O autorech... 5 Předmluva překladatele k českému vydání... 9 Recenzenti českého vydání... 12

Obsah

O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Předmluva překladatele k českému vydání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Recenzenti českého vydání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1 Úvod do personalistiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1 Historické pozadí personalistiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2 Funkce personálního oddělení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2 Plánování potřeby personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Faktory ovlivňující plánování potřeby personálu . . . . . . . . . . . . 2.2 Druhy potřeby personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Kvantitativní a kvalitativní plánování potřeby personálu . . . . . . 2.4 Výpočet potřeby personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Popis pracovních míst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 21 22 23 24 25

3 Získávání personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Úkoly získávání personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Interní získávání personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Externí získávání personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27 27 28 31

4 Výběr a přijetí personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Fáze výběru personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Účast rady zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Pracovní smlouva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36 36 39 39

5 Řízení personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Nadřízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Zaměstnanec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Motivační teorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Nástroje řízení (motivátory) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Styl řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43 43 45 46 48 53

7

Praktická podniková personalistika

5.6 5.7

Techniky řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Konflikty a mobbing na pracovišti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

6 Odměňování personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Různé formy odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Postup hodnocení práce jako základ spravedlivého odměňování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Vyúčtování mzdy a platu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60 60 67 71

7 Hodnocení personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 7.1 Formy hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 7.2 Pracovní posudek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 8 Personální rozvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Cíle personálního rozvoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Oblasti personálního rozvoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Nástroje personálního rozvoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Porovnání interních a externích opatření personálního rozvoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Koncipování personálního rozvoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85 85 86 90 91 93

9 Uvolňování personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 9.1 Interní uvolňování personálu a modely pracovní doby . . . . . . . 98 9.2 Externí uvolňování personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 9.3 Výpověď . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 10 Personální správa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.1 Kmenová data personálu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Osobní spis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Ochrana dat u osobních údajů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Personální controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5 Personální statistika a ukazatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6 Personální informační systémy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107 107 108 110 111 114 122

Klíč k řešení kontrolních otázek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seznam obrázků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O překladateli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125 138 139 143

8

1

ÚVOD DO PERSONALISTIKY

Důležitým klíčovým faktorem pro úspěch podniku jsou jeho pracovníci. Protože pouze dobře vyškolení pracovníci, kteří se s podnikem ztotožňují, mohou aktivně přispívat k úspěchu podniku. Stále častěji se na decentralizované úrovni rozhodují jednotliví pracovníci. K tomu musejí disponovat dostatečnými kompetencemi, musejí být také na toto pracovní místo pečlivě vybráni a musejí být pravidelně školeni. Rámec, vyžadující pečlivý výběr personálu, stanovují rovněž pracovněprávní předpisy. Témata personálního managementu se však nezabývají pouze výběrem uchazečů. Provozní změny s  sebou přinášejí plánování potřeby personálu, což vyžaduje najímat nové pracovníky nebo uvažovat o propouštění. Tématy personalistiky jsou rovněž zvyšování kvalifikace a další vzdělávání, stanovení platových stupňů, jakož i filozofie řízení. Moderní personální řízení je přitom podporováno elektronickými informačními systémy, které umožňují efektivní personální controlling.

1.1

Historické pozadí personalistiky

Personál, který byl ještě před zhruba 30 lety pouze „spravován“, musí být dnes aktivně „řízen“. Platilo-li dříve, že personální oddělení muselo zakládat nebo ukončovat právoplatné pracovní vztahy a  správně a  přesně vyplácet mzdu, k dnešnímu dni představuje tato činnost pouze menší část práce personálního oddělení. Díky rychlému technologickému pokroku a rychle se měnícím okolním podmínkám se musejí neustále podle potřeby nabírat vhodní pracovníci a dál zvyšovat jejich kvalifikace, nebo naopak podle situace na trhu propouštět, a to při dodržení mnoha právních norem. Už tomu není tak, že zaměstnanec pracuje po celý svůj život na jednom a témže pracovišti. Změny pracovišť nebo pracovních míst, další vzdělávání a s tím spojený další rozvoj pracovníků jsou v současné době běžné a vyžadují rovněž aktivní personální řízení. K obratu v personální oblasti došlo následovně:

17

Praktická podniková personalistika

V šedesátých letech 20. století byla ve Spolkové republice Německo přezaměstnanost běžným jevem. Převládala velká nabídka pracovních míst, navíc mnoho zaměstnanců dělalo přesčasy. Nezaměstnanost nebyla zdánlivě žádná. Kromě toho docházelo v této době k všeobecné změně hodnot. Podniky musely začít motivovat svoje zaměstnance, aby je k sobě připoutaly, a pokoušet se získávat nové. Aby mohly expandovat a obsadit svoje volná pracovní místa, musely do Německa začít přivádět zahraniční pracovní síly. Sedmdesátá léta 20. století se vyznačovala vývojem jurisdikce a zákonodárství, které byly vůči zaměstnancům vstřícné, např. zákon o právní formě podniků, o osobách s těžkým zdravotním postižením, o ochraně mateřství, o bezpečnosti práce a ochraně zdraví při práci. To pro podniky znamenalo, že musely své pracovní síly pečlivě vybírat, aby zabránily „drahým“ pochybením. V obou následujících desetiletích stále stoupaly ostatní osobní náklady, např. příspěvky na sociální pojištění, náhrada mzdy při nemoci, dovolené, vánočních svátcích apod. Zároveň stoupala míra nezaměstnanosti, zatímco počet dobře vyškoleného a kvalifikovaného personálu klesl. Úkolem podniků bylo nyní vybrat vhodné pracovníky a včas působit proti nastoupenému vývoji. Vzhledem ke stále rostoucí konkurenci je i v současné době důležité provozovat v podniku efektivní personální politiku s cílem udržet nízké náklady a maximalizovat zisk.

1.2

Funkce personálního oddělení

Úkolem personálního oddělení daného podniku je poskytnout potřebný personál s odpovídající kvalifikací ve správný čas na správné místo. Tento úkol se dělí na různé funkce: 1. Plánování potřeby personálu Pomocí plánování potřeby personálu se stanovuje příslušná potřeba personálu na jednotlivých odděleních, tj. kdy a kde mají být zaměstnanci použiti. 2. Získávání personálu Na volná pracovní místa v podniku se noví zaměstnanci získávají pomocí náboru. Získávání personálu může probíhat interně nebo externě, tzn. personál může pocházet z podniku nebo z externího trhu práce.

18

Úvod do personalistiky

3. Výběr a přijímání personálu Do podniku se vybírají a přijímají vhodní a kvalifikovaní pracovníci.

Personální správa a personální controlling

Plánování potřeby personálu

Uvolňování personálu

Rozvoj personálu

Získávání personálu

Funkce personálního oddělení

pe Funk rso ce o ná d d ě lního len í

Výběr a přijímání personálu

Hodnocení personálu

Odměňování personálu

Řízení personálu

Obr. 1 Funkce personálního oddělení

4. Řízení personálu Jde o procesy podporující nadřízené při jejich řídící práci. Stanovuje způsob řízení představených a rozvíjí jejich zásady řízení. Také dbá na dodržování těchto zásad. Konflikty, ke kterým přitom dojde, by se měly řešit pomocí personálního managementu.

19

Praktická podniková personalistika

5. Odměňování personálu Odměňování personálu by mělo přispět ke spravedlivému složení mzdy, protože mzda silně ovlivňuje jak náklady podniku, tak motivaci zaměstnanců. 6. Hodnocení personálu Hodnocení personálu stanovuje podle hodnocení výkonnosti momentální úroveň výkonu zaměstnance. 7. Rozvoj personálu V rámci personálního rozvoje by mělo dojít ke zlepšení a rozšíření kvalifikace zaměstnanců pomocí odborné přípravy, zvyšování kvalifikace a rekvalifikace. 8. Uvolňování personálu Nadbytek personálu v podniku se řeší uvolňováním. To je možné provést buď interně (např. zkrácením pracovní doby), nebo externě (výpovědí). 9. Personální správa a personální controlling Personální správa a personální controlling jsou pojmy, které dávají výše uvedené funkce do systematické souvislosti. Zde se nejedná o jednotlivé zaměstnance, ale formou ukazatelů se získávají manažerské vědomosti pro celé pracoviště. K tomu se stále více používá výstupů IT pracovišť, která dodávají určitá data „na klíč“ (např. věkový průměr určitých jednotek osazenstva atd.) Personální oddělení má tedy devět dílčích funkcí, které jsou pro op mální personální práci v podniku stejně důležité.

Kontrolní otázka 1. Jaký je úkol personálního oddělení? Na jaké dílčí funkce je rozčleněno?

20

2

PLÁNOVÁNÍ POTŘEBY PERSONÁLU

Podle plánování potřeby personálu se stanoví, kteří a kolik zaměstnanců bude umístěno na kterých pracovištích a kdy. Potřeba personálu je písemně vymezena v tzv. plánu pracovních míst. Předností včasného plánování potřeby personálu je např. to, že se zamezí jeho nedostatku nebo přebytku a že je možné včas rozpoznat personální nedostatky a přihlédnout k nim. Kromě toho jsou vznikající náklady díky dlouhodobému plánování přehledné a pracovní síly mohou být využívány cíleně. Dále se snižuje fluktuace (stálá změna zaměstnanců), čímž dochází ke zvýšení produktivity. Uvádění personálu do výrobních postupů podniku je časově náročné, což přirozeně vede k tomu, že jsou ostatní zaměstnanci zdržováni od svých úkolů a může to vést i ke vzniku dalších nákladů.

2.1

Faktory ovlivňující plánování potřeby personálu

To, jak je vysoká potřeba personálu, závisí na různých faktorech. Vnitropodnikové faktory mohou být přitom ovlivněny daným podnikem, faktory mimo podnik jsou rámcové podmínky stanovené z vnějšku (např. politika). FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PLÁNOVÁNÍ POTŘEBY PERSONÁLU MIMO PODNIK Faktory

Příklady

Právní rámcové podmínky

● tarifní právo (např. zvyšování mezd) ● zákonné předpisy (např. ochrana před výpovědí)

Tržní situace

● politický vývoj (např. zvyšování vedlejších mzdových nákladů) ● rozvoj odvětví (např. nedostatek v oblasti lidských zdrojů) ● makroekonomický vývoj (např. konjunktura, změna kurzu)

21

Praktická podniková personalistika

VNITROPODNIKOVÉ FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PLÁNOVÁNÍ POTŘEBY PERSONÁLU Faktory

Příklady

Podnikové plánování

● plánované množství odbytu/ /strategie odbytu ● plánovaná organizace ● plánované výrobní metody

Struktura personálu

● stav personálu ● věkové složení personálu

Motivace zaměstnanců

● výkon zaměstnanců ● absence, fluktuace

Podnikové vybavení

● technické vybavení ● pracovní prostředky

2.2

Druhy potřeby personálu

V zásadě rozlišujeme tři druhy potřeby personálu, které také představují důvod, proč je nutné pracovníky přijímat. Na základě nové potřeby se k již existujícím pracovním místům dodatečně vytvářejí nová. To je např. situace, kdy podnik otevírá novou pobočku nebo nové místo výroby nebo kupuje nové strojní zařízení, pro které je potřeba více zaměstnanců než doposud. V případě nutnosti náhrady musejí být nově obsazena ta pracovní místa, která byla uvolněna odchodem zaměstnanců, např. odchodem do důchodu nebo výpovědí. Při potřebě překlenutí musí být vyrovnán dočasný nedostatek personálu. Například fitness studio je vyhledávanější v zimě než v létě, v důsledku čehož je eventuálně zapotřebí více obsluhy u pultu. Zaměstnanci však mohou také dočasně chybět (např. nastoupí na rodičovskou dovolenou nebo jsou dlouhodobě nemocní).

22

Plánování potřeby personálu

Druhy potřeby personálu

Nová potřeba

Potřeba nahrazení

Potřeba překlenutí

Obr. 2 Druhy potřeby personálu

2.3

Kvantitativní a kvalitativní plánování potřeby personálu

Potřeba personálu se plánuje podle kvantity a kvality. Orientuje se tedy na to, kolik zaměstnanců je zapotřebí a  jaké kvalifikace musejí mít. Kvantitativní plánování potřeby personálu rozlišuje, co se pracovní doby týče, mezi pracovníky na plný a částečný úvazek, agenturními zaměstnanci a výpomocí. Při kvalitativním plánování potřeby personálu musejí budoucí zaměstnanci dostát určitým požadavkům. Ty jsou zakotveny v popisu pracovních míst. Při kvalitativním plánování potřeby personálu se hlavní pozornost zaměřuje na kvalifikační profil příslušného pracovního místa. Otázka, kolik personálu je zapotřebí na jednotlivá oddělení, se také řídí podle potřebné pracovní doby. Jsou zaměstnanci na plný úvazek, jejichž pracovní doba je upravena pracovní smlouvou. Zaměstnanci na částečný úvazek mají zkrácenou týdenní pracovní dobu, pracují např. jen dopoledne nebo dva dny v týdnu. Pracovníci na plný a částečný úvazek se většinou používají v případě nové potřeby nebo nutnosti náhrady. Pro pokrytí potřeby překlenutí se hodí především agenturní pracovníci (najaté pracovní síly) z agenturních firem, kteří v podniku pracují určitý čas. Pracovní smlouvu neuzavírají s podnikem, ve kterém pracují, ale se svou agenturní firmou poskytující agenturní pracovníky. Pro dočasné pokrytí potřeby personálu slouží také výpomoci, které se přijímají na několik hodin týdně nebo na omezenou dobu. Přitom rozlišujeme mezi minijobs (zaměstnání malého rozsahu s výdělkem do 400 €) a midijobs (zaměstnání s výdělkem mezi 400,01 a 800 €).

23

Praktická podniková personalistika

2.4

Výpočet potřeby personálu

Výpočtem potřeby personálu se zjistí, jaká je čistá potřeba personálu podniku, tj. zda budou zapotřebí ještě další zaměstnanci, nebo zda naopak přebývají. Tyto informace mají pro dobré plánování potřeby personálu velký význam. Při výpočtu potřeby personálu se nejdříve z aktuálního stavu personálu jednotlivých oddělení odečtou plánované odchody (např. odchody do důchodu nebo výpovědi) a připočítají se plánované příchody (nová přijetí). Tím se získá tzv. aktualizovaný stav personálu, tzn. plánovaný budoucí stav personálu. Jako další se vypočítá hrubá potřeba personálu (cílová potřeba). Ukazuje, kolik pracovních míst je třeba obsadit. K tomu se k aktuálně existujícím pracovním místům připočítají nová místa a případně potřebná rezerva a rovněž se odečtou zrušená pracovní místa. Rozdíl mezi aktualizovaným stavem personálu a hrubou potřebou personálu je čistá potřeba personálu. Ukazuje, zda a kolik pracovníků bude výhledově dodatečně zapotřebí, popř. zda vznikne nadbytek, který je potřeba snížit, a to propouštěním, odchodem do důchodu nebo rekvalifikací. Příklad V  hamburském obchodním podniku Kaffee Übersee GmbH je zaměstnáno 30 zaměstnanců. Protože se obchodu daří, má se navýšit počet míst ve skladu o pět, díky novému administrativnímu softwaru se dají ušetřit dvě pracovní místa v účtárně. Ve stavu personálu se ukazují následující změny: dva pracovníci skladu půjdou v blízké budoucnosti do důchodu, jedna žena v administrativě jde na mateřskou dovolenou, dva skladoví dělníci se již o místo ucházejí a budou v krátké době přijati. Současný stav personálu

24

Současná pracovní místa

30

30

+ plánované příchody

+ nová pracovní místa

2 (nové žádosti o místo)

5 (sklad)

- předpokládané odchody

- zrušená pracovní místa

3

2 (účtárna)

= aktualizovaný stav personálu

= hrubá potřeba personálu

29

33

Plánování potřeby personálu

Aby se dala potřeba personálu přesně naplánovat, dá osoba odpovědná za personál vypočítat potřeby personálu na nadcházející rok: Aktualizovaný stav personálu – hrubá potřeba personálu = čistá potřeba personálu Aktualizovaná potřeba personálu činí 29 zaměstnanců, zapotřebí však bude 33 zaměstnanců (hrubá potřeba personálu). Čistá potřeba personálu ukazuje, že chybí 4 zaměstnanci. Ty je potřeba dodatečně přijmout.

2.5

Popis pracovních míst

Plánování potřeby personálu určuje, kteří zaměstnanci s jakou kvalifikací mohou být přijati na které pracoviště. Přitom by se kvalifikace zaměstnance měly samozřejmě co možná nejvíc shodovat s požadavky pracoviště. V popisu pracovních míst jsou úkoly a požadavky pracoviště přesně definovány a jsou zde také stanoveny kompetence zaměstnanců. Pracovní místo je začleněno do organizační struktury podniku. Přitom se jedná buď o nadřízené pracovní místo (např. správce skladu), nebo podřízené pracovní místo (např. skladový dělník). Popis pracovních míst je výsledkem plánování potřeby personálu a tvoří tím základ všech dalších personalistických úkolů. Příklad Popis pracovních míst velkoobchodního podniku Weber & Söhne GmbH Platné od: 10. května 2010 Odborný úsek: sekretariát Označení pracovního místa: referent/referentka Nadřízený zaměstnance: vedení sekretariátu Podřízení zaměstnanci: učni Úkoly pracovního místa: plánování termínů pro vedení společnosti, rezervování obchodních cest, přípravy a doprovod na konferencích, korespondence atd.

25

Praktická podniková personalistika

Cíle pracovního místa: zajištění souvislého plánování termínů, kontrola písemné korespondence Kompetence: poštovní plná moc a  plná moc k peněžním poukázkám do 3 000 € Zastupování: zastupuje zaměstnanec/zaměstnankyně  sekretariátu Požadavky na zaměstnance: Vzdělání: sekretář/sekretářka Praxe: minimálně tři roky činnosti v sekretariátu Znalosti: všechny běžné uživatelské programy MS Office, velmi dobrá znalost německého jazyka slovem i písmem, angličtina žádoucí Kompetence: velmi dobré organizační schopnosti, velmi dobrá komunikační schopnost Vedle zde uvedených úkolů je zaměstnanec povinen rovněž vykonávat jiné jednotlivé úkoly odpovídající jeho dosavadnímu vzdělání a dovednostem, které svou podstatou patří do oblasti jeho úkolů

Kontrolní otázky 1. Zamyslete se nad příklady externích faktorů ovlivňujících plánování potřeby personálu. Jak se tyto faktory projevují? 2. O které druhy potřeby personálu se jedná v následujících případech? a) obchodní asistentka Silvia Maierová porodí dítě a jde na mateřskou dovolenou b) pracovník výroby Carsten Gebauer jde do důchodu c) Design AG, výrobce drahých dámských bot, by chtěl pro prodej svých výrobků otevřít „Factory Outlet“ d) jednatel podniku Sigbert Woll přejde do jiného podniku e) správce domu požaduje dovolenou šest týdnů v celku, aby se mohl zúčastnit okružní plavby f) Bernauer OHG, výrobce jízdních kol, zřizuje novou výrobnu v Allgäu

26