co 2009/3
Dr. G. Tóth l(ároly
,
UT A7. IQ-D0MII{AI\CIAJU ,,
YEZETESTOL h7, IQ-EQ
EGYE|{SÚLYo|{ ALAPUL0
VEZETÉSIG
@
Z0f3.B
Dr. G. Tóth Károly:
A XXI. század első évtizedébena sok-sok változás között kíemelkedő helyet foglal el az érzelmi tényezők alkalmazásának általánosnak mondható térhódítása, az érzelmi intelli. gencia felértékelódése. Az érzelmi intelligencia elméleti kérdéseinektudományos rendszerezése után, az ezredforduló éveiben óriási ütemben megkezdődött az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásának megalapozása. A magán- és az üzleti élet eseményei egyre több olyan helyzetbe torkolltak, ahol racionális felfogásunk szerint már ésszerrj megoldás nem lehetséges. A legkÜlönbözőbb élet_ helyzetek viszont azt mutatják, hogy ezekben a kilátástalannak látszó esetekben is előfordulnak jó megoldások. A racionális gondolkodásunkat megcáfoló esetek érthetetlenek, és ezért misztikusak voltak mindaddig, míg az érzelmi intelligencía területén élen járók nem kezdték el a misztikus esetek
tudományos feldol gozását. A vizsgálatok egyértelműen bizonyították, hogy az ilyen, mísztikusnak tűnő esetek hátterében minden esetben az érzelmi tényezők játszották a döntő szerepet. A megvizsgált esetek azt mutatják, hogy az érzelmi ténye-
zők által ,,befolyásolt" emberek gyakran a ,,józan észt"
meghaladó eredmények eléréséreképesek. Az érzelmi tényezőknek e kedvező hatását legelőször a sportversenyeken kezdték el hasznosítani, de igen hamar megkezdődött az érzelmi tényezők Üzleti a|kalmazása is. A sport és az üzleti élet egyre fokozódó követelményei arra kényszerítettékaz embereket hogy lQ-dominanciájú meggyőződésük ellenére kezdjenek el érdemben foglalkozni az érzelmi íntelligencia kérdéseivel,és kezdjék el az érzelmi tényezők gyakorlati al kalmazását. Sok vállalatvezető kortársammal egyÜtt én is végigjártam azt a szellemileg komoly befektetést igénylő utat, ami IQdominanciáj ú beál ítottságomtó l e lvezetett a k ie gyensú lyozott IQ-EQ alapú gondolkodásig és vezetésig. Ebben a rövid tanulmányban összefoglalom azol
tam össze.
HERBERT sIMoNTÓL csÍKszENTMI HÁLYI MI HÁLYIG Villamosrrrernök, közgazdász és műszaki doktor létemre, mint vállalaÜ vezető, az utóbbi időben többet foglakozom az érzelmi intelligencia kérdéseivel, mint a műszaki-gazdasági kérdÉsekkel. ÉlEtem jelentős Észébenminden területen a racionalitásra töreh,És volt a legalapvetőbb vezérlő elvem. M indent ami
csak lehetséges volt, megkíséreltem pontosan kiszámítani, az érzelmeket, mint szubjektív, nem számszerűsíthető tényezőket, minden terÜleten ,,tudatosan" próbáltam kerülni. Azol
m
2009/:
A BUSII'IESS FLOW,,DIOHUBAN'
A flow
kedvező hatásának Üzleti célokra történő felhasználásával
Aa 1990-es évek elején Csíkszentmihályi Mihály, magyar származású, abban az időben a chicagói egyetem professzoraként dolgozó tudós, a
foglalkozó elmélet, kezdeményezésÜnkre ,,business Ílow'' néwel, kezd efter-
boldogság kutatása során megfiryelte és minden korábbinál pontosabban leírta azt a jelenséget, amit az emberek akkor élnek át, amikor belefeledkeznek
vállalatvezetési módszereket dolgoznak ki és alkalmaznak az üzleti, vállalati
munkájukba.
A professzor ezt a jelenséget, az áramlás szó angol
jedni. A ,,business flow'' lényege,
A Ílow-elmélet üzleti alkalmazása naryon sokirányú és sokszintű lehet, de
a le$ellegzetesebb Íelhasználás menetét egy business flow Íolyamatábrával
le lehet írni. A business flow folyamatábra részletes ismertetésére később visszatérünk' fu eddigi tapasztalatok szerint a business flow Íolyamatábra
Csíkszentmihályi Mihály professzor és a kérdéskönel foglakozó tudósok és szakértők aú. állítlák, hogy az emberek a flow-állapotban olyan kiemel-
nagy segÍtségetnyújt a flow-elmélet Üzleti alkalmazásához'
kedő szellemi és fizikaiteljeiítményekre képesek, melyek a Ílow-hatás nélkül
elképzelhetetlenek.
A
Ílow-elmélet kialakításának elején, először csak
a
a Ílow létrejöttének feltételeit előse$tő,
hatékonyság növelésének támogatására'
meg-
íelelőjével' flow-nak nevezte el. A flow nagyon rövid idő alatt tudományos Íogalommá vált a világ szakirodalmában'
művészetek területén gondoltak ana, hory
hog
A ,,business flow'' keretében kidolgozott és alkalmazott vállalafuezetési módszerek legÍontosabb jellemzője, hogy túlnyomó többségÜk az úgrnevezett
a sport és a
,,lágr'' vállalafuezetési módszerek közé tartozik, amelyekben a számszerűsít-
,,tudatosan'' előidézett flow-
hető üzleti tényezők mellett Íontos szerepet kapnak az ézelmi tényezők is' A
hatást használják fel sportcsúcsok ós kiemelkedő míÍvészialkotások
nap, mint nap erőstidő piaciversenyben eryre inkább azok a vállalatok járnak
elérésére.
az élen, amelyek vállalatvezetési módszerei közÖtt a kemény módszerek mel-
lett jelentős szerepet kapnak az énelmi tényezők érvényesülósét biztosító,
A Ílow ledvező hatásának a sportban és művészetekben történő alkal-
lág
mazása után hamarosan me$elentek azok a kísérletek' melyek a flowhatásnak
az üzleti életben történő felhasználási
módszerek is.
Ahogy azt már korábban is tapasztaltuk, azúzleti siker reménye hihetetlen
A piaci kényszer és a társadalomnak az élhetőbb világ megteremtésére irányuló törekvése várhatóan jelentősen Íelryorsítja a ,,business flow'' mód-
mértékbenfelgyorsította a flow-elmélet üzleti alkalmazását is.
szereinek alkalmazását.
lehetőségeit vizsgálták'
BusINEss FLoW FoLYAMArÁgnn
FLOW-
FLOW-
\
FELTÉTELEK EGYENsÚLYutÁruva
LEHETOSEG
EGYENSÚLW
sEGÍr7
,
FOLYAMATOK ',*.. LEHETosÉG_ FEJLESZTO VEZETESI MODSZEREK
rÉruYrzor
, FLOW. TENYEZOKET FORMALO MODSZEREK
rcÉptssÉe
rcÉpEssÉc'_ FEJLESZTO V,EZETESI. MODSZEREK
FLOW-
:
,,
lÚl '
FLOW.
rÉnvEzo
KEPESSEG
AZ ÉRZELMt rÉruvEzol( GYAl(oRLATI ALl(ALMAZÁsA Az érzelmi tényezők gyakorlati all
szerzett kedvező tapasztalatok el lenére, meggyőződéses műszaki emberként sok erőfeszítést igényelt, hogy megértsem' és főleg, hogy el is fogadjam az érzelmi tényezők jelentős szerepét életünkben, és mindenekelőtt az üzleti életben, a vállalatvezetésben. A,,rejtély" megoldása céljából érzelmi
tényezőkkel foglalkozó könyvel<et l<ezdtem vásárolni,
és
egyre többet foglalkoztam az érzelmi tényezől< all
tésre l<erült új módszerek kialakításánál rná' ,,cro{esszio-
nális" szinten kezdtem hasznosítani. Erről az:dósza
vard Business Manager 2007. decemberiJ2008. jan;ár' számában megjelent ,,A kötöttpályástól a 'business fjo,.'i' e .eket all
Innen már egyenes út vezetett a ,,Flolv akt'.''És'ci-.u tréning és coaching, ,,házi" kiadásban megjelent kil''". ek megírásához, ahoI már nagyon pontosan megfogairazá''a
került az érzelmi tényezől< gyakorlati alkalmazása.
reo 2009/3
. ' .
ményes, annál inkább képes a körÜlményekkel eredményesen megbirkózni.
megoldásában történő részvétel mértékétjelenti' Egy emberről akkor
Az érzelmi tudástőke azonban önmagában még nem elég a sikeres
mondhatjuk, hogy aktív, ha a feladatainak megoldásából aktívan kiveszi
érvényesüléshez,mint ahoryan a pénztőkének is megfelelő Íeltételek kellenek
a részétazáItal, hogy a rá ,fiiosztott" feladatokat igekszik erednénye-
ahhoz, hogy jól kamatozzon. Az érzelmi iőke hasznosításához megfelelő
sen megoldani.
érzelmifeltételeket kell biztosítani. Az emberben felryÜlemlett élettapaszta_
Proaktivitásról akkor beszélijnk, ha az ember nem egyszerűen a rá kiosz-
tott feladatok lelkiismeretes elvégzéséveljárul hozzá
.
egy ember érzelmi tudástőkéje, annál nagyobb valószínűségel lesz ered-
FL0W-AKTlvlTÁs
Az aktivitás lényegébenaz egyének és közösségek feladatainak
a
közösség
latok hasznosÍtásához,,mozgósÍtó'' tényezők kellenek, amelyek úgymond ,,kihozzák" az emberből azt, amire képes.
munkájához, hanem tudatosan, a saját ,speciális" tudás- és tapaszta-
hog
latbázisát hasznosífua, a rá kiosztott feladatokon túlmutató, a testtjleti nunka erednényességétlényegesen növelő aktivitásokat is végez.
hoza ki magábóL
Flow-aktÍvitásról akkor beszélü nk, ha a proakivitás a tudatosan kialakított flow hatására jön létre, nelyben a tudatos hatások mellett az érzel-
ni
tényezők is kifejtik eredményességetnt)velő hatásukat.
megteremti annak
/ flow-aktÍvitás lényege éppen az,
a feltételeÍt,hog az enber a lehető le$öbbet
A leírtak alapján tehát a flow-aktivitással elért hatékonyságnövekedés fonása részben az emberben évek során felryíjlemletténelmitudástőke és az azt ,,mozgásba hozó'', túlnyomórészt érzelmi hatások létrehozására Íordított
szellemi és anyagi tényezők. Flow_aktivitásunk annál jelentősebb hatású
Ahhoz' hory valaki Ílow-aktívantudjon a munkában részt venni' a szakmai és tiárryi tudáson kívül flow-aktivitási ismeretekre is szüksége van.
lesz, minél nagyobb a mozgósítható ézelmi tudástőkénk, és minél több szellemi és anyagi erőt alkalmazunk annak aktivizálása érdekében.
A proaktivitást nagyon sokan csak úgy ismerik, mint egy ,,szólamot'', és le$eljebb csak sejtéseik vannak arról, hogy pontosan mii jelent. Egy
RUGALMAs G0ND0LK0DÁs ÉsvrznÉs
speciális felméréssorán a megkérdezettek 62%-a nyilatkozott úgy, hogy a proaktivitás kezdeményezést,igyekezetet jelent, 13% bizonytalan választ
Damian Hughes ,,Liquid Thinking" és .'Liquid Leadership'' című ktinyvei inspiráltak arra, hogy megírjam a ..RugaImas gondo|kodás és vezetés'' című
adaÜ..2D% eryáltalán nem tudta, hogy mi a szó jelentése. A megkórdezettek
cikkemet.
mindössze 5%-a hallott a proaktivitás módszereiről. A flow_aktivitás olyan
íriss e!mélet és módszer, melyről ilyen tapasztalatok még nem állnak rendelkezésre. A flow-aktivitás módszereit el lehet sajátítani, és be lehet gyakorolni.
egy-
szerűen iryekezet, kezdeményező készség, hanem egy tudományosan mega l a pozaÍt, a
uto
n
ón
ö n i rá ny ítá s'
könyveimben és szakcikkeimben is alkalmaztam.
részesei sokféle ézelmi megnyilvánulásnak,
öriilnek. bánkódnak' kedvelnek,
haragszanak, attól függően, hogy alakul a munkájuk. A haryományos ve-
zetósi módszerek jelentős része Íigyelmen kívÜl próbálja hagyni az
A flotv-aktivitást parancsra, erőszakkal nem lehet biztosÍtani.
Floiv-aktivitás akkor alakul ki, amikor aÍlow, azaz a boldogságáramlás feltételei teljesülnek' A flow-aktjvttás állapotában az emberek ninden külső késztetés nélktjl a legtt)bbet képesek,ftihozni" magukbóL
Áz emberek ,,parancsszóra'', utasításra' előí,ásra nem igazán lesznek aktíva k. és para ncsszóra képtelenek proa ktíva k, Ílow-aktívak len ni. A ílotv-aktivitáshoz valami kültinleges,,befolyásolás'' kell' A Ílow-aktivitásnak éppen azért van nagy jelentősége az eredményesség
növelésében, mert azokkal a tényezőkkel
a korábbi énelmi inte|ligenciával
Az emberekről történő gondoskodás és az emberek vezetése elkerülhetetlenül ézelmekkel jár. A vezetők és a munkatársak napi kapcsolataikban
A FLoW-AKTlt,ltÁs mÓoszrnrl
A florv-aküvitás sok felületes megfogalmazással szemben nem
Ebben a cikkben sikerült mindazokat
kapcsolatos ismereteimet hasznosítani. melyeket részekben már korábbi
is képes megbirkózni, amelyekre
nem készÜltÜnk fel. Amennyiben előre ismernénk minden lehetőséget a ktímyezetünkváltozásában, azazokratörténőfelkészüléstakár,,előisírhat-
érzelmeket' A piaci verseny Íokozódása viszont eryre erőteljesebben igényli
az érzelni tényezők ésszerű a lkalma zását az üzleti életbe n is. A,. Ru ga mas gondolkodás és vezetés'' az érzelmek tudatos aIkalmazásának a gondoll
kodásban és a vezetésben kérdéseivel Íoglalkozik.
A nag kreatív guru, Edward de Bono szerint az életben elkövetett tévedéseink és hibáink 90%-a ,snerev gondolkodásunkból"
ielenti, hog a dolgokat nem vagunk képesek ktjlönböző szemlélni.
fakad, amiazt
perspektívákból
A világhírű vezetéselméleti guru megállapítása ery korábban aligtapasztalt kutatási hullámot indÍtott el a merev gondolkodás és vezetés okainak
nánk''
feltárására és egy újfajta, a merev gondolkodás hátrányaitól mentes gondolkodási és vezetési forma kidolgozására'
A Ílow-aKivitáshoz az embereknek sajátos indíttatásra, motivációra van szűksége és a téma iránti jelentős ,,érdeklődésre''.
az alábbi
A
FLol{-AnlvltÁs
l
HnrÉxoHYSÁGNövELÉs F0RRÁsA
A flow-kutatók, annak érdekében,hogy minél jobb eredményeket lehessen
elérni a flolv-aktrvitás alkalmazásával, részletesen kutatták, mi lehet a megnövekedeti hatékonyság forrása'
A szerteágazó kutatások és a ryakorlati tapasztalatok elemzése alapján megállapitható' hogr a flow-aktívitás hatékonyságniivelő hatása alapvetően az emberekben felgiilemlett érzelni tőke aktivizálásából, hasznosításából származik. PénzÜryiÍogalmakkal kiÍejezve azt mondhatjuk, hogy a flow akti-
vitásból adódó hatékonyság-növekedés lényegében a felhasznált érzelmi tudástoke. hozama. ..kamata''.
fu
emberiség fejIődése során az ember
a legkülönbözőbb
körÜlmények
A merev gondolkozás és vezetés néhány jellegzetes megelenési Íormája
.
. . . .
döntéseinknél ,,minden áron" csak
,,minden áron'' a legnagyobb hatékonyságra törekszÜnk. ,,kizárólag'' csak a bizonyítványok alapján vizsgáljuk az alkalrnasságot.
A merev gondolkodásnak és vezetésnek az itt felsoroit Íoimáihoz hason_
lóan számtalan más formája is van, me|yeket a mere',l gclccikodás és vezetés, mint a legtermészetesebben alkalmazandó fci'nákat iaÍ számon. lQ-dominanciájú képzettségílnkegyenesen ezeknek a Ítrné|.:akaz alkalmazására,,kötelez''
..beidegződnek- teljes lényébe,és azokat akár tudatos tudatuk elméjének
guru, Edward de Bono
irányíiása nélkÜl is képes eredményesen alkalmazni'
A fudatos elménk kontrolljáI nellőző akcióinkat érzeteink, érzelmeink köne|enÜl
szulk.
lz
vezérlik.
fuszerű
nyelven azt mondjuk, hogy öszttjnösen
cselek-
enberben a tapasztalatok alapján felgülemlett, érzelmek által
','ezérsÍt akcióprogramokat
érzelni tudástőkének nevezz[jk. Minél nagyobb
számszerrjsíthető tényezőkre
,,minden áron'' csak a legolcsóbb változatot preferáljuk. ,,minden áron'' a győzelemre törekszünk,
érvényesÜlés,vagr eryáltalán a ,,túlélés''érdekében végrehajtott le$ényegesebb akcióit olyan mértékben,,begyakorolja'', hogy azok szinte közöiti
a
támaszkodunk,
bennünket.
,,A rend a lelke mindennek'' elvnek megfelelően
ánéni'esll a ]iaa
L1136t'y
thinking'' elméiete' és ke,.,eser r'e:lnir a "'ál''solid lalafuezetésről más módon gondolkozni. A grakorlaü é|ei a;;-ban 'áp::rnyomon Íiryelmeztet bennünket:
. .
döntéseinknél igen jelentősek lennének a nem számszenisr*et,5 tényezők is, nem biztos, hogy mindig a legolcsóbb változattal járunk a ie$obban,
co
2009i3
. .
a ,,csak'' a győZelemre koncentrálás esetleg akadályozza,hogy a le$ob-
A rugalmas gondolkozás itt említett két fontos eleme biztosÍtja azt, hogy a maguk egyre növekvő jelentőségének megfelelően
bat hozuk ki magunkból,
gondolkodásunkban
gtakran az okmányokkal igazoltan fe|készült munkatársaknál sokkal
szerepeljenek az énelni tény ezők, és tudatos tudatunk
hasznosabb és értékesebb munkatársakat is találhatunk'
egészítsük ki a tudatalattinkbőlszármaző, szinte kimeríthetetlenül sok infor-
A piaci verseny folyamatos erősödése, az EQ-val, az érzelmi intell igenciá-
val kapcsolatos ismeretek terjedése arra szorítja a vezetőket, hogy merev gondolkodásukból engedjenek, és kezdjék el az érzelmi tényezők figyelembevételétaz üzletr élet minden területén. Dr. Dobák Miklós, a BKAE tanszékvezető egyetemi tanára, Lövey lmre és Manohar S. Nadkarni ,,fu örömteli szervezet'' című könyvéhez írt előszavában az alábbiakat kja: lmre és Manohar S. Nadkarni könyve nem egyszerűen szakkönyv. "Lövey Ennél sokkal több. Ha úg tetszik, kiálfuány az tizteti világ számára, ane| felhÍuja a
figelmet arra, hogy
a pusztán racionátis cétfÍiggvényekben,struk-
túrákban, rendszerekben és pénziigi hatékonysági kritériunokban vató gondolkodás rövid távon ugan lehet sikeres, de hosszú távon csak az egésnéges és örijmteli szervezet biztosÍtja a cégfennmaradását és állandó alkalmazkodó képességét.Ajánlom a munkát mindazoknak, akik szervezetek-
ben élnek, a vezetőképzés és a szervezetfejlesztés szakembereinek, a képzések résztvevőinek, s természetesen leginkább ajánlom a szervezetek
el
ménk információit
mációval.
Az érzelmekkel történő tudatos foglalkozás me$eremti annak
a
lehetőségét, hogy az érzelmi tényezőket az élet és az üzlet szempontjából kedvezően alkalmazzuk.
Az érzelmi tényezők tudatos alkalnazása a túlzott racionalitásra tijrekeÜ új ,lorszakot" nyit gondolkodásunkban és a vezetésben'
vés után
Az első, amit az új korszakról el lehet mondani, hogy az érzelmi tényezők figyelembevételével történő gondolkodás lónyegesen több lehetőséget kínál, mint a rideg racionalitás vezérelt gondolkodás. Az ézelmi tényezőkkel történő gondolkodás olyan előnyöket képes biztosítani, melyek számos helyzetben megoldást eredményeznek olyan szituációkban is, amelyekben az ',ézelem nélküli'' gondolkodás már értelmetlennek látszik.
Az érzelni tényezők figyelembevételével történő vezetés gakran sokkal eredményesebb, mint a szigorúan csak a racionális tényekre aIapuló vezetés. Az érzelmi tónyezők figyelembevételével járó kedvező hatások a gondolkodásban és a vezetésben abból származnak, hogr az ézelmek megfelelő
életétme$atározó vezetőknek.''
alkalmazása esetén, a bennünk ,,rejlő'' képességek jobban hasznosulnak. A
fu új gondolkodási, vezeiési irányzatok egyik kiemelkedő képviselője Csíkszentnrihályi Mihály, az Amerikában élő ós dolgozó, magyar származású
túlzott racionalitásra törekvés ugyanis gátolja azoknak a képességeknek a hasznosítását, melyek Íelett tudatos elménk kontrollja nem látszik biztosítottnak. A ,,tutira menés'' jelszava azt je|entette, hog mellőzni kell mindent,
tudós, a flow-elmélet kidolgozója, aki
a
boldogság állapotában jelentkező
különleges hatás kutatásával és annak a vezetésben törtónő
felhasználható-
ságával fo$alkozik.
A legutóbbi időben a témának újabb lendületet adott Damian
Hughes
ftinking" és,,Liquid leadership'' című könyveinek megelenése, me''Liquid lyekben számos konkrét példa bemutatásával hívja fel a figyelmet a ,,liquid gondolkodás és vezetés" alkalmazásával elért kiemelkedő eredményekre'
A rugalmas gondolkozás egyik lényeges eleme a két agrféltekévelegy időben ttirténő gondolkodás. A gakran egmással összetjtköző
racionális és
amit nem tudunk előre kiszámítani. Ez a merev gondolkodás és vezetés minden törekvése ellenére nem tudott hibátlan lenni, viszont kizárt jó néhány olyan lehetőséget, melyekben azénelmitényezők,,ésszerű'' hasznosításával lényegesen jobb eredményeket leheteti volna elérni.
Az ,,Rugalmas gondolkodás és vezetés'', anélkÜl, hory csökkentené a racionalitásra törekvéssel elérhető eredményeket' esélyt nyit a korábbi eredmények túlszárnyalásához. Amíg a racionalitásra törekvés egyik meghatározónak hitttényezője az lQ' addig az ézelem alapú gondolkodás és vezetés meghatározó tényezője az lQ-
énelmi fudafunkt őssze kell ,békítenünk", és egüttes nunkára, egi)tt
EQ egyensúly. Az elmúlt éuszázad lQ-dominanciájú nevelése és okatása
gondolkodásra kell,rászokatn unk".
is ,,hátráltatja" azénelmi tényezók tudatos gyakorlati alkalmazását. Aaigazán korszerű oktatás és képzésigek-
A rugalmas gondolkozás másik lényeges eleme tudatos elménk és a tudatalattink egr időben történő, egyiittes alkalmazása.
sajnos még hosszú időn át iovábbra
szik a kiegyensúlyozott IQ-EQ bázisú elveket alkalmazni.
@ 2009/3
IQ-Do M I NANcIÁTÓL AZ EQ ÜzlErt ALI(ALMAZÁsÁIo
Hosszú út vezetett oda, hogy arra vállall
érzelmi intelligencia, vezetésben történő alkalmazási lehető-
ségéről egy önáIló tanuImányt írjal<. - Ebben a tanuImányban azt szeretném bemutatni, hogy egy alapvetően IQ-dominanciájú képzésen nevelkedett ember hogyan juthat el az EQ-intelligenciára épülő üzIeti módszerel<
kidolgozásáig és gyakorlati alkalmazásái9. E9y lehetséges utat próbálok bemutatni azoknak, akikhozzám hasonlóan a mai napig is csak a korlátozott racionalitáson belül tudják
el
képzelni tevékenységikörüket.
Az már elvitathatatlan tény, hogy az érzelmi tényezők gyakorlati all
nyel. Az érzelmi tényezől< gyal
mazási módszerei szinte egyedenként változnak, és ezért hagyományos tanítási módszereinkkel nem taníthatók.
Csíl<szentmihályi Mihály rendl<ívül kitartóan, nagyon sok empiril<us vizsgálattal l
Visszatekintve az általam megtett fejlődési, átalakulási tstra, azt mondhatom, hogy az én esetemben az IQ-intelligen_ cia ,,trónfosztására" akkor került sor, amil
szereivel bizonyítható, hogy számos olyan esetben, amil
Bár az empiril<us vizsgálatol
Az ÉRZELMl RAcloNALlTÁs
Annak a kiizismert és gyakran hangoztatott véleménynek, hogy ,,jobb lett
fu érzelmi racionalitás lényegébenazt jelenti, hogy megÍelelő módszerek alkalmazásával énelmeinket egy racionális mederbe tereljük annak érdekében. hogy érzelmeink ne hátrányokat okozzanak, hanem elősegítsék
volna, ha az első megénésemre hallgattam volna'', az az alapia, hogy az érzelmi ingerek, megelőzve a racionális gondolkodásunkat továbbító ingereket, előbb jutnak el a cselekvést szabályzó agyrészekhez, és, ha szabad utat adunk érvényesülésüknek, rendszerint jobb eredményt érünk el' mint
cé|jaink elérését. Az ézelmi tényezőknek, a racionális akaratunkkal szembeni,Blőnyének",
erejének méIy, az emberi fejlődés kezdeti szakaszára visszavezethető, biológiai alapjaivannak, amit nagon leegtszer(isífue úgy írhatunk le, hog
az ézeÍniinfornációk útja a cselelntést vezérlő agrészekhez rijvidebb, nint a racionális cselelltést vezérlő ingerutak' fu ézelmi ingerekre történő gyors cselekedet az ember termószetes
tulajdonsága, amit a Íejlődés során tudatos racionalitásunk folyamatosan korlátoz.
agodalmaskodó racionális gondolkodásunkkal.
Daniel Goleman az ,,Érzelmi intelligencia'' című, 1995-ben kiadott kö
nyvében az alábbiakat írja, ,l,tlivel racionális elménk
eg-két násodpercnyi hátrányban van felfogás eg érzetmi uituációban
és válasz tekintetében az érzelmi eIméhez képest, a szív adja az első lökést, nem a fej."
Megórzéseink nem,,mérlegelik'', hogy racionális cselekedetet váltanak-e ki' de ha ezt az első megérzéstalávetjük racionális gondolkodásunknak,
A TUDAT0s Ésnz VISZO NYA
ÉRzewt INGERÚT TUDATOS
,,ram:
T'o^ -?c-?^?i*.
?^\
"s
-
=
ilá
ak-
kor ryakran felülbíráljuk érzelmeink sugallatait.
trzéseink racionális, tudatos gondolkodásunkkal történő Íelülbí,álása sok esetben meghiúsítja az első megérzések szerinti helyes cselekedeteinket' Kutatók keresik a módját, hogy a sokszor nagyon hasznos énelmeinket egyre
racionálisabban használjuk fel boldogulásunkhoz' Az énelmi racionalitás ,,újra Íelfedezése" tudatosan is lehetőséget ad az embernek, hogy a tudatos racionalítással elért eredményeiketjelentősen
túl-
szárnyalják.
Az akadémiai lQ alapján hozható döntéseinkhez tartozó cselekedeteinknek hatáft szab korlátozoft racionalitásunk, aminek a felisneréséért Herbert Simon Nobel-díjat kapott, de az EQ segítségévelilyen esetekben még gakran találunk érzelmileg racionális megoldásokat, c sele kedete i n k h atá rát j ele ntőse n ki b ővíth eti.
ani
racionális
Az érzelmi racionalitás zőnájába esnek azok a céljaink, illetve azok eléréséreirányuló cselekedeteink, melyek elérésére,illetve végrehajtásra tudatos, racionális érveink alapján már nincs lehetőségünk, de énelmi elménk még képes eredményesen kiizbelépni.
Ezze! e!érkezeft az idő,
hog
létezik eg érzelni racionalitás.
kijetentsiik:
a
tudatos racionatitáson tút
co 2009/3
kat kínál, amelyekre tudatos elménknek is Van válasza, de az nem olyan
RAcIoNÁLIS ÉsÉnzelrul CSELEKEDETEIN K HALMAZAI
komplex, mint amit az érzelmi agyfélteke támogatásával
kialakÍthatunk. llyen
esetekben jelentős hatékonyság-növekedést lehet elérni tudatos és énelmi elménk együttes válaszainak alkalmazásával'
Racionális cselekedeteink határának kibővítéséhezaz átlagosnál magasabb szintű érzelmi intelligenciára van sZükség, hogy ólni tudjunk az érzelmi kommunikáció
nyújtotta előnyök lehetőségeivel. Az átlagosnál maga-
sabb szintű énelmi intelligenciával rendelkezők az érzelmi kommunikáció lehetőségét ugyanolyan ösztönösséggel
alkalmazzák, mint az audiós kommu-
nikációt.
Az érzelmi tényezők vállalatvezetési jelentőségéről Andrew Grove ,,Csak a paranoidok maradnak fenn'' című könyvében így ír'
,,Az
ÉRzELMltÉHyrzőx
Hogy egy vállalat hogyan Verekedi át magát egy stratégiai inflexiós pon-
ton, jórészt egy nas/on is emberi, mondhatnám ,,érzékenységi"tényezőtől függ. Ez pedig az
,hog a vezetés hogyan reagál érzelmileg a válságra.Nincs
ebben semmi kÜlönös.
Az üzlet irányítói nem csupán Vozetők' hanem em-
berek is. Vannak érzelmeik, és ezek jelentős rósze üzletük sikeréhez és idenA tudatos racionalitás határán túli, érzelmi racionalitásra, amint azt már
korábban is említettem, azért van lehetőség, mert az érzelmi ingerek, elkerülve a tudatos agyat, egy rövidebb ingerúton jutnak el a cselekvést irányÍtó
Ha vezető vagy, azért emelkedtél fel, mert életed jelentős részéta szak-
mádnak, az iparágadnak, a vállalatodnak szentelted. Személyes identitásod
gyakran elválaszthatatlan életed művétől. Ezért aztán, ha t}zleted súlyos
,,ag1trészbe''.
Az érzelmi racionalitás mezőbe azok az érze|mi információkra trirténő reagálások tartoznak, melyek a tudatos racionalitás mezőből már,,kiesnek''. Ez
titásához kötődik.
a magyarázata annak, hogy amikor a tudatos elménk szerint bizonyos
helyzetbe kerLjl, hiába az egyetemi kurzusok és vezetési tréningek ninden
igekezete, hogy a tények racionális elemzőjévé tegyenek, a tárgilagos elenzést szinte mindig háttérbe szorítják a szenélyes és ézelni reakciók.
céljaink eléréséremár nincs racionális cselekvési lehetőségünk, érzelmi el-
Ha középvezető vagy, nagyjából ugyanez a helyzet' Gyakran azonban az
ménk még képes racionális megoldási válaszokat adni' Fontos felÍedezés az
állásod is kockán forog. A kaniered {üghet attól, hogyan sikerül átvágnia
is, hogy énelmi elménk gyakran azokra a kérdésekre is hasznos megoldáso-
magát vállalatodnak a stratégiai inflexiós ponton.''
A korlátozott racionalitás határán t(lli ,,racionalitás"
l<ez-
detben teljesen irreálisnal< és lehetetlennel< tűnt. A,,lehetet-
lent" ,,lehetségesnek" elfogadni segített Daniel Goleman az
,,Erzelmi nte l l gencia" címú,1 995-ben l
i
lyen színvonalon oIdjál< meg a feladatot. A csoportÍntelligencÍa legfontosabb tényezője, mint kÍderült, nem aZ akadémiai
értelemben vett IQ-k átlaga: az érzelmi intellÍqencia sokkal fontosabb." Daniel Goleman itt említett l<önyvében számos példával igazolta, hogy racionális érve|
momra valami olyasmi volt, mintha azt l<ellett volna l
vakmerőségnek tűnt, de kutatásaim egyértelműen ezt mutatták. Tehát Vennem kellett a bátorságot, és l
csát éppen túlszárnyalni akarók esetében is. Az igazán kie-
alására által ában raci onálisan kevés esély Van/ Vagy egyáltalán nincs. Az érzelmi racionalitás viszont ebben az esetben is ad esélyt. igaz, ennek a valószínűsége viszonylag kicsi, és nem is tudjuk, hogy mel l<edő csú cse redményel< tú l szá
mel
rn y
Az érzelmi racionalitás
azonban jelentősen növelhetjül<,
esélyének valószínűségét
ha megfelelően magas érzel-
mi intelligenciával rendell<ezünl<. Az érzelmi racionalitás üz_ leti all
AZ ÉRZELMI TÉNYEZoK ÜZLETI ALKALMAZÁSA Az érzelmi tény ezől< üz eti je entőségéne k elfogadásához
l<épest jóval
l
l
nagyobb feladatnal< látszik az érzelmi tényezők tudatos, gyal
Az érzelmi tényezől< tudatos gyakorlati alkalmazásának fontos állomása volt az ,,EQ-coaching" lényegénekfelisme_ rése.
,, EQ-COAC H I N G" című írásomban fogalmaztam meg azt, hogy az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásához nem elég annak elméleti megismerése, szükség van a személyes megtapasztalásra is. Az ,,EQ-COACHING" az a módszer, amellyel a személyes
megtapasztaláshoz Iehet támogatást nyújtahi. Az ,, EQ-COAC H I N G" megírásával, ugyanúgy, mint a legtöbb l
>:
c0 200-c,'3
AZ ÉRZELMI TÉNYEZol(öN ALAPULÓ coAcHING (EQ CoACHTNG)
A coachingot, mint,,tevékenységet",legáltalánosabban úgy fogalmazzák meg, hogy ,,segíteni másnak, hogy segíthessen tinmagán""' Ebbe a meghatározásba nagyon sok féle egyÜttmű ködés be lefé r.
A coaching igazi
szerepe azonban akl
lásra is
szü kség van.
A személyes megtapasztalás azért fontos, mert nagyon sok olyan terület van, ahol bizonyos dolgok elsajátítása csak sze_ méIyes megtapasztal ás alapján lehetséges. Személyes megta-
pasztalás nélkül nemhogy elérni, de még megkísérelni sem merünk olyan dolgokat, melyekre egyébl<ént a személyes meg-
tapasztalás után rendszeresen képesek vagyunk. A bennúnk rejlő képességek kibontakoztatásához ,szert kell tenn[)nk,, a személyes megtapasztalás,,él ményére,,.
A helyzet megvilágítására egyszerű példakéntemlíthetjük például a kerékpározástvagy azúszást, amiről tudjuk, hogy tanteremben, könyvekből a technikát ugyan megtanulhatjul<, de ez a tudás önmagában mé9 nem elég a kerékpározáshoz és az úszáshoz. A kerékpározáshoz és úszáshoz elengedhetet!en a személyes megtapasztalás, amit a legtöbb esetben csak mások közreműködésével tudunl< megszerezni. A személyes megtapasztalás lényege, hogy tudatos elménken kívül érzékszerveinkbonyolult együttműködése segítségével ,,megismerjük" az egyensúlytartás és a víz felszínén lebegés ,,érzés-komplexumot", ha ebben megfelelő külső közreműködést kapunk. Ez a két, nagyon egyszerű és igen széles körben ismert példa jól érzékelteti,hogy mi a l<ülönbség a ,,tanítő,, és a ,,Coach" feladata között. A tanító megtanítja a megtanulható dotgokat, a coach ,segít" a személyes megtapasztal ásban. Azt hiszem, érthető, hogy jó coach, sőt egyáltalán coach csak az lehet aki már rendelkezik a személyes megtapasz-
talás élményével. Az életben, természetesen az úzleti életben is, számtalan olyan feladat kihívás van, melyekhez a kognitív úton elsajátítható ismereteken túl elengedhetetlenek bizonyos, személyes megtapas ztal ás útján e saj átítható,, é rzés- ko m p eXumo k,,.
Az életben gyakran kerülünk olyan helyzetekbe, melyeknél éppen az a ,,kis előny", amivel az érzelmi idegpályák rendel-
keznek, döntő jelentőségű lehet. A sport- és üzIeti versenyeknél gyakran az érzelmi idegpálya ,,kis,, előnye hozza meg a győzelmet. Az élet számos kritikus helyzetében, amikor a tudatos elménk már ,,tehetetlen,,, csak az érzelmi hatások seg íthetnel<.
A coAcHING, A sZEMÉlYes MEGTAPASZTALÁS FoLYAMATÁsn rÖnrÉrvo grvEzrrÉs vt ÚvÉszrrE A művészet elnevezés alátámasztásáratalán elég azt mon_ dani, bizton állíthatjuk, hogy a coachíng jóval közelebb áll a művészeLhez, mint a mesterséghez. A coach-művészt a szobrászhoz hasonlíthatjuk. A szobrász akődarabból ,,kihozza" a szob1ot. A szobor tehát benne van a kődarabban, a szobrász ,,csak,,előcsalogatja.
A megall
formákat ismerünl< fel, de igazán szoborrá csak a szobrász alkotó tevékenysége alapján válhat' A szobrász a szobor-
a kőből minőségileg új értéketteremt, amiben ugyan benne van a l<ő értéke,de az elhalványul a szobor értél<e mellett' all
A coach az emberek szobrásza, aki az emberből egy új értékethoz ki, egy l<aral
l<araktert kiaknázza, kialakítsa. Ahhoz azonban, hogy a lehető |egtöbbet hozzuk l
Élettapaszta atai n k a apján számos do got megval ósíthatatlannak tartunk, és ezért csak ritkán próbálkozunk azokat, mint ,,álmol
l
l
l
útján olyan érzelmi hatások kapcsolódtak, melyek hatás-
mechanizmusai még ma sem teljesen ismertek. De azt már biztosan tudjuk, hogy van egy közös jellemzőjük, ami nem más, mint hogy az úgynevezett ,,érző-végrehajtó,, idegpálya elkerüli ,,tudatos" agyunkat, tehát az érzet hatására adott reakciónkat nem tudjuk akaratlagosan befolyásolni.
Az érzelmeknek ez a tulajdonsága első ,,hallásra,, akár hátrányosnak is tűnhet de ha megértjük, hogy az érzelmi hatáso k,,é rző-vég rehajtő" degpá lyája,, ényegesen,, rövidebb, m nt a tudatos agyu n k ka l ko ntro á t,,é rzet-tudatos tu dat-vég re haj _ tószerv" idegpályája, akkor már közelebb kerülünk az érzelmi tényezők fontosságának megértéséhez. i
l
l
8
l
l
i
sikerek a legtöbb ember számára elérhetetlennek tűnnek, ezért nem is próbáll
Azigazánjó coachnak pontosan ismerni kell a megtapasztalás fizio-biológiai folyamatát ahhoz, ho9y segítséget tudjon nyújtani olyan embereknek, akikben van elhatározás arra, ho9y tú lszárnyalják csúcsai kat.
co 2009/3
Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásának kérdéseiről számos, e témában született könyv írójával kapcsolatba léptem, és véleménytcseréltünk' Ezek a többnyire e-mailben folytatott eszmecserék sok esetben hozzáiárultak ahhoz, hogy felismeréseimet pontosítsam, kiegészítsem.
AZ NLP (NEURo_LINGVISZTIl
l<
az
i
deg rends
zer programozhatóságának
AZ EMOCIONALIS TUDASTOKE Azokhoz a kimagasló eredményekhez, amelyeket a flowés busi-nessflow-elmélet alapján kidolgozott vállalatvezetési módszerek alkalmazásai során tapasztalhatunk, fontos l
szerint a kiemelkedő teljesítménynem velünk született tehetség vagy képesség,hanem éveken át tartó' tudatos gyal
-
módon, a tudatos begyakorlásnak megfelelően a legjobbat nyújt-
juk, amire csak képesek vagyunk. Az ,,izmaink gondolkodásáÍ" biztosító programol< tuda-
tunkba történő bevitelével foglalkozil< a neuro-lingvisztikus programozás (NLP), amelyetJohn Grinder és Richard Bandler közösen indított útlára a hetvenes évek elején, és azóta ezzel a módszerrel sokan mások is jelentős eredményeket értek el. Az N LP segít abban, hogy testrészeinkben, izmainkban elhelyezkedő idegkötegeinket tudatos gyakorlással a kívánatos műveletek eIvégzésérebeprog ramozzu k. Az NLP megteremtette a gyakorlati lehetőséget arra _ és a legnagyobb jelentősége ebben van _, hogy sok és nagyln fontos tudatos cselekedetünket olyan mértékbenprogramozhassunk be érző-mozgató idegrendszerünkbe, hogy azokat szinte az érzelmi reakcióink gyorsaságával leszünk képesek alkalmazni.
A feladat lényegében abból állt, hogy a hosszú emberi fejlődés alatt bennünk kialal
A neuro-lingvisztikus programozás során egy sajátos neuro-tudástőke, amit nevezhetünk tanuIt érzelmi tőkének, emocionális tudástőkének is, halmozódik fel bennünk, és a feladatai nk megold ásához rendel kezésünkre ál l. Neuro-lingvisztikus tudástőkénk felhalmozása sok fárad-
ságos, tudatos gyakorlást jelent' amiről a fent említett tanulmányban ez olvasható: ,,Az igazi szaktudás kifejlesztésének folyamata erőfeszítést és áldozatot igényel, s őszinte, gyak' ran fájdal mas önértékelést."
Neuro-lingvisztikus tudástőkénl< felhalmozása Csak,,a tudatos gyakorlás i ránti el kötelezettség kialakításáva! lehetséges, ami azt jelentÍ, hogy olyan feladatokra kell összpantosítani, amelyek túlmutatnak az egyén aktuálÍs kompetencia- és kényelmi szintjén." M Índezek alapján megáIlapítható, hogy a vezetői csússteijesítmények elérésénélnem nagyon számíthatunk a sz1leiett' vezetői zsenialitásról szóló legendákra, hanem tudatos gyakorlással magunknak kell gondoskodnunk a sÍkeres vezetéshez szükséges neuro-lÍngvisztÍ kus vezetői tudástőkénk íeihalmozásáról, vezetői kepeségeink növeléséről.
Az emocionális tudástőkét, Nonaka Ikujiro, aki Takeuch' Hirotal<ával együtt az Oxford University PreSS által 1995ben kiadott,,The l(nowlege-Creating Company: Holv Japai'lese Companies Create the Dynamics of Innovation'' című könyv szerzője, hallgatólagos tudásnak, implicit tudásnak nevezi, és azt állítla, hogy az implicit tudásból egy ,,tanulási spirál'' útján juthatunk el a szokásos módon, másokkal is megosztható tudáshoz, az explicÍt tudáshoz.
Emocionális tudástőkénk felbecsÜlhetetlenül
nagy,
rendszeresen kamatozó kincsünk, de másokkal megosztani csak emocionális úton tudjuk. Ez a magyarázata annak is, hogy érzelmi intelligenciánkat és érzelmi kommunikációs l<épességünket intézményes oktatás formájában nem/ csak tapasztalati úton sajátíthatjuk el.
m
2009,3
AZ IQ-EQ EGYENSULY
Az érzelmi intelligencia
fontosságának felismerése többekben olyan magatartást váltott l
árvényesü lés feltétele.
összrpoe
uús
Osszefoglalva az eddig leírtakat elmondható, hogy az iQ-
dominanciától
a
kiegyensúlyozott IQ-EQ gondolkodásig és
vezetésig az űt az alábbi főbb állomásokon keresztül vezetett:
. .
,,megrögzött''
IQ-tisztelő és racionalitásra törekvő 9on-
dolkodás és életvitel, a korlátozott racionalitás elvénel< elfogadása és alkalma_!_,
. . . .
Ldsdr
a mindenáron racionalitásra törel
zásának kezdete, business-flow
. . . . . . . . . .
aZ EQ jelentőségénel< felismerése, megismerése, aZ EQ gyakorlati alkalmazásánal< l<ezdeti lépései 1low_aktivitás
az érző-működtető idegpálya és szerepének felismerése,
az auto-motoros idegrendszer szerepe az életben és az üz l etben,
az
N
LP megismerése és gyakorlati alkalmazásánal< kez-
dete,
vezérlő alapelvel< a tudatosan l
Az út meglehetősen hosszú és alapos fell<észÜlést,alapvető mentál is átalaku lásol
Az utóbbi időben már számos tréningprogram és coaching
program segít abban, hogy a versenyben helyt állni akarók ,,két-három" nap alatt megértsék,majd egy-két hét alatt elméletben végigjárják ezt az utat, hogy ennel< tapasztalatai alapján maguk induljanak el az érzelmi tényezők bizonyára hosszú időt igénylő, gyakorlati alkalmazásának egyéni útján.
@ IRODALOMJ
2009/:
EGYZÉI<
21. Edward de Bono:
1.
Judith JEWEL: Brain Fitness @ Work Hamlyn,
2.
Gordon DRYDEN és Jeanette V0S:
3.
Jane HODGSoN: Thinking
4.
Fiona Elsa DENT and Mike BRENT Palgrave Macmillan, 2006.
5.
Di KAM P:The 21stcenturymanager.l(ogan
6.
2005.
Á tanulás for-
A
csodátatos etme. HYG
22. Richard BRANS0N: Screw Ltd. 2007.
il
tet's
zrL ?ao6.
do iL Virgin Books
radalma (The learning revolutioil 2. rész. Bagolyvár 23. Dr' G. Tóth Károly: Vezérlő alapelvek Bioenergetic KfL Könyvkiadó,2O05. L999' Pitman Publishing,
Limited,
on
1994.
yourfeet in negotiations. 24' Mike LITMAN-Jason 0MAN: Beszétgetések mittiomosokkal. Bagolyvár Könyvkiadó,
Influencing.
1999.
Page
Isabelle FILLI0ZAT: A szív intelligenciája. Fiesta
SAXUM
l(ft.
és
2005.
25. HÁMoRI Balázs: Érzelem-gazdaságtan. Kossuth Kiadó, 1998.
26.DeákCsaba_dr. Heidrich Balázs-Heidrich Éva: Vezetési ismeretek. Booklands 2000 Kiadó, 2006. 27.Thomas H. DAVENP0RT-Laurence PRUSAK: Áz ötlettől a sikerig. Alinea Kiadó, 2006.
7.
Csíkszentmihályi Mihály: FL)W. Az .Akadémia l{iadő, 1997.
áramlat
28. Richard LAYARD: Boldogság. Fejezetek egy új tudományból. Lexecon l{adő, 2007
8.
Csíkszentmihályi Mihály: Ésaoorc
Étrrx, uÍe
29. Roger FISHER &Alan SHARP: Lateral leadership.
MEG NEM HALTAK. A mindennapok
Kulturtrade l(iadó, 1998.
9.
minősége.
Susan A. JACl(S0N-csíkszentmihályi Mihály: és Flow. Vince |(iadó,
2001.
10. Alan GARNER: Conversationally Speaking. House,1997.
SporÍ
Lowell
11. John COOPEY and John BEECH with Charlotte CHAMBERS and Adrian McLEAN: Develop your management potential. Kogan Page Limited, 1993.
Harper Collings Business, 1998.
rÁnolv:7 kötöttpátyástó! a ,pusiness flow" elveket alkalmazó vezetésig" című szakcikk. Havard Business Manager, 2007. december
3o. DR. G.TÓTH
31. DAMIAN HUGHES: ,,Liquid Thinking" 32. DAMIAN HUGH ES:,,Liquid Leadership"
12. John BANI(: The essence of total quality management. Pearson Education Ltd. 2000.
TIEcER & Barbara BARR0N-TIEGER:The Art of SpeedReading People. Little, Brown & Company
13. Paul D.
(Canada) LTd. 1998.
14. Marie JENNINGS: 10 SIEPS to THE fOP. Biddles Ltd. 1993. 15. James M.
K0UZES Barry Z. P0SN ER:
The leadership
chal I enge. J ossey-B.ass Publ ishers, 1997.
L6. Barry sCHWARTZ:. Kiadó, 2006.
A
választás paradoxona. Lexecon
17. Jack WELCH with Suzy WELCH: Winning Harper.
Collins Publishers, 2007.
18. Barrie HAWKINS: How to generate great ideas. Kogan Page Limited t t999. 19. Dr. Spencer Johnson: Hová lett a sajtom? Trívium Kiadó, 2006. 20. Joe CALLOWAY: Becoming a category of one. John Wiley & Sons Inc. 2003. 11
co 2009/3
Dr. G. Tóth Károly a GTK Stratégia Consulting tanácsadó
cég konzulens főigazgatója és tobbségi tulajdonosa. 7954ben kitűnő minősítésti tisztté avatták a Zatka Máté Híradó tiszti Ískolában. Távközlési mérnöki diplomáját a Budapesti Műszaki Egyetemen, kitűnő minősítésti gazdasági-mérnöki
diplomáját 7976-ban, a rádíó és TV adástechnikai doktori címét1979-ben szerezte. 7992-től 1999-ig az Antenna H ungária fejlesztési vezérigazgatójaként és stratégiai igazgatójaként jeIentős szerepet játszott a vátlalat korszerűsítésében, és az egész magyar távközlésÍ piac fettendítésétszotgáló távközlés-fejlesztés folyamatában. Több éven át töltötte be a Távköztési Érdekegyeztető Fórum rTÉfl aletntjki tisztségét.1999-ben jelent meg az eredményes eqyüttműködés kérdéseivelfoglalkozó,,,Vezérlő alapelvek,, című kőnyve. Társszerzője a 2000-ben kiadott ,,TÉZI;EK. című könwnek, amely az Információs Társadalom társada!mi, gazdasági hatasaival foglalkozik. Főszerkesztője vott a TÉF szakértői által, a HIF számára írt,,A távközlési szolgáItaksok fejlődése 7988-7998" című, alapműnek számító, átfogó távközlés-történeti könyvnek. Több mint 740 tanutmány és szakcikk szerzője. Elismert szakértője az ElJ intézményirendszerének és ezen belül a foglalkoztatás-potitika és a Társadalmi Párbeszéd kérdéseinek. A spanyol és a portugál foglalkoztatási célprogramok EU által felkért bíráIója volL
T2
