Koncepce Městského divadla Zlín 2009 - 2013
|1
Životopis MgA. Petr Michálek, Nálepkova 295, 40505, Děčín IX, 777 863 367,
[email protected], www.petrmichalek.cz, narozen 27. dubna 1977 v Hradci Králové. PRAXE Ředitel Městského divadla Děčín /od roku 2004 dosud/ Dramaturg Městského divadla v Karlových Varech /2001/ - nejvýznamnější projekty: 2002 - Kuan Chan-čching: Letní sníh /režie Jan Mikulášek/, 2002 - František Kožík/Petr Michálek: Pohádky vánočního zvonku /režie Martin Tichý/, 2003 - Oscar Wilde: Obraz Doriana Graye /režie Viliam Dočolomanský/ - organizuje originální festival kabaretních představení Kabaret LIVE; moderuje diskusní pořad Skrupule, mezi hosty byli například: Jan Ruml, Tomáš Halík, Marek Eben, Milan Knížák a další - v místním divadle Husovka režíruje svou vlastní hru Joker - na vedlejší pracovní poměr pracuje jako copyrighter v TV NOVA Dramaturg Divadla Polárka Brno /2000/ Dramaturg Městského divadla Zlín /1999/ - nejvýznamnější projekty: 1999 - Everyman - režie Petr Štindl, 2000 - Tankerd Dorst: Legenda o nebohém Jindřichovi - režie Lukáš Hajn VZDĚLÁNÍ JAMU Brno – obor divadelní dramaturgie u Prof.Bořivoje Srby /1995 – 2000/ - redaktor akademického časopisu Halte-hulda a Vlnolam - vedoucí organizačního štábu projektu Literární salón 98 - režíruje studentský nezávislý film Fara Soukromé gymnázium Schola ludus v Ústí nad Labem /1992 – 1995/ - stává se členem amatérského souboru Rodinného divadla Hlína - na divadelním festivalu soukromých škol získává třikrát po sobě cenu za mužský herecký výkon; vede festivalový zpravodaj - pracuje jako redaktor studentského pořadu Brouk Pytlík při Českém rozhlasu Ústí nad Labem - herecká praxe v Činoherním studiu v Ústí nad Labem - maturitní zkouška: český jazyk 1, španělský jazyk 1, anglický jazyk 2, filosofie 1
Od roku 2002 je ženatý, má dvě děti /šestiletá dvojčata Jakub a Matěj/. Mluví plynně anglicky a částečně španělsky. V roce 2008 absolvoval kurz Německého jazyka pro začátečníky. Další: ovládá MS Office, administrační a publikační software, ad. Řidičský průkaz sk. B Zájmy: média, literatura, sport, počítače, příroda
Poznámka: Od roku 2006 vykonává funkci člena zastupitelstva a rady Statutárního města Děčín – byl zvolen jako nestraník na kandidátce ODS – z původně dvanáctého místa kandidátky skončil celkově /díky preferenčním hlasům/ na třetím místě; je předsedou kulturní komise, šéfem organizačního štábu pořádající Městské slavnosti Děčín a od roku 2009 též členem sociální komise. Kromě toho učí na děčínském gymnáziu Seminář tvůrčího psaní, pravidelně publikuje svůj sloupek v Děčínském deníku, externě spolupracoval se Severočeským divadlem opery a baletu v Ústí nad Labem.
Koncepce Městského divadla Zlín 2009 - 2013
|2
Největší realizované investiční a umělecké projekty po dobu mého vedení Městského divadla Děčín, p.o. Investiční projekty - výstavba přístavby divadla, rekonstrukce šaten v celkovém objemu 23 milionů korun - instalace nových sedadel a obměna veškerých koberců v objemu 5 milionů korun - rekonstrukce 1.NP kina Sněžník v celkovém objemu 6 milionů korun - instalace digitálního projektoru dle standardu DCI /včetně zařízení pro 3D/ v celkovém objemu 4 miliony korun Umělecké projekty - Pořádání Městských slavností Děčín, s nákladem přes 3 miliony korun, poslední návštěvnost platících diváků /50% akcí/ byla 12.000 lidí, podařilo se i překonat počet lidí s rozsvíceným lampionem na jednom místě – 3946 lidí – zápis do české knihy rekordů - Studenti sobě – čtyři ročníky přehlídky školních akademií a představení, jejichž výtěžek byl vždy věnován na místní charitu, první ročník se navíc podařilo propojit s žádostí na Nadační fond Duhová energie a vygeneroval příspěvek 250.000,- Kč na renovace jeviště divadla - Divadelní Děčín – Celostátní přehlídka činoherního amatérského divadla byla přesunuta nejdříve z Poděbrad do Děčína, poté pro velký úspěch i z Třebíče, letošní čtvrtý ročník se tak odehrával na jednom místě – 20 představení, podpora MK ČR přes 500.000,- , podpora Ústeckého kraje tentokrát 150.000,- Kč - Pořádání akce rozsvěcení vánočního stromku – dvoudenní akce na Masarykově náměstí s rozpočtem 200.000,- Kč - Zavedl tradici tzv. mimopražských premiér v děčínském divadle /Dejvické divadlo, Švandovo divadlo a další/ - Zaměstnanci hrají – tři ročníky – poslední představení sezony, které bylo vždy premiérou a derniérou současně; zaměstnanci děčínské stagiony, kteří zůstávají za běžných okolností v zákulisí, sehráli originální exhibici – Hamlet, Romea a Julie a naposledy sestřih z nejznámějších muzikálů - Literární soutěž Děčín v srdci – V srdci Děčína – pět ročníků, společně se skautským oddílem, soutěž v kategorii próza a drama pro všechny věkové kategorie doplňuje Literární cenu Vladimíra Vokolka v kategorii poezie - Představení – ve snaze rozhýbat mnohdy stojaté vody děčínské stagiony jsem během pěti let nazkoušel celkem tři představení – současnou slovenskou hru Rozkvetly sekery /s propuštěnými herci z divadla v Karlových Varech/, anglickou komedii Aby bylo jasno /s místním ochotnickým souborem Karla Čapka/ a vlastní dramatizaci Malá mořská víla /s lidmi „z ulice“ – představení postoupilo na letošní Jiráskův Hronov a v anglické verzi bylo 8x uvedeno v dánském Aarhusu a v německé verzi v nedalekých Drážďanech v rámci festivalu Mitte Europa - Založení Hudebního klubu Garage, který se orientuje především na alternativní proud – v budově kina Sněžník - Divadlo Na Fidlovačce uvedlo můj překlad hry Alana Ayckbourna pod názvem Komická potence aneb Něco v ní je
Organizační úspěchy - při přebírání správy kina Sněžník došlo k razantním personálním úsporám - nárůst soběstačnosti divadla o 13% na stávajících 45% - výrazné posílení zisku z prodeje vstupenek, pronájmů a především sponzorských darů /též smlouva o reklamě/ - jen sponzoři věnovali děčínskému divadlu každoročně přes milión korun - v rámci zvyšování soběstačnosti přebíráme pod vlastní správu i vedení kinokavárny Garage - permanentní zvyšování počtu předplatitelů - zavedení celoměstského rezervačního systému www.vstupenkadecin.cz, který on-line propojuje sedm kulturních a dvě externí společnosti, vše funguje na úrovni mandátních smluv - založení jednotného kulturního měsíčníku pro město Děčín ENTER
Koncepce Městského divadla Zlín 2009 - 2013
Koncepce Městského divadla Zlín na období 2009 – 2013
|3
Vypracoval: MgA. Petr Michálek
Vzhledem k požadovanému rozsahu /do tří stran/ volím heslovitý styl, který rád doplním ústním komentářem. Své závěry opírám o následující: viděl jsem většinu představení, která má nyní MDZ na repertoáru. Osobně jsem se setkal s uměleckým šéfem, technickým šéfem, ekonomicko-obchodní šéfkou, s herci, dramaturgy, technikem, šéfkou Malé scény, rektorem UTB, režiséry Štindlem a Gombárem. Dále jsem nastudoval veřejně dostupné materiály: ročenky divadla od roku, kdy jsem ho z pozice dramaturga opouštěl /2000/, výroční zprávu za rok 2008, provozní řád, organizační řád a kolektivní smlouvu. Úvod čili současný stav MDZ patří mezi ta lepší repertoárová divadla v ČR. Ze dvou hlavních důvodů: 1. Má kvalitní, stabilizovaný a vyrovnaný herecký soubor, který touží jít vpřed. 2. Má profesionální zázemí – dlouhodobou podporu zřizovatele, budovu v dobrém stavu, technické vybavení na úrovni. Přesto MDZ zatím nepatří mezi špičku, a to i přes získaná ocenění. /Konkrétně: účast na prestižních festivalech, počet předplatitelů, větší ztotožnění se obyvatel regionu s divadlem. / Místo toho se již několik let mluví o velkém potenciálu. Důvody jsou dva: 1. Uzavřené divadlo. MDZ neumí dostatečně komunikovat. A) se svými diváky v dané spádové oblasti /všech věkových kategorií, především však s mladými/, B) se svými diváky mimo svůj region /v roce 2008 sice MDZ zaznamenalo 22 výjezdů, 80% z toho jsou však pohádky/, C) samo se sebou /důvěra ve stávajícího ředitele, koordinace, absence pocitu, že táhneme za jeden provaz/. 2.) Staré divadlo. MDZ se v několika ohledech zastavilo v čase. Nejde ani tak o propagační materiály, utlumení Studia Z, šetření na nesprávných, pro-růstových místech /příklady: počet herců, marketing, svozový autobus/, přešlapování kolem Narázu, cenzuře, či rušení fóra na webu. P ods ta t ně jš í je c e lk ov ý zp ů s o b uv a žo v án í o d iv a d le v e tř e tí m t is íc i le tí , o j e ho f unk c i , m o žn os tec h a pr e ze n ta c i. Pružnost, kreativita, přesah, nezaměnitelnost, přímé a vzájemné prorůstání s kulturně společenským životem regionu musí být samozřejmostí. Popsané prosím nezaměňovat za „všechno je špatně“. Naopak. Nový ředitel toho po svém nástupu nemusí moc bořit, ale rozhodně má co stavět. A je nabíledni, že pokud se to udělá dobře, MDZ bude v roce 2013 špičkovým společensko-kulturním hybatelem regionu, jeho kvalitním a především častým reprezentantem. Já osobně tento stav beru jako velkou výzvu a hlavní důvod mého přihlášení do konkurzu. Proto nyní nabízím sled konkrétních kroků, které povedou k otevřenému a novému MDZ. Některé z nich se samozřejmě prolínají a vzájemně podmiňují. Rozděluji je do tří základních skupin: organizační, dramaturgické a komunikativní. SKUPINA ORGANIZAČNÍ osamostatnit úsek vnějších vztahů Vše, co souvisí s komunikací s lidmi mimo divadlo /reklama, PR materiály, fundraising, sponzoring, direkt mailing, internet, divácký servis, atd./ je v tuto chvíli nejslabším článkem MDZ, a proto tuto oblast vyčlením do samostatného organizačního úseku s jasně definovanou odpovědností. Náplň? Mimo jiné: Koncepce corporate identity a marketingu! Příklad: nový měsíční leták se v mém vidění propojuje s občasníkem Suflér – jakožto jednotný, snadno identifikovatelný komunikační nástroj, který nabízí i kontext, odkazy, rozhovory, identifikaci s místem, kde daná inscenace vzniká. Nebo: moderní, přehledný a interaktivní web. zlepšit interní komunikaci Především mezi vedením a zbytkem divadla – pravidelná setkání, zápisy s výstupy, kontrola a analýza realizace výstupů; důraz musí být především na linii dramaturgie – obchod – reklama – prodej - předplatné; zveřejňování zápisů z porad vedení považuji za samozřejmost. Neobejdeme se bez razantní optimalizace plánování programu divadla. Heslo: flexibilita. Derniéra titulu je přípustná až na základě končící poptávky, což v tuto chvíli není samozřejmostí. personální politika Vzhledem ke kontinuální práci souboru navrhuji model šéf /režisér 1x ročně/ + stálý režijní host /2x ročně/ – například Dodo Gombár - dosud neuzavřené jednání. Nutností je také postupně zvýšit počet herců na úroveň roku 2000, kdy jich bylo 28 - zásadně chybí herec okolo 35 let, herečka okolo 30 let a mladí. Důvod: zvýšení reprízovanosti titulů = zvýšení návštěvnosti = větší počet abonentů = zvýšení tržeb. Stávajícího umělecké šéfa chci potvrdit ve funkci. Důvody: znalost prostředí, kontinuita, čitelnost, organizační a koordinační schopnosti, divácká oblíbenost jeho režií /jako jediný získal třikrát po sobě cenu Aplaus za inscenaci/. Podstatná je i zkušenost, že vedle sebe snese a chce silné režisérské osobnosti: Krobot, Dušek, Nvota, Mikulášek, Gombár, Pitínský, Štindl, Dočekal, atd. V současném stavu je to nejlepší možná kombinace. S dalšími stávajícími šéfy /technicko-provozní a ekonomicko-obchodní/ jsem připraven jednat.
Koncepce Městského divadla Zlín 2009 - 2013
|4
SKUPINA DRAMATURGICKÁ Vědět co a proč Po uměleckém šéfovi budu chtít zpracování dramaturgického plánu až do roku 2013. Důvod: dramaturgické cykly, časové dispozice hostujících režisérů, proporcionální vytíženost souboru. Naráz 2010? Byl jsem jeden z těch, kdo vymýšleli jeho charakter a název. Přesto tvrdím, že ve stávajícím formátu nemá cenu v něm pokračovat. Srovnání obrovského úsilí všech zúčastněných na straně jedné, a hrstky kritiků v čele s J.P.Křížem, který už většinu inscenací viděl, doprovázené nesourodými a v tomto formátu poněkud pasivními studenty na straně druhé, je zkrátka a dobře na první pohled nevyrovnané, neobhajitelné a neživotaschopné. Navrhuji však usilovat o reinkarnaci Narázu v novém formátu. Jeho hlavním rysem by kromě představení měly být: A) Odborné a kritické semináře kritiků a studentů, jejichž východiskem by byly zhlédnuté inscenace /s možností odrazit se od nich k pojmenování obecnějších témat. / B) Setkání vedení divadla a zástupců „štací“ MDZ, kteří tak mohou rozmyslet během tří dnů svůj výběr do budoucna. C) Setkání ředitelů divadel /v rámci Asociace ředitelů profesionálních divadel/ - výměna zkušeností, to samé na úrovni dramaturgů. Předplatné se musí vyplatit Nutná je rekonstrukce ceny vstupenek a nového propracovaného systému předplatného /například roční, nikoli jen sezónní předplatné, návrat Studia Z do nabídky/. Nelze sázet pouze na zvykové právo - vstupenky musí být logicky dražší než předplatné. /Za potřebné považuji též zpracovat provozní nákladovost jednotlivých inscenací. / Poslední dvě sezony klesal počet večerních předplatitelů, vždy alespoň o 500, přijít za dva roky o třetinu večerních abonentů je alarmující. Kromě již zmiňované produkce je nutné na to reagovat i dramaturgicko-režijními volbami, jejichž společným jmenovatelem nemá být již překonané dělení na tituly náročné /intelektuální/ a nenáročné /komerční/, ale schopnost koncepčně, s názorem, reflektovat a pojmenovávat svět kolem nás. Konkrétně: linie muzikálů, klasiky a komedií rozšířit například o současnou anglosaskou a českou dramatiku /Khan-Din, Dousková, Zelenka/ Obnovit činnost Studia Z Obnovit a profilovat jako specifický prostor s aktuálními tématy a otevřeným přístupem. Vrátit tak mladé publikum do divadla a nabídnout mu předstupeň k velkému sálu, hercům a herečkám znovu umožnit „psychickou hygienu“ /vzhledem k velikosti spodního sálu/, získat tak ale i tzv. vývozová představení, která nebudou na pohostinských scénách řešit problém šíře portálů zlínského jeviště, točnu, atp. Definovat Divadélko v klubu Tento prostor je architektonicky pro divadlo natolik neuspořádaný /i přes možné zúžení nosných sloupů, atd./ že asi nikdy nebude činoherní, ale ani čistě kabaretní. Soustředil bych se proto na klubové, hudební produkce s přímým oslovováním diváka. A znovu: stávající marketing selhává i zde. Nutno definovat cílovou skupinu: 50 +. Na stole je i principielní otázka, zda by nebylo lepší Madame Piaf nazkoušet ve Studiu Z. MDZ ven! Divadlo má mít svou ambici zavítat za svými diváky i za hranice své budovy, hrát v plenéru. A to nejenom v rámci zájezdů či akcí na Masarykově náměstí, ale rád bych i vytipoval vhodné turistické místo /Buchlov, Lukov, Kroměříž, Zámek Zlín/ pro sérii prázdninových venkovních produkcí, které – budou-li dobře připraveny – přinesou nezanedbatelný ekonomický efekt. Dramaturgie: Shakespeare, commedie dell´arte, historické hry. Poznámka: na základě realizace tohoto nápadů chci též jednat s vedením zlínského kraje o navýšení dotačního příspěvku. Setkání – Stretnutie – to je prestiž MDZ nemůže nevyužít své polohy, podobně specifický festival na úrovni visegradské spolupráce je toho funkčním a smysluplným důkazem. Neváhal bych ale v rámci snahy posílit jeho specifičnost /dramaturgická setkávání/ vrátit se i k off-programu, který jsem ve spolupráci se svými kolegy v roce 2000 na této platformě zakládal: setkání překladatelů současných her, seminář tvůrčího psaní pro začínající dramatiky. Současně s tím vyhlásit soutěž o nejlepší dramatický text se zlínským tématem. Nezacyklené cykly V rámci teze „otevřené divadlo“ podporuji cyklus scénických čtení s možností regionálního charakteru /Holcman, Bajaja, Zapletal/, klevetivé středy, otevřené zkoušky bych zaměřil spíše na studenty, se kterými by se však pracovalo už před touto zkouškou, po ní, a následně i po oficiálním představení. Vítám i akce typu ples v divadle, den otevřených dveří, výstavy, apod.
Koncepce Městského divadla Zlín 2009 - 2013
|5
SKUPINA KOMUNIKATIVNÍ Studenti Vychovat si diváka už dnes neznamená „nahnat ho do divadla“ a odškrtnout si políčko v tabulce. Respektive – chceme-li uvažovat v dlouhodobém měřítku, musíme divadlo otevřít a vše postavit na zřetelné tezi: MDZ je vaše divadlo. Studenty bych proto oslovoval zcela samostatně, ti totiž na rozdíl od starší generace potřebují mnohem víc poodkrýt a zatraktivnit principy divadla jako takové. Spolupráce Velmi rád bych navázal na spolupráci se Zlínskou vyšší odbornou školou umění. Vzhledem ke stávajícímu počtu studentů je však velkou otázkou, zda má tato spolupráce budoucnost. Možnosti jsou dvě. Buď iniciovat a pomoci s rozvojem této školy, nebo využít nabídky rektora UTB a založit na „jeho“ škole nové, bakalářské a magisterské studium činoherního herectví a vychovávat si tak své budoucí herce. Partnerství Univerzita: A.) systém tzv. projektové firmy, tj. propojování studijních záměrů v praxi /sociologický průzkum, ekonomický výhled, digitální archivace představení + digitalizace stávajícího archivu/, PR strategie na klíč. B.) partnerská spolupráce – Seminář tvůrčího psaní, herecká pohybová průprava pro animátory – vedená herci MDZ, využití programu výměnných pobytů studentů nejenom při festivalu Setkání – Stretnutie, atp. C.) program Moje divadlo, jehož cílem je aktivní účast studentů na představeních. To vše především na úrovni čtyř fakult: management, multimédia, informatika, humanitní studia. Dialog Jako samostatný bod uvádím spolupráci s Klubem přátel divadla, který je svou úrovní a počtem jeden z nejlepších v ČR. Považuji proto za povinnost tuto spolupráci i nadále rozvíjet. Velmi rád bych komunikoval i s filharmonií, například vytvořením jedné společné předplatitelské skupiny. Do budoucna však nevylučuji ani projekty typu Smrt Hippodamie. Konkurence Slovácké divadlo není nepřítel, ale partner. Stoupající nevraživost mezi těmito soubory je zcela kontraproduktivní, jsem pro iniciaci navázání dobrých partnerských vztahů, konkrétně: výměna pohádek, nabídka, že naše dílny pro ně budou také vyrábět, atp. Podobně: Malá scéna. Vstupenka Zlín I přes informace o e-vstupence na webu města Zlína nenacházím nikde efektivní rezervační systém typu www.vstupenkadecin.cz, jehož jsem duchovním otcem. Ten on-line propojuje šest kulturních institucí a deset prodejních míst, a to nejen v Děčíně. Novinkou je i prodej e-vstupenky, tedy platba kartou přes internet a tisk lístku doma. Toto je přesně ten moment, který má ve městě Zlín rozviřovat právě MDZ. S podobným stylem uvažování chci přistupovat ke společensko-kulturnímu a vzdělávacímu centru. Právě tento prostor by mohl být funkční spojnicí mezi UTB, FBM a MDZ. Závěr čili pojďme dál Vycházím-li z čísel za rok 2008, rozpočtová situace se jeví bezproblémově. Zlepšený hospodářský výsledek /o 353 tis./, rekordní příjem v položce reklama a sponzoring, dostatečný fond na mimořádné opravy, soběstačnost 26,4%, to vše při počtu návštěvníků 137 752, tj. nejnižším od roku 2005, hovoří o dobré kondici rozpočtu. Je však otázkou, zda na straně příjmů bude i pro příští rok dotace města stejná jako loni /vzhledem k propadu daňových příjmů/, v první vlně lze pak s jistotou očekávat utlumení sponzorské podpory. Energie budou i přes nedávné zateplení a mimořádně kvalitní regulační systém také růst, nevyhnutelné jsou i některé investice /světelný a zvukový park/, víme, že podpora MKČR na vlastní uměleckou činnost je velkou neznámou. Proto je nutné situaci po nástupu přesně analyzovat. Udělat vlastními silami vnitřní personální audit /osobní náklady tvoří 59% celkových nákladů/ a soustředit se v této fázi především na zvýšení příjmů ze vstupného a z agenturní činnosti. „Předpokládaný nástup“ Předem otevřeně upozorňuji, že kdybych výběrové řízení vyhrál, otevřel bych při jednání o podmínkách možnost dřívějšího nástupu. Proti argumentům „plynulý přechod, obvyklost, komfortní možnost vyvázat se ze stávajícího úvazku, či možnost rozkoukat se během divadelních prázdnin“ stavím argumenty následující: A.) ředitel p. o. na rozdíl od uměleckého šéfa tvoří spíše než v rámci sezony v mantinelech kalendářního, rozpočtového roku B.) první pololetí budou z logiky věci učiněna zásadní rozhodnutí /příklad – dramplán, předplatné, rozpočet/, která nejen že ovlivní, ale definují podobu minimálně pololetí druhého C.) psychologický efekt – kdyby nový ředitel nastoupil dříve, byla by to velmi efektivní odpověď dovnitř divadla i ven na neustále se opakující debaty ohledně letních změn, ke kterým lze podle mého názoru přistoupit pouze jedním způsobem: pojmenovat chyby, které se staly, s maximální pečlivostí je analyzovat, poučit se z nich, ale především: JÍT DÁL, a připravit se na budoucnost, ve které je MDZ zásadním společensko-kulturním hybatelem zlínského regionu. Urychlení nástupu ředitele by výrazně pomohlo prosadit tuto myšlenku. Formulace v definici výběrového řízení „předpokládaný nástup 1. 7. 2010“ mi dává prostor toto téma otevřít a považuji za správné poodkrýt ho už nyní a zde.
