ŘÍZENÍ ZENÍ SPOLEČ SPOLEČNOSTI V PROSTŘ PROSTŘEDÍ EDÍ MEZINÁ MEZINÁRODNÍ RODNÍHO MANAGEMENTU A SPRÁ SPRÁVNÍ VNÍCH ORGÁ ORGÁNŮ - ZKUŠ ZKUŠENOSTI Z ČESKÉ ESKÉ RAFINÉ RAFINÉRSKÉ RSKÉ, UNIPETROLU A HIP PETROHEMIA
Ing. Ivan Souč Souček, Ph.D. Praha 20.5.2013
ÚVOD Jak se připravit pro práci ve vrcholných řídících pozicích co je důležité co je podružné, nepodstatné
Manažer-profesionál ve firmě s mezinárodními vlastníky nebo vlastnictvím státu Unipetrol – stát/PKN Orlen Česká rafinérská – Unipetrol/Orlen, eni, Shell, ConocoPhillips HIP Petrohemija – stát/...
Profesionalita managementu a akcionářské zájmy – jak je sladit Řízení a kultura firmy – jak je vyvážit Zkušenost 1 : Transformace na světový standard Mezinárodní benchmarking výkonnosti rafinérských procesů (Solomon Comparative Performance AnalysisTM) jako páteř zdokonalování a inovace procesů Štíhlá firma, optimalizace procesů
Zkušenost 2 : Transformace na přepracovací rafinérii Firma řízená zákazníky – výhody a nároky na řízení Jak řešit střety zájmů a optimalizovat službu zákazníkům Přepracovací rafinerie jako zákaznicky integrovaná organizace
Zkušenost 3 : Tvorba a realizace korporátní strategie v prostředí protichůdných tlaků a očekávání: Tvorba strategie Unipetrolu v období majority státu a součinnosti s dceřinnými společnostmi Tvorba strategie České rafinérské s cílem sladění zájmů 4 akcionářů Tvorba strategie HIP Petrohemija v období krize a obtížné finanční situace společnosti
Ivan Souček : profesní krédo a vize vrcholového manažera 2
JAK SE PŘIPRAVIT PRO PRÁCI VE VRCHOLNÝCH ŘÍDÍCÍCH POZICÍCH Odborné vzdělání (školení Koramo...) Ekonomické a legislativní znalosti (praktické aplikace, precendentní přístupy) Jazyková vybavenost (jenom čeština a angličtina již nestačí) Před akceptací pozice ve vedení: Kontakty s akcionáři (poruzumět tomu, co se očekává; ujasnit si pravidla řízení při deklaraci: vždy upřednostňovat zájmy společnosti!; získat základní informace o společnosti) Seznámení se se společností na základě veřejně dostupných informací (zejména finanční a ekonomická data, „kostlivci“ se obvykle objeví až po nástupu) Jasná vize o tom, co společnost potřebuje (ekonomicky, finančně, personálně i technicky) 3
MANAŽER-PROFESIONÁL VE FIRMĚ S MEZINÁRODNÍMI VLASTNÍKY NEBO VLASTNICTVÍM STÁTU Východisko: kvalita řízení firmy nezávisí od typu vlastnictví (státní, veřejné, institucionální, soukromé) – kvalita řízení vždy závisí od kvality managementu! Trvalý kontakt s akcionáři (poruzumět tomu, co se očekává) Jasná a s vedením sdílená vize o tom, co společnost potřebuje (ekonomicky, finančně, personálně i technicky) Být příkladem v základním principu řízení: vždy upřednostňovat zájmy společnosti! Etický přístup a profesionální kvality jsou samozřejmostí!
4
MANAŽER-PROFESIONÁL VE FIRMĚ S MEZINÁRODNÍMI VLASTNÍKY NEBO VLASTNICTVÍM STÁTU UNIPETROL: - Akcionářská struktura: 1994-2005: 63% vlastnictví státu; od 2005: majoritní vlastnictví PKN Orlen -Vlastní kapitál: 29 528 mil. Kč -Tržby 2012:
107 281 mil. Kč
-Počet zaměstnanců: - Centrála 50-80 - Skupiny: 8000
5
MANAŽER-PROFESIONÁL VE FIRMĚ S MEZINÁRODNÍMI VLASTNÍKY NEBO VLASTNICTVÍM STÁTU ČESKÁ RAFINÉRSKÁ: -Akcionářská struktura: -1996-2007: 51% Unipetrol, 16,33% Agip (Eni), 16,33% Conoco (ConocoPhillips), 16,33% Shell -Od 2007: 51,23% Unipetrol, a.s., 32,44% Eni International B.V., 16,33% Shell Overseas Investments B.V.
-Základní kapitál: 9 348 mil. Kč -Tržby: cca 9 500 mil. Kč -Počet zaměstnanců: 640 6
MANAŽER-PROFESIONÁL VE FIRMĚ S MEZINÁRODNÍMI VLASTNÍKY NEBO VLASTNICTVÍM STÁTU HIP PETROHEMIJA: -Akcionářská struktura: - 69,0% - stát, státní fondy, municipality - 13,4% - Srbija Gas (100% stát) -- 12,7% -NIS -- 4,9% - EPS (100% stát)
-Základní kapitál: 151,7 mil. EUR -Tržby: 10-20 mld. Kč (2011-2012) -Počet zaměstnanců: 1800 7
ČESKÁ RAFINÉRSKÁ -
Historie vzniku Změna akcionářské struktury Zásady rozhodování, specifika řízení Strategické plánování – rozhodnutí o převodu kompetence na akcionářskou úroveň - „Lean organisation“¨: integrace kompetencí
8
ČESKÁ ESKÁ RAFINÉ RAFINÉRSKÁ RSKÁ
9
ČESKÁ ESKÁ RAFINÉ RAFINÉRSKÁ RSKÁ
Chemopetrol Litvinov & Kaucuk Kralupy Refining plants and facilities
51 % shares
EQUITY 9348 million Kc Cash contribution 168 million US$ AgipPetroli/now ENI
49 % shares (16.3 % each) Conoco/ConocoPhillips
Shell
Shareholder Investment Committment 1996 - 2001 : - To ensure investment by CRC of 480 million USD
2
10
Česk eská eská rafiné rafinérská rská 1/1/1996 – 30/11/2007
Since 1/12/2007
16,33% 51%
Eni
UNIPETROL, UNIPETROL, a.s.
32,44% 16,33%
16,33%
51,23%
30/11/2007
16,33%
Shell. 32,44% 51%
0,22%
16,33%
ČESKÁ RAFINÉRSKÁ Akcioná ská Akcionářsk ská smlouva=Stanovy společnosti: spole nosti: - Hlasovací práva: 51% (prostá většina), 67,5% (kvalifikovaná většina – veškerá klíčová rozhodnutí...), 75%, 100% - 1 minoritní vlastník musí vlastnit méně než 32,5% (1 minoritní vlastník nemůže blokovat klíčová rozhodnutí!) - Valná hromada jmenuje členy představenstva a dozorčí rady v dohodnutém poměru zástupců akcionářů (současně má majoritní vlastník vyhrazenu pozici předsedy představenstva a dozorčí rady, resp. generálního ředitele společnosti a majoritní vlastníci mají vyhrazenu, mj. pozici místopředsedy představenstva a finančního ředitele) - Základní podmínky JV byly dohodnuty ve smlouvě o převodu akcií a akcionářské smlouvy z roku 1995 (zásady komerčních vztahů, předkupní práva, rozhodnutí, které musí odsouhlasit stát aj.)
12
ČESK ESKÁ ESKÁ RAFINÉ RAFINÉRSKÁ RSKÁ The General Meeting, Supervisory Board and Management Board are the statutory bodies of the Company
Shell/UOP Technical Services Agreement
Operating Committee and Production Planning committees instigated as of 01 August 2003 as Processor Commitees/interfaces between the Processors (Shareholders local affiliates) and CRC
General Meeting Unipetrol, Eni, Shell
Processing Committees: - Operating Committee - Production Plan. Committee
Supervisory Board
Management Board And Top Management
ČESKÁ RAFINÉRSKÁ
Moderní Moderní organizace: - V roce 2003 byla společnost restrukturalizována organizačně i podnikatelsky na „processing“ (podrobně viz dále) - Firma se musela novému postavení přizpůsobit organizačně, byly zavedeny nové procesy, nové reportovací a kontrolingové přístupy - Základní změnou byl přechod od principu „maximalizace zisku“ na „minimalizaci nákladů při uspokojení potřeb všech zákazníků“
14
ČESKÁ RAFINÉRSKÁ
Moderní Moderní organizace: - V roce 2005 (2 roky po přechodu na processing) byla postupně přizpůzpůsobována organizační struktura potřebám společnosti, potřebách „procesorů“ a akcionářů s ohledem i na nákladovost, efektivitu řízení a zachování detainího dohledu všech akcionářů (Quarterly Business Review) - Byly mj. vytvořeny 2 organizační útvary: -Business Assurance Section: -HSE (5), Safety (vč. požární bezepečnosti (2), řízení kvality (2), Bezpečnost (1) – převod z Personální a Technické divize - Interní audit (2 + nominovaní interní auditoři procesů z funkční struktury společnosti) – převod z Finanční a Technické divize - Performance Assessment: PIR, měsíční technicko-finanční zprávy zpracovávané kontrolingem, koordinace strategických záměrů
15
ŘÍZENÍ A KULTURA FIRMY – JAK JE VYVÁŽIT Statutá Statutární rní orgá orgány: Valná Valná hromada: hromada sestava (1+1+1)/hlasování(100%, 75%, 67,5%, 51%, tzn. všichni, min. UP+1, min. UP+1, min. UP) Dozorč Dozorčí rada: rada sestava: 9 členů (3 UP+3 zaměstnanci +2 Eni +1 Shell)/hlasování: majorita přítomných Představenstvo: edstavenstvo 7 členů (4 UP+2 Eni+1 Shell)(min. 5 hlasů pro přijetí rozhodnutí) Management: Management sestava 5-7 členů (4+2+1) Poradní Poradní a kontrolní kontrolní orgá orgány: Processing Committees: CoCo, OpCo, PPC (jednohlasné rozhodování) Internal Audit Committee: řízen vedoucím „Business Assurance Section“ a v otázkách interního auditu přímo odpovídající Dozorčí radě Shareholder Committee: technical, personal, financial (poradní orgány k řešení klíčových a/nebo sporných záležitostí) 16
PROFESIONALITA MANAGEMENTU A AKCIONÁŘSKÉ ZÁJMY – JAK JE SLADIT Stř Střet vedení vedení - akcioná akcionáři v řešení ení odpově odpovědnosti za dlouhodobé dlouhodobé plá plánová nování:
pozice CRC: CRC pevná organizace stratéga podporovaného ekonomeme a několika technology, zpracování SP dle premis daných procesory se souhrnnou optimalizací s nabídkou dalších "atraktivních" produktů, návrh možného technologického rozvoje ve variantách a nabídka "lepšího" produktovho portfolia, požadavek na unvestiční rozpočet s prokazatelnou návratností splňujíc kritéria min. IRR; hlavní cíl: zajistit co nejefektivnější návratnost vloženého kapitálu, navrhnout možnou inovaci technologie/produktů a tak posílit konkurenční pozici; pozice akcioná akcionářů: řů vlastní organizace strategického plánování v procesingové společnosti není nutná - rozvoj určují akcionáři, kteří jsou vybaveni dostatečnou technicko-ekonomickou kompetencí, požadavky na produkty určují procesoři a optimalizaci jejich výroby si provádí každý sám; hlavní cíl: snížit náklady, přesně splňovat požadavky na výrobky určené procesory (zákazníky), minimalizovat investiční výdaje a tak posílit konkurenční pozici.
17
ŘÍZENÍ A KULTURA FIRMY – JAK JE VYVÁŽIT specifika : multinárodní (Švédsko, Holadsko, USA, Kanada, Itálie, ČR), multikulturní (Švédsko, Holadsko, USA, Kanada, Itálie - kontinentální, Sicílie, Sardinie, ČR), věkové rozdíly, znalostní rozdíly, manažerské zvyklosti, zkušenosti (zpracování ropy, místní prostředí, aj.) jednací jazyk: angličtina, komunikační schopnosti (ne vždy se rozumí američanům a překvapivě ne vždy si cizinci rozumí anglicky), znalost italštiny výhodou s ohledem na ne vždy dokonalou znalost angličtiny italskými kolegy Princip řízeni JV : principiálně upřednostnění zájmů společnosti před zájmy jednotlivých akcionářů (akcionáře) model řízení: direktivní (individualistický) vs. demokratický (týmový) = výhodnější pro JV týmové řešení s profecionálním/odborným názorem (vyžadující si dokonalou přípravu k jednání: nelze rozhodovat od stolu) požadavky a příležitosti: komplexita znalostí/praxe/získávání informací mimo hierarchické struktury, možnot sdílení různých kultur/zvyklostí/znalostí s kolegy nadnárodních a "standardizovaných" firem
18
ZKUŠENOST 1 : TRANSFORMACE NA SVĚTOVÝ STANDARD Akcionářská struktura: transfer know-how Technologie Řízení výroby Systémy managementu a controllingu
Světový standard není jenom nákladovost, ziskovost, ale i péče o životní prostředí a bezpečnost práce, systém vzdělávání zaměstnanců Benchmarking – základní nástroj pro stanovení reálných cílů a realizace zlepšování
19
BENCHMARKING Základ benchmarkingu rafinerií rafinerií : Nelsonův Index: Unifikace přístupu hodnocení různých typů, kapacit a technologického uspořádání energetických zdrojů je inspirován metodikou vyvinutou Dr. Nelsonem v 70-ých letech minulého století, kterou aplikoval pro srovnávání rafinérií. Dr. Nelson si dal za cíl vyvinout korelační metodiku, která bude využita pro srovnání personální náročnosti a výrobních nákladů různě komplikovaných rafinérských konfigurací. Ze statistických dat USA Dr. Nelson vypočetl průměrnou kapacitu destilačních jednotek, jejich průměrné investiční náklady a porovnal je se stejnými daty konverzní jednotky koksování. Při přepočtu na hm. jednotku prokázal, že jednotka koksování je 5,5x „komplexnější“ než destilace. Tento přístup pak rozšířil na všechny rafinerské procesy.
20
BENCHMARKING Studie Solomon: V celém rafinérském průmyslu je široce aplikována Studie
Solomon. Je celosvětově respektovaný fenomén a klade především důraz na obchodní ukazatele. Rafinériím slouží zejména k „nastavení“ dlouhodobých cílů a srovnání výsledků v evropském a regionálním kontextu. Základem metodiky Solomon je definice „jednotícího ukazatele“, který umožňuje navzájem porovnávat rafinérie s různou kapacitou, různou konfigurací, v různém regionu i s různým modelem provozování. Tímto „jednotícím ukazatelem“ je tzv. EDC (Equivalent Distillation Capacity), kdy jednotlivé technologie mají různou váhu v celkovém propočítávaném komplexním ukazateli.
21
BENCHMARKING Studie Solomon: Studie se zaměřuje na oblasti: Yield and Margins (zavádí
tzv. „Volumetric expansion Index“), Capital Investment, Operating Expences (zavádí tzv. „Operating Expence Index“ a „Non-energy Operating Expence Index“), Energy (zavádí tzv. „Energy Intensity Index“), Maintenance and Reliability (zavádí tzv. „Maintenance Index“), Personnel (zavádí tzv. „Personnel Index“), Process Operation (využívá základní ukazatel EDC, ele i tzv. UEDC, tj. „Utilised EDC“). Pracuje jak s absolutními, tak i s relativními ukazateli. Výstupem studie je rozdělení celkové hodnocené „populace“ rafinérií do kvartilů a poskytnutí každému účastníku studie informace o pozici hodnocených ukazatelů jak v absolutním vyjádření, tak i zařazení v příslušném kvartilu.
22
BENCHMARKING Studie Solomon: Studie dále umožňuje skupinové porovnávání např. dle
regionu, dle kapacity (v jednotlivých pásmech), dle komplexity (např. jednoduchá, tzv. destilační nebo hydroskimmingová, konverzní), dle integrace s navazujícími výrobami v lokalitě apod. Významným prvkem je jednak ekonomické hodnocení v reálných ukazatelích a dosahovaných jednotkových nákladech; pro sjednocení hodnocení je zavedena jednotná cenová báze pro jednotlivé nákladové a výnosové komponenty (na základě průměrné tržní ceny pro jednotlivé položky): základní suroviny, hlavní vyráběné produkty. S jejich použitím jsou pak hodnoceny parametry základní ekonomické výkonnosti jako: hrubá zisková marže, návratnost investic), resp. vloženého kapitálu), různé další poměrové ukazatele rentability.
23
ZKUŠENOST 1 : TRANSFORMACE NA SVĚTOVÝ STANDARD SOLOMON BENCHMARKING BENCHMARKING 2008
BP 2009
2010
2011
Maintenance Index
Q2
Q2
Q2
Q1/Q2
Energy Index
Q3
Q2
Q2
Q1/Q2
Capacity Utilisation Index
Q2
Q3
Q1
Q2
OPEXTotal
Q3
Q4
Q2
Q2
Non-Energy OPEX
Q2
Q2
Q2
Q1/Q2
C R C
1 2 0
- S o lo m o n
E II
1 1 0
EII
1 0 0 9 0 8 0 7 0 6 0
A c tu a l S o lo m o n 2 .Q C R C
T a r g e t
2 0 0 2
2 0 0 4
1 1 3 ,4
1 0 7 ,8 1 0 2 ,9
9 4 ,4
9 4 ,8
2 0 0 6
9 4 ,5
2 0 0 7
B P 2 0 0 8
J a n 0 8
Fe b
M a r
A p r
M a y
J u n
J u l
A u g
S e p
O c t 9 3 ,7
1 0 1 ,9
9 2 ,2
9 9 ,6
9 5 ,6
9 7 ,3
9 1 ,5
9 0 ,0
8 7 ,7
8 7 ,0
8 8 ,4
8 8 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 4 ,5
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
9 6 ,0
24
ZKUŠ ZKUŠENOST 2: TRANSFORMACE NA PŘEPRACOVACÍ EPRACOVACÍ RAFINERII přepracovací rafinerie: procesingová smlouva (právo na využití kapacit: max. podle akcionářského podílu; povinnost využití kapacity: min. 60% podle svého práva; povinnost uhradit přepracovací poplatek: variabilní náklady podle skutečnosti průběžně, fixní náklady podle plánu a akcionářského podílu s ročním vyrovnáním, zisková přirážka: x% z variabilních nákladů, y% z fixních nákladů, přefakturovávané náklady dle skutečnosti: zejména logistika); procesoři: UNIPETROL RPA, s.r.o., Eni Česká republika, s.r.o., Shell Czech Republic, a.s. (společnosti registrované v ČR a 100% vlastněné a ovládané akcionáři České rafinérské)
25
ZKUŠ ZKUŠENOST 2: TRANSFORMACE NA PŘEPRACOVACÍ EPRACOVACÍ RAFINERII Co znamená znamená princip př přepracovací epracovací rafiné rafinérie: rie: Přepracovací rafinérie, jinak řečeno processingová rafinérie, resp. nákladové středisko, znamená zaměření pouze na výrobu, a ne také na nákup suroviny a prodej ropných produktů. Přepracovací rafinérii dodávají ropnou surovinu akcionáři svými obchodními společnostmi - procesoři. Těmi jsou v případě České rafinérské: Eni Česká republika, Shell Czech Republic a Unipetrol RPA. Dodávky ropy jsou realizovány procesory a to v rámci jimi uzavíraných obchodních smluv. Procesory nakoupená ropy proudí do České republiky ropovodem Družba z Ruské federace anebo z Terstu ropovodem TAK do Vohburgu a odtud ropovodem IKL do centrálního tankoviště ropy v Nelahozevsi u Kralup nad Vltavou. Ropa z těžby MND v České republice přichází v samostatných objemech ropovodem Družba, v ojedinělých případech také železničními cisternami. Česká rafinérská přebírá ropu na hranici areálu a po uskladnění ji čerpá k vlastnímu zpracování. Procesoři dodávají spolu s ropou tzv. požadavek na zpracování, který specifikuje technologické podmínky zpracování a požadavek na objemy a kvalitu produktů. Úkolem rafinérie je pak obdržené požadavky a obdržené objemy a kvality seřadit tak, aby požadované objemy produktů byly vyrobeny a mohly být expedovány. Expedice z rafinérií opět probíhá na základě požadavků procesorů, kteří si buď odvezou produkt autocisternami ke svým čerpacím stanicím nebo zákazníkům, resp. nechají si zboží přepravit železnicí nebo produktovodem systému ČEPRO. 26
ZKUŠ ZKUŠENOST 2: TRANSFORMACE NA PŘEPRACOVACÍ EPRACOVACÍ RAFINERII Co znamená znamená princip př přepracovací epracovací rafiné rafinérie: rie: Rafinérie pracující v přepracovacím režimu dodanou ropu zpracovává na základě požadavku zpracovatele na kvalitní ropné produkty. A to při dodržení vysokých bezpečnostních a ekologických podavků. Za provádění této činnosti obdrží rafinérie přepracovací poplatek (processing fee), který je jednak vázán na instalovanou rafinérskou kapacitu (včetně nákladů na zaměstnance a dalších fixních nákladů) a jednak se odvozuje od objemu zpracované ropy, resp. potřeby energií a ostatních variabilních nákladů. Přepracovací poplatek placený jednotlivými procesory je tedy jediným příjmem rafinérie. Strategií rafinérií pracujících v přepracovacím režimu je získat maximum požadavků akcionářů/procesorů, aby rafinérská kapacita byla maximálně využita, zároveň poskytovat takové služby a kvalitu produktů, aby byly akcionáři přednostně využívány. Přepracovací rafinérie vyjednává se zpracovateli takovou strukturu a výši zpracovacího poplatku, aby byl konkurenceschopný a zároveň umožnil rafinérii se rozvíjet.
27
ZKUŠ ZKUŠENOST 2: TRANSFORMACE NA PŘEPRACOVACÍ EPRACOVACÍ RAFINERII Obvyklé bvyklé cíle stanovené stanovené akcioná akcionáři: schválení BP předpokládající určité množství zpracování ropy a celkový zpracovací poplatek; konkrétní cíle: max. fixní náklady (obvykle o 5% nižší než uvedené v BP...), max. úrazovost (1,8 registrovaných úrazů na 1 milion odpracovaných hodin vlastních zaměstnanců a přímých kontraktorů na situ, max. investiční výdaje (dle BP), disponibilita klíčových provozních jednotek (obvykle min. 98% z plánovaného ročního časového využitelného fondu), kvalita produkce (max. počet přípustných uznaných reklamací)
28
ZKUŠ ZKUŠENOST 2: TRANSFORMACE NA PŘEPRACOVACÍ EPRACOVACÍ RAFINERII Chování firmy a zákazníka (3 procesoři): procesingová smlouva (právo na využití kapacit: max. podle akcionářského podílu; povinnost využití kapacity: min. 60% podle svého práva; povinnost uhradit přepracovací poplatek: variabilní náklady podle skutečnosti průběžně, fixní náklady podle plánu a akcionářského podílu s ročním vyrovnáním, zisková přirážka: x% z variabilních nákaldů, y% z fixních nákladů, přefakturovávané náklady dle skutečnosti: zejména logistika); 3 zákazníci postupující podle schváleného dlouhodobého plánu (akcionáři obvykle berou pouze na vědomí), ročního podnikatelského plánu (akcionáři obvykle schvalují), měsíční plány (odsouhlasované před koncem měsíce s procesory), operativní požadavky vč. zajištění logistiky v měsíčním/týdenním/denním režimu) 29
ZKUŠ ZKUŠENOST 2: TRANSFORMACE NA PŘEPRACOVAC EPRACOVACÍ EPRACOVACÍ RAFINERII PŘEPRACOVACÍ EPRACOVACÍ RAFINERIE - FIRMA ŘÍZENÁ ZENÁ ZÁKAZNÍ KAZNÍKY Paradox hodnocení hodnocení výkonnosti: obvykle: maximalizace zisku při naplnění požadovaného podnikatelského plánu; specifika CRC: minimalizace nákladů při naplnění plánované výroby v množství a kvalitě. vzhledem ke způsobu stanovení zpracovatelského poplatku: "cost + fee (=zisková přirážka odvozená % z nákladů) je paradoxně vyšší zisk dosahován při vyšších nákladech (příklad: 5% z 8 mld. je 400 mil. Kč a celkový poplatek tak činí 8,4 mld. Kč, zatímco z 10 mld. = náklady vyšší o 2 mld. Kč - je 500 mil. Kč a celkový poplatek tak činí 10,5 mld. Kč) vzdání se maximalizace zisku "na úkor" uspokojení zákazníka a "pomoci" naplnění jeho max. zisku: nástroj - finanční motivace managementu a zaměstnanců na snižování nákladů. 30
ZKUŠENOST 3 : TVORBA A REALIZACE KORPORÁTNÍ STRATEGIE V PROSTŘEDÍ PROTICHŮDNÝCH TLAKŮ A OČEKÁVÁNÍ: Tvorba strategie Unipetrolu v období majority státu a součinnosti s dceřinnými společnostmi Tvorba strategie České rafinérské s cílem sladění zájmů 4 akcionářů Tvorba strategie HIP Petrohemija v období krize a obtížné finanční situace společnosti
31
ZKUŠENOST 3 : TVORBA A REALIZACE KORPORÁTNÍ STRATEGIE V PROSTŘEDÍ PROTICHŮDNÝCH TLAKŮ A OČEKÁVÁNÍ: Tvorba strategie Unipetrolu v období majority státu a součinnosti s dceřinnými společnostmi: Strategii připravoval profesionální tým „centrály“ v součinnosti s jednotlivými dceřinnými společnostmi Ne vždy byly respektovány představy (obsahově, časově), byly vylučovány konflikty zájmů (někdy naopak docházelo k nacházení kompromisů: příklad jednotka ETB – umístění, kapacita, vlastnictví a provozování) Princip investičního rozhodování: transferní ceny = tržní reference (ICIS, Platts ap.)
Výsledek: realizace investičního programu 1995-2002 ve výši cca 30 mld. Kč zajišťující konkurenceschopnost českého petrochemického a rafinérského odvětví při využití zdrojů a know-how zahraničních partnerů do rafinérského odvětví a vlastní potenciál do petrochemického odvětví
32
ZKUŠENOST 3 : TVORBA A REALIZACE KORPORÁTNÍ STRATEGIE V PROSTŘEDÍ PROTICHŮDNÝCH TLAKŮ A OČEKÁVÁNÍ: Tvorba strategie České rafinérské s cílem sladění zájmů 4 akcionářů: Strategický zájem Unipetrolu 1996: pokrytí podnikatelského segmentu Petrochemie (Chemopetrol, Kaučuk: zajištění dodávek surovin a odběru produktů v potřebné kvalitě, množství a ceně) a motorových paliv (Benzina: zajištění motorových paliv) Strategický zájem zahraničních minoritních akcionářů: pokrytí podnikatelského segmentu motorových paliv a LPG při maximálně efektivním zpracování ropy Kromě toho: zájem státu o udržení efektivního zpracování ropy v ČR a saturace trhu rafinérskými produkty dle potřeby při liberalizovaných tržních podmínkách (tzn. s přístupem importérů na domácí trh: historicky od 20-40% dle jednotlivých komodit; příklad Slovenska: dnes se na Slovensku nevyrábí asfalty ani motorové oleje)
33
ZKUŠENOST 3 : TVORBA A REALIZACE KORPORÁTNÍ STRATEGIE V PROSTŘEDÍ PROTICHŮDNÝCH TLAKŮ A OČEKÁVÁNÍ: Tvorba strategie HIP Petrohemija v období krize a obtížné finanční situace společnosti Firma je „trvale“ ve ztrátě a omezené platební schopnosti Firma a její akcionáři vnímají, že bez dalších investic není možné zvrátil současnou situaci Financování investičního programu je podmíněno finanční restrukturalizací (kapitalizace dluhů, oddlužení státem, vstup partnera/ů)
Výsledek: příprava investičního programu 2012-2015 ve výši cca 60 mil. EUR zajišťující návrat do kladného EBITDA a zvýšení atraktivity pro případného partnera/y a další restrukturalizaci společnosti
34
KRÉ KRÉDO A VIZE Kré Krédo (a) za sebe: dělat vždy vše naplno; chovat se slušně a profesionálně; snažit se rozumnět tomu, co řídím (vs. vyjádření bývalého ředitele SAS: "... pro řízení aerolinek není třeba být pilotem..." - jsem přesvědčen, že s praxí pilota by se aerolinky daly řídit ještě lépe); týmový hráč (nejlépe fungující alespoň v tandemu, což dává možnost ověřovat názory a rozhodnutí a konfrontovat alternativy řešení z jiného pohledu) vůči okolí: důvěřovat spolupracovníkům a respektovat různé názory „KOMUNIKACE – KONFRONTACE – KOMPROMIS“ KOMPROMIS“ Vize "Vědět všechno o něčem a něco o všem" - nepřestat se učit, resp. studovat oblast svého zájmu a všeobecně se dále vzdělávat 35
