No title

��

��

��

��

��

��

Edice Management v informaèní spoleènosti Edièní rada:

prof. Ing. Josef Basl, CSc. Vysoká kola ekonomická v Praze pøedseda Ing. Kateøina Drongová Grada Publishing, a.s. místopøedseda prof. Ing. Jan Ehleman, CSc. Technická univerzita Liberec doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. Univerzita Hradec Králové doc. Ing. Karol Matiako, CSc. ilinská univerzita v ilinì prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. MFF UK v Praze doc. Ing. Jan Pour, CSc. VE v Praze doc. Ing. Karel Richta, CSc. FEL ÈVUT v Praze Ing. Petr Sodomka, Ph.D. UTB ve Zlínì doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. VB-TU Ostrava prof. Ing. Ivan Vrana, Dr.Sc. Èeská zemìdìlská univerzita v Praze

doc. Ing. Václav Øepa, CSc.

Podnikové procesy

Procesní øízení a modelování 2., aktualizované a rozíøené vydání © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2007 Vydala Grada Publishing, a.s., U Prùhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400, www.grada.cz jako svou 3100. publikaci Recenzenti 1. vydání: Prof. RNDr. Jaroslav Král, CSc. Ing. Renata Kunstová, PhD. Odpovìdný redaktor Mgr. Petr Muálek Sazba Milan Vokál Poèet stran 288 Druhé vydání, Praha 2007 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod Tato kniha vznikla za podpory grantu GAÈR 402/05/0228 a GAÈR 201/06/0175. Nakladatelství a autor dìkují firmì Sybase Software, s.r.o. (www.sybase.cz) za podporu pøi vydání této knihy a za poskytnutí nástroje Power Designer pro tvorbu modelu v pøíloze 1 této knihy. ISBN 978-80-247-2252-8 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-6722-2 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Èást I: Podnikové procesy v øízení podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Podnikové procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Potøeba zlepování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Business Process Reengineering (BPR) . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Vývoj mylenek reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . Koøeny reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potøeba zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klíèová úloha informaèní technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . Orientace na procesy jako øeení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Krize reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Druhá generace pøístupù k procesním zmìnám . . . . . . . . . . . 1.4 Principy reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Dimenze a dopady reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organizaèní struktura a velení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lidé a kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Znalost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soudrnost a spojenectví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Typy procesních zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Metodiky procesního reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Klasické metodiky reengineeringu podnikových procesù . . . . . . . Metodika Hammera a Champyho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika T. Davenporta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Manganelliho a Kleina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porovnání klasických metodik reengineeringu procesù . . . . . . . . 2.2 Dalí významné metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . Metodika DoD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodika Participatory Process Prototyping (PPP) prof. Gappmaiera 2.3 Výbìr metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . 3. Projekty reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Best Practices in Business Process Reengineering . . . . . . . . . . Úèastníci prùzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Nejèastìjí nedostatky projektù BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Nejdùleitìjí poèáteèní èinnosti projektù BPR . . . . . . . . . . . . 3.4 Kritické faktory úspìchu reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . Sponsorství vrcholovým vedením . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategické zamìøení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Obsah

Verze 3G, vydání 2; Grada Tuesday, 9th October, 2007

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 15 16 18 18 19 20 21 23 24 25 26 27 28 28 31 32 32 37 38 38 38 39 40 41 42 42 44 49 52 55 55 55 59 60 60 61 61

5

3.5

Pøípadová studie zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dobrá metodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Øízení zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liniové vlastnictví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budování reengineeringového týmu . . . . . . . . . . . . Shrnutí kritické náleitosti reengineeringového projektu Nejdùleitìjí èinnosti projektu reengineeringu . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

62 62 63 63 64 64 66

Èást II: Modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4. Základní náleitosti modelování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5. Metody a techniky modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.1 Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Nástroje ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Modelování procesù metodou ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.2 Business System Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Postup BSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Analýza organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Pøíklad pouití technik BSP k analýze organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Organizaèní jednotky versus strategie výchozí tabulka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Sladìní pohledu na organizaèní strukturu se strategií firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Pohled na procesy podle strategicky vyladìné struktury organizaèních jednotek . . . . . . . . 96 Zjitìní procesních souvislostí tøíd dat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Kontrolní zjitìní datových souvislostí strategických cílù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Rozdìlení systému do subsystémù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Informaèní køí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.3 ISAC (Information System Work and Analysis of Change) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Fáze ISAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4 Select Perspective a FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Select Perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.5 Metodika DEMO prof. Dietze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 6. Standardy pro modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.1 Business Process Management Language / Business Process Management Notation . . . . . 125 Business Process Modeling Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Business Process Modeling Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 6.2 Standardy Workflow Management Coalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 6.3 Jazyk UML a jeho profily pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Standardní profil UML pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Rozíøení UML pro modelování podnikových procesù podle H. Erikssona . . . . . . . . . . . 149 6.4 Standardy IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Modelování podnikových procesù s IDEF3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Strategie zamìøená na procesy model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Strategie zamìøená na objekty model stavù objektù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.5 Standardy ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 ISO 14258 Pojmy a pravidla modelování podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6

Podnikové procesy

ISO 15704 Poadavky na podnikové referenèní architektury a metodiky . . . . . . . . . . . 166 ISO 18629 Process Specification Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Èást III: Podnikové procesy a informaèní systém podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 BPR podle metodiky COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Role informaèního systému v BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 7. Základní principy a pravidla metodik vývoje informaèního systému. . . . . 7.1 Data versus procesy / objekty versus funkce . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Modelování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Hierarchické abstrakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Princip tøí architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Integritní pravidla jako nástroj eliminace negativních dùsledkù oddìlování 8. Analýza podnikových procesù v kontextu vývoje informaèního systému . . 8.1 Funkènost informaèního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Role procesù v systémové integraci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

177 178 179 180 180 183 185 188 190

Èást IV: Metodika modelování a analýzy podnikových procesù MMABP (Methodology for Modeling and Analysis of Business Process) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Metodický postup modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Jednotlivé fáze postupu analýzy podrobnìji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 1 Analýza elementárních procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 2 Specifikace klíèových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fáze 3 Specifikace podpùrných procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Postup návrhu systému procesù organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Globální model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Základní popisná tabulka procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Model postupu procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Postup návrhu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Závìreèná poznámka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Technika modelování procesù (Process Diagram Technique PDT) . . . . . . . . 10.1 Prvky diagramu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Rùzné úrovnì modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Klíèová role událostí a stavù v modelu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4 Pouití techniky modelování procesù PDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

195 199 199 201 204 206 209 209 209 212 213 216 217 219 221 225 226 228

Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Pøíloha 1: Pøípadová studie pouití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù . Model vybraných objektù a jejich ivotních cyklù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Model vybraných procesù z procesní oblasti stavebního úøadu . . . . . . . . . . . . . . . Pøíloha 2: Pøehled nástrojù pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . Nástroje CABE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pouitá kritéria pro hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hodnocené nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Obsah

. . . . . . .

. . . . . . .

235 236 242 249 249 252 253

7

O autorovi Doc. Ing. Václav Øepa, CSc. Absolvent fakulty øízení Vysoké koly ekonomické v Praze, od r. 2000 docent v oboru informatika. Od roku 1982 pùsobí s malými pøestávkami na katedøe ASØ, pozdìji informaèních technologií VE v Praze, od roku 1999 také na Universitì Hradec Králové, Universitì Pardubice a Technické universitì v Liberci v rámci doktorského studijního programu. Odbornì se zamìøuje na metodiky vývoje informaèního systému, øízení projektù, modelování, øízení podnikových procesù a jejich vztah k vývoji informaèního systému. Je èlenem pracovní skupiny WG6 Software Metrics ISO/IEC JTC1 SC7, programových výborù øady mezinárodních konferencí (Information Systems Development, Business Information Systems, Systems Integration), certifikovaným eBusiness Processs Managerem (Brigham-Young University, Provo, USA, 2000) a poradcem pro øízení znalostí v ústøední státní správì pøi Úøadu vlády ÈR. Je autorem nebo spoluautorem øady odborných publikací a dvou monografií, øady vysokokolských skript, mnoství odborných statí a pøíspìvkù na mezinárodních konferencích atd.

Foto: Vendy

Vìnováno památce sociálního ekologa Bohuslava Blaka (18. 10. 194220. 11. 2004), mue vpravdì renesanèního, jeho síové mylení pøedbìhlo svou dobu vzniklo dávno pøedtím, ne se objevily první mylenky procesního reengineeringu.

O autorovi

9

Úvod Kniha, kterou právì dríte v rukou, mìla pro svùj vznik øadu dùvodù. Výsledkem toho je dílo ponìkud irokospektrální. Kniha je koncipována tak, aby uspokojila jak nezávazné zájemce o tuto problematiku, poprvé se seznamující s procesním øízením, tak i profesionály, kteøí se ve své práci s touto problematikou bìnì potýkají a mají potøebu systematického vnímání jejího irokého kontextu. Profesionálové mohou patøit k obecnému managementu (manaeøi jakosti, èi pøímo pøísluníci podnikové exekutivy) nebo k manaerùm informaèních systémù organizací, nebo tito hrají v podnikových procesech klíèovou roli, z ní vak také dvouseènì plyne i znaèná odborná odpovìdnost vývojáøù ti musí rozumìt i procesùm samotným. Mezi tyto dvì krajní polohy se pak vejdou vechny ostatní cílové skupiny ètenáøù studenti jak technických, tak manaerských oborù souvisejících s podnikovým øízením a lidé, jich se problematika podnikových procesù z nejrùznìjích dùvodù týká. Je nutno pøiznat, e autorùv pøístup k podnikovým procesùm je namnoze ovlivnìn jeho pùvodním odborným zamìøením na informaèní systémy (nikoliv pouze technologie!). Autor se ze vech sil vynasnail, aby tato profesní zátì byla v knize vyuita veskrze pozitivnì a nevedla k deformaci pojetí podnikových procesù do polohy ryze technické, jak se èasto stává. Jak se to povedlo, je ji na posouzení ètenáøi. Kniha je rozdìlena do ètyø èástí. První èást se vìnuje fenoménu podnikových procesù veobecnì, historii jeho vývoje, základní klasifikaci jak procesù, tak pøístupù k nim, slavnému a kontroversnímu pojmu reengineering procesù a dalím souvisejícím záleitostem. Zvlátní pozornost je vìnována metodikám procesního reengineeringu a specifikám projektù procesních zmìn. V této èásti by mìly najít potøebný pøehled o problematice podnikových procesù a procesního øízení prakticky vechny skupiny ètenáøù. Druhá èást se zabývá modelováním podnikových procesù. Obsahuje pøehled jednak základních náleitostí modelování procesù, jednak nejvýznamnìjích metod a standardù pro modelování procesù. Tato èást je také urèena pøevánì iroké ètenáøské obci, zdaleka ne jenom technologicky zamìøené. Nicménì podrobnìjí charakteristika vybraných významných metod a technik modelování procesù zde ji jde do patøièných podrobností. Tøetí èást je vìnována vztahu mezi informaèním systémem a technologiemi a podnikovými procesy. Zabývá se jak rolí informaèního systému v procesním øízení, tak i rolí podnikových procesù pøi vývoji informaèního systému podniku. Tato èást je urèena pøedevím pro odborníky z oblasti vývoje informaèního systému, pøesto, zejména vzhledem ke kritickému významu informaèního systému v procesním øízení, by nemìla zùstat stranou pozornosti ani manaerù s pøíslunou odpovìdností za zabezpeèení procesního øízení firmy. Ve ètvrté, závìreèné èásti najdou pøedevím odborní ètenáøi popis metodiky modelování podnikových procesù MMABP, vyvinuté mnohaletým úsilím na katedøe informaèních technologií Vysoké koly ekonomické v Praze. Jádrem této metodiky je technika modelování procesù PDT, zaloená na semiformálním meta-modelu, konsistentnì zapojeným do soustavy meta-modelù jazyka UML. Kniha je také opatøena dvìma pøílohami první je pøípadovou studií pouití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù v prostøedí úøadu veøejné správy, druhá je pøehledem nástrojù pro modelování podnikových procesù se zvlátním zøetelem k tuzemskému trhu.

10

Podnikové procesy

Druhé vydání z roku 2007 pøineslo k vydání prvnímu následující hlavní zmìny a doplòky: l

V dobì mezi prvním a druhým vydáním nastoupila notace BPMN (Business Process Modelling Notation) cestu veobecného standardu pro popis procesu. V souvislosti s tím byla oputìna pùvodní pracovní notace, nicménì metodicky zcela pøesná, ve prospìch nedokonalé, zato vak veobecnì standardní notace BPMN. Konkrétnì: n notaèní tabulka v kapitole 10.1 byla pøevedena na standard BPMN a byl vysvìtlen zpùsob popisování jednotlivých prvkù metamodelu podnikového procesu v notaci BPMN; n pøíklady v kapitole 10.3 byly pøevedeny do notace BPMN; n do notace BPMN byl kompletnì transformován celý pøíklad z pøílohy P1.

l

Kapitola 8, pojednávající o podnikových procesech v kontextu vývoje informaèního systému podniku, byla aktualizována ve smyslu nejnovìjích posunù metodiky vývoje informaèních systémù, zejména pøibylo vysvìtlení vztahu funkènosti IS a podnikových procesù. Dále byla doplnìna podkapitola na téma business procesù jako jádra integrace informaèního systému, a to v historickém kontextu s pouitím evoluèního modelu zralosti IS organizace.

l

Kapitola 9, Metodický postup modelování podnikových procesù, byla rozíøena o podkapitolu popisující konkrétní moný postup návrhu systému procesù firmy, postavený na principu outsourcingu podpùrných procesù a s tím související specifikaci rozhraní mezi procesy.

l

Pøíloha P2 o nástrojích pro modelování podnikových procesù byla kompletnì pøepracována ve smyslu aktualizace seznamu nástrojù a jejich charakteristik, a to na základì nejnovìjího prùzkumu z jara roku 2007.

Podìkování: l

l

l

l

l

l l

l l

l

l l

studentovi oboru informatika Miroslavu Dvoøákovi za pùvodní autorství pøípadové studie CzechHolidays a kolektivu studentù pod vedením Václava Sigmunda, Kamily Strnadové, Petra Valenty a Václava Bíby za její základní rozpracování, mým spolupracovníkùm na knize (Øepa, V. a kol., 1999), jednom z mých zdrojù, zejména pak Ivì Stanovské, která do ní dodala pùvodní texty o metodách BSP a ISAC, studentùm oboru informatika Zdeòku Chadimovi a Tomái Vilímovi za cenný pøehled aktuálního stavu norem a standardù pro modelování podnikových procesù, studentùm oboru informatika mnoha generací, zejména pak té poslední pod vedením Martina Damaka, za zpracování rozsáhlého procesního modelu úøadu veøejné správy, základního zdroje pøípadové studie v pøíloze této knihy, Kamilu Svobodovi za toleranci, s ní pøijal mé provokativní názory, je posléze tvùrèím zpùsobem rozvinul pøi zpracování profilu UML pro modelování podnikových procesù, jím té pøispìl ke zdrojùm této knihy, Janu Smolíkovi za cenné diskuse na téma dimenzí modelování a role objektù v nìm, Janu Dietzovi za cenné diskuse na téma modelování podnikových procesù obecnì, specificky pak za inspiraci danou jeho netradièním pohledem, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech, Marku Gappmaierovi za cenné diskuse a velmi inspirativní pohled na lidskou stránku procesních zmìn, Davidu Marcovi za cenné diskuse k normám IDEF a procesnímu modelování vùbec, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech, Martinu Matulovi za mimoøádnì cenné diskuse k metamodelu podnikového procesu a metamodelování vùbec, Petru Høebejkovi za nároèné a cenné diskuse, nevysychající to zdroj mé inspirace, Karlu Pstruinovi za cenné diskuse k tématùm bytí a vìdomí, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech,

Úvod

11

l

l l l

recensentùm Renatì Kunstové a Jaroslavu Královi, kteøí se svou vyèerpávající kritikou rukopisu také významnì podepsali na dotaení obsahu do finální podoby, je snad není úplnì k zahození, redaktorovi Petru Muálkovi za jazykové a formální dotaení textu, celé mé rodinì, zejména pak manelce Hanì, bez její podpory by to u vùbec nelo, a té Slávku Blakovi, jeho podnìty se odráejí v samých základech mého teoretického pøístupu a jemu je venkoncem vìnována celá tato kniha.

V rámci druhého vydání náleí specifické podìkování jetì: l

l

12

studentùm oboru informatika Martinùm Arnholdovi a Bémovi, Jaroslavu Mikovi a Michalu tìdroòskému za pøehled aktuálního stavu nástrojù pro modelování podnikových procesù a hlavnì Slovenské asociácii procesného riadenia SAPRIA (http://www.sapria.sk), která poskytuje cennou platformu pro íøení mylenek procesního øízení a akceleraci metodického vývoje v oblasti na základì pøímé a okamité aplikace teorie v podnikové praxi.

Podnikové procesy

I

ÈÁST I: PODNIKOVÉ PROCESY V ØÍZENÍ PODNIKU

13

1 1. Podnikové procesy Nutkavou potøebu zlepení procesu pocítil snad kadý, kdo jednou zail dlouhou frontu v obchodì. V tomto pøípadì se procesem rozumí postup vyøízení poadavku zákazníka, jeho úèelem je zabalení a pøedání zboí a pøijetí platby. Proces zaèíná zaøazením nebohého zákazníka do fronty a konèí oputìním obchodu se zboím a úètenkou v ruce. Jednotlivými kroky procesu jsou ty èinnosti, které musí vykonat jak personál obchodu, tak nebohý zákazník k dokonèení celé transakce. Jedná se o pøíklad tzv. podnikového procesu (business process)1. Pøíklady jiných podnikových procesù mohou být: dodávání zakázkového obleèení zásilkovými spoleènostmi (stále jetì obchodní proces), poadování nové telekomunikaèní sluby od oblíbeného monopolního telekomunikaèního operátora (zde je to ji spíe úøední procedura, neli pøímý obchod), vývoj zcela nového produktu (v tomto pøípadì o obchodu ji nemùe být øeè), vyøízení agendy sociální podpory (bylo by ponìkud cynické zde mluvit o obchodu, i kdy profesionální sociál ví své), stavba nového domu apod. To vechno jsou podnikové procesy. Jednodue øeèeno, podnikový proces je souhrnem èinností, transformujících souhrn vstupù do souhrnu výstupù (zboí nebo slueb) pro jiné lidi nebo procesy, pouívajíce k tomu lidi a nástroje. Vichni to dìláme, pøièem jednou jsme v pozici zákazníka, jindy zase dodavatele. Podnikový proces si lze znázornit pomocí grafických symbolù viz napøíklad obr. 1.1. Úèelem tohoto modelu je definovat vstupy procesu a jejich zdroj, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy. Rovnì je zde vidìt dùleitá zpìtná vazba od zákazníka. vstupy Dodavatel

Podnikový proces

výstupy Zákazník zpìtná vazba

Obrázek 1.1 Základní schéma podnikového procesu

1.1 Potøeba zlepování procesù Zlepování podnikových procesù je dnes holou nezbytností pro udrení firmy na trhu. Bìhem uplynulých dvaceti let se ji stalo zvykem, alespoò ve zdravìjích ekonomikách, e podniky, nuceny svými zákazníky, kteøí ádají stále lepí produkty a sluby, soustavnì uvaují o zlepování svých procesù. Pokud toti zákazník nedostane co ádá, má monost se obrátit na mnoho konkurenèních firem. To je síla konkurenèního prostøedí hlavní hod1

V tomto pøípadì by se dokonce i hodil èasto pouívaný, vìtinou vak zcela nevhodný pojem obchodní proces, co zapøíèinilo patrnì bezduché pøekládání pojmu business do èetiny toliko jedním, a to jetì vcelku marginálním, z jeho mnoha významù. Zde jde, shodou okolností, opravdu o èirý obchod, narozdíl od vìtiny bìných podnikových procesù.

Podnikové procesy

15

1 noty trní ekonomiky. A tak mnoho firem zaèíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich prùbìného zlepování. Tento pøístup je zaloen na porozumìní a mìøení stávajícího procesu a z toho pøirozenì vyplynuvích podnìtù k jeho zlepování. Mùeme zde mluvit o jakémsi pøirozeném procesním pøístupu. Obrázek 1.2 ilustruje základní kroky takového prùbìného zlepování procesu. Základem je popis procesu jeho souèasného stavu, za ním následuje stanovení jeho základních ukazatelù k mìøení, plynoucích pøedevím z toho, co potøebují zákazníci. Soustavným sledováním bìhu procesu (resp. jeho jednotlivých instancí viz dále) jsou identifikovány pøíleitosti k jeho zlepení, které je tøeba dát do vzájemných souvislostí a posléze, jako konsistentní celek, implementovat. Provedené zmìny v procesu je samozøejmì tøeba následnì dokumentovat, èím se dostáváme opìt na poèátek celého cyklu dalí postup je nasnadì. Pro toto cyklické, a v principu nekoneèné, opakování procedury se také hovoøí o prùbìném soustavném zlepování podnikových procesù. Popis souèasného stavu procesu

Stanovení sledovaných metrik

Sledování provozu procesu

Mìøení provozu procesu

Návrh a implementace zlepení

Obrázek 1.2 Prùbìné zlepování procesu Tento zpùsob zlepování podnikových procesù je vhodný k dosahování evoluèního pøírùstkového zlepení. Avak od poèátku devadesátých let minulého století útoèí na podniky nìkolik faktorù, které mají za následek, e potøeba zlepování podnikových procesù akceleruje. Nejvíce zøetelným z tìchto faktorù je technologie. Nové technologie (zejména Internet) rychle pøináejí nové monosti, co v konkurenèním prostøedí okamitì pùsobí zesílení celkové úrovnì konkurence, co nakonec nemùe skonèit jinak, ne nutkavou potøebou zlepit procesy radikálnì dramaticky. Dalím zjevným trendem devadesátých let je otevøení svìtových trhù a s tím související osvobození obchodu. To pøivádí na trhy mnohem více spoleèností a pùsobí postupnì stále vìtí obtíe ve schopnosti konkurovat. Dnes ji nestaèí na trh prostì pøijít, dnes se jedná o boj o pøeití. Výsledkem výe zmínìné akcelerace bylo, e podniky zaèaly dotahovat metody rychlého zlepení svých procesù do dùsledkù, pøestala jim staèit pouhá pøírùstková zlepení, zaèaly vyadovat dramatické a prùkopnické zmìny, a to hned. Tyto posuny v konkurenèním prostøedí mají globální rozsah a jen málo oblastí podnikání si mohlo dovolit se jim vyhnout, resp. necítit je tak dramaticky. Jedním z pøístupù k dramatickým zmìnám a dramatickému zlepení, který se v té dobì objevil, byl tzv. Reengineering podnikových procesù (Business Process Reengineering BPR).

1.2 Business Process Reengineering (BPR) BPR je kulturnì zcela jiným pøístupem, ne prùbìné zlepování procesù. Ve své extrémní podobì BPR pøedpokládá, e stávající podnikový proces (procesy) je zcela nevyhovující nefunguje, je patný, je tøeba jej z podstaty zmìnit, od poèátku.

16

Podnikové procesy

1 Takový èistý, ostrý pohled na vìc umoòuje designérùm procesu se zcela odpoutat od souèasného stavu procesu a soustøedit se jen na proces nový, a to ve vech jeho aspektech, vèetnì sociálních.2 Je to jako promítnout sebe sama do budoucnosti a pøitom se sebe sama ptát: Jak by mìl proces vypadat? Jak chtìjí zákazníci, aby vypadal? Jak chtìjí zamìstnanci, aby vypadal? Jak vypadá u významných konkurentù? Jak jetì bychom mohli novou technologii vyuít? Reengineeringový pøístup ilustruje obrázek 1.3. Zaèíná se definicí rozsahu a hlavních cílù chystaného projektu reengineeringu, pokraèuje dùkladnou analýzou (zkueností a potøeb zákazníkù, zamìstnancù, konkurentù, kooperantù i jiných cizích podnikù a moností nové technologie). Po takové dùkladné analýze je pak moné vytvoøit vizi budoucích procesù a tyto analyticky promyslet ve vzájemných souvislostech. Na základì designu nové soustavy procesù je pak tøeba vytvoøit plán akcí, vedoucích k zavedení nové soustavy procesù. Cílem tìchto akcí je pøekonat propast mezi souèasným stavem a vizí stavu budoucího jak v obsahu procesù, tak v obou podstatných infrastrukturách organizaèní a technologické. Pak u zbývá jen malièkost vizi implementovat. Definice rozsahu projektu

Vytvoøení nové soustavy procesù

Analýza potøeb a moností

Naplánování pøechodu

Implementace

Obrázek 1.3 Model zásadního reengineeringu Souhrnnì: Podstata nesluèitelnosti obou pøístupù prùbìného zlepování a radikálního reengineeringu podnikových procesù leí na samém jejich poèátku: vycházejí z respektování existujících procesù, nebo staví na zelené louce. Znaèný rozdíl mezi nimi je té v závanosti rozsahu a výsledných zmìn. (Davenport, T. H., 1993) uvádí na stranì 11 následující charakteristiku rozdílu mezi obìma pøístupy ke zmìnám v podnikových procesech viz tab. 1.1. Tabulka 1.1 Zlepení versus inovace procesu podle Davenporta Zlepení

Inovace

Úroveò zmìny

postupná

radikální

Poèáteèní bod

existující proces

zelená louka

Frekvence zmìn

jednorázová/prùbìná

jednorázová

Potøebný èas

krátký

dlouhý

Participace

zespodanahoru

shoradolù

Typický rozsah

omezený, v rámci dané funkèní oblasti

iroký, mezifunkèní

Rizikovost

støední

vysoká

Primární nástroj

klasické statistické øízení

informaèní technologie

Typ zmìny

kulturní

kulturní/strukturní

2

Radikální zmìna procesù, jeliko se týká prakticky vech dimenzí ivota firmy, má i dopady na její zamìstnance a jejich vztahy, a to vèetnì propoutìní a zmìny pozic ve firmì. Toto dùleité téma je ostatnì pøedmìtem podrobnìjího zájmu následující podkapitoly 1.3.

Podnikové procesy

17

1

*

Za více ne desetiletí existence fenoménu reengineeringu byla postupnì vyzkouena øada variant radikálního reengineeringu i prùbìného zlepování podnikových procesù, podle povahy a potøeb firmy, odvahy vedení i dané situace, a to s meními èi vìtími úspìchy a neúspìchy. Je obtíné, spíe nemoné, stanovit jeden universální pøístup, vhodný pro kadého v kadé situaci. Zkuenosti naopak ukázaly, e velkou výzvou je umìt vybrat/vytvoøit si metodu, která zajistí dosaení ádaných výsledkù, jako i umìt ji v daných okolnostech dobøe pouít.

1.3 Vývoj mylenek reengineeringu procesù Bezpochyby nejslavnìjím dílem o procesním reengineeringu, je kniha H. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J.,1993). Tato kniha, která se pozdìji stala skuteèným manifestem reengineeringu, jej definuje jako Radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesù tak, aby mohlo být dosaeno dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, sluby a rychlost. Pøípadové studie popisované v této knize uvádìjí pøíklady, kdy dolo i ke stonásobnému zlepení výkonnosti firmy. Tato tvrzení se pochopitelnì setkávala se znaènou nedùvìrou u manaerù velkých firem s desítkami let zkueností, kvalitními a dobøe motivovanými zamìstnanci a nejmodernìjími technologiemi, kteøí si tedy dovedli jen stìí pøedstavit, e by svoji práci mohli dìlat tak patnì, e ji lze stonásobnì zefektivnit. Problémem vak není patná práce manaerù, jejich nedostateèná zkuenost, zastaralé stroje nebo patný výkon zamìstnancù. Problémem je to, e odvozují svùj pracovní styl i organizaèní principy od prototypu továrny na pendlíky, kterou popsal Adam Smith ve své knize O pùvodu bohatství národù (Hammer, M., Champy, J., 1993). Postupy, které platily v roce 1776, kdy byla kniha napsána a kde hlavním pøínosem bylo rozdìlení celého procesu výroby na co nejjednoduí úkony, postupnì zastarávaly, ztrácely platnost, byly postupnì nahrazovány. Dnení situace je u dramaticky odliná.

Koøeny reengineeringu Kniha (Hammer, Champy, 1993) a její mistrný èeský pøeklad (Hammer, M., Champy, J., 1995) je cenná zejména bravurním a pøesvìdèivým výkladem základních koøenù reengineeringu. Autoøi v ní na historických souvislostech nade ví pochybnost dokládají, e potøeba zmìny v øízení firem je nevyhnutelná, e vyvstává z objektivních skuteèností, z nich nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, e tato potøeba vyvstala s pøechodem od industriální éry podnikových èinností do éry postindustriální. V této postindustriální éøe se tím, kdo zaèal rozhodovat o úspìchu té které firmy, stal zákazník; znaènì narostla konkurence a potøeba neustálých zmìn. Práce Adama Smitha byla prvním významným mezníkem ve vývoji sociálnì-ekonomického systému. Rozdìlení práce na úkony, umoòující úzkou specializaci prací, vede k prudkému rùstu kvalifikace a má dalekosáhlé dùsledky v oblasti vnitøního uspoøádání firem, posléze i vztahù mezi firmami a nakonec v uspoøádání celého trhu. Koneckoncù pøedevím toto rozdìlení umonilo níe popsaný následný vývoj zpùsobu øízení, zprostøedkovaný Smithovými následovníky. K dalímu mezníku ve vývoji sociálnì-ekonomického systému pøispìl Henry Ford, který zavedl pohyblivý pás a nechal práci pøicházet k dìlníkùm, místo toho, aby dìlníci pøicházeli k práci. Zlepení, které to pøineslo, vak nemìlo takové efekty, jako pùvodní Smithova mylenka, nicménì díky dìlbì práce dolo ke stonásobnému a tisícinásobnému rùstu produktivity oproti pøístupu, kdy celý výrobek dìlal jeden èlovìk sám.

18

Podnikové procesy

1 Dalím významným historickým poèinem byla Sloanova aplikace principu dìlby práce Adama Smitha v oblasti managementu, která vedla k vytvoøení nezávislých divizí. To na jednu stranu zvyuje monosti jejich efektivnosti, na druhou stranu to vak mùe být a znièující z hlediska celé spoleènosti cíle jednotlivých divizí mohou být ve vzájemném rozporu, divize mohou dosahovat své efektivnosti na úkor celku, obtínì se prosazují spoleèné akce a investice apod. V dané dobì a na daném stupni rozvoje organizace práce vak tyto problémy nebyly kritickými, resp. nebyly relevantní, jejich doba pøila a mnohem pozdìji. Ta doba nazrávala prakticky po celé pováleèné období, které Hammer nazývá obdobím rùstu a krize pøila právì na pøelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století. Zlepování organizace práce a z toho plynoucí rùst efektivnosti, nastartované Adamem Smithem a postupnì zlepované jeho následovníky (Ford, Sloan a dalí), umonilo rùst prùmyslu, i potamý rùst vývoje technologie, k èemu paradoxnì, nicménì logicky, pøispìly i obì svìtové války, pøinejmením tím, e pomohly udret nenasycenost poptávky, která byla, jak se pozdìji ukázalo, základním pilíøem onoho období rùstu. Vývoj technologie (resp. její pouívání) mìl za následek podstatné zmìny ve zpùsobech práce a její organizace, zejména komunikace, co zpìtnì vytváøí nové monosti. Celý tento mechanismus zpùsobuje ve vech oblastech lidského èinìní neustálý a zrychlující se rùst. Tak se stalo, e dnení svìt se znaènì lií nejen od osmnáctého století, kdy il Smith a informace se pøedávaly pomocí potovních dostavníkù (ty byly postupnì nahrazeny vlaky, telegrafem, telefonem, dálnopisem a dneními digitálními pøenosy dat a e-mailem), ale i od svìta Forda a Sloana. Díky rozvoji v dopravì se svìt znaènì zmenil a díky rozvoji výroby jsou ji produkèní schopnosti firem vyí, ne kolik zákazníci vùbec stíhají zkonzumovat. Poptávka se nasytila, èím se zhroutil základní pilíø období rùstu a toto období skonèilo.

Potøeba zmìny V èem tedy spoèívají hlavní rozdíly prostøedí nenasycené poptávky (industriální éra) a prostøedí dneního (postindustriální éra)? Hammer vidí tøi hlavní fenomény souèasného svìta a podle nich organizuje vekeré kritické projevy/faktory souèasné hospodáøské situace. Hovoøí o tzv. tøech C: l l l

zákazníci (Customers), konkurence (Competition), zmìna (Change).

Zatímco v døívìjích dobách bylo zákazníkù dost a firmy nedokázaly jejich zájem uspokojit, dnes je zákazníkù nedostatek. Trh je nasycen, zákazník se stává pánem. Døíve firmám staèilo vyrobit produkt a kupec se nael sám. Pokud se mu nìco nelíbilo, mìl na výbìr buï koupit, nebo nekoupit. Byl snadno nahraditelný. Tato situace umoòovala firmám vyrábìt unifikovaný produkt, co je èinnost, ve které je dìlba práce na malé èásti nejefektivnìjí, a poráet konkurenci výhradnì nií cenou. Dnes ji firma dlouhodobì s unifikovaným produktem neuspìje. Je z èeho si vybírat a pokud produkt nemá poadované vlastnosti, kupující pøejde ke konkurenci. Firmy jsou nuceny výrobky produkovat ve znaèném mnoství modifikací, co výrobu zesloiuje. Dìlba práce ji nemùe být tak efektivní jako døív, zpùsobem stejným jako døív. Pøevaha zákazníka zpùsobuje, e roste význam nevýrobních profesí ve firmách. Zatímco døíve byla rozhodující práce dìlníkù, a tím i organizace jejich práce, dnes je rozhodující práce prùzkumníkù trhu, marketingových specialistù èi obchodníkù. Jejich èinnost ji nelze do dílèích èinností rozdìlit tak efektivnì jako døív, a hlavnì zpùsobem stejným jako døív. I povaha konkurence se zmìnila. Døíve si firmy pøi pøijatelném výrobku konkurovaly pøedevím cenou, dnes je v prostøedí s nedostatkem zákazníkù tøeba hledat dalí nové formy konkurence. Na nìkterých trzích rozhoduje

Podnikové procesy

19

1 kvalita, jinde variantní provedení, nebo tøeba sluby s výrobkem spojené. Cena tedy rozhoduje jen nìkdy. Proto paradigma, e nejdùleitìjí je stlaèit dolù cenu, je jen stìí obhajitelné jako døív. Dalí konkurenèní problém zpùsobuje nepøizpùsobivost firem s tradièní organizací práce. Na trh pøicházejí nové firmy, které nejsou zatíené minulým vývojem a jemu uzpùsobené organizaèní struktury. Nové firmy se utváøejí podle situace v dané dobì, zatímco existujícím firmám trvá pøizpùsobení dlouho. Ani zavedené firmy tedy dnes nemají nic jistého. Kvalitní výrobky ji nestaèí, to co bylo vèera výborné, ji dnes nemusí být dost dobré a zítra to bude úplnì zastaralé. Posledním, ale nejdùleitìjím, a hlavnì zcela novým klíèovým fenoménem, je zmìna. V podmínkách stále se zvyujícího nedostatku zákazníkù a stále se zesilující konkurence, nepøichází potøeba zmìny jen jednou za èas, ale prakticky neustále. Doba vývoje výrobkù se zkracuje. Produkty se neustále inovují. Ji dnes musíme pøemýlet o pøespøítí generaci výrobkù. Nesmíme se na ní vak vázat. Zítra mùe být vechno jinak. Firmy se v dnení dobì nemohou spoléhat na osvìdèené postupy, musí být daleko flexibilnìjí, protoe èas rozhoduje. Potøeba zmìny se stává permanentní. Zmìna ji neznamená záleitost jednorázovou, ale musí být integritní souèástí denního ivota organizace stává se jeho bìnou souèástí. Kromì zmìn povahy tøí C, které uvádí Hammer, dolo samozøejmì i k dalím zmìnám, jak uvádí (Smolík J., 2004). Adam Smith il v dobì, kdy byl pro práci v manufakturách kritický nedostatek kvalifikovaných dìlníkù. Jetì ve Fordových dobách, a èásteènì i ve Sloanových, byl problém získat pro nìkteré nové profese vykolené zamìstnance. Bylo proto potøeba práci rozdìlit tak, aby ji zvládli i laici. Dìlení na jednoduché opakované operace toto umoòovalo. Dnení vysoké i uèòovské kolství tento problém pøekonává. Na trhu je dostatek vysoce kvalifikovaných odborníkù, kteøí jsou navíc velmi flexibilní a jsou schopni se pøizpùsobit novým poadavkùm. I dalí z dùvodù èlenìní na operace tedy padá. V neposlední øadì je tøaba zmínit obrovský rozvoj informaèních, komunikaèních a dopravních technologií. Zatímco ve Smithových dobách bylo nemoné øídit vzdálené poboèky, ve Sloanových dobách to bylo obtíné, dnes je to v podstatì jednoduché. Poèítaèe, datové sítì, telefony, telekonference, letadla. To vechno stírá rozdíl mezi poboèkou na druhé stranì svìta a dílnou pøes ulici. Zatímco døíve bylo obtíné koordinovat práci fyzicky vzdálených míst, a proto zùstávaly velmi autonomní, dnes to naopak moné je a navíc je to i ádoucí.

Klíèová úloha informaèní technologie M. Hammer a J. Champy ve své knize také upozoròují na klíèovou úlohu informaèní technologie v popisovaných nutných zmìných. Na pøíkladech dokladují, jak informaèní technologie bourají omezení pùvodního pravidla a umoòují jej zamìnit pravidlem novým, umoòujícím zmìny, které jsou v rámci reengineeringu nezbytné (viz tab. 1.2). Role informaèní technologie se tak v tìchto zmìnách jeví jako nejdùleitìjí. To pozdìji vedlo k extrémnímu (a popravdì stále jetì èastému) dojmu, e jediným, nebo hlavním podnìtem, èi dokonce dùvodem reengineeringové revoluce byly informaèní technologie, e se tedy jedná o jakousi informaèní (èi IT) záleitost. Dnes, z jistého èasového odstupu, je ji jasnì vidìt, e tento dojem neodráí zcela pøesnì pravou podstatu vìci. Technologie na jisté úrovni svého vývoje je sice nezbytnou podmínkou k tomu, aby nutné zmìny, z reengineeringu plynoucí, vùbec mohly být uskuteènìny viz tabulku 1.2, ale to neznamená, e tyto komplexní zmìny v pojetí managementu podniku, jako i lidských zdrojù apod., by mìly být povaovány za ryze technologickou záleitost. Je zøejmé, e vývoj (informaèní) technologie dodal tu poslední kapku, kterou pøetekl pohár starého zpùsobu øízení, co ale neznamená, e by právì ta poslední kapka mìla být tou nejdùleitìjí, a u vùbec to ne-

20

Podnikové procesy

1 znamená, e je kapkou jedinou. Ostatnì, pøecenìní technických stránek procesních zmìn bylo základní pøíèinou krize reengineeringového hnutí, k ní dolo v polovinì devadesátých let (viz dále). Tabulka 1.2 Technologie jako nástroj k bourání bariér/pravidel (Hammer, Champy, 1993) Pùvodní pravidlo

Bourací technologie

Nové pravidlo

Informace se vyskytuje v jednom èase na jednom místì

Sdílené databáze

Informace se vyskytuje v jednom èase na tìch místech, kde je potøeba

Sloitou práci mùe dìlat jen expert

Expertní systémy

Vestranný pracovník je schopen nahradit i experta

Je nutno se vdy rozhodnout mezi Telekomunikaèní nástroje, sítì centralizací a decentralizací

Lze soubìnì tìit z výhod centralizace i decentralizace (centralizace s distribucí dat a zpracování)

Ve rozhodují manaeøi

Nástroje na podporu rozhodování (data- Rozhodování je bìnou souèástí báze, repositáøe a modelovací nástroje) práce kadého

Terénní pracovníci potøebují kanceláøe pro pøíjem, ukládání a rozesílání informací

Bezdrátová komunikace, pøenosné po- Terénní pracovníci mohou pøijímat, èítaèe ukládat a rozesílat informace a jsou kdekoliv

Nejlepí kontakt s potenciálním zákazníkem je osobní kontakt

Interaktivní videodisky, WWW stránky

Lidé musí najít vìci

Automatická identifikace, sledování po- Vìci samy øeknou, kde jsou hybu,

Plány je nutno revidovat periodicky

Výkonná výpoèetní technika a plánova- Plány jsou revidovány permanentnì cí nástroje

Nejlepí kontakt s potenciálním zákazníkem je efektivní kontakt

Orientace na procesy jako øeení Na pøelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století se tedy ukázalo, e starý zpùsob øízení firem je v nových podmínkách nevyhovující. Staré paradigma se pøekonalo. Firmu ji nelze øídit na základì pevnì definované organizaèní struktury, kde kadý zamìstnanec má své pøedem urèené místo, definovanou odpovìdnost a tomu pøísluné pravomoci. Takové øízení toti pøedpokládá pøedevím pevnì definovanou strukturu èinností a jejich návazností, pøedstavu pøesnì definované a pøedevím nemìnné posloupnosti èinností (technologie práce). Od takto øízené firmy pak nelze pøedpokládat patøiènou prunost, variantnost postupù, ani pøílinou nahraditelnost pracovníkù, jak poaduje výe popsaná zmìnìná situace. Samostatnou a vpravdì nepøekonatelnou skupinu problémù potom tvoøí poadavek tvoøivého pøístupu pracovníkù vech úrovní, jejich vnitøní motivace ke zmìnì, a to permanentní. Organizace, aby splòovala výe uvedené nároky, tedy musí zmìnit pøedevím základní pojetí podstaty svého fungování: za základ musí pøestat být povaována organizaèní struktura jako pevnì definovaná struktura èinností a jejich vztahù, a z toho vyplývající pravomoci, odpovìdnosti, komunikaèní procedury, odmìòování, karierní postupy apod. Namísto toho je základem organizace nového typu pøedstava podnikových procesù jako souboru èinností, který vyaduje jeden nebo více vstupù a tvoøí výstup, jen pøedstavuje hodnotu pro zákazníka. (Hammer, M., Champy, J., 1993). Procesy jsou tedy chápány úèelovì (jsou tu proto, aby vstupy byly zpracovány na výstupy, ne proto, aby se vykonávaly èinnosti) a vdy ve vazbì na zákazníka (vytváøejí hodnotu pro zákaz-

Podnikové procesy

21

1 níka3). Tímto pojetím procesù je daná i jejich pøípadná hierarchie hlavní èi klíèové jsou ty øetìzce èinností, jimi pøímo vzniká hodnota pro zákazníka, u ostatních musíme hledat jejich smysl v podpoøe onìch klíèových. Procesy a jejich vztahy tedy tvoøí základ organizace, ve ostatní má ji povahu infrastrukturální a je od základní struktury procesù odvozeno: organizaèní a komunikaèní struktura, informaèní systém a dalí pøípadná technologie. Mají-li pøitom být procesy dostateènì pruné, aby mohly odráet promìnlivou povahu zákaznických potøeb a okolností daných trhem, musí být adekvátnì pruné i ostatní odvozené infrastruktury. Jak organizace, tak technologie tedy ji nemohou být definovány do úplného detailu pevnì, naopak musí být schopny pojmout onu permanentní zmìnu. V oblasti organizace to znamená pøedevím oprostit se od pevnì definované struktury nadøízenosti a podøízenosti tyto vztahy musí platit vdy úèelovì, v rámci daného procesu. To pøedpokládá delegovat rozhodovací pravomoc podle potøeby procesu tomu, komu náleí obecnì komukoliv. Namísto postavením v hierarchii firmy je tak pravomoc urèena potøebou procesu, èasto potøebou momentální. Pracovníci ovem musí být schopni tuto pravomoc pøijmout unést pøíslunou odpovìdnost. To od nich vyaduje jistou míru tvoøivosti schopnosti zachovat se podle situace a v pravý okamik rozhodnout, a také jistou míru nezitnosti a dùvìry rozhodovat se vdy v zájmu procesu (resp. zákazníka), nikoliv své osoby, svého postavení a s dùvìrou, e správné rozhodnutí bude odmìnìno. ádný z tìchto poadavkù není klasická hierarchická organizace schopna naplnit. V oblasti podpùrné technologie znamená pøizpùsobivost zmìnám procesu pøedevím najít ty prvky procesù, organizace a komunikace, které platí obecnì a na nì se nejménì vztahuje potøeba zmìny a oddìlit je od tìch naopak specifických. Na jednu stranu to vede k silné potøebì standardizace firemního systému (ta se po desetiletí vyvíjela napøíklad v podobì øeení ERP, prùmyslových a organizaèních standardù [vèetnì napøíklad i standardù ISO øady 9000]). Na druhou stranu to vyvolává silnou potøebu vìnovat zvlátní pozornost právì nestandardním procesùm a èinnostem, nebo vyadují kvalitativnì zcela jinou podporu tyto musí být podporovány specificky a zpravidla v obecné rovinì, infrastrukturou, její základní vlastností je pøizpùsobivost potøebným zmìnám. Obecnì patøí do této skupiny napøíklad poèítaèové nástroje na podporu základní infrastruktury projektu komunikace a sdílení informací, øízení projektù, poèítaèové nástroje modelování firmy, øízení znalostí apod.). Namísto pevnì dané standardní infrastruktury, podporující pøeddefinované èinnosti a procesy (jak je tomu v pøípadì standardních procesù), to zde znamená orientaci spíe na metodiky (namísto workflow), znalosti (namísto dat urèené struktury), schopnosti (namísto definované kvalifikace/specializace) a podpùrné obecné technologie. (Hammer, M., Champy, J., 1993) popisují vlastnosti procesù, které proly reengineeringem takto: l l l

l

l

l l

3

22

nìkolik prací je spojeno do jedné (= zobecnìní/agregace èinností); pracovníci rozhodují (= delegace pravomoci); kroky procesu jsou vykonávány v pøirozeném sledu (= potøeba analyzovat povahu procesu, nepøizpùsobovat jej organizaci); procesy mají variantní provedení (= potøeba postihnout v obecné rovinì základní smìry promìnlivosti procesu); práce se provádìjí tam, kde je to nejrozumnìjí (= osvobození od pevné organizace ve prospìch optimalizace); redukují se kontrolní opatøení a nástroje (= delegace odpovìdnosti); minimalizují se smírèí jednání (= zamìøení na cíl, rozdìlení odpovìdností); Pojem zákazník je relativní lze uvaovat nejen zákazníka firmy jako celku, ale i vnitrofiremního zákazníka (jeho existence ovem musí být z druhé strany opøena o vyøeené vztahy ke skuteèným externím zákazníkùm, jim takový zákazník je významovì vdy podøízen). Nicménì vdy je tøeba pøi organizaci firmy sledovat u procesù tento základní úèel a podle toho je organizovat.

Podnikové procesy

1

l l

manaer pøípadu je jediným kontaktním místem (= zamìøení na zákazníka, namísto èinností); kombinace centralizovaných a decentralizovaných operací (= organizace øízená nikoliv nezbytnì jedním centrem).

V roce 1993, po vydání knihy M. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J., 1993) a knihy T. H. Davenporta (Davenport, T. H., 1993) zaèal svìtový boom reengineeringových pøístupù. Tìchto pøístupù vznikla celá øada. Mnohé z nich se skryly pod rùznými jmény. Tak se dnes mùeme setkat s pojmy jako podnikový reengineering (Hammer, Champy), engineering podnikových systémù (Watson), systémový engineering (Sage), procesní inovace (Davenport, Short), reengineering podnikových procesù (Johansonn, McHugh) nebo zlepování podnikových procesù (Harrington). Tyto pøístupy, jakkoliv nejsou obsahovì zcela shodné, v zásadì usilují o toté o øeení kritických obecných problémù firem postindustriální éry.

Krize reengineeringu Skuteènými pùvodci mylenek reengineeringu procesù vak nebyli ani konsultanti, ani akademici. Byli to reální lidé s reálnými problémy, které potøebovali øeit. Skuteèné koøeny reengineeringu leí v manaerských experimentech s pouitím informaèních technologií k propojení procesù, pøekraèujících tradièní organizaèní hranice v takových spoleènostech, jako je Ford, Hewlett-Packard nebo Mutual Benefit Life. Tito lidé jetì v osmdesátých letech minulého století nenazývali výsledky svých experimentù business reengineeringem. (Davenport, T., H., 1996). To pøilo a pozdìji, na poèátku let devadesátých v dílech klasikù reengineeringu Hammera, Champyho, Davenporta a dalích. Ve Spojených státech amerických, a pozdìji i v Evropì, se Business Reengineering stal alternativním pojmem pro tzv. downsizing, tedy nástrojem masivní redukce velikosti podnikù. A tak nael reengineering irí odezvu pøedevím mezi vrcholovým vedením podnikù, a to zejména výrobních podnikù v období hospodáøského poklesu zpoèátku devadesátých let. Na Bostonském fóru v polovinì devadesátých let pøiznal jeden z klasikù reengineeringu M. Hammer, e Business Reengineering se stal pojmem ponìkud nevhodným, pøedevím díky násilnické terminologii a dalím nelichotivým vìcem, které se stalo zvykem s reengineeringem spojovat: zranìným pomáhat, ale opozdilce støílet to je jeden pøíklad pøístupu k reengineeringovému projektu za vechny. Nikdo nechtìl být reengineerován a lidé se cítili jako váleèní zajatci. (Davenport, T., H., 1996). Podle Davenporta (Davenport, T. H., 1996) se pùvodní Business Reengineering smrskl do destruktivního stylu vedení, velmi vzdáleného pùvodnì souvisejícím, lidsky zamìøeným koncepcím, jako je Naprosté øízení jakosti (TQM Total Quality Management), rovnì usilujícím o zmìny procesù. V té dobì (Bartlett, C. A., Ghoshal, S., 1995) praví: Reengineering podnikových procesù sám o sobì není patný. Procesy vyjadøují zpùsob, jakým lidé pracují. Podnik, který ignoruje pøirozenou podstatu procesù a nedaøí se mu je zlepovat, riskuje svou budoucnost. Nicménì ke zlepování procesù existuje nìkolik rùzných pøístupù. Business Reengineering musí uvaovat nejenom o sniování nákladù, ale také o zlepení idejí, které dávají lidem jejich budoucnost v podniku a které podnìcují jejich tvoøivost v zájmu podniku a spoleènosti. Reengineering procesù by nemìl v lidech vyvolávat obavy ze ztráty zamìstnání, musí být naopak zamìøen na pøetvoøení spoleènosti v organizaci, schopnou pøirozeného samozlepování. Tudí tou nejivotnìjí cestou k oivení podniku je omlazení zamìstnancù v jejich mysli a tvoøivosti, v jejich chování a pozitivních akcích vùèi budoucnosti. A sám Dr. Michael Hammer v listopadu 1996 ve Wall Street Journal sebekriticky pøiznává: Nebyl jsem dost moudrý Pouil jsem svùj inenýrský pøístup, a nebyl jsem dost citlivý k lidské dimenzi. Ale zjistil jsem, e ta je kritická Narazil jsem na odpor. (Hammer, M., 1996).

Podnikové procesy

23

1 Jetì jiný, a díky èasovému odstupu také velmi výstiný, pohled na nedostatky pùvodního technicistního pøístupu k procesním zmìnám poskytuje napøíklad internetová diskuse (Learning Organization, 2002): Je snadné mìøit drastické zmìny, ale zkuste zmìøit zákazníky, které jste nikdy nemìli, nebo kreativní nápady zamìstnancù, které jetì nemáte, a to døíve, ne s nimi oni sami pøijdou! Jak moudøe shrnuje Jaroslav Král, vedle obecnì negativních dùsledkù necitlivosti k lidem tím firma pøedevím ztrácí jejich znalost, a to je jetì horí. Reengineering tak musí dopøedu brát v úvahu i zmìny v mylení, které bude vyadovat a také celkový (kulturní) kontext procesù.

Druhá generace pøístupù k procesním zmìnám Ji v druhé polovinì devadesátých let tak pøila první velká krize reengineeringového hnutí, krize, provázená neúspìchy mnoha projektù, a podezøením na nesmyslnost tohoto novátorského pøístupu k managementu podnikù. Výsledkem této krize byla zmìna celkového pojetí reengineeringu. Ukázalo se, e pro úspìch provedení procesní zmìny jsou klíèovì dùleité také jiné, ne toliko technické aspekty, významnì pøedevím lidé a jejich postoje. Dále se jasnì ukázalo, e spor o to, nakolik má být zmìna radikální, jestli má být úplná nebo èásteèná apod., je zcela irrelevantní, resp. ve je správnì je tøeba uvaovat o postupných a pozvolných stálých zmìnách, jako i o jednorázové a radikální zmìnì, a to ve vzájemných vztazích a vývojových souvislostech: l

l

Podnikové procesy jsou dány nejenom událostmi, èinnostmi, hmotnými projevy a formálními aspekty, ale i chováním lidí, nehmotnými projevy a neformálními aspekty. Procesní øízení je neustálé sledování podnikových procesù a je-li to nutné, èi vhodné, jejich pøírùstkového zlepování, èi radikálního reengineeringu, to ve za úèelem stálého zajiování strategických cílù.

Výrazným pøedstavitelem nových pøístupù (druhé generace) k procesním zmìnám, které pøily v reakci na krizi druhé poloviny devadesátých let, je metodika PPP prof. Gappmaiera, která je podrobnìji popisována v následujících kapitolách. Prof. Gappmaier zavádí pojem celostního pøístupu k procesùm: Holistic Business Process Management, jen je oproti tradiènímu pojetí procesní zmìny jako nikoliv: l l l l

zamìøený na technologii, zamìøený na radikální personální øezy, necitlivý k zamìstnancùm, radikální a drsný,

ale spíe: l l l l l

vyváený lidsko-organizaènì-technologický vývoj, zamìøený na spoluúèast (zamìstnancù/zákazníkù), respektující nehmotné (psychologicko-sociální) aspekty, zamìøený na zpìtný odraz (operaèní/strategický), respektující lidské tempo zmìny.

Gappmaier, narozdíl od tradièního reengineeringu, klade dùraz na lidské potøeby, jako jsou: l l l l l

24

dùvìra, bezpeènost, ovìøení individuální hodnoty, komunikace, porozumìní,

Podnikové procesy

1 a doporuèuje respektovat následující nezbytné náleitosti reengineeringového projektu: l l l l l l l l l l

závazek a podpora top managementu, sdílení cílù, empowerment zamìstnancù (nastolení vnitøní síly a aktivity na základì dùvìry), s tím související stimulace lidí, trávení èasu se spolupracovníky s pozitivním postojem, komunikace s lidmi (organizacemi) se stejnou zkueností, vzdìlávání, rozpoznání neformální organizace (namísto striktního trvání na formálních strukturách), engineering namísto reeengineeringu, atd.

Gappmaierùv pøístup není jediným svého druhu, je vak dùslednì propracovaným pøedstavitelem druhé generace pøístupù k procesní zmìnì, pøístupù, které staví na kritice pøíli technicistního pojetí reengineeringu první poloviny devadesátých let, zdùrazòují potøebu vyváeného respektu ke vem stránkám zmìny a upozoròují tak na silné souvislosti s takovými fenomény své doby, jako jsou znalosti a znalostní øízení, procesní øízení, øízení zmìn a øízení rizik. Tyto souvislosti jsou pøíleitostnì podrobnìji rozebírány v následujících kapitolách této knihy.

1.4 Principy reengineeringu (Coulson-Thomas, C., 1994) shrnuje ty nejdùleitìjí principy rengineeringu podnikových procesù, jak se ujasnily bìhem zlaté éry reengineeringu v první polovinì devadesátých let: l

l

l

l

l

l l

l l

l l

Vnìjí zamìøení na cílové zákazníky a zvýení jim poskytované hodnoty zákazníci a koncoví uivatelé musí mít jeden snadno pøístupný kontaktní bod, pøes nìj si mohou zkombinovat zdroje a lidi, kteøí nejlépe naplní jejich poadavky a potøeby. Vnitøní zamìøení na zapojení maxima lidského potenciálu do tìch èinností, které objevují a dodávají zákazníkùm hodnotu. Tento princip bývá èasto pøehlíen. Podnìcovat poznávací a vzdìlávací aktivity zamìstnancù vytváøením kreativního pracovního prostøedí. Tento princip bývá èasto zapomínán a nahrazován spíe tendencí vydímat ze zamìstnancù co nejvyí výkon za jakoukoliv cenu, resp. bez ohledu na dùsledky, namísto zlepení kvality jejich práce. Myslet a konat jak jen mono horizontálnì, zamìøujíce se na procesy a toky (matetriálové, datové i komunikaèní) procházející skrze organizaci. Z procesù odstranit èinnosti, nepøináející hodnotu. Tam, kde to jde, provádìt èinnosti paralelnì a i jinak zrychlit dobu vývoje a celkové odezvy. Namísto vstupù se zamìøit na výstupy. Mìøení výkonu a odmìòování podøídit výstupùm k zákazníkovi. Namísto udrování manaerské kontroly dát prioritu výsledkùm. K tomu je tøeba zmìnit roli manaera z pùvodního velitele, který kontroluje a velí, na kouèe, který spíe podnìcuje, pomáhá a usnadòuje. Vytvoøit síovou organizaci lidí a èinností. V nìkterých sektorech se virtuální organizace stává bìným jevem. Posunovat rozhodování blíe k zákazníkùm, pøeorganizovat systém odpovìdností mezi organizací, dodavateli a zákazníky. Liniové vedoucí nahrazovat v organizaci spíe pracovními týmy a manaery pøípadù. Podnìcovat vlastní aktivitu zamìstnancù a spolupráci. To vak vyaduje od manaerù jistou míru tolerance k chybám.

Podnikové procesy

25

1

l

l

l

l

l

l

Dbát, aby zamìstnanci byli dostateènì motivováni, dostateènì vybaveni a dostateènì pravomocní k plnìní svých úkolù. Kde jen mono, dát zamìstnancùm plnou odpovìdnost za vedení sebe sama. To vak od nich vyaduje jisté schopnosti v oblasti plánování. Delegování pravomocí by nicménì nemìlo znamenat úplný pøesun rozhodování na zamìstnance, pøinejmením v oblasti strategického øízení je tøeba expertní znalosti. Vyvarovat se pøíliné sloitosti a mechaniènosti v pøístupu k procesùm. Nenahrazovat tvoøivé mylení softwarem. Dret poèet klíèových procesù na minimu (cca do 12). Vechny musí být zamìøeny na cílové zákazníky. Zejména vìtí organizace jsou èasto v pokuení vytváøet manaerské procesy (napøíklad tzv. korporátní plánování), které trvají pøíli dlouho na to, aby byly schopny mít nìjaký praktický pøínos. Takové procesy typicky postrádají jak externí, tak dokonce i interní zákazníky. Vybudovat systém procesù s krátkou zpìtnou vazbou, umoòující jejich pøirozenou obmìnu na základì praktických zkueností. Zajistit, aby systém postupného zlepování procesù byl ve stálé shodì se zamìøením spoleènosti. Podniky s delí zkueností s reengineeringem èasto spojují procesní øízení s TQM (Total Quality Management) oba pøístupy jsou pøirozenými doplòky.

1.5 Dimenze a dopady reengineeringu Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack a Albert J. Viscio, vicepresidenti firmy Booz-Allen Hamilton ve svém díle (Neilson, G. L., Pasternack, B. A., Viscio, A. J., 2000) o své firmì, prolé úspìným reengineeringem, hovoøí jako o e-organizaci. Rozeznávají sedm základních dimenzí, v nich se e-organizace výraznì lií od klasicky vedeného podniku let devadesátých. Tìchto sedm dimenzí ukazuje na oblasti ivota kadého podniku, v nich je vliv reengineeringu nejmarkantnìjí viz tab. 1.3. Tabulka 1.3 Sedm dimenzí e-organizace (Neilson, G. L., Pasternack, B. A., Viscio, A. J., 2000) 90. léta Organizaèní struktura

=

Velení

=

=

=

Vùdcovství

= = =

Lidé a kultura

= = =

Znalost

= =

e-organizace

hierarchická pøíkazkontrola

=

zamìøené dovnitø organizace shoradolù

=

vùdcem je nadøízený vùdcové urèují agendu vùdcové vyvolávají zmìnu

=

dlouhodobé odmìny vertikální rozhodování odmìòování jednotlivcù a malých týmù

=

zamìøená na vnitøní procesy individuální vlastnost

=

=

=

= =

= =

=

necentrická, síová pruná, snadno zmìnitelná struktura vnitøní i vnìjí zamìøení distribuované vùdcem je kdokoliv vùdcové vytváøejí prostøedí pro úspìch vùdcové vytváøejí kapacity pro zmìnu mentalita vlastním svou kariéru delegace rozhodovací pravomoci oèekávána a odmìòována spolupráce zamìøená na zákazníky vlastnost organizace Pokraèování

26

Podnikové procesy

1 Pokraèování 90. léta Soudrnost

= =

Spojenectví

= =

zadrátovaná v procesech interní soudrnost firmy doplòuje/zvýrazòuje propasti spojování se vzdálenými partnery

e-organizace = = =

=

vize vloená v jednotlivcích úèinek promítnut mimo firmu vytváøení nové hodnoty a vytìsòování (outsourcing) konkurenènì slabých slueb spojování s konkurenty, zákazníky a dodavateli

Jednotlivé rozdíly mezi klasicky vedenou a procesnì/znalostnì vedenou organizací pøesnì ilustrují základní dopady reengineeringu do ivota organizace.

Organizaèní struktura a velení Organizaèní struktura je v tradièním pojetí øízení firem vdy hierarchická. Jednotliví zamìstnanci mají své bezprostøední nadøízené, ti mají zase své nadøízené a tak dále a k vedení nejvyímu. Touto hierarchií jsou souèasnì dokonale a jednou provdy pøeddefinovány pravomoci kadého nadøízeného, které je tak mono té dokonale sladit s jeho odpovìdnostmi. Nadøízení udílejí svým podøízeným pøíkazy, jejich plnìní vak musí té kontrolovat. Ve pravomoci, odpovìdnosti, pracovní náplnì je definováno staticky, nemìnnì4. Taková organizace umoòuje úzkou specializaci pracovníkù a z toho plynoucí vysokou efektivnost jejich výkonu. Na druhou stranu vyaduje komplikovanou a zdlouhavou komunikaci a hlavnì oddìluje øízení od výkonu (øídí zásadnì ten, kdo nevykonává), co mùe vést u sloitìjích struktur a k tomu, e vedoucí nerozumìjí tomu, co øídí, a výkonní pracovníci nerozumìjí kontextu toho, co vykonávají. Postupnì se tak mùe a ztratit záruka smysluplnosti chování organizace jako celku a kontrola nad ním, nebo je tato kontrola redukována toliko na finanèní ukazatele, u nich je otázkou, zda je lze brát za záruku smysluplnosti (zejména vzhledem k znaènému rozdílu mezi ideálními a reálnými vlastnostmi trhù, které jsou typicky plné stop po státních zásazích), ale hlavnì tyto ukazatele umoòují øídit firmu toliko re-aktivnì, nikoliv pro-aktivnì. Efektivnost bezprostøedního výkonu tak bývá nakonec pøeváena neefektivností chování podniku jako celku, danou nedostatky v øízení. V souvislosti s procesní zmìnou podniku se nejèastìji hovoøí o zploování organizaèní struktury, tedy o radikální redukci jednotlivých mezistupòù øízení cílovì na pouhé dva stupnì: strategické vedení podniku a podnik samotný (jeho chování procesy). Organizace firmy, kde ve je odvozeno od pøirozených souvislostí pøirozených èinností tedy od podnikových procesù je nesluèitelná s vícestupòovou hierarchií. Vzhledem k silnému a vudypøítomnému poadavku na prunost a rychlost reakce je nutné maximálnì redukovat cestu od informace o podstatné události k reakci na ni. To vede k pøesunu místa rozhodování co nejblíe k místu zjitìní události, v dùsledku èeho dochází k delegování pravomocí na co nejnií (tedy oné reálné události nejblií) stupeò øízení. Tento vývoj posléze vede a ke ztrátì jediného centra øízení, které je nahrazeno více øídícími centry, a to podle dané potøeby. Poadavek na maximální pøizpùsobivost organizace potøebám (èasto momentálním), pak v souvislosti s tím vyvolává potøebu distribuovat velení, tradiènì zamìøené dovnitø organizace (v modelu vedoucí podøízený), i mimo organizaci, ve smyslu øízení dodavatelsko-odbìratelsko-zákaznických øetìzcù.

4

éf to ví, a éfa éf to ví, a éfa éfa éfa éf ten to taky ví. (r. s. Vpøed: pøedstavení Ina)

Podnikové procesy

27

1 Vùdcovství Realizace kadé zmìny v organizaci musí mít svého vùdce. Vùdce zmìnu vyvolává a realizuje. K tomu musí být vybaven pøíslunou pravomocí a musí také rozumìt smyslu zmìny, jejím dùvodùm a podstatným okolnostem. V tradiènì organizované spoleènosti je vùdcem vdy nadøízený. On má pravomoc k urèení toho, co se bude dìlat, a tato nemùe být naruena pravomocí nikoho jiného. On je tedy svým postavením pøedurèen k realizaci zmìny. Na druhou stranu ovem jako vùdce musí rozumìt smyslu zmìny, jejím dùvodùm a podstatným okolnostem. Je zøejmé, e jakkoliv vzdìlaný, schopný a informovaný èlovìk je schopen rozumìt smyslu, dùvodùm a podstatným okolnostem pouze omezené skupiny zmìn. Tradièní organizace má tedy svým pøeddefinovaným vùdcovstvím omezené monosti realizace zmìn monosti zmìn v organizaci jsou omezeny schopnostmi a postavením øídících pracovníkù. Ve spoleènosti nového typu je zmìna záleitostí permanentní; schopnost realizovat potøebnou zmìnu, a to vpravdì jakoukoliv, je pokládána za nutnou základní vlastnost spoleènosti. Je tedy pøedevím zapotøebí zbavit se omezení tradièní organizace v této schopnosti. Vùdcem musí být ten, kdo má ke zmìnì nejblíe, je mu vlastní a má té potøebné schopnosti zmìnu realizovat. Právì ten k tomu musí mít potøebné pravomoci. Je tedy pøedevím tøeba obrátit kauzalitu: namísto toho, aby vùdcem byl ten, kdo má pøísluné postavení, musí mít pøísluné postavení ten, kdo má být vùdcem (tj. kdo má ke zmìnì nejblíe). Namísto pevnì daného postavení èlovìka v organizaci je tedy tøeba zavést mechanismus pruného pøidìlování pravomocí, umoòujících vùdci vytváøet pøísluné kapacity pro zmìnu a prostøedí pro její úspìch. V takové organizaci potom mùe být vùdcem kdokoliv, kdo pro to má v dané chvíli a vzhledem k dané zmìnì pøísluné pøedpoklady. Obecnì musí tedy mít øízení spoleènosti charakter projektový, nikoliv rutinní mluvíme v této souvislosti o tzv. projektovém øízení firmy, øízení firmy prostøednictvím projektù. Projekt, narozdíl od rutinního firemního procesu, má vdy jasnì definovaný, v èase a rozpoètu jednoznaènì ukotvený cíl, dané monosti zdrojù a vdy jistou specifiènost, tedy mnohem vyí rizikovost. Tomu té musí odpovídat pøísluný zpùsob øízení dùraz na dostateènou analýzu rizik za úèelem jejich øízení, dùraz na veobecnì nutné náleitosti øízení zmìn (kadý projekt je realizací zmìny), øízení pojaté jako postupné pøibliování a upøesòování cíle v prùbìhu prací, a to v prostøedí neustále se mìnících podmínek. To ve jsou typické náleitosti øízení projektu. Øízení projektù je oblast metodicky silnì propracovaná a podporovaná øadou kvalitních technologických nástrojù. Projekty v souvislosti s procesními zmìnami jsou samostatným pøedmìtem zájmu 3. kapitoly této knihy.

Lidé a kultura Výe uvedené zmìny ve stylu øízení firmy pøedpokládají, oproti tradiènímu, výraznì jiné pojetí role jednotlivých zamìstnancù ve firmì. Jednak lidé se musí chovat a myslet jinak, neli v tradiènì vedené organizaci, jednak celý systém musí mít zcela jiné vlastnosti, aby byl schopen podpoøit tento jiný zpùsob mylení. Tyto zmìny se vzájemnì podmiòují, a tak musí být realizovány jako jeden celek a úplnì; èásteèná, ani postupná realizace nebude fungovat (ke zmìnì systému nemùe dojít pøi tradièním zpùsobu mylení a postojù zamìstnancù, stejnì jako zmìna v mylení a postojích zamìstnancù není moná v tradièním hierarchickém systému øízení). Vzhledem ke komplexnosti zmìny hovoøíme v této souvislosti o kultuøe organizace, pøièem fakt, e vechny zmìny musí být realizovány jako jeden celek naráz, bývá oznaèován jako potøeba dozrání ke zmìnì. Organizace musí tedy do zmìny dozrát jako jeden celek, vèetnì pøísluných postojù zamìstnancù, jimi sdílených hodnot, zpùsobù chování a komunikace.

28

Podnikové procesy

1 V tradiènì vedené organizaci jsou zamìstnanci odmìòováni podle svého postavení a za individuální výkon. Odmìòování má dlouhodobý, èi pøímo statický (pauální) charakter. Takový systém je tìko schopen vyjít vstøíc poadavku mimoøádných akcí (zmìn), pouze za cenu mimoøádného nasazení a mimoøádných odmìn, které vak silnì naruují proces plánování výkonù. Mají-li se pak tyto mimoøádné akce stát bìnou souèástí ivota organizace, jak velí poadavek permanentní zmìny, je ji tradièní systém zcela nevyhovující. V tradièním systému odmìòování, orientovaném na výkon, není té vùbec brána v úvahu synergie týmu a výsledek akce (projektu). Lidé jsou odmìòováni za to, co dìlají a nikoliv za to, èeho dosáhli. Takovým odtrením zamìstnancù od výsledku dochází i k jejich odstínìní od základního smyslu jejich práce a firemní strategie. Zamìøení na zmìnu jako bìnou souèást ivota organizace vyaduje aktivní roli kadého zamìstnance, kadý musí v dané situaci rozhodovat. K rozhodování dochází podle potøeby problému a kadý musí mít v takové situaci pøíslunou rozhodovací pravomoc. V dùsledku toho je kadý sám strùjcem své kariéry, sám si hledá své pravé místo v organizaci. Odmìòování je vázáno na projekty. Aby mohly být øiditelné, musí být opøeny o mìøitelné výstupy a tak je pøirozenì odmìòován pøedevím výsledek, namísto objemu práce. Pøirozenou kadému jedinci se tak v organizaci stává spolupráce, snaha po efektivnosti a synergickém efektu. V této, i v mnohých dalích souvislostech v této knize, je vhodné zmínit mylenky Abrahama Maslowa (Maslow, A., 1954, 1970), jen se ji ve ètyøicátých letech dvacátého století kriticky postavil zjednoduujícím, toliko hmotnì orientovaným teoriím motivace pracovníkù. Maslow vyel z pøedpokladu, e základem motivace èlovìka je uspokojování jeho potøeb. Stanovil hierarchii potøeb ve tvaru pyramidy, symbolizující, jak vyí potøeby èlovìka pøijdou na øadu a po uspokojení tìch niích, je jsou jim tak jakousi základnou viz obr. 1.4.

Potøeba seberealizace Potøeba uznání Potøeba sounáleitosti Potøeba bezpeèí Fyziologické potøeby

Obrázek 1.4 Hierarchie lidských potøeb podle Maslowa Základem jsou fyziologické potøeby, jejich naplnìní je nezbytné pro pøeití, zachování základní existence. Fyziologické potøeby zahrnují dýchání, potravu a tekutiny, pøimìøené klimatické podmínky apod. Po naplnìní fyziologických potøeb pøichází na øadu potøeba bezpeèí, tedy potøeba zajitìní a uchování existence i do budoucna a odstranìní nebezpeèí nebo ohroení. Poté pøichází na øadu naplnìní potøeby sounáleitosti, kam patøí i láska a pøátelství, obecnì potøeba èlovìka zaèlenit se do vìtí skupiny nebo celku a proívat dobré vztahy k ostatním lidem. Následující potøeba uznání, zahrnuje ocenìní, respekt a uznání jednotlivce ze strany ostatních, vèetnì

Podnikové procesy

29

1 sebeocenìní. Zde je typicky diskutována potøeba ocenìní i v jiných dimenzích ne èistì finanèní, napøíklad pochvala, èi jiné formy vyjádøení uznání okolí. Nejvyí lidskou potøebou, hrající roli v systému motivace, je podle Maslowa potøeba seberealizace (self-actualization). Jedná se o bytostnou potøebu èlovìka vyuít své schopnosti. Maslow tuto potøebu popisuje: Hudebník musí dìlat hudbu, umìlec musí malovat, básník musí psát, má-li v dùsledku být sám se sebou v harmonii. Èím být mùe, tím být musí (Maslow, A., 1954, 1970). Maslow pozdìji v práci (Maslow, A., 1965) tyto mylenky rozvedl na teorii øízení. Zavedl pojem eupsychický management 5, jím oznaèuje ideál vedení lidí, respektující výe uvedenou hierarchii lidských potøeb. Esencí tohoto pojetí managementu, je jetì ani po ètyøiceti letech existence rozhodnì není v manaerské praxi pøevládajícím, je Maslowovo shrnutí základních pøedpokladù eupsychického managementu: 1. 2. 3. 4.

Kadému je tøeba dùvìøovat. Kadý má být informovaný co mono nejlépe o pokud mono vech relevantních skuteènostech. Kadý má potøebu nìèeho dosáhnout. Neexistuje hierarchie podøízenosti ve smyslu pravidel dungle (právo silnìjího) nebo autoritáøství (éf má vdy pravdu). 5. Vichni sdílejí stejné strategické cíle a dokáí se s nimi identifikovat bez ohledu na svou roli a postavení v organizaci nebo hierarchii. 6. Vichni lidé v eupsychické organizaci mají dobrou vùli, namísto sklonu soupeøit nebo árlit. 6a. Vichni pracují synergicky. 7. Vichni jednotlivci v organizaci jsou dostateènì zdraví a schopní. 8. Sama organizace je dostateènì zdravá a schopná, v jakémkoliv smyslu. 9. Kadý má schopnost obdivovat. 10. Nikdo v eupsychické organizaci neuvízl v úrovni potøeby bezpeèí (viz hierarchii potøeb výe). 11. Kadý aktivnì smìøuje k seberealizaci má svobodnou monost realizovat vlastní mylenky, vybrat si vlastní pøátele a typ lidí, s nimi se bude stýkat, rùst, zkouet, experimentovat a dìlat chyby. 12. Kadý má monost si uít dobrou kolektivní práci, pøátelství, dobrého kolektivního ducha, dobrou skupinovou homonomii vyváenost, dobrou sounáleitost a skupinovou lásku. 13. Nepøátelství je vìcí spíe reaktivní, nikoliv charakterovou vlastností. 14. Lidé mohou cítit, e jsou silnìjí a schopnìjí, ne si jejich okolí myslí. 15. Kadý se mùe zlepit. 16. Kadý se radìji cítí dùleitý, potøebný, uiteèný, úspìný, hrdý a váný, spíe ne nedùleitý, zamìnitelný, anonymní, nicotný, nepouitelný, postradatelný a neváný. 17. Kadý upøednostòuje, nebo snad dokonce potøebuje mít svého éfa rád (spíe ne jej nenávidìt), kadý si radìji svého éfa váí ne jím pohrdá. 18. Kadý spíe nerad (ne rád) nìkoho dìsí, ale svého éfa radìji dìsí ne jím pohrdá. 19. Kadý je radìji tahounem, ne jen pasivním pomocníkem, nástrojem, korkem na vlnách dìní. 20. Kadý radìji vìci zlepuje, narovná køivì visící obraz na zdi, uklidí pínu, dá vìci do poøádku, dìlá vìci lepí a lépe. 21. Rùst pochází z poitku a z nudy. 22. Kadý je radìji celou osobností ne jen její èástí, pouhou vìcí, nástrojem èi rukou. 5

30

Tímto pojmem Maslow rozumí dobré vedení. Samotné slovo eupsychie je vytvoøeno analogicky ke slovùm tvoøeným od øeckého eu (dobrý), jakým je napøíklad euforie (cítit se dobøe). Eupsychie tak znamená mít dobrou mysl/dui. Eupsychie je tam, kde dobøe ijí a pracují dobøí lidé.

Podnikové procesy

1 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

Kadý radìji pracuje, ne zahálí. Kadá lidská bytost radìji vykonává práci smysluplnou ne bezvýznamnou. Kadý je radìji jedineènou osobností ne anonymní a zamìnitelnou. Kadý má dost odvahy fungovat eupsychicky. Pracovník nesmí být psychopatem (musí mít svìdomí, být schopen cítit hanbu, rozpaky, smutek atd.). Kadý je v jistém smyslu moudrý a schopen vlastní volby. Kadý je rád správnì a dostateènì ocenìn, nejlépe veøejnì. Obrana a rùst pùsobí vzájemnì dialekticky ve smyslu vech pozitivních trendù uvedených výe. Kadý, zvlátì pak vyvinutìjí osobnosti, dává pøednost odpovìdnosti pøed závislostí a pasivitou. Kadého èlovìka více tìí láska ne nenávist (aèkoliv potìení z nenávisti je reálné a nemìlo by být pøehlíeno). Kadý dostateènì rozvinutý èlovìk radìji, tvoøí ne boøí. Kadý dostateènì rozvinutý èlovìk se radìji zajímá, ne nudí. V eupsychické teorii je nutno pøedpokládat veobecnou tendenci ztotonit se se stále vìtí èástí svìta, pøiklánìt se v koneèném dùsledku k mysticismu, fúzi se svìtem, vrcholné zkuenosti, kosmickému vìdomí atd. Je nutné vypracovat teorii meta-motivù a meta-patologií, jako i teorii B-hodnot6 tedy potøeby pravdy, krásy, spravedlnosti, dokonalosti atd.

Tyto skuteènosti je tøeba pøedpokládat pro moudré vedení lidí, a to a jako objektivní skuteènosti (vìtina z nich obecnì platí, vyjadøují fakta), èi pøedpoklady, které bude tøeba pro vedení vytvoøit. Jak plyne ji z pøedchozích textù a bude dále v této knize jetì nìkolikrát zmiòováno, tyto pøedpoklady jsou souèasnì té esencí ideálu reengineeringu esencí vlastností firmy, o ni reengineering usiluje. Aèkoliv, jak ji bylo zmínìno výe, toto pojetí rozhodnì stále jetì není v manaerské praxi pøevládající, ovlivnilo øadu významných postav v této oblasti, napøíklad i souèasného klasika teorie managementu Petera Druckera. Eupsychický management má stále postavení perspektivního smìru v aplikované psychologii, má øadu významných pøíznivcù a zdá se, e jeho význam stále roste, zejména v souvislosti s rozvojem mylenek znalostního øízení a znalostní spoleènosti.

Znalost Zpùsoby práce, organizace a k tomu nutnì patøící zpùsoby mylení a postoje zamìstnancù, tedy celková firemní kultura, diskutované v pøedchozích odstavcích, bývají oznaèovány souhrnnì jako znalostní øízení firmy. Znalostí bývá oznaèováno nìco víc ne informace, podobnì jako informace jsou povaovány za nìco víc ne data. Zjednoduenì øeèeno, je ke znalosti, kromì informace, poèítána i schopnost informaci vyuít. Souèasné teorie dokonce rozliují, kromì znalosti explicitní (jasné, zøetelné), také tzv. znalost tichou, skrytou (tacit), kam lze zaøadit a tak tìko uchopitelné, zobrazitelné, avak velmi dùleité vlastnosti, jako vzájemné postoje, sympatie apod. V tradiènì vedené firmì je znalost typicky vlastností individuální. Jedná se o individuální schopnosti lidí, které mohou sice být vlivem praktických zkueností z firemních procesù/èinností prohlubovány, ale zásadnì jen v rámci tìchto procesù a jen jako vlastnost pøísluného individua. Znalosti se pøitom týkají výhradnì firmy, pøedmìtu její èinnosti. Pokud zamìstnanec firmu opustí, opustí ji i jeho znalosti. 6

Jde o tzv. B-values, tedy Beeing Values, hodnoty bytí, uvedené v Maslowovì knize Toward a Psychology of Being (K psychologii bytí), publikované v roce 1968.

Podnikové procesy

31

1 Oproti tomu nové podmínky vyadují pracovat se znalostmi zcela jinak. Nemá smysl, aby se znalosti týkaly výhradnì pøedmìtu èinnosti firmy, protoe se firma jednodue nemùe omezovat na nìjaký pøesnì vymezený pøedmìt èinnosti. O základním smyslu existence firmy je mono øíci jen tolik, e je dán uspokojováním potøeb zákazníkù. I znalosti v takové firmì tedy musí být orientovány na zákazníky na jejich potøeby, problémy atd. Znalosti pøitom musí být nikoliv vlastností individua, nýbr firmy. V prostøedí nového trhu, kde nelze úspìnì konkurovat takovými tradièními hodnotami, jako je specializace, technologie, vlastnictví zákazníkù èi mylenkových postupù (tzv. duevní vlastnictví), nebo finanèní kapitál, jsou toti právì znalosti nejdùleitìjí slokou identity firmy a jejím hlavním kapitálem.

Soudrnost a spojenectví Soudrnost je klíèovì dùleitou podmínkou ivotaschopnosti kadé organizace. U tradiènì organizovaných firem je jejich soudrnost staticky definovaná a musí být umìle udrovaná. Tradièní firma je soudrná na bázi stabilní definice svých èinností, na nì jsou vázány/vyladìny vekeré její ostatní atributy kvalifikace, organizaèní a komunikaèní struktura, obsah a struktura informaèního systému apod. Soudrnost je u tradièní firmy zásadnì její vnitøní vlastností. Firma, fungující v prostøedí permanentní zmìny, nemùe být soudrná jako vnitønì vyladìný systém definovaných èinností, kvalifikace, organizace a technologie, a to pøedevím proto, e si prostì nemùe dovolit (staticky) definovat své èinnosti. Svou soudrnost musí hledat jinde mimo systém definovaných èinností, resp. nad ním, kadopádnì mimo hranice firmy. Soudrnost je zde realizována spoleènou vizí, která musí být souèástí kadého jednotlivce a která je vpravdì esencí smysluplnosti organizace, definicí jejího významu na trhu je tedy orientována zásadnì nikoliv dovnitø, ale vnì firmy. Ztratí-li tato vize platnost, nutnì ztrácí smysl i organizace jako celek. Druhou stránkou mince, zvané soudrnost, je spojenectví. U tradiènì øízených firem jejich úèelová spojenectví (tzv. strategické aliance) spíe prohlubují propasti mezi nimi a ostatními firmami èasto bývají dokonce motivována snahou po získání dominantní vìtiny trhu a tím i moností jej umìle ovlivòovat ve svùj prospìch (resp. v neprospìch konkurence). Konkurence vzájemnì vùèi sobì uzavøených firem na spoleèném trhu se øídí pravidlem win-lose (mùj zisk = tvoje ztráta). Promítání soudrnosti firmy, dané vizí, mimo tuto firmu, a diskutované v pøedchozích odstavcích, vede k potøebì spolupráce na trhu. A to nejen spolupráce s dodavateli, ale i zákazníky (v rámci procesního øetìzce, jím vzniká cílová hodnota) a dokonce i s konkurenty (rozdìlením podílu na výsledném díle s cílem maximalizovat efektivnost). Spolupráce s konkurenèními firmami pak probíhá formou tzv. outsourcingu, kdy z firmy jsou vytìsòovány èinnosti a sluby, v nich je firma slabí ne konkurence, a to mnohdy ve prospìch této konkurence. Jde tedy fakticky o rozdìlení podílu na celkovém díle tak, e kadý dìlá to, co dokáe dìlat efektivnìji. Je to v praxi mezi firmami realizovaný princip win-win (mùj zisk = tvùj zisk). Kadé z firem se takové rozdìlení toti vyplatí, protoe je z jejího hlediska maximálnì efektivní. Outsourcing tak souèasnì posiluje soudrnost firmy, èiní její vizi jasnìjí.

1.6 Typy procesních zmìn Jedním ze základních zpùsobù klasifikace reengineeringových projektù je jejich dìlení podle rozsahu zmìn, které v organizaci vyadují od lokálních zmìn uvnitø stávající organizaèní struktury a po procesní øetìzce, pøekraèující hranice firem (viz Ponce-de-Leon, J. A., Rai, A., Melcher, A.,1995). Jiným moným klasifikaèním

32

Podnikové procesy

1 hlediskem je cíl reengineeringu od pouhého vylepení procesu a po radikální zmìnu celého systému (Johansson, J. H., McHugh, P., Pendlebury, A. J., Wheeler III, W. A., 1993). Tabulka 1.4 vznikla kombinací tìchto dvou klasifikaèních hledisek. Její øádky pøedstavují rozsah zmìny v organizaci a sloupce cíl zmìny. Jednotlivá políèka tabulky potom pøedstavují typové kombinace obou hledisek (rozsahu a cíle zmìny), z nich plyne devìt podstatných základních typù projektù reengineeringu. Tabulka 1.4 Základní typy projektù reengineeringu Rozsah zmìny

Cíl projektu Zlepen (úspora nákladù)

Dosaení výjimeènosti (konkurenceschopnost)

Radikální zmìna (zmìna základních pravidel)

Vnitrofunkèní (projekt pùsobí uvnitø jedné funkèní oblasti podniku)

1.1 Lokální zlepení

1.2 Lokální zmìna

1.3 Lokální reengineering

Napøíklad eliminace nákladného papírování zavedením e-mailového systému interní komunikace.

Napøíklad taková komplexní zmìna zásobovacího procesu, která spolehlivì zajistí výbìr nejlacinìjích dodavatelù.

Napøíklad zavedení systému digitálního hlasového záznamu s cílem optimalizace procesu nákupu a zlepení komunikace.

Mezifunkèní (projekt zahrnuje procesy, procházející rùznými funkèními oblastmi v rámci podniku)

2.1 Vnitropodnikové zlepení

2.2 Vnitropodniková zmìna

2.3 Vnitropodnikový reengineering

Napøíklad zavedení zjednodueného bankovního formuláøe na ádosti o pùjèku pro významné zákazníky.

Napøíklad zavedení samostatných pracovních týmù pro komplexní zpracování objednávek ve výrobním podniku.

Napøíklad pøechod na internetové bankovnictví vèetnì zruení vìtiny fyzických poboèek banky.

Meziorganizaèní (projekt zamìøen na komplexní procesy, zahrnující nìkolik subjektù napøíklad podnik, jeho zákazníky i dodavatele)

3.1 Komplexní zlepení

3.2 Komplexní zmìna

3.3 Komplexní reengineering

Napøíklad pøímé elektronické propojení s jedním výhradním dodavatelem za úèelem maximální redukce nákladù a optimalizace dodávek.

Napøíklad zmìna dodávkového procesu mezi nìmeckou automobilkou a jejími støedoevropskými subdodavateli na systém just-in-time.

Napøíklad komplexní outsourcing se zachováním pouze nìkolika desítek zamìstnancù v automobilce s tím, e bývalí zamìstnanci povìtinou vytvoøí soukromé subdodavatelské firmy (v konkurenci s ostatními dodavateli).

Vìtina bìných projektù reengineeringu spadá do kategorií 1.2., 1.3., 2.1., 2.2., 3.1. a 3.2. Radikální projekty typu 2.3. a 3.3. jsou øídké, zejména pro svou pøirozenì vysokou rizikovost, která plyne jednak ze íøky zábìru projektu, jednak z pomìrnì dlouhé doby projevu pøínosù z takové zmìny a z toho plynoucích dalích návazných rizikových faktorù, jako je finanèní (investièní) nákladnost projektu, vysoká kvalifikaèní nároènost na vedoucího projektu, citlivost takového projektu na personální a sociální vztahy apod. Je také otázkou, zda vùbec malé projekty typu 1.1. povaovat za projekty reengineeringu. Jde zpravidla spíe o pomìrnì nerizikové uplatnìní nové technologie, nebo o jednoduché odstranìní zjevných nedostatkù procesu, vzniklých dlouhodobým ivelným vývojem tzv. narovnání procesu, jak takové akce nazývá (Scheer, A. W., 1999). Jak je diskutováno výe v podkapitole 1.3, nejsou mylenky procesních zmìn a tak nové. Rozhodnì lze nalézt vývojové souvislosti s rùznými, v minulosti èasto rozebíranými, druhy zmìn v organizacích, které se v manaerské praxi vyskytovaly v rùzných kontextech.

Podnikové procesy

33

1 V tomto smyslu rozeznává prof. Joseph (Joseph, D., 2003) pìt základních druhù organizaèních zmìn (viz také tab. 1.5), uspoøádaných podle míry dosahu zmìny: l l l l l

rightsizing, restrukturaci, automatizaci, TQM, reengineering,

a klasifikovaných podle esti hledisek: l l l l l l

pøedmìtu oèekávání, pøedmìtu zamìøení, orientace zmìny (zmìna aspektù dané funkèní struktury, procedur, èi pøímo procesù), role IT ve zmìnì, cílù zlepení, frekvence provádìní zmìny.

Tabulka 1.5 Typy organizaèních zmìn Rightsizing

Restrukturace

Automatizace

TQM

Reengineering

Pøedmìt oèekávání

lidské zdroje

komunikace vztahy

technologoie

poadavky zákazníkù

fundamentální

Zamìøeno na

personál, kvalifikaci,

organizaci

systémy

detailní vylepení

radikální zmìny

Orientace

funkèní

funkèní

procedurální

procesní

procesní

Role IT

èasto napadaná

pøíleitostnì zdùraznìná

vylepení existu- vedlejí jících systémù

klíèová

Cíle zlepení

obvykle pøírùstkové

obvykle pøírùstkové

pøírùstkové

pøírùstkové

dynamické a významné

Frekvence

obvykle jednorázovì


periodicky

permanentní


Rightsizing se zamìøuje na lidské zdroje, jejich kvalifikaci, schopnosti, správné nasazení. Aèkoliv mùe pøinést znaèné zlepení výkonu procesù, jejich podstaty se nijak netýká, zachovává zcela pùvodní funkèní organizaci práce. Svým zamìøením èistì na lidské zdroje má také minimální souvislost s IS/IT. Oèekávaná zlepení nepøedstavují radikální zmìny a pøirozená potøeba takové zmìny je obvykle jednorázová. Restrukturace je ji zamìøena na organizaci, týká se komunikace, vztahù jednotlivých funkcí, avak stále v rámci funkèního pojetí organizace práce. Narozdíl od rightsizingu zde ji mùe IS/IT hrát významnou roli, zejména v oblasti komunikace. Podobnì jako u rightsizingu ani zde nepøedstavují oèekávaná zlepení ádné radikální zmìny a pøirozená potøeba takové zmìny je obvykle jednorázová. Automatizace agend pøedstavuje systémovou zmìnu pomocí technologie. Aèkoliv zpravidla výraznì mìní organizaci pracovních èinností a jejich souvislostí, není vpravdì zmìnou procesní, protoe tato zmìna zásadnì vychází z moností nabízených technologií, obsahová podstata procesù zde není primární. Hovoøí se tedy spíe

34

Podnikové procesy

1 o zmìnì procedurální. Automatizace mùe pøináet výrazná, nikoliv vak obsahovì podstatná zlepení, narozdíl od pøedchozích typù zmìn má, vzhledem k permanentnímu vývoji technologie, periodický charakter. TQM (Total Quality Management) má k radikálnímu reengineeringu nejblíe, a to zejména svým primárním zamìøením na zákazníky, v dùsledku èeho je ji zmìnou procesní. Rozumí se jím takový zpùsob øízení, kdy rozhodujícím mìøítkem jakékoliv èinnosti je jakost. Narozdíl od reengineeringu vak není zamýleno jako radikální zmìna, zamìøuje se na zlepení (by globální a s dosahem do vech aspektù ivota organizace); také role IS/IT zde nebývá klíèová, spíe podpùrná. Narozdíl od reengineeringu je TQM také zamýleno jako permanentní, zatímco reengineering, jeho cílem je vdy radikální pøemìna organizace, je pøirozenì jednorázový. TQM a reengineering tak pøedstavují dvì základní formy ryze procesních zmìn, které se v rozvoji organizace vzájemnì doplòují, jak ukazuje obrázek 1.5. Ve fázi postupného vylepování jsou jednotlivé zmìny zpravidla èásteèné, relativnì bezpeèné a jejich efekty pomìrnì jisté. Postupem èasu se pak stane nezbytnou (zejména proto, e vylepování je vdy pouze èásteèné a nikdy neøeí podstatu problému plnou mìrou) zmìna radikální, která, jako zmìna komplexní, je naopak velmi riziková a s efekty ne zcela pøesnì odhadnutelnými. Skuteèné pøínosy se bìhem radikální zmìny mohou velmi vzdalovat teoretické úrovni zlepení, pøípadnì doèasnì klesnout i pod výchozí úroveò. To je dáno pøedevím komplexností zmìny, vyadující nastavení nových parametrù ve vech aspektech ivota organizace a vzájemnou synchronizaci vech tìchto zmìn. Dokud nejsou vechny parametry synchronizovány, zmìny dokonèeny, nemùe být chování celého systému efektivní (typicky nejvíce celý proces zdrují lidské zdroje, u nich bývá poadována zmìna stylu práce, ne-li zmìna mylení a postojù, co vyaduje vdy jistý èas). Nicménì cílovì je efektem radikální zmìny vdy jistá úroveò zlepení, po ní nastává opìt období postupného vylepování, a situace nazraje k dalí radikální zmìnì a celý proces se opakuje.

Zlepení

Teoretická úroveò zlepení

Postupné vylepování

Radikální zmìna

Èas

Obrázek 1.5 Postupným zlepováním k radikální zmìnì

Ve smyslu tohoto obrázku lze také chápat posloupnost jednotlivých druhù zmìn (rightsizing, restrukturace, automatizace, TQM a reengineering) jako obecný postup zrání organizace smìrem k první radikální zmìnì reengineeringu procesù. Toto evoluèní pojetí zdùrazòuje podstatné vývojové souvislosti (cesta, vedoucí od prosté touhy po zlepení výkonu jednotlivcù nezadritelnì a k radikální zmìnì s dopady do vech dimenzí ivota organizace) a souèasnì upozoròuje na pøirozenou komplexnost takových zmìn vechny se nìjak týkají podnikových procesù, kadá ovem na patøièné úrovni zralosti organizace. To je dùleité zejména pro potøebu vyznat

Podnikové procesy

35

1 se v nejrozliènìjích moných formách zmìn, oznaèovaných pojmem reengineering a umìt je správnì zaøadit. Je vidìt, e ne kadá organizace, jakkoliv proívající podstatné zmìny, mùe hovoøit o plnohodnotném procesním reengineeringu. Na druhou stranu je také vidìt, e má smysl uvaovat i o zmìnách ne a tak radikálních a s ne a takovými riziky a potenciálními dùsledky, jako má radikální reengineering. Vdy je vak tøeba správnì odhadnout a oetøit pøísluné dopady, podmínky a rizika a uvìdomit si, jaká forma zmìny je adekvátní vývojovému stupni organizace, aby tato rizika byla vùbec zvládnutelná.

36

Podnikové procesy

2 2. Metodiky procesního reengineeringu Existuje øada metodik reengineeringu, liících se jak rozsahem, tak zamìøením a také pomìrem praktické a teoretické orientace. Podrobný pøehled vèetnì porovnání jedenácti rùzných metodik lze nalézt napøíklad v (Manganelli, R. L., Klein, M. M., 1994). (Hess, T., Brecht, L., 1995) zase uvádìjí 15 rùzných metodik se zamìøením na význam informaèních technologií v tìchto metodikách a jejich budoucí role. Studie ukazuje, e hned po informaèních technologiích je nejdùleitìjím prvkem metodik pozornost vìnovaná lidskému faktoru týmové práci a také, e neexistuje jediný, veobecnì uznávaný pøístup k analýze a definici procesù. Tato situace trvá dodnes a vzhledem ke komplexnosti celé problematiky lze oèekávat, e jetì nìjaký èas potrvá. Napøíklad metodiky vývoje informaèních systémù, z nich mohou metodiky analýzy a designu procesù èerpat cennou zkuenost, zejména v oblasti formálního popisu a analytických metod technických aspektù procesu, se za ètvrtstoletí své existence také jetì nedokázaly konsolidovat na veobecném paradigmatickém základu (viz napø. Øepa, V., 1999). Pøitom problematika vývoje informaèního systému by mìla být, svým zamìøením na pøevánì technické aspekty problému, oproti reengineeringu procesù øádovì jednoduí.1 Pøehled metodik reengineeringu v této kapitole viz tab. 2.1, se zamìøuje na representativní pøehled významných metodik pøístupù k reengineeringu procesù. Tabulka 2.1 Metodiky reengineeringu procesù Metodika

Pùvod specifické zamìøení

Hammer, Champy

konsultantský/akademický

Davenport

akademický

Manganelli, Klein

konsultantský

Kodak

uivatelský

DoD

státní správa

ARIS Method (prof. Scheer)

konsultantský/akademický, akcentuje vývoj IS/IT

PPP Method (prof. Gappmaier)

konsultantský/akademický, akcentuje sociálnì-psychologické aspekty projektu

DEMO Method (prof. Dietz)

konsultantský/akademický, akcentuje formální modelování procesu a podniku

1

V zájmu spravedlnosti je tøeba uznat, e jednak metodiky vývoje informaèního systému tradiènì zahrnují i øeení problémù, pøirozenì spadajících spíe do kompetence vìcného reengineeringu (co je zase dáno jistou nekompetentností tradièních pøístupù k managementu dostateènì øeit problematiku rozhraní mezi vìcnou a technickou stránkou /zejména IT/ èinnosti organizace ostatnì jednoho z klíèových podnìtù ke vzniku BPR), jednak e v problematice netechnických stránek reengineeringu procesù lze sáhnout do studnice jiných, relativnì dobøe propracovaných teorií, zejména v oboru øízení projektù.

Metodiky procesního reengineeringu

37

2 2.1 Klasické metodiky reengineeringu podnikových procesù Metodika Hammera a Champyho Hammer a Champy jsou dvojicí klasikù Business Reengineeringu. Michael Hammer, pùvodnì profesor na slavném MIT (Massachussets Institute of Technology), v rámci reengineeringového boomu posléze pùsobil jako konsultant reengineeringových projektù. James Champy je presidentem slavné konsultaèní spoleènosti celosvìtové pùsobnosti CSC Index, proslulé právì v oblasti reengineeringu procesù. Hammer a Champy definují Business Reengineering jako fundamentální pøemylení a radikální rekonstrukci strategicky kritických podnikových procesù (Hammer, M., Champy, J., 1993). Nedostateèný management a nejasné cíle vidí jako hlavní problémy firem, a jejich zlepení jako hlavní faktory úspìchu reengineeringu. Jen okrajovì potom uvaují moný odpor zainteresovaných lidí (zamìstnancù), který vak je dnes povaován za hlavní pøekáku úspìné implementace nového systému podnikových procesù. (Davenport, T. H., 1996). Postup reengineeringu firmy dìlí metodika Hammera a Champyho do esti hlavních krokù viz tabulka 2.2. Tabulka 2.2 Postup metodiky Hammera a Champyho Krok projektu

Cíl

Uvedení do reengineeringu

Projekt je iniciován vrcholovým vedením. To struènì a pragmaticky popíe souèasnou situaci podniku jako východisko k nutné akci. Pøednese svou vizi zamìstnancùm podniku.

Identifikace podnikových procesù

Tento krok dá veobecný pøehled o procesech v podniku, jak se k sobì vzájemnì mají a jak interagují s okolím podniku. Jedním z hlavních výstupù kroku je grafické znázornìní vech podnikových procesù.

Výbìr podnikových Cílem tohoto kroku je výbìr takových procesù podniku, jejich reengineering pøinese procesù k reengineeringu zákazníkùm podniku zvýenou hodnotu. V tomto kroku doporuèuje metodika té vybrat ty procesy, jejich reengineering bude bezproblémový. Poznání vybraných podnikových procesù

Smysl tohoto kroku nespoèívá ani tak v detailní analýze funkènosti vybraných podnikových procesù, jako spíe v analýze jejich výkonu v porovnání s tím, co se od nich oèekává v budoucnu (po reengineeringu).

Redesign vybraných podnikových procesù

Tento krok je autory metodiky povaován za jádro tvùrèího pøínosu. Je charakteristický uitím pøedstavivosti, vícerozmìrným mylením a jistým druhem bláznovství.

Implementace nových podnikových procesù

Tímto krokem je reengineering uzavøen. Metodika se implementací zabývá pouze na úrovni plánování projektu. Hammer a Champy vìøí, e, pokud bude prvních pìt krokù provedeno kvalitnì a úspìnì, musí probìhnout úspìnì i implementace.

Metodika T. Davenporta U Davenportovy metodiky jsou støedobodem reengineeringu podnikových procesù informaèní technologie. Podle Davenporta hrají informaèní technologie v reengineeringu klíèovou roli pøedevím pro svùj potenciál inovace. Nehledì na toto zamìøení na inovaci a technologii vak Davenport staví do centra pozornosti pøedevím záleitosti organizaèní a personální, tedy souhrnnì chování, které podnikové procesy pøedstavují a vyadují. Kulturu organizace povauje za dùleité omezení, a to zejména pro kritickou potøebu nastavit inovaci, jí reengineering pøináí, pøesnì na kulturní podmínky podniku.

38

Podnikové procesy

2 Z hlediska øízení zmìny tíhne Davenport spíe k tradiènímu pojetí funkèního-liniového øízení, jako je plánování, pøikazování, sledování a tradièní postupy rozhodování a komunikace (Davenport, T. H., Short, J. E., 1990), (Davenport, T. H., 1993). Podle Davenporta by mìl toti být reengineering dobøe integrovatelný s ostatními starími a nerevoluèními (pøírùstkovými) procesními pøístupy, jako je napøíklad Total Quality Management (Davenport, T. H., 1996). Jeho metodika má est krokù viz tabulka 2.3. Tabulka 2.3 Postup metodiky T. Davenporta Krok projektu

Cíl

Vize a cíle

První krok se musí zamìøit na vechny potøebné akce, spojené s vizí organizace a cíli jejích procesù. Za dùleitý cíl je povaováno sníení nákladù, pøièem Davenport souèasnì varuje pøed pøílinou orientací na náklady. Dosaení dalích dùleitých cílù, toti uspokojení zamìstnancù, sníení potøeby èasu a zlepení výkonu procesù, toti bývá pøíliným dùrazem na redukci nákladù znaènì omezeno.

Identifikace pod- V tomto kroku jde o identifikaci podnikových procesù, které mají být pøedmìtem zmìny. Danikových procesù venport doporuèuje reengineeringovému týmu zamìøit se na malý poèet (nejlépe ménì ne 15) tìch nejdùleitìjích procesù, které tvoøí jádro chování firmy tzv. core processes. Poznání Tøetí krok je zamìøen na studium pøesného fungování a výkonu vybraných procesù. Zde se a mìøení procesù Davenportùv pøístup lií od pøístupu Hammera a Champyho. Davenport má potøebu zajistit, aby bìhem rekonstrukce (redesignu) procesù nebyly znovu objevovány staré praktiky a aby byly dostateènì a objektivnì nastaveny potøebné srovnávací hodnoty výkonu nových procesù. V tomto kroku se proto nejedná pouze o modelování prùbìhu procesù, ale i o mìøení jeho ostatních podstatných výkonových charakteristik. Informaèní technologie

V tomto kroku jsou studovány monosti aplikace informaèních technologií nástrojù a aplikací na podporu novì konstruovaných procesù.

Prototypování procesù

Jetì pøed implementací nových procesù je v tomto kroku vytvoøen jejich funkèní prototyp. Je urèen k tomu, aby se jednotliví lidé z organizace podrobnì a prakticky seznámili s procesní zmìnou a mìli monost sami tvùrèím zpùsobem pøispìt k této zmìnì novými nápady, roziøujícími a upravujícími stávající návrh, a to i ve smyslu pøizpùsobení procesu jejich praktickým potøebám a podmínkám.

Implementace procesù

Nakonec jsou v posledním kroku zmìny v procesech (resp. nové procesy jako celek) implementovány a testovány se vemi dùsledky v organizaci. Tento krok povauje Davenport za klíèový pro úspìch celého projektu, jeliko pøedpokládá, e implementace procesù zabere pøiblinì dvojnásobek èasu pøedchozích krokù (minimálnì jeden rok).

Metodika Manganelliho a Kleina Manganelli a Klein doporuèují zamìøit se pouze na ty procesy, které pøímo podporují strategické cíle organizace a poadavky jejích zákazníkù. Takovým preferovaným podnikovým procesem je také vývoj produktu (znalostní proces). Jako hlavní pøekáky úspìchu reengineeringu vidí dopady na organizaci, èas, náklady a rizika tedy klasické kritické faktory organizaèních projektù (jakým je napø. vdy i vývoj informaèního systému). Podle nich musí být reengineering podniku vdy úspìnìjí, nì evoluèní pøírùstkový postup zmìn, který je mnohem èastìji neúspìný (Manganelli, R. L., Klein, M. M., 1994). Metodika Manganelliho a Kleina nese název Rapid-Re, a staví na pouití nástroje Rapid-Re Reengineering Software pro Microsoft Windows. Metodika má pìt krokù viz tabulku 2.4.


39

2 Tabulka 2.4 Postup metodiky Manganelliho a Kleina Krok projektu

Cíl

Pøíprava projektu

V prvním kroku vekeré zainteresované osoby definují cíle a pøipraví projekt reengineeringu.

Identifikace

Výsledkem tohoto kroku je definice procesního modelu organizace, a to zákaznicky orientovaného. Rovnì jsou zjitìny ty podnikové procesy, které budou muset být novì konstruovány, èi rekonstruovány.

Vize

Vizí, vytvoøenou v tomto kroku, se rozumí pøesná pøedstava o budoucím zvýení výkonnosti procesù, postavená na pøesném zjitìní stávající úrovnì jejich výkonnosti. Výsledky tohoto kroku jsou tedy mj. postaveny na dùkladném poznání a pøesném mìøení stávajících procesù.

Re-Design

Tento krok zahrnuje dva paralelní pod-kroky vìtve.

l technický

Technická rekonstrukce je zamìøena na design informaèního systému a uití technologií (zejména informaèních, ale nejenom jich) pro podporu nových/zmìnìných procesù.

l

personální

Personální rekonstrukce sleduje vytvoøení nového pracovního prostøedí pro zamìstnance, a to vèetnì nových organizaèních a personálních plánù. Transformace

Transformací se rozumí implementace rekonstruovaných procesù a pracovního prostøedí v organizaci, a to vèetnì vech náleitostí øádného provedení zmìny.

Metodika Kodak Mezinárodní organizace Kodak pùvodnì vyvinula svou metodiku reengineeringu podnikových procesù za úèelem její aplikace pøi øeení typických problémù velkých nadnárodních firem po celém svìtì, zejména za úèelem reengineeringu sebe sama. Podobnì, jako jiné praktické pøístupy, byla metodika Kodaku silnì ovlivnìna pøístupem Hammera a Champyho. Postup má pìt základních krokù (Kodak Corp., 1995). Tabulka 2.5 Postup metodiky Kodak Krok projektu

Cíl

Iniciace projektu

První krok je povaován za klíèový. Pokrývá naplánování projektu a definici vech potøebných administrativních projektových pravidel a procedur.

Poznání procesù

Smyslem tohoto kroku je l l l

40

jednak nastavení projektového týmu na spoleèný cíl a spoleènou hladinu poznání problematiky, jednak vytvoøení comprehensive modelu procesù organizace, a jednak získání manaerù procesù, kteøí budou odpovìdni za rekonstruovaný proces po implementaci (tzv. vlastníkù).

Design nových procesù

Bìhem rekonstrukce vybraných podnikových procesù v tomto kroku postupu je pøihlíeno zejména k potenciálu informaèních technologií. Tento krok konèí naplánováním pilotní implementace rekonstruovaných procesù.

Transformace podniku

Tento krok je zamìøen na implementaci novì konstruovaných podnikových procesù v organizaci. Dùleitou souèástí tohoto kroku je také pøizpùsobení infrastruktury organizace poadavkùm novì konstruovaných podnikových procesù.

Øízení zmìny

Poslední krok je provádìn paralelnì s ostatními ètyømi kroky. Podstatou øízení zmìny je pøekonávání bariér, které se bìhem projektu reengineeringu postaví projektovému týmu do cesty.

Podnikové procesy

2 Porovnání klasických metodik reengineeringu procesù Vechny ètyøi representativní metodiky pøedpokládají, e projekty reengineeringu jsou iniciovány vrcholovým managementem a provádìny speciálnì vybraným projektovým týmem. Projekty reengineeringu typicky nepoèítají s úsilím, které je nutno vìnovat spolupráci (jednak uvnitø projektu, jednak, a to pøedevím, projektu s prostøedím podniku), spíe pøedpokládají prosazování projektu shora (tzv. top-down power driven). The General Accounting Office, na základì analýzy dostupných metodik reengineeringu procesù, sjednotil vechny metodiky do struktury tøí základních krokù (General Accounting Office, 1995) viz tabulku 2.6. Tabulka 2.6 Srovnání klasických metodik reengineeringu procesù Krok 1: Pøíprava projektu

Krok 2: Rekonstrukce procesu

Krok 3: Implementace

Hammer, Champy 1. Uvedení do reengineeringu 2. Identifikace 3. Výbìr procesù

4. Poznání procesù 5. Redesign procesù

Davenport

1. Vize a cíle 2. Identifikace procesù

3. Poznání a mìøení procesù 5. Prototypování 4. Informaèní technologie 6. Implementace

Manganelli, Klein

1. Pøíprava projektu 2. Identifikace

Kodak

1. Iniciace projektu 5. Øízení zmìny

3. 4a. 4b. 2. 3. 5.

Vize Technický design Personální design Poznání procesù Design nových procesù Øízení zmìny

6. Implementace

5. Transformace

4. Transformace podniku 5. Øízení zmìny

Porovnání vybraných metodik ukazuje mnoho podobností: l l

celkový pøístup k reengineeringu podnikových procesù je u vech v zásadì lineární; dále, metodický postup reengineeringu podnikových procesù je ve vech pøípadech podobný postupu pøi vývoji informaèního systému podniku.

Jednotlivé metodiky se nejvíce lií ve fázi pøípravy projektu. Davenport poaduje kompletní pøípravu vèetnì vytvoøení vize, zatímco ostatní metodiky inklinují spíe ke schematickému postupu, pøevzatému z obecné teorie øízení projektù. Metodiky Davenporta, Manganelliho, Kleina a Kodaku také zdùrazòují lidskou (personální, sociální) stránku reengineeringu, ale jen s úmyslem úspìné implementace zmìny. Zdá se, e konsultanti vidí reengineering jen jako jednu z moných cest rychlé a úsporné implementace plánované zmìny. Technicky orientovaní akademici mají ponìkud irí rozhled, nicménì jsou jetì opatrnìjí ve vìci potøebné integrace sociálnì-psychologických faktorù zmìny, nebo takový pøístup by mohl být jejich kolegy povaován za nedostateènì vìdecký a exaktní. Uivatelé dávají pøednost kombinovanému pøístupu berou provìøené praktiky jak od konsultantù, tak akademikù a pouívají je dle své potøeby.


41

2 2.2 Dalí významné metodiky reengineeringu procesù Metodika DoD Metodika reengineeringu procesù amerického ministerstva obrany (Department of Defense DoD) pod názvem Functional Process Improvement vznikla roku 1992 v rámci Programu na zlepení funkèních procesù (The Functional Process Improvement Program FPIP), vedeného Výborem pro informaèní politiku Vedení informatiky úøadu (The Corporate Information Management /[CIM]/ Information Technology Policy Board), a to na podporu jednotlivých organizaèních jednotek úøadu v jejich úsilí o zlepení svých procesù za úèelem dosaení radikálního sníení nákladù, jak DoD ukládal tehdy aktuální soubor manaerských opatøení, známý pod názvem Defense Management Review Decisions (DMRD). Tato metodika, resp. celý tento program, je zjevným výsledkem prùseèíku dvou, tehdy velmi aktuálních, skuteèností. První byla jistá krize americké vojenské administrativy, vyvolaná radikální zmìnou postavení armády v dùsledku nedávných geopolitických zmìn konce studené války a dalích, s tím souvisejících zmìn pøelomu osmdesátých a devadesátých let. Projevem této krize byl pøedevím silný tlak na kompletní pøedefinování strategie armády a s tím související dùsledky redefinice funkèní struktury a managementu, jejich významným projevem byly pøedevím oèekávané znaèné úspory (DMRD poadoval dosaení úspor pøesahujících 70 miliard USD do roku 1997). Druhou byla obliba a aktuálnost procesního reengineeringu, v té dobì dosahující svého prvního vrcholu, který se nabízel jako pøirozený zpùsob realizace programu. Functional Process Improvement je definován jako: l

l l

aplikace strukturované metodiky na popis souèasného a definici budoucího stavu funkèní struktury úøadu, souèasných a zamýlených cílù a uivatelských poadavkù; definice cílù úøadu a strategie jejich dosahování; program pøírùstkových a postupných zmìn procesù, dat a podpùrných informaèních systémù, provádìný pomocí funkèních, technických a ekonomických analýz a rozhodování.

Functional Process Improvement vychází ze sedmi základních principù (tzv. vizí), které charakterizují jeho zamìøení a specifika této metodiky reengineeringu, namnoze plynoucí ze specifik úøadu a státní správy: 1.

2. 3. 4.

42

Sdílení informací. Informace jsou povaovány za spoleèné jmìní organizace a za jednu z jejích nejdùleitìjích hodnot. S informacemi pracuje bez výjimky celý úøad, musí být veobecnì sdíleny. Poadavky na data musí vycházet pøímo od jejich uivatelù podle jejich momentální potøeby. Proto musí být obsah a struktura datové základny uvnitø organizace veobecnì známé a snadno dosaitelné. Podpora poslání organizace. Vekerý obsah dat a jejich uití musí pøímo podporovat poslání a strategii organizace. Tato pøímá vazba informací na strategii musí být základním východiskem a mìøítkem redefinice procesù organizace. Funkèní vedení. Tento princip vyjadøuje jednak základní charakteristiku úøadu nepøekonatelnou potøebu jeho hierarchické/funkèní organizace, jednak silnou potøebu podpory reengineeringu funkèním vedením/velením na vech hierarchických úrovních, bez ní je neproveditelný. Sníení nákladù. Náklady (pokud mono bilancované s pøínosy) jsou primárním hlediskem a rozhodovacím kritériem výbìru procesù k reengineeringu a zpùsobu jeho provádìní. I tento princip je silnì ovlivnìn doménou této metodiky státní správou kde náklady jsou èasto jediným objektivním vodítkem k rozhodnutí.

Podnikové procesy

2 5.

6.

7.

Cílená technologie. Vekerá (zejména informaèní) technologie musí pøímo podporovat definované procesy. Tato pøímá vazba technologie na procesy musí být také základním východiskem a mìøítkem vývoje informaèních systémù v organizaci. Tímto principem je rovnì odùvodòován dùraz na dùsledné pouívání systémových pøístupù a metodik pøi vývoji IS. Jednoduché rozhraní. Uivatelské rozhraní informaèního systému musí být jednotné pro vekeré funkèní jednotky (to je kritické zejména pro bojové jednotky, jejich rozhodování nesmí být technologií nijak ztìováno a zpoïováno, nicménì tento princip má obecnou platnost i mimo armádu a státní správu: poadavek na operativnost a rychlost rozhodování je významný i v (dokonce zejména v) moderním trním prostøedí). Just-in-Time. Informace a dalí podpora musí být dodávány na urèené místo pøesnì vèas, kdy jsou zapotøebí. Tento poadavek zdùrazòuje potøebu dynamického, ne pouze datového, pojetí informaèního systému jeho úkolem je i pøesnì cílená a èasovaná dodávka, nikoliv pouze zpøístupnìní informace ( bez ohledu na to, je-li místem dodávky kanceláø nebo bojové vozidlo).

Postup, definovaný metodikou DoD, nazývaný Functional Management Process (FMP) vychází z esti základních typových èinností, které se v jednotlivých krocích postupu úèelovì kombinují: l l l l l l

definice, analýza, zhodnocení, naplánování, získání souhlasu, provedení.

Samotný definovaný postup sestává z pìti hlavních skupin celkem 25 krokù viz tab. 2.7. Tabulka 2.7 Postup metodiky DoD Kroky projektu

Cíl

Strategické plánování

Vytvoøení/úprava dùkladné strategie organizace, jako základního východiska dalího postupu. Zahrnuje kroky: 1. 2. 3. 4.

Plánování procesù a infrastruktury

Zabezpeèení podpory vedením. Definice/stvrzení poslání organizace. Vytvoøení strategického plánu organizace. Úprava strategického plánu organizace na základì uivatelské a srovnávací analýzy a analýzy poznání v oboru.

Vytvoøení globálního popisu organizace a iniciace projektu. Zahrnuje kroky: 5. 6. 7. 8.

Vytvoøení vìcného plánu organizace (Business Plan). Zmapování souèasných podnikových procesù. Zmapování funkèní architektury organizace. Iniciace projektu reengineeringu.

Pokraèování


43

2 Pokraèování Kroky projektu

Cíl

Procesní analýzy

Popis souèasného stavu a moností zlepení procesù. Zahrnuje kroky: 9. 10. 11. 12. 13.

Popis a revise souèasného stavu klíèových procesù. Popis a revise datového modelu oblasti klíèových procesù. Nákladová analýza klíèových procesù (Activity Based Costing ABC). Srovnávací analýzy a analýzy poznání ve vztahu k souèasnému stavu klíèových procesù. Analýza moností zlepení procesù.

Konstrukce proce- Vytvoøení kompletního modelu organizace a její infrastruktury. sù a infrastruktury Zahrnuje kroky: 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Naplánování a provedení zmìny

Vytvoøení strukturovaného ètyøúrovòového plánu zlepení procesù. Vytvoøení globálního procesního a datového modelu organizace. Revise plánu zlepení procesním a datovým modelem. Ekonomická analýza alternativ a výbìr iniciaèní zmìny. Vytvoøení detailního procesního a datového modelu oblasti iniciaèní zmìny. Vytvoøení pøedbìného plánu ekonomické analýzy funkèní struktury. Vytvoøení plánu øízení dat a technologie. Vytvoøení finálního plánu ekonomické analýzy funkèní struktury.

Popis souèasného stavu a moností zlepení procesù. Zahrnuje kroky: 22. 23. 24. 25.

Vytvoøení plánu implementace zmìny. Presentace a získání souhlasu vrcholového vedení. Provedení schválené zmìny. Vyhodnocení zmìny, úpravy modelù a dokumentace zkueností.

Metodika ARIS prof. Scheera Metodika ARIS, jejím autorem je profesor university v Saarbrückenu A. W. Scheer, je od poèátku úzce spojena se stejnojmenným nástrojem. Metodika ARIS nedefinuje ádný pøesný postup, spíe poskytuje øadu pohledù a nástrojù k modelování jednotlivých aspektù existence a fungování podniku, vèetnì procesù, umoòujících vzájemnì provázanou analýzu a návrh systému podniku. Pøístup metodiky ARIS je postaven na pìti základních pohledech na podnik viz obr. 2.1: l

Organizaèní pohled popisuje pracovníky a organizaèní jednotky, jejich sloení a vazby mezi nimi.

l

Datový pohled je podle metodiky ARIS tvoøen stavy a událostmi. Události definují zmìny stavu informaèních objektù (dat) a stavy souvisejícího okolí jsou také representovány daty.

l

l

44

Funkèní pohled tvoøí funkce systému a jejich vzájemné vztahy.2 Funkèní pohled obsahuje: popis funkcí, výèet jednotlivých èásteèných funkcí, které tvoøí jeden logický celek a strukturu vztahù platných mezi funkcemi. Procesní pohled jako pohled centrální zachycuje vztahy mezi jednotlivými pohledy. V centru zájmu popisu jsou zde podnikové procesy jako centrální integrující prvek podniku. Podle prof. Scheera tato charakteristika pøedstavuje hlavní odlinost pøístupu ARIS od jiných pøístupù k modelování podniku a vývoji jeho informaèního systému.

Podnikové procesy

2

l

Výkonový pohled je relativnì novým pohledem, který nebyl pøítomen ve starích verzích této metodiky. Tento pohled slouí jako hlavní nástroj realizace prùbìného zlepování procesù pøedstavuje jednotlivé prvky mìøení procesù a jejich metriky3.

organizace

data

procesy

funkce

výkon

Obrázek 2.1 Pohledy ARIS Jednotlivé pohledy jsou vzájemnì obsahovì propojeny. V kadém z tìchto pìti pohledù se dále rozliují jednotlivé úrovnì: l

Úroveò vìcná (business) sleduje vìcnou problematiku podniku, tedy logiku èinností a procesù, organizace, personálu, financí atd.

l

Úroveò zpracování dat sleduje logiku systému zpracování dat, tedy základní funkèní a datovou strukturu informaèního systému, jeho modulární strukturu a strukturu transakcí.

l

Úroveò implementace systému sleduje problematiku implementace systému zpracování dat, tedy fyzickou softwarovou a hardwarovou strukturu informaèního systému.

Prùnikem jednotlivých výe uvedených tøí úrovní do pøísluných pìti pohledù na podnik vzniknou kombinace, vyèerpávajícím zpùsobem pokrývající podstatné aspekty problematiky podniku a jeho informaèního systému. Jak bylo øeèeno výe, ARIS ádný pøesný postup nedefinuje, spíe standardnì pøedpokládá. Pøedpokládaný postup lze, na základì výe zmiòované kombinace pohledù a úrovní, shrnout do následujících krokù viz tab. 2.8. 2

3

Pojem funkce má v terminologii ARIS ponìkud jiný význam, ne je u procesního modelování bìnì zvykem. Zde se funkcí nerozumí prvek organizaèní struktury, ale jakýsi staticky vidìný proces nebo èinnost jde o význam tohoto pojmu spíe blií pojetí informaèního systému (jen je ostatnì dominantním zájmem metodiky ARIS dodnes), kde jsou funkcemi rozumìny abstraktní obsahové jednotky èinnosti systému. Rozdíl oproti pojetí funkcí v metodikách vývoje informaèního systému je v tom, e v metodice ARIS se uvaují funkce ne toliko informaèního systému, ale vìcného systému podniku. Tím bývá tento, metodikou ARIS ponìkud nejasnì vymezený pojem, místy i synonymem podnikového procesu, nebo èinnosti. Metrikou se obecnì rozumí zpùsob kvantifikace nìjakého jevu èi vlastnosti, co je zpravidla nezbytné pro dostateèné poznání toho, èeho se ony jevy/atributy týkají, aby to mohlo být øízeno (øídit mohu pouze to, co jsem schopen zmìøit oborovì lidová moudrost). V pøípadì podnikových procesù je problematika metrik vcelku sloitá a oehavá, u jen proto, e má mnoho dimenzí (je tøeba mìøit jak jednotlivé pøíznaky potøeby, efekty, prùbìhu procesù, tak i jejich vnitøní, definièní znalosti, jako je napøíklad konsistence, míra ovlivnìní strategických cílù organizace apod.). Nicménì tato, jakkoliv dùleitá, problematika není primárním pøedmìtem zájmu této knihy.


45

2 Tabulka 2.8 Postup metodiky ARIS Krok projektu

Cíl

Strategická analýza podniku a procesù a koncepèní plán

Vytvoøení východiska procesního øízení a základní koncepce vìcného systému. Popisují se: l l l l

strategické faktory a cíle, problémy, zámìry, monosti podpory podnikových procesù a øízení informaèní technologií,

Vytvoøení logického konceptu Vytvoøení základního vìcného modelu podniku, zahrnující: systému (sémantické l model procesù, modelování) l model funkèní struktury podniku, l datový model podniku, l organizaèní model podniku, l model produktù podnikových procesù a jejich vìcných parametrù, l koncept aplikací, které mají podnik podporovat. Vytvoøení konceptu informaèního systému

Vytvoøení logického informaèního modelu podniku, zahrnující: l l l l l

Implementace systému

strukturu informaèních procesù podniku, organizaèní strukturu systému (vèetnì topologie sítì), základní strukturu aplikací systému, logickou strukturu datové základny systému, modulární a transakèní strukturu systému.

Implementace informaèního systému podniku (resp. vekeré podpùrné infrastruktury procesù), zahrnující: l l

implementaci datové základny a funkcí systému v konkrétním softwarovém a hardwarovém prostøedí, organizaci informaèního systému (procedury, role, uivatelé, systém provozu a øízení vývoje IS/IT).

Provoz a prùbìné zlepování Z hlediska postupu jde o zpìtnou vazbu na základì mìøení výkonu podniku, procesù analýz pøíèin nedostatkù, návrhu opatøení atd.

Klíèovým, metodikou preferovaným krokem postupu je Vytvoøení logického konceptu systému (sémantické modelování). Pro tento krok obsahuje metodika nejvíce technik a nástrojù, ten je také povaován za výchozí bod procesního øízení. Vzhledem k tomu, e metodika ARIS je úzce spjata s poèítaèovou podporou systémem ARISToolset a sadou navazujících aplikací, je výe uvedený základní postup v metodice podporován øadou technik a nástrojù jejich realizace. Jednotlivé vytváøené modely jsou propojeny jednak pøímo v integrující datové základnì produktu (tzv. repository), jednak stylovì spoleènou notací. Základní prvky popisu v jednotlivých pìti pohledech a jejich notaci ilustruje obrázek 2.2.

46

Podnikové procesy

2

Organizace

Zdroj stroje

Finanèní zdroj

Událost

Stroj

Finance

Lidský zdroj

Ex

Odpovìdnost

organizace

Lidský výkon Cíl

Zpráva Data

Událost

Zpráva

Dokument

Dokument

data výkon

Znalosti

Vstupní produkt

Funkce

Funkce

Událost

procesy Vstupní produkt

Výstupní produkt

Výstupní produkt

Výkon

Cíl

Aplikaèní software Ex

Aplikaèní software Ex

funkce

Mìøítko výkonnosti

Obrázek 2.2 Prvky popisu v jednotlivých pohledech ARIS Základní diagramy, které poskytuje ARIS k popisu v jednotlivých pohledech jsou: l

Pro sémantické modelování: n v organizaèním pohledu: diagram organizaèní struktury, n v datovém pohledu: nástroje UML (Unified Modeling Language), shlukové (cluster) modely, eERM (extended ERModeling) diagramy, diagramy pøiøazení atributù, n ve funkèním pohledu: nástroje UML (Unified Modeling Language), funkèní strom, Y-diagram, diagram cílù, n v procesním pohledu: diagramy procesù, 8 PCD (Process Communication Diagram), 8 eEPCD (extended Event Process Chain Diagram),


47

2

diagram popisu funkcí, diagram informaèních tokù, diagram tvorby pøidané hodnoty, matice procesù.

l

Pro modelování informaèního systému: n v organizaèním pohledu: diagram topologie sítì, n v datovém pohledu: relaèní diagram, diagram pøiøazení atributù, n ve funkèním pohledu: diagram typu aplikace, n v procesním pohledu: diagram pøístupu, n ve vech pohledech: nástroje UML (Unified Modeling Language).

l

Pro implementaci: n v organizaèním pohledu: schéma sítì, n v datovém pohledu: diagram tabulek, n ve funkèním pohledu: diagram aplikací, n v procesním pohledu: diagram fyzického pøístupu, n ve vech pohledech: nástroje UML (Unified Modeling Language).

Techniky podporované metodikou ARIS jsou jednak obecné a standardní techniky, zpravidla spjaté s jednotlivými podporovanými nástroji a pohledy, jako napøíklad: l l l

datové modelování, funkèní modelování, modelování tøíd a objektù,

jednak to jsou specificky vybrané, zpravidla analytické techniky, cílené k úèelu pouití ARIS: l l l

finanèní analýza procesù ABC Activity Based Costing, simulace, prototypování procesù a analýza jejich dynamiky, technika Balanced Scorecards pro analýzu, tvorbu a ladìní podnikové strategie.

Vyèerpávající popis ARIS obsahuje jednak (Scheer, A. W., 1999), jednak (Rýdl, P., 1999) a dokumentace systému ARIS.

48

Podnikové procesy

2 Obecnì lze øíci, e ARIS patøí k tvrdým nebo rigorosním metodikám, zamìøujícím se spíe na technickou stránku procesù a jejich reengineeringu, akcentující pøedevím jejich technickou infrastrukturu. Aèkoliv za pomìrnì dlouhou dobu své existence se jak metodika, tak její nástroje výraznì posunuly smìrem od pùvodního úèelu vývoje informaèního systému k procesnímu modelování a øízení obecnì (pøibývají pohledy, techniky a nástroje zejména z oblasti modelování netechnických aspektù podniku strategie, personálního øízení, organizace, procesù apod.), stále je patrné její pùvodnì technické zamìøení. Ve svém dalím vývoji se proto ARIS pøirozenì orientuje spíe na posilování technologické integrace napøíklad s nástroji workflow nebo ERP (zvlátì úzkou vazbu má na spoleènost SAP), spíe neli na lidskou stránku procesù a jejich reengineeringu.

Metodika Participatory Process Prototyping (PPP) prof. Gappmaiera Autorem metodiky zvané Participatory Process Prototyping (PPP) je prof. Markus Gappmaier z University Johannese Keplera v rakouském Linci. Jeho metodika (Gappmaier, M., 1997) je charakterizována jako holisticky pojatý metodický pøístup k øízení podnikových procesù. Tento pøístup kombinuje nové metody s tradièními, ji vyzrálými metodami, a to nejenom modelování, analýzy a konstrukce procesù, ale i z oblasti øízení zmìn, projektù a øízení týmù. PPP touto úèelovou kombinací metod podporuje spoleèný vzájemnì propojený vývoj procesù, technologie a lidského potenciálu. Metodika zdùrazòuje roli spolupráce, zpìtné reflexe, staví na praktické aplikovatelnosti výsledkù a dosaitelnosti pøínosù. Základní charakteristiky PPP, jimi se zejména odliuje od tradièních metodik reengineeringu, jsou: l l

l

pøírùstkové a projektovì orientované zlepování procesù; rychlé a struèné prototypování procesù, poèínající jednoduchým neformálním modelem souèasného stavu procesù na bázi tzv. picture cards, po nìm následuje prototypování budoucího stavu procesù, provázené uitím ji formálnìjích modelovacích nástrojù, které mùe posléze pøejít a do prototypu workflow (s uitím pøísluných nástrojù workflow); spolupráce a spoleèná procesní reflexe vech profesních specializací (vèetnì specialistù na workflow) v prùbìhu celého postupu.

Mylenkovým základem PPP je tzv. Holistic Business Process Management (hBPM), postavený na principech: l

l

l

l

l

permanentnì vyváeného zlepování procesù, probíhajícího soubìnì ve vech tøech základních procesních rovinách: n rovinì lidské, n rovinì èinností, n rovinì technické, pojetí podnikových procesù jako dynamického a otevøeného sociotechnického systému, je vyaduje nejenom radikální zmìny v procesech, ale souèasnì té øadu prùbìných a permanentních èinností zlepování procesù; vìdomí potøeby soubìnì oetøovat jak ty tvrdé (technické, zjevné, radikální) skuteènosti, tak i ty mìkké (proto i èasto zanedbávané); vìdomí potøeby nejenom odborníkù na analýzy a konstrukci procesù a podpùrnou technologii, ale i praktických znalcù bìných rutinních procesních èinností a jejich soubìné spolupráce ji ve fázi koncipování systému procesù; vìdomí øady jiných alternativ jak dosáhnout ideálu dokonalé soustavy procesù, ne jenom tradièního radikálního øezu, provázeného drastickými personálními zmìnami.


49

2 Základním náhledem na postup projektu se PPP nijak výraznì nelií od jiných metodik, lií se od nich spíe specifickou a sofistikovanou kombinací opakujícího se nasazování úèelových metod a technik, se zámìrem vyvaování zmiòovaných tøí základních dimenzí reengineeringového projektu (èinnosti, technologie a lidé). Postup PPP má est základních krokù viz tab. 2.9. Tabulka 2.9 Postup metodiky PPP Krok projektu

Cíl

Úvodní studie

Vytvoøení základní koncepce systému procesù na bázi: l l l l

Detailní studie

Vytvoøení neformálního detailního modelu procesù (picture cards) na bázi: l l

Návrh systému procesù

technik detailní analýzy a fyzického poznávání procesù, analýzy potenciálu podniku.

Vytvoøení formálního detailního modelu procesù (techniky modelování procesù) na bázi: l l l l

Vytvoøení a implementace systému procesù

vytváøení manaerské vize podniku, poznávací analýzy, vytváøení veobecné vize zdravého podniku, vytváøení provozní vize podniku.

vytváøení veobecné vize zdravého podniku, formálního modelování procesù, informaèního inenýrství, prototypování workflow.

Vytvoøení modelu workflow (techniky modelování workflow) na bázi: l l l

vývoje organizaèní struktury, vývoje informaèního systému, vývoje systému metrik.

Instalace a zprovozInstalace a zprovoznìní systému podnikových procesù vèetnì integrovaného systému nìní systému procesù workflow na bázi: l l l

Prùbìné zlepování procesù

provedení zmìn v organizaèní struktuøe, provedení zmìn/instalace informaèního systému, vybudování týmù (ReTeaming).

Poslední krok je provádìn permanentnì v návaznosti na výsledek pøedchozího postupu a zahrnuje prùbìné pouívání technik: l l l

vytváøení veobecné vize zdravého podniku, procesních analýz), zpìtné vazby z procesù (FeedBack Meetings).

Obrázek 2.3 poskytuje pøehled pouití nástrojù v jednotlivých krocích postupu, jako i pøísluné vytváøené druhy prototypù. Metodika obsahuje následující techniky a s nimi související nástroje: l

50

techniky tvorby vizí a aktivizace lidského potenciálu: n vytváøení strategické vize (Management-level Visioning), n vytváøení provozní vize (Operational-level Visioning), n vytváøení vize zdravé organizace (Organizational Health Visioning), n budování týmù (ReTeaming), n zpìtná vazba (Feedback Meetings),

Podnikové procesy

2

Obrázek 2.3 Kroky, nástroje a prototypy metodiky PPP (Gappmaier, M., 1997)


51

2

l

techniky analýzy: n poznávací analýza (Reconnaissance Analysis), n uèednictví (Apprenticeship Learning), n analýza spoluprací (Participatory Interaction Analysis), n osobní videoanalýza (Personal Video Analysis),

l

techniky návrhu procesù: n metoda obrázkových kartièek (Picture Cards Design Method), n techniky informaèního inenýrství, n techniky modelování podnikových procesù, n techniky návrhu workflow.

Na metodice PPP je znát, e vznikla v rámci druhé generace metodik, které ji vycházely z probìhlé krize reengineeringu v polovinì devadesátých let. Na základì zkueností z této krize PPP peèlivì dbá pøedevím na vyváené soubìné pouívání rùzných technik, zohledòujících rùzné dimenze procesù, a to se zvlátní (moná a pøehnanou, avak v dobì jejího vzniku pochopitelnou) pozorností k dimenzi lidské (týmové, sociální, psychologické, ), její zanedbání bylo jádrem základních problémù pøedchozí generace metod a pøíèinou zmínìné krize reengineeringu. Metodika PPP je tak pøedevím hlubokou studnicí velmi úèinných metod a technik, vèetnì jejich vzájemných souvislostí, z nich mnohé jsou podrobnìji zmiòovány dále v této knize.

2.3 Výbìr metodiky reengineeringu procesù Jako vechny metodiky, i metodiky reengineeringu procesù mohou slouit pouze jako základní pøehled problematiky a vzor postupu. Pouití metodiky potom nutnì vyaduje pøíslunou znalost a dovednost, nikoliv pouze metodické informace. ádná sebelepí metodika neudìlá z neznalcù znalce, nevyøeí sama problémy, které k reengineeringu vedou. Pro konkrétní projekt reengineeringu je vdy zapotøebí mít vlastní v podstatì vlastní silou vytvoøenou metodiku, která zohledòuje jednak danou situaci, specifiènost potøeby a prostøedí, vèetnì pøísluné úrovnì znalosti úèastníkù plánovaného reengineeringu. Není zkrátka moné efektivnì pouít nìco, èemu ti, kdo to budou pouívat, nerozumí, co jim není vlastní. Základem pøípravy reengineeringového projektu tedy nutnì musí být výbìr kompilace pøísluné metodiky, která bude dále hrát roli metodického rámce, v nìm posléze vznikne pøedstava základního postupu a náleitostí budoucího projektu plán reengineeringového projektu. Následující doporuèení k výbìru metodiky reengineeringu procesù pochází zèásti z výsledkù prùzkumu Best Practices in Business Process Reengineering, provádìného firmou ProSci, detailnìji popisovaného dále v knize. Dobrý reengineeringový projekt vede k výsledku, který: l l l l

je zamìøen na zákazníky; staví na nejlepích zkuenostech a respektuje ostatní; je vytvoøen pro budoucnost; pøináí významná a podstatná zlepení èinnosti celého podniku.

Metodika, pro projekt vybraná, vdy ovlivní velikost zlepení a rychlost jeho realizace.

52

Podnikové procesy

2 Návod uvedený v následujícím textu pochází ze zkueností 248 projektù v mnoha rùzných spoleènostech, které byly prozkoumány spoleèností ProSci. Definitivnì nejlepí rámec je ten, který je vybrán podle tohoto návodu, s pouitím specifik projektu, pro nìj je vybírán a s respektováním vekerých standardù, zvykù a specifik dané organizace. Nehledì na konkrétní zvolený postup, situaci, v ní je pouita, nebo technologii, na ní staví, by mìla kadá metodika reengineeringu obsahovì pokrýt následujících sedm obecnì pøirozených fází projektu: 1. Plánování a sputìní projektu: n výbìr týmu, n stanovení cílù, n definice rozsahu, n výbìr metodiky, n vytvoøení harmonogramu projektu, n výbìr externích poradcù, n získání sponsorù projektu, n naplánování zmìny (první krok øízení zmìn), n pøíprava týmu. 2. Zhodnocení souèasného stavu a kompletace poznání v oboru: n globální pøehledová definice procesu, n benchmarking (srovnávací studie parametrù firmy vùèi ostatním), n zjitìní cílových skupin zákazníkù, n zjitìní cílových skupin zamìstnancù, n zhodnocení technologie. 3. Globální návrh procesù: n návrh struktury procesù, n návrh architektury technologické podpory procesù, n návrh organizaèní struktury (nutných zmìn v organizaci), n návrh personální struktury (nutných zmìn pracovních míst). 4. Pøípadová studie chystané zmìny (Business Case): n analýza nákladù a pøínosù, n pøíprava pøípadové studie, n presentace vrcholovému vedení a klíèovým osobám. 5. Detailní návrh systému procesù: n detailní definice procesù, n vývoj podpùrného informaèního systému4, 4

Je tøeba pøiznat, e pojetí problematiky vývoje IS, jako záleitosti podøízené reengineeringu procesù, neodpovídá realitì. Zde vyjadøuje toliko základní vztah mezi procesy (vìcným systémem organizace) a IS, (informaèní infrastrukturou tohoto systému), kdy IS je principiálnì podøízený. Nicménì ve skuteènosti jsou monosti, dané informaèním systémem a podpùrnými technologiemu vùbec, základním zdrojem podnìtù ke zmìnám v procesech, jak je ostatnì ji zmínìno v úvodu a je tomu vìnována i celá èást III této knihy. V tomto smyslu by lo schematismus uvedeného typového postupu reengineeringu té kritizovat, nebo tomuto primárnímu zdroji podnìtù vìnuje toliko poslední bod 2. etapy, a to jetì pod názvem zhodnocení technologie (ve skuteènosti nejde jenom o technologii, ale o monosti infrastruktur vùbec, co v pøípadì informaèního systému znamená i, a pøedevím, jeho vnitøní vlastnosti, jako je jeho organizace a kvalita provedení vùbec). To vak nijak nemìní principiální podøízenost IS, jako infrastruktury, reálné struktuøe procesù.


53

2

n n n n

vytvoøení systému kolení, naplánování implementace, naplánování zavedení procesù (operational transition plan), pilotní projekty a zkuební provoz.

6. Implementace a zavedení systému procesù: n iroce zamìøené pilotní projekty, n fázovaná implementace, n vývoj systémù mìøení, n plná implementace systému procesù. 7. Postupné zlepování systému procesù: n Neustálé mìøení a zlepování nových procesù a podpùrných systémù (organizaèního, informaèního apod.).

54

Podnikové procesy

3 3. Projekty reengineeringu procesù 3.1 Best Practices in Business Process Reengineering Prùzkum pod názvem Best Practices in Business Process Reengineering (ProSci, 2002) provádí pøední americká výzkumná organizace, zamìøená na øízení zmìn a reengineering ProSci od druhé poloviny devadesátých let. Cílem prùzkumu je pøedevím získávání èerstvých zkueností pøímo od týmù z reengineeringových projektù a následné mapování vývoje umìní v této oblasti. Prùzkum je pravidelnì opakován (naposledy za rok 2002, dalí byl plánován za rok 2004) a výsledky jsou porovnávány v èase. To umoní jednak prùbìné a soustavné ovìøování relevance výsledkù a potamo jejich znaènou spolehlivost, jednak uiteèný náhled na vývoj metod reengineeringu. Prùzkum hledá odpovìdi na následující klíèové otázky, které rozebírá ze vech dùleitých hledisek: l l l

l l

co má být pøedmìtem reengineeringu a proè; vhodný pøístup k reengineeringu; kritické poloky: n které musí být splnìny, n které nesmí nastat, jak dát dohromady nejlepí tým pro reengineering; kritéria pro schválení projektu reengineeringu.

Úèastníci prùzkumu Prùzkumu z roku 2002 se zúèastnili vedoucí a èlenové projektových týmù, konsultanti a manaeøi z více ne 300 firem a institucí z 51 zemí, mezi nimi napøíklad Allstate, AutoZone, Best Buy, Booz Allen Hamilton, City of Milwaukee, Daimler Chrysler Services, Department of the Army, Duracell, EDS, Edward Jones Company, European Business, Consultants, FedEx, GE Capital, Goodyear Latin America, Intuit, Johnson Controls Ltd., Kraft, Lafarge, Level 3, Motorola, PricewaterhouseCoopers, Public Works Agency, Qantas Airways, Saab Cars USA, Tyson Foods, University of Missouri. Grafy na obr. 3.1 a 3.2 ukazují jednak geografické a jednak oborové rozdìlìní úèastníkù prùzkumu. Pøes ètvrtinu úèastníkù tvoøili vedoucí projektu. Pøes polovinu úèastníkù tvoøili buï vedoucí èi èlenové týmù nebo konsultanti. Ménì ne polovina pak zbyla na ostatní profesní skupiny, vèetnì manaerù a zástupcù vìcných oblastí. Prùzkum dospìl k následujícím výsledkùm, které jsou v dalím textu øazeny podle klíèových otázek, jak byly v prùbìhu prùzkumu kladeny jeho úèastníkùm.

Projekty reengineeringu procesù

55

3

Kanada 7% Evropa 18 %

Afrika 7% Støední a Jiní Amerika 3%

Asie a Tichomoøí 24 %

USA 39 %

Støední východ 2%

Obrázek 3.1 Geografické rozdìlení úèastníkù prùzkumu BPBPR

Obrázek 3.2 Úèastníci prùzkumu BPBPR podle pøedmìtu èinnosti

56

Podnikové procesy

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

No title

Recommend Documents