SYSTÉM ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU (Teoreti ckávýchodi skaaprakti ckézkušenostisezaváděním) Ing. Romana PLISCHKOVÁ rplischkova@ cs-project.cz Anotace:Příspěvek obsahuje shrnutízkušenostíse zaváděním systému řízenívýkonnostive středně velkých podnicích. Vymezeníprincipů a architektury systému řízenívýkonnostipodniku.Návrh soustavy ukazatelů pro řízení výkonnosti, její členění a uspořádání z hlediska věcného (souvislost smetodikou Balanced Scorecard) a z hlediskaorganizačního členěnípodniku.M echanismy navázánísoustavy ukazatelů naprocesyřízenípodniku. Napojenísystému řízenívýkonnostina systém hodnoceníamotivace pracovníků.Kultura podniku a užívání systému.Softwarová realizace soustavy ukazatelů.Slabá místa a příležitostispolečnostipřiprocesu zavádění systémuřízenívýkonnosti. Klíčová slova:ŘÍZENÍVÝKONNOSTI,M ODEL SYSTÉM U ŘÍZENÍVÝKONNOSTI SPOLEČNOSTI (SŘVS),M ANAŽERSKÝ INFORM AČNÍSYSTÉM (M IS)
1. Řízení výkonnosti - aktuální způsobřízení podniku Současné poznatky v oblastimanagementu dokazují,že chce-libýtspolečnostúspěšná vdlouhodobém horizontu,nevystačísesystémem řízenízaloženým pouzenahodnocenívýkonnostifinančníchukazatelů. Systém řízenívýkonnostispolečnosti(SŘVS)je nástrojpromítajícíklíčové výkonové parametry všech podsystémů řízení (finanční řízení, řízení obchodu, technologických procesů, lidských zdrojů, apod. ) do komplexnístrukturovanésoustavyukazatelůprořízeníprocesů,činnostíaorganizačníchjednotek. . Současně SŘVS poskytuje zdroj ukazatelů pro hodnocení a motivaci manažerů askupin pracovníků společnosti. Klasickémanažerskésystémy řízenízaloženénarozpadu vrcholových finančních ukazatelů,jimižobvykle bývajíukazatele ROE (Return On Equity),EVA (Economic Value Added)čiCFROI(Cash Flow Return On Investment),jsou postačujícípro hodnocenívýkonnostipouze v ideálním případě,ve kterém dopady všech aktivitspolečnostidůsledněpřispívajíksnižováníčizvyšováníhodnotyspolečnosti.Dotohotohodnocenínejsou zahrnuty dopady takových aktivitspolečnosti,jakýmijsou investice do nehmotných aktiv za účelem růstu konkurenceschopnosti,neboťjsouvelmiobtížněvyjádřitelnévefinančníchhodnotách. SŘVS zachovává tradiční finanční hodnoceníjako primární měření podnikatelské úspěšnosti,přičemž zdůrazňujenutnostsoučasného integrovaného hodnocenívdalších pohledech (perspektivách).Jejich definování je předurčeno aktivitamisvýznamným vlivem na dlouhodobý vývojspolečnosti.Jedná se obvykle o pohledy hodnotící dopady působení společnosti ve vztahu k zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům, kvalitě technologickýchprocesů,konkurenceschopnosti,apod. SŘVS nepředstavuje pouhé uskupenídůležitých ukazatelů,ale jeho důsledné zavedenípřinášímoderní způsob manažerského řízenítím,že napomáhá slaďovataktivity podniku spodnikovým procesem tvorby hodnoty.
1
Jehopřínoslzerozčlenitdotřechvzájemněsepodmiňujícíchaspektů. 1.SŘVS jakonástrojimplementacestrategie SŘVS přináší metodiku pro promítnutí strategických cílů společnosti do taktického aoperativního rozhodovánívšem řídicím pracovníkům.Strategickécílejsoupřevedenydoakcí,pronějsounalezenyměřitelné ukazateleatyjsousofistikovaným rozpadem promítnutydovšechúrovnířízení. Struktury stálých ukazatelů (generických)jsou vystavěny rozpadem strategických cílů přizachovánírelace příčina-následekažnanejnižšíúrovněřízení. Vedle těchto stálých ukazatelů mohou býtza účelem akcelerace strategie definovány ukazatele dočasné, které jsou obvykle odvozené od akčních plánů,majídočasnou platnostajejich cílem bývá prosazenízměn ve společnosti. 2.SŘVS jakopodporaoperati vníhorozhodování SŘVS je informačním zdrojem pro taktické rozhodovánířídicích pracovníků - měřísoulad efektů jejich rozhodováníscílivytýčenýmistrategiíspolečnosti. Pravidelně aktualizovaná softwarová podpora SŘVS ve formě manažerského informačního systému je aktivním nástrojem signalizujícím odchylky požadovaných aaktuálních hodnotukazatelů jejich operát orům jednoznačně odpovědným vlastníkům procesů.Na základě analýzy těchto odchylek vkontextu příslušného výkonnéhoprocesuprovádějímanažeřisváoperativnírozhodování. SŘVS nezastupujeprocesy plánováníavyhodnocování,alesvýmimechanismy naněnavazujeasoučasně sloužíjakoinformačnípodporavýkonným manažerům proprováděnítěchtočinností. Převzetím odpovědnosti za dosahování požadovaných hodnot ukazatelů výkonnosti operátory, resp. vlastníkyprocesů,docházík nárůstu vnitřní efektivnosti těchto procesů (formováníprocesníorganizace).
2
Model SŘVS Soustava ukazatel ůSŘVS
Řídi cí avýkonnéprocesy
M echani smus provázání ukazatel ůnaprocesy
Strategické řízení
Finanční řízení
Obchodní řízení Technickéřízení Řízení lidských zdrojů
Objekty řízení
Byznys Činnost y i
B1
Č1
B2
Č2
B3
Č3 Č4 Č5
Systém hodnocení amotivace pracovníků Obr. 1:Schémasložekřízenívýkonnostivespolečnosti 3
3.SŘVS jakozdrojdatproSystém hodnoceníamotivace(SHM ) Aby bylSŘVS funkčnía efektivní,je nutné zajistitjeho kladné přijímánía využívánízaměstnanci.SHM nastavuje ve společnostitaková pravidla,která motivujízaměstnance kžádoucím výkonům prostřednictvím odměňovánía kladného posilovánívpřípadě dosahováníhodnotjim přiřazených ukazatelů a cílů a naopak postihovánív případě jejich neplnění(zavedeníprincipu řízení podle měřitelných cílů - M anagementBy Objectives-M BO). SHM uvádísoustavu ukazatelů výkonnostido chodu tím,že systémově určuje,jaký vliv na odměnu, postaveníaperspektivuvespolečnostibudemítukonkrétníhopracovníkaplněníkonkrétníchukazatelů.A právě jednou zeskupin těchto hodnotících ukazatelů každého pracovníkajsou ukazatelemajícívztah k dlouhodobým perspektivám společnosti- ukazateleSŘVS.
2. Postup zavedení systému řízení výkonnosti do společnosti
Vlastníimplementacisystému řízenívýkonnostipředcházízpracováníkonceptu systému (popisprincipů a zásad řízenívýkonnostive společnosti) a návrh modelu SŘVS,jehož sestaveníje často velmináročné na kapacity zaměstnanců společnostizvláště v případě,že společnostdobře nerozumísvé strategiičijidokonce nemákvalitněformulovanou. Smyslem modelujesohledem nadefinovanéstrategickécíle,kterébymělyvýstižněpopisovatstrategickou vizi,navrhnoutstrukturovanou soustavu ukazatelů výkonnostina základě hluboké logiky a promyšlenostise zahrnutím všech systémových vazeb.Převedenístrategie do dílčích cílů a nalezeníobjektivních a měřitelných ukazatelů k těmto cílům a jejich dekompozice do všech úrovnířízeníse zdá býtjednoduchým úkolem jen při povrchním pohledu. M odelSŘVS jetvořenstrukturovanousoustavouukazatelůamechanismyprovazujícíukazatelesřídicímia výkonnýmiprocesy společnosti.Základníschéma složek řízenívýkonnostia jejich provázánína podsystémy řízeníjezobrazenonaobr.1. Pro úspěšné zavedeníSŘVS klíčovým úkolem dobrý návrh struktury a obsahu jednotlivých ukazatelů soustavyukazatelů výkonnosti. Uspořádání soustavy ukazatelů je odvozeno od způsobu členění objektů řízení. Pro potřeby řízení výkonnostijsou objekty ak nim přiřazenéukazatelečleněny do dvou os:podleúrovněřízeníapodleodborně procesníhočlenění. V optimálním případě,přidekompozicidle úrovnířízení,odpovídajíobjekty řízeníútvarům organizační struktury společnosti.V případě,že organizačnístruktura neodpovídá zcela potřebám procesního řízení,je vhodnédodefinovattakovéobjekty,kterébudousplňovattytopotřeby(tzn.popsatprocesníhierarchii). Pro členěníobjektů dle odborně procesního členěnídoporučuje ve světě užívaná metodika Balanced Scorecard segmentovatukazatele do čtyř základních pohledů - pohledu finančního,zákaznického,pohledu klíčových procesů apohledu růstového,přičemžneexistuježádnágarance,žetyto pohledy jsou vhodnéaplně prokonkrétníspolečnostpostačující. Přizaváděnísystému je nutné vždy pohledy individualizovat,zejména ve vztahu k druhu provozované technologie,vnitřním avnějším podmínkám společnosti. V praxije časté například strukturováníukazatelů do pětipohledů - rozšířením opohled inovací.Toto členění je vhodné pro takové společnosti,které potřebují rychle posílit své postavení na trhu.V případě společností,kteréprovozujísložitou technologii,jevhodnénavrhnoutstrukturovánído pohledu,který obsahuje samostatněhodnocenívýkonnostitétotechnologie. M echanismy SŘVS jsou vybudované procesy nad soustavou ukazatelů SŘVS.M echanismy zajišťují přiřazování ukazatelů k objektům řízení,nastavení plánovaných hodnot ukazatelů,přiřazovaní skutečných 4
hodnotukazatelů,sledovánía indikaciodchylek prostřednictvím reportingu vpodobě vizuální(manažerské obrazovky)itištěnéavlastnísprávusoftwarovérealizacesystému. Pro všechny mechanismy musíbýtzpracovány postupy s jednoznačným přiřazením odpovědnosti,a to nejlépeveforměvnitropodnikovélegislativy.
3. Problematická místa při zavádění SŘVS
Navržení soustavy ukazatelů je práce velmi náročná a zdlouhavá a může si vyžádat vpřípadě větší společnostítrváníi2let.Do úkolumusíbýtzapojenierudovanípracovnícizevšechklíčovýchoblastípůsobnosti společnosti.Tijsou zpravidla značně pracovně vytíženiještě před zahájením projektu.V tomto případě sahají velkéastředníspolečnostipo rozšířenísvékapacityformouexterníspolupráces poradenskýmifirmami. Celýproces zavedeníSRVS musíbýtprojektověřízenamusízískatpodporunavšechúrovníchřízení. Získánípodpory všech pracovníků nenívždyjednoduché,neboťzavedenířízenívýkonnostido společnosti s sebou vždy přináší tlak na transformaci vnitropodnikové kultury.Vždy sivyžádá posílenívzájemné odpovědnostiaspoluprácezaloženénadůvěře.Zavedeníadresnéodpovědnostizavýsledkyaktivit,současněse signalizováním nepřípustnýchodchylekaktuálníchhodnotneměřenýchobjektivním způsobem,nenívždyvítáno, zvláštěnanižšíchstupníchřízení. Tím, že struktury ukazatelů jsou prioritně budovány po procesech a poté vymezením odpovědností zobrazovány do organizačnístruktury,vzniká příležitostpro zmapování,jak silnou vazbu majíorganizační jednotky ve vztahu ke klíčovým ukazatelům těchto procesů.Vedeníspolečnostiby simělo na základě těchto výsledků položitotázku,zda rozsah vymezenítěchto pracovních místodpovídá jejich významu s ohledem na maximalizacihodnotyspolečnosti. Každá organizace potřebuje určitý čas ke vstřebánípodstatných změn vjejím řízení.Proto doporučujeme zavádětSŘVS po etapáchavěnovatdostatečnýprostorpro možnostpochopenízměn,kterédo řízeníspolečnosti přináší.Se zaváděním SŘVS mohou vzniknout potřeby provést úkoly aby byla posílena funkceschopnost podnikových řídicích systémů.Jedná se například o úkoly typu:dobudovatsystém finančního řízenítak,aby sloužilkaktivníovládáníbudoucnosti,aktivizovatSystém hodnoceníamotivacepracovníků,rozšířitidentifikaci klíčových procesů,určitjejich vlastníky,zvýšitkvalifikacimanažerů středníúrovně,posílitkontrolnísystém společnosti,apod. Problematickým bodem implementace je vždy nalezenívhodného produktu pro softwarovou realizaci SŘVS.V současné době je na našem trhu široká nabídka produktů,počínaje jednoduchýminástrojia konče nabídkoubalíkůsystémovýchaplikací,kterápracujenaddatovým skladem. Pořízeníněkterého z integrovaných produktů pracujícího nad datovým skladem sisice vyžádá značné investiční prostředky aklopotnou cestu skrze nástrahy předpisů pro výběrová řízení, ale přinese vysoký uživatelskýkomfortvčetněkvalitnědořešeného transportudatzprodukčníchsystémů. Nazákladěstrategierozvojeinformačních systémů vespolečnostijeproto zapotřebínejprveposoudit,pro jaké další aplikace by bylo vhodné vdohledu využít datový sklad ateprve poté přistoupit krozhodování o výběruvhodnépočítačovépodporySŘVS. Častým řešením ive středně velkých společnostech bývá spuštěnípilotního řešeníSŘVS na dočasném produktu za určitých objemových čifunkcionálních omezení,na kterém se otestuje vhodnostnávrhu soustavy ukazatelů SŘVS a rozšíříse prostorpro pozitivnípřijetítohoto způsobu řízenívcelém spektru společnosti. V dalšíchetapáchjeSŘVS souběžněauditovánarozšiřován.
5
Summary: Thereportcontainsexperienceswith implementation PerformanceM anagementSystem into Czech middlesizecompanies. Principlesand architectureofCompany PerformanceM anagementSystem.Design ofindicatorframework,its segmentation and setting bypragmaticside(Balanced Scorecard methodology)and bycompany staffstructure. Joining mechanismstothecompanymanagementprocesses.JoiningonStaffAppraisalandM otivationSystem. Company Culture and using the Performance M anagement System. Indicator framework Software implementation.ThreatsandopportunitiesduringimplementationPerformanceM anagementSystem. Key words:PERFORM ANCE M ANAGEM ENT,PERFORM ANCE M ANAGEM ENT M ODEL (SŘVS), M ANAGERIAL INFORM ATION SYSTEM
6
