No title

http://www.rogierguns.com

Zelfsturende teams ontstaan niet vanzelf, maar zijn het resultaat van goed leiderschap in combinatie met het “empoweren” van teamleden. Tips waarmee je aan de slag kunt!

Het zelfsturend maken van teams. Leiden in plaats van lijden. Door Rogier Guns.

Een zelfsturend team lijkt een wensdroom van vele managers. Immers, het team is proactief en doet wat er gedaan moet worden, is hoog gemotiveerd en functioneert als een goed geoliede machine. Individuele teamleden voelen zich empowered en gaan gezamenlijk voor de door het team zelf gestelde doelen. Het probleem met dit soort teams is dat ze zeker niet vanzelf ontstaan en dat er goed leiderschap voor nodig is om een team zover te krijgen dan het goed zelfsturend werkt. Een veel gehoorde misvatting is dat een zelfsturend team ontstaat bij gebrek aan leiderschap, de teamleider doet niks en dus rommelt iedereen maar wat aan. Hoewel dit in de praktijk voorkomt, zal dit zeker niet resulteren in een goed functionerend team maar eerder in teamlijden. De auteur van dit artikel heeft al diverse zelfsturende teams opgezet voor multinationals en heeft zich in die tijd verdiept in de achtergronden van het zelfsturend maken van teams.

Het zelfsturend maken van teams door Rogier Guns

Een van de grootste leringen uit mijn dagelijkse praktijk is dat het maken van een zelfsturend team een combinatie is van leiderschap en op het juiste moment niks doen. Het lijkt zo op het eerste gezicht misschien onzinnig, maar om een team zelfsturend te maken is het belangrijk om goed te kunnen afwachten of het team zelf initiatieven oppakt. Dit gaat in het begin niet zo snel en vergt dus enig geduld van de leider. Naast geduld ook enige controle want het is natuurlijk niet de bedoeling om alles zomaar los te laten op hoop van zegen. Met concrete voorbeelden reik ik technieken aan die zelf toepasbaar zijn en die zullen bijdragen tot een goed functionerend zelfsturend team. 1) Maak draagvlak voor zelfsturendheid. 2) Bouw aan de identiteit en trots van een team. 3) Ontwikkel een gezamenlijke visie en gedragen doelstelling. 4) Stimuleer kennis deling en faciliteer met training. 5) Werk met Intervisie en coaching aan gewenst gedrag. 6) Afspraken over rol, werk verdelingen en specialisatie. 7) Motiveer mensen met individuele en groep targets. 8) Geef ruimte maar wel met back-up. 9) Werken aan empowerment. 10) Innoverend ondernemerschap. 11) Richt rapportage in zodat iedereen kan zien wie wat (niet) doet. 12) Leiderschap is een keuze, stimuleer pro activiteit. 13) Maak een “beter vergeving zoeken dan permissie cultuur” 14) Betrap mensen op successen en beloon ze. Maak draagvlak voor zelfsturendheid. Onderdeel van een zelfsturend team zijn bied voordelen maar zeker ook nadelen. Voordelen zijn dat je veel vrijheid en verantwoording krijgt en ruimte om je te ontwikkelen. Maar die vrijheid en verantwoording komt wel met een prijs. Je moet proactief zijn en bereid zijn deze extra verantwoording als persoon maar zeker ook als team aan te kunnen. Het is zinloos om te proberen een team zelfsturend te maken als leden van het team zich niet bewust zijn van wat dit voor hen betekent. Ze moeten blij zijn met de voordelen en bereid zijn de nadelen te accepteren. Het moet voor hun een duidelijke win-win situatie opleveren. Veel zelfsturende teams ervaren zelfsturendheid als gebrek aan leiderschap van de teammanager. Dit klopt ook wel als zelfsturendheid wordt geboren omdat de teamleider niet goed functioneert en alles laat liggen. Maar in de situatie waarin de teamleider met het team kiest om zelfsturend te worden is dit anders. De teamleider zal zijn aandacht verleggen van klassiek (micro) management, naar leiderschap en coaching.

Versie 1.0

© 2007 http://www.rogierguns.com/

2 / 10

Het zelfsturend maken van teams door Rogier Guns Hij zal zich bezig houden met enkele zaken: 1) Het coachen van de teamleden zodat zij de dagelijkse zaken kunnen managen. 2) Het managen van externe zaken zodat binnen het team een rustig werkklimaat ontstaat. 3) Het leiden van het team. Hij betrekt bij het leiden echter wel de teamleden en er is sprake van overleg. 4) Het monitoren of zaken goed lopen en bijsturen als het echt misgaat. 5) Het ontwikkelen van de benodigde competenties die nodig zijn voor de teamleden om zelfsturend te zijn. Voor teamleden betekend dit ook een andere manier van werken: 1) Bredere verantwoording dragen, in plaats van alleen je eigen zaken ben je nu als team verantwoordelijk voor een gezamenlijke doelstelling. 2) Regelen dat je elkaars werk kan overnemen als iemand van het team uitvalt (kennisoverdracht en verdeling). 3) Werkverdeling in overleg met het team. 4) Opletten dat alles draait en in geval van problemen tijdig dit melden. 5) Zelf kunnen bepalen (in overleg) wat je doet en waarheen je ontwikkelt. 6) Vrijheid om je tijd in te delen zoals jij dat wilt, mits de dingen wel op tijd af zijn. 7) Proactief en communicatief zijn. De meeste teams die ik gezien heb zijn na enige afweging al snel bereid om zelfsturend te worden, omdat voor hen de voordelen ruimschoots opwegen tegen de nadelen. Ik heb overigens in mijn praktijk dit alleen toegepast met hoger opgeleide professionals. Bouw aan de identiteit en trots van een team. Het is voor het team belangrijk een eenheid te vormen en als geheel een eigen identiteit te krijgen. Hieronder valt tevens een mooie herkenbare naam en duidelijke en gedragen doelstellingen. Mensen zullen in dat geval trots zijn dat ze van het team deel uitmaken. Ik kom in mijn dagelijkse praktijk nog wel eens mensen tegen die vroeger in een zelfsturend team zaten waar ik manager van was die nog steeds trots zijn op het feit dat ze in dat team hebben gezeten. Je zult ook zien dat het hebben van een eigen identiteit en trots teamleden sterk motiveert. Ook naar buiten toe werkt dit sterk, iemand uit het team zal gezien worden als een vertegenwoordiger van het team, iemand waar een heel team achter staat. Hier gaat veel kracht vanuit. Als deze identiteit en trots er is dan is het ook van belang dat dit zo blijft. Bij nieuwe vacatures of inhuur is het van belang dat leden uit het zelfsturend team betrokken worden bij de selectie, om zo te waarborgen dat de nieuwe medewerker binnen de cultuur en identiteit

Versie 1.0


3 / 10

Het zelfsturend maken van teams door Rogier Guns trots past. Het is een klassieke fout om een zelfsturende team te hebben dat niet betrokken wordt bij aanstelling van nieuwe medewerkers. Ontwikkel een gezamenlijke visie en gedragen doelstelling. Het is voor het team belangrijk om de neuzen dezelfde kant op te hebben en een stukje aan focus te doen. Dit zijn wij, hier staan wij voor, en zo gaan wij dat bereiken. Het hebben van een duidelijke visie (Waar zijn wij straks over 3 jaar) en een missie (hoe komen wij daar als team) draagt daar aan bij. Vanuit de missie is het ook mogelijk om kortere termijn doelstellingen te definiëren die door het team gedragen moeten worden. In de ideale situatie zal het team dit zelf doen, in de praktijk zal de teamleider daar wat leiderschap aan moeten bijdragen door te coachen en wat ideeën en impulsen aan te dragen. Ik werk met zelfsturende teams graag met BHAGS. Big Hairy Audacious Goals. James Collins en Jerry Porras schreven in 1996 een artikel genaamd “Building Your Company's Vision”. In dat artikel wordt een BHAG (Bee-HAG) beschreven, een groot stout uitdagend doel dat je als team in een jaar of vijf zou willen halen. Een BHAG moet de fantasie prikkelen en uitdagend zijn, het moet iets zijn waar eenieder zich mee kan identificeren en van kan dromen. Ik vraag het team dan om in een of twee zinnen te beschrijven waar zij als team over vijf jaar zijn. Bijkomend voordeel van scoping en doelstellingen is dat mensen zelf hun werk kunnen indelen. De leuke dingen die bij de doelstellingen horen daar moeten ze tijd aan gaan spenderen, de niet leuke en routinematige dingen die moeten ze zoveel mogelijk kwijtraken door ze te automatiseren of door de processen te versimpelen. Soms is het zelfs mogelijk deze taken weg te delegeren (buiten het team) zodat het team zich echt kan richten op de doelstellingen en de BHAGS. Hierdoor krijgt iedereen van het team ook leuker en uitdagender werk. Stimuleer kennis deling en faciliteer met training. Als je in een zelfsturend team zit ben je niet langer alleen verantwoordelijk voor je eigen kennisgebied, maar tevens ook voor het hele kennis gebied van het team. Je moet dus weten waar je collega’s goed in zijn en elkaar tot op zeker hoogte ook waar kunnen nemen. Iedereen moet een zekere basiskennis hebben en daarnaast de specialisatie, maar mensen moeten ook elkaars werk op kunnen vangen als iemand er een week niet is.

Versie 1.0


4 / 10


Meestal werk ik met training die uit meerdere onderdelen bestaat: 1) De basistheorie 2) Wat is er om ons heen te vinden (marktwerking, trends, andere clubs) 3) Wat weten wij zelf hiervan (kennisdeling vanuit een specialist uit het team). 4) Wat is ons gezamenlijke standpunt over dit onderwerp. Meestal maak ik een programma met een aantal modulen (stuk of 8) waarbij ik er een aantal vaststel en het team er ook een aantal mag benoemen. Naast inhoud trainingen is er ook training nodig op bepaalde skills en onderwerpen die een klassiek gemanaged team niet nodig heeft maar een zelfsturend team wel. Denk aan: Teambuilding, persoonlijke effectiviteit en persoonlijk leiderschap, onderhandelen en conflicthantering, customer focus, tijdmanagement, luisteren, feedback geven en doorvragen. Werk met Intervisie en coaching aan gewenst gedrag. Binnen een zelfsturende team werkt intervisie en coaching erg goed. Intervisie heeft als voordeel dat het team met elkaar over probleemsituaties overlegt en dat men elkaar helpt. Men krijgt als het ware meer begrip voor de situatie waarin de collega zit en gaat proberen deze te helpen. Bij coaching kan op meer individuele basis gewerkt worden. Als teamleider coach ik tijdens één op één gesprekken, en ik probeer tijdens de dagelijkse gang van zaken ook te helpen door middel van coachen. Bij nieuwe teamleden werk ik met mentorschap, waarbij een ervaren teamlid de opdracht krijgt het minder ervaren teamlid wegwijs te maken. Afspraken over rol, werk verdelingen en specialisatie. Een van de eerste zaken die ik altijd doe is inventariseren wie waar goed in is (specialisaties) en hoeveel de collega’s van dat onderwerp weten. Ik wijs de specialisten dan op het feit dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor het feit dat hun werk tijdens vakantie wordt waargenomen en dat ze dus iemand uit het team als back-up moeten kiezen. Deze moet dan door hen zelf opgeleid worden zodat hij het werk kan waarnemen. Hierbij wordt natuurlijk rekening gehouden met de persoonlijke ontwikkelplannen en ambitie van de overige teamleden. Als het goed is wordt de buit verdeeld, worden er afspraken gemaakt wie wat doet en is alles belegd en heeft iedereen een back-up. Dit levert tevens motivatie op. De specialisten zullen trots zijn dat ze hun

Versie 1.0


5 / 10

Het zelfsturend maken van teams door Rogier Guns kennis over kunnen dragen, de mensen die ingewerkt worden zullen het leuk vinden er een specialisatie bij te krijgen. Er moet wel gezorgd worden dat er (priori)tijd is voor dit soort overdracht activiteiten. Bij werkverdeling hanteer ik meestal het principe van een flip-over of een lijst. Als iemand nieuw werk binnen brengt dan zet hij het op de lijst en een van de teamleden kan dan zelf zijn naam erachter zetten. Eventueel kan er met een prioriteit en planning indicator gewerkt worden om het team te helpen een goede planning te doen (die ze overigens wel zelf moeten maken). Ik check meestal wel of de activiteiten inderdaad ook opgepakt zijn en als dat niet zo is pas ik coaching toe. Motiveer mensen met individuele en groep targets. Dat zelfsturend zijn is een hoop verantwoording en werk, maar het moet naast vrijheid natuurlijk wel iets opleveren. Daarom wordt er met targets gewerkt, waarbij zowel collectieve doelen als individuele doelen benoemd worden. Het inwerken van een back-up, het scoren als team, het opdoen van kennis kunnen hier prima in meegenomen worden. Ikzelf werk het liefste met targets die meteen belonen als het doel gehaald wordt omdat dit sterker motiveert, maar veel bedrijven werken met jaarlijkse targets. Belang is wel dat de medewerker het gevoel moet hebben zelf invloed op de targets uit te kunnen oefenen en de targets moeten als uitdagend maar haalbaar gezien worden, anders werkt dit zeer demotiverend. Geef ruimte maar wel met back-up. Het moeilijkste voor de teamleider is eigenlijk het nietsdoen. De valkuil is natuurlijk als iets niet zelf gebeurt, in te grijpen en te gaan managen of het zelf op te pakken. Fout dus, daarmee laat je het team duidelijk merken dat je ze niet vertrouwt en je haalt het initiatief bij ze weg. De truck is dus om niets te doen en af te wachten maar wel te zorgen dat je een alternatief achter de hand hebt om in te grijpen als het echt fout loopt. In het begin zal er gecoacht moeten worden om mensen te leren dat ze proactief moeten zijn. Vaak is het voldoende om binnen te lopen en te vragen bij wie dat dit belegd is of hoe dit dan geregeld is. Als dat dan niet geregeld is dan verzoek je het team dit alsnog te doen en loop je de kamer uit. Let op dat je niet specifiek iemand aanwijst, want dan zit je weer conventioneel te managen. Door het in het midden te laten zal als het goed is iemand uit zichzelf de verantwoording op zich nemen. Gebeurt dit herhaaldelijk niet bespreek dit dan tijdens de teammeeting en maak duidelijk aan de groep dat dit niet acceptabel is. Bij dit punt sluiten de gedachten van Tom Peters mooi aan. Volgens Tom Peters zijn er veel managers die het -ondanks al het talent dat ze in huis hebben- weten te verprutsen wanneer ze een zelfsturend team proberen te maken. Ze beloven vrijheid en vertrouwen aan hun medewerkers, maar geven het in de praktijk maar half. Uiteindelijk

Versie 1.0


6 / 10

Het zelfsturend maken van teams door Rogier Guns willen zij toch in alles het laatste woord. En daarmee ontnemen ze hun talentvolle medewerkers de kans om zélf te leren, zélf te scoren, kortom om zélf te ondernemen. Managers moeten zich dagelijks de vraag stellen: "Wat heb ik vandaag gedaan om expliciet de onafhankelijkheid en risicozoekend gedrag aan te moedigen bij tenminste één sleutelmedewerker?" (bron: Ben Tiggelaar, Management classics). Werken aan empowerment Een zelf sturend team is empowered anders kan het niet functioneren. Empowerment betekent letterlijk: 'machtigen' of 'in staat stellen'. In de praktijk gaat het doorgaans om het delegeren van verantwoordelijkheden aan medewerkers en het creëren van meer Vrijheid om binnen die verantwoordelijkheden eigen keuzes te maken. Er bestaan allerlei misvattingen over empowerment. De grootste misvatting is dat je als leidinggevende iemand anders zou kunnen empoweren. Dat je directief iemand anders zichzelf en zijn eigen werk zou kunnen laten managen. Dat is een tegenspraak in zichzelf. Het draait bij empowerment om de fundamentele persoonlijke overtuigingen van medewerkers omtrent hun rol in het bedrijf. Mensen die zichzelf als empowered zien... • Geloven dat ze de vrijheid hebben om te oordelen en te handelen. ( zelfbeschikking). • Ervaren een persoonlijke binding met de organisatie. (betekenis). • Vertrouwen in de derde plaats op hun eigen vermogens. (competentie). • En kunnen hun stempel drukken op het systeem waarbinnen zij werken. (invloed). Volgens de ideeën van Robert Edward Quinn zijn Zelfbeschikking, Betekenis, Competentie en Invloed de vier dimensies van Empowerment. Volgens Quinn moeten alle vier deze elementen aanwezig zijn. Als er één ontbreekt, dan kunnen we niet spreken van empowerment. Het is dus zaak daar als manager erg op te letten, als deze factoren ontbreken zal het team zich niet empowered voelen en dus ook niet zelfsturend zijn. Er zijn overigens duidelijke voordelen aan een empowered team: • Empowered medewerkers zijn effectiever in hun werk. • Ze staan positiever tegenover veranderingen, zijn innovatiever en zijn niet bang om nieuwe dingen uit te proberen. • Empowered medewerkers kunnen makkelijker een leidende rol spelen. • Bovendien blijken ze meer voldoening te vinden in hun werk en hebben ze minder last van werkgerelateerde stress. Toch gaat het vaak mis. Volgens Robert Quin zijn er een aantal oorzaken te benoemen (Bron: Ben Tiggelaars Management classics). Versie 1.0


7 / 10


Oorzaken zijn: de terughoudendheid van leidinggevenden om de controle werkelijk uit handen te geven, Een bureaucratische cultuur die alle verandering tegenhoudt, Conflicten in organisaties ontmoedigen het eigen initiatief van mensen, in veel organisaties is de werkdruk te hoog om er nog iets bij te doen. Echte empowerment komt van binnenuit. Het enige wat managers kunnen doen, is het creëren van een omgeving waarin mensen zélf het initiatief nemen. Er zijn enkele randvoorwaarden om te komen tot een omgeving waarin empowerment mogelijk is: • Voortdurende visie, voortdurende uitdaging. • Voortdurende veiligheid en ondersteuning. • Voortdurende openheid en voortdurend vertrouwen. • voortdurende coaching en begeleiding. Leidinggevenden moeten het stuur durven loslaten, zodat hun medewerkers het overnemen. Dit lukt alleen maar als het management hier (a) consequent in is; er (b) niet alleen over praat, maar ook het bijbehorende gedrag vertoont; (c) mensen de middelen geeft om zelf te kunnen beslissen en (d) niet bij de eerste poging opgeeft, maar doorzet tot er resultaten zijn. Innoverend ondernemerschap. In een zelfsturend team heerst eigenlijk de sfeer van in een kleine net opgestarte onderneming. Teamleden voelen zich eigenlijk ondernemer van hun eigen bedrijf (=zelfsturend team). Ze innoveren en ondernemen en worden hierdoor ook gestimuleerd. Dit geeft erg veel motivatie, maar zeker ook innovatie. Ook hier heeft Tom Peters (Thomas Jacob Peters) een mooie visie op die ik wil aanhalen. Bij Peters staat of valt uiteindelijk alles met het ondernemerschap van de mensen in een bedrijf. Moderne bedrijven kunnen alleen maar tot bloei komen als de medewerkers kunnen functioneren alsof ze zelfstandige entrepreneurs zijn. Dat is deels de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf, maar het management van een organisatie moet daarvoor de context creëren. Het zijn deze zachte dingen die bedrijven op den duur succesvoller maken dan hun concurrenten, is de centrale boodschap van Tom Peters. Managers moeten ophouden om hun medewerkers lastig te vallen met “ Mickey Mouse regeltjes” , maar moeten hun medewerkers met respect behandelen en hun ondernemerschap stimuleren. Dit past helemaal in de zelfsturende gedachte.

Versie 1.0


8 / 10


Richt rapportage in zodat iedereen kan zien wie wat (niet) doet. Omdat het belangrijk is dat iedereen van elkaar weet waar ze mee bezig zijn wordt dit besproken in de wekelijkse teammeeting. Daarnaast heb ik meestal een lijst met werk. Dit heeft een aantal functies: 1) Nieuwe klussen kunnen er opgezet worden. 2) Prioriteiten en planning kan gedaan worden. 3) Er is te zien wie waarmee bezig is. 4) Er is te zien wie nog tijd over heeft. 5) Er is te zien wat er al af is (motiverend). 6) Er is te zien hoeveel werk er nog ligt. 7) Er is te zien wanneer dingen af zijn (due date). 8) Er is sociale controle. 9) Als iets niet op tijd af is wordt het een collectieve verantwoording. Zo’n lijst is voor intern gebruik en geeft ook de manager een warm gevoel omdat hij op een afstand kan overzien of het goed loopt of dat er coaching nodig is. Maak een “beter vergeving zoeken dan permissie cultuur” Volgens Stephen Covey is Leiderschap een keuze, en geen positie. Goed leiderschap komt immers vanuit jezelf en niet door het feit dat je als leider benoemd bent. Daar komt bij dat je eerst jezelf zult moeten kunnen leiden, voordat je je omgeving kan leiden. In een goed zelfsturend team zullen meerdere leiders rondlopen (op verschillende gebieden). Het is wel belangrijk dat er een cultuur bestaat waarbij experimenteren en proberen mag. Immers, als ieder initiatief bestraft wordt zal niemand nog initiatief nemen. Wel is het belangrijk dat als er dingen misgaan, men daar tijdig en eerlijk voor uitkomt zodat het team alsnog actie kan ondernemen om de zaken recht te zetten. Het is dus geen misdaad als je iets doet wat niet goed blijkt te gaan, het is een misdaad als je helemaal niks doet of verstopt als het fout loopt. Beloon mensen dan ook als ze iets revolutionairs hebben geprobeerd en het is misgegaan, het is immers een dappere poging. Zorg wel dat men snapt dat experimenten zo gedaan moeten worden dat de impact als het misgaat te overzien is. Er moet een cultuur zijn waarin mensen na een serieuze mislukking zeggen: dat was het dan, wat gaan we nu doen? Een degelijke instelling zal innovatie en ondernemerschap in de hand werken.

Versie 1.0


9 / 10

Het zelfsturend maken van teams door Rogier Guns Betrap mensen op successen en beloon ze. Dit is het aller-belangrijkste. Mensen zullen alleen zelfsturend gedrag aanleren als ze direct beloond worden als ze het goede gedrag laten zien. Als je met belonen wacht is het effect weg, dus het moet meteen. Er moet een positieve cultuur ontstaan. In “The One Minute Manager” van Kenneth Blanchard en Spencer Johnson wordt het “een minuut compliment” en “een minuut reprimande” beschreven. Dit komt een aardig eind in de richting van het direct belonen wat ik bedoel. Is met deze tips iedere verandering nu een eitje en mogen de boeken in de open haard? Dat zeker niet, maar de tips zijn een duw in de goede richting. Denk erover na, bespreek ze met anderen en probeer indien nodig ze naar je eigen situatie te vertalen. Dit artikel is niet bedoeld als een wetenschappelijk artikel. Voor de achtergronden verwijs ik graag naar de boeken die zich met een goed glas wijn uitstekend bij de open haard laten lezen. Voor reacties op dit artikel kunt u mij bereiken via het e-mail adres [email protected]. Op mijn website http://www.rogierguns.com/ vind u ook nog andere publicaties en inspiratie.

Versie 1.0 10


10 /

No title

Recommend Documents