Prof. dr. Hilda Martens, Universiteit Hasselt ICHEC-Enterprises en Business & Society m.s.v. Kon. Boudewijn Stichting
Brussel 28.04.09
Gr ij ze M a t e r ie , gr ondst of voor u w be dr ij f
www.werkgoesting.uhasselt.be
1.Zilveren processen en producten :Borealis, Umicore, Stad Hasselt, Provincie Limburg (ESFproject 2004-2006) 2.Werkgoesting in KMO s (ESF-project 2005-2007) 3.Diversiteit op de rails (ESF-project 2006-2007) 4.Casestudies in Carrefour, NMBS, De Post, FOD Financiën, FOD P & O, T-Interim, Philips, Masterfood, AND Steel, Velda Bedding, Isis, WTCM, Johnson Control, Fortis, IBM, HRM en mantelzorg, Bejaardenzorg Grauwzusters en Landelijke thuiszorg.
Gunter Bombaerts & Hilda Martens
De Hofnar en de kanarie onderweg. Leeftijdsbewust personeelsbeleid als antwoord op de vergrijzing en ontgrijzing.
Kluwer, 2009 Isbn 978-90-4651-998-1
1 . W a a r om w e r k e n a a n w e r k goe st ing? W a a r om w e r k e n a a n e e n le e ft ij dsbe w u st pe r son e e lsbe le id? En w a t is da t ?
D e m ogr a fisch e e volu t ie In de bevolkingspiramide zwelt de top en versmalt de basis => actieve bevolking neemt af
1971
2004
De werkzaamheidsgraad= het percentage werkenden in de bevolking t.o.v. de totale bevolking Streefdoel Top Lissabon voor 2010 = 70 % nu +/- 62% Werkzaamheidgraad 55-64 jaar streefdoel Top Lissabon voor 2010 : 50% van de 50-plussers, nu +/-32 %
Belgen stoppen vroeg met werken Sinds de jaren 70 een geschiedenis van herstructureringen met ouderen eerst eruit via brugpensioen impliciete boodschap : ouderen zijn afgeschreven Neveneffecten : Bij werknemers: soms voorsorteren, uitbollen Bij leidinggevenden : weinig stimulerend gedrag tav Opleiding Deelname aan werkgroepen Functioneringsgesprekken
>ervaringsconcentratie, relatieve veroudering
Waarom werk maken van werkgoesting? Afname van de actieve bevolking door een combinatie van: - uitstroom van grote groep oudere werknemers, babyboomgeneratie - instroom kleinere groep jongeren Gevolg: dreigende tekorten op de arbeidsmarkt, slagkracht van bedrijven daalt én pensioenstelsel niet langer betaalbaar als we niets doen! We zullen met zijn allen langer moeten werken! Belangrijke taak van bedrijven de komende jaren = werken aan werkgoesting
Waarom werk maken van werkgoesting? Mensen blijven langer met goesting aan de slag of kiezen meer en meer blijvend voor bedrijven indien: de jobinhoud en werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol wordt ervaren de relatie met collega s, en vooral de relatie met de rechtstreekse leidinggevende, goed zit er voldoende aandacht is voor een goede balans tussen werk en privé er voldoende kansen zijn om te werken aan persoonlijke ontwikkeling = verschillend naargelang de levensfase optimale fit zoeken!
Waarom werk maken van werkgoesting? Niet zomaar langer werken ( enkele jaartjes meer ) maar streven naar meer KWALITEIT van leven en werken Levensstijlen en waardenpatronen veranderen en verschillen van generatie tot generatie Én naargelang de levensfase worden andere accenten gelegd Deze verschillende behoeften en wensen van het aanwezige menselijke potentieel voortdurend afstemmen (1) op elkaar (naar meer synergie) en (2) op de behoeften en doelen van een (groeiend) innovatief, klant- en resultaatsgericht bedrijf Uitdaging voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid:
Gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid Minder gericht op n ontzie-beleid Curatief beleid Stigmatiserend, discriminerend Uitsluitend kwantitatieve oplossingen: kortere arbeidsduur, vroeger uittreden, minder taken
Vooral gericht op ontwikkeling Pro-actief beleid Voor alle leeftijdscategorieën Kwalitatieve oplossingen: gericht op employabiliteit, suitabiliteit, leren en ontwikkelen
dus gewoon een goed personeelsbeleid.. gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring op korte en op lange termijn, van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften
2 . Voor be e lde n va n pr oj e ct e n in be dr ij ve n
2 .1 .On de r zoe k via Kla n k bor dgr oe pe n DOEL: Bewustwording en mentaliteitsbeïnvloeding Diagnose stelling van bevorderende en belemmerende factoren t.o.v. langer werken Suggesties en ideeën verzamelen Gedaan in Borealis, Stad Hasselt, NMBS, AND Steel, Bejaardenzorg Grauwzusters, FOD P&O, FOD Financiën, IBM, enz.
Werkwijze voor klankbordgroepen Dwarsdoorsnede van organisatie met nadruk op 40-plussers Groepen van 8 à 15 uitnodigingen voor vrijwillige deelname Ongeveer 2 uur Externe begeleider onderzoeksdoel en pro-actief ideeën verzamelen
Inhoud klankbordgroep Stellingen als ijsbreker - opleiding is vooral voor jongeren - ouderen zijn minder veranderingsbereid - ouderen moeten plaats ruimen voor jongeren
1.Wat maakt dat je nu met plezier werkt? 2.Wat maakt dat je niet met plezier werkt? 3.Wat maakt dat je met plezier blijft werken tot het einde van je loopbaan (+2) ? 4.Wat kan je zelf daarvoor doen? 5.Wat kan de organisatie daarvoor doen?
RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat zou je motiveren om langer te werken ? Jobinhoud: - interessant, zinvol, uitdagend - iets realiseren - autonomie
Waardering krijgen, gerespecteerd worden Opleiding en kunnen bijleren maar niet té veel Contact, goede sfeer Werkomstandigheden - deeltijds - flexibele uren - zelf kunnen beslissen
sabbat tijd
Financiële noodzaak of groot verschil Duidelijke garantie later geen strengere regeling
RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat houdt je tegen om langer te werken ? Niet gewaardeerd worden, opzij gezet Verwachtingspatroon, sociale druk Willen genieten Over- of ondervraagd worden (zwaarte van huidige job bijv tempo, stress, volcontinue werken of.. sleur) Te snelle veranderingen Huidige regeling is voordelig .Wat later? Files
RESULTATEN KLANKBORDGROEP
Wat kan de organisatie doen om langer te werken mogelijk te maken?
Dit bespreekbaar maken Duidelijke visie van leiding Loopbaangesprekken met leidinggevenden: o.a. vorming + jobrotatiemogelijkheden jobrotatiebeleid Mogelijkheden creëren: - 4/5, ½, duobanen - periodes veel en minder werken - gedifferentieerd ervaring op te doen o.a. via jobrotatie Innovatief waarderings- en beloningsbeleid Thuiswerk ( files)
Voorstellen voor vervolgtrajecten Leidinggevenden leren leeftijdsgericht coachen, leren loopbaangesprekken voeren Kennisoverdracht organiseren: uitwisselen van ervaringen, van elkaar leren via peterschap, teamleren en werkplekleren Flexibele tijdsregelingen (tijdskrediet en aanverwanten en tijdspaarformules) Denktank: Hoe shiftwerk aantrekkelijk houden ook voor oudere werknemers ? Project : Positief waarderen van een intern mutatieof rotatiebeleid
2 .2 . Act ie le e r gr oe pe n in KM Oga st be dr ij ve n Rond specifieke vraagstellingen/uitdagingen van het gastbedrijf werken samen: de Werkgoesting-ploeg (UHasselt), collega-bedrijfleiders/HRM ers & externe deskundigen op gebied van HRM bij Veldeman Bedding, Penders & Vanherle en VZW Isis buurtdienst Focus: Focus ervaringsuitwisseling, onderlinge advisering en leren van elkaar Uitkomst: Uitkomst pragmatische verbeteradviezen, verruiming mogelijke actiealternatieven en werkvormen (leervermogen vergroot)
2 .3 . Le e r m odu le s r on d r e le va n t e them a s ondersteunend aan de actieleergroepen wisselwerking tussen ervaringsuitwisseling, leren uit ervaring ter plekke, onderlinge advisering en methodieken/theorie als kapstok Interessante en relevante t h e m a s: - Erkenning en motivatie - Kennisoverdracht en borging - Levensfasebewust leidinggeven en coachen
2 .4 . D r ie pr oj e ct e n bin n e n Um icor e 1. Analyse wedertewerkstelling van kaderleden R&D van 55+ , zomer 2003 2. Wedertewerkstelling versus brugpensioen bij arbeiders bij herstructurering in Overpelt - voorjaar 2004 3. Interne loopbaanverandering - najaar 2005
Centrale rollen voor Human Resource Management (Ulrich) Lange termijn/strategisch
Strategische partner
Change agent
processen
mensen
Infrastructuur expert
Motivatieexpert
-opbouwen van efficiënte administratie
- stimuleren van betrokkenheid
Korte termijn/operationeel
1. 2. 3. 4.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid als onderdeel vh strategisch beleid (strategische partner) Draagvlak creëren voor een intern ontwikkelings- en mutatiebeleid, belangrijke rol van de leidinggevenden (change agent) Cultuurverandering -> belangrijke rol van de leidinggevenden en eigen verantwoordelijkheid van de werknemer (motivatie-expert) Ondersteunende HRM- instrumenten en processen (infra-structuur expert)
Taak HRM & bedrijfsleiding(1,2,3) Zorgen voor missie, visie en concrete actieplannen keuze!!! waarden Stimuleren intern discussieplatform Personeelsinformatie op leeftijd beschikbaar stellen : de huidige én toekomstige situatie inschatten = de sociale kaart van de organisatie... Leidinggevenden stimuleren, vormen, beoordelen en afrekenen op hun people-management op overeengekomen criteria van duurzame inzetbaarheid.
De sociale kaart van uw organisatie I n sch a t t e n va n de h u idige sit u a t ie e n de t oe k om st ige e volu t ie ove r x t ij d Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers, per dienst, per functiegroep, per type van medewerkers? Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers? Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen? Wat verliest de organisatie als ouderen gedemotiveerd raken en/of vroegtijdig vertrekken? (Wat) Wint het daarbij? Hoe kunnen oudere werknemers bijdragen aan de versterking van de organisatie? Vindt men het normaal tot zestig, vijfenzestig te blijven werken?
Stimuleren van intern discussieforum en eigen verantwoordelijkheid van ind. werknemers (2,3) Wat als je baan zou verdwijnen? Wat is je toegevoegde waarde? Wat is je marktwaarde? Wat kan je ook nog? Wat anders? Inzetbaarheid = eigen verantwoordelijkheid gecombineerd met een stimuleringsbeleid vh bedrijf door een goede mix van incentives en voorwaarden om gebruik te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden.
Zorg voor blijvende leer- en veranderingsbereidheid -
De organisatie moet voor voortdurende verandering zorgen: - Jobrotatie: lateraal en verticaal - Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies - Alternatieve loopbaanpaden -
-
Zorg voor gewenning aan discomfort van verandering
Ondersteunende HRMinstrumenten en processen(4) Competentie-, opleidings- en loopbaanbeleid met veel aandacht voor aanwezige en verwachte competenties in functionerings- en loopbaangesprekken -> nutswaarde versus leerwaarde van functies
Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandighedenbeleid Gevarieerd scala aan maatregelen passend voor verschillende categorieën oudere (en jongere) werknemers
Afslu it e n de be sch ou w in ge n -
w e r k goe st in g = concept dat e n e r gie opr oe pt om z e lf in a ct ie te schieten (versus probleemingangen zoals werkstress , burnout , leeftijdsbewust personeelsbeleid enz.)
- traditionele klemtoon op verschil tussen jong / oud , meester/leerling werkt contraproductief beter: beklemtonen van ge m e e n sch a ppe lij k h e id: begeleiden van het w e r k goe st in gpe il van ALLE medewerker - louter overdragen van kennis/methoden va n bu it e n u it w e r k t n ie t kennis dient va n bin n e n in ontwikkeld te worden, door alle stakeholders st a psge w ij ze t e be t r e k k e n in een traject van organisatie-ontwikkeling,d.w.z. continu in gesprek blijven
www.ouderenenarbeid.uhasselt.be www.werkgoesting.uhasselt.be Bovenstaande website bevat een schat aan informatie voor iedereen met interesse voor oudere werknemers. Het doel is te inspireren om jonge en oudere werknemers, rekening houdend met hun leeftijd, effectief, efficiënt en met plezier aan de slag te houden binnen organisaties. Naast uitleg over onze ESF projecten vindt u op de website concrete informatie om aan de slag te gaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen uw organisatie. We documenteren onze specifieke aanpak met concrete voorbeelden vanuit onze eigen praktijkervaring. Een zoeklijst met trefwoorden laat u op een makkelijke manier kennismaken met literatuur, relevante onderzoeken, ... in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid. E-mail:
[email protected]
Ze lfbe vr a gin gsin st r um e n t : Het gesprek openen rond: in welke mate zijn een aantal krit ische condit ies voor een lerende en goestinggevende werkomgeving aanwezig?
Kr it isch e con dit ie s voor e e n le r e n de e n goe st in gge ve n de w e r k om ge vin g: (1) Energiegevende missie en toekomstvisie (2) Een leercultuur (3) Flexibele structuren en systemen (4) Ondersteunend management (5) Lerende medewerkers (6) Leerfaciliteiten
De a ct ie le e r gr oe p wordt besproken als een mogelijk antwoord op de vraag: Hoe kunnen organisaties (maar ook afdelingen, etc.) van elkaar leren over werken aan werkgoesting en voortgang maken met behulp van elkaar?
Inspiratiebron voor incompany trajecten: drie u it ge w e r k t e ca se s over hoe concreet werken aan werkgoesting en organisatieontwikkeling binnen een organisatie?
De lezer wordt meegenomen in drie begeleidingstrajecten: (1) VELDEMAN, fabrikant van matrassen en lattenbodems: Generatief leren tussen meester en nieuwkomer binnen een ruimer traject van kennisdeling en opvolging (2) SIRRIS, het collectief centrum van de Belgische technologische industrie: Persoonlijke groei ingebed in een ruimere organisatieontwikkeling (3) Vzw ISIS, buurt- en nabijheidsdienst aanvullende thuishulp: een proces van werken aan werkgoesting via door- ontwikkeling
8 m odu le s die de intermediair kan gebruiken in de volgor de die hij/zij het best vindt, afhankelijk van zijn/haar be ge le idin gsst ij l en vr a a g van de klantorganisatie teneinde een ve r a n de r in gst r a j e c t r on d w e r k goe st in g in gang te zetten
(1) Stappenplan werken aan werkgoesting (!) (2) Gevolgen veranderde demografie op de arbeidsmarkt (3) Reflectieoefening & onderzoeksresultaten bevorderende en belemmerende factoren werkgoesting (4) Theoretisch kader (5) Opvattingen & feiten ouderen in arbeidsproces (6) Drie uitgewerkte cases (7) Werken met het zelfvragingsinstrument (8) Werken met actieleergroepen
In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld die maakt dat organisaties een intern draagvlak uitbouwen rond diversiteit. Er wordt geïllustreerd hoe vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, business-units, directie, etc. worden gestimuleerd om een organisatie-eigen visie en definitie van diversiteit te formuleren. Deze definitie dient vervolgens als leidraad voor het formuleren van doelen en het ontwerpen van acties.ISBN 9789089130044, 16 blz.
In deze brochure wordt een werkwijze voorgesteld om iedereen in de organisatie te betrekken bij een diversiteitsbeleid. Door middel van focusgroepen, die een vorm van groepsgesprekken zijn, worden de ervaringen, meningen en adviezen van werknemers gevraagd en bevraagd. Het beleid kan hiermee verder aan de slag gaan. ISBN 9789089130051,12 blz.
In deze brochure wordt het 7SInstrument voorgesteld als een doe-het zelf-instrument om het diversiteitsbeleid in een organisatie te bevragen. Aan de hand van vragen voor een projectteam worden 7 elementen (strategie, structuur, systemen, significante waarden, staf, sleutelvaardigheden en stijl) doorlopen. Zo kan nagegaan worden in welke mate het diversiteitsbeleid van de eigen organisatie geïntegreerd is en kunnen werkpunten geformuleerd worden. ISBN 9789089130068, 40 blz.
H e fbom e n om t e w e r k e n a a n w e r k goe st in g W erkondersteuning (intervisie, individuele en groepscoaching,...) E rkenning (respect, waardering, verantwoordelijkheid, beloning, ) R egelruimte (autonomie, routinematige én creatieve opdrachten,...) K ennis laten (door)stromen (kennis en ervaring doorgeven , leren, ) G ezondheid en welzijn (arbeidsveiligheid, ergonomie, stress, ) O rganisatie commitment (betrokkenheid, eigenaarschap, ) E venwicht werk-privé S amenwerking (verbetering groepswerking jong en oud , ) T alentontwikkeling (ontwikkeling van competenties en kwaliteiten, ) I nspirerend leiderschap (een meer coachende rol, N etwerken (intern en extern contacten leggen en koesteren, ) G roeikansen (leren stimuleren en de nodige condities scheppen, )
