Het beeld ontbrak op geen enkele voorpagina: het cruiseschip Concordia dat door toedoen van kapitein Francesco Schettino kapseizend ten onder ging. Een betere illustratie van het fenomeen management-derailment bestaat niet. Onverantwoordelijk gedrag van de verantwoordelijke, zoals bij de Concordia, haalde de laatste jaren regelmatig de krantenkoppen en het journaal. Ahold-topman Cees van der Hoeven was een lichtend voorbeeld van een succesvolle CEO, tot het moment dat hij verantwoordelijk bleek te zijn voor de bijna-ondergang van het bedrijf. Van der Hoeven was volgens Jeroen Smit, auteur van het boek ‘Het drama Ahold’ meer bezig met buitenlandse expansie dan met de dingen die de organisatie echt nodig had. Hubert Möllenkamp, de van steekpenningen verdachte exdirecteur van woonstichting Rochdale, reed rond in een Maserati van de zaak, terwijl zijn organisatie zich bezighield met sociale woningbouw voor de armste Amsterdammers.
Toen hij daarop werd aangesproken, reageerde hij verbaasd, want hij had toch altijd in dure auto’s gereden? Ook Dirk Scheringa ontspoorde. Volgens Frits Conijn, schrijver van zijn biografie, onttrok Scheringa op dubieuze wijze verdiende euro’s aan de DSB-bank om zo zijn particuliere hobby’s te kunnen financieren. En dan was er de vastgoedfraudezaak rond Jan van Vlijmen, de topman van het Philips pensioenfonds, die zijn toppositie misbruikte voor eigen gewin. In het buitenland zijn de verhalen nog een maatje groter. Silvio Berlusconi ligt al jaren onder vuur vanwege zijn buitensporige gedrag. Hij schoffeerde menigmaal politieke kopstukken uit andere landen, terwijl zijn seksuele uitspattingen onderwerp werden van justitieel onderzoek. Dominique Strauss-Kahn ontsnapte maar net aan een proces, maar moest halsoverkop weg bij het IMF. Enkele jaren eerder was de leiding van Enron gewoon aantoonbaar crimineel – de top zit inmiddels lange gevangenisstraffen uit.
Ontstaan van derailment.
Bij leiderschap-derailment
zien personeelsmanagers vaak lijdzaam toe hoe de organisatie ten onder gaat door toedoen van de eigen top. Waar gaat het mis met deze leiders? Waarom gaat leiderschap soms ongemerkt over in managementderailment? Daar kun je op twee manieren naar kijken. De eerste invalshoek kijkt vooral naar de omstandigheden buiten de persoon: de organisatorische context die egocentrisch gedrag stimuleert en ontsporing uitlokt. Gelegenheid maakt de dief: een systeem met grote individuele bonussen, zeker in combinatie met relatief veel macht, is een regelrecht risico. Een andere externe factor voor management-derailment heeft te maken met het soort organisatie en de branche. In bepaalde sectoren, bijvoorbeeld de bouw, komt fraude vaker voor dan in andere. De mate van competitie in de markt kan een rol spelen. Hetzelfde geldt voor de cultuur, de waarden en normen die binnen een bepaalde branche gelden. Naast
maatschappelijke en sectorgebonden factoren, spelen
.
natuurlijk ook organisatiespecifieke elementen een rol. De cultuur binnen een organisatie, het type leiderschap, maar ook de samenstelling van de raad van bestuur, kunnen die ontsporing vergemakkelijken – old boys die elkaar de hand boven het hoofd houden – of juist remmen. De tweede invalshoek om management-derailment te bekijken, richt zich niet op de omstandigheden, maar op de persoonlijkheid van de manager. Een oorzaak van binnenuit de persoon dus. Wereldwijd geldt de Amerikaanse hoogleraar Robert Hogan als de specialist van dit type managementderailment. Hij verrichtte diverse wetenschappelijke studies naar ontsporingen bij managers. Hogan pleit voor veel meer aandacht voor de persoonlijkheid van managers. Om te beginnen bij de aanname.
Assessment.
Speciaal ter preventie van derailment,
Maar is een speciaal assessment om derailment op te sporen.
ontwikkelde Hogan assessmentinstrumenten die de potentiële derailer aanwijzen. Het Amerikaanse instituut Hogan Research Division heeft op dit gebied inmiddels een uitgebreide database opgebouwd. Daar waar het traditionele assessment vrij sterk gericht is op de bright side van de persoonlijkheid, richten de derailment-instrumenten zich ook op het ontdekken van de dark side. Er is tenslotte alle reden om bij de selectie alert te zijn op potentieel slechte managers: narcisten en andere potentiële ontspoorders.
niet overdreven? Tal van organisaties vinden van niet. Derailment kan namelijk de vorm aannemen van een bijzonder ernstige, voor de organisatie catastrofale ontsporing. Enron en de Costa Concordia zijn daarvan twee afschuwwekkende voorbeelden. Wanneer we in de definitie van derailment ook zaken opnemen als demotie, ontslag, wegpromoveren naar niet vrijwillige vervroegde pensionering, dan treft dit naar schatting 10 tot 35 procent van alle managers. Derailment is daarmee wat ons betreft een substantieel verschijnsel.
Narcisme.
Bij de ernstiger vormen van ontsporing is nar-
Des te opmerkelijker is het dat zeker voor de wat hogere.
cisme – ver doorgeschoten egocentrisme en zelfingenomenheid in combinatie met weinig empathie en weggedrukte onzekerheid – een belangrijke factor. Organisaties zou er dus alles aan gelegen moeten zijn om narcisten in een vroegtijdig stadium te herkennen, liefst al bij de sollicitatie.
managementfuncties een of meer sollicitatiegesprekken vaak het enige selectiemiddel is. Bij het aannemen van medewerkers lager in de organisatie wordt er vaak uitgebreid getest, is er een psychologisch onderzoek of een assessmenttraject, maar hoe hoger het niveau van de vacature, hoe meer men lijkt af te gaan op gespreksindrukken. Terwijl hier dus juist de grootste gevaren liggen.
Nu is een van de kenmerken van narcisten dat zij in de regel over uitstekende sociale vaardigheden beschikken. In het eerste contact weten zij zich prima te presenteren. Ze zijn vaak extravert, hebben een goed verhaal over hun CV en weten zich dus in een gesprek uitstekend te verkopen. Daardoor is een gesprek eigenlijk geen goed selectiemiddel.
Preventie.
Niet alleen bij aanname is het herkennen van
Middelmanagement zou standaard getraind kunnen worden.
derailment relevant, ook na verloop van jaren is dit belangrijk. Topmanagers ontsporen zelden in hun eerste jaar, maar vaak juist na verloop van tijd als zij de organisatie naar hun hand hebben gezet. Voor personeelsmanagers is er een preventieve rol weggelegd. Zij kunnen binnen de organisatie een verhoogd bewustzijn creëren voor dit fenomeen.
in de vraag ‘Hoe voorkom ik dat ik een volger word van een ontsporende of ontspoorde manager?’ Want bij ontsporing geldt één onomstotelijke waarheid: zolang de trein niet over het kromgebogen spoor rijdt, valt de zaak nog te redden. Verder zou de ondernemingsraad, de raad van toezicht en de raad van commissarissen door de HR-afdeling beter geïnformeerd kunnen worden over management-derailment.
In opleidingsprogramma’s kan een module ingebouwd worden die zich richt op het voorkomen van ontsporingen. Voor medewerkers is het belangrijk dat zij weten hoe ze herkennen dat hun baas dreigt te ontsporen (zie kader op pagina hierna ‘De eerste symptomen, hoe een derailer te herkennen), en hoe ze daar vervolgens mee kunnen omgaan. Ook kan er een vaste route komen in organisaties die aangeeft hoe om te gaan met deze gevoelige problematiek, net als bij bijvoorbeeld seksuele intimidatie.
Last but not least is de topmanager zelf een belangrijke doelgroep voor preventief beleid. Timing is hierbij belangrijk, want een Zonnekoning laat zich niet meer in de schaduw zetten. Personeelsmanagers kunnen bevorderen dat goed functionerende topmanagers actief kritische zelfreflectie plegen, bijvoorbeeld via externe coaches die zelf niet in het old boys netwerk zitten. Een manager die op hoog niveau functioneert, is slim genoeg om in te zien dat het in zijn eigen belang is. Het kan hem behoeden voor een publieke ondergang.
Referenties.
Referenties.
• Berry, P. (2012). Executive derailment; the ‘dark side’ of management. Your risk management magazine. • Bentz, V.J. (1990) Contextual issues in predicting high-level leadership performance. In Measures of leadership. • Conijn, F. (2010) Dirk Scheringa, verspeeld krediet. • Hogan, J, Hogan R. en Kaiser, R.B.(2009). Management derailment; personality and mitigation. • Jones, J.W. en Lewis, B.O. (2005). Assessing leaders to head off executive derailment. Insight delivered by Ipat. • Lombardo, M. en Ruderman, M.N. en McCauley, C.D. (1988). Explanations of success and derailment in upperlevel management positions. Journal of business and psychology.
• Nelson, E. en Hogan, R. (2009). Coaching on the dark side. International Coaching Psychology review. • Rijsenbilt, A. (2011) CEO Narcisme; meting en impact. Erasmus Universiteit. • Zahra, S., Korri, J.S., and Yu, J. 2005. Cognition and international entrepreneurship: Implications for research on international opportunity recognition and exploitation. International Business Review.
