Klantrelaties in distributie Het landschap van de handel is ingrijpend veranderd. De branche heeft zich ontwikkeld. Van enigszins suffe, statische, aanbodgedreven bedrijven, met relatief weinig economische kracht. Tot alerte, dynamische klantgedreven ondernemingen, met vooraanstaande (internationale) economische posities. Marcel Beerman
De economische positie en betekenis van handelsbedrijven zijn in de markt veel groter geworden. In essentie zijn er drie ‘drivers’ voor de veranderingen in de handel aanwezig:
de introductie en proliferatie van informatietechnologie in praktisch alle facetten van de bedrijfsvoering
concurrentie, zowel in de bedrijfskolom (producenten) als onderling, met als belangrijk effect schaalvergroting
veranderingen in klantengedrag: verschuiving naar diensten, individualisering en deloyalisering. MeCap1 is een internationaal opererende handelsonderneming. De ontwikkeling van deze onderneming in de afgelopen jaren is exemplarisch voor de hierboven geschetste ontwikkelingen. Het bedrijf heeft op vele terreinen informatietechnologie toegepast en met name het klantinformatiesysteem is voorbeeldig. De formule (jargon) MeCap laat zich in de kern als volgt omschrijven:
breed assortiment consumentengoederen A-merken tegen scherpe prijzen verkoop in (relatief) grote winkels ‘low cost operatie’/organisatie.
Het bedrijf is in meerdere landen actief en het landenmanagement heeft ruime bevoegdheden bij de profilering in de lokale markt. De inkoop is echter vergaand gecentraliseerd. Alhoewel succesvol opererend, bestaat het idee dat het bedrijf zich
16
onvoldoende rekenschap geeft van haar klanten en daarmee onvoldoende klantgericht is. Er zijn geen eenduidige aanwijzingen, maar zaken als bezoekfrequentie en aankoopbedrag per klant stagneren evenals het bestedingspatroon per bezoek. En dat zijn (mogelijk) vroegtijdige signalen van een afnemende aantrekkelijkheid van de formule. Overigens laat het bedrijf groeiende resultaten zien, hetgeen vooral veroorzaakt wordt door een bewust gezochte groei in het aantal klanten. In het verlengde van de vraag naar de wijze waarop klantgerichtheid bedrijfsmatig is vormgegeven, bestaat ook de vraag naar de kostenstructuren van de respectievelijke landenorganisaties. Is het niet mogelijk om via ‘best practises’ en ‘benchmarking’ van de landen onderling, de resultaten fors omhoog te brengen? Voldoende aanleiding voor het management om een vergelijkend onderzoek te starten in zeven Europese landen. Ene land is andere niet
Marktpositie en klantpositie
Uit de resultaten blijkt hoezeer de landen verschillen voor wat betreft hun marktpositie en klantprestaties:
België
Duitsland
Frankrijk
Nederland Noorwegen
marktpenetratie: België heeft een hoge marktpenetratie, Frankrijk een
Verenigd Zwitserland Koninkrijk
welhaast minimale. De andere landen lijken in dat opzicht op elkaar
Marktpenetratie
Frankrijk scoort hoog qua klantprestatie, terwijl het Verenigd Konink-
(aantal bezoekers/
rijk laag scoort
totale bevolking)
14%
4%
1%
6%
4%
4%
6%
2.000
4.500
8.000
3.000
3.500
1.500
3.500
150
300
400
250
150
200
300
14
14
22
13
18
7
11
9
7
7
8
6
4
6
België kent qua besteding een relatief laag niveau; echter wel een gemiddelde bezoekfrequentie en hoge aankoopvariëteit. Als zodanig
Omzet per klant
heeft het een bijzondere positie.
(guldens)
De andere landen lijken relatief veel op elkaar en zijn in de vergelijking min of meer gemiddeld.
Omzet per bezoek
Wat moeten we met deze resultaten: is er wel sprake van één formule; is
(guldens)
Frankrijk het voorbeeld van klantgerichtheid en moet vooral het Verenigd Koninkrijk zich daaraan spiegelen? Wat is nu eigenlijk de positie van
Bezoekfrequentie
België? De resultaten roepen meer vragen op dan beantwoord kunnen
(aantal per jaar)
worden. Gegeven deze – uiteenlopende – resultaten besluiten we verder ‘in te
Bestedingsvariatie
zoomen’ op de door het bedrijf onderscheiden klantcategorieën, en het
(aantal producten
aankoopgedrag per categorie. Door MeCap worden (grofweg) drie
per bezoek)
klantencategorieën onderscheiden (we noemen ze hier I, II en III). Over (het relatieve gewicht) van iedere klantcategorie ontstaat het volgende beeld:
Nederland en België zijn duidelijk georiënteerd op de klantcategorie III. Datzelfde geldt – in iets mindere mate – voor het Verenigd Koninkrijk
Frankrijk heeft in deze een geheel andere oriëntatie. Het merendeel van de omzet wordt behaald in klantencategorie I en II (73% van de omzet). Overigens gaat het voor wat betreft het aantal klanten om (slechts) 29% van de klanten
de overige landen zitten relatief dicht op elkaar overigens: met uitzondering van Frankrijk is voor alle landen klantencategorie III van elementair belang voor de omzet en klantenaantallen. 17
In de analyse gaan we nog één niveau dieper en kijken per klantcategorie naar de aankooppatronen en daarmee samenhangend de klantprestaties en positie van MeCap. Er is sprake van uiteenlopende oriëntaties en daarmee posities per klantcategorie:
klantcategorie III, die, zoals we gezien hebben, voor de meeste landen (uitzondering Frankrijk) van groot belang is voor de omzet, bestaat uit een grote groep klanten met een relatief lage besteding en bezoekfrequentie
Frankrijk neemt duidelijk een bijzondere positie in: klantcategorieën I en II en in mindere mate III hebben een (relatief) hoog bestedingsniveau en een hoge bezoekfrequentie
het Verenigd Koninkrijk neemt eveneens een bijzonder positie in (haast diametraal tegenover Frankrijk): lage bestedingsniveaus van klanten en lage bezoekfrequenties in iedere klantcategorie
de overige landen nemen ten opzichte van Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk een tussenpositie in. Maar ook hier zijn verschillen per klantcategorie. Het geheel overziend: er mag dan sprake zijn van één formule, de kennelijke invulling daarvan op landniveau leidt tot aanzienlijke verschillen in oriëntatie en positie bij klanten. Soms zodanige verschillen dat aan het één-formuleconcept nadrukkelijk getwijfeld kan worden. De landenmanagers beschouwen de resultaten van de analyse als een bevestiging van de eigenheid van hun positie, de algehele leiding daarentegen ziet het vooral als een punt van zorg. Formulevervaging leidt zowel extern als intern tot onduidelijkheid aangaande de positie. Bovendien ontstaat een elementaire besturingsvraag: hoe moeten wij de verschillende posities waarderen en daarmee samenhangend, hoe gaan wij (bestuurlijk en operationeel) om met deze verschillen. Strategische klantrelaties De opdrachtgever is tevreden met de analyses. Het heeft zijn inzicht vergroot in de wijze van functioneren van de verschillende landen in relatie tot hun klanten en daarbinnen onderscheiden klantcategorieën. Maar wat nu? Wat moet het (commerciële) bedrijfsbeleid nu worden naar de klanten en in het verlengde daarvan de passende kostenstructuren, rekening houdend met de verschillen tussen de landen, maar ook met de integriteit van de formule? Op basis van de gemaakte analyse wordt een positioneringsmodel ontwikkeld, een strategisch ‘denkraam’ voor de leiding, dat leidraad is bij de bepaling van het beleid en bij de beoordeling van de plannen en resultaten van de verschillende landen. Voor het te ontwikkelen model wordt als startpunt de klant gekozen. Uitgaande van die klant wordt één vraag gesteld. Welke positie heeft MeCap als aankoopkanaal vanuit de optiek van de klant. We onderscheiden drie (relevante) strategische posities en de daarbij behorende klantrelaties: de positie van ad hoc leverancier de klant bezoekt de winkel op onregelmatige basis en beschouwt MeCap als opportunistisch aankoopkanaal: een opportuniteitsgedreven relatie
18
de positie van standaard leverancier de klant bezoekt de winkel regelmatig. MeCap is secundair aankoopkanaal: een (reguliere) handelsrelatie de positie van voorkeursleverancier de klant is veel in de winkel, en MeCap is een van de primaire aankoopkanalen: een toegewijde relatie. Onze stellingen over deze typologie luiden:
ieder land moet zich qua focus richten op één van deze typen relaties. Een keuze voor een focus betekent overigens niet dat iedere bezoekende klant tot dat gekozen type zal behoren. In de praktijk zal de feitelijke klantenbasis altijd meerdere typen relaties omvatten
ieder type relatie heeft zijn eigen commerciële benadering en stelt per type relatie specifieke eisen aan de bedrijfsvoering
het combineren van de verschillende benaderingswijzen binnen een markt leidt tot een suboptimale situatie qua prestaties. Modeluitwerking Indien een keuze wordt gemaakt om te werken aan een specifieke strategische klantrelatie (in het besef dat uiteindelijk de klant zelf kiest) heeft dat consequenties voor de commerciële identiteit.
De klant
klantenbasis. Een goede prestatie in de toegewijde relatie vereist een
hoge klantloyaliteit. Ook laten de verschillen zien, dat een spreiding van de (commerciële)
Standaardleverancier
Voorkeursleverancier
Ad hoc leverancier
een goede prestatie in de opportuniteitsrelatie vereist een grote
potentieel en klantloyaliteit. Deze laatste twee zijn ook voorwaardelijk:
inhoudt over de commerciële identiteit, maar ook een verschil in klant-
Duidelijk wordt dat het verschil in type relatie niet alleen een verschil
Opportuniteitsrelatie
Handelsrelatie
Toegewijde relatie
Verenigd Koninkrijk
België Duitsland Nederland Noorwegen Zwitserland
Frankrijk
aandacht over meerdere type relaties gaat wringen in de commerciële aanpak. De verschillen gaan verder dan de commerciële identiteit en hebben ook betrekking op de commercieel te volgen route. Tenslotte worden ook prestatiebepalende bedrijfseconomische verschillen nader uitgewerkt, alsook eventuele implicaties voor organisatie en bedrijfsvoering. Zo is in het opportuniteitsrelatietype een hoge omloopsnelheid en een maximaal efficiënt functionerende organisatie (‘lean and mean’) van groot belang. Bij een handelsgedreven relatie zijn de vloeren medewerkersproductiviteit van essentieel belang voor de bedrijfseconomische prestaties. Bij de toegewijde relatie is een goede margemix van essentieel belang en relatief hoog kostenniveau (met name klantkosten) juist nodig om op een goede manier invulling te kunnen geven aan de toewijding. Op organisatorisch gebied wordt in het ad hoc relatietype in sterke mate centraal vanuit de inkoop gestuurd. Bij de toegewijde relatie ligt dit welhaast andersom. Op basis van al deze elementen ontstaat bij MeCap een steeds beter inzicht in de samenhang tussen de (gewenste) klantrelatie en de betekenis die dat heeft voor de commercie en operations. 19
Landenpositionering Het model wordt uitgebreid besproken met de leiding en de landenmanagers en hoewel het tijd kost om het model over te dragen, wordt het geleidelijk geaccepteerd als denkraam. De acceptatie wordt groter als blijkt dat de landen vrij eenvoudig te positioneren zijn binnen het model, en er geen grote interpretatieverschillen ontstaan. De meeste landen hebben een positie als (min of meer) standaardleverancier met een handelsrelatietype. België en Noorwegen zijn strategisch niet helemaal scherp gepositioneerd. Twee landen hebben duidelijk een afwijkende positie. Frankrijk dat in een toegewijde relatie zit met twee klantcategorieën en het Verenigd Koninkrijk dat vooral een positie heeft als ad hoc leverancier. Op basis van het voorafgaande zijn we in staat nadere keuzes over de gewenste positionering te maken. Gedifferentieerde sturing Bij het evalueren van de geschetste landenposities vindt in de allereerste plaats een evaluatie plaats van de posities in relatie tot de algemene kenmerken van de formule, zoals in de inleiding geschetst. Vanuit die optiek bezien valt het toegewijde relatietype buiten het formulekader, terwijl de twee andere relatietypen in aanleg wel binnen het formulekader vallen. Daarmee is Frankrijk daadwerkelijk een buitenbeen binnen MeCap. Aan de orde is of de Franse organisatie de focus in de richting van ‘handelsrelatie’ moet gaan verschuiven. Vanwege het afbreukrisico en gegeven de concurrentieverhoudingen wordt besloten de positie te handhaven en nog verder te versterken. De consequentie is een eigen specifieke positie voor de Franse operatie binnen het totale bedrijf. Ten aanzien van de positie van het Verenigd Koninkrijk concluderen we dat deze weliswaar valt binnen de formulekaders, echter dat de gekozen (dan wel feitelijke) positie naar ons oordeel structureel niet houdbaar is. Voor het duurzaam rendabel opereren in dit relatietype is een substantieel grotere marktpenetratie noodzakelijk dan haalbaar is voor de Engelse operatie. Dit mede gezien de concurrentieverhoudingen. Voor België is een dergelijke positie eventueel wel haalbaar. Duitsland, Nederland en Zwitserland zijn in beginsel adequaat gepositioneerd. Dit betekent ook dat hier een eventuele ‘benchmark’ (verstandig) is toe te passen. Uitgaande van de formulekaders zal Noorwegen moeten opschuiven naar het type handelsrelatie. Nadere concurrentieanalyse moet duidelijk maken of dit haalbaar is. Op basis van deze uitgangspunten over de positionering kunnen met het model aanbevelingen worden gedaan voor de verdere ontwikkeling van de landen en eventuele veranderingen die doorgevoerd moeten worden in commercie en operations. Het voert hier te ver om uitgebreid in te gaan op die aanbevelingen, maar in generieke zin zijn drie typen aanbevelingen te onderscheiden:
aanbevelingen die betrekking hebben op het realiseren en/of versterken van een niet binnen de formule passende strategische positie (Frankrijk).
20
Hiermee samenhangend aanbevelingen voor het verder optimaliseren van commercie en operations:
aanbevelingen die betrekking hebben op een verschuiving van de bestaande strategische positie in de richting van de gewenste positie. Hiermee gaan aanbevelingen gepaard die betrekking hebben op aanpassen van commercie en operations (België, Noorwegen en Verenigd Koninkrijk)
aanbevelingen die binnen een juiste strategische positionering tot doel hebben commercie en operations zo optimaal mogelijk af te stemmen (Duitsland, Nederland en in het bijzonder Zwitserland). Toekomst Met het model als instrument en de daaraan gekoppelde aanbevelingen kan de leiding van MeCap op gedifferentieerde wijze sturing geven aan de landenorganisaties. Hierbij moet rekening worden gehouden met de specifieke positie in een land, onder handhaving van de integriteit van de formule. Daar is het uiteindelijk om te doen.
1 Gefingeerde naam.
