PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL DI MTS SOEBONO MANTOFANI JOMBANG-CIPUTAT-TANGSEL SKRIPSI Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana Strata Satu (S1) pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
Oleh : Agus Zaki NIM. 103018227353
Dibawah Bimbingan
Dra. Nurdelima Waruwu, M. Pd NIP.196710202001122001
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2010
ii
LEMBAR PENGESAHAN PANITIA UJIAN MUNAQOSAH Skripsi yang berjudul Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Internal di MTs SOEBONO MANTOFANI telah diujikan dalam sidang munaqosah pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 14 Bulan Oktober Tahun 2010 Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata Satu (S1) pada jurusan KI-Manajemen Pendidikan. Jakarta, 14 Oktober 2010 Panitia Ujian Munaqosah,
Ketua Panitia
Tanggal
Tanda Tangan
...................
......................
..................
......................
..................
......................
..................
......................
Ketua Jurusan Kependidikan Islam Rusydi Zakaria, M.Ed.,M.Phill NIP. 195605301985031002
Ketua Progran Studi Manajemen Pendidikan Drs. H. Muarif SAM, M.Pd NIP.196507171994031005 Penguji I Drs. Mudjahid AK, M. Sc NIP.196507171994031005 Penguji II Drs. Fathi Ismail, M. Pd NIP.150183109_________ Mengetahui, Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
Prof. Dr. Dede Rosyada, MA NIP : 195710051987031003
iii
ABSTRAK Skripsi berjudul persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-TangselBanten. Alasan penulis mengambil judul ini adalah kami menilai bahwa kepala sekolah kurang memperhatikan serta memperdulikan loyalitas guru dan kondisi yang terjadi pada sekolah yang dipimpinnya, sehingga penulis menguraikan dengan judul persepsi guru terhadap dirinya yang mempersepsikan terhadap kepala sekolah tentang kemampuannya dalam mengelola konflik internal, yaitu kurang berjalannya sistem administrasi sekolah yang meliputi, seperti terjadinya konflik komunikasi yang kurang harmonis, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, saling ketergantungan dalam tugas antara yang satu dengan lainnya, perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, lemahnya sistem kontrol dalam tugas, struktur organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel-Banten. Adapun penelitian ini menggunakan teknis analisis data yaitu dengan deskriptif kualitatif. Teknik pengumpulan datanya yaitu dengan cara observasi, angket, wawancara serta dukumentasi. Angket tersebut dibagikan kepada responden yang telah ditentukan yaitu guru sebanyak 25 guru yang diambil secara acak. Jawaban angket tersebut dihitung dengan rumus prosentase, berdasarkan indiktor, rata-rata skor, nilai harapan dan nilai skor di jelaskan secara deskriptif kualitatif. Data penunjang lainnya melalui wawancara kepala sekolah. Teknik analisa datanya dengan cara pengeditan, pentabulasi, dengan presentase. Hasil penelitian berdasarkan angket yang diisi oleh guru-guru sebagai responden dan telah dihitung dengan menggunakan rumus prosentase serta nilai harapan dan nilai skor. Kami uraikan serta jabarkan dengan jumlah dan katagori yaitu sebagai berikut, komunikasi yang kurang harmonis, 66,8% dengan katagori cukup mampu, gaya kepemimpinan yang tidak konsisiten, 92% dengan kata gori mampu, mengelola adanya saling ketergantungan, 45,4% dengan katagori kurang mampu, mengelola perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, 64,3% dengan katagori cukup mampu, mengelola lemah sistem kontrol dalam tugas, 99,5% dengan katagori mampu, dan mengelola struktur organisasi, 79% dengan katagori mampu. Sesuai dari hasil perhitungan prosentase serta hasil perhitungan nilai skor dan nilai harapan yang kemudian diinterpretasikan (cukup mampu, mampu, kurang mampu, cukup mampu, mampu, mampu) dengan bentuk nilai interval, jadi bahwa kemampuan kepala sekolah dari beberapa hal yang telah dirumuskan melalui indikator serta diuraikan melalui nilai harapan dan nilai skor yaitu dengan jumlah total nilai harapan 150 dan nilai skor 2639, dengan presentase nilai 70% masuk dalam katagori CUKUP MAMPU (CM).
iv
ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮ ﺣــــﻴﻢ KATA PENGANTAR Segala puja dan puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat, taufiq dan hidayah-Nya. Sholawat serta salam tak lupa pula kami sampaikan kepada baginda kita Nabi Muhammad Saw, beserta keluarganya sahabatnya dan umatnya. Sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mencapai kelulusan sarjanah strata satu (S1) di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta dalam rangka mencapai gelar Sarjanah Pendidikan (S.Pd). Dalam menyusun skripsi ini penulis menyadari sepenuhnya masih banyak kesalahan, bahwa skripsi ini dapat terselesaikan atas bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, hanya bisa ucapkan terima kasih penulis sampaikan kepada: 1. Terima kasih saya teristimewah adalah kepada kedua Orang Tuaku, yang tak henti-hentinya selalu mendo,akan dan selalu berharap penulis bisa menyelesaikan. 2. Dekan Prof Dr Dede Rosyada, MA, Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk menempuh pendidikan di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 3. Drs. Rusydi Zakaria, MEd, M.Phill dan Drs. H. Muarif SAM., Ketua Jurusan Kependidikan Islam dan Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan yang telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi ini. 4. Dra. Nurdelima Waruwu, M.Pd, Sebagai Pembimbing Akademik beserta Dosen pembimbing dalam penyusunan skripsi ini atas kesabaran beliau dalam memberikan bimbingan dan motivasi serta waktunya kepada penulis. 5. Dosen dan staff jurusan KI-MP yang telah mentransformasikan ilmu dan bimbingannya selama penulis menempuh kuliah. 6. Ketua dan Pengurus harian Yayasan Seobono Mantofani, Priode 1994 s/d 2005 Drs. KH. Muhtadi Alawy (Almarkhum), H. Abbas Hurobby, H. Zaenal Arifin, H. Khaerudin Bincyl, H. Rahmat Hindiarta Kusuma yang telah mengembleng dan membimbing penulis dimasa Madrasah Aliyah.
v
7. Ketua dan Pengurus Harian Yayasan Seobono Mantofani Priode 2009, H. M. Wiyono, S.Th.i, Ahmad Badrun, S.S dan Drs. Sutarto yang telah memberi kesempatan kepada penulis. 8. Kepala dan Wakil sekolah. Dra. Siti Abidah Thohayah, Bpk Wadiin, S.pd beserta guru-guru dan staff, yang telah memperkenankan dan membantu baik moril maupun materil penulis untuk mengadakan penelitian dan wawancara. 10. Kakaku Mas Saepul Amin dan Mba Dwi Arsanti (Mba Wiwi) dan adik-adiku (Ida Khumayah, Abdul Mukti, Ulfi Yatusyifa, Lia Nurushobah, Helmi Mufiyah Sidik, Fityanti Mafika Sari) yang selalu memotivasi serta menunggu dengan sabar penulis diwisuda. 11. Terima kasih yang hangat kepada pribadi-pribadi berikut, yang semangat, saran, serta dorongannya yang murah hati menpengaruhi inspirasi penulis. 12. Kawan-kawanku seperjuangan angkatan 2003 KI-MP khususnya kelas A/B dan angkatan 2004 s/d 2005 yang telah berbagi informasi. 13. Segenap keluarga besar Yayasan Soebono Mantofani yang telah memberi kesempatan tempat ruang dan waktu untuk berinspirasi. Akhir kata atau cerita penulis mohon dibukakan pintu maaf apabila dalam penulisan skripsi ini terdapat kekurangan serta hal-hal kesalahan yang kurang berkenan, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermafaat, khususnya bagi penulis dan umumnya bagi para pembaca sekalian semoga menjadi amal kebaikan yang selalu mengalir serta dibalas oleh Allah SWT, dengan kebaikan yang berlimpat ganda.
vi
DAFTAR ISI LEMBAR PENGESAHAN PEMBIMBING SKRIPSI ..............................
ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI .............................................
iii
ABSTRAK .....................................................................................................
iv
KATA PENGANTAR ....................................................................................
v
DAFTAR ISI ...................................................................................................
vii
DAFTAR TABEL ..........................................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................
x
BAB. I.
PENDAHULUAN......................................................................
1
A. Latar Belakang .....................................................................
1
B. Identifikasi Masalah ..............................................................
7
C. Pembatasan Masalah .............................................................
8
D. Rumusan Masalah .................................................................
8
E. Tujuan Penelitian .................................................................
8
F. Manfaat Penelitian ................................................................
8
KERANGKA TEORITIS ........................................................
10
A. Kajian Teori ..........................................................................
10
1. Pengertian Persepsi .........................................................
10
2. Hakekat Kemampuan Kepala Sekolah ............................
12
3. Hekekat Mengelola Konflik ............................................
20
B. Kerangka Berfikir .................................................................
31
METODOLOGI PENELITIAN .............................................
33
A. Waktu dan Tempat Penelitian ...............................................
33
B. Variabel Penelitian ................................................................
33
C. Sumber Data ..........................................................................
34
D. Teknik Penelitian....................................................................
34
E. Teknik Pengumpulan Data ....................................................
34
F. Instrumen Kisi-kisi Penelitian ...............................................
35
G. Teknik Pengelohan Data dan Analisi Data ...........................
36
HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN ......................
39
BAB. II.
BAB. III.
BAB. IV.
vii
A. Gambaran Umum MTs Soebono Mantofani .........................
39
1. Sejarah Singkat MTs Soebono Matofani ........................
41
2. Visi dan Misi MTs Soebono Mantofani ..........................
41
3. Perangkat MTs Soebono Mantofani ...............................
41
4. Struktur Organisasi MTs Soebono Mantofani ................
45
B. Deskripsi Data Hasil Penelitian ............................................
46
C. Pembahasan Hasil Penelitian ................................................
46
D. Interpretasi Data ....................................................................
63
PENUTUP .................................................................................
70
A. Kesimpulan ...........................................................................
70
B. Saran......................................................................................
71
DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................
72
LAMPIRAN ....................................................................................................
76
BAB. V.
viii
DAFTAR TABEL Nomor
Keterangan
Halaman
1.II
Tabel Dimensi Kompetensi Standar Kepala Sekolah………………
15
2.II
Skema Struktur Konflik oleh Filley…………………
24
3.III
Tabel Kisi-Kisi Operasional Instrumen Dimensi Indikator…………
36
4.III
Tabel Katagori Penilaian Rumus Presentase…………………………
37
5.III
Tabel Katagori Penilaian Rumus Interpretasi ………………………..
38
6.IV
Tabel Data Guru MTs Soebono Mantofani…………………………..
41
7.IV
Tabel Data Siswa-Siawi MTs Soebono Mantofani……………………
43
8.IV
Tabel Data Tata Usaha……
43
9.IV
Tabel Data Sarana dan Prasarana MTs Soebono Mantofani…………
44
10.IV
Skema Struktur Organisasi Lembaga MTs…………………………..
45
11.IV
Deskripsi Data Responden……..
47
12.IV
Tabel Nilai Rata-Rata Nilai Harapan dan Nilai Skor…………………
64
ix
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Keterangan
1.V
Instrumen Penelitian………………………………………………..
2.V
Pedoman Wawancara……………………………………………….
3.V
Berita Wawancara…………………………………………………..
4.V
Surat Pengajuan Judul Skripsi………………………………………
5.V
Surat Bimbingan Skripsi……………………………………………
6.V
Surat Permohonan Penelitian……………………………………....
7.V
Surat Izin Wawancara……………………………………………...
8.V
Surat Keterangan Hasil Penelitian…………………………………
9.V
Surat Keterangan Hasil Wawancara……………………………….
10.V
Surat Keterangan Uji Referensi……………………………………
11.V
Surat Pernyataan Karya Sendiri……………………………………
12.V
Hasil Hitung Pernyataan Responden………………………………
x
Halaman
SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI
Saya yang bertanda tangan di bawah ini : Nama
: Agus Zaki
Tempat Tgl. Lahir
: Brebes, 19 Juli 1982
Jurusan
: Manajemen Kependidikan Islam
Judul Skripsi
: Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah
dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-CiputatTangsel Dosen Pembimbing
: 1. Dra. Nur Delima Waruwu, M.Pd
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang penulis buat benar-benar hasil karya sendiri dan penulis bertanggung jawab secara akademis atas apa yang saya tulis. Pernyataan ini dibuat sebagai salah satu syarat dan bukti menempuh Ujian Munaqosah
Jakarta, 05 Juni 2010
Agus Zaki NIM 103018227353
xi
UJI REFERENSI Seluruh referensi yang digunakan dalam penulisan skripsi yang berjudul ”Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Internal” yang disusun oleh Agus Zaki (103018227353) Program Studi Manajemen Pendidikan Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Telah diuji kebenarannya oleh dosen pembimbing skripsi pada tanggal 06 Oktober 2010.
Jakarta,........ Oktober 2010 Dosen Pembimbing,
Dra. Nurdelima Waruwu. M,Pd NIP.196710202001122001
xii
PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL DI MTS SOEBONONO MANTOFANI Skripsi Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana Strata Satu (S1) pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Sayrif Hidayatullah Jakarta
Oleh : Agus Zaki NIM. 103018227353
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2010
xiii
xiv
xv
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Untuk mencapai tujuan organisasi, tidak jarang terjadi perbedaan persepsi atau pandangan di antara individu yang satu dengan yang lainnya atau diantara kelompok
individu
dalam
men-terjemahkan
misi
organisasi
sehingga
menimbulkan pertentangan atau konflik. Globalisasi berdampak pada percepatan perkembangan ilmu pengetahuan di satu sisi, namun pada sisi yang lain dapat menyebabkan konflik pada manusia itu sendiri yang tidak siap menghadapi keadaan yang cepat berubah. Begitu juga suatu lembaga pendidikan yang merupakan sekumpulan orang-orang untuk mencapai tujuan bersama dalam menjalankan tugas serta kewajiban yang di sepakati bersama sebelumnya. Dari urain di atas secara umum menggambarkan bahwa suatu organisasi harus memiliki visi dan misi yang jelas, serta bisa mengarahkan jalannya suatu organisasi itu sendiri, dari visi dan misi itulah lembaga sekolah akan menjadi organisasi yang memiliki arah dan tujuan yang akan dicapai bersama, ketika dari setiap individu merasa di rugikan atau adanya ketidak adilan, maka disinilah akan bisa menimbulkan berbagai konflik dalam organisasi itu sendiri. Lewin berasumsi bahwa dalam setiap situasi perubahan pasti terdapat konflik serta faktor-faktor pendorong (driving forces) dan faktorfaktor penghambat (restraining forces) atau disebut juga dengan konflik,
1
2
sebagaimana yang kita ketahui konflik tidak datang dengan sendirinya sehingga ada yang mempengaruhi dan bahkan ada yang mendorongnya. 1 Sebagaimana uraian pendapat di atas bahwa suatu organisasi harus bisa menyiapkan serta menyesuaikan dengan kondisi perubahan yang ada, baik yang ada diluar maupun di dalam lembaga sekolah itu sendiri, dengan menyeleksi informasi-informasi begitu juga dengan lembaga sekolah juga tidak jauh berbeda dengan organisasi-organisasi lainnya apabila sekolah ingin tetap bisa mengikuti kemajuan tehnologi atau perkembangan dunia pendidikan maka sebagai seorang kepala sekolah harus bisa mengantisipasi kondisi perubahan yang ada serta dapat mengelola konflik yang terjadi di sekolah yang dipimpinnya. Sebagaimana Lewin, menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mendorong terjadinya konflik adalah faktor-faktor yang mempengaruhi situasi dan kondisi sehingga yang mendorong dalam arah tertentu serta mempertahankan perubahan agar tetap berlangsung, antara lain; perlakuan kepala sekolah, persaingan, dan perolehan insentif. Sedangkan faktor-faktor penghambat adalah faktor yang bertindak mengekang atau memperkecil atau disebut juga dengan konflik, sehingga diperlukan faktor pendorong, antara lain; sikap apatis, permusuhan, pemeliharaan peralatan yang tidak baik. Lebih lanjut dijelaskan oleh Lewin, bahwa faktor-faktor penghambat dapat menurunkan produktivitas karyawan, sedangkan faktor-faktor pendorong dapat menaikkan produktivitas karyawan dan secara keseluruhan berdampak pada peningkatan produktivitas organisasi. Kemajuan suatu organisasi sekolah ditentukan oleh pemimpin yaitu kepala sekolah beserta para pengelolanya, sebagaimana lebih jelas dikemukakan oleh Siagian, bahwa pemimpin berperan sebagai pelaku motor penggerak dalam menyikapi konflik kehidupan organisasi sekolah yang dipimpinnya, dia beranggapan bahwa betapapun tingginya tingkat ketrampilan dan kinerja yang dimiliki oleh para pelaksana kegiatan operasional sekolah, para bawahan tetap memerlukan kemampuan pengarahan, bimbingan dan pengembangan. Selain tanggung jawab untuk melakukan pengembangan dan kemajuan. 1
Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Pedoman Praktis Bagi Pemimpin Visioner. ( Bandung: CV Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 1.
3
Begitu juga dengan organisasi sekolah, bahwa kemajuan ditentukan oleh peran kepala sekolah, bahkan pada masa kini juga kemampuan kepala sekolah dituntut untuk bisa mengelola konflik, menghadapi tantangan serta menghadapi persaingan global, sehingga kepala sekolah harus mampu meningkatkan kualitas rekan-rekannya, serta berani mengambil keputusan yang bertentangan dengan rekan-rekan kerjanya guna melayani siswa-siswinya, masyarakat. Untuk menghadapi tantangan-tantangan yang dimaksud, berbagai cara dapat dilakukan oleh pemimpin atau kepala sekolah antara lain mengembangkan visi jangka panjang
organisasi,
mengembangkan
kemampuan
kepemimpinannya,
meningkatkan kualitas output (lulusan) secara berkelanjutan, dan pelayanan kepada pelanggan (siswa). Dalam kenyataan, tidak semua pemimpin mampu menghadapi tantangan serta mengelola konflik yang muncul, sebagaimana pendapat Ichack Adizes yang dikutip oleh Hersey & Blanchard, menyarankan, agar organisasi dapat berjalan efektif, pemimpin harus melaksanakan empat peranan, yaitu; pemproduksian (menciptakan suatu produk berupa lulusan), pelaksanaan dalam
arti
merealisasikan
program-program
yang
telah
ditetapkan,
mengadakan pembaharuan untuk menghadapi kemajuan-kemajuan yang ada secara alami, dan kepemanduan inilah istilah dalam dunia perusahaan. Peranan pemproduksian diartikan bahwa, produktivitas individual tidak secara otomatis dapat dicapai tanpa usaha dan peran kemampuan pimpinan. Peranan pembaharuan dilakukan oleh pemimpin karena organisasi berada dalam lingkungan yang terus berubah, pemimpin dituntut mempunyai kemampuan untuk mengubah tujuan dan sistem yang dilaksanakan sesuai dengan tuntutan perkembangan keadaan. Peranan pemanduan dalam organisasi adalah proses strategi perseorangan digabungkan ke dalam strategi kelompok; tujuan individual diselaraskan dengan tujuan kelompok, resiko individual menjadi resiko kelompok. Berkaitan dengan uraian di atas maka dalam hal ini, beberapa konflik yang sedang dialami dan dihadapi serta yang sering muncul dalam lembaga pendidikan formal MTs (Madrasah Tsanawiyah) Soebono Mantofani adalah: Sistem
4
komunikasi yang kurang harmonis didalam pelaksanaan yang harus distimulasi oleh kepala sekolah, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, adanya ketergantungan dalam tugas, perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, lemahnya sistem kontrol dalam tugas, struktur organisasi dan masih banyak konflik yang harus diperhatikan serta dikelola dengan baik. Maka dari uraian di atas dapat kami simpulkan bahwa, yang menyebabkan munculnya persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelolah konflik internal yaitu: banyaknya konflik yang terjadi, akan tetapi kurang distimulasi serta terselesaikan dengan baik. Sehingga menghasilkan persepsi guru terhadap kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik. Hal tersebut sebagaimana kondisi yang peneliti lihat. Dengan demikian kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah adalah bukan hanya sekedar kemampuan profesionalisme, keperibadian, manajerial, supervisi, kewirausahaan, sosial. Akan tetapi kemampuan dalam menanggapi serta mengelola konflik. Disamping itu juga kepala sekolah dituntut untuk memperhatikan konflik yang berhubungan dengan konflik interpersonal antara rekan kerjanya baik dalam kegiatan belajar mengajar, seperti halnya antara kepala sekolah dengan staf, guru dengan guru dan masih banyak lagi yang terjadi didalam sekolah yang dipimpinnya dalam mencapai kegiatan belajar mengajar dengan kondusif dan terarah. Oleh karena itu mengatasi masalah-masalah organisasi di butuhkan pemimpin atau seorang kepala sekolah yang mempunyai kemampuan berfikir, merencanakan, menggerakkan serta mengarahkan, mengawasi/mengontrol, guru tau karyawan kearah tujuan yang ditetapkan serta mampu menerapkan gaya kepemimpinan secara tepat, maka kepemimpinan yang efektif adalah apabila seseorang atau sekelompok orang rekannya menjalankan pekerjaan sesuai dengan harapan pemimpin dan sesuai dengan kebutuhan para rekanya serta mampu memberdayakan dirinya untuk kepentingan organisasi. Ini berarti kepemimpinan seseorang tidak hanya menyadari masalah kekuasaan akan tetapi atas kesadaran bawahan
yang
kebutuhannya.
menganggap
bahwa,
pekerjaan
merupakan
bagian
dari
5
Tingkat konflik dapat dikatakan baik atau buruk apabila menunjukkan kinerja suatu kepala sekolah beserta rekan-rekannya dalam suatu perannya bisa mengelola konflik dengan baik, terarah. Karena konflik yang besar belum tentu merupakan ukuran bahwa lembaga tersebut telah mengalami diambang kehancuran akan tetapi bagaimana seorang kepala sekolah sebagai manajerial dengan efektif dan efisien bekerja sama dengan rekan-rekannya dalam mengelola konflik. Sebagaimana kita ketahui sekolah merupakan lembaga dimana di dalamnya bergabung berbagai macam orang yang saling berhubungan, berkomunikasi untuk mencapai tujuan, ada kelompok guru, staf dan kelompok siswa serta wali siswa. Masing-masing individu mempunyai latar belakang motivasi, tujuan, watak, serta kepribadian yang berbeda. Sehingga tidak mustahil pada suatu saat terjadi perbenturan antara keinginan-keinginan di antara para individu, sehingga lahirlah yang disebut konflik. Konflik itu sendiri terjadi selalu bersumber pada manusia dan perilakunya disamping pada struktur organisasi dan komunikasi. Perlu diketahui pula organisasi merupakan sistem terbuka sehingga membuka kemungkinan timbulnya macam-macam persepsi dalam rangka penampilan organisasi. Dalam hal ini dapat menjadi sumber penyebab timbulnya konflik. Konflik timbul dapat bersumber pada faktor internal, seperti Struktur Organisasi yang tidak tepat, Sumber Daya Manusia, Sistem yang tidak dijalankan secara komitmen dan sebagainya. Disamping faktor Internal dan juga dipengaruhi faktor Ekternal, yaitu adanya macam-macam perubahan dan perkembangan, seperti lingkungan, teknologi, organisasi, suasana politik, dan kepemimpinan. Akibat faktor-faktor tersebut seorang kepala sekolah harus mampu mengantisipasi serta mengendalikannya sehingga konflik dapat ditertibkan dan diarahkan. Untuk itu seorang pemimpin harus berusaha untuk mengerti dan mempelajari segi-segi yang berkaitan dengan konflik, seperti proses terjadinya konflik, ciri-ciri konflik, sumber konflik, gaya manajemen konflik, serta peranan kepemimpinan dalam mengatasi konflik. Sebagaimana yang didefinisikan oleh para ahli bahwa konflik terjadi melalui suatu proses kondisi yang mendahului, seperti halnya bahwa konflik yang dapat
6
dirasakan,
konflik
yang
dapat
diamati,
konflik
yang
muncul,
maka
penyelesaiannya apakah melalui tanggapan saja atau ditekan, maka hal tersebut berakibat pada penyelesaian konflik. Proses konflik tersebut dapat dilukiskan juga melalui bagan. Dengan memahami aspek-aspek yang ada pada suatu konflik, apakah pemimpin mampu mengantisifasi serta mengelola atau menertibkan konflik tersebut dengan efektif. 2 Dengan demikian, sebagai seorang pemimpin kepala sekolah harus mampu mempelajari serta menganalisis suatu kondisi iklim organisasi yang sedang terjadi pada anggota-anggotanya yang ada sehingga konflik yang terjadi maupun yang akan terjadi bisa memperkirakan serta paham dan mampu mengarahkan sehingga persepsi guru terhadap kepala sekolah dalam mengelolah konflik internal akan mengarah kepada suatu hal yang sifatnya kepercayaan harapan lebih baik dalam mengelolah konflik. Sebagaimana fenomena konflik yang terjadi diberbagai lembaga pendidikan lainnya, masih banyak kepala sekolah yang kurang memperhatikan dalam pengelolaan konflik dengan
serius, termasuk di MTs Soebono Mantofani
nampaknya juga mengalami hal demikian, sehingga fenomena yang terjadi dalam kegiatan yang berlangsung ada sekarang-sekarang ini kurang selalu maksimal tercapai dengan baik. Hal ini berdampak pada prestasi siswa-siswinya yang mengalami penurunan kegiatan belajar mengajar, bersosial serta kedispilanan tidak tercapai. Sebagai lembaga pendidikan formal yang bercirikan Islam dan bernuansa pesantren, dengan ini penulis menemukan bahwa tingkat konflik cenderung membawa kepada proses yang harus diperhatikan dengan serius, karena sebagai cerminan perubahan perilaku baik kepala sekolah maupun guruguru serta siswa/inya dalam kegiatan yang berlangsung. Besarnya tingkat konflik internal Lembaga MTs Soebono Mantofani, tidak menjadi suatu bom waktu yang akhirnya akan mengalami tidak terkontrol dalam penyelesainnya dan menjadi kurang maksimal dalam mencapai tujuan visi dan misi lembaga.
2
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), hal. 47- 49.
Teoritik
dan
7
Berdasarkan dari uraian di atas penulis tertarik untuk meneliti serta membahas lebih lanjut yang nanti dituangkan dalam bentuk penulisan skripsi yang berjudul: PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM
MENGELOLA
KONFLIK
INTERNAL
di
MTS
SOEBONO
MANTOFANI
B. Identifikasi Masalah Sebagaimana yang kita ketahui bahwa sekolah merupakan satu sistem organisasi sosial yang melibatkan dua orang atau lebih yang mempunyai tugas dan tanggung jawab untuk saling bekerja sama, berkomunikasi secara aktif untuk mencapai tujuan, yang telah terbentuk dalam susunan struktur organisasi. Berdasarkan uraian latar belakang di atas, untuk dapat dilakukan identifikasi sebagai berikut: 1) Komunikasi yang kurang tegas dalam memberikan wewenang 2) Rendahnya kemampuan kepala sekolah dalam menyikapi terjadinya konflik antar staff 3) Rendahnya kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik antar guru. 4) Sikap kepala sekolah menanggapi persepsi guru dalam mengambil keputusan kurang konsisten. 5) Kemampuan kepala sekolah dalam menyelesaikan konflik tentang struktur organisasi masih rendah 6) Adanya saling ketergantungan dalam tugas. 7) Kurang adanya komunikasi yang harmonis antara kepala sekolah dengan guru dan staff 8) Rendahnya kompotensi kepala sekolah dalam menyelesaikan konflik tentang adanya saling ketergantungan dalam tugas
8
C. Pembatasan Masalah Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dipaparkan di atas, maka untuk mempermudah dan mengarahkan penulisan skripsi ini, penulis membatasi masalah pada “Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani” yang meliputi; Komunikasi yang harmonis, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, Adanya saling ketergantungan dalam tugas, Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, Lemahnya sistem kontrol dalam tugas, Struktur Organisasi.
D. Perumusan Masalah Berdasarkan gambaran identifikasi dan pembatasan masalah tersebut diatas dalam penelitian ini maka penulis mencoba merumuskan masalah sebagai berikut: Bagaimana persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal” di MTs Soebono Mantofani Ciputat” ?
E. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan mempelajari: 1) Kondisi kemampuan kepala sekolah dalam manajerial konflik internal pada lembaga. MTs Soebono Mantofani. 2) Kondisi tingkat kamampuan kepala sekolah dalam manajerial program sekolah. 3) Analisis terhadap persepsi guru dalam menilai manajerial kepala sekolah pada MTs Soebono Mantofani.
F. Manfaat Penelitian Berdasarkan hasil penelitian ini, penulis berharap dapat memberikan hasil yang bermanfaat dengan kegunaan sebagai berikut : 1) Kegunaan Ilmu: Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai rujukan bagi peneliti lain serta masyarakat luas dalam mengembangkan bidang kajian sejenis.
10
9
2) Kegunaan Praktis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai masukan untuk instansi atau lembaga terkait dalam mengembangkan sekolahnya berdasarkan bidang kajian sejenis. 3) Bagi guru dan kepala sekolah penelitian ini dapat digunakan untuk lebih meningkatkan kualitas hubungan interpersonal antara semua guru serta diharapkan dapat memahami persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik baik yang ada dalam organisasi maupun dalam diri guru itu sendiri. 4) Bagi kepala sekolah penelitian ini memberikan kontribusi yang konstruktif
BAB II KERANGKA TEORITIS A. Kajian Teori 1. Pengertian Persepsi Betapa
pentingnya
memahami
persepsi
seseorang
dan
melakukan
komunikasi dalam organisasi dengan baik, sebagaimana firman Allah SWT, dalam surat al-Mu’min (40) ayat 19 sebagai dasar untuk memahami persepsi adalah sebagai berikut:
(19) ﺼ ُﺪوْ ُر ﻦ َو َﻣﺎ َﺗﺨْ ِﻔﻲ اﻟ ﱡ ِ ﻷﻋْ ُﻴ َ ْﺧﺎ ِﺋ َﻨ َﺔا َ َﻳﻌَْﻠ ُﻢ Dia mengetahui (pandangan) mata yang khianat dan apa yang disembuyikan oleh hati (al-Mu’min (40):19) Dalam kamus besar bahasa indonesia, secara etimologis “persepsi memiliki arti tanggapan langsung dari sesuatu proses seseorang mengetahui beberapa melalui panca indranya”. 1 Dengan demikian yang dimaksud dengan “persepsi adalah proses dari seseorang dalam memahami lingkungannya yang melibatkan pengorganisasian dan penafsiran sebagai rangsangan dalam suatu pengalaman psikologi”. 2
1
Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka 2007), Cet 2, h 863. 2 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo Persad, 2002), h. 356.
10
11
“Persepsi adalah sebagai proses bagaimana seseorang menyeleksi, mengatur dan menginterpretasikan masukan-masukan informasi untuk menciptakan gambaran keseluruhan yang berarti”. 3 “Persepsi adalah proses internal yang kita lakukan untuk memilih, mengevaluasi dan mengorganisasikan rangsangan dari lingkungan internal”. 4 “Di dalam psikologi umum komponen MKDK, proses persepsi adalah menafsirkan stimulus yang telah ada di dalam otak”. 5 Lebih lanjut Alisuf Sabri mendefinisikan bahwa “Persepsi atau pengamatan adalah aktivitas jiwa yang memungkinkan manusia mengenali rangsanganrangsangan yang sampai kepadanya melalui alat-alat indranya; Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persepsi atau pengamatan adalah proses dimana individu dapat mengenali objek-objek dan faktor-faktor objektif dengan menggunakan alat-alat indra”. 6 Kamus psikologi menjelaskan “persepsi adalah proses mengetahui atau dalam mengenali objek dan kejadian objektif dengan bantuan indera”. 7 Sarlito Wirawan mendefinisikan bahwa “ persepsi adalah kemampuan untuk membeda-bedakan, mengelompokkan, memfokuskan dan sebagainya itu, disebut sebagai kemampuan untuk mengorganisasikan pengamatan atau persepsi”. 8 Selanjutnya
Abdul
Rahman
Sholeh
dan
Muhbib
Abdul
Rahman
memaparkan “dalam proses pengelompokkan dan membedakan ini persepsi melibatkan proses interpretasi berdasarkan pengalaman suatu peristiwa atau objek”. 9 Dengan demikian dari beberapa uraian persepsi maka definisi di atas dapat kami simpulkan bahwa persepsi adalah tanggapan, pengetahuan, pengamatan,
3 4
2009)
5
http//:www. Google. Com. Pengertian Persepsi, (Senin, 03 Agustus 2009). http//:www. Google. Com Definisi Persepsi Dalam Komunikasi, (Rabu, 04 Nopember
Ahmad Fauzi.H. Psikologi Umum, (Solo: Pustaka Setia, 1997), h. 37. M. Alisuf. Sabri. Pengantar Psikologi Umum dan Perkembangan, (Jakarta: CV Pedoman Ilmu Jaya Jakarta, 1992), h. 45-46. 7 James P Chaplin, Kamus Lengkap Psikologi, terj oleh Kartini Kartono, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2004), Cet 9, h. 358. 8 Sarlito Wirawan, Pengantar Umum Psikologi, (Jakarta: Bulan Bintang, 2000), h. 39. 9 Abdul Rahman Sholehudin Muhbib Abdul Wahab, Psikologi Suatu Pengantar Dalam Perspektif Islam, (Jakarta: Prenada Media, 2004), Cet1, h 89. 6
12
interpretasi dari panca indra manusia atau rangsangan dari keadaan lingkungan sekitar. 2. Hakekat Kemampuan Kepala Sekolah Pada hakekatnya kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak bisa diisi oleh orang-orang tanpa didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan atau pejabat formal, sebab pengangkatannya melalui suatu proses dan prosedur yang didasarkan atas peraturan yang berlaku. Sehingga jabatan sebagai kepala sekolah dalam koridor yang ada harus memiliki beberapa kompetensi (kemampuan) yang tidak dimiliki oleh rekan-rekan kerjanya. Maka lebih jelasnya sebagai dasar penyusunan standar kompetensi kepala sekolah adalah sebagai berikut: 1. UU No. 20 Sisdiknas 2. PP No. 19 tahun 2005 khususnya yang terkait dengan pasal-pasal yang mengatur kompetensi kepala sekolah: 9 Pasal 28 Memiliki kualifikasi sebagai pendidik 9 Pasal 38 Memiliki kemampuan kepemimpinan dan kewirausahaan; 9 Pasal 39 Memiliki kualifikasi sebagai pengawas 9 Pasal 49 Memiliki kemampuan mengelola dan melaksanakan satuan pendidikan; 9 Pasal 52 Memiliki kemampuan menyusun pedoman; 9 Pasal 53 Memiliki kemampuan menyusun perencanaan. 10 Berdasarkan UU dan PP di atas, maka kepala sekolah yang kompeten secara umum harus memiliki pengetahuan, ketrampilan sikap, performance dan etika kerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawab sebagai kepala sekolah. Yang kemudian kemampuan inilah yang akan menjadikan kepala sekolah mampu mengendalikan konflik dalam sekolah yang dipimpinnya. Sehingga dalam hal ini kami uraikan kemampuan dasar yang harus dimiliki oleh tingkat pemimpin apapun termasuk kepala sekolah sebagai berikut. Keahlian atau kemampuan dasar, yaitu sekelompok kemampuan yang harus dimiliki oleh tingkat pemimpin apapun, yang mencakup tehnical, human dan conceptual skills (the basic and developable skills). a. Technical skills Kecakapan spesifik tentang proses, prosedur atau teknik-teknik, atau merupakan kecakapan khusus dalam menganalisis hal-hal yang khusus 10
Standar Kompetensi Kepala Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK dan SLB, (Yogyakarta: Pustaka Yustisia), Cet k 1. h. 101.
13
dalam penggunaan fasilitas, peralatan serta teknik-teknik pengetahuan yang spesifik. b. Human skill Kecakapan pemimpin untuk bekerja secara efektif sebagai anggota kelompok dan untuk menciptakan usaha kerja sama di lingkungan kelompok yang dipimpinnya. Apabila dalam tecnicall skills menunjukkan kecakapan yang berhubungan dengan barang, sebaliknya human skills menunjukkan keterampilan yang berkaitan dengan orang atau manusia. 1. mampu mempengaruhi orang lain; 2. mampu melihat dirinya sendiri atau sikapnya; 3. mampu menciptakan satu lingkungan di mana pemimpin dan bawahannya merasa yakin, suasana memungkinkan bekerja sama secara harmonis dan produktif; 4. mampu menjadi komunikator dan pemimpin yang efektif; 5. mampu berhubungan dengan orang lain, dan menciptakan lingkungan yang terpercaya, keterbukaan dan rasa hormat bagi individu. c. Conceptual skills 1. kemampuan seorang pemimpin melihat organisasi sebagai satu keseluruhan; 2. mengetahui bagaimana fungsi organisasi yang bermacam-macam saling bergantung satu sama lain, dan bagaimana pertumbuhan yang terjadi pada satu bagian tertentu akan berpengaruh terhadap bagian yang lain; 3. mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh aktivitas, kepentingan dan perspektif dari individu dan kelompok ke dalam satu organisasi sebagai totalitas. 11 Lebih lanjut dijelaskan didalam buku manajemen administrasi dan organisasi pendidikan, bahwa ada beberapa kemampuan kepala sekolah SMP/MTs yang harus dikuasi oleh seorang kepala sekolah itu sendiri, yang meliputi beberapa kemampuan (kompetensi) yang berkaitan erat dengan kemampuan seorang kepala sekolah dalam mengelola sekolah yaitu sebagai berikut: 1. Memimpin Sekolah a. Memahami teori-teori kepemimpinan b. Memilih strategi yang tepat untuk mencapai visi, misi, tujuan, dan sasaran sekolah c. Memiliki power dan kesan positif untuk mempengaruhi bawahan dan orang lain d. Memiliki kemampuan (intelektual dan kalbu) sebagai smart school principal agar mampu memobilisasi sumberdaya yang ada di lingkungannya. e. Mengambil keputusan secara terampil (cepat, tepat dan cekat) 11
Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 385-386.
14
f. g. h. i. j.
Mendorong perubahan (inovasi) sekolah Berkomunikasi secara lancar Menggalang teamwork yang kompak, cerdas dan dinamis Mendorong kegiatan yang bersifat kreatif Menciptakan sekolah sebagai organisasi belajar (learning organization)
2. Memberdayakan Sumber Daya Sekolah a. Mengidentifikasi potensi-potensi sumberdaya sekolah yang dapat dikembangkan b. Memahami tujuan pemberdayaan sumberdaya c. Mengemukakan karakteristik sekolah berdaya d. Mengemukakan contoh-contoh yang dapat membuat sekolah berdaya e. Merencanakan cara-cara memberdayakan sekolah f. Melaksanakan pemberdayaan sekolah g. Menilai tingkat keberdayaan sekolah 3. Melakukan Koordinasi/Penyerasian a. Mengkoordinasikan/menyerasikan sumberdaya sekolah dengan tujuan sekolah b. Menyiapkan input manajemen untuk mengelola sumberdaya c. Mengintegrasikan permasalahan dan menyinkronkan ketatalaksanaan program d. Menyusun mekanisme koordinasi antar unit-unit organisasi sekolah 4. Mengambil Keputusan secara Terampil a. Menjaring informasi berkualitas sebagai bahan untuk mengambil keputusan b. Mengambil keputusan secara terampil (cepat, tepat, cekat) c. Memperhitungkan akibat pengambilan keputusan dengan penuh perhitungan (least cost and most benefit) d. Menggunakan sistem informasi sekolah sebagai dasar dalam pengambilan keputusan 5. Melakukan Monitoring dan Evaluasi a. Memahami dan menghayati arti, tujuan dan teknik monitoring dan evaluasi b. Mengembangkan sistem monitoring dan evaluasi sekolah c. Mengidentifikasi indikator-indikator sekolah yang efektif dan menyusun instrumen d. Menggunakan teknik-teknik monitoring dan evaluasi e. Menyosialisasikan dan mengarahkan pelaksanaan monitoring dan evaluasi f. Menganalisis data monitoring dan evaluasi
15
g. Memiliki komitmen kuat untuk memperbaiki kinerja sekolah berdasarkan hasil monitoring dan evaluasi. 12 Muhaimin menguraikan dalam bentuk tabel dibawah ini, bahwa Standar kepala sekolah/madrasah terdiri dari 3 yaitu kualifikasi umum, kualifikasi khusus kepala sekolah dan kompetensi kepala sekolah. TABEL.01. II N Dimensi o Kompetensi
1 Kepribadian
2 Manajerial
12
Kompetensi 1.1 Beraklaq mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlaq mulia, dan menjadi teladan akhlaq mulia bagi komunitas disekolah/madrasah 1.2 Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin 1.3 Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri sebagai kepala sekolah/madrasah 1.4 Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi 1.5 Mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan sebagai kepala sekolah/madarasah 2.1 Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan 2.2 Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan 2.3 Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah secara optimal 2.4 Mengelolah perubahan dan pengembangan sekolah menuju organisasi pembelajaran yang efektif 2.5 Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik 2.6 Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal 2.7 Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan secara optimal 2.8 Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah. 2.9 Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik 2.10 Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional
Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Depok, Sleman, Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2008), Cet 1 h. 159-163.
16
3 Kewirausahaan
4 Supervisi
5 Sosial
2.11 Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang accountable, transparan, dan efisien 2.12 Mengelola ketatausahaan sekolah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah 2.13 Mengelola unit layanan khusus sekolah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik disekolah/madrasah 2.14 Mengelola sistem informasi sekolah dalam mendukung penyusunan program dan pengambilan keputusan 2.15 Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah. 2.16 Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjut 3.1 Menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan sekolah/madarasah 3.2 Bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah sebagai organisasi pembelajaran yang efektif 3.3 Memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin 3.4 Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam menghadapi kendala yang dihadapi sekolah/madrasah 3.5 Memiliki naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/jasa sekolah sebagai sumber belajar peserta didik 4.1 Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan profesionalisme guru 4.2 Melaksanakan supervisi akademik 4.3 Menindak lanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat. 5.1 Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah 5.2 Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan 5.3 Memiliki kepekaan sosial terhadap orang tua kelompok lain. 13
Dengan demikian dari beberapa uraikan di atas tentang mengenai kemampuan kepala sekolah secara umum dalam menjalankan tugasnya, maka untuk lebih jelas serta spesifik sepertinya perlu kami uraikan kemampuan kepala sekolah secara pribadi karena setiap individu memiliki keunikan serta kelebihan antara individu yang satu dengan yang lain berbeda-beda. a. Kemampuan Kepala Sekolah Secara Pribadi 13
Muhaimin, Manajemen Pendidikan Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, (Jakarta: Kencana, 2009), Cet.1 h. 39-44.
17
Sebagaimana dipaparkan lebih lanjut oleh “Daniel Goelaman dkk memaparkan kompetensi pribadi: “Bahwa kemampuan-kemampuan pribadi ini menentukan bagaimana kita mengelola diri kita sendiri.” 14 Maka dengan demikian ketika individu yang berbeda-beda tersebut berada dalam suatu lingkungan organisasi maka terciptalah perilaku individu dalam organisasi. Perilaku organisasi antara yang satu dengan yang lain akan berbeda walaupun bergerak dalam bidang yang sama. Hal ini dikarenakan perbedaanperbedaan
kemampuan
seorang
individu
dan
kondisi
lingkungannya.
Sebagaimana Firman Allah SWT, dalam surat Ar-Ruum (30) ayat 22:
ت ِ ﻚ َﻟ َﺎﻳَﺎ َ ن ﻓِﻲ َذ ِﻟ ﺴ َﻨ َﺘ ُﻜﻢْ َوَأﻟْﻮَا ُﻧ ُﻜﻢْ ِإ ّﱠ ِ ْف َأﻟ ُ ض وَاﺧْ ِﺘﻠَﺎ ِ ْت وَاﻟْ َﺄر ِ ﺴ َﻤﻮَا ﻖ اﻟ ﱠ ُ ْﺧﻠ َ َوِﻣﻦْءَاﻳَﺎ ِﺗ ِﻪ ﻦ َ َْﻟﻠْﻌَﺎ َﻟ ِﻤﻴ Dan diantara tanda-tanda kekuasaan-Nya ialah menciptakan langit dan bumi dan perbedaan bahasamu dan warna kulitmu, sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi orang yang mengetahui (Ar-Ruum). Dengan demikian bahwa kemampuan individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam satu pekerjaan tidak sama satu dengan yang lainnya. Dengan demikian setiap manusia mempunyai kemampuan berpikir, sebagimana tersirat dalam firman Allah SWT dalam surat al-Ghaasyiyah (88) ayat 17-20
( َوِإﻟَﻰ18) ْﻒ ُر ِﻓ َﻌﺖ َ ْﺴﻤَﺎ ِء َآﻴ ( َوِإﻟَﻰ اﻟ ﱠ17) ْﺧ ِﻠ َﻘﺖ ُ ﻒ َ ْن ِإﻟَﻰ اﻟْ ِﺈ ِﺑ ِﻞ َآﻴ َ ْﻈ ُﺮو ُ َْأ َﻓﻠَﺎ َﻳﻨ (20) ْﺤﺖ َﻄ ِﺳ ُ ﻒ َ ْض َآﻴ ِ ْ( َوِإﻟَﻰ اْ َﻷر19) ْﺼ َﺒﺖ ِ ﻒ ُﻧ َ ْاﻟْﺠِﺒَﺎِل َآﻴ Maka apakah mereka tidak memperhatikan unta bagaimana dia diciptakan, dan langit, bagaimana ia ditinggikan.?, dan gunung-gunung bagaimana ia ditegakkan, dan bumi bagaimana ia dihamparkan.? (al-Ghaasyiyah (88) ayat 1720) Dengan demikian seluruh kemampuan seorang individu pada hakekatnya tersusun dari dua faktor, yaitu kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Untuk jelasnya dari 2 (dua) kemampuan di atas tersebut sebagai berikut: a. Kemampuan Intelektual Melalui Tes IQ misalnya, dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual umum seseorang. Ada tujuh dimensi yang paling sering 14
Daniel Goleman dkk, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44.
18
dikutip yang membentuk kemampuan intelektual. Selain dari kemampuan intelektual yang sering dihubungkan dengan IQ perlu juga dipertimbangkan kematangan EQ (Emotional Quotient) untuk keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. b.Kemampuan Fisik Sementara kamampuan fisik memiliki makna penting khusus untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang kurang menuntut keterampilan. Misalnya, Pekerjaan yang keberhasilannya menuntut stamina, kecekatan tangan, kekuatan tungkai atau bakat-bakat serupa manajemen untuk mengenali kapabilitas fisik seorang karyawan. 15 b. Kemampuan Kepala Sekolah Secara Umum Keberhasilan suatu pendidikan erat hubungannya dengan kualitas dan kemampuan orang-orang yang memimpin serta yang ada di lapangan atau sekolah, yaitu kepala sekolah. Oleh karena itu diperlukan atau ditetapkan standar untuk menilai serta mengukur kemampuan kepala sekolah disetiap sekolah termasuk sekolah lanjutan tingkat pertama (SLTP/MTs). Dengan demikian kepala sekolah dituntut untuk mampu mengendalikan kondisi sekolah. Selanjutnya dalam buku kompetensi kepala sekolah TK, SD, SMP, SMA, SLB, maka kepala sekolah yang kompeten (mampu) secara umum didalam tugasnya sebagaimana berikut yang telah diatur dalam UU serta PP. Sebagaimana yang telah diuraikan di atas dengan demikian kemampuan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah yaitu memiliki pengetahuan, memiliki ketrampilan sikap, performance dan etika kerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya sebagai kepala sekolah; yang kemudian di uraikan dalam unit kompetensi yaitu kompetensi profesional, kompetensi wawasan kependidikan dan manajemen, kompetensi personal dan kompetensi sosial. Selanjutnya Wahyosumidjo, memaparkan bahwa disamping persyaratan kemampuan yang bersifat maksimal atau umum, maka terdapat beberapa persyaratan kemampuan secara administrasi dan kepengawasan yang harus dimiliki pula oleh seorang kepala sekolah, yaitu sebagai berikut: 1. Kemampuan menganalisa persoalan (problem analysis); 2. Kemampuan memberikan pertimbangan, pendapat dan keputusan; 15
Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002), h. 226-227.
19
3. Kemampuan mengatur sumber daya dan berbagai macam kegiatan; 4. Kemampuan mengambil keputusan; 5. Kemampuan memimpin; 6. Memiliki kepekaan (sensitivity); 7. Bersifat lapang dada dan sabar (stress tolerance); 8. Kemampuan berkomunikasi secara lisan; 9. Kemampuan berkomunikasi secara tertulis; 10. Aktif berkomunikasi dan mendiskusikan berbagai macam subjek; 11. Memiliki motivasi pribadi yang tinggi;. 16 Sebagaimana yang kita ketahui bahwa didalam kemampuan seorang pemimpin, seperti yang telah diuraikan di atas; Bahwa selain
kemampuan
intelektual yang sering dihubungkan dengan IQ perlu juga dipertimbangkan dengan kematangan EQ (Emotional Quotient) untuk keberhasilan dalam pencapaian tujuan organisasi. Yang kemudian dari beberapa kemampuan tersebut menghubungkan kepada perilaku kepemimpinan seorang pemimpin dalam struktur tugas dan tenggang rasa dalam administrasi yang terdapat dalam organisasi yang dipimpinnya. Dari kemampuan perilaku kepemimpinan yang berupa, initiating structure (struktur tugas) dan consideration (tenggang rasa), hal ini merupakan salah satu kemampuan seorang pemimpin dalam kepemimpinannya yaitu mempunyai ciri-ciri perilaku kepemimpinan dalam menjalankan tugasnya: a. Perilaku struktur dalam tugas 9 Mengutamakan tercapainya tujuan organisasi 9 Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah ditentukan 9 Melaksanakan tugas dengan melalui prosedur kerja yang ketat 9 Melakukan pengawasan dengan sistem kontrol b. Perilaku kepemimpinan tenggang rasa 9 Memperhatikan kebutuhan bawahan 9 Berusaha menciptakan suasana saling percaya menpercayai 9 Berusaha menciptakan suasana saling harga-menghargai 9 Simpati terhadap perasaan bawahan 9 Memiliki sikap bersahabat 9 Menumbuhkan peran serta bawahan dalam keputusan, kegiatan lain. 17
16
Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 394-395. 17 M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2005), Cet 15 h. 33-34.
20
Pendapat Selznick yang disitat oleh Ricard H, ada 4 (empat) macam tugas penting seorang pemimpin, salah satunya yaitu; “Tugas terakhir seorang pemimpin adalah mengendalikan konflik, internal yang terjadi di dalam organisasi (the ordering of internal conflict)”. 18 Maka dengan demikian bahwa betapa pentingnya peranan seorang pemimpin dalam konflik untuk mempertahankan keutuhan organisasi. 3. Hakikat Mengelola Konflik Berbicara mengenai keberadaan konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan, dengan kata lain bahwa konflik selalu ada serta hadir dan tidak dapat dihindarkan, dielakkan. Karena konflik sering muncul dan terjadi pada setiap organisasi baik itu dalam organisasi perusahaan maupun sekolah, hal ini tidak jauh berkaitan dengan perilaku dalam struktur tugas dan perilaku kepemimpinan tenggang rasa, sebagaimana yang telah diuraikan diatas. Dengan demikian agar konflik dalam organisasi pendidikan tersebut menjadi produktif serta efektif maka perlu dan harus dikelola oleh seorang pimpinan yang memilki kemampuan, untuk menelusuri mengenai terjadinya konflik dalam hal ini ada beberapa pandangan menurut para pakar dalam mendefinisikan konflik. a. Pengertian Konflik Menurut bahasa, konflik dapat diartikan dengan perbedaan, pertentangan dan perselisihan. Dalam istilah al-Qur’an, konflik itu sinonim dengan kata “ikhtilaf” yang terdapat dalam al-qur’an Surat al-Baqarah (2): 164, dan (surat 2; ayat 213, berikut ini:
ل َﻣ َﻌ ُﻬ ُﻢ َ ﻦ َوأَﻧ َﺰ َ ﻦ َوﻣُﻨ ِﺬرِﻳ َ ﺸﺮِﻳ ﷲ اﻟ ﱠﻨﺒِﻴﱢﻴﻦَ ُﻣ َﺒ ﱢ ُ ﺚا َ ﺣ َﺪ ًة َﻓ َﺒ َﻌ ِ س ُأ ﱠﻣ ًﺔ وَا ُ ن اﻟﻨﱠﺎ َ آَﺎ ﻦ َ ﻻ اﱠﻟﺬِﻳ ﻒ ﻓِﻴ ِﻪ ِإ ﱠ َ س ﻓِﻴﻤَﺎ اﺧْ َﺘَﻠﻔُﻮا ﻓِﻴ ِﻪ َوﻣَﺎ اﺧْ َﺘَﻠ ِ ﻦ اﻟﻨﱠﺎ َ ْﻖ ِﻟ َﻴﺤْ ُﻜ َﻢ َﺑﻴ ﺤﱢ َ ْب ﺑِﺎﻟ َ اﻟْ ِﻜﺘَﺎ ﻦ ءَاﻣَﻨُﻮا ِﻟﻤَﺎ َ ﷲ اﱠﻟﺬِﻳ ُ ت َﺑﻐْﻴًﺎ َﺑﻴْ َﻨ ُﻬﻢْ ﻓَﻬَﺪَى ا ُ أُوﺗُﻮ ُﻩ ﻣِﻦ َﺑﻌْ ِﺪ ﻣَﺎﺟَﺂ َءﺗْ ُﻬ ُﻢ ا ْﻟ َﺒ ﱢﻴﻨَﺎ ط ﱡﻣﺴْ َﺘﻘِﻴ ٍﻢ ٍ ﺻﺮَا ِ ﷲ ﻳَﻬْﺪِي ﻣَﻦ َﻳﺸَﺂ ُء ِإﻟَﻰ ُ ﻖ ِﺑِﺈذْ ِﻧ ِﻪ وَا ﺤﱢ َ ْﻦ اﻟ َ اﺧْ َﺘَﻠﻔُﻮا ﻓِﻴ ِﻪ ِﻣ {213} 18
Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 47.
21
Manusia itu adalah ummat yang satu. (Setelah timbul perselisihan), maka Allah mengutus para nabi, sebagai pemberi kabar gembira dan pemberi peringatan, dan Allah menurunkan bersama mereka Kitab yang benar, untuk memberi keputusan di antara manusia tentang perkara yang mereka perselisihkan. Tidaklah berselisih tentang Kitab itu melainkan orang yang telah didatangkan kepada mereka Kitab, yaitu setelah datang kepada mereka keterangan-keterangan yang nyata, karena dengki antara mereka sendiri. Maka Allah memberi petunjuk orang-orang yang beriman kepada kebenaran tentang hal yang merekaperselisihkan itu dengan kehendak-Nya. Dan Allah selalu memberi petunjuk orang yang dikehendaki-Nya kepada jalan yang lurus. (QS. 2:213) Sebagian pendapat dan pengarahan pengembangan organisasi menyatakan bahwa dalam suatu organisasi sepertinya tidak lengkap tanpa adanya pembahasan manajemen konflik. Karena konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau sturktur organisasi. Mitchell, B., Setiawan.,B., dan Rahmi, D.H mendefinisikan “bahwa konflik atau pertentangan pada kondisi tertentu mampu mengidentifikasi sebuah proses pengelolaan lingkungan dan sumber daya yang tidak berjalan secara efektif, mempertajam gagasan, bahkan dapat menjelaskan kesalahpahaman. Alisjahbana, S.T. mengartikan konflik adalah perbedaan pendapat dan pandangan diantara kelompok-kelompok masyarakat yang akan mencapai nilai yang sama. Lebih jelas dikemukakan oleh Stoner dan Wankel bahwa konflik organisasi adalah ketidaksesuian antara dua orang anggota organisasi atau lebih yang timbul karena fakta bahwa mereka harus berbagi dalam hal mendapatkan sumber-sumber daya yang terbatas, atau aktivitas-aktivitas pekerjaan dan atau karena fakta bahwa mereka memiliki status, tujuan, nilai-nilai atau persepsi yang berbeda”. 19 Maka dengan demkian konflik sedikit lebih jelasnya menurut definisi yang dapat diuraikan sebagai berikut dibawah ini. “Sehingga konflik didefinisikan sebagai, segala macam bentuk hubungan kerja sama yang mengandung sifat berlawanan. Oleh sebab itu, apabila sekolah dipandang sebagai satu sistem sosial” 20 Maka pemahaman tentang makna konflik, sangat membantu kepala sekolah dalam
19
Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 17-18. 20 Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 153.
22
memahami, meramalkan, mengarahkan dan memecahkan berbagai bentuk konflik yang terjadi setiap hari, seperti konflik di antara masyarakat dan sekolah, konflik antar kepala sekolah dengan guru, konflik antar peran, konflik diantara siswa dengan guru dan lingkungan kelompok, konflik antar peran dan pribadi, serta konflik pribadi. “Menurut Robbins, pada mulanya orang beranggapan bahwa konflik merupakan suatu hal yang buruk karena menunjukkan tidak berfungsinya kelompok sebagaimana mestinya sehingga harus dihindari”.21 Ada yang berpendapat bahwa konflik adalah; segala macam pertentangan atau disebut pula interaksi antagonis. Jadi, berdasarkan definisi di atas, dalam pengertian yang luas konflik pada hakekatnya mengandung arti segala macam bentuk hubungan antara manusia yang mengandung sifat berlawanan antara individu dengan individu yang lain. Dan dalam kehidupan organisasi yang di dalamnya melibatkan interaksi serta komunikasi antara berbagai manusia, baik secara individual maupun kelompok, maka masalah konflik merupakan fakta yang tidak bisa dihindarkan. Dan konflik itu sendiri pada hakekatnya merupakan proses dinamis yang dapat dilihat, diuraikan, dan dianalisa serta dikelola yang pada akhirnya akan menjadi baik. Ada dua pandangan tentang konflik. Pertama, pendapat yang berhaluan tradisional atau lama dan yang kedua pendapat yang disebut modern atau baru. 1. Pandangan Lama Menurut pandangan lama, konflik itu pada dasarnya adalah jelek dan tidak perlu terjadi, bahkan harus dihindarkan dan paling tidak perlu dibatasi. Dan menurut pandangan lama ini, konflik terjadi akibat adanya ketidak lancarnya komunikasi dan tidak adanya kepercayaan, serta ketidak keterbukaan dari berbagai pihak yang saling berhubungan. Baik lingkungan internal sekolah itu sendiri mempunyai peranan yang sangat besar didalam membentuk perilaku siswa-siswinya serta masyarakat sekitarnya. Oleh karena itu apabila lingkungan tersebut menunjukkan halhal yang tidak pada tempatnya, seperti: sifat-sifat menentang, sifat saling bersaing akan sangat besar berpengaruh terhadap pembentukkan perilaku. Oleh karena ciri-ciri pendapatnya tesebut, maka pandangan lama tentang 21
Basalamah, Anies S. M, Mengatasi Gejolak Dalam Organisasi, (Depok: Usaha Kami, 1997), Cet. ke-1l, h. 87-88.
23
konflik ini juga dinamakan aliran hubungan manusiawi (human relation). Secara singkat aliran tersebut ditandai dengan adanya beberapa segala pemikiran: a) Konflik itu pada dasarnya jelek, tidak perlu terjadi dan harus dipecahkan b) Konflik terjadi akibat komunikasi tidak lancar, tidak adanya kepercayaan, serta tidak adanya sifat terbuka dari pihak yang saling berhubungan c) Lingkungan mempunyai peranan yang sangat besar terhadap kemungkinan timbulnya konflik d) Manusia pada dasarnya adalah makhluk yang memiliki sifat-sifat positif, bisa bekerja sama dan dapat dipercaya. 2. Pandangan Baru Berlawanan dengan pandangan lama, menurut pandangan baru konflik itu adalah baik. Oleh karena itu dalam kehidupan organisasi konflik itu dianggap perlu, walaupun memerlukan pengaturan-pengaturan tertentu. Bahkan konflik itu sendiri merupakan kenyataan yang tidak bisa dihindari. Dan menurut pendapat pandangan baru ini, usaha untuk mengurangi atau meniadakan konflik merupakan tindakan yang tidak realistik dan tidak perlu. Oleh karena itu, pandangan baru tentang konflik pada hakikatnya dipengaruhi oleh latar belakang pemikiran. 22 Sehingga masing-masing pandangan mempunyai argumentasi serta ciri-ciri tersendiri. Sehingga arti konflik telah dikacaukan dengan kebanyakan definisi dan konsepsi yang saling berbeda. Pada hakekatnya konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Dengan demikian konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi. b. Proses Terjadinya Konflik Sebagaimana kita ketahui bahwa konflik tidak terjadi secara mendadak tanpa sebab dan proses, akan tetapi melalui beberapa tahapan-tahapan tertentu.
22
. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. ke -3, h. 158.
24
Lebih lanjut dijelaskan oleh Hendricks, W. mengidentifikasikan proses terjadinya konflik terdiri dari tiga tahap yaitu: 1. Peristiwa sehari-hari ditandai adanya individu merasa tidak puas dan jengkel terhadap lingkungan kerja. Perasaan tidak puas kadang-kadang berlalu begitu saja dan muncul kembali saat individu merasakan adanya gangguan. 2. Adanya tantangan apabila terjadi masalah, individu saling mempertahankan pendapat dan menyalahkan pihak lain. Masingmasing anggota menganggap perbuatan yang dilakukan sesuai dengan standar dan aturan organisasi. Kepentingan individu atau kelompok lebih menonjol dari pada kepentingan organisasi. 3. Pertentangan merupakan proses terjadinya konflik tahap ketiga. Pada tahap ini masing-masing individu atau kelompok bertujuan untuk menang dan mengalahkan kelompok lain. 23 “Hardjana, A. M. Menyebutkan lingkaran konflik terdiri dari hal-hal sebagai berikut; 1. Kondisi yang mendahului, 2. Kemungkinan konflik yang dilihat, 3. Konflik yang dirasa, 4. Perilaku yang nampak, 5. Konflik ditekan atau dikelola, 6. Dampak konflik”. 24 Lebih lanjut dijelaskan melalui skema oleh Filley bahwa pada dasarnya konflik itu tidak terjadi begitu saja, akan tetapi terjadi melalui proses yaitu: 1. Kondisi sebelumnya 3. Konflik yang
2. Persepsi adanya
dirasakan
konflik
4. Tingkahlaku
5. Penyelesaian konflik atau konflik ditekan 6. Hasil penyelesaian 23
Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 18-19. 24 Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 19.
25
Keterangan : 1. Kondisi mula-mula dapat berupa peranan yang tidak jalan, artinya harapan-harapan dari setiap pihak tidak jelas, akibatnya wewenang masing-masing tidak jelas. 2. Timbulnya persepsi tentang situasi yang mungkin berbeda antara pihak yang satu dengan pihak yang lain. Kemungkinan seseorang mempunyai persepsi tentang adanya konflik padahal sebenarnya tidak ada. 3. Perasaan dan sikap memegang peranan penting dalam menginterpretasi dari suatu situasi, misalnya seorang pemimpin yang mempunyai kebiasaan diam dan tidak suka berbicara sering kali ditafsirkan seolah-olah ia memusuhi. 4. Pada tahap ini orang dihadapkan kepada tingkahlaku nyata, yaitu terjadinya konflik itu sendiri, seperti misalnya: bertengkar mulut, saling beragumentasi. 5. Yang dimaksud dengan penyelesaian konflik adalah tahap pemecahan konflik itu dengan menggunakan metode pemecahan masalah atau dengan mengusahakan salah satu pihak yang mengalah. 6. Pemecahan konflik akan menentukan hubungan selanjutnya pada masa yang akan datang. 25 c. Sebab-Sebab Terjadinya Konflik Secara ringkas sebab-sebab terjadinnya konflik dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Komunikasi: salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manajer yang tidak konsisten. 2. Struktur: pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas, saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka. 3. Pribadi: ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi guru dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi. 26 Lebih lanjut dijelaskan oleh, Veithzal Rivai, Ada empat sebab yang menyebabkan timbulnya konflik yaitu: 1. Saling ketergantungan kerja: Saling ketergantungan kerja terjadi bila dua atau lebih kelompok organisasi tergantung satu dengan 25
Sahertian Piet, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya: Usaha Nasional, 1994), Cet. Ke-2, h. 388-389. 26 T Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1984), Cet I , h. 345-346.
26
yang lainnya untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Potensi terjadinnya konflik pada keadaan ini sangat banyak. Ada tiga jenis saling ketergantungan diantara kelompok yaitu: a. Saling ketergantungan yang dikelompokkan. Saling ketergantungan tidak memerlukan adanya interaksi di antara kelompok sebab setiap kelompok, bertindak secara terpisah. Bagaimanapun, kinerja yang dihimpun dari semua kelompok menunjukkan seberapa berhasil. b. Saling ketergantungan yang berurutan. Saling ketergantungan yang berurutan memerlukan satu kelompok untuk menyelesaikan tugasnya sebelum kelompok lainnya dapat menyelesaikan tugasnya. Tugas-tugas ditampilkan dalam bentuk berurutan. c. Saling ketergantungan timbal balik. Saling ketergantungan timbal balik memerlukan hasil dari tiap untuk dijadikan masukan bagi kelompok lain dalam organisasi. 2. Perbedaan Tujuan Karena perbedaan tujuan, konflik dapat terjadi, ketika kelompokkelompok saling berinteraksi, dimana setiap kelompok memiliki tujuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Konflik antar kelompok yang timbul dari perbedaan tujuan tidak berguna bagi organisasi secara keseluruhan, juga tidak berguna bagi pihak ketiga termasuk klien-klien orgnisasi. 3. Perbedaan Persepsi Perbedaan tujuan dapat disertai oleh perbedaan persepsi mengenai realitas, ketidaksetujuan atas apa yang sebenarnya dari realitas yang dapat menyebabkan konflik. 4. Tuntutan yang meningkat akan Spesialis Konflik diantara staff spesialis dan manajemen lini yang generalis merupakan hal yang biasa dalam konflik antar kelompok. Orangorang manajemen lini dan staf saling menyatakan pandangannya dan perananya dalam organisasi dari perspektif yang berbeda. 27 Dalam buku kepemimpinan dan motivasi dijelaskan bahwa sumber atau sebab konflik dalam suatu organisasi baik itu lembaga pendidikan tidak lain ialah: 1. Manusia dan perilaku Manusia dan perilakunya, dikatakan sebagai salah satu sumber konflik, sebab manusia dengan latar belakang pendidikan, sifat-sifat pribadi, berbagai naluri, baik secara perseorangan maupun kelompok, tidak dapat melepaskan dari berbagai gejala dan kepentingan-kepentingan sebagai berikut; 27
Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002), h. 334-336.
27
a) Berbagai atribut yang berhubungan dengan pangkat, kedudukan, lambang, dan sebagainya b) Sistem nilai yang tidak sama diantara sesama bawahan, maupun antara atasan dengan bawahan c) Adanya bermacam-macam harapan d) Gaya kepemimpinan e) Berbagai sifat atau keperibadian f) Semangat dan ambisi 2. Struktur Organisasi Struktur organisasi sebagai salah satu sumber konflik, apabila di dalam praktek kehidupan organisasi terjadi ketidakserasian dalam berbagai segi yang menyangkut: a) Tugas pokok dan fungsi b) Hubungan dan tata kerja, arus pelaksanaan kerja c) Perencanaan dan pelaksaannya d) Kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab e) Sistem reward dan punishment f) Sistem karir dan prestasi kerja 3. Komunikasi Terjadinya konflik yang bersumber pada komunikasi, bisa diakibatkan antara lain oleh: a) Perintah yang tidak jelas b) Berbagai hambatan sarana komunikasi c) Lingkungan komunikasi yang tidak mendukung d) Sistem komunikasi 28 Dari 3 (tiga) sebab konflik diatas yaitu masing-masing menjadi sumber munculnya suatu konflik apabila ketiga hal tersebut diatas terjadi ketidak seimbangan sehingga menyangkut berbagai situasi dan kondisi. Dengan demikian secara karakteristik-karakteristik keperibadian tertentu akan menimbulkan sifat gaya, seperti otoriter atau dogmatis juga dapat menimbulkan konflik. d. Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Begitu banyak kemampuan kepala sekolah yang harus dimiliki dalam kepemimpinannya, maka dengan demikian sebagai seorang kepala sekolah yang memiliki persyaratan-persyaratan kemampuan tertentu, maka untuk mengelola konflik yang terjadi pada rekan-rekan kerja seperti, guru, siswa serta masyarakat 28
. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. ke -3, h. 165-166.
28
maka kewajiban seorang pemimpin atau kepala sekolah mengelola secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi tercapai dengan baik. Pada beberapa uraian di atas telah di bahas tentang pengertian konflik, proses terjadinya konflik. Menyikapi konflik pada lembaga pendidikan sekolah yang terjadi maka sebagai kepala sekolah yang memiliki kemampuan lebih, dalam mengelola organisasi, maka sebagaimana persyaratan kompetensi yang harus dimiliki seorang kepala sekolah yang terdapat pada uraian di atas. Maka lebih lanjut oleh Hick dan Gullett disebutkan bahwa salah satu di antara serangkain peranan kepemimpinan adalah menciptakan rasa aman (providing security). Dengan demikian rasa aman ini akan terwujud apabila seorang pimpinan mampu mengelola iklim organisasi yang menyangkut konflik tersebut yang terjadi. Sebagaimana diuraikan dibawah ini, bahwa seorang pimpinan bertangung jawab mengelola konflik. Pengelolaan konflik, pimpinan bertanggung jawab terhadap pengelolaan konflik di dalam organisasi. Realitas menunjukkan bahwa konflik selalu hadir pada setiap organisasi dan keberadaan konflik tidak dapat dihindarkan. Tugas pimpinan adalah mengarahkan dan mengelola konflik agar tetap produktif, sehingga dapat meningkatkan kreativitas individu guna menjaga kelangsungan organisasi. 29 Lebih lanjut dijelaskan kembali di dalam buku ‘Organisasi dan Administrasi, tentang metode atau cara pengelolaan konflik yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan. Ada 3 (tiga) bentuk manajemen konflik, yaitu: 1. Stimulasi konflik Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan anggota, karena anggota pasif yang disebabkan oleh situasi di mana konflik terlalu rendah. 2. Pengurangan atau penekanan konflik. Metode ini mengurangi antagonisme (permusuhan) yang ditimbulkan oleh konflik. Metode ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik. 3. Penyelesaian konflik 29
Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 21.
29
Ada tiga metode penyelesaian konflik, yang sering digunakan, yaitu dominasi atau penekanan, kompromi, dan pemecahan masalah integratif. Sebagaimana fungsi seorang pemimpin yang sesungguhnya bahwa fungsi pokok kepemimpinan ada dua macam yaitu pemecahan masalah, pembinaan kelompok. 30 4. Peran Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Siklus kehidupan manusia dikelilingi oleh pertentangan alamiah sebagai ketetapan Allah, (sunatullah) yang tertata sedemikian rupa sehingga melahirkan dinamika bagi kehidupan manusia itu sendiri. Adanya perbedaan antara malam dan siang melahirkan dimensi waktu; malaikat dan setan serta surga dan neraka melahirkan dimensi nilai dan moral, bumi dan langit serta Barat-Timur dan Utara Selatan melahirkan dimensi ruang waktu dan tempat. Perbedaan, pertentangan dan konflik merupakan suatu kewajaran dalam dinamika kehidupan manusia. Sebagaimana Firman Allah Swt, dalam surat al-Maaidah (5) ayat 48 yang berbunyi:
ﻋَﻠﻴْ ِﻪ َ ب َو ُﻣ َﻬﻴْ ِﻤ َﻨﺎ ِ ﻦ َﻳ َﺪﻳْ ِﻪ ِﻣﻦ اﻟْ ِﻜ َﺘﺎ َ ْﺼ ﱢﺪ َﻗﺎ ِﻟﻤَﺎ َﺑﻴ َ ﻖ ُﻣ ﺤﱢ َ ب ِﺑﺎﻟْـ َ ﻚ اﻟْ ِﻜ َﺘﺎ َ َْوَاﻧْ َﺰ ﻟْ َﻨﺎ ِإَﻟﻴ ﻞ ﻖ ِﻟ ُﻜ ﱢ ﺤﱢ َ ْﻦ اﻟ َ ك ِﻣ َ ﺟﺎ َء َ ﻋ ﱠﻤﺎ َ ْﷲ َوَﻟﺎ َﺗ ﱠﺘ ِﺒ َﻊ َأهْ َﻮا َء َهﻢ ُ ل ا َ ﻓَﺎﺣْ ُﻜﻢْ َﺑﻴْ َﻨ ُﻬﻢْ ِﺑ َﻤﺎ َأﻧْ َﺰ ﺣ َﺪ ًة َوَﻟ ُﻜﻢْ ِﻟ َﻴﺒُْﻠ َﻮ ُآﻢْ ِﻓﻲ ِ ﺠ َﻌَﻠ ُﻜﻢْ ُا ﱠﻣ ًﺔ َوا َ ﷲ َﻟ ُ ﺷﺎ َءا َ ْﺟﺎ َوَﻟﻮ ً ﻋ ًﺔ َو ِﻣﻨْ َﻬﺎ َ ْﺷﺮ ِ ْﺟ َﻌﻠْ َﻨﺎ ِﻣﻨْ ُﻜﻢ َ ﺟ ِﻤﻴْ ًﻌﺎ َﻓ ُﻴ َﻨ ِﺒ ُﺌ ُﻜﻢْ ِﺑ َﻤﺎ ُآﻨْ ُﺘﻢْ ِﻓﻴْ ِﻪ َ ْﺟ ُﻌ ُﻜﻢ ِ ْﷲ َﻣﺮ ِ ت ِإَﻟﻰ ا ِ ﺨﻴْ َﺮا َ َْﻣﺎ َء ا َﺗﺎ ُآﻢْ َﻓﺴْ َﺘ ِﺒ ُﻘﻮْا اﻟ َ َْﺗﺨْ َﺘِﻠ ُﻔﻮ (48) ن Dan kami telah turunkan kepadamu al-Qur’an dengan membawa kebenaran, membenarkan apa yang sebelumnya, yaitu kitab-kitab (yang diturunkan sebelumnya) dan batu ujian terhadap kitab-kitab yang lain itu, maka putuskanlah perkara mereka menurut apa yang Allah, turunkan dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsu mereka dengan meninggalkan kebenaran yang telah datang kepadamu. Untuk tiap-tiap umat diantaramu, kami berikan aturan dan jalan yang terang. Sekiranya Allah menghendaki, niscaya kamu dijadikan-Nya satu umat (saja), tetapi Allah, hendak menguji kamu terhadap pemberian-Nya kepadamu, maka berlomba-lombalah berbuat kebajikan. Hanya kepada Allah-lah kembali kamu semuanya, lalu diberitahukan-Nya kepadamu apa yang telah kamu perselisihkan itu (al-Maaidah (5): 48). 30
Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 42.
30
Selanjutnya Allah Swt, berfirman pula dalam surat Huud (11) ayat 118:
(118)
ﻦ َ ْن ُﻣﺨْ َﺘِﻠ ِﻔﻴ َ ْﺣ َﺪ ًة وَﻟَﺎ َﻳﺰَاُﻟﻮ ِ ﻞ اﻟ ﱠﻨﺎِس ُأ ﱠﻣ ًﺔ وَا َ ﺠ َﻌ َ ﻚ ِﻟ َ ﺷﺎ َء َر ﱡﺑ َ َْوَﻟﻮ
Jikalau Tuhanmu menghendaki, tentu Dia menjadikan manusia umat yang satu, tetapi mereka senantiasa berselisih pendapat (Huud (11) ayat 118). Oleh karena itu, maka pengendalian konflik merupakan salah satu peran pemimpin dalam kepemimpinannya. Efektivitas kepemimpinan seseorang dapat dinilai dari bagaimana ia mampu mengendalikan dan mengelola konflik. Kegagalan seorang pemimpin dalam mengendalikan dan mengelola konflik akan menimbulkan sesuatu yang antiproduktif dan destruktif, sebaliknya jika seorang pemimpin dapat berperan mengendalikan, mengelola konflik secara baik. Karena konflik merupakan masalah yang pelik untuk segera dicarikan pemecahannya, meskipun selain itu konflik juga dapat bermanfaat terutama dalam: 1. Menciptakan kreativitas 2. Perubahan sosial yang konstruktif 3. Membangun keterpaduan kelompok 4. Peningkatan fungsi kekeluargaan/kebersamaan Dengan demikian betapa pentingnya peranan seorang pemimpin untuk mempertahankan keutuhan organisasi. Maka dari itu berdasarkan peran pokok seorang pemimpin di atas tidak jauh berbeda dengan peran seorang kepala sekolah dalam mengelola konflik adalah berusaha dengan semaksimal mungkin untuk mengendalikan serta mengarahkan konflik yang terjadi dalam lembaga yang dipimpinnya dengan mencari cara solusi yang sesuai untuk menertibkan konflik yang terjadi. Dengan terciptanya rasa aman, organisasi atau bawahan dalam melaksanakan tugas-tugasnya merasa tidak terganggu, bebas dari segala perasaan gelisah, kekhawatiran, bahkan merasa memperoleh jaminan keamanan dari pimpinan. Dengan demikian organisasi dapat berjalan dengan aman, bebas dari situasi konflik. Berarti manusia dengan segala perilakunya, struktur organisasi dan proses komunikasi, dapat berfungsi sesuai dengan peranannya masing-masing. Oleh karena itu, dalam kaitan konflik yang terjadi, setiap pemimpin harus berperan dirinya untuk bertanggung jawab, dan berperilaku menyelesaikan konflik tersebut. Dan bagaimana seorang pemimpin itu harus berperilaku
31
terhadap konflik, perlu berorientasi kembali kepada berbagai teori kepemimpinan perilaku yang ada. 31 B. Kerangka Berfikir Sebagaimana kita ketahui bahwa setiap manusia memiliki karakteristik serta kemampuan yang berbeda-beda antara guru yang satu dengan yang lain, begitu juga dengan persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal hal ini belum bisa dibenarkan. Begitu juga kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik erat sekali kaitannya antara persepsi guru, maka sangat perlu bagi kepala sekolah memiliki kemampuan dalam hal mengelola konflik internal tersebut. Dengan demikian keanekaragaman keperibadian tersebut tentu sering menjadi salah satu penyebab munculnya konflik dan juga tantangan yang paling berat serta menarik yang harus dihadapi dan dikelola oleh seorang kepala sekolah dalam memegang tanggung jawab suatu kebijakan, sebagaimana menurut para ahli, bahwa konflik terjadi pada suatu organisasi seperti halnya pada lembaga pendidikan sekolah hal itu disebabkan adanya komunikasi dari individu itu sendiri yang terdiri dari berbagai lapisan yang bersifat majemuk tidak sependapat dengan pelaksanaan kebijaksanaan pimpinan atau kepala sekolah yang dilaksanakan melalui kebijakan-kebijakan disekolah karena dengan adanya konflik erat sekali hubungannya dengan perilaku serta komunikasi guru yang akhirnya menimbulkan persepsi guru, maka sangat perlu bagi kepala sekolah memiliki kemampuan dalam mengelola konflik serta untuk memahami persepsi guru baik yang menyangkut hubungan personal maupun peranan terhadap kinerja maupun kegiatan belajar mengajar. Sehingga konflik internal yang muncul atau terjadi pada lembaga yang dipimpinya, kepala sekolah tersebut mampu mengelola, dengan baik serta terarah. Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal merupakan suatu tanggapan terhadap keadaan atau kondisi yang terjadi dalam aktifitas dilembaga yang dipimpinya. Dengan demikian persepsi guru 31
h. 166.
Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, ( Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. 3,
32
tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal yang terjadi merupakan anggapan atau penerimaan, penafsiran dan pengorganisasian guru terhadap kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah sebagaimana definisi yang di atas, bahwa persepsi itu berupa anggapan apakah kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah itu sesuai atau tidak, tepat atau tidak tepat. Sebagai suatu reaksi dari proses perspektual tersebut dapat dilihat dari sikap dan tindakan nyata sehubungan dengan persepsinya. Bukti bahwa kepala sekolah mampu mengelola konflik internal yang terjadi akan terlihat dari kondisi yang ada. Kondisi inilah yang nantinya akan menghasilkan konflik yang potensial terhadap lingkungan sekolah. Sehingga persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal, akan mengarah kepada suatu kepercayaan yang menjadi harapan bagi setiap guru itu sendiri. Misalnya tergantung dari persepsi yang dimiliki, seorang guru akan memberikan respon positif dan negatif terhadap sesuatu yang terjadi.
10
33
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian Sebagaimana prosedur yang ada bahwa untuk mendapatkan data dalam penelitian ini penulis mengambil objek penelitian di MTs Seobono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel. Suatu lembaga sekolah yang sudah berkiprah membantu pemerintah dalam bidang pemerataan kesempatan pendidikan sejak tahun pelajaran 1994/1995, sekolah tersebut berlokasi di jalan Sumatera no. 75 Jombang-Ciputat-Tangerang Selatan. Telepon (021) 7453529. Waktu penelitian dilaksanakan pada tanggal 2 Mei s/d 10 Mei 2010.
B. Variabel Penelitian Variabel Penelitian “Variabel adalah gejala yang bervariasi, yang menjadi objek penelitian”. 1 Direktorat Pendidikan Tinggi Depdikbud sebagaimana dikutip oleh Amirul Hadi dan Haryono dalam bukunya Metode Penelitian Pendidikan menjelaskan bahwa yang dimaksud dengan variabel penelitian adalah segala sesuatu yang akan dijadikan objek pengamatan penelitian. Dalam penelitian ini mencakup satu variabel yaitu, Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik Internal. 1
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta: PT Rineka Cipta, 1996), Cet. Ke-10, h.111
33
34 C. Sumber Data “Populasi adalah keseluruhan objek penelitian. Adapun populasi dalam penelitian ini yaitu keseluruhan guru MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat yang berjumlah 25 guru. Sampel adalah sebagian objek yang diselidiki dari keseluruhan objek penelitian (populasi). Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel 100% (sampel penuh), yaitu sebanyak 25 orang guru MTs Soebono Mantofani JombangCiputat.
D. Teknik Penelitian Adapun teknik penulisan dalam penelitian ini adalah; 1. Penelitian kepustakaan (library Research), yaitu satu metode penelitian data pada literatur yang sesuai berdasarkan dengan penulisan penelitian ini. 2. Penelitian lapangan (Field Research), yaitu penelitian yang dilakukan dengan terjun langsung pada objek penelitian, karena dalam penelitian memerlukan data yang valid agar bisa di pertanggung jawabkan akan kebenarannya.
E. Teknik Pengumpulan Data Untuk
memperoleh
data
dalam
penelitian
ini,
penulis
mencoba
menggunakan beberapa teknik pengumpulan data, yaitu: 1. Observasi, dalam penelitian ini penulis melakukan observasi langsung dengan menggunakan instrumen pengumpulan data berupa pedoman observasi. Observasi ini dilakukan untuk mengamati lingkungan sekolah, sarana dan prasarana sekolah serta keadaan guru, karyawan, siswa di sekolah. 2. Wawancara, dalam penelitian ini penulis melakukan wawancara terpimpin dengan kepala sekolah untuk mengetahui bagaimana kepala sekolah menyikapi persepsi guru tentang kemampuan dirinya dalam mengelola konflik dan usaha-usaha yang dilakukan dirinya sebagai kepala sekolah untuk mengelola konflik internal.
35 3. Kuesioner, dalam penelitian ini penulis menggunakan kuesioner berstruktur (tertutup) yang di sertai sejumlah jawaban yang sudah disediakan yang terdiri dari beberapa pertanyaan dalam satu variabel, yaitu persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal dengan menggunakan skala Likert, dengan lima alternatif jawaban, yaitu: Selalu, Sering, Jarang, Ragu-Ragu, Tidak Pernah atau menyesuaikan kondisi pertayaan yang ada. 4. Angket, yaitu suatu daftar pertanyaan yang harus dijawab responden. Angket diberikan kepada tenaga pendidik/pengajar untuk mengetahui persepsi mereka mengenai kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal, penulis menyebarkan angket yang diberisi 30 pertanyaan yang disebarkan kepada guru, dengan mengambil sampel 100% yang dilakukan secara acak yang digunakan dalam penelitian pada masalah tersebut berupa angket, disebarkan kepada 25 orang guru MTs,
F. Instrumen Kisi-Kisi Penelitian Untuk mempermudah penyusunan instrument maka dibuat dimensi dan indikator dari variabel tersebut beserta kisi-kisinya sebagai berikut. Instrumen yang digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian ini berbentuk wawancara tertutup. Maka untuk memberi batasan yang jelas dalam penyusunan indikator serta dimensi instrumen, berikut ini diuraikan beberapa definisi konseptual dan operasional. 1. Skala persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal. a. Definisi konseptual Persepsi merupakan suatu proses penerimaan kesan dari objek rangsangan (baca: prilaku seseorang) atau penafsiran seseorang terhadap sesuatu yang diperolehnya dari pengamatan panca indra sehingga dapat membentuk sikap pandangan seseorang terhadap objeknya. Sedangkan kemampuan kepala sekolah dalam pengelolaan yaitu pengetahuan (knowledge), keterampilan/kemampuan (skill) dan sikap
36 (attitude) kepala sekolah untuk melakukan sesuatu pekerjaan yang berhubungan dengan pengelolaan sekolah serta sumber daya yang ada disekolah secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama sebelumnya sesuai dengan PERMENDIKNAS No.13 Tahun 2007 tentang kompetensi (kemampuan) manajerial kepala sekolah. b. Definisi Operasional Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik, dalam penelitian ini adalah pendapat dan penilaian guru tentang pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan sikap kepala sekolah dalam mengelola suatu pekerjaan yang berkaitan dengan pengelolaan sekolah dan sumber daya yang ada disekolah. Adapun mengenai kisi-kisi variabel operasional instrumen persepsi guru tentang kemampuan kepala dalam mengelola konflik internal adalah sebagai berikut. TABEL 02. III Tanggapan Penilaian
Dimensi
N o
Pengamatan Interpretasi
Nomor Butir
Indikator
Jml Butir
1 Komunikasi yang kurang harmonis
1
2
3, 4
5
5
Gaya kepemimpinan yang tidak konsisten
6
7
8
9
4
3 Saling ketergantugan dalam tugas
10
11, 12
13, 14
15, 16
7
17, 18
19, 20
21
22
6
23
24
25
26
4
27
28
29
30
4
2
4 Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi 5
Lemahnya sistem kontrol dalam tugas
6 Struktur Organisasi
JUMLAH TOTAL G. Teknik Pengolahan Dan Analisa Data Setelah data yang diperlukan terkumpul langkah selanjutnya adalah menganalisa data. Menganalisa data merupakan suatu cara yang digunakan untuk menguraikan data yang diperoleh agar dapat dipahami, bukan hanya untuk orang
30
37 yang meneliti tetapi juga oleh orang lain yang ingin mengetahui hasil penelitian yang telah kami laksanakan. Dengan demikian untuk menganalisa data tersebut penulis melakukan langkah-langkah berikut: 1. Editing sebagai kelengkapan dan kebenaran pengisian angket penulis mengecek data yang terkumpul untuk dianalisa kembali agar terhindar dari kekeliruan serta kesalahan. 2. Skorsing untuk menentukan skor dalam hasil penelitian yang terdapat dalam angket. 3. Tabulating dan analisis adalah perhitungan terhadap data yang sudah diberi skor berdasarkan jenis data yang dikumpulkan. Rumus yang digunakan untuk mendeskripsikan hasil penelitian dengan rumus angka persentase yaitu sebagai berikut. P = _F_x 100% N P = Angka Persentase F = Frekwensi N = Jumlah Responden 100 = Bilangan Tetap 3 Kemudian setelah didapat hasil persentase dari angket yang disebarkan kepada guru, maka untuk menentukan katagori penilaian dari hasil penelitian tersebut, penulis merumuskan sebagai berikut. No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3
Prosentase 100 % 90% - 99% 60%-89% 51%-59% 50% 40% - 49% 10%-39% 1%-9% 0%
Penafsiran Seluruhnya Hampir Seluruhnya Sebagian Besar Lebih dari setengahnya Setengahnya Hampir Setengahnya Sebagian Kecil Sedikit kecil Tidak sama sekali
Anas Sudjiono, Pengantar Statistik Pendidikan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), h. 43
38 Sedangkan untuk menyimpulkan tentang “Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Seobono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel” penulis menggunakan statistik deskriptif yakni melalui mean (rata-rata) yang didapatkan melalui rumus prosentase sebagai berikut: NH M = NS
Keterangan:
X 100 %
Mean : Rata-rata NS : Nilai Skor NH : Nilai Harapan 100 : Adalah Bilangan Tetap
Sedangkan untuk mengukur kecenderungan interpretasi terhadap persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs dapat dilihat dalam tabel dibawah ini. Untuk memberikan interprestasi atau nilai rata-rata yang diperoleh digunakan pedoman interprestasi sebagaimana yang dikemukakan Suharsimi Arikunto, sebagai berikut: 4 No
Katagori Interpretasi
Nilai Interval
1
Mampu (M)
75 - 100 %
2
Cukup Mampu (CM)
60 - 75 %
3
Kurang Mampu (KM)
55 - 60 %
4
Tidak Mampu (TM)
40 - 45 %
5
Sangat Tidak Mampu (STM)
00 - 40 %
Keterangan: 1. Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 75 -100% 2. Cukup Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 60 -75% 3. Kurang Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 55 - 60% 4. Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 40- 55 % 5. Sangat Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 00- 40%
4
Suharsimi Arikunto, Prosedur penelitian suatu pendekatan praktek (Jakarta: Bina Aksara, 1986) hal.196
39 6.
INSTRUMEN PENELITIAN
PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL Nama : Jenis Kelamin : Pendidikan terakhir : I. Petunjuk Pengisian Bacalah setiap pernyataan dengan seksama tidak ada pernyataan yang benar atau salah. Oleh karena itu, berikan jawaban yang sesuai dengan tanggapan Bapak/Ibu Guru terhadap pernyataan berikut ini. Bagian dari pernyataanpernyataan di bawah ini akan digunakan untuk keperluan analisis. Berikan penilaian dengan memilih salah satu dari 5 point skala di bawah ini dengan memberikan tanda silang (√) pada kolom yang telah disediakan: Keterangan Pilihan Jawaban Nilai S : Selalu S : Sering J : Jarang RR : Ragu-Ragu TP : Tidak Pernah Kemampuan Kepala Sekolah dalam mengelola konflik internal Alternatif Jawaban N Pernyataan Nilai Harapan o S S J RR TP Kepala sekolah mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum 1 memberikan tugas kepada guru 2 Kepala sekolah membina guru yang berselisih paham 3 4 5 6 7 8 9
Kepala sekolah menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staf yang ditunjuk untuk mengatasi konflik . Kepala sekolah mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru Kepala sekolah mampu menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya memperat hubungan komunikasi guru Kepala sekolah konsisten dalam membuat keputusan Kepala sekolah bersifat demokrasi dalam memberikan penilaian kepada guru Kepala sekolah bersifat terbuka dalam menerima pendapat Kepala sekolah bersifat tegas dalam mengambil keputusan
Kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para siswa setiap saat 11 Kepala sekolah menetapkan sistem penilaian 10
12 Kepala sekolah mampu mengevaluasi pekerjaan para guru
40 13 14 15 16 17 18
Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dalam pekerjaan Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dan staff dalam pekerjaan Kepala sekolah mampu merencanakan tugas kerja guru dengan baik Kepala sekolah mampu melaksanakan pembagian tugas kegiatan program sekolah setiap 6 bulan sekali Kepala sekolah mampu menggerakan guru-guru yang telah mendapat tugas program sekolah Kepala sekolah mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar Kepala sekolah mampu membuat jadwal pengawasan.
19 20 Kepala sekolah selalu mensosialisasikan tata tertib. Kepala sekolah mampu memelihara budaya sekolah yang 21 ada. Kepala sekolah mampu melaksanakan budaya kedisiplinan 22 dilingkungan sekolah. Kepala sekolah mampu menerapkan sistem penilaian pada 23 proses kegiatan pengajaran guru. 24 Kepala sekolah selalu membudayakan sholat berjama’ah Kepala sekolah memberikan pengesahan atas penilaian yang 25 dilakukan guru Kepala sekolah selalu memberikan pengarahan pada setiap 26 upacara hari senin Kepala sekolah mampu merencanakan susunan struktur 27 organisasi yang ideal Kepala sekolah dalam memberikan tugas dan tanggung 28 jawab berdasarkan sistem struktur yang ada. Kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi 29 yang telah terbentuk. Kepala sekolah mampu menetapkan kebijakan sesuai dengan 30 struktur organisasi
Mohon dicek ulang untuk memastikan semua butir pertayaan terjawab dengan pasti...!!!! Terima Kasih atas Partisifasi Dan Kerja Samanya.....!!!!
41
PEDOMAN WAWANCARA WAWANCARA DENGAN KEPALA SEKOLAH Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani Jombang-Ciputat 1. Bagaimana bapak/ibu merencanakan sistem untuk komunikasi yang baik...? 2. Bagaimana latar belakang berdiri dan sejarah perkembangan MTs...? 3. Siapa saja pendiri MTs ....? 4. Setiap lembaga pendidikan tentunya mempunyai struktur organisasi, dari hal struktur tersebut dapatkah bapak menjelaskan struktur organisasi di lembaga. 5. Apa kelemahan dan keunggulan sekolah yang bapak pimpin...? 6. Kapan bapak mendelegasi tugas/ wewenang kepada staff.....? 7. Apa latar belakang pendidikan ibu.....? 8. Apa saja pelantikan keterampilan yang sudah ibu ikuti.....? 9. Bagaimana bapak/ibu mengatasi konflik yang terjadi antar staff.....? 10. Bagaimana bapak/ibu memberikan teguran kepda guru dan siswa yang selalu melanggar tata tertib sekolah....?
Ciputat, 04 Januari 2010 Mengetahui, Kepala Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani
Dra. Siti Abidah Thohayah, M.Pd
Berita Acara Hasil Wawancara
42 Dengan Kepala Sekolah Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani IBU. Dra. Siti Abidah Thohayah, M.Pd 1. Kepala sekolah merencanakan sistem komunikasi dengan membentuk tim kerja melalui rapat 3 bulanan dengan mengevaluasi hasil proses belajar mengajar guru. 2. Pada tanggal 7 Mei 1994, didirikan yayasan dengan nama yayasan Soebono Mantofani, yang berkedudukan di Tangerang selatan untuk sekarang ini dengan Akte Notaris Nomor 37, Notaris Ny. Sri Rohani Wahjudi, SH. Madrasah Tsanawiyah SoebonoMantofani merupakan lembaga pendidikan formal yang pertama didirikan di Yayasan Soebono Mantofani. Lembaga ini dalam awal pendidriannya, lembaga pendidikan ini belum memiliki gedung sekolah. Suatu hal yang kurang menguntungkan bagi 42 siswa/siswi yang menjadi angkatan pertama di MTs. 3. Yayasan Soebono Mantofani yang didirikan oleh Ibu Hj. Titi Sri Sulakmi Soebono Mantofani kemudian memiliki kelengkapan susunan pengurus terdiri dari Badan Pendiri dan Badan Pengurus Harian Yayasan, sebagai berikut: Badan Pendiri Yayasan Soebono Mantofani: a. Ketua : Ibu Hj. Tri Sri Sulaksmi Soebono b. Wakil Ketua I : Dra. Trulyanti Sri Hastuti, Mpsi c. Wakil Ketua II : Adrie Nurmianto Soebono Mantofani d. Sekretris : Drs. H. Askar Emilyanto Soebono e. Bendahara I : Syani Sofiani Dewi Indriyanti f. Bendahara II : Syuliyanti Dewi Asmarawati Dalam melaksanakan tugas-tugas operasional dan kegiatan-kegiatan seharihari, Badan Pendiri mengangkat dan menetapkan pengurus harian yayasan Soebono Mantofani dengan susunan sebagai berikut: Pengurus harian yayasan Soebono Mantofani dengan susunan sebagai berikut: a. Ketua Umum : Ibu Hj. Titi Sri Sulaksmi Soebono Mantofani b. Wakil Ketua : Eddy Iskandar Wirija c. Ketua I : Drs. H. Muhtadi Alawy d. Ketua II : H. Zaenal Arifin e. Ketua III : H. Abbas Hurobby f. Sekretaris : Drs. H. Khaerudin Bincyle g. Wakil Sekretaris : H. Irwan Setiawan, S. Ag h. Bendahara : H. Abdul Kholiq Rasyidi i. Wakil Bendahara : H. Rahmat Hindiarta Kusuma, S.Ag 4. Sebagaimana struktur yang telah terlampir bahwa struktur tersebut menjelaskan suatu keadaan yang telah ada yaitu apabila yang berhubungan dengan kebijakan maka dengan kepala sekolah kemudian yang berkaitan dengan siswa dan kurikulum sebagimana yang telah tertera. 5. a. Kelemahannya yaitu: Kurang berjalannya sistem yang telah ada serta royalitas guru. b. Kelebihannya yaitu: Memiliki sarana dan prasarana yang cukup memadai lingkungan yang cukup kondusif dan luas.
43 6. Mendelegasi tugas atau wewenang kepada staff yaitu menyesuaikan kondisi yang ada dengan kebutuhan. 7. Latar belakang pendidikan kepala sekolah yaitu MA sawasta, S1 IIQ, S2 M. P.d di PTIQ. 8. Kepemimpinan Kepala sekolah, Profesionlisme guru dan masih ada beberapa pelatihan yang telah diikuti oleh kepala sekolah. 9. Mengatasi konflik yang terjadi antar staff yaitu dengan melakukan pendekatan secara pribadi diantara dua belah pihak, menelusuri melalui informasi yang ada dan kemudian dilanjutkan mempertemukan. 10. Dalam hal pelanggaran tata tertib, kepala sekolah melakukan beberapa tindakan sebagaimana umumnya yaitu; Teguran melalui lisan secara pribadi dan teguran melalui rapat, peringatan melalui tulisan dan tindakan.
Yang Melaksanakan Wawancara
Agus Zaki NIM. 103018227353
Jakarta, 04 Januari 2010 Kepala Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani
Dra. Siti Abidah Thohayah, MPd NIP.
PEDOMAN WAWANCARA
44
WAWANCARA DENGAN SALAH SATU GURU TETAP Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani Jombang-Ciputat 1. Apa saja yang dilaksanakan oleh kepala sekolah dalam kepemimpinan selama menjadi kepala sekolah. 2. Sistem komunikasi bagaimana yang diterapkan oleh kepala sekolah dalam tugas dengan staff. 3. Bagaimana kepala sekolah menerapkan sistem penanganan konflik antar staff dan siswa/siswi. 4. Gaya kepemimpinan seperti apa yang laksanakan oleh kepala sekolah 5. Perubahan apa saja yang bapak/ibu lihat dan rasakan selama kepemimpinan kepala sekolah. 6. Kemampuan apa saja yang dimiliki oleh kepala sekolah...? 7. Kepala sekolah memiliki kemampuan secara konseptual dan operasional. 8. Dalam setiap kepemimpinan kepala sekolah pasti memiliki kekurangan dan kelebihan apa yang bapak/ibu tahu tentang kelebihan dan kekurangan selama kepemimpinan kepala sekolah yang ada. 9. Kepala sekolah aktif bekerja sama dalam tugas sekolah 10. Kepala sekolah menjalankan struktur organisasi yang telah terbentuk.
Ciputat, 04 Januari 2010 Mengetahui, Guru Pengajar Tetap
Ibu Ike Handayani, S. Ag
45
Angket (Kemampuan Kepala Sekolah) Alternatif Jawaban N o
Pernyataan
1 SS
1 2
Apakah kepala sekolah melibatkan guru-guru dalam menyusun rencana sekolah Kepala sekolah menguraikan kegiatan sekolah yang berhubungan dengan tugas
2
3
S RR
4
5
TS STS
46
4
Kepala sekolah menyusun kegiatan yang berhubungan dengan kegiatan rutin sekolah Kepala sekolah menyusun jadwal kegiatan
5
Kepala sekolah menyusun pembagian tugas mengajar guru
3
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Kepala sekolah mengatur penyelenggaraan urusan pendidikan dan pengajaran sekolah Kepala sekolah mengatur penyelanggaraan urusan tata usaha sekolah Kepala sekolah mengatur urusan kegiatan sekolah Kepala sekolah mengatur penyelenggaraan urusan rumah tangga sekolah Kepala sekolah mengatur penyelenggaraan urusan hubungan antara pemimpin guru dan siswa Kepala sekolah yakin akan kepemimpinan dirinya dalam mencapai perencanaan program Kepala sekolah tidak membawa konflik pribadinya dalam kepemimpinan sekolah Kepala sekolah memberi pengarahan dalam kepemimpinannya kepada guru-guru Kepala sekolah dapat melaksanakan program kepemimpinannya dengan baik Kepala sekolah dalam kepemimpinannya mengatur dan memeriksa 5 K di sekolah Kepala sekolah mengembangkan sistem pengembangan potensi siswa sesuai minat, bakat dan kemampuan siswa Kepala sekolah mengkoordinasikan pelaksanaan pengembangan minat, bakat, dan kemampuan siswa Kepala sekolah menerapkan bimbingan dan konseling
Kepala sekolah mengkoordinasikan bimbingan dan konseling 20 Kepala sekolah memelihara disiplin siswa 19
pelaksanaan
Kepala sekolah mampu merencanakan dan menempatkan guru dan tenaga kependidikan Kepala sekolah mampu membina guru dan tenaga 22 kependidikan Kepala sekolah mampu merencanakan kebutuhan guru dan 23 tenaga kependidikan sekolah 24 Kepala sekolah mampu mengelola konflik antar staf 21
Kepala sekolah mampu memanfaatkan dan memelihara tenaga kependidikan 26 Kepala sekolah mampu merencanakan supervisi 25
10
47 27 Kepala sekolah mampu melaksanakan supervisi 28 Kepala sekolah mampu menindak lanjuti supervisi Kepala sekolah mampu melaksanakan program revisi pembelajaran Kepala sekolah mampu melaksanakan umpan balik dari 30 hasil supervisi 29
BAB IV HASIL PENELITIAN A. Gambaran Umum MTs. Soebono Mantofani Jombang 1. Sejarah Singkat MTs. Soebono Mantofani Yayasan Soebono Mantofani terletak di Desa Jombang Kecamatan Ciputat. Secara geografis, berada diwilayah Propinsi Banten. Tetapi dinamika sosialnya termasuk kawasan yang mempunyai dinamika kehidupan kota Metropolitan Jakarta. Yayasan Soebono Mantofani memiliki 4 lembaga pendidikan formal diantaranya MA, MTs, MI, TK. Soebono Mantofani. Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani merupakan lembaga pendidikan formal yang pertama didirikan di Yayasan Soebono Mantofani. Lembaga ini telah berkiprah
membantu
pemerintah
dalam bidang
pemerataan
kesempatan
pendidikan sejak tahun 1995. Dalam awal pendiriannya, lembaga pendidikan ini belum memiliki gedung sekolah. Mereka belajar di Masjid dan Aula Masjid Soebono Mantofani. Suatu hal yang kurang mengutungkan bagi 42 siswa yang menjadi angkatan pertama di MTs Soebono Mantofani. Namun alkhamdulillah, Allah SWT memang senantiasa membantu hambanya yang berjuang menegakkan syiar agamanya. Sehingga pada akhir tahun 1996. Yayasan Soebono Mantofani dikaruniai sebuah gedung sekolah yang berdiri megah, berlantai 3 (tiga), tepat dipintu gerbang masuk kampus pendidikan Yayasan Soebono Mantofani. Gedung ini memiliki kelas sebanyak 10 lokal, 39
40
kantor kepala sekolah, kantor wakil kepala, ruang guru dan ruang pusat administarasi lembaga pendidikan Yayasan Soebono Mantofani. Di gedung ini pula terdapat laboratorium komputer sebagai tempat pendidikan dan pelatihan komputer bagi para siswa MI, MTs, MA Soebono Mantofani. Suatu kebanggaan bagi Yayasan Soebono Mantofani, dimana pada awal pendiriannya telah banyak mendapat sambutan hangat dari berbagai kalangan dan lapisan masyarakat. Nama Yayasan Soebono Mantofani semakin dikenal di masyarakat Ciputat-Tangerang Selatan. Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani adalah sekolah yang berciri khas Islam, yang telah berdiri sejak tahun 1995. Madrasah ini dibangun atas dasar menumbuhkan semangat ketakwaan para siswanya kepada Allah SWT (muttaqien), mewujudkan fungsi kekhalifahan manusia dimuka bumi (khalifah fil ardi), membentuk siswa yang mampu menjadi agen perubahan masyarakat munuju masyakat madani serta mewujudkan siswanya yang senantiasa bertambah ilmunya sekaligus bertambah hidayah dari Allah SWT (insan kamil). Dengan status sekolah (akreditasi) yang telah DISAMAKAN sejak tahun 1998 dan sekarang terakreditasi dengan nilai A, MTs Soebono Mantofani berkomitmen kuat mewujudkan visi pendidikannya sebagaimana yang tertuang di atas. Namun usaha ke arah pembentukan siswa yang akan menjadi agent of change masyarakat ke arah masyarakat madani yang dicita-citakan hanya dapat terlaksana apabila ada kerjasama yang kuat dari berbagai pihak. Menjadi penting, adanya komitmen yang kuat dari pengelola Yayasan dan MTs Soebono Mantofani serta dukungan masyarakat luas (stakeholders) untuk serius melakukan perubahan terhadap tatanan kehidupan masyarakat ke arah yang lebih baik. Kurikulum yang digunakan dalam pembelajaran di MTs Soebono Mantofani mengacu pada kurikulum yang ditetapkan oleh Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) untuk mata pelajaran umum, dan Departemen Agama (Depag) untuk kurikulum pendidikan agama Islam. Kedua sumber kurikulum tersebut mengacu kepada Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) yang merupakan konteks baru kurikulum pendidikan nasional dewasa ini.
41
Adapun waktu belajar di MTs Soebono Mantofani dilaksanakan pada pagi (07.00 s.d 12.30 WIB) dan siang (12.45 s.d 17.00 WIB) 2. Visi dan Misi MTs. Soebono Mantofani Jombang a. Visi Terwujudnya manusia yang beriman, bertaqwa dan berakhlakul karimah serta berilmu pengetahuan dan teknologi. b. Misi Meningkatkan kualitas sumber daya Manusia (SDM) yang unggul, kreatif, produktif, mandiri, maju, berdaya saing yang sehat dan berwawasan pengetahuan islam yang luas serta mengamalkan. 3. Perangkat MTs. Soebono Mantofani Jombang Berikut ini dipaparkan perangkat yang ada di MTs. Soebono Mantofani dimulai dari guru, tata usaha, siswa, organisasi siswa, dan sarana prasarana. a. Guru Data guru MTs. Soebono Mantofani pada tahun ajaran 2009/2010 adalah sebagai berikut: TABEL 03. IV Data Guru MTs. Soebono Mantofani N O
NAMA GURU
L / P
PENDIDIKAN LBG
JE N
SITI ABIDAH MAS'UDI, M.Pd.I
P IIQ
S2
WADI'IN, S.Pd.I
L UIN
S1
3
ABDUL AZIS, S.Pd
L UIN
S1
4
Drs. SUYATNO
L UTP
S1
P IAIN
S1
P UNJ
S1
1 2
5 6
IKE HANDAYANI, S.Ag NURUL KHOIRIYAH, S.Pd.
JURUSAN Menejemen Pendidikan Islam Tarbiyah/ PBA Tarbiyah/ MTK POK Ushuludin/ PA IPS/ Ekonomi
STS
JABATAN
Thn 1995 GTY Kepala 2005 GH 2006 GH
WK Kurikulum WK.Kesis waan
1994 GTY Wali Kelas 1996 GTY Wali Kelas 2001 GTY Wali Kelas
42
7
Dra. TUTY RAHAYU
P IAIN
S1
Tarbiyah/ B. Inggris
8
IDA FARIDA
P STIKIP
S1
PPKN
GTY Wali Kelas
9
SAIFULLOH, S.Pd.I
L STAI
S1
PAI
GTY Wali Kelas
UNPA M
10 DASWIRA NOFIADI
L
11 HERIYANTO, S.Pd
L UIN
S1
12 MUSTAIN, S.Ag
L UIN
S1
13 YUMAENAH, S.Ag
P IAIN
S1
14 Drs. SUMARDI
L
S1
FITA AMIDANAL. H, S.Th.I NUR ROHMAN 16 ROHIM 15
17 UBAIDILLAH 18
Drs. MUHAMAD YUSUF NURLAELA 21 MASYHUR, S.Ag NURASAN FACHRI, 22 S.Pd AGUS SRIWIYANTI, 23 S.Pd 20
F.Teknik /Elektro Tarbiyah/ IPA-Kimia Syariah Tarbiyah/ B. Inggris Tarbiyah/ PAI Tafsir Hadits Saintek/ PAI Tarbiyah/ MTK Tarbiyah/B HS Inggris
PTY
TU LMBG
2006 GH
Wali Kelas
2002 GH
Wali Kelas
1994 PNS
Wali Kelas
1995 PNS
Wali Kelas
2005 GH
Wali Kelas
P IIQ
S1
L STAIS
S1
L UIN
S1
UIN
S1
L
UIN
S1
Saintek/ TI
L
IKIP MUH
S1
Pend. B. Indonesia
2007 PNS
Guru
P
UMJ
S1
PAI
1998 GH
Guru
L
STIKIP
S1
Pend. IPS
2008 GH
Guru
P
IKIP BU
S1
PPKN
1993 GH
Guru
DANI SETIAWAN, S.Pd
19 AGUS HERYANTO
IAIN
S1
1990 GTY Wali Kelas
-
GH
Guru
-
GH
Wali Kelas
UIN GH
Wali Kelas
-
GH
Dari tabel tentang data guru diketahui bahwa secara umum guru-guru MTs. Soebono Mantofani berlatar belakang sarjana pendidikan. Kondisi tersebut sangat memungkinkan untuk dapat mewujudkan proses pembelajaran yang efektif sehingga tujuan pada tingkat sekolah dapat tercapai dengan baik. b. Siswa Animo masyarakat terhadap MTs. Soebono Mantofani sangat tinggi, hal ini dapat dilihat dari tingginnya jumlah siswa yang mendaftar pada tiap tahun ajaran baru. Namun keterbatasan kelas yang dimiliki sehingga dari ± 350 calon,
Wali Kelas
43
siswa yang dapat diterima di MTs Soebono Mantofani Jombang. Selanjutnnya data tentang siswa tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini : TABEL 04. IV Data Siswa Tahun 2009-2010 Jumlah Siswa L P 90 92
1
I
Banyaknya Kelas 5
2
II
5
80
86
166
3
III
5
68
89
157
Jumlah
15
238
267
505
NO
Kelas
Jumlah 182
c. Tata Usaha Untuk dapat memberikan pelayanan administrasi, sebuah lembaga pendidikan perlu memiliki jumlah tenaga administrasi yang memadai dan memiliki kualifikasi sebagaimana yang diharapkan. Adapun tenaga pendukung administrasi yang dimiliki MTs. Soebono Mantofani berjumlah 2 orang. Data selengkapnya di bawah ini. TABEL 05. IV Data Tata Usaha MTs. Soebono Mantofani No 1
Nama SURYATI, S.Pd
Jabatan Pelaksana TU/Staff
Pend. Terakhir S.1
2
AHMAD BADRUN, S.S
Pelaksana TU/Staff
S.1
Jika dilihat dari data guru dan siswa memang nampaknya jumlah tenaga tata usaha tidak sebanding dengan jumlah guru dan siswa sebagai pihak yang dilayani. Apa lagi jika ditambah masyarakat yang menjadi layanannya. Namun demikian karena tata usaha dilengkapi computer dan alat bantu yang memadai, maka layanan terhadap stekholder dilakukan secara efektif, bahkan selama penelitian berlangsung tidak dijumpai guru/siswa ataupun masyarakat yang komplain. d. Sarana dan Prasarana Sarana dan prasarana merupakan syarat penting agar dapat menciptakan suasana belajar mengajar yang kondusif dan menghasilkan lulusan yang berdaya
44
guna. Pada saat ini MTs. Soebono Mantofani Jombang memiliki luas tanah seluas 17.238 M2 dan luas bangunan 1995 M2. Bangunan yang ada MTs Soebono Mantofani Jombang terdiri berbagai ruangan. Untuk jelasnya dapat dilihat dari tabel di bawah ini: TABEL 06. IV Daftar sarana dan prasarana MTs. Soebono Mantofani Jombang No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Bangunan Banyak Ruang Kondisi Ruang Kelas 10 Baik Ruang Perpustakaan 1 Baik Ruang Kepala Sekolah 1 Baik Ruang TU 1 Baik Ruang Guru 1 Baik Ruang Laboratarium 1 Baik Ruang Gudang 1 Baik Ruang WC Siswa 4 70 % Ruang WC Guru 2 Baik Lapangan Olah Raga 1 Baik Lapangan Parkir 1 Baik Berdasarkan tabel diatas, diketahui bahwa keadaan sarana dan prasarana
sudah cukup lengkap. e. Organisasi Siswa Dalam sekolah terdapat berbagai aktivitas yang diikuti oleh siswa, baik aktivitas yang bersifat intrakurikuler maupun ekstrakulikuler. Dikalangan siswasiswi MTs Soebono Mantofani Jombang dibentuk suatu organisasi induk yang berfungsi merancang dan melaksanakan berbagai kegiatan dan kemampuan sendiri. Organisasi ini disebut dengan Oraganisasi Siswa Intra sekolah (OSIS). Dalam perkembangannya kegiatan OSIS di MTs Soebono Mantofani Jombang ini berjalan dengan baik. Kenyataan dapat dilihat dari berbagai program kegiatan perpisahan, kenaikan kelas, perayaan hari besar agama dan lain sebagainnya. Selain itu dibentuk pula organisasi ekstrakulikuler yang bertujuan untuk mengembangkan potensi siswa, dalam bidang olah raga dibentuk tim futsal, dan silat. Dalam bidang kesehatan dibentuk unit kesehatan siswa (UKS), juga organisasi yang telah memiliki induk seperti paskibra dan pramuka.
45
4. Struktur Organisasi MTs Soebono Mantofani Berikut di bawah ini susunan struktur organisasi MTs Soebono Mantofani, yang apabila diamati secara konseptual pembagian kerja cukup baik akan tetapi pada kenyataannya realisasi struktur kerja tidak berjalan dengan baik. Struktur organisasi memiliki peran yang cukup penting sehingga dalam pelaksanaan dan pengkordinasian sautu pekerjaan/tugas sekolah termasuk di dalamnya adalah pembagian tugas diantara personel sekolah sesuai dengan jabatan kemampuannya masing-masing. Untuk lebih jelasnya, struktur organisasi di MTs dapat di lihat pada bagian di bawah ini. KOMITE SEKOLAH Dra.Tuti Rahayu
KEPALA MADRASAH Dra. S Abidah Thohayah
WAKA.BID.KURIKULUM ABDUL AZIZ, S.Pd
WAKA.BID.KESIWAAN ABDUL AZIZ, S.Pd
TU ADMINISTRASI DASWIRA NOFIADI, S.T
TU KEUANGAN SURYATI
WALI KELAS 7-1 HERIYANTO, S.Pd
WALI KELAS 8-1 YUMAENAH,S.Ag S.Pd.I
WALI KELAS 9-1 MUSTAIN,S.Ag
PEMBINA OSIS ABDUL AZIZ, S.Pd
WALI KELAS 7-2 RINA FAKHRIYAH, S Pd
WALI KELAS 8-2 IKE HANDAYANI, S.Ag
WALI KELAS 9-2 SAIPULLOH, S.Pd
BK/BP WALI KELAS
WALI KELAS 7-3 NURUL KHOIRIYAH,S.Pd
WALI KELAS 8-3 SUYATNO, S.Pd
WALI KELAS 9-3 FITA AMIDAL, S Th.i
WALI KELAS 7-4 Dra. TUTY RAHAYU
WALI KELAS 8-4 Drs. SUMARDI
WALI KELAS 7-5 AHMAD BAIHAQI, S.H.I
WALI KELAS 8-5 AGUS HERIYANTO
WALI KELAS 7-6 IDA FARIDA, S.Pd
WALI KELAS 8-6 WADIIN,S.P.d.I
WALI KELAS 9-4 DANI SETIAWAN, S.Pd
DEWAN GURU SISWA
46
Struktur organisasi seperti terlihat pada bagian di atas dalam hal ini, sudah cukup mendiskripsikan anggotanya hampir keseluruhan, sebagaimana yang terlihat bahwa hampir semua guru mendapat posisi dalam struktur organisasi tersebut. Akan tetapi pada kenyataan serta pelaksanaannya kepala sekolah mengabaikan struktur yang sudah terbentuk sehingga pengelolaan terhadap konflik yang muncul dan terjadi sering tidak terkondisikan dan terselesaikan dengan baik. Seharusnya kepala sekolah mengelola sumber daya yang ada, melalui tugas-tugas yang telah ditetapkan melalui struktur tersebut serta memotivasi secara maksimal dengan kemampuan yang dimiliki, sesuai tanggung jawab yang telah tercantum.
B. Deskripsi Data Hasil Penelitian Data yang dihimpun berdasarkan penyebaran angket dikelompokkan ke dalam data persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik Internal. Dari beberapa indikator tersebut diuraikan satu persatu menjadi instrumen pertanyaan. Yang kemudian angket disebar kepada 25 guru (responden/sampel). Selain memberikan angket penulis juga melakukan wawancara dengan salah satu guru yang telah mengajar di sekolah tersebut. Dengan mengelola data, penulis mengambil pola perhitungan statistik deskriptif naratip dalam bentuk presentase artinya setiap data dipresentasikan dalam bentuk frekwensi jawaban untuk setiap pertanyaan, yang kemudian dilanjutkan dengan perhitungan analisis deskriptif dalam bentuk penjabaran nilai skor dan nilai harapan yang artinya setiap indikator dikatagorikan dalam bentuk” Mampu, Cukup Mampu, Kurang Mampu.
C. Data Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Internal Data tentang persepsi tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik terangkum dalam 4 kolom dimulai tabel 7 sampai tabel 36. Tiap-tiap tabel diuraikan satu persatu sebagaimana berikut ini.
47
Tabel 7 berikut ini berisi tentang data kepala sekolah dalam menkomunikasikan serta memberikan tugas kepada guru, 44% responden menyatakan bahwa kepala sekolah selalu mengkomunikasikan. Dan 32% responden menyatakan sering mengkomunikasikan, 20% responden menyatakan jarang, 4% responden menyatakan tidak pernah menkomunikasikan. Dengan demikian jelas bahwa kepala sekolah cukup mampu untuk mengkomunikasikan terlebih dahulu dalam memberi tugas kepada guru. TABEL 07. IV Kepala Sekolah mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberi tugas kepada guru NO Alternatif Jawaban F % Selalu 11 44 Sering 8 32 1 Jarang 5 20 Ragu-ragu Tidak Pernah 1 4 Jumlah 25 100 Jawaban dari tabel 08, dibawah ini yang diberikan oleh responden dengan demikian bahwa kepala sekolah mampu membina guru yang berselisih paham dengan guru yang lainnya sebagaimana uraian berikut ini. 48% Responden menjawab selalu berarti kepala sekolah mampu, 24% responden menjawab sering membina guru yang berselisih paham, dengan demikian kepala sekolah dalam mengelola pembinaan, mampu, 20% responden menyatakan jarang, sehingga jawabannya lebih besar dibanding jarang, dan 8% responden menjawab ragu-ragu dengan poin sedikit berarti kepala sekolah dalam membina guru yang berselisih paham termasuk dalam katagori mampu. Dengan demikian kepala sekolah masih cukup mampu membina guru yang berselisih paham pada lembaga yang dipimpinnya, Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini:
48
TABEL 08.IV Kepala sekolah membina guru yang berselisih paham NO
2
Alternatif Jawaban Selalu
F 12
% 48
Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak Pernah Jumlah
6 5 2
24 20 8
25
100
Melihat kondisi jawaban pada tabel ke 8 diatas bahwa jawaban responden lebih banyak menyatakan selalu dengan jumlah presentase 48% jadi kepala sekolah mampu membina guru yang berselisih paham. Selanjutnya tabel 9 berikut ini memaparkan data tentang peran kepala sekolah dalam menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staff yang ditunjuk untuk mengatasi konflik. TABEL 09.IV Kapala sekolah menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staff yang ditunjuk untuk mengatasi konflik NO
3
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-ragu Tidak pernah Jumlah
F 7 10 5 3
% 28 40 20 12
25
100
Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui 40% responden menyatakan sering berarti kepala sekolah aktif menginformasikan dalam menunjuk staff, 28% responden menyatakan selalu sebagaimana dalam tabel keterangan jawaban pilihan, 20% responden menyatakan jarang, dan 12% responden menyatakan ragu-ragu. Hal ini menujukkan bahwa guru dalam hal ini melihat kepala sekolah masih sering serta sebagaimana dari jumlah responden menjawab pertanyaan dari angket. Dengan demikian kepala sekolah masuk dalam katagori cukup mampu.
49
TABEL 10.IV Kepala sekolah mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru NO
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
4
Pada
tabel
diatas
dipaparkan
tentang
F 11 7 5 2
% 44 28 20 8
25
100
kepala
sekolah
mampu
menyelenggarakan serta menciptakan iklim komunikasi yang baik demi memperat hubungan komunikasi guru. Akan tetapi diketahui bahwa 44% responden menyatakan bahwa kepala sekolah selalu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru. Sedangkan responden yang menyatakan jarang, 20% serta yang menyatakan sering 28% responden, dan sedangkan yang menyatakan ragu-ragu 8% responden. Dengan demikian kepala sekolah mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru. Data tentang kepala sekolah mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberi tugas kepada guru, sampai kepala sekolah menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru dalam tabel 7, sampai s/d tabel 11. Masuk dalam katagori kepala sekolah cukup mampu. TABEL 11.IV Kepala sekolah mampu meyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru NO
5
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak Pernah Jumlah
F 15 4 2 4
% 60 16 8 16
25
100
50
Dalam hal ini kepala sekolah dituntut mampu dalam menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru. Berdasarkan data diatas, 60% responden menyatakan kepala sekolah sering menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru, 8% responden menyatakan jarang, sementara 6% menyatakan kadang-kadang, dan 16% responden menyatakan sering kondisi ini sama antara jawaban ragu-ragu. Dari hasil tabel diatas, dengan demikan bahwa kepala sekolah cukup mampu. Dengan demikian kepala sekolah sering menggadakan. TABEL 12.IV Kepala sekolah konsisten dalam membuat keputusan NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 7 28 Sering 7 28 6 Jarang 5 20 Ragu-Ragu 6 24 Tidak Pernah Jumlah 25 100 Ketika responden ditanyakan apakah kepala sekolah konsisten dalam membuat keputusan kepada guru, 28% responden menjawab selalu dan 28% responden menyatakan sering, jawaban hasil nilai selalu dan sering ini, mencapai nilai sama, 24% responden menyatakan ragu-ragu dari hasil nilai ini maka kepala sekolah dinyatakan masih dalam katagori mampu dalam membuat keputusan, serta untuk konsisten dalam membuat keputusan, akan tetapi menyatakan jarang berjumlah 20% responden. Hal ini menujukan bahwa kepala sekolah cukup mampu dalam menjalankan tugasnnya, sebagaimana hasil prosentase dari responden. TABEL 13.IV Kepala sekolah bersifat demokrasi dalam memberikan penilaian kepada guru NO
7
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 9 10 4 2
% 39 40 16 8
25
100
51
Berdasarkan tabel 13 berkaitan dengan pernyataan guru terhadap kepala sekolah bersifat demokrasi dalam memberikan penilaian kepada guru, ada yang menyatakan selalu berjumlah 39% responden, sedangkan yang menyatakan sering ada 40% responden, dan responden yang menyatakan jarang kepala sekolah bersifat terbuka 16% responden. Akan tetapi ada responden yang menyatakan ragu-ragu 08%. Dengan demikian guru yang menyatakan ragu-ragu, belum memperhatikan kinerja kepala sekolah, berarti kepala sekolah masuk dalam katagori mampu dalam memberikan penilaian kepada guru. TABEL 14.IV Kepala sekolah bersifat terbuka dalam menerima pendapat NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 7 28 Sering 10 40 8 Jarang 7 28 Ragu-Ragu 1 4 Tidak pernah Jumlah 25 100 Selanjutnya tabel berkaitan dengan kepala sekolah bersifat terbuka dalam menerima pendapat, setiap responden menjawab berbeda-beda ada yang menyatakan selalu berjumlah 28% responden, 40% responden menyatakan sering kepala sekolah terbuka dalam menerima pendapat, dan 28% responden menyatakan jarang bersifat terbuka dalam menerima pendapat, 4% responden menyatakan ragu-ragu. Dari hasil keseluruhan berkaitan dengan kepala sekolah bersifat terbuka dalam menerima pendapat, maka kesimpulannya dinyatakan cukup mampu walaupun masih ada juga responden yang menjawab jarang. TABEL 15.IV Kepala sekolah bersifat tegas dalam mengambil keputusan NO
9
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 7 7 7 4
% 28 28 28 16
25
100
52
Kepala sekolah adalah seorang pemimpin terhadap rekan kerjanya yaitu guru dan siswa untuk membantu kelancaran serta memudahkan berlangsungnya kegiatan proses kegiatan belajar mengajar, berkaitan dengan tabel 15 yang menguraikan kepala sekolah bersifat tegas dalam mengambil keputusan, 28% responden menyatakan kepala sekolah selalu, 28% responden juga menyatakan sering tegas dalam mengambil keputusan, dan ada juga responden menyatakan jarang berjumlah 28% responden. Akan tetapi responden yang menyatakan raguragu mencapai jumlah 16%. Dengan demikian menunjukkan kepala sekolah cukup tegas dalam mengambil keputusan. Maka dikatagorikan cukup mampu. TABEL 16.IV Kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para siswa setiap saat. NO
Alternatif Jawaban Selalu Sering 10 Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah Kepala sekolah adalah sebagai seorang motivator
F % 1 4 2 8 17 68 4 16 1 4 25 100 terhadap rekan kerjanya
yaitu guru dan siswa untuk membantu kelancaran serta memudahkan berlangsungnya proses kegiatan belajar mengajar, berkaiatan dengan tabel 16 yang menguraikan kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para siswa setiap saat, 4% responden menyatakan kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para siswa setiap saat, 8% responden juga menyatakan kepala sering memotivasi guru dan siswa, akan tetapi responden yang menyatakan jarang berjumlah sama 68%. Sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu mencapai jumlah 16%. Dengan demikian menunjukkan kepala sekolah kurang mampu dalam memotivasi. TABEL 17.IV Kepala sekolah mampu menetapkan sistem penilaian NO Alternatif Jawaban F % Selalu 6 24 Sering 6 24 11 Jarang 6 24 Ragu-Ragu 7 28 Tidak pernah Jumlah 25 100
53
Data pada tabel 17, menujukkan bahwa hasil pernyataan responden, mendapat prosentase hampir seimbang, sehingga pernyataan ini masuk dalam katagori kurang mampu, sebagaimana hasil tabel prosentase tentang kepala sekolah dalam menetapkan sistem penialaian pekerjaan guru kurang sepenuhnya, 24% responden menyatakan selalu, 24% responden menyatakan sering, 24% responden menyatakan Jarang, dan 28% responden menyatakan ragu-ragu, dengan demikian kepala sekolah masih dalam katagori kurang mampu memperbaiki penataan sistem penilian terhadap guru. TABEL 18.IV Kepala sekolah mampu mengevaluasi pekerjaan para guru NO
12
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F
%
20 5
80 20
25
100
Pada tabel 18 diatas ini dapat diketahui bahwa responden hanya menjawab 2 pernyataan yaitu 80% responden menjawab jarang dan responden 20% responden menyatakan ragu-ragu. Dengan demikian menunjukkan bahwa kepala sekolah masuk dalam katagori kurang mampu mengevaluasi pekerjaan guru. TABEL 19.IV Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dalam pekerjaan NO
13
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F
%
13
52
10 2 25
40 8 100
Pernyataan tentang kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dalam pekerjaan. Pada tabel 19 di dapat jawaban responden 40% menjawab ragu-
54
ragu dan, 52% responden menjawab sering, begitu juga 8% responden juga menjawab tidak pernah. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah masuk dalam katagori kurang mampu menengahi konflik antar guru dalam pekerjaan. TABEL 20.IV Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dan staff dalam pekerjaan NO
14
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 4 5 6 5 5 25
% 16 20 24 20 20 100
Pada tabel 20, Responden menjawab semua pilihan pernyataan sehingga pada tabel 20, di atas sikap responden cenderung menjawab jarang, sehingga pernyataan jawaban tersebut bervariasi, 24% responden menyatakan jarang, sementara responden yang menyatakan selalu ada 16% responden, dan 20% responden menyatakan sering, sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu 20%, tidak pernah 20%, berarti kepala sekolah kurang mampu. TABEL 21.IV Kepala sekolah mampu merencanakan tugas kerja guru dengan baik NO
15
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 4 4 10 7
% 16 16 40 28
25
100
Dari data yang dipaparkan pada tabel 21 diatas dapat dijelaskan bahwa ketika responden diberikan pernyataan apakah kepala sekolah mampu merencanakan tugas kerja guru dengan baik, semua responden ternyata menyatakan berbeda-beda seperti, 40% responden menyatakan jarang, 28%
55
responden menyatakan ragu-ragu, 16% responden menyatakan selalu, dan 16% responden menyatakan sering, berarti pernyataan responden terhadap kemampuan kepala sekolah dalam merencanakan tugas kerja guru dengan baik, dalam katagori kurang mampu. TABEL 22.IV Kepala sekolah mampu melaksanakan pembagian tugas kegiatan program sekolah setiap 6 bulan sekali NO
16
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 3 3 4 12 3 25
% 12 12 16 48 12 100
Tabel 22 diatas, 48% responden menyatakan ragu-ragu, 12% responden menyatakan selalu, 12% responden juga menyatakan sering, 16% responden menyatakan jarang, 12% responden menyatakan tidak pernah. Maka dapat kami simpulkan yaitu bahwa dari tabel diatas menujukkan sebagian besar guru menyatakan ragu-ragu berarti, dengan demikian ada indikasi kepala sekolah tidak mampu, karena terlihat dari selisih antara selalu, sering dan tidak pernah tidak jauh berbeda akan tetapi prosentase ragu-ragu yang tertinggi. Berarti masuk dalam katagori kurang mampu. TABEL 23.IV Kepala sekolah mampu menggerakan guru-guru yang telah mendapat tugas program sekolah NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 12 48 Sering 6 24 17 Jarang 2 8 Ragu-Ragu 5 20 Tidak pernah Jumlah 25 100 Dari data yang dipaparka diatas dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa secara umum guru MTs. Soebono Mantofani menyatakan kepala sekolah mampu selalu,
56
dilihat dari jumlah responden yang menyatakan selalu berjumlah 20% responden, 24% responden menyatakan sering, 20% responden menyatakan jarang, sedang 20% menyatakan ragu-ragu, sedangkan 48% responden menyatakan selalu. Dengan demikian kepala dalam katagori cukup mampu menggerakkan guru dalam tugasnya. TABEL 24.IV Kepala sekolah mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar NO
18
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 13 6 3 1 2 25
% 52 24 12 4 8 100
Tabel 24 diatas menjelaskan tentang kepala sekolah dalam melakukan pengawasan kegiatan belajar mengajar. Data yang didapat bahwa kepala sekolah cukup mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar, sebagaimana dapat dilihat dari jumlah responden yang menyatakan 52% responden menjawab selalu, 24% responden menjawab sering, 12% responden menyatakan selalu, 8% responden menyatakan tidak pernah dan 4% responden menyatakan ragu-ragu dengan demikian kepala sekolah masuk dalam katagori cukup mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar. TABEL 25.IV Kepala sekolah mampu membuat jadwal pengawasan NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 9 36 Sering 10 40 19 Jarang 4 16 Ragu-Ragu 2 8 Tidak pernah Jumlah 25 100 Data diatas menunjukkan kepala sekolah mampu membuat jadwal pengawasan cukup baik, sebagaimana dapat dilihat dari data yang didapatkan
57
yaitu. 40% responden menyatakan sering, 36% responden menyatakan sering, 16% responden menyatakan jarang. Hal ini menujukkan bahwa kepala sekolah soebono sudah cukup mampu mengetahui tugas dan tanggung jawab sebagai kepala sekolah. TABEL 26.IV Kepala sekolah selalu mensosialisasikan tata tertib NO
20
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 14 8 3
% 56 32 12
25
100
Menguraikan data pada tabel diatas didapatkan bahwa responden ditanyakan kepada perihal kemampuan kepala sekolah dalam mensosialisaikan tata tertib. 56% responden menyatakan selalu, 32% responden menyatakan sering, 12% responde menyatakan jarang, Maka dapat kami uraikan yaitu, Sebagaimana yang kita ketahui bahwa seorang pemimpin, adalah seorang yang tidak bosanbosannya untuk mensosialisasikan tata tertib kepada warga sekolah seperti guru dan siswa demi untuk tercapainnya ketertiban sekolah, Dengan demikian kepala sekolah masuk dalam katagori mampu. Maka pada tabel dibawah berikut ini menghubungkan hasil dari kemampuan kepala sekolah dalam memilihara budaya sekolah yang telah ada. TABEL 27.IV Kepala sekolah mampu memelihara budaya sekolah yang ada NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 20 80 Sering 5 20 21 Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah 25 100 Pada tabel 27 diatas ini dapat diketahui bahwa responden hanya menjawab 2 pernyataan yaitu 80% responden menjawab selalu dan responden 20%,
58
responden menyatakan sering. Dengan demikian menunjukkan bahwa kepala sekolah mampu memilihara budaya sekolah yang telah ada. Dalam proses pembelajaran terkadang dijumpai siswa yang kurang peduli terhadap budaya yang telah ada disekolah. Maka disini tentu dituntut adanya kemampuan kepala sekolah untuk mampu memilihara budaya sekolah yang ada. Pada tabel dibawah ini tertera secara rinci jawaban respoden tentang kemampuan kepala sekolah dalam melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah. TABEL 28.IV Kepala sekolah mampu melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 13 52 Sering 6 24 22 Jarang 5 20 Ragu-Ragu 1 4 Tidak pernah Jumlah 25 100 Pada tabel 28 menunjukkan bahwa kepala sekolah mampu melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah, sebagaimana kita ketahui dalam katagori responden cenderung menjawab selalu sebagaimana yang terdapat pada tabel diatas yaitu 52% responden menyatakan selalu, sedangkan 24% responden menyatakan sering, 20% responden menyatakan jarang, dan 4% responden menyatakan ragu-ragu. Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah masih dalam katagori mampu, dalam melaksanakan budaya kedisiplinan. TABEL 29.IV Kepala sekolah mampu menerapkan sistem penilaian pada proses kegiatan pengajaran guru NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 11 44 Sering 8 32 23 Jarang 2 8 Ragu-Ragu 4 16 Tidak pernah Jumlah 25 100 Berdasarkan tabel 29 dapat diketahui 44% responden menyatakan selalu, 32% responden menyatakan sering, 8% responden menyatakan jarang, dan ragu-
59
ragu ada 16% responden. Maka dapat ditarik kesimpulan yaitu bahwa dengan kemampuan kepala sekolah dalam menerapkan sistem penilaian pada proses kegiatan pengajaran guru, masuk dalam katagori mampu. TEBEL 30.IV Kepala sekolah selalu membudayakan sholat berjamaa’ah NO
24
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 6 13 5 1
% 24 52 20 4
25
100
Pada tabel diatas menjelaskan berkaitan tentang kepala sekolah dalam membudayakan kebersamaan yaitu dengan melalui sholat berjama’ah seperti kepala sekolah mengajak guru untuk sholat berjama’ah, dari data yang didapat, 52% responden menyatakan sering, 24% responden menyatakan selalu, 20% responden menyatakan jarang, 4% responden menyatakan ragu-ragu. Hal ini menunjukkan bahwa kepala MTs Soebono. Mampu dalam menjalin kerjasama dengan guru dalam membudayakan kebersamaan yaitu melalui sholat berjama’ah. TABEL 31.IV Kepala sekolah memberikan pengesahan atas penilaian yang dilakukan oleh guru NO
Alternatif Jawaban F % Selalu 11 44 Sering 12 48 25 Jarang 2 8 Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah 25 100 Pada tabel 31 diatas menjabarkan kepala sekolah dalam memberikan pengesahan atas penilaian yang dilakukan oleh guru, 48% responden menyatakan sering, sedangkan 44% responden menyatakan selalu, dan 8% responden menyatakan jarang. Berarti kepala sekolah sering mengadakan pertemuan untuk membahas masalah sitem penilaian yang sesuai.
60
Guru yang professional pasti akan menjalakan tugas pekerjaannya dengan baik dan bertanggung jawab. Tabel dibawah ini menjelaskan tentang kerja sama kepala sekolah, dalam memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin. TABEL 32.IV Kepala sekolah selalu memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin NO
26
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 18 6
% 72 24
1
4
25
100
Dari tabel 32 dapat diketahui 72% responden menyatakan bahwa kepala sekolah selalu memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin, 24% responden menyatakn sering, ada 4% responden menyatakan ragu-ragu, Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah mampu, untuk memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin disekolah. Dalam hal ini kepala dituntut mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal. Dari setiap respoden yang menyatakan selalu ada 48% responden, sedangkan yang menyatakan sering ada 20% responden, dan yang menyatakan ragu-ragu ada 16% responden, dan yang menyatakan tidak pernah ada 16% responden. Dengan demikian kepala sekolah mampu merencanakan pembentukan struktur organisasi ideal. TABEL 33.IV Kepala sekolah mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal NO
27
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-Ragu Tidak pernah Jumlah
F 12 5 4 4
% 48 20 16 16
25
100
61
Berdasarkan tabel 33 di atas diketahui 48% responden menyatakan jarang, berarti kepala sekolah jarang mampu merencanakan susunan tugas yang sesuai, berdasarkan kemampuan kepala sekolah dalam merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal, akan tetapi 20% responden menyatakan sering, sementara ada yang menyatakan selalu berjumlah 16% responden dan yang menyatakan ragu-ragu ada 16% responden. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah jarang merencanakan susunan struktur tugas organisasi yang ideal. TABEL 34.IV Kepala sekolah dalam memberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan sistem struktur yang ada NO
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-ragu Tidak pernah Jumlah
28
F 2 14 6 3
% 8 56 24 12
25
100
Berdasarkan pada tabel 34 diketahui, 8% responden menyatakan selalu. 56% responden menyatakan sering, dan 24% responden menyatakan jarang, sementara ada yang menyatakan ragu-ragu 12% responden. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah dalam memnberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan struktur tugas yang ada, masih dalam koridor cukup mampu. TABEL 35.IV Kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi yang telah terbentuk NO
29
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-ragu Tidak Pernah Jumlah
F 1 12 5 7
% 4 48 20 28
25
100
Menguraikan pernyataan pada tabel 35 dengan pernyataan, 48% responden menyatakan bahwa kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi
62
yang telah terbentuk, 28% responden menyatakan ragu-ragu, sedangkan 20% responden menyatakan jarang, 4% responden menyatakan selalu, dengan demikan kepala sekolah masih dalam katagori mampu dalam merealisasikan struktur organisasi yang telah dibentuk. TABEL 36.IV Kepala sekolah mampu menerapkan kebijakan sesuai dengan struktur organisasi NO
30
Alternatif Jawaban Selalu Sering Jarang Ragu-ragu Tidak pernah Jumlah
F 12 4 3 3 3 25
% 48 16 12 12 12 100
Pada tabel 36 menunjukkan bahwa kemampuan kepala sekolah dalam menerapkan kebijakan cukup tegas, sebagaimana presentase yang didapat yaitu 48% responden menyatakan selalu, kemudian diperkuat dengan pernyataan responden 16% dengan katagori sering, bahkan responden menyatakan 12% jarang. Dengan demikian kemampuan kepala sekolah dalam menerapkan kebijakan sesuai dengan struktur tugas, yang telah terbentuk sebagaimana yang terdapat pada tabel diatas yaitu masuk dalam katagori cukup mampu.
63
D. Interpretasi Data Dari beberapa data yang merupakan hasil perhitungan stastisik deskriptif, yang perlu dibahas adalah nilai mean atau nilai rata-ratanya. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui kondisi dan gambaran masing-masing aspek yang diteliti berdasarkan tanggapan responden. Untuk memberikan interprestasi atau nilai rata-rata yang diperoleh digunakan pedoman interprestasi sebagaimana yang dikemukakan Suharsimi Arikunto, sebagai berikut : 1 ¾ Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 75-100% ¾ Cukup Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 65-70% ¾ Kurang Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 55-60% ¾ Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 40-45 % ¾ Sangat Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 00- 40%
Untuk menentukan persentase, digunakan perhitungan sederhana dengan langkah-langkah sebagai berikut: Menentukan nilai Harapan (NH). Nilai dapat diketahui dengan mengalikan jumlah item pertanyaan dengan skor tertinggi. Menghitung Nilai Skor (NS). Nilai ini merupakan nilai rata-rata sebenarnya yang diperoleh dari hasil penelitian Menentukan katagorinya, yaitu dengan menggunakan rumus:
1
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Jakarta : Bina Aksara, 1986) hal .196
64
NH
M = NS
X 100 %
Berdasarkan skor penelitian yang ada, maka dapat disajikan analisis deskriftif sebagai berikut: TABEL 37.IV Hasil Perhitungan Nilai Harapan dan Nilai Skor
Indikator
Skor
Nilai Harapan (NH)
Nilai Skor (NS)
418
5 x 5 = 25
418:25 = 16,7
(16,7 : 25) X 100% = 66,8%
CM
NS X 100% NH
Katag ori
Komunikasi yang kurang harmonis Gaya kepemimpinan yang tidak konsisten Saling ketergantungan dalam tugas Perbedaan nilainilai dalam persepsi Lemahnya sistem control dalam tugas
368
4 x 5 = 20
368:20 = 18,4
(18,4 : 20) X 100% = 92,%
M
559
7 x 5 = 35
559:35 = 15,9
(15,9 : 35) X 100% = 45,4%
KM
580
6 x 5 = 30
580:30 = 19,3
(19,3 : 30) X 100% = 64,3%
CM
398
4 x 5 = 20
398:20 = 19,9
(19,9 : 20) X 100% = 99,5%
M
Struktur Organisasi
316
4 x 5 = 20
316:20 = 15,8
(15,8 : 20) X 100% = 79%
M
2639
150
JUMLAH TOTAL
2639:25 = 105,5 (105,5 : 150) X 100% = 70%
Untuk melengkapi dari masing-masing indikator variabel instrumen diatas yang telah menjadi pertayaan dalam penelitian tersebut, maka kami uraikan sebagai berikut; Komunikasi yang kurang harmonis dalam hal ini juga, dapat menyebabkan timbulnya konflik seperti halnya; perintah yang kurang jelas, berbagai hambatan
CM
65
sarana komunikasi, lingkungan komunikasi yang kurang mendukung hal ini juga menyebabkan terjadinya konflik. Gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, yang dimaksud dengan gaya kepemimpinan yang tidak konsisten yaitu; kebijakan kepala sekolah yang sering berubah tanpa alasan yang jelas, sifat otoriter pemimpin, ketidak jelasan dalam menentukan tugas, spesialisasi pekerjaan tanpa adanya kesapakatan. Saling ketergantungan dalam tugas yang dimaksud yaitu; saling mengandalkan tugas yang telah diberikan, tidak adanya kerja sama yang baik, kurangnya kasadaran terhadap tanggung. Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi yang dimaksud yaitu; perbedaan keyakinan dalam mengambil keputusan yang telah disepakati bersama seperti kepala dalam menangani konflik tidak sesuai dengan yang diharapkan guru, perbedaan menyikapi isu-isu konflik. Karena nilai-nilai yang dianut oleh seorang pemimpin akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dijalankan. Lemahnya sistem kontrol dalam tugas yang dimaksud yaitu; koordinasi yang tidak terarah, perbedaan orientasi kerja, sehingga mengakibatkan tujuan organisasi tidak tercapai. Indikator konflik struktur organisasi yang dimaksud yaitu; konflik spesialisasi pekerjaan, perbedaan tujuan, lemahnya pengaruh kepemimpinan, kurangnya sumber daya yang kompeten. Berlandaskan hasil angket yang telah tersebar dan kemudian data diolah melalui rumus presentase dan dihubungkan dengan menggunakan rumus perhitungan interpretasi nilai harapan dan nilai skor yang dijabarkan dengan melalui bentuk tabel dengan beberapa kolom jawaban. Maka menanggapi pada tabel 37, di atas dari kolom indikator dapat diketahui, bahwa berdasarkan analisis data mendapat skor 418, dengan nilai 66, 8% yang termasuk dalam katagori “CUKUP MAMPU”. Yang dimaksud cukup mampu tersebut yaitu; cukup mampu mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberikan tugas kepada guru, cukup mampu membina guru yang berselisih paham dalam hal komunikasi, cukup mampu menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staf yang ditunjuk untuk mengatasi konflik,
66
mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru, mampu menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru. Maka dengan demikian kemampuan kepala sekolah dalam menciptakan iklim komunikasi yang kurang harmonis dalam katagori “CUKUP MAMPU”. Sebagaimana tercantum dalam kolom indikator yang terdapat pada tabel hasil perhitungan angket melalui nilai skor, indikator yang menguraikan tentang gaya kepemimpinan kepala sekolah yang tidak konsisten dengan hasil 368 skor, yang kemudian masuk dalam katagori “MAMPU” Yang dimaksud mampu pada indikator tersebut yaitu; kepala sekolah mampu komimen dalam menetapkan keputusan, mampu menciptakan kepemimpinan yang demokrasi seperti halnya dalam memberikan penilaian, mampu menerapkan keterbukaan dalam menerima pendapat dari bawahan, mampu tegas dalam mengambil keputusan. Maka dengan demikian penulis menguraikan bahwa kepala sekolah dalam hal gaya kepemimpinan yang tidak konsisten ternyata masuk dalam katagori mampu dengan nilai 92%. Kemudian melihat hasil skor indikator kolom ke 3 pada tabel diatas yang menguraikan masalah ketergantungan dalam tugas, dengan jumlah item 7 (tujuh) yang terdapat dalam pernyataan antara point nomor 10 (sepuluh) sampai dengan point nomor 16 (enam belas) maka dengan ini menduduki dalam katagori “KURANG MAMPU” Yang dimaksud kurang mampu terbsebut yaitu; ternyata kepala sekolah kurang mampu memotivasi guru dan siswa setiap saat, kurang mampu menetapkan sistem penilaian, kurang mampu mengevaluasi pekerjaan para guru, kurang mampu menengahi konflik yang terjadi antar guru dalam pekerjaan, kurang mampu menengahi konflik antar guru dan staff dalam pekerjaan, kurang mampu marencanakan tugas kerja guru dengan baik, kurang mampu melaksanakan pembagian tugas kegiatan progaram sekolah setiap 6 bulan sekali. maka dengan demikian persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam hal pengelolaan perlu diperhatikan kembali. Selanjutnya indikator ke 4 berdasarkan data skor 580 dengan nilai 64,3%, dengan indikator “Manusia dan perilakunya dalam katagori ”CUKUP MAMPU” yang artinya berarti Kepala sekolah mampu dalam menggerakan guru-guru yang
67
telah mendapat tugas program sekolah, kemudian kepala sekolah cukup mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar, disamping itu pula kepala sekolah cukup mampu membuat jadwal pengawasan, kepala sekolah juga mampu mensosialisasikan tata tertib, bahkan kepala sekolah cukup mampu memelihara budaya sekolah yang ada, dan kepala sekolah cukup mampu menjaga budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah. Selanjutnya pada indikator ke 5 berdasarkan data skor 398 dengan nilai 99,5% dengan katagori “MAMPU” dengan demikian persepsi guru terhadap kemampuan kepala sekolah dalam mengelola kerja sama antar guru, melibatkan guru dalam megkoordinir ketertiban sekolah, membentuk kepanitian setiap kegiatan sekolah, mengkoordinasikan pelaksanaan bimbingan dan konseling dalam katagori baik. Kemudian pada indikator ke 6 berdasarkan data skor 316 dengan nilai 79% dengan katagori “MAMPU” tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelolah struktur organisasi, yang berkaitan dengan kemampuan kepala sekolah dalam merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal, dalam memberikan tugas dan tangung jawab berdasarkan struktur yang ada, kemampuan kepala sekolah dalam merealisasikan struktur organisasi yang telah terbentuk, kemampuan kepala sekolah menetapkan kebijakan sesuai dengan struktur organisasi. Dalam hal ini masih dalam katagori baik. Berdasarkan analisis data melalui rumus presentase serta interpretasi data bahwa “persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal” di MTs Soebono Mantofani dengan jumlah total, 70% dengan katagori “CUKUP MAMPU”. Dalam hal ini katagori cukup pada uraian diatas yaitu dapat dibuktikan dengan hasil yang didapat pada penelitian persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal sebagai berikut: Yang pada dasarnya dari kesemuannya itu keterlibatan guru-guru dalam kerja samanya antar kepala sekolah. Namun terkadang pertisipasi guru, staf, dan komite sekolah kurang memperhatikan hal yang menyangkut masalah ketergantungan tugas antara yang satu dengan yang lain, sehingga indikator poin
68
tersebut kurang padahal tanpa program kerja yang telah direncana dan disusun tidak akan berjalan sesuai program, sebab mereka yang akan menjalankan secara teknis. Selaian itu, dengan keikut sertaannya para guru staff sekolah, serta komite sekolah akan dapat membantu pemikiran serta ide-ide dan pemecahan masalah yang mungkin belum terpikirkan sebelumnya. Kurangnya pengorganisasian kepala sekolah dalam mengorganisasikan lembaga sekolah bukan hanya karena faktor partisipasi guru akan tetapi juga disebabkan kurangnya pengalaman dalam kepemimpinan kepala sekolah, karena melihat latar belakang pendidikan kepala sekolah dari Institut Ilmu Al-qur’an, dan kepala sekolah tidak memiliki management knowledge basics. Statusnya sebagai kepala sekolah karena beliau menempati status pegawai tetap yang paling lama sebagai guru, dengan pengangkatan yang tanpa melihat kemampuan, jiwa kepemimpinan dalam diri dan latar belakang pendidikan yang sebenarnya sehingga kepala sekolah dalam mengorganisasikan kelembagaan sekolah, mengatur penyelenggaraan tata usaha, mengatur urusan kegiatan sekolah, setiap bulannya mengatur urusan rumah tangga sekolah serta bawahannya kurang maksimal. Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah, dalam hal mengelola perbedaan nilai-nilai dalam persepsi guru dalam katagori cukup, 64,3% dengan interpretasi skor 580. Pada indikator pengelolaan perbedaan nilai-nilai dalam persepsi seperti; kepala sekolah menetapkan budaya sekolah kepada guru-guru, kepala sekolah mampu menggerakan guru-guru yang telah mendapat tugas program sekolah, kepala sekolah mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar, kepala sekolah mampu membuat jadwal pengawasan, kepala sekolah mampu memelihara budaya sekolah yang ada, kepala sekolah mampu melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah. Dalam hal ini kepala sekolah dalam mengelola perbedaan nilai-nilai dalam persepsi ini masih dalam katagori cukup. Sebagai seorang organisator kepala sekolah harus mampu bekerja sama sebagai wujud untuk memelihara kerja sama antar guru, yang kemudian akan terbina kekeluargaan untuk melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai seorang
69
kepala sekolah, sebagaimana skor yang dicapai 398 dengan nilai 99,5% dalam katagori “MAMPU”. Berarti responden guru memiliki persepsi tentang kemampuan kepala sekolah dalam sistem control tugas baik. Berdasarkan tabel diatas melalui nilai rata-rata skor dari hasil perhitungan penelitian sesuai dengan indikator yang menyatakan bahwa kepala sekolah mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal, sehingga kepala sekolah dalam memberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan sistem struktur organisasi yang ada, Kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi yang telah terbentuk, kepala sekolah mampu menetapkan kebijakan sesuai dengan struktur organisasi, pernyataan tersebut mendapat skor 316 dengan katagori “MAMPU”. Responden guru masih memiliki tanggapan tentang kemampuan kepala sekolah dalam melakukan hal diatas, dalam katagori mampu.
BAB V PENUTUP
Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang telah penulis lakukan mengenai responden guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal menunjukkan bahwa kemampuan kepala sekolah masuk dalam katagori cukup mampu (70%), dalam hal ini berarti 6 (enam) indikator kemampuan kepala sekolah dalam mengatasi konflik termasuk dapat diatasi. Berikut uraian interpretasi dari 6 indikator yang dapat penulis simpulkan dari temuan di sekolah sebagaimana terdapat dalam tabel interpretasi data, sebagai berikut: 1. Pada indikator komunikasi yang kurang harmonis, yang menjadi 5 (lima) point pernyataan pada angket, mendapat katagori, 66,8% artinya kepala sekolah cukup mampu dalam mengendalikan konflik komunikasi yang kurang harmonis, seperti mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberikan tugas kepada guru, membina guru yang berselisih paham, menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staf yang ditunjuk untuk mengatasi konflik, mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru, mampu menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru. 2. Pada indikator kedua tentang gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, yang menjadi 4 (empat) point pernyataan pada angket terdapat katagori 92,% artinya kepala sekolah mampu didalam menstimulasi, mengendalikan serta , menyelesaikan konflik sikap guru dan staff. 70
71
3. Pada indikator saling ketergantungan dalam tugas, yang menjadi 7 point pernyatan pada angket terdapat katagori 45,4% artinya kepala sekolah kurang mampu dalam mengatasi dan menyelesaikan saling ketergantungan dalam tugas antar guru dan staff. 4. Indikator berikutnya tentang perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, yang menjadi 6 (enam) point pernyataan pada angket mendapat katagori 64,3% artinya kepala sekolah cukup mampu mengendalikan konflik perbedaan nilai-nilai dalam persepsi guru. 5. Indikator tentang lemahnya sistem kontrol dalam tugas, yang menjadi 4 (empat) point pernyataan pada angket terdapat katagori 99,5% artinya kepala sekolah mampu menstimulasi serta menyelesaikan konflik dengan cara menerapkan sistem kontrol dalam tugas dengan baik serta terjadwal. 6. Indikator tentang struktur organisasi, yang menjadi 4 (empat) point pernyataan pada angket terdapat katagori 79%, artinya kepala sekolah mampu mengendalikan konflik-konflik, yang berhubungan dengan tugas dalam struktur organisasi seperti halnya, kepala sekolah mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal, dalam memberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan struktur yang ada, pembagian tugas secara merata, mampu menetapkan kebijakan sesuai dengan struktur organisasi.
Saran Sebagimana hasil penelitian serta perhitungan yang kami dapat dari nilai skor dan nilai harapan, serta berdasarkan kondisi dilapangan, dalam hal ini beberapa hal yang dapat dipertimbangkan sebagai rekomondasi untuk kinerja pimpinan yaitu: 1. Hendaknya untuk bisa membiasakan bertanggung jawab dalam tugas sehingga antar guru dan staff tidak saling ketergantungan dalam tugas. 2. Hendaknya mampu menciptakan iklim organisasi sekolah lebih kondusif demi mewujudkan kebersamaan dalam mencapai tujuan. 3. Hendaknya lebih intens mengontrol proses berjalannya kegiatan belajar mengajar guru dan berlangsungnya kegiatan sekolah yang terjadwal.
72
DAFTAR PUSTAKA Basalamah, Anies S. M, Mengatasi Gejolak Dalam Organisasi, (Depok: Usaha Kami, 1997), Cet. ke-1l, h. 87-88. Chaplin. James P, Kamus Lengkap Psikologi, terj oleh Kartini Kartono, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2004), Cet 9, h. 358. Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta; Balai Pustaka 2007), Cet 2, h 863. Fauzi. Ahmad .H. Psikologi Umum, (Solo: Pustaka Setia, 1997), h. 37. Goleman. Daniel DKK, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44-45. Goleman. Daniel dkk, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44. Handoko. T Hani, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1984), Cet I , h. 345-346. http//:www. Google. Com. Pengertian Persepsi, (Senin, 03 Agaustus 2009) http//:www. Google. Com Definisi Persepsi Dalam Komunikasi, (Rabu, 04 Nopember 2009) Muhaimin, Manajemen Pendidikan Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, (Jakarta: Kencana, 2009), Cet.1 h. 39-44. Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Depok, Sleman, Jogjakarta:Ar-Ruzz Media, 2008), Cet 1 h. 159-163. Rahman. Abdul, Muhbib Sholehudin, Wahab Abdul, Psikologi Suatu Pengantar Dalam Perspektif Islam, (Jakarta: Prenada Media, 2004), Cet 1, h 89. Rivai. Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Grafindo Persada, 2002), h. 356.
(Jakarta: PT Raja
73
Rivai. Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi,
(Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada, 2002), h. 356. Rivai. Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi,
(Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada, 2002), h. 221-222. Sabri. M. Alisuf. Pengantar Psikologi Umum dan Perkembangan, (Jakarta: CV Pedoman Ilmu Jaya Jakarta, 1992), h. 45-46. Standar Kompetensi Kepala Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK dan SLB, (Yogyakarta, Pustaka Yustisia), Cet k 1. h. 101. Soehartono. Irawan, Metode Penelitian Sosial, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2004), Cet, ke-6, h. 26-27. Suharismi. Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta: PT Rineka Cipta, 1996), Cet. Ke 10 Edisi Revisi 3. Purwanto. M. Ngalim, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2005), Cet 15 h. 33-34. Piet. Sahertian, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya: Usaha Nasional, 1994), Cet. Ke-2, h. 388-389. Wahyosumidjo,
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah
Tinjauan
Teoritk
dan
Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 385-386. Wahyosumidjo,
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah
Tinjauan
Teoritk
dan
Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 394-395. Wahyosumidjo,
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah
Tinjauan
Teoritk
dan
Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 47. Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 17-18. Wirawan. Sarlito, Pengantar Umum Psikologi, (Jakarta; Bulan Bintang, 2000), h. 39.
74
Wahyosumidjo,
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah
Tinjauan
Teoritk
dan
Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 153. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. ke -3, h. 158. Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 18-19. Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 19. Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 21. Wahyosumidjo,
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah
Tinjauan
Teoritk
dan
Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 42. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. 3, h. 166. Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Pedoman Praktis Bagi Pemimpin Visioner. (Bandung: CV Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 1. Wahjosumidjo,
Kepemimpinan
Kepala
Sekolah
Tinjauan
Teoritik
Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), hal. 47- 49.
dan
10
75
