No title

DOLGOS OLGA

A LOGI SZ

E

V

m

E

T

p

R

I K SE

i r i k

A SZ N

u

Y

E

s

p

K

R É

E

r o

p

P

o

E

P

E SSÉ

z í c i ó

A V GB

- a l k

Á

LLALAT E

o

N

t á s

I

Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Vállalatgazdaságtan Tanszék

Témavezető: Chikán Attila

Minden jog fenntartva. Jelen tanulmányt, illetve annak részeit tilos reprodukálni, adatrögzítő rendszerb

en tárolni, b

ármilyen formáb

an vagy eszközzel –

közölni a szerző engedélye nélkü

elektronikus vagy más ú l.

ton –

Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem G

azdálkodástudományi Kar

A LOGISZTIKA SZEREPE A VÁLLALATI VERSEN

Y

KÉ

PESSÉ

GB

EN

Empirikus propozíció-alkotás

PH

D

. D

O

.

L

ÉRTEKEZÉS

G

O

S

O

L

G

Budapest, 2000.

A

KÖSZÖN

Sze r e t n é k k

r i t i k

K

ö

k g d

á j u

s z ö

k

n d

e p

S

o

k

k

a t

a l

l

s z ö

p

o

k

a t

ritsc h

h o

o

m

v e l ü

z

í t e t t e k

k

a t

R k

ö

a n

i

t ő

m

h o

a v e z e t ő

r e l e m

a

n d

a b b a n ,

t é m

a

í t e t t e k

s e g

M

m

i l l a n a t a i m

munkatársaival G

z o

s

m

a t t a k

t ü

a t ,

s

g

y

t é z i s j a v a s l a t a i m

S

o

t a r t o

l a t a i m

s e g

n e t e t

t á m

n a g

r e s s z i ó

o

ö

n e t t e l

e r e s z t ü o

k

E

e l

T

N

i n

g

y

d

e z

a

l e l k

k

V

m

n a k

,

l m

,

á n

N

Í T

a k

i k

y

e l k

ó

é s e m

a n

ö

t l e t e i k

é s z ü

l j ö

k

e t ,

v a l a m

i n t

k

e l ,

k

é r d

é s e i k

k

e l ,

n .

k

,

a k

i

h o

a n ó

e l k

v

e s e r e d

s s z ú i l á g e t t ,

é v e k

m

e g m

e n

v á l t ó

á r - m

á r

i s .

e s z e g d ő

a

i

L

é r t é k

ás z ló

e s

k

Logisztika

közösen

végzett

v a l

r i t i k

á k

és

f o é s

l y t a t o ú

j

g

o

t t n d

s z a k o

l a t o

m

a i

b

e s z é l g

,

a

k .

Termelésmenedzsment

tevékenységek.

e t é s e k

Külön

Kutatóközpont

köszönettel

tartozom

áty ásnak, akivel számos közös kutatásunk során közösen gondolkodtunk

természetérő

l és mérhető

ivel kutatásom a „ V

ségérő

program szerv ezéséb

ersenyben a világgal”

en és leb

érő

l, a logisztikai teljesí tmény

l.

adatbázisának statisztikai elemzésére ép

is.

S

f e l - f e l b u

el a logisztika vállalati gazdálkodásban játszott szerep

M

Á

Chikán Attilán a k

á l l a n d e s e d

Á

n a k

t a n u

i s e l t e

j á r ó

I L

a z o

t a n á r o

v

Y

ony olí tásáb

kutatási p

rogram 1

9

9

6

- os és 1

9

9

9

- es

ül, ezért köszönettel tartozom a kutatási an részt v állaló v alamenny i kollégámnak

Mottó

“ E

g

y s z e r ű b o

v á l a s z o

l h a t u r i t k

n k á n

n

v á l a s z y o b a d

l u

l t

á r m h a t u

k

ö

n n

y e n

v á l a s z e l y n k

e g e g

a

a d

b o

y s z e r ű y

b o

n

h a t ó

n

y o k

y o

l u

é r d l u

a z

e g

k

é r d

l t

é s r e l t

é s

y s z e r ű é s r e .

i s , t ö

d

e

b b s z ö

k U

e g r ö

é r d g

é s r e

y a n a k

y s z e r ű s e n

ö

k

c s a k o

r

ú

b o

v á l a s z t s s z e t e t t

g n

y , y o

c s a k k

é r d

m l u

i n t l t a n i g

e n

é s r e . ”

(Anonymus)

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

BEVEZETÉS

Tanulmányunkban vizsgáljuk. L

a

logisztika

vállalati

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

1

versenyképességben

játszott

szerepét

ogisztika alatt az anyagi áramlások és készletek, valamint a kapcsolódó

információk integrált menedzsmentjét értjük. A integrációjával

létrejött

vállalati

folyamat,

logisztika tehát több tevékenység

amely

horizontálisan

átszeli

az

egész

vállalatot.

F

eltevésünk szerint a logisztika szervezettsége alapvetően befolyásolja a vállalati

versenyképességet, alakulásának

és

ezért

a

figyelmünket

teljesítmény

elsődlegesen

mérésének

a

szenteljük.

logisztikai

teljesítmény

Kutatásunk

alapját

az

a

meggyőződés képezi, hogy a logisztika olyan stratégiai erőforrás illetve stratégiai képesség,

amely napj aink globalizálódó és elektronikus alapokon ú

gazdaságában h

iszen

az

megh

atározó

időtényező

Koncepcionális eszközökkel

és

leh

a

a

a

vállalatok

rugalmas

feltevésünk

elemeztük

et

versenyképessége

reagálás

empirikus

“Versenyben

szerepe

világgal”

szempontj ából,

folyamatosan

alátámasztásához a

j raszerveződő

egyrészt

adatbázist,

erősödik. statisztikai

másrészt

vállalati

esettanulmányokat készítettünk a kérdés mélyebb feltárása érdekében.

A

téma aktualitását –

a személyes érdeklődésen túl –

számtalan olyan környezeti

változás adja, amely alapjaiban érinti a vállalati működés valamennyi területét. A első ezek közül, ami kiemelést érdemel, a logisztika integrált szervezése. A

z

vállalat

logisztikai folyamatokat középpontba helyező szervezése az utóbbi évtizedekben került az érdeklődés előterébe. Eközben a menedzsment ( termelésmenedzsment) választóvonal

a

világ

legtöbb

logisztika és a

oktatása és kutatása között még mindig ott a

üzleti

főiskoláján

egyetemünk Vállalatgazdaságtan Tanszékén a L Kutatócsoport Termelés,

által

Kutatásunkat

1

Ver senykép

adatf elv

nagyban

esség

ételt.

megjelentetett

szolgáltatás,

“É

logisztika”

segítette

Kutató közp

o nt,

a

szer epe “ T

szep 2

és

A

j elentő

tember étől 2

z ango l P

című

sége:

0

0

0 .

a

N

emzetkö

ter melésb

zi

en

augusztusái g a S

r o duc ti o n and O

p

ö

sszeh

és

er ati o ns M

a

jó

9 6

asonlí tó

az

sb

ny D

anagement ter ü

8

8

1

9

az elmú ) ”

( O

an

( 1

9

6

9

9

oktor and

és

az

1

a

vállalat

mellett 9

9

9

- es

működő kér dőív es

lt év ekben lef o lytato tt kutatás ú

( P 9

menedzsmentje.

Tanszéke

- o s

TKA

elemzés”

szolgá ltatá

or os Alapí tv á

- 9

tekintetben

példája

Vállalatgazdaságtan

9

E

2

folyamatok

könyv

Kutatásunkat j elentősen előmo zdíto tta több,

elj esí tménymér és

egyetemén.

ogisztika és Termelésmenedzsment

menedzselte

mi nt “ Az anyagi folyamatok pénzügyi elemzése ( 1

és

rtékteremtő

BKÁE

amely

vállalati tevékenység-

F F

P

- 2 u

0

0

2

6

3

8

- BKE- 4 0

sz ö

letet nev ezzü

2 1 ) ”

sztö

( O

) , 2

4

“

gy,

A telj esí tménymér és 8

TKA

/ 1

9

9 F

7 ) , 0

nd í j a segíti

3

0

v alami nt 5

2

3

) .

1

9

a

9 9

munkámat.

k tev ékenységmenedzsmentnek.

.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

interdiszciplináris

B

megközelítésének,

z

anyagi

folyamatok

–

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

hagyományos

T

an szék

tevékenység-menedzsment 3

( vagy termelésmenedzsment)

A

a

K

és az integrált logisztika összekapcsolásának.

elméletben

és

gyakorlatban

is

nyomon

követhető

–

integrációja tulajdonképpen a vállalati és a tulajdonosi értéket középpontba helyező vállalatstratégia következménye.

A

z

értéknövelő

információs meglepő

stratégia

és

a

tehát,

gyakorlati

alkalmazása

teljesítménymérési

ha

a

hívta

rendszerek

szakirodalomban

fel

a

működési

hozzáférhető

figyelmet

a

vezetői

hiányosságaira.

számos

elméleti

N

em

modell

és

gyakorlati példa éppen ezeknek a támogató alrendszereknek a fejlődését, közvetve pedig a vállalati folyamatok integrált menedzsmentjét szolgálja.

A

z

elmúlt

évtized

menedzsment

magazinjainak

és

tudományos

folyóiratainak

áttekintése könnyen azt a képzetet keltheti az olvasóban, hogy alapvető problémák kerültek

megoldásra,

ideálishoz. N

így

a

működés

mindinkább

közeledik

valamiféle

em szándékunk megkérdőjelezni a menedzsment gyakorlat fejlődését,

mégis érdemesnek tartjuk rendszer

vállalati

bázisát

jelentő

felhívni a

vezetői

figyelmet arra, hogy a vezetői

számvitellel

és

információs

költséggazdálkodással

szemben

évtizedek óta újra és újra megfogalmazódó kritika a vállalati alapfolyamatoktól való elszakadás. A tanulmány,

kezünkbe került legkorábbi forrás egy a század első felében publikált amelyben

nyilvántartásai

és

a

a

szerző

vállalati

a

belső

auditálás

folyamatok

közötti

–

ma

vezetői

számvitel

inkonzisztenciára

hívja

fel

– a

figyelmet és sürgeti az összhang megteremtését (Cadmus, 1930). Véleménye szerint a belső auditnak az irányítás igényeit kell szolgálnia, az pedig lehetetlen a vállalat anyagi folyamatainak követése nélkül.

A

cadmus-i

cikk

vállalatirányítást

megjelenése

támogató

óta

technika

eltelt

és

hét

módszer

évtizedben

került

számos

kifejlesztésre,

stratégiai célok és az operatív folyamatok összekapcsolását kísérli meg. P említhető a

management

by

objectives

(MB

O

)

a

hetvenes

években,

a

olyan

amely

a

éldaként balanced

scorecard a kilencvenes években. A jelenlegi vállalati gyakorlatot ennek ellenére mind a mai napig dominálják a folyamatok és teljesítményük mérése közötti rések.

3

4

A könyv Chikán Attila és Demeter Krisztina (1999) szerkesztésében jelent meg, számos elméleti és

gyakorlati szakember együttműködésének termése. 4

N

incs új a nap alatt még a menedzsment szakirodalomban sem, gondolhatjuk olykor:

scorecard

koncepció

tulajdonképpen

ugyanarra

a

filozófiára

épül,

mint

a

a balanced

hetvenes

évek

a

management by objectives (MBO) ideája. Az MBO sikertelenségéhez vezető és a balanced scorecard széles körű elterjedését akadályozó tényezők nagyfokú hasonlóságot mutatnak: és az emberi tényező tipikus hibáinak – például Dinesh –

és viselkedési mintáinak –

Palmer, 1998).

9

részleges bevezetés

szentelt kevés figyelem (lásd

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Meglátásunk folyamat,

szerint

mind

a

B

ezek

a

rések

hozzájuk

elsősorban

kapc solódó

K

Á

E

V

abból

á llalatgazd asá gtan

fakadhatnak,

teljesítmény

T

an szék

hogy

értelmezése

mind

a

meglehetősen

dinamikusan változott az elmúlt fél évszázadban, miközben a vállalati menedzsment szemlélete

inkább

statikus

volt

( azaz

dominánsan

múltbeli

tapasztalatokra

támaszkodott) .

A

nemzetközi

hipotézisünket:

szakirodalom a

egzakt módon gyű

logisztika

kritikai

vállalati

áttekintése

sikerben

megerősítette

játszott

szerepéről

jtött és elemzett empíria áll rendelkezésre.

előzetes

relatíve

kevés

Igaz ez annak ellenére,

hogy a világ menedzsment magazinjai tele vannak – gyakran ugyanazon cégek – siker-sztorijaival.

A

kutatáshoz

vezető

indokok

szervezetelméleti

munkák

eredményességhez

vezető

között

egy út

szerepel

divatos

feltárása.

is,

területe

Az

elmúlt

kiválóság modell került felállításra (például: PR EFQ

az

hogy

a

napjainkban

vállalati

évtizedben

a

sikerhez,

számos

üzleti

TM- modell, a minőségközpontú

M-modell, a logisztikai képességek modell), amelyekben gyakran megjelenik a

logisztikai

terület

kiemelkedő

hatásmechanizmusra

azonban

teljesítménye.

A

keveseknek

sikerült

eddig

tényleges

hatásra

megbízható

és

empirikus

evidenciát szolgáltatni.

A magyar nyelvű irodalom tematikailag valamelyest szegényesebb, mint az angol. A kilencvenes évek első felében – a rendszerváltást követően – gyakrabban jelentek meg

értelmező

és

termelésmenedzsment

ismeretterjesztő

írások

területén.

gyakran

Ezek

mind

a

néhány

logisztika, idegen

mind

nyelvű

a

forrás

fordításai vagy összefoglalásai voltak. A piacgazdasági fogalomrendszerhez való felzárkózás után mind gyakrabban tűnnek fel a magyar és a nemzetközi gyakorlat összehasonlítását

nyújtó

felzárkózás

megtörtént, a

mára

problémákról teszünk

és

cikkek

megoldási

egyenlőségjelet

a

és

tanulmányok.

hazai

szakmai

módszerekről magyar

és

a

Elmondhatjuk,

rendezvényeken 5

hallhatunk. nemzetközi

Ezzel üzleti

ma

hogy már

ez

hasonló

természetesen kutatások

a

nem

közé,

de

hangsúlyozni szeretnénk, hogy a hátrányos történelmi körülmények ellenére ma már nincs

szemléletbeli

különbség.

Lényegesen

kevesebb

viszont

a

hazai

empíriát

elemző munka.

5

A logisztikával és ellátási lánccal kapcsolatos ismeretterjesztésben élen járt a BKE és a BME is. A

szakmai szervezetek – és

Magyar

előmozdítása

L

úgy, mint Magyar L

ogisztikai

Egyesü

érdekében.

Az

ML

let

ogisztikai Beszerzési és Készletezési Társaság (ML

számos

BKT

a

L

rendezvényt

ogisztikai

szervezett

Fejlesztési

a

szakmai

Központtal

karöltve

logisztikai

képzési rendszert működtet. Kontrolling terü leten jelentős érdemei vannak a BKE Vezetés-S Tanszékének, valamint az I FU

A C

onsulting Kft szervezte C

10

ontrolling Akadémiának.

BKT)

kommunikáció

zervezés

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Összességében úgy ítéljük meg, hogy a kutatás által megcélzott területen ma még jelentősek a hiányosságok és szinte elhanyagolható a kutatók közötti konszenzus.

A disszertáció alapvetően három diszciplínát fog össze: az integrált logisztikát, a tev ékeny ségm

ened

tev ékeny ség c í mszó

y

l

az op

interdiszc ip

iu

tekintj ü

eratí v

a

l og

komb

l á tj a

iná l á sb

an

közel í tés f el h

h osszú

tá v ú

l l ing

integ

er, 1

rá l t l og

f og

meg

−

A

( P

enrose,

a

j a a f ig

z

z

integ

sorá n

ezeti mű l etek.

a

K

rá l t

l og

f oly am

isztiká t

atm

ened

ködés any ag u

tatá su

v á l l al atot

9

7

;

C

L

M

, 1

9

isztika ma még b

i g

r á

azdag

és

zsm

a

ent

i f ol y amatait

nk közép

h ol isztiku

p ontj á b an

s

eg

észként

9

l t l o

i ig

tá

s i

v ertiká l isan kiel ég

9

5

9

)

ép

erő

erő

az erő

í tj ü

k

y

5

meg

mu

) .

R

v állalatelm z

A

esség

erő

z

ató

és erő

c sol at

h

y - két í g

éretes p tatá su

l

atékony

esség

ú az

isztika és a

A

l og

él dá t ( O

isztikai

l av arrieta

nk h ozzá j á ru

s tal á n kic sit f el edésb e is merü

ú

szá rmazik.

et a l og

el emzésére.

életre

f orrá s- al ap

h asznosí tá sá b ó ség

nek

f orrá s- al ap

s v á l l al ati v erseny kép

emény eink szerint ku

ény es –

kép

irtokl á sá b an

eti a l eh ető

nk eg

A

f orrá sá t.

a tartó

kap

étv e tal á l u

b

és

ú

nká nkat.

ny

teremth

f orrá snak

f orrás- alap

f orrá sok

v erseny el ő

közötti

szeg

l t –

l h

at az

el mél eti

í tá sá h oz.

g

is z tika töb b

y ű

j töttü

k a dol g

inf ormá c ió

nc

g

rzését szol g

ozatb an h

összekap

c sol ó

i dó

tev

rá c ió

a ny ersany

ag

b

j á v al

aszná l t –

és á l tal u

nk

meg

tó

l

sorozata,

í tését c él ozza.

11

ek

a v ég

a

és a

ső

f og

y asztó A

ig

l og

–

a

isztikai

á t szeml él teti.

szerv ezeti

amel y

–

á raml á sá nak terv ezését,

f el el és érdekéb en.

isztika f ol y amatossá g

ékeny ség

l étrej ött, a v á l l al atot

ok, késztermékek stb .

h atékony

á l j a a szá l l í tó

mind tel j eseb

rá l t l og

azdasá g

integ

s f ol y amatok –

ény eknek v al ó

l á

tev ékeny ség

f ol y amat, amel y

sí tá sá t és el l enő

y asztó

el l á

1

l

iai

főbb definíciókat:

k tartozó

v al ó

stratég

y edi, neh ezen má sol h

esség

c satorna kif ej ezés az integ

A

terü

y el met arra, h og

f orrá sok eg

al mazott –

h ozzá j u

−

ó

rej l ik,

f enntarth ató

h orizontá l isan á tszel ő

f og

A

á ttekintése

á tf og

v á l l al ati

an azonb an c sak el v 9

z integ

meg

érést.

zek a szerv

sorá n

al mi tisztá zá s érdekéb en kig

f og

E

közel í tés

nká nk

v erseny kép

h á tterének tov á b

A

k.

nk szerint ez az el mél et –

szakirodal omb E

irodal om

ködésig

értékes

í v

v á l l al ati erő

él emény ü

–

ény m

v á l l al atel mél etek közü

th eory ) az

V

mu

k, ezért a l étező

rc e- b ased

el térő

telj esí tm

y al j u

meg

isztiká t

v á l l al atel mél et

meg

az

mű

l iná ris

a

k.

tá n

( resou

és

menedzsmentet

iá tó

szeml él j ü

M

entet

al att összev ontan tá rg

a stratég eg

zsm

h atá roktó

v ev ő

i/ f og

l

f ü

y asztó

g i

g

etl enü ig

l ,

ény ek

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A szervezeti teljesítmény egy olyan támogató mérce, amely a vállalat alapvető

−

céljának

elérését

célzó

stratégia

és

operatív

folyamatok

közötti

ok-okozati

összefüggések feltárásának és menedzselésének legfőbb eszköze.

A

−

teljesítménymérés olyan vállalati tevékenységek sorozata, amelyek a vállalati célok

operatív

megvalósításának

folyamatáról

nyújtanak

információt

és

visszacsatolást a szervezet illetékes tagjainak.

A

−

vállalati értéktermelés a vevői igények kielégítésének folyamata a vállalat tulajdonosi értékének növelése mellett.

A

ku

−

tatási kérd

Melyek

ések a következőkben foglalhatóak össze:

azok

a

mechanizmusok,

amelyek

gátolják,

illetve

ösztönzik

a

logisztikával kapcsolatos ex plicit vagy implicit stratégiai célok megvalósulását?

Mennyiben

−

és

milyen

teljesítménymérésben

a

mechanizmusokon

vállalati

keresztül

alapfolyamatok

érvényesülnek

integrációjával

a

kapcsolatos

törekvések?

Milyen

−

mértékben

követelményeket

és

hogyan

támasztó

próbál

integrált

meg

eleget

logisztika

tenni

a

folyamatosan

igényeinek

a

új

teljesítmény

mérése?

Ezen előzmények után körvonalazhatjuk a f ő

−

A

b

b

ku

tatási célokat:

szakirodalom főbb irányzatainak ismertetése, különös tekintettel az integrált logisztika folyamatszemléletű menedzsmentje, az integrált teljesítménymérés és a szervezetstratégia releváns kérdéseinek kritikai elemzésére.

−

A

logisztikai bemutatása – Kiemelt

csatorna

és

teljesítményének

mérésével

kapcsolatos

problémák

hangsúlyozva a vállalati versenyképesség kapcsolódási pontjait.

figyelmet

szentelünk

a

logisztikai

teljesítmény

közötti összefüggések feltárásának és megértésének.

12

és

a

vállalati

siker

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

−

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Feltételezzük továbbá, hogy a logisztikai kiválóság kritériumai szerte a világon hasonlóak,

ezért

megközelítéseket

a

nemzetközi

szembesítjük

a

szakirodalomban

magyar

vállalati

megjelenő

gyakorlattal.

elméleti

Az

elméleti

felvezetést empirikus evidenciával támasztjuk alá.

−

Egy

kvantitatív

és

kvalitatív

kutatási

technikákat

kombináltan

alkalmazó

módszertan adaptálása, melynek révén lehetségessé válik a fenti kapcsolatok értelmezése,

valamint

az

integrált

logisztikai

csatorna

teljesítményével

kapcsolatos releváns információk összegyűjtése.

R

eményeink

szerint

munkánk

hozzájárul

mind

a

teljesítménymérés,

mind

az

integrált logisztika irodalmának gazdagításához. Egyszersmind úgy véljük, hogy a vállalati

gyakorlat

kereteinek

feltárásában

megteremtésében

és

is

a

külső

jelentőset

körülményekhez lépünk

előre,

való

hiszen

alkalmazkodás az

alkalmazott

kutatási módszertan a vállalati gyakorlat mélyinterjús feltárását is célozza.

Tanulmányunk a következő főbb részekből áll:

−

A

szakirodalom

áttekintése.

B

emutatjuk

a

szervezeti

teljesítmény,

a

folyamatmenedzsment és a teljesítménymérés főbb kutatási irányzatait, majd munkánkat elhelyezzük ebben a kutatási térben.

−

K

u

tatási

Sor

módszertan.

felvázolására,

a

főbb

kerül

a

propozíciók

kutatás

kifejtésére,

koncepcionális a

keretének

kutatásfilozófiai

alapok

ismertetésére, valamint az alkalmazott módszertan részletes tárgyalására.

−

E

mp

iriku

s

elemzések.

F

elvezetjük

mind

a

kvantitatív,

mind

a

kvalitatív

adatelemzések kutatási eredményeit.

−

F

ő

b

b

−

Tov áb

megállap

b

i

ku

í tások.

tatási

Ö

sszefoglaljuk munkánk főbb megállapításait, tételeit.

j av aslatok.

Kutatásaink

tapasztalataira

építve

javaslatokat

fogalmazunk meg jövőbeli kutatásokra.

Mindezek után térjünk át a kapcsolódó szakirodalom áttekintésére, a kutatási rés azonosítására.

13

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

I. rész:

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A SZAKIRODALOM ÁTTEKINTÉSE

Ahogyan azt korábban megelőlegeztük, először tanulmányunk alapötletét helyezzük el a szakterületek kutatási terében:

−

“A vállalat célja és teljesítménye” cím alatt tárgyaljuk a létező vállalati cél- és teljesítmény-felfogásokat.

−

A

“F

olyamatori entált

logisztikát

felölelő

menedzsment”

ellátási

lánc

fejezetben

menedzsment

foglalkozunk fejlődésére

az

integrált

és

vállalati

működésben játszott szerepével.

−

A

“Teljesítménymérés”

felhívjuk

a

figyelmet

fejezetben a

főbb

a

szakterület

hiányosságokra

és

kritikai

áttekintése

gyengeségekre,

révén

valamint

körvonalazzuk a betöltendő kutatási rést.

−

A

kutatás

elméleti

vállalatelmélet”

bázisát

adó

vállalatelméletet

az

“

E

rőforrás- alapú

fejezetben mutatjuk be részleteiben. Tárgyaljuk még az elmélet

logisztikai alkalmazásának lehetőségeit is.

A szakirodalom kritikai elemzése az adott elméleti keret bázisán vezet el a jelen munka által megcélzott kutatási réshez.

14

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

fókuszál,

ezért

K

a

mikrogazdaság

úgy

ítéljük

szervezeti

meg,

logisztikai

létforma

Szervezeti

megközelítésünk alaptétele, hogy az

fogyasztói

igények

kielégítése

mellett,

növelve

felelős

B

evezetésképpen

alapkérdései

profitábilis

ezzel

a

horizontális

tevékenységek sorozatára épül –

először

V

á llalatgazd asá gtan

TE

LJ E

hogy az összefüggések

a

irányításáért

E

–

S

folyamatainak

érdekében

működés

Á

A VÁLLALAT CÉLJ A ÉS

I.1. fejezet:

Tanulmányunk

B

tekintik

an szék

ÉN

Y

E

menedzsmentjére teljesebb

munkánk

átlátása

kiindulópontját.

üzleti vállalkozás alapvető célja

azaz

vállalat

mind

Í TM

T

gazdasági

értékét.

vállalatfelfogásnak

A

z

–

profitot

biztosító

anyagi amely

–

folyamatok

a

logisztikai

éppen ezt az alapvető célt kell szolgálnia.

bemutatjuk

a

szakirodalomban

fellelhető

fontosabb

szervezeti teljesítmény-felfogásokat.

I.1.1. Szervezeti teljesítmény- meg

Mind

az

külföldi

üzleti

teljesítmény,

szakirodalomban. A

mind

annak

k

ö

zelítések

mérése

igen

z elmúlt két évtizedben

gyakori

téma

a

hazai

és

nagyszámú sikeres vállalati

gyakorlatot felvázoló tanulmány és esetleírás látott napvilágot. Talán a legismertebb ezek közül P

eters és W

atermann ( 198

2

)

“A

siker nyomában” című könyve.

6

A

szerzők kimutatták, hogy bizonyos vállalatok jobban teljesítettek másoknál, majd ebből arra a következtettek, hogy ezek a vállalatok kiválóságuknál fogva a jövő menedzsment gyakorlatának példaképei lehetnek.

A

könyvet

D

avis, 198

5

a

megjelenése

óta

folyamatosan

a

támadások

( pl.,

C

arroll,

198

3

;

) . Mind módszertani, mind koncepcionális kritikák megfogalmazódtak

az alkalmazott megközelítéssel szemben: és

érik

kontrollcsoportok

hiánya

miatt

a vizsgált jelenségek pontatlan definiálása az

eredményeket

sokan

nem

tekintik

tudományosan megalapozottnak. Ráadásul pár év elteltével a korábban sikeresnek mondott

6

vállalatok

ugyanazzal

a

logisztikai

rendszerrel,

stratégiai

A mű eredeti címe: “In Search of Excellence”. Magyarul 1986-ban jelent meg.

15

és

operatív

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

működési

jellemzővel

B

sorra

rossz

K

Á

teljesítményt

E

V

á llalatgazd asá gtan

mutattak

fel,

amiben

T

an szék

nyilván

a

környezet átalakulásának és a nem kielégítő alkalmazkodásnak is szerep jutott.

Ez a vita

azonban előtérbe

hozott egy

szervezeti eredményesség

szempontjából

alapvetőnek számító kérdést:

Milyen alapon jelenthető ki egy vállalatról, hogy sikeres?

A vállalati teljesítmény, valamint a szervezeti eredményesség jelentősége évtizedek óta széles körben ismert és tárgyalt ( C

ampbell, 197

7

;

C

onnolly et al, 198

0

) . Mégis

szembetűnő, hogy a témában publikáló szerzők ritkán definiálják ex plicit módon “vállalati teljesítmény” fogalmát.

Az

implicit

teljesítményfogalom

kihámozható.

Az

áttekintett

azonban

az

irodalomból

alkalmazott

több

megközelítésből

dimenzió

is

kirajzolódik

( szemelvényként lásd az 1. táblázatot) :

−

A vevői igényeknek való megfelelés, amelyen belül egyes szerzők kifejezetten a minőségre

fókuszálnak,

míg

mások

az

általában

való

megfelelést

tartják

fontosnak.

−

A vállalati céloknak való megfelelés, amely még nem feltétlenül jelenti a vevői igényeknek való megfelelést.

−

A

változó

igényekhez

való

alkalmazkodás

mindinkább

előtérbe

állítja

tanulási/ változási képesség és az innováció jelentőségét ( pl. Markides, 1995

−

) .

A működéshez kapcsolódó erőforrás-felhasználás gazdaságossága ( efficiency) is általánosan használt kategória. ( A következő két kategória – termelékenység –

−

a

kihasználtság,

akár részkategóriaként is szemlélhető.)

A kihasználtság, mint teljesítménydimenzió elsősorban a stratégiai feladatokon túl az operatív követelményeket is szem előtt tartó szerzők munkáiban fordul elő.

−

Ugyanez

mondható

logisztikában

is

el

mind

a

termelékenységről

többen

alkalmazzák

16

is. a

Az

utóbbi

két

évtizedben,

termelésmenedzsmentben

a

már

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

régóta

bevált

B

döntéstámogató

K

elemzési

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

technikákat

termelékenység innen került át a logisztikai gyakorlatba.

és

T

an szék

eszközöket.

A

7

A nyereségesség az utolsó, de nem kevésbé fontos szempont. Az elmúlt évtized

−

hozta

az

érdeklődés

kapcsolatot ( pl. C

Ahogyan

azt

előterébe

a

hristopher, 1992

korábban

;

logisztika C

és

hikán, 1992

megelőlegeztük,

a

a

vállalati

nyereség

közötti

) .

következő

1.

táblázat

szemlélteti

a

teljesítménymérés irodalomban fellelhető különböző teljesítménydimenziókat:

1. t á b l á z a t : T

e l j e s í t m

é n y d i m

e n z i ó k

m

e g j e l e n é s e

Vevők i g

é n y é n va

m

eg

C

é l o kn

ek

l ó

va m

a z

eg

k

Vá

l ó

i n

n

b a n

l t o

ké p

f el el é s

( s z e m

z ó -

es s é g o vá

E

c i ó

g

Neely et al, 1994




Caplice – Sheffi, 1995




R




a g




z d o

r -

s f el h

K .

h

a s á -

s s á




g

n

a á

i -

T

s z -

l é ken

l t s á g

er m

ey -

s é g

N

y er es é g

es -

s é g

a



































Lebas, 1995


Norton – Kaplan, 1992

e l v é n y )

r őf o

r á ,

f el el é s

Sink – Tuttle, 1989

olstadas, 1995

a

i r o d a l o m
















A teljesítménymérés európai szakirodalmának számottevő része kötődik Neely és munkatársai

nevéhez

(1994

,

1995

,

8

1997 ,

teljesítménymérés két dimenziójának számszerű

A

−

A

7

találh

z erőforrás-felhasználás gazdaságossága

logisztikai ató

C

teljesítménymutatók

aplice

és

S

h

effi

tevékenységmenedzsment szerint nincs szü a közöttü S 8

a

síthetőségét hangsúlyozzák:

két

teljesítménymérési

tanulmányában

mérőszámainak

(1994,

logisztikai

rendszerek

1995),

A h

értékes

amelyekben

értelmezésére

szakcikken

és

–

klasszifikációja

többek

vállalkoztak.

kség új mérőszámokra, de a meglévő mérőszámokat a célokh

k lévő kapcsolatokat kih

zámos

és

9

között

–

Véleményü

a k

oz kell igazítani, majd

asználva rendszerbe kell azokat szervezni.

tanulmányon

kívü

l

nevü

kh

öz

kötődik

rendezett európai teljesítménymérés konferencia megrendezése (C 9

jellemzően

vállalati c éloknak való megfelelés A

−

Munkáikban

1999).

még

valamennyi

ambridge (U

közelmúltban

K) 1998, 2000).

atékonyság (effectiveness) a céloknak való megfelelést, míg a gazdaságosság (efficiency) a

működésh

ez kapcsolódó erőforrás-felh

asználás gazdaságosságát fejezi ki.

17

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Ez az Európában is dominánsnak számító kutatói megközelítés jól tükröződik a korábbi 1. táblázatban is. A A

c koff egy korai mű

vezetői

döntések

gyökerek egészen a hetvenes évekig nyúlnak vissza:

vében ( 197

alapvetően

0

)

azt írta, hogy az üzleti teljesítményt befolyásoló

két

tőről

fakadnak

annak

függvényében,

műveletek gazdaságosságát vagy a célok megvalósításának h

M

anap

ság

azonban

megközelí tését, környezet, a p igazoltan

már

mivel

iac

nem

elég

a

sok

konc ep

illetve a

f eltétlenül

vevő jó

kritika

c ió

bó

k. A

l

éri

a

a

f okmérő

je

a

szervezeti

való

ovábbi

kritikák

gyökereznek

teljesí tmény egyes – számszerű

sí thető

növekvő

ség:

p

abban

a

f ontosságú

éldaként

dimenzió

emlí thető

a

vevő

éldául az A

munkáit) .

N

megf ogható kerete

ndy N

éhány ság

eredmények

amerikai

üzleti

teremtő

dött

mára

szükségességéhez, ( lásd S

F

imons, 1

ontosnak

9

9

5

tartjuk

eely által vezetett B kutató

életben meg

játszott

az

erő

f orrás- alap

elvezettek

a

í gy

többen

;

B

egyre

arney, 1

azonban

9

9

szerep

i

hogy

kibernetikus

6

a

p

ú

erő

értéket

növelő

f orrás- takarékos mű

E

l

kell

szerep

éve

lyozni,

hogy

irányí tásához

p

ai

aradigma

entre

f elvetette

ennek

a

elméleti

A

kutatási

meghaladásának

szükségességét

sürgetik

az

A

c kof f - f éle

nemc sak

–

ső

p

megközelí tésnek

rof itot termelő

t,

nem

első

( azaz

sorban

–

termék

állí tása. A nyereséges és értéknövelő működés pedi g e két

talán

hogy a

a

sem

a

szervezeti

legvitatottabb

ellenére, hogy az e témában p növekszik,

már

vállalatelméletben.

aradigmaváltás

euró

esearc h C

átgondolását,

kontroll- p

z

a

gyakorlatban való kombi nált alkalmazásának eredője.

ismernünk,

eltetése

A

ködés szükséges, hanem sokkal inkább a megf elelő

és/ vagy szolgáltatás elő alapelv vállalati

szervezeti

) .

hangsú

)

a

sí tés követelménye

erf ormanc e R

nagy érdeme annak tudatosí tása, hogy a vállalat ( gazdasági) tulajdonosi

a

elégedettség.

néhány

ének

hiszen

ira egyre kevésbé jellemző

usiness P

azonban

külső

i igények kielégí tését.

teljesí tménymérés megközelí tésekben még dominál a számszerű ( lásd p

körülvevő

sí tő

megf elelés ugyanis

körülményben,

–

leegyszerű

teljesí tménynek,

vállalati c élok nem mindig szolgálják maradéktalanul a vevő

T

ilyen

vállalatot

vállalati c éloknak

a

atékonyságát javí tják.

teljesí tmény

hiányzik

hogy

terminoló

teljesí tmény

kérdés

a

kutatástervezésben

szakterület

kutató

i

között.

ublikált c ikkek mennyisége szinte ex p

giát,

sem

az

alkalmazott

def iní c ió

kat

A

való nnak

onenc iálisan

illető

en

ninc s

remény a konszenzusra.

S

zámos kutató

és f rusztrác ió

jelzi idő

ját, ilyen p

rő

l idő

re a teljesítmény koncepci óval való

éldául:

18

elégedetlenségét

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

“Néhány elismert szakértő türelmetlen a szervezeti hatékonyság koncepciójával,

s

arra

ösztönzi

a

kutatókat,

hogy

figyelmüket

fordítsák más, lényegesen gyümölcsözőbb területek felé.” (Kanter – B

rinkerhoff 1

9

8

1

:

2

1 )

“Az úgynevezett szervezeti hatékonyság objektív mérőszámainak keresése hálátlan feladat, s gyakorlatilag kudarcra van ítélve”. (C

Az

ampbell 1

ehhez

9

7

7

:

hasonló

teljesítmény

és

1

6

)

megnyilvánulások

mérése

mégsem

vetették

ggő –

a

szervezeti

iránt érdeklődők lelkesedését. Még akkor sem, ha

elismerjük, hogy a hosszú távú siker számos jövőbeli – fü

vissza

mi

is

és nemcsak a szervezettől

bizonytalansági tényező vektorterének eredője.

Mégis, a

vállalatvezetők cégük hosszú távú

túlélése és

nyereséges

működtetése

érdekében folyamatos visszacsatolásokat, teljesítménymutatókat és mérőszámokat igényelnek ( és követelnek) . O

lyan mérföldköveket, amelyek megmutatják, hogy hol

tart a szervezet a kitűzött célok megvalósításában. Teljesítménymutatók nélkül nem tudnánk megkülönböztetni jól és rosszul működő vállalatokat, miközben sem az elméleti, sem a gyakorlati szakembereknek nem lenne támpontjuk azt illetően, hogy elméleteik, döntéseik és cselekedeteik vannak-e valamilyen pozitív vagy negatív hatással a vállalat működésére és teljesítményére. Ez a körülmény tartja napirenden a szervezeti teljesítmény és teljesítménymérés témákat.

A fejezet célja a teljesítmény koncepció részletes és sokrétű felvázolása. Eközben felhívjuk a figyelmet a különböző elemzési szempontok és nem megfelelő mérési technikák

problémás

területeire.

A

teljesítmény

koncepcióval

kapcsolatos

problémák a teljesítmény észlelésének megfelelő bontásban kerülnek kifejtésre:

−

A teljesítmény abszolút megközelítése.

−

A teljesítmény relatív értelmezése.

19

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.1.1.1. A teljesítmény abszolút megközelítése

A teljesítmény koncepció megértéséhez szükséges a következő kérdések elméleti felvezetése:

( 1)

Vállalat- és teljesítményszemlélet

( 2

A vállalat célja

)

( 3

(1)

V

á

)

A teljesítmény időhorizontja

llalat-

és

teljesítmén

yszemlélet.

A

teljesítmény-szemléletet

illetően

két

irányzatot tudunk megkülönböztetni:

A

( a)

makroökonómiai ( az egész gazdaság szempontjaira fókuszáló) ,

( b)

mikroökonómiai ( egy gazdasági szervezet folyamatait érintő) .

makroökonómiai

szervezetek ( N

I O

)

iskolák

közötti

ellentmondások

szemléltetéséhez

és klasszikus ipari szervezetek ( I O

)

az

új

ipari

teljesítmény-felfogásának

összehasonlítása jó kiindulópont lehet választott témánkhoz. Az új ipari szervezetek ( N

I O

)

alapelvei szerint a –

jelentős belépési

gazdaság egésze szempontjából –

korlátokból

fakad ( C

aves –

szemben a klasszikus ipari szervezetek ( I O nem

kellően

hatékony

vezetnek ( Mason, 194

9;

)

P

orter, 197

ain, 195

;

P

orter, 198

0 ) . Ezzel

elmélete szerint a belépési korlátok

erőforrás-allokációhoz B

7

„jó” teljesítmény a

és

alacsonyabb

teljesítményhez

6) .

A megközelítésekben rejlő különbözőségek felvillantásával csak ízelítőt kívántunk adni az egyes iskolák közötti ellentmondásokból, de a kérdés részletes tárgyalásától eltekintünk. A továbbiakban a mi k roök on számos

érdekkonfliktus

érhető

tetten:

ómi a szintjére fókuszálunk, ahol szintén a

legfontosabb

a

tulajdonosok

és

más

érintettek közötti konfliktus.

Ezt a konfliktust ragadjuk meg a vállalat céljának megfogalmazásával.

(2

) A vá

llalat célja. A mikroökonómiai megközelítés első problémája az elemzési

egység definiálása. Egy szervezet teljesítményének korrekt definiálására ugyanis nem

kerülhet

sor

anélkül,

hogy

tudnánk,

hogy

tulajdonképpen

mi

is

a

célja

a

vállalatnak, mint egységes egésznek. A vállalat céljának meghatározása nem olyan egyszerű, ahogyan az elsőre tűnik. Scott ( 197

20

7

)

szerint például az egyik ok, ami

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

miatt jelentős problémák vannak a teljesítmény konc epc ióval az éppen az, hogy közvetlenül kapc solódik a szervezeti c élokhoz, miközben a vállalati c élok különféle közgazdasági irányzatok tükrében mást és mást jelenthetnek.

A

legegyszerű

bb esetben, a neo- klasszikus vállalatfelfogás szerint a vállalat nem

más, mint a tulajdonos és a termelési C

hamberlain, 1

9

3

3

) . A

vállalat c élja

nem más, mint a tulajdonos p

tényező

a p

rof itmax

rof itjának max

szemben olyan homogén termelési tényező

M

1

9

7

8

;

A

hanem

8

7

) :

c kof f , 1

9

sokkal

inkább

p

rof itjának

tagok

max

tulajdonkép

9

3 p

3

;

en

f oglalkoztatottak ezzel

k, amelyek alac sony költségek mellett,

9

3

8

;

C

yert –

szövetsége.

imalizálása.

a tulajdonosokon kí vül kiterjed

M

arc h, 1

9

6

3

;

P

f ef f er –

S

alanc ik,

án egyetlen ügynök ( azaz a tulajdonos) , A

z

ködésének c élja a koalí c ió

kumulált

rof itjának max

imalizálás, ami

imalizálása. A

mint szervezet –

arnard, 1

a vállalat nem c sup

szerint a vállalat mű

p

B

obinson, 1

k a termelésben.

ás megközelí tésben a vállalat – l.:

l., R

10

szinte korlátlanul használható

az érintettekre is ( p

k együttese ( p

( E

z

érintett

szemléletű

ban résztvevő

nem

jelenti

vállalatelmélet

valamennyi érintett

f eltétlenül

imalizálását, sokkal inkább a megtermelt p

a

tulajdonos

rof it érintettek közötti

allokálását.)

“

A szervezet nem más, szeretne

a

mint érdekek szövetsége,

többiekkel

való

együ

ttmű

mindenki nyerni

ködésből,

miközben

valamennyien saj át preferenciáj ukat és célj aikat követik” és S

A

alancik,

1

9

7

8

,

( C A

yert – z

M

arc h, 1

érintett

f elelő 9

7

3

9

6

3

6

. )

–

ügynök helyébe több ügynök lép

további

magába

kiterjesztése

f oglalhat

sségvállalást is, ez az ú ;

Z

solnai, 1

9

8

9

;

többf éle c élrendszerrel

) .

szemlélet

f ormájában

A

3

P

ruzan –

során

a

szervezeti

ul –

9

9

onnolly et al, 1

9

8

0

) . A

0

) .

A

neo-klasszikus

vállalatfelfogás

viselkedésének

motivác iós erő (ld. megbízó – doboz”

szemlélete

menedzsmentjét (ld. R neo-klasszikus

nem

nem

ismeretében ü

s különbség

l, hogy mit tekint elf ogadható teljesí tmény meghatározása

távon kell teljesí teni ( elérni)

ellent

védh

ető

a

vállalatok

a

tulajdonosi

azt.

vevőorientác iójának, profitmax

imalizálás,

de

a

mint

gynök probléma). A klasszikus és neo-klasszikus irányzatok “fekete

támogatja

umelt, 1984

közgazdaságtan

mond nem

jelentő

bármely vállalatelméletet vegyük is

z elf ogadható

után további f ontos kérdés, hogy milyen idő

menedzserek

legtágabb kulturális

hyssen, 1

környezeti

a

c humac her,

világos kritériumokkal kell rendelkeznie arró

teljesí tménynek ( C

–

gynevezett felelős vállalat koncepció ( S

f elhí vja a f igyelmet arra, hogy a szervezetnek – alap

c él

és

T

társadalmi,

tulajdonosi és az érintett vállalatelmélet c élrendszerében lévő

10

feffer

z érintett szemlélet tovább bonyolí tja a vállalati c élrendszer azonosí tását, hiszen

az egyetlen c élt követő

1

p.

(P

;

sem

a

vállalati

folyamatok

stratégiai,

sem

az

operatív

Barney, 1996). Az intézményi közgazdaságtan tulajdonképpen a

kritikájából

nőtt

ki

és

dobozba” való betekintésre és a c égstratégia elemzésére.

21

megteremtette

a

leh

etőséget

a

“fekete

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

(3) Mérési

i dőszak , i dőh

B

ori zon

t.

A

mérési

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

időszak, a teljesítmény

T

an szék

időhorizontja

kardinális kérdés a teljesítménnyel foglalkozó szakirodalomban: rövid- vagy hosszú távú teljesítmény?

A vállalat célja hosszú távon a túlélés és a vállalati érték növelése, míg rövidtávon a profittermelés (ez utóbbi mérési eszközei lehetnek pl.: R időtávot

átfogó

mérés

a

teljesítménydimenziók

egy

OA, R

szélesebb

OE).

11

A hosszú

köréhez

és

több

bizonytalansági tényezőhöz kötődik, mint a rövidtávú mérés.

További problémát jelenthet a teljesítmény valós megítéléséhez szükséges optimális időhorizont

hosszának

meghatározása.

Amennyiben

az

időhorizont

túl

hosszú,

akkor a következő problémákkal találjuk szembe magunkat: egyrészt a teljesítmény értékeléséhez (nincs

szükséges

tökéletes

adatokhoz

informáltság);

való

hozzájutás

másrészt

a

nehézkes

gazdasági

vagy

környezet

korlátozott

turbulenciája

korlátozza az összehasonlíthatóságot (nem statikus a gazdasági környezet). A túl rövid időtáv lehetetlenné teszi a vállalat – értéknövelő – teljesítményének valós megítélését,

mert

a

vállalatvezetők

a

rövidtávú

célok

elérésére

fókuszálva

rombolják a vállalat hosszú távú piaci lehetőségeit (pl.: beruházások elhalasztása).

A rövid és hosszú távú teljesítmény közötti kapcsolatok feltárása és megismerése az e területen folytatott kutatások fontos célja, hiszen hosszú távú teljesítmény rövid távú

teljesítmények

eredőjeként

áll

össze.

Éppen

ezért

a

rövid-

és

hosszú

távú

teljesítmény közötti választás nem is tekinthető helyes felvetésnek. Sokkal inkább az

a

kérdés,

hogy

folyamatossága vonatkozóan.

11

–

hogyan

rövid

és

teremthető hosszú

meg

távon

a

teljesítmény

egyaránt

–

a

ellenőrzésének

bizonytalan

jövőre

12

Rövidítések:

ROE

(Return

on

Equity)

saját

tőke-arányos

nyereség,

ROA

(Return on

Assets)

eszközarányos nyereség. 12

A tulajdonosi értéktermelés operatív megvalósításával foglalkozók közül példaként említhetjük

Copeland et al (1995) és Ehrbar (2000) munkáit. Jelen tanulmányunk azonban közvetlenül nem kíván

ehhez

a

kutatási

irányvonalhoz

hozzájárulni,

meghatározónak tartjuk.

22

bár

jelentőségét

menedzsment

oldalról

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.1.1.2. A teljesítmény relatív értelmezése

A

teljesítmény

elf og

adnunk, h og

kateg ó ( L A

eb

riaként,

as,

1

9

9

3

) .

v ezérelv e – ( S

y

Í g

megközelítéséhez

el y

sajátosan

a

mérh ető 1

9

9

5

jellemző

teljesítmény

b , mert a közép

imons,

első

a szerv ezeti teljesí tmény

miv

nnál is inkáb

f el

relatív

és/ v ag ) .

S

y

-

nem

és f első

f ig

lépésben

nem f eltétlenü

az

adott

objektív

v ezető

k –

közeg

b en

v

és

nem

szerv

izsg

kell

kü

és

lsőleg

és

belátnunk

l def iniálh

szituációra

y elemmel kí sérh ető

zerv ezeti

azt

ató

ab szolú

t

döntéshozóra

meghatározott.

ezeteik stratég

iai c éljai által

teljesí tmény c élokat állí th atnak

áló

dv a

leszög

ezh etjü

k,

h og

y

a

teljesítmény egy támogató mérce, amely a vállalat alapvető céljának elérését célzó stratégia és operatív folyamatok közötti ok- okozati összefü

ggések feltárásának és

menedzselésének legfőbb eszköze.

A

szerv ezeti f oly amatok ny omon köv

h ol tart a v állalat kitű ( L

eb

as,

1

9

9

8

;

szerint a szerv stratég

A

ia meg

K

ap

lan

eg

meg

y

oly an

is

op

és

stratég

h oz:

a

mércének

orton,

áttekintése

számára

def iní c ió

N

v aló 1

9

9

3

sí tásáb an és h og ,

1

9

9

6

dif f erenc iált

) .

K

t adh at arró

y an alakul p

öv etkezéskép

mérése nélkü

p

en,

iac i p meg

l, h og ozí c ió

y ja

látásunk

lözh etetlen a v

állalati

sí tásáh oz.

szakirodalom

eratí v

–

ezeti teljesí tmény

v aló

tanulmány unk

zött c éljai meg

etése és mérése inf ormác ió

f og

tekintjü

h ató iai

meg és

arra

közelí tést

h asznos

amely

a

adap

tál,

ami

a

aminek

E

szemléletmó

z

a

teljesítményt a

köv etkeztetésre

leh et,

döntéseikh ez.

szervezeti k,

után

teljesítmény

a

g

mérése

y akorló

szellemiség d

stratégia

jutottunk,

y

v állalatv ezető

e

közel

v ezetett

a

áll

k

nap

i

köv etkező

megvalósítását

során

h og

szolgáló

visszacsatolást

nyú

jt

a

vállalat vezetői számára.

( E

zt a szemléletet adap táltuk az esettanulmány ok interjú

kutatási mó

dszertant és az emp

irikus elemzést tárg y aló

i során is.

B

ő

v eb

b en lásd a

f ejezeteket. )

I.1.2. Az értéktermelő vállalat

A

v állalati

jellemző v aló

v

teljesí tmény

kettő

iszony

sség

ének v

b onc olg izsg

atása

után

áttérü

nk

a

álatára, nev ezetesen a v ev ő

és a számukra ajánlott érték tag

23

lalására.

v

állalati

c élrendszer

eg

y

kh öz és a tulajdonosokh oz

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.1.2.1. Az elégedett vevő üzleti szerepe

Üzleti körökben általános elfogadott, hogy

bármely

üzleti szervezet számára az

egyetlen védhető cél a megelégedett vevő „termelése” lehet – írta Drucker 1957-es korai művében, akit méltán tekinthetünk a vevőorientációval kapcsolatos kutatások úttörőjének.

A vevőorientáció arra a meggyőződésre épül, hogy a vevői érdekek elsőbbséget élveznek – más érdekek minél kisebb sérülése mellett -, mivel csak ez a stratégia vezethet hosszú távon nyereséges és sikeres vállalkozáshoz (Deshpande et al, 1992). Másrészről viszont a vevőorientáció jelentheti azt is, hogy a vállalat épít a vevőktől származó információkra, olyan dinamikus stratégiát alakít ki, amely mind teljesebb mértékben képes kielégíteni vevői igényét (Ruekert, 1992; Dolgos, 1999b).

Mindez arra utal, hogy a gazdasági élet szereplői egyre nagyobb mértékben ismerik fel, hogy létük és jólétük a vevők (fogyasztók) elégedettségének függvénye. (A logisztikai

kutatások

nem

lehetnek

függetlenek

a

vevőorientációtól,

hiszen

a

logisztika közvetlen hatással van a vevőknek nyújtott szolgáltatások színvonalára, befolyásolva ezzel a vevői megelégedettséget is.)

Az

utóbbi

évek

empirikus

kutatásai

igazolták

a

vevőorientáció

és

a

szervezeti

teljesítmény közötti – korábban csak koncepcionálisan megfogalmazott – pozitív kapcsolatot (Deshpande et al, 1993; Balakrishnan, 1996). Ez felfogható a kotler-i alapokra épülő szervezetfelfogás igazolásaként: a vállalat alapvető célja fogyasztói igények kielégítése hosszú távú – gazdasági és nem számviteli értelemben vett – profit realizálása mellett.

Az átlag feletti piaci teljesítmény eléréséhez a versenytársaknál magasabb értéket kell ajánlani a vevőnek. Annál is inkább, mert “versenyelőny alapvetően abból az értékből származik, amit a cég a vevőknek eladásra felkínál, miközben az előállított és realizált érték meghaladja a 1985:

3).

stratégia

Továbblépésként

felfogása:

a

létrehozása során

értékelhető

vállalati

stratégia

Collis nem

és

más,

felmerült költségeket” (Porter, Montgomery mint

a

(1997)

vállalati

vállalati

értékteremtés

módjának és piacának kijelölése.

Az értéktermelés tehát nem más, mint a vevői igények kielégítésének folyamata a vállalat tulaj donosi értékének növelése mellett.

13

13

A vevői igény kielégítése mindaddig értékes és kívánatos a vállalat számára, amíg a befektetett

tőkére jutó megtérü

lés gazdaságos és további jövőbeli keresletet teremt a termék iránt.

24

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

14

I.1.2.2. A vevői érték

A vevői igények kielégítésére és a hosszú távú gazdasági profit elérésére törekvő vállalati

működés

követeli meg. A >

a

>

vállalati

beszerzés –

folyamatok

hatékony

termelés/ szolgáltatás –

és

eredményes

értékesítés>

>

irányítását

láncot a vevői

kereslet és az arra vonatkozó várakozás mozgatja. A logisztika funkciókat integráló koncepciója is a vevői igények marketing szemléletű megközelítésére épült, hiszen a

vevő

–

logisztikai

szolgáltatáshoz ( C

értelemben

vett

hristopher, 1992

;

–

kiszolgálása

1997

;

C

hikán, 1997

értéket a, 1997

ad

a

termékhez/

b) . Más szóval, a

termékek/ szolgáltatások csak akkor igazán hasznosak, ha megfelelően pozícionáltak A vevő szempontjából a termék/ szolgáltatás –

15

és elérhetőek a vevők számára. Lew

itt

( 198

0

)

szóhasználatával

–

egy

ígéret-

illetve

egy

várakozás-csomag:

vevőnek van elképzelése arról, hogy milyen hasznosságot vásárol. É vevőnek

felajánlott

érték

közeljövőbeli forrása ( W

úgy

tekinthető,

oodruff, 1997

rönross,

1997

)

és

gyakorlati

a

versenyelőny

ppen ezért, a

jelenlegi

vagy

) .

A témával nagyszámú elméleti kutató ( pl.: G

mint

a

P

arasuraman, 1997

szakember

( pl.:

Z

emke,

;

Slater et al, 1997

1993

;

H

illier,

;

1998

)

foglalkozik, így nem meglepő, hogy a szakirodalomban fellelhető definíciók elég sokrétűek tűnik,

és

szerteágazóak.

miszerint

a

vevői

A

legáltalánosabbnak

érték

a

vevő

C

hikán

szubjektív

( 1999)

véleménye

megközelítése arról,

hogy

a

termék/ szolgáltatás milyen mértékben felel meg várakozásainak. Vevői érték akkor képződik,

ha

a

vevő

tranzakcióból

birtoklás ( megvásárlás és fenntartás)

Munkánknak

a

vevői

érték

nem

származó

hasznosságérzete

elsődleges

fókusza,

ezért

nem

törekszünk

az

élszerűnek látjuk azonban a vevői érték

és megelégedettség közötti különbségek szemléltetését ( lásd 2

14

a

teljes költségét.

elérhető irodalom teljes körű elemzésére. C

D

meghaladja

Az alfejezet megírásához helyenként szó szerint felhasznált forrás:

D

. táblázat alább) .

olgos (1999b) I N

Chikán –

emeter (szerk), 1999. 15

A termékhez kötődő hasznosságokról ír S

rendelkezésre állását –

taude (1987), aki a “hely hasznosságot” –

egyértelműen a logisztika felelősségi körébe rendeli.

25

avagy a termék

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

2. t á b l á z a t : A

v e v ő i é r t é k

é s

a

B

v e v ő i m

e g e l é g e d e t t s é g

e l k

A vevői érték…

A vevői m

#

#

amit a vevő elvár a terméktől, s z o

K

eg

el ég

a vevő reakc ió

lg áltatás tó l

amit kap

átlag h j ö

vőo rien tác ió t tes tes í t meg ,

f ü

g

g

etlen

#

o tt – y

V

á llalatgazd asá gtan

ed

etts ég

T

an szék

i és

…

érz és ei arró l a termékről,

a termék tén én

ek vis z o

n

y leg

es

y í tás a az

ip

arág i

o z

j ellemz ően

a termék

E

ü l ö n í t é s e

telj es í tmén

#

Á

mú

ltb

eli o rien tác ió

a termék f elh as z n álás a s o rán

n ak tekin th

ető;

alko to tt vélemén

y

f elh as z n álás átó l #

a ko

n

krét s z ervez etek

termékeitől és f ü #

g

ú h

g

etlen ü

tmu o

g

ah h

a s z ervez etn

mit kellen

o z , h

#

ko

n

krét termék vag

y

s z o

lg áltatás

értékelés e

lg áltatás aitó l

l létez ik

tató t ad

y

s z o

o

g

y

ek,

e előállí tan

iu

#

vis s z ac s ato lás t n y ú

k

értéket termelj en

h

ek

o

g

y

mily

en

ered

j t a s z ervez etn

mén

értéktermelés re vo

y t h

ek arró l,

o z tak az

n atko z ó

erőf es z í tés ek

Forrás: Woodruff –

G

ardial, 1 9 9 6

I.1.2.3. A tulajdonosi érték

A nyolcvanas évek közepétől a vállalat tulajdonosi érték alapú megközelítése éli reneszánszát

( R

appaport,

1

9

8

6

,

1

9

9

8

) .

A

kezdeteknél

a

tulajdonosi

értéknek

elsősorban a befektetések értékelésékor és a felvásárlás előtt álló vállalat árának meghatározásakor

volt

jelentősége,

míg

egy

évtizeddel

folyamatok menedzselésének alapvető eszközévé vált ( R et al 1

9

ugyanis

9

5 a

;

Sc ott, 1 piacon

9

9

7

;

R

anélkü

eszegi, 1 l,

h

ogy

9

9

8

ne

rendelkezésére bocsátott ritka erőforrás –

Következésképpen, a

jelenlegi

kielégítését c élzó vállalati mű igénye bújik meg. M

) . E

appaport, 1

9

9

8

a ;

vállalati C

opeland

gyetlen piaci szervezet sem maradh

fizessen a tőke –

tulajdonosi

később

járadékot h

a

asználatáért.

érték fókusz

tulajdonosok

at

által

16

mögött a vevői

igények

ködés pénzügyi alapokon nyugvó újraértelmezésének

égis kevés az operatív folyamatok értékorientált mű

ködését

támogató munka, habár az utóbbi években számos kutató sürgeti és tesz kísérletet az értékorientált megközelítés tevékenységmenedzsment területen való adaptálását

16

Az értékszemléletű stratégia egy holisztikus szemléletet tükröz, feltételezve, hogy a szabad cash-

flow

a jó mérőszáma lehet a tulajdonosi értéknek. Ebben a feltételrendszerben alapvető bármely

stratégiai és operatív döntés cash-flow

hatásának pontos mérése.

26

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

(Jüttner – Wehrli, 1995; Fawcett – Fawcett, 1995; Dolgos – Gritsch, 1998; Chikán – Demeter,

17

(Reményeink

1999).

szerint

munkánk

hozzájárul

az

operatív

folyamatokat támogató kutatások és közös gondolkodások előmozdításához, bár a jelen munkának nem elsődleges fókusza az értékteremtés logisztikai kapcsolatainak kidolgozása.)

Az eddigiek alapján belátható, hogy a tulajdonosi értéktermelés igénye nem jelenti a vevői érték tagadását, sőt a hosszú távú pozitív cash-flow 18

(Kivételt

elképzelhetetlen.

tulajdonképpen

két

eset

elégedett vevők nélkül

képez:

a

monopóliumok,

valamint a korlátozott információval rendelkező fogyasztók.)

Fontosnak tartjuk azonban

hangsúlyozni, hogy a vevői érték termelése, a vevői

megelégedettség növelése nem szolgálja vég nélkül és minden körülmények között a vállalati tulajdonosi értékének max 1.

ábra

szemlélteti

(lásd

alább),

a

imalizálását célzó törekvéseket. Ahogyan azt a vevői

megelégedettségnek

szintje, amely mellett a tulajdonosi érték eléri max

A max

létezik

egy

olyan

imumát.

imális tulajdonosi érték elérése után a vevői elégedettség további növelése a

vállalat

gazdasági

értékének

profitjának

rombolását

megelégedettség

csökkenését

eredményezi.

mértéktelen

és

ezzel

együtt

Kijelenthetjük

emelése

nem

lehet

a

vállalat tulajdonosi

tehát,

célja

hogy

az

a

értékmax

vevői

imalizáló

vállalatnak. Ez arra hívja fel a figyelmet, hogy az elégedett fogyasztó nem feltétlenül jelenti

azt,

h

ogy

k övetelményének .

a

vá

llalati

eleget

tesz

az

érték ori entá

ci ó

A nyolcvanas évek nagy felvásárlásai és kivásárlásai után számos tanácsadó cég és független

17

kutató látott neki az értékmax

imalizálás stratégiájának kidolgozásáh

látta el a gyakorlati világot (például: A

tulajdonosi

árfolyamok L

műk ödés

19

érték

modellje,

koncepció C

apital

R

első

Asset

appaport, 1986; fontos Pricing

C

állomása Model

oz és normatív tanácsok sorával

opeland et al, 1995;

(C

még

évtizedekkel

APM)

McTaggart et al, 1994). korábban

kifejlesztése

volt

(S

a h

tőkepiaci

arpe,

1964;

intner, 1964). 18

A vevői igények negligálása, a folyamatok költségh

a jövőbeli piacokba való befektetés elh

atékonyságára való túlzott fókuszálás, valamint

alasztása a rövidtávú profitnövelés érdekében rombolja a

tulajdonosi értéket. 19

Mint ah

ogy a nyereséges vállalati működés sem feltétlenül utal elégedett fogyasztókra.

27

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés



1. á b r a : A

t u l a j d o n o s i é r t é k

B

t e r m

e l é s

é s

a

v e v ő i m

K

Á

e g e l é g e d e t t s é g

E

k

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

a p c s o l a t a


Vevő

Maximális t u

laj d

o n

o

i

m

eg

el é g

ed

si

F

é r t é k

T

o

v á b

b

f i n o

m

k

t e h á t

a

2

3

az érték terem

tés az erő

am

a v á

ely

sorá

v ersen

A

í t j u

v á l l a l a t

y tá

n

rsak n

c é l j a

á

l d

a l

érték terem

f orrá

sok

k om

llalat a tu

laj d

on

l m

t e h á t

. o

a

agasab

t u

l a j d

o

b

n o

v ev ő

s i

b

tés d

i n

osi

i

et t s é g

á

e f i n

c i ój á

érték

érték et aj á

é r t é k

m

a x

n

n

i m

ak

ö n

í c i ó

o r r á s : M

c T

a g g a r t

e t

a l , 19 9 4

j á t :

azon

f oly am

v elése érd l f el v ev ő

a l i z á l á s a ,

a

i

ata,

ek éb szá

m

en

c é l

á

m

a

ra.

e g

v a l ó

s í t á s á n

a k

20

eszköze a vevői igények magas szintű kielégítése.

A

továbbiakban rátérünk a folyamatorientált menedzsment kérdéseire.

A

t u l a j d

j e l e n

t a n

20

o n u l m

( f e l v e z e t é s k

o s i á n é n

é r t é k

t

y

k l d .

t e r m

e r e t e i A

g r a w

k

e l é s e

é s

ö z ö t t

n

a l

e t

a l ,

a

v á l l a l a t i

1

e m 9 9

6

v á l l a l h ,

B

u

g h

g a z d á l k a t j u i n

–

k C

o d

á s

f e l ,

d

o p

e l a n

28

e g

e

é s z e

d

f e l h , 1

k

9

í v j u 9

7

ö z ö t t i k

) .

a

f i g

ö s s z e f ü y e l m

e t

g

g a n

é s e k n

a k

t á r g f o n

y a l á s á t t o s s á g

á r a

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

I.2. fejezet:

készleteinek csatorna

a

termelő

irányítására,

és

azaz

menedzsmentjére

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

FOLYAMATORIENTÁLT

MENED

Tanulmányunk

K

Z

S

MENT

szolgáltató a

szervezetek

fogyasztói

fókuszál.

A

kereslet

kereslet

anyagáramlásának

által

irányított

kielégítésére

és

logisztikai

irányuló

folyamat

csatorna-szemlélete az anyagi áramlások folyamatosságát és zökkenőmentességét emeli ki. A

vevői igény kielégítésében meghatározó szerepet játszik a logisztika,

amely az anyagi áramlásainak és készleteinek integrált menedzsmentjét célozza.

A

z alábbi struktúrában tárgyaljuk a témát a továbbiakban:

A

− A

−

z integráció tartalma és üzleti életben betöltött szerepe. z integrált anyagi folyamatok kialakulása és tartalma.

I.2.1. Az integráció

A

z

integráció

az

szakirodalmában.

B

egyik ár

leggyakrabban

nem

kívánjuk

felbukkanó részletesen

fogalom elemezni

napjaink az

üzleti

„integráció”

menedzsment tudományokban megjelenő használatát, mégis úgy érezzük, hogy a fogalom tisztázása alapvető munkánk sikere szempontjából. A értelmezv e

közeledés,

összeolv adás

–

olvashatjuk

a

z integráció szélesen

Közgazdasági

L

ex

ikonban.

Menedzsment rendszerek szempontjából tehát “az integráció a folyamatok és az ő

ket irányí tó d

ö

ntések kö

zö

tti kap

csolatrend

szorosságát í rj a le” (Chikán, 1997a: 11).

29

szer sokold

alú

ságát és a kap

csolatok

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Az (D

integrációnak

B

több

különböző

ierdonck – Bruggeman, 198 21

198

Tanulmányunk

9).

a

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

iránya/dimenziója

létezik:

T

an szék

hierarchikus

3), vertikális és horizontális (Samuelson – Nordhaus,

vertikális

és

a

h

ierarch

ikus

integráció

kérdéseinek

folyamat több

szakaszának

vizsgálatával foglalkozik:

A

−

vertikális egyetlen

integráció

cégben

a termelési/ értékteremtési

való

egyesítése.

jellemzőiről a “beszerzés – egymást

követő

kapcsolatok

–

vertikális

belüli

információt.

nemzetközi szakirodalomban: ( supply chain)

A

termelés/ szolgáltatás –

szervezeten

adnak

22

és/ vagy

Ez

a

integráció

mértékéről

és

értékesítés” tevékenységlánc

azon

jelenség

kívüli

széles

–

elemei

körben

közötti

tárgyalt

a

az elmúlt évtized angol irodalmában ellátási lánc

és logisztikai csatorna ( logistics pipeline)

címszavak alatt, míg az

elmúlt három évtizedben logisztikai lánc címszó alatt.

A

−

h

ierarch

ikus integráció kapcsán a vállalat stratégiai céljai, valamint az anyagi

folyamatokban rejlő lehetőségek kapcsolatát elemezzük.

( Ezekkel

a

kérdésekkel

az

empirikus

eredményeket

felvonultató

utolsó

részben

foglalkozunk.)

A

z integrációs folyamatokat –

koncepcionális

és

mind vertikális, mind hierarchikus oldalról –

empirikus

tanulmány

vizsgálja.

A

vállalati

stratégia

logisztikai csatorna anyagi áramlásainak elemzésére vállalkozik például H W

heelw

right ( 198

al ( 198

6)

marketing hangsúlyt:

és C

4

) , H

ill ( 1993

hikán ( 1997

közötti

szerves

a)

példaként

)

és Skinner ( 198

6)

termelési, valamint B

több és

a

ayes –

ow

ersox

et

logisztikai fókusszal. Más szerzők a logisztika és a

kapcsolat

említhető

C

felismerésének

hristopher

( 1992

szükségességére

) ,

Shapiro

( 1992

)

helyezik és

B

a

erács

( 1991) .

A

z integráció egy magasabb szintjét képviseli Morash et al ( 1996) , munkájukban

hangsúlyozzák, hogy a termelés, közötti

együttműködés

jelentős

a logisztika,

a marketing és a termékf ej lesztés

versenyelőny-forrás

lehet;

empirikus

adatokkal

igazolták, hogy a logisztika után a termékfejlesztés üzleti teljesítményre gyakorolt hatása

a

legnagyobb.

Mások

a

vevői

megelégedettséghez

leginkább

kiszolgálási szí nvonal üzleti teljesítményre gyakorolt hatását emelik ki ( L 198

21

8

A

;

C

hristopher, 1992

termelés/értékteremtés

egyetlen cégbe a h 22

;

H

orváth –

ugyanazon

orizontális integráció (S

D

olgos, 2

szakaszaiban amuelson –

Porter (1980) szerint “a vertikális integrálás tech

N

0

0

0

) . A

működő ordh

szakirodalom

különböző

aL

onde,

áttekintése

egységek

egyesítése

aus, 1989).

nológiailag elkülönülő termelési, forgalmazási,

értékesítési és egyéb gazdasági folyamatok kombinációja egyetlen vállalat h

30

köthető

atárain belül.”

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

megerősítette,

hogy

B

a

marketing,

keresletmenedzsment szakterü

a

K

Á

E

V

logisztika,

á llalatgazd asá gtan

leteken fellelh

a

an szék

termékfejlesztés

ető képességek összeh

és irányítása komoly versenyelőny forrása.

T

és

a

angolt szervezése

Ezzel együtt az is feltételezhető, hogy

az integráltság hatással van a megtermelt gazdasági profitra is.

A

folyamatorientác ióval

párhuzamosan

előretörő,

az

egész

szervezetre

kiterjedő

integrác iós igény kézzel fogható eredménye, hogy már évtizedek óta megjelentek olyan

átfogó

integráló

funkc iók, amelyek a

horizontálisan szervezik ( és szemlélik)

korábbihoz

képest

más

metszetben,

a vállalaton belüli tevékenységeket. I lyen

szervezeti funkc iók/ tevékenységek a következők:

−

a marketing, amely a szervezet piac i orientác ióját testesíti meg,

−

a

logisztika,

amely

az

anyagi

egységes és összehangolt

a

−

kontrolling,

amely

folyamatokat

a

beszerzéstől

a

disztribúc ióig

irányítási elvek alapján szervezi,

beszámolási,

tervezési

és

ellenőrzési

c éllal

szeli

át

a

vállalatot.

Szervezeti oldalról a logisztikai integráció tulajdonképpen a szerv ezetb akár más- más szerv ezeti egység h kö

zö

tti kommu

nikáció gö

rd

ü

atáskö

en elszórtan,

re alá tartozó logisztikai tev ékenységek

lékenységének b

iztosí tását j elenti.

23

I.2.2. Anyagi folyamatok integrációja: a logisztika szerepe

A

k

k ap

v e t k

e z ő

c solód

l o

g

E

z t

23

ö

i s z t i k

a

ó i n

a i

t é m

a l f e j e z e t

g

á t

a

o

f or m n d

k ö

o

á l k

c é l j a ,

c i ók o

v e t k

d

á s

e z ő

i n

h o

g

tegr á

y

f e j l ő

d

a l p

n t o

o

f e l v

lt m

en

á z o ed

l j a zsm

az an en

tj é h

y agi

á

r am

ez v e z e t ő

lá

sok ,

u t a t ,

k

r a

b o

n t v a

t á r g

y a l j u

k

−

A logisztikai folyamatok csatorna-szintű menedzsmentje.

különböző

szervezeti

b e m

u

t a s s a

a

:

A logisztika integrált koncepciójának fejlődése.

A

a z a z

é s a

é s é t .

−

konfliktusok h

a k é szletek

egységek

közötti

kommunikáció

atalmi kérdésekre irányítják a figyelmet, h

részletezése.

31

és

az

ott

esetlegesen

felmerülő

abár a jelen munkában nem célunk ennek

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

−

A logisztikai és az érték kapcsolata.

−

A logisztikában végbement integráció, mint a stratégia sarokpontja.

an szék

Vegyük először a logisztikai gondolkodás fejlődését, a logisztika és az integráció szerves összekapcsolódásának folyamatát.

I.2.2.1. A fejlődés iránya

A logisztika megjelenése az üzleti életben eleinte szinte kizárólagosan kötődött a szállításhoz:

az

üzleti

stratégia

fő

kapcsolódást testesítette meg ( Kent –

komponenseként F

meg a logisztikával kapcsolatos első –

lint, 1997

az

alkalmazott

logisztikai

) . Az 190

vevőkhöz 0

való

row

fogalmak

ell, 190 és

fizikai

-as évek elején jelentek

a szállítási funkciót meghaladó –

ekkor már a fizikai elosztásra koncentrálva ( C Azóta

a

1 in Kent –

gondolatok F

megközelítések

lint, 1997

) .

jelentősen

átformálódtak, és ez az evolúció napjainkban is folytatódik.

Az elmúlt két évtizedben drasztikus változás ment végbe a logisztika fókuszában:

az

egymástól

elkülönült

funkciók

töredezett

irányítása

h

elyett

egyre inkább a folyamat egészének integrált menedzsmentje került 24

a középpontba.

Az anyagáramlások, a készletek és kapcsolódó információ menedzsmentjében beállt változások jól nyomon követhetőek mind a nemzetközi ( pl. Andersson et al, 198 B

ow

ersox

–

C

loss,

1996;

szakirodalomban ( pl. C

el,

magában

hristopher,

hikán, 1999;

A folyamat-szemlélet – vezetett

C

H

a

;

Stank

alászné, 1993

fent említett – hordozva

1992

Már

térh

egy

ódítása (L

nyolcvanas

évekbeli

al,

1994

) ,

mind

a

hazai

) .

kialakulásához maga a logisztika definíciója

fejlődés

lehetőségét

logisztika klasszikus definíciójaként az amerikai

24

et

9;

prognózisban

szerepelt

és

szükségszerűségét.

Logisztikai Tanács ( C

az

értékalapú logisztikai

angley, 1986), amelyben a szerző azt jelezte előre, h

A

ouncil of

keretrendszer

ogy a rutinjellegű döntésh

ozatalt

felváltja majd egy innovatív és dinamikus, új alternatívák keresésére fókuszáló szemléletmód (lásd még:

N

aisbitt, 1984).

32

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Logistics

Management)

tevékenység

B

említi

integrációj ának

a

K

szolgálj ák

–

h

az

atékony

eredeti

E

szakirodalom:

leí rására

áramlásának

25

szolgál,

bef ej ezetlen termelési készletek és késztermékek – f olyamatok

Á

alapanyag- szállí tótól

a

á llalatgazd asá gtan

“a

logisztika

amelyek

és a h

tervezését,

V

a

an szék

több

olyan

nyersanyagok,

ozzáj uk tartozó inf ormációs

megvalósí tását

végső

T

f elh

és

asználóig

ellenő a

rzését

f ogyasztói

igényeknek való mind telj esebb megf elelés érdekében” (CLM, 1986 in Bowersox – Closs, 1996). Annak ellenére, hogy a definíciót gyakran idézik és hivatkozzák az irodalomban, az interpretáció és az értelmezés jelentős vitákat kavar évtizedek óta. Így

tehát

az

egységes

definíció

ellenére

majd

minden

kutató

más

logisztika-

26

megközelítéssel dolgozik.

Az

üzleti környezettel párhuzamosan

logisztika

szakkifejezés

tartalmának

fejlődött a logisztikai gyakori

–

szinte

gondolkodás, ami

folyamatos

–

a

változását

eredményezte: ugyanazon kifejezés – logisztika – időben más-más koncepciót és jelentést

takart.

A

helyzetet

tovább

bonyolítja,

hogy

a

logisztika

kifejezést

a

gyakorlatban is egymástól lényegesen eltérő tartalommal használják a szakemberek.

A következő, 3. táblázat a logisztika fejlődésének főbb lépéseit szemlélteti. Nem ál l szándékunkban

teljes

képet

adni

a

szakirodalomról,

inkább

a

fejlődés

ívét,

az

interdiszciplinaritás irányába való elmozdulás útját vázoljuk fel.

25

A Council of Logistics Management (CLM) észak-amerikai logisztikai szakmai szervezet, amely

logisztikai képzéssel, rendezvényszervezéssel és kutatási projektekkel támogatja a logisztikai kultúra fejlődősét. 26

A logisztika kifejezés sokszor szinonimája a beszerzésnek, a disztribúciónak, a fuvarozásnak, a

raktározásnak vagy éppen a szállítmányozásnak. Ez a körülmény gyakran okoz kommunikációs problémákat.

33

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

3. t á b l á z a t : A

l o g i s z t i k

a

B

f e j l ő d é s e

a

n e m

z e t k

ö z i s z a k

A tudáshoz való hozzájárulás

D

Bevezeti a marketing hasznosság és az

9

1

H

6

]

V

b a n

á llalatgazd asá gtan

( s z e m

T

an szék

e l v é n y )

eld, L

. , A

mezőgazdasági termékek

marketingje N

z első tankönyv, amely a logisztikát a

[ 1

9

2

7

]

ew

N

teljes költség koncepció bevezetése

[ 1

9

5

6

Y

ork:

M

Borsodi, R

mai formájában definiálja A

E

i vatk ozás

W

elosztási csatorna fogalmát

A

Á

i r o d a l o m

átum [ 1

K

]

ew

L

ew

Y

acmillan

. , A

ork:

z elosztás kora

D

A

ppleton

is et al, A

légi szállítás szerepe a

fizikai elosztásban Boston: A

rendszerelmélet alkalmazása a teljes

[ 1

9

6

1

]

S

fizikai elosztás

menedzsmentje N

z integrált logisztikai koncepció

[ 1

9

6

9

]

ew

Y

Bow

megszületése E

BS

mikay et al, A

költség koncepcióval összekötve

A

H

ork:

ersox

M

. , A

J ournal of M

lsőként hívja fel a figyelmet a

[ 1

9

7

2

]

S

acmillan

, D

chiff, M

fizikai elosztás fejlődése

arketing

. , S

zámvitel és ellenőrzés a

számviteli és a pénzügyi elszámolások

fizikai elosztásban

logisztikai menedzsmentben játszott

C

hicago:

N

C

P

hD

M

szerepére A

z első felsőfokú képzésben használt

[ 1

9

7

3

]

Ballou, R

tankönyv megjelenése A

E

marketing és a logisztika

[ 1

9

9

2

]

nglew C

. , Ü

zleti logisztikai menedzsment

ood C

liffs:

hristopher, M

P

. , L

rentice H

all

ogisztikai és ellátási

kapcsolatának hangsúlyozása az

lánc menedzsment.

ellátási lánc integrációjában

szolgáltatásjavítási stratégiák L

A

z ellátási lánc menedzsmentet és az

operatív logisztikai mű

[ 1

9

9

6

]

ondon:

Bow

ködését

M

bemutató tankönyv megjelenése

P

K

öltségcsökkentési és

itman

ersox

&

C

loss, L

enedzsment.

A

ogisztikai

z integrált ellátási lánc

menedzsment. N

ew

Y

ork:

M

Kent –

cG

F

raw

- H

ill

lint (1 9 9 7 ) felh asználásával

Nincsen ez másként idehaza sem, sőt a hirtelen fejlődés eredményeként – akkor

–

még

kuszább

a

helyzet.

A

fejlődés

í vét

figyelhetőek meg a magyar szakirodalomban ( lásd 4

A a

illetően

lényeges

menedzsmentnek

hatékonyság

nem

megfelelően

a

okozó”

tartozott

a

rendszerváltás

–

nem

volt

élettere

vállalatvezetés előtt

idehaza,

elsődleges

elsősorban

a

p

hiszen

rioritásai

“ komoly

nép

a

vállalati

közé.

gazdasági

hikán et al, 1

9

7

8

) . C

sak a nyolc vanas évek végén –

évek elején kerültek előtérbe a hatékony vállalati gazdálkodással kap kkor

c sakúgy, mint

E

nnek

károkat

és a hiánygazdaság kikényszerí tette készletezési gyakorlat vonta magára a

kutatók figyelmét ( C

E

különbségek

. táblázat) .

gazdasági rendszerváltás előtti időkben az integrált logisztikának – vállalati

ha lehet,

viszont

hirtelen

indult

tevékenységmenedzsment teljesí tménymérés.

A

ugrásszerű

c sakúgy,

logisztikai

fejlődésnek

mint fejlődés

34

a

mind

a

későbbiekben hazai

könyvp

kilenc venes

c solatos témák.

logisztika, tárgyalt

iac on

mind

a

szervezeti

megfigyelhető

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

dinamikáját

egy

táblázatban

foglaltuk

össze

B

K

(4

.

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

táblázat) .

Ez

jól

T

jelzi,

an szék

hogy

a

fejlődés iránya összességében megfelel a világ fejlettebb felén megfigyelhetőnek.

4. táblázat: A logisztikai gondolkodás fejlődése Magyarországon (szemelvény)

A tudáshoz való hozzájárulás A készletek makro-

és

D

átum [197

8

H ]

i vatk ozás

C

mikroökonómiai gazdálkodásban

hikán A. – F

g

játszott szerepének kutatása [198

3

azdaság

C

]

Az első, a termelésmenedzsment

4

hikán A.:

]

[1991]

V

. – N

agy M

.:

K

é szle te k

a

Budapest

é szle te zé si

m

ode lle k ,

KJK

örös J.: T

ermelés management, JPT

E Kiadó,

Pécs [1992]

Berács J. – Ö B

tárgyalása

Marketing T [1993]

tvös K.: I pari marketing:

eszerzési és értékesí tési stratégiák, BKE anszék. Budapest

Demeter K ( szerk.) : T

megjelent „ termelésmenedzsment és logisztika”

J K

Vállalati készletezési politika, KJK

hikán A.:

közötti kapcsolatrendszer

Az első átfogó magyar nyelven

K

K

Budapest

módszertanát taglaló tankönyv A marketing és a logisztika

ábri E

an ,

Budapest C

[198

b

ermelésmenedzsment I -

I I . , Aula. Budapest

jegyzet

Az első átfogó logisztikai

[1995]

Kovács Z

könyvek megjelenése

.: L

ogisztika.

Logisztikai F

I nteraktí v bevezetés…

ejlesztési Központ, Budapest

Prezenszki J., L

ogisztika, BME

Mérnöktovábbképző I ntézet. Budapest Az első menedzsereknek szánt

[1998

]

Halászné Sipos E.: L

logisztikai szakkönyvek

Logisztikai F

megjelenése V

ogisztika,

ejlesztési Központ–Magyar

ilág. Budapest Szegedi Z

oltán, L

ogisztika

menedzsereknek,Kossuth Kiadó, Budapest

Az értékteremtés logikájának

[1999]

Chikán A. – Demeter

K.: A

adaptálása a logisztika, a termelés

f oly amatok menedzsmentje.

és szolgáltatás területeire S

A

tanulmány

következő

szekciójában

az

kötődő főbb kérdéseket tárgyaljuk.

35

zolgáltatás. L

integrált

z értékteremtő T

ermelés.

ogisztika, Aula. Budapest

logisztika

menedzsmentjéhez

,

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.2.2.2. Az anyagi folyamatok csatornája

Az integrált logisztikai folyamat – “input

>

>

throughput

>

>

ahogy a 3. ábrán látható – jól szimbolizálható az

output”

értékáramlás) folyamatosságának kifejezés

használata

szorgalmazza (1990

mellett

néhány

2. á b r a : C

s a t o r n a

s z e m

l é l e t

a

) és H

l o g i s z t i k

Az

anyagáramlás

hangsúlyozása érdekében a logisztikai

döntöttünk.

elismert

), Christopher (1992

folyamatlánccal.

(Ezt

logisztikus, ew

az

utóbbi

például

P

időben

loos

van

mind

(vagy

csatorna

erősebben

Amstel

–

Farmer

itt (1999)).

á b a n

In tegrált - vállalatok közötti - logisztikai folyamatok K

ü

lső folyamatokat is átfogó tervezés és koordináció

In tegrált - vállalaton belü li - logisztikai folyamatok

Beszállító

Belső

V

folyamatokat átfogó tervezés és koordináció

B esz erzés I np

u

A

l a

t

p T

t ev h

ék

rou

en

gh

p

y u

ség

D

i szt ri b

t

O

u

tp

ú u

c i ó t

F A

csatorna

koncepció

gyakorlati

összehangolt

irányítását

igényli.

adaptálása

A

számos

logisztikai

ev ő

o r r á s : D

o l g o s , 1 9 9 8

tevékenység/ funkció

csatorna

menedzsmentje

a

funkcionális hatékonysággal szemben a részek egymásra utaltságának, valamint az egyensúly és a rendszerszintű hatékonyság szükségességének felismerésére épül. Ez rendszerszemléletű folyamatok igényeket

–

vállalatirányítást

beszerzés,

kielégítő

követel

alaptevékenység,

szervezését.

Az

a

vállalatvezetőktől:

elosztás

integrált

–

összehangolt,

logisztika

tehát

nem

a a

vállalati

fogyasztói

más,

mint

a

termék – vagy értékcsomag – megfelelő pozícionálásának eszköze.

Ez a megközelítés elsősorban egy funkcionális integrációt és operatív tevékenység hatásosságát elősegítő elemzési keretnek tekinthető. Segítségével lehetőség nyílik a belső politikai érdekkülönbségek meghaladására. Ennek jelentősége a versenyelőny elérésének

lehetőségében

rejlik,

menedzsmentje vezethet el. (A B 1992

ow

amihez ersox

a

logisztikai

folyamatok

összehangolt

által irányított empirikus kutatások (198

9,

, 1995 , 1999) számtalan evidenciát soroltak fel ezen állítás támogatására.)

A logisztikai csatorna szervezeti határon túli kapcsolódási pontokkal rendelkezik mind a vevői, mind a szállítói oldalon. A szervezetek anyag- és termékáramlásai

36

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

kötik

össze

a

végső

B

fogyasztó

ellátásában

kapcsolódó cégeket és tevékenységeket. A

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

résztvevő,

egymáshoz

T

an szék

láncszerűen

z integrációs tendenciák előtérbe kerülése

hívta fel a figyelmet az ellátási láncok menedzsmentjének kérdésére.

I.2.2.1. Ellátási láncok és csatornák

Az ö

ellátási

lánc

sszekapcsoló

A

z

ellátási

dó

sorozata,

lánc

szükségszerű

(supply am

határolnak

egyes be,

nnek megf elelő

sem

a

tevékenységek

közötti

kap

vertikálisan

i igények kielégí tését célozza.

lép

tec hnoló

mí g

éseket

mások

a

giai

döntéshozó

át egyik szerv

ezetbő

és/ v agy k

komp

szerv ezési etenc iájába

l a másikba p

c solatokra:

dnak sem a szerv ezeten belüli,

mindkettő

t

kezelik.

28

A

z

ellátási

menedzsment tehát a c égen belüli és c égek közötti kulc sf olyamatok kap konc entrál ( B

ec htel –

J ayaram, 1

f igyelmet érdemel az anyagf oglalja

a

v állalatokat

9

9

7

;

C

hristop

her, 1

9

és értékáramlás. I ly mó

átf ogó

énzügy i

27

en az ellátási lánc ok nem korlátozó

szerv ezetek

olyan

i/ f ogyasztó

zt, hogy a f olyamat hol lép

és/ v agy hatalmi érdekek döntik el.

E

gazdasági

ely a vevő

szerv ezésében

ségek

tartoznak. A

chain)

logisztikai

9

7

lánc

c solataira

) , amelyek közül kiemelt

don az ellátási lánc

tev ékenységek

összességét,

az

magába integrált

29

logisztikát.

A

z ellátási lánc

logisztika

27

R 28

menedzsment egy lényegesen átf ogó

menedzsmentje:

a

v állalat

bb konc ep

v alamennyi

c ió

, mint az integrált

f unkc ionális

A tranzakc iós költségek elméleti bázisán számos kutató elemzi a kérdést:

pl. W

területe

( p

illiamson (1985

l.

),

osen (1996). Kü

lön tárgyalást érdemelne a termelés és a logisztika integrációjának kérdése, amely jellemzően

az ellátási lánc logisztikába,

konc epc ió keretében valósult meg. F a

megelőlegeztü

logisztikai

c satorna

szerves

elfogásunkban a termelés beépü

részét

képezi.

Ah

ogyan

ezt

l az integrált

már

korábban

k, a logisztika és a termelés összekapc solására viszonylag kevés példa van. Ezek

közü

l az egyik legteljesebb W

két

terü let

közötti

h

ybark és Y

kapc solatot.

F

ang (1996) elemzése:

elfogása

összh

angban

van

a készletezésen keresztü

tanulmányunk

l elemzi a

logisztikai

c satorna-

felfogásával. 29

Ennek a kapc solódásnak az analógiájaként az ü

mint

egymással

például:

az

ellenőrzési együ

kapc solatban

informác ió-ellátási tevékenységek

ttműködés (M

(Bookbinder –

L

entzer –

ync h

, 1997 ;

F

(C

lévő

folyamatai ooper

zleti folyamatok integrác ióját felfogh

alrendszerek

–

irman, 1994 Tuc ker, 1994

(Bititc i

Ellram, ;

C

összekapc solódását. et

al, 1997

1993 );

avinato, 1992

).

37

a

;

D

I lyen

omegan,

c satorna

atjuk úgy is,

folyamatok 1996),

tagjai

a

leh

etnek

tervezési

közötti

és

szorosabb

), valamint a vevők kiszolgálás folyamata

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

marketing, emberi erőforrás menedzsment, pénzügy, logisztika stb.) a vállalatok közötti együttműködést (pl.:

Az

ellátási

lánc

értékesítést, beszerzést) szorgalmazza.

menedzsment

célja

az

egyik

tevékenységből

30

a

másikba,

egyik

szervezetből a másikba való átmenet zökkenőmentességének biztosítása. Az ellátási lánc o v ev ő

k c é lj a i ig

a

tő

kem

é ny - kielé g

eg

í té s b

té r ü izto

lé s f elg

y o

r sí tása

sí tásán ker esztü

g

y o

r sa

b

b

ké szletm

o

zg

ás é s m

a

g

a

sa

b

b

l.

Az ellátási láncok jelentősége abban rejlik, hogy a szervezetek közötti szorosabb együttműködés már szinte követelmény:

a piaci verseny ma már nem elkülönült

vállalatok között zajlik, hanem sokkal inkább ellátási lánc o lánc o

kka

31

l.

szervezeti

Az

elméleti

határok

tevékenységek

koncepció

elmosódásában

kihelyezése

a

gyakorlati

nyilvánul

érvényesülése

meg:

( outsourcing-ja)

k v er seny eznek ellátási

és

gyakoribb szorosabb

a

hagyományos

egyes

vállalati

a

vállalatközi

lánc

vállalatainak

együttműködés ( pl., stratégiai szövetségek, felvásárlások) .

Mindez

egyre

gyakrabban

irányítja

van

a

a

figyelmet,

–

vagy

lánc

a

hogy

háló

–

a

teljesítményére

hatással

többi

teljesítménye. H

angsúlyozottan igaz ez egy olyan időszakban, amikor a verseny

képesítő és rendeléselnyerési kritériumai átstrukturálódnak ( pl.: jelentősége a korábban egyeduralkodó költséggel

tagvállalatának

nő a vevőorientáció

szemben) . A piacok telítődése

miatt az értékesítési volumen növelése egyre kevésbé lehet a profit növelésének eszköze:

a tulajdonosok és a vevők elégedettségének fenntartásához a költségek

csökkentése

mellett

mind

fontosabb

szerep

jut

a

vevőkiszolgálás

magas

színvonalának.

Ö

sszessé g

é b

en,

az integrált logisztika koncepció és annak ellátási lánc környezete

mára már felismeri a logisztikai folyamatok és más funkcionális területek közötti együttműködés

szükségszerűségét

–

éppen

az

értékteremtő

vállalati

érvényesítése érdekében. Az értékteremtés szolgálatában álló főbb célok:

stratégia magasabb

vevőkiszolgálási színvonal, gyorsabb forgású és alacsonyabb lekötött tőke, valamint alacsonyabb működési költségek. Az integrált logisztikai koncepció nem más, mint

30

Az ellátási lánc koncepció megjelenése nem segítette a logisztikai szóhasználat letisztulását, sőt, a

terminológiai dzsungel csak nőtt. 31

Az ellátási láncok versenye mellett (Christopher, 1992) egyre több kutató figyelme fordul az

ellátási hálózatok felé. A lánc és a hálózat közötti különbségtételt az indokolja, hogy az ellátási háló kifejezés

jobban

kiemeli,

hogy

a

korábban

kiszervezése (outsourcing) lényegesen komplex

vállalati

keretek

között

végzett

tevékenységek

ebbé és kevésbé lineárissá teszi a vállalatok külső

kapcsolatait. A külső és belső integráció közötti kapcsolat a tranzakciós költségek elméletével van összefüggésben (W

illiamson, 1985;

W

illiamson –

W

38

inter, 1991).

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

az ellátási

lánc –

és

B

vele együtt a vállalat –

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

funkcionális

irányításán

T

an szék

túlmutató

menedzsment filozófiája.

I.2.2.2. Az ellátási lánc hierarchiája

A

különböző

ellátási

rendezhetők ( lásd 3

lánc

–

illetve

. ábra alább) . A

logisztikai

–

koncepciók

hierarchia rendszerbe szervezi

hierarchiába a

logisztikai

irodalomban fellelhető koncepciókat:

Az

−

Szervezeten belüli integráció ( 1. szint)

−

Szállító-vevő közötti duális kapcsolat ( 2

−

Szállító –

−

Szállítók, vevők és fogyasztók közötti hálózatok ( 4 . szint)

…

–

fogyasztó holisztikus lánc ( 3

elméleti szakirodalomban

lánc

( 3

.

szint)

vagy

. szint)

teljes

már régen

. szint)

megjelent szállító-fogyasztó holisztikus

kapcsolatháló

ideájáig

( 4

.

szint)

rögös

út

vezet

a

széttöredezett funkcionális, lokális vállalati érdekeket követő vállalati működéstől ( lásd például:

32

H

akanson, 198

2

32

) .

A széttöredezett, lokális érdekeket követő, funkcionális alapon szervezett vállalat lehetne a 0. szint

az ellátási lánc hierarchiájában.

39

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

3. á b r a : A

z

e l l á t á s i l á n c

4

. s z i n

B

. s z i n

Á

E

V

. s z i n

1. s z i n

T

an szék

t a p

c s o

l a to

k

h á l ó

H

l i s zti k

za ta

Szá l l í tó t

F o

u

s

V

t D

u

á l i s

k

a p

Szervezeten b el ü t

o

g

y a s ztó

l á nc

Szá l l í tó 2

á llalatgazd asá gtan

h i e r a r c h i á j a

K

3

K

c s o

l i

H

evő

l a t

i nteg

rá c i ó

a r l a n d

( 1 9 9 6 )

é s

S

t e v e n s

( 1 9 8 9 )

a l a p j á n

A szétszabdaló funkcionális szemlélettől a hálózati menedzsmentig a szervezeten belüli

integráción

( 1.

keresztül vezet az út.

szint)

és

a

duális

kapcsolatok

menedzsmentjén

( 2

.

szint)

A magasabb szintű integráció megvalósulása tehát feltételezi

az alacsonyabb szintű integrációt. A szervezeten belül nem következetesen integrált logisztikai

tevékenységek

( 1.

szint)

mellett

nem

lehet

működő és integrált vevő-szállító kapcsolatokat ( 2 . szint) ellátási

lánc

különböző

fázisai

közötti

folyamatok mind a cégen belül ( D

anyagi

e Toni –

töredezettek maradhatnak ( lásd például:

–

és

például

harmonikusan

építeni. I lyen esetekben az kapcsolódó

információs

–

Tonchia, 1996) , mind a cégek között

Lee et al, 1997

;

Tow

ill, 1997

) .

A vállalati életben megjelenő, egy-egy részterületet érintő modernizálás –

az anyagi

folyamatok belső integrációja, a funkcionális területek közötti együttműködés, az integrált

információs

rendszer

beszállítókkal és a vevőkkel – törekvés

jegyében

zajlott

és

bevezetése,

szorosabb

kapcsolatrendszer

a

az ellátási lánc koncepció megvalósítására való elv i zajlik

ma

is.

33

( Ez az

okfejtés

csak

magyarázza

a

használt szakkifejezések kuszaságát, felmentést sem a gyakorló, sem az elméleti logisztikusok felé nem kíván adni.)

33

Az információs rendszer léte az integráció szü

kséges, de nem elégséges feltétele (Kovács, 1999).

40

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Tanulmányunk fókuszál

( 1.

a

belső

szint) .

B

fizikai

Mivel

az

folyamatok

ellátási

lánc

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

integrációjára

koncepció

és

mind

T

an szék

menedzsmentjére

teljesebb

adaptálása

szempontjából a hagyományos funkcionális határokon túlmutató együttműködés – interdiszciplináris vagy horizontális szemlélet –

kritikusnak tekinthető, ezért ennek

elemzésére törekszünk munkánkban.

I.2.2.3. Értékorientáció

A vállalati gazdálkodást új megvilágításba helyezte a porter-i értéklánc koncepció ( P

orter, 198

6) . Lényege annak bemutatása, hogy a vállalat fő tevékenységei hogyan

ágyazódnak formálva

egymásba.

vezetnek

nyomatékosítja,

el

hogy

a

Ezek vevői

a

a

tevékenységek

igények

vállalaton

töréspont

kielégítéséhez.

belüli

Az

nélküli

értéklánc

tevékenységek

annak

folyamatot felfogás

azt

függvényében

értékelhetőek, hogy milyen mértékben járulnak hozzá a vállalat alapvető céljának kielégítéséhez.

A

amelyek

“input

az

vállalat –

értéklánca

tehát

transzformáció

olyan –

tevékenységek

output”

sorozatából

folyamatláncban

terméket/ szolgáltatást állítanak elő, amelyet a vevő ( fogyasztó)

áll,

olyan

értékként ismer el és

hajlandó érte tőkehasználati díjat is megtérítő árat fizetni. Az elsődleges értékelés forrása a vevő ( fogyasztó) :

nem az a lényeg, hogy a vállalat hogyan értékeli például

a kiszolgálási színvonalat, hanem az, hogy hogyan alakul a vevői elégedettség. Az értéklánc

koncepció

tulajdonképpen

a

vállalati

tevékenység

fő

mozgatórugójára

hívja fel a figyelmet. Ezt az összefüggés látható a következő ábrán ( 4

41

. ábra) .

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

4. á b r a : A

z

é r t é k

l á n c , a

l o g i s z t i k

B

E

a i l á n c

é s

a z

K

e l l á t á s i l á n c

Á

E

e g y m

V

á llalatgazd asá gtan

á s r a

T

an szék

h a t á s a

llá tá s i lá n c L o g is z tik a i lá n c É

Az

értéklánc

logisztikai

kapcsolódásával

r

té

k lá n c

foglalkozik

Fawcett

és

Fawcett

cikke

(1995), amely az értéklánc és az ellátási lánc koncepció közötti kapcsolatot elemzi. Kiemelik

a

vállalaton

belüli

anyagi,

információs 34

áramlások – közötti kapcsolatok fontosságát. így ír: az ellá am

ely

az

ter j ed

Ez

ő

tá

alap

si an

lá

c

é r té k ter em

y agok ,

ter v ezé sé r e,

a

n

definíciójával.

alk atr é szek

k oor d

megközelítés Sőt,

tő

i n

á

c i ój á

r a,

egybecseng miután

a

ü

zleti é s

f oly am

y om

on

atok

of

egy m

é k ek

k ö

logisztika

Council

pénzügyi

folyamatok

–

és

ozzájuk hasonlóan Stevens (1989)

k é szter m

é s n

a

H

és

b

á

sh

eszá

oz k ö

llí tótól

v eté sé r e k on

c en

korábban

Logistics

tő

tr á

d

ő

a

sor ozata,

f ogy asztói g

l.

tárgyalt

CLM-féle

Management

1991-ben

finomította megfogalmazását, jobban hangsúlyozta a szolgáltatások fontosságát, a hasonlóság még szembetűnőbbé vált (Bowersox – Closs, 1996): a logi szti k a az a f oly am

at,

am

ter v ezé sé t, v á

34

llalati

m

ely

az an

y agok

egv alósí tá

é r té k ter m

elé s b

sá

t

é s szolgá é s

f oly am

i ztosí tá

sa é r d

ltatá

sok

atos ek é b

en

n

h y om

até k on on

k ö

y

á

r am

lá

v eté sé t

sá

n

ak

é s tá

f oglalj a

m

r olá agá

b

sá

n

ak

an

a

.

A logisztika már hosszú évtizedek óta az értékteremtés kritikus elemeként szerepel, az első erre

vonatkozó utalást D

rucker 1962-es művében láttuk, de csak az értékközpontú megközelítés általános

elterjedésével alakult ki a logisztikai érték fogalma (N

42

ovack et al, 1995;

Andraski –

N

ovack, 1996).

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.2.2.4. A stratégia sarokpontja

Számottevő

egyetértés

összvállalati

stratégia

B

latherw

ick, 1996;

C

mutatkozik talán

abban,

legfontosabb

hristopher, 1992

;

C

hogy

a

logisztika

pillére

nem

(Langley

hikán, 1999) :

–

H

más,

mint

olcomb,

az

1992

;

a logisztika az az elsődleges

koordinálandó folyamat, ami az értéktermeléshez azzal járul hozzá, hogy – a jobb szervezettség és együttműködés révén – egyes teljesítménydimenziókban magasabb 35

teljesítményt eredményez (például: csatorna lehet

a

menedzsmentje stratégiai

nem

irányok

vevőkiszolgálás, költségszint) .

lehet független a

kijelölésének

A logisztikai

szervezeti stratégiától:

fókusza

és

a

stratégia

egyszerre

megvalósításának

36

operatív terepe.

A

logisztika által

elérhető versenyelőny

tárgyalásához a termelési

örökzöldjének tekinthető Skinner cikk (1969) alapvető teljesítménydimenziót definiál: megbízh

atóság.

változásai,

Az

eltelt

három

nevezetesen

a

szakirodalom

jelenti a kiindulópontot. Skinner négy

költség, rugalmasság, minőség és szállítási

évtized

kínálati

piaci

piactól

erőviszonyaiban a

keresleti

bekövetkezett

felé

elmozdulás,

reflektorfénybe állította a vevői/ fogyasztói igényeket és a vevőknek/ fogyasztóknak nyú

37

j tott szolgáltatást.

A logisztikához elsődlegesen a szállítási megbízh

atóság és a

szolgáltatás dimenziói kapcsolódnak, hiszen a vevő számára alapvető fontosságú 38

hely- és időértéket a megfelelő szervezettségű logisztikai elemek biztosíthatják. (A

teljesítménydimenziók

támaszkodunk.

Lásd

empirikus

később

a

elemzésénél

kutatástervezés

a

skinner-i

és

az

kategóriákra

empirikus

is

elemzés

fejezeteknél.)

Az utóbbi időben több olyan – stratégiai menedzsment területen alkotott – üzleti modell

35

napvilágot

látott,

amelynek

logisztikai

következményei

elvitathatatlanok.

A logisztika két megközelítése ismert: egy adott logisztikai kiszolgálási színvonal biztosítása minél

alacsonyabb

költségek

mellett

(teljes

költség

koncepció),

illetve

minél

magasabb

kiszolgálási

színvonal biztosítása költségnövekedés nélkül (szolgáltatási színvonal koncepció). 36

Az elméleti logisztikai gondolkodás bizonyos területek jelentőségét hamarabb ismerte fel, mint

más

menedzsment

termékválaszték

és

területek. a

I lyenek

termékminőség

a

logisztika

(Christopher,

területén

1992;

L

meghatározó

ambert

–

S

stratégiai kutatásokban például sokáig elhanyagolt területek voltak (G Ezzel

együtt

mind

a

stratégia

formálásához,

mind

a

logisztikai

tock,

átfutási

1993),

idő,

amelyek

a a

alunic –

Eisenhardt, 1994).

csatorna

menedzsmentjéhez

alapvetőnek tűnik a logisztikai képességek megismerése és megértése. A gondolatmenet adaptálására jó példa S 37

tank és L

ackey tanulmánya (1997).

Ez a magyarázata, hogy az elmúlt másfél-két évtizedben a logisztika és a marketing közötti

kapcsolatok ennyire előtérbe kerültek (pl. Christopher, 1992; 38

Berács, 1991).

A fizikai elosztás, mint üzletfilozófia. A logisztika népszerű definíciója éppen ezt hangsúlyozza: a

megfelelő terméket a megfelelő helyen és a megfelelő időben, természetesen a megfelelő áron kell a vevő rendelkezésére bocsátani vagy vásárlásra felkínálni (S

43

taude, 1987).

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Ilyenek például: karcsúsított termelés/vállalat (Lamming, 1993; De Toni – Tonchia, 1996; Womack – J ones, 1994

; Ahlstrom – Karlsson, 1996) vagy időalapú verseny

(Bozarth – Chapman, 1996). Ezek a modellek azonban még nem teljesek, több szempontból figyelmet

további

kutatómunkát

érdemelnek

–

talán

és

empirikus

tesztelést

a

legkevésbé

igényelnek.

kidolgozott

Különös

részhez

–

a

teljesítményméréshez kötődő összefüggéseik. A kiválóság modellek hangsúlyozzák ugyan

a

mérés

támpontokat

és

fontosságát,

de

a

mechanizmusokat.

„hogyan”-ra A

mérés

kutatás tapasztalata nyomatékosítja (pl.: G

és

„miként”-re

fontosságát

számos

nem

kínálnak

siker-sztori

és

halayini et al, 1997; Bititci – Muir, 1997;

Ahlstrom – Karlsson, 1996): a mérési és a kontroll rendszerek kiemelkedő szerepet j átszanak az ü

A

zletvezetésben.

mérés f ontosságát erő

p

iramis

p

modellje

iramis

c sú

is,

c sára,

sí ti N

amely

ov ac k –

az

f eltételezv

angley –

értékesí tési

e,

hogy

megelégedettség között szoros kap mű

L

a

tranzakc ió

s költségeket. A

inehart ( 1

c satorna

v ev ő

c solat v an.

v eletek és a logisztikai szolgáltatások kép

R

39

i A

9

9

5

)

un. logisztikai

megelégedettségét

megelégedettség z elégedettség alap

és

helyezi

a

a

c satorna

ját a logisztikai

ezik, amelyek együtt határozzák meg a

f olyamatok f ejlesztésének

lehető

sége p

edig ép

p

en az

egyes elemek teljesí tményének mérésében rejlik.

I nnen nézv e:

a telj esítmény és annak mérése kulcstényező a logisztikai csatorna

menedzselésében. összef üggések F

ranc is, 1

9

9

8

;

N

em

meglep

f eltárásának v an H

oek, 1

A

z

T

ha

9

9

8

, 1

9

9

9

) . M

számos ( D

olgos,

kutató 1

9

9

8

munkája ;

O

tley,

1

9

v eti 9

8

;

R

f el ic h

az –

indezek ellenére, korlátozott az irodalom

c ionális modell- ép

í tésen tú

llép

ő

, emp

irikus adatokon

tényleges kutatási eredmény.

integrált

logisztika

eljesí tménymérés és a késő

39

tehát,

szükségességét

kritikai elemzésén és a konc ep nyugv ó

ő

teljesí tménymérési bbi K

p

roblémáira

a

most

utatás- terv ezés f ejezetekben még v

köv etkező

isszatérünk.

Novack et al (1995) által összeállított modell módszertanilag kettős alapokon nyugszik: egyrészt

kérdőívek

postai

kiküldése

és

begyűjtése,

kutatási modellben a “logisztika funkciók> értéke”

alapmodell

termelékenység,

a

>

operacionalizálásakor logisztikai

szolgáltatás

másrészt

mélyinterjús

logisztikai minőség> a

logisztikai

>

minőség

teljesítménye

esettanulmányok

mérőszámaként

szerepeltették,

szolgáltatás minőségét a vevői reakciókkal minősítik (Novack et al, 1995).

44

készítése.

A

nyú jtott logisztikai szolgáltatás a

miközben

logisztikai a

nyújtott

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

I.3. fejezet:

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

TELJESÍTMÉNYMÉRÉS

A szervezeti teljesítménymérés témakör óriási népszerűségnek örvend a világon. Számtalan

világgazdasági

jelenség

( úgy,

mint

globalizáció,

integráció)

egyidejű

megjelenése tovább erősítette a már egyébként is telített piacokon működő cégek versenyét. A küzdelem pedig nemcsak a vevő, a fogyasztó kegyeiért folyik, hanem a ritka erőforrást rendelkezésre bocsátó részvényes ( tulajdonos)

bizalmáért is. Ez a

verseny komoly reorganizációs programokat kényszerít ki a vállalati szférából. A reorganizációra

talán

leginkább

megérett

vállalati

terület

a

szervezeti

teljesítménymérés.

A

következő

szenteljük,

oldalakat

a

miközben

szakirodalomban

elemzésünk

hozzáférhető

középpontjába

a

trendek

áttekintésének

logisztikai

csatorna

folyamataihoz való kapcsolódást helyezzük.

A követett struktúra:

−

A szervezeti teljesítménymérés definiálása.

−

A fizikai folyamatok és a teljesítménymérés kapcsolata.

−

F

−

I ntegrált teljesítménymérési rendszerek.

I.3 .1 . S

A

ejlődési trendek, tendenciák.

z e r v e z e t i

vállalati

t e l j e s í t m

teljesítmény

é n

mérése,

y m

é r é s

folyamatos

nyomon

követése,

a

beavatkozási

lehetőségek feltárása és megértése kulcsfontosságú a szervezetek számára. Ennek megfelelően a szervezeti teljesítmény egy olyan mérce, amely a stratégia operatív megvalósításának eszköze: vállalat kitű

40

folyamatos visszacsatolást biztosít arról, h

zött céljai elérésében.

ogy h

ol tart a

40

Az egyéni teljesítménymérés téma az iparosodás idején került először az érdeklődés középpontjába

(ld. Fayol és Taylor in Kieser, 1995), de a szervezeti teljesítmény mérésének előtérbe kerülésére még

45

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

A

teljesítménymérés

B

nem

eredményességének

más,

mint

kifejezése,

a

K

Á

E

V

logisztikai

valamint

á llalatgazd asá gtan

csatorna

működésének

T

an szék

hatékonyságának folyamatos

és

nyomon

41

követése.

A teljesítménymérés napjainkban.

természete és

Számos

kutató

minősége

hangsúlyozza

természetét (Neely et al, 1995; Anthony – G

kiterjedt szakmai a

diskurzus tárgya

teljesítménymérés

ovindarajan, 1998

számszerűsítő

), míg mások éppen a

számszerűsítés szükségességét kérdőjelezik meg (Senge, 1997; Senge – Sterman, 1992

, Simons, 1995). Véleményünk szerint, jelenleg az üzlet a kevésbé megfogható

– a nehezen

vagy egyáltalán

nem számszerűsíthető – teljesítménytényezők köré

szerveződik. Egyetértünk tehát azokkal, akik sürgetik egy új kontroll-paradigma kidolgozását

a

ma

is

használt,

paradigmával szemben (van H

de

oek, 1998

felfogásában

már

elavult

; Simons, 1995; Otley, 1998

kibernetikai

).

A stratégiai tervezés elterjedésével a teljesítménymérés vitathatatlan szerepet játszik a szervezeti célok megvalósításában. A külső környezet növekvő komplex dinamikája a stratégia folyamatos adaptálását igényli (G folyamatos

változás

a

szervezeti

élet

szerves

itása és

halayini – Noble, 1996). A

részévé

vált,

így

a

vállalati

teljesítménymérés – vagy tágabb értelemben a teljesítmény-menedzsment – még nagyobb kihívással találja magát szembe. Különösen igaz ez akkor, ha szem előtt tartjuk, hogy a stratégiai célok változása megkívánja a mérési rendszer folyamatos hozzáigazítását D

ix on

et

ugyanis

al,

a

(Kaplan

1990).

42

stratégia,

–

A

a

Norton,

1996;

vezetési

konkrét

és

a

Maskell,

1991;

szervezeti

operatív

lépések

Lynch

–

Cross,

hatékonyságának

és

a

mérőszámok

1991,

javításához összhangja

szükséges.

várni ü

kellett.

Ez

utóbbi

témában

először

zemek teljesítményére koncentráltak:

úttörőként elemezte az ü

publikált

Brow

cikkek sorozata

n (1980), C

valamint

kritériumokat

Taylor

és

–

D

avis

(1977)

mérőszámokat.

A

elsőkként

két

fókusz

vették

mith 41

A

számba

menedzsment

kontroll

rendszerek

, a vezetők számára h

etőségét. U

raig és H a

vagy

gyanezen idő

arris (1973), Pursell

legfontosabb

teljesítmény-

következménye,

atása (lásd például L

agyományos keretét Anth

–

amelyek

magukba

ony dolgozta ki a h

atvanas években (1965

lönbséget. M

h

ogy

a

ockamy –

élja

elérésében

nagyrészt

sikertelen

volt,

a

teljesítménymérési

ivatottak. A rendszerek

), amikor is menedzsment,

unkájának egyik fontos c élja az volt, h

számviteli informác iókon túlmutatva szélesítse a döntésh C

foglalják

asznos informác iók szolgáltatására h

stratégiai és operatív kontroll között tett kü

körét.

egységek

, 1997).

rendszereket is – h

C

dominanciájának

szakterü leten csak késve jelent meg a folyamatok integrációjának h S

szervezeti

old (1979) és J anson (1980)

zemi szintű teljesítmény fogalmát és annak mérh

alatt mások az egész szervezeti egység teljesítményére koncentráltak: (1980),

a

lay (1977), G

ozatalh

mégh

ogy a

oz rendelkezésre álló informác iók

ozzá

elsősorban

az

operatív

kontroll

mellőzése miatt (Otley, 1998). 42

A vállalatok teljesítményének mérésére számos kutató program h

angliai Best F

ac tory Aw

ard (BF

számos publikác ió forrása leh

et (ld. N

ew

–

kutatás sikerén felbuzdulva kerü lt sor a BF való kiterjesztésére:

N

elyez nagy súlyt, ilyen például az

A) adatbázisa, amely komoly termelési kutatások adatbázisa és S

zw

ejc zew

ski, 1995

A mozgalom –

émetország, Olaszország és F

;

ranc iaország.

46

S

w

eeney –

és adatgyűjtés –

S

zw

ejc zew

ski, 1996). A

más európai országokra

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A vállalati folyamatok integrációja hatással van az alkalmazott teljesítménymutatók körére is ( pl., a tevékenységek termelékenységét mérő mutatók helyett vagy mellett megjelennek hogy

a

folyamatszintű

bármely

mutatók

mutatók) .

teljesítménymérési

képezik,

mivel

a

rendszer

teljesítmény

például tulajdonos és hitelezők felé –

Látnunk

kell

célokra

való

azonban,

hogy

használata

az

Ennek

ellenére

magját

aggregált

megkérdőjelezhetetlen,

szükségszerűen

formában

a

pénzügyi

való

kifejezésére

pénz

–

–

kizárólag a pénz képes.

általános

időnként

egyenértékes

nem

kívánatos

–

a

események

aggregációs

bekövetkezését

ösztönözheti ( vagy legalábbis lehetővé teszi) . I lyenek például a rövidtávú érdekeket szolgáló vezetői döntések, amelyek során a vállalatvezető a mérlegben megjelenő “teljesítmény-javulásért” Abernathy,

198

0

;

N

feláldozhatja

ickell,

cége A

43

1995

) .

teljesítménymutatók szélesebb ( pénzügyi ( lásd például:

Ú

F

itzgerald et al, 1991;

gy véljük azonban, hogy a nem- p

megj elenése ö

nmagá

mu

szerb

tatók

k ri ti k u

rend

snak

tű

b

e

an nem old szerv ezése,

gy i

k ö

orvoslását

és nem-pénzügyi) N

orton, 1992

mérő

szá

mok

j a meg a mérési , a

lehetőségeit

probléma

Kaplan –

énzü

jövőbeli

zö

ttü

k

ayes

segítheti

– a

körének alkalmazása

stb.) .

telj esí tmény mérésb

v i sszac satolá

lév ő

( H

si

p

k onzi sztenc i a

rob

en v aló

lémá

k at,

a

megteremtése

ni k .

I.3.2. Anyagi folyamatok és a teljesítménymérés

A gazdasági verseny fokozódásával mind fontosabbá válik a vállalati teljesítmény, a szervezeti

versenyképesség

teljesítménymutatókat

kell

mérése: használni.

a

tartós

Az

elméleti

felismerték, hogy a vállalati alapfolyamatok – és

a

logisztikai

rendszerek

–

alapjaiban

üzleti és

siker

érdekében

gyakorlati

releváns

szakemberek

is

azon belül is elsősorban a termelési

befolyásolják

a

vezetői

információs

rendszerek tervezését.

“

A k ö

v á

llalat

ltségszá

f oly amat ( H

43

alap

mí tá v á

orngren –

si

v ető

rend

ltozi k ,

any agi szerek

a

szá

f oly amatai

terv ezéséh

mv i teli

rend

ez,

ad

j á

k

a

amenny i b

szernek

i s

v á

k u

lc sot

a

en a termelési ltozni a

k ell”

Foster, 1997: 42).

A probléma tárgyalásához a megbízó-ügynök probléma jelenti az elméleti hátteret. N

ickell (1995)

számos empirikus evidenciát gyűjtött össze az információs asszimetriára épülő rövidtávú menedzseri döntések létének alátámasztására.

47

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Mások a vevőcsoportok és az elosztási csatornák jövedelmezőségi számítására, így a ( C

A

vállalati

határokon

túlnyúló

logisztikai

folyamatra

irányítják

a

figyelmet

hristopher, 1992 ) .

z a filozófia, hogy a számviteli információs rendszerek függnek a környezetüktől,

és számos tényező befolyásolja kialakításukat és működtetésüket, nem tekinthető újnak.

A

vezetésorientált

számvitel

kontingencia-elméleti

megközelítése

azon

a

feltevésen alapul, hogy azok a körülmények, amelyek között egy adott szervezet működik,

alapvetően

sajátosságait ( T

ayles –

“Nagyon

W

fontos

fakadnak,

h

megfelelően megfelelő

meghatározzák alley, 1995

kezelni

ogy

a

legjelentősebb származó h

a

problémákat,

menedzsment

és

szervezet

az

új

kontroll

termelési

a

modern

amelyek

rendszerének

abból

rendszerek

környezeth

teljesítményszámítási

akadálya

számviteli

) .

azokat

adaptálódtak

költség-

a

ez.

rendszer

termelési

nem

A leh

nem et

a

módszerekből

aszon realizálásának, mivel megváltozott tech

nológiai

viszonyok között sem az egyének, sem a termelési folyamatok, sem a

szervezeti

értékelh

A

vállalati

jellemzőitől: szolgáló

egységek,

sem

ető pontosan.” (Y

teljesítmény

a

cég

oung – S

mérése

nem

egészének

elto, 1

9

9

1

:

2

6

teljesítménye 8

nem

)

függetlenedhet

a

vállalati

alapfolyamatok

az anyagi folyamatok változását végig kell vezetni a döntéstámogatást

mérési

rendszerszintű

44

komplex

bonyolultságának

Sok

struktúrán. itás,

a

mai

termékek

megnövekedése,

mialatt

teljesítménymérési és a

a

probléma

folyamatok

teljesítménymérés

oka

a

sokféleségének, rendszere,

alkalmazott mérési technikák sokáig nem változtak. A tradicionális –

az

egy-utas és

univerzális –

teljesítménymérés helyett diverzifikált és testre szabott gyakorlatra

van szükség. F

elvetődik tehát a kérdés:

Mindenki másképp méri?

A kérdésre a fejlődés trendjének áttekintése szolgálhat válasszal.

44

Kaplan (1985) szerint a pénzügy-orientációjú rendszerek nem követik a termelési és a logisztikai

rendszerek innovációs előnyeit.

48

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.3.3. Fejlődési tendenciák, tr endek

Ahogyan

erre

elégedetlenség

már a

korábban

környezeti

utaltunk,

a

változásokkal

teljesítményméréssel

hozható

szembeni

összefüggésbe.

A

kutatók

egyetértenek abban, hogy a teljesítménymérés manapság dominánsan alkalmazott módszerei korlátozottan használhatóak a döntéstámogatásban.

A logisztika szempontjából releváns problémákat a következőkben látjuk:

−

Nem releváns információk. A hagyományos, vezetői számviteli kimutatásokon nyugvó teljesítménymérés nem szolgál megfelelő információkkal:

−

az

értékteremtő

tevékenységek

költségeinek

költségek között jelenik meg ( J ohnson – et al, 1990

−

a

a

Kaplan, 198

hányada 7

;

az

nem-költség

dimenziók ;

Kaplan –

költség-elszámolási

Kaplan, 1990

N

pedig

csak

orton, 1992

jelentések

az

utóbbi

évtizedben

−

H

) ,

1998

) .

;

D

ix on

jelentek

sem

az

értékszemlélet

meg

) ;

utólag

és

értékben

állnak

rendelkezésre,

nem segítve ezzel sem a folyamatszemlélet ( Maskell, 1991; 1990

általános

) ;

( J ohnson, 1992

−

nagy

szervezeti

adaptálását

D

( Kaplan

ix on et al, –

C

ooper,

iányzó integrációs szemlélet. A vállalati funkciók integrációja, a részstratégiák összhangja iránti igény növekszik, miközben a vállalati teljesítmény mérésében hiányzik C

hikán –

az D

átfogó

szemlélet

( C

hristopher,

1992

;

G

halayini

–

N

oble,

1996;

emeter, 1999) . ( A később tárgyalandó integrációs rendszerek / pl.,

balanced scorecard, SMAR

T piramis/

elméletileg képesek ezt az űrt betölteni, a

gyakorlati alkalmazás azonban sokszor nem igazolja ezt.)

−

Rövid távú szemlélet. A teljesítménymérés mai gyakorlata a stratégia célokat gyakran alárendeli a rövid távú profitcéloknak: érvényesülését ( B

anks

–

vizsgálva

W

a

heelw a

szervezetben, right,

kérdést

197

9;

H

például ayes

–

elmondhatjuk

ösztönzik a rövidtávú szemlélet

tőkebefektetések Abernathy, például,

198

0

hogy

időbeli ) .

O a

eltolásával

peratív

oldalról

hagyományos

teljesítménymérés a rendelkezésre álló kapacitás mind teljesebb kihasználását

49

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

ösztönzi (Turney – Andersen, 198

−

K

Á

E

oldratt – C

Hiányzó

és

a

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

9) , így a hangsúly a választék-gazdaságosság

helyett a méretgazdaságosságra kerül (G

visszacsatolás

V

stratégia

a

45

ox , 198

6) .

működés

között.

A

számvitel i

kimutatások és a benne szereplő információk nincsenek közvetlen kapcsolatban az értékteremtés operatív stratégiájával ( D

ix on et al, 1990

) . N

em elég szoros a

kapcsolat a stratégiai és az operatív teljesítmény mérése között ( Lynch – 1991) . A teljesítménymérés rendszere nem képez egységes rendszert ( G –

N

C

ross,

halayin i

oble, 1996) , gyakran nem tisztázott a pénzügyi és a nem-pénzügyi mutatók

közötti kapcsolat.

Torzított költségek. A hagyományos költség-felosztási rendszerek az általános

−

költségeket volumen-arányosan osztják szét a termékek között, így gyakori a költségtorzítás

( Kaplan,

1990

;

Kaplan

–

C

ooper,

1998

) .

Í gy

az

elosztási

csatornák, a fogyasztói csoportok jövedelmezőségi elemzése is torzított lehet ( bár gyakran nem is készül ilyen) .

46

Ú

−

j információ-források.

A teljesítménymérési

rendszerek

jelentős része

nem

szolgál információval a vevői igényekről és a versenytársak teljesítményéről, azaz a külső információs források használata korlátozott ( C N

orton,

1992 ) .

Másrészről

reagáló-képesség

gyakran

között ( Skinner, 197

4

a

stratégiai

nem

fontosságú

jelenik

meg

a

amp, 198

minőség,

mért

9;

Kaplan –

rugalmasság

és

teljesítmény-dimenziók

b) .

Az elmúlt két évtizedben az anyagi áramlások irodalmában mindinkább megjelent az anyagi és pénzügyi integráció igénye.

Az interdiszciplinaritás követelménye

47

nem kerülte el a vezetői számvitelt és a teljesítménymérést sem:

Az értékteremtő tevékenységek között szerepel például a logisztikai folyamat és a termékfejlesztés.

45

A logisztikai költségek aránya egy-egy vállalatnál elérh S

46

(G

allow

ay

–

ac c ounting (H P

47

h

éldaként ristoph

Atkinson

er et

szorgalmazta: –

D

eti a 3

0

-4

0

%

-ot is (S

toc k –

L

ambert, 1993

).

zámos új költséggazdálkodási módszer jelent meg, melyek a számviteli informác iók relevánssá

tételét segítik:

C

az ellátási lánc

tevékenység-alapú költségszámítás (C W

aldron,

1989),

orngren et al, 1997 említh (1992 al,

)

ető és 1997

a

).

ersox

4

A ), M

ooper – (H

Kaplan, 1988), th

iromoto,

1998;

H

orváth

rough ,

put számvitel

1993

),

bac kflush

).

termelésben

Bow

Kindler (197

c élköltség-számítás

–

C

magyar

H

ill

loss

(1993

nyelvű

arosi (1980

),

(1996),

), C

h

az a

ellátási

szaksajtóban ikán (1992

emeter (1999).

50

lánc

logisztikájával

teljesítménymérésben

), H

(N

interdiszc iplináris orváth

–

M

kapc solatban

eely

et

al,

1999;

megközelítését

észáros (1997

) és C

h

ikán

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

összehangolt menedzsmentjének fontosságát, a termeléshez és a logisztikához való kap

M

c solódás szükségességét egyre többen ismerik fel.

égis meg kell emlí tenünk, hogy –

–

mind a mai nap

ig gyermekc ip

funkc ionális szemlélet ép nemc sak

a

kutatást,

az interdiszc ip

48

linaritásra való törekvés ellenére

őben jár a vállalat horizontális megközelí tése, a

í tette korlátokat nem könnyű

hanem

az

oktatást

is

érinti

átlép a

ni.

világ

49

( E

z a p

szinte

robléma

valamenny i

egyetemén.)

I.3.4. Pillanatfelvétel: a teljesítménymérés integráltsága

A nyolcvanas évek második felétől –

az új menedzsment filozófiák terjedésével –

fontos változások történtek a teljesítménymérés szemléletében és az alkalmazott módszerekben egyaránt.

5

0

A fontosabb tendenciák a következők:

−

Előtérbe kerültek az un. nem- p teljesítmény

énzü

követelményének

eleget ( pl. Kaplan –

gy i

( pl.:

mu

tatószá

költség,

mok , amelyek a többdimenziós

minőség, 51

Norton, 1992; Dixon et al, 1990).

idő,

rugalmasság)

tesz

(Megjegyezzük, hogy a

nem-pénzügyi mérőszámok megjelenése nem csökkentheti a pénzügyi mutatók szerepét, hiszen a vállalat alapvető célja a vállalatértéket növelő profittermelés.)

48

Számos, a logisztikával és ellátási menedzsmenttel való együttműködés lelhető fel az alábbi –

közelmúltban megjelent – vezetői számviteli munkákban: H

orngren et al, 1997 és Atkinson et al,

1997. 49

Egy 1998-ban David Otley által vezetett műhelyvita azzal a konklúzióval zárult, hogy bár a vezetői

számvitel logisztikai

és

a teljesítménymérés

folyamataihoz

való

területén

dolgozók

kapcsolódás

egyre

szükségességét,

inkább

érzik

a

vállalat

szemléletmódjukban

értékteremtő

mégis

nehezen

képesek alkalmazkodni az új követelményekhez. Számtalan esetben tapasztaltuk, hogy ugyanez igaz a logisztika és az ellátási lánc részterületeivel foglalkozó szakemberek összvállalati teljesítményhez való viszonyára is. 50

A teljesítménymérés módszertani fejleménye a benchmarking. Az irodalom részletesen tárgyalja a

folyamatos ellenőrzés és a nyújtott logisztikai szolgáltatás (pl.: Christopher, 1992), valamint a lokális és globális mutatók kapcsolatát (pl.: Fry – Cox számos

értékes

benchmarking

elemzést

, 1989). A PR

végzett

(pl.:

TM csoport amerikai vállalatok adatain

Stew

art,

1995).

Az

adatok

korlátozott

elérhetősége a legnagyobb akadálya az ilyen jellegű munkáknak. 51

Dix

on et al (1990) egy empirikus esettanulmányt felhasználva, a hagyományos számviteli alapú

teljesítménymérést bírálja, az általa kifejlesztett rendszer alappilléreit a folyamatos fejlesztésben és a rugalmasság különböző típusaiban látja.

51

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

−

Az

elmúlt

néhány

meg

j el entek,

B

évben

mel y ek

meg

rendszerb e rendezését / B ( L

y nc h

j el eztü

–

C

k,

sikerrel .

sszeh

E

A

9

1

kí sérl ik

) ,

P

nk

M

Q

( D

k azonb an,

A

z

v al ó l og

k a j el enl eg

amel l y el

ezek

A

–

z al á b

v él emény ü b

i 5

.

tá b

A

logikai

í tettnek tartj u

k.

s v á l l al ati mű

a

1

ap

9

9

model l b

A

A

ködéssel

z

rzések

kritiku

s

szemb

( A

módszerek

is

eg

es

mutatók

orton,

h og

1

9

9

2

) ,

S

y ség M

A

R

T

y an ezt má r korá b b an

nem

k el ő

j á rtak

rel ép

rá l t tel j esí tmény a l eg

maradéktal an

ést j el ent a j el enl eg

i

il l ető

mérési rendszerek közü

töb b et f og

ak az összeh

en

l

l al kozik a szakmai

asonl í tá s szemp

l á zat al att tal á l h

ató

ontj ai is.

ak. )

ontok:

v al amenny

í téskor h aszná l t

el ő

it

l og

iku

snak

f el tev ések

meg

en tá masztott köv etel mény eknek.

értékel ési

rendszere

de v al amenny

ib

en a P

szisztematiku

esetb en meg

l eh

f ol y amatos tel j esí tmény

ető

mű

nem

kidol g

s

v ég

ig

ont

l eh

ozott,

v ezetése

en szerep

M

Q

A

és

j ó

l

f el el nek a z integ

rá l t

el nek.

és az I D

P

M

S

nem

et.

S

mint

em a kü ah og

a

má r

mű

A

y an

stratég ködő

l ső

,

a

sem

a

b el ső

b eszá mol á sok

iá b an v ég

b ement

rendszeren

minden

sen neh ézkes.

ködésh ez

szü

kség

mérés információs tech re még

szemp

h el y et az eredeti model l ekb en.

v á l tozá sok

y el ő

) / .

N

an szék

konzisztensnek.

ellenőrzés

erre eg

0

en kezel t ok- okozati kapcsolatokat il l ető

rendszere sem kap

A

l an –

értékel ési szemp

keretet

model l ép

operatív

T

est. )

l á zatb an l á th ató

b

á llalatgazd asá gtan

kí sérl etek

nk szerint –

b

V

és

al kal mazá su

isztika f ol y amatai má s- má s f ormá b an,

el l enő

−

y

ismert integ

alkalmazott

tekinth ető

−

c orec ard ( K

h og

E

stratégiai

ix on et al ,

szerint

Á

teljesítménymérési

tel j esí tmény mérési rendszerek tel j es nev ei a tá b

f el ép

−

a

al anc ed S

z összeh asonl í tá s sorá n h aszná l t f ő

−

integrált

y akorl ath oz és el mél eth ez kép

közv él emény . ( A

9

l ismerj ü

asonl í tottu

azt a h atot,

1

v él emény ü

v á l l al ati g

Ö

ross,

olyan

K

c sak a b

es

el érh ető

ség

és

rendel kezésre

á l l á s

nológiával való támogatottságát köv etel i,

al anc ed sc orec ard ( B

52

S

)

esetén v

an l eh ető

ség

.

a de

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

5. t á b l á z a t : A

j e l e n l e g i t e l j e s í t m

B

é n y m

I P

M

é r é s i k

e r e t e k

S

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

ö s s z e h a s o n l í t á s a

S

S

M

A

R

T

C

P

M

S

P

M

Q

I D

P

M

Alkalmazott logikai keret



















O

















k- okozati kap K

ls ő

ellen

Bels ő

ü

ellen

Bes zá

molá

mec h IT tá

an

rzé s




rzé s



ő ő

c s olatok



s i

izmu



























S







s ok

mogatá

 s












Jelmagyarázat: I P

M

B

S

S S

–

M P

P

M

I n

B

A

C

– a

R

M

S Q

l a

T

n

– –

–

t e g

c e d T

C

r á

l t S

t e l j e s í t m c o

r e c a

a

e l j e s í t m m

b

r i d

g

é n e / C

r d

y m r a

é n

y m

( K

a

é r é s n

f i e l d

é r é s i p p

l a i r a

n

– m

i s

r e n

d

N

r t o

n

y n

c h

é n

y m

o ( L

t e l j e s í t m

s z e r

( B

, 1

9

i t i t c i 9

–

6 C

e t

a

l . ,

1

1

) ;

9

9

7 )

) ; r o

é r é s i

s s , r e n

1 d

9

9

s z e r t e r v

( N

e e l y

e t

a

l . ,

1

9

9

7

) ;

Teljesítménymérés kérdőív (Dixon et al., 1990);

IDPMS –Integrált és dinamikus teljesítménymérési rendszer (Gh

alayini et al.,

1997); Ezek alapján levonjuk azt a következtetést, hogy nincs egységesen alkalmazható módszer a teljesítmény-értékelésben ( és ami talán még fontosabb, ez nem is lehet elvárás) :

minden szervezetben a vállalati tevékenységnek és a versenyh

stratégiának

megfelelő

vezetői

információs

rendszerre

és

elyzetnek, a

teljesítménymérési

módszerekre van szükség.

I.3.5. Szintézis: folyamatok versu

s mérés

Ebben a fejezetben az eddig elhangzottak összefoglalásaként az anyagi áramlások és

készletek

menedzsmentjével

kapcsolatos

folyamatok

és

a

teljesítménymérés

integrált megközelítése révén az alábbi megállapításokat tesszük.

Az operatív folyamatok és a stratégia:

−

A

teljesítménymérés elmélete és gyakorlata mind nagyobb figyelmet szentel a vállalat operatív és stratégiai menedzsmentje közötti visszacsatolásoknak.

Többdimenziós teljesítmény:

53

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A vállalat teljesítményének mérése egyre kevésbé jelenti egyetlen mérőszám

−

használatát.

B

−

ármely

stratégiai

konzisztencia

cél

megvalósítása

biztosítását,

a

megköveteli

mutatók

a

szervezeti

közötti

célok

kölcsönös

közötti

támogatás

megteremtését.

K

o

m

p

l e x e b

b

,

p

é n

z ü

g

y i

é s

n

e m

- p

é n

z ü

g

y i

t e l j e s í t m

é n

y m

é r é s :

A teljesítménymérés nemzetközi irodalma a teljesítménymérés többlábon állását

−

hangsúlyozza,

kiemeli

a

belső

és

a

külső,

a

pénzügyi

és

a

nem-pénzügyi

mérésből származó információk döntéstámogató szerepét.

Vitathatatlannak tartjuk a teljesítmény többdimenziós természetét, valamint a

−

stratégiához

való

kapcsolódás

szükségességét.

A

teljesítmény

mérésének

52

elméleti modelljét a következőképpen reprezentáljuk.

52

A

szervezeti

c élok

szempontjából (Anth

közötti

összh

ang

megh

atározó

ony, 1988).

54

a

menedzsment

kontroll rendszerek

sikere

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

5. á b r a : A

c é l o k

é s

t e l j e s í t m

B

é n y m

u t a t ó k

S

z er v

leb o

Szerv ezeti célok

ez eti

k

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

Teljesítménymutatók

c élo k

leb

ntá sá nak i r á nya

o ntá sá nak i r á nya

Összv állalati m

L

Folyam ats zintű célok

o

F

Operatív célok

g

o

isztik

ly

O

p

am

ai m

atszin

e n

y

D

d

e l l ünk szemlélteti, hogy a teljesítmény

Következésképpen az

operatív

és

nem

u

u

e r atí v v ag

te v é k

o

an szék

ö z ö t t i ö s s z h a n g

Logis ztikai célok

M

T

sé g

tató

tató

tű

k

k

m

u

tató

k

y szin

tű

m

u

tató

k

o l g o s , 1 9 9 8

független a szervezeti céloktól.

folyamatszemléletű

mérőszámok

feladata

nem

lehet más, mint a szervezet stratégiai céljainak biztosítása. ( Kutatásunkban a célok és a mérőszámok összhangjának vizsgálata kulcsszerepet játszik.)

A

vállalati menedzsmentnek éppen a teljesítménymérés segítségével lehetősége van

a logisztikai értékteremtés ösztönzésére. Ehhez a következők segíthetőek hozzá:

−

Gazdaságos

(költségtakarékos)

alaptevékenységek

költségeinek

erőforrás- felh döntő

asználás,

hányada

a

mivel

logisztikai

termék illetve szolgáltatás előállítása során ( azaz az input – output

folyamatláncban)

szervezeten

kívüli

merül

kapcsolatai

fel.

A

z

ellátási

hatással

lánc

vannak

a

vállalati

csatornában,

a

transzformáció –

szervezeten tranzakciós

alakulására ( valamint a vevői elégedettségre) . A költségcsökkentés,

belüli

és

költségek a költségek

ellenőrzése a nyereség növelésének eszköze.

−

A

vevőknek/ fogyasztóknak

a

megelégedettség

szolgáltatás a jelenbeli és a jövőbeli értékesítési

növelése

érdekében

nyújtott

árbevételt befolyásolja ( A

vevői

elégedettség és a tulajdonosi érték kapcsolatáról lásd ismét a tulajdonosi értékről írottakat

a

2

6.

vizsgálható:

( 1)

rendelkezésre

a

)

A

vállalat

állása,

színvonal, míg ( 2 vevői

oldalon) .

vevőnek saját

határidő

nyújtott

előzetes

tartása)

szolgáltatás

két

célkitűzéseinek

megvalósulását

méri

nézőpontból

( pl. a

a

termék

ki szolgálási

a tényleges vevői visszacsatolások lehetnek alkalmasak a

megelégedettség tényleges mérésére. Ezek a mutatók kijelölik azokat a

területeket,

amelyek

az

kívánatos alakulásának –

árbevétel-növekedésének akadályai.

55

–

a

piaci

részesedés

nem

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Végül,

−

de

komoly

nem

utolsósorban:

költségeket

lekötött tő f igy elmü

B

jelent

ke mind az álló

a

í tjuk.

E

zek:

leh et

a

c iklus

gy orsí tásán keresztü f oly amatok is igény

M

A

relép

ésb en,

h a

megf ogalmazott v égső

soron

megv aló töb b énzü

sí tás

dimenzió gy

i

a

s:

i dej e.

A

elemeinek

i dej e,

lekötött

logisztikai

teljesí tmény

lépések

érdekében l

annál

v

kerü

mértékegy ségb en

lnek le.

b ony olultab

b ,

.

A

z

jav

kezelése

c satornáb

an

a

i dej e

í tásának f ontos tő

kemegtérü p

énzü

lés gy

i

isszac satolásokat.

a

vállalat

A

h

kijelentés iszen

iszen

b ármely

eratí v , másrészt p ezek

közötti

stratégi áj ában b ármely

egy szerű

nek

v állalat énzü

h armó

gy

nia

döntés tű

nik,

a

c élrendszere i illetv e nemmaradéktalan

mérési rendszer sem v olt kép

állomása a magy ar irodalom áttekintése.

56

igen

eszközökb en megjelenik,

alkalmazásra,

h

tőke

azonb an c sak akkor segí th etnek az

sorozataként

ezeth ető

mérh ető

k)

an szék

a követelések beszedési

mérést, a v

mutató

T

l is a pénzkonverzi ós ci klus

összeh angolt

egy részt stratégiai illetv e op

unkánk köv etkező

A

szerv ezeti teljesí tmény

megteremtésére eddig még egy etlen teljesí tmény

M

á llalatgazd asá gtan

z any agi áramlásokat és a készleteket kí sérő

stratégiáb ó

azonb an

V

folyamatban

eszközökre, azon b elü

konzi sztens

célok

E

egészének.

lik teh át a teljesí tmény

indezek az eszközök ( un.

elő

p

l.

szerv ezet

a készletek f orgási

és a tartozások telj esítési eszköze

logisztikai

Á

eszközökb en, mind a f orgó

nket mégis a f orgó

elemeire irány

a

K

es.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A MAGYAR NYELVŰ IRODALOM

I.4. fejezet:

Á

T

T

EK

INT

É

S

E

Habár a téma tárgyalása nem követelné meg a magyar nyelvű irodalom kiemelését, mi mégis szükségesnek láttuk a külön elemzést annak érdekében, hogy bemutassuk a magyar szakirodalom és a magyar kutatások szerves fejlődését. Tesszük ezt azért, mert a magyar gazdaság fejlődése számtalan olyan sajátosságot mutat, indokolttá teszi a kiemelt tárgyalást.

A

hazai

(Kornai,

vállalatoknál 1993)

és

gazdálkodásban követelményét.

a

a

hagyományos

piaci

tervgazdaság

koordináció

háttérbe szorította a Sőt, évtizedekig

az

hiányossága

működési

centralizációs

(Kornai,

1983)

hatékonyság és a

értékmaximalizáló

törekvése

vállalati

a

vállalati

vevőorientáció

modell

sem

volt

szerves része a magyar vállalati modellnek. A tervutasításos rendszerben a piaci és a

tulajdonosi

áruhiány logikája

igények

nem

korszakában

hajlandóak

következtében

szakadások

alakultak

játszottak

a

ki,

meghatározó

bármit

logisztikai amelyek

a

szerepet,

megvásárolni.

folyamatokban hosszú

A

is

évtizedek

hiszen

a

gazdaság

felesleges

alatt

vevők

az

működési törések

és

konzerválódtak

és

állandó struktúrává váltak.

A hazai irodalom összességében még szegényesnek tekinthető. A fellelhető írások tematikailag a következő csoportokba sorolhatóak:

Mind

(1) értelmező – magyará

zó – i smeretterjesztő írá

(2

) vá

n

(3

) módszertan

(4

) a magyar gyak orlat empi ri k us elemzése.

az

llalati

anyagi

esettan i

ulmá

yok , történ

sok ,

etek ,

k érdések ,

folyamatok,

mind

a

teljesítménymérés

felosztásnak megfelelően prezentáljuk elemzésünket.

57

területén

ennek

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.4.1. Az anyagi folyamatok hazai irodalma

Az anyagi folyamatokkal – hazai

szakirodalom

nyelvű. T A

z

logisztikával, termeléssel, ellátási lánccal –

egyelőre

még

korántsem

olyan

differenciált,

foglalkozó

mint

az

angol

ematikai egysíkúság és értelmezési problémák jellemzik a szakirodalmat.

egyes

részfunkciók

gazdálkodás

mesterséges

évtizedei

alatt

–

szétválasztása

olyan

vezetői

–

a

tervgazdasági

szemléletet

követelt,

–

a

vállalati amelynek

53

megváltoztatásához évtizedek szükségesek.

A

z

alábbiakban

–

a

teljességre

nem

törekedve

felhívjuk

figyelmet

néhány

fontos, a témában publikált tanulmányra és könyvre.

I.4.1.1. Értelmező –

A

ma g y a rá zó

–

i s meretterj es ztő í rá s o k

z anyagi folyamatokat tárgyaló tanulmányok, csakúgy, mint a modern vállalati

menedzsmentet

ismertető

54

tömegesebben. kevésbé

fogja

folyamatban

H

oványi ( 1994

külön-külön résztvevők

versenyképessége érdekben

írások

( C

éppen

hikán,

csökkentésében ( T

b)

a

kilencvenes

arra hívta fel a

elismerni

a

értékteremtő az

1997

rethon, 1994

logisztikai folyamatainak –

valamint )

rejlik. A

elejétől

beszerzési,

üzletpolitikai a

jelentek

meg

figyelmet, hogy a piac egyre termelési

teljesítményét.

összehangolt

b) ,

évek

A

és

z

értékesítési

ellátási

tevékenységben

bizonytalanságok

és

láncok és

üzleti

turbulenciák

vállalat anyaggazdálkodási rendszerének –

be kell illeszkedni a vertikális integrációba ( C

hikán,

1999) . Másrészről viszont ebben az új környezetben a vállalat határai egyre inkább elmosódnak, szorosabbá

idehaza válnak

tendenciának

az

a

is

gyakoribbá

vevő-szállító

elméleti

hátterét

válnak

a

kapcsolatok elemzi

C

kihelyezések

( Szegedi,

( Vörösmarty,

1999) .

hikán

( 1995

b)

az

új

1995

) ,

Ennek

a

intézmény i

közgazdaságtan és a logisztika kapcsolódási pontjainak tárgyalásával

A

logisztika

vállalati

folyamatokhoz

kielégítésében játszott szerepét elemzi H

53

való

kapcsolódását

oványi ( 1994

a, 1994

és b)

a

és C

piaci

igények

hikán ( 1994

b) .

A termelésprogramozás és a készletgazdálkodás összefüggéseit helyezi a modern vállalatirányítás

középpontjába Elek –

Kovács –

S

tahl 1982-ben megjelent könyve. Ez a megközelítés úttörőnek

számított ekkor.

H

54

A logisztika nyelvi eredetének kialakulásával számtalan forrás foglalkozik (Prezenszki, 1994; alászné, 1993). A logisztika értelmezését és jelentéstartalmának változását R

58

ix

ter (1997) elemzi.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Trethon (1994) a logisztikát a folyamatelvű irányítás kiemelt eszközeként említi, míg G

elei (1993) a logisztika szervezeti pozícionálását, H

orváthné (1995) pedig a

logisztika funkcionális integrációban játszott szerepét tárgyalja.

A piaci pozíciót erősítő írások a következőképpen csoportosíthatóak:

−

A

logisztika

versenyképességben

játszott szerepét

Halászné

(1993,

1998) és

Gritsch et al (2000) elemzi.

−

A kiszolgálási színvonal vevői elégedettséghez vezető összefüggései jelennek meg Szegedi (1994), Berács (1991), Gelei (1997), valamint Horváth és Dolgos (2000)

írásaiban.

vevőkiszolgálás

A

vállalati

logisztika

összehangolása

és

irányítása,

csapdát rejt magában (Szegedi, 1998).

−

A

logisztika

teljes

költség

legfontosabb

5

de

ez

feladata

a

stratégia

a is

komplex számtalan

5

koncepciójának

alkalmazásából

eredő

költségcsökkentés lehetőségéről Dolgos és Wimmer (1995b) ír.

A funkciók közötti együttműködés szükségességének igénye korán megjelenik a magyar

szakirodalomban,

szakirodalomban koncepcionális

megjelent

bár

a

cikkek

összefoglalását

publikációk

fordítását

vállalják

elsősorban 5

(pl.:

fel.

A

MLBKT,

szervezeten

6

a

nemzetközi

1995) belüli

vagy

azok

funkcionális

kapcsolatokat számos cikk tárgyalja.

−

A

marketing

számos

és

a

cikkben

logisztika megjelent

közötti

szoros

(Berács,

együttműködés

1991),

megelőzve

szükségessége a

nemzetközi

szakirodalom ezen tendenciáját.

−

A

logisztika

és

a

számv itel

kapcsolata

meghatározó

a

logisztikai

költségek

nyomon követése szempontjából (Kadocsa, 1994). A témát közép- és felsőfokú szaktanfolyami jegyzetekben részletesen elemzi Dolgos (1995) a termelés és a pénzügy,

míg

Wimmer

kapcsolatában. A

(1995)

a

logisztika

és

a

pénzügy

logisztika – kontrolling kapcsolatrendszert elemzi

területek Gömbös

(1995), Kadocsa – Francsovics (1993), valamint Dolgos (1997b).

55

“Ma

még

sok

vállalat

alapozza

vevőkiszolgálása

színvonalát

normákra), vezetői döntésekre és múltbeli gyakorlatra, s nem arra, h mi max

imalizálná a vállalat jövedelmezőségét” (S

zegedi, 1998).

59

iparági

szokásokra

(esetleg

ogy mit akar a vevő, vagy h

ogy

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

−

Logisztika

és

B

A

költséggazdálkodás.

K

Á

E

V

logisztika

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

versenyképességben

játszott

szerepének vizsgálatakor legtöbbször a költségeket veszik alapul, de a költségek között csak a szigorúan vett termelési költségek jelennek meg ( Szegedi, 1994 A ( D

logisztikai olgos –

W

költségek

immer, 1994

gyakran

D

−

a

olgos, 1997

költségek a, 1997

)

( 1999)

) , F

A

és Tar ( 1995

szempontú

elemzését

( pl.:

Szegedi,

logi szt i k a

hikán –

és

ő

)

) , Ö

tvös ( 1995 )

;

oványi ( 1993

) ,

és Vörösmarty ( 1999) .

s közötti kapcsolatok F

ségbi zt osí t á írásaiban

a

ülöp és Keszthelyi

jelennek meg. Ugyanitt említendő Sebestyén

D

t ermelésmen

( Kocsis,

előkészítve

a

1992

;

D

logisztika

edzsmen

emeter, és

a

t 1993

termelés

egyszerre a;

D

ma

jelenik

emeter már

–

G

integrált

meg

elei,

1994

a ) ,

tárgyalását

emeter, 1999) .

A logi szt i k a mű és C

1994

könyvfejezete.

mintegy ( C

között

) . A kontrolling egyre több vállalatnál kapja

logisztikai

ülöp ( 1992

szakirodalomban

−

költségek

b) .

A logi szt i k a és a mi n ( 1995

−

általános

A logisztikai alrendszerként kezelhető beszerzéssel foglalkozik H Törőcsik ( 1992

−

az

) , pedig ezen a területen jelentős költségcsökkentési

lehetőségek vannak ( Kata, 1992 feladatául

megbújnak

) .

szak i

selényi ( 1995

aspek t usai t

és feladatait tárgyalja P

rezenszki ( 1995

, 1999)

) .

Az utóbbi néhány évben sorra jelennek meg az anyagi folyamatok szakkönyvei. Ezek a teljesség igénye nélkül: 1999) , H

alászné ( 1998

Vörös ( 1991) , D

) , Szegedi ( 1998

)

és C

emeter ( 1993

hikán –

D

b) , P

rezenszki ( 1995

emeter ( 1999) . Ezeknek a

munkáknak a módszertani hozzájárulása is kiemelésre érdemes.

56

Az MLBKT a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság rövidítése.

60

,

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.4.1.2. Módszertani megfontolások

A

logisztika

középpontba

kerülése

a

terület

módszertani

hozta, elsősorban a rendszerelmélet alapjaira építve ( G

fejlődését

is

57

ömbös, 1995

magával

A témához

) .

kapcsolódó módszertani írások meglehetősen szerteágazóak. A főbb irányok:

Az

−

információs

technológia

elektronikai adatcsere ( ED ( 1994

) ,

Lőrincz

kapcsolódást,

( 1996)

Kovács

I )

és

a

logisztika

kapcsolata:

F

arkasné

( 1995

)

az

logisztikai vonatkozásait tárgyalja, míg Ládonyi,

és

P

rezenszki

( 1999)

az

( 1992

)

az

értékteremtő

információs

rendszerhez

vállalatirányításban

játszott

szerepet elemzi.

A költséggazdálkodás és számvitel kapcsolata: D

−

olgos és W

immer ( 1995

a)

a

tevékenység-alapú költségszámítás logisztikai és termelési hasznosságát elemzi, Legeza

( 1995

)

és

W

immer

( 1999b)

kapcsolatos

kérdéseket

tárgyalja

logisztika

követelményeinek

a

logisztikai

részleteiben, megfelelő

míg

teljesítmény

D

olgos

kontrolling

( 1997

mérésével b,

1999)

a

módszerekkel

és

mutatószámokkal foglalkozik.

A termelés- és folyamatszervezés kérdése. Elekné ( 1994

−

( 1995

)

a J I T, Tar ( 1995 )

a TQ

)

az MR

P

, míg C

selényi

M rendszerekkel foglalkozik.

I.4.1.3. Vállalati esettanulmányok, esetleírások

A

kereslet

1995

;

D

változékonyságára

olgos,

1999) ,

a

való

kínálati

reagálás

piacból

a

logisztika stratégiai jelentőségre tesz szert (C folyóiratokban és konferenciákon gyakoriak

kulcsfontosságúvá keresleti

piacba

hikán, 1994 a vállalati

válásával

való

(Seres,

átmenetben

a

b) . Szakmai menedzsment működési tapasztalatokat

összefoglaló esetek, siker-sztorik.

−

A logisztika anyaggazdálkodási alrendszerének bemutatására láthatunk példákat a következő írásokban:

57

Metykó (1994

)

az Electrolux

Lehel,

P

ápai

(1993

)

a

Másrészről viszont érzékelhetően megnőtt az igény az egzakt, tudományosan igényes módszerek

iránt. A készletgazdálkodás hagyományosan matematikailag igényes terület (lásd Chikán, 1983; Mucsi, 1999), de a teljes logisztikai folyamat operációkutatási eszközökkel való megközelítése már

–

újszerű volt nemcsak a hazai, hanem a világ szakirodalmában is (Prezenszki – Prezenszki, 1995).

61

Tokodi, 1987;

Tokodi

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Magyar Posta, Hegedűs (1993) a Hilti stratégiáját mutatja be. Kiss (1995) cikke a logisztika Chinoin-beli felfogását mutatja be, idehaza elsők között kezelték a termeléstervezést

is

Keksz

disztribúciós

Rt

teljes

a

logisztikai

folyamat

részeként.

rendszerének

Kraak

kihelyezése

(1994)

a

kapcsán

Győri

felmerült

tapasztalatokat taglalta (in Rapp, 1995).

A számítógépes információs rendszerek és a logisztika kapcsolatát elemzi D

−

( 1992

)

a

F

erroglobus,

míg

Kovács

( 1991)

a

Tiszai

Kőolajipari

ala

Vállalat

rendszerén keresztül.

A vállalati alapfolyamatok és a számvitel közötti kapcsolatra láthatunk példát:

−

Kocsis

( 1996)

a

MATÁ

tevékenységalapú

V,

Koltay

–

költségszámítási

Tamássy

( 1996)

rendszerének

az

Electrolux

tapasztalatait

csoport

osztja

meg

az

olvasókkal.

I.4.1.4. Empíriát elemző munkák

A

piacgazdaságba

való

átmenet,

világgazdasághoz

való

felzárkózás

kapcsán

ugrásszerűen megnőtt azoknak a cikkeknek a száma, amelyek empirikus adatokra építve vetik össze a magyar helyzetet a nemzetközivel.

−

A

t e r m k

é s z ü M

l t

a n u

e l m

r e n d

s z e r b ő

B k

u

v

i t e l

Á

E

V

t a t á s i n k

i g

a z o

u

t á n

c i ó

k

r o –

l t á k

g i n

r o

f o

a s á g

a , m

o

á s ,

z e t k ( G

s é g

a n

t a n

j á n a k

M

k

y a g

T

l l i n

h a g

y o

g

,

m

9

9

i n

f o

m

o

l

t a t á s i

t ö

p

r o

b b

e m

j e k

t

p

r á ,

l y

h o

g

y

s z e r e p e t i n g

a

e t

,

C

k

á l t

“ V

e r e d

m

h

t e r m j á t s z o

a

i r i k

r é s z e k

s z e r v e z é s é b e n .

a r k

u

s

k

é n t

i k

a ( 1

e l é s i - l o a

t a t á s

G

á n

t t a k

u

g p

l o 9

b a l

9

5

a )

i s z t i k

a i

é n z ü

u t a t á s - f e j l e s z t é s

g

y

i

é s

a

g

a l ”

.

6

s

k

,

r m

y o

u

)

á l t a l

( 1

k

t a t

l h a t ó

á n

z i

m

s z é k

e k

n t r o

o

a o

a n

u

k

s z i n t j é r ő

G

m

k

ü

ö R

a r r a

é r é s e i n k

p

á c i ó

j e l e n t ő

f e l m

n e m u

r m

e l h

r á c i ó

y

z é s e

i n

a z d

e n

e g G

s z i n t e

i s z t i k d

i n t e g

e l e m

í g

r a m

l o m

i

m

l e t é n

g

a

b e n

a z ó

á l l a l a t g

p

i s z t i k

e s e a r c h

s z á r m

o

1

o

9

9

á c i ó

- m

n k

c i ó

f u

r d i n 9

)

e n e d v

e r s e n é n

z s m

a l

y e i

e n t

s z e m

b

y b

a

a z

–

e n

e n

v

i n t e g

r e l a t í v ( C

i l á g

h

i k

r á c i ó

h á t r á n á n ,

1

9

9

s

y á t 7

c ;

A logisztika egy részterülete, a készletgazdálkodás, már jóval a logisztikai koncepció megjelenése

előtt teret kapott a h k

R

t e r ü

g

é v t i z e d

é s z í t é s b e n ,

K

f u

l

l o

l t

r i n g

s z e r v á l t á s

A

a ú

r e n d

s z á m

58

a z

é s

f a c t u

t e r v k

−

e l é s

58

é s z l e t e k

o r s z á g a i n

s t r a t é g a k

g

y a k

i a i

azai szakirodalomban (C k

e z e l é s e

r o l a t á t ó l

( C

h

m

i n

i k

á n

d ,

a 1

9

m 8

8

a i ;

h

C

n h

a p

ikán – F i g

i k á n

,

á b r i

– N

a g

j e l e n

t ő s

e l m

a r a d

1

;

9

62

9 4

D

o l g

o s

y ,

– G

1

9 a

7

8

;

C

h

k í v á n

r i t s c h

,

i k á n

,

2

a t o s t ó l 0 0

0

) .

1

9

8 é s

3 , a

1

9 8

4

v i l á g

) .

B

á r

a

f e j l e t t

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Demeter, 1997; Gelei, 1997; Csányi et al, 1997; Dolgos – Gritsch, 2000). Ezzel együtt a felmérés a magyar vállalatok alacsony enged

következtetni

hogy

a

hazai

(Demeter,

vállalatok

piacgazdaságokban

1998).

A

statisztikai

logisztikai

szokásostól:

szintű folyamatorientációjára elemzések

gyakorlata

alacsony

a

arra

elmarad

stratégiai

utlanak,

a

fejlett

jelentőség

és

az

integrációs szint, a teljesítményfókusz helyett domináns a költségfókusz (Gelei, 59

A

1997).

jellemezte ( G

teljesítménymérési elei, 1997

;

D

gyakorlatot

emeter, 1997

;

W

a

szisztematikus

immer, 1997

mérés

hiánya

) .

I.4.2. A teljesítménymérés hazai irodalma

B

ár

már

eddig

is

többször

utaltunk

az

érintett

fejezetekhez

kapcsolódó

hazai

szakirodalomra, mégis úgy látjuk, hogy érdemes bemutatni elkülönítetten is a hazai kutatások

és

felvetett

kérdések

fejlődési

ívét,

hiszen

az

társadalmi fejlődése jelentősen eltér a fejlett országokétól. N hatékony

vállalati

tükröződik

a

működés

gazdasági

élet

követelményével

második

világháború

ország

és

em meglepő, hogy a

foglalkozó utáni

gazdasági

szakirodalomban

szakadásos

fejlődése.

A

piacgazdasági logikát nélkülöző vállalati menedzsment nem ösztönözte a vezetői számvitel és a teljesítménymérés fejlődését, így igen komoly elmaradás volt ezen a területen is.

A következőkben a teljesítménymérés hazai irodalmát tekintjük át annak érdekében, hogy

felvázoljuk

áttekintése

a

során

hazai követett

kutatási

irányokat

struktúra

és

megfelel

eredményeket. a

logisztika

Az

irodalom

áttekintésénél

alkalmazottnak.

I.4.2.1. Értelmező – magyarázó – ismeretterjesztő írások

A pénzügyi mutatószámok rendszerét illetően sokáig szinte csak B

ordáné ( 198

8

)

könyve volt elérhető a rendszerváltás körüli időkben. Utána azonban felgyorsultak az események, megjelent H

59

orváth P

éter ( 1990

Chikán (1997a) munkája három kutatási adatbázis –

nemzetközi,

a harmadik

pedig a magyar

)

kontrolling könyve, amely sokáig az

ebből kettő magyar adatokat is tartalmazó

Versenyképesség-adatbázis

végzi el. Elemzése megerősíti a logisztikai fejlettség relatív elmaradását.

63

–

összehasonlító

elemzését

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

egyetlen

forrás

ismertető

volt.

A

B

tanulmányok

pénzügyi

közül

K

Á

E

V

mutatószámokat

kiemelést

á llalatgazd asá gtan

és

érdemelnek

elemzési

még

T

an szék

Virág

módszereket ( 1993

,

1996)

csődelőrejelzéssel foglalkozó munkái.

A teljesítménymérés tág területén megjelent tanulmányok közül sok kifejezetten ismeretterjesztési céllal jelent meg.

−

Vezetői számvitel és költséggazdálkodás: alapú

költséggazdálkodást,

például Koltai ( 1992 évtizedekig

tartó

, 1994

)

a

A

fedezetszámítást, a tevékenység-

folyamat-költségszámítást

és W

egyeduralma

itt –

W

itt ( 1994

miatt

a

−

munkák

) . A pénzügyi számvitel hosszú

kevéssé

funkcióinak és fejlődésének ismertetését vállalta fel B Mészáros ( 1997

népszerűsítő

ismert

vezetői

odnár ( 1997

)

és H

számvitel orváth –

) .

Teljesítménymérés: A magyar fordításban megjelent könyvek listája jelzi, hogy nemcsak figyeli

a

stratégiai

a

nemzetközi,

hanem

fejleményeket.

A

alkalmazásának

a

hazai

teljesség

közvélemény

igénye

lehetőségét mutatja

nélkül: be

is a

nagy B

érdeklődéssel

alanced

Kaplan –

N

orton ( 1998 ) ;

teljes költség koncepció egész vállalatra való kiterjesztését ösztönzi O al ( 1997

) . A tulajdonosi érték max

keretről

( 2

0

0

0

)

művében

vállalatirányítás fontos alapköve a C költség-

és

párhuzamosan

teljesítménymérést tárgyalja.

tartalmazza Virág ( 2

0

0

0

)

60

A

strenga et

opeland et al ( 1999) ,

hozzáadott érték ( economic value added –

Ehrbar

a

imalizálását megcélzó vállalati stratégia és

monitoring rendszer kialakításában hasznos kézikönyv C míg a gazdasági

Scorecard

olvashatunk.

hikán - D a

Az

emeter ( 1999)

vállalat

pénzügyi

EVA)

értékteremtő

teljesítmény

stratégiai

értékelési

értékszemléletű könyv, amely a folyamataival megfontolásait

könyvfejezete.

I.4.2.2. Módszertani megfontolások

Az előzőekben már megjelent az anyagi folyamatokhoz kötődő értékszemlélet. Az első tanulmányok, cikkek a kilencvenes évek elején jelentek meg e témában. Az anyagi

folyamatok

teljesítményvonzata

levezethető

a

logisztika

definíciójából:

egyrészt a logisztikai teljes költség koncepció, másrészt a logisztika kiszolgálási

60

Ez a logika –

ah

ogyan már korábban is bemutattuk –

nem újkeletű, de a nyolc vanas évek közepe

óta jelen van a világirodalomban, de az egyetemi képzésben még nagyon kevés h rangot.

64

elyen kapott ilyen

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

szint

koncepciója.

Ez

a

B

szemlélet

K

Á

tükröződik

E

V

a

á llalatgazd asá gtan

vállalati

T

an szék

teljesítménymérés

módszertani kérdésekkel foglalkozó irodalmában is:

−

−

a

folyamatorientáció

( D

olgos –

a

és

a

költségszámítás

pontjainak

vállalati

anyagi

folyamatai

és ; D

a

kontrolling

bemutatása

olgos, 1997b; H

orváth, 1998

(Kadocsa

–

orváth, 1990)

a logisztikai benchmarking hazai alkalmazásának felvetése (H 1996; H

felfedése

Wimmer, 1995; Soósné, 1995),

Francsovics, 1993; Kadocsa, 1994

−

kapcsolódási

orváth – G

ritsch,

).

I.4.2.3. Empíriát elemző munkák a teljesítménymérési irodalomb an

A nyolcvanas évekre megérett gazdasági decentralizációs törekvések középpontba állítottak

számos

hatékonysággal

kapcsolatos

fogalmat.

Megjelentek

az

első

tanulmányok, amelyek a hatékonysággal kapcsolatos elvi és gyakorlati kérdéseket is felvetnek.

−

Többdimenziós szervezeti teljesítmény. Kindler (1974

) majd két évtizede jutott

el empirikus elemzésein keresztül ahhoz a megállapításhoz, hogy a szervezeti teljesítmény többdimenziós. Munkája a

vállalati teljesítmény térvektor-szintű

felfogására és értelmezésére épül.

−

A

szervezés

Marosi (198

és

vezetés

h

atékonyságát

vizsgálta

már

a

hetvenes

évek

végén

0). Kutatási érdeklődése még időszerűbbé és aktuálisabbá vált a

gazdaság liberalizálása (198

8

), majd a gazdasági rendszerváltás során (1991),

így tovább folytatta munkáját.

−

A vállalati hatékonyság elvi és módszertani problémáit veti fel S M

unkája

során

többdimenziós. E

kimutatja,

hogy

a

vállalati

teljesí tmény

mpirikus adatokon nyugvó kutatása –

zű

ts ( 1

komplex

9

8

3

) . és

faktorelemzés révén –

elvezeti ahhoz a felismeréshez, hogy a vállalati hatékonyság alapvető tényezői között nem pénzügyi dimenziók is helyet kapnak. S

zű

ts érdeme, hogy hatékony

piac gazdasági hagyományok nélkül elkülöní ti a kijelölt c él megvalósulását, az eredmény

és

ráfordí tás

rátáit.

F

elveti

továbbá,

hogy

az

eredmény

utólagos

rögzí tése mellett kiemelt figyelmet érdemel a hatékonyság befolyásolása. E

65

zzel

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

ösztönzi

a

számvitel

B

–

és

a

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

teljesí tménymérés

meghaladását, a számvitel aktí v szerep

–

p

asszí v

T

an szék

f elf ogásának

vállalását sürgeti a vállalati hatékonyság

és eredményesség javí tása érdekében.

A

−

számvitel és a döntéstámogatás között meghúzódó ellentét feloldását célozta B

ordáné ( 198

6)

úttörőnek számító munkájával. A

lapfeltevése, hogy a számvitel

képes betölteni a döntéstámogatás funkcióját. A

könyv nagy problémája, hogy

mutatók sokaságával, nem pedig azok rendszerével próbálja meg a számvitel döntéstámogató funkcióját igazolni. A

törekvések ellenére mind a mai napig

releváns a számvitel és a döntéstámogatás közötti rés mind a mai napig aktuális, erre utalnak az esettanulmányok és a versenyképesség kutatás eredményei.

A

−

szervezeti

telj esí tmény

mérésének

empirikus

kutatási

Versenyképesség kutatás számos alprojektje hozzájárult. A

61

eredményeihez

a

kérdőíves felmérés

adatbázisában számos olyan kérdés található, amely a teljesítmény különböző elemeit

vizsgálja.

folytatott

Kontrolling

elemzések

( pl.:

költséggazdálkodás elemzések ( pl.:

A

C

elő

ellenő

témában

rzésre)

a

( preventí v) f ókuszál.

magyar elméleti kutatás

)

et

T

h

1997

a

) ,

míg

szakirodalom – mint

elyett

a

a mú

erminológia-használat

megfelel

Vezetés-Szervezés

tanszéken

teljesítménymérés berkeiben

és

született

érdemelnek figyelmet.

rendelkezik, szemlélet

al,

a

Vállalatgazdaságtan

foglalkozó hazai

gyengeségekkel

remutató

odnár

sányi et al, 1997

teljesítményméréssel

hasonló

B

témakörben

véleményünk

nemzetközi. ltb és

eli

adatok

N

szerint –

evezetesen,

elemzésére

problémakezelés

az

( azaz

szintjén

a

nemzetközinek. ( Sőt, egyes szerzők néhány

esetben meg is előzik a nemzetközi szakirodalomban csak évekkel később divatossá és/ vagy általánossá váló eredményeket.)

A

következő

fejezetben,

a

bevezetésben

megelőlegezett

erőforrásalapú

vállalatelméletet tárgyaljuk részleteiben.

H

61

A magyar vállalati szféra mérleg- és eredménykimutatás-alapú pénzü ajdú és Virág (1995

).

66

gyi elemzését végezte el

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

ERŐFORRÁS- ALAP

I.5. fejezet:

T

an szék

Ú

VÁLLALATELMÉLET

Ahogyan

azt

megelőlegeztük,

meglátásunk

szerint

a

logisztika

olyan

stratégiai

erőforrás illetve képesség, amely a globalizálódó és elektronikus alapokon nyugvó gazdaságban meghatározhatja egy szervezet hosszútávú eredményességét. H

isszük

ezt azért, mert a jelenlegi versenyben az időtényező és a rugalmas reagálás szerepe folyamatosan

erősödik.

F

eltevésünk

elméleti

hátterét

az

erőforrás-alapú

elmélet

adja, amelynek részletesebb tárgyalására ebben a fejezetben kerül sor.

A

piacgazdaság

verseny. ( O

E)

Az

mozgatórugója

erőforrás-alapú

a

közgazdasági

vállalatelmélet

( R

B

elméletek T)

a

szerint

szervezeti

a

gazdasági

közgazdaságtan

bázisára épülve arra a kérdésre keresi a választ, hogy a gazdasági versenyben

miért

sikeresek

tekinti ( P

a

szervezetek.

enrose, 195

9;

R

Az

umelt, 198

4

R ;

B

T

W

a

vállalatot

ernerfelt, 198

4

erőforrások

) . F

összességének

eltételezi továbbá, hogy a

túlélés érdekében a szervezeteknek a megfelelő erőforrás-folyamra van szükségük ( O

lavarrieta –

keresleti

Ellinger, 1997

információ,

a

) . Mindezzel együtt a logisztikai csatorna inputjai –

cégek

közötti,

a

cégen

belüli

koordináció

képessége,

innovatív ötletek elosztásban és értékesítésben való alkalmazása stb. – fontosabb

erőforrások

megteremthetik 198

5

lehetőséget

tartoznak az

( B

átlagosnál

arney,

jobb

1991,

az egyre

1996) ,

teljesítményre

( H

itt

az

–

amelyek I reland,

) . Akárhogyan is, az erőforrásokat követő teljesítménymérési rendszerek léte

jelentős 1995

a

közé

a

) .

versenyelőny-forrás ( Az

ilyen

lehet

( O

lavarrieta

teljesítménymérési

–

Ellinger,

rendszerek

1997

;

kiépítéséhez

Azzone

et

szükséges

al, az

erőforrások azonosítása és számbevétele, de erre a területre még kevés logisztikai kutatás irányult. Említésre méltó kivétel O

lavarrieta és Ellinger munkája ( 1997

) ,

amiben sürgetik az elmélet logisztikai területen való adaptálását.)

A

következőkben

részletesen

bemutatjuk

legfontosabb eredményekig.

67

az

R

B

T

elméletét

a

gyökerektől

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.5.1. Gyökerek és előfeltevések

A szervezetelméleti kutatások gyakran keresik a választ arra a kérdésre, hogy mitől sikeres egy vállalat vagy éppen mitől bukik el. Minden vállalat jövedelmezősége felosztható az iparági átlagos jövedelmezőségre és az attól való eltérésre ( C Montgomery,

1

9

9

7

;

B

arney,

1

9

9

6

) .

E

z

utóbbi

az,

ami

a

ollis –

vállalat

saját

versenyelőnyeinek és versenyhátrányainak eredője.

A

szakirodalom

versenyképesség

áttekintése problémáját

rávilágít, alapvetően

hogy

a

szervezeti

kétféleképpen

lehet

teljesítmény

megközelíteni

és attól

függően, hogy mi áll a vizsgálódások középpontjában, mi a stratégia-alkotás alapja:

A

••

a külső környezet,

••

a belső erőforrások értékelése.

nyolc vanas évekig a külső környezet kapta a domináns figyelmet, alkalmazva

ezzel a porter-i stratégiai illeszkedés ( strategic gyakorlatban

nyomon

előfeltevések a 1

9

8

9

, 1

A −

9

6

következőkben

fejlemények,

foglalhatók össze ( H

konc epc iót ( P ipari itt –

orter, 1

9

9

1 ) . A

szervezetelméleti I reland, 1

9

8

5

;

B

( I O

)

arney,

) :

c égek erőforrásai és a rendelkezésre álló stratégiáik hasonlóak.

A −

9

követhető

fit)

c éget

körülvevő

külső

környezet

meghatározó

a

profitmax

imalizáló

versenystratégiák oldaláról.

A −

rendelkezésre

álló

erőforrásokban

fennálló

különbözőségek

c sak

ideiglenesek, mert az erőforrások c égek között átemelhetők, azaz mobilak.

A

következő

szemléltetni ( 6

ábra . ábra:

A

a

porter-i

iparági

stratégia

z iparági stratégia-építés) .

68

mű

ködési

logikáját

hivatott

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

6. á b r a : A

z

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

i p a r á g i s t r a t é g i a - é p í t é s

Elemzés Az iparági feltételek és v

ers en

y

Javaslattétel

a tén

y

ezõ

k

A c élpiac

értékelés e

v

ers en

y m

kiv

álas ztás a,

társ ak n en

ed

y

o

m

és

ás án

a

A

ak

zs elés e

telj esí tmén g

y

A v m

ak

o

ers en

egtérü

r o y

lt h

társ akn

lés

j av

stratégi a

stratégia

feltételrendszeréhez

megvalósí tásának

alk almazk odáson

mú

következőképpen

azonosította:

belépők

és

li k .

si k ere

helyettesítő

Az

iparági

igazodva

az

verseny

beszállítók,

termékek.

A

b

első

porter-i

P

s

ál j o

d

í c ió

b

b az

k

o r r á s : W hogy

struk tú

tényezőit

vevők,

n

belátható,

i parág

atá

í tás a

F iparági

r e

elérés e és

iparági ko

Az

y

orter

a r r e n a

ráj áh

( 1990 ,

versenytársak,

stratégia-típusok:

( 1 9 9 8 )

vállalati oz

való

1991)

a

potenciális

új

költségvezető,

megkülönböztető, fókuszáló.

Mindhárom stratégia alkalmazható a logisztikai menedzsmenthez ( G

ritsch, 1999) :

•a teljes költség koncepció alkalmazása a költségminimalizálás érdekében, •differenciált szolgáltatás nyújtásával, •más-más célpiacot megcélozva.

Láthatjuk,

hogy

a

porter-i

gondolkodási

keretben

a

vállalati

sikert

a

külső

környezethez való folyamatos alkalmazkodás határozza meg. Másrészről viszont ezzel a f eltételrendszerrel k apcsolatb

−

A SW

O

an számos megj egyzésü

nk

van.

T elemzés választ adhat arra a kérdésre, hogy mely iparágak sikeresek,

milyenek az iparágon belüli erőviszonyok. N

em kapunk viszont választ arra,

hogy miért emelkednek ki, miért sikeresek bizonyos vállalatok az iparágból. Másrészről amelyek

viszont

képesek

megállapíthatjuk,

jó

pozíciót

kivívni

69

hogy

azok

maguknak

a

cégek

egy

lesznek

sikeres

sikeresek,

iparágban.

Az

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

elmélet

szerint

tehát

B

a

siker

oka

bennünket a sikeres vállalatok alap

A

−

vállalatok feltételét

közötti

többen

tökéletlenségek kombinációk

a

sikeres

rugalmas

magatartási

alakulnak

erő

E

V

á llalatgazd asá gtan

környezet,

f orrás- áramlás, (Penrose,

sajátosságok

ki,

Á

de

ez

nem

T

an szék

vezet

el

osabb elemzéséhez és megértéséhez.

megkérdőjelezték

és

K

melyeket

illetve

1959;

miatt

- kiegyenlí tő

Peteraf,

tartósan

akvizícióval,

1993).

dés

Piaci

egyedi

erőforrás

másolással

és/ vagy

helyettesítéssel sem lehet felszámolni.

A

−

globalizáció

jelensége

fókuszáló

hosszú

élesek,

vállalati

a

távú

nem

kedvez

stratégia

fejlődés

a

kialakításának:

üteme

felgyorsul,

változnak és gyors a technológia cseréje (G környezet

bizonytalansága

külső

miatt

környezeti

alkalmazkodásra

az

határok

a

iparági

vevői

igények

kevésbé

turbulensen

rant, 1991; Markides, 1995). A külső

egyre

inkább

a

belső

folyamatokra

–

erőforrásokra és képességekre – fókuszálás jelenti a hosszú távon is fenntartható versenyképesség alapját.

A környezeti változás hatására – nyolcvanas évtized végén – ismét előtérbe kerültek a fenti kritikák, valamint Penrose (1959) és W

ernerfelt (198

munkái. Tulajdonképpen ez a két mű rakta le az erőforrá

4

) ezekre épülő korai

s- alapú

vá

llalatelmélet

alapjait, majd a kilencvenes évekre kialakult a manapság talán legdinamikusabban fejlődő (1992 Bow

vállalatelmélet

), Markides – W

(Barney

(198

6,

198

9,

1991,

1996),

Mahoney

–

Pandian

illiamson (1996), Annand – Singh (1997), Oliver (1997) és

man – Ambrosini (1998

62

).

Az elmélet alapfeltevései a következőkben foglalható össze:

−

A vállalatok iparágtól függetlenül különböző erőforrás-készlettel rendelkeznek.

−

Az

erőforrások

egy

része

a

szervezetek

között

nehezen

mozgatható

(illetve

transzferálható).

A

−

vállalati

versenyképesség

legfőbb

forrása

az

–

értékes

–

erőforrások

birtoklása, illetve a versenytársaknál hatékonyabb kombinálása lehet.

A

vállalatelmélet

szerint

a

vállalat

versenyképességének

forrását

eszközök és képességek – ez utóbbiak az erőforrások – teszik ki (H 1994

62

).

Minden

egyes

vállalat

erőforrások

egyedi

portfoliója

a

felhalmozott

amel – Prahalad,

felett

rendelkezik,

A porter-i és az erőforrás-alapú vállalatelmélet nem zárja ki egymást. A stratégia-alkotás sikere a

két elmélet kombinált alkalmazásán múlik, azaz egyszerre elemezni az iparági leh vállalat saját erőforrásainak struktúráját is.

70

etőségeket és a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

miközben új erőforrásokhoz való hozzáférés korlátozott (azaz nem szerezhetők be közvetlenül és azonnal) .

Következésképpen, valamint

az

megjelenő alapját:

új

a

vállalat

erőforrások

különbségek

lehetőségeit

behatárolják

felhalmozására

teremtik

meg

a

irányuló

hosszú

távon

jelenlegi

képessége. sikeres

erőforrásai, Az

ezekben

vállalati

stratégia

a sikeres stratégiát folytató céget nem lehet feltétlenül és azonnal utánozni,

így tartósan az átlagot meghaladó gazdasági profitra tehet szert. A vállalatvezetés célja

az

erőforrásokkal

elérhető

járadék

max

63

illetve

imalizálása,

tartósan

az

64

átlagosnál magasabb szinten tartása.

Az alábbi (7

. ábra)

az erőforrás-alapú vállalati stratégia logikáját szemlélteti.

7. ábra: Az erőforrás-alapú

vállalati stratégia-alkotás folyamata

Elemzés A vállalat üzleti f ej lő

d é s é h

s zük

f o

v

er ő

iai

r r ás ain

é r té k

a

a

sla

t t ét el

Az eg

s é g es

s tr até g er ő

J

ez

ak

elé s e

y

ed

f o

r r ás o

k é p

es s é g

i k

r en

d

s zer é n ek

k

ié p

í té s e é s

f en

A teljesítményre

é s ek

g

yak

o

ro

Jelentős m

lt h

atá

egtérülés

generá lá sa a riv

n tar tás a

s

á lisok

ká rá ra és az ipará g fejlődéséhez v hozzá já ru

aló

lá s

Forrás: Warren (1998)

I.5.1.1. Az erőforrások értelmezése és típusai

A

z

t ö a z

63

e r ő

f o

l t e n e k i r o

d

r r á s - a l a p b e

a l o

m

b

a z

e r ő a n ,

m

Ez a járadék “rent”

ú

v á l l a l a t e l m f o

r r á s o

i n t

p

é l d

k , á u

a m

é l e t b e n e l y e k

r e

–

d

j e l l e m

e f i n z ő

l :

az angolszász szakirodalomban.

71

í c i ó e n

k

s z e r i n t e r e t j e l l e g

– ű

m d

e g

h a t á r o

e f i n

í c i ó

t

z ó

s z e r e p

t a l á l h

a t u

e t n k

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Erőforrás

−

alatt

B

azokat

a

tényezőket

K

Á

E

értjük,

V

á llalatgazd asá gtan

amelyek

egy

erősségeként, vagy pedig gyengeségeként megfoghatóak ( W

A

−

z

erőforrások

inputjai ( A

a

vállalat

értékteremtő

T

an szék

adott

vállalat

ernerfelt, 198

folyamatainak

tágan

ntal-Mokos et al, 1997; Mahoney – Pandian, 1992

4

) .

értelmezhető

).

Erőforrások lehetnek a következők:

−

materiális eszközök, például termelési kapacitások, ingatlanok,

−

immateriális

eszközök, mint a vállalat reputációja,

márkanevek, technológiai

szakismeretek, védjegyek, felhalmozott tudás és gyakorlat,

szervezeti

−

képességek,

amelyek

eszközök,

emberek

és

folyamatok

komplex

kombinálásán alapulnak.

Ezek az erőforrások tehetik lehetővé, hogy a vállalat ugyanazon inputokból, mint versenytársai,

azoknál

vagy

hatékonyabban,

vagy

jobb

minőségben

tudjon

termékeket előállítani. A tartós versenyelőny forrása csak olyan erőforrás lehet, ami értékes,

ritka,

nehezen

mobilizálható

ritkán

nehezen

ilyenek,

addig

utánozható, (Costas,

a

másik

nehezen

1996). két

Míg

helyettesíthető a

csoportba

materiális sorolt

(Barney,

eszközök

erőforrások

1991)

csak

és

már

nagyon gyakran

jelenthetik versenyelőnyök forrását.

Az

egyes

szerzők

által

használt

erőforrás-kategóriák

között

jelentős

eltérések

mutatkoznak, egyelőre még nincs kialakult kategória-rendszer. Majd minden kutató 65

a saját céljainak megfelelően definiálja és csoportosítja az erőforrásokat.

G

yakori

a vita arról is, hogy mi és milyen esetekben tekinthető értékes erőforrásnak (Miller –

Shamsie,

elfogadott –

64

A

z

e r ő

1996

in

Bow

sziklaszilárd

f o r r á s - a l a p

ú

é s

a

k

ö r n

kiegészíti egymást (Mahoney –

man –

–

Ambrosini,

kategória-rendszer

1998

y e z e t i

i l l e s z k

e d

é s

m

o d

e l l

).

n

hiánya

e m

z á r j a

Véleményünk sokkal

k

i ,

s o k

k

inkább

a l

i n

k á b b

szerint az

k

az

elmélet

ö l c s ö n

ö s e n

Pandian, 1992). Bármely időpontban meghatározható az iparágban

legnagyobb versenyelőnyt nyújtó erőforrás. 65

Antal-Mokos

szervezeti,

et al (1997) erőforrás-kategóriái a következők voltak:

technológiai,

innováció,

hírnév.

Ezzel

szemben

G

rant

pénzügyi, tárgyi, emberi, (1991)

pénzügyi,

tárgyi,

technológiai, elismertségből fakadó, kultúra, szaktudás, kommunikációs, motivációs kategóriákat használt. Az alkalmazott kategóriák ugyanazokat a tényezőket fedik le, bizonyítva ezzel a kategóriarendszerek rugalmasságát.

72

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

előnyére, semmint hátrányára válik, hiszen a vizsgált jelenség és a vállalat egyedi jellemzőinek megf elelően ad lehetőséget a c sop ortosí tásra.

A

verseny szemp

ontjábó

versenyelőnyt biztosí tó

l azonban f ontos lehet a többi erőf orrás is, nemc sak a tartó

k ( G

rant, 1

és a szervezetben játszott szerep

A küszöb erőforrások

−

nem

9

9

1

;

L

eonard- B

arton, 1

9

9

jelentenek közvetlen

szervezet hatékony működéséhez.

Az

ösztönző

erőforrások

a

) . E

ük a következőkben f oglalható

zek az erőf orrások

össze:

versenyelőnyt –

ritkák, hiszen bármelyik versenytárs birtokolhatja őket –

−

5

s

mivel

nem

de nélkülözhetetlenek a

66

szükséges,

de

nem

megkülönböztető

erőforrások

csoportját alkotják.

A ki egészítő erőforrások a hozzáadott érték ellenére sem tekinthetők egyedinek

−

vagy

kritikusnak,

mégis

a

szervezet

működésének

zökkenőmentességét

biztosítják.

Az erőforrások fogalmának tisztázása segített abban, hogy belássuk a logisztikai alkalmazás lehetőségét. Az integrált logisztikai csatorna valamennyi – felsorolt –

a fentiekben

erőforrás-kategóriával rendelkezik, a nehezen másolhatókkal is. Elvileg

tehát adott a lehetőség az elmélet alkalmazására. Kérdés azonban, hogy

milyen

kapcsolatot találhatunk az erőforrás-alapú vállalati versenyképesség és az integráció között. Ezt tárgyaljuk a következő szekcióban.

I.5.1.2. A vállalati versenyképesség és az integrác ió

A

versenyképesség

másrészt

a

három

vállalatok,

szinten

harmadrészt

vállalati

versenyképességgel

szintjén

a

F

aw

66

cett –

Például:

értelmezhető,

továbbiakban

a

a

kívánunk vállalati

egyrészt

termékek

szintjén.

foglalkozni.

értéktermelés

A

a

nemzetgazdaságok,

Tanulmányunkban

vállalati

képességét

a

versenyképesség értjük

( lásd

még

67

Fawcett, 1995; Chikán, 1996; Chikán – Demeter, 1999).

információs

rendszer

léte,

disztribúciós

rendszer

léte,

beszerzési

forráshoz

való

hozzáférés. 67

Faw

cett

és

Faw

cett

(1995)

az

értéklánc

és

az

ellátási

lánc

koncepció

kapcsolatát

elemezve

hangsúlyozza, hogy a vevői igények kielégítésére való törekvés, mint a vállalat alapvető céljának

73

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

A versenyképesség alapja – ( potenciálja) .

Másrészről

K

Á

E

V

elengedhetetlen feltétele – viszont

egy

adott

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

a vállalat teljesítőképessége

teljesítményszint

nem

feltétlenül

elegendő a versenyképességhez. A vállalati belső potenciált a termelési tényezők és más erőforrások együttesének teljesítőképessége adja.

68

A szervezetek számára a tartós versenyelőny alapját nem az erőforrások léte, hanem sokkal inkább az elkülönült erőforrások sajátos, nagyobb értéktermelő erővel bíró i ntegrálásának

és

versenyképesség

működtetésének

elmélete,

mely

jelenti .

képessége

az

erőforrások

Ez

integrác ióját,

felhasználási és megújítási képességét helyezi előtérbe. F

az

alapvető

azok

komplex

ontos megjegyezni, hogy

az erőforrásokat nem lehet közvetlenül integrálni, c sak emberi tudáson/ ismereten keresztül ( P

rahalad –

H

amel, 1990

69

) .

A

jelenbeli alapvető képesség azonban nem

statikus az idő múlásával, a vállalatot körülvevő külső környezet és a belül lévő erőforrások

változásával

versenyképesség W

illiamson ( 1995

Ö

folyamatos , 1996)

a

sszességében:

könnyen

elenyészhet.

megújításának

magasabb-rendű

hosszabb

távú

É

ppen

képessége

–

képességeknek.

versenyelőny

–

és

ezért ezt

követelmény

hívja

Markides

a és

70

versenyképesség

–

alapját

leginkább a komplex , többféleképpen egymáshoz kapc solódó erőforrások és azok integrálásának, valamint folyamatos megújításának képessége jelenti.

J ogosan

merül

azonosítani. A

külső

hát

fel

a

kérdés,

hogy

milyen

logisztikai

képességeket

lehet

következő alpontban éppen ezt a kérdést tárgyaljuk.

dimenziója,

többféle

módon

mérhető.

Hagyományosan

a

vevői

megelégedettség

a

legfontosabb mérce. Ellátási lánc környezetben azonban a szolgáltatás – megelégedettség – siker hármas lehet az értékelés alapja. 68

Bár nem kívánjuk a vállalati versenyképesség fogalmát részletesen taglalni, megjegyezzük, hogy a

vállalati

versenyképesség

–

és

ezek

rokon

fogalmai:

például

vállalati

potenciál,

vállalati

teljesítőképesség és vállalati kiválóság – többnyire szinonimaként jelennek meg a szakirodalomban, miközben árnyalatnyi különbségek előfordulnak (Parányi, 1999). 69

A korábban leírtak alapján: a kritikus integrációs problémát elsősorban az emberi tényezőhöz

kapcsolódó erőforrások jelentik: a nem emberhez kapcsolódó erőforrások integrálása, azért nem olyan nehéz, mert azok passzívak, könnyebben áttekinthetőek és változtathatóak szükség szerint. 70

Itt

említjük

meg

a

szervezeti

többszörös

tanulás

mechanizmusait

is,

nélkülözhetetlenek a turbulens külső környezethez való alkalmazkodásban.

74

amelyek

egyre

inkább

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

I.5.2. Logisztikai képességek

A logisztikai kutatások egyik hosszú fejezetét képezik azok a törekvések, amelyek azt szerették volna bizonyítani, hogy az integrált logisztikai folyamatok közvetlen módon hatással vannak a vállalat teljesítményére.

A

mic higan-i egyetem élen jár ezekben a kutatásokban, arra a kérdésre keresnek

választ már hosszú évek óta, hogy melyek azok a logisztikai képességek, amelyek kiváló

logisztikai

sikerességéhez ( B

teljesítményekhez ow

ersox

et al, 1

9

vezetnek,

8

9

;

1

9

9

2

;

1

hozzájárulva 9

9

5

) . V

egyben

ilágszerte

a

vállalat

mintegy

ötezer

vállalatot kérdeztek meg, majd az adatbázis elemzése után négy olyan képességet azonosítottak,

amelyek

sikerességéhez: A

zt

a

logisztika

–

és

a

vállalat

egészének

–

pozíc ionálás, integrác ió, agilitás és teljesítménymérés képességét.

állapították

rendelkeznek,

szükségesek

meg,

azok

hogy

azok

számára

a

fontos

vállalatok, erőforrás

amelyek ezeknek

kiváló a

logisztikával

képességeknek

a

hasznosítása.

A

C

−

L

M

-modelljében a főbb képességek a következők:

Pozícionálás. A

fogalom a stratégia kialakításának a képességére utal, a vállalat

képes megfelelő logisztikai stratégia illetve struktúra kialakítását, a stratégiai fókuszok

azonosítására,

a

funkc iók

integrált

mű

ködtetésére

( marketing

–

termelés) .

−

I ntegráció.

A

képessége. E

logisztikai

rendszer

különböző

elemeinek

összekapc solásának

z jelent tec hnológiai ismereteket és képességeket az informác ió-

tec hnológia területén, a rendszer elemei közötti informác ió megosztását illetően a bizonytalanság és a koc kázat c sökkentése érdekében. I de tartozik még a részek összekapc solhatósága,

a

rövid

időn

belüli

informác ióc sere

képessége,

a

standardizác ió stb.

−

Agilitás. A

vevő igényeinek kielégítését illetve a vevői igény megtartását c élzó

képesség, mely elsősorban a vevői igények változására és az egyedi igényekhez való alkalmazkodásra fókuszál.

−

Teljesítménymérés. H

árom képességc soport együttes jelenléte jellemzi a kiváló

logisztikával rendelkező vállalatokat e területen. E funkc ionális

teljesítményelemzés,

másrészt

75

a

gyrészt a pontos és átfogó

folyamatok

elemzése

integrált

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

költség- e lszámolási v állalatok –

ille tv e

B

r e ndsze r e k

K

Á

se gí tségév e l,

v állalati e gy sége k –

E

V

össze h

v égü

á llalatgazd asá gtan

l

p

e dig

asonlí tó

a

b e nc h

T

an szék

mar king,

a

te lje sí tmény e le mzése .

} ~  € † ‡ ‹ Œ ~  ‚ ƒ ‰ Š … € „ † ‡ ˆ  Ž   ‘ ’ • “ ” WG H I J XKY L Z M[ \N O ]P ^QR_`N Sa\H Jb cTPZU d OeVf ] d – — ˜ ™ — – š                    g hi jrk si tl ukvmwnxo yp muzq{ | u ( , # * "! " # $ % & '( % ) * + *< )/= > ? @ A B C D. E> 0F 1 23 4 5 4 6 7 8 67 9 : 2 7 ; :

8. ábra: A logisztikai csatorna képesség- m

odellje

Po z ício nálás

Fegyelem

I nt e g

Összek a

p

c so

l h

a t ó

A

r áció

g

ilit ás

Rugalmasság

ság

M

é r é s

CLM, 1995

M

e g

k

e r e d m

m

é n

á r

F

m

j e g

y e s s é g a g

a s a b

e l t é t e l e z z ü

m

e g

Ú

g

t é r ü

y

v e r s e n

y e l ő

s o

k 9

9

k

,

g

i n k M

n

y t

a r k

i d

é r é s r ő

l

g

h o

g

n k

y

g b

y a k e g

e s

–

á s o o

y e d W

y

a

f e l m

e r e d l o

t a n ú

l o

é n

i s z t i k j a v u

y e s s é g

i s z t i k

i

g

é r é s r e

m

g

nyt nyú k

m

i

g

e z e k

a i

l t ,

e t

a z

m

m

c s a t o

b e n

á b a n

k í g

o

n

m

á l ó

v é g

d

t a k

r n á t

e r e d

i v ü

v á l l a l a t o

l

m

a z a g

u

k

é r i n t ő

é n

y e k

1

9

i i n d e g

y

l h a t ó

r l a t á t i

u

b e r u

m

é r t é k

i l l i a m

s o

p

c é g

n e k

.

T

á s o e k n ,

o

n t n ,

l a j d

l n

i ,

9

9

o h

n o 1

h a

u

,

r m 6

a k

:

m

M

i s z e r i n t

é r t é k t e r e m n k

é p

p

i s z e n á k

k

e n a z

i a l a k

) .

76

t ő

m

á s o í t á s á t

e g

u

k

i s

n k

y

h a t á s a

n e m

5

- ö

a k

k

p

s

,

é n z ü

e l e m m

y

i

z é s b e n

i n t

h á z á s o

g

t á r s a i k

k

k

é s ő

b

.

b

i

b e n .

j tani a piaci versenyben.

l á s i

9

é n

egy innovatív logisztikai rendszer képes h

a

e z e n

y a

j e l e n t h e t

e n t á b

h o

y

l e h e t ü

,

,

é n z ü

h o

e g

n e h

z s m

a l 6

p

i n t h e t ő

á r a

e n e d

f e l m

,

m

n k

ató versenyelő t e k

m

e b

k

k

í r á s a

s z á m

y e z n ü

l é s é n e k

í t é l j ü

másolh

1

e l l

é r d

s z á m

osszú

á n k t é n

v

z

B

a n , e s

á r a

i s m

h o

r i t k

a ,

s i k k e g

ö

,

é s

n

c é l o

( 1

s s z ú m

9

8

6

c é g

) n

e k

v á l l a l a t o

y e n z n

ezen

t á v o á s

e r e s n

neh

a r n e y

y e z ő

e m

c é l s z e r ű

h o

távú

k

i

e l é r h e t ő ( B

a r n e y ,

,

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Véleményünk szerint a logisztika a vállalati működés azon területe, ahol számos tartó

s

versenyelő

telj esí tménymérés

ny- f orrás és

az

azonosí tható integrác ió

nélkülözhetetlen a vállalati versenykép

K

u

tatásu

nk

emp

iriku

s

elemzése

eszközökkel és mec hanizmu ösztönözni versenyelő

a

nyök

megvizsgáltu f elmu

logisztikai

k,

hogy

az

A

két

C

olyan

L

M

- ku

tatások

meghatározó

szerint

kép

esség,

a ami

ességhez.

p

en

azt

kí vánj a

f eltárni,

hogy

milyen

sokon keresztül lehet a telj esí tménymérés segí tségével

c satorna

eléréséb

ép

.

en

tevékenységeit

támogassák

esetvállalatok

tatni az itt emlí tett négy dimenzió

a

között erre még visszatérünk. )

77

hogy

nehezen

szervezetet.

milyen

b an.

arra,

( A

erő tanu

E

sségeket lmány

f ő

b

másolható

nnek

keretéb en

és

ességeket

b

kép

megállap

í tásai

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

II. rész: A KUTATÁS MÓDSZERTANA

A kutatás módszertant tárgyaló részben azokra a kérdésekre keresünk választ, hogy hogyan juthat el egy társadalomtudományi kutatási projekt kérdésfelvetéstől – adatgyűjtésen eredményig. kérdések E

a

és

az

elemzésen

át

–

az

empirikus

alapokon

nyugvó

az

kutatási

Az utóbbi időben kiemelt szerepet kapnak a módszertani és filozófiai társadalomtudományi

kutatásokban

és

doktorandusz

programokban.

nnek a követelménynek teszünk eleget, amikor ezeket a kérdéseket mélyebben és

részletesebben tárgyaljuk.

A

tudományos

kutatások

fontos

jellemzője

a

tervszerűség,

hiszen

az

irodalom

áttekintésétől kezdve az adatgyűjtésen át egészen az adatok elemzéséig minden egy előre megírt forgatókönyv szerint készül. E projekt

is.

I gaz

változott az elmú

E

lőször

az

ez

annak

ellenére,

hogy

nnek megfelelően alakult ez a kutatási a

kutatási

kérdések

iránya

többször

is

lt évek során.

empirikus

adatfelvétel

főbb

kérdéseit

vesszük

lépcsői a kutatás céljának és filozófiájának bemutatása. U kapcsolatos kérdések tárgyalására csakú

sorra,

amelynek

első

tána sor kerül a mintával

gy, mint az adatgyűjtés és az adatelemzés

egyes kérdéseinek kiemelésére.

78

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A KUTATÁS CÉLJA ÉS FILOZÓFIÁJA

II.1. fejezet:

A fejezet első felében definiáljuk kutatásunk célját, majd részletesebben is kitérünk munkánk kutatás-filozófiai alapjaira.

II.1.1. A kutatás célja

A

kutatási

célok

kijelölése

előtt

leszögezzük,

hogy

bármely

üzleti

kutatásra

érvényesek a társadalomkutatás általános jellemzői, hiszen az üzleti jelenség közege elvitathatatlanul társadalmi. E

nnek a megközelítésnek az a legjelentősebb érdeme,

hogy

elfogadott

egy

nagymú

ltú

és

kutatási

terület

módszertani

és

elv i

megfontolásaira építhetik munkájukat az üzleti kutatásokra specializálódók.

A kutatási cél kijelölése tulajdonképpen annak eldöntését jelenti, hogy a kutatási jelenség milyen irányú

megközelítését célozza. A gyakorlatban előforduló kutatói

munkák célja lehet feltáró, leíró, magyarázó vagy előrejelző ( H 1

9

9

7

ussey –

H

ussey,

) . Az egyes kutatástípusok megközelítésében lévő különbség érzékeltetésére

szolgál a 6

. táblázat, ahol kutatásunk témaköréből szemléltető példát is adunk a

különbségek érzékeltetésére.

A

feltáró

kutatás

olyan

bizonytalanság, a ren abban

nyilvánul

összefüggéseket

d

területre

irányul,

elkez é sre álló tud

meg, precíz

hogy és

kevés

eg

leh

ető

korábban

megbízható

kutatásunk által megcélzott területet – T

ás m

amelyekkel sen

kapcsolatban

ko

rláto

készült

empirikus

z o

a

z leginkább

tanulmány

adatokkal

azaz a kutatási rést –

tt. E

nagy

tárt

alátámasztva.

fel A

is ilyennek ítéltük meg.

anulmányunk tehát elsősorban a feltáró kutatás jellegzetességeit hordozza magán.

Megjegyezzük

azonban,

hogy

a

statisztikai elemzése során leí ró é s m

71

Az 6 .

c s a k

ú

g

y ,

t á b l á za t m

i n

t

á r n

a z á b r á n

y é k

o l t

l á t h

“ f e l t á r ó ” a t ó

n

é s

rendelkezésünkre ag

y aráz ó j elleg

“ l e í r ó ”

m

y í l .

79

e ző i

a

t a n

ű

álló ered

u l m

á n

m

y t

empirikus é n

é r i n

adathalmaz

y ek is megjelennek.

t ő

m

e ző k

e t

é r zé k

71

e l t e t i k

,

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Munkánk célja esetleges csoportképző ismérvek és propozíciók feltárása, nem pedig 72

koráb b an megfogalmazott hipotézisek tesztelése vagy igazolása.

6. t á b l á z a t : A

k

u t a t á s i t í p u s o k

A kutatás típusa

P

a

k

é l d

u t a t á s

a a d

m

é l y s é g é n e k

i ssz e r tác i ó

f ü g g v é n y é b e n

té m

áj ár a tám

d

v a

Vállalati menedzserek lekérdezése arról, hogy véleményük

Feltáró

szerint milyen szerep

et j átszik a logisztika és a kontrolling a

vállalati eredményességb

L

asz ko

M

en

73

ilyen konkrét telj esí tménymérési eszkö

eí ró

zö

ket használnak a

magyar vállalatok 1999- ben

A

Magyarázó

használt teljesítménymérési eszköz és a vállalati

eredményesség közötti kapc solat részletes magyarázása

E

lő rejelző

A

nnak

meghatározása,

hogy

mely

teljesítménymu

tató( k)

alkalmazását kellene bevezetni a regisztrált termelékenységi és eredményességi szint növelése érdekében

II.1.2. Tudományfilozófiai alapok

Számos

társadalomkutató

társadalomtudományi

hangsúlyozza

a

filozófiai

kérdések

fontosságát

a

kutatásokban (Blaikie, 1993; Hatch, 1997; Robson, 1993).

Törté nik ez azé rt, mert a termé szettudomány törté nete során számos sikeres választ adott már

fontos ké rdé sekre, ami

során az alkalmazott módszerek többszörösen

tesztelődtek. Ezzel szemben a társadalomtudósok nemcsak a legfontosabb válaszra váró

ké rdé seket

illetően

nem

támaszkodhatnak

konszenzusra,

hanem

amely

az

az

alkalmazandó módszertanról is jelentős viták zajlanak.

72

A

hipotézis

evidenciák

tü

tulajdonképpen

krében,

ahol

az

egy

olyan

empirikus

ötlet

vagy

evidencia

felvetés, olyan

adat,

tesztelhető

amely

empirikus

megfigyelésen

vagy

tapasztalaton alapul. 73

E

zen

a

terü leten

menedzsment

kutatás

kevés terü

empirikus

letén,

annál

munka több

szü letett

viszont

elméleti szinten feltételező tanulmányok száma.

80

a

úgy

a

nyugati

hipotetikus

világ,

kapcsolatot

mind

a

magyar

koncepcionális

és

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Alapvetően

két

B

tudományfilozófiai

K

Á

E

V

csoport

á llalatgazd asá gtan

létezik

( K

T

an szék

ieser

( 1

9

9

5

)

szóhasználatával) :

I )

A magyarázat-o

hip

t á

l t

m

e g

k ö

már a kutatás megkezdése előtt kialakít egy

z e l í t é s

otézisrendszert, amelyek tesztelésével törvényszerűségek megfogalmazása a c él.

A p a b

r i e n

op

p

eri kritikai rac ionalizmus esetéb en p

kutatás

c élj át

( P

op

p

er,

1

9

9

7

) ,

mivel

éldául a hip egy

állítást

izonyossággal igazolni, hiszen végtelen számú

egy ú

j ab

b , mely megc áfolj a azt. E

otézisek falszifikálása j elenti

emp

soha

sem

lehetséges

telj es

irikus evidenc ia után is j öhet

felfogás szerint a kutató tudj a, hogy mit keres,

hiszen már a kutatás megkezdése előtt rendelkezik egy dimenzió, vagy kategória rendszerrel, mely alap

A

kutató

általáb

j án gyűj ti és kategorizálj a az adatokat.

74

an

tudj a,

hogy

mit

keres,

számszerűsített módon végzett adatgyűj tés. E kérdőív,

illetve

a

strukturált

interj ú

ezért

j ellemző

a

strukturált,

.

nnek két fontos formáj a az önkitöltős A

módszerek

sarkalatos

mintaválasztás, hiszen j elentős mértékb en kihat az eredmények megb és általánosíthatóságára is. E kialakítása.

E

zek

összehasonlítható alkalmazását strukturális

I I )

lehetővé.

független

vizsgálata.

m

e g

é r t é s -o

imum

j elentő hip

p

kutató

hip

otézis az

vizsgálat

alkalmazható

változók

ízhatóságára

rezentatív minták

nagyszámú

matematikai

adatelemzés

az

r i e n

t á

l t

m

otézisek –

e g

k ö

de

minta,

statisztikai

módszereitől eszközök

elkülönítése,

eredményeinek

azokkal

zélsőséges esetb en ( p

adatgyűj tés

első

váló változókra összp

nem

z e l í t é s

vagy elmélet –

a

módszerek töb b

skáláj a.

és

a

meg

j ól

Á

változós ltalános

közöttük kell

lévő

felelnie

a

rendelkezik

előzetes

feltétlenül) .

A

sem

hip

kutatás

l. hermeneutika)

végtermékét

egy

kiinduló

ez azt is j elentheti, hogy a elméleti

keret

en, hogy azután figyelmét egyre inkáb

ontosítsa ( K

otézisekkel

a kutatás során, a sorozatos visszac satolások

fázisáb an

elsősorb an táj ékozódik a terep

b

A

függő

Az

rop ozíc iókkal,

által alakul ki. S

E

valamint

széles

és

módszerek

il és rep

a

ízhatósági és érvényességi normáknak.

A

( max

felmérését,

teszik

a

c solatok

megb

adatfelvételi

adatelemzésekig

j ellemzőj ük kap

az

nnek megfelelően a c él a stab

p ontj a

ieser, 1

9

9

5

;

B

laikie, 1

9

9

5

segítségével b

a fontossá

75

) .

b en az esetb en a kutató nem rendelkezik egy előzetes meghatározott, végleges

kutatási modellel, ezért az adatgyűj tés nyitott módon zaj lik, a kulc skategóriák és a

Ezért a tudományos kutató állítások megcáfolásán keresztül halad a nagyobb igazságtartalmú

74

elméletek felé.

75

U

gyanezen alapelven nyugszik G

laser és S

trauss ( 1

9

67

)

“grounded theory” megközelítése azzal a

különbséggel, hogy az elméleti keret csak az adatok elemzésének eredményeképpen alakul ki, a kutatás kezdetekor a kutatónak nincsenek előzetes elképzelései a várható eredményről.

81

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

közöttük lévő kapcsolatok a kutatás során alakulnak ki. E –

félig strukturált –

interjú

T

an szék

zért általáb an a kvalitatív

, a megfigyelés és az archív anyagok feldolgozása jelenti 76

az alkalmazott adatgyűjtési módszereket.

A kutatás során rugalmas, interaktív és

személy-, illetve helyzetspecifikus adatgyűjtési eszközökre van szükség (Miles – H

uberman, 1

9

9

4

) .

Az informális jellegű, kvalitatív interjú

illeszkedik abba a tradícióba, miszerint a

kutatói tudás interakciók során jön létre (Kvale, 1 arra, hogy a két fél – végeredményt. F

keresztül:

például

elemzés,

bemutatott

6

) . I tt a folyamat lehetőséget ad közösen konstruálja meg a

ontos, hogy nem általános véleményt kérünk a másik féltől, hanem gy ahogyan azt ő látta.

A kvalitatív adatelemzési módszerek az elmú

interakció

9

kutató és a szervezeti résztvevő –

konkrét események, folyamatok leírását, ú

mentek

9

kategorizálások,

esetleírások

hermeneutikai

kör

készítése.

lt időszakban jelentős gyarapodáson narratívok-forgatókönyvek F

ő

koncepciójának

jellemzőjük

a

alkalmazása,

felépítése,

már

ami

korábban

a

kialakuló

értelmezés és az adathalmaz folyamatos párbeszédére, az oda- és visszacsatolásokra épít. Az elemzésnek egy fontos kezdeti lépcsője az adatsűrítés – kódolás –

vagyis egyfajta

, amelyre aztán az értelmezési folyamat épít.

Kutatásfilozófiai és módszertani szempontból az utóbbi évtizedben már megjelentek a sokszínűség jelei a logisztikai kutatásokban, bár még mindig a hagyományos, felméréses adatgyűjtésre és statisztikai adatelemzésre épülő kutatások dominálnak. A

pozitivista

és

az

interpretivista

filozófiai

megközelítések

elhatárolhatóak egymástól az adatgyűjtés módszerét tekintve (B

azonban

alaton et al, 1

9

jól 8

3

) ,

megjegyezzük azonban, hogy számos más kutatásfilozófiai irányzat létezik a két szélsőséges

eset

mellett.

A

szakirodalomban

előforduló

kutatásfilozófiai

irányvonalat kifejező szavak közötti eligazodást táblázatunk segíti (7

. táblázat) .

A

számos

filozófiai

foglalkozik vitapont

megközelítések (pl.,

B

ellenére

laikie, az

1

9

közötti 9

3

;

különbségek

Easterby-S

konszenzusnak

tűnik,

mith, hogy

1

9

elemzésével

a

9

1

;

Kieser,

választott

hatással van a kutatástervezésre és a módszertanra (Easterby-S 1

9

9

9

5

) .

filozófiai

S

mith, 1

9

9

1

;

zámos

D

pozíció elanty,

77

7

) .

a megfigyelhető jelenségek fontos részei a vállalati mű ködési gyakorlatnak. T belső

adatgyű

jtés

–

interjúk,

vállalati

alkalmazásával lehetséges a komplex 9 77

9

A szervezetelméleti kutatások nagy hangsúlyt helyeznek ennek a megfigyelés használatára, hiszen

76

1

1

szerző

K

9

1

;

M

iles és H

uberman, 1

9

9

4

dokumentumok

elemzése,

öbbek szerint csak a

személyes

megfigyelés

vállalati folyamatokról megbízható adatokat nyerni ( M

) .

utatásunk filozófiai irányvonalak közötti pozícionálása a fü

82

ggelékben található ( 1 . fü

–

eyer,

ggelék) .

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

7. t á b l á z a t : A

t u d o m

B

á n y f i l o z ó f i a i m

e g k

ö z e l í t é s e k

K

a l t e r n a t í v

Magyarázat- orientált megközelítés

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

Megértés-orientált megközelítés K

bjektivista K

S

vantitatív

T

val itatív

zubjektivista

H

umanisztikus

udomá nyos

H

an szék

e l n e v e z é s e

Pozitivista O

T

I nterpretivista

agyomá nyos

Forrás: Hussey és Hussey [1997] p. 47 alapj án

A

kutatásfilozófia

középpontjában

az

ontológia

és

az

e p

iszte mológia

f o

g

almak

á llnak.

A

z ontológia – és h o alko

g

yan is létezik tu

tj á k a v

talá lni kiind

A u

azaz a “ létezés tu

u

a ló

p

aló ku

o

sá g

o

t.

tatá s

nto

laj d A

takat

f o

g

nkép

tá rsad

j elleg

lalj a

ö

tu

g d

y ami létezik, á s

elmélete

illő

d o

melyek tu

d

azo

a

á snak és ne h

A

tá rsad

alo

f eltev éssel tá rsad ku f o

k

alo

mtu

g

tatá sf ilo alo

mp

zó

d

o o

o

tu

a

g

má nyf ilo

sá g

lalj a

mo

k,

v

ö

k ku izsg

tatá sa so

á lt

en terv ezni mu

a o

zó

kérd nká j u

f iai ko

n) .

ssze,

A

z ep

.

K

h o

ö g

eleg

is et

ami létezik,

latb an lév ő

rá n a ku

tató

meg

c ió

–

azo

rülv ev ő

isztemo

mi

c so

y mi az,

eg

ység

knak meg

f elelő

f ilo

ek

kell zó

f iai

kat.

ló

g

v etkezéskép

y

amelyeknek

kö

g

ésnek

nc ep

b ennünket

is ismerh ető

k külö

znak

má ny

f ia

,

ymá ssal kap

h o

p

v aló

sá g

o

d o

t

má nyo

meg

itet testesí ti meg

en az ep

isztemo

ló

j á b an

tu

ető

v aló

tenni

ah

h o

z,

h o

g

y

s

leh et

ia azt a h

tekinth kell

kat a tu

g d

ia –

, a

á snak, v alamit

elemnek tekintsünk.

tató lg

f o

kritériu ied

mku d

azt

annak leí rá sa,

milyen eg

amelyekkel

az meg

–

má nya” –

almi tényező

ismerni ( értsünk b á rmit is a v aló h o

o

en,

f elelő

mint tu

ssze,

p

éh ez

t és ennek meg

iszte mológia –

z e p

o

d

laj d

á r kitelj esed

( 8

nb ö .

külö o

nkép

ző

c so

tá b nb ö p

ző

en

p o

rtj ai eg

lá zat) . p

E

arad

nem

z ig

má s,

ése.

83

ymá stó a

l lényeg

esen eltérő

szemléletb eli

má i mint

kö

zö

az

külö

nb

tti

eltéréseket,

o

ló

nto

g

ia

–

ep

ség

f ilo

h

ad

zó

f iai

j a

iszen

a

isztemo

ló

g

a ia

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

8. t á b l á z a t : A

k

é t

f ő

k

B

u t a t á s f i l o z ó f i a

érdés

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

a l a p f e l t e v é s e i

Feltétel

K

Ontológiai

Mi a valóság

A

M

agyarázat-orientált

termész ete?

a kutatótól függetlenül

M

valóság objektív és egyetlen –

egértés-orientált

A

valóság sz ubjektív és többféle

– ahogyan a kutatásba bevont sz emélyek látják

Episz te-

Mi a kutató

mológiai

A

visz onya a

kutató független a kutatandó

A

jelenségtől

kutató interakcióba kerül a

kutatott jelenséggel

kutatandó jelenséghez ? A

xiológiai

Mi az

értékek

É

rtékmentes és torz ítatlan

É

sz erepe? R

etorikai

rtékek által befolyásolt és

torz ított

Mi a kutatás nyelve?

F

ormális, elfogadott

I nformális, bevett sz akz sargon

sz akkifejez ések Módsz er-

Mi a kutatási

tani

folyamat?

Statikus kutatástervez és

I nduktív folyamat

Kontextustól független

A

tényez ők kölcsönös és folyamatos alakítása

A

z

általánosítás előrejelz éshez ,

magyaráz athoz P

D

vez et

inamikus kutatástervez és – a

kategóriák a kutatás során tisz tulnak le

ontos és megbíz ható az

érvényessége és a A

megbíz hatósága miatt

kontextus által behatárolt

Megértés érdekében az onosított jellemz ők, kidolgoz ott elméletek P

ontos és megbíz ható az igaz olása révén

Forrás: Creswell (1994) felhasználásával

A

logisztikai

jellegű

kutatás

nem

más,

mint

“releváns

kérdések

és

problémák

azonosítása és megoldása érdekében végzett szisztematikus és objektív kutatás és elemzés” (Chow et al, 1994: 17). Ezzel együtt az egyetlen és általános igazság léte megkérdőjelezhető, ahhoz,

hiszen

a

társadalomtudományok

tárgya

hogy egyetlen univ erzális modellel leírható legyen. É

valóság

számtalan,

megfigyelhető),

az

emberi

pszichológiai

észlelelést

jellegű

jellemzőt

tú

komp

lex

ppen ellenkezőleg, a

befolyásoló is

lságosan

tartalmaz

szubjektív (pl.,

(nem

tapasztalatok,

várakozások).

Ezzel együtt a logisztikai kutatások döntő része – gyakran csak implicit módon, de mégis – magyarázat-orientált filozófiai modellre épült, miközben a valóság abszolút objektív

jellege

már

többszörösen

megkérdőjelezett

(lásd

például

fogyasztói

elégedettség). A logisztikai folyamat dominánsan magyarázat-orientált (pozitivista)

84

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

megközelítését több szerző kritizálta az elmúlt évtizedben (Stock, 1997; Mears – Y

oung, 1997; Seaker et al, 1993). A kritikák elsődleges célja a megértés- o

( i nterp tu

d

K

reti v i sta)

u

á sanyag d

ob

tatá su

nk

j ektí v

é s

megf elelő szakemb

f i lo

zóf i ai

alap

if f erenc iá ltab

sorá n szu

en

b

ab

l

j ektí v

komp

erek

b ó

lé p

b

állás alkalmazásának i nsp

f ej lő

a

d

é sé nek elő

f elté telezé sb ő

elemeket

oná ltu

é seit

k.

é s

F

a

l

mozd

ind

egyará nt

ltu

nk

tová b

tö

i rálása volt a logisztikai

í tá sa é rd

eké b en.

ki,

tartalmaz,

elté teleztük

f olyamatok

u

h ogy

í gy

b á ,

a

a

ku

h ogy

rté né seit

ri entált

ku

tatá si

az

külső

tatott

j elensé g

tervet

é s

é rintett b első

ennek

vá llalati

té nyező

k

is

b ef olyá solj á k.

K

u

tatá su

nk ontoló

leí rá sá ra ontoló B

é s

1

9

9

3

mec h anizmu

lf ogad

é s

va,

) .

A

c soló

anizm

u

ó

isztemoló tö

stru

sa

is realista,

sé gek

isztemoló

sok ö

ezé rt

siker b

en

ku

gö

j átszott

sainak f eltár ásár a v állalkozik.

s

kö

az

d

vó

é s alap

A

j á u

1

9

8

9

;

l szolgá ló

enc iá kat.

vető

stru

lánc

é nek

realista

h askar,

tend

ellátási

szer ep

j elensé gek

rekszik.

sá g alap

tt megb ú

nk

való

sszessé ge ( B

mint a mű

tatá su

7

tö

tatj a a való

i a j elensé gek mö

keresé s,

v állalati

gia megmu

tatá s nem má s,

mivel a

f eltá rá sá ra

ktú rá k é s mec h anizmu

alomku

irá nti

giá j a

rvé nyszerű

valamint f elf ed

h ogy a tá rsad

atainak

ech

d

realista ep

sokat,

mec h anizmu

f oly am m

kap

gia a nem á th ató

laikie,

E

a

giá j a é s ep

é s

ktú

rá j a

logisztikai kap

csoló

d

ó

8

II.1.3. Az elméletépítő paradigma

A

z

u

m

e g

f ó

k

k

u

m

b ú u

b b

z g

A

i

j ó

a t ó

k r u

l é v ő

g ó

b e n

é l e t i

e l m

m

főbb

k

e g

( A

életben

y r e

e r e t ’

e n e d

é l e t i

j á v á

társadalmi

események F

é v t i z e d e l m

s z b a n

t a t á s o o

78

t ó

m m

u

y a k

r a b

h a t á r o

z s m e g

g

e n t a l a p

n d

s o

léteznek

jellemzőire,

o

b a n

z z a t e r ü

m

z o

n ,

9

9

olyan

mégis

e g

a

l e t e k

t t s á g 1

h a n g

8

á t ,

e g

) .

A

í g z

o k

z t a t o u

y r e y

i n

általuk

k

m

á b

é l e t i

i n ő

b

e l m

mechanizmusok,

az

t é t e l ,

t a t á s

a z e l m

t t

m

e g

d

k

g

y

a

ö

é t

é s

v á l i k

u

t a t á s

e g

z a k a z

a ,

á m

hatással

eseményektől

d

k

u e

vannak

m

ö

t s á g e m

p

t a t á s o e m

a

függetlenül

eltételezzük továbbá, hogy a legtöbb esemény nyitott rendszerekben létezik. E

valóság természete a különböző okozati kapcsolatok függvénye. E

’ k

v e t e l i k

í t t a t á s ú

amelyek

generált

s é g

é l e t i n

h o

p

g

ö

t t

á t . i r i k

A

k

u

i r i k

s

u

f ő s

különböző léteznek.

nnek megfelelően a

zek a mechanizmusok szervesen

kapcsolódnak a vizsgált jelenségekhez. A kapcsolatot csak egy empirikus kutatás képes feltárni, éppen ez lehet a társadalomtudományok célja.

85

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

adatokra

épülő

B

menedzsmentkutatás

K

Á

ténylegesen

E

V

á llalatgazd asá gtan

hozzájárulhat

az

T

an szék

egyetemes

79

tudáshoz.

H

ab ár a tanulmány elméletet tesztelő nézőpontja talán job

való hozzájárulás mértékét ( Amundson, 1 létezik, 198

ahol

az

elméletalkotás

a

9

9

8

megf elelő

b an növelhetné a tudáshoz

) , mégis számos olyan kutatási terület stratégia

(Ellram,

1996;

Eisenhardt,

9). Ez utóbbit indokolhatja egyré szt, ha megalapozott é s elfogadott elmé let nem

lé tezik

a

területen,

másré szt

az

elmé let

használhatósága

nem

egyé rtelmű

a

rendelkezé sre álló tudás alapján. A menedzsment diszciplína fejlettsé ge mára már elé rte azt a szintet, ahol az elmé letalkotás szüksé gessé gé t mind szé lesebb körben ismerik fel (Y többsé ge

a

in, 1994

; Eisenhardt, 198

pozitivista

paradigma

9). Az eddigi elmé letalkotó kutatások döntő

árnyé kában

született.

A

logisztikai

területen

született eredmé nyeket Mentzer é s Konrad (1991) úgy jellemezte, hogy a legtöbb logisztikai kutatás alapvetően “ független a környezettől”

é s “ időtlen az alkalmazást

illetően” .

Megjegyezzük, napjaink

hogy

egy

menedzsment

alapvető

módszertani

kutatásában:

az

változás

egyutas,

megy

deduktív

é s

vé gbe

é ppen

elmé lettesztelő

paradigma versenytársra talált a kombinált adatgyűjté st é s adatelemzé st is lehetővé tevő induktív é s retroduktív paradigmák formájában (Eisenhardt, 198 1998

; Mears-Y

Ahogyan P

elé ré se

artington,

oung – J ackson, 1997; Bokor, 1999).

artington (1998

kölcsönösen

9; P

tanulni

é rdeké ben.

) megfogalmazta, a gyakorlati é s elmé leti szakemberek

szeretné nek Az

egymástól

elmé leti

kutatók

elmé letalkotáshoz szüksé ges ké pessé gekkel,

a

siker “ egyre

így

é s

a

nagyobb

inkább

teljesítmé ny

rendelkeznek

az empirikus kutatás

max

az

imális

hozzájárulást jelent mind az elmé leti, mind a gyakorlati tudáshoz, a társadalomhoz é s a tevé kenysé g-menedzsmenthez egyaránt”

(Amundson, 1998

:

34

2

). Az adatok

elemzé se után egy új – vagy továbbfejlesztett – elmé let emelkedik ki az empirikus adatokból.

A lehetsé ges kutatási logikák közül a következők é rdemeltek megfigyelé st (Hussey – Hussey, 1997):

−

Az induktív kutatási logika a jelensé g empirikus megfigyelé sé re é pül, az egyedi jelensé gek megfigyelé se ré vé n mutathat rá általános é s egyetemes elvekre.

79

Az elmélet tulajdonképpen nem más, mint egy gondolkodási keret arról, ahogyan a kutató egy

jelenséget szemlél annak érdekében, hogy mások tudományos kutatások számára is hozzáférhető elméleti alapokat szolgáltat ( F

lynn et al, 1

9

9 0

) .

86

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

−

A

deduktív

kutatási

B

logika

ezzel

K

Á

E

szemben

V

á llalatgazd asá gtan

egy

általános

T

an szék

elméleti

és

koncepcionális keret megformálásával kezdődik, amelynek későbbi tesztelése az empirikus adatgyűjtés és megfigyelés.

−

A retroduktív kutatási stratégia a lineáris logikával szemben a körkörös ciklikus modellalkotást szolgálja.

Kutatásunk a deduktív és retroduktív kutatási stratégia kombinált alkalmazására vállalkozik.

II.1.4. Kutatási kérdések és propozíciók

A következőkban a tanulmány koncepcionális keretének bemutatására és a kutatás legfontosabb kérdéseinek megfogalmazására kerül sor.

Az irodalom áttekintése után megalkottuk a kutatás keretét adó elméleti modellt ( lásd 9

. ábra) .

87

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

9. á b r a : K

o n c e p c i o n á l i s

m

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

o d e l l

œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ œœ ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ›› ››››››››››››››››››››› Verseny körny ezet

S

tra té g

i a i

v ersenyké p

C

L

o g

é g stra té g

i szti ka i

essé g

i a

ké p

essé g

RQ1

ek

L

o

g i szti ka i

v ersenyké p

RQ2

essé g

RQ3

T

el j esí tm

é ny m

u ta tó

k -

S

Teljesítménymérési rend

A

v á l l a l a t o

jelenti

a

t

e g

y

o

e g

vállalat operatív

tartalmazza.

A

y s é g

é n t

s z e m

szeletét,

míg

cégstratégia

k

l é l j ü a

k

,

a m

főbb

kialakításakor

ezeti

tel j esí tm

sz er

l y a n

zerv

e l y b

e n

a

szervezeti

szem

előtt

l o

g

i s z t i k

célokat

kell

a

tartani

é ny

a i

c s a t o

r n a

cégstratégia a

logisztikai

képességeket.

A

cégstratégia

logisztikai

meghatározza

képességek

a

a

szervezet

logisztikai

stratégiai

versenyképességét,

versenyképességét.

E

nnek

míg

a

megfelelően

a

cégstratégia és a logisztikai képességek között oda-vissza hatások érvényesülnek. A stratégiai független

versenyképesség egymástól.

és

a

logisztikai

Másrészről

versenyképesség

viszont

a

természetesen

teljesítménymérési

nem

rendszer

információkat szolgáltat az összvállalati és a logisztikai teljesítményről, miközben visszacsatolást

–

teljesítménymérési

és

előretekintést

rendszernek

–

ad

a

összhangban

vállalati kell

stratégia

lennie

a

számára.

logisztika

E

cégstratégia legfontosabb elemeivel.

bben a koncepcionális keretben három kérdés ( R

88

Q

)

vizsgálatát tűztük ki:

és

A a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

ö

s ztö

nzik a log

H

RQ2:

−

log

a b á r

e l ő h o

A

m

z z á j u

k

ö

yan

Á

E

V

tes z

licit vag

eleg

et

f e l t á r ó

k

v e t k

k

e n

t ú

l m

m

é g

i s

m

c s o

l ó

i k

a p

e z ő

k

b e n

a

y imp

á llalatgazd asá gtan

s ok,

amelyek g

licit célj ainak meg

f olyamatos an

ú

j

kö

való

s u

lá

á

s á

T

an szék

tolj á

k vag

y

t?

vetelményekkel

s zemb

es ü

lő

vetelményeinek a telj es í tmény mér és e?

f olyamatok integ

a

é s e k

t t ,

is ztika ex p

: Milyen mechanizmu

az alap

é r d

og

is ztika kö

RQ3

−

k

K

RQ1: Melyek azok a tényezők illetve mechanizmu

−

H

B

u

u t a t á s

t a t ó e g d

s o

ó

e l ő f o

g

r r a

r á

ció

f o

l y a m

z e t e s

a l m

e l e m

s okon ker es ztü j á

p

z é s

v e s s z ü

–

n k a z

k

a

cs olatos

a t á n a k r o

a z t u

val kap

p o

f ő

z í c i ó

t e r e p

p

u

b

m

y

i r i k

m

b

k

n é h á n e m

l ér vényes ü

u

n k

89

s

f o

a l m

z e t e s

e l e m

a

g

l e g

z ő

i

n e m

a z á s á t

á l l í t á s t .

z é s

f o

en

r ekvés ek?

j e l l e m e g

e l ő

tö

lnek a telj es í tménymér és b

n t o

r é s z b e n

s a b

b

k

k a z

A

ö e m

p

r o

t a l á l h

é r d

v

e t e l i k p

p o a t ó

é s e i t .

i r i k

u

z í c i ó ( I I I .

m s k

k

e g

–

u

a

t a t á s é s

r é s z ) .

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

II.2. fejezet: AZ ADATOK FORRÁ

A

következő

részben

a

kutatáshoz

S

E

felhasznált

V

á llalatgazd asá gtan

A É

S

E

adatok

L

E

M

T

ZÉ

forrását,

an szék

S

a

E

mintával

kapcsolatos főbb jellemzőket és az alkalmazott elemzési módszertant mutatjuk be.

II.2.1. A mintaválasztás

A mintaválasztásnál – van

a

kutatás b

80

vizsgálat

vizsgálat

sőt a kutatási irány kijelölésénél is –

alapegységének.

alapegységét célja

annak

a

lekér d

A

ezett

f eltár ása,

kutatási

a

ef olyásolják a vállalatok siker ességét, jöved

A

megfigyelési

egység

ezzel

kérdésekből

vállalatok

hogy

szemben

a

meghatározó szerepe levezethető,

( szervezetek)

logisztikai

jelentik,

f olyamatok

hogy

a

hiszen

a

mennyib

en

elmezőségét illetve ver senyképességét.

menedzser,

hiszen

tőle

származnak

az

elemző munka során felhasznált információk.

Az egyes empirikus adatforrások más-más szerepet töltenek be munkánk során. E

z

a következőképpen körvonalazható:

• Az

empirikus

elemző aság

munka

magyar

gazd

tényezői”

kutatási pr ogr am ad

gerincét

nemzetközi atb

a

“ V

er senyb

en

a

ver senyképességének

világgal

mikr ogazd

–

a

asági

ázisának kvantitatí v elemzése jelenti.

81

• A hazai adatok elemzéséből nyert trendek alátámasztásához vagy olykor megkérdőjelezéséhez

néhány

hazai

vállalattól

begyűjtött

kvalitatív

információt használtunk fel.

80

A társadalmi kutatás tanulmányozásának tárgya a vizsgálat alapegysége (elemzési egység), amely

egységeket vagy dolgokat megfigyelünk és leírunk abból a célból, hogy megkapjuk az összes ilyen egység leírását vagy hogy megmagyarázhassuk a köztük lévő különbségeket (B

abbie, 1995

). Az

elemzési és a megfigyelési egység nem feltétlenül esik egybe, mert például a szervezet elemzési egységként való kezelése mellett is a vállalatvezetők lehetnek a megfigyelés tárgyai. 81

A kutatási program adatbázisát a V

ersenyképesség K

90

utatóközpont bocsátotta rendelkezésünkre.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

• A hazai adatokból nyert trendek és folyamatok nemzetközi kontrasztját a Council

of

Logistics

statisztikai e le mzése

10. á b r a : A

k

u t a t á s i m

M

anage me nt

1

9

9

5

- ös

adatbázisának

másodlagos

jelenti.

ó d s z e r t a n

1. fázis

2

P

ró

b

a

i nt erj ú

. fázis

k

- a módszer Versenyképesség a d

a t b

kipróbálása -

á z i s

1. esettanulmány

st a t i sz t i ka i el em

z ése

A

d

gy ű

a t j t és 2

C

L a d

M

( 9

5

a t b

á z i s

. esettanulmány - az eredmé n

)

ig

azo

y ek

lása -

st a t i sz t i ka i el em

z ése

K

u

e r e d

A

következőkb en

szemp

b

emutatjuk

t a m

t ási é n

valamennyi

y

e k

minta

jellemzőit

é s

a

kiválasztás

ontjait.

II.2.1.1. A “Versenyben a világgal” kutatási program adatbázisa

Elemzésünk adatbázisára

–

elsődlegesen épül.

R

öviden

–

a

“ V

ersenyben

összefoglaljuk

az

1

a 9

9

világgal” 6

-os

és

1

kutatási 9

9

9

-es

lebonyolításának menetét és a vállalati kör főbb jellemzőit ( Czakó et al, 1

91

program

9

9

felmérés 9

) .

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

II.2.1.1.1.

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Az 1996- os vállalati minta

A “Versenyben a világgal” kutatási program első adatfelvételére 1996. tavaszán 82

került sor.

A

ku

tatás alap

1

−

9

9

l szolgáló alap

2

sokaság j ellemzői a következők voltak:

előtt is működő önálló j ogi szemé lyisé ggel rendelkező c é gek,

a kettős könyvvitel szab ályai szerint vezetik nyilvántartásaikat,

− 5

− A

j áu

0

főné l töb b

felté teleknek

kialakításra

egy

alkalmazottat foglalkoztattak.

megfelelő 5 rep

6

1

8

vállalatb ól az aláb

rezentatív

vállalati

minta:

b

tu

i

szemp

ontok alap

laj donosi

j án került

összeté tel,

ágazati

hovatartozás, területi elhelyezkedé s, foglalkoztatottak száma.

V

é gül a mintáb a így b

1

9

A

9

z

5

-ös F

igyelő T

op

adatgyűj té shez

2

ekerült 5

0

0

vállalatok

tartalmazott, miközb

3

vállalat mellett kiválasztásra kerültek mé g az

-as listán szerep

összeállított

adatokat ( válaszadási ráta: nagyobb

9

4

9

%

irányába

lő c é gek is.

mintáb ól ) . A

3

2

5

vállalat

szolgáltatott

é rté kelhető

b eé rkezett minta mé ret szerinti szerkezete a

tolódott

el

en területi eloszlása rep

és

főként

feldolgozóipari

vállalatokat

rezentatív volt.

II.2.1.1.2. Az 1999- os vállalati minta

Az adatfelvétel második fázisára 1 1

9

9

6

-os fe l m

e zé rt az ak

Az 1 töb b k

özü

M

in

82

9

9

i m l

6

k

é ré s e re dm or l e k

-os m

iszté riu

m

m

in táb an

in

y e ib

e n

sze re p

de n k

ism

9

első felében került sor. öve tk

m

e gk

l ő vál l al atok e re tl e n

i vál l al ta az ú

se gítsé gé ve l

9

b e k

é rde ze tt vál l al atok

e gszűn t, il l e tve n e m

é n

9

k

e rü

l t

j ab

b

sor:

e re sé se

k

l

2

k

8

5

é ze n

fe k

vő ötl e t vol t.

-te l

sik

e rü

öl tözött) . Az így

ré szvé te l t. A m e gy

2

5

2

,

m

aj d

92

l t k m

ap

e gk

e gy

2

0

3

a k tál n

u

tatás az i k

íván t,

c sol atb a l é p

n

i ( a

e re se tt vál l al atok

in ta b ővíté sé re

A minta kiválasztására egy 1994- es adatbázis alapján került sor a P

közreműködése mellett.

ive l

e ze tt vál tozások ra is re fl e k

k özü

he l y re

M

a G

c é ge t

azdasági

tartal m

azó

énzügyminisztérium aktív

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

reprezentatív kérdező-b

minta

iztosok –

B

összeállítása

révén.

Az

K

Á

E

V

alacsony

személyes kapcsolataikra építve –

kérdőívek kitöltésére. Az 1

9

9

9

-b

en megkeresett 8 3

értékelhető kérdőívet. ( válaszadási arány:

3

8

á llalatgazd asá gtan

válaszadási

továb

4

b

i 9

4

T

an szék

arány

miatt

a

céget kértek fel a

vállalatb ól 3

1

9

juttatott vissza

83

%

) .

II.2.1.1.3. A két adatbázis összehasonlító elemzése

K

ü

ö

l ö

n

f é l e ,

s s z e h a s o

f o

g

l a l k

o

a n

l í t j u

z t a t o

e l h e l y e z k

m

e d

i n t a

k

s z e r k

a z

t t a k

1

s z á m

9

9

6

a ,

- o

0

0

f ő

s

l é t s z á m

a s z t a l h a t ó

c é g

e k

5

s z á z a l é k

E

a

k

e z r a

a z

m

o

z d

i n t

a z

5

u

a 0

0

c s ö

k

l á s h o

k

e g

e s z k

,

m

h o ö

f e l e t t i

83

i s e b

i l l i ó e z g

y

z é r t é k

a

e s z k

ö

ű

m

b

ű

c é g

a

f o 3

g

i n

é s ö

1

9

z é r t é k

z

f o

9

9

,

r m

á c i ó

- e s

t

a d

é r t é k

n

y ú

j t ó

s z e m

a t b á z i s t .

e s í t é s i

p

I l y e n

o

n t o

k

s z e m

á r b e v é t e l ,

i p

a l a p

p

a r á g

o

n t o

é s

j á n

k :

a

t e r ü

l e t i

k

ö

d

1

é r t

e k

ö

t t .

A

i r á n o

v á l l a l a t o z

1

y á b a :

z t a t o

t t

.

A

3

k

z é r t é k

9

m

k

s z á z a l é k

9

k

t ö

6

í g

- o

0

s

a

f ő

m

k

e v e s e b 0

b b s é g

o

f ö

m l ö

–

k

ö

i n t á h o

r á b

b ,

e

b

i

t t i

1

0

c é g

4

v

i s z o

z

a d

i n t

z e l

0

s z á z a l é k n

a t f e l v

é t e l

f ő

a z

0

e k

t ,

a r á n

y a

y í t v i d j

6

–

1

e l t o

0

-

á s

p

á n

a

v á l l a l a t i

k

c s u

s z á z a l é k

l ó

0

d

e j é n

ú 6

a

a

r ó

ö

l

r

3

0

e n t .

h a s o

n

l ó

e s z k

v

á l t o

e s e t é b e n . s

e s z k

a z

e l o m

f e l m

l a l k

v á l l a l a t o

l é t s z á m

e s e t é b e n m

a l

é r t é k

szközérték. A

e l m

m

s z á z a l é k

e s e t é b e n

l

é s .

t a p

1

s

e s z k

Foglalkoztatottak száma. A 3

e z e t é r ő

ö

s z l á s

4

v á l l a l a t o k

e l

k

0

r e n d

a

6 k

m

e z k

o

f e l e t t i –

a ,

z á s ,

í g

z é r t é k

i n t á b a n

z é r t é k

M

ö

í g e l k

0

o

e z ő

a z r á b b

é s

a z

e l t o i

1 k

0

i a k

é

0

a z

h o

p

M

z

i g

d

m

s

a z o

a t f e l v

é t e l

t

c s o

a r á n k

é r e t é b e n

á s

a l a t t i o

F e d

l ó

a d

s z á z a l é k

r á b b a

s z e r i n t i

é p

e s t

e s z k

ö

v á l t o

y t

n b a n

m

r t b a , u

e g

n ö

m

ű

U

93

o

ú

g

j o

é

c s ö

k

a r a d

k

a z

n a g

n a n

y a n a k e t t

e t ő y

k a

e n t ,

1

r

é r t

a z 0

0 a z

f i g – 1

9

9 0

z ő

é r t é k t a r t o

f e l m

o

e l ő

m

f e l e - f e l e n

e d

e k

e l h

l y a n

v e k

A 319 vállalatból 309 töltötte ki a kereskedelem és marketing, 302

és felsővezetés kérdőíveket.

e m

a z

t a t .

z é r t é k z a t l a n

n

é r z é k

v á l l a l a t a i n a k

p o m

i s

z o

c é g

, t t

e k

y e l h

e t ő

M

F

9 0

ű

0

M

F

t t

t .

a pénzügy, míg 300 a termelés

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

11. á b r a : A

m

i n t a

e s z k

B

                  ž ž ž ž ž ž          ŸŸ    ŸŸ    ŸŸ    ŸŸ žž ŸŸ žž žž žž žž žž      Ÿ  Ÿ  Ÿ  Ÿ žŸ ž ž ž ž ž

ö z é r t é k

s z e r i n t i m

e g o s z l á s a

( %

1

000 M

F

t

felett 39

%

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

- b a n , 19 9 9 )

00 M

F

1

1

K

t

a

l a

t t

5%

1

00 - 4 M

F 3

1

99 t

%

500 - 999 M

F

1

É

r t é k e s í t é s i

á

r b

e v é t e l .

t

5%

Az

értékesítési

tolódott el a minta összetétele az 1 rovására. Az 1

9

9

árbevétele, az ú 1

0

0

–

9

9

9

M

6

z

k ö

T

1 z é p

9

9

m

9

- e s

m

é r e t ű

e v é k e n

y s é g

F

t

l l a

közötti

8

%

t á

b

a

l a

t o

j e l l e g

e .

feldolgozóipari maradék 2

cég:

n

árbevételt

k

l é t s z á s z e r e p

A

m

%

M F

,

e l n

ebben

az

9

is

a

kisebb

%

cégek

felé

t feletti árbevételt realizáló vállalatok 6

százalékának volt 1

cégek

0

aránya,

míg

0

0

M F

t feletti

agyobb viszont a a

1

0

0

M

F

t

alatti

e l s ő

s o

r b

-ra csökkent.

z é r t é k

é s

á

r b

e v é t e l

a

l a

p

j á

n

a

n

84

vállalatok 9

alapján

százalékra csökkent. N

elérő

e s z k ö e k .

1

2

-ról 4

vizsgált

6

-os

és

1

9

nagy 9

9

többsége

-es

minta

–

7

2

hasonlít

százaléka egymásra.

– A

kitermelő-ipari, építőipari, kereskedelmi, energiaszolgáltató és egyéb

szolgáltató tevékenységet szolgáltatás)

0

j mintában ez az arány 4

i n

v á

0

-ban felmért vállalati kör 5

árbevételt realizáló cégek aránya 6

A

0

árbevétel

( pl.

szállítási,

posta, távközlési,

ingatlan

és

gazdasági

végez.

Regionális elhelyezkedés. Míg az 1996. évi adatfelvétel során a minta területileg reprezentatív volt, az 1999. évi kerültek

84

ki.

Az

ország

felmérés válaszadói

fejlettebb

régiói

–

B

udapest

főleg a és

P

est

vidéki cégek közül megye,

valamint

a

A felmért cégek többsége az 1996- os mintával ellentétben, elsősorban hazai piacon értékesíti a

termékét.

94

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Nyugat-Dun án túl

–

B

je l e n tőse n

al ul re pre ze n

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

tál tak,

m

íg

a

T

an szék

többi

ré gió

85

fe l ül re pre ze n tál t.

12. á b r a : A m

i n ta

¥¤ ¢¥¢ ¤ ¥¢¥¢ ¤ ¥¢¥¢ ¤ ¥¢¥¢ ¤ ¦¦¥¢¥¢ ¤ ¦¦¢¡¢¡ ¢¡¢¡ ¢¢ ¢¢ ¢¢ ¢¢ £¤ ¥¢¢£¤ ¥¢¢£¤ ¥¢¢£¤ ¥¢¢£¤ ¦¥¢¢£¤ ¦¢¡¢ ¢¡¢ ¢¢ ¢¢ ¢¢ ¢¢ ¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢¢

v á l l a l a ta i n a k f ő

te v éke n y s ége

é p

energia s zolg. 1

í t õ 3

(%-b a n , 19 9 9 )

ip ar

k

%

it erm

elõ

3

5 %

ip ar

%

szolgá lt at á s 5

k eresk 2

Tulajdonosi 1

9

9

6

ed

%

elem

%

szerkezet.

A

vállalatok

tulajdonosi

f eld olgozó 7 2

ip

ar

%

szerkezete

a

populációtól

és

az

-os mintától is különb özik.

−

Belföldi magánszemélyek tulajdonáb an a cégek 5 érték a koráb b

i felmérésnél 4

3

0

százaléka van, ez az

százalék körül alakult, ami a vállalati

populációhoz viszonyítva magas arányt jelent.

−

A külföldi tulajdonban lévő vállalatok mind a populációhoz, mind a koráb b

−

i vállalati körhöz viszonyítva alulreprezentáltak.

Az állami részesedés az 1 mintáb an

1

1

százalék.

A

9

9

6

-os mintáb an 3

különb ség

5

nemcsak

százalékos volt, az ú a

minta

szerkezetével

magyarázható, hanem a privatizációs folyamat folytatásával is: részesedés aránya az egész populációb an 1

85

3

4

8

%

j

az állam i

.

Társasági forma szerint a megkérdezett szervezetek többsége korlátolt felelősségű társaság (kft), százaléka részvénytársaság (rt) és 8

minta sokasághoz –

százaléka szövetkezet. A magyar gazdaság vállalataihoz –

képest, szám szerint az rt- k felülreprezentáltak az adatbázisban, míg a kft- k

alulreprezentáltak. Az ex

portnak illetve az importnak a teljes árbevételhez viszonyított arányát tekintve elmondható,

hogy azoknál a cégeknél, ahol az ex

port és import tevékenység részaránya az árbevétel 4

alatt van, az import meghaladja az ex

portot, ahol viszont ennél nagyobb, ott az ex

jelentősebb. A vállalatok 3 3

portál, 4

%

- a nem ex

7%

- a pedig nem importál.

95

0

százaléka

portbevétel a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Az

1999-e s

mintát

B

ink ább

fe l dol gozó ipari cége k

a

hazai

piacok ra

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

te rme l ő,

k öze pe s

T

an szék

mére tű

vidék i

dominál ják .

II.2.1.1.4. Módszertani megfontolások a statisztikai elemzéshez

Az

adatbázis

szükségessé,

elemzésével mert

a

kapcsolatban

statisztikai

számos

adatelemzés

módszertani

megfontolás

módszertanában

statisztikai reprezentativitás elvének érvényesítése. E

válhat

meghatározó

a

setünkben az adatbázis nem

felel meg a gazdaság egészére vonatkozó reprezentativitás követelményének, ezért az egész gazdaságra vonatkozó általánosítás tételek kimutatására nem alkalmas.

T

anulmányunkban azonban

nem

tesztelünk

elméletet, elsősorban

feltáró munkát

végzünk a logisztikai teljesítménymérés területén. A minta jellemzőinek kérdése tehát

nem

elsősorban

statisztikai,

hanem

elméletalkotási

Annál is inkább, mert egy feltáró kutatás – egyetlen

elmélet

tesztelésére,

később tesztelhető –

igazolására.

Alkalmas

viszont

de már a megfogalmazás pillanatában is empirikus alapokon

érvényes

jelen

kvalitatív

általános

tanulmány

az

tanulmányokhoz.

egész populációra –

N

magyar

megállapítások

általánosíthatóság evezetesen,

az

vállalati kör –

és

törvényszerűségek

jellegét

ered

illetően

mények

igazolása,

közelebb

általánosítása

, hanem egy elméleti mod

keretre vonatkozóan történik, lehetővé téve ezzel a kutatás későbbi – –

nem alkalmas

fontos adalék, hogy a kvantitatív felmérések célja jellemzően az egész

populációra a

hipotézisek

fel.

propozíciók megfogalmazására.

ovábbi

addig

jellegéből adódóan –

merül

86

nyugvó –

T

vagy

szempontból

esik

nem

a az

ellre vagy

más formában

történő replikálását és kiterjesztését.

86

Bővebben lásd az alábbi módszertani munkákat: Yin (1994); Miles – Huberman (1994); Babbie

(1995).

96

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

9. t á b l á z a t : A

k

l a s s z i k

u s

B

v i z s g á l a t i m

o d e l l e l e m

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

e i

Statisztikai mintavétel általában

Jelen tanulmány “Versenyben a világgal” statisztikai elemzés

C

Nagy minta




Véletlenszerű




él a reprezentativitás, ami lehetővé teszi

Nem reprezentatív, D

E mégis lehetővé teszi

- hipotézisek, elméletek tesztelését

- elméleti koncepciók f inomítását,

- az általánosítást az egész populációra

- ez általánosítást az elméleti modellre

f eltárását

Véleményünk

szerint

alapot

a

jelent

valamint

a

“Versenyben

különböző

összehasonlító

a

világgal”

vállalattípusok

elemzések

adatbázis

statisztikai

készítésére.

Bár

mintája

nagysága

jellemzőinek

az

adatbázis

jó

feltárására,

alapját

képező

minta a gazdaságra nézve nem tekinthető reprezentatívnak, a vállalati gyakorlatban felbukkanó főbb tendenciák feltárásához mégis hozzájárul.

Tekintettel arra, hogy a több mint 30 számos

területét

részletes

lefedő

elemzések

nemzetközi

közel

10

számára,

szakirodalom

és

0

vállalatnál lekérdezett, a vállalati működés

oldalas

az az

0

kérdőív

elemzések

általunk

gazdag

adatbázist

megtervezésénél

legfontosabbnak

jelentett

igyekeztünk

tekintett

a a

területekre

összpontosítani.

Összességében:

kutatásunk

gyűjtött

matematikai

adatok

kombinált

adatgyűjtési

statisztikai

eszközökkel

módszertana való

–

elemzése,

kérdőíven valamint

személyes interjúkon gyűjtött kvalitatív adatok kódoláson alapuló értelmezése – a két megközelítés kombinált alkalmazására vállalkozik.

97

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

II.2.1.2. A Council of Logistics Management logisztikai adatbázisa

9

-ben végzett felmérést az észak-amerikai és az európai logisztikai

A CLM 1

9

5

gyakorlat

feltárására.

87

mélyinterjú

A

felmérés

egyszerre

ötvözte

a

kérdőíves

felmérés

és

a

s esettanulmány módszertanát.

Az alapkérdőív célja kettős volt:

egyrészt az integrált logisztikai menedzsmenttel

kapcsolatos

észlelések

trendek

és

vezetői

azonosítása,

valamint

a

logisztikai

kutatások legfontosabb kérdéseinek felvázolása. A felmérések nyers adatai és az eredeti kérdőív rendelkezésünkre állása lehetővé teszi az adatok másodelemzését és a magyar adatokkal való összehasonlítását.

1

9

9

5

-ben

a

kérdőíves

adatfelvétel

módszertana

mellé

bekerült

a

mélyinterjú

n

alapuló vállalati esettanulmányok készítése is.

−

Az első fázisban a kérdőív kitöltésében két vállalati kör vett részt: CLM

észak-amerikai

tagvállalatai

1

2

5

5

kérdőívet

juttattak

vissza

először a ( 1

9

,6

%

-os

válaszadási arány) , ezt követően néhány más észak-amerikai és európai szakmai szervezet

tagvállalati

közül

ú

jabb

2

4

3

8

kérdőív

került

válaszadási arány) . Az értékelhető kérdőívek száma:

−

Az interjú

ra kiszemelt vállalati minta 1

nemzetre

kiterjedve.

V

alamennyi

1

1

3

6

9

3

kitöltésre

( 1

7

,1 %

-os

.

vállalatot tartalmaz, összességében 1

kiválasztott

cég

jól

szervezett

7

logisztikai

rendszerrel rendelkezett.

A

CLM

adatbázisának

elemzéseit

elsősorban

illusztrációs

céllal

használjuk.

kérdések struktú rája és jellege nem teszi lehetővé a párhuzamos elemzést. O

A

lykor

azonban szembeállítható a magyar vállalati kör adataival vagy azért, mert hasonló tendenciát vélünk felfedezni, vagy azért, mert éppen ellentétes folyamatok zajlanak.

H

asonló

célt

szentelünk

esettanulmánynak –

87

a

hazai

vállalatoknál

készült

interjú

sorozatnak

–

is.

A CLM 1989 óta többször szervezett nagyszabású kutatást a logisztikai sikerkritériumok feltárása

érdekében (1989, 1992, 1995).

98

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

II.2.1.3. Magyar vállalati esettanulmányok

A kutatás során három vállalati esettanulmány is készült, ami tulajdonkéépen egy teszt és két továb töb b

b

i “ éles”

esettanulmányt jelentett. A vállalatok kiválasztása során

szempontot is szem előtt tartottunk. E

fókuszálni egyetlen iparágra sem;

lőször is, kutatásunkat nem kívántuk

másrészt, olyan vállalatokat kerestünk, ahol a

logisztika fontossága az üzlet jellegéb ől fakadóan meghatározó.

V

alamennyi

általunk

valamennyinél

megkeresett

aláírtunk

egy

vállalat

titoktartási

ragaszkodott

nyilatkozatot.

E

az

anonimitáshoz,

nnek

értelméb en

és

sem

nevüket, sem az azonosításukat megkönnyítő iparági jellemzőket nem említhetek a tanulmányb

an. ( Mindez nem is jelentett prob lémát, hiszen nem az egyes vállalatok

működési

gyakorlata,

hanem

a

vizsgálat

fókuszáb an

lévő

jelenség/ folyamat

működési jellemzőiről gyűjtöttem adatokat.)

Az esettanulmány minta jellemzői:

−

“ Teszt” vállalat egy vidéki nagyvárosb an működik, egy kiskereskedelmi lánc egyetlen áruháza, ahol 6 A logisztika –

különb öző személlyel készítettünk összesen 9

tevékenysége jellegéb ől fakadóan –

interjú

t.

a kritikus szerepet játszik a

mindennapi működésb en.

−

“

A”

vállalat

egy

vidéki

részesedéséb ől az elmú prob A

lt évekb en –

vállalatnál

8

különb öző

kaptunk

továb

vállalati dokumentumokb

“

B

kisvállalat,

amely

jelentősen

veszített

piaci

jellemzően minőségi és rendelésteljesítési

lémák miatt. A vállalati alapfolyamat átszervezése régóta napirenden van.

Lehetőséget

−

faipari

”

vállalat

egy

személlyel

b á

a

1

vállalati

2

félig

strukturált

folyamatok

interjú

áttekintésére

készült. és

egyes

a való b etekintésre is.

vezető

élelmiszeripari

nagyvállalat,

amely

b udapesti

központtal és telephelyekkel, valamint egy vidéki gyáregységgel működik. A folyamatok

átszervezése

teljesítménymérés

rendszere

különb öző személlyel 2

V

éleményünk

hozzásegítenek

napjainkb an

1

interjú

szerint

a

elméleti

szintű

is

átdolgozás

zajló alatt

tevékenység, van.

A

“ B

”

a

logisztikai

vállalatnál

1

5

t készítettünk.

mélyinterjú

s

kérdések

99

technikával felvetéséhez.

készült A

esettanulmányok

“ teszt-eset”

utáni

első

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

esettanulmány felfogható egy módszertani tesztnek is, míg a második lehetőséget ad mind továb

A

az b

alkalmazott

esettanulmány

általánosításra.

A

alkalmas, hogy b

1

9

9

4

mind

a

felvetett

p

rob léma

kutathatóságának

i tesztelésére.

két

ezért

módszerek,

hangsú

természetesen

magyar

vállalati

nem

alkalmas

körről

nem

a

sokaságra

mondhatunk

vonatkozó

semmit,

de

izonyos összefüggések tisztázásához elvezesse a kutatót. É

lyozzuk

az

elméleti

általánosítás

lehetőségét

( b őveb

b en

lásd

arra p

p Y

en in,

) .

Miután munkánk során kvantitatív és kvalitatív kutatási módszereket is igényb veszünk,

ezért

b uktatókra.

mindenkép

Az

eb

b ől

p

en

ki

származó

kell

térnünk

veszélyeket

a

és

komb

inált

előnyöket

módszertanb a

következő

an

e

rej lő

részb en

részletesen tárgyalj uk.

II.2.2. Adatgyűjtés és adatelemzés

Az adatgyűjtés és az adatok elemzése számtalan módszertani kérdés részletesebb tárgyalását követeli meg. S kérdőív

egyes

or kerül a “ V

jellemzőinek

strukturált interjú

leírására

ersenyben a világgal” csakú

gy,

mint

a

kutatás során használt

vállalati

esettanulmányok

inak főbb jellegzetességére.

II.2.2.1. A “Versenyben a világgal” kérdőíves felmérés

A

“ V

ersenyben

a

világgal”

kutatások

során

( 1

9

9

6

,

1

9

9

9

)

használt

kérdőívvel

kapcsolatban az alábbiakat tartjuk fontosnak megjegyezni:

−

A közel 1 azon

0

0

oldalas kérdőív 4

területeit

valamennyi

fedik

le,

vállalatnál.

amelyek A

területek tehát a következők:

88

rész-kérdőívből áll, melyek a vállalati működés

kérdőív

önálló

tevékenységekként

egy-egy

része

által

megtalálhatóak

megcélzott

vállalati

88

A feldolgozása során a részkérdőívek változóinak könnyebb azonosítása érdekében a kérdéseket

ugyanazon

betű

kkel

jelöltü

k.

A

betű

k

zárójelben

megnevezése után.

100

találhatóak

a

megcélzott

vállalati

terü

letek

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

−

A

B

−

Felsővezetés (V),

−

Kereskedem és marketing (K),

−

Termelés (T),

−

Pénzügy (P).

szubjektív

elemeket

is

tartalmazó

K

Á

vezetői

E

V

á llalatgazd asá gtan

véleményeket

skálán kértük be, ahol az 1-es a negatív jelenséget, az 5 vagy fejlődést, a 3

egy

T

an szék

ötfokozatú

-os a pozitív tendenciát

-as pedig a változatlan helyzetet vagy semleges hozzáállást

jelöl.

Az 19

9

6

-os adatfelvétel – idősor hiányában – csak keresztmetszeti elemzéseket tett

lehetővé. A tendenciák és trendek azonosítása többszöri, rendszeres adatgyűjtést igényel.

Az

19

9

9

-es

megismételt

összehasonlíthatóságának

megteremtésére

keresztmetszeti elemzések É

ppen ezért az 19

9

adatfelvétel törekedtünk

mellett longitudinális

9 -es és 19

9

6

során annak

elemzésekre

a

két

adatsor

érdekében, is

hogy

a

sor kerülhessen.

-os adatfelvételek kérdőívei nagyfokú hasonlóságot

mutat. A kérdőívekben mutatkozó különbségek két okra vezethetők vissza:

egyrészt

az első felmérés tapasztalatai megmutatták mely kérdésekre várhatunk elemezhető és információ-gazdag válaszokat; miatt

bizonyos

kérdések

másrészt pedig a megváltozott külső környezet

aktualitásukat

vesztették,

míg

újak

szempontok

is

felbukkantak.

II.2.2.2. Az esettanulmány interj ú i

Az eseteknél gyűjtött adatok adatgyűjtési módszere a félig strukturált interjú volt. Az interjúk hossza 4 interjúalany,

8

-7

0

illetve

információknak. vállalatnál

5

Ennek

perc volt attól függően, hogy mennyire volt közlékeny az milyen során

alkalmazottal

12

mélységben a

,

“ T

míg

eszt” a

“ B

volt

vállalatnál ”

birtokában 6

vállalatnál

a

alkalmazottal 15

9

szükséges ,

alkalmazottal

2

az

“ A”

1

félig

strukturált interjút készítettünk.

V

alamennyi vállalatnál rendelkezésünkre bocsátottak vállalati dokumentumokat (pl.

folyamat-leírást, munkaköri leírásokat, szervezeti ábrát) és lehetőségünk nyílt az alapfolyamatok működésébe alaposabb betekintést nyerni.

101

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Az interjúk során arra törekedtünk, hogy a logisztikai folyamat integráltságával, a hozzá

kötődő

teljesítmé nymé ré si

gyakorlattal

kapcsolatos

főbb

összefüggé seket

feltárjuk.

Az interjúkra a következő kérdéslistával érkeztünk: Logisztikai stratégiára vonatkozó kérdésblokk:

−

Melyek azok

a

a

vállalati

vállalati

stratégia

feladatok,

legfontosabb amelyek

logisztikai

végrehajtása

elemei?

Melyek

szempontjából

a

logisztika szerepe kritikus?

−

Milyen tényezőkben van a vállalat előnyös, illetve hátrányos helyzetben a versenytársakhoz képest? Milyen a vállalat általános piaci helyzete? (Illusztráció konkrét példákkal, majd azok részletesebb tárgyalása)

−

Melyek a logisztikai folyamat összehangolt irányítását befolyásoló főbb akadályok és ösztönző tényezők? (Példák)

−

Történt-e bármiféle változás a piaci igényekben? (Példák)

−

Mi a vállalat irányításának legnagyobb problémája? (Példák)

Te lje sítménymérésre

−

vonatkozó kérdésblokk:

Melyek azok a mérőszámok, amely kritikus a vállalatvezetés megítélése szempontjából és miért? (Példák)

−

Történt-e változás a teljesítménymérés rendszerében az elmúlt időkben? Mikor történt utoljára az Ö

n tudása szerint? (Példák)

−

Milyen teljesítményméréssel kapcsolatos problémák vannak? (Példák)

−

Melyek azok

a

a

vállalati

vállalati

stratégia

feladatok,

legfontosabb amelyek

logisztika szerepe kritikus?

102

logisztikai

végrehajtása

elemei?

Melyek

szempontjából

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A kérdések tárgyalása félig strukturált keretek között zajlott, azaz az interjú során törekedtünk

egy

folyamatos

és

logikusz

párbeszédre.

Az

adatok

elemzéséhez

manuális és számítógépes kódolást is használtunk.

II.2.3. Egyéb kutatásmetodológiai kérdések

Az k

objektivitás m

u

t a t ó

e s z k

i

ö

b e m

t o

z ö

u

e g

r z í t á s

k

m

ő

i n

é l

r é s z l e t e s

t a t o

t t

a d

a t o

k

h o

e g

( e g

j e l e n y

i d

A m

e g

ő

E

−

k

u

í z h a t ó

s á g

e s e t ü

–

u

ű a

n k

A k

ö

k

u

v e t k

t a t á s

ö

z e i

l á b o

n

b b

a

k

ö

ö

s

v e t k

b b

k

u

b

k

a d

a z á s a ,

y b e c s e n g

k

e t

k

u

t a t ó

r é s é t . i n t

E

a

t a t á s i

e z ő

é p

t ó

l

z t

k

ö

a

v

a

i s z o

c é l t

v e t k

n

y

s z o

l a g l g

o

s

s e m

á l j a

l e g

a

m

ó

e s s é g

d

e z t e t é s e k

e x p

l i c i t

k

f o

s t a b

i l i t á s á r a

e t ,

s z e r e k

a p

c s o

a é s

l á s a

a

é s

k

i s

u

- e

a z

k

é r d

é s ,

e s t

–

g

m

é r é s i

y a n

a z t

a d

o

t t

m

l y a m

a t

l á t h a t j á k

é r é s i

e s z k

ö

- e )

é s

k

z t

f e l h

u

t a t ó

u k

t a l , k ö

a s z n á l v

z ö

a m

i

t t

i s

a ) .

:

v a l a m

i n t

a h

s e m

l e g

e s

s z e r e p

h a n g

s ú

l y o

z z a

h o

z

i l l e s z k

e d

ő

k

u

t a t á s i

t e r v ,

a

e .

a n

n a k

t r i a n g

u

l a r i t á s a ,

a m

e l y

j e l e n t i :

a t f o

r r á s

v a l a m

–

f e l m

i n t

a

k

é r é s a p

o

é s

t t

e s e t t a n u

e r e d

m

é n

y e k

l m

á n

–

k

y

–

é s ő

k

b

b

o

m

b

i n

á l t

l á t h a t ó

–

é s e ;

k

f é l i g

t á n a

a n

n a k

e l l e n ő

s t r u

- e

k t ú

r á l t

r i z t e t é s e

ér vényessége i t e l e s e k

u

t a t á s i

y o

h

k

t a l á l j á k

á n

,

i s z ű

a

v a l a m

a

l m

e z t e t é s e k

k

á l l á s á t

e z ő

f é l e

a l m

belső

v e t e l i

l e h e t n e k

h e z

T

u

y a n a z t

e k

t ö

ö

é r k

s é g

b e n

z í t é s e

b

l e h e t ő

e s e t t a n u g

g

b

o

e g

r ö

u

é s ő

e s z k

a l k

Az

( k

j a

i l á g

•

−

e n z i ó

v

t a t á s

k

e r t e t é s e ,

i m

k

é s

e g

z .

b e n

á s o

t a t ó

k

ő

m

y é r t e l m

A

−

i d

b e n

b

g

h e t

m

t e l j e s e b

i s m

A megbí zhatóság d m

r z é s e

a z

o

a l a t t

a

l v a s ó

i

v á l a s z a d

a z t k

i n t e r j ú

s z á m

é r t j ü á r a .

k

ó

,

v

s o

r á n

f e l v

e t t

a d

a t o

k

í r á s o

s

a l .

h o

g

y

é r t e l m

e s e k

- e

a

l e v o

n t

Ennek érdekében tanulmányunk

során törekedtünk az adatok kontex tusba helyezésére, az értelemgazdag és átlátható leírásra.

Az

adatok

elemzése

és

bemutatása

103

során

valamennyi

adatforrásra

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

támaszkodunk. Azonosítottuk a fennálló bizonytalanságokat, valamint cáfolatokat é s alternatív magyarázatokat keresktünk a különböző jelensé gekre.

A külső érvényesség ál tal ánosí th

ató

ság,

l eh ető

A

l

esetre. vé

tanu

R

( 1

)

más

emé nyeink

h el yzetekre l

szerint

egy p mu

op

u

kon

l eh ető

sé get teremt mé l yeb M

b egyűj tött

vál l al ati

ivel

a f el táró

esettanu

emp

ku

l mány

l ác ió

ra, ( 2

s

adatok

b , kontex tu

tatásokh oz – al kal mazása,

al ap

ezé rt

j án.

gy

A

ku

kap

89

1

0

.

táb

l ázat

c sol atb an tárgyal t –

Yin

(1994)

szerint

egy

é s el ő

ugyanis

az

összef ogl al ó

zetesen megf ontol t –

esettanulmányra

tatás

a

épülő

árom

vizsgál ati

ké ső

l mány al ap

döntöttünk,

ré szl etes

i

)

H

í ven é s vál l al ati

í ves l eké rdezé s mel l ett – ú

ság.

ol yan el emeket, amel yek

sb a h el yezett esettanu a ké rdő

rel evanc ia,

el mé l eti é s ( 3

el mé l eti keret megf ormál ása ké rdő

iriku

tató

szintű ál tal ánosí tását.

A

b

)

nkánk tartal maz

ány vál l al ati mé l yinterj ú

al áb

l mu

al kal mazh ató

statisztikai el emzé se mel l ett né h

z

son tú

val ó

té szik az egyes ré szeredmé nyek kül önb öző

l mány c é l j a egy f el táró

dra.

mint az adott kontex tu

a mintáró

interj ú

mó

más,

val amint

l eh etsé ges szintj e van: esetrő

nem

h ogy

ú

adj a

a

ku

b

iekb en

el emzé si

al ternatí va a az

ra is sort kerí tünk.

j át

b

adatb ázis 8 9

tatási

tervvel

ké rdé seknek.

kutatásmódszertan

akkor

ideális,

ha

a

“hogyan és miért kérdésekre keressünk választ olyan jelenbeni események kapcsán, melyek felett a kutatónak kevés ellenőrzési lehetősége van” (Yin, 1994: 9).

104

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

10. t á b l á z a t : A

k

u t a t á s

m

B

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

Á

V

LA

LEH

SZ

TH

ETŐ

Független –

A

SÉ

TÓ G

UTA

K

TÁ

SUN

EK

K SZ

EM

RELEV

Közeli kapcsolat F

ü

g

g

P

Á

O

N

e t l e n

N

i n

tam

é ret

Az

Nagy –

elméletek

Kicsi

Tesztelő –

N

Alkotó

a g

R

d

o

lóg

ia

Kísérlet –

E

Empirikus

szerek, niká

a p K

k

ö

c s o

z e l i

l a t (3 )

i c s i

m

I nterjú

k

–

pir iku

s ad

atgyű

j té s

jtés Felm

tec h

L

késő b b i tesztelésre)

adatgyű

Mód

Ó

Alkotó (propozíciók, hipotézisek megalkotása

szerepe Meto

B

e l a t í v e

(~125) y

TJ Á

S

k M

an szék

ó d s z e r t a n a

KULCSTERÜLETEK

A kutató szerepe

K

K

Megf igyelés –

é r é s

é r d

ő

E

settanu

lm

á ny

Interjú

ív

Kérdőív stb. S

zemélyes

meg D

f ig

yelés

okumentumok elemzése

Pozitivista –

Filozófia

R K

u

F

t at ási cél

Realista

I nterpretivista –

ealista stb.

eltárás –

L

F

eírás –

eltárás

Magyarázat stb. K

u

D

t at ási logik a

eduktív –

E

R

S K

u

t at ási fók u

K

S

zü E

lmélet i alapok

S

zerk ezet i érv ény esség B

első

érv ény esség

K

ü

érv ény esség

lső

F O

zervezetek,

f olyamatok

olyamatok rientáció –

J ellemzők

O

rientáció

K

eresztmetszeti

ongitudinális

ortárs – Magas –

k séges k ont roll

S

eresztmetszeti – L

J elenség t ermészet e

Retroduktív

evékenységek

K

dimenzió

eduktív

soportok –

zervezetek –

T I dő

C

J ellemzők –

sz

D

etroduktív

Egyének –

lemzési egy ség

I nduktív –

T

K

örténelmi Alacsony

ortárs

Alacsony

K

özepes

Erőf orrás- alapú vállalatelmélet

U

Rendszerelmélet gyanazon inf ormáció több f orrásból való lekérdezése

Adatg

yűjtés,

Adatg

kérdőívszerkesztés T

öb

b

nézőpont b

Replikációs log ismételh

105

etőség

yűjtés,

töb

nézőpont eg

yűjtése

ika követése:

(kutatás tervezés fázisa)

b

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

III. rész:

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

EMPIRIKUS ELEMZÉS

Tanulmányunk a vállalat határain belüli logisztikai folyamatok integráltságára, vagy máské p

p

fó

elemzi

ku

szálva

en szó

telj esí tmé nymu

tató

lva a fogyasztó a

vizsgált

i kereslet által irányí tott vállalati mű

magyar

vállalati

k é s a logisztikai gyakorlat kö zö

kö

r

versenyké p c solatot. Ö

tti kap

kö

d

é sre

essé gé t,

a

sszhangban a

Kutatási módszertan ré szben írottakkal (ld. II. ré sz), az adatgyűjté shez kvantitatív é s kvalitatív kutatási módszereket is felhasználtunk.

A kvantitatív statisztikai elemzéshez felhasznált adatok többsé ge vállalatvezetők zárt ké rdé sekkel begyűjtött szubjektív vé lemé nye, amelyet jellemzően 1-től 5 é rté keltek (“ V

ersenyben a világgal”

é s CLM-adatbázis). (A skálán 1-es é rté k az

egyet nem é rté s/ teljesen elhanyagolható, az 5 vé lemé nyeket

takarja.

V

-ig skálán

alamennyi

-ös a teljes egyeté rté s/ nagy jelentősé gű

táblázatnál

külön

jelezzük

a

té nyleges

jelenté startalmat.)

A vé lemé nyek elemzé sé né l szem előtt tartjuk, hogy személyes észleléssel tor zított szubjektív ad

atr ól van szó, nem ped

ig tényinfor mációr ól. A válaszadó szubjektív

megíté lé sé t é s vé lemé nyé t torzíthatja

számos

jelensé g, ezek közül kiemeljük az

alábbit - a teljessé g igé nye né lkül:

−

A társadalomkutatás általános tapasztalat azt sugallja, hogy a pozitívnak íté lt jelensé geket illetően hajlamosak vagyunk felülé rté kelni saját hozzáállásunkat, illetve teljesítmé nyünket.

−

A

gyakran

tárgyalt

menedzsment,

üzleti

jelensé geket

fogyasztó-orientáltság)

é s

technikákat

bizonyos

(pl.

vezetők

ellátási

hajlamosak

lánc saját

vállalatuk gyakorlatában is felülé rté kelni.

Az

ilyen

é s

ehhez

hasonló

jelesé gek

tetten

é ré sekor

jellezzük

majd,

hogy

megíté lé sünk szerint ilyen torzító hatásról van szó.

A

ké rdőíves

szoftve rcsom

adatok

statisztikai

elemzé sé hez

A gyűjtött kvalitatív adatokkal e l sősorban sze re tn é n k

az

SPSS

9.01

statisztikai

agot haszn ál tun k.

m

e ge rősíte n

i,

m

a statisztikai adate l e m

e gké rdője l e zn

i,

106

vagy

ol y kor

zé s köve tke zte té se it

csak

sze m

l é l te tn

i.

Az

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

esettanulmányok kvalitatív adatait hagyományos manuális kódolás é s a N

an szék

U

D

.I S

T

90

kvalitatív szoftverc somag segítsé gé vel vé geztük.

A

“Versenyben

vizsgálódásunk

a

világgal”

kutatási

középpontjába.

91

program

Ahol

adatait

szükségesnek

állítjuk

tehát

empirikus

látjuk, ott kitérünk a

CLM

amerikai és a nyugat-európai adatainak elemzésére is. Hasonló szerepet szánunk a mélyinterjúval idézetekkel,

készült

az

ott

hazai

feltárt

árnyaltabbá

tesszük

képet.

esettanulmányok

(Az

terjedelmi közvetlen

okok

a

esettanulmányoknak:

összefüggések

„ Versenyben

miatt

–

térünk

adatbázis

ismertetésére ki.

szükségesek

Azokon

a

interjúkból

mechanizmusok

világgal”

részletes

nem

tapasztalatai

a

és

az

a

téma

a

származó

bemutatásával

elemzéséből

jelen

keretek

pontokon,

ahol

körüljárásához,

származó között az

–

esetek

kitérünk

az

esettanulmányok interjúinak elemzésére.)

Ahogyan azt a kutatás elméleti részében már említettük, tanulmányunk a vállalat határain

belüli

betöltött

szerepéről

fontos

alapfeltevése,

sz er vez ettség

e

alapfeltevés,

s

h

logisztikai ad

helyzetképet. hogy

atá ssal az

folyamatok

erre

van

a

a

integrációjáról

Ennek lo

g

vá llalat

vonatkozó

megfelelően:

i sz ti k si k

ai

c sato

er ér e

empíria

és

és

r n

ver sen

a

versenyképességben

empirikus a y k

felvonultatása

tevék

elemzésünk en

épesség jelenti

y ség ér e.

ei n

ek

Ez

az

elemzésünk

vezérfonalát.

A

következőkben

a

logisztika

hazai

helyzetét

–

elsősorban

a

logisztikai

tevékenységek közötti integráció mértékét – elemezzük.

90

Az interjúk döntő többségét kazettára rögzítettük, kivételt csak azok az esetek képeztek, amikor az

interjúalany nem járult hozzá a diktafon használatához. Az interjú szövege alapján készült struktúrált összefoglalókat visszajuttattuk a válaszadóhoz, hogy a főbb összefüggéseket illetően biztosítsuk a félreértések elkerülését. 91

V

E

zúton

szeretnénk

ersenyképesség K

ismételten

köszönetet

mondani

a

V

állalatgazdaságtan

T

anszék

és

a

utatóközpont kutatóinak, hogy a kutatási program szervezésével hozzájárultak az

adatbázis megszületéséhez.

107

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.1. fejezet: A LOGISZTIKA ÉS A CÉLOK KÖZÖTTI KAP

CSOLAT

A logisztika és a szervezeti célok közötti kapcsolatokat az első kutatási kérdés tárja fel, amely a következőképpen hangzik:

RQ1:

Melyek

azok

a

mechanizmusok,

amelyek

gátolják,

illetve

ösztönzik

a

logisztikával kapcsolatos explicit vagy implicit stratégiai célok megvalósítását?

A

kérdésfeltevéssel

összhangb

an

ezt

a

fejezetet a

logisztika

fejlődését

illetve

a

logisztika stratégia céljainak megvalósulását ösztönző és akadályozó tényezők és egyes mechanizmusok feltárásának szenteljük.

E

lőször a logisztikai fejlődéshez kötődő kérdésekre fókuszálunk.

III.1.1. A logisztikai csator n

A

logisztikai

Annál is inkáb

csatorna

integráltsága

b , mert az elmú

a logisztika fókuszát illetően: egyre inkáb

b

logisztikai

tartozik:

a

tegr á ltsá ga

horizontális

integrációról

ad

helyzetképet.

lt két évtizedb en drasztikus változások mentek végb e az egymástól elkülönült funkciók irányítása helyett

az integrált folyamat menedzsmentje került a középpontb a. E

változások követhetőek nyomon eb

A

a in

csatorna

b en az alfejezetb en.

integráltságának

valószínűsítjük,

hogy

zek a

mértéke

Magyarországon

kutatásunk is

kulcskérdései

megindult

az

közé

integrációs

tendencia, de véleményünk szerint az elmarad a világgazdaság vezető gazdasági régióib an kimutatható szinttől.

A

logisztikai

tevékenységek

közötti

információ-áramlás még nem biztosított.

108

gördülékeny

anyag-

és

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Az

állítás

B

alátámasztása

integrác ióval

kap

vagy

c solatos

főb

c áfolása

b

K

Á

E

V

é rdeké b en

tendenc iákat.

S

á llalatgazd asá gtan

sorra

zó

lesz

a

integráltságának menedzseri megíté lé sé ről, a vállalati sikerb szervezeti

hierarc hiáb an

b etöltött

szerep

vesszük

é ről,

a

T

an szék

logisztikai

logisztika

c satorna

en j átszott szerep

valamint

a

é ről, a

számítógé p

es

N

támogatottságáról.

é zzük először a C

A

L

M

–

logisztikai

adatb ázis logisztikai integrác ióról hordozott informác ióit:

tevékenységek

integráltsága

Észak-Amerikában

és

Európában

A

CLM

te vé k

e n

1995-ös

y sé ge k

vál l al atok

A

m

e gk

n ál , m

ttm

Hason m

ark

3,8

4

l ók

e gy é rte l m

in te gráció

k

ü

be sze rzé s,

vál t e de l e m

), bár az e gy e té rté s m

é rté k

e

sze m

l é l e t

tartal m

m

n é l , m

a

k

(USA n

é rté k

3,8

y e l ű

m

4

;

a

fol y am

Európa

e rik

a

n ál

ai

Az adatbázis adatstruk túrája e gy é rte l m m

űk

ödő vál l al atok

ve ze tőin

e k

vál tozásait il l e tőe n . A l ogisztik l átható l é n

k

gy ak

orl ata

öve te l m

é n

vé l e m

y e in

e n e k

n

y

ibe n

fe l e l

űe n é n

a

k

e l

m

a m

e g

y

.

109

,14

k

ai

ttm

űk

,

am

e n

e dzsm

e l y

a e n t

in

dk

é t

cion ál is

adaptál ását

e

am

l é n

e rik

ai

y e ge se n

az

e urópai

7).

a k

é t k on tin e n se n

e gy be cse n g az utóbbi k

a

; Európa

az

é rté k ,0

5).

ödé se

fun k

é ppe n

m

,0

in t a be sze rzé s,

úl t öt é vbe n

ítás

az

özötti

; Európa 4

abb, m

je l zi, hogy

apcsol atban

agy ar vál l al atok a

ai

e rik

azzal

(USA 3,98

6; Európa 4

y e

-am

e síté s

e gy ü

át é rin tő in te grációval

y e ge s e l té ré s. Ké rdé s, hogy m

az e l m

(USA 3,8

é szak

é rté k

Tal án

átal ak

l ogisztik

ise bb e gy e té rté s m

atm

3,69).

l ogisztik

aiak

l e te k

ötődik

agy arázható, hogy

vol t

in t az am

é s

k

az

(USA 4

A l e gk

ije l e n té she z

e ghal adását

ai föl é n

n agy obb cé ge k

m

azta

l ogisztik

ahhoz

é s

il e g al acson

n ál .

a

. ábra).

l ogisztik te rü

n é m

ciók

hogy

e gy e té rte tte k

e l é s

a

e re sk

on tin e n se n

(14

l ön öse n

te rm

e l é s é s k

e síté s fun k

n ál

úl t öt é vbe n

in te n zíve bbé

e l é s é s é rté k

je l zi,

e l őre hal adottabb

vál l al atve ze tők

ödé s e rősödött az e l m é ppe n

űe n

y ugat-e urópai társaik

a

e tin g, te rm

te rm k

in t n

hogy

űk

é ré se

özött

é rde ze tt

ál l ítással , e gy ü

k

fe l m

gl obal izál ódó

il y e n

idők n e m

irán

y ú

vil ágpiac

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

13. á b r a : A

l o g i s z t i k

B

a i c s a t o r n a

i n t e g r á l t s á g a

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

u U

og .h

B

á ló

es z - T

eg y ü

M

á t s z er v

k

tg - T

eg y ü

er m- É

t t mu

k

ö

k

S

r ó

p

a

A

.

r t

d é s

er m- K

t t mu

an szék

( 19 9 5 )

E

L

T

ö d

er é s

F oly amat men.

3,40

1

–

A “ V

e g

y á l t a l á n

ersenyb

3,5 0

n e m

é r t

3,6 0

e g

en a világgal”

y e t ,

3,7 0

5

–

3,8 0

3,9 0

4,00

4,1 0

4,2 0

92

teljesen egyetért

kutatási p

rojekt kérdőívéb en kiterjedt kérdésc sop

foglalkoznak a szervezeti integrác ióval. S

ortok

zámtalan vállalati funkc iót azonosítottunk

a kérdőív összeállítása során. A következőkb en a hazai vállalati kör funkc ionális kap

c solatrendszerét vizsgáljuk.

III.1.1.1. A válla la t i s i k

A “ V

ersenyb

vezetőtől

kap

en a világgal” tunk

e r b e n

j át s z o t t

s z e r e p

kutatásb an valamennyi –

véleményeket

arról,

hogy

hogyan

területek sikerhez való hozzájárulását. A két “ V alap

statisztikáit a függelékb en helyeztük el ( 7

felmérés alap

92

ján az aláb

b

i általános megállap

a kutatásb a b evont –

ersenyb

ítélik

meg

en a világgal”

. függelék) . Az 1

9

ítást tesszük:

Jelmagyarázat:

Logháló átszerv – Logisztikai hálózat átszervezése Besz-Term-Ért – Beszerzés, termelés és értékesítés közötti együttműködés Mktg-Term-Ker – Marketing, termelés és kereskedelem közötti együttműködés Folyamatmen – Folyamatmenedzsment a vállalaton belül

110

egyes

9

6

vállalati vállalati

adatfelvétel

-os és 1

9

9

9

-es

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

• Az egyes válaszadói csoportokon belül alacsonyak, általában 0,3 alattiak a relatív szórások. N adott

átlagos

sorrendjé t

agy az egyezősé g az egyes szakterületi vezetők által

pontszámokat

illetően

nincs

illetően.

lé nyeges

A

sikerhez

elté ré s,

nem

való

úgy,

hozzájárulás

mint

az

egyes

93

területekhez rendelt konkré t é rté kekben.

•A

s z a k

m

i n

d

k

é t

( l á s d t e k l o

8

k

f o

r m

f e l ü m

l o

s o

r

l o

g k

g

e r ü

i s z t i k

l

a

f ó

k

g u

i s z o

u

n k s

f u -

n k

n

y

c i o

é s

k

e l é s é b

r e g

s á g

s i k

á l t

s s z a l

i

k

a

á t ,

–

a

m

e r b e n ,

b e m

n

i k

u

E

a z a

k

d o

z ö

l o

t t i

y ;

m

s z e r e p s

v e z e t ő

s

é t

k

c s o

v

m

o

r a

a t t o

é t

p

e r h e z

j á n

o

k v

a l ó

l y

ü

l ö

b o

k

é p

f e l v

r t o

n k

é n t i

a n

n t v a á z o

e k

s z a k

g

t á r g

e k

l á s á t

h o

g m

y

a

u

t a t .

e g

y r é s z t

y ö

k

l e t

e r e d

s z ó

t a t n a k

r r e l á c i ó

e t

t e r ü

e r e

a a z

r e l a t í v m

é n

y e k

.

y a l j u

l á s á r a ,

é r t é k

o

,

e k

a z

v

k

i s s z a :

l j a l

k

s í t j ü

e l y n

u

z z á j á r u

b s é g v

m

t t i h o

ű n

s a j á t

r z í t á s r ó

z ö

a l ó

a m

l y á s o

ö

s z í n

k

a

r é s z r e i

e l t é r é s t

v e z e t h e t ő

b e f o

v e z e t ő i

s i k

á s r é s z t

a d

e s

e l l e n t é t r e ,

n e m u

y e g

v á l a s z a i

o

g

l é n

k

a l a p

é t

i á n

o

z

ö

a t i k

á t l a g

k

k

r z í t á s

t t

ó

í t é l é s e

k

h

s z i s z t e m

j á t s z o

t a t j u

y . e g

á c i ó

k

v á l l a l a t i

l e t e k

t o

a z a z

a

n m

v á l a s z o

v á l a s z a d

j e l e n s é g

A e r t

t t

y e s

l i

t e r ü

u

o

i s z t i k

b e l ü e z

m

g

a d

a l a c s o

n

m

e g

l o

l a g

e n .

é p

z

n á l i s

o

á l t a l

A

–

s z e r i n t

í z h a t ó

a g

)

v á l l a l a t o

á c i ó

b

e l é k v

a

v e z e t ő

é r é s b e n . g

v á l l a l a t i

a z a i

g

–

l é r t é k

e g

i s z t i k

f ü

l á t á s u

l a s s z i k

i n

A

.

i s z t i k e g

l e t e k

f e l m

i n t v e g

M

t e r ü

u

k

.

E

t á n a

p

l ő

s z ö

e d

i g

r –

e t .

III.1.1.1.1. Átlagos vezetői megítélés

A

z

a l á b

s z a k m

a g

v

t e r ü a s a b

b

i

5

.

l e t e k b

í z s z i n t e s

93

1

n a k t e n g

Megjegyezzük

á b r a

ö

s s z e f o

v á l l a l a t i í t é l t é k e l y

f ö

s i k

g

e r h e z

a z o

k

n a k

n

y ú

l i k

l é

továbbá,

l a l j a

hogy

a

a

v á l l a l a t i v a l ó

t e r ü

h o

l e t e k

n

v

e z e t ő

z z á j á r u e k

a

f o

k

á t l a g

l á s á t . n t o

s s á g

o

s

v é l e m

A

v á l a s z a d

á t ,

a m

é n

e l y e k

ó

y é t k a d

a z

e g

y e s

á t l a g

o

s n á l

a t o

s z l o

p

a

a

.

valamennyi

funkcionális

szerepét.

111

vezető

felülértékelte

saját

területének

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

14. ábra: A v állalati sikerh ez v aló

h ozzáj áru lás átlagos m

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

é rté ke

­§ ¨©ª« ¬® ©ª ´µ ¶±« µ· ¶ ­ ¸ ¨¹ ±¬ª ­ º ª »´¼ ²½ ­ª ²À ¿´ ·® ©¶ ­ Á ­ ¬¨´ª ­ ´µ¶±« µ· ¶ ­ ¯ » ©¨ ±· ¿»² ´µ ¶±« µ·¶ ­ Æ ·² ­´¿©« ³ ¯ °± ©­ª ² ³ ¾ ¿ » · ¯ ª ­´± ¬©² ³  »Ã ·¨¹ ¶ ¿ÄÅ ² ³ 5

4

1996

3

1999

2

1

Megjegyzés: A

k ér d

v á ö

l l a

l a

sszv á

ő t á l l a

í v b n

a

en k

l a t i

Ezek közül ben) , F

a

szer ep k ö m

r ü ű

4

k ö

l m

én d

l ő

k ér d

és:

yei

k ö

t t

zö

a

K

ér jü

m

és si k er e szem

ű

p

o

k ö n

k , d

jel ö

l je

m

eg

és egyes t er ü

t já b

ó

l ?

( 1

–

a

l et ei n

c sek él y,

föl ötti é rté ket kapott az é rté kesíté s ( 4

köl tsé ggazdál kodás

( 4

,0

1

il l etve

4

,2

1

z

) ,

a

ek

l á

5

,3

–

8

a

m

b

i

sk á

i l yen

m

1

b

egh

9

9

6

t én

l á

a

n

,

h

o

yl eges sú

t á r o

zó )

( 4

,0

l ya

a

z v a

Ö

n

n

a

z

( M1 )

-ban il l etve 4

termel é s

gy

8

,3

1

il l etve

1

9 4

9 ,3

9 4

) .

igyel emre mé l tó a minősé gbiztosítás fontosságának növekedé se.

A

termel é s

vál aszai

adatai

al apján,

a

kül önösen

kedvező

sikeressé gben

ké pet

játszott

mutatnak

szerepé nek

az

1

9

9

9

-es

el ismeré se

vál l al ati

igen

kör

pozitívan

vál tozott az el őző fel mé ré shez ké pest.

Az

átl agosnál

gyengé bb

támogató te véke nysége i ( 1

1

sú

l yt

kaptak

viszont

a

logisztikai

csatorna

alap-

és

. tábl ázat) :

•Beszerzés (3,66 illetve 3,73), •Készletgazdálkodás (3,37 illetve 3,4

4

•Integrált logisztikai szemlélet (2

illetve 3,0

,8

5

). 6).

Az integrált logisztika sikerben játszott szerepét különösen alacsonyra értékelték a válaszadók. Bár azt is pozitív jelenségként értékelhetjük, hogy az 1-től 5

112

-ig skálán

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

pontozás átlaga az utóbbi felmérésnél abszolút értékben pozitív volt: a logisztika megítélése elérte, sőt meghaladta a 3-as értéket.

A

logisztikához

integrációs

hasonlóan

funkció

menedzsment (3,2

11. t á b l á z a t : A

is:

a

e r h e z

súllyal

kontrolling

5 illetve 3,2

v á l l a l a t i s i k

alacsony

8

(3,0

szerepel

8

illetve

a

3,2

felmérésben 7)

és

az

a

többi

információ-

).

v a l ó

h o z z á j á r u l á s

( á t l a g o s

m

e g í t é l é s )

Átlag V 1

–

á l l a l a t i

c s e k

é l y ,

É

r t é k K

ö T

e r m P

é n z ü B

e s z e r z é s K

é s z l e t g a z d á l k

g

M

h a t á r o z ó

19 4

o

4

3

e n

o

z s m

t

g

7

3

, 0 2

, 2 3

5

, 2 3

, 0

0

, 0

+

4

0

+

0

, 0 3

0

4

, 1 3

+

8

0

+ 7

, 0 7

0 +

6

, 2 6

0

+

, 0 3 0

+

7

, 1 2

0

+

3

, 4

3 8

, 8

1

, 9

3

5

1

, 2

, 7

Különbség 9

, 3

3 7

, 2 3

4

6

9 , 3

4

8

, 3

3

i s z t i k a

4 9

, 8

3 e n

19

8

, 0

, 6

d á s e d

6

, 0

3

m

9 , 3

d á s

y

l l i n

n t r o g

e g

4

K

o

m

e l é s

á c i ó

o

–

k

e s í t é s

l t s é g g a z d á l k

I n f o r m

L

5

á t l a g o

, 1 9 0

, 2 1

e gje gyzés: A

kérdőívbe n

sze re plő

kérdés:

Kérjük,

je lölje

me g

az

alábbi

skálán,

hogy

az

Ön

vállalatának körülménye i között a működés e gye s te rüle te ine k milye n tényle ge s súlya van az összvállalati működés sike re (M

Az

sze mpontjából? (1 – cse kély, 3

– átlagos, 5 – me ghatározó)

1)

logisztika

szerint

vállalati

alacsony.

húzóágazata’

A

sikerhez

való

’ logisztika

a

hozzájárulása vállalati

a

vállalatvezetői

stratégia

sarokpontja

vélemények és

a

siker

szemlélet nem látszik érvényesülni.

Az aggregált vezetői vélemények ismerete kapcsán jogosan merül fel a kérdés, hogy az

egyes

illetékesei –

csoportok

–

a

vajon mennyib

vezérigazgató,

a

kereskedelem,

termelés

és

pénzügy

en látják másképpen a sikerb en játszott szerepet.

113

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.1.1.1.2. A vezetőcsoportok véleménye

A

tanulmányunk

é rté keket

a

1

2

.

elsőleges táb

lázat

fókuszát

foglalja

jelentő

össze.

A

logisztikai

táb

lázatb ól

csatornára rendkívül

vonatkozó

é rdekes

ké p

b ontakozik ki.

Az

egyes

funkcionális

csop

ortok

egymástól

né mileg

elté rő

vé lemé nye

ellené re

egysé ges az állásfoglalás.

Az értékesítés kivételével valamennyi logisztikai részfolyamat – 3

,7

2

) , ké szletgazdálkodás ( 3

,3

2

–

3 ,4

4

)

–

b

sú

tevé kenysé g eredmé nye árb

lya ( 4

,1

8

–

4

,4

0

)

4

–

ött.

azzal magyarázható, hogy a vállalati

evé tel formájáb an az é rté kesíté sné l csap

alátámasztjuk azt a vé lekedé st, miszerint hazánkb lezajlott:

,5

sikerhez való hozzájárulása valamennyi

vállalatvezetői csoport által alacsonyra értékelőd

Az é rté kesíté s nagyob

b eszerzé s ( 3

ódik le az. E

zzel

an a gazdasági rendszerváltás már

a vállalatok árb evé tel-orientációja vitathatatlan, de megé rzé sünk szerint ez

nem felté tlenül jár együtt cé gé rté knövelő üzletvitellel é s vevőorientációval.

Az é rté kesíté s oldalon már é rezhető nyomás mé g nem irányította a figyelmet a a b első vállalati folyamatok összehangolt szervezé sé nek fontosságára: –

ké szletgazdálkodás –

termelé s

–

ké szletgazdálkodás –

b

eszerzé s

integrált szervezé sé nek jelei mé g nem olvashatók ki az adatsorb ól.

114

az é rté kesíté s folyamatlánc

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

12. táblázat: A vállalati terü letek sikerhez való hozzájárulása

V

e z é r

P

é n

z ü

g

y

T

1999

e r m

e l é s

1999

1996

4

4

5

4

,7

1

4

,7

7

4

,6

3

4

,6

1 – cs e k é l y , Felsővezetés

,7

3

,7

1996

K

1996

5 – m

e g

1999

h

a

t á

r o

e r e s k e d

e l e m

1996

1999

5

4

,6

3

4

,7

2

z ó

Logisztikai csatorna tevékenységei L

ogisztika

2

,91

3

,0

5

2

,6

9

3

,0

7

2

,8

1

2

,98

3

,0

6

3

,0

9

rtékesítés

4

,3

3

4

,3

3

4

,4

0

4

,4

1

4

,2

3

4

,18

4

,4

0

4

,2

6

Termelés

3

,98

4

,2

6

4

,10

4

,2

4

4

,10

4

,2

4

3

,95

4

,2

8

eszerzés

3

,5

7

3

,6

2

3

,7

2

3

,8

2

3

,5

4

3

,6

6

3

,7

5

3

,7

2

Készletgazdá lkodá s

3

,3

2

3

,3

3

3

,4

3

3

,4

0

3

,3

3

3

,4

2

3

,4

4

3

,4

2

Költséggazdá lkodá s

4

,11

4

,18

4

,11

4

,2

1

4

,0

2

4

,18

4

,0

9

4

,14

Minőségbiztosítá s

3

,8

0

3

,8

7

3

,7

1

3

,93

3

,7

0

3

,8

7

3

,8

1

3

,8

9

Pénzügy

3

,91

3

,91

4

,11

4

,0

9

3

,6

8

3

,7

0

3

,7

7

3

,7

7

Kontrolling

3

,2

3

3

,3

1

2

,8

8

3

,2

8

3

,0

5

3

,18

3

,0

9

3

,18

Informá ciógazdá lkodá s

3

,3

0

3

,2

0

3

,2

5

3

,3

7

3

,12

3

,15

3

,2

5

3

,2

É

B

T

á m

M

ogató

e g A v á

ö

j e g k é r d

l l a

l a

s s z v á

( M

f u

nkció

k

5

y z é s : ő t á l l a

í v b n

a

e n k

s z e r e p k ö

l a t i

m

r ü ű

l m k ö

é n d

é s

l ő

k é r d

y e i

k ö

é s :

z ö

t t

s i k e r e

K a

s z e m

m

é r j ü ű

p

o

k ö n

k , d

t j á

j e l ö

é s b

e g ó

l j e

m

y e s

l ?

t e r ü

e g

a

z

a

l e t e i n

e k

( 1 – cs e k é l y ,

l á m

3

b

b

i

s k á

i l y e n – á

t l a

l á

t é n g

o

n

,

y l e g

s ,

h e s

5 – m

o

g

s ú e g

y

a

l y a h

z

Ö

v a

a t á

n

n a

r o

z

z ó )

1)

Ennek a rangsornak van egy szomorú tanulsága: a stratégiai és integráló funkciók – nevezetesen

kontrolling,

információ- mened

zsment,

logisztika

–

mind

en

vezetői

csoport véleményének átlagában igen alacsony súllyal a lista végén helyezked

nek

el.

A

válaszadók

függetlenül

–

mindké t a

hozzájárulását (12

(A

második

felmé ré s

legutolsónak

alkalmával

jelölté k

a

–

funkcionális

logisztika

vállalati

hovatartozástól sikerhez

való

. táblázat é s 15. ábra).

felmé ré s

eredmé nyei

szemlé ltetnek

né mi

pozitív

tendenciát:

nevezetesen a szóban forgó területek fontossága növekszik. Ez ké t té nyezővel is magyarázható: egyré szt az átlagé rté kekhez viszonyított relatív elmaradás valóban csökkent, másré szt a minta változó összeté telé ből is adódhat a különbsé g.)

Ez a kutatási eredmé ny

mindké t esetben

meglepett bennünket: először mé g

azt

hittük, hogy a hiba a vállalati hozzáállásban van, talán nem elé g ismert a fogalom. A

három

é vvel

reprodukálta

a

ké sőbb

megismé telt

szakterületek

rangsorát,

felmé ré s sőt

mé g

a

azonban

szinte

hozzárendelt

töké letesen

é rté keket

is.

A

logisztika kifejezé s vállalati szóhasználatban való elterjedtsé gé ről – é s megfelelő é rtelmezé sé ről folytatott

–

pedig

konzultáció

számos

során

szakmai

rendezvé nyen

meggyőződtünk.

115

é s

Hoszzátesszük

vállalatvezetőkkel továbbá,

hogy

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

kérdőívben

B

megfogalmazott

stabilitása pedig meggyőző.

E

z

az

eredmény

logisztika mint

aláásni

hozzásegíti

növeléséhez.

átütően a

egzaktnak

Á

E

és

V

á llalatgazd asá gtan

pontosnak

tartjuk,

T

an szék

a

válaszok

az

integrált

94

látszik

a

Az

kérdést

K

kutatásunk

vállalatokat

integrált

alapfeltevését,

versenyképességük

logisztikai

lekérdezett vállalati körben. F

szemlélet

miszerint

megőrzéséhez

nem

eltevésünk és a

jelenik

magyar

csakú

meg

gy,

ugyanis

valóság közötti

ellentmondás azonban csak látszólagos, s valószínűleg a vállalati gazdálkodásban végbement szakadásos fejlődés következménye. Ú

gy tűnik, hogy a makroszinten

már végbement rendszerváltás igen komoly feladatok elé állította a mikroszférát. A belső

működés

átalakulását

átszervezése

feltételezi.

Ezt

időigényes sugallja

az

feladat,

amely

1996-os

és

a

vezetői

1999-es

szemlélet

adatbázis

közös

mintájának elemzése is.

Az 1996-os és 1999-e s k özös minta össze hasonl ító e l e mzése

“

Az

elemzés

Ve rse ny be n a vil ággal ”

alapját

a

közös

minta

statisztikai

átlagainak

összehasonlítása képezte. Azt vizsgáltuk, hogy milyen változás történt az egyes vállalatok vélekedésében és prioritásrendszerében az 1995 1998

és

közötti három éves periódusban.

Elsőként a logisztika megítélését vizsgáltuk – a felsővezetők, valamint a logisztikához

általában

véleménye

alapján

vál tozott

a

–,

leginkább

vizsgálatunk

vál l al atok

sikerkritériumként

kapcsolódó

való

fókusza

ve ze tőine k

kereskedelmi

az

volt,

vél e mény e

megítélését

hogy a

illetően.

igazgató

A

me nny ire logisztika

felsővezetők

véleményében tükröződő megítélés meglehetősen pozitív képet mutat. A logisztika átlagos megítélése 3 Míg

a

logisztikához

év alatt 2

közvetlenül

,69-ről 3

kapcsolódó

átlagos megítélése gyakorlatilag nem változott, 3

Az 1996-es és 1999-es adatbázisban 8 logisztika

-re emelkedett.

kereskedelmi ,11-ről 3

,12

vezetők

-re nőtt.

9 vállalat esetében értékelték a

jelentőségét a felső vezetők. A két adatbázis közös részét

illetően a következő megállapítást tehetjük: romló megítéléssel, 3

94

,15

16 esetben találkozhattunk

7 esetben változatlan maradt;

és 3

6 vállalat jelezte,

A vállalati mintát tovább bontottuk méret, tulajdonos és ágazat szerint, majd megismételtük az

előbbi számításokat. Az újabb elemzés azonban csak megerősítette előző eredményeinket, egyetlen csoport sem mutatott számottevő eltérést az átlagos értékekhez képest.

116

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

hogy most többre értékeli a logisztikát, mint három évvel ezelőtt. Ezek alapján úgy ítéljük meg, hogy a vállalatvezetők logisztikához kötődő gondolkodásában pozitív változás ment végbe.

Mindezek

után

logikusan

vállalaton b elüli p

merül

fel

a

kérdés,

hogy

ozíc iój a, van-e hatása a vállalati

hogyan

alakul

működésre. E

a

logisztika

zt vizsgálj uk a

következőkb en.

III.1.1.2. Szakterületek súlya a vállalati mű kö d ésben

V

izsgáltuk, hogy egyes szakterületek milyen sú

feladatok

végrehaj tásáb an.

T

anulmányunkb

llyal vesznek részt b

an

három

feladatra

izonyos vállalati összp

ontosítottuk

figyelmünket:

•É

ves tervkészítés ( lehetőséget teremt a vállalat stratégiai irányvonalának

formálására) ;

•T

ermelésütemezés ( lehetőséget teremt a termelendő termékek körének és

időb eli

b eosztásának

alakítására,

amely

b efolyásolj a

a

vállalat

közelj övőb eli árukínálatát és a vevők számára kiszállítható áruk körét) ;

•S

zállító-kiválasztás

( lehetőséget

teremt

az

adott

szakterület

számára

a

b eszállító c égek közötti választás rendj ének b efolyásolására) .

A 1

3

. táb

lázat az átlagos sú

lyokat foglalj a össze, amelyek informálnak a szervezeti

funkc iók és tevékenységek relatív fontosságáról.

117

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

13. t á b l á z a t : A

v á l l a l a t i s z a k

B

t e r ü l e t e k

d ö n t é s e k

Éves tervkészítés

b e n

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

j á t s z o t t s ú l y a

Termelés-

S

ütemezés

zállító

Átlagos súly

kiválasztás

1 – egyáltalán nincs bevonva, 5 – meghatározó szerepet játszik

F

1996

1999

1996

1999

1996

1999

1996

1999

3,90

3,99

4

2

4

4

3,8

3,8

3

3,91

3,59

3,35

elsővezetés

4

,8

5

4

,8

2

3,99

4

Kereskedelem

4

,2

0

4

,0

3

3,96

3,8

Pénzügy

4

,15

3,4

6

3,11

4

2

Termelés

3,92

I nf ormáció

3,2

L

3,0

ogisztika Átlag M

egjegyzés: M

4

0

3,98

4

2 4

3,7

,0

,8 2

8

8

,8

,4

2 0

3,65

4

,94 3,0

2 8

3,4

,11

2 7

3

,4

5

,7

1

,8

4

2

illetve V30

0

,96

2

3,57 2 2

3,33

9

,7

8

,4

2

0 2

,64 3,0

,4

3,62

,99 2

1

6

,93 2

,4

3,0

ilyen súllyal vesznek részt a vállalat f u

alábbi tevékenységekben? (V60

,0

,7 2

3

4

6

,0

2

,66 3,2

,31

2

9

0

,66 ,8

8

3,52

nkcionális szervezeti egységei az

)

1 – egyáltalán nincs bevonva 5 – meghatározó szerepet játszik

Az eredmények egyértelműen muatják, hogy az egyes folyamatok szervezeten belüli kezelése nem tekinthető integráltnak.

• A 13. s ú

l y a

•E

z u

4

y a n e b

h a t á s a .

b

0

ö

a

n a g

m

f o

e

s a b

á c i ó

b ,

m

h

é k

f u

s ú

b

a

e d

a

m

,

h o

–

n k

t o

c i ó

k

é p

g

v

y

l o e n t

v á b

g

( 2

n e m e

a

m

s z á m

b

i

( 3, 5

i s e l

a z s m

y

s z e r e p

é n z ü

l y t

g

i s z e n

p

e n

e n

k

o

é t

s

i s z t i k

d

l e p

d

ö

ö

e

3, 35

( 3, 2

, 76 i l l e t v e

2

m

ó

d

)

o

n

m

v á l i k

n t é s e k

a

ő

n t é s b e n

r é s z r e

9 i l l e t v

f e n t i

e g

– e g

a

A

t e r m

f e l s ő

h a t á r o

s z é t .

é s

a

k

v e z e t é s

z ó

.

e r e s k

e l é s

e d

( 3, 62

e l e m

i l l e t v e

b e n .

9

i l l e t v e

, 66)

v a n

a

3, 5

l e g

k

2

)

é s

e v é s b é

b e v o

a z n

v a

a

b e .

i r á n

y b

s z a k

t e r ü

l e t e k

a

b

b

a z

és

l á t h a t ó

3, 91) ,

s z e m

r m

l

y o

a r a d

n t o

n t é s e k

A

termelés

)

f o

d

g

l e g

z z e l

i n

l á z a t b ó

3 i l l e t v e

, 0

•E

a

t á n

( 3, 8

U

t á b

u

t a t

a

v e z e t ő

kereskedelem

s z a k i

k

hat

ö

t e r ü z ö

l e t e k

t t

n

e g

i n c s

leginkább

y m l é n

á s

a

t e l j e s í t m

y e g

e s

é n

y é r e

é n

y k

v é l e m

vállalat

ü

működésére,

g l ö

y a k n

b

így

o

s é g

r o

l t

:

a

ennek

A

megfelelően a többi szakterület is rájuk próbál leginkább nyomást gyakorolni.

m

i

s z e m

p

o

n t u

az utolsó b e s o l á t h a t ó

,

h o

g

y

r o

n k

b ó

l á s t v a l a m

k

l

a z o a p e n

n

n

t a . y i

b a n A v

z

e n

n é l

e r e d e z e t ő

m

s o

k

k

é n

y

e g

y f o

a l t ö

118

r m

m

e g

l e p

b b

m

i n t

á n

ő

b b , m

í t é l t e

e g

h o

g

m

l e p e g

ő

y

a , a

m

logisztika stabilan i v

e l

e g

y é r t e l m

v á l l a l a t o

n

ű

b e l ü

e n l i

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

erőviszonyokat. A szakterületek amerikai é s eu

E

róp

aság

markáns

ai vállalatainál j ól kimu

z az elemzé s erősíti a ku

gazd

ilyen

vállalatai

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

különállása

an szék

tükrözi a

CLM

tatható integrác iós tendenc iákat.

tatás kezdete óta kiraj zolódó ké p

csak

nem

T

mérsékelten

tesznek

et, miszerint a magyar

eleget

az

integrált

mű

köd

és

95

követelményének.

N

é z z ü

k

m

e g

,

m

i l y e n

h e l y e t

f o

g

l a l

e l

a

l o

g

i s z t i k

a

a

s z e r v

e z e t e n

b e l ü

l .

III.1.1.3. A logisztika helye a szervezeti hierarchiában

F

o

h

n t o

s

i n

i e r a r c h

f o

r m

i a

m

•F

e l s ő

•K

ö

á c i ó

e l y

l e h e t

s z i n t j é n

a z

i s ,

h e l y e z k

h o

g

e d

y

a

i k

l o

g

e l . A

h

i s z t i k

a i

i e r a r c h

s z a k i a

t e r ü

h á r o

m

l e t c s o

p

f e l e l ő o

s

r t j á t

v k

ü

e z e t ő l ö

n

j e

í t e t t ü

a k

e l :

•O

v

z é p

e z e t é s

p

v

e z e t é s

e r a t í v

v

( v e z é r i g ( f ő

o

e z e t é s

a z g

s z t á l y v

( e g

y é b

a t ó

,

v a l a m

e z e t ő é s

, o

c s o

p

i n t

h e l y e t t e s e , ü

o

s z t á l y v

e z e t ő

r t v e z e t ő

g

y v e z e t ő

-

v e z e t é s K

e r e s k e d É

r t é k e s í t é s T

e r m L

o

g

e l e m

e l é s

B

e s z e r z é s K

é s z l e t g

95

a

4

inta százalé kában)

á

l k o

d

á

s

1999 -

O

p

e r a

v e z e t é s

t í v

F

e l s ő

-

v e z e t é s

K

ö

z é p

-

O

p

e r a

%

2

9%

12

%

5

0

%

2

9%

2

1%

3

7

12

%

4

1%

3

1%

2

1% %

4 %

6

3

8 0

4 %

%

11%

% 2

4

%

18 %

0

2 %

%

2

1% 2

4

4

2 %

1% 4

2

6

%

4 4

% 1%

t í v

v e z e t é s

0

7 3

z é p

5

2 3

z d

ö

96

)

6

5

i s z t i k a

K

a t ó

)

1996 e l s ő

a z g

) .

14. táblázat: A szakterü letek h ely e a szerv ezeti h ierarch iában (a m

F

i g

1% 1%

4

4 4

5 3

%

8

%

18 3

% 3

1%

0 5

% % %

6

%

A minta elemzése során itt is végeztünk ágazat, méret és tulajdonos szerinti elemzéseket. A jelen

tanulmányunkban azonban nem szándékozunk ezekkel a kérdésekkel foglalkozni, mert azok sem tematikailag, sem terjedelmileg nem kötődnek szervesen ide. 96

A szervezeti hierarchia ilyen összevonását szükségszerű nek is láttuk, mert véleményünk szerint a

felsővezetés egyedi kategóriái a válaszadót félre is vezethették a válaszadás során ( pl. ügyvezető igazgató) .

119

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A két minta igen különböző adatsort tartalmaz. Az arányok alapján nem állítjuk, hogy bármiféle tendencia felfeledezhető lenne az adatsorban. Az alapvető jellemzők feltárására azonban így is alkalmasnak ítéljük.

F

elsővezetői szinten leginkább a kereskedelem képviselteti magát ( 5

0

illetve 6

0

%

) .

A kereskedelem után, valamelyest lemaradva a termelés és az értékesítés területek következnek:

a válaszadók 5

1

%

-ánál ( 1

9

9

6

) , illetve 4

0

%

-ánál ( 1

9

9

9

)

felsővezető a

termelési illetve az értékesítési funkciók vezetője.

F

igyelmet

érdemel,

hogy

a

többi

anyagi

szakterület

–

logisztika,

beszerzés,

készletgazdálkodás számottevően alacsonyabb szinten helyezkedik el a szervezeti hierarchiában. egyensú

Külön

kiemelendő

a

beszerzés

–

termelés

–

értékesítés

folyamat

97

lytalansága, elsősorban a beszerzés operatív kezelése miatt.

III.1.1.4. A logisztika számítógépes integráltsága

A

l o

g

s z á m

i s z t i k

í t ó

v e s z m

ű

é p

ö

d

k

a

é r d

j r a k

z

ó

r m

d

á t k

c s a t o

a z k

o

l y a m

a t o

E

a

r r e

á l á s á r a

ó

s é g

l á s

d o

r n a

k

f o

k k

e n

k ö é r d

y s é g

l y a m

e i

k

a t o

z ö

t t i

é s r e

a d

a d

Másrészt

é s

e k

l t

k

l

d

a z d v a g

f ü

g

k

k u

k

o

ö

z ö

h o m

z

m

n k

e s

v a l ó

a

á s t e r m

viszont az is

o

u

t t i

p

i n t e g

k ö

t é s e ,

i k

á c i ó

n

e m

i r i k

u

s

b e n

,

d i d

e j ű

h e l y z e t e

a z . e b

s z ü

a z

a

y s é g e

l t 1

h e l y e z t ü

z é s e e n

s s z e h a s o

v o

b e l e

e l é k

n k

ö

l á s á r a

l t

t e v é k

n e m d

g

é s

d

e l e m

e t ü

o

ó

e r ü

e s z é l h

á l k y

j r a k k

a

z ó

l e g

b

ú

e l

v á l t o

a t á t v i t e l

é s z l e t g

e z é s é h e z

l e í r á s á t

e l s ő

b e s z e r z é s é

97

t e v é k

a z á s o

é r t e l m

h a s z n á l a t á r ó

a

f o

é s

v á l a s z l e h e t ő

–

a l m

t e t é s é b e n .

t r a n s z f o

A

a l k

r n a

f o

a z a z s

s

r á c i ó a

é s

e v

i d

k

á t

s z á m

j e l z i ,

i n

f o

e n c i á t

r m a

í t ó

g

á c i ó k

ö

h o

é p

s

m

k

v e t k

e n

a p

e z ő

g

k

y n

a y i r e

c s o

l a t o

b e n

( 1

k 5

.

l á z a t ) .

A

ú

c s a t o

e s

r é s z t

k

t á b

g

a i

k

v

e i t e g

E

ö

b ő

l

9

k

9

e z ő

i l l e t ő

e n

r e n d e g

a

y ü

s z e m

l í t ó

s é g

e l e m

,

m

- b e n

e l

e t k

y e s

z z e l

9

k

n

( 2

.

m f ü

g

e r e d

g

m

s z e r e k t t p

m o

e g

o

k

ö

j e g

n t b ó

e r t

a

f e n t i

e g

i s m

é t e l t

e l é k

é n

á t l a g

l

z é s é h e z

y r e

y e z z ü v a l a m

é r d k

é s

é r d ő

v e z e t e t t . a

t t

k

a d m

a t o

k

á s - m

í v

b e .

á s A

z

) .

s a n z ö

a z

–

s z á m

k

m

é g ,

h o

í t ó

h a g

e l y e s t

A g

l o é p

v a n

y k

a z e d

g

i s z t i k

a i

á l t a l á n o i s

k

é r t é k

a p

v e z ő

b

s

c s o

l a t

e s í t é s

é s

b ,

m

i n t

e l é s é .

igaz, hogy

ebből

a

szempontból

az anyagi

folyamatok

kivétel

nélkül

magasabb pozícióban szerepelnek, mint például az emberi erőforrás és az információ- menedzsment.

120

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

15. táblázat: A logisztikai csatorna terü leteinek szám

K

Á

E

í tó gé p es tám

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

ogatottsága

Vállalati átlagok 1 – alacsony, 4 – mag 1996 L

og

as 1999

isztika

2,01

Kontrolling

2,29

B

2,30

2,28

2,31

2,35

e sze rzés Te rme lés

n a 2,21

Értéke sítés

2,48

2,50

Készle tg

2,6

2,46

azdálkodás

1

A kérdőívbe n sze re plő kérdés: M

ilye n mértékű a vállalat e g

az Ön me g

ítélése

ye s te rüle te it támog

ató számítóg

épe s re ndsze re k inte g

ráltság

a

sze rint?

Az előző kép meglehetősen differenciálatlan képet mutat, ezért úgy ítéltük meg, hogy a két szélső érték (egyáltalán nem használ számítógépet, integrált rendszert használ) gyakoriságainak elemzése hozzásegíthet bennünket egy árnyaltabb képhez.

Meglepetésünkre, az egyes szakterületeken számítógépet egyáltalán nem használók aránya igen jelentős súlyt képvisel a mintában. A logisztikai csatorna elsődleges és támogató

tevékenységeire

számítógépet

egyáltalán

vonatkozóan

nem,

valamint

összeállítottunk az

ábrázolja szakterületenkénti bontásban (lásd 1

integrált 5

egy

rendszert

ábrát,

amely

használók

a

arányát

. ábra).

Az eredmény meglehetősen sokkoló volt. Az érvényes válaszokat adó vállalatok legalább 3

0

%

98

-a nem használ számítógépet a beszerzés és a kontrolling területén.

Az integrált rendszerek használata a készletgazdálkodás és az értékesítés területén teszi ki a

legnagyobb arányt,

míg a termelés és a

logisztika relatív elmaradása

szembetűnő.

98

A logisztika is a kérdésben szerepelt 1996- ban, azonban a válaszadók 4

hogy

egyáltalán

nem

használnak

számítógépet.

Ez

a

negatívan

kiugró

0

%

- a nyilatkozott úgy,

eredmény

–

látva

az

értékesítés, a beszerzés, készletgazdálkodás stb. értékeit - , a fogalommal kapcsolatos értelmezési problémákat vet fel.

121

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

15. ábra: A számítástechnikát nem használó területek aránya (1996)

T

K

o n

t r o l l i n g

e r m 3

0

2

0

1

0

e l é s

É

r t é k

e s í t é s

0

Nincs K

é s z l e t g

a z d

B

e s z e r z é s

sz á m

í t ó

g é p

I nt e g

r á l t

rendszer

T

K

o

n

t r o

l l i n

g

e r m 3

0

2

0

1

0

e l é s

É

r t é k

e s í t é s

0

Nics K

é s z l e t g a z d

B

sz á m

e s z e r z é s

I n r e n

A m

s z á m u

t a t h a t ó

n a g m

M

u

í t á s t e c h

y

f o

t a t ó

e g

k

k

ú k

á l l a p

n

i

i k

é r d

s t a b

a i e m

i l i t á s

t á m i

o k

g

ü

l ö

j e l l e m

a t o

t t s á g o

n

s é g

b

z i

a

v

,

v

t

i l l e t ő i s z o

á l a s z o

k

e n

a t ,

k

t e g r á l t d

sz

é t

f e l m

a z

a r á n

y o

v a l a m

i n

a z

n t

a

í t ó g é p

t

e r

é r é s k

a t

e r e d

a z o

é s k

m

t e n d

b ó

l

é n

y e i

e n c i á k

s z á m

í t o

k

ö

a t

t t

z ö

t t

t e k

n e m i n t v

s t a t i s z t i k

e a i

a t .

í t h a t j u

k

t e h á t ,

h o

g

támogatottsága egyenetlen. a készletgazd kontrolling

álkod

a logisztikai csatorna tevékenységeinek számítógépes A

ás napi mű

támaszkod

hat

funkciók relatív elmarad információ-

y

z információs technológia leginkább az értékesítés és köd

ését támogatja, míg legkevésbé a beszerzés és a

számítástechnikai

ása e téren mind

háttérre.

A

termelés

és

logisztika

enképpen gátat szab a vállalaton belüli

és anyagáramlás zökkenőmentességének.

122

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.1.1.5. A logisztikai teljesítmény általános jellemzői

A

logisztika

integráltságának

alacsony

foka

mellett

fontos

szempont

lehet

a

logisztikai teljesítmé nydimenziók é s a teljesítmé nymé ré si gyakorlattal kapcsolatos főb

b

tendenciák

feltárása.

Ahogyan

azt

koráb b

an

említettük,

a

logisztika

é s

a

vállalati eredmé nyessé g között pozitív kapcsolatot felté telezünk.

E

lőször b emutatjuk az amerikai é s európai cé gek adatait tartalmazó CLM adatb ázis

ide vonatkozó kutatási eredmé nyeit.

A

C

L

M

- a

d

a

t b

á

z i s

l o

g

i s z t i k a

i

t e l j e s í t m

é n

y r e

v o

n

a

t k o

z ó

m

e g

á

l l a

p

í t á

s a

i

A költsé gek alakulásának nagy figyelmet szentel mindké t vállalatcsoport, de számos

szolgáltatási

ennek jelentősé gé t ( 1

színvonalhoz 6 . táb

emelkedé se mindig prob

kötődő

teljesítmé nydimenzió

megelőzi

lázat) . A vezetői vé lemé nyes szerint a teljes költsé g

lé mára utal ( U

S

A 4

123

,4

5

;

E

urópa 4

,5 ) .

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

e l j e s

k

ö

e n

d

A

K

m

i n

E

u U

g

r ó S

p

ö

k

szerepe (1995)

t g

k

t g

r ó

n

k

k

1. 5

A

C

A

z

l o

e k

M

k

o

d

e r i k

z

a

ó

2

u

a

E

2

t b

a i

y a

g

o

l h

a m

a n

y e b r ó

á

a

z i s á

g

a z d

s o

k

k

. 5

3

a

2

k

3

. 5

4

4

. 5

5

é n

á i g

e z .

e m

i

ö

m

a

Ú

g

k y

á l n

a k

é n

z ü

é r t ő

k

- p

s z a k

y k

v á l l a l a t v e z e t ő ü

l ö

n b

t ű

n

i k

a

s é g ,

,

h o

k

k

k

ö

i v é t e l t

g

y

a z

s z á l l í t á s i

k

ö

l t s é g

e k

c s a k

a m

a

e r i k

l t s é g

e k

h e z k

a i n ö

v

a l ó

i s z á l l í t á s i v á l l a l a t o

v

e k

k

e d

é s é r e

á v a l

é s

) .

n

a s á g

a i

l h a t ó

r e a g

3 , 5

n

o

é p

b e n

p

e r i k

y a g

í t é l é s e

u

v e t k

e s s z e

g

u

t e l j e s í t m

r é g

e z m E

y i

é n r ó

p

ó

t a

f o

y e i v

e l .

a

e l ő

g

é n

l a l k A

t t

k

y - e l e m

e i

o

z n a k

l o

t a t á s o

k

e r e d

e l

n e m

u

j á r t ,

m

í g

g

i s z t i k m

é n k

y e k

e z d

a

é n t

t ü

n k

i .

a i

s a n

l á z a t b a n

n

;

e l h

e n

e r i k

r a s z t i k

a z

t e l j e s í t m

z n

a m

a

e g

n t i n e n s

f e l z á r k

t á b

2

a

i s z t i k

a

m

, 5

a m g

é s

é r z é k 4

L

a i

l á s á b a n

a l

S

p

y u

l t s é g

A

e l h

an szék

t g

1

i s z o

( U

1 –

k

a

e u

s o

d

T

t g

.

s é g

z

v

A

á llalatgazd asá gtan

A

A

k

y

V

t g

k

i s z á l l í t á s i

E

99

k

e l é s i

d

E

l t s é g

é s z l e t t a r t á s

R

Á

99

16. ábra: A költségtípusok problémajelző

T

K

é s v á l t o

f e l s o

a t ó

,

5

y u

z t a k

r o

–

n

m

l t

m

g

a t - e u e g

t e l j e s í t m

e g

h

a

t á

1 é n

9

r ó 9

p

a i

0

é s

v

y e l e m

r o z ó

124

á l l a l a t o

b

1 e n

9 p

9 o

5

k z i t í v

ö

k

t e l j e s í t m z ö

t t .

v

á l t o

V

a l a m

z á s

t ö

é n

y - e l e m

e n

n

r t é n t .

y

i

–

e i a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A két kontinens összehasonlító adatai a következők:

16. táblázat: A logisztikai teljesítmény nem- p énzügyi elemei

T

e l j e s í t m

é n

y d

i m

e n

z i ó

USA

E C

L

M

-

a

d

a t b

á

z i s

u

r ó ( 1

p 9

a 9

5 )

Idő Szállítási határidő C

4

,5

iklusidő

4

Reakció idő

3

7

4

,0

,4

4

,8

3

6

3

8

,91 ,95

Szállítás Szállítási határidő

4

,5

Szállítási megbízhatóság

4

Szállítási hiba P

o

4

n

to

,2

4

Információ pontossága

e d

4

4

Teljesített rendelések

4

Szolgáltatási hiba a ság

o

r m

5

,2

0

4

2

2

,10

4

,4

7

,3

1

,5

4

,18

,4 4 4

,16

3

4

Információ elérhetőség

e s e t t ,

4

5

3

8

2

,3

9

,2

9

,7

3

,90

3

,95

6

ác i ó

Információ pontossága

v i s s z a

,0

sság

Termelékenység

1 –

7

,5

Vevői reklamációk

f o

4

e ttsé g

4

I n

5

,16

1

,0

Hiány

a zd

8

,2

4

,0 4

Elégedettség

G

,4 4

4

,4

4

Reakció pontossága lé g

4 9

sság

Megbízhatóság

E

7

,3

–

e r ő

3

,0

t e l j e s e n

f e j l ő

d

,7

7

4 9

4

,2

2

,16

ö t t

A legjelentősebb változás a fogyasztói elégedettség, a szállítási határidő és a szállítási megbízhatóság dimenziókban történt. Az is jól nyomon követhető,

hogy

az

észak-amerikai

és

az

európai

jellemzően az amerikaiak által adott érték magasabb. E meg,

hogy

az

amerikai

vállalatok

integrált

vállalatok

közül

mögött az bú

logisztikai

jik

fejlődése

dinamikájában meghaladja az európai vállalatokét ( hiszen a kérdés az elmú

lt öt év tendenciájára vonatkozott) . Másrészt viszont az amerikaiak

abszolú

t értékben is fejlettebb logisztikai rendszerrel rendelkeznek, mint

az európaiak.

125

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Kontinensünkön U

nió

csak

létrejötte

a

az

elmúlt

kapcsán

országhatárok nem tehát

B

lehetőség

–

K

merült

logisztikai

E

évtizedben fel

V

–

á llalatgazd asá gtan

az

annak

jelentenek logisztikai

a

Á

Európai

G

T

an szék

azdasági

lehetősége,

hogy

az

határokat többé. Megnyílott

méretgazdaságosságban

rejlő

előnyök

kihasználására.

A teljesítménydimenziók között szerepel három olyan elem, amelynek az európai cégek lényegesen nagyobb értéket adtak. Ezek: pontossága

és

elérhetősége,

valószínűsítjük,

hogy

az

valamint

európai

a

cégek

reakció

egy

az információ

pontossága.

kedvezőtlebb

Azt

helyzetből

indulva, jelentős változást értek el az elmúlt három évben, de továbbra is

érvényesül

az

amerikai

cégek

jobb

logisztikai

szervezettségéből

származó versenyelőny.

A

magyar

vállalati

kör

kiszolgálási

színvonallal

kapcsolatos

jellemzői

a

következőképpen alakulnak.

A szolgáltatási színvonalat szállítások ( 9

3

%

illetv

illetv ettő év u

l.

8

8

%

A

v el g

sértetlensége e 9 ) ,

5

)

(94%

terén a leg

j o

1995-ben,

b

b

a lo

v alamint a szá llí tá s id

z ered ezelő

yanazo

%

meghatározó tényezők elemzése azt mutatja,

mények eg

tti

kat

á llap

a

o

nag

th o

ysá g

yértelmű

ő

z

kép

rend

g

b

95%

o

nto

en j elzik,

eket

és

-ban)

isztikai telj esí tmény. A

eli p

est.

1998

A

ssá g h o

két

ered

g

a ( 8

9

- 8

9

külö

ményezte

nb ö a

)

számlapontosság

eg

ért minő yelő

rtént elő

ző v

z í g

%

y nem tö

a

id

izsg

ő

p

á lt

o

hogy a

ség

( 8

7

re elmarad

relép

és a h

ntb an

ad

%

nak

á ro

atf elv

m

étel

telj esí tmény- elemek

esetén.

É h o d

rd g

emes v

iszo

nt f elf ig

yan í télik meg

imenzió

ő

b eli p

í g

ért minő

E

zt a j elenség k ö

az eg

ség

nig

o

nto

ssá g

g

y az 1

a ( 3

u 8

5

senki nem v á llalj a szí v

rekv ésének esen –

még

ö

S

ő

- b en illetv

zh atj a a minta eltérése is, tö

)

9

et o

lá si

2

9

, 6

azo

, 6

1

l 5

- ig

ését ( 1

lá sá t j elezték.

, 6

illetv e 3

d

- tő

b en ( 3

ko

3

h o

yes területek f ej lő

b an a telj esí tmény j av

szá llí tá s id

v ezető

yelni arra,

– t,

ská lá n, c sö

kkent,

a leg

e 3

, 6

arra a kérd

0

mag 1

9

5

asab 9

8

–

nő b

tt) ,

f ej lő

- b an)

ésre,

h o

g

y

d

v alamenny i ést ép

p

en a

és a szá llí tá s az

területeken j elezték.

h atá sa: nmag

mu

a elő

126

b á r v aló nká j a tt sem.

szí nű ku

d

b

b

nek lá tszik,

arc á t,

ered

h o

g

y ez a

ménytelenség

ét

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

17. táblázat: A vevő kiszolgálási színvonalának alakulása

1995

1998

V

áltozás 1992

V

áltozás 1995

óta Tényadatok Szállítás időbeli pontossága

8

Szállítás az ígért minőségben

9,5 8

7

3

,4

Szállítás mennyiségi pontossága

92

,7

Számla pontossága

94

,6

Szállítás sértetlensége

94

,3

% 7

8 %

7 8 3

9,4 8

% % %

1

8

7

%

,13

93

,90

94

,8

95

,16

– 3

% %

7

,6 3

% 1

Vállalt szállítási határidő*

2

6

,7

4

nap

2

1,5

7

nap

– 3

2

,5

3 1

0

,6 3

6

,6

,6 3

5

,5 3

3 3

,5

3

nőtt

8

,6 3

%

óta

c sökke nt, 5 –

,5 3

,4

1 7 5

nőtt, 5 - c sökke nt

,5

7

2

,91

Me gje gyzés: A

kérdőívbe n

sze re pl ő

kérdés:

H

kiszol gál ásának színvonal át me gh *

H

h

ogyan

atáridő?

al akul t (K

6

a

2 (1

vál l al at

999), K

6

3

ogyan

l e ginkább

(1

al akul tak

atározó ténye zők?

az (K

je l l e mző

6

e l mú 3

(1

l t

h

árom

999), K

6

4

évbe n

(1

a

fogyasztó

te rmékc soportjában

996 )) a

vál l al t

szál l ítási

996 ))

(Érdekesség, hogy a vállalt szállítási határidők – világtendenciával összhangban – csökkentek,

miközben

növekedé sé t jelezte. E

a

szubjektív

vezetői

vé lemé ny

a

szállítási

lké pzelhető, hogy a várakozásokhoz ké pest hosszú

határidő

nak tartott

szállítási határidő é szlelé si torzításhoz vezetett, mint ahogy az sem kizárt, hogy a válaszadók egy ré sze automatikusan alkalmazta az 1

- csökkent, 5

–

nőtt skálát.)

100

III.1.1.6. Következtetések: A logisztikai csatorna integráltsága

E

ddigi elemzé sünk kiindulópontjául a következő propozíció szolgált:

A

logisztikai

tevékenységek

közötti

gördülékeny

anyag-

és

információ-áramlás még nem biztosított.

E

zek

alapján

megfogalmazhatjuk

első

–

a

kutatás

empíriája

által

alátámasztott

állításainkat:

100

Az

ellentmondó

aggregált

adatok

mögött

egyedi

adatok

megmutatja, hogy a szállítási határidők minimum és max kvartilisek értékei:

0

, 7 , 3

0

és 2

4

0

nap, míg a medián értéke 7

127

rejlenek.

imum értékei 0 .

Az és 2

alaposabb 4

0

szemrevétel

között mozognak. A

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

A m

logisztikai

p

ind

az

B

csatornai

anyag- ,

m

csatorna

ind

az

egyes

inf orm

á ció

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

tevékenységei á ram

lá sb

an

T

an szék

között

szakad

á si

ontok vannak.

Ezt az állításunkat a kérdőíves adatbázis elemzése alapján fogalmaztuk meg. Kérdés azonban, hogy milyen különbségek mutathatóak ki a logisztikához való viszonyulás alapján.

III.1.2. A logisztika, mint differenciáló erő

Ahogyan ezt már korábban jeleztük, az adatbázis elemzésekor azt tartottuk szem előtt,

hogy

azok

a

vállalatok,

amelyek

integrált

logisztikai

szemlélettel

rendelkeznek, sikeresebbek lehetnek a piacon, mint a logisztikában még lemaradó versenytársaik.

Előzetes propozíciónkat a következőképpen fogalmaztuk meg:

Az

integrált

logisztikai

szemlélet

léte

pozitívan

befolyásolja

a

vállalat eredményességét.

Előzetes feltevésünk alapján vizsgáltuk, hogy kimutatható-e bármiféle szignifikáns különbség

a

fejlettebb

Elemzésünkhöz változóként Ahogyan

a

pedig

ezt

már

W a

logisztikai

ard

gyakorlatról

klaszterképzési

logisztika

korábban

vállalati

véleménye áll rendelkezésünkre mintegy 1

módszert

sikerben

tárgyaltuk,

számot

0

0

vállalatok

használtuk,

játszott

vállalatonként 3

adó

szerepét

( esetenként)

között.

klaszterképző 101

használtuk. négy

vezető

kérdőíven.

A klaszteranalízis első lépése a koefficiensek magyarázó erejének feltárása volt, amiből egyértelművé vált, hogy két klaszter képezhető a vizsgált adatsorból. Az így megvizsgált adattáblákat a függelékben helyeztük el.

102

A klaszterek stabilak, így

megbízható következtetéseket vonhatunk le.

101

102

Hasonló elemzések találhatóak Gritsch és Dolgos (2000) tanulmányában. A

klaszterek

stabilitását

alkalmaztuk még a C

többféleképpen

ellenőriztük.

Egyrészt,

a

W

ard

módszeren

kívül

entroid módszert is. A módszerek többségében az egyes esetek közel azonos

struktúrát képeztek. Másrészt, a mintát véletlenszerűen két részre osztottuk, majd újra elvégeztük az egyik csoport klaszteranalízisét, ami hasonló klaszterstruktúra kialakulásához vezetett. A logisztika

128

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Az 1999-e s m é rvé n (az

y e s adatok é rvé n

y e s

vál aszadók

A 18 sik k

in ta 3

5

k

a k

l aszte rk

8

%

4

-a) tartozik

2

2

0

4

K

Á

E

játszott

l aszte rk

al ul é rté k

%

-a),

(l ásd 10

tul ajdon

sze re pé ve l

k

m

íg

. fü

a

m

gge l é k

ásodik

(2

ítan ak

özött a l ogisztik

8

), m

íg a m

a l ogisztik

A vál l al ati sik i, hogy

,5

a m

e rbe n a k

• Erős

é t k

(3

,3

e k

ba

k 2

l aszte rt a k öve tk

klaszterből,

4

a

8

an szék

-a – re n de l k

l aszte rbe

8

(az

at az e gy e s te rü

l e te k

A

szü

, hogy

a

rk

a k

é ve l

je l ze tt

l aszte re zé sse l

je l e n tős a k

vál l al ati sik

e rbe n

l aszte r vál l al atai re l atíve

6

e ze tt

vál l al at é rvé n

y e s

n

ü

l ön

vál l al ati

adatsor k

a

é pze tt k

bsé g:

é t

az e l ső

játszott sze re pé t

agy obb je l e n tősé ge t

).

e zők

szemlélet

amelyben

18

%

vál l al at

e gíté l é sé t il l e tőe n

játszott sze re p é rté k

logisztikai

je l zik

a l ogisztik

ásodik

án ak

in ta 6

T

).

apcsol atban .

tartozó vál l al atve ze tők

e l ik

á llalatgazd asá gtan

é pző vál tozót il l e tőe n . Az e l ső k

é pzé s al apja. Az e gy e s é rté k

l aszte rbe

V

vál l al at – te l je s m

. tábl ázat össze fogl al ja a főbb vál l al ati átl agok

e rbe n

je l e zn

19 vál l al atából

vál aszadók

vál l al atcsoport k k

al

B

e l é sé be n é ppe n

tűnik

l é vő k

n e ve zzü

ki

válaszadók

abból az

k

ü

l ön

bsé ge t azzal

k

íván

juk

e l :

a

86

integrált

vállalatot

logisztikai

felölelő szemlé let

vállalati sikerhez való hozzájárulását magasabbra é rté kelik. Ez a vállalati kör relatív logisztikai fókusszal rendelkezik.

•G

yenge logisztikai szemlélet jellemzi azt a 118 vállalatos klasztert, ahol a

vállalatvezetők a logisztikát a siker kevé sbé

fontos ré szé nek tekintik.

vállalati sikerhez való hozzájárulása, mint klaszterképző változó, stabil klaszterek kialakulásához vezet.

129

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

18. táblázat: A „ V

B

ersenyben a világgal”

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

adatbázis klaszterei

“Versenyben a világgal” 1999 Vállalati átlagok K

laszter 1

K

laszter 2 Á

Működésben fontos-e:

Logisztika

Működésben fontos-e:

Kontrolling

Működésben fontos-e:

I nformációmenedzsment

Működésben fontos-e:

Készletgazdálkodás

Működésben fontos-e:

B

Működésben fontos-e:

Költséggazdálkodás

Működésben fontos-e:

T

ermelés

Működésben fontos-e:

É

rtékesítés

M

e g A v á

ö

j e g k é r d

l l a

l a

s s z v á

( M

A

1

3 3

,7

4

,5

3

4

4

,2

3 5

,5

3

4

3 5

ő t á l l a

í v b n

e n

a

k

s z e r e p k ö

l a t i

r ü

m

4

4

,3

1

ű

l m k ö

l ő

é n d

k é r d

y e i

é s

k ö

s i k e r e

é s :

z ö

t t

K a

s z e m

m

é r j ü ű

p

o

k ö n

k , d

t j á

j e l ö

é s b

ó

l j e

e g

y e s

l ?

( 1

m

e g

t e r ü –

a

l e t e i n

z

a e k

c s e k é l y ,

3

l á m

b

b

i

s k á

i l y e n –

á

t l a

t é n g

o

l á

n

y l e g

,

s ,

5

h

o

e s –

g

s ú m

e g

y

a

l y a h

z

Ö

v a

a t á

n

n r o

a

z

z ó )

)

haladó

logisztikai a

szemléletű

megkérdezett

vállalatok

személyek

( 1 .

klaszter)

mindegyike

2

4

%

-ában,

meghatározó

( 4

)

valamennyi

vezetője

a

logisztikát

a

vállalati

siker

azaz vagy

jelentőséget tulajdonított a logisztikának. Megjegyezzük, hogy közülük 5 %

1

,3

y z é s :

vállalatnál

( 6

3

,2

4

5

4

,7 4

7

,1

8

,4

3

,2

7

,2 3

,1

4

6

,2

3 2

,4 4

2

,0

3

6

,2

0

3

4

,0 3

,4

6

,0

3 0

,1 4

4

,5

3

9

,7

eszerzés

2

3

,0 3

Teljes minta

tlagos érték

meghatározó

2 5

1 )

vállalat részének

tekinti.

A logisztikában lemaradó vállalatok ( 2 soroltak 1

0

%

-a)

. klaszter)

valamennyi válaszadója 2

közül 1

2

vállalat ( a klaszterba

-esre vagy annál alacsonyabbra értékelte

a logisztika vállalati sikerben játszott szerepét.

A

logisztikában

élenjáró

vállalatok

valamennyi

felsővezetője

magasabbra értékelte a logisztika vállalati sikerben játszott szerepét ( 1

lényegesen 9 . táblázat) .

Különösen kiugró a vezérigazgatói kérdőívben begyűjtött válaszok közötti eltérés, hiszen az “ élenjárók”

vezérigazgatói meghatározónak ( 4

,0

1

)

tekinti a sikerhez való

hozzájárulást, míg a lemaradói kör felsővezetése csekélynek ( 2 hozzájárulást.

130

,4

7

)

minősíti ezt a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

19. táblázat: L

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

ogisztikai klaszterek átlagé rté kei

Vezérigazgató

P

énzü

gy

Termelés

Kereskedelem

Erős logisztikai szemlélet (1. klaszter)

4,01

3,6

5

3,47

3,84

Gyenge logisztikai szemlélet (2

2

2

8

2

2

1

–

elhanyagolható, 5 –

. klaszter)

,47

,6

7

,47

meghatározó

Kínálati piacon a logisztika szerepe a vevői ( fogyasztói) fizikai

,6

megvalósítása. F

kiszolgálás szervezé se é s

elmerül azonb an a ké rdé s, hogy kimutatható- e

pozití v kapcsol at a l ogisztikai f ókusz l éte

és a vál l al at e r e d

mény e ssége

b

ár mif él e

között.

Ennek érdekében operacionalizálnunk kell a vállalat eredményességét. A dolgozat irodalmat

áttekintő

( teljesítményének)

részében

foglalkoztunk

a

szervezeti

eredményesség

többdimenziós természetével. Ennek megfelelően a szervezeti

teljesítményt több pénzügyi és nem-pénzügyi mutató együttesével reprezentáljuk.

Ezek a mutatók a következők:

Á

• T

• P

•

rbevétel-arányos nyereség, őkejövedelmezőség, iaci részesedés,

•

T

•

Menedzsment,

•

T

Az

echnológiai színvonal,

ermék/ szolgáltatás minősége.

alábbi

értéke.

H

táblázatban

a

kivételével

–

nem

is

szinte

láthatók

az

iparági

átlaghoz

mindig

nagyságrendekkel,

minden

dimenzióban

de

jobbra

–

viszonyított a

131

technológiai

értékelik

logisztikai szemlélettel jellemezhető vállalatok felsővezetői.

teljesítmények

magukat

színvonal

az

erősebb

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

20. t á b l á z a t : A

z

B

i pa r á g i á t l a g h o z

v i s z o n yí t o t t

t e l j e s í t m

K

Á

é n ye k

E

E

V

é r t é k

r ő

s

l o

á llalatgazd asá gtan

e l é s e

k

l a s z t e r e n k

g i s z t i k a

i

G

.

yenge logi szti k ai

( 2

.

k laszter)

3,20

2,90

Tőkejövedelmezőség

3,24

2,97

Piaci részesedés

3,27

3,18

Technológiai színvonal

3,26

3,41

Menedzsment

3,67

3,46

Termék/ szolgáltatás minősége

3,74

3,72

1

–

mélyen az i parági

A

v á l l a l a t

v á l l a l a t o é r t é k é s

n

E

g

, ,

a m a z

e j ö

y e r e s é g

r ő

l

z

a

k

ö

r ü

z

t ő

e r ő k g

( 2

l m

e j ö

i s z t i k

z e k

l o

v e d

a l a p

A

a i

, 9

n k

a

y

)

b

t u

é s

g

y o

e z ő

s z e m

m

k

e g

f o

c é g

a l m

logisztikai

valószí nű

o

n

e j ö

a t

b e n

g

( 3

k

f ó

l é l e t ű

k

, 2

e d

séggel

k

e d

s z

a z z u

.

k

o

a s a b

n d

s é g

r ő

t o

v á b

b

b

b

b

i

( 2

v

m i p

a z

t e l j e s í t m

é n

á r b e v é t e l - a r á n

a g

7 )

i z s g

n

s í t h e t j ü

j á t s z o

k

t t

i

á t l a g

d

á s o

i n t e g y

o

y o .

s E

n

,

a l a t t i

a t

i l l e t ő l o

é t

g

m

k

ö

v e t k

e z ő

á n n

szemléletet sikeresebbek,

n

s a n

j o

y e r e s é g

k

vállalatok.

132

a g

a s a b e t

( 3 b

k

e n ,

i s z t i k

h

i s z e n

a i

a b r a

, 2

) a

y o

a z t

s z e m

0

e n

e v é t e l - a r á n

b

b

e r e d

b e n ,

m

m

é n

i n t

a t :

adaptáló mint

a z o

s

a z

l é l e t

e l é r é s é h e z .

s

á l l í t á s u

y

s z e m

.

k

g

y e r e s é g

á r b

b e .

r á l t

h o

z z e l

l t a k

k

k

s z e r e p

é n a k

s z á m

á l ó

i f i k

y o

u

a r á g

, 9

s z e r i n t

s z i g

e n

s z í n ű

á r b e v é t e l - a r á n

a z l

átlag f elett

v a l ó

e r b

a n a k

l a s z t e r )

e l y

a z t

s i k

e z ő

a

v e z ő

a g

v á l l a l a t a i

é s e k

m m

e l m

j á n

á l l a l a t i

)

( 2

m

a l a p

e s t

v e z ő

k

u

v

4

í t ó

v e d

a

a é p

s í t e t t e ,

a i

s é g

z

e t

n

e r ő

i s z t i k

h o

k

e l é s e

i s z t i k

l a j d

t ő

n a g e t

g

s é g

magasan az i parági

é r t é k

á t l a g

e z ő

0

e k l o

v á l l a l a t o

e l m

j á n

i

i s e b

é n

í t i

s

e l m

i n a

a r á g

k

f e l t e v é s ü

z z á s e g

e l y e k

v e d a k

átlag alatt, 5 –

v e z e t ő

i p

á n

h o

l o

k

f e l s ő

i s z t i k

a l a p

A

k

e l i k t ő

l o

E

szemlélet

k laszter)

Árbevétel arányos nyereség

an szék

é n t

szemlélet ( 1

T

vállalatok az

azt

h

nagy

anyagoló

y t a

j e l e z t e k g

y e n g

e

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.1.3. A szervezeten belüli célok összehangoltsága

A

szakirodalom

áttekintése

során

többször

említettük

a

szervezeti

különböző

osztályai, csoportjai és funkciói közötti célok konzisztenciájának szükségességét. A szervezeti T

célok

összehangoltsága

apasztalatainkat

P

jól

tükrözték

alapvetően a

határozza

nemzetközi

meg

a

folyamatokat

vállalat elemző

sikerét. cikkek.

ropozícióink éppen erre reflektálnak.

A

szervezeti

hierarchia

különböző

szintjein

megjelenő

célok

gyakran nincsenek összhangban egymással, és a szervezeti célok közötti inkonzisztencia akadályozza a vállalat alapvető céljának elérését.

P

ropozíciónk

szerint

a

szervezeti

hierarchia

különböző funkcionális területeinek)

különböző

szintjeinek

( vagy

a

inkonzisztens célrendszere a vállalati célok

elérésének legnagyobb gátja.

Á

llításunk szétbontható jónéhány továbbira:

eltételezzük, hogy minden szervezetben vannak célok.

•F

• A szervezeten belüli ( hierarchikus vagy funkcionális)

célok nem mindig

vannak összhangban egymással.

•F

eltételezzük,

hogy

a

vállalat

alapvető

célja

fogyasztói

szükségletkielégítés a vállalat értékét növelő gazdasági profit termelése mellett.

•A

( Lásd a vállalat célja fejezetet korábban.)

nem

akadályozza

körültekintően ( vagy

összeállított

legalábbis

nem

( inkonzisztens)

támogatja)

a

vállalat

célrendszer fő

céljának

megvalósulását.

A

propozíció

alátámasztása

elemzéshez elsősorban a “ V

tehát

9

9

, V

3

1

9

9

sokoldalú

elemzését

igényli.

Az

kutatás adatbázisát használjuk fel.

célokra vonatkozó adatokat tartalmazó változók:

vállalati célok és főbb erőforrások ( V 9

empíria

ersenyben a világgal”

A felhasználandó változók köre:

1

az

1

)

és a jövőben fejlesztendő főbb területek ( V

6 )

133

8

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Az

egyes

területek

céljait

alapján térképeztük fel: akadályozó

tényezők

hatékonyságának

B

illetve

2

5

) ;

a

szempontjai

hasznosságának mértéke ( P

( T

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

teljesítménykövetelményeit

a termelési célok ( T ( T

K

3

) ;

értékelésének

2

elemzési

) ;

és

az

alábbi

an szék

kérdések

a logisztikai tevékenység fejlesztését

beszállítók 8

az

T

( T

2

9

)

módszerek

és

a

beszerzés

és

kimutatások

1 ) .

A változók áttekintése után a következő kérdések tárgyalására kerül sor:

•a szervezeti célok azonosítása, •a célok leb ontása, •az op

eratív célok feltérkép

•majd végül:

V

ezése,

a célok rendszerének összevetése.

együk tehát először a szervezeti célokat.

III.1.3.1. Szervezeti célok

Mindkét

évb en

nyilatkozzanak

megkértük arról

egy

1

a

felmérésb e

-től

5

-ig

skálán,

kijelentés a vállalatukra. Az elemzés a 2

A

vállalati

célok

vizsgálata

nyilatkoztak arról mindkét évb az

elsődleges

céljuk

( 4

,4

6

;

során en ( 1 4

,4

9

)

9

1

. táb

a 9

b ekap

6 ( 2

csolódó

hogy

1 1

9 .

9

mennyire

jellemző

egy-egy

9 táb

vállalatvezetők

) , hogy fogyasztóik job lázat) .

U

gyanez

egyértelműen b

kiszolgálása

jellemző

a

növelésére vonatkozó törekvéseikre is, b ár átlagosan lényegesen alacsonyab érték ( 3

,8

6

;

3

,8

6 ) . A fogyasztók kiszolgálását érintő válaszok nagyob

mutatnak ( lényegesen alacsonyab nincs érdemi különb

b

a szórás) . Aggregált szinten –

ség a két adatsorb an.

13

4

hogy

lázatb an követhető nyomon.

lekérdezett ;

vállalatvezetőket,

b

stab

p b

rofit az

ilitást

jól láthatóan –

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

21. táblázat: A vállalati célok és mű kö d ési jellemző k alakulása

1999 1. klaszter 2. klaszter

Teljes 1996

(Erős)

minta

(G

yenge)

Célok A fogyasztók jobb kiszolgálása

4

,4

6

4

,4

9

4

,6

3

4

,4

2

A minél nagyobb profit elérése

3

,8

6

3

,8

6

4

,2

8

3

,5

3

Erőforrások A fogyasztóval való jó viszony fontos erőforrás

4

A szállítóvál való jó viszony fontos erő

,2

3

,7

0

4

6

3

,0

5

,4

9

4

Kérjük értékelje, hogy az Ön vállalatánál milyen mértékben igazak

,17

3

,8

4

0

3

,0 ,3

4 7

az alábbi állítások!

1 – egyáltalán nem igaz, 5 – tökéletesen igaz

Érdekes

képet

–

és

ezzel

együtt

szignifikáns

stabilitást

–

mutat

a

célok

klaszterenkénti vizsgálata. Az 1999-es adatok klaszterszintű jellemzői a táblázatban is

nyomon

rendel kező

követhetőek

(2

vál l al atvezetői

kiszol gál ását,

mind

a

1

.

tábl ázat) .

kör

–

1

.

Az

kl aszter

profitorientációt

3

,5

3

ké pest

kül ön

–

l ogisztikai

mind

a

vevő

magabiztosabban

vál l al atára. A profitorientációban jel entkező – vál l al atcsoporthoz

erősebb

figyel met

közel

1

é rdemel

.

jobb

színvonal ú

vonatkoztatja

pontos – (1

szeml é l ettel

saját

kül önbsé g a másik

kl aszter

4

,2

8

;

2

.

kl aszter

) .

A jel ensé g mögött – vál l al ati

terül etké nt

fel ismerté k

az

vé l emé nyünk szerint – szeml é l ő

abban

rejl ő

az ál l hat, hogy a l ogisztikát primer

vál l al atvezetők

–

tőkeforgás-gyorsító

1

.

é s

l ogisztikai működé si

kl aszter

–

már

köl tsé g-csökkentő

l ehetősé geket. Ezt l átszik igazol ni a szál l ítókhoz é s vevőkhöz val ó vezetői viszony is tú

(2

1

l nyú

.

tábl ázat) ,

amel y

arról

árul kodhat,

hogy

van-e

jel e

a

szervezet

l ó együttműködé si ké szsé gnek. A kl aszterek szerinti el emzé s egyé rtel műen

megmutatta, hogy a l ogisztikai szeml é l etben erősebb vál l al atcsoport – kl aszter –

,8

0

mind

il l etve 3 a

1

. l ogisztikai

mind a vevőket, mind a szál l ítókat a vál l al ati erőforrások szervesebb

ré szé nek tekinti, mint a 2 3

határain

,3

7

103

) .

. kl aszter vál l al atai (vevők:

(Az 1

nagyságrendeket,

9

9

6

4

,1

7

il l etve 4

,0

4

;

szál l ítók:

-os adatbázis el emzé se hasonl ó eredmé nyre vezetett

mind

a

ké t

l ogisztikai

kl aszter

közötti

el té ré seket

104

il l etően.

103

Az 1. klaszter válaszaiban 0,5 körüli a szórás, így beszélhetünk az adatok nagyfokú stabilitásáról.

A másik vállalatcsoport esetében már magasabb, 0,8

körüli a szórás, de ez nem befolyásolja eddigi

következtetéseinket.

3

104

A jó viszony fenntartása a fogyasztóval 4,2

0-as illetve 4,05-ös, míg a szállítóval 3

,49-es értéket kapott.

135

,76-os illetve

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A beszerzési kapcsolat – azaz a szállító – relatív alulértékeltsége az értékesítésihez – azaz vevőhöz – képest a vállalati hálók, de ezen belül is elsősorban az ellátási 105

Másrészt viszont egy örvendetes

láncok kezdetleges fejlettségi szintjére utal. tendenc iát

is

előrej elez,

meghatározó szerep b

iztosítói.

E

z

miszerint

a

hiánygazdaság

lői voltak a b eszállítók, az alap

j elentős

szerep

et

j átszhat

fontossága lec sökken, hiszen elvileg alap

Az eddigiek alap

A

j án megállap

ítj u

–

b an,

an

a

vállalati

élet

anyag-ellátás folyamatosságának hogy

anyagat –

a

szállítók

észlelt/ érzékelt

szinte –

b árhol lehet kap

integrált

logisztikai

ni.

k:

folyamatorientáció

szemléletmód

ab

korszakáb

–

azaz

magasab

b

az

j övedelmező

ségi

elvárásokh

oz

vezet.

III.1.3.2. A célok lebontása

Az elsődleges szervezeti c élok egyértelműen kötődnek a j ob és a p

rofit növeléséhez, hab ár ez u

metszetéb en. K

tób b

i kiseb

b

sú

lyt kap

b

vevőkiszolgáláshoz

ott a vizsgálat valamenny i

érdés azonb an, hogy mennyire sikerül ezt az alap

vállalati c élrendszerré –

stratégiává –

c élt konzisztens

szervezni, illetve érvényesíteni a szervezet

különb öző szintj ei felé.

E

nnek keretéb en vizsgáltu

k a következő kérdéseket:

•a vállalati stratégia-alkotás folyamatának főb

• a stratégia illetve a főb

b

b

j ellemzői,

vállalati tervek készítéséb e mennyire vonj ák b e a

logisztikai c satorna területeit, vagy ez a felsővezetés p

A megkérdezett vállalatok 4 A

k

l ogisztik

ai

al ac son

y n

in the tő, k

szu

tív vé l e m

b

é t

j e k agu

k

ak

te k

szám

é n

k

l aszte r

y

ára is k

l e k

ü

k

0 %

l ön öse n

e dve zőb

ma.

-a állította magáról, hogy végez stratégia tervezést.

özött

é ré se k

rivilégiu

n ak

in c s k

k

ü

l ön

b

sé g.

k

é p

z

or, ha e l fogadj u

or a vál l al atve ze tők b

E

e t fe ste n

i. E

b

– b ől

k

az

arán

azt a m

átl agosan k

öve tk

y szám

e gk –

e zőe n

viszon

y l ag

öze l íté st, hogy igy e k azt m

sze n e k

m

on dhatj u

a é g

ön

m

k

,

105

Ha a vállalat erősen függ beszállítóitól, kiszolgáltatottabb helyzetbe kerül a piacon, nehezebben

tudja érdekeit érvényesíteni. A hazai piaci helyzetet minősíti, hogy a vállalatvezetők megítélése szerint sokkal nehezebben tudják nagyvevőiket (2

,7) pótolni, mint fontos szállítóikat (1,7).

136

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

hogy a vállalatok legalább 60%-a – de inkább több – nem rendelkezik formális straté giával.

A straté gia-alkotáshoz felhasznált eszköztár meglehetősen szegé nyes. A straté giaalkotást vállalók (a válaszadók 40%-a) nem több mint 70%-a válaszolta meg az erre vonatkozó ké rdé st. Ké t technika – nevezetesen a SW

O

T é s az é rté klánc-elemzé s

é rte el a legmagasabb é rté keket, de mé g azok sem haladták meg a 4-es – esetenké nt alkalmazzuk

–

besorolást.

Akár

ez

a

módszertani

hiányosság

is

gátolhatja

kérdésünk

feltárta

a

straté gia-ké szíté s szé lesebb elterjedé sé t.

Az

éves

tervkészítésbe

jellegzetességeket.

Az

tárgyaltuk korábban ( 0 láthattuk.

logisztika 3

A

kiterjedt

,0

0

bevonásra

a

vonatkozó

alapstatisztikákat

. alpont, 1

Mindhárom

elemzésünk

való

1

vizsgált

7

és

a

kiinduló

a

főbb

összefüggéseket

már

. oldal) , ahol a logisztika igen gyenge pozícióját

döntéstípusnál

termelésütemezés

és

–

éves

tervkészítés

szállítókiválasztás

mellett

kérdésére

is

ott –

a

alatti értékeket kapott a bevonást illetően.

differenciáltabb

kép

kialakítása

érdekében

megvizsgáltuk,

hogy

a

klaszterek

milyen jellemzőkkel írhatók le az éves tervkészítést illetően.

A

klaszterenkénti

lényegesen

több

nagymértékű meglepőek ( 1

különbségek

itt

információtartalmat

tervezésbe . klaszter, 4

,8

3

való –

2

is

szignifikánsan és

stabilitást

bevonásáról . klaszter 4

,8

és pénzügy hármasa követi a felsővezetést 4 ,2 3

,9

körüli értékekkel a 2

más

képet

hordoztak.

tájékoztató

magas

A

mutattak,

s

felsővezetés értékek

nem

) . A kereskedelem/ marketing, termelés körüli értékekkel az 1

. klaszterben, és

. klaszterben. A műszaki fejlesztés és az emberi erőforrások

menedzsmentje képezi a középmezőnyt a listán, míg az információmenedzsment és a logisztika az utolsók.

137

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

22. t á b l á z a t : A

z

é v e s

t e r v k

B

é s z í t é s b e

v a l ó

b e v o n á s

m

é r t é k

K

Á

E

r ő

s

l o

g i s z t i k a

s z e m ( 1

.

4 4

Termelés

ogisztika

e g

A

y á

l t a l á

két

n

n i n

•A

z

3

•A

M

f o

e g

g

A

5

közötti

f e l e t t i

i n

f o

r m

t ö

b b

i

a

e l é s ,

,

–

m

e g

h

a

t á

r o

z ó

s z e r e p

különbségek

é t

v a l ó

b e v o

é r t é k

v a l ó

a

á c i ó s z a k

s z í n

t e h

a l m

e l y

á t

a

a z h a t j u

hazai

m

e n

t e r ü

o

v á l l a l a t i a m

3

i s z t i k a

0

,7

9

,94 3

,90

3

,4

3

0

,16

2

,7 2

0

,5

5

t s z i k

ismét

lényeges

információt

p ű

e d

n

á s a

i g

m

b a n

i s

l é n

y e g

a

l o

á r

e d l e t

k

z s m

e n t e t

v e z e t ő

i t

t e r v k

é s z í t é s n e k

a

vállalatok

d o

k ö

m

i n

v e t k

á n

s

s o

v o k

k

.

s z a k L h á r m

e z ő

döntő

n e m

i s

v á l l a l a t i

h á t

e s e n g

ö

m

i s z t i k

l t ,

a g a

h o

g

a s a b

p

o

y

b

a

l o

g

é r t é k

z i t í v

é s

i s z t i k e t

k

k

á b

i n

a

v á l l a l a t i

a p o b

t t

( 3

, 2

5 ) .

r é s z t v e v ő

s í t i .

l y a n

v á l l a l a t

t e s t e t

é n

n

a l

k

vállalatok n e m

c s a k

a

j á k

t e r v k

é s z í t é s b e ,

b

l e t ,

y e g

e s e n

á l l í t á s o

f u

k

többsége

a z

é v

e s

e l y n

e k

g

i s z t i k

á t

é s

a z

h a n

e m

a

e v é s b é .

t e r ü

a s

e

l o

n k

a m

c i ó

j o

b

b

j á n a k

p

o

v e z e t ő z í c i ó

e g

y

i k

b a n

i

g

y a k

v a n

v

r a n i s z o

e .

a t :

stratégiai

cél

hiányában

működik.

106

i

s z t e r )

,8

3

5

j á

g

l é l e t

k l a

4

,2

e t

.

5

azonban

gyengébb logisztikai szemléletű

i s z t i k

t e r m

v a

é s z í t é s b e

s z e r e p

r é s z e s e i

n

erős logisztikai szemlélet a b

A

g

e v o

an szék

106

t e r v k

l o

b

klaszter

hordoznak:

A

c s

( 2

1

,3 3

l o

4

,4

3

e

7

,5

3

Informá ciómenedzsment

g

2

,2

3

Emberi erőforrá sok menedzsmentje

–

T

s z e m

4

,2 4

Műszaki fejlesztés

y e n

3

,2

4

Pénzügy

G

s z t e r )

,8

Kereskedelem/ Marketing

i

l é l e t

k l a

Felsővezetés

1

á llalatgazd asá gtan

e

E

L

V

A szórások 0,5 alattiak az 1. logisztikai klaszterben, míg 0,8 körülit a második klaszterben.

138

n e m n t

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Az

integrált

kép

anyag-

viselteti

kij elöléséb

A

és

információ

a

szevezet

magát

K

Á

E

V

áramlás mű

á llalatgazd asá gtan

igénye

ködési

nem

T

an szék

is

irányainak

en.

formalizált

összeh

B

stratégiai

cél

h

iánya

neh

ezí ti

a

szervezet

angolt irányí tását.

III.1.3.3. Operatív célok

Az

operatív

célok

vizsgálatánál

a

következő

változókkal

dolgoztunk:

teljesítmény (T1), fogyasztó-kiszolgálás (K61 és K63) és pénzügy (P

termelési

1).

A termelési célok vizsgálatánál a következő eredményre jutottunk (17. ábra).

ÕÔÓÖÒ ×ÖÒ ×Ø ØÇ ÇÈ ÈÉÍ ÊÌÉÍË Ñ ÑÐ ÐÏ ÏÎ Î

17. ábra: A termelési célok alakulása (1999)

gy árt m in o ség

K

+

F

c ik

át ál l ási id o

5

l u s

e gységk

tg

ál t k

tg

4

m e n n y iségi r u ga l m a sság

mu n k

a t e rm e l ék

e n y ség

3

k

a p

a c it ás n ö

v

e l ése

p

on t os r e n d t e l j

2

t e r m ék

k k

v

ál t ás

ész l e t e k

o m m u n ik

ác ió

( k mh

ü l so )

e l y i l égk

ö

r

k

gy árt - i át f

A

t e r m f e l h

á l t a l á n o

( 4

, 2

3

) .

S

s z o

i h a s z n á l á s

j a v

A

n k

k

z ö

r o

c i ó k

ö

t ő

s z á m

l t s é g s a n

n ö

k

ö

v e l é s e

á r a

d ő

c é l o

c s ö

k

k

k

g

á l l n

a k

ő , 1

5

k )

( 4

a z

e t

a

, 3

é s

p o a

m

s é g

a

ác ió

( b e l so )

t e rm e l

( 4

h e l y e n

v a l a m n t o

a sz n

id o

- t t mu n k

i n ő

e l s ő ) ,

ih

o m m u n ik

re n d t e l j

z v

k

tg

y á r t á s i

e n t é s e

v e t i ( 4

a

k

a p

s

i n t

b e l s ő

r e n d k

o

m

m

, 5

( ú a

g

2 )

m

y , u

é s m

g

a z d

n k

i n t :

e g

a t e r m

n

i k

á c i ó

y s é g

e l é k

e l é s t e l j e s í t é s u

a s á g

( 4

h a t é k

o

k

e n

, 1

7

n

o

s ö

e r ő l t s é g

y s é g ) ,

a

y s á g

f o ( 4

n ö k

r r á s , 3

8

)

v e l é s e

a p

á n a k

a c i t á s ( 4

, 0

0

)

í t á s a .

l i s t a k

f u

a s z n á l á s h o

é s

k

e l é s i

k

ö

k

i e l é g

é l é n í t é s

j á r ó é s

a

p

h r o

é t

t e r m

f i t t e r m

e l é s i e l é s

k

c é l ö

k

ö

z ü

v e t e l m

l

ö é n

t

k ö

z v e t l e n ü

y é h e z .

139

K

ü

l ö

l

k n ö

ö

t h e t ő s e n

a k

k

a o

f o r ,

g

y a s z t ó h a

e l f o

i g

i g a d

é n j u

y k

,

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

hogy

a

Meglep

ő

termék lehet

gyártási

B

minősége

viszont,

hogy

a

a

vevői

termelés

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

megelégedettség

az

átlagosnál

fontos

nagyob

b

T

an szék

tényezője.

jelentőséget

tulajdonít a b első kommunikác ió javításának.

A

b első

szemb

kommunikác ió

hiányosságaival

interjú

k

során

is

számtalan

esetb en

esültünk.

A belső kommunikáció kérdése az esettanulmányokban

A

marketing akciók

részlegének

előkészítettsége, a szervezet valamennyi

b evonása

( vagy

legaláb

b

tájékoztatása)

érintett

b efolyásolja

akciók sikerességét. Az egyik vállalat kereskedelmi munkatársa p

éldául

ezt mondta a funkciók közötti kommunikáció-hiány eseteiről:

“

A legnagyobb problémát számomra az jelenti, hogy a promóciós katalógusok mindig késve jutnak el hozzám. Egy-két hét múlva nálunk

is

katalógusa

akció a

lesz

–

napokban

szerintem került

ki

–

az

mivel

a

üzletekbe.

versenytársak B

iztos

benne, hogy mi is előállunk néhány akciós termékkel. S

vagyok

hát nekem

a katalógus ismerete nélkül kell előrejeleznem a várható keresletet termékenként.

[ …

]

A

piac-

és

termékismeretemre

viszont

senki

nem épít az akciók szervezésekor, pedig gyakran előre látom az akció sikerességét.”

Más megkérdezettek a következőkép

“

p

en nyilatkoztak:

A termelés és a kereskedelem közötti egyedi egyeztetések nagyon gyakoriak.

[ …

]

A

összeállításához igényszámokat,

termelés

egy-két míg

a

hétre

a

előre

kereskedelem

meghatározni a termékek forgalmát…

“

Előfordul ideiglenes készlethiány. S

A

termékfejlesztés

hogy

időigényes,

az

jelenti az

a

igazi

termelésütemezési kéri

nem

a

tervek

termékenkénti

mindig

képes

előre

elég bizonytalan a piac.[ …

]

ajnos.”

legnagyobb probléma,

problémát. hogy

nem

Azon

túl,

mindig

azt

fejlesztik, amire szükség van a piacon, vagy nehezen gyártható illetve kezelhető a késztermék…

”

140

az

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

“..az íze alapján meg tudnám mondani, hogy kell-e a piacon vagy nem.

D

kérdez…

“A

e

hát

az

én

dolgom

az

előrejelzés,

másról

senki

nem

”

sokféle

kiszállítás

palack során

folyamatos

is.

A

problémát

marketing

ötlete

termékünk más alakú flakonban legyen…

okoz volt,

a

termelés

hogy

és

a

valamennyi

”

Hosszasan idézhetnénk még az interjúk szövegéből, a funkciók közötti kommunikációhiányra

utaló

példák

sokaságát.

Az

interjúk

során

mindhárom vállalatnál azt figyeltük meg, hogy ugyanazon kérdésekre, más-más

funkcióban

dolgozó

emberek

egymástól

–

ha

csak

árnyalatokban is, de – különböző választ adtak.

A

termelési

jelenségeket. válaszok

célokban

is

láthatjuk

tükröződni

A termelési célok ábráján (1

átlagos

értékét.

Í gy

jól

3

3

látható,

az

előző

idézetekben

. oldal) egy vastagabb körrel jeleztük a hogy

számos

rugalmasság-típusú

megítélése jelentősen elmarad az átlagos megítéléstől. Ilyenek: mennyiségi

rugalmasság

(3

,4

4

)

és

megbúvó

termékváltás

képessége

átállítási idő (3 (3

alacsony prioritást kapott a célok között a készletek csökkentése (3

,5 ,6

7

).

,3

cél 3

),

Hasonlóan

107

6 ).

Megvizsgáltuk, hogy van-e különbség a két logisztikai klaszter vállalatai között e szempontból (2

A

klaszterek

egymástól célhoz

termelési

3

. táblázat).

céljai

drasztikusan,

rendelt

a

sorrendet

szignifikáns

pontértékben

(a

tekintve

viszont

táblázatban

a

nem

különböznek

különbség

szürkével

és

jónéhány csillaggal

jelöltük ezeket a sorokat).

J ól látszik, hogy az 1 valamennyi

. klaszter (erős logisztikai szemléletű) vállalatai

dimenzióban magasabb értéket rendeltek hozzá az egyes

célokhoz. A kimagasló különbségek pedig pontosan azoknál a céloknál

107

Érdekesség, hogy abszolút értékben valamennyi megkérdezett termelési cél fontos minősítést

kapott (azaz, a hámasnál magasabb átlagot adott a válaszok összessége), kivételt csak a termelési kapacitások csökkentése volt (1,93

). Az egyik interjún szóba is került ez a kérdés:

a pénzügyes

hosszasan bizonygatta, hogy mennyire nem éri meg a gyáregység fenntartása, mert sem a termék, sem a logisztikai komplexitás nem szolgálja a vállalati jövedelmezőséget.

141

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

jelenik meg, amelyek szükségesek a gyorsabb tőkeforgás és a minél 108

színvonalasabb vevőkiszolgálás biztosításához.

23. táblázat: T

ermelési célok klaszterenkénti bontásban

1. klaszter E G E

y á r t á s i g Á

y s é g

k

l t a l á n M

u R

e n

n

K

a p

m

i n

ö l t s é g o s

k

j a v í t á s a

c s ö k

ö l t s é g

k a t e r m d

ő s é g

e l é k

K

o m R

e n

m

u n

K

é s z l e t e k

d

i h

e n

p

y á r t á s i K

a r b a n

á l á s

T

e r m K

ö z v K

o m M

u

á t f u

é k

n

u n

k a h n

m

e n

t á s i

u n

e l y i

k

a

y i s é g

l é g

k

e n

T

e r m

é k

v á l a s z t é k

T

e r m

é k

f e j l e s z t é s i

Á

t á l l á s i K

a p

a c i t á s

n

ö v e l é s e

ü l s ő k

p

e n

a r t n

y

k

e r r e l )

4

e l é k

e n

( f u

n

3

y s é g k

e

c i ó k

3

a l )

k

é p

3 e s s é g

3

ő

c s ö k c s ö k

k

, 7

3

e n

c i k e n

l u

s

3 r ö v i d

í t é s e

3 3

t é s e

, 5

2

, 3

3

2

7

, 4

2 2

, 0

9

1

0

6

4 1 0

* 1 3

, 0

5

, 5

4

*

, 3

0

5

, 6

0

, 6

5

0

8

*

, 1

0 4

* 0

, 1 0

5

, 2 , 8

0

9

* 8

, 0 , 6

0

, 8

2

, 3 0

0

, 8 3

0

2

, 1

3

5

, 5

0

, 7 3

0

, 4

t é s e

3 4

, 7

b ő v í t é s e

k

5

0

9

, 7

, 2

, 4

1 0

8 3

, 4 0

6

, 9

, 7

3

, 7

j a v í t á s a

ö v e l é s e

3

5

0

2

, 3

0

, 8

j a v í t á s a

3

, 2

0

7

, 5

8

, 3

8

, 6 3

0

, 9

3

3 1

0

6

3

, 2

0

, 6 3

0

, 9

8

g e 1

, 3 0

8

, 8 3

2

, 9

j a v . k

, 0 , 0

3

j a v í t á s a

3 5

0

, 0

s -

, 3

1

, 1

4

8

, 1

9

, 0

3

, 2 4

t é s e

4

rő y en 0

, 2

4

E G

0

, 2 4

6

, 3

4

j a v í t á s a

4

1

g e

, 4

9

, 4

t é s e

e n

3

, 4

4 4

c s ö k

é n

v á l t o z t a t á s i n

4

a k

y en 4

, 4

4

e s s é g

ö r

a p

á n

c s ö k

t e r m

K

i d

( k

ő

j a v í t á s a

M

a c i t á s

ö v e l é s e

ö l t s é g

é p

i k á c i ó

4

G

1

, 6

t é s e

t é s e

k

k

4 e n

2. klaszter

s

, 7

j a v í t á s a

t e l j e s í t m

v á l t á s i

e t e t t m

k

i d

k

t o s s á g

j a v í t á s a

c s ö k

t a r t á s i

t é s e

n

o n

e l é s t e l j e s í t é s i

G

e n

4

c s ö k

y s é g

a s z n

i k á c i ó

k

e k

e l é s t e l j e s í t é s a c i t á s k

rő

0

8

*

2

*

, 1 , 2

7 2

Ezek a következők: kommunikáció javítása külső partnerrel (4,28 illetve 3,86), rendelé steljesíté si idő csökkenté se (4,15 illetve 3,67), ké szletek csökkené se (4,0 2,84),

2 illetve 3,52), termé kválaszté k bővíté se (3,53 illetve

termé kváltási

ké pessé g

javítása

(3,9

illetve

3,3)

é s

termé kfejleszté si ciklus rövidíté se (3,47 illetve 2,86).

Az elemzé sek alapján az alábbi propozíciókat/ hipoté ziseket fogalmazzuk meg:

A

folyamatszemlélet

személetmó fu

108

d –

vezető

–

i szintű

avagy adap

az

integrá lt

tá lá sa szü

nkcioná lis töredezettségének felszá molá sá h

logisztikai

kséges a szervezet oz.

Megjegyezzük, hogy az 1. logisztikai klaszter vállalatainak válaszai már utalnak a fejlettebb

gazdaságok vállalatainál már megfigyelhető tendenciákra.

142

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

A

logisztika

B

vállalati

vállalatok

nagyob

összvállalati –

sikerb

b

való

folyamatop

gyorsí tása, a mű

en

K

Á

j átszott

szí nű

E

V

szerep

séggel

timalizáló

–

á llalatgazd asá gtan

ét

an szék

elismerő

érvényesí tenek

érdekeket a tő

kelekötés

ködési költségek csökkentése és a fogyasztó

megelégedettség növelése érdekéb

T

i

en.

III.1.4. A célok és a stratégia szükségessége

Az ellentétes célok sem olthatják ki azonban azt a hatást, amelyet a piac közvetít a vállalati szféra felé. A telített magyar piacon egymással versenyző cégek ma már egyre inkább szembesülnek azzal, hogy a vevők/ fogyasztók diktálnak ( Chikán et al, 1

9

9

6

; Czakó et al, 1

megvalósító

9

9

9

) . A vevői/ fogyasztói igények kielégítését leghatékonyabban

társadalomszervező

erő

a

piac,

amely

elsősorban

az

üzleti

szféra

világán keresztül valósul meg. A piaccal pedig a logisztika és az értékesítés kerül közvetlenül

kapcsolatba.

E

zeket

a

várakozásainkat

fogja

össze

a

következő

propozíció.

A

logisztika

logisztikai

a

vállalati

stratégiai

stratégia-építés

célok

kije lölését

fontos

e le me ,

mindinkább

me rt

ösztönzik

a

kívülről érke ző piaci je lzése k

Amikor ezt a propozíciót megfogalmaztuk, azt vártuk, hogy több vállalat folytat valamiféle tudatosabb vállalatvezetést, végez stratégiai tervezést.

Az

előzőkben

már

beláttuk,

hogy

formalizált

vállalati

rendelkeznek. Mégis, a szervezet különböző egységeiben – szakterületen belül –

stratégiával

kevesen

vagy olykor ugyanazon

célszerű lenne hasonló értékeket közvetíteni, hogy az egyes

szakterületek munkája ne kölcsönösen gyengítse, hanem erősítse egymást. Másrészt viszont

az

informális

vállalati

kommunikációs rendszer –

E

célok

tapasztalt –

maradéktalan

közvetítése

vállalatról

mondhatott piacot. O

van

magáénak,

szó, de

a

belső

működési hiányosságai mellett nehézkes.

gy faipari cégnél ez a probléma a következőképpen csapódott le. E

olyan

a

amely

a

mú

ltban

rendszerváltás

tt álltak a termékükkel, de

kihú

folyamatos

szép zta

elvállaltak, aminek köze volt a fához.

143

eredményeket

alóla

minőségi

miatt sorra veszítették el a kritikus rendeléseket. V

gy

a

szovjet

problémák

égül már mindent

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

“Számunkra

a

B

stratégiai

termék

mindig

K

Á

is

E

V

a

á llalatgazd asá gtan

képkeret

lesz”

T

an szék

–

mondta a vezérigazgató. – “Ezek a csipp-csupp megrendelések csak

a

túlélés

miatt

szükségesek,

területet, amiben tapasztalatunk komoly

megrendelésünk. [ …

]

A

nem

szabad

van, bár már z

egyik

otthagyni

azt

a

régóta nem volt

vezető

bútoráruház

is

nálunk gyártatja a kerti széket. ”

Ugyanezt a szituációt a termelés egyik művezetője a következőképpen látta:

“

A

z bútoráruház a megmentőnk.

M

ostantól velük dolgozunk.

N

em

is akarunk többé képkeretet. ”

Az

alkalmazottak

veszítette el

–

sorra

mint

kiderült

megrendeléseit,

-,

nem

tudták,

mert nem

hogy

a

készültek el

cég

azért

időre és

a

megfelelő minőségben a képkeretek. Időnként elbocsátottak ugyan egyegy embert, de nem értették miért. A normának – megvalósítandó cél ugyanis rendszeresen eleget tettek. A megoldás egyszerű volt:

darabbér.

Ezen kívül azt sem tudták – mert senki sem mondta -, hogy a kerti szék fajlagos jövedelmezősége lényegesen alacsonyabb, mint a képkereté…

“

N a

em adhatok oda egy komoly tudást és odafigyelést igénylő listát mű

vezetőknek

ésszel”

–

meg

a

csoportvezetőknek,

mert

nem

érik

fel

tette hozzá a kereskedelmi igazgató.

A művezetők és a csoportvezetők ugyanakkor egymástól függetlenül mondták el ugyanazokat a problémákat.

“ “

S

zeretném Ha

tudni,

tudom,

miért

hogy

dolgozunk”

milyen

–

feltételekkel

mondta

egyikőjük.

vállaltunk

el

egy

munkát, ha van eredménye annak, hogy hajtunk, higgye el, itt mindenki melózni fog. ”

Az

élelmiszeripari

vállalat

egyik

stratégiai

területen

dolgozó

“

munkatársa:

S

tratégiai

stratégián…

cél?

L

ehetek

őszinte,

mi

”

144

csak

most

dolgozunk

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Visszakérdeztünk, B

B

hogy

nem

K

Á

feltétlenül

E

az

V

á llalatgazd asá gtan

írott

stratégia

T

an szék

érdekel

ennünket…

“Hát nem is tudom…” – kezdődött a válasz. Egy kis csend után folytatta – “

a fogyasztók kiszolgálása az alaptermékünkkel.”

A stratégia kidolgozása valób an most van folyamatb an, gőzerővel folyik a vállalati alap p

árhu

folyamatok átszervezése. A folyamatok átszervezésével

zamosan

körének

sor

c seréj ére

került is.

A

a

mu

logisztikai

tatók

telj esítménymu

lec serélődtek,

ú

j

tatók

normák

telj es

kerültek

kialakításra ott, ahol szükségesnek ítélték. A stratégia alkotása p

edig

folyamatb an van.

É

p

p

en ezt a körülményt tartj u

k az

igazi

b u

ktatónak. M

ec hanizmu

sát

tekintve a telj esítménymérés a vállalati –

stratégiai és nem stratégiai –

c élok elérését szolgálj a. A telj esítménymu

tatók körének ilyen módon a

c élokhoz kell kap

c solódni.

A stratégia-alkotás a vállalati felsővezetés b evonásával történik, de a szervezet hib

a,

más

amely

tagj ainak

b evonására

árnyalatnyi

különb

nem

séggel,

történt) . ( Az egyik eset egy nagymú mu

A

nkatárs, akinek kellemetlen p

p

iac szerzés

logisztikai

illetve

rendszer

törekvése a b u

dap

a

p

ltú

törekednek de

( ez

egy

mindhárom

c ég, így

tip

c égnél

K

R

iac on

maradás

átalakítására

mindhárom

ösztönözte.

K

vállalatot

ülönösen

erős

helyzetből

multinacionális

minden

logisztikailag indulnak,

egy

központi

cég

megjelent

valamennyien

hiszen

piacon.

sokkal

zöldmezős

telephelyre

a

jobb

beruzházásként

kerülhetett.

N

álunk

is

felmerült ennek a lehetősége, de egyelőre tőkehiány miatt elvetettük

a

optimalizálni

kérdést. és

telephely között. N

[ …

költséget

ez

a a

ari c égb en, amely a telj es logisztikai

ényszerhelyzetben vagyunk, mert az elmúlt néhány évben

áadásul

így

erc eket okozott az informác ió-hiány.)

esti élelmiszerip

valamennyi

s

van j ónéhány olyan

folyamatát átszervezi.

“

iku

]

Í gy

viszont

minimalizálni

em is sikerül.”

145

a

igazi több

feladat gyár

és

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

A

logisztikai

esettanu

B

stratégia-formálás

lmányok

tap

asztalatai

irányáb

alap

j án

a

is

K

Á

ható azt

E

V

á llalatgazd asá gtan

tényezők

erősítik,

érdekéb en a logisztikai fej lesztés irányáb a kell elmozdu

és

k ( 2

3

an szék

ellentényezők

hogy

lniu

T

p

iac on

. táb

az

maradásu

k

lázat) .

24. táblázat: A logisztikai stratégia fejlődésének gátló és ösztönző tényezői

T

T

e v é k e n

e s z t

v á

l l a

l a t

“

Kiskereskedelem

y s é g

F

A

”

v á l l a l a t

“

eldolgoz óipar (faipar)

F

B

”

v á l l a l a t

eldolgoz óipar

(élelmisz eripar)

L

o

R

g

i s z t i k a

e n

d

i

van

v e z e t ő B

s z e r

nincs Egysz erű

onyolult :

sok b

van B

kapcsolat

i e r a

F

ő

osz t á lyvez et ő

r c h i a

t e l j e s í t m

f ó

k u

é n

R y

-

endelkez ésre á llá s

igaz gat ó

Hat á ridőre sz á llít á s

Költ séghat ékony b első sz á llít á sok

s z R

endelkez ésre á llá s P

F

ő

p

r o

b

l é m

á

Gyakori á ruhiá ny k

Magas kész let sz int

Elégedet len vevők Magas kész let sz int

A

á

t l ó

t é n

y e z ő

N k

N

em megfelelő

V

N

Ö

R

em megfelelő

égi vá llalat i st rukt úra Sz ervez et i ellená llá s

Kommunká ció- hiá ny

Kommuniká ció hiá nya V

hiá nya

em megfelelő fuvarsz ervez és

folyamat sz ervez és

ez et ői sz akismeret

á ruhiá ny

Magas kész let sz int

Hossz ú rendelés- t eljesít ési

folyamat sz ervez és

ont os sz á llít á s

I dőnként

lapanyag- hiá ny idő

G

kevés

köz vet ít ő kapcsolat

végfogyasz t ói

H

onyolult :

b esz á llít ó és sok

esz á llít ó és

ez et ői elköt elez et t ség hiá nya

ná llósá g hiá nya N

Erős költ ség- fókusz

incs informá ció a költ ségkihat á sról

Ö

s z t ö

n

z ő

Á k V

rb evét el- kiesés

Mult inacioná lis

evők elpá rt olá sa:

P

iacvesz t és

jelenlét , eset leges

piacvesz t és V

piacvesz t és

ersenyt á rs hasonló

V

ez et ői elköt elez et t ség

lépesei

Ezzel együtt mégsem jellemző, hogy a probléma felismeréséig eljutottak volna. A gátló tényezők között elsődleges szerepet játszik a tanulási készség hiánya, a piacon való kreatív eligazodás képessége.

Az

esettanulmányok

összhangjához,

a

felhívták

teljesítmény

a

figyelmet

megfelelő

arra,

méréséhez

hogy

a

számos

szervezeti szervezeti

szükségeltetik. Ezek közül az alábbiakra találtunk utalást a vállalatoknál:

146

célok elem

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

• Megfelelő felsővezetés, amely képes átlátni a szervezet helyzetét, és képes kitűzni tú

olyan

célokat,

amelyek

b

iztosítják

a

szervezet

hosszab

b

távú

lélését.

• Működő

–

formális

mechanizmusok formális

léte

és is

célrendszernél

informális

–

elengedhetetlen. nagyon

kommunikációs

I tt

jegyezzük

gyakran erőseb

b

az

utak

meg,

informális

és

hogy

a

vállalati

norma- és célrendszer.

•K

ölcsönösen

elfogadott

–

vagy

legalább

teljesítménymércék kijelölése is szükséges. ( E

tiszteletben

hhez azonb

tartott

–

an már tudni kell,

hogy mit is várunk el az adott osztálytól, csoporttól vagy egyéntől.)

•V

égül, de nem utolsó sorb an a bizalom a másik félb en ahhoz, hogy legyen

értelme a közös kommunikációnak,

V

éleményünk szerint a logisztikai célok megítélése töb b

•A

magyar

vállalatok

döntő töb b ségénél

szempontb ól is kérdéses:

nincs

stratégiai

tervezés,

ezért

nincs világos és jól kommunikálható szervezeti cél.

• Mindhárom

esettanulmányb

an

alapvető

szervezeti

prob

léma

volt

a

kommunikáció funkciók között, a hierarchia mentén és szervezetek között is.

• A szervezeti célok hierarchikus leb ontásának rendszere és gyakorlata – nemcsak

a

cél

hiánya

miatt

–

hiányzik:

a

vezetők

módszertani

felkészültsége sok kívánnivalót hagy maga után.

• J ellemző

a

végrehajtás.

szokások Az

alapján

informálisan

történő

és

implicit

irányítás módon

és

operatív

mégis

feladat

körvonalazódó

stratégia megvalósítását a teljesítménymérési rendszer gátolja.

Az elemzések végül a következő hipotézisek megfogalmazását teszik lehetővé:

A

szervezet

egyes

részei

telj esí tmény-követelmények

számára ( célok)

konzisztensek egymással.

147

megfogalmazott gyakran

nem

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

A

szervezeten

B

belüli

kommunikáció

K

Á

E

V

gátolja

á llalatgazd asá gtan

a

T

an szék

teljesítmény-

követelmények szervezeten bellüli terítését, így a teljesítmény visszafogásához vezet.

A

nem

összehangolt

vállalati

célok

teljesítménymutatók

elérését

csakú

gy,

mint

halmaza a

gátolja

feladatok

a

minél

magasabb színvonalon való ellátását.

III.1.5. Logisztikai erőforrá sok

Az erőforrás-al ap fel fogásáb an ismerete

A

vál l al atel mé l et komp

a kül ső é s

el vitathatatl an

é rdeké b en. I l y val ó fóku

ú

b el ső környezet é s a közöttük l é vő kap a

tervezé s

fol yamat

köl tsé ggel fontos

l egfontosab b A

erőforrások

erőforrásainak

irányításához p

miné l

haté konyab

b

é s

inp

u

l é p

é s

p

gyorsan

tj ai,

edig

azonosítása straté giai

os

kihasznál ása essé gekre

é l dáu

l

né l kül özhetetl en a

vevői/ fogyasztói

nehé zkes a megfel el ő minősé gű termé ket/ szol gál tatást a megvé tel re

hiszen

szervezeti c é l okat ( B

következő

fol yamatok

c é g

c sol atok al ap

s.

igé nyek ismerete, e né l kül megfel el ő

essé geket el őté rb e ál l ító

módon az informác ió összegyűj té se é s a megfel el ő ké p

szál ás kritiku

l ogisztikai

etenc iákat é s ké p

a

é p ru

c é l ok

é s

p

en

ns –

K

ezekre ap

l an, 1

el é ré sé hez

al l okál ása.

tervezé sé hez

fel aj ánl ani.

A

é p 9

8

E

7

ítve ;

K

l ehet

ap

szüksé ges következő

szüksé ges

zek

l an –

az

Atkinson, 1 é s

rop ozíc ió

informác iók

a

meghatározni

termel é si p

informác iók

9

8

a 9

) .

l ogisztikai a

vál l al ati

rendel kezé sre

ál l ását

é rinti.

Azok

a

cégek,

információ stratégia

amelyek

széles

számára

körben

összeállításában.

a

döntéshozatalhoz

rendelkezésre ( Azaz

az

áll,

szükséges

hatékonyabbak

információ

az

első

a

számú

logisztikai erőforrás.)

A ké rdé s körb ej árására a vál l al ati esetek kval itatív adatait használ tu táb

l ázat) .

148

k fel

( l ásd 2

5

.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

25. t á b l á z a t : A

l o g i s z t i k

á ho z

k

B

ö t ő d ő

e r ő f o r r á s o k

r á c i ó

Teszt vállalat

“

”

k

E

V

á llalatgazd asá gtan

vállalat

“

Elszigetelt személyi

szállítókkal

számítógépek L

Á

B

I n

”

vállalat

Szoros együttműködés a vevőkkel

beszállítókkal N

an szék

I nformáció rendelkezésre állása

aza kapcsolat a

rendszer (információ- hiány)

T

ép e s s ég e k

Szoros együttműködés a

I ntegrált információs

t e g

A

és

K

I ntegrált információs rendszer (modulok)

incs szoros

vevőkapcsolat H

V

atalmi pozíció

á l á

s

beszállítóknál áruházlánc

égső fogyasztó igényeinek ismerete

(a tapasztalat piaci

J ó kapcsolat a vevőkkel,

érvényesítése minőség

vevőismeret

n

Stratégia –

V

életlenszerű piacralépés

érvényesítése a

nélkül korlátozott)

z í c i o

szinten létezik (annak földrajzi távolságot átfogó

P

o

kommunikálása korlátozott) R

V

Stratégia teljes hiánya

ugalmas az elérhetőségben,

V

s

megközelíthetőségben

i l i t á

állalatismeret

J ó kapcsolat a szállítókkal evői igények megismerése Soron kívüli igénykielégítés

A

g

lehetősége

K

Eseti, funkcionális

özponti normának való

K

iszolgálási színvonal

értékelés

megfelelés:

konzisztens mérése

költségtakarékosság V

(létszámleépítés)

evői visszajelzések

é r é s

rögzítésének és elemzésének rendszere (terv)

M

B

A s e g

t á b

l á z a t b a n

í t s é g

é v e l

k ö

í s é r l e t e t

s s z e á l l í t s u

t e t t ü k

a z

közül mindössze egy olyan

n k

a r r a ,

e s e t e k

h o f ő

b

g b

y

a l o

n a g g

y

i s z t i k

m

e n a i

k

n

y é p

i s é g

enchmark keresése

ű

e s s é g

k

v a l i t a t í v

e i t .

A

h

á r o

a d

a t h a l m m

volt, amelynek kiterjedt vevő- é s szállítókap

a z

v á l l a l a t c solatai

voltak, é s jelenlegi törekvé sei arra irányulnak, hogy a logisztikai dönté shozatalhoz szüksé ges informác iók elé rhetősé gé t növeljé k. Mindezek mellett, a három c é g közül ők az egyetlenek, akik vállalati é s c é gstraté gia összeállításával is foglalkoznak, a logisztikát p

edig sikerté nyezőnek tekintik. A másik ké t c é g ezzel

rendelkezik informác iókkal, miközb en egyé b

logisztikai ké p

szemb

essé geknek is sokkal

korlátozob b an rendelkezik.

Az információ összegyűjtésének képessége kihat a logisztikai stratégia minő

ségére.

149

en nem

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.1.6. A logisztikai és a szervezeti teljesítmény ö

sszefüggései

Elemzéseink

során

kapcsolatot

kerestünk

az

integrált

logisztikai

csatorna

és

a

szervezet teljesítménye között.

Mivel a teljes minta elemzése csak hozzávetőleges információt adott arról, hogy adatbázis szinten milyen összefüggéseket remélhetünk, ezért sokkal nagyobb sú

lyt

fektettünk a korábban kialakított két logisztikai klaszternek. Az elemzések sorra szignifikáns teljesítménykülönbségeket mutattak ki a két klaszter vállalatai között. A

szórás

azonban

olykor

magas

volt,

ezért

ú

gy

ítéltük

meg,

hogy

létrehozunk

további két vállalatcsoportot:

−

A

logisztikára

jellemzőkkel stratégiai

fókuszáló

bírnak:

a

jelentőségét,

szemléletet adaptáló 1

−

vállalatok

felsővezető valamint

( 6

8

legalább

db) , 4

valamennyien

-esre

amelyek értékelte

tagjai

az

a a

erős

következő logisztika logisztikai

. klaszternek.

A logisztikát negligáló vállalatok ( 5 felsővezető max

köre

3

db)

éppen ellenkezően jellemezhetőek:

a

imum kettesre értékelte a logisztika sikerben játszott szerepét,

így valamennyien a 2

. klaszterbe tartoznak ( gyenge logisztika szemlélet) .

Í gy tehát elemzéseinket a minta három szintjén/ szeletén folytattuk:

− teljes minta; − erős és gyenge logisztikai logisztikai klaszterek; − valamint logisztikára fókuszálók és azt negligálók csoportját.

I smerjük

meg

először

a

logisztika

sikerben

teljesítményelemek közötti kapcsolatokat.

150

játszott

szerepének

megítélése

és

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.1.6.1. A sikerben játszott szerep és a teljesítmény közötti kapocs

Mind

a

klaszter-szintű,

vezetett,

b ár

–

vállalatcsoportok

mind

a

csoportszintű

várakozásainknak között

megfelelően

látványosab

b

a

tartalmazza a működés teljesítményének főb

H

elemzés

b

–

releváns

a

eredményekhez

fókuszáló

különb ség.

A

dimenzióit ( 2

6

és

következő

. táb

negligáló táb

lázat

lázat) .

árom különb öző dimenziób an vizsgáltuk a teljesítmény alakulását:

•A

vállalat

saját

–

három

évvel

koráb

viszonyítva. •Az iparági átlaghoz képest. •A legerőseb

b

versenytárshoz viszonyítva.

151

b

i

–

1

9

9

5

-ös

teljesítményéhez

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

26. t á b l á z a t : A

l o g i s z t i k

á t

B

n e g l i g á l ó k

é s

a

f ó k

u s z á l ó k

F

ó

K

t e l j e s í t m

k u

s z á

l ó

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

é n ye

k

N

e g

l i g

á l ó

k

S

z i g k ü

Önmagához képest (1995)

2

,8

Vásárolt készletek

2

Termékminőség

Á

4

3

3

3

L

ogisztikai rendszer hatékonysága R

övid szállítási határidő

3 3 3

Magas színvonalú

3 3 3 3 3 3

Megf elelő készletek

3

Magas jövedelmezőség

9

# # +

0

+

d

ol tu

k u

b

i

+ 8

,7

1

,4

7

3 3

+

3

+

2 +

3

3

+

,3

2

3

+

3

+ 3

2 2 2

+

,4

3

+

i

1 –

1995 és 1998

gy engéb

b

átl aghoz v i szony í tv a ér tékel j e v ál l al atának/ ü

mél y en az i par ági

i l y en szí nv onal at ér t el nk sokkal

átl ag al att,

5 –

i par ágb

a v ál l al at a l eger ő

gy engéb

b

,

5 –

seb

sokkal

j ob

b

,

5 –

8

#

+

,2

6

,7

1

,2

4

,7

9

,3

3

# +

# # +

# #

+

5

# 5

,2

3

# +

#

,90

2

5

+ 1

,8

+

7

0

,4

,7

+

,18

#

,5 3

4

2 5

,5

+

+

,4

j el l emző

gy anar r a a f or már a:

,0 ,8

,99 3

i ként v ál toztak a v ál l al at al áb kat átkó

5

,5

,3 2

Megbízható alapanyag-ellátás

3 2

,3

azdálkodási f unkciók integrációja

tel j esí tmény ü

#

,92

,8

+

,14

Színvonalas vezetői inf ormációs rendszer

M

+

,10

3

7

,0

f ogyasztói szolg.

Integrált váll-i inf ormációs renszer

–

3

+

,14

J ól szervezett elosztási csatornák

**

2

+

3

,6 3

ugalmas termelési rendszer

z i par ági

#

5

,8

+

,94 3

ugalmas vevői igénykielégítés

A

2

6

,2

2

R

1999) 1 –

,7

***

R

**

3

+

,2

,7

Pontos szállítás

M

+

6

,96

v er seny tár shoz képest

Termékminőség

a v ál tozó

5

,18

3

Piaci részesedés

•

,8 2

,17 3

Költséghatékonyság

G

s

**

Termékminőség b

n

s é g

átl aghoz képest

Piaci részesedés

seb

2 0

,0

rbevételarányos nyereség

eger ő

7

,7

Tőkejövedelmezőség

L

i f i k á n b

*

Saját termelésű készletek

I par ági

n l ö

#

5

+

#

,90 ,2

kö

2

j ob

+

zö

tt?

(V

#

5,

1999) M

egj . :

b

zl etágának tel j esí tmény ét!

an él enj ár ó

(V

8

,

szí nv onal at j el entő

v er seny tár shoz v i szony í tv a?

(V

7

,

1999) 1

b

A fenti táblázat alapján elmondhatjuk, hogy a logisztikára fókuszáló vállalatcsoport valamennyi

dimenzióban

jobb

–

de

minimum

azonos

–

teljesítmé nyt

felmutatni, mint a logisztikát negligálók.

Különösen jelentős é s szignifikáns a különbsé g a következőkben ( 2

152

7

. táblázat) :

ké pes

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

27. t á b l á z a t : A

l o g i s z t i k

a i f ó k

B

u s z

m

a g a s a b b

t e l j e s í t m

K

Á

é n yé n e k

E

V

e l e m

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

e i

Jövedelmezőség

Logisztikai teljesítmény

T

Árbevételarányos

Logisztikai rendszer

jövedelmezőség

hatékonysága

Tőkejövedelmezőség

Rugalmas igény-kielégítés

Költséghatékonyság

Pontos szállítás

Piaci részesedés

Rövid szállítási határidő

ermelési teljesítmény Termékminőség Rugalmas termelési rendszer

Jól szervezett elosztási csatornák Megbízható alapanyag-ellátás

Mindezek alapján feltesszük, hogy a logisztika vállalati sikerhez való hozzájárulása, felsővezetői szintű elismeré se b

A

logisztikai

vállalatok nélkü

efolyással van a szervezeti teljesítmé nyre.

szemléletet

sikeresebbek,

felsővezetői mint

a

szinten

logisztikai

adaptáló

szemléletet

löző vállalatok.

III.1.6.2. Magasabb operatív teljesítmény, magasabb szervezeti teljesítmény?

Operatív teljesítmény címszó alatt két terület teljesítményét értjük: a logisztikáét és a

termelését.

Az

operatív

teljesítmény

kérdés elemeit használtuk fel.

109

operacionalizálásához

a

V

7-es

és

V

5-ös

Az egyes elemek közötti választás során a vállalati

interjúkon szerzett tapasztalatokra támaszkodtunk.

Az

−

operatív

teljesítmény

elemei

a

következők:

költséghatékonyság,

termékminőség, pontos szállítás, rugalmas termelési rendszer, rövid szállítási határidő,

109

k k

a p

E

l e m

ö z ö t t .

t a l á l t u n m

e z t ü

c s o l a t

a x i m

E

k

a z

a z 1

9 9

l ő z e t e s

k á l i s

s z o r o s p

e d

jól

i g

1

9

6

szervezett

9

6

- o s

- o s

l o g

v á r a k k 0 , 2

a p

é s

1

9

i s z t i k

o z á s u n c s o l a t o t

9

9

á t

k

elosztási

- e s s i k

a z o n a

k

é t

m

i n

e r t é n b a n t é n

n

t a

k

csatornák

ö z ö s

y e z ő k e m y e z ő

i g

é n

t

r é s z é t k

ö z ö t t .

2 .

153

i s ,

e z e l ő

a z o l ó d k

o t t , A

és

a k

a n

n

magas

a k

v é l e m

é n

v i z s g

á l t

o r r e l á c i ó

é r d y e k

színvonalú

e k

é b e n

é s

a z

v á l l a l a t i m

i n

i m

, 1

k

h 9

9

o g 9

ö r b e n

á l i s

fogyasztói

y

f e l t á r j u

- e s ( 4

t e l j e s í t m

é r t é k

5 e

k

v a n é n

v á l l a l a t ) 0

, 0

5

- e

y e k n

v o l t ,

e m a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

szolgáltatás. Valamennyi teljesítménydimenzió a logisztikai csatorna elemeihez kap

csolódik.

A szervezeti teljesítményt a következő mérőszámokkal/ kategóriákkal mérjük:

−

termékminőség,

p

iaci

tőkejövedelmezőség,

részesedés, árb

versenykép

evételarányos

es

árak,

jövedelmezőség

fizetőkép és

esség,

technológiai

színvonal.

E

zután a teljes vállalati mintáb ól elkülönítettünk két vállalati csop

−

az egyik csop

ortot:

ortb an olyan vállalatok vannak, amelyek a fenti dimenziókb an –

megítélésük szerint –

nem maradnak el versenytársaiktól (azaz legalább 3-as

é rté ket rendeltek hozzá valamennyi változóhoz).

−

a

másik

csoportba

azok

teljesítmé nydimenzióban versenytársaik (azaz max

Az így lé trejött 12 vizsgálatot

0

illetve 5

vé geztünk.

a

sem

cé gek jeleztek

kerültek, jobb

akik

egyik

teljesítmé nyt,

fent mint

felsorolt közvetlen

imum hármas é rté ket adtak minden változónak).

0

elemes mintán számos jövedelmezősé ghez kötődő

Eredmé nyeinket

táblázatban

foglaltuk

össze

(2

8

.

táblázat

alább).

Az

operatív

teljesítmé ny

fent

tárgyalt

operacionalizálása

meghozta

a

várt

eredmé nyt. A ké t csoport közötti szignifikáns különbsé g mutatható ki valamenny i szervezeti teljesítmé ny-dimenzióban.

154

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

28. t á b l á z a t : A

z

o pe r a t í v

t e l j e s í t m

B

é n y é s

a

K

Á

s z e r v e z e t i t e l j e s í t m

E

V

é n y k

E o

r ő

p

á llalatgazd asá gtan

öz öt t i k

an szék

a pc s o l a t

G s

e r a

T

yenge

S

zignifikáns kü

operatív

t í v

lönbség

t eljesítmény teljesítmény

Legfőbb versenytárshoz képest Piaci részesedés T

3

ermékminőség

3

Versenyképes árak

3 3

Magas jövedelmezőség

rbevételarányos nyereség őkejövedelmezőség

,4

echnológiai színvonal

3 3

ermékminőség

2

,5

9

,8

4

# #

,96

9

2

8

#

,8

2

4

,8

#

5

#

2 2

4

3

,4 ,6

3

6 7

8

3

2

3

,92

,6

1

,4

1

,0

3

3

#

,0 ,3 ,5

# #

9

#

5 3

#

gyengébb, 5 – jobb

Mindezek ag

k e d

A

3

,2 ,2

3

Menedzsment

m

2

,3

3 3

Piaci részesedés

T

2

aját 1995- ös teljesítményhez képest

T

1-

8

,5

3

Á

T

1

,7 ,4

J ó f izetőképesség

S

,3

as ab v e z ő

alapján

b

b

m b

ag

megalapozva

as ab

s z e r v e z e t i

vizsgálatok

b

t e r m

t e l j e s í t m

látjuk

e l é s i é n

y t

elvezettek

é s k é p

azt

l o e s e k

g

az

előzetes

i s z t i k ai e l é r n

propozíciót,

t e l j e s í t m

é n

y t

f e l m

miszerint u

logisztikai

b ennünket

vállalatok nélkü

A

szemléletet

sikeresebbek,

három

felsővezetői mint

a

kapcsolódó

szinten

logisztikai

adaptáló

szemléletet

löző vállalatok.

kimagasló

operatív

teljesítményt

nyú

jtó

cégek

szervezeti

teljesítménye kiemelkedő.

A kiemelkedő szervezeti teljesítményt nyú

jtó cégek nagyobb

figyelmet szentelnek operatív folyamataik menedzselésének.

155

c é g

e k

i .

megfogalmazásához:

A

t at ó

a

hipoté zis

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

III.2. fejezet:

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS INTEGRÁLT LO

GISZ

TIK

A

Kerestük a választ arra a kérdésre is, hogy mennyiben – mechanizmusokon keresztül –

és esetlegesen milyen

támogatja a teljesítménymérés a logisztikát.

RQ2: Milyen mértékben és hogyan tesz eleget a folyamatosan új követelményekkel szembesü

A

lő logisztika követelményeinek a teljesítmény mérése?

második

kutatási

kérdés

( lásd

teljesítménymérés mennyiben tá

A

teljesítménymérés

vállalati

R

Q

2

fent)

arra

mogatja a logisztikai terü

életben

betöltött

alaposan körbejártuk a szakirodalom áttekintése

keresi

a

letet a vá

jelentőségét

választ, laszadá

hogy

a

sban.

elméleti

során. Kérdés azonban,

oldalról hogy e

területen milyen messze lehet az elmélet a gyakorlattól.

A nyugat-európai és észak-amerikai trendek megismerése érdekében nézzük meg először,

hogy

hogyan

viszonyulnak

a

logisztikai

teljesítmény

méréséhez

vállalatvezetők.

L

ogisztikai teljesítménymérés a vilá

g fejlettebb felén

Logisztikai teljesítményméréssel kapcsolatos adatokat a CLM adatbázis is tartalmaz ( 1

8

. ábra) . Az ábra a következő kérdésekkel kapcsolatban

ad információt.

18. ábra: L

ogisztikai teljesítmény Amerikában és N

156

yugat-Európában (1995)

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

K

u

t a t a n

J o

T

P

ö

o

b

b

d

b

t e r ü

t e l j . m

b

n

ó

s

J e l m

a

g

y a

S

u

r á

E

z a

t :

u

1

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

é r é s

r ó

–

E

t a t ó

t e l j . m

A

Á

l e t

3,80 U

K

é r é s

t e l j . m

t o

B

p

3,9 0

4 ,00

4 ,1 0

4 ,2 0

4 ,30

e g

a

y á

l t a

l á

n

n

e m

é r t

e g

y e t ,

5

–

t e l j e s

m

é r t é k b

e n

e g

y e t é r t

A logisztikai folyamatok teljesítményének méréséhez napjainkban több mutatót

használnak

pontosabbnak 3

,9

8

) .

E

z

tartják,

a

két

teljesítménymérés évvel ezelőttit ( U

É

rdekes,

( U

S

hogy

S

A

mint

4

az

tényező

;

E

7

öt

;

E

évvel

is

gyakorlatát 9

,1

urópa

,0

szerepet

urópa 4

a

logisztikai

,0

,1

ezelőttit

lényegesen

A 4

4

5

) ,

( U

S

játszik jobbnak

a

A

4

mutatókat ,0

0

,

abban, ítélik,

E

urópa

hogy

mint

az

,1

3

;

E

urópa 4 ,3

0

teljesítménymérést

összehasonlításban

) . Az európai

megközelítés

–

milyen

vállalatvezetők által adott –

magasabb

frissességében

érték

rejlik,

logisztika lényegesen hosszabb mú

öt

6 ) .

erősen

támogatnák kutatási projektek témájaként mindkét kontinensen ( U 4

a

az

hiszen

az

integrált É

S

A

öt éves

logisztikai

szak-Amerikában

a

ltra tekint vissza.

III.2.1. A teljesítménymérés hazai gyakorlata

Ahogy ezt már korábban is említettük, a logisztikai folyamatok teljesítményének mérése

ugyanazokkal

a

gyermekbetegségekkel

küszködik,

teljesítménymérés irodalmából látható volt korábban. E integrált

logisztika

tulajdonképpen

a

vállalat

mint

az

a

szervezeti

z nem is meglepő, hiszen az

alapfolyamatainak

meg. A folyamatok és tevékenységek konkrét, operatív napi

egészét

testesíti

munkát jelentenek,

amelyeknek kapcsolódni kellene a cégstratégiában megfogalmazott célokhoz. E kapcsolat azonban meglehetősen ritkán valósul meg ( példaként lásd: al,

1

9

8

9

,

1

9

9

2

,

1

9

9

5

,

D

ix on

et

al,

1

9

9

0

157

) .

Kérdés,

hogy

B

mások-e

ow a

ersox

z a et

magyar

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

vállalatok e tekintetb en, T

B

mint nemzetkö

K

Á

zi társaik.

E

V

( A

p

á llalatgazd asá gtan

rop ozí c ió

alap

T

an szék

j a az 5

.

áb ra

elj esí tmé nymé ré s f ej ezet vé gé n) .

A hazai vállalatoknál a logisztikai teljesítmény mérése gyakran nem kapcsolódik –

A

következőkben

módszereket módszerei

é s

az

az ex plicit vagy implicit –

bemutatjuk

azok el mú

–

a

hasznosságát.

l t

ké t

fel mé ré s A

é vtizedben

szervezeti célokhoz.

adatai

vál l al ati

szerint

–

l egel terjedtebb

tel jesítmé nymé ré s

jel entősen

kibővül tek,

al kal mazott

átal akul tak.

A

hagyományos pé nzügyi kimutatások é s mutatószámok mel l ett fontos szerep jutott a nem-pé nzügyi

dimenzióknak

is.

E

nnek

megfel el ően

kül ön

kezel jük

a

pé nzügy i

il l etve a nem-pé nzügyi tel jesítmé ny mé ré sé hez használ t mutatókat.

III.2.1.1. A teljesítmény pénzügyi mutatói

Az 1

9

9

6

-os fel mé ré s al kal mával

megál l apítottuk, hogy a vál l al atok egy jel entős

ré sze igen gyenge módszertani támogatással tekintetben nem törté nt áttöré s – között

el tel t

három

é vben.

fol ytatja működé sé t. Ú

Az

sőt, igazából a

gy tűnik, hogy e

mé g fejl ődé s sem –

CLM-adatbázisban

azonosított

a ké t fel mé ré s trend,

hogy

a

vál l al atok több é s pontosabb tel jesítmé nymutatót használ nak a l ogisztika terül eté n, nem é rvé nyesül

V

a hazai vál l al atoknál .

együk el őször az 1

hogy a cash-fl ow mintegy 2 hogy

a

4

0

–

9

9

9

-es vál l al ati vál aszokat. Látható a tábl ázat el ső sorában,

kimutatás a l egel terjedtebb mé ré si módszer, a vál aszadók 7 vál l al at nyil atkozott al kal mazásáról . E

vál aszadó

több

mint

l eggyakoribbnak íté l t cash-fl ow

3

0

0

vál l al atnak

kimutatást.

158

zt ú

7

%

-a –

gy is megfogal mazhatjuk,

mindössze

7

7

%

-a

használ ja

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

29. t á b l á z a t : A

l e g g y a k

r a b b a n

B

ha s z n á l t

mut a t ók

és

K

Á

E

V

ha s z n o s s á g uk

á llalatgazd asá gtan

a %

s z n

C

a s h - f l o

w

k

i m

u

á

- b

t a t á s 7

a

l j a H

a

an szék

( 1 996 , 1 999)

1999 H

T

1996 s z n

o

s s á

g

H

n

a

s z n

%

- b

a

l j a

H

a

s z n

o

s s á

3,70

77

4,2

74

3,8

73

4,15

Beszedési és fizet ési idők el emzése

71

3,90

8

2

4,2

5

Készl et forgá si mut a t ók el emzése 6

6

3,56

77

3,8

9

Fedezet i pont

6

0

3,6

6

4,02

5

8

3

8

Köl t ségérzékenységi vizsgá l a t

52

3,54

58

3,8

Tevékenység-a l a pú t ermékkt g ka l k.

47

3,35

53

4,00

V

40

3,18

49

3,91

Készl et ek ABC el emzése

37

3,02

47

3,78

Szűk kereszt met szet

evők ABC el emzése

kt gel emzése

3

30

3,06

39

3,41

Kt g-a l a pú szá l l ít óért . módszerek 2

7

2

,99

39

3,49

Pénz-konverziós cikl us el emzése 2

6

3,04

41

3,93

Cél köl t ség-szá mít á s 2

0

2

,76

34

3,6

El oszt á si csa t orná k kt g-einek el emz

19

2

,78

2

9

3,57

Logiszt ika i köl t ségek t ev. el emzése

16

2

,58

2

9

3,2

0

3,06

8

BS mut a t ószá m rendszer 6

1

Át menő t el jesít mény-szá mít á s

-

e g

y á

l t a

l á

n

n

e m

Ezt akár e re dm

h

é n

a

s z n

o s ,

5

–

e l e n

y ké n t is e l kön

g

e d

h

e t e t l e n

2

,33 2

ü

l

h

a s z n o

y ve l he tn é n k, de

2

,4

n

g

n

Fix-vá l t ozó köl t ségek el kül önít ése

szá mít á s

7

á

a

n

6

3

a

s

ha m

e gfordítjuk a ké rdé st, akkor

mindjárt szürkébb lesz a képünk. A megkérdezett vállalatok 23%-a egyáltalán nem állít össze cash-flowt, 26%-a nem figyeli a fix és változó költségek arányát, 29%-uk nem elemzi a fizetési és beszedési idők közötti különbséget, 34%-uk nem figyeli a készletforgást – és még folytathatnánk hosszan a sort. A módszertani támogatás hiánya szembetűnő és adhat is magyarázatot a tevékenységek alacsony integrációs szintjére, a folyamatszemlélet elterjedésének hiányára.

Meglepő továbbá, hogy egyetlen teljesítménymérési mutató sem kapott legalább 4es értéket az 1-től 5-ig skálán. Ez a teljesítménymérés hiányzó elismertségére és elfogadottságára figyelmeztet.

A teljesítménymérési gyakorlat feltérképezése alapján feltesszük:

A hazai vállalati menedzsment teljesítménymérési – dö

ntéstámo

g

ató

–

eszk

ö

zö

k

k

el való

támo

g

ato

ttság

vag

a alac so

y más ny.

Megvizsgáltuk, hogy van-e különbség a két logisztikai klaszter vállalatai között. Az eredmények ugyan nem hoztak áttörést, de a kapott eredmények mégis igazolták

159

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

várakozásunkat: az erősebb logisztikai személet együtt jár a teljesítménymutatók ex tenzívebb alkalmazásával is.

A

mutatók

sorrendiségét

illetően

nincs

különbség

a

két

klaszter

között,

de

a

felhasználók arányában igen. A vállalatok nagyobb aránya használja az összes – általunk megemlített – mutatót.

30. táblázat: A leggyakrabban használt mutatók és hasznosságuk (klaszterenként)

1999 1. E H

r ő

s

l o g

a

s z n

á

%

C

a s h - f l o F

i x B

e s z e d

w

k

i m

- v á l t o z ó é s

u

e k

e z e t i

V

e n

e vők

AB

k

ut a t ó k

e n

C e l e m AB

Kt g-a l a pú s z á l l ít ó on

ve r z i ó s

Cé l k öl t s é g-s z á m El os z t á s i

S m

1

t m B

-

e n

l t a

l á

l us

é n

n

y-s z á m

r e n

n

e m

t e v. e l e m

6

h

a

s z n

o s ,

5

–

e l e n

g

e d

h

használ

–

egyé rtelmű

a

- b

9

a

l j a

H

i a

s z e m s z n

l é l e t

o

s s á

7

5

3

7

3

3, 82

8

6

4

3, 81

4

4

3, 34

58

3, 7

8

4

6

3, 24

55

3, 6

2

31

3, 0

50

3, 4

2

32

2, 88

35

3, 4

1

26

2, 9

35

3, 28

21

2, 89

33

3, 38

26

3, 0

29

3, 21

1

4

2, 56

24

3, 0

4

1

4

2, 6

4

28

3, 0

0

1

1

2, 4

9

1

4

2, 4

8

8

2, 4

8

l

h

a s z n o

illetve

7

, 7

7

ü

g

n

3, 7

e t e t l e n

költsé g-

á

s z t e r

3,92

A leggyakrabban alkalmazott módszerek között – fele

s z n

k l a

g i s z t i k a

8

z é s e

ít á s

, 8

.

l o

6

z

d s z e r

a %

6

z é s e

e l e m

n

7

z é s e

e k

H

g e

6

k t g k a l k .

e l e m

g

y e n

4

d s z e r e k

k t g-e i n

k öl t s é ge k

ő t e l je s ít m

y á

ó

s s á

G

, 1

ít á s

ut a t ó s z á m

e g

ci k

cs a t or n á k

Logi s z t i k a i Á

é r t . m

o

4

z é s e

k t g e l e m

s z n

6

z é s e

e t s z e t

a

7

z é s e

C e l e m

H

l é l e t

4,02

vi z s gá l a t é k

l j a

2

s z e m

3

ít á s a

ys é gi

i s z t i k a i

85

z é s e

e l e m

a

s z t e r

88

í t é s e

e gy. e l e m

s z á m

e r e s z t m

Pé n z -k

l ö n

ys é g-a l a pú t e r m

Ké s z l e t e k Sz űk

m

pon t

Köl t s é gé r z é k Te vé k

e l k ü

fi z e t é s

Ké s z l e t for gá s i Fe d

t a t á s

k t g

é s

- b

k l a

3, 82 4

3, 4

6

0

6

3, 6

4

0

4

3

1

2, 35 7

2, 28

s

amelyet a válaszadók legalább

pé nzügyi

mutatók

használatának

dominanciája. A hasznosság megítélését illetően sincs ez másképpen: a hasznosság és

a

használat

szorosan

összekapcsolódik.

Ú

gy

tűnik,

mintha

alapvetően befolyásolná a módszer megítélésének fontosságát.

Az 1996- os és 1999- es minta összehasonlítása

160

az

elterjedtség

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

Az 1996-os ál l apothoz k sorre n disé g te k viszon t é rde k

Az

k

y abb

y l e ge s al k

os m

in tában

íg

az

m

A k

k

ák

n

e m

be sze dé si En n

é s

m

ü

l ön

bsé gé be n

l átjuk

vál l al ati

Ez

viszon t

m

é n

e m

y e k

a

fe l ve ti

a

ogatottsága val óban azon

ban

je l l e m

k

a

idők

k

al

in

a je l e n

m

e l e m

ább a k l íte ttü

fe l ü

k

zé se ,

é t m

án

y

a

k

l

a in ta

, az 1996-

in

an ciájával

n agy vál l al atok

in t a k özé pvál l al ati k

tan ul m

é g

l re pre ze n tál va,

dom

hogy

l ítása.

fe l té tl e n ü

k

e m

vol tak

jobb-e , m

an szék

il l e tőe n

ban

tte s

n e m

orábban

é rdé st,

e t

azon

e gy ü

özé pvál l al atok k

zők

össze hason

y szám

sok

T

vál tozás 1999-be n . A

agy arázatát

. Min t k

in ta

á llalatgazd asá gtan

. Más

fize té si

e k

V

ol y

arán

azás visszae sé sé be n , han

i tám

ozun k

ü

é ppe n

haszn ál atán ak

é rdé s vizsgál atával

sze m

ik

E

a fe l dol gozóipari n agy vál l al atok

e zhe tő.

fogl al k

m

utatatók ).

1999-e s

ódsze rtan

ik

(pl . m

al m

e ze tbe l i k

je l l e m

e gy ü

is

sze rk

m

V

te chn

é szl e tforgási té n

se m

Á

törté n t k om

e s az 1999-e s é s 1996-os e re dm

e gy e s

al acson

in te té be n

é pe st n e m

K

e re te i k

öré .

özött n e m

.

gy re

m

é g

e gy sze r

a

3

0

.

tábl ázat:

e gy é rte l m

űe n

l átszik

,

hogy

a

logisztikai csatorna menedzsmentjét közvetlenül érintő mérőszámok elterjedtsége és hasznossága

különösen

kedvezőtlen

kép

et

mutat.

A

logisztikához

mutatók közül mindössze két olyan volt, amely az “ általánosan”

kap

c solódó

használt mutatók

közé sorolható.

−

A b eszedési és fizetési idők elemzése a válaszadók 7 magas, 3

−

,9

-es hasznosságértéket is kap

1

%

-a által használt és igen

ott.

A készletforgási mutató használatb an ( 6

6

%

)

és hasznosságb an ( 3

,5

6

)

is elmarad

tőle.

A válaszadók keveseb az aláb

−

A

b

b , mint fele használja és alac sony hasznosságú

nak is tekinti

i mutatókat:

logisztikai

jelezte.

A

különöseb

költségek

hozzárendelt

tevékenység-alap hasznossági

ú

mutató

elemzését 2 ,5

8

-as

a

értéke

b en nem is tartják szükségesnek az alkalmazását.

161

válaszadók azt

jelzi,

1

6

%

-a

hogy

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

A készletek ABC-analízisét a válaszadók 3

−

ítélik túlságosan magasnak (3

2

kiemelked

A

−

z tap

ő

a logisztikai vonatkozású

elosztási asztalatu

ivel a

k,

c satornák

válaszad

a válaszad

ó

ó

kö

k 1

9

%

A

- a 2

k valamennyi tec h

válaszok átlagértéke 3

f enti mu

A

kö

tató

, 2

A lo

az átlagostó

gi szti káb

p

hazai

eratí v

:

a

7%

V

á llalatgazd asá gtan

%

an szék

-a végzi, de hasznosságát nem

mu

-a jelezte, s ennek 3 tató

, 7

k kö

zö

,18

-as értéke már

tt.

még

keveseb

b eknek

8 - as átlagos h asznosságot rend

leértékelték,

ezt tekintj ük teh

ezért megnéztük,

ettő

át a választó

l az értéktő

logisztikai

mu

tató

vonalnak.

van

elt h ozzá.

zei egy relatí v skálán h ol h elyezked

használata

ellenére

an alkalmazható költség- alap

V

h ogy a nének

alamenny i

l.

k h asználata és

ú

sem mérő

terjedtek számo

tev ékeny ségek költségmutatói nak haszno

v állalato

T

h asznossága

is

l.

költségmutatók

Az o

,

0

nikát

h asznosság- értéke elmarad

vetkeztetés egyértelmű

elmarad

1

E

ltségelemzéséb en

logisztikai telj esí tménymérés f enti eszkö el.

Á

).

A vevők ABC-analízisét a vállalatok 4

−

M

,0

K

k általáno

s v élekedése szeri nt –

alac so

el

a

ssága –

a

k.

ny .

III.2.1.2. A teljesítmény operatív mutatói

Az alábbi táblázat a termelési teljesítmény mutatóinak használatát és fontosságát veti össze. Meglepő, hogy a pénzügyi teljesítménymutatók jelentős alulértékelése után

( nem

szerepelt

4

,2

-esnél

nagyobb

értéket

kapott

teljesítménymutató! ) ,

operatív teljesítmény mérőszámai ilyen magas értékeket kaptak.

162

az

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

31. t á b l á z a t : K

a p c s o l a t

a

m

B

u t a t ó k

h a s z n á l a t a

é s

K

f o n t o s s á g a

H

Á

k

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

ö z ö t t

asználók

Fontosság

aránya H

asználó

k

N

em

használó Késztermék minőség T

8

ermelékenység

3

Vevői reklamációk száma

2

7

Anyagjegyzék pontossága

4 4

6

,7

4

9,8

0

3 3

4

,5

9

1

,4

4

9

,0

3

,3

0

,8

1

6

9,5

4

,6

0

3

,7

4

T

ermelési átf utási idő

6

5

4

,3

8

3

,3

2

R

endelésteljesítés időtartama

6

F

ázistermék minőség R

eklamáció kezelés gyorsasága Á

llásidő (gép és/ vagy munkás)

4

5

4

tállítási idők

T

t á b

m

u

l á z a t b ó

t a t ó

h a s z n o s z i g

n

k

h a s z n o

n á l

s a b

i f i k

l k

b

e g o

a k

á n

s a n

s s á g

á r ó

b a n

–

l

ü

n

í l v

y

e n

l á t h a t ó

á r

m

v e z e t ő l ö

Felmerül a kérdés, mutatót,

m

a

e l k

ű

n ü á n

e g

k

f i g

s z u

l

e g

y

m

í t o

t t

v é l e m

é n

g

y a n a z

y e l t ü

b

á s t ó

u

j e k l ,

a y e

n k

:

t í v

Az mindenesetre tény,

4

7

a z

a z

4 3

ö a l k

s s z e f ü a l m

m

e g

í t é l é s e

h a s z n

á l ó

k

a l a p

é s

g

a z o

g

1

3

8

,7

9

,7

3

1

,2

1

4

,14

3

t t

m

a m u

i t

t a t ó

110

h a s z n

á l ó

a k

l é n

A k

p

k a

é t m

u

5

,94 3

,3 2

é s ,

,6 ,18

2

,92

6

,19

2

,0

7

,13

3

,0

s z e r i n t . n e m

,4 ,98

5

,11

4

,3

3 2

,16

4

,1

,7

7 5

é n

z ü

y e g c s o t a t ó

g

y

i

e s e n p o

r t

s z á m

j á n .

hogy ez a kapcsolat azt jelenti-e,

mert fontosnak ítélik,

4

1,3 2

y é r t e l m

r á b

7 3

4

,7

1 9

,5

,9

0

3

erméktervezési idő

A

0

,5 ,2 ,5

4

,0

4

Keresleti előrejelzés pontossága

4

,4

1,0

4

Minőségköltség

4

,8

3

5

4

,0

5

yártási ú tvonal pontossága

Á

,3

2

5

Vásárlói elégedettség G

3

6

2

4

yersanyag minőség

,3

8

3 3

,5

7

,6

,0

,7

N

I dőnormák pontossága

4

,3

3

,3

4

4

4

,5

,9

0

8

,5

1,2

7

,8

4

,4

7

endelésteljesítés pontossága

4

,1

7

Készletszintek

,3

5

Készletnyilvántartás pontossága

R

3

7

k

hogy azért használják az adott

vagy ha már használják,

akkor fontosnak is tartják.

hogy az előző adatfelvétel során a használat és a hasznosság

között nem volt kimutatható ilyen szignifikáns különbség.

A

listából

a

hasznossága

késztermék 4,88).

A

minőségének

késztermék

mérése

minőségét

a

emelkedik mutatók

ki

egy

(83%

használja,

nagyobb

csoportja

követi: a készletnyilvántartás pontossága (73,4% - 4,5), az anyagjegyzék pontossága (70,7%,

110

A

p r ó b á k

-

4,59),

( F

,

c

2

a

rendelésteljesítés

pontossága

(71,2%

-

4,64),

) minden értéke szignifikáns volt, így a csoportok jól elkülönültek.

163

a

nyersanyag

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

minőség (69,5% - 4,6), a termelékenység (75,1% - 4,54), a készletszintek mérése (69,8% - 4,08) és végül a vevői reklamációk száma (72,9 – 4,37). Kevés vállalat méri

viszont

a

keresleti

előrejelzés

alkalmazotti javaslatok számát. (V

pontosságát,

a

terméktervezési

időt

és

az

iszonylag jelentős a szórás az egyes súlyoknál,

ami vállalati csoportok elkülöníthetőségét valószínűsíti.)

A kérdés további elemzése már átvezet a stratégiai célok és az operatív teljesítmény összefüggéseihez.

III.2.2. A célok és a mért teljesítmény összhangja

Vizsgálni terveztük a szervezeti célok (elvárások) és a mért teljesítmény közötti kapcsolatot is. A mutatók és a célok összhangja arról adhat számunkra információt, hogy vajon a mutatók a megfelelő irányba navigálják-e a vállalatokat vagy sem.

Előzetes propozíciónk a következőképpen hangzott:

Az

alkalmazott

módszerek/mutatók

nem

alkotnak

konzisztens

rendszert, nincsenek összhangban a stratégia fókuszával.

A kérdés elemzését két szinten vizsgáljuk: célokat

illetően

milyen

mérési

először is megnézzük, hogy a vállalati

gyakorlat

jellemzi

a

vállalatokat,

majd

azt

elemezzük, hogy a mutatók hasznossága és a használata közötti kapcsolat utal-e konzisztens teljesítménymérési gyakorlatra.

III.2.2.1. Fogyasztó- orientált működés

Először is: a felsővezetők több mint 80%-a tartja vállalatáról, hogy a fogyasztók magas színvonalú kiszolgálása a meghatározó fontosságú a vállalat é leté ben, addig a

kiszolgálás

mé ré sé vel

é s

elemzé sé vel,

valamint

az

ehhez

igazodó

straté gia-

é píté sről csak 21%-uk tett említé st. Ráadásul a vállalatok 31%-a egyáltalán nem rendelkezik semmilyen rendszeres adattal a fogyasztói igé nykielé gíté s minősé gé ről. Ehhez már csak egy kis adalé k, hogy a vállalatok további 25%-a rendelkezik ugyan

164

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

a

B

fogyasztótól származó adatokkal, de

nem

K

Á

E

elemzi

V

á llalatgazd asá gtan

azokat, nem

T

an szék

használja

fel

a

működé si jellemzők fogyasztó igé nyeihez igazodásra.

Megvizsgáltuk vannak-e

a

mé g,

hogy

a

felsővezetők

vevőhöz

kötődő

teljesítmé nymutatók

fogyasztó-orientác iós

informác iók gyűjthetőek ki a ké rdőívb ől ( 3

2

. táb

elké p

zelé sé vel.

összhangb an

A

következő

lázat) :

Fogyasztói/vevői megelégedettség. Mindössze a vállalatok 61%-a használja, bár

−

fontosságban 4,5-ös értékével a legfontosabbak között van.

Reklamáció kezelési ideje: A vállalatok 44%-a méri, fontossága 4,3. −

V −

A

evői reklamációk száma: 83%-a használja és fontossága 4,26.

három kategória körülbelül

súlyok

alapján.

A

fogyasztói

azonos

fontosságú – a

kiszolgálást

mérő

vállalatvezetők által adott

mutatószámok

közül

egyedül

a

vevői reklamációk száma felel meg a széles körben használt kategóriának. Ahhoz képest,

hogy

a

domináns

fogyasztó-orientált,

a

válaszadói

mutatók

kör

–

logisztikai

elterjedtsége

–

nagy

klasztertől

függetlenül

jóindulattal

–

–

szerénynek

mondható.

32. táblázat: F

ogy asztói kiszolgálás: célok és mutatók

Vásárlói elégedettség H

a

szn

ála

t

F

on

R

ekla H

tosság

a

a

szn

ác ió kezelési ideje

szn

ála

t

F

on

Vevői rekla

tosság

H

a

szn

% %

H

m

ála

m

ác iók szám

t

F

on

tosság

%

álja

61

4, 50

44

4, 33

83

4, 26

Nem használja

48

4, 49

54

4, 23

74

4, 19

49

4, 49

53

4, 24

74

4, 20

Á

tlag

1- egyáltalán nem, 5 - meghatározó

E

z e k

m

a g

a b

a z

a d

i z t o

n s á g

v e r b á l i s a n l e g

t ö

b b

h a t á s a

a t o g

r é s z e

a

v á l l a l a t n a p

i

o

p

k

e g

a l a

k

y é r t e l m

ű

i j e l e n t e t t

e r a t í v

á r a t e v é k

m

e g

y e n

a r r a

c é l

v á l l a l a t i

s z á m

e n

ű d

k

ö

–

i v

y s é g

u t a l n

a d

é s n e k

a t o e k

f o

s m

m

g .

a k

,

y a s z t ó

h o

A

f o

e n e d

e n e d

165

z s m

g

- o

g

y

a z

e l m

r i e n t á c i ó

y a s z t ó e n t

z s e l é s é r e .

m

i n

f r á z i s ,

–

s o

é l

j o

a m

i n

é l e t i l e g

é s

k

á b b

b

k b e k

a l

i n k

k

i s z o n

i n

c s

l g

n

a g

y

c s a k

á l á s a k

o

m

a o

a

l y

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.2.2.2. A mutatószámhasználat konzisztenciája

mind a pénzügyi, mind a

Az alkalmazott módszerek használata és hasznossága – termelési kérdőívb en szereplő kérdéseknél –

magas korrelációt mutat ( 0

,8

7 ) .

111

A

magas korreláció a teljesítménymutatók hasznossága és használata közötti szoros kapcsolatra utal.

E

z

azonb an

említettük) :

kétféle

jelenséget

is

takarhat

ahogyan

azt

már

koráb b

an

is

egyrészt szó lehet arról, hogy a vállalatok valób an azokat a mutatókat

használják, amit fontosnak találnak;

másrészt adódik az önigazolás szükségessége:

ha már használjuk, akkor b

iztos hasznos is.

Ú

nagy

gy

( mint

ítéljük

meg,

hogy

valószínűséggel

konzisztens teljesítménymérési gyakorlatról. É hasznosság –

használat értékpárok továb

b

ez

utób b

iról

ppen emiatt ú

van

szó,

és

nem

gy ítéljük meg, hogy a

i elemzése nagy óvatosságot igényel, mert

könnyen torzított információval szolgálhat.

V

annak olyan mutatók, amelyek az átlag feletti hasznosság ellenére átlag alatti

méréssel jellemezhetőek. E

-

R

endelésteljesítés

zek a mutatók a következők:

késése:

hasznossága

4

,5

;

miközb en

a

válaszadók

6

8

%

-a

használja.

-

V

evői megelégedettség: fele használja ( 4

-

R

K

( 3

zek

3

%

;

1

;

míg a válaszadók keveseb

b , mint

%

hasznossága 4

,3

;

és a

válaszadók valamivel

) .

hasznossága

valamivel

alacsonyab

b ,

mint az

és a lekérdezett vállalati körnek mindössze harmada használja

) .

azok

hiszen ú

111

4

ideje:

ereslet-előrejelzés pontossága: ,7

,5

) .

mint fele használja ( 5

eddigieké 3

E

%

eklamációk kezelésének töb b

-

9

hasznossága 4

a

rések,

amelyeket

a

teljesítménymérésnek

célszerű

lenne

b etölteni,

gy tűnik van igény a mutatókb ól származó információkra.

A pénzügyi mutatókhoz kötődő korrelációs együttható értéke valamelyest meghaladja az operatív

mérőszámok együtthatóét.

166

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Találtunk viszont jóné hány olyan mutatót, amelyet az átlagosnál kisebb hasznosság ellenére az átlagosnál többen használnak. A pénzügyi

mutatók között jónéhány

található, hiszen a mutatók relatív alulértékeltsége volt ott jellemző. F kérdés,

hogy

rendszeréb ől

ez

a

fontosság

fakad-e,

vagy

teljesítmény mérőszámai.

a

pénzügyi

valób

an

kérdőívet

hasznosab

b ak

kitöltők

és

fontosab

el is merül a

más

preferencia-

b ak

az

operatív

112

Mindezek alapján a következő összefüggések érdemelnek megfontolást:

A

hazai

vállalatoknál

teljesítménye

nem

a

logisztikai

kapcsolódik

az

ex

csatorna plicit

vagy

operatív implicit

szervezeti célokhoz.

Az alkalmazott módszerek illetve mutatók nem konzisztensek.

I nnen

már

csak

egy

lépés,

hogy

b

elássuk,

a

nem

releváns

területeken

mért

információk nem segíthetik a döntéshozót.

A

teljesítménymérésből

relevánsak

a

stratégiai

származó és

inf ormációk

operatív

gyakran

menedzsment

nem

aktuális

kérdéseihez.

III.2.3. Információ- áramlás a szervezetben

A kutatás irodalom-feldolgozó fázisáb

an ú

vé gez

tevé kenysé get,

valamilyen

telj esítmé nymé ré si

különb öző j elenté sekb

E

lőzetes p

A

gy íté ltük meg, hogy a legtöb b mé gis

vállalat

megké rdőj elezhető

a

en hozzáfé rhető adatok minősé ge, informác ió-tartalma.

rop ozíc iónk a következő volt:

teljesítménymérés

outputjai

gyakran

nem

relevánsak

a

stratégiai és operatív menedzsment számára.

112

A mutatószámok problémájáról beszélgetve felmerült a cash- flow

az egyik interjún, ahol úgy tű jelentőségét, ezért csupa nyű

- val kapcsolatos elégedetlenség

nt számomra, hogy az interjúalany nem értette egészen a cash- flow gnek érezte összeállítását. ( N

em figyelték rendszeresen a cash- flow

csak a pénzügyi év végén állították össze a mérleggel és eredménykimutatással együtt.)

167

t,

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

A

B

teljesítménymérés

outputja

gyakran

K

Á

E

nem

V

á llalatgazd asá gtan

jut

el

a

kapcsolatosan

a

T

an szék

döntés-

előkészítésért felelősökhöz.

A

szervezeten

tárgyaljuk:

belüli

információ-áramlással

következő

kontrolling é s a szervezeten belüli információ-áramlás ( P

visszautalunk

az

információs

technológiát

é s

a

belső

1

3

té mákat

é s P

1

4

) , de

kommunikációs

utak

átjárhatóságát é rintő eddigi elemzé seinkre is.

A válaszadó vállalatok 2

4

%

-ában van önálló kontrolling szervezet é s 7

ké szülnek rendszeresen jelenté sek a felsővezeté s számára.

5

%

-ában

113

A logisztika számára viszonylag kevé s helyen ké szül kontrolling jelenté s. A 2 válaszadóból mindössze 6 hetente,

3

8

vállalatnál

7

jelezte, hogy eljut jelenté s a logisztikához:

havonta,

1

2

-né l

negyedé vente,

5

-né l

fé lé vente

2

3

7

esetben

é s

1

0

-né l

é vente.

A termelé s – 3

5

vállalat ( 1

ahogyan már megszokjuk lassan – 5

%

)

hetente, 1

0

0

( 4

2 %

)

havonta, 3

sokkal kedvezőbb helyzetben van: 5

( 1

5

%

negyedé vente) , míg 6

-8

%

-

uk fé lé vente illetve jut hozzá kontrolling jelenté sekhez.

T

ovábbi é rdekessé g, hogy mé g az ú

j versenykrité riumnak számító minősé g is csak a

kontrolling-jelenté sek kevesebb, mint felé ben szerepel ( 4

113

8

%

) .

Igazán nem a készülő kontrolling jelentések száma az, ami érdekes, hanem az a magas vállalati

arány,

ahol

sem

a

termelés,

sem

a

logisztika

számára

kontrolling-jelentések.

168

nem

készülnek

visszacsatolást

jelentő

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

32. táblázat: A kontrolling jelentések információi

Szerepel %

Sorrend

Számviteli kimutatásból adat

94

Tervhez visz.

8

É

teljesítmény-alakulás

rtékesítési mennyiség mutatószáma

Költségelemzés

2

8

endelésteljesítés pontossága

4

Vevők elégedettsége B

3

eszállítók teljesítménye

2

Kiszolgálási idő alakulása

,4 4

,0

7

3

1

9

4

10

6

11 3

4 3

12

6

13

18

14

ssá

g

Sorrend

5

6

5

4

3

2 7

3 7

11

,96 4

9

3

endelésteljesítés rugalmassága

,5 4

8

to

1

,4

4

8

3

Versenytársak helyzete R

9 4

n

2

,2

4

6

4

Minőségi inf ormációk

4

5 2

Termelékenység

,6

3

0 5

4

4

o

ontos

2

2

Erőf orrás-kihasználtság

R

3

8

F

1

8

Pénzügyi mutatószám

F

4 4

,4

5

,2

4

,2

1

,8

5

7

,8

8 14

,0 ,0

3

12 3

9

9

8

10 7

13

A kontrolling jelentések elsősorban számviteli információkat tartalmaznak, ez is kapta

a

legfontosabb

besorolást

( 4

,6

2

)

a

mutatók/ kimutatások

utána ott szerepelnek a pénzügyi kimutatások ( 4 ,5 terv/ tény elemzések ( 4 ( 4

,4

( 4

,2

1

3

– –

4

8

%

,2

5

3

között.

) , a költségelemzés ( 4

S

zorosan ,4

7

)

és a

) . A nem-pénzügyi mutatók közül a minőségi információk

) , a rendelésteljesítés pontossága ( 4

,2

4

–

4

1

%

)

és a vevő elégedettsége

39) tartozik a legfontosabb mutatószámok közé. Meglepő viszont, hogy

alkalmazásuk a

kontrolling

jelentéseket készítő vállalatok kevesebb,

mint

felére

jellemző.

Az információ-áramlás kérdését azonban nemcsak a készülő kontrolling jelentések gyakorisága és azok tartalma befolyásolja, hanem az információ-áramlást biztosító informatikai fejlettség és szervezeti belső kommunikációs utak. Ezeket a kérdéseket kimerítően tárgyaltuk a III.1. fejezetben. O

tt bemutattuk, hogy

mindkét tényező

alapvető problémákkal küszködik, gátolva ezzel a megfelelő információ eljuttatását a döntéshozói pontra. Ezzel együtt is ki kell emelnünk ismét, hogy a kontrolling és a beszerzés voltak a legkevésbé számítógépesített területek.

Megjegyezzük

továbbá,

hogy

esettanulmány-vállalatok

közül

kettőben

jelezték,

hogy kapnak ugyan jelentéseket, amelyekben vannak bizonyos mutatók, de nem tartják igazán hasznosnak az

így

kapott adatokat. N

éhányan

jelezték, hogy

más

mutatókra lenne szükség, amit esetenként saját maguknak állítanak elő, míg mások

169

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

– ú m p v

A

g

u

y

t ű

t a t ó

r o

b

n t ,

h o

g

A

p

r o

t .

l é m

á k

r a ,

y

– a b

v

l é m

m a

a l a m

u

B

t a t ó

s z á m

t e h á t

i n t

a

i t t n e m

o

k

s z ü

i s

a

m

e g

k

m

s é g

á r

e s s é g

t ö

f e l e l ő

K

b b m

d

E

é t

s z ö ó

Á

k

V

á llalatgazd asá gtan

r

é r d ő e m

s z e r t a n

j e l e z t é k

m

e g

.

l í t e t t

b e l s ő

k

i

é s z ü

l t s é g

f e l k

o

a

m

T

an szék

s z ü m

r e

u v

n

k i k

s é g

e s

á c i ó

s

e z e t h e t ő

i s s z a .

r e n d

a l a p

e l k

j á n

A

ú

g

e z é s r e

á l l ó

a d

y

k

e g

í t é l j ü

m

,

a t b á z i s h o

g

teljesítménymérés

y

e l e m e l ő

z é s e ,

z e t e s

p

v a l a m

r o

outputjai

p o

i n t

z í c i ó

n

gyakran

k

a z

e s e t t a n u m

e g

e r ő

nem

l m

á n

s í t é s t

n

y o

k

t a p

a s z t a l a t a i

y e r t .

relevánsak

a

stratégiai és operatív menedzsment számára.

A

teljesítménymérés

outputja

gyakran

nem

jut

el

a

döntés-

előkészítésért f elelősökhöz.

Térjünk át a szervezeti teljesítménymérés és az integráció kérdésének tárgyalására.

170

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.3. fejezet: TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS I NTEG

Az

eddigiekben

azt

vizsgáltuk,

hogy

RÁ

a

C

I Ó

teljesítménymérés

hogyan

támogatja

a

folyamatok integrált menedzsmentjét. Most megfordítjuk a kérdést, s arra keresünk választ, hogy érvényesülnek-e az alapfolyamatok integrációjával való törekvések, s ha igen, akkor milyen mechanizmusokon keresztül.

Mennyiben és milyen mechanizmusokon keresztül érvényesülnek a teljesítménymérésben

az

kapcsolatos törekvések?

A kérdést két területen mérési

szinten

alapfolyamatok

( RQ3

ciójá

val

)

keresztül kívánjuk

megjelenő

integrá

integrációt,

megközelíteni. E

másrészt

pedig

gyrészt vizsgáljuk a

kitérünk

a

logisztikai

teljesítménykövetelmények többdimenziós természetére.

III.3.1. Integráció mérési szinten

Az

irodalom

integráltsága

feldolgozása

1

általában

információtól.

törekvése hú

zza magával –

9

6

-os “ V

emeter, 1

9

7

) . S

tapasztaltuk,

logisztikai módon

időben később –

ersenyben a világgal”

9

a

J ellemző

mindkét vizsgált területen ( B D

azt

elmarad

végbement

9

során

hogy

az

csatorna anyagi

teljesítménymérés

tevékenységei

folyamatok

terén

integrációs

a teljesítménymérés átalakítását. Az

felmérés elemzés tanulmányai jeleztek előrelépést

odnár et al, 1

9

9

7

;

Csányi et al, 1

zemélyes tapasztalataink ( pl., előzetes interjú

vezetői szaktanfolyamok)

a

9

9

7

;

G

elei, 1

9

9

7

;

k, esettanulmányok,

alapján azt feltételeztük, hogy a teljesítménymérés nem

képes kielégíteni az integrált logisztika igényeit.

B

ár az első kutatási kérdés tárgyalásakor már

anyagi

folyamatainak

Amerikában

integrációja

szokásostól,

mégis

elmarad

vannak

171

a

jelei

beláttuk, hogy a N

yugat-E az

hazai

urópában

integrációnak.

vállalatok

vagy A

É

szak-

logisztikai

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

fejlettséget alapul véve elkülöníthető például logisztikai szemléletben erősebb és gyengébb csoport.

E

lőzetes propozíciónk a következőképpen hangzott:

A

magyar

vállalatok

teljesítménymérésében

tapasztalható

integrációs szint elmarad az anyagi folyamatok területén – már végbement –

eddig

integrációtól.

A szervezeten belüli célok és teljesítménymérési eszközök konzisztens rendszerét érintő kérdéseket már részletesen tárgyaltuk az előző két kérdés kapcsán. Az ott megjelenő

következtetéseket

nem

szeretnénk

ismételni.

Kitérünk

viszont

az

integrált rendszerek használatára.

Az S

1

9

9

9

-es

corecard

láthatóak ( 1

pénzügyi

kérdőívben

használatáról 4

9

és

megkérdeztük

hasznosságáról.

Az

a

vállalatvezetőt

eredmények

a

2

8

a

.

B

alanced

táblázatban

. oldal) .

A teljes minta szintjén a vállalatok mintegy 6

%

-a nyilatkozott ú

de a hasznosságát meglehetősen alacsonyra értékelték ( 2 lista utolsó előtti helyét jelenti, hanem az abszolú

,4

) . E

gy, hogy használja, z nemcsak a teljes

t skálán is majdnem felesleges

mutató minősítést kapta.

A logisztikai klaszterek ilyen szempontú

elemzése nem mutat lényeges különbséget

a

logisztikai

használatot

illetően.

Az

erősebb

klaszter

ugyan

valamelyest

magasabbra értékeli a balanced scorecard teljesítménymérési rendszer hasznosságát ( 2

,4

8

)

szemben a gyengébb logisztikai klaszterrel ( 2

elmarad a 3

,2

8 ) . Az érték azonban így is

-as szinttől.

Az eddigi eredmények alapján állítjuk:

A

magyar

vállalatok

működésében

a

teljesítménymérés

integráltsága még nem tűnik dominánsnak.

M

egítélésü

nk

integráltsága

szerint

a

vállalatok

előrehaladottabb,

mint

alapfolyamatainak a

teljesítménymérés

gyakorlata.

A

rendszerszintű

teljesítményméréssel

kapcsolatos

hiányosságok

feltárása

térjünk át arra, hogy milyen dimenziókban is történik a teljesítmény mérése.

172

után

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

III.3.2. A teljesítmény többdimenziós mérése

A

nemzetközi

szakirodalomban

gyakran

emlegeti,

hogy

a

domináns

költsé gfókusszal szemben egyre fontosabbá válnak más, a fogyasztói kiszolgálással kapcsolatba

hozható

té nyezők.

Az

1

9

9

6

-os

“ V

ersenyben

a

világgal”

logisztikai

eredmé nyeinek elemzé se egyé rtelműen a költsé g-fókusz elsődlegessé gé t mutatta ki ( G

E

elei, 1

9

9

7

) .

nnek ismereté ben propozíciónk a következőké ppen hangzott:

A

szervezeti

minőség,

teljesítménymérés

idő,

rugalmasság,

lehetséges

dimenziói

szolgáltatás

(költség,

színvonala)

közül

domináns a költség, miközben a többiek jelentősége is nő.

Az E

ú

jabb

ddigi

felmé ré s

elemzé seink

versenyté nyezővé

adatai

alátámasztják

egyé rtelműen

vált.

114

A

az

jelzik,

irodalomban

ké sztermé k

hogy

a

megjelenő

költsé g

minősé ge

került

mellett az

első

a

tendenciát. minősé g

helyre

4

,8

8

is -as

é rté ké vel, míg a gyártási minősé g a termelé si cé lok között foglalja el első helyé t 4

,5

-os é rté kkel. Az eredmé nyek alapján a minősé g nemcsak a költsé ghez zárkózott

fel, hanem valószínűleg meghatározó versenyté nyezővé

1

9

9

6

-hoz

ké pest

szembetűnő

a

változás.

Akkor

vált.

domináns

költsé g-fókuszról

beszé lhettünk, s az egyé b teljesítmé nydimenziók szerepe lé nyegesen elmaradt ettől. Az adatok azt valószínűsítik, hogy nálunk is vé gbement az a változás, amelyben a költsé g a korábbi rendelé s-elnyeré si krité rium költsé gből ké pesítő krité rium lesz: igazi ké rdé s a

vevők számára, hogy kitől kapja

meg

az

jobb minősé gben az adott

termé ket.

A logisztikai klaszterek vizsgálata egyé rtelműen jelzi, hogy az erősebb logisztikai klaszter é ppen a vevői igé nyekre való rugalmasabb é s gyorsabb reagálás mutatóiban szignifikánsan mellett

a

jobb

teljesítmé nyt

rugalmasság,

a

vevői

jelez.

E

bben

a

megelé gedettsé g

vállalatcsoportban é s

az

idő

is

a

minősé g

meghatározó

versenyelőny lett.

A különböző teljesítmé nydimenziók mé rőszámait a táblázat összefoglalóan mutatja:

114

Lásd: az első kutatási kérdésben a szervezeti célok és a teljesítmény viszonyát.

173

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

33. táblázat: A v állalati te lj e sí tm

é n y m

u tató k

H

a

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

aggre gált listáj a ( 1 9 9 9 )

s z n

á

l j a

Sorrend F

ontosság

Sorrend

% Minőség Késztermék minőség (T)

8

N

yersanyag minőség

(T)

70

F

ázistermék minőség

(T)

5 P

Készletnyilvántartás R

endelésteljesítés Anyagjegyzék

3

1

4,8

8

1

14

4,60

3

4,5

1

7

73 71

6

4,5

0

8

7

4,64

71

7

4,5

9

73

5

4,3

7

71

7

4,64

ontosság

(T)

(T)

(T) Fogya

8 5

2 4

sztói k iszol gál ás

V

evői reklamációk száma (T) R

endelésteljesítés pontossága R

eklamáció kezelés gyorsasága

(T) (T)

5

3

10 2

15

4,5

5

5

11

4,5

1

7

15

4,5

5

5

65

10

4,3

62

12

4,2

17

4,0

I dő R

endelésteljesítés időtartama R

eklamáció kezelés gyorsasága Termelési átfutási idő I dőnormák pontossága Á

(T)

63

(T)

5

(T) (T)

llásidő (T)

3

5 A mű k ödés ga

zda

1

75

Készletszintek

70

(T)

llásidő (T)

5 P

11

8

13

3

eszedési és fizetési idők (P

)

F

ix- változó költségek elkülönítése (P C

ash- flow F

edezeti pont számítás (P

)

)

1

4,0

17

71

7

74

4

77

2

)

60

Készletforgási mutatók elemzése (P Költségérzékenységi vizsgálat (P

4,5

8

4,0

4

6

8

12 8

13

énzügy

B

kimutatás (P

9 9

ságossága

Termelékenység (T)

Á

8

)

)

5

3 3 3

13

3

66

9

2

16

3 3

,90

14

,8

15

5

,70

16

,68

17

,5

6

18

,5

4

19

1 – nem fontos, 5 – fontos

Eredményeink számos kérdést vetnek fel. Ezek közül talán a legfontosabb, hogy hogyan befolyásolja ezt a folyamatot a magyar vállalatok fejlődési sajátosságai. A piacgazdasági

szemléletet

nélkülöző

vállalati

működés

és

vezetői

gondolkodás

valószínűleg befolyásolja a jelen gyakorlatát is. A korábbi nem erőforrás-takarékos működés

miatt

globalizált

–

szorító

piaci

szükségszerűség

működés

lett

kikényszeríti

teljesítését is.

174

az

a

költségcsökkentés,

egyéb

szolgáltatási

miközben

a

–

követelmények

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

A felvetett kérdéshez kötődő főbb megállapításaink a következők:

A

költség

helyett

a

minőség

vált

a

meghatározó

verseny-

előnyf orrássá.

A

költségek

c sak igen szű

A

szerkezetének

megismerését

lehetővé

tec hnikák

k körben jelennek meg a vállalati gyakorlatban.

logisztikai

szemlélet

megelégedettségre,

a

ráirányítja

rugalmas

a

f igyelmet

alkalmazkodásra

váltás képességére.

175

és

a a

vevői gyors

T

an szék

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

FŐBB MEG

Tanulmányunk szervezettsége

alaptétele, és

integrá

sikerére és versenykép

Á

hogy

lt

L

a

L

A

K

Á

P

E

V

Í T

Á

logisztikai

szemléletű

á llalatgazd asá gtan

S

O

h

an szék

K

csatorna

menedzsmentje

T

atá

tevékenységeinek

ssal

van

a

vá

llalat

ességére. Munkánk célja ennek az alaptételnek a körüljárása,

és az erre vonatkozó empíria felvonultatása volt.

A vizsgálat középpontjáb an az aláb

M

−

elyek azok a tényező a logisztika ex p

M

−

ennyiben szembesü

M

−

lő

h

ogyan

logisztika kö

ennyiben

és

Az

rekvések?

egyes

( R

Q

kérdőíves kvalitatív

eleget

mech

az

( R

ú

keresztü

folyamatok

integrá

ciójá

k vagy ö Q

j

l

kérdések

vizsgálatához

töb b

1

kö

sztö

nzik

)

vetelményekkel

( R

Q

2

)

érvényesü

lnek

val

csolatos

előzetes

övetkeztetéseink alátámasztásához a “ V

adatainak an a V

t?

folyamatosan

anizmusokon

alap

adatb ázisának, valamint

középpontjáb

a

sá

toljá

kap

a

)

kutatási

megfogalmaztunk. K

amelyek gá

licit céljainak megvalósulá

tesz

milyen

3

anizmusok,

vetelményeinek a teljesítmény mérése?

teljesítménymérésben tö

i kérdések álltak:

k illetve mech

licit vagy imp

és

b

elemzéseit

három

hazai

használtuk.

ersenyképesség adatb

vállalatnál

propozíciót

ersenyb készült

Megjegyezzük,

is

en a világgal” interjú

hogy

sorozat

érvelésünk

ázis statisztikai elemzésének eredményeit

helyeztük. Azokon a pontokon, ahol az esetek közvetlen tapasztalatai szükségesek a téma

körüljárásához,

kitérünk

az

esettanulmányok

interjú

inak

esettanulmányok részletes ismertetésére a jelen keretek között – miatt –

F

( Az

terjedelmi okok

nem térünk ki.)

eltáró

struktú

elemzésére.

tanulmányunk

főb

b

megállapításait

ráb an foglaljuk össze.

176

a

kutatási

kérdéseknek

megfelelő

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

RQ1: A L

O

G

I S

Z

T

I K

A

I

C

É

L

O

B

K

M

E

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

GVALÓSULÁSÁNAK AKADÁLY

AI ÉS Ö

SZTÖ

T

an szék

NZŐ

I

Arra a kérdésre próbáltunk meg választ adni, hogy melyek azok a tényezők illetve mechanizmusok,

amelyek gá

céljainak megvalósulá

sá

toljá

t. E

k vagy ö

sztö

nzik a logisztika ex plicit vagy implicit

lőször vegyük sorra azokat a főbb elemeket, amelyre

vonatkozóan megállapításokat fogalmaztunk meg.

1

.

A

logisztikai

csatorna

tevékenységeinek

alapfolyamatainak, azaz a beszerzés – a

világgal”

kutatás

integrációja mind 1

E

9

során 9

6

termelés –

lekérdezett

-ban, mind 1

integrá

9

9

9

ltsá

A

ga.

értékesítés láncnak a “ V

vállalati

körben

alacsony

Sikerben játszott szerep (K). A s z e r i n t , k

−

a p

V

t a

m

l o i n

i z s g l o

d

g

i s z t i k

A

i .

é t

d

u

a

a

( A

a

s i k

f e l m

e r b

e n

e g

t t

s z e r e p

j á t s z o

é r é s b e n

g

y a n

l e g

k

t e r m

o

m

s

i n

e g

s ú

v a l a m

a

l o

Számítógépes t á m

o

g

a t o

r e l a t í v e y a k k

o

o

ü

i n

r m

A

szerep

f o

j ó

l l i n l i

f u

e n

u

á c i ó

–

g

i s z t i k

y e g

l é n

n

y

i a

f i g

p

v a n ,

e l é s

i n

f o

a t i k

n k

a v é g

r m

o

nev ezése E

–

a

a i

z é s

l á s

é s

m l o

u

n

b ö

e r t

i t t

g

i s z t i k

a l r ó

tán

l

y a .

v

n e m

fokú

r á

volt

v e z ő

z

e g

: m

z z

á t ,

o

s

i s z o

n t

i g

g

i s z t i k

b

b

a

g

az

a i

177

b á l n a k

a

a

f u

z í c i ó

t

á b a n .

h a t á s á n a k s z e r e p l e g

n k

c i ó

a z

k

.

A

e v é s b é

i

k

ö

é r t é k a z d

l e t e k a

v a l ó

r e n d

o

v a n . )

é s z l e t g

t e r ü

e ,

p

e l é s e

á l k

z ö

t t

e s í t é s

o

d

á s ,

a

l e t .

é s

y e n g

l s ó

á s r a

é s

k

é r t é k

á t l a g

t t

e n

t e r ü

h e l y z e t b e n e n

r ó

a

t o

j á t s z o

i s z t i k

í g

e s í t é s

s

k

é s z l e t g

i d

v m

s z á m

e j ű

a n .

A

a g

a s

s z e r

e g

a d

í t ó

a z d a t t o

g

á l k v á b

b e s z e r z é s a y e n

s z á m s ú

é p

l y a

í t ó

o

e s d

b

á s

í t á s é s g

a é p

t e h á t

t t .

tanu lmányban

esettanu lmány.

m

u

y m

e l é s

s z a k

é r t é k

á t l a g

g

s z a k

y e s

z ő

l o t e r m

á l l ó

j e l l e m

s í t o

r á l t

a g

e g

e g

h e l y z e t b

a

a l a t t

A

b

i n t e g m

.

b

á t l a g

a z

e n p

i

y é n e k

l e t e k

é s

a

a

t e r ü

é n

l e t ,

e d

i l a n

v é l e m

t e r ü

l e g

i z t o

t a b

s z a k

l o

zárój elben

s z a k

S

e r b

A

A b

v e z e t ő

i s e l t e t i

a

e .

s i k

A

z i k

g

a

v e z e t é s

h á t t e r e a r á n

l d

l ö

y e n

i n t

e t ő v

g

y e s

k

(K).

ü

ersenyben

115

v á l l a l a t v e z e t ő

m

(K).

e r a t í v

k

e g

í r ó

é p

e

f e l s ő

e s e n

k

é s z é n e k

z t e ,

y e l h

s z i n t e n o

b

y e g

i

z

k r ö

hely

e s e n

t e r m

őív ,

c i ó

v e z e t ő

t ü

l y á s s a l

elfoglalt

l é n

- á r a m

meg

kérd

n k

e t

támogatottság a

A

é p

b e f o

e l y z e t b e n

g m

tényező el. K

h

r l a t a .

n t r o

n é l k

t t s á g

b

k

l y t a l a n s á g

f e l s ő

é s

a

i s e b

e l é s i

y e n

á n s a n

b e s z e r z é s

g

a z t

hierarchiában

j e l e n t ő

115

i s z t i k

k

á l a t a

h a t n

−

g

i n t a

állalaton belüli erőpozíció (K). A v

−

a

m

csatorna

-ben.

zt a megállapításunkat a következőkkel tudjuk alátámasztani:

−

logisztikai

h

asznált

ad

atforrás

meg nev ezése

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Logisztikai teljesítmény (K). A szállításhoz kötődő teljesítményelemek szintjén

−

százalékosan

ninc s

változás

vélemények

jelentős

a

lekérdezett

növekedést

valószínűleg az elvárások lec sap

vállalati

jeleznek.

körb en,

( A

hab ár

vezetői

ódásának lehetünk tanú

a

vezetői

i, nem p

véleményekb en edig a tényleges

tendenc iát mutatják.)

Mindezek

után

megalap

ozottnak

látjuk

azt

c satorna tev ékeny ségei között szakadási p az inf ormác ió- áramlásb sikerb en

játszott

an.

szerep

E

izsgálódásunk

során

megítélése,

feltettük,

lehetnek annak függvényéb játszott szerep

megállap

ítást,

hogy

a

logisztikai

ontok v annak mind az any ag- ,

mind

zt a szakadást egyértelműen alátámasztja a vállalati a

vállalat

hierarc hiáb an elfoglalt hely és a számítógép

V

a

hogy

en, hogy

a

működéséb en

játszott

szerep

,

a

es támogatottsága.

vállalatok

logisztikai

jellemzői

eltérőek

felsővezetőik hogyan ítélik meg a sikerb en

üket. Két vállalati klaszter különült el egymástól:

az egyikb e az erős

logisztikai szemlélettel, míg a másikb a a gyenge logisztikai szemlélettel rendelkező vállalatok kerültek. E

lemezve

a két klaszter közötti különb ségeket, azt találtuk,

hogy az erős logisztikai szemlélettel rendelkező cégeknél lényegesen jobb a helyzet a logisztika integrá c égeknél:

ltsá

gá

t jelző tényezőkben, mint a gyenge logisztikai szemléletű

valamennyi dimenziób an p

ozitívab

b

eredményt tudnak felmutatni, de a

szakadásokkal teli vállalati működés rájuk is jellemző.

Az 1

9

9

6

-os és 1

elmú

lt három évb

9

9

9

-es minta összehasonlítása alap

ján azt mondhatjuk, hogy az

en nem történt lényeges szemléletb eli változás. E

nnek azonb an

ellentmondanak a következők:

−

A vállalati esettanulmányok tapasztalatai arra engednek következtetni, hogy a vállalatvezetők kívánnak

–

a

fektetni

vállalat

az

jelenlegi

gyakorlatához

alapfolyamatok

akciók is szerveződnek. ( E

ké pest

összehangolásának,

– s

nagyob ezé rt

b

sú

lyt

té nyleges

z az eredmé ny nem cáfolja a statisztikai elemzé st,

hiszen elszigetelt esetekről van szó.)

−

E

lemeztük

az

eredmé nyek

1

9

azt

9

6

-os

é s

mutatják,

1

9

9

9

-es

hogy

minta eb

b en

közös a

ré szé t,

vállalati

( 8

9

vállalat) ,

körb en

a

é s

az

logisztika

felsővezetői megíté lé se jelentős mé rté kb en javult.

E

z a körülmé ny jövőb eli kutatások lehetősé gé t veti fel, amire a következő ré szb en

mé g visszaté rünk.

178

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

2. A szervezeten belüli célok összehangoltsága. A vállalati célrendszer vizsgálata során egyértelművé vált, hogy a vállalatok nem rendelkeznek egységes célokkal, az egyes

szintek

felé

–

követelmények ( célok)

ex p

licit

nem kép

vagy

imp

licit

módon

eznek egységes rendszert. E

az alátámasztása érdekéb en vizsgáltuk a szervezeti és op

–

eljutó

teljesítmény-

nnek a feltevésünknek eratív célok rendszerét,

valamint a döntésekb e való b evonás mértékét.

Megállap

−

ításunkat a következő kutatási eredmények támasztják alá:

Vevőkiszolgálás, mint szervezeti cél (K). A vizsgált vállalati kör felsővezetői mindkét felmérés alkalmával a fogyasztó minél job a

szervezet

klaszter)

legfontosab b

nagyob

b

céljának.

jelentőséget

A

b

kiszolgálását nevezték meg

logisztikai

tulajdonítanak

szemléletű vevőiknek,

vállalatok

( 1 .

mint

azt

az

nélkülözők.

−

P

rofittermelés, mint szervezeti cél (K). J elentős támogatottságot kap ott a minél

nagyob

b

viszont

p

rofittermelés cél is, a felsővezetői gondolkodásb an játszott szerep

lényegesen

elmarad

a

fogyasztói

igény-kielégítésétől.

S

zignifikáns

különb ség mutatható ki a logisztikai szemlélet különb ségeit illetően: logisztikai

szemléletű

tulajdonítanak a p

−

A

döntésekbe

szervezeten logisztikai

felsővezetők

való

b elüli

bevonás

mértéke

mellett

(K).

információ-áramlás adap táló

tulajdonítanak a kollektív és töb b az

egyes

A

és

közös

–

b

jelentőséget

vállalatoknál

vállalatoknál

szemp

szemp

nagyob

alap

vető

ontjáb ól.

b

a A

jelentőséget

ontot felvonultató döntéshozatalnak, a

szakterületek

viszont

döntéshozatal

elkötelezettség

is

kép

érdeküket. A logisztikai szemléletet nélkülöző – ítélő

nagyob

az erős

rofittermelésnek.

szemléletet

felsővezető

lényegesen

e

dominánsan

viselhetik

véleményüket

integrációt kevésb

a

felsővezető

és

é fontosnak

dönt

az

egyes

kérdésekb en, az egyes szakterületek nem kerülnek b evonásra.

−

O

peratív

célok

(K).

Az

op

teljesítmény-követelmények

eratív szab

szinten

ják

meg

megjelenő

azt

az

–

irányt,

valós hogy

vagy

merre

vélt

–

megy

a

vállalat. Az adatb ázis elemzésének eredményei azt mutatják, hogy meghatározó a

gyártási

minőség

javítása

és

az

egységköltség

javítása.

funkciók közötti b első kommunikáció javítását, ami alap

az

erős

fontosságot

logisztikai

tulajdonít

az

viszont a rugalmasság és

szemlélet op

eratív

klaszter céloknak,

minden igazán

iemeljük

ján megállap

dimenziób an szignifikáns

vevői kiszolgálást javító dimenziókb an

179

még

a

vető szervezeti területre

irányítja a figyelmet. A logisztikai klaszterek vizsgálata alap hogy

K

ítható,

nagyob

b

különb ség mutatkozik

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

(ezek: rendelésteljesítési

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

idő, termékválaszték, termékfejlesztési

T

an szék

ciklus, külső

partnerrel való kommunikáció, termékváltási képesség).

A kutatási eredmények alapján néhány fontos megállapítást tehetünk:

A

hazai

vállalatok

egyetért

a

profit

többsége

kiemeli

növelésének

a

fogyasztók

céljával.

A

minél

logisztikai

szignifikánsan nagyobb a profit növelésének igénye. F folyamatorientáció k

ap

c sol at irán

A c é l ok vagy

k

al

magasabb

y a továb

b

i k

val ó azon osu

legalábbis

jól

u

tatást igé n

l ás e l l e n

ai c satorn a al ap

fol y am

j e l zi

b

ik

e l ső

k

om

m

u

n

form

al izál t sze rve ze ti c é l

3.

Célok

és

hián

é n

l ogisztik

a az a vál l al ati te rü

l ogisztik Á

l l ításu

öve te l m

al ap

p

é n

il l é re

–

n k

haszn ál tu

al átám k

l e tk

adaptálásával

eltételezzük tehát, hogy a

elvárásokkal

–

cél

özötti töré se k

j avítása

irán ti

p

l ic it

m

ódon

l e t l e he t, am

az

a straté giai te rü

szervezeti

atai k

im

irodal om

jár

hiányában

a c é l ok

szign

ifik

k

án

a

san

m

a j e l e n a

n e m

e ze l é sé t m

vál l al atok

ij e l öl ik

agas

n ál

k

k

iac i k

ze tk özi

tap

din k

é szü

áb

l t

b

m

örü

l m

rge tik

in te rj ú

szak

fe l tárn k

k

i azok

l e ge s –

ívü

at a té n

y e zők

e t é s m

l ) ,

hozzáál l ást, a k

az

sze rve ze te n

al k

al m

b e l ü

l i b

. I l y e n

om

azott izal om

e c han

m

u

n

izm

n e k

ik

te l j e sítm

u

sok

tal ál tu

ác ió gördü é n

y

m

at, am k

e l y e k

é n

a fe l sőve ze tői – l é k

é rc é k

e n

at.

A

özött a

iac i igé n

A

y e k

.

sorozatot

ai c é l ok

vil ágosan

m

, c sak

e gval ósu

e gfogal m

adál y ozó ódsze rtan

m

– i ú

fe l k gy , m

é szü

l ását töb b

azott c é l

e l sősorb an

hián

–

l tsé gé n e k

in t a szok

n ál

p

rób ál tu

k

tám

ai straté gia ogató vagy b e l ü

val am

l

é s

in t

a

e rőssé gé t.

té n

vol tak

l e te k

sze rin t.

in te rj ú

e l fogadottságát,

l ogisztik

m

k

y sé gé t ( sze rve ze te n

A fe l sőve ze té s ál tal

ak

te rü

y e k

a l ogisztik

Logisztikai célok kommunikálása (E).

−

A

fe l .

idol gozását b e fol y ásol hatj ák se m

y .

c é l ok

a p s

, e zt

ítását.

asztal atok

sü

é l y

igé n

öve te n dő

l e gi p

in

y

e gy e s

a

A

működik.

Logisztikai stratégia befolyásoló tényezői (E). A vizsgál t vál l al atok

−

A

együtt.

özött is l é te zn e k

Az

(E).

k

e l y é s

é n t val ó k

asztásához

de

a hazai vállalatok döntő többsége stratégiai –

összehangoltsága

y e i

szemlélet

y a n e he zíti a sze rve ze t össze han gol t irán

stratégia

te l j e sítm

straté gia

y k

é re

ác ió

kiszolgálását,

y e l .

kommunikált

l ogisztik a

jövedelmezőségi

jobb

ások

k

y a, de

om hián dom

m

u

n

y e ző gátol j a. E n agy

ik

ác iós

y osságai in

sze re p té n

val am

e

ál ta vál l al atirán

180

ze k

van

y e zők e n

n

y

k

i

íván atosn ak k

özött é l e n

a c é l ok n e k

tartott

is.

k

özve títé sé t A

ve ze tők

vál l al atra j e l l e m

y ítás.

j ár a

zőe k

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Az eddigiek alapján a szervezeti straté gia é s a logisztikai cé lok közötti kapcsolatot vizsgálata arra utal, hogy a logisztikai csatorna egyes funkciói (tevékenységei) számára

megfogalmazott

konzisztensek, belüli

nem

célok

képez

kommunikáció

(teljesítménykövetelmények)

egységes

rendszert.

hiányosságai

Másrészt

gátolják

a

gyakran

viszont

a

nem

szervezeten

teljesítményt

érintő

követelmények szervezeten belül terítését. I ly módon a kellően nem összehangolt teljesítménymutatók halmaza divergens teljesítményekre ösztönöz, gátolva ezzel a vállalat egyes céljainak elérését.

4.

Logisztikai

lehetőségek

erőforrások

kiaknázásához

és

képességek

A

(E).

nélkülözhetetlen

a

logisztikai

képességek

csatornáb

ismerete

an

és

rejlő

tudatos

fejlesztése. Az esettanulmányok készítése során azt vizsgáltuk, hogy azok a cégek, amelyek számára az információ széleseb

b

körb en áll rendelkezésre, hatékonyab

b ak-

e az ex plicit vagy implicit stratégia összeállításáb an. A CLM logisztikai képességek modelljének elemeivel kapcsolatb an a következőket találtuk ( lásd 1

−

3

8

I ntegráció. Az alapfolyamatok közötti információ-áramlás gyakran töredezett, a folyamatok közötti kommunikáció és együttműködés alacsony kérdést részletesen elemeztük az 1

−

. oldal) :

Agilitás.

A

logisztikai

vevői

igényekre

gondolkodás

. pont alatt koráb

való

előtérb e

rugalmas

kerülésével.

szintű stb . ( A

b an.)

reagálás

igénye

J elentőségét

együtt

azonb an

járt

a

egyelőre

még kevesen látják át. ( “ A vevő a szükséges rossz” )

−

Pozícionálás. A logisztikai stratégia-alkotás, a b eszállító és vevő partnerekkel való együttműködés, valamint a szervezet átalakításának igénye csak ott került előtérb e, ahol a tulajdonosi elvárások és a menedzsment elkötelezettsége ( és kvalitása)

−

ezt lehetővé tette.

Mérés. A funkcionális és folyamatszintű értékelés, valamint a b enchmarking technikák alkalmazása a piaci veszélyeztetés következtéb en került előtérb e.

Ezek

alapján

összegyű

fogalmaztuk

jtésének

képessége

meg

azon

kihat

a

állításunkat,

logisztikai

miszerint

stratégia

–

az

és

információ

célkijelölés

–

minőségére. Az információ persze önmagában nem jelent straté giát, de a straté giaalkotás információk né lkül elké pzelhetetlen.

181

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

5.

Magasabb

logisztikai

B

teljesítmény,

jobb

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

szervezeti

megítélés.

T

an szék

Esetleírások

sokasága tárgyalja ezt a témát, de statisztikai eszközökkel még csak keveseknek sikerült lép

−

emp

irikus

adatokkal

alátámasztani.

esen keresztül közelítettük meg a p

rob

T

anulmányunkb an

két

lémát.

Logisztika sikerben játszott szerepe és a teljesítmény közötti kapocs (K). A az erőseb b

logisztikai

valamennyi

szemléletű klaszter vállalatai

összehasonlítási

teljesítményéhez, ip teljesítményt

alap

szerint

arági átlaghoz, legerőseb

mondott

magáénak,

mint

a

valamennyi dimenziób

( önmaga b

Magasabb

operatív

Meghatározott egymástól

a

op

lép

teljesítmény,

eratív

gyengéb

b

és

a

magasabb

lemaradó

eratív

színvonalú

szignifikáns

cégek

volt

( lásd

2

7

.

táb

szinten

ján ú

adaptáló

9

lázat 9

5

A

a

1

4

1

két 3

ján

magasab

klaszter.

b

( A

(K).

elkülönítettük S

zinte

minden

átlagérték jellemzi a job csop ort

.

ezelőtti

teljesítmény

csop ortját. b

est)

an és

. oldalon láthatóak.)

alap

vállalatok

teljesítményét.

versenytárshoz, mind önmaguk 1

Az elemzések alap

4

szervezeti

szervezeti teljesítmény mutató tekintetéb en magasab op

évvel

logisztikai

teljesítménykritériumok

ést tartó

három

versenytárshoz kép

szignifikáns különb séget mutató teljesítményelemek a 1

−

következő

közötti

oldalon)

mind

különb

-ös teljesítményéhez kép

a

b

ség

legfőb

b

est.

gy ítéljük meg, hogy a logisztikai szemléletet felsővezetői

vállalatok

sikeresebbek,

mint

a

logisztikai

szemléletet

felsővezetői szinten negligáló vállalatok.

Másrészt viszont azt is felvetjük, hogy a kimagasló operatív teljesítmény nyújtó cégek

szervezeti

teljesítményb

teljesítménye

dinamikusabban

en lemaradó vállalatoké. F

mint

fejlődik,

az

op

el is vetődik a kérdés, hogy az összefüggés

fordítva is igaz-e, azaz a kiemelkedő szervezeti teljesítményről b eszámolók op teljesítménye

is

magas

vizsgáltuk, de mindenkép

szinten

RQ2: TE

Ebben

a

L

J E

S

Í T

M

É

N

témakörben

folyamatosan

ú

j

Y

M

p

É

azt

eratív

mozog-e.

E

zt

a

kérdést

eratív

tanulmányunkb an

nem

en javasoljuk elemzését.

R

É

S

A

Z

I N

T

vizsgáltuk,

követelményekkel

E

G

R

Á

hogy

L

T

L

O

G

I S

Z

T

mennyiben

szembesülő

I K

A

és

logisztika

S

Z

O

L

G

hogyan

Á

L

A

T

tesz

Á

B

A

N

eleget

a

követelményeinek

a

teljesítmény mérése. Ennek keretében foglalkoztunk az anyagi és a mérési szint összhangjával, valamint a teljesítménydimenziók körének szélesedésével.

182

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

1. A logisztikai teljesítmény mutatói és a szervezeti célok.

−

Pénzügyi mutatók használata és hasznossága (K). Elemzésünk arra hívta fel a figyelmet, hogy a vállalatok relatíve kis hányada használ egyáltalán valamilyen teljesítménymérési sem érte el a 8

0

%

eszközt,

-ot. S

minta

szinten

egyetlen

jeleznek

ugrásszerű

módszertani

fejlődést.

logisztikai klaszterek mutatóhasználati gyakorlata: hogy

használnak

egy-egy

9

9

6

-os és 1

Meglepő

alacsony a mutatóknak tulajdonított hasznossága. F

jelezték,

használati

aránya

őt, relatíve alacsony volt azon mutatóknak a köre is, amit

a megkérdezetteknek legalább a fele használ. Az 1 nem

mutató

9

9

9

-os adatok

módon

relatíve

igyelemre méltó viszont a

átlagosan 1

mutatószámot,

0

-1

3

%

-kal többen

miközben

jellemzően

hasznosságukat is magasabbra értékelik.

−

O

peratív

mutatók

használata

és

fontossága

(K).

Az

operatív

teljesítménymutatók használatát lényegesen többen jelezték, de a módszertani támogatás hiányát itt is releváns problémának látjuk. A késztermék minősége a legelterjedtebb

mutató,

de

a

válaszadóknak

mindössze

8

3

%

-a

jelezte

használatát. Az mindenesetre elvitathatatlan, hogy a válaszadók legalább fele lényegesen több nem-pénzügyi mutatót használ, mint pénzügyit.

Meglátásunk szerint, a logisztikai tevékenységekhez tartozó költségmutatók nem terjedtek el hazánkban. Ezzel együtt a költségek nyomon követésének általában sincs komoly

vállalati gyakorlata, a módszertani támogatottsága hiánya költség-

elszámolási oldalról releváns probléma lehet.

Másrészt viszont a nem-pénzügyi mérés szerepe lényegesen nagyobb, mint vártuk. A

nyugati

szakirodalom

dominánsan költség-alapú hogy

gyakorlatukban

kérdésnél

érdemes

könnyen

azt

sugallja,

hogy

a

teljesítménymérés

. Ezzel szemben a magyar vállalatok azt jelzik vissza,

nagyobb

kicsit

a

szerepe

elidőzni:

a

nem-pénzügyi

Lehetséges-e,

hogy

a

mérésnek. hazai

Ennél

vállalati

a

kör

szakadásos fejlődése, a piacgazdasági költség-orientált vállalati működés hiánya is hozzájárul pénzügyi

ahhoz,

hogy

mérésben,

követelmények

a

vagy

hatására

mai ez

vállalatok

az

nagyobb

irányultság

fejlődött

ki.

( A

jártasságot

egyértelműen kérdés

a

mutatnak

jelenlegi

megválaszolására

a

nem-

gazdasági e

munka

keretében nem vállalkozunk, de kutatását a jövőben mindenképpen tervezzük.)

2.

Célok

és

mért

teljesítmény

összhangja

(K).

A

kérdés

vizsgálatakor

tulajdonképpen ahhoz a korábban vizsgált területhez kapcsolódtunk, hogy amely az egyes területek céljainak vizsgálatát elemezte. I tt azt néztük meg, hogy a deklarált szervezeti célokhoz képest milyen mérési gyakorlat jellemzi a vizsgált vállalati kört.

183

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Cél: fogyasztói minél jobb kiszolgálása. Ahogyan korábban már említettük, a

−

vállalatok

általában

maguké nak

vallották

ezt

a

cé lt,

azonban

a

kiszolgálás mé ré sé re csak kis hányaduk vállalkozik rendszeresen. E fogyasztói

megelé gedettsé g

mutatóinak

használatára

é s

fogyasztói

zt erősítik a

hasznosságára

adott

válaszok is.

Hasznos és használt mutatók. A vállalatvezetők által hasznosnak íté lt mutatók

−

nagyobb használati aránynak is örvendenek, így ez alapján azt is gondolhatjuk, hogy

konzisztens

mé ré si

gyakorlatról

van

szó:

vállalataink

azt

mé rik,

amit

hasznos. Másré szről viszont arról a jelensé gről is szó lehet, hogy a válaszadóink egyfé le

önigazolási

törekvé se

torzítja

a

válaszokat:

ha

már

egyszer

mé rjük,

akkor biztos fontos, ha meg nem mé rjük, akkor biztosan nem.

Szervezeten belüli információ-áramlás (E,K). E

−

tanulmány

során.

kommunikáció

E

lsősorban

oldalról

z a ké rdé s többször felbukkant a

kontrolling,

vizsgáltuk

a

információ-áramlás

ké rdé st.

Az

elemzé s

é s

kimutatta,

belső hogy

a

vállalatok negyedé ben van önálló szervezet, míg a vállalatok három-negyedé ben ké szülnek rendszeres jelenté sek. logisztika

számára

logisztikai

is

A 2

ké szülnek

klaszterhez

tartozó

3

7

vállalatból mindössze 6

jelenté sek.

vállalat.

Az

D

öntő

7

jelezte, hogy a

többsé gük

esettanulmányok

az

során

erősebb többször

felmerült a nem megfelelő jelenté s-tartalom ké rdé se.

E

zek alapján ú akadályokba

gy íté ltük meg, hogy a belső vállalati információ-áramlás gyakran ütközik,

a

teljesítménymérés

outputja

gyakran

nem

jut

el

a

döntéselőkészítésért f elelős személyhez.

RQ3: AZ

I N

T

E

G

R

Á

C

I Ó

S

T

E

N

D

E

N

C

I Á

K

A

T

E

L

J E

S

Í T

M

É

N

Y

M

É

R

É

S

É

B

E

N

Arra kerestünk választ, megjelennek-e, é s ha igen, akkor hogyan é rvé kenyesülnek a teljesítmé nymé ré sb en az alap

1.

Integráció

mérési

folyamatok integrác iójával kap

szinten.

Az

anyagi

foglalkoztunk az első kutatási ké rdé s kap

folyamatok

c solatos törekvé sek.

integrác iójával

kimerítően

c sán. A teljesítmé nymé ré s integrác iójának

mé rté ké ről eddig kevé s informác iónk van.

184

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A teljesítménymutatók közötti, valamint a célok és a mérés kapcsolatrendszert

− m

á r

t á r g

y a l t u

k

k

o

r á b b a n .

I ntegrált teljesítménymérés ( K

− m

é g i s

c s a k

a

r e l a t í v e

teljesítmény

r á v

i l á g

s o

r á n

v o

k

é s

s u

i d

s z e m

u

e g

o

l d

á s a

m

e l l e t t

e g

r u

g

a l m

d

i m

l o

g

T

a n u

m

l m

á n

s z í n

é n

y m

i n t e g é n

á b

n

b

k

l e g

m

g

u

f o

n t o

A

−

l o

m

a g k

g

i s z t i k

a s a b

i s e b

A

−

b

l o

g

a

k

e g

l y t

ű

f e l s ő

j ö

i s z t i k

s z í n

m

b

s ú

v a l ó t ő

á t

v e d f e k

a

e l é g

ö

g

e l

t é s

e d

g

y o

e t t s é g

s z e m

l é l e t ű

a m

i k

ö

ö

v e k

l t s é g

u

m

e l ő

s e b

k k

z ő

,

l o a

v e l é s e

a l k

a l m

s s á g

á t

a z á s a

m

é g

ő

k

é s é r e .

g

p

o

g

z

n t o

i s z t i k

r u

A

1

k

i n t a 9

9

m

a i

a l m

m

k

6

- o

e l l e t t

,

v

z é s e

f e l m

é r é s

s

t e t t é k

l a s z t e r ,

a s s á g

e l e m

e v ő

a m k

l e

e l y n

i s z o

l g

e k

á l á s

n

p

r o

n e k

t é n

b

e l l e n

y e z ő

k ,

d

m

,

n d

g

á r

a

k

a

ö

a z

n

a g

s é g

u

e r t é k

- s z e m

y i

m

i n t e g

f e l i s m

i n ő

e n

a n a k

y

l t s é g

m

v a l a m o

h o

m

i n t

k

é s t

á t

é r e

m

v á l l a l a t o f e j l ő

l é m

k

k

,

p

r á l t ,

d

o

a z

i d

e

n t o ő

k

,

a

t e l j e s í t m

é n

y -

é n a k

i n t

a

,

m

y é n

e k

a

logisztika és a jövedelemtermelő

e r e s

e s s é g

g

ü

k.

e l

z l e t i r e n d

t e r ü e l k

l e t k

e z n

é n t

e k

,

é r t é k m

i n t

e l ő a

v á l l a l a t o l o

g

i s z t i k

k

á r a

.

m

é r d

h a s z n o

f e l t é t e l e z z ü

a

E

b

s i k

é p

j á t s z o

y e s í t e n e k a

e d

b

a z t

e n .

s a b

é n

e r b e n

r s í t á s a ,

é s

h a z a i

s s z v á l l a l a t i

s z e m

e l t é k

e n

l y a n

s z i n t e n

s i k

r e c a r d

.

e r e d

v á l l a l a t o

n ö

n ö

e r ő

j e l l e m

a i

t e r m

é r v é n

i l l e t ő

o

i

c o

a t .

n e k

b

k

z

ggések f eltárását tekintjü

v á l l a l a t i

s é g

e l e k

t e t ő

k

A

e g

é r t é k

j e l e n

v e z e t ő

e l e m

n

i n

S

h a s z n á l j á k

) .

m

a z

b r a

á t

t á r s a i k

képesség közötti összef ü

e t

n e m

d

s a b

é p

a s a b

( K

a

i r e n d

s a n

s z á l ó

é g

a p

i s z t i k á n

k

r á l t s á g

e g

e v e s e n

é n e k

m

t a t ó

e l

k

a l a n c e d

mérése

e n

u

B

.

a

é r é s

m

i f i k

f ó

y

z ő

a g

s z e r e p

l o

n k

v a n ,

s z e r e p

e s í t i

t e l j e s í t m

A

y u

a n

s é g

j e l l e m

b

é r é s

n e m

i n ő

k

i f i k

i n k

b

i n t i k

m

s z i g

á r a

t e k

m

n e m

.

a k

s a n

é g

y r e

m

á n

y m

b a n

i s z t i k

a

t e l j e s í t m

a s s á g

e n z i ó

n

s ú

é n

y

v á b

s z i g

t í p

l é l e t ű

g

o

i u

, E) . A

többdimenziós

v á l l a l a t o T

s t á d

y n

a a t .

h o

n

t t ,

k

ő

e t i

í t o

t e l j e s í t m

m

e z d

a l a c s o

v á l l a l a t a i

A

k

A

−

ö

s z e r e p

s s z v á l l a l a t i

ű e k

t t

k

ö

d

é s i

k

ö

–

é t f o

l t s é g

e l i s m l y

e k

a m

e r ő

c s ö

a t o k

k

v á l l a l a t o

p t i m

a l i z á l ó

e n t é s e

k

n a g

–

é s

é r d

a

f o

g

y o

e k

b

b

e k

e t

y a s z t ó

é b e n .

i

A logisztikai integráció fő ösztönzője a jövedelemtermelő képesség javulása.

−

A E

B

z

g a

l o v

b a l i z á l ó e r s e n

y

d m

o

t t e g

v k

i l á g ö

b

a n

v e t e l i

a a

t ő f o

k

e - e r ő l y a m

f o a t o

r r á s é r t k

á l l a n d

185

m ó

i n

d

e n

r a c i o

e d

d

i g

i n

é l

é l e s e b

n a l i z á l á s á t ,

m

i n

b d

h a r c a d

d

i g

,

f o

l y a m

i k í g

.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

ott

tartalékok

vannak.

folyamatorientác ió

B

Véleményünk

térhódítását.

( A

K

szerint

működés

Á

E

V

ez

á llalatgazd asá gtan

a

körülmény

rac ionalizálása

T

an szék

ösztönzi

hangsú

a

lyozottan

igényli a telj esítménymérési rendszer visszac satolásait.)

Ö

sszefoglalásként

elmondhatj u

k,

hogy

a

kérdőíves

adatb ázis

elemzése

a

telj esítménymérés módszereinek mérsékelt fej lődését j elzik az előző felmérés óta. F

ontos

működési

telj esítménymérés

hiányosságok

működési

gyakorlatát,

c élokkal

értékelhetj ük

nem

viszont

vállalatok széleseb

b

azt,

hogy

használata

mu

tatók hasznosságát magasab

j elenség,

p

éldáu

az

op

l

a

mu

eratív

j ellemzik mérés

azonb an

hiánya,

tatóhasználat

volt

j ellemzőb

b

a

minta

b ra értékelték. A

különösen az erőseb b hiszen

alap

vetően

esélyeit egy glob alizálódó magyar p

vállalataira, nem-p

a

a

P

tatók

en. A

logisztikai

stratégiai

stb .

telj esítménymu

körére j ellemző, mint az előző felmérésb

tatók

kedvező

mint

anomáliák

összehangolt

mu

előtérb e kerülése –

és

ozitívu

illetve mként

használata

kkor a p

miközb en

az

a

énzügy i op

énzügyi telj esítménymu

eratív tatók

logisztikai szemléletű c égek esetéb en –

j avítj a

iac on.

186

a

hazai

c égek

versenyb

en

maradási

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

TOVÁBBI KUTATÁSI IRÁNYOK

A kutatás során megfogalmazott propozíciók/hipotézisek szándékunk szerint feltáró illetve nem

leíró

törekedtünk

munkát V

jellegű hip

vé geztünk,

alamennyi koráb

kutatást igé nyel.

1

)

összefüggé sekre

b

oté zisek

irányultak.

tesztelé sé re

számtalan

jövőb

eli

i állításunk ( előzetes p

K

utatásunkb

é s/ vagy kutatás

an

hangsú

igazolására,

feltáró

jellegű 116

javaslatával

rop ozíc iónk vagy hip

lyozottan

szolgálhatunk. oté zisünk)

továb

b

i

A lehetősé gek közül kettőt szeretné nk külön kimelni.

A magyar vállalatok sp

ec iális fejlődé si utat jártak b e, a tervgazdasági jelensé gek

é s mec hanizmusok, valamint az innen származó b eidegződé sek mé g ninc senek törté nelmi

távlatb an.

Azt

valószínűsítjük,

hogy

a

mai

magyar

vállalati

gazdálkodásb an sokszor tetten é rhetjük ennek hagyományait. A jelen kutatás té májáb a illeszkedően mi most a teljesítmé ny mé ré se é s a logisztikai c satorna szé ttöredezett menedzsmentje szemp

ontjáb ól vetjük fel a ké rdé st. Miután igaz

az a szállóige, hogy úgy menedzseljük, ahogy mérjük, b

iztosak vagyunk ab

b an,

hogy számtalan é rdekes tanulságot hordozhat a ké rdé s ré szletes elemzé se. Az esettanulmányok

lehetősé get

teljesítmé nymé ré s megismeré sé hez. sokaságra szerint

vállalati A

sp

teremthetnek

szerep

é nek

ec iálisan erre a

é s

c é lra

ilyen

–

ré szb en

kognitív

szemp

logisztika

é s

a

logisztikai

kap

c solatrendszeré nek

mé lyeb

szerkesztett ké rdőívek

jellemző általános összefüggé sekre

egy

a

világíthatnak ontokra

is

rá. V

b

viszont a

é lemé nyünk

fókuszáló

–

kutatás

hasznos eszköz lehet a hazai vállalati gyakorlat fejleszté se é rdeké b en.

2

)

A másik kutatási javaslatunk a ké t minta szerkezetb eli különb sé geib ől é s az 1

9

9

6

-os é s 1

mé lyeb

b

9

9

9

-es kutatás egyes elté rő eredmé nyeib ől táp

elemzé st

gyakorlatának

a

közé p

összehasonlítása.

tevé kenysé gi differenc iáltab

igé nyel

ág b

szerint közelíté st

is.

U A

-

é s

gyanez

igé nyel,

nagyvállalkozások

igaz

hazai

tulajdonosi

vállalatok

mert

lálkozik. F

ahogyan

logisztikai

szerkezet

logisztikai a

eltárást é s

vagy

gyakorlata

klaszterké p

zé s

is

megmutatta, a logisztika megíté lé se komolyan differenc iál a vállalatok között. A

kutatás

ideális

induló eszköze

lehet a

jelenlegi

adatb ázis

más

szemp

ontú

elemzé se, melyre jelen tanulmányunk kereté b en nem vállalkoztunk.

116

Ennek megfelelően választottuk eszköztárunkat is: egy nem speciálisan erre a célra szerkesztett

kérdőív adatbázisának elemzését, valamint feltáró félig struktúrált mélyinterjúk lefolytatását.

187

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

M m k n

ü

é g

e g

e g

á l l a p

l ö

n

b ö

y s z e r í t á s a z ő

y e r h e s s ü

h a t á s á r ó

h a n g t o e s z k

n k

a

v á b ö

l o

s ú b

l y o i

z n

B

i

e l e m

z t á r r a l g

i s z t i k

s z e r e t n é n k

a

v a l ó v

z é s t k

á l l a l a t i

ö

i g

é n

a z o

n

b a n ,

y e l .

z e l í t é s t , t e l j e s í t m

l .

188

K

Ö h o é n

Á

h o

s z t ö g y r e

E

g

V

y

t a n u

n ö

z n

m

i n

y é s

á llalatgazd asá gtan

i é l

v e r s e n

l m

á n

y u

n k

v

s z e r e t n é n k s o y k

k

r é t ű é p

i n r e

an szék

a l a m t o

b b

e s s é g

T

v á b f o

r m

g

y a k

e n

n

b á

y

i a

á c i ó o

r o

t l t

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

FÜGGELÉK

1. függelék: A kutatás pozícionálása a kutatásfilozófiai irányzatok között _ 2

. függelék: V

áltozók ú

3

. függelék: S

zakterületek egym

4

. függelék: V

állalati j ellem

5

. függelék: A v állalat h 6

. függelék: A stratégia- alkotás b 7

. függelék: A v állalati területek sikerh 8

. függelék: K 9

. függelék: S 10

j rakód

olása _

ző

_

ásra h

_

_

_

_

_

_

_

_

atása _

k alakulása_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_ _

_

_

_ _

_

_

ez v aló h

_

_

_

_

A logisztika sikerh

11. függelék: Az egyes szakterületek h laszter- j ellem

13

. függelék: A kétold

14

. függelék: A funkciók egym

15

. függelék: A term

16

. függelék: L

ogisztikai telj esítm

17

. függelék: E

settanulm

alú

ző

k ( W

_

_

_

_ _

_

_

_ _

_

_

ez v aló h

atása _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

kapcsolatok fő

ásra gyakorolt h énym

ány protokoll _

_

_

ek prob

_

_

_

_

_

_

189

_

_

_

_

lém _

_

_

b b

atása _

utatók _

ényelem

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

elye _

_

_

_

_

_

_

_ _

aj elző _

_

_

_

_

j ellem

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_ _

_

_

ző _

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

2

2

2 3 0

0

2

6 9

10 2

2

1

0 2

_ _

0 0

_

_

0

2 2

_

9

0

_

_

_ _

2

_

_

_

_ _

_

_ _

_

_

_

8

19

_

_

_

_

_

7

19

_

_

_

_

_

_

5

19

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

4

19

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_ _

_

_

_ _

_

_

_

és_

_

_

_

_

_

3

19

_

_

2

19

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

kérd

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_

ez _

i _

_

_

_

_

képessége _ _

_

ozzáj árulása”

elüli h

klaszterezés) _

_

_

_

_

0

19

_

_

_

19

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

ozzáj árulása a v állalati sikerh

ard

szállító- v ev ő

elési telj esítm

_

_

_

. függelék: A logisztikai tev ékenységek szerv ezeten b

. függelék: K

_

ozzáj árulása _

ásra gyakorolt h

12

_

izonytalansági forrásai_

átrix : “

zakterületek egym

_

_

_

elyzete és stratégiáj a _

orrelációs m

_

_

11 12

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

1. A

f ü

g

g

e l é k

PhD

:

A

k

u

t a t á s

kutatás

p

o

B

z í c i o

n

á l á s a

pozícionálása

a

az

k

u

K

t a t á s f i l o

Á

E

z ó

általánosítás

V

á llalatgazd asá gtan

f i a i

i r á n

foka

y z a t o

és

a

k

k

ö

z ö

T

an szék

t t

valóság

természete

dimenzióiban A

PhD

kutatás

pozícionálása

a

kutató

M Á

L

TA

L

Á

A

N

G

A

OS

bevonásának

foka

és

a

jelenségek

S

ÍTH

A

TÓ

S

Á

G

Poz itiviz mus - Elmélet-alkotás - Elmélet-tesz telés Kr i t i k

a

i

r a

c i o

n

a

l i z m

u

s

K

- Elmélet-tesz telés

o

n

ven

c io

n

aliz mus

- Elmélet-a lk

o

tá s

- Elmélet-tesztelés OBJEKTÍV VA

L

Ó

S

Á

S

G

Magyarázat-orientált p

arad

igm

Z

U

BJEKTÍV

JEL

P

a

h

EN

TÉ

S

EK

Megé rté s -orientált

D

p

arad

igm

a

Realiz mus - M

o

d

ell-ép

í tés K

r itik

ai elmé let S

z imb I n

o

liz mus

ter p

r etiviz mus

- Elmélet-a lk A Á

L

TA

L

L

Á

A N

C

S

OS

ON ÍTH

- M Y

A

TÓ

S

Á

eg

o

tá s

ér tés

G

természete dimenziójában

A K K

Ö

Z

M

U V

AG B

TATÓ

E

TLE

E

AS F V

N É OK

S Ú

ONÁSA

I n

te r p S

K

on

ve n

c io n

a

I G R

V

É

AZ NY

SÁG SZ

E

OK R

Ű

Ph

E

D J E

, SÉ

G

E

R

e a l iz m us

r itik r a

c io n

a

i a l iz m us

A K

U F

TATÓ OK

Ú

B

ALAC E

V

SONY

ONÁSA

190

G

LE E

K

Po z itiviz m us

K

ol iz mus

l iz m us

ÁLTALÁNOS

TÖ

r e tiviz mus

z im b

LE

Y

E

D

NSÉ M

I

Z

G

E É

S

K

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

A PhD- ku

tatás

te r més ze te

dime nzió

p

ÞÙ ÚÛÝÜ ßÛ àá

B

ozicionálás a a de du

ktí v / indu

K

Á

ktí v

E

V

ku

á llalatgazd asá gtan

tatás i logika és

D

ED

U

Ó

S

Á

I d

arad

igm

s ág

e alizmus

S

G

P

Magyarázat-orientált p

a v aló

KTÍV

Kritikai racionalizmus

L

an szék

kban

OBJEKTÍV VA

T

rag

Z

U

matizmus

p

e alizmus P

h

D

S

zimb

I N ETR

D

U OD

KTÍV U

KTÍV

191

arad

olizmus

I nte rp

R

EN

TÉ

S

Megé rté s -orientált

a

R

BJEKTÍV

JEL

re tiv

izmus

igm

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

2.

f ü

g

g

e l é k

Milyen

:

V

á l t o

z ó

mértékű

k

a

integráltsága az Ö

ú

B

j r a k

ó

d

o

vállalat

K

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

l á s a

egyes

területeit

támogató

számítógépes

rendszerek

n megítélése szerint?

A két kérdőívben szereplő válaszlehetőségeket – –

Á

szakértőkkel való konzultáció után

a következőképpen feleltettük meg egymásnak. Ú 1 1

–

e g

9

9

1 6

y á l t a l á n

h a s z n á l n a k

n

s z á m

e m

5

í t ó g

é p

–

e t

a

t á m

t e r ü o

l e t

9

9

g a t o t t s á g a

m

–

a

s z á m

r é s z t e v

é k

e n

í t ó

g

é p

e t

y s é g

e k

h

4

–

a z

á t f o g

a d o t t ó

s z á m

r e n d s z e r e

v a n ,

ö s s z e k

ö t v

g d

–

a z

a d o t t

e

t e r ü

r é s z l e g ö s s z e k a p

–

k

i n t e g r á l ó s z á m

í t ó g

d

o t t

é p

e s

n

i k u

e z

m

e z h

i z o

é r d

é s

é p n

ó

d

e s 1

e m

e t ő

l a t o

k

e r e s z t ü

s o

n y

k

g

o

n

j e l e n t é s e k

e n

l

a d a t h o r d

o z ó

z g a t á s á v a l )

( p

l .

t ö r t é n

f l o p

p

y 2

i k

e s

r e n

k

c s

d s z e r e

m

2

–

k ö z v

i g

é n

y b

á s

t o

e t l e n

e v

h á l ó

z a t i

e l

t ö r t é n

é t e l é v

v á b

b

í t á s a

n e m

ö s s z e k i k ,

a z

v a l ó s

i d

ö t t e t é s a d a t o k 3

e j ű

e l

t e r ü

l e t 1

v á l l a l a t i

r e n

e l e k t r o l e m

e s e n

a

b

a

í t ó

e l

l e t

a d o t t

t a t o t t

s z á m

á s

c s o l h a t ó

a z

–

e k

n i n

m

r e n d s z e r e k 5

é p e

r e n d s z e r e k 4

l e t n

í t ó

m

k 3

t e r ü

n y o

e z

h a s z n á l j á k 3

–

k y

i a t t

é r t e l m 2

9

a l a c s o n

j

d s z e r b

i g

é n

e

– y b

k ö z v e v

é t e l é v

v a l ó s i d a u

t o

m

e t l e n

e j ű

a t i k u

192

s a n

h á l ó

e l ( a

z a t i

t ö r t é n k a p

é s

c s o

a z o

n

i k ,

ö s s z e k

l ó n a l

d

ö t t e t é s

a z

a d a t t o v á b

ó

t r a n z a k c i ó v

é g r e h a j t ó

d

b

í t á s k

n a k )

4

o

k

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

3.

f ü

A

k

g

a p

g

e l é k

o

t t

S

z a k

v á l a s z o

t e r ü

k

−

term

elési

Az

í g

átlag

y

zt

4

e g

e l é s e

kapott

m

i ly en m

követh ető ny om

á

i

átri x

a

h

k

ö

ált

és

K

Á

E

V

v e t k

e z ő

f ő

b

b

l é p

é s e k

rendelkezésünkre ,

am

y akorol m

ai

m

eg

m

e t

–

u

k

ö

v e t t ü

vezéri g

ely eket vezetői

oszlopátlag

h atást g

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

a t á s a

kérdőí v –

sor-

értékű

s r a

r á n

válaszsor

y akorolnak ráj u

követően

y m

s o

és kereskedelm

osan m

h atást g

l e t e k

é r t é k

Vállalatonként

−

E

:

B

k

.

azg

ató

i ,

pénzüg

c soportonként átlag

tatták,

ás területekre,

h og

y

eg

i lletve átlag

y - eg

oltu

y

K

9

9

6

el em

vezetőnként

osan m

i ly en

sorrendbe

állí tottu

k

az

eg

y

m

ásra

h

ató

területeket,

on táblázat adatai ban.






2

2

4

4

L

Információ ogisz tika Te rme lé s Pé nz ügy

5

én

zü

gy

T

más sz akte rüle te kre

 -

más sz akte rüle te k te lj e sí tmé nyre

gyakorolt h

K

eres k ed

el em








2

2

2

2

2

4

4

4

4

3

5

5 1

2

atása

193

4

5 1

3

atás gyakorolt h

5 1

3

J e lmagyaráz at:
-

el és




1 3

erm



5 1

3

P


4

5 1

nk.

k ezek a bi zony os szakterületek.

Vezérigazgató

eres k ed

i ,

terület

Rangsor: szakterületek összesített egymásra hatása

1

y

5 1

3

1 3

3

ez

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

4.

f ü

V5.

g

g

e l é k

Miként

:

V

á

l l a l a t i

B

j e l l e m

változtak

z ő

k

a l a k

u

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

l á s a

a vállalat alábbi

jellemzői 1995

és

1998

között

(értékadatok

esetén változatlan áron) ?

a)

T

eljes minta

N

M

Hogyan alakult: beruházás

2

9

Hogyan alakult: K

2

59 2

7

Hogyan alakult: v ásárolt ké szletek

2

Hogyan alakult: é rté kesí tett term

2

+

F

szám

s c é lp

Hogyan alakult: term V

a

b) 2. klaszter –

l i d

L

ev

N

( l i s t w

og

ő

k szám

3, 2

, 8

9

8

4

3, 16

, 9

1

8

1

3, 7

, 8

4

2

7

9

3, 46

, 7

2

2

8

4

3, 33

, 8

2

2

9

2

3, 8

, 6

7

2

3

6

a

i nő sé ge

i s e )

isztikában lemaradó

Hogyan alakult: beruházás +

F

.

term

é kf aj ták szám

Hogyan alakult: nagy v Hogyan alakult: term V

a

l i d

N

ev

ő

k szám

( l i s t w

S

t d

.

D

e v i a

36

2

, 8

3

, 7

7

40

2

, 9

8

, 9

7

41

3, 10

, 9

4

40

3, 7

, 7

2

41

3, 41

, 59

41

3, 15

, 8

2

41

3, 7

, 6

5

a

i nő sé ge 3

194

n

8

a

i s e )

e a

, 9

i ac ok

é kei nek m

M

8

ké szletek

Hogyan alakult: j elentő s c é lp

7

3, 8

Hogyan alakult: v ásárolt ké szletek Hogyan alakult: é rt.

1

41

ráf ord í tás

Hogyan alakult: saj át term

1

t i o

n

k

N

Hogyan alakult: K

e v i a

2

é kf aj ták

5

D

5

i ac ok

é kei nek m

.

, 8

a

Hogyan alakult: nagy v

t d

3, 10

elé sû

3, 7

S

7

ké szletek

Hogyan alakult: j elentő

n

1, 0

ráf ord í tás

Hogyan alakult: saj át term

e a

2

6

8

0

t i o

n

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

5.

f ü

g

g

e l é k

:

A

v á

l l a l a t

h

B

e l y z e t e

é s

s t r a t é g

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

i á j a

a) Teljes minta

Descriptive Statistics

N I g k

a

z - e

i s

z o

l g

I g

a

z - e

p

r o

f i t

I g

a

z - e

s

z e

I g p

a

b

a

: m r z é

a

z - e

f o

r r á

I g

a

z - e

v i s

z o

I g

a

f o

z - e n

V

t o

a

: f o

g

e

r õ

N

é

é

s

l l í t ó

f o

( l i s

l ô

l s

õ

e

l s

õ

g

s

t

k

k

é

p

a

g

ü

e

k

- i

a

k

l

e

m

e

g

j ó

r õ

l

j ó

r r á

t w

l e

z z á

s

y - k

f e

a

n

S

297

4

, 4

9

296

3

, 8

6

299

3

, 5

9

28

2, 95

291

3

, 3

293

t d

.

D

e

v i a

t i o , 8

V

a

r i a

3

1

n

c

e

, 6

90

, 3

5

, 1

7

, 8

7

1

, 4

2

2, 0

1

5

8

1

, 3

0

1

, 6

8

5

2, 1

0

1

, 0

5

1

, 0

96

291

3

, 1

9

1

, 1

6

1

, 3

4

5

295

3

, 4

9

1

, 0

8

1

, 1

6

9

296

4

, 0

5

1

, 0

8

1

, 1

74

7

1

n

8

, 75

9

g

r o

t o

b

b

t õ

e d

n

y o

e

t

e

t á

g

ü

e

s

h

ö a

f o

s

l i d

k

z á

M

j ó

g

t m

m

h

k e

s

d l e

k

y

t m

é

ö

a

g

s

d

i

: s n

é

ö

k

n

e

z z a

s

k

k

s

d

k

û

o

z t ó

l

m

ö

û

: m

s

é

s

z z a

r o

z z á

i n

k

k

t á

y a

í t é

r o û

a

r o

a p

û

z e t á

I g

l é

z - e s

h

l n

: m

h

a

é f e

t á

g

a

l , m

: m

z - e

e

s

é

: c

a

c

I g

l á

: c

h

a i a

l , f o

á

z - e c

I g

é

r v - i

i a

p

: c

f o

r r .

v i s

z o

n

y

s

i s

e

)

26

7

b) 1. klaszter: Logisztikában élen járók

Descriptive Statistics

N I g k

a

z

i s

z

I g

a

p

r o

p

z

z

z

z s

I g

I g

z

z

- e

a n a

é

s

z

l

t ó

n

k

j ó

a

g

y o

b

- e

z

n - e

t o l i d

s N

i

f e

l e

l ô

z

y

f o

á

: f o

g

e

r õ ( l i s

y - k f o

é

s

l s

s

t

k

z

k

a

e

a

é

j ó

õ

g

e

k

- i k

)

m

e

g

j ó f o v i s

s e

ü á

l

r õ

l

i s

p

z

s

r r á t w

t õ

r o

t o

e g

e

a

n

S

t d

.

D

e

v i a

t i o

n

V

a

r i a

n

c

e

4

, 63

, 69

, 4

7

2

86

4

, 2

8

, 9

0

, 81

5

86

3

, 7

3

, 7

3

, 5

8

84

3

, 3

6

1

, 3

8

1

, 89

85

3

, 4

6

1

, 2

5

1

, 5

61

85

2

, 3

5

1

, 0

9

1

, 1

83

83

3

, 1

6

1

, 2

1

1

, 4

7

84

3

, 80

86

4

, 1

2

5

g

l l í t ó n

õ

M 86

t

e

d t á

l s

b e

s

h

ü g

t m

e

ö a

k e

s

é

l e

k h

: s

é a

m

û

t m

d

k

g

s

d z ö

s

k

é a

ö z k

á

e s

d z

k

é

o

o

ö

û

z

m

z

r o

: m

s

z z

I g

V

r z

a

f o

: m

e

r r á

v i s

i n

k

k

t á

r o

a

f o

y a

í t é

r o û

a

t á

a p

û t á

- e z

l n l é

: m

h

a

a

é f e

a

- e

c

e h

g

a

l , m

: m

h

a i a

b

s

é

: c

- e

c

I g

: c

- e

a

I g

l á

r v - i

i a

p

l , f o

á

- e

e

I g

l g

é

f i t

a z

: c

o z

I g s

- e

r r . z

o

n

y

, 83

7

1

81

195

, 0

3

5

1

, 69

, 0

63

3

T

an szék

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

c) 2. klaszter: Logisztikában lemaradók

Descriptive Statistics

N I g k

a

z - e

is

z o

lg

I g

a

z - e

p

r o

f it

I g

a

z - e

s

z e

I g

c

c a

b h

a

r r á

I g

a

z o

I g

a

f o

t o lid

s N

g

e

r õ ( lis

t o y - k f o t w

é

lô

ls

e

S

.

D

e

v ia

, 8

n

V

a

r ia

c

e

7

3,5

3

1

1

8

3,5

7

1

1

3

2,7

7

1

,37

1

,87

1

1

5

3,20

1

,28

1

,635

1

1

3

1

1

,0

2

1

,0

45

1

1

5

3,23

1

,0

7

1

,1

41

1

1

6

3,37

1

,0

7

1

,1

40

1

1

5

4,0

1

,0

0

1

,0

0

1

0

3

1

1

n

1

õ

2

t io

1

g

, 4

t d

4

õ

ls

n

,26

,87

1

,663

,5

7

9

,7

60

5

t

s

k

s

é

g

e

p

ü

- i

z z á

t

k

m

k

s

e

a

l j ó

r õ

f o

l j ó

r r á is

le

b

t õ

r o

a

f e

a

k

,9

9

g

d

llí t ó

b

ü

e

s e

t á

n

: f o

é

e

ö a

y o

e

116

g

t m

h

m k

z á

M

j ó

g

k e

s

d

k

f o

t m

é

ö

g

s

d

i le

a

e

é

ö

k

h

k

s

z z a

s

û

z t ó

m

d

k r o

k

y

k

ö

û

: s n

z - e n

a

o

l n

z z a

û

: m

s

é

í t é

k r o

z z á

z - e

v is

V

r o

a p

û

: m

s

in

ln

r z é

y a

a

lé

t á

z - e

f o

é

a

z e

t á

I g

: c

g

l ,m

: m

h

s

a

é

s

t á

z - e

e

: c

a

z - e

ia

I g

lá

: m

h

a

p

l ,f o

á

z - e

ia I g

é

r v - i f e

a

p

: c

v is

e

g

r r . z o

n

y

e

s )

4

196

7

T

an szék

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

6.

f ü

g

g

e l é k

:

A

s t r a t é g

B

i a - a l k

o

t á s

b

i z o

n

y t a

l a

n

s á

g

i

f o

K

Á

r r á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

s a i

V3. Jelölje, hogy a vállalati mûködés feltételrendszerét képező környezet kü terü

an szék

lönböző

letein bekövetkező változások a stratégiai döntéshozatal szempontjából milyen fokú

bizonytalanság

forrásai

bizonytalanság

voltak

forrásai

bizonytalanságnak,

5

három- négy

napjainkban.

–

az

adott

(1 terü

évvel –

let

az

ezelőtt, adott

rendkí vü

l

illetve terü

let

milyen

forrása

nagymértékben

forrása

bizonytalanságnak)

Vállalati átlagok ( 1999) N

Döntés,múlt:külföldi ért.piac Döntés,múlt:b

2

8

e lföldi ért.piac

Döntés,múlt:pénz piaci v á lto z á so Döntés,múlt:külföldi sz á llí tó

k

Döntés,múlt:b

k

e lföldi sz á llí tó

Döntés,múlt:mû

sz aki fe j lő

Valid N

( listw

dés ise)

M 2

2 k

2

9

2 2

7

8

8

197

3

9

2 2

8

2

,6

2

7

2 2

ean

3 66

2

2

D

ev iation ,4

2

1

2 4

1 1

,6 ,7

td.

1

,5

,0

6

S

2

,9

1

1

8

,2

2

,1 ,1

9 8

fokú

nem

0 4

,1 ,0

7

5

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

7.

f ü

g

g

e l é k

:

A

v á

l l a l a t i

t e r ü

B

l e t e k

s i k

e r h

e z

v a

l ó

h

o

K

Á

E

V

z z á j á r u

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

l á s a

Kérjük, jelölje meg az alábbi skálán, hogy az Ön vállalatának körülményei között a működés egyes területeinek milyen tényleges sú (1- csekély a jelentő

sége, 5

F Kontrolling

Á

M S T

e rm

e lé s

Á

rté k

M S a

Á M M S

M S .

Á

S gy

inő

s é gb

á c ió

9

, 4

1 4

4

2

1

, 2

, 2

3

4

5

, 7

2

5

, 0

3

, 5

4

4

0

5

5 1

2

, 4

5

3

5

5

, 0

0

7

, 9

1

0

4

3

, 8 , 7

4

5

5

4

4

4

1

, 0

4

1

, 0

6

tla g

2

, 9

1

2

, 6

9

2

, 8

1

3

, 0

6

iá n

ó d

u

3

s z

iá n

ó d

u

u

iá n

ó d

u

e d

iá n

M

ó d

u

9

1

, 1

0 1

3

4

1

5

8

3

, 9

6

0

0

3

, 9

4

1

2

, 1

3

, 2

3

198

1

4

, 1

1

9

, 8

4

, 1

5 5

4

3 9

7

4

, 7

3

, 1

3

, 7

4

, 1

3

9

. 9

4

, 2

1

0

4

4 4

7

, 6

1

, 2

3

3 1

3

, 7

3

s z

1

3

, 0

5

4

0

4

, 8

5

, 0

2

4

4

, 3

, 1

4

, 9 3

1

4

4

0

9

, 0

0

4

4

4

4 1

4

9

, 1

6

, 1 , 4

4

4

, 8

3

4

4

3

M

4

3

, 9

5

4

z ó rá s

0 1

, 8 1

1

3 7

, 1

6

s z

tla g

4

2

, 3

4

, 8

e d

3

, 1

1

, 9

3

M

1

4

tla g

3

3

, 1

3

4

z ó rá s

1

3

s z

M

, 4

6

, 1

3

5

3

, 7

u

3

3

3

, 1

3

s z

z ó rá s

2

, 0 4

ó d

1

3

1

iá n

7

, 3

s z

e d

3

3

, 0

3

e d

3

3 1

iá n

S

3

2

ó d

Á

0

, 1

, 1

e d

S I nf orm

, 1

1

1

M

Á

4

1

9

M

iz t.

0

9

3

, 2

4

, 9 3

, 0 3

5

7

3

, 0

e d

ontjából?

e r e s k e d e l e m

1

tla g

S M

1

, 1 4

, 9

s z

z ó rá s

Á

1 3

K

5

z ó rá s

tla g

M

e l é s , 0

5

4

z ó rá s

M

é nz ü

u

7

, 1

, 1

, 5

tla g M

P

ó d

4

5

z ó rá s

Á

lts é gga z d

iá n

3

3

, 2

5

3

e r m

4

0

e d

8

, 3

s z

tla g M

Kö

u

T

5

1

z ó rá s

y

8

3

4

4

ó d

1

4

tla g

g

, 8

3 2

, 9

z ó rá s

iá n

z ü

2

3

s z

e d

é n

3

, 1

3

u

P

3

3

1

iá n

Á

.

, 2

s z

ó d

Á

Ké s z le tga z d

u

e d

S

ogis z tik

ó d

M

M

L

iá n

M

e s í té s

e s z e rz é s

e d

tla g

M

B

v e z e t é s

3

z ó rá s

S É

e l s ő

tla g

M

lya van az összvállalati működés sikere szemp

- meghatározó tényező)

7

4 1

, 2

6

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Teljes minta

V

á

l l a

l a

t i

á t l a

g

o

k

( 1

9

9

9 )

N

n

S

t d

.

D

e v i a

ontrolling

205

3,27

,7986

Működésben fontos- e: T

ermelés

238

4,35

,6266

Működésben fontos- e: É

rtékesítés

240

4,31

,6791

Működésben fontos- e: B

eszerzés

235

3,73

,7650

Működésben fontos- e: L

og

Működésben fontos- e: K

észleg azdálkodás

isztika

öltség

Működésben fontos- e: P

énzüg

g

azdálkodás

y

Működésben fontos- e: I nformációmen. Valid N (listwise)

f ü

g

g

e l é k

:

K

o

r r e l á c i ó

s

m

á

:

V

e z é r i g a z g P

é n

z ü

g

T

e r m K

e r e s k

y i

e l é s i e d

k

a t ó i

k

é r d

í v

k e l m

ő

é r d i

é r d

k

é r d

“

A

l o

e z é r i g é r d

ő

g

,8069 ,8413

240

4,21

,6062

248

3,90

,6172

192

3,29

,8390

i

a

P

s i k

é n

z ü

t i o

e r h

g

e z

y i

k

v a l ó

é r d

ő

í v

h

o

T

z z á

e r m é r d

j á

r u

l á s a ”

e l é s i

K

ő í v

k

k

e r e s k é r d

é r d

e d

0

. 3 . 5

5

1

8

0 1

0

. 3

199

. 2

9

1 2

0

. 3

8

é s

e l m

ő í v

1 . 4

n

8

k

0 í v

i s z t i k

a z g a t ó

0

ő

3,07 3,44

í v

ő í v

ő í v

204 233

14

t r i x

k V

e a

Működésben fontos- e: K

Működésben fontos- e: K

8.

M

1

i

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

9.

f ü

g

g

e l é k

:

S

z a k

t e r ü

l e t e k

B

e g

y m

á

s r a

g

y a

k

o

r o

l t

h

a

K

t á

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

s a

A logisztika függése (a felsővezetés véleménye szerint)

L

o

E ( 1

.

edzsmen

i s z t i k a

r ő

k l a

Kereskedelemtől I n formáció men

g

ttől

i

s z e m

l é l e t

s

G

s z t e r )

( 2

y e n

.

k l a

T

g

e l j e s

e

m

3,47

2,63

2,93

3,09

2,36

2,64

T

ermeléstől

3,65

3,15

3,28

P

én züg

3,29

2,72

2,87

y

től

i n

t a

i n

t a

i n

t a

i n

t a

s z t e r )

A logisztika függése (a pénzügyi vezetők véleménye szerint)

L

o

E ( 1

.

k l a

Kereskedelemtől I n formáció men

edzsmen

g

i s z t i k a

r ő

ttől

i

s z e m

l é l e t

s

G

s z t e r )

( 2

y e n

.

k l a

T

g

e l j e s

e

m

s z t e r )

3,35

2,71

2,92

2,48

2,91 2,60

T

ermeléstől

3,55

3,10

3,19

P

én züg

3,16

2,92

2,93

y

től

A logisztika függése (a termelési vezetők véleménye szerint)

L

o

E ( 1

.

k l a

Kereskedelemtől I n formáció men

i s z t i k a

i

s z e m

l é l e t

s

G

s z t e r )

( 2

y e n

.

k l a

3,18 ttől

T

g

e l j e s

e

m

s z t e r )

2,88

2,91

2,87

2,59

2,71

T

ermeléstől

3,56

3,26

3,34

P

én züg

3,08

2,83

2,88

y

edzsmen

g

r ő

től

A logisztika függése (a keresked elmi vezetők véleménye szerint)

L E ( 1 Kereskedelemtől I n formáció men

edzsmen

ttől

.

o

g

r ő

k l a

i s z t i k a

i

s z e m

l é l e t

s s z t e r )

G ( 2

.

y e n k l a

g

e

T

e l j e s

m

s z t e r )

3,44

2,64

2,95

3,09

2,35

2,67

T

ermeléstől

3,72

3,23

3,35

P

én züg

3,14

2,82

2,90

y

től

200

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

10.

f ü

A

log

p

g

g

e l é k

i s z t i k

oz i c i on

:

A

a i

á lá s t

k

l o

g

i s z t i k

la s z t e r e k

i lle t ő

e n

a i

B

t e v é k

k

ö

z ö

e n

t t

y s é g

n

i n c s

e k

K

Á

s z e r v e z e t e n

E

lé n

y e g

e s

k

V

ü

b

lö

á llalatgazd asá gtan

e l ü

n

b

l i

s é g

h

T

an szék

e l y e

a

s z e r v

e z e t e n

b

e lü

.

A logisztika szervezeten belüli helye (a klaszter százalékában)

Erős logisztikai “

V

e rse nybe n a világgal’ 99”

sze mléle t

G

ye nge

logisztikai sze mléle t

(1. klaszte r)

(2. klaszte r)

százalékban Vezérigazgató elyettes

gyvezető igazgató F

Ü

Vezérigazgató- h

őosztályvezető

5

3

7

10

15

15

17

13 25

O

sztályvezető

21

C

soportvezető

15

17

E

gyéb

20

17

201

li

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

11.

f ü

g

g

e l é k

:

A

z

e g

y e s

s z a

B

k

t e r ü

l e t e k

h

o

z z á j á r u

K

l á s a

a

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

v á l l a l a t i

s i k

e r h

T

an szék

e z

Kérjük, jelölje meg az alábbi skálán, hogy az Ön vállalatának körülményei között a mű

ködés egyes területeinek milyen tényleges súlya van az összvállalati mű

szempontjából? (1- c sekély a jelentősége, 5

V

á

l l a

l a

t i

á t l a

g

o

k

( 1

9

9

ködés sikere

- meghatározó tényező)

N

9 )

M

e a

n

S

t d

.

D

e v i a

Működésben fontos- e: É

rtékesítés

210

4,38

,5084

Működésben fontos- e: K

öltség

219

4,09

,4461

Működésben fontos- e: T

ermelés

188

4,08

,6869

Működésben fontos- e: P

énzüg

223

3,87

,5225

Működésben fontos- e: B

eszerzés

204

3,66

,6824

Működésben fontos- e: K

észletg

g

azdálkodás

y

202

3,37

,6250

Működésben fontos- e: I nformációmenedzsment

157

3,25

,6620

Működésben fontos- e: K

ontrolling

163

3,08

,7148

Működésben fontos- e: L

og

145

2,85

,6818

V

V

á

l l a

a

l i d

l a

t i

N

isztika

( l i s t w

á t l a

g

azdálkodás

o

k

i s e )

( 1

9

9

9

9 )

N

M

e a

n

S

t d

.

D

e v i a

első vezetés

253

4,75

,3874

Működésben fontos- e: T

ermelés

238

4,34

,6261

Működésben fontos- e: É

rtékesítés

240

4,31

,6791

Működésben fontos- e: K

öltség

240

4,21

,6084

Működésben fontos- e: K

ereskedelem/ mktg

230

4,01

,7790

248

3,90

,6175

azdálkodás

Működésben fontos- e: P

énzüg

Működésben fontos- e: B

eszerzés

235

3,73

,7608

Működésben fontos- e: K

észleg azdálkodás

233

3,44

,8396

Működésben fontos- e: I nformáció

192

3,28

,8394

Működésben fontos- e: K

ontrolling

205

3,27

,7981

og

204

3,06

,8022

Működésben fontos- e: L V

a

l i d

N

( l i s t w

y

isztika i s e )

1

202

4

n

1

Működésben fontos- e: F

g

t i o

6

t i o

n

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

12.

f ü

g

g

e l é k

:

K

l a

B

s z t e r - j e l l e m

z ő

k

( W

a

r d

k

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

l a s z t e r e z é s )

Összefoglaló táblázat (a,b) Esetek É

rvényes

H

N

Százalék 204

a) S L

q

u

ared

i nk

ag

E

u

cl i d

63, 9

ean D

i s t ance u

iányzó

N

Összesen

Százalék 115

N

36, 1

Százalék 319

s ed

100, 0

b)

W

e

Ward klaszterek – 2 csoport a) Ward klaszter ½

V

állalati átlagok

Mean

Std. deviance

78

3,52

,6799

Műkö

désben fontos-e: T

ermelés

81

4,43

,6377

Műkö

désben fontos-e: É

rtékesítés

85

4,53

,5822

Műkö

désben fontos-e: B

eszerzés

85

4,11

,6720

Műkö

désben fontos-e: L

ogisztika

87

3,75

,5036

Műkö

désben fontos-e: K észletgazdálkodás

83

3,70

,8006

Műkö

désben fontos-e: K ö ltséggazdálkodás

83

4,25

,6469

Műkö

désben fontos-e: P

82

3,98

,5474

Műkö

désben fontos-e: I nformáció

71

3,54

,8080

N

Mean

Std. deviance

M

ű

k ö

d

é s ben

f on

t os - e: K ontrolling

N

énzügy

Valid N (listwise)

60

b) Ward klaszter 2/2

Vállalati átlagok Műkö

désben fontos-e: Kontrolling

109

3,04

,8374

Műkö

désben fontos-e: T

ermelés

114

4,28

,6003

Műkö

désben fontos-e: É

rtékesítés

112

4,15

,7448

Műkö

désben fontos-e: B

eszerzés

115

3,43

,7122

Műkö

désben fontos-e: L

ogisztika

117

2,56

,5910

Műkö

désben fontos-e: Készletgazdálkodás

114

3,21

,7818

Műkö

désben fontos-e: Kö ltséggazdálkodás

115

4,15

,5627

Műkö

désben fontos-e: P

116

3,83

,6400

Műkö

désben fontos-e: I nformáció

103

3,06

,8063

énzügy

Valid N (listwise)

8

203

8

ard

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Ward klaszterezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

– 3 csoport

Ward klaszter 1/ 3

V

á

l l a

l a

t i

á t l a

g

o

N k

M

e a

n

S

t d

.

d

e v i a

Működésben fontos- e: K

ontrolling

78

3,52

,6799

Működésben fontos- e: T

ermelés

81

4,43

,6377

Működésben fontos- e: É

rtékesítés

85

4,53

,5822

Működésben fontos- e: B

eszerzés

85

4,11

,6720

Működésben fontos- e: L

og

87

3,75

,5036

Működésben fontos- e: K

észletg

azdálkodás

83

3,70

,8006

Működésben fontos- e: K

öltség

g azdálkodás

83

4,25

,6469

82

3,98

,5474

71

3,54

,8080

Működésben fontos- e: P

isztika

énzüg

y

Működésben fontos- e: I nformáció Valid N (listwise)

n

c e

60

Ward klaszter 2/3

Vállalati átlagok

N

Mean

Std. deviance

Működésben fontos- e: K

ontrolling

39

2,57

,9265

Működésben fontos- e: T

ermelés

41

4,26

,5360

Működésben fontos- e: É

rtékesítés

41

4,06

,7721

Működésben fontos- e: B

eszerzés

41

3,31

,7980

Működésben fontos- e: L

og

41

2,02

,5105

Működésben fontos- e: K

észletg azdálkodás

40

3,12

,7742

Működésben fontos- e: K

öltség

39

4,02

,6844

40

3,64

,5882

36

2,58

,8216

Működésben fontos- e: P

isztika

g azdálkodás

énzüg

y

Működésben fontos- e: I nformáció Valid N (listwise)

3

3

Ward klaszter 3/3

Vállalati átlagok

N

Mean

Std. deviance

Működésben fontos- e: K

ontrolling

70

3,30

,6584

Működésben fontos- e: T

ermelés

73

4,29

,6369

Működésben fontos- e: É

rtékesítés

71

4,20

,7294

Működésben fontos- e: B

eszerzés

74

3,50

,6562

Működésben fontos- e: L

og

76

2,86

,3880

Működésben fontos- e: K

észletg

azdálkodás

74

3,26

,7873

Működésben fontos- e: K

öltség

g azdálkodás

76

4,22

,4802

76

3,93

,6460

67

3,32

,6750

Működésben fontos- e: P

isztika

énzüg

y

Működésben fontos- e: I nformáció

Összefoglaló táblázat – W

ard (3 klaszter)

204

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Logisztikai klaszterek V

állalati átlagok

Működésben fontos- e: K

1

2

3

ontrolling

3,52

2,57

3,30

Működésben fontos- e: T

ermelés

4,43

4,26

4,29

Működésben fontos- e: É

rtékesítés

4,53

4,06

4,20

Működésben fontos- e: B

eszerzés

4,11

3,31

3,50

Működésben fontos- e: L

og

3,75

2,02

2,86

Működésben fontos- e: K

észletg

azdálkodás

3,70

3,12

3,26

g azdálkodás

4,25

4,02

4,22

3,98

3,64

3,93

3,54

2,58

3,32

Működésben fontos- e: K Működésben fontos- e: P

isztika

öltség énzüg

y

Működésben fontos- e: Információ

Gyakorisági tábla –Ward klaszterek (2)

É

G

n

r v é y e s

Ö

i á

n

k o

r i s á

g

S

z á

z a

l é k

É

r v é n

y e s

%

K

u

m

u

l a

t í v

K

l a

s z t e r

1

87

27,3

42,6

42,6

K

l a

s z t e r

2

117

36,7

57,4

100,0

s s z e s e n

204

63,9

100,0

a

115

36,1

319

100,0

Ö H

y a

y z ó

s s z e s

d

a

e s e t

t

205

%

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

13. függelék: A kétoldalú

B

szállí tó-vevő kap

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

csolatok főbb jellemzői

A vállalaton belüli integráció szintjén túl a szállító- vevő kapcsolatok jellege is f ontos inf orm

ációkkal szolgál az integrált logisztikai koncepció tényleges m

egvalósításáva l

kapcsolatosan. Arra a kérdésre, hogy miért kötnek a vállalatok hosszú távú szerződést vevőikkel, illetve szállítóikkal, a következő táblázatban látható válaszokat kaptuk:

A vevőkkel kötött hosszú távú szerződés motivációi

1 L

o

. g

k l a

s z t e r

i s z t i k á

l e m

a

r a

2

b

d

ó

a

n

L

k

o

. g

k l a

s z t e r

i s z t i k á

é l e n

j á

r ó

Stabil kapacitáskihasználás

3,97

Stabil bru

3,96

4,14

3,49

4,05

3,31

3,69

3,26

3,67

ttó árbevétel

Várható mennyiségi kö V

árh

at ó

K

alku K

ö

min

lálh at ó

lt s é g cs ö

J ö

vő

A

s zerző K

ö

ő s é g

i kö

s zerző

vetelmények előzetes ismerete

vet elmé n

et ő s é g

ben i t ovábbi s zerző

zö s

keret en

s t rat é g ia leh

belüli ru

e

y

e

g almas s ág

leh

et ő

S

zállí t ás i, t árolás i felt é t elek kedvező bb volt a

V

ers en A

vevő

–

A

1

zö s

e l h

l e g

s é g

e

e

ej les zt é s i eg

ö

kö

is meret e

ek

dé s ek remé n

et ő s é g

üt t mű

y

zet es

F

K

y

ek elő

dé s ek remé n

kken t é s i leh

dé s es

y

dé s

leh

problé ma- elh árí t ás

leh

et ő

s é g

et ő s é g

e

e

y t árs ak kizárás a rag

a

n

f o

as zkodik h

y a

n t o

g

o l h

s a b

b

a

t ó

,

ozzá

5

–

s z e m

p

m

e g

o

h

n t o

a

t á

k

r o

z ó

m

i n

d

e g

y

i k

e

b

a

n

k

4,23

3,13

3,58

3,58

3,57

2,95

3,31

2,43

3,25

2,76

3,21

2,58

3,14

2,59

3,13

2,96

3,12

2,66

2,81

üzletmenet stabilitásának biztosításához

a z

kapc solódik, ilyenek például a stabil kapacitáskihasználás, a stabil bruttó árbevétel és a várható

mennyiségi

követelmények

“ logisztikai fókusz”

vállalatainál sorra 4

Szállítói

a

oldalon

helyzet

előzetes

ismerete.

Ez

a

három

tényező

a

feletti értéket vett fel.

hasonló:

ugyanúgy

a

stabilitás

( megbízhatóság,

kalkulálhatóság) szerepel az élen, a költségcsökkentés és a rugalmasság csak ezután következnek, tehát a költségek abszolút fontosságához kapcsolódó stratégia e területen cáfolódni

látszik.

Az

alábbi

táblázat

alaposabb

elemzése

azt

is

kimutatja,

megbízható ellátás abszolút fontosságú mindkét vállalatcsoport esetén.

206

hogy

a

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A szállítóval kötött hosszú távú szerződés okai

1 E

.

r ő

k l a

s

l o

s z t e r g

2

i s z t i k a

s z e m

i

G

.

y e n

k l a

g

l é l e t

e

s z t e r

l o

g

s z e m

i s z t i k a

megbízható ellátás

4,06

előre kalku

3,83

4,22

3,78

4,05

3,73

4,05

3,48

3,96

3,19

3,67

kalku

lálható beszerzési kö ltségek

lálható szerződési feltételek

megbízható, ismert min kö

ltségcsö

kken

őség

tési lehetőségek

a szerződéses keret ru

galmas “ lehívása

4,41

szállítási, tárolási feltételek kedvezőbb volta

2,93

3,5

előn

2,92

3,29

yszerzés az ellátásban

szeretn

e ragaszkodn

a verstársakkal szemben

i az adott szállítóhoz

ismert kö

zö

s stratégia lehetősége a szállítóval

fejlesztési együttműkö

dés lehetősége

a szállító ragaszkodik hozzá

1

–

H

e g

a

y á

a z t

a

s z á l l í t ó v o

l t

l t a

k

l d

s z e m

a l o

n

n

é r d

p

o

k

n

e g

e m

,

é s t

i v a l ,

v á l l a l a t o o

l á

m

e g

n t

a

v

–

m

i z s g l e p

p

s z e r i n t y

5

á l t a l á n

á l j u

ő

n

h

e r i n

e m

a

k

e r e d

a r t n l e g

e g

, m

r a g k

á b

b

s z á m

t á

r o

2,82

3,27

2,95

3,08

2,74

3,07

2,67

2,98

2,48

2,51

z ó

h o

g

é n

y e k

y

m

i é r t k

o

a

v e v

d ő

a

e l

a s z k

í t

i

l é l e t

p

n

e m

k

t a l á l k

á s a

a

k

e l u

k

a r t n

e r

a p

o

ö z h

c s o

t

h o

é l e m

n k

l a t h

t a s í t á s á n v

s s z ú

a t u

é n

o

y

m

. z , ú

e

s e

t á v ú A

v

a d l i k

d .

p

i g E

r o

s z e r z ő

e v

ő a

z ,

i

o

d

é s t

a l o

n

s z e r z ő a z t

s e

l d

k o

d

v

e v e g

ő y

é s e k

j e l e n t i , n t r a .

T

i v e l

e l m

h o

g

e h á t

i l l e t v

á l t a l á n

y

a r a d a

e

n e m á s a

a

s z á l l í t ó

i

addig, amíg

a kapcsolatok megkötésében egyértelmûen a stabilitás játszotta a kulcsszerepet, addig azok

elmaradását

leginkább

a

rugalmasság

–

majd

szorosan

mögötte

a

költségcsökkentés – indokolja.

A szállí tó

–

vevő kapcsolat j ellege egyre inkább átalaku

ló

ban van,

kij elentés a kommunikáció jellegére és eszközrendszerére is. A h m

ellett –

vagy nagyon gyakran h

tech nikák is: line E

D

I - tí pu

elyett m

ez j elenth eti elektroniku sú

rend

szer kölcsönös m

û

egj elennek a szám

s ad

ath

köd

tetését is.

207

ord

ozó

í tó

vonatkozik ez a

agyom

ányos telef on

gépes kom

cseréj étől kezd

m

u

nikáció

s

ve egészen az on-

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Üzleti partnerekkel való számítógépes kapcsolat

1. klaszter E

rő

2

. klaszter

s

G

yenge

partnerek száma E- m

a i l

El e k

t r o

a l a p A

u

u

s

é p

g

l ö

y

n a

e l e k

t r o

n

l .

g

s

o

z ó

y o a d

z l e t i

i n á l o d

u

k

l .

( p

p

l ó

k

a p

c s o l a t

f l o p

p

t u

l a j d

n

a r t n e r k

e r e s z t ü

s z e r e k I F

s z i g

g u

ü

ED

i s z t i k

a i k

r e n

s é g l o

z l e t b e n

a z t e r m

e s ( p

b

y

e s

é p

o r d

a l a p

y

l e m

4 e z )

c s e r é j é n

. 6 2

2

. 8

1 5

3 1

. 2 3

8

. 6

8

l a t

v a g

g

c s e r é j é n

a d a t h

c s o

a t c s e r é n

ü

e t e k

k a p

í t ó

k

ü

i k

í t ó g

z á m

A h o

n

l l a l a t

s z á m

a d

z e n

l ó

v á

S

ü

A

n a i

C

k T

i f i k

)

f ó

r s a s á g a t c s e r e

a l a p

á n k o

l i

ö z ö t t i

s

u

k

o a p

s z a b l ó

é s

v

u

s s z a l a m

k a p

é s / v

a g

r e n

y

i n

e k a d

a n

c s o

l a t

á n

y

c s o

s z á m

t ,

n á b

o d

a t t o

o s

e g v

,

e l e k

k i h

t r o n

e l y

i k

e z e t t

u

0

s

. 6

0

3

. 5

1

6

1

0

. 1

. 6

9

8

l a t

t t e v ő

e l k m

á l l ó

e z ő

h á r o

b

k

a t e g ó

v á l l a l a t o

f e l e l ő á b

m

e n

í t á s

208

l e h

s o e t ő

k k

s o k

a l

s é g

r i á b a n . k

k

t ö é t

a l

m

b b e g

k p

o

E m a r t n

t e r e m

g o

y é r t e l m l y a b

b

û a n

e r r e l

a l a k

t ő

c s o

k

a p

n e k

t û

n

i k

v e s z i k

a z

í t a n a k

k

l a t o

k

a t .

,

i

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

14.

f ü

g

g

e l é k

:

A f unk

ciók

e g

B

y m

á s r a

g

y a k

or ol t

h

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

a t á s a

>>>>>>>>>>>> M K

e r e s k

e d

e l e m

/ m

a r k

e t i n

F

û

s z a k i

mberi erõ

, 3

fo

rrá s men

I n fo rmá ció

, 4

men

edz s men

M

g

T

P

0

, 8

0

, 1

8

, 9

3

, 8

9

, 3

9

2

, 9

3

, 0

4

, 5

2

,63

,40

,7

,37

,34

,7

,64

,95

,82

,25

,89

7

,92

,66

,88

,82

,84

,0

2

,5

,5

2

,91

,0

9

,97

,5

6

,26

,28

,5

2

,23

,98

,0

,87

8

t M

o

L

. E

L

M

f e j l e s z t é s F

E

M

g M

M

E

is z t ika

T

ermelé s

P

é n z üg

7

,61

y

209

8

,7

7

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

15.

f ü

g

g

e l é k

:

A t e r m

e l é s i

B

t e l j e s í t m

é ny m H a

é s z l e t n A

K n

y a

g

j e g

y i l v á

n

y z é k

p

t a

r t á o

n

t o

s

p o s s á

n g

t o

s s á

g

a

u

r á

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

t a t ók

s z n n

K

á

y a

l ó ( %

k

S

z ó

r á

s

F

o

n

t o

s s á

)

7

3

, 4

0

, 4

4

4

, 2

9

7

0

, 7

0

, 4

6

4

, 3

1 9

a

a

Gyártási útvonal pontossága

40,9

0,49

3

,3

Időnormák pontossága 6

2,0

0,49

3

,89

Ke re sle ti e lőre je lz é s pontossága 3

1,3

0,46

3

,6

R

e nde lé ste lje síté s pontossága

71,2

0,45

4,52

R

e nde lé ste lje síté s időtartama 6

3

,3

0,48

4,22

6

5,3

0,48

4,08

Te rmé kte rve z é si idő

27,3

0,45

3

Nye rsanyag minősé g 6

0,46

4,40

F

54,8

0,50

4,02

Ké sz te rmé k minősé g

83

0,3

4,82

Minősé gköltsé g

40,7

0,49

3

V

45,0

0,50

4,49

Te rme lé ke nysé g

75,1

0,43

4,3

Ké sz le tsz inte k 6

9,8

0,46

3

,77

Á

tállítási idők 3

7,1

0,48

3

,40

Á

llásidő (gé p é s/ vagy mu

51,0

0,50

3

,71

A

lkalmaz ottak cse ré lődé sé ne k foka 3

2,5

0,47

3

,19

A

lkalmaz ottak hiányz ása 6

7,2

0,47

3

,59

A

lkalmaz otti javaslatok sz áma

25,5

0,44

3

,18

V

e vői re klamációk sz áma

72,9

0,45

4,18

R

e klamáció ke z e lé s gyorsasága

53

0,50

4,23

Te rme lé si átfu

tási idő

áz iste rmé k minősé g

9,5

ásárlói e lé ge de ttsé g

nkás)

,3

,4

1- e lhanyagolható, 5 - me ghatároz ó

210

8

7

,15

,6

4

7

g

T

an szék

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

16.

f ü

g

g

e l é k

:

L

og

i s z t i k

CLM felmérése Észak-A

Szo lg R R

e ak c ió

e ak c ió

p

on C

T T

e v

ik lu

Száll m

ác ió

M

e g e g T

b b

y

k

lé g

a

n

é s

E

u

r ó

p

á

b

p a

r obl é m

a j e l z ő

á llalatgazd asá gtan

k

é p

e s s é g

T

an szék

e

n

a

s é g a

s zám s ág

í zható

s ág

k ö

a

lts é g H

E

b

e k

V

de lé s e k

í zható

e lj e s

e r i k á

é ny e l e m

E

s ido

e lé k e n

o i re k lam

m

t e l j e s í t m

Á

ido

Száll hib V

i

K

a

to s s ág

e lj re n e rm

hib

a

B

ián

y

e de tts é g

Száll hat árido

3

4

211

5 1

9

9

9

1

9

9

6

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

17.

f ü

g

g

e l é k

:

A protokoll á

E

s e t t a n tte ki n

u

l m

té s t a

B

á n d

a

y z

p

r o

t o

k

e s e tta

o n

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

u

lm

á

n

y

okka

l ka

pc s ola

tos

te n

n

i v

á

ló

Az esettanulmány áttekintése

A kutatás kiindulópontja F

őbb kutatási célok enete,

az interjú

kutatásban játszott szerepe

A legfontosabb kutatási szempontok

Az esettanulm K K

ány választás f őbb szem

pontjai

utatási kérdések utatási propozí ciók

A kutatás elm

életi relevanciája

Helyszíni kutatómunka Kapcsolatfelvétel a vállalattal

A kutatásh oz h asznált eszközök ( jegyzetek,

Az adatgyű

jtés ütem

ezése,

videof elvétel,

m

agnóf elvétel)

h atáridő

Az esettanulmány során alkalmazott kérdések A kutatáshoz szükséges kérdések listája

A szükséges adatok f orrása:

m

( interjú

alanyok neve,

egf igyelések)

A szükséges adatok listája és struktú

an szék

l l

A kutatás alapinformációinak közlése

A kutatás m

T

rája

212

vállalati dokum

entum

ok,

kró

l.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

HIVA

T

K

O

Z

Á

S

O

K

K

Á

J E

E

G

V

Y

á llalatgazd asá gtan

Z

É

K

Ackoff,

Rus s el [1987]: Bus in

Adam

,

es s

et hics

an

d t he en t repren

E. E. - Sw

al,

Raj –

William m

ce: N

eur. Journal of B

ew

Y

ork

usiness V

enturing

o.2.

am

idas s ,

P. M. [1989]: As s es s in

pers pect ive. Journal of Management. Vol.15. N

Agraw

an szék

E

Ackoff, Russel [1970]: A Concept of Corporate Planning. Wiley-In t ers cien

Vol.13. N

T

W.

–

Fin

dley,

Pet ry,

at t ers . McKinsey Q

Ahls t rom

,

Par –

of t he m

an agem

t

,

–

G

reen

e,

m

an

Sean

–

H

uan

g,

en t

from

a s t rat egic

–

Jeddy,

t he

U

S

Aly –

leads

an

d

Lew w

is ,

hy

it

o. 3 pp. 39-55

Chris t er [1996]: Chan

accoun t in

agem

Kat hryn

[1996]: Capit al product ivit y: Why

uarterly. N

Karls s on en

St ephen

Markus

g operat ion s

o.2. pp. 181-203

g s ys t em

.

ge proces s es

t ow

ards

International Journal of O

lean

product ion . The role

peration and Production

Management. Vol.16 pp. 42-56

Am

un ds on

operat ion

,

s

Sus an m

D

an agem

. en

[1998]: t

an

Relat ion

s hips

d ot her dis ciplin

bet w

een

t heory-driven

es . Journal of O

em

pirical

res earch

in

perations Management. Vol.5 pp.

341-359

An

an

d,

Jaideep

s t rat egy in

–

Sin

declin in

gh,

g in

H

arbir

[1997]:

As s et

redeploym

en t ,

acq uis it ion

dus t ries . Strategic Management Journal. Vol.18 N

s

an

o. Sum

d m

corporat e er Special

Is s ue pp. 99-118

An

ders s on

Perform

,

an

Par

–

Aron s s on ,

H

akan

-

St orhagen ,

N

ils

G

.

[1989]:

Meas urin

g

Logis t ics

ce. Els evier Scien ce. Engineering Cost and Production Economics. Vol.17. N

o.1-4.

pp. 253-262

An

dras ki,

Jos eph C. –

P’ s . Journal of B

An

s off,

plan

n

in

H

.I. –

Avn

g pay?

N

ovack,

Robert

A. [1996]: Market in

usiness Logistics. Vol.17. N

er,

J.,

The effect

Bran den

of plan

n

burg,

in

g on

g logis t ics

value: Man agin

g t he 5

o.1 pp. 23-34

R.G

. –

s ucces s

Port er, of acq

F.E. –

uis it ion

s

Rados evich, in

Am

erican

R. [1970]: D firm

oes

s . Long Range

Planning. Vol. 3 pp. 2-7

An

t al-Mokos

szervezet. Kö

An

t hon

y,

R.N

Res earch. H

An

t hon

McG

raw

y,

Z

olt án

,

Balat on

Károly

Jogi Kö

n

–

D

rót os

G

yö rgy

–

Tari Ern

ő [1997]: Stratégia és

yvkiadó. Budapes t

[1965]: Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. D

arvarad G

Robert -H

–

zgazdas ági é s

N

. –

ill. Bos t on

raduat e School of Bus in

G

ovin

darajan

,

ivis ion

of

es s : Bos t on

Vijay [1998]: Management Control Systems. Irw

MA

213

in

an

d

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

Anthony, Robert N. [1988]: The Management Control Function. H

T

an szék

arvard Business School

Press: Boston

Armstrong,

J.S.

[1982]:

The

value

of

formal

planning

for

strategic

empirical research. Strategic Management Journal, Vol. 3, pp. 197-2

A

t k i n s o

a p 2

5

A

-3

x

p

n

,

A

p r o a c h

n t h o

t o

n

y

A

s t r a t e g

.

i c

e l s s o

n

,

B

.

[ 1

9

e r a n c e .

9

5

I n

] :

.

T

M

z z o

n

e ,

a s e d

B

a b

B

b

E

J . S

a r k

B

a r l

[ 1

n

9

9

5

a n

n .

B

n

K

a l l o u

,

9

6

,

5

S

s ,

B

a n

k

t o

d

a y .

B

a r n

a r d ,

a r n

e y

a r n

B

R

a r n

.

[ 1

. L

.

9

C

,

,

e y

a r n

B

e y

3

–

. I .

J .

[ 1

h

n

H

.

r e m

e n

t .

,

B

a r t l e t t ,

e v K

w

.

e l o .

e r :

–

p

–

R

m

e n t

W

B

i l s o

o

a n g

s t o

n

n

e ,

o

o

n

e t w

o

f

n ,

D

M

.

-

W

e l l s ,

R

o b

e r t

B

.

[ 1

9

9

7

] :

Sloan Management Review.

9

9

6

] :

B

e n

review

of

A V

s t a k

o

l . 3

8

e h

N

o

l d

o . 3

e r

p

p

.

á k E

M

–

A

.

[ 1

9

9

8

8

6

5

V

] :

o

[ 1 o

9

8

9

l . 3

] :

o

i k l ó s

M

r i g

O

J .

[ 1

J a y

B

A

N

9 V

9 o

.

o

[ 1

r g

T

h

I .

t ,

a n

s s e t . 1

1

] :

l . 1

7

9

B

f

c u

–

B

u

S

. C

P

s t o

a p

d a p

.

[ 1 N

9

i z a t i o

9

2

,

F N

6

s t o p

] :

p

.

c k s 1

5

i r m

a n

1

1

7

9 p

c u

r e s o

o . 3

p

p .

d

-1

9 9

s u 3

u

–

s i n

A

e s s

M

q u

e s t i o

a r k

e t i n

n

o f

g

:

m

o b

i l i z a t i o n

a n

d

An Interaction and

N

o

H

m o

p

7

a n

l . 2

O

p

5

.

–

U

n

7

-6

i v

m

. 4

T

5

p

p p

o r m

r c e s

W

a d s w

e r s i t y

P

e t i t i v

.

2

a

f o r

s u

p

p

o

r t i n

g

r e s o

u

r c e -

2

i a d á s .

c o o

r e s o u

.

k

d

N

t t ó

g

p

a r v a r d

e r

V

r i n

. 9

5

7

e

-2

7

o r t h

.

r e s s .

C

a m

b

o r i e n

t a t i o

r i d

n

g

s

e

i n

M

A

i n

d u

s t r i a l

0

I s t v á n

[ 1

9

8

3

] :

Szervezetelemzés,

e s t

o . 3

n a l

u

e a s u

3

] :

O

.

1 1

p

p

l t u

-1

r e :

s t a i n

P

r e n t i c e

e r a t i o 2

2

The Function of Ex ecutive.

] :

] :

5

M

l . 3

usiness Logistics Management.

e e l w

3

r e s e a r c h

A

ompetition.

e f i t s

usiness Review.

9

9

b

M

B

h

[ 1

o

B

] :

r k

( s z e r k . ) :

n

V

H

e d

o

s

v

H

a l l .

e r s u

s

U

n i v

E

n

g

l e w

s t r a t e g

y

o

–

o

d

C

l i f f s

t r a d i n

g

t o

m

o r r o

w

f o

r

0

a r v

c a n

Academy of Management Review.

V

,

o

d

l u

U

D

W

[ 1

e ?

J .

Y

a r d

i t l .

1

p

b

1

c o

m

s u

s t a i n

e

N

a

s o u

o . 7

e t i t i v

p

e

e r s i t y

p

a d

.

v

P

r c e 6

5

6

o -6

a n t a g

5

e :

r e s s .

B

f

s t a i n

s u

o

s t o

n

e d

c o

m

p

e t i t i v

e

.

a

c o

m

m

e n

t .

n t a g

e .

Management

.

r c e s -1

2

a n

0

d

e d

c o

m

p

e t i t i v

e

a

d v a

Journal

of

.

Gaining and Sustaining C

ompetitive Advantage.

A

d

d

i s o

n -W

e s l e y .

N

e w

a t i o

n a

r k

s o l u

p

J o

e a s u

The Practice of Social Research.

–

7

Management.

B

s e ,

arriers to New C

.

Harvard B

e y

e

K

] :

] :

á r o l y

R

Science.

B

u m

Industrial Marketing Management,

a d v a n t a g

B

o

a n c e

Management Decision.

szervezetfejlesztés.

B

a t e r h r m

l l e r ,

e r t e l è ,

e t i t i o

[ 1

e t s ,

a l a t o

–

p

.

a l a k r i s h

m

B

,

.

m

i e ,

a i n

B

G

c o

h

ö

Network Perspective.

b

W

e r f o

decisions:

1

8

e r s e r v

A

-

p

1

t i o

e c h e r s p

n .

t e l , e c t i v

C

. C

–

G

h o

s h

a l ,

S

.

[ 1

9

8

8

] :

O

r g

a n

alifornia Management Review.

C

h e .

r i s t i a n

–

J a y

a r a m

,

J a y

a n

t h

i z i n V

g

o

l .

[ 1

9

f o r 3

9

7

1

,

] :

w p

p

S

o

r l d

w

. 5

4

-7

u

p

p

i d

l y

International Journal of Logistics Management.

214

e

e f f e c t i v

e n

e s s :

t h

e

t r a n

s n

l

4

c h V

a i n o

l . 8

m .

N

a n a g o . 1

.

e m p

p

.

1

e n

t :

5

-3

A 4

s t r a t e g

i c

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Berács József –

Ö

B

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

t vö s Károly [ 1992] : Ipari marketing: Beszerzési és értékesítési stratégiák.

Budapest i Kö zgazdaságt udomán Berács József [ 1991] : A R

K

yi Egyet em. Market in

logiszt ika in

g Tan

t egrációs szerepé n

szé k

ek é rvé n

yesülé se. Anyaggazdálkodás és

aktárgazdálkodás. Vol.29 No.7-8 pp. 20-24

Bhas kar,

Roy [1989]: Reclaim

Vers o. Lon

Bit it ci, m

in

g Realit y. A Crit ical In

t roduct ion

t o Con t em

porary Philos ophy.

don

U

m

eas urem

it

S.

en t

–

Carrie,

s ys t em

s : an

Allan

audit

an

S.

-

McD

d developm

evit t , en

t

Liam

[1997]:

guide. The

TQ

In t egrat ed

perform

an c e

M Magazine . Vol.9 No.1 pp.

46-53

Bit it ci,

U

m

it

S. –

Muir,

D

an iel [1997]: Bus in

Inte rnational Journal of O

Blaikie,

N. [1993]: Approaches

Blat herw

ick,

An

drew

es s

proces s

defin

it ion

: A bot t om

-up approach.

pe ration and Production Manage me nt. Vol.17 No.4 pp. 365-374

t o Social En

q

uiry. Polit y Pres s . Cam

[1996]: The s upply chain

balan

cin

g act

bridge.

- St ock an

d s ervice at

a profit .

Logistics Information Manage me nt. Vol.9 No.6 pp. 24-26

Bodn ár V. – alprojekt

D

obák M. –

zárót án ulm

án

Lázár L. [1997]: A “Szervezet t ervezé s

ya.

ve rse nyképe sségéne k Kö

zgazdas ágt udom

Bodn ár elm V

Vikt ória

é let

é s

án

“V

e rse nybe n

a

mikrogazdasági yi Egyet em

[1997]: Men

gyakorlat

–

világgal” ténye zői

edzs m

en

t

kon

t roll,

Tan s zé k. Z

con

t apas zt alat ok.

é s

m

t rollin

A

en

magyar

kutatási

. Vállalat gazdas ágt an

hazai

A

g,

edzs m

t

kon

án

vezet ői s zám g

Budapes t i

y Z

23.

vit el:

hazai

t roll”

ne mze tközi

program.

árót an ulm

con t rollin

en

gazdaság

n

em

zet kö zi

gyakorlat a

I-II.

e ze téstudomány. Vol. 7-8

Bokor At t ila [1999]: Szervezet i kult ú t é zis javas lat ok. Budapes t i Kö

Bookbin a

der,

Jam

ut ilit y-fun

es

ct ion

H

. –

ra é s

t udás in t egráció: A t erm

zgazdas ágt udom

Lyn

ch,

approach.

Maureen

,

án

yi Egyet em

E. [1997]: Cus t om

Inte rnational

Journal

of

é kfejles zt é s

. Budapes t

er s ervice in

Physical

es et e. PhD

–

(ké zirat )

phys ical dis t ribut ion

Distribution

and

:

Logistics

Manage me nt. Vol.27 No.9/10 pp. 540-558

Bordán é s

é

Rabóczki Mária [1990]: A gazdasági társaságok pénzügyi me gítélése . Kö

Jogi Kö

Bow

n

ers ox

,

D

. –

Logistics: C

D

aughert y,

ompe titive

Bow

ers ox

,

agem

en t . McG

raw

Bow

ers ox

,

Clos s ,

Bow

.J. –

D

.J. –

Clos s ,

g Co. New

ers ox

Wardlow

D

, ,

D D

on ald an

Y

J.

iel L. /G

P. –

D

roge,

Positioning for the

Man

Publis hin

zgazdas ági

yvkiadó. Budapes t

D

.J.

-H

C. –

Rogers ,

1990s,

Coun

[1996]: Logis t ical Man

D

. –

Wradlow

,

cil of Logis t ics

agem

en t

D

. [1989]: Le ading Edge Man agem

en

t ,

Oakbrook

- The In t egrat ed Supply Chain

ill

D

.J. –

H

elferich,

O.K. [1986]: Logistical Manage me nt. Macmillan

ork

–

D

aughert y,

lobal Logis t ics

Pat ricia

L.

–

Res earch Team

215

D

rö

ge,

Corn

. Michigan

elia

L.

St at e U

– n

Rogers , ivers it y –

D

ale S.

Coun

–

cil of

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Logistics

Management/

B

[1995]:

World

Class

K

Á

E

V

Logistics:

á llalatgazd asá gtan

The

Challenge

T

of

an szék

Managing

Continuous Change. Council of Logistics Management. Oak Brook IL

Bow W

ersox

,

ardlow

D

onald

J.

–

D

augherty,

Patricia

, Daniel L. [ 1989] : Leading- E

L.

–

D

rö

dge Logistics:

ge, C

Cornelia

omp

L.

–

Rogers,

Dale S.

etitiv e Positioning for th

–

e 1990

s.

Council of Logistics Management. Oak Brook IL

Bow W

ersox

,

ardlow

Donald

J.

–

Daugherty,

Patricia

, Daniel L. [ 1992] : Leading- E

L.

–

Dröge,

Cornelia

L.

–

Rogers,

Dale S.

–

dge Logistics. Council of Logistics Management. Oak

Brook IL

Bow a M

man, Cliff –

coherent

Ambrosini, Véroniq

definition

anagement W

of

value

orking Pap

Bozarth, Cecil –

er S

in

ue [ 1998] : Value creation versus value capture: Tow strategy

–

An

ex

ploratory

study.

C

ranfield

S

ch

ards

ool

of

eries. 14/98

Chapman, Steve [ 1996] : A contingency view

manufacturers. International J ou

rnal of O

p

erations and Produ

of time-based competition for ction M

anagement. Vol.16 N

o.6

pp. 56-67

Brow M

n,

R.S.

[ 1980] :

anagement A

Bruns, Persp

W

ccou

.J.

–

ectiv es. H

Measuring

nting. Vol.58 N

Kaplan,

performance:

targeting

approach.

[ 1987] :

A

ccou

nting

and

M

anagement

R

ev iew

:

F

ield

S

tu

dy

u

antity and Q

u

ality in S

ocial R

esearch

. Routledge. London –

N

ew

ork

Bughin,

Jacq ues

creation. M

–

Copeland,

cKinsey Q

u

Thomas E.

arterly. N

[ 1997] : The

virtuous cycle

of

shareholder

valu e

o. 2 pp. 157-167

Cadmus, Bradford [ 1930] : Operational Auditing. Internal A Lemke, B.C. - Don Edw A

a

arvard Business School Press. Boston

Bryman, Alan [ 1988] : Q Y

R.

manufacturing

o.5 pp. 25-31

ards, James (Editors) [ 1961] : A

u

ditor. Vol. 17. N

ministrativ e C

o. 1. pp. 28-39 In

ontrol and E

x ecu

tiv e

ction. Merrill Books. Columbus CO pp. 31-38

Camp,

R.C.

[ 1989] :

Benchmarking –

Superior Performance. A

S

Q

S

Q

u

the

Search

ality Press. Milw

for

aukee W

Industry

Best

Practices

Campbell, J.P. [ 1977] : On the nature of organizational effectiveness. In P.S. G Pennings et al. (szerk) N

ew

Persp

ectiv es on O

that

Lead

to

I

rganizational E

oodmann, J.P.

ffectiv eness (pp. 13-55). Jossey-

Bass. San Francisco

Caplice, C. – J ou

Sheffi, Y

rnal of Logistics M

Caplice, C. - Sheffi, Y

. [ 1994] : A review anagement. Vol.5 N

. [ 1995] : A review

systems. International J ou

and evaluation of logistics metrics. International o.2 pp.15-28

and evaluation of logistics performance measurement

rnal of Logistics M

anagement. Vol.6 N

Carroll, D.T. [ 1983] : A disappointing search for ex N

o. 6. pp. 78-88.

216

cellence. H

o.1 pp. 61-74

arv ard B

u

siness R

ev iew

. Vol. 61.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Caves,

R.E.

decision s an

- Port er,

M.E.

B

[ 1977] :

From

d con t rived det erren ce t o n

ew

en

t ry

K

Á

barriers

compet it ion

E

V

t o

á llalatgazd asá gtan

mobilit y

barriers:

T

an szék

Con

jen

ct ural

. Quarterly Journal of Economics. Vol.

91. Pp. 41-261.

Cavin at o, J.L. [ 1992] : A t ot al cost /value model for supply chain

compet it iven

ess. Journal of

Business Logistics. Vol. 13. No. 2. pp. 285-302

Chakravart hy, –

Mallory,

G

B. [1995]: Meas urin

g s t rat egic perform

an ce. In

H

ollow

ay Jacky –

Lew

eoff (s zerk.) Performance Measurement and Evaluation. Sage. Lon

is ,

don

Jen

n

y

pp. 252 -

279

Cham U

n

berlain

,

E.H

. [1933]: The Theory of Monopolistic Competition. 8. kiadás

ivers it y Pres s : Cam

Checklan

d,

Chikán

At t ila

(át )m

en

P. [1981]: System Thinking, System Practice. Chiches t er: John

et ben

,

–

Czakó

Erzs é bet

Gyorsjelentés

felméréséről. Budapes t i Kö

Chikán

At t ila –

D

em

[1962]: H

arvard

bridge

a

–

“V

D

zgazdas ágt udom

et er Kris zt in

em

et er

ersenyben án

Kris zt in

a

a

[1996]:

világgal”

yi Egyet em

Wiley an

d Son s

Vállalat ain

kutatási

k

erőlt et et t

program

. Vállalat gazdas ágt an

kérdőíves

Tan s zé k

a (s zerk.) [1999]: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje.

Termelés, szolgáltatás, logisztika. Budapes t : Aula

Chikán Jogi Kö

Chikán é s

At t ila – n

–

Nagy Márt a [1978]: Készletek a gazdaságban. Kö zgazdas ági é s

At t ila (s zerk.) [1988]: Erőforrás-tartalékok a vállalati gazdálkodásban. Kö

Jogi Kö

Chikán

Fábri Ervin

yvkiadó. Budapes t

n

At t ila [1983]: Készletezési modellek. Kö

Chikán

zgazdas ági

yvkiadó. Budapes t

At t ila

[1984]:

V

állalati

készletezési

zgazdas ági é s

politika.

Jogi Kö

n

yvkiadó. Budapes t

Kö zgazdas ági

é s

Jogi

Kö

n

yvkiadó.

Budapes t

Chikán

Chikán V

At t ila [1992]: V

At t ila

állalatgazdaságtan. KJK –

[1994]:

Ké s zlet kut at ás ok

Aula. Budapes t

n apjain

kban

–

eredm

é n

yek

é s

feladat ok.

ezetéstudomány. No. 3. pp. 23-27

Chikán

At t ila [1994]: St rat é giai fun

kció-e hazán kban

a logis zt ika? . X

III. O

rszágos Logisztikai

Konferencia. pp. 1-8

Chikán t ükré ben

Chikán Z

rín

elé s

é s

a logis zt ika in t egrációja. A hazai gyakorlat

egy felm

é ré s

. Ipar-Gazdaság. Vol.46 No.5-6 pp. 41-44

At t ila [1995b]: Vállalat elm

yi Miklós

Chikán O

At t ila [1995a]: A t erm

At t ila

Kat on ai Akadé m

[1996]:

A

m

é let ek é s

logis zt ika. Logisztikai Tudományos Konferencia.

ia. pp. 71-78

agyar

gazdas ág

vers en

rszágos Logisztikai Konferencia. pp. 35-53

217

yké pes s é gé n

ek

logis zt ikai

t é n

yezői.

X

IV

.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Chikán

Attila

nemzetkö zi

[1997a]:

tendenciák

Az

B

anyagi

folyamatok

tükrében.

Budapesti

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

menedzsmentje

a

magyar

Közgazdaságtudományi

T

an szék

gazdaságban – Egyetem.

A

Doktori

értekezés. Budapest

Chikán Attila [1997b]: Vállalatgazdaságtan. Budapest: Aula

Chikán N

Attila [ 1997c] : Logisztikai men

Chikán

Attila [ 1997d] : Vállalatok és fun

v ersenykép Kö

ességének

Chikán

yképesség. Nap

i G

azdaság. Vol7

tényező

i

eport on

entral and E

competitiven

A

S.

Vol.20 N

ku

magyar gazdaság nemzetkö

tatási

Tan szék. Z

ess of the H

un

Krisztin a

szolgáltatás,

, G

( szerk.)

[ 1999] :

A

z

p

rogram.

árótan ulmán

garian

en

zi

Budapesti

y

terprise sphere. Society

o.3 pp. 8-44

Attila [ 1999] : Az értékteremtő folyamatok a vállalati műkö

emeter

Chow

tegrációja. A

yi Egyetem. Vállalatgazdaságtan

Attila [ 1998] : R

conomy in C

Chikán

értékteremtő

folyamatok

désben

In

Chikán

menedzsmentje.

Attila – Termelés,

logisztika. Budapest: Aula. pp. 1-16

harlan

d –

H

en

performan ce: a framew N

t és versen

kcióik in

mikrogazdasági

zgazdaságtudomán

and E

D

edzsmen

o.158 pp.15

riksson , Len

n art E. –

H

eaver, Trevor D

.

[ 1995] : Strategy, structure an

ork for logistics research. Logistics and Transp

ortation R

ev iew

d

. Vol.31

o.4 pp. 285-308

Christopher, Martin Costs an

[ 1992] : Logistics an d Supply Chain

d Improvin g Services. Lon

Christopher, Martin

don : Pitman

Publishin

[ 1997] : Marketing Logistics. Ox

Clay, M.S. [ 1977] : Evaluatin

g the production

fun

Man

agemen

t. Strategies for R

educin

g

g

ford: Butterw

ction . A

ccou

orth-H

ntancy ( U

ein

eman

n

K) . Vol.88 N

o.1005.

pp. 82-6

Clelan

d, Alan

S. –

Brun

and Shareholder Valu

Collis, D

avid J. –

Con

n

olly, T. –

tern

Con lon

Cooper, M.C. –

e Process. B

D

: IR

W

g

stomer

esources an

eutsch, S.J. [ 1980] : Organ ization al effectiven

cademy of Management Jou

Purchasin

u

an

d

d the

IN

Logistics

ess: A multiple

rnal. Vol. 5. pp. 211-217.

Ellram, Lisa M. [ 1993] : Characteristics of Supply Chain

for

ridging C

cisco: Jossey-Bass Publishers

ation al Edition

, E.J. –

cy approach. A

Implication s

Fran

Mon tgomery, Cyn thia A. [ 1997] : Corporate Strategy. R

Scope of the Firm. In

con stituen

o, Albert V. [ 1996] : The Market Valu

e. San

Strategy.

International

Jou

Man rnal

agemen of

t an

d

Logistics

Management. 4/2, pp. 13-24

Cooper, Martha C. – Multiple Allian

Cooper, R H

arv ard B

obin u

Ellram, Lisa M. –

ces. Jou

–

rnal of B

Kaplan

siness R

ev iew

u

G

ardn

er, John

T. –

H

an ks, Albert M. [ 1997] : Meshin

g

siness Logistics. 18/1. pp. 67-90

, R

obert S. [ 1988] : Measure costs right: Make the right decision s.

, N

o. 5 pp.96 –

102

218

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Cooper,

Robin

–

Kaplan,

Robert

Harvard Business Review. N

Copacino,

W

illiam

C.

B

S.

[ 1991] :

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

Profit

priorities

logistics

create

from

T

an szék

activity-based

costing.

o.3 pp.131-135

[ 1997] :

H

ow

can

shareholder

value.

Logistics

Management. 36/2, pp. 31 Copelan

d,

Tim

–

Koller,

Tim

–

Mu

értékmax imalizáló v állalatv ezetés. Pan Copelan V

alu

d, Tim –

e of C

omp

K oller, Tim –

anies. N

ew

Y

Mu

rrin ,

J ack

em Kö

rrin

n

[ 1999] :

yvkiadó. Bu

, J ack [ 1995] : V

V

állalatértékelés.

alu

ation: Measu

es t

Craig, C.E. –

Pu

ork, Chiches t er, Bris ban e, Toron t o, S

g Co. S

arris , R

Management R

ev iew

Cres w

W

S

ell, J ohn

.[ 1994] : R

ichard M. –

Blackw

ell

Czakó

Erzs é bet

yors jelen

in

gapore: W u

iley siness Logistics. 5.

l MN ct ivit y meas u

remen t

at

t he firm level. Sloan

o.2, pp. 13-29

es earch D

t é s

az

–

March, J ames

W

immer

1999.

é vi

Bu

dapes t i Kö zgazdas ágt u

Ku

t at ókö

Cs án

es ign

. Q

u

alit at ive an d Q

u

an

t it at ive A

pproaches . Lon

don

:

a

- D

olgos

vállalat ok

mikrogazdasági

tényező

gazdaság

Kon feren

–

Z

olt ayn

é

felmé ré s

ehav ioral Theory of the F

Paprika

eredmé n

Z

it a

yeiről.

[ 1999] : “

V

A

irm. Cambridge:

rccal

ersenyb

ességének mikrogazdasági tényező

yi Egyet em. Vállalat gazdas ágt an

i

cia. S

ku

fejlő

os

vője. A

nyaggazdálkodás és R

[ 1992] : 70 é v az an

avis , Mart in

made t he con

D

p

es

[ 1997] : Kö

en

i ku

a

piac

felé .

a v ilággal”

A

tatási p rogram.

Tan s zé k. Vers en

yké pes s é gi

lmán

y Z

lt s é ggazdálkodás , t eljes ít mé n

gazdaság

rogram.

stratégiai

Bu

nemzetkö

dapes t i

yagellát ás

rö ge, Corn

elia –

. [ 1985] : Tw

tényező

je.

s zolgálat ában

o plu

s

glomerat e t heory les s

t w w

G

zi

v ersenykép

Kö zgazdas ágt u

domán

Egyet em.

ermain

, R

gyárt ás ban . In : Logisztika –

MLBKT

: a FER

R

III.

OG

Ors zágos

LOBU

S

’ t

eq

orkable in

u

ichard [ 1994] : Ben

al five: Chan

t he 1980s . F

179.

219

a

Logis zt ikai

múlt ja, jelen

e é s

o.1 pp. 1-8 chmarkin

rnal of Logistics Management. Vol.5. N

o does n

yi

ymé ré s

ességének

22

aktárgazdálkodás. Vol.30 N

g firms . International Jou S

gn

magyar

logis zt ika s zerepe a “ percre ké s z”

ala J án

rin

A

árót an u

désének

iófok.

ghert y, Pat ricia J . –

immer Á

tatási

Tan s zé k. Z

D

fact u

W

ys ága.

jö

au

es

zi v ersenykép

Olga –

yi J ózs ef [ 1995] : A

magyar

man u

gn

. [ 1963] : The B

ké rdőíves

domán

hat é kon

Vállalat gazdas ágt an Cs elé n

Á

G

zpon t .

yi Tamás

é s

D

Pau

.C. [ 1973] : Tot al produ

. Vol.15 N

magyar gazdaság nemzetkö

D

t

és

age

Cyert , R

G

H

blis hin

rtékmérés

ring and Managing the

Coyle, J .J . - Bardi, E.J . - Lan gley, C.J . J r [ 1992] : The Management of B kiakadás . W

É

dapes t

ortu

ges

in

g logis t ics

o. 1. pp. 9-18

t he global econ

ne. Vol. 112. N

in

omy have

o. 13. pp. 171-

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

De Toni, A. –

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Tonchia, S. [ 1996] : Lean organisation, management by process and performanc e

measurement. International Journal of Operations and Production Management. Vol.16 pp. 221-236 erard [ 1997] : Social Science. Beyond Constructivism and Realism. Open University

Delanty, G

Press. Buckingham D

emeter

V

Krisztina

–

Gelei

Andrea

[1994]:

Termelésmenedzsment

tegnap

és

ma.

ezetéstudomány. Vol.27 No.3 pp. 27-32 D

emeter Krisztina (szerk.) [1993b]: Termelésmenedzsment I–II., AULA Kiadó, Budapest

D

emeter

Krisztina

Logisztika: Ú D

[1993a]:

Mi

a

teendő?

Javaslat

termelésmenedzserek

számára.

In:

t a sikeres vállalkozáshoz. MLBKT I. éves konferenciája. Eger

emeter Krisztina [1997]: A termelésmenedzsment helyzete és szerepe a versenyképességben

ma

Magyarországon.

A

magyar

gazdaság

tényezői kutatási program. Budapesti Kö Tanszék. Z D

nemzetközi

versenyképességének

zgazdaságtudományi Egyetem.

mikrogazdasági

Vállalatgazdaságtan

árótanulmány

emeter Krisztina [1998]: BPR and competitiveness. Society and Economy in Central and

EAS. Vol.20 No.3 pp. 120-137 D

eshpande,

R.

–

Farley,

J.

U.

–

Webster,

Jr,

F.

E.

[1993]:

Corporate

culture,

customer

orientation and innovativeness in Japanese firms: a q uadrad analysis. Journal of Marketing. Vol.57 No.1 pp. 23-37 van

D

ierdonck,

R.

–

Bruggeman,

W.

[1983]:

L’ integrazione

nella

gestione

logistica

dei

materiali: analisi dei problemi e delle soluzioni. (Integration in materials management: analysis of problems and solutions). Logistica di impresa. No.11 pp. 21-28 D

inesh, D

. – Palmer, E. [1998]: Management by objectives and the Balanced Scorecard: will

Rome fall again? D

ix

on,

J.R.

Measuring O D

Kö D

–

Management Decision. Vol.36 No.6 pp. 363-369

Nanni,

A.J.

perations for W

obák Miklós

és

–

Wollmann,

T.E.

[1990]:

orld-Class Competition. D

munkatársai [1996]:

nyvkiadó. Budapest

The

New

Performance

Challenge

-

ow Jones-Irwin. Homewood IL

Szervezeti formák és vezetés.

Kö

zgazdasági

és Jogi

olgos Olga – Gritsch Mátyás [1998]: The role of inventories in value creation in a dynamic th

business environment: A theoretical framework.. 10

International Symposium on Inventories,

ISIR. Budapest D

olgos

Olga

kapcsolatának (szerk): V Kutatókö

–

Gritsch

kérdőíves

Mátyás vizsgálata.

[2000]: In

A

Czakó

logisztika Erzsébet

–

és

a

vállalati

Paprika

Z

ita

–

versenyképesség Wimmer

Á

gnes

ersenyben a világgal. Budapesti Kö zgazdaságtudományi Egyetem, Versenyképesség zpont (kutatási zárótanulmány)

220

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Dolgos Olga –

W

logisztikában.

Magyar

immer Á

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

gnes [ 1994] : Tevékenységalapú költségszámítás a termelésben és a

Logisztikai,

Beszerzési

és

Készletezési

Társaság

éves

konferencia.

Keszthely Dolgos Olga –

W

immer Á

logisztikában. Ipar-G D

olgos

Olga –

A t eljes

kö

olgos

m

lt s é g kon

er Á

gn

Olga [1995]: A

olgos

[1995b]: A logis zt ika,

Olga

[1997b]:

Logis zt ikai

me ne dz sme nt. Phare t an t árgyi m D

olgos

Olga [1997c]: Kö

gaz daság

olgos

Inte rnational Manage me nt C

D

olgos

g. Readin

D D

olgos em

Olga

z

án

vers en

yelőn

dományos Konfe re ncia. Z

y forrás a:

rínyi Miklós

i jegyzet . Magyar

t rollin

kon t rollin

é s

yi Egyet em

ontrol A

g: a

m

agyar em

pirikus

valós ág. I.

(s zerk.)

Logisz tikai

gye te m. Ves zpré m g.

In

Cs elé n

odul. Mis kolci Egyet em

g Logis t ics

a m

yi

Józs ef

. Mis kolc.

agyar vállalat ok vers en

mikrogaz dasági

an

ssociation C

yké pes s é ge. A

té nye z ő

. Vállalat gazdas ágt an

Perform

lt s é ggazdálkodás

é rté kte re mtő

[1999b]:

et er Kris zt in

ciális

ce Meas urem

i

ku

tatási

Tan s zé k. Műhelyt an en

t

magyar program. ulm

án

y

t o Shareholder Value. 4

onfe re nce . Doctoral C

olloq

u

m. U

iu

n

th

ivers it y

g

Olga [1999a]: Kö

(s zerk.) [1999]: A

elé s i kon

ve rse nyké pe ssé gé ne k

Olga [1998]: Lin kin

of Readin

t erm

e sz pré mi E

lt s é ggazdálkodás

ne mz e tköz i

Budapes t i Kö zgazdas ágt udom D

a pot en

Logis zt ikai Társ as ág. Budapes t

Olga [1997a]: Logis zt ikai é s

olgos

in t

te rme lé si folyamat pé nz ügyi e le mz é se . Szakt an folyam

Te rme lé sme ne dz sme nt Konfe re ncia. V D

m

cepció. Ne mz e tköz i Logisz tikai Tu

Logis zt ikai Bes zerzé s i é s D

es

kadé mia. Budapes t . pp. 331-339

Katonai A D

Wim

gnes [ 1995a] : Tevékenységalapú költségszámítás a termelésben és a

az daság. Vol.46 No.5/6

(VI. 1. fejezet ). In

Chikán

At t ila - D

em

et er Kris zt in

a

folyamatok me ne dz sme ntje . Aula: Budapes t . pp. 461-500

Keres let -

é s

a (s zerk.) [1999]: A

vevô z

m

en

edzs m

en t

(II.

2.

fejezet ).

In

Chikán

At t ila

-

folyamatok me ne dz sme ntje . Aula: Budapes t .

é rté kte re mtő

pp. 61-92 D

om

Jou D

egan ,

C.T. [1996]: The adopt ion

rew

,

S.A.W.

s t rat egy. The D

of in form

at ion

t echn

ology in

cus t om

er s ervice. E u

rope an

rnal of Marke ting. Vol.30 No.6 pp. 52-69

rucker,

–

Sm

it h,

Le arning O

P. [1957]: The

Eas t erby-Sm

it h,

P.A.C.

rganiz ation,

ction. Sage. Lon

Ehrbar,

A.L. [2000]: G

The

learn in

g

organ

izat ion

:

. New

Y

‘ chan ge

proofin

g’

an

d

e se arch. A

n

Vol.2 No.1 pp. 1-12

landmarks of tomorrow. H

Mark - Thorpe,

Introdu

[1995]:

Richard - Low

arper & e,

An

Row

ork

dy [1991]: Manage me nt R

don azdas ági hozzáadot t

é rt é k. Kulcs

az é rt é kt erem

t é s hez. Pan

em

–

Wiley.

Budapes t Eis en

hardt ,

Kat hleen

Manage me nt R

M.

[1989]:

Buildin

g

t heories

e vie w. Vol.14 No.4 pp. 532-550

221

from

cas e

s t udy

res earch. A

cade my

of

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Elek

Györgyné

–

B

Kovács

Á

lmos

–

Stahl

K

Á

János

E

V

á llalatgazd asá gtan

[1982]:

T

an szék

Termelésprogramozás

és

készletgazdálkodás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest Elek

Györgyné

[1994]:

MRP-D

RP-ERP.

A

termelésirányítási

rendszerek

fejlődéséről

az

/PRO rendszerek kapcsán. In: Üzleti folyamatok a logisztika tükrében. MLBKT II. éves

MFG

konferenciája. Székesfehérvár

Ellram, Lisa M. –

Cooper, M.C. [ 1990] : Supply Chain Management and the Shipper-Third

Party Relationship. International Journal of Logistics Management. Vol.1 N

o.1 pp. 1-9

Ellram, Lisa M. [ 1991] : Supply-Chain Management: The Industrial Organisation Perspective. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol.21 N

o.1

Ellram, Lisa M. [ 1996] : A structured method for applying purchasing cost management tools. International Journal of Purchasing and Materials Management. Vol.32 N

Farkas

Ivánné

[ 1995] :

Az

elektronikus

kereskedelemben. Ipargazdasági Szemle. N

Faw

cett, S.E. –

adatcsere

kapcsolatok

és

o.1 pp. 11-19

hatása

az

iparban

és

o. 1 pp. 23-26

Cooper, M.B. [ 1998] : Logistics performance and measurement and customer

success. Industrial Marketing Management, Vol. 27, pp. 341-57

Faw

cett,

Stanley

E.

–

Faw

cett,

Stanley

A.

[ 1995] :

The

firm

as

a

value-added

system

integrating logistics, operations and purchasing. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol.25 N

Fitzgerald, L. –

Johnston, R. –

o.5 pp. 14-42

Brignall, T.J –

Silvestro, R. –

Voss, C. [ 1991] : Performance

Measurement in Service Businesses. CIMA. London

Flynn, Barbara B. –

Sakakibara, Sadao –

Schroeder, Roger G

. –

Bates, Kimberly A. –

Flynn, E.

James [ 1990] : Empirical research methods in operations management. Journal of Operations Management. Vol.9 N

Fox

-W

olfgramme,

o.2 pp. 250-264

S.J.

[ 1997] :

Tow

ards

developing

a

methodology

for

doing

q

ualitative

research: The dynamic comparative case-study method. Scandinavian Journal of Management. Vol.13. N

o.4. pp. 439-455

Francalanci, C. [ 1999] : Measuring the financial benefits of IT investments on co-ordination. Information Resources Management Journal. Vol. 12 N

Frindrik Mária – és Kö

a

o. 1, pp. 5-14

Szilárd Imre [ 1998] : A gazdaság nemzetkö zi versenyképességének alakulása

privatizáció.

50

éves

a

BKE

Jubileumi

Tudományos

Konferencia.

Budapesti

versus

measures.

zgazdaságrudományi Egyetem. pp. 1881-1921

Fry,

T.D

.

–

Cox

,

J.F.

[ 1989] :

Manufacturing

Production and Inventory Management Journal, N

Fülö

p Krisztina –

Logisztika

–

a

performance:

local

global

o.2 pp. 52-6.

Keszthelyi Tamás [ 1995] : A logisztikai láncintegrált minőségbiztosítás. In. magyar

gazdaság

fejlődésének

konferencia, Siófok

222

stratégiai

tényezője.

MLBKT

III.

éves

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Fülöp Sándor [1992]: Az anyagbeszerzési döntések fejlesztésének feladatai és módszerei (I-II). A

nya

g

g

a

z dálkodás é s R

G

n

allow

alun

ay, D

. –

ic,

D

An

elei

aldron

–

Eisen

drea

w

[1993]:

An drea

i

hardt,

A

[1997]:

mikrogazdasági

halayin

A.

i,

K.

gs –

M.

A

[1994]:

fun

logisztikai

tényezői

–

A.M.

laser, B. G

N

kutatási

Tan szék. Z

oble,

–

men

edzsmen

J.S.

–

N

program.

árótan ulmán

oble,

Cox

[1996]:

The

ordon ,

G

G

. –

D

James

S.

–

Crow

e,

t system for improvin

iTomaso,

ö

the

strategy-structure-performan

esearch in O

és

szerepe

t

szerepe

rganizational B

a

vállalati

ce

ehavior. CT:

a

vállalati

szervezetben

versen

Kö zgazdaságtudomán

gin

g

basis

of

performan

.

In

:

yképesség

e. N

ew

Y

yi

Egyetem.

Thomas

J.

[1997]:

An

ce

measuremen t.

o.8 pp. 63-80

in tegrated

g man ufacturin g competitiven

dyn

ess. In tern

amic

ation al

o.2 pp. 207-225

iscovery of G

roun

ded Theory: Strategies for

ork apital. Lex

in

eating the C

gton

Books. N

ew

Y

ork

ompetition. Creative Output Books.

N

. [1992]: Predictin

g corporate performan

ran

ritsch

Mátyás

ritsch

Mátyás

alifornia Management R

[1998]:

Value

orien tation

eport. Lon

[1999]:

ization al

trollin

g ö sszefüggései. Gazdaság

o.2 pp. 11-15

t, R.M. [1991]: The resource-based theory

usiness School Study R

ce from organ

o.6 pp. 783-98.

mbö s József [1995]: A logisztika, az értékelemzés és a con

strategy formulation ” , C

G

g

Budapesti

chan

, J. [1986]: The Goal: B

és Gazdálkodás. Vol.33 N

G

in

oun slow

G

B

guage for

y

culture. Journal of Management Studies. Vol.29 N

G

lan

KT I. éves konferenciájának előadásai. Eger

Strauss, A. L. [1967]: The D

oldratt, E.M. –

ew

helye

old, B. [1979]: Productivity, Technology and C

G

eed for a n ew

perations and Production Management. Vol.16 N

ualitative Research. Aldin

G

H

.

Ren

(szerk.) R

kció

Journal of Production Economics. Vol.48 N

G

g: The n

ersenyben a világgal” A magyar gazdaság nemzetközi versenyképességének

performan ce measuremen

Q

o. 12. pp. 12-16.

o.11 pp. 34-5.

B. M. Staw

logisztikai

International Journal of O

halayin

[1988]: Throughput accoun tin

t a sikeres vállalkozáshoz. Az MLB

Vállalatgazdaságtan

G

o. 11. pp. 12-18., N

ich. pp. 215-255.

biztosításában . “V

G

, D

L. L. Cummin reen

Logisztika: Ú

G

W

C.

paradigm. In

elei

z dálkodás. N

g. Management Accounting, N

.

JAI Press. G

G

a

yvkiadó. Budapest

man ufacturin

G

kt ár g

Kovács Erzsébet [1989]: A számítógépes adatelemzés statisztikai módszerei.

Füstös László – Tan kö

a

in

of competitive advan tage:

eview. N

logistics

implication

s for

o.2 pp. 114-35.

performan ce

measuremen

t,

London

don

Logisztikai

stratégia.

Budapesti

Tan segédlet

223

Kö

zgazdaságtudomán

yi

Egyetem.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Gritsch

Mátyás

[2000]:

–

H

orváth

Magyarország

Minisztériu

m

B

An

n

mint

amária

Budapesti

számára.

–

regionális

Vö

rö

K

smarty

Á

Gyö

logisztikai

E

V

n

gyi

centru

Közgazdaságtudományi

á llalatgazd asá gtan

–

m.

és

Wimmer

Tanu

Á

lmány

gn

T

es

a

Államigazgatási

an szék

G

(szerk.) azdasági

Egyetem

&

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem. Budapest Grönross,

C.

[1997]:

Value

driven

relational

marketing:

from

products

to

resources

and

compentencies. Journal of Marketing Management. Vol. 13. No.5. pp. 407-419 Gustin, Craig M.- D

augherty, Patricia - Stank, Theodore P. [1995]: The effect of information

availability on logistics integration. Journal of B

usiness Logistics. Vol.16 No.1 pp. 1-22

Hajdu Ottó – Virág Miklós [1995]: A magyar gazdaság szakágazatainak komplex pénzügy i mutatórendszeren alapuló vizsgálata. V

ezetéstudomány. Vol.26 No.10 pp. 14-20.

Hakanson, H. (szerk) [1982]: International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: A

n

pproach. Wiley: Chichester

Interaction A

Halászné dr. Sipos Erzsébet [1993]: A logisztikai szolgáltatás mint piaci versenyképességi kritérium. B Halászné

udapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. Kandidátusi értekezés. Budapest dr.

Sipos

Erzsébet

[1995]:

Logisztikai

szolgáltatás

és

piaci

versenyképesség.

Közlekedéstudományi Szemle. No. 4-5. pp. 13-19 Halászné dr.

Sipos Erzsébet

[1998]:

Logisztika,

Logisztikai

Fejlesztési

Központ – Magyar

Világ Kiadó. Budapest Hamel, G. – Prahalad, C. K. [1994]: C

uture. Harvard Business School Press.

ompeting for the F

Boston Harland, C.M. [1996]: Supply chain management: Relationships, chains and networks. British Journal of Management. Vol.7 No.Special pp. S63-S80 Hatch, Mary Jo [1997]: O Hayes,

R.

H.

Hayes,

R.H.

–

rganization Theory. Oxford University Press. Oxford

Wheelwright,

S.C.

[1984]:

Through Manufacturing. Wiley: New York.

B

Hegedűs

Erzsébet

[1993]:

nyaggazdálkodás és R

Herold, D

W.J.

[1980]: Managing

our

Our

Competitive

way

to

economic

Edge:

Competing

decline.

Harvard

eview. No.4 pp. 67-77

usiness R

A

– Abernathy,

Restoring

Egy

multinacionális

vállalat

logisztikai

rendszere.

aktárgazdálkodás. Vol.31 No.10 pp. 29-35

.M. [1972]: Long range planning and organizational performance: a cross-validation

study. A

cademy of Management Journal. Vol.14 pp. 91-102

Hevitt,

F.

[1999]:

Supply

or

demand?

Chains

or

pipelines?

3

rd

International

Logistics

Symposium. European Operations Management Association (EUROMA). Firenze Hill, F

T.

[1993]: Manufacturing

Strategy:

The Strategic Management of the Manufacturing

unction. 2. kiadás [1. kiadás 1984]: MacMillan, London

224

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Hillier, T. [1998]: Value. Marketing Business. No. 6 pp. 26-27

Hiromot o, T. [1998]: An s ys t ems

Hit t ,

s upport

man

M. – Ireland,

ot her hidden

ufact urin R.

D.

g ex

edge – Japan

cellen

es e man agemen

t

accoun t in

[1985]: Corporate distinctive competence,

performance. Strategic Management Journal. Vol.6 pp. 273-293 H

orngren, C.T. –

Prentice H H

Foster G

. –

g: How con t rol

ce. Harvard Business Review. No. 4.

Datar, S.M. [1997]: C

ost A

ccounting –

A

strategy,

industry

and

Managerial Emphasis.

all International

orváth Anna –

Dolgos Olga [2000]: A logisztikai teljesítmény mérése nem pénzügyi oldalról.

A logisztikai kiszolgálási színvonal és vevői megelégedettség vizsgálata, In Vértes Edit (szerk.) Logisztikai Évkönyv 2000. Magyar Logisztikai Egyesület, Budapest H

orváth

magyar

Annamária gazdaság

–

G

ritsch

Mátyás

fejlődésének

[1995]:

stratégiai

Logistics Benchmarking.

tényezője.

MLBKT

III.

In

Logisztika

Országos

–

a

Logisztikai

Konferencia. Siófok H H

orváth Annamária [1998]: Benchmarking a logisztikában. IN alászné

Sipos

Erzsébet

(szerk.)

[1998]:

Logisztikai

K noll Imre –

Évkönyv

’ 98.

Vértes Edit –

Magyar

Logisztikai

Egyesület. Budapest H

orváth Lajosné [1995]: A logisztika integrációs szerepe az anyaggazdálkodásban. Gazdaság

és Gazdálkodás. N H

o. 5. pp. 6-11

orváth Péter [1990]: C

ontrolling. Ú

t egy hatékony controlling rendszerhez. Közgazdasági és

Jogi Könyvkiadó. Budapest H

orváth Péter [1993]: Target C H

orváth Tamás –

a mítoszokon. V H

oványi G

Mészáros Á

osting. CAM-I Research Project. IFS International gnes [1997]: Controlling és vezetői információs rendszerek - Túl

ezetéstudomány. N

o. 3. pp. 3-17

ábor [1993]: A logisztika párbeszéde egy iparvállalat többi funkciójával. In: Ü

folyamatok a logisztika tükrében, MLBKT II. éves konferenciája, Székesfehérvár H

oványi

R

G

ábor

[1994a]:

aktárgazdálkodás. Vol.32 N H

oványi G

ábor [1994b]:

ezredforduló éveiben. A H

ussey, Jill –

H

Kihívások

az

ezredfordulón.

A

nyaggazdálkodás

zleti

és

o.5 pp. 5-10

Vállalati anyaggazdálkodás és a versenyképesség új kihívásai az

nyaggazdálkodás és R

ussey, Roger [1997]: B

aktárgazdálkodás. Különszám. pp. 11-16

usiness R

esearch. A

practical guide for undergraduate

and postgraduate students. Macmillan Janson, R.L. [1980]: G

raphic indicators of operations. Harvard B

pp. 164-70

225

usiness R

eview. Vol.58 N

o.6

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Janson, R.L. [1981]: Key indicators for production and inventory control. American Production and Inventory C

ontrol Society 24

th

Annual Conference Proceedings, APICS, Falls Church, VA,

pp.319-21.

John

son ,

H

.

T.

[ 1992] :

Relevance

Empowerment. The Free Press. N

John

son , H

.T. –

Accounting. H

Jüt t n

er,

U

Kaplan

arvard Busin

t a

–

W

ehrli,

relat ion ship market in

Kadocsa G

, R

yö rgy –

ew

Y

Regained

From

Top-Down

Control

to

B

ottom-U

p

ork

.S. [ 1987] : Relevance Lost – The Rise and Fall of Management ess School Press. Bost on

H

an s

Pet er

[ 1995] :

MA

In t eract ive

syst em’ s

g. American Marketing Association. Vol.6 N

Fran csovics An

value

creat ion

t hrough

o.4 pp. 16-23

n a [ 1993] : Logiszt ikai con t rollin

g. Ipargazdálkodás. N

o. 2

pp. 5-10.

Kadocsa

G

yö rgy

[ 1994] :

A

Raktárgazdálkodás. Vol.32 N

Kan t er, R

.M. –

Brin

logiszt ika

é s

a

számvit el

kapcsolat a.

Anyaggazdálkodás

és

o.9 pp. 17-21

kerhoff, D

. [ 1981] : Organ

izat ion

al performan

ce: R

ecen

t

developmen

t

in

measuremen t . Annual Review of Sociology. Vol.7. pp. 322-349

Kaplan

R

obert

Performan

Kaplan En

glew

Kaplan

S.

-

N

ort on ,

,

ce. Harvard B

R

.

–

D

.P.

At kin son ,

A.

[ 1989] :

Kaplan

, R

obert

S. –

, R

obert

Cooper, R

S. - N

usiness Review. N

Kaplan

,

R

obert

man agemen

Kaplan

Balan

Advanced

Management

. [ 1998] : Cost &

, R

orvát h &

Kaplan

t

rive

Accounting,

Pren

t ice-H

all,

ort on , D

S.

S. –

Effect: U

, R

, R

sing Integrated Cost Systems to Drive

.P. [ 1993] : Put t in

g t he Balan ced Scorecard t o W

ork. Harvard

o.5 pp. 134-147

–

N

ort on ,

syst em. Harvard B

obert

N

ort on

, D

D

.P.

[ 1996] :

U

sin g

usiness Review. N

.P. [ 1998] : B

t he

balan ced

scorecard

as

a

st rat egic

o.1 pp. 75-85

alanced Scorecard – Eszköz, ami mozgásba hozza a zgazdasági é s Jogi Kö

n

yvkiadó –

IFU

A

Part n er. Budapest

obert

Scorecard. H

Kaplan

D

BS Press

stratégiát. Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer. Kö H

ced Scorecard - Measures That

o.1 pp. 71-79

ood Cliffs

Profitability and Performance. H

B

[ 1992] : The

usiness Review. N

S. - N

ort on , D

arvard Busin

obert

S. ( szerk.)

avid P. [ 1996] : Translating Strategy into Action. The B

ess School Press. Bost on

alanced

MA

[ 1990] : Measures for Manufacturing Ex cellence. H

BS Press. Bost on

MA

Kat a

Ján os

[ 1992] :

Az

eloszt ási

Közlekedéstudományi Szemle. Vol.42 N

logiszt ika

o.3 pp. 89-92

226

kö

lt sé gt rukt úráján ak

vizsgálat a.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Kent, John L Jr. –

Flint, D

B

Kin

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

aniel J. [ 1997] : Perspectives on the evolution of logistics thought.

Journal of Business Logistics. Vol.18 N

Kieser, A

K

o.2 pp. 15-30

lfred [ 1995] : Szervezet-elméletek. Aula. Budapest

dler

József

vezetői

dö

[ 1974] :

n tésekre.

M

A

ren

dszerszemléletű

Ká

ro

arx

ly

Kö

zgazd

dö

n

asá gtu

téselmélet d

o

má

nyi

E

egyes

kérdései,

gyetem.

Kand id

figyelemmel á

tu

si

a

értekezés.

Budapest

Kiss Péter [ 1995] : A logisztika fejlődése a CH

Kocsis Csilla [ 1996] : Tevéken

ység-alapú kö

IN

Koltai

T.

tervezésén Kö

–

Tamássy

d

A.

lat. N

Tamás

bevezetése. S

má

ny. N

[ 1996] :

[ 1994] :

zá

nyv v izsgá

. L

o

edzsmen

gisztika.

agyar Tá

Vol.2 N

v kö

t ( production

o.11 pp. 10-13

zlés. N

o.5

man agemen

t)

tartalmán ak

o. 9-10. pp. 65-69

Tevéken

ység-alapú

kö

ltségszámítási

ren

-csoport jászárolszállási hűtőládagyárában

dszer . S

zá

( ABC)

mv itel és

o. 4

A

tevéken

ység

mv itel és Kö nyv v izsgá

Koltai Tamás [ 1992] : A stan Kö

o

ek tapasztalatai az Electrolux

nyv v izsgá

Koltai

ezetéstu

-ban

ltségelemzés. M

Kocsis József [ 1992] : Javaslat a termelésmen hazai értelmezésére. V

OIN

lat. Vol.34 N

alapú

termékkalkuláció

elvi

alapjai

és

gyakorlati

lat. Vol.36 pp. 445-451

dard kö

ltségszámítás és a vezetői dö

n téstámogatás. S

zá

mv itel és

h

o.1 pp. 11-18

Korn

ai Ján

os [ 1989] : A

iá

ny. Kö

zgazdasági és Jogi Kö

Korn

ai Ján

os [ 1993] : A szocialista ren

n

yvkiadó. Budapest

dszer. Kritikai politikai gazdaságtan . H

VG

Kiadói R

t.

Budapest

Korn

ai Ján

Kovács G [ 1999] :

os [ 1983] : E

llentmo

ábor [ 1999] : Az in A

z

értékteremtő

nd

á

so

k és d ilemmá

formációs ren f o

lyamato

k. Magvető Kiadó. Budapest

dszer. In

Chikán

Attila - D

k

mened

zsmentj e.

ka –

versen

yképesség. V

emeter Krisztin

Termelés,

szo

lgá ltatá

má

ny. N

s,

a ( szerk)

lo

gisztika.

Budapest: Aula.

Kovács Sán dor [ 1998] : Vezetői mun

Kovács Z

oltán

Kraak,

I.P.J.

[ 1995] :

A

[ 1994] : C

d

isszertá

Kvale, Lon

o

u

rtesy

logisztika

piacgazdasági

d

o

[ 1995] : Logisztika. In teraktív bevezetés a logisztikai ren

szervezésébe, irán yításába. Logisztikai Fejlesztési Kö

distribution .

ezetéstu

The

G

o

ind

f

E

yőri

helyzete

h

o

K eksz

v en

U

project.

niv ersity

Magyarországon

alkalmazkodásban .

B

u

d

ap

esti

o

o.2 pp.2-9

dszerek tervezésébe,

zpon t. Budapest

Settin f

a Kö

g

Tec h 90-es zgazd

up

no

lo

third

gy.

években asá

gtu

d

party

w

Budapest.

o

...

A

má

nyi

arehousin In

R

app

logisztika E

g Z

an

szerepe

gyetem.

D

d

oltán

o

kto

a ri

c ió.

S.

[ 1996] :

In

terview

s.

An

In troduction

don

227

to Q

ualitative

R

esearch In terview

in

g.

Sage:

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Ládonyi

J.

[1994]:

A

B

számítógépes

K

termelésirányítási

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

rendszerre

való áttérés

T

an szék

kihívása,

In:

Logisztika: út a sikeres vállalkozáshoz, az MLBKT I. konferenciája, Keszthely.

LaLonde, B.J. –

Cooper, Martha C. –

Management Perspective. Coun

Lambert , D

Lammin H

all. H

N

oordew

ier, Thomas G. [1988]: Customer Service: A

cil of Logist ics Man

agemen

t . Oak Brook IL

.M. – St ock, J.R. [1993]: Strategic Logistics Management. Irwin . En

g Richard [1993]: B emel H

glewood Cliffs

eyond Partnership: Strategies for Innovation and Supply. Pren t ice-

empst ead.

Lan gley, C John

[1986]: The evolut ion

of logist ics con

cept . Journal of B

usiness Logistics.

Vol.7 pp. 15-26

Lan gley, B

C.J.

– H

olcomb,

Mary

C.

[1992]:

Creat in

g

logist ics

cust omer

value.

Journal

of

usiness Logistics, Vol.13 No.2 pp. 1-27

Lebas, Michel [1993]: Performan ce measuremen Conference. ECPR. Lappeen ran t a. Fin

Lebas, Michel [1998]: The con cept

lan

t

Lee, H

of performan ce man

au L. – Padman abhan , V. – Whan

Leon n

th

t . 12

ECPR

g, Seun

uium. U

gjin

th

agemen n

International Management

t . 4

iversit y of Readin

[1997]: In

format ion

g. Readin

dist ort ion

g

in

a supply

: The bullwhip effect . Management Science. Vol.43 No.4 pp. 546-558

Legeza En ikő [1995]: A logiszt ika min

In

agemen

d.

Control Association Conference. Doctoral Colloq

chain

an d performan ce man

ard-Bart on , D

ovat ion

Lewis,

, H

Ira

. [1995]: Wellsprin

arvard Busin

–

coordin at ion

ősé ge. Közlekedéstudományi Szemle. No. 10. pp. 4-9

gs of Kn

owledge: Buildin

g an

d Sust ain

in

d

in format ion

g t he Sources of

ess School Press. Bost on

Talalayevsky,

Alex

an

der

perspect ive. Journal of B

Lewit t , T. [1980]: Market in

[1997]:

Logist ics

an

t echn

ology:

A

usiness Logistics. Vol.18 No.1 pp. 141-15

g Success t hrough D

ifferen t iat ion

of An

yt hin

g. Harvard B

usiness

Review. Vol.19 No.2 pp. 79-88.

Lin t n

er, J. [1964]: The valuat ion

port folios an

of risk asset s an

d t he select ion

of risky in

vest men t s in

st ock

d capit al budget s. Review of Economics and Statistics, Vol. 47. No. 2. pp. 13-17

Lockamy, A. – Smit h, W. [1997]: Man

agin

g t he supply chain

: A value-based approach. APICS

International Conference Proceedings pp. 23-32

Lőrin cz Pé t er [1996]: Termelé smen

edzsmen

t

szoft verren

dszerek ben

chmarkin

gja, MLB

KT IV

.

konferenciája, Keszt hely

Lyn ch,

Richard

L.

–

Cross,

Kelvin

F.

Improvement. Blackwell Publicat ion s. Ox

Mahon con

ey,

Joseph T.

versat ion

– Pan dian ,

of st rat egic man

J.

agemen

[1991]:

Measure

U

p!

Y

ardsticks

for

Continuous

ford

Rajen

dran

[1992]: The

resource-based view

wit hin

t . Strategic Management Journal. Vol.13 pp. 363-380

228

t he

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Markides, Costas C. – stru

ctu

re: A

resou

ctu

re: A

Markides ,

illiamson

rce-based view

Markides, Costas C. – stru

W

B

resou

W

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

, P.J . [ 1995] : Corporate diversification

. INSEAD Working Paper Series 95/ 78/ S

an

T

an szék

d organ

ization al

an d organ

ization al

M

illiamson , Peter J . [ 1996] : Corporate diversification

rce-based view

Cos t as

K

. Academy of Management Journal. Vol.39 No.2 pp. 340-367

C. [1995]: Diversification, R

efocusing, and Economic Performance. The MIT

Pres s

Maros i Miklós

[1980]: Szervezés, ösztönzés, hatékonyság. Kö zgazdas ági é s

Jogi Kö

n

yvkiadó.

Budapes t

Maros i Miklós Kö

[1988]: A szervezés és irányítás nemzetközi fejlődése – magyar gyakorlata.

zgazdas ági é s

Maros i Miklós

Mas kell, Am

B.H

erican

Jogi Kö

n

yvkiadó. Budapes t

[1991]: A m

agyar vezet é s - é s

. [1991]: Perform

Com

pan

an

ce Meas urem

Mas on

,

eview. Vol.62. pp. 1265-1285.

E.S. [1949]: The curren t

Jam

es

M. - Kon t es ,

Mears -Y

oun

g,

Bridget O

-

án

for World Clas s

on

Pet er W. - Man

Mike

Man ufact urin

opoly problem

kin s ,

C.

in

t he U

n

g: A Model for

it ed St at es . Harvard

Michael C. [1994]: The V

eturns. The Free Pres s . New

Jacks on ,

y fejlődé s e. Aula. Budapes t

bridge

s t at e of t he m

Managing Superior Shareholder R

revolut ion aries !

en t

ies . Product ivit y Pres s . Cam

Law R

McTaggart ,

s zervezé s t udom

[1997]:

Y

alue Imperative.

ork

In t egrat ed

logis t ics

-

Call

in

t he

mega International Journal of Management Science. Vol.25 No.6 pp. 605-

618

Men

t zer,

perform

Men of B

J.T.

–

Kon

t zer,

John

T –

Firm

Met ykó

Bé la

Mes zé n a

G

es et t an

ulm

án

Miles ,

Mat t hew

Min

B.P.

[1991]:

an ,

John

An

efficien

cy/effect iven

es s

approach

t o

logis t ics

usiness Logistics. Vol.12 No.1 pp. 33-61

[1994]: Logis t ics

con

t rol s ys t em

s

in

st

t he 21

cen

t ury. Journal

usiness Logistics. Vol.15 No.1 pp. 215-227

[1994]:

Anyaggazdálkodás és R

m

rad,

an ce an alys is . Journal of B

or,

E.

yö

rgy

Elect rolux

[1984]:

yok). Tan kö

D

.

an ufact urin

g

B. –

III

–

H

n

Kft

an

yaggazdálkodás án ak

kö

vet elm

é n

yren

ds zere.

en

Szt ochas zt ikus

an

s ley,

s t rat egy

m

óds zerek

a

dö

n t é s előké s zít é s ben

(m

odellek,

yvkiadó. Budapes t

uberm

H

Lehel

aktárgazdálkodás. Vol.32 No.1 pp. 28-35

,

A. Michael [1994]: Q

R.L.

s t udies .

–

Robley

ualitative Data Analysis. Sage. Lon

Wood,

International

D

.

Jr.

Journal

of

[1994]: O

A review

perations

and

of

em

don

pirical

Production

Management. Vol.14. No.1. pp. 5-25

MLBKT

(Magyar

Logis zt ikai,

Termelésmenedzsment s oks zoros ít ás ú

és

Bes zerzé s i

logisztikai

é s

Ké s zlet ezé s i

szöveggyűjtemény,

t an an yag)

229

MLBKT:

Társ as ág) Budapes t

[1995]: (bels ő

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Morash,

Edward

in t erfaces

A.

–

bet ween

D

rö

B

ge,

Corn

logist ics,

elia

–

K

Vickery,

product ion ,

Á

E

V

Shawn

market in

g

an

á llalatgazd asá gtan

ee d

[1996]: n

ew

Boun

T

dary

product

an szék

in

g

developmen

span n

t .

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol.26 No.8 pp. 4362

Mucs i D

em

Barn abás

et er

Kris zt in a

szolgáltatás,

Nais bit t Som

A

(s zerk)

[1984]: Megat ren

An

t hrough

ké s zlet ezé s [1999]:

A

m

z

en

edzs m

en

t je

értékteremtő

(V.2.

fejezet )

folyamatok

In

Chikán

At t ila

menedzsmentje.

-

Termelés,

logisztika. Budapes t : Aula.

ogyi Sán

Neely,

[1999]:

ds ,

Pers pekt iven

dor [1995]: Logis zt ika –

dy D

. –

Mills ,

Meas urem

J. –

en t .

Plat t s ,

,

die un

Min ős é gm

K. –

International

G

en

regory,

Jou

rnal

s er Leben edzs m

en

veran

M.. - Richards ,

of

O

p

dern

w

erden . Bayreut h. In

t . Logisztika. Vol.2 No.1 pp. 10-11

erations

H

. [1994]: Realizin

and

Produ

ction

g St rat egy

Management.

Vol.14 pp. 140-152

Neely,

An

dy D

. - G

lit erat ure review

regory,

an

M. - Plat t s ,

d res earch agen

K. [1995]: Perform

an ce m

da. International Jou

eas urem

rnal of O

p

en

t

s ys t em

des ign

erations and Produ

: A

ction

Management. Vol.15 No.4 pp. 80-116

Neely,

An

perform Produ

dy D

an ce

. – m

Neely,

An

on

dy D

Z

Nevem

New

,

H

uw

–

Mills ,

s t ruct ured

. [1999]: The perform

olt án

John

–

Plat t s ,

approach.

Ken

–

Bourn

International

Jou

e,

Mike [1997]: D

rnal

of

O

p

es ign

erations

in

g

and

g G

rnal of O

p

an ce m

eas urem

erations and Produ

en

t

revolut ion

ction Management.

: Why n

ow

an

d w

hat

n

ex

t ?

Vol.19 No.2 pp. 205-228

[1993]: Logis zt ikai alapelvek s zerin t . Kereskedelmi Magazin. No. 3-4. pp.10-14

Workin

Workin

em

a

ction Management. Vol. 17 No.11 pp.1311-1152

International Jou

Né m

Richards ,

eas ures :

g G

roup [1988]: Performance Indicators in Logistics,

Bedford U

K: Nevem

roup

Colin

C. - Szw

pirical eviden

ejczew

s ki,

M. [1995]: Perform

ce. International Jou

rnal of O

p

an ce m

eas urem

en

erations and Produ

t

an

d t he focus ed fact ory:

ction Management Vol.15

No.4. pp. 63-79.

Nickell, Blackw

St ephen

Novack, foun

alu

Novack,

u

s

in

A –

Rin

ehart ,

logis t ics

m

an agem

Robert

A. - Lan ley,

e. Coun cil of Logis t ics

as s es s m B

Robert

dat ion

Novack, V

[1995]: The Performance of C

omp

anies. Ox

ford U

K an

d Cam

bridge U

SA:

kin

cept

ell

Robert en t

of

A. s en

-

ior

Rin an d

D

Lloyd M. – en

t . Jou

r. C. John

Man agem

ehart ,

en

Lloyd

logis t ics

ex

Wells ,

rnal of B

- Rin

u

Michael V. [1992]: Ret hin

g con

siness Logistics. Vol. 13. No. 2 pp. 233-265

ehart ,

D

r. Lloyd [1995]: C

reating Logistics

t . Oak Brook IL

M.

-

Lan

ecut ives ’

siness Logistics. Vol.17 No.1 pp. 135-178

230

gley,

C.

percept ion s

John of

Jr.

[1996]:

logis t ics

A

value.

com Jou

parat ive rnal

of

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Olavarrieta,

Sergio

–

Ellin

B

ger,

A

lex

an

der

E.

K

[ 1997] :

Á

R

E

V

esou

á llalatgazd asá gtan

rce-based

theory

T

an

an szék

d

strategic

logistics research. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol. 27. No. 9/10. Oliver,

Chris t in

e

[1997]:

res ource-bas ed view Os t ren

ga,

M.R. –

Ozan

költségelemzésről. Con Ot ley,

D

,

T.R. –

ex

Kö

avid [1998]: Perform

res earch. C

Cran

field

Ö

s

t vö

Sus t ain

able

com

pet it ive

advan

t age:

com

bin

in

g

in

s t it ut ion

al

an

d

C

-

s . Strategic Management Journal. Vol.18 pp. 697-713

ranfield

McIllhat t an

n

,

R.D

. –

H

arw

ood,

M.D

[1997]: Kézikönyv az A B

yvkiadó. Budapes t an ce m

School

of

an

agem

en

t : A fram

Management.

F

Károly [1995]: A bes zerzé s i polit ika jelen

ew

ork for m

inance

and

A

an agem

en

ccounting

t ős é ge a vállalkozás okban

t

con t rol s ys t em

Group

. V

s

Seminars.

ezetéstudomány.

No. 5-6 Pápai Bé la [1993]: Elos zt ás

helyet t

keres kedelem

. A

nyaggazdálkodás és R

aktárgazdálkodás.

Vol.31 No.9 pp. 5-10 Parán yi G

yö

rgy [1999]: Vállalat i vers en

yké pes s é g,

pot en ciál. V

ezetéstudomány. Vol.30 No.1

pp.31-42 Paras uram

an

,

A [1997]: Reflect ion s

Journal of the A Part in gt on , dat a. C

gain

avid [1998]: Buildin

g groun

in

g com

pet it ive advan

ded t heories

of m

t age t hrough cus t om

er value.

pp. 154-161

an

agerial behaviour from

in

t erview

orking Paper Series. SWP 18/98.

ranfield School of Management W

Pen ros e, Lon

D

on

cademy of Marketing Science. Vol.25. No.2.

Edit h [1959]: The Theory of the Growth of the F

irm. Billin

g an

d Son

s . G

uildford.

don

Pet eraf,

M.A.

[1993]:

The

corn

ers t on

es

of

com

pet it ive

advan t age:

a

res ource-bas ed

view

arper an d Row

. New

,

Strategic Management Journal. Vol. 14. No. 2. pp. 179-91 Pet ers , Y

Thom

as

J. - Wat erm

an

n

,

Robert

[1982]: In Search of Ex cellence. H

ork Pet t igrew

,

A.M.

[1987]: Con t ex

t

an

d act ion

in

t he

t ran s form

at ion

of

t he

firm

.

Journal of

Management Studies. Vol.24. No.6. pp. 649-670 Pfeffer,

J. - Salan cik,

G

.R. [1978]: The Ex ternal C

ontrol of O

rganisations. New

Y

ork: H

arper

an d Row Ploos

van

Am

s t el,

M.J. - Farm

er,

D

. [1990]: Con t rollin

g t he logis t ics

pipelin

e. International

Journal of Logistics Management. Vol.1 pp. 19-27 Popper, Port er,

Karl R. [1997]: A Michael [1980]: C

tudományos kutatás logikája. Európa Kö n ompetitive Strategy. The Free Pres s . New

231

Y

yvkiadó. Budapes t ork

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

Porter, Michael [1985]: The Competitive Advantage. The Free Press. N

Porter, Michael [1986]: Competition

in

global in

ew

Y

T

an szék

ork

dustries: a con ceptual framew

ork. In

Porter,

M.E. (szerk.), Competition in Global Industries. Free Press. New York NY pp. 15-60. Port er, Michael [1991]: Toward a dyn amic t heory of st rat egy. Strategic Management Journal.

Vol.12 pp. 95-117

Port er, Michael [1993]: V Prahalad, C.K. –

H

ersenystratégia. Akadé miai Kiadó. Budapest

amel, G

. [1990]: The core compet en

ce of t he corporat ion

. Harvard B

usiness

Review. No.4 pp. 79-91 Prezen

szki József –

Tokodi J.

[1987]: A t é rbeli

eloszt ás opt imális

kialakít ásán ak komplex

algorit musa é s programja. Közlekedéstudományi Szemle. Vol.5 No.5 pp. 203-212 Prezen

szki József (szerk.) [1995]: Logisztika (bevezető fejezetek). BME Mé rn

ö

kt ovábbké pző

In t é zet . Budapest Prezen Kö

szki József (szerk.) [1999]: Logisztika II (Módszerek, eljárások). Logiszt ikai Fejleszt é si

zpon t . Budapest

Prezen

szki József [1992]: A számít ógé ppel in t egrált

eredmé n Prezen

szállít ási logiszt ika fejleszt é sé n

ek n

é hán

y

ye. Anyagmozgatás és csomagolás. Vol. 37 No. 1 pp. 7-11

szki

József

[1994]:

A

logiszt ika

alapvet ő

szerepé n

ek

é rt elmezé se,

feladat a,

cé lja.

Közlekedéstudományi Szemle. . Vol.44 No.4 pp. 121-131 Pruzan

, Pet er - Thyssen , Ole [1990]: Con

for st rat egic plan

n

in

flict

an

d con

sen

sus: Et hics as a shared value horizon

g. Human System Management. No.9. pp. 3-12.

Pursell, R.B. [1980]: Admin

ist erin

g division al in

cen t ive compen sat ion . Compensation Review.

Vol.12 No.1 pp. 15-20 Rapp Z

olt án

szerepe

a

[1995]:

A logiszt ika

piacgazdasági

helyzet e Magyarországon

alkalmazkodásban

. B

udapesti

a

90-es

é vekben .

A logiszt ika

Közgazdaság-tudományi

Egyetem.

Doktori disszertáció. Rappaport , Performan

Alfred

[1986]:

Creat in

g

Shareholder

Value.

The

New

St an

dard

for

Busin

ess

ce. The Free Press. New York

Rappaport , Alfred [1998]: Creating Shareholder V

alue. 2. át dolgozot t

kiadás. The Free Press.

New York Reszegi László [1998]: Ért é kmax 50 éves a B

imalizáló vállalat i st rat é gia In

Temesi József (szerk.) [1998]:

udapesti Közgazdaságtudományi Egyetem. BKE. Budapest

Rich, Nick –

Fran cis, Mark [1998]: Overall supply chain

improvemen t s an

d st imulat in

g chan

performan ce measuremen

t : Focusin

g

ge, Logistics Research Network Annual Conference, pp.

442-455

232

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Rixer Attila [1997]: A logisztika értelmezésének fejlődése. A lineáris logisztikától a rendszer és értékszemléletű ciklikus kö

rfolyamati logisztikáig. Közlekedéstudományi Szemle. Vol.47 No.2

pp. 59-77

Robinson, J. [1933]: The Economics of Imperfect Competition. 2. kiadás [1969]: Macmillan. London

Robson, C. [1993]: Real W Researchers. Basil Blackw

Rolstadas,

Asbjorn

orld Research: a Resource for Social Scientists and Practitionersell. Ox

[1995]:

Approach. Chapman and H

ford

Performance Management.

all. N

ew

Y

A

B

usiness Process B

enchmarking

ork

Rosen, S. [1996]: Institutional Transformation: Supply or D

emand?

Journal of Institutional and

Theoretical Economics. Vol. 152. pp. 275-281

RSA

[1994]:

Tomorrow

’ s

company:

The

role

of

business

in

a

changing

w

orld.

Interim

Research Report. Royal Society of Arts, Manufacturers and Commerce. London. 1994.

Ruekert,

Robert

W

.

[1992]:

D

eveloping

a

market

orientation:

perspective. International Journal of Research in Marketing. Vol.9 N

Rumelt, R.P. [1984]: Tow

Samuelson,

–

N

ordhaus,

all. Englew

W

.D

.

ood Cliffs

[1990]:

Közgazdaságtan

I.

Kö zgazdasági

és

Jogi

P.B.

–

Skjott-Larsen,

T.

[1992]:

Managing

the

Global

Supply

Chain.

andelshojskolens Forlag.

Schmenner, R. –

H

uber, J. –

Cook, R. [1987]: G

manufacturing facilities. Journal of U

eographic differences and the location of new

rban Economics. N

o. 1 pp. 83-104

Schumacher, E.F. [1973]: Small is beautiful: Economics as if People Mattered. W Y

strategy

nyvkiadó. Budapest

Schary, H

P.A.

organizational

o.3 pp. 225-245

ards a strategic theory of the firm, In Lamb, R.B (Ed.), Competitive

Strategic Management. Prentice-H

Kö

an

iley. N

ew

ork.

Scott, Mark [1997]: V Corporate V

Seaker,

alue Drivers. The Manager’s Framework for Identifying the Drivers of

alue Creation. W

Robert

F.

-

W

iley. N

aller,

ew

Matthew

Y

ork

A.

-

D

unn,

Steven

C.

[1993]:

A

note

methodology in business logistics. Logistics and Transportation Review. Vol.29 N

on

research

o.4 pp. 383-

387

Sebestyén László [1999]: Minőségmenedzsment (VI/2. fejezet). In Chikán Attila - D

emeter

Krisztina (szerk.) [1999]: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula: Budapest. pp. 531562

Senge, Peter M - Sterman,

John D

.

[1992]: Systems thinking and organizational

learning:

O

Acting locally and thinking globally in the organization of the future. European Journal of perational Research. Vol.59

pp. 137-150

233

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Senge, Peter M. [1997]: The Fifth Discipline. Century Business. London

Seres Antal [1995]: Logisztika szerepe a hazai nagy- és kiskereskedelem modernizációjában. Logisztikai Évkönyv’95. Magyar Logisztikai Egyesület. Budapest. pp. 61-65

Shapiro,

J .

N

[ 1992] :

In

tegrated

g. Inte rnational Jou

modellin

logistics

man agemen

t,

rnal of Physical Distribu

total

cost

an alysis

an

d

optimisation

tion and Logistics Manage me nt. Vol.22

o.3 pp. 33-36

Sharpe, W

.F. [ 1964] : Capital asset prices: A

risk. Jou

rnal of F

Simon s, R D

Skin

n

er, W

n

ew

al. H

arvard Busin

. [ 1969] : Man ufacturin

e vie w. Vol.47 N

Skin

en

der con

dition

of

o. 9. pp. 425-442

obert [ 1995] : Levers of Con trol. H

rive Strategic R

R

inance . Vol. 19. N

theory of market eq uilibrium un

ow

Man

agers U

se In

ess School Press. Boston

g -

missin

g lin

n

ovative Con

corporate strategy. H

k in

trol Systems to

MA arvard B

u

sine ss

o.3. pp. 136-145.

er, W

. [ 1974a] : The focused factory. H

er, W

. [ 1974b] : The declin

arvard B

u

sine ss R

e vie w. Vol.52 N

o.3. pp. 113-

121.

Skin N

n

e, fall an

d ren

ew

al of man

g. Indu

ufacturin

strial Engine e ring.

o.10 pp. 32-40

Skin

n

er, W

. [ 1986] : The productivity paradox

. H

arvard B

u

sine ss R

e vie w. Vol. 64 N

o. 5 pp. 55-

9

Slater,

Stan ley

F.

-

Olson ,

performan ce measuremen t. B

Sn

ow

,

C.C.

con tribution

–

Thomas,

u

Eric

J .B.

to theory buildin

M.

sine ss H

-

[ 1994] :

g an

R

eddy,

Ven

kaeshw

orizons. Vol.40 N

Field g. Jou

d testin

ar

K.

[ 1997] :

Strategy-based

o.4. pp. 37-44

research

methods

in

rnal of Manage me nt Stu

strategic

man

agemen t:

die s. Vol.31. N

o.4. pp.

457-477

Soósn

é Imre Tímea [ 1995] : A

vezetői számvitel és con trollin

g. Marke ting Manage me nt. N

o.

10. pp. 23-35

Stake, R

Stan

k, Theodore P. - D

In fluen Jou

.E. [ 1995] : The

ce on

A

rt of C

ase

Stu

dy R

augherty, Patricia J . - G

logistics in

Stan

k, Theodore P. - Lackey, Charles W Mex

ican

ustin

Maq

don

, Craig M. [ 1994] : Organ

tegration , costs, an d in formation

rnal of Logistics Manage me nt. Vol.5 N

capabilities in

e se arch. Sage. Lon

isation al structure:

system performan

ce. Inte rnational

o.2 pp. 41-51

. J r. [ 1997] : En

uilador firms. Jou

rnal of B

han u

cin

g performan ce through logistical

sine ss Logistics. Vol.18 N

o.1 pp. 91-

124

Staude, G

avin

E. [ 1987] : The Physical D

Inte rnational Jou

rnal of Physical Distribu

istribution

Con

cept as a Philosophy of Busin

tion and Mate rials Manage me nt. Vol.17 N

32-37

234

ess.

o.6 pp.

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Stevens,

G.C.

[1989]:

B

Integrating

the

Supply

K

Á

Chain.

E

V

á llalatgazd asá gtan

International

Journal

T

of

an szék

Physical

Distribution and Materials Management. Vol.19 No.8. pp. 3-8 Stewart, Gordon [1995]: Supply chain performance benchmarking study reveals keys to supply chain ex

cellence. Logistics Information Management. Vol.8 N

Stock, R

. J ames –

Lambert, D

o.2 pp.38-44

ouglas M. [ 1992] : Becoming a ‘ w

logistics service q uality. International Jou

orld class’

company w

rnal of Logistics Management. Vol. 3 N

ith

o. 1 pp. 73-

80 Stock, R Jou

. J ames [ 1997] : A

rnal of Physical D

Stock, R H

istrib

pplying theories from other disciplines to logistics. International u

tion and Logistics Management.

. J ames - Lambert, D

ouglas M. [ 1993] : S

ill. Chicago

Sw

eeney, Michael T. - Szw

A

study of the U

Szegedi Z

o.9/10 pp. 515-539

trategic Logistics Management. McG

raw

-

ski, Marek [ 1996] : Manufacturing strategy and performance.

K engineering industry. International Jou

Management. Vol.16 N

’ 94

ejczew

Vol.27 N

rnal of O

p

erations and Produ

ction

o.5 pp. 25-40.

oltán [ 1994] : Logisztikai koncepciók kialakítása vállalatainknál. Logisztikai É

v kö

nyv

. Magyar Logisztikai Egyesület. Budapest. pp. 187-189

Szegedi Z

oltán [ 1995] : N

Logisztika. Vol.2 N Szegedi Z Szűts

agyvállalatok logisztikai tevékenységeinek kihelyezési lehetőségei.

o.12 pp. 8-10

oltán [ 1998] : Logisztika menedzsereknek. Kossuth Kiadó. Budapest

István

[ 1983] :

Módszerek

a

vállalati

hatékonyság

ö

sszehasonlító

elemzéséhez.

KJ K

Budapest Tar J ózsef [ 1995] : TQ

M és a logisztika ö sszefüggése. In: Logisztika –

fejlődésének stratégiai tényezője. MLB Tayles,

M.

Strategy –

–

W

alley,

P.

[ 1995] :

Case study insights. 2

nd

KT III.

O

Integrating

a magyar gazdaság

rszágos Logisztikai Konferencia. Manufacturing

International Manu

factu

and

ring A

Siófok

Management

ccou

nting S

A

ccounting

eminar. EIA

SM.

Brugges Taylor, B.W E

. –

D

avis, K.R

ngineering. Vol.9 N Taylor, F. [ 1947] : S Thune, S.S. –

H

. [ 1977] : Corporate productivity - getting it all together. Indu

strial

o.3 pp. 25-9

cientific Management. H

ouse, R

.J . [ 1970] : W

formal and informal planners.

B

u

arper and R

ow

. N

ew

Y

ork

here long-range planning pays off –

siness H

findings of a survey of

orizons. Vol. 13 pp. 81-7

Tokodi J enő - Prezenszki J ózsef [ 1995] : Operációkutatási modellek alkalmazása a logisztikai folyamatok optimalizálására. Logisztika. Vol.2 N Tóth Á G

gnes [ 1998] : A

azdálkodás. Vol.36 N

o.7-8 pp. 11-18

gazdasági verseny és a versenyképesség ö o.10 pp. 12-15.

235

sszefüggései. G

azdaság és

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Towill, Denis R. [1996]: Industrial dynamics modelling of supply chains. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. Vol.26 No.2 pp. 23-42

Törőcsik Mária [1992]: A beszerzési döntések információs bázisa – Anyaggazdálkodás és Raktárgazdálkodás. N

Trethon

Ferenc

[1994]:

Raktárgazdálkodás. Vol.32 N

Trunick,

Perry

A.

A

logisztika

integrációs

szerepe.

Anyaggazdálkodás

[1998]:

Logistics

success

is

a

measure

of

carrier

aither [1994]: Creative customer service management. Inte rnational Journal o.4. pp. 32-40

Turney,

continuous

–

Anderson,

Manage me nt Re vie w. Vol.30 N

B.

[1989]:

Accounting

for

Van Ackere, Ann - Larsen, Erik Reimer - Morecroft, John D

. W

C

ontrol Association Annual C

Reading. Reading (N

H

oek,

Sloan

. [1993]: System thinking and o.4 pp. 412-423

oek, Remko [1998]: Measuring issues in supply chain management. 4

Manage me nt

van

improvement.

o.2 pp.37-48

business process redesign. Europe an Manage me nt Journal. Vol.11 N

van H

performance.

o.4 pp. 31-34

of Physical Distribution and Logistics Manage me nt. Vol.24 N

P.B.B.

és

o.4 pp. 28-33

Transportation and Distribution. N

Tucker, Frances G

a beszerzési piackutatás.

o. 7-8. pp. 19-23

onfe re nce .

Doctoral C

olloq

th

uium.

Inte rnational U

niversity

of

agy-Britannia)

Remko

[1999]:

Measuring

the

unmeasurable.

Measuring

and

improving

performance in the supply chain. Inte rnational Journal of Logistics Manage me nt. Vol.4 N

o.2

pp.23-34

Virág

Miklós

[2000]:

A pénzügyi

cégteljesítmény

fokozása.

In:

Varsányi

Judit

(szerk)

:

Sokszínűség a cégstratégiában. Aula. Budapest

Virág Miklós [1993]: A pénzügyi kimutatások szerepe az üzleti teljesítmény megítélésében. Ipar-G

azdaság. Vol. 45 N

o. 4 pp. 27-40

Virág Miklós [1996]: A pénzügyi kimutatások szerepe az üzleti teljesítmény megítélésében. In: Csath Magdolna

(szerk): Stratégiai

menedzsment.

BKE

Alkalmazott G

azdaságtan Tanszék.

Budapest

Vörös József [1991]: Te rme lés manage me nt. JPTE Kiadó. Pécs

Vörös József [1994]: A termelésmenedzsment. V

Vörösmarty G

e ze téstudomány. 5. szám, 39–

yöngyi [1999]: Beszerzés (V. 5. fejezet). In Chikán Attila - D

45. old.

emeter Krisztina

(szerk.) [1999]: Az értékte re mtő folyamatok me ne dzsme ntje . Aula: Budapest. pp. 431-460

W

arren,

Kim

[1998]:

D

irections

in

Strategic

Research.

London

B

usine ss

School

Re se arch

Se minar. London

W

ernerfelt, B. [1984]: A resource-based view

of the firm. Strate gic Manage me nt Journal.

Vol.5 171-180

236

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Whybark,

D.C.

–

Y

ang,

B

Shitao

[1996]:

K

Positioning

International Journal of Production Economics. Vol.45. N Williamson, Oliver E. – and Development. Ox Williamson,

Oliver

Winter, Sidney G

ford U E.

[1985]:

The

Wimmer Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

inventory

in

T

an szék

distribution

systems.

o.1-3 pp. 271-279

. [1991]: The Nature of the Firm. Origins, Evolution,

niversity Press. Ox

ford

Economic

Relational Contracting. The Free Press. N

Á

ew

Y

Institutions

of

Capitalism.

Firms,

Markets,

ork

gnes [1995]: A logisztika pénzügyei. (Jegyzet) Magyar Logisztikai Beszerzési és

Logisztikai Társaság. Budapest Wimmer

Á

gnes

[1997]:

A

magyar

vállalatok

versenyképességének

teljesítménymérési

mikrogazdasági

gyakorlata.

tényezői

A

kutatási

magyar

gazdaság

nemzetközi

program.

Wimmer Á

gnes [1999a]: A vállalati teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában (PhD

Budapesti Kö zgazdaságtudományi Egyetem. Vállalatgazdaságtan Tanszék. Műhelytanulmány

tézisjavaslatok). BKÁ Wimmer

Á

gnes

–

E. Budapest (kézirat)

[1999b]:

Teljesítménymérés

(VI.

2.

fejezet).

In

Chikán

Attila

-

D

emeter

Krisztina (szerk.) [1999]: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula: Budapest. pp. 531562 Wimmer Á Erzsébet –

gnes [2000a]: A vállalati teljesítmény alapján elkülö Z

oltayné Paprika Z

versenyképességéről, BKÁ

ita –

Wimmer Á

níthető klaszterek, in: Czakó

gnes (szerk.): Jelentés a magyar vállalati szféra

E, Vállalatgazdaságtan tanszék, Versenyképességi Kutatókö zpont,

2000. pp. 18-33 Wimmer Á Z

ita –

gnes [2000b]: Vállalati teljesítménymérés. IN

Wimmer Á

Czakó Erzsébet –

Z

oltayné Paprika

gnes (szerk.): Jelentés a magyar vállalati szféra versenyképességéről, BKÁ

E

Vállalatgazdaságtan tanszék, Versenyképességi Kutatókö zpont pp. 212-218 Witt, Frank Jürgen –

Witt, Kerin [1994]: Controlling a kis- és középvállalkozások számára.

Springer-Verlag. Budapest Womack, J. P. - Jones, D

. T. [1994]: From lean production to the lean enterprise. Harvard

Business Review. Vol.72 N

o.2 pp. 93-103

Wood,

D

.R.

–

LaForge,

R.L.

[1979]: The

impact of comprehensive

performance, Academy of Management Journal, V Woodruff, R.B. [1997]: Customer value: The nex the Academy of Marketing Science. Vol.25 N Woodruff, U

R.B.-G

ardial,

S.F.

[1996]:

on financial

ol. 22 pp. 516-26 t source of competitive advantage. Journal of

o.2 pp. 139-153 Know

Y

our

nderstanding Customer Value and Satisfaction. Blackw

Y

planning

Customer:

N

ew

Approaches

to

ell Business. Cambridge MA

in, R.K. [1994]: Case Study Research: Desing and Methods. 2. kiadás. London: Sage Y

oung, S.M. –

review

Selto, F.H

. [1991]: N

ew

manufacturing practices and cost management:

A

of the literature and directions for research. Journal of Accounting Literature. p.265-298

237

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

Zemke, R.[1993]: Creating Customer Value. Training. No.9 pp. 45-50

Zsolnai László [1989]: M

á

s k é nt gaz d

á

l k o

d

á

s . KJK. Budapest

238

T

an szék

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

A SZERZŐ TÉMÁHOZ KÖTŐDŐ PUBLIKÁCIÓI

Dolgos Olga –

W

immer Á

gnes [ 1994] : Tevékenységalapú költségszámítás a termelésben és a

logisztikában. IN “Üzleti folyamatok a logisztika tükrében” MLBKT II. éves konferenciája. Székesfehérvár

D

olgos Olga – Wimmer Á

teljes

kö

ltség

gnes [1995]: A logisztika, mint a potenciális versenyelőny forrása: A

koncepció.

Nemzetközi

Logisztikai

Tudományos

Katonai Akadémia. Budapest. pp. 331-339

D

olgos Olga – Wimmer

Á

gnes [1995]: Tevékenységalapú kö

Konferencia.

Zrínyi

Miklós

ltségszámítás a logisztikában.

Ipargazdaság. Vol. 46. No. 5-6.

D

olgos Olga [1996]: A termelési folyamat pénzügyi elemzése. Szaktanfolyami jegyzet. Magyar

Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság &

D

olgos

Olga

[1996]:

Minőségi

Logisztikai Fejlesztési Kö zpont. Budapest

információk

vállalati

vezetőknek.

Ú

j

megkö

zelítések

a

számvitelben. Logisztikai Híradó. No. 2. pp. 2-6

D

olgos Olga – Wimmer Á

gnes [1996]: Készletértékelés és pénzügyi célok. Logisztikai Híradó.

No. 1. pp. 8-13

Csányi Tamás - D és

a

vállalatok

olgos Olga – Wimmer Á hatékonysága.

versenyképességének

“V

mikrogazdasági

Tanszék. Zárótanulmány Z22

D

olgos

Olga

nemzetközi Kö

D

[1997]:

Kö

gnes [1997]: Kö

ersenyben

tényezői

ltséggazdálkodás.

versenyképességének

a

“V

ltséggazdálkodás, teljesítménymérés

világgal” kutatási

magyar

program.

ersenyben

mikrogazdasági

A

a

gazdaság

BKE

világgal”

tényezői

Vállalatgazdaságtan

A

kutatási

nemzetközi

magyar

program.

gazdaság Budapesti

zgazdaságtudományi Egyetem. Vállalatgazdaságtan Tanszék. Műhelytanulmány

olgos

Olga

[1997]:

Logisztikai

K ontrolling.

IN

Cselényi

József

(szerk.)

Logisztikai

Menedzsment Phare Tantárgyi Modul. Miskolci Egyetem. Miskolc.

D

olgos

Olga

[1997]:

Logisztikai

és

termelési

kontrolling:

a

magyar

empirikus

valóság.

I.

Termelésmenedzsment Konferencia. Veszprémi Egyetem. Veszprém

D

olgos Olga

[1997]: Logistics Performance Measurement

in Hungary.

European Logistics

Association Summer School. Párizs (Franciaország)

D

olgos Olga (szerk.) [1997]: Az anyagi folyamatok pénzügyi elemzése. Szö

Logisztika Kö

és

Termelésmenedzsment

szakirányos

hallgatók

zgazdaságtudományi Egyetem. Vállalatgazdaságtan Tanszék

239

veggyűjtemény a

számára.

Budapesti

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

B

K

Á

E

V

á llalatgazd asá gtan

T

an szék

Dolgos Olga [1998]: Szeret vagy nem szeret? A vevőkapcsolatok hálójában. Logisztika Híradó. No. 1. pp. 2-5

Dolgos Olga [1998]: Kereslet- és vevőmenedzsment (II. 2. fejezet). IN Chikán Attila - Demeter Krisztina (szerk.) [1998]: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula: Budapest. pp. 73124

D

olgos Olga [ 1998] : Kö ltséggazdálkodás ( VI. 1. fejezet) . IN

( szerk.)

D

olgos Olga –

Busin

Chikán

Attila - D

ess

En

G

ritsch Mátyás [ 1998] : The R

viron

men

t:

A

Theoretical

ole of In

Framew

ven tories in

ork

for

Value Creation

Busin

ess

D

olgos

Olga A

Con

[ 1998] :

Con

ceptual

Framew

tribution

of

ork.

IN

Logistics N

eely,

Performan

An

dy

Performance Measurement - Theory and Practice C Studies. U

D

n

iversity of Cambridge. Cambridge ( N

olgos Olga [ 1998] : Lin kin International U

W

n

immer

Z

Á

eadin

gn

es

–

D

áróbeszámoló az O

D

g. R

C

ontrol

eadin

olgos

g ( N

Association

agy-Britan

Olga

[ 1999] :

.

s t

R

olgos Olga [ 1999] : Performan

C

of

olloq

G

the

uium. N

Logistics

-Castle ( N

agy-Britan

ritsch Mátyás –

Chain

Con

tex

Association. Logistics in

Firen

International

ze

A

Annual

olgos Olga –

C

Age. SG

IN

E D

ibility.

7

th

10

t

.B.

to

th

Shareholder

( szerk.)

[ 1998] :

t to Shareholder Value. 4 D

onference.

folyamatok

t: A Cogn

agy-Britan

t Servin

g In

Network

n

t

octoral

th

Colloq uium.

pén

( kézirat)

zügyi

elemzése,

itive Perspective. C

ranfield

ia)

tegrated Logistics?

Annual

C

A Cogn

onference

&

itive

Doctoral

ia)

ole of In

ven tories in

Symposium.

Muffato,

Value Creation

Moren

European o

an

d

Paw

O

perations

ar,

Kulw

in

a Supply

Management

an t

S

( szerk.)

itoriali. Padova

olgos Olga [ 2000] : Performan ce Measuremen

Flex

Management Association. G

D

n

D

amic

ia)

logisztikai

esearch

Logistics

( Olaszország) .

the In formation

ufacturin g

R

olgos Olga [ 1999] : The R

3

Oke, Adegoke - D

Man

D r d

t.

er,

yn

n ia)

ce Measuremen

Literature.

ew

n

ce Measuremen

ranfield ( N

eview Paper. C

a D

Model.

esearch. Budapest

Measuremen

aggon

a

500

onference. Judge In stitute of Man agemen

olgos Olga [ 1999] : Logistics Performan ce Measuremen

D

W

TKA F022638 sz. kutatási projektjéhez ( 1996-98)

School of Management. 1

View

ce

–

agy-Britan

g Logistics Performan

Management

iversity of R

D

in

Simulation

International Symposium on Inventories. International Society of Inventory R

Value:

emeter Krisztin

[ 1998] : Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula: Budapest. pp. 463 –

International

Annual

C

t in

Man

onference.

ufacturin

g: A Focus on

European

O

perations

hen t ( Belgium)

Horváth Annamária [2000]: A logisztikai teljesítmény mérése nem pénzügyi

oldalról. A logisztikai kiszolgálási színvonal és vevői megelégedettség vizsgálata, In Vértes Edit

(szerk.)

[2000]:

Logisztikai

Évkönyv

2000.

(megjelenés alatt)

240

Magyar

Logisztikai

Egyesület.

Budapest

Dolgos Olga: Ph.D. értekezés

Dolgos

Olga

kapcsolatok

–

G

ritsch

B

Mátyás

szolgálatában -

Fóku

beszerzés lehetőségei ( háttértanu E

gyetem. Bu

Dolgos

B

u

d a p

Olga

–

V

e r s e n

D

o

l g

é r t é k –

H

o

y

G

ritsch

kérdőíves

Jelentés

e s t i k

K

e s s é g

o s

O

l g a

r v

á t h

A

t e r e m

a

ö z g a z d

é p

G

ö

z g a z d

a z d

t é s b n

[ 2 n

a s á g

a s á g t u

d

z

virtu

lmány) . Bu

0

0

e n

u

0

magyar

a s á g t u

K

t a t ó k

] :

H

E

elektroniku

ális

V

s

vállalati

á llalatgazd asá gtan

kommu

nikáció

kapcsolatok

dapesti Közgazdaságtu

á r i a

t t

–

d ö

o

m

z p

á o

n

ö

r ö

y

o

t u m

d

o á n

m y

á i

n E

y g

i

e t e m

é r ő

s m

u

C

B

Á

y

l ,

és

a

az

dományi és Á

T

an szék

vállalatközi

elektroniku

s

llamigazgatási

G

y

u

d

a p

rzsébet

és

–

a

i g a z g

a t á s i

E

g

y

vállalati

Paprika

versenyképességének

r e g

á l l a ö

m. Tanu l l a m

logisztika E

e t e m

.

Z

ita

versenyképesség

–

W

immer

mikrogazdasági V

á l l a l a t g a z d

a s á g

Á

gnes

tényezőiről. t a n

T

a n

s z é k

.

e s t

a

a z

A

zakó

l l a m

d a p

á n

a r t y Á

.

IN

é s

B

l m

é s y

i

n t .

s z e r e p

V

[ 2000] :

gazdaság

á t t é r t a n u

j á t s z o

a m

Mátyás vizsgálata.

mint regionális logisztikai centru K

A

a

Á

dapest.

kapcsolatának ( szerk.) :

[ 2000] :

szban

K

n

g

y

m

i o i

i

n á l i s

l o

–

W

i m

a t á s i

e s t

241

v

m

lmány a G

i g a z g

g

s z e r e p

i s z t i k

a i

á l l a l á s e r

Á

g

n

c e n

t r u

m

s é g

g a z d

l e h

e t ő

é r ő

e s

( s z e r k . )

[ 2

azdasági Minisztériu E

g y

e t e m

&

B

u

l . 0

a s á g 0

I N

0

] :

G

i

e l ő

n

r i t s c h

e s t i

e i r ő M

l ,

a z

á t y á s

Magyarország

m számára.

d a p

y

M

ű

B

u

s z a k

d a p i

e s t i é s

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS _ I .

r é s z :

A

SZA

_

K

_

_

_

I R

_

O

_

_

D

_

A

_ L

_

_

O

_

_

M

_

_

Á

_

_

_

_

_

TTEK

_

_

_

I N

_

_

_

_

_

_

TÉSE _

_

_

_

_

_

_

_

_ _

A VÁLLALAT CÉLJA ÉS TELJESÍTMÉNYE _

I.1. fejezet:

I.1.1. Szervezeti teljesítmény- meg I . 1. 1. 1.

A

teljesítmény a b szo lú

I . 1. 1. 2 .

A

k

ö zelítések

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _ _

_

_ _ _

_

_ _ _

_

_

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_

_

_

_

_ _

_ _

_ _

_

_

_ _

_ _

_

_

8 1

_ _

4 1

_

5 15

t megközelítése __________________________________ 2

0

teljesítmény rela tív értelmezése ______________________________________ 2

3

I.1.2. Az értéktermelő vállalat _______________________________________________ 2 I.1.2.1. Az elég

ed

I.1.2.2. A vevői I . 1. 2

. 3 .

A

. 1.

I . 2

. 2

A

la jd

A

. 2

. 2 .

I . 2

. 2

. 3 .

I . 2

. 2

. 4 .

A

9

__________________________________________________________ 2

és

i rán

y

a

lo gisztika

szerep

9

e ___________________________ 3

1

a __________________________________________________ 3

2

É

rtéko rientá c ió A

stra tégia

6

_____________________________________________________ 4

sa ro kp

o ntja

1

______________________________________________ 4

3

5 5

.3 . F

I . 3

. 5.

.

A

. 4

6

TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ____________________________________ 4

I.3

I . 3

5

Szervezeti teljesítménymérés _____________________________________________ 4

. 1. . 2

4

z a nya gi f o lya ma to k c sa to rná ja _______________________________________ 3

. fejezet: I . 3

I . 3

I.4

I . 2

3

e ____________________________________ 2

o no si érték__________________________________________________ 2

nya gi f o lya ma to k integrá c ió ja :

I.2.2.1. A f ej lőd

I.3

s zerep

érték _____________________________________________________ 2

z integrá c ió

.

zleti

FOLYAMATORIENTÁLT MENEDZSMENT___________________ 2

I.2. fejezet: I . 2

tu

ett vevő ü

.

nya gi f o lya ma to k és a

ej lőd P

és i

ten

d

illa na tf elvétel:

Szintézis:

en

teljesítménymérés ___________________________________ 4

c i ák,

a

tren

d

teljesítménymérés integrá ltsá ga

f o lya ma to k versu

7

ek ___________________________________________ 4

9

_____________________________ 51

s mérés_________________________________________ 53

A MAGYAR NYELVŰ IRODALOM ÁTTEKINTÉSE ____________ 57

. fejezet:

I.4.1. Az anyagi folyamatok hazai irodalma _______________________________________ 58 I.4.1.1. Értelmező – I.4.1.2. M

magyarázó

–

ismeretterjesztő í ráso

k ______________________ 58

ódszertani megfontolások___________________________________________ 61

I.4.1.3. V

állalati esettanulmányok,

I.4.1.4. E

mpí riát elemző mu

esetleírások __________________________________ 61

nkák __________________________________________ 62

I.4.2. A teljesítménymérés hazai irodalma ________________________________________ 63 I.4.2.1. Értelmező – I.4.2.2. M I.4.2.3. E

I.5

.1. G

yö

mpí riát elemző mu

ERŐ

I.5. fejezet:

magyarázó

–

ismeretterjesztő í ráso

k ______________________ 63

ódszertani megfontolások___________________________________________ 64 nkák a teljesí tménymérési iro

FORRÁS- ALAP

Ú

dalo

mb

an ____________ 65

VÁLLALATELMÉLET _________________ 6

7

kerek és előfeltevések ______________________________________________ 68

I.5.1.1. Az erőforrások értelmezése és típusai ________________________________ 7 I . 5 I . 5

. 2

.

. 1

. 2 .

L

o g

A

v á l l a l a t i

i s z t i k a i

k

é p

v e r s e n e s s é g

e k

y k

é p

e s s é g

é s

a z

i n

t e g

r á c i ó

3

__________________________________________________ 7

II. rész: A KUTATÁS MÓDSZERTANA _________________________7 II.1. fejezet:

1

______________________________ 7

5

8

A KUTATÁS CÉLJA ÉS FILOZÓFIÁJA ______________________ 79

II.1.1. A kutatás célja ________________________________________________________ 7 II.1.2. T

udományf ilozó

f iai alap

9

ok ______________________________________________ 8

0

II.1.3. Az elméletépítő paradigma ____________________________________________ 8

5

II.1.4. K

7

utatási kérdések és p

rop

ozíció k __________________________________________ 8

II.2. fejezet: AZ ADATOK FORRÁSA ÉS ELEMZÉSE______________________ 90 II.2.1. A mintaválasztás ______________________________________________________ 9 II.2.1.1. A “ V II.2.1.2. A C

ersenyben a világgal” ouncil of

L

ogistics M

kutatási p rogram adatbázisa ____________________ 9

anagement logisztikai adatbázisa__________________ 9

0 1 8

I I . 2 . 1

. 3

.

M

a g

y a r

v á l l a l a t i

e s e t t a n

u

l m

á n

II.2.2. Adatgyűjtés és adatelemzés_ II.2.2.1. A “

V

I I . 2 . 2

e s e t t a n

I I . 2 . 3

.

. 2

E

g

III. rész:

.

A

z

y é b

k

_

y o k

_

_

ersenyben a világgal”

_

u

u l m

t a t á s m

á n

e t o d

y

i n

o l ó g

t e r j ú i a i

k

i _

_

é r d

_

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

kérdőíves felmérés_ _

_

_

é s e k

_

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_

_ _

_

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

_ _

0 0

1 _

9 0

1 _

_

9 1

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

_ _

_

_ _

0 0

1

1 0

EMPIRIKUS ELEMZÉS _____________________________10

3

6

III.1. fejezet: A LOGISZTIKA ÉS A CÉLOK KÖZÖTTI KAPCSOLAT ______ 108 III.1.1. A logisztikai csatorna integráltsága ______________________________________ 108 III.1.1.1. A vállalati sikerben játszott szerep letek súlya a vá

III.1.1.2. Szakterü

III.1.1.3. A logisztika h

l l a

l a

t i

___________________________________ 110

m

elye a szervezeti h

ű

k

ö

d

ierarch

é s b

e n

__________________________ 117

iában ___________________________ 119

III.1.1.4. A logisztika számító gép

es integráltsága _______________________________ 120

I I I . 1

é n

. 1 . 5 .

A

III.1.1.6. K I I I . 1

. 2 .

A

l o

g

l o

g

i s z

t i k

a

i

t e l j e s í t m

övetkeztetések: i s z t i k

a

,

m

i n

III.1.3. A szervezeten belü

t

d

y

á

l t a

l á

n

o

s

j e l l e m

z

ő

i

_______________________ 123

A logisztikai csatorna integráltsága ____________________ 127 i f f e r e n

c i á

l ó

li célok összeh

e r ő

____________________________________ 128

angoltsága _______________________________ 133

III.1.3.1. Szervezeti célok _________________________________________________ 134 III.1.3.2. A célok lebontása ________________________________________________ 136 III.1.3.3. O

p

eratív célok ___________________________________________________ 139

III.1.4. A célok és a stratégia szü III.1.5. L

kségessége _____________________________________ 143

ogisztikai erő f orrások ________________________________________________ 148

III.1.6. A logisztikai és a szervezeti teljesítmény összef ü III.1.6.1. A sikerben játszott szerep III.1.6.2. M

III.2. fejezet:

agasabb op

ggései ______________________ 150

és a teljesítmény közötti kap

eratív teljesítmény,

ocs ________________ 151

magasabb szervezeti teljesítmény?

_________ 153

TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS INTEGRÁLT LOGISZTIKA_____ 156

III.2.1. A teljesítménymérés hazai gyakorlata ____________________________________ 157 III.2.1.1. A teljesítmény pénzü

gyi mutatói_____________________________________ 158

III.2.1.2. A teljesítmény operatív mutatói _____________________________________ 162 III.2.2. A célok és a mért teljesítmény összhangja _________________________________ 164 III.2.2.1. Fogyasztó- orientált mű

kö

dés _____________________________________ 164

III.2.2.2. A mutatószámhasználat konzisztenciája _______________________________ 166 III.2.3. Információ-áramlás a szervezetben_______________________________________ 167

III.3 . fejezet: TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS INTEGRÁCIÓ

_________________ 17

1

III.3.1. Integráció mérési szinten ______________________________________________ 171 III.3.2. A teljesítmény többdimenziós mérése ____________________________________ 173

FŐBB MEGÁLLAPÍTÁSOK __________________________________176 TOVÁBBI KUTATÁSI IRÁNY FÜ

OK _____________________________187

GGELÉK ________________________________________________189 HIVATKOZÁSOK

JEGYZÉKE _______________________________________ 213

A SZERZŐ TÉMÁHOZ KÖTŐDŐ PUB

LIKÁCIÓI _______________________ 23

9

ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. ábra: A tulajdonosi értéktermelés és a vevői megelégedettség kapcsolata _ 2 3 4 5 6 7 8 9 10

. ábra: C

satorna sz emlélet a logisz tikában _

. ábra: Az

ellátási lánc h

. ábra: Az

értéklánc,

ierarch

iája _

_

_

_

_

_

_

_

a logisz tikai lánc és az

. ábra: A célok és teljesí tmény mutató . ábra: Az

iparági stratégia- épí tés_

. ábra: Az

erőf orrás- alapú

k kö

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

tti ö

_

_

_

ssz h

11. ábra: A minta esz kö

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

dsz ertan _

_

_

_

_

_ _

_

_

_ _

_ _

_ _

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

12

. ábra: A minta vállalatainak f ő tevékeny sége ( %

13

. ábra: A logisz tikai csatorna integráltsága ( 19

14

. ábra: A vállalati sikerh

15

. ábra: A sz ámí tástech

16

. ábra: A kö

17

. ábra: A termelési célok alakulása ( 19

18

. ábra: L

való

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

asz náló

_

_

_

_

_

_

_

_

_

- ban, 9

_

5 ) _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

9 9

_

_

_

_ _ 9

_

_

_

_

_

_

_

terü

letek arány a ( 19

9 )

_

_

_

_

Amerikában és N

_

_

_

9 _

5 _

) _ _

y ugat- E

_

_

_ _

_ _

uró

_

_ _

_ 9

_

_

_

_

_

_ _

pában ( 19

_

_

_ _ 9 5

_ _

_

)

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_ _

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

6

8

_

_

1

7

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

_

_

_

9

7

_

_

5

6

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

_

_ _

_

_

)

_ _

_

_ 6

_ _

_

_

_

_

2

5

_

_

0

4

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

6

4

_

_

8

3

_

_

_

2

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

) _

)

_

_

_

_

_

_

_

atása_

_

_

_

_

_

_

_

_

_

19 9

19

_

_

_

- ban,

ltségtí pusok problémajelz ő sz erepe ( 19 9

_

_

_

_

h oz z ájárulás átlagos mértéke _

nikát nem h

ogisz tikai teljesí tmény

_

_

z érték sz erinti megosz lása ( %

ez

_

_

vállalati stratégia- alkotás f oly amata _

oncepcionális modell_

. ábra: A kutatási mó

_

ang _

. ábra: A logisz tikai csatorna képesség- modellje _ . ábra: K

_

ellátási lánc egy másra h

z ö

_

_

_

8

9

_

1

9

_

4

9

5

110 112 12

2

12 13

4

15

6

9

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: Teljesítménydimenziók megjelenése az irodalomban

___________________ 17

2. táblázat: A vevői érték és a vevői megelégedettség elkülönítése ___________________ 26 3. táblázat: A logisztika fejlődése a nemzetközi szakirodalomban ___________________ 34 4. táblázat: A logisztikai gondolkodás fejlődése M

agyarországon

__________________ 35

5. táblázat: A jelenlegi teljesítménymérési keretek összehasonlítása _________________ 53 6. táblázat: A kutatási típusok a kutatás mélységének függvényében _________________ 80 7. táblázat: A tudományfilozófiai megközelítések alternatív elnevezése _______________ 83 8. táblázat: A két fő kutatásfilozófia alapfeltevései _______________________________ 84 9. táblázat: A klasszikus kvantitatív vizsgálati modell elemei _______________________ 97 10. táblázat: A kutatás módszertana _________________________________________ 105 11. táblázat: A vállalati sikerhez való hozzájárulás _____________________________ 113 12. táblázat: A vállalati területek sikerhez való hozzájárulása _____________________ 115 13. táblázat: A vállalati szakterületek döntésekben játszott súlya___________________ 118 14. táblázat: A szakterületek helye a szervezeti hierarchiában

____________________ 119

15. táblázat: A logisztikai csatorna területeinek számítógépes támogatottsága ________ 121 16. táblázat: A logisztikai teljesítmény nem-pénzügyi elemei ______________________ 125 17. táblázat: A vevő kiszolgálási színvonalának alakulása ________________________ 127 18. táblázat: A “

V

ersenyben a világgal”

adatbázis klaszterei _____________________ 130

19. táblázat: Logisztikai klaszterek átlagértékei ________________________________ 131 20. táblázat: Az iparági átlaghoz viszonyított teljesítmények értékelése 21. táblázat: A vállalati célok és mű

_____________ 132

ködési jellemzők alakulása ____________________ 135

22. táblázat: Az éves tervkészítésbe való bevonás mértéke ________________________ 138 23. táblázat: Termelési célok klaszterenkénti bontásban _________________________ 142 24. táblázat: A logisztikai stratégia fejlődésének gátló és ösztönző tényezői __________ 146 25. táblázat: A logisztikához kötődő erőforrások és képességek ____________________ 149 26. táblázat: A logisztikát negligálók és a fókuszálók teljesítménye _________________ 152 27. táblázat: A logisztikai fókusz magasabb teljesítményének elemei ________________ 153 28. táblázat: Az operatív teljesítmény és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat ____ 155 29. táblázat: A leggyakrabban használt mutatók és hasznosságuk __________________ 159 30. táblázat: A leggyakrabban használt mutatók és hasznosságuk __________________ 160 31. táblázat: Kapcsolat a mutatók használata és fontossága között _________________ 163 32. táblázat: F

ogyasztói kiszolgálás: célok és mutatók___________________________ 165