No title

Jaardocument Care 2010

Stichting Diafaan

Zevenaar, mei 2011

Jaardocument Care 2010 - Maatschappelijk verslag-def.doc Stichting Diafaan

Maatschappelijk verslag 2010 Inhoud 1. Inleiding .....................................................................................................4 1.1 Voorwoord Raad van Bestuur ..................................................................... 4 1.2 Uitgangspunten van de verslaglegging ........................................................ 8 Inleidende toelichting Jaardocument Care 2010 ........................................... 8 2. Profiel van de organisatie ...........................................................................9 2.1 Algemene identificatiegegevens.................................................................. 9 2.2 Structuur van het concern ....................................................................... 10 2.3 Kerngegevens ........................................................................................ 12 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering.................................................. 12 2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten ................... 13 2.3.3 Werkgebieden ............................................................................... 14 2.4 Belanghebbenden ................................................................................... 14 ActiZ .................................................................................................... 17 3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap .......................... 18 3.1 Normen voor goed bestuur ...................................................................... 18 3.2 Raad van Bestuur ................................................................................... 18 3.3 Raad van Toezicht .................................................................................. 19 3.4 Bedrijfsvoering....................................................................................... 21 3.4.1 Centraal Bureau ............................................................................ 21 3.4.2 Planning & controlcyclus ................................................................. 24 3.4.2.1 Inleiding ............................................................................... 24 3.4.2.2 Verantwoording van beleid en jaarplannen ................................ 24 3.4.2.3 Kwaliteit controlcyclus ............................................................ 25 3.4.2.4 Financiële verantwoording....................................................... 25 3.4.2.5 Financiële controlcyclus .......................................................... 26 3.4.3 Planning & controlcyclus Diafaan ..................................................... 28 3.4.4 Regeling AO/IC.............................................................................. 29 3.4.4.1 Samenvatting jaarrapportage intramuraal 2010......................... 29 3.4.4.2 Samenvatting jaarrapportage thuiszorg 2010 ............................ 31 3.4.5 Risico’s en onzekerheden ................................................................ 33 3.4.5.1 Opzetten verpleeghuiszorg en behandeldienst ........................... 33 3.4.5.2 Opzetten divisie Thuiszorg en verpleegkundig team ................... 34 3.4.5.3 Aanbesteding van Wmo-zorg ................................................... 34 3.4.5.4 Strategisch Vastgoedbeleid ..................................................... 35 3.4.5.5 Financieringsproblematiek....................................................... 37 3.4.5.6 Terugdringen van administratieve lasten en voorschriften ........... 38 3.5 Cliëntenraad .......................................................................................... 39 3.5.1 Centrale Cliëntenraad ..................................................................... 39 3.5.2 Lokale Cliëntenraden ...................................................................... 40 3.6 Ondernemingsraad ................................................................................. 44 3.6.1 Taken en werkwijze Ondernemingsraad ............................................ 44 3.6.1.1 Het Dagelijks bestuur van de OR ............................................. 44 3.6.1.2 Secretariaat .......................................................................... 44 3.6.1.3 Overlegvergaderingen ............................................................ 44 3.6.1.4 OR-vergaderingen.................................................................. 45 3.6.2 Adviezen en instemmingen Ondernemingsraad .................................. 45


2

4. Beleid, inspanningen en prestaties ........................................................... 47 4.1 Meerjarenbeleid ..................................................................................... 47 4.1.1 Missie........................................................................................... 47 4.1.2 Strategie ...................................................................................... 48 4.1.3 De hoofdlijnen van het meerjarenbeleid van Diafaan .......................... 49 4.1.3.1 Diafaan is van en voor de lokale gemeenschap .......................... 49 4.1.3.2 Kwaliteit = professionele zorg ten dienste van de cliënt .............. 51 4.1.3.3. Proactief meebewegen met de markt ...................................... 51 4.1.3.4 Efficiënte en flexibele organisatie ............................................. 53 4.1.3.5 Goed werkgeverschap ............................................................ 55 4.2 Algemeen beleid verslagjaar .................................................................... 55 4.2.1 Beleid Diafaanbreed ....................................................................... 55 4.2.2 Intramuraal, prestaties en resultaten ............................................... 57 4.2.2.1 Ontwikkeling en implementatie verpleeghuiszorg ....................... 57 4.2.2.2 Implementatie zzp-financiering, procesbeschrijving.................... 58 4.2.2.3 Organisatiestructuur .............................................................. 58 4.2.2.4 Ziekteverzuim ....................................................................... 59 4.2.2.5 Polshorloge ........................................................................... 59 4.2.3 Thuiszorg, prestaties en resultaten .................................................. 60 4.2.3.1 Ziekteverzuim ....................................................................... 60 4.2.3.2 Productieresultaten AWBZ....................................................... 60 4.2.3.3 Productieresultaten Wmo ........................................................ 60 4.2.3.4 Verpleegkundig team ............................................................. 61 4.2.3.5 Dagbesteding ........................................................................ 61 4.2.3.6 Personenalarmering ............................................................... 61 4.2.3.7 Deskundigheid medewerkers ................................................... 62 4.2.4 Facilitair, prestaties en resultaten .................................................... 62 4.2.4.1 Het speerpuntenplan .............................................................. 62 4.2.4.2 Bouwactiviteiten .................................................................... 65 4.2.4.3 Andere trajecten .................................................................... 68 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid........................................................................ 69 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten .................................... 72 4.4.1 Kwaliteit van zorg .......................................................................... 73 4.4.1.2 Thuiszorg.............................................................................. 77 4.4.2 Klachten ....................................................................................... 78 4.4.3 Toegankelijkheid............................................................................ 79 4.4.4 Veiligheid...................................................................................... 87 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers ..................................................... 90 4.5.1 Personeelsbeleid ............................................................................ 90 4.5.1.1 In-, door-, en uitstroom.......................................................... 90 4.5.1.2 Verzuim en gezondheidsbeleid................................................. 91 4.5.1.3 Opleiding en Ontwikkeling personeel ........................................ 92 4.5.1.4 Arbeidsvoorwaarden en rechtspositie ....................................... 96 4.5.1.5 Mobiliteit .............................................................................. 96 4.5.2 Kwaliteit van het werk .................................................................... 98 4.6 Samenleving.......................................................................................... 99 4.7 Financieel beleid................................................................................... 100 4.7.1 Vermogensbeleid ......................................................................... 103 4.7.2 Investeringsbeleid ....................................................................... 104 4.7.3 Beleggingsbeleid.......................................................................... 105 Ondertekening ............................................................................................ 106 Verslag van de Raad van Toezicht ................................................................ 107 5. Jaarrekening ...........................................................................................111


3

1. Inleiding 1.1 Voorwoord Raad van Bestuur Ontwikkelingen in de zorgsector Helaas constateer ik dat de opstelling van de overheid en verzekeraars en de kritische maatschappelijke aandacht voor de sector, de zorgorganisaties ten onrechte in een negatiever daglicht hebben geplaatst. De schijnwerpers zijn nu vooral gericht op fouten, medische missers, hoge productiekosten en zorgincidenten. De politiek en publieke opinie uiten in toenemende mate kritiek op zorgorganisaties waarbij de politiek zelf in de discussie wordt ontzien. Het is voor de ontwikkeling van de V&V sector, voor de kansen in de markt, echter van groot belang dat alle partijen (overheid, verzekeraars, cliënten, burgers, aanbieders en individueel professionals) kritisch, maar ook constructief in overleg gaan en wedijver baseren op zakelijke inzichten en niet op zichzelf bevestigend wantrouwen. 2010 behoort inmiddels tot het verleden. Het opstellen van de jaarverslaglegging is een moment bij uitstek om achterom te kijken en de balans op te maken. In dit jaardocument staan we uitgebreid stil bij de normen voor goed bestuur en toezicht. Diafaan past de zorgbrede Governance Code toe en in 2010 zijn de laatste onderdelen besproken die in het voorjaar 2011 worden geïmplementeerd. Het jaarverslag van de Centrale Cliëntenraad en het jaarverslag van de Ondernemingsraad maken eveneens een belangrijk onderdeel uit van dit verslag. De Raad van Bestuur hecht eraan beide organen uitvoerig aan het woord te laten en inzichtelijk te laten maken op welke wijze zij invloed hebben uitgeoefend op het functioneren van Diafaan. Wat elk jaar weer opvalt, zijn de vele initiatieven en activiteiten die binnen Diafaan worden ondernomen en uitgewerkt. Dat heeft enerzijds te maken met de professionele opstelling in de organisatie, waarbij we ons steeds afvragen of we de goede dingen doen, maar ook met veranderende eisen die de maatschappij en cliënten aan onze dienstverlening stellen. Alle divisies zijn hier ieder vanuit hun eigen specifieke invalshoek, maar gevoed door een heldere en duidelijke missie en visie, mee aan de slag. Na teruglopende resultaten in de jaren 2008 en 2009 en een forse reorganisatie in 2009/2010 stond het jaar 2010 in het teken van ‘innoveren naar consolideren’. Hieronder een aantal bestuurlijke aandachtspunten voor het jaar 2010: 

Begroting en weerstandvermogen



Terugdringen ziekteverzuim: 2010 ≤ 6%


4



Kwaliteit basiszorg conform vastgestelde prestatie-indicatoren



Divisie vormgeven: organisatiestructuur + cultuur



Meerjarenplannen en liquiditeitsprognose



Tijdige managementinformatie



Governance Code model 2010

Effecten van de financiële regelingen Door de vaak eenzijdige druk van de overheid en de verzekeraars zijn bestuurders en managers in een niet benijdenswaardige tussenpositie gekomen. Met de opgelegde bezuinigingsnoodzaak en de aandacht voor de bedrijfsvoering roepen bestuurders en managers de kritiek over zich af van de inhoudelijke professionals die vooral gericht zijn op kwalitatief goede zorg. Managers zijn dan ook vaak de ‘gebeten hond’ bij overheden, verzekeraars, professionals, de pers en bij het publiek. De manager is de nieuwe zondebok die kosten veroorzaakt en kwaliteit veronachtzaamt. Als het over zorg gaat, lijken emotie en intuïtie voorrang te mogen krijgen op zorgvuldige afwegingen en nuanceringen. Het management heeft de haast onmogelijke taak om vier tegenstrijdige belangen met elkaar te verbinden, hoewel elk van deze belangen op zich prioriteit verdient: landelijke bezuiniging, regelgeving, kwaliteit en ondernemerschap. Een duizelingwekkende cocktail. Problemen in de zorg zijn dus niet vanuit een enkel perspectief te beschouwen. We zijn geen organisatie die uit is op winstbejag. We moeten positieve resultaten behalen om de continuïteit van de dienstverlening op langere termijn te garanderen en onze ambities te waarborgen. We moeten wat vet op de botten kweken voor als het even tegenzit. Ook hebben we een positieve balans nodig om de woonvoorzieningen van onze cliënten op peil te houden. Want daarvoor zijn wij zelf verantwoordelijk. Financiën 2010 Het jaar 2010 was financieel gezien een positief jaar. De solvabiliteit ontwikkelde zich positief en steeg met 1%. De bedrijfskosten stegen minder dan de bedrijfsopbrengsten, onder meer dankzij een strikte hantering van de planning- en controlcyclus. Er is sprake van een directe aanspreekcultuur op behaalde resultaten. Alle bedrijfsonderdelen dienen in hun eigen exploitatie te kunnen voorzien. De uitgestippelde strategie van de instelling loopt op tegen bedrijfseconomische kaders van vereiste solvabiliteit, rentabiliteit en liquiditeit. Binnen het MT zijn scenario’s opgesteld die de solvabiliteit van de instelling op 15% brengen in 2013. Het financieel beleid wordt verder toegelicht in 4.7 van dit document en verantwoord door middel van de jaarrekening.


5

In 2010 werden de belangrijkste risicogebieden, vastgesteld op basis van een integrale strategisch risicoanalyse, verder uitgewerkt. Per risicogebied werden de risico’s in kaart gebracht en werd er afgesproken op welke wijze deze risico’s beheerst zouden kunnen worden. In 2011 zal het beleid betreffende het risicomanagement worden geïmplementeerd waarbij duidelijk zal worden hoe de risico’s gemanaged gaan worden en hoe de kans van optreden van het risico of de gevolgen bij optreden moeten worden beheerst. Marktwerking in de zorg De gedachte van marktwerking is inmiddels enkele jaren oud. Er is veel in beweging gekomen en de rust is nog niet wedergekeerd. Zorgpartijen en de overheid buigen zich over de vraag hoe de zorg zal moeten worden gestructureerd, georganiseerd en geleid. Het stellige vermoeden bestaat dat het antwoord uiteindelijk ingrijpende gevolgen zal hebben. Er is veel losgewoeld, de aard en de richting van de ontwikkelingen zijn nog niet allemaal bekend, maar duidelijk is dat het eind van de ontwikkelingen nog lang niet in zicht is. Het is verre van zinvol dit allemaal af te wachten. Diafaan heeft vooruitlopend op de uitkomsten het besluit genomen de organisatie zo in te richten dat deze weer toekomstbestendig zal zijn. Zoals reeds aangegeven in ons verslag van 2009 hebben we in 2010 de divisie Intramuraal verder vorm gegeven en geïmplementeerd. Ook hebben we de reorganisatie van de divisie Facilitair verder vorm gegeven en voor het overgrote deel geïmplementeerd. De totale afronding zal dan in 2011 plaatsvinden. Huisvesting De komende jaren wordt er geïnvesteerd in de huisvesting van de cliënten. Diafaan stelt alles in het werk om deze plannen, die noodzakelijk zijn voor de realisatie van een optimale zorgverlening, in de komende jaren tot uitvoering te brengen. In het licht van het verleden zijn onvoldoende normen vanuit planning en control in acht genomen op investeringen in innovatie en bouwprojecten. Om de besluitvorming te stroomlijnen en financieel de zaken goed te kunnen monitoren is er een fasemodel ontwikkeld. Alle investeringsprojecten worden onderbouwd door middel van een sluitende business case. Producten en dienstencatalogus Het afgelopen jaar hebben we het complete aanbod van Diafaan gebundeld in een praktisch naslagwerk ‘Producten en dienstencatalogus’. Het productenboek maakt Diafaan enerzijds nog transparanter en is anderzijds voor professionals, die gebruik willen maken van onze diensten of ernaar willen verwijzen, een handig naslagwerk.


6

Tot slot Samenvattend kunnen we voor Diafaan terugblikken op een goed jaar: voor de cliënten, voor de medewerkers en voor de organisatie. Het merendeel van onze doelstellingen hebben we kunnen realiseren. Inmiddels is de blik al weer op de toekomst gericht. Kijkend naar deze toekomst zullen de financiële kaders bepalend zijn. We willen klaar zijn voor ontwikkelingen in de zorg zoals de invoering van de Normatieve Huisvesting Component (NHC), het scheiden van wonen en zorg, het vastgoedbeleid. Maar ook zullen we ons voorbereiden op de wijzigende positie van het Zorgkantoor naar verzekeraars. Blijvende aandacht zal uit moeten gaan naar de spagaat tussen bezuinigingen en efficiency versus de roep van cliënten om kwaliteit. De laatste hand zal gelegd worden aan de afronding van de herstructurering van de organisatie en implementatie van een hierop afgestemde informatievoorziening op basis van een ICTmasterplan. Vanzelfsprekend past een welgemeend dankwoord aan alle medewerkers en vrijwilligers van Diafaan die zich elke dag opnieuw zo geweldig inzetten. Niet alleen in de dagelijkse ondersteuning van de cliënten, maar ook in de voorwaardenscheppende sfeer. Zonder hun inspanningen was het niet mogelijk geweest om zoveel doelstellingen gerealiseerd te krijgen. Ik wens u, mede namens de gehele organisatie, veel leesplezier.

W.B.J. ten Westeneind MMI Raad van Bestuur


7

1.2 Uitgangspunten van de verslaglegging Inleidende toelichting Jaardocument Care 2010 Voor u ligt het jaarverslag 2010. Met dit jaarverslag verschaffen het bestuur en management u een verantwoording van het gevoerde beleid in 2010 en de daarvoor aangewende middelen en menskracht. Voor deze verantwoording maakt Diafaan gebruik van het Jaardocument Care, een project Maatschappelijke Verantwoording van het Ministerie van VWS, waardoor verschillende bestaande verantwoordingsdocumenten zijn vervangen door een geïntegreerd Jaardocument. De digitale versie van beide documenten dient op 1 juni elektronisch gedeponeerd te zijn op de website www.jaarverslagenzorg.nl. Het jaardocument bevat naast de financiële jaarcijfers (in de bijgevoegde jaarrekening) een profiel van de organisatie (hoofdstuk 2), de corporate governance zoals bestuursstructuur en het interne toezicht, aspecten van de bedrijfsvoering alsmede activiteiten van de Cliëntenraden en de Ondernemingsraad (hoofdstuk 3). In hoofdstuk 4 wordt ingezoomd op het beleid, de inspanningen en prestaties van Diafaan en het kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten en niet te vergeten, onze medewerkers. Hoofdstuk 4 wordt afgesloten met het financieel beleid, waarvan ook het vermogens-, investerings- en beleggingsbeleid deel uit maakt. Voor nadere informatie over dit jaardocument care 2010 of de Diafaanorganisatie kunt u contact opnemen met het Centraal Bureau van Diafaan, telefoonnummer 0316 - 584 888 of onze website www.diafaan.org raadplegen.


8

2. Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Rechtsvorm Adres Postcode Plaats Telefoonnummer NZa-nummer Nummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina

Diafaan Stichting Arnhemseweg 81 6901 DV Zevenaar 0316 – 584 888 650-8276 09108931 [email protected] www.diafaan.org

Diafaan levert de volgende AWBZ-functies Huishoudelijke verzorging Persoonlijke verzorging Verpleging Begeleiding Behandeling Verblijf op grond van de AWBZ

ja ja ja ja ja ja

Diafaan levert de volgende overige aanspraken Uitleen verpleegartikelen Advies, instructie en voorlichting

nee nee

Diafaan biedt zorg aan de volgende doelgroepen Somatische aandoening of beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking Psychiatrische aandoening Lichamelijke handicap (functiestoornis) Verstandelijke handicap Zintuiglijke handicap (functiestoornis)

ja ja nee nee nee nee

Privaat gefinancierde zorg- of dienstverlening Heeft Diafaan in 2010 zorg of diensten verleend die zijn gefinancierd vanuit niet-publieke middelen?


ja

9

Jaardocument Care 2010 - Maatschappelijk verslag-def.doc Stichting Diafaan Inkoop

Manager verpleegkundig en mobiel team

Administratie Zorgbemiddeling

Behandelaar(s)

Manager thuiszorg Zevenaar

Manager zorg Zevenaar (Pelgromhof-Subenhara)

Mobiliteitbureau

Applicatiebeheer

Systeembeheer

Bouwcoördinatie

Manager thuiszorg Westervoort

Manager zorg Zevenaar/Westervoort (Binnenrijk)

Administratie/ secretariaat

Zorgbemiddeling

Manager facilitair Pelgromhof-Subenhara

Manager facilitair Lobede-de Pannerd

Manager thuiszorg Rijnwaarden

Manager facilitair Thuvine-Binnenrijk

Manager zorg Rijnwaarden (Lobede-de Pannerd)

Manager thuiszorg Duiven/Doesburg

Divisiemanager Facilitair

Arbo

Manager zorg Duiven (Thuvine)

Divisiemanager Thuiszorg

Manager facilitair Meulenvelden-Hof v.Varwijk

Salarisadministratie

Divisiemanager Intramuraal

Manager thuiszorg Montferland

Opleiding

Financiële administratie

Manager P&O

Manager zorg Montferland (Meulenvelden-Hof v.Varwijk)

P&O-advies

Beleid & Control

Manager EAD

Ondernemingsraad

Kwaliteitsbeleid

Kwaliteit uitvoering

Centrale Cliëntenraad

Divisiesecretariaat

Bestuurssecretariaat

Projecten

PR/Communicatie

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

2.2 Structuur van het concern

10

Juridische structuur van de organisatie Stichting Diafaan is sedert 28 januari 2004 een voortzetting van Stichting Woon-Zorgcentra ‘De Liemers’, de werknaam van de samenwerkende vijf organisaties die op 23 mei 2003 zijn gefuseerd. Het betrof De Pelgromstichting te Zevenaar met als locatie de Pelgromhof, De Rooms Katholieke Stichting Thuvine, Wonen en Dienstverlening in Duiven en Westervoort, met als locatie Thuvine in Duiven en de algemene ruimte in het appartementencomplex De Wilgenpas in Westervoort, De Sint Albertus Stichting in Didam met als locatie Kelsehof, Stichting Woon-Zorgcentrum Subenhara met locatie Subenhara en de Stichting Zorgcentrum Rijnwaarden met de locaties Lobede te Tolkamer en De Pannerd te Pannerden. Op 5 september 2005 is de juridische fusie tussen Stichting Zorgcentrum Rijnwaarden en Stichting Diafaan formeel afgerond. Sedert de jaarverslaglegging 2004 worden de jaarcijfers samengevoegd weergegeven. Op 20 augustus 2007 is samen met Laris Wonen en Diensten te Didam de Stichting Serviceloket opgericht, gesitueerd in Meulenvelden met het doel het beheer en de exploitatie van de gemeenschappelijke ruimten in Meulenvelden te Didam vorm te geven. Tevens dienen vanuit dit servicepunt de welzijnactiviteiten voor bewoners en omwonenden van Meulenvelden en andere belangstellenden vorm te worden gegeven. Op 7 september 2007 is de besloten vennootschap Diafaan Facilitair B.V. opgericht met beperkte aansprakelijkheid. Het doel van de vennootschap is het opzetten en exploiteren van een facilitair bedrijf ten dienste van de verpleeghuis- en ouderenzorg in de regio De Liemers en Montferland. De eerste activiteiten van de B.V. betreffen het opzetten en exploiteren van het Grandcafé ‘De Marktmeester’ en de Wasserette ‘dat Was ‘t’ in locatie Meulenvelden te Didam. Op 1 mei 2009 zijn de activiteiten van het Grandcafé ‘De Marktmeester’ door Diafaan beëindigd en overgedragen aan Laris Wonen en Diensten te Didam. Die heeft de activiteiten op 1 oktober 2009 weer overgedragen aan Albron Nederland BV te De Meern, die momenteel voor de horeca-activiteiten in Meulenvelden zorgdraagt. Op 1 oktober 2010 zijn de activiteiten van Wassalon ‘dat Was ‘t’ beëindigd en kan op dit moment alleen nog gebruik worden gemaakt van de muntwas- en droogmachines. Op 16 februari 2009 is in een samenwerkingsovereenkomst met Laris Wonen en Diensten een beheerplatform opgericht teneinde in de afzonderlijke woonzorgcentra uiteenlopende domoticatoepassingen aan te bieden en deze toepassingen met elkaar te verbinden door middel van een geïntegreerd systeem/netwerk. Teneinde een rendabele exploitatie van een dergelijk geïntegreerd netwerk mogelijk te maken is het beheer en de exploitatie ondergebracht in een aparte rechtspersoon, te weten de


11

reeds bestaande besloten vennootschap Larishof B.V., een 100% dochter van Laris Wonen en Diensten. Diafaan heeft geen aandelenbelang in deze B.V. Stichting Diafaan kent twee organen, te weten een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht. Er is één bestuurder en de Raad van Toezicht bestaat ultimo 2010 uit 5 personen. Eén lid treedt per 31 december 2010 af en in januari 2011 worden twee nieuwe leden in de Raad van Toezicht benoemd. De primaire dienstverlening wordt vanuit de acht woonservicecentra van Diafaan en het steunpunt De Wilgenpas te Westervoort geleverd. De thuiszorgregio omvatten de Liemerse gemeenten, Doesburg en Montferland. De ondersteunende taken, zoals administratieve dienstverlening, personeelszaken, bestuur en secretariaat, kwaliteitszorg en automatisering worden vanuit het Centraal Bureau te Zevenaar geleverd. Het Centraal Bureau is faciliterend en ondersteunend aan het primair proces op de locaties en de thuiszorgregio’s. Het kantoorpand van het Centraal Bureau is vanaf 1 december 2008 gevestigd aan de Arnhemseweg 81 te Zevenaar. De centrale coördinatie van het Thuiszorgteam vindt vanaf die datum plaats vanuit het Centraal Bureau. Voorts kent de organisatie Diafaan een Ondernemingsraad en een Centrale Cliëntenraad. Het secretariaat van deze raden is eveneens gevestigd aan de Arnhemseweg 81 te Zevenaar.

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Diafaan heeft ten doel voorzieningen en activiteiten aan ouderen te bieden op het terrein van wonen, welzijn, zorg en zingeving, alsmede voorwaarden te scheppen waardoor ouderen: 

aanwezig zijn in en optimaal deel kunnen nemen aan de samenleving;



kansen krijgen hun vaardigheden te onderhouden;



relaties kunnen onderhouden met familie, vrienden en kennissen;



kansen behouden en krijgen om zelf keuzen te (blijven) maken in het eigen leven;



hun waardigheid behouden.

Diafaan tracht dit doel te realiseren door woonservicecentra te exploiteren ten behoeve van ouderen en door het bieden van dienstverlening door medewerkers en het inzetten van anderen zo dicht mogelijk in de woonomgeving van cliënten. Diafaan exploiteert acht woonservicecentra en een steunpunt en heeft zes kiem- en steunpunten in ontwikkeling. Dit betreft de projecten Kulturhus te Babberich, Thuvine en Droo-Zuid in Duiven, Subenhara en Oranjelaan in Zevenaar en Hamersestraat in


12

Westervoort. Tevens leveren regionale teams thuiszorg in de regio De Liemers, Doesburg en Montferland. Capaciteitsgegevens verblijfplaatsen per einde verslagjaar Doelgroep

Somatische aandoening of beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking Psychiatrische aandoening Lichamelijke handicap Verstandelijke handicap Zintuiglijke handicap of communicatieve stoornis Psychosociale problemen *) KDO = kortdurende opname

Aantallen verblijfplaatsen per categorie zoals aangegeven in de prestatie-eisen ex artikel 10 WTZi Licht Zwaar Beveiligd 292 + 13 KDO* 82 59

Aantal kamers verpleeghuizen naar beddengrootte per einde verslagjaar Type kamer Aantal kamers met 1 bed Aantal kamers met 2 bedden Aantal kamers met 3 bedden Aantal kamers met 4 bedden Aantal kamers met 5 bedden Aantal kamers met 6 bedden of meer Totaal aantal kamers

Aantal 141

141

2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Kerngegevens VVT exclusief jeugdgezondheidszorg en kraamzorg Kerngegeven

Aantal/bedrag

Cliënten Aantal intramurale cliënten per einde verslagjaar Aantal cliënten dagactiviteiten per einde verslagjaar Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten per einde verslagjaar Capaciteit Aantal beschikbare plaatsen met AWBZ-verblijf per einde verslagjaar Productie Aantal intramurale zzp-dagen in verslagjaar

144.888

Aantal dagdelen dagactiviteiten in verslagjaar Aantal uren extramurale productie in verslagjaar (exclusief dagactiviteiten)

23.250 122.371


379 128 668

446

13

Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten

911 420,61 € 30.864.758 € 27.409.756 € 3.455.002

2.3.3 Werkgebieden Diafaan is werkzaam in de zorgkantoorregio Arnhem en richt zich primair op de werkgebieden ‘De Liemers’, Doesburg en Montferland in Gelderland. Het plangebied strekt zich uit tussen Arnhem en Doetinchem in de provincie Gelderland en ligt ingeklemd tussen de rivieren Rijn, IJssel en oude IJssel. Aandachtsgebied voor Diafaan is de gemeente Lingewaard. De locaties zijn binnen het onderstaande plangebied verspreid.

2.4 Belanghebbenden Samenwerkingsrelaties In 2009 is gestart met ketensamenwerking op het gebied van cliënten met Niet Aangeboren Hersenafwijking (NAH), de ketensamenwerking voor dementie en de palliatieve ketenzorg. Deze samenwerkingprojecten zijn in 2010 voortgezet. Tevens participeert Diafaan in het Netwerk Palliatieve Zorg De Liemers. Met de eerstelijnszorg


14

worden eveneens afspraken gemaakt om met ketenzorgtrajecten cliënten beter te kunnen bedienen. Deze contacten hebben in 2010 nog niet tot concrete samenwerkingscontracten geleid. Inmiddels zijn de eerste contracten met huisartsen afgesloten. Voor ziekenhuisverplaatste zorg in de thuissituatie waar medisch specialistische verpleging (MSVT) door Diafaan Thuiszorg wordt geleverd zijn overeenkomsten met de zorgverzekeraars Menzis, CZ, Delta Lloyd en Ohra, Uvit, Multizorg VRZ en Achmea getekend.

Serviceloket Meulenvelden In de Stichting Serviceloket in Meulenvelden werken woningcorporatie Laris Wonen en Diensten te Didam en de Stichting Welcom in Montferland met Diafaan samen om op basis van een gemeenschappelijke visie het welzijn van ouderen in Montferland te bevorderen. Ook het beheer en de exploitatie van het servicepunt en de gemeenschappelijke ruimten in Meulenvelden te Didam behoren tot de taak van deze stichting.

Alliantie Oost Om sterker in de markt te staan en beter op te kunnen komen voor de belangen van zorgorganisaties is toenadering gezocht tot vergelijkbare en aanpalende organisaties in onze gezamenlijke regio, die gekenmerkt wordt door een grotendeels landelijk karakter. Vanaf 2007 is er op bestuurlijk niveau frequent overleg geweest tussen de stichting Diafaan, Azora, Innoforte en het Verpleeghuis Zevenaar. Er is een gezamenlijke basisvisie op de samenhangende keten van preventie, zorg, wonen, welzijn en behandeling neergelegd. Dit heeft geleid tot het op 2 december 2008 ondertekenen van de samenwerkingsovereenkomst van deze vier partijen in de Alliantie Oost. De onderlinge complementariteit (kennis, kunde en expertise) van de organisaties is groot. Samenwerking voorkomt dat de instellingen individueel steeds weer zelf het wiel moeten gaan uitvinden.

LimeZ Innovatie is noodzakelijk voor de continuïteit van een bedrijf. Als een organisatie over 5 of 10 jaar nog wil bestaan of volwaardig mee wil kunnen draaien, is continue aanpassing van de organisatie noodzakelijk. Mede daarom heeft de Alliantie Oost op 7 november 2008 een contract getekend met het Expertisecentrum LimeZ. LimeZ richt zich op innovaties op het snijvlak van technologie (o.a. domotica) en zorg, wonen en welzijn. In opdracht van de Alliantie Oost zal LimeZ ondersteunen bij het: -

afstemmen van activiteiten (inhoudelijk, procesmatig);

-

doelmatig en effectief benutten van investeringen op het gebied van innovatie;

-

planmatig inzetten en afstemmen van beschikbare capaciteit;


15

-

toetsen van innovatieprojecten.

LimeZ was gehuisvest in de Diafaanlocatie Pelgromhof doch is in november 2009 verhuisd naar het industrieterrein in Doetinchem.

Larishof B.V. Larishof B.V. is een 100% dochter van Laris Wonen en Diensten te Didam. Met Larishof B.V. wordt deelgenomen in een beheerplatform waarbij alle woonservicelocaties van Diafaan via een gemeenschappelijk beheerd netwerk aan elkaar zijn gekoppeld zodat de aanwezige domoticavoorzieningen optimaal kunnen worden benut. Doel van deze samenwerking is kennis, aanleg en beheer op een doelmatige en efficiënte wijze op te pakken.

ROC Graafschapcollege Met het Graafschapcollege in Doetinchem is een samenwerkingsovereenkomst afgesloten om over de onderwijskundige inbreng te kunnen beschikken voor de Diafaan Academie. Bij de Diafaan Academie volgden ruim 400 medewerkers een meerjarenopleiding gecombineerd met praktijkleren. Doel van de Academie is als kenniscentrum medewerkers van Diafaan naast zorgtechnische handelingen en beroepspraktijkvorming ook persoonlijke vaardigheden bij te brengen als klantgerichtheid, ondernemerschap en resultaatgerichtheid. Voor de bekostiging van de Diafaan Academie wordt optimaal gebruik gemaakt van de Wet Vermindering Afdracht (WVA) voor scholing. Op 1 april 2010 is de tweejarige opleiding voor met name de facilitaire medewerkers afgerond en op 1 april 2011 wordt de driejarige opleiding afgerond. De eerste certificaten van een geslaagde afronding van de opleiding zijn medio 2010 aan de medewerkers uitgereikt. Op 1 februari 2011 is gestart met een traject voor deskundigheidsbevordering voor eerstverantwoordelijke verzorgenden.

Hospice Martinus Met Hospice Martinus wordt nauw samengewerkt op het gebeid van palliatief terminale zorg. Waar het een particuliere stichting met eigen vrijwilligers betreft, wordt de coördinator door Diafaan

geleverd. Hiervoor is een

detacheringsovereenkomst

afgesloten. Tevens wordt in voorkomende gevallen gebruik gemaakt van de specialist ouderengeneeskunde van Diafaan en levert de thuiszorg van Diafaan verzorging en verpleegkundige hulp. Anderzijds kunnen palliatief terminale cliënten van Diafaan een beroep doen op de vrijwilligers van het hospice voor begeleiding en ondersteuning.


16

Cliëntenraden Diafaan heeft een Centrale Cliëntenraad waarvan de leden worden gekozen uit de lokale cliëntenraden en bewonersraden. In 2010 werkte Petra Wekenborg als secretarieel ondersteuner voor de Centrale Cliëntenraad. Het secretariaat is gevestigd in het Centraal Bureau van Diafaan te Zevenaar. De lokale cliëntenraden van Diafaan zijn aangesloten bij het LOC, Zeggenschap in zorg en de Centrale Cliëntenraad is aangesloten bij Zorgbelang Gelderland. Mevrouw Cohen Rodrigues heeft een kwaliteitszetel in de Raad van Toezicht namens de Centrale Cliëntenraad. In hoofdstuk 3.3. wordt nader ingezoomd op de activiteiten van de cliëntenraden.

ActiZ Diafaan is lid van branchevereniging ActiZ.


17

3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Diafaan heeft in het Jaardocument Care telkens volgens het op dat moment vigerende governancemodel gerapporteerd. In 2010 is er een nieuwe Zorgbrede Governancecode vastgesteld. 2010 is gebruikt om de organisatie en de besturing daarvan tegen het licht te houden, om aan het eind van het jaar te voldoen aan het nieuwe model. Concrete aanpassingen die nodig waren zijn: -

invoeren klokkenluidersregeling;

-

statuten opnieuw vaststellen conform Governancemodel, alsmede reglement Raad van Toezicht en Raad van Bestuur;

-

minimaal één lid van de Raad van Toezicht heeft een zorgachtergrond;

-

termijnagenda voor de Raad van Toezicht opstellen met daarin alle in de governance aangegeven vaststellings- en beoordelingsmomenten, zoals: -

melding hoofd-nevenfuncties

-

zittingstermijn/rooster van aftreden

-

opleidingsbehoefte Raad van Toezicht-leden

-

functionerings- en beoordelingsgesprek Raad van Bestuur

-

zelfreflectie Raad van Toezicht

-

evaluatiegesprek Raad van Toezicht-Raad van Bestuur

Op de statuten na zijn alle bovengenoemde aspecten afgerond. Voor de statuten heeft Diafaan besloten aansluiting te zoeken bij het model van de NVTZ (Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders in de Zorg) Dit heeft langer geduurd dan verwacht en gewenst, waardoor het vaststellen van de nieuwe statuten eerst in de eerste helft van 2011 kan plaatsvinden.

3.2 Raad van Bestuur De Raad van Bestuur wordt gevormd door de heer W.B.J. ten Westeneind MMI. De bestuurder heeft statutaire bevoegdheden. De bestuurder vormt met de drie divisiemanagers en de managers EAD en P&O het managementteam van Diafaan. Het managementteam kwam eenmaal per 14 dagen bijeen. De bezoldiging van de Raad van Bestuur is geregeld in een bezoldigingsafspraak. Hierin zijn vaste afspraken gemaakt over basishonorering, indexering en emolumenten. Uitgangspunt is dat de bezoldiging binnen de Balkenende-norm plaatsvindt.


18

Eenmaal per jaar vindt een functioneringsgesprek door de Raad van Toezicht met de Raad van Bestuur plaats door een delegatie van de Raad van Toezicht. Dit gebeurt aan de hand van een competentieprofiel dat voor de Raad van Bestuur is opgesteld. Bij dit gesprek worden de belangrijkste activiteiten in het afgelopen jaar beoordeeld en de rol van de bestuurder hierbij. Ook wordt gelet op aspecten van belangenverstrengeling. De Raad van Toezicht is van mening dat bij het handelen van de bestuurder en het vertegenwoordigen van Stichting Diafaan in en buiten rechte er geen belangenverstrengelingen zijn opgetreden.

Samenstelling Raad van Bestuur 

Naam



Bestuursfunctie



M/V



W.B.J. ten Westeneind MMI*



Voorzitter



M

percentage vrouwen 0% *

Nevenfunctie: bestuurslid Stichting Primair Onderwijs Rijnwaarden

Tijdens de reguliere vergaderingen wordt de Raad van Toezicht door de Raad van Bestuur geïnformeerd door middel van een directierapport over de belangrijkste aspecten op het gebied van organisatie, financiën en bedrijfsvoering. In het directierapport wordt ook op divisie- en stafafdelingsniveau gerapporteerd over de voortgang inzake het voor dat jaar geldende speerpuntenplan zoals verwoord in de jaarlijkse kaderbrief die onderdeel van de begroting uitmaakt.

3.3 Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van Diafaan is in 2004 gestart met vijf personen. De leden van de Raad kwamen oorspronkelijke uit de vijf fusieorganisaties en zij hebben gezamenlijk een onafhankelijke voorzitter aangetrokken. De nieuwe leden van de Raad zijn niet meer per se gekoppeld aan de oorspronkelijke fusieorganisaties, maar worden extern geworven op basis van een vooraf vastgesteld competentieprofiel.

Rooster van aftreden Per 1 januari De heer J.P.M. Derksen

2008

2009

2010

verlengd

2012

2013

X*

De heer G.J. Reintjes Mevrouw A.H.F. Cohen Rodrigues

2011 X*

X**

kwaliteitszetel Cliëntenraad De heer Th. van Hummel vacature Mevrouw C.A. Bolderheij *

aftredend en niet herkiesbaar

**

aftredend en herkiesbaar


X** X X**

19

Conform rooster van aftreden is de heer Derksen eind 2010 afgetreden als Raad van Toezicht-lid. Omdat de Raad uit 5 tot 7 personen mag bestaan en de in 2009 ontstane vacature nog niet ingevuld was, is in 2010 besloten om 2 nieuwe Raad van Toezichtleden extern te werven. Er is gericht gezocht naar een persoon met financiële kennis en een persoon met een zorgachtergrond. Dit laatste om te voldoen aan één van de nieuwe voorschriften uit de Zorgbrede Governance 2010. In het profiel voor de nieuwe leden is duidelijk aangegeven welke personen niet kunnen solliciteren in verband met het risico van belangenverstrengeling. De werving is geslaagd en de nieuwe leden zijn per 1 januari 2011 benoemd. Mevrouw Cohen Rodrigues is herbenoemd in de kwaliteitszetel namens de Centrale Cliëntenraad. Diafaan heeft geen bezoldiging in de vorm van winstdeling of bonus toegekend aan een toezichthouder noch een bezoldiging in de vorm van bonussen uitbetaald die geheel of gedeeltelijk is gebaseerd op het bereiken van door de zorginstelling gestelde doelen. De bezoldiging van de Raad van Toezicht is opgenomen in de jaarrekening die in dit jaardocument is opgenomen. In 2010 is de bezoldiging tegen het licht gehouden om een betere aansluiting te vinden bij, en daarbij de geschikte kandidaten te kunnen binden voor, de toegenomen eisen die aan Raad van Toezicht-leden gesteld worden. Besloten is om de bezoldiging per 1 januari 2011 iets te verhogen. Hierbij wordt niet het niveau bereikt dat in een NVTZ-rekenmodel is aangegeven. De Raad vindt dat op dit moment niet passend voor Diafaan. De Raad vergadert tenminste zes maal per jaar. In 2010 is de Raad zeven maal bijeen geweest, waarvan twee bijeenkomsten speciaal gericht waren op de begroting en de jaarrekening en het maatschappelijk verslag en één bijeenkomst waarin met name het functioneren van de Raad onderling besproken is. Bij deze laatste bijeenkomst is de Raad van Bestuur niet aanwezig. In de vergadering in mei die gewijd is aan het Jaardocument Care en de Jaarrekening deelt de externe accountant zijn bevindingen met de Raad van Toezicht. Momenteel is er voor gekozen dat de Raad van Toezicht hiervoor geen aparte auditcommissie benoemt. De Raad telde bij aanvang van het jaar drie mannen en twee vrouwen. Besluiten en goedkeuringen van bestuurshandelingen worden met meerderheid genomen. In 2010 zijn alle besluiten en goedkeuringen unaniem genomen. Hiervan zijn notulen gemaakt. De Raad van Toezicht is van mening dat men zich bij hun functioneren onafhankelijk kan gedragen en dat er zich geen situaties van belangenverstrengelingen hebben voorgedaan. Voorts bekleden zij geen nevenfuncties waarbij dit het geval zou kunnen zijn.


20

Samenstelling Raad van Toezicht *

Naam

Bestuursfunctie

M/V

1.

G.J. Reintjes

voorzitter

M

2.

J.P.M. Derksen

3.

A.H.F. Cohen Rodrigues

4.

Th. van Hummel

M

5.

C.A. Bolderheij

V

M kwaliteitszetel namens Cliëntenraad

V

percentage vrouwen 40% *

Nevenfuncties ad 1.

Voorzitter bezwaarschriftencommissie gemeente Rijnwaarden

ad 3.

Lid sociale kamer voor bezwaarschriften gemeente Zevenaar

ad 5.

Lid van de Raad van Commissarissen van Volkshuisvesting Arnhem

Begin 2010 heeft de Raad van Toezicht zich samen met de Centrale Cliëntenraad en de Ondernemingsraad door bestuur en management uitgebreid laten informeren over de beleidsvoornemens voor dat jaar. Dit is een jaarlijks terugkerend evenement.

Commissies De Raad van Toezicht bespreekt de meeste zaken in gezamenlijkheid. In het verslagjaar is er alleen een selectiecommissie samengesteld bij de werving van de nieuwe leden. Hierin hebben de vice-voorzitter en twee leden zitting gehad. De leden van de Raad van Toezicht zijn lid van de NVTZ. In gezamenlijkheid wordt besloten welke bijeenkomsten relevant zijn in het kader van deskundigheidsbevordering.

3.4 Bedrijfsvoering 3.4.1 Centraal Bureau Bij de fusie in mei 2003 is er voor gekozen de ondersteunende diensten samen te voegen en onder te brengen in een Centraal Bureau. Op 1 december 2008 is het Centraal Bureau eindelijk op haar definitieve vestigingsplaats aangekomen. De stafdiensten die per ultimo 2010 in het Centraal Bureau zijn ondergebracht zijn de Raad van Bestuur en het bestuurssecretariaat, secretariaten van de Ondernemingsraad en Centrale Cliëntenraad, de divisiemanagers en het divisiesecretariaat, de Economische en Administratieve Dienst (EAD), Personeel en Organisatie (P&O), Kwaliteitszorg, PR-communicatie, Projecten, Bouwcoördinatie, het Mobiliteitbureau en het Zorgbemiddelings-


21

bureau (ZBB). Verder is ook de centrale ondersteuning van de divisie thuiszorg gehuisvest in het Centraal Bureau. Erkend wordt dat de dekking van de overheadkosten van het Centraal Bureau zwaar op de organisatie drukt, nu alle noodzakelijke disciplines zijn ingevuld. Door autonome groei en schaalvergroting moeten de kostprijsverhogende effecten hiervan op een acceptabel niveau komen te liggen. Omdat zorgaanbieders zich ondernemend moeten gaan opstellen naar buiten toe, dient ook hun eigen bedrijfsvoering efficiënt en doelmatig georganiseerd te zijn. Door kritisch te kijken naar de omvang van de overhead kunnen meer middelen worden aangewend voor het primair proces. In verband hiermee zijn met ingang van 1 januari 2011 de overheadkosten binnen het percentage van het in oktober 2010 gepubliceerde benchmarkonderzoek van ActiZ gebracht. Dat betekent dat de totale overheadkosten niet boven de 14.1% van de totale kosten mogen uitkomen. Voorts heeft Diafaan meegedaan aan het regionale benchmarkonderzoek overheadkosten van Deloitte onder 7 regionale zorginstellingen met een vergelijkbare omzet van 30-70 miljoen. De overheadkosten volgens ActiZ per product zijn volgens onderstaande tabel. Intramuraal Overhead in % van de kosten

13,9

Thuiszorg AWBZ 17,1

Thuiszorg WMO 13,3

Gemiddeld 14,1

De overheadkosten volgens ActiZ per grootteklasse zijn volgens onderstaande tabel.

Overhead in % van de kosten

Minder dan € 10 mln

Tussen € 10 en € 40 mln

Tussen € 40 en € 100 mln

Meer dan € 100 mln

Gemiddeld

14,7

13,8

14,9

12,9

14,1

In onderstaande figuur wordt de overhead van Diafaan in 2010 uitgedrukt als percentage van de totale kosten. Overhead in % van de kosten Intramuraal Thuiszorg Directe overhead 3.5 5.8 Indirecte overhead zonder ICT 16.1 9.0 Overhead in % van de kosten 19.6 14.8 ICT 0.9 0.5 Overhead incl. ICT in % van de 20.5 15.3 kosten Tabel overheadkosten per divisie in- en exclusief ICT-kosten.


Facilitair 3.4 1.7 5.1 6.2 11.3

Gemiddeld 4.1 8.9 13.0 2.7 15.7

22

De gemiddelde overhead van Diafaan als percentage van de totale kosten ligt onder de benchmark van ActiZ. Tussen de divisies vinden echter nog forse verschillen plaats. In de begroting 2011 zijn hierover nadere afspraken gemaakt en vindt er een reëlere verdeling plaats. De ICT-kosten blijven buiten de overhead en worden volgens de ActiZ-benchmark als toegerekende directe kosten aangemerkt en bedragen 1,8% van de kosten, hetgeen extreem laag is in vergelijking met andere bedrijven in de publieke sector. De ICTinnovatiekostenratio bedraagt 0,5% van de kosten. Zoals uit bovenstaande tabel blijkt, geeft Diafaan aanzienlijk meer uit aan ICT-kosten hetgeen met name komt door de omvangrijke domoticaprojecten. Zodra de gegevens uit het regionale benchmarkonderzoek zijn afgerond zal dit model hieraan worden gespiegeld en eventueel worden verfijnd. Dit geldt ook voor het berekenen van de ICT-innovatiekostenratio.

De benchmark van ActiZ kent vier grootteklassen die betrekking hebben op de bedrijfsopbrengsten. Diafaan valt in grootteklasse II (10 tot 40 miljoen Euro). De subclusterindeling van de benchmark 2007 van ActiZ is inmiddels gewijzigd en wordt niet meer toegepast voor de berekening van de overhead. De overhead wordt alleen weergegeven per grootteklasse en cluster, zoals in de tabellen hiervoor is aangegeven. Uit de bovenstaande figuur blijkt dat in 2010 de overhead van Diafaan, inclusief managers zorg, is afgenomen en exclusief managers zorg iets is toegenomen.


23

3.4.2 Planning & controlcyclus 3.4.2.1 Inleiding Planning & control is te definiëren als het geheel van activiteiten dat uitgevoerd moet worden om duidelijk te maken wat er in een bepaalde periode moet gebeuren als uitkomst van een bestuurlijk proces (planning). De rapportage daarover en de benodigde bijsturing en uiteindelijke verantwoording over de behaalde resultaten worden aan het bestuur en management (control) gepresenteerd. Binnen planning & control zijn daarmee twee belangrijke onlosmakelijke processen met elkaar verbonden: plannen en beheersen. Hierbij dient een juiste balans en samenhang te bestaan tussen de financiële, innovatieve, bedrijfs- en cliëntendoelstellingen. Binnen Diafaan is een aantal instrumenten ontwikkeld die medio 2009 opnieuw zijn getoetst. In dit kader is de planning & controlcyclus samengevoegd met de Demingcyclus (PDCA) tot een kwaliteitsmanagementsysteem voor Diafaan. De stafdiensten ondersteunen door middel van de planning en control de organisatie, zodat managers en medewerkers in de zorgen dienstverlening zich primair kunnen richten op het ontwikkelen en optimaliseren van taken en managers kunnen beschikken over de nodige stuurinformatie.

3.4.2.2 Verantwoording van beleid en jaarplannen Vanuit het strategisch meerjarenbeleid is er door de managementteamleden een meerjarenplan per divisie en ondersteunende afdelingen ontwikkeld. Voorafgaand aan de jaarplannen en meestal via een beleidsdag, beoordeelt de Raad van Bestuur het beleid en kwaliteits(management) om ervoor te zorgen dat deze continu geschikt en doeltreffend is. Zo’n zogenaamde directiebeoordeling houdt ook in dat de kansen voor verbetering geïnventariseerd zijn en de noodzaak tot verbetering of wijziging bekend zijn en meegenomen worden in de jaarplannen. Het jaarplan vertaalt een deel van de strategie in concrete doelstellingen. In het jaarplan beschrijven managers welke resultaten zij willen bereiken binnen hun organisatie-eenheid. Op basis van dit plan en de directiebeoordeling coacht de Raad van Bestuur de verantwoordelijke MT-leden en wordt er getoetst en verantwoord welke resultaten behaald zijn. De resultaten worden mede gebruikt om invulling te geven aan de verantwoording van het gevolgde beleid en gevoerde beheer over het afgelopen jaar in het Jaardocument Care.


24

3.4.2.3 Kwaliteit controlcyclus Zowel in de jaarplannen als de directiebeoordeling zijn prestatie-indicatoren benoemd, die de Raad van Bestuur gebruikt om de managers resultaatgericht te coachen. Het toepassen van overige stuurinstrumenten is noodzakelijk voor het verbetermanagement, wat inhoudt dat afwijkingen worden gemeld en beheerst. Onder afwijkingen verstaan we: 

(bijna) fouten en incidenten;



producten en diensten die niet conform afspraken zijn geleverd;



klachten;



calamiteiten;



verbetervoorstellen uit in- en externe audits;



verbetervoorstellen uit tevredenheid- of kwaliteitsonderzoeken (WIB);



risico inventarisatie (RIE);



benchmarkonderzoek ActiZ;



overige verbetervoorstellen.

Bij afwijkende scores worden door de verantwoordelijken corrigerende en preventieve verbetermaatregelen genomen, geïmplementeerd en geborgd binnen het kwaliteitssysteem. De kwartaalrapportage en het directierapport zijn een verantwoording van de realisering van geformuleerde doelen, plannen en activiteiten uit het jaarplan en het speerpuntenbeleid van de organisatie. Het doel van de managementrapportage is de informatie-uitwisseling tussen Raad van Bestuur en managementteam over de realisatie van het jaarplan en de speerpunten van beleid. Naast de reguliere organisatorische zaken, worden tevens persoonlijke aandachtspunten aan de orde gesteld. In het eerste bilaterale gesprek van het nieuwe kwartaal komt de rapportage aan de orde, opdat de Raad van Bestuur de mogelijkheid heeft om bij te kunnen sturen.

3.4.2.4 Financiële verantwoording De divisiemanager is resultaatverantwoordelijk voor de investeringen, desinvesteringen, productiecijfers, kosten en opbrengsten voor hun organisatorische eenheid. De hiermee verband houdende inkomende en uitgaande geldstromen zijn verantwoord in de jaarbegroting die door de Raad van Bestuur wordt vastgesteld en door de Raad van Toezicht wordt goedgekeurd. Daarmee zijn de onderliggende plannen en budgetten taakstellend. De divisiemanager kan ervoor kiezen managers verantwoordelijk te stellen op basis van (deel)budgethouderschap. Dit houdt in dat een deel van het budget van de organisatorische eenheid ter beschikking wordt gesteld van een functionaris die belast is


25

met het uitvoeren van een afgerond deel van de instellingsexploitatie zoals bijvoorbeeld de keuken, intramuraal, personenalarmering, welzijnsactiviteiten of een bepaalde thuiszorgregio. Het is gewenst dat de betreffende functionaris een werkplan heeft opgesteld, dus zicht heeft op de gewenste en noodzakelijke prestaties, maar ook bij het opstellen van het (deel)budget is betrokken. Hierbij dient wel onderscheid te worden gemaakt tussen beïnvloedbare en niet beïnvloedbare kosten. Relevante onderdelen van het werkplan die hiervoor in aanmerking komen, zijn als zodanig aangemerkt in het jaarplan van de manager. De jaarbegroting bestaande uit een kaderbrief die de voorgenomen activiteiten en producties bevat, een toelichting en een samengevoegde Diafaanbegroting met per locatie een bijlage in cijfers en de voorgenomen stuurindicatoren, wordt na behandeling in het managementteam door de Raad van Bestuur vastgesteld en door de Raad van Toezicht goedgekeurd.

3.4.2.5 Financiële controlcyclus De financiële controlcyclus bestaat uit een maandelijkse rapportage van de belangrijkste kengetallen met een analyse door de EAD en wordt door de divisiemanagers en manager EAD en P&O van een toelichting voorzien. Het doel van deze rapportage is de Raad van Bestuur en het managementteam te informeren over de ontwikkeling van de productiecijfers, de ziekteverzuimcijfers en de personeelsinzet, opdat zij er de bedrijfsvoering op aan kunnen passen. In deze rapportage worden deze gegevens per locatie, respectievelijk divisie gepresenteerd. De gerealiseerde cijfers worden afgezet tegen de begrote cijfers en kengetallen worden grafisch weergegeven. Aan het einde van elke periode legt de verantwoordelijk budgethouder actief verantwoording af aan het hogere echelon over het gevoerde beleid en de doelmatigheid en


26

efficiency van de uitgaande en inkomende geldstromen. Belangrijk hierbij is de gewenste en gerealiseerde productie en de wijze waarop aan de klantgerichte zorgvraag is voldaan. Voorts worden per kwartaal door de EAD kwartaalcijfers opgesteld die door de divisiemanagers van een toelichting worden voorzien. De Bestuurder rapporteert over de kwartaalrapportage door middel van een directierapport aan de Raad van Toezicht. De realisatiecijfers dienen tijdig, juist en betrouwbaar te worden gepresenteerd. Hiervoor is een intern controleplan opgesteld. Periodiek worden de kritische bedrijfsprocessen en alle risicogebieden aan een interne controle onderworpen zodanig dat op jaarbasis alle gebieden aan een onderzoek zijn onderworpen. De managementletter die jaarlijks door de accountant wordt uitgebracht, ondersteunt ons dit risicobeheersings- en controlesysteem te optimaliseren. De managementletter 2010 is op 16 december 2010 door de accountant uitgebracht en op 2 februari 2011 in de Raad van Toezicht behandeld.


27

3.4.3 Planning & controlcyclus Diafaan


28

3.4.4 Regeling AO/IC De Kaderregeling is per 1 januari 2007 vervangen door de ‘Regeling AO/IC AWBZzorgaanbieders’ (de Regeling). De uitgangspunten van de Regeling zijn: 

Het borgen van de betrouwbaarheid van de AWBZ-productregistratie en facturering.



Het scheppen van duidelijkheid (en eenduidigheid) over de voorschriften die aan de administratieve organisatie (AO) en interne controle (IC) van AWBZ-zorgaanbieders worden gesteld.



Het bevestigen en helder stellen van de verantwoordelijkheden van het bestuur van een zorgaanbieder. Het bestuur van de toegelaten zorgaanbieder is op grond van de Regeling verantwoordelijk (én aanspreekbaar) voor een juiste, transparante en tijdige naleving van de voorschriften met betrekking tot de AO/IC in 2010.



Het inbedden van de toets op de verantwoording over de juistheid van de gedeclareerde productie in de bestaande keten van controle en toezicht.



Het scheppen van mogelijkheden voor het Zorgkantoor om vanuit de contractrelatie specifieke voorwaarden aan zorgaanbieders te stellen inzake de productregistratie en facturering.

De zorgaanbieder wordt verzocht een accountantsverklaring te verstrekken ten aanzien van de juistheid van de gedeclareerde productie bij het nacalculatieformulier. Met behulp van de hierboven omschreven geautomatiseerde gegevensverwerking worden periodiek de productiegegevens van alle cliënten aan een interne controle onderworpen. Ook worden de cliëntendossiers periodiek door middel van deelwaarnemingen gecontroleerd. Over de bevindingen wordt eveneens periodiek aan de Raad van Bestuur gerapporteerd. De accountant maakt van deze rapportages gebruik voor zijn controle.

3.4.4.1 Samenvatting jaarrapportage intramuraal 2010 In 2010 is het proces van de productieregistratie en -verantwoording aanzienlijk gewijzigd. Ondanks de kritische rapportages kunnen we positief zijn over de gerealiseerde resultaten! De productieregistratie verliep tot en met februari via Excel. De recepties op locatie hielden een overzicht bij met de intramurale cliënten, hun zzp, de starten de einddatum van de zorg. Doordat bij de handmatige mutaties een grote kans op fouten is, was deze registratie niet betrouwbaar. Vanaf maart is het proces aangepast en is Cura leidend gemaakt. De productie wordt maandelijks door de EAD uit Cura opgehaald, waarna deze door de managers zorg beoordeeld en geaccordeerd dient te worden.


29

De productieverantwoording is vanaf 2010 gedetailleerder geworden. Net zoals voorgaande jaren is de productie maandelijks op totaalniveau via productierealisatiecijfers (PRC’s) gedeclareerd bij het Zorgkantoor. Daarnaast moet vanaf januari 2010 de productie maandelijks ook op cliëntniveau aangeleverd worden (AW-119). Deze bestanden zijn maandelijks op juistheid en volledigheid gecontroleerd. De wijzigingen in de productieregistratie en -verantwoording hebben de nodige impact gehad binnen de organisatie. Al met al kunnen we vaststellen dat de wijzigingen een grotere betrouwbaarheid hebben gerealiseerd. Dit is met name zichtbaar bij de bevindingen naar aanleiding van de interne controles door de medewerker AO/IC. Naast alle goede resultaten van dit jaar zijn er nog punten te verbeteren. De belangrijkste verbeterpunten zijn: 1.

Afspraken vanuit de regelgeving vertalen naar intern beleid en dit vastleggen op één centrale plaats binnen de organisatie.

2.

Opstellen beleid om dubbele verstrekkingen te voorkomen.

3.

Opstellen proces voor MSVT-zorg die geleverd wordt door intramurale medewerkers.

Tijdigheid declaratie Zorgkantoor In de overeenkomst met het Zorgkantoor is afgesproken dat de productierealisatiecijfers maandelijks aan het Zorgkantoor worden aangeleverd. Er is gecontroleerd of de productierealisatiecijfers voor het einde van de volgende maand toegezonden zijn aan het Zorgkantoor. Vastgesteld is dat de alle productierealisatiecijfers tijdig aangeleverd zijn aan het Zorgkantoor.

Tijdigheid MAZ en MUT In de overeenkomst met het Zorgkantoor is afgesproken om de aanvang, mutaties en beëindiging van zorg binnen drie werkdagen te melden door middel van de AWBZbrede zorgregistratie (AZR) Bij de afgenomen steekproeven zijn geen onjuistheden aangetroffen. Bij deze gegevensverwerking door het Zorgkantoor scoort Diafaan over heel 2010: groen,en voldoen hiermee aan de criteria voor de bonus uit het aanbestedingsreglement.

MSVT De Medische Specialistische Verpleging Thuis (verder afgekort als MSVT) wordt per maand gedeclareerd bij de zorgverzekeraars. Begin van het jaar waren er nog veel onduidelijkheden waardoor het proces niet optimaal verliep. Daar waar het verpleegkundig team de MSVT-zorg levert, verloopt het proces nu goed. Er moet nog wel een proces gemaakt worden voor de MSVT-zorg die door het intramurale team geleverd


30

wordt. Deze uren worden (nog) niet geregistreerd waardoor mogelijk inkomsten misgelopen worden.

Dossiercontrole In december 2010 heeft een controle op de zorgdossiers plaatsgevonden. Bij intramuraal zijn 80 dossiers opgevraagd waarvan er 32 gecontroleerd zijn. Ten opzichte van voorgaand jaar was er een verbetering zichtbaar bij de zorgovereenkomsten en de evaluatie van het zorgleefplan.

3.4.4.2 Samenvatting jaarrapportage thuiszorg 2010 In 2010 is het proces van de productieregistratie en -verantwoording niet veranderd. Voor divisie thuiszorg is gecontroleerd of er een aansluiting is tussen de geleverde zorg, de zorg in de productierapportage en de zorg in de productieverantwoording. Er is vastgesteld dat dit proces goed verloopt. Bij de controles op cliëntniveau ligt de nadruk op overschrijdingen van de indicaties. Per cliënt is bepaald of de geleverde zorg in overeenstemming is met de geïndiceerde zorg. Eventueel te veel geleverde zorg mag niet via de AWBZ gedeclareerd worden. In de loop van 2011 zal voor thuiszorg de productieverantwoording gaan wijzigen. Naast de huidige declaratie (per functie op totaalniveau) zal er ook op cliëntniveau gedeclareerd gaan worden. Deze manier van declareren eist dat alle uren juist, volledig en tijdig geregistreerd zijn in het systeem. Eventuele handmatige wijzigingen in het declaratiebericht zijn niet mogelijk. Bij de dagbesteding worden de dagdelen en vervoersdagen in Excel geregistreerd. Om de registratie in 2011 betrouwbaarder te maken, is besloten om op proef te gaan registreren in Cura. Voor het starten van een periode wordt per locatie een rooster met een planning opgevraagd. Tijdens de zorgverlening wordt bijgehouden of de cliënten aan- of afwezig zijn. Eventuele mutaties worden na afloop van de periode verwerkt, waarna de productie door de manager zorg geaccordeerd wordt. Om de betrouwbaarheid te controleren is voor periode 12 en 13 zowel in Excel als Cura geregistreerd. Door de positieve resultaten is besloten om Cura in 2011 leidend te maken. Naast alle goede resultaten van dit jaar, zijn er nog punten te verbeteren. De belangrijkste verbeterpunten zijn: 1.

Voorbereiden productieregistratie op cliëntniveau declareren.

2.

Opstellen van een proces voor private facturering van uren die boven de indicatie geleverd zijn.

3.

Verder implementeren beleid voor MSVT.


31

AWBZ productie Voor PV, VP en BG is gecontroleerd of de geleverde uren binnen de indicatie blijven. Er is vastgesteld dat er 73 cliënten zijn waarbij er een overschrijving van uren bij een bepaalde functie is. Bij deze cliënten is substitutie toegepast. Hiermee kunnen we alle uren wel declareren, alleen in sommige gevallen tegen een lager tarief. Onderstaand een overzicht van het aantal cliënten per gemeente waar substitutie toegepast is:

WMO Per periode is integraal op cliëntniveau gecontroleerd of het aantal geregistreerde uren in Cura in overeenstemming is met de uren uit de overeenkomsten. Ook is gecontroleerd of er geen uren geleverd zijn voor de start of na afloop van de overeenkomst.

MSVT De Medische Specialistische Verpleging Thuis wordt per maand gedeclareerd bij de zorgverzekeraars. Begin van het jaar waren er nog veel onduidelijkheden waardoor het proces niet optimaal verliep. Bij de controle over de laatste periodes is zichtbaar dat het registratieproces in hoofdlijnen goed verloopt. De uren van het verpleegkundig team worden in iO geregistreerd op VP-MSVT. Maandelijks wordt een overzicht opgevraagd van de MSVT uren, waarna deze gedeclareerd worden. Wel is er extra aandacht nodig voor: 

juist registreren van de uren op VP-MSVT, in plaats van op een AWBZ functie en



het stop zetten van de uitvoeringsverzoeken in Cura als de zorg stopt.

PGB en privaat gefinancierde zorg Bij de PGB en private zorg is gecontroleerd of de uren en dagdelen niet dubbel gedeclareerd zijn en of er geldige overeenkomsten aanwezig zijn.


32

Dossiercontrole In december 2010 heeft een controle op de zorgdossiers plaatsgevonden. Bij thuiszog zijn 74 dossiers opgevraagd waarvan er 30 gecontroleerd zijn. Ten opzichte van voorgaand jaar was er een verbetering zichtbaar bij alle onderdelen

Accountantscontrole De accountant heeft de productie 2010 in februari 2011 gecontroleerd. Bij de voorlopige nacalculatie 2010 is de accountantsverklaring ten aanzien van de juistheid van de geleverde productie bijgevoegd.

3.4.5 Risico’s en onzekerheden In de bedrijfsvoering zijn de onderstaande risico’s en onzekerheden te onderkennen die speciale aandacht van de Raad van Bestuur en het management vragen. Per onderdeel zal nader op de risico’s worden ingegaan. Tevens is het opzetten van een systeem van risicomanagement in de speerpunten van beleid voor 2011 opgenomen.

3.4.5.1 Opzetten verpleeghuiszorg en behandeldienst Diafaan wordt de laatste jaren met een toename van de zorgzwaarte geconfronteerd. In totaal beschikt Diafaan per 1 januari 2011 over 59 psychogeriatrische verblijfplaatsen. Het betreft de locaties Lobede voor 17 plaatsen, Thuvine voor 24 plaatsen en Binnenrijk voor 18 verblijfplaatsen. Daarnaast heeft Diafaan 116 toelatingen voor somatische zorg met behandeling. Het betreft de locaties Lobede met 20 plaatsen, Pelgromhof met 24 plaatsen, Meulenvelden met 20 plaatsen, Thuvine met 7 plaatsen, Subenhara met 20 plaatsen en Hof van Varwijk met 25 plaatsen. Hiervan zijn ultimo 2010 respectievelijk 57 (2009: 59) en 61 (2009: 58) plaatsen ingevuld. Met name door het vertragen van de nieuwbouwtrajecten stagneert de uitbreiding van het in zorg nemen van somatische en psychogeriatrische cliënten. De nieuwbouwlocaties Thuvine in Duiven en Subenhara in Zevenaar hadden al in gebruik genomen moeten worden. Verder stagneerde de planontwikkeling in Westervoort door het financieringsvraagstuk. Inmiddels zijn weer enkele hobbels genomen en zit alleen in de nieuwbouw van Subenhara nog geen voortgang terwijl de cliënten al sedert 8 februari 2011 in de tijdelijke huisvesting in Pannerden verblijven. Voor het opzetten van een behandeldienst wordt naast indiensttreding per 1 maart 2010 van een eigen specialist ouderengeneeskunde (SOG) een beroep gedaan op collega zorginstellingen uit de Alliantie. Zowel Azora als het Verpleeghuis Zevenaar stellen (para)medici ter beschikking aan Diafaan om alle verpleeghuiscliënten met behandeling van de juiste zorg te kunnen voorzien. Voor Hof van Varwijk wordt


33

gebruik gemaakt van de diensten van Sensire. Tevens wordt een beroep gedaan op lokaal werkende paramedici. In de praktijk blijkt maar weer hoe krap de arbeidsmarkt van specialisten ouderengeneeskunde is om aan de vraag en invulling in het kader van bereikbare diensten te kunnen voldoen. In januari 2011 is een tweede specialist ouderengeneeskunde en een nurse practitioner in opleiding aangetrokken zodat momenteel enigszins in de behoefte wordt voorzien. De verpleegkundige zorg en de verpleegkundige achterwacht worden ingevuld door het verpleegkundig team van de divisie Thuiszorg van Diafaan.

3.4.5.2 Opzetten divisie Thuiszorg en verpleegkundig team Het kostendekkend in de markt zetten van de divisie Thuiszorg duurt langer dan aanvankelijk werd ingeschat. Ziekteverzuim, improductieve uren als gevolg van opleidingen, achterblijvende bezettingsgraad en aanloopkosten bij het mobiele - en verpleegkundig team spelen de divisie parten. Ook de onderzekerheid uit de aanbestedingen met betrekking tot de waardering van de kwaliteitscriteria spelen een rol. Zo is de divisie overtuigt een meer dan gemiddelde kwaliteit te leveren terwijl op basis van een onvolledige vermelding op de site www.kiesbeter.nl bij aanbesteding een 3% lagere tarifering uit de gunning komt. Op dit moment is met het Zorgkantoor nog geen overeenstemming bereikt over een aanpassing van dit tarief omdat correctie van vermelding op deze website nog niet heeft kunnen plaatsvinden. De bezettinggraad van de AWBZ-zorg ontwikkelt zich naar verwachting en bedraagt gemiddeld zo’n 75% doch de Wmo-zorg blijft achter bij de begroting. De reistijden in het plattelandsgebied spelen de huishoudelijke hulpen parten. De flinterdunne marges in de AWBZ-thuiszorg vragen om een maximale ondersteuning van de divisie thuiszorg door de stafdiensten zodat die optimaal in staat is zo efficiënt en doelmatig mogelijk te werken. De marges in de Wmo-zorg zijn voor huishoudelijke hulp ten ene male onvoldoende.

3.4.5.3 Aanbesteding van Wmo-zorg In het najaar van 2008 is er een nieuwe aanbesteding uitgeschreven door de Liemerse gemeenten in ons werkgebied in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Er kon hier wederom ingeschreven worden tegen een vaste prijs. Er is nu geen onderscheid meer gemaakt tussen HH1 en HH2, het tarief is vastgesteld op € 21,50 voor alle huishoudelijke hulp. Dit tarief was bij de aanbesteding niet onderhandelbaar.


34

Waar op bedrijfseconomische gronden inschrijving tegen dit tarief niet verantwoord is, heeft Diafaan goed werkgeverschap en het opbouwen van een cliëntrelatie aan het begin van de zorgketen de doorslag laten geven. Als taakstelling voor de divisiemanager thuiszorg is meegegeven dat de bezettingsgraad op 100% moet liggen en het percentage te ‘dure’ medewerkers moet worden afgebouwd. Tevens kan niet meer dan 14% overhead in de calculaties worden meegenomen. Dit komt de kwaliteit van de dienstverlening niet ten goede. Bij de inschrijving medio 2009 voor de gemeente Montferland is uitgegaan van een tarief van € 19,85 voor HH1 en € 24,65 voor HH2. Voor het tarief van € 19,85 kan alleen kostendekkend gewerkt worden als alle medewerkers in FWG5 (de laagste CAOschaal) zitten. Inmiddels hebben de vakbonden laten weten dat dit niet wordt geaccepteerd en heeft Diafaan het salaris naar boven bijgesteld tot tenminste schaal 10. Zij zijn voorts van mening dat het minimum tarief voor huishoudelijke hulp € 22,-(prijspeil 2009) dient te bedragen. Het tarief van € 24,65 is een reële prijs voor kwalitatief beter opgeleide medewerkers die de regie van het huishouden van de cliënt kunnen overnemen c.q. de cliënt hierbij kunnen ondersteunen. In 2010 zijn bovenstaande tarieven marginaal aangepast. Deze tariefstijging ligt echter aanzienlijk lager dan de loonsomontwikkeling in de zorg. In 2010 bedragen de tarieven respectievelijk € 21,70 voor de Liemers en € 24,70 voor Montferland. Door een groter volume te realiseren verwacht Diafaan uiteindelijk tot een kostendekkend resultaat voor Wmo-zorg te komen. Het tekort bij de Wmo-zorg in 2010 bedraagt bij Diafaan wederom circa € 60.000,-. In totaal is nu op de Wmo-zorg ongeveer € 120.000,- toegelegd. Indien aan de Wmo-zorg alle kosten worden toegerekend levert ook deze zorg een tekort op van € 0,99 per gedeclareerd uur.

3.4.5.4 Strategisch Vastgoedbeleid In 2008 is opdracht gegeven aan Twijnstra Gudde om Diafaan te begeleiden met het opstellen van het strategisch vastgoedbeleid. Vertrekpunt van de discussie is het vastgoed zoals vermeld in het Lange Termijn Huisvestingsplan van Diafaan, maar ook de missie, het zorgbeleid en de doelstellingen met de strategische koers van de zorgonderneming. Deze discussie resulteerde in drie vastgoedscenario’s te weten: zorg leveren zonder vastgoed in eigendom, het vastgoedbezit maximaliseren en balanceren tussen eigendom en huur. Uiteindelijk is gekozen voor scenario 3: het balanceren tussen eigendom en huur. Dit betekent een continuering van het huidige beleid, waarbij per situatie gekozen wordt tussen de te betrekken partij. Voordelen zijn dat een principiële keuze vooraf niet noodzakelijk is, Diafaan flexibel kan acteren en de marktkansen optimaal


35

kan benutten. Tevens kan optimaal aan risicospreiding worden gedaan. Een nadeel is dat de organisatie moet blijven schakelen tussen eigenaarsrol en huurdersrol. Het uiteindelijke vastgoedplan, dat in februari 2009 in posterformaat is uitgewerkt, eindigt met vervolgacties en adviezen. Belangrijk aandachtspunt naar de toekomst blijft dat Diafaan beschikt over relatief jong vastgoed, dat weliswaar voldoet aan de eisen van deze tijd, maar aanzienlijk duurder is dan de vergoeding die op basis van de normatieve huisvestingscomponent wordt verkregen. Inmiddels wordt steeds meer duidelijk over het overgangsmodel naar integrale tarieven en het kabinetsvoornemen van scheiden wonen en zorg. Mogelijk zullen zorginstellingen al met ingang van 2012 worden geconfronteerd met de effecten van beide beleidsvoornemens. Diafaan zal medio mei 2011 tijdens haar beleidsdag een notitie voorbereiden met een strategisch antwoord op deze beleidsvoornemens. Vooruitlopend hierop heeft Diafaan in 2010 al besloten al haar nieuwbouwactiviteiten en aanvullende investeringen binnen het normatief kader uit te voeren. Ook het ingebruiknemen van verzorgingshuisplaatsen zal met de uiterste zorgvuldigheid gebeuren. Hier moet modulair gebouwd zijn, zodat eenvoudigweg andere zorgvormen kunnen worden geleverd of er moet een contract voor onbepaalde tijd onder liggen. Sinds 2009 is sprake van een transitiefase voor de bekostiging van de materiële vaste activa die tot op heden in aanmerking komen voor integrale nacalculatie. Het WTZibouwregime is afgeschaft en door het ministerie van VWS is aangegeven dat ook het systeem van integrale nacalculatie van kapitaallasten zal worden beëindigd. Het huidige, in beginsel risicoloze bekostigingssysteem wordt vervangen door een systeem van prestatiebekostiging. Kapitaallasten moeten voortaan gedekt worden via een component in de integrale tarieven (de normatieve huisvestingscomponent). Niet langer bestaat zekerheid over de inkomsten en daarmee de dekking van de huisvestingslasten. Afhankelijk van het zorgaanbod, de bezettingsgraad en de geleverde productie kunnen de inkomsten sterk fluctueren. Hierdoor ontstaan nieuwe risico’s voor het vastgoed, zoals exploitatierisico’s (leegstand, onderbezetting), boekwaarderisico’s (marktontwikkeling) en het risico van afwaardering bij exploitatieverliezen (impairment). Afschrijvingstermijnen moeten voortaan gebaseerd worden op de economische levensduur en niet meer op de oude bekostigingssystematiek. Voor nu nog nacalculeerbare huurcontracten van vastgoed treedt ook een bezettingsrisico op. Bij het vaststellen van de jaarrekening 2010 was nog onvoldoende zeker wanneer de nieuwe systematiek zal ingaan, wat de nieuwe tarieven worden en bestaat nog veel onduidelijkheid over de overgangsregeling. Hierdoor kunnen de daaruit voortvloeiende financiële gevolgen voor de waardering van de materiële vaste activa niet voldoende zeker worden bepaald. Onzeker blijft hoe definitieve vaststelling van de nieuwe bekostiging zal plaatsvinden.


36

Om deze redenen en ingevolge artikel 3 sub h van de Regeling Verslaglegging WTZi is bij de waardering van de nacalculeerbare (materiële) vaste activa uitgegaan van het bestaande systeem van integrale vergoeding voor werkelijke afschrijvingskosten en rentelasten van de vaste activa. Er heeft derhalve nog geen impairment plaatsgevonden. Wel hebben wij op grond van de beschikbare informatie van het Ministerie van VWS en de Nederlandse Zorgautoriteit initiële berekeningen gemaakt van de gevolgen van de overgang naar het nieuwe systeem van prestatiebekostiging. Hieruit kan geconcludeerd worden dat naar schatting een bedrag van vergelijkbare omvang beschikbaar is voor afschrijvingen en rente (en huurlasten) van vastgoed. Hierbij is geen rekening gehouden met het cyclische onderhoud. Het risico op toekomstige impairment van het vastgoed wordt daarom voorlopig ingeschat als beperkt. Onzeker blijft evenwel hoe de werkelijke exploitatie zich ontwikkelt, zolang de nieuwe bekostigingssystematiek niet definitief vaststaat. Afhankelijk van de definitieve vaststelling en de bijbehorende overgangsregeling kan alsnog in de komende jaren een impairment noodzakelijk blijken. Voor een nadere uitwerking wordt verwezen naar de grondslagen voor de waardering van de materiële vaste activa onder 5.1.4.2 van de geconsolideerde jaarrekening 2010.

3.4.5.5 Financieringsproblematiek De effecten van de kredietcrisis zijn het meest voelbaar bij de nieuwbouwprojecten. Voor Thuvine is de bouw door allerlei oorzaken (vleermuizen - bodemverontreiniging arbitrage - bezwaarprocedure - borgstelling) vertraagd, maar inmiddels is eind vorig jaar een begin met de bouw gemaakt. Diafaan heeft inmiddels overeenstemming met WoonZorg Nederland bereikt over de huurovereenkomst en op dit moment wordt de plattegrond van het gebouw kritisch bekeken om tot een zo efficiënte invulling en inrichting te komen binnen de wettelijke kaders en de wijzigende marktomstandigheden. Bij Subenhara is nog geen zicht op een oplossing. Nu het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) overweegt een borgstelling voor dit plan te verstrekken op basis van een tenminste 20-jarig huurcontract, wordt Diafaan geconfronteerd met het beleidsvoornemen van scheiden van wonen en zorg. Naar het zich nu laat aanzien verdwijnen per 1 januari 2012 de zzp’s 1 en 2, waardoor een deel van de nieuwbouw niet meer aan de criteria van de financieringsstructuur in de zorg voldoet. De appartementen laten zich nog wel verhuren maar wat gebeurt er met de kosten van de zorginfrastructuur en de algemene ruimten. Niet de financieringsstructuur maar de bezuinigingsmaatregelen van dit kabinet spelen de partners bij dit nieuwbouwproject


37

parten. Een alternatief is een nieuwe locatie aan de Oranjelaan te Zevenaar die volledig aanpasbaar kan worden gerealiseerd en als semi-verpleeghuis in de markt kan worden gezet. Een ander probleem van de kredietcrisis is dat de banken zeer terughoudend zijn met het verstrekken van externe financieringsmiddelen. In het kader van de kredietcrisis heeft ook de huisbankier de opslag op de euriborrente met een 1,5% procent verhoogd, als gevolg van de toegenomen spread voor risico-opslag. Dit maakt het geld lenen voor Diafaan duurder. Tevens is de kredietlimiet van Diafaan door de fors gestegen omzet gedaald tot een termijn van 18 dagen. Dit is onvoldoende om adequaat op schommelingen van de geldstromen uit de bedrijfsvoering te anticiperen. Verzoeken om uitbreiding van het werkkapitaal zijn tot op dit moment door de huisbankier niet gehonoreerd. De laatste externe financiering dateert van begin 2008 voor Meulenvelden. De inrichting van Binnenrijk, Hof van Varwijk en De Pannerd zijn ten laste van het werkkapitaal gebracht. Dit heeft de investeringsruimte van Diafaan behoorlijk beperkt. Voor zowel 2010 als 2011 kunnen de helft van de benodigde investeringen worden gedaan. Bij de investeringsselectie die is gemaakt worden zorgen zorggerelateerde (vervangings)investeringen zoveel mogelijk ontzien. Tevens doet de NZa te lang over het afwikkelen van de nacalculaties. Eerst 16 maanden na afloop van het jaar worden de middelen hieruit beschikbaar gesteld. Dit is zowel in 2009 als 2010 het geval. Voorts blijven capaciteitsmutaties in de productie als gevolg van uitbreiding van toelatingen te lang onderweg voordat die in de rekenstaat tot uitdrukking worden gebracht. Bij pieken in het inkomsten- en uitgavenpatroon, zoals verlaging voorschot op basis van 80% productie, uitbetaling van het vakantiegeld en de eindejaarsuitkering, moet het Zorgkantoor om een extra voorschot worden gevraagd. Dit wordt op basis van argumenten dan ook verkregen doch primair ligt hier een taak voor de huisbankier. Om te voldoen aan het, volgens onze huisbankier, veranderende risicoprofiel van Diafaan is aan de bank een hypotheek verstrekt op het onbelaste vastgoed. Het betreft de panden Lobede en het medisch centrum te Tolkamer en het kantoorpand aan de Arnhemseweg.

3.4.5.6 Terugdringen van administratieve lasten en voorschriften Het kabinet Balkenende IV heeft als een van de speerpunten van beleid het terugdringen van de administratieve lasten en voorschriften met tenminste 25%. In de zorg is dit voornemen overgenomen. In de praktijk blijkt hier echter weinig of niets van terecht te komen. Regelmatig wordt de sector overvallen met nieuwe administratieve lasten zoals het verifiëren van het burgerservicenummer van cliënten, het declareren


38

op cliëntniveau door de AW319, de integrale tarieven, de aanmeldfunctionaliteit (AFmodule), de omzetting van AB en OB naar begeleiding, de AZR-prestatiemeting, de aanbestedingstrajecten,

het

onderbrengen

van

de

MSVT

bij

de

ziektekosten-

verzekeraars en dan nog maar niet te spreken van de vele beleidsregels die jaarlijks over de sector worden uitgestrooid. Het vraagt altijd de nodige inventiviteit om de administratieve processen en automatisering tijdig aan te passen aan de nieuwe voorschriften. Hiervoor vindt echter geen of onvoldoende financiële compensatie plaats. Toch lukt het ons iedere keer weer hierop in te spelen doch tijd om de implementatie te evalueren is er vaak niet want het volgende project dient zich alweer aan.

3.5 Cliëntenraad 3.5.1 Centrale Cliëntenraad De lokale cliëntenraden behartigen de belangen van de cliënten van Diafaan. Afgevaardigden van de lokale raden vormen samen de Centrale Cliëntenraad. De Centrale Cliëntenraad bestaat uit zeven leden. In 2007 heeft de Centrale Cliëntenraad een onafhankelijk voorzitter aangesteld. De rechten en plichten van zowel de lokale als de Centrale Cliëntenraad zijn vastgelegd in een overeenkomst met Diafaan. Diafaan is lid van het LOC en Zorgbelang Gelderland en abonnee van Zorg & Zeggenschap en Gerõn. In 2010 werden zes vergaderingen gehouden. Van elke vergadering werd een verslag gemaakt dat, na goedkeuring door de Centrale Cliëntenraad, op alle locaties werd besproken tijdens de vergaderingen van de lokale cliëntenraden. Er waren vijf overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur. Ook van deze vergaderingen werd een verslag gemaakt dat, na goedkeuring door de Centrale Cliëntenraad en de bestuurder, op alle locaties werd besproken tijdens de vergaderingen van de lokale cliëntenraden. De vergaderingen van de Centrale Cliëntenraad werden meestal in het Centraal Bureau in Zevenaar gehouden. In 2010 is ± 300 uur ondersteuning gegeven. Er is een positief advies uitgebracht over: 

begroting 2010



omzetting Wilgenpas naar VPT



jaardocument Care 2009



consequenties 13 dagen-regeling



richtlijn hitteplan



exitprocedure



richtlijn kledingcode medewerkers Diafaan


39



omzetting capaciteit van licht naar zwaar (somatiek) betreffende 10 plaatsen Lobede, 10 plaatsen Meulenvelden en 20 plaatsen Subenhara



nieuwbouw Groessen



nieuwbouw Beek



nieuwbouw Westervoort extra capaciteit 14 licht



nieuwbouw Doesburg



nieuwbouw Doornenburg en Angeren



behandeling geïndiceerde cliënten



(verzwaard adviesverzoek) aanvullingen op de bestaande nota BOPZ



(verzwaard adviesverzoek) richtlijn Reanimatie

Met de Raad van Bestuur is uitvoerig overleg geweest over: 

informatiebijeenkomsten op locatie over indeling lokale cliëntenraden per gemeente



nieuwe afgevaardigden voor de Centrale Cliëntenraad



samenwerking Raad van Bestuur en Centrale Cliëntenraad



toepassing Sociaal Plan ten behoeve van cliënten bij renovatie, sloop en nieuwbouw van zorgcentra Stichting Diafaan en berekening servicekosten



informatiebrochure intramurale locatie



zelfonderzoek Centrale Cliëntenraad



hoe omgaan met de pers



reorganisatie Facilitair



ziekteverzuim, financiële beschouwingen en exploitatiecijfers Diafaan

Door leden van de Centrale Cliëntenraad en van de lokale cliëntenraden is deelgenomen aan bijeenkomsten georganiseerd door het LOC. Deze bijeenkomsten hadden als thema ‘Waardevolle zorg’ en ‘Kwaliteit van leven’.

3.5.2 Lokale Cliëntenraden Locatie Lobede en De Pannerd De cliëntenraad van Lobede had een bezetting van drie personen en de cliëntenraad van De Pannerd telde vier personen. In 2010 hebben de cliëntenraden van Lobede en De Pannerd steeds samen vergaderd. In totaal werden er acht gezamenlijke vergaderingen afwisselend in Lobede en De Pannerd gehouden. De vergaderingen in Lobede werden ook bijgewoond door de heer J. Schoonderwoerd (manager Zorg) en de heer G. Claassen (manager Facilitair). Onderwerpen die aan de orde kwamen waren onder andere:


40



nieuwbouw van De Pannerd; na de oplevering van het gebouw hebben de cliëntenraadsleden het gebouw bezocht en hun open aanmerkingen schriftelijk kenbaar gemaakt. De klachten, die destijds geuit zijn, werden ook in 2010 besproken.



de nieuwe structuur van Diafaan stond meermalen op de agenda



de veranderingen in facilitair opzicht leidden tot stevige discussies



het activiteitenprogramma van 2010 werd samen met de activiteitenbegeleidsters besproken



de nieuwe structuur van de cliëntenraden en de voorbereiding voor de ‘wervingsavonden’, was ook herhaaldelijk onderwerp van discussie



de veranderingen in de zorg blijven een zorgelijk punt van bespreking

Locatie Meulenvelden De cliëntenraad bestond uit zes personen en vergaderde maandelijks. Tijdens de vergaderingen werd onder andere veel aandacht besteed aan: 

verhuizing/verplaatsing door middel van natuurlijk verloop van somatische bewoners naar Waverlo niveau 2; de cliëntenraad werd vooraf gekend in de plannen: geen gedwongen verhuizing en geen kosten bij vrijwillige verhuizing



realiseren van eetgelegenheid annex ontmoetingsruimte in gebouw Tesma

Verbeterpunten die gerealiseerd zijn/worden: telefoon in activiteitencentrum, aanpassing drempels balkon appartementen, verplaatsing afvalcontainers, eet-/ontmoetingsruimte en informatieboekje. De goedgekeurde notulen werden steeds in afschrift aan de bewoners toegezonden, waardoor zij (en contactpersonen en familie) van het besprokene en de genomen besluiten op de hoogte werden gehouden. Ook kregen de bewoners in voorkomende gevallen informatie door middel van toezending van het Infoblad ‘Nieuws van uw Cliëntenraad’. Op 25 november vond de bewonersmiddag plaats en die kende een ruime opkomst. Op het programma stond de kennismaking met de specialist ouderengeneeskunde, de heer M. Gerritsen. Vragen en opmerkingen van bewoners werden behandeld en de stand van zaken met betrekking tot de inrichting van het Praotplein. De middag werd afgesloten met een gezamenlijke maaltijd bij De Marktmeester. De cliëntenraad was dit verslagjaar onder andere aanwezig bij: 

verjaardagsreceptie van 2 cliënten, respectievelijk 100 en 103 jaar



afscheidsreceptie van huismeester



jubileumreceptie van medewerksters en afscheidsreceptie medewerkster Bij deze gelegenheden werd door de voorzitter namens de bewoners gesproken en een attentie aangeboden.


41



de officiële opening op 8 april van ‘Hof van Varwijk’ te Zeddam, bijgewoond door de voorzitter en de secretaris



bezoek aan de verpleegafdeling van Alysis in Waverlo (niveau 3) op 30 september op initiatief van de secretaris. De rondleiding aldaar werd als zeer informatief en leerzaam ervaren.

2011: een jaar waar wij met z’n allen verwachtingen van mogen hebben. Aandachtspunten hierbij zijn betere en vooral tijdige informatie en communicatie vanuit Diafaan, niet alleen naar de bewoners, maar ook naar het personeel en de cliëntenraad toe.

Locatie Pelgromhof Begin 2010 werd de cliëntenraad gevormd door vier personen en had één afgevaardigde zitting in de Centrale Cliëntenraad van Diafaan. Na een jaar voorbereiding is de cliëntenraad van Pelgromhof met ingang van september 2010 opgegaan in de lokale cliëntenraad Diafaan Zevenaar. Deze nieuw gevormde lokale cliëntenraad bestaat uit vertegenwoordigers van de locaties Pelgromhof, Subenhara en Binnenrijk (Giesbeek). De lokale cliëntenraad Diafaan Zevenaar bestaat op 31 december 2010 uit zeven personen. In het verslagjaar zijn de cliëntenraad Pelgromhof vier maal en de lokale cliëntenraad Diafaan Zevenaar drie maal bij elkaar gekomen. Tijdens deze vergaderingen waren de manager Zorg en de manager Facilitair in principe aanwezig. Diverse onderwerpen zijn in 2010 de revue gepasseerd. Onder andere is het volgende behandeld: 

overgang naar de nieuwe lokale cliëntenraad Diafaan Zevenaar



cliëntwaarderingsonderzoek



werkzaamheden SOM’ers



het realiseren van een ontmoetingsplek in een huiskamermodel



het zorgleefplan



beleid geestelijk verzorger in verband met het mentaal welbevinden



sluiting van de receptie en wijzigingen ten aanzien van het restaurant

Locatie Subenhara De cliëntenraad van Subenhara bestond in 2010 uit drie personen. De cliëntenraad is in juli nog een keer bij elkaar geweest. Verder was er vijf maal een overleg tussen afgevaardigden van de cliëntenraad Subenhara en afgevaardigden van de cliëntenraad Pelgromhof.


42

Na de zomervakantie is er een kennismakingsbijeenkomst geweest met de cliëntenraad Pelgromhof. De cliëntenraad Subenhara gaat nu samen verder met de cliëntenraad Pelgromhof als lokale cliëntenraad Diafaan Zevenaar. Onderwerpen die aan de orde kwamen waren onder andere: 

renovatie/nieuwbouw Subenhara



samengaan cliëntenraden Subenhara en Pelgromhof



facilitaire zaken

Locatie Thuvine De cliëntenraad bestond in 2010 uit zeven leden. De overlegvergaderingen werden normaliter bijgewoond door mevrouw W. Hakvoort, manager Facilitair en mevrouw E. Peters, manager Zorg. In 2010 kwam de cliëntenraad negen maal bijeen voor een vergadering. Onderwerpen die aan de orde kwamen waren onder andere: 

wasverzorging



zorgovereenkomst en zorgzwaartepakketten



inrichting huiskamer in deel tuinkamer voor PG-cliënten



betalingssysteem voor afrekenen consumpties



veiligheid binnen Thuvine en leegstand



gebruik van geïmpregneerde washandjes



verzoek plaatsen van foto-impressie nieuwbouw Duiven



verzoek gespecificeerde rekeningen van waskosten en telefoonkosten



verzorging identificatiebewijs bewoners



enquête gehouden onder bewoners over afschaffen van uniform medewerkers



verandering facilitaire organisatie, gevolg handtekeningenactie bewoners



opvolging van afgevaardigde in de Centrale Cliëntenraad en Bouwcommissie



beëindiging lidmaatschap per eind december 2010 van 3 leden

Locatie De Wilgenpas De bewonerscommissie bestond uit zes leden. In 2010 heeft de bewonerscommissie negen maal vergaderd. De vergaderpunten waren: 

intramuralisering deel Wilgenpas



omzetting Wilgenpas naar VPT



het samengaan met de cliëntenraad Thuvine



omschrijving betreffende schoonmaken algemene ruimten



aanvraag subsidie bij de gemeente


43



vervanging alarmering



algemene bewonersvergadering



nieuw woonzorgcentrum in Westervoort



gastheer of -vrouw in plaats van beheerder



planning activiteiten



servicekosten 2009



huismeester



contact met Woonzorg Nederland over bevindingen brandweer



overzicht werkzaamheden die door Diafaan en werkzaamheden die door Woonzorg Nederland gedaan worden

3.6 Ondernemingsraad 3.6.1 Taken en werkwijze Ondernemingsraad De Raad heeft tot taak in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen door middel van overleg, het geven van adviezen en het nemen van besluiten op basis van de aan haar toegekende bevoegdheden bij te dragen tot een goede onderlinge samenwerking binnen de onderneming en daarbij het welzijn en de belangen te bevorderen van de in de onderneming werkzame personen.

3.6.1.1 Het Dagelijks bestuur van de OR Het Dagelijks Bestuur van de Ondernemingsraad bestaat uit: F. Leenders

: voorzitter

S. Boekhorst : plaatsvervangend voorzitter

3.6.1.2 Secretariaat Het secretariaat is gevestigd op het Centraal Bureau te Zevenaar. Mevrouw I. Koopman en mevrouw P. Wekenborg werken beiden 10 uur per week als ambtelijk secretaris.

3.6.1.3 Overlegvergaderingen In de Overlegvergadering kunnen alle aangelegenheden die de onderneming betreffen aan de orde worden gesteld, waarover hetzij de ondernemer, hetzij de Ondernemingsraad overleg wenselijk acht of waarover, ingevolge het bij of krachtens de wet of het reglement bepaalde, overleg tussen de ondernemer en de raad moet plaatsvinden.


44

In 2010 waren er negen Overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur, de heer W.B.J. ten Westeneind. De Raad van Bestuur en de voorzitter van de Ondernemingsraad waren bij toerbeurt voorzitter. Van deze vergaderingen werden verslagen gemaakt die, na goedkeuring door de Ondernemingsraad en de bestuurder, in alle locaties werden gepubliceerd. Op 2 februari werden in de Pelgromhof tijdens een bijeenkomst met de Raad van Bestuur, de Raad van Toezicht, het Managementteam, de Ondernemingsraad en Centrale Cliëntenraad de Jaarplannen Diafaan voor 2010 gepresenteerd.

3.6.1.4 OR-vergaderingen In 2010 werden twaalf Ondernemingsraadsvergaderingen gehouden. Van elke vergadering werd een verslag gemaakt dat, na goedkeuring door de Ondernemingsraad, in elke locatie werd gepubliceerd. De vergaderingen werden in het Centraal Bureau in Zevenaar gehouden.

Samenstelling ondernemingsraad in 2010 Naam lid F. Bisseling S. Boekhorst H. de Groot L. Hollink G. Klein-Reesink B. Koenders F. Leenders D. Moorman D. Salemink E. Schlief D. Wolters

Kiesgroep Thuvine/De Wilgenpas Centraal Bureau/Meulenvelden Pelgromhof Subenhara Lobede/De Pannerd Lobede/de Pannerd Thuvine/De Wilgenpas Thuvine/De Wilgenpas Centraal Bureau/Meulenvelden Centraal Bureau/Meulenvelden Subenhara

Rol binnen de Ondernemingsraad Lid Plaatsvervangend voorzitter Lid Lid tot 1 april Lid Lid vanaf 13 oktober Voorzitter Lid Lid Lid Lid

3.6.2 Adviezen en instemmingen Ondernemingsraad De Ondernemingsraad heeft op de volgende adviesaanvragen positief geadviseerd: 

organisatieontwerp ondersteunende diensten (Centraal Bureau)



begroting 2010 Stichting Diafaan



Jaardocument Care 2009



behandeling Geïndiceerde Cliënten

De OR heeft in 2010 ingestemd met de volgende instemmingsverzoeken: 

reorganisatie Divisie Facilitair



richtlijn Verlof (Verlofregeling)



functiebeschrijving Begeleider



richtlijn Schorsing, op non-actiefstelling en ontslag


45



richtlijn Familiebetrekkingen en relaties



pilot teamresultaatgesprek divisie Intramuraal



slaapdienst locatie Binnenrijk te Giesbeek



gezondheidbeleid



gedragscode medewerkers en vrijwilligers



concrete implementatie van het evv-systeem Intramuraal



functiebeschrijving Manager Facilitair



BIG-notitie 2010



functiebeschrijving Medewerker Front Office



functiebeschrijving Nurse Practitioner



functiebeschrijving Verzorgende 3 dagbesteding (Thuiszorg)


46

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid 4.1.1 Missie 1. Het begrip missie De missie is wat de organisatie is en wenst te zijn. Het belang van de missie is dat de medewerkers er hun identiteit aan ontlenen. Medewerkers zijn belangrijke cultuurdragers en spelen de hoofdrol in het uitdragen van de missie. Bestuur en management van Diafaan zullen de missie aan alle medewerkers overdragen. Missie van Diafaan: Diafaan is transparant, betrouwbaar en toegankelijk. Diafaan levert producten op het terrein van wonen, zorgen dienstverlening. Deze producten variëren van adviesdiensten tot en met het leveren van woon-, zorgen dienstverleningsarrangementen op maat. Deze producten worden primair aan zorgen hulpvragers in de regio geleverd.

2. Onze ambitie Diafaan is een toonaangevende aanbieder en werkgever die samenwerkt met (regionale) partners. Wij dragen bij aan een kwalitatief hoog en compleet voorzieningenniveau op de terreinen wonen, zorgen dienstverlening. Hierdoor biedt Diafaan de mogelijkheid aan cliënten om zo lang mogelijk zelfstandig te leven en wonen. We leveren steeds betere kwaliteit met deskundige medewerkers. Diafaan wil een aantrekkelijke organisatie zijn voor haar medewerkers.

3. Visie De visie op woon-, zorgen dienstverlening wordt in belangrijke mate bepaald door de mensvisie. Diafaan gaat uit van een emancipatorische mensvisie, hetgeen betekent dat de mens zeggenschap heeft en houdt over, en verantwoordelijkheid draagt voor zijn eigen leven. Dus ieder mens heeft het recht en de plicht om zelf richting te geven aan zijn of haar leven, door keuzes te maken en de consequenties van deze keuzes te dragen. Voor ieder mens bestaat het recht op privacy, het recht op zelfbeschikking, en het recht een eigen leefstijl te kunnen realiseren. Het kunnen behouden van culturele eigenheid, eigen waarden en normen alsmede uitdrukking kunnen geven aan eigen geloofsovertuiging en levensbeschouwing zijn ook kenmerken van deze mensvisie. Wij zien elk mens in relatie tot zijn/haar sociaal netwerk. Uitgangspunt voor ons handelen: Het zorgen voor kwalitatief goed wonen en het leveren van kwalitatief goede zorg en


47

diensten aan autonome cliënten, waarbij hun sociaal netwerk gestimuleerd en ondersteund wordt.

4.1.2 Strategie Diafaan is een organisatie met een maatschappelijke functie. Diafaan levert - in de breedste zin - een bijdrage aan wat we in Nederland belangrijk vinden op het gebied van wonen, welzijn en zorg. De omgeving waarin de organisatie opereert, is dynamisch.

1. Vele belanghebbenden Binnen de overheidsregulering spelen tal van instanties een rol. De verzekeraars contracteren de AWBZ-zorg en verdelen het AWBZ-budget. Verschillende bestuursorganen zien toe op de uitvoering: onder meer de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), het College voor zorgverzekeringen (CvZ), het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Ook op aanpalende terreinen is wetgeving van toepassing en zijn uitvoeringsinstanties in beeld, zoals rondom arbeidsomstandigheden, brandveiligheid, voedselveiligheid enzovoorts. Er zijn bovendien belangenorganen die vanuit diverse hoeken van de maatschappij meekijken. Verder werkt Diafaan nauw samen met andere maatschappelijke dienstverleners, woningcorporaties, welzijnsinstellingen, collega zorgaanbieders, gemeenten en provincie.

2. Een nieuwe generatie cliënten De cliënt is uiteindelijk de toetssteen van het succes van Diafaan. Diafaan houdt er rekening mee dat de cliënt van de toekomst een andere is dan die van vandaag. Men heeft behoefte aan een goede woning en aan zorg op maat. De komende generaties ouderen zullen, zo verwacht men, assertiever en individualistischer zijn en de behoefte aan kwaliteit en maatwerk zal blijven toenemen. De cliënt wenst geen eenheidsworst, maar zoekt producten die aansluiten bij de eigen leefwijze en leefstijl.

3. De wetgeving is en blijft voorlopig volop in beweging De AWBZ wordt gemoderniseerd zodat deze beter aansluit bij de samenleving van de toekomst. Zo zijn de schotten tussen de verschillende sectoren komen te vervallen, is de bekostiging sterk aangepast, is er concurrentie mogelijk geworden, en hebben de gemeenten een duidelijk rol in de zorg gekregen via de WMO. Er staan veel nieuwe, ingrijpende beleidswijzigingen te wachten, zoals de wijziging van de bekostiging van het vastgoed in de AWBZ. Er wordt nog veel geschaafd aan weten regelgeving. Alle opties zijn nog open, zelfs tot en met het afschaffen van de AWBZ, en de verbanden met een nieuwe zorgverzekering en de WMO. De komende


48

jaren zal er structureel bezuinigd worden om de AWBZ financieel binnen de perken te houden. Diafaan zal geconfronteerd worden met veranderingen, met onder druk staande budgetten, met meer risico in de bedrijfsvoering en met scherpere administratieve vereisten. De wijze waarop deze zaken zich zullen manifesteren is een jaarlijks terugkerende onzekerheid. Diafaan zal zich moet inwerken op nieuwe dossiers.

4. Transparantie is een must De toekomst is vol vragen en onzekerheden. Keuzes maken en richtingen uitzetten is noodzakelijk. Aangezien Diafaan een maatschappelijke organisatie is, is transparantie van het gevoerde beleid een vanzelfsprekendheid. Diafaan verantwoordt het uitvoeren van de publieke functie naar cliënt en stakeholders. Iedereen heeft het recht te weten wat Diafaan doet.

5. Arbeidsmarkt vraagt om aandacht De zorg een is arbeidsintensieve sector. De voorspellingen zijn dat de zorgvraag sterk zal toenemen en het arbeidsaanbod hooguit gelijk zal blijven. Regionaal zijn er grote verschillen. Zonder goede en gemotiveerde medewerkers is zorg niet mogelijk. Diafaan zet alle zeilen bij om aantrekkelijk te zijn en te blijven op de arbeidsmarkt. Medewerkers worden bovendien meegenomen in de snelle veranderingen binnen het bedrijf. Positief is dat er gaandeweg een nieuw type medewerker komt: assertief, professioneel, creatief. Dit zal de dynamiek ten goede komen.

4.1.3 De hoofdlijnen van het meerjarenbeleid van Diafaan 4.1.3.1 Diafaan is van en voor de lokale gemeenschap 1. Bij de cliënt in de buurt Ouderen willen het liefst in hun eigen omgeving blijven wonen. Ze hebben daar ook zeggenschap over en het recht daar zelf keuzes in te maken. In hun eigen omgeving vinden ze ook mantelzorg. Ouderen weghalen uit hun eigen omgeving is in niemands belang en daarom gaat Diafaan zo ver mogelijk in het brengen van de zorg naar de cliënt toe. In de Liemers en omliggende gemeenten is dit goed te zien: kleine, volwaardige woonzorgvoorzieningen verrijzen in de dorpen. Diafaan loopt voorop in het realiseren van voorzieningen die fysiek en gevoelsmatig dicht bij de cliënt staan: 1. Diafaan wil aanwezig zijn in alle woonkernen van enige omvang, minimaal in de vorm van een wooncomplex en een klein steunpunt, herkenbaar en kleinschalig, met de beschikbaarheid van personenalarmering;


49

2. Het scala aan producten voor de cliënt is breed, van dienstverlening, thuiszorg, wonen en zorg tot en met verpleeghuiszorg. Diafaan biedt aanvullende diensten aan en wil het aanbod op maat maken voor iedere individuele cliënt; 3. De betrokkenheid van vrienden, familie, mantelzorgers en vrijwilligers is geweldig belangrijk. Diafaan wil het cliëntsysteem versterken, niet vervangen; 4. Diafaan streeft naar een goede bekendheid bij de cliënten in het werkgebied; 5. Diafaan streeft naar een verdere groei, door nog meer zorg naar kernen te brengen, door autonome groei binnen het eigen werkgebied, door uitbreiding van het werkgebied, door een goed pakket aan arrangementen.

2. Verpleeghuiszorg deconcentreren Diafaan brengt ook moderne verpleeghuiszorg naar de dorpen in de Liemers, in samenwerking met de eerstelijn. De behandeldienst van Diafaan werkt samen met huisartsen en eerstelijns paramedici om mensen met een verpleeghuisindicatie in hun eigen omgeving te helpen. Deze vernieuwende manier van verpleeghuiszorg heeft het voordeel voor cliënten dat zij in veel gevallen in hun eigen omgeving kunnen blijven wonen.

3. Samen met partners Diafaan wil samen optrekken met andere organisaties: een samenhangend aanbod aan wonen, welzijn en zorg in de lokale gemeenschappen. 1. De verschillende managers zijn het Diafaangezicht in de verschillende gemeenten. De managers hebben tot taak goede relaties op te bouwen en uitgebreid te netwerken zodat zij Diafaan goed op de kaart zetten; 2. AWBZ blijft het kernproduct en Diafaan trekt samen op met het Zorgkantoor en andere zorgaanbieders vanuit de inhoud; 3. De huisvesting wordt samen met woningcorporaties gerealiseerd. Scheiden van wonen en zorg voor grote delen van het aanbod blijft op termijn het doel, mits de regelgeving daar in voorziet. Woningcorporaties realiseren ook zorginfrastructuur voor Diafaan; 4. Ketenzorg wordt belangrijk en daarmee samenwerking met de eerstelijn en curatieve voorzieningen: ziekenhuizen, huisartsen, paramedische diensten en apotheken. Diafaan wil een belangrijke schakel in de keten zijn en verbindend zijn tussen eerstelijn en tweedelijn en een rol spelen in vroegsignalering en preventie; 5. Samenwerking met welzijnsorganisaties die in de verschillende gemeenten de positie van ouderen versterken en diensten aanbieden; 6. Gezamenlijke kansen met GGZ en gehandicaptensector benutten, vooral ook ten behoeve van de vraag die leeft in de lokale gemeenschap.


50

Figuur 1 Schematische voorstelling van de ketensamenwerking die Diafaan voorstaat.

4.1.3.2 Kwaliteit = professionele zorg ten dienste van de cliënt Kwaliteit zit in de cultuur van de organisatie: een tevreden cliënt is het ultieme doel en om dat te bereiken is het belangrijk dat de cultuur in de hele organisatie gericht is op het maximaal mogelijk maken van een goede relatie tussen medewerker en cliënt. Transparant: de tevredenheid van de cliënt wordt binnen Diafaan gemeten en gedeeld met andere belanghebbende organisaties. Diafaan verantwoordt de kwaliteit van haar zorgen dienstverlening. Kwaliteitsbeleid: een belangrijk middel om de gewenste kwaliteit te bereiken is de inzet van instrumenten om de kwaliteit te borgen en te meten.

4.1.3.3. Proactief meebewegen met de markt 1. Exploratief Diafaan wil een organisatie zijn die weerbaar is in de dynamiek die de zorg kenmerkt de laatste decennia. Men wil proactief kunnen voorsorteren op de veranderingen in weten regelgeving. Dit betekent voor de organisatie dat de bedrijfsvoering op orde is en ruimte overlaat voor creativiteit en verandering. Randvoorwaarde om dit te bereiken is een goede consolidering en borging van de bedrijfsvoering. Diafaan stelt zich ook exploratief op. Dat wil zeggen dat de breedte en omvang van het werkveld de komende jaren wordt uitgebreid. Het productscala wordt verbreed:


51

1. Behandeling, door middel van het vormgeven van een behandeldienst voor 300 verpleeghuisplaatsen, zowel medisch als paramedisch; 1. Thuiszorg, door middel van het uitbreiden van de wijkteams en een andere kleinschalige organisatie; 2. Ziekenhuisverplaatste zorg, door middel van afspraken met ziekenhuizen over de verplaatsing van zorg van het ziekenhuis naar thuis en intramuraal; 3. Ketenzorg, door afspraken tussen ziekenhuis, verpleeghuis, thuiszorg en eerstelijn over de uitvoering van zorgprogramma’s; 4. Diensten op maat, door arrangementen te ontwikkelen voor cliënten die aanvullende diensten wensen die niet in het verstrekkingenpakket zijn opgenomen. Een tweede lijn is de omvang van het werkgebied. Diafaan werkt aan het uitbreiden van de voorzieningen in de regio, deels door deconcentratie van capaciteit, deels door het contracteren van nieuwe capaciteit.

Figuur 2

Bevolkingsomvang en bevolkingsgroei 75+ adherentiegebied Diafaan Legenda

Rozendaal 174 204 (+17%)

Bevolking 75+ per gemeente

Doesburg

4.808 5.035 (+5%)

661 921 (+39%)

661 921 (+39%)

Bevolking 75+ 2007 Bevolking 75+ 2017 Aanwas in procenten

Zevenaar

Westervoort 675 909 (+35%)

Donker = Bevolking 75+ 2007 Licht = Toename tot 2017

Rheden

Duiven

1.311 1.690 (+29%)

2.044 2.837 (+39%)

Montferland 2.352 3.196 (+36%)

2.103 3.125 (+49%)

Lingewaard

Oude IJsselstreek

595 909 (+39%)

2.877 3.523 (+22%)

Rijnwaarden

Het gaat hierbij om bouwprojecten in verschillende stadia. Hieronder een kort overzicht van projectontwikkelingen: -

Westervoort: Hamerstraat

-

Duiven: Thuvine, Droo-Zuid, Groessen (na 2013)

-

Zevenaar: Subenhara, Angerlo, Pelgromhof, Babberich

-

Rijnwaarden: Pannerden (tijdelijke huisvesting Subenhara), Herwen

-

Montferland: Meulenvelden II, Beek

-

Doesburg (na 2013)

-

Lingewaard: Angeren, Doornenburg (na 2013)


52

2. Innovatief Innovatie van het productaanbod is nodig om mee te gaan met de maatschappelijke veranderingen: inspelen op de arbeidsmarkt, inspelen op de wensen van de cliënt. Innoverende technologie biedt kansen voor een betere en efficiëntere zorg. Belangrijke voorbeelden van innovatie bij Diafaan zijn: 1. Ontwikkeling nieuwe, hoogwaardige combinaties van wonen, welzijn en zorg; 5. Kleinschalig wonen voor mensen met dementie; 6. Kleinschalige steunpunten in kleinere kernen; 7. Levensloopbestendig bouwen; 8. Technologie thuis, zorg op afstand; domotica thuis en in de woonzorgvoorzieningen; 9. Spreiding van capaciteit, hand in hand met een kleinschalig, herkenbaar aanbod; 10. Stimuleren inzet en betrokkenheid van mantelzorgers en vrijwilligers. Diafaan werkt samen met kennisleveranciers en overheden om deze doelstellingen te bereiken.

4.1.3.4 Efficiënte en flexibele organisatie Het maatschappelijke terrein van zorg, wonen en dienstverlening is zeer dynamisch. Dit vraagt van organisaties een voortdurend inspelen op de vraag van de samenleving en de cliënten, en een voortdurend aanpassen aan de veranderende weten regelgeving. Diafaan wil een veerkrachtige organisatie zijn, efficiënt en flexibel, in staat om zich snel aan te passen aan veranderende omstandigheden.

1. Bestuursmodel: divisiestructuur Vanaf 2008 is Diafaan gestart met een nieuw organisatiemodel. In dit organisatiemodel hebben drie resultaatverantwoordelijke divisies successievelijk een centrale plaats gekregen. Doelstelling van Diafaan is om in 2011 deze divisiestructuur volledig geïmplementeerd te hebben. De divisies zijn: 1.

Thuiszorg (inclusief ketenzorg)

2.

Intramuraal (wonen met zorg en verpleeghuiszorg)

3.

Facilitair (inclusief hoteldiensten)

2. In control De bedrijfsprocessen binnen Diafaan zijn op orde volgens erkende maatstaven. Stakeholders kunnen vertrouwen op een goede organisatie, zoals mag worden verwacht van een maatschappelijke onderneming: ‘in control’. Belangrijkste handvat is de Zorgbrede Governancecode 2010.


53

Daarnaast hanteert Diafaan een interne planning- & controlcyclus, waarmee de interne efficiency en doelmatigheid kan worden gemonitoord. Door middel van periodiek geïntegreerde informatievoorziening worden belangrijke kengetallen, binnen verschillende lagen van de organisatie, verzameld. Deze cijfers hebben meerdere functies: -

leveren van management informatie voor de dagelijkse sturing;

-

evalueren en bijstellen van beleid, meerjarenplanning;

-

verantwoording richting zorgkantoor, verzekeraar, gemeenten, NZa, CAK;

-

interne controle, accountancy en risicomanagement.

De ontwikkeling van indicatoren op het gebied van bedrijfsgezondheid en risico’s gaat overigens verder.

3. Adequate ondersteuning Vanuit het perspectief van staf en management zijn drie doelstellingen te herkennen: a.

het primaire proces

b.

het ondersteunen van het primaire proces, en

c.

het verder ontplooien van de organisatie.

a)

Het uitvoeren en continu verbeteren van het primaire proces dient geborgd te zijn binnen de cultuur van de organisatie. Vanuit staf en management worden de prestaties gemonitoord en worden verbetertrajecten en verandertrajecten in gang gezet. Uitgangspunt is dat de secundaire bedrijfsprocessen het primaire bedrijfsproces maximaal ondersteunen. Met andere woorden: staf ondersteunt divisies. Dat betekent dat er een goed beeld moet zijn van de behoeften van het primaire bedrijfsproces. Dit laatste betekent ook een bottom-up benadering: ideeën vanuit de werkvloer, waar men de meeste directe contacten heeft met de cliënten, sijpelen door naar boven in de organisatie.

b)

Het uitvoeren en continu verbeteren van de ondersteunende bedrijfsprocessen. Dit betekent voor staf en management het implementeren van bedrijfsprocessen en innovaties, volgens een projectmatig karakter, met een begin en een eind. Vanwege de innovatieve visie van Diafaan met het oog op de snelle veranderingen, en omdat Diafaan een jonge en zich ontwikkelende organisatie is, vormen deze projectmatige inspanningen een belangrijk onderdeel van het werk van staf en management.

c)

Het vergroten van het werkveld. Vanuit de missie van Diafaan – Diafaan in uw buurt – worden trajecten in gang gezet voor het ontwikkelen van nieuwe producten en het realiseren van nieuwe voorzieningen. Ook deze werkzaamheden leggen beslag op staf en management. Vooral de realisatie van nieuwe voorzieningen draagt een projectmatig karakter,


54

over een lange tijdsbalk, waarbij op verschillende tijdstippen uiteenlopende ondersteuning van staf en management vereist is. De realisatie van deze projecten is in hoge mate afhankelijk van externe factoren.

4.1.3.5 Goed werkgeverschap De zorg is mensenwerk. Diafaan ziet daarom goed werkgeverschap als een waarborg voor goede zorg. Het beleid van Diafaan voor de komende jaren houdt in: -

Inspelen op wensen en mogelijkheden van de werknemer van de toekomst;

-

Aantrekkelijk zijn voor jonge mensen in de zorg, vanuit een positieve cultuur en goede arbeidsvoorwaarden;

-

Het bieden van een omgeving waar medewerkers zich kunnen ontplooien;

-

Investeren in medewerkers door hen op te leiden in de vereiste professionaliteit voor de toekomst, om een antwoord te hebben op de complexere zorgvragen met vaker voorkomende multiproblematiek;

-

Diafaan houdt de tevredenheid van de medewerkers in de gaten;

-

Commitment en productiviteit gaan hand in hand;

-

Diafaan propageert de eigen cultuur: een bereidheid om prestaties bespreekbaar te maken met collega’s en te leren van goede feedback;

-

Het vormgeven van gezondheidsbeleid;

-

Samenwerking zoeken met onder meer UWV, gemeenten en andere maatschappelijke organisaties met het oog op de arbeidsmarkt.

4.2 Algemeen beleid verslagjaar In deze paragraaf worden de hoofdlijnen van de geleverde prestaties en resultaten aangegeven zowel voor Diafaan in zijn geheel als per divisie.

4.2.1 Beleid Diafaanbreed 2010 heeft met name in het teken gestaan van het implementeren van de divisiestructuur, het ontwikkelen van kleinschalige woonvoorzieningen, het optimaliseren van zorgprocessen en het verhogen van de kwaliteit van zorg alsmede het uitbreiden van het dienstverleningspakket. Door de stafdiensten worden deze activiteiten gefaciliteerd met handvatten voor prestatiesturing en risicobeheersing. De realisatie hiervan zal ook de komende jaren nog stapsgewijs verder gaan. Voor het begrotingsjaar 2010 is het voorgaande 10-puntenplan geëvalueerd en de punten die nog niet helemaal afgerond waren zijn aangevuld met nieuwe items waarmee voor 2010 een nieuw speerpuntenplan is opgesteld. Deze speerpunten zijn taak-


55

stellend door de bestuurder in de kaderbrief bij de begroting opgenomen. Hieronder staan deze speerpunten met daarbij schematisch aangegeven in hoeverre deze gerealiseerd zijn in het verslagjaar.

Speerpuntenplan 1

Begroting en weerstandvermogen

2 3

Terugdringen ziekteverzuim 2010 ≤ 6% Kwaliteit basiszorg conform vastgestelde prestatie-indicatoren

4

Divisie vormgeven: organisatiestructuur + cultuur

5

6

Actieplan hotelmatige diensten - wasserij ‘Dat was ‘t’ - restaurants op locaties commerciëler uitbaten Energieverbruik terugdringen met energieprestatiecontracten

7

Diafaan medische/paramedische dienst opzetten

8

Verpleeghuiszorg op orde

9 10

Zorg in de kleine kernen exploitabel binnen de gegeven financieringsstructuur Vrijwilligersbeleid

11

Contracten eerstelijnszorg

12

Afspraken ziekenhuisverplaatste zorg

13

Meerjarenplannen en liquiditeitsprognose

14

Risicomanagement vormgeven

15

Tijdige managementinformatie

16

Frontoffice (ZBB) commerciëler in de markt zetten

17

Governancecode model 2010

18

Staf faciliteert divisies

19

Inzet personeel

20

Gerichte promotie Diafaan

gerealiseerd /

loopt /

blijft aandachtspunt /

/

nog niet opgepakt

In de volgende paragrafen wordt per divisie enige toelichting op deze speerpunten gegeven.


56

4.2.2 Intramuraal, prestaties en resultaten 4.2.2.1 Ontwikkeling en implementatie verpleeghuiszorg In maart 2010 is de eigen specialist ouderenzorg voor Diafaan gestart. Hoewel tot en met december 2010 het gros van de verpleeghuiscliënten onder (multidisciplinaire) behandeling zou blijven van Verpleeghuis Zevenaar (thans Liemerije), leek het toch verstandig de fulltime beschikbare arts uit de vreselijk krappe markt te halen en met hem de contouren te ontwikkelen voor de eigen vormgeving van het behandelproduct op een wijze die aansluit bij de visie van Diafaan. Aldus is een projectgroep waarin de arts, twee managers zorg intramuraal en één manager zorg van het verpleegkundig team zitting hebben aan de slag gegaan en is in een document ‘Behandeling geïndiceerde cliënten, visie, inrichting en organisatie’ tot stand gebracht waarin alle wezenlijke elementen tot uitdrukking gebracht zijn. Eén van de bijzondere elementen hierbij is dat Diafaan voor haar paramedische behandelingen géén paramedici in dienst heeft genomen, maar dienstverleningsovereenkomsten heeft gesloten met paramedici uit de eerste lijn: op deze wijze wordt de reeds vertrouwde professional voor vele cliënten ingezet, wordt onnodige reistijd voorkomen en wordt alleen behandeltijd betaald voor die cliënten bij wie de arts dat nodig acht (verwijzing arts). Er is met zo’n 15 paramedici een overeenkomst afgesloten. De begrote budgetten die per paramedisch behandelproduct beschikbaar zijn, zijn rechtstreeks afgeleid van de zzp-productenmix en zijn afgeleid van de NZa-tarieven die ook gelden voor de eerste lijn. Verder is een bijzonder element in onze behandeldienstverlening de functie van nurse pratitioner: een nieuwe functie die een belangrijke brug slaat tussen de arts en de verzorging. Een minder bijzonder maar elementair onderdeel van verpleeghuiszorg is mondzorg. In 2010 zijn afspraken gemaakt met een geriatrisch gespecialiseerde tandarts om elke nieuwe verpleeghuiscliënt een maand na inzorgname te screenen. Ook is voor zestien uur per week een geestelijk verzorger aangesteld ten behoeve van alle verpleeghuiscliënten. Tenslotte zijn diverse kwalitatieve elementen verwerkt in het eerder genoemde document, waaronder de werkwijze bij multidisciplinaire behandelbesprekingen. Alle voorbereidingen zijn aldus in 2010 gedaan, in 2011 is het eigen Diafaan-behandelproduct volledig in de praktijk weggezet; de dienstverleningsovereenkomst met verpleeghuis Zevenaar eindigde per januari 2011. Naast de kwalitatieve voorbereidingen voor het eigen behandelproduct, zijn ook andere zaken ter hand genomen in 2010: a.

de productie is uitgebreid;

b.

focus is gelegd op de kennis- en vaardigheidsbehoefte onder de zorgverleners, welke verwerkt zijn in het opleidingsjaarplan van 2011;


57

Ad. a Locatie Hof van Varwijk is in december 2009 geopend. Heel 2010 heeft voor deze locatie in het teken gestaan van opzet en ontwikkeling en het snel toegroeien naar volledige bezetting. Verder is op de locaties Pelgromhof, Subenhara en Thuvine gestart met somatische verpleeghuiszorg, deze productie betrof omzetting van lichte (zonder behandeling) naar zware (met behandeling) capaciteit. Ad. b Alle locaties waar verpleeghuiszorg geleverd wordt, worden geconfronteerd met een grote kennis- en vaardigheidsbehoefte onder medewerkers. Alleen al het correct hanteren van de wet BIG vraagt een extra impuls op de locaties, maar ook de kwaliteit van zorgcoördinatie is onder de loep genomen. De voorbereidingen zijn in 2010 getroffen om in 2011 een belangrijk deel van de bekwaamheden van medewerkers op peil te brengen en om 20% van de evv’ers in het bezit te brengen van een landelijk erkend evv-certificaat. In beide trajecten wordt ook aandacht besteed aan de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers hierin. De in 2011 uitgerolde opleidingen zullen naar verwachting ook in 2012 en navolgende jaren aangeboden worden, het betreft immers basiskennis waarbij herhaling een belangrijke succesfactor is.

4.2.2.2 Implementatie zzp-financiering, procesbeschrijving De implementatie van zzp-financiering kent meerdere elementen. Om te beginnen moet voor onszelf, voor onze cliënten en voor onze verwijzers helder zijn wat zij mogen verwachten voor welk zorgzwaartepakket. Een beschrijving hiervan is gemaakt en vastgelegd in de Diafaanwijzer. Deze producten- en dienstencatalogus maakt voor de intramurale zorgzwaartepakketten onderscheid tussen zzp’s met en zzp’s zonder behandeling en in de toelichting zijn de meest wezenlijke verschillen helder verwoord. Deze Diafaanwijzer is ook onder alle evv’ers van de intramurale locaties verspreid, zodat ook zij een eenduidig naslagwerk ter beschikking hebben. Een volgende stap die hierin ook gezet is in 2010 is het ontwikkelen van locatieinformatiegidsen, ook weer geheel gebaseerd op de zorgzwaartepakketten. Voor locatie Thuvine is de gids gerealiseerd in 2010, de overige locaties zullen volgen in 2011. Verder zijn gebaseerd op de zzp-financiering procesbeschrijvingen ontwikkeld voor de inzorgname van nieuwe cliënten. Alle evv’ers zijn in de zomer van 2010 getraind in deze procesbeschrijvingen en sinds augustus 2010 worden ze formeel toegepast.

4.2.2.3 Organisatiestructuur Aan de organisatiestructuur van de divisie intramuraal is in 2010 een toevoeging gedaan: de specialist ouderengeneeskunde en de geestelijk verzorger zijn hiërarchisch gepositioneerd onder de divisiemanager intramuraal. In 2010 kan nog niet of nauwe-


58

lijks gesproken worden van een organisatorische eenheid, maar de verwachting is dat hier in 2011 wel verandering in komt, met de aanstelling van de nurse practitioner en de tweede arts (8 uur per week). Verder is in 2010 gestart met de pilot ‘teamresultaatgesprekken’. Een instrument dat is ontwikkeld vanuit een drietal argumenten: -

Voorkomen dat managers zorg met zo’n 60 tot 70 medewerkers individuele functioneringsgesprekken moet doen;

-

Tastbaar maken van teamverantwoordelijkheid en creëren van open platform waarin dit tot uitdrukking komt;

-

Creëren van instrument dat verbinding aanbrengt tussen proces en resultaat.

De pilot is ingezet op drie locaties en wordt eind 2011 geëvalueerd. De ingezette organisatiestructuur zoals besloten in 2009 is verder gehandhaafd en er wordt samen met de divisie facilitair gewerkt aan een verdere optimalisatie van de divisionering.

4.2.2.4 Ziekteverzuim Het ziekteverzuim is in het jaar 2010 voor de divisie intramuraal alleen in de maand februari boven de 6% uitgekomen, alle overige maanden was het verzuim lager dan 6% en in de maanden mei tot en met september zelfs onder de 5%. Het cumulatieve verzuimpercentage bedroeg 5,31%. Al met al een cijfer om tevreden over te zijn, het bevindt zich tenminste onder het begrote verzuimpercentage. Toch blijft de aandacht voor verzuimpreventie onverminderd aanwezig en wordt bij voortduring ingezoomd op de aard van verlet. Als interventies kunnen de gezamenlijke SMT’s beschouwd worden, het aanbieden van de training ‘gezond aan de slag’ aan alle managers en aan één locatie (de locatie die in 2009 het hoogste verzuim had), de inzet van een ergocoach en de transparante, open en consequente stijl van leidinggeven die gehanteerd wordt.

4.2.2.5 Polshorloge In de eerste maanden van 2010 is het Vivago-project op locatie Lobede uitgebreid: niet zes maar alle zeventien cliënten werd een polshorloge aangereikt, zodat van hen allemaal het slaapwaakritme gevolgd kon worden. Ook de functie van dwaaldetectie is in de praktijk operationeel gemaakt. De bevindingen van dit project - dat gelopen heeft van januari t/m mei 2010 - waren verrassend, en niet helemaal in het opzicht dat we gehoopt en verwacht hadden. Het is gebleken dat de automatisering nog niet zover was dat dit tot een efficiëntieslag zou kunnen leiden voor de zorgverlening. De oorzaak hiervan is geanalyseerd en geconcludeerd is dat de randvoorwaarden qua automatisering gezocht zouden moeten worden in een passend informatiseringsplan, dat tevens verheldert welke faciliteiten op orde


59

moeten zijn om tot efficiëntie te kunnen leiden. Een subsidie-ombuiging is voorgesteld en wordt naar verwachting gehonoreerd: de ontwikkeling van een geïntegreerd informatiseringsplan wordt in 2011 ter hand genomen.

4.2.3 Thuiszorg, prestaties en resultaten 4.2.3.1 Ziekteverzuim Door de ingeslagen weg verder te continueren is het ziekteverzuim binnen de thuiszorg cumulatief gedaald met 1,9%. De trainingen die in een eerder stadium zijn gegeven in enkele gemeentes aan de medewerkers heeft een bewustwordingsproces op gang gebracht. Men is zich er nu ook van bewust dat er bij calamiteiten andere mogelijkheden zijn in overleg met de manager thuiszorg. Veel medewerkers hebben last van gewrichtsklachten. In 2011 zal de fysieke belasting dan ook extra aandacht krijgen in het opleidingstraject.

4.2.3.2 Productieresultaten AWBZ Door verandering in de indicatiestelling van het CIZ zijn de begrote uren van de VP (verpleging) niet gehaald. De VP-uren zijn omgezet naar PV-uren (persoonlijke verzorging). Dit betekent concreet dat er meer medewerkersuren ingezet moesten worden. In totaal is er toch over 2010 meer productie gedraaid dan afgesproken met het Zorgkantoor. Dit resultaat is vooral in de laatste drie maanden gerealiseerd. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat er een aanloopperiode nodig is geweest om met het planningsprogramma Moves een goede afstemming van de geplande zorg te realiseren. De bezettingsgraad is hierdoor verbeterd. De gestelde norm van 75% productie is gehaald.

4.2.3.3 Productieresultaten Wmo Met ingang van 1 januari 2010 is de nieuwe aanbesteding voor de gemeente Montferland gestart. Diafaan Thuiszorg had alleen de HV2 voor deze gemeente gekregen. Hiervoor waren veel uren in de begroting voor 2010 opgenomen. Dit is niet gerealiseerd. Dit heeft geen invloed gehad op de personele bezetting van de Wmo in Montferland, maar veel meer invloed op de overhead van het Centraal Bureau. De overige gemeentes hebben allemaal ruim boven de begroting gewerkt. Veel cliënten zijn overgenomen van andere zorginstellingen. Bij een cliënttevredenheidsonderzoek voor de Wmo heeft Diafaan een 8,1 als cijfer mogen behalen.


60

4.2.3.4 Verpleegkundig team Het verpleegkundig team richt zich vooral op de ziekenhuisverplaatste zorg, het aantrekken van de contacten met de 1 e lijn zorg (huisartsen), de BIG scholingen en het geven van klinische lessen. Daarnaast doet het verpleegkundig team nu de triage voor de verpleeghuisbewoners naar de dienstdoende SOG (specialist ouderengeneeskunde). Een omvangrijk programma voor deze groep verpleegkundigen. Verschillende protocollen en processen moesten worden uitgewerkt. Ook de declaratie voor de MSVT is binnen de organisatie is geïmplementeerd, voor iedere cliënt moet apart gedeclareerd worden bij de zorgverzekeraars. In tegenstelling tot eerdere berichten moet er met iedere afzonderlijke zorgverzekeraar een contract afgesloten worden. Met alle Hagro’s (huisartsengroep per gemeente) zijn er gesprekken geweest waarbij is aangegeven wat Diafaan Thuiszorg kan bieden. Er is een samenwerking gevonden in het kader van hartfalen tussen poli hartfalen van het ziekenhuis Zevenaar en het verpleegkundig team van Diafaan. Dit heeft onder andere geresulteerd in een symposium voor alle medewerkers van Diafaan met als onderwerp Hartfalen en dat het verpleegkundig team de controles bij deze cliënten mag uitvoeren.

4.2.3.5 Dagbesteding De dagbesteding is in het jaar 2010 gegroeid. De organisatie van de diverse dagbestedingen is op elkaar afgestemd. Medewerkers zijn nu dus ook inwisselbaar en overal in te zetten. Op verschillende locaties heeft er een uitbreiding van het aantal beschikbare plaatsen moeten plaatsvinden. De overgang van indicatiestelling van AWBZ naar de Wmo heeft in het begin van het jaar gezorgd voor een teruggang van de geïndiceerde uren gezorgd. Door inschakeling van de stichting MEE zijn deze uren opnieuw geïndiceerd. Er is overgegaan naar één vervoerder van de cliënten. Dit heeft gezorgd voor een kostenbesparing en eenduidige afspraken. De maaltijden nu ook via één leverancier.

4.2.3.6 Personenalarmering De personenalarmering van de thuiszorg Diafaan heeft zich minder goed doorontwikkeld, er zijn minder nieuwe aanmeldingen gekomen. In Zevenaar is het sleutelbeheer omgezet naar Clavisio sleutelkluizen.


61

4.2.3.7 Deskundigheid medewerkers Er zijn binnen de diverse gemeentes verschillende scholingen geweest om de deskundigheid van de medewerkers in de thuiszorg te bevorderen. Als voorbeelden palliatieve zorgverlening, rapportage, dementie, ziekteverzuim. Veel van deze scholingen hebben wij onder kunnen brengen bij de diafaan academie.

4.2.4 Facilitair, prestaties en resultaten 4.2.4.1 Het speerpuntenplan -

Terugdringen ziekteverzuim Het eerste kwartaal van 2010 was het ziekteverzuim fors. Naast het SMT is het ziekteverzuim ook onderwerp van gesprek in het divisieoverleg facilitair. Dit resulteerde in een neerwaartse trend met een ziekteverzuimpercentage van 4,71% in augustus. Vanaf september liep het ziekteverzuim echter weer op. Dit is deels toe te schrijven aan de daadwerkelijke implementatie van de reorganisatiemaatregelen. Daarnaast is het aantal verzuimmeldingen dat niet beïnvloedbaar is (bijvoorbeeld aandoeningen) opvallend.

-

Vormgeven organisatiestructuur Divisie Facilitair Het Deel Sociaal Plan Eind 2009 werd duidelijk dat een reorganisatie voor facilitair noodzakelijk was om een gezonde balans te krijgen tussen inkomsten en uitgaven. In het eerste kwartaal van 2010 is met de manager P&O en de adviseur P&O een Deel Sociaal Plan voorbereid en door het MT vastgesteld. Tijdens een tweetal bijeenkomsten zijn de voorgenomen bezuinigingen in het divisieoverleg Intramuraal, de voornaamste klant, besproken. Op grond hiervan is het reorganisatieplan verder uitgewerkt en ter bespreking aangeboden aan de vakbonden en de OR. De bonden focussen zich voornamelijk op de aanleiding en het sociaal plan. Met de OR dient overeenstemming te zijn over welke functies getroffen zullen worden door deze reorganisatie. Vanaf de eerste week van april zijn er gesprekken gevoerd met zowel de OR als de vakbonden. Medio mei heeft de OR ingestemd met het reorganisatieplan. Met de vakbonden zijn vele gesprekken gevoerd, wat heeft geleid tot enkele aanpassingen van het Deel Sociaal Plan. Dit heeft geresulteerd in een akkoord met de vakbonden halverwege juni. Er is echter pas sprake van een definitief akkoord na een ledenraadpleging. Deze ledenraadpleging vond plaats in juli, dat resulteerde in een definitief akkoord.


62

Het personeel Parallel aan bovengenoemd traject heeft informatievoorziening plaatsgevonden naar het personeel. Begin januari is de aanstaande reorganisatie schriftelijk aangekondigd. Ook tussentijds zijn de personeelsleden schriftelijk geïnformeerd over de voortgang. Aangezien de vakantieperiode een doorlooptijd kent van een groot aantal weken is besloten zo snel mogelijk na de ledenraadpleging informatiebijeenkomsten te organiseren voor betrokken medewerkers. Hoofdreden was betrokkenen zo snel mogelijk duidelijkheid te geven. Deze bijeenkomsten hadden plaats op donderdag 29 juli, vrijdag 30 juli, donderdag 5 augustus en vrijdag 6 augustus. De voorzitter en de vice-voorzitter van de OR waren als toehoorder aanwezig tijdens alle informatiebijeenkomsten. In september/oktober zijn er individuele gesprekken geweest met de P&O-adviseur en de direct leidinggevende. Begin oktober zijn in de vier direct-betrokken locaties informatiebijeenkomsten (‘roadshows’) geweest voor alle personeelsleden. Conform het stappenplan boden deze bijeenkomsten aan alle personeelsleden de gelegenheid zich te laten informeren over de aanstaande veranderingen binnen de Divisie Facilitair. In de schriftelijke uitnodiging werden reeds de ophanden zijnde veranderingen opgesomd. De veranderingen Iets voornemen vergt de nodige onderbouwing, de daadwerkelijke realisatie vergt de nodige voorbereiding. Voordat de voorgenomen veranderingen in keukenprocessen, op de receptie, de technische dienst en de wasprocessen konden worden gerealiseerd, is er veel tijd en energie in gestoken. Dit heeft ertoe geleid dat het grootste deel van de nieuwe werkwijze met ingang van 1 januari 2011 van kracht is. Voor de technische dienst is dit niet gerealiseerd. Er is grondig onderzocht om de gehele technische dienst uit te besteden ten gunste van de werkgelegenheid. Uiteindelijk bleek hiervoor onvoldoende animo te zijn onder betrokkenen, hoofdzakelijk door onzekerheid over de dagindeling en omdat dit alternatief startte met een jaarcontract. Zodra er duidelijkheid was over de daadwerkelijke inhoud van de veranderingen zijn de bewoners schriftelijk geïnformeerd. Tevens is de reorganisatie nader besproken met de desbetreffende cliëntenraden, de spreekbuis van de cliënten. Het middenkader Het Raam Sociaal Plan was vormgegeven wegens noodzakelijke veranderingen in het middenkader. Na Thuiszorg en Intramuraal werd in 2010 dit voor Facilitair nader ingevuld. Nadat de nieuwe functiebeschrijving was goedgekeurd is met P&O het te houden assessment voorbereid. Aangezien alle leden van het huidige middenkader hun belangstelling voor deze functie hadden kenbaar gemaakt, hebben


63

zij het assessment gevolgd. Op grond van het resultaat zijn er acties uitgezet om te komen tot de gewenste invulling -

Actieplan hotelmatige diensten Restaurantactiviteiten Nadat in 2009 voor De Marktmeester een contract is afgesloten met Albron, zijn in 2010 de mogelijkheden onderzocht voor de andere restaurants. De noodzakelijke reorganisatie bleek hierin een sterk bepalende factor. Er was geen ruimte voor aanloopkosten voor nieuwe initiatieven. Dit betekent dat de eerste focus lag in het behouden van de huidige externe afzet, bijvoorbeeld de warme maaltijdvoorziening voor het Masiusplein. Het is gelukt dit binnen de reorganisatieplannen te kunnen borgen. Daarnaast zijn er verschillende initiatieven genomen voor een nadere invulling, zoals een opdracht voor een afstudeerster Bedrijfseconomie aan de Hogeschool Arnhem Nijmegen. In aansluiting hierop is een interne werkgroep samengesteld, die een voorstel heeft gedaan voor prijsstelling en arrangementen. In 2011 zal dit verdere navolging krijgen. Wassalon Naast een wasserettefunctie worden in de wassalon de uniformen voor Diafaan gewassen. De wasserettefunctie is beperkt, het wassen van de uniformen is sterk dominant. Ondanks alle inspanningen van betrokkenen lukt het niet deze salon tegen marktconforme prijzen te kunnen uitbaten. Er zijn verschillende wasserijen benaderd om de wassalon over te nemen. Uiteindelijk was hiervoor geen interesse, omdat de productiecapaciteit te gering geacht wordt voor een rendabele exploitatie. Dit heeft ertoe geleid dat de wassalon in beperkte omvang zal blijven bestaan als wasserette. De uniformenwas is ondergebracht in een nieuw contract met een externe wasserij.

-

Energieverbruik terugdringen met energieprestatiecontracten Ter verkenning hoe dit speerpunt nader vorm en inhoud zou kunnen worden gegeven zijn er gesprekken gevoerd met verschillende bedrijven. Energieprestatiecontracten kunnen alleen worden afgesproken voor panden die in eigendom zijn. Dit geldt in ieder geval voor Lobede en het Centraal Bureau. Locatie Pelgromhof heeft hierin een dubbele positie. Een ander belangrijk aandachtspunt is de doorlooptijd van het contract bij de huidige energieleverancier. Deze loopt nog enkele jaren en uit nadere gesprekken bleek, dat de afkoopsom fors zou zijn. Zoals bleek uit het onderzoek van Promundo was de huidige energieprijsstelling behoorlijk marktconform, waardoor de afkoopsom niet kan worden terugverdiend. Voor de korte termijn blijft het kritisch zijn op het energieverbruik een speerpunt. Een


64

eventuele omslag is pas te maken bij het aflopen van de huidige energieleveringsovereenkomst.

4.2.4.2 Bouwactiviteiten De huisvestingsontwikkeling in 2010 heeft in het teken gestaan van de laatste invulling van reeds lang gestarte projecten Subenhara en Thuvine uit het Lange Termijn Huisvestingsplan en het Masterplan. Projecten die een lange geschiedenis kennen en door omstandigheden zijn vertraagd. Daarnaast zijn er door heel 2010 heen signalen gekomen over de invoering van de normatieve huisvestingscomponent (NHC). Ook zijn van het ministerie van VWS duidelijk signalen gekomen over een vlotte invoering van Scheiden van Wonen en Zorg (zzp-1 t/m zzp-3) na 2011. Dit heeft ertoe geleid dat Diafaan in de huurovereenkomsten met onze verhuurders hierop heeft ingespeeld om zodoende bij de definitieve invoering van de NHC financiële ruimte te krijgen in de kapitaalslasten en zijn de contractvoorwaarden aangescherpt in het kader van Scheiden van Wonen en Zorg. Voorts zijn in 2010 de eerste stappen gezet om onze bestaande locaties geschikt te krijgen voor de invoering van Scheiden van Wonen en Zorg. Ook is 2010 naar voren gekomen dat de financiering van bouwprojecten van woningcorporaties en bij reguliere financiële instellingen zeer moeilijk is geworden enerzijds als gevolg van de kredietcrisis en de krapte op de kapitaalmarkt, anderzijds als gevolg van strenge beleidsregels door overheden aan corporaties. Hierdoor zijn verschillende initiatieven heroverwogen. De planning voor 2011 en verder, voor de realisatie van de afzonderlijke plannen, ziet er als volgt uit: Gemeente

Geplande capaciteiten steun- en kiempunten 48 pl. PG + 8 pl. somatiek + 29 pl. licht + steunpunt centraal kiempunt + extramuraal

In gebruik name/ Planning

Montferland, Meulenvelden II Rijnwaarden, De Pannerd Rijnwaarden, Pannerden (Subenhara) Rijnwaarden, Herwen

18 pl. PG, 12 pl. somatiek 6 pl. somatiek aanvullend 16 pl. somatiek

Heroverwegen Heroverwegen 2011 (realisatie THV Subenhara)

kiempunt

Nader te bepalen

Zevenaar, Subenhara

2012 (ingebruikname)

Zevenaar, Angerlo

50 pl. licht, 20 pl. somatiek 3 TOP + centraal steunpunt steunpunt, 27 extramuraal

Zevenaar, Pelgromhof

24 pl. somatiek

2010 t/m 2020 (planrealisatie)

Zevenaar, Babberich

steunpunt + VPT 29 pl.

2012 (ingebruikname)

Westervoort

18 pl. PG, 8 pl. somatiek, 12 pl. licht + steunpunt

Na 2013 (ingebruikname)

Duiven, Thuvine Duiven, Droo-Zuid


2012 (start uitvoering dec. 2010) 2012 (ingebruikname)

vervallen

65

Gemeente Rijnwaarden -

De door het Zorgkantoor toegezegde uitbreiding met 6 plaatsen somatiek wordt door Diafaan niet doorgezet met aanvraag Toelating bij het ministerie van VWS.

-

Vanwege de vertraging in de realisatie van Subenhara is de tijdelijke huisvesting (THV) in Pannerden nog niet in gebruik genomen. Wel is met Vryleve een overeenkomst gesloten om de huisvesting per 1 februari 2011 gereed te hebben voor de verhuizing van de bewoners van Subenhara naar Pannerden.

-

Voor Lobede in Tolkamer heeft het ministerie van VWS in 2010 een toelatingswijziging afgegeven voor omzetting van 10 plaatsen licht naar 10 plaatsen zwaar somatiek. De omzetting is gerealiseerd zonder bouwkundige aanpassingen.

Gemeente Montferland -

Voor Meulenvelden heeft het ministerie van VWS in 2010 een toelatingswijziging afgegeven voor omzetting van 10 plaatsen licht naar 10 plaatsen zwaar somatiek. De omzetting is gerealiseerd zonder bouwkundige aanpassingen.

Gemeente Duiven -

De nieuwbouw van Thuvine in Duiven is ernstig vertraagd in het begin 2010 doordat Woonzorg Nederland (verhuurder en ontwikkelaar van Thuvine) onvoldoende maatregelen heeft getroffen voor goede contractvorming met betrokken partijen. De vertraging heeft tot veel commotie geleid bij bewoners en politiek. Uiteindelijk is in juli 2010 het huurcontract voor het gedeelte dat Diafaan huurt getekend. De bouw is gestart in december 2010.

-

In Droozuid is gestart met bouw van een Multifunctioneel Centrum, waarin ook een steunpunt voor de Thuiszorg wordt gehuisvest.

Gemeente Zevenaar -

Voor Subenhara heeft het ministerie van VWS in 2010 een toelatingswijziging afgegeven voor omzetting van 20 plaatsen licht naar 20 plaatsen zwaar somatiek. De omzetting is meegenomen in de nieuwbouwplannen.

-

Na dat de bestuurders van Diafaan en Baston in december 2009 hebben besloten om de bouwvoorbereiding vanaf januari 2010 in gang te zetten, is het plan in 2010 besteksgereed gemaakt en aanbesteed.

-

Het huidige Subenhara is de afgelopen zomer 2010 voor gebruik door Diafaan afgekeurd. De brandweer heeft een gedoogvergunning tot en met 8 februari 2011 verstrekt. Daarna moet het pand ontruimd zijn. Diafaan heeft hierover veelvuldig gecommuniceerd met Baston. Dit heeft ertoe geleid dat de huur voor het huidige Subenhara is opgeschort. Hierdoor is de mogelijkheid ontstaan dat Diafaan de huurverplichtingen voor de tijdelijke huisvesting kan aangaan.


66

-

Om de bewoners zekerheid te bieden van terugkeer naar Zevenaar is in 2010 gezocht naar een alternatieve locatie indien de nieuwbouw van Subenhara langer dan verantwoord wordt uitgesteld. Deze locatie is gevonden. Op deze locatie kan binnen aanvaardbare termijn nieuwbouw worden gerealiseerd voor de bewoners in de tijdelijke huisvesting.

-

In Angerlo wordt geen gebruik gemaakt van de huisvesting voor zorginfrastructuur 40 plaatsen, omdat de divisie Thuiszorg onvoldoende aanbod verwacht in deze kern.

-

Diafaan heeft voor Angerlo ook een toelating met de capaciteit van 18 plaatsen psychogeriatrie en 12 plaatsen licht. In 2010 zijn de mogelijkheden onderzocht deze capaciteit in te zitten elders binnen de gemeente Zevenaar. Deze mogelijkheden liggen op de locatie Oranjelaan in de kern Zevenaar.

-

De invulling van de capaciteit van 24 plaatsen somatiek gaat traag als gevolg van het beperkt beschikbaar komen van woningen voor deze categorie aan het Masiusplein. Tevens is geconstateerd dat de aanpassing van de appartementen voor somatiek noodzakelijk is, echter de extra kosten zijn onverantwoord hoog.

-

De onzekerheid van de start van de nieuwbouw van Subenhara en de hiervoor beschreven nog niet benutte capaciteit is reden geweest om binnen de gemeentegrenzen van Zevenaar te zoeken naar een alternatieve locatie. In overleg en in samenwerking met de gemeente Zevenaar is deze gevonden in de Oranjelaan. Deze locatie biedt een capaciteit van minimaal 62 plaatsen. Een haalbaarheidsonderzoek heeft aangetoond dat deze locatie binnen budgettaire kaders kan worden gerealiseerd. De gemeente en Diafaan hebben hierop een grondreserveringsovereenkomst in december 2010 getekend..

-

De locatie Binnenrijk te Giesbeek is in 2010 uitgebreid met 1 plaats somatiek, zodat de totale capaciteit op deze locatie 31 plaatsen is. Hiervoor is een extramuraal appartement gehuurd van Laris Wonen.

-

In de kern Babberich ontwikkelt Baston Wonen een multifunctioneel centrum (Kulturhus) met aanpalend 29 wooneenheden voor zelfstandig wonende ouderen en een zorgsteunpunt voor 29 plaatsen met Volledig Pakket Thuis (VPT).

Gemeente Westervoort -

Voor Westervoort heeft het ministerie van VWS in 2010 een toelating afgegeven voor uitbreiding van 18 plaatsen psychogeriatrisch, 8 plaatsen somatiek en 12 plaatsen licht.

-

In samenwerking met Laris Wonen is een geschikte locatie aan de Hamersestraat in Westervoort gevonden (Van Essenterrein) voor de planontwikkeling van deze capaciteit.


67

4.2.4.3 Andere trajecten -

Inkoop Met de huidige leverancier van de kopieer- en printmachines is een verbeterd contract overeengekomen. De overgang heeft plaatsgevonden in de maanden mei en juni. Vanaf november 2010 is Diafaan aangesloten bij de inkooporganisatie Stichting Lucrum. Vijf bestaande contracten konden bij de huidige leveranciers kosteloos worden omgezet tegen betere condities. Dit levert jaarlijks een voordeel op van zeker € 100.000,-. Daarnaast zijn er met een lokaal bedrijf afspraken gemaakt over stoffering bij mutaties. Doel hiervan is te kunnen handelen binnen de 13 mutatiedagen.

-

Promundo Op basis van no-cure-no-pay is Promundo gevraagd de facilitaire organisatie door te lichten en het besparingspotentieel te onderzoeken en te benchmarken. Dit besparingpotentieel is gefocust op facilitaire uitgaven die bekostigd dienen te worden uit zzp Verblijf. Het onderzoek is gehouden op de grotere locaties, namelijk Lobede, Pelgromhof, Subenhara, Thuvine en Meulenvelden. Het rapport van Promundo is 27 oktober in het MT gepresenteerd en 1 november in het kaderoverleg Intramuraal/Facilitair. Het rapport was erg verhelderend over hoe de Divisie Facilitair acteert binnen het zzp component Verblijf, zowel voor als na de reorganisatie. Enkele resterende aandachtspunten zijn meegenomen in het jaarplan 2011.

-

Gastvrijheid in de zorg Jaarlijks vindt er een onderzoek plaats in de ouderenzorg over de gastvrijheid. Op verzoek van Albron heeft Diafaan deelgenomen met de locatie Meulenvelden en De Marktmeester. Er heeft een visitatie op locatie plaatsgevonden en daarnaast zijn er aparte interviews gehouden met het management en met de cliëntenraad. De jury heeft Meulenvelden een fraaie waardering van drie sterren toegekend.

-

Domotica Voor de nieuwbouwlocaties Thuvine, Subenhara en Westervoort is een nieuw programma van eisen geformuleerd. Dit gaat uit van doelstellingen en randvoorwaarden, organisatorische en noodzakelijke functionaliteiten, wensen en een basisinfrastructuur. De noodzakelijke functionaliteiten worden gedekt uit de beschikbare vergoedingen. Wensen worden steeds exploitatietechnisch gewogen.

-

Overlegvormen De communicatievormen voor de facilitaire organisatie zijn vastgelegd:


68

-

divisieoverleg Facilitair; 1x per 3 weken

-

beleidsdag divisie Facilitair; 2x per jaar, kan in plaats komen van divisieoverleg

-

bilateraal overleg divisiemanager met facilitair manager; 1x per 3 weken

-

werkoverleg facilitair manager met afdeling/team; 1x per 6 weken

-

intervisie: bij voorkeur vast onderdeel van of in plaats van reguliere overlegvormen

-

HR-POP moet nog ingevoerd worden; dit gaat via de weg van de teamresultaatgesprekken, pilot loopt bij Intramuraal.

-

Huisvesting In Thuvine (oude Kelsehof) is in de tuinzaal een woonkamer gerealiseerd voor de verpleeghuiscliënten, die op de 1e etage verbleven. In De Pannerd zijn ruimten aangepast voor de realisatie van de dagbesteding. Daarnaast zijn de vloeren van de galerijen opnieuw voorzien van een toplaag. De stroefheid is sterk verbeterd (evenals de uitstraling). Tenslotte zijn er aanvullende maatregelen ter verbetering van de legionellabeheersing ingevoerd.

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.3.1 Kwaliteitsysteem 

Kwaliteitshandboek Alle aspecten van de formele kwaliteit van Diafaan zijn te vinden in het digitaal kwaliteitshandboek DKS (Document en Kwaliteit Systeem).



HKZ normkader Diafaan hanteert in 2010 het HKZ V&V 2006 voor verpleging, verzorging en thuiszorg en de daarbinnen geïntegreerde Normen Verantwoorde Zorg.



Interne audit Diafaan heeft wederom een interne audit uitgevoerd. Het is efficiënter gebleken om dit nog maar 1x per jaar uit te voeren en dit voor de diverse locaties intramuraal ook alleen maar steekproefsgewijs te doen. Reden is dat de processen steeds meer op volgens divisiebeleid geïmplementeerd worden. Er is opnieuw een 3-jaren planning gemaakt. In 2010 zijn er door de 9 interne auditoren allemaal 1 of 2 interviews gehouden met medewerkers uit diverse geledingen van de organisatie. Er is een nieuw auditformulier ontwikkelt dat redelijk goed bevalt. Het formulier kan nog beter aangepast worden op verwijzing van de norm en voor de verzamelrapportage. Verbetervoorstellen kunnen dan beter gevolgd worden. Er wordt energie gestoken in het signaleren van problemen en het oppakken van


69

verbeterproblemen moet niet te vrijblijvend zijn. Na een auditrapportage zal door het auditteam nadrukkelijker gemonitoord worden of dat gebeurt en welke resultaten het oplevert. Hiermee wordt het MT beter geïnformeerd en kan zo nodig bijsturen.

4.3.2 Accreditatie Vanuit de visie wil Diafaan transparant zijn en daarom is er hard gewerkt aan het in beeld krijgen en houden van processen en kwaliteitsdocumenten. KEMA heeft als accrediteur in 2010 wederom een audit afgenomen. De externe audits zijn gedurende 4 dagen in 2010 organisatorisch goed verlopen. Er zijn 7 tekortkomingen geconstateerd. Dit is vrij goed in vergelijking met de eerste keer van de 3 jarige cyclus in 2007, toen had Diafaan meer dan 20 tekortkomingen, waaronder ook een ernstige tekortkoming Positieve bevindingen waren ditmaal onder andere: 

goede verbinding meerjarenplan RvB en plan divisiemanager



goede monitoring en opvolging inspectiebevindingen intramuraal



kwaliteitsmanagementsysteem zit goed in elkaar



directiebeoordeling



goede businesscase MSVT, enthousiaste manager



werking iO, Moves



keuken hygiënisch in orde bij Subenhara



motivatie auditees om te werken aan verbeterplannen



goede beschrijving, aanpak teamfunctioneren Lobede



goede triage-rapportage arts/verpleegkundigen



medewerkers houden zich bezig met kwaliteits/verbeterdenken

Belangrijkste tekortkomingen: 

onvoldoende analyse van MIC-melding, waardoor het niet mogelijk is om structurele acties te ondernemen.



geen actueel overzicht van bevoegd en bekwaamheden op locatie



ontbreken van jaarplan op locatie en Arbocheck bij thuiszorg



geen actuele functiebeschrijving.

Voor de tekortkomingen zijn verbeterplannen opgesteld. 1 januari 2011 voldoet Diafaan opnieuw aan de eisen van HKZ/ISO 9001. Het certificaat is oorspronkelijk in december 2007 behaald. Naar verwachting zal Diafaan de komende 2 jaar gecertificeerd blijven. In 2013 zal Diafaan een overweging maken of voortzetting van accreditatie op basis van het HKZ gewenst blijft.


70

4.3.3 Prestaties kwaliteitsontwikkeling 1.

Procesbeschrijvingen De primaire processen zijn opnieuw geëvalueerd en verwerkt via de procesmodule van DKS (Infoland). In 2011 zal de focus komen te liggen op de procesbeschrijvingen van de facilitaire dienst.

2.

Het cliënttevredenheidsonderzoek Het cliëntervaringsonderzoek heeft in 2009 plaatsgevonden met een gemiddelde score van 7,6 voor de verzorgingshuizen, een 6,6 voor de psycho-geriatrie en een 8,1 voor de thuiszorg. Dit onderzoek zal in maart 2011 opnieuw gaan plaatsvinden, uitgevoerd door Kiwa/Prismant. Voor de thuiszorg was er een aandachtspunt over hun bereikbaarheid. Dit is in 2009 opgelost. Voor de huishoudelijke zorg vanuit de Wmo werd in 2010 door de thuiszorg een 8,1 gescoord. Aandachtspunten zijn maken van schriftelijke werkafspraken, het invullen van het zorgdossier, zoveel mogelijk een vaste medewerker en informatie over kosten van Huishoudelijke verzorging. Vanuit de jaarplannen van managers of divisiemanagers intramuraal en facilitair zijn de verbeterplannen lastig herleidbaar. Dit zal via de kwaliteitsfunctionarissen beter gemonitoord worden. Niet alleen de analyse, maar vooral de verbetercyclus is van belang.

3.

De Zorginhoudelijke Indicatoren De Zorginhoudelijke Indicatoren zijn voor het derde opeenvolgende jaar wederom ingevuld door de evv’ers en aangeleverd via het ZiZo-portal. De uitkomsten worden medio april 2010 via www.kiesbeter.nl gepresenteerd. In 2009 scoorde intramuraal met een gemiddelde van 7,1 van de hoger dan 4 van de 5 sterren over de 13 indicatoren en dat was redelijk goed. Thuiszorg haalde er slechts 1 met een score van 4 van de 7 indicatoren. In 2010 is er meer aandacht besteed aan de wijze van de meting. Met name voor de thuiszorg was het teleurstellend dat ondanks een voldoende score, het niet voldoende bleek te zijn voor het verstrekken van bonus door het Zorgkantoor. Er zijn diverse stappen ondernomen om het belang van de Zorginhoudelijke indicatoren te benadrukken. Bij de meting zelf is er meer aandacht besteed aan het belang van een kwalitatieve, preventieve benadering. Tevens is het aan te bevelen om de indicatoren structureel op te nemen in het zorgdossier. Dit kan in het inzorgname traject, in het zorgleefplan zelf en tijdens het cliëntoverleg. Het is aan te bevelen dit bij de invoering van de vernieuwde zorgdossiers te realiseren en mee te nemen in de werkinstructies en scholing van evv.


71

4.

Risico’s continuïteit van zorg In 2010 is er specifieke aandacht geweest voor de GHOR. GHOR staat voor Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen. Diafaan participeert in de het platform van de Veiligheidsregio Noord- en Oost Gelderland. Op basis van wetgeving zal Diafaan moeten zorgdragen voor een zorgcontinuïteitsplan. Er is deelgenomen aan een regionaal platform en er is via een internetplatform (GHOR4ALL) een digitale score gemaakt voor een mogelijke disbalans van continuïteit in zorg. Tevens is er een nauwkeurige risico-inventarisatie per locatie gemaakt. Op basis hiervan zal het continuïteitsplan vorm krijgen.

4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten Visie op kwaliteit Diafaan richt zich op: 

Kwaliteit is efficiënt en effectief denken en handelen, ondersteund door proceseigenaren en heldere doelen.



Streven naar transparantie in samenhang met verantwoordelijkheid, procesgerichtheid en het nakomen van afspraken.



Procesmatig en continu verbeteren van zorg en diensten.



Cliëntgericht werken, in combinatie met betrouwbaarheid, tevredenheid en voorspelbaarheid. De cliënt wordt zorgzaam, empatisch en respectvol bejegend.



Deskundigheid, professionaliteit en zelfstandigheid. Het zelfzorgtekort van de cliënt vertalen naar zorgverlening. De medewerker krijgt functiegerichte scholing en begeleiding.



Formele inspraak zoals cliëntenraden, overheid, financiers en consumentenplatformen.

Kwaliteitsbeleid Het kwaliteitsbeleid van Diafaan komt voort uit de missie en visie op kwaliteit. Het kwaliteitssysteem garandeert dat de dienstverlening conform gemaakte afspraken wordt geleverd. Om het kwaliteitsniveau binnen Diafaan te borgen is kwaliteit een terugkerend onderwerp in alle overlegvormen.

Kwaliteitsdoelstellingen Diafaan heeft een vastgesteld kwaliteitsbeleid op basis van plannen, uitvoeren, evalueren en bijstellen.


72

4.4.1 Kwaliteit van zorg 4.4.1.1 Intramuraal 1. BOPZ Installatie BOPZ-commissie Bij de ingebruikname van 3 BOPZ locaties, te weten Thuvine te Didam, Lobede/De Bolder te Tolkamer en Binnenrijk te Giesbeek is besloten om voor Diafaan een BOPZcommissie te installeren in maart 2010. De commissie heeft volgens planning 4 maal gezamenlijk overleg gehad, waarbij ieder vanuit zijn eigen deskundigheid een constructieve bijdrage heeft geleverd. Vanuit de taakopdracht van de BOPZ-commissie is een reglement opgesteld. Vooruitlopend op de installatie van de BOPZ-commissie is er een BOPZ-nota geschreven en bijgesteld op basis van bevindingen van de Inspectie Gezondheidszorg. In deze nota wordt de BOPZ-visie en het beleid van Diafaan verwoord. Het beleid betreft onder andere de (niet) bereidheid tot in zorgname, de wils(on)bekwaamheid, de rol van de belangbehartiger, het BOPZ-behandelplan, bewegingsvrijheid en dwangbehandeling, de toepassing van Middelen en Maatregelen, verzet, etc. Mede naar aanleiding van de inspectiebezoeken is de nota bijgesteld. Aandachtspunten inspectiebezoeken De Inspectie heeft in 2009 en 2010 bezoeken gebracht aan de BOPZ-locaties. Begin 2010 zijn hierop Plannen van aanpak gemaakt en goedgekeurd. Thuvine, te Didam Huisregels/informatiebrochure -

De BOPZ-commissie heeft de richtlijn Huisregels van ActiZ gecheckt op de nieuwe informatiebrochure voor de locaties. De meest relevante items met betrekking tot beperkingen, uitsluitingen of plichten ten aanzien van de BOPZ-cliënt zijn benoemd.

-

Verzet De geneesheerdirecteur BOPZ heeft specifiek het onderwerp ‘Verzet’ uitgewerkt in de Nota BOPZ. De Inspectie bleek nog niet helemaal tevreden. Er is een nieuw voorstel naar de Inspectie verstuurd, waarin het verzet wordt gedefinieerd op basis van de concept wettekst ‘Zorg en Dwang’.

-

Voorlichtingsmateriaal Voorlichting voor specifiek de psycho-geriatrische cliënt was nog niet aanwezig. In samenwerking met de BOPZ-arts, PR-medewerker, de divisiemanager en beleidsmedewerker is de brochure ‘de Wet BOPZ voor de cliënt en familie’ uitgebracht. Deze wordt voor in zorgname aan de cliënt c.q. familie verstrekt.

-

Omgaan met probleemgedrag


73

Er is een richtlijn ontwikkeld over hoe om te gaan met probleemgedrag. De richtlijn is toegelicht op de locaties. -

Klachtenregeling Er was al een reguliere klachtenregeling. Aanvullend wordt het model van ActiZ voor de BOPZ-cliënt toegepast voor Diafaan. Daarnaast is de klachtencommissie uitgebreid met onafhankelijke BOPZ-klachtenfunctionarissen indien de klacht een BOPZ-klacht betreft. Voor het melden van een klacht wijzigt niets. De klachtencommissie beoordeelt de aard van de klacht en schakelt zo nodig de BOPZklachtenfunctionarissen in.

Verzameloverzicht Middelen en Maatregelen Op verzoek van de Inspectie en advies van de BOPZ-commissie worden de Middelen en Maatregelen door de betrokken psycho-geriatrische afdelingen bijgehouden. Dit loopt tot nu toe goed. Omdat dit pas dit jaar gestart is bij relatief nieuw afdelingen is nog geen trend te ontdekken. De hoeveelheid toegepaste middelen lijkt ook nog wel mee te vallen. Diafaan past geen Zweedse banden toe. De meest gebruikte toepassing zijn de bewegingsmelders en bedhekken. De commissie gaat steekproefsgewijs toetsen of de noodzaak er is en of de reden van het toegepaste middel goed beschreven is. Overleg Er heeft periodiek overleg plaatsgevonden over de BOPZ tussen de BOPZ-geneesheerdirecteur en de verantwoordelijk divisiemanager en de Raad van Bestuur. Scholing en deskundigheidsontwikkeling Er heeft scholing plaatsgevonden voor de medewerkers van Thuvine, De Bolder en Binnenrijk. Er zijn 74 medewerkers in de periode juni 2009 – april 2010 geschoold op de Wet BOPZ, de Middelen en Maatregelen en de consequenties voor medewerkers. De scholing is door de specialist ouderengeneeskunde van Diafaan verzorgd. Voor 2011 is 60 uur BOPZ-scholing begroot. De commissie zal advies over de invulling hiervan verstrekken. Enkele leden van de BOPZ-commissie en de managers van de BOPZ-afdelingen zijn naar een symposium ‘Noodgedwongen’ geweest. Hierbij werd aandacht besteed aan het wetsvoorstel Zorg en Dwang, de BOPZ-arts in toekomst, de rol van de IGZ en organisatorische aspecten van de wet BOPZ.

2. Geneesmiddelencommissie In februari 2010 is de geneesmiddelencommissie formeel geïnstalleerd. De belangrijkste taken van de commissie zijn het vormgeven en onderhouden van eenduidig beheer van farmaceutische middelen en medicijnen ten behoeve van verpleeghuis-


74

zorg, contacten onderhouden tussen apotheker – arts en verzorgenden en vormgeven van beleid en adviesbehandeling van artsen naar managers. De commissie is in 2010 4 maal bij elkaar geweest. De verpleeghuisarts van Zevenaar wordt in 2011 vervangen door de Specialist Ouderenzorg van Diafaan. Geneesmiddeldistributieprotocol Het geneesmiddeldistributieprotocol is door Systemfarma Apotheken ontwikkeld en op enkele onderdelen aangepast. Verbruiksoverzicht medicatie Om de kosten te bewaken is er een uitgavenoverzicht ontwikkeld. Deze wordt per kwartaal aan de divisie intramuraal gerapporteerd met aanvullende adviezen om zo een totaaloverzicht de behouden. Ook de manager zorg bewaakt de kosten volgens het deelbudget voor zijn locatie, de commissie bewaakt de gegevens op divisieniveau. In 2010 is alleen naar de kostenafwijking gekeken. De kosten zijn met ongeveer € 2.000,- op het budget van € 15.000,- iets overschreden. Dit is mede te wijten aan de toename van het aantal verpleeghuiscliënten op de locaties Lobede, Pelgromhof, Subenhara en Meulenvelden. Vanaf 2011 zal ook de Specialist Ouderenzorg de kwaliteit van de geneesmiddelen bewaken. Medicatieoverdracht Het Nederlands instituut voor verantwoord medicijngebruik heeft een handleiding uitgebracht voor verantwoorde medicatieoverdracht. Er zijn geen bijzondere aandachtspunten te benoemen die niet in het protocol van Diafaan staan. MIC-formulier Aanvullend op het bestaande incidentregistratieformulier is verzocht een incidentregistratie expliciet voor de apotheek toe te passen. Deze is op maat toegevoegd, kortgesloten met de MIC-commissie en aangepast in het proces van medicatiemeldingen. Ondanks herhaalde verzoeken aan de MIC-commissie, is er geen verzamelrapportage ontvangen op dit onderdeel. De apotheker ontvangt incidenteel wel registratieformulier rechtstreeks. Extreem gebonden materiaal en geneesmiddelen Het is een paar keer voorgekomen dat cliënten medicatie verstrekt krijgt die duurder is dan € 700,- binnen een tijdsbestek van 4 weken. Deze extreme kosten kunnen door het Zorgkantoor vergoedt worden. In totaal is er € 8.500,- opgegeven.


75

Inspectierapport medicatieveiligheid De Inspectie heeft een rapport over medicatieveiligheid uitgebracht in september 2010. Deze is nagelopen op mogelijke tekortkomingen voor de verpleeghuisorganisatie binnen Diafaan op dit onderdeel. De medicatiebeoordeling per cliënt tussen arts en apotheker zal minstens 2 maal per jaar plaatsvinden en de uitkomsten zullen vastgelegd worden. De belangrijkste risicoaspecten uit dit onderzoek zijn: -

de medicatieopdrachten,

-

de medicatieoverzichten,

-

en de medicatiebewaking.

Deze onderwerpen zal de geneesmiddelencommissie in 2011 monitoren op een nog nader af te spreken wijze. Wat betreft de opiaten en noodvoorraad zullen 2 commissieleden begin 2011 een steekproef nemen op het gebruikte formularium en de werkwijze. Scholing Medicatie Vanuit het verpleegkundig team is in het kader van de BIG-scholing gegeven over onder ander de medicatie.

3. Ontwikkeling evv en evv-systeem De zorg voor alle cliënten van de divisie intramuraal wordt professioneel en zorgvuldig gecoördineerd door hiervoor opgeleide en aangestelde evv’ers. Er is in 2010 een notitie evv-systeem voor de divisie intramuraal geschreven. Voor 2011 krijgen alle evv’ers een scholing tot evv. Er is een afspraak gemaakt dat alle evv’ers tenminste 26 uur per week werken.

4. Zorgdossier Het zorgdossier is in 2010 opnieuw aangepast en geëvalueerd. Opdracht was om dit sterk te vereenvoudigen en het zo in te richten dat het zoveel mogelijk gereed is om te digitaliseren. In december bleek uit evaluatie dat er nog een paar aanpassingen moesten komen, maar over het algemeen is men meer tevreden over het nieuwe dossier. Er is een analyse gemaakt door het extern bureau Advisaris met als doelstelling de mogelijkheden te onderzoeken om een digitaal zorgdossier te ontwikkelen voor Diafaan en haar Alliantiepartners. Hieruit bleek dat er onvoldoende draagvlak (organisatorisch en financieel) bestond om van start te gaan. Conform de Normen Verantwoorde zorg wordt er via formularia en multidisciplinair overleg meer gestuurd op zorgpreventie en zorgrisico’s.


76

5. Probleemgedrag Vanwege de toenemende verpleeghuiszorg dienen medewerkers ook steeds beter te weten hoe men met probleemgedrag om moet gaan. Hiervoor is een richtlijn en checklijst ontwikkeld en is er op de locaties waar probleemgedrag zich voordoet scholing gegeven.

6. Mondzorg Ook mondzorg is een punt van aandacht bij verpleeghuiszorg. Er zijn goede afspraken gemaakt met 2 tandartsen die tandheelkundige zorg leveren binnen de verstrekkingen van de AWBZ, waarvoor Diafaan verantwoordelijk is. Maar ook binnen de preventieve sfeer is aan mondzorg aandacht geschonken. Er is voor de verzorgenden een richtlijn ontwikkeld en er wordt in 2011 scholing gegeven.

4.4.1.2 Thuiszorg 1. Medicatieveiligheid thuiszorg De Inspectie gezondheidszorg heeft zich landelijk gefocust op medicatieveiligheid. Ook bij Diafaan waren er aandachtspunten. Op het moment dat medewerkers van Diafaan het (gedeeltelijk) beheer overnemen van medicatie zijn zij verantwoordelijk. Hiervoor moeten goede afspraken met de apothekers over medicatielijsten en toedienlijsten gemaakt worden. Apothekers zijn verantwoordelijk zijn voor uitzetten van medicatie en een goede overdrachtslijst. Er zijn gesprekken geweest met apothekers van Duiven en er is een actieplan opgesteld hoe om te gaan met het Baxtertoediensysteem. Alle (Diafaan)cliënten die nog geen Baxter hebben in Duiven zijn geïnventariseerd en deze namen zijn doorgepeeld naar de apothekers. In augustus wil Diafaan geen eigen medicijndoosjes en -lijsten buiten dit Baxtersysteem meer hebben. Er dient een samenwerkingsovereenkomst gemaakt te worden met de apothekers in Duiven. De bedoeling is dat apothekers in de regio volgen. Aansluitend is er scholing gegeven over het verstrekken van medicatie.

2. Vilans zorgprotocollen Binnen Diafaan wordt gewerkt met eenduidige (zorg)protocollen. Deze behoren zoveel mogelijk ‘evidence based’ te zijn. Om hieraan goed te voldoen is besloten om een externe organisatie Vilans hiervoor in te schakelen die deze protocollen beheerd. Er is besloten om deze in Alliantieverband aan te schaffen. Via een deskundigheidslijst van voorbehouden- en risicovolle handelingen kan de medewerker herleiden welke handelingen hij wel/niet mag uitvoeren en welk deskun-


77

digheidsprotocol er bij hoort. De Vilans protocollen zijn besteld maar eind 2010 waren ze helaas nog niet door alle Alliantiepartners in de conceptvorm geaccepteerd.

3. Zorgdossier Ook de thuiszorg is met een nieuw zorgdossier gaan werken. Uitgangspunten waren: -

eenvoudig en eenduidig in gebruik, met behoud van kwaliteit zorgverlening;

-

logische opbouw in hoofdstukken;

-

vaste formats.

Het doel is dat medewerksters aangeven dat het zorgdossier duidelijk is, en dat bij controles blijkt dat alle formulieren op de juiste wijze gebruikt en ingevuld zijn. Er is uitleg geweest voor de evv’ers, tevens om de Zorginhoudelijke Indicatoren te introduceren en te verduidelijken. Het zorgdossier is in november definitief in gebruik genomen en omgezet. Conform de Normen Verantwoorde zorg wordt er via formularia meer gestuurd op zorgpreventie en zorgrisico’s.

4.4.2 Klachten 4.4.2.1 Klachtenreglement Het klachtenreglement is samengesteld op basis van het model klachtenreglement van ActiZ. Uitgangspunt is dat de klachten zo laag mogelijk in de organisatie opgelost worden. Indien dit niet mogelijk is, dan dienen klachten bij behandeling door het management geregistreerd te worden. Diafaan en Innoforte hebben ieder een eigen klachtenreglement. Deze stukken komen overeen, maar zijn nog niet in z’n geheel in elkaar geschoven. In 2010 is daar een begin mee gemaakt.

4.4.2.2 Klachtencommissie Sinds 2007 heeft Diafaan een eigen onafhankelijke klachtencommissie die in het leven geroepen is na advies van en in samenspraak met de Centrale Cliëntenraad. Vanaf mei 2009 is de commissie uitgebreid met leden namens collega-instelling Innoforte en treedt dus ook voor Innoforte als klachtencommissie op.

Samenstelling klachtencommissie De heer J.G.J. Karsten

voorzitter

Mevrouw Th.C. Wolters Mevrouw H.M. Inklaar De heer drs. E. Hendriksen Mevrouw drs. M.R. Berkhof

Diafaan Diafaan Diafaan

verpleeghuisarts *


Innoforte Innoforte

78

De heer mr. P.J.H.M. Brouns

jurist *

De heer drs. A.Th.H. van den Hout * verplicht bij BOPZ-klachten

Innoforte Innoforte

Het secretariaat is gevestigd op het Centraal Bureau van Stichting Diafaan te Zevenaar. Mevrouw P.J. Wekenborg is met ingang van 15 mei 2009 secretaresse van de klachtencommissie. Frequentie vergaderingen De klachtencommissie komt bijeen zodra er een klacht te behandelen is en anders in ieder geval informeel twee keer per jaar. De heer Brouns zal aanwezig zijn op het moment dat er een BOPZ-klacht is. In 2010 zijn er twee bijeenkomsten geweest. Behandelde klachten In 2010 is er één klacht behandeld door de klachtencommissie. Deze klacht betrof Innoforte en is door de klachtencommissie gegrond verklaard. Diafaan en Innoforte hebben overige klachten die er waren, intern en via de lijn opgelost.

4.4.2.3 Verslag In het verslagjaar zijn 4 klachten door de Raad van Bestuur geregistreerd: 

3 Diafaan Thuiszorg



1 Pelgromhof

De klachten zijn alle binnen de betreffende divisie in de lijn opgepakt en opgelost. De klachten hadden betrekking op (in sommige klachtenmeldingen zijn meerdere items genoemd): 

bejegening (2)



nakomen van zorgafspraken (1)



personenalarmering (1)



sleutelbeleid in de thuiszorg (1)



betreden appartement (1)

4.4.3 Toegankelijkheid 4.4.3.1 Cliëntenregistratie De automatisering van de AWBZ-brede Zorg Registratie (AZR) levert veel extra werk op. Aan- en afmeldingen van zorg bij het Zorgkantoor moeten respectievelijk binnen drie en vijf werkdagen geregistreerd zijn. Het blijft een aandachtspunt voor medewerkers op locatie om het in- en uitzorg melden consequent iedere dag door te geven aan de administratie van het Zorgbemiddelingsbureau (ZBB). Een goede prestatiemeting


79

door het Zorgkantoor levert een extra opslag van 1% bij de aanbesteding van de thuiszorg op. In 2010 scoorde Diafaan alle maanden groen bij de AZR-prestatiemeting. Dit betekent dat de bonus is verzilverd en deze optimale score moet worden vastgehouden. De noodzaak van tijdig, binnen drie dagen mutaties door te geven, is niet voor iedereen vanzelfsprekend. De bonus-malusregeling, die er aan vastzit blijkt niet duidelijk. Er wordt nog te vaak het argument gegeven dat het zo ontzettend druk is en dat werkzaamheden voor en bij de cliënt belangrijker zijn en dat administratieve handelingen op het tweede plan komen. De samenwerking met de medewerkers van de AZR verloopt zeer voorspoedig. De medewerkers kunnen elkaar wederzijds raadplegen. Diafaan heeft de medewerkers van de AZR in het afgelopen jaar ontvangen en hen laten zien hoe Diafaan werkt. Dit was een positief werkbezoek dat in de dagelijkse praktijk zijn vruchten afwerpt. De medewerkers van Diafaan gaan met regelmaat naar de voorlichtingsbijeenkomsten van zowel AZR als AWBZ in Wageningen. De administratieve werkzaamheden van de vier parttime administratief medewerkers van het ZBB zijn in de loop van dit jaar toegenomen. Het gaat om: 

mutatiedagenlijst voor interne controle;



exitlijst voor zowel intramuraal als extramuraal;



checklist af te nemen diensten bijhouden in Excellijst en doorsturen naar evv’er;



werkgroepprocessen

Tevens worden de zorgbemiddelaars met acht uren ondersteund bij de aanmeldfunctionaliteit om de indicaties tijdig en volledig bij het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) te krijgen.

4.4.3.2 Intake In 2010 zijn geen spreekuren op locatie gehouden. Wel is het Zorgbemiddelingsbureau door cliënten en mantelzorgers veelvuldig bezocht aan de Arnhemseweg te Zevenaar. Wanneer cliënten en/of mantelzorgers thuiszorg nodig hebben komen ze in veel gevallen ‘even’ langs. De Zorgbemiddelaars geven dan advies of vragen een indicatie thuiszorg aan samen met de cliënt of mantelzorger. Gemiddeld voeren de zorgbemiddelaars 50 telefoongesprekken per dag, 70% binnenkomende gesprekken en 30% uitgaande gesprekken. De telefoongesprekken die de administratie van het Zorgbemiddelingsbureau voert zijn hierin niet meegenomen. De verdeling van de gevoerde gesprekken van de Zorgbemiddelaars ziet u in onderstaand diagram.


80

4.4.3.3 Wachtlijstbegeleiding Wachtlijstbegeleiding heeft een hoge prioriteit. Met iedere nieuwe cliënt wordt contact opgenomen en eventueel een huisbezoek gepland. Helaas blijft het onmogelijk om iedere nieuwe cliënt te bezoeken, al zou dat de voorkeur van Diafaan hebben. Ook in 2010 is veel aandacht besteed aan het opschonen van de wachtlijsten. Het blijft een tijdrovende taak en er is dan ook voor gekozen om dit op een zaterdag te doen, zonder de dagelijkse telefoontjes. Het blijft zaak om minimaal 1x per jaar alle wachtlijsten door te lopen om ernstige vervuiling te voorkomen. Cliënten die een zzp4 hebben worden zowel door de zorgbemiddelaar als de manager zorg/evv’er bezocht. Een cliënt met zzp4 bevindt zich op het snijvlak van verzorgingshuis- en verpleeghuiszorg. Samen met een medewerker van de voorkeurslocatie en de zorgbemiddelaar wordt de cliënt bezocht om te kijken of de juiste zorg die de cliënt nodig heeft op de desbetreffende locatie gegeven kan worden. Met de komst van verpleeghuiscliënten is het wenselijk deze cliënten bij aanmelding te bezoeken en te begeleiden tot de opname. Samen met de specialist ouderen geneeskunde (SOG) worden alle indicaties van verpleeghuiscliënten voor opname bekeken en geeft de specialist een advies ten aanzien van de opname. Bij zzp4 kan bij twijfel de SOG de indicatie bekijken en advies uitbrengen.


81

4.4.3.4 Zorgbemiddeling Toewijzen

Zorgvraag

Onofficiële bemiddeling CIZ

Zorgaanbod extern

Extern bemiddeling Zorgkantoor

Zorgaanbod

intern

Intern bemiddeling ZBB

Zorg leveren

Zorg geleverd

Aanmaak dossier Plan opstellen Cliënt toewijzen Werkzaamheden plannen

Zorg beëindigd

Verantwoorden antwoorden

De centrale zorgbemiddeling, waarvan het processchema hierboven is weergegeven, blijft voorspoedig verlopen. Cliënten, mantelzorgers en de eerstelijnszorg weten het Zorgbemiddelingsbureau te vinden. 

Het direct inzetten van zorg verloopt steeds beter. Over het algemeen zijn de verantwoordelijke medewerkers voor de zorgbemiddelaars makkelijk te bereiken. De werkdruk voor de thuiszorgmedewerkers is groot. Er is een tekort aan personeel en een toename van zorginzet. Regelmatig ontvangt Diafaan positieve geluiden van cliënten. Met name het op tijd zijn en dezelfde medewerkers over de vloer bevalt de cliënten. Problematische situaties worden cliëntgericht en creatief opgelost.



Communicatie blijft een groot aandachtspunt. Omdat er met veel mensen gewerkt en gecommuniceerd wordt, kan er soms iets mis gaan.



Er wordt zowel aan familie, mantelzorgers en evv’ers advies gegeven door de zorgbemiddelaar. Dit advies wordt door de zorgbemiddelaar vanuit het cliëntperspectief gegeven. De zorgbemiddeling en het casemanagement zijn zowel voor de zorgbemiddelaars als ook andere professionals belangrijk. Collegiale consultatie wordt dan ook regelmatig gevraagd. Zo wordt er advies op maat gegeven.



De bereikbaarheid in het weekend en de avond blijft een aandachtspunt. Eén telefoonnummer

voor

alle

zorgvragen

zou

de

voorkeur

hebben

voor

zowel

eerstelijnszorg als cliënten en mantelzorgers. Dit nummer kan verspreid worden onder de eerstelijnszorg en vermeld staan in de zorgmap van de thuiszorgcliënt. De thuiszorg is hiermee bezig, doch op dit moment is dit nog niet gerealiseerd. 

In het voor- en najaar wordt er op iedere locatie en in de thuiszorg een informatiebijeenkomst gehouden. Het is de bedoeling dat de zorgbemiddelaars aan de teammanagers en evv’ers uitleggen welke veranderingen er zijn en hoe formulieren ingevuld kunnen worden. Ook kunnen eventuele casusbesprekingen aan de orde komen.


82

In onderstaande grafiek is het aantal nieuwe cliënten weergegeven die in zorg genomen zijn in 2010. Opvallend is de groei van zowel de thuiszorg als de opname van de intramurale cliënten. Naast de opening van de Hof van Varwijk te Zeddam is de toename van intramurale cliënten te verklaren door de grotere doorstroom van verpleeghuiscliënten ten opzichte van verzorgingshuiscliënten. Ook in de thuiszorg zien we een groei van cliënten. Vanaf september is er een verdubbeling van nieuwe thuiszorgcliënten te zien ten opzichte van de eerste helft van het jaar. Interessant is om in nader onderzoek te kijken of dit om kortdurende thuiszorg gaat of dat het gaat om een daadwerkelijke uitbreiding van de thuiszorg.

In december 2009 is door het MT besloten om het Zorgbemiddelingsbureau uit te breiden met een zorgbemiddelaar. Deze zorgbemiddelaar is aangesteld voor 6 maanden. Het MT heeft in september 2010 besloten om het contract van de zorgbemiddelaar om budgettaire redenen niet te verlengen. Uitbreiding van het aantal intramurale plaatsen, als wel het omklappen van verzorgingshuisplaatsen naar verpleeghuiscapaciteit laat zien dat er een grotere discrepantie ontstaat tussen werkzaamheden van de zorgbemiddelaar en de tijd die zij kunnen besteden aan deze werkzaamheden. Naast de toename van zowel intramurale als thuiszorgcliënten zien we dat de werkzaamheden om een cliënt in zorg te nemen zijn toegenomen.


83

Voor zowel de thuiszorgcliënt als de cliënt die komt wonen op de locatie verzamelt de Zorgbemiddelaar cliëntgegevens en stuurt deze naar de desbetreffende locatie en/of thuiszorgteam. Bij in zorg te nemen cliënten moet met regelmaat nog een CIZ-indicatie aangevraagd worden (CIZ verwijst, door eigen bezuinigingen, naar Zorgaanbieders om desbetreffende indicaties aan te vragen). Vanaf januari 2010 verwacht het Zorgkantoor dat de poortwachters van de CIZindicatie een zorgarrangement voor de desbetreffende zorgaanbieder maakt. Wanneer de cliënt geen directe opnamewens heeft kan dit tot de einddatum van de indicatie, mits deze niet hoger is dan een zzp4. Vanaf de zzp4 kan de poortwachter voor drie maanden een zorgarrangement maken. Uitzondering is wanneer de cliënt van de wachtlijst af gaat omdat de cliënt niet wil worden opgenomen. In onderstaande grafiek ziet u dat de zorgbemiddelaars in januari zijn gestart met 27 arrangementen en uiteindelijk uitkomen op een gemiddelde tussen de 45 en 55 zorgarrangementen per maand.

Al met al zien we een grote toename van werkzaamheden en met name van administratieve werkzaamheden. Omdat dit eveneens geldt voor de administratie van het zorgbemiddelingsbureau is het niet zinvol de werkzaamheden te verplaatsen naar de administratie.

4.4.3.5 Verblijf Tijdelijk In onderstaand tabel zien we het Verblijf Tijdelijk per maand van 2010 in beeld. De grafiek laat evenals in 2009 een afname van het Verblijf Tijdelijk in de maand juni (en de andere zomermaanden) zien. Het beeld in december is iets wat vertekend. Door de verhuizing van Subenhara (9 plaatsen Verblijf Tijdelijk) begin februari, zijn in decem-


84

ber al reserveringen op andere locaties gemaakt, zodat in januari de cliënten met een Verblijf Tijdelijk van Subenhara konden verhuizen naar een andere locatie.

In de volgende tabel is de bezetting per locatie opgenomen. Aangetekend moet worden dat Thuvine een opnamestop voor het Verblijf Tijdelijk heeft gehad in de zomermaanden. Binnenrijk heeft in mei en juni geen cliënt voor Verblijf Tijdelijk gehad. Omdat het hier om één appartement gaat zien we dat de bezettingsgraad van 86% in 2009 gedaald is naar 55% in 2010. De Pelgromhof heeft eind november één plaats Verblijf Tijdelijk opgeofferd voor een regulier appartement, dit in verband met de lange wachtlijst voor verzorgingshuiscliënten voor deze locatie.


85

4.4.3.6 Wachtlijstbemiddeling en overbruggingszorg Wanneer een cliënt met een zzp bij Diafaan aangemeld wordt, is Diafaan de ‘Poortwachter’ en verantwoordelijk voor de zorg van de cliënt. Omdat de cliënt niet altijd van Diafaan thuiszorg ontvangt, moet er met de desbetreffende zorgaanbieder en het Zorgkantoor contact gezocht worden om afspraken over de zorg bij de cliënt te maken. De zorgbemiddelaar zorgt dat de functies op naam van deze zorgaanbieder komen te staan. De zorgbemiddelaar neemt tevens contact op met de cliënt en vraagt of er sprake is van een opnamewens. Zo ja, dan zal de zorgbemiddelaar actie ondernemen om de cliënt binnen zo kort mogelijke tijd te plaatsen op de locatie van zijn of haar voorkeur. Is dit in verband met een wachtlijst niet mogelijk, dan zal er een alternatief aangeboden worden. Heeft de cliënt geen opnamewens, dan wordt met de cliënt en het Zorgkantoor afgesproken de cliënt niet op ‘actief wachtend’ te zetten. De cliënt staat dan niet meer actief op de wachtlijst van Diafaan. In dit geval kan er geen uitbreiding van zorg plaatsvinden wanneer dat nodig is. De cliënt zal dan private zorg moeten inkopen. Ook kan een functie niet ingeruild worden voor een andere functie. Het Zorgkantoor verwacht van ons als zorgaanbieder een zorgarrangement in te vullen en dit per mail naar het Zorgkantoor te sturen, waarna de aanvraag verwerkt wordt. Mocht de cliënt van de dagbesteding gebruik maken, dan moet de zorgbemiddelaar met zowel het Zorgkantoor als de zorgaanbieder onderhandelen welke functie hiervoor wordt ingeleverd. De omzetting naar een andere functie geldt voor drie maanden. Dit geldt alleen wanneer de cliënt een opnamewens heeft. Er wordt door de zorgbemiddelaar van Diafaan altijd contact opgenomen met de cliënt wanneer de indicatie binnen is. Omdat het niet mogelijk is een nieuwe cliënt altijd te bezoeken, neemt de zorgbemiddelaar naar aanleiding van de indicatie en in samenspraak met de cliënt, het besluit om een cliënt wel of niet te bezoeken. Bij een zzp4 wordt de cliënt altijd bezocht, samen met iemand van de desbetreffende locatie. Is de indicatie duidelijk, maar roept de reactie van de cliënt vragen op, dan wordt er ook een huisbezoek gepland. Wanneer de cliënt erom vraagt kan er altijd een huisbezoek gepland worden of de cliënt wordt op het Zorgbemiddelingsbureau voor een gesprek uitgenodigd.


86

4.4.4 Veiligheid 4.4.4.1 Veiligheid cliënten - MIC verslag 2010 Intramuraal Cliënten Meulenvelden 53 26 totaal: 79 Hof van Varwijk

VZH VPZ

vallen 31

versch. cliënten medicatie 17 12

31 VZH VPH

4 5 9

2 3

1 2 3

VZH VPH

23

13

10

totaal:

44 2 46

VZH VPH

14 2 16

11 2

totaal:

59 17 76

De Pannerd totaal:

31 31

VZH

11 11

Subenhara

41 6 47

VZH VPH

totaal:

12 20 32

VZH VPH VZH VPH

totaal:

60 26 86

Pelgromhof

Lobede

totaal: Binnenrijk

Thuvine

fout cliënt

fout anders 2

1

2

12

5 16 21

totaal:

fout mdw 10

9

1

9 5 14

8 5

1

9

26 26

10

12

4

13 5 18

10 4

25 3 28

11 3

10

4

22

8

18

15

23

10

22 35 27 62

3

18 27 10

18 10 28

25 9

1

3 1

Intramuraal is er een aantal zaken dat opvalt bij de valincidenten. In Hof van Varwijk zijn in het 2e kwartaal de valincidenten bijna verdubbeld. Bij de Pelgromhof namen de valincidenten af. In Lobede zijn in het 3e en 4e kwartaal de valincidenten verdubbeld. In het 4e kwartaal is dit veel vaker dezelfde cliënt. In de Pannerd zijn de valincidenten het meest constant. Subenhara heeft in het 3 e kwartaal een afname van valincidenten. Binnenrijk heeft in het 1e kwartaal veel valincidenten, daarna neemt het af. Thuvine valt op door veel valincidenten. In het 3e en 4e kwartaal is dit vaker dezelfde cliënt. Wat betreft de meldingen met medicatie valt op dat in Meulenvelden ongeveer de helft van de meldingen door fout van de medewerker is. In Hof van Varwijk is veel wisselend gemeld in de verschillende kwartalen. Pelgromhof heeft opvallend weinig medicatiemeldingen. In Lobede zijn in het 3e kwartaal veel incidenten door fout van de medewerker gemeld. In de Pannerd valt op dat voor een kleine locatie veel incidenten gemeld zijn. Dit is een locatie met relatief veel verpleeghuiszorg. In de Pannerd zijn er veel meldingen met als oorzaak de cliënt. In Subenhara zijn in het 1e kwartaal veel incidenten gemeld. Binnenrijk heeft veel incidenten in alle kwartalen. Veel door fout


87

medewerker. Thuvine heeft in het 3e kwartaal een afname in het aantal medicatiemeldingen. Thuvine heeft een relatief hoge score op medicatie-incidenten door fout van de medewerker. Advies is om te onderzoeken of de medicatiemeldingen bij de Pannerd met als oorzaak de cliënt zelf constant zijn en wat de oorzaak is. De MIC commissie wil graag beter zicht krijgen op de goede en minder goede kanten ten aanzien van het incident melden in de organisatie. Daarnaast adviseren we dat op alle locaties/gemeentes aandacht aan valpreventie en medicatieveiligheid besteed wordt. Een voorbeeldlocatie zou Meulenvelden kunnen zijn. Hier is een werkgroepje opgericht dat de oorzaak van de meldingen onderzoekt Thuiszorg

Duiven Westervoort Zevenaar 1 Zevenaar 2 Rijnwaarden Montferland

Cliënten 169 170 386 samen 101 174

vallen

Dagbesteding

versch. cliënten medicatie

fout mdw

2 9 4 1 1

2 9 3 1 1

1 5 4 4 1

1 2 2 3

9

4

5

4

fout cliënt

fout anders

2 2 1 1

1

1

De thuiszorg heeft in augustus 2010 het Baxtersysteem ingevoerd op advies van de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ) Dit heeft op het aantal meldingen geen invloed gehad. Het aantal valincidenten in de thuiszorg is in het 3 e kwartaal bijna verdubbeld.

4.4.4.2 Veiligheid medewerkers Met beveiligingsbedrijf Securitas zijn voor alle locaties afspraken gemaakt voor toegangsbeveiliging en alarmopvolging. Niet alleen bij inbraak, onraad of iets dergelijks, maar ook bij valincidenten of onveiligheidsgevoelens van medewerkers kan op dit bedrijf een beroep worden gedaan. De mobiele thuiszorgteams die ’s avonds en ’s nachts voor cliëntondersteuning door de regio rijden, beschikken over een alarmnummer van dit beveiligingsbedrijf dat in noodgevallen, onveilige of bedreigende situaties kan worden gebeld waarna direct actie plaatsvindt. Hierover zijn concrete afspraken gemaakt. Tot nu toe is het niet nodig gebleken hiervan gebruik te maken.

4.4.4.3 Informatiebeveiliging De volgende procedures zijn beschreven:


88



Changemanagement



Toegang tot de productieregistratieprogrammatuur



Back-up, recovery en uitwijkfaciliteiten

Met betrekking tot de aanbevelingen zijn de volgende opmerkingen opgenomen: 

De organisatie wil in 2011 over een actueel informatiseringsplan beschikken;



Wekelijks wordt gekeken of er updates beschikbaar zijn en er wordt bijgehouden wanneer welke update is getest, uitgevoerd en of deze gelukt is;



Het uitwijkplan is in concept gereed en zal in 2011 worden vastgesteld. In het kantoorpand aan de Arnhemseweg 81 is hiervoor in het magazijn een ruimte met 100 MB breedbandverbinding aanwezig. Voor de beveiliging dient echter het gehele beveiligingsplan van het kantoorpand te worden aangepast en de financiële consequenties hiervan zijn te ingrijpend. Als alternatief is de technische ruimte in de Pelgromhof een goede optie;



Bij het verhelpen van storingen aan hard- en software wordt er weliswaar getest, maar er wordt geen verslag van opgesteld;



Het aanwezige autorisatieplan wordt periodiek geactualiseerd;



Door Unit4Agresso wordt jaarlijks een ‘APK-keuring’ voor het Cura-Cliëntregistratiepakket uitgevoerd;



Per kwartaal vindt een SOS-consultancy plaats voor Curarooster en Curasalaris waarbij de optimale werking van de pakketten wordt beoordeeld. In 2009 heeft een dergelijke consultancy in verband met een personeelsmutatie maandelijks plaatsgehad. Inmiddels is weer voor de kwartaaloptie gekozen;



Per kwartaal wordt een image van alle bestanden aangemaakt en getest.

4.4.4.4 Toegangsbeveiliging De locaties van Diafaan zijn in principe 24 uur toegankelijk, maar vanaf een bepaald tijdstip is toestemming van de zusterwacht nodig. Voorts zijn de openbare toegangen voorzien van camerabewaking. Bij de locaties Lobede, Meulenvelden, Binnenrijk, De Pannerd en Hof van Varwijk kunnen de bewoners zelf vanuit hun appartement door middel van camerabewaking zien wie naar binnen wil en toegang verlenen. Alle beelden worden geregistreerd en gedurende een bepaalde tijd bewaard. Voor het Centraal Bureau geldt nog aanvullend dat buiten de kantooruren en in het weekend bloktijden aan het beveiligingsbedrijf Alert Services zijn doorgeven. Binnen deze bloktijden kan geen toegang tot het kantoorpand worden gekregen zonder dat een alarm wordt afgegeven. Binnen vijftien minuten is beveiligingspersoneel ter plaatse. Tevens is het kantoorpand uitgerust met een brand- en inbraakalarm. Het management beschikt over pasjes om een alarmmelding op te heffen en de bloktijden tijdelijk te verschuiven c.q. op te heffen.


89

4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1 Personeelsbeleid 4.5.1.1 In-, door-, en uitstroom Personeelsbezetting Aantal medewerkers 31 december 2010 42 417 272 181 912

Centraal Bureau Divisie Thuiszorg Divisie Intramuraal Divisie Facilitair Totaal

Aantal fte 31 december 2010 31,22 166 148,18 76,44 421,84

Instroom nieuwe medewerkers Aantal medewerkers

Aantal FTE

2 122 74 33 231

0 19,28 36,78 2,64 58,70

Aantal medewerkers

Aantal FTE

6 74 43 54 177

3,66 16,74 12,31 12,72 45,43


Waarvan personeel met cliëntgebonden functies 0 19,28 36,78 2,45 58,51

Uitstroom medewerkers


Waarvan personeel met cliëntgebonden functies 0 74 42 26 142

Vakantiekrachten Centraal Bureau Divisie Thuiszorg Divisie Intramuraal Divisie Facilitair Totaal


Aantal vakantiekrachten 0 30 8 23 61

90

Betaalde stagiaires Aantal betaalde stagiaires 4 10 16 0 30


4.5.1.2 Verzuim en gezondheidsbeleid Verzuim In 2010 is het gemiddeld verzuimcijfer onder de 6% uitgekomen. jan

febr

mrt

apr

mei

juni

Thuiszorg 8,8 8,1 6,6 6,1 5,55 6,68 Intramuraal 5,85 6,27 5,96 5,33 4,37 4,76 Facilitair 8,9 10,78 7,98 6,78 7,43 8,54 Centraal Bureau 5,66 4,15 3,1 1,93 2,23 2,01 Totaal Diafaan 7,44 7,54 6,3 5,54 5,11 5,86 Cumulatief 7,44 7,49 7,08 6,69 6,38 6,29 (excl. stagiaires en excl. zwangerschap)

juli

aug

sept

5,55

5,01

3,99

4,88 5,78

4,88 4,71

4,98 6,03

0,76

0,48

1,24

1,22

5,03 4,59

okt

nov

dec

~

5,1

4,44

5,19

5,92

5,43 6,91

5,73 8,22

5,31 7,61

5,31 7,47

1,2

2,12

2,17

4,5 5,22 5,32 5,42 5,65

6,1 5,91 5,75

5,7 5,67 5,65

Een aantal maatregelen om dit streefcijfer te realiseren heeft effect gesorteerd: 

Per divisie zijn de SMT’s van start gegaan. De samenwerking tussen medewerker, leidinggevende, P&O-adviseur, bedrijfsarts en IZZ netwerkers blijft een belangrijke basis; er wordt sneller informatie gedeeld.



Er zijn verzuimtrainingen opgezet. Ardyn voert deze trainingen uit.



Er is een doorstart gemaakt met IZZ Zorg Gezond, Bedrijfszorg. Het contract heeft een preventief karakter en stelt het management in staat om op zeer korte termijn gerichte professionele ondersteuning in te zetten voor de medewerker. Trauma-opvang en de vertrouwenspersoon zijn 'producten' die na onderhandeling (deels als tegemoetkoming van het IZZ) zijn toegevoegd.



Robidus, het bureau dat Diafaan ondersteunt in het kader van de WGA heeft de dossiers doorgenomen samen met de P&O-adviseurs en de actiepunten geformuleerd.

Met ingang van 2011 maakt Diafaan gebruik van de mogelijkheid om het pakket IZZ Zorg Gezond met een aantal vormen van dienstverlening uit te breiden. Toegevoegd gaan worden een budgetcoach (steeds meer mensen ondervinden financiële problemen), een gewichtsconsulent (steeds meer problemen ontstaan door overgewicht) en een mantelzorgondersteuner (er wordt steeds meer van mantelzorgers gevraagd door inkrimpende voorzieningen voor de thuiszorg). Daarnaast zullen we ook de medewer-


91

ker op diens eigen verantwoordelijkheid moeten blijven wijzen om goed voor zichzelf te zorgen.

Vaccinaties Hepatitis B - aantal

Griepprik - aantal

Centraal Bureau

-

1

Divisie Thuiszorg

27

17

Divisie Intramuraal

10

14

Divisie Facilitair

14

4

Totaal

51

36

IZZ Zorg Gezond BMW

Psycholoog

Expertise

Fysiotherapie

Centraal Bureau

1

0

1

1

Divisie Thuiszorg

12

0

0

9

Divisie Intramuraal

6

2

0

11

Divisie Facilitair

4

1

0

2

23

3

1

23

Totaal

4.5.1.3 Opleiding en Ontwikkeling personeel Diafaan Academie De deelnemers Zoals vermeld in het vorige Jaardocument Care beschikt Diafaan over een Academie. Binnen deze Diafaan Academie onderscheiden we drie soorten leermomenten: 1.

Training off the job: medewerkers worden vrijgesteld van meewerken om deze dagdelen te kunnen volgen. Training wordt vaak ingekocht (bij ROC of erkende training en advies organisaties).

2.

Training on the job: medewerkers worden vrijgesteld van meewerken om deze dagdelen te kunnen volgen. Training wordt veelal in eigen beheer gegeven (door praktijkopleiders, P&O adviseur, medewerker ZBB, enz.).

3.

Praktijkleren: medewerker leert tijdens het werken (door toepassen van de theorie in de praktijk, het bijwonen van themalessen).

Daarnaast maken de medewerkers huiswerk en praktijkopdrachten vanuit de hierboven beschreven trainingen. De tijdsinvestering voor het huiswerk is voor de medewerker zelf, dit wordt gezien als het op peil brengen/houden van de eigen deskundigheid. Hiervoor is de medewerker zelf verantwoordelijk.


92

Inhoud Inhoudelijk is er onder de titel ‘Resultaatgericht werken’ aandacht besteed aan de onderstaande onderwerpen: Training off the job: 

Methodisch werken: ontwikkelingen in de financiering van de zorg (AWBZ/Wmo, CIZ/ZBB, zzp, functiegericht indiceren (deze onderwerpen zijn behandeld als casuïstiek);



De eigen rol binnen het opstellen van en werken volgens zorgleefplan; (zorgproces, zorgleefplan in relatie tot de vier domeinen, activiteitenplan als onderdeel van het zorgleefplan, keuzes maken en SMART formuleren van acties en afspraken);



Sociale en communicatieve vaardigheden (observeren, signaleren, rapportage, evalueren met een cliënt en bijstellen van het zorgleefplan);



Samenwerken binnen dezelfde discipline, met andere disciplines en met mantelzorgers/vrijwilligers; zelfreflectie op voorkeurstijlen;



Ondernemend handelen (werd kort behandeld, komt in derde leerjaar uitgebreider aan bod);



Creatief zoeken naar oplossingen (werd kort behandeld, komt in derde leerjaar aan bod);



Presentaties leren geven;



Didactische vaardigheden

Training on the job: 

Implementatie van HR en POP cyclus



Implementatie van intervisie



Kennis van diverse ziektebeelden



Middelen en Maatregelen



Palliatieve zorg




Praktijkleren: 

Diverse voorbehouden en/of risicovolle handelingen



Implementatie van Competentie Gericht Onderwijs



Omgang met cliënt met alcoholisme



Functieverkenning en herkenning evv



Introductie bijeenkomst(en) nieuwe locaties/nieuwe teams



Kennis van ziektebeelden




Aan de Diafaan Academie hebben gemiddeld 416 medewerkers deel genomen. Door uit dienst, ziekte of anderszins wisselde dit aantal gedurende de duur van de scholing.


93

Op basis van fiscale regelgeving kon voor een 2 of 3-jarig traject, afhankelijk van het niveau, aan een opleidingstraject worden deelgenomen. De politiek heeft juist op verzoek van werkgevers- en werknemersbonden deze fiscale mogelijkheid gecreëerd om deskundigheidsbevordering van medewerkers in loondienst te stimuleren. Daar heeft Diafaan dankbaar gebruik van gemaakt.

BHV In 2010 is gewerkt met competentiemanagement ten aanzien van BHV op een zeer praktische basis. Medewerkers worden geselecteerd aan de hand van een BHV-profiel, zodat op voorhand duidelijk is wat de wederzijdse verwachtingen zijn en teleurstellingen worden voorkomen. Omdat op modulaire basis met deelcertificaten wordt gewerkt kunnen BHV-cursisten flexibel insteken in het scholingsprogramma. Daarom worden de instructies op alle locaties gericht. Dit sluit ook goed aan op het uitgangspunt dat medewerkers op meerdere locaties kunnen worden ingezet. Elke gevolgde module wordt afgetekend en uiteindelijk leidt dit tot het behalen van een BHV-paspoort. De elementaire- en BHV herhalingsscholingen vinden tweemaal per jaar plaats.

Ontwikkeling evv-scholing De divisiestructuur en het neerzetten van verpleeghuiszorg brengt met zich mee dat we het (evv)-systeem (evv staat voor Eerst Verantwoordelijke Verzorgende) gaan aanpassen aan deze organisatieontwikkeling. Er is opnieuw gekeken naar de randvoorwaarden waarbinnen een evv haar werk doet, daarnaast vraagt de organisatieontwikkeling van verpleeghuiszorg dat naar de gewenste kwaliteit van het evv-schap gekeken wordt. Diafaan heeft de kwaliteit van het aanbod van de zorgverlening gewaarborgd door de regeling van de inhoudelijke regie enerzijds en de praktische coördinatie van de uitvoering anderzijds. Algemene kenmerken van het evv-systeem zijn verwoord in uitgangspunten waarbij we aangeven wat we als Diafaan belangrijk vinden en wat we met dat systeem willen bereiken: 

De evv kent de belangrijkste stappen in het primaire proces;



Nog meer werken vanuit een cliëntgericht model: zorgcoördinatie vindt cliëntgericht en cliëntvriendelijk plaats;



De cliënt weet wie zijn/haar evv is en komt deze regelmatig tegen;



De cliënt staat binnen het evv-systeem centraal en wordt in staat gesteld zoveel mogelijk zijn eigen regie uit te voeren;



Besluiten vinden zo laag mogelijk in de organisatie en zo dicht mogelijk bij de cliënt plaats;



De manager zorg creëert binnen de gestelde beleidskaders de randvoorwaarden om het evv-systeem te waarborgen;



De evv en het team geven zo zelfstandig mogelijk uitvoering aan het primaire zorgproces;


94



De zzp’s, het zorgplan, de cliëntbespreking(en), MDO’s en korte communicatielijnen zijn belangrijke hulpmiddelen om invulling te geven aan het evv-systeem;



De eindverantwoordelijkheid van de medische behandeling ligt altijd bij de huisarts of specialist ouderengeneeskunde;



De gedelegeerde verantwoordelijkheid voor de coördinatie en organisatie van het zorg- of dienstverleningproces wordt eenduidig neergelegd bij de evv;



De evv ziet zoveel mogelijk zijn eigen cliënten en verzorgt deze zoveel mogelijk;



Er is een resultaatgericht functieprofiel van evv;



Het evv-systeem draagt bij aan een effectieve en doelmatige inzet van kwaliteit van zorg;



De coördinatie van zorg is erop gericht om alle disciplines planmatig en methodisch te laten werken.

Om het evv-systeem succesvol in de praktijk te brengen is een scholingstraject uitgezet, waarbinnen alle evv’ers in de loop van de tijd op hun taak worden toegerust. Uitgangspunten voor deze scholing zijn: 

belevingsgericht en/of vraaggericht werken;



focus op goede communicatieve vaardigheden met cliënten, familieleden en behandelaars;



focus op nemen van initiatieven, goede coördinatie van zorg;



focus op cliëntenwetgeving zoals BOPZ, WGBO en hieruit voortvloeiende verantwoordelijkheden;



kennis van ziektebeelden, gericht op risicovolle handelingen;



kennis van zorgzwaartepakketten en (her)indicaties;



methodisch werken;



mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden;



onderhandelingsvaardigheden;



zelfstandig kunnen werken;



organiseren eigen werk;



creativiteit en improvisatievermogen;



samenwerkingsvaardigheden gericht op (multidisciplinair) team;



leren van elkaar;



respect, acceptatie en vertrouwen;



signaleren van verbeterpunten;



werken met zorgleefplan kwantitatief en kwalitatief


95

4.5.1.4 Arbeidsvoorwaarden en rechtspositie MKSA onderwerp 1 2 3 4 5 6 7

Fietsplan (aanvragen in 2010) Vakbondcontributie Spaarloonregeling Levensloopregeling Herregistratie BIG Reiskosten Oriëntatie loopbaan

Centraal Bureau 3

Divisie Thuiszorg 23

Divisie Intramuraal 25

Divisie Facilitair 15

Totaal

5 24 2 0 37 0

2 56 4 0 147 0

13 47 10 0 106 0

1 25 2 0 52 0

21 152 18 0 342 0

66

4.5.1.5 Mobiliteit Boventallige kandidaten Ingeschreven Centraal Bureau Divisie Thuiszorg Divisie Intramuraal Divisie Facilitair Totaal

0 0 0 25 25

Intern bemiddeld 0 0 0 0 0

Extern bemiddeld 0 0 0 1 1

Nog in bestand 0 0 0 24 24







Re-integratie kandidaten Ingeschreven Centraal Bureau Divisie Thuiszorg Divisie Intramuraal Divisie Facilitair Totaal

0 6 8 1 15

Loopbaankandidaten Ingeschreven Centraal Bureau Divisie Thuiszorg Divisie Intramuraal Divisie Facilitair Totaal

3 12 10 2 27


96

Totaal vacatures Vervulde vacatures 1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal Totaal

Aantal moeilijk vervulbare vacatures 1 3 3 10 17

16 27 9 44 96

Sollicitanten Kwartaal Aantal interne en externe reacties (inclusief niet relevante reacties) * Aantal afschrijvingen

1 166

2 355

3 218

4 226

Totaal 965

175

59

99

333

Interne sollicitanten 19 23 7 14 63 (gevoerde gesprekken) Externe sollicitanten (m.n. 147 110 43 51 351 verwerking mails/brieven; incl. gevoerde gesprekken) Instroom interne kandidaten 13 3 14 30 na selectie Instroom externe kandidaten 79 55 31 165 na selectie In portefeuille (moeten nog 80 54 54 36 +/-90 worden gescreend) * bij deze reacties zijn ook opgenomen alle boventalligen, re-integranten, loopbaankandidaten en kandidaten in portefeuille.

Uitzendkrachten Aantal uitzendkrachten

Thuiszorg

Intramuraal

Facilitair

CB

Totaal

januari

3

15

0

0

18

februari

11

22

0

0

33

maart

30

5

0

0

35

april

1

2

0

0

3

mei

9

24

0

0

33

juni

7

20

0

0

27

juli

24

20

0

0

44

augustus

15

58

0

0

73

september

0

13

0

0

13

oktober

0

10

0

0

10

november

0

0

0

0

0

december Totaal

0

3

0

0

0

100

192

0

0

292


97

4.5.2 Kwaliteit van het werk 4.5.2.1 Levensfasegericht personeelsbeleid In 2010 is gestart met het formuleren van levensfasegericht personeelsbeleid. Dit in aansluiting op de uitkomsten van het onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers. Er is een werkgroep ingesteld bestaande uit een P&O-adviseur, een OR-lid en vertegenwoordigers vanuit het personeel afkomstig uit de diverse leeftijdgroepen. Met alle leden van het Management Team en met de leden van de Ondernemingsraad zijn interviews gehouden. In 2011 krijgt het beleid op dit punt verder inhoud. Het beleid richt zich op het zoveel mogelijk rekening houden met wensen van personeelsleden die samenhangen met hun leeftijd of de levensfase waarin zij verkeren. Leeftijdscategorie

15-25

25-35

35-45

45-55

55 e.o.

totaal

Centraal Bureau

1

4

15

14

8

42

Divisie Thuiszorg

36

58

118

157

48

417

Divisie Intramuraal

30

37

72

93

40

272

Divisie Facilitair

20

9

27

71

54

181

Totaal

87

108

233

335

150

912

RI&E In de loop van het verslagjaar is het projectplan opgesteld voor het uitvoeren van een Risico Inventarisatie en Evaluatie in het kader van de ArbeidsOmstandighedenwet. De RI&E zal worden uitgevoerd in 2011.

Reorganisatie Facilitair De reorganisatie Facilitair is uitgevoerd volgens het opgestelde stappenplan. Op groepsniveau hebben informatierondes plaatsgevonden. De aan de divisie gekoppelde P&O-adviseur leverde een bijdrage aan deze informatierondes. Na een inventarisatie en registratie van de belangstelling is ander, passend of geschikt werk aangeboden. De managers facilitair hebben een assessment ondergaan en de rapportages hiervan zijn met de betrokken medewerkers doorgesproken.

Pilot Teamresultaatgesprekken Er is een projectgroep opgericht die bestaat uit drie medewerkers vanuit verschillende locaties, de divisiemanager, manager zorg en de personeelsadviseur. Deze projectgroep heeft een notitie en implementatieplan opgesteld voor invoering van teamresultaatgesprekken. Vanuit een pilot op de locaties Pelgromhof, Meulenvelden en de Pannerd is met teamresultaatgesprekken gestart. In mei vond allereerst een instructiebijeenkomst met de medewerkers plaats en vervolgens zijn de eerste teamresultaatgesprekken gepland.


98

Tijdens de gesprekken zijn drie gebieden gedefinieerd waarop de pilot zich richt. Resultaatgebieden zijn de eindproducten die er concreet geleverd moeten worden. Wat is het aandachtsveld waarbinnen wordt gewerkt? Wat moet er over een bepaalde tijd zijn gepresteerd binnen dit aandachtsveld? Resultaatafspraken betreffen de afspraken over de bijdragen die een medewerker levert op dat betreffende resultaatgebied. Het gaat hier om resultaten die naar verhouding een flink deel van de beschikbare tijd in beslag nemen. Prestatie-indicatoren zijn toetsingscriteria waaraan we afmeten of het resultaat behaald is.

Teambuilding Verpleegkundig Team Vanuit het management voor het verpleegkundig team is het verzoek gekomen aan de afdeling P&O om teambuilding te organiseren en te begeleiden in samenwerking met de manager Thuiszorg. Doelstelling van deze teambuilding is het versterken en uitbouwen van de kwaliteiten van het verpleegkundig team waarbij op organisatie-, groeps- en individueel niveau gekeken wordt met de medewerkers hoe deze doelstelling behaald kan worden. Er zijn vier bijeenkomsten verspreid over het jaar georganiseerd. Er is aandacht besteed aan de rol die iedere medewerker vervult binnen het team. Tevens is de functiebeschrijving van verpleegkundige besproken met de medewerkers om zodoende te komen tot een resultaatgerichte functiebeschrijving, die voldoet aan de wensen en verwachtingen van zowel de organisatie als de medewerker. De verpleegkundigen hebben aan hun leidinggevende het functieprofiel gepresenteerd. Daarnaast zijn de verschillende kwaliteiten van eenieder in kaart gebracht en zijn de rollen die de teamleden vervullen binnen het team helder geworden.

4.6 Samenleving Maatschappelijk verantwoord ondernemen houdt in dat een organisatie niet alleen naar winst streeft, maar ook rekening houdt met het effect van haar activiteiten op het milieu en oog heeft voor het menselijk aspect, zowel binnen als buiten de organisatie. Uiteindelijk gaat het om het vinden van een balans. Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent voor Diafaan zorgen dat de publieke belangen goed worden gediend. Dit uit zich ten eerste in het leveren van kwalitatief goede zorg: voldoen aan kwaliteitsstandaards en vraaggerichte zorg leveren die bereikbaar, beschikbaar en toegankelijk is. Dit zijn voor Diafaan belangrijke pijlers van het kwaliteitsbeleid, hetgeen bevestigd wordt doordat wederom de HKZ-certificering is toegekend. Daarnaast staat Diafaan voor vraaggericht werken en doet dit waar mogelijk door middel van integrale samenwerking met aanpalende sectoren zoals GGZ, Welzijnszorg en organisaties voor mensen met een verstandelijke beperking.


99

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is ten tweede het verantwoord omgaan met publieke middelen. Voor ons als zorgaanbieder kan dit worden vertaald naar een effectieve, doelmatige en transparante bedrijfsvoering. Verder hecht Diafaan groot belang aan een goede dialoog met, en op transparante wijze verantwoording afleggen aan, belanghebbenden in de samenleving. Hiertoe vindt er periodiek overleg plaats met de betreffende wethouders in alle gemeenten in ons werkgebied, en waar mogelijk en uitgenodigd ook met lokale ouderenbonden en belangenverenigingen. Op deze manier werkt Diafaan mee aan vernieuwing waar lokale gemeenschappen om vragen. Dat Diafaan ook midden in die samenleving, die in onze regio wordt gekenmerkt door een grotendeels landelijk karakter waarin naast een aantal grotere plaatsen veel kleinere dorpen liggen, staat, blijkt ook uit de betrokkenheid van het lokale verenigingsleven bij onze cliënten. Bij traditionele (dorps)feesten zoals Carnaval, kermis en schuttersfeesten worden onze intramurale cliënten altijd volop betrokken, evenzo als toen ze nog zelfstandig woonden. Bij landelijke initiatieven als NL Doet weet het bedrijfsleven of de overheid Diafaan te vinden om samen tot een voor iedereen geslaagde invulling te komen. Ook is Diafaan een van de grootste werkgevers van De Liemers en fungeert zij als scholingsinstituut dat vele opleidingsplaatsen en stageplaatsen biedt.

4.7 Financieel beleid Diafaan heeft enkele jaren een nadelig resultaat geaccepteerd om te investeren in een solide basis voor haar organisatie met de divisiestructuur als uitgangspunt. Tevens is in die jaren volop geïnvesteerd in domoticavoorzieningen in de nieuwbouw. In vorige Jaardocumenten Care zijn alle ontwikkelingen die de organisatie de afgelopen jaren heeft doorgemaakt alsmede de beleidskeuzes die hieraan ten grondslag liggen uitgebreid aan de orde geweest. Voor 2010 hebben management en bestuur zich voorgenomen een pas op de plaats te maken en prioriteit te geven aan het terugdringen van het ziekteverzuim, de basis te leggen voor een efficiënte en doelmatige organisatie en het jaar af te sluiten met een klein, maar weliswaar positief, bedrijfsresultaat zoals voorgenomen in de begroting die op nihil sloot. Voor tegenslagen in de bedrijfsvoering dienden aanvullende (bezuinigings-) maatregelen te worden getroffen, zodat de voornemens die in de begroting 2010 cijfermatig zijn uitgedrukt ook zouden worden gerealiseerd. Tevens dienden de afgeronde bouwprojecten zoveel mogelijk ook financieel te zijn afgewikkeld zodat de balanspositie kan worden opgeschoond van allerlei onzekerheden en aannames en in verband hiermee getroffen balansposten. Dit is niet in alle gevallen gelukt. Met Woonstichting Vryleve te Lobith dient nog overeenstemming te worden bereikt over de financiële afwikkeling van Woonservicecentrum De Pannerd.


100

Resultaatratio Resultaatratio % Resultaatratio: Resultaat boekjaar / totale opbrengsten Resultaatratio: AWBZ- gefinancierde resultaten Resultaatratio: niet-AWBZ- gefinancierde resultaten

Vorig jaar -1,6 -1,2 -8,6

1)

Verslagjaar 0,1 0,1 -1,2

Liquiditeit Liquiditeit Vorig jaar Quick - ratio: vlottende activa incl. liquide mid./vlottende passiva 0,7 Current - ratio: vlottende activa excl. liquide mid./vlottende passiva 0,7

Verslagjaar 0,6 0,4

Solvabiliteit Solvabiliteit Solvabiliteit: totaal eigen vermogen / balanstotaal * 100% Solvabiliteit: totaal eigen vermogen / totale opbrengsten * 100%)

Vorig jaar 10,6 10,4

Verslagjaar 11,7 9,5

Het resultaat uit normale bedrijfsuitoefening kan als volg worden bepaald: 2009 Exploitatieresultaat

2010

- € 451.000,-

€

23.000,-

Nadelige effecten: Extra dotatie voorzieningen personele verplichtingen

€

400.000,-

€

422.000,-

Extra dotatie voorziening verliesgevende contracten

€

220.000,-

Aanpassing voorzieningen uitgestelde beloningen

€

180.000,-

Afboeken projecten Angerlo en Herwen

€

100.000,-

Terugbetalingsverplichting WVA

€

128.000,-

Totaal nadelige effecten

€ 620.000,-

€ 830.000,-

Voordelige effecten: Budget leegstand, uitkering bliksemschade, stagefonds

-€

308.000,-

Zorginfrastructuur Pelgromhof

-€

581.000,-

Budgetcorrectie voorgaande jaren 2008-2009

-€

70.000,-

Vrijval voorziening onzekere budgetposten

-€

75.000,-

Vrijval opzetten behandeldienst 2008-2009

-€

155.000,-

Vrijval huurverplichting Binnenrijk

-€

50.000,-

Totaal voordelige effecten

- € 889.000,-

- € 350.000,-

Genormaliseerd exploitatieresultaat

- € 720.000,-

€ 503.000,-


101

Het hierin opgenomen renteresultaat bedraagt € 47.000,- en de vergoeding voor afschrijving op instandhoudinginvesteringen € 415.000,-. Bij de invoering van de NHC (Normatieve Huisvestingscomponent) worden deze componenten in het budget opgenomen. Daarnaast is sprake geweest van leegstand bij een viertal locaties. De kosten daarvan zijn berekend op € 492.000,-. Dit bedrag is volledig in de nacalculatie opgenomen en zal, indien aan de voorwaarden van de beleidsregel rondom leegstandsfinanciering is voldaan, worden geaccordeerd. In 2011 wordt een aanzienlijk positief bedrijfsresultaat geraamd zodat een verdere vermogensaanwas plaatsvindt en uiteindelijk in 2013 een solvabiliteit van 15% wordt bereikt. De budgetratio zal deze ontwikkeling volgen, zij het op enige afstand van enkele procenten mede omdat een van de doelstellingen van beleid is de bedrijfsopbrengsten extra te laten toenemen door uitbreiding van de verpleeghuiscapaciteit. De verwachte resultaatontwikkeling voor 2011 is in onderstaand overzicht opgenomen.


102

4.7.1 Vermogensbeleid Gelet op het ondernemersrisico dat Diafaan loopt bij de projectontwikkeling, maar ook door de marktwerking in de zorg en de ontwikkelingen in de zorgsector, is een weerstandsvermogen van tenminste 15% noodzakelijk. Waar mogelijk moeten efficiencyvoordelen en kostenbeheersing tot een positief resultaat leiden. De verpleeghuiscapaciteit wordt met tenminste 10% per jaar uitgebreid om aan de toenemende vraag en toename van zorgzwaarte te kunnen voldoen. Waar mogelijk zullen ‘quick wins’ bij voorrang worden gerealiseerd. Medewerkers zullen functiegericht en effectief moeten worden ingezet en de productieve uren moeten toenemen. Niet rendabele exploitatieonderdelen zullen worden beëindigd of anderszins in de markt worden gezet. Zoals al eerder opgemerkt is het beleid van Diafaan er op gericht een solvabiliteitspercentage van 15% in 2013 te bereiken. Het verslagjaar is afgesloten met een, zij het een gering, positief resultaat zoals ook was begroot. De ontwikkeling van het weerstandsvermogen is dit jaar nadelig beïnvloed door: 

de initiële kosten voor het opzetten van het verpleegkundig team en de behandeldienst voor verpleeghuiszorg;



het doen van een aanvullende dotatie in de voorziening personele verplichtingen omdat de reorganisatie van de divisie facilitair in 2010 niet kon worden afgerond. Dit zal naar verwachting in september 2011 wel het geval zijn;



het treffen van een aanvullende jubileumvoorziening voor een gratificatie aan medewerkers die met pensioen gaan op grond van CAO-afspraken;



het afboeken van voorbereidingskosten van projecten die niet meer binnen afzienbare tijd zullen worden gerealiseerd;



het Wmo-tarief van de Liemerse gemeenten dat onvoldoende is om de betreffende kosten van Diafaan te dekken en last but not least;



de voortdurende leegstand bij het sloop- en vervangend nieuwbouwcomplex Subenhara alsmede bij de nieuwe complexen Binnenrijk en Hof van Varwijk. Deze kosten zijn voor een deel gecompenseerd door de toegezegde leegstandsfinanciering.

In het verslagjaar bedraagt de solvabiliteitsratio 11,7% en het weerstandsvermogen in relatie tot de totale opbrengsten 9,5%. Zie het verloop van het weerstandsvermogen in onderstaande grafiek, waarbij ook het te verwachten resultaat in 2011 tot uitdrukking is gebracht.


103

De verwachting is dat de solvabiliteitsratio in 2011 zal toenemen naar boven de 13% en de budgetratio boven de 10% zal uitkomen, waarbij zowel het resultaat als de opbrengsten zullen toenemen. Zoals in de kaderbrief bij de begroting 2011 is aangegeven zal dit jaar in het teken staan van het consolideren en uitbouwen van het bedrijfsvermogen, het risicomanagement en de informatievoorziening. Al deze speerpunten van beleid zijn erop gericht om bovenop de bedrijfsvoering te zitten, bedrijfsrisico’s in te perken en stuurinformatie adequaat aan te wenden.

4.7.2 Investeringsbeleid Diafaan is actief op het gebied van nieuwbouw op haar locaties. In Duiven (Thuvine) is eindelijk aan het eind van 2010 met de nieuwbouw begonnen. In de 2 e helft van 2012 zal dit verpleeghuiscomplex worden opgeleverd, waarbij ook in een tijdelijke situatie verzorgingsplaatsen zullen worden betrokken. In Westervoort (Van Essenterrein) en Zevenaar (Subenhara) zal nog dit jaar met nieuwbouw worden gestart. Als alternatief voor het nieuwbouwproject van Subenhara kan mogelijk een nieuwbouwproject aan de Oranjelaan ter hand worden genomen. Aan de cliënten van Subenhara, die momenteel in de tijdelijke huisvesting in Pannerden verblijven, is de toezegging gedaan dat zij uiterlijk na twee jaren naar nieuwbouw in Zevenaar kunnen terugkeren. In de verdere toekomst staat nog een 2e nieuwbouwcomplex bij Meulenvelden op de rol.


104

Diafaan laat zich bij haar nieuwbouwplannen leiden door het Masterplan V&V voor de Liemers en Montferland. In 2009 is hiervan een actuele versie verschenen. Essentie hiervan is dat de zorg en dienstverlening naar de burgers wordt gebracht door kleinschalige zorginfrastructuur in dorpskernen te realiseren. De huidige locaties fungeren hierbij als steunpunt. In de kerkdorpen worden kiempunten gerealiseerd. Lopende en volgende nieuwbouwplannen zullen worden gerealiseerd door intensieve samenwerking met woningcorporaties. Ook aanvullende diensten zullen in overleg met elkaar worden ontwikkeld en gezamenlijk aan de burgers worden aangeboden. Hierdoor kunnen investeringen rendabel worden gepresenteerd en de kwaliteit van leven van ouderen positief beïnvloeden. De woningcorporaties brengen hun kennis en vermogen in voor de volkshuisvestelijke en bouwkundige aspecten terwijl Diafaan haar kennis en ervaring van zorg, dienstverlening en welzijn inbrengt. Projecten zullen waar mogelijk worden ondersteund door op slimme wijze gebruik te maken van moderne ontwikkelingen op het gebied van elektronica. Hiervoor moet wel, naast subsidies en bijdragen, een kostendekkende exploitatie mogelijk zijn. Het normatieve huisvestingskader is hierbij uitgangspunt. Belangrijk is ook dat toekomstige risico’s bij de exploitatie zoveel mogelijk gespreid worden. Dit kan door modulair en aanpasbaar te bouwen en rekening te houden met scheiden van wonen en zorg. Bij ingebruikname van het vastgoed of de inrichting en inventarissen wordt indien nodig een vastrentende lening aangetrokken. In 2009 en 2010 kon geen externe financiering worden aangetrokken omdat de solvabiliteitsratio onvoldoende is. Daarom zijn alle investeringen intern gefinancierd.

4.7.3 Beleggingsbeleid Diafaan beschikt over een beleggingsstatuut. Indien nodig worden haar overtollige liquide middelen allereerst aangewend om schommelingen in de geldstromen als gevolg van de bedrijfsvoering op te vangen. In tweede instantie kunnen die voor de financiering van extra investeringen bij bouwactiviteiten en voor inrichting en inventarissen bij nieuwbouw worden aangewend indien geen langlopende externe financiering kan worden aangetrokken. Overtollige liquide middelen worden slechts uitgezet op een spaarrekening en/of in beleggingsinstrumenten die worden uitgegeven door instellingen met een AAA (triple A) rating. Gelet op haar liquiditeitspositie zijn in 2010 ter aanvulling van het werkkapitaal de ledencertificaten van de Rabobank verkocht en de gelden op de spaarrekening ontspaart.


105

Ondertekening Ondertekening door bestuurder en toezichthouder

Raad van Bestuur, d.d. 27 april 2011

Raad van Toezicht, d.d. 17 mei 2011

De heer W.B.J. ten Westeneind

Mevrouw A.H.F. Cohen Rodrigues vice-voorzitter

De heer Th. van Hummel

Mevrouw C.A. Bolderheij

Mevrouw C.W.M. Hermsen-Aaldering

De heer A. Bosch


106

Verslag van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht is het toezichthoudende orgaan dat vanuit de samenleving toezicht uitoefent op de stichting Diafaan. De raad kent zeven prestatievelden. Het toezicht houden, werkgeverschap van het bestuur, adviseren en klankbord zijn voor het bestuur, regelen van de besturing en uitoefenen van statutair gegeven bevoegdheden, die door uitvoering van eigen werkzaamheden (het zesde veld) gerealiseerd worden. Over deze zes velden legt de raad verantwoording (het zevende veld) af in het jaarverslag van Diafaan. De Raad van Toezicht heeft op basis van de expertise en de professie van zijn leden als klankbord gefungeerd en allerhande adviezen aan de Raad van Bestuur verstrekt, waaronder financieel-technische, personeelstechnische, maatschappelijke, juridische en organisatorische adviezen. De Raad van Toezicht heeft dit jaar bestaan uit vijf leden. In het najaar is gestart met de werving van twee nieuwe leden. Eén ter vervanging van een aftredend en niet-herkiesbaar lid en één omdat de in 2009 ontstane vacature nog niet was ingevuld. Er is gericht gezocht naar een persoon met financiële kennis en een persoon met een zorgachtergrond. Dit laatste om te voldoen aan één van de nieuwe voorschriften uit de Zorgbrede Governance 2010. Per 1 januari 2011 zijn de nieuwe leden benoemd. In dit jaarverslag wordt aandacht besteed aan de belangrijkste ontwikkelingen van het afgelopen jaar. In de vergaderingen van de Raad van Toezicht wordt gewerkt met een standaardagenda en een informatieprotocol. Vanuit de Raad van Bestuur worden er elke vergadering via een directierapport per divisie en de stafdiensten EAD en P&O de lopende zaken en de voortgang met betrekking tot het in de kaderbrief van de bestuurder vastgelegde Speerpuntenplan 2010 gerapporteerd. Ook komen productiegegevens en financiële kengetallen aan de orde. De (operationeel) strategische doelen en de vastgestelde speerpunten vormen met de begroting de ijkpunten voor het toezicht. De jaarplannen kregen dan ook de nodige aandacht, waarbij het bestuur de gelegenheid kreeg de stand van zaken op diverse gebieden uiteen te zetten en waarbij de Raad van Toezicht de gelegenheid had daarop te reageren. Verdere aandachtspunten waren: 

de integrale nieuwbouwtrajecten, met name: -

Thuvine: na de vertragingen bij de start van de sloop van het oude Thuvine in Duiven bleken er nu problemen te zijn tussen de verhuurder Woonzorg Nederland en de beoogde aannemer. Eerst na gerechtelijke uitspraken kon er


107

gekozen worden voor een andere aannemer en is uiteindelijk in december de eerste paal geslagen. -

voortgang nieuwbouw Subenhara: de kredietcrisis heeft tot vertragingen geleid, waardoor de woningcorporatie tot nu toe geen concrete toezeggingen heeft kunnen doen over de start van de nieuwbouw. Alternatieve locatie binnen de gemeente Zevenaar is gezocht, gevonden en in optie genomen zodat de bewoners begin 2011 konden verhuizen naar de tijdelijke huisvesting in Pannerden met de toezegging binnen 2,5 jaar terug te kunnen keren naar Zevenaar. Langer verblijf in het oude Subenhara was niet mogelijk omdat het pand qua brandveiligheid afgekeurd is;

-

nieuwbouw Westervoort: door gewijzigde financieringsvoorwaarden bij de woningcorporaties was Laris Wonen in november genoodzaakt de voorbereidingen voor het project Westervoort (Van Essenterrrein) per direct stop te zetten. Gelukkig is het inmiddels door tussenkomst van de gemeente en de verkoper van het terrein gelukt het project weer door te starten;



terugkoppeling op het vastgestelde speerpuntenplan, met name op: -

verdere implementatie verpleeghuiszorg en opzetten eigen behandeldienst

-

terugdringen ziekteverzuim

-

reorganisatie divisie facilitair

-

thuiszorg contracten eerstelijnszorg en MSVT

-

begroting en weerstandsvermogen



functioneren van de Raad van Toezicht



beloningsstructuur bestuurder



uitwerking en invoering nieuwe governancecode



AWBZ-aanbesteding

Een belangrijk onderdeel van de werkzaamheden van de Raad van Toezicht is het financieel toezicht. De Raad van Toezicht werd regelmatig geïnformeerd over de financiële ontwikkelingen en waar nodig zijn daar extra bijeenkomsten voor belegd. De begroting is voor de Raad bij uitstek het instrument om invloed te kunnen uitoefenen op het beleid. Helaas was het in het verslagjaar wederom niet mogelijk toe te voegen aan het weerstandsvermogen. Er is nadrukkelijk verzocht te komen tot een goed risicomanagement en een meerjarenbegroting. Het rapport dat in opdracht van de Rabobank is opgesteld, is besproken en uiteindelijk is akkoord gegeven voor de hypotheekverstrekking op de onbelaste panden. Op grond van de statutaire bevoegdheden verleende de Raad op 18 mei goedkeuring aan het jaarverslag, inclusief jaarrekening over 2009. Aan de Raad van Bestuur werd hierover decharge verleend.


108

Verder is ook een aantal positieve ontwikkelingen in 2010 te vermelden. 

Externe rapportage geeft aan dat met de reorganisatie van de divisie Facilitair de goede weg is ingeslagen om tot een kostendekkende dienstverlening te komen, binnen de kaders van de zzp-component verblijf.



Diafaan heeft bij de externe audit het kwaliteitskeurmerk HKZ/ISO 9001 voor een nieuw periode van 3 jaar gecontinueerd; er waren een paar tekortkomingen die tijdig verbeterd zijn.

De begroting 2011 is op 2 februari 2011 definitief vastgesteld. De begroting is wederom voorafgegaan door een kaderbrief van de Raad van Bestuur waarin zeven taakstellende speerpunten voor 2011 zijn benoemd. Om tot een sluitende begroting te komen en de voorngenomen toevoeging aan het weerstandsvermogen te realiseren, voorwaarde vanuit de Raad van Toezicht, moet er stevig pas op de plaats gemaakt worden en ligt de focus de komende jaren op consolideren. Op 15 februari heeft het bestuur de jaarplannen voor 2011 gepresenteerd aan de Raad van Toezicht, de Ondernemingsraad, de Centrale Cliëntenraad en het middenkader. De focus ligt hierbij op de continuïteit van de organisatie met behoud van de gewenste kwaliteit van zorgen dienstverlening zodat cliënt- en medewerkerstevredenheid gewaarborgd blijft. Een woord van dank aan de bestuurder, alle medewerkers, vrijwilligers en mantelzorgers is op zijn plaats voor hun professionele houding en enthousiaste inzet richting cliënt. Ook een extra pluim op de hoed van de medewerkers omdat het gelukt is het ziekteverzuim onder de begrote 6% te krijgen, waarmee de daling die in 2009 was gestart - komend van 9,4% ziekteverzuim - zich heeft doorgezet. De Raad spreekt de hoop uit dat alle bij Diafaan betrokken personen zich, ondanks de steeds zwaarder wordende omstandigheden als gevolg van druk op de financiering, te verwachten extra landelijke bezuinigingen als gevolg van de kredietcrisis en de krapte op de arbeidsmarkt, de komende jaren met eenzelfde elan kunnen wijden aan het doel dat ons allen bindt: goede zorg en dienstverlening voor de zorgbehoevende medeburger, dicht bij huis, in alle kernen van ons werkgebied. A.H.F. Cohen Rodrigues Vice-voorzitter Raad van Toezicht

Naschrift Tussen het moment van vaststelling van het maatschappelijk verslag en de jaarrekening door de Raad van Bestuur op 27 april en de goedkeuring door de Raad van Toezicht op 17 mei is de voorzitter van de Raad van Toezicht, de heer G.J. Reintjes, ons helaas ontvallen. De vice-voorzitter neemt vooralsnog zijn taken waar.


109

No title

Recommend Documents