No title

„Analýza současného stavu ve vybraných organizacích veřejné správy a PK MVČR“ a „Návrh nastavení systému hodnocení efektivity a kvality procesů souvisejících s projektovým řízením v organizacích veřejné správy“ Evidenční číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/27.00001

VZ – Nastavení podmínek pro hodnocení přínosů z implementace PK v území, včetně kritérií pro zajištění benchmarkingu v oblasti projektového řízení

Obsah 1. Manažerské shrnutí ........................................................................................... 8 2. Úvod ................................................................................................................ 11 3. Projektové kanceláře, jejich fungování a význam pro řízení projektů ............... 13 3.1. Základní charakteristiky projektové kanceláře .............................................................. 13 3.2. Projektová kancelář ve veřejném sektoru ..................................................................... 14 3.3. Projektová kancelář a členové projektové kanceláře .................................................... 15 3.4. Vymezení rozdílů mezi projektem a změnovým požadavkem ...................................... 16 3.5. Vznik a vybudování projektové kanceláře ..................................................................... 17 3.5.1. Identifikace projektové kanceláře ........................................................................................17 3.5.2. Definice projektové kanceláře..............................................................................................18 3.5.3. Vybudování projektové kanceláře ........................................................................................19 3.5.4. Finalizace zavedení projektové kanceláře ...........................................................................19

3.6. Závěr ............................................................................................................................ 19

4. Analýza předchozích průzkumů v oblasti projektového řízení .......................... 20 4.1. Stručný popis jednotlivých fází ..................................................................................... 21 4.1.1. Fáze 1 a Fáze 3: Analýza stavu implementace SA ve veřejné správě a Zhodnocení projektů realizovaných v oblasti SA .................................................................................................................21 4.1.2. Fáze 2: Analýza stavu projektového řízení ve veřejné správě..............................................23 4.1.3. Fáze 4: Aktualizace metodiky projektového řízení ve veřejné správě a návrh opatření ........24

4.2. Meta-analýza ................................................................................................................ 25 4.2.1. Typ organizace veřejné správy z pohledu počtu realizovaných projektů ..............................25 4.2.2. Stanovení odpovědnosti za vedení projektů ........................................................................26 4.2.3. Realizace aktivit projektového řízení ve veřejné správě.......................................................27 4.2.4. Nepoužívaní standardů projektového řízení ........................................................................29

5. Analýza současného stavu ve vybraných organizacích veřejné správy a PK MVČR …………………………………………………………………………………….31 5.1. Obsah analýzy .............................................................................................................. 31 5.2. Metoda sběru dat .......................................................................................................... 32

2 z 79

5.3. Výběr respondentů ....................................................................................................... 34 5.4. Výstupy dotazníkového šetření ..................................................................................... 35 5.4.1. Kvantitativní charakteristika projektové kanceláře ...............................................................38 5.4.2. Kvalitativní charakteristika projektové kanceláře..................................................................49

5.5. Vyhodnocení a závěry .................................................................................................. 53

6. Návrh nastavení systému hodnocení efektivity a kvality procesů souvisejících s projektovým řízením v organizacích veřejné správy .......................................... 55 6.1. Metodický přístup k benchmarkingu projektových kanceláří ......................................... 56 6.2. Ověření metodiky na vybraném vzorku projektových kanceláří .................................... 62 6.2.1. Ověření metodiky na projektové kanceláři Ministerstva vnitra..............................................64

6.3. Formulace doporučení pro využívání systému hodnocení projektových kanceláří ....... 75 6.3.1. Doporučený postup hodnocení projektové kanceláře ..........................................................76 6.3.2. Doporučení pro realizaci hodnocení projektové kanceláře ...................................................77

3 z 79

Seznam obrázků ®

Obrázek 1 – Proces vzniku projektové kanceláře (dle P3O ) ......................................................................................17 Obrázek 2 – Přehled opatření z hlediska náročnosti a termínu realizace ....................................................................24 Obrázek 3 – Ukázka online dotazníku pro sběr dat ......................................................................................................33 Obrázek 4 – Harmonogram dotazníkového šetření ......................................................................................................34 Obrázek 5 – Metodika P3M3 v kontextu OGC ..............................................................................................................55 Obrázek 6 – Koncept metodiky P3M3 ..........................................................................................................................57 Obrázek 7 – PjM3 - koncept oblastí a úrovní ................................................................................................................59 Obrázek 8 – Modus zralosti projektových kanceláří (sebehodnocení PK) ...................................................................63 Obrázek 9 – Zralost projektové kanceláře MV ČR (sebehodnocení) ...........................................................................65 Obrázek 10 – Zralost projektové kanceláře MV ČR (asistované hodnocení) ...............................................................70 Obrázek 11 – PjM3 - výsledky hodnocení – srovnání ...................................................................................................70 Obrázek 12 – Akční plán pro dosažení větší zralosti projektové kanceláře MV ČR .....................................................74 Obrázek 13 – Doporučený postup hodnocení projektové kanceláře ............................................................................77

Seznam tabulek Tabulka 1 – Počty oslovených a respondentů v dotazníkovém šetření dle úrovní veřejné správy ...............................20 Tabulka 2 – Počet a typy vybraných organizací veřejné správy ...................................................................................35 Tabulka 3 – Celkový přehled návratnosti dotazníkového šetření ..................................................................................36 Tabulka 4 – Způsoby dohledu projektové kanceláře na dodržování závazné metodiky projektového řízení ...............51 Tabulka 5 – Kvalifikovaný odhad na provedení jednotlivých opatření ..........................................................................75

Seznam grafů Graf 1 – Okruhy organizací realizovaných činností v oblasti SA ..................................................................................22 Graf 2 – Procentuální podíl počtu projektů zahájených organizacemi veřejné správy v posledních 12 měsících dle typu organizace (červenec 2010) ..................................................................................................................................26 Graf 3 – Přehled podílu způsobu vedení projektů z hlediska celkové zodpovědnosti dle typu organizace .................27 Graf 4 – Přehled procentuálního zastoupení důvodů pro neprovádění aktivit projektového řízení dle typu organizace ......................................................................................................................................................................................28 Graf 5 – Procentuální rozdělení plánovaných aktivit projektového řízení .....................................................................29 Graf 6 – Podíl organizací, které používají některý ze standardů projektového řízení ..................................................30 Graf 7 – Zastoupení obcí podle jednotlivých krajů ........................................................................................................35 Graf 8 – Zapojení obcí podle jednotlivých krajů ............................................................................................................36 Graf 9 – Existence projektové kanceláře ve struktuře dotázané organizace ................................................................37 Graf 10 – Existence projektové kanceláře ve struktuře dotázané organizace (dle typu organizace) ...........................37 Graf 11 – Rok založení projektové kanceláře ...............................................................................................................38 Graf 12 – Procentuální vyjádření počtu PK dle nákladů na založení projektové kanceláře .........................................39 Graf 13 – Typ projektové kanceláře ..............................................................................................................................39 Graf 14 – Počet projektových kanceláří dle způsobu zřízení projektové kanceláře .....................................................40 Graf 15 – Komu je z organizačního hlediska podřízen vedoucí PK?............................................................................40 Graf 16 – Počet projektových kanceláří dle počtu zaměstnanců projektové kanceláře (podle typu organizace) ........41

4 z 79

Graf 17 – Druh pracovního poměru zaměstnanců PK ..................................................................................................41 Graf 18 – Počet projektových kanceláří dle procentuálního poměru zaměstnanců PK, jejichž hlavní pracovní náplní je administrace projektů ................................................................................................................................................42 Graf 19 – Disponuje projektová kancelář projektovými manažery, kteří mohou být nasazeni na projekty?.................42 Graf 20 – Využívá projektová kancelář na řízení projektů a související činnosti externí dodavatele? .........................43 Graf 21 – Počet projektových kanceláří dle procentuálního využití externích dodavatelů pro řízení projektů .............43 Graf 22 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti implementace informačních systémů ............44 Graf 23 – Počet projektových kanceláří realizujících transformační projekty ...............................................................44 Graf 24 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti profesního vzdělávání ...................................45 Graf 25 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti Smart Administration .....................................45 Graf 26 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti procesního řízení ...........................................46 Graf 27 – Procentuální vyjádření projektů realizovaných PK dle jejich rozpočtu .........................................................46 Graf 28 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty dle jejich zdroje financování (v %) ...............................47 Graf 29 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty dle jejich délky trvání (v %) ..........................................47 Graf 30 – Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, na kterých se PK podílela ...........................................48 Graf 31 – Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, které PK administrovala ..............................................48 Graf 32 – Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, které PK řídila ..............................................................49 Graf 33 – Počet projektových kanceláří podle používaných standardů projektového řízení ........................................50 Graf 34 – Počet projektových kanceláří určujících závaznou metodiku projektového řízení v rámci celé organizace 50 Graf 35 – Počet projektových kanceláří dle možnosti rozvíjení profesních dovedností svých zaměstnanců...............51 Graf 36 – Počet projektových kanceláří dle poskytovaných služeb projektovým týmům .............................................52 Graf 37 – Počet projektových kanceláří dle poskytovaných služeb projektovým týmům prostřednictví externích dodavatelů .....................................................................................................................................................................53 Graf 38 – Výsledky sebehodnocení ..............................................................................................................................60 Graf 39 – Porovnání výsledku sebehodnocení a asistovaného hodnocení ..................................................................61 Graf 40 – Výsledky hodnocení P3M3 - srovnání ..........................................................................................................62

Seznam příloh Přílohy této zprávy tvoří: Příloha 1 – Úplné znění dotazníku Příloha 2 – Úplný seznam oslovených organizací Příloha 3 – Projektový model PjM3 pro sebehodnocení projektové kanceláře Příloha 4 – Projektový model PjM3 pro asistované hodnocení projektové kanceláře Příloha 5 – Návod k použití projektového modelu PjM3 Příloha 6 – Navazování procesů financování ze strukturálních fondů na procesy projektových kanceláří Příloha 7 – Úplné znění výsledků dotazníkového šetření – dokončené odpovědi Příloha 8 – Úplný přehled asistovaných hodnocení: Příloha 8.1 - Ministerstvo vnitra asistované hodnoceni PK Příloha 8.2 - Ministerstvo pro místní rozvoj asistované hodnocení PK Příloha 8.3 - Ministerstvo zahraničních věcí asistované hodnocení PK Příloha 8.4 - Ministerstvo spravedlnosti asistované hodnocení PK Příloha 8.5 - Magistrát hl. m. Prahy asistované hodnocení PK Příloha 8.6 - Kraj Vysočina asistované hodnocení PK

5 z 79

Příloha 8.7 - Ústecký kraj asistované hodnocení PK Příloha 8.8 – Město Příbram asistované hodnocení PK Příloha 8.9 – Město Dobříš asistované hodnocení PK Příloha 8.10 – Město Český Krumlov asistované hodnocení PK Příloha 8.11 – Statutární město Přerov asistované hodnocení PK Příloha 8.12 – Statutární město Zlín asistované hodnocení PK Příloha 8.13 – CENIA asistované hodnocení PK

6 z 79

Seznam zkratek a termínů IPMA® ISO 10006 Metodika projektového řízení MV ČR Obec I. stupně Obec II. stupně

Obec III. stupně

OGC OP LZZ OPŘ OSS P3M3® PjM3 PK PRINCE2 PRINCeGON Projekt Projektové řízení Řízení rizik

SA Strukturální fondy Zájmové skupiny (stakeholders)

International Project Management Association, manažerů Mezinárodní norma pro řízení jakosti projektů Způsob řízení projektu.

nadnárodní

sdružení

projektových

Ministerstvo vnitra České republiky Obcí I. stupně je obec se základním rozsahem výkonu státní správy. Mezi její agendy patří vedení evidence obyvatel, zajišťování voleb, zabezpečování ochrany veřejného pořádku atd. Neboli obec s pověřeným obecním úřadem vykonávající v rámci přenesené působnosti na svém území státní správu v rozsahu přiznaném „obcím s pověřeným obecním úřadem“. Zajišťuje různé činnosti (stavební úřady, matriky,…) za malé obce na základě rozhodnutí nebo dohody mezi obcemi. Neboli obec s rozšířenou působností má oproti ostatním obcím některé oblasti působnosti navíc (přenesená působnost státní správy), a to nejen pro svůj vlastní, základní správní obvod, ale zpravidla i pro další obce v okolí. Zajišťuje například činnosti živnostenských úřadů, vydávání cestovních a osobních dokladů, řidičských průkazu, vedení registru motorových vozidel, péči o nepřizpůsobivé občany, vyplácení sociálních dávek … (nahradily činnosti okresních úřadů). Office for Government Commerce OP LZZ znamená Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Odbor programového řízení Organizační složky státu Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, metodika hodnocení efektivity a kvality procesů Project Maturity Management Model, model specificky určený k hodnocení vyspělosti implementace metodiky projektového řízení v rámci organizace Projektová kancelář Metodika pro řízení projektů, která je součástí rodiny metodik britského Office for Government Commerce (OGC) Metodika pro řízení projektů ve veřejné správě vytvořená na základě metodiky PRINCE2. Jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů co do kvality, standardů a požadavků. Představuje způsob rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Zahrnuje vybudování vhodné infrastruktury a použití logického a systematického postupu ke zjištění souvislostí, identifikaci, analýze, vyhodnocení, zvládání, sledování a hlášení rizik spojených s projektem takovým způsobem, který dovolí minimalizovat ztráty. Smart Administration Fondy EU sloužící k financování cílů regionální a strukturální politiky EU, čili hlavně ke zvyšování hospodářské vyspělosti evropských regionů. Zájmové skupiny představují aktéry projektu, kteří jsou charakterizováni různou mírou zájmu a rozdílnou motivací, kterou mají k ovlivnění projektu.

7 z 79

1.

Manažerské shrnutí

Obsah a cíle projektu V rámci projektu „Nastavení podmínek pro hodnocení přínosů z implementace PK v území, včetně kritérií pro zajištění benchmarkingu v oblasti projektového řízení“ bylo provedeno v první části online dotazníkové šetření mezi projektovými kancelářemi nebo organizačními složkami s touto věcnou příslušností na všech úrovních veřejné správy. Cílem bylo zjistit jednak základní údaje identifikující příslušnou kancelář, dále pak informace kvantitativního a kvalitativního charakteru týkající je provozu samotné projektové kanceláře. ®

Dotazníkové šetření kvalitativní části bylo navrženo dle metodiky P3M3 , čímž byla jednak zajištěna srovnatelnost výsledků (benchmarking) jednotlivých projektových kancelářích, jednak bylo možné tyto výstupy použít jako odrazový můstek v části, kdy se provádělo detailnější asistované hodnocení vybraných projektových kanceláří. Společnost Devoteam dále navrhla metodiku pro podrobnou analýzu procesů vykonávaných v projektových ®

kancelářích. Navržena byla metodika P3M3 , konkrétně jeden její modul určený pro hodnocení právě projektových kanceláří (PjM3). Tato metodika byla v praxi ověřována na vybraném vzorku projektových kanceláří a v průběhu realizace projektu dále zpřesňována. V pilotním režimu byla pro projektovou kancelář Ministerstva vnitra rovněž zpracována tzv. „cestovní mapa“, ve které jsou identifikovány oblasti pro zlepšení a za pomoci navržené metodiky navržena konkrétní opatření na dosažení zlepšení. Tento plán dále obsahuje rámcový časový harmonogram vedoucí k naplnění doporučených cílů a hrubý odhad nákladů na realizaci navrhovaných opatření. Struktura zprávy Zpráva má dvě části: v první jsou strukturovaně představeny výsledky projektu a související kapitoly, druhý svazek obsahuje přílohy. Zpráva samotná je členěna do čtyř hlavních obsahových částí: 1. Teorie a praxe projektové kanceláře 2. Analýza předchozích výzkumů v oblasti projektového řízení 3. Analýza stávajících procesů v oblasti projektového řízení 4. Nastavení systému hodnocení efektivity a kvality procesů projektového řízení V části příloh je: 1. Znění dotazníku 2. Seznam oslovených organizací 3. Projektový model PjM3 pro hodnocení projektové kanceláře 4. Dokument popisující Navazování procesů financování ze SF na procesy projektových kanceláří

8 z 79

5. výsledky dotazníkového šetření 6. zprávy z asistovaných hodnocení projektových kanceláří

Metodika P3M3

®

®

Metodika P3M3 dává organizacím příležitost jednak identifikovat, v jakém stavu se nachází procesy řízení projektu, programu či portfolia, jednak identifikovat kroky potřebné ke zlepšení ve vybraných prioritních oblastech. Proces změny a zlepšování tak získává jasný, kontrolovaný, strukturovaný a řízený rámec. Organizace systematicky pracující s touto metodikou poskytují prokazatelně kvalitnější služby efektivnějším způsobem. Aplikace metodiky v praxi má jasnou a přesnou strukturu, což umožňuje s minimálním zatížením získat relevantní informace, které jsou ve strukturované podobě snadno porovnatelné. Metodika se opírá o tři moduly (řízení projektů, programů a portfolia), každý z nich je rozdělen do 7 oblastí; každá oblast rozlišuje 5 stupňů zralosti organizace. P3M3 – oblasti hodnocení kontrola řízení řízení přínosů finanční řízení zapojení zainteresovaných stran řízení rizik správa a řízení organizace řízení zdrojů P3M3 – stupně zralosti existující proces optimalizovaný proces řízený proces definovaný proces opakovatelný proces Pro účely tohoto projektu se však využíval pouze modul pro řízení projektů ve všech oblastech. Závěry a doporučení Asistované hodnocení prokázalo robustnost navrhované metodiky. Kromě již výše zmíněných předností se prokázalo, že metodiku lze rovněž flexibilně přizpůsobovat v závislosti na podmínkách asistovaného hodnocení. Odpovědné přizpůsobení může vézt např. k zúžení záběru hodnocených oblastí v závislosti na

9 z 79

možnostech posuzované organizace. Metodika rovněž obstála v situacích, kdy byla aplikována na organizační složky, které byly jen částečně věcně příslušné v dané organizaci pro oblast projektového řízení. (K takovým situacím dochází zejména k nevyjasněné terminologii a koncepci programového a projektového řízení prostřednictvím příslušných kanceláří nebo odborů.) Při vhodném a koncepčním přizpůsobení metodiky ®

pracovníky s extenzivními zkušenostmi aplikace metodiky P3M3 v prostředí veřejné správy však nedochází ke ztrátě platnosti výsledků hodnocení, pouze k řízenému zúžení věcného záběru. Metodika také prokázala, že je vhodná zejména na posouzení procesů projektového řízení v celé organizaci. Při asistovaných hodnocení však byli většinou přítomni pouze zástupci oddělení vykonávajícího činnost projektové kanceláře. Tato kancelář však ne vždy vykonávala všechny činnosti popisované v jednotlivých oblastech. Informace o oblastech, které nebyly v kompetenci u příslušných projektových kanceláří, jsou tak zprostředkované. Výpovědní hodnota výstupů asistovaného hodnocení je do značné míry závislá na znalostech, schopnostech a zkušenostech osob provádějících hodnocení. Skutečná porovnatelnost výsledků předpokládá, že asistovaná hodnocení ve více organizacích provádějí konzultanti, kteří mají s hodnocením praktické zkušenosti a metodiku hodnocení uplatňují konsistentně. To platí zejména v situaci, kde jsou vstupní informace během asistovaného hodnocení zprostředkované, nebo nejsou důsledně a hloubkově prověřovány (tato činnost však nebyla předmětem této veřejné zakázky). Rovněž se prokázalo, že sběr informací probíhá rychleji a má vyšší kvalitativní hodnotu, když se na asistovaném hodnocení podílejí osoby z hodnocené organizace, které mají bohaté a zejména praktické zkušenosti s procesy projektového řízení v organizaci. Sebehodnocení projektové kanceláře doporučujeme používat pro rychlé porovnání projektových kanceláří mezi sebou. Asistované hodnocení je vhodnější pro vymezení projektové kanceláře uvnitř organizace a definici jejího dalšího rozvoje. V zájmu udržitelnosti výstupů projektu v praxi doporučujeme provádět hodnocení v organizacích v pravidelných cyklech. Hodnocení by pak mělo být prováděno zkušenými hodnotiteli proškolenými na aplikaci metodiky v prostředí veřejné zprávy. Při přípravě hodnocení v rámci poskytování informací o metodice doporučujeme správným způsobem nastavit očekávání posuzovaných PK nebo nadřazených orgánů. Zejména hodnoceným PK jasně sdělit, že se nejedná o externí audit. Cílem je získat relevantní informace, nikoliv sebeprezentace projektových kanceláří. Rovněž doporučujeme do hodnocení zapojit všechny složky, které se podílí na aspektech projektového řízení, ve státní správě pak doporučujeme zapojit do hodnocení nejen úředníky, ale i politické zástupce organizace. V neposlední řadě navrhujeme vytvořit virtuální prostor pro projektové kanceláře státní správy, kde bude možné projektové kanceláře porovnávat a sdílet nejlepší praxi v oblasti projektového řízení.

10 z 79

2.

Úvod

Předkládaná analýza je zpracována v rámci plnění veřejné zakázky „Nastavení podmínek pro hodnocení přínosů z implementace PK v území, včetně kritérií pro zajištění benchmarkingu v oblasti projektového řízení“, jejímž zadavatelem je Česká republika – Ministerstvo vnitra. Veřejná zakázka byla uveřejněna v Informačním systému (IS VZ US) dne 19. 5. 2011 pod evidenčním číslem 60060076, a v TEDu (Evropský věstník) dne 20. 5. 2011 pod evidenčním číslem 2011/S 97-159274. Vybraným uchazečem se stala společnost Devoteam, s.r.o, se kterou byla v září 2011 uzavřena smlouva na tuto zakázku. Předkládaná analýza hlavním výstupem této zakázky. Specifikace předmětného projektu „Koordinace a zavedení Smart Administration ve veřejném sektoru“ Hlavním cílem projektu je podpora zavádění standardů projektového řízení v organizacích veřejné správy, zvyšování flexibility veřejné správy a podpora kvality řízení projektů s důrazem na implementaci SA. Dílčí cíle: Zvýšení informovanosti zástupců cílových skupin (organizace veřejné správy) o požadavcích na implementaci principů projektového řízení. Implementace strategických dokumentů a projektů zaměřených na projektové řízení v regionech a v rámci ústředních orgánů státní správy. Zvýšení absorpční kapacity v projektech zaměřených na SA. Vytvoření standardů vzdělané veřejné správy, včetně vytvoření standardů vzdělávání zaměstnanců VS v oblasti projektového řízení. Zvýšení elektronizace VS - podpora projektů zaměřených na e-Government. Odůvodnění projektu vychází ze samotného poslání zadavatele, Strategie realizace Smart Administration v období 2007-2015 (Strategie SA), Lisabonské strategie a v neposlední řadě ze specifikace uvedené v Operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ). Veřejné instituce v návaznosti na své poslání realizují nepřeberné množství rozvojových projektů, které však nejsou schopny dostatečně kvalitně a systematicky řídit. Problémem je zde pak především vysoká míra fluktuace zaměstnanců a s tím související nedodržování podmínek udržitelnosti aktivit a jejich stabilní řízení. Mezi hlavní přínosy projektu patří: zajištění dlouhodobé stability projektového procesu, jasné vymezení kompetencí a odpovědnosti pracovníků, nastavení minimálních požadavků na projektové řízení,

11 z 79

zvýšení kvality a efektivity projektového procesu v organizacích, vzájemná srovnatelnost nastavených systémů projektového řízení, vysoká míra mobility informací a zdrojů. Hlavní výstupy projektu „Nastavení podmínek pro hodnocení přínosů z implementace PK v území, včetně kritérií pro zajištění benchmarkingu v oblasti projektového řízení“ Hlavními výstupy projektu jsou: Analýza současného stavu ve vybraných organizacích veřejné správy a PK MVČR (viz kapitola 5) Návrh nastavení systému hodnocení efektivity a kvality procesů souvisejících s projektovým řízením v organizacích veřejné správy (viz kapitola 6)

12 z 79

3. Projektové kanceláře, jejich fungování a význam pro řízení projektů Cílem této kapitoly je definovat základní charakteristiky projektové kanceláře, popsat aspekty jejího nastavení, fungování a uvést hlavní možné přínosy, které řádná projektová kancelář může organizacím přinášet.

3.1.

Základní charakteristiky projektové kanceláře

Projektové řízení se ve většině organizací stává postupně zavedeným pojmem, a tak se dnes stále více skloňuje také pojem projektová kancelář nebo PMO (z anglického Project Management Office). Řízení projektů, základní nástroje a postupy jsou v současné době do značné míry standardizovány co do jejich skladby i významu, nicméně role projektové kanceláře a její význam pro organizaci jako takovou, stejně jako pro vlastní výkon řízení projektů v organizaci, zůstávají stále značně rozdílné napříč organizacemi a odvětvími. Základní funkce projektové kanceláře je možné rozdělit podle metodiky P3O

®

(Portfolio, Programme and

Project Offices) do tří tematických oblastí (přičemž není podmínkou, aby projektová kancelář vykonávala všechny uvedené funkce): 1. Podpora strategického plánování organizace soulad projektů se strategickým směřováním organizace, prioritizace a vzájemné vazby projektů, centrální přehled o stavu všech projektů, dozor a přezkoumání jednotlivých projektů. 2. Podpora projektových týmů operativní podpora projektových týmů, interní projektové konzultace, řízení projektů, poskytování specifických expertíz, např. finanční řízení, 3. Centrum excelence školení a koučování členů projektových týmů, metodická podpora projektových týmů, správa znalostí, správa nástrojů projektového řízení, např. šablon projektových dokumentů. Vytvořením projektové kanceláře nemusí vznikat primární organizační jednotka, která by v konkurenci k tradičním útvarům organizace usilovala o převzetí jejich pracovní náplně, ať už se jedná o řízení lidských

13 z 79

zdrojů či třeba finanční řízení. Jde o vybudování silné platformy pro projektové řízení, které zajistí účinným způsobem kvalitní fungování všech projektů v organizaci a podporu specifických potřeb všech členů projektových týmů. Efektivita projektové kanceláře pak do jisté míry závisí na tom, jaké postavení v organizaci má její vedoucí. Postavení vedoucího projektové kanceláře by mělo být takové, aby zajištovalo kanceláři podporu a autoritu při nastavování projektových standardů a provádění dalších činností. Podle typu projektové kanceláře (viz níže) by tak její vedoucí měl být podřízen přímo ministrovi (či jeho náměstkovi), případně řediteli úřadu (či jeho tajemníkovi). Z institucionálního hlediska lze rozdělit projektové kanceláře na: fyzické – projektová kancelář je zřízena jako samostatné oddělení/odbor organizace, virtuální – projektová kancelář není součástí organizační struktury organizace, projektová kancelář je složena z pracovníků různých oddělení/odborů organizace, centralizované – v organizaci je zřízena jedna projektová kancelář pro všechny projekty, decentralizované – v organizaci existuje více projektových kanceláří, např. pro každý typ projektů jeden (pro IT projekty, infrastrukturní projekty apod.).

3.2.

Projektová kancelář ve veřejném sektoru

Mnohé aspekty manažerského řízení, organizačních struktur, definování pravomocí a zodpovědností se v komerčním a veřejném sektoru liší. U projektové kanceláře lze říci, že mezi oběma sektory nejsou rozdíly zásadní. Hlavní rozdíl je zapříčiněn způsobem řízení v organizacích státního správy, které nejsou primárně projektově orientované a kde je obtížnější realizovat řízení pomocí maticové organizační struktury, které kombinace liniového a projektového řízení vyžadují. Rozdíly najdeme již při umísťování a zakládání projektové kanceláře. V kapitole 3.2 jsme se zabývali pozicí projektové kanceláře v organizaci a hovořili o nutné podpoře této kanceláře od vedení. V rámci veřejného sektoru je otázka podpory a způsobu její manifestace do organizace pro efektivní fungování PK klíčová. Zejména důležitá je dostatečně jasná a přesná komunikace definující rozsahy kompetencí jednotlivých útvarů organizace ve veřejném sektoru a jejich vymezení vůči PK, včetně nastavení vzájemných interakcí v rámci interních agend. Neméně důležitým bodem je kvalita personálního výběru členů PK a jednotlivých projektových manažerů. V této oblasti musí organizace veřejného sektoru řešit komplexnější problémy, než organizace komerční sféry. Multidisciplinární charakter fungování PK a projektových manažerů spolu s požadavky na jejich zkušenosti z reálného vedení projektů a omezená flexibilita odměňování a plánování kariérních cest ve veřejném sektoru, jsou hlavní překážky při budování funkčních PK či zavádění principů projektového řízení z interních zdrojů dané organizace. Nedořešené kompetenční otázky pak představují další riziko, které je ve

14 z 79

veřejné správě vyšší. Hlavní oblasti hodnými zvýšené pozornosti při zakládání a fungování projektové kanceláře ve veřejném sektoru tedy jsou: Kvalitní a srozumitelná komunikace nově vznikající projektové kanceláře v organizaci. Schopnost zavádění a prosazení principů projektového řízení napříč organizací. Vhodná kombinace stávajících pracovníků organizace a externích pracovníků. Jde tedy ve své podstatě zejména o „měkké“ stránky projektu zavádění projektového řízení a PK, zaměřující se na změnu organizačního myšlení a částečné uvolnění funkční organizační struktury dané instituce ve prospěch sdílení zdrojů a přizpůsobení se projektovému řízení napříč organizací.

3.3.

Projektová kancelář a členové projektové kanceláře

V předchozím textu byly definovány základní charakteristiky projektové kanceláře. Dále detailněji popíšeme jednotlivé části a strukturu projektové kanceláře a také členy projektové kanceláře. V závislosti na vykonávaných činnostech se projektová kancelář sestává ze tří základních částí: Vedení projektové kanceláře o

zejména vedoucí projektové kanceláře, případně vedoucí jednotlivých oblastí (např. zdroje, administrativa, finance a účetnictví) kteří nesou odpovědnost za vedení a koordinaci kanceláře a jejích součástí.

Administrativní část projektové kanceláře o

zejména administrativní, finanční a další experti poskytující projektům relevantní podporu.

Výkonná část projektové kanceláře o

zejména projektoví manažeři, kteří nesou odpovědnost za řízení jednotlivých projektů.

Členové projektové kanceláře, respektive jejich role, jsou vybíráni podle přesného určení náplně práce projektové kanceláře v organizaci. Jednotlivé role, z kterých je možné při sestavování projektové kanceláře vycházet jsou následující: Sponzor projektové kanceláře Jedná se v podstatě o zřizovatele projektové kanceláře, který určuje celkové zaměření a náplň práce PK. Sponzor projektové kanceláře by měl mít v organizaci silnou autoritu, schopnost rozhodovat a udržovat vztahy se všemi odděleními/odbory organizace. Sponzorovi PK je podřízen a reportuje vedoucí projektové kanceláře. Vedoucí projektové kanceláře

15 z 79

Vedoucí projektové kanceláře řídí a nominuje členy projektové kanceláře. Vedoucí PK by měl rozumět a naplňovat cíle projektové kanceláře, schopen navázat a udržovat vztahy s vyšším managementem organizace, s projektovými týmy a se zástupci dodavatelů. Analytik portfolia projektů Hlavní pracovní náplní této role je zajišťovat centrální přehled o stavu a vazbách všech projektů v organizaci (či její části) a sledovat soulad projektových záměrů a manažerských rozhodnutí se strategickým směřováním organizace. Projektový specialista Projektový specialista hraje aktivní roli při prosazování projektových standardů a metodik, implementaci dobré praxe do projektů a sledování stavu a průběhu klíčových projektů organizace. Projektový specialista metodicky podporuje a vzdělává projektové manažery, např. na začátku projektu může společně s projektovým manažerem nastavit vhodnou úroveň správy a řízení projektu. Projektový administrátor Cílem role projektového administrátora je zlepšit plánování a proces dodávky projektu prostřednictvím sběru a administrace projektové dokumentace. Projektový administrátor by měl prosazovat používání jednotných nástrojů a šablon a implementovat postupy na jejich používání. Projektový manažer Součástí projektové kanceláře bývá často tým projektových manažerů, který může být nasazen na konkrétní projekty v organizaci. Doménový expert Jednou z rolí projektové kanceláře je poskytovat odbornou pomoc projektovým týmům v doménových oblastech projektového řízení. Mezi tento typ expertízy lze řadit finanční řízení, řízení rizik, zajištění kvality projektů apod.

3.4.

Vymezení rozdílů mezi projektem a změnovým požadavkem

Jedním z problémů, který v praxi projektového řízení často snižuje efektivitu fungování projektových kanceláří, je nedůsledné rozlišování mezi projektem a změnovými požadavky. Změnové požadavky jsou tak řešeny formou samostatných projektů a jsou přiřazovány do agendy projektových kanceláří. Důvodem je nedostatečné metodické vymezení změnových požadavků a nesprávná interpretace role projektové kanceláře. Projektová kancelář v klasickém pojetí neřeší změnové požadavky. Jednotlivé požadavky mají být řešeny

16 z 79

v rámci jednotlivých projektů. Projektová kancelář ale nemá k uvedeným změnovým požadavkům žádný vztah a ani je neeviduje. Změnový požadavek vzniká během projektu a je přidělen koncovému řešiteli v rámci zmiňovaného projektu bez aktivního zapojení projektové kanceláře.

3.5.

Vznik a vybudování projektové kanceláře

Vznik a vybudování projektové kanceláře, začlenění projektové kanceláře do organizační struktury organizace, je úkol komplexní a netriviální, neboť se její vznik pravděpodobně dotkne většiny útvarů v organizaci. V praxi se setkáváme často s přístupem založení projektové kanceláře formou samostatného projektu. Projekt na zřízení a PK zahrnuje v zásadě tyto fáze: identifikace projektové kanceláře, definice projektové kanceláře, vybudování projektové kanceláře, finalizace projektu vybudování projektové kanceláře. Tento proces vzniku projektové kanceláře je rovněž ilustrován na následujícím obrázku. Životní cyklus stálé kanceláře pro řízení projektů (dle P3O) Identifikace PK Vyhodnocení současného stavu projektového řízení (či PK, pokud existuje). Jaké problémy se snažíte vyřešit?

Definice PK Návrh fungování a provozu PK: složení

Vybudování PK

Plánování fází a tranží

vybudování PK, Definice vize a týmu, vybudování řídící příprava a odsouhlasení poslání PK, cílů PK struktury, návrh interních fázované implementace a rámce záměru PK. procesů (Blueprint), nebo transformačního příprava kompletního plánu. záměru PK.

Mandát

Zřizovací listina PK

Finalizace

Implementace navržených Uzavření fází a traží, realizace schváleného plánu

transformačního/zřizovací ho projektu, zhodnocení a

vybudování/transformace evaluace, zaznamenání PK, realizace přínosů nabytých poznatků.

Uzavření projektu/ projektová zpráva

Iniciační listina PK

Angažování zainteresovaných stran a komunikace

®

Obrázek 1 – Proces vzniku projektové kanceláře (dle P3O )

3.5.1.

Identifikace projektové kanceláře

Před samotným přikročením ke zřízení projektové kanceláře je nejprve vhodné provést analýzu současného stavu procesů projektové řízení. Následně by měl být určen sponzor projektové kanceláře,

17 z 79

který by měl nalézt odpovědi na základní otázky typu: Je současná projektová kancelář ve své činnosti úspěšná? (pokud PK existuje) Je organizace v oblasti projektového řízení úspěšná? A proč? Jaké jsou bariéry pro dodání projektových výstupů? Co by měla projektová kancelář dělat a co ne? Kdo bude mít přínos z existence projektové kanceláře? Po identifikaci základních problémů organizace v oblasti řízení projektů je dalším krokem definice způsobu zaangažování projektové kanceláře do řešení současné situace. To znamená, že je nutné určit základní vizi a poslání projektové kanceláře, dále pak popsat její cíle a rozsah působnosti – tzv. Zřizovací listina projektové kanceláře. Tuto činnost by měl ideálně provést sponzor projektové kanceláře. Celý záměr musí být odsouhlasen vedením organizace, aby se mu tak mohlo dostat dostatečné podpory. Následně tak může být projektová kancelář ustavena, tzn. jmenován její vedoucí, který je podřízen sponzorovi projektové kanceláře a jmenováni nezbytní členové projektové kanceláře, kteří se budou podílet na přípravné fázi vybudování projektové kanceláře.

3.5.2.

Definice projektové kanceláře

Fáze definice projektové kanceláře zahrnuje následující oblasti činností: Personální zajištění projektové kanceláře – vytvoření organizační a řídící struktury PK, definice základních rolí, personální zajištění PK. Analýza okolí projektové kanceláře – provedení analýzy zainteresovaných stran, tzn. všech subjektů, které budou využívat služby projektové kanceláře či naopak. Návrh interních procesů projektové kanceláře – definice provozních procesů PK, které jsou využívání pro naplňování její činnosti; mezi standardní procesy lze řadit: proces pro měření efektivity projektové kanceláře, proces pro kontrolu stavu jednotlivých projektů; proces pro předávání zpráv a vedení porad apod. Příprava kompletního záměru projektové kanceláře – vytvoření seznamu přínosů zavedení projektové kanceláře a plánu jejich revize v periodických cyklech existence projektové kanceláře. Definice a řízení rizik – identifikace rizik vybudování a fungování projektové kanceláře, dále návrh strategie na jejich eliminaci. Posledním krokem v rámci fáze definice projektové kanceláře je vytvoření plánu vybudování projektové kanceláře, tzn. seznamu hlavních činností a jejich harmonogramu, a jeho následné odsouhlasení sponzorem projektové kanceláře.

18 z 79

3.5.3.

Vybudování projektové kanceláře

Vybudování projektové kanceláře je možné, na základě pokladů z předchozí fáze (definice projektové kanceláře), řídit jako běžný projekt. V průběhu tohoto projektu je nutné pravidelně sledovat přínosy vybudování projektové kanceláře a hlavně komunikovat průběžně postup projektu ostatním složkám organizace (především vedení organizace a oddělením/odborům, které budou služby projektové kanceláře využívat). Projektovou kanceláře je možné vybudovat nejprve jako pilotní projekt, na kterém budou odzkoušeny a ověřeny všechny funkcionality PK a až poté spustit její ostrý provoz. Signifikantním aspektem vybudování projektové kanceláře je vyškolení členů projektové kanceláře v používané metodice projektového řízení, kteří budou následně zajišťovat další vzdělávání v organizaci.

3.5.4.

Finalizace zavedení projektové kanceláře

Zavedení projektové kanceláře nemusí končit vybudování PK, tento fáze může sloužit k optimalizaci současného stavu. Na konci projektu zavedení projektové kanceláře je doporučeno provést formální hodnocení projektu, tzn. revidovat a analyzovat projektový záměr, především pak přínosy vybudování projektové kanceláře. Toto formální hodnocení doporučujeme provést nestranným subjektem, ideálně vně příslušné organizace.

3.6.

Závěr

Projektová kancelář funguje v organizaci ve dvojí roli – jako výkonný nástroj řídícího výboru pro sledování a koordinaci projektů v organizaci a dále jako místo, kde mohou jednotliví projektoví manažeři získat (nejen metodickou) podporu v rámci dodávky projektů. Zavedení projektové kanceláře tak představuje zásadní změnu v postavení projektů v organizaci, které přestávají být lokální záležitostí jednotlivých útvarů a stávají se předmětem zájmu celé organizace. To má dopady na způsoby alokace zdrojů, rozpočtování a zahajování projekt, vede k určité delegaci kompetencí jednotlivých útvarů organizace na projektovou kancelář a vyžaduje strukturovaný přístup jejího zavedení s kvalitním komunikačním plánem pro zajištění dostatečné podpory organizace při jejím zavádění. Je třeba zdůraznit, že mimo formální pravidla, metodiky a procesy, je pro úspěch projektové kanceláře zcela nutná silná podpora vedení a ostatních částí organizace, přístup ke kvalitní skupině projektových manažerů a schopnost jejich znalosti a dovednosti dále rozvíjet.

19 z 79

4. řízení

Analýza předchozích průzkumů v oblasti projektového

V této kapitole se zaměříme na rozbor uskutečněné Analýzy stavu implementace a řízení projektů Smart Administration (dále SA), provedeného v červenci až září roku 2010 pro Ministerstvo vnitra České republiky. Tato analýza byla identifikována jako související a v některých aspektech relevantní pro projekt Nastavení podmínek pro hodnocení přínosů z implementace PK v území, včetně kritérií pro zajištění benchmarkingu v oblasti projektového řízení. Provedená analýza se skládá ze čtyř fází: 1. Analýza stavu implementace Smart Administration ve veřejné správě, 2. Analýza stavu projektového řízení ve veřejné správě, 3. Zhodnocení projektů realizovaných v oblasti SA, 4. Aktualizace metodiky projektového řízení ve veřejné správě a návrh opatření. Zdrojem informací týkajících se stavu implementace SA a projektového řízení ve veřejné správě bylo dotazníkové šetření mezi organizacemi veřejného sektoru realizované v červenci – záři 2010. Cílovou skupinou respondentů byly organizační složky státu, kraje, statutární města a obce I., II., a III. typu. Celkem bylo v rámci tohoto dotazníkového šetření osloveno 2187 kontaktních osob dle jednotlivých úrovní veřejné správy a zúčastnilo se jej 551 respondentů, tj. 25 % účast na dotazníkovém šetření. Do vyhodnocení bylo zahrnuto celkem 301 platných dotazníků, což je 13 % vyplněných platných dotazníků.

Úrovně veřejné správy

1. + 2. kolo

3. kolo

Oslovení Respondenti

Oslovení

Respondenti

Účast na dotazníkovém šetření 1. + 2. 3. kolo kolo

Obce I. typu

1633

170

0

0

10%

N/A

Obce II. typu

190

27

0

0

14%

N/A

Obce III. typu

196

43

0

0

22%

N/A

Kraje

18

6

12

5

33%

42%

Statutární města

23

10

19

11

43%

58%

82

25

14

4

30%

29%

2142

281

45

20

13%

44%

Organizační složky státu Celkem

Tabulka 1 – Počty oslovených a respondentů v dotazníkovém šetření dle úrovní veřejné správy

V následujících podkapitolách se budeme zabývat stručným popisem jednotlivých fází provedené analýzy včetně shrnutí klíčových závěrů a opatření pro každou fázi.

20 z 79

4.1.

Stručný popis jednotlivých fází

4.1.1. Fáze 1 a Fáze 3: Analýza stavu implementace SA ve veřejné správě a Zhodnocení projektů realizovaných v oblasti SA V rámci těchto fází se prováděla analýza implementace SA a hodnocení uskutečněných projektů v této oblasti. Průběh a výsledky fáze 1 a 3 jsou shrnuté ve zprávě, která pokrývá stávající stav v oblasti implementace strategie Smart Administration. Sběr informací pro analýzu byl proveden pomocí dotazníku, ve kterém byly otázky zaměřené na zjištění stavu v oblasti implementace Smart Administration v subjektech veřejné správy. Tento dotazník se skládal z následujících oblastí: obecné informace o stavu implementace SA - cílem těchto otázek bylo zmapování aktuálního vnímání implementace SA ve veřejné správě; analýza stavu implementace SA v konkrétní organizaci – s cílem identifikovat, jaká opatření jsou realizována, nebo zrealizována v rámci jednotlivých organizací; identifikace priorit v oblasti SA – s cílem popsat, jakým způsobem by měla být realizace SA zajišťována v jednotlivých organizacích státní správy. Výsledky tohoto dotazníkového šetření jsou představeny v následující kapitole. 4.1.1.1. Závěry a návrhy opatření v oblasti implementace SA Na základě získaných informací bylo provedeno vyhodnocení, a to jak z pohledu celé veřejné správy, tak z pohledu jednotlivých typů orgánů veřejné správy. Na základě dílčích i celkových výsledků následně došlo k formulaci závěrů, které byly využity pro návrhy opatření. Následující graf zobrazuje, jaké projekty byly respondenty realizovány v oblasti SA, nejčastěji se jednalo o projekty v oblasti snižování administrativní zátěže a elektronizace veřejné zprávy. Obdobným způsobem respondenti odpověděli na plánované projekty SA.

21 z 79

Řízení lidských zdrojů Jiné Snižování regulatorní zátěže Finanční řízení a plánování Strategické řízení a plánování Implementace projektového řízení Implementace procesního řízení Snižování administrativní zátěže Elektronizace veřejné správy 0% SM

10% OSS

20%

kraje

30% III

II

40%

50%

60%

70%

I

Graf 1 – Okruhy organizací realizovaných činností v oblasti SA

Mezi nejvýznamnější závěry, které byly v průběhu analýzy identifikovány, patří zejména: Informace o SA jsou nedostačující, málo srozumitelné a nejsou podávány včas. Prokázala se zřetelná korelace mezi velikostí obce a realizací projektů SA. Kromě orgánů státní správy není dostatek zkušených personálních kapacit pro realizaci SA. Projekty SA nejsou vnímány jako priorita. Největší překážkou v implementaci SA se jeví nedostatek finančních zdrojů a kapacit. Schází koordinace pro implementaci SA. Na základě výstupů z analýz byly identifikovány některé okruhy nedostatků pro oblast implementace SA v organizacích veřejného sektoru. Pro jejich eliminaci je klíčové zajistit postupnou realizaci systémových opatření, která je dále budou eliminovat. Mezi hlavní opatření patří: Zajistit externí finanční podporu pro potřeby implementace SA. Zvýšit osvětu v oblasti SA prostřednictvím vzdělávacích kurzů, jejichž obsahem bude prezentace konkrétních opatření. Včasná publicita opatření se zaměřením na SA z centrální úrovně. Decentralizace výkonu koordinace politik v oblasti implementace SA. Zvýšení metodické podpory realizátorů politik v oblasti SA. Identifikace jasných priorit v projektech SA a jejich podpora. Větší důraz na přímou realizaci prvků SA směrem k malým organizacím. Realizace národních projektů za účasti realizátorů SA. Tvorba metodických materiálů, které budou moci být využity ze strany menších organizací.

22 z 79

Jednotlivé návrhy jsou doplněny detailním popisem rozsahu řešení a odhadovanou úrovní technické a organizační náročnosti doplněnou o pravděpodobnou délku realizace opatření.

4.1.2.

Fáze 2: Analýza stavu projektového řízení ve veřejné správě

V tomto dokumentu jsou uvedeny výsledky analýzy stávajícího stavu v oblasti skutečného využívání obecně uznávaných technik projektového řízení v organizacích veřejné správy. Analýza byla provedena na základě uskutečněného dotazníkové šetření mezi zástupci státní správy a územní samosprávy obdobně jako ve Fázi 1 a 3, popsané výše. Předmětem této analýzy byly všechny akce splňující charakter projektu (tzn. časově ohraničené úsilí, směřující k vytvoření unikátního produktu nebo služby). Dotazník pro zjištění aktuálního stavu projektového řízení byl rozdělen do 3 částí: První část obsahovala otázky zaměřené na zjištění informací o charakteru realizovaných projektů. Část druhá vycházela z předpokladu, že se v příslušné organizaci projekty již realizují a jejím cílem bylo zjištění, do jaké míry jsou využívány principy projektového řízení. Poslední část dotazníku byla věnována informacím relevantním pro analýzu průběhu již ukončených projektů. Výsledky této části dotazníkového šetření jsou popsány v další kapitole.

4.1.2.1. Závěry a návrhy opatření v oblasti projektového řízení Na základě získaných informací bylo provedeno vyhodnocení jak z pohledu celé veřejné správy, tak z pohledu jednotlivých typů orgánů státní správy i územních samospráv. Dílčí i celkové výsledky byly shrnuty do závěrů a byla navržena opatření z nich vyplývající. Mezi nejvýznamnější závěry, které byly v průběhu analýzy identifikovány, patří zejména: V rámci orgánů veřejné správy existuje zájem o projektové řízení. Nízká úroveň znalostí o pozitivních efektech projektového řízení má vliv na průběh a výsledky projektů. Spolufinancování ze strukturálních fondů není zárukou správného projektového řízení, přispívá však k osvojení některých základních principů. Menší zapojení pracovníků příslušných úřadů do realizace může mít vliv na nízkou úroveň interní podpory projektů. V rámci orgánů veřejné správy dominuje liniové řízení a projektové myšlení zatím není dostatečně rozšířené. Navrhovaná opatření zohledňují především možnost implementace z pozice Zadavatele.

23 z 79

Pro oblast Komunikace s cílovými skupinami a informovanost o projektovém řízení se návrhy opatření týkají: 1. informačního portálu projektového řízení ve veřejné správě; 2. podpory propagace a poskytování informací o projektovém řízení. Návrhy z oblasti Metodika a nástroje projektového řízení byly detailně rozpracovány v kapitolách: 3. materiály a podklady pro podporu projektů; 4. poskytování služeb pokrývající některé procesy projektového řízení.

Technická a organizační náročnost LEHKÁ

STŘEDNÍ

TĚŽKÁ

•Inf ormační portál Kratší než 3 měsíce

•Rozcestník projektových témat

Termín realizace

•Cena projektového řízení •Databáze projektů •Mezinárodní konf erence •Konf erence

6 – 12 měsíců

•Školení projektového řízení

•Služby projektového řízení •Odpovědi na dotazy •Materiály podpory procesů •Metodika

delší než 12 měsíců

projektového řízení ve veřejné správě

Obrázek 2 – Přehled opatření z hlediska náročnosti a termínu realizace

U každého navrhovaného opatření je uvedena náročnost a odhadovaná doba realizace. Jednotlivá opatření se snaží využit již existující informace a zkušenosti při minimalizaci finančního rozsahu, který se však u většiny návrhů jeví jako významnější omezující faktor pro jejich realizaci.

4.1.3. Fáze 4: Aktualizace metodiky projektového řízení ve veřejné správě a návrh opatření Hlavním finálním výstupem provedené analýzy bylo stanovení způsobu implementace navržených opatření z Fáze 1, 2 a 3 tak, aby vedla k zefektivnění a zkvalitnění řízení projektů ve státní správě. Seznam návrhů opatření, která vycházejí z Fáze 2 tohoto projektu „Analýza stavu projektového řízení ve veřejné zprávě“ zahrnuje: Vytvoření informačního portálu pro organizace veřejné správy; Vytvoření databáze realizovaných projektů;

24 z 79

Vytvoření rozcestníku pro témata projektového řízení ve státní správě; Každoroční konference projektového řízení ve veřejné správě; Cena pro nejlepší projektové řízení projektu ve veřejné správě; Školení a certifikace projektového řízení; Mezinárodní konference projektového řízení ve veřejné správě; Metodika projektového řízení ve veřejné správě; Materiály podpory procesů projektového řízení; Služby projektového řízení; Zajištění odpovědí na dotazy v oblasti řízení projektů a výměna zkušeností. Každé opatření bylo dále rozpracováno do návrhu projektu včetně definice cílů projektu, klíčových aktivit, odhadu doby realizace, výstupů projektu a kritických faktorů úspěchu.

4.2.

Meta-analýza

Cílem meta-analýzy je zhodnocení uskutečněných analýz v oblasti projektového řízení z pohledu využitelnosti výsledků pro projektové kanceláře ve veřejné správě. Na základě prostudování dostupných historicky uskutečněných analýz provedených v oblasti projektového řízení jsme zjistili následující závěry v oblasti zefektivnění či zřízení PK. Z provedených analýz vyplývá, že při implementaci PK v území jsou relevantní následující aspekty realizovaných projektů: 1. Typ organizace veřejné správy z pohledu počtu realizovaných projektů 2. Stanovení odpovědnosti za vedení projektů 3. Realizace aktivit projektového řízení 4. Používaní standardů projektového řízení Výsledky provedených historických analýz těchto čtyř aspektů jsou uvedeny na následujících stránkách a převzatých grafech. Tyto informace je možné využít jako vstupy týkající se oblasti projektového řízení ve státní správě, nicméně uskutečněné průzkumy dostatečně nepokrývají skutečnosti týkající se oblasti projektových kanceláří ve veřejné správě.

4.2.1. projektů

Typ organizace veřejné správy z pohledu počtu realizovaných

Relativně vyšší počet projektů za rok realizují organizace na úrovni krajských úřadů, statutárních měst a obcí III. typu. Zde již lze očekávat pozitivní efekty zřízení PK na projektové řízení a zvažovat praktické metody jeho benchmarkingu.

25 z 79

Počet projektů zahájených v posledních 12 měsících dle typu organizace oss Kr úřad statutární město obec III. typu obce II. typu obec I. typu 0%

10%

20%

méně než 5

30% 5 – 10

40% více než 10

50%

60%

70%

80%

žádný

Graf 2 – Procentuální podíl počtu projektů zahájených organizacemi veřejné správy v posledních 12 měsících dle typu organizace (červenec 2010)

4.2.2.

Stanovení odpovědnosti za vedení projektů

Množství realizovaných projektů lze dávat do souvislosti s výsledky analýzy způsobů stanovení odpovědností za vedení projektů. U organizací, které realizují ročně více než 10 projektů je, dle realizovaného dotazníkového šetření větší podíl těch, kde je vedení projektů svěřeno pracovníkům samostatného odboru zodpovědného za řízení projektů – tedy obdoby PK.

26 z 79

Zodpovědnost za celkové vedení projektů dle typu organizace oss Kr úřad statutární město obec III. typu obce II. typu obec I. typu 0%

20%

40%

60%

80%

Externí projektoví manažeři Pracovníci samostatného odboru zodpovědného za řízení projektů Vedoucí pracovníci dočasně uvolnění na řízení projektu Vedoucí pracovníci vedle svých běžných aktivit Jiné osoby

Graf 3 – Přehled podílu způsobu vedení projektů z hlediska celkové zodpovědnosti dle typu organizace

4.2.3.

Realizace aktivit projektového řízení ve veřejné správě

U respondentů z kategorie krajských úřadů a statutárních měst jsou, dle provedeného dotazníkového šetření, prováděny aktivity projektového řízení ve 100% případů. U ostatních kategorií byly analyzovány hlavní důvody neprovádění těchto aktivit. Relativně vysoké procento respondentů vidí jako jeden z důvodů neznalost způsobů nebo důvodů pro provádění těchto aktivit. I zde je tedy užitečné dále analyzovat možné přínosy zřízení PK a možných aspektů jejího fungování.

27 z 79

Důvody pro neprovádění aktivit projektového řízení dle typu organizace oss

obec III. typu

obce II. typu

obec I. typu

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Na podobné aktivity nejsou v rozpočtu projektu peníze Není dostatek času na provádění těchto aktivit V rámci organizace není znám způsob nebo důvod pro provádění zmíněných aktivit Jiné

Graf 4 – Přehled procentuálního zastoupení důvodů pro neprovádění aktivit projektového řízení dle typu organizace

V analýze jsou uvedeny i plánované změny v oblasti projektového řízení u institucí, které odpověděly, že nerealizují aktivity projektového řízení. Vytvoření PK je, jak vyplývá z realizovaného dotazníkového šetření, jedním z kroků, který není téměř zvažován. Důvody takového přístupu nebyly analyzovány, i když lze, s odkazem na důvody neprovádění aktivit projektového řízení očekávat zejména ekonomické důvody (nedostatek rozpočtových prostředků, případně kapacit pracovníků). Částečně lze k důvodům zřejmě přiřadit také neznalost příslušných metodik a tedy i chápání možných přínosů vytvoření PK.

28 z 79

Graf 5 – Procentuální rozdělení plánovaných aktivit projektového řízení

4.2.4.

Nepoužívaní standardů projektového řízení

Historicky provedená analýza ukazuje na nevyužívání standardů projektového řízení v rámci analyzovaných kategorií organizací. U nabízených možností s příklady obecně využívaných standardů odpovědi nepřesahovalo zastoupení organizací používajících nějaký z těchto standardů 10%.

29 z 79

Používané standardy projektového řízení dle typu organizace

oss

Kr úřad

statutární město

obec III. typu

obce II. typu

obec I. typu

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Ano, IPMA Ano, ISO 10006 Ano, jiný Ne, žádný standard projektového řízení nepoužíváme Jiné Nevím

Graf 6 – Podíl organizací, které používají některý ze standardů projektového řízení

30 z 79

5. Analýza současného stavu ve vybraných organizacích veřejné správy a PK MVČR V této kapitole je popsán způsob provedení a výsledky analýzy stávajících procesů v oblasti projektového řízení ve vybraných organizacích veřejné správy a PK MVČR.

5.1.

Obsah analýzy

Po obsahové stránce pokrývá analýza stávajících procesů v oblasti projektového řízení dvě následující oblasti: aktuální souhrnné informace o projektové kanceláři v dané organizaci, tzn. umístění projektové kanceláře v organizaci, kapacity projektové kanceláře, množství a typy projektů, na kterých se projektová kancelář podílí a činností, které projektová kancelář projektovým týmům nabízí, zralost procesů spojených s projektovým řízením v rámci projektové kanceláře. Kombinace těchto přístupů nám umožní sestavit komplexní obrázek o fungování projektové kanceláře ve veřejné správě, jejích hlavních nedostatcích a prostorech pro zlepšení. Zároveň identifikujeme nejlépe fungující projektové kanceláře, jejichž dobré praxe pak bude možné přenášet na další kanceláře a útvary zabývající se projektovým řízením, a tím přispívat k zlepšování kvality a efektivity projektové kanceláře. Jako metoda zjišťování stavu stávajících procesů v oblasti projektového řízení v organizacích veřejného sektoru byla použita dotazníková metoda. Jednotlivé otázky v dotazníku byly projednány a odsouhlaseny zaměstnanci Odboru programového řízení tak, aby svým obsahem zjistily požadovaná data o projektovém řízení. Dotazník byl rozdělen do 4 následujících částí: A – IDENTIFIKACE UČASTNÍKA DOTAZNÍKOVÉHO ŠETŘENÍ – cílem je zjistit identifikační údaje o organizaci, která se dotazníkového šetření účastní a identifikační údaje o pracovníkovi organizace, který dotazník vyplňuje. B – KVANTITATIVNÍ CHARAKTERISTIKA PROJEKTOVÉ KANCELÁŘE – tento soubor otázek zjišťuje zejména objektivně definovatelné, kvantifikovatelné informace týkající se projektové kanceláře v organizaci a jejího současného stavu. Jedná se zejména o otázky provozně organizačního charakteru. C – KVALITATIVNÍ CHARAKTERISTIKA PROJEKTOVÉ KANCELÁŘE – tento soubor otázek se zaměřuje na tzv. měkké oblasti, které charakterizují fungování projektové kanceláře, služby, které projektová kancelář poskytuje a metodiku, kterou používá. D – DESKRIPTIVNÍ CHARAKTERISTIKA PROJEKTOVÉ KANCELÁŘE – tato poslední část dotazníku

31 z 79

obsahuje celkem 9 okruhů otázek z procesů projektového řízení. Souhrn těchto sebehodnotících ®

otázek je převzat z metodiky P3M3 , která slouží k hodnocení kvality a efektivity procesů projektové kanceláře (viz kapitola 6.1). Podrobné shrnutí této části dotazníku je uvedeno v kapitole 6.2. Úplné znění dotazníku je k nalezení v Příloze 1.

5.2.

Metoda sběru dat

Samotná realizace analýzy ve fázi sběru dat o současném stavu projektového řízení probíhala formou dotazníkové metody, která je určena pro hromadné získávání údajů a patří mezi nejčastější formy výzkumu. V prvním kroku bylo navrženo znění dotazníku, které bylo následně ve spolupráci se zaměstnanci Odboru programového řízení finalizováno a odsouhlaseno tak, aby se prostřednictvím dotazníkového šetření zjistila požadovaná data. V dalším postupu byly navrženy možné typy otázek s ohledem na to, aby byly dodrženy následující zásady: srozumitelnost otázky, stručnost otázky, validnost otázky, jednoznačnost otázky, nepoužívat sugestivní otázky. S ohledem na tyto zásady byly použity tyto typy otázek: uzavřené otázky – na uzavřené otázky se dá jednoznačně odpovědět. Dotázaný vybírá z předepsaných variant odpovědí, což umožňuje vytvořit standardizované odpovědi, které ovšem musí pokrývat všechny možné alternativy odpovědí. Z uzavřených otázek byly použity výběrové, výčtové, škálové a dichotomické otázky. otevřené otázky – na otevřené otázky se jednoznačně odpovědět „ano“ nebo „ne“ nedá, musí se na ně odpovědět celou větou. Dotázaný tak formuluje odpověď zcela sám, což nám umožňuje odhalit souvislosti a vztahy, které by jinak získány nebyly. polootevřené otázky – polootevřené otázky jsou kombinací uzavřené a otevřené otázky. Je zde velmi často uvedena odpověď typu „jiné uveďte“. Následně byl vybrán formální způsob provedení sběru dat. Vzhledem k časovému rámci analýzy bylo nutné zvolit maximálně efektivní formu analýzy, která bude minimalizovat administrativní zatížení hodnocené organizace. S přihlédnutím k těmto požadavkům bylo, jako ideální způsob sběru dat, zvoleno online dotazníkové šetření, konkrétně softwarové řešení Lime Survey postavené na otevřeném zdrojovém kódu.

32 z 79

Ukázka online dotazníku pro sběr dat je zobrazena na následujícím obrázku.

Obrázek 3 – Ukázka online dotazníku pro sběr dat

Propagační činnost v rámci realizace dotazníkového šetření byla zajištěna pracovníky Odboru programového řízení Ministerstva vnitra a zástupci dodavatele. Nejprve byl rozeslán vybraným zástupcům organizací veřejného sektoru dopis emailem, ve kterém byli informováni o projektu a požádáni o účast v dotazníkovém šetření. Dále byly jednotlivé organizace kontaktovány zástupci zadavatele telefonicky a bylo zjišťováno, zda je toto dotazníkové šetření pro ně relevantní či zda se ho chtějí zúčastnit. Na druhou stranu mohly organizace kdykoliv kontaktovat zástupce zadavatele i dodavatele a požádat o další informace. Harmonogram dotazníkového šetření je uveden na následujícím obrázku.

33 z 79

24.10.2011 - 25.11.2011 pondělí

úterý

středa

října 24

čtvrtek

pátek

sobota

neděle

25

26

27

28

29

30

31

listopadu 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

18

19

20

25

26

27

Odeslání zvacího dopisu zástupci Odboru programového řízení Ministerstva vnitra

Zahájení telefonického kontaktování vybraných organizací

Odeslání připomenutí dotazníkového šetření

14

15

16

17

22

23

24

Oficiální ukončení dotazníkového šetření

21

Finální ukončení dotazníkového šetření a začátek jeho vyhodnocení

Obrázek 4 – Harmonogram dotazníkového šetření

5.3.

Výběr respondentů

Cílovou skupinou dotazníkového šetření byly organizace veřejné správy, které byly rozděleny do několika skupin. První skupinou byly správní úřady, druhou skupinou vyšší územní samosprávní celky a třetí skupinou obce, především III. stupně a poslední skupinou státní podniky a příspěvkové organizace. Vzhledem k faktu, že institut projektových kanceláří není v organizacích veřejné správy velmi rozšířen, zástupci Odboru programového řízení Ministerstva vnitra identifikovali takové organizace, u kterých by se existence projektové kanceláře dala předpokládat. Celkový počet respondentů a počet organizací v jednotlivých skupinách je zobrazen v následující tabulce. Úplný seznam je pak součástí Přílohy 2.

34 z 79

Úroveň veřejné správy

Počet organizací

správní úřady

14

vyšší územní samosprávní celky

14

obce, především III. stupně

98

obce III. stupně

95

obce II. stupně

3

státní podniky a příspěvkové organizace CELKEM

2 128

Tabulka 2 – Počet a typy vybraných organizací veřejné správy

Při výběru cílových organizací pro dotazníkové šetření byl dále kladen důraz na poměrné zastoupení všech krajů, respektive obcí spadajících do všech samosprávných krajů. Zastoupení obcí podle jednotlivých krajů je zobrazeno na následujícím grafu.

Zlínský kraj Moravskoslezský kraj Olomoucký kraj Jihomoravský kraj Kraj Vysočina Pardubický kraj Královéhradecký kraj Liberecký kraj Ústecký kraj Karlovarský kraj Plzeňský kraj Jihočeský kraj Středočeský kraj

9 6 4 7 5 3 6 4 5 7 9 11 22

Graf 7 – Zastoupení obcí podle jednotlivých krajů

5.4.

Výstupy dotazníkového šetření

Dotazníkové šetření bylo zahájeno rozesláním oslovovacího dopisu ředitele Odboru programového řízení Ministerstva vnitra dne 24. října a ukončeno dne 25. listopadu. Během této doby vyplnilo dotazník či telefonicky nebo emailem předalo informaci o stavu stávajících procesů v oblasti projektového řízení 54 ze 128 oslovených organizací, čímž bylo dosaženo návratnosti 42%. Složení respondentů bylo následující.

35 z 79

Úroveň veřejné správy

Počet oslovených organizací 14

Počet odpovědí

Návratnost

8

57%


14

7

50%

obce, především III. stupně

98

37

38%

obce III. stupně

95

37

39%

obce II. stupně

3

0

0%

2

2

100%

128

54

42%

správní úřady

státní podniky a příspěvkové organizace CELKEM

Tabulka 3 – Celkový přehled návratnosti dotazníkového šetření

Podle jednotlivých krajů se obce do dotazníkového šetření zapojily následovně.

Zlínský kraj Moravskoslezský kraj Olomoucký kraj Jihomoravský kraj Kraj Vysočina Pardubický kraj Královéhradecký kraj Liberecký kraj Ústecký kraj Karlovarský kraj Plzeňský kraj Jihočeský kraj Středočeský kraj

5 1 2 1 3 1 2 2 4 1 1 2 12

Graf 8 – Zapojení obcí podle jednotlivých krajů

Existence projektové kanceláře v organizaci Jedním z hlavních cílů dotazníkového šetření bylo zjištění souhrnných aktuálních informací o projektových kancelářích v organizacích státní správy. V rámci přípravy dotazníkového šetření byl kladen důraz na oslovení takových organizací, kde je indikace existence projektové kanceláře nebo kde lze existenci projektové kanceláře předpokládat. I přes takto koncipovanou přípravu seznamu respondentů se objevily organizace, které v současné době nemají zřízenou projektovou kancelář či její ekvivalent.

36 z 79

Byla ve vaší organizaci zřízena PK? 50 45

44

40 35 30 25 20 15

10

10 5 0 ANO

NE

Graf 9 – Existence projektové kanceláře ve struktuře dotázané organizace

státní podniky a příspěvkové organizace

0 2 9

obce III. stupně

28 NE ANO

0


7 1

správní úřady

7 0

5

10

15

20

25

30

Graf 10 – Existence projektové kanceláře ve struktuře dotázané organizace (dle typu organizace)

V následujících podkapitolách jsou popsány a znázorněny výsledky dotazníkového šetření podle jednotlivých okruhů otázek. V grafickém a slovním znázornění jednotlivých okruhů otázek jsme vycházeli pouze z odpovědí organizací, které potvrdily existenci projektové kanceláře ve své organizační struktuře. Celkové vyhodnocení a závěry jsou obsaženy v kapitole 5.5.

37 z 79

5.4.1.

Kvantitativní charakteristika projektové kanceláře

Tento soubor otázek byl koncipován s cílem zjistit zejména objektivně definovatelné, kvantifikovatelné informace týkající se projektové kanceláře v organizaci a jejího současného stavu. Jedná se zejména o otázky provozně organizačního charakteru. Rok založení projektové kanceláře

Graf 11 – Rok založení projektové kanceláře

Od roku 1998 do roku 2002 vzniklo celkem 10 projektových kanceláří z námi dotazovaných. V následujících pěti letech, tedy do roku 2007 už to bylo 19 projektových kanceláří. Je zde tedy patrná jistá růstová tendence v počtu založených kanceláří. Náklady na založení projektové kanceláře Mezi náklady na založení projektové kanceláře lze zahrnout veškeré aktivity, které předcházely vlastnímu provozu PK. Obvykle se jedná o vstupní analýzy aktuálního stavu projektového řízení v organizaci, nastavení základních procesů projektového řízení, ale i samotná případová studie („business case“) projektové kanceláře, tzn. posouzení nákladů a přínosů na zřízení. Většina organizací uvedla nejnižší náklady na zřízení PK, což může mít dva důvody: a) projektová kancelář byla zřízena bez hlubší nákladné analýzy, její potřeba vyšla z praktických zkušeností, b) vstupní analýzy byly provedeny v rámci činnosti liniových pracovníků, tyto náklady tak nelze vyčíslit.

38 z 79

< 500,000,- Kč

2% 0% 7%

500,001,- Kč až 2,000,000,- Kč

18% 73%

2,000,001,- Kč až 6,000,000,- Kč 6,000,001,- Kč až 30,000,000,- Kč > 30,000,001,- Kč

Graf 12 – Procentuální vyjádření počtu PK dle nákladů na založení projektové kanceláře

Typ projektové kanceláře a způsob jejího zřízení Téměř tři čtvrtiny organizací zřídily projektovou kancelář (či oddělení nebo odbor s náplní projektové kanceláře) jako trvalou součást své organizační struktury. Výhody trvale zřízené projektové kanceláře tkví hlavně v dlouhodobé stabilitě projektového řízení v organizaci a možnosti projektovou kancelář dlouhodobě rozvíjet ať už z hlediska zdrojů, tak i kvality poskytovaných služeb. Dočasně zřízená projektová kancelář se obvykle používá na řízení a podporu projektu či programu, který má celospolečenský dopad a jehož cílem je naplnit priority národní strategie (např. v oblasti eGovernmentu).

23%

Stálá projektová kancelář

4% 73%

Dočasně zřízená projektová kancelář Jiné

Graf 13 – Typ projektové kanceláře

V návaznosti na typ projektové kanceláře pak byly projektové kanceláře dotázány, na základě čeho byla jejich existence ustanovena. Ze statistického hlediska byla nejčastějším způsobem zřízení změna organizačního řádu či struktury dané organizace.

39 z 79

20

Na základě zřizovací listiny 19 Změnou organizačního řádu/organizační struktury

15

Zákonem/předpisem 10 9

Usnesením rady/jiného orgánu

7

5 4 2

Nebyla dosud formálně zřízena

3

0 Graf 14 – Počet projektových kanceláří dle způsobu zřízení projektové kanceláře

Organizační struktura projektové kanceláře a její personální obsazení Z hlediska liniové struktury organizace je vedoucí projektové kanceláře nejčastěji podřízen vedoucímu odboru (např. rozvoje či investic), případně v rámci organizací územní samosprávy tajemníkovi úřadu.

1


1 4

2

obce III. stupně

8

14

2 2


3 1 správní úřad

4

1 0

2

4

6

8

jiné

řediteli úřadu

ministrovi/náměstkovi ministra

tajemníkovi úřadu

10

12

14

16

vedoucímu odboru Graf 15 – Komu je z organizačního hlediska podřízen vedoucí PK?

40 z 79

Statistika počtu zaměstnanců projektové kanceláře dle typu organizace je zobrazena na následujícím grafu.

1


obce III. stupně

5 1


23

2 2 2

1 správní úřad

1 0

26 a více

11 až 25

5 5 5 až 10

10

15

20

25

1 až 5

Graf 16 – Počet projektových kanceláří dle počtu zaměstnanců projektové kanceláře (podle typu organizace)

Vedle celkového počtu zaměstnanců byl předmětem zkoumání i druh pracovního poměru zaměstnanců projektové kanceláře vůči organizaci.

4%

Pracovní poměr na dobu neurčitou

11%

15% 70%

Pracovní poměr na dobu určitou Dohoda o provedení práce Dohoda o provedení činnosti

Graf 17 – Druh pracovního poměru zaměstnanců PK

Dále byly organizace dotázány na hlavní činnosti těchto zaměstnanců. Zjednodušeně by se dala hlavní pracovní náplň zaměstnanců PK rozdělit do dvou oblastí: a) řízení projektů,

41 z 79

b) administrace projektů – tzn. především správa financí projektu (příjmů i výdajů), zpracování a kompletace monitorovacích zpráv včetně příloh a správa a evidence projektových dokumentů a smluv. 30 25 0%

20

1% - 25% 15

26% - 50% 51% - 75%

24 10

76% - 100%

5 4

5

6

5

0 Graf 18 – Počet projektových kanceláří dle procentuálního poměru zaměstnanců PK, jejichž hlavní pracovní náplní je administrace projektů

Z výše uvedeného grafu je patrné, že naprostá většina projektových kanceláří se primárně věnuje administraci projektů, ať už směrem ke strukturálním fondům nebo jiným zdrojům financování. Kromě administrace projektů bylo předmětem zkoumání i zjištění, zda projektové kanceláře disponují projektovými manažery, kteří mohou být nasazeni na projekty v organizaci.

40

37

35 30 25 20 15 10

7

5 0 ANO

NE

Graf 19 – Disponuje projektová kancelář projektovými manažery, kteří mohou být nasazeni na projekty?

42 z 79

Poslední oblastí šetření týkající se organizační struktury a personálního obsazení projektové kanceláře bylo využívání externích dodavatelů na řízení projektů a s tím souvisejících činností.

30% Ano

70%

Ne

Graf 20 – Využívá projektová kancelář na řízení projektů a související činnosti externí dodavatele?

V případě, že projektová kancelář využívá služeb externích dodavatelů, procento tohoto využití je zobrazeno na následujícím grafu.

14

13

12 10

9 < 25%

8 6

26% - 50% 51% - 75%

5 4

> 76%

4 2 0 Graf 21 – Počet projektových kanceláří dle procentuálního využití externích dodavatelů pro řízení projektů

Typy projektů realizovaných projektovou kanceláří Posledním okruhem otázek charakterizujících projektovou kancelář jsou typy projektů, na kterých se

43 z 79

projektová kancelář podílí, a to ať z hlediska jejich počtu, finančního objemu nebo zdrojů financování. První oblastí zkoumání byl přehled typu projektů z hlediska jejich zaměření.

0


2 13

obce III. stupně

15 4


3 3

správní úřady

4 0

2

NE

4

6

8

10

12

14

16

ANO

Graf 22 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti implementace informačních systémů

2


0 27

obce III. stupně

1 4


3 4

správní úřady

3 0

NE

5

10

15

20

25

30

ANO

Graf 23 – Počet projektových kanceláří realizujících transformační projekty

44 z 79

1 1


10

obce III. stupně

18 3


4 3

správní úřady

4 0

NE

5

10

15

20

ANO

Graf 24 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti profesního vzdělávání

1 1


10

obce III. stupně

18 2


5 2

správní úřady

5 0

NE

5

10

15

20

ANO

Graf 25 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti Smart Administration

45 z 79

1 1


18

obce III. stupně

10 2


5 4

správní úřady

3 0

NE

5

10

15

20

ANO

Graf 26 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty v oblasti procesního řízení

Z hlediska celkových investičních nákladů lze projekty realizované projektovou kanceláří rozdělit následovně. Z grafu je patrné, že téměř tři čtvrtiny projektů realizovaných projektovou kanceláří má rozpočet minimálně 2 mil. Kč.

26%

16% 19%

18% 21%

< 500,000,- Kč

500,001,- Kč až 2,000,000,- Kč

2,000,001,- Kč až 6,000,000,- Kč

6,000,001,- Kč až 30,000,000,- Kč

> 30,000,001,- Kč Graf 27 – Procentuální vyjádření projektů realizovaných PK dle jejich rozpočtu

46 z 79

Podle zdroje financování je pak počet projektových kanceláře realizujících projekty následující:

Jiné

20%

Vlastní rozpočet

73%

Národní programy

64%

Finanční mechanismy EHP/Norska

22%

Jiné programy EU

42%

Strukturální fondy

93% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Graf 28 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty dle jejich zdroje financování (v %)

Podle obvyklé délky projektů je počet projektových kanceláří realizujících projekty zobrazen na následujícím grafu. Z grafu je patrné, že nejvíce projektové kanceláře realizují jednoleté až dvouleté projekty.

> 2 roky

80%

1 - 2 roky

89%

7 - 12 měsíců

78%

3 - 6 měsíců

53%

< 3 měsíce

31% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Graf 29 – Počet projektových kanceláří realizujících projekty dle jejich délky trvání (v %)

Poslední skupina grafů se věnuje projektovým kancelářím z hlediska počtu projektů, na kterých se podílely, respektive je řídily nebo administrovaly.

47 z 79

13

14 12

11

11 10

12

11

11

12 11

10

10

<5

8

7

5 až 10

7

11 až 20

6

21 až 60 4 2

2

2

>60

2 0 2009

2010

2011

Graf 30 – Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, na kterých se PK podílela

18 16

16 13

14

12

12

12

11

11 10

10 8

5 až 10

9

8 7

<5

10

11 až 20

7

21 až 60

6

>60

4

2

2

2

2 0 2009

2010

2011

Graf 31 – Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, které PK administrovala

48 z 79

18

17

16 14 12

12

11

12

12

11

10

<5

10

10 9

5 až 10

9

8

11 až 20

7

6

21 až 60

6

>60

4

2

2

2

2 0 2009

2010

2011

Graf 32 – Počet projektových kanceláří podle počtu projektů, které PK řídila

5.4.2.

Kvalitativní charakteristika projektové kanceláře

Tento soubor otázek byl zaměřen na tzv. měkké oblasti, které charakterizují fungování projektové kanceláře, služby, které projektová kancelář poskytuje a metodiku, kterou používá. Používané standardy a metodiky projektového řízení Pokud jde o používané standardy projektového řízení, dotazníkové šetření prokázalo, že výrazně převažuje stav, kdy projektové kanceláři standardy zcela chybí. Někteří z respondentů uvedli obecně známé standardy jako ISO 10006, IPMA, ale z grafu je patrné, že se jednalo o menšinu. Druhá nejčastější odpověď zmiňovala, že standardy projektového řízení jsou jiné než ty nabízené v dotazníku. Jak jsme zmiňovali v kapitole 4.2.4, již historicky provedená analýza ukazuje na nevyužívání standardů projektového řízení. Graf tedy do značné míry odpovídá předchozímu šetření a poukazuje na trvání tohoto trendu.

49 z 79

Jiné

8

ISO 10006 (SQ006)

3

IPMA (SQ005)

5

PMBOK (PMI) (SQ004)

1

PRINCeGON (SQ003)

2

Prince2 (SQ002)

0

Žádný (SQ001)

28 0

5

10

15

20

25

30

Graf 33 – Počet projektových kanceláří podle používaných standardů projektového řízení

Více jak dvě třetiny respondentů v platných dotaznících dále uvádí, že projektová kancelář neurčuje závaznou metodiku projektového řízení v rámci celé organizace. Implementace závazné metodiky by pomohla kontinuálně zvyšovat kvalitu a zlepšovat efektivitu projektového řízení v daných organizacích.

30%

70%

Ano

Ne

Graf 34 – Počet projektových kanceláří určujících závaznou metodiku projektového řízení v rámci celé organizace

V případě, že projektová kancelář dohlíží na dodržování závazné metodiky projektového řízení, pak tak činí následovně, viz Tabulka 4. Odpovědi uvádíme v plném znění z důvodu jejich malého počtu a také z důvodu jejich různorodosti. Vzhledem k tomu, že žádný respondent neuvedl detailnější prvky systému dohledu nad dodržováním závazné metodiky, můžeme předpokládat, že ve většině případů není tento systém kontroly příliš rozvinutý.

50 z 79

PK je účastna ve všech projektových týmech Kontrolní činnost předcházení - řízení rizik projektové týmy, jednání, zápisy a další. Kontrolní dny projektu Kontroly z oddělení interního auditu a odboru regionálního rozvoje Liniová kontrola projektových manažerů Metodika je vzata vedením MV na vědomí a doporučena k užívání, interní se jí řídí, externí komunikací výhod. V přípravě interní akt řízení (nařízení ministra), které určí metodiku závazně pro všechny Metodika je zpracována, nyní se prosazuje její zavedení do organizačních struktur Prostřednictvím interních postupů zachycených ve směrnicích městského úřadu Prostřednictvím směrnice tajemníka "Postup při podávání žádostí o dotace" Prostřednictvím Směrnice tajemníka o zajišťování externích zdrojů pro financování akcí města Průběžnou kontrolou Všechny projekty ke schválení orgány kraje procházejí připomínkovacím řízením Metodika projektového řízení je zakotvena v interním normativním aktu Tabulka 4 – Způsoby dohledu projektové kanceláře na dodržování závazné metodiky projektového řízení

Rozvíjení profesních dovedností v oblasti projektového řízení Z výrazné převahy pozitivních odpovědí na tuto otázku v dotazníku můžeme usuzovat, že pracovníci PK mají možnost

se

dále

rozvíjet

a

zlepšovat

své

dovednosti

v oblasti

projektového

řízení.

Svým vyškolením zaměstnanci projektových kanceláří zvyšují pravděpodobnost větší efektivity a kvality fungování samotné projektové kanceláře.

Graf 35 – Počet projektových kanceláří dle možnosti rozvíjení profesních dovedností svých zaměstnanců

Služby poskytované projektovou kanceláří projektovým týmům Pro zjištění detailnější činnosti a náplně práce projektových kanceláří byla určena následující dvojice otázek.

51 z 79

První se zaměřila na zjištění služeb, které poskytuje projektová kancelář projektovým týmům, druhá pak na služby poskytované projektovým týmům prostřednictvím externích dodavatelů. Polootevřená otázka zaměřená na služby zajišťované z interních zdrojů PK ukazuje poměrně rovnoměrné rozložení mezi většinou uvedených služeb. Pokud jde o profesní vzdělávání a řízení znalostí a také položku Jiné služby, je z výsledků dotazníku patrné, že danou položku označil menší počet účastníků dotazníkového šetření a tyto služby jsou tedy zajišťovány spíše externě.

Jiné

3

Profesní vzdělávání a řízení znalostí

9

Metodická podpora projektových týmů

27

Řízení zdrojů

30

Řízení změn a problémů

35

Řízení rizik

21

Komunikace a řízení zainteresovaných stran

34

Zajištění a kontrola kvality projektů

26

Reportování o stavu projektů

34

Monitorování a revize projektů

38

Administrace projektů ve vztahu k SF

40

Řízení věcných závislostí mezi projekty

25

Řízení projektů

42 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Graf 36 – Počet projektových kanceláří dle poskytovaných služeb projektovým týmům

Obecně lze říci, že externě zajišťované služby reprezentují menší část služeb projektové kanceláře. V porovnání s předchozím grafem je patrné, že externími zdroji jsou více zajišťovány služby profesního vzdělávání a řízení znalostí.

52 z 79

Jiné

11

Profesní vzdělávání a řízení znalostí

13

Metodická podpora projektových týmů

14

Řízení zdrojů

7

Řízení změn a problémů

12

Řízení rizik

11

Komunikace a řízení zainteresovaných stran

8

Zajištění a kontrola kvality projektů

14

Reportování o stavu projektů

10

Monitorování a revize projektů

19

Administrace projektů ve vztahu k SF

21

Řízení věcných závislostí mezi projekty

5

Řízení projektů

18 0

5

10

15

20

25

Graf 37 – Počet projektových kanceláří dle poskytovaných služeb projektovým týmům prostřednictví externích dodavatelů

5.5.

Vyhodnocení a závěry

Dříve než přistoupíme k vyhodnocení této části analýzy a formulaci závěrů je třeba předeslat, že sebraná data jsou ovlivněna jak prvotním výběrem vzorku, tak charakterem respondentů, kteří se šetření zúčastnili. Lze totiž s velkou mírou pravděpodobnosti přepokládat, že dotazníkům věnovali pozornost především organizace, pro které projektové řízení, resp. projektové kanceláře, představují zajímavé téma. Domníváme se, že tato skutečnost mohla mít vliv na výsledky analýzy v tom smyslu, že respondenti představují v rámci veřejné správy skupinu, která věnuje nadprůměrnou pozornost problematice projektového řízení, resp. projektových kanceláří. Při zobecňování výsledků této analýzy a formulaci následných opatření je nutné tuto hypotézu zohlednit a předpokládat, že skutečné množství projektových kanceláří a jejich úroveň bude nižší, než jak indikuje provedená analýza. Z provedené analýzy je patrné, že termín projektová kancelář, jeho výklad a transformace v organizační útvar, není napříč veřejnou správou jednotně zaveden. Určité aspekty projektové kanceláře, tak, jak jsou přiblíženy v kapitole 3, jsou v různé míře a rozsahu naplňovány rozličnými útvary v rámci veřejných organizací. Z tohoto pohledu lze doporučit vyšší míru osvěty a unifikace, např. formou vytvoření vzorové PK pro jednotlivé úrovně veřejné správy. Z informací o vzniku projektových kanceláří lze vyvodit, že hlavním iniciátorem potřeby projektové kanceláře byly v minulosti především strukturální fondy. Jak vyplývá z Grafu 11, nejvíce projektových kanceláří bylo založeno v letech, které korespondují se zahájením programovacího období (resp. s otevřením možnosti čerpat prostředky ze strukturálních fondů pro ČR v roce 2004).

53 z 79

Zajímavou skutečností je fakt, že téměř tři čtvrtiny projektových kanceláří indikují minimální náklady na vznik projektové kanceláře jako takové, tedy na nastavení vnitřních procesů, vyškolení pracovníků apod. Tento poznatek indikuje, že rozhodnutí zřídit projektovou kancelář je často činěno bez zevrubnější analýzy nebo specifických kapacit vyčleněných na důkladnou přípravu nástrojů a mechanismů pro fungování projektových kanceláří. To je patrné i z relativně malého počtu projektových kanceláří, která mají interně implementovanou a napříč organizací prosazenou metodiku pro řízení projektů (Graf 34), na což poukazovaly již dříve realizované analýzy (viz kapitola 4). Pozitivní vývoj můžeme naopak sledovat v rostoucím počtu formálně ustavených kanceláří. Formalizovaný a strukturovaný akt zřízení projektové kanceláře je totiž nutným předpokladem pro její efektivní fungování, zejména v podmínkách silně formálně regulovaných veřejných institucí. Tento trend je v kontrastu s výše uvedeným malým počtem kanceláří využívajících závaznou metodiku pro řízení projektů. V tomto ohledu zjevně převládá agilní, resp. reaktivní přístup k definování projektového rámce, nicméně důvodem může být i obtížnost provázaní universální projektové metodiky s projekty financovanými např. ze strukturálních fondů. Naprostá většina dotazovaných projektových kanceláří disponuje projektovými manažery, kteří jsou dle potřeby alokováni na konkrétní projekty organizace. V jejich pracovní náplni však výrazně převládá administrativa nad řízení projektů. Často se tak jedná spíše o „Project Support Office“, tedy svého druhu středisko sdílených projektově-administrativních služeb, než o klasickou projektovou kancelář podílející se především na řízení projektů a prosazování jednotných přístupů a projektového rámce. Na druhou stranu je nutné uvést, že 70% dotázaných PK využívá externích služeb pro řízení projektů. Co do obsahu a rozsahu projektů je zřejmé, že PK administrují relativně pestré spektrum projektů. V analyzovaném vzorku byly zastoupeny jak tematicky úzce zaměření projektové kanceláře (věnující se téměř výhradně specifickému typu projektů), tak univerzálněji koncipované kanceláře řídící různé projekty bez ohledu na jejich obsah a objem. Projektové kanceláře dle výsledků šetření realizují relativně široké spektrum služeb, přičemž nejčastěji se PK zabývají administrací, řízením a monitorováním projektů. Relativně významné procento PK se věnuje rovněž řízení meziprojektových vazeb. Přibližně stejný počet kanceláří se pak věnuje řízení rizik, nicméně s ohledem na charakter a poslání PK je uvedený počet nízký a navádí k realizaci opatření v oblasti osvěty o významu a způsobu řízení projektových rizik

54 z 79

6. Návrh nastavení systému hodnocení efektivity a kvality procesů souvisejících s projektovým řízením v organizacích veřejné správy Cílem přístupu k hodnocení projektových kanceláří je nastavit systém pro průběžné hodnocení projektového řízení na všech úrovních veřejné správy tak, aby bylo možné kontinuálně zvyšovat kvalitu a zlepšovat efektivitu projektového řízení ve veřejné správě. Při výběru metodiky hodnocení jsme vycházeli z následujících principů: maximální informativní hodnota a objektivnost evaluace, srovnatelnost hodnocení (v čase i napříč organizacemi), přiměřenost a přizpůsobitelnost uplatňované metodiky pro všechny organizace veřejné správy, minimální zatížení hodnocené organizace. S přihlédnutím k výše uvedeným principům je optimální metodikou pro hodnocení projektových kanceláří v organizacích veřejné správy metodika P3M3® (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model), která je součástí rodiny metodik britského Office for Government Commerce (OGC), kam spadá i metodika PRINCE2, která byla východiskem pro metodiku PRINCeGON.

Obrázek 5 – Metodika P3M3 v kontextu OGC

55 z 79

6.1.

Metodický přístup k benchmarkingu projektových kanceláří

Metodika P3M3, nyní ve verzi 2.1 z roku 2010, je již od roku 2006 považována za klíčový nástroj pro zvyšování schopností, výkonnosti, dovedností a kvality v oblasti řízení projektů, programu nebo portfolia primárně v organizacích veřejné správy. Ačkoliv je metodika aplikována běžně ve veřejném sektoru, čím dále tím častěji ji rovněž používají soukromé hospodářské subjekty. Systematický přístup metodiky P3M3 ve skutečnosti dává organizacím příležitost nejen zjistit stávající dovednosti, tedy identifikovat, v jakém stavu se nachází procesy řízení projektu, programu či portfolia, ale rovněž identifikovat kroky potřebné ke zlepšení ve vybraných prioritních oblastech. Metodika P3M3 tak procesu změny a zlepšování dává jasný kontrolovaný strukturovaný a řízený rámec. Organizace systematicky pracující s touto metodikou tak prokazatelně poskytují kvalitnější služby efektivnějším způsobem, v případě veřejných organizací tak tyto organizace lépe nakládají s penězi daňových poplatníků. Metodika P3M3 a zejména její aplikace v praxi má jasnou a přesnou strukturu, což umožňuje s minimálním zatížením získat relevantní informace, které jsou ve strukturované podobě snadno porovnatelné. Metodika se opírá o tři moduly, každý z nich je rozdělen do 7 oblastí; každá oblast rozlišuje 5 stupňů zralosti organizace. P3M3 – moduly řízení portfolia řízení programů řízení projektů P3M3 – oblasti hodnocení kontrola řízení řízení přínosů finanční řízení zapojení zainteresovaných stran řízení rizik správa a řízení organizace řízení zdrojů P3M3 – stupně zralosti 1. 2. 3. 4. 5.

existence procesu optimalizovaný proces řízený proces definovaný proces opakovatelný proces

56 z 79

Obrázek 6 – Koncept metodiky P3M3

Jednotlivé moduly metodiky lze aplikovat v organizaci odděleně, nicméně jsou navzájem kompatibilní a lze je spolu při komplexním hodnocení organizace snadno provázat. Vzhledem k tomu, že metodika P3M3 je zasazena do koncepčního rámce OGC (viz výše), který napříč metodickými modely a příručkami konsistentně používá jednotnou terminologii, dodáváme v rámci zakázky rovněž pracovní verzi glosáře pojmů, se kterými metodika P3M3 nejčastěji pracuje. Glosář chápeme jako živý dokument a jsme si vědomi, že terminologie používaná v rámci užívání metodiky P3M3 by měla být v souladu s již ustálenou terminologií, která by se měla používat v rámci metodiky pro řízení projektů ve veřejné správě PRINCeGON (postavená na příručce pro řízení projektů PRINCE2, která je součástí rámce OGC). S přihlédnutím k tomu, že hodnocení v rámci této zakázky se zaměřuje výhradně na projektové řízení, budeme hodnocení stavět téměř výhradně na modulu hodnocení projektového řízení PjM3. Projektový model (PjM3) – model zralosti projektového řízení Model zralosti projektového řízení (PjM3) je nástroj pro hodnocení kvality a efektivity procesů projektového řízení dané organizace, respektive jejích částí, které se projektovému řízení věnují, např. projektové kanceláře. Bez ohledu na velikost či povahu vaší organizace je možné prostřednictvím větší zralosti procesů projektového řízení dosáhnout: zvýšené efektivity projektového řízení, nižších nákladů na realizaci projektů,

57 z 79

kvalitnějších projektových výstupů, zvýšené spokojenosti koncových uživatelů projektových výstupů, zvýšené motivace členů projektových týmů. Model zralosti projektového řízení není určen pouze pro jednorázové vyhodnocení organizace, jakýsi audit v čase, jeho účelem je rovněž sloužit jako cestovní mapa pro neustálé zlepšování a pokrok směřující k realistickým a dosažitelným cílům, které přesně odpovídají poslání a cílům dané organizace. Tudíž, ať už chcete provést rychlou kontrolu silných a slabých stránek v oblasti projektového řízení nebo podrobnější a širokospektré hodnocení s plánem budoucího zlepšení, projektový model PjM3 je vaším nepostradatelným nástrojem. Pro organizace je důležité, aby pochopily, jaký stupeň zralosti je pro ně v dané oblasti optimální. Ne všechny organizace mají v budoucnosti šanci dosáhnout nejvyššího stupně zralosti, střední stupeň může být pro organizaci mnohdy adekvátní vzhledem k přidané hodnotě z investovaných prostředků. PjM3 - Oblasti procesů Projektový model PjM3 se skládá ze sedmi základních oblastí procesů projektového řízení: PjM3 Kontrola řízení – tato oblast pokrývá interní řídící mechanismy a zkoumá, jakým způsobem je projekt řízen, zda existují jasné definované řídící prvky, jako je vymezený rozsah projektu, rozhodovací mechanismy pro řízení, změna orientace či zastavení projektu, definované jednotlivé etapy, revizní body, jasně vymezené přínosy projektu apod. PjM3 Řízení přínosů – tato oblast se zabývá procesy souvisejícími s požadovanými výstupy projektu. Zkoumá, zda jsou přínosy projektu dostatečně popsány, jsou dosažitelné, jejich schválení v rámci organizace probíhá konsistentně s cíli organizace, zda jsou vazby mezi jednotlivými výstupy projektu dobře popsány, zda existují role a osoby odpovědné za včasné dodání výstupů apod. PjM3 Finanční řízení – tato oblast zkoumá oblast finančního řízení projektu. Hodnotí, zda jsou dobře zmapovány a ohodnoceny finanční nároky projektu v rámci strukturované business case, zda jsou náklady správně kategorizovány a řízeny v průběhu celého projektu. V této oblasti procesů předpokládáme hlavní úpravy oproti standardnímu modelu P3M3, a to kvůli nárokům, které na projekty kladou strukturální fondy EU. PjM3 Zapojení zainteresovaných stran – tato oblast zkoumá, zda jsou do projektu v relevantních fázích angažovány klíčové osoby, které mají k projektu vztah ať již jako uživatelé výstupů, nebo jako rozhodující aktéři. V rámci této oblasti je hodnocen komunikační plán, definované komunikační kanály a techniky použité k řízení a komunikaci s klíčovými aktéry. PjM3 Řízení rizik – tato oblast hodnotí, jakým způsobem organizace řídí hrozby a příležitosti spojené s realizovaným projektem. Zkoumá, zda jsou jednotlivá rizika průběžně identifikována a hodnocena a

58 z 79

zda management přijímá náležitá opatření k minimalizaci hrozeb a adekvátně využívá příležitostí. PjM3 Správa a řízení organizace – tato oblast zkoumá, jakým způsobem je projekt zasazen do širšího řídícího kontextu v rámci organizace, jak jsou cíle projektu navázány na cíle organizace, jakým způsobem jsou definovány kontroly při zahajování a ukončování projektu apod. Na rozdíl od oblasti Kontrola řízení, která je orientována na vnitřní řídící procesy v projektu, tato oblast zkoumá, jakým způsobem jsou řízeny externí aspekty, které mají dopad na projekt. PjM3 Řízení zdrojů – tato oblast pokrývá řízení veškerých zdrojů alokovaných na projekt. Zkoumá, jakým způsobem je schvalováno zapojení zdrojů do projektu a jak je dosahováno maximalizace jejich využití. Zabývá se existencí kapacitních plánů, řízením výkonu a dalšími aspekty řízení zdrojů.

optimalizovaný proces

5

úroveň 5

úroveň 5

úroveň 5

úroveň 5

úroveň 5

úroveň 5

úroveň 5

řízený proces

4

úroveň 4

úroveň 4

úroveň 4

úroveň 4

úroveň 4

úroveň 4

úroveň 4

definovaný proces

3

úroveň 3

úroveň 3

úroveň 3

úroveň 3

úroveň 3

úroveň 3

úroveň 3

opakovatelný proces 2

úroveň 2

úroveň 2

úroveň 2

úroveň 2

úroveň 2

úroveň 2

úroveň 2

1

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

kontrola řízení

řízení přínosů

finanční řízení

zapojení stran

řízení rizik

správa a řízení organizace

řízení zdrojů

proces

Obrázek 7 – PjM3 - koncept oblastí a úrovní

Atributy Dalším klíčovým aspektem modelu PjM3 jsou tzv. atributy. Atributy představují sadu tvrzení, která je porovnávána s realitou hodnocené organizace. Sady atributů jsou rozděleny do dvou kategorií, specifické atributy souvisí pouze s určitou procesní oblastí, kdežto všeobecné atributy jsou společné pro všechny oblasti procesů na určité úrovni. Sada atributů de facto slouží jako indikátory vyzrálosti pro danou úroveň a procesní oblast. Většina organizací má silnou stránku pouze v některých (pro ni klíčových) procesních oblastech, PjM3 umožní organizaci tyto silné stránky rozpoznat a zároveň identifikovat slabá místa, na kterých by se dál mělo pracovat. Možnosti postupu při hodnocení Model PjM3 je flexibilní, takže jej lze použít dvěma způsoby: 1. První způsob je časově i kapacitně nenáročný, neboť probíhá formou sebehodnocení pomocí sady

59 z 79

jednoduchých otázek pokrývajících jednotlivé aspekty projektového řízení (např. finanční řízení, řízení rizik apod.). Na druhou stranu vzniká riziko nesprávného a zavádějícího sebehodnocení na základě souhrnných otázek. Bez asistovaného hodnocení je rovněž obtížné správně identifikovat oblasti pro zlepšení a kroky k tomu vedoucí. 2. Druhou možností je provést hodnocení organizace za asistence odborníků na projektové řízení, nebo lépe odborníků na PjM3, jehož výhodou je mnohem detailnější a tím i přesnější vyhodnocení zralosti organizace. Tento druh hodnocení organizace je prováděn objektivní a důkaznou metodou, kdy se v případě nutnosti nahlíží do základních dokumentů organizace k potvrzení či vyvrácení daného tvrzení (atributu). Mezi tyto základní dokumenty obvykle patří: zřizovací listina organizace či její složky, organizační řád, vnitřní směrnice či nařízení v oblasti projektového řízení, metodika projektového řízení, šablony projektového řízení (např. registr rizik, zpráva o stavu projektu), vzor projektové dokumentace. Výstupy Výsledky hodnocení organizace lze prezentovat různými způsoby. Nejčastěji se však jedná o podobu sloupcového grafu (v různém grafickém podání), ze kterého je patrná dosažená úroveň v jednotlivých oblastech, ať již v rámci sebehodnocení nebo v rámci asistovaného hodnocení.

PjM3 - sebehodnocení 5 4 3 2 1 0 kontrola řízení



zapojení řízení rizik správa a stran řízení organizace

řízení zdrojů

sebehodnocení Graf 38 – Výsledky sebehodnocení

Stejný graf lze samozřejmě použít rovněž pro srovnání výsledků sebehodnocení a asistovaného hodnocení.

60 z 79

Toto srovnání je rovněž nepřímým ukazatelem toho, jak důvěrně jsou s metodikou PjM3 obeznámeni pracovníci příslušné organizace. Lze očekávat, že organizace mající zavedenou a fungující praxi projektového řízení a organizace, ve které se hodnocení provádí opakovaně, budou spíše dosahovat stejných výsledků v sebehodnocení, jako v asistovaném hodnocení. Naopak velké rozdíly mezi těmito výsledky jsou indikátorem malé zralosti organizace.

PjM3 - výsledky hodnocení - srovnání 5 4 3 2 1 0 kontrola řízení


finanční řízení sebehodnocení

zapojení stran

řízení rizik

správa a řízení zdrojů řízení organizace

asistované hodnocení

Graf 39 – Porovnání výsledku sebehodnocení a asistovaného hodnocení

V případě komplexního posouzení organizace lze použít rovněž paprskový diagram znázorňující vyspělost organizace v jednotlivých modulech (portfolio, program, projekt) a oblastech.

61 z 79

kontrola řízení

řízení zdrojů




řízení rizik projekt

program

zapojení zainteresovaných stran portfolio

Graf 40 – Výsledky hodnocení P3M3 - srovnání

6.2. Ověření kanceláří

metodiky

na

vybraném

vzorku

projektových

Ověření metodiky pro hodnocení kvality a efektivity procesů projektového řízení probíhalo ve dvou fázích. Nejprve byl vybraným organizacím na všech úrovních veřejné správy zaslán odkaz na on-line dotazník. Jednou ze součástí dotazníku byla skupina otázek nazvaná „Deskriptivní charakteristika projektové ®

kanceláře“, která obsahovala 9 otázek převzatých z metodiky P3M3 . Z navrácených plně vyplněných dotazníků byly vybrány projektové kanceláře vhodné pro pilotní otestování metodiky hodnocení projektových kanceláří. Vzhledem k tomu, že se jednalo o pilotní testování metodiky, hlavním cílem nebylo poskytnout výsledné hodnocení předmětné projektové kanceláře, ale především získat zpětnou vazbu jak k on-line dotazníku, tak k asistovanému hodnocení. Na základě této zpětné vazby byly dotazník i příručka pro asistované hodnocení dále zpřesňovány. Lze předpokládat, že za předpokladu udržitelnosti výsledků projektu budou oba hlavní dokumenty pro hodnocení (webový dotazník a příručka pro asistované hodnocení) centrálně aktualizovány a používány v novějších verzích. Ty by měly reflektovat jednak nový vývoj originální metodiky P3M3®, tak vývoj prostředí projektového řízení v ČR. Jak již bylo řečeno výše, hlavním cílem sebehodnocení a asistovaného hodnocení projektových bylo ověřit navrhovanou metodiku. Nicméně ze získaných dat z dotazníkového šetření lze ilustrovat následující zralost zapojených projektových kanceláří.

62 z 79


5

1

1

10

7

3

3

1

řízený proces

4

1

3

15

2

2

10

11

definovaný proces

3

9

7

10

20

10

19

13


27

16

6

13

25

12

12

1

6

17

3

2

4

0

7

kontrola řízení



zapojení stran

řízení rizik


řízení zdrojů

proces

Obrázek 8 – Modus zralosti projektových kanceláří (sebehodnocení PK)

Na obrázku jsou u každé úrovně zralosti uvedeny počty projektových kanceláří, které se na dané úrovni ohodnotily. Modus těchto hodnot, tzn. nejčastěji se vyskytující úrovně jednotlivých oblastí procesů, je pak zvýrazněn. Po ověření sebehodnotící formy zralosti projektové kanceláře byl ověřen i asistovaný způsob hodnocení. Z navrácených plně vyplněných dotazníků byl vybrán vzorek projektových kanceláří, na kterých byl tento způsob hodnocení ověřen. Výběr projektových kanceláří byl proveden na základě následujících kritérií: ochota projektových kanceláří zúčastnit se asistovaného hodnocení, zastoupení všech úrovní státní správy, zastoupení projektových kanceláří z více krajů, preference zadavatele, tzn. Ministerstva vnitra. Na základě definovaných kritérií byly vybrány projektové kanceláře těchto organizací: Ministerstvo vnitra (podrobná zpráva je uvedena v kapitole 6.2.1), Příloha 8.1. Ministerstvo pro místní rozvoj, Příloha 8.2 Ministerstvo zahraničních věcí, Příloha 8.3 Ministerstvo spravedlnosti, Příloha 8.4 Magistrát hl. m. Prahy, Příloha 8.5 Kraj Vysočina, Příloha 8.6 Ústecký kraj, Příloha 8.7

63 z 79

Město Příbram, Příloha 8.8 Město Dobříš, Příloha 8.9 Město Český Krumlov, Příloha 8.10 Město Přerov, Příloha 8.11 Město Zlín, Příloha 8.12 CENIA, Příloha 8.13 Zprávy z jednotlivých asistovaných hodnocení projektových kanceláří jsou součástí Příloh 8.1 až 8.13. Seznam hlavních doporučení z ověření asistovaného hodnocení je uveden v kapitole 6.3.

6.2.1. Ověření metodiky na projektové kanceláři Ministerstva vnitra K ohodnocení kvality a efektivity procesů projektové kanceláře Ministerstva bylo přistoupeno ve dvou krocích: v prvním kroku bylo provedeno sebehodnocení projektové kanceláře prostřednictvím jednoduchého dotazníku, ve druhém kroku bylo toto sebehodnocení ověřeno formou asistovaného hodnocení za přítomnosti odborníků na procesy projektového řízení. Zpráva z hodnocení projektové kanceláře je uvedena v Příloze 8.1. Cílem hodnocení bylo: zaznamenat výsledky nezávislého asistovaného hodnocení procesních oblastí projektové kanceláře podle metodiky P3M3® se zaměřením na projektové řízení; zaznamenat celkové hodnocení zralosti projektové kanceláře; formulovat cílové atributy dosažitelné pro projektovou kancelář v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu; formulovat doporučení pro dosažení větší zralosti projektové kanceláře; získat zpětnou vazbu o navrhované metodice; zjistit možnosti rozvoje této metodiky od hodnocení směrem ke stanovení prioritních oblastí pro rozvoj PK. Projektová kancelář Ministerstva vnitra se v sebehodnotícím dotazníku ohodnotila následovně:

64 z 79


5

řízený proces

4

definovaný proces

3

úroveň 3


úroveň 2

úroveň 2

1

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

kontrola řízení



zapojení stran

proces

úroveň 2

úroveň 2

úroveň 2

úroveň 1

úroveň 1

úroveň 1

řízení rizik


řízení zdrojů

Obrázek 9 – Zralost projektové kanceláře MV ČR (sebehodnocení)

Úplné znění ohodnocení jednotlivých procesních oblastí bylo zaznamenáno následovně: Kontrola řízení Úroveň 2 – Organizace se řídí pravidly projektového řízení. V organizaci se mohou vyskytovat odborníci, například zkušení projektoví manažeři, pracující na klíčových projektech. Řízení přínosů Úroveň 2 – Přínosy jsou chápány jako jedna ze součástí tzv. “business case” projektu. U některých přínosů je stanovena osoba nesoucí odpovědnost za jejich realizaci. Finanční řízení Úroveň 1 – Na projektové úrovni není finanční řízení nastaveno, nebo je na velmi nízké úrovni. Nikdo nenese odpovědnost za monitorování projektových nákladů. Zapojení zainteresovaných stran Úroveň 2 – V některých projektech se komunikuje se zapojenými stranami, ale pouze z osobní iniciativy projektového manažera. Tato iniciativa nevychází ze strukturovaného přístupu celé organizace. Řízení rizika Úroveň 1 – V projektech se rizika řídí jen sporadicky. Některá rizika se sice dokumentují, ale chybí jejich řízení. Správa a řízení organizace Úroveň 2 – Z organizačního hlediska se projektová struktura vyznačuje ad hoc řízením. Role, odpovědnosti a procesy podávání zpráv (reporting) nejsou konzistentní. Řízení zdrojů

65 z 79

Úroveň 3 – Organizace má centrálně definovanou a přijatou sadu postupů a procesů pro pořizování, plánování a řízení zdrojů. Asistované hodnocení projektové kanceláře Ministerstva vnitra bylo provedeno dne 7. listopadu 2011. Jednotlivé atributy procesních oblastí byly hodnoceny pomocí třístupňové škály, kde:

 - atributy je zcela splněn,  - atributy je částečně splněn (případně není jasné, zda je či není splněn),  - atributy není splněn, Kontrola řízení (Úroveň 2) Projektová kancelář má k dispozici k řízení a administraci projektů vlastní metodiku PRINCeGON, která vychází z metodiky PRINCE2. Implementace této metodiky do projektů Ministerstva vnitra je zatím pouze doporučená. O závaznosti metodiky pro všechny projekty není v této době rozhodnuto. Číslo úrovně 2 2 2 2

2

2 2 2 2 2 2

Specifický atribut

Hodnota

Existence prvků projektového rámce, které jsou využívány na podporu plánování a řízení změn, avšak nedůsledně napříč organizací Problémy řešeny lokálně bez dostatečné konzultace s ostatními oblastmi. Určité řízení změn, nicméně pouze na místní úrovni. Úroveň procesů sledování a řízení projektů umožňuje získat dostatečný přehled o skutečném průběhu projektu a efektivně zasáhnout, pokud se projekt významně odchýlí od projektového plánu. Snaha o uplatňování principů projektového řízení napříč organizací s ohledem na životní cyklus projektu; za tímto účelem dochází k využívání šablon dokumentů, nástrojů a postupů, samotné procesy řízení se však teprve utvářejí. Existence klíčových dokumentů a ostatních prostředků v průběhu životnosti projektu. Každý projekt má určitý rámec, avšak standardní procesy projektového řízení a plně podporované metody dosud nebyly přijaty napříč celou organizací. Nedostatečné přezkoumání dopadů na provoz společnosti před realizací změn. Výběr nástrojů a metod může být omezen. Lokální informační struktury a nízká míra sdílení informací mezi týmy. Definována pravidla týkající se správy konfigurace na místní úrovni, patrně spolu se zásadami pojmenovávání souborů a provozu místních úložišť.

          

Řízení přínosů (Úroveň 2) U některých projektů se jasně rozlišují projektové výstupy od přínosů projektu, jedná se zejména o projekty spolufinancované ze Strukturálních fondů, kde definice přínosů je jednou z podmínek schválení žádosti o financování projektu. S přínosy se pracuje zejména v iniciační fázi projektu, přínosy většinou nemají svého vlastníka a nejsou tak pravidelně v průběhu trvání projektu sledovány. Při změně projektu není vždy sledován dopad změny na přínosy.

66 z 79

Číslo úrovně 2 2 2 2 2 2

Specifický atribut

Hodnota

 

U některých projektů je zřejmé rozlišování mezi vlastnostmi produktu, výstupy a výsledky. Odpovědnost za přínosy lze u vybraných projektových záměrů přiřadit, avšak mimo projektový tým. U některých projektů mohou být stanoveny role sponzora, resp. vedoucího projektu v oblasti řízení a realizaci přínosů. Možná existence kritérií pro hodnocení přínosů.

   

Jednotlivé oblasti řídí a zodpovídají za přínosy odlišným způsobem. Hodnocení po ukončení projektu se zaměřuje na projektové činnosti a výstupy, nikoliv na dosažení přínosů.

Finanční řízení (Úroveň 3) V projektech se uplatňují centrálně stanovené standardy pro zpracování projektových záměrů spolu s procesy pro jejich řízení během životního cyklu projektu. Projektoví manažeři sledují výdaje na základě pokynů a postupů organizace a zajišťují návaznost na ostatní finanční funkce v rámci organizace. Číslo úrovně 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Specifický atribut

Hodnota

Standardizovaný přístup k rozvoji projektového záměru. Projektové záměry schvalovány centrálně, jasná omezení vyplývající z výše rozpočtu. Přezkum problémů a rizik z finančního hlediska. Existují pokyny týkající se nákladů, které mají být začleněny do, resp. vyčleněny z rozpočtu projektu. Projekty mají samostatné rozpočty, probíhá sledování a vykazování výdajů na základě příslušného rozpočtu. Jasně definovaná oprávnění k autorizaci určitého objemu nákladů, vykazování nákladů a výdajů prostřednictvím schválených šablon či pro-forma zpráv. Uzavření smlouvy s využitím odborné podpory v oblasti zadávání zakázek za účelem maximalizace užitné hodnoty Jednotné uplatňování standardních finančních postupů pro stanovení nákladů a užitné hodnoty u všech projektů. Přezkoumání projektových záměrů ve stanovených fázích životního cyklu projektu, zavádění opatření s cílem dosažení optimálního průběhu projektů. Doklad o schválení veškerých dodatečných projektových nákladů na provozní úrovni. Rozlišené vykazování investičních nákladů Centrálně schvalované rozpočty projektů; jasný přehled o tom, kdy a kde budou finanční prostředky k dispozici.

           

Zapojení zainteresovaných stran (Úroveň 2) Neexistuje centrálně stanovený a řízený přístup pro zapojení zainteresovaných stran do projektů. U některých projektů se však provádí analýza zainteresovaných stran, která je ovšem mnohdy vypracovávána na základě osobní iniciativy projektového manažera nebo typu projektu.

67 z 79

Číslo úrovně 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Specifický atribut

Hodnota

 

U některých projektů může existovat sofistikovanější analýza a plánování komunikace. Většina analýz zainteresovaných stran je nedostatečná a nejednotná, omezená pouze na zájmy zainteresovaných stran. Z projektového hlediska existuje povědomí o skupinách zainteresovaných stran, využívají se ale pouze místní znalosti. Některé projekty mají své vlastní plán komunikace, ale ten se zaměřuje pouze na přenos informací. Komunikační kanály pro odchozí informace týkající se projektů jsou omezené, zaměřené pouze na email a webové stránky. Dochází k poradám a konzultacím s některými zainteresovanými stranami a ke zpracování jejich zpětné vazby. Klíčové zprávy jsou předávány nedůsledně, bez jakýchkoli záznamů o prováděných změnách. Klíčoví jednotlivci mají praktické zkušenosti a jsou zdrojem většiny komunikačních aktivit. Omezené sledování vzájemné provázanosti komunikace. Začíná se objevovat strukturovaný přístup, ale je založen na osvědčených postupech jednoho až dvou jednotlivců.

       

Řízení rizik (Úroveň 2) Řízení rizik je v některých projektech zavedeno, registr rizik je často součástí zprávy o stavu projektu. S riziky se ale bohužel nepracuje soustavně a konzistentně po celou dobu trvání projektu, ne vždy mají rizika svého vlastníka, eskalace rizik a jejich komunikace nemusí být účinná. Větší důraz se na projektech věnuje řešením problémů než rizik. Číslo úrovně 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Specifický atribut

Hodnota

Různé oblasti a projekty řídí rizika různým způsobem. Některé projekty pracují s odlišnými kategoriemi rizik (například se rozlišuje mezi projektovými a provozními riziky). Strategie a plány připravené v reakci na riziko byly v minulosti většinou neúčinné. Nedůsledný přístup k posuzování rizik. Může existovat registr rizik založený na organizační předloze, ale eskalace a komunikace rizik mimo projekt může být neúčinná. Jsou zavedeny místní procesy řízení rizik, na něž dohlíží projektová rada a projektové týmy. Řízení rizik není v souladu s aktivitami souvisejícími s životním cyklem projektu (například projektové plánování). Status stávajících rizik je předáván projektové radě buď ad hoc, nebo vůbec. Klíčoví projektoví manažeři jsou si vědomi účelu a významu řízení rizik, v rámci všech projektů či organizace však existuje nejednotná míra angažovanosti a povědomí.

        

Správa a řízení organizace (Úroveň 2) Projektové kanceláři se daří posilovat prvky projektového řízení, avšak kontroly probíhají ad hoc a neexistuje

68 z 79

jasná strategická kontrola. Vymezení rolí a odpovědností je nekonzistentní stejně jako systém podávání zpráv. Číslo úrovně 2 2 2 2 2 2 2 2

Specifický atribut

Hodnota

  

Projekty zahajovány na základě místních potřeb. Rozhodnutí učiněná v projektech ne vždy postoupena nadřízeným pracovníkům k ověření. Může existovat skupina osob s praxí v oblasti projektového řízení, avšak s omezenou schopností účinně stanovovat priority a koordinovat snahy o zlepšení napříč organizací. Ne ke všem projektům jsou přiřazeni projektoví manažeři. Některé projekty mohou být realizovány mimo rámec řízení organizace, odpovědné osoby nelze zcela určit. Informace o průběhu projektů a iniciativ jsou předávány na místní úrovni. Změny projektů nejsou za všech okolností iniciovány manažerem projektu. Mohou existovat projektové rady, jejich členové jsou však jmenováni nahodile; rada plní spíše konzultační než prováděcí funkci.

    

Řízení zdrojů (Úroveň 2) Na řízení zdrojů není uplatňován jednotný přístup. V organizaci je dlouhodobý problém s umísťováním pracovníků z liniové struktury na projekty. Je obtížně alokování zdrojů plánovat s ohledem na určité fáze projektu, mnohdy tak dochází k přetěžováním vybraných zdrojů na klíčových nebo ústředních pozicích. Číslo úrovně 2 2 2 2 2

Specifický atribut

Hodnota

Zdroje jsou lokálně přiřazovány konkrétním projektovým aktivitám, pravděpodobně se zohledněním specifických schopností a kompetencí. Využívání zdrojů je lokálně sledováno a v určité míře podrobováno vykazování, ale nelze prokázat učinění následných kroků. Není patrné, že by se prováděla predikce zdrojů s ohledem na dovednostní a schopnostní požadavky přizpůsobené složitosti projektu nebo rizikům. Plánování zdrojů adekvátním způsobem nezohledňuje předání projektu a následné požadavky týkající se podpory. Dochází k přetěžování vybraných zdrojů v klíčových nebo ústředních pozicích.

Souhrnné výsledky hodnocení projektové kanceláře Ministerstva vnitra jsou uvedeny níže:

69 z 79

    

Obrázek 10 – Zralost projektové kanceláře MV ČR (asistované hodnocení)

PjM3 - výsledky hodnocení - srovnání 5 4 3 2 1 0 kontrola řízení


finanční řízení sebehodnocení

zapojení stran

řízení rizik

správa a řízení zdrojů řízení organizace

asistované hodnocení

Obrázek 11 – PjM3 - výsledky hodnocení – srovnání

Doporučení pro dosažení větší zralosti projektové kanceláře MV ČR Poslání projektové kanceláře Ministerstva vnitra Při formulování doporučení pro dosažení větší zralosti procesních oblastí projektové kanceláře je v prvním kroku třeba vyjít ze zřizovací listiny či jiného dokumentu, který definuje hlavní poslání projektové kanceláře. V případě Ministerstva vnitra je hlavním cílem projektové kanceláře koordinovat projekty Ministerstva vnitra,

70 z 79

zajišťovat metodickou podporu projektovým týmům, zajišťovat projektové řízení a administraci projektům OPŘ a provádět monitoring a připravování zpráv o stavu a plnění projektů v oblasti Smart Administration. Z definice poslání projektové kanceláře a po konzultaci se zástupci projektové kanceláře je prioritou zlepšit procesní oblasti “kontrola řízení”, “řízení rizik” a “správa a řízení organizace”. Analýza připravovaného nařízení Ministerstva vnitra (návrh ze dne 1. 11. 2011) Dalším faktorem majícím na definici doporučení zásadní vliv je analýza připravovaných nařízení či vnitřních směrnic Ministerstva vnitra (případně projektové kanceláře samotné), které mohou mít dopad na projektové řízení respektive procesy projektové kanceláře. V této souvislosti se v současné době připravuje nařízení Ministerstva vnitra, kterým se upravuje řízení projektů v oboru působnosti Ministerstva vnitra. V následující části je provedena analýza toho nařízení (jeho návrhu z listopadu 2011, který byl poskytnut společnosti Devoteam zástupci OPŘ MV) s důrazem na identifikaci dopadu navrhovaného nařízení na relevantní procesní oblasti projektové kanceláře. Správa a řízení organizace Připravované nařízení Ministerstva vnitra má největší dopad na procesní oblast “Správa a řízení organizace”. Nařízení definuje základní projektové (i programové) role a jejich základní odpovědnosti. Dále je poměrně detailně popsán životní cyklus projektu, od vzniku projektového záměru až po ukončení projektu. Podrobný dopad nařízení na specifické atributy úrovně 3 je znázorněn v následující tabulce. Číslo úrovně 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Specifický atribut Společné vymezení projektových rad (nebo jejich ekvivalentu) a jejich klíčových rolí a odpovědností. Podílejí se na většině projektů, neexistuje-li jasný důvod, proč by tomu tak nemělo být. Existuje centrální orgán, který sleduje a ovlivňuje postup veškerých projektů a usiluje o jejich optimální vyvážení. Konsolidované informování o stavu všech projektů. Všechny klíčové role a odpovědnosti jsou dokumentovány v rámci jednotlivých popisů rozsahu kompetencí. Zhodnocení záměrů před jejich odsouhlasením na základě konzistentních kritérií. Centralizované rozhodování zajišťuje, že projekty jsou v souladu s potřebami organizace. Činnost sponzora či vedoucího projektu lze prokázat u všech projektů. Sponzor nebo vedoucí projektu zajišťují, že projekty jsou v souladu se strategií organizace a v případě potřeby zasáhnou. Rozhodnutí jsou auditovatelná. Jsou stanovena a dodržována jasná pravidla pro podávání informací. Legislativní a regulační požadavky jsou zapracovány do interních směrnic.

Číslo článku nařízení 9

Dopad na atribut ANO

9 (1)

ANO

6 (1a) 9 - 12

ANO ČÁSTEČNĚ

13

ČÁSTEČNĚ

-

NE

10

ČÁSTEČNĚ

-

NE

9 - 12

NE ANO

-

NE

71 z 79

3

Doložitelné strukturované zahajování a ukončování projektů pod kontrolou organizace.

13 - 18

ANO

Kontrola řízení Druhou oblastí procesů, na kterou má připravované nařízení dopad je “Kontrola řízení”. V nařízení je samostatný článek věnovaný změnám v projektu, který obsahuje definice podstatných a nepodstatných změn a projektových rolí ve změnovém řízení. Podrobný dopad nařízení na specifické atributy úrovně 3 je znázorněn v následující tabulce. Číslo úrovně 3

3 3 3 3 3 3 3

3 3 3

3

Specifický atribut U všech projektů kompletní dokumentace a podpora životního cyklu projektu v rámci organizace, hodnocení fází či při dosažení mezníků. Ucelené a jednotné řízení problémů a procesy kontroly změn v rámci celé organizace. Projektoví manažeři dokážou přizpůsobovat standardní projektová schémata požadavkům konkrétních projektů. Díky projektům je možné dodávat řešení, která splňují příslušné požadavky. Odchylky od projektových výstupů podléhají řízení změn a potřebnému schválení. Standardní procesy, postupy a šablony za účelem jednotné kontroly řízení projektů. Rozhodnutí o realizaci změn schváleno klíčovými provozními řídícími pracovníky společnosti. Výstupy projektu jsou v souladu s popisem produktu a jsou ověřovány oproti stanoveným kvalitativním kritériím, která odpovídají strategickým cílům a je možné je sledovat v průběhu životního cyklu projektu. Předání produktu či služby provozním pracovníkům je naplánováno v rané fázi projektu. Zastoupení organizace v projektové radě, která má jasně vymezené cíle na základě standardního modelu. Plán formálních hodnocení, která jsou prováděna v příslušných fázích životního cyklu projektu; žádoucí je účast členů ostatních týmů, zástupců organizace a externích hodnotitelů. Aktivní přístup k realizaci změn, aby bylo zajištěno, že uživatel bude schopen výstupy projektu využít a pracovat s nimi.

Číslo článku nařízení 9

Hodnota ČÁSTEČNĚ

-

NE

-

NE

-

NE

18

ANO

18

ČÁSTEČNĚ

18

ANO

-

NE

-

NE

9

ČÁSTEČNĚ

-

NE

-

NE

Pro dosažení větší zralosti projektové kanceláře doporučujeme provést v prioritních oblastech následující kroky: Kontrola řízení (Úroveň 2 → Úroveň 3) Pro dosažení úrovně 3 v oblasti kontroly řízení navrhujeme provést následující kroky: Aktualizace metodiky PRINCeGON.

72 z 79

Schválení navrhovaného nařízení, kterým se upravuje řízení projektů v oboru působnosti Ministerstva vnitra. Prosazení závaznosti metodiky projektového řízení PRINCeGON do všech projektů, do kterých je zapojena projektová kancelář MV. Definovat proces předání produktu či služby provozním pracovníkům tak, aby byl jednotný a byl naplánován hned v rané fázi projektu. Navrhnout plán formálních hodnocení, která jsou prováděna v příslušných fázích životního cyklu projektu. Tato hodnocení by měla porovnávat výstupy projektu s popisem produktu, a to zejména podle kvalitativních kritérií. Řízení rizik (Úroveň 2 → Úroveň 3) Pro dosažení úrovně 3 v oblasti řízení rizik navrhujeme provést následující kroky: Aktualizace metodiky PRINCeGON případně vytvoření vnitřní směrnice či metodické příručky pro analýzu a řízení rizik, která bude obsahovat specifikaci životního cyklu práce s riziky, sadu technik pro jejich identifikování a ohodnocení a šablony a nástroje pro řízení rizik. Prosazení metodiky projektového řízení PRINCeGON do všech projektů, do kterých je zapojena projektová kancelář MV. Vyškolení zaměstnanců PK v oblasti řízení rizik. Správa a řízení organizace (Úroveň 2 → Úroveň 3) Pro dosažení úrovně 3 v oblasti správy a řízení organizace navrhujeme provést následující kroky: Schválení navrhovaného nařízení, kterým se upravuje řízení projektů v oboru působnosti Ministerstva vnitra. Následně provázání metodiky PRINCeGON s navrhovaným nařízením. Prosazení metodiky projektového řízení PRINCeGON do všech projektů, do kterých je zapojena projektová kancelář MV. Projektové záměry ohodnocovat před jejich odsouhlasením na základě konzistentních kritérií. Doplnit do navrhovaného nařízení, aby sponzor nebo vedoucí projektu zajišťoval, že projekty jsou v souladu se strategií organizace a v případě potřeby zasáhnul. Akční plán pro dosažení větší zralosti projektové kanceláře Cílem tohoto akčního plánu je navrhnout časový harmonogram aktivit či opatření, jejichž prostřednictvím má projektová kancelář dosáhnout větší zralosti v identifikovaných oblastech procesů. Časový harmonogram naplnění jednotlivých opatření je zobrazen na následujícím obrázku.

73 z 79

Akční plán

Projektové záměry ohodnocovat před jejich odsouhlasením

Definice procesu předání produktu provozním pracovníkům

Definice plánu formálních hodnocení

Dopracování a doplnění navrhovaného nařízení

Schválení navrhovaného nařízení

Prosazení závaznosti metodiky PRINCeGON

Lidské zdroje

Nařízení a vnitřní směrnice

Metodiky a postupy

Aktualizace metodiky PRINCeGON (doplnění o řízení rizik)

Vyškolení zaměstnanců PK v oblasti řízení rizik

IV/2011

I/2012

II/2012

III/2012

Obrázek 12 – Akční plán pro dosažení větší zralosti projektové kanceláře MV ČR

Kvalifikovaný odhad na provedení výše uvedených opatření je uveden v tabulce níže. Označení opatření

navrhovaného

Aktualizace metodiky PRINCeGON (doplnění o řízení rizik)

Popis navrženého opatření

Aktualizace metodiky PRINCeGON případně vytvoření vnitřní směrnice či metodické příručky pro analýzu a řízení rizik, která bude obsahovat specifikaci životního cyklu práce s riziky, sadu technik pro jejich identifikování a ohodnocení a šablony a nástroje pro řízení rizik.

Kvalifikovaný odhad (člověkodny)

55

74 z 79

Definice plánu formálních hodnocení

Projektové záměry ohodnocovat před jejich odsouhlasením Definice procesu předání produktu provozním pracovníkům

Dopracování a doplnění navrhovaného nařízení

Schválení navrhovaného nařízení

Prosazení závaznosti metodiky PRINCeGON. Vyškolení zaměstnanců PK v oblasti řízení rizik.

Navrhnout plán formálních hodnocení, která jsou prováděna v příslušných fázích životního cyklu projektu. Tato hodnocení by měla porovnávat výstupy projektu s popisem produktu, a to zejména podle kvalitativních kritérií. Vytvořit systém na hodnocení projektových záměrů před jejich odsouhlasením na základě konzistentních kritérií. Definovat proces předání produktu či služby provozním pracovníkům tak, aby byl jednotný a byl naplánován hned v rané fázi projektu. Dopracovat a doplnit připravované nařízení. Např. do navrhovaného nařízení doplnit, aby sponzor nebo vedoucí projektu zajišťoval, že projekty jsou v souladu se strategií organizace a v případě potřeby zasáhnul. Schválení navrhovaného nařízení, kterým se upravuje řízení projektů v oboru působnosti Ministerstva vnitra. Následně provázání metodiky PRINCeGON s navrhovaným nařízením. Prosazení závaznosti metodiky projektového řízení PRINCeGON do všech projektů, do kterých je zapojena projektová kancelář MV. Vyškolení zaměstnanců PK v oblasti řízení rizik.

35

10

40

5

5

0

15

Tabulka 5 – Kvalifikovaný odhad na provedení jednotlivých opatření

6.3. Formulace doporučení pro využívání systému hodnocení projektových kanceláří Tato kapitola obsahuje návrh doporučení pro používání metodiky hodnocení efektivity procesů v oblasti projektového řízení. Jedná se především o definici procesních kroků a doporučení pro realizaci hodnocení (včetně optimální periodicity hodnocení a způsobu práce s výsledky hodnocení). Navrhované uplatnění metodiky hodnocení efektivity procesů bude umožňovat srovnání jak napříč organizacemi, tak srovnání vývoje efektivity a kvality projektového řízení jedné organizace v čase. Metodika umožní tímto způsobem identifikovat slabé a silné stránky projektového řízení a na základě dvojího porovnání (vývoj organizace, porovnání s jinými organizacemi), identifikovat příležitosti a v závislosti na pověření a cílech projektové kanceláře také stanovit jejich priority.

75 z 79

6.3.1. Doporučený postup hodnocení projektové kanceláře Hlavní podmínkou zachování porovnatelnosti projektových kanceláří, ať už mezi sebou či sledování vývoje jedné projektové kanceláře v čase, je dodržení jednotného postupu hodnocení. Následující doporučení vycházejí jak z mezinárodní praxe, tak z ověření metodiky P3M3

®

v rámci dotazníkového šetření a

asistovaného hodnocení PK státní správy. Při hodnocení projektové kanceláře tedy doporučujeme postupovat v následujících krocích: 1. Definice rozsahu hodnocení – metodika P3M3

®

zahrnuje modul pro hodnocení procesů řízení

projektů, programů a portfolia projektů. Dále každý modul zahrnuje 7 oblastí procesů, které umožňují komplexní hodnocení organizace, potažmo projektové kanceláře, v oblasti projektového řízení. Prvním krokem je rozhodnutí, zda bude hodnoceno např. pouze projektové řízení a dále zda bude hodnoceno všech 7 oblastí procesů, či pouze některé z nich. 2. Definice způsobu hodnocení – jak již bylo zmíněno v kapitole 6.1, hodnocení projektové kanceláře je

možné

provést

dvěma

způsoby

–

sebehodnocením

nebo

asistovaným

hodnocením.

Sebehodnocení doporučujeme provádět vždy, i případě, že se projektová kancelář rozhodla pro formu asistovaného hodnocení, neboť slouží hodnotitelům jako východisko pro jednotlivá interview. 3. Definice vhodných hodnotitelů – dalším krokem je zajištění nejvhodnějších osob provádějících hodnocení projektové kanceláře. Samotné vyhodnocení může být provedeno: a. jedním zástupcem projektové kanceláře, který má ucelený přehled o jednotlivých procesech PK (obvykle vedoucí projektové kanceláře) – sebehodnocení b. skupinou zaměstnanců projektové kanceláře; a to buď každý zaměstnanec samostatně a určitou oblast procesů, nebo jako skupina dohromady, přičemž musí při hodnocení dosáhnout konsenzu – sebehodnocení c.

interním

či

externím

hodnotitelem,

odborníkem

na

procesy

projektového

řízení

®

obeznámených s metodikou P3M3 ; pro zachování objektivity by neměl být hodnotitel zaměstnancem projektové hodnocené kanceláře – asistované hodnocení 4. Provedení hodnocení – za použití sebehodnotících otázek či specifických a obecných atributů je provedeno samotné hodnocení projektové kanceláře. 5. Analýza výsledků hodnocení – výsledky hodnocení jsou následně analyzovány hodnotiteli a konzultovány s vedoucím projektové kanceláře, evtl. s vedením organizace. Při analýze se vychází z hlavní náplně projektové kanceláře, připravovaných organizačních změn či vnitřních nařízení, která mohou mít dopad na procesy projektové řízení, zohledňuje se kontext a prostředí, ve kterém projektová kancelář vykonává svoji činnost.

76 z 79

6. Identifikace opatření na dosažení vyšší zralosti PK – po analýze výsledků hodnocení PK následuje definice doporučení a identifikace opatření, která mohou zvýšit zralost projektové kancelář v prioritních oblastech. Součástí tohoto návrhu by měl být i akční plán, obsahující orientační časový harmonogram a odhad finanční náročnosti na realizaci opatření. Tento krok není přímo součástí procesu hodnocení projektové kanceláře, doporučujeme ho však provést v případě snahy projektové kanceláře zvýšit svou zralost v oblasti procesů.

Definice rozsahu hodnocení

Definice způsobu hodnocení

Definice vhodných hodnotitelů

Provedení hodnocení

Analýza výsledků hodnocení

Identifikace opatření na dosažení vyšší zralosti PK

Obrázek 13 – Doporučený postup hodnocení projektové kanceláře

6.3.2.

Doporučení pro realizaci hodnocení projektové kanceláře

Pro dosažení přesných a objektivních výsledků hodnocení projektových kanceláří jsme identifikovali následující doporučení: 1. Informovat hodnocené kanceláře o metodice P3M3

®

před hodnocením. Čím více budou

hodnocené projektové kanceláře znát použitou metodiku, její výhody a limity, tím větší přesnosti hodnocení je možné dosáhnout (především u sebehodnocení).

77 z 79

2. Při přípravě hodnocení v rámci poskytování informací o metodice doporučujeme správným způsobem nastavit očekávání posuzovaných projektových kanceláří nebo nadřazených orgánů. Zejména hodnoceným projektovým kancelářím jasně sdělit, že se nejedná o externí audit, dále vysvětlit, že zralost v jednotlivých oblastech je limitována kompetencemi a pověřením, tedy že často není možné ve všech oblastech dosáhnout nejvyšší úrovně. 3. Sebehodnocení projektové kanceláře používat pro rychlé porovnání projektových kanceláří mezi sebou. Asistované hodnocení je vhodnější pro vymezení projektové kanceláře uvnitř organizace a definici jejího dalšího rozvoje. 4. Do hodnocení projektové kanceláře zahrnout nejen její zaměstnance, ale pokud možno také pracovníky projektových týmů, které služby projektové kanceláře využívají. Dosáhne se tím větší objektivity výsledků. 5. Pro objektivní posouzení projektové kanceláře (především na úrovni kraje či obce) do hodnocení zapojit zástupce politické reprezentace (např. radní), kteří mají obvykle v projektech na starosti komunikaci se zainteresovanými stranami či řízení přínosů. 6. V případě, že má organizace více projektových kanceláří (či ekvivalent odborů), která projekty řídí či administruje jiným způsobem, pak doporučujeme hodnotit každou projektovou kancelář zvlášť. 7. Asistované hodnocení projektové kanceláře provádět interním či externím hodnotitelem, který není zaměstnancem projektové kanceláře. 8. Hodnocení projektové kanceláře doporučujeme provádět v pravidelných cyklech (ideálně jednou ročně). Této periodicitě by měl být přizpůsoben i akční plán realizace opatření pro dosažení větší zralosti projektové kanceláře. 9. Při opakovaném hodnocení doporučujeme, aby se v projektových kancelářích na hodnocení podíleli stejní lidé, zejména ti, kteří byli přítomni u asistovaného hodnocení. Jejich znalosti metodiky a zkušenosti do jisté míry zaručují objektivnější, tedy relevantnější výsledky. 10. Doporučujeme vytvořit virtuální prostor pro projektové kanceláře státní správy, kde bude možné projektové kanceláře porovnávat a sdílet nejlepší praxi v oblasti projektového řízení. 11. Nedoporučujeme metodiku zásadním způsobem upravovat pro potřeby specifického hodnocení. Tím by výsledky přestaly být srovnatelné a ztratily by velkou část výpovědní hodnoty. Rovněž nedoporučujeme upravovat otázky konkrétní situaci. Stávající metodika je koncipována jako univerzální a aplikovatelná napříč soukromým i veřejným sektorem. V tom spočívá rovněž její přidaná hodnota.

78 z 79

Devoteam, s.r.o. Klimentská 10, Praha 1 110 00, Česká republika Tel. : +420 296 578 120 www.devoteam.cz

No title

Recommend Documents