No title

������������������������ ���������������������� ���������������������������������������������������� ���������������������������������������������������� �������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������� ���������������������������

��������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������ ��������������������������������������������������������������������������� �����������������������������������������������������������������������

����������������������������������

������������������������ ���������������������� ���������������������������������������������������� ���������������������������������������������������� �������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������� ���������������������������

��������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������ ��������������������������������������������������������������������������� �����������������������������������������������������������������������

����������������������������������

Edice Management v informaèní spoleènosti Edièní rada:

prof. Ing. Josef Basl, CSc. – Vysoká škola ekonomická v Praze – pøedseda Ing. Kateøina Drongová – Grada Publishing, a.s. – místopøedseda prof. Ing. Jan Ehleman, CSc. – Technická univerzita Liberec doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. – Univerzita Hradec Králové doc. Ing. Karol Matiaško, CSc. – Žilinská univerzita v Žilinì prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. – MFF UK v Praze doc. Ing. Jan Pour, CSc. – VŠE v Praze doc. Ing. Karel Richta, CSc. – FEL ÈVUT v Praze Ing. Petr Sodomka, Ph.D. – UTB ve Zlínì doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. – VŠB-TU Ostrava prof. Ing. Ivan Vrana, Dr.Sc. – Èeská zemìdìlská univerzita v Praze

doc. Ing. Václav Øepa, CSc.

Podnikové procesy

Procesní øízení a modelování 2., aktualizované a rozšíøené vydání © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2007 Vydala Grada Publishing, a.s., U Prùhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400, www.grada.cz jako svou 3100. publikaci Recenzenti 1. vydání: Prof. RNDr. Jaroslav Král, CSc. Ing. Renata Kunstová, PhD. Odpovìdný redaktor Mgr. Petr Mušálek Sazba Milan Vokál Poèet stran 288 Druhé vydání, Praha 2007 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod Tato kniha vznikla za podpory grantu GAÈR 402/05/0228 a GAÈR 201/06/0175. Nakladatelství a autor dìkují firmì Sybase Software, s.r.o. (www.sybase.cz) za podporu pøi vydání této knihy a za poskytnutí nástroje Power Designer pro tvorbu modelu v pøíloze 1 této knihy. ISBN 978-80-247-2252-8 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-6722-2 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Èást I: Podnikové procesy v øízení podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Podnikové procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Potøeba zlepšování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Business Process Reengineering (BPR) . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Vývoj myšlenek reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . Koøeny reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potøeba zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klíèová úloha informaèní technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . Orientace na procesy jako øešení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krize reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Druhá generace pøístupù k procesním zmìnám . . . . . . . . . . . 1.4 Principy reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Dimenze a dopady reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizaèní struktura a velení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lidé a kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Znalost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soudržnost a spojenectví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Typy procesních zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodiky procesního reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Klasické metodiky reengineeringu podnikových procesù . . . . . . . Metodika Hammera a Champyho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika T. Davenporta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Manganelliho a Kleina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porovnání klasických metodik reengineeringu procesù . . . . . . . . 2.2 Další významné metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . Metodika DoD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Participatory Process Prototyping (PPP) prof. Gappmaiera 2.3 Výbìr metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . 3. Projekty reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Best Practices in Business Process Reengineering . . . . . . . . . . Úèastníci prùzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Nejèastìjší nedostatky projektù BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Nejdùležitìjší poèáteèní èinnosti projektù BPR . . . . . . . . . . . . 3.4 Kritické faktory úspìchu reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . Sponsorství vrcholovým vedením . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategické zamìøení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Obsah

Verze 3G, vydání 2; Grada Tuesday, 9th October, 2007

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 15 16 18 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28 28 31 32 32 37 38 38 38 39 40 41 42 42 44 49 52 55 55 55 59 60 60 61 61

5

3.5

Pøípadová studie zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dobrá metodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Øízení zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liniové vlastnictví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budování reengineeringového týmu . . . . . . . . . . . . Shrnutí – kritické náležitosti reengineeringového projektu Nejdùležitìjší èinnosti projektu reengineeringu . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

62 62 63 63 64 64 66

Èást II: Modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4. Základní náležitosti modelování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5. Metody a techniky modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.1 Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Nástroje ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Modelování procesù metodou ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.2 Business System Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Postup BSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Analýza organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Pøíklad použití technik BSP k analýze organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Organizaèní jednotky versus strategie – výchozí tabulka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Sladìní pohledu na organizaèní strukturu se strategií firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Pohled na procesy podle strategicky vyladìné struktury organizaèních jednotek . . . . . . . . 96 Zjištìní procesních souvislostí tøíd dat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Kontrolní zjištìní datových souvislostí strategických cílù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Rozdìlení systému do subsystémù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Informaèní køíž . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.3 ISAC (Information System Work and Analysis of Change) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Fáze ISAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4 Select Perspective a FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Select Perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.5 Metodika DEMO prof. Dietze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 6. Standardy pro modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.1 Business Process Management Language / Business Process Management Notation . . . . . 125 Business Process Modeling Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Business Process Modeling Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 6.2 Standardy Workflow Management Coalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 6.3 Jazyk UML a jeho profily pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Standardní profil UML pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Rozšíøení UML pro modelování podnikových procesù podle H. Erikssona . . . . . . . . . . . 149 6.4 Standardy IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Modelování podnikových procesù s IDEF3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Strategie zamìøená na procesy – model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Strategie zamìøená na objekty – model stavù objektù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.5 Standardy ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 ISO 14258 – Pojmy a pravidla modelování podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6

Podnikové procesy

ISO 15704 – Požadavky na podnikové referenèní architektury a metodiky . . . . . . . . . . . 166 ISO 18629 – Process Specification Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Èást III: Podnikové procesy a informaèní systém podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 BPR podle metodiky COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Role informaèního systému v BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 7. Základní principy a pravidla metodik vývoje informaèního systému. . . . . 7.1 Data versus procesy / objekty versus funkce . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Modelování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Hierarchické abstrakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Princip „tøí architektur“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Integritní pravidla jako nástroj eliminace negativních dùsledkù oddìlování 8. Analýza podnikových procesù v kontextu vývoje informaèního systému . . 8.1 Funkènost informaèního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Role procesù v systémové integraci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

177 178 179 180 180 183 185 188 190

Èást IV: Metodika modelování a analýzy podnikových procesù MMABP (Methodology for Modeling and Analysis of Business Process) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Metodický postup modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Jednotlivé fáze postupu analýzy podrobnìji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 1 – Analýza elementárních procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 2 – Specifikace klíèových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 3 – Specifikace podpùrných procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Postup návrhu systému procesù organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Globální model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Základní popisná tabulka procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Model postupu procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Postup návrhu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Závìreèná poznámka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Technika modelování procesù (Process Diagram Technique – PDT) . . . . . . . . 10.1 Prvky diagramu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Rùzné úrovnì modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Klíèová role událostí a stavù v modelu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Použití techniky modelování procesù PDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

195 199 199 201 204 206 209 209 209 212 213 216 217 219 221 225 226 228

Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Pøíloha 1: Pøípadová studie použití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù . Model vybraných objektù a jejich životních cyklù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Model vybraných procesù z procesní oblasti stavebního úøadu . . . . . . . . . . . . . . . Pøíloha 2: Pøehled nástrojù pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . Nástroje CABE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Použitá kritéria pro hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocené nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Obsah

. . . . . . .

. . . . . . .

235 236 242 249 249 252 253

7

O autorovi Doc. Ing. Václav Øepa, CSc. Absolvent fakulty øízení Vysoké školy ekonomické v Praze, od r. 2000 docent v oboru informatika. Od roku 1982 pùsobí s malými pøestávkami na katedøe ASØ, pozdìji informaèních technologií VŠE v Praze, od roku 1999 také na Universitì Hradec Králové, Universitì Pardubice a Technické universitì v Liberci v rámci doktorského studijního programu. Odbornì se zamìøuje na metodiky vývoje informaèního systému, øízení projektù, modelování, øízení podnikových procesù a jejich vztah k vývoji informaèního systému. Je èlenem pracovní skupiny WG6 – Software Metrics ISO/IEC JTC1 SC7, programových výborù øady mezinárodních konferencí (Information Systems Development, Business Information Systems, Systems Integration), certifikovaným eBusiness Processs Managerem (Brigham-Young University, Provo, USA, 2000) a poradcem pro øízení znalostí v ústøední státní správì pøi Úøadu vlády ÈR. Je autorem nebo spoluautorem øady odborných publikací a dvou monografií, øady vysokoškolských skript, množství odborných statí a pøíspìvkù na mezinárodních konferencích atd.

Foto: Vendy

Vìnováno památce sociálního ekologa Bohuslava Blažka (18. 10. 1942–20. 11. 2004), muže vpravdì renesanèního, jehož „síové myšlení“ pøedbìhlo svou dobu – vzniklo dávno pøedtím, než se objevily první myšlenky procesního reengineeringu.

O autorovi

9

Úvod Kniha, kterou právì držíte v rukou, mìla pro svùj vznik øadu dùvodù. Výsledkem toho je dílo ponìkud širokospektrální. Kniha je koncipována tak, aby uspokojila jak nezávazné zájemce o tuto problematiku, poprvé se seznamující s procesním øízením, tak i profesionály, kteøí se ve své práci s touto problematikou bìžnì potýkají a mají potøebu systematického vnímání jejího širokého kontextu. Profesionálové mohou patøit k obecnému managementu (manažeøi jakosti, èi pøímo pøíslušníci podnikové exekutivy) nebo k manažerùm informaèních systémù organizací, nebo tito hrají v podnikových procesech klíèovou roli, z níž však také dvouseènì plyne i znaèná odborná odpovìdnost vývojáøù – ti musí rozumìt i procesùm samotným. Mezi tyto dvì krajní polohy se pak vejdou všechny ostatní cílové skupiny ètenáøù – studenti jak technických, tak manažerských oborù souvisejících s podnikovým øízením a lidé, jichž se problematika podnikových procesù z nejrùznìjších dùvodù týká. Je nutno pøiznat, že autorùv pøístup k podnikovým procesùm je namnoze ovlivnìn jeho pùvodním odborným zamìøením na informaèní systémy (nikoliv pouze technologie!). Autor se ze všech sil vynasnažil, aby tato profesní zátìž byla v knize využita veskrze pozitivnì a nevedla k deformaci pojetí podnikových procesù do polohy ryze technické, jak se èasto stává. Jak se to povedlo, je již na posouzení ètenáøi. Kniha je rozdìlena do ètyø èástí. První èást se vìnuje fenoménu podnikových procesù všeobecnì, historii jeho vývoje, základní klasifikaci jak procesù, tak pøístupù k nim, slavnému a kontroversnímu pojmu reengineering procesù a dalším souvisejícím záležitostem. Zvláštní pozornost je vìnována metodikám procesního reengineeringu a specifikám projektù procesních zmìn. V této èásti by mìly najít potøebný pøehled o problematice podnikových procesù a procesního øízení prakticky všechny skupiny ètenáøù. Druhá èást se zabývá modelováním podnikových procesù. Obsahuje pøehled jednak základních náležitostí modelování procesù, jednak nejvýznamnìjších metod a standardù pro modelování procesù. Tato èást je také urèena pøevážnì široké ètenáøské obci, zdaleka ne jenom technologicky zamìøené. Nicménì podrobnìjší charakteristika vybraných významných metod a technik modelování procesù zde již jde do patøièných podrobností. Tøetí èást je vìnována vztahu mezi informaèním systémem a technologiemi a podnikovými procesy. Zabývá se jak rolí informaèního systému v procesním øízení, tak i rolí podnikových procesù pøi vývoji informaèního systému podniku. Tato èást je urèena pøedevším pro odborníky z oblasti vývoje informaèního systému, pøesto, zejména vzhledem ke kritickému významu informaèního systému v procesním øízení, by nemìla zùstat stranou pozornosti ani manažerù s pøíslušnou odpovìdností za zabezpeèení procesního øízení firmy. Ve ètvrté, závìreèné èásti najdou pøedevším odborní ètenáøi popis metodiky modelování podnikových procesù MMABP, vyvinuté mnohaletým úsilím na katedøe informaèních technologií Vysoké školy ekonomické v Praze. Jádrem této metodiky je technika modelování procesù PDT, založená na semiformálním meta-modelu, konsistentnì zapojeným do soustavy meta-modelù jazyka UML. Kniha je také opatøena dvìma pøílohami – první je pøípadovou studií použití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù v prostøedí úøadu veøejné správy, druhá je pøehledem nástrojù pro modelování podnikových procesù se zvláštním zøetelem k tuzemskému trhu.

10

Podnikové procesy

Druhé vydání z roku 2007 pøineslo k vydání prvnímu následující hlavní zmìny a doplòky: l

V dobì mezi prvním a druhým vydáním nastoupila notace BPMN (Business Process Modelling Notation) cestu všeobecného standardu pro popis procesu. V souvislosti s tím byla opuštìna pùvodní pracovní notace, nicménì metodicky zcela pøesná, ve prospìch nedokonalé, zato však všeobecnì standardní notace BPMN. Konkrétnì: n notaèní tabulka v kapitole 10.1 byla pøevedena na standard BPMN a byl vysvìtlen zpùsob popisování jednotlivých prvkù metamodelu podnikového procesu v notaci BPMN; n pøíklady v kapitole 10.3 byly pøevedeny do notace BPMN; n do notace BPMN byl kompletnì transformován celý pøíklad z pøílohy P1.

l

Kapitola 8, pojednávající o podnikových procesech v kontextu vývoje informaèního systému podniku, byla aktualizována ve smyslu nejnovìjších posunù metodiky vývoje informaèních systémù, zejména pøibylo vysvìtlení vztahu funkènosti IS a podnikových procesù. Dále byla doplnìna podkapitola na téma business procesù jako jádra integrace informaèního systému, a to v historickém kontextu s použitím evoluèního modelu zralosti IS organizace.

l

Kapitola 9, Metodický postup modelování podnikových procesù, byla rozšíøena o podkapitolu popisující konkrétní možný postup návrhu systému procesù firmy, postavený na principu outsourcingu podpùrných procesù a s tím související specifikaci rozhraní mezi procesy.

l

Pøíloha P2 o nástrojích pro modelování podnikových procesù byla kompletnì pøepracována ve smyslu aktualizace seznamu nástrojù a jejich charakteristik, a to na základì nejnovìjšího prùzkumu z jara roku 2007.

Podìkování: l

l

l

l

l

l l

l l

l

l l

studentovi oboru informatika Miroslavu Dvoøákovi za pùvodní autorství pøípadové studie CzechHolidays a kolektivu studentù pod vedením Václava Sigmunda, Kamily Strnadové, Petra Valenty a Václava Bíby za její základní rozpracování, mým spolupracovníkùm na knize (Øepa, V. a kol., 1999), jednom z mých zdrojù, zejména pak Ivì Stanovské, která do ní dodala pùvodní texty o metodách BSP a ISAC, studentùm oboru informatika Zdeòku Chadimovi a Tomáši Vilímovi za cenný pøehled aktuálního stavu norem a standardù pro modelování podnikových procesù, studentùm oboru informatika mnoha generací, zejména pak té poslední pod vedením Martina Damaška, za zpracování rozsáhlého procesního modelu úøadu veøejné správy, základního zdroje pøípadové studie v pøíloze této knihy, Kamilu Svobodovi za toleranci, s níž pøijal mé provokativní názory, jež posléze tvùrèím zpùsobem rozvinul pøi zpracování profilu UML pro modelování podnikových procesù, jímž též pøispìl ke zdrojùm této knihy, Janu Smolíkovi za cenné diskuse na téma dimenzí modelování a role objektù v nìm, Janu Dietzovi za cenné diskuse na téma modelování podnikových procesù obecnì, specificky pak za inspiraci danou jeho netradièním pohledem, jakož i oporu, jíž mi byl v mých názorech, Marku Gappmaierovi za cenné diskuse a velmi inspirativní pohled na lidskou stránku procesních zmìn, Davidu Marcovi za cenné diskuse k normám IDEF a procesnímu modelování vùbec, jakož i oporu, jíž mi byl v mých názorech, Martinu Matulovi za mimoøádnì cenné diskuse k metamodelu podnikového procesu a metamodelování vùbec, Petru Høebejkovi za nároèné a cenné diskuse, nevysychající to zdroj mé inspirace, Karlu Pstružinovi za cenné diskuse k tématùm bytí a vìdomí, jakož i oporu, jíž mi byl v mých názorech,

Úvod

11

l

l l l

recensentùm Renatì Kunstové a Jaroslavu Královi, kteøí se svou vyèerpávající kritikou rukopisu také významnì podepsali na dotažení obsahu do finální podoby, jež snad není úplnì k zahození, redaktorovi Petru Mušálkovi za jazykové a formální dotažení textu, celé mé rodinì, zejména pak manželce Hanì, bez jejíž podpory by to už vùbec nešlo, a též Slávku Blažkovi, jehož podnìty se odrážejí v samých základech mého teoretického pøístupu a jemuž je venkoncem vìnována celá tato kniha.

V rámci druhého vydání náleží specifické podìkování ještì: l

l

12

studentùm oboru informatika Martinùm Arnholdovi a Bémovi, Jaroslavu Mikovi a Michalu Štìdroòskému za pøehled aktuálního stavu nástrojù pro modelování podnikových procesù a hlavnì Slovenské asociácii procesného riadenia SAPRIA (http://www.sapria.sk), která poskytuje cennou platformu pro šíøení myšlenek procesního øízení a akceleraci metodického vývoje v oblasti na základì pøímé a okamžité aplikace teorie v podnikové praxi.

Podnikové procesy

I

ÈÁST I: PODNIKOVÉ PROCESY V ØÍZENÍ PODNIKU

13

1 1. Podnikové procesy Nutkavou potøebu zlepšení procesu pocítil snad každý, kdo jednou zažil dlouhou frontu v obchodì. V tomto pøípadì se procesem rozumí postup vyøízení požadavku zákazníka, jehož úèelem je zabalení a pøedání zboží a pøijetí platby. Proces zaèíná zaøazením nebohého zákazníka do fronty a konèí opuštìním obchodu se zbožím a úètenkou v ruce. Jednotlivými kroky procesu jsou ty èinnosti, které musí vykonat jak personál obchodu, tak nebohý zákazník k dokonèení celé transakce. Jedná se o pøíklad tzv. „podnikového procesu“ (business process)1. Pøíklady jiných podnikových procesù mohou být: dodávání zakázkového obleèení zásilkovými spoleènostmi (stále ještì obchodní proces), požadování nové telekomunikaèní služby od oblíbeného monopolního telekomunikaèního operátora (zde je to již spíše úøední procedura, nežli pøímý obchod), vývoj zcela nového produktu (v tomto pøípadì o obchodu již nemùže být øeè), vyøízení agendy sociální podpory (bylo by ponìkud cynické zde mluvit o obchodu, i když profesionální sociál ví své), stavba nového domu apod. To všechno jsou „podnikové procesy“. Jednoduše øeèeno, podnikový proces je souhrnem èinností, transformujících souhrn vstupù do souhrnu výstupù (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. Všichni to dìláme, pøièemž jednou jsme v pozici zákazníka, jindy zase dodavatele. Podnikový proces si lze znázornit pomocí grafických symbolù – viz napøíklad obr. 1.1. Úèelem tohoto modelu je definovat vstupy procesu a jejich zdroj, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy. Rovnìž je zde vidìt dùležitá zpìtná vazba od zákazníka. vstupy Dodavatel

Podnikový proces

výstupy Zákazník zpìtná vazba

Obrázek 1.1 Základní schéma podnikového procesu

1.1 Potøeba zlepšování procesù Zlepšování podnikových procesù je dnes holou nezbytností pro udržení firmy na trhu. Bìhem uplynulých dvaceti let se již stalo zvykem, alespoò ve zdravìjších ekonomikách, že podniky, nuceny svými zákazníky, kteøí žádají stále lepší produkty a služby, soustavnì uvažují o zlepšování svých procesù. Pokud totiž zákazník nedostane co žádá, má možnost se obrátit na mnoho konkurenèních firem. To je síla konkurenèního prostøedí – hlavní hod1

V tomto pøípadì by se dokonce i hodil èasto používaný, vìtšinou však zcela nevhodný pojem „obchodní proces“, což zapøíèinilo patrnì bezduché pøekládání pojmu „business“ do èeštiny toliko jedním, a to ještì vcelku marginálním, z jeho mnoha významù. Zde jde, shodou okolností, opravdu o èirý obchod, narozdíl od vìtšiny bìžných podnikových procesù.

Podnikové procesy

15

1

:

noty tržní ekonomiky. A tak mnoho firem zaèíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich prùbìžného zlepšování. Tento pøístup je založen na porozumìní a mìøení stávajícího procesu a z toho pøirozenì vyplynuvších podnìtù k jeho zlepšování. Mùžeme zde mluvit o jakémsi „pøirozeném procesním pøístupu“. Obrázek 1.2 ilustruje základní kroky takového prùbìžného zlepšování procesu. Základem je popis procesu – jeho souèasného stavu, za nímž následuje stanovení jeho základních ukazatelù k mìøení, plynoucích pøedevším z toho, co potøebují zákazníci. Soustavným sledováním bìhu procesu (resp. jeho jednotlivých instancí – viz dále) jsou identifikovány pøíležitosti k jeho zlepšení, které je tøeba dát do vzájemných souvislostí a posléze, jako konsistentní celek, implementovat. Provedené zmìny v procesu je samozøejmì tøeba následnì dokumentovat, èímž se dostáváme opìt na poèátek celého cyklu – další postup je nasnadì. Pro toto cyklické, a v principu nekoneèné, opakování procedury se také hovoøí o prùbìžném – soustavném – zlepšování podnikových procesù. Popis souèasného stavu procesu

Stanovení sledovaných metrik

Sledování provozu procesu

Mìøení provozu procesu

Návrh a implementace zlepšení

Obrázek 1.2 Prùbìžné zlepšování procesu Tento zpùsob zlepšování podnikových procesù je vhodný k dosahování evoluèního – pøírùstkového zlepšení. Avšak od poèátku devadesátých let minulého století útoèí na podniky nìkolik faktorù, které mají za následek, že potøeba zlepšování podnikových procesù akceleruje. Nejvíce zøetelným z tìchto faktorù je technologie. Nové technologie (zejména Internet) rychle pøinášejí nové možnosti, což v konkurenèním prostøedí okamžitì pùsobí zesílení celkové úrovnì konkurence, což nakonec nemùže skonèit jinak, než nutkavou potøebou zlepšit procesy radikálnì – dramaticky. Dalším zjevným trendem devadesátých let je otevøení svìtových trhù a s tím související osvobození obchodu. To pøivádí na trhy mnohem více spoleèností a pùsobí postupnì stále vìtší obtíže ve schopnosti konkurovat. Dnes již nestaèí na trh prostì pøijít, dnes se jedná o boj o pøežití. Výsledkem výše zmínìné akcelerace bylo, že podniky zaèaly dotahovat metody rychlého zlepšení svých procesù do dùsledkù, pøestala jim staèit pouhá pøírùstková zlepšení, zaèaly vyžadovat dramatické a prùkopnické zmìny, a to hned. Tyto posuny v konkurenèním prostøedí mají globální rozsah a jen málo oblastí podnikání si mohlo dovolit se jim vyhnout, resp. necítit je tak dramaticky. Jedním z pøístupù k dramatickým zmìnám a dramatickému zlepšení, který se v té dobì objevil, byl tzv. Reengineering podnikových procesù (Business Process Reengineering – BPR).

1.2 Business Process Reengineering (BPR) BPR je kulturnì zcela jiným pøístupem, než prùbìžné zlepšování procesù. Ve své extrémní podobì BPR pøedpokládá, že stávající podnikový proces (procesy) je zcela nevyhovující – nefunguje, je špatný, je tøeba jej z podstaty zmìnit, od poèátku.

16

Podnikové procesy

1 Takový èistý, ostrý pohled na vìc umožòuje designérùm procesu se zcela odpoutat od souèasného stavu procesu a soustøedit se jen na proces nový, a to ve všech jeho aspektech, vèetnì sociálních.2 Je to jako promítnout sebe sama do budoucnosti a pøitom se sebe sama ptát: Jak by mìl proces vypadat? Jak chtìjí zákazníci, aby vypadal? Jak chtìjí zamìstnanci, aby vypadal? Jak vypadá u významných konkurentù? Jak ještì bychom mohli novou technologii využít? Reengineeringový pøístup ilustruje obrázek 1.3. Zaèíná se definicí rozsahu a hlavních cílù chystaného projektu reengineeringu, pokraèuje dùkladnou analýzou (zkušeností a potøeb zákazníkù, zamìstnancù, konkurentù, kooperantù i jiných cizích podnikù a možností nové technologie). Po takové dùkladné analýze je pak možné vytvoøit vizi budoucích procesù a tyto analyticky promyslet ve vzájemných souvislostech. Na základì designu nové soustavy procesù je pak tøeba vytvoøit plán akcí, vedoucích k zavedení nové soustavy procesù. Cílem tìchto akcí je pøekonat propast mezi souèasným stavem a vizí stavu budoucího jak v obsahu procesù, tak v obou podstatných infrastrukturách – organizaèní a technologické. Pak už zbývá jen „malièkost“ – vizi implementovat. Definice rozsahu projektu

Vytvoøení nové soustavy procesù

Analýza potøeb a možností

Naplánování pøechodu

Implementace

Obrázek 1.3 Model zásadního reengineeringu Souhrnnì: Podstata nesluèitelnosti obou pøístupù – prùbìžného zlepšování a radikálního reengineeringu podnikových procesù – leží na samém jejich poèátku: vycházejí z respektování existujících procesù, nebo staví „na zelené louce“. Znaèný rozdíl mezi nimi je též v závažnosti rozsahu a výsledných zmìn. (Davenport, T. H., 1993) uvádí na stranì 11 následující charakteristiku rozdílu mezi obìma pøístupy ke zmìnám v podnikových procesech – viz tab. 1.1. Tabulka 1.1 Zlepšení versus inovace procesu podle Davenporta Zlepšení

Inovace

Úroveò zmìny

postupná

radikální

Poèáteèní bod

existující proces

zelená louka

Frekvence zmìn

jednorázová/prùbìžná

jednorázová

Potøebný èas

krátký

dlouhý

Participace

zespoda–nahoru

shora–dolù

Typický rozsah

omezený, v rámci dané funkèní oblasti

široký, mezifunkèní

Rizikovost

støední

vysoká

Primární nástroj

klasické – statistické øízení

informaèní technologie

Typ zmìny

kulturní

kulturní/strukturní

2

Radikální zmìna procesù, jelikož se týká prakticky všech dimenzí života firmy, má i dopady na její zamìstnance a jejich vztahy, a to vèetnì propouštìní a zmìny pozic ve firmì. Toto dùležité téma je ostatnì pøedmìtem podrobnìjšího zájmu následující podkapitoly 1.3.

Podnikové procesy

17

1 Za více než desetiletí existence fenoménu reengineeringu byla postupnì vyzkoušena øada variant radikálního reengineeringu i prùbìžného zlepšování podnikových procesù, podle povahy a potøeb firmy, odvahy vedení i dané situace, a to s menšími èi vìtšími úspìchy a neúspìchy. Je obtížné, spíše nemožné, stanovit jeden universální pøístup, vhodný pro každého v každé situaci. Zkušenosti naopak ukázaly, že velkou výzvou je umìt vybrat/vytvoøit si metodu, která zajistí dosažení žádaných výsledkù, jakož i umìt ji v daných okolnostech dobøe použít.

1.3 Vývoj myšlenek reengineeringu procesù Bezpochyby nejslavnìjším dílem o procesním reengineeringu, je kniha H. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J.,1993). Tato kniha, která se pozdìji stala skuteèným manifestem reengineeringu, jej definuje jako „Radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesù tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, služby a rychlost.“ Pøípadové studie popisované v této knize uvádìjí pøíklady, kdy došlo i ke stonásobnému zlepšení výkonnosti firmy. Tato tvrzení se pochopitelnì setkávala se znaènou nedùvìrou u manažerù velkých firem s desítkami let zkušeností, kvalitními a dobøe motivovanými zamìstnanci a nejmodernìjšími technologiemi, kteøí si tedy dovedli jen stìží pøedstavit, že by svoji práci mohli dìlat tak špatnì, že ji lze stonásobnì zefektivnit. Problémem však není špatná práce manažerù, jejich nedostateèná zkušenost, zastaralé stroje nebo špatný výkon zamìstnancù. Problémem je to, že odvozují svùj pracovní styl i organizaèní principy od prototypu továrny na špendlíky, kterou popsal Adam Smith ve své knize „O pùvodu bohatství národù“ (Hammer, M., Champy, J., 1993). Postupy, které platily v roce 1776, kdy byla kniha napsána a kde hlavním pøínosem bylo rozdìlení celého procesu výroby na co nejjednodušší úkony, postupnì zastarávaly, ztrácely platnost, byly postupnì nahrazovány. Dnešní situace je už dramaticky odlišná.

Koøeny reengineeringu Kniha (Hammer, Champy, 1993) – a její mistrný èeský pøeklad (Hammer, M., Champy, J., 1995) je cenná zejména bravurním a pøesvìdèivým výkladem základních koøenù reengineeringu. Autoøi v ní na historických souvislostech nade vší pochybnost dokládají, že potøeba zmìny v øízení firem je nevyhnutelná, že vyvstává z objektivních skuteèností, z nichž nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, že tato potøeba vyvstala s pøechodem od industriální éry podnikových èinností do éry postindustriální. V této postindustriální éøe se tím, kdo zaèal rozhodovat o úspìchu té které firmy, stal zákazník; znaènì narostla konkurence a potøeba neustálých zmìn. Práce Adama Smitha byla prvním významným mezníkem ve vývoji sociálnì-ekonomického systému. Rozdìlení práce na úkony, umožòující úzkou specializaci prací, vede k prudkému rùstu kvalifikace a má dalekosáhlé dùsledky v oblasti vnitøního uspoøádání firem, posléze i vztahù mezi firmami a nakonec v uspoøádání celého trhu. Koneckoncù pøedevším toto rozdìlení umožnilo níže popsaný následný vývoj zpùsobu øízení, zprostøedkovaný Smithovými následovníky. K dalšímu mezníku ve vývoji sociálnì-ekonomického systému pøispìl Henry Ford, který zavedl pohyblivý pás a nechal práci pøicházet k dìlníkùm, místo toho, aby dìlníci pøicházeli k práci. Zlepšení, které to pøineslo, však nemìlo takové efekty, jako pùvodní Smithova myšlenka, nicménì díky dìlbì práce došlo ke stonásobnému až tisícinásobnému rùstu produktivity oproti pøístupu, kdy celý výrobek dìlal jeden èlovìk sám.

18

Podnikové procesy

1 Dalším významným historickým poèinem byla Sloanova aplikace principu dìlby práce Adama Smitha v oblasti managementu, která vedla k vytvoøení nezávislých divizí. To na jednu stranu zvyšuje možnosti jejich efektivnosti, na druhou stranu to však mùže být až znièující z hlediska celé spoleènosti – cíle jednotlivých divizí mohou být ve vzájemném rozporu, divize mohou dosahovat své efektivnosti na úkor celku, obtížnì se prosazují spoleèné akce a investice apod. V dané dobì a na daném stupni rozvoje organizace práce však tyto problémy nebyly kritickými, resp. nebyly relevantní, jejich doba pøišla až mnohem pozdìji. Ta doba nazrávala prakticky po celé pováleèné období, které Hammer nazývá „obdobím rùstu“ a krize pøišla právì na pøelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století. Zlepšování organizace práce a z toho plynoucí rùst efektivnosti, nastartované Adamem Smithem a postupnì zlepšované jeho následovníky (Ford, Sloan a další), umožnilo rùst prùmyslu, i potažmý rùst vývoje technologie, k èemuž paradoxnì, nicménì logicky, pøispìly i obì svìtové války, pøinejmenším tím, že pomohly udržet nenasycenost poptávky, která byla, jak se pozdìji ukázalo, základním pilíøem onoho období rùstu. Vývoj technologie (resp. její používání) mìl za následek podstatné zmìny ve zpùsobech práce a její organizace, zejména komunikace, což zpìtnì vytváøí nové možnosti. Celý tento mechanismus zpùsobuje ve všech oblastech lidského èinìní neustálý a zrychlující se rùst. Tak se stalo, že dnešní svìt se znaènì liší nejen od osmnáctého století, kdy žil Smith a informace se pøedávaly pomocí poštovních dostavníkù (ty byly postupnì nahrazeny vlaky, telegrafem, telefonem, dálnopisem a dnešními digitálními pøenosy dat a e-mailem), ale i od svìta Forda a Sloana. Díky rozvoji v dopravì se svìt znaènì zmenšil a díky rozvoji výroby jsou již produkèní schopnosti firem vyšší, než kolik zákazníci vùbec stíhají zkonzumovat. Poptávka se nasytila, èímž se zhroutil základní pilíø období rùstu a toto období skonèilo.

Potøeba zmìny V èem tedy spoèívají hlavní rozdíly prostøedí nenasycené poptávky (industriální éra) a prostøedí dnešního (postindustriální éra)? Hammer vidí tøi hlavní fenomény souèasného svìta a podle nich organizuje veškeré kritické projevy/faktory souèasné hospodáøské situace. Hovoøí o tzv. tøech C: l l l

zákazníci (Customers), konkurence (Competition), zmìna (Change).

Zatímco v døívìjších dobách bylo zákazníkù dost a firmy nedokázaly jejich zájem uspokojit, dnes je zákazníkù nedostatek. Trh je nasycen, zákazník se stává pánem. Døíve firmám staèilo vyrobit produkt a kupec se našel sám. Pokud se mu nìco nelíbilo, mìl na výbìr buï koupit, nebo nekoupit. Byl snadno nahraditelný. Tato situace umožòovala firmám vyrábìt unifikovaný produkt, což je èinnost, ve které je dìlba práce na malé èásti nejefektivnìjší, a porážet konkurenci výhradnì nižší cenou. Dnes již firma dlouhodobì s unifikovaným produktem neuspìje. Je z èeho si vybírat a pokud produkt nemá požadované vlastnosti, kupující pøejde ke konkurenci. Firmy jsou nuceny výrobky produkovat ve znaèném množství modifikací, což výrobu zesložiuje. Dìlba práce již nemùže být tak efektivní jako døív, zpùsobem stejným jako døív. Pøevaha zákazníka zpùsobuje, že roste význam nevýrobních profesí ve firmách. Zatímco døíve byla rozhodující práce dìlníkù, a tím i organizace jejich práce, dnes je rozhodující práce prùzkumníkù trhu, marketingových specialistù èi obchodníkù. Jejich èinnost již nelze do dílèích èinností rozdìlit tak efektivnì jako døív, a hlavnì zpùsobem stejným jako døív. I povaha konkurence se zmìnila. Døíve si firmy pøi pøijatelném výrobku konkurovaly pøedevším cenou, dnes je – v prostøedí s nedostatkem zákazníkù – tøeba hledat další nové formy konkurence. Na nìkterých trzích rozhoduje

Podnikové procesy

19

1 kvalita, jinde variantní provedení, nebo tøeba služby s výrobkem spojené. Cena tedy rozhoduje jen nìkdy. Proto paradigma, že nejdùležitìjší je stlaèit dolù cenu, je jen stìží obhajitelné jako døív. Další konkurenèní problém zpùsobuje nepøizpùsobivost firem s tradièní organizací práce. Na trh pøicházejí nové firmy, které nejsou zatížené minulým vývojem a jemu uzpùsobené organizaèní struktury. Nové firmy se utváøejí podle situace v dané dobì, zatímco existujícím firmám trvá pøizpùsobení dlouho. Ani zavedené firmy tedy dnes nemají nic jistého. Kvalitní výrobky již nestaèí, to co bylo vèera výborné, již dnes nemusí být dost dobré a zítra to bude úplnì zastaralé. Posledním, ale nejdùležitìjším, a hlavnì zcela novým klíèovým fenoménem, je zmìna. V podmínkách stále se zvyšujícího nedostatku zákazníkù a stále se zesilující konkurence, nepøichází potøeba zmìny jen jednou za èas, ale prakticky neustále. Doba vývoje výrobkù se zkracuje. Produkty se neustále inovují. Již dnes musíme pøemýšlet o pøespøíští generaci výrobkù. Nesmíme se na ní však vázat. Zítra mùže být všechno jinak. Firmy se v dnešní dobì nemohou spoléhat na osvìdèené postupy, musí být daleko flexibilnìjší, protože èas rozhoduje. Potøeba zmìny se stává permanentní. Zmìna již neznamená záležitost jednorázovou, ale musí být integritní souèástí denního života organizace – stává se jeho bìžnou souèástí. Kromì zmìn povahy „tøí C“, které uvádí Hammer, došlo samozøejmì i k dalším zmìnám, jak uvádí (Smolík J., 2004). Adam Smith žil v dobì, kdy byl pro práci v manufakturách kritický nedostatek kvalifikovaných dìlníkù. Ještì ve Fordových dobách, a èásteènì i ve Sloanových, byl problém získat pro nìkteré nové profese vyškolené zamìstnance. Bylo proto potøeba práci rozdìlit tak, aby ji zvládli i laici. Dìlení na jednoduché opakované operace toto umožòovalo. Dnešní vysoké i uèòovské školství tento problém pøekonává. Na trhu je dostatek vysoce kvalifikovaných odborníkù, kteøí jsou navíc velmi flexibilní a jsou schopni se pøizpùsobit novým požadavkùm. I další z dùvodù èlenìní na operace tedy padá. V neposlední øadì je tøaba zmínit obrovský rozvoj informaèních, komunikaèních a dopravních technologií. Zatímco ve Smithových dobách bylo nemožné øídit vzdálené poboèky, ve Sloanových dobách to bylo obtížné, dnes je to v podstatì jednoduché. Poèítaèe, datové sítì, telefony, telekonference, letadla. To všechno stírá rozdíl mezi poboèkou na druhé stranì svìta a dílnou pøes ulici. Zatímco døíve bylo obtížné koordinovat práci fyzicky vzdálených míst, a proto zùstávaly velmi autonomní, dnes to naopak možné je a navíc je to i žádoucí.

Klíèová úloha informaèní technologie M. Hammer a J. Champy ve své knize také upozoròují na klíèovou úlohu informaèní technologie v popisovaných nutných zmìných. Na pøíkladech dokladují, jak informaèní technologie bourají omezení pùvodního pravidla a umožòují jej zamìnit pravidlem novým, umožòujícím zmìny, které jsou v rámci reengineeringu nezbytné (viz tab. 1.2). Role informaèní technologie se tak v tìchto zmìnách jeví jako nejdùležitìjší. To pozdìji vedlo k extrémnímu (a popravdì stále ještì èastému) dojmu, že jediným, nebo hlavním podnìtem, èi dokonce dùvodem „reengineeringové revoluce“ byly informaèní technologie, že se tedy jedná o jakousi informaèní (èi IT) záležitost. Dnes, z jistého èasového odstupu, je již jasnì vidìt, že tento dojem neodráží zcela pøesnì pravou podstatu vìci. Technologie na jisté úrovni svého vývoje je sice nezbytnou podmínkou k tomu, aby nutné zmìny, z reengineeringu plynoucí, vùbec mohly být uskuteènìny – viz tabulku 1.2, ale to neznamená, že tyto komplexní zmìny v pojetí managementu podniku, jakož i lidských zdrojù apod., by mìly být považovány za ryze technologickou záležitost. Je zøejmé, že vývoj (informaèní) technologie dodal tu poslední kapku, kterou pøetekl pohár starého zpùsobu øízení, což ale neznamená, že by právì ta poslední kapka mìla být tou nejdùležitìjší, a už vùbec to ne-

20

Podnikové procesy