No title

BAB II TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN 2.1. Sejarah PT. Dirgantara Indonesia (Persero) PT. Dirgantara Indonesia (DI) (nama bahasa Inggris: Indonesian Aerospace Inc.) adalah industri pesawat terbang yang pertama dan satu-satunya di Indonesia dan di wilayah Asia Tenggara. Perusahaan ini dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. DI didirikan pada 26 April 1976 dengan nama PT. Industri Pesawat Terbang Nurtanio dan BJ Habibie sebagai Presiden Direktur. Industri Pesawat Terbang Nurtanio kemudian berganti nama menjadi Industri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) pada 11 Oktober 1985. Setelah direstrukturisasi, IPTN kemudian berubah nama menjadi Dirgantara Indonesia pada 24 Agustus 2000. Dirgantara Indonesia tidak hanya memproduksi berbagai pesawat tetapi juga helikopter, senjata, menyediakan pelatihan dan jasa pemeliharaan (maintenance service) untuk mesin-mesin pesawat. Dirgantara Indonesia juga menjadi subkontraktor untuk industri-industri pesawat terbang besar di dunia seperti Boeing, Airbus, General Dynamic, Fokker dan lain sebagainya. Cikal bakal PT Dirgantara Indonesia sebenarnya telah mulai muncul sejak masa awal kemerdekaan Indonesia. Saat itu upaya perintisan dilakukan dengan peralatan dan material yang cukup sederhana. Tercatat dalam sejarah, pesawat pertama yang diterbangkan tahun 1948 di lapangan udara Maospati dengan nama RIX WEL-1 hasil rancangan Wiweko Soepono.

Disusul tahun 1954, Nurtanio

Pringgoadisuryo pun berhasil merancang sebuah pesawat dengan nama NU-200. Tidak hanya itu, badan yang diprakarsai Nurtanio bernama Depot Penyelidikan, Percobaan dan Pembuatan Pesawat Terbang (DPPP) yang didirikan Agustus 1961 telah mampu membuat pesawat terbang eksperimental seperti Belalang (pesawat latih), Si Kunang (pesawat olah raga), Kolintang dan Gelatik. Pada tahun 1962 nama DPPP diubah menjadi Lembaga Persiapan Industri Penerbangan (Lapip) sesuai dengan misi dan sasaran yang ingin dicapainya. Selanjutnya pada tahun 1966 diubah lagi menjadi Lembaga Industri Penerbangan Nurtanio (Lipnur) sebagai penghormatan jasa-jasa Nurtanio yang meninggal saat uji terbang. Fase pendahuluan perkembangan industri penerbangan nasional kemudian memasuki tonggak pertama ketika aset Lipnur (TNI AU) dengan ATTP (Pertamina) dilebur menjadi Industri Pesawat Terbang Nurtanio, 23 Agustus 1976. Industri ini

5 http://digilib.mercubuana.ac.id/

menjadi salah satu kekuatan dirgantara nasional sebab dari situlah sejarah industri pesawat terbang modern selanjutnya dibangun untuk menghadapi tantangan zaman serta dipacu percepatannya. Pada periode ini juga, segala aspek baik infrastruktur, fasilitas, sumber daya manusia, hukum dan peraturan, beserta semua yang berkaitan dan mendukung keberadaan industri pesawat terbang diatur secara menyeluruh. Tanggal 11 Oktober 1985, PT Industri Pesawat Terbang Nurtanio diubah menjadi PT Industri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) setelah melakukan pembangunan berbagai fasilitas serta sarana dan prasarana yang diperlukan. Industri ini kemudian mengembangkan teknologi canggih dan konsep transformasi teknologi yang memberikan hasil yang optimal sebagai upaya untuk menguasai teknologi penerbangan dalam waktu yang relatif singkat yaitu 20 tahun. Berpegang pada filsosofi transformasi teknologi “Begin at the End and End at the Beginning” IPTN telah berhasil mentransfer teknologi penerbangan yang rumit dan terbaru. IPTN secara khusus telah menguasai design pesawat terbang, rekayasa pengembangan serta manufaktur pesawat komuter kecil dan sedang. IPTN bekerja sama dengan pihak pabrikan melaksanakan pembuatan berbagai jenis pesawat terbang, seperti C212 Aviocar, C235, NBO105, NBK117, BN109, SA330 Puma, NAS332 Super Puma dan Nbell412. Hal ini kemudian berlanjut pada keberhasilan membuat pesawat N250 dan N2130. Perjalanan sejarah IPTN kemudian memasuki masa-masa sulit manakala krisis moneter yang menimpa Indonesia sejak pertengahan tahun 1997 ternyata meluas ke arah krisis multi dimensi yang meliputi bidang-bidang ekonomi, sosial, budaya, hukum, akhlak dan hankam. Dampaknya pada kehidupan masyarakat Indonesia sangat besar, tidak terkecuali bagi kelangsungan IPTN. Dampak krisis tersebut memaksa pemerintah menyurutkan dukungan secara politis dan mengurangi suntikan dana yang sebelumnya merupakan sendi tempat IPTN bergantung. Hal inilah yang tidak diantisipasi oleh IPTN, diperparah lagi dengan kondisi internal IPTN yang secara finansial dan menejerial kurang mandiri. Di tengah mulai memburuknya kondisi IPTN, Presiden RI, KH. Abdurrahman Wahid pada tanggal 24 Agustus 2000 meresmikan perubahan nama menjadi PT Dirgantara Indonesia. Perubahan nama tersebut dimaksudkan untuk memberi nafas dan paradigma baru bagi perusahaan. Meski persoalan yang timbul pun semakin rumit dan kompleks, hal ini disebabkan volume bisnis jauh lebih kecil dari sumber daya


yang tersedia, pengaruh SP-FKK sangat besar dalam pengelolaan perusahaan, budaya organisasi tidak sehat, Direksi tidak berfungsi sebagaimana mestinya, ketidakadaan modal kerja, beban gaji melebihi kemampuan serta beban hutang yang masih besar (SLA & RDI). Upaya penyelamatan PT DI akhirnya dilakukan didasarkan atas beberapa fakta bahwa PT DI adalah aset nasional, industri strategis yang mendukung kepentingan nasional dan memiliki kemampuan kedirgantaraan. Strategi penyelamatan yang dilakukan diawali dengan tahap Rescue (sampai dengan Desember 2003), Recovery (Januari-Desember 2004) dan kemudian dilanjutkan dengan tahap Pertumbuhan bisnis. Penyelamatan perusahaan dan penanganan karyawan diantaranya dilakukan dengan: 1. Program pengrumahan sementara yang berlaku bagi seluruh karyawan selama 6 bulan

untuk

Stop-Bleeding,

peningkatan

produktivitas

dan

pemulihan

kepercayaan pelanggan. 2. RUPS luar biasa berupa pinjaman modal kerja senilai US $ 39 Juta untuk PAF/TUDM/MPA-AU/BAe, restrukturisasi keuangan PMS dan RDI/SLA, pencabutan SKEP sistem pengupahan 15/10/02 kembali ke sistem sebelumnya, seleksi ulang seluruh karyawan, rasionalisasi 6000 Karyawan, jual aset nonproduktif serta pengubahan susunan BOD & BOC. 3. Program seleksi ulang karyawan oleh Konsultan SDM independen "Perso Data". 4. Program Re-staffing (pemanggilan karyawan yang lulus seleksi ulang). 5. Program Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dilakukan dengan sosialisasi secara cascade dan melalui media massa . 6. Program Re-development/Career Change Program berupa konversi kompetensi, penyaluran ke BUMN lain, penyaluran ke perusahaan swasta lain, penyaluran ke luar negeri, Training Entrepreneurship dan Family Counseling. 7. Konsep PT DI baru, Re-Focus lini usaha (terbagi menjadi 4: Aircraft, Aerostructure, Maintenance

dan Engineering Service), organisasi baru,

restrukturisasi sumber daya, bisnis proses baru dan budaya perusahaan baru. Saat ini PT DI masih tetap terus berproduksi untuk berusaha memenuhi kontrak kerja yang telah disepakatinya. Meski dengan berbagai kendala dan kekurangan yang ada. Bagaimanapun langkah-langkah yang telah diambil diharapkan cukup memadai memperbaiki kinerja, efisiensi dan efektifitas


perusahaan. Sehingga bukan hal yang mustahil PT DI nantinya bangkit kembali sebagaimana yang diharapkan seluruh bangsa dan negara ini.

2.2. Deskripsi Bisnis Meliputi sebagai berikut : 1. Manufaktur pesawat terbang dan helikopter. 2. Jasa Engineering/Rancang bangun. 3. Jasa perawatan pesawat dan mesin pesawat. 4. Jasa manufaktur (pesawat, pertahanan dan industrial.

2.3. Visi dan Misi 1. Visi Menjadi perusahaan berbasis teknologi dirgantara yang unggul dalam rekayasa, rancang bangun, manufaktur, dan produksi pesawat terbang untuk angkutan penumpang dan kargo, baik untuk kepentingan komersial maupun militer yang mampu meraih keuntungan berdasarkan keunggulan kompetitif pada pasar domestik dan regional. 2. Misi a. Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi pada aspek bisnis dan komersil dan dapat menghasilkan produk dan jasa yang memiliki keunggulan biaya. b. Sebagai pusat keungulan di bidang industri dirgantara, terutama dalam rekayasa, rancang bangun manufactur, produksi dan pemeliharaan untuk kepentingan komersil dan militer dan juga untuk aplikasi di luar industri dirgantara. c. Menjadikan perusahaan sebagai pemain kelas dunia di industri global yang mampu bersaing dan melakukan aliansi strategis dengan industri dirgantara kelas dunia lainya.

2.4. Strategi Dalam jangka panjang terdapat dua tahap sasaran perusahaan : 1. Tahap konsolidasi dan survival (2001-2003). 2. Tahap tumbuh dan sehat (2004 dan seterusnya). Langkah-langkah strategis meliputi empat upaya : 1. Reorientasi bisnis.


2. Restrukturisasi sumber daya manusia dan organisasi. 3. Restrukturisasi keuangan dan permodalan. 4. Program peningkatan kinerja keuangan.

2.5. Pengabdian Masyarakat Sejak tahun 1995 PT Dirgantara Indonesia membentuk Tim Pembina Pabrik Domestik (TP2D) yang bertujuan mendorong pertumbuhan industri nasional. Aktivitas yang dilakukan adalah pelatihan-pelatihan teknologi dan peningkatan SDM kepada industri kecil dan menengah yang berbasis teknologi. Telah dibina 30 perusahaan yang terdiri dari industri manufaktur, pemeliharaan bengkel, supplier, laboratorium dan perusahaan penerbangan. Saat ini sedang disiapkan program yang sama untuk perusahaan yang tergabung dalam ASPEP (Asosiasi Permesinan dan Pekerjaan Logam).

2.6. Budaya Perusahaan Budaya perusahaan PT. Dirgantara Indonesia adalah sebagai berikut : 1. Solid, kompak dan bersinergi sebagai tim, bersikap tulus dan terbuka untuk mencapai tujuan perusahaan. 2. Professional, ahli dan kompeten sesuai dengan norma profesinya. 3. Excellent, tekad untuk memperoleh keunggulan dan standar kualitas tertinggi. 4. Enthusiast, semangat dan gairah dalam bekerja dan menghadapi tantangan. 5. Dignity, martabat berlandaskan iman dan taqwa.

2.7. Produk dan Jasa 1.

Produk a. Aircraft Full Development : 1) N250 2) N2130 b. Aircraft Joint Development and Production: 1) CN235 Sipil 2) CN235 Militer 3) CN235 Maritim c. Aircraft under license Production : 1) NC212


d. Helicopter under license Production : 1) NBELL-412 HP/SP – medium twin helicopter 2) Super Puma NAS-332 – heavy helicopter 3) NBO-105 CB/CBS – light twin helicopter e. Subcontract Program : 1) Boeing B737, B757, B767 2) Lockhead F16 3) Mitsubishi Heavy Industry 4) Airbus A330, A340, A380 2.

Jasa a. Engineering work packages; design, development. Testing. b. Manufacturing subcontracts. c. Aircraft Maintenance Repair and Overhaul (MRO). d. Engine Maintenance Repair and Overhaul (MRO). e. Aircraft Industrial Tooling & Equipment Manufacturing

2.8. Hasil yang telah dicapai 1.

Produk dan Jasa a. Memproduksi sekitar 298 unit pesawat terbang dan helikopter (97 unit NC212, 38 unit CN235, 114 unit NBO105, 27 unit NBELL412, 22 NAS332). b. Memproduksi 50.000 unit roket dan 150 unit terpedo. c. Memproduksi 10.000 unit komponen pesawat terbang (F-16, Boeing, Airbus).

2.

Penguasaan Teknologi a. Engineering approval: sertifikasi komponen dan pesawat dari DGAC, IMAA, serta JAA Eropa. b. Quality Assurance approval: General Dynamic dengan persyaratan U.S. Military Specification MIL-1- 45208A, Bae, Lockhead, The Boeing Company, Daimler-Benz Aerospace, dan DGA c. Fabrication Approval : CASA, The Boeing Company, Fokker, Helikopter Textron dan Bell. d. Product Support, Maintenance & Overhaul


1) Aircraft Services Approval : DGAC (sertifikat menejemen organisasi), Terms of Approval Sultanete dari OMAN (DGCAM), HANKAM (sertifikat stasiun perbaikan pesawat militer). 2) Nusantara Turbin & Propulsi Approval : a) Otoriti: DGAC, FAA, ATO dari Filipina, DGCAM OMAN, TNI-AU, GCA dari Malaysia. b) Manajemen: ISO-9002 (QSC-5508) dari DNV Belanda. c) Manufaktur: Allison-Rolls Royce, Rolls Royce, Garret-Allied Signal, Pratt & Whitney United Technology, General Electric, CFM International, Solar Turbine - Caterpilar, Union Pump, Cooper Industries. e. Rancang bangun 1) Rancang bangun dan pengembangan N250 pesawat turbo prop berkapasitas 50-70 orang dengan teknologi canggih di kelasnya. Tahap yang dicapai : produksi prototip dan terbang perdana. 2) Rancang bangun N2130 pesawat turbo jet regional berkapasitas 100-130 orang. Tahap yang dicapai desain pendahuluan (preliminary design).

2.9. Tata Kerja Perusahaan Secara garis besar proses produksi pesawat mencakup beberapa tahapan, diantaranya: 1. Gudang penyimpanan Sebelum bahan baku diproses menjadi komponen terlebih dahulu dilakukan evaluasi dan pengujian Quality Assurance melalui destruction inspection maupun non-destruction inspection. Pengujian dimaksudkan untuk mengetahui kualitas dan adanya korosi. Selanjutnya bahan baku tersebut ditempatkan di gudang penyimpanan sesuai dengan spesifikasinya.


2. Pre-cutting Bahan baku yang sudah diperiksa dikirim ke bagian pre-cutting sesuai dengan permintaan bagian produksi disertai job card yang tersedia. Proses ini dilaksanakan antara lain untuk menghemat bahan yang diproses, memudahkan pelaksanaan dan pengontrolan bahan. Bahan yang telah dipotong diperiksa kembali oleh Quality Assurance dan dikirim ke Fabrikasi untuk proses selanjutnya.

3. Fabrikasi Bagian ini bertugas membuat komponen pesawat terbang dan helikopter serta membuat dan menyiapkan tool dan jig sebagai alat bantu pembuatan kompenen. Pembuatan komponen dilakukan melalui proses permesinan maupun tanpa proses pembentukan (machining shop and sheet metal forming). Perlakuan lain yang diterapkan untuk komponen di atas:

a. Proses machining and forming Suatu perlakuan pelapisan komponen secara kimiawi sehingga komponen lebih tahan korosi. Selain di atas terdapat perlakuan lain terhadap komponen dengan cara chemical milling. Komponen yang mendapat perlakuan di atas antara lain yang dibuat pada sheet metal forming, machining shop juga komponenkomponen yang dibentuk dengan cara stretch forming dan rubber press.

b. Heat treatment Suatu perlakuan yang diterapkan terhadap bahan baku sehingga lebih memudahkan proses pembuatan komponen. Proses yang dilakukan antara lain: pengerasan, pelunakan dan penormalan kembali. Ketiga hal tersebut di atas dilakukan dengan cara pemanasan, pendinginan dan kombinasi antara pemanasan dan pendinginan. Komponen yang memerlukan perlakuan di atas adalah komponen yang dibuat dengan cara pengepresan.

c. Surface treatment Suatu perlakuan lanjut agar komponen-komponen di atas lebih tahan korosi. Sebelum komponen-komponen di atas dirakit dibagian fixed wing dan rotary wing diadakan pengujian final oleh bagian Quality Assurance sesuai data yang


tercantum dalam dokumen. Selain itu disini juga bisa melakukan pengecatan dasar ataupun finishing.

4. Rotary Wing Bertugas merakit pesawat helikopter dari struktur awal sampai final, termasuk di dalamnya mesin, sistem elektrik, sistem avionik, interior dan sebagainya. Perakitan yang disesuaikan dengan pesanan atau kebutuhan pemesan yang disesuaikan dengan misi dan fungsi pesawat tersebut dalam operasi.

5. Fixed Wing Bertugas merakit pesawat bersayap tetap dan proses perakitannya sama seperti rotary wing.


2.10. Manajemen Mutu 1. Manajemen Mutu a. Quality Management System AS9100. Direktorat Aerostructure merupakan satu dari lima direktorat yang ada di PT. DI. Direktorat Aerostructure bertugas mengerjakan proses fabrikasi atau manufacturing part dan komponen pesawat terbang dan tools penunjangnya seperti dies untuk pembentukan parts yang terbuat dari lembaran Al, fixture sebagai pencekam material selama proses permesinan, mould untuk cetakan pada proses bonding dan composite serta jig untuk perakitan komponen dan pembuatan pesawat terbang. Disamping itu juga didukung oleh CATIA dan sistem IRP untuk mengontrol semua progress status produksi parts and component agar sesuai dengan jadual yang telah ditentukan. Direktorat Aerostructure telah melengkapi sistem manajemen mutu AS9100 yang setara dengan ISO 9001 : 2008 + regulasi keselamatan penerbangan dan Nadcap untuk special proses seperti Heat Treatment Process, Shot Peening Process, NDT (Penetran, Magnetic Paticle Inspection, Radiografi, Ultrasonic, Edddy Current), Chemical Process, Bonding & Composite, Welding. Secara sederhana system managemen mutu merupakan bagian integral dari bisnis proses berserta kegiatan produksi yang secara periodic dilakukan pengukuran, analisis dan perbaikan yang berbasis MAI (measurement, analysis and improvement) sebagaimana ditunjukan oleh Gambar 2.1

Gambar 2.1. Quality Management System AS9100


Dari Gambar 2.1 dapat diketahui bahwa dalam menjalankan bisnis proses Aerostructure menetapkan KPI (key performance indicator) yang tertuang dalam quality objective untuk seluruh bidang dan fungsi di lingkunganya. Tingkat efektivitas sistem managemen mutu akan diindikasikan oleh MAI dan dibandingkan dengan quality objective. Penyimpangan terhadap quality objective merupakan indicator perlunya tindakan perbaikan atau improvement sehingga preventif action akan berjalan efektif.

b. Langkah Proses Dalam menjalankan bisnisnya, agar tercipta suatu proses usaha yang sistematis dan terarah, Aerostructure menjalankan alur proses bisnisnya seperti terlihat pada Gambar 2.2

Gambar 2.2. Diagram alur proses bisnis utama


Dari Gambar 2.2 diatas bisa dilihat bahwa jika mendapat order, Direktorat Aerostructure langsung melakukan perencanaan produksi parts yang antara mencakup drawing, material, NCOD, cutter, tool and jigs, routing dan perencanaan relevan lainnya yang berkaitan dengan pemenuhan terhadap order tersebut. Setelah semua perencanaan lengkap, maka proses selanjutnya yaitu proses manufacturing parts & components. Proses pengerjaan ini bisa melalui proses machining, forming, dan bonding & composite. Proses dan sistem manufacturing parts & components di Direktorat Aerostructure bisa dilihat pada Gambar 2.3 dibawah ini.

Gambar 2.3. Closed Up Manufacturing Parts & Component


2.11. Manajemen sumber daya manusia di direktorat aerostructure 1. Penerpan Sistem Penilaian Kinerja di Direktorat Aerostructure Untuk mempertahankan kinerja dan menjaga kualitas Sumber Daya Manusia yang berada di lingkungan PT. Dirgantara Indonesia (DI) khususnya pada Divisi Aerostructure (AE), pihak Manajemen SDM melakukan sistem penilaian kinerja guna mencapai tujuan organisasi. Saat ini, jumlah karyawan yang berada di lingkungan PT. DI baik yang berstatus karyawan tetap maupun kontrak berjumlah ± 3.200 pegawai dari yang semulanya berjumlah 16.000 pegawai (akhir era ‘90an). a. Kriteria Penilaian Personil Dalam melakukan penilaian terhadapat kinerja karyawan, PT. DI menerapkan sistem penilaian kinerja yang di dalamnya memuat 10 kriteria penilaian, yaitu: 1) Absensi dan datang / pulang ke / dari kantor tidak tepat pada waktunya 2) Kemauan bekerja dan semangat pengabdian 3) Prestasi kerja 4) Tanggung jawab 5) Ketabahan (kesanggupan mengatasi masalah dalam usaha penyelesaian tugas) 6) Prakarsa 7) Kemampuan bekerja secara efektif bersama orang lain 8) Kelakukan / kebribadian 9) Kejujuran, dan 10) Kapasitas kerja dihubungkan dengan tingkat pendidikan dan potensi untuk mengembangkan diri.

Dari 10 kriteria di atas, masing-masing kriteria memiliki bobot penilaian berkisar antara 0 sampai dengan 100 dengan penilaian bersifat kualitatif. Dalam melakukan proses penilaian kinerja karyawan, Departemen Manajemen SDM memberikan wewenang penuh kepada masing-masing manager yang berkoordinasi dengan supervisor untuk melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan yang dipimpinnya. Kriteria dari seorang karyawan yang memiliki predikat dengan kinerja baik adalah karyawan yang memiliki nilai berkisar antara 55 sampai dengan 100 atau yang memiliki skor total (dari 10 kriteria penilaian) minimal 550. Apabila seorang karyawan yang berstatus kontrak memperoleh nilai yang berkisar antara 55 s/d 95, maka karyawan tersebut akan mendapatkan rekomendasi untuk di perpanjang. Sedangkan seorang karyawan yang memperoleh nilai ≥ 95, maka karyawan tersebut


secara otomatis di perpanjang dan mendapatkan rekomendasi untuk kenaikan pangkat (promosi). Untuk karyawan yang berstatus sebagai karyawan tetap, proses penilaian kinerja dapat dikatakan tidak berjalan secara efektif. Hal itu mulai terjadi sejak PT. DI mengalamai kemunduran yang disebabkan oleh besarnya hutang yang ditanggung pihak perusahaan. Mulai saat itu, motivasi kerja karyawan mulai berkurang, banyak karyawan yang diberhentikan atau pergi meninggalkan PT. DI. b. Hasil Kerja dan Produktivitas Dalam melakukan penilaian kinerja karyawan, aspek penilaian hasil kerja dan produktivitas juga merupakan salah satu aspek yang penting selain daripada aspek 10 kriteria penilaian di atas. Penilaian hasil kerja dan produktivitas didasari kepada uraian pekerjaan (job description). Berikut ini adalah uraian pekerjaan untuk karyawan kontrak pada Departemen Manufacturing Development Machining & Forming yang tertera pada Tabel 2.1 di bawah ini

Tabel 2.1. Uraian Pekerjaan No

Uraian pekerjaan

1

Mengumpulkan, dan

Pengetahuan/kemampuan menyiapkan

memproses

spesifikasi diperlukan

dan

data-data safety

untuk

 Memahami

mekanisme

proses

machining/forming.

yang

 Memahami persyaratan spesifikasi

proses

material metal yang digunakan.

produksi dan ispeksi pada proses machining & forming.

 Memahami MSDS setiap bahan dan

safety

proses

machining/forming. 2

Menumpulkan, menyiapkan dan

 Memahami persyaratan spesifikasi

memproses data-data material

dan technical material dan proses

dan dimensi terhadap fasilitas

yang digunakan untuk proses

dan metoda inspeksi yang ada.

machining/forming.  Memahami

aliran

proses

dan

persyaratannya. 3

Mengumpulkan,

menyiapkan

 Memahami

dan memproses data-data untuk

mengimplementasi

kebutuhan evaluasi kesesuaian

improvement


dan metoda proses

antara aktual proses produksi / inspeksi

terhadap

spesifikasi

produksi

dan

persyaratan

Mengumpulkan,

menyiapkan

machining/forming.  Memahami arti kerjasama dengan fungsi terkait.

drawing. 4

dan

memproses

kegagalan

5

mengimplementasi

metoda

terhadap

improvement

statistic

produksi

requirement

dan drawing

seperti

untuk penyajian dan pengolahan data.

dihubungkan dengan material /

 Memahami relasi cause and effect

metoda / fasilitas produksi /

untuk mengungkap sumber variasi

inspeksi yang ada.

kualitas proses.

Membantu

pelaksanaan

 Mampu menyiapkan test plan

percobaan / kualifikasi proses

untuk

machining/forming

proses

sesuai

persyaratan spesifikasi produksi. 6

dan

data-data

proses

spesifikasi

 Memahami

Membuat

laporan

hasil

percobaan / kualifikasi yang

eksperimen

kualifikasi

machining/forming

berdasarkan persyaratan drawing.  Mampu membuat technical report  Mampu bekerja secara team.

telah dilakukan. 7

Mengikuti

pelatihan

meningkatkan

untuk

kemampuan,

 Mampu

dan

mengikuti

bersedia pelatihan

untuk proses

keterampilan dan menambbah

machining/forming dan pelatihan

wawasan.

relevan dengan proses produksi terkait.

8

Menghitung

kebutuhan

raw

 Mampu memnghitung kebutuhan

material dan consumable yang

material

diperlukan

proses machining/forming.

untuk

proses

produksi / inspeksi


untuk

improvement

c. Evaluasi Setelah dilakukan proses penilaian, langkah selanjutnya yang dilakukan pihak Manajemen SDM adalah melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan yang mana data tersebut diperoleh dari manager masing-masing departemen Dari hasil evaluasi tersebut, predikat penilaian terbagi menjadi dua kategori, yaitu kategori kompeten dan kategori kurang kompeten. Bagi karyawan yang mendapatkan predikat kompeten, karyawan tersebut akan mendapatkan perpanjangan kontrak atau bahkan promosi jabatan. Sedang bagi karyawan yang termasuk kedalam kategori kurang kompeten, maka pihak Manajemen SDM akan mengirim karyawan tersebut kepada pihak Diklat untuk mendapatkan pelatihan lebih lanjut. Pelatihan tersebut terbagi ke dalam tiga kategori yaitu: 1) Training kebutuhan customer 2) Training sesuai plan training 3) Training penyegaran (refreshing training)


No title

Recommend Documents