No title

©

• KONTROLLING - 4.

TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –

„ A legjobb terv is csak terv, vagyis jó szándék. Elkötelezettség nélkül arra, hogy ezt végre is akarod hajtani, csak ígéreteid és reményeid vannak, semmi több.” (Peter Drucker)

©

1

Tervezéstörténet, tervezésmódszertan

©

Tervezéstörténet, fejlődési állomások

• 19. század előtt informális tervezes (nem írásban rögzített) • 1900-as évek elejétől formális tervezés– nő a vállalatok komplexitása, piaci verseny fokozódása • Pénzügyi tervezés jellemző 1950-ig – rövid távú, nyereségorientált • Hosszú távú tervezés 1950-es évektől – kitágul az időhorizont • Stratégiai tervezés 1980-as évektől – környezeti változások felgyorsulása, rendszerszemléletű probléma megközelítés • Kontrolling térhódítása 1990-es években jelent meg Magyarországon ©

2

Tervezés történet, fejlődési állomások Elméleti és módszertani források*

70-es év ek 80-as évek

• Russel Ackoff: Tervezési filozófia, tervezéselméleti kérdések 70-es évek

90-es év ek

• Arthur Little: Életgörbe elmélet stratégiai alkalmazása • Horváth László: Időhorizont kutatások, A vállalat távlati terve

80-as évek

A magyar vállalati közeg érettebbé válik a tőkésvállalati tervezési eredmények fokozottabb adaptációjára • Megyeri Endre, Barakonyi Károly: A számítástechnika alkalmazhatósága a vállalati tervezésben • Horváth László, Csath Magdolna: A vállalati tervezés tartalmi kérdései • Besenyei Lajos: VARITERV modell kidolgozása, (a mai hároméves tervek előfutára)

90-es évek

• Barakonyi Károly- Lorange P: Átfogó tervezés módszertani és vezetési ismeretek • Salamonné Huszty Anna: A vállalti tervezés fejlesztésének lehetőségei, A vállalati célképző folyamat kérdései • Chikán Attila: Átfogó kutatás a hazai vállatok stratégiai tervezési és vezetési gyakorlatának értékelésére.

© *Forrás: Varsányi Judit Üzleti stratégia - üzleti tervezés 14-20 o.

A VÁLLALATI TERVEZÉS ALAPJAI • • •

A tervezés valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolását és annak elérését lehetővé tevő út és feltételek meghatározását jelenti A tervezés mindig megelőzi a cselekvést A tervezési folyamat szakaszai:

•

Alapvető tervezési szemléletek:

•

célok megválasztása tényleges és kívánatos helyzet közötti eltérés elemzése hátráltató tényezők számbavétele cél megvalósításához szükséges tevékenységsor megtervezése tervezés kontrollja elfogadható szintre történő tervezés: az „elég jóra”, de nem a „lehető legjobbra” való törekvés optimalizáló tervezés: a lehető legjobb megoldás elérése a cél adaptív tervezési szemlélet: a rendszeren igyekszik változtatni, hatékony működés a cél

A tervezési munka során kiemelt jelentőségű a jövő, a kockázat és bizonytalanság tényezőinek megfelelő figyelembevétele.

©

3

A TERVGONDOLKODÁS ÉS A TERVCÉL • • • • •

A tervezés mindig a jelenlegi állapotból indul ki. A különböző kívánatos állapotok lesznek a tervelgondolások, ebből alakítható ki a vállalat tervcélja. A tervcél, olyan kívánt, jövőbeni állapot, amelyet meghatározott gazdasági adatok, mérhető értékek formájában tűznek ki, és amelyet a rögzített időtartam végére kell elérni, megtartani, megközelíteni. Minden területre meg kell határozni a tervcélokat, amelyek gyakran ellentmondhatnak egymásnak. Az ellentmondások csoportjai:

•

A különféle célok ütköztetése a szűkösen rendelkezésre álló eszközökért az emberi célok konfliktusai

Az ellentmondó célok megoldására a következő eljárások alkalmazhatóak:

A közös irányú célok, magasabb cél megfogalmazásával oldható fel ( Pl: kevés ráfordítással minél több és jobb termék. Megoldás: jövedelem maximalizálás ) A nem kívánt törekvések visszaszorítása ( vezetői értékítélet segítségével )

©

AZ IDŐTÉNYEZŐ A VÁLLALATI TERVEZÉSBEN • • •

A folyamatos változás a vállalat minden részét érinti. A vállalati működés minden részében ható időértékek ismerete, vizsgálata, befolyásolása fontos feladat. Ha a gazdasági változásokat folyamataiban, összefüggéseiben vizsgáljuk, a múlt, jelen, jövő tevékenységei együttesen határozzák meg a gazdálkodás jövőbeni alakulását. Megkülönböztetünk:

•

Statikus tervezést: Az értékek az idő egy adott pontjára/szakaszára vonatkoznak. Dinamikus tervezést: Több időszakot vizsgálnak, így a paramétereket az idődimenziójuk is jellemzi. Valamilyen kritérium szerinti optimális fejlődési út feltárása a lényeg.

Tervezéskor elsősorban közvetlenül a tervezési időpontot követő szakaszban végrehajtandó tevékenységet kell meghatározni. A tervezésnek azonban az adott döntés későbbi hatására is ki kell terjednie, és valamennyi tervezési időszakot egyidejűleg át kell fognia.

©

4

A TERVEZÉS KÖRÜLMÉNYEI •

A befolyásoló tényezők alakulása pontosan még a leggondosabb tervezéssel sem látható előre.

•

Megkülönböztethetőek:

Biztos körülmények: valamennyi meghatározó tényezőről kielégítők az ismeretek Bizonytalanság: kevés előrejelzésre alkalmas múltbeli információ áll a rendelkezésre Kockázatos: Csak bizonyos mennyiségű információ áll rendelkezésre és a tényezők is változhatnak

•

A tervek részletessége és pontossága csak bizonyos fokig érhető el. Mindezek ellenére fontos a fő tendenciák és cselekvési irányok meghatározása.

•

A vállalat tervezési rendszere nagy mennyiségű ( vállalaton kívüli és belüli, múlt-jelen-jövő,stb. ) információkat igényel. Ezért megfelelő információs eljárással kell támogatni a tervezési folyamatot. ©

A TERVEZÉSI MÓDSZER MEGVÁLASZTÁSA • • • • • • • • •

Az elkészítendő terv típusa szerint lehet: Az ismétlődő tevékenységek terveinél ( op.kut. Különböző modelljei az alkalmasak ) Az átfogó vállalati terveknél ( logikai és matematikai kalk. Módszerek alkalmazása célszerű ) Az egyedi tervek készítésénél ( szakemberek csoportos konzultációi vagy a szimulációs módszerek a célra vezetők ) és A létesítmények kivitelezésénél( hálós terv alkalmazása a javasolt ) más-más tervezési módszert célszerű alkalmazni. A vállalati tervek rendszere A különböző vállalati terveknek egymástól eltérő a feladatuk a vállalati gazdálkodás irányításában. Ennek megfelelően a különböző vállalati tervek tartalma is.

Hosszú távú terv: Célja a vállalat növekedésének , rendszere fejlesztésének koncepcionális felvázolása, a cselekvési stratégia megfogalmazása. Időtartama: 15-20 év. Logikai-kalkulációs módszerrel célszerű dolgozni, az egyes fejlesztési területek kimunkálásához azonban már igénybe vehetők operációkutatási, optimalizációs matematikai eljárások is. Középtávú terv: Minden vállalat készít. Ez a fejlesztés 5 évre szóló programja, de ez az időtartam akár 10 évre is szólhat. A hosszú távú tervnél pontosabban számszerűsített és ütemezett módon kell készíteni. Két alapvető részből áll:

©

5

A jól működő kontrolling a stratégia sikeres végrehajtásának lehetséges eszköze!

©

A sikeres vezetés 7S modellje STRUKTÚRA

RENDSZEREK

(STRUCTURE)

(SYSTEMS)

STRATÉGIA

FŐ CÉLOK

(STRATEGY)

(SUPERORDINATE GOALS)

KÉPESSÉGEK (SKILLS)

STÍLUS (STYLE)

SZEMÉLYZET (STAFF)

©

6

A sikeres vezetés 7S modellje

• Főcélok (Superordinate Goals)

A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók

• Stratégia (Strategy)

A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve

• Struktúra (Structure)

A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.)

© Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.

A sikeres vezetés 7S modellje • Személyzet (Staff)

A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.)

• Stílus (Style)

A menedzserek célkezelési módja A szervezet kulturális stílusa

• Képességek (Skills)

A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei

• Rendszerek (Systems)

Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal ©

Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y. 1981. In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal. 1984. 205. o.

7

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 1. Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást! 2. Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt! 3. Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozó szellemet (tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat) 4. Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben. LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID! © Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 5. Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget 6. Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához (a tudás gyarapodik az idővel) 7. Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat, és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot

© Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

8

A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 8. Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, delegálva a döntéseket, de ...

... RAGASZKODJ BIZONYOS KULCSÉRTÉKEKHEZ és gyakorlati megoldásokhoz, pl. a minőségi szemlélethez, vagy az információk visszacsatolásához! © Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN

ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK A STRATÉGIA LEÍRÁSA

+

A STRATÉGIA MÉRÉSE

+

= A STRATÉGIA MENEDZSELÉSE

A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ: • NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI © • NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?–

PANEM 2005.

9

Stratégiai tervezés

©

A cégstratégia kulcselemei Prognózisok Prognózisok Célok Célok

Diagnózis Diagnózis Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések

Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok

Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata

Döntések Döntések

Erőforrások hozzárendelése

Akciók Akciók Akcióprogram Tartalékok terve

© Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

10

Az iparág öt versenytényezője Új belépők fenyegetése

Szállítók alkupozíciója

Versenytársak Versenytársak fenyegetése fenyegetése

Vevők alkupozíciója

Helyettesítő termékek fenyegetése

© Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők

Potenciális új belépők

A kulcsinputok beszállítói

Harc a meglévő versenytársakkal

A termékek és szolgáltatások vevői

A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők

A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért

A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők

Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért

©

Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp. 137-145.

11

Az Agistra 2000 modell kulcslépései Team megalakítása

Misszió, értékrend, cégfilozófia

Információs háttér

Strategiai elemzések

Intuitív prognózisok

Vezérelvek, főcélok

Stratégiai célrendszer

A célok elérésének feltételei

Kulcskompetenciák

Akciódöntések

Versenytényezők, értékláncok

Harmónia-elemzések

B e n c h m a r k i n g

Portfólió elemzés

Hatásvizsgálatok

Akciókoncepciók

Kulcspozíciók

Nívótervek, akciótervek

Fundraising és finanszírozási stratégia

Erőforrásallokáció

Stratégiai tartalékok

Célirányok és preferenciák

Cégépítés

Cégdiagnózis

Stratégiai döntések

Menedzsment eszközök Monitoring,utógondozás

©

© Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, 1999. december

Stratégiai helyzetvizsgálat

•

Cégjellemzők

A működési kör szegmentálása, ABC-elemzés

•

Piacanalízis, összehasonlító termékelemzések

•

Vállalatközi összehasonlítások

•

Jövedelmezőségi profilok felvázolása

•

Sokoldalú esélyvizsgálat

• • •

Méret, telepítettség Menedzsment, cégkultúra Belső légkör, kapcsolatok

Piaci igénystruktúra Konkurenciaanalízis • • •

• •

Profilok, erőviszonyok Az ellenfelek üzletpolitikája Magatartás, veszélyek

OLIGOFOL versenytérkép Szövetségesek palettája ©

Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

12

Kérdések a jövőhöz ...

• Cégpozíciók tartóssága

A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók; A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra

• Jövőképek fenyegetései és esélyei

© Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

Jövőképek fenyegetései és esélyei •

•

• • •

Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? © Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

13

Prognosztika és időhorizont Milyen messzire

Milyen messzire

KELL

LEHET

előre látni?

előre látni? • Termelési tényezők avulása • Piaci igények döntő változásai • Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői

• A pontosság igénye • Információs korlátok • Prognosztikai mozgástér

Mérvadó stratégiai időszeletek • • • •

A működési kör időtávja Prognózisok használhatósági időtávja Üzletági életgörbék átlaghosszúsága Releváns akciók átfutási ideje

Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális © időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. 1996-2001. Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

Fejlődési folyamatok iparágtól független érvénnyel, változó dinamikával • A növekedés változásai hosszú távon • A piacméret és a kiszolgált piaci szegmentumok változásai • Vásárlók tanulási folyamata • A bizonytalanság csökkenése • Tapasztalatok és kizárólagos ismeretek elterjedése • Pénzpiaci változások • A termék, a termelés és a marketing innovációja • Szomszédos iparágak struktúraváltásai • Új belépések és kilépések az iparágba • Kormánypolitikai változások

© Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp. 1993.

14

Gyújtópontok mint a versenytársak várakozásának konvergencia-kritériumai • Az áralakulási folyamat logikus irányba terelődése • Árképzési szabályok közeledése egymáshoz • A piac felosztása kerek részesedési arányokra • Informális piacfelosztás

...fogyasztók, területek, célcsoportok stb. szerint

• Új terminológiák bevezetése és alkalmazása

...pl. kifejezőbb egységköltség, egységár-dimenziók

• Stratégiai kulcslépések utánzása • Szabványosítás a termékválaszték szűkítésére, helyettesítő termékek körének visszaszorítására


Stratégiai célpiramis Fejlődés

Goodwill

Jövedelmezőség

Erős üzleti pozíciók

Versenyképes struktúrák és erőforrások

Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés

© Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

15

Általános stratégiák Porter szerint •

Költségvezetési stratégia

•

Megkülönböztető stratégia

•

Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés Magas műszaki szakértelem Tartós tőkelekötés Olcsó elosztási rendszer Erős marketingképességek és kreativitás Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese K+F, marketing és értékesítés összhangja A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése

Összpontosító stratégia

Kiemelt stratégiai célra fókuszálás Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően


Akciódöntések kulcsfogalmai •

Akciópotenciál

•

Az akció sürgőssége

•

Szervezőerő, menedzselési szükséglet, technikai és anyagi feltételek

Akciókapacitás

•

A kínálkozó helyzet elemzése az elmaradt haszon szemléletében

Gondozásigény

•

A céltermék induló piaci pozíciója és ígéretessége a piaci kilátások alapján

A szükséges erőforrások rendelkezésre állása, megszerezhetősége és a szükséges áldozatok

Az akció hatásai

A sikeresen kivitelezett akciótól várható jövedelmezőségnövelő hatások


16

Akciódöntések rendszerképe

• Cégfüggő adottságok

Akciópotenciál

Akciókapacitás

Kivitelezési kultúra

• Akciófüggő adottságok

Átfutási időigény

Gondozásigény

Sürgősség

Realitásfok

Jövedelmezõségi esélyek

Sorrendek Kombinációk Szinergiahatások A késedelem következményei


Cégstratégiák értékelési szempontjai

•

Kidolgozottság

Elvek és fogalomhasználat Szakszerűség

•

Súlypontok

Helyzetismeret, konkurencia Szerkezeti rések Esélyek és veszélyforrások

•

Realitásfok

•

Ösztönző erő

Sorrendiség Információs és prognosztikai megalapozottság Megvalósíthatóság

Küldetéstudat, cégfilozófia Hitek, értékrendek, csoportcélok Belső légkör Alkotási mozgástér ©

Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

17

Üzleti tervezés

©

A vállalati tervezőmunka logikája Helyzetkép Helyzetkép Prognózisok Prognózisok

Működésfejlesztés Működésfejlesztés

Döntések Döntések

Küldetés, Küldetés, krédó, krédó, Jövőkép, Jövőkép, célok célok

Hatékonyságnövelés Hatékonyságnövelés Innovációs Innovációs főirányok főirányok

Struktúraváltás, Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés tevékenységfejlesztés

FeltételFeltételVizsgálat Vizsgálat

Forrásbővítés, Forrásbővítés, forráshasznosítás forráshasznosítás Tudásmenedzsment, Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás létszámhasznosítás Ajánlati Ajánlati és és kapcsolati kapcsolati marketing marketing Szezonális Szezonális harmonizálás harmonizálás

Akciók Akciók

Irányítás, Irányítás, érdekeltség érdekeltség fejlesztése fejlesztése Szervezeti, Szervezeti, működési, működési, érdekeltségi érdekeltségi innováció innováció

©

Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, 2002. február

18

Piacorientált tervtípusok rendszere A terv jellege

Outputok Taktikai tervek

Képességhasznosító (funkcionális)

Funkcionális tervek Eredményterv

Tudásbővítés

Pénzforgalmi terv

Marketing akciók

Képességfejlesztő

Motiváció

Rentabilitási térképek

K+F Szerkezetfejlesztő

Finanszírozás

Stratégiai koncepció

Hitelgazdálkodás terve

Kontrolling

Átfogó (globális)

Osztalékterv

Megvalósíthatósági tanulmányok

Inputok

Piackutatás

Portfólió ABC- versenytérkép elemzés

© Forrás: Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Az üzleti tervezés folyamatmodellje Piaci Piaci célok célok

Krédó, Krédó, misszió, misszió, filozófia filozófia

Piacismeret Piacismeret Helyzetelemzés Helyzetelemzés Környezetvizsgálat Környezetvizsgálat

ér gást Moz

Likviditási Likviditási célok célok

Jövedelmezőség Jövedelmezőség Tőkeforgatás Tőkeforgatás

Prognózisok Prognózisok

Innováció Innováció Cégdiagnózis Cégdiagnózis Korrekciók Korrekciók Akciók Akciók terve terve

Tartalékok Tartalékok terve terve

©

Forrás: Forrás:Varsányi VarsányiJudit Judit--Üzleti Üzletistratégia, stratégia,üzleti üzletitervezés. tervezés.Nemzeti NemzetiTankönyvkiadó, Tankönyvkiadó,Bp. Bp.1996. 1996.

19

Az üzleti terv célpiramisa Mozgástér

Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség

Üzletpolitika, árpolitika, marketing

Erőforrások felhasználása és költségei

© Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996.

Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése

• A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében • A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban • Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei • Az értékelemző munka tartós haszonhatásai • Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata


20

Sávos tervezés •Legvalószínűbb sáv

Múltbeli tapasztalatok Ismert új tendenciák

•Szezonális sáv

•Elérhető legvalószínűbb

árbevétel költségtömeg nyereség

•Adalékok a sávos tervhez

Új piaci igények Konkurensek kivonulása Kiszorulás esélye a piacról Váratlan helyzetek

•Korrekciók

Volumenhatások Költségnövekedés Normamódosítás Választékhatások Az ABC elv alkalmazása ©

Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

Néhány stratégia módszertan

©

21

Az ABC elemzés elve (Pareto nyomán) Elemzési kategóriák

„A” kategória

„B” kategória

„C” kategória

Tételek Tételek számaránya, % értékaránya, %

5 20 75

Megjegyzések

75

Tételenkénti elemzés célszerű. 5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható

20

A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során

5

A nagy tételszámú „C” sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges.

Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

©

Portfólió menedzsment • A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése • Tevékenységi portfóliók = versenytérképek

BCG mátrix és más korai modellek Hinterhuber modellje Oligofol, Oligofed modellek Tudásportfóliók Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek

• A portfóliótérkép információinak hasznosítása

Főirányok Porter nyomán Az Agistra modell gyakorlati példái ©

Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, 2006. június

22

Hinterhuber portfólió modellje Környezeti versenytényezők

Környezeti versenypozíciók Gyenge Közepes

Belső versenytényezők

Belső versenypozíciók

Erős

Gyenge Közepes

Erős

Abszolút piacméret

Részesedés a főpiacokon

Piacbővülés várható mértéke

Részesedésnövelés esélye

Versenytársak ütőereje

A tőke forgássebessége

A nyereségesség szakmai átlaga

Gyártási eljárások színvonala

Piaci kockázat mértéke

Innovációképesség

Árpolitika mozgástere

Eredetiség, szellemi tartalom

Anyag-energiaellátás biztonsága

Feldolgozottság foka

Kooperáció színvonala

A jó minőség árelőnye

Konjunktúra-érzékenység

Márka, hírnév erőssége

Környezeti előírások

Szabadalmi védettség

....... stb.

Szervezettség, irányítás

Összkép

Összkép

© Hans Hinterhuber nyomán. © Varssányi Judit, Agistra Stúdió, 1988-2002.

90

A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja Növekedési stratégiák

erős

Sztárok Kérdőjelek

közepes

60

KÖRNYEZETFÜGGŐ ESÉLYEK

Szintentartási stratégiák

gyenge

30

Fejőstehenek

Szelektív stratégiák

0

Kutyaütők Leépítési stratégiák

0

gyenge

30

közepes

60

erős

90 CÉGFÜGGŐ

©POZÍCIÓK Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

23

Az Oligofol-modell ismérvei Pozíciótényezők Pozíciótényezők

Környezetfüggő Környezetfüggő pozíciótényezők pozíciótényezők

AApiac piacmérete mérete Piacszerkezet Piacszerkezet AAversenytársak versenytársakpiaci piacipozíciói pozíciói Árpozíció Árpozíció Anyagellátás Anyagellátásszínvonala színvonala Munkaerő-ellátottság Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Termelési háttér Infrastruktúra Infrastruktúrafejlettsége fejlettsége Állami Államimegrendelések megrendelésekesélye esélye Költségkímélő Költségkímélőkülső külsőtényezők tényezők Jogi mozgástér Jogi mozgástér Ökológiai Ökológiaipreferenciák preferenciák

Esélytényezők Esélytényezők

Vállalatfüggő Vállalatfüggő pozíciótényezők pozíciótényezők

Környezetfüggő Környezetfüggő esélytényezők esélytényezők

Saját Sajátrészesedés részesedésaafőpiacokon főpiacokon AApiaci piacirészesedés részesedésszerkezete szerkezete AAtechnológia technológiakorszerűsége korszerűsége Minőség, Minőség,választék, választék,specialitások specialitások Kiszerelés, Kiszerelés,csomagolás csomagolásszínvonala színvonala AAtermékmárka erőssége termékmárka erőssége AAcég tőkeforgató képessége cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, Anyagigényesség,feldolgozottság feldolgozottság AAtermék termékmagas magasszellemi szellemitartalma tartalma AAtevékenység tevékenységkomplexitása komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások Kapcsolt termékek, szolgáltatások AAszellemi szellemitartalom tartalomeladhatósága eladhatósága

Piacbővülés Piacbővülésesélye esélye Az Azigényszínvonal igényszínvonalváltozása változása Tartós, Tartós,nagyobb nagyobbárváltozások árváltozások Erőforrás-ellátás Erőforrás-ellátásingadozása ingadozása Partnerkapcsolatok Partnerkapcsolatokalakulása alakulása Piaci Piacierőterek erőterekátrendeződése átrendeződése Konjunktúrahatások Konjunktúrahatások AAtechnikai technikaifejlődés fejlődéshatásai hatásai Infrastrukturális Infrastrukturálisfejlesztések fejlesztések Javuló Javulóhitelfeltételek hitelfeltételek Jogviszonyok Jogviszonyokalakulása alakulása AAkonkurencia konkurenciagyengülése gyengülése

Vállalatfüggő Vállalatfüggő esélytényezők esélytényezők

AAtermékmárka termékmárkatartóssága tartóssága Marketingaktivitás Marketingaktivitás Magas Magasinnovációs innovációspotenciál potenciál Új Újszolgáltatások, szolgáltatások,garanciák garanciák AAválasztékbővítés választékbővítésrugalmassága rugalmassága Emberi Emberitőke, tőke,szellemi szellemikapacitás kapacitás Tőkeigény és tőkeerő Tőkeigény és tőkeerőösszhangja összhangja AAfejlesztés fejlesztésalacsony alacsonykockázata kockázata Hatásos Hatásosbelső belsőérdekeltség érdekeltség Környezetkímélő Környezetkímélőlehetőségek lehetőségek Innovatív Innovatívcégkultúra cégkultúra Piacorientált vezetés Piacorientált vezetés

© Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

Oligofol iker-versenytérkép Piacméret Piacszerkezet A konkurencia ereje

Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek

???

??

?

Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség

Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség

© Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

24

Tudáspiaci portfólió Környezetfüggő esélyek

SAP rendszer Mérlegkonszolidáció Tárgyalástechnika

Kontrolling Számvitel Stratégia, üzleti tervezés

Bankmarketing

Értékelemzés

Cégfüggő pozíciók © Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

A portfóliótérkép információinak hasznosítása •

Az üzletági értékelésekből levonható következtetések

Fontossági sorrendek Fontossági arányok, célszerű struktúrák

•

Fejőstehenek, kutyaütők

•

Stabilitás-őrző üzletágak

•

Védekező üzletágak

•

A teljesítményváltozás érzékeny pontjai

•

Sorsuk az iparági helyzet ismeretében Céljuk a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozása Céljuk más üzletági stratégiák fedezése Üzletágak, amelyek legérzékenyebben érintik az anyavállalat teljesítményét Ezeket erősen védeni kell

A legígéretesebb üzletágak

Ezek a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai

© Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., 1993. 76.o.

25

Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán Vertikális diverzifikáció NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR JOBB ÁRPOZÍCIÓ INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK

• • • •

Feldolgozottság növelése Teljes vertikum kiépítése Önellátó üzem létrehozása Gazdaságtalan vertikumok felszámolása

• Új termék • Új technológia • Más felhasználásmód • Bővebb választék

Horizontális diverzifikáció

• Saját értékesítés • Tiszta kereskedelem • Kapcsolt szolgáltatás • Know-how, szoftver eladás • Üzemesítés, betanítás Mélységi diverzifikáció • Oktatás • Idegen üzleti kultúra • Kapcsolt vállalkozás • Pénzügyi szolgáltatás

VÁLASZTÉKBŐVÍTÉS MINŐSÉGJAVÍTÁS ALKALMAZÁSTECHNIKA

TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA TUDÁSBŐVÍTÉS

©

FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS

Jantsch, E. (1967): Technological Forecasting in Perspective. Org. for Economic Cooperation and Development, Paris

Operatív, éves terv (budget)

©

26

Operatív kerettervezés

• Operatív kerettervezés (BUDGET): A hétköznapok cselekvési és gazdálkodási terve, koordinációs eszköz. A stratégia tervezés részeként elkészített többéves üzleti terv következő üzleti periódusra vonatkozó sarokszáma jelenti az éves operatív tervezés, az operatív kerettervezés kiindulópontját.

©

A hagyományos éves tervezéstől az advanced budgeting-ig

Idő

© Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, 2005. október 27.

27

Az előrejelzések legtöbbször csak folyó évre szólnak


Előrejelzéssel kiegészített éves kerettervezés verzus gördülő negyedéves tervezés


28

Folyamatos tervezés + előrejelzés: megváltozik az erőforrás-elosztás rendje


A budget kidolgozásának három szakasza A BUDGET KIDOLGOZÁSÁNAK HÁROM SZAKASZA SAROKÉRTÉKEK (melyeket a vezérigazgatóság határoz meg) ELŐ-TERV kidolgozása és előterjesztése FUNKCIONÁLIS KERETEK (melyeket a területi vezetők dolgoznak ki) ÖSSZEHANGOLÁS

ÖSSZESÍTÉS és VIZSGÁLAT (Kontrolling)

VISSZACSATOLÁSOK

VEZÉRIGAZGATÓI DÖNTÉSHOZATAL (a javaslatok megtárgyalása után) VÉGLEGES ÉS HAVI BONTÁSBAN MEGHATÁROZOTT KERETEK (BÜDZSÉK) (a felelősök és a kontroller közös munkája)

©

29

Elő-terv kidolgozásának előterjesztése 1. Az egység következő évi célkitűzéseinek figyelembe vétele 2. A konjunktúra elemzése 3. A tevékenységre vonatkozó előrejelzések meghatáozása 4. Egy vagy több budget-vázlat összeállítása 5. Egy vázlat kiválasztása: előterv 6. A terv sarokértékeinek meghatározása és előterjesztése a felelősök felé Résztvevők: - Funkcionális egységek (marketing osztály, tervező iroda…): tanulmányok és előirányzatok - Kontrolling: szimulációk - Igazgatóság vagy igazgatósági bizottság: egy elő-terv kiválasztása, és a főbb elemeinek meghatározása ©

A beérkező budget-javaslatok összesítése 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Célkitűzések meghatározása Akcióterv kidolgozása Akcióterv számszerűsítése Az akcióterv pénzügyi vetületének kidolgozása: budget Célkitűzések, akcióterv és budget-tervek közzététele Elemzés és kiértékelés Budget megvitatása és döntéshozatal

Résztvevők: - A budget felelőse: budget javaslat - (célkitűzések, akciótervek, pénzügyi vonzat - Kontrolling: budget-javaslatok elemzése - Igazgatóság: döntéshozatal

©

30

A végleges budget meghatározása 1. A beérkező budget-javaslatok konszolidálása 2. Az összefoglaló dokumentumok, az előzetes eredménykimutatás, a pénzügyi terv és az előzetes mérleg kidolgozása 3. Végleges jóváhagyás 4. A végleges budget felterjesztése a felső vezetés elé Résztvevők: - Kontrolling, pénzügy: budget véglegesítése, számszerűsítése - Igazgatóság: jóváhagyás

©

A tervezési kézikönyv megalkotásával szembeni igények • Célkitűzések

Az információs helyzet javítása

A kooperációs-készség erősítése

A tervezés hatékonyságának javítása

Az általános motivációs hatások elérése

A munkatársak továbbképzése

A tervezés jelentőségének bemutatása

A tervezés lefutásának bemutatása

©

31

A tervezési kézikönyv tartalma 1. fejezet: Bevezetés A tervezési kézikönyv bemutatása. 2. fejezet: Általános útmutató a tervezési kézikönyvhöz Útmutatás a könyv felépítéséhez, használatához; a kérdések megválaszolásához. 3. fejezet: Általános útmutató a tervezésben A vállalat tervezési filozófiájának bemutatása, a tervezés céljai, funkciói és határai. 4. fejezet: Tervezési és ellenőrzési rendszer A tervezés összrendszerének hierarchikus bemutatása, az egyes tervek bemutatása, figyelemmel azok céljaira, input- és output adataira, a tervpremisszákra, tervkategóriákra, számítástechnikai támogatásra, stb. 5. fejezet: Tervezést végző szervezeti egységek A feladatok felelőseinek megnevezése, feladataik és hatásköreik definiálása (pl. munkaköri leírás formájában) 6. fejezet: Tervezési naptár A tervezési tevékenységek időterve, a kezdési és befejezési határidők megállapítása, érvényességi idő, stb. 7. fejezet: Tervezési módszerek Eszközök és módszerek szisztematikus áttekintése (pl. költséghelytervezés a rugalmas tervköltségszámítás keretében). 8. fejezet: Tervezési lexikon A tervezés központi fogalmainak alfabetikus magyarázata a közös értelmezés kialakításainak©érdekében.

E g y k ö z e p e s , ü z le tá g a k s z e rin t s z e rv e z e tt v á lla la t

T E R méretű, V E Z É S I N A P T Áüzletágak RA Egy közepes szerint szervezett vállalat tervezési naptára zá m

jú liu s

T e rv e zé si te v é ke n ys é g S aro k szám ok te rv e zé se

és

a ug u sz tu s

sz e p te m -b e r

o k tó ber

n o ve m ber

d e ce m ber

p re m isszák

É rté k e síté s/árb e v é te l te rv e zé se (b e lfö ld é s k ü lfö ld ) K é szle tte rv e zé s T e rm e lé s te rv e zés e Fe jle szté s (p ro je k tte rv e zé s)

te rv e zé s

B e ru h á zá ste rv e zé s S ze m é ly ze ti te rv e zé s B e ru h á zá si é s sze m é ly ze ti te rv ig a zg ató ság i e lő te rje sz té se B e sze rzé si te rv e zé s 10.

K öltsé g h e ly te rv e zé s

11.

T e rv e re d m é n y -szá m ítá s

12.

A te rv m e g tárg y a lá sa e lfo g a d ása

és

13. 14.

©

15.

32

Keretek kidolgozásának módszerei: • Top-down: felsőbb szintű keretekből az alsőbb szintűek

1

előnye, hogy a kerettervezési folyamat hozzáigazítható a vállalati célokhoz

2

2

1

2

2

• Bottom-up: alsóbbak összegezéséből a felsők

előnye, hogy az alsóbb szintek jobb helyismerete és motivációja érvényre jut.

• Ellenáramlatú eljárás: a kettőt ötvözi

1

2

2

1

2

2

©

A kerettervezés folyamata • •

•

A sarokszámok a vállalatvezetőség stratégiai elképzeléseinek lefordítása a következő üzleti évre. A divíziók a sarokszámok alapján készítik el egyéni terveiket (először mennyiségben, majd értékben). A kontrolling összehangolja ezeket a tervezési folyamatokat, az egyedi terveket eredménytervekké ötvözi, majd ezt a vállalatvezetés elé viszi. Elméletileg szimultán kerettervezésre lenne szükség, a valóságban ez folyamatos. A koordináció legfontosabb eszköze a tervezési naptár.

•

Pénzügyi területen - pénzügyi számítások, Beruházásoknál - beruházásgazdaságossági számítások, Költséghelyek kereteinél - rugalmas tervköltség számítás, K+F - projekttervezés

A keretek betartatása a keretellenőrzés (beszámolás) tárgya. Nem merül ki az eltérések rögzítésében, feladata az eltérések okainak feltárása, jelentőségük megbecslése, módszerei az eltéréselemzések. ©

33

Miért kerül sok erőfeszítésbe a hagyományos kerettervezés


A kerettervezés csekély használhatóságának okai


34

A hagyományos kerettervezés minden területen gátolja a működést


Hagyományos (keret)tervezés: sok erőforrás majdnem semmiért!


35

A tervezési rendszer inkrementális és radikális átalakulása


Beyond budgeting: a környezet változása


36

Az újfajta vállalatirányitási modellben másfajta tervezési rendszerre van szükség!


A beyond budgeting megközelítése: jnobb irányítás merev keretterv („fix keretek”) nélkül


37

Beyond budgeting elvei (rugalmas folyamatok)


Beyond budgeting elvei (Radikális decentralizálás)


38

A beyond budgeting koncepció átfogó értékelése


A (keret)tervezési rendszerek győztese: advenced budgeting – mindenből a legjavát!


39

Advenced budgeting: az újfajta tervezés legfontosabb elvei


A környezet dinamikájának és komplexitásának figyelembe vétele


40

Merev célok helyett rugalmasan változó célok

pozitív!


Az advanced budgeting szakít a hagyományos kerettervezés gazdasági évere való fókuszálásával


41

Ajánlott irodalom • • • • • • • • • • •

Boda – Szlávik: Kontrolling rendszerek tervezése – KJK – KERSZÖV 2005 Howell, R.A. (1982): How to Write a Business Plan? AMA Extension Institute, USA Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest Salamonné Huszty Anna (1992): Hogyan dolgozzunk ki üzleti tervet? Vezetéstudomány, 12.szám Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás (Kossuth - 2000) Szirmai P. – Szomor T.: Üzleti terv, üzleti tervezés Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest. 1999. p. 25. Varsányi Judit(2001): Üzleti stratégia–üzleti tervezés. 2. kiadás. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest West, A. (1992): Az üzleti terv. Readers International Hungary, Budapest Tanulási útmutató üzleti tervezés moduljához http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_28.pdf Zoltán Péter: Stratégiai üzleti terv készítése http://vallalkozas.esf.hu/data/materialitem_72.pdf valamint az ábrák alján fetüntetett további forrásanyagok

©

42

No title

Recommend Documents