Hoe omgaan met conflicten op de werkvloer Mediation als oplossing
Dienst psychosociaal welzijn BRUGGE: 050/47 47 35 HERENTALS: 014/84 94 93
Inhoud
1. 2. 3. 4.
Inzicht in het fenomeen conflicten Motieven om iets aan conflicten te doen Managen van conflicten Mediation als oplossing
1. INZICHT IN HET FENOMEEN CONFLICTEN
Heeft u ooit te maken met conflicten op de werkvloer?
Akkoord of niet akkoord? (1)
‘’Er zijn tegenwoordig meer conflicten dan vroeger?’’
Akkoord of niet akkoord? (2) • • • • • • • •
Prestatiedruk stijgt? Ritme van veranderingen stijgt? Diversiteit wordt groter? Werknemers worden mondiger, willen meer betrokkenheid en inspraak? Meer teamwerk vereist? Meer participatief management? Neemt het gezag van autoriteiten af? Minder eensgezindheid over waarden en normen in onze samenleving? … => kan zorgen voor meer stress en stijgend conflictpotentieel 6
1. Inzicht i/h fenomeen conflicten
Het leven zit vol conflicten, grote en kleine. Bijna iedereen heeft er dagelijks mee te maken. • Communicatie kan leiden tot misverstanden. • In elke beslissing die men neemt, ligt steeds een keuze tussen verschillende belangen. • Veranderingsprocessen gaan vaak gepaard met conflicten • …
Houding tegenover conflicten Aan een conflict zijn altijd twee kanten: iedereen heeft altijd wel een beetje gelijk. Visie op conflicten: • Negatieve betekenis: Negatieve emoties, gedachten, handelingen
•
Positieve betekenis: Conflicten als een bron van
verandering en vernieuwing
8
Conflicten Normale, dagelijkse realiteit Meningsverschillen, verschil in visie Geen intense emoties, gedachten of gedragingen Adequate beheersing en oplossing noodzakelijk Bespreekbaar maken Indien geen adequate oplossing: kan op (wederzijds) pesten uitlopen • Conflicten hebben signaalfunctie • Hoeven niet negatief te zijn • • • • • •
9
Hyperconflict • Oplaaiend conflict • Het relationele aspect komt meer op de voorgrond te staan in vergelijking met het inhoudelijke • Gaat gepaard met intense emoties, gedachten en gedragingen (stress) • De oplossingsbereidheid neemt af
10
Soorten conflicten
• Instrumentele conflicten • Doelstellingen, procedures, middelen en structuren • Vb. welke procedure volgen we in ons bedrijf
• Belangenconflicten • Verdeling van schaarse middelen als geld, tijd, mankracht,… • Vb. opmaak begroting 11
Soorten conflicten
• Persoonlijke conflicten • Identiteit en zelfbeeld • Vb. ‘da’s ne profiteur’
• Relationele conflicten • Relaties, vertrouwensbreuk, gebrek aan respect… • Vb. ‘x behandelt mij alsof ik zijn slaaf ben’
12
Belangrijkste oorzaken van conflicten
13
2. MOTIEVEN OM IETS AAN CONFLICTEN TE DOEN
Negatieve gevolgen
15
Negatieve gevoelens
16
Motieven Sociale motieven • • •
29% van de werknemers geeft aan ‘altijd’ of ‘vaak’ te maken te hebben met conflicten op de werkvloer Aantal conflicten zal in de toekomst stijgen Zorg en aandacht voor werknemers
Wettelijke motieven •
Wet en bijhorende KB over psychosociale risico’s op het werk (2014)
17
Motieven Economische motieven • Harde kosten • • • •
Tijd en kosten die betrokkenen aan conflict besteden Tijd en kosten van externe betrokkenen Verzuimkosten Kosten voor tijdelijke vervanging
• Zachte kosten • • • •
Minder efficiënte besluitvorming Verminderd plezier op het werk Verminderde productiviteit Imagoschade 18
Aantal werkbare uren per week dat men spendeert aan conflicten
19
3. MANAGEN VAN CONFLICTEN
Akkoord of niet akkoord?
‘’Als medewerkers een conflict hebben vind ik het niet de rol van leidinggevenden om te bemiddelen. Zij zijn volwassen genoeg om er zelf uit te geraken’’
Wie is eindverantwoordelijk voor het omgaan met conflicten?
22
Voorkomen van conflicten (1) • Risicoanalyse psychosociale aspecten
• Mogelijke oorzaken van conflicten aanpakken • • • • •
Rolonduidelijkheid Rolconflict Werkdruk Aandacht bij veranderingen …
Voorkomen van conflicten (2) • Goede werksfeer bevorderen: • Zorg voor een open sfeer binnen het team: bespreekbaar stellen van… • Nultolerantie • Sociale ondersteuning
• Opleiden en sensibiliseren medewerkers i.v.m. conflicten en grensoverschrijdend gedrag
Voorkomen van conflicten (3)
• Leidinggevende voldoende vaardig maken in het omgaan met conflicten • Coaching: positief leiderschap, communicatie, efficiënt coachen van medewerkers, conflictvoorkoming, conflicthantering • Werving en selectie
• Aandacht voor communicatie
25
Geëscaleerde conflicten (1) • Probleem = Niet, te laat of verkeerd ingrijpen bij conflicten – Angst om het erger te maken, ‘laissez faire’, niet bekwaam voelen, niet durven, geen prioriteit, geen tijd… – Te snel oordelen – Conflicten escaleren en worden onoplosbaar
Geëscaleerde conflicten (2) Meningsverschil tussen twee medewerkers Geen adequate hantering van het meningsverschil door de partijen Conflict Geen (adequate) interventie in conflict Geëscaleerd conflict Conflict deint uit naar het volledige team, verziekte sfeer Onoplosbaar conflict (cfr. Escalatiemodel Glasl) Enige resterende oplossing vormt beperking van het systeem Groot onoplosbaar probleem in de organisatie
Ontevredenheid personeel Burnout, depressie, zelfdodingsgedacht en, medicatie… Ontevreden wn’s Absenteïsme tijdsinvestering voor leidinggevenden Nieuwe bekwame wn blijven niet lang …
Geëscaleerde conflicten (3) Conflicten: waarom ingrijpen als leidinggevende/directie?
Aanpak conflicten (1) •
Omgaan met conflicten • Rationele fase: goed gesprek (leidinggevende/directie) • Emotionele fase: mediation • Strijdfase: rechter
•
Rol leidinggevenden/directie: • Snelle detectie van conflicten door: • • • •
Alert te zijn Aanwezig te zijn Bereikbaar te zijn Actief te bevragen
Aanpak conflicten (3): Model om inzicht te verschaffen • •
Sensibiliseren rond verschillende persoonlijkheden Wederzijds begrip creëren door inzicht (vb. adhv Ofman)
Aanpak conflicten (4) •
Conflicten: Rol leidinggevende/directie: – Snel ingrijpen bij conflicten – Actief ingrijpen bij conflicten • Niet negeren of uit de weg gaan • Meerzijdig partijdige houding • Luisteren, begrip tonen, verwachtingen stellen, afspraken maken, evalueren • Vraag advies aan PAPS
– Inschakelen externe bemiddelaar: wacht niet te lang!
Interne procedures •
Actiemogelijkheden werknemer
•
Verleden: • Enkel procedures voor geweld, pesterijen en osgw op het werk • ‘’Klachtenprocedures’’
•
Wijziging: • Informele en formele procedures zijn toepasbaar ten aanzien van het geheel van psychosociale risico’s op het werk (incl. pesterijen, geweld, osgw) • Klacht ‘’verzoek tot psychosociale interventie’’
Procedures: verzoek tot psychosociale interventie •
Informeel verzoek • • •
•
Onthaal en gesprekken Interventie bij een derde (vb. directie) Verzoeningspoging
Formeel verzoek • • •
Collectief karakter Individueel karakter Geweld, pesterijen, ongewenst seksueel gedrag op het werk
4. MEDIATION ALS OPLOSSING VOOR CONFLICTEN
Voordelen mediation Kans op behoud van goede relaties Verkort doorlooptijd van conflicten Gemiddelde kost van conflicten die via BM worden opgelost, ligt 10 keer lager en werknemers blijven in 75% van de gevallen in dienst (Euwema, Beets, Driessen & Menke, 2007) • Beide partijen zoeken zelf naar oplossingen • Meer kans dat afspraken worden nageleefd • Vertrouwelijk kader • • •
Voorbeeld theoretisch model: Blake & Mouton (1964) Conflicthanteringsstijlen
36
Wat is mediation? • Essentieel instrument in conflicthantering • Onderdeel van informeel verzoek • Houdt de weg open naar preventiebeleid
37
Doel van mediation • • • • • • • •
Uitklaring van het spanningsveld Probleem/ kwestie oplossen Relatie verbeteren Begrip voor ander ontwikkelen Komen tot afspraken: houding, gedrag, werk Zoeken naar manier om met elkaar om te gaan Geen nadelige gevolgen voor 1 partij Geen sancties
38
Noodzakelijke voorwaarden • • • • • • •
Mediation = een manier om met conflict om te gaan Mediation beoogt een uitkomst die voor iedereen aanvaardbaar is Personen lossen probleem inhoudelijk zelf op Bereidheid rekening te houden met elkaars belangen, visie waarden en noden Vrijwilligheid Openheid van informatie Vertrouwelijkheid
39
Noodzakelijke stappen • • • • •
Verduidelijken probleem Uiten belangen en behoeften Uiten doelstellingen prioriteiten Wederzijds begrip stimuleren (empathie) Zoeken naar oplossingen om relatie te verbeteren
40
Rol van de bemiddelaar • • • • • •
Partijen ondersteunen om rechtstreeks met elkaar in dialoog te gaan Proces bewaken Communicatie faciliteren Geen inhoudelijke inbreng Verantwoordelijkheid voor oplossing bij de partijen leggen Eventuele afspraken met leidinggevende
41
Werkwijze bemiddelaar • • • • •
Naar ieders verhaal luisteren Vragen stellen om te verduidelijken Doorvragen om begrip te krijgen van kwesties en belangen Opties helpen zoeken Ondersteunen om een oplossing te zoeken waar iedereen zich kan in vinden
42
Positionering bemiddelaar Meerzijdige partijdigheid = wisselend partijdig zijn met alle leden van de context = achtereenvolgens/beurtelings aan de kant stellen van de belangen van alle betrokkenen • = ieders perspectief in overweging nemen • = mensen helpen te zeggen wat ze denken, voelen, wat hun wensen zijn • • •
43
Fasen van mediation • • • • • • •
Fasen vooraf aan mediation Fase 1: Kennismaking, verduidelijking kader Fase 2: Probleemdefiniëring Fase 3: Belangengesprek - verbindingsfase Fase 4: Oplossingsgesprek - onderhandelingsfase Fase 5: Afsluitingsfase Fase 6: Opvolgingsfase
44
Fasen vooraf
• Individuele gesprekken • Bijna onvermijdelijk in werkveld VP-PAPS • Bemiddelaar ontvangt geen of elke partij afzonderlijk • Bereidheid bemiddeling creëren • Eventueel bemiddelingsontmoeting voorbereiden en oefenen: emoties leren beheersen • Iedere persoon bereidt verhaal voor hoe het zal gebracht worden naar de andere persoon 45
Fase 1: openingsfase Verwelkoming en kennismaking Waardering Verduidelijking van doelstelling en proces Rol bemiddelaar Positieve sfeer en luisterbereidheid opbouwen tussen de partijen • Vertrouwen opbouwen tussen bemiddelaar en de partijen
• • • • •
46
Fase 1: openingsfase Bereidheid nagaan: 4 Ja’s, • • • •
Erkennen ze dat er een probleem is? Zijn ze bereid een oplossing te zoeken? Willen ze dit via bemiddeling doen? Aanvaarden ze jou als bemiddelaar?
47
Fase 2: probleemdefiniëring • • •
Ieder krijgt de kans om zijn standpunt te verduidelijken Verschillende visies en verhalen naast elkaar Naar een gemeenschappelijke diagnose van het conflict. (= identificeren van de belangrijkste thema’s)
48
Fase 2: probleemdefiniëring • • • • •
Vragen aan elk van de partijen om hun visie op het probleem te geven Luisteren naar mekaar en nog geen reacties geven (bemiddelaar bewaakt) Partijen beslissen wie begint Focus houden bij probleemdefiniëring, niet naar oplossingen gaan! Bemiddelaar: • Vragen stellen, actief luisteren, samenvatten • Goed noteren, categorieën van het probleem maken
49
Fase 3: belangengesprek Wederzijds begrip stimuleren + partijen helpen om weer met elkaar te praten • Wat schuilt er achter de standpunten van de partijen? Belangen, wensen, waarden? • Gemeenschappelijke belangen zoeken •
50
Fase 4: oplossingsgesprek Oplossing door partijen stimuleren Onderhandelingsruimte vergroten Onderhandelingsagenda opstellen obv alle geïnventariseerde belangen • Partijen kiezen waarover men eerst wil onderhandelen • • •
Voorbeeld • Jullie vinden het beide belangrijk om gerespecteerd te worden op het werk. Wat kan de ander doen zodat jij je gerespecteerd voelt?
51
Fase 5: afsluitingsfase • • • • • •
Het formaliseren van gemaakte afspraken (concreet en opvolgbaar) Samenvatten alle gemaakte afspraken Nagaan of iedereen tevreden is Formaliseren op papier (afsprakendocument) Opvolging vastleggen Terugkoppeling werkgever
52
Fase 6: opvolgingsfase De LG wordt betrokken om de gemaakte afspraken op te volgen • Afspraak met beide partijen om te bespreken hoe het loopt. • Eventueel afspraken bijsturen •
53
Vragen?
54
