No title

BAB III KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

3.1.

Kajian Pustaka

3.1.1. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Sehingga, seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya. Sementara seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaanya (Luthans, 2011: 141). Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan. Jenis kepemimpinan dalam suatu organsiasi memiliki pengaruh yang relatif besar terhadap kepuasan kerja karyawan. Menurut Robbins dan Judge (2013:89) terdapat 21 faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu: 1.

Otonomi dan kebebasan

2.

Keuntungan/benefit

3.

Kesempatan untuk maju

4.

Kesempatan pengembangan karir

5.

Kompensasi/gaji

6.

Komunikasi antara manajemen dan karyawan

7.

kontribusi pekerjaan terhadap sasaran organisasi 15

http://digilib.mercubuana.ac.id/

16

8.

Perasaan aman di lingkungan kerja

9.

Kefleksibelan untuk menyeimbangkan kehidupan dan persoalan kerja

10. Keamanan pekerjaan 11. Training spesifik pekerjaan 12. Pengakuan manajemen terhadap kinerja karyawan 13. Arti dari pekerjaan 14. Jaringan 15. Kesempatan untuk menggunakan kemampuan atau keahlian 16. Komitmen organisasi untuk pengembangan 17. Budaya perusahaan secara keseluruhan 18. Hubungan sesama karyawan 19. Hubungan dengan atasan langsung 20. Pekerjaan itu sendiri, dan 21. Keberagaman pekerjaan Menurut Luthans (2011:142) beberapa faktor yang menentukan kepuasan kerja karyawan dalam organsiasi, yaitu sebagai berikut: 1. Pekerjaan itu sendiri Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masingmasing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa


17

keahliannya

dibutuhkan

dalam

melakukan

pekerjaan

tersebut,

akan

meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja. 2. Gaji atau Imbalan yang dirasakan adil Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan. Disamping untuk memenuhi kebutuhan pokok (sandang, pangan, papan), uang juga dapat diartikan sebagai simbol pencapaian (achievement), keberhasilan dan pengakuan atau penghargaan. 3. Promosi Kesempatan promosi menyangkut kemungkinan seseorang dalam suatu karyawan untuk memperoleh kenaikan jabatan. Tingkat kepuasan kerja dipengaruhi oleh perasaan karyawan mengenai terbuka atau tidak terbukanya kesempatan untuk naik jabatan. 4. Pengawasan Cara-cara atasan atau pimpinan dalam suatu organisasi dalam memperlakukan bawahannya dapat menjadi menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi bawahannya, dimana hal ini memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.

Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan

membantu bawahannya untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. 5. Rekan Kerja Sikap alami dari kelompok atau tim kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan


18

sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada setiap individu karyawan. Kelompok atau rekan kerja befungsi sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasihat, dan bantuan antar sesame anggota individu. Kelompok kerja yang baik dan kooperatif akan mendorong kepuasan kerja karyawan. 6. Kondisi kerja Kondisi fisik lingkungan kerja seperti luas ruangan kerja, pencahayaan, dan kebersihan mempengaruhi semangat kerja seorang karyawan. Kondisi lingkungan fisik kerja yang buruk atau tidak sesuai dengan harapan karyawan akan mendorong mereka untuk mencari alasan untuk sering keluar ruangan kerjanya. Kondisi fisik yang baik perlu untuk dipenuhi oleh Perusahaan demi tercapainya kepuasan karyawan.

3.1.1.1 Respon Karyawan Terhadap Ketidakpuasan Kerja Menurut Robbins dan Judge (2013: 82) Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan sejumlah cara. Misalnya daripada berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri miliki organisasi, atau mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka. Berikut merupakan 4 respon yang berbeda satu sama lain dalam 2 dimensi yaitu konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, respon didefinisikan sebagai berikut: 1. Exit: perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi. Mencakup pencarian suatu posisi baru atau meminta berhenti.


19

2. Suara (voice): dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi. Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh. 3. Kesetiaan (loyalty): pasif namun tetap optimis menunggu membaiknya kondisi. Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat. 4. Pengabaian (neglect): secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.

3.1.2. Kompensasi Menurut Dessler (2007:46), kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka. Menurut Mondy (2010:268), kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan. Tujuan utama pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan, memotivasi karyawan. Menurut Milkovich et.al (2011:4-10), kompensasi kemungkinan memiliki pengertian yang berbeda tergantung sudut pandang apakah dari anggota masyarakat, pemegang saham, manajer, atau karyawan.


20

1.

Masyarakat Bayaran dalam pengertian masyarakat dapat diartikan sebagai ukuran dari keadilan

2.

Pemegang Saham Pemegang saham juga tertarik pada bagaimana karyawan dibayar. beberapa percaya yang menggunakan saham untuk membayar karyawan menciptakan rasa kepemilikan yang akan meningkatkan kinerja, yang nanti, pada gilirannya, meningkatkan kekayaan pemegang saham. tetapi yang lain berpendapat bahwa pemberian karyawan terlalu banyak kepemilikan menipiskan kekayaan pemegang saham.

3.

Manajer Bagi para manajer, kompensasi mempengaruhi keberhasilan mereka dalam dua cara. pertama, beban utama. tekanan kompetitif, baik global dan lokal, yanng

memaksa

manajer

untuk

mempertimbangkan

keterjangkauan

keputusan kompensasi mereka 4.

Karyawan Kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan. Kompensasi mengacu pada semua bentuk pengembalian keuangan dan

manfaat

nyata

yang

karyawan

terima

sebagai bagian dari hubungan

ketenagakerjaan. Menurut Noe et.al (2014:373-379), Organisasi dapat membalas kinerja individu dengan berbagai insentif:


21

a.

Tarif pekerjaan yg dibayar menurut hasil yg dikerjakan Sebagai insentif untuk bekerja secara efisien, beberapa organisasi membayar pekerja produksi tingkat borongan, upah berdasarkan jumlah yang mereka hasilkan. Jumlah yang dibayarkan per unit ditetapkan pada tingkat yang memberikan penghargaan karyawan untuk volume produksi di atas rata-rata. sebuah variasi pada borongan yang benar adalah tarif satuan yang berbeda, di mana tingkat satuan tergantung pada jumlah yang dihasilkan. Jika pekerja memproduksi lebih dari standar output, maka tingkat satuan lebih tinggi. Jika pekerja menghasilkan di bawah standar, jumlah yang dibayar per satuan lebih rendah.

b.

Standar Perencanaan jam Insentif berorientasi kuantitas lainnya untuk pekerja produksi adalah perencanaam standar jam, rencana insentif yang membayar pekerja tambahan untuk pekerjaan yang dilakukan dalam waktu kurang dari standar waktu yang telah diatur dimana organisasi menentukan waktu standar untuk menyelesaikan tugas.

c.

Pembayaran atas kinerja Hampir semua organisasi telah menetapkan beberapa program pembayaran atas prestasi - sistem menghubungkan kenaikan gaji untuk memberikan peringkat terhadap penilaian kinerja. Untuk membuat prestasi meningkat konsisten, penilaian harus dilakukan secara adil. Sistem ini memberikan kenaikan gaji terbesar untuk penampil terbaik dan bagi mereka yang membayar masih relatif rendah untuk pekerjaan mereka.


22

d.

Bonus individu Seperti pembayaran atas kinerja, bonus terhadap kinerja menghargai kinerja individu, tapi bonus tidak dimasukkan ke gaji pokok. Karyawan bisa mendapatkan kembali bonus di setiap periode kinerja. Dalam beberapa kasus, bonus adalah hadiah yang diberikan satu kali. Bonus juga dapat dikaitkan dengan ukuran kinerja yang obyektif, bukan peringkat subjektif. Bonus untuk kinerja individu dapat sangat efektif dan memberikan organisasi fleksibilitas yang besar dalam menentukan jenis perilaku apa untuk dihargai.

e.

Komisi Penjualan Sebuah variasi pada tingkat bayaran dan bonus adalah pembayaran komisi, atau bayaran yang dihitung sebagai persentase dari penjualan.

Menurut Simamora (2006:444), kompensasi ada dua macam, yaitu: a.

Kompensasi Finansial yang berupa pengeluaran moneter seperti: 1. Gaji atau Upah Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Gaji umunya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, atau tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja) 2. Insentif Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program insentif disesuaikan dengan


23

memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan, atau upaya pemangkasan biaya. 3. Tunjangan Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan karyawan. 4. Fasilitas Contoh-contoh fasilitas adalah kenikmatan atau fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan club, tempat parkir khusus, atau akses ke pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan. Fasilitas dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif yang dibayar mahal. b.

Kompensasi Non Finansial terdiri atas kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau fisik dimana orang tersebut bekerja.

3.1.3. Stres Kerja Menurut Selye (1974) dalam Arden (2006:7) stres adalah hasil dari suatu proses yang berawal dari adanya perasaan akan adanya ancaman atau kemungkinan akan adanya anacaman. Apa yang dirasakan sebagai ancaman tersebut merupakan suatu tekanan. Dan tekanan biasa bersumber darimana saja, bisa dari tempat kerja, dari urusan rumah tangga, dari keluarga atau teman bahkan dari angan-angan kita sendiri. Stres bisa dihindari hanya dengan matitetapi setiap


24

orang bereaksi terhadap stres dengan cara yang berbeda. Sedangkan gejala stres di tempat kerja meliputi : 1. Kepuasan kerja rendah. 2. Kinerja yang menurun. 3. Semangat dan energi menjadi hilang. 4. Komunikasi tidak lancar. 5. Pengambilan keputusan jelek. 6. Kreatifitas dan inovasi hilang. 7. Bergulat pada tugas-tugas yang tidak produktif. 3.1.3.1 Sumber-Sumber Penyebab Stres Stres dalam diri setiap manusia tidak dengan sendirinya muncul. Stres merupakan suatu reaksi yang timbul karena keterbatasan kemampuan manusia dalam memenuhi kebutuhannya. Secara umum stres dapat disebabkan oleh faktor lingkungan dimana seorang manusia melakukan kreatifitas. Stres adalah kondisi dinamis dimana individu dihadapakan dengan peluang, tuntutan (demands) atau sumber daya yang terkait dengan apa yang diinginkan dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai tidak pasti tetapi penting. Secara lebih khusus, stres terkait dengan kendala dan tuntutan (Robbins dan Judge, 2013:595). 3.1.3.2 Faktor Penyebab Timbulnya Stres Menurut Robbins dan Judge (2013:597), ada beberapa penyebab stres dalam pekerjaan, yaitu:


25

1. Faktor Lingkungan Ada 3 jenis utama dari ketidakpastian faktor lingkungan yaitu ketidakpastian ekonomi, ketidakpastian politik dan ketidakpastian teknologi. 2. Faktor Organisasi Ada 3 faktor organisasi yang dapat menyebabkan stres yaitu: tuntutan tugas, tuntutan peran dan tuntutan antar pribadi. 3. Faktor Individual Ada 3 faktor individual yang dapat menyebabkan stres yaitu: isu keluarga, masalah ekonomi pribadi dan karakteristik kepribadian yang intern. 3.1.3.3 Cara Menanggulangi Stres Dalam menanggulangi stres pada setiap individu berbeda antara yang satu dengan yang lainnya Karena setiap individu mempunyai tingkatan stres yang berbeda dan hanya individu itu sendiri yang mengetahui seberapa besar stres yang dialami oleh dirinya. Dimana manusia harus senantiasa melawan stres yang melanda dirinya sendiri agar tidak terlibat lebih jauh lagi, yang akan berdampak buruk bagi kondisi fisik dan psikologis mereka akibat kondisi lingkungan mereka. Salah satunya melalui peranan konseling dalam perusahaan yang dapat membantu para karyawan dalam meringankan beban stres yang dialami oleh karyawan. Adapun definisi konseling menurut Hasibuan (2007:201) adalah pembahasan suatu masalah dengan seorang karyawan, dengan maksud pokok membantu karyawan tersebut agar dapat mengatasi masalah secara lebih baik. Konseling bertujuan untuk membuat orang-orang menjadi lebih efektif dalam memecahkan masalah-masalah mereka.


26

Menurut Hasibuan (2007:201), fungsi konseling adalah sebagai berikut : 1. Pemberian nasihat Yaitu dengan mengarahkan mereka dalam pelaksanaan serangkaian kegiatan yang diinginkan. 2. Penentraman hati Yaitu dengan meyakinkan karyawan-karyawannya bahwa dia mampu untuk mengerjakan tugas-tugasnya asalkan dilaksanakan dengan sungguh-sungguh. 3. Komunikasi Yaitu melakukan komunikasi dua arah, formal dan informal, vertikal maupun horizontal dan umpan balik harus ditanggapi manajer secara positif serta diberikan penjelasan seperlunya. 4. Pengenduran ketegangan emosional Yaitu memberikan kesempatan bagi orang tersebut untuk mengemukakan masalah yang dihadapinya secara gamblang dan jangan diinterupsi sampai dia selesai mengemukakannya. Baru kemudian diberikan pengarahan yang bersifat rohani dan psikologis. 5. Penjernihan pikiran Yaitu pembahasan problem secara serius dengan orang lain, membantu seseorang untuk berpikir realistis dan objektif dalam mengatasi masalahnya.


27

Menurut Hasibuan (2007:202), tipe-tipe konseling adalah sebagai berikut: 1. Directive Counseling Proses mendengarkan masalah-masalah emosional karyawan, memutuskan apa yang

harus

dilakukan,

memberitahukan,

dan

memotivasi

untuk

melaksanakannya. 2. Nondirective Counseling Proses mendengarkan dengan penuh perhatian dan mendorongnya untuk menjelaskan problem yang menyusahkan mereka, memahaminya dan menentukan penyelesaian yang tepat. Jadi nondirective counseling terpusat pada karyawan (counselee), bukan pada pembimbing (counselor). 3. Cooperative Counseling Hubungan

timbal

balik

antara

pembimbing

dengan

karyawan

dan

mengembangkan pertukaran gagasan secara kooperatif untuk membantu pemecahan masalah karyawan.

3.1.4. Turnover Intention Menurut Armstrong (2010:198), turnover karyawan adalah kapasitas dimana karyawan ingin meninggalkan organisasi. Sedangkan menurut Price (1977) dalam shukla dan sinha (2013:57), turnover karyawan adalah rasio jumlah anggota organisasi yang telah keluar dalam periode tertentu dibagi dengan ratarata jumlah karyawan dalam organisasi selama periode tertentu.


28

Menurut Tett dan Meyer (1993) dalam Rizwan, Jaskani, Ameen, Hussain, Farooq, dan Omair (2006:4), turnover intention adalah keinginan seseorang untuk meninggalkan perusahaan.

3.1.4.1 Menganalisis Alasan Meninggalkan Perusahaan Menurut Armstrong (2010:201), Analisis risiko memberikan informasi spesifik tentang area untuk kekhawatiran. Alasan untuk meninggalkan dapat terjadi karena beberapa hal berikut ini. 1. Bayaran yang lebih baik. 2. Prospek yang lebih baik (jenjang karir). 3. Keamanan Lebih baik. 4. Kesempatan yang lebih baik untuk mengembangkan keterampilan. 5. Tidak dapat mengatasi pekerjaan. 6. Kondisi kerja yang lebih baik. 7. Hubungan yang buruk dengan atasan. 8. Hubungan yang buruk dengan rekan-rekan. 9. Pelecehan. 10. Alasan pribadi seperti kehamilan, penyakit, bergerak menjauh dari daerah, dan lain-lain. Menurut Mobley (1986) dalam Wulan Nisa, Suharsono, dan Ingarianti (2012:81), faktor-faktor yang mempengaruhi pergantian karyawan dapat dibedakan menjadi 2 faktor, yaitu faktor organisasional dan faktor individual. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah:


29

1. Faktor Organisasional a. Kategori-kategori jabatan. Price (1979) dalam Wulan Nisa, Suharsono, dan Ingarianti (2012:81) dalam penelitiannya berkesimpulan bahwa pergantian karyawan lebih banyak terjadi diantara : (1) tenaga kerja kasar daripada tenaga kerja halus, (2) tingkat-tingkat keterampilan yang lebih rendah di kalangan tenaga kasar, (3) kategori-kategori yang bukan manajerial. b. Besar kecilnya organisasi. Secara konseptual, besar-kecilnya organisasi berhubungan dengan pergantian karyawan yang tidak begitu banyak, karena organisasi-organisasi yang lebih besar memiliki kesempatankesempatan mobilitas intern yang lebih banyak, seleksi personalia yang canggih dan proses manajemen sumber daya manusia, sistem imbalan yang lebih bersaing, serta penelitianpenelitian yang dicurahkan bagi pergantian karyawan. c. Besar kecilnya unit kerja. Besar Kecilnya Unit Kerja berkaitan dengan pergantian karyawan melalui faktor-faktor lain seperti keterpaduan kelompok, personalisasi, dan komunikasi. d. Penggajian. Pergantian karyawan ada pada tingkat tertinggi dalam perusahan yang membayar rendah. e. Bobot kerja. Maksud dari bobot kerja disini adalah hubungan antara pergantian karyawan dengan ciri-ciri pekerjaan tertentu, termasuk rutinitas atau pengulangan tugas, autonomi dan tanggung jawab pekerjaan.


30

2. Faktor Individual a. Usia. Karyawan yang lebih muda lebih besar kemungkinannya untuk keluar. Karyawan yang lebih muda mungkin mempunyai kesempatan yang lebih banyak untuk mendapat pekerjaan yang baru dan memiliki tanggung jawab

kekeluargaan

yang lebih

kecil, sehingga

demikian lebih

mempermudah mobilitas pekerjaan. b. Masa kerja. Pergantian karyawan jauh lebih banyak terdapat pada karyawankaryawan dengan masa kerja lebih singkat. Mangione (1973) dalam Wulan Nisa, Suharsono, dan Ingarianti (2012:82) menyatakan bahwa panjangnya masa kerja adalah faktor peramal pergantian karyawan yang terbaik. c. Jenis kelamin. Jenis kelamin dapat berpengaruh terhadap faktor-faktor yang lain seperti jabatan dan tanggung jawab keluarga. d. Pendidikan. Telaah tentang pendidikan banyak didasarkan pada individuindividu dengan pendidikan yang sama, makna pendidikan sebagai suatu faktor patut untuk dipertanyakan jika mengingat besarnya perbedaan mutu pendidikan. e. Data biografi. Menurut Muchinsky dan Turtle (1979) dalam Wulan Nisa, Suharsono, dan Ingarianti (2012:82), kebanyakan dari sumber yang ada menunjukkan bahwa data biografik bermanfaat bagi peramalan pergantian karyawan. f. Kepribadian. Menurut Porter dan Steers (1973) Wulan Nisa, Suharsono, dan Ingarianti (2012:82), orang-orang yang meninggalkan organisasi


31

canderung ada ujung batas faktor-faktor kepribadian, seperti prestasi, agresi, kemandirian dan kepercayaan pada diri sendiri. g. Minat. Apabila minat seseorang dan syarat-syarat pekerjaan sama atau mirip, maka laju pergantian karyawan semakin rendah. h. Bakat dan kemampuan. Apabila organisasi mempergunakan bakat yang berkaitan dengan pekerjaan, maka hal ini dapat menjadi faktor peramal pergantian karyawan.

3.1.4.2 Biaya Akibat Turnover Menurut Armstrong (2010:200), Perkiraan biaya pergantian karyawan berguna sebagai sarana back up kasus bisnis untuk mengambil tindakan untuk mengurangi pemborosan. Faktor-faktor berikut harus dipertimbangkan ketika menghitung biaya. 1. Biaya langsung merekrut pengganti (iklan, wawancara, pengujian dan sebagainya); 2. Biaya langsung memperkenalkan pengganti (biaya induksi); 3. Biaya langsung pengganti pelatihan keterampilan yang diperlukan; 4. Meninggalkan biaya - penggajian dan administrasi SDM; 5. Biaya kesempatan dari waktu yang dihabiskan oleh jam dan manajer lini dalam perekrutan, induksi dan pelatihan; 6. Hilangnya output dari mereka pergi sebelum mereka diganti; 7. Hilangnya output karena keterlambatan dalam memperoleh penggantian;


32

8. Hilangnya output sementara starter baru pada kurva belajar mereka

memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.

3.2.

Penelitian Terdahulu Omotayo Adewale Osibanjo, Adenike Anthonia Adeniji, Hezekiah

Olubusayo Falola, Princess Thelma Heirsmac (2014), dalam penelitian berjudul Compensation packages: a strategic tool for employees’ performance and retention. Hasil penelitian menunjukkan hubungan yang kuat antara paket kompensasi dan kinerja karyawan terhadap retensi. Namun, manajemen dan pengambil keputusan harus berusaha untuk meninjau kompensasi di berbagai tingkatan untuk mendapatkan kepuasan dan pencegahan turnover tenaga kerja yang tinggi di antara karyawan. Amran Awang, Abdul Razak Amir, Wirda Osman (2013), dalam penelitian berjudul Job Behavioral Factors and Turnover Intention: A Case Study at Sime Darby Property Limited. Dimana hasil penelitian mendukung penelitian sebelumnya ketika kepuasan kerja tinggi turnover intention di antara karyawan menjadi lebih rendah, dan ketika stres kerja tinggi kecenderungan bagi karyawan untuk meninggalkan organisasi menjadi tinggi juga. Benjamin Chan Yin-Fah (2010) dalam penelitian yang berjudul “An Exploratory Study on Turnover Intention among Private Sector Employees”. Hasil penelitian menemukan bahwa ada hubungan negatif yang signifikan antara komitmen organisasi dan turnover intention dalam penelitian ini, hubungan positif


33

antara stres kerja dan turnover, dan hubungan negatif antara kepuasan kerja dan turnover intention. Muhammad Imran Malik, Muhammad Nadeem Safwan, Amir Gulzar Sindhu (2011) melakukan penelitan yang berjudul “Examining Stress, Job Satisfaction and Customer Satisfaction in a Transport Company (A Case from Pakistan)”. Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa Stres kerja berhubungan negatif dengan kepuasan kerja supir bus yang bekerja di sebuah perusahaan transportasi, Stres kerja supir bus yang bekerja di sebuah perusahaan transportasi negatif yang terkait dengan kepuasan pelanggan, Kepuasan kerja supir bus yang bekerja di sebuah perusahaan transportasi positif terkait dengan kepuasan pelanggan. Kenneth W. Hazell (2010) dalam penelitian yang berjudul Job Stress, Burnout, Job Satisfaction, and Intention to Leave Among Registered Nurses Employed in Hospital Settings in the State of Florida. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karakteristik kelelahan emosional, prestasi pribadi, dan depersonalisasi adalah variabel penjelas yang signifikan terhadap kepuasan kerja, selain itu penelitian ini didukung hubungan yang melibatkan stres kerja, burnout, kepuasan kerja, dan keinginan untuk pergi. Daisy Ofosuhene Kwenin, Stephen Muathe, Robert Nzulwa (2013) dalam penelitian berjudul The Influence of Employee Rewards, Human Resource Policies and Job Satisfaction on the Retention of Employees in Vodafone Ghana Limited. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ketika sistem penghargaan dalam


34

organisasi cukup memadai, maka hal ini tidak hanya menyebabkan keadilan, tetapi meningkatkan retensi. Muhammad Rizwan, Jawwad Hassan Jaskani, Huzaifa Ameen, Saifal Hussain, Rana Umer Farooq, Muhammad Omair (2011) dalam penelitian berjudul Antecedents of Employee Satisfaction and its impact on Job Turnover. Dimana secara statistik, asosiasi pemberdayaan karyawan dan lingkungan kerja dengan kepuasan karyawan menunjukkan hasil yang signifikan, namun hubungan antara gaji dan promosi dan kepuasan karyawan agak signifikan. Selanjutnya, efek dari kepuasan karyawan pada turnover intention karyawan juga signifikan. Sulaiman Olanrewaju Adebayo, S.O. Ogunsina (2011) dalam penelitian berjudul Influence of Supervisory Behaviour and Job Stress on Job Satisfaction and Turnover Intention of Police Personnel in Ekiti State. Dimana hasil penelitian menyebutkan bahwa pengaruh yang signifikan dari perilaku pengawasan terhadap kepuasan kerja, pengaruh yang signifikan dari perilaku pengawasan pada turnover intention, dan efek yang signifikan stres kerja terhadap kepuasan kerja. Mahdi, Mohd Zin, Mohd Nor, Sakat dan Abang Naim (2012) dalam penelitian berjudul The Relationship Between Job Satisfaction and Turnover Intention. Dimana hasil statistik yang diperoleh dalam penelitian ini menunjukkan bahwa kedua bentuk kepuasan kerja (kepuasan intrinsik dan ekstrinsik) memiliki hubungan terbalik terhadap turnover intentions karyawan. Shukla dan Sinha (2013) dalam penelitian berjudul Employee Turnover in banking sector: Empirical evidence. Dimana dari hasil penelitian diketahui bahwa faktor-faktor yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap perputaran karyawan


35

di sektor perbankan adalah Lingkungan Kerja, Stres Kerja, Kompensasi (Gaji), hubungan karyawan dengan manajemen, pengembangan karir. Muhammad Aamir Shafique Khan, dan Jianguo Du (2014) dalam penelitian yang berjudul “An Empirical Study of Turnover Intentions in Call Centre Industry of Pakistan”, melihat Seluruh organisasi dunia telah menyadari bahwa tenaga kerja terampil dan karyawan yang berbakat dapat mengembangkan organisasi untuk insentif yang lebih baik dan juga peningkatan. Cara mengurangi turnover intention karyawan adalah tantangan yang sangat penting bagi manajer dan supervisor HR saat ini. Membayar insentif yang lebih baik, gaji yang tinggi dan teknik motivasi karyawan sudah tidak berguna dan merupakalama dari manajemen sumber daya manusia. Penelitian ini dilakukan untuk memahami faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi keinginan berpindah dalam industri call center di Pakistan. 137 agen call center dari industri call center di Pakistan digunakan sebagai sampel untuk menguji hubungan antara turnover intention, beban kerja, kompensasi dan tunjangan serta kondisi kerja. Berbagai faktor yang menimbulkan turnover intention diantaranya beban kerja dan jenis pekerjaan, gaji dan tunjangan lainnya, iklim organisasi dan budaya, pengawasan dan hubungan interpersonal, posisi, kebebasan, kondisi kerja, lingkungan seluruhnya di call center, sifat tugas yang harus dilakukan dan hasil-hasil pekerjaan. Khaled Mahmud dan Sharmin Idrish (2011) dalam penelitian yang berjudul “The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover of Bank Employees in Bangladesh”. Penelitian ini secara empiris mengevaluasi


36

praktek enam Sumber Daya Manusia (informasi kerja yang realistis, analisis jabatan, keseimbangan antara keluarga dan pekerjaan, pengembangan karir, kompensasi dan dukungan pengawas) dan dampaknya terhadap kemungkinan Intensitas Karyawan untuk berhenti (Employee Intention to Leave atau EIL) pada bank-bank di Bangladesh. Sampel terdiri dari 233 karyawan yang bekerja untuk bank yang berbeda di Bangladesh. Data dikumpulkan dengan pemberian kuesioner. Hasil penelitian menunjukkan analisis pekerjaan, pengembangan karir, kompensasi, variabel informasi pekerjaan yang realistis yang negatif dan signifikan berkorelasi dengan EIL. Hasil regresi praktek HR pada EIL menunjukkan bahwa kompensasi dan analisis pekerjaan adalah prediktor kuat EIL. Agung AWS Waspodo, Nurul Chotimah Handayani, dan Widya Paramita (2013) melakukan penelitian berjudul “Pengaruh Kepuasan Kerja dan Stres Kerja Terhadap Turnover Intention Pada Karyawan PT. Unitex di Bogor”. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negative dan signifikan terhadap turnover intention karyawan PT. Unitex di Bogor, Stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover intention karyawan PT. Unitex di Bogor, Kepuasan kerja dan stres kerja bersama-sama berpengaruh terhadap turnover intention karyawan PT. Unitex di Bogor. Mohd H. R. Joarder, dan Mohmad Yazam Sharif (2012) dalam penelitian yang berjudul “The Intervening Effects of Affective Commitment on HRM Practices and Turnover Intention Relationship: an Evidence From Non-Western Context”. Penelitian ini mengambil sampel 317 staf pengajar dengan tingkat


37

respon sebanyak 57%. Pengujian hipotesis penelitian menggunakan analisis regresi linier berganda dengan hasil menunjukkan bahwa semua praktek sumber daya manusia dan komitmen afektif adalah signifikan dan berhubungan negatif dengan turnover intention. Sean Valentine, Lynn Godkin, Gary M. Fleischman dan Roland Kidwell (2011) dalam penelitian berjudul “Corporate Ethical Values, Group Creativity, Job Satisfaction and Turnover Intention: The Impact of Work Context on Work Response”. Dimana hasil penelitian menunjukkan bahwa etika perusahaan yang dirasakan karyawan

yang

bekerja

dengan

kreativitas

kelompok untuk

mempengaruhi kepuasan kerja bersifat positif, Etika perusahaan yang dirasakan karyawan yang bekerja dengan kreativitas kelompok untuk mempengaruhi turnover intention kerja bersifat negative.

3.2.

Kerangka Pemikiran Berdasarkan pada rumusan masalah dan telah pustaka yang telah diuraikan

di muka mengenai variabel Kepuasan Kerja, Kompensasi, Stres Kerja dan pengaruhnya terhadap Turnover Intention, maka kerangka pemikiran teoritis yang diajukan dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut


38

Gambar 3.1. Kerangka Pemikiran Sumber: Data diolah (2015)

3.3.

Hipotesis Menurut Diposumarto (2012:49), hipotesis merupakan jawaban sementara

atau dugaan sementara terhadap masalah penelitian yang telah dirumuskan sebelumnya yang berdasarkan teori yang digunakan atau teori yang terkait untuk mendukung, pembahasan variabel-variabel atau faktor-faktor yang berhubungan satu dengan yang lainnya, jawaban sementara tersebut secara teoritis dianggap paling mungkin dan paling tinggi tingkat kebenarannya. Atas dasar uraian diatas, maka hipotesis penelitian yang penulis rumuskan adalah sebagai berikut: 1.

H1 : Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Turnover Intention di Rumah Sakit Umum Daerah Balaraja Kabupaten Tangerang.

2.

H2 : Kompensasi berpengaruh terhadap Turnover Intention di Rumah Sakit Umum Daerah Balaraja Kabupaten Tangerang.

3.

H3 : Stres Kerja berpengaruh terhadap Turnover Intention di Rumah Sakit Umum Daerah Balaraja Kabupaten Tangerang.


39

4.

H4 : Kepuasan Kerja, Stres Kerja dan Kompensasi secara bersama-sama berpengaruh terhadap Turnover Intention di umah Sakit Umum Daerah Balaraja Kabupaten Tangerang.


No title

Recommend Documents