No title

Verbetertools

[email protected]

Vergeleken

1

Hessel Visser [email protected] ‘s-Gravendeel

Dordrecht

‘s-Gravendeel

Wolters CoLogic Hogeschool Rotterdam Enraf-Nonius Fokker Kluwer 2 x HTS en TU Basisonderwijs 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2006 2

[email protected]

[email protected]

3

Goed gereedschap is het halve werk

[email protected]

4

Gebruik geen overdreven technieken

[email protected]

5

Methoden en Technieken 1. 1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Inleiding Initiatief en Gangmakers Kaizen Lean and Agile Six Sigma (6σ) Theory of Constraints (TOC) Vergelijkingen tussen de methoden Verdieping Kaizen en Lean Conclusies en aanbevelingen Een praktijkcase

[email protected]

6

Methoden en Technieken 1. 2. 3. 4.

Kaizen Lean Six Sigma TOC

Masaaki Imai Womack & Jones Jack Welch Eli Goldratt Womack & Jones

Masaaki Imai [email protected]

+ 1975 + 1990 + 1985 + 1985 Eli Goldratt

Jack Welch

7

Kenmerken Kaizen, Lean, Six Sigma, en Theory Of Constraints (TOC) Kaizen •Continu verbeteren •Snel kleine verbeteringen •Eenvoud •Met en op de werkvloer •Productie en Distributie •5S aanpak

Lean •Elimineren verspilling zoals voorraden •Standaardiseren •Korte omsteltijden •Creëren flexibele flow •Kanban aansturing •Productie en Distributie •TPM

VERBETEREN WEGHALEN VAN VERSPILLING UIT IN KLEINE DE KETEN STAPPEN [email protected]

Six Sigma •DMAIC proces •Complexere problemen •Statistiek •Variatie -analyse •Reductie variatie •Experimenten •Toepasbaar bij complexiteit

TOC •Bottle-neck ontdekken •Vijf stappen om bottle-neck te elemineren •Oorzaak en gevolganalyse •Drum-Buffer-Rope •Kritieke pad ontdekken

ELIMINEREN VAN VARIATIE

MAXIMALISEREN VAN DE OUTPUT (verwar output 8 niet met omzet)

Methoden en Technieken 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.


[email protected]

9

Kenmerken Kaizen

• • • • • • •

Winstgevend voldoen aan wensen van klanten Kai-zen = Stapje Klein = “continu verbeteren” Hoog tempo, kleine verbeteringen Eenvoudige procesanalyse, kijken Oplossen met en op werkvloer Grote betrokkenheid medewerkers Vooral productie en distributie

[email protected]

10

KAIZEN VERBETEREN IN KLEINE STAPPEN

KAIZEN

Kaizen

gerichtheid op de klant totale kwaliteitszorg 5S-aanpak bedrijfskringen ideeënbus automatisering werkplekdiscipline TPM (total productive maintenance) [email protected]

kanban kwaliteitsverbetering just-in-time 0-fouten activiteiten van kleine groepen samenwerking van leiding en uitvoerenden verbeteren productiviteit ontwikkeling van nieuwe producten 11

Wanneer Kaizen? • • • •

Als het simpel moet Er snel gescoord moet worden; Direct op de werkvloer toepasbaar; Soms zijn er hele snelle acties uitvoerbaar door een kaizen blitz toe te passen.

[email protected]

12



[email protected]

13

Lean = Verspilling elimineren Lean= Schraal, weinig vet bevattend

Toegevoegde waarde 5 %

Geen toegevoegde waarde

Typisch: in 95% van de doorlooptijd wordt waarde toegevoegd!!! [email protected]

14

De Visie van “Lean” in de USA Dit wordt het best geillustreerd door de auteurs James Womack, en Daniel Jones in hun populaire boeken.

1990

[email protected]

1996

2006

15

Lean bij Toyota

Toyota Production Systems (TPS) Productie benadering: ● Produceer alleen wat nodig is ● Stop als er iets verkeerd gaat ● Elimineer alles wat geen waarde toevoegt Werk Filosofie ● Respecteer medewerkers ● Volledige benutting van capaciteiten van medewerkers ● Leg verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij medewerkers [email protected]

WERKT HET?

Taiichi Ohno

1912 - 1990 16

Goede resultaten van Toyota Toyota heeft in het eerste halfjaar van zijn gebroken boekjaar de winst met 36,2% opgevoerd, tot 5,19 miljard euro. De omzet groeide met 15,3% tot 76,52 miljard euro. De Japanse autobouwer had het tij mee in Europa, maar vooral in de VS. Door de hoge brandstofprijzen schakelen steeds meer Amerikanen over op zuinige auto's. In juli verkocht Toyota voor het eerst meer auto's in Amerika dan Ford. Van april tot en met september verkocht Toyota 4,2 miljoen auto's, 312.000 meer dan een jaar eerder. Het bedrijf heeft een belang van 5,9% genomen in Isuzu. De twee gaan samen motoren ontwikkelen. (Bron: NOS 7oktober 2006) [email protected]

17

Dit is pas passie voor personal performance

[email protected]

18

De Vijf Basis Elementen van Lean Value Bepaal wat de waarde (VALUE) is voor mijn klanten. Ga na wat in de ogen van de klant verspilling is (WASTE).

[email protected]

Value Stream

Flow

Doorloop de Elimineer stappen verspilling vanaf het (WASTE) en ontwerp,het verkort de maken en doorlooptijd en afleveren de steppen in inclusief de het proces van service en de ga na waar waardestroom waarde (VALUE gecreëerd STREAM). wordt in de Haal alle dode ogen van die tijd uit de klant stroom. (VALUE CREATING).

Pull Verzeker je van het feit dat alleen producten en diensten welke de klanten direct willen en betalen door het proces stromen (FLOWING through my VALUE STREAM).

Perfection

Maak hard dat de verspilling (WASTE) wegblijft uit het proces (CLEAN VALUE STREAM).

19

Agile (behendig, vlug, lenig, waakzaam) Agile kan in het Nederlands het best kan omschreven worden als pragmatisch en wendbaar. [email protected]

20

Lean and Agile: Alles bij de hand

[email protected]

21

Wanneer Agile?

• Als er snel gehandeld moet worden; • Als de markt in beweging is; • Op het moment dat de kosten nog niet zo’n rol spelen; [email protected]

22

Wanneer Lean? • Als je een lange adem hebt; • Je moet er mensen voor vrij kunnen maken; • Kost relatief weinig opleiding; • Kan heel praktisch uitgevoerd worden; • Is een goed vervolg op Kaizen en/of Agile.

[email protected]

23

Voorbeelden van Lean in Nederland Alcoa ATAG Auping DAF De Meeuw Eaton Holec Floor Aanhangwagens Fokker Elmo B.V. Gamko Horecatechniek BV Geesink Giant Holland HP Koninklijke Nooteboom Trailers [email protected]

KONI B.V. KROHNE Nederland B.V. MCFE Moba Nedcar Nefit Buderus BV Parker Hannifin BV Polynorm Power-Packer Scania Nederland B.V. Stork Fokker B.V. TNT Logistics ( Apollo ) Vector Aandrijftechniek B.V. Visser ITE BV 24



[email protected]

25

Six Sigma • • • • • • • • •

Winstgevend voldoen aan wensen van klanten < 3,4 fouten op de 1 miljoen activiteiten Define, Measure, Analyze, Improve & Control Complexere vraagstukken met veel onzekerheden Statistische methoden Grondige oorzaak - gevolg analyse Reductie van variatie tot nulniveau Experimenten Niet beperkt tot bepaald type bedrijf of proces DEFINE

[email protected]

MEASURE

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

26

Project phases in Six Sigma Key underlying principle is to identify the key factors that determine the output of a process, and control these to make the outputs of the process predictable Define

Define the project: Business Impact, Goal, Scope, Team

Selected projects Measure

Map the current process: Prepare a detailed process flow Identify potential factors

Many factors Analyze

Improve

Analyse the measurements: Value add analysis Identify the key input variables that determine the output of the process

Key factors

Identify solutions for the problem: Select the solution(s) that have the most impact.

Many solutions Implement the solution (s): Control and monitor that results are sustained [email protected]

Key solutions

27

Six Sigma toepassende ondernemingen Honeywell Honeywell Texas Motorola GE TexasInstruments Instruments Motorola GE (Allied (AlliedSignal) Signal) KONI KONI American Invensys Bombardier Nissan AmericanExpress Express Invensys Bombardier Nissan (Siebe) LG (Siebe) LG Toshiba Dow Sony Kodak Toshiba Sony DowChemicals Chemicals Kodak Raytheon DAF Raytheon DAF Avery Xerox AveryDennison Dennison ABB Polaroid Xerox Polaroid ABB Air Products Air Products Lockheed Seagate Honda Nokia Lockheed Honda Seagate Nokia DSM/Sabic DSM/Sabic Hitachi Navistar Hitachi Ericsson Canon TRW Pirelli Navistar Ericsson Canon TRW Pirelli Siemens Siemens Ford Ford

Amazon Amazon

Volvo Volvo

GKN GKN

Shimano Shimano DuPont DuPont

Cargill Penske Cargill Penske Black Agfa Black&&Decker Decker ABN ABNAMRO AMRO Agfa

Gemiddelde jaarlijkse besparingen op Bruto omzet

[email protected]

In InNederland Nederland

2,5% 28

Geschikt voor Six Sigma? Geschikt voor Six Sigma als: • • • • • • •

Oplossing is onbekend Reductie van defecten en variatie Oorzaken zijn talrijk Oorzaken zijn onzeker Complexe oorzaak – gevolg relaties Substantieel belang en effect Geen volledige re-design

Voorbeelden: •Beschadigingen in het magazijn •Onbetrouwbaar leveringen •Onbetrouwbare voorspellingen •Stock- outs en Stock- excess •“Verdwenen” leveringen [email protected]

29

Tearing up the Jack Welch playbook

New Rules

vs.

Old Rules

1

Agile is best; being big can bite you.

Big dogs own the street.

2

Find a niche, create something new.

Be No. 1 or No. 2 in your market.

3

The customer is king.

Shareholders rule.

4

Look out, not in.

Be lean and mean.

5

Hire passionate people.

Rank your players; go with the A's

6

Hire a courageous CEO.

Hire a charismatic CEO.

7

Admire my soul.

Admire my might.

Bron: http://money.cnn.com/2006/07/10/magazines/fortune/rules.fortune/index.htm [email protected]

30

Methoden en Technieken 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Inleiding Initiatief en Gangmakers Kaizen Lean and Agile Six Sigma (6σ) Theory of Constraints (TOC) Vergelijkingen tussen de methoden Verdieping Kaizen en Lean Conclusies en aanbevelingen

[email protected]

31

TOC • Ook wel bekend als de bottlenecktheorie

doorlaat in volumeeenheden

A

B

C

D

E

stroomrichting [email protected]

32

Bottleneck-management 1. Ontdek de bottleneck 2. Maximaliseer de output van de bottleneck 3. Maak alles afhankelijk van de bottleneck 4. Hef de bottleneck op 5. Ga terug naar 1 Bottleneck Niet bottleneck [email protected]

Klant Assemblage

Uitgangsmateriaal draaitijd draaitijd

omstellen

omstellen leegloop 33

Focus op de geldstroom Hoe helpen zij het totale systeem? 1. Winst Throughput

Inventory Operating Expense

operationele maatstaven

[email protected]

2. Rendement 3. Kasgeld financiële maatstaven

34

Voorbeeld bij Polynorm

[email protected]

35

Toepassing TOC • Vergeleken met het succes van het boek: Het Doel” is het bij opvallend weinig bedrijven een algemeen geaccepteerde werkwijze; • Pas als elke schakel in de totale keten beseft dat er een zwakste schakel is kan men het toepassen; • Methode wordt vaak als specialistisch ervaren; • De verankering vraagt veel aandacht.

[email protected]

36



[email protected]

37

De integratie

Allemaal een vijfstappenmethode [email protected]

38

•

Lean Six Sigma is a proven, generic, highly structured, focussed approach to problem solving – Lean is focussed at reducing waste in work processes – Six Sigma is focussed at improving on Customer requirements and reducing variability

LEAN

SIX SIGMA

Move the average

After

Reduce variability

Before

After

Before

Versnellen [email protected]

en

versmallen 39

Lean Six Sigma tools Define

• • • • • • • •

Measure

Define • • • • • • • • • • • • • •

Analyze

Identify Key Input, Identify Problem Process and Output Complete Charter Metrics Develop SIPOC Map • Develop Operational Map Business Process Definitions Map Value Stream • Gather Voice of the Customer Develop Data Collection Plan • Validate Measurement System & Voice of the Business • Collect Baseline Data Develop CCR’s & CBR’s • Determine Process Finalize Project Focus Performance/Capability • Validate Business Opportunity •

Project Selection Tools PIP Management Process Value Stream Map Various Financial Analysis Charter Form Multi-Generational Plan Stakeholder Analysis Communication Plan SIPOC Map High-Level Process Map Non-Value Added Analysis VOC and Kano Analysis Lean QFD RACI and Quad Charts

[email protected]

• • • • • • •

• • • • • • • • • • •

Operational Definitions Data Collection Plan Pareto Chart Histogram Box Plot Statistical Sampling Measurement System Analysis Setup Reduction Generic Pull Kaizen Control Charts Process Capability, Cp & Cpk

Improve

• •

• • •

•

Measure •

Propose Critical X’s Prioritize Critical X’s Conduct Root Cause Analysis on Critical X’s Validate Critical X’s Estimate the Impact of Each X on Y Quantify the Opportunity Prioritize Root Causes

Develop Potential Solutions Develop Evaluation Criteria & Select Best Solutions Evaluate Solution for Risk Optimize Solution Develop ‘To-Be’ Process Map(s) and High-Level Implementation Plan Develop Pilot Plan & Pilot Solution

Analyze • • • • • • • • • • • • • •

Lean Tools Six Sigma Tools

Detailed Process Maps Statistical process analysis Coefficients of variation analysis Design of experiments Non Value-Added Analysis Hypothesis Testing Confidence Intervals Pareto Charts C&E Matrix Fishbone Diagrams Brainstorming FMEA Simple & Multiple Regression ANOVA

Control

• • • • • •

Implement Process, Changes and Controls Develop SOP’s, Training Plan & Process Control System Monitor & Stabilize Process Transition Project to Process Owner Identify Project Replication Opportunities Calculate Financial Benefits

Improve • • • • • • • • • • • • •

Brainstorming Benchmarking Process Improvement Techniques Line Balancing Process Flow Improvement Constraint Identification Replenishment Pull Sales & Operations Planning Poka-Yoke FMEA Solution Selection Matrix ‘To-Be’ Process Maps Piloting and Simulation

Control • • • • • • • • • • •

Control Charts Standard Operating Procedures (SOP’s) Training Plan Communication Plan Implementation Plan Visual Process Control Mistake-Proofing Process Control Plans Project Commissioning Project Replication Plan-Do-Check-Act Cycle

40

[email protected]

Understanding the Lean Supply Chain: Beginning the Journey 2005 Report on Lean Practices in the Supply Chain

41

[email protected]

42

Bron: Business Logistics 2006/01 Prof. van Landeghem Universiteit van Gent België

Criteria voor Kaizen, Lean of Six Sigma Groot

Six Sigma Six Sigma

C O T Six Sigma

Lean Complexiteit (samenhang, # oorzaken)

Lean

Kaizen

Lean

Klein Klein

Groot Onzekerheid (oorzaken en oplossingen)

[email protected]

43



[email protected]

44

[email protected]

45

Bij u is het toch niet zo erg?

[email protected]

46

Dit zien we regelmatig in werkplaatsen

[email protected]

47

Soms lijkt het wel een kunstwerk

[email protected]

48

Is dit werkzaam?

[email protected]

49

Kostenbesparen door uitbesteding

[email protected]

50

Lean huis

[email protected]

51

Wat betekenen de 5 S’en? 1. 2. 3. 4. 5.

Sort Set in order Shine Standardise Sustain

1.Selecteren 1.Seiri 2.Schikken 2.Seiton 3.Schoonmaken 3.Seiso 4.Standaardiseren 4.Seiketsu 5.Stimuleren 5.Shitsuke Sort

Standardize

Sustain

Set In Order

Shine [email protected]

52

Seiri / Sort / Scheiden en selecteren • Wat heb je echt nodig voor je werk? • Haal alle onnodige zaken weg!

[email protected]

53

Het is niet nieuw

[email protected]

54

Ook in kantoren kan het slimmer

5S in het kantoor Clean desk [email protected]

55

De zeven (+1) verspillingen 1. overproductie 2. wachttijd 3. onnodig transport 4. gebrekkige procesinrichting 5. voorraden 6. onnodige bewegingen 7. gebrekkig werk of te mooi werk +1 onbenutte creativiteit [email protected]

56

Value Stream Map – Packaging Process

[email protected]

57

Wat is gemakkelijker te pakken?

van rommel

[email protected]

naar overzicht

58

Wat heb ik wanneer nodig? Hoe duur is dat allemaal? [email protected]

Zo kan het ook! Kosten nihil 59

2001

4200 m2 magazijn

2003 1700 m2 magazijn Hoe kan het veranderen ? Van marginaal bedrijf naar topresultaten! [email protected]

2005

Nu productie

60

Vooraf lag alles door elkaar

In een week gerealiseerd [email protected]

Loopafstanden gehalveerd

61

Maak foto’s • Wat is de oude situatie? • Na verloop van tijd ook de nieuwe situatie laten zien.

[email protected]

62



[email protected]

63

10 Tips uit de praktijk 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Begin weloverwogen (Lees en leer samen een goed boek); Lean begint tussen de muren; Ga op bezoek bij anderen die u voorgegaan zijn; Huur een sensei in (leraar met ervaring); Luister naar klanten en leveranciers (Wat is waarde?); Breng het proces in kaart (Waar moet het stromen?); Standaardisatie van processen is een must; Empowerment is een must ( Hoe zorgen we voor passie?); Communicatie staat centraal (Hou het simpel); Managers moeten acteren (terug) op de werkvloer;

[email protected]

64

Bouw je eigen lean huis LEAN

Just In Time (tech(tech-

JIDOKA

Mensen

(kwalikwaliteit) teit)

niek) niek)

STANDARDISED WORK (5S, SOP, Prestatiemeting kwalitatief, kwantitatief Proces Audits, Project management)

[email protected]

65

Welke keuze moet u maken? • Bezint eer ge begint • Probeer de juiste technieken te halen waar het zinnig is. Het is net als het bereiden van een diner: – U gebruikt goede boeken met recepten – U koopt de beste ingrediënten – U gebruikt misschien een beetje van Maggi, maar?

Het mooiste, dat maakt u zelf.

[email protected]

66



[email protected]

67

Forecast to Stock (FtS)

[email protected]

68

Forecast or Stock?

[email protected]

69

Forecast ???

[email protected]

70

(Werk)voorraad?????

[email protected]

71

Waarom minder voorraad? Voorraadniveau Winst Verkoop

Winst

Voorraadniveau Verkoop

Winst

Voorraadniveau [email protected]

Verkoop 72

Geldstroom

Doen we er genoeg mee of laten we het wegstromen [email protected]

73

De huidige situatie • Er staat nu voor ongeveer X miljoen euro aan onderhanden werk in het kader van Forecast to Stock. • Hiervan is 17% klantgericht aangestuurd. • Wat is het noodzakelijke bedrag? • Waar leggen we het risico?

[email protected]

74

Verdeling Onder Handen Werk Niet gereserveerd

57

Deels gereserveerd

26

Wel gereserveerd

17

In procenten [email protected]

100 75

Hoe komen we tot de waardeopbouw van een klantenorder? • Een order wordt gevolgd van inkoop tot gereed product aan de hand van een theoretisch voorbeeld. • Per product gaan we de stuklijst na. • Die wordt omgezet naar een doorlooptijd. • Aan die doorlooptijd wordt de waardeopbouw gekoppeld. • Hieruit kunnen we afleiden waar de financiële verspillingen zich voordoen. • De theorie wordt vervolgens vertaald naar de praktijk. [email protected]

76

Een verzamelwagen, voorbeeld van een samengesteld product

Werken met logistiek BLZ. 133 [email protected]

77

Figuur 4.3 Productstructuur van een verzamelwagen (B.O.M.) pickcar wielbevestiging stuks A

1× lassamenstelling samenstelling stuks B

4× wielenset samenstelling stuks C

Low Level Code (LCC) = 0

1× duwbeugel onderdeel stuks D

0,1× blindklinknagels inkoopdeel doos 100 st. E

0,4× verf RAL 902 inkoopdeel liter F LLC = 1

KOOP 2× blad samenstelling stuks G

1×

4× steunen onderdeel stuks

1×

frame onderdeel stuks

L

2× profiel 30×30×2 inkoopdeel 0,6 meter N

bodemplaat inkoopdeel m2 M

2× profiel 30×30×2 inkoopdeel 0,8 meter O

BLZ. 135 [email protected]

1× wiel inkoopdeel stuks I

H

0,2× blindklinknagels inkoopdeel doos 100 st. E

1× wielbevestiging inkoopdeel stuks J

1× buisprofiel 30×2 inkoopdeel meter K

LLC = 2

1× buisprofiel 30×2 inkoopdeel meter K

LLC = 3

identieke delen inkoopdelen onderdelen/maakdeel lasdelen subassemblagedelen eindassemblagedelen

LLC = 4

78

Figuur 4.4 De productstructuur 90º gekanteld met levertijden A

KOOP B G L

E

Wat is de Langste Levertijd? I I

E

N

N

15

O

O

O

20

M

M

20

E

E

5

E K

K

30

H

20

K

K

5

C I

I

I

I

I

I

20

J

J

J

J

J

12

D BLZ. 136

11 10 9 8 7 [email protected] tijdschaal t.o.v. gereedheid in weken

30

20

N

E

G

C

30

D

10

K

K

K

K

6

E

E

E

E

E

E

3

F

F

5

6

6

5

20

4

3

2

1

0

79 = gemaakte kosten per product zie ook fig. 4.3 en tabel 4.2

Waardeopbouw KOOP van een klantenorder Kostprijs

Bestellijn Startlijn productie

Geld Risico

BLZ. 138

Out of pocket = rente

Doorlooptijd

[email protected]

Zie ook Figuur 4.5

80

Wat is de situatie?

KOOP

Anoniem 83%

Op Geld order 17%

Doorlooptijd [email protected]

81

Wenselijke situatie KOOP 1 Later bestellen 2 Later maken 3 Van anoniem naar ordergestuurd 4 Goedkoper 4 5 Sneller 2 1

3

5 [email protected]

82

Wat betekent dit voor de keuze make or buy? • Worden we een efficiencyfabriek of een op klantenorder gestuurde fabriek? • Concentratie maakproces op fase na klantenorder, dus van 17% naar 100%? • Inzet eigen machines vraagt hoge flexibiliteit. Geen vulwerk meer.

[email protected]

83

Eerste pilot: Verpakkingsectie

[email protected]

84

Lean productie bij de verpakkingsectie? Item 1 Integrale KP 2 Doorlooptijd 3 Ruimte Mag. 4 Verspilling 5 Dekking 6 Indirecte uren 7 Flexibiliteit 8 KOOP 9 Klant intern 10 O.H.Werk [email protected]

Oude situatie € 100.000 9 weken 40 m2 Zie schema’s € 200.000 280 uur Smal Alles zelf maken Altijd 6 monteren € 300.000

Nieuwe situatie € 100.000 4 weken 0 m2 Zie schema’s €0 50 uur Breed Meer uitbesteden Alleen op order € 100.000 85

Huidige goederenstroom . Plaatwerkerij

Expeditie Montage

Magazijn

Verspaning

Zagen

[email protected]

86

Lean goederenstroom . Plaatwerkerij

Expeditie Montage

Magazijn

Verspaning

Zagen

[email protected]

87

Verandering werkwijze OUDE SITUATIE • Maakdelen intern. • Doorlooptijd 7 weken • Per zes stuks op basis van prognose. • Bestelbedrag bedroeg 100.000 euro. • Soms liepen er drie bestellingen naast elkaar. • Doorlooptijd montage was 6 weken. [email protected]

NIEUWE SITUATIE • Maakdelen sets extern; • Levertijd één week; • Per twee stuks op basis van kanban; • Afbouwen op klantenorder; • Besparing OHW meer dan 100.000 euro; • Doorlooptijd montage klantenorder anderhalve week; 88

Tot slot • Breng de theorie in de praktijk; • Methoden en technieken kunnen echt wel werken; • Probeer het zelf ook eens uit en laat eens wat van je horen of nog liever zien. Veel succes [email protected] [email protected]

89

No title

Recommend Documents