No title

www.ElkeBaasEenAndereAanpak.nl

1

© Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


2

Leiderschap 3.0

Hoe je optimaal leiding kunt geven aan jezelf en aan anderen En hoe DISC-mensenkennis je daarbij kan helpen



Inhoud:

3

blz.

1. Aanbevelingen

4

2. Voorwoord

6

3. Waarom elke baas een andere aanpak?

12

4. Wat is DISC nou eigenlijk?

17

5. Wat is de achtergrond van DISC?

20

6. Hoe kan DISC voor jou van pas komen?

22

7. Begrip van de vier DISC-kwadranten

27

8. Wat zijn de DISC-principes voor succes?

34

9. Hoe pas je DISC praktisch toe?

38

10. Hoe communiceer je onder druk?

45

11. Hoe herken je de verschillende bazen?

54

12. De bazen aan het werk

70

13. Interview met de bazen

80

14. Over de auteurs en het bedrijf

86

15.

96

Dankwoord



1 - Aanbevelingen

4

‘Werken met het DISC-Gedragsprofiel is blijkbaar verslavend! Als je er ooit mee bent begonnen wil je meer weten en verdere toepassingen uitproberen. Die "drive" vindt u ook terug in dit boek! Onderwerp van dit boek is de uitwerking, hoe je het beste met je baas kunt omgaan en de baas met jou en hoe je daar samen optimaal resultaat mee kunt bereiken. Arjan en Bram hebben uit hun jarenlange praktische ervaring met DISC geput en een bijzonder plezierig en gemakkelijk leesbaar boek samengesteld. Ik kan u de inhoud hartelijk aanbevelen en hoop dat u daardoor nog effectiever kunt zijn in de samenwerking met anderen. Veel leesplezier!’ Drs. Gijsbert Pellegrom, DISC-trainer & coach Co-Auteur van Persolog® Gedragsprofiel Agressietraining

‘Ik heb in het verleden, toen ik nog voor een baas werkte, veel collega’s zien komen en gaan. Vaak was er onvrede met de manager. Als zij, de collega’s en de baas zelf, dit boek hadden gelezen hadden ze waarschijnlijk nu nog samengewerkt.’ Hugo Bakker, oprichter Implementatie Academy www.implementatieacademy.nl

‘Ik dacht altijd van mijzelf dat ik een uitstekende leidinggevende was. Ik heb vele jaren leiding gegeven aan de medewerkers in mijn eigen winkels en dat ging mij altijd goed af. Ik wist mijn medewerkers altijd voldoende te motiveren en goed op te leiden. Althans, dat dacht ik... Na het lezen van het boek “Elke Baas Een Andere Aanpak” ging er echter een compleet andere wereld voor mij open. Door het lezen van dit boek ben ik tot heel veel inzichten gekomen die mij tot nu toe eigenlijk onbekend waren. Vooral de kennis van DISC heeft mij geholpen een betere aansluiting te krijgen met de mensen met wie ik samenwerk. Ik weet nu ook beter hoe ik mensen moet benaderen en vooral ook hoe ik mijzelf moet opstellen tegenover iemand anders. Dit heeft er voor gezorgd dat ik mensen beter begrijp, waardoor ik mensen ook op een andere manier ben gaan benaderen. Vroeger dacht ik altijd dat het beste was om met één maat te meten. Dat leek mij het eerlijkste voor iedereen.



5

Nu, na de inzichten die ik heb gekregen, heb ik geleerd dat elk mens uniek is en daardoor behoefte heeft aan verschillende dingen. Door rekening te houden met de verschillende behoeftes is het mij niet alleen gelukt om prettiger samen te werken, ik voel mijzelf ook meer voldaan. Daarbij voelen de mensen met wie ik samenwerk zich ook meer gewaardeerd en begrepen. Ik hoef natuurlijk niemand uit te leggen wat voor impact dat op mij, mijn medewerkers en mijn bedrijf heeft gehad... Wanneer jij leiding geeft aan mensen, in welke vorm dan ook, kan ik je het boek “Elke Baas Een Andere Aanpak” van harte aanbevelen. Het is ontzettend helder en vooral ook onderhoudend geschreven. In eerste instantie las ik het dan ook in één keer uit. Maar pas toen ik de stof ook echt stukje voor stukje ging gebruiken viel uiteindelijk alles op zijn plek.’ Ramses van der Werf – www.CashCode.nl

“Ervaring" is een woord waar je moeilijk mee uit de voeten kunt. Natuurlijk; het begrip en de inhoud van het woord zijn duidelijk, maar hoe doe je ervaring op zonder op de werkvloer te staan en vaak mag je de werkvloer niet op zonder ervaring. "Elke baas een andere aanpak" is een geweldig boek dat je de mogelijkheid geeft ervaring op te doen zonder daadwerkelijk op de werkvloer te staan. De principes zijn eenvoudig, maar zeker 100% werkelijkheid. De teksten zijn gemakkelijk verwoord en toch doortastend. De beschrijvingen duidelijk en toepasbaar in iedere omgeving, ja zelfs (of juist) in je persoonlijke... De voorbeelden illustreren gedragspatronen nog beter en zijn herkenbaar als je ze leest. Gedurende de afgelopen jaren heeft "DISC" inzicht en bewustzijn gecreëerd, werkomgevingen effectiever gemaakt, teams doen samenwerken om gemeenschappelijke doelen beter te kunnen bereiken. Moeilijke relaties zijn bovendien omgebogen tot vriendschappen. Het mooiste om te zien is als leden van een team na het lezen van “Elke Baas Een Andere Aanpak” met het "DISC" principe aan de gang gaan, naar een evenwicht gaan zoeken en, doordat zij voorzien zijn van alle soorten aanpak die in het boek beschreven staan, een nieuwe balans kunnen vinden in het totale team en bovendien de individuele bijdragen aanvaarden en verwelkomen.’ Veel lees- en leer-plezier, Michael Levie, Partner & CEO Citizen-M hotels, Board member SnapShot, member board of directors HFTP.



2 - Voorwoord Beste Lezer, Gefeliciteerd! Je hebt een hele goede stap gezet door dit boek te gaan lezen. Er is 6

veel moed voor nodig om open te staan voor nieuwe inzichten! Waarom leiderschap 3.0 ? De economie en technologie veranderen snel. Dat heeft gevolgen in o.a. opvoeding, in samenwerken en -leven, in economie en leiderschap. We zullen ons moeten aanpassen aan de veranderingen. Leiderschap 1.0 is een directieve leiderschapsstijl en opereert duwend. De leider staat boven/achter de groep. Hij bepaalt en stuurt/duwt van achteren de groep naar voren en de groep heeft het maar gewoon te doen. Tegenspraak wordt niet geaccepteerd, inspraak niet gewaardeerd. Zijn motto is: ‘De ander dient zich aan mij aan te passen’. In het leger stond de aanvoerder veilig achter de troepen en stuurde hen naar voren. Dit is de oudste vorm van leiderschap die nog tot in de vorige eeuw werd toegepast en komt zelfs tegenwoordig hier en daar nog voor. In dit leiderschap is de kwaliteit van de leider bepalend voor het resultaat en wordt het menselijk kapitaal nauwelijks benut. Leiderschap 2.0 is een participatieve leiderschapsstijl: een milde vorm van de directieve leiderschapsstijl en hij opereert trekkend. De leider staat boven/voor de groep. Hij bepaalt in hoge mate wat er gebeurt en hoe maar weet zijn groep te overtuigen i.p.v. te gebieden. Hij loopt voor de troepen uit en trekt ze mee naar voren. Medewerkers hebben inspraak. Zijn motto is: ‘Behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden’. Hij is daarmee nog steeds de norm maar heeft wel meer respect voor en van zijn team. In het leger stond de aanvoerder vooraan en nam de troepen achter zich aan mee. Bij deze leiderschapsstijl is de kwaliteit van de leider nog steeds maatgevend voor het resultaat maar het menselijk kapitaal wordt wel veel beter benut.



Leiderschap 3.0 is een mensgerichte leiderschapsstijl: co-operatief, dienstbaar en samenwerkend. De leider staat niet voor of achter, maar middenin de groep. Hij delegeert, coacht en creëert de werkomstandigheden waarin de groep kan 7

functioneren. Hij verbindt zijn teamleden en betrokkenen om resultaten te behalen en ondersteunt waar nodig. Dit alles doet hij op basis van ieders individuele competenties, motivatie, expertise en vaardigheden i.c.m. de taak en de omstandigheden. De leider past zich aan ieder individuele medewerker aan. Zijn motto is: ‘Behandel een ander zoals de ander behandeld wil worden’. In feite is dit het tegenovergestelde van 1.0 waar alle individuele leden zich aan de ene leider moeten aanpassen. In 3.0 krijgen teamleden hoge verantwoordelijkheid en worden mede daardoor zelfsturend. Het menselijk kapitaal van zowel leider als medewerkers wordt optimaal benut. Daardoor is het resultaat niet afhankelijk van de leider maar van het team als geheel. Dit boek gaat over leiderschap 3.0 en geeft je inzicht en praktische hulp hoe jij je communicatief aan anderen kunt aanpassen. Ook helpt het je hoe je ieders individuele competenties, motivatie en gedrag in kunt schatten en optimaal kunt benutten in het belang van zowel het individu als van het grotere geheel. Door het toepassen van deze ‘leiderschap 3.0 principes’ zullen je medewerkers optimaal presteren omdat ze worden ingezet in hun eigen kunnen en willen en omdat je ze laat samenwerken in een team met leden die elkaar aanvullen waardoor synergie ontstaat. Je zult aangenaam verrast zijn over de positieve effecten daarvan op je teamleden, jezelf en jouw afdeling of organisatie! (Zie ook: J. Richard Hackman, Professor voor Organisational Psychology in Harvard University, en zijn boek: ‘Collaborative Intelligence’, 2011.)

Voor wat betreft de andere aspecten van dienend- of zelfsturend leiderschap zijn er al heel wat andere goede managementboeken geschreven. Wij willen ons in dit boek beperken tot vooral de communicatieve- en gedragsaspecten van dit type leiderschap. Want wat weten we nu eigenlijk van gedrag?



Meestal is wat we weten slechts gebaseerd op eigen ervaring en nauwelijks op wetenschap. Indien je echter het menselijk gedrag veel beter begrijpt en daarop kunt anticiperen, kun je zeker 2x succesvoller zijn dan alleen met vakkennis. Want 8

‘succes’ in je leven en/of werk, is gemiddeld voor 30% afhankelijk van vakkennis en voor 70% afhankelijk van menselijk gedrag. Dit begrepen de Grieken in de oudheid al. Vandaar dat zij zich bezighielden met studie van het menselijk gedrag en de basis legden voor DISC. De kennis over het menselijk gedrag die in dit boek staat is gedurende duizenden jaren gerijpt en toch afgestemd op ons hedendaagse leven in Nederland. Dit unieke boek bevat meer kennis dan je zelf ooit in je eigen leven zou kunnen opdoen. Met deze kennis kun je in alle opzichten beter leiding geven. Dit boek is praktisch gericht zodat je onmiddellijk de informatie en aanwijzingen kunt toepassen. De inhoud is gebaseerd op DISC. DISC is een wetenschap die zijn fundament heeft in eeuwenoude kennis en die de laatste 60 jaar is doorontwikkeld tot een wereldwijd geaccepteerd systeem.

DISC MAAKT HET MENSELIJK GEDRAG INZICHTELIJK , MEETBAAR , VOORSPELBAAR EN BEÏNVLOEDBAAR

Ondanks dat DISC is ontwikkeld door professoren is dit door diezelfde wetenschappers in bijzonder eenvoudige vorm gegoten zodat de DISCmensenkennis in ons dagelijks leven praktisch toepasbaar is. Dat is dan ook precies wat wij, Bram en Arjan, hebben gedaan en waardoor onze praktische kennis van deze waardevolle stof enorm is toegenomen. Door onze ervaring, die wij gedurende meer dan tientallen jaren hebben opgedaan in het trainen, coachen, leidinggeven en het verkopen, is DISC een onderdeel geworden van ons zakelijke en persoonlijke leven.



Dit boek biedt je het resultaat van de schatten van DISC én onze eigen dagelijkse ervaring. Je hebt er goed aan gedaan dit boek te kopen, want het staat vol met principes uit het dagelijkse leven en werk. Principes, die door onze eigen ervaringen 9

zijn fijn geslepen.

DISC-MENSENKENNIS IS IN ALLE SITUATIES TUSSEN TWEE OF MEERDERE MENSEN TOEPASBAAR

Het begrijpen en zelf toepassen van deze DISC-mensenkennis is een proces. Dus geef het wat tijd. Ook het lezen van dit boek kost tijd en inzet evenals het (vooral veel) toepassen van de aangeboden kennis, het zelf dóen dus. Net als bij autorijden en zwemmen. Daar denk je nu ook niet meer bij na. Toch heeft ook dat aanvankelijk heel wat spanning en inzet gekost. Nu kun je dat automatisch en zo zul je ook deze mensenkennis uiteindelijk geheel automatisch beheersen en toepassen! Wees een lezer met een open mind. Dan zul je hier het meeste profijt van hebben. Je verkrijgt door de toepassing van DISC-zelfkennis en mensenkennis een ervaring waardoor je niet alleen effectiever zult gaan leidinggeven, maar bovendien succesvoller zult zijn in alle andere intermenselijke situaties. Zoals samenwerken, teamprestaties, verkoop, inkoop enz. Naast de zakelijke intermenselijke situaties zul je ook privé de voordelen ervaren. Zo hebben de DISC-inzichten al menig huwelijk gered of in ieder geval verbeterd en maakt het jou mogelijk om beter om te gaan met je kinderen, je ouders, je buren, enz. Dit geweldige voordeel is er alleen voor diegenen die bereid zijn om zich aan te passen aan ieder persoon met wie ze te maken hebben. Het succes van Leiderschap 3.0 valt of staat daarom met jouw eigen houding. Allereerst door er mee te beginnen om met meer plezier en meer resultaat je eigen houding en gedrag te controleren. Om vervolgens gebruik te maken van je menselijk inzicht en zodoende grip te krijgen op het gedrag van andere mensen. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Want daar komt succesvol leidinggeven uiteindelijk toch op neer: andere mensen beïnvloeden zodat zij van A naar B willen gaan.

10

GOED LEIDINGGEVEN BETEKENT ALLEREERST DAT JE GOED LEIDING KUNT GEVEN AAN JEZELF EN VAN DAARUIT AAN ANDERE MENSEN

Om je te helpen de kennis uit dit boek zo goed mogelijk op te nemen hebben we de DISC-principes hierin uiteraard ook zelf toegepast.

OM DE D’S TE HELPEN DEZE STOF SNEL EIGEN TE MAKEN, HEBBEN WE DE BELANGRIJKSTE PRINCIPES ONDERSTREEPT OF IN EEN KADER ALS DEZE GEZET .

Voor de I hebben we het boek wat leuker gemaakt door hier en daar een tekening, , of kleurtje te zetten en veel variatie in de opmaak te verwerken. Alhoewel de meeste leidinggevenden een D of een I-dominantie zullen hebben, wordt de S-lezer gestimuleerd door een opmaak die gezelligheid en een zekere rust, ruimte en warmte uitstralen. Wat de S ook zal waarderen is de ‘je’ aanspreekvorm. Veel aandacht voor jou als S dus, maar dat komt doordat S-types wel 69% van de doorsnee bevolking uitmaakt. Ondanks dat S-types leidinggeven minder ambiëren dan de types D en I. C wordt gestimuleerd door het gebruik van getallen, tabellen en grafieken. En C, aangezien je veel meer oog hebt voor details dan wij, willen we je om hulp vragen. Mocht je ondanks alle controles toch nog een taalcorrectie, onduidelijkheid of aanvulling hebben, stuur die ons dan a.j.b. toe zodat de volgende druk nóg nauwkeuriger en correcter zal zijn.



Bij het lezen van dit boek zul je misschien de neiging hebben om een soort ideaal DISC-type te creëren en vervolgens daar aan te gaan voldoen. Besef dan dat een ideaal DISC-type mens niet bestaat. Elk ‘type’ mens kan succesvol en gelukkig zijn. 11

Jij ook! Als je tenminste je eigen gedrag bewuster gaat kiezen, je sterke punten optimaal inzet en je mindere punten kent en naar een acceptabel niveau brengt. Gebruik deze kennis daarom veel meer om je eigen persoonlijkheid en kennis te polijsten. Maak notities van zaken die je wilt toepassen of juist voorkomen. Observeer het effect van DISC-mensenkennis op jezelf en anderen nauwkeurig om jezelf keer op keer verder aan te scherpen. Bedankt dat wij je daarbij verder mogen helpen!

Arjan Koopmans & Bram Föllings



3 – Waarom elke baas een andere aanpak? Geen mens is hetzelfde, niemand tussen al die miljarden anderen op deze aarde is aan jou gelijk! Jij bent uniek; jouw omgeving is óók uniek. Daarom is er geen één 12

enkele, altijd en voor iedereen werkende dezelfde aanpak mogelijk. En toch zijn we over het algemeen opgegroeid met een besef dat we iedereen gelijk moeten behandelen. Zo is er het spreekwoord: ‘behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden’. Op zich niets mis mee, maar communicatief is er alles mis mee. Kijk maar eens naar het volgende plaatje.



Ze kijken allemaal naar hetzelfde stuk hout en toch, wat ze er mee willen doen hangt af van hun eigen achtergrond. Wie van de vier heeft nu ‘gelijk’, ofwel heeft de ‘juiste’ observatie van die paal? 13

Juist, ze hebben allemaal gelijk! Het is maar net hoe je het ‘ziet’. Stel nu dat de filosoof de neanderthaler het zelfde zou behandelen als zichzelf en hij probeert te communiceren met deze grotbewoner vanuit zijn eigen filosofische achtergrond. Wat zal er van hun communicatie terechtkomen denk je?! Inderdaad, daar zal heel weinig van terechtkomen! Er is dan echt sprake van het niet op elkaars golflengte zitten. Dit is vragen om misverstanden en problemen. Elke typetje uit het plaatje is uniek met een geheel andere achtergrond. Daarom zul je, voor een optimale communicatie, jezelf moeten afstemmen, aanpassen aan de ander. Het spreekwoord wordt dan: ‘behandel een ander zoals die ander behandeld wil worden’ Als leidinggevende pas jij je aan iedere individuele medewerker aan. Vandaar de titel van dit boek: ‘Elke baas een andere aanpak’. Overigens gelden deze principes niet alleen voor jou als leidinggevende aan je medewerkers, maar evengoed van jou naar diegenen aan wie jij op jouw beurt verantwoording schuldig bent, je klanten, je collega’s, tja… eigenlijk elk mens met wie je omgaat. Echter, dan loop je wel tegen het volgende probleem aan. En dat is dat het niet eenvoudig is om jezelf aan al die verschillende mensen aan te passen. Om deze aanpak te vereenvoudigen delen we al die mensen in vier verschillende groepen in. Genaamd D, I, S, en C.



Uiteraard is een mens veel te complex om zomaar in een van de vier hokjes te plaatsen. Maar bedenk je eens, hoeveel meer zou het je helpen, gemakkelijker maken, als je het tóch zou doen? 14

En het ís gedaan. Door de ontwerpers van DISC. Dit boek zal de bewezen DISCtheorie gebruiken om je te helpen om een ieder die je kent in te schatten. Waardoor je weet in welke van de vier ‘hokjes’ je ze kunt plaatsen. Zodat je, door de kenmerken van die vier groepen te begrijpen, de handvatten hebt om te kunnen voldoen aan het principe: ‘behandel een ander zoals die ander behandeld wil worden’. Bovendien helpt DISC je om te meten of te schatten in welke van de vier groepen je zélf thuishoort. Want leidinggeven heeft op de eerste plaats te maken met zelfkennis en daarna pas met kennis over de ander. DISC kent vier hoofdgroepen. Je behoort zelf eveneens tot één van die groepen. Om goed te kunnen communiceren met de mensen uit dezelfde groep hoef je niet veel moeite te doen. Je bent immers communicatief op ongeveer hetzelfde niveau. Dan hoef je alleen nog maar te weten wat jouw, en dus ook hun kenmerken zijn. Daarna leer je de kenmerken van de andere drie groepen. Je zult merken dat je met twee van die drie groepen ook vrij snel overweg kunt. Het is namelijk zo dat je ook altijd enige overeenkomst zult hebben met die twee. Dan blijft er nog één type over. Dat is het type persoon waar je normaal gesproken, als je je niet aan die persoon zou aanpassen, al snel mee in de clinch ligt. Dit is jouw anti type. En de kenmerken daarvan zijn je eveneens snel eigen te maken. Want als je jezelf kent is dit vierde type in vrijwel alles aan jou tegengesteld. Die kenmerken zijn dus ook duidelijk. Als jij bijvoorbeeld uiterst nauwkeurig bent, dan is jouw anti type juist veel minder nauwkeurig. Indien je je over die verschillen tussen hem en jou heen kunt zetten en jezelf kunt aanpassen aan zijn golflengte, dan zul je zien dat de communicatie aanmerkelijk beter gaat!



ALS JE ZELFS BIJ JOUW ANTITYPE SUCCES KUNT BOEKEN , DAN ZIJN DE ANDERE

3 TYPES AL HELEMAAL EENVOUDIG OM MEE OM TE GAAN.

15

Het komt allemaal hier op neer: jouw succes is afhankelijk van jouw vaardigheid om je manier van leidinggeven aan te passen aan de behoeften van elke individuele medewerker. Op die manier haal je het beste uit hen naar boven en zullen zij extra hun best doen voor jou! Een veelgemaakt bezwaar is: ‘Ja, maar het is toch veel rechtvaardiger om iedereen gelijk te behandelen?’ Ons antwoord is: Dat lijkt inderdaad logisch en rechtvaardig maar is het niet. Want ieder mens is uniek. Alle 7 miljard mensen op aarde verschillen van elkaar. Culturen verschillen, opvoeding verschilt, opleidingsniveau verschilt enz. Als mensen zó enorm verschillen, dan kun je ze toch niet allemaal gelijk behandelen?

ONGELIJKE MENSEN MOETEN WE ONGELIJK BEHANDELEN.

Bovendien wil elk mens persoonlijke aandacht. Hoe je dat het beste doet is al sinds 2400 jaar bekend en verder doorontwikkeld. Generaal Dwight D. Eisenhower, opperbevelhebber van de geallieerde strijdkrachten tijdens de Tweede Wereldoorlog in Europa, heeft deze wetenschap destijds nieuw leven ingeblazen. Eisenhower was een uitermate succesvol en geliefd leider die zelfs na de oorlog tot president van de USA werd gekozen! Zijn definitie van leiderschap zal je zeker interesseren; ‘Leiderschap is dat jouw mensen dingen voor je doen die je graag wilt dat ze doen, zonder dat je ze het hoeft te vragen’ © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Wil jij ook dat jouw mensen zelfsturend en doordoor productiever zijn en meer plezier hebben in hun werk? Door toepassing van de kennis in dit boek zul je in staat zijn jouw communicatie af te stemmen op ieder uniek persoon. Daarmee zul je 16

als leidinggevende spectaculaire resultaten kunnen boeken. Wil je dat? Op naar het volgende hoofdstuk dan!



4 - Wat is DISC nou eigenlijk? DISC maakt menselijk gedrag inzichtelijk, meetbaar, voorspelbaar en doordoor beïnvloedbaar. Het helpt je met zelfkennis en mensenkennis waardoor je 17

handvatten krijgt om succesvol met jezelf en andere mensen om te gaan. DISC kent vier hoofdtypes waarin we de mensen indelen. Doordat het er maar vier zijn is het eenvoudig te bevatten en toe te passen. Het gedrag van jezelf is te meten met de zogenaamde DISC-analyse. Het gedragstype van anderen kunnen we meten maar daar moeten ze dan wel eerst mee instemmen en aan meewerken. Eerst een meting uitvoeren is in de dagelijkse interactie tussen mensen niet praktisch uitvoerbaar. Daarom krijg je in dit boek de inzichten om een goede inschatting te maken. De ondersteunende tools en meetmethodieken vind je allemaal in onze webshop op: www.optimalist.nl De DISC-inzichten maken in feite duidelijk door welke bril jij andere mensen bekijkt en door welke bril anderen jou bekijken. Iedereen is anders, jij bent uniek! Andere mensen óók!’ Als wij mensen en omstandigheden observeren komen we tot bepaalde conclusies. Maar, in hoeverre zijn onze waarnemingen en daardoor onze conclusies objectief? Onze observaties zijn altijd subjectief. Omdat onze opvoeding, ervaringen, I.Q., leeftijd, rijpheid, kennis en vooral ons DNA, de glazen van de bril waardoor wij kijken heeft gekleurd. Daardoor zullen wij de mensen t.g.v. onze eigen achtergrond, allemaal op een andere wijze zien/waarnemen. En zo komen we tot de volgende stelling:

WE ZIEN DE DINGEN NIET ZOALS ZE ZIJN , MAAR ZOALS WIJ ZIJN .



Ons gedrag wordt bepaald door ons denken. De manier waarop wij denken is ten dele voorgebakken via onze genen, dat is de interne factor. Bovendien zijn er externe factoren zoals o.a. opvoeding en onderwijs. Niet alleen 18

omstandigheden, maar ook andere mensen hebben invloed op ons gehad en daarmee in feite mede ons denken bepaald. Het spreekwoord luidt immers: ‘waar je mee omgaat, daar word je mee besmet’. Ook de kennis die we tot zover tot ons hebben genomen en onze levenservaringen zijn externe factoren die ons denken- en daarmee onze beeldvorming, beïnvloeden en ons gedrag bepalen. Een valkuil in het omgaan met mensen is dat als het gedrag van een ander afwijkt van dat van jezelf om hun gedrag dan als ‘verkeerd’ te bestempelen. Maar wat of wie is ‘verkeerd’ of ‘fout’ en wie bepaalt dat? Ben jíj de norm...?

Stop daarom met Goed of Fout "stempels" Als je door een blauwe bril kijkt, lijkt alles blauw. Maar is de wereld daadwerkelijk blauw? Kijk je door een groene bril, lijkt alles groen te zijn. Maar is alles nu echt groen? Het is vooral een kwestie hoe je het bekijkt! Onze observatie is altijd gekleurd. Vanwege die hiervoor beschreven interne en externe factoren die ons denken bepalen kunnen we nooit zuiver objectief zijn.



Voordat we een objectief oordeel kunnen vellen zullen we eerst door al die verschillende brillen moeten kijken om de realiteit helderder te krijgen. DISC maakt het ons mogelijk om op die manier te kijken. De bril is verkrijgbaar in 19

vier basiskleuren: rood, geel, groen en blauw. Kijken door deze vier brillen geeft je een breder spectrum, ofwel een completer beeld van mensen en situaties. Om dit praktisch toepasbaar te maken moet het vooral niet te gecompliceerd zijn. Daarom onderscheiden we slechts 4 hoofdtypes. Verder zijn er nog 16 subtypes, bestaande uit de onderlinge, meervoudige combinaties van de D, I, S en C-types. Uiteraard is een mens veel te gecompliceerd om zomaar in deze hokjes in te delen en ook DISC gaat veel verder dan dat. Door in dit boek hoofdzakelijk uit te gaan van de vier hoofdtypes geeft dit wel vier praktische handvatten. Door het herkennen en hanteren van deze vier typen genaamd: D, I, S, C, krijg je zowel zelfkennis als begrip van anderen. Daarbij is het belangrijk te weten dat elk type zowel sterke als minder goede eigenschappen heeft. Onder elk type komen bekende en beroemde personen voor. Elk type is ‘okay’.

DE ANDER IS NIET ‘ FOUT’, WAARBIJ JE UITGAAT VAN JEZELF ALS NORM, MAAR ANDERS

DISC is een geweldig goed instrument om te analyseren welk voorkeurgedrag je zelf hebt of kiest en hoe je reageert op de andere types. Je hebt daarmee niet alleen een ’gebruiksaanwijzing’ van jezelf, maar ook van anderen!



5 – Wat is de achtergrond van DISC ? De Griekse wijsgeren kwamen al ca. 400 jaar voor Christus op het idee om mensen in vier categorieën in te delen. Zo kwam Hippocrates, de ‘vader van de 20

geneeskunst’, ca. 400 voor Christus met de volgende vier typen:  Cholerisch  Sanguinisch  Flegmatisch  Melancholisch Hij bracht een ommekeer in het gedachtegoed teweeg met zijn stelling dat de gezondheid van de mensen een natuurlijke oorzaak moest hebben in plaats van een bovennatuurlijke. Die natuurlijke factoren hingen af van onze lichaamssappen. Een teveel aan slijm (flegma) zou een flegmatische, kalme gemoedstoestand veroorzaken. Een teveel aan bloed (sanguis) een vurig, gepassioneerd temperament. Een teveel aan gele gal maakte iemand driftig, opvliegend en noemde hij een cholerisch persoon. Een teveel aan zwarte gal zou je dan zwartgallig, depressief, bezorgd maken ofwel melancholisch. (Bron: www.Wikipedia.org)

De beschrijving van deze vier ’Hippocrates temperamenttypes’ heeft overeenkomsten met de beschrijving van de gedragsvoorkeuren van de vier hedendaagse DISC-types. De bekende psychiater Carl Gustav Jung publiceerde in 1921 zijn boek: "Psychological Types". Ook hier gaat het om vier verschillende types die overeenkomsten vertonen met de vier DISC-types. De theorie van Jung vormt heden ten dage de basis van de MBTI. (Myers Briggs Type Indicator) (Bron: www.Wikipedia.org)

De verdere typologieontwikkelingen volgden elkaar daarna snel op.



William Moulton Marston was zowel psycholoog als jurist én heeft de systolische bloeddruktest uitgevonden, wat een belangrijk component van de eerste leugendetector werd. In 1928 publiceerde hij zijn boek: “Emotions of Normal 21

People” (1928) dat de basis vormde van de DISC-theorie. Hierin beschrijft hij de vier hoofdtypes: Dominance, Inducement, Submission, Compliance. Zoals je ziet vormt de eerste letter van elk van deze vier types achterelkaar geschreven het woord: DISC. (Bron: www.Wikipedia.org)

Prof. Dr. John Geier kan gezien worden als de bron van de DISC(meet)instrumenten. William Marston heeft weliswaar de theorie ontwikkeld maar Geier, die als sociaal psycholoog verbonden was aan de universiteit van Minnesota, heeft dit verder ontwikkeld tot één van de meest gebruikte instrumenten. In 1972 werd het DISC-Persoonlijkheidsprofiel massaal in productie genomen. Inmiddels zijn er veel imitaties in omloop. In 1992 heeft John Geier een geheel vernieuwde en verbeterde versie op de markt gebracht na vele jaren ervaring en voortschrijdend inzicht. Deze nieuwe DISCprofielen zijn grondig getoetst op betrouwbaarheid en validiteit en uitsluitend verkrijgbaar via de firma Persolog V.O.F. (Bron: www.persolog.nl)

Wil je je verder verdiepen in deze enorm waardevolle informatie dan adviseren wij je onder andere de volgende boeken: ‘Energetics of Personality’ van John G. Geier en Dorothy E. Downey, ‘Wie ben je’ van Chris Carey en ‘ABC van uw persoonlijkheid’ van Persolog. (Verkrijgbaar via onze webshop)



6 - Hoe kan DISC voor jou van pas komen? De DISC-wetenschap kan je van pas komen in alle situaties van je leven, zowel privé als in je werk. Het gaat namelijk over mensen. En mensen heb je nou 22

eenmaal overal om je heen. Je hebt er dagelijks mee te maken. Zou het daarom dan niet handig zijn te weten hoe je het beste met andere mensen om kunt gaan? Voordat je met andere mensen kunt omgaan zul je toch eerst moeten weten hoe je met jezelf om moet gaan en hoe je zelf in elkaar steekt. Met DISC kunnen we jouw gedragsvoorkeuren meten en in vier hoofdcategorieën indelen, genaamd D, I, S, C. Uiteraard zijn er vele combinaties van deze letters mogelijk en ook de intensiteit waarin je zo’n D, I, S, C-voorkeur hebt kan variëren tussen 0 en 100%. De beschrijving die behoort bij de DISC-meting maakt veel duidelijk over je gedragsvoorkeur. Om het echter praktisch hanteerbaar te houden leer je het beste de belangrijkste eigenschappen van de vier verschillende hoofdtypen uit je hoofd. Je weet dan ten eerste vanuit welke type je zelf communiceert, gedraagt en beslist. Die wetenschap kan je helpen te bepalen waarom je bepaalde dingen doet, of juist nalaat. Het geeft je handvatten om je mogelijke valkuilen te minimaliseren en je sterke eigenschappen verder te versterken naar een excellent niveau. Op die manier heb je altijd een communicatieve ingang bij de ander want je weet hoe de ander graag heeft dat er met hem wordt gecommuniceerd. Je kunt zelfs min of meer voorspellen hoe de ander zal reageren, communiceren en beslissen. Denk je eens in welke voordelen je daarmee hebt! Ieder mens is uniek en vraagt bijgevolg om een eigen aanpak.

BEHANDEL DAAROM EEN ANDER ZOALS DE ANDER BEHANDELD WIL WORDEN



We zijn namelijk geneigd een ander te behandelen zoals we zelf behandeld willen worden. Maar, in dat geval nemen we onszelf als norm en moet de ander zich aan ons aanpassen. Dat is communicatief gezien een win-verlies situatie. 23

Dat is management 2.0 van lang geleden en ondenkbaar in deze tijd. Alhoewel, het principe om je baas naar de mond te praten, je aan hem aan te passen, komt nog wél steeds voor! We kúnnen ons dus welzeker aan een ander aanpassen maar dan vooral vanwege het eigen belang. Nu gaat het erom dat jij jezelf aan jouw medewerkers aanpast, jij aan het unieke eigen DISC-profiel van iedere individuele medewerker. Daarmee dien je uiteindelijk óók je eigenbelang want de medewerkers zullen doen wat je van ze vraagt. Als je het heel goed doet doen ze wellicht zelfs dingen vóórdat je het vraagt en/of méér dan je vraagt! Je communiceert dan op de golflengte van ieder individuele medewerker. Als je kiest voor deze aanpak is het een win-win situatie. Een mogelijk bezwaar dat vaak wordt gebruikt tegen deze aanpak is: ‘ja maar wie ben ik dan zélf eigenlijk nog als ik mij steeds aan al die anderen moet aanpassen?’ Een heel begrijpelijk bezwaar. Het antwoord is dit:

HET GAAT ER NIET OM DAT JIJ JE PERSOONLIJKHEID AAN ANDEREN AANPAST , MAAR JE COMMUNICATIE

Als je bereid bent de ander te behandelen zoals de ander behandeld wil worden, dan is die ander als gevolg daarvan meer gewillig naar jou toe. Dit ‘wederkerigheidprincipe’ gebeurt op onbewust niveau. De ander zal op zijn beurt jóu proberen te begrijpen en jou te behandelen zoals jij graag behandeld wil worden. In feite doe jij de eerste stap om elkaar goed te begrijpen en zal daarna de ander dat onbewust ook doen. Dit proces bevordert toenadering tot elkaar en leidt tot een effectieve communicatie. Dit is overigens hetzelfde principe als Steven Covey beschrijft in zijn boek: ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’. (Zie de vijfde eigenschap) © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


DISC geeft volop aanwijzingen om optimaal met elkaars zwakke en sterke punten om te gaan. Zo kun je bijvoorbeeld op je eigen zwakke eigenschappen iemand anders zoeken die juist jouw zwakte als sterkte heeft. Op die manier doe je beiden 24

datgene wat je het liefst doet en dat daardoor energie, werkplezier en rendement oplevert. Dit is vele malen verstandiger dan zelf een alleskunner te willen zijn. Immers, je zult op iets waar je slecht in bent, nooit ofte nimmer excellent worden. Je kunt het misschien wel beheersen maar nooit zo goed als degene die die eigenschap van nature al heel goed heeft. Bijvoorbeeld: Jij scoort op een bepaalde eigenschap een 8 op een schaal van 1-10. Als je door een bepaald leerprogramma 10% (= 0,8) zou kunnen groeien haal je een 8,8 en kun je uiteindelijk zelfs doorgroeien naar excellent. Als je echter een 4 scoort en 10% ( = 0,4) groeit, dan behaal je slechts een 4,4. Dat is nog steeds een onvoldoende. Het rendement van een 8 naar 8,8 (0,8 groei) is ten opzichte van een 4 naar 4,4 (0,4 groei) 100% hoger! Nog een voorbeeld: Een boekhouder, of een ingenieur ‘ziet’ in een reeks cijfers en berekeningen eventuele fouten. Dat heet ‘inzicht’. Een persoon die dat inzicht niet heeft zal het nooit krijgen ook. Hij kan er wel beter in worden en allerhande berekeningen maken maar nooit zo snel en met zoveel inzicht als diegene die dat talent al had. Je kunt met DISC-denken en -doen zelfs ideale teams samenstellen. Een ondernemer die geen afdeling human resources heeft zal in principe zelf de nieuwe medewerkers aannemen. De eerste selectie wordt gemaakt op basis van de CV’s. De beste daarvan komen op gesprek. De ondernemer zal een voorkeur hebben voor diegenen met wie hij de beste klik heeft. Alleen, dat is in DISC-termen vaak hetzelfde type als hijzelf is! Hij krijgt daarmee steeds meer kopieën van zichzelf. De sterke punten van de ondernemer worden daarmee versterkt, maar de zwakke punten eveneens. Dan is zijn hele organisatie verzwakt door o.a. tunnelvisie en tekortkomingen en bovendien vullen de typen elkaar niet aan. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Zo zal, sterk generaliserend, een directie van alleen maar D-typen elkaar uiteindelijk de tent uit vechten en een directie van alleen S-typen kan er toe leiden dat het bedrijf wel heel gezellig is maar nauwelijks vooruitkomt. 25

DISC-leiderschap komt daarom vooral neer op het kunnen overzien van het geheel maar ook op het kennen van ieders individuele kwaliteiten en valkuilen. Vervolgens is het de kunst van het verbinden. Verbinden van het DISC-type persoon met een daarop aansluitende baan, werk en/of een collega met een DISC-type dat hem aanvult. Het is niet altijd mogelijk om jouw zwakke punten te laten uitvoeren door een ander die jouw zwakte juist als sterkte heeft. Er zijn nou eenmaal altijd wel enkele kernzaken die je toch zélf zult moeten beheersen. Zoals o.a. luistervaardigheid, empathie, cijfermatig inzicht, structuur enz. Sommige verbeterpunten zul je dus wel degelijk naar een acceptabel niveau moeten brengen. Zeker indien je op punten een 0-3 scoort op een schaal van 1-10. Afhankelijk van je werksituatie en prioriteit is het verstandig deze eigenschappen naar minstens een 3 te brengen. De DISCprincipes kunnen je daarbij helpen. Bovendien kun je DISC gebruiken om je mensenkennis te verhogen, communicatie te verbeteren, beter te verkopen, het gastvrijheidsproces te optimaliseren, beter samen te werken, huwelijken en zakelijke partnerships te verbeteren, maar ook om ideale teams of projectgroepen samen te stellen of om nieuwe personeelsleden te screenen. In alle intermenselijke situaties werken of leven mensen samen en heb jij zelf als persoon steeds een andere rol: die van huisvader, zoon, echtgenoot, voetbalcoach als hobby, manager op je werk enz. In elke rol worden over het algemeen andere communicatieve eigenschappen van je gevergd.



Door de DISC-kennis krijg je meer grip op hoe je die rollen in samenspel met andere mensen het beste kunt uitvoeren. Een soort gebruiksaanwijzing voor jezelf en anderen! 26



7 – Begrip van de vier DISC-kwadranten Om de 4 hoofdtypes te kunnen bepalen maken we een grafiek die bestaat uit 2 assen: 1 verticaal en 1 horizontaal. Daardoor ontstaan er vier vlakken, ofwel 27

kwadranten. Het begrip van deze twee assen is essentieel voor het vruchtbaar kunnen toepassen van DISC. De horizontale as van DISC Deze as loopt als het ware dwars door onze twee hersenhelften, waarbij in de linkerhelft veel activiteit gemeten wordt als je met logische dingen bezig bent en in de rechterhersenhelft veel activiteit als je creatief bezig bent.

Linkerhersenhelft Het rationele, feitelijke, logische, taakgerichte deel

Rechterhersenhelft Het relationele, emotionele, creatieve, mensgerichte deel

Overigens staan beide hersenhelften met elkaar in verbinding en gebruik je ze allebei in jouw functioneren als mens. Toch kan het zo zijn dat vanwege jou DNA, opvoeding, beroep enz. je de ene kant meer ontwikkeld hebt dan de andere. Bovendien kun je van moment tot moment schakelen, want als je verdrietig bent bijvoorbeeld dan zul je, ongeacht je aard, op dat moment toch meer actief zijn in je rechterhersenhelft.



Naast deze kenmerken spelen er meer (afgeleide, of samenhangende) factoren een rol op de horizontale as in DISC:

28

Links van de horizontale as: D & C

Rechts van de horizontale as: I & S

rationeel

relationeel

feiten

emoties

taken

mensen

logica

gevoel

analytisch

intuïtie, impulsief

resultaten

erkenning

concreet

creatief

numeriek

ruimtelijk

feiten

beelden

exacte wetenschap

kunstzinnig

De verticale as van DISC Om te komen tot 4 kwadranten tekenen we door de horizontale as, een verticale as. Hier zetten we twee andere eigenschappen tegenover elkaar; de initiatiefnemer en de ondersteuner. Dat zit zo: De ca.100 miljard cellen in onze hersenen hebben een onvoorstelbare capaciteit. Ze moeten twee miljard binnenkomende informatiestromen per seconde ontvangen, verwerken en doorsturen. Alles wat je meemaakt is opgeslagen; elke seconde van je leven! Geen enkele computer kan hier tegenop. De snelheid waarmee je die informatie verwerkt tot een beslissing en de manier waarop je dit uitdrukking geeft, c.q. communiceert, verschilt per persoon. Deze kenmerken zetten we tegenover elkaar af op de verticale as. Daarbij onderscheiden we bovendien de volgende afgeleide, of samenhangende kenmerken:



Bovenaan de verticale as: Snel tempo, naar buiten gericht (extravert), assertief, praten, totaal overzicht en visie, avontuurlijk, optimistisch, vrijheid, initiatief

29

Onderaan de verticale as: Rustig tempo, naar binnen gericht (introvert), passief, denken, details, voorzichtig, bezorgd, procedures, ondersteunend Door de horizontale en verticale as in één grafiek te plaatsen ontstaan er vier kwadranten. Leidend Cholerisch

Sanguinisch

Leeuw Rationeel Melancholisch

Bever

Dolfijn D

I

C

S

Relationeel Flegmatisch

Knuffelbeer Ondersteunend



D=

Rationeel en leidend Beschrijving: Doener, Direct(ief), Dominant, Directeur, Doelgericht Andere typeringen: Cholerisch, kleur rood, Leeuw

30

I=

Leidend en relationeel Beschrijving: Initiatief, Intuïtief, Interactief, Impulsief, Invloedrijk Andere typeringen: Sanguinisch, kleur geel, Dolfijn

S=

Relationeel en ondersteunend Beschrijving: Stabiel, Sociaal, Sympathiek, Supportive, Samenwerkend Andere typeringen: Flegmatisch, kleur groen, Knuffelbeer

C=

Ondersteunend en rationeel Beschrijving: Correct, Correctief, Conventioneel, Calculerend Andere typeringen: Melancholisch, kleur blauw, Bever

Die andere typeringen gebruiken we omdat er meerdere meetmethodieken en benamingen van de types zijn. En mogelijk onthoud je de types hierdoor beter. De kleuren die behoren bij de types gebruiken we zelf ook in ons materiaal. De medische termen zijn bedacht door Hippocrates. De dierennaam is een metafoor voor het DISC-type waardoor het karakter van het type beter onthouden kan worden. De betekenis is als volgt: Leeuw; Heeft de houding het algemeen bestuur in handen te willen hebben. Alhoewel hij niet de slimste is (uil), de sterkste/grootste (olifant) of de snelste (luipaard) meent hij toch de koning der dieren te zijn. Dol-fijn; Is een kuddedier en houdt van mensen. Hij geniet van het maken van plezier; lekker spartelen en spelen. Maar pas op; hij kán een haai doden.



Knuffelbeer; Je kunt bijna niet kwaad op hem worden. Hij is niet zo moeilijk en heeft graag mensen om zich heen. Toch, pas ook bij hem op, want ook een beer kan gevaarlijk zijn. 31

Bever: Deze is heel ijverig en calculerend. Hij weet precies waar hij zijn burcht of dam moet bouwen en werkt in detail. Het is een wandelende calculator en kennisbank. Kan zijn emoties uitstekend beheersen. Gelijkaardige types zitten vrij snel op dezelfde golflengte en kunnen, zeker in het eerste contact, heel gemakkelijk met elkaar communiceren. Verschillende types zullen niet meteen met elkaar op dezelfde golflengte zitten. Toch kunnen de twee types langs de zijkanten in het kwadrant het over het algemeen ook wel enigszins met elkaar vinden want ze hebben altijd wel één eigenschap die overeenkomstig is: D en I het leidende, I en S het mensgerichte, S en C het ondersteunende en C en D het taakgerichte. Het is meestal het kruisverband D versus S en vice versa en de I versus C dat tot problemen leidt. Ze zijn in feite in bepaald opzicht aan elkaar tegengesteld. Dat kan tot grote irritatie/allergie leiden. De persoon die tegengesteld is zal over het algemeen al geen goede eerste indruk maken, maar kan bij verdieping van de relatie tot grote irritatie leiden. Als jij een bepaald persoon, meestal je DISCantitype, irritant vindt zal die ander zeer waarschijnlijk óók zo over jou denken. Zo versterken jullie elkaars mening negatief. Jouw, in DISC-termen, ‘opponent’ zou in feite geweldig goed complementair aan jou kunnen zijn, maar helaas leidt het eerder tot gedrag als ontwijken, irritatie, ruzie, onbegrip, wantrouwen enz. D kan van nature nogal overheersend zijn en slecht luisteren en de S is vaak introvert en uit zich niet zo gemakkelijk. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


De S ziet de D daarom veel dominanter dan deze werkelijk is en de D ziet de S passiever en meer gesloten dan deze werkelijk is. Een ideale combinatie voor communicatie problemen en misverstanden. 32

De I is in de ogen van een C wel héél oppervlakkig en wordt ook wel een inktvis op rolschaatsen genoemd. Terwijl de I de C ziet als een lastig pietje-precies die valt over elk detail en nog saai is bovendien. Wat ook voorkomt is dat deze tegenstelling niet alleen tussen mensen voorkomt maar ook in jezelf. Een I-dominantie met een C-subdominantie bijvoorbeeld. Dit zijn over het algemeen mensen die enorm veel ideeën hebben (I) en vervolgens al die ideeën ijverig gaan uitvoeren (C) maar geen knopen doorhakken en dus met té veel zaken tegelijk té uitvoerig bezig zijn. Deze mensen weten vaak zelf niet waarom ze soms zo geheel verschillend kunnen reageren en ook de mensen waarmee ze te maken hebben snappen dit niet en zouden je zelfs ten onrechte als een schizofreen persoon kunnen duiden! Maar als je de DISC-kennis begrijpt kun je je interne verdeeldheid een plekje en betekenis geven en daardoor beter met jezelf omgaan. Met al de specifieke verschillen tussen de vier hoofdtypes heb je de volgende keuzes; 

je irriteert je aan het verschil



je accepteert het verschil



je waardeert het verschil als aanvullend

Wat is de meest verstandige keuze denk je? Ben je nieuwsgierig hoe jouw DISC-profiel er uit ziet? En in welk kwadrant jij staat? Welk DISC-voorkeursgedrag jij hebt en wat dat betekent? Welke minder goede eigenschappen je hebt en welke heel goed zijn? Doe dan de DISC-analyse. Dit kan als volgt:





Via onze webshop krijg je een inlogcode en kun je zelf via internet de vragen beantwoorden waarna je een computer uitslag, een analyse en een adviesrapport krijgt toe-gemaild.

33

Óf: 

Je neemt een persoonlijke coaching of groepsworkshop waarin wij samen het werkboek doorlopen en je van ons een persoonlijke uitslag, toelichting en advies krijgt.

Meer informatie hierover vind je op www.optimalist.nl en uiteraard geven we je graag telefonisch of per e-mail meer informatie of een offerte. Wij hebben een DISC-licentie van zowel de organisatie ‘Persolog Nederland V.O.F.’ als van ‘DISC Factor BV’ en kopen daar onze gelicentiëerde materialen in. Bovendien hebben wij zelf ook een aantal praktische tools ontwikkeld. Kijk maar eens in onze webshop!



8 – Wat zijn de DISC-principes voor succes? Alle vier de hoofdtypen hebben ieder zowel voor- als nadelen; zwakke en sterke 34

kanten. Er bestaat geen ideaaltype. Wel kun je per taak diegene met de daarbij best passende competenties én persoonlijkheid kiezen. Het spectrum van de vier types maakt de waarneming in het midden helderder en objectiever. De types werken complementair. Accepteer dat anderen anders (mogen) zijn en heb daardoor een prettiger leven. Een ‘ander’ heet ‘anders’, dat is een kwestie van keuze tussen acceptatie of frustratie. Door te accepteren dat de ander nou eenmaal anders is en wij die persoon niet willen veranderen naar ons eigen beeld is de weg vrij naar een volgende keuze: acceptatie of fascinatie. Want het anders-zijn van de ander is onvermijdelijk en het heeft geen zin je tegen het onvermijdelijke te verzetten. Zie het positieve ervan namelijk dat de ander aanvullend kan zijn op jouzelf. De ander kan meer contrast geven, je zwakke punten opvangen, behouden voor misstappen, jouw kwaliteiten meer sterkte geven, enz. Focus je op de overeenkomsten en pas je aan op de ander voor een ideale communicatie. Van nature zijn we geneigd om meer naar de verschillen dan naar de overeenkomsten te kijken. Dat gedrag leidt tot verwijdering, wantrouwen en misschien zelfs wel afwijzing. Beter zien we de verschillen als aanvullend en focussen we ons op de overeenkomsten. Want er zijn altijd wel overeenkomsten te vinden. Het is een kwestie van ze wíllen zien en dan zie je ze ook. Bijvoorbeeld dat je beide, ondanks een gedragsverschil, wél de juiste intenties hebt. De eventuele overeenkomsten en acceptatie vormen een intermenselijke brug tussen elkaar waarlangs de communicatie veel beter verloopt. Benut elkaars verschil in karakter en inzichten voor een completer beeld. Zet een witte kat voor een zwart meubelstuk, dan zul je zowel de kat áls het meubelstuk beter waarnemen. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Heb je twee gelijken in kleur, dus de zwarte kat voor een zwart meubelstuk, dan zie je beiden niet meer goed. Door contrasten, c.q. verschillen krijg je beter zicht; ze belichten elkaar beter. Als je een voorwerp, persoon, gebeurtenis of iets dergelijks 35

observeert zien twee verschillende mensen samen méér dan een persoon alleen. De een ‘ziet’ dit en de ander ‘ziet’ dat. Werk samen door elkaars sterke kanten te benutten en de zwakke kanten door anderen te laten uitvoeren die daar juist sterk in zijn voor optimale resultaten. DISC maakt inzichtelijk waar je gedragsvoorkeur ligt. Zo heeft de I de eigenschap gemakkelijk contacten te leggen en te communiceren met mensen maar heeft over het algemeen z’n administratie en planning minder goed op orde. De C legt minder snel contacten en communiceert over het algemeen wat minder goed. Want hij is meer denker dan prater en daardoor meer de aangewezen persoon om te plannen en orde en systeem te scheppen in de administratie van een I. Je kunt de I leren wat meer systematisch te werken en de C wat meer spontaan te zijn. Toch zal die zelfverbetering nooit leiden tot een excellent niveau, hooguit een middelmatig niveau. Bovendien is het niet leuk en geeft het weinig energie dingen te doen waar je niet goed in bent. Beter schakelt de I de C in en de C de I in om elkaars zwakke punten op te vangen en elkaars sterke punten optimaal te benutten. Samenwerken en delegeren dus! Op die manier heb je plezier, energie én optimale resultaten. Overigens kun je niet al jouw mindere kanten aan een ander overlaten. Er zijn wel degelijk bepaalde zaken die je zelf zult moeten aanpakken. Als je vaak te laat komt bijvoorbeeld (typische I-eigenschap) kun je dat niet aan een ander overlaten. Daar zul je wel degelijk zelf wat aan moeten doen. Maar je kunt wél een C vragen om voor jou een systeem te bedenken om je tijdig te waarschuwen. Vraag zulke dingen nooit aan een andere I uiteraard. Leer dat wat je wilt leren juist van iemand die daar heel goed in is.



Heb meer werkplezier door dat te doen waar je goed in bent. Taken waar je minder goed in bent toch te moeten doen levert weinig plezier op. Beter focus je op die taken waar je al goed in bent. Dan wordt je er nóg beter in en 36

bereik je een excellent niveau. Bovendien heb je veel meer plezier door die dingen te doen waar je goed in bent. Het is goed om te zien hoe een ander plezier heeft door eveneens, net als jij, juist vooral die dingen te doen waar die ander goed in is. Dat leidt tot een fijnere samenwerking met ook nog een beter resultaat! Toon begrip voor de ander, dan zal de ander zijn best doen om jou te begrijpen. Communicatie is vaak lastiger dan we denken. Te vaak zijn er misverstanden die leiden tot verwijt en verwijt leidt tot verwijdering. Iets wat voor jou een duidelijke overdracht van informatie lijkt, kan voor de ander wel degelijk onduidelijk zijn. Je ‘begrijpt’ elkaar niet. Dat zou op zich nog niet zo erg zijn vermits beiden bereid zijn dit uit te spreken en op te lossen. Het gaat er hierbij om dat jij de eerste stap zet. Dat doe je door niet te communiceren vanuit je eigen DISC-profiel, maar door je te verplaatsen in die ander. Door je communicatie op de ander af te stemmen en doordat jij je best doet om die ander te begrijpen zal, vanuit de wet of het principe van wederkerigheid, c.q. oorzaak en gevolg, de ander zijn best doen om jou te begrijpen. En dat werkt productief!

DE ENIGE PERSOON OP AARDE DIE JIJ KUNT VERANDEREN … BEN JEZELF

Als je een ander probeert te veranderen zul je alleen maar tegenstand ondervinden; het werkt vaak averechts. Wat je veel beter kunt doen is jezelf veranderen. En het mooie daarvan is dat daardoor de reactie van de ander op jou zal veranderen. Je kunt dus wel degelijk iets bij die ander bewerkstelligen maar dan alléén door eerst en vooral jezelf aan te pakken. Dit heet de ‘wet’, of de ‘logica’, van oorzaak en gevolg.



Bij dit alles willen we een voetnoot plaatsen. Namelijk het dreigende gevaar van het doorslaan in je sterke punten. Zo kan de zelfverzekerdheid van een D doorslaan in arrogantie, het enthousiasme van een I in onrealistisch/overdrijven, het stabiele 37

van een S in starheid en de grondigheid van een C in blokkerend perfectionisme. Het advies is daarom: benut je sterke punten, ontplooi ze zelfs naar excellent niveau en wees tegelijkertijd behoedzaam voor de bijbehorende valkuilen. Hoe hoger je procentuele DISC-waarden, hoe groter de kans op de valkuilen. Echter, als je je valkuilen kent en daarvoor waakzaam bent, je zwakke punten naar een acceptabel niveau brengt én indien je in staat bent je communicatie naar de ander aan te passen, dan zul je des te succesvoller zijn! Indien je de eigenschappen van je minder dominante DISC-gedrag wilt verbeteren, let er dan op dat daarin tevens het gevaar verscholen ligt dat je tevens ook de zwakke punten daarvan overneemt. Bijvoorbeeld: ‘ben’ je een S en wil je meer D ‘zijn’ dan kan dat een goed besluit zijn. Want je wilt meer assertief, meer zelfverzekerd zijn. Sla daar dan niet in door met meer autoritair gedrag. Blijf een goed luisteraar en waardeer de mening van anderen. Als je het zó doet wordt je een uiterst krachtige en succesvolle communicator & leidinggevende.



9 – Hoe pas je DISC praktisch toe? De DISC-meetmethode en mensenkennis is op vele manieren te benutten. Een situatie waarin DISC heel vaak wordt ingezet is voor een betere samenwerking 38

tussen mensen. Immers, hoe meer mensen hoe meer persoonlijkheden en dan vooral: verschillende persoonlijkheden. Verschillen tussen mensen leiden nou eenmaal heel vaak tot conflicten of op z’n minst tot verlaagde productiviteit. Een praktisch voorbeeld: Stel je werkt in de horeca. Jouw manager heeft jou verantwoordelijk gesteld voor het maken van een 5-gangen diner voor 40 personen. Samen met 3 collega's ga jij deze avond draaien. Eén van je collega's gedraagt zich erg onzeker en zenuwachtig omdat de manager er niet is waar hij een goede band/samenwerking mee heeft. Jij hebt nog niet vaak deze verantwoordelijkheid gehad en je collega twijfelt aan jouw leidinggevende capaciteiten. Je geeft directe en doelgerichte opdrachten wat iedereen moet doen. Zelf ben je wel volledig overtuigd van je eigen kunnen! Wat kunnen de gevolgen zijn: Zonder DISC-kennis; Je snapt niets van de houding van je collega. Hij moet gewoon doen wat gevraagd wordt! Straks zien de gasten ook nog dat hij er niet helemaal bij is met zijn hoofd. Je vindt dat hij zich niet zo moet aanstellen en gaat in discussie met hem achter de schermen. Dit heeft tot gevolg dat hij nog slechter gaat functioneren met alle gevolgen van dien. Hij laat rode wijn over de kleding van een gast vallen, zet de borden verkeerd in, laat een dessert vallen en hij loopt te schelden in de keuken. En jij? Jij begrijpt echt helemaal niets van het gedrag van je collega! Met DISC-kennis; Je kent je eigen valkuil. Je bent een D. Jij OVERZIET het geheel vrij SNEL en geeft KORTE en EFFECTIEVE opdrachten. Omdat jij weet dat jouw collega een ’S-Type’ is weet je dat je hem beter RUSTIG en RELATIONEEL kunt benaderen.



Je vraagt op een vriendelijke, rustige manier HOE jij hem het beste kunt geruststellen. HOE jij er voor kunt zorgen dat hij weer zeker van zijn zaak wordt. Jij weet nu ook dat het geen zin heeft om zaken te forceren omdat ’S-Types’ tijd nodig hebben om RUSTIG aan veranderingen en nieuwe ideeën te wennen. Je weet dat ze 39

graag SAMENwerken dus jij past jouw TEMPO aan, BETREKT de S in plaats van ‘orders’ te geven en na samen een paar minuten rustig gepraat te hebben loopt de avond verder op rolletjes. In ‘samenwerken’ zitten een aantal woorden verscholen. Heb je het al gezien? ‘Samen, en, werken, erken(ning), amen (= ermee eens zijn), ken.’ Allemaal woorden die bij elkaar opgeteld een aardige definitie geven van wat samenwerking idealiter zou kunnen inhouden! Dit weten is één ding, het dóen is twee. Het kán zelfs zo zijn dat de wil er is óm het te doen. Alleen weet men vaak niet hóe het te doen. DISC geeft je een viertal handvatten. Wees bereid je communicatie zodanig aan te passen dat het bij de ánder het beste binnenkomt! Samenwerking begint met ‘het’ niet langer van de ánder te verwachten maar zélf de eerste stap te doen! Nog een voorbeeld: Stel, jij woont samen met je partner 2 km van je ouderlijk huis. Je hebt je ouders een setje sleutels gegeven, je weet immers nooit wat er kan gebeuren. Op de eerste werkdag van de week kom je thuis. Als je binnenkomt val je van schrik bijna achterover. Alles in jouw huis is veranderd: de kussens op de bank liggen precies even ver van elkaar, de stoelen staan keurig recht, je fotolijstjes staan niet meer kriskras door elkaar maar in rechte rijen, je mooie grote groene plant is strak bijgeknipt, in de koelkast ligt alles netjes geordend, jullie tijdschriften liggen netjes gesorteerd. Dan loop je verder en zie je een schematisch uitgewerkte brief op tafel liggen. Het is van je moeder, ze is zo vrij geweest om dat ‘vieze’ huis van jullie even lekker fris te maken want, schrijft ze: ‘niemand kan fijn leven in die rommel’. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Jij vindt dat ze echt te ver is gegaan en wordt boos. Jij vindt het juist heerlijk als alles niet helemaal netjes en georganiseerd is. Je voelt je aangetast in je privacy en gaat verhaal halen bij je moeder! 40

Je kunt hier mogelijk op de volgende manieren op reageren: Zonder DISC-kennis: Je belt haar op en verheft je stem. Je vertelt haar dat je absoluut tegenstander bent van deze manier van handelen. Je raakt flink geërgerd omdat ze niet eerst even gebeld heeft voor toestemming, je gooit de hoorn erop en je hebt geen behoefte meer om met haar te praten. Met DISC-kennis: Je belt haar op en je stelt je objectief op. Je vertelt dat je begrijpt dat je moeder grondig heeft opgeruimd omdat zij zelf niet tegen ‘rommel’ kan. Je moeder is een ‘C-type’ en dus erg perfectionistisch, schematisch, gestructureerd en gebruikt LOGICA als norm. Een emotioneel appèl zou nu averechts werken. Bovendien: ‘C-type's’ kunnen slecht tegen kritiek en voelen zich snel persoonlijk aangevallen. Het beste speel je in op haar logische manier van beredeneren en zegt: ‘Mam, hoe zou jij het vinden als ik jouw hele huis opnieuw ga organiseren op mijn manier en zonder overleg?’. Op deze manier van aanpak geef je haar zelf het inzicht zonder haar onnodig te kwetsen. Want ze heeft louter goede bedoelingen. Een voorbeeld van het gebruik van de DISC-kennis in gastvrijheid: Op een drukke middag op het terras komen 2 gasten aan. Ze zijn allebei in pak en kijken redelijk serieus. Ze hebben beiden een vrij dominante houding, borst vooruit, de een de handen in de zij, de ander de armen over elkaar. Ze kijken je strak en aan en vragen op een zeer directe toon: ‘een tafel a.u.b.!’. Jij schrikt van de directe manier van benaderen en je slaat een beetje dicht vanwege hun dominantie en de angst iets verkeerds terug te zeggen. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Je wijst ze hun plaats. De mannen gaan zitten en vragen: ‘2 dubbele espresso's; we hebben haast dus neemt u de rekening gelijk mee’. Jij knikt en zegt niets, omdat je het niet fijn vindt om op zo'n directe manier te praten. Je komt terug aan tafel met 41

de 2 espresso's en de rekening. Plots vraagt één van de 2 gasten aan je: ‘Zeg, ben jij je tong verloren?’. Je kunt hier mogelijk op de volgende manieren op reageren: Zonder DISC-kennis: Je zegt niets. In je hoofd denk je: ‘Bah wat een arrogante kwasten, ik wil weg hier! Ik wil niets met die lui te maken hebben. Zou die ook zo tegen zijn vrouw doen? Nou, die zal wel weglopen bij hem.’ Met DISC-kennis: Je weet dat de gast een ‘D-type’ is. ‘D-types’ benaderen anderen bij voorkeur erg direct, ze willen direct to the point komen. Geen poespas. En al helemaal niet als de D haast heeft. Je weet nu ook dat deze gasten graag de leiding willen in gesprekken en dat ze daardoor wat bot kunnen overkomen. Ze doen dit beslist niet om jou negatief te behandelen. Ze reageren bij voorkeur direct. Omdat het hun gedrag betreft en niet op jouw persoon bedoeld is hoef jij niet onzeker te worden. Je kunt je nu aanpassen en een directe vraag terug stellen met humor erin. Hiermee daag je deze gasten een klein beetje uit waardoor ze jou als gelijke zien. Op de vraag: ‘zeg, ben jij je tong verloren?’ Kun je antwoorden: ‘Nee meneer, ik heb hem op de nota bijgeschreven’. Als jij een S-type bent kan dit voor jou heel brutaal lijken maar een D-type kan dit juist waarderen. Het is ‘zijn taal’. Nog een voorbeeld. Je hebt een medewerker die I-voorkeursgedrag vertoont. Hij komt om de haverklap spontaan en enthousiast vertellen waar hij mee bezig is. Daar heb jij als D-baas geen behoefte aan. Je hebt hem de taak nu eenmaal gegeven en als je wilt weten hoever hij is dan vraag jij het wel.



Hoe reageer je? Zonder DISC-kennis: 42

Je zegt meteen dat je daar geen tijd voor hebt, vooral niet al die verhalen en belevenissen er omheen. Je deelt hem mede dat hij pas binnen mag komen als hij de opdracht klaar heeft óf als hij er inhoudelijk vragen over heeft of tegen dingen aanloopt waar hij jouw expertise of mandaat voor nodig heeft. Zo, dat heb je dan kort, krachtig en duidelijk opgelost! Althans, vanuit een D gezien… Maar je medewerker heb je enorm gedemotiveerd. Want de I wordt niet echt gemotiveerd van het afronden van zijn opdracht maar veel meer door het intermenselijk proces daar omheen en het kunnen ventileren van zijn emoties. Bovendien wordt hij graag erkend en bevestigd. Hoe pak je dit nu aan met DISC-kennis Je heet hem warm welkom, toont interesse en damt zijn woordenstroom in met wat gerichte en gesloten vragen. Bemoedig hem in de voortgang van het werk. Vervolgens spreek je af wanneer hij weer bij je langs mag komen voor een update en maak hem duidelijk dat de deur altijd open staat voor problemen. Vraag zijn begrip in jouw tijdslimieten en prioriteiten. De I zal nu nóg gemotiveerder aan de slag gaan en bovendien jou op handen dragen. Het gaat erom dat je jouw communicatie afstemt op de ander en daarmee voorziet in de behoeften van die ander. Meet of schat het DISC-profiel van je medewerkers en iedereen met wie je regelmatig omgaat. Als je het DISC-type van de ander ‘kent’, kun je vervolgens redelijk goed voorspellen waar de behoeften van die ander liggen. Tevens kun je zijn reactie goed voorspellen. Kortom; je hebt grip op de ander!



ZONDER UITGEBREIDE DISC-STUDIE, KUN JE DOOR DE VOLGENDE PRINCIPES UIT JE HOOFD TE LEREN , TOCH DE DISC-PRINCIPES PRAKTISCH BENUTTEN 43

Er zijn namelijk altijd twee krachten of drijfveren werkzaam die jou en ook ieder ander zullen motiveren. 1. Van pijn af = duwende kracht die voortkomt uit o.a. je basisangst. 2. Naar plezier toe = trekkende kracht die voortkomt uit o.a. je basisbehoeften.

Dit zijn de basisangsten (pijn):

Dit zijn de basisbehoeften(plezier):

D

Winnen, beslissen, uitdaging,

Controleverlies, verliezen

prestige, resultaat I

Afwijzing, isolement

Erkenning, populariteit, ego, plezier, vrijheid

S

Conflict, onzekerheid

Rust, zekerheid, veiligheid, waardering, gezelligheid

C

Falen, kritiek, conflict

Perfectie, kwaliteit, doordenken, harmonie, gelijk hebben



Benut beide drijfveren als motiverende krachten om je medewerkers van A naar B te krijgen. Voldoe aan de individuele basisbehoeften van de ander en voorkom dat men de basisangsten ervaart. 44

Dan zul je een uiterst succesvolle leider zijn voor wie jouw medewerkers door het vuur gaan. Indien je deze principes bovendien privé toepast vermijd je op het thuisfront dit:



10 – Hoe communiceer je onder druk? Hoe jij- of anderen onder druk zullen reageren kunnen we heel goed voorspellen vanuit de DISC-meting en -analyse. Zoals reeds gezegd kun je een dergelijke 45

meting en analyserapport verkrijgen via onze webshop. We kunnen er alvast het volgende over uitleggen. Onder druk heb je nauwelijks kans om je communicatie bewust te kiezen. Je reageert min of meer instinctief. Omdat je daarbij vooral op onbewust niveau je gedrag vertoont heb je er nauwelijks invloed op. Het mag duidelijk zijn dat je in dit stadium veel meer het gevaar loopt om in je valkuilen te lopen. Daar kun je eigenlijk niets aan doen. Daarom is het verstandig zoveel mogelijk te voorkomen om in die stresssituatie terecht te komen. Een D bijvoorbeeld gaat meteen tot actie over. Goed of fout, daar denkt hij dan helemaal niet over na, hij dóet. Zo kan hij een ongeleid projectiel zijn en daarmee een gevaar voor zichzelf en voor anderen. Dit gedrag kán olie in plaats van water op het vuur zijn. Stress verhoogt de kans op conflicten. Je kunt er veel aan doen om te voorkomen in een stresssituatie terecht te komen. We behandelen eerst een algemeen DISCprincipe en zoomen daarna in op alle vier de DISC-types. Algemeen: Herinner je nog de horizontale as uit de DISC-kwadranten? Deze loopt tussen de linkerhersenhelft (= logica, ratio) en de rechterhersenhelft (= mensgerichtheid, emotie) Rationeel

Emotioneel

Deze twee, ratio en emotie, staan lijnrecht tegenover elkaar. Dit betekent dat hoe emotioneler je bent, je bijgevolg des te minder rationeel zult zijn.



Van nature zijn we geneigd om mensen die in een emotie zitten zoals teleurstelling, boosheid, verdriet, vreugde of enthousiasme, te kalmeren door er rationeel op in te praten. Dat kan voor zover je de onzichtbare grens niet bent gepasseerd. Indien 46

iemand over die grens is gegaan, ‘over de rooie is’, dan heeft een rationele benadering geen enkel effect meer. De persoon is op dat moment té emotioneel.

Rationeel

Emotioneel

Die grens is onzichtbaar, omdat deze van persoon tot persoon en van situatie tot situatie verschilt. Als je de stress, emotie, of het conflict ziet of voelt aankomen, doe er dan alles aan om in het rationele vlak te blijven. Door het goed toepassen van de DISC-principes kan dat. Mocht je er onverhoopt toch in belanden dan zijn de rapen gaar en kan het gevaarlijk, of op z’n minst schadelijk worden. Allereerst kun je de ander alleen controleren als je eerst en vooral jezelf kunt controleren. Nu is een emotie uiterst besmettelijk. Laat je daarom niet meeslepen en houd je hoofd koel. Ofwel, blijf zélf in het rationele vlak. Dat doe je op de volgende manier: 1) Gedachtensturing Zeg herhaaldelijk tegen jezelf : ‘Ik ben rustig en ontspannen, ik heb alles onder controle’. Hierdoor zul je een innerlijke, min of meer geforceerde kalmte creëren, die je vervolgens uitstraalt in je lichaamshouding. Je gaat wat steviger staan en de rust die je uitstraalt treft de ander positief. Dit principe staat uitgebreid beschreven in ons boek: www.winnendzelfvertrouwen.nl



2) Je ademhaling verdiepen Een toenemende emotie gaat ongemerkt altijd gepaard met een snellere ademhaling en hartslag. Ook dat merkt de ander op (on)bewust niveau. Dit proces is heel eenvoudig omkeerbaar. Disciplineer jezelf om meer vanuit je

47

buik te ademen waardoor je dieper ademt. Adem in een ritme van 5 seconden in en in 5 seconden uit. Dit heeft een kalmerend effect op jezelf, daarvanuit op jouw uitstraling en vervolgens heeft dit een kalmerend effect op de ander. 3) Armlengte afstand houden Dit is de ongeschreven grens van je intieme zone. Indien iemand binnen een armlengte afstand komt voel je je ongemakkelijk. Men heeft jouw ‘grens’ immers overschreden. Althans voor zover het geen bekende/geliefde is. Bovendien is het gebied binnen een armlengte letterlijk gevaarlijk: je bent dan eventueel ‘trefzeker’. Creëer nooit voldoende afstand door de ander weg te duwen want dat kan de agressie juist aanvonken. Beter zeg je: ‘stop, houd afstand!’ en neem tegelijk een halve stap naar achteren. Dit betekent dat je slechts één voet naar achteren verplaatst. Indien je merkt dat de ander, ondanks jouw inspanningen, toch in het rode vlak terechtkomt is er maar één oplossing. Door deze situatie niet rationeel maar emotioneel te bestrijden. Dat doe je door: 

Empathie, begrip tonen voor het standpunt van de ander



Zelf zo min mogelijk te praten, en áls je al praat stel je vragen die de ander helpen zijn emotie te ontladen



Laten (uit)praten



Tijdrekken



Zijn verhaal samenvatten en terugvertellen zodat de ander zich gehoord en begrepen voelt.



Ratio

Emotie

48

Je zult zien dat de ander door deze benadering rustiger wordt en terugkomt in het rationele vlak. Vervolgens ga je verder stappen zetten, in actie komen en/of bespreken hoe je deze situatie kunt oplossen. Want nu is de ander wel meer ontvankelijk voor logica. Dit deëscalatieproces zal, afhankelijk van de impact van het probleem, korter of langer duren. Zonder deze kennis hebben de meeste mensen de neiging om een dergelijke emotie rationeel te benaderen met woorden als bijvoorbeeld: ‘doe normaal joh’, ‘hé, kappen man’, ‘nou moet je eens even heel goed naar me luisteren’. Zonder te beseffen dat dit geen water maar olie op het vuur is. Toen mijn (Arjan’s) vader werd doodgereden merkte ik aan den lijve hoe weinig mensen deze principes snappen. Van de politie die het kwam melden tot aan lieve vrienden die goedbedoelend met talloze gelijksoortige ‘vaderverhalen’ kwamen. Zij waren aan het praten en bijgevolg niet aan het luisteren terwijl ik vooral behoefte had om er zelf over te praten. Of ze wezen mij op mijn verantwoordelijkheden en uitzicht/toekomst van mijn gezin en bedrijf. Waar ik op dat moment door mijn hoge emotie nog helemaal niet ontvankelijk voor was. Het is zinloos om een emotioneel iemand rationeel te benaderen. Het komt echt niet binnen. Sterker nog, het kan de kans op een nóg grotere emotie alleen maar verhogen. Emotie met ratio bestrijden is als olie op het vuur werpen.



Specifiek Meer specifiek kunnen we de volgende mogelijke (emotionele) valkuilen van de DISC-types aangeven. 49

D Hoe hoger het D-percentage des de sneller de D boos kan worden; hoe lager des te minder snel. Een D kan heel ongeduldig zijn, dwingend, dreigend, uitdagend en zelfs aanvallend. Denk aan de leeuw, de metafoor van D. Aangezien het gedrag heel snel kan omslaan bij de D dien je er extra alert op te zijn om het te voorkomen en als het dan toch gebeurt zo snel mogelijk te deëscaleren. Je bent dan óf de verkeerde persoon op de verkeerde plaats waardoor je hier überhaupt niets aan kunt doen, óf je hebt door jouw gedrag deze reactie bij de D opgeroepen. In dit geval is je troost dat als jij het bij hem opgeroepen hebt je het eveneens kunt omkeren door een ander, meer effectief DISC-gedrag in te zetten. I Hoe hoger het I-percentage hoe instabieler zijn emoties zijn. In principe is de hoge I een rasoptimist maar als hij uit z’n humeur is kan hij juist heel negatief zijn. De I gebruikt dan zijn enorm goede communicatieve vaardigheden om een ander te beInvloeden verkeerd. Hij probeert eerst nog te onderhandelen maar kan vervolgens doorschieten in manipuleren, cynisme en kleineren. Onbezonnen heeft hij zichzelf (zijn ratio, sowieso al niet zijn sterkste punt) niet meer in de hand. De I is als een dolfijn, een speels dier, maar wel in staat om een haai te doden. S Hoe hoger het S-percentage des te stabieler. Ofwel, hij heeft zijn emoties goed in de hand. In feite beleeft hij wel degelijk zijn emoties maar hij sluit zich af als een oester. Doordat hij zich niet uit en jij daarom niet goed weet wat er met hem aan de hand is, lopen zijn emoties innerlijk hoog op. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Hij toont zich aanvankelijk onverschillig, niet flexibel, pleegt heimelijk sabotage om daarmee signalen te geven van zijn ontevredenheid, tot het er ‘ineens’ allemaal uitkomt. 50

Kijk er niet van op dat zo’n persoon een rode waas voor zich krijgt en achteraf niet eens meer weet wat hij gedaan heeft. Maar mogelijk wel de tafel heeft omgegooid, gescholden, of in het ergste geval naar jou heeft uitgehaald. De knuffelbeer wordt niet snel boos maar áls hij het is zul je de krachten van een beer merken. C Hoe hoger het C-percentage des te voorzichtiger en achterdochtiger hij zal zijn. Hij is niet zo zeer minder potentieel agressief maar meer berekenend. Hij weegt zijn kansen af van falen of slagen. Deze persoon zal je vooral ‘aanvallen’ op de inhoud. Hij gaat argumenteren en kan zich daarin zeer star vastbijten. Het zogenaamde ‘zuig-en-zaag’ gedrag is voor C heel functioneel. Dat past goed bij zijn metafoor: de bever. Hij heeft nauwelijks last van zijn emoties en schiet nu nog meer naar het rationele. Hij komt daardoor ongevoelig en koud over. Deze ‘koude’ vorm van agressie zet hij bewust in als een instrument om zijn doel te bereiken. De C kan zich zeer wraakzuchtig tonen maar zal eerst een plan bedenken. Alhoewel de vier DISC-types duidelijk hun eigen eigenschappen en aanpak hebben kun je ze in twee soorten agressie indelen: 1) Frustratie Dit is de meest eerlijke vorm van agressie omdat deze voortkomt uit een emotionele overload die de agressor niet kan beheersen. Meestal ben jij de bekende druppel die de emmer doet overlopen. Het is voor die persoon de opeenstapeling van zaken waardoor hij in brand vliegt. Wat je enorm goed kan helpen om daarbij jezelf in de hand te houden, is te bedenken dat dit normaal gesproken een heel sympathiek persoon is die morgen vast en zeker spijt zal hebben. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Zijn vrouw is vreemdgegaan waar hij zojuist achter kwam, zijn kat heeft in zijn aktekoffertje gepoept, hij stond daarna in de grootste file ooit en een hufter sneed hem af waardoor hij blikschade heeft en schold hem nog uit 51

bovendien. En toen kreeg hij ook nog eens van jou…

Geef deze persoon die een emotionele overload heeft wat tijd en laat hem ff uitrazen. Benoem zijn gedrag in de ‘ik’-vorm: ‘ik merk-, ik voel-, ik zie dat u nogal boos bent’. ‘Wat is er gebeurd?’ Deze gefrustreerde persoon spreekt overigens zelf ook vooral in de ‘ik’-vorm mede waardoor deze agressievorm is te herkennen. Kortom: bestrijd emotie met emotie en handel zoals hiervoor beschreven staat bij: ‘algemeen’. 2) Manipulerend De persoon probeert je te manipuleren om zijn zin te krijgen. Een hele gemene vorm van agressie die heel bewust wordt ingezet en je een heel naar gevoel bezorgt. Zonder blikken of blozen word je bedreigd: zo van: ‘ik weet waar je woont’, ‘ik kwam je vrouw nog tegen bij Albert Heijn’. Of kleinerend: ‘zo’n klein mannetje als jij mag dan wel de voorman van de kabouters zijn maar bij de echte kerels ben jij helemaal niemand’. In dat geval moet je hem beslist een halt toeroepen en duidelijk je grenzen aangeven. Je bestrijdt dan ratio met ratio. Zeg iets in de trend van: ‘Ik voel mij door u bedreigd en wil dat u stopt met mij een klein mannetje te noemen’.



Begin niet meteen met een tegendreiging zoals: ‘… want anders dan…’ Bewaar die voor als het echt niet anders kan waarbij je er dan zelfs mee begint. ‘Luister, óf ik haal er nu de politie bij óf u stopt met mij te bedreigen. 52

Dan ben ik graag bereid samen met u een oplossing te zoeken’. ‘Want anders dan…’ zou de agressor uit kunnen dagen om juist door te gaan met zijn manipulerende agressie. Dit gevaar is vooral aanwezig bij type D en I. Een betere techniek is om de agressor voor een keuze te stellen waarbij je de twee basiskrachten zoals behandeld in hoofdstuk 9 toepast. Dit zijn ‘straf’ en ‘beloning’. Gebruik in de keuze die je geeft deze twee krachten in deze volgorde. Gemiddeld kiest namelijk 70% voor het laatste wat je zegt. Als je dus de straf in de keuze het laatste noemt, daag je de agressor alsnog uit en is bovendien de kans dat hij voor de straf kiest ook nog eens 70%! Liever heb je dat hij voor de beloning kiest. Noem die daarom het laatste in de keuze die hem geeft.

Houd de twee basisvormen van agressie wel goed uit elkaar want als je de aanpak van de ene bij de ander toepast werkt het averechts en gooi je olie op het vuur in plaats van water. Iemand die je manipuleert moet je duidelijk grenzen stellen (rationele benadering) en beslist géén begrip (emotie) tonen want anders ben je ‘verloren’. Andersom, als je de frustratie agressie (emotie) aanpakt door duidelijk je grenzen te stellen (ratio) wordt hij nóg bozer. Eigenlijk is het heel simpel:

BESTRIJD EEN FRUSTRATIE (EMOTIONELE) AGRESSIE MET EMOTIE EN EEN MANIPULERENDE

(RATIONELE) AGRESSIE MET RATIO .



We verwachten dat de kans dat je ooit in een agressiesituatie terecht komt minimaal is vanwege de toepassing van je DISC-vaardigheden! DISC geeft je communicatieve handvatten om optimaal met je medewerkers te communiceren en 53

om hen leiding te geven. En áls je dan al in een conflictueuze situatie terecht komt ben je vanwege deze inzichten extra op je hoede voor je eigen valkuilen en die van je opponent. Schiet dat dan onverhoopt tóch door in een agressie dan ben je nu volledig gewapend om de situatie vakkundig te deëscaleren.



11 - Hoe herken je de verschillende bazen? Dirk 54

Doener, Direct(-ief), Dominant, Doelgericht, Daadkrachtig Dirk is een geboren leider die graag domineert met een hoog energieniveau. Veel mensen vinden Dirk assertief en direct, soms neigend naar agressief. Hij richt zich primair op zijn taken met focus op het behalen van de doelstellingen. Hierdoor wordt Dirk soms als koel en hard ervaren. Met weinig oog voor de gevoelens en inbreng van anderen. Dirk reageert snel en effectief en scheidt de hoofdzaken van de bijzaken. Tijd is kostbaar! Dirk schuwt een conflict niet en is hierdoor, vergeleken met de andere bazen, eerder geneigd problemen op te lossen. Dirk werkt en beslist graag alleen en overziet het grote geheel. Hij heeft graag de algemene leiding en staat daarbij moedig vooraan. Durft risico’s te nemen, knopen door te hakken, verandermanagement door te voeren.



Hoe uit Dirk zich verbaal? Dirk laat zich luid en duidelijk horen met een staccato intonatie. Zijn woorden zijn krachtig en stellend tot gebiedend. 55

Hoe uit Dirk zich non-verbaal? Dirk straalt autoriteit uit, kijkt ietwat ‘bozig’, soms zelfs met een soort ‘V’ rimpel op het voorhoofd. Hij heeft een uitgesproken mimiek. Hij gebaart dwingend en heeft een actieve houding. Het oogcontact met Dirk is intensief. Hij staat rechtop en geeft een stevige, korte handdruk, soms zelfs een horizontale handdruk met zijn hand boven. Zit op het puntje van zijn stoel. Wat zijn voor Dirk de belangrijkste leerpunten? Empatisch luisteren, geduld en zelfbeheersing Wat zijn Dirk’s belangrijkste kwaliteiten? * * * * * * * * * * * * * *

Gedreven en vasthoudend Stressbestendig Prestatiegericht en productief Assertief en direct Competitief Efficiënt Resultaatgericht, bijt zich vast Beslist, zelfverzekerd, besluitvaardig Doelgericht Probleemoplosser Snel en multi-tasker Avontuurlijk, moedig, zelfverzekerd Ziet een ‘nee’ als uitdaging Besluitvaardig

Wat moet je vooral NIET doen bij Dirk? * * * * * *

Wauwelen Uitvoerige sociale fase Veel woorden gebruiken Opsieren van informatie Persoonlijk worden, aanraken Druk uitoefenen



* * * *

56

Twijfelen, zwakte tonen Er omheen draaien, herhalen Routinetaken geven of vervelen met details Leiding nemen

Hoe reageert Dirk als je dat dan tóch doet? * * * * * * * * * * * * *

Ongeduldig, onverdraagzaam Drammerig, eigenwijs, tactloos, koppig Egoïstisch, Wrokkig Aanvallend, agressief Aanmatigend, uitdagend Arrogant, autoritair, trots Controlerend Veroordelend Beslist voor een ander Veeleisend, kort lontje Luistert slecht, geen empathie Koud, bot

Hoe ga je het beste met Dirk om? * * * * * * * * * * *

Kennis van zaken hebben Snel ter zake komen Tempo bewaken Doelen en resultaten benoemen Beknopt zijn Laat hem zelf beslissen, of geef desnoods een keuze Wees duidelijk en direct Verklaar, verduidelijk in grote lijnen Wees eerlijk en oprecht Stel je gelijkwaardig op Zakelijk



Ian

57

Invloedrijk, Initiatief, Intuïtief, Interactief, Impulsief, Instabiel Ian is extravert, optimistisch en energiek. Voor Ian zijn intermenselijke contacten in een plezierige sfeer essentieel. Hij houdt van afwisseling en kan snel afgeleid raken. Hierdoor kan de indruk ontstaan dat hij ongestructureerd is. Het enthousiasme over een nieuwe uitdaging kan bij Ian snel bekoelen, vooral wanneer andere kansen zich aandienen. Het nemen van beslissingen gebeurt bij Ian vaak spontaan en intuïtief. Het waarmaken en naleven van beslissingen kan bij Ian wel eens problematisch zijn. Door zijn uitstekende communicatieve vaardigheden is hij als geen ander in staat om anderen te enthousiasmeren en te overtuigen. Ian is een visionair en is met een sterke verbeelding in staat om buiten vaste kaders met vele ideeën een diversiteit aan oplossingen bedenken. Ian streeft naar sociale aanvaarding en goedkeuring.



Hoe uit Ian zich verbaal? Ian heeft een gevarieerde intonatie met een levendige en optimistische woordkeuze. Ian heeft overal een antwoord op en snel ook. Ian valt anderen ook wel eens in de 58

rede en hij kan een flapuit zijn. Hoe uit Ian zich non-verbaal? Ian heeft een lachend gezicht met duidelijke kraaienpootjes (lachrimpels) en een expressieve mimiek. Hij gebaart dynamisch en heeft een actieve levendige houding. Zijn oogcontact is wisselend. Ian ziet er graag verzorgd uit met oog voor details. Hij valt graag op. Zijn handdruk is joviaal. Kan niet stilzitten of –staan. Wat zijn voor Ian de belangrijkste leerpunten? Minder praten, meer vragen stellen en bewust luisteren. Meer focus op de ander dan op zichzelf Wat zijn Ian’s belangrijkste kwaliteiten? * Expressief * Enthousiast & en Optimistisch * Levendig, energiek * Spontaan, openhartig * Creatief * Relatiegericht, charmeur * Overredend * Inspirerend * Communicator * Vriendelijk, aardig, empatisch * Humor * Visionair * Vertrouwt een ander snel * Sfeermaker * Kent heel veel mensen, maakt makkelijk contact



59

Wat moet je vooral NIET doen bij Ian? * Afstandelijk-, te zakelijk zijn * Negeren, zwijgzaam * Monotoon praten * Negatief doen * Zijn gedrag belemmeren * Detaillistisch of langdradig zijn * Persoonlijk bekritiseren * Onder druk zetten * Controleren * Traag zijn * Autoritair gedrag Hoe reageert Ian als je dat dan tóch doet? * Emotioneel onstabiel, wisselende stemming * Oppervlakkig, maakt niet(s) af * Slordig, geen structuur * Gehaast, rusteloos * Cynisch * Luidruchtig * Selectief luisterend * Onbezonnen en opdringerig * Onrealistisch, overdrijvend, dromer * Generaliserend * Narcistisch * Snel afgeleid Hoe ga je het beste met Ian om? * * * * * * * * *

Vrolijk, enthousiast en positief zijn Vriendelijk Vlot tempo hanteren, dynamisch Humor gebruiken Vragen stellen en aandachtig luisteren Aanmoedigen, bevestigen, complimenteren Ego strelen, hem aardig vinden Persoonlijk zijn en oogcontact behouden Grote lijnen aanhouden



Stanly

60

Stabiel, Sociaal, Sympathiek, Supportive, Samenwerkend Stanly staat niet graag op de voorgrond. Hij waardeert diepgang in zijn relaties en kiest zijn vrienden met zorg. Stanly is zorgzaam voor elk individu. Stanly wekt vaak de indruk traag of inefficiënt bezig te zijn omdat hij observeert en de relatie prevaleert boven het werk. Werk moet bij voorkeur gemakkelijk en routineus kunnen worden gedaan. Stanly kan uitstekend luisteren en neemt de tijd alvorens met een inhoudelijke reactie te komen. Beslissingen nemen laat Stanly liever aan een ander over. Hij gedijt het beste in een rustige, stabiele en vertrouwde werkomgeving met één taak tegelijk binnen duidelijke kaders. Stanly is een trouwe vriend en een loyale teamspeler. Hij zegt niet graag ‘nee’ en is vrij meegaand.



Hoe uit Stanly zich verbaal? Stanly heeft een beperkte intonatie op zacht volume met een genuanceerde woordkeuze en stelt veel ‘hoe’ vragen. 61

Hoe uit Stanly zich non-verbaal? Stanly heeft een vriendelijk zorgeloos gezicht en toont zijn emoties nauwelijks. Hij heeft een empatische mimiek. Stanly gebaart subtiel en heeft een rustige en ontspannen houding. Zijn oogcontact is begripvol maar als hij je niet kent ontwijkend. Hij kleedt zich informeel. Bij mensen die hij niet kent is Stanly wat verlegen. Zijn handdruk is zacht en soms zelfs horizontaal onderliggend. Zit op z’n gemak achterover in de stoel. Wat zijn voor Stanly de belangrijkste leerpunten? Leren zich vaker uit te spreken en op te komen voor zichzelf. Wat zijn Stanly’s belangrijkste kwaliteiten? * Beminnelijk * Bescheiden * Geduldig, gevoelig, begripvol * Teamspeler * Oprecht * Informeel * Evenwichtig * Gezond verstand * Emotioneel stabiel * Democratisch, behulpzaam * Ontspannen, rustig * Praktisch * Coöperatief, loyaal * Meegaand, verdraagzaam * Ondersteunend, dienstbaar, behulpzaam, zorgzaam

Wat moet je vooral NIET doen bij Stanly? * Onder druk zetten, opdringerig zijn



62

* * * * * * * * * * *

Hij voelt zich vooral door Dirk vrij snel geïntimideerd Confronteren De discussie domineren Veel statistiek en cijfers Onoprecht zijn Luidruchtig zijn Gehaast zijn Last-minute verrassingen Autoritair, arrogantie Meer dan 1 taak tegelijk geven Te zakelijk zijn

Hoe reageert Stanly als je dat dan tóch doet? * Onverschillig, passief * Traag * Niet veranderingsgezind, conservatief * Onbuigzaam * Op de achtergrond, onzichtbaar * Risicomijdend * Onderhuids verzet plegend, saboterend * Volgzaam, onderdanig, berustend * Besluiteloos * Introvert, stil, terughoudend * Gemakzuchtig * Gesloten oester, uit z’n gevoelens niet * Bezitterig Hoe ga je het beste met Stanly om? * * * * * * * * * * * *

Goede verstandhouding creëren Betrekken in de discussie en werk Voor samenhang zorgen Vertrouwen kweken Vriendelijk zijn Goed luisteren Respect tonen Gevoel en geduld tonen Open vragen stellen Om hulp vragen Aanmoedigen Rustig de tijd nemen



Cor

63

Consciëntieus, Correct(-ief), Conventioneel, Calculerend, Controle Cor heeft een sterke behoefte om goed na te denken voordat hij spreekt. Hij blijft objectief analyseren waardoor hij afstandelijk en gereserveerd over kan komen. Cor is taakgericht, waarbij structuur, regels en procesmatigheid zijn voornaamste leidraad vormen. Ogenschijnlijk hecht Cor hier zelfs meer waarde aan dan aan gevoelens en de relatie. Analytisch als hij is focust hij zich op details en gegevens. Daarbij verliest Cor wel eens het grote geheel uit het oog. Indien mogelijk wil Cor alle informatie goed verwerken en overdenken alvorens te reageren of een beslissing te nemen. Cor is een goede luisteraar, organisator en planner. Hij werkt graag alleen in een veilige en vertrouwde omgeving. Hij doet zijn werk grondig en gaat voor kwaliteit. Daarom is hij kritisch en corrigerend; zowel bij zichzelf als bij anderen. Cor is complex en intelligent.



Hoe uit Cor zich verbaal? Cor observeert, analyseert en luistert. Als hij praat stelt hij veel ‘waarom’-vragen en spreekt in een rustig tempo, met monotone intonatie. 64

Zijn woordkeuze is weloverwogen, feitelijk en gedetailleerd; zijn antwoord komt na een relatief lange bedenktijd. Hoe uit Cor zich non-verbaal? Cor heeft weinig mimiek, wel vaak een gefronst voorhoofd vanwege zijn onderzoekende en zorgelijke houding. Hij gebaart nauwelijks en heeft een strakke, formele houding. Is bij vreemde mensen of situaties onzeker. Zijn oogcontact is onderzoekend. Cor geeft een hand met een stijve arm om voldoende afstand te creëren. Zit correct en stijfjes in z’n stoel. Wat zijn voor Cor belangrijke leerpunten? Meer ontspannen, beter communiceren, minder perfectionistisch Wat zijn Cor’s belangrijkste kwaliteiten? * Competent * Gedetailleerd, zorgvuldig * Formeel, diplomatiek * Objectief * Logisch, feiten, analytisch * Onvermoeibaar, ijverig, zelfdiscipline * Weloverwogen, bedachtzaam, voorzichtig * Duidelijk * Secuur * Gestructureerd, volgt regels en gezag * Hoge kwaliteit * Zuinig, kan goed met geld omgaan * Goed voorbereid, zeker van zijn zaak Wat moet je vooral NIET doen bij Cor? * Vaag zijn * Lange sociale fase * Druk uitoefenen * Irrelevante informatie geven * Oppervlakkig zijn, generaliseren © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


65

* * * * * *

Warrig Op emotie aanspreken Overdrijven Persoonlijk worden, aanraken Afspraken niet nakomen Oneerlijkheid

Hoe reageert Cor als je dat dan tóch doet? * Eigenwijs * Pietluttig * Te kritisch * Defensief * Afstandelijk * Tegen verandering, conventioneel * Ongevoelig, koud, bot * Te voorzichtig, zorgelijk, vermijdend * Achterdochtig * Stil en teruggetrokken, solistisch * Zwaar op de hand, melancholisch * Ontevreden * Wrokkig, kan niet goed loslaten * Angstig om fouten te maken * Communicatief onzeker Hoe ga je het beste met Cor om? * * * * * * * * *

Snel ter zake komen, formeel/serieus Tot de feiten beperken Ruim tijd tot nadenken geven maar wel met een deadline Onderbouw je argumenten Op details ingaan Op taak en kosten richten Goed voorbereid zijn Alles op papier zetten Consequent zijn



Deze vier type beschrijvingen hebben wij op A4 formaat op stevig papier geprint. Overzichtelijk één baas per A4. Bovendien hebben we een versie gemaakt waarop een samenvatting van alle vier de bazen op een postcard formaat staan. Handig om 66

overal bij je te hebben. Verkrijgbaar via de webshop op: www.optimalist.nl Indien je persoonlijk wilt groeien dan adviseren wij je om allereerst te beoordelen met welk van deze type bazen jij je kunt identificeren. Als je het zeker wilt weten kijk dan in onze webshop voor een meting. Dat kan de quickscan of het werkboek zijn. Meestal vertoon je een mengvorm van 2 en soms zelfs 3 van de 4 DISC-typen. Hoe dan ook spreken we daarbij in termen van dominantie. Het type waar je het hoogste scoort ofwel procentueel het meeste mee identificeert noemen we je dominantie. Dat zal jouw primaire gedrag bepalen. De procentueel lagere scores op de andere types noemen we dan subdominant. Althans, voor-zover je dat type minstens 50% scoort. Zo kun je een type I zijn. Dan vertoon je alleen de I-eigenschap meer dan 50% en is dat jouw dominantie. Je voorkeursgedrag wordt dan voornamelijk bepaald door de I-factor. De lagere percentages zeggen uiteraard ook het een en ander over je maar dat voert in het kader van dit boek te ver. Je kunt bijvoorbeeld type ID zijn. Dan ben je I-dominant en D-subdominant. Beide waarden liggen boven de 50%. Daarbij is je I de procentueel hoogste waarde en D de een na hoogste waarde. Je primaire gedragskeuze wordt bepaald door de Ifactor, secundair door de D-factor. Ook hier is nog veel meer over te zeggen, maar met deze verkorte uitleg is DISC nu voor jou het eenvoudigst hanteerbaar. Scoor je in de meting bijvoorbeeld type IDC, dan is I-dominant, D-subdominant en C-ook subdominant. De percentages liggen alle drie boven de 50%, waarbij I het hoogste is, D het op een na hoogste en C het laagste.



Bijvoorbeeld: I 78%, D 64% en C 53%. Jouw voorkeursgedrag wordt nog steeds primair bepaald door I. Toch hebben ook de D- en C-waarden secundaire invloed.

67

Kijk nu welk DISC-type bij jou het meest dominant is. Vervolgens kun je bij dat type (bazen) de beschrijving nog eens nauwkeurig doornemen. Markeer de eigenschappen die het meest bij je passen. Zoals: ‘wat zijn je belangrijkste kwaliteiten’ want dat zijn je sterke punten en ‘hoe reageer je als je dat dan toch doet’ want dat zijn je eventuele verbeterpunten. Kies vervolgens 2 sterke eigenschappen uit en 1 verbetereigenschap waar je aan gaat werken. Streef ernaar in jouw sterke eigenschappen uitmuntend te worden. Verder om je verbetereigenschap naar een acceptabel, voldoende niveau te brengen. Dat kun je doen door zelfstudie zoals online trainingen, boeken enz. Of met persoonlijke coaching. Wij helpen je graag verder en hebben ook een uiterst voordelig coachingsaanbod staan op de webshop. Welke totaal 3 punten je uitkiest is afhankelijk van je prioriteit. Vraag je daarbij af: ‘Welke eigenschappen helpen mij NU het beste om mijn doelstellingen te behalen’. Het is verstandig overigens om een aantal mensen om raad te vragen. Zoals je levenspartner, chef, vrienden enz. Zij kunnen je vast helpen met het vaststellen van je prioriteiten. Sterker nog, je zou ze zelfs kunnen vragen om in jouw dominante DISC-type (baas) aan te kruisen wat zij bij jou ervaren in sterke en verbetereigenschappen. Hun mening over jou kan je helpen te bepalen aan welke drie je nu eerst wilt gaat werken. Zodra je meent, en je raadgevers dat eveneens ervaren, dat je voldoende gegroeid bent, pak je nog weer eens 2 sterke punten en 1 verbeterpunt om aan te gaan werken. Doe zeker na een jaar weer eens een nieuwe meting waarna je opnieuw dit persoonlijke ont-wikkelings- en groeiproces kunt ingaan.



Als je geen DISC-meting hebt, dan is ons advies als volgt. Kruis bij alle vier de bazen aan met welke van hun kwaliteiten en met welke van hun verbetereigenschappen jij je het meest identificeert. Bij voorkeur vraag je dat een 68

aantal raadgevers ook te doen. Bij welk type baas staan de meeste kruisjes? Dat is dan je dominante type. Waar dan de op een na minste aantal kruisjes staan is je subdominantie. Kies dan, eventueel samen met je raadgevers, uit al die kruisjes van die twee types je twee beste eigenschappen die je naar uitmuntendheid wilt brengen en 1 verbetereigenschap waar je aan gaat werken. Je afweging welke te kiezen hoeft niet per se die drie eigenschappen te zijn waar de meeste kruisjes staan maar vooral die eigenschappen die je op dit moment het beste kunnen helpen om je doelstellingen te behalen. Een ander hulpmiddel bij het bepalen van je goede en verbetereigenschappen en zelfs je potentiële valkuilen en welke drie eigenschappen je zou kunnen kiezen om aan te pakken, is het principe van de kernkwaliteiten ofwel kernkwadranten. Daar kun je heel wat goede boeken over verkrijgen. Je kunt er ook voor kiezen dit via onze persoonlijke coaching nader uit te werken. De reden waarom je we je adviseren om aan maximaal drie eigenschappen te gaan werken is dat een mens over het algemeen niet meer dan drie punten tegelijk kan verbeteren. Als je focus max. drie is, kun je dat uitstekend aan. Bij meer dan drie zul je op geen van die punten een goede voortgang boeken. Drie is het omslagpunt. Dit heeft te maken met de kracht van focus. De reden om in een verhouding van 2:1 (2 sterke- en 1 verbeterpunt) jouw eigenschappen aan te pakken is gelegen in het feit dat we in hoofdstuk 6 al aangaven. Dat je meer rendement boekt door je sterke eigenschappen naar een uitmuntend niveau te brengen dan een verbeterpunt naar een middelmatig niveau. Bovendien is het beslist onmogelijk om ál jouw eigenschappen naar uitmuntendheid te brengen.



Per definitie is het nou eenmaal zo, dat ieder mens onvermijdelijk zowel een aantal hele goede- als minder goede eigenschappen heeft. Streef geen ideaal beeld na want er zijn geen perfecte mensen. Bovendien is het 69

raadzaam je geen juk op te (laten) leggen van een zogenaamd ideaalbeeld. Je mag er zijn zoals je bent. Je bent uniek en met de juiste mindset kun je daar heel ver mee komen. Verder is het raadzaam je niet te laten kooien door wat anderen menen hoe jij zou moeten zijn. Want als je voldoet aan hun ideaalbeeld wie ben jij dan eigenlijk zélf? Wat is jouw identiteit dan nog? Raad van anderen is goed, zeker van hen die op een bepaald vlak heel goed of in ieder geval beter zijn dan jij, maar kies altijd wel heel bewust zélf. Persoonlijke ont-wikkeling en groei is vooral het behouden van je waarden en identiteit en dat dan bijschaven en polijsten. Je bent als een ruwe diamant die gevormd wordt tot een prachtig juweel!



12 – De bazen aan het werk Hoe geven Dirk, Ian, Stanly en Cor leiding aan hun medewerkers in een crisissituatie? Want juist onder druk komen je specifieke eigenschappen aan het 70

licht. Onder druk reageer je vooral onbewust en heb je geen tijd of mogelijkheid om het in die situatie gewenste gedrag bewust te kiezen. Om het verschil in communicatie en reactie in kaart te brengen nemen we voor alle vier de leiders dezelfde uitgangspositie. In het inleidende stuk hieronder noemen we Dirk, Ian, Stanly en Cor voor het gemak: De LEIDER. De LEIDER heeft succes, hij heeft een grote order van € 100.000,- binnengesleept. Wel onder de voorwaarde dat hij binnen de gestelde deadline kan leveren. Hij heeft nu nog 1 week om de klus te klaren. Als zijn bedrijf niet op tijd levert aan deze belangrijke klant moet hij voor iedere dag dat de deadline overschreden is een boete betalen van € 1.000,-! De LEIDER heeft zijn medewerkers één maand geleden duidelijke instructies gegeven betreffende deze grote order. Vervolgens is hij drie weken naar China geweest voor zaken. Toen hij terugkwam viel hij bijna van zijn stokje. Zijn medewerkers hadden het project niet uitgevoerd. Dit kan voor de LEIDER en zijn bedrijf een aardige financiële strop betekenen. Hoe gaan de verschillende bazen hiermee om? Wat zeggen ze tegen hun medewerkers en halen ze de deadline nog? Laten we eens gaan kijken wat er in het bedrijf allemaal gebeurt. Net terug van zijn zakenreis, met nog één week te gaan tot aan de deadline van de € 100.000 order, komt de LEIDER fluitend binnen. Het is 09:00 uur maar er is nog niemand op kantoor. Vreemd, want om 09:00 uur dient iedereen aan het werk te zijn. De LEIDER pakt direct zijn telefoon om zijn medewerkers op te bellen. De telefoon gaat steeds wel over maar er wordt niet opgenomen. Uiteindelijk druppelen zijn medewerkers dan toch binnen. De LEIDER houdt zijn frustratie hierover binnenboord en zegt zijn medewerkers rustig gedag. Pas om 09:20 uur zijn alle medewerkers binnen.



Hoe gaat Dirk om met deze Situatie? 71

Zodra iedereen binnen is vraagt hij naar een update betreffende het grote project. De deadline is immers nog één week. Een van zijn medewerkers zegt: ‘Huh, deze order was toch nog niet bevestigd Dirk? Je zou na de zakentrip naar China toch nog laten weten of deze order doorgaat?” Dirk spat uit elkaar van woede. Hij schreeuwt: ‘Zijn jullie nou helemaal van de pot gerukt!!!!!!!!!! Ik heb jullie duidelijke instructies geven!!! Kunnen jullie nou helemaal niets zonder mij?! Stelletje sukkels!! Ik moet hier verdorie ook alles alleen doen!! Waarom betaal ik jullie eigenlijk nog??!! Jullie kosten me meer dan dat jullie me opleveren. Weet je wel om hoeveel geld dit gaat?! En dan ook nog te laat komen?!! Stelletje ongeregeld!! Iedereen mag de komende week pas om 10 uur ‘s avonds naar huis. Er wordt de komende 7 dagen minimaal 14 uur per dag gewerkt door jullie allemaal!! Niemand, maar dan ook echt NIEMAND verlaat deze ruimte zonder mijn toestemming. De deadline van deze order wordt koste wat kost gehaald!! Als het je niet bevalt kun je nu oprotten om vervolgens nooit meer terug te komen… ‘ Alle medewerkers sidderen en beven na dit optreden van Dirk. Ze zijn bang geworden. Hij is wel eens meer uit zijn slof geschoten, maar zo erg als dit hebben ze nog nooit mee gemaakt. Angstvallig bellen ze hun thuisfront op en blijven de komende week iedere dag 14 uur werken.



De deadline wordt inderdaad koste wat kost gehaald. Het gevolg is wel dat 6 maanden na dit incident meer dan de helft van het team niet meer voor Dirk werkt. Ze hebben zelf ontslag genomen of zich ziek gemeld. De werksfeer onder de 72

overgebleven teamleden is uitermate slecht. Dirk kan roepen wat hij wil maar het team presteert steeds minder. Hij staat in het bedrijfsleven nu bekend als een slavendrijver die geen gevoel heeft. Zijn bedrijf waar hij 10 jaar lang voor heeft geknokt dreigt failliet te gaan.

Hoe gaat Ian om met de situatie?

Zodra iedereen binnen is vraagt hij naar een update betreffende het grote project. De deadline is immers nog één week. Een van zijn medewerkers zegt: ‘Huh, deze order was toch nog niet bevestigd Ian? Je zou na de zakentrip naar China toch nog laten weten of deze order doorgaat?’ Ian begint te lachen en zegt: ‘Jullie maken een grapje of niet soms?’ De medewerker zegt: ‘Nee hoor Ian, jij maakt zelf een grapje zeker?’ Ian stopt met lachen en zegt: ‘Nee, ik maak geen grapje, die order ging wel degelijk door!’ De medewerker antwoordt hierop: ‘Sorry, we dachten echt dat deze order nog bevestigd moest worden.’ Ian zegt: ‘Laat me 5 minuten met rust alsjeblieft, ik ga even mijn creativiteit aan het werk zetten.’ Hij draait zich om en loopt naar zijn kantoor. Hij pakt een leeg vel papier en begint te schetsen. Al tekenende bedenkt hij zich dat zijn twee broers deze week vrij hebben. Hij belt hen op; ‘Yo mannen! Lekker weekend gehad? …….. Mooi! Ik wil jullie wat vragen: zouden jullie mij hier deze week uit de brand kunnen helpen? We moeten een deadline halen en er is hier iets mis gegaan in de communicatie. Kunnen jullie helpen? TOP! Tot zo dan.’ © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Daarna bestelt Ian een aantal uitzendkrachten. Dit alles kost Ian wel € 5000,extra. Vervolgens vraagt hij zijn teamleden alles in het werk te stellen de order toch nog op tijd af te hebben. Zijn medewerkers hebben zich verontschuldigd en de fout 73

erkend. En inderdaad; ze doen hun uiterste best! Sommigen werken zelfs vrijwillig over. Ian spreekt ze tussentijds motiverend toe en uiteindelijk lukt het allemaal net op tijd. Er achteraf over nadenkend beseft Ian dat hij mogelijk niet duidelijk genoeg is geweest over deze order naar zijn team voor hij naar China vertrok.

Hoe gaat Stanly om met de situatie?

Zodra iedereen binnen is vraagt hij naar een update betreffende het grote project. De deadline is immers nog één week. Een van zijn medewerkers zegt: ‘Huh, deze order was toch nog niet bevestigd Stanly? Je zou na de zaken trip naar China toch nog laten weten of deze order doorgaat?” Stanly schrikt en gaat eerst even rustig zitten. Hij vraagt aan zijn medewerkers; ‘Jongens, wat is hier nu gebeurd? Jullie weten dat dit om veel geld gaat, toch? Zou dit aan mij kunnen liggen? Heb ik hier niet duidelijk met jullie over gesproken?’ Eén van zijn medewerkers zegt; ‘Oeh Stanly, je hoeft niet alle schuld op je te nemen. Wellicht hebben wij wat over het hoofd gezien?’ Stanly zegt; ‘Nou, dat kan ik me eigenlijk niet voorstellen! Jullie doen altijd zo verschrikkelijk hard je best. Ik ben heel blij met jullie, het is altijd zo gezellig. Ik waardeer jullie allemaal! Kunnen jullie alsjeblieft meedenken om een passende oplossing te vinden? We hebben nog maar een paar dagen!’



Er volgt een eindeloze vergadering. Uiteindelijk staat er een medewerker op die de verantwoordelijkheid neemt over deze situatie en uit alle aangedragen ideeën een plan de campagne voorstelt. Stanly knikt toestemmend en iedereen luistert naar wat de medewerker allemaal van plan is. Stanly is bang om het conflict aan te gaan 74

en weet zelf ook niet goed wat nu het beste is en laat de medewerker zijn gang gaan. Hij vertrouwt erop dat alles goed komt. Na gezamenlijk hard werken halen ze helaas de deadline niet. Ze zijn één week te laat. Vanuit de medewerkers komt het aanbod naar Stanly om de boete van € 5.000,- gezamenlijk te betalen. Stanly neemt het zichzelf kwalijk dat deze fout is ontstaan. Bovendien heeft het team extra hard gewerkt. Daarom slaat hij dit aanbod af en betaalt de boete uit zijn eigen zak. Na afloop van dit project geeft hij als blijk van waardering een etentje waar gezellig nagepraat wordt. Dit project wordt harmonieus afgerond.

Hoe gaat Cor om met de situatie?

Zodra iedereen binnen is vraagt hij naar een update betreffende het grote project. De deadline is immers nog één week. Een van zijn medewerkers zegt: ‘Huh, deze order was toch nog niet bevestigd Cor? Je zou na de zakentrip naar China toch laten nog weten of deze order doorgaat?’ Cor laat dit even op zich inwerken, kijkt hen allen strak aan en zegt: ‘Heren, ik heb volgens de regels deze order correct aan jullie overgedragen. Zorgvuldig hebben we samen alles doorgelopen en afspraken op papier gezet. In de archiefkast hebben we alle documenten opgeborgen.



Feit blijft dat ik er 1000% zeker van ben dat ik dit correct aan jullie heb overgedragen’. Zijn medewerkers hebben hier eigenlijk geen goed antwoord op. Plots grijpt de angst Cor bij de keel en hij is 10 minuten stil, voor zich uitkijkend. In 75

zijn hoofd voert hij de innerlijke dialoog, hij denkt: ‘ooooooooh als dit maar goed gaat, dit kan de ondergang van mijn bedrijf betekenen. Dit is verschrikkelijk, we hebben nooit genoeg tijd om dit te regelen. Waar haal ik de mensen vandaan? Hoe kan dit gebeuren? Waarom gebeurt mij dit, wat heb ik verkeerd gedaan? Waarom nou toch? Ooooh dit kost me mijn huis, daar gaat mijn pensioen, mijn auto en mijn vakantie…’ Al piekerend loopt hij na zijn kantoor. Het kost Cor één dag en nacht om de oplossing te vinden. Hij huurt een extern collegabedrijf in en, na zelf dag en nacht gewerkt te hebben, is de klus geklaard, 2 weken na de deadline. Wat hem, buiten de extra kosten van het inleenbedrijf, ook nog eens € 10.000 boete kost. Hij roept elk teamlid apart op het matje, waarbij iedereen uitvoerig op zijn eigen falen wordt gewezen, inclusief het te laat komen, en een officiële waarschuwing krijgt. Uiteraard wordt dit allemaal in de personeelsdossiers opgenomen. Hij houdt zich aan de feiten en onderbouwt alles op papier. De boete van € 10.000 houdt hij in op het vakantie geld van de medewerkers. Wie niet horen wil moet maar voelen. Zelf betaalt hij de extra kosten van het inleenbedrijf. Feedback: Het zou allemaal zo gegaan kunnen zijn. Het zou ook zomaar heel anders gegaan kunnen zijn. We willen op bovenstaande vier voorbeelden dan ook beslist geen ‘goed’ of ‘fout’-label plakken. Veel belangrijker is: heb je de typische valkuilen en sterke eigenschappen van deze vier leiders al ontdekt? Dirk had zijn medewerkers een opdracht gegeven voor hij naar China ging. De valkuil van Dirk is vaak, dat hij meent dat als hij een opdracht geeft deze helder is en uitgevoerd wordt.



De realiteit leert, dat de ontvanger de boodschap niet altijd goed ontvangt. De ander hoort het ‘over de schutting geworpen bevel’ wel, maar durft daar, door de dominante houding van Dirk, nauwelijks vragen over te stellen. Vooral als de 76

medewerker een S of een C is. Na zijn terugkomst ging Dirk nogal te keer tegen zijn mensen en was daarbij heel direct, koud en bot. Rationeel had hij misschien wel gelijk, maar emotioneel kan dat wonden voor het leven slaan. Vervolgens ‘dwingt’ hij zijn mensen tot overwerken. Logisch dat mensen er uiteindelijk de brui aan geven door ontslag te nemen, zich ziek te melden, of op z’n minst de handrem er op zetten. Dirk haalt zijn deadline. Maar ten koste van wat? Juist, zijn team(spirit). Dirk wordt door problemen uitgedaagd en hij wil winnen. Linksom of rechtsom. Mensen ziet hij dan mogelijk slechts als een middel om dat doel te bereiken. Daarbij kan hij heel zakelijk zijn. Dirk wint op de korte-, maar verliest op de langetermijn. Sterke-eigenschappen heeft Dirk ook. Hij is snel, ziet een oplossing, voert die uit en het lukt hem voor de deadline. Hij durft op te treden en tot actie te komen. Hoe krachtig kan Dirk met die eigenschappen zijn als hij zijn zwaktes zou kennen en zou voorkomen om onbesuisd in zijn valkuilen te stappen? Of indien hij een I of S als rechterhand had gehad die zijn plannen aan zijn teamleden had weten te ‘verkopen’? Ian’s fout ligt, net als bij Dirk, ook aan het begin van de keten, net voor hij naar China vertrok. Hij meende eveneens dat hij zijn werk goed had overgedragen. Maar, het bleek toch van niet. Mogelijk had Ian wel iets gezegd maar heeft zijn team daarna aannames gedaan. Dat kan doordat Ian misschien te luchtig over de order heeft gedaan, wellicht vanuit blijdschap die order überhaupt te hebben gekregen. Of hij heeft wel iets gezegd maar niet als een opdracht of niets op papier gezet met duidelijke afspraken. Of hij meende dat zijn team zelf wel snugger genoeg was. En vooral de C is wel ‘snugger’ maar het is verkeerd om van een C of S die geen duidelijk mandaat heeft te verwachten dat men ongevraagd de taak overneemt van de leider.



Verder had Ian bij zijn terugkomst zijn teamleden kunnen vragen om een oplossing. Dan had hij nog meer draagvlak gehad voor die oplossing en mogelijk zelfs een betere oplossing dat hij nu zelf verzonnen had. Hij had zijn mensen bovendien 77

moeten wijzen op het te laat op kantoor komen. Kennelijk is er meer aan de hand dan alleen opdrachten niet uitvoeren… Maar, Ian wordt liever aardig gevonden. Jammer, want optreden tegen vervlakking van de arbeidsmoraal is hier wel heel duidelijk noodzakelijk. Zonder een dergelijk optreden kan het van kwaad tot erger worden en zien zijn medewerkers het te laat mogen komen als een soort van nieuw verworven recht. Ian had wel meteen een aantal goede ideeën om het probleem op te lossen. Hij bleek heel goed in staat zijn teamleden tot extra inzet te krijgen. Hij kreeg zelfs extra hulp van buitenaf, in dit geval hielpen zijn broers en een uitzendbureau zijn probleem mee oplossen. Zeker weten overigens dat Ian nog veel meer mensen kent die hadden kunnen helpen. Ian bleef positief ondanks de nare situatie. Hoe sterk zou Ian zijn geweest, indien hij een D-bedrijfsleider zou hebben, of een C-assistent. Zijn C-assistent had beslist de hele situatie voorkomen en als die er dan toch was had Ian samen met een D-bedrijfsleider de boel niet alleen voor nu maar ook voor de lange termijn kunnen oplossen. Stanly was wellicht ook niet heel duidelijk geweest bij het overdragen van de opdracht. Hij verwachtte kennelijk meer initiatief van zijn team of meende dat het wel op z’n pootjes terecht zou komen. Stanly moet beseffen dat hij meer ‘boven’ dan ‘in’ het team staat en zal toch de assertiviteit of moed moeten opbrengen om zo’n order duidelijker door te geven. In de vergadering had hij zelf de leiding moeten nemen. De ‘schuld’ van wie de fout had gemaakt bij zichzelf zoeken is discutabel. Het is als baas goed je fouten toe te geven maar alleen als dat duidelijk zo is. Terwijl zijn team ook nog eens te laat op het werk kwam. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Conflictvermijdend als Stanly is heeft hij hier verder niets meer over gezegd, maar dat had wel gemoeten. Praten over wie de ‘fout’ heeft gemaakt is op dit moment tijdverlies. Dat kan later altijd nog. Nu eerst de oplossing zoeken. Het etentje, tja, 78

ook discutabel. Goed voor het gemoed maar verkeerd gedrag ook nog eens belonen? Stanly durft zich wel open en kwetsbaar op te stellen. Dat zorgt voor sympathie en draagvlak voor het uitwerken van de oplossingen. Hij beschuldigt zijn mensen niet en benut de capaciteiten van het hele team om tot oplossing(-en) te komen. Stanly delegeert en weet de teamspirit te behouden. Cor is een C. Daarom kun je er bij hem inderdaad zeker van zijn dat hij de opdracht goed had overgedragen voordat hij vertrok naar China. Nu dit grote probleem zich aandient denkt hij niet zozeer in kansen en mogelijkheden maar veel meer in zorgen en problemen. Uiteindelijk komt hij er wel uit en gaat hij aan de slag. Alleen trekt hij het grootste deel van dat werk naar zichzelf toe. Hij delegeert niet en werkt zichzelf zowat over de kop. Zijn team ziet hem de zaak vooral alleen oplossen waardoor zij, mede als gevolg van de gemaakte fout, ontmoedigd raken om ooit nog met een initiatief te komen. Daarna pakt hij zijn mensen misschien nét iets te taakgericht en op alle onderdelen aan. Een reprimande én een aantekening in het personeelsdossier én meebetalen aan de boete. Wat zal dit alles met de team- en werkspirit doen op lange termijn? Cor heeft in ieder geval wel heel duidelijk de grote fout en dalende werkspirit (te laat komen) aangepakt door dit met eenieder persoonlijk te bespreken. Daardoor heeft de ’boodschap’ meer impact en voelt iedereen zich niet in de groep voor schut gezet. Verder heeft Cor het probleem uiteindelijk adequaat aangepakt zij het in de financieel meest dure vorm. Zijn mensen zullen beslist voortaan meer alert zijn. Hoe krachtig zou Cor zijn met een I-bedrijfsleider naast zich? De I-bedrijfsleider had de ‘straf’ van Cor en daardoor de ‘pijn’ van de medewerkers vast verzacht. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Stel dat Cor zijn valkuilen gekend zou hebben. Dan zou hij wellicht iets minder zorgelijk, minder streng en iets meer empathisch gereageerd hebben.

79

Tja, zo zie je maar, ze hebben allemaal sterke en minder sterke eigenschappen. Alles is nog niet gezegd want er is vast nog veel meer uit deze cases te halen. Belangrijker is dat het je duidelijk kan maken dat niemand perfect is. En ook dat er niet één ideale ‘type’ leider is. Indien je de informatie uit dit boek toepast kun je als leider een enorme sprong voorwaarts maken. Meer succes en een gelukkig gevoel zullen niet alleen jou maar ook iedereen aan wie jij leiding geeft ten deel vallen. Een win-win situatie met nog meer rendement en werkplezier bovendien! Dat is dan ook wat we jou graag toewensen en waar wij met dit boek een bijdrage aan willen leveren. Nu is het aan jou! Dirk, op naar TOP-winst Ian, veel plezier ermee Stanly, fijne dag nog Cor, maak voor jezelf nog een samenvatting en een actieplan, dan ben je perfect voorbereid



13 – Interview met de bazen

80

Wij hebben de vier verschillende bazen geïnterviewd en gevraagd naar hun persoonlijke voorkeuren en meningen. De resultaten daarvan hebben we overzichtelijk in onderstaande tabel geplaatst. Het kan je helpen om de specifieke eigenschappen van de vier verschillende bazen goed te begrijpen. Arjan/Bram Dirk

Ian

Stanly

Cor

Mag ik je interviewen?

Ja, als het maar niet te lang duurt!

Tuurlijk, leuk! Wat ik je eerst wil vertellen is dat…

Ja hoor, da’s altijd goed. Zullen we erbij gaan zitten? Wil je een bakkie? Koekje erbij?

Mm, dat ligt er aan. Waarom wil je mij interviewen? Waar wil je het over hebben? Hoe lang moet ik er voor uittrekken? Waar gebruik je het voor? Mag ik je interview eerst controleren voordat je het publiceert? En…

Hoe ga jij om met je tijd?

Ik leef in het NU maar taken moeten liefst gisteren klaar

Ik ben toekomstgericht. Taken komen heus wel goed

Ik leef in het heden. Met taken heb ik geen haast

Vroeger was alles beter. Taken voer ik planmatig en grondig uit

Wat doe je het liefst?

Beslissen. Anderen opdrachten geven

Praten. Anderen motiveren

Uitvoeren. Bedenken, Met anderen onderzoeken. samenwerken Alleen werken

Wie zijn je vrienden?

Gaat je niets aan. Trouwens, ik kan het alleen wel af

Ik ben zelf mijn beste vriend. Ik ‘ken’ heel veel mensen

Enkele vrienden voor het leven

Daar moet ik nog even over nadenken



81

Hoe ga je om met problemen?

Dan word ik pas écht fanatiek

Die delegeer ik

Die ga ik uit de weg of laat het gaan

Ik bereken eerst mijn kansen

En als het een conflict wordt?

Ik val aan

Ik onderhandel of laat mijn frustraties duidelijk blijken en ben ik cynisch

Ik tolereer, maar er is een grens. En als je die overgaat …

Die ga ik uit de weg. Maar als ik er dan toch ingezogen wordt, dan ga ik er inhoudelijk over argumenteren

Wie ben je of wat doe je als je zelf doorslaat?

Dictator

Narcist

Gemakzuchtig en star

Perfectionist en uiterst voorzichtig

Waar sta je?

Bovenaan natuurlijk

Ik sta het liefst vooraan

Ergens tussenin

Achteraan

Hoe luister je?

Niet, want meestal heb ik de oplossing al

Niet, want ik ben vaak vooral met mijzelf bezig en hoe anderen over mij denken

Empatisch; vertel!

Scherp, bovendien heb ik nog een paar vragen; waarom…

Stel je vragen?

Soms, en als ik het doe is het een verhulde opdracht

Soms, maar dan vooral om zelf antwoord te kunnen geven

Soms, want mensen praten toch wel tegen me of stellen mij vragen

Jazeker, waarom vraag je dat?

Welke vraag?

Wat men moet doen

Wie het gaat doen

Hoe ik het moet doen

Waarom ik het moet doen

Welk TV programma kijk je?

Iets met actie

Science Fiction

Goede tijden, slechte tijden

Documentaires en discovery channel

Wat lees je graag?

De index van een samenvatting

Donald Duck, het vrolijke weekblad

Gezinsblad, daar hebben we allemaal wat aan

Consumentengids vanwege de nuttige testen, tabellen en grafieken



Wat is je beroep?

Directeur

Personeels manager

Ik werk in de zorgsector

Accountant

Hoe zie jij je werk?

Dat moet snel gebeuren en uitdagend zijn

Het moet leuk en afwisselend zijn

Het moet gemakkelijk gaan met duidelijke instructies

Dat moet vooral goed gebeuren

Wat betekent geld voor jou?

Macht

Invloed, vrijheid en geld moet rollen

Genot en een ruilmiddel voor veel spulletjes

Zekerheid en ik ga er zuinig mee om

Hoe beslis je?

Snel; weinig informatie volstaat

Intuïtief, ik moet er een goed gevoel bij hebben

Ik aarzel vaak en laat graag een ander beslissen

Ik stel uit tot ik alle informatie verwerkt heb. Ik wik en weeg

Hoe installeer je een nieuw apparaat?

Aansluiten en meteen gebruiken natuurlijk

Meestal doet Stanly het wel voor me, maar als het echt moeilijk is vraag ik Cor wel

Doe ik samen met Cor

Ja, ik wil wel assisteren maar laat me eerst de handleiding lezen a.j.b.

Wat doe je bij een ongeval?

Meteen 112 bellen en als er andere mensen zijn vertel ik wat ze moeten doen, dan kan ik weer verder

Eerst mezelf in veiligheid brengen en dan een praatje maken met de betrokkenen

Ik ga helpen, alhoewel ik dan soms zelf onveilig ben

Ik maak notities van wat en wanneer er precies is gebeurd, want dat is heel belangrijk voor de hulpverleners

Zullen we even pauzeren?

Nee, schiet maar op, dan is het tenminste klaar

Ja fijn, dan kan ik je ondertussen vertellen wat me zojuist nog te binnen schoot

Prima, wil je wat te drinken?

Ja, dan kan ik zelf ook even wat notities maken. Hoelang hebben we?

82



Welke auto rij je?

Groot, duur. Meestal een Mercedes of SUV

Beetje sportiever dan Dirk. Een BMW of Porsche

Een busje, want daar kunnen er veel in en kan ik anderen helpen verhuizen en zo

Volvo, want ik heb alles vergeleken en dit is de meest betrouwbare en veilige auto met de beste restwaarde

Hoe ziet je kantoor of kamer eruit?

Imposant, dure materialen. Niet te vol. Echte kunst aan de muur

Leuk, trendy, veelkleurig en moderne kunst, foto’s waar ik zelf ook op sta en mijn diploma’s natuurlijk. Beetje rommelig maar Stanly vind dat wel gezellig.

Gezellig, vol met spulletjes. Van alles en nog wat aan de wand en zeker ook foto’s van mijn gezin en familie

Efficiënt met zo weinig mogelijk spulletjes. Lege wanden. Gedegen kleuren. Niets aan de wand. Ik hou van opgeruimd en functioneel.

Heb je een huisdier

Ja een Ja een papegaai Dobermann. die praat; da’s Die luistert lachen joh! heel goed naar me. Mijn vrouw laat hem uit.

Ja een poes, het hele gezin is er gek op!

Ja een goudvis, als ik daar naar kijk borrelen er altijd allerlei vragen op.

Wat voor kleding draag je graag

Ik heb weinig kleding maar wel bekende merken. Liefst een kostuum. Mijn vrouw legt het voor me klaar.

Trendy, snel, losjes. Verzorgd en met aandacht voor accessoires. Veel kleding met veel variatie. Ik kies dagelijks naar mijn gevoel.

Informeel, ik hecht weinig waarde aan kleding. Het gaat toch veel meer om de mens erin.

Gedegen en conventioneel want ik val niet graag op. Ik ben wel altijd netjes en correct. Ik hanteer een roterend systeem zodat alles gelijkmatig slijt.

Dress for succes

Dress to impress

Dress for comfort

Dress correct

83



Hou je van koken?

Nee, dat doet mijn vrouw of we gaan ergens eten. Als ik het zelf moet doen, dan iets met de magnetron. Dat gaat snel

Ja is wel eens leuk. Dan improviseer ik wat of we gaan gezellig uit eten dan kan ik dat op facebook zetten

Sommige van mijn S vrienden wel, maar zelf niet. Ik hou van eenvoudig en gemakkelijk

Ja vermits ik dat kan plannen. Ik gebruik altijd recepten waarvan ik weet dat het goed zal zijn. Ik eet biologisch en gezond.

Hoe eet je?

Snel, ik ben altijd het eerste klaar. Ik eet met mijn vrouw, maar vind het ook prima om alleen te eten

Met vrouw en/of mijn vrienden. Het bord moet mooi opgemaakt zijn. Ik hou van variatie en van alles wat proeven. En leuk kunnen praten met elkaar

Samen met mijn vrouw, kinderen of vrienden. Ik neem er mijn tijd voor. Praten doe ik niet veel, ik geniet van het eten en luister graag naar de anderen of kijk tegelijk TV of staar wat voor me uit.

Alleen of met mijn vrouw. Ik kijk wat er allemaal wordt opgediend en bepaal dan wat ik precies neem, hoeveel dat zal zijn en waar ik het op het bord neerleg. Ik eet langzaam en kauw goed want dat is beter voor de vertering. Ik ben voor traditioneel en heb altijd een servetje.

Wat heb je zoal in je zakken?

Niets, wat gaat jou dat aan?! Wat is dit voor interview?

Weet ik niet, even kijken

Niet iets bijzonders geloof ik

Een zakmesje links, een zakdoek rechts. Mijn portemonnee in mijn rechter kontzak. Een kammetje in de linker binnenzak van mijn colbert. Een pen in mijn borstzakje en nog 2 pennen en een potlood en papier in de rechter

84



binnenzak van mijn colbert. Dat papier heb ik bij het oud papier weggehaald. Want je kunt nog makkelijk op de achterkant schrijven. Het bonnetje van de stomerij zodat ik weet wanneer het gereinigd is en het weer naar de stomerij moet.

85

Heb je tot slot nog iets toe te voegen?

Nee, tot ziens!

Jazeker, luister…

Ik denk het niet, heb je alles zo?

Eh…



14 – Over de auteurs en het bedrijf Bram Föllings 86

Bram Föllings is in 1983 geboren in Den Bosch waarna hij is opgegroeid in een dorpje in de buurt van zijn geboorteplaats genaamd Middelrode. Bram ontdekte op 15 jarige leeftijd zijn passie voor koken. Daarom ging hij de opleiding tot kok volgen. Door zijn studie ontdekte hij dat hij niet alleen passie had voor dit vak, maar er ook nog eens heel goed in was. Na zijn studie is hij bij een scala aan horecabedrijven gaan werken als souschef en chef-kok. Toen hij chef-kok werd ontdekte hij een nieuwe passie: leidinggeven. Iets wat echter nog ontbrak in zijn leven was mensen helpen door middel van inzicht en ervaring. Daarom heeft Bram in 2005 zijn leermeesterdiploma behaald. Hij heeft vervolgens vele beginnende koks opgeleid. In 2007 heeft Bram bij Golfbaan BurgGolf, waar hij als chef-kok in dienst was, een succesvolle bakkerij opgezet door appeltaarten te produceren. Hier werd de drang naar ondernemerschap gewekt. Door zijn passie voor mensen, persoonlijke ontwikkeling en zijn gedrevenheid is Bram uiteindelijke doorgegroeid tot HRmanager bij hét hotel van Leerdam. In 2011 heeft Bram zijn eigen onderneming Fling Cooking opgezet. Fling betekent ‘een plezierig tussendoortje’ en Fling is dan ook een succesvol bedrijf dat gerund wordt door zes professionals die culinaire workshops en teambuilding verzorgen.



In 2013 is hij mede-eigenaar geworden Fun Experts BV (www.funexperts.nl). Dit bedrijf vervult in de BENELUX, Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland een toonaangevende rol in de wereld van charactermarketing en kidsconcepten, en is 87

bezig met een gestage uitbreiding over de rest van Europa. Bram is iemand die veel daadkracht en doorzettingsvermogen heeft. Zijn doelgerichtheid bleek al op jonge leeftijd toen hij als sport aan BMX-fietsen deed. Hij werd diverse malen Nederlands kampioen en is een keer als 2e op het wereldkampioenschap BMX geëindigd. Hij kreeg zelfs een onderscheiding als sportman van het jaar. Zijn ontspanning haalt hij uit yoga. Hij is hier licht gefascineerd over omdat yoga onder andere je manier van denken positief kan beïnvloeden. In 2011 ontmoette Bram zijn levenspartner Loes. Via haar moeder heeft hij Arjan Koopmans leren kennen. Bram ging bij Arjan in de leer om meer te kunnen doen met zijn passie om mensen te helpen succesvoller te zijn in hun leven en werk. Dit beviel zowel Arjan als Bram zó goed, dat Bram aan de ‘Special Edition Group international’ (SEG int.) samen met Arjan de bedrijfsinnovatie heeft ingevoerd en uitgewerkt tot wat Optimalist® nu is. De missie van Bram is: 1) Zelf constant blijven groeien zowel lichamelijk als mentaal. 2) Anderen helpen te groeien naar een gelukkig en succesvol leven. 3) Bedrijven helpen optimaal te functioneren, met balans tussen bedrijfswinst en werkplezier voor een duurzaam en mensgericht rendement. 4) Zelf blijven leren en leven in het NU.



De specialisatie van Bram is: * Persoonlijke coaching: op gedrag, kennis, vaardigheid 88

* Maatwerktraining en -coaching zoals o.m: management en leiderschap, assertiviteit, samenwerken, timemanagement, verkoop, persoonlijke effectiviteit, functioneringsgesprekken, visie en missie, DISC-gedragsanalyse Bram zijn leven is getekend door zijn citaat:

‘ALS JE ECHT IN DE TOEKOMST WILT INVESTEREN, MOET JE ALLES WAT JE HEBT IN HET HEDEN STOPPEN ’

Voor meer informatie kijk op: www.linkedin.com/in/bramfollings en je bent van harte welkom meteen met hem te linken.



Arjan Koopmans Arjan Koopmans is opgegroeid in Rotterdam, 89

waar hij in 1957 is geboren. Na zijn studie werktuigbouwkunde begon hij zijn loopbaan in 1980 als kwaliteitsanalist bij Van Nelle Koffie in Rotterdam. Vervolgens startte hij in 1983 als ondernemer in recruitment, training en coaching; aanvankelijk parttime en sinds 1987 fulltime. Zijn bedrijf heette bij de oprichting “Artek” maar werd in 1993 vanwege het internationale karakter en het samenwerken met andere ondernemers omgedoopt tot SEG int. (Special Edition Group international) Via zijn bedrijf zijn inmiddels vele duizenden personen en bedrijven getraind. Omdat Arjan graag uitdagingen aangaat en kansen benut heeft hij nog 2 bedrijven opgestart en na die tot een succes te hebben gebracht weer verkocht; zoals Media Expresse (verkoop en distributie van tijdschriften 1987-2004) en Justice BV (Advies- en Incassobureau 1990-1995) Zijn trainingen coachingsactiviteiten zet Arjan in voor een grote diversiteit aan opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, overheid en charitatieve instellingen; al meer dan 30 jaar! In 2004 registreerde Arjan onder zijn bedrijf ‘SEG int.’ de naam: ‘Optimalist’ bij het Benelux Merkenbureau. Per 2013 besloot Arjan om, naast zijn echtgenote Thea, verder te gaan met collega Bram Föllings onder deze bedrijfsnaam. Sportief gezien bleek Arjan ook een echte doorzetter. In zijn jeugdjaren behaalde hij de hoogste leerlinggraden van TaekwonDo, JiuJitsu en Judo. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Door blessures kon de zwarte band echter niet worden binnengesleept en ging Arjan over op hardlopen. In 1999, 2000, 2007 en 2008 liep hij de Rotterdam Marathon. Nu is het fanatieke er een beetje af maar hij houdt nog steeds van sporten. 90

In 1978 ontmoette hij zijn echtgenote Thea. Ze hebben twee volwassen kinderen: Sandy en Jeffrey. Arjan doet graag vrijwilligerswerk, zolang het maar weer in het verlengde ligt van mensenhelpen. Want dat loopt toch wel als een rode draad door zijn leven. Zo is hij actief in zijn kerkgemeente maar ook verzorgt hij PR voor de stichting Gevangenenzorg Nederland en bezoekt hij gevangenissen om gedetineerden hulp te bieden. Zijn verdere vrije tijd besteedt hij aan Bijbelstudie, persoonlijke ont-wikkeling en groei, boeken schrijven en aan het uitpluizen van zijn stamboom. De missie van Arjan is: * Zelf te blijven ont-wikkelen en te groeien * Anderen te helpen groeien naar een gelukkiger en succesvoller leven * Bedrijven helpen optimaal te functioneren met balans tussen bedrijfswinst en werkplezier voor een duurzaam rendement. Dit alles onder voorbehoud: “zo God het wil en ik mag leven”. Zijn citaat:

‘HET LEVEN IS ALS EEN BOEMERANG, JE ONTVANGT WAT JE GEEFT’

Voor meer informatie kijk op: www.linkedin.com/in/arjankoopmans en je bent van harte welkom meteen met hem te linken.



Jouw partner: www.Optimalist.nl Bij dit boek behoort een DISC-analyse om je eigen DISC-profiel te meten en daarop een advies te ontvangen. Dat kan via een Internet versie, of via een werkboek 91

i.c.m. een persoonlijk adviesgesprek. Zie onze webshop op www.Optimalist.nl Je kunt in plaats daarvan, of aanvullend daarop, kiezen voor persoonlijke coaching of een workshop. Bovendien bieden we coaching/workshops/trainingen aan over leidinggeven. Zowel vakkennis (zelfsturend leiderschap) als communicatief (DISC). Standaard of voor jou op maat. Kijk eens in onze webshop voor meer DISCmaterialen. Naast onze DISC-specialisatie kun je bij ons terecht voor nog veel meer. Van visie, missie en strategie/organisatie via communicatietrainingen tot en met je buitendienst helpen om meer omzet en marge te realiseren. Het komt er op neer dat we meer rendement uit jouzelf en je medewerkers halen door middel van groepstraining of persoonlijke coaching. Wij leveren maatwerkoplossingen, maar ook kant-en-klare modules. Ook bieden we werving- en selectiediensten. We vinden de juiste kandidaat of beoordelen jouw eigen kandidaten. Werkzoekers helpen we om zich op de meest kansrijke manier te positioneren. Wat maakt ons tot jouw best geschikte partner? 

Alle vrijheid om anytime met ons te stoppen



Garantie op het te behalen resultaat en beleving



Ethische beroepscode o.a.: duurzaam, integer en pro-Deo



Lage kosten met hoogste kwaliteit



Samenwerking met meerdere zelfstandige professionals



Meer dan 30 jaar ervaring



Meer inspiratie van Optimalist: Kijk eens rond op onze website www.optimalist.nl waar je nog veel meer inspiratie 92

vindt die je nú al verder kunt helpen! www.ElkeKlantEenAndereAanpak.nl Verkopen is een vak wat kan leiden tot frustratie bij zowel je klant als bij jezelf indien je dit verkeerd

Publicatie naar verwachting: 1-9-2015

doet. En dat terwijl dit prachtige vak evengoed kan leiden tot een enorm plezierige ervaring én tevreden klanten die graag bij jou terugkomen en jou bovendien in hun netwerk aanbevelen. Dit boek helpt je daarbij via een uniek stappenplan dat je verkoopgesprek een logische structuur en opbouw geeft. Bovendien krijg je inzicht in het (koop-) gedrag van de verschillende type klanten waardoor je beter in staat zult zijn op je klanten aan te sluiten. Deze kennis zal jouw verkoopresultaten aanzienlijk kunnen laten stijgen! www.Winnendzelfvertrouwen.nl Hoe je jouw zelfbeeld verbetert en je zelfvertrouwen verhoogt. Bereik meer geluk en succes in je privéleven en zakelijk leven dan je ooit voor mogelijk hield. Volop praktische adviezen en oefeningen om jouw assertiviteit te verhogen. Krijg meer moed en durf om meer te dóen. Ook verkrijgbaar als luisterboek en als schriftelijke cursus. © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


www.veranderstressinsucces.nl Wat doe je als je alledaagse leven instort als 93

een kaartenhuis en een moeilijke opgave wordt? Hoe krijg je weer grip op je werk en leven? Hoe voorkom je een burn-out of hoe herstel je daarvan? Hoe verander je jouw stress in succes? Er zijn in Nederland ongeveer 900.000 mensen per jaar die getroffen worden door een burn-out. Daarbij is men gemiddeld 189 dagen arbeidsongeschikt en dit kost de staat 5 miljard euro per jaar. Betrokkenen hebben veelal littekens voor het leven. Wat kost dit jouzelf of jouw bedrijf…? Neem je een pil om de signalen die je lichaam je geeft nóg langer te negeren of wil je een echte oplossing? Schrijf je in voor deze gratis online cursus.

www.praktischtimemanagement.nl Tijd kun je niet managen, die gaat z’n eigen gang. Wel kun je binnen de voor jou beschikbare tijd je werk effectief indelen. Time management is allereerst zelfmanagement. Een boek volop doorleefde, praktische tips die hun nut bewezen hebben.



www.SpreekMetImpact.nl Ook jij kunt spreken en presenteren voor groepen met zelfvertrouwen, 94

impact en resultaat. Lees de vele praktische adviezen over hoe ook jij zodanig kunt spreken dat het jouw toehoorders in beweging brengt. Volop illustraties over o.a. je lichaamshouding.

Verder kun je via www.Optimalist.nl het Optimagram werkboekje gratis downloaden, dat jou kan helpen om balans te vinden in je leven en werk om te komen tot een optimaal resultaat! Een voorwaarde voor meer geluk en succes! Daar kun je je tevens gratis abonneren op onze tweewekelijkse ‘Special Insight’ voor steeds weer nieuwe korte inzichten die jou en je onderneming verder kunnen helpen. Vorige artikelen kun je lezen op onze blog of gratis downloaden. www.101sterkeverhalen.nl We komen allemaal wel eens in een situatie terecht waarin we een belangrijke boodschap aan een ander persoon willen overbrengen maar daar niet de juiste woorden voor kunnen vinden.



Een metafoor met humor of drama kan je daarbij helpen. Op deze site staan 101 filmpjes met korte verhalen die je kunnen helpen in belangrijke gesprekken om op een subtiele of soms confronterende manier je punt te maken. Je kunt zo’n sterk 95

verhaalfilmpje aan iemand laten zien of jezelf inspireren om het verhaal zelf te kunnen vertellen. De film begint eerst met het sterke verhaal. Daarna volgt de uitleg ervan. www.facebook.nl/deoptimalist Indien je deze pagina een ‘like’ geeft dan krijg je elke dag via jouw facebookberichten een leuke quote, bemoedigend plaatje of een kort inzicht. Dagelijkse vitaminen voor de mind!



15- Dankwoord Dankbaar zijn we hen die een onmiskenbare bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit boek. Zo heeft Jan Verstijnen, die al ruim tien jaar een 96

gewaardeerde relatie van ons is, het boek na het lezen spontaan en geheel gratis op taal gecorrigeerd! Jan is bedrijfsadviseur voor het MKB en werkt onder de naam van zijn bedrijf www.atopbedrijfsadvies.nl De missie van Jan is: ‘Zelf zo veel mogelijk te genieten van het leven hier. En andere mensen, ondernemers en leidinggevenden, vooruit te helpen met mijn ervaring zodat zij weer enthousiasme terugkrijgen in hun leven en werk.’ Met AtoP krijg je “Access to Progress”, toegang tot vooruitgang dus. Voor meer informatie kijk op www.linkedin.com/in/janverstijnenatop en je bent van harte welkom om meteen met hem te linken.

Stephan Timmers van www.totalshot.nl voor zijn prachtige illustraties die o.a. de lichaamstaal van de vier DISC-types zo treffend wist te tekenen.

Ramses van der Werf van http://directsuccesvolonline.nl/ heeft de Optimalistwebsite en webmarketing m.b.t. dit boek voor ons gebouwd met buitengewone inzet en advies.

Onze docenten en mentoren van wie wij de DISC-methode mochten leren en die tevens een belangrijke bron van informatie voor dit boek zijn geweest zoals: Dick van Diest, Mike Cupicz, Danny v.d. Giessen, Gary Smalley, Sandor Lemstra, Paul Donders, René vd Heuvel en Gijsbert van Pellegrom.

De auteurs van alle DISC-gerelateerde boeken die eveneens hebben bijgedragen aan onze DISC-kennis zoals o.a.: John G. Geier, Dorothy E. Downey (Energetics of Personality), Florence Littauer (Mensenkennis +), © Kopie- en auteursrecht www.Optimalist.nl, kopiëren, vermenigvuldigen of verspreiden verboden. 3e publicatie, juli 2015.


Charles F. Boyd (Ieder kind een eigen aanpak), Tim Lahaye (De Geest en ons temperament), Chris Carey (Wie ben je), Merrick Rosenberg & Daniel Silvert (Hoogvliegers), Hans Faas (De gebruiksaanwijzing van uw medewerker) 97

De lezers van dit boek die al eerder hebben geïnvesteerd in de aanschaf- en het lezen ervan, ons bemoedigden om door te gaan en aanvullende of corrigerende feedback gaven.

En jij eveneens bedankt, want wat is een auteur zonder een lezer? Bedankt dat jij dit hebt willen aanschaffen en lezen! Heel veel succes!!!



‘Elke baas een andere aanpak’ Auteurs: Arjan koopmans & Bram Föllings 98

Auteur- en kopierecht: www.Optimalist.nl Uitgeverij: www.Optimalist.nl ISBN/EAN-code: 978-94-92164-02-5 NUR-code: 808 NUR-omschrijving: Leidinggeven, coachen Verschijningsvorm: Eboek: Bundel, download/online ‘Elke baas een andere aanpak’ is een uitgave van Optimalist uitgeverij Lekdijk 173 2957 CG Nieuw lekkerland T: 0184-68 57 25 Kamer van Koophandel 23064246 www.optimalist.nl [email protected] www.facebook.com/deoptimalist

€ 19,95


No title

Recommend Documents