������������������������ ���������������������� ���������������������������������������������������� ���������������������������������������������������� �������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������� ���������������������������
��������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������ ��������������������������������������������������������������������������� �����������������������������������������������������������������������
����������������������������������
������������������������ ���������������������� ���������������������������������������������������� ���������������������������������������������������� �������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������� ���������������������������
��������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������ ��������������������������������������������������������������������������� �����������������������������������������������������������������������
����������������������������������
Edice Management v informaèní spoleènosti Edièní rada:
prof. Ing. Josef Basl, CSc. Vysoká kola ekonomická v Praze pøedseda Ing. Kateøina Drongová Grada Publishing, a.s. místopøedseda prof. Ing. Jan Ehleman, CSc. Technická univerzita Liberec doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. Univerzita Hradec Králové doc. Ing. Karol Matiako, CSc. ilinská univerzita v ilinì prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. MFF UK v Praze doc. Ing. Jan Pour, CSc. VE v Praze doc. Ing. Karel Richta, CSc. FEL ÈVUT v Praze Ing. Petr Sodomka, Ph.D. UTB ve Zlínì doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. VB-TU Ostrava prof. Ing. Ivan Vrana, Dr.Sc. Èeská zemìdìlská univerzita v Praze
doc. Ing. Václav Øepa, CSc.
Podnikové procesy
Procesní øízení a modelování 2., aktualizované a rozíøené vydání © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2007 Vydala Grada Publishing, a.s., U Prùhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400, www.grada.cz jako svou 3100. publikaci Recenzenti 1. vydání: Prof. RNDr. Jaroslav Král, CSc. Ing. Renata Kunstová, PhD. Odpovìdný redaktor Mgr. Petr Muálek Sazba Milan Vokál Poèet stran 288 Druhé vydání, Praha 2007 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod Tato kniha vznikla za podpory grantu GAÈR 402/05/0228 a GAÈR 201/06/0175. Nakladatelství a autor dìkují firmì Sybase Software, s.r.o. (www.sybase.cz) za podporu pøi vydání této knihy a za poskytnutí nástroje Power Designer pro tvorbu modelu v pøíloze 1 této knihy. ISBN 978-80-247-2252-8 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-6722-2 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011
Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Èást I: Podnikové procesy v øízení podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Podnikové procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Potøeba zlepování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Business Process Reengineering (BPR) . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Vývoj mylenek reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . Koøeny reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potøeba zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klíèová úloha informaèní technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . Orientace na procesy jako øeení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krize reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Druhá generace pøístupù k procesním zmìnám . . . . . . . . . . . 1.4 Principy reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Dimenze a dopady reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizaèní struktura a velení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lidé a kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Znalost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soudrnost a spojenectví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Typy procesních zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodiky procesního reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Klasické metodiky reengineeringu podnikových procesù . . . . . . . Metodika Hammera a Champyho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika T. Davenporta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Manganelliho a Kleina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porovnání klasických metodik reengineeringu procesù . . . . . . . . 2.2 Dalí významné metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . Metodika DoD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Participatory Process Prototyping (PPP) prof. Gappmaiera 2.3 Výbìr metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . 3. Projekty reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Best Practices in Business Process Reengineering . . . . . . . . . . Úèastníci prùzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Nejèastìjí nedostatky projektù BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Nejdùleitìjí poèáteèní èinnosti projektù BPR . . . . . . . . . . . . 3.4 Kritické faktory úspìchu reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . Sponsorství vrcholovým vedením . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategické zamìøení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Obsah
Verze 3G, vydání 2; Grada Tuesday, 9th October, 2007
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15 15 16 18 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28 28 31 32 32 37 38 38 38 39 40 41 42 42 44 49 52 55 55 55 59 60 60 61 61
5
3.5
Pøípadová studie zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dobrá metodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Øízení zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liniové vlastnictví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budování reengineeringového týmu . . . . . . . . . . . . Shrnutí kritické náleitosti reengineeringového projektu Nejdùleitìjí èinnosti projektu reengineeringu . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
62 62 63 63 64 64 66
Èást II: Modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4. Základní náleitosti modelování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5. Metody a techniky modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.1 Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Nástroje ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Modelování procesù metodou ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.2 Business System Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Postup BSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Analýza organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Pøíklad pouití technik BSP k analýze organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Organizaèní jednotky versus strategie výchozí tabulka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Sladìní pohledu na organizaèní strukturu se strategií firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Pohled na procesy podle strategicky vyladìné struktury organizaèních jednotek . . . . . . . . 96 Zjitìní procesních souvislostí tøíd dat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Kontrolní zjitìní datových souvislostí strategických cílù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Rozdìlení systému do subsystémù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Informaèní køí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.3 ISAC (Information System Work and Analysis of Change) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Fáze ISAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4 Select Perspective a FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Select Perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.5 Metodika DEMO prof. Dietze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 6. Standardy pro modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.1 Business Process Management Language / Business Process Management Notation . . . . . 125 Business Process Modeling Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Business Process Modeling Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 6.2 Standardy Workflow Management Coalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 6.3 Jazyk UML a jeho profily pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Standardní profil UML pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Rozíøení UML pro modelování podnikových procesù podle H. Erikssona . . . . . . . . . . . 149 6.4 Standardy IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Modelování podnikových procesù s IDEF3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Strategie zamìøená na procesy model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Strategie zamìøená na objekty model stavù objektù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.5 Standardy ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 ISO 14258 Pojmy a pravidla modelování podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6
Podnikové procesy
ISO 15704 Poadavky na podnikové referenèní architektury a metodiky . . . . . . . . . . . 166 ISO 18629 Process Specification Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Èást III: Podnikové procesy a informaèní systém podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 BPR podle metodiky COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Role informaèního systému v BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 7. Základní principy a pravidla metodik vývoje informaèního systému. . . . . 7.1 Data versus procesy / objekty versus funkce . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Modelování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Hierarchické abstrakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Princip tøí architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Integritní pravidla jako nástroj eliminace negativních dùsledkù oddìlování 8. Analýza podnikových procesù v kontextu vývoje informaèního systému . . 8.1 Funkènost informaèního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Role procesù v systémové integraci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . .
177 178 179 180 180 183 185 188 190
Èást IV: Metodika modelování a analýzy podnikových procesù MMABP (Methodology for Modeling and Analysis of Business Process) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Metodický postup modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Jednotlivé fáze postupu analýzy podrobnìji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 1 Analýza elementárních procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 2 Specifikace klíèových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 3 Specifikace podpùrných procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Postup návrhu systému procesù organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Globální model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Základní popisná tabulka procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Model postupu procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Postup návrhu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Závìreèná poznámka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Technika modelování procesù (Process Diagram Technique PDT) . . . . . . . . 10.1 Prvky diagramu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Rùzné úrovnì modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Klíèová role událostí a stavù v modelu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Pouití techniky modelování procesù PDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
195 199 199 201 204 206 209 209 209 212 213 216 217 219 221 225 226 228
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Pøíloha 1: Pøípadová studie pouití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù . Model vybraných objektù a jejich ivotních cyklù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Model vybraných procesù z procesní oblasti stavebního úøadu . . . . . . . . . . . . . . . Pøíloha 2: Pøehled nástrojù pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . Nástroje CABE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pouitá kritéria pro hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocené nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Obsah
. . . . . . .
. . . . . . .
235 236 242 249 249 252 253
7
O autorovi Doc. Ing. Václav Øepa, CSc. Absolvent fakulty øízení Vysoké koly ekonomické v Praze, od r. 2000 docent v oboru informatika. Od roku 1982 pùsobí s malými pøestávkami na katedøe ASØ, pozdìji informaèních technologií VE v Praze, od roku 1999 také na Universitì Hradec Králové, Universitì Pardubice a Technické universitì v Liberci v rámci doktorského studijního programu. Odbornì se zamìøuje na metodiky vývoje informaèního systému, øízení projektù, modelování, øízení podnikových procesù a jejich vztah k vývoji informaèního systému. Je èlenem pracovní skupiny WG6 Software Metrics ISO/IEC JTC1 SC7, programových výborù øady mezinárodních konferencí (Information Systems Development, Business Information Systems, Systems Integration), certifikovaným eBusiness Processs Managerem (Brigham-Young University, Provo, USA, 2000) a poradcem pro øízení znalostí v ústøední státní správì pøi Úøadu vlády ÈR. Je autorem nebo spoluautorem øady odborných publikací a dvou monografií, øady vysokokolských skript, mnoství odborných statí a pøíspìvkù na mezinárodních konferencích atd.
Foto: Vendy
Vìnováno památce sociálního ekologa Bohuslava Blaka (18. 10. 194220. 11. 2004), mue vpravdì renesanèního, jeho síové mylení pøedbìhlo svou dobu vzniklo dávno pøedtím, ne se objevily první mylenky procesního reengineeringu.
O autorovi
9
Úvod Kniha, kterou právì dríte v rukou, mìla pro svùj vznik øadu dùvodù. Výsledkem toho je dílo ponìkud irokospektrální. Kniha je koncipována tak, aby uspokojila jak nezávazné zájemce o tuto problematiku, poprvé se seznamující s procesním øízením, tak i profesionály, kteøí se ve své práci s touto problematikou bìnì potýkají a mají potøebu systematického vnímání jejího irokého kontextu. Profesionálové mohou patøit k obecnému managementu (manaeøi jakosti, èi pøímo pøísluníci podnikové exekutivy) nebo k manaerùm informaèních systémù organizací, nebo tito hrají v podnikových procesech klíèovou roli, z ní vak také dvouseènì plyne i znaèná odborná odpovìdnost vývojáøù ti musí rozumìt i procesùm samotným. Mezi tyto dvì krajní polohy se pak vejdou vechny ostatní cílové skupiny ètenáøù studenti jak technických, tak manaerských oborù souvisejících s podnikovým øízením a lidé, jich se problematika podnikových procesù z nejrùznìjích dùvodù týká. Je nutno pøiznat, e autorùv pøístup k podnikovým procesùm je namnoze ovlivnìn jeho pùvodním odborným zamìøením na informaèní systémy (nikoliv pouze technologie!). Autor se ze vech sil vynasnail, aby tato profesní zátì byla v knize vyuita veskrze pozitivnì a nevedla k deformaci pojetí podnikových procesù do polohy ryze technické, jak se èasto stává. Jak se to povedlo, je ji na posouzení ètenáøi. Kniha je rozdìlena do ètyø èástí. První èást se vìnuje fenoménu podnikových procesù veobecnì, historii jeho vývoje, základní klasifikaci jak procesù, tak pøístupù k nim, slavnému a kontroversnímu pojmu reengineering procesù a dalím souvisejícím záleitostem. Zvlátní pozornost je vìnována metodikám procesního reengineeringu a specifikám projektù procesních zmìn. V této èásti by mìly najít potøebný pøehled o problematice podnikových procesù a procesního øízení prakticky vechny skupiny ètenáøù. Druhá èást se zabývá modelováním podnikových procesù. Obsahuje pøehled jednak základních náleitostí modelování procesù, jednak nejvýznamnìjích metod a standardù pro modelování procesù. Tato èást je také urèena pøevánì iroké ètenáøské obci, zdaleka ne jenom technologicky zamìøené. Nicménì podrobnìjí charakteristika vybraných významných metod a technik modelování procesù zde ji jde do patøièných podrobností. Tøetí èást je vìnována vztahu mezi informaèním systémem a technologiemi a podnikovými procesy. Zabývá se jak rolí informaèního systému v procesním øízení, tak i rolí podnikových procesù pøi vývoji informaèního systému podniku. Tato èást je urèena pøedevím pro odborníky z oblasti vývoje informaèního systému, pøesto, zejména vzhledem ke kritickému významu informaèního systému v procesním øízení, by nemìla zùstat stranou pozornosti ani manaerù s pøíslunou odpovìdností za zabezpeèení procesního øízení firmy. Ve ètvrté, závìreèné èásti najdou pøedevím odborní ètenáøi popis metodiky modelování podnikových procesù MMABP, vyvinuté mnohaletým úsilím na katedøe informaèních technologií Vysoké koly ekonomické v Praze. Jádrem této metodiky je technika modelování procesù PDT, zaloená na semiformálním meta-modelu, konsistentnì zapojeným do soustavy meta-modelù jazyka UML. Kniha je také opatøena dvìma pøílohami první je pøípadovou studií pouití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù v prostøedí úøadu veøejné správy, druhá je pøehledem nástrojù pro modelování podnikových procesù se zvlátním zøetelem k tuzemskému trhu.
10
Podnikové procesy
Druhé vydání z roku 2007 pøineslo k vydání prvnímu následující hlavní zmìny a doplòky: l
V dobì mezi prvním a druhým vydáním nastoupila notace BPMN (Business Process Modelling Notation) cestu veobecného standardu pro popis procesu. V souvislosti s tím byla oputìna pùvodní pracovní notace, nicménì metodicky zcela pøesná, ve prospìch nedokonalé, zato vak veobecnì standardní notace BPMN. Konkrétnì: n notaèní tabulka v kapitole 10.1 byla pøevedena na standard BPMN a byl vysvìtlen zpùsob popisování jednotlivých prvkù metamodelu podnikového procesu v notaci BPMN; n pøíklady v kapitole 10.3 byly pøevedeny do notace BPMN; n do notace BPMN byl kompletnì transformován celý pøíklad z pøílohy P1.
l
Kapitola 8, pojednávající o podnikových procesech v kontextu vývoje informaèního systému podniku, byla aktualizována ve smyslu nejnovìjích posunù metodiky vývoje informaèních systémù, zejména pøibylo vysvìtlení vztahu funkènosti IS a podnikových procesù. Dále byla doplnìna podkapitola na téma business procesù jako jádra integrace informaèního systému, a to v historickém kontextu s pouitím evoluèního modelu zralosti IS organizace.
l
Kapitola 9, Metodický postup modelování podnikových procesù, byla rozíøena o podkapitolu popisující konkrétní moný postup návrhu systému procesù firmy, postavený na principu outsourcingu podpùrných procesù a s tím související specifikaci rozhraní mezi procesy.
l
Pøíloha P2 o nástrojích pro modelování podnikových procesù byla kompletnì pøepracována ve smyslu aktualizace seznamu nástrojù a jejich charakteristik, a to na základì nejnovìjího prùzkumu z jara roku 2007.
Podìkování: l
l
l
l
l
l l
l l
l
l l
studentovi oboru informatika Miroslavu Dvoøákovi za pùvodní autorství pøípadové studie CzechHolidays a kolektivu studentù pod vedením Václava Sigmunda, Kamily Strnadové, Petra Valenty a Václava Bíby za její základní rozpracování, mým spolupracovníkùm na knize (Øepa, V. a kol., 1999), jednom z mých zdrojù, zejména pak Ivì Stanovské, která do ní dodala pùvodní texty o metodách BSP a ISAC, studentùm oboru informatika Zdeòku Chadimovi a Tomái Vilímovi za cenný pøehled aktuálního stavu norem a standardù pro modelování podnikových procesù, studentùm oboru informatika mnoha generací, zejména pak té poslední pod vedením Martina Damaka, za zpracování rozsáhlého procesního modelu úøadu veøejné správy, základního zdroje pøípadové studie v pøíloze této knihy, Kamilu Svobodovi za toleranci, s ní pøijal mé provokativní názory, je posléze tvùrèím zpùsobem rozvinul pøi zpracování profilu UML pro modelování podnikových procesù, jím té pøispìl ke zdrojùm této knihy, Janu Smolíkovi za cenné diskuse na téma dimenzí modelování a role objektù v nìm, Janu Dietzovi za cenné diskuse na téma modelování podnikových procesù obecnì, specificky pak za inspiraci danou jeho netradièním pohledem, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech, Marku Gappmaierovi za cenné diskuse a velmi inspirativní pohled na lidskou stránku procesních zmìn, Davidu Marcovi za cenné diskuse k normám IDEF a procesnímu modelování vùbec, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech, Martinu Matulovi za mimoøádnì cenné diskuse k metamodelu podnikového procesu a metamodelování vùbec, Petru Høebejkovi za nároèné a cenné diskuse, nevysychající to zdroj mé inspirace, Karlu Pstruinovi za cenné diskuse k tématùm bytí a vìdomí, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech,
Úvod
11
l
l l l
recensentùm Renatì Kunstové a Jaroslavu Královi, kteøí se svou vyèerpávající kritikou rukopisu také významnì podepsali na dotaení obsahu do finální podoby, je snad není úplnì k zahození, redaktorovi Petru Muálkovi za jazykové a formální dotaení textu, celé mé rodinì, zejména pak manelce Hanì, bez její podpory by to u vùbec nelo, a té Slávku Blakovi, jeho podnìty se odráejí v samých základech mého teoretického pøístupu a jemu je venkoncem vìnována celá tato kniha.
V rámci druhého vydání náleí specifické podìkování jetì: l
l
12
studentùm oboru informatika Martinùm Arnholdovi a Bémovi, Jaroslavu Mikovi a Michalu tìdroòskému za pøehled aktuálního stavu nástrojù pro modelování podnikových procesù a hlavnì Slovenské asociácii procesného riadenia SAPRIA (http://www.sapria.sk), která poskytuje cennou platformu pro íøení mylenek procesního øízení a akceleraci metodického vývoje v oblasti na základì pøímé a okamité aplikace teorie v podnikové praxi.
Podnikové procesy
I
ÈÁST I: PODNIKOVÉ PROCESY V ØÍZENÍ PODNIKU
13
1 1. Podnikové procesy Nutkavou potøebu zlepení procesu pocítil snad kadý, kdo jednou zail dlouhou frontu v obchodì. V tomto pøípadì se procesem rozumí postup vyøízení poadavku zákazníka, jeho úèelem je zabalení a pøedání zboí a pøijetí platby. Proces zaèíná zaøazením nebohého zákazníka do fronty a konèí oputìním obchodu se zboím a úètenkou v ruce. Jednotlivými kroky procesu jsou ty èinnosti, které musí vykonat jak personál obchodu, tak nebohý zákazník k dokonèení celé transakce. Jedná se o pøíklad tzv. podnikového procesu (business process)1. Pøíklady jiných podnikových procesù mohou být: dodávání zakázkového obleèení zásilkovými spoleènostmi (stále jetì obchodní proces), poadování nové telekomunikaèní sluby od oblíbeného monopolního telekomunikaèního operátora (zde je to ji spíe úøední procedura, neli pøímý obchod), vývoj zcela nového produktu (v tomto pøípadì o obchodu ji nemùe být øeè), vyøízení agendy sociální podpory (bylo by ponìkud cynické zde mluvit o obchodu, i kdy profesionální sociál ví své), stavba nového domu apod. To vechno jsou podnikové procesy. Jednodue øeèeno, podnikový proces je souhrnem èinností, transformujících souhrn vstupù do souhrnu výstupù (zboí nebo slueb) pro jiné lidi nebo procesy, pouívajíce k tomu lidi a nástroje. Vichni to dìláme, pøièem jednou jsme v pozici zákazníka, jindy zase dodavatele. Podnikový proces si lze znázornit pomocí grafických symbolù viz napøíklad obr. 1.1. Úèelem tohoto modelu je definovat vstupy procesu a jejich zdroj, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy. Rovnì je zde vidìt dùleitá zpìtná vazba od zákazníka. vstupy Dodavatel
Podnikový proces
výstupy Zákazník zpìtná vazba
Obrázek 1.1 Základní schéma podnikového procesu
1.1 Potøeba zlepování procesù Zlepování podnikových procesù je dnes holou nezbytností pro udrení firmy na trhu. Bìhem uplynulých dvaceti let se ji stalo zvykem, alespoò ve zdravìjích ekonomikách, e podniky, nuceny svými zákazníky, kteøí ádají stále lepí produkty a sluby, soustavnì uvaují o zlepování svých procesù. Pokud toti zákazník nedostane co ádá, má monost se obrátit na mnoho konkurenèních firem. To je síla konkurenèního prostøedí hlavní hod1
V tomto pøípadì by se dokonce i hodil èasto pouívaný, vìtinou vak zcela nevhodný pojem obchodní proces, co zapøíèinilo patrnì bezduché pøekládání pojmu business do èetiny toliko jedním, a to jetì vcelku marginálním, z jeho mnoha významù. Zde jde, shodou okolností, opravdu o èirý obchod, narozdíl od vìtiny bìných podnikových procesù.
Podnikové procesy
15
1
:
noty trní ekonomiky. A tak mnoho firem zaèíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich prùbìného zlepování. Tento pøístup je zaloen na porozumìní a mìøení stávajícího procesu a z toho pøirozenì vyplynuvích podnìtù k jeho zlepování. Mùeme zde mluvit o jakémsi pøirozeném procesním pøístupu. Obrázek 1.2 ilustruje základní kroky takového prùbìného zlepování procesu. Základem je popis procesu jeho souèasného stavu, za ním následuje stanovení jeho základních ukazatelù k mìøení, plynoucích pøedevím z toho, co potøebují zákazníci. Soustavným sledováním bìhu procesu (resp. jeho jednotlivých instancí viz dále) jsou identifikovány pøíleitosti k jeho zlepení, které je tøeba dát do vzájemných souvislostí a posléze, jako konsistentní celek, implementovat. Provedené zmìny v procesu je samozøejmì tøeba následnì dokumentovat, èím se dostáváme opìt na poèátek celého cyklu dalí postup je nasnadì. Pro toto cyklické, a v principu nekoneèné, opakování procedury se také hovoøí o prùbìném soustavném zlepování podnikových procesù. Popis souèasného stavu procesu
Stanovení sledovaných metrik
Sledování provozu procesu
Mìøení provozu procesu
Návrh a implementace zlepení
Obrázek 1.2 Prùbìné zlepování procesu Tento zpùsob zlepování podnikových procesù je vhodný k dosahování evoluèního pøírùstkového zlepení. Avak od poèátku devadesátých let minulého století útoèí na podniky nìkolik faktorù, které mají za následek, e potøeba zlepování podnikových procesù akceleruje. Nejvíce zøetelným z tìchto faktorù je technologie. Nové technologie (zejména Internet) rychle pøináejí nové monosti, co v konkurenèním prostøedí okamitì pùsobí zesílení celkové úrovnì konkurence, co nakonec nemùe skonèit jinak, ne nutkavou potøebou zlepit procesy radikálnì dramaticky. Dalím zjevným trendem devadesátých let je otevøení svìtových trhù a s tím související osvobození obchodu. To pøivádí na trhy mnohem více spoleèností a pùsobí postupnì stále vìtí obtíe ve schopnosti konkurovat. Dnes ji nestaèí na trh prostì pøijít, dnes se jedná o boj o pøeití. Výsledkem výe zmínìné akcelerace bylo, e podniky zaèaly dotahovat metody rychlého zlepení svých procesù do dùsledkù, pøestala jim staèit pouhá pøírùstková zlepení, zaèaly vyadovat dramatické a prùkopnické zmìny, a to hned. Tyto posuny v konkurenèním prostøedí mají globální rozsah a jen málo oblastí podnikání si mohlo dovolit se jim vyhnout, resp. necítit je tak dramaticky. Jedním z pøístupù k dramatickým zmìnám a dramatickému zlepení, který se v té dobì objevil, byl tzv. Reengineering podnikových procesù (Business Process Reengineering BPR).
1.2 Business Process Reengineering (BPR) BPR je kulturnì zcela jiným pøístupem, ne prùbìné zlepování procesù. Ve své extrémní podobì BPR pøedpokládá, e stávající podnikový proces (procesy) je zcela nevyhovující nefunguje, je patný, je tøeba jej z podstaty zmìnit, od poèátku.
16
Podnikové procesy
1 Takový èistý, ostrý pohled na vìc umoòuje designérùm procesu se zcela odpoutat od souèasného stavu procesu a soustøedit se jen na proces nový, a to ve vech jeho aspektech, vèetnì sociálních.2 Je to jako promítnout sebe sama do budoucnosti a pøitom se sebe sama ptát: Jak by mìl proces vypadat? Jak chtìjí zákazníci, aby vypadal? Jak chtìjí zamìstnanci, aby vypadal? Jak vypadá u významných konkurentù? Jak jetì bychom mohli novou technologii vyuít? Reengineeringový pøístup ilustruje obrázek 1.3. Zaèíná se definicí rozsahu a hlavních cílù chystaného projektu reengineeringu, pokraèuje dùkladnou analýzou (zkueností a potøeb zákazníkù, zamìstnancù, konkurentù, kooperantù i jiných cizích podnikù a moností nové technologie). Po takové dùkladné analýze je pak moné vytvoøit vizi budoucích procesù a tyto analyticky promyslet ve vzájemných souvislostech. Na základì designu nové soustavy procesù je pak tøeba vytvoøit plán akcí, vedoucích k zavedení nové soustavy procesù. Cílem tìchto akcí je pøekonat propast mezi souèasným stavem a vizí stavu budoucího jak v obsahu procesù, tak v obou podstatných infrastrukturách organizaèní a technologické. Pak u zbývá jen malièkost vizi implementovat. Definice rozsahu projektu
Vytvoøení nové soustavy procesù
Analýza potøeb a moností
Naplánování pøechodu
Implementace
Obrázek 1.3 Model zásadního reengineeringu Souhrnnì: Podstata nesluèitelnosti obou pøístupù prùbìného zlepování a radikálního reengineeringu podnikových procesù leí na samém jejich poèátku: vycházejí z respektování existujících procesù, nebo staví na zelené louce. Znaèný rozdíl mezi nimi je té v závanosti rozsahu a výsledných zmìn. (Davenport, T. H., 1993) uvádí na stranì 11 následující charakteristiku rozdílu mezi obìma pøístupy ke zmìnám v podnikových procesech viz tab. 1.1. Tabulka 1.1 Zlepení versus inovace procesu podle Davenporta Zlepení
Inovace
Úroveò zmìny
postupná
radikální
Poèáteèní bod
existující proces
zelená louka
Frekvence zmìn
jednorázová/prùbìná
jednorázová
Potøebný èas
krátký
dlouhý
Participace
zespodanahoru
shoradolù
Typický rozsah
omezený, v rámci dané funkèní oblasti
iroký, mezifunkèní
Rizikovost
støední
vysoká
Primární nástroj
klasické statistické øízení
informaèní technologie
Typ zmìny
kulturní
kulturní/strukturní
2
Radikální zmìna procesù, jeliko se týká prakticky vech dimenzí ivota firmy, má i dopady na její zamìstnance a jejich vztahy, a to vèetnì propoutìní a zmìny pozic ve firmì. Toto dùleité téma je ostatnì pøedmìtem podrobnìjího zájmu následující podkapitoly 1.3.
Podnikové procesy
17
1 Za více ne desetiletí existence fenoménu reengineeringu byla postupnì vyzkouena øada variant radikálního reengineeringu i prùbìného zlepování podnikových procesù, podle povahy a potøeb firmy, odvahy vedení i dané situace, a to s meními èi vìtími úspìchy a neúspìchy. Je obtíné, spíe nemoné, stanovit jeden universální pøístup, vhodný pro kadého v kadé situaci. Zkuenosti naopak ukázaly, e velkou výzvou je umìt vybrat/vytvoøit si metodu, která zajistí dosaení ádaných výsledkù, jako i umìt ji v daných okolnostech dobøe pouít.
1.3 Vývoj mylenek reengineeringu procesù Bezpochyby nejslavnìjím dílem o procesním reengineeringu, je kniha H. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J.,1993). Tato kniha, která se pozdìji stala skuteèným manifestem reengineeringu, jej definuje jako Radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesù tak, aby mohlo být dosaeno dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, sluby a rychlost. Pøípadové studie popisované v této knize uvádìjí pøíklady, kdy dolo i ke stonásobnému zlepení výkonnosti firmy. Tato tvrzení se pochopitelnì setkávala se znaènou nedùvìrou u manaerù velkých firem s desítkami let zkueností, kvalitními a dobøe motivovanými zamìstnanci a nejmodernìjími technologiemi, kteøí si tedy dovedli jen stìí pøedstavit, e by svoji práci mohli dìlat tak patnì, e ji lze stonásobnì zefektivnit. Problémem vak není patná práce manaerù, jejich nedostateèná zkuenost, zastaralé stroje nebo patný výkon zamìstnancù. Problémem je to, e odvozují svùj pracovní styl i organizaèní principy od prototypu továrny na pendlíky, kterou popsal Adam Smith ve své knize O pùvodu bohatství národù (Hammer, M., Champy, J., 1993). Postupy, které platily v roce 1776, kdy byla kniha napsána a kde hlavním pøínosem bylo rozdìlení celého procesu výroby na co nejjednoduí úkony, postupnì zastarávaly, ztrácely platnost, byly postupnì nahrazovány. Dnení situace je u dramaticky odliná.
Koøeny reengineeringu Kniha (Hammer, Champy, 1993) a její mistrný èeský pøeklad (Hammer, M., Champy, J., 1995) je cenná zejména bravurním a pøesvìdèivým výkladem základních koøenù reengineeringu. Autoøi v ní na historických souvislostech nade ví pochybnost dokládají, e potøeba zmìny v øízení firem je nevyhnutelná, e vyvstává z objektivních skuteèností, z nich nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, e tato potøeba vyvstala s pøechodem od industriální éry podnikových èinností do éry postindustriální. V této postindustriální éøe se tím, kdo zaèal rozhodovat o úspìchu té které firmy, stal zákazník; znaènì narostla konkurence a potøeba neustálých zmìn. Práce Adama Smitha byla prvním významným mezníkem ve vývoji sociálnì-ekonomického systému. Rozdìlení práce na úkony, umoòující úzkou specializaci prací, vede k prudkému rùstu kvalifikace a má dalekosáhlé dùsledky v oblasti vnitøního uspoøádání firem, posléze i vztahù mezi firmami a nakonec v uspoøádání celého trhu. Koneckoncù pøedevím toto rozdìlení umonilo níe popsaný následný vývoj zpùsobu øízení, zprostøedkovaný Smithovými následovníky. K dalímu mezníku ve vývoji sociálnì-ekonomického systému pøispìl Henry Ford, který zavedl pohyblivý pás a nechal práci pøicházet k dìlníkùm, místo toho, aby dìlníci pøicházeli k práci. Zlepení, které to pøineslo, vak nemìlo takové efekty, jako pùvodní Smithova mylenka, nicménì díky dìlbì práce dolo ke stonásobnému a tisícinásobnému rùstu produktivity oproti pøístupu, kdy celý výrobek dìlal jeden èlovìk sám.
18
Podnikové procesy
1 Dalím významným historickým poèinem byla Sloanova aplikace principu dìlby práce Adama Smitha v oblasti managementu, která vedla k vytvoøení nezávislých divizí. To na jednu stranu zvyuje monosti jejich efektivnosti, na druhou stranu to vak mùe být a znièující z hlediska celé spoleènosti cíle jednotlivých divizí mohou být ve vzájemném rozporu, divize mohou dosahovat své efektivnosti na úkor celku, obtínì se prosazují spoleèné akce a investice apod. V dané dobì a na daném stupni rozvoje organizace práce vak tyto problémy nebyly kritickými, resp. nebyly relevantní, jejich doba pøila a mnohem pozdìji. Ta doba nazrávala prakticky po celé pováleèné období, které Hammer nazývá obdobím rùstu a krize pøila právì na pøelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století. Zlepování organizace práce a z toho plynoucí rùst efektivnosti, nastartované Adamem Smithem a postupnì zlepované jeho následovníky (Ford, Sloan a dalí), umonilo rùst prùmyslu, i potamý rùst vývoje technologie, k èemu paradoxnì, nicménì logicky, pøispìly i obì svìtové války, pøinejmením tím, e pomohly udret nenasycenost poptávky, která byla, jak se pozdìji ukázalo, základním pilíøem onoho období rùstu. Vývoj technologie (resp. její pouívání) mìl za následek podstatné zmìny ve zpùsobech práce a její organizace, zejména komunikace, co zpìtnì vytváøí nové monosti. Celý tento mechanismus zpùsobuje ve vech oblastech lidského èinìní neustálý a zrychlující se rùst. Tak se stalo, e dnení svìt se znaènì lií nejen od osmnáctého století, kdy il Smith a informace se pøedávaly pomocí potovních dostavníkù (ty byly postupnì nahrazeny vlaky, telegrafem, telefonem, dálnopisem a dneními digitálními pøenosy dat a e-mailem), ale i od svìta Forda a Sloana. Díky rozvoji v dopravì se svìt znaènì zmenil a díky rozvoji výroby jsou ji produkèní schopnosti firem vyí, ne kolik zákazníci vùbec stíhají zkonzumovat. Poptávka se nasytila, èím se zhroutil základní pilíø období rùstu a toto období skonèilo.
Potøeba zmìny V èem tedy spoèívají hlavní rozdíly prostøedí nenasycené poptávky (industriální éra) a prostøedí dneního (postindustriální éra)? Hammer vidí tøi hlavní fenomény souèasného svìta a podle nich organizuje vekeré kritické projevy/faktory souèasné hospodáøské situace. Hovoøí o tzv. tøech C: l l l
zákazníci (Customers), konkurence (Competition), zmìna (Change).
Zatímco v døívìjích dobách bylo zákazníkù dost a firmy nedokázaly jejich zájem uspokojit, dnes je zákazníkù nedostatek. Trh je nasycen, zákazník se stává pánem. Døíve firmám staèilo vyrobit produkt a kupec se nael sám. Pokud se mu nìco nelíbilo, mìl na výbìr buï koupit, nebo nekoupit. Byl snadno nahraditelný. Tato situace umoòovala firmám vyrábìt unifikovaný produkt, co je èinnost, ve které je dìlba práce na malé èásti nejefektivnìjí, a poráet konkurenci výhradnì nií cenou. Dnes ji firma dlouhodobì s unifikovaným produktem neuspìje. Je z èeho si vybírat a pokud produkt nemá poadované vlastnosti, kupující pøejde ke konkurenci. Firmy jsou nuceny výrobky produkovat ve znaèném mnoství modifikací, co výrobu zesloiuje. Dìlba práce ji nemùe být tak efektivní jako døív, zpùsobem stejným jako døív. Pøevaha zákazníka zpùsobuje, e roste význam nevýrobních profesí ve firmách. Zatímco døíve byla rozhodující práce dìlníkù, a tím i organizace jejich práce, dnes je rozhodující práce prùzkumníkù trhu, marketingových specialistù èi obchodníkù. Jejich èinnost ji nelze do dílèích èinností rozdìlit tak efektivnì jako døív, a hlavnì zpùsobem stejným jako døív. I povaha konkurence se zmìnila. Døíve si firmy pøi pøijatelném výrobku konkurovaly pøedevím cenou, dnes je v prostøedí s nedostatkem zákazníkù tøeba hledat dalí nové formy konkurence. Na nìkterých trzích rozhoduje
Podnikové procesy
19
1 kvalita, jinde variantní provedení, nebo tøeba sluby s výrobkem spojené. Cena tedy rozhoduje jen nìkdy. Proto paradigma, e nejdùleitìjí je stlaèit dolù cenu, je jen stìí obhajitelné jako døív. Dalí konkurenèní problém zpùsobuje nepøizpùsobivost firem s tradièní organizací práce. Na trh pøicházejí nové firmy, které nejsou zatíené minulým vývojem a jemu uzpùsobené organizaèní struktury. Nové firmy se utváøejí podle situace v dané dobì, zatímco existujícím firmám trvá pøizpùsobení dlouho. Ani zavedené firmy tedy dnes nemají nic jistého. Kvalitní výrobky ji nestaèí, to co bylo vèera výborné, ji dnes nemusí být dost dobré a zítra to bude úplnì zastaralé. Posledním, ale nejdùleitìjím, a hlavnì zcela novým klíèovým fenoménem, je zmìna. V podmínkách stále se zvyujícího nedostatku zákazníkù a stále se zesilující konkurence, nepøichází potøeba zmìny jen jednou za èas, ale prakticky neustále. Doba vývoje výrobkù se zkracuje. Produkty se neustále inovují. Ji dnes musíme pøemýlet o pøespøítí generaci výrobkù. Nesmíme se na ní vak vázat. Zítra mùe být vechno jinak. Firmy se v dnení dobì nemohou spoléhat na osvìdèené postupy, musí být daleko flexibilnìjí, protoe èas rozhoduje. Potøeba zmìny se stává permanentní. Zmìna ji neznamená záleitost jednorázovou, ale musí být integritní souèástí denního ivota organizace stává se jeho bìnou souèástí. Kromì zmìn povahy tøí C, které uvádí Hammer, dolo samozøejmì i k dalím zmìnám, jak uvádí (Smolík J., 2004). Adam Smith il v dobì, kdy byl pro práci v manufakturách kritický nedostatek kvalifikovaných dìlníkù. Jetì ve Fordových dobách, a èásteènì i ve Sloanových, byl problém získat pro nìkteré nové profese vykolené zamìstnance. Bylo proto potøeba práci rozdìlit tak, aby ji zvládli i laici. Dìlení na jednoduché opakované operace toto umoòovalo. Dnení vysoké i uèòovské kolství tento problém pøekonává. Na trhu je dostatek vysoce kvalifikovaných odborníkù, kteøí jsou navíc velmi flexibilní a jsou schopni se pøizpùsobit novým poadavkùm. I dalí z dùvodù èlenìní na operace tedy padá. V neposlední øadì je tøaba zmínit obrovský rozvoj informaèních, komunikaèních a dopravních technologií. Zatímco ve Smithových dobách bylo nemoné øídit vzdálené poboèky, ve Sloanových dobách to bylo obtíné, dnes je to v podstatì jednoduché. Poèítaèe, datové sítì, telefony, telekonference, letadla. To vechno stírá rozdíl mezi poboèkou na druhé stranì svìta a dílnou pøes ulici. Zatímco døíve bylo obtíné koordinovat práci fyzicky vzdálených míst, a proto zùstávaly velmi autonomní, dnes to naopak moné je a navíc je to i ádoucí.
Klíèová úloha informaèní technologie M. Hammer a J. Champy ve své knize také upozoròují na klíèovou úlohu informaèní technologie v popisovaných nutných zmìných. Na pøíkladech dokladují, jak informaèní technologie bourají omezení pùvodního pravidla a umoòují jej zamìnit pravidlem novým, umoòujícím zmìny, které jsou v rámci reengineeringu nezbytné (viz tab. 1.2). Role informaèní technologie se tak v tìchto zmìnách jeví jako nejdùleitìjí. To pozdìji vedlo k extrémnímu (a popravdì stále jetì èastému) dojmu, e jediným, nebo hlavním podnìtem, èi dokonce dùvodem reengineeringové revoluce byly informaèní technologie, e se tedy jedná o jakousi informaèní (èi IT) záleitost. Dnes, z jistého èasového odstupu, je ji jasnì vidìt, e tento dojem neodráí zcela pøesnì pravou podstatu vìci. Technologie na jisté úrovni svého vývoje je sice nezbytnou podmínkou k tomu, aby nutné zmìny, z reengineeringu plynoucí, vùbec mohly být uskuteènìny viz tabulku 1.2, ale to neznamená, e tyto komplexní zmìny v pojetí managementu podniku, jako i lidských zdrojù apod., by mìly být povaovány za ryze technologickou záleitost. Je zøejmé, e vývoj (informaèní) technologie dodal tu poslední kapku, kterou pøetekl pohár starého zpùsobu øízení, co ale neznamená, e by právì ta poslední kapka mìla být tou nejdùleitìjí, a u vùbec to ne-
20
Podnikové procesy