No title

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Výběr hotelového manažera dle kompetenčního přístupu Bakalářská práce

Ing. Stanislava Lišková Vedoucí práce

Marie Zbořilová Autorka

Brno 2010

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s využitím uvedené literatury. V Brně dne 25. května 2010

__________________

Děkuji Ing. Stanislavě Liškové za cenné rady a připomínky při vedení mé práce. Dále děkuji Studiu W, které mi umožnilo zúčastnit se odborného semináře. Poděkování patří i všem hotelovým manažerům, bez jejichž ochoty a vstřícnosti při poskytování rozhovorů by tato práce vůbec nemohla vzniknout. Závěrem děkuji všem, kteří mě při psaní podporovali. Práci připisuji DS.

Abstract This thesis deals with the selection of hotel managers. Describes the abilities, skills, knowledge and personal characteristics, so-called competencies, which should be required from candidates. The competencies have been appointed with regard to the tasks which managers have to fulfil, and to the specifics of the hotel environment. The most important, so-called key competencies are showed in a competency model and we consider them to be appropriate criteria for selecting a hotel manager. Keywords Manager, hotel, selection, candidate, competency, competency model, criteria.

Abstrakt Práce se zabývá výběrem hotelových manažerů. Popisuje, které schopnosti, dovednosti, znalosti a osobnostní charakteristiky neboli kompetence by měly být od uchazečů vyžadovány, aby následně jako manažeři ve své pozici obstáli. Kompetence byly stanoveny s ohledem na specifika hotelového prostředí. Nejdůležitější kompetence, tzv. klíčové, jsou zobrazeny v kompetenčním modelu a považujeme je za vhodná kritéria pro výběr hotelového manažera. Klíčová slova Manažer, hotel, výběr, uchazeč, kompetence, kompetenční model, kritéria.

Práce v hotelu je řehole a nikdy nekončící konflikt. Z. Šafařík

Obsah a tabulek

7

Obsah 1

Úvod

10

2

Teoretické vymezení zkoumané problematiky

11

2.1

Charakteristiky, které mohou ovlivňovat kvalitu manažera ................... 11

2.1.1

Osobnost, autorita ........................................................................... 12

2.1.2

Charakter.......................................................................................... 12

2.1.3

Názory a postoje ............................................................................... 12

2.1.4

Motivy a motivace ............................................................................ 13

2.1.5

Inteligence ........................................................................................ 14

2.1.6

Znalosti, schopnosti a dovednosti ................................................... 15

2.2

Kompetenční přístup ............................................................................... 16

2.2.1

Kompetence ..................................................................................... 16

2.2.2

Koncept kompetence k jednání .......................................................18

2.2.3

Identifikace kompetencí .................................................................. 21

2.2.4

Kompetenční model ........................................................................ 23

2.3

Charakteristiky pracovního místa .......................................................... 24

2.3.1

Hotel ................................................................................................ 24

2.3.2

Firemní kultura ............................................................................... 24

2.3.3

Manažer a jeho úkoly ...................................................................... 24

2.3.4

Hotelový manažer ........................................................................... 25

2.3.5

Nároky kladené na uchazeče z titulu pracovní pozice .................... 26

2.4

Výběr vhodného uchazeče ...................................................................... 27

2.4.1 3

4

Běžně používané metody výběru .................................................... 28

Cíl práce a metodika

30

3.1

Cíl práce .................................................................................................. 30

3.2

Metodika ................................................................................................. 30

Vlastní práce 4.1

36

Analýza problému ................................................................................... 36

8

Obsah

4.2

Specifika hotelnictví ................................................................................36

4.3

Co vše se od hotelového manažera očekává ........................................... 38

4.3.1

Specifika hotelových manažerů ...................................................... 38

4.3.2

Tvorba dobré pověsti hotelu díky kompetencím............................. 41

4.3.3

Pohled vzad jako krok vpřed ...........................................................43

4.4

Kvantifikovatelné výsledky výzkumu ...................................................... 45

4.4.1

Průzkum flexibility .......................................................................... 45

4.4.2

Výsledky dotazníkového šetření ...................................................... 45

4.5

Kritéria pro výběr hotelového manažera a analýza uchazeče ................ 50

4.5.1

Kompetenční model......................................................................... 51

4.5.2

Analýza kompetencí uchazeče ......................................................... 54

5

Diskuse

58

6

Závěr

60

7

Literatura

61

A

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA HOTELU XY

66

B

NÁPLŇ PRÁCE ZAMĚSTNANCŮ MANAGEMENTU

67

C

PRAVIDLA CHOVANÍ ZAMĚSTNANCŮ V HOTELU XY

71

D

DOTAZNÍK ŽADATELE O PRÁCI V HOTELU XY

74

E

OTÁZKY K ROZHOVORŮM 1

75

F

UKÁZKY ROZHOVORŮ 1

76

G


82

H

UKÁZKA ROZHOVORU 2

83

I

NAVŠTÍVENÉ HOTELY V RÁMCI PRŮZKUMU FLEXIBILITY

85

J

PRŮVODNÍ DOPIS K DOTAZNÍKU

86

K

DOTAZNÍK

87

L

TABULKY ODPOVĚDÍ NA VYBRANÉ OTÁZKY

89

M HESLA A MYŠLENKY Z PRVNÍ REPUBLIKY

91

Seznam obrázků a tabulek

9

Seznam obrázků Obr. 1

Strategický cíl rozvoje lidských zdrojů

13

Obr. 2

Hierarchický model struktury kompetence

17

Obr. 3

Rovina kompetencí

19

Obr. 4

Výsledky průzkumu flexibility

45

Obr. 5

Struktura respondentů dle počtu let v oboru

46

Obr. 6

Důležitost vybraných kompetencí

47

Obr. 7

Vliv vybraných faktorů na pozitivní výkon manažera

48

Obr. 8

Kompetenční model formou profilu manažera

51

Obr. 9

Organizační struktura hotelu

66

Seznam tabulek Tab. 1

Plán pro úspěch v roce 1935

44

Tab. 2

Kontingenční tabulka

49

Tab. 3

Vzdělání hotelových manažerů

49

Tab. 4

Výsledky otázky č. 1 z dotazníku

89

Tab. 5

Výsledky otázky č. 3 z dotazníku

90

10

Úvod

1 Úvod Základní tezi současné personalistiky zná každý, kdo se tímto tématem zabývá. Zní takto: „Nejcennějším aktivem podniku jsou jeho zaměstnanci.“ V hotelovém prostředí platí tato věta dvojnásob. Přesto se setkáváme s případy, kdy se pojem „zaměstnanec“ redukuje na pouhý souhrn znalostí a schopností, které osoba ztělesňuje, a zapomíná se na samotnou lidskou podstatu pracovníka. Toto nevítané redukování mě vedlo k napsání odborné práce zaměřené mimo jiné na podstatné lidské charakterové vlastnosti. Věnuje se otázce lidské osobnosti a kompetencím jedinců ucházejících se o práci hotelového manažera. Obohacuje stávající literaturu týkající se oblasti definice kritérií pro výběr zaměstnanců. Tato práce vychází z přesvědčení, že chceme-li zodpovědně vybrat vhodného zaměstnance, je třeba zaměřit pozornost především na uchazeče jako lidskou bytost. Musíme mít na zřeteli, že základní rysy osobnosti, které se budou při práci projevovat, jsou v dospělosti obtížně měnitelné. Hrají přitom podstatnou roli v utváření mezilidských vztahů a firemní atmosféry, tedy dvou velice důležitých oblastí hotelového prostředí. Se zohledněním této skutečnosti se následující text zevrubně věnuje charakteristikám uchazeče, které jsou spolu s odbornými znalostmi nabytými zkušenostmi považovány za předpoklad úspěšného řízení hotelového provozu. Ve své práci hodnotím aktuální potenciál manažerů z pohledu budoucích očekávání. Vedle kompetenčního využívám tedy též hypotetického neboli hodnotově orientovaného přístupu, jenž reflektuje budoucí vizi a vyjadřuje firemní hodnoty. V práci proto zohledňuji trendy současné společnosti, např. důraz na etické a společensky odpovědné chování firmy, které přináší ve sféře podnikání komparativní výhodu. Práce je rozdělena na část teoretickou, v níž čtenáře seznamujeme s používanou terminologií z oblastí, kterými se budeme zabývat ve vlastní práci. V ní se prostřednictvím analýzy rozhovorů s českými i zahraničními hotelovými manažery a životních postřehů zakladatele sítě hotelů Marriott, která je světově proslulá, postupně propracováváme k identifikaci kritérií pro výběr hotelového manažera. Se zřetelem na současný ekonomický vývoj, stále rostoucí nároky hotelových hostů i zvyšující se tlak konkurence je znázorněn profil hotelového manažera, který má v dnešních podmínkách předpoklad úspěšně se chopit role vedoucího pracovníka.


11

2 Teoretické vymezení zkoumané problematiky Řízení lidských zdrojů se vyvinulo z personalistiky ve specifickou činnost v rámci organizace, která si je vědoma, že předpokladem pro každou dobře fungující firmu je získání a udržení vhodných zaměstnanců na určitých pozicích, kteří se snaží o dosažení cílů plynoucích z podnikové strategie. Podstatnou složkou personální práce je výběr zaměstnanců, což je rozhodovací proces, na jehož konci stojí určení kandidáta, který se pro určitou pozici ukázal být nejlépe kvalifikovaným z okruhu uchazečů (Berthel, 1997, in Wöhe, 2000). Výběru předchází analýza nároků pracovní pozice a nábor pracovníků, který slouží k vymezení a upoutání zájmu skupiny uchazečů. Důležitou částí výběrového procesu je posouzení kvalifikačních a osobnostních předpokladů konkrétního pracovníka prošlého předvýběrem, které vede k zodpovězení otázky, zda se daný uchazeč jeví jako nejvhodnější pro danou pozici. Po vybrání nejvhodnějšího uchazeče následuje jeho zapracování ve zkušební době, během níž se firma rozhodne, zda uchazeče s konečnou platností přijme (Wöhe, 2000).

2.1 Charakteristiky, které mohou ovlivňovat kvalitu manažera V této kapitole popisujeme pojmy z oblastí, ze kterých budeme později vybírat kritéria pro volbu vhodného hotelového manažera. Objasňujeme zde význam některých osobnostních charakteristik, definujeme pojmy znalost, schopnost apod., které využijeme v následujících kapitolách. Při výběru manažerů nás budou zajímat též jejich názory a postoje, proto jsou zde tyto pojmy též objasněny. Musíme však pamatovat, že zjišťování názorů a podobných informací o člověku je důležitým, avšak nesnadným úkolem vzhledem ke skutečnosti, že při výběrových řízeních nesmějí být narušena práva uchazečů na ochranu osobnosti plynoucí z občanského zákoníku.1 Budeme-li znát uchazečův charakter, jeho názory a hodnoty apod., budeme též schopni odhadovat úroveň jeho morální vyspělosti a tím dokreslit jeho osobnostní profil. To je důležité, neboť podniky stejně jako „ekonomové si začínají uvědomovat, že křivky nabídky a poptávky závisí na přesvědčeních a závazcích, které jsou morální povahy“ (Stávková a Dufek, 2004, S. 55). Pokud manažer při svém jednání dodržuje etické zásady, může firmě způsobit ekonomickou ztrátu, na druhou stranu však přináší morální benefit, který se nakonec pozitivně projeví i ekonomicky (Rolný, 2003).

Např. § 11 Občanského zákoníku přiznává mimo jiné každému právo na ochranu soukromí a projevů osobní povahy.

1

12

2.1.1


Osobnost, autorita

„Pojem osobnost bývá definován různým způsobem, např. jako viditelný aspekt povahy, jímž člověk působí na druhé, nebo jako ucelený vzorec rysů chování jedince, popřípadě jako souhrn fyzických, mentálních, emocionálních a sociálních charakteristik jedince či jako relativně stabilní množina charakteristik a sklonů jedince apod.“ (Koubek, 2007, s. 168). Osoba, která je nositelem obecně přijatého a uznávaného neformálního vlivu založeného na určitých kvalitách a vztazích, se nazývá autorita (Petráčková a Kraus, 1995). Od vedoucích pracovníků se očekává, že svým vlivem přimějí své podřízené, aby svou prací přispívali k dosahování podnikových cílů. Snahou je, aby se manažeři na základě svých charakterových, odborných a jiných kvalit stávali přirozenými autoritami, k nimž se budou pracovníci s důvěrou obracet. 2.1.2

Charakter

Každý manažer je především člověk, který s sebou do zaměstnání přináší svůj osobitý charakter. Dle Houbové (2006) je charakter „určitá individuální skladba vlastností osobnosti. Vyjadřuje svéráz, jedinečnost osobnosti. Vedoucím znakem charakteru je jeho stabilita a odolnost proti vnějším tlakům. V charakteru se projevuje morální vyspělost osobnosti, a v tomto pohledu se charakter definuje jako soustava hodnot a zásad, jimiž se člověk v životě řídí.“ Akademický slovník cizích slov (1995, s. 310) charakter definuje jako „souhrn relativně stálých vlastností osobnosti projevující se v jejích činech, psychických stavech, způsobu myšlení i v osobitostech citového života“. Charakter člověka je také jedním z hlavních faktorů, které determinují, zda bude člověk schopen etického chování. Morální a odborná způsobilost jsou podmínkami pro úspěch jednotlivce v pozici manažera, který hraje klíčovou roli při tvorbě nejen materiálních hodnot (Dytrt, 2004). Manažeři zastávají společensky velice významnou úlohu, proto je nezbytné, aby se jednalo o osoby charakterově silné, jež si svým charismatem získají přirozenou autoritu a stanou se úspěšnými a uznávanými vedoucími pracovníky. 2.1.3

Názory a postoje

Názory zde chápeme jako vyjádření představ o okolním světě a jeho fungování, o smyslu věcí a práce, o tom, co je správné a co nikoliv apod. Postoje jsou ustálené způsoby myšlení, které se vytvářejí na základě zkušeností a hodnot a mohou se měnit na základě nových zkušeností (Armstrong, 2002, s. 153). Při výběru zaměstnance je vhodné se zaměřit na jeho postoje vůči okolí i sobě samotnému. Umožní to předpovídat, jak se uchazeč zachová v různých situacích. Plamínek a Fišer (2005) na obrázku ukazují, o jakou kombinaci postojů a schopností máme usilovat.

dostatečné

13

nedostatečné

SCHOPNOSTI


nepříznivé

příznivé

POSTOJE Obr. 1

Strategický cíl rozvoje lidských zdrojů

Zdroj: Plamínek a Fišer, 2005, s. 46

O názorech a postojích uchazeče se nejvíce dozvíme prostřednictvím otázek směřujících k objasnění a doplnění informací, které klademe v rámci přijímacích rozhovorů (Maddux, 1994). 2.1.4

Motivy a motivace

Můžeme se domnívat, že kvalita a způsob odvedené práce manažera se bude odvíjet od stupně a druhu jeho motivace, proto si objasníme význam tohoto pojmu. Beránek a Kotek (2007) uvádějí, že motivace pramení z uspokojení osobních potřeb, které jsou však těžko definovatelné a tudíž také velmi obtížně řiditelné. Navazují zřejmě na Maslowovu teorii hierarchie potřeb. Maslow (1954, in Armstrong, 2002) pojímal nenaplněné lidské potřeby za motivy k určitému chování a jednání. Domníval se, že existuje 5 základních potřeb, které jsou společné pro všechny lidi. Jsou jimi: 1. základní tělesné, fyziologické potřeby, 2. potřeba bezpečí a jistoty, 3. potřeba lásky, přijetí, spolupatřičnosti, 4. potřeba uznání, úcty, 5. potřeba sebeaktualizace.

14


2.1.5

Inteligence

Hotelový manažer musí splnit celou řadu úkolů, k čemuž potřebuje mít potřebné nadání a předpoklady, které nazveme inteligencí. Přesnější vymezení termínu inteligence i její členění přinášejí následující odstavce. Inteligence je „schopnost chápání, samostatného myšlení, řešení situací, v nichž nelze použít návykového chování, rozumové nadání“. (Petráčková a Kraus, 1995). Běžně se inteligence člení na všeobecnou a emoční. Všeobecná inteligence se skládá z řady duševních schopností, které člověku umožňují uspět v široké škále intelektuálních úkolů vyžadujících vědění a uvažování (Armstrong, 2002, s. 150). Ke zjišťování tohoto druhu inteligence slouží celá řada IQ testů, které je možné vykonat prostřednictvím specializovaných společností,2 nebo se testům uchazeči o zaměstnání podrobují přímo v rámci přijímacích procesů. Lidé jsou hodnoceni na základě jediného číselného údaje, jenž je predestinuje k úspěchu či neúspěchu (Martin, 2001). Podle Golemana (1995, in Armstrong, 2002) nestačí mít vysoké IQ, aby byl člověk úspěšný a schopný. Je třeba mít také emoční inteligenci. Tu definoval jako: „schopnost či talent orientovat se ve vlastních citech, pocitech, náladách i v citech, pocitech, náladách jiných lidí, využívat toho pro motivování sama sebe, dobré zvládání emocí a pro své vztahy.“ (Goleman, 1995, in Armstrong, 2002, s. 288). Dulewitz a Higgs (1999, in Armstrong, 2002) po podrobné analýze prvků emoční inteligence, kterými jsou např. vědomí sebe sama, zvládání emocí, schopnost se vcítit, vztahy, komunikace a osobní styl, dojdou k závěru, že tyto prvky odpovídají schopnostem, jako je citlivost či vnímavost, flexibilita, adaptabilita, vliv, schopnost naslouchat, schopnost vést či přesvědčovat, motivování jiných lidí, energičnost, rozhodnost a orientace na úspěch. Důležité je zjištění, že emoční inteligenci je možné cvičit. Skrze trénink emoční inteligence lze dosáhnout zlepšení kvality vedení, které je základem úspěšného chodu organizace (Jetter a Skrotzki, 2001). Jiný pohled na inteligenci představuje harvardský profesor Howard Gardner. Definuje inteligenci jako biologický a psychologický potenciál řešit problémy nebo vytvářet produkty, které jsou hodnotné v určitém kulturním kontextu.3 Vytvořil „Theory of Multiple Intelligences“,4 kterou ve své knize rozpracovává Joyce Martin (2001). Dle teorie vícenásobné inteligence existuje 9 druhů inteligence: 1. Lingvistická – nutná pro čtení a porozumění odborné literatury, k vedení pohovorů, k aktivnímu naslouchání, stejně také k sestavování zpráv. Např. Mensa ČR. Srov. s článkem „The 25th Anniversary of the Publication of Howard Gardner’s Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences“ na webu Howarda Gardnera, dostupným z WWW: . 4 Teorie vícenásobné inteligence. 2 3


15

2. Matematicko-technicko-logicko-vědecká – je předpokladem pro všeobecnou schopnost porozumět firemním výkazům, organizovat projekty, správně plánovat odbyt, logicky a objektivně rozhodovat, poskytovat kvantitativní feedback na prováděné postupy atd. 3. Vizuelní – zahrnuje používání vzorů, barev, pohybů, estetiky apod. např. při vývoji produktů a služeb. 4. Auditivní – vyžaduje od manažera cit pro tóny, sílu zvuku apod. nejen ve vztahu k lidem, ale i strojům či pracovnímu prostředí. 5. Kinesteticko-motorická – znamená ne pouhou tělesnou sílu nebo dokonce taneční nadání; dobří manažeři využívají své motorické schopnosti častěji, než se na první pohled zdá. Patří sem schopnost zacházet s technickými či vědeckými nástroji, představit komplikovaný mechanický průběh procesu. 6. Interpersonální – schopnost rozpoznat vlastní i cizí potřeby, porozumět jim a přiměřeně na ně reagovat. 7. Intrapersonální – poskytuje schopnost sebepoznání, náhled do vlastních pocitů, cílů, morálních představ. Pro manažery je základním předpokladem pro psychickou stabilitu a odolnost vůči zoufalství, když se něco nedaří. Činí rozdíl mezi manažery, kteří se podceňují či přeceňují, a takovými, kteří znají své silné stránky a umějí jich využít, ale také těmi, kteří si jsou vědomi svých slabých stránek a chtějí je vyrovnat. 8. Naturalistická – je schopnost přicházet do styku s přírodním prostředím a profitovat z něho. V současné době, kdy stále více zákazníků vyžaduje ekologicky šetrné výrobky, musí manažeři tuto inteligenci stále více rozvíjet. 9. Filozoficko-etická – díky této inteligenci mohou manažeři navrhovat vize, sestavovat plány a hodnotit procesy, a sice podle kritérií, která bezprostředně nutná měřítka převyšují. Pro různé manažerské pozice jsou vyžadovány různé kombinace výše zmíněných inteligencí. 2.1.6

Znalosti, schopnosti a dovednosti

Znalosti v této práci chápeme jako systém poznatků, kterými disponuje určitý jedinec. Alic (1997, in Smutný, 2007) dělí znalosti na: •

deklaratorní = vědomosti, znalosti typu „vím, ŽE“,

•

procedurální = umění ovládat a vyvíjet určité postupy, jde o znalosti typu „vím JAK“,

•

znalosti typu „vím PROČ“.

Schopností rozumíme soubor předpokladů, které jsou nutné k úspěšnému vykonání určité činnosti. Schopnosti můžeme dělit na rozumové, mechanické

16


a psychomotorické (Bělohlávek, 2001, in Smutný, 2007). Je zde do určité míry patrné významové překrývání s pojmem inteligence. „Dovednost lze definovat jako učením získanou dispozici ke správnému, rychlému a úspornému vykonávání určité činnosti vhodnou metodou“ (Hartl, 2000, in Smutný, 2007). Dovednosti lze získat výcvikem a praxí. Tři výše uvedené pojmy jsou důležitými složkami lidského kapitálu. Jeho součástmi jsou též hodnoty, postoje a motivy jednotlivců. „Spolu s vlivem prostředí jsou právě hodnoty a postoje jedince spouštěcím mechanismem, který vede k použití žádoucího chování, je-li jedinec na základě svých předpokladů (schopností, znalostí a dovedností) schopen takové chování použít“ (Smutný, 2007, s. 26).

2.2 Kompetenční přístup Poznatků přiblížených v předcházející kapitole využijeme nyní při definování kompetenčního přístupu. Nejprve se však ohlédneme do minulosti, do doby vzniku pojmu kompetence. V 60. letech došlo ke změnám v oblasti vzdělávání dospělých. Pozornost se začala odklánět od individuálního vzdělávání a zaměřila se více na potřeby společnosti. Tento nový postoj vycházel z přesvědčení, že společnost má právo na výkon a svými určitými očekáváními doprovází vývoj jednotlivce. Společnost začala do svých lidských zdrojů investovat hodně prostředků a očekávala, že jí to přinese přiměřený výstup. V této době se zrodil požadavek, aby podniky vyráběly to, co si žádá trh, a neusilovaly pouze o dosažení svých často pochybných cílů. Byl vytvořen pojem „kvalifikace“, jehož význam je protikladem specializovaných znalostí a čistě výkonových dovedností. Pro skupiny kvalifikací se v literatuře zpravidla používá pojem kompetence (Lenzen, 1998). V roce 1974 Dieter Mertens poprvé použil pojmu „klíčové kompetence“5 k názornému a přesnému určení schopností, kterých je třeba nabýt, aby člověk uměl flexibilně a rychle reagovat na nepředvídatelné a nové požadavky na trhu práce. Mertens vycházel z funkcionalistického pojetí člověka, podle něhož to podstatné na výchově není její obsahová náplň, nýbrž rozvoj, zrání a formování tělesných, duševních i duchovních sil člověka (Lenzen, 1998). 2.2.1

Kompetence

V českém prostředí panuje značná nejednotnost v tom, co máme pod pojmem kompetence rozumět. Některé publikace rozlišují mezi dvěma hlavními významy tohoto slova, a sice oprávněním a způsobilostí ke konání. Oba dva významy se vztahují k určité osobě. V prvním případě je osoba kompetentní na základě vnějších podmínek, ve druhém se jedná o vnitřní dispozici jednotlivce. 5

V německém originále „Schlüsselqualifikationen“, doslova přeloženo jako klíčové kvalifikace.


17

Na jiných místech se můžeme setkat se zaměňováním termínů kvalifikace a kompetence, převážně u textů překládaných z německého jazyka, přestože kompetence je v německy mluvícím prostředí nadřazena pojmu kvalifikace. Obsahový rozdíl těchto pojmů je patrný z konceptu Scheltena (1991, in Lenzen, 1998), který bude přiblížen později. Pojem kompetence ve smyslu, ve kterém jej budeme v této práci chápat,6 zahrnuje znalosti, schopnosti, dovednosti a ostatní charakteristiky, jak to je patrné i z obrázku č. 2.

Chování

Dovednost

Vědomosti Zkušenosti Know-how

Schopnost Inteligence Talent

Obr. 2

Hierarchický model struktury kompetence

Hodnoty Postoje Motivy

Zdroj: Kubeš a kol., 2004, s. 28

Kompetence „zdůrazňuje vnitřní kvalitu člověka, která je výsledkem jeho rozvoje v daném okamžiku, víceméně nezávislou na venkovním světě, jež mu umožňuje podat určitý výkon.“ (Kubeš a kol., 2004, s. 15). Dle Schrodera (1989, in Kubeš a kol., 2004) může být podaný výkon postačujícím způsobem dobrý nebo vynikající, nadprůměrný. Podle tohoto kritéria rozlišujeme mezi kompetencemi základními (basic competencies) a kompetencemi předurčujícími k nadprůměrnému výkonu (high performance competencies). Kompetence je podle Woodruffova přístupu chování (1991, in Kubeš a kol., 2004), které vede k očekávanému výsledku. Pokud je pracovník kompetentní, tedy plní svěřený úkol dobře nebo na vynikající úrovni, znamená to, že jsou splněny tři předpoklady: •

„je vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje,

•

je motivovaný takové chování použít, tedy vidí v požadovaném chování hodnotu a je ochoten tímto směrem vynaložit potřebnou energii,

Vedle „kompetence“ jakožto ekvivalentu pro schopnost či způsobilost se tento termín běžně používá jako synonymum pro pravomoc, oprávnění či rozsah působnosti.

6

18


•

má možnost v daném prostředí takové chování použít“ (Kubeš a kol., 2004, s. 27).

Kromě výše zmíněného dělení můžeme kompetence dělit např. podle kritéria výkonu (být dostatečně dobrý/být vynikající) nebo podle jejich zaměření (klíčové, funkční, týmové, manažerské).7 Klíčovými kompetencemi dle Belze a Siegrista (2001) rozumíme souhrn charakteristik předurčujících k úspěchu. Díky nim se člověk chová adekvátně, vyrovnaně a flexibilně v širokém spektru situací a na různých místech, tedy nejen v rámci své firmy. Řadíme sem schopnost komunikovat a kooperativnost, schopnost řešit problémy a tvořivost, samostatnost a výkonnost, odpovědnost, schopnost přemýšlet a učit se, schopnost zdůvodňovat a hodnotit. 2.2.2

Koncept kompetence k jednání

Scheltenův tradiční model kvalifikací (1991, in Lenzen, 1998) zdůrazňuje, že se znalosti a dovednosti nesmějí omezovat na určitý okruh kvalifikací bezprostředně souvisejících s vykonávanou pracovní pozicí, neboť mají sloužit k celistvému rozvoji osobnosti. Kvalifikace dělíme dle dosahu jejich použitelnosti na kvalifikace nepatrného dosahu (oborově specifické a zaměřené na jednu profesi), kvalifikace středního dosahu (pro širší spektrum profesí) a kvalifikace širokého dosahu (překračují hranice profese). Pouze kvalifikace širokého dosahu Schelten označuje za klíčové a rozlišuje u nich „uchopitelné“ znalosti a dovednosti, formální schopnosti kognitivního a psychomotorického druhu, personální schopnosti a sociální schopnosti. •

Mezi „uchopitelné“ způsobilosti patří praktické znalosti oboru, které najdou široké uplatnění, např. umět si představit a interpretovat pracovní nákresy. Také sem patří všeobecné znalosti jako např. znalosti cizích jazyků.

•

Součástí formálních schopností jsou v kognitivní oblasti vlohy k samostatnému učení a myšlení, kreativitě a technickému porozumění věcí. V psychomotorické oblasti se jedná o koordinační a koncentrační schopnost.

•

Sociální schopnosti obsahují přesnost a spolehlivost, stejně tak samostatnost a schopnost kritiky. Jedná se i o připravenost spolupracovat, komunikovat a být tolerantní.

Skupiny jednotlivých kvalifikací jsou označovány jako kompetence. Ty pak můžeme dělit na odbornou, metodickou a sociální kompetenci,8 které dohromady tvoří základní stavební kameny pro koncept kompetence k jednání a 7 8

Carroll a McCrackinovo rozdělení zaměřené na výkon jednotlivce, týmu a celé organizace. V něm. originále Fachkompetenz, Methodenkompetenz a Sozialkompetenz.


19

jejichž obsah je vymezen níže. Některé zdroje k těmto třem základním prvkům přidávají kompetenci ve vztahu k sobě samotnému, nebo ji do modelu umisťují na místo odborné kompetence. (Belz a Siegrist, 2001). Obrázek č. 3 znázorňuje vzájemné propojení jednotlivých kompetencí – sociální (1), kompetence ve vztahu k sobě (2), metodické (3) a individuální kompetence k jednání (4).

Obr. 3

Rovina kompetencí

Zdroj: Belz a Siegrist, s. 170

Složky sociální kompetence dle Scheltena (in Lenzen, 1998, s. 47) •

schopnost projevovat v pracovních skupinách týmově orientované chování

•

schopnost kooperace

•

schopnost kontaktu

•

tolerance

•

poctivost

•

upřímnost

Složky odborné kompetence (Lenzen, 1998, s. 43) •

znalost a zvládnutí technických pravidel, postupů a symbolických způsobů zobrazení projektu

•

obsluha, údržba a oprava či změna technických objektů a systémů

•

schopnost myšlení

•

schopnost myslet procesně a systematicky

•

schopnost převádění vědomostí a systémů

•

formulace nároků na produkt

•

dokumentace pracovních kroků, procesů a výsledků

•

zhodnocení pracovních výsledků

•

kritická reflexe vlastních pracovních výsledků

abstraktního,

logického,

analytického

a integrujícího

20


Složky metodické kompetence (Lenzen, 1998, s. 46) •

kompetence plánovat (vymezení problému, stanovení cílů úkolu, prozkoumání stávajících stavů, systémů a příčin chyb, odhad možnosti uskutečnění známých řešení, schopnost flexibilně měnit plán dle potřeby)

•

kreativita a vlastní iniciativa (nacházení alternativ a jejich posouzení dle hodnotových měřítek, rozvíjení strategií řešení, rozvíjení strategií při hledání chyb, schopnost improvizovat)

•

samostatné nalézání informací (schopnost informovat se, zacházení s odbornou literaturou, schopnost použití datových bank a počítačových systémů, schopnost vyhodnocení statistik a tabulek, schopnost používání médií)

Jiné obsahové vymezení kompetencí, které jsou základními stavebními prvky pro získání individuální kompetence k jednání, uvádí Belz a Siegrist (2001). Sociální kompetencí se rozumí schopnost týmové práce, kooperace, schopnost čelit konfliktním situacím a komunikativnost. Kompetencí ve vztahu k vlastní osobě se rozumí kompetentní zacházení se sebou samým, tj. nakládání s vlastní hodnotou, být svým vlastním manažerem, schopnost reflexe vůči sobě samému, vědomé rozvíjení vlastních hodnot a lidského obrazu, schopnost posuzovat sám sebe a dále se rozvíjet. Kompetencí v oblasti metod se rozumí plánovitě, se zaměřením na cíl uplatňovat odborné znalosti, tzn. analyzovat (postupovat systematicky), vypracovávat tvořivé, neortodoxní řešení (jít mimo vyšlapané cesty), strukturovat a klasifikovat nové informace, dávat věci do kontextu, poznávat souvislosti, kriticky přezkoumávat v zájmu dosažení inovací, zvažovat šance a rizika. Má-li člověk rozvinuty všechny výše zmíněné kompetence, je způsobilý k jednání. Odborná kompetence jedinci poskytne odpověď na otázku, co má dělat. V této oblasti jsou tedy vyžadovány znalosti, které tvoří základ profesního vzdělávání. Díky metodické kompetenci bude vědět, jak provést stanovený úkol, neboť zná metody a umí je použít. Je-li člověk kompetentní k sobě samému, tedy zná-li realistický obraz sebe samého, bude si moci zodpovědět i otázku, proč právě on má vykonat určitou práci. Disponuje-li potřebnou mírou sociální kompetence, bude schopen vnímat při plnění úkolu i své okolí s jeho jedinečností. Zaměstnat jedince, jenž si je vědom, co, jak i proč má dělat, a který je ohleduplný ke svému okolí, bude mít pozitivní dopad na firemní kulturu v tom případě, že dotyčný vynaloží úsilí, aby skutečně žádoucím způsobem jednal. Nestačí, aby člověk věděl, co má dělat, je třeba, aby skutečně konal. V praxi je těžké najít jedince, který by v dostatečné míře uspokojoval všechny požadavky firem ohledně kompetencí, kterými má disponovat. Je třeba v tomto směru učinit kompromis a vyžadovat od jedince, aby u něj nejdůležitější kompetence dosahovaly vynikající úrovně a aby byl ochoten zbývající kompetence dále rozvíjet. Belz a Siegrist (2001) uvádějí mnoho způsobů, jakým


21

se dají klíčové kompetence prostřednictvím her a cvičení zdokonalovat. Zdůrazňují fakt, že některé klíčové kompetence lze nabýt prostřednictvím reflexe, tedy „porovnáváním a spojováním jednotlivých schopností se zřetelem na vlastní hodnotovou škálu a na individuální životní cíle“. Protože se reflexe může uskutečňovat pouze při společné činnosti s dalšími lidmi, je učení ve skupinách základním předpokladem pro osvojení klíčových kompetencí. 2.2.3

Identifikace kompetencí

Každá kompetence, včetně výše popsané kompetence k jednání, musí projít určitými fázemi vedoucími k její identifikaci. Cílem identifikování kompetencí je poznání, které chování přispívá nebo rozhoduje o úspěšnosti manažera v pozici, jež zastává. Cílem je též získání spolehlivého základu pro posouzení manažerů a jejich následný rozvoj. Identifikaci provádějí zkušení odborníci z řad specializovaných firem, kteří vytvářejí tzv. generické kompetenční modely nebo jsou za úplatu ochotni navrhnout kompetenční model pro konkrétní pozici (viz níže). Identifikování může probíhat také v rámci organizace využitím zkušeností jejích pracovníků. Výhodou je v tomto případě znalost prostředí a nároků pracovní pozice, díky níž bude model více odrážet specifické potřeby podniku. Postup identifikace kompetencí používaný americkou společností McBer, jak jej zdokumentoval Boyatzis (1994, in Kubeš a kol., 2004, s. 45) je následovný: •

Určení vhodné míry pracovního výkonu s cílem identifikovat špičkové pracovníky pro určitou pozici a sběr dat o výkonu. Možnými kritérii výkonu jsou: měřitelné pracovní výstupy, hodnocení nadřízeného a hodnocení ze strany kolegů.

•

„Analýza prvků pracovního chování. Tato fáze zahrnuje vytvoření seznamu charakteristického chování, které vede k nadstandardnímu výkonu. Získaným projevům chování následně přisuzuje váhu management organizace. Podle váženého seznamu se analyzuje seskupení projevů chování.

•

Získání detailního popisu projevů manažerského chování pomocí techniky kritických situací v rozhovoru (critical incident interview). Tyto projevy jsou následně kódovány a vztahovány k údajům o výkonu.

•

Výběr a použití testů k posouzení kompetencí, identifikovaných v předcházejících krocích. Posouzení vztahů získaného skóre vzhledem k parametrům pracovního výkonu.

•

Integrace výsledků. Určení kauzálního vztahu mezi kompetencemi a pracovním výkonem. Výsledkem je validizovaný kompetenční model.“

22


Důležitou součást při identifikování kompetencí a jejich rozvinutosti tvoří speciální strukturované rozhovory, jejichž prostřednictvím je možné získat například informace o chování, myšlení, pocitech i postojích stávajících pracovníků.9 „Techniky rozhovorů, zaměřených na identifikaci kompetencí, vycházejí z poznání, že to, co si lidé o svých schopnostech, motivech, postojích myslí, není spolehlivé. Daleko přesnějším a důvěryhodnějším ukazatelem je to, jak se lidé chovají v důležitých momentech, jak řeší náročné situace. Proto se tyto techniky prostřednictvím strukturovaných postupů soustřeďují především na poznání toho, co tázaný opravdu dělal.“ (Kubeš a kol., 2004, s. 50). Mezi strukturované rozhovory dle Kubeše a kol. (2004) řadíme následující metody:10 •

CIT (Critical incident technique) – je metoda spoléhající na schopnost manažera popsat tzv. kritické okamžiky v podobě pozorovatelného chování a aktivit. Kritické okamžiky musí být popsatelné chováním. Také musí být zřejmý jejich příspěvek k efektivnímu nebo neefektivnímu výsledku.

•

RGI (Repertory grid interview) – je metoda, jejíž podstata spočívá v analýze konstrukcí, které probíhají v myšlenkách nadřízeného a které odlišují vynikající pracovníky od průměrných nebo podprůměrných.

•

BEI (Behavioral events interview) – je technika rozhovoru s cílem analyzovat minulé události. Zaměřuje se na popis kritických situací. Uchazeč vypráví „krátké příběhy“ o tom, jak řešil při plnění svých úkolů závažné a kritické situace. Tato metoda umožňuje nejen specifikovat projevy chování, které vedou k úspěchu, ale i lépe pochopit další souvislosti spojené s efektivním, respektive neefektivním chováním (pocity, myšlenky, postoje apod.).

•

CBI (Competency based interview) – je rozhovor, během něhož má uchazeč za úkol identifikovat několik projektů nebo úkolů, za něž odpovídal nebo v nichž hrál klíčovou roli, a výsledky, s nimiž projekty ukončil. Vypovídá o situacích způsobem, který odkrývá jeho chování. Sám poskytne behaviorální důkazy o tom, jak jednal, co ho k tomu vedlo a zejména jaký účinek toto chování mělo. Díky těmto informacím můžeme posuzovat, do jaké míry rozvinul své klíčové kompetence.

Identifikace kompetencí přirozeně přechází do tvorby kompetenčního modelu, který je nástrojem určeným pro usnadnění výběru zaměstnanců a jejich následného rozvoje.

Následně je možné sestavit žádoucí charakterový profil uchazečů a vyvodit z něj kompetence. Tyto metody slouží k identifikaci kompetencí nejen za účelem tvorby kompetenčního modelu, nýbrž také k jejich rozlišení u uchazečů při výběrovém řízení.

9

10


2.2.4

23

Kompetenční model

Seskupíme-li kompetence dle určitého kritéria, získáme kompetenční model. „Kompetenční model popisuje konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů v organizaci“ (Kubeš a kol., 2004, s. 60 a násl.). Kompetenční modely vznikají v rámci podniků, které definují nároky na zaměstnance. Kompetence, které jsou společné a vyžadované od všech zaměstnanců firmy, bez ohledu na pozici v hierarchii či na roli, se sdružují v tzv. modelu ústředních kompetencí (angl. core competencies). Dále se vytváří modely pro jednotlivé pracovní pozice ve firmě. Tyto modely mívají za cíl identifikaci těch kvalit manažera, které ho činí úspěšným v konkrétní pozici v konkrétní firmě. Obyčejně se jedná o velice přesně popsané charakteristiky chování. Existují také tzv. generické modely, které bývají nabízeny profesionálními firmami a které jsou sestaveny tak, aby je bylo možné použít v širokém spektru oblastí. Cílem generických modelů je „usnadnit firmám uplatnění kompetenčního přístupu. Nabízejí osvědčený seznam kompetencí, obyčejně na konkrétní pozici […]. Představují dobrou pomůcku, protože za nimi často leží rozsáhlý výzkum v desítkách firem a jejich vypovídací schopnost je tedy vysoká. Postrádají však zohlednění specifik konkrétní firmy, která se rozhodla model aplikovat“ (Kubeš a kol., 2004, s. 62). V rámci běžných postupů při výběru vhodného zaměstnance soustředíme pozornost na jeho kompetence, a porovnáváme je s těmi, které jsou obsaženy v kompetenčním modelu vytvořeném pro dané pracovní místo a vzniklým po uskutečnění těchto pěti fází jeho tvorby: •

„přípravná fáze,

•

fáze získávání dat,

•

fáze analýzy a klasifikace informací,

•

popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu,

•

ověření a validizace vzniklého modelu“ (Kubeš a kol., 2004, s. 46 a násl.).

Rozhodnutí, zda uchazeče zaměstnáme, se odvíjí od míry pravděpodobnosti, se kterou bude uchazeč plnit požadavky plynoucí z dané pozice. Neboli čím více se shodují kompetence jednotlivce s kompetencemi obsaženými v kompetenčním modelu, tím více se zvyšuje pravděpodobnost, že bude přijat. V praxi je obvykle stanovena u každé důležité kompetence minimální úroveň, kterou musí úspěšný uchazeč naplnit. Pak je mezi uchazeči, kteří naplnili minimální požadavky, vybrán takový, u kterého se předpokládá nejlepší zvládnutí pracovní pozice.11

11

Vlastní domněnka.

24


Jsou-li známy požadavky pracovního místa i to, do jaké míry je uchazeči splňují, je možné učinit rozvážnou a zodpovědnou volbu zaměstnance.

2.3 Charakteristiky pracovního místa Abychom mohli vytvořit kompetenční model a vybrat vhodná kritéria pro výběr hotelového manažera, musíme dobře znát specifika jeho pozice. Tedy o jaké se jedná prostředí, jaká bude náplň jeho práce a jaké nároky na něj budou kladeny. Proto je zde nyní uvedeme. 2.3.1

Hotel

Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služby s tím spojené (zejména stravovací).12 Hotelové prostředí je povahou poskytovaných služeb specifické. Na jednom místě úzce spolupracují osoby nejrůznějších profesí a stupňů vzdělání s cílem uspokojit specifické a stále se zvyšující požadavky zákazníků. Hotel je místem setkávání lidí různých kultur, povolání, zájmů a názorů. Determinantem úspěchu mnoha ubytovacích zařízení bývá způsob, jakým k jednotlivým hostům přistupují. Hosté by měli být středem pozornosti a zájmu hotelových zaměstnanců, jejich spokojenost cílem práce manažerů. 13 2.3.2

Firemní kultura

Domníváme se, že při výběru uchazeče je mimo jiné třeba vycházet z požadavků odrážejících firemní kulturu, aby pak manažer pozitivně ovlivňoval její vývoj. Každá organizace má určitý vlastní styl řízení, jednání se zákazníkem a zainteresovanými stranami, jednání s pracovníky, image či způsob interní komunikace. Firemní kulturou se může potom nazvat soubor sdílených představ, cílů a hodnot, které jsou pro každou firmu jedinečné a vytvářejí pro ni specifický osobitý podnikatelský styl. Celou organizací podporovaná firemní kultura podpoří vznik dobrého jména a pověsti firmy, tzv. goodwillu (Rolný, 2003). 2.3.3

Manažer a jeho úkoly

Manažeři jsou osoby, které „zabezpečují, aby jejich organizace fungovaly nebo jejich útvary efektivně pracovaly, a jsou odpovědní za dosahování požadovaných výsledků“ (Armstrong, 2008, s. 38). Dle Beránka a Kotka (2007) manažeři volí strategické cíle, plánují a organizují, koordinují činnosti členů týmu s pracovními prostředky, koordinují celý pracovní proces, motivují pracovníky 12 13

Ministerstvo pro místní rozvoj - vyhláška č. 137/1998 Sb., § 3. Vlastní domněnka.


25

skupiny a kontrolují výsledky práce. Manažeři zastupují skupinu navenek, nabízí členům skupiny odbornou pomoc při řešení úkolů i mezilidských vztahů. Důležitým úkolem vedoucích je dosažení efektivnosti práce, která je formulována jako „správná osoba konající správnou práci s odpovídajícím úsilím ve správné atmosféře na správném místě a v pravý čas“ (Beránek a Kotek, 2007, s. 21). Manažeři jsou především těmi, kdo vytvářejí vize, definují hodnoty a poslání, vytvářejí strategické plány a realizují je v souladu s uplatňovanými hodnotami. (Armstrong, 2008). Jejich práce je dle Beránka a Kotka (2007) orientována na tři hlavní složky hotelového podnikání, kterými jsou zákazníci, personál a aktiva. Tyto oblasti se vzájemně doplňují a překrývají, jejich vzájemné vztahy tvoří hlavní cíle řízení, kterými jsou vysoké příjmy, produktivita a kvalitní poskytované služby. Dle Dytrta (2004) pojem „manažer“ představuje společenskou profesi lidí, kteří významnou měrou rozhodují o tvorbě hodnot, kteří stojí v čele prosperujících podniků. O takovéto chápání pojmu manažer usilují též Česká manažerská asociace, Svaz průmyslu a dopravy a Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů, a proto každoročně pořádají soutěž „Manažer roku“, která přispívá k prezentaci práce předních osobností managementu ČR na veřejnosti. Při výběru vedoucích pracovníků do soutěže je kladen zvláštní důraz na jejich osobní přínos společnosti, etický přístup k řízení firmy a zvyšování její image, dále se hodnotí charakteristické rysy osobnosti manažera. 2.3.4

Hotelový manažer

Beránek a Kotek (2007) dělí manažery pracující v hotelovém prostředí v závislosti na organizační struktuře podniku (nejvyšší, provozní a technický management). Toto členění doplňují novými profily manažerů získanými z jiných sektorů. Mezi nejdůležitější řídící osoby zodpovídající za chod a provoz hotelu patří:14 1. na úrovni top managementu: generální ředitel hotelu, ekonomický ředitel, obchodní ředitel, prodejní a marketingový ředitel, finanční ředitel, personální ředitel, manažer jakosti, 2.

na úrovni provozního managementu: vedoucí úseku recepce, vedoucí odpovědný za úklid, vedoucí úseku stravování, 15 vedoucí úseku hotelových sportů a relaxace,

3.

na úrovni technického úseku: vedoucí technického úseku.

Náplň práce některých z nich je popsána v příloze. Běžně se používají pro tři předešlé pozice označení manažer úseku front office, manažer housekeepingu a F&B manažer.

14 15

26


Mezi nově profilovanými manažery, jejichž oblast působnosti se může překrývat s oblastmi působení výše zmíněných manažerů, nalezneme např. management controllera, manažera kvality, manažera zisků a manažera příjmů, manažera počítačových služeb. Nově profilovaní manažeři operující výhradně v oblasti cestovního ruchu jsou manažer slavnostních příležitostí, manažer cateringu, kulturní manažer, manažer ubytování a další. 2.3.5

Nároky kladené na uchazeče z titulu pracovní pozice

Každé pracovní místo na uchazeče klade určité nároky, jsou stanoveny požadavky na kompetence. „V souvislosti se stanovováním žádoucích rysů pracovníka vycházíme zpravidla z povahy práce na pracovním místě a z povahy pracovních a sociálních kontaktů pracovníka s jinými lidmi“ (Koubek, 2007, s. 168). Většina odborných publikací se shoduje v tom, že nejčastěji bývají od uchazečů vyžadovány komunikativnost a kooperativnost, schopnost řešit problémy a tvořivost, samostatnost a výkonnost, odpovědnost, schopnost přemýšlet a učit se a schopnost zdůvodňovat a hodnotit. Lenzen (1998, s. 139) konkrétně jmenuje, že vedoucí pracovníci by měli: •

umět sami sebe motivovat,

•

vést s fantazií, tzn. rozvíjet scénáře a vize,

•

mít intuici a umět poznat a hodnotit to podstatné,

•

umět se zcela výjimečně angažovat a nadchnout,

•

umět pracovat kreativně - mít přehled nad denním děním a nebýt hektický,

•

umět ohodnotit věci a v podřízených kolegy,

•

při všem dobrém plánování být schopni rychle improvizovat,

•

umět se správně rozhodovat,

•

být spolehliví, důvěryhodní a upřímní,

•

mít nadání a schopnosti pro strategické plánování,

•

mít odvahu jít občas novou cestou.

realisticky,

vidět

v nadřízených

partnery

Kromě těchto požadavků bývají na uchazeče kladeny i jiné, vyšší nároky, které vyplývají z rychlého běhu života naší doby a ze skutečnosti, že „základní vědomosti, kterým se jednou naučíme, mohou být v důsledku stále kratších inovačních cyklů, vývoje nových technologií a rostoucí složitosti technických systémů zakrátko překonány“ (Belz a Siegrist, 2001, s. 15). Můžeme se tedy domnívat, že nároky firem týkající se ochoty pracovníků stále se učit a vzdělávat v různých oblastech, budou do budoucna narůstat, aby podniky zůstaly konkurenceschopné. V časopise Eurocampus (2009) se dočteme, že „celoživotní


27

učení zahrnuje všechny možnosti učení, které jsou chápány jako jediný propojený celek, který dovoluje rozmanité a četné přechody mezi vzděláváním a zaměstnáním a který umožňuje získávat stejné kvalifikace a kompetence různými cestami a kdykoli během života.“ Při definici požadavků na jednotlivce musíme mít na zřeteli, co nám k tomuto tématu nařizuje zákoník práce. Ukládá zaměstnavatelům povinnost, aby nepřipustili, aby zaměstnanci vykonávali práce, jejichž náročnost by neodpovídala jejich schopnostem a zdravotní způsobilosti.16 V zákoníku se dočteme: „Složitost, odpovědnost a namáhavost práce se posuzuje podle vzdělání a praktických znalostí a dovedností potřebných pro výkon této práce, podle složitosti předmětu práce a pracovní činnosti, podle organizační a řídící náročnosti, podle míry odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnost, podle fyzické, smyslové a duševní zátěže a působení negativních vlivů práce… Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací, pracovních schopností a pracovní způsobilosti a výsledky práce se posuzují podle množství a kvality“.17 Zákoník práce vyžaduje, aby byly nároky kladené na kandidáta předem definovány, aby bylo možné předem stanovit též patřičnou odměnu za provedenou práci.18 Zaměstnavatel, jenž by se nezajímal o znalosti, schopnosti a dovednosti potřebné pro vykonávání dané práce, by postupoval v rozporu se zákoníkem práce, protože by např. po zaměstnanci požadoval práci, na kterou „nestačí“, nebo by jej neodměnil náležitým způsobem, který by odrážel využívané kompetence.

2.4 Výběr vhodného uchazeče Až budeme vybírat vhodná kritéria pro výběr hotelového manažera, budeme chtít, aby je bylo možné uplatnit při běžných výběrových procesech. Proto se nyní pokusíme jmenovat metody výběru a některé z nich podrobněji popsat, abychom jim později mohli zvolená kritéria přizpůsobit. Ještě předtím je však třeba připomenout, že při výběru chceme „rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci“ (Koubek, 2007, s. 166).

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 103 odst. 1 a). Tamtéž, § 110 odst. 3 a 5. 18 Tamtéž, § 113 odst. 3. 16 17

28


„Při výběru pracovníka na vyšší pozice je důležité zaměřit se na kompatibilitu osobnosti kandidáta s vytvářenou kulturou“ (Kubeš a kol., 2004, s. 36). 2.4.1

Běžně používané metody výběru

Správnému výběru pracovníků předchází zvolení vhodných metod výběru. Koubek (2007) popisuje běžně používané metody výběru pracovníků. Patří mezi ně dotazník, zkoumání životopisu, testy pracovní způsobilosti, assessment centre, výběrový pohovor, zkoumání referencí, lékařské vyšetření či přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu. Dále se používají psychodiagnostické testy. Téměř všechny zmíněné metody jsou dobře známy široké i odborné veřejnosti, protože jejich průběh zažili na vlastní kůži, ať už z pohledu uchazeče či zaměstnavatele. Ne všechny metody však mají stejnou validitu. Nejvyšší validitu mají dle výzkumů Smithe či Schmidta strukturovaný pohovor, ukázka práce či test schopností. (Koubek, 2007, s. 183). Můžeme se však domnívat, že ještě vyšší validitu má metoda assessment centre, neboť frekvence jejího použití stoupá. Proto se s ní nyní blíže seznámíme. Assessment centre patří k méně známým metodám výběrového řízení. Jedná se o „komplexní diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, především na sérii simulací typických manažerských pracovních činností, při nichž se testuje pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál“. Použití této metody zabere zpravidla dva až čtyři dny, někdy i méně, které jsou věnovány provedení pohovorů a testů osobnosti a schopností, plnění úkolů v malých skupinách, řešení případových studií, manažerským hrám či neřízeným skupinovým diskusím. Podstatné je to, že obsahuje alespoň jednu modelovou situaci a že jsou uchazeči hodnoceni skupinou posuzovatelů, kteří zaznamenávají jejich chování a charakteristiky (např. organizační schopnosti, schopnost plánování, schopnost úsudku a rozhodování, adekvátnost rozhodnutí, tvořivost, odolnost vůči stresu, verbální a komunikační schopnosti, schopnost argumentovat atd.) a na závěr provedou posouzení schopností jednotlivých uchazečů plnit požadavky obsazovaného pracovního místa a sestaví pořadí nejlepších kandidátů (Koubek, 2007). Metoda zaručuje větší efektivnost výběru pracovníků, je však nákladná a nevylučuje vliv subjektivních faktorů na straně hodnotitelů. Nejpoužívanější metodou výběru pracovníků zůstává výběrový pohovor, který má dle Koubka (2007, s. 179) tři hlavní cíle: •

„získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech, popřípadě verifikovat informace uváděné v písemných dokumentech;

•

poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní, je při tom důležité, aby uchazeč získal realistickou představu o práci na obsazovaném pracovním místě a nebyl vědomě uváděn v omyl;


•

29

posoudit osobnost uchazeče (má se za to, že poslední z uvedených cílů může pohovor splnit dokonce lépe než testy osobnosti).“

Musíme zohlednit zákonný rámec výběrových pohovorů, který stanovuje, že před vznikem pracovního poměru smí zaměstnavatel od uchazečů vyžadovat „jen údaje, které bezprostředně souvisejí s uzavřením pracovní smlouvy“.19 Není dovoleno se ptát třeba na to, jak bude do zaměstnání dotyčný dojíždět, na jeho plány pro rodinný život, zda je osoba nábožensky založená apod. Z tohoto důvodu je složité zjistit uchazečovy hodnoty. Je třeba šikovně se dobrat informací prostřednictvím pohovorů BEI, RGI a jim podobných metod, které byly uvedeny v kapitole věnované kompetenčnímu přístupu.

19

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 30 odst. 2.

30


3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Cílem této práce je za pomoci kompetenčního přístupu identifikování vhodných kritérií pro výběr hotelového manažera, která budou dostatečně obecná, aby byla použitelná v celém hotelovém oboru, nejen v konkrétním podniku. Tato kritéria budou zobrazena v kompetenčním modelu, který odráží žádaný profil hotelového manažera a jenž se chce stát nástrojem využitelným při selekci uchazečů. Práce je primárně určena pro výběr manažerů pracujících na vyšších pozicích.

3.2 Metodika V teoretické části jsem se zabývala definováním pojmů, které úzce souvisejí s tématem a cílem této práce. Vycházela jsem přitom z dostupné literatury. Všechny citace z cizojazyčných zdrojů jsem osobně přeložila do češtiny. Kromě samotného vymezení pojmů jsem se snažila na danou problematiku nahlížet komplexně, proto jsem zde upozorňovala i na některá ustanovení zákona, která bychom při výběru zaměstnanců měli mít na zřeteli. Teoretická část svou koncepcí směřuje přes identifikaci kompetencí a pracovního místa až k možnostem výběru pracovníků. Podobně je tomu i v části praktické, která však již jednotlivé části popisuje konkrétněji. Pro vypracování praktické části své práce jsem zrealizovala podrobný výzkum kvalitativního charakteru, který se skládal ze dvou hlavních fází – fáze získávání dat a fáze jejich ověřování – a který vedl k naplnění cíle této práce. V první fázi jsem se zaměřila na získávání dat prostřednictvím polostrukturovaných rozhovorů s vlastníky a manažery pracujícími na strategických pozicích v 10 různých hotelech v České republice a Německu. Konkrétně se jednalo o tyto hotely: Hotel International Brno, Hotel Royal Ricc, Park Hotel, City Apart Hotel, Perla Hotel, Holiday Inn Prague Congress Centre, Hotel Glockengasse, Hotel am Römmerbrunnen, Eden Hotel Früh am Dom, Hotel Domstern.20 Každý ze zmíněných hotelů jsem osobně navštívila, české hotely po předchozí domluvě, německé při provádění průzkumu flexibility (viz níže). Provedla jsem v nich řízené rozhovory trvající přibližně 30 minut, které se skládaly z předem připravených otázek (viz přílohy E a G) a otázek doplňujících, které vyplynuly z kontextu vedení rozhovorů. V úvodu jsem vysvětlila cíl rozhovoru a snažila jsem se vzbudit zájem respondenta. Otázky jsem kladla takovým způsobem, aby postupně uváděly do problému, v závěru jsem použila otázky odstraňující napětí, např. jsem se dotazovala na věk respondenta, a respondent měl možnost k rozhovoru vyjádřit vlastní názor. Aby byla 20

Poslední čtyři hotely se nacházejí v Kolíně nad Rýnem.


31

dodržena co možná největší objektivita odpovědí, dotazované jsem po položení otázky nepřerušovala, pouze jsem v některých případech požádala o upřesnění výpovědí, bylo-li to nutné. Po této části setkání byl v některých případech ještě čas na neformální rozhovor, při kterém jsem měla možnost více proniknout do oblasti poskytování ubytovacích služeb a vedení hotelového provozu. Z této fáze výzkumu vzešel po jejím zpracování soubor kompetencí, které jsou dle výpovědí pro hotelového manažera důležité. Vlastní práce obsahuje popis kompetencí zasazený do širšího kontextu, aby bylo více patrné odůvodnění jejich důležitosti. V druhé fázi jsem se zaměřila na ověřování dat získaných ve fázi první. Vytvořila jsem za tímto účelem za pomoci systému ReLa elektronický dotazník určený pro respondenty, kteří jsou hotelovými manažery. Dotazník se skládal z průvodního dopisu, v němž byli respondenti požádáni o účast na mém výzkumu, dále ze 13 otázek, prostoru pro připomínky a poděkování. Osm otázek sloužilo k hrubé identifikaci respondenta, dvě rozsáhlé uzavřené otázky s hodnotící škálou sloužily k samotnému ověřování dat z první fáze, tři otevřené otázky sloužily k doplnění těchto dat (viz příloha K). Odpovědi byly zpracovány za pomoci výpočetní techniky. Program Microsoft Excel umožnil vytvoření tabulek, grafů a také testování těchto pracovních hypotéz, které byly stanoveny po analýze rozhovorů a hotelového prostředí: Hypotéza č. 1: Čím delší dobu lidé pracují v pozici hotelového manažera, tím spíše jsou přesvědčeni, že čestnost a poctivost manažera mají pozitivní vliv na jeho výkon. Hypotéza č. 2: 70 % hotelových manažerů dosáhlo nejvýše na středoškolské vzdělání s maturitou. Popis dat Data jsem aktivně získávala od února roku 2009 do února 2010. Pro zpracování jsem získala jak primární a sekundární, tak i komerční data. Primární data jsem získala prostřednictvím osobního dotazování, konkrétně dohodnutého rozhovoru i rozhovoru při zastavení (Stávková a Dufek, 2004), průzkumu flexibility hotelových manažerů a pohovoru „nanečisto“, kdy jsem měla možnost situaci výběru hotelového manažera prožít v roli uchazečky o zaměstnání. Celkově jsem hovořila s 10 řediteli či vlastníky hotelů (viz výše).21 Pro tato setkání jsem připravila dvě sady převážně otevřených otázek (viz přílohy E a G),22 které se týkají manažerských kompetencí a metod výběru vhodného manažera. Některé otázky směřují k získání konkrétních odpovědí na otázku, Se zahraničními manažery jsem hovořila německy, rozhovory jsem pak osobně přeložila do češtiny. 22 Otázky jsou uvedené pouze v jejich české verzi. 21

32


jaká kritéria a postupy manažeři používají pro výběr svých podřízených manažerů, jiné slouží např. k identifikaci firemního prostředí a nároků kladených na uchazeče. Odpovědi jsem analyzovala a dle obsahové podobnosti seskupila. Z těchto dat jsem sestavila profil zaměstnance managementu firmy a odvodila vhodná kritéria pro výběrová řízení. Dále jsem v únoru minulého roku v Kolíně nad Rýnem provedla průzkum flexibility hotelových manažerů s cílem zjistit jejich zaneprázdněnost a chování v neočekávaných situacích. Neohlášeně jsem navštívila 19 hotelů různých cenových kategorií a velikostí a na recepci žádala o okamžitý rozhovor s ředitelem či vlastníkem hotelu (v případě malého rodinného podniku vlastník většinou sám podnik řídí). Zaznamenávala jsem si, ve kterých podnicích si manažeři našli čas a věnovali mi přibližně půl hodiny ze své pracovní doby, během které jsem jim pokládala otázky (viz výše). Takto dlouhé dotazování při nedohodnutých rozhovorech je neobvyklé, svědčí však o dostatečné flexibilitě dotazovaných a jejich ochotě ke komunikaci s vnějším prostředím hotelu, která je velice důležitá i pro získávání zákazníků. V praxi jsem se tak mohla přesvědčit o tom, zda jsou manažeři pružní, a tento poznatek zohlednit při tvorbě kompetenčního modelu. Pro lepší proniknutí do problematiky výběru hotelových manažerů jsem podstoupila přijímací pohovor v hotelu Perla v Praze, i když jsem neměla v úmyslu v hotelu pracovat, o čemž ředitel hotelu věděl. Dohodla jsem si předem s generálním manažerem schůzku, během níž došlo k simulaci vstupního pohovoru. Při samotném pohovoru jsme se snažili vytvořit realistické podmínky a dodržet jeho běžný postup. Formou zúčastněného pozorování jsem takto získala praktické poznatky z oblasti výběru zaměstnanců. Můj pohled na praktický průběh výběrového řízení je vzhledem ke skutečnosti, že jsem prošla jen jednou jeho částí, poněkud zúžen (pohovoru obvykle předchází první selekce uchazečů na základě zaslaných životopisů, po pohovoru pak vybraní jedinci absolvují „zkušební den“, během něhož se prověří, jak jsou schopni převzít danou roli). Představu o celém výběrovém řízení však mám, jelikož mi další části tohoto procesu byly popsány. Před provedením pohovoru byl čas na rozhovor, během něhož mi byla důkladně popsána organizační struktura hotelu a specifika hotelového prostředí i hotelových manažerů. Po pohovoru jsem naopak já mohla klást připravené otázky a zahrnout tak i hotel Perla mezi hotely, v nichž jsem získávala primární data pro svou práci (viz výše). Za doplňující sekundární informační zdroj pro svou práci považuji blog zakladatele světově rozšířené sítě hotelů Marriott. Populárním způsobem zde Bill Marriott předává své poznatky a zkušenosti z oblasti řízení hotelového provozu. Klade důraz na hodnoty a budování vztahu s hotelovými hosty, čímž vytváří svému řetězci hotelů dobrou pověst, která mu přináší ekonomický prospěch. Za použití metody analýzy a syntézy jsem ve své práci některé publikované články využila.


33

Za účelem lepšího pochopení kompetenčního přístupu a tvorby kompetenčních modelů se mi podařilo získat komerční informace od společnosti Studio W,23 která nabízí profesní vzdělávání pro firmy i veřejnost v oblasti rozvoje manažerských, komunikačních a obchodních dovedností. Zúčastnila jsem se dvoudenního semináře pod vedením RNDr. Ladislava Dvořáka, CSc.,24 který je primárně určen pro manažery. Cílem kurzu bylo seznámení účastníků s kompetenčním přístupem a se základními manažerskými kompetencemi tak, aby je dokázali v praxi přesvědčivě využít. Obsahem bylo mimo jiné stanovení firemních kompetencí, kompetenčního modelu a jeho použití v manažerské praxi, dále navržení individuálního balíčku vlastních manažerských kompetencí a stanovení dalšího postupu k jejich zlepšení. K osvojení nových poznatků a dovedností byla použita celá řada metod. Pomocí interaktivní formy s důrazem na vlastní zkušenost a zapojení účastníků, individuálních i týmových prací, testů, her i modelových situací bylo dosaženo cíle kurzu. Ve své práci využívám takto nabyté praktické poznatky především v části, v níž navrhuji kompetenční model. Příležitost ověřit validitu vzniklého modelu v praxi jsem dosud neměla, protože model vznikl před krátkou dobou. Tento poslední krok při tvorbě modelu může být učiněn generálními manažery hotelů, kteří jej využijí při výběru svých spolupracovníků. Metodika zpracování dat Při zpracování dotazníků jsem každé dílčí odpovědi u první a druhé otázky přiřadila bodové ohodnocení, aby bylo možné stanovit jejich celkové pořadí. Obodování bylo následující: •

odpovědi „velmi důležité“ a „podstatný vliv“ získaly 2 body;

•

odpovědi „spíše důležité“ a „spíše ovlivňuje“ získaly 1 bod;

•

odpovědi „nedokážu rozhodnout“ získaly 0 bodů;

•

odpovědi „spíše nedůležité“ a „spíše neovlivňují“ získaly -1 bod;

•

odpovědi „není důležité“ a „žádný vliv“ získaly -2 body.

Maximální dosažitelný počet bodů u každé podotázky byl roven 22, neboť se této části výzkumu zúčastnilo 11 respondentů. Kdyby všichni respondenti u jedné podotázky označili odpověď „není důležité“ či „žádný vliv“, odpověď by byla ohodnocena nejnižším možným číslem -22. Při testování pracovních hypotéz bylo využito statistických metod. Dle Stávkové a kol. (2004) „statistickou (nulovou) hypotézou H0 nazýváme určitý předpoklad Studio W, Pod Klaudiánkou 8, 147 00 Praha 4, www.studiow.cz. Lektor a konzultant v oblasti manažerských dovedností, člen Evropské asociace gestalt terapeutů. 23

24

34


(domněnku) vyslovený nezávisle na zkoumaném souboru.“ Při ověřování statistické hypotézy se rozhodujeme, jestli statistickou hypotézu zamítneme nebo statistickou hypotézu nezamítneme. Nulovou hypotézu lze matematicky vyjádřit jako: resp. 0 Zamítneme-li nulovou hypotézu, musíme přijmout jinou, kterou stavíme proti nulové hypotéze a kterou nazýváme hypotézou alternativní. V případě první hypotézy budeme testovat nezávislost kvalitativních znaků pomocí -testu. Bude-li zjištěna závislost, budeme zkoumat její stupeň prostřednictvím Pearsonova koeficientu kontingence. Budeme postupovat následujícím způsobem:25 1. ověření, zda je dostatečně velký rozsah výběrového souboru, aby bylo možné testovat nezávislost. Je-li 20, můžeme použít -test; 2. určení, že budeme testovat hypotézu : znaky A, B jsou nezávislé;

3. vytvoření kontingenční tabulky o sloupcích a řádcích zachycující empiricky zjištěné četnosti odpovědí ; ´ 4. výpočet teoretických četností dle vzorce

·

5. výpočet čtvercové kontingence dle vzorce

;

´ ∑ ∑ ´

;

6. určení závislosti prostřednictvím -testu pro kontingenční tabulku, kdy vypočtenou hodnotu porovnáme s kritickou hodnotou !"#, kde " ! 1# · ! 1# značí počet stupňů volnosti. Je-li vypočtená hodnota větší než kritická, zamítáme testovanou hypotézu na hladině významnosti %, tj. existuje závislost; 7. existuje-li

závislost,

vypočteme

kontingence dle vzorce & '

(

( )

hodnotu

Pearsonova

koeficientu

;

8. určení stupně závislosti dle vypočteného koeficientu, který nabývá hodnot 0 * & + 1, přičemž čím vyšší koeficient, tím vyšší závislost mezi sledovanými znaky.

Srov. Minařík (2000) s MENDELU DS - „Analýza kvalitativních znaků“, dostupné z WWW: . 25


35

Pro testování druhé hypotézy využíváme test relativní četnosti, kdy dle Stávkové a kol. (2004) „testujeme hypotézu, že relativní četnost určité varianty znaku v základním souboru se rovná určitému číslu.“ Testovaná hypotéza má formu: , , , kde , = relativní četnost, , = určité číslo Hypotézu ověříme pomocí testového kritéria:

. ,

-

', · !1 , # U má rozdělení N/0; 11 a p je relativní četnost. Zvolíme hladinu významnosti %, která představuje pravděpodobnost chybného zamítnutí hypotézy, která je ve shodě se skutečností. Za pomoci statistických tabulek určíme obor zamítnutí a obor nezamítnutí: •

obor zamítnutí: ! ∞; 3 345 6 7 845 ;3 3∞#;

•

obor nezamítnutí: 945 ; 45 :.

Určíme, zda vypočtená hodnota testovacího kritéria U náleží do kritického oboru (oboru zamítnutí) či nikoli.

36

Vlastní práce

4 Vlastní práce 4.1 Analýza problému Na počátku každého podnikání stojí vize, představy vyjádřené slovy. Někdo přijde s myšlenkou nabízet zákazníkům lepší, sofistikovanější službu než konkurence, svůj záměr definuje a najde si zaměstnance, kteří jej za něj zrealizují. Je třeba vybírat tyto pracovníky s největší pečlivostí, neboť oni budou zodpovědní za to, zda se podaří původní vizi majitele naplnit či nikoliv. Vytvořit kvalitní tým zaměstnanců stojí podniky hodně peněz i času, a samotný proces výběru zaměstnanců není jednoduchý. Firmy si v dnešní době krize musí především uvědomit, že není možné na zaměstnancích šetřit v tom smyslu, že by pracovníky s vysokým platem propouštěly či nechtěly zaměstnat. Jestliže se jedná o dobře fungující organizaci, ve které odměňování zaměstnanců odráží kompetence a aktivity pracovníků, jak to mimo jiné nařizuje Zákoník práce, ztráta vysoce platově ohodnoceného člověka by pro podnik znamenala značnou újmu. V době krize naopak tito pracovníci představují pro firmu naději na zdárné přečkání pro ně nepříznivé doby. Jak ale konkrétně rozlišit manažera opravdu schopného a pro podnik přínosného od člověka, který se jen zdá být schopný? Neexistuje žádný zaručený návod šťastného výběru, každopádně zkušení ředitelé hotelů poukazují na určité oblasti, kterým je třeba při výběru věnovat zvláštní pozornost. Vedle odborných znalostí oboru nabytých nejlépe prakticky je při posuzování uchazečů kladen důraz především na jejich charakterové vlastnosti. Hotelové prostředí vyžaduje, aby byly vztahy na pracovišti dobré, stejně tak aby celá firemní kultura umožňovala a zaručovala hotelovým hostům pobyt, při kterém se budou cítit fyzicky i psychicky co nejlépe. Charakter jednotlivých zaměstnanců může k pohodě hostů velkou měrou přispět nebo naopak. Bude-li např. vedoucí recepce jazykově i technicky velice vzdělaný, ale zároveň bude znám svou netrpělivostí, která se v konečném důsledku projeví i nevlídností k hostům, je zřejmé, že na své pozici nemůže dlouhodobě setrvat. Bohužel se charakterové vlastnosti nedají na první pohled odhalit. Přesto se budeme o jejich rozpoznání u uchazečů pokoušet, abychom si o kandidátech učinili co nejkomplexnější obraz a mohli z nich následně zvolit jednoho, kterému svěříme zabezpečení chodu hotelu.

4.2

Specifika hotelnictví

Hotelové prostředí je specifické povahou poskytovaných služeb. Zákazník při pobytu v hotelu chce být uspokojen hmotnými statky, které jsou mu předkládány např. v podobě stravy nebo hotelového zařízení. Zároveň je pro něj důležité, aby byl obklopen vstřícným hotelovým personálem vždy, když o to stojí. Hotel se musí snažit všechna přání hostů odhadnout a vyplnit.

Vlastní práce

37

Z rozhovorů s hotelovými manažery a vlastníky vzešel konkrétnější popis hotelového prostředí, který nabízejí následující odstavce. Produktem hotelu jsou nemovitosti, atmosféra, know-how. Prioritou je v hotelu zajištění bezpečnosti hostů, zaměstnanců a spravovaného majetku. Dále je nutné se postarat o faktory ovlivňující atmosféru, kterými jsou světlo, ozvučení a projevy chování personálu (např. přivítání). Samotná péče o hosta zaujímá v žebříčku aktivit třetí místo. Když je někdo z personálu neochotný nebo nereaguje tak, jak očekává zákazník, je to chyba. V hotelovém prostředí se však bohužel setkáváme s velice špatnou možností kontroly výstupu. Manažeři nemohou stát neustále po boku svých podřízených, aby je při práci kontrolovali a sledovali jejich chování. Přitom hrozí riziko, že hotel přijde v pár sekundách o desítky tisíc korun, jsou-li např. recepční při vyřizování rezervací na potenciální hosty nepříjemní. Stejně jako v mnohých výrobních podnicích, i v hotelovém prostředí se setkáváme s krádežemi. Mají-li zaměstnanci příležitost, postupně rozkrádají zařízení i zásoby hotelu. Hoteloví pracovníci jsou zlatokopové hledající v období 80-90 let. Neustále fluktuují a doufají, že narazí na nezkušeného manažera, kterého okradou, o co se dá. Hotel je z hlediska zaměstnanců velice nehomogenním prostředím. Vedle sebe zde působí vysoce vzdělaní pracovníci, recepční, kuchaři, údržbáři a pokojské. Jen vzájemnou spoluprací dokážou uspokojit potřeby zákazníků. Kvůli různému vzdělání i zaměření zaměstnanců může v rámci hotelu docházet ke konfliktům a neporozumění, je zde však také mnoho příležitostí k teambuildingu. Hotel je organismus, který žije 24 hodin denně a v němž je řešení krizových okamžiků každodenní záležitostí. Hotelový personál se dá přirovnat k modelu dobře fungující rodiny, v níž má každý přidělenu svou určitou roli, snahy všech vedou ke spokojenosti rodiny jako celku, a která je schopna se otevřít vnějšímu světu a přijmout na čas do svého středu osoby, které s ní chtějí strávit nějaký čas. Stejně jako rodina má i hotel svou hlavu, která se snaží zajišťovat pro její chod nutné prostředky. Úlohu matky bychom v hotelu mohli přisoudit osobám manažerů, kteří jsou zodpovědní za provozní činnost a udržování vztahů na pracovišti. Stejně jako rodina vyzařuje i hotel svou specifickou, sobě vlastní atmosféru, v níž se zračí, jaké hodnoty, pravidla a zvyky jsou zde ctěny a dodržovány. Hotel je poměrně složité zařízení, jehož bezporuchový provoz je závislý nejen na výkonech vysokého managementu, nýbrž i na bezvadném fungování dodávek energií všeho druhu, na bezporuchovém chodu strojů a zařízení a na dodávce a odvodu vody. Zajištění dokonalého fungování úseku technických služeb je úkolem, na který vedení hotelu nesmí zapomínat.

38

Vlastní práce

4.3 Co vše se od hotelového manažera očekává Poté, co jsme si objasnili, v jakém prostředí hotelový manažer pracuje, je naším úkolem věnovat se pečlivěji popisu kompetencí, které by měl hotelový manažer mít, aby dokázal pevně stát v čele podniku a svou úlohu v něm znamenitě plnit. V popisu se odrážejí současné nároky na obsazování vyšších manažerských pozic, zároveň se zde poukazuje na trendy, které v oblasti managementu i celé společnosti panují nebo se kterými je třeba do budoucna počítat. Mezi tyto trendy patří:

4.3.1

•

diverzifikace v rámci globalizace. Manažer musí umět myslet globálně, zároveň je třeba, aby dokázal celosvětové požadavky a trendy přizpůsobovat podmínkám trhu, na kterém působí, i finančním a jiným možnostem hotelu, ve kterém je zaměstnán.

•

rostoucí důležitost dobré pověsti a etického chování podniku. Goodwill se ve světě plném nedůvěry, která způsobuje i ekonomické ztráty, stává velmi cenným aktivem podniku. Kromě toho se setkáváme se stále rostoucími požadavky na etické chování v podnikatelské sféře. Odrazem toho je v některých zemích i udělování prestižního ocenění Fair Play,26 které garantuje, že se daný podnik chová v souladu s etickými pravidly.

•

boj o talenty. Za pár let se nabídka a poptávka na trhu práce změní. Už se nebude pět uchazečů zajímat o jednu manažerskou pozici, nýbrž si jeden talent bude moci vybrat z pěti volných míst. „Boj o talenty vyhrají pouze ty společnosti, které si získají srdce i hlavu svých nejtalentovanějších lidí“ (Eurocampus, 2010, s. 27). Proto již nyní pro své hotely vybírejme talenty. Specifika hotelových manažerů

Práce v hotelu je „řehole a nikdy nekončící konflikt“ (viz příloha F). Přináší s sebou požadavek, aby se jí člověk věnoval naplno, aby chtěl přispět k dobrému chodu hotelu. Manažer má přicházet do práce s touhou měnit věci k lepšímu, odhodláním vykonat něco prospěšného a s vědomím, že se věci neodehrají přesně tak, jak si je naplánoval, neboť si již ověřil pravdivost citátu „všechno je jinak“, který v oblasti práce s lidmi platí dvojnásob. Proto je důležitou vlastností manažera flexibilita – a sice pružnost jak v konání, tak v myšlení. Od manažera se však především očekává, že je schopen jednat. Proto zde využijeme Scheltenova tradičního modelu kvalifikací a naznačíme, jak může hotelový manažer dosáhnout individuální kompetence k jednání. Protože Schelten zdůrazňuje, že kompetence mají sloužit k celistvému rozvoji osobnosti a nemají se omezovat na konkrétní pracovní pozici, nebudeme se v tuto chvíli zaměřovat 26

Viz WWW: .

Vlastní práce

39

na jednu jedinou pozici, pro kterou bychom kompetenci k jednání definovali. Popis složek kompetence bude využitelný pro kteroukoli manažerskou pozici v hotelovém prostředí. 1. Odborná kompetence – manažer by měl rozumět oblasti, v níž působí, a měl by být schopen své vědomosti převádět do praxe. Vysoké formální vzdělání zde však není podmínkou pro úspěšné vedení hotelu. Dokazuje to i skutečnost, že většina hotelových manažerů nemá vysokoškolské vzdělání (viz Tab. 3). Více než formálně a teoreticky získané znalosti a vědomosti jsou ceněny znalosti nabyté prakticky prostřednictvím zkušeností. Hodně manažerů se na své současné pozice propracovávalo od mládí, kdy se po ukončení například středního odborného učiliště vydali pracovat jako číšníci do hotelů. Začali se tak postupně seznamovat s hotelovým prostředím a své poznatky z této doby zhodnocují při práci ve vyšší pozici. Někteří ředitelé hotelů v rozhovorech upozornili na negativní jev, který může nastat, má-li některý manažer sice vysoké vzdělání, ale chybí mu osobní zkušenosti s postupným propracováním se na určitou pozici nebo má příliš nízkou úroveň emoční inteligence. Stává se, že se manažer zdráhá požádat své podřízené pracující třeba na nejnižších pozicích (uklízečka, pokojská, číšník) o jejich názor, protože je přesvědčen, že by tím ztratil svou důstojnost a vážnost. Tato komunikační bariéra má však negativní dopady na podnikovou kulturu a zabraňuje možnému zvýšení produktivity práce. 2. Metodická kompetence – manažer by měl vědět, jaké postupy lze využívat, aby bylo dosaženo podnikových cílů. Dostatečné znalosti oboru samy o sobě nejsou zárukou, že bude hotel dobře řízen. Je třeba umět plánovat, rozvíjet strategie, nacházet alternativy, ovládat počítačové systémy a média apod. Některé z těchto dovedností a schopností se nedají získat pouhým pozorováním dění okolo sebe a nezískávají se automaticky při postupu na vyšší pozice. Je třeba teoreticky vstřebávat potřebné informace a následně se je snažit osvojit tím, že jich budeme využívat. V praxi se setkáváme s hotelovými manažery, kteří si při svém zaměstnání doplňují vzdělání, díky němuž si rozšíří okruh nástrojů, kterých při vedení podniku následně využívají. Získají tím zároveň větší sebevědomí, cítí se jistěji při svých rozhodováních, neboť již umějí lépe a kvalifikovaněji posuzovat alternativy, ale hlavně tím dokážou, že jsou schopni a ochotni dále se vzdělávat a jít s dobou, což je v dnešním světě plném rychlých změn velice důležitá vlastnost přinášející mnoho výhod. 3. Sociální kompetence – hotelový manažer se pohybuje v prostředí protkaném lidskými potřebami. Kontakt s lidmi je zde na denním pořádku. Někteří manažeři tvrdí, že 80 % jejich pracovního času tvoří komunikace s lidmi (zaměstnanci, dodavateli, hosty). Proto je nezbytné, aby disponovali vysokou mírou emoční inteligence, díky níž budou schopni adekvátně vystupovat v mezilidských vztazích. Vedle interpersonální

40

Vlastní práce

inteligence by manažeři měli mít vysokou úroveň inteligence intrapersonální, neboť jim pomůže být psychicky odolnější při řešení krizových situací, což je velice podstatná, zásadní vlastnost, která by žádnému hotelovému manažerovi neměla chybět. Její důležitost potvrzuje i dotazníkové šetření (viz Obr. 6). Hotelový manažer by měl mít schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi, efektivně komunikovat a dokázat se vcítit a vžít do situace i pocitů druhých, umět reflektovat své chování i chování druhých a vyvozovat důsledky, předvídat a předcházet konfliktům a řešit problémy. Zároveň musí hlavně ve vztahu se zákazníky vystupovat diplomaticky a profesionálně. Důležitá je též vstřícnost, čestnost, poctivost i umění nechat si poradit. Hotelový manažer by měl ve své osobě dokonale spojovat požadavky všech tří výše zmíněných kompetencí, aby získal kompetenci k jednání a stal se tak cenným aktivem pro svého zaměstnavatele. Některé výpovědi hotelových manažerů a poznatky získané zúčastněným pozorováním týkající se vyžadovaných kompetencí vedoucích pracovníků shrnuje následující výčet. Hledáme člověka, který: •

rozumí hotelovému prostředí a má praktické znalosti, dovednosti a zkušenosti, aby byl schopen zastávat vedoucí pozici.

•

se ztotožní s hodnotami hotelu a bude mít pozitivní vliv na podnikovou kulturu.

•

je časově flexibilní.

•

dokáže čelit krizovým situacím a je odolný vůči stresu.

•

se zajímá o dění a lidi okolo sebe.

•

je pohotový a je schopen se rychle a správně rozhodovat.

•

má charisma a dokáže být pro ostatní přirozenou autoritou.

•

má touhu každý den něco změnit k lepšímu.

•

myslí pozitivně a konstruktivně.

•

dokáže zvládat změnu.

•

se soustředí na přínosné a užitečné cíle.

•

je odvážný, nebojí se vzít na sebe odpovědnost a jednat.

•

je „do kšeftu“ neboli má v sobě podnikatelského ducha.

Vlastní práce

• 4.3.2

41

ve svých rozhodnutích zohledňuje přání hostů a vize majitelů. Tvorba dobré pověsti hotelu díky kompetencím

V současné době, kdy pro podniky není jediným cílem tvorba materielních hodnot, nýbrž i nehmotných statků, např. goodwillu, je nutné ve svých podnicích zaměstnávat osoby, které k tvorbě dobré pověsti budou aktivně přispívat. Dobrá pověst se utváří někdy i dlouhá desetiletí a její dosažení není vůbec samozřejmé. V hotelovém prostředí se pověst získává především prostřednictvím hotelových hostů. Zda je dobrá či špatná, to záleží především na způsobu, jakým bylo s hosty během pobytu zacházeno, jak k nim bylo přistupováno, jak se v hotelu cítili. Přátelskost, zdvořilost, spolehlivost a ochotu personálu staví většina hostů na první místo. Prostřednictvím dobrého a správného vystupování personálu je možno získat jejich velkou důvěru. Protože platí, že hotel je tak dobrý, jak dobrý je ředitel a ostatní pracovníci,27 podíváme se nyní, jaké vlastnosti by měli mít, aby byli „dobří“ a přispívali k dobré pověsti hotelu. Jedná se hlavně o balík morálně-volních charakteristik, mezi něž patří: •

stabilita (trpělivost a výdrž),

•

zájem, snaha, zvídavost a odhodlání,

•

ochota sloužit,

•

pokorný přístup,

•

čestnost a poctivost,

•

loajalita a vstřícnost,

•

pracovitost.

Vzhledem k tomu, že produktem hotelu, který ve velké míře ovlivňuje vnímání hostů a na kterém je třeba dlouhodobě pracovat, jsou nemovitosti, atmosféra a know-how, je důležité, aby byla fluktuace vedoucích pracovníků podstatně omezena. Je vyžadována stabilita manažerů, aby společně s nimi mohl hotel kráčet vpřed k vytyčeným cílům a vytvářet si dobrou pověst. Výdrž vedoucího v dlouhodobém horizontu a trpělivost při řešení všedních problémů a úkolů přispívají k prosperitě podniku. Přesvědčil se o tom i Bill Marriott, jenž si získal zaměstnance, kteří pro něj pracují celá desetiletí. Mnohdy se jedná dokonce o manželské páry, které se s podnikem zcela ztotožnily a staly se jeho pevným článkem. Vzrostla tím i jejich osobní zainteresovanost na chodu podniku. Srov. skripta Kulinářské akademie, akademie.cz/skripta/skripta13_obsah.pdf>.

27

s.

9,

dostupná

z
42

Vlastní práce

Právě zájem a snaha zaměstnanců představují sílu, díky níž je možno reagovat na přání hostů, jejichž požadavky jsou různé a proměnlivé. Ztráta zájmu o hosta je prvním krokem k zániku hotelu, stejně jako první nesvítící žárovka je počátkem jeho chátrání. Manažer se tedy musí především zajímat o hosta, třeba jen prostřednictvím svých podřízených, od kterých chce být stále informován o jeho spokojenosti. Nechybí zde tedy zvídavost a odhodlání věnovat hostu maximální péči. Blog „Marriott on the move“28 slouží k získávání zpětné vazby od hostů. Je zde vidět obrovský zájem hotelu o jeho hosty, čímž se buduje vztah a získává se důvěra, která je jedním ze stavebních prvků dobré pověsti. Náš zákazník, náš pán. Tato věta platí v hotelovém prostředí dvojnásob. Někteří pracovníci se dostávají do přímého kontaktu s hosty, kterým slouží. Práce s lidmi není vzhledem k existenci citů, názorové rozmanitosti a dalších faktorů snadná a vyžaduje zkušenosti a pokorný přístup zaměstnanců. Podpora a příklad ze strany vedení je zde nezbytná. Manažeři mají za úkol stát svým podřízeným v případě potřeby na blízku. Mají být ochotni jim poskytnout radu, pomoc při řešení konfliktních situací, vyslechnout je, zkrátka jim sloužit. Setkají-li se zaměstnanci s takovým přístupem ze strany vedení, je pro ně snadnější se s mnoha obtížnými situacemi vyrovnat a navíc se snižuje riziko, že na řešení problémů rezignují. Dobrá pověst hotelu roste spolu s ochotou všech zaměstnanců sloužit, v níž se odráží jejich pokorný přístup k lidem. Pokorný člověk je schopen vzít k sobě do týmu jedince, kteří jsou schopnější, zkušenější či vzdělanější než je on sám. Je si vědom toho, že s těmito lidmi dosáhne lepšího výsledku než bez jejich zapojení a přispěje tak více k dosažení podnikových cílů. Pokorný člověk se zkrátka více orientuje na prospěch celku než jedinec pyšný, kterému jde spíše o vlastní uspokojení. Prosperuje-li hotel jako celek, jeho dobrá pověst stoupá. Bez čestnosti a poctivosti zaměstnanců se goodwill buduje jen velmi obtížně. Tam, kde lidé nekonají svou práci poctivě nebo jednají nečestně, se hosté nebudou cítit dobře a pobyt v takovém prostředí pravděpodobně nikomu nedoporučí. Manažer svou poctivostí a čestností má jít ostatním příkladem, aby si získal jejich loajalitu. On sám má být vstřícný, aby se stal osobou, za kterou se pracovníci nebudou bát přijít s potížemi, kterým čelí. Je totiž v zájmu všech, aby se problémy vyřešily interně a aby nenastala situace, kdy by se zaměstnanci neměli na koho obrátit. V současné době všeobecně vzrůstá počet neangažovaných zaměstnanců, kteří snižují produktivitu, zvyšují fluktuaci a narušují morálku kolegů (Eurocampus, 2010). Vidí-li naopak hosté, že v hotelu jsou lidé pracovití a aktivní, má to pozitivní vliv na dojem, který se o hotelu vytváří mezi lidmi. Míra odhodlání podávat vysoké pracovní výkony je značně ovlivněna osobním příkladem vedoucích, proto je nezbytné mít na vysokých pozicích pracovníky, kteří umí za

28

Viz WWW: .

Vlastní práce

43

práci vzít, a když přijde na věc, jsou schopni předvést svým podřízeným, jak při práci postupovat. 4.3.3

Pohled vzad jako krok vpřed

Výše zmíněné kompetence mohly vytvářet dojem, že jsme se se svou hodnotovou orientací a pojetím dobré pověsti ocitli v dávné minulosti, v níž rčení typu „s poctivostí nejdál dojdeš“ bylo velmi rozšířené a populární. V dnešní době jsme se totiž přesvědčili o tom, že existuje mnoho způsobů podnikání a že úspěch se dá posuzovat dle nejrůznějších měřítek. Mnozí zaměstnavatelé slovo poctivost zcela vyškrtli ze svého slovníku, jejich chování je krátkozraké a zaměřené výhradně na dosahování zisku. Oproti tomu existují i firmy, které si jsou vědomy toho, že etické chování přináší mnoho výhod a z dlouhodobého hlediska se i ekonomicky vyplatí. Takové firmy se pak pro inspiraci mohou skutečně ohlédnout do minulosti, kdy se u zaměstnavatelů i zaměstnanců častěji než dnes vyskytovaly takové morální kvality, které přispívaly k úspěšnému chodu podniku i celé společnosti. Dnes lze sáhnout k úspěšným, osvědčeným vzorcům chování našich předků, k jejich hodnotám a principům a je možné je i v současných složitějších a globálnějších podmínkách uplatňovat. Lidé touží po změně, problémem je, že ne každá změna vede k lepšímu. Proto může být i tento částečný návrat do minulosti krokem vpřed, změnou k lepšímu. Svůj pohled však nemusíme zaměřovat pouze na mravnost chování, nýbrž se můžeme zahledět i na celkovou atmosféru a názory, které kdysi panovaly a na které je možné usuzovat například prostřednictvím hesel a rad, které byly představovány jako návod pro úspěšný život.29 Na ukázku uvádíme „Plán pro úspěch v roce 1935“ (Tab. 1), který shrnuje 10 základních rad pro ty, kteří chtějí být v životě úspěšní. O jejich aktuálnosti se přesvědčíme později, kdy budou srovnány s výsledky výzkumu, který určil důležitost jednotlivých kompetencí pro hotelového manažera.

29

Některá hesla jsou pro ilustraci uvedena v příloze.

44

Vlastní práce

Tab. 1

Plán pro úspěch v roce 1935

1. Uvědom si, že tento rok se skládá z 8 760 hodin, z 525 600 minut čili z 31 536 000 vteřin, z nichž každá připomíná jen jedno: žij teď! Teď! Nikoli až zítra, za rok, na věčnosti, nýbrž teď! 2. Proto se rozhoduj rychle a snaž se využít každé možnosti, každé příležitosti k vytvoření lepších podmínek a lepších výkonů. 3. Uskutečňuj vše, co tě dovede nadchnout, zaujmout, učinit o trochu lepším. 4. Uskutečňuj to vytrvale, ale moudře. Podle plánu. 5. Překážky překonávej odvahou a dobrou vůlí. Postupuj taktně, ohleduplně, pouze tam, kde se ti staví v cestu nevědomost nebo zlá vůle, postupuj pevně, neústupně, ale vždy tak, abys nezadal své lidské hodnotě. 6. Zbav se starostí. Co lidi ničí není práce ani přepracovanost, nýbrž – starosti, z větší části zbytečné. 7. Neboj se změny, nýbrž vždy ji ochotně zařaď do svého plánu, který musí být tak pružný, aby se změnou počítal. 8. Neočekávej ničeho od náhod a okolností. Chtěj býti tím, kdo okolnosti i náhody vědomě vytváří. 9. Z neúspěchů vytvářej si stavební kameny k svým příštím výstavbám. Netrap se tím, co se změnit nedá a co změnit můžeš, to ihned proveď. 10. Vždy měj na mysli, že největší tvůrčí silou je láska. S láskou se chápej svých velkých úkolů, s láskou vykonávej drobné, tíživé, leč nezbytné úkony, s láskou jednej se svými spolupracovníky. S laskavostí dobudeš světa. Zdroj: Úspěch, s. 3

Člověk držící se těchto a jim podobných rad a mající navíc potřebné charisma a znalosti se pro ostatní stává přirozenou autoritou, které se rád podrobí i člověk hodně samostatný a individualistický. Každý manažer by tedy měl usilovat o to, aby se stal autoritou a měl tak usnadněny vztahy s podřízenými. Od autority se očekává vždy něco více, určité rozhodnutí, vyhraněný názor, pohotovost, zásah, čin. Dnešní společnost se ale bohužel vyznačuje velkým nedostatkem autorit, čehož je důkazem i současná politická situace, v níž občané již nevědí, kdo by je měl v jejich zájmech zastávat. Naopak setkají-li se lidé například v pracovním prostředí se skutečnou autoritou, která jim dodává většího pocitu jistoty, stávají se z nich loajální pracovníci. Při výběru hotelového manažera mějme i tuto skutečnost na paměti.

Vlastní práce

45

4.4 Kvantifikovatelné výsledky výzkumu Výše uvedené poznatky jsou souhrnem informací získaných vlastním bádáním zaměřeným převážně na analýzu provedených rozhovorů. Pro ověření správnosti vyvozených závěrů, které byly uvedeny výše v textu, bylo provedeno pro kontrolu dotazníkové šetření a také vyhodnocení provedeného průzkumu flexibility. Výsledky přináší následující text. 4.4.1

Průzkum flexibility

Dle výpovědí manažerů je důležitou vlastností hotelového manažera flexibilita (viz např. příloha H). Za účelem zjištění, do jaké míry jsou vedoucí pracovníci pružní, byl v rámci první fáze výzkumu proveden průzkum (viz kap. 3.2 Metodika). Výsledky průzkumu shrnuje obrázek č. 4. Průzkum flexibility Rozhovor proběhl 5%

21% Rozhovor neproběhl kvůli zaneprázdněnosti

32%

Rozhovor neproběhl kvůli nepřítomnosti 42%

Obr. 4

Rozhovor neproběhl kvůli neochotě

Výsledky průzkumu flexibility

Průzkum ukázal, že manažeři příliš flexibilní ve vztahu k vnějšímu okolí nejsou. Pouhých 32 % manažerů nebylo v době konání průzkumu zastiženo v zaměstnání, přesto bylo jen 21 % z celkového počtu oslovených ochotno nechat se vyrušit ze své činnosti a poskytnout rozhovor. Manažeři by na zvyšování své flexibility měli zapracovat, chtějí-li, aby hotel zlepšoval a upevňoval své vztahy s hotelovými hosty a s veřejností. Jejich nepružnost působí na okolí nevlídně či lhostejně. 4.4.2

Výsledky dotazníkového šetření

Dotazník, jehož úplná podoba je uvedena v příloze (viz příloha K), byl odeslán 76 potenciálním respondentům. Vyplněných se vrátilo pouhých 11, což představuje návratnost 14,5 %. Tato skutečnost nemá pozitivní vliv na validitu druhé fáze výzkumu, je však třeba zmínit, že dotazník nebyl hlavním zdrojem informací, ze kterého bylo pro tuto práci čerpáno, nýbrž sloužil pouze k dodatečnému ověření správnosti závěrů vzešlých zpracováním rozhovorů. Zohledníme-li též fakt, že u většiny respondentů se odpovědi na jednotlivé otázky shodovaly, můžeme se domnívat, že i s nízkým počtem odpovědí lze pracovat a využít jich při tvorbě kompetenčního modelu. Nízký počet

46

Vlastní práce

vyplněných dotazníků se však negativně projeví při testování hypotéz, kde sníží sílu testu a možná znemožní i samotné testování. Shrnutí pro naše účely podstatných odpovědí jsou zobrazena v grafech, tabulky s podrobnějším zaznamenáním odpovědí jsou umístěny v příloze. V této kapitole je též provedeno testování hypotéz. Struktura respondentů: •

dle pohlaví – 6 žen, 5 mužů,

•

dle věku – 73 % 26 až 35 let, 9 % 36 až 45 let, 18 % 46 až 55 let,

•

dle nejvyššího dosaženého stupně vzdělání – 46 % středoškolské s maturitou, 27 % vyšší odborné, 27 % vysokoškolské,

•

dle velikosti pracoviště – 55 % pracuje v hotelu s kapacitou více než 100 lůžek, 45 % s kapacitou od 50 do 100 lůžek,

•

podle let pracovně strávených v hotelovém prostředí: Délka zaměstnání v hotelovém prostředí

27 % 36% 5 až 10 let 10 až 15 let více než 15 let

37 %

Obr. 5

Struktura respondentů dle počtu let v oboru

•

dle úrovně řízení – 8 top manažerů, 3 na úrovni provozního managementu.

Vlastní práce

47

Otázka č. 1: Jak důležité jsou u hotelového manažera následující znalosti, schopnosti apod.: Prostřednictvím této otázky jsme se snažili zjistit, jak vnímají respondenti důležitost vybraných kompetencí pro hotelového manažera. Z odpovědí vyplynulo, že všechny jmenované kompetence jsou důležité, některé však o něco více než ostatní, jak je patrné i z obrázku č. 6. Důležitost vybraných kompetencí pro hotelového manažera schopnost rychle a správně se rozhodovat

větší

schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi (komunikace a empatie) znalost cizích jazyků odborné znalosti

schopnost předvídat a předcházet rizikům praxe, zkušenosti časová flexibilita

ochota sloužit

stabilita (trpělivost a výdrž)

ovládání výpočetní techniky

menší

Obr. 6

schopnost sebereflexe

Důležitost vybraných kompetencí

Z grafu vyplývá, že schopnost rychle a správně se rozhodovat je pro hotelového manažera nejdůležitější kompetencí. Za velmi důležitou je považována též schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím, stejně jako schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi. Znalost cizích jazyků, odborné znalosti a schopnost předvídat a předcházet rizikům jsou důležitější než praxe a zkušenosti, časová flexibilita, ochota sloužit a stabilita manažera. Za méně důležité je považováno ovládání výpočetní techniky a schopnost sebereflexe.

48

Vlastní práce

Otázka č. 2: Jaký vliv na pozitivní výkon mají u hotelového manažera následující charakteristiky: Touto otázkou jsme zjišťovali, jak vnímají respondenti vlivnost některých osobnostních charakteristik na manažerův výkon. V odpovědích respondentů už nepanovala jednoznačná shoda o tom, co má vliv větší a co menší, jako tomu bylo u předešlé otázky. V grafu (Obr. 7) to dokazují různě velké plochy u jednotlivých charakteristik. Čím větší vlivnost charakteristiky mají, tím větší plochu v grafu zaujímají. Vliv vybraných faktorů na pozitivní výkon manažera psychická odolnost diplomatické vystupování a profesionalita zájem a snaha pozitivní, konstruktivní přístup vstřícnost loajalita pracovitost cílevědomost zvídavost a odhodlání umění nechat si poradit čestnost a poctivost víra v sebe sama pokorný přístup k ostatním lidem pokorný přístup k sobě samému

Obr. 7

Vliv vybraných faktorů na pozitivní výkon manažera

Z grafu vyplývá, že nejvíce ovlivňuje manažerův pozitivní výkon jeho psychická odolnost. Tato skutečnost koresponduje s výsledky první otázky, podle nichž je velice důležitou kompetencí schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím, která je s psychickou odolností úzce spjata. Podstatný vliv na pozitivní výkon manažera mají dále jeho diplomatické vystupování a profesionalita, zájem a snaha, pozitivní a konstruktivní přístup. Vstřícnost, loajalita cílevědomost, zvídavost a odhodlání, umění nechat si poradit též pozitivním způsobem ovlivňují manažerův výkon. Čestnost a poctivost má též kladný vliv na

Vlastní práce

49

výkonnost manažera, dokazuje to i testování první hypotézy uvedené níže v této kapitole. Víru v sebe sama, pokorný přístup k ostatním lidem i k sobě samému respondenti jednomyslně neoznačili za faktory, které pozitivně ovlivňují manažerův výkon. Dotazníkové šetření umožnilo testování níže uvedených hypotéz. Výsledek bude zohledněn při identifikaci kritérií pro volbu hotelového manažera. Hypotéza č. 1: Čím delší dobu lidé pracují v pozici hotelového manažera, tím spíše jsou přesvědčeni, že čestnost a poctivost manažera mají pozitivní vliv na jeho výkon. Tab. 2

Kontingenční tabulka

pozice HM méně než 3 roky 3 až 5 let 5 až 10 let více než 10 let celkový součet

Jak velký vliv na pozitivní výkon HM má čestnost a poctivost spíše nedokážu spíše podstatný žádný vliv neovlivňuje rozhodnout ovlivňuje vliv

1. Krok:

0 0 0 0 0

1 0 1 0 2

1 0 0 0 1

1 0 1 2 4

celkový součet 1 1 1 1 4

4 1 3 3 11

11 < = 20.

Pro testování této hypotézy není rozsah výběrového souboru dostatečně velký. Další kroky postupu již tedy nemá smysl provádět. Pro názornost rozdělení četností je přesto uvedena kontingenční tabulka. Hypotéza č. 2: 70 % hotelových manažerů dosáhlo nejvýše na středoškolské vzdělání s maturitou. Tab. 3

Vzdělání hotelových manažerů

Vaše nejvyšší ukončené vzdělání je: střední bez maturity střední s maturitou vyšší odborné vysokoškolské jiné celkem

absolutní četnost 0 5 3 3 0 11

relativní vyjádření30 0% 46% 27% 27% 0% 100%

Pro ověření statistické hypotézy jsem provedla test o relativní četnosti při 5% hladině významnosti. 30

Zaokrouhleno, při výpočtech však pracujeme s přesnějšími čísly.

50

, 0,7

Vlastní práce

-

. ,

', · !1 , #

0,45455 0,7

'0,7 · !1 0,7# 11

B 1,7765

Kritický obor stanovím pomocí kritických hodnot Studentova t-rozdělení o n-1 stupních volnosti. α = 0,05: (-∞; -32,2286 ∪ 82,2283; ∞). Vypočtená hodnota testovacího kritéria U se blíží oblasti zamítnutí, ještě do ní však nenáleží, takže testovanou hypotézu nelze zamítnout. Můžeme se tedy domnívat, že vysoké formální vzdělání není v současné době považováno za rozhodující kritérium při výběru hotelového manažera. Na druhou stranu je však třeba zmínit, že kvůli malému rozsahu výběrového souboru bude zřejmě vysoká pravděpodobnost chyby typu E, tedy že nezamítnu hypotézu, ačkoli neplatí. V tomto případě též hovoříme o nízké síle testu (tj. 1 E). Kvůli nízkému počtu respondentů nelze z dotazníkového šetření vyvozovat žádné závěry. Můžeme však naznačit, jak se odpovědi z dotazníků shodovaly či lišily od výpovědí manažerů. Z rozhovorů vyplynulo, že úspěšnost manažera a jeho přínos pro hotel spočívá v přístupu, který zaujme ve vztahu k sobě i svému okolí. Jedná se o pokorný přístup, který pozitivně ovlivňuje výkonnost a úspěšnost vedoucích pracovníků. V tomto bodě se odpovědi z dotazníků rozcházely. Dotazovaní nespatřují zřejmou souvislost mezi pokorným přístupem manažera a jeho pracovní výkonností. Může to být způsobeno špatnou interpretací tohoto pojmu, kterou se budeme zabývat i v následující kapitole při tvorbě kompetenčního modelu. Srovnáme-li výsledky výzkumu s radami obsaženými v plánu pro úspěch v roce 1935, zjistíme, že v nich rozpoznáváme určité společné rysy. Rozhodnost, flexibilita i diplomatické chování jsou v obou případech považovány za důležité faktory úspěchu. Respondenti kromě výše zmíněných vlivů poukazovali i na jiné faktory, které podle nich pozitivním způsobem ovlivňují výkon hotelového manažera. Konkrétně zmiňovali dobré platové ohodnocení, obsazenost hotelu i skutečnost, že manažer je výkonnější, když jej to, co dělá, zároveň baví, a když se nebojí odpovědnosti. Naopak osobní problémy, nedůvěra nadřízeného, špatné platové ohodnocení, pesimismus, laxnost a stres mají na výkonnost vedoucích pracovníků vliv negativní.

4.5 Kritéria pro výběr hotelového manažera a analýza uchazeče Mezi kritéria pro výběr hotelového manažera by se dala zařadit celá škála kompetencí, která byla výše popsána, neboť jsme u všech kompetencí prokázali

Vlastní práce

51

jejich důležitost. Také jsme se přesvědčili, že mnoho dalších faktorů má vliv na pozitivní výkon manažera. Nejdůležitější z nich jsou zobrazeny v kompetenčním modelu popsaném níže. Testování stanovených hypotéz mělo napomoci k určení, zda máme do modelu zahrnout v rámci odborných znalostí požadavek na vysoké formální vzdělání uchazečů a jakou důležitost máme přisuzovat čestnosti a poctivosti. K ověření druhé hypotézy bohužel nebyl k dispozici dostatečný počet vyplněných dotazníků. Protože však většina respondentů označila tyto morální vlastnosti za důležité, je možné je do kompetenčního modelu také zahrnout. My je nebudeme zahrnovat jako samostatnou kompetenci, nýbrž na ně budeme nahlížet jako na součást kompetencí ostatních. Např. v rámci kompetence nazvané schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím budeme od manažerů požadovat, aby vždy řešili problémy čestně. 4.5.1

Kompetenční model

Na základě výsledků výzkumu bylo možné stanovit klíčové kompetence pro hotelového manažera a vytvořit kompetenční model, který lze označit za generický, neboť se dá aplikovat na všechny manažery pracující v hotelovém prostředí na vyšších úrovních řízení. Primárně je model určen pro výběr zaměstnanců nejvyššího managementu, kompetence v něm obsažené se však druhotně dají vztáhnout i na nižší manažerské úrovně a na vedoucí pracovníky z té oblasti služeb, v níž bezvadná a bezkonfliktní práce s lidmi, především zákazníky a zaměstnanci, je podstatným faktorem úspěšnosti celého podniku. Obr. 8 zobrazuje devět kompetencí a jejich důležitost při práci hotelového manažera. Můžeme je označit za klíčové, neboť jejich absence u vedoucího pracovníka by se mohla negativně projevovat na chodu podniku, což by mohlo mít též nežádoucí vliv na jeho ekonomické výsledky. Profil hotelového manažera

Rychlé a správné rozhodování 5 Praxe a zkušenosti

Pokora

Flexibilita Předcházení rizikům

Obr. 8

4 3 2 1 0

Řešení problémů

Týmová práce Důležitost jednotlivých kompetencí Cizí jazyky Odborné znalosti

Kompetenční model formou profilu manažera

52

Vlastní práce

Všechny kompetence obsažené v modelu jsou pro práci hotelového manažera velice důležité, jak lze z grafu vyčíst. Důležitost každé jednotlivé kompetence se liší dle úrovně řízení, v modelu jsou znázorněny důležitosti pro úroveň nejvyšší. Co vše jednotlivé kompetence zahrnují nebo jak se projevují, popisují následující odstavce. Má-li manažer schopnost rychle a správně se rozhodovat, umí identifikovat a definovat problémy, logicky, rozumně a konstruktivně argumentovat, identifikovat alternativy rozhodnutí, rozhodovat včas i ve složitých situacích, převzít odpovědnost za svá učiněná rozhodnutí, zhodnotit důsledky a rizika svého rozhodnutí a následovat ve svých rozhodnutích vize podniku. Od manažera se očekává, že poctivě zváží možné alternativy i důsledky svého jednání. Schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím se projevuje tím, že ve složitých a vypjatých situacích manažer nepropadne panice ani zoufalství, nýbrž využije svých znalostí, zkušeností, schopností i kompetencí svých podřízených k tomu, aby krizové okamžiky překonal. Tato kompetence úzce souvisí s předcházející, neboť při řešení problémů i v krizových situacích je potřeba správně a včas rozhodovat. Manažer umí naslouchat, má dobrý pozorovací talent a bystrý úsudek. Je psychicky odolný a při řešení problémů i v krizových okamžicích se chová čestně a poctivě. Schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi zahrnuje schopnost empatie, flexibilitu myšlení, která se projevuje tím, že je člověk schopen přijmout názory a nápady druhých, a komunikační dovednosti, jejichž součástí je výběr vhodných nástrojů pro komunikaci a umění je používat. Tato schopnost je pozitivně ovlivněna diplomatickým vystupováním a profesionalitou jedince, také jeho vstřícností, čestností, poctivostí a v neposlední řadě pokorným přístupem, který bude pro svou důležitost samostatně popsán níže. Znalost cizích jazyků se projevuje asi nejevidentněji. Kdo jí disponuje, umí komunikovat v cizí řeči, rozumí cizojazyčnému textu a je schopen jej i vytvářet. V dnešní době se od manažerů nejčastěji vyžaduje znalost jazyka anglického a k tomu ještě jeden či dva další světové jazyky. Manažer disponující odbornými znalosti se vyznačuje tím, že zvládá plnit své úkoly. Má potřebné vědomosti pro svou funkci, umí jich ve správné chvíli využít a navíc si je vědom, že je třeba je stále rozšiřovat. Také disponuje potřebným know-how. Nejen že ví, co a jak je třeba udělat, je si vědom též proč. Je schopen pracovat samostatně, poskytovat rady podřízeným, dokáže zhodnotit alternativy při řešení problémů. Jak se ukázalo testováním hypotézy č. 2, vysoké formální vzdělání není rozhodující pro to, aby se člověk mohl stát hotelovým manažerem. Potřebné odborné znalosti se dají získat i praxí. Schopnost předvídat a předcházet rizikům je u hotelového manažera velice důležitá. Dbát o bezpečnost hostů i zaměstnanců stojí na vrcholu žebříčku priorit. Vedoucí, který má analytické myšlení, umí racionálně a objektivně

Vlastní práce

53

zhodnotit předešlé události, aktivně vnímá své okolí a přijímá z něj impulsy a je si vědom možných rizik, které mohou ohrozit bezpečný provoz hotelu, bude pravděpodobně schopen jim i předcházet. Disponuje-li vedoucí pracovník praktickými zkušenostmi z oboru, projevuje se to tím, že se rychleji ztotožní se svou novou rolí a pracovní pozicí, orientuje se ve svých úkolech. Je si vědom více než lidé nezkušení, že práce v hotelu je řehole, opravdová služba žádající si nejen pracovníkův čas a znalosti, nýbrž i pohotovou ochotu řešit náhle vzniklé potíže. Zkušenější vědí, že je velice podstatné zprostředkovat spolupracovníkům smysl jejich práce, aby ji mohli vykonávat s větším zaujetím, efektivněji a tím přispět k vylepšení pracovní morálky i celé firemní kultury. Zkušenější manažer spíše než nezkušený ví, jakým směrem chce v životě jít a dokáže tomu přizpůsobit své chování a styl vedení, je loajálnější a stabilnější, neboť si více váží práce. Také si je vědom toho, že s poctivostí a čestností bude v tomto oboru podávat dlouhodobě lepší výkon. Časově flexibilní manažer je ochoten přijít do práce o víkendu, v noci, ve svátek nebo kdy je konkrétně jeho přítomnost potřeba. Zároveň je flexibilní i během své pracovní doby, v níž dochází k neočekávaným situacím. Jen asi 60 % pracovní doby se odehrává dle předem známého plánu, zbylý čas je vyplněn nově nastalými okolnostmi, které je třeba řešit. Tato kompetence se projevuje v manažerově postoji ke změnám, v okamžicích, kdy je nucen zanechat své dosavadní činnosti a jít se věnovat úkolu jinému. Pokorný přístup je jednou z vůbec nejdůležitějších kompetencí vedoucích pracovníků. Jedná se o přístup, který vychází z objektivního hodnocení sebe samého i svého okolí. Existují nesprávné interpretace dnes již málo používaného slova pokora, podle nichž je pokorný ten, kdo se považuje za neschopného. Základní význam tohoto slova však s neschopností či přílišnou skromností nemá nic společného. Pokorou rozumíme střízlivé zhodnocení reality, které zohledníme i při svých rozhodnutích. Souvisí se sebereflexí, bez níž nelze své chování a kompetence posuzovat. Konkrétní podoba pokory byla ilustrována na příkladu přístupu vedoucího ke spolupracovníkům (viz kapitola o tvorbě dobré pověsti hotelu). Pokorný člověk si umí nechat poradit, je-li to potřeba, je více otevřený k přijímání impulzů ze svého okolí, není zaujat jen vlastními představami a plány, nýbrž se snaží nalézt vždy optimální řešení problémů a situací bez ohledu na to, kdo je vymyslel. Kompetenční model výslovně jmenuje pouze ty složky, které v největší míře přispívají k výkonnosti manažera a které označíme za rozhodující kritéria při výběrovém řízení. Do modelu jsme nezahrnuli mnohé další důležité kompetence, které bychom též od uchazečů měli vyžadovat, například dovednost práce s výpočetní technikou. Na některé můžeme nahlížet jako na součást kompetencí zmíněných, např. práci s výpočetní technikou můžeme považovat za součást odborných znalostí. Na ostatní kompetence lze nazírat jako na doplňující, též vhodná kritéria pro volbu.

54

Vlastní práce

4.5.2

Analýza kompetencí uchazeče

Od uchazečů by měly být vyžadovány kompetence, které jsou obsažené ve výše uvedeném kompetenčním modelu. Při výběru hotelového manažera je však třeba se nejprve seznámit s žebříčkem hodnot a názory uchazeče a zodpovědět si otázku, zda bude tento kandidát žádoucím způsobem ovlivňovat vývoj firemní kultury hotelu. Je třeba se ujistit, že hodnoty a názory budoucího vedoucího pracovníka nejsou v ostrém rozporu s hodnotami společnosti. Kdyby tomu tak bylo, pak by ani zaměstnání pracovníka s nejlepšími dovednostmi a schopnostmi nezaručovalo podniku prospěch. Dále je třeba posoudit, zda má uchazeč charisma a takové postoje, které kladně přispějí vývoji kompetencí, které jsou od něj vyžadovány. Analýza kompetencí uchazeče většinou probíhá odlišným způsobem při výběru generálních manažerů pro velký hotel, který je třeba součástí nadnárodního hotelového řetězce, manažerů řídících hotel menší či vedoucích pracovníků na nižších manažerských pozicích. Hlavními důvody bývají různé výše disponibilních finančních prostředků pro výběrová řízení, zvyklosti daných hotelů při obsazování volných míst a míra rizika spjatá s následky špatné volby. Při obsazování nejvyšších pozic ve velkých hotelech doporučujeme kandidáta analyzovat v rámci assessment centra, které je sice nákladnější než běžně používaný výběrový pohovor, zato však zaručuje důkladnější seznámení se s kompetencemi uchazeče. Při obsazování ostatních pozic můžeme kandidáty podrobit ústnímu pohovoru a následně některé nechat projít zkušebním dnem. Tento postup nyní přiblížíme. Abychom uchazeče mohli analyzovat, potřebujeme od něj nejprve získat prostřednictvím životopisu základní informace o jeho osobě, podle nichž lze provést první selekci uchazečů. K ústnímu pohovoru pak přizveme pouze ty uchazeče, kteří splňují formální požadavky (např. znalost cizích jazyků) a zdají se být vhodnými kandidáty na konkrétní pozici. Pohovor s uchazeči je příležitostí k ověření údajů ze životopisu a též ke zjištění uchazečových názorů, představ, hodnot, morální vyspělosti apod. Můžeme zde využít některé z technik strukturovaných rozhovorů, např. BEI či CBI, a jejich prostřednictvím usuzovat na úroveň vyžadovaných kompetencí. Měli bychom se tímto způsobem dozvědět, jakým způsobem se uchazeč v minulosti rozhodoval, jak se vypořádal s krizovými okamžiky, které ho potkaly, jakou roli zaujímá při práci v týmu apod. Je třeba nechat kandidátovi dostatečný prostor, aby se vyjádřil a my se dozvěděli co nejvíce informací o jeho dřívějším chování, abychom mohli usuzovat, jak se zachová v budoucnu. Zde jsou uvedeny příklady otázek, které je možné kandidátovi položit: •

Zažil jste někdy (během svého posledního zaměstnání) nějakou velice nepříjemnou situaci? Proč byla nepříjemná?

Vlastní práce

55

•

Vzpomenete si na nějaký krizový okamžik, kterému jste byl vystaven? Jak jste se zachoval?

•

Co považujete za svůj dosavadní největší úspěch? Jak jste ho dosáhl?

•

Můžete uvést konkrétní situaci, která vyžadovala Vaše rozhodnutí, ale Vy jste rozhodl špatně? Kdy jste se naopak rozhodl správně?

•

Kdybyste ve výběrovém řízení uspěl, co by bylo první, co byste ve své nové pozici učinil?

K ověření jazykové vybavenosti je vhodné kandidátovi položit otázku v cizí řeči, příkladem může být následující věta: •

Why do you think you are the appropriate person for this position?31

Kandidáty, kteří se po pohovoru jeví jako nejvhodnější, obvykle jich bývá méně než 5, přizveme ke zkušebnímu dni, ve kterém budou mít příležitost ukázat rozvinutost svých kompetencí v praxi, při řešení běžných úkolů pro danou pozici. Poté následuje další rozhovor s uchazeči, v němž se jasněji formulují a posoudí představy zaměstnavatele a budoucího manažera. Po zhodnocení kandidátů prošlých touto částí dojde ke konečnému rozhodnutí o tom, který z nich bude přijat. Při výběrových řízeních mějme stále na paměti, že vedle rozvinutosti klíčových kompetencí nás u uchazečů zajímá, jaké mají názory, postoje, co je motivuje apod. Nebezpečné by pro firmu bylo, kdyby zaměstnávala lidi schopné, jejichž postoje jsou však pro firmu nepříznivé. Poté, co jsme s kandidátem hovořili a viděli jej při práci, se zamysleme nad chováním uchazeče a nad výhodami, které by jeho zaměstnání hotelu přineslo. Konkrétní příklady zamyšlení se nad osobou uchazeče: •

Hotelový manažer si musí stále rozšiřovat své obzory, musí sledovat vývoj konkurence, musí se zajímat o trendy a implementovat je ve svém podniku. Jeho přístup by měl zahrnovat takovou zvídavost o dění v oboru, že by poslední stokorunu ve své kapse utratil v lobby baru konkurenčního podniku, aby se dozvěděl, jak to v tomto hotelu chodí, zda nezavedl nějakou inovaci apod. Ptejme se: Projevuje kandidát opravdový zájem o dění v oboru nebo ne?

•

31

Je rozdíl mezi velkým hotelem s placenými manažery a menším rodinným hotýlkem, kde majitel hotel sám vede. Má v něm své peníze, je tudíž zainteresován úplně jinak než pouhý manažer, kterému jde většinou jen o vlastní prospěch. Je tu rozděleno vlastnictví

Proč si myslíte, že jste vhodnou osobou na tuto pozici?

56

Vlastní práce

a zodpovědnost a to často vede k méně efektivním rozhodnutím, než jaké by učinil zkušený vlastník. Ptejme se: Jaká pohnutka jej vede k tomu, aby se ucházel o práci hotelového manažera? •

Manažer by měl zavést platné principy založené na lidskosti, upřímnosti, poctivosti a vzájemné důvěře, s jejichž pomocí si získá loajální a kvalitní zaměstnance. Ptejme se: Má manažer takové osobní kvality, že je schopen nejen zavádět principy chování, nýbrž také jít v jejich dodržování příkladem?

•

Když budeme druhým říkat, že jsou neschopní a líní, věřme, že se jimi vážně jednou stanou, ačkoli takoví dnes třeba vůbec nejsou. Ptejme se: Jaký přístup k zaměstnancům kandidát pravděpodobně zaujme? Bude je pozitivně motivovat nebo bude zdůrazňovat jen své kvality a svou moc, díky níž je může i propustit, nebudou-li pracovat dostatečně dobře?

•

Člověk má mozek k myšlení a ruce k práci. Proto je důležité, aby i manažer vykonával alespoň z části manuální práci nebo ji alespoň byl schopen vykonávat, bylo-li by to potřeba. Tak se může jedinec zdravě vyvíjet jako člověk pracující i myslící. Sportování přispívá k duševnímu zdraví jedince, proto by mu manažeři měli věnovat část svého času. Ptejme se: Je kandidát ochoten vyvíjet i fyzickou aktivitu?

•

Úspěšní lidé vědí, že práce sama o sobě není tím, co je může naplňovat, co je podstatou jejich štěstí. Uvědomují si, že jejich štěstí závisí mnohem více na způsobu, jakým tráví svůj čas, na schopnosti umět se radovat z okolních věcí i úspěchu druhých lidí, na jejich postojích. Ptejme se: Jakou hodnotu vidí uchazeč v práci? Jakou roli hraje v jeho životě?

•

Je třeba pochopit význam práce, abychom ji mohli plnit svobodně. Kdo pochopí smysl práce, může být schopný námahy, kterou si vyžaduje, bez toho, aby ztrácel odvahu před případnými neúspěchy a pády. Ptejme se: Pochopil uchazeč, že práce v hotelu je opravdu služba ostatním?

Vlastní práce

57

Některé z výše zmíněných otázek mohou být též přímo položeny uchazečům. K vyhodnocení jejich odpovědí je třeba mít předem připravenou metodiku vypracovanou s ohledem na konkrétní požadavky firmy a její podnikové kultury. U výběrových řízení, kdy je úkolem kompetence uchazečů diagnostikovat, se doporučuje, aby byli přítomní alespoň dva hodnotitelé. Může to být generální manažer hotelu a pak též podnikový psycholog či personalista, jsou-li k dispozici. Ocitneme-li se my v roli hodnotitele, analyzujme uchazeče důkladně a při jejich pozorování si připomínejme, že hotel je tak dobrý, jak dobrý je jeho ředitel, a když zaměstnanci vidí smysluplnost své práce a příležitost osobního růstu, společnost vzkvétá. Vybírejme tedy do vedoucích pozic takové osobnosti, které největší měrou přispějí k budování dobré firemní kultury a goodwillu, a dají každému zaměstnanci prostor k tomu, aby v zaměstnání zužitkoval své silné stránky.

58

Diskuse

5 Diskuse Provedený výzkum ukázal, že otázkou výběru hotelového manažera se mohou zabývat nejen zkušení personalisté a majitelé hotelových komplexů, nýbrž také odborníci věnující se etickým a celospolečenským tématům. Vedoucí pracovníci přebírají důležitou úlohu ve společnosti tím, že pomáhají formovat myšlení a chování svých podřízených. Právě na nich ve velké míře záleží, zda se budou na pracovišti dodržovat určité zásady, ctít hodnoty a tvořit podmínky pro úspěšnou spolupráci všech zaměstnanců. Poukazujeme zde na manažerovy úkoly a funkce, které úzce souvisejí s etickou dimenzí podnikání. Závěry plynoucí z rozhovorů ukazují, že od hotelových manažerů by měl být vyžadován vysoký stupeň morální vyspělosti, neboť vlastnosti jako například čestnost, poctivost a loajalita pozitivním způsobem ovlivňují jejich výkon. Poznatků obsažených v této práci je tedy možné využít i v oblastech zabývajících se úrovní morálního rozvoje podniku či při vývoji strategií spjatých s celospolečenskou odpovědností firem, jejíž budování je v očích veřejnosti kladně hodnoceno. Průzkum flexibility i dotazníkové šetření do značné míry usvědčily mnohé současné hotelové manažery v jejich nepružném chování či neochotě ke spolupráci. Z tohoto důvodu zůstává hypotéza o vztahu mezi délkou praxe v oboru a přesvědčením, že čestnost a poctivost mají na manažerův výkon pozitivní vliv, stále neověřená. Jejím testováním se mohou zabývat další badatelé v této oblasti, kterým se podaří získat k tomu vhodná data. Existují však též velice vstřícní manažeři, kteří svým přístupem dokážou navázat pozitivní vztahy s veřejností. Tato práce se tedy okrajově dotýkala i oblasti public relations. Někteří zkušení manažeři poukazovali na skutečnost, že práce v hotelu je služba, řehole vyžadující pokorný přístup. Tato práce může být impulzem pro nové definování těchto pojmů, které ze současného jazyka buď téměř vymizely, jako je tomu v případě pokory, nebo se jejich význam určitým způsobem redukuje. Služba je tak často vnímána pouze jako nehmotný ekvivalent výrobků, který je předmětem prodeje. Je třeba připomínat, že služba je odvozena od slova sloužit a že v sobě zahrnuje určitý úmysl a závazek. Míru uchazečovy ochoty sloužit i míru jeho pokorného přístupu je třeba při výběrovém řízení zjišťovat, později je u zaměstnanců nezbytné zaměřit se na rozvoj těchto kompetencí uvnitř podniku. Při rozhovorech s vedoucími pracovníky bylo také například zjištěno, že úspěšní a pro podnik přínosní lidé se mimo jiné vyznačují tím, že chtějí každý den vykonat kus práce, změnit něco k lepšímu. Nechtějí si v zaměstnání pouze odsedět svých osm pracovních hodin, nýbrž v sobě mají touhu konat a neskrývají svého tvořivého a podnikavého ducha. Zároveň vědí, že pouhá vysoká výkonnost se nemůže stát cílem jejich snažení, protože to není trvalá hodnota. To mě vede k závěru, že manažer musí hledat cíle svého života mimo

Diskuse

59

pracovní prostředí, v rodině, ve svých zájmech a rozvíjení své osobnosti, a svůj správný postoj k hodnotám má s sebou přinášet do zaměstnání. Tím bude schopen více porozumět potřebám a zájmům svých podřízených, což mu pomůže stát se pro ně přirozenou autoritou. Lidé totiž vzhlíží k těm, kdo rozumí jim samotným. Tento poznatek, který je velice prostý, avšak zároveň cenný, může být impulzem pro teoretiky z oblasti managementu, kteří by se mohli ještě více než doposud zabývat závislostí mezi hodnotovou orientací jedince a jeho vztahy se spolupracovníky. Ukázka plánu pro úspěch v roce 1935, která nám umožnila srovnat, co bylo za faktory úspěchu považováno dříve a co v současnosti, je důkazem toho, že nezávisle na době existují určité lidské vlastnosti, které do jisté míry predestinují k úspěchu. Dostali jsme se tímto i do oblasti psychologie, která s managementem úzce souvisí. V práci jsme též zmínili, že současný podnikatelský svět potřebuje opravdové vzory. Zaměstnanci potřebují vidět ve svém nadřízeném autoritu, aby byli stimulováni k vyššímu pracovnímu nasazení. Tím jsme se dotkli i problematiky motivování zaměstnanců a tvorby firemní kultury. V této práci jsem se věnovala výhradně identifikaci klíčových kompetencí, které považujeme za kritéria pro volbu hotelového manažera. Určení a popis vyžadovaných úrovní kompetencí, jejich projevy a diagnostikování u uchazečů již překračuje rámec této práce.32 Tyto činnosti jsou však velice důležité, neboť bez nich by nebyl kompetenční přístup při výběru pracovníků dotažen do úplnosti. Samotné identifikování kompetencí totiž nestačí k tomu, aby byli na jeho základě uchazeči posuzováni. Je třeba ještě jasně vymezit projevy kompetencí na určitých úrovních a zařadit je do hodnotící škály, podle níž již lze uchazeče posoudit. Tyto činnosti by se mohly stát námětem jiných odborných prací. Zavedení kompetenčního přístupu pro výběr zaměstnanců, který je následně použitelný i pro jiné činnosti v rámci personálního řízení, například pro motivování a hodnocení pracovníků, stojí firmu nejen čas, ale i peněžní prostředky. Jak přesně finančně náročné bude toto zavedení, záleží na mnoha faktorech, např. velikosti podniku a jeho organizační struktuře, počtu podřízených zaměstnanců, přístupu managementu a vlastníků podniku apod. Firmy mohou náklady na tvorbu kompetenčních modelů snižovat tím, že si jej navrhnou samy a následně jej pouze konzultují s odborníky.33 Takto vytvořený kompetenční model bude pravděpodobně více odrážet skutečné požadavky podniku, než když se na celou jeho tvorbu pozve externí specializovaná společnost. Otázka finanční náročnosti zavádění kompetenčního přístupu do společností se může stát zajímavým tématem pro další práci. Výjimečně byly v práci ukázky, jakou formou může diagnostikování kompetencí probíhat, např. v kapitole 4.5.2 Analýza kompetencí uchazeče. 33 Např. firma Hudson nabízí odborné konzultace při tvorbě kompetenčních modelů. 32

60

Závěr

6 Závěr Tato práce se věnovala problematice výběru hotelového manažera. Jejím cílem bylo identifikování vhodných kritérií, která lze při selekci uchazečů uplatnit. V textu bylo naznačeno, že vybírání vedoucích pracovníků je zodpovědnou činností, která vyžaduje bystrý úsudek, pozorovací talent a zkušenosti personalistů. Ti musejí u uchazečů rozpoznat, zda disponují klíčovými kompetencemi, mezi něž řadíme schopnost rychle a správně se rozhodovat, řešit problémy a čelit krizovým situacím, pracovat týmově a jednat s lidmi i schopnost předvídat a předcházet rizikům. Zjišťují úroveň odborných znalostí i cizích jazyků, délku praxe, rozsah získaných zkušeností a časovou flexibilitu. Měli by se též zajímat o uchazečovy hodnoty, postoje a hlavně o to, zda zaujme požadovaný pokorný přístup k sobě i k ostatním lidem. Výběr by měli provádět jedinci, kteří jsou dostatečně kvalifikováni k diagnostikování jednotlivých kompetencí i jejich úrovní u uchazečů a kterým se daří odlišovat zdání od skutečnosti, neboť lidé jsou zvyklí prezentovat se nejlepším možným způsobem, kterého jsou schopni, který však bohužel mnohdy neodpovídá realitě. Výše zmíněné kompetence jsou součástí kompetenčního modelu, jenž představuje kritéria pro volbu hotelového manažera. Domnívám se tedy, že bylo cíle mé práce dosaženo. Ačkoli byla práce zaměřena na manažery z hotelového prostředí, je možné některá popsaná kritéria uplatnit i při výběru pracovníků na zcela jiných pozicích. Týkají se totiž základních požadavků na pracovníky, na které se ale pro složitost dnešní doby často zapomíná, např. jejich morální zásadovost či názorovou orientaci. Co nevypadá dostatečně sofistikovaně, nebývá v odborných publikacích zmiňováno, i přestože by zveřejnění mohlo přinést všeobecný prospěch. Tento nedostatek současné doby jsem se pokusila řešením a koncepcí své práce zmírnit. Tato práce může sloužit nejen jako nástroj využitelný při výběrových řízeních, nýbrž také jako zdroj námětů k diskusi. Vybízí k tomu, abychom při výběru zaměstnanců měli na paměti mimo jiné morální vyspělost uchazečů, která je v hotelovém prostředí zvláště důležitou osobnostní charakteristikou.

Literatura

61

7 Literatura ARMSTRONG, M. Management a leadership. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 272 s. Expert. ISBN 978-80-247-2177-4. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. 856 s. Expert. ISBN 80-247-0469-2. BELZ, H. -- SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení : východiska, metody, cvičení a hry. 1. vyd. Praha: Portál, 2001. 375 s. ISBN 80-7178-479-6. BERÁNEK, J. -- KOTEK, P. Řízení hotelového provozu : Čtvrté, přepracované vydání. 2. vyd. Praha : Mag Consulting ve spolupráci s Grada Publishing, 2007. 240 s. Hotely a restaurace. ISBN 978-80-86724-30-0. DYTRT, Z. a kol. Manažerské kompetence v Evropské unii. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004, 157 s. ISBN 80-7179-889-4. HOUBOVÁ, D. et al. Psychologie pro právníky. 3. přeprac. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 234 s. ISBN 80-210-3468-8. JETTER, F. -- SKROTZKI, R. Management-Wissen : Sozialkompetenz : Lernimpulse für Führungskräfte. Düsseldorf: Metropolitan, 2001. 178 s. ISBN 3-89623-270-3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. KUBEŠ, M. -- SPILLEROVÁ, D. -- KURNICKÝ, R. Manažerské kompetence : způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 183 s. Manažer. ISBN 80-247-0698-9. LENZEN, A. Erfolgsfaktor Schlüsselqualifikationen : Mitarbeiter optimal fördern. Heidelberg: Sauer, 1998. 189 s. ISBN 3-7938-7196-7. MADDUX, R. B. Profesionální výběr uchazečů. Praha : Linde, 1994. 77 s. ISBN 80-85647-39-7. MARTIN, J. Erfolgreiches Personalmanagement nach dem Modell der vielfachen Intelligenzen. Nürnberg : BW Bildung und Wissen, c2001. 304 s. ISBN 3-8214-7610-9. MINAŘÍK, B. Statistika I : Popisná statistika (druhá část). 1. vyd. Brno: MZLU, 2000. 107 s. ISBN 80-7157-427-9. PETRÁČKOVÁ, V. -- KRAUS, J. a kol. Akademický slovník cizích slov. 1. vyd. Praha: Academia, 2000. 834 s. ISBN 80-200-0982-5. PLAMÍNEK, J. -- FIŠER, R. Řízení podle kompetencí: management by competencies v praxi, strategické směřování firmy, řízení procesů a zdrojů, zvládání ohrožujících situací, rozdělení rolí a úloh, hodnocení a motivace lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 179 s. Expert. ISBN 80-2471074-9.

62

Literatura

ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii : metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. 2. vyd. Brno: BIBS, 2003. 121 s. ISBN 80-86575-89-6. SMUTNÝ, P. Simulační hry jako nástroj zvyšování kvality lidského kapitálu podniku. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 178 S. STÁVKOVÁ, J -- DUFEK, J. Marketingový výzkum. 2. přep. vyd. Brno: MZLU, 2004. 189 s. ISBN 80-7157-795-2. WÖHE, G. -- DÖRING, U. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. přepr. vyd. München : Vahlen, 2000. 1260 s. ISBN 3-8006-2550-4.

Časopisy Boj o talenty. Eurocampus Česká republika : Management Program Career. 2010, 10, březen/duben, s. 20-29. Dostupný také z WWW: . ISSN 1213-5321 Diplomem to nekončí. Eurocampus Česká republika : Management Program Career. 2009, 10, prosinec, s. 26-32. Dostupný také z WWW: . ISSN 1213-5321. Úspěch : Magazín snaživých : zdraví, moc, blahobyt. Praha: Jaroslav Veverka. Rok neuveden. Roč. 6, 428 s.

Internetové zdroje Business.center.cz : Zákony [online]. c1998-2010 [cit. 2010-02-04]. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. Dostupný z WWW: . ISSN 1213-7235. Business.center.cz : Zákony [online]. c1998-2010 [cit. 2010-03-30]. Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník. Dostupný z WWW: Howard Gardner [online]. c2009 [cit. 2010-01-19]. The 25th Anniversary of the Publication of Howard Gardner’s Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Dostupný z WWW: Hudson Česká republika [online]. c2010 [cit. 2010-05-15]. Design kompetenčního modelu. Dostupný z WWW: Kulinářská akademie : pod záštitou Evropské unie [online]. Rok neuveden [cit. 2010-05-02]. Dostupný z WWW:

Literatura

63

Marriott : Marriott on the move [online]. c2007-2010 [cit. 2010-05-15]. Dostupný z WWW: MENDELU : Dokumentový server (Složka ST1 Statistika 1) [online]. 6. 4. 2009 [cit. 2010-05-19]. Analýza kvalitativních znaků. Dostupný z WWW: Občanské sdružení Etické fórum České republiky [online]. c2010 [cit. 2010-0516]. Podnik Fair Play. Dostupný z WWW:

64

Literatura

Přílohy

65

Přílohy

66


A


Příklad organizační struktury hotelu s 64 dvoulůžkovými pokoji pro hosty.

Ředitel hotelu

Vedoucí recepce 1x

Administrativa, finance a účetnictví 2x

Provozní 1x

Sales Manager 1x

Vedoucí hospodyně 1x

Recepční 6x

Obsluha snídaně 2x

Zástupkyně ved. HK 1x

Recepční - dveřník 2x

Obsluha Café-bar 2x

Pokojská UK 5x

Rezervační manažer 1x

Kuchařky – studená kuchyně 2x

Obr. 9

Organizační struktura hotelu

Technik – údržbář 1x

Úklid společ. prostor a nádobí 1x

Zdroj: poskytnuté materiály


B

67


TOP MANAGEMENT Ředitel hotelu 1. Řídí činnost hotelu v souladu s příslušnými zákony a ostatními obecně závaznými předpisy. 2. Zabezpečuje plnění úkolů, které mu ukládá jednatel společnosti. 3. Odpovídá za řízení hotelu a splnění úkolů jednateli společnosti. 4. Vede mzdovou politiku v rámci hotelu s uplatňováním účelné diferenciace ve hmotné zainteresovanosti pracovníků. 5. Je odpovědný za vnitropodnikové plánování, sestavování návrhů plánů, rozpis plánů uvnitř hotelu a kontrolu jeho plánování. 6. Na základě podkladů od manažera zpracovává rozbor hospodářské činnosti hotelu. 7. Je odpovědný za optimální cenovou tvorbu a cenovou politiku ve vazbě na dosahování stanovených ekonomických parametrů hotelu. 8. Metodicky řídí hotelovou pokladnu. 9. Stanovuje zásady a koncepci v rozvoji marciálně technické základny hotelu z hlediska vybavenosti, dispozičního řešení, zásad provozu a hospodárnosti vynaložených prostředků na jejich údržbu a modernizaci. 10. Hodnotí výkon a kvalitu práce všech pracovníků, realizuje mzdovou politiku v rámci hotelu. 11. Zajišťuje společenský styk s hostem. 12. Odpovídá za dodržování účetní a finanční kázně a za dodržování zákonnosti v hotelu dle platných zákonů, směrnic a předpisů. 13. Odpovídá za správné vedení uzavřeného okruhu účetnictví, včetně dodržování platné metodiky účetnictví, plánování, financování a rozpočtu. 14. Předkládá k právnímu vymáhání všechny případy neuhrazených pohledávek odběrateli. 15. Odpovídá za likvidaci všech faktur a finančních záležitostí hotelu, včetně úhrad faktur vůči všem dodavatelům zboží a materiálu, prací a služeb. 16. Odpovídá za vedení předepsané pokladní agendy dle příslušných předpisů, upřesňuje výpočet mezd zaměstnancům. 17. Zabezpečuje v rámci platných mzdových předpisů uplatňování mzdové soustavy, dodržování mzdových předpisů, platových a prémiových řádů. 18. Vypracovává profily zaměstnanců hotelu. 19. Zpracovává plán personálního rozvoje. 20. Zajišťuje nábor nových pracovníků. 21. Organizuje zvyšování kvalifikace.

68


22. Vede a zpracovává osobní agendu zaměstnanců. Ekonomický pracovník, administrativa Odpovídá za vedení účetnictví. Vede hotovostní pokladnu. Odpovídá za výpočet a výplatu zaměstnanců. Zajišťuje řádné a včasné úhrady faktur vůči všem dodavatelům zboží a materiálu, prací a služeb po schválení ředitelem. 5. Provádí výpočet mezd zaměstnancům a s tím spojené výpočty daně z příjmů a dávek nemocenského a sociálního pojištění. 6. Pořizuje záznamy a protokoly z důležitých porad a jednání, vede evidenci úkolů. 7. Provádí překlady cizojazyčné korespondence a materiálů, vyřizuje cizojazyčnou korespondenci. 8. Organizačně zabezpečuje přípravu na jednání porad ředitele, včetně porad a zasedání společnosti. 9. Je odpovědný za využívání ekonomických nástrojů v řízení hotelu a za neustálé zvyšování efektivnosti jeho hospodářské činnosti. 10. Koordinuje vazby mezi všemi složkami informační soustavy hotelu (účetní evidence, plánu, statistiky, operativně technické evidence, rozpočet, kalkulace). 11. Vytváří marketingovou strategii, zpracovává marketingové plány. 12. Uplatňuje kontrolní funkce účetnictví a ostatních složek informační soustavy. 13. Metodicky řídí informační soustavu hotelu. 14. Kontroluje dodržování zúčtovacích systémů a vedení operativně technické evidence tržeb. 15. Organizuje programový provoz. 16. Vyřizuje reklamace a stížnosti zákazníků. 17. Odpovídá za spolupráci s obchodními partnery. 18. Spolupracuje při vytváření účinné propagace služeb hotelu. 19. Zajišťuje dohled v jednotlivých střediscích (dodržování bezpečnostních předpisů při práci, předpisů požární ochrany, hygienických předpisů, úrovně služeb, poctivosti prodeje. 20. Kontroluje dodržování pracovních předpisů a předpisů týkajících se ochrany majetku. 21. Připravuje návrhy smluv s obchodními partnery v oblasti kontrahování ubytovacích a stravovacích kapacit. 22. Zajišťuje reklamu a propagaci, styk s veřejností a public relations. 23. Provádí kontrolu všech podkladů k vyúčtování, denní kontrolu tržeb podle jednotlivých středisek. 24. Odpovídá za účelný nákup hmotného (HIM) a nehmotného (NIM) investičního majetku pro vybavení hotelových pokojů, jeho řádné skladování a výdej. 1. 2. 3. 4.


69

PROVOZNÍ MANAGEMENT Do náplně práce vedoucí úseku ubytování (Front office) a vlastního ubytování (Housekeeepingu) náleží: 1. Správné a včasné vyřizování veškeré administrativní agendy vedení hotelu. 2. Evidence došlé pošty do hotelu a má na starosti její evidenci podle spisového řádu hotelu. 3. Organizace a řízení činnosti střediska ubytování a ubytovací části hotelu. 4. Účelné využívání ubytovací kapacity hotelu. 5. Vyřizování stížností a reklamací hostů ve své působnosti. 6. Rezervační činnost – vedení knihy objednávek ubytování, pořadníku objednávek ubytování a waiting listu. 7. Přihlašovací evidenci ubytovacího zařízení (domovní kniha). 8. Vedení recepčního listu (hotelové štafle). 9. Vedení knihy vydaných faktur a účtů. 10. Vedení knihy buzení. 11. Zajištění objednávek na doplňkové hotelové služby. 12. Zúčtování s hostem. 13. Řízení cen podle daných zásad, včetně služeb v ubytování. 14. Kontrola práce podřízených pracovníků, zajištění hygieny a čistoty hotelu, dodržování standartu služeb a hygienických a bezpečnostních předpisů včetně ochrany majetku. 15. Kontrola kvality služeb. Dále pak: 16. Organizace úklidových služeb na jednotlivých pokojích. 17. Řízení a kontrola práce pokojských. 18. Řízení výměny prádla, doplňování vybavení pokojů. 19. Vedení evidence prádla. 20. Vedení evidence prádla ubytovaných hostů, zajišťování plateb za vyprání. 21. Vedení prodeje drobných předmětů, suvenýrů a občerstvení. Provozní (executive) manažer Odpovídá za řízení cen ve stravování. Organizuje gastronomické akce. Stanovuje koncepci ve výrobě pokrmů a inovaci sortimentu. Řídí proces zásobování zbožím, surovinami a pomocným materiálem určeným pro odbytovou činnost včetně jednání s dodavateli. 5. Odpovídá za spolupráci s obchodními partnery za využívání restauračních kapacit. 6. Vypracovává rozpočet tržeb a nákladů. 1. 2. 3. 4.

70


7. V souladu s normami stanovuje hygienické a technické předpoklady provozu. 8. Určuje cenovou skladbu podávaných pokrmů. 9. Organizuje nákup (porovnává nabídky dodavatelů – ceny a podmínky), prověřuje vlastní nabídky a podporu prodeje. 10. Provádí výpočet cen a vede kalkulační a cenové listy. 11. Zpracovává podklady pro odbavení skupinové klientely. 12. Provádí výpočet slev na různé gastronomické akce. 13. Vypracovává škodní protokoly, výtěžnost surovin a další podklady týkající se cenové oblasti. 14. Zajišťuje květinovou výzdobu všech hotelových provozů, hotelové haly a pokojů. 15. Zajišťuje květiny na objednávku pro hosty. 16. Zajišťuje květinovou výzdobu při zvláštních akcích (recepce, slavnostní večeře apod.) TECHNICKÝ MANAGEMENT Technický pracovník Odpovídá řediteli za: 1. Péči o materiálně technickou základnu hotelu, zejména za údržbu a chod technických zařízení, provádění oprav MTZ hotelu. 2. Technický stav vybavení středisek, předkládá nároky na jeho údržbu a kontroluje jeho provedení. 3. Inventarizaci majetku a závazků a vede evidenci o provedených inventarizacích. řediteli kompletních materiálů o jednotlivých 4. Předkládání inventarizacích k rozhodnutí, spolu s návrhem na vypořádání, a měsíční vyhotovování protokolu o provedených inventarizacích. 5. Zabezpečení a kontrolu provozuschopnosti, správné používání, udržování a modernizaci technických zařízení, ostatních provozních prostředků. 6. Zajišťování veškerých údržbářských prací v hotelu. 7. Zabezpečování provádění preventivní údržby a běžných a středních oprav vlastními pracovními kapacitami v souladu s požadavky jednotlivých organizačních útvarů hotelu. 8. Řízení činnosti obsluhy vytápění, vzduchotechniky, sauny, fitcentra. 9. Zajišťování provozu hospodářského dvora a odpadkového hospodářství.


C

71


Níže uvedená pravidla jsou pro všechny zaměstnance závazná a jejich neznalost neomlouvá žádného zaměstnance z jejich porušení, pouze za jejich porušení bude stejnou měrou zodpovídat přímo nadřízený pracovník, pokud neprokáže, že jemu podřízený pracovník byl s těmito pravidly seznámen. I. Zaměstnanci a hosté • Zdvořilost, vlídnost, pozitivní jednání s úsměvem a ochota zaměstnanců vůči sobě navzájem a především vůči hostům jsou prvky chování, které jsou samozřejmé. • Zaměstnanci usilují o poskytování mimořádné kvality služeb a čistoty. • Před hosty se zaměstnanci oslovují jménem nebo označením služebního postavení. • Případné názorové rozdíly si zaměstnanci nevyřizují před hosty ani ve veřejně přístupných částech hotelu. Každý přispívá k přátelské atmosféře v hotelu, která se podílí na jeho dobrém jméně. • Před hosty ani v místech, která jsou hostům na očích či přístupná zaměstnanci nejí, nepijí, nekouří a nevyřizují si soukromé záležitosti. • Při vstupu do pokoje nepřítomného hosta musí zaměstnanec nechat po celou dobu dveře pokoje otevřené. Nalezené věci se ihned odevzdávají na recepci, a to se jménem nálezce, označením místa, dne a hodiny nálezu. Ponechá- li si nálezce nalezenou věc, je to pokládáno za krádež. • Zaměstnanci, přicházející do styku s hosty, jsou povinni nosit jednotné pracovní oblečení a předepsanou jmenovku. Samozřejmostí je čistota oblečení a celková úprava zevnějšku zaměstnance. Zaměstnanci, kteří nemají přiděleno jednotné pracovní oblečení a při výkonu zaměstnání přicházejí do styku s obchodními partnery, případně se služebně pohybují ve veřejně přístupných částech hotelu, jsou povinní být seriózně oblečeni. Zlaté doplňky (prsteny, řetízky, náušnice) lze nosit dohromady jen velmi decentně a v nenápadném provedení (max. v počtu 5 kusů). Náramky nepatří k uniformě. Muži nesmějí nosit náušnice. • Zaměstnanci se nemohou pohybovat ve veřejně přístupných částech hotelu, výjimkou je jen plnění služebních povinností. II. Zaměstnanci a zaměstnavatel • Zaměstnanec je povinen označit čas příchodu do hotelu a odchodu z hotelu k tomu vedoucím pracovníkem určeným postupem. Zaměstnanec také označí veškeré přerušení práce. Přerušením práce je myšlena i přestávka, kdy pracovník opustí pracoviště a jde kouřit. • V příchodech do práce jsou zaměstnanci dochvilní. V případě zpoždění okamžitě informují svého nadřízeného. Při onemocnění se omlouvají ihned

72


a nejpozději třetí den nemoci předkládají potvrzení o pracovní neschopnosti. • Žádosti o řádnou dovolenou předkládají nadřízenému v dostatečném časovém předstihu. • Neomluvená absence je důvodem k okamžitému zrušení pracovního poměru. • Zaměstnanci by měli bez vyzvání při odchodu s taškou, která přesahuje rozměry běžné dámské kabelky či pánské aktovky informovat recepci či svého vedoucího. Pokud zaměstnanec do hotelu vnáší předměty či pokrmy, které se v hotelu také vyskytují, a mohlo by dojít k záměně, musí je nahlásit vedoucímu pracovníkovi. • Z hotelu nesmí být nic vynášeno (předměty, jídlo, nápoje apod.). Krádež je důvodem k okamžitému zrušení pracovního poměru, případně i nahlášení podezření z trestného činu na policii. • Konzumace alkoholu, uzavírání sázek, čtení novin, časopisů a hraní karet je zaměstnancům zakázáno. Také kouření na jiných než k tomu určených místech je přísně zakázáno. Pracovník může kouřit či odejít na stravu pouze při řádně ohlášené přestávce v práci svému nadřízenému nebo v době k tomu určené interními předpisy či nadřízeným. Na pracovišti, kde je přímý kontakt s hostem, je nutné po celou dobu provozní doby zajistit zástupce, pokud se musí pracovník z pracoviště vzdálit. • Zaměstnanci je přidělena šatní skříňka na odkládání svršků. Skříňku udržuje v čistotě a odpovídá za její neporušený stav. Zaměstnanec je povinen na požádání člena vedení hotelu umožnit její kontrolu. • Příležitostné oslavy zaměstnanců povoluje ředitel předem, a to jen v zázemí ve vymezené době. Účastnit se mohou jen zaměstnanci hotelu a to ti, kteří čerpají osobní volno. Ti, kteří jsou ve službě, mohou přijít pouze na formální přípitek a na svém pracovišti, pokud to jejich náplň práce vyžaduje, musí být zastoupeni svými kolegy. • Pracoviště, kde je přímý kontakt s hostem (osobní nebo telefonický), nesmí zůstat neobsazeno po dobu celé pracovní doby. • Soukromý automobil smí zaparkovat v garáži nebo na parkovišti hotelu pouze se souhlasem ředitele hotelu a to v době, kdy je hotel minimálně obsazen a neprobíhá žádná akce, která vyžaduje dostatek parkovacích stání. Dále se postupuje dle pokynů obsluhy parkingu či jiných interních předpisů. • Soukromé telefonické hovory lze uskutečnit pouze výjimečně se souhlasem vedoucího a pracovník by měl se svým vedoucím dohodnout úhradu telefonátu. Pracovník z pracoviště, které má venkovní provolbu, může uskutečnit pouze místní hovor. Soukromé meziměstské a mezinárodní hovory a hovory do mobilní sítě jsou přísně zakázány. • Platí povinnost mlčenlivosti ve všech věcech, které by mohly být zneužity k trestnému činu, omezily by soukromí hosta či by mohly být využity konkurencí. • Nedodržení zúčtovacího systému, nevydání účtu z pokladny, prodej vneseného zboží, prokázané šizení hosta jsou důvody pro okamžité zrušení pracovního poměru a ve zvlášť hrubých případech i k zahájení trestního stíhání. Žádné pokrmy ani nápoje nesmí být hostu servírovány, pokud nejsou


73

namarkovány před tím v pokladně či jiným prokazatelným způsobem zaevidovány. Totéž platí i o všech službách především ubytovacích. Storno, či jiné nestandardní transakce, jsou neprodleně hlášeny tzv. ředitelské službě nebo nadřízenému pracovníkovi, který provede jejich evidenci. • Zaměstnavatel nestrpí jakékoliv pomluvy, které by vedly k ohrožení dobrého jména hotelu. Pokud zaměstnanec cítí potřebu kritizovat pracovní postupy či své kolegy a nadřízené, měl by tak učinit diskrétně a použít k tomu pracovní porady, případně osobní jednání se svým nadřízeným. V mimořádných případech se objedná u ředitele. Vždy by mělo platit, že kritika musí být konstruktivní a spojená s návrhem řešení. • Zaměstnanci musí řádně zabezpečovat a chránit majetek společnosti a hostů a neprodleně oznamovat vedení hotelu závady a nedostatky, které by mohly ohrozit bezpečnost nebo zdraví při práci zaměstnanců či hostů. Jakékoliv závady, kdy v hotelu není údržba, je možné hlásit vedoucímu pracovníkovi, nebo na recepci, kde se provede zápis a předá se informace ráno zástupci údržby, vedení apod. dle povahy. • Pro jakoukoliv výdělečnou činnost, shodující se s činností hotelu nebo na ní navazující, potřebují zaměstnanci souhlas ředitele. • V případě podezření na práci pod vlivem alkoholu (pach alkoholu z úst, skleničky či lahve od alkoholu na pracovišti, snížené reakce pracovníka, nejistá chůze, neobvyklé chování apod.) je povinen se pracovník podrobit zkoušce na alkohol v přítomnosti vedoucího pracovníka, a to co nejdiskrétněji. • Při jakémkoliv nepřístojném chování pracovníka má povinnost vedoucí pracovník nechat pracovníka okamžitě z hotelu vyvést (co možná nejdiskrétněji) a o události sepsat protokol vč. uvedení svědků. • Neslučuje se s firemní kulturou sdělovat si vzájemně výši mezd či jiného ohodnocení, pokud tak neučiní přímo vedoucí pracovník. • Dobré nápady, návrhy na zlepšení služeb či efektivity hotelu jsou vítány a adekvátně ohodnocovány. Jejich podání je prostřednictvím přímého nadřízeného, pracovních porad či eventuálně přímo řediteli hotelu.

V …………. dne …………. 20 .................................................. Jméno pracovníka Svým podpisem potvrzuji, že jsem se seznámil s hotelovými pravidly chování a jejich obsah je mi srozumitelný: ………………… (podpis zaměstnance).

74

DOTAZNÍK ŽADATELE O PRÁCI V HOTELU XY

D DOTAZNÍK ŽADATELE O PRÁCI V HOTELU XY Dotazník žadatele o práci v Hotelu XY

Jméno Věk Kontakt Jazyky Pozice Možný nástup Současné zaměstnání Praxe Odborné vzdělání Flexibilita Jiná důležitá info Další kontakt

Poznámky


E

75

OTÁZKY K ROZHOVORŮM 1 1. Co jste studoval? 2. Slyšel jste už při Vašem studiu o manažerských kompetencích? Myslíte si, že se člověk může manažerským kompetencím naučit, nebo že je může získat až v praxi? 3. Co pro Vás znamenají slova „manažerské kompetence“? 4. Kdy Vás poprvé napadla myšlenka, že byste se mohl stát manažerem? 5. Objevil jste v sobě manažerské kompetence sám nebo je ve Vás rozpoznal někdo jiný? 6. Jaká byla Vaše cesta k první manažerské pozici? Měl jste před ní hodně jiných zaměstnání? Byla Vaše cesta takřka bezproblémová nebo jste se musel těžce a pomalu na Vaši dnešní pozici vypracovat? 7. Co Vám při tom pomohlo – abyste během cesty vše nevzdal? 8. Ukazoval jste vždy zájem a angažovanost pro Vaši práci a pro určitý úkol? 9. Jak byste charakterizoval, popsal Vaše chování při vedení a Váš vůdčí styl? 10. Jak se stavíte k práci? 11. Můžete mi říci, jaké osoby (vzory) pro Vás byly během Vašeho karierního růstu důležité? Kdo Vás podporoval? 12. Můžete mi dát radu pro psaní mé práce? Na co bych se podle Vás měla soustředit? 13. Existuje něco specifického, co odlišuje německého (rakouského) manažera od ostatních? Charakterová vlastnost, vůdčí styl…? (Otázka je určená jen pro zahraniční manažery.) 14. Jaké jsou výhody a nevýhody (jsou vůbec nějaké?), když hotel vede žena? 15. Co je vlastně přesně Vaším úkolem zde v hotelu? 16. Co je podle Vás nejtěžší? 17. Máte oblíbený citát? 18. Jaký je Váš vztah k hostům? Má manažer zůstat v pozadí a bavit se jen se zaměstnanci nebo by měl být „přístupný“ (k dispozici) i pro hosty? 19. Co za problém může nastat v hotelu? Na co si musí manažer dávat pozor? 20. Kolik času denně strávíte v práci? 21. Kolik je Vám let?

76

F



Přivítání a vysvětlení cíle rozhovoru. A) 1. Co jste studoval? Já jsem studoval všechno možné, nemám vysokou školu, mám všechny možné odborné školy. Zajímavé je, že v podstatě to, co dělám, jsem nikdy dělat nechtěl. Nevím, jestli stihnu ještě obor změnit, ale asi ne. 2. Slyšel jste už při Vašem studiu o manažerských kompetencích? Myslíte si, že se člověk může manažerským kompetencím naučit, nebo že je může získat až v praxi? No, to je otázka. Já si myslím, že se je může naučit, ale na druhé straně jak to nejde z něho, tak nevím. Samozřejmě lidé, kteří chtějí dělat kariéru a tento obor si zvolí, tak se určitě orientují v tom, jak by měli jednat, o čem je vedení lidí a určitě vyvinou spoustu energie. Ale třeba v nějakých vypjatých situacích to získané už nemusí mít tu správnou hodnotu, možná. Ale přesto si myslím, že to lze naučit. Ale jestli je to dostatečné u úplně vrcholového manažera, to nevím. 3. Co pro Vás znamenají slova „manažerské kompetence“? Manažerská kompetence je schopnost, o které jsem hovořil. Schopnost vést lidi, umět s nimi jednat, získat lidi pro věc. To si pod tím představuji. 4. Kdy Vás poprvé napadla myšlenka, že byste se mohl stát manažerem? Musím se přiznat, že mě osobně to ani nenapadlo, že se to stalo. Až se to stalo, řízením osudu, že mě kdosi vyhrabal, pak to vzalo tu lajnu, až jsem byl v podstatě hotelovým manažerem, který měl pod sebou nejvíce lidí v republice, tak jsem si v nějakém tom mezidobí začal uvědomovat, o čem to je, a začal dostudovávat a něco získávat. V podstatě jsem si nikdy neřekl: „Tak a teď budu hotelovým manažerem“ – to teda ne. 5. Objevil jste v sobě manažerské kompetence sám nebo je ve Vás rozpoznal někdo jiný? Někdo je vyhrabal, takže je ve mně rozpoznal. Možná je moudřejší než já. Musím říct, že v určitých životních etapách jsem je v sobě objevil, tak se mi několik věcí podařilo, přestože jsem si myslel, že to nebudu schopen zvládnout. Pak se to zvládlo prostě dobře. 6. Jaká byla Vaše cesta k první manažerské pozici? Měl jste před ní hodně jiných zaměstnání? Byla Vaše cesta takřka bezproblémová nebo jste se musel těžce a pomalu na Vaši dnešní pozici vypracovat? Ne, já jsem v podstatě pracoval v oboru pořád, to je na knihy, možná, ale z jakýchsi důvodů – tehdy byly politické, kdy v 69. mě zavřeli za nějaké akce k výročí první okupace, tak jsem nemohl jít


77

na vysokou školu. A tak jsem pracoval v oboru - od píky, jak se říká, a pak si mě zřejmě někdo všiml a kamsi mě dokopal. Sám jsem si odbornost dál získával – dodělal jsem si hotelovku, (mám gymnázium, hotelovku jsem si dodělal potom, když jsem viděl, že na vysokou nepůjdu), pak mě poslali na chvilku do Německa, pak jsem pár roků pracoval v Polsku a Británii. 7. Co Vám při tom pomohlo – abyste během cesty vše nevzdal? No asi to, když jsem někam postoupil, spíše když jsem byl vykopnut, tak jsem vždycky chtěl být profesionál, vždy jsem chtěl pracovat nejlépe, jak se dalo. 8. Ukazoval jste vždy zájem a angažovanost pro Vaši práci a pro určitý úkol? Nevědomky, pokud ano. 9. Jak byste charakterizoval, popsal Vaše chování při vedení a Váš vůdčí styl? Jsem motivátor, dokážu lidi kolem sebe strhnout, dokážu si je získat, určitě osobní příklad, osobní nasazení v určité etapě, určitě vyslechnu a motivuji lidi – aby přicházeli s vlastními řešeními, nápady. Chci jejich kreativitu, jejich nápady. Nepotlačuji to, že mají obavu něco říct. 10. Jak se stavíte k práci? To je otázka jak hrom. Jsou tam variace od toho, jak si vydělat peníze, koníček až po strhání se, že jo? Ale asi rozumně. Práce je to, co člověk potřebuje, je to prostředek k vydělání peněz a určitě peníze osvobozují, jednoznačně. Čili to je naplnění nějakých ambicí, možnost realizovat své představy. 11. Můžete mi říci, jaké osoby (vzory) pro Vás byly během Vašeho karierního růstu důležité? Kdo Vás podporoval? Důležitá byla pro mě spousta lidí, ale nemyslím si, že by převažovali ti, kteří mě podporovali. Pro mě byli důležití ti, kterých jsem si vážil jako profíků, možná stejně bylo těch důležitých, kteří to dělali tak, že jsem si říkal, že já to musím udělat jinak. Takže mě motivovali negativním způsobem, pozitivně, ale negativním přístupem. Čili že jsem mohl být mezi takovými lidmi a sám si díky nim ujasňovat, jakým chci jít směrem. Ale že bych měl za sebou někoho, kdo mě někam tlačí nebo mě podává pomocnou ruku... V mnohých etapách, životních i pracovních spíš naopak. 12. Můžete mi dát radu pro psaní mé práce? Na co bych se podle Vás měla soustředit? Měla byste se soustředit na to, o čem jsem mluvil – to je moje zkušenost z období, kdy jsem hýbal životy hodně lidí, to je taková pokora. Je to odsouhlasení si toho, že pokud chci pracovat v tomto oboru, tak je to velká řehole a nikdy nekončící konflikt. Xkrát, bohužel xkrát jsem špatně rozhodl, bylo to mé manažerské pochybení, že jsem opravdu dal na technokratický výběr uchazečů i na vyšší manažerské pozice. Musím říct, že i když výsledky lidí byly mimořádné, vzdělání bylo vynikající, ctižádost byla na velmi

78


dobré úrovni, čili to byl, dejme tomu, superadept na významnou manažerskou pozici, už i nějaká praxe, samozřejmě, předtím, a moje snaha obměnit nejvyšší management ve firmě mladými lidmi, což považuji za nutné, vedla k tomu, že jsem vlastně umístil na ty pozice lidi, kteří na to nebyli vhodní. Právě z tohoto důvodu. Neměli pokoru, nebyli smíření s tím, že to je často od rána do večera, pátek, svátek, Vánoce a Silvestr a že tím trpí rodina a že musíte najít cestu ke spolupracovníkům na těch nejnižších pozicích – a hotel je bohužel o tom, že minimálně třetina lidí je o tom přines-podej, bez nich to ale jet nemůže. Musí tedy k těmto lidem najít cestu, musí najít cestu k zákazníkům. Takže toto je ta věc, ta věc, která není popsaná, a na co nehledí ani inhandři, možná protože na to nemají správnou tabulku, přitom nejvíc je to v hotelnictví. Proto je potřeba dávat doporučení, popřípadě osobní zkušenost s člověkem. Uchazeč nám může vycházet mimořádně dobře, ale bohužel… Myslím, že jsem měl tři případy, kdy jsem udělal ředitele z člověka, kterého jsem musel za rok odvolávat, to je pro všechny strany nepříjemné. Přitom na jiné pozici ten člověk mohl dosáhnout a dosahuje výsledků mimořádných a píše knížky a všechno, ale v provozu (a ředitel hotelu je vyloženě provozní pracovník) mu to mentálně nesedlo. 13. 14. Jaké jsou výhody a nevýhody (jsou vůbec nějaké?), když hotel vede žena? Nemyslím si. 15. Co je vlastně přesně Vaším úkolem zde v hotelu? Tady je to hlavně specifické tím, že jsme akciová společnost, je tu tedy představenstvo a generální ředitel, který řídí aktivity hotelu a ostatních součástí firmy. Já jsem v takové spíše atypické pozici ředitele hotelu, ale ne úplně komplexně, čili nezasahuji do akcionářských struktur nebo úplně neodsouhlasuji nějaké akce – ale doporučuji je. Spíše se to blíží pozici provozního ředitele než generálního. Takže mám na starosti veškeré obchodní, marketingové, provozní, personální a jiné aktivity. 16. Co je podle Vás nejtěžší? Jsem ředitelem 30 let, co je nejtěžší? Nevím, jak kdy. V období krize je nejtěžší přesměrovat aktivity tak, abychom při snižování nákladů udrželi kvalitu, aby neklesla motivace zaměstnanců, abychom přesvědčili akcionáře, aby dávali více peněz na promotion než v období, kdy se daří apod. 17. Máte oblíbený citát? Často ho používám. „Všechno je jinak,“ což je pravda hlavně při práci v hotelu. 18. Jaký je Váš vztah k hostům? Má manažer zůstat v pozadí a bavit se jen se zaměstnanci nebo by měl být „přístupný“ (k dispozici) i pro hosty? Jednoznačně.


79

19. Co za problém může nastat v hotelu? Na co si musí manažer dávat pozor? To by Vám ty papíry nestačily. Abych trošku zobecnil, možná na vývoj firemní kultury, a to je všeobjímající. Pokud se zhoršuje firemní kultura, tak to má dopad úplně na všechno. 20. Kolik času denně strávíte v práci? Teď už výrazně méně, průměrně 10 hodin. 21. Kolik je Vám let? Bude mi 58. B) 1. Co jste studovala? Podnikové hospodářství ve Vídni. 2. Slyšela jste už při Vašem studiu o manažerských kompetencích? Myslíte si, že se člověk může manažerským kompetencím naučit, nebo že je může získat až v praxi? Ano, už na univerzitě jsem slyšela o manažerských kompetencích. Na univerzitě se člověk naučí teorii, nástroje a metody, které se používají. Více než 20% člověk ale musí do práce vnést sám. … 3. Co pro Vás znamenají slova „manažerské kompetence“? 4. Kdy Vás poprvé napadla myšlenka, že byste se mohla stát manažerkou? To bylo pořád – v mé rodině. Podnikání patří k naší rodině. Se sestrou máme nyní vlastní podnik. Vždy ve mně byla touha po samostatnosti, podnikání. 5. Objevila jste v sobě manažerské kompetence sama nebo je ve Vás rozpoznal někdo jiný? Vždy jsem si říkala – „Já na to mám“ – bylo mi to vždy jasné. 6. Jaká byla Vaše cesta k první manažerské pozici? Měla jste před ní hodně jiných zaměstnání? Byla Vaše cesta takřka bezproblémová nebo jste se musela těžce a pomalu na Vaši dnešní pozici vypracovat? Při studiu jsem pracovala na různých projektech. Pracovala jsem v PR marketingu. Po studiu jsem dělala v hotelové branži development projekty, kde jsem získávala stále víc a víc kompetencí. Odjakživa jsem ale nevěděla, že budu pracovat v hotelu – věděla jsem jen, že budu podnikat. K hotelům pociťuji zvláštní vášeň, protože mají co do činění s hosty a ne jen s věcmi, jako například průmysl. 7. Co Vám při tom pomohlo – abyste během cesty vše nevzdala? Myšlenka, že když má člověk samostatné podnikání, tak si může svůj čas a všechno lépe rozvrhnout. A taky má určitou svobodu při rozhodování. 8. Ukazovala jste vždy zájem a angažovanost pro Vaši práci a pro určitý úkol? Ano, bezpodmínečně. Ukazovala jsem svůj zájem pro více konkrétních úkolů. Vnímala jsem i určitý úkol nebo problém, který

80


jsem třeba ani neměla vyloženě já za úkol vyřešit. Tím jsem získala mnoho zkušeností a mohu tak mít přehled o celém dění v podniku – vím nyní, jak co funguje, např. efektivita nákladů – jak moc mohu ušetřit apod. Tím jsem vytvořila i určitou hodnotu pro spolupracovníky. Člověk nemá pracovat ledabyle…(člověk má být zvědavý a nápomocný, protože tak získává zkušenosti z více oblastí. Člověk pak mnohem více rozumí a ví také, co dělají ostatní a tím se integruje). 9. Jak byste charakterizovala, popsala Vaše chování při vedení a Váš vůdčí styl? Přímý, ale férový styl. Se zaměřením na člověka. Mít přehled o věcech, ale v popředí mít člověka. Žena (ředitelka), která pro mě hotel vede, je např. dvakrát starší než já a přesto máme dobré vztahy. 10. Jak se stavíte k práci? Práci musíme vykonávat v zásadě rádi. Člověk musí být věcem (všemu) pozitivně nakloněn. 11. Můžete mi říci, jaké osoby (vzory) pro Vás byly během Vašeho karierního růstu důležité? Kdo Vás podporoval? Vzory? Motivace musí vycházet především ze mě samotné. Díky příkladům druhých se mohu sama stát dobrou manažerkou – mohu pozorovat, jakým způsobem pracují – jak vedou druhé, jak je veden jejich tým… Když ale dojdeme k určitému bodu, ze kterého už to tak dál nejde, tak si musíme najít svou vlastní cestu. „Stát se mnohostranným tím, že převezmeme jednotlivosti od druhých“. (Vidím ostatní, avšak kdo jsem já? O tom, zda se stanu dobrou manažerkou, rozhodnu jen já – já tvořím svou osobnost. Nemám žádného manažera za svůj vzor, nýbrž beru si od mnoha manažerů to pozitivní.) Výhodou je, když známe nástroje, které nám pak v praxi pomohou. Maminka mě vždy podporovala. A ochota rodiny se mnou nést veškeré finanční riziko mi také velice pomohla. 12. Můžete mi dát radu pro psaní mé práce? Na co bych se podle Vás měla soustředit? Vyslechnout si tyto rozhovory. Hotel je velice nehomogenní, co se týče zaměstnanců. To je tím, co odlišuje hotel od ostatních podniků. Jsou tu pokojské, kuchaři, recepční… Člověk tu musí použít všechny možné metody (často od sebe velice odlišné), aby vhodně oslovil své spolupracovníky. Někdo je spíše vizuální typ, jiný potřebuje mít vše napsané, další musí vše slyšet. To pro mě znamená, že se nejprve musím naučit, jak mám koho správně oslovit a jak s ním mluvit, aby porozuměl tomu, co mu chci říct. Řekla jsem např. něco jednomu spolupracovníkovi, ale on vůbec nic nepochopil – zvolila jsem zkrátka špatný způsob komunikace. Musím tedy umět „hrát“ na všechny nástroje, aby mi ostatní vůbec


81

rozuměli. Také existují různé druhy motivace. A člověk by je měl alespoň teoreticky ovládat (a pak se v praxi naučit, jak je uskutečňovat). Motivace, zaškolení a vzdělání – důležité je učinit z těchto přísad správnou kombinaci. Vzdělání je základ, zaškolením se toho hodně naučíme. S motivací to dohromady dělá úspěšnou souhru. Studenti podnikového hospodářství mají mnoho možností, mohou toho hodně dělat, musí se ale umět rozhodnout. Mají hodně otevřených dveří. Musí si ale klást tuto zásadní otázku: „Co bych chtěl/a dělat?“ Rozený, pravý manažer nám odpoví takto: „Řídit, to je to jediné na celém světě, co chci a mohu dělat.“ Člověk musí vždy zůstat svobodný – nesmí dojít tak daleko, že řekne: „Musím to dělat, jinak zbankrotuji a budu finančně na dně.“ Člověk nemá práci dělat jen pro peníze a musí umět i riskovat. 13. Existuje něco specifického, co odlišuje rakouského manažera od ostatních? Charakterová vlastnost, vůdčí styl…? Přístup je trochu odlišný. Perfekcionismus je v Rakousku a Německu větší než v ČR. Mentálně se Čechům daří lépe než Rakušanům a Němcům. Tempo je tady v ČR jiné – všechno tu má svůj čas, než to začne fungovat. V ČR je méně stresu. 14. Jaké jsou výhody a nevýhody (jsou vůbec nějaké?), když hotel vede žena? Ženy jsou praktičtější, pragmatičtější, šetrnější, integrativnější (drží lidi pohromadě) a do určité míry také pilnější než muži. Muži jsou důslednější a vidí jen výsledky. 15. Co je vlastně přesně Vaším úkolem zde v hotelu? Controlling, vývoj nabídky, příprava rozpočtu, strategické plánování… 16. Co je podle Vás nejtěžší? Nic. 17. Máte oblíbený citát? 18. Jaký je Váš vztah k hostům? Má manažer zůstat v pozadí a bavit se jen se zaměstnanci nebo by měl být „přístupný“ (k dispozici) i pro hosty? 19. Co za problém může nastat v hotelu? Na co si musí manažer dávat pozor? 20. Kolik času denně strávíte v práci? 21. Kolik je Vám let? Pod 30. Poděkování za rozhovor.

82


G OTÁZKY K ROZHOVORŮM 2 1. Jaké máte způsoby a postupy výběru manažerů? 2. Na co kladete při výběru vhodného zaměstnance důraz? 3. Jaké schopnosti, dovednosti a znalosti od uchazečů vyžadujete? 4. Co u uchazečů považujete za nejdůležitější? 5. Jaká kritéria používáte při výběru vhodného zaměstnance? 6. V čem vidíte hlavní rozdíl v práci hotelového manažera a manažera pracujícího v kterékoli jiné oblasti? 7. Jak si představujete úspěšného manažera? 8. Představte si úspěšného a méně úspěšného, slabšího manažera. V čem se podle Vás liší? V jakých situacích se chovali úspěšní manažeři lépe něž ti slabší?

UKÁZKA ROZHOVORU 2

83

H UKÁZKA ROZHOVORU 2 Přivítání a vysvětlení cíle rozhovoru. Respondent se představil: […] Já jsem na této pozici rok a předtím jsem byl na pozici úplně jiné, pracoval jsem v Praze pro národní, abych řekl už nadnárodní řetězec OREA hotels. To bylo řádově někde jinde. Pohled manažera, který řídí téměř 40 hotelů a má 1500 pracovníků, je trochu jiný než pohled manažera, který se vrátil do Brna po 10 letech a stal se ředitelem lokálního hotelu, byť s nějakým významem a renomé. Já nevím, jestli Vám odpovídám z pozice člověka, který vybírá i na místa vrcholových manažerů, a nebo z pozice ředitele hotelu, který vybírá na příslušná místa, tedy i na výrazně nižší pozice. Tazatelka: […]Preferovala bych pohled na vrcholové manažery. 1. Jaké máte způsoby a postupy výběru manažerů? Zkušenosti mě vedou k tomu, že první krok, který udělám, je, že se podívám po svém okolí a po svých bývalých spolupracovnících, jestli není někdo vhodný na manažerskou pozici, protože život mě naučil, že spíše osobní zkušenosti a popřípadě jejich doporučení jsou často důležitější než nějaké super CV. Takže to je první postup. Druhý krok je dát na inhandry, kteří mají nějakou databázi vhodných uchazečů a samozřejmě třetí je inzerát. 2. Na co kladete při výběru vhodného zaměstnance důraz? Pořadí: na praxi, potom hned na vzdělání a schopnosti a souběžně s tím, dejme tomu na určité povahové vlastnosti, zda ten člověk je týmový hráč, zda, jak já tomu říkám, je člověk do kšeftu a dělám toto v hotelech už asi 40 let v různých státech a světadílech, takže stačí, když se podívám a už vím, jestli je do kšeftu nebo není. Toto je pro mě osobně také důležité. Synonymum „být do kšeftu“ zahrnuje spoustu dalších atributů, ale základ „do kšeftu“ už vám řekne, co to je. 3. Jaké schopnosti, dovednosti a znalosti od uchazečů vyžadujete? Jedná se o hotel, takže jakousi odbornost. Pokud se týká provozu, je to jasné: v prvé řadě jazykové schopnosti, potom základní orientace v počítačové technice (to je jasné) na nějaké lepší uživatelské úrovni a hned potom asi schopnost pracovat týmově, určitě schopnost či spíše ochota časové flexibility, protože hotel je organismus, který žije 24 hodin, takže bez toho se člověk asi neobejde. Také určitá pokora, ta je také důležitá. Říkám to už od začátku tím, když říkám, že je člověk do kšeftu, tak to obsahuje i určitou pokoru. A musím říct, že té ubývá, hlavně u nových absolventů, co si přibrali nějaký úvazek na vysoké škole. V praxi je nutná pokora před zákazníkem. Pokora před řemeslem – tak bych to nazval.

84

UKÁZKA ROZHOVORU 2

4. Co u uchazečů považujete za nejdůležitější? To je otázka. Ochotu přijímat impulsy, učit se. Ať se to týká získávání klasických znalostí až po ochotu modifikovat své jednání. 5. Jaká kritéria používáte při výběru vhodného zaměstnance? Praxe, věrohodné doporučení, přiměřené vzdělání, opakoval bych se. 6. V čem vidíte hlavní rozdíl v práci hotelového manažera a manažera pracujícího v kterékoli jiné oblasti? Určitě časová flexibilita, schopnost jednat s lidmi - jak s personálem, tak se zákazníky, určitá psychická odolnost - řešení krizových okamžiků je každodenní záležitostí, a zase ta pokora. 7. Jak si představujete úspěšného manažera? Samozřejmě takového, který zvládá všechno, o čem jsem mluvil. Čili je odolný vůči všem tlakům ze všech stran, dokáže řešit problémy, které nastanou, nemalé jako asi všude, a to ještě s úsměvem na rtech, dokáže motivovat spolupracovníky, dokáže přijímat impulsy a vyhodnocovat z toho důsledky, dokáže se obklopit schopnými lidmi, naslouchat, vést, při vedení týmu zcela jistě kaučování, dokáže komunikovat, vysvětlit, získat, vést, usměrňovat. 8. Představte si úspěšného a méně úspěšného, slabšího manažera. V čem se podle Vás liší? V jakých situacích se chovali úspěšní manažeři lépe něž ti slabší? Méně úspěšní určitě nejsou týmoví hráči, nestojí o to, aby měli v týmu chytřejší, výkonnější spolupracovníky, jsou spíše autokrati, nedokážou získat lidi vlastním přístupem k práci, nedokážou motivovat lidi. Čili opak.


I


Průzkum proběhl 12. února 2009 v Kolíně nad Rýnem v těchto hotelech: 1. Hotel Glockengasse 2. Hotel Europa 3. Hotel am Römmerbrunnen 4. Hotel Good Sleep 5. Hotel Königshof 6. Eden Hotel Früh am Dom 7. Hotel Europa am Dom 8. Dom-Hotel 9. Hotel Ibis 10. Kommerzhotel 11. Four Points Hotel Central 12. Hotel Breslauer Hof am Dom 13. Hotel Ludwig 14. Hotel Marriott 15. Hotel Buchholz 16. Hotel Domblick 17. Hotel Domstern 18. Hotel Euro Garden 19. Hotel im Wasserturm

85

86

J



Dobrý den, jmenuji se Marie Zbořilová a jsem studentkou Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Ve své bakalářské práci se zabývám stanovením kritérií pro výběr hotelového manažera, věnuji se především popisu jeho charakterových vlastností. Ráda bych ty z Vás, kteří se nachází na vedoucí pozici v hotelovém prostředí, touto cestou poprosila o vyplnění anonymního dotazníku, jehož výsledky poslouží jako podklady pro moji práci. Dotazník je stručný, východiskem pro jeho vytvoření se staly informace získané prostřednictvím rozhovorů s manažery a vlastníky hotelů v České republice a Německu. Upozorňuji, že je určen pro respondenty, kteří zastávají funkci hotelového manažera. Mnohokrát Vám předem děkuji za čas věnovaný jeho vyplnění. Marie Zbořilová

DOTAZNÍK

K

87

DOTAZNÍK 1. Jak důležité jsou podle Vás u hotelového manažera následující znalosti, schopnosti apod.: (není důležité, spíše nedůležité, nedokážu rozhodnout, spíše důležité, velmi důležité) • odborné znalosti • znalost cizích jazyků • orientace ve výpočetní technice • schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi (komunikace a empatie) • schopnost sebereflexe • schopnost předvídat a předcházet rizikům • schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím • schopnost rychle a správně se rozhodovat • praxe, zkušenosti • stabilita (trpělivost a výdrž) • časová flexibilita • ochota sloužit 2. Co dále považujete za důležité: …………………. 3. Uveďte, jak velký vliv na výkon mají u hotelového manažera následující charakteristiky: (žádný vliv, spíše neovlivňuje, nedokážu rozhodnout, spíše ovlivňuje, podstatný vliv) • zájem a snaha • zvídavost a odhodlání • víra v sebe sama • diplomatické vystupování a profesionalita • psychická odolnost • pokorný přístup k sobě samému • pokorný přístup k ostatním lidem • umění nechat si poradit • čestnost a poctivost • loajalita a vstřícnost • pracovitost • cílevědomost • pozitivní, konstruktivní přístup 4. Co jiného má podle Vás velký vliv na manažerův výkon: ………………. 5. Co má podle Vás negativní vliv na jeho výkon? 6. Jak velký je hotel, ve kterém pracujete? • do 50 lůžek • od 50 do 100 lůžek • nad 100 lůžek 7. Uveďte název své pracovní pozice v hotelu:

88

8. Jak dlouho již v této pozici pracujete? • méně než 3 roky • 3–5 let • 5 – 10 let • více než 10 let 9. Pracoval jste již na obdobné pozici? (ANO/NE) 10. Jak dlouho již pracujete v hotelovém prostředí? • méně než 5 let • 5 – 10 let • 10 – 15 let • více než 15 let 11. Vaše nejvyšší ukončené vzdělání je: • střední bez maturity • střední s maturitou • vyšší odborná škola • vysokoškolské • jiné 12. Kolik je Vám let? • 25 let a méně • 26 – 35 • 36 – 45 • 46 – 55 • 56 a více 13. Jste • muž • žena Prostor pro Vaše připomínky:

DOTAZNÍK


L

89


Tab. 4

Výsledky otázky č. 1 z dotazníku není spíše nedokážu spíše velmi bodové důležité nedůležité rozhodnout důležité důležité ohodnocení

schopnost rychle a správně se rozhodovat

0

0

0

0

11

22

schopnost řešit problémy a čelit krizovým situacím

0

0

0

1

10

21

schopnost pracovat týmově a jednat s lidmi (komunikace a empatie)

0

0

0

3

8

19

znalost cizích jazyků

0

0

0

4

7

18

odborné znalosti

0

1

0

2

8

17

schopnost předvídat a předcházet rizikům

0

0

0

5

6

17

praxe, zkušenosti

0

0

1

4

6

16

časová flexibilita

0

0

1

4

6

16

ochota sloužit

0

0

1

5

5

15

stabilita (trpělivost a výdrž)

0

0

2

4

5

14

ovládání výpočetní techniky

0

2

0

6

3

10

schopnost sebereflexe

0

1

2

5

3

10

90


Tab. 5

Výsledky otázky č. 3 z dotazníku žádný vliv

spíše nedokážu spíše podstatný bodové neovlivňuje rozhodnout ovlivňuje vliv ohodnocení

psychická odolnost

0

0

0

1

10

21

diplomatické vystupování a profesionalita

0

0

0

6

5

16

zájem a snaha

0

0

0

6

5

16

pozitivní, konstruktivní přístup

0

1

1

2

7

15

vstřícnost

0

0

0

8

3

14

loajalita

0

0

0

8

3

14

pracovitost

0

0

1

6

4

14

cílevědomost

0

1

0

5

5

14

zvídavost a odhodlání

0

1

2

5

3

10

umění nechat si poradit

0

2

0

7

2

9

čestnost a poctivost

0

2

1

4

4

10

víra v sebe sama

0

2

2

4

3

8

pokorný přístup k ostatním lidem

0

3

2

3

3

6

pokorný přístup k sobě samému

0

4

2

3

2

3

HESLA A MYŠLENKY Z PRVNÍ REPUBLIKY

91

M HESLA A MYŠLENKY Z PRVNÍ REPUBLIKY Zdroj: Časopis Úspěch •

Vynikající jedinec roste svou ryzí opravdovostí (s. 20).

•

Vytrvalost vítězí v malém i ve velkém (s. 23).

•

Chtít znamená dosahovat (s. 27).

•

Ti, kteří žili podle zásad úspěšnosti, úspěchu dosáhli. Ideový program, osobní příklad a předmět služby – tyto tři části dají každému snaživci příležitost vypěstovati osobní zdatnost, která ho dovede k úspěchu (s. 32).

•

Mluvit k lidem lidskou řečí. Mluvit k našim lidem slovem i obrazem, jadrně, přesvědčivě, upřímně, pravdivě a individuálně (s. 33).

•

Zlepši sebe, své srdce a zlepšíš svou práci (s. 33).

•

Poctivá práce, upřímná snaha, touha tvořit a ochota k obětavosti jsou tím, co propůjčuje sílu jednotlivcům. (s. 43).

•

Je třeba dělat ze sebe hodnotu pro svět (s. 46).

•

Většina cenných statků byla vytvořena lidmi, kteří dovedli vykonat o něco více, než jim předepisovala jejich povinnost (s. 54).

•

Velké věci se musí vykupovat a velká obliba a uznání dobývá se jediným způsobem: obětavou službou a láskou k národu (s. 56).

•

Nebát se znamená zvítězit (s. 71).

•

Klid vůdce musí stačit nejen pro něho samotného, ale i pro všechny, kdo jsou s ním. Jen v klidu mohu vidět věci v celé jejich šíři, vidět jejich dosažnost, jejich význam i jejich nebezpečí (s. 93).

•

Smysl pro slučování faktů (kombinační talent) napomáhá v tom, mít jasný výhled do budoucna a správně se pak rozhodovat. Vidět správné věci kolem sebe je velká věc (s. 94).

•

Při budování velkých úspěchů záleží především na původnosti, síle a průbojnosti myšlenky a na přesnosti a určitosti plánu (s. 95).

•

Poznat člověka v jeho radostech, starostech i žalu. Umět si uchovat pro něj své srdce - tím se získá úcta i láska přátel, krásné úspěchy (s. 109).

No title

Recommend Documents