No title

   

  

 

   

 
 
#

 "
#
  
 
 
 
  

$ 
%
  
#

 "
 
$ 
 

   
 "
! 

 


   )%#%
 $
"
!

),

 ,
#

#,
 !



%
 %

+%
+ !
*"
$
(
"#
 #


(
 
(
"
)%
"

$
,

$

"
#

#
$
#,$
)%
 $
!
 
%
/#
/%% %
+

%#%
'# 

%#%
-/#%
,#%
+
 
$

 #%
 
 %
&%+%

"#"#
$

"#"#
#
"
$
 
 
  
/#
 
$
 
.#%
 

!
"
( 

)

 
#

+
%
"% %

$
%%
)

"#"#
,#%
'-
*)$
'/
(
 #
" #%

  ( 
+-
$
#%
 

+%,
"%
"
%
)%
)
$
%
#,


"&
/
 #"
  $
" "/%
 $
!

 

 
   


 

 
   


Edice Management v informaèní spoleènosti Edièní rada: prof. Ing. Josef Basl, CSc. – Vysoká škola ekonomická v Praze – pøedseda Ing. Kateøina Drongová – Grada Publishing, a.s. – místopøedseda prof. Ing. Jan Ehleman, CSc. – Technická univerzita Liberec doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. – Univerzita Hradec Králové doc. Ing. Karol Matiaško, CSc. – Žilinská univerzita v Žilinì prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. – MFF UK v Praze doc. Ing. Jan Pour, CSc. – VŠE v Praze doc. Ing. Karel Richta, CSc. – FEL ÈVUT v Praze Ing. Petr Sodomka, Ph.D. – UTB ve Zlínì doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. – VŠB-TU Ostrava prof. Ing. Ivan Vrana, Dr.Sc. – Èeská zemìdìlská univerzita v Praze

Ing. Filip Šmída, Ph.D.

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2007 Vydala Grada Publishing, a.s., U Prùhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400, www.grada.cz jako svou 2842. publikaci Recenzenti publikace: Prof. Ing. Ivo Vondrák, CSc. Doc. Ing. Vojtìch Merunka, Ph.D. Odpovìdný redaktor Petr Somogyi Sazba Milan Vokál Poèet stran 300 První vydání, Praha 2007 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod ISBN 978-80-247-1679-4 (tištČná verze)

ISBN 978-80-247- 6380-4 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah Podìkování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Jak èíst tuto knihu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.

Proè procesní øízení? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Definice pojmu proces a procesní øízení . . . . . . . . . . 1.2 Procesní øízení, výkonnost firmy a ekonomiky . . . . . . . 1.3 Vlastnosti (atributy) procesu . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Negativa spojená s implementací procesního øízení . . . 1.4.1 Podnikem ovlivnitelné negativum . . . . . . . . 1.4.2 Podnikem neovlivnitelné negativum . . . . . . . 1.4.3 Zhodnocení procesního øízení z hlediska pøínosù

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

29 29 30 31 35 36 37 38

2.

Tvorba a realizace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Teorie a praxe strategického øízení v Èesku . . . . . . . . . . . . 2.2 Pøíèiny nároènosti tvorby a realizace strategie . . . . . . . . . . 2.3 Principy a obecné zásady tvorby strategie . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Principy strategického myšlení . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Obecné zásady tvorby strategie . . . . . . . . . . . . . 2.4 Proces tvorby a realizace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Prùzkum a zhodnocení prostøedí a trendù . . . . . . . . 2.4.2 Identifikace základních kompetencí podniku . . . . . . . 2.4.3 Tvorba vize, poslání a strategie . . . . . . . . . . . . . 2.4.4 Tvorba strategie zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.5 Ovìøení realizovatelnosti strategie zmìny . . . . . . . . 2.4.6 Realizace strategie a návrat na zaèátek . . . . . . . . . 2.5 Propojení strategického a operativního øízení . . . . . . . . . . . 2.5.1 Vlastnosti a úèel moderních systémù mìøení výkonnosti .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . .

41 41 43 44 44 49 50 51 55 58 65 66 68 69 70

3.

Kritické faktory úspìchu tvorby a realizace strategie . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Kritické faktory úspìchu tvorby strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Rozhodnutí top managementu zpracovat strategii . . . . . . . . . . . 3.1.2 Strategické øízení je nejdùležitìjším úkolem nejvyššího vedení . . . . 3.1.3 Strategie je sdílena všemi èleny top managementu . . . . . . . . . . 3.1.4 Znalost principù strategického myšlení a schopnost je aplikovat v praxi 3.1.5 Týmová práce vrcholového vedení a jmenování správce strategie . . . 3.1.6 Specifické zpùsobilosti èlenù top managementu . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

75 75 75 75 76 76 76 76

5

3.2

6

3.1.7 Schopnost vytvoøit realizovatelnou strategii . . . . . . . . . . . . . 3.1.8 Zapojení pracovníkù, kteøí svými znalostmi mohou strategii zpøesnit . Kritické faktory úspìchu realizace strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Kritické faktory úspìchu realizace strategie formou projektù . . . . . 3.2.2 Kritické faktory úspìchu realizace strategie formou procesù . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

77 77 78 78 81

4.

Reengineering podnikových procesù – zavádìní procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.1 Vývoj smìrem k potøebì aplikovat reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.2 Filozofie reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.2.1 Zásadní teze a definice reengineeringu, co reengineering není . . . . . . . . . . . . . 88 4.2.2 Zmìny podoby procesù, stylu práce a dùsledky pro firmu . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.2.3 Úloha informaèní technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.2.4 Lidská stránka reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.2.5 Pøedmìt reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.2.6 Výbìr procesù pro reengineering a postup jeho realizace . . . . . . . . . . . . . . . . 96 4.2.7 Nároky na vùdèí schopnosti top managementu firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.3 Mýty o reengineeringu, chyby a jejich náprava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.3.1 Nejèastìjší mýty o reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.3.2 Nejèastìjší chyby pøi reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.3.3 Pìt zásadních charakteristik úspìšných projektù reengineeringu . . . . . . . . . . . 107

5.

Technická stránka zavádìní a rozvoje procesního øízení . . . . . . . 5.1 Fáze implementace procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Vize procesnì øízené firmy a stanovení cílù . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Vytvoøení vize zmìny a stanovení cílù . . . . . . . . . . . 5.2.2 Identifikace pøíležitostí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Vytvoøení a vzdìlávání procesních týmù . . . . . . . . . . 5.2.4 Komunikace transformaèní vize a získání lidí pro spolupráci 5.2.5 Vybudování infrastruktury . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Provedení benchmarkingu a definování úspìchu . . . . . . . . . . 5.3.1 Provedení benchmarkingu podnikatelských praktik . . . . . 5.3.2 Identifikace a využití nejlepších praktik pro zlepšení . . . . 5.3.3 Urèení požadavkù na informaèní technologie . . . . . . . . 5.3.4 Stanovení cílù výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Inovace podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Vytvoøení konceptu (nového) procesu . . . . . . . . . . . 5.4.2 Mapování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3 Testování prototypu nového procesu . . . . . . . . . . . . 5.4.4 Vypilování prototypu procesu . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.5 Zásadní zmìna informaèní technologie . . . . . . . . . . . 5.4.6 Náhrada starého procesu novým . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Transformování organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Transformování operací . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Transformace organizaèních struktur . . . . . . . . . . . . 5.5.3 Implementace procesù, které prošly reengineeringem . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

109 109 110 111 112 117 119 119 120 121 122 122 123 123 125 127 129 130 131 134 134 135 135 136

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì

5.6

Monitoring reengineeringovaných procesù . . . . . . . . . . . 5.6.1 Vybroušení implementovaných procesù . . . . . . . . 5.6.2 Monitorování procesù pro úèely neustálého zlepšování 5.6.3 Pøenos získaných znalostí a zkušeností . . . . . . . . 5.7 Èasování reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8 Kolik procesù obvykle firmy mají? . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9 Jaké typy procesù existují a èím se vyznaèují? . . . . . . . . . . 5.10 Které procesy musí firma zavést, aby byla dlouhodobì úspìšná? 5.10.1 Proces tvorby strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10.2 Proces øízení zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10.3 Proces strategického managementu lidských zdrojù . . 5.11 Best practices v reengineeringu aneb co se v praxi osvìdèilo . . 6.

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

137 138 138 138 139 140 142 143 143 144 145 145

Využití IS&IT a komunikaèní technologie pro podporu procesního øízení . . . . 6.1 Obecné zásady používání informaèní a komunikaèní technologie . . . . . . . . 6.2 Co øíkají výzkumy (nejen) IS&IT v amerických a evropských firmách? . . . . . . 6.2.1 Výzkum CSC Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Výzkum Coopers&Lybrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Výzkum Vitria Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4 Výzkum CIO Insight . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Rozhodovací kritéria pro tvorbu IS&IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Kde a jak použijete IS&IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Nejnovìjší trend využití IS&IT v procesnì øízených organizacích: aplikace BPM 6.5.1 Slovo úvodem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.2 Od reengineeringu ke tøetí vlnì BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.3 Procesní orientace versus existence úèinné metodologie . . . . . . . 6.5.4 Propast mezi potøebami manažerù a schopnostmi IT . . . . . . . . . . 6.5.5 Tøetí vlna BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.6 Trocha historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.7 Architektura BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.8 Nutnost smìøování k BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.9 Co chtìjí procesnì orientované firmy, jak toho mohou dosáhnout? . . . 6.5.10 Od reengineeringu ke skuteènému managementu procesù . . . . . . . 6.5.11 Implementace BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.12 Systémové myšlení – „klíèovᓠzákladní kompetence . . . . . . . . . . 6.5.13 Otevøený standard Process-Modeling Language jako „umožòovatel“ . . 6.5.14 Pùvod a úèel BPML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.15 Business Process Management Systems . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.16 Pøínosy BPMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.17 Jaké schopnosti bude muset každý BPMS mít? . . . . . . . . . . . . 6.5.18 Výhody Business Process Managementu . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.19 Závìrem k BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Pøíklady: jak pomohla IT pøi reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149 149 151 152 152 153 154 162 163 165 165 165 167 167 168 168 170 171 171 172 174 174 175 177 177 179 179 180 181 182

7

7.

8

Lidská stránka zavedení a rozvoje procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Úvod k lidské stránce zavádìní procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Zmìna systémù hodnocení a odmìòování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Delegování pravomocí, odstraòování pøekážek . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Vzdìlávání pracovníkù v oblasti procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Úloha a požadavky na vrcholové vedení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.1 Jaká má být úloha vrcholového vedení? . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.2 Jak si stojí èeský management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 Úloha øídicího výboru a požadavky na jeho èleny . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7 Úloha a požadavky na leadera reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8 Úloha a požadavky na reengineeringového cara . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9 Úloha a požadavky na vlastníky procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9.1 Odpovìdnost vlastníka procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9.2 Kompetence vlastníka procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.9.3 Požadavky na vlastníka procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10 Sestavování a úloha procesního týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.1 Definice pojmu „tým“ a „procesní tým“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.2 Obecná pravidla týmové práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.3 Pøínosy týmové práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.4 Zásady (výjimeèné) týmové výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.5 Formy vedení týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.6 Typické role v procesním týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.7 Profil vedoucího týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.8 Sestavování týmu, dùležitost znalosti psychologie . . . . . . . . . . . . 7.10.9 Životní cyklus týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.10.10 Moderní trend zajišování pracovníkù – vnitøní trh práce . . . . . . . . . 7.10.11 Souèasný svìtový trend – outsourcing lidských zdrojù . . . . . . . . . . 7.11 Úloha speciálního oddìlení procesního øízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.1 Podpora pøi analýze procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.2 Podpora pøi návrhu cílového stavu procesu . . . . . . . . . . . . . . . . 7.11.3 Implementaèní podpora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.12 Obsazování rolí pracovníky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.12.1 Jak vybírat vhodné kandidáty? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.12.2 Cíl, forma a výstupy personálního auditu . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.13 Zmìna podnikové kultury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.14 Role externího konzultanta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.14.1 Oslovení srdcí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.14.2 Oslovení hlavy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.14.3 Dohlížení na správnost implementace . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.14.4 Konzultant vykonává nebo pomáhá? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.15 Reakce zamìstnancù na reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.16 Jak vypadá procesní organizaèní struktura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.17 To nejdùležitìjší: jak úspìšnì vést program zmìn? . . . . . . . . . . . . . . . . 7.17.1 Nároènost a dùležitost umìní øídit zmìny, struktura procesu øízení zmìn . 7.17.2 Vyvolání vìdomí naléhavosti realizovat zmìny . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

189 189 190 191 192 194 194 195 198 199 200 201 202 202 202 203 203 204 204 204 205 206 208 209 210 211 211 212 212 213 213 213 213 214 215 217 217 218 218 219 219 222 223 223 224

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì

7.17.3 7.17.4 7.17.5 7.17.6 7.17.7 7.17.8 7.17.9

Sestavení koalice, schopné prosadit a realizovat zmìny . . . . . . Vytvoøení vize a strategie programu zmìn . . . . . . . . . . . . . Komunikace vize programu zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . Delegování pravomocí a poskytnutí podpory v širokém mìøítku . . Plánování, realizace a ocenìní krátkodobých výsledkù . . . . . . . Využití výsledkù pro motivaci, argumentaci a podporu dalších zmìn Zakotvení nových pøístupù a postupù do firemní kultury . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

224 224 225 226 226 227 227

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

8.

Využít èi nevyužít konzultanty? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Kritické faktory úspìchu transformaèních projektù . . . . . . . . . . . . . 8.2 Odpovìdi na nejdùležitìjší otázky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Nároènost (komplexita) transformace na procesnì øízenou firmu . 8.2.2 Nutnost øídit a pracovat multiprojektovì . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Výhody projektového pøístupu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Jak vybrat tu pravou poradenskou organizaci? . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

229 229 233 233 233 234 235

9.

Co bude následovat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Cesta za dokonalostí nikdy nekonèí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Jaké procesy musí v každé organizaci dosahovat špièkové svìtové výkonnosti? . . 9.3 Další nutné kroky k výkonnosti svìtové tøídy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1 Budování organizaèní kultury, podporující žádoucí jednání . . . . . . . . . 9.3.2 Neustálé zlepšování všech procesù za podpory systému mìøení výkonnosti 9.4 Cesta k prosperitì v 1. dekádì 21. století . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.1 Pøizpùsobte firmu svým zákazníkùm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.2 Poskytnìte svým zákazníkùm vyšší pøidanou hodnotu . . . . . . . . . . . 9.4.3 Postavte procesy na první místo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.4 Vytvoøte øád tam, kde dosud vládne chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.5 Vytvoøte funkèní systém mìøení výkonnosti, používající klíèová mìøítka . . 9.4.6 Zbavte svùj podnik pevné struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.7 Zamìøte se na koneèného zákazníka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.8 Zboøte zdi, které dosud obklopují vaši organizaci . . . . . . . . . . . . . . 9.4.9 Namísto vertikální integrace integrujte virtuálnì . . . . . . . . . . . . . . 9.4.10 Promìòte nejlepší teorii v maximálnì úèinné praktické postupy . . . . . . 9.4.11 Institucionalizujte vaši pøizpùsobivost zmìnám . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

237 237 238 239 239 240 241 241 244 245 248 249 251 253 255 258 260 264

Slovo závìrem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Pøílohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Co øekly známé osobnosti a organizace o procesním øízení B. Slovník pojmù a definic . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. Nejèastìji používané zkratky a jejich význam . . . . . . . D. Enterprise Processes podle Smitha a Fingara . . . . . . . E. Seznam obrázkù a tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

. . . . . .

269 269 271 277 279 281

9

Doporuèená literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Rejstøík vìcný . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

10

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì

Podìkování Chtìl bych podìkovat všem lidem, bez jejichž laskavé pomoci a velmi obìtavé podpory by tato kniha nemohla vzniknout. Nejvìtší dík patøí mé manželce Andrejce za její lásku, pochopení, podporu, obìtavost a nekoneènou trpìlivost. Umožnila mi, abych pøi zamìstnání vìnoval nìkolik tisíc hodin intenzivnímu studiu, shromažïování podkladù a psaní textu. Dìkuji svým rodièùm, Annì a Josefovi, babièce Marii, bratru Tomášovi, sestrám Martinì a Zuzanì za jejich vzácné pøátelství a lásku. Dìkuji Ladislavu Hájkovi (Láïo, nikdy na tebe nezapomeneme!), Richardovi Svobodovi, Ingrid Hájkové a Martinu Hájkovi za jejich vzácné pøátelství, lásku, obìtavost a vstøícnost. Jste mi druhou rodinou, díky! Na prvním místì druhé èásti podìkování, vìnované rùzným profesionálùm, bych chtìl z hloubi srdce podìkovat nejen obrovskému odborníkovi, jehož kvality sahají daleko za hranice naší republiky, ale také vynikajícímu, velmi laskavému, ochotnému a trpìlivému èlovìku, který pro mne a pro úspìch nejen této knihy udìlal nesmírnì mnoho – panu prof. Ing. Jaroslavu A. Jiráskovi, DrSc. Pane profesore, vaší laskavé a obìtavé pomoci si nesmírnì vážím. Dìkuji Ing. Milanu Brejchovi za èas, který mi vìnoval pøi konzultaci poznatkù, za vyžádaná vystoupení na konferencích, èlenství v pøípravném výboru konferencí o projektovém managementu a zprostøedkování publikace èlánkù v odborných periodicích. Dìkuji Ing. Jiøímu Lubinovi, Ph.D., za rozhovory, ochotné a trpìlivé zodpovìzení èetných dotazù, za odbornou korekturu nìkterých textù pro Moderní øízení a Business World. Dìkuji svým bývalým spolupracovníkùm za velmi zajímavé rozhovory, které mi pomohly lépe a komplexnìji pochopit problematiku procesního øízení. Dìkuji všem úèastníkùm konferencí, na nichž jsem mìl tu èest vystupovat, za podnìtné rozhovory a cennou zpìtnou vazbu. Dìkuji všem ostatním, kteøí jakýmkoli zpùsobem pøispìli k tomu, že má druhá kniha mohla spatøit svìtlo svìta. Dìkuji prof. Ing. Jiøímu Kraftovi, CSc., dìkanovi Hospodáøské fakulty Technické univerzity v Liberci, který mi laskavì vycházel vstøíc a vytvoøil mi pro napsání této knihy skvìlé podmínky. Dìkuji svému školiteli, doc. Ing. Josefu Sixtovi, CSc., za inspirující vedení mého doktorského studia, díky nìmuž jsem dostal možnost si nevídaným zpùsobem rozšíøit své odborné obzory. Zvláštní dík pak patøí mému vydavateli, nakladatelství Grada – a zejména šéfredaktorce ekonomické redakce, paní Ing. Kateøinì Drongové, za její trpìlivost, pomoc a za skvìlou spolupráci. Obrovskou mìrou se zasloužila o to, aby kniha spatøila svìtlo svìta. Knihu vìnuji své manželce Andrejce, nejvzácnìjší a nejdražší ženì, kterou jsem kdy potkal. Svou láskou, vzácným charakterem a obìtavostí mi dala více, než jsem si kdy dokázal vysnít. Filip Šmída

Podìkování

11

Jak èíst tuto knihu Kniha, kterou držíte v rukou, byla napsána na základì osobních zkušeností se zavádìním procesního øízení a rozsáhlého studia nejkvalitnìjší zahranièní i tuzemské literatury, zamìøené na strategické a procesní øízení, bìhem tøíletého doktorského studia na Katedøe podnikové ekonomiky Hospodáøské fakulty Technické univerzity v Liberci. Mou snahou bylo pøedložit ty nejcennìjší zkušenosti ze spolupráce se špièkovými odborníky a nejkvalitnìjší poznatky, které se mi bìhem uplynulých tøí let velmi intenzivního studia podaøilo shromáždit. Kniha, kterou jsem napsal, je proto dosti rozsáhlá. Zcela zámìrnì jsem se snažil zasadit procesní øízení do kontextu fungování podniku tak, aby jej pochopil co nejširší okruh ètenáøù – studenti a pedagogové managementu, manažeøi, podnikatelé. Systémový pohled na problematiku zavádìní a rozvoje procesního øízení je užiteèný zvláštì pro ten okruh ètenáøù, kteøí management teprve zaèali studovat. Tìm jednoznaènì doporuèuji pøeèíst knihu celou. Jednotlivé kapitoly na sebe navazují a pøeètením knihy získá student o problematice ucelený obraz. Zaøazení nejnovìjších teoretických poznatkù by mìli ocenit zejména pedagogové managementu. Hlavním teoretickým pøínosem knihy je pøedložení ucelené metodologie implementace procesního øízení s dùrazem na realizaci (pátá kapitola). Dalším pøínosem v oblasti teorie je pøedložení argumentù, které dokazují, že procesní øízení je skuteènì nejmodernìjší filozofií øízení organizací (první kapitola). Pøitom se opírám jednak o poznatky renomovaných odborníkù a jednak o výzkumy, provádìné v desítkách svìtových firem. V neposlední øadì je teoretickým pøínosem této práce identifikace a popis hlavních mýtù o reengineeringu a nejèastìji opakovaných chyb, kterých se manažeøi pøi transformaci organizace z funkènì na procesnì øízenou dopouštìjí – spolu s návrhem øešení, která pomohou tìmto chybám pøedejít. Pøedložené teoretické poznatky jsou zároveò ovìøeny v praxi. Pedagogové proto mohou knihu využít jako uèební pomùcku pro výuku tìch, kteøí se chtìjí managementu vìnovat z praktické stránky. Provázání nejnovìjší teorie s praxí jistì potìší manažery a podnikatele, jejichž denním chlebem je pøekonávání nástrah podnikatelského prostøedí a ono velmi obtížné neustálé zlepšování chodu jejich organizací. Pøestože je zavádìní a rozvoj procesního øízení velmi nároèná èinnost a potýká se s mnoha problémy, nebuduje tato kniha žádné nesmírnì složité teoretické konstrukce natolik vzdálené realitì podnikatelského života, že by jejich implementace nebyla možná. Protože jsem si vìdom, že èas manažerù je vzácný, doporuèuji jim èíst knihu následovnì: vrcholové vedení, jehož úkolem je koncepèní vedení reengineeringu, mùže vynechat pátou kapitolu, která je urèená støedním manažerùm a tìm, kteøí budou reengineering provádìt. Rozhodne-li se však top management procesní øízení zavést, pak by si mìl pøeèíst z páté kapitoly alespoò obsah, radìji celou. Manažeøi, jež pracují v progresivních firmách, si mohou pøeèíst devátou kapitolu, která je vìnována otázce, co musejí firmy udìlat, aby byly v dnešním dravém podnikatelském prostøedí po nìkolik následujících strategických obdobích úspìšné. Tìm, kteøí se zajímají o úlohu informaèní technologie v procesnì øízených firmách, doporuèuji pøeèíst kapitoly 4, 5 a 6. Tyto kapitoly se na informaèní technologii dívají oèima manažerù a z hlediska jejich potøeb. V knize se nezamìøuji na informaèní technologie z hlediska IS/IT expertù, protože mé odborné zamìøení tomu neodpovídá. Pøesto se domnívám, že pøeètení doporuèených tøí kapitol pomùže IS/IT expertùm lépe pochopit požadavky manažerù na

12

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì

informaèní technologie. Zájemcùm o vynikající literaturu, vìnovanou techniètìjšímu pohledu na úlohu IS/IT v procesnì øízených firmách, doporuèuji studovat práce Smitha a Fingara nebo Burltona (viz doporuèenou nebo použitou literaturu). Zájemci o hlubší studium si mohou vybrat z øady doporuèené literatury, uvedené na konci publikace. Mou snahou nebylo zahrnout ètenáøe obrovským množstvím titulù. Hodnota seznamu by v takovém pøípadì byla pøinejmenším diskutabilní. Ke každému tématu proto nabízím nìkolik knih, které pøedstavují v poznatcích pro pøíslušnou problematiku naprostou špièku – z nich si mùžete vybrat. Odkazy na tyto zdroje naleznete i v jednotlivých kapitolách. Na následující stranì najdete strukturu knihy v grafické podobì. Vìøím, že v ní každý ètenáø najde to, co ho na procesním øízení zajímá. V knize se mùžete setkat s dvìma grafickými prvky, jejichž význam je následující.

` 2

Vymezení nebo definice pojmu. Pøíklady nebo dílèí kroky pøi realizaci jednotlivých funkcí.

Jak èíst tuto knihu

13

Struktura knihy ÚVOD: Popis zmìn, které probíhají v dnešním podnikatelském prostøedí 1. KAPITOLA: Vysvìtlení, proè je dùležité dnešní organizace øídit procesnì 2. KAPITOLA: Zasazení procesního øízení jako klíèového konceptu do kontextu podnikání 3. KAPITOLA: Popis kritických faktorù realizace strategie formou projektù a procesù 4. KAPITOLA: Vývoj smìøující k potøebì reengineeringu, pùvodní metodologie, chyby a mýty 5. KAPITOLA: Technická stránka zavádìní a rozvoje procesního øízení – metodologie realizace 6. KAPITOLA: Vysvìtlení úlohy moderní informaèní technologie pøi zavádìní a rozvoji BPM 7. KAPITOLA: Popis lidské stránky zavádìní a rozvoje procesního øízení, jak získat a motivovat lidi 8. KAPITOLA: Pøedložení dùvodù, proè k implementaci doporuèujeme pøizvat poradce 9. KAPITOLA: Jak dále rozvíjet firmu po zavedení procesního øízení – k výkonnosti svìtové tøídy 10. KAPITOLA: Závìr Citáty slavných o BPM, slovník pojmù a definic, doporuèená literatura

14

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì

O autorovi Ing. Filip Šmída, Ph.D. Vystudoval Hospodáøskou fakultu se specializací na management na Technické univerzitì v Liberci (2001). V rámci doktorského studia na téže fakultì nejdøíve absolvoval pùlroèní stហve firmì Benteler, s cílem optimalizovat procesní model øízení podniku, následnì pùsobil ètrnáct mìsícù ve firmì Preciosa, kde se jako projektový inženýr odboru strategického rozvoje, èlen øídicího týmu procesního centra, èlen dvou procesních týmù, èlen Rady katedry øízení zmìn a èlen neformální skupiny, zabývající se aplikací teorie omezení, intenzivnì podílel na rozsáhlém projektu reengineeringu této velké èeské firmy. Úspìšnì obhájil disertaèní práci na téma Zavádìní a rozvoj procesního øízení (2005). Od bøezna 2005 pracuje jako Area Sales Manager – Central and Eastern Europe ve firmì Rotec, svìtové jednièce na trhu sleeves pro flexotiskové stroje. Je autorem knihy Strategie v podnikové praxi (Professional Publishing, 2003), nìkolika èlánkù pro Business World a Moderní øízení a více než ètyøiceti èlánkù v konferenèních sbornících, pøevážnì z mezinárodních konferencí.

O autorovi

15

Úvod Snahou autora a cílem této knihy je pøedložit souèasným i budoucím manažerùm kvalitní teoretické základy i praktické zkušenosti s nejmodernìjším manažerským pøístupem – øízením podnikatelských procesù (ve svìtì známé pod americkým oznaèením Business Process Management, BPM). A to takovou formou, která by byla dobøe srozumitelná. Autor se snažil knihu psát tak, aby byla dobrým praktickým pomocníkem pøi implementaci procesního øízení a neustálém zlepšování podnikových procesù. V dnešní dobì již mnoho manažerù ví, že mimoøádnì turbulentní prostøedí, globalizace, ètvrtá informaèní revoluce, nadvláda zákazníka, orientace na zákazníka, pøevis nabídky, nadbytek výrobních kapacit, znalostní management, mìøení výkonnosti, podnikové procesy, zkracování time-to-market atd. nejsou jen prázdné fráze, ale skuteènost – realita. Nìkteøí manažeøi již vìdí i to, že je výše uvedené „pojmy“ velmi silnì ovlivòují. Cítí, že je nutné si osvojit nové znalosti a kvalitní teoretické základy, pokud je nemá svìtová konkurence znièit. Nìkteøí manažeøi (a podle zkušeností autora jich není málo) se èasto zmìn bojí, bojí se vykroèit do neznáma a „na stará kolena“ se uèit nìco nového. Takovým vedoucím pracovníkùm mùžeme pro povzbuzení øíci, že kvalitní moderní metody managementu èasto nepøedstavují nìco zásadnì nového a není nemožné si potøebné znalosti osvojit, protože vždy stojí na logickém základì. Jako nezmìrnì obtížná se ovšem ukazuje implementace a praktická aplikace opravdu užiteèných a konkurenceschopnost zajišujících manažerských konceptù. Autor sám se mìl možnost setkat s tím, jak nesmírnì nároèné je pøesvìdèit vrcholové vedení podniku, aby se odhodlalo vykroèit vpøed. Neménì obtížné je pak i následné pøesvìdèování, aby implementace probíhala podle metodiky, kterou vytvoøili zkušení konzultanti èi manažeøi. Kniha proto klade velký dùraz právì na implementaci a realizaci zmìn. Èasto se nabízí i otázka, jak poznáme, že právì tato èi ona manažerská filozofie je kvalitní a její zavedení nevyvolá více chaosu než užitku. Bìhem posledních dvaceti èi tøiceti let dnes již minulého dvacátého století krachovalo více firem než bìhem pøedchozích sedmdesáti let. Pøitom se objevily stovky nových manažerských metod a autoøi velké vìtšiny z nich slibovali trvalé odstranìní všech zásadních problémù. Problém spoèívá v tom, že posledních tøicet let minulého století pøedstavovalo pro podnikatelský svìt zcela zásadní pøevrat v konkurenci a trendech, kterými se management ubíral. Prakticky nikdo se již velmi dlouhou dobu nezamyslel nad platností paradigmat, jež tvoøí základní zdivo managementu. Ti, kteøí tak uèinili, poskytli manažerùm velmi cennou inspiraci pro radikální zvyšování výkonnosti organizací. O dvacátém století se pøitom hovoøí nejen jako o období velmi dramatických zmìn podnikatelského prostøedí, ale i mnoha „pøevratù“ na politické a spoleèenské scénì, které mají na podnikání rovnìž velký dopad. Zamysleme se nyní nad tím, jakými premisami se mnoho manažerù doposud øídí. Pøestože to mnoha lidem tak nepøipadá, ono zamyšlení a kritické zhodnocení je velmi dùležité. Podívejme se, proè. Základní paradigmata jsou zakotvena v myslích všech odborníkù na urèitou vìdu a rozhodují o tom, co vìdci, uèitelé, autoøi a praktiètí pracovníci daného oboru považují za realitu. Determinují, na co se soustøedí pozornost a co je naopak opomíjeno. V pøípadì spoleèenských vìd (mezi nìž patøí i management) jsou základní premisy o mnoho dùležitìjší než v pøípadì pøírodní vìdy. Všeobecnì pøevažující teorie fungování pøírody totiž nemá žádný vliv na to, zda se Slunce otáèí kolem Zemì nebo naopak. Spoleèenská vìda se nezabývá chováním pøedmìtù, ale chováním lidí. Proto paradigmata, z nichž odborná veøejnost vychází, zásadnì ovlivòují pohled na management. V sociálních

Úvod

17

vìdách navíc neexistují žádné pøírodní zákony, proto jsou tyto obory vystaveny neustálým zmìnám. Premisy, které ještì vèera platily, proto dnes mohou být zcela zavádìjící. Mnoho manažerù se (a zdaleka nejen v Èeské republice) øídí starými premisami, které pozbyly platnosti a musí být nahrazeny [21]:

18

l

Management rovná se podnikový management. Tato premisa pøetrvává od tøicátých let 20. století, kdy se v USA pøejmenoval management jiných než podnikových institucí ve snaze vyhnout se negativnímu vnímání managementu zpùsobenému krizí v podnikovém sektoru. Protože pozdìji nedošlo k opìtovnému sjednocení terminologie, je management podnikového a nepodnikového sektoru dosud vnímán oddìlenì. Kromì toho, že podniky a ostatní organizace byly založeny za rozdílným úèelem a že podle Petera F. Druckera existuje asi deset procent terminologie a problémù specifických pro urèitou instituci, se firmy a veøejný sektor nièím zásadním neliší. Management tak lze úspìšnì aplikovat s cílem zefektivòovat práci v jakékoli organizaci.

l

Existuje jediná správná organizaèní struktura. Organizace úspìšného podniku slouží ke zproduktivnìní spoleèné práce lidí. Každá organizaèní struktura má evidentní pøednosti, evidentní omezení a konkrétní možnosti použití. Je potøeba vždy zkoumat, jakým zpùsobem je žádoucí zorganizovat lidi, aby došlo k vyøešení urèitého problému. Zatímco napøíklad øízení devizových rizik vyžaduje centralizaci, služby zákazníkùm, zejména v odvìtvích s progresivní technologií, vyžadují lokální autonomii. Na nìkterých výzkumných projektech musí pracovat samostatní jednotlivci, jiné od samého zaèátku vyžadují týmovou práci. V posledních letech mùžeme èasto slýchat o pádu hierarchie. Pamatujme na to, že bez hierarchie by nebylo možné realizovat strategická rozhodnutí nebo navrátit upadající podnik k prosperitì. Jak je vidìt, existují situace, v nichž princip hierarchie hraje zcela zásadní roli. Jakákoli instituce (chce-li být úspìšná) musí být pøi organizování práce velmi flexibilní.

l

Existuje jediná správná metoda øízení lidí. Lidé jsou rùzní, a proto je není možné øídit stejnì. V každé firmì mohou být zamìstnáni lidé s odporem k riziku, kteøí mají rádi jasné instrukce, stejnì jako samostatní pracovníci, kteøí budou vyžadovat témìø absolutní volnost. Mùžeme se setkat s lidmi, jež jsou na urèité firmì naprosto závislí, i s pracovníky, jejichž znalosti jsou uplatnitelné stejnì dobøe i kdekoli jinde. Stále èastìji navíc existují i lidé, kteøí sice pracují pro nìjakou firmu, ale nejsou jejími zamìstnanci. Ke každému jednotlivci je tedy potøeba pøistupovat jako k partnerovi, motivovat jej a vybudovat jeho loajalitu k firmì. To je úkolem vùdcovství. Øízení lidí pøedstavuje klíèovou oblast, nebo, jak øíká Jaroslav Jirásek, schopní a angažovaní lidé pøedstavují nejvìtší všeobecnou nadìji na vytvoøení trvale udržitelné konkurenèní výhody [41]. A vytvoøit skuteènì kvalitní lidské zázemí je nesmírnì obtížné.

l

Technologie, trhy a koneèní uživatelé jsou daní. Tato premisa platila po celé 19. a první polovinu 20. století. Od té doby jsme však stále èastìji svìdky situace, kdy obory mìní technologie zvenèí. Mnoho vynálezù v urèitém odvìtví bývá použito v odvìtví zcela jiném. Platí tedy, že mnoho novinek, které vyvolají technickou revoluci v nìjakém oboru, je vynalezeno v oboru jiném. Pøíkladù existuje celá øada – spojení farmaceutického prùmyslu s genetikou, mikrobiologií, molekulární biologií, lékaøskou elektronikou a jinými obory; spojení výroby automobilù s elektronikou a poèítaèi atd. Ani koneèná užití již zdaleka nejsou dána. Neustále jsou vynalézány a používány nové a nové materiály – viz napøíklad výroba papíru bez použití døeva a bez pøímìsi chloru; plnìní piva do plastových a sklenìných lahví nebo plechovek; plastické hmoty se dnes používají pro desítky a stovky rùzných úèelù… Nezaostává ani odvìtví služeb – namátkou jmenujme explozi možností uspokojit úvìrové potøeby firmy nebo rozmach ve zpravodajské branži.

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì

l

Pùsobnost managementu je právnì a politicky vymezena. V globalizujícím se svìtì je jasnì viditelné, že tato premisa je zcela mimo realitu. V bezpoètu odvìtví se organizace v rámci svého hodnotového øetìzce kapitálovì propojují za úèelem zvýšení efektivnosti nebo vytvoøení znalostních aliancí. Tyto organizace se mohou navzájem ovlivòovat, pøièemž souèasným trendem je spíše dosažení partnerství než jednostranná výhoda urèitého ekonomického subjektu (tøeba výrobce automobilù). V dùsledku toho padá právní omezení. Mnoho podnikù dnes obhospodaøuje poboèky po celém svìtì. Ty se však neomezují pouze na lokální trhy. Místo toho produkují hodnoty pro všechny ostatní poboèky, obchodují na principu vnitropodnikatelství a stávají se jen jakýmisi nákladovými støedisky (samozøejmì i dnes platí, že nìkteré èinnosti jsou ze strategických dùvodù centralizovány – napøíklad devizová politika firmy). Proto dnes již neplatí ani premisa, která øíká, že pùsobnost organizací je politicky vymezena.

l

Management je internì orientován. V dobì nadvlády zákazníka je taková premisa a z ní vyplývající situace zcela nereálná. Pokud by k takové situaci došlo, podnik okamžitì zkrachuje. Každá organizace totiž produkuje výsledky (a již dobré nebo špatné) na trzích – ve vnìjším prostøedí. Proto musí být podnikové procesy jako nástroje tvorby hodnoty orientovány na vnìjší okolí podniku, pøesnìji øeèeno na firemní trhy. Pøed organizacemi pravdìpodobnì nestojí t잚í úkol, než je definování výkonnosti a výsledkù – a jejich dosažení (realizace). Zároveò platí, že ovlivnit vnìjší prostøedí (hodnoty, postoje, preference spotøebitelù…) je mnohdy zcela nemožné. Je však možné ovlivnit procesy, které ve vnìjším prostøedí produkují výsledky – a s touto výzvou si musí poradit všechny organizace, které chtìjí v dnešním dravém podnikatelském prostøedí prosperovat.

Pro volbu strategického smìru, kterým se ubírá øízení organizace, je také velice užiteèné identifikovat smìry vývoje, jež v okolí organizací probíhají a jejichž existenci si nìkdy jen obtížnì uvìdomujeme. Podíváme-li se dùkladnì na vnìjší prostøedí podnikù, mùžeme definovat dùležité trendy, které tak èi onak podniky ovlivòují, pøesnìji øeèeno ovlivòují jejich procesy – a už se jedná o procesy øídicí, hlavní, podpùrné nebo, chcete-li, jakékoli jiné. Tìmito trendy jsou: 1.

Rostoucí porodnost v zaostalých a klesající porodnost ve vyspìlých státech svìta. Tento trend vyvolává v zaostalých zemích problémy, týkající se rostoucí chudoby, hladu, nemocí, nedostatku pitné vody apod. V Èínì navíc docházelo ke snahám omezovat porodnost tak, že byly zabíjeny narozené holèièky, což má vliv na deformaci pøirozeného podílu mužù a žen (Èína je dnes kromì velmi chudých venkovských oblastí prudce se rozvíjející ekonomikou). V dùsledku omezování porodnosti vyvstala klíèová otázka, jak vyøešit situaci, kdy na obrovské množství dùchodcù bude vydìlávat nepomìrnì menší množství lidí v produktivním vìku. Ve vyspìlých zemích naopak díky nízké porodnosti populace stárne. To znamená nutnost posunout vìkovou hranici pro odchod do dùchodu smìrem nahoru (mimochodem, je pozoruhodné, že na to vlády nebyly pøipraveny; navíc posunutí vìku odchodu do dùchodu pøesahuje politickou orientaci – není v programovém prohlášení ani pravicovì, ani levicovì orientovaných politických stran). Pro poboèky firem, umístìné ve vyspìlých zemích, to bude znamenat pøehodnocení personální politiky a nutnost zamìstnávat starší lidi a jejich vìtší podíl, protože mladých bude nedostatek. Nízká porodnost také povede ke zvyšování výdajù na pøedmìty urèené pro dìti, protože je rodièe budou hýèkat.

2.

Rozdìlování disponibilních pøíjmù. Každý podnik si musí uvìdomit, že existuje obrovský rozdíl mezi tím, zda svými produkty uspokojuje materiální nebo nemateriální potøeby, protože produkty, uspokojující materiální potøeby, si zákazníci musí koupit, zatímco produkty, které uspokojují nemateriální potøeby, pøedstavují zbytnou produkci. Podle toho se pak firma rozhoduje, jaké výhody svým zákazníkùm nabídne, zda bude konkurovat cenou nebo nadstandardní kvalitou (tedy takovou, která firmu sice nìco stojí, ale za kterou je

Úvod

19

-

zákazník ochoten si pøiplatit z titulu luxusu a jedineènosti) a službami. Velký podíl národního dùchodu pøerozdìluje stát, pro mnohé organizace tudíž bude dùležité vìdìt, jakou hospodáøskou politiku vláda uplatòuje. V neposlední øadì je dùležité, zda organizace operuje v rùstovém, zralém èi upadajícím oboru. V rùstovém oboru, kde poptávka po produktech roste rychleji než výše národního dùchodu a (nebo) poèet obyvatel, musí podnik vytváøet budoucnost. V upadajícím oboru, kde je situace opaèná, je tøeba neustále snižovat náklady, zvyšovat jakost a úroveò služeb. Ve zralém oboru, kde se jmenované velièiny mìní stejným tempem, je nutné vybudovat si vedoucí postavení v nìkolika klíèových oblastech. V souèasné dobì jsou rùstovými obory zdravotnictví, vzdìlávání, finanèní služby pro fyzické osoby, tištìné knihy a elektronické informace [21].

20

3.

Zesilování konkurence. Být globálnì konkurenceschopný dnes již nepøedstavuje konkurenèní výhodu. Globální konkurence se stala nutným standardem, protože se tak musí chovat všechny podniky, které chtìjí pøežít [87], [90]. Organizace musí vytváøet kulturu a systémy podporující neustálé zmìny. Jak øekl bývalý šéf General Electric, Jack Welch, pokud tempo zmìn vnì podniku pøedstihne tempo zmìn uvnitø podniku, blíží se jeho konec.

4.

Prohlubující se nesoulad mezi politickou a ekonomickou realitou. Firmy se musí nauèit žít v podmínkách, kde se ekonomická globalizace tøíští s politickým štìpením svìta. Podle renomovaných odborníkù se bude svìt politicky dìlit na 8–9 civilizací, mezi nimiž budou probíhat vìtší èi menší konflikty [36]. Podnikatelský svìt je naproti tomu „stále menší“. I když mnoho státù nabízí rùzné investièní pobídky, firmy se o budování poboèek musí rozhodovat výhradnì podle strategie. Každý stát navíc má odlišnou právní soustavu a její neznalost mùže mít pro každou firmu velmi závažné dùsledky.

5.

Prohlubování rozdílu mezi bohatými a chudými státy. Tyto problémy dalece pøesahují hranice managementu. Vyspìlé a bohaté státy vynakládají vysoké èástky na obranu proti terorizmu nebo se snaží investicemi stimulovat hospodáøský rùst. Finanèní pomoc z jejich strany nemohou nejchudší státy svìta oèekávat [42], což mùže vyvolávat epidemie, hladomor, sociální nepokoje a terorizmus. Vìtšina firem proto musí hledat solventní zákazníky ve vyspìlých státech. Firmy, které vyrábìjí potraviny, léky a zdravotnický materiál, však mohou nalézt uplatnìní i v tìchto chudých zemích a zároveò si mohou vysloužit renomé sociálnì zodpovìdné organizace. Nejèastìji dochází k tomu, že tyto pøedmìty nakupují humanitární organizace a do tìchto zemí je dovezou, èímž korporacím vyøeší problémy s distribucí.

6.

Prohlubující se pøevis nabídky nad poptávkou. Øada firem v mnoha odvìtvích buduje nadbyteèné kapacity, protože vìøí, že získají výhodu na úkor svých konkurentù a prodají více produktù. Analytici napøíklad tvrdili, že v druhé polovinì 90. let byly výrobní kapacity automobilek asi 70–75 milionù automobilù, zatímco svìtová poptávka èinila cca 55 milionù automobilù. To jen posiluje nadvládu zákazníka, který si mùže vybírat ze široké škály produktù a doprovodných služeb. Podniky tak musí peèlivì zvažovat, jakou strategii hodnotových výhod, které zajímají zákazníka, zvolí.

7.

Pokraèující individualizace lidí. Lidé jsou reklamou, touhou po výjimeènosti, svou mentalitou a mnoha jinými faktory tlaèeni k tomu, aby se odlišovali od ostatních, aby byli nìèím originální. Mimo to se prakticky ve všech státech svìta mísí lidé rùzných národù, ras a etnik. Pøes rostoucí snahu mnoha státù bránit se pøílivu imigrantù je tento svìtový trend prakticky nezastavitelný. Tato situace staví pøed podniky dvì výzvy. Zaprvé, roste význam schopnosti podniku nabízet mnoho rùzných variant produkce, šitých na míru jednotlivcùm. Ideálním stavem uspokojování zákazníkù je zakázková výroba. Tu lze v rùzných podnicích v závislosti na rùzném charakteru výroby aplikovat s rùznými úspìchy. Za druhé, podniky budou muset umìt øídit mnohonárodnostní pracovní sílu. To znamená umìt budovat vysoce výkonné mnohonárodnostní týmy, kde nedo-

Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì

chází ke støetùm národnostních kultur, kde je naopak velmi tvùrèí prostøedí a tým vytváøí synergický efekt. Je zøejmé, že budování takových týmù je velmi obtížné. 8. Rùst podílu obyvatel žijících ve mìstech. Zatím nadále platí, že venkov je tìžištìm zemìdìlské výroby. Stejnì tak platí pokraèující tendence migrace lidí z venkova do mìst. Na periferiích vìtších mìst se do prùmyslových zón bude koncentrovat sofistikovaná výroba a služby. Rostoucí poèet obyvatel ve mìstech vyvolává rùst kriminality, problémy v dopravní obslužnosti a zásobování vodou a energií [87]. 9. Dùraz na ekologii a ekologickou produkci. Koncem dvacátého století zaèalo mnoho státù svìta ukazovat na rapidnì se zhoršující ekologickou situaci na Zemi. Na mnoha konferencích je podávána celá øada návrhù na omezování emisí škodlivých látek do životního prostøedí. Na jednu stranu existuje silná americká lobbystická skupina, která se snaží vznik závazných dokumentù oddálit (USA zneèišují svìt nejvíce – jejich podíl je asi 23 % – a investice do ekologie jsou nesmírnì nákladné), na druhou stranu existují rùzné skupiny ekologických aktivistù, které si berou na mušku nejvìtší zneèišovatele. Ty pak medializují nebo se je dokonce snaží pohnat pøed soud (vzpomeòme medializaci Spolany Neratovice v zahranièních médiích, když pøi nièivé povodni unikly z továrny škodlivé látky). V mnoha zemích se ekologická produkce a ochrana životního prostøedí považuje za sociální odpovìdnost každé organizace. Byla vytvoøena norma ISO 14 001 pro systém environmentálního øízení. Pro progresivní organizace se dosahování lepších parametrù, než pøikazují ekologické a hygienické normy, stává nikoli konkurenèní výhodou, ale nutnou podmínkou úspìchu. Zatímco kladné vìci jsou obèany rychle zapomenuty, prohøešky se neodpouští. 10. Prolínání oborù, interdisciplinarita. Technologie použitelná v jednom oboru stále èastìji nachází uplatnìní i v oboru zcela odlišném. Mùžeme se tudíž setkat s využitím poèítaèù ve výrobì, architektuøe, lékaøství, vojenství atd. Podobných pøíkladù existuje celá øada. Pro podniky to znamená, že budou muset sledovat vývoj v odvìtvích, které s jejich èinností nijak nesouvisí. Jako vùbec nejefektivnìjší zpùsob podnikání se jeví vytváøení rùzných aliancí – napøíklad farmaceutických firem s lékaøskými fakultami, výzkumnými podniky z oblasti molekulární biologie, genetiky, mikrobiologie, vývoje a výroby lékaøské elektroniky. Vytváøet takové aliance, propojovat podnikové procesy partnerù a sdílet znalosti je velmi nároèné na realizaci, organizaci a koordinaci [21]. 11. Komoditizace produkce. Stále více produktù, které byly ještì pøed nedávnem vnímány jako zcela specifické a jasnì odlišitelné od produktù konkurence, dnes nabývá podoby komodit. Jedná se napøíklad o automobily, poèítaèe, informaèní systémy atd. To firmy staví do zcela nové situace – výrobky, které pro nì byly tolik charakteristické a které byly zdrojem jejich konkurenèní výhody, samy o sobì zákazníka prakticky nezajímají. Firmy jsou nuceny hledat nové zpùsoby, jak klienta zaujmout, jak mu poskytnout vìtší hodnotu a zvítìzit tak mezi množstvím jiných, velmi podobných nabídek [82]. 12. Zrychlování vìdeckotechnického rozvoje, zkvalitòování vìdy a výzkumu. Cyklus obnovy poznatkù se pohybuje nìkde mezi pìti a šesti lety. Vyspìlé státy investují do výzkumu a vývoje obrovské èástky (viz tabulku dále). Chce-li podnik fungovat efektivnì (pøežít na trhu) a nabízet zákazníkùm špièkové produkty s vysokou užitnou hodnotou, musí sledovat èi dokonce spoluvytváøet vývoj daného oboru a co možná nejrychleji uplatòovat inovace a nejnovìjší vìdecké poznatky do konkrétních výstupù. Toho mùže dosáhnout pouze prostøednictvím velmi pružných procesù. 13. Zvyšující se automatizace a rostoucí podíl duševní práce. S rozvojem poèítaèù stále více firem automatizuje a robotizuje svou výrobní èinnost. Nejvíce se to týká práce, která je rutinní nebo fyzicky nároèná. Peter Drucker tvrdí, že v roce 2020 bude podíl manuálních dìlníkù na celku 10–12,5 % [19]. Výroba, kterou není možné výhodnì automatizovat a která tedy je nároèná na lidskou práci, se pøesouvá na východ – do

Úvod

21