No title

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství

Organizační kultura a řízení kvality Dizertační práce

Obor: Podniková ekonomika a management

Ing. Alexandra Jančíková Školitelka: doc. PhDr. Růžena Lukášová, CSc. Brno 2008

Organizační kultura a řízení kvality

Alexandra Jančíková

Prohlášení Prohlašuji, že jsem dizertační práci vypracovala samostatně pod vedením své školitelky doc. PhDr. Růženy Lukášové, CSc. a uvedla jsem všechny použité literární zdroje.

.......................................... autorka

2



Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala své rodině, bez jejíž podpory by tato práce nemohla vzniknout. Zároveň si dovoluji poděkovat paní doc. PhDr. Růženě Lukášové, CSc. za její odborné vedení a řadu cenných připomínek.

3



Obsah dizertační práce Úvod ...............................................................................................

6

1. Organizační kultura a její vliv na fungování podniku ..............

8

1.1 Kultura ....................................................................................................... 1.2 Organizační kultura .................................................................................. 1.2.1 Definice organizační kultury ...................................................... 1.2.2 Prvky organizační kultury ........................................................... 1.2.3 Struktura organizační kultury ..................................................... 1.2.4 Obsah a síla organizační kultury ................................................ 1.2.5 Zdroje organizační kultury ......................................................... 1.2.6 Vznik a vývoj organizační kultury ............................................. 1.3 Organizační kultura a výkonnost ........................................................... 1.3.1 Modely organizační kultury ve vztahu k výkonnosti ..............

8 14 14 16 18 23 25 26 29 32

2. Řízení kvality ............................................................................. 42 2.1 Kvalita ......................................................................................................... 2.2 Řízení kvality a jeho vývoj ........................................................................ 2.2.1 Historický vývoj řízení kvality ..................................................... 2.2.2 Činnosti řízení kvality ................................................................... 2.2.3 Koncepce řízení kvality ................................................................

42 47 47 49 52

3. Organizační kultura a řízení kvality ........................................... 73 3.1 Systémy řízení kvality a organizační kultura ............................................ 3.2 Kultura kvality ............................................................................................. 3.2.1 Ideální obsah kultury kvality ......................................................... 3.2.2 Typologie kultury kvality ............................................................... 3.2.3 Kultura kvality a výkonnost .......................................................... 3.3 Změna kultury jako součást řízení kvality ................................................ 3.3.1 Řízení změny .................................................................................... 3.3.2 Změna kultury ................................................................................. 3.3.3 Cílené utváření kultury kvality .......................................................

73 79 79 84 87 91 91 94 96

4. Empirický výzkum souvislosti mezi řízením kvality a organizační kulturou ................................................................................. 104 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Vymezení výzkumného problému .................................................... Metodologická východiska výzkumu ................................................ Cíle empirického výzkumu ................................................................. Výzkumné metody ............................................................................... Složení zkoumaného souboru ............................................................ Způsob zpracování dat ........................................................................ Výzkumné výsledky ..............................................................................

4

104 105 106 107 109 110 111



4.7.1 Souvislost mezi obsahem kultury identifikovaným na úrovni hodnot a typem systému řízení kvality ................................... 111 4.7.1.1 Obsahové složky organizační kultury na úrovni hodnot 4.7.1.2 Empirické typy kultury kvality na úrovni hodnot 4.7.1.3 Frekvence výskytu empirických typů kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.1.4 Rozdíly v obsahu organizační kultury identifikovaném na úrovni hodnot v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.2 Souvislost mezi vyspělostí kultury kvality identifikované na úrovni praktik a typem systému řízení kvality ....................... 127 4.7.2.1 Praktiky odlišující jednotlivé typy kultury kvality v českém prostředí 4.7.2.2 Frekvence výskytu jednotlivých typů kultury kvality ve zkoumaných podnicích 4.7.2.3 Frekvence výskytu jednotlivých typů kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.2.4 Rozdíly v míře využívání praktik řízení kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.3 Porovnání vyspělosti kultury kvality v podnicích s odlišným typem systému řízení kvality .................................................... 140 4.7.4 Souvislost mezi kulturou kvality a výkonností podniku ....... 142 4.7.4.1 Porovnání výkonnosti podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni hodnot 4.7.4.2 Porovnání výkonnosti podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni praktik 4.7.4.3 Porovnání výkonnosti podniků s odlišnými typy systému řízení kvality 4.8 Výzkumné závěry ................................................................................... 161

5. Závěr a přínosy dizertační práce ............................................. 163 5.1 5.2 5.3

Přínosy pro teorii ……………………………………………. 163 Přínosy pro praxi …………………………..………………… 163 Možnosti dalšího výzkumu …………………...……………… 164

Literatura ................................................................................................................. 165 Seznam tabulek ...................................................................................................... 176 Seznam grafů .......................................................................................................... 179 Seznam obrázků ..................................................................................................... 180 Seznam příloh ......................................................................................................... 181 Přílohy ..................................................................................................................... 182 Seznam publikací autorky ………………………………………………... 200

5



Úvod Současné podnikatelské prostředí je charakteristické vysokou mírou dynamických, turbulentních a často nepředvídatelných změn. Jedním z významných faktorů, který umožňuje podniku změny zvládat, je organizační kultura (Barney, 1986, Fiol, 1991). Organizační kultura a její utváření je provázáno s celou řadou oblastí fungování podniku. V kontextu řízení podniku se jedná především o tzv. tvrdé a měkké faktory řízení (nazývané i jako tvrdé a měkké prvky řízení). Za tvrdé faktory řízení jsou považovány takové prvky řízení, které mohou manažeři navrhnout, formálně vymezit a zavést do fungování organizace. Především jsou to organizační systémy (systémy řízení, systémy odměňování, systémy plánování a další), organizační struktura, vymezení pravomocí a odpovědností, náplň práce jednotlivých pracovníků, organizační procesy a jejich řízení, technické vybavení, fyzické pracovní podmínky a další. Všechny tyto skutečnosti vytvářejí věcné prostředí, ve kterém se odehrává „život“ organizace. Měkkými faktory jsou pak myšleny takové prvky řízení, které manažeři nemohou navrhnout či jinak vymezit. Tyto faktory existují v životě podniku díky přítomnosti lidí, kteří jsou ve vzájemné sociální interakci. Patří mezi ně schopnosti a dovednosti zaměstnanců, jejich trénink a vzdělávání, komunikace, styl řízení, týmová práce, organizační kultura a další. Organizační kultura jako jeden z měkkých faktorů řízení významně ovlivňuje tvrdé faktory řízení podniku. Řada manažerů však roli organizační kultury v životě podniku podceňuje nebo zcela ignoruje (Karahanna a kol., 2005). Důvodem je především fakt, že manažeři preferují měřitelné a snadno ovlivnitelné prvky řízení, tedy tvrdé prvky řízení. Na kulturní aspekty fungování organizací nahlížejí jako na něco nehmatatelného a neurčitého (Schein, 1999). Pochopení toho, že „kulturní aspekty dominují tvrdým prvkům podniku, jakými jsou organizační struktura, strategie, systémy řízení a další“ (Schein, 2000, in Ashkanasy, Wilderom a Peterson, 2000, s. xxiii) je však pro dlouhodobě úspěšné řízení podniku zcela zásadní. Organizační kulturu označují současní autoři za jeden z klíčových faktorů, které ovlivňují řízení kvality. Cílem teoretické části dizertační práce proto bylo: • zmapovat současný stav poznání o organizační kultuře a jejím vlivu na výkonnost podniku, • zmapovat vývoj pojmu kvalita, • zmapovat oblast řízení kvality a podrobněji charakterizovat v současnosti nejužívanější koncepce řízení kvality, na jejichž základě jsou implementovány systémy řízení kvality, • charakterizovat vztah mezi řízením kvality a organizační kulturou, 6



• vymezit pojem kultura kvality, • charakterizovat proces změny kultury směrem ke kvalitě. Cílem empirické části prezentované dizertační práce bylo: • analyzovat souvislost mezi způsobem řízení kvality a obsahem organizační kultury v českých výrobních firmách.

7


1.


Organizační kultura a její vliv na fungování podniku

1.1 Kultura Kulturou1 se antropologové začali zabývat před více než sto lety (Schein, 1999). První antropologické studie zabývající se fungováním organizací se objevovaly již ve třicátých létech minulého století (např. Mead, 1934 a Benedict, 1934, podle Ouchi a Wilkins, 1985). Na vznik a vývoj teorie kultury měly zásadní vliv tři disciplíny, a to antropologie, sociologie a psychologie (Ouchi a Wilkins, 1985). Vliv těchto vědních disciplín se projevil v řadě různých definic, kde z pohledu každé disciplíny jsou akcentovány jiné prvky a funkce kultury. Někteří autoři se pokusili zmapovat počet existujících definic kultury. Například Kroeber a Kluckhohn (1952, podle Gordon a DiTomaso, 1992) identifikovali přes 200 definic pojmu kultura. Přestože tedy autoři k jednotné a všeobecně akceptované definici kultury nedospěli, řada autorů se pokusila definice kultury zatřídit do jednotlivých kategorií, formulovaných podle úhlu pohledu a míry zdůrazňování určitých aspektů kultury (např. Kroeber a Kluckhohn, 1952, podle Gordon a DiTomaso, 1992, Smircich, 1983, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). V tabulce 1.1 jsou uvedeny vybrané definice kultury.

1

Historické vysvětlení pojmu kultura vychází z Ciceronových Tuskulských hovorů (1. stol. př.n.l.), kde se tento pojem objevuje poprvé. Latinské slovo “cultus”, označující pěstování, vzdělávání (např. cultus agri - obdělávání půdy), přenesl starořímský řečník, filozof a politik Marcus Tullius Cicero do oblasti duchovní činnosti (cultus animi = pěstění ducha) (Rybář, 2006).

8



"Kultura či civilizace je z etnografického pohledu komplexní celek zahrnující znalosti, přesvědčení, umění, morálku, právo, zvyky a další prvky, které si člověk osvojuje jako člen společnosti" (Taylor, 1871, s. 1). "Kultura znamená komplexní celek tradičního chování, které bylo vytvořeno lidmi a následně předáváno každé další generaci" (Mead, 1937, s. 17, podle Varenne, 2007). "Kultura je konfigurace naučeného chování a výsledků tohoto chování, jehož základní elementy si členové kultury mezi sebou předávají" (Linton, 1945, s. 32). "Kultura se skládá z explicitních a implicitních vzorců chování, které jsou získávány a předávány pomocí symbolů..." (Kroeber a Kluckhohn, 1952, s. 357, podle Varenne, 2002). "Kultura jsou naučené a sdílené vzorce či modely života. Tyto vzorce a modely prostupují všemi aspekty sociální interakce mezi lidmi. Kultura je primárním adaptivním mechanismem lidstva" (Damen, 1987, s. 367).

„Kultura je společné naprogramování mysli, které odlišuje členy jedné skupiny od druhé...“ (Hofstede, 1991, s. 5). Tabulka 1.1 Přehled nejcitovanějších definic kultury Z přehledu definic kultury uvedených v tabulce 1.1 je patrné, že mezi autory nepanuje úplná shoda v tom, jak je kultura definována. To, co mají uvedené definice kultury společné, je možné shrnout následovně (Hofstede, 1991, Mead, 1998, Schein, 1999, Průcha, 2004): • Kultura zahrnuje určitý systém kulturních prvků, který determinuje chování příslušníků kultury. Za prvky kultury považují autoři především základní přesvědčení, hodnoty, postoje, normy chování a artefakty2. • Kultura je vlastní určité sociální skupině lidí. Je tedy tím, co jednotlivé skupiny od sebe navzájem odlišuje. Znamená to, že na stejné podněty mohou různé skupiny reagovat odlišně.

2

Artefakty se rozumí všechny vnější projevy kultury, a to jak materiální, tak i nemateriální povahy.

9



• Kultura má relativně neměnný a předvídatelný vliv na chování svých členů, což v podstatě znamená, že lidské chování je možné do jisté míry předvídat. Kultura je relativně stálý fenomén, avšak existuje v ní určitý potenciál ke změně. Změna kultury se však projevuje až v delším časovém období (Schein, 1999). • Kulturu si člověk osvojuje procesem učení a získáváním zkušeností. Kulturně podmíněné charakteristiky jednotlivců tedy nejsou vrozené. V nejranějším dětství člověk získává znalosti mateřského jazyka, osvojuje si základní hodnoty, postoje k životu a kulturní vzorce. Jedinec si tyto hodnoty, postoje k životu a kulturní vzorce osvojuje od starší generace, která mu předává obsah kultury, k níž náleží. Autoři se shodují, že prvky kultury je možné rozdělit do dvou skupin, i když tyto dvě skupiny nenazývají shodně, a to na: • prvky na vnější rovině kultury, • prvky na vnitřní rovině kultury. Mezi prvky na vnější rovině kultury řadí např. Hofstede (1991) praktiky3, Schein (1999) artefakty, Jermier a kol. (1991, podle Karahanna a kol., 2005) tzv. materiální komponenty kultury, Erez a Earley (1993, podle Karahanna a kol., 2005) vnější hodnoty kultury. Jedná se tedy o ty prvky kultury, které je možné v porovnání s druhou skupinu prvků kultury snadněji identifikovat. Do skupiny prvků na vnitřní rovině kultury řadí např. Hofstede (1991) hodnoty, Schein (1999) hodnoty a základní přesvědčení, Jermier a kol. (1991, podle Karahanna a kol., 2005) koncepční komponenty kultury, Erez a Early (1993, podle Karahanna a kol., 2005) vnitřní hodnoty kultury. Identifikace obsahu těchto prvků je poměrně složitá. Obsah kultury je utvářen tím, jak se příslušníci kultury vyrovnávají v průběhu historie s problémy vnější adaptace a vnitřní integrace (Schein, 1992, 1999). Znamená to tedy, že kultura je skupinový jev, který je založen na společné historii a společném učení. Vzhledem k tomu, že se člověk v průběhu svého života začleňuje do různých sociálních celků, kultura je utvářena na různých úrovních a jedinec tak „v sobě nosí“ různé úrovně „mentálního naprogramování“ (Hofstede, 1991). Znamená to, že jedinec funguje jako multikulturní entita (Schein, 1999, Karahanna a kol., 2005).

3

Termín manažerské praktiky je v anglicky psané literatuře velmi často používán, avšak přesná definice tohoto pojmu není v dostupné literatuře k dispozici. Manažerské praktiky jsou v dalším textu chápány jako obecné označení pro postupy, činnosti a metody řízení (podle Lukášová, Nový a kol., 2004).

10



Úrovně kultury vymezují autoři v zásadě shodně. Jednotlivé úrovně kultury jsou uvedeny v tabulce 1.2.

ÚROVEŇ KULTURY Nadnárodní * kultura spojená s určitým regionem * kultura spojená s určitým etnikem * kultura spojená s určitým jazykem * kultura spojená s příslušností k pohlaví * kultura spojená s příslušností k určité generaci * kultura spojená s příslušností k určité společenské třídě Národní Profesní Organizační Skupinová Tabulka 1.2 Úrovně kultury (Karahanna a kol., 2005, upraveno) Nejvyšší úrovní kultury je nadnárodní úroveň kultury, neboť některé kulturní charakteristiky přesahují hranice národních kultur. Přítomnost kulturních charakteristik typických pro určité náboženství nebo jazyk je možné identifikovat u více národů (Karahanna a kol., 2005). Národní úroveň kultury je typická určitou konstelací společných kulturních charakteristik, které jsou společné příslušníkům určité země (Hofstede, 1991). Profesní úroveň kultury je společná pro pracovníky působící v konkrétním odvětví. Pracovníci ve větší či menší míře sdílení určité hodnoty, které jsou typické pro toto odvětví (Gouldner, 1957, podle Karahanna a kol., 2005). Úroveň organizační kultury je charakteristická pro skupinu lidí, kteří pracují v jedné organizaci. Určitá skupina lidí ve větší či menší míře sdílí určité kulturní charakteristiky, které ji pojí dohromady (Siehl a Martin, 1990, podle Karahanna a kol., 2005). Nejnižší úrovní kultury je úroveň skupinové kultury. Pro tuto úroveň kultury jsou typické kulturní odlišnosti, které jsou společné skupině, pracovnímu týmu či jinému seskupení nižšího řádu než je organizace (Karahanna a kol., 2005). Jednotlivé sociální celky se překrývají, člověk tak funguje ve více kulturních systémech (viz obr. 1.1). Individuální chování je tak (mimo jiné) funkcí jednotlivých úrovní kultury, které působí současně, přičemž individuální kultura je produktem několika úrovní kultury (Karahanna a kol., 2005).

11



Obr. 1.1 Překrývající se úrovně kultury (Karahanna a kol., 2005, s. 6) Na vyšších úrovních kultury je chování člověka ovlivňováno v relativně větší míře spíše hodnotami a základními přesvědčeními, tedy vnitřní rovinou kultury (Karahanna a kol., 2005, viz obr. 1.2). Obsah vnitřní roviny kultury (hodnoty, základní přesvědčení) tedy ovlivňuje chování jedince ve větší míře než obsah vnější roviny kultury (praktiky). Znamená to, že například v zemi, pro kterou je charakteristická vysoká míra individualismu, může být pro jedince obtížné pracovat v týmu (Karahanna a kol., 2005). Naopak na nižších úrovních kultury je chování jedince ovlivňováno v relativně větší míře obsahem vnější roviny kultury (Karahanna a kol., 2005). Obsah na úrovni vnější roviny kultury bude tedy mít na chování jedince na nižších úrovních kultury významnější vliv než obsah na vnitřní rovině kultury (viz obr. 1.2). Znamená to, že praktiky, jejichž prostřednictvím budou v podniku manažeři prosazovat týmovou práci, budou ovlivňovat chování jedince v relativně větší míře než to, že v národní kultuře je například považováno za důležité být samostatný.

12



Obr. 1.2 Vztah prvků kultury a úrovní kultury (Karahanna, 2005, s. 7) Sociální celky se od sebe odlišují a tyto odlišnosti a specifika se odrážejí i v kulturních systémech. Všeobecně jsou tato specifika kultury, která jsou spojena s jednotlivými sociálními celky, označována jako druhy kultury (Lukášová, Nový a kol., 2004). Nejčastěji studovanými druhy kultury v kontextu managementu je kultura národní (Hofstede, 1991, Trompenaars, 1993, Trompenaars a Hampden-Turner, 2000, Smith a Dugan, 1996, Smith a kol., 1997, Brodbeck a kol., 2000, Hall, 1959 a další) a kultura organizační4 (Schein, 1992, 1999, Cameron a Quinn, 1999, Quinn a Rohrbaugh, 1981, Kotter a Heskett, 1992, Denison, 1990, Cameron a Sine, 1999 a další).

4

Čeští autoři označují kulturu organizace jako kulturu organizační, kulturu podnikovou a kulturu firemní. V anglicky psané literatuře jsou analogicky používány pojmy organizational culture, corporate culture a company culture. Tato nejednotnost pojmů často vede nejenom ke zmatení čtenáře, ale i k nepochopení obsahu jednotlivých pojmů a následně k neobratnému zacházení s těmito pojmy. Po prostudování domácí i zahraniční literatury je možné konstatovat, že obsah těchto tří pojmů je totožný. K rozšířenému používání pojmů firemní a podniková kultura přispěly především první publikace, které se týkaly kulturních aspektů podniků (např. Pfeifer a Umlaufová, 1993, Bedrnová a Nový, 1994, Nový a kol., 1996 a další). V novějších odborných publikacích o kultuře organizací je častěji používán termín organizační kultura (např. Lukášová, Nový a kol., 2004).

13



1.2 Organizační kultura První zmínky o vlivu kultury na fungování organizací se začaly objevovat v šedesátých letech minulého století. Jako příklad můžeme uvést např. práce Katze & Kahna (1966, podle Ouchi a Wilkins, 1985) nebo Malinowského (1961, podle Ouchi a Wilkins, 1985). Tyto práce byly důležitým teoretickým zázemím pro navazující autory osmdesátých let, kteří ve svých pracích psali již o organizační kultuře (Ouchi, 1981, Pascale a Athos, 1981, Deal a Kennedy, 1982, Peters a Waterman, 1982, Schein, 1983, Wilkins a Ouchi, 1983, Schein, 1990 a další, podle Ouchi a Wilkins, 1985). Organizační kultura bývá tradičně vymezována dvěma základními způsoby (Smircich, 1983, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Prvním způsobem je tzv. interpretativní přístup5. Na organizační kulturu je nahlíženo jako na „něco, čím organizace je“. Organizace je tedy chápána jako sdílený systém významů (souhrn idejí, vizí, názorů, hodnot, postojů a norem), který umožňuje pochopit lidskou stránku fungování organizace. Druhým způsobem je tzv. objektivistický přístup6. Na organizační kulturu je nahlíženo jako na „něco, co organizace má“. Organizační kultura je považována za součást organizace, která spolu s dalšími proměnnými (například organizační strukturou, systémy řízení apod.) ovlivňuje fungování a výkonnost organizace. Z tohoto úhlu pohledu může tedy být organizační kultura cílevědomě utvářena a měněna.

1.2.1

Definice organizační kultury

Organizační kultura bývá – stejně jako obecnější pojem kultura – vymezována řadou definic. V následující tabulce jsou uvedeny definice nejčastěji citovaných autorů.

5

Interpretativní přístup někteří autoři nazývají pohledem inspirovaným antropologií (např. Hildebrandt a kol., 1991).

6

Objektivistický přístup někteří autoři nazývají pohledem inspirovaným managementem (např. Hildebrandt a kol., 1991).

14



„... vzorec základních předpokladů, které si skupina osvojila a nadále je rozvíjí, aby se vypořádala s problémy adaptace na vnější prostředí a také vnitřní integrace. Tento vzorec se prokázal být natolik funkční, aby mohl být považován za platný a mohl být předáván novým členům organizace jako správný způsob, jak myslet, vnímat a řešit problémy…“(Schein, 1992, s. 12), „sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy...které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají“ (Kilmann, Saxton a Serpa, 1985, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 21), „pro organizaci specifický systém široce sdílených předpokladů a hodnot, které jsou základem pro typické vzorce chování“ (Gordon, 1991, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22), „... základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace“ (Denison, 1990, s. 27), „vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací, založený na zkušenostech, které vznikly během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních aspektech a v chování členů“ (Brown, 1995, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22), „soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22), „jak se věci u nás dělají ... to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování“ (Drennan, 1992, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22), "vzorec sdílených postojů, přesvědčení, názorů a očekávání, které nejsou nikde zaznamenány, avšak usměrňují to, jak se lidé chovají a vzájemně ovlivňují uvnitř organizace..." (Armstrong, 1990, s. 70). Tabulka 1.3 Přehled nejcitovanějších definic organizační kultury

15



Z uvedeného přehledu vybraných definic organizační kultury je patrné, že mezi autory nepanuje úplná shoda. V definicích organizační kultury však můžeme nalézt některé společné znaky. Především autoři zdůrazňují strukturální prvky organizační kultury a dále pak vliv kultury na chování jedinců i celé organizace. Na základě prostudování současné literatury je možné konstatovat, že organizační kultura je souhrn základních přesvědčení, hodnot, norem chování, praktik a artefaktů, které jsou sdíleny v organizaci, které usměrňují chování členů organizace a ovlivňují fungování celé organizace.

1.2.2

Prvky organizační kultury

Organizační kultura je autory vymezována jako strukturovaný jev skládající se z jednotlivých prvků (Schein, 1992, Lukášová, Nový a kol., 2004, Denison, 1990 a další). Prvky organizační kultury představují základní strukturální a funkční elementy organizační kultury. Nejčastěji uváděnými prvky organizační kultury jsou artefakty (angl. artifacts), normy chování (angl. norms), postoje (angl. attitudes), hodnoty (angl. values) a základní přesvědčení (angl. basic assumptions). Artefakty jsou všechny vnější projevy kultury, a to jak projevy materiální, tak i nemateriální povahy. K materiálním artefaktům jsou řazeny například vzhled budovy, vybavenost kanceláří, úprava zevnějšku zaměstnanců, propagační materiály organizace a další hmotné projevy kultury. Do skupiny nemateriálních artefaktů řadí autoři například historky a mýty, firemní hrdiny, rituály a ceremoniály. Artefakty jsou nejsnadněji identifikovatelným prvkem organizační kultury. Obsah těchto projevů však není možno pochopit bez identifikace obsahu dalších prvků kultury a jejich vzájemných souvislostí. Normy chování jsou nepsaná pravidla a zásady chování, které skupina jako celek akceptuje v určitých situacích. Chování podle norem je skupinou vynucováno (Trompenaars a Hampden-Turner, 2000). Dodržování norem chování je členy skupiny „odměňováno“ a naopak nedodržování je „trestáno“. „Odměny či sankce mají především citový charakter – k členům, kteří normy přijaté ve skupině nedodržují, se ostatní členové skupiny chovají chladně, odmítavě, omezují s nimi komunikaci a nezvou je ke svým činnostem. Ti, kteří normy dodržují, jsou naopak odměňováni akceptací, projevující se v přátelském a vstřícném chování“ (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 24). Normy chování mají pro organizaci zásadní význam, protože vymezují chování, které je či není ve skupině akceptovatelné (Lukášová, Nový a kol., 2004). Postoj je vymezován jako dispozice k hodnocení, znamená tedy pohotovost zaujmout vztah k určité skutečnosti (Faltýn, 2006). Touto skutečností může být osoba, věc, událost či problém, ke které člověk pociťuje pozitivní, neutrální nebo negativní pocity.

16



Hodnoty jsou definovány jako něco, co je důležité a významné. Hodnoty jsou tedy tím, co je explicitně či implicitně důležité pro jedince nebo skupinu a co ovlivňuje hodnocení žádoucího stavu a rozhodování jedince nebo skupiny. Zatímco individuální hodnoty determinují, co je důležité pro jedince, organizační hodnoty determinují, co je důležité pro organizaci jako celek. Organizační hodnoty jsou většinou autorů považovány za jádro organizační kultury (Hofstede, 1991, Kotter a Heskett, 1992 a další, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Ty organizační hodnoty, které členům organizace napomohly při řešení problémů, jsou dále přetvářeny v základní přesvědčení (Schein, 1992, 1999). Základní přesvědčení7 jsou nejobtížněji identifikovatelným prvkem kultury. Jsou to nejniternější představy o světě, které jsou hluboce zakořeněny a které jsou velmi odolné změně. Základní přesvědčení determinují způsob vnímání, myšlení, cítění a chování členů organizace. Jsou to neuvědomované představy o fungování reality, které členové kultury považují za zcela nezpochybnitelné a samozřejmé. Podle Edgara Scheina (1992, 1999) se základní přesvědčení vztahují ke třem oblastem, a to k externí adaptaci, vnitřní integraci a hlubší podstatě života (viz tab. 1.4). ZÁKLADNÍ PŘESVĚDČENÍ

vztahující se k přežití v externím prostředí * předpoklady týkající se mise, strategie a cílů * předpoklady týkající se nástrojů, struktury, systémů, procesů, * předpoklady týkající se měření míry naplňování cílů a korektivních opatření

vztahující se k vnitřní integraci * společný jazyk a chápání obsahu důležitých pojmů * hranice skupiny a identity * autorita a vzájemné vztahy * míra blízkosti a přátelství * alokace odměn a vyjadřování statutu

vztahující se k hlubšímu chápání reality * vztah lidí k přírodě * podstata reality a pravdy * podstata lidských vztahů * podstata času a prostoru Tabulka 1.4 Základní přesvědčení podle Scheina (1999, s. 30) Ve vztahu k externímu prostředí si organizace osvojuje určitá základní přesvědčení, která jí umožňují dále růst a rozvíjet se. Tato přesvědčení se podle 7

V česky psané odborné literatuře se lze setkat i s překladem základní předpoklady.

17



Scheina vztahují především k misi organizace, strategii, cílům organizace a prostředkům k dosažení těchto cílů (viz tab. 1.4). Základní přesvědčení vztahující se k vnitřní integraci jsou podle Scheina klíčové pro vnitřní fungování organizace. Tato přesvědčení se vzájemně ovlivňují s první skupinou základních přesvědčení, tedy s předpoklady vztahujícími se k externí adaptaci. Vztahují se ke společnému jazyku a chápání důležitých pojmů, hranicím skupiny a identity, autority a vzájemných vztahů, míře blízkosti a přátelství, alokaci odměn a vyjadřování statutu. Základní přesvědčení týkající se hlubšího chápání reality jsou spjaty s širším kulturním kontextem. Tato základní přesvědčení mají základ především v národní kultuře. Znamená to tedy, že základní přesvědčení charakteristické pro národní kulturu se „odrážejí“ v základních přesvědčeních organizační kultury. Tato základní přesvědčení se týkají vztahu lidí k přírodě, podstaty reality a pravdy, podstaty času, lidských vztahů a prostoru. Na jednotlivé prvky organizační kultury je třeba nahlížet jako na strukturované do jednotlivých rovin. Zatímco artefakty a chování je možné považovat za projevy kultury – za pozorovatelnou, vnější rovinu organizační kultury – základní přesvědčení a hodnoty jsou skrytou, vnitřní rovinou organizační kultury.

1.2.3

Struktura organizační kultury

Prvky organizační kultury jsou, jak se shodují autoři (Schein, 1992, Hofstede, 1991, Kotter a Heskett, 1992, Spencer-Oatey, 2005 a další), uspořádány do jednotlivých vrstev. Strukturu organizační kultury autoři často znázorňují pomocí modelů. Mezi nejznámější modely struktury organizační kultury patří modely Edgara H. Scheina (1992), Geerta Hofstedeho (1991), Fonse Trompenaarse a Charlese Hampden-Turnera (1997), Denise Rousseau (1990) a Helene Spencer-Oatey (2005). Prvním – a nejznámějším – modelem struktury organizační kultury je model Edgara H. Scheina. Tento model znázorňuje strukturu organizační kultury ve třech vrstvách. Těmito vrstvami jsou vrstva artefaktů, hodnot a základních přesvědčení (viz obr. 1.3). Nejsvrchnější vrstvu organizační kultury tvoří podle Scheina vrstva artefaktů, které jsou nejsnadněji identifikovatelné a pozorovatelné. Schein přitom upozorňuje, že obsah této vrstvy nelze pochopit, aniž by nebyly identifikovány hlubší vrstvy kultury. Stejné projevy kultury totiž mohou být zapříčiněny různými hodnotami a základními přesvědčeními. Například špičková vybavenost zaměstnanců nejnovějšími technologiemi může být důsledkem toho, že zaměstnanci pro svou práci nezbytně nutně tyto technologie potřebují, aby mohli

18



vykonávat svou práci kvalitně (např. firmy zabývající se vývojem softwaru), nebo se tak může projevovat snaha o luxusní image firmy, nebo také úcta k zákazníkům, pro které se díky nejnovějším počítačům vyřídí vše rychleji. Důvodů, proč jsou v podniku přítomny konkrétní artefakty, může být tedy mnoho. Druhou vrstvou organizační kultury je podle Scheina vrstva organizačních hodnot. Organizační hodnoty ovlivňují, regulují a usměrňují chování jedinců, i celé sociální skupiny. Deklarované organizační hodnoty však mohou být v rozporu se skutečným chováním příslušníků kultury. Samotná deklarace organizačních hodnot totiž neznamená, že tyto hodnoty budou v organizaci skutečně uznávány. Aby byly hodnoty v organizaci skutečně uznávány, je zapotřebí takových manažerských praktik, které budou deklarované organizační hodnoty prosazovat a podporovat. Základní přesvědčení jsou podle Scheina nezpochybnitelné, nejniternější představy o fungování reality. Příslušníci kultury si je neuvědomují, a proto je velmi obtížné je identifikovat. Tyto nejniternější představy jsou příslušníky kultury považovány za jediné správné nahlížení na fungování světa. Základní přesvědčení jsou podle Scheina transformované hodnoty, které se prokázaly jako funkční a sociální skupina díky nim dosáhla dlouhodobého úspěchu.

Obr. 1.3 Scheinův model struktury organizační kultury (Schein, 1999, s. 16)

19



Druhý model struktury organizační kultury znázorňuje „cibulový diagram“ Geerta Hofstedeho (1991, viz obr. 1.4). Hofstede přirovnává strukturu kultury k cibuli, kde jednotlivé slupky představují jednotlivé vrstvy kultury. Za strukturální prvky kultury považuje Hofstede hodnoty a praktiky. Do vrstvy praktik řadí Hofstede rituály, firemní hrdiny a symboly. Hofstede považuje hodnoty - tedy to, co členové kultury považují za důležité - za jádro kultury. Hodnoty podle něj tvoří nejskrytější vrstvu kultury a jsou vyjádřením toho, co se preferuje a cení v dané kultuře.

Obr. 1.4 Struktura organizační kultury podle Geerta Hofstedeho (Hofstede, 1991, s. 9) Zvyky a praktiky, do kterých Hofstede řadí symboly, rituály a firemní hrdiny, jsou nejvíce viditelné prvky kultury. Symboly představují slovní či imaginární vyjádření a věci, které jsou typické pro určitou kulturu (např. styl oblékání nebo jazyk). Hrdinové jako další prvek kultury jsou osoby, které představují určitý ideální model chování pro danou kulturu. Může jít o osoby ze současnosti nebo minulosti, skutečné nebo imaginární. Posledním prvkem, který Hofstede řadí do praktik, jsou rituály, které představují činnosti prováděné na základě společenských zvyklostí (např. pozdravy nebo vyjádření respektu vůči společensky starším osobám). Třetím modelem struktury kultury je model autorů Fonse Trompenaarse a Charlese Hampdena-Turnera (1997), který je znázorněn na obrázku 1.5.

20



Obr. 1.5 Struktura organizační kultury podle Trompenaarse a Hampden-Turnera (Trompenaars a Hampden-Turner, 1997) Kulturu autoři přirovnávají – stejně jako Hofstede – k cibuli. Vnější vrstva kultury podle nich zahrnuje projevy chování a artefakty, jakými jsou styl oblékání, produkty podniku a jazyk používaný v organizaci. Autoři tuto vrstvu nazývají explicitní kulturou (Trompenaars a Hampden-Turner, 1997). Střední vrstva kultury zahrnuje podle nich normy (tedy to, co je v organizaci považováno za správné a nesprávné) a hodnoty (tedy to, co je v organizaci považováno za dobré a špatné). Normy a hodnoty se podle Trompenaarse a Hampdena-Turnera projevují v explicitní kultuře, tedy v chování a v artefaktech. Vnitřní vrstva kultury pak zahrnuje základní přesvědčení. Autoři tuto vrstvu nazývají implicitní kulturou. Pochopení obsahu prvků, které vnitřní vrstva zahrnuje, je podle autorů pro porozumění konkrétní kultury nejdůležitější. Čtvrtým – nejnovějším – modelem struktury organizační kultury je model autorky Spencer-Oatey (2005). Tato autorka integrovala ve svém modelu struktury kultury všechny předešlé modely, především se však opřela o práci G. Hofstedeho (1991), F. Trompenaarse a Ch. Hampdena-Turnera (1997).

21



Obr. 1.6 Model struktury kultury podle H. Spencer-Oatey (2005, s. 5) První vrstva, která je nejlépe identifikovatelná, zahrnuje podle autorky dvě složky (viz obr. 1.6). První složkou jsou artefakty a produkty. Do této složky autorka řadí styl oblékání, vybavenost budov, jazyk, společenský protokol a jiné. Druhou složkou jsou rituály a chování. Autorka do této složky zahrnuje například způsob zdravení v organizaci, ceremoniály a rituály. Druhou – méně pozorovatelnou – vrstvou je vrstva, kterou autorka nazývá systémy a zavedené zvyklosti. Do této vrstvy řadí například vzdělávací či právní systém. Třetí vrstvou organizační kultury je podle Spencer-Oatey vrstva názorů, postojů a konvencí. Autorka do této vrstvy řadí názory vztahující se k morálce, postoje k jiným skupinám, chápání slušného a neslušného chování a další. Čtvrtá – poslední – vrstva se skládá ze základních přesvědčení a hodnot. Do této vrstvy podle autorky patří přesvědčení o rovnosti či nerovnosti mezi členy skupiny, respektování tradic nebo upřednostňování individuálních potřeb členů skupiny. Autorka Spencer-Oatey tuto vrstvu považuje za jádro organizační kultury. Ačkoliv autoři nedospěli k jednotnému pojetí struktury organizační kultury, čtyři uvedené modely struktury organizační kultury zpřehledňují složitý a komplexní sociální jev, jakým organizační kultura bezesporu je. Co se týče prvků a struktury organizační kultury, autoři se shodují, že (Jermier a kol., 1991, podle Karahanna a kol., 2005, Lukášová, Nový a kol., 2004, Spencer-Oatey, 2005): • organizační kultura je tvořena z více kulturních prvků, které jsou strukturovány do jednotlivých vrstev, přičemž

22



• jednotlivé vrstvy jsou více či méně pozorovatelné a lze je v zásadě rozdělit na vrstvu pozorovatelných prvků (artefaktů, chování) a na vrstvu nepozorovatelných prvků, jakými jsou hodnoty a základní přesvědčení.

1.2.4

Obsah a síla organizační kultury

Základní přesvědčení, hodnoty, normy chování a artefakty, jež si určitá sociální skupina osvojila, představují obsah organizační kultury. Kultura každé jednotlivé organizace je charakteristická jiným obsahem – jinými hodnotami, základními přesvědčeními a jinými normami chování. Tyto hodnoty, základní přesvědčení a další prvky jsou ve větší či menší míře sdíleny příslušníky dané organizace. Míru, v jaké je obsah organizační kultury příslušníky sdílen, autoři nazývají silou organizační kultury8. Podle Gordona a DiTomaso (1992) je síla kultury funkcí určité kombinace toho, kteří příslušníci kultury akceptují systém dominantních hodnot, jak silně, hluboce či intenzivně jsou tyto hodnoty sdíleny a jak dlouho je určitý systém hodnot dominantní. Síla organizační kultury tedy představuje míru, v jaké jsou základní přesvědčení, hodnoty a normy chování sdíleny členy organizace, tj. nakolik příslušníci organizace uznávají určitá základní přesvědčení, hodnoty a normy chování. Z hlediska síly organizační kultury lze tedy rozlišit organizace se silnou či slabou organizační kulturou. Silná kultura má následující výhody (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 52): • „Silná kultura vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků. Ten usnadňuje komunikaci a redukuje konflikty uvnitř organizace a zvyšuje také schopnost dosahovat konsenzu. Lidé mluví stejným jazykem, používaným pojmům přikládají stejný obsah, shodují se v tom, co považují za důležité a nedůležité, situace interpretují stejným či obdobným způsobem. Pozitivním důsledkem je urychlení rozhodování v organizaci a také urychlení realizace přijatých rozhodnutí. • Silná kultura usměrňuje chování lidí. Lidé v organizaci sdílejí společné hodnoty a normy, což znamená, že díky společně uznávaným hodnotám směřují stejným směrem a díky existenci sociálních norem dodržují určité způsoby chování. Sdílením norem a uplatňováním 8

Síla organizační kultury bývá definována například jako soudržnost či koheze (Deal a Kennedy, 1982, podle Gordon a DiTomaso, 1992), homogenita hodnot (Ouchi a Price, 1978, podle Gordon a DiTomaso, 1992), stabilita a intenzita hodnot (Schein, 1985, podle Gordon a DiTomasso, 1992) nebo míra infiltrace hodnot (Louis, 1985, podle Gordon a DiTomaso, 1992).

23



„psychologických sankcí“ při jejich případném nedodržování je zabezpečen neformální způsob kontroly, což snižuje potřebu budovat formální kontrolní systémy (které by jinak mohly oslabovat motivaci a eliminovat inovační přístupy pracovníků) a zvyšuje schopnost koordinovaného postupu uvnitř organizace. • Silná kultura znamená sdílení společných hodnot a cílů. Tím, že lidé sdílejí společné hodnoty a cíle, pociťují sounáležitost s organizací, jsou k ní loajální a mají pozitivní postoj ke spolupráci. Organizační kultura se tak stává výrazným zdrojem soudržnosti organizace a rovněž nezanedbatelným zdrojem motivace pracovníků.“ Za nevýhody silné organizační kultury jsou označovány následující charakteristiky(Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 52): • „Silná organizační kultura fixuje organizaci na minulou zkušenost a vede k uzavřenosti a k přehlížení a ignorování signálů z vnějšího prostředí (zejména signál disonantních s názory a přesvědčeními příslušníků kultury). Management organizace tak snáze podléhá dojmu, že , co fungovalo dosud, bude fungovat i nadále, a nevnímá potřebu změn či potřebu nových strategií. Kotter a Heskett (1992) dokonce poukazují na to, že silná kultura získává „rysy arogance“ a zahleděnosti do sebe, což v konečném důsledku poškozuje ekonomickou výkonnost firmy. • Silná kultura zabraňuje myšlení v alternativách, podporuje konformitu. • Silná organizační kultura způsobuje rezistenci vůči změnám. I když se manažeři firmy rozhodnou pro změny, silné sdílení určitých názorů, hodnot a norem způsobuje, že lidé uvnitř firmy nechápou a neakceptují nutnost změn a mají tendenci zůstávat u svých navyklých způsobů myšlení a chování. Pokud tedy silná organizační kultura byla v určité fázi vývoje organizace přínosem, může se stát, že v případě nutné změny se najednou stává překážkou.“ Na oba parametry organizační kultury – na obsah organizační kultury a její sílu – působí řada faktorů. Tyto faktory ovlivňují, jaký obsah kultury bude v organizaci utvářen a jak silná či slabá organizační kultura bude.

24


1.2.5


Zdroje organizační kultury

Faktory, které ovlivňují obsah a sílu organizační kultury, jsou nazývány zdroji organizační kultury. Tyto zdroje nepůsobí na organizační kulturu izolovaně, ale v jejich kombinaci. Nejčastěji zdůrazňovanými zdroji organizační kultury jsou (Lukášová, Nový a kol., 2004): • • • • • • •

vliv národní kultury, vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků a manažerů, vliv prostředí, vliv velikosti a délky existence organizace, vliv využívaných technologií, vliv organizační struktury, systémy řízení a jiné.

Nejvýznamnějším zdrojem organizační kultury je národní kultura. Základní přesvědčení a hodnoty národní kultury jsou v příslušnících národní kultury hluboce zakořeněny, a proto jsou tato základní přesvědčení, hodnoty a normy chování přítomny i v organizační kultuře (Sweeney a Hardaker, 1994). Řada autorů identifikovala dimenze národní kultury. Tyto dimenze umožňují jednotlivé národní kultury vzájemně porovnávat a zjišťovat míru výskytu určité charakteristiky. Mezi nejznámější výzkumy národní kultury v kontextu managementu patří výzkumy nizozemského vědce Geerta Hofstedeho (1991), výzkumy spolupracovníků Fonse Trompenaarse, Charlese HampdenTurnera (2000), Edwarda T. Halla (1959, 1990) a dalších. Dalším významným zdrojem organizační kultury jsou zakladatelé a dominantní vůdci organizace. Zakladatelé organizace totiž od počátku existence organizace utváří obsah organizační kultury v souladu s vlastními základními přesvědčeními, hodnotami a normami chování. Pokud se tyto kulturní prvky v průběhu existence organizace prokázaly jako funkční, tedy pokud byla organizace díky nim dlouhodobě úspěšná, jsou základní přesvědčení, hodnoty a normy chování zakladatelů považovány za správné (Schein, 1999). Významný vliv na organizační kulturu mají také manažeři, kteří podnik řídí a svými rozhodnutími tak utvářejí obsah organizační kultury. Významným faktorem, který také ovlivňuje organizační kulturu, je prostředí, v němž podnik působí. Podněty přicházející z vnějšku podniku zásadním způsobem ovlivňují organizační kulturu. Na tyto podněty podnik určitým způsobem reaguje a vyrovnává se tak s problémy externí adaptace (Schein, 1992). Dalším významným faktorem, který ovlivňuje obsah a sílu organizační kultury, je i velikost a délka existence podniku. Například Schein (1999) 25



rozlišuje tři vývojová stádia podniku, a to mladé podniky, podniky zralé a podniky, které Schein nazývá „starými dinosaury“. Mladý podnik je obvykle rozvíjející se podnik, jež je stále ještě pod vlivem a vedením původních zakladatelů. Hodnoty a základní přesvědčení zakladatelů jsou přítomny v organizační kultuře a usměrňují chování podniku. Pro zralé podniky je charakteristický růst a tvorba subkultur9. Manažeři těchto podniků v této fázi v souvislosti s utvářením kultury řeší, které hodnoty brání dalšímu rozvoji, způsobují „zkostnatění“ podniku a ochromují schopnost podniku přizpůsobovat se vnějšímu prostředí. V podnicích, které Schein nazývá „starými dinosaury“, musí manažeři řešit podobné problémy jako zralé podniky. Problém neadekvátní organizační kultury je v těchto podnicích podle Scheina ještě naléhavější než ve zralých podnicích. Systémy řízení jsou dalším z významných faktorů, které ovlivňují organizační kulturu. Jednotlivé systémy řízení (např. systém řízení kvality) ovlivňují, jaké hodnoty a základní přesvědčení se budou v podniku utvářet a které budou dominantní. Na druhou stranu organizační kultura – mimo jiné – ovlivňuje, jaké systémy řízení budou implementovány. Jestliže považují manažeři podniku za důležité například kontrolovat zaměstnance, bude v podniku implementován takový systém řízení a s ním související organizační struktura, které kontrolu zaměstnanců umožní. Některé z uvedených zdrojů organizační kultury ovlivňují organizační kulturu, aniž by organizační kultura ovlivňovala tyto zdroje (např. národní kultura). Jiné zdroje organizační kultury – například již uvedené systémy řízení – jsou ovlivňovány samotnou organizační kulturou. Je tedy možné konstatovat, že mezi některými zdroji organizační kultury a organizační kulturou existuje oboustranný vztah.

1.2.6

Vznik a vývoj organizační kultury

Organizační kultura představuje zkušenost organizace, která se nahromadila v průběhu historie trvání organizace. Organizační kultura je tedy historickým sociálním jevem a lze ji pochopit pouze tehdy, bude-li na ni takto nahlíženo (Schein, 1999). V průběhu své existence se organizace vypořádává s problémy vnitřní integrace a vnější adaptace, čímž získává zkušenosti a učí se. Takto si členové organizace osvojují určité hodnoty a základní přesvědčení, které se osvědčily při

9

Subkultura je společné naprogramování mysli dílčí skupiny, které se odlišuje od převládající oficiální kultury podniku. Tyto dílčí skupiny se od sebe liší například podle příslušnosti k jednotlivým funkčním oddělením v podniku, podle postavení v hierarchii podniku a dalších faktorů nebo jejich vzájemné kombinace (Harris a Ogbonna, 1998).

26



řešení problémů, s nimiž se organizace za dobu své existence musela vypořádat, a které se staly nezpochybnitelné. Na počátku je sociální skupina tvořena jedinci, z nichž každý má svůj vlastní systém hodnot a základních přesvědčení. Tito jedinci se spojili, aby dosáhli určitého cíle. V průběhu snahy o splnění tohoto cíle se učí. Základem organizačního učení jsou dva hlavní principy, a to redukce úzkosti a pozitivní posilování (Schein, 1985, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Redukce úzkosti souvisí s hledáním způsobu řešení určitých problémů tak, aby byly redukovány pocity ohrožení, úzkosti a stresu. Jestliže členové sociální skupiny nalezou společné řešení, mají v budoucnu tendenci používat stejný způsob řešení v obdobných situacích. Společně naučený způsob řešení opakují a posilují tak osvědčený způsob toho, jak se věci dělají10. V sociální skupině tak díky zkušenostem s řešením problémů vnitřní integrace a vnější adaptace a společnému učení vzniká společná kultura. Členové skupiny sdílejí podobné zkušenosti, podobné hodnoty a základní přesvědčení. V případě, že se do skupiny začlení nový jedinec, je mu stávajícími členy předáván způsob, jakým jsou řešeny problémy, jsou mu předávány hodnoty a normy chování. Nový jedinec se tak kulturu učí a osvojuje si určitý obsah kultury a sdílí jej postupem času s ostatními členy skupiny. Na druhou stranu i noví jedinci ovlivňují obsah organizační kultury. Přinášejí s sebou vlastní systém hodnot a přesvědčení a některé z těchto hodnot či přesvědčení mohou ovlivnit obsah organizační kultury. V případě vysoké fluktuace může být míra sdílení společných hodnot a základních přesvědčení oslabena. Ze silné kultury se tak díky vysoké fluktuaci může stát kultura slabá a difúzní. Kultura se ovšem neutváří pouze samovolným učením skupiny, ale může být také do určité míry ovlivňována cílevědomými manažerskými rozhodnutími. Znamená to, že manažeři mohou obsah organizační kultury do jisté míry ovlivňovat manažerskými praktikami. Utváření žádoucího obsahu organizační kultury je však jedním z mimořádně náročných manažerských úkolů. Nelze totiž předpokládat, že žádoucí kulturu je možné jednoduše utvořit pouze několika aktivitami. Kultura se formuje – byť směrována cílenými opatřeními manažerů – pouze na základě sdílené historie a dlouhodobého učení (Lukášová, Nový a kol., 2004).

10

Někteří autoři definují organizační kulturu také jako „způsob, jak se u nás věci dělají“ (např. Mole, 1994, s. 162 nebo Drennan, 1992, s. 3).

27



*** Máme-li shrnout poznatky o organizační kultuře, pak organizační kultura je souhrn základních přesvědčení, hodnot, norem chování a artefaktů, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace. Obsah organizační kultury, tedy konkrétní základní přesvědčení, hodnoty, normy chování, je v určité míře sdílen příslušníky dané organizace. Pokud je obsah organizační kultury mezi příslušníky kultury sdílen v malé míře, pak je organizační kultura slabá. Naopak pokud je obsah kultury sdílen ve velké míře, pak se jedná o silnou organizační kulturu. Organizační kultura je ovlivňována řadou faktorů – zdrojů. Mezi nejvýznamnější zdroje organizační kultury patří národní kultura, prostředí, ve kterém organizace působí, délka existence organizace a systémy řízení. Kultura se v organizaci utváří na základě dlouhodobého učení a sdílené historie. Organizační kulturu je však možné do určité míry ovlivňovat.

28



1.3 Organizační kultura a výkonnost podniku V souvislosti s výkonností se organizační kultura stala předmětem zkoumání na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let minulého století. Jako první upozornili na vztah organizační kultury a výkonnosti Silverzweig a Allen (1976, podle Wilderom, Glunk a Maslowski, 2000). Na základě osmi prostudovaných případových studií tito autoři dospěli k závěru, že mezi organizační kulturou a výkonností organizace existuje úzký vztah. Systematicky se studiem organizační kultury ve vztahu k výkonnosti začali autoři zabývat v osmdesátých a devadesátých letech, kdy byla provedena řada rozsáhlých výzkumů (viz tab. 1.5). Autoři

Počet respondentů 43 747 zaměstnanců ze 34 velkých amerických firem 263 zaměstnanců ze 32 amerických dobrovolnických organizací 280 manažerů a zaměstnanců z 5 francouzských firem 850 manažerů z 11 amerických pojišťoven 600 top manažerů z 207 amerických firem 292 zaměstnanců z 26 amerických firem 764 top manažerů ze 764 amerických firem 832 zaměstnanců z 12 amerických firem 322 respondentů z 322 britských firem 224 respondentů z 224 výrobních firem 70 respondentů z 10 singapurských firem 57 respondentů z norského podniku

Denison (1990) Rousseau (1990) Calori a Sarnin (1991) Gordon a DiTomaso (1992) Kotter a Heskett (1992) Marcoulides a Heck (1993) Denison a Mishra (1995) Petty a kol. (1995) Ogbonna a Harris (2000) Nahm, Vonderemsee a Koufteros (2004) Lee a Yu (2004) Øgaard, Larsen a Marnburg (2005)

Tabulka 1.5 Přehled empirických studií vztahu organizační kultury a výkonnosti Mezi prvními se vztahem organizační kultury a výkonnosti zabývali Cameron a Rohrbaugh (1981, podle Dellana a Hauser, 1999), Quinn a Rohrbaugh (1983, podle Wilderom, Glunk a Maslowski, 2000), Denison a jeho spolupracovníci (1990), Kotter a Heskett (1992), Gordon a DiTomasso (1992) a Marcoulides a Heck (1993). Další empirické výsledky týkající se souvislosti mezi organizační kulturou a výkonností publikovali například Ogbonna a Harris (2000), Nahm a kol. (2004), Lee a Yu (2004), Øgaard a kol. (2005) a další.

29



V průběhu let, kdy byly prováděny uvedené rozsáhlé výzkumy, autoři prověřovali především vliv síly organizační kultury a obsahu organizační kultury na výkonnost organizace. Zpočátku se autoři zabývající se danou problematikou domnívali, že pro výkonnost organizace je důležitá především síla organizační kultury (např. Deal a Kennedy, 1982, podle Gordon a DiTomaso, 1992, Kilmann a kol., 1985, podle Gordon a DiTomaso, 1992, Kotter a Heskett, 1992, De Geus, 1997, podle Sathe a Davidson, 2000 a další). Předpokládalo se, že silná organizační kultura umožňuje organizacím dosahovat lepších finančních výsledků a výkonnosti. Postupem času však autoři dospěli k názoru, že silná organizační kultura nemusí být pro vysokou výkonnost každé organizace vhodná. Podle některých autorů totiž organizace se slabou kulturou mohou reagovat flexibilněji na podněty přicházející zvenčí a lépe se adaptovat na změny (např. Sathe, 1985 a Strebel, 1994, podle Sathe a Davidson, 2000, Schein, 1989 a Saffold, 1988, podle Corbett a Rastrick, 2000, Gordon a DiTomaso, 1992, Kilman, 1985, podle Gordon a DiTomaso, 1992). Vedle vlivu síly organizační kultury na výkonnost se autoři zabývali vlivem obsahu organizační kultury na výkonnost organizace. Někteří autoři předpokládali, že „vhodný“ obsah organizační kultury ve velké míře podporuje výkonnost organizace (Arogyaswamy a Byles, 1987, Barney, 1986). V současnosti se autoři shodují, že obsah organizační kultury by měl být kontextuálně přiměřený, měl by obsahovat prvky adaptivnosti a být strategicky přiměřený (Lukášová, Nový a kol., 2004, Arogyaswamy a Byles, 1987, Cameron a Quinn, 1999, Corbett a Rastrick, 2000, Ogbonna a Harris, 2000, Lee a Yu, 2004 a další). Kontextuální přiměřenost obsahu organizační kultury znamená, že obsah organizační kultury je ve shodě s vnějším prostředím a podmínkami odvětví – je tedy ve shodě s kontextem podniku11 (Ogbonna a Harris, 2000, Lee a Yu, 2004). V současném vysoce turbulentním a měnícím se prostředí mohou přežít pouze ty firmy, které jsou schopny se požadavkům přicházejícím zvnějšku přizpůsobit. Obsah organizační kultury by tedy měl napomáhat tomu, aby byla organizace schopna reagovat na změny vnějšího prostředí a přizpůsobovat se těmto změnám. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury autoři označují především (Denison, 1990, 2001, Kotter a Heskett, 1992 a další, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 57): • schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení, • schopnost chápat potřeby vnějších i vnitřních zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby budoucí, tj. zaměřenost na zákazníky,

11

Kontextem podniku se rozumí prostředí, ve kterém podnik existuje.

30



• schopnost změny procesů a chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně. Strategická přiměřenost obsahu organizační kultury znamená, že obsah kultury je ve shodě se zvolenou strategií (Arogyaswamy a Byles, 1987, Cameron a Quinn, 1999, Corbett a Rastrick, 2000, Ogbonna a Harris, 2000, Lukášová, Nový a kol., 2004, Lee a Yu, 2004 a další). Strategicky přiměřený obsah organizační kultury podporuje implementaci strategie, která byla v podniku zvolena. V případě, že tedy obsah organizační kultury napomáhá organizaci reagovat na změny ve vnějším prostředí a podporuje implementaci zvolené strategii, podporuje tímto i výkonnost organizace. Čím větší panuje shoda mezi obsahem organizační kultury a kontextem podniku, tím lepších výsledků podnik schopen dosahuje (Corbett a Rastrick, 2000, Elashmawi, 2000, podle Shahin, 2003). Má-li tedy organizace kulturu, která je kontextuálně a strategicky přiměřená, pak manažerské praktiky, které jsou v rámci organizace používány, by měly být konzistentní s obsahem organizační kultury (Lukášová, Nový a kol., 2004). V různých typech kultur jsou efektivní různé postupy, metody, různé způsoby organizace a styly vedení (Cameron a Quinn, 1999, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Jestliže manažeři nevyužívají manažerské praktiky, které jsou ve shodě s obsahem organizační kultury, pak poškozují výkonnost organizace. Na výkonnost organizace tedy mají vliv oba dva parametry organizační kultury – jak síla organizační kultury, tak i její obsah. Na výkonnost organizace působí oba tyto parametry v jejich vzájemné kombinaci (viz obr. 1.7).

Obr. 1.7 Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 53) Pokud má tedy organizační kultura „vhodný“ obsah, pak silná kultura podporuje výkonnost organizace.

31



1.3.1 Modely organizační kultury ve vztahu k výkonnosti podniku Nejznámějšími modely organizační kultury ve vztahu k výkonnosti/efektivnosti patří model D. R. Denisona a jeho spolupracovníků (1990, 2001), model „soupeřících hodnot“ R. E. Quinna, J. Rohrbaugha, K.S. Camerona a spolupracovníků (Quinn a Rohrbaugh, 1981, podle Dellana a Hauser, 1999, Cameron a Quinn, 1999), model R. A. Cooka a J. C. Laffertyho (1983, podle Cooke a Szumal, 2000).

Model D. R. Denisona a jeho spolupracovníků D. R. Denison a jeho spolupracovníci (1984, podle Lim, 1995, Denison, 1990, Denison, 2001) se organizační kulturou v souvislosti s výkonností a efektivností organizace zabývali jako jedni z prvních. Denison se svými spolupracovníky v průběhu pěti let sesbíral data z 34 amerických firem. Na základě analýzy dat byly identifikovány dvě dimenze12, tvořící osy Denisonova modelu organizační kultury. Těmito dimenzemi jsou dimenze interní versus externí zaměření a dimenze stabilita versus flexibilita (viz obr. 1.8).

12

Dimenze mají podobu kontinua, které má dva obsahově protikladné póly.

32



Obr. 1.8 Model organizační kultury podle Denisona (Denison, 1990, 2001) Denison vymezil čtyři faktory či rysy organizační kultury, které mají přímou spojitost s výkonností a efektivitou organizace a determinují ji. Jednotlivé faktory nazval konzistence, mise, angažovanost a adaptabilita. Faktory konzistence a mise jsou spojeny se stabilitou, faktory angažovanosti a adaptability s flexibilitou. Faktory angažovanost a konzistence se týkají interní dynamiky organizace, faktory mise a adaptabilita se orientují na vztah vůči vnějšímu prostředí (viz obr. 1.8). Konzistencí rozumí Denison skutečnost, že hodnoty a přesvědčení jsou mezi členy organizace široce sdíleny a internalizovány. Denison uvádí, že vyšší míra konzistence zlepšuje vnitřní koordinaci a zvyšuje míru ztotožnění členů s organizací. Misi Denison chápe jako stanovení jasného smyslu existence a směru, kterým se organizace ubírá. Angažovaností Denison rozumí míru iniciativnosti a participace členů na procesech v organizaci. Ty přispívají k pocitu zodpovědnosti za organizaci a její „vlastnictví“, což podporuje loajalitu a smysl pro plnění závazků vůči organizaci. Adaptabilita znamená míru, s jakou je organizace schopna přijímat signály zvenčí a reagovat na ně vnitřními změnami, což umožňuje organizaci nejenom další přežití, ale také růst a rozvoj.

33



Má-li být podnik podle Denisona (1990, 2001) výkonný a efektivní, pak musí v organizační kultuře reflektovány všechny uvedené rysy a tyto rysy organizační kultury by měly být v určité rovnováze, aby organizační kultura podporovala výkonnost podniku. Formování každé ze čtyři uvedených charakteristik organizační kultury představuje samostatnou cestu, jak může organizace zvyšovat svou efektivnost. Některé z nich jsou totiž částečně protikladné – např. vysoce konzistentní kultura může být v rozporu s vysoce flexibilní kulturou. Denison také zjistil, že vysoká úroveň jednotlivých faktorů je spojena s příznivějšími hodnotami určitých ukazatelů výkonnosti podniku. Například vysoká míra flexibility organizační kultury je spojena s lepší schopností podniku inovovat produkty a služby.

Model „soupeřících hodnot“ Významným přínosem pro studium organizační kultury v souvislosti s efektivností organizace je „model soupeřících hodnot“ (angl. Competing Values Model), který byl vyvinut během osmdesátých let minulého století. Autoři R. E. Quinn, J. Rohrbaugh, K. S. Cameron a jejich spolupracovníků se původně na výzkum organizační kultury nezaměřovali. Jejich cílem bylo nalézt hlavní dimenze organizační efektivnosti a vytvořit jednoduchý a přitom účinný postup, jak efektivnost organizace posuzovat (Lukášová, Nový a kol., 2004). Typologie založená na modelu „soupeřících hodnot“ patří mezi nejznámější typologie13. K analýze souvislosti mezi organizační kulturou a výkonností byla tato typologie využita řadou autorů (Cameron a Freeman, 1991 a Paulin a kol., 2000, podle Øgaard a kol., 2005, Sousa-Poza a kol., 2001, Parker a kol., 2003, podle Øgaard a kol., 2005, Ogbonna a Harris, 2000, Øgaard, Larsen a Marnburgh, 2005). Základními dvěma dimenzemi, jejichž kombinací vznikají čtyři typy organizační kultury, jsou flexibilita versus kontrola a interní versus externí zaměření. Dimenze flexibility versus kontroly představuje vertikální osu (viz obr. 1.9). Organizace orientované na flexibilitu podporují podle Quinna, Rohrbaugha a Camerona (Quinn a Rohrbaugh, 1981, podle Dellana a Hauser, 1999, Cameron a Quinn, 1999) decentralizaci a diferenciaci, zatímco organizace orientované na kontrolu podporují centralizaci a integraci. Dimenze interní versus externí orientace představuje horizontální osu (viz obr. 1.9). Interně orientované organizace zdůrazňují podle Quinna, Rohrbaugha a Camerona (Quinn a Rohrbaugh, 1981, podle Dellana a Hauser, 1999, Cameron a Quinn, 1999) zachovávání a udržování existujícího systému, zatímco externě orientované hledají možná zlepšení ve změně vnějšího prostředí. 13

Obsah organizační kultury je měřen prostřednictvím dotazníku OCAI (angl. Organizational Culture Assessment Inventory). Tento dotazník je využíván pro diagnostiku organizační kultury v mnoha zemích světa (v zahraničí například Al-Khalifa a Aspinwall, 2001, u nás Lukášová, 2004).

34



Čtyři kvadranty pak tvoří čtyři typy organizační kultury, a to klanovou14., adhockratickou15, tržní16 a hierarchickou kulturu.

Obr. 1.9 Typologie organizační kultury založená na modelu soupeřících hodnot (Cameron & Rohrbaugh, 1981, podle Dellana a Hauser, 1999) V klanové kultuře jsou zdůrazňovány hodnoty a normy spojené se začleněním jedince do skupiny. Dodržování předpisů organizace plynou z důvěry, tradice a dlouhodobých závazků. V této kultuře je zdůrazňován rozvoj lidských zdrojů a dosahování konsenzu. Ceněna je participace členů na rozhodování (viz tab. 1.6).

14

Kultura klanová bývá některými autory nazývána kulturou skupinovou (např. Ogbonna a Harris, 2000).

15

Kultura adhockratická bývá některými autory nazývána kulturou inovativní (např. Ogbonna a Harris, 2000).

16

Kultura tržní bývá některými autory někdy nazývána kulturou racionální nebo kulturou konkurenční (např. Ogbonna a Harris, 2000).

35



Klanová kultura Dominantní atributy:

soudržnost participace týmová práce smysl pro "rodinu" mentor facilitátor "rodič" loajalita tradice soudržnost lidské zdroje a jejich rozvoj závazky a morálka

Charakteristika vedoucího:

Utváření vztahů:

Strategie:

Tabulka 1.6 Charakteristika klanové kultury (Cameron & Quinn, 1999) V adhockratické kultuře jsou zdůrazňovány hodnoty a normy spojené se změnou, hledáním nových zdrojů a možností pro růst podniku. Důraz je v této kultuře kladen na unikátnost produktů, inovace, špičkové znalosti a neustálé učení se a vyvíjení (viz tab. 1.7). Adhockratická kultura Dominantní atributy:



Strategie:

podnikavost tvořivost adaptabilita dynamika inovátor podnikatel ochoten podstoupit riziko flexibilita podstupování rizika podnikavost inovace růst nové zdroje

Tabulka 1.7 Charakteristika adhockratické kultury (Cameron a Quinn, 1999) V hierarchické kultuře jsou uznávány hodnoty a normy spojené s byrokracií. V této kultuře je ceněna především stabilita, efektivnost a bezproblémový chod organizace. Předpokládá se, že jedinci budou schopni plnit dané úkoly pouze v tom případě, že role budou formálně dány a vynuceny pravidly a procedurami (viz tab. 1.8).

36



Hierarchická kultura Dominantní atributy:



Strategie:

pořádek pravidla a předpisy uniformita efektivnost koordinátor organizátor administrátor pravidla politika a procedury jasná očekávání stabilita předvídatelnost jasnost

Tabulka 1.8 Charakteristiky hierarchické kultury (Cameron & Quinn, 1999) V tržní kultuře je zdůrazňována strategická důležitost dosahování konkurenční výhody a dominance na trhu. Primárními cíli jsou v takovéto kultuře produktivita, plánování a efektivnost. Členové organizace jsou motivováni přesvědčením, že výkony vedoucí ke splnění cílů organizace budou odměněny (viz tab. 1.9). Tržní kultura Dominantní atributy:

Charakteristika vedoucího: Utváření vztahů: Strategie:

dosahování cílů vztahy s vnějším prostředím konkurenceschopnost orientovaný na dosahování výsledků rozhodný orientace na cíle a výsledky soutěživost získání konkurenční výhody získání dominantního podstavení na trhu

Tabulka 1.9 Charakteristika tržní kultury (Cameron & Quinn, 1999) Každý ze čtyř kvadrantů, identifikovaných v rámci modelu, reprezentuje určitý soubor indikátorů organizační efektivnosti. Z obsahů těchto souborů je patrné, že zahrnují určitá základní přesvědčení, organizační hodnoty sdílené v organizaci, které tvoří jádro organizační kultury. Podle Camerona, Rohrbaugha a Quinna představují identifikované čtyři kvadranty čtyři základní typy organizační kultury jako důležité determinanty organizačního výkonu (Lukášová, Nový a kol., 2004). V těchto čtyřech typech organizační kultury jsou efektivní

37



odlišné typy vůdců a odlišné styly vedení (Cameron a Quinn, 1999). Znamená to, že základem efektivnosti různých organizací mohou být různé obsahy organizační kultury, pokud jsou tyto obsahy v souladu s podmínkami.

Model R. A. Cooka a J. C. Laffertyho Model vyvinutý R. A. Cookem a J. C. Laffertym (Cooke a Lafferty, 1983, podle Cooke a Szumal, 2000) je modelem, na jehož základě je postaven dotazník OCI (angl. Organizational Culture Inventory). Dotazník OCI zjišťuje míru přítomnosti dvanácti souborů norem. Tyto soubory norem jsou spojeny se třemi typy manažerských stylů, které je možné ztotožnit se třemi typy organizační kultury. Jedná se o kulturu lidí (pasivní manažerský styl), kulturu úkolů (agresivní styl) a kulturu spokojenosti (konstruktivní styl). Kruhový diagram, znázorňující tři typy organizační kultury, je uveden na obrázku 1.10.

Obr. 1.10 Typy organizační kultury podle Cooka a Laffertyho (Cooke a Szumal, 2000)

38



Kultura lidí (pasivní manažerský styl) je charakteristická normami chování, které jsou uvedeny v tabulce 1.10. od členů organizace se očekává, že budou s ostatními souhlasit, stejně tak budou od ostatních vyžadovat odsouhlasení svých činností a budou oblíbení od členů organizace se očekává, že se budou Normy spojené s konvenčností: přizpůsobovat normám a pravidlům, budou činit dobrý dojem na ostatní

Normy spojené s uznáním a schválením:

Normy spojené se závislostí:

od členů organizace se očekává, že budou dělat to, co jim bylo uloženo, budou si nechávat schvalovat svá rozhodnutí nadřízenými

od členů organizace se očekává, že budou přesouvat Normy spojené s vyhýbáním se: zodpovědnost na ostatní, budou se vyhýbat jakékoliv možnosti, že by byli obviněni za problémy

Tabulka 1.10 Normy charakterizující kulturu zaměřenou na lidi – pasivní manažerský styl (Cooke a Szumal, 2000, s. 149) Kultura úkolů (agresivní manažerský styl) je charakteristická normami chování, které jsou uvedeny v následující tabulce. od členů organizace se očekává, že budou kritičtí vůči Normy spojené s odporováním: myšlenkám ostatních a budou činit bezriziková (avšak někdy neúspěšná) rozhodnutí Normy spojené s mocí:

od členů organizace se očekává, že převezmou zodpovědnost, budou kontrolovat své podřízené a podvolí se požadavkům nadřízených

Normy spojené se soutěživostí:

od členů organizace se očekává, že budou své vztahy zakládat na myšlence vítěz - poražený, budou překonávat ostatní a pracovat spíše proti svým kolegům než s nimi

Normy spojené s perfekcionismem:

od členů organizace se očekává, že budou vypadat kompetentně, budou mít o všem přehled a budou pracovat přesčas, aby dosáhli přesně vymezených cílů

Tabulka 1.11 Normy charakterizující kulturu zaměřenou na plnění úkolů – agresivní manažerský styl (Cooke a Szumal (2000, s. 149) Kultura spokojenosti (konstruktivní manažerský styl) je charakteristická normami chování, které jsou uvedené v následující tabulce.

39



od členů organizace se očekává, že si stanoví Normy vztahující se k úspěchu: náročné, avšak reálné cíle, včetně plánů k jejich dosažení, a budou tyto plány plnit s entuziasmem Normy vztahující se k seberealizaci:

od členů organizace se očekává, že je bude práce těšit, budou rozvíjet své schopnosti a ujímat se nových a zajímavých úkolů

Normy spojené s povzbuzováním:

od členů organizace se očekává, že budou jeden druhého podporovat, budou jeden k druhému otevření a konstruktivní

Normy spojené s přátelskostí:

od členů organizace se očekává, že budou přátelští, spolupracující a citliví vůči spokojenosti svého pracovního týmu

Tabulka 1.12 Normy charakterizující kulturu zaměřenou na spokojenost – konstruktivní manažerský styl (Cooke a Szumal (2000, s. 149) Jak uvádí Cooke a Rousseau (Cooke a Rousseau, 1988, podle Corbett a Rastrick, 2000), kultura lidí je charakteristická nízkou úrovní výkonnosti a zaměřeností spíše na blahobyt zaměstnanců. Kultura úkolů podporuje stabilní a spolehlivé plnění úkolů, někdy za cenu vysoké úrovně stresu. Tato kultura však nepodporuje vysokou úroveň výkonnosti a inovací. Kultura spokojenosti je podle Cooka a Rousseau (Cooke a Rousseau, 1988, podle Corbett a Rastrick, 2000) charakteristická velkým důrazem, který je kladen na lidi a jejich participaci. Od členů organizace s tímto typem kultury je očekáván a podporován pozitivní přístup a ochota hledat kompromisy. Podporována a oceňována je kreativita, dokončování úkolů, rozvoj jednotlivců a inovace. Od zaměstnanců se očekává, že si budou stanovovat dosažitelné cíle, rozvíjet plány a plnit cíle s entuziasmem. Důraz je kladen na konstruktivní vztahy mezi lidmi, které podporují vzájemné porozumění a otevřenost. Kultura spokojenosti je charakteristická vysokou úrovní výkonnosti a nízkou úrovní stresu svých členů. Znamená to, že pro vysokou výkonnost se jeví jako nejvhodnější kultura zaměřená na spokojenost (konstruktivní manažerský styl).

40



*** Shrneme-li klíčové poznatky o vztahu organizační kultury a výkonnosti, pak obsah organizační kultury podporuje výkonnost organizace, jestliže: • je strategicky přiměřený, tj. je v souladu se zvolenou strategií, • je kontextuálně přiměřený, tj. je v souladu s kontextem podniku, • je adaptivní, tj. podporuje schopnost organizace přijímat a interpretovat signály přicházející z vnějšího prostředí organizace, • mezi obsahem organizační kultury a manažerskými praktikami existuje soulad. V případě, že obsah organizační kultury splňuje uvedené charakteristiky, je v zájmu organizace, aby byl obsah organizační kultury v dostatečně míře sdílen jejími členy. Výzkumy souvislostí mezi organizační kulturou a výkonností prokázaly, že neexistuje jediná „ideální“ organizační kultura, která by zaručovala vysokou výkonnost organizace. Efektivní je taková organizační kultura, která podporuje implementaci strategie podniku, je ve shodě s vnějším prostředím a podmínkami odvětví a má rysy adaptivnosti.

41


2.


Řízení kvality

V současnosti, kdy vysoce konkurenční prostředí pobízí podniky k dosahování vysoké kvality, hraje řízení kvality v „životě“ podniku významnou roli. Řízení kvality je soubor postupů, nástrojů, metod a činností, jimiž je v podniku kvality dosahováno. Základní cíle řízení kvality je možné vymezit následovně (Mizuno, 1993, Taguchi a Wu, 1980, podle Smith, 1993): • vyvíjet bezpečné a vysoce kvalitní výrobky, které bude moci podnik dodávat na globální trhy, a díky tomu dosáhne značného zisku a zlepšení své finanční situace, • podporovat vlastní technologický výzkum a vývoj, aby podnik získal vedoucí postavení na trhu v oblasti kvality svých výrobků, • podporovat schopnost podniku se snadněji přizpůsobit změnám, • plnit sociální a veřejné závazky podniku vůči společnosti, aby se zabránilo znečištění prostředí a aby se zaručila bezpečnost produktů, • uspořit náklady, které jsou spojeny s nekvalitou. Je-li řízení kvality prováděno efektivně, přináší podniku významné výsledky, především z finančního hlediska (Mizuno, 1993, Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002, Easton a Jarrell, 1998, Hendricks a Singhal, 1997). Firmy s úspěšně zavedeným systémem řízením kvality dosahují vyšší výkonnosti, lepších finančních výsledků a mají tím lepší šanci na přežití na vysoce konkurenčních trzích (Easton a Jarrell, 1998, Hendricks a Singhal, 1997 a další). Účinné řízení kvality umožňuje podniku získat silnou loajalitu zákazníků díky spokojenosti zákazníků, nikoliv díky nápadité propagaci produktů a služeb (Kanji a Asher, 1993, Mizuno, 1993, Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002).

2.1 Kvalita Kvalita představuje jeden z klíčových faktorů úspěšnosti podniku (Easton a Jarrel, 1998, Corbett a Rastrick, 2000, Agus, 2005 a další). Pojem kvalita17 není 17

Téměř ve všech českých publikacích, které se zabývají řízením kvality, jejich autoři vzájemně zaměňují slovo jakost a kvalita. Domnívají se totiž, že obsah těchto pojmů je totožný.

42



možné vymezit jedinou definicí, která by vystihovala veškeré aspekty tohoto pojmu. Každé vymezení s sebou přináší určitá omezení, ale i určité přínosy pro chápání významu tohoto slova (Garvin, 1988). V průběhu času autoři definovali pojem kvalita18 z různých hledisek. Nejčastěji je kvalita definována z následujících čtyř hledisek: • z hlediska požadavků na výrobu, • z hlediska požadavků uživatele, • z hlediska požadavků společnosti a • z komplexního hlediska, které kombinuje předchozí tři hlediska. Z hlediska požadavků na výrobu je kvalita nahlížena jako shoda se specifikacemi (Crosby, 1979, podle Smith, 1993). Specifikacemi se rozumí vlastnosti produktu, které mu umožňují plnit základní funkci, pro kterou je

•

•

Podle některých autorů tomu tak však není (např. Zelený, 2007). Podle Zeleného (2007) mezi těmito pojmy existuje zásadní rozdíl. Tento rozdíl je ve způsobu hodnocení jakosti či kvality. Kvalita je obvykle chápána jako vlastnost produktu či atribut produktu, jakými jsou například váha, délka, barva produktu a jiné. Od běžných vlastností produktu se však kvalita odlišuje ve dvou ohledech (Smith, 1993): Kvalita není fyzikální vlastností předmětu (Edwards, 1968, podle Smith, 1993), nedá se tedy přímo změřit. Kvalita je spíše abstraktní charakteristikou zahrnující celou škálu více či méně fyzických atributů. Určení kvality produktu zahrnuje měření mnoha jejích atributů. Tato měření však slouží pouze jako prostředník při hodnocení kvality – tato měření neměří kvalitu jako takovou. Kvalita je vztahovým atributem. Lze ji tedy charakterizovat pouze ve vztahu k jinému předmětu či ve vztahu k ostatním vlastnostem tohoto předmětu. Kvalita slouží jako hodnotící kritérium, na jehož základě lze posoudit úroveň dokonalosti určitého předmětu.

Kvalitu jako vlastnost hodnotí především zákazník. Zákazník rozhoduje, jestli určitý produkt vyhovuje jeho potřebám, požadavkům a očekávání – tedy jestli je určitý produkt pro něj kvalitní (Zelený, 2007). Podle Zeleného (2007) není jakost vlastnost, ale třídění vlastnosti. Jakost podle něj hodnotí experti, výrobci, byrokrati či certifikační orgány. Produkty jsou roztříděny do skupin – jakostních tříd. Každá skupina produktů má nejvyšší i nejnižší jakost, první a další jakostní třídy. Výrobky v jednotlivých jakostních třídách jsou pak prodávány za odlišné ceny. Zákazník nehraje v určování jakosti žádnou roli, pouze si koupí výrobek určité jakosti. Příkladem je možné uvést třídění vín podle jakosti – stolní víno je odlišné jakosti v porovnání s vínem přívlastkovým (je v odlišné jakostní třídě). Zákazník si může koupit víno jakékoliv jakosti, avšak pouze některé víno pro něj bude představovat víno kvalitní. Výrazy jakost/jakostní je možné používat pouze v určitých omezených souvislostech. Například slovo jakostní není možné použít v souvislosti s lidmi, prostředím, procesy, vzdělávacími programy apod. Tyto jsou pouze kvalitní, nikoliv jakostní (Zelený, 2007). 18

Již Aristoteles ve svých spisech Ethica Nichomachea a De Anima diskutuje o tom, co je dobré, jak se dá dobro hodnotit a co je možné považovat za kvality člověka i kvalitu materiálních věcí (Schoengrund, 1996).

43



vyráběn či poskytován (např. výkon nebo rozměry). Chápání kvality jako shody se specifikacemi je vžito především ve výrobních podnicích (Smith, 1993). Chápání kvality jako stavu, kdy výrobek splňuje předepsané požadavky, s sebou však nese určitá omezení. Především to, že cokoliv je vyrobeno v souladu se základními specifikacemi předepsanými v normách a předpisech, je považováno za produkt kvalitní. Z tohoto hlediska je kvalita produktu posuzována podle toho, zda jsou splněny předepsané normy či nikoliv. Je patrné, že chápání kvality jako shody se specifikacemi může být zavádějící. Výrobek může být např. vyroben na základě několika různých návrhů, výrobky budou funkční, avšak pouze některé budou považovány zákazníkem za kvalitní (Goel a Pirolli, 1989 a Lawson, 1980, podle Smith, 1993). Z hlediska požadavků uživatele je kvalita definována jako vhodnost k použití při ekonomických19 nákladech (Juran, 1992), splnění požadavků zákazníka (Deming, 1986) či zkušenost zákazníka (Pirsig, 1974, podle Hildebrandt a kol., 1991). Na požadavky zákazníka je nahlíženo jako na primární měřítko kvality, přičemž technické specifikace fungují jako zprostředkující atributy pro určení toho, jak má být výrobek vyráběn (Smith, 1993). Od kvalitního výrobku zákazník očekává, že mu bude úspěšně sloužit, že bude plnit základní funkci, pro kterou byl navržen, a že jeho cena bude taková, že si za ni bude moci výrobek koupit. Míra, s jakou produkt úspěšně slouží zákazníkovi a splňuje jeho očekávání, je označována jako způsobilost k použití (Juran, 1988). Ve snaze lépe poznat, co uživatelé od produktu očekávají, se někteří autoři zabývali zprostředkujícími atributy, na jejichž základě je možné zjistit, zda určitý výrobek uživatel považuje za kvalitní či nekvalitní (např. Ishikawa, 1990 nebo Garvin, 1988). Zprostředkující atributy (též dimenze kvality či charakteristiky kvality) identifikují, jaký soubor charakteristik představuje pro zákazníka kvalitní produkt, jaká jsou měřítka výkonu a fyzické charakteristiky produktu (např. rozměry, barva apod.). Zprostředkující atributy jsou využívány především při plánování kvality. Umožňují stanovit, jaké konkrétní charakteristiky kvality zákazník od produktu očekává a jak by měl být produkt vyráběn (Mizuno, 1993). Mezi nejčastěji uváděné zprostředkující atributy, vztahující se k požadavkům zákazníka, patří trvanlivost výrobku, hospodárnost provozu výrobku, rozumná cena, bezpečnost výrobku, snadné používání a jiné (Garvin, 1988, Ishikawa, 1990, Mizuno, 1993, Zelenka a Zelenková, 1997). I když požadavky zákazníka představují primární aspekt tohoto přístupu ke kvalitě, v některých definicích kvality jsou zohledněny i požadavky výrobce, jehož lze v přeneseném slova smyslu považovat za uživatele. Tyto požadavky se týkají především náročnosti výroby, nákladovosti a výnosnosti. Mezi zprostředkující atributy, vztahující se k požadavkům výrobce, patří jednoduchost 19

Ekonomickými náklady se rozumí hospodárné náklady.

44



výroby a údržby či snadná likvidace po skončení doby životnosti (Mizuno, 1993, Zelenka a Zelenková, 1997). Z hlediska požadavků společnosti je na „nekvalitu“ nahlíženo jako na ztrátu způsobenou společnosti (Taguchi a Wu, 1980, podle Smith, 1993). Tento přístup vychází z předpokladu, že výroba nekvalitních výrobků způsobuje ztráty, se kterými se společnost musí vyrovnat (Taguchi a Wu, 1980, podle Smith, 1993). Tyto ztráty jsou způsobeny proměnlivými výkony (nedokonalé využití zdrojů, externality, nedokonalé využití lidského potenciálu apod.). Vyrábět kvalitní produkty znamená způsobovat společnosti menší ztrátu (Taguchi a Wu, 1980, podle Smith, 1993). Tito autoři upozorňují na rizika spojená s výrobou nekvalitních výrobků a trvalé udržitelnosti ekonomické činnosti společnosti. Kvalita produktů se tak stává závažným kritériem pro dlouhodobě udržitelný rozvoj lidské společnosti. Hodnocení kvality z hlediska požadavků společnosti je však velmi problematické. Především je téměř nemožné vyčíslit ztráty způsobené výrobou určitého výrobku či poskytnutím určité služby. Zatímco v minulosti byla kvalita chápána buď pouze z hlediska technických specifikací nebo pouze z hlediska splnění požadavku zákazníka, v současnosti je nutné kvalitu definovat komplexně, s využitím všech třech předchozích přístupů ke kvalitě. Aby mohl být produkt považován za kvalitní, musí být splněny nejenom technické specifikace, ale i požadavky zákazníka a ostatních zainteresovaných stran. Kvalita je tedy vynikající stav jakéhokoliv produktu, procesu, struktury nebo čehokoliv jiného, co organizace zahrnuje či vytváří, přičemž je hodnocena na základě zájmů a potřeb výrobců, spotřebitelů a ostatních zainteresovaných stran (Smith, 1993, Anand, 1997) nebo dokonalost procesů a výsledků podniků (Kanji a Yui, 1997, Kanji a Wallace, 2000). Jak se shodují současní autoři, bude-li v podniku kvalita chápána v souladu s komplexním vymezením kvality, bude podnik schopen vyhovět současným požadavkům na kvalitu (Smith, 1993, Kanji a Yui, 1997, Kanji a Asher, 1993, Kanji a Wallace, 2000).

45



*** Shrneme-li klíčové poznatky o pojmu kvalita, pak kvalitu jako určitou vlastnost není možné chápat pouze z jednoho hlediska, například z hlediska splnění technických specifikací nebo z hlediska splnění přání zákazníka. Kvalita je tedy dokonalost či excelence všech procesů, které probíhají v podniku, činností, organizačních struktur nebo čehokoliv, co organizace vytváří nebo zahrnuje, přičemž tato dokonalost je posuzována zákazníky, uživateli, spotřebiteli a ostatními zainteresovanými stranami.

46



2.2 Řízení kvality a jeho vývoj Řízení kvality je součástí řízení podniku a ovlivňuje veškeré procesy, které v podniku probíhají. Rozumí se jím soubor postupů, nástrojů, technik a činností, jimiž je v podniku kvality dosahováno. Řízení kvality je prováděno prostřednictvím systému řízení kvality. Systém řízení kvality se skládá z několika prvků. Těmito prvky jsou organizační struktura, postupy, procesy, odpovědnosti a zdroje podniku (Pešek, 2003, Zelenka a Zelenková, 1997). V průběhu času se způsob, jakým je v organizaci řízení kvality koncipováno, do značné míry změnil. Tato změna souvisí především se změnou chápání kvality, změnou prostředí, ve kterém podnik působí, a s rozvojem technologií.

2.2.1 Historický vývoj řízení kvality Počátek řízení kvality je datován před rok 1900 (Bartoň, 2001, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Větší pozornost si řízení kvality získalo ve dvacátých letech minulého století. Toto období až zhruba do sedmdesátých let minulého století je nazýváno obdobím fordismu (viz obr. 2.1). Pro období fordismu je charakteristická masová výroba několika standardizovaných výrobků, nízká flexibilita výrobních procesů, nízká míra automatizace, velké skladové zásoby a úspory z rozsahu (Thompson, 2007). V období fordismu bylo hlavním cílem řízení kvality především snížit zmetkovitost, která byla ve výrobě s nízkou mírou automatizace vysoká. Techničtí pracovníci se proto snažili snížit množství zmetků kontrolou celého procesu výroby. Kontrolou výrobních procesů pomocí statistických metod se jako jeden z prvních začal systematicky zabývat W. A. Shewhart. Na práce tohoto autora navázala řada autorů (např. Crosby, 1982, Deming, 1986, Juran, 1988, Ishikawa 1990). Uvedení autoři se však ve svých pracích většinou zabývali pouze tvrdými aspekty řízení kvality, jakými jsou statistické nástroje, procesy a činnosti řízení kvality. Zájem výhradně o tvrdé aspekty řízení kvality trval přibližně do konce osmdesátých let. Někteří autoři však již v osmdesátých letech upozorňovali na roli lidského faktoru v řízení kvality (např. Deming, 1986) a také na klíčovou roli zákazníka (např. Juran, 1988, Deming, 1986). Juran například již v roce 1956 upozornil na roli kultury při řízení změn v organizacích (Hildebrandt et al., 1991).

47



Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let se přístup k výrobě poněkud změnil. Ve výrobě začaly být používány nové technologie, výrobní linky byly ve velké míře automatizovány. Zákazníci již neměli zájem o standardizované výrobky, které měl každý, ale požadovali takové výrobky a služby, které by byly vytvořeny přímo pro ně. Přístup k výrobě se tak změnil, následovalo období post-fordismu, respektive toyotismu. Toto období je charakteristické vysokou mírou flexibility ve výrobních procesech díky automatizaci a novým technologiím, neustále se měnícími a vyvíjejícími se požadavky zákazníků, vysokou mírou diferenciace, minimalizací skladových zásob a úsporami nejenom z rozsahu, ale i ze specializace (Thompson, 2007). V období post-fordismu se do popředí zájmu dostávají také měkké aspekty řízení kvality, jakými jsou lidské zdroje a jejich řízení (viz obr. 2.1). Z výše uvedených důvodů se na přelomu osmdesátých a devadesátých let začali autoři věnovat v kontextu řízení kvality organizační kultuře (např. Garvin, 1988, Hildebrandt a kol., 1991). Intenzivně se pak organizační kulturou v kontextu řízení kvality autoři zabývají od konce devadesátých let (např. Cameron a Sine, 1999, Cameron a Barnett, 2000, Kujala a Lillrank, 2004 a další). V současnosti je role organizační kultury při řízení kvality považována za klíčovou. Zkoumání souvislostí mezi organizační kulturou a řízením kvality, jak se shoduje řada autorů (např. Lewis, 1996, Kujala, 2002, Dellana a Hauser, 1999, Reed, Lemak a Montgomery, 1996, podle Cameron a Sine, 1999, Easton a Jarrell, 1998, Hendricks a Singhal, 1997 a další), umožnilo vysvětlení mnohých problémů, se kterými se podniky v praxi potýkaly. Především se jednalo o problémy spojenými s účinností systémů řízení kvality.

Obr. 2.1 Vývoj od klasického řízení kvality ke kulturologickému řízení kvality

48



Řízení kvality chápou současní autoři jako úsilí o ovlivňování souboru hodnot než-li samotné využívání nástrojů pro řízení kvality (Cameron a Sine, 1999). Takovýto přístup k řízení kvality autoři nazývají přístupem kulturologickým. Řízení kvality je v rámci kulturologického přístupu chápáno jako prosazování a zdůrazňování hodnot, jejichž uznávání podporuje v organizaci vysokou kvalitu.

2.2.2 Činnosti řízení kvality Řízení kvality je prováděno prostřednictvím následujících čtyř činností (Zelenka a Zelenková, 1997, Pešek, 2003): • • • •

plánování kvality (angl. quality planning), operativní řízení kvality (angl. quality control), zabezpečování kvality (angl. quality assurance) a zlepšování kvality (angl. quality improvement).

Plánování kvality Plánování kvality je východiskem řízení kvality a je mu připisován klíčový význam pro další činnosti řízení kvality (Deming, 1986, Juran, 1988, Pešek, 2003, Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002 a další). Při této činnosti je strategie kvality20, politika jakosti21 převáděna do konkrétních cílů a plánů kvality. Plánování kvality je prováděno prostřednictvím několika dílčích činností (Juran, 1988, podle Zelenka a Zelenková, 1997 a Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002, Mizuno, 1993): • • • •

identifikace zákazníků a zjištění jejich potřeb, transformace potřeb a přání zákazníků do proveditelných požadavků, vývoj výrobku, jeho optimalizaci a naplánování procesu, jeho optimalizace a převod do výrobních instrukcí.

Při plánování kvality jsou identifikováni všichni zákazníci, tedy nejenom ti, kteří si výrobek v budoucnu koupí, ale i ti, kteří budou provozem výrobku nějakým způsobem dotčeni (například subdodavatelé, jejichž úkolem bude dodat požadované součásti nového výrobku). Ke zjištění potřeb a očekávání zákazníků 20

Strategií kvality se rozumí taková strategie podniku, jejímž cílem je odlišit produkty od ostatních vysokou kvalitou a prodávat tyto produkty za relativně vyšší ceny.

21

Politika jakosti definuje základní přístup organizace k řízení kvality a je provázána se strategií podniku.

49



podnik využívá širokého spektra informačních zdrojů, například průzkumů trhu, jednání se zákazníky, studie konkurenceschopnosti výrobku a dalších. Poté, co byly identifikovány potřeby a očekávání zákazníků, jsou tyto potřeby a očekávání transformovány do proveditelných požadavků (především do technických specifikací). Vedle technických specifikací jsou zohledňovány i legislativní omezení, pokrok vědy a techniky, dostupné zdroje apod. Konečný návrh výrobku – pokud je provedený správně – poté splňuje nejenom požadavky a očekávání zákazníků, ale i požadavky ostatních zainteresovaných stran jako jsou dodavatelé, státní orgány a další. Výsledky plánování kvality jsou v písemné podobě zdokumentovány v plánech kvality. Tyto plány vymezují specifické metody, zdroje a sled činností, jejichž prostřednictvím bude určitý výrobek vyráběn (Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002).

Operativní řízení kvality a zabezpečování kvality Operativní řízení kvality a zabezpečování kvality jsou činnosti, které v procesu řízení kvality následují po plánování kvality. Cílem těchto činností je zajistit, aby se výrobní procesy neodlišovaly od naplánovaných. Při operativním řízení kvality a zabezpečování kvality je využívána řada metod řízení kvality. Velmi často lze v literatuře najít nejednoznačné pojmenování a zařazení příslušných převážně statistických metod. Někteří autoři se však pokusili o kategorizaci jednotlivých metod (např. Hellsten a Klefsjö, 2000, McQuater a kol., 1995). Tito autoři dospěli k závěru, že metody řízení kvality je možné roztřídit do dvou skupin, a to na: • nástroje řízení kvality a • techniky řízení kvality. Nástroji řízení kvality se rozumí metody úzce zaměřené na řešení jednoho určitého problému (McQuater a kol., 1995). Nástroje řízení kvality jsou rozděleny do dvou skupin, na tzv. „sedm základních nástrojů řízení kvality“ a „sedm nových nástrojů řízení kvality“ (McQuater a kol., 1995). Do „sedmi základních nástrojů řízení kvality“ jsou řazeny kontrolní tabulky, vývojové diagramy, histogramy, diagramy příčin a následků, Paretovy diagramy, bodové diagramy, regulační diagramy, metody skupinové práce jakými jsou brainstorming či brainwriting (podle Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002, Zelenka a Zelenková, 1997). Sedm základních nástrojů řízení kvality je využíváno pro sběr a analýzu dat, vztahujících se k dosahování kvality v podniku – lze je využít ke zjištění procenta vadných výrobků, objasnění vztahů uvnitř systému řízení kvality, určení příčin neshodných výrobků či pro analýzu vzniklých nákladů, způsobených opravou či likvidací vadných výrobků.

50



Za „sedm nových nástrojů řízení kvality“ jsou považovány afinitní diagram, diagram vzájemných vztahů, stromový diagram, maticový diagram, analýza údajů v matici, diagram PDPC, šipkový diagram, síťový graf a další. Tyto nástroje jsou v podniku využívány k rozhodování při řešení manažerských problémů. Výčet uvedených nástrojů, ačkoliv je v literatuře používáno taxativní vyjmenovávání sedmi vybraných nástrojů, není úplný. Jako nástroje někteří autoři (např. Hellsten a Klefsjö, 2000) označují například i normy ISO řady 9000, Six Sigma nebo různé modely excelence (např. model EFQM). Technikou řízení kvality se rozumí soubor několika nástrojů řízení kvality (McQater a kol., 1995). Vzájemná kombinace určitých nástrojů řízení kvality slouží k řešení komplexního problému řízení kvality. Technikou řízení kvality je například sebehodnocení, kroužky kvality, benchmarking, DOE22, QFD23 nebo rozvoj partnerství s dodavateli. Výčet uvedených nástrojů a technik řízení kvality, jejichž prostřednictvím se provádí operativní řízení kvality a zabezpečování kvality, není vyčerpávající.

Zlepšování kvality Zlepšováním kvality se rozumí činnosti, které jsou prováděny za účelem dosažení nové a lepší úrovně kvality v podniku. Cílem zlepšování kvality je odstranění chronických nedostatků ve fungování podniku, které jsou často skryté a zaměstnanci je považují za nezbytné zlo (Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002). Takovým nedostatkem může být například opakovaná oprava zastaralého stroje či nekvalitní dodávky od dodavatele, který je v monopolním postavení. Zlepšování kvality může být v podniku prováděno dvěma různými způsoby, a to pozvolným zlepšováním (jap. kaizen) a revolučním zlepšováním (angl. reengineering). Pozvolné zlepšování představuje neustálé zlepšování prostřednictvím malých dílčích kroků, které cíleně vedou ke zlepšení veškerých procesů uvnitř podniku. K pozvolnému zlepšování je v podniku využívána především týmová práce a spolupráce. Nezbytnou podmínkou pro zlepšování kvality na základě přístupu kaizen je docílení oddanosti a angažovanosti každého zaměstnance na neustálém zlepšování veškerých procesů v podniku a udržování důvěry mezi zaměstnanci. Revoluční zlepšování znamená kompletní přeměnu celého podniku. Jde o změnu, jejímž cílem je zefektivnění veškerých procesů probíhajících ve firmě tak, aby bylo dosaženo vysoké výkonnosti podniku.

22 23

Design of Experiments (překládáno jako plánování pokusů či návrh experimentů). Quality Function Deployment (překládáno jako rozpracování funkcí kvality).

51



Mezi základní principy revolučního zlepšování patří (Truneček, 1996, podle Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002): • princip integrace, komprese a delinearizace prací s cílem zhuštění prací do jednoho procesu s následnou realizací plně v souladu s požadavky na týmovou práci, • princip optimalizace místa realizace prací s cílem vykonávat jednotlivé činnosti tam, kde je to nejvýhodnější bez ohledu na organizační hranice uvnitř podniku i mimo něj, • princip týmové práce, • princip procesního zaměření motivace, jež je maximálně vázána na výsledek procesu, • princip odpovědnosti za proces, • princip variantního pojetí procesu, kdy se varianty stejného procesu vytvářejí podle nároků různých trhů, situací nebo vstupů, • princip samořízení a vzájemné kontroly uvnitř procesu, • princip pružné autonomie procesních týmů a • princip znalostní a informační bezbariérovosti. Má-li být neustálé zlepšování kvality efektivní, je nutné je založit na obou přístupech, tedy na kombinaci pozvolného a revolučního zlepšování (Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002).

2.2.3 Koncepce řízení kvality Systémy řízení kvality, v rámci nichž jsou prováděny činnosti řízení kvality, mohou být založeny na různých koncepcích. Koncepce řízení kvality ovlivňují podobu systému řízení kvality a také způsob, jakým bude systém řízení kvality v organizaci implementován. V současnosti jsou nejrozšířenějšími typy koncepcí řízení kvality: • • • •

koncepce podnikových standardů, koncepce ISO, koncepce TQM, koncepce GQM.

52



Koncepce podnikových standardů První podnikové standardy, ve kterých byly stanoveny požadavky na systém řízení kvality, se začaly v amerických podnicích objevovat v sedmdesátých letech minulého století. Podnikové standardy měly platnost nejdříve v jednotlivých společnostech. Později byly podnikové standardy zpracovány ve formě norem, které začaly být využívány v rámci specifických odvětví průmyslu. V současnosti jsou podnikové standardy využívány při řízení kvality například v automobilovém či těžkém průmyslu (např. norma QS 9000 stanovující požadavky na systémy řízení kvality v automobilovém průmyslu).

Koncepce ISO Normy ISO řady 9000 byly představeny v roce 1987 Mezinárodní organizací pro standardizaci (International Organization for Standardization). Normy ISO, které stanovují požadavky na systém řízení kvality v podniku, však nejsou závazné pro každou organizaci. Slouží spíše jako určitý vzor či vodítko pro vybudování systému řízení kvality. Jsou pouze doporučující a organizace se může rozhodnout, zda se jimi bude či nebude při budování systému řízení kvality řídit. Normy ISO mají univerzální charakter a lze je aplikovat v jakékoliv organizaci – požadavky těchto norem se mohou řídit jak výrobní podniky, tak i organizace poskytující služby. Normy ISO řady 9000 jsou založeny na předpokladu, že splněním určitých požadavků na systém řízení kvality lze vybudovat účinný systém řízení kvality, jež přinese výhody jak zákazníkům, tak i dodavatelům (Van Der Wiele a kol., 2000, podle Magd a Curry, 2003, Gourlay, 1994, podle Magd a Curry, 2003, Withers a Ebrahimpour, 1998, podle Magd a Curry, 2003). Jestliže chce organizace získat certifikát podle norem ISO, musí splnit požadavky předepsané v těchto normách. V těchto normách však není uvedeno, jakým způsobem požadavky ISO norem naplňovat. V každé organizaci jsou požadavky ISO norem naplňovány určitým způsobem, který je zcela v kompetenci organizace. Splnění požadavků poté kontroluje nezávislý certifikační orgán. Splní-li organizace požadavky norem ISO, získá od nezávislého certifikačního orgánu potvrzení (certifikát), že systém řízení kvality splňuje požadavky norem ISO. Tím, že organizace splní uvedené požadavky a získá příslušný certifikát, prokáže (podle ISO norem), že je schopna vyrábět a poskytovat kvalitní produkty a služby. Normy jsou pravidelně (v pětiletých cyklech) revidovány tak, aby reflektovaly nové poznatky v oblasti řízení kvality. V průběhu poslední revize byl počet norem snížen z pěti na následující tři základní normy: • • •

ČSN EN ISO 9000: 2001 – Systémy managementu kvality – Základy, zásady, slovník, ČSN EN ISO 9001: 2001 – Systémy managementu kvality – Požadavky, ČSN EN ISO 9004: 2001 – Systémy managementu kvality – Směrnice pro zvyšování výkonnosti.

53



Největší změnou v obsahu norem ISO 9000: 2001 oproti normám ISO 9000: 1994 je výrazný posun k chápání systému řízení kvality jako k souboru vzájemně propojených a na sebe navazujících procesů. Těmito procesy jsou podle norem ISO veškeré činnosti, při kterých jsou využívány zdroje a které jsou řízeny za účelem přeměny vstupů na výstupy. Výstup z jednoho procesu často tvoří vstup pro další proces. Identifikace vzájemně navazujících procesů a jejich řízení je podle norem ISO nazýváno procesním přístupem (ISO 9000: 2001). Model, uvedený na obr. 2.2, znázorňuje procesně orientovaný systém řízení kvality, který je popisován v normách ISO 9000: 2001.

Obr. 2.2 Model procesně orientovaného systému řízení kvality (ISO 9000: 2001, s. 11) Procesně orientovaný systém řízení kvality se více přibližuje k systému založenému na TQM, než-li tomu bylo v dřívějším vydání ISO norem řady 9000 z roku 1994.

54



Principy řízení kvality podle norem ISO V ISO normách řady 9000:2001 je pro účinný systém řízení kvality stanoveno osm principů řízení kvality: • • • • • • • •

zaměření na zákazníka, vedení a řízení zaměstnanců, procesní přístup, systémový přístup managementu, neustálé zlepšování, přístup k rozhodování na základě faktů a skutečností, vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy, zapojení zaměstnanců.

Zaměření na zákazníka Existence podniku je závislá na spokojenosti zákazníků, a proto by měly být veškeré činnosti orientovány na zákazníka, rozpoznání jeho potřeb, porozumění těmto potřebám a jejich uspokojení. Vedení a řízení zaměstnanců Vedení by podle norem ISO mělo být chápáno spíše jako vůdcovství, kdy jsou zaměstnanci podporováni a směřováni k odvádění stále kvalitnější práce. Členové vrcholového managementu by měli jít příkladem pro ostatní zaměstnance a tímto motivovat zaměstnance k vyšším výkonům. Zaměstnancům by měl vrcholový management měl vytvářet odpovídající podmínky a zajišťovat odpovídající zdroje tak, aby byli schopni a ochotni plnit cíle řízení kvality. Management podniku by měl také vytvořit efektivní a účinný systém pro vnitřní komunikaci, jež je nezbytným prostředkem pro dosahování vysoké kvality. Procesní přístup Procesní přístup k managementu kvality umožňuje nahlížet na organizaci jako na provázaný celek skládající se z procesů, jejichž systematické sledování a zefektivňování vede k neustálému zlepšování a v konečném důsledku k uspokojení zákazníka. Procesní přístup zdůrazňuje důležitost pochopení požadavků zainteresovaných stran a jejich plnění, potřebu zvažovat procesy z hlediska přidané hodnoty, důležitost dosahování zvýšení výkonnosti a efektivnosti procesů a důležitost neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření24.

24

Měření jsou podle norem ISO řady 9000: 2001 jak technická měření, tak i netechnická měření (např. měření spokojenosti zákazníka).

55



Systémový přístup managementu Systémový přístup k vedení organizace znamená, že v organizaci je nutné identifikovat vzájemně související procesy, porozumět a řídit je jako systém. Takovéto chápání fungování organizace by mělo přispět ke zvýšení efektivnosti organizace, ke zvýšení účinnosti systému řízení kvality a k plnění cílů řízení kvality, které stanovilo vrcholové vedení podniku. Neustálé zlepšování Trvalou snahou by mělo být v organizaci neustálé zlepšování. K tomu, aby byly získány podněty a návrhy na další zlepšování, by měly být v organizaci využívány příslušné nástroje řízení kvality. Výsledky těchto analýz je poté nezbytné promítat do plánů a cílů řízení kvality. Přístup k rozhodování na základě skutečností a faktů K rozhodování by měl management přistoupit až po důkladné analýze informací. Informace, které by měl mít management k dispozici, by měly být úplné a věrohodné. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Vzhledem k tomu, že organizace je do určité míry závislá na svých dodavatelích, je nutné vztahy s dodavateli pěstovat tak, aby byly vzájemně prospěšné a umožňovaly dosahování vyšší kvality procesů. Své dodavatele by proto měla organizace pečlivě vybírat a přenášet požadavky svých zákazníků částečně i na ně. Zapojení zaměstnanců Princip zapojení zaměstnanců je v ISO normách řady 9000 považován za klíčový. Vysoké kvality a výkonnosti není možné dosáhnout bez zapojení všech zaměstnanců do procesu neustálého zlepšování, bez jejich vzdělávání a tréninku. Uplatňováním jednotlivých principů může organizace – podle norem ISO – vybudovat účinný systém řízení kvality, který zajistí produkci kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb. Autoři se však shodují, že účinnost systému řízení kvality založeného na normách ISO řady 9000 záleží ve velké míře na motivech, které vedou k implementaci daného systému řízení kvality (Askey a Dale, 1994, Bradley, 1994, Stephens, 1994, Meegan a Taylor, 1997, Van der Wiele a kol., 1997, Brown a kol., 1998, Kanji, 1998, Quazi a Padibjo, 1998, McAdam a McKeown, 1999 a další, podle Llopis a Tarí, 2003).

56



Motivy pro certifikaci podle norem ISO Motivy, které vedou management organizace k implementaci systému řízení kvality na základě koncepce ISO, mohou být u různých organizací rozdílné. V průběhu posledních deseti let bylo provedeno několik empirických studií, jejichž cílem bylo identifikovat motivy k zavedení systému řízení kvality na základě koncepce ISO (Carlsson a Carlsson, 1996, Withers a Ebrahimpour, 1996, Brown a kol., 1998, Bryde a Slocock, 1998, Singels a kol., 2001, Yahya a Goh, 2001 a další, podle Llopis a Tarí, 2003). Výsledky provedených výzkumů ukázaly, že existují tři typy motivů k certifikaci: • externí motivy, • interní motivy a • smíšené motivy. Z externích motivů25 je v podniku certifikace systému řízení kvality prováděna především proto, že existuje určitý tlak přicházející z externího prostředí. Mezi tyto motivy patří například fakt, že konkurence je podle ISO certifikována, nebo to, že certifikaci zákazníci požadují. Certifikace z interních motivů26 je v podniku realizována především proto, že v podniku existuje upřímná snaha o zlepšování kvality. Interním motivem může být například snaha o zlepšení vnitřních procesů firmy nebo že je certifikace managementem podniku považována za první krok k zavedení systému řízení kvality na základě TQM. Smíšené motivy27 jsou kombinací obou předchozích typů motivů. Management podniku může být motivován například snahou o expanzi na globální trhy. Bez vynikající úrovně kvality, kterou je třeba doložit certifikátem, není možné na globálních trzích uspět (Llopis a Tarí, 2003). Autoři uvádí tyto konkrétní motivy k zavedení systému řízení kvality na základě ISO a následnou certifikaci (Carlsson a Carlsson, 1996, Withers a Ebrahimpour, 1996, Brown a kol., 1998, Jones a kol., 1997, Krasachol a kol., 1998, Lee, 1998, Bryde a Slocock, 1998, Singels a kol., 2001, Yahya a Goh, 2001 a další, podle Llopis a Tarí, 2003): 1. tlak ze strany konkurence, 2. tlak ze strany státu, 25

Externí motivy někteří autoři nazývají motivy pasivními (např. Huarng, Horng a Chen, 1999).

26

Interní motivy jsou v některých studiích nazývány motivy aktivními (např. Huarng, Horng a Chen, 1999).

27

Smíšené motivy někteří autoři nazývají motivy mezinárodními (např. Huarng, Horng a Chen, 1999).

57



3. „marketingový nástroj“ či prostředek ke zlepšení image, 4. zajištění existence podniku a tržního podílu, 5. tlak ze strany zákazníků, 6. zlepšení vnitřních procesů a zvýšení výkonnosti, 7. krok směrem k TQM, 8. rozhodnutí top managementu, 9. úspory a snížení nákladů, 10. zlepšení kvality produktů a služeb. Prvních pět uvedených motivů jsou motivy externí, ostatní pak jsou motivy interními. Někteří autoři prokázali, že v mnoha podnicích je certifikace systému řízení kvality uskutečňována téměř výhradně kvůli tlaku přicházejícímu z vnějšího prostředí, tedy na základě externích motivů. Certifikace je podle těchto autorů považována především za „marketingový tah“ (např. Casadesús a kol., 1998, 1999, podle Llopis a Tarí, 2003, Martínez a kol., 2000, podle Llopis a Tarí, 2003). Řada autorů dospěla k názoru, že pokud je certifikace systému řízení kvality v podniku chápána jako pouhá nutnost vyhovět požadavkům zvenčí, pak nemůže přinést radikální zlepšení kvality (Askey a Dale, 1994, Bradley, 1994, Stephens, 1994, Meegan a Taylor, 1997, Van der Wiele a kol., 1997, Brown a kol., 1998, Kanji, 1998, Quazi a Padibjo, 1998, McAdam a McKeown, 1999, podle Llopis a Tarí, 2003, Singels a kol., 2001, podle Magd a Curry, 2003). Tento názor potvrdilo několik empirických studií. Podniky, které certifikovaly systém řízení kvality na základě externích motivů, nedosahují takových zlepšení v oblasti kvality jako podniky, které k certifikaci vedly motivy interní (Llopis a Tarí, 2003). Vyšší kvality, vyšších zisků a výkonnosti dosahují tedy ty podniky, které vedou k certifikaci motivy interní (Lee, 1995, Jones a kol., 1997, Singels a kol., 2001, Yahya a Goh, 2001 a další, podle Llopis a Tarí, 2003).

Koncepce TQM Koncepce TQM – narozdíl od koncepce ISO – není založena na žádných normách. Východiskem pro tuto koncepci jsou práce několika „guru řízení kvality“, jakými jsou Deming (1986), Juran (1989), Crosby (1979), Feigenbaum (1956) a Ishikawa (1990). Na jejich práce navázala řada současných významných autorů, kteří se koncepcí TQM zabývají (např. Kanji a Yui, 1997, Hackman a Wageman, 1995, Tata a Prasad, 1998, Kujala, 2002 a další).

58



Komplexní řízení kvality (dále jen TQM28) není možné vymezit pouze jedinou definicí, na které by se shodla většina autorů. Někteří autoři dokonce považují definování TQM za „něco nemožného“ (Boaden, 1997, podle Eriksson, 2003). TQM je podle některých autorů určitou „filozofií“, strategií či způsobem řízení podniku (např. Jeffries a kol., 1996, podle Magd a Curry, 2003, Au a Choi, 1999, podle Magd a Curry, 2003, Oakland, 1989, podle Magd a Curry, 2003 a další). Definování TQM jako filozofie je mnohými autory považována za nejlepší možný způsob, jak vymezit TQM (Dale, 1999, podle Magd a Curry, 2003, Plenert, 1996, Neergaard, 2002, podle Magd a Curry, 2003), avšak tato definice TQM s sebou přináší neurčitost a nejistotu, jak TQM chápat, aby jej bylo možné v podniku efektivně implementovat. Ve snaze definovat TQM méně vágně se někteří autoři pokusili definovat TQM jako určitý systém. TQM je definováno například jako neustále se vyvíjející systém, skládající se z hodnot, technik a nástrojů (Hellsten a Klefsjö, 2000, viz obr. 2.3), komplexní systém, který za použití nástrojů systematicky implementuje změny (Plenert, 1996) nebo jako otevřený systém, absorbující všechno pozitivní, co může být využito pro rozvoj podniku (Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002).

Obr. 2.3 TQM jako neustále se vyvíjející systém hodnot29, nástrojů a technik (Hellsten a Klefsjö, 2000, upraveno)

28

Pojem Total Quality Management (TQM) je do češtiny překládán jako totální řízení kvality, komplexní řízení kvality nebo celkové řízení kvality. V různých domácích zdrojích je možné se setkat s různými překlady i s používáním originálního anglického pojmu.

29

Seznam hodnot, nástrojů a technik autoři nepovažují za vyčerpávající.

59



Řada autorů se shoduje v názoru, že koncepce TQM může být pro podnikovou praxi nejasná a „neuchopitelná“30 proto, že její úspěšná implementace závisí především na měkkých prvcích řízení, jakými jsou zaměstnanci, jejich schopnosti a dovednosti, organizační kultura a styl řízení. Pro řadu manažerů nejsou měkké faktory dostatečně objektivně změřitelné, vyčíslitelné a řiditelné, proto jim není z jejich strany věnován dostatek pozornosti, který je pro úspěšnou implementaci systému řízení kvality na základě TQM zcela zásadní.

Hodnoty TQM TQM je podle současných autorů založen na několika hodnotách31, jejichž úspěšné prosazování v rámci podniku vede k účinnému řízení kvality (Hellsten a Klefsjö, 2000, Lagrosen, 2003, Sousa-Poza a kol., 2001 a další). Hodnoty TQM jsou chápány jako něco, co je důležité pro to, aby bylo v organizaci dosahováno vysoké kvality a systém řízení kvality byl účinný. K hodnotám TQM, které jsou nejčastěji uváděny v současné literatuře, autoři dospěli dvěma způsoby: • na základě studia teoretických prací, • na základě empirických výzkumů.

30

Jedním z hlavních problémů TQM je nedostatečně rozvinutá teorie a s tím související mlhavá a nejasná definice samotného TQM (např. Hackman a Wageman, 1995, Hellsten a Klefsjö, 2000, Kujala, 2002 a další). Autoři ve svých pracích používají odlišné názvy pro obsahově stejné pojmy, což vede k mnohoznačnosti a nejasné představě o tom, co TQM představuje. Další příčinou nejasnosti TQM je, jak uvádí někteří autoři, samotný název této koncepce (Hellsten a Klefsjö, 2000). Autoři, kteří se koncepcí TQM zabývali jako jedni z prvních, používala vlastní názvy jako například celková kontrola kvality (angl. total quality control, Feigenbaum, 1956, 1991, podle Helsten a Klefsjö, 2000), zlepšení celkové kvality (angl. total quality improvement, Lascelles a Dale, 1991, podle Helsten a Klefsjö, 2000), celopodniková kontrola kvality (angl. company wide quality control, Ishikawa, 1985, podle Hellsten a Klefsjö, 2000) nebo strategická kontrola kvality (angl. strategic quality control, Garvin, 1988, podle Hellsten a Klefsjö, 2000). Termín komplexní řízení kvality (angl. total quality management) se však dostal do povědomí odborné veřejnosti v zahraničí v největší míře a v současné době je všeobecně přijat.

31

Hodnoty TQM jsou v literatuře nazývány principy (angl. principles, např. Kanji a Asher, 1993, Kanji a Yui, 1997, EFQM, 1999, podle Nenadál a kol., 2002 a další), atributy (angl. attributes, např. Elsenhennawy a kol., 1991) či dimenzemi (angl. dimensions, např. Dale a kol., 2001, Martinez-Lorente a kol., 1998, podle Dale a kol., 2001 a další), koncepty (angl. concepts, Anderson a kol., 1994, podle Motwani, 2001), klíčové faktory (angl. key factors, např. Motwani, 2001), přičemž se obsahově jedná o stejné pojmy. Jak se shoduje mnoho autorů, tato různorodá pojmenování přispívají k nejasnosti celé koncepce TQM (Motwani, 2001, Kujala a Lillrank, 2004, Hellsten a Klefsjö, 2000 a další). V této práci bude nadále používán termín hodnoty TQM.

60



Identifikovat hodnoty TQM, které jsou v teoretických pracích publikacích uváděny nejčastěji a opakovaně, se pokusili např. Kennerfalk (1995, podle Hellsten a Klefsjö, 2000) nebo Hellsten (1997, Hellsten a Klefsjö, 2000). Nejnovější poznatky o teoreticky vymezených hodnotách TQM publikovali Sila a Ebrahimpour (2002). Po prostudování více než tří set publikací z let 1989 – 2000 dospěli k následujícím sedmi hodnotám TQM: • • • • • •

orientace na zákazníka a jeho spokojenost, neustálé zlepšování a inovace, informace o kvalitě a měření výkonnosti, management procesů, trénink, zainteresovanost zaměstnanců a týmová práce, vedení a zainteresovanost top managementu.

Identifikovat hodnoty TQM na základě empirických výzkumů se pokusili např. Saraph a kol. (1989), Flynn a kol. (1994, podle Motwani, 2001), Powell (1995) nebo Zeitz a kol. (1997). Tito autoři zjišťovali, co je pro úspěšnou implementaci systému řízení kvality na základě TQM podle názoru a zkušeností manažerů důležité. Nejnovější poznatky ze současných empirických výzkumů, jejichž cílem bylo identifikovat hodnoty TQM, shrnuje ve své práci Motwani (2001). Tento autor uvádí následujících osm hodnot TQM: • • • • • • •

zainteresovanost top managementu, měření kvality a benchmarking, management procesů, vývoj nových produktů, trénink a zmocnění zaměstnanců, řízení kvality u dodavatelů, zainteresovanost zákazníka a jeho spokojenost.

V tabulce 2.1 je uvedeno porovnání teoreticky vymezených hodnot TQM a hodnot, které byly identifikovány empirickými výzkumy.

61



HODNOTY TQM IDENTIFIKOVANÉ na základě studia teoretických prací na základě empirických výzkumů (Sila a Ebrahimpour, 2002) (Motwani, 2001) orientace na zákazníka a jeho zájem o zákazníka a jeho spokojenost spokojenost neustálé zlepšování a inovace vývoj nových produktů informace o kvalitě a měření výkonnosti měření kvality a benchmarking management procesů management procesů trénink, zainteresovanost zaměstnanců a trénink a zmocnění zaměstnanců týmová práce zainteresovanost top managementu vedení a zainteresovanost top managementu řízení kvality u dodavatelů

Tabulka 2.1 Porovnání teoreticky vymezených a empiricky identifikovaných hodnot TQM Porovnáme-li teoreticky vymezené hodnoty TQM a hodnoty TQM, které byly identifikovány empiricky, je mezi nimi patrná velká shoda. Následující hodnoty TQM jsou tedy důležité pro účinný systém řízení kvality. Zájem o zákazníka a jeho spokojenost Tato hodnota TQM by měla být, jak se shodují někteří autoři (např. Evans a Lindsay, 1996, podle Eriksson, 2003), jednou z nejdůležitějších. Za zákazníka by měl být v podniku považován kdokoliv, komu jsou odevzdávány výsledky činnosti, a to jak uvnitř (interním zákazníkům), tak i vně podniku (externím zákazníkům). „Za zákazníky jsou tedy považováni i zaměstnanci, což může být pro management podniku obtížné pochopit“ (Hildebrandt a kol., 1991, s. 14). Účinné prosazování této hodnoty vede ke spokojenosti zákazníků, k lepšímu vyhovění jejich požadavků oproti konkurenci a díky tomu k udržení loajality zákazníků a zvětšení podílu na trhu. Neustálé zlepšování, vývoj a inovace produktů V podniku by mělo být považováno za důležité zlepšovat veškeré činnosti a procesy probíhající v podniku, inovovat produkty a zlepšovat služby poskytované zákazníkům. Zlepšování a neustálé změny jsou pro úspěšnou implementaci systému řízení na základě TQM zcela zásadní (Kanji a Yui, 1997, Plenert, 1996 a další). Měření kvality a výkonnosti V podniku, ve kterém je implementován systém řízení kvality na základě TQM, by mělo být dále považováno za důležité měřit úroveň dosažené kvality a výkonnosti, informovat o této úrovni a porovnávat ji s ostatními podniky (provádět benchmarking). Díky měření kvality prostřednictvím nástrojů a technik 62



řízení kvality podnik získá spolehlivé informace, na jejichž základě se mohou všichni rozhodovat a zlepšovat úroveň kvality (Shiba a kol., 1993, podle Eriksson, 2003). Management procesů Za důležité by mělo být v podniku považováno nahlížet na každou činnost jako na kontinuální proces. Cílem všech procesů je dodat zákazníkům takové výsledky, se kterými budou nejenom spokojeni, ale budou jejich úrovní i příjemně překvapeni (Kanji a Yui, 1997). Trénink a vzdělávání zaměstnanců Pro účinnost systému řízení kvality na základě koncepce TQM je nezbytné, aby byli v podniku zaměstnanci, kteří jsou schopní, vzdělaní, motivovaní, angažovaní a ochotní pracovat ve prospěch podniku. Tohoto lze docílit především jejich soustavným vzděláváním a tréninkem. Je důležité, aby byla zaměstnancům dána příležitost kreativně řešit pracovní problémy, kde mohou prokázat svůj plný potenciál. Týmová práce je nezbytným předpokladem pro řešení současných komplexních problémů, které vyžadují také komplexní řešení. Vedení a zainteresovanost top managementu Jednou z nejdůležitějších hodnot TQM je vedení a zainteresovanost top managementu na dosahování vysoké kvality. Top management hraje ve snaze o vysokou kvalitu nezastupitelnou roli (Deming, 1986, Kanji a Wallace, 2000, Cameron a Sine, 1999, Ehigie a Akpan, 2004, McAdam a Jackson, 2002, podle Magd a Curry, 2003, Motwani, 2000 a další). Manažeři by měli považovat za důležité vytvářet v podniku takovou atmosféru a prostředí, ve kterém bude možné prosazovat ostatní hodnoty TQM, zejména hodnoty neustálého zlepšování a spokojenost zákazníka (Dale, 1999, podle Eriksson, 2003). Pro úspěšnou implementaci je v podniku nutné podporovat motivaci, týmovou práci a využívání nástrojů a technik řízení kvality. Pouze při angažovanosti celého managementu podniku a podpoře ze strany top managementu je možné úspěšně implementovat systém řízení kvality na každé hierarchické úrovni podniku (Eriksson, 2003, Motwani, 2001, Kanji a Yui, 1997 a další). Řízení kvality u dodavatelů V podniku by mělo být pro úspěšnou implementaci systému řízení kvality považováno za důležité zainteresovat na vysoké kvalitě také všechny dodavatele

63



podniku. Znamená to, že s dodavateli by měly být navázány korektní vztahy, na jejichž základě může být zlepšována kvalita dodávek pro podnik. Uvedené hodnoty TQM jsou v organizacích prosazovány prostřednictvím praktik řízení kvality. V ideálním případě – tedy pokud budou v podniku hodnoty prosazovány vhodnými manažerskými praktikami – začnou být hodnoty TQM považovány za důležité.

Modely excelence Vzhledem k tomu, že TQM může pro podnik představovat cosi neuchopitelného, začaly se organizace prosazující filozofii kvality32 zabývat tím, jakým způsobem by mohly podnikům pomoci prosadit koncepci TQM do praktického života. Vypracovány proto byly tzv. modely excelence. Model excelence je nástroj, který umožní každé organizaci se porovnat s modelem tzv. dokonalé organizace. Modely excelence obsahují velmi podobná kritéria, na jejichž základě je hodnocena výkonnost v několika oblastech řízení kvality (Vokurka, 2000, podle Kujala, 2002). Nejuznávanějším modelem excelence je v rámci Evropy EFQM model (viz obr. 2.4). Tento model je používán ke třem účelům (Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002): • zdokonalování manažerských systémů podniku, • sebehodnocení podniku a • oceňování podniků, které se ucházejí o Evropskou cenu za kvalitu a její národní ekvivalenty.

32

Třemi nejznámějšími organizacemi jsou European Foundation of Quality Management (EFQM), která uděluje Evropskou cenu za kvalitu (European Quality Award, EQA), National Institute of Standards and Technology (NIST), který uděluje Cenu Malcolma Baldrige za kvalitu (Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), a Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), který uděluje Demingovu cenu (Deming Prize). V České republice je touto organizací Česká společnost pro jakost (ČSJ).

64



Obr. 2.4 EFQM model (EFQM, 2006) Aby mohl být EFQM model v podnicích využíván, jsou vymezeny následující hodnoty – principy – TQM (EFQM, 2007): • • • • • • • •

orientace na zákazníka, vedení lidí a týmová práce, partnerství s dodavateli, rozvoj a angažovanost lidí, orientace na procesy, neustálé zlepšování a inovace, měřitelnost výsledků, odpovědnost vůči okolí.

Na základě EFQM modelu mohou podniky provádět sebehodnocení devíti oblastí fungování podniku. Prvních pět oblastí je označováno jako nástroje a prostředky. Těmito oblastmi jsou vedení a řízení, pracovníci, politika a strategie, partnerství a zdroje a procesy. Další čtyři oblasti jsou označovány jako výsledky. Těmito oblastmi jsou výsledky ve vztahu k pracovníkům, k zákazníkům, ke společnosti a klíčové výsledky činnosti a výkonnosti. První oblastí hodnocení je vedoucí role managementu podniku (viz obr. 2.4). Manažeři nesou zodpovědnost za strategii podniku a plány (druhá oblast), zajišťují finanční, informační a materiální zdroje (čtvrtá oblast) a v neposlední řadě lidské zdroje (třetí oblast), které jsou nezbytné pro řízení procesů uvnitř podniku (pátá oblast). Výsledky, kterých podnik dosahuje, jsou hodnoceny ve vztahu k zákazníkovi (šestá oblast), k zaměstnancům (sedmá oblast) a ve vztahu

65



podniku k okolí a společnosti (osmá oblast). Poslední – devátou – oblastí jsou klíčové výsledky výkonnosti, a to nejenom finanční, ale i nefinanční výsledky. Dalším známým modelem excelence je MBNQA model. Na základě tohoto modelu je ve Spojených Státech udělována cena Malcolma Baldrige. Aby mohl být MBNQA model v podnicích využíván, jsou vymezeny – stejně jako v případě EFQM modelu – následující hodnoty TQM (NIST, 1999, podle Eriksson, 2003): • • • • • • • • • • •

kvalita řízená zákazníkem, vedení, neustálé zlepšování a učení se, oceňování zaměstnanců, rychlá reakce, plánování kvality a prevence, dlouhodobě orientovaný pohled na budoucnost, řízení na základě skutečností, rozvoj partnerství, společenská zodpovědnost a orientace na výsledky.

Na základě MBNQA modelu mohou podniky provádět sebehodnocení sedmi oblastí fungování podniku. Sebehodnocení je prováděno prostřednictvím řady kritérií a podkritérií (podrobně viz tabulka 2.2). Prostřednictvím těchto kritérií je hodnoceno, jak úspěšně manažeři vedou podnik (oblast 1: vedení), jak úspěšně strategicky plánují (oblast 2: strategické plánování), jak dobře znají zákazníka a trh, jak úspěšně potřeby zákazníka plní (oblast 3: orientace na zákazníka a trh), jak měří a analyzují výkonnost podniku (oblast 4: informace a analýza), jak kvalitně jsou zaměstnanci vzděláváni a jak jsou zaměstnanci spokojeni (oblast 5: orientace na lidské zdroje), jak úspěšně jsou v podniku řízeny podnikové procesy (oblast 6: procesně orientovaný management) a jakých je v podniku dosahováno obchodních výsledků (oblast 7: obchodní výsledky).

66



OBLASTI A KRITÉRIA 1. Vedení 1.1 Vedení podniku 1.2 Zodpovědnost vůči veřejnosti

BODY 125 85 40

2. Strategické plánování 2.1 Vývoj strategie 2.2 Implementace strategie

85 40 45

3. Orientace na zákazníka a trh 3.1 Znalost zákazníka a trhu 3.2 Spokojenost zákazníka a vztahy

85 40 45

4. Informace a analýza 4.1 Měření výkonnosti podniku 4.2 Analýza výkonnosti podniku

85 40 45

5. Orientace na lidské zdroje 5.1 Pracovní systémy 5.2 Vzdělávání, trénink a rozvoj zaměstnanců 5.3 Spokojenost a prosperita zaměstnanců

85 35 25 25

6. Procesně orientovaný management 6.1 Procesy týkající se výrobků a služeb 6.2 Podpůrné procesy 6.3 Procesy týkající se dodavatelů a partnerů

85 55 15 15

7. Obchodní výsledky 7.1 Výsledky u zákazníků 7.2 Finanční výsledky a výsledky na trhu 7.3 Výsledky řízení lidských zdrojů 7.4 Výsledky u dodavatelů a partnerů 7.5 Výsledky organizační efektivnosti Celkový počet bodů

450 115 115 80 25 115 1000

Tabulka 2.2 Kritéria MBNQA (NIST, 1999, podle Kujala, 2002) Prostřednictvím modelů excelence může podnik provést komplexní sebehodnocení všech procesů, činností a výsledků. Management podniku využitím modelu excelence získá informace o tom, ve kterých oblastech podnik dosahuje vynikajících výsledků a ve kterých oblastech je třeba se zlepšit. Dosahovat vynikajících výsledků ve všech oblastech je prakticky nemožné, proto je na top managementu podniku, aby stanovil určité priority a na ty se soustředil. Poté, co dojde ke zlepšení ve stanovených oblastech činnosti, může management určit další cíle zlepšování v jiných oblastech (Kujala, 2002, EFQM, 2006).

67



Modely excelence jsou logické a poměrně jednoduché, jejich aplikace je však velmi náročná (EFQM, 2006, NIST, 1999, podle Kujala, 2002). S modelem tedy může podnik pracovat řadu let, než úspěšně implementuje TQM. Oba uvedené modely excelence jsou využívány k udělování národních cen za kvalitu. Některé země udělují cenu za kvalitu na základě kritérií MBNQA modelu (např. Francie, Švédsko nebo Irsko), jiné země na základě kritérií EFQM modelu (např. Španělsko nebo Česká republika). Na základě modelu EFQM je možné určit stupeň excelence, kterého podnik na své cestě k implementaci TQM dosáhl. Cena za kvalitu je udělována těm organizacím, které úspěšně implementovaly systém řízení kvality na základě TQM (viz obr. 2.5).

Obr. 2.5 Evropské schéma oceňování výkonnosti organizace (EFQM, 2006) Z obrázku je patrné, že stupně excelence jsou celkem tři. Prvním stupněm excelence je ocenění zapojení organizace, druhým stupněm je ocenění výkonnosti organizace a třetím získání Evropské ceny za kvalitu.

Koncepce GQM Koncepce GQM (angl. Global Quality Management) je nejnovějším přístupem k řízení kvality. Vzhledem k postupující globalizaci chápou autoři tuto koncepci jako budoucí trend ve vývoji řízení podniků (Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002). Cílem koncepce GQM je propojit koncepci TQM, environmentální management a sociální zodpovědnost podniku (Kim a Chang, 1995). Koncepce 68



GQM je využívána především v podnicích, které působí na globálních trzích a potýkají se proto s komplexnějšími – globálními problémy (Kim a Chang, 1995). Globálními problémy se rozumí především velký tlak ze strany ostatních globálních konkurentů, kulturní rozdíly, ochrana životního prostředí a zodpovědnost organizace vůči společnosti.

Porovnání koncepcí ISO a TQM Koncepce ISO a koncepce TQM patří v současnosti mezi nejužívanější koncepce řízení kvality, na jejichž základě jsou implementovány systémy řízení kvality (Magd a Curry, 2003). Řada autorů se pokusila tyto dvě koncepce vzájemně porovnat (např. Laszlo, 1996, podle Magd a Curry, 2003, Heras a kol., 2002, podle Magd a Curry, 2003, Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002). Zpočátku byla koncepce ISO zcela odlišná od koncepce TQM (Laszlo, 1996 a Yung, 1997, podle Magd a Curry, 2003). Poté, co byly normy ISO řady 9000 novelizovány (ISO 9001: 2001), se většina autorů shodla na tom, že se koncepce ISO přiblížila koncepci TQM (Najmi a Kehoe, 2001, podle Magd a Curry, 2003, Heras a kol., 2002, podle Magd a Curry, 2003). V současnosti je úspěšná implementace systému řízení kvality založeného na koncepci ISO považována do určité míry za základ pro úspěšnou implementaci systému založeného na koncepci TQM (Lai, 1996, Arora, 1996, Najmi a Kehoe, 2001, Heras a kol., 2002 a další, podle Magd a Curry, 2003). Podle některých autorů jsou normy ISO řady 9000 pouze nástrojem, který je používán v rámci TQM (např. Hellsten a Klefsjö, 2000 nebo Magd a Curry, 2003). Porovnání koncepce ISO a TQM naznačuje, že ty podniky, které zvládly požadavky ISO 9001:1994, splnily kritéria modelu EFQM pouze na 25 % (Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002, viz obr. 2.6). Splněním požadavků normy ISO 9004: 2000 se pak podniky mohou přiblížit druhému stupni excelence podle modelu EFQM. Avšak implementací systému řízení kvality založeného na ISO normách řady 9000 nemůže podnik dosáhnout stavu excelence, který je vyžadován pro udělení Evropské ceny za kvalitu.

69



Obr. 2.6 Porovnání náročnosti koncepce ISO a koncepce TQM (Nenadál, Noskievičová, Petříková, Plura a Tošenovský, 2002) Koncepce TQM je tedy mnohem „širším“ přístupem k řízení kvality. V podnicích, ve kterých je implementován systém řízení kvality na základě TQM, je pravděpodobně dosahováno vyššího stupně excelence než v podnicích, ve kterých byl systém řízení kvality implementován na základě koncepce ISO.

70



*** Máme-li shrnout klíčové poznatky o řízení kvality, pak řízení kvality je součástí celkového řízení podniku. Rozumí se jím soubor postupů, nástrojů, technik a činností, jimiž je v podniku kvality dosahováno. Je prováděno prostřednictvím systému řízení kvality. Systém řízení kvality se skládá z několika prvků (organizační struktura, postupy, procesy, odpovědnosti a zdroje podniku). V rámci systému řízení kvality je prováděno několik činností: plánování kvality, operativní řízení kvality, zabezpečování kvality a zlepšování kvality. Systémy řízení kvality, v rámci nichž jsou prováděny činnosti řízení kvality, mohou být založeny na různých koncepcích. Nejužívanějšími koncepcemi řízení kvality jsou koncepce ISO a koncepce TQM. Koncepce ISO je založena na několika normách ISO, které dávají určitý návod, jak implementovat systém řízení kvality a dokumentovat procesy. V případě, že organizace splní předepsané požadavky, je – podle norem ISO – schopna dosahovat vysoké kvality. Řada empirických studií však prokázala, že tomu tak vždy není a že organizace – ačkoliv jsou certifikovány – nedosahují vysoké kvality a systém řízení kvality není účinný. Bylo zjištěno, že účinnost systému řízení kvality závisí ve velké míře na motivech, které vedly management organizace k certifikaci. Organizace, které certifikovaly systém řízení kvality z motivů externích (např. tlak ze strany dodavatelů nebo zákazníků) nedosahovaly takových výsledků v oblasti řízení kvality jako organizace, které certifikovaly systém řízení kvality z motivů interních (např. snaha o zlepšení vnitřních procesů a výkonnosti). V podnicích, které certifikovaly systém řízení kvality z interních motivů, podle výzkumných výsledků existuje vyspělejší organizační kultura ve vztahu ke kvalitě a v podniku je kladen větší důraz na lidské zdroje. Tyto podniky mají vyspělejší organizační kulturu ve vztahu ke kvalitě a účinněji následně implementují TQM. Koncepce TQM – narozdíl od koncepce ISO – není založena na žádných normách. Vznikla na základě prací několika guru řízení kvality, jakými jsou Deming (1986), Juran (1989), Crosby (1979), Feigenbaum (1956) a Ishikawa (1990). TQM jako neustále se vyvíjející systém, skládající se z hodnot, technik a nástrojů je založen na několika hodnotách, jejichž úspěšné prosazování v rámci podniku vede k účinnému řízení kvality. Vzhledem k tomu, že může TQM pro řadu manažerů představovat „cosi neuchopitelného“ a neurčitého, byly vypracovány tzv. modely excelence. Model excelence je nástroj, který umožní každé organizaci se porovnat s modelem tzv. dokonalé organizace a ohodnotit tak výkonnost v několika oblastech řízení kvality. Nejužívanějšími modely excelence jsou EFQM model a MBNQA model.

71



Porovnáme-li koncepce ISO a TQM, pak se koncepce ISO do určité míry koncepci TQM přibližuje. Autoři se však shodují, že úspěšná implementace systému řízení kvality na základě ISO může být považována pouze za určitý základ pro implementaci systému řízení kvality založeném na koncepci TQM. Koncepce TQM je tedy mnohem „širším“ přístupem k řízení kvality. Tato koncepce je ve shodě s tzv. kulturologickým přístupem k řízení kvality. Právě TQM je chápáno jako úsilí o prosazování určitých hodnot za podpory nástrojů a technik řízení kvality. V řízení kvality tedy došlo k výraznému posunu od řízení pouze tvrdých faktorů (systémy, strategie, struktura) k řízení především měkkých faktorů (styl řízení, dovednosti, organizační kultura, zaměstnanci). Řízení kvality je v současnosti chápáno především jako ovlivňování a prosazování hodnot, které podporují v organizaci dosahování vysoké kvality.

72


3.



V současnosti se autoři shodují, že řízení kvality není možné chápat pouze jako řízení tvrdých prvků. Pro účinné řízení kvality tedy není dostačující vymezit pravomoci zaměstnanců, organizační strukturu, procesy, provádět činnosti řízení kvality, používat nástroje a techniky řízení kvality. Řízení kvality by mělo být chápáno spíše jako řízení měkkých prvků, především pak řízení lidských zdrojů a utváření takové organizační kultury, která by dosahování vysoké kvality podporovala. Organizační kultura jako jeden z měkkých faktorů řízení hraje v řízení kvality klíčovou roli (Kekäle a Kekäle, 1995, Cameron a Sine, 1999, Kujala, 2002, Tata a Prasad, 1998, Dellana a Hauser, 1999 a další). V souvislosti s řízením kvality se organizační kulturou autoři začali zabývat na přelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století. První významné příspěvky o vzájemném vztahu organizační kultury a řízení kvality publikovali například Garvin (1988), Hildebrandt a kol. (1991) nebo Daniels (1992). Od konce devadesátých let minulého století se pak kulturou v kontextu řízení kvality autoři zabývají intenzivně (v zahraničí např. Kanji a Yui, 1997, Cameron a Sine, 1999, Dellana a Hauser, 1999, Kujala, 2002, Lo, 2002, Kujala a Lillrank, 2004, Gallear a Ghobadian, 2004, u nás především Lukášová, Nový a kol., 2004).

3.1 Systémy řízení kvality a organizační kultura V procesu tvorby a implementace systému řízení kvality je role managementu podniku nezastupitelná a klíčová (Rayner a Porter, 1992, podle Huarng, Horng a Chen, 1999, Chiou, 1996 a Shuei, 1996, podle Huarng, Horng a Chen, 1999, Lewis, 1996, Juhl a kol., 2000, Buch a Rivers, 2001 a další). Svým rozhodováním určuje management podniku podobu a způsob implementace systému řízení kvality. Rozhoduje především, na základě jaké koncepce bude systém řízení kvality vytvořen. Volba koncepce řízení kvality je jedním z nejzásadnějších rozhodnutí, kterým vrcholový management podniku ovlivňuje podobu systému řízení kvality. Zvolí-li management podniku konkrétní koncepci řízení kvality, jsou na systém řízení kvality stanoveny určité požadavky, jejichž plnění by se mělo projevit v účinnosti systému řízení kvality. Vzhledem k tomu, že je v obou nejužívanějších koncepcích (ISO, TQM) považováno za klíčové řízení lidských zdrojů (Magd a Curry, 2003), hrají požadavky na řízení lidských zdrojů v kontextu řízení kvality významnou roli.

73



Požadavky ISO norem na řízení lidských zdrojů Normy ISO řady 9000 definují následující požadavky na řízení lidských zdrojů (ČSN EN ISO 9001:2001, kapitola 6, Management zdrojů): • požadavek na pravidelnou kontrolu shody mezi kvalifikačními požadavky na pracovní místo a skutečnými schopnostmi a dovednostmi pracovníka, • požadavek na zajištění dalšího vzdělávání a zvyšování kvalifikace zaměstnanců podniku, • požadavek na měření efektivnosti vzdělávání. Požadavek na kontrolu shody kvalifikačních požadavků se skutečností Normy ISO řady 9000 ukládají, aby každé pracovní místo v podniku bylo obsazeno způsobilým pracovníkem, který bude splňovat všechny kvalifikační požadavky, stanovené na příslušné pracovní místo. V podniku by měla probíhat periodická kontrola shody požadavků na pracovní místa se skutečným stavem a případné neshody by měly být napraveny. Požadavek na zajištění dalšího vzdělávání Hlavním cílem vzdělávání a tréninku pracovníků je zajištění kvalifikace pro vykonávání současných i budoucích činností a úkolů, které jsou potřebné pro fungování podniku. Tento požadavek je v normách ISO považován za prioritní. Pro pracovníky ukládají ISO normy řady 9000 vypracovávat plán odborné přípravy, kde mají být stanoveny dílčí cíle vzdělávání. Vzdělávání by mělo probíhat ve dvou oblastech: 1.

Oblast působení organizace Cílem vzdělávání v této oblasti je seznámit pracovníky s informacemi například o nejnovějších trendech v technologiích nebo o nových zákonech, které se vztahují k oblasti podnikání organizace.

2.

Oblast řízení kvality Cílem vzdělávání v oblasti řízení kvality je přesvědčit zaměstnance o důležitosti dosahování vysoké kvality, seznámit je s filozofií kvality, cíli politiky kvality a proškolit je v používání nástrojů řízení kvality.

Požadavek na měření efektivnosti vzdělávání Aby bylo možné dále dopracovávat plán odborné přípravy a určovat tak cíle pokračujícího vzdělávání a zvyšování kvalifikace, je třeba efektivnost vzdělávání a pokroky zaměstnanců pravidelně hodnotit a měřit.

74



Normy ISO stanovují také povinnosti vrcholového vedení podniku. Tyto povinnosti je možné do jisté míry také chápat jako další požadavky, spadající do oblasti řízení lidských zdrojů (ISO 9001: 2001, kapitola 5, Odpovědnost vedení). Povinnosti vedoucích pracovníků, zakotvené v ISO normách řady 9000, se vztahují především k následujícím oblastem: • zabezpečování informovanosti pracovníků o strategii kvality a cílech v oblasti řízení kvality, • návrh takové organizační struktury, odpovědností, pravomocí a vzájemných vztahů, aby bylo umožněno vykonávat kvalitní práci, • vytváření a udržování takového prostředí, kde bude plnění požadavků zákazníků pro zaměstnance absolutní prioritou a kde bude prostor pro neustálé zlepšování, • identifikace potřeb a očekávání zaměstnanců podniku, • zajišťování odpovídajících finančních zdrojů k dalšímu vzdělávání zaměstnanců, • zjišťování míry spokojenosti zaměstnanců, • zajišťování způsobilosti a rozvoje znalostí, • zajišťování co největší míry zapojení a motivace zaměstnanců. Normy ISO nepředepisují, jakým způsobem mají být v podniku požadavky naplňovány. Uvedené požadavky na řízení lidských zdrojů tedy naplňuje každý podnik svým vlastním způsobem.

Požadavky TQM na řízení lidských zdrojů Zatímco ISO normy řady 9000 explicitně uvádějí požadavky na řízení lidských zdrojů, v případě TQM je možné pouze identifikovat hodnoty, které se k řízení lidských zdrojů vztahují. Především se jedná o následující hodnoty: • trénink a vzdělávání zaměstnanců, • zainteresovanost a vedení top managementu. Prosazování uvedených hodnot TQM je zcela v kompetenci manažerů podniků. Hodnoty TQM tak každý podnik prosazuje svým vlastním způsobem. Uvedené požadavky jsou naplňovány – mimo jiné – prostřednictvím řízení lidských zdrojů.

75



Řízení lidských zdrojů je prováděno řadou personálních činností. Klíčovými jsou (Lukášová, 2004b): • personální plánování, • výběr pracovníků, • adaptace nových pracovníků, • hodnocení pracovníků, • vzdělávání a rozvoj pracovníků. Prostřednictvím personálních činností pracovníci útvaru řízení lidských zdrojů umožňují naplnění požadavků systému řízení kvality. Způsob, jakým přistupují k naplňování jednotlivých požadavků prostřednictvím personálních činností, ovlivňuje obsah organizační kultury (viz obr 3.1). Manažeři i pracovníci personálních útvarů by si tedy měli být vědomi existence organizační kultury a personální činnosti zaměřit cíleně na to, aby byl v organizaci utvářen takový obsah kultury, který je žádoucí (Lukášová, 2004b). Znalost žádoucího obsahu kultury je pro pracovníky personálních útvarů klíčová. Byl-li formulován žádoucí obsah organizační kultury, který by měl podporovat dosahování vysoké kvality, pak se zřetelem k tomuto obsahu by měla být (Lukášová, 2004b): • formulována kritéria výběru a hodnocení pracovníků, • adaptační procesy, obsah, cíle a metody vzdělávání pracovníků by měly být cíleně směrovány k tomu, aby se pracovníci s hodnotami, normami a způsoby chování, které byly formulovány jako žádoucí, ztotožnili. Způsob naplňování požadavků systému řízení kvality tedy ovlivňuje obsah organizační kultury. Na druhou stranu způsob naplňování požadavků systému řízení kvality závisí ve velké míře na obsahu a síle organizační kultury. Stávající obsah organizační kultury totiž ovlivňuje, zda budou požadavky systému řízení kvality považovány za důležité, případně které z těchto požadavků budou považovány za prioritní. Vztah mezi systémem řízení kvality a obsahem organizační kultury je vztahem oboustranným (viz obr. 3.1). Je-li systém řízení kvality účinný, ovlivňuje obsah organizační kultury a obsah organizační kultury ovlivňuje implementovatelnost a účinnost systému řízení kvality (Lukášová, Nový a kol., 2004, Sousa-Poza a kol., 2001).

76



Obr. 3.1 Vzájemný vztah systému řízení kvality a organizační kultury Tím, že top management podniku deklaruje strategii kvality, vymezuje důležité organizační hodnoty. V souladu se strategií kvality management podniku definuje cíle v oblasti řízení kvality, nástroje a techniky řízení kvality, procesy a další prvky systému řízení kvality. Strategie kvality je pak v podniku prosazována plněním stanovených cílů, používáním nástrojů a technik řízení kvality. Zaměstnanci by měli být motivováni a podporováni managementem podniku, aby tyto nástroje a techniky řízení kvality využívali a plnili stanovené cíle. Pokud manažeři účinně motivují zaměstnance natolik, že se postupem času mění chování zaměstnanců, ti odvádějí kvalitní práci a kvalitní práci také vyžadují od ostatních, pak je systém řízení kvality účinný. Zaměstnanci podniku uznávají normy chování, které jsou ve shodě s filozofií kvality. Přináší-li plnění požadavků systému řízení kvality úspěchy – změnu chování zaměstnanců a pozitivní finanční výsledky – začnou být v podniku postupně uznávány organizační hodnoty, které management podniku vytýčil strategií kvality. Chování v souladu s těmi to normami a hodnotami pak zaměstnanci považují za zcela přirozené a samozřejmé. Postupem času se tak začíná utvářet kultura, která podporuje dosahování vysoké kvality. Tento typ kultury autoři označují jako kulturu kvality (Kujala, 2002, Kujala a Lillrank, 2004, Woods, 1997, Hildebrandt a kol., 1991, Kanji a Yui, 1997, Dellana a Hauser, 1999 a další). Systém řízení kvality může vytvářet atmosféru napětí a pocitu, že je vyžadováno příliš mnoho procedur, „papírování“ a práce navíc. Zaměstnanci tedy plní požadavky systému řízení kvality jen kvůli možným sankcím ze strany managementu. Vzhledem k tomu, že nesdílí hodnoty a normy chování shodující se s filozofií kvality, nepodporují svým chováním dosahování vysoké kvality. Systém řízení kvality tak pro ně představuje „nutné zlo“ a nikoliv něco, co by jim mělo v jejich práci pomoci a posunout podnik o něco blíže excelenci. Negativní postoje zaměstnanců vůči systému řízení kvality se projeví v jeho malé účinnosti a také v obsahu organizační kultury. V takovém podniku není pravděpodobné, že by se utvořila kultura podporující kvalitu.

77



***

Prostřednictvím personálních činností pracovníci útvaru řízení lidských zdrojů umožňují naplnění požadavků systému řízení kvality. Způsob, jakým přistupují k naplňování jednotlivých požadavků prostřednictvím personálních činností, ovlivňuje obsah organizační kultury. Pracovníci personálního útvaru by tedy měli znát obsah kultury, který je pro organizaci žádoucí, a se zřetelem k tomuto obsahu formulovat kritéria výběru a hodnocení pracovníků a cíleně směrovat adaptační procesy, obsah, cíle a metody vzdělávání pracovníků, aby se pracovníci s hodnotami, normami a způsoby chování, které byly formulovány jako žádoucí, ztotožnili. Způsob naplňování požadavků systému řízení kvality tedy ovlivňuje obsah organizační kultury. Na druhou stranu způsob naplňování požadavků systému řízení kvality závisí ve velké míře na obsahu a síle organizační kultury. Stávající obsah organizační kultury totiž ovlivňuje, zda budou požadavky systému řízení kvality považovány za důležité, případně které z těchto požadavků budou považovány za prioritní. Mezi organizační kulturou a systémem řízení kvality existuje, jak se shodují současní autoři, oboustranný vztah. Systém řízení kvality, je-li účinný, ovlivňuje obsah organizační kultury a obsah organizační kultury ovlivňuje implementovatelnost a účinnost systému řízení kvality. Obsah organizační kultury ovlivňuje především: • definici kvality v podniku, • motivaci k zavedení systému řízení kvality, • volbu koncepce řízení kvality, • způsob implementace systému řízení kvality. Systém řízení kvality zaměstnance „nutí“ plnit požadavky tohoto systému. Přináší-li plnění požadavků systému řízení kvality úspěchy – změnu chování zaměstnanců a pozitivní finanční výsledky – začnou být v podniku postupně uznávány organizační hodnoty, které management podniku vytýčil strategií kvality. Postupem času se tak – v ideálním případě – začíná utvářet kultura kvality.

78



3.2 Kultura kvality Pojem kultura kvality je definována jako „soubor hodnot a přesvědčení, vztahující se ke kvalitě a celkovému přístupu organizace k řízení kvality“ (Cameron a Sine, 1999, s. 10). Za kulturu kvality autoři považují organizační kulturu, která má takový obsah na úrovni základních předpokladů, hodnot, norem chování a postojů, který vede členy organizace k dosahování vysoké kvality (Kujala, 2002, Kujala a Lillrank, 2004, Woods, 1997, Hildebrandt a kol., 1991, Kanji a Yui, 1997, Dellana a Hauser, 1999 a další). Tento obsah autoři označují za ideální.

3.2.1 Ideální obsah kultury kvality Při vymezování ideálního obsahu kultury kvality se řada autorů opírá o model organizační kultury E. H. Scheina (1992, 1999). Obsah kultury kvality tedy vymezují na úrovni základních předpokladů a organizačních hodnot. Na úrovni základních předpokladů vymezili ideální obsah kultury kvality např. Kujala a Lillrank, 2004 nebo Lukášová, Nový a kol., 2004. Základní předpoklady, které tvoří podle Lukášové, Nového a kol. (2004) obsah kultury kvality, jsou následující: • kvalita je klíčová pro zajištění spokojenosti zákazníků a dosažení dlouhodobé ziskovosti organizace, • organizace je schopna dosahovat kvality, • nekvalita poškozuje výkonnost organizace a zájmy zákazníků i členů organizace, • kvalita „je záležitostí nás všech“. Podle Kujaly a Lillranka (2004), kteří jako teoretický základ k vymezení ideálního obsahu kultury kvality využili Scheinovu kategorizaci základních předpokladů, tvoří ideální obsah kultury kvality: 1. základní přesvědčení vztahující se k misi podniku a externímu prostředí, že • má smysl vnímat změny přicházející z vnějšího prostředí a na tyto změny reagovat, • zájmy zákazníků by měly být upřednostňovány před zájmy ostatních stakeholderů,

79



2. základní předpoklady vztahující se k realitě, že • veškeré interní procesy jsou závislé na objektivní realitě, • že zlepšovat je možné pouze prostřednictvím analýzy objektivních faktů, 3. základní předpoklady vztahující se k lidské povaze a vztahům, že • zaměstnanci jsou v jádru lidé, kteří jsou motivovaní ke kvalitní práci a kteří spojují své osobní cíle s cíli podniku, • role managementu podniku je klíčová pro dosažení vysoké kvality a organizační efektivnosti, • týmová práce je cennější než práce individuální, 4. základní předpoklady vztahující se k času a prostoru, že • má smysl se orientovat na budoucnost, • organizační efektivnosti možné dosáhnout pouze cestou plánování a koordinování. Autoři Kujala a Lillrank (2004) vymezili obsah kultury kvality také na úrovni organizačních hodnot. Na základě kategorizace organizačních hodnot Edgara H. Scheina (1992, 1999) by mělo být považováno za důležité. 1. ve vztahu k misi podniku a sdíleným cílům: • orientovat se na výsledky, • orientovat se na zákazníka, 2. ve vztahu k manažerskému přístupu a rozhodovacím procesům v podniku: • neustálé zlepšování, • řízení pomocí faktů, 3. ve vztahu k roli managementu a angažovanosti zaměstnanců • vedení lidí, • ocenění zaměstnanců, 4. ve vztahu k plánování, koordinaci a výkonnosti • nahlížet na budoucnost z dlouhodobého hlediska, 80



• plánování kvality, • rozvíjet partnerství, • rychlé reakce na změny. Podle Kanjiho a Yuiho (1997) tvoří obsah kultury kvality na úrovni organizačních hodnot sedm hodnot. Za důležité by mělo být v podniku považováno: • vedení top managementu a jeho zainteresovanost na dosahování vysoké kvality, • týmová práce, • utvářet vztah zákazník – dodavatel, • orientovat se na lidské zdroje, • kompetence používat nástroje a techniky řízení kvality, • participace každého člověka v podniku, • docílit motivace všech v podniku. J. Woods (1997) uvádí šest „ideálních“ hodnot kultury kvality, na jejichž utváření by se měli manažeři podniku soustředit. Za důležitou by měla být v podniku považována: • provázaná spolupráce mezi podnikem, dodavateli a zákazníky, • korektní spolupráce mezi nadřízeným a podřízeným, • otevřená a přímá komunikace, • otevřený přístup ke všem informacím v podniku, • orientace na procesy, • orientace na zkušenosti, nikoliv na úspěch či neúspěch. Dalším autorem, který vymezil hodnoty kultury kvality, je J. D. Fife (2001). Za důležité by podle tohoto autora mělo být považováno: • sdílené rozhodování, • externí a interní spolupráce, • vedení směřující ke kultuře kvality, • systematické investování do lidí,

81



• rozhodovat na základě objektivních faktů a posouzení a kontextu, • akceptace neustálých změn. Artefakty kultury kvality, tedy projevy materiální a nemateriální povahy jsou především (podle Schein, 1999): • systém řízení kvality (organizační struktura, procesy, technologie, zdroje a další), • manažerské praktiky řízení kvality (stimulace zaměstnanců k odvádění kvalitní práce, odměňování za zlepšování kvality, umožnění diskuze k různým tématům, spolurozhodování, jasná a srozumitelná komunikace strategie kvality a další), • kvalitní produkty a služby, • historky vyprávěné o zlepšování kvality, • publikovaný seznam organizačních hodnot vztahujících se ke kvalitě, • viditelné rituály a ceremonie oceňující zlepšování kvality. V následující tabulce 3.1 je uveden obsah kultury kvality na úrovni základních předpokladů, organizačních hodnot a základních přesvědčení.

82



ZÁKLADNÍ PŘEDPOKLADY KULTURY KVALITY Lukášová, Nový a kol. (2004) Kujala a Lillrank (2004) upřednostňování zájmu zákazníků před zájmy ostatních kvalita je klíčová pro zajištění spokojenosti zákazníků a dosažení stakeholderů dlouhodobé ziskovosti organizace orientace na budoucnost zaměstnanci jsou v jádru lidé, kteří jsou motivovaní ke organizace je schopna dosahovat kvality kvalitní práci a spojují své osobní cíle s cíli podniku nekvalita poškozuje výkonnost organizace a zájmy zákazníků i členů organizace kvalita "je záležitostí nás všech" týmová práce je cennější než práce individuální proaktivní a harmonický vztah k prostředí objektivní realita dominuje veškerým interním procesům neustálé zlepšování ústřední role top managementu dosažení organizační efektivnosti cestou plánování a koordinování

Kanji a Yui (1997) týmová práce a participace každého utváření vztahu zákazník – dodavatel zainteresovanost top managementu a vedení orientace na lidské zdroje: lidé tvoří kvalitu kompetence používat nástroje a techniky řízení kvality docílit motivace všech v podniku

HODNOTY KULTURY KVALITY Woods (1997) Fife (2001) korektní spolupráce mezi nadřízeným a podřízeným externí a interní spolupráce, provázaná spolupráce mezi sdílené rozhodování podnikem, dodavateli a zákazníky vedení směřující ke kultuře kvality systematické investování do lidí

zajištění přístupu ke všem informacím v podniku, otevřená a přímá komunikace orientace na procesy všechno jsou zkušenosti, nikoliv úspěchy či neúspěchy

Kujala a Lillrank (2004) orientace na zákazníka a rozvoj partnerství

vedení lidí

rozhodování založené na posouzení objektivních faktů a řízení pomocí faktů kontextu

akceptace neustálých změn

orientace na výsledky neustálé zlepšování dlouhodobý náhled na budoucnost plánování kvality rychlé reakce na změny ocenění zaměstnanců

ARTEFAKTY (podle Schein, 1999) systém řízení kvality (organizační struktura, procesy, technologie, zdroje a další) praktiky řízení kvality kvalitní produkty a služby historky vyprávěné o zlepšení kvality publikovaný seznam hodnot zdůrazňující kvalitu viditelné rituály a ceremonie oceňující zlepšování kvality

Tabulka 3.1 Ideální obsah kultury kvality na úrovni základních přesvědčení, hodnot a artefaktů

83



Z tabulky 3.1 je patrná určitá míra shody v tom, která základní přesvědčení tvoří ideální obsah kultury kvality. Autoři se shodují v následujících základních přesvědčeních: 1. přesvědčení, že kvalita je klíčová pro budoucnost podniku, 2. přesvědčení, že kvalita je záležitostí všech, 3. přesvědčení, že v podniku je možné dosáhnout vysoké kvality – tedy, že lidé jsou v jádru motivovaní a spojují své osobní cíle s cíli podniku. Na úrovni organizačních hodnot, které tvoří ideální obsah kultury kvality, se autoři shodují především v tom, že za důležité by mělo být považováno: 1. vést zaměstnance směrem ke kvalitě, 2. spolupracovat se zákazníky, dodavateli a v rámci podniku, 3. řídit a rozhodovat na základě objektivních informací, 4. otevřeně komunikovat a umožnit volný přístup ke všem informacím, 5. systematické investování do lidí, 6. akceptace změn a rychlá odezva na tyto změny. Pokud byla v podniku zvolena strategie kvality, manažeři by se měli snažit utvářet obsah kultury tak, aby se co nejvíce přibližoval uvedenému ideálnímu obsahu kultury kvality. Bude-li se obsah organizační kultury přibližovat ideálnímu obsahu kultury kvality, bude obsah kultury podporovat implementaci strategie kvality. Účinnost praktik, které manažeři využívají k utváření obsahu organizační kultury tak, aby se co nejvíce přibližoval ideálnímu obsahu kultury kvality, je však v jednotlivých podnicích rozdílná. V podnicích je proto možné identifikovat různě vyspělé typy kultury kvality.

3.2.2 Typologie kultury kvality Ve vztahu k vyspělosti kultury kvality několik autorů identifikovalo odlišné typy kultury kvality (např. Garvin, 1988, Cole, 1999, Cameron a Sine, 1999). Tyto typy kultury kvality se od sebe odlišují podle toho, nakolik jsou v organizaci sdíleny základní předpoklady a uznávány hodnoty a normy chování, které tvoří ideální obsah kultury kvality. Nejstarší typologií je typologie kultury kvality D. A. Garvina (1988) Tento autor identifikoval čtyři typy kultury kvality:

84



• kulturu inspekce (angl. inspection culture), • kulturu statistické kontroly angl. statistical control culture), • kulturu zajišťování kvality (angl. quality assurance culture) a • kulturu strategického řízení kvality (angl. strategic quality culture). Kultura inspekce je podle Garvina charakteristická tím, že vadné výrobky jsou identifikovány a vytříděny až poté, co byly již vyrobeny. Za to, že jsou zákazníkovi dodávány pouze kvalitní výrobky, jsou zodpovědní pouze techničtí pracovníci, kteří odstraňují vadné výrobky. Kultura statistické kontroly je charakteristická používáním statistických nástrojů a technik. Ke kvalitě je přistoupeno jako k problému, který je v podniku třeba řešit. Manažeři a zaměstnanci podniku se soustředí na řešení problémů přímo ve výrobě, na kontrolu výrobního procesu a standardizaci produktů. Za kvalitu jsou zodpovědní pouze manažeři řízení kvality nebo techničtí pracovníci. Kultura zajišťování kvality je podle Garvina charakteristická prevencí chyb a snahou o koordinaci veškerých procesů ve výrobě. Za kvalitu v organizaci zodpovídají všichni zaměstnanci a hlavní zodpovědnost má top management organizace. Za důležité je považováno plánování kvality, návrh produktu, měření kvality, vzdělávání a trénink zaměstnanců. Kultura strategického řízení kvality je charakteristická tím, že kvalita je považována za strategickou výhodu oproti konkurenci. Za kvalitu jsou v podniku zodpovědní všichni zaměstnanci, důraz je kladen na zákazníka a jeho potřeby. Zákazník určuje, jaké výrobky se vyrábí a jaké mají být zprostředkující atributy těchto výrobků. Dalším autorem, který identifikoval obsahově odlišné typy kultury kvality, je Cole (1999). Tento autor identifikoval dva typy kultury kvality: • kulturu kvality jako „staré paradigma“ (angl. old paradigm) a • kulturu kvality jako „nové paradigma“ (angl. new paradigm). Kultura kvality jako „staré paradigma“ je charakteristická snahou o identifikaci chyb a jejich nápravu. V podnicích s touto kulturou je považováno za důležité detekovat chyby, věnovat se jejich nápravě a splňovat standardizované požadavky na výrobky. Kvalita je v podniku chápána jako jedna z charakteristik produktu. Řízení kvality se v podniku věnují pouze profesionálové, tedy manažeři kvality nebo manažeři výroby. Kultura kvality jako „nové paradigma“ je charakterizována silnou orientací podniku na preventivní opatření proti nízké kvalitě. Kvalita je v podniku důsledně plánována a kontrolována. Každý pracovník má v oblasti řízení kvality

85



stanoveny vlastní cíle. Ke kvalitě je v podniku přistoupeno jako k podnikové strategii, kterou naplňují všichni zaměstnanci tím, že plní stanovené cíle. Řízení kvality již není doménou pouze profesionálů, ale záležitostí všech funkčních oddělení podniku. Nejnovější typologií kultury kvality, která byla publikována na konci devadesátých let, je typologie týmu autorů vedeného Kimem S. Cameronem. Tento kolektiv autorů provedl řadu empirických výzkumů (Cameron a Sine, 1999, Cameron a Barnett, 2000, Barnett, 1994, podle Cameron a Sine, 1999), na jejichž základě byly identifikovány čtyři typy kultury kvality. Jednotlivé typy kultury kvality se podle autorů od sebe liší v chápání pojmu kvalita a vyspělostí používání manažerských praktik řízení kvality. Jednotlivé typy kultury kvality autoři nazvali (Cameron a Sine, 1999, Cameron a Barnett, 2000): • kultura bez důrazu na kvalitu (angl. absence of a quality emphasis), • kultura detekce chyb (angl. error detection culture), • kultura prevence chyb (angl. error prevention culture) a • kreativní kultura kvality (angl. creative quality culture). Kulturou bez důrazu na kvalitu autoři nazývají kulturu podniku, v němž není činnostem vztahujícím se k řízení kvality přikládán význam. K řízení kvality je v podniku přistupováno podobně jako například k tréninku zaměstnanců nebo výzkumu a vývoji (Cameron a Sine, 1999). Neznamená to však nezbytně nutně, že kvalita je v podniku nízká. Jde pouze o to, že pro podnik není kvalita prioritou. Kultura detekce chyb je podle autorů charakteristická zaměřením na odstraňování chyb, snižování počtu předělávek, opravy vadných výrobků a vyřizování reklamací ke spokojenosti zákazníka. V této kultuře je považováno za důležité řešit vzniklé problémy. Kulturou prevence chyb autoři nazývají kulturu podniku, v němž je úsilí směřováno především na to, aby se předcházelo chybám. V této kultuře je považováno za důležité předcházet problémům. V kreativní kultuře kvality je považováno za důležité neustálé zlepšování a dlouhodobé udržení loajálních zákazníků. Tento typ kultury kvality je v současnosti považován za nejzralejší kulturu kvality, která odpovídá komplexnímu chápání kvality. Pokud je tedy v podniku dosaženo kreativní kultury kvality, pak obsah této kultury ve velké míře odpovídá ideálnímu obsahu kultury kvality. Kultura bez důrazu na kvalitu je autory považována za nejméně vyspělý typ kultury kvality, kreativní kultura kvality je považována za nejvyspělejší typ kultury kvality.

86



V následující tabulce je uvedeno znázornění jednotlivých typologií kultury kvality. Garvin (1988)

kultura inspekce kultura statistické kontroly kultura zajišťování kvality kultura strategického řízení kvality

Cole (1999)

Cameron a Sine (1999) kultura bez důrazu na kvalitu

kultura kvality jako „staré kultura detekce chyb paradigma“ kultura prevence chyb kultura kvality jako „nové paradigma“ kreativní kultura kvality

Tabulka 3.2 Porovnání typologií kultury kvality Z tabulky 3.2 je patrné, že uvedení autoři identifikovali obsahově podobné typy kultury kvality. Za méně vyspělé autoři považují takové typy kultury, ve kterých je považováno za důležité řešit vzniklé problémy, identifikovat a odstraňovat chyby. Kvalitě se v podnicích s těmito typy kultury věnují pouze profesionálové, nikoliv všichni pracovníci podniku. Vyspělejší typy kultury kvality jsou podle autorů takové typy kultury kvality, ve kterých je kvalita chápána jako strategická výhoda oproti konkurenci. V podnicích s těmito typy kultury kvality je považováno za důležité předcházet problémům, neustálé zlepšovat kvalitu, zajistit si spokojenost a loajalitu zákazníků. Kvalita je v podnicích s těmito typy kultury kvality „záležitostí všech“.

3.2.3 Kultura kvality a výkonnost Souvislostí mezi kulturou kvality a výkonností v oblasti řízení kvality se zabývala řada autorů. Za významné je možné považovat především výzkumy Dellany a Hausera (1999), Camerona a Sinea (1999), Ogbonny a Harrise (2000), Corbetta a Rastrick (2000), Barreta a Waddell (2001). Výzkum Dellany a Hausera (1999), Ogbonny a Harrise (2000) Cílem empirického výzkumu, který provedli Dellana a Hauser (1999), bylo identifikovat, který typ organizační kultury je spojen s vysokou výkonností a kvalitou. Autoři identifikovali obsah organizační kultury prostřednictvím dotazníku OCAI (angl. Organizational Culture Assessment Inventory). Výkonnost v oblasti řízení kvality měřili počtem bodů, které byly organizaci přiděleny na základě MBNQA

87



modelu. Zjistili, že podniky s adhockratickou33 kulturou dosáhly nejvyššího počtu bodů. Znamená to, že podniky s tímto typem kultury dosáhly vyššího stupně excelence než podniky s jinými typy kultury. Obsah adhockratické kultury se podle autorů ve velké míře shoduje s tzv. ideálním obsahem kultury kvality. Ogbonna a Harris (2000) taktéž zjistili, že adhockratická kultura podporuje vysokou výkonnost a kvalitu. Tito autoři prokázali, že adhockratická kultura podporuje výkonnost a kvalitu především proto, že má rysy adaptivnosti, podnikavosti a inovativnosti. Výzkum Camerona a Sinea (1999) Cameron a Sine (1999) provedli diagnostiku kultury kvality prostřednictvím dotazníku ACQC (angl. Assessing Corporate Quality Culture), který měří obsah kultury na úrovni manažerských praktik.. Podle těchto autorů jsou s vysokou výkonností v oblasti řízení kvality spjaty vyspělejší typy kultury kvality. Bylo prokázáno, že v podnicích s vyspělejšími typy kultury kvality na úrovni praktik byla nižší míra defektů, vyšší efektivnost a vyšší tempo zlepšování kvality. Výzkum Corbetta a Rastrick (2000) Corbett a Rastrick (2000) zkoumali souvislost mezi ukazateli výkonnosti v oblasti řízení kvality (např. procento vadných materiálů od dodavatelů, množství celkových vad jako procento z objemu výroby, náklady na vyřizování reklamací jako procento z celkových tržeb a další) a obsahem kultury na úrovni norem chování. Obsah organizační kultury měřili prostřednictvím dotazníku OCI (angl. Organizational Culture Inventory). Tito autoři zjistili, že s vysokou výkonností v oblasti řízení kvality je spojena kultura spokojenosti34. V podnicích s tímto typem kultury byly především nižší náklady na vyřizování reklamací i množství celkových vad. Lidé chápali důležitost filozofie kvality na všech úrovních podniku a „filozofie kvality se prolínala veškerými procesy“ (Corbett a Rastrick, 2000, s. 22).

33

V adhockratické kultuře jsou zdůrazňovány hodnoty a normy spojené se změnou, hledáním nových zdrojů a možností pro růst podniku. Důraz je v této kultuře kladen na unikátnost produktů, inovace, podnikavost, tvořivost, adaptabilitu, dynamiku, flexibilitu, špičkové znalosti a neustálé učení se a vyvíjení. (Cameron a Quinn, 1999).

34

V kultuře spokojenosti je považováno za důležité participovat, být kreativní, stanovovat si dosažitelné cíle, rozvíjet plány a plnit cíle s entuziasmem. Od členů organizace s tímto typem kultury je očekáván a podporován pozitivní přístup a ochota hledat kompromisy. Podporováno a oceňována je dokončování úkolů, rozvoj jednotlivců a inovace. Důraz je kladen na konstruktivní vztahy mezi lidmi, které podporují vzájemné porozumění a otevřenost.

88



Výzkum Barreta a Waddell (2001) Barret a Waddell (2001) zkoumali souvislost mezi kulturou kvality na úrovni praktik a výkonností v oblasti řízení kvality. Výkonnost byla měřena prostřednictvím řady ukazatelů (např. ROI, zisk, spokojenost zákazníka, včasnost dodávek). Autoři prokázali, že podniky s vyspělejší kulturou kvality dosahovaly lepší výkonnosti v oblasti řízení kvality. Uvedené empirické výzkumy prokázaly, že mezi vyspělostí kultury kvality a výkonností podniku existuje souvislost. Výzkumné závěry naznačují, že obsah organizační kultury, který se přibližuje tzv. ideálnímu obsahu kultury kvality, podporuje výkonnost podniku v oblasti řízení kvality. Podniky s vyspělejší kulturou kvality dosahují z dlouhodobého hlediska větší motivace zaměstnanců, nižší míry defektů produktů, vyššího tempa zlepšování kvality, vyšší spokojenosti zákazníků a lepších finančních výsledků (Corbett a Rastrick, 2000, Cameron a Sine, 1999, Barrett a Waddell, 2001). Nedosahuje-li podnik požadovaných výsledků v oblasti řízení kvality, měli by manažeři identifikovat, z jakých důvodů není podnik v řízení kvality výkonný. Je-li pro dosahování vysoké kvality překážkou stávající obsah organizační kultury, měli by manažeři přistoupit ke změně kultury.

89



*** Shrneme-li klíčové poznatky o kultuře kvality, pak je možné uvést, že: • kultura kvality je organizační kultura, která má takový obsah na úrovni základních předpokladů, hodnot, norem chování a postojů, který vede pracovníky organizace k dosahování vysoké kvality, • autoři se shodují na následujících základních přesvědčeních, která tvoří tzv. ideální obsah kultury kvality: - přesvědčení, že kvalita je klíčová pro budoucnost podniku, - přesvědčení, že kvalita je záležitostí všech, - přesvědčení, že v podniku je možné dosáhnout vysoké kvality – tedy, že lidé jsou v jádru motivovaní a spojují své osobní cíle s cíli podniku. • na úrovni organizačních hodnot, které tvoří ideální obsah kultury kvality, se autoři shodují především v tom, že za důležité by mělo být považováno: - vést zaměstnance směrem ke kvalitě, - spolupracovat se zákazníky, dodavateli a v rámci podniku, - řídit a rozhodovat na základě objektivních informací, - otevřeně komunikovat a umožnit volný přístup ke všem informacím, - systematické investování do lidí, - akceptace změn a rychlá odezva na tyto změny. • bylo identifikováno několik typů kultury kvality, přičemž jednotlivé typy kultury kvality se liší vyspělostí, tedy mírou, nakolik se jejich obsah přibližuje tzv. ideálnímu obsahu kultury kvality, • výzkumy prokázaly, že v podnicích s vyspělejším typem kultury kvality bylo z dlouhodobého hlediska dosaženo lepší výkonnosti – větší motivace zaměstnanců, nižší míry defektů produktů, vyššího tempa zlepšování kvality, vyšší spokojenosti zákazníků a lepších finančních výsledků • jestliže stávající obsah organizační kultury nepodporuje výkonnost podniku v oblasti řízení kvality, měli by manažeři přistoupit ke změně kultury.

90



3.3 Změna kultury jako součást řízení kvality Organizační kultura, je-li její obsah ve shodě s filozofií kvality, podporuje dosahování vysoké kvality. V případě, že obsah organizační kultury není ve shodě s filozofií kvality, pak může „nevhodný“ obsah kultury při implementaci strategie kvality představovat významnou překážku. V tomto případě by měl management podniku kvalifikovaně provést změnu kultury tak, aby její obsah strategii kvality podporoval.

3.3.1 Řízení změny Změnou se rozumí „proces transformace od současného nevyhovujícího stavu k budoucímu zlepšení“ (Heylighen, 1991, s. 41). V organizaci je možné provést změny různého charakteru. Typy změn autoři klasifikují převážně ze dvou hledisek (Nadler, 1981, podle Abraham, Fisher a Crawford, 1997, Langfield-Smith, 1995, podle Scott a kol., 2003, Meyer a kol., 1990, podle Johnson, 2004, Nadler a Nadler, 1998): • z hlediska rozsahu změny a • z hlediska vztahu změny vůči externímu prostředí. Z hlediska rozsahu změny autoři rozlišují změnu prvního a druhého řádu. Jako změna prvního řádu je označována taková změna, jejímž prostřednictvím jsou v organizaci postupně zlepšovány tradiční postupy, procesy a podnikové systémy (systém řízení kvality, systém odměňování apod.). V podniku se manažeři soustředí na zlepšování postupů a využívání takových manažerských praktik, které se jim v podniku dříve osvědčily a přinesly očekávané výsledky. Za změnu druhého řádu je považována taková změna, jejímž prostřednictvím je radikálně ovlivněno celkové fungování organizace. Změna druhého řádu je některými autory nazývána strategickou změnou (Nadler, 1981, 1989, podle Abraham, Fisher a Crawford, 1997). Z hlediska vztahu změny vůči externímu prostředí autoři rozlišují změnu reaktivní a změnu anticipující. Změna reaktivní je taková změna, která nastává v souvislosti se změnami v externím prostředí, ve kterém podnik působí. Znamená to, že podnik reaguje na změny, které nastaly v externím prostředí a těmto změnám se přizpůsobuje. Změna anticipující je taková změna, která v podniku nastává v souvislostí s přípravou na změny, které mohou potenciálně nastat v externím prostředí. To znamená, že se manažeři v podniku snaží předvídat potenciální změny a již v předstihu na tyto změny reagovat a přizpůsobovat se.

91



Autoři se shodují, že taková změna, která je strategická a zároveň anticipující, je změnou, která vede k zásadní reorientaci celého podniku (Nadler, 1981, podle Abraham, Fisher a Crawford, 1997, Langfield-Smith, 1995, podle Scott a kol., 2003, Meyer a kol., 1990, podle Johnson, 2004, Nadler a Nadler, 1998). Aby změna vedla k požadovaným výsledkům, je třeba, aby byla kvalifikovaně provedena. Proces efektivního řízení změny řada autorů znázornila prostřednictvím modelů změny (např. Lewin, 1951, podle Higgs a Rowland, 2005, Beer, 2003 nebo Shaw, 2005). Lewin, jehož model změny je v současnosti již považovaný za klasický, chápe změnu jako posloupnost tří fází (Lewin, 1951, podle Higgs a Rowland, 2005, viz obr. 3.2): • fáze rozmrazení, • fáze změny a • fáze zmrazení.

Obr. 3.2 Lewinův model změny (Lewin, 1951, podle Higgs a Rowland, 2005, s. 122) Ve fázi rozmrazení je v organizaci nutné upozornit na současnou neefektivnost a „vyvolat“ tak nespokojenost se současným stavem. Tuto nespokojenost Lewin i jiní autoři (např. Reynolds, 2004, Elrod a Tippett, 2002, Stacey, 1996 a další) považují za přínosnou. Pociťují-li totiž pracovníci, že současný stav není vyhovující, jsou podle těchto autorů v budoucnosti ochotnější změnu přijmout. Ve fázi změny jsou identifikovány a mobilizovány potřebné zdroje, jejichž prostřednictvím bude v organizaci změna prováděna. V organizaci jsou prováděna konkrétní opatření, jejichž cílem je změnit současný stav. Ve fázi zmrazení je změna „zafixována“, v organizaci jsou tedy „ukotveny“ a dále podporovány nové způsoby myšlení a práce. Podle názoru Lewina a dalších (např. Beckhard, 1969, Kotter, 1990 a další) je změna „lineárním“ procesem, který by měl být řízen top managementem podniku. Management podniku podle těchto autorů řídí změnu prostřednictvím podrobného

92



plánu, ve kterém jsou stanoveny cíle a přesná opatření. Jiní autoři však dospěli k názoru, že změnu nelze přesně naplánovat a řídit (např. Reynolds, 2004, Elrod a Tippett, 2002, Stacey, 1996, Wilson, 1992, Kennedy, 2004, Beer a Nohria, 2000, podle Higgs a Rowland, 2005 a další). Podle těchto autorů není možné vliv naplánovaných opatření na celkové fungování organizace předvídat, protože výsledky procesu řízení změny ovlivňují ve velké míře měkké prvky řízení. Implementace strategie kvality jako změna Implementace strategie kvality jako jedna ze změn vedoucích k reorientaci organizace je podle současných autorů komplexním a složitým procesem (Abraham, Fisher a Crawford, 1997, Reynolds, 2004, Elrod a Tippett, 2002, Stacey, 1996, Beer a Nohria, 2000, podle Higgs a Rowland, 2005 a další). Rozhodne-li se management v podniku implementovat strategii kvality, pak je nutné, aby se ve svém úsilí soustředil nejenom na tvrdé aspekty řízení, ale také na měkké aspekty řízení (Reynolds, 2004). Organizační kultura jako jeden z měkkých faktorů může strategii kvality buďto podporovat, nebo může představovat velmi závažnou překážku při její implementaci (viz obr. 3.3).

Obr. 3.3 Vliv organizační kultury na implementaci strategie (Reynolds, 2004, s. 2, upraveno) Má-li být v organizaci úspěšně implementována strategie kvality, pak by měl obsah organizační kultury tuto strategii podporovat. Obsah organizační kultury, který implementaci strategie kvality podporuje, je takový, který se přibližuje tzv. ideálnímu obsahu kultury kvality. Jestliže obsah organizační kultury implementaci strategie kvality nepodporuje, měl by management podniku provést změnu kultury.

93



3.3.2 Změna kultury V současnosti se autoři, zabývající se souvislostí mezi organizační kulturou a řízením kvality, shodují, že změna kultury má v procesu řízení kvality klíčový význam (Woods, 1997, Kanji a Yui, 1997, Kekäle a Kekäle, 1997, Lukášová, Nový a kol., 2004, Sousa-Poza a kol., 2001, Kujala a Lillrank, 2004 a další). Shoda však nepanuje v názoru, do jaké míry je možné změnu kultury provést. V kontextu řízení kvality je na změnu kultury nahlíženo dvěma způsoby (Smircich, 1983, podle Bright a Cooper, 1993): • z hlediska interpretativního přístupu a • z hlediska objektivistického přístupu. Z hlediska intepretativního přístupu je organizační kultura chápána jako „něco, čím organizace je“. Změna kultury je uvědomělá a pociťovaná nutnost, která pochází zevnitř podniku (Bright a Cooper, 1993). Manažeři tedy nemohou ve velké míře ovlivňovat obsah organizační kultury, aby se přibližoval tzv. ideálnímu obsahu kultury kvality. Ovlivňovat mohou pouze artefakty (systém řízení kvality, deklarované hodnoty aj.) a normy chování (viz obr. 3.4).

Obr. 3.4 Utváření kultury kvality z hlediska intepretativního přístupu (Bright a Cooper, 1993, s. 25) Z hlediska objektivistického přístupu je organizační kultura chápána jako „něco, co organizace má“. Z tohoto pohledu je možné kulturu utvářet tak, aby podporovala strategii kvality a podnik dosahoval vysoké kvality a

94



konkurenceschopnosti (Bright a Cooper, 1993). Manažeři tedy obsah organizační kultury mohou utvářet, aby se přibližoval tzv. ideálnímu obsahu kultury kvality (viz obr. 3.5).

Obr. 3.5 Utváření kultury kvality z hlediska objektivistického přístupu (Bright a Cooper, 1993, s. 25) Vzhledem k tomu, že uvedené přístupy ke změně kultury směrem ke kvalitě představují určité extrémy, základní otázkou zůstává, do jaké míry je možné kulturu cíleně utvářet (Kanji a Asher, 1993, Bate, 1999). Schein se například domnívá, že obsah kultury na vnější rovině je možné měnit snadněji než obsah na vnitřní rovině kultury (Schein, 1985, podle Sathe a Davidson, 2000). Podle některých autorů je možné měnit pouze obsah svrchních vrstev kultury (např. Wegbreit, 1992, podle Sathe a Davidson, 2000). Změna kultury by tedy měla začít právě od změny obsahu nejsvrchnějších vrstev kultury a postupovat směrem k obsahu hlubších vrstev (Sathe, 1985, podle Sathe a Davidson, 2000). Výsledky procesu změny kultury se dostavují, jak se autoři shodují, v dlouhodobém horizontu (Schein, 1999, Cartwright, Andrews a Webley, 1999 a další). Jedná se tedy o velmi složitý a časově náročný proces. Role managementu podniku je při změně kultury považována za rozhodující. Manažeři na všech úrovních podniku by měli mít jasnou představu o tom, jak ke změně kultury přistoupit a jaké manažerské praktiky využívat, aby bylo docíleno žádoucího obsahu kultury. Při změně kultury by měla být věnována velká pozornost všem faktorům řízení podniku, které jsou vzájemně propojené a ovlivňují se navzájem – tedy jak tvrdým, tak i měkkým faktorům řízení.

95



3.3.3 Cílené utváření kultury kvality Procesem utváření kultury kvality se autoři začali zabývat v první polovině devadesátých let. Publikovány byly především případové studie o změně kultury směrem ke kvalitě v konkrétní organizaci (např. Vermeulen, 1997 nebo Claver a kol., 2000). Na základě dostupných prací autorů, kteří se zabývali cíleným utvářením kultury, je možné proces utváření kultury kvality rozčlenit na následující kroky (Dale a Cooper, 1992, Bright a Cooper, 1993, Reger a kol., 1994, Troy a Schein, 1995, Snape, Wilkinson a Redman, 1996, Gallear a Ghobadian, 2004, Brooks, 1997, Vermeulen, 1997, Porter, 1997, Cartwright, Andrews a Webley, 1999, Watson a Gryna, 2001, Lo, 2002, Hansson a Klefsjo, 2003, Strydom, Zulu a Murray, 2004, Sims, 2000):

deklarace strategie kvality,

formulace žádoucího obsahu organizační kultury,

diagnostika stávajícího obsahu organizační kultury,

identifikace diskrepancí mezi stávajícím a žádoucím obsahem kultury a vytýčení cílů v oblasti změny kultury,

volba manažerských praktik, které by měly vést k utváření kultury kvality,

diagnostika změn v kultuře a případná korekce manažerských praktik.

Deklarace strategie kvality Pokud se podnik dostane do situace, že jeho výrobky či služby nejsou na trhu nadále konkurenceschopné, ve srovnání s konkurenčními produkty mají nižší kvalitu než zákazník očekává a podnik tak dosahuje špatných finančních výsledků, začne být uvnitř podniku pociťována potřeba přistoupit ke změnám. Tuto potřebu mohou pociťovat nejenom členové vrcholového vedení, ale také zaměstnanci, kteří cítí, že něco není v pořádku a že se podniku nedaří (Kekäle, Fecikova a Kitaigorodskaia, 2004). Fakt, že si téměř všichni v podniku uvědomují nutnost změny, může v budoucnu napomoci tuto změnu prosadit. Jestliže si totiž jak manažeři tak zaměstnanci uvědomují, že současná situace není udržitelná a budoucnost jejich organizace je ohrožena, existuje větší pravděpodobnost, že se se změnami budou schopni a ochotni lépe vypořádat (Reger a kol., 1994). Nespokojenost, kterou řada autorů považuje za potřebnou a pozitivní (např. Ekvall, 1991, podle Skøgstad a Einarsen, 1999, Reger a kol., 1994), pak vyústí v to, že manažeři přistoupí k formulaci nové strategie, která by měla stávající nepřijatelný stav změnit a umožnit podniku stát se znovu konkurenceschopným a finančně úspěšným. Autoři se shodují, že jednou z takových strategií je strategie kvality (Tata a Prasad, 1998,

96



Easton a Jarrell, 1998, Van Der Wiele a Brown, 2002, Gallear a Ghobadian, 2004, Hendricks a Singhal, 1997 a další). Strategie kvality je jednou ze strategií podniku, která splňuje základní podmínku pro to, aby mohla být v podniku provedena změna kultury. Touto základní podmínkou je dlouhodobá účinnost strategie. Pokud by byla strategie účinná pouze v relativně krátkodobém horizontu, mohla by být snaha o změnu kultury příčinou nejistoty a možného chaosu v podniku. Změna kultury je totiž změnou dlouhodobou a komplexní, krátkodobě účinná strategie tak není ve shodě s tímto dlouhodobým zaměřením. Strategie kvality by měla být v podniku formulována srozumitelně a jasně, aby jí každý zaměstnanec v podniku rozuměl a věděl, že podnik ve svém úsilí směřuje k dosahování vysoké kvality. V písemném dokumentu, ve kterém je deklarována strategie kvality, by měly být uvedeny následující důležité informace: • záměr stát se podnikem kvality, • definice, jak je v podniku kvalita chápána, • klíčové oblasti, kterým bude v podniku v souvislosti s dosahováním vysoké kvality věnována pozornost (např. vzdělávání a trénink zaměstnanců, péče o zákazníky, kvalita dodavatelů apod., • konkrétní strategické cíle v klíčových oblastech, • konkrétní strategické iniciativy, které by měly naplnit strategické cíle podniku. Strategie kvality by měla komplexně postihovat klíčové systémové vazby a oblasti fungování podniku tak, aby byla patrná vzájemná propojenost a management mohl přistoupit k její účinné implementaci. Formulace žádoucího obsahu organizační kultury Jestliže byla v podniku deklarována strategie kvality, měl by management podniku formulovat žádoucí obsah organizační kultury, který by strategii kvality podporoval. Žádoucí obsah by měl být – stejně jako strategie kvality – formulován srozumitelně a jasně. Na procesu formulace žádoucího obsahu kultury by se měli podílet manažeři ze všech hierarchických úrovní (Blanchard a OĆonnor, 1998). Znamená to, že zástupci managementu z jednotlivých úrovní by měli aktivně participovat na formulaci hodnot a norem chování, protože budou následně tyto hodnoty a normy chování v podniku prosazovat. V případě, že by se procesu formulace žádoucího obsahu kultury manažeři z jednotlivých úrovní managementu nezúčastnili, nemusela by být do budoucna zajištěna podpora pro prosazování žádoucího obsahu kultury, na jehož formulaci se

97



podíleli pouze členové top managementu. Ostatní manažeři podniku se totiž s těmito hodnotami a normami chování nemusí ztotožnit a jen velmi těžko je tedy budou v rámci podniku prosazovat. Vzhledem k tomu, že je role managementu a jeho schopnost vést zaměstnance autory považována v průběhu procesu změny kultury za klíčovou, může být díky nedostatečné podpoře ze všech úrovní managementu změna kultury ohrožena (Skøgstad a Einarsen, 1999, Blanchard a OĆonnor, 1998, Kanji a Yui, 1997, Cartwright a Webley, 1999, Prajogo a McDermott, 2005 a další). Jednotlivé organizační hodnoty a normy chování, které byly managementem podniku formulovány jako žádoucí, nesmí být ve vzájemném konfliktu. Jestliže by byly tyto požadované hodnoty a normy chování konfliktní, pak by s největší pravděpodobností nastala situace, kdy by se zaměstnanci nechovali požadovaným způsobem a kulturní změna by nebyla brána vážně. Žádoucí obsah kultury by měl být rozpracován tak, aby bylo možné jednotlivé hodnoty a normy chování v podniku aktivně prosazovat. Oficiální dokument, ve kterém je formulován žádoucí obsah kultury, by tedy měl být srozumitelný všem v podniku. Diagnostika stávajícího obsahu organizační kultury Předtím, než manažeři zvolí manažerské praktiky, jejichž prostřednictvím by měl být utvářen obsah kultury kvality, je nezbytné provést diagnostiku stávajícího obsahu organizační kultury. Obsah kultury by měl být diagnostikován alespoň v klíčových oblastech, které souvisejí s nově zvolenou strategií. Manažeři velmi často usilují o změny v kultuře, aniž by znali současný obsah organizační kultury (Swaffin-Smith, Barnes a Townsend, 2002). Mnoho manažerů jednoduše vytýčí organizační hodnoty a očekává změny. Takovéto chování však představuje pro celý podnik značné riziko, protože pokud manažeři přesně neví, jaké hodnoty jsou skutečně považovány za důležité a jaké normy chování jsou neoficiálně uznávány, pak nemohou rozpoznat diskrepance mezi skutečným a požadovaným obsahem kultury. Absence diagnostiky stávajícího obsahu organizační kultury přináší i další rizika. Bez diagnostiky stávajícího obsahu kultury nelze například určit časový horizont, ve kterém by se mohly projevit změny, nelze stanovit praktiky, které by měly vést ke změně, nebo odhadnout riziko, které s sebou změna kultury přináší. Diagnostiku by měli manažeři chápat jako východisko pro jakékoliv další kroky, které v budoucnosti v souvislosti se změnou kultury učiní. Diagnostika kultury sama o sobě představuje poměrně složitý proces, který není zpravidla schopen management podniku odborně provést. Diagnostiku kultury však mohou provést například odborníci z poradenských firem nebo z akademického prostředí.

98



Při provádění diagnostiky organizační kultury by měla být zvážena také existenci subkultur35, jejichž vliv na fungování podniku není možné opomíjet (Pettigrew, 1979, Gregory, 1983, Sackmann, 1992 a další, podle Harris a Ogbonna, 1998). Mělo by být zjištěno, zda v podniku existují subkultury a jaká je jejich síla. Subkultury totiž ve velké míře ovlivňují, zda bude plánovaná kulturní změna úspěšná či nikoliv. Na následujícím obrázku je znázorněn vztah mezi silou subkultur a ochotou pracovníků ke změně.

Obr. 3.6 Vliv subkultur na změnu kultury (Harris a Ogbonna, 1998, s. 83) Z uvedeného obrázku je patrné, že čím silnější jsou subkultury v podniku a čím méně jsou zaměstnanci ochotní změnu přijmout, s tím většími problémy se budou manažeři v budoucnu potýkat. Jestliže je síla subkultur naopak slabá a ochota ke změně vysoká, pak je pravděpodobnost úspěšnosti změny kultury vyšší. Poznatky získané prostřednictvím diagnostiky stávajícího obsahu kultury mohou manažeři využít nejenom k poznání stávajícího obsahu organizační kultury, ale také k tomu, aby mohli identifikovat a porovnat, v jaké míře se změna kultury uskutečnila. Porovnáním původního a stávajícího obsahu kultury mohou zjistit, ve kterých oblastech byly používané manažerské praktiky úspěšné a ve kterých nikoliv. Identifikace diskrepancí mezi stávajícím a žádoucím obsahem kultury Na základě diagnostiky vyspělosti kultury kvality by měly být identifikovány rozdíly mezi stávajícím obsahem kultury a obsahem žádoucím. Identifikace 35

Subkultura je společné „naprogramování“ mysli dílčí skupiny, které se odlišuje od převládající oficiální kultury podniku. Tyto dílčí skupiny se od sebe liší například podle příslušnosti k jednotlivým funkčním oddělením v podniku, podle postavení v hierarchii podniku a dalších faktorů nebo jejich vzájemné kombinace (Harris a Ogbonna, 1998).

99



diskrepancí mezi obsahem stávající kultury a obsahem kultury kvality je považována za zásadní. Změna kultury je procesem komplexním, proto není možné, aby se manažeři zaměřili na všechny oblasti změny kultury. Identifikovány by měly být především ty oblasti, které jsou klíčové pro prosazení strategie kvality. Manažeři by tedy měli zvážit, které oblasti jsou největší překážkou pro implementaci strategie kvality, a stanovit si pro své budoucí kroky priority. Takovýto postup považuje většina současných autorů za jediný možný (např. Lukášová, Nový a kol., 2004, Vermeulen, 1997, Kekäle, Fecikova a Kitaigorodskaia, 2004). V klíčových oblastech by pak měly být stanoveny cíle, jejichž postupné plnění povede k utváření kultury kvality. Těchto problémových oblastí, na které by se měli manažeři soustředit, by nemělo být příliš mnoho. Pozornost by měla být věnována několika klíčovým oblastem, které mají zásadní vliv na dosahování vysoké kvality v podniku. Manažeři by měli zvolit takové manažerské praktiky, které budou na problémové oblasti působit a diskrepance mezi stávajícím a žádoucím obsahem kultury postupně odstraňovat. Po identifikaci zásadních diskrepancí mezi stávajícím a žádoucím obsahem kultur se doporučuje odhadnout tzv. kulturní riziko (Davis, 1984, podle Kekäle, Fecikova a Kitaigorodskaia, 2004). Stupeň kulturního rizika je možné odhadnout na základě dvou faktorů. Prvním faktorem je důležitost plánované změny pro implementaci nové strategie podniku. Manažeři by měli zodpovědět otázku, jak důležitá je plánovaná změna pro úspěšnou implementaci nově zvolené strategie. Druhým faktorem je pak míra souladu mezi stávající kulturou a požadovanou kulturou. Na následujícím obrázku je zobrazen Davisův model odhadu kulturního rizika.

Obr. 3.7 Model odhadu míry kulturního rizika (Davis, 1984, podle Kekäle, Fecikova a Kitaigorodskaia, 2004, s. 1095)

100



Z obrázku je patrné, že čím větší je míra shody mezi stávajícím a žádoucím obsahem kultury, tím menší je míra předpokládaného kulturního rizika, přičemž čím je změna pro úspěšnou implementaci strategie důležitější, tím míra rizika vzrůstá. Například v situaci, kdy je plánovaná změna pro implementaci strategie velmi důležitá a zároveň existuje malá míra shody mezi stávajícím a žádoucím obsahem kultury, představuje tato kombinace uvedených dvou faktorů pro podnik neakceptovatelné riziko. Takovýto stav by mohl vést k velké míře nejistoty a ohrožení implementace celé strategie. Volba manažerských praktik pro utváření kultury kvality K utváření kultury kvality by měli manažeři využívat celou řadu manažerských praktik a působit na řadu oblastí fungování podniku (Prajogo a McDermott, 2005, Sinclair a Collins, 1994 a další). V současnosti se autoři shodují na následujících manažerských praktikách, jejichž používání by mělo vést k utváření kultury kvality (Cameron a Sine, 1999, Cameron a Barnett, 1994, Prajogo a McDermott, 2005 nebo Gallear a Ghobadian, 2004, Sinclair a Collins, 1994, Claver a kol., 2001): • podporovat neustálé vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, • umožnit a podporovat participaci na rozhodování a stanovování cílů, • podporovat týmovou práci, týmového ducha a pocit sounáležitosti, • podporovat kreativitu, iniciativnost, angažovanost a přemýšlivost, • jasně komunikovat a vysvětlovat strategii kvality, • podporovat komunikaci na všech úrovních podniku a umožnit sdílení všech informací, • komunikovat otevřeně a jasně, • naslouchat problémům a být otevřený diskuzím, • umožnit zaměstnancům kritizovat a tím otevřít cestu ke zlepšování, • zajistit pracovníkům další vzdělávání a trénink, a to nejenom vzdělávání v oblasti tzv. hard skills36, ale také vzdělávání v oblasti tzv. soft skills37, 36

Hard skills jsou překládány jako technické či tvrdé znalosti, v české literatuře se však často ponechává původní pojem v angličtině. Mezi hard skills můžeme zařadit například znalost nástrojů a technik řízení kvality, počítačová gramotnost nebo znalost bezpečnostních předpisů. Tyto dovednosti se mohou zaměstnanci naučit mnohem snáze než soft skills a jejich zvládnutí je měřitelné.

37

Analogicky jako hard skills jsou soft skills překládány jako měkké znalosti, v české literatuře je často ponecháván původní pojem v angličtině. V anglicky psané literatuře se lze setkat i s pojmem people skills. Mezi tzv. soft skills patří například vedení lidí, vyjednávání, komunikační dovednosti a další. Tyto dovednosti jsou obtížně měřitelné.

101



• odměňovat za zlepšování (jak finančně, tak uznáním či pochvalou), • vzbuzovat a podporovat osobní zodpovědnost za provedenou práci, • utvářet bezpečné prostředí (např. umožnit svobodu dělat chyby, ze kterých se mohou zaměstnanci i manažeři poučit, možnost diskutovat o všech problémech, netrestat za chyby apod.), • umožnit experimentování, zkoušení nových nápadů a podporovat inovace, • být pro ostatní příkladem. Výčet uvedených manažerských praktik není úplný. Uvedené manažerské praktiky by měli manažeři používat v závislosti na situaci v daném podniku. Neexistuje tedy žádný obecně platný soubor manažerských praktik, které by vedly k úspěšnému utváření kultury kvality v každém podniku. V různých podnicích tedy budou účinné do určité míry jiné praktiky a tyto praktiky je třeba vždy přizpůsobit dané organizaci (Johnson, 2004, Prajogo a McDermott, 2005). Budou-li manažerské praktiky v podniku účinné, začnou být postupně uznávány nové normy chování. Normy chování by měly být manažery a ostatními v podniku důsledně podporovány a vyžadovány, pak začne být postupně utvářen takový obsah kultury, který se bude přibližovat ideálnímu obsahu kultury kvality. Postupem času tedy začnou být uznávány hodnoty kultury kvality, které budou usměrňovat chování lidí tak, že bude v podniku dosahováno vysoké kvality. Diagnostika změn v kultuře, korekce manažerských praktik Poslední fází procesu utváření kultury kvality je průběžná kontrola postupu změny kultury spojená s případnou korekcí manažerských praktik. Během celého procesu kulturní změny směrem ke kvalitě je nutné, aby manažeři zjišťovali účinnost jednotlivých praktik a ověřovali si, že usměrňují chování zaměstnanců tím směrem, který je stanoven strategií kvality. Jestliže některé manažerské praktiky nejsou účinné a nepodporují strategii kvality, měli by manažeři provést korekci těchto praktik. Změna kultury vyžaduje mnoho času, proto by měla být diagnostika změn v kultuře provedena po dostatečně dlouhém časovém období (Cartwright, Andrews a Webley, 1999).

102



*** Změna jako proces transformace od současného nevyhovujícího stavu k budoucímu zlepšení byla v minulosti chápána jako „lineární“ proces, který byl řízen manažery prostřednictvím podrobného plánu. V tomto plánu byly uvedeny cíle a postupy, jak změnu v rámci organizace prosadit. Autoři však postupně dospěli k názoru, že změna je mnohem komplexnější a složitější proces, který není možné přesně naplánovat a řídit. Implementace strategie kvality jako jedna ze změn vedoucích k reorientaci organizace je tedy mnohem komplexnějším a složitějším procesem. Rozhodne-li se management v podniku implementovat strategii kvality, pak je nutné, aby se ve svém úsilí soustředil nejenom na tvrdé aspekty řízení, ale také na měkké aspekty řízení. Organizační kultura jako jeden z měkkých faktorů může strategii kvality buďto podporovat, nebo může představovat velmi závažnou překážku při její implementaci. Má-li být v organizaci úspěšně implementována strategie kvality, pak by měl obsah organizační kultury tuto strategii podporovat. Obsah organizační kultury, který implementaci strategie kvality podporuje, je takový, který se přibližuje tzv. ideálnímu obsahu kultury kvality. Jestliže obsah organizační kultury implementaci strategie kvality nepodporuje, měl by management podniku provést změnu kultury. V současnosti se autoři, zabývající se souvislostí mezi organizační kulturou a řízením kvality, shodují, že změna kultury je v procesu řízení kvality klíčová. Změnu obsahu organizační kultury tak, aby obsah kultury podporoval vysokou kvalitu, je možné provést prostřednictvím následujících kroků: deklarace strategie kvality, formulace žádoucího obsahu organizační kultury, diagnostika stávajícího obsahu organizační kultury, identifikace diskrepancí mezi stávajícím a žádoucím obsahem kultury a vytýčení cílů v oblasti změny kultury, • volba manažerských praktik, které by měly vést k utváření kultury kvality, • diagnostika změn v kultuře, korekce manažerských praktik. • • • •

Cílené utváření kultury kvality je jedním z mimořádně náročných manažerských úkolů. Vyžaduje od manažerů velkou dávku trpělivosti, soustředěného úsilí a schopnost komplexně nahlížet na veškeré dění v podniku z dlouhodobého hlediska. Role managementu podniku je při změně kultury směrem ke kvalitě považována za rozhodující. Manažeři na jednotlivých hierarchických úrovních podniku by měli mít jasnou představu o tom, jak ke změně kultury přistoupit a jaké manažerské praktiky zvolit, aby se v podniku utvářela vyspělá kultura kvality.

103


4.


Empirický výzkum souvislosti mezi řízením kvality a organizační kulturou

4.1 Vymezení výzkumného problému Organizační kultura jako soubor základních předpokladů, hodnot a norem chování, které jsou v podniku dlouhodobě sdíleny, hraje v řízení kvality významnou roli. Autoři předpokládají, že mezi implementovaným systémem řízení kvality a obsahem organizační kultury existuje oboustranný vztah (Lukášová, Nový a kol., 2004, Sousa-Poza a kol., 2001). Obsah organizační kultury podle autorů ovlivňuje, jakým způsobem bude řízení kvality v podniku prováděno – na základě jaké koncepce bude systém řízení kvality implementován, jaké manažerské praktiky budou užívány, které činnosti budou v podniku prováděny apod. Na druhou stranu je pravděpodobné, že systém řízení kvality implementovaný na základě dané koncepce řízení kvality ovlivňuje obsah organizační kultury. Rozdílné koncepce řízení kvality totiž kladou do určité míry odlišné požadavky na systém řízení kvality. Je proto pravděpodobné, že různé typy systému řízení kvality budou mít různé dopady na obsah organizační kultury. Naplňování požadavků systému řízení kvality by mělo vést v podnicích ke zlepšování kvality. Signály z praxe podniků však naznačují, že tomu tak vždy není a že ke zlepšení kvality nedochází v podnicích v takové míře, ve které manažeři podniků očekávají. Výsledky řady výzkumů prokázaly, že jedním z faktorů, které ovlivňují účinnost systému řízení kvality, je organizační kultura (Cameron a Sine, 1999, Dellana a Hauser, 1999, Lo, 2002 a další). Obsah organizační kultury ovlivňuje motivaci managementu podniku k zavedení systému řízení kvality na základě určité koncepce řízení kvality. Účinnost systému řízení kvality se tedy bude odlišovat, je-li management podniku motivován „upřímnou“ snahou o dosahování vysoké kvality produktů a služeb, a nikoliv pouze získáním certifikátu a rigidním plněním požadavků systému řízení kvality. V podnicích, jejichž management má skutečný zájem o kvalitu, je pravděpodobné, že se manažeři budou snažit o utváření takového obsahu kultury, který podporuje vysokou kvalitu. Naopak v podnicích, jejichž management je zainteresován pouze na získání certifikátů, které potvrzují úroveň kvality před zákazníky a dodavateli, není pravděpodobné, že bude utváření kultury podporující kvalitu věnována pozornost. Výzkumný problém je tedy možné formulovat následovně: Jaká je souvislost mezi jednotlivými typy systémů řízení kvality a obsahem organizační kultury v českých výrobních podnicích?

104



V zahraničí byla provedena řada výzkumů souvislosti mezi řízením kvality a organizační kulturou (Cameron a Sine, 1999, Dellana a Hauser, 1999, Corbett a Rastrick, 2000 a další). V České republice však zatím žádný podobný empirický výzkum proveden nebyl. Výzkum postihující vzájemné souvislosti mezi způsobem řízení kvality a obsahem organizační kultury v českých podnicích se proto jeví jako velmi aktuální.

4.2

Metodologická východiska výzkumu

Současní autoři se shodují v tom, že na organizační kulturu je třeba nahlížet jako na komplexní a vícevrstevnatý38 jev. Některé indikátory obsahu organizační kultury jsou poměrně snadno identifikovatelné (artefakty, chování, praktiky), jiné jsou identifikovatelné obtížněji (hodnoty, normy chování) a některé zůstávají zcela skryté a mohou být odhaleny pouze nepřímo (základní přesvědčení). Důvodem je snaha o zvýšení spolehlivosti interpretace znaků kultury – zejména těch vnějších viditelných – a o odhalení případné nekonzistentnosti jednotlivých rovin organizační kultury. Vzhledem k vícevrstevnatosti organizační kultury považují autoři za žádoucí postihovat organizační kulturu na více úrovních (Lukášová, Nový a kol., 2004). Z uvedeného důvodu byla diagnostika organizační kultury v tomto empirickém výzkumu provedena na dvou úrovních: • na úrovni organizačních hodnot, • na úrovni praktik. Prostřednictvím diagnostiky organizační kultury na úrovni organizačních hodnot byla získána informace o tom, co je ve zkoumaných podnicích považováno v souvislosti s řízením kvality za důležité a významné. Prostřednictvím diagnostiky kultury na úrovni praktik pak byla získána informace o tom, jaké manažerské praktiky jsou v procesu řízení kvality používány. Postihnutí organizační kultury na dvou uvedených úrovních vede především k získání komplexnější informace o obsahu organizační kultury zkoumaných podniků.

38

Například Schein (1992), jehož model struktury organizační kultury patří mezi nejznámější, vymezil tři vrstvy organizační kultury: vrstvu artefaktů, vrstvu norem chování a hodnot a vrstvu základních přesvědčení.

105


4.3


Cíle empirického výzkumu Hlavním cílem empirického výzkumu bylo: •

analyzovat souvislost mezi způsobem řízení kvality a obsahem organizační kultury v českých výrobních podnicích.

Způsobem řízení kvality se v kontextu prezentovaného empirického výzkumu rozumí, jak je v podniku prováděno řízení kvality – tedy jaké manažerské praktiky jsou v podniku používány, jaké činnosti jsou prováděny, zda jsou v podniku považovány za důležité hodnoty podporující kvalitu a kterým z hodnot podporujících kvalitu je přikládán největší význam. Za účelem naplnění hlavního cíle byly formulovány následující dílčí cíle: 1. na úrovni hodnot podporujících kvalitu identifikovat obsahové složky organizační kultury zkoumaných podniků, identifikovat empirické typy kultury českých výrobních podniků, zjistit frekvenci přítomnosti identifikovaných empirických typů kultury u podniků s odlišnými typy systémů řízení kvality, zjistit rozdíly v míře významu, která je přikládána organizačním hodnotám podporujícím kvalitu v podnicích s odlišnými typy systémů řízení kvality, 2. na úrovni praktik řízení kvality identifikovat praktiky, jejichž užívání odlišuje jednotlivé typy kultury kvality, zjistit frekvenci jednotlivých typů kultury kvality u podniků s odlišnými typy systémů řízení kvality, identifikovat rozdíly v míře používání praktik v podnicích s odlišnými typy systémů řízení kvality. Formulovány byly také vedlejší cíle empirického výzkumu. Vedlejšími cíli bylo: identifikovat rozdíly ve výkonnosti mezi podniky identifikovanými typy kultury kvality na úrovni hodnot,

s jednotlivými

identifikovat rozdíly ve výkonnosti mezi podniky s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni praktik, identifikovat rozdíly ve výkonnost mezi podniky s odlišnými typy systému řízení kvality.

106



Vzhledem k tomu, že o vztahu organizační kultury a řízení kvality v českých podnicích neexistují žádné empirické poznatky, na které by bylo možné navázat, byl výzkum koncipován jako výzkum exploratorní a nebyly formulovány žádné hypotézy.

4.4

Výzkumné metody

Pro sběr dat, potřebných pro naplnění cílů výzkumného projektu, bylo použito písemného dotazování. Dotazníky byly respondentům distribuovány v elektronické podobě. K výzkumu byly použity dvě výzkumné metody: 1. dotazník organizačních hodnot, který byl zaměřen na identifikaci organizačních hodnot podporujících kvalitu, 2. dotazník ACQC (Assessing Corporate Quality Culture) autorů Kima S. Camerona a Wesleyho Sinea, který byl vyvinut k měření obsahu kultury kvality na úrovni artefaktů a praktik komplexního řízení kvality. Dotazník organizačních hodnot zahrnoval baterii hodnot, vybraných na základě kategorizace organizačních hodnot, která byla provedena v rámci řešení projektu GAČR č. 402/02/0114 „Organizační kultura českých firem“39. Vybrány byly ty organizační hodnoty, které se vztahují k řízení kvality. Jednotlivé položky dotazníku byly formulovány krátkým výrokem (např. „v naší firmě je považováno za důležité chovat se poctivě a korektně k zákazníkům, „v naší firmě je považováno za důležité kontrolovat kvalitu produktů“, „v naší firmě je považováno za důležité stále se učit něco nového“). Úkolem respondentů bylo prostřednictvím pětistupňové Likertovy škály posoudit, nakolik jsou v dotazníku uvedené způsoby myšlení a chování považovány v podniku za důležité, tj. nakolik jsou zdůrazňovány a skutečně – neoficiálně – uznávány jako důležité organizační hodnoty. Konečná verze dotazníku zahrnovala 60 organizačních hodnot (viz příloha č. 1). Dotazník ACQC, který pro účely této dizertační práce poskytl profesor Kim S. Cameron z University of Michigan, obsahoval soubor 120 položek, jejichž

39

Odpovědná řešitelka projektu doc. PhDr. Růžena Lukášová, CSc.

107



prostřednictvím byl identifikován obsah kultury kvality v podniku na úrovni artefaktů, praktik, procesů, činností a výsledků řízení kvality40. Dotazník ACQC se skládá z pěti částí: 1. 2. 3. 4. 5.

přístup ke kvalitě, činnosti v oblasti kvality, řízení kvality, nástroje a metody řízení kvality, výsledky řízení kvality.

Smyslem první části dotazníku ACQC je identifikovat předpokládaný typ kultury kvality v podniku, tedy typ kultury kvality, o kterém se respondenti domnívají, že je přítomen v podniku. Za tímto účelem respondenti rozdělili mezi čtyři scénáře popisující jednotlivé typy kultury kvality41 100 bodů. V dalších dvou částech dotazníku ACQC jsou uvedeny praktiky, procesy a činnosti řízení kvality. Smyslem těchto dvou částí dotazníku je identifikovat, v jaké míře jsou užívány praktiky a činnosti řízení kvality v jednotlivých typech kultury kvality. Respondenti míru užívání praktik a činností řízení kvality hodnotili prostřednictvím šestistupňové Likertovy škály. Ve čtvrté části dotazníku ACQC jsou uvedeny nástroje a techniky řízení kvality. Respondenti hodnotili, v jaké míře jsou uvedené nástroje a techniky řízení kvality v rámci jejich podniku využívány42. V poslední části dotazníku ACQC jsou uvedeny položky vztahující se k výsledkům řízení kvality a výkonnosti podniku. Respondenti hodnotili míru chyb a vad, tempo zlepšování kvality a celkovou efektivitu podniku. Originální verze dotazníku ACQC je uvedena v příloze č. 2 této dizertační práce. 40

Praktiky, činnosti, procesy, postupy, metody a výsledky řízení kvality budou dále v této dizertační práci nazývány souhrnně jako praktiky řízení kvality.

41

Čtyři typy kultury kvality podle Camerona a Sinea (1999) jsou: • kultura bez důrazu na kvalitu, • kultura detekce chyb, • kultura prevence chyb, • kreativní kultura kvality. Kulturou bez důrazu na kvalitu autoři nazývají kulturu podniku, v němž není činnostem vztahujícím se k řízení kvality přikládán význam. Kultura detekce chyb je charakteristická zaměřením na odstraňování chyb, snižování počtu předělávek, opravy vadných výrobků a vyřizování reklamací ke spokojenosti zákazníka. V kultuře prevence chyb je úsilí směřováno především na to, aby se předcházelo chybám. V této kultuře je považováno za důležité předcházet problémům. V kreativní kultuře kvality je považováno za důležité neustálé zlepšování a dlouhodobé udržení loajálních zákazníků.

42

Výsledky statistického zpracování dat získaných prostřednictvím této části dotazníku ACQC nejsou s ohledem na cíle prezentovaného výzkumu v této dizertační práci uvedeny.

108


4.5


Složení zkoumaného souboru

Výzkum byl proveden na souboru středních a velkých podniků zabývajících se výrobou. Osloveno bylo 407 podniků z České republiky. Vzhledem k tomu, že hlavním cílem empirického výzkumu bylo analyzovat souvislost mezi způsobem řízení kvality a obsahem organizační kultury, byly cíleně vyhledávány a oslovovány dvě skupiny podniků: • podniky, které mají zavedený systém řízení kvality na základě koncepce ISO 9000 a získaly certifikát podle ISO 9000, • podniky, které mají zavedený systém řízení kvality na základě koncepce TQM nebo v řízení kvality využívají některý z modelů excelence (např. EFQM). Ke spolupráci na výzkumu svolilo celkem 77 podniků, řádně vyplněné dotazníky zaslalo celkem 57 podniků. Zkoumaný soubor tedy tvořilo 57 výrobních podniků. Složení zkoumaného souboru dokumentují tabulky 4.1 a 4.2. V těchto tabulkách jsou uvedeny pouze nejzákladnější údaje, protože všechny zúčastněné podniky byly ochotny na výzkumu participovat pouze za předpokladu, že bude zachována anonymita podniku i jednotlivců. počet zaměstnanců počet zkoumaných 50 - 249 250 - 499 500 - více podniků Chemický a farmaceutický průmysl 2 1 1 Gumárenský a plastikářský průmysl 4 1 1 2 Výroba kovů a kovodělných výrobků 25 11 3 11 Výroba strojů a zařízení 20 11 6 3 Výroba elektrických a optických přístrojů 2 2 Výroba dopravních prostředků 3 1 2 Zpracovatelský průmysl jinde neuvedený 1 1 Celkem 57 26 12 19 Odvětví

Tab. 4.1 Složení zkoumaného souboru z hlediska velikosti podniku a odvětví

109



Počet podniků v uvedených skupinách je zdokumentován v tabulce 4.2.

Koncepce řízení kvality ISO normy řady 9000 TQM Celkem

počet podniků 40 17 57

Tabulka 4.2 Složení zkoumaného souboru z hlediska využívané koncepce řízení kvality Respondenty byly tzv. klíčové osoby (viz tabulka 4.3). Klíčovými osobami se rozumí čeští členové managementu podniku, kteří jsou za řízení kvality na jednotlivých úrovních managementu zodpovědní (výkonní ředitelé, manažeři kvality, zmocněnci pro kvalitu nebo techničtí ředitelé). Počet respondentů se pohyboval od jednoho do šesti respondentů za podnik. Celkový počet respondentů byl 107.

Respondent Muž Žena Celkem

počet 81 26 107

vrcholová n % 44 54,3 6 23,0 50 46,7

úroveň managementu střední nižší n % n % 24 29,7 13 16,0 8 30,8 12 46,2 32 29,9 25 23,4

Tabulka 4.3 Složení zkoumaného souboru z hlediska pohlaví a pozice respondenta

4.6

Způsob zpracování dat

Data získaná oběma výzkumnými dotazníky byla zpracována pomocí metod statistické analýzy. Ke zpracování dat byly využity následující statistické metody: analýza hlavních komponent, shluková analýza (metoda quick clusters), kanonická diskriminační analýza, analýza rozptylu (ANOVA) a Cronbachův test spolehlivosti. Ke statistickému zpracování dat byl použit program SPSS43.

43

Statistické zpracování dal bylo provedeno ve spolupráci s ing. Kamilem Švancarou, Ph.D. z AVL Powertrain UK Ltd.

110


4.7


Výzkumné výsledky

4.7.1 Souvislost mezi obsahem kultury identifikovaným na úrovni hodnot a typem systému řízení kvality 4.7.1.1 Obsahové složky organizační kultury na úrovni hodnot Data získaná dotazníkem organizačních hodnot byla podrobena analýze hlavních komponent. Účelem této analýzy bylo získat obsahové složky organizační kultury na úrovni hodnot. Prostřednictvím analýzy hlavních komponent bylo extrahováno 5 faktorů44. Výsledky jsou ve zkrácené podobě uvedeny v tabulkách 4.4 – 4.8 (v plné podobě jsou uvedeny v příloze č. 3). Jednotlivé položky dotazníku, které sytí příslušný faktor, jsou v následujících tabulkách uvedeny sestupně podle velikosti náboje. FAKTOR 1: zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování položka dotazníku náboj podporovat stmelování pracovního kolektivu 0,801 investovat do pracovníků firmy 0,783 vytvářet pozitivní atmosféru, budovat dobré vztahy 0,753 zajímat se o potřeby pracovníků, poskytovat jim zaměstnanecké výhody 0,748 odměňovat kvalitu a dokonalost 0,696 podporovat profesionální rozvoj a růst pracovníků 0,694 podporovat zdravotnictví, sport, kulturu 0,686 podporovat město / region 0,686 rozvíjet spolupráci mezi útvary či odděleními 0,663 usilovat o dokonalost vůči spolupracovníkům (dbát na dodržování 0,622 dohodnutých termínů, kvalitu práce,...) dávat pracovníkům možnost podílet se na rozhodování 0,579

Tabulka 4.4 Položky sytící faktor 1 Faktor č. 1 zahrnuje, jak je patrno z tabulky 4.4, především hodnoty, které jsou orientovány na: • spolupráci a stmelování pracovního kolektivu, • pracovníky a jejich profesionální rozvoj, • péči o pracovníky a poskytování zaměstnaneckých výhod, 44

U extrahovaných faktorů byl proveden Cronbachův test reliability. Výsledky Cronbachova testu jsou zdokumentovány v příloze č. 4.

111



• podporu města, regionu, zdravotnictví, sportu a kultury, • podporu participace a odměňování za kvalitně vykonanou práci. Jak je z obsahu faktoru č. 1 patrné, zaměřenost na spolupráci uvnitř i vně podniku je spojena s rozvojem pracovníků a odměňováním za kvalitně vykonanou práci. Z tohoto důvodu byl faktor č. 1 označen jako zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování. V následující tabulce je uveden obsah faktoru č. 2. FAKTOR 2: zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky položka dotazníku náboj dosahovat vysoké kvality produktů 0,734 kontrolovat kvalitu produktů 0,655 kontrolovat kvalitu služeb 0,630 chovat se poctivě a korektně k zákazníkům 0,604 usilovat o dokonalost vůči vnějším zákazníkům 0,589 pečovat o zákazníky (dělat něco navíc, poskytovat poprodejní servis,...) 0,576 dodržovat dohody s partnery 0,574 netolerovat nekvalitu (nepřesnosti, nedbalost, povrchní řešení ...) 0,553 dosahovat nízkých nákladů a úspor i za cenu nižší kvality – 0,569

Tabulka 4.5 Položky sytící faktor 2 Faktor č. 2 byl označen jako zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky. Tento faktor je sycen položkami zaměřenými na: • dosahování vysoké kvality produktů, • kontrolu kvality produktů a služeb, • netoleranci vůči nekvalitě, • péči o zákazníky, • korektní chování vůči partnerům. Z obsahu faktoru č. 2 je patrné, že kvalita je v rámci faktoru spojena především s péčí o zákazníky a korektním chováním vůči partnerům. Následující tabulka dokumentuje obsah faktoru č. 3.

112



FAKTOR 3: zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku položka dotazníku vyvíjet stále nové a originální produkty pružně se přizpůsobovat technickému vývoji, novým technologiím vyvíjet nové produkty, rozšiřovat výrobní programy mít nejnovější, špičkové technologie pružně se přizpůsobovat požadavkům a přání zákazníkům rychle a pružně reagovat na nové možnosti a příležitosti uplatňovat nové poznatky a postupy prosazovat nové myšlenky expandovat na nové trhy hledat další směry rozvoje firmy

náboj 0,732 0,692 0,684 0,646 0,638 0,619 0,608 0,605 0,574 0,554

Tabulka 4.6 Položky sytící faktor 3 Faktor č. 3 je faktorem, který je charakteristický orientací na: • vyvíjení nových a originálních produktů, • pružné přizpůsobování se technickému vývoji, novým technologiím, • pružné reagování na nové příležitosti a přání zákazníků, • prosazování nových myšlenek, poznatků a postupů, • expanzi na nové trhy. Faktor č. 3 je obsahově vysoce konzistentní. Vzhledem k jednoznačně zaměřenosti hodnot na inovace a flexibilitu byl tento faktor nazván zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku. V tabulce 4.7 je uveden obsah faktoru č. 4. FAKTOR 4: zaměřenost na zisk a výkonnost položka dotazníku dosahovat maximálního zisku dosahovat maximální výkonnosti a výsledků orientovat se na výkon a úspěch dosahovat zisku zvyšovat výkonnost, efektivnost směřovat k nízkým nákladům a úspoře finančních prostředků dosahovat vysoké (interní) efektivnosti kontrolovat ekonomické výsledky, vývoj ukazatelů

Tabulka 4.7 Položky sytící faktor 4

113

náboj 0,757 0,712 0,697 0,661 0,647 0,606 0,602 0,589



Faktor č. 4 byl nazván zaměřenost na zisk a výkonnost, protože je sycen položkami, které jsou orientovány na: • dosahování maximálního zisku a výkonnosti, • zvyšování výkonnosti a směřování k nízkým nákladům. Z obsahu faktoru č. 4 je patrné, že zaměřenost podniku na zisk a výkonnost je spojena se směřováním k nízkým nákladům a kontrolou ekonomických výsledků. V tabulce 4.8 je uveden obsah posledního identifikovaného faktoru. FAKTOR 5: zaměřenost na stabilitu položka dotazníku usilovat o stabilitu firmy budovat jistotu a stabilitu

náboj 0,663 0,594

Tabulka 4.8 Položky sytící faktor 5 Faktor č. 5 je obsahově protikladný vůči faktoru 3. Označen byl jako zaměřenost na stabilitu (viz tab. 4.8), protože zahrnuje položky, zdůrazňující budování jistoty a stability. V následující tabulce je uvedeno všech pět identifikovaných faktorů. Faktor F1 F2 F3 F4 F5

název faktoru zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku zaměřenost na zisk a výkonnost zaměřenost na stabilitu

Tabulka 4.9 Identifikované faktory Uvedené identifikované faktory představují obsahové složky organizační kultury ve vztahu ke kvalitě ve zkoumaných podnicích. Tyto faktory byly identifikovány na úrovni hodnot podporujících kvalitu.

114



4.7.1.2 Empirické typy kultury kvality na úrovni hodnot V části 4.7.1.1 byly popsány obsahové složky organizační kultury zkoumaných českých podniků identifikované prostřednictvím analýzy hlavních komponent. Agregací odpovědí na položky dotazníku, které sytily pět identifikovaných faktorů, byly získány průměrné skóry za jednotlivé zkoumané podniky. Prostřednictvím průměrných skórů byla následně provedena shluková analýza, jejímž cílem bylo identifikovat empirické typy kultury kvality českých výrobních podniků (na úrovni organizačních hodnot). Shluková analýza byla provedena pro 3, 4 a 5 shluků. Jako nejsmysluplnější (tj. ani příliš obecné ani kontraproduktivně detailní) řešení pak bylo vybráno řešení pro 4 shluky. Výsledky shlukové analýzy dokumentuje tabulka 4.10. Shluk

Faktory

F1 F2 F3 F4 F5

1 zaměřenost na spolupráci, profesionální -0,379 rozvoj zaměstnanců a odměňování zaměřenost na dosahování a kontrolu 0,202 kvality, preciznost a péči o zákazníky zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj 0,014 podniku zaměřenost na zisk a výkonnost 0,165 zaměřenost na stabilitu -0,045

2

3

4

-0,231

-0,245

0,561

0,269

0,387

0,600

-0,427

0,386

0,640

0,617 0,329

0,666 0,614

0,779 0,819

Tabulka 4.10 Výsledky shlukové analýzy Obsah jednotlivých shluků je znázorněn v grafech 4.1 – 4. 5.

115



Shluk č. 1, zobrazený v grafu 4.1, je charakteristický nízkou úrovní téměř všech faktorů. V rámci daného shluku je nejvyšší úroveň faktoru č. 2 (zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky) a dále pak faktoru č. 4 (zaměřenost na zisk a výkonnost). Naopak nejnižší je v rámci daného shluku úroveň faktoru č. 1 (zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování) a faktoru č. 5 (zaměřenost na stabilitu).

Graf 4.1 Výsledky shlukové analýzy – shluk č. 1 Z uvedených výsledků plyne, že v podnicích s typem kultury charakterizovaným shlukem 1 nejsou hodnoty podporující kvalitu považovány za příliš důležité. Zvláště pak není považováno za důležité spolupracovat uvnitř a vně podniku, pečovat o profesionální rozvoj zaměstnanců, odměňovat za kvalitu a dosahovat stability.

116



Shluk č. 2 je, jak je patrno z grafu 4.2, charakteristický velkými rozdíly mezi úrovněmi jednotlivých faktorů. Vysoká je v rámci daného shluku úroveň faktoru č. 4 (zaměřenost na zisk a výkonnost), faktoru č. 2 (zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky) a faktoru č. 5 (zaměřenost na stabilitu). Nízká je naopak úroveň faktoru č. 3 (zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku) a faktoru č. 1 (zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování).

Graf 4.2 Výsledky shlukové analýzy – shluk č. 2 Z uvedených výsledků je patrné, že v podnicích s kulturou identifikovanou prostřednictvím shluku 2 je přikládán velký význam efektivnosti, zisku, stabilitě, dosahování a kontrole kvality, preciznosti a péči o zákazníky. Malý význam je naopak přikládán inovacím, flexibilitě a expanzi podniku. Stejně tak není považováno za důležité spolupráce, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování. V podnicích s kulturou charakterizovanou shlukem č. 2 je tedy přikládán velký význam především zisku a výkonnosti ve spojení se stabilitou. Lidské zdroje a inovace však za důležité v těchto podnicích považovány nejsou.

117



Shluk č. 3, který je zobrazen v grafu 4.3, je charakteristický vysokou úrovní faktoru č. 4 (zaměřenost na zisk a výkonnost), faktoru č. 5 (zaměřenost na stabilitu), faktoru č. 2 (zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky) a faktoru č. 3 (zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku). Nízká je úroveň faktoru č. 1 (zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování).

Graf 4.3 Výsledky shlukové analýzy – shluk č. 3 Z vysokých úrovní faktorů č. 4 a č. 5 je patrné, že kultura identifikovaná shlukem 3 je charakteristická především tím, že je v této kultuře považováno za důležité dosahovat zisku, efektivnosti a budovat stabilitu. Za poměrně důležité je v podnicích, seskupených ve shluku 3, považováno dosahovat a kontrolovat kvalitu, být precizní a pečovat o zákazníky (faktor č. 2), inovovat a být flexibilní (faktor č. 3). Z vysokých úrovní faktorů č. 2-5 je patrné, že hodnoty podporující kvalitu, jež sytí uvedené faktory, jsou považovány za důležité. Kvality je však v těchto podnicích zřejmě dosahováno „mechanistickými“ postupy, ve kterých lidské zdroje nehrají roli. V těchto podnicích totiž není hodnotám vztahujícím se ke spolupráci, profesionálnímu rozvoji a odměňování za kvalitu přikládán význam (nízká úroveň faktoru č. 1).

118



Shluk č. 4, zobrazený v grafu 4.4, je charakteristický velmi vysokou úrovní všech faktorů. Kultura identifikovaná prostřednictvím shluku 4 se od ostatních typů kultury kvality odlišuje především v míře významu, která je přikládána lidským zdrojům.

Graf 4.4 Výsledky shlukové analýzy – shluk č. 4 Z vysoké úrovně všech faktorů je možné usuzovat, že kultura, identifikovaná prostřednictvím tohoto shluku, je silně zaměřena na dosahování vysoké kvality. Organizační hodnoty vztahující se ke kvalitě, které jsou obsaženy v jednotlivých faktorech, jsou v podnicích uvnitř shluku 4 všechny považovány za důležité, a to včetně hodnot vztahujících se k lidským zdrojům. Porovnání výše charakterizovaných shluků je uvedeno v grafu 4.5.

119



Graf 4.5 Výsledky shlukové analýzy – všechny identifikované shluky Počet podniků v jednotlivých identifikovaných shlucích je zdokumentován v následující tabulce. Typ kultury shluk 1 shluk 2 shluk 3 shluk 4 Celkem

počet podniků 15 7 18 17 57

Tabulka 4.11 Příslušnost podniků k jednotlivým identifikovaným shlukům Shrneme-li empirické poznatky získané prostřednictvím shlukové analýzy, pak na úrovni organizačních hodnot byly identifikovány následující empirické typy kultury kvality: 1.

kultura charakteristická malou mírou uznávání hodnot podporujících kvalitu,

120



2.

kultura, ve které je považováno za důležité dosahovat zisku a výkonnosti prostřednictvím budování stability a jistoty,

3.

kultura, ve které jsou hodnoty podporující kvalitu považovány za důležité, s výjimkou hodnot vztahujících se k lidským zdrojům,

4.

kultura charakteristická vysokou mírou uznávání hodnot podporujících kvalitu.

Zásadním rozdílem mezi typy kultury kvality charakterizovanými jednotlivými shluky je míra, s jakou jsou uznávány hodnoty spojené s lidskými zdroji. Hodnoty, kterými je sycen faktor č. 1 (zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj pracovníků a odměňování), jsou považovány za důležité pouze v podnicích, jejichž kultura byla identifikována prostřednictvím shluku 4. Další významný rozdíl je možné spatřovat také v míře, ve které je přikládán význam hodnotám, jimiž je sycen faktor č. 3 (zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku). Mezi jednotlivými shluky jsou patrné velké rozdíly v míře uznávání těchto hodnot. Z uvedených souhrnných charakteristik identifikovaných shluků je patrné, že v jednotlivých shlucích jsou hodnoty podporující kvalitu považovány za důležité v odlišné míře. Jednotlivé shluky představují různě vyspělé typy kultury kvality identifikované na úrovni hodnot, přičemž nejvyspělejší je kultura identifikovaná shlukem 4.

4.7.1.3

Frekvence výskytu empirických typů kultury v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

kvality

Účelem dalšího statistického zpracování bylo zjistit frekvenci empirických typů kultury kvality u podniků s odlišnými typy systémů řízení kvality. Podíl jednotlivých typů kultury kvality byl identifikován v podnicích, ve kterých byl implementován systém řízení kvality na základě ISO, a v podnicích, v nichž byl implementován systém řízení kvality na základě TQM. V následující tabulce je uveden podíl jednotlivých typů kultury kvality v podnicích, které pro implementaci systému řízení kvality využily koncepci ISO.

121



Typ kultury kvality shluk 1 shluk 2 shluk 3 shluk 4 Celkem podniků využívajících ISO

počet podniků n % 13 32,5 7 17,5 13 32,5 7 17,5 40 100

Tabulka 4.12 Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci ISO Z tabulky 4.12 je patrné, že kultura kvality charakterizovaná shlukem 1 byla identifikována u 32,5% podniků využívajících koncepci ISO, kultura charakterizovaná shlukem 2 byla identifikována u 17,5% podniků, kultura charakterizovaná shlukem 3 byla identifikována u 32,5% podniků využívajících ISO a kultura kvality charakterizovaná shlukem 4 byla identifikována u 17,5% podniků, které využily pro implementaci systému řízení kvality koncepci ISO. V následující tabulce je zdokumentován podíl jednotlivých typů kultury kvality v podnicích, ve kterých byl implementován systém řízení kvality na základě TQM.

Typ kultury kvality shluk 1 shluk 2 shluk 2 shluk 4 Celkem podniků využívajících TQM

počet podniků n % 2 13,3 0 0 5 27,7 10 58,9 17 100

Tabulka 4.13 Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci TQM Kultura kvality charakterizovaná shlukem 1 byla, jak je patrné z výše uvedené tabulky, identifikována u 13,3% podniků využívajících koncepci TQM. Kultura charakterizovaná shlukem 2 nebyla identifikována u žádného z podniků využívajících koncepci TQM, kultura charakterizovaná shlukem 3 byla identifikována u 27,7% podniků využívajících TQM a kultura kvality charakterizovaná shlukem 4 byla identifikována u 58,9% podniků, které využily pro implementaci systému řízení kvality koncepci TQM. Zatímco nejvyspělejší typ kultury kvality charakterizovaný shlukem 4 byl v podnicích se systémem řízení kvality na základě ISO identifikován pouze u 17,5% podniků, v podnicích, ve kterých byla pro implementaci systému řízení kvality využita koncepce TQM, byl nejvyspělejší typ kultury kvality identifikován u 58,9% podniků.

122



Výsledky naznačují, že mezi vyspělostí kultury kvality na úrovni hodnot a typem systému řízení kvality existuje souvislost. Naznačují, že systém řízení kvality na základě TQM podporuje utváření nejvyspělejšího typu kultury kvality ve větší míře než systém řízení kvality na základě ISO. Je však možné, že vyspělejší typ kultury kvality byl ve zkoumaných podnicích přítomen ještě před zavedením systému řízení kvality. Volba TQM pro implementaci systému řízení kvality tak byla ve zkoumaných podnicích vzhledem k vyspělosti kultury kvality „přirozenou“ volbou.

4.7.1.4

Rozdíly v obsahu organizační kultury identifikovaném na úrovni hodnot v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

Výsledky uvedené v části 4.7.1.3 naznačily, že mezi obsahem organizační kultury a typem systému řízení kvality existuje souvislost. Dalším dílčím cílem výzkumu proto bylo u zkoumaných podniků identifikovat rozdíly v míře, v jaké je přikládán význam organizačním hodnotám podporujícím kvalitu v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality. K identifikaci rozdílů v míře významu, který je přikládán hodnotám podporujícím kvalitu, byla využita diskriminační analýza45 a analýza rozptylu (ANOVA)46. Diskriminační analýza byla provedena za pomoci pěti faktorů, které byly uvedeny v části 4.7.1.1. Pro účely diskriminační analýzy byly využity faktorové skóry47 vypočtené pro každého respondenta. Extrahované faktory byly tedy využity jako tzv. diskriminátory, které odlišují obsah organizační kultury podniků se systémem řízení kvality na základě ISO a obsah kultury podniků se systémem řízení kvality na základě TQM.

45

Prostřednictvím diskriminační analýzy je analyzován vztah mezi skupinou nezávislých znaků, zvaných diskriminátory, a jednou kvalitativní závisle proměnnou, neboli výstupem. Cílem analýzy je identifikovat ty diskriminátory, které jsou účinné ve smyslu zařazení zkoumaných objektů do tříd (Meloun a Militký, 2004). Prostřednictvím diskriminační analýzy byly identifikovány ty diskriminátory, které odlišují obsah organizační kultury na úrovni hodnot u dvou skupin podniků.

46

Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byla testována rovnost průměrů mezi dvěma podskupinami, tj. mezi podniky se systémem řízení kvality na základě ISO a podniky se systémem řízení kvality na základě TQM. Identifikovány byly signifikantní rozdíly v obsahu organizační kultury mezi těmi podniky, které mají systém řízení kvality zaveden podle norem ISO a těmi podniky, které mají systém řízení kvality založený na TQM.

47

Faktorovým skórem je vypočtená hodnota odpovědí v daném faktoru pro jednotlivce.

123



Prostřednictvím diskriminační analýzy byla identifikována kanonická diskriminační funkce, kterou je možné popsat a porovnat obsah organizační kultury na úrovni hodnot. Tato funkce popisuje 100% zkoumaného souboru, přičemž statistická významnost funkce je na hladině p<0,001. Podle výsledků diskriminační analýzy bylo úspěšně klasifikováno celkem 73,6 % respondentů. Hodnoty klasifikační funkce vypočtené pro každého respondenta, zobrazené v následujícím grafu, umožňují graficky znázornit rozdíly mezi obsahem organizační kultury podniků využívajících ISO a podniků využívajících TQM. V grafu jsou znázorněny i polohy centroidů48. Centroidy představují reprezentativní body, které umožňují zjistit „charakteristickou pozici“ obsahu organizační kultury podniků využívajících ISO a podniků využívajících TQM v rámci identifikované funkce. Tyto centroidy jsou v grafu znázorněny černou kružnicí.

Graf 4.6 Hodnoty klasifikační funkce pro jednotlivé respondenty a poloha centroidů Centroid představující „reprezentativní bod“ obsahu organizační kultury podniků se systémem řízení kvality na základě ISO leží v záporné části grafu. Vypočtené hodnota tohoto centroidu je -0,325. Centroid představující „reprezentativní bod“ obsahu organizační kultury podniků se systémem řízení kvality na základě TQM leží v kladné části grafu (hodnota tohoto centroidu je 0,786). 48

Centroidem se rozumí aritmetický průměr hodnot klasifikační funkce vypočtených pro všechny respondenty. Hodnota klasifikační funkce je vypočtena vynásobením hodnoty pro jednotlivé diskriminátory (agregovaných odpovědí na jednotlivé otázky dotazníku) a příslušných diskriminačních koeficientů.

124



Prostřednictvím diskriminační analýzy tedy bylo zjištěno, že se obsah organizační kultury v podnicích, které implementovaly systém řízení kvality podle koncepce TQM, liší od obsahu organizační kultury podniků, které implementovaly systém řízení kvality na základě koncepce ISO. Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) bylo následně identifikováno, ve kterých obsahových složkách se organizační kultura u zkoumaných skupin podniků liší. Výsledky analýzy rozptylu (ANOVA) a diskriminační analýzy jsou uvedeny v souhrnné tabulce 4.14. Systém řízení kvality Diskriminátor

ISO

TQM ISO TQM m

SD

Funkce

ANOVA

diskriminační korelace koeficient49

F

Sig.

F1

zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování

-0,120 0,289 0,923 1,130

0,454

0,373

3,765 0,050

F2

zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky

-0,198 0,479 1,076 0,558

0,726

0,637

10,995 0,000

F3

zaměřenost na inovace, flexibilitu -0,130 0,314 1,106 0,580 a expanzi podniku

0,491

0,406

4,462 0,030

F4

zaměřenost na zisk a efektivnost

-0,117 0,283 1,074 0,732

0,444

0,365

3,600 0,061

F5

zaměřenost na stabilitu

0,024 -0,059 1,107 0,687

-0,074

-0,074

0,150 0,699

Tabulka 4.14 Souhrnné výsledky diskriminační analýzy a analýzy rozptylu Rozlišovací schopnost mají diskriminátory F1 (diskriminační koeficient 0,454), F2 (diskriminační koeficient 0,726), F3 (diskriminační koeficient 0,491) a F4 (diskriminační koeficient 0,444). Statisticky významné rozdíly však byly zjištěny pouze u diskriminátorů F1, F2 a F3: 49

Diskriminační koeficient nabývá hodnot od -1 do 1. Čím je hodnota diskriminačního koeficientu větší, tím větší má diskriminátor rozlišovací schopnost. Rozlišovací schopnost mají diskriminátory, u nichž je hodnota diskriminačního koeficientu vyšší než 0,3.

125



faktor 1: zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování, faktor 2: zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky, faktor 3: zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku. Na základě analýzy rozptylu (ANOVA) byl prokázán signifikantní rozdíl v míře významu, který je přikládán organizačním hodnotám, které jsou obsaženy ve faktoru 1 (zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování), faktoru 2 (zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky) a faktoru 3 (zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku). Obsah organizační kultury podniků se systémem řízení kvality na základě ISO a TQM se tedy liší v míře, v jaké je uvedeným organizačním hodnotám v podnicích přikládán význam. U podniků využívajících ISO a podniků využívajících TQM tedy byly prokázány statisticky významné rozdíly v obsahu kultury související s typem systému řízení kvality.

126



4.7.2 Souvislost mezi vyspělostí kultury kvality identifikované na úrovni praktik a typem systému řízení kvality 4.7.2.1 Praktiky odlišující jednotlivé typy kultury kvality v českém prostředí Data získaná dotazníkem ACQC byla zpracována prostřednictvím diskriminační analýzy. Cílem statistického zpracování bylo identifikovat, které praktiky od sebe odlišují čtyři typy kultury kvality. Položky dotazníku ACQC byly nejprve podle obsahové podobnosti kategorizovány do tzv. diskriminátorů50. K diskriminační analýze bylo použito celkem 21 diskriminátorů, které obsahovaly 89 položek dotazníku. Aby byla ověřena reliabilita položek uvnitř jednotlivých diskriminátorů, byl proveden Cronbachův test51 (viz tab. 4.15). Obsah jednotlivých diskriminátorů je uveden v příloze č. 4 dizertační práce.

50

Diskriminátory jsou účinné ve smyslu zařazení respondentů do jednotlivých tříd (Meloun a Militký, 2004), tedy přiřazení k jednotlivým typům kultury kvality.

51

Koeficient Cronbachova alfa je indexem vnitřní konzistence a používá se k hodnocení spolehlivosti použité metody měření. Cronbachova alfa může nabývat hodnot od 0 do 1. Čím je tento koeficient větší, tím menší vliv na výsledek má náhoda (0=výsledky zcela náhodné, 1=zcela přesné výsledky). Pokud je koeficient vysoký, tj. blíží se jedné, znamená to, že hodnota vnitřní korelace mezi položkami je velmi vysoká a svědčí to o tom, že položky jsou založeny na stejném principu, k měření zkoumané veličiny byly vybrány vhodně a výsledky šetření budou velmi spolehlivé. Pokud se výsledná hodnota koeficientu pohybuje v intervalu 0,85 – 0,90, je možné považovat nástroj za spolehlivý a na základě měření činit další rozhodnutí. Za standard nezbytný pro další využití nástroje je považováno dosažení hodnoty Cronbachovy alfy minimálně 0,65 (Urbánek, 2000, Velarde-Jurado, 2002, podle Konečná, 2006).

127



Diskriminátor D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14

Komunikace Zabezpečování kvality Nové náměty na zlepšení kvality Sledování a snižování nákladů Filozofie kvality Zmocnění zaměstnanců Přístup k inovacím Zlepšování kvality Strategické plánování kvality Priority top managementu Hodnocení zaměstnanců Péče o zákazníky Přístup ke sběru a využívání dat Sběr a analýza dat o kvalitě u dodavatelů Priorita vzdělávání pracovníků a splnění cílů řízení D15 kvality D16 Excelence D17 Zpětná vazba od zákazníků D18 Postoje a pracovní morálka zaměstnanců D19 Benchmarking D20 Odměňování zaměstnanců za zlepšování kvality D21 Povinné vzdělávání zaměstnanců Počet položek použitých v diskriminační analýze

počet položek 4 5 7 4 4 5 3 6 4 2 3 7 4 2

Cronbachova alfa 0,668 0,690 0,650 0,659 0,653 0,670 0,675 0,663 0,720 0,745 0,733 0,754 0,709 0,803

3

0,806

8 3 2 7 4 2 89

0,802 0,762 0,809 0,871 0,864 0,896 x

Tabulka 4. 15 Diskriminátory použité v diskriminační analýze Provedením diskriminační analýzy byla identifikována klasifikační funkce, jejímž prostřednictvím je možné popsat a porovnat čtyři typy kultury kvality. Tato funkce popisuje 75 % zkoumaného souboru, přičemž statistická významnost funkce je na hladině p<0,005. Podle výsledků diskriminační analýzy bylo úspěšně klasifikováno celkem 73,1 % respondentů. V následující souhrnné tabulce (tabulka 4.16) je uvedena struktura diskriminátorů, které tvoří identifikovanou funkci.

128



Diskriminátor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

D15 – priorita vzdělávání pracovníků a splnění cílů řízení kvality D18 - postoje a pracovní morálka zaměstnanců D2 - zabezpečování kvality D16 - excelence D20 - odměňování za zlepšování kvality D1 - komunikace D14 - sběr a využívání dat o kvalitě u dodavatelů D17 - zpětná vazba od zákazníků D7 - přístup k inovacím D12 - péče o zákazníky D6 - zmocnění zaměstnanců D4 - sledování a snižování nákladů D5 - filozofie kvality D9 - strategické plánování kvality D19 - benchmarking

korelace

diskriminační koeficienty52

Sig.

0,565

0,731

0,000

0,568

0,636

0,000

0,464 0,484 0,400 0,527

0,579 0,470 0,189 0,152

0,000 0,000 0,000 0,000

0,399

0,140

0,001

0,373 0,352 0,448 0,299 0,236 0,402 0,304 0,313

0,135 0,093 0,051 0,035 -0,161 -0,220 -0,282 -0,321

0,001 0,001 0,004 0,006 0,020 0,012 0,019 0,130

Tabulka 4.16 Obsah identifikované funkce Identifikovaná funkce obsahuje 15 diskriminátorů, z nichž je 14 diskriminátorů statisticky významných (viz tab. 4.16). Rozlišovací schopnost mají čtyři diskriminátory: D15: priorita vzdělávání pracovníků a splnění cílů řízení kvality, D18: postoje a pracovní morálka zaměstnanců, D2: zabezpečování kvality, D16: excelence. V největší míře odlišuje jednotlivé typy kultury kvality diskriminátor D15 (priorita vzdělávání pracovníků a splnění cílů řízení kvality). Diskriminační koeficient tohoto diskriminátoru je 0,731. Praktiky obsažené v diskriminátoru D15 jsou zaměřené na umožnění dobrovolného vzdělávání zaměstnanců a plnění cílů řízení kvality. Vysokou rozlišovací schopnost má také diskriminátor D18 (postoje a pracovní morálka zaměstnanců). Diskriminační koeficient tohoto diskriminátoru je 0,636. Praktiky obsažené v diskriminátoru D18 jsou zaměřené na zjišťování postojů, pracovní morálky zaměstnanců a využívání těchto dat v každodenní práci. 52

Diskriminační koeficient nabývá hodnot od -1 do 1. Čím je hodnota diskriminačního koeficientu větší, tím větší má diskriminátor rozlišovací schopnost. Rozlišovací schopnost mají diskriminátory, u nichž je hodnota diskriminačního koeficientu vyšší než 0,3.

129



Dalším statisticky významným diskriminátorem, který má velkou rozlišovací schopnost, je diskriminátor D2 (zabezpečování kvality). Diskriminační koeficient tohoto diskriminátoru je 0,579. Praktiky obsažené v diskriminátoru D2 jsou zaměřeny na zabezpečováním kvality v podniku (např. praktiky zaměřené na účelné snižování doby nezbytné pro vykonání práce, benchmarking, měření spokojenosti zákazníka, zlepšování sběru a analýzy dat apod.). Rozlišovací schopnost diskriminátoru D16 – excelence je také vysoká. Diskriminační koeficient tohoto diskriminátoru je 0,470. Tento diskriminátor odlišuje typy kultury kvality podle míry excelence (neustálé snižování množství stížností, reklamací a absencí v práci, minimum odpadů a zbytků ve výrobě, důsledná práce zaměstnanců, neobvyklost nedodržení termínů, spolehlivost práce všech pracovníků). V následující tabulce a grafu jsou dokumentovány průměrné skóry statisticky významných diskriminátorů, které byly vypočteny pro jednotlivé typy kultury kvality.

Diskriminátor D2 - zabezpečování kvality D15 - priorita vzdělávání pracovníků a splnění cílů v oblasti řízení kvality D16 - excelence D18 - postoje a pracovní morálka zaměstnanců

KK1 3,571

průměrné skóry KK2 KK3 4,556 4,801

KK4 5,140

2,857

4,114

4,711

4,833

3,593

4,128

4,638

4,852

2,500

4,012

4,429

5,100

Tabulka 4.17 Průměrné skóry statisticky významných diskriminátorů

Graf 4.7 Průměrné skóry statisticky významných diskriminátorů pro jednotlivé typy kultury kvality

130



Jednotlivé typy kultury kvality a míru jejich odlišnosti je možné znázornit prostřednictvím centroidů, tj. reprezentativních bodů jednotlivých typů kultury kvality (viz tabulka 4.18 a graf 4.10). Typ kultury kvality Kultura bez důrazu na kvalitu Kultura detekce chyb Kultura prevence chyb Kreativní kultura kvality

Funkce -2,706 -0,595 0,608 1,355

Tabulka 4.18 Centroidy identifikované funkce V grafu 4.8 jsou vypočtené centroidy pro každý typ kultury kvality zobrazeny v prostoru identifikované klasifikační funkce53.

Graf 4.8 Poloha centroidů vypočtených pro jednotlivé typy kultury kvality Centroidy prvních dvou typů kultury kvality – kultury bez důrazu na kvalitu (KK1) a kultury detekce chyb (KK2) – se nacházejí v záporné části identifikované klasifikační funkce. V kladné části funkce se pak nachází centroidy dvou vyspělejších typů kultury kvality – kultury prevence chyb (KK3) a kreativní kultury kvality (KK4). Jednotlivé typy kultury kvality se tedy liší především: • v míře používání praktik zaměřených na další vzdělávání, zpřístupnění zdrojů pro dobrovolné vzdělávání, splnění cílů v oblasti řízení kvality, vzdělávání i ve finančně obtížných letech, 53

Identifikovanou funkci Cameron a Sine chápou jako dimenzi, tedy určitý prostor, ve kterém je možné „pomyslně umístit“ reprezentační body jednotlivých typů kultury kvality.

131



• v míře používání praktik zjišťujících postoje a pracovní morálku zaměstnanců a využívání získaných poznatků pro každodenní řízení podniku, • v míře používání praktik podporujících zabezpečování kvality, • v míře excelence. V podnicích s méně vyspělými typy kultury kvality jsou výše uvedené praktiky využívány v menší míře než v podnicích s vyspělejšími typy kultury kvality. Zároveň podniky s méně vyspělými typy kultury kvality dosahují nižší míry excelence než podniky s vyspělejšími typy kultury kvality.

4.7.2.2

Frekvence výskytu jednotlivých typů kultury kvality ve zkoumaných podnicích

Dalším dílčím cílem prezentovaného výzkumu bylo zjistit frekvenci výskytu jednotlivých typů kultury kvality ve zkoumaných podnicích. Za tímto účelem byly prostřednictvím diskriminační analýzy vypočteny hodnoty klasifikační funkce54 pro jednotlivé respondenty. Hodnoty klasifikační funkce pro jednotlivé respondenty jsou v následujících dvou grafech (graf 4.11 a 4.12) zobrazeny: • podle „předpokládaného“ typu kultury kvality, • podle „skutečného“ typu kultury kvality. Předpokládaným typem kultury kvality se rozumí takový typ kultury kvality, o němž se respondenti domnívají, že charakterizuje v jejich podniku přístup ke kvalitě. Respondenti určili předpokládaný typ kultury kvality v první části dotazníku ACQC rozdělením 100 bodů mezi čtyři scénáře, které popisovaly čtyři typy kultury kvality. Skutečným typem kultury kvality se rozumí takový typ kultury kvality, který charakterizuje skutečný přístup ke kvalitě. Skutečný typ kultury kvality byl identifikován prostřednictvím diskriminační analýzy.

54

Hodnotu klasifikační funkce pro jednotlivé respondent získáme vynásobením hodnoty pro jednotlivé diskriminátory (agregovaných odpovědí na jednotlivé otázky dotazníku) a příslušných diskriminačních koeficientů. Takto vypočtené hodnota klasifikační funkce určuje skutečnou příslušnost k jednotlivým typům kultury kvality.

132



Graf 4.9 Hodnoty klasifikační funkce zobrazené podle „předpokládaného“ typu kultury kvality

Graf 4.10 Hodnoty klasifikační funkce zobrazené podle skutečného typu kultury kvality V obou grafech tvoří hodnoty klasifikační funkce viditelné „shluky“. Srovnáme-li však graf 4.9 s grafem 4.10 je patrné, že přístup ke kvalitě, o němž se respondenti domnívají, že je aplikován v podniku, v určité míře neodpovídá praktikám řízení kvality, které jsou využívány v podniku. Vzhledem k tomu, že bylo prostřednictvím diskriminační analýzy úspěšně klasifikováno 64,5% respondentů, znamená to, že u 64,5% respondentů se předpokládaný přístup ke kvalitě shodoval se skutečně využívanými praktikami. U 35,5% respondentů však přístup ke kvalitě využívaným praktikám řízení kvality

133



neodpovídal. Je tedy možné konstatovat, že někteří respondenti se domnívají, že ke kvalitě je v podniku přistupováno určitým způsobem, avšak tento přístup ke kvalitě se neshoduje se skutečně používanými praktikami řízení kvality. Vzhledem k tomu, že v některých zkoumaných podnicích byl počet respondentů vyšší než jeden, bylo nezbytné porovnat vypočtené hodnoty klasifikační funkce pro jednotlivé respondenty a určit odpovídající typ kultury kvality. Podle doporučení profesora Camerona byl v nejednoznačných případech zvolen vyspělejší typ kultury kvality. Počet podniků s jednotlivými typy kultury kvality je uveden v následující tabulce.

Typ kultury Kultura bez důrazu na kvalitu Kultura detekce chyb Kultura prevence chyb Kreativní kultura kvality Celkem podniků

počet podniků n % 11 19,3 9 15,8 22 38,6 15 26,3 57 100

Tabulka 4.19 Počet podniků, u nichž byly identifikovány jednotlivé typy kultury kvality Kultura bez důrazu na kvalitu byla identifikována u 19,3% zkoumaných podniků, kultura detekce chyb byla identifikována u 15,8% podniků, kultura prevence chyb u 38,6% podniků a kreativní kultura kvality byla identifikována u 26,3% zkoumaných podniků.

4.7.2.3 Frekvence výskytu jednotlivých typů kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality Účelem dalšího statistického zpracování bylo zjistit frekvenci výskytu jednotlivých typů kultury kvality v podnicích se systémem řízení kvality na základě ISO a frekvenci výskytu v podnicích se systémem řízení kvality na základě TQM. V následující tabulce jsou uvedeny četnosti výskytu jednotlivých typů kultury kvality v rámci podniků, které mají systém řízení kvality založený na koncepci ISO.

134



Typ kultury Kultura bez důrazu na kvalitu Kultura detekce chyb Kultura prevence chyb Kreativní kultura kvality Celkem podniků s ISO

počet podniků n % 9 22,5 9 22,5 16 40 6 15 40 100

Tabulka 4.20 Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci ISO Kultura bez důrazu na kvalitu byla identifikována u 22,5% podniků využívajících koncepci ISO, kultura detekce chyb byla identifikována u 22,5% podniků využívajících koncepci ISO, kultura prevence chyb byla identifikována u 40% podniků využívajících ISO a kreativní kultura kvality u 15% podniků, které využily pro implementaci systému řízení kvality koncepci ISO (viz tab. 4.20). Nejčetnějším typem kultury kvality v rámci zkoumaných podniků využívajících systém řízení kvality založený na koncepci ISO je kultura prevence chyb. Tento typ kultury kvality byl identifikován u 40% podniků. Nejméně četným typem je kreativní kultura kvality, která byla identifikována u 15% podniků využívajících koncepci ISO. V tabulce 4.21 jsou uvedeny četnosti výskytu jednotlivých typů kultury kvality v rámci podniků, které mají systém řízení kvality založený na koncepci TQM.

Typ kultury Kultura bez důrazu na kvalitu Kultura detekce chyb Kultura prevence chyb Kreativní kultura kvality Celkem podniků s TQM

počet podniků n % 2 11,8 0 0 6 35,3 9 52,9 17 100

Tabulka 4.21 Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci TQM Kultura bez důrazu na kvalitu byla identifikována u 11,8% podniků využívajících koncepci TQM, kultura detekce chyb nebyla identifikována u žádného podniku využívajícího TQM, kultura prevence chyb byla identifikována u 35,3% podniků využívajících TQM a kreativní kultura kvality u 52,9% podniků, které využily pro implementaci systému řízení kvality koncepci TQM. Zatímco byl v podnicích se systémem řízení kvality na základě ISO nejvyspělejší typ kultury kvality identifikován u 15,0% podniků, v podnicích se systémem řízení kvality na základě TQM byl tento typ kultury kvality identifikován u 52,9% podniků.

135



Výsledky tedy naznačují, že mezi obsahem organizační kultury na úrovni praktik a typem systému řízení kvality existuje souvislost. Naznačují, že systém řízení kvality na základě TQM podporuje utváření nejvyspělejšího typu kultury kvality ve větší míře než systém řízení kvality na základě ISO. Je však možné, že vyspělejší typ kultury kvality byl ve zkoumaných podnicích přítomen ještě před zavedením systému řízení kvality. Volba TQM pro implementaci systému řízení kvality byla ve zkoumaných podnicích vzhledem k vyspělosti kultury kvality „vhodnější“ volbou.

4.7.2.4

Rozdíly v míře využívání praktik řízení kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

Posledním dílčím cílem empirického výzkumu bylo identifikovat rozdíly v míře používání praktik v podnicích s odlišnými typy systémů řízení. K identifikaci rozdílů v míře používání praktik řízení kvality v podnicích se systémem řízení kvality na základě ISO a v podnicích se systémem řízení kvality na základě TQM, byla provedena analýza rozptylu (ANOVA) a diskriminační analýza. K těmto analýzám bylo využito 21 diskriminátorů, které byly klasifikovány podle obsahové podobnosti (viz část 4.7.2.1). Prostřednictvím diskriminační analýzy byla identifikována kanonická diskriminační funkce, kterou je možné popsat a porovnat využívané praktiky řízení kvality. Tato funkce popisuje 100 % zkoumaného souboru, přičemž statistická významnost funkce je na hladině p<0,05. Podle výsledků diskriminační analýzy bylo úspěšně klasifikováno celkem 77,6% respondentů. Hodnoty klasifikační funkce vypočtené pro každého respondenta, zobrazené v grafu 4.16, umožňují graficky znázornit rozdíly v míře využívání praktik řízení kvality mezi podniky se systémem řízení kvality na základě ISO a podniky se systémem řízení kvality na základě TQM. V grafu jsou znázorněny polohy centroidů. Centroidy jako reprezentativní body představují „průměrnou míru“, s jakou jsou praktiky řízení kvality využívány ve dvou zkoumaných podskupinách podniků.

136



Graf 4.11 Polohy centroidů vypočtených pro klasifikační funkci Centroid představující „reprezentativní bod“ míry využívání praktik řízení kvality v podnicích se systémem řízení kvality na základě ISO leží v záporné části grafu. Vypočtené hodnota tohoto centroidu je -0,395. Centroid představující „reprezentativní bod“ míry využívání praktik řízení kvality v podnicích se systémem řízení kvality na základě TQM leží v kladné části grafu (hodnota tohoto centroidu je 1,115). Prostřednictvím diskriminační analýzy tedy bylo zjištěno, že se míra využívání praktik řízení kvality v podnicích, které implementovaly systém řízení kvality podle koncepce TQM, liší od míry využívání praktik v podnicích, které implementovaly systém řízení kvality na základě koncepce ISO. V podnicích se systémy řízení kvality na základě TQM jsou praktiky řízení kvality používány ve větší míře než v podnicích se systémy řízení kvality na základě ISO. Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) bylo následně identifikováno, které praktiky jsou v podnicích se systémem řízení kvality na základě TQM využívány ve větší míře. Výsledky analýzy rozptylu (ANOVA) a diskriminační analýzy jsou uvedeny v souhrnné tabulce 4.21.

137


Diskriminátor


Systém řízení kvality ISO TQM ISO TQM m

D 12 D 20 D 16 D4 D 18 D 10 D7 D2 D 19 D 13 D6

D 15

D 21 D 14 D8 D9 D5 D 17 D1 D 11 D3

Péče o zákazníky Odměňování zaměstnanců za zlepšování kvality Excelence Sledování a snižování nákladů Postoje a morálka zaměstnanců Priority top managementu Přístup k inovacím Zabezpečování kvality Benchmarking Přístup ke sběru a využívání dat Zmocnění zaměstnanců Priorita vzdělávání pracovníků a splnění cílů v oblasti řízení kvality Povinné vzdělávání zaměstnanců Sběr a analýza dat o kvalitě u dodavatelů Zlepšování kvality Strategické plánování kvality Filozofie kvality Zpětná vazba od zákazníků Komunikace Hodnocení zaměstnanců Nové náměty na zlepšení

SD

Funkce

ANOVA

diskriminační korelace koeficient

F

Sig.

4,27

4,97

0,68

0,42

0,798

0,442

26,70

0,000

3,52

4,29

1,26

1,22

0,563

0,380

7,95

0,005

4,23

4,86

0,76

0,63

0,417

0,487

15,72

0,000

4,98

5,46

0,74

0,39

0,298

0,752

11,17

0,001

4,03

4,71

1,06

1,06

0,289

0,258

8,76

0,004

4,46

5,02

1,09

0,73

0,215

0,431

6,24

0,014

3,85

4,54

0,88

0,53

0,148

0,365

15,61

0,000

4,53

5,03

0,75

0,76

0,135

0,364

9,19

0,003

3,82

4,42

0,92

0,99

0,051

0,575

8,50

0,004

4,79

5,26

0,78

0,59

0,046

0,411

8,31

0,005

4,65

4,92

0,70

0,72

0,041

0,485

3,13

0,080

4,23

4,77

1,01

0,91

0,020

0,242

6,27

0,014

4,50

5,25

1,48

1,11

-0,051

0,365

5,92

0,017

5,06

5,68

0,95

0,43

-0,105

0,354

11,08

0,001

4,22

4,62

0,71

0,67

-0,117

0,577

6,81

0,010

4,19

4,67

0,92

0,73

-0,126

0,428

6,29

0,014

4,46

4,92

0,80

0,64

-0,186

0,420

7,54

0,007

4,94

5,38

0,73

0,51

-0,220

0,400

8,64

0,004

3,87

4,36

0,88

0,77

-0,269

0,380

6,80

0,010

4,10

4,45

1,02

1,24

-0,314

0,425

2,22

0,139

4,15

4,42

0,73

0,74

-0,516

0,217

2,77

0,099

Tabulka 4.22 Souhrnné výsledky diskriminační analýzy a analýzy rozptylu

138



Signifikantní rozdíly byly zjištěny u tří diskriminátorů, které obsahovaly praktiky zaměřené na: D12: péči o zákazníky, D20: odměňování zaměstnanců za zlepšování kvality. Statisticky významný rozdíl byl zjištěn také v míře excelence, kterou podniky s odlišnými systémy řízení kvality dosahovaly. Na základě analýzy rozptylu (ANOVA) byl tedy prokázán signifikantní rozdíl v míře, ve které jsou využívány manažerské praktiky vztahující se k péči o zákazníky (D12) a k odměňování zaměstnanců za zlepšování kvality (D20). Znamená to, že v podnicích, které implementovaly systém řízení kvality na základě TQM, jsou uvedené praktiky využívány ve větší míře. Tyto podniky dosahují také vyšší míru excelence než podniky se systémy řízení kvality zavedenými na základě koncepce ISO.

139



4.7.3 Porovnání vyspělosti kultury kvality s odlišnými typy systému řízení kvality

v podnicích

Výzkumné výsledky uvedené v částech 4.7.1.3 a 4.7.2.3 naznačily, že mezi kulturou kvality a typem systémem řízení kvality existuje souvislost. Následující tabulka a grafy dokumentují porovnání vyspělosti kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality.

typ systému

ISO TQM

n % n %

kultura kvality identifikovaná na úrovni hodnot shluk 1 13 32,5 2 13,3

shluk 2 7 17,5 0 0,0

shluk 3 shluk 4 13 7 32,5 17,5 5 10 27,5 58,9

KK1 9 22,5 2 11,8

kultura kvality identifikovaná na úrovni praktik KK2 KK3 KK4 9 16 6 22,5 40,0 15,0 0 6 9 0,0 35,3 52,9

Tabulka 4.23 Porovnání vyspělosti kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

Graf 4.12 Porovnání vyspělosti kultury kvality identifikované na úrovni hodnot v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

140



Graf 4.12 Porovnání vyspělosti kultury kvality identifikované na úrovni hodnot v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality Uvedené grafické porovnání vyspělosti kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality naznačuje, že nejvyspělejší typ kultury kvality, a to jak na úrovni hodnot, tak i na úrovni praktik, měly především podniky využívající koncepci TQM. Může to tedy znamenat, že buďto systém řízení kvality na základě TQM podporuje utváření vyspělé kultury kvality, nebo vyspělá kultura kvality vedla k volbě koncepce TQM. Je možné konstatovat, že mezi implementovaným systémem řízení kvality a obsahem organizační kultury existuje oboustranný vztah.

141



4.7.4 Souvislost mezi kulturou kvality a výkonností podniku Vedlejším cílem empirického výzkumu bylo: • identifikovat rozdíly ve výkonnosti mezi podniky s různě vyspělými typy kultury kvality, • identifikovat rozdíly ve výkonnosti mezi podniky s odlišnými typy systému řízení kvality. Dotazník ACQC obsahoval položky, jejichž prostřednictvím respondenti hodnotili výkonnost podniku. Respondenti za pomoci Likertovy škály hodnotili tři oblasti výkonnosti: 1. míru chyb a vad v podniku, 2. tempo zlepšování kvality, 3. celkovou efektivnost podniku. Uvedené tři oblasti respondenti hodnotili vždy ve srovnání: -

s průměrem v odvětví, s největším konkurentem podniku, s tím, co očekávají zákazníci podniku, se stanovenými cíli.

Jednalo se tedy o subjektivní posuzování výkonnosti podniku. Respondenti však byli zvoleni tak, že toto hodnocení bylo kvalifikované. Respondenty totiž byli manažeři kvality, zmocněnci pro jakost, výkonní, techničtí ředitelé apod., jejichž názory na výkonnost podniku je možné považovat za názory expertů.

4.7.4.1

Porovnání výkonnosti podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni hodnot

Výkonnost byla nejprve porovnána u podniků s různě vyspělými typy kultury kvality identifikovanými na úrovni hodnot. V části 4.6.1.2 byly prostřednictvím čtyř shluků charakterizovány empirické typy kultury kvality identifikované na úrovni hodnot. V kultuře identifikované shlukem 1 nejsou hodnoty podporující kvalitu považovány za příliš důležité. Kultura identifikovaná shlukem 2 je charakteristická tím, že je v ní považováno za důležité dosahovat zisku a výkonnosti, a to především cestou udržování jistoty a stability. V této kultuře nejsou považovány za důležité inovace, flexibilita, expanze podniku a lidské zdroje. Kultura identifikovaná shlukem

142



3 je charakteristická uznáváním téměř všech hodnot podporujících kvalitu s výjimkou hodnot spojených s lidskými zdroji. V kultuře identifikované shlukem 4 jsou považovány za důležité všechny hodnoty podporující kvalitu, a to včetně hodnot spojených s lidskými zdroji. Míra chyb a vad Respondenti nejprve hodnotili, jaká je podle jejich názoru míra chyb a vad v podniku ve srovnání s průměrem v odvětví, s největším konkurentem podniku, s tím, co očekávají zákazníci podniku a ve srovnání se stanovenými cíli, a to za použití následující škály odpovědí: 1 – mnohem nižší, 2 – mírně nižší, 3 – nepatrně nižší, 4 – nepatrně vyšší, 5 – mírně vyšší, 6 – mnohem vyšší.

Rozdíly v míře chyb a vad mezi podniky s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni hodnot byly identifikovány prostřednictvím analýzy rozptylu. Míra chyb a vad ve srovnání s průměrem v odvětví ve srovnání s největším konkurentem ve srovnání s tím, co očekává zákazník ve srovnání se stanovenými cíli

shluk 1 m SD

shluk 2 m SD

shluk 3 m SD

shluk 4 m SD

ANOVA F Sig.

2,79

1,179

3,48

1,365

2,72

0,999

2,10

1,165 4,908 0,003

3,21

1,141

3,81

1,569

3,26

1,131

2,95

1,317 1,687 0,175

4,04

1,233

3,95

1,465

3,72

1,123

2,85

1,309 3,900 0,011

3,92

1,222

3,52

1,209

3,64

1,158

2,95

1,050 2,693 0,050

Tabulka 4.24 Výsledky analýzy rozptylu – míra chyb a vad (průměrné skóry) Signifikantní rozdíly byly zjištěny v míře chyb a vad (viz tabulka 4.24): ve srovnání s průměrem v odvětví, ve srovnání s tím, co očekává zákazník, ve srovnání se stanovenými cíli. Průměrné skóry míry chyb a vad, u kterých byly zjištěny statisticky významné rozdíly, byly následně transformovány, a to tak, že od průměrných skórů byl odečten průměr, tj. 3,5 (viz tabulka 4.25 a graf 4.14).

143


Míra chyb a vad ve srovnání s průměrem v odvětví ve srovnání s tím, co očekává zákazník ve srovnání se stanovenými cíli


shluk 1 -0,71 0,54 0,42

shluk 2 shluk 3 shluk 4 transformované skóry -0,02 -0,78 -1,40 0,45 0,22 -0,65 0,02 0,14 -0,55

Tabulka 4.25 Míra chyb a vad – transformované skóry

Graf 4.14 Míra chyb a vad – transformované skóry V grafu 4.14 nula představuje průměrnou míru chyb, sloupce v záporné části grafu pak zobrazují nižší míru chyb a sloupce v kladné části grafu vyšší míru chyb. V podnicích, jejichž kultura byla identifikována prostřednictvím shluků 1, 3 a 4, respondenti hodnotí míru chyb a vad ve srovnání s průměrem v odvětví jako nižší. Respondenti z podniků s kulturou charakterizovanou shlukem 2 hodnotí míru chyb a vad ve srovnání s průměrem v odvětví jako průměrnou. Významný rozdíl lze spatřovat v hodnocení míry chyb a vad ve srovnání se stanovenými cíli a očekáváním zákazníků v podnicích s odlišnými typy kultury kvality. V podnicích, jejichž kultura kvality byla identifikována prostřednictvím shluku 4, respondenti hodnotili míru chyb a vad ve srovnání se stanovenými cíli a očekáváním zákazníků jako nižší než respondenti v podnicích s kulturou kvality identifikovanou prostřednictvím shluků 1, 2 a 3. Zásadním rozdílem mezi kulturou kvality charakterizovanou prostřednictvím shluku 1, 2 a 3 a kulturou charakterizovanou shlukem 4 je míra významu, která je přikládána lidským zdrojům. V podnicích, kde je lidským zdrojům přikládán velký význam, je míra chyb a vad ve

144



srovnání se stanovenými cíli a s tím, co očekávají zákazníci, nižší než v podnicích, kde lidské zdroje nejsou považovány za důležité. Výsledky tedy prokázaly, že mezi mírou chyb a vad hodnocenou experty a vyspělostí kultury kvality identifikované na úrovni hodnot existuje souvislost. Naznačují, že v podnicích s nejvyspělejším typem kultury kvality je podle názoru respondentů nižší míra chyb a vad než v podnicích s méně vyspělými typy kultury kvality identifikovanými na úrovni hodnot. Tempo zlepšování kvality Respondenti dále hodnotili, jaké je podle jejich názoru tempo zlepšování kvality ve srovnání s průměrem v odvětví, s největším konkurentem podniku, s tím, co očekávají zákazníci podniku a ve srovnání se stanovenými cíli, a to za použití následující škály odpovědí: 1 – mnohem nižší, 2 – mírně nižší, 3 – nepatrně nižší, 4 – nepatrně vyšší, 5 – mírně vyšší, 6 – mnohem vyšší.

Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byly identifikovány rozdíly v tempu zlepšování kvality, které jsou zdokumentovány v tabulce 4.26.

Tempo zlepšování kvality

shluk 1

shluk 2

shluk 3

shluk 4

ANOVA F

m

SD

m

SD

m

SD

m

SD

ve srovnání s průměrem v odvětví

3,42

0,974

3,14

1,389

3,59

0,910

4,05

0,945 2,748 0,047

ve srovnání s největším konkurentem

3,58

1,018

2,86

1,352

3,61

0,946

3,70

0,979 2,939 0,037

ve srovnání s tím, co očekává zákazník

3,00

0,957

2,71

1,146

3,18

0,970

3,90

0,912 5,306 0,002

ve srovnání se stanovenými cíli

2,84

0,987

3,10

0,889

3,26

1,044

3,60

0,821 2,446 0,068

Tabulka 4.26 Výsledky analýzy rozptylu – tempo zlepšování kvality

145

Sig.



Z výše uvedené tabulky je patrné, že signifikantní rozdíly byly zjištěny v tempu zlepšování kvality: ve srovnání s průměrem v odvětví, ve srovnání s největším konkurentem, ve srovnání s tím, co očekává zákazník. V následující tabulce a grafu jsou zdokumentovány transformované skóry tempa zlepšování kvality (viz tab. 4.27 a graf 4.15).

Tempo zlepšování kvality

shluk 1

shluk 2 shluk 3 shluk 4 transformované skóry -0,08 -0,36 0,09 0,55 0,08 -0,64 0,11 0,20 -0,50 -0,79 -0,32 0,40

ve srovnání s průměrem v odvětví ve srovnání s tím, co očekává zákazník ve srovnání se stanovenými cíli

Tabulka 4.27 Tempo zlepšování kvality – transformované skóry

Graf 4.15 Tempo zlepšování kvality – transformované skóry V grafu 4.15 nula představuje průměrné tempo zlepšování kvality, sloupce v záporné části grafu pak zobrazují nižší tempo zlepšování kvality a sloupce v kladné části grafu vyšší tempo zlepšování kvality. V podnicích, jejichž kultura byla identifikována prostřednictvím shluků 1, 2 a 3, respondenti hodnotili tempo zlepšování kvality ve srovnání s tím, co očekávají zákazníci, jako nižší. V podnicích s kulturou kvality identifikovanou prostřednictvím

146



shluku 4 hodnotili respondenti tempo zlepšování kvality ve srovnání s očekáváním zákazníků jako vyšší. Podle názoru expertů je tempo zlepšování kvality ve srovnání s průměrem v odvětví a největším konkurentem v podnicích s typy kultury kvality identifikovanými prostřednictvím shluků 1, 2 a 3 srovnatelné s průměrem či nižší. V podnicích, jejichž kultura kvality byla identifikována prostřednictvím shluku 4, je tempo zlepšování kvality ve srovnání s průměrem v odvětví a největším konkurentem vyšší. Výsledky tedy prokázaly, že mezi tempem zlepšování kvality a vyspělostí kultury kvality identifikované na úrovni hodnot existuje souvislost. Naznačují, že v podnicích s nejvyspělejším typem kultury kvality je podle názoru expertů vyšší tempo zlepšování kvality než v podnicích s méně vyspělými typy kultury kvality identifikovanými na úrovni hodnot. Celková efektivnost podniku Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byly také identifikovány rozdíly v celkové efektivnosti podniku podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni hodnot. Výsledky analýzy rozptylu dokumentuje následující tabulka.

Celková efektivnost

shluk 1

shluk 2

shluk 3

shluk 4 SD

ANOVA

m

SD

m

SD

m

SD

m


3,58

1,283

3,24

1,446

3,69

1,239

4,00

1,076 1,285 0,284


3,36

1,075

2,62

1,465

3,42

1,081

3,50

1,235 2,568 0,059


3,36

0,952

2,86

1,062

3,46

0,884

3,60

0,995 2,478 0,066


2,84

1,106

2,86

1,153

3,33

1,009

3,75

1,251 3,371 0,021

F

Sig.

Tabulka 4.28 Výsledky analýzy rozptylu – celková efektivnost podniku Z výše uvedené tabulky je patrné, že signifikantní rozdíl byl zjištěn v celkové efektivnosti: ve srovnání se stanovenými cíli. V následující tabulce a grafu jsou uvedeny transformované skóry celkové efektivnosti podniku ve srovnání se stanovenými cíli.

147


Celková efektivnost ve srovnání se stanovenými cíli


shluk 1 shluk 2 shluk 3 shluk 4 transformované skóry -0,66 -0,64 -0,17 0,25

Tabulka 4.29 Celková efektivnost – transformované skóry

Graf 4.16 Celková efektivnost podniku – transformované skóry V grafu 4.16 představuje nula průměrnou výkonnost, sloupce v záporné části pak nižší výkonnost a sloupce v kladné části grafu vyšší výkonnost, a to ve srovnání se stanovenými cíli. Z uvedeného grafu je patrné, že respondenti v podnicích s méně vyspělými typy kultury kvality hodnotí celkovou efektivnost ve srovnání se stanovenými cíli jako nižší. Naopak respondenti v podnicích s nejvyspělejším typem kultury identifikovaným prostřednictvím shluku 4 hodnotí celkovou efektivnost podniku jako vyšší než respondenti z podniků s méně vyspělými typy kultury kvality. Lze tedy konstatovat, že mezi celkovou efektivností ve srovnání se stanovenými cíli a vyspělostí kultury kvality identifikované na úrovni hodnot existuje taktéž souvislost.

148


4.7.4.2


Porovnání výkonnosti podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni praktik

Výkonnost byla dále porovnána u podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni praktik (viz část 4.7.2.2). Jednotlivé typy kultury kvality identifikované na úrovni praktik, se od sebe liší mírou, v jaké jsou v daných typech kultury využívány praktiky řízení kvality. Míra chyb a vad Respondenti hodnotili, jaká je podle jejich názoru míra chyb a vad v podniku ve srovnání s průměrem v odvětví, s největším konkurentem podniku, s tím, co očekávají zákazníci podniku, a ve srovnání se stanovenými cíli za použití následující škály odpovědí: 1 – mnohem nižší, 2 – mírně nižší, 3 – nepatrně nižší, 4 – nepatrně vyšší, 5 – mírně vyšší, 6 – mnohem vyšší.

Rozdíly v míře chyb a vad byly identifikovány prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA). Výsledky analýzy rozptylu dokumentuje tabulka 4.30.

Míra chyb a vad

KK1

KK2

KK3

KK4

ANOVA

m

SD

m

SD

m

SD

m

SD


3,57

0,976

3,08

1,010

2,58

1,350

1,90

0,738 4,298 0,007


4,00

1,155

3,50

1,247

3,23

1,276

2,40

1,174 2,841 0,042


3,86

1,215

3,97

1,135

3,52

1,487

3,10

0,876 1,615 0,191


3,43

0,976

4,00

1,100

3,39

1,222

2,70

0,949 4,230 0,007

Tabulka 4.30 Výsledky analýzy rozptylu – míra chyb a vad

149

F

Sig.



Signifikantní rozdíly tedy byly zjištěny v míře chyb a vad: ve srovnání s průměrem v odvětví, ve srovnání s největším konkurentem, ve srovnání se stanovenými cíli. Transformované skóry míry chyb a vad jsou uvedeny v tabulce 4.31 a grafu 4.17). KK1

KK2 KK3 transformované skóry 0,07 -0,42 -0,92 0,50 0,00 -0,27 -0,07 0,50 -0,11

Míra chyb a vad ve srovnání s průměrem v odvětví ve srovnání s největším konkurentem ve srovnání se stanovenými cíli

KK4 -1,60 -1,10 -0,80


Graf 4.17 Rozdíly v průměrných skórech – míra chyb a vad Nula v grafu 4.17 představuje průměrnou míru chyb a vad, sloupce v záporné části pak nižší míru chyb a vad a sloupce v kladné části grafu vyšší míru chyb a vad, a to ve srovnání se stanovenými cíli. Bylo prokázáno, že v podnicích s vyspělejšími typy kultury kvality (kultura prevence chyb, kreativní kultura kvality) respondenti hodnotili míru chyb a vad ve

150



srovnání s průměrem v odvětví, ve srovnání s největším konkurentem a ve srovnání se stanovenými cíli jako nižší. V podnicích s méně vyspělými typy kultury kvality nejsou výzkumné výsledky jednoznačné (viz graf 4.17). Například v podnicích s kulturou detekce chyb respondenti hodnotili míru chyb a vad ve srovnání se stanovenými cíli jako vyšší. V podnicích s tímto typem kultury mohou tyto výzkumné výsledky znamenat, že jsou v podniku stanoveny náročné cíle vztahující se k detekci a odstraňování chyb, protože kultura detekce chyb je charakteristická právě detekcí a odstraňováním zjištěných chyb. Je možné konstatovat, že v podnicích s vyspělejšími dvěma typy kultury kvality respondenti hodnotí míru chyb a vad pozitivněji než respondenti v podnicích s méně vyspělými typy kultury kvality. Tempo zlepšování kvality Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byly dále identifikovány rozdíly v tempu zlepšování kvality. Výsledky analýzy rozptylu dokumentuje následující tabulka. Tempo zlepšování kvality

KK1

KK2

KK3

KK4

ANOVA

m

SD

m

SD

m

SD

m

SD


2,71

1,254

3,44

1,021

3,69

1,114

3,90

0,568 2,277 0,084


2,57

1,397

3,39

1,054

3,54

1,091

4,00

0,667 2,612 0,056


2,14

0,690

2,87

0,767

3,47

1,174

3,70

0,823 6,228 0,001


3,14

0,900

2,82

0,721

3,39

1,133

3,70

0,675 3,674 0,015

F

Sig.

Tabulka 4.32 Výsledky analýzy rozptylu – tempo zlepšování kvality Z výše uvedené tabulky je patrné, že signifikantní rozdíly byly zjištěny v tempu zlepšování kvality: ve srovnání s tím, co očekává zákazník, ve srovnání se stanovenými cíli. Následující tabulka a graf dokumentují transformované skóry tempa zlepšování kvality (tab. 4.33 a graf 4.18).

151



KK1

KK2 KK3 KK4 transformované skóry -1,36 -0,63 -0,03 0,20 -0,36 -0,68 -0,11 0,20

Tempo zlepšování kvality ve srovnání s tím, co očekává zákazník ve srovnání se stanovenými cíli


Graf 4.18 Tempo zlepšování kvality – transformované skóry V grafu 4.18 nula představuje průměrné tempo zlepšování kvality, sloupce v záporné části grafu pak zobrazují nižší tempo zlepšování kvality a sloupce v kladné části grafu vyšší tempo zlepšování kvality. Tempo zlepšování kvality je podle názoru expertů mírně vyšší než průměr pouze v podnicích s kreativní kulturou kvality, v podnicích s ostatními typy kultury kvality je tempo zlepšování kvality nižší. V podnicích s kulturou bez důrazu na kvalitu je tempo zlepšování kvality ve srovnání s tím, co očekává zákazník, výrazně nižší než průměr. Výzkumné výsledky tedy prokázaly, že mezi tempem zlepšování kvality a vyspělostí kultury kvality na úrovni praktik existuje souvislost.

152



Celková efektivnost podniku Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byly dále identifikovány rozdíly v celkové efektivnosti podniku. Výsledky analýzy rozptylu dokumentuje následující tabulka.


KK1

KK2

KK3

KK4

ANOVA

m

SD

m

SD

m

SD

m

SD


2,86

1,574

3,38

1,248

3,85

1,271

4,10

0,738 2,398 0,072


2,29

1,113

3,13

1,189

3,39

1,255

3,80

0,919 2,561 0,059


2,86

0,690

3,18

0,823

3,45

1,119

3,80

0,789 1,904 0,134


2,00

0,816

3,05

1,123

3,41

1,153

3,60

0,843 4,043 0,009

F

Sig.

Tabulka 4.34 Výsledky analýzy rozptylu – celková efektivnost podniku Signifikantní rozdíly byly zjištěny v celkové efektivnosti ve srovnání se stanovenými cíli (viz tab. 4.34). V následující tabulce a grafu jsou uvedeny transformované skóry celkové efektivnosti podniku ve srovnání se stanovenými cíli. KK1

KK2 KK3 KK4 transformované skóry -1,50 -0,45 -0,09 0,10

Celková efektivnost ve srovnání se stanovenými cíli


153



Graf 4.19 Celková efektivnost podniku – transformované skóry V grafu 4.19 nula představuje podle hodnocení expertů průměrnou efektivnost podniku ve srovnání se stanovenými cíli. Sloupce v záporné části grafu podle názoru expertů představují nižší efektivnost a sloupec v kladné části grafu představuje vyšší celkovou efektivnost než průměr. Z grafu je patrné, že respondenti v podnicích s nejméně vyspělým typem kultury kvality hodnotí celkovou efektivnost ve srovnání se stanovenými cíli jako výrazně nižší než průměr. Respondenti v podnicích s kulturou detekce chyb pak hodnotí celkovou efektivnost ve srovnání se stanovenými cíli jako nižší než průměr. Pouze v podnicích s nejvyspělejším typem kultury kvality byla podle názoru expertů celková efektivnost mírně vyšší. Výsledky tedy opět prokázaly, že mezi celkovou efektivností ve srovnání se stanovenými cíli a vyspělostí kultury kvality identifikované na úrovni praktik existuje souvislost.

4.7.4.3

Porovnání výkonnosti podniků s odlišnými typy systému řízení kvality

Jako poslední byla porovnávána výkonnost podniků s odlišnými typy systému řízení kvality. Porovnávána byl výkonnost u podniků se systémem řízení kvality na základě ISO a podniků se systémem řízení kvality na základě TQM.

154



Míra chyb a vad Respondenti – stejně jako v předchozích kapitolách – hodnotili, jaká je podle jejich názoru míra chyb a vad v podniku ve srovnání s průměrem v odvětví, s největším konkurentem podniku, s tím, co očekávají zákazníci podniku, a ve srovnání se stanovenými cíli za použití následující škály odpovědí: 1 – mnohem nižší, 2 – mírně nižší, 3 – nepatrně nižší, 4 – nepatrně vyšší, 5 – mírně vyšší, 6 – mnohem vyšší.

Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byly identifikovány rozdíly v míře chyb a vad. Výsledky analýzy rozptylu jsou uvedeny v následující tabulce.

Míra chyb a vad

ISO

TQM

ANOVA

m

SD

m

SD

F

Sig.


3,09

1,191

1,89

0,786

24,397

0,000


3,44

1,265

2,93

1,274

3,318

0,071


3,89

1,250

3,07

1,303

8,678

0,004


3,75

1,090

3,00

1,305

8,803

0,004

Tabulka 4.36 Výsledky analýzy rozptylu – míra chyb a vad Z výše uvedené tabulky je patrné, že signifikantní rozdíly byly zjištěny v míře chyb a vad: ve srovnání s průměrem v odvětví, ve srovnání s tím, co očekává zákazník, ve srovnání se stanovenými cíli. Transformované skóry míry chyb a vad dokumentuje následující tabulka a graf (viz tab. 4.37 a graf 4.20).

Míra chyb a vad ve srovnání s průměrem v odvětví ve srovnání s tím, co očekává zákazník ve srovnání se stanovenými cíli

ISO TQM transformované skóry -0,41 -1,61 0,39 -0,43 0,25 -0,50


155



Graf 4.20 Míra chyb a vad – transformované skóry Ve výše uvedeném grafu nula představuje průměrnou míru chyb a vad, sloupce v záporné části grafu představují nižší míru chyb a vad než je průměr a sloupce v kladné části grafu vyšší míru chyb a vad. V podnicích využívajících TQM je podle hodnocení respondentů míra chyb a vad ve srovnání s průměrem v odvětví, očekáváním zákazníků a stanovenými cíli výrazně nižší než v podnicích, ve kterých byl systém řízení kvality implementován na základě ISO. Výsledky tedy prokázaly, že mezi mírou chyb a vad a systémem řízení kvality existuje souvislost. Podniky využívající TQM podle expertního hodnocení dosahují nižší míry chyb a vad než podniky využívající ISO. Tempo zlepšování kvality Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byly dále identifikovány rozdíly v tempu zlepšování kvality. Výsledky analýzy rozptylu jsou zdokumentovány v následující tabulce.

156



ISO Tempo zlepšování kvality

TQM

ANOVA

m

SD

m

SD

F

Sig.


3,32

1,009

4,18

0,983

15,153

0,000


3,33

1,107

3,82

0,983

4,201

0,043


2,99

0,993

3,71

1,049

10,684

0,001


3,01

0,851

3,68

1,156

10,285

0,002

Tabulka 4.38 Výsledky analýzy rozptylu – tempo zlepšování kvality Z tabulky 4.38 je patrné, že signifikantní rozdíly byly zjištěny v tempu zlepšování kvality:

ve srovnání s průměrem v odvětví, ve srovnání s největším konkurentem, ve srovnání s tím, co očekává zákazník, ve srovnání se stanovenými cíli.

V následující tabulce a grafu jsou uvedeny transformované skóry tempa zlepšování kvality.

Tempo zlepšování kvality ve srovnání s průměrem v odvětví ve srovnání s největším konkurentem ve srovnání s tím, co očekává zákazník ve srovnání se stanovenými cíli

ISO TQM transformované skóry -0,18 0,68 -0,17 0,32 -0,51 0,21 -0,49 0,18


157



Graf 4.21 Tempo zlepšování kvality – transformované skóry Nula v grafu 4.21 představuje průměrné tempo zlepšování kvality, sloupce v záporné části grafu představují nižší tempo zlepšování kvality a sloupce v kladné části vyšší tempo zlepšování kvality. Z uvedeného grafu je patrné, že v podnicích se systémem řízení kvality založeném na koncepci ISO je tempo zlepšování kvality nižší než v podnicích, které využily pro implementaci systému řízení kvality koncepci TQM. Výsledky tedy prokázaly, že mezi tempem zlepšování kvality na základě hodnocení expertů a typem implementovaného systému řízení kvality existuje souvislost. Celková efektivnost podniku Prostřednictvím analýzy rozptylu (ANOVA) byly dále identifikovány rozdíly v celkové efektivnosti podniku. Výsledky analýzy rozptylu dokumentuje následující tabulka.

158




ISO

TQM

ANOVA

m

SD

m

SD

F

Sig.


3,45

1,259

4,14

1,177

6,462

0,013


3,03

1,200

3,89

1,066

11,305

0,001


3,19

0,932

3,75

1,005

6,985

0,010


3,01

1,057

3,71

1,243

8,210

0,005

Tabulka 4.40 Výsledky analýzy rozptylu – celková efektivnost podniku Z tabulky 4.40 je patrné, že signifikantní rozdíly byly zjištěny v celkové výkonnosti:

ve srovnání s průměrem v odvětví, ve srovnání s největším konkurentem, ve srovnání s tím, co očekává zákazník, ve srovnání se stanovenými cíli.

Transformované skóry jsou zdokumentovány v tabulce 4.41 a znázorněny v grafu 4.22.

Celková efektivnost ve srovnání s průměrem v odvětví ve srovnání s největším konkurentem ve srovnání s tím, co očekává zákazník ve srovnání se stanovenými cíli

ISO TQM transformované skóry -0,05 0,64 -0,47 0,39 -0,31 0,25 -0,49 0,21


159



Graf 4.22 Rozdíly v průměrných skórech – celková efektivnost podniku Stejně jako v předchozích grafech nula představuje průměrnou výkonnost, sloupce v záporné části představují nižší výkonnost a sloupce v kladné části představují vyšší výkonnost. Z grafu 4.22 je patrné, že podle názoru expertů je v podnicích využívajících TQM celková efektivnost vyšší než v podnicích využívajících ISO. Výsledky opět prokázaly, že mezi celkovou efektivností a typem implementovaného systému řízení kvality existuje souvislost.

160


4.8


Výzkumné závěry

Cílem prezentovaného empirického výzkumu bylo analyzovat souvislost mezi způsobem řízení kvality a obsahem organizační kultury v českých výrobních podnicích. Souvislost byla analyzována na dvou úrovních organizační kultury, a to: • na úrovni organizačních hodnot, • na úrovni praktik řízení kvality. Na úrovni organizačních hodnot byly prostřednictvím pěti extrahovaných faktorů identifikovány obsahové složky organizační kultury na úrovni hodnot podporujících kvalitu. Těmito obsahovými složkami jsou:

faktor 1: zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování,

faktor 2: zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky,

faktor 3: zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku,

faktor 4: zaměřenost na zisk a výkonnost,

faktor 5: zaměřenost na stabilitu.

Prostřednictvím uvedených pěti faktorů byly následně identifikovány čtyři empirické typy kultury kvality na úrovni hodnot. Jednotlivé typy kultury kvality identifikované na úrovni hodnot se od sebe odlišují mírou, v jaké jsou v jednotlivých typech kultury chápány jako důležité hodnoty podporující kvalitu. Zásadním rozdílem je především míra, s jakou jsou v jednotlivých typech kultury kvality uznávány hodnoty spojené s lidskými zdroji, inovacemi, flexibilitou a rozvojem podniku. Jednotlivými identifikovanými typy kultury kvality jsou: 1. kultura charakteristická podporujících kvalitu,

malou

mírou

uznávání

hodnot

2. kultura, ve které je považováno za důležité dosahovat zisku a výkonnosti prostřednictvím budování stability a jistoty, 3. kultura, ve které jsou hodnoty podporující kvalitu považovány za důležité, avšak význam není přikládán hodnotám vztahujícím se k lidským zdrojům, 4. kultura charakteristická vysokou mírou uznávání hodnot podporujících kvalitu (včetně hodnot vztahujícím se k lidským zdrojům).

161



Na úrovni praktik byly prostřednictvím diskriminační analýzy identifikovány praktiky, které od sebe odlišují kulturu bez důrazu na kvalitu, kulturu detekce chyb, kulturu prevence chyb a kreativní kulturu kvality. Výzkum prokázal, že uvedené typy kultury kvality se liší: • v míře používání praktik zaměřených na další vzdělávání, zpřístupnění zdrojů pro dobrovolné vzdělávání, splnění cílů v oblasti řízení kvality, vzdělávání i ve finančně obtížných letech, • v míře používání praktik zjišťujících postoje a pracovní morálku zaměstnanců a využívání získaných poznatků pro každodenní řízení podniku, • v míře používání praktik podporujících zabezpečování kvality. V podnicích s méně vyspělými typy kultury kvality na úrovni praktik jsou výše uvedené praktiky využívány v menší míře než v podnicích s vyspělejšími typy kultury kvality. Podniky s méně vyspělými typy kultury kvality současně dosahují nižší míry excelence než podniky s vyspělejšími typy kultury kvality. Výzkum také prokázal, že mezi vyspělostí kultury kvality, a to jak na úrovni hodnot, tak na úrovni praktik a typem systému řízení kvality existuje souvislost. Výsledky výzkumu naznačily, že systém řízení kvality na základě TQM podporuje utváření nejvyspělejšího typu kultury kvality ve větší míře než systém řízení kvality na základě ISO, případně, že vyspělý typ kultury kvality ovlivňuje volbu TQM jako koncepce pro implementaci systému řízení kvality. Byla tedy prokázána souvislost mezi typem systému řízení kvality a vyspělostí kultury kvality. Jaká příčina vedla k volbě určité koncepce řízení kvality a jaké konkrétní účinky měla zvolená koncepce řízení kvality na obsah organizační kultury však zjišťováno nebylo. Výzkum dále prokázal, že mezi vyspělostí kultury kvality, a to jak na úrovni organizačních hodnot, tak i na úrovni praktik, a výkonností podniku v oblasti řízení kvality existuje souvislost. Na základě hodnocení expertů bylo prokázáno, že v podnicích s nejvyspělejším typem kultury kvality je dosahováno vyšší efektivnosti řízení kvality než v podnicích s ostatními typy kultury kvality.

162


5.


Závěr a přínosy dizertační práce

Cíle, které byly stanoveny pro teoretickou i empirickou část předkládané dizertační práce, byly splněny. Především byla prokázána souvislost mezi typem systému řízení kvality a obsahem organizační kultury, a to jak na úrovni organizačních hodnot, tak i na úrovni praktik. Přínosy dizertační práce je možné spatřovat ve dvou rovinách, a to v přínosech pro teorii a v přínosech pro praxi.

5.1 Přínosy pro teorii Přínosy teoretické části dizertační práce pro teorii lze spatřovat především: • ve zmapování dosavadních vědeckých poznatků týkajících se kvality jako determinanty výkonnosti firmy, • ve vymezení role organizační kultury ve vztahu k řízení kvality, • ve zmapování nejnovějších poznatků o vzájemném vztahu řízení kvality a obsahu organizační kultury, • ve vymezení pojmu kultura kvality a zmapování dosavadních vědeckých poznatků o kultuře kvality a jejích indikátorech, a to v kontextu: o teoretických východisek pro diagnostiku obsahu kultury kvality v organizacích, o teoretických východisek pro utváření kultury kvality v organizacích. Přínos empirického výzkumu pro teorii lze spatřovat především: • v prokázání, že mezi typem systému řízení kvality a obsahem organizační kultury existuje souvislost a že rozdílné typy systémů řízení kvality mají odlišný vliv na obsah kultury v českých podnicích.

5.2 Přínosy pro praxi Přínosy dizertační práce pro praxi lze spatřovat především: • ve zmapování teoretických poznatků využitelných při diagnostice kultury kvality (přínos pro poradenské firmy apod.),

163



• ve zmapování teoretických poznatků potřebných pro cílené utváření kultury kvality (přínos pro studenty ekonomicky zaměřených VŠ, pro studenty MBA, manažery směřující podnik ke kvalitě apod.), • v získání důležitých, aktuálních a empiricky podložených poznatků o obsahu kultury kvality v českých podnicích, • v empirickém prokázání souvislosti mezi způsobem řízení kvality a organizační kulturou jako determinantou výkonnosti podniku, • v prokázání, že účinného řízení kvality není možné dosáhnout pouze zavedením nástrojů a technik řízení kvality, ale je třeba věnovat pozornost také utváření obsahu kultury tak, aby směřovala směrem ke kvalitě.

5.3 Možnosti dalšího výzkumu Možností pro další výzkum v této oblasti je celá řada. Například by bylo potřebné v souvislosti s účinností systému řízení kvality zkoumat souvislost mezi obsahem a sílou motivace k zavedení systému řízení kvality. Pracovními hypotézami by mohly být například: • Účinnost systému řízení kvality ovlivňuje obsah motivace (jako projev organizační kultury). • Účinnost systému řízení kvality ovlivňuje síla motivace. Dále by bylo potřebné zkoumat souvislost mezi vyspělostí kultury kvality a výkonností organizace prostřednictvím objektivních finančních ukazatelů (ROA, ROE aj).

164



Literatura [1]

ABRAHAM, M., CRAWFORD, J. a FISHER, T.: Key factors predicting effectiveness of cultural change and improved productivity in implementing total quality management. International Journal of Quality & Reliability Management, svazek 16, č. 2, 1999, s. 112-32.

[2]

AGUS, A. The Structural Linkages between TQM, Product Quality Performance, and Business Performance: Preliminary Empirical Study in Electronics Companies. Singapore Management Review, svazek 27, č. 1, 2005, s. 87-105.

[3]

AHIRE, S., GOLHAR, D. a WALLR, M.: Development and validation of TQM implementation constructs. Decision Sciences, svazek 27, č. 1, 1996, s. 23-56.

[4]

AL-KHALIFA, K. N. a ASPINWALL, E. M.: Using Competing Values Framework to Investigate the Culture in Qatar Industries. Total Quality Management, svazek 12, č. 4, 2001, s. 417-428.

[5]

ANAND, K. N. Quality: An Evolving Concept. Journal of Total Quality Management, svazek 8, č. 4, 1997, s. 195.

[6]

ARMSTRONG, M. How to be an even better manager. Kogan Page, London, 1990.

[7]

AROGYASWAMY, B. a BYLES, Ch. M.: Organizational Culture: Internal and External Fits. Journal of Management, svazek 13, č. 4, 1987, s. 647-658.

[8]

ASHKANASY N. M., WILDEROM, C. P. M. a PETERSON, M. F. Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks. Sage Publications, Inc., 2000, ISBN: 0-7619-1602-4.

[9]

BARNEY, J. B.: Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, svazek 11, 1986, s. 656-665.

[10]

BARRETT, B. a WADDELL, D.: Quality Culture and Its Impact on Quality Performance: Part 1. Quality Australia, svazek 15, č. 2: Březen, 2001.

[11]

BARRETT, B. a WADDELL, D.: Quality Culture and Its Impact on Quality Performance: Part 2. Quality Australia, svazek 15, č. 3: Květen, 2001.

[12]

BATE, P. Strategies for Cultural Change. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1999.

[13]

BECKHARD, R. Organizational Development: Strategies and Models. Reading MA, Addison Wesley, 1969.

[14]

BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha, Prospektrum, 1994.

165



[15]

BEER, M.: Why total quality management programs do not persist: The role of management quality and implications for leading a TQM transformation. Decision Sciences, svazek 34, č. 4, 2003, s. 623-641.

[16]

BLACK, S. a PORTER, L.: Identification of the critical factors of TQM. Decision Sciences, svazek 27, č. 1, 1996, s. 1-21.

[17]

BLANCHARD, K. H. a OĆONNOR, M. J. Managing by Values. Business and Professional Publishing, Australia, 1998, ISBN: 1875680527.

[18]

BRIGHT, K. a COOPER, C. L.: Organizational Culture and the Management of Quality. Journal of Managerial Psychology, svazek 8, č. 6, 1993, s. 21-27.

[19]

BRODBECK a kol.: Cultural Variation of Leadership Prototypes Across 22 European Countries. Journal of Occupational and Organizational Psychoplogy, svazek 73, 2000, s. 1-73.

[20]

BROOKS, I.: Leadership of a cultural change process. Health Manpower Management, svazek 23, č. 4, 1997, s. 113-119.

[21]

BUCH, K. a RIVERS, D.: TQM: the role of leadership and culture. Leadership and Organization Development Journal, svazek 22, č. 8, 2001, s. 365-371.

[22]

CALORI, R. a SARNIN, P.: Corporate culture and economic performance: A French Study. Organization Studies, svazek 12, č. 1, 1991, s. 49-74.

[23]

CAMERON, K. a BARNETT, C. K. Organizational quality as a cultural variable: an empirical investigation of quality culture, processes, and outcomes. In: The Quality Movement and Organization Theory, eds. Cole and Scott, London: Sage Publications, 2000, s. 271-294.

[24]

CAMERON, K. a SINE, W. A Framework for organizational quality culture. Quality Management Journal, svazek 6, č. 4, 1999, s. 7-25.

[25]

CAMERON, K. a QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture. Reading, Addison-Wesley, 1999, ISBN 0-201-33871-8.

[26]

CARTWRIGHT, J., ANDREWS T. a WEBLEY, P.: A methodology for cultural measurement and change: A case study. Total Quality Management, svazek 10, č. 1, 1999, s. 121-128.

[27]

CLAVER, E., GASCÓ, J. L., LLOPIS, J. a GONZÁLES, R. The strategic process of a cultural change to implement total quality management: a case study. Journal of Total Quality Management, svazek 12, č. 4, 2001, s. 469-482.

[28]

COLE R. E.: Learning from the Quality Movement: What did and didn´t happen and why?, California Management Review, svazek 41, 1999, s. 43-73.

[29]

COLE, R. E. a SCOTT, W. R. The Quality Movement and Organizational Theory. Sage Publications, 2000, ISBN 0-7619-1975-9.

166



[30]

COOKE, R. A. a SZUMAL, J. L. Using the Organizational Culture Inventory to understand the operating cultures of organizations. In Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M., & Peterson, M. F. (Eds.), Handbook of organizational culture and climate, Thousand Oaks, CA: Sage, 2000.

[31]

CORBETT, L. M. a RASTRICK, K. N.: Quality Performance and Organizational Culture: A New Zealand Study. International Journal of Quality and Reliability Management, svazek 17, č. 1, 2000, s. 14-26.

[32]

CROSBY, P. B. Quality Is Free, New American Library, New York, NY, 1979.

[33]

DALE, B. a COOPER, C. Total Quality and Human Resources: An Executive Guide. 1992.

[34]

DAMEN, L. Culture Learning: The Fifth Dimension on the Language Classroom. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987.

[35]

DANIELS, S.: The Total Quality Culture, Work Study, červenec – srpen, 1992, s. 13-15.

[36]

DELLANA, S. A., a HAUSER, R. D. Toward defining the quality culture. Engineering Management Journal, červen, 1999, s. 11-15.

[37]

DEMING, W. E. Out of Crisis. Cambridge, MIT Press, 1986.

[38]

DENISON, D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York, John Wiley & Sons, 1990, ISBN: 0-471-80021-X.

[39]

DENISON, D. R. Organizational Culture: Can It Be a Key Lever for Driving Organizational Change? In: Cooper, C. L., Cartwright, S., Earley, P. Ch. (Eds.): The International Handbook of Organizational Culture and Climate, Chichester, John Wiley & Sons, 2001, s. 347 – 376, ISBN: 0-471-49126-8.

[40]

DENISON, D. R. a Mishra, A. K.: Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science, svazek 6, č. 2, 1995, s. 204-223.

[41]

DRENNAN, D. Transforming Company Culture. London, McGraw-Hill Book Company, 1992, ISBN: 0-07-707660-5.

[42]

EASTON, G. S. a JARRELL, S. L. The Effects of total quality management on corporate performance: an empirical investigation. The Journal of Business, svazek 71, č. 2, 1998, s. 253-307.

[43]

EBRAHIMPOUR, M. a SILA I.: An investigation of the total quality management survey based research published between 1989 and 2000: A literature review, International Journal of Quality & Reliability Management, svazek 19, č. 7, 2002.

[44]

EHIGIE, B. O. a AKPAN, R. C.: Roles of perceived leadership styles and rewards in the practice of total quality management. Leadership and Organization Development Journal, svazek 25, č. 1-2, 2004, s. 24-40.

167



[45]

ELROD, P. D. a TIPPETT, D. D. The Death Valey of Change, Journal of Organizational Change Management, svazek 15, č. 3, 2002, s. 273-291.

[46]

ERIKSSON, H. Organizational Value of Participating in Quality Award Processes. Doctoral Thesis, Lulea University of Technology, 2003.

[47]

FALTÝN, J. Multikulturní andragogika. [on-line], [cit. 2006, červen]. Dostupný na http://www.varianty.cz/download/doc/books/15.pdf

[48]

FIFE, J. D.: Qualitative and Quantitative Measures: One Driver of a Quality Culture, New Directions for Institutional Research, svazek 2001, č. 112, s. 97-108.

[49]

FIOL, C. M.: Managing Culture as Competitive Resource: An Identity-Based view of Sustainable Competitive Advantage. Journal of Management, svazek 17, č. 1, 1991, s. 191-211.

[50]

GALLEAR, D. a GHOBADIAN, A.: An Empirical Investigation of the Channels that Facilitate a Total Quality Culture. Total Quality Management, svazek 15, č. 8, 2004, s. 1043-1067.

[51]

GARVIN, D. A. Managing quality: the strategic and competitive edge. New York, Free Press, 1988.

[52]

GORDON, G. G. a DITOMASO, N. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies, svazek 29, č. 6. 1992, s. 783798.

[53]

HACKMAN, J. R. a WAGEMAN, R.: Total Quality Management: Empirical, conceptual, and practical issues. In: The Quality Movement and Organization Theory, eds. R. E. Cole a W. R. Scott, Sage Publications Inc., Thousand Oaks, 2000.

[54]

HALL E. T. The Silent Language. Double Day, New York., 1959.

[55]

HALL E.T . The Hidden Dimension. Anchor Books, United States, 1990, ISBN 0385-08476-5.

[56]

HANSSON, J. a KLEFSJO, B.: A Core Values Model for Implementing Total Quality Management in Small Organizations, The TQM Magazine, svazek 15, č. 2, 2003, s. 71-81.

[57]

HARRIS, L. C., OGBONNA, E. Employee responses to culture change efforts. Human Resource Management Journal. Svazek 8, Číslo 2, 1998

[58]

HELLSTEN, U. a KLEFSJÖ, B. TQM as management system consisting of values, techniques and tools. The TQM Magazine, svazek 12, č. 4, 2000, s. 238-246.

[59]

HENDRICKS, K. B. a SINGHAL, V. R.: Does implementation effective TQM program actually improve operating performance? Empirical evidence from firms that have won quality awards. Management Science, svazek 43, č. 9, 1997, s. 12581274.

168



[60]

HEYLIGHEN, F.: Coping with Complexity. Concepts and principles for a support system, Systemica, svazek 8, č. 1 (special issue on Mutual Uses of Cybernetics and Science, edited by Glanville R. & de Zeeuw G.), s. 39-55.

[61]

HIGGS, M. a ROWLAND, D.: All Changes Great and Small: Exploring Approaches to Change and its Leadership, Journal of Change Management, svazek 5, č. 2, 2005, s. 121-151.

[62]

HILDEBRANDT, S., KRISTENSEN, K., KANJI, G. a DAHLGAARD, J. J. Quality culture and TQM. Journal of Total Quality Management, svazek 2, č. 1, 1991, s. 1-15.

[63]

HOFSTEDE, G.: Cultures and Organizations: Software of the mind. McGraw-Hill Book Company, London, 1991.

[64]

HUARNG, F., HORNG, Ch. a CHEN, C.: A Study of ISO 9000 process, motivation and performance. Total Quality Management, svazek 10, č. 7, 1999, s. 1009-1025.

[65]

ISHIKAWA, K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

[66]

JOHNSON, D.: Adaptation of organizational change models to the implementation of quality standard requirements, International Journal of Quality and Reliability Management, svazek 21, č. 2, 2004, s. 154-174.

[67]

JUHL, H. J., KRISTENSEN, K., KANJI, G. K. a BATLEY, T. W.: Quality Management: A Comparison of cultural differences, Total Quality Management, svazek 11, č. 1, 2000, s. 57-65.

[68]

JURAN, J. M. Juran on Quality by Design. The Free Press, New York, 1992.

[69]

KANJI G. K. a ASHER M. Understanding Total Quality Management. Advances in Total Quality Management, 1993.

[70]

KANJI, G. K. a YUI, H. Total Quality Culture. Journal of Total Quality Management, svazek 8, č. 6, 1997, s. 417.

[71]

KANJI, G. K. a WALLACE, W. Business excellence through customer satisfaction. Total Quality Management, svazek 11, č. 7, 2000, s. 979-998.

[72]

KARAHANNA, E., EVARISTO, J. R. a SRITE, M.: Levels of Culture and Individual Behaviour: An Integrative Perspective. Journal of Global Information Management, svazek duben - červen, 2005.

[73]

KATZ, D., KAHN R. L. The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley, 1966.

[74]

KEKÄLE, T., FECIKOVA, I. a KITAIGORODSKAIA, N.: To Make it “Total”: Quality Management over Subcultures. Total Quality Management, svazek 15, č. 8, 2004, s. 1093-1108.

169



[75]

KEKÄLE, T. a KEKÄLE, J. A mismatch of cultures: a pitfall of implementing a total quality approach. International Journal of Quality & Reliability Management, svazek 12, č. 9, 1995, s. 210-220.

[76]

KENNEDY, A.: Change Management, Working Paper, Dublin Institute of Technology, 23 s., 2004.

[77]

KIM, K. Y. a CHANG, D. R., Global Quality Management: A Research Focus, Decision Sciences, svazek 26, č. 5, 1995, s. 561-568.

[78]

KOTTER, J. A Force for Change: How Leadership Differs From Management. Simon and Schuster, New York, 1990.

[79]

KOTTER, J. a HESKETT, J. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992, ISBN: 0-02-918467-3.

[80]

KUJALA, J. Quality management as cultural phenomena – a conceptual model and empirical illustration. Helsinki University of Technology, zpráva č. 25, 2002.

[81]

KUJALA, J. a LILLRANK, P. Total quality management as a cultural phenomenon. The Quality Management Journal, svazek 11, č. 4, 2004, s. 43-55.

[82]

LAGROSEN, S. Exploring the impact of culture on quality management. International Journal of Quality and Reliability Management, svazek 20, č. 4, 2003, s. 473487.

[83]

LEE, S. K. J.; YU, K. Corporate Culture and Organizational Performance. Journal of Managerial Psychology, svazek 19, číslo 4. 2004, s. 340 – 358.

[84]

LEWIS, D.: The Organizational Culture Saga – from OD to TQM: A Critical Review of Literature. Leadership and Organization Development Journal, svazek 17, č. 2, 1996, s. 9-16.

[85]

LIM, B. Examining the organizational culture and organizational performance link. Leadership and Organizational Development Journal, svazek 16, číslo 5, 1995.

[86]

LINTON, R. The Cultural Background of Personality. New York, 1945.

[87]

LLOPIS, J., TARÍ, J. J. The importance of internal aspects in quality improvement. International Journal of Quality and Reliability Management, svazek 20, č. 3, 2003, s. 304 – 324.

[88]

LO, T. Y. Quality culture: a product of motivation within organization. Managerial Auditing Journal, svazek 17, č. 5, 2002, s. 272-276.

[89]

LUKÁŠOVÁ, R.: Organizační kultura jako faktor ovlivňující výkonnost. In Kol. autorů Personální management. Praha: Nakladatelství Dr. Josef Raabe, s.r.o., 12.aktualizace. Část D 1.2, S. 1-14. ISBN 80-86307-05-0. 2004b.

[90]

LUKÁŠOVÁ, R. Výzkum firemní kultury ve vztahu ke strategii firmy. Psychologie v ekonomické praxi, svazek 39, č. 3-4, s. 171-181. ISSN 0033-300X, 2004a

170



[91]

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Grada, Praha, 2004, ISBN 80-247-0648-2.

[92]

MAGD, H. a CURRY, A. ISO 9000 and TQM: are they complementary or contradictory to each other? The TQM Magazine, svazek 15, č. 4, 2003, s. 244-256.

[93]

MALLAK, L. A., BRINGELSON, L. S. a LYTH, D. M. A cultural study of ISO 9000 certification. International Journal of Quality & Reliability Management, svazek 14, č. 4, 1997.

[94]

MALLAK, L. A.; LYTH, D. M.; OLSON, S. D.; ULSHAFER, S. M. a SARDONE, F. J. Culture, the Build Environment and Healthcare Organizational Performance. Managing Service Quality, svazek 13, č. 1, 2003, s. 27 – 38.

[95]

MARCOULIDES, G., HECK, R. Organizational culture and performance: proposing and testing a model. Organization Science, svazek 4, č. 2, 1993, s. 209-225.

[96]

MCQUARTER, R. E., SCURR, C. H., DALE, B. D., HILLMAN, P. G. Using quality tools and techniques successfully. The TQM Magazine, svazek. 7, č. 6, 1995, s. 37 – 42.

[97]

MEAD, G. H. Mind, Self, and Society. University of Chicago Press, 1934.

[98]

MEAD, R. International Management: Cross-Cultural Dimensions, Blackwell, 1998, ISBN 0-631-20003-7.

[99]

MIZUNO S.: Řízení jakosti. Victoria Publishing, 1993, ISBN: 80-85605-38-4

[100]

MOLE, J. Mind Your Manners: Culture Clash in the European Single Market. The Industrial Society, London, Brealey, 1994.

[101]

MOTWANI, J. Critical factors and performance measures of TQM. The TQM Magazine, svazek. 13, č. 4, 2001, s. 292-300.

[102]

NADLER M. AND NADLER D. Champions of change. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998.

[103]

NAHM, A. Y.; VONDEREMBSE, M. A.; KOUFTEROS, X. A. The Impact of Organizational Culture on Time-Based Manufacturing and Performance. Decision Sciences (Fall), svazek 35, č. 4, 2004, s. 579 – 607.

[104]

NENADÁL J., NOSKIEVIČOVÁ D., PETŘÍKOVÁ R., PLURA J. & TOŠENOVSKÝ J.: Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, 2. doplněné vydání, 2002, ISBN: 80-7261-071-6

[105]

NOVÝ a kol., Interkulturální management, Grada, Praha 1996

[106]

ØGAARD, T., LARSEN, S. A MARNBURG E. Organizational culture and performance – evidence from the fast food restaurant industry. Food Service Technology, č. 5, 2005, s. 23 – 34.

171



[107]

OGBONNA, E., HARRIS, L. C. Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International Journal of Human Resources Management, svazek. 11, č. 4, 2000, s. 766 – 788.

[108]

OUCHI, W. G, WILKINS, A. L. Organizational Culture. Annual Review of Sociology, svazek 11, 1985, s. 457 – 483.

[109]

PEŠEK, J. Tvorba systému jakosti ve zdravotnictví a lékárenství s využitím norem ISO. Grada, 2003, ISBN 80-247-0551-6.

[110]

PETTY, M.M. & BEADLES, II, N.A., CHAPMAN, D.F., LOWERY, C.M., & CONNELL, D.W. Relationships between organizational culture and organizational performance. Psychological Reports, svazek 76, č. 2, 1995, s. 483-492.

[111]

PFEIFER, L, UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura. Praha: Grada, 1993, ISBN 807169-018-X.

[112]

PLENERT, G. Total Quality Management – Putting Structure behind the Philosophy. International Business Review, svazek. 5, č. 1. 1996, s. 67 – 78.

[113]

PORTER, A. M.: In Some Companies Quality Culture is Tangible, Purchasing, svazek 122, č. 1, 1997.

[114]

POWELL, T. C. Total quality management as competitive advantage: A review and empirical study. Strategic Management Study, svazek. 16, 1995, s. 15 – 37.

[115]

PRAJOGO, D. I., MCDERMOTT, Ch. M., The relationship between total quality management practices and organizational culture, International Journal of Operations and Production Management, svazek. 25, č. 11, 2005, s. 1101 – 1122.

[116]

PUN, K. Cultural influences on total quality management adoption in Chinese enterprises: An empirical study. Journal of Total Quality Management, svazek 12, č. 3, 2001, s. 323-342.

[117]

PRŮCHA J. Interkulturní psychologie. Portál, 2004. ISBN: 80-7178-885-6.

[118]

QUINN, R. E., & ROHRBAUGH, J. A competing values approach to organizational effectiveness. Public Productivity Review, svazek 5, 1981, s. 122–140.

[119]

REGER, R., GUSTAFSON, L., DEMARIE, S. A MULLANE, J.: Reframing the organization: Why implementing total quality is easier said than done, Academy of Management Review, svazek. 19, č. 3, 1994, s. 565 – 584.

[120]

REYNOLDS, J. Learning, leadership and Sustainability, In Proceedings of The Hague Conference on Environment, Security and Sustainable Development, 2004

[121]

ROUSSEAU, D. M. Quantitative Assessment of Organizational Culture: The Case for Multiple Measures, In: B. Schneider (ed.), Frontiers in Industrial and Organizational Psychology, San Francisco: Jossey-Bass, svazek 3, 1990, s. 153-192.

172



[122]

RYBÁŘ, R. Kultura jako výchova k lidskosti a tvořivému životu, dostupné ONLINE na http://www.ped.muni.cz/wphil/clenove/rybar/TEXTY/vychova.htm, září, 2006.

[123]

SARAPH, J., BENSON, P., SCHROEDER, R. An instrument for measuring the critical factors of quality management. Decision Sciences, svazek 20, s. 810 – 829, 1989.

[124]

SATHE, V.; DAVIDSON, E. J. Toward a New Conceptualization of Culture Change. In: ASHKANASY N. M.; WILDEROM, C. P. M.; PETERSON, M. F. (Eds.): Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks. Sage Publications, Inc., 2000, s. 279 – 296. ISBN: 0-7619-1602-4.

[125]

SCOTT T., MANNION R., DAVIES, H. T. O., MARSHALL M. N.: Implementing Culture Change in Health Care: Theory and Practice. International Journal for Quality in Health Care, svazek 15, č. 2, 2003, s. 111-118.

[126]

SHAHIN, A. Culture, Quality and Organizational Performance. In Proceedings of the Industrial Culture Conference, Tehran, Irán, říjen, 2003.

[127]

SHAW, K. A. INSTITUTIONAL CHANGE: THE WHY AND THE HOW, TIAA-CREF Institute Conference, The New Balancing Act in the Business of Higher Education, New York City, č. 3 - 4, 2005.

[128]

SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1992. ISBN: 1-55542-487-2.

[129]

SCHEIN, E. H. How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room. Sloan Management Review, svazek 34, 1993, s. 85-92.

[130]

SCHEIN, E. H. Corporate Culture - Survival Guide. San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1999. ISBN: 0-13-272220-8.

[131]

SCHOENGRUND, C. Aristotle and total quality management. Total Quality Management, svazek. 7, č. 1, 1996, s.79-91.

[132]

SIMS, R. S.: Changing an organization´s culture under new leadership. Journal of Business Ethics, svazek. 25, 2000, s. 65 – 78.

[133]

SINCLAIR, J, COLLINS, D. Towards a quality culture. International Journal of Quality & Reliability Management, svazek 11, č. 5, 1994, s. 19-29.

[134]

SKØGSTAD, A., EINARSEN, S. The importance of a change-centred leadership style in four organizational cultures. Scandinavian Journal of Management, č. 15, 1999, s. 289 – 306.

[135]

SMITH B. P. et al. Leadership in Europe – Euro-management or the footprint of history? European Journal of Work an Organizational Psychology, svazek 6, 1997, s. 375– 386.

[136]

SMITH B. P., DUGAN S. National culture and the values of organizational employees. Journal of Cross-Cultural Psychology, svazek 3, 1996, s. 231–263

173



[137]

SMITH, G. F. The Meaning of Quality. Journal of Total Quality Management, svazek 4, č. 3, 1993, s. 235.

[138]

SNAPE, E., WILKINSON, A., REDMAN, T. Cashing in on Quality? Pay incentives and the Quality Culture. Human Resource Management Journal, svazek 6, č. 4, 1996.

[139]

SOUSA-POZA, A., NYSTROM, H. a WIEBE, H. A cross-cultural study of the differing effects of corporate culture on TQM in three countries. International Journal of Quality & Reliability Management, svazek 18, č. 7, 2001, s. 744-761.

[140]

SPENCER-OATEY, H. Rapport management theory and culture. Intercultural Pragmatics, č. 2–3, 2005, s. 335–346.

[141]

STACEY, R. Management and the science of Complexity: if organizational life is non-linear, can business strategie prevail? Research and Technology, svazek 39, č. 3, 1996, s. 2-5.

[142]

STRYDOM J.F., ZULU, N., MURRAY, L. Quality, Culture and Change. Quality in Higher Education, svazek 10, č. 3, 2004.

[143]

SWAFFIN-SMITH C.; BARNES R.; TOWNSEND M-C. Culture surveys: monitoring and enhancing the impact of change programmes. Total Quality Management, svazek 13, č. 6, 2002 , s. 855-861.

[144]

SWEENEY E. P., HARDAKER, G. The Importance of Organizational and National Culture. European Business Review, svazek 94, č. 5, 1994, s. 3 – 13.

[145]

TATA, J. a PRASAD, S. Cultural and structural constraints on total quality management implementation. Journal of Total Quality Management, svazek 9, č. 8, 1998, s. 703-710.

[146]

TAYLOR, E.B. Primitive culture: researches into the development of mythology, philosophy, religion, art, and custom. [1871] 1974.

[147]

The EFQM Excellence Model: Introducing Excellence, Brussels, k dispozici online na www.efqm.org, 2006.

[148]

THOMPSON, F., Fordism, post-fordism and the flexible system of production, k dispozici online na http://www.willamette.edu/~fthompso/MgmtCon/Fordism_&_Postfordism.html

[149]

TROMPENAARS, F.: Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London, The Economist Books, 1993.

[150]

TROMPENAARS, F. & HAMPDEN-TURNER, Ch.: Building Cross-Cultural Competence. John Wiley and Sons Ltd., Chichester, 2000.

[151]

TROY, K., SCHEIN, L.: The Quality Culture: Manufacturing versus Services, Managing Service Quality, svazek. 5, č. 3, 1995.

174



[152]

VAN DER WIELE, T.; BROWN, A. Quality management over a decade: A longitudinal study. International Journal of Quality and Reliability Management, svazek 19, číslo 5, 2002, s. 508 – 523.

[153]

VARENNE, H.: Definitions of Culture, k dispozici online na http://varenne.tc.columbia.edu/hv/clt/and/culture_def.html.

[154]

VERMEULEN, W.: Cultural Change: Crucial for the Implementation of TQM. Training for Quality, svazek 5, č. 1, 1997.

[155]

VORA, M. K. Global quality management without boundaries. The TQM Magazine, svazek 15, č. 2, 2003, s. 69-70.

[156]

WATSON, M. A., GRYNA, F. M. Quality Culture in Small Business: Four Case Studies: How to determine the quality culture at a small company. Quality Progress, , svazek 34, č. 1, 2001, s. 41 – 47.

[157]

WILDEROM, C. P. M.; GLUNK, U.; MASLOWSKI, R. Organizational Culture as a Predictor of Organizational Performance. In: ASHKANASY N. M.; WILDEROM, C. P. M.; PETERSON, M. F. (Eds.): Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks. Sage Publications, Inc., 2000, s. 193 – 210. ISBN: 0-7619-1602-4.

[158]

WILSON D. A strategy of change: concepts and controversies in the management of change, Routledge, London, 1992.

[159]

WOODS, J. A.: The Six Values of a Quality Culture. National Productivity Review, svazek 16, č. 2, 1997, s. 49 – 55.

[160]

ZEITZ, G., JOHANNESSON, R., RITCHIE, J. E. Jr. An employee survey measuring total quality management practices and culture. Group and Organization Management, svazek 12, č. 4, 1997, s. 414 – 444.

[161]

ZELENKA J. & ZELENKOVÁ L. Řízení jakosti, metrologie, normalizace a certifikace. Gaudeamus, Univerzita Hradec Králové, 1997.

[162]

ZELENÝ, M.: Proč definovat kvalitu? k dispozici online na http://www.riskmanagement.cz/index.php?cat2=3&clanek=33

[163]

—, QS 9000. Ford Motor Company, General Motors Company a Chrysler Corporation, 1998.

[164]

—, ČSN EN ISO 9001:2001.

175



Seznam tabulek Tabulka 1.1

Přehled nejcitovanějších definic kultury

Tabulka 1.2

Úrovně kultury

Tabulka 1.3

Přehled nejcitovanějších definic organizační kultury

Tabulka 1.4

Základní přesvědčení podle Scheina

Tabulka 1.5

Přehled empirických studií vztahu organizační kultury a výkonnosti

Tabulka 1.6

Charakteristika klanové kultury

Tabulka 1.7

Charakteristika adhockratické kultury

Tabulka 1.8

Charakteristiky hierarchické kultury

Tabulka 1.9

Charakteristika tržní kultury

Tabulka 1.10 Normy charakterizující kulturu zaměřenou na lidi – pasivní manažerský styl Tabulka 1.11

Normy charakterizující kulturu zaměřenou na plnění úkolů – agresivní manažerský styl

Tabulka 1.12

Normy charakterizující kulturu zaměřenou na spokojenost – konstruktivní manažerský styl

Tabulka 2.1

Porovnání teoreticky vymezených a empiricky identifikovaných hodnot TQM

Tabulka 2.2

Kritéria MBNQA

Tabulka 3.1

Ideální obsah kultury kvality na úrovni základních přesvědčení, hodnot a artefaktů

Tabulka 3.2

Porovnání typologií kultury kvality

Tabulka 4.1

Složení zkoumaného souboru z hlediska velikosti podniku a odvětví

Tabulka 4.2

Složení zkoumaného souboru z hlediska využívané koncepce řízení kvality

Tabulka 4.3

Složení zkoumaného souboru z hlediska pohlaví a pozice respondenta

Tabulka 4.4

Položky sytící faktor 1

Tabulka 4.5


Tabulka 4.6


Tabulka 4.7


Tabulka 4.8


Tabulka 4.9

Identifikované faktory

176



Tabulka 4.10

Výsledky shlukové analýzy

Tabulka 4.11

Příslušnost podniků k jednotlivým identifikovaným shlukům

Tabulka 4.12

Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci ISO

Tabulka 4.13

Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci TQM

Tabulka 4.14

Souhrnné výsledky diskriminační analýzy a analýzy rozptylu

Tabulka 4. 15 Diskriminátory použité v diskriminační analýze Tabulka 4.16

Obsah identifikované funkce

Tabulka 4.17

Průměrné skóry statisticky významných diskriminátorů

Tabulka 4.18

Centroidy identifikované funkce

Tabulka 4.19

Počet podniků, u nichž byly identifikovány jednotlivé typy kultury kvality

Tabulka 4.20

Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci ISO

Tabulka 4.21

Četnosti podniků s jednotlivými typy kultury kvality v podnicích využívajících koncepci TQM

Tabulka 4.22

Souhrnné výsledky diskriminační analýzy a analýzy rozptylu

Tabulka 4.23

Porovnání vyspělosti kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

Tabulka 4.24

Výsledky analýzy rozptylu – míra chyb a vad (průměrné skóry)

Tabulka 4.25

Míra chyb a vad – transformované skóry

Tabulka 4.26

Výsledky analýzy rozptylu – tempo zlepšování kvality

Tabulka 4.27

Tempo zlepšování kvality – transformované skóry

Tabulka 4.28

Výsledky analýzy rozptylu – celková efektivnost podniku

Tabulka 4.29

Celková efektivnost – transformované skóry

Tabulka 4.30

Výsledky analýzy rozptylu – míra chyb a vad

Tabulka 4.31


Tabulka 4.32


Tabulka 4.33


Tabulka 4.34


Tabulka 4.35


Tabulka 4.36

Výsledky analýzy rozptylu – míra chyb a vad

Tabulka 4.37


177



Tabulka 4.38


Tabulka 4.39


Tabulka 4.40


Tabulka 4.41


178



Seznam grafů Graf 4.1

Výsledky shlukové analýzy – shluk č. 1

Graf 4.2


Graf 4.3


Graf 4.4


Graf 4.5

Výsledky shlukové analýzy – všechny identifikované shluky

Graf 4.6

Hodnoty klasifikační funkce pro jednotlivé respondenty a poloha centroidů

Graf 4.7

Průměrné skóry statisticky významných diskriminátorů pro jednotlivé typy kultury kvality

Graf 4.8

Poloha centroidů vypočtených pro jednotlivé typy kultury kvality

Graf 4.9

Hodnoty klasifikační funkce zobrazené podle „předpokládaného“ typu kultury kvality

Graf 4.10

Hodnoty klasifikační funkce zobrazené podle skutečného typu kultury kvality

Graf 4.11

Polohy centroidů vypočtených pro klasifikační funkci

Graf 4.12

Porovnání vyspělosti kultury kvality identifikované na úrovni hodnot v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

Graf 4.12

Porovnání vyspělosti kultury kvality identifikované na úrovni hodnot v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality

Graf 4.14


Graf 4.15


Graf 4.16

Celková efektivnost podniku – transformované skóry

Graf 4.17

Rozdíly v průměrných skórech – míra chyb a vad

Graf 4.18


Graf 4.19

Celková efektivnost podniku – transformované skóry

Graf 4.20


Graf 4.21


Graf 4.22

Rozdíly v průměrných skórech – celková efektivnost podniku

179



Seznam obrázků Obr. 1.1

Překrývající se úrovně kultury

Obr. 1.2

Vztah prvků kultury a úrovní kultury

Obr. 1.3

Scheinův model struktury organizační kultury

Obr. 1.4

Struktura organizační kultury podle Geerta Hofstedeho

Obr. 1.5

Struktura organizační kultury podle Trompenaarse a Hampden-Turnera

Obr. 1.6

Model struktury kultury podle H. Spencer-Oatey

Obr. 1.7

Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace

Obr. 1.8

Model organizační kultury podle Denisona

Obr. 1.9

Typologie organizační kultury založená na modelu soupeřících hodnot

Obr. 1.10

Typy organizační kultury podle Cooka a Laffertyho

Obr. 2.1

Vývoj od klasického řízení kvality ke kulturologickému řízení kvality

Obr. 2.2

Model procesně orientovaného systému řízení kvality

Obr. 2.3

TQM jako neustále se vyvíjející systém hodnot, nástrojů a technik

Obr. 2.4

EFQM model

Obr. 2.5

Evropské schéma oceňování výkonnosti organizace

Obr. 2.6

Porovnání náročnosti koncepce ISO a koncepce TQM

Obr. 3.1

Vzájemný vztah systému řízení kvality a organizační kultury

Obr. 3.2

Lewinův model změny

Obr. 3.3

Vliv organizační kultury na implementaci strategie

Obr. 3.1

Utváření kultury kvality z hlediska intepretativního přístupu

Obr. 3.2

Utváření kultury kvality z hlediska intepretativního přístupu

Obr. 3.6

Vliv subkultur na změnu kultury

Obr. 3.7

Model odhadu míry kulturního rizika

180



Seznam příloh Příloha č. 1: Dotazník organizačních hodnot Příloha č. 2: Dotazník ACQC Příloha č. 3: Diskriminátory Příloha č. 4: Výsledky Cronbachova testu extrahovaných faktorů

181



Přílohy Příloha č. 1: Dotazník organizačních hodnot

DOTAZNÍK ORGANIZAČNÍCH HODNOT Instrukce: Posuďte, prosím, jaký význam je přikládán ve Vaší firmě jednotlivým hodnotám. Postupujte následujícím způsobem: 1. pročtěte všechny hodnoty a křížkem označte ty hodnoty, které jsou ve Vaší firmě považovány za zvláště důležité 2. pročtěte seznam hodnot ještě jednou a nulou označte ty hodnoty, které nejsou považovány za důležité 3. hodnotám, které jste označili křížkem, přidělte body 7, 8, 9 podle toho, v jaké míře jsou hodnoty považovány za důležité 4. hodnotám, které jste označili nulou, přidělte body 1, 2, 3 podle toho, v jaké míře jsou hodnoty považovány za významné 5. hodnotám, které Vám zbyly, přidělte body 4, 5, 6 podle míry jejich důležitosti ve Vaší firmě Při vyplňování dotazníku prosím postupujte důsledně podle instrukce (postup je důležitý v zájmu spolehlivosti, vypovídací hodnoty a srovnatelnosti výsledků)!

V naší firmě je považováno za důležité: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

X/O

být nejlepší, dosahovat špičkových výsledků být ochoten experimentovat - zkoušet nové, neprověřené postupy,... cíleně a průběžně zjišťovat požadavky, potřeby a přání zákazníků dávat pracovníkům možnost podílet se na rozhodování vzájemně spolupracovat dbát na pečlivost a preciznost, věnovat pozornost detailům dodržovat dohody s partnery dosáhnout maxima znalostí, být špičkou v oboru kontrolovat kvalitu produktů dosahovat maximální výkonnosti a výsledků hledat vzájemnou shodu (při řešení problémů, volbě postupů,...) dosahovat vysoké (interní) efektivnosti dosahovat vysoké kvality produktů dosahovat zisku hledat další směry rozvoje firmy usilovat o stabilitu firmy chovat se poctivě a korektně k zákazníkům chovat se šetrně vůči životnímu prostředí dosahovat maximální spokojenosti zákazníků kontrolovat ekonomické výsledky, vývoj ukazatelů pečovat o zákazníky (dělat něco navíc, poskytovat poprodejní servis,...) kontrolovat kvalitu služeb

182

málo důležité 1 2 3

poměrně důležité 4 5 6

velmi důležité 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9


23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.


nesoutěžit s ostatními firmami a partnery, spíše spolupracovat netolerovat nekvalitu (nepřesnosti, nedbalost, povrchní řešení ...) sdílet poznatky a zkušenosti, předávat si poznatky, zkušenosti, rady rychle a pružně reagovat na nové možnosti a příležitosti podporovat zdravotnictví, sport, kulturu prosazovat nové myšlenky podporovat profesionální rozvoj a růst pracovníků podporovat stmelování pracovního kolektivu pružně se přizpůsobovat technickému vývoji, novým technologiím vytvářet pozitivní atmosféru, budovat dobré vztahy zabývat se rozvojem služeb pro zákazníky zajímat se o potřeby pracovníků, poskytovat jim zaměstnanecké výhody rozvíjet spolupráci mezi útvary či odděleními podporovat a respektovat firemní cíle sdílet informace, předávat si důležité informace usilovat o dokonalost vůči spolupracovníkům (dbát na dodržování dohodnutých termínů, kvalitu práce,...) stále se učit něco nového úkoly a problémy řešit týmově uplatňovat nové poznatky a postupy vyvíjet tlak na dodavatele směrem ke kvalitě usilovat o dokonalost vůči vnějším zákazníkům investovat do pracovníků firmy dosahovat maximálního zisku vyvíjet nové produkty, rozšiřovat výrobní programy pružně se přizpůsobovat požadavkům a přání zákazníkům zvyšovat výkonnost, efektivnost podporovat město / region odměňovat kvalitu a dokonalost dbát na dodržování termínů vůči vnějším zákazníkům expandovat na nové trhy orientovat se na výkon a úspěch budovat jistotu a stabilitu směřovat k nízkým nákladům a úspoře finančních prostředků mít nejnovější, špičkové technologie vyvíjet stále nové a originální produkty porazit konkurenci na trhu dosahovat nízkých nákladů a úspor i za cenu nižší kvality pečovat o image firmy a jejích produktů

183

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7

8 8 8 8 8 8 8

9 9 9 9 9 9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9



Příloha č. 2 Dotazník ACQC

ASSESSING CORPORATE QUALITY CULTURE In answering the questions, please rate the unit in which you work. This may be the unit managed by your boss, or it may be the unit of that person's boss. (Some managers work in very small units.) Please indicate above the name of the unit you have in mind as you answer the questions about your organization. The questionnaire will take you about 30 minutes to complete. SECTION 1: Approaches to Quality In this first section, divide 100 points among the four alternatives in each question. Give the most points to the alternative that is most similar to your organization right now. As an example, if 'A' is very similar to your organization and 'B' is somewhat similar, you might give 70 points to 'A' and 30 points to 'B'. 1. a. _____

We haven't changed much in our approach to quality. We do things about the same as we have always done them, and our relationships with customers are about the same as always.

b. _____

We try to avoid making our customers unhappy, so we respond quickly and accurately to their complaints. We focus on finding our mistakes and correcting them. Our emphasis is on inspecting and auditing our work for errors.

c. _____

We try to satisfy our customers, so we assess their preferences and expectations and then respond to them. We focus on preventing mistakes before they occur by doing work right the first time and by searching for root causes of problems. .

d. _____

We try to surprise and delight our customers, so we constantly provide products and services that go beyond what they expect. We actually create new customer preferences by continuously improving and implementing creative ideas in everything we do.

____________ 100 points SECTION 2: Quality Activities Please indicate the extent to which you agree or disagree with each of the following statements concerning your organization's activities. If you are not certain, please make your best guess. Use the following scale in responding to the items. 6 - Agree Strongly 5 - Agree Moderately

184



4 - Agree Slightly 3 - Disagree Slightly 2 - Disagree Moderately 1 - Disagree Strongly 2. ______ Our top level people are firmly committed to providing the highest quality work, service, and products. 3. ______ Our top level people frequently and clearly communicate the importance of quality to others throughout the organization. 4. ______ Our top leaders frequently ask employees about ways to improve quality in the organization. 5. ______ Day-to-day decision making of top leaders is strongly influenced by information collected about our quality performance. 6. ______ Official communications in our organization always contain quality improvement messages. 7. ______ Regular assessments are conducted in our organization of the extent to which employees are improving quality. 8. ______ Many aspects of my unit's work are "benchmarked;" that is, the best processes and practices in the world are studied and used to improve our own organization. 9. ______ We have made quality improvements in our processes and practices as a result of the data we collected through benchmarking. In order to determine where quality improvement is needed in our organization, we (#10 #17): 10. ____ survey organization members 11. ____ interview organization members 12. ____ rely on informal suggestions from employees 13. ____ establish teams to report regularly 14. ____ seek senior management's ideas 15. ________ analyze outside organizations' performance 16. ____ monitor customer complaints 17. ____ use outside consultants or researchers We collect on-going quality data in the following areas (#18-#28): 18. ______ 19. ______ 20. ______ 21. ______ 22. ______ 23. ______ 24. ______ 25. ______ 26. ______ 27. ______ 28. ______

We use the data we collect in these areas in our day-to-day work (#29-#39):

customer expectations customer satisfaction levels employee attitudes and morale domestic competitors' performance global competitors' performance supplier quality things-gone-wrong things-gone-right unit costs timeliness of our work new ideas for improvement

185

29. ______ 30. ______ 31. ______ 32. ______ 33. ______ 34. ______ 35. ______ 36. ______ 37. ______ 38. ______ 39. ______



40. _____ The types of quality data collected and our analyses of them are continually improving. 41. _____ We have taken steps to shorten the time it takes to gather data, analyze it, and disseminate it throughout the organization. 42. _____ We use several types of quality assessments (such as benchmarks, independent evaluations, customer surveys, internal audits) to measure our quality performance. 43. _____ We have plans in place to exceed the performance and capabilities of our best competitors. 44. _____ Customers and suppliers, as well as employees, are actively involved in helping us form quality improvement plans. 45. _____ Quality improvement is our number one priority in both the short-run and the long-run. 46. _____ We provide lots of opportunities for employees to participate in quality improvement efforts through activities such as cross-functional teams, crosslevel teams, suggestion systems, and hotlines. 47. _____ Every person in our organization knows our quality philosophy, can explain it, and uses it to guide work performance. 48. _____ We have a clear short-term (1 year) and long-term (3-5 years) plan to improve quality in this organization. 49. _____ All employees have been given the charge to improve quality processes in their own areas of responsibility. 50. _____ All employees have received training in quality concepts, techniques, and problem solving methods. 51. _____ All employees receive on-going training related to quality every year. 52. _____ We have well-defined recognition and reward systems to acknowledge group and individual quality improvements. 53. _____ Creative thinking and innovation related to quality improvement are encouraged in this organization. 54. _____ People who come up with good ideas for quality improvement are formally recognized and/or rewarded by the organization. 55. _____ All employees have goals and objectives related to quality improvement that are included in their formal performance appraisal. 56. _____ We have a well-developed system for translating customer expectations into quality standards for our products and services. 57. _____ In designing new products or services, we have a well-developed method for assuring that they will meet customer expectations as well as specifications. 58. _____ We have a process in place to constantly reduce the time required to do our

186



work (i.e., response time, wait time, service delivery time). 59. _____ When asked, how do you know you're improving quality, all our employees can give an informed answer based on evidence. 60. _____ All employees have access to our own and our competitors' quality performance data, and they use it to improve quality in their own work. 61. _____ Our support services and staff functions are totally involved in quality improvement activities. 62. _____ We have an on-going audit system that reviews the quality of our support systems and staff functions. 63. _____ We have an on-going monitoring system that helps identify what in the organization needs improving. 64. _____ The quality data we collect is put in a useable format so that everyone who sees it can understand and use it. 65.

Employees who deal with external customers are empowered to resolve customer problems on the spot.

66.

Information about customer complaints is provided to those most responsible in order to assure future improvements.

67.

The decisions and actions of people in this organization indicate that they really care about customers.

68.

Information is collected regularly on adverse indicators of quality such as complaints, claims, refunds, recalls, returns, repeat services, replacements, warranty costs, and so on.

69.

Awards, ceremonies, and/or recognition is provided to individuals who provide outstanding customer service.

70.

Awards, ceremonies, and/or recognition is provided to teams or units who provide outstanding customer service.

71.

Stories or examples of quality improvement are regularly and widely shared throughout the organization.

SECTION 3: Quality Management Please use the same response scale in the following questions. 72.

Rewards and recognition are given to our employees for improvement, not just for achieving a target or goal.

73.

When the pressure is on in this organization, staying within budget gets higher priority than quality.

74.

We are willing to make radical organizational changes if necessary in order to achieve best-in-class quality.

75.

Training and developing employees in continuous quality improvement

187



receives high priority, even in tight financial times. 76.

Resources and services are made available to employees to foster their personal development.

77.

Quality improvement carries over into the non-work (personal) life of almost everyone in this organization.

78.

Everyone in this organization is very clear about who our internal and external customers are.

79.

Everyone in this organization knows the score all the time; that is, they know how we're doing relative to our quality improvement and customer satisfaction indicators on a continual basis.

80.

We do not collect too much data; that is, we don't collect data and require reports that are not used.

81.

We are continually reducing our costs and resource requirements without sacrificing quality. That is, we have adopted a continuous downsizing mentality.

82.

Continuous downsizing (doing more with less) is viewed as a prerequisite to long-term success.

83.

The organizational structure inhibits the achievement of our quality objectives.

84.

We have adequate tools, equipment, and materials to achieve our quality objectives.

85.

We have good communication, coordination, and teamwork across units in this organization.

86.

There is a special sense of pride and “mission” shared among employees in this organization.

87.

It is easy for our customers to give us feedback and to make suggestions.

SECTION 4: Quality Tools In this section, please indicate the frequency with which your unit uses these quality improvement tools. Use the following scale for your responses. 6 - Constantly use 5 - Frequently use 4 - Sometimes use 3 - Rarely use 2 - Used once or twice 1 - Never use ____ ____ ____ ____ ____

SPC (Statistical Process Control) QFD (Quality Function Deployment) DOE (Design of Experiments) 8-D (8 Step Problem Solving Process) Pareto Processes

188


____ ____ ____ ____ ____


Fault Tree or Root-Cause Analysis Kaizen Cross Functional Teams PIM (Process Improvement Methods) Suggestion Systems

SECTION 5: Quality Results Please rate your organization's performance in the following areas. Use the following scale in your ratings. Place the appropriate number in the blank. 6. Much higher 5. Moderately higher 4 .Slightly higher 3 .Slightly lower 2 .Moderately lower 1 .Much lower 98. We have ____ errors or defects than the industry average. 99. We have ____ errors or defects than our best competitor. 100. We have ____ errors or defects than our customers expect. 101. We have ____ errors or defects than our own goals specify. 102. Our rate of quality improvement is ____ than the industry average. 103. Our rate of quality improvement is ____ than our best competitor. 104. Our rate of quality improvement is ____ than our customers expect. 105. Our rate of quality improvement is ____ than our own goals specify. 106. We have ___ overall organizational effectiveness than the industry average. 107. We have ___ overall organizational effectiveness than our best competitor. 108. We have ___ overall organizational effectiveness than our customers expect. 109. We have ___ overall organizational effectiveness than our own goals specify. For the following questions, indicate your level of agreement using the following scale. 6 - Agree Strongly 5 - Agree Moderately 4 - Agree Slightly 3 - Disagree Slightly 2 - Disagree Moderately 1 - Disagree Strongly 110.

Our customers would go nowhere else even if they were given a choice.

111.

Our employees rarely re-do work because of errors.

112.

Missed deadlines are very uncommon around here.

113.

Absenteeism is minimal.

114.

We have very little waste and excess.

189



115.

Our work is consistent and reliable.

116.

We fully expect to have the best quality products and services in the world within this decade. We are experiencing a decline in grievances, complaints, absenteeism, and employee loyalty.

117. 118.

The amount of time it takes us to introduce new products, services, and ideas is decreasing.

119.

We are increasing the both the number and the loyalty of our customers.

120.

Even when our customers are completely satisfied, we are always trying to deliver service beyond what they expect or request. (c) Kim Cameron University of Michigan

190



Příloha č. 3 – Výsledky analýzy hlavních komponent Rotated Component Matrix(a)

H1 H2 H3

být nejlepší, dosahovat špičkových výsledků být ochoten experimentovat - zkoušet nové, neprověřené postupy,... cíleně a průběžně zjišťovat požadavky, potřeby a přání zákazníků

1 0,067

Component 2 3 4 5 0,342 0,544 0,303 -0,076

0,196

0,155

0,520 -0,147

0,021

0,162

0,546

0,348 -0,056

0,134

H4

dávat pracovníkům možnost podílet se na rozhodování

0,579

0,187

0,196 -0,101

0,121

H5 H6

vzájemně spolupracovat dbát na pečlivost a preciznost, věnovat pozornost detailům dodržovat dohody s partnery dosáhnout maxima znalostí, být špičkou v oboru kontrolovat kvalitu produktů dosahovat maximální výkonnosti a výsledků hledat vzájemnou shodu (při řešení problémů, volbě postupů,...) dosahovat vysoké (interní) efektivnosti dosahovat vysoké kvality produktů dosahovat zisku hledat další směry rozvoje firmy usilovat o stabilitu firmy chovat se poctivě a korektně k zákazníkům chovat se šetrně vůči životnímu prostředí dosahovat maximální spokojenosti zákazníků kontrolovat ekonomické výsledky, vývoj ukazatelů pečovat o zákazníky (dělat něco navíc, poskytovat poprodejní servis,...) kontrolovat kvalitu služeb nesoutěžit s ostatními firmami a partnery, spíše spolupracovat netolerovat nekvalitu (nepřesnosti, nedbalost, povrchní řešení ...) sdílet poznatky a zkušenosti, předávat si poznatky, zkušenosti, rady

0,495

0,479

0,260 -0,057

0,275

0,465

0,442

0,169 -0,046 -0,212

0,185 0,241 0,104 0,104

0,574 0,289 -0,041 0,221 0,452 0,528 0,067 -0,252 0,655 0,013 0,259 0,228 0,148 -0,016 0,712 -0,029

0,506

0,397

0,183 0,218 -0,132 0,204 0,136 0,161 0,377 0,167 0,058

0,192 0,734 -0,013 0,235 0,211 0,604 0,539 0,541 -0,072

0,132

0,576

0,346

0,155 -0,175

0,151

0,630

0,320

0,286 -0,135

0,526

0,098

0,152 -0,076

0,058

0,357

0,553

0,058

0,148

0,040

0,443

0,495

0,366

0,050 -0,038

H26 rychle a pružně reagovat na nové možnosti a příležitosti

0,218

0,366

0,619 -0,048

H27 H28 H29 H30 H31

0,686 0,516 0,694 0,801

-0,013 0,245 0,221 0,226

0,141 0,605 0,321 0,100

0,239 -0,003 0,068 -0,008 0,055 0,178 0,018 0,125

0,227

0,350

0,692

0,040 -0,028

0,753 0,311

0,318 0,470

0,155 -0,027 0,035 0,444 0,170 -0,048

0,748

0,092

0,198

0,162

0,073

0,663 0,459 0,537

0,367 0,430 0,531

0,102 0,308 0,270

0,089 0,235 0,020

0,117 0,233 0,114

0,622

0,325

0,271

0,242 -0,107

0,499

0,290

0,390

0,211 -0,111

H7 H8 H9 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H18 H19 H20 H21 H22 H23 H24 H25

H32 H33 H34

podporovat zdravotnictví, sport, kulturu prosazovat nové myšlenky podporovat profesionální rozvoj a růst pracovníků podporovat stmelování pracovního kolektivu pružně se přizpůsobovat technickému vývoji, novým technologiím vytvářet pozitivní atmosféru, budovat dobré vztahy zabývat se rozvojem služeb pro zákazníky zajímat se o potřeby pracovníků, poskytovat jim zaměstnanecké výhody rozvíjet spolupráci mezi útvary či odděleními podporovat a respektovat firemní cíle sdílet informace, předávat si důležité informace

H35 H36 H37 H38 usilovat o dokonalost vůči spolupracovníkům (dbát na dodržování dohodnutých termínů, kvalitu práce,...) H39 stále se učit něco nového

191

0,052

0,062 -0,258

0,025 0,602 0,076 0,245 0,078 0,154 0,057 0,661 -0,050 0,554 0,009 0,458 0,188 0,208 0,663 0,304 -0,003 0,402 0,087 0,333 0,020 0,273 0,329 0,173 0,028 0,589 0,295

0,194



H40 H41 H42 H43 H44 H45 H46 H47

úkoly a problémy řešit týmově uplatňovat nové poznatky a postupy vyvíjet tlak na dodavatele směrem ke kvalitě usilovat o dokonalost vůči vnějším zákazníkům investovat do pracovníků firmy dosahovat maximálního zisku vyvíjet nové produkty, rozšiřovat výrobní programy pružně se přizpůsobovat požadavkům a přání zákazníkům H48 zvyšovat výkonnost, efektivnost H49 podporovat město / region H50 odměňovat kvalitu a dokonalost H51 dbát na dodržování termínů vůči vnějším zákazníkům H52 H53 H54 H55 H56 H57 H58 H59 H60

0,460 0,500 0,407 0,175 0,783 -0,122 0,181

0,467 0,151 0,506 0,589 0,068 0,001 0,122

0,108 0,608 0,113 0,361 0,252 0,064 0,684

0,172 0,095 0,156 -0,013 0,314 0,265 0,345 -0,022 0,043 0,221 0,757 -0,132 0,222 0,248

0,155

0,483

0,638

0,132

0,152

0,158 0,686 0,696

0,190 0,045 0,385

0,250 0,173 0,090

0,647 0,257 0,013

0,206 0,077 0,009

0,265

0,336

0,108

0,307

0,116

expandovat na nové trhy 0,041 orientovat se na výkon a úspěch 0,166 budovat jistotu a stabilitu 0,332 směřovat k nízkým nákladům a úspoře finančních 0,155 prostředků mít nejnovější, špičkové technologie 0,343 vyvíjet stále nové a originální produkty 0,200 porazit konkurenci na trhu 0,110 dosahovat nízkých nákladů a úspor i za cenu nižší -0,136 kvality pečovat o image firmy a jejích produktů 0,245 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

0,205 0,113 0,375

0,574 0,282 0,242

0,357 0,697 0,287

0,276 0,053 0,594

0,083 -0,067

0,606

0,314

192

-0,027 0,110 0,070

0,646 0,732 0,423

0,073 0,203 0,162 0,049 0,490 -0,253

-0,569 -0,055

0,224 -0,054

0,429

0,162

0,423

0,303



Příloha č. 4: Výsledky testu reliability Faktor

Cronbachova alfa

F1

zaměřenost na spolupráci, profesionální rozvoj zaměstnanců a odměňování

0,930

F2

zaměřenost na dosahování a kontrolu kvality, preciznost a péči o zákazníky

0,739

F3 zaměřenost na inovace, flexibilitu a rozvoj podniku

0,917

F4 zaměřenost na zisk a výkonnost F5 zaměřenost na stabilitu

0,841 0,758

193



Příloha č. 5: Diskriminátory

D85 D79 D71 D4

D62 D13 D40 D42 D58

D11 D12 D14 D28 D39 D10 D17

Diskriminátor 1 - komunikace Komunikace, koordinace a týmová práce mezi jednotlivými útvary je u nás v organizaci na dobré úrovni. Každý v této organizaci je průběžně seznamován s tím, jak si organizace vede v oblasti kvality, zná tedy, jak si organizace stojí v souvislosti se spokojeností zákazníka a zlepšováním kvality. V organizaci jsou vyprávěny příběhy či příklady zlepšení kvality. Top management se často zaměstnanců dotazuje, jak by se dala v organizaci zlepšit kvalita.

Diskriminátor 2 - zabezpečování kvality Podpůrné systémy a funkce zaměstnanců podléhají neustálému auditu, jehož úkolem je přezkoumávat jejich kvalitu. Zakládáme týmy, které mají za úkol pravidelně informovat o kvalitě. Neustále zdokonalujeme to, jaká data o úrovni kvality jsou v organizaci sbírána a jak jsou analyzována. K měření výkonnosti v oblasti kvality využíváme několik typů metod hodnocení kvality (jako např. benchmarking, nezávislé posudky, měření spokojenosti zákazníka, interní audity). Účelně snižujeme dobu, která je nutná pro vykonání práce (např. doba odezvy, čekací lhůty, dodací lhůty apod.)

Diskriminátor 3 - nové náměty ke zlepšení kvality Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, vedeme rozhovory se členy organizace o návrzích na zlepšení. Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, spoléháme se na neformální návrhy zaměstnanců. Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, hledáme náměty u členů vrcholového managementu. Neustále sbíráme data o nových nápadech na zlepšení. Pro naši každodenní práci využíváme data týkající se nových nápadů na zlepšení. Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, provádíme v organizaci dotazníková šetření. Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, využíváme externích poradců nebo výzkumných pracovníků.

194


D26 D37 D81 D82

D47 D3 D86 D6

D49 D65 D60 D66 D64

D53 D132 D130


Diskriminátor 4 - Sledování a snižování nákladů Neustále sbíráme data o nákladech organizace. Pro naši každodenní práci využíváme data o nákladech organizace. Neustále snižujeme naše náklady a požadavky na zdroje, aniž bychom obětovali kvalitu. Znamená to tedy, že jsme přijali takový způsob myšlení, kdy se snažíme z menších zdrojů dosahovat lepších výsledků (angl. continuous downsizing mentality). Neustálá snaha o dosahování lepších výsledků z menších zdrojů je u nás v organizaci chápána jako podmínka pro dlouhodobou úspěšnost.

Diskriminátor 5 - filozofie kvality Každý člověk v naší organizaci zná filozofii kvality, umí ji vysvětlit a aplikuje ji při své každodenní práci. Top management naší organizace často a jasně komunikuje ostatním členům organizace důležitost dosahování vysoké kvality. Pracovníci naší organizace sdílejí určitou hrdost a smysl pro plnění poslání organizace. V oficiálních sděleních v naší organizaci je vždy obsažena idea zlepšování kvality.

Diskriminátor 6 - zmocnění zaměstnanců Každému zaměstnanci byla dána pravomoc zlepšovat procesy kvality v oblasti své vlastní zodpovědnosti. Zaměstnanci, jež se stýkají s externími zákazníky, mají pravomoci řešit zákazníkovy problémy přímo na místě. Všichni zaměstnanci mají přístup k datům týkajících se kvality, a to nejenom z vlastní organizace, ale i z konkurenčních firem, a využívají je ke zlepšení kvality vlastní práce. Informace o stížnostech zákazníků jsou poskytovány těm, kteří jsou za ně zodpovědní, aby zajistili nápravu a budoucí zlepšení. Data z oblasti kvality jsou v takové podobě, že jim každý rozumí a může je pro svou práci využít.

Diskriminátor 7 - přístup k inovacím V naší organizaci je podporováno kreativní myšlení a inovace vztahující se ke zlepšování kvality. Množství času, které je zapotřebí pro zavedení nového výrobku, služby nebo nové myšlenky, se neustále snižuje. Očekáváme, že během této dekády budeme mít ty nejlepší produkty a nejlepší služby na světě.

195


D61 D45

D46

D87 D77 D63

D57 D48 D43 D44

D2 D5

D7


Diskriminátor 8 - zlepšování kvality Úkoly a činnosti všech zaměstnanců a servisních pracovníků jsou zcela zaměřeny na zlepšování kvality. Zlepšení kvality je naší prioritou č. 1, a to jak z krátkodobého, tak dlouhodobého hlediska. Poskytujeme mnoho příležitostí všem zaměstnancům, aby participovali na úsilí při zlepšování kvality (např. formou meziútvarových týmů (angl. crossfunctional teams), meziúrovňových týmů (angl. cross-level teams), systémy zaměstnaneckých návrhů a horkých l Naši zákazníci nám mohou snadno poskytnout zpětnou vazbu a podávat návrhy na zlepšení. Zlepšování kvality se přenáší i do nepracovního (osobního) života téměř všech pracovníků naší organizace. Máme monitorující systém, který nám pomáhá identifikovat, co je nutné v organizaci zlepšit.

Diskriminátor 9 – Strategické plánování kvality Při plánování nových výrobků a služeb využíváme dobře propracovanou metodu, která zajistí, aby nové výrobky a služby splnily očekávání zákazníků i technické specifikace. Máme jasný krátkodobý plán (1 rok) a dlouhodobý plán (3-5 let) pro zlepšení kvality v organizaci. Máme připravený plán, abychom ve výkonnosti a schopnostech předčili naše největší konkurenty. Zákazníci, dodavatelé i zaměstnanci aktivně pomáhají při vytváření plánů zlepšování kvality.

Diskriminátor 10 - priority top managementu Top management naší organizace je velmi zainteresovaný na poskytování vysoce kvalitní práce, služeb a produktů. Každodenní rozhodování vrcholového managementu je silně ovlivněno informacemi o výkonnosti organizace v oblasti kvality.

Diskriminátor 11 - hodnocení zaměstnanců V naší organizaci jsou pravidelně prováděna hodnocení toho, v jaké míře zaměstnanci zlepšují kvalitu.

D55

Všichni zaměstnanci mají stanovené cíle v oblasti zlepšování kvality. Splnění těchto cílů je zahrnuto do jejich oficiálního hodnocení.

D59

V případě, že je kterýkoliv zaměstnanec naší organizace dotázán, jak přispívá ke zlepšování kvality, je schopen kvalifikovaně odpovědět a doložit svou odpověď průkaznými daty.

196


D68 D134 D56


Diskriminátor 12 - péče o zákazníky Veškeré rozhodování a činnosti zaměstnanců v organizaci dokazují, že se skutečně o své zákazníky starají. I když jsou naši zákazníci úplně spokojení, snažíme se stále dodávat takové výrobky a služby, které předčí jejich očekávání. Máme dobře propracovaný systém pro transformaci očekávání zákazníka do specifikací výrobků a služeb.

D133

Neustále zvyšujeme jak množství našich zákazníků, tak jejich loajalitu (věrnost).

D124

Naši zákazníci by od nás neodešli ke konkurenci, i kdyby měli možnost.

D29

Pro naši každodenní práci využíváme data o očekávání zákazníků.

D30

Pro naši každodenní práci využíváme data o míře spokojenosti zákazníků.

Diskriminátor 13 – přístup ke sběru a využívání dat D35

D67 D36 D24

D23 D34

Pro naši každodenní práci využíváme data o tom, co se nám v organizaci nepodařilo (např. neúspěšné projekty, negativní zpětná vazba od zákazníka aj.). Sbíráme informace o nepříznivých ukazatelích, jakými jsou například stížnosti, reklamace, nároky na vrácení peněz, stažení vadného zboží z oběhu, vrácené výrobky, opakované opravy, náklady na reklamace a další. Pro naši každodenní práci využíváme data o tom, co se nám v organizaci podařilo (např. úspěšné projekty, pozitivní reakce zákazníka). Neustále sbíráme data o tom, co se nám v organizaci nepodařilo (např. neúspěšné projekty, negativní zpětná vazba od zákazníka aj.).

Diskriminátor 14 - sběr a analýza dat o dodavatelích Neustále sbíráme data o kvalitě dodavatelů. Pro naši každodenní práci využíváme data o kvalitě dodavatelů.

Diskriminátor 15 - priorita vzdělávání pracovníků a splnění cílů v oblasti řízení kvality D75 D76 D84

Trénink a rozvoj zaměstnanců v oblasti řízení a zlepšování kvality má nejvyšší prioritu, a to i ve finančně obtížných letech. Zdroje a služby jsou dostupné pro zaměstnance, kteří se chtějí dále vzdělávat a zdokonalovat. Máme adekvátní nástroje, vybavení a materiály, abychom mohli dosáhnout cílů v oblasti kvality.

197



D27

Diskriminátor 16 - excelence (sebehodnocení) Neustále sbíráme data o plnění práce v termínu.

D38

Pro naši každodenní práci využíváme data o plnění práce v termínu.

D125

Naši zaměstnanci jen zřídkakdy přepracovávají práci kvůli chybám.

D126 D129 D127 D128

Nedodržení termínů je u nás velmi neobvyklé. Pracujeme důsledně a výsledky naší práce jsou spolehlivé. Absence v práci jsou u nás minimální. Při výrobě produkujeme pouze minimum odpadů a zbytků. Množství stížností, reklamací a absence v práci se v naší organizaci snižuje. Loajalita našich zaměstnanců roste.

D131

D16 D18 D19

D20 D31

Diskriminátor 17 - zpětná vazba od zákazníků Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, monitorujeme stížnosti zákazníků. Neustále sbíráme data o očekávání zákazníků. Neustále sbíráme data o míře spokojenosti zákazníků.

Diskriminátor 18 - postoje a pracovní morálka zaměstnanců Neustále sbíráme data o postojích zaměstnanců a jejich pracovní morálce. Pro naši každodenní práci využíváme data o postojích zaměstnanců a jejich pracovní morálce.

Diskriminátor 19 - benchmarking D9

Na základě dat získaných prostřednictvím benchmarkingu jsme již v naší organizaci zlepšili kvalitu procesů a praktik.

D8

Mnoho aspektů práce v naší organizaci je srovnáváno se světovou špičkou (provádíme benchmarking, tedy studujeme procesy a praktiky nejlepších organizací, abychom mohli zlepšit naši vlastní organizaci).

D22 D32

Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, analyzujeme výkonnost ostatních organizací. Abychom zjistili, kde je v naší organizaci potřebné zlepšit kvalitu, výkonnost domácích konkurentů. Neustále sbíráme data o výkonnosti globálních konkurentů. Neustále sbíráme data o výkonnosti domácích konkurentů.

D33

Pro naši každodenní práci využíváme data o výkonnosti globálních konkurentů.

D15 D21

198



Diskriminátor 20 - odměňování zaměstnanců za zlepšování kvality D52 D70 D69 D54

Máme jasně definovaný systém odměňování a ocenění jednotlivců i skupin za neustálé zlepšování kvality. Oficiální ocenění, uznání a slavnosti jsou pořádány pro týmy či útvary, které poskytují vynikající servis zákazníkům. Oficiální ocenění, uznání a slavnosti jsou pořádány pro ty, kteří poskytují vynikající servis zákazníkům. Lidé, kteří přicházejí s dobrými nápady na zlepšení kvality, jsou v organizaci oficiálně oceněni a/nebo odměněni.

Diskriminátor 21 - povinné vzdělávání zaměstnanců D50

Každý zaměstnanec byl vyškolen v oblasti kvality (pojetí kvality, nástroje, metody řešení problémů).

D51

Všichni zaměstnanci jsou každoročně průběžně vzděláváni v oblasti kvality.

199



Seznam publikací autorky 1. Jančíková, Alexandra. Organizační kultura a výkonnost. Personál - časopis pro

rozvoj lidských zdrojů. vyd. Praha: Prátr, číslo červenec – srpen. ISSN 12138878. 2008. 2. Jančíková, Alexandra. Organizační kultura a systémy řízení kvality. Personál -

časopis pro rozvoj lidských zdrojů, Praha : Pratr, a.s. ISSN 1213-8878. 2007. 3. Jančíková, Alexandra. Souvislost mezi vyspělostí kultury kvality na úrovni

organizačních hodnot a typem systému řízení kvality: Výsledky empirického výzkumu v českých průmyslových podnicích. Jakost pro život, Ostrava : DTO CZ, s.r.o., roč. VIII., číslo 3. ISSN 1213-0958. 2007. 4. Jančíková, Alexandra - De Saint-Leger, Baudoin - Rudelle, Alexis. The Role of

Cultural Issues: Market Study of the Selected Eastern European Countries. Le Havre : École de Management de Normandie, 2007. EBGS research report, 60 s. 5. Jančíková, Alexandra - Brychta, Karel. TQM and Organizational Culture As

Significant Factors in Ensuring Competitive Advantage: A Theoretical Perspective. International Journal of Research Trends in Social Sciences, Special Edition: Competing In Global and National Markets, Lithuania, vol. 2, no 1, ISSN 1822-3532. 2007. 6. Jančíková, Alexandra. Organizační kultura a řízení kvality: závěry z

empirických šetření. In Vývojové tendence podniků II. 2006. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006. od s. 119 - 155, 36 s. ISBN 80-210-4133-1. 7. Jančíková, Alexandra. Řízení kvality: klíčová role organizační kultury I. část.

Personál - časopis pro rozvoj lidských zdrojů, Praha : Pratr, a.s., XII., duben, od s. 8-9, 2 s. ISSN 1213-8878. 2006. 8. Jančíková, Alexandra. Řízení kvality: kultura kvality (2. část). Personál - časopis

pro rozvoj lidských zdrojů, Praha : Pratr, a.s., XII., květen, 2 s. ISSN 1213-8878. 2006. 9. Jančíková, Alexandra. Zmatení pojmů: Podniková, firemní nebo organizační

kultura? Human Resources Management, Praha : ECONOMIA, a. s., 2006, 2, od s. 14-14, 1 s. ISSN 1213-7693. 2006. 10. Jančíková, Alexandra. Česká národní kultura v kontextu managementu.

Personál - časopis pro rozvoj lidských zdrojů, Praha : Pratr, a.s., Ročník XI., březen, od s. 22-23, 2 s. ISSN 1213-8878. 2005. 11. Jančíková, Alexandra. Česká národní kultura v kontextu managementu (2.

část). Personál - časopis pro rozvoj lidských zdrojů, Praha : Pratr, a.s., Ročník XI., duben, od s. 18-19, 2 s. ISSN 1213-8878. 2005.

200



12. Jančíková, Alexandra. Modely organizační kultury. In Teorie řízení podniku:

Sborník prací studentů doktorského studia. 2005. vyd. Brno : Era Group, 2005. od s. 61-74, 14 s. ISBN 80-210-369. 13. Jančíková, Alexandra. Organizační kultura a výkonnost: přehled empirických

šetření. In Vývojové tendence podniků. 2005. vyd. Brno : Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita, 2005. ISBN 80-210-3847-0. 14. Jančíková, Alexandra. Organizational Culture and Total Quality

Management: An Overview Study. In Proceedings of the Fifth International Conference on Knowledge, Culture and Change in Organizations. 2005. vyd. Australia : Common Ground Publishing, 2005. 15. Jančíková, Alexandra - Brychta, Karel. TQM and Organizational Culture as

Significant Factors in Ensuring Competitive Advantage. In Proceedings of 5th International Conference for Junior and Senior Researchers: Postmodern Society and Consumption Patterns from the Perspective of Social Sciences. 2005. vyd. Kaunas, Lithuania : Kaunas Faculty of Humanities, Vilnius University, 2005. s. 83-83. ISBN 9986-19-735X. 16. Jančíková, Alexandra. Vliv národní kultury na vedení v ČR. Personál - časopis

pro rozvoj lidských zdrojů, Praha : Pratr, a.s., ročník XI., květen, od s. 22-23, 2 s. ISSN 1213-8878. 2005. 17. Jančíková, Alexandra - Lukášová, Růžena - Konečná, Zdeňka. Organizational

Values of Czech Manufacturing Companies. In Knowledge and Culture Organisational Intangibles and their Tangible Value. Abstracts from the Fourth International Conference on Knowledge, Culture and Change in Organisations. Altona Vic, Australia : Common Ground Publishing, 2004. od s. 106 - 106, 1 s. ISBN 1 86335 565 0. 18. Konečná, Zdeňka - Jančíková, Alexandra. The Internal Environmnet of

Companies Operating in the Czech Republic: The Results of a Pilot Research Study. In Proceedings of 13th Annual World Business Congress "Global Business: Coping with Uncertainty". 2004. vyd. Maastricht, The Netherlands : The International Management Development Association, 2004. od s. 1-3, 3 s. ISBN 1-888624-03-5. 19. Jančíková, Alexandra. The Study of Czech Culture: State of the Art and

Implications for Management. In Proceedings of 4th International Conference for Master and Doctoral Students: "Society and Consumption: Economic-managerial and Social-cultural Factors". 2004. vyd. Kaunas : IGYS, Kaunas Faculty of Humanities, Vilnius University, Lithuania, 2004. s. 66-66. ISBN 9986-19-6183.

201

No title

Recommend Documents