No title

REGNR: 1735512

Rapportage stresstest

Ontwikkeling Spoorzone Delft

OBS bedankt!

1

Inhoudsopgave 1.

Managementsamenvatting ............................................................................................................. 3

2.

Inleiding ........................................................................................................................................... 7

3.

Businesscase per 31-12-2013 .......................................................................................................... 8

3.1.

Structuur businesscase ................................................................................................................ 8

3.2.

Spoortunnel ................................................................................................................................. 9

3.3.

Stadskantoor en Stationshal........................................................................................................ 9

3.4.

Inrichting Openbare Ruimte (IOR) ............................................................................................. 10

3.5.

Parkeren en stallen .................................................................................................................... 10

3.6.

Gebiedsontwikkeling ................................................................................................................. 11

3.7.

Deelproject overstijgende kosten, opbrengsten en risicoreservering ...................................... 13

4.

Stresstest ....................................................................................................................................... 15

4.1.

Totaal resultaat ......................................................................................................................... 15

4.2.

Spoortunnel ............................................................................................................................... 15

4.3.

Stadskantoor en stationshal ...................................................................................................... 16

4.4.

Inrichting openbare ruimte (IOR) .............................................................................................. 17

4.5.

Parkeren en stallen .................................................................................................................... 18

4.6.

Gebiedsontwikkeling ................................................................................................................. 18

4.7.

Deelproject overstijgende kosten, opbrengsten en risicoreservering ...................................... 21

4.8.

Maatregelenpakket Stresstest .................................................................................................. 22

5.

Conclusies ...................................................................................................................................... 24

2

1. Managementsamenvatting De Q4-rapportage van 2013 over de voortgang van het Spoorzone-project liet een tekort zien op eindwaarde van de businesscase in 2030 van -€8,7 miljoen, en een project-onvoorzien dat volledig was gelabeld met risico’s. Voor het college was dit aanleiding om opdracht te geven voor een stresstest op de Businesscase. In de eerste 2 kwartalen van 2014 heeft deze stresstest plaatsgevonden. De referentie voor deze stresstest was de businesscase per 31-12-2013. Businesscase per 31-12-2013 Doorsnede per deelproject 1. Spoortunnel 2. Stadskantoor en stationshal 3. Inrichting openbare ruimte 4. Parkeren en stallen 5. Gebiedsontwikkeling 6. Projectoverstijgende kosten en opbrengsten 7. Risicoreservering Totaal exclusief onvoorziene risico's

Business case per 31-12-2013 Kosten Opbrengsten Saldo Risico's -117.440 -117.440 -2.363 -69.691 69.441 -250 -350 -74.832 -74.832 -7.763 -48.554 30.800 -17.754 -2.030 -99.717 98.746 -971 -3.755 -30.300 250.905 220.605 -1.005 -26.804 8.700 -18.104 17.266 -467.338 458.592 -8.746 -

Totaal -119.803 -600 -82.595 -19.784 -4.726 219.600 -838 -8.746

Per deelproject is in de businesscase vastgelegd hoe de belangrijkste posten voor zowel de kostenals opbrengstzijde zijn opgebouwd, ook zijn de risico’s daarbij nader benoemd. Geconstateerd kan worden dat de risicoreservering nagenoeg volledig is belegd met voorziene risico’s. Dit betekent dat er voor nog onvoorziene gebeurtenissen nagenoeg geen budget meer beschikbaar is.

Opbouw risicoreservering Opgetreden risico's, afgeboekt van risicoreservering Opgetreden risico, nog af te boeken risicoreservering Voorziene risico's, nog niet opgetreden Onvoorziene risico's Totaal risicoreservering

€ 8.700 1.109 16.157 838 26.804

Stresstest In de stresstest is met name gekeken naar de kosten- en risicozijde van het project. Hiervoor is gekozen omdat de opbrengstenkant, die voornamelijk bestaat uit de nog te realiseren grondopbrengsten, in Q3-2013 in het kader van het IOP nog tegen het licht was gehouden. In het budgettair kader, behorend bij het IOP, was al een duiding gegeven van het potentiële risico en de onzekerheid ten aanzien van het behalen van de grondwaarde. Totaal Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -440.534 449.892 9.358 -18.104 -8.746

3

Stress test -471.134 439.060 -32.074 -29.945 -62.019

Verschil -30.600 -10.832 -41.431 -11.841 -53.272

In vergelijking met de Businesscase 31-12-2013 laten de verschillen zich per deelproject op hoofdlijnen als volgt verklaren: Spoortunnel (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -117.440 -117.440 -2.363 -119.803

Stress test -121.737 -121.737 -2.767 -124.504

Verschil -4.297 -4.297 -404 -4.702

Voor de Spoortunnel zijn de belangrijkste verschillen tussen de BC 31-12-2013 en Stresstest: 1. Opnemen van bijdrage aan I&M voor niet (kunnen) behalen treasuryresultaat 2. Opnemen van reservering voor kosten voor afhandeling issues 3. Hogere inschatting risicoprofiel Stationshal en Stadskantoor (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -69.691 69.441 -250 -350 -600

Stress test -74.774 74.774 -350 -350

Verschil -5.083 5.333 250 250

Voor de Stationshal en het Stadskantoor zijn de belangrijkste verschillen tussen de BC 31-12-2013 en Stresstest: 1. De toename van de kosten en opbrengsten wordt verklaard door het toevoegen van het kelderbestek 2. Een risicoreservering is opgenomen voor (gemaakte) extra kosten i.v.m. realisatie kelder Inrichting openbare ruimte (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -74.832 -74.832 -7.763 -82.595

Stress test -84.157 1.719 -82.438 -12.499 -94.937

Verschil -9.325 1.719 -7.606 -4.736 -12.342

Voor de Inrichting Openbare Ruimte (IOR) zijn de belangrijkste verschillen tussen de BC 31-12-2013 en Stresstest: 1. Doorvoeren scopewijzigingen: er is voor een bedrag van € 9,3 miljoen aan scopewijzigingen doorgevoerd. Hiervan was € 3,2 miljoen opgenomen in de risicoreservering. Per saldo een nadeel van € 6,1 miljoen. 2. Toename engineeringskosten: door de hoeveelheid aan scopewijzigingen zijn de engineeringskosten nemen toe met € 3,0 miljoen 3. Overig verschil: € 0,2 miljoen 4. Een toename van de opbrengsten bestaande uit toegezegde bijdrage van Gemeente en Haaglanden i.v.m. scopewijzigingen

4

5. Een toename van de gelabelde risico’s van € 7,2 miljoen. Deze toename wordt enerzijds veroorzaakt door nieuwe risico’s (€ 5,3 miljoen, waarvan € 2,0 miljoen object onvoorzien) en € 1,9 miljoen als gevolg van hogere inschattingen van reeds geïdentificeerde risico’s.

Parkeren en stallen (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -48.554 30.800 -17.754 -2.030 -19.784

Stress test -43.126 25.894 -17.232 -2.593 -19.825

Verschil 5.428 -4.906 522 -563 -41

Voor Parkeren en stallen zijn de belangrijkste verschillen tussen de BC 31-12-2013 en Stresstest: 1. De fietsenstalling Coenderspark behoort formeel niet tot de scope van OBS; deze is uit de businesscase gehaald. Alleen de tot nu toe gemaakte onderzoekskosten van € 0,1 miljoen (per 31-12-2013) maken nog onderdeel uit van de businesscase. 2. Het risico van de hogere grondwaterstand is opgetreden. Dit leidt tot een toename van het risicoprofiel van € 0,75 miljoen. Daarnaast zijn enkele risico’s verschoven of geëlimineerd. Gebiedsontwikkeling (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -99.717 98.746 -971 -3.755 -4.726

Stress test -103.286 98.621 -4.666 -9.522 -14.187

Verschil -3.569 -126 -3.694 -5.767 -9.461

Voor Gebiedsontwikkeling zijn de belangrijkste verschillen tussen de BC 31-12-2013 en Stresstest: 1. Opnemen budget tijdelijke gebiedsontwikkeling 2. Verhogen budget marketing, budget backoffice, verhogen budget bestemmingsplanwijzigingen 3. Opnemen budget OZB (per saldo) 4. Opnemen budget opgetreden risico verzwaren tunnel deelgebied 7 5. Toegenomen risicoprofiel door met name hogere kosten civiele techniek, verwerving, een langere doorlooptijd en plankosten. Overige projectoverstijgende kosten en opbrengsten Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

5

31-12-2013 -30.300 250.905 220.605 -1.005 219.600

Stress test -44.054 238.053 193.998 -858 193.140

Verschil -13.754 -12.852 -26.606 147 -26.459

Voor kosten en opbrengsten die de deelprojecten overstijgen zijn de belangrijkste verschillen tussen de BC 31-12-2013 en Stresstest: 1. Toegenomen rentekosten als gevolg van de toegenomen kosten en het toegenomen risicoprofiel 2. Risico op hogere overhead- en bedrijfsvoeringkosten

Maatregelenpakket Stresstest Om het tekort van € 62 miljoen terug te dringen, heeft een eerste inventarisatie plaatsgevonden van mogelijke beheersmaatregelen. Wanneer alle maatregelen het beoogde effect hebben, resteert een tekort van minimaal € 30 miljoen. Deze maatregelen zijn in het kader van de stresstest nog niet uitgewerkt, maar geven voor gemeentelijke organisatie, OBS en bestuur mogelijkheden om de berekende eindwaarde (-€62 miljoen) van de businesscase nog te beïnvloeden.

Maatregel stresstest

1. Verlaging rentepercentage 2. Discussies I&M 3. Discussies ProRail 4. Discussies Haaglanden 5. Reset IOR 6. Tijdelijke gebiedsontwikkeling 7. Kademuren 8. OBS organisatie Totaal maatregelenpakket stress test

Effect stresstest 13,2 6,1 5,7 1,4 1,4 1,5 1,4 1,5 32,2

6

Saldo na maatregel -48,8 -42,7 -37 -35,6 -34,2 -32,7 -31,3 -29,8 -29,8

2. Inleiding In de Q4-rapportage van 2013 aan de Raad is gesignaleerd dat vanwege hogere kosten voor de inrichting van de openbare ruimte op basis van plan Palmbout, en een verslechterd risicoprofiel, niet alleen de te verwachten eindwaarde van de businesscase negatief zou zijn, maar ook dat het onvoorzien volledig was gelabeld. Aangegeven werd dat alle onvoorziene gebeurtenissen vanaf dat moment een negatief effect zouden hebben op de eindwaarde van de businesscase. Reden voor het college om, op advies van haar accountant en na overleg met de Raad van Advies en de nieuwe directeur, OBS opdracht te geven voor het houden van een stresstest op de businesscase. Deze stresstest op de businesscase (BC d.d. 31-12-2013) heeft vervolgens plaatsgevonden in de eerste 2 kwartalen van 2014. Voor de zomer heeft het college gecommuniceerd over de voorlopige resultaten van de stresstest. In haar brief van 9 juli schreef het college het volgende: “zodra de onafhankelijke toets beschikbaar is willen wij de uitkomsten van de stresstest, de onafhankelijke toets en de maatregelen voor risicobeheersing meer in detail aan u voorleggen en met u bespreken”. In de procedurevergadering van 16 september is, naar aanleiding van de brief van 9 juli, ook door de commissie RVW besloten om de stresstest te bespreken op het moment dat de onafhankelijke toets beschikbaar is. Het resultaat van de stresstest wordt in deze rapportage beschreven. Deze stresstest heeft zich geconcentreerd op de kostenzijde van het project, en de daarmee samenhangende risico’s. Daarnaast is ook gekeken naar de gevoeligheid van de opbrengsten tot 2030, en de post project onvoorzien. Bij de eindwaardeberekening zijn echter de opbrengsten en het benodigde project onvoorzien niet meegenomen. Rebel is –nadat de resultaten van de stresstest bekend waren- door het college gevraagd om in het 3e kwartaal de opzet en doorrekening van de Businesscase die door OBS is opgesteld te beoordelen, als ook de gehanteerde methode, uitgangspunten en aannamen bij de stresstest. Tevens is aan Rebel gevraagd een oordeel te geven over de beheersmaatregelen voor de toekomst. De resultaten van de second opinion van Rebel zijn geen onderdeel van deze rapportage. Achtereenvolgens treft u in deze rapportage in hoofdstuk 3 een beschrijving van de businesscase per 31 december 2013, de resultaten van de stresstest in hoofdstuk 4, en tot slot in hoofdstuk 5 de samenvattende conclusies.

7

3. Businesscase per 31-12-2013 3.1.

Structuur businesscase

De businesscase is een rekenmodel waarmee het financiële resultaat van het totale project op eindwaarde wordt berekend, met als doel toekomstgerichte managementinformatie te leveren en de gevoeligheid van het resultaat in een bandbreedte weer te kunnen geven. Gezien de grootte van het project is er voor gekozen de businesscase op te knippen in onderdelen (zie figuur 1.)

BC Spoorzone Delft Deelproject overstijgende kosten en opbrengsten Spoortunnel

Stadskantoor en stationshal

Inrichting Openbare Ruimte (IOR)

Parkeren en stallen

Gebiedsontwikkeling

Naast de vijf projectonderdelen kent de businesscase een aantal deelproject overstijgende zaken. Deze onderdelen worden niet specifiek toegedeeld aan de verschillende deelprojecten. De businesscase per 31 december 2013 kende een tekort van –€ 8,7 miljoen. In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en risico’s toegedeeld naar de verschillende deelprojecten. Belangrijk is op te merken dat de risicoreservering centraal wordt beheerd en dus tot het project overstijgende deel van de businesscase behoort. Om het inzicht per deelproject te vergroten, is er voor gekozen om deze nu toe te delen aan de deelprojecten. Doorsnede per deelproject 1. Spoortunnel 2. Stadskantoor en stationshal 3. Inrichting openbare ruimte 4. Parkeren en stallen 5. Gebiedsontwikkeling 6. Projectoverstijgende kosten en opbrengsten 7. Risicoreservering Totaal exclusief onvoorziene risico's

Business case per 31-12-2013 Kosten Opbrengsten Saldo Risico's -117.440 -117.440 -2.363 -69.691 69.441 -250 -350 -74.832 -74.832 -7.763 -48.554 30.800 -17.754 -2.030 -99.717 98.746 -971 -3.755 -30.300 250.905 220.605 -1.005 -26.804 8.700 -18.104 17.266 -467.338 458.592 -8.746 -

In de onderstaande paragrafen zullen de projectonderdelen worden behandeld.

8

Totaal -119.803 -600 -82.595 -19.784 -4.726 219.600 -838 -8.746

3.2.

Spoortunnel

In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Spoortunnel weergegeven.

Spoortunnel (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

Totaal € -117.440 -117.440 -2.363 -119.803

Onder de kosten is de gemeentelijke bijdrage aan de tunnel van € 117 miljoen (gedekt door subsidies en te realiseren grondwaarde door Gemeente) opgenomen, inclusief de gedeeltelijke indexatie van dit bedrag conform het addendum Bestuurlijke Uitvoeringsovereenkomst Spoorzone Delft (BUOK). OBS en ProRail hebben een drietal contractuele meningsverschillen (issues). Deze issues zijn opgenomen onder de risico’s. Risico's Spoortunnel

Totaal

3.3.

Impact Laag -1.450

Meest Hoog waarschijnlijk -5.900 -3.534

Kans

Risico

% 67%

€ -2.364

Stadskantoor en Stationshal

OBS treedt, namens ProRail, als gedelegeerd opdrachtgever op voor de realisatie van de Stationshal. De gemeente is opdrachtgever voor de realisatie van het Stadskantoor. OBS verzorgt de engineering, directievoering en toezicht op de realisatie van het casco van het stadskantoor. Alle kosten die OBS maakt worden doorbelast aan beide opdrachtgevers. Dit deelproject is, in principe, voor de businesscase budgettair neutraal. In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en risico’s voor het deelproject Stadskantoor en Stationshal weergegeven.

Stationshal en Stadskantoor (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

€ -69.691 69.441 -250 -350 -600

Bij de kostenverdeling voor de bouw van de kelder wordt nog rekening gehouden met een risicopost van € 0,35 miljoen. Uiteindelijk zal dit bedrag aan een van beide opdrachtgevers worden doorbelast. HNKS

Impact Laag

Totaal

-700

9

Meest Hoog waarschijnlijk -700 -700

Kans

Risico

% 50%

€ -350

3.4.


In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Inrichting Openbare Ruimte (IOR) weergegeven.

Inrichting openbare ruimte (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

€ -74.832 -74.832 -7.763 -82.595

Tot de kosten van de IOR behoort onder andere het contract met de aannemer (€ 60 miljoen). Niet alle onderdelen van de IOR zijn in het contract met de aannemer opgenomen. Hierbij valt te denken aan onder andere de kosten voor het verleggen van kabels en leidingen, bomen, verkeerregelinstallaties, het aanleggen van parkeerplaatsen rond de Engelsestraat etc. (€ 8,5 miljoen). Daarnaast dienen er kosten gemaakt te worden om de deze werkzaamheden uit kunnen voeren. Hierbij valt te denken aan de kosten van ProRail als gedelegeerd opdrachtgever (€ 3,5 miljoen) maar ook de kosten van OBS (€ 2,8 miljoen). Deze kosten alsmede de kosten voor het realiseren van extra parkeerplaatsen rond de Engelsestraat zijn eveneens opgenomen in jet projectonderdeel IOR. Het risicoprofiel ziet er als volgt uit: Risico's IOR Laag -5.644

Totaal

3.5.

Impact Meest Hoog waarschijnlijk -16.703 -11.225

Kans

Risico

% 69%

€ -7.763

Parkeren en stallen

In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Parkeren en stallen.


€ -48.554 30.800 -17.754 -2.030 -19.784

Onder de kosten voor Parkeren en stallen zijn de volgende kostenposten opgenomen:   

Spoorsingelgarage Fietsenstalling station Fietsenstalling Coenderspark*

De Spoorsingelgarage maakt onderdeel van het contract met de aannemer (€ 37,4 miljoen). Daarnaast bedragen de bijkomende kosten om de parkeergarage te kunnen realiseren € 3,7 miljoen, waarvan € 2,0 miljoen voor de kosten van het gedelegeerd opdrachtgeverschap van ProRail. In de 10

businesscase is rekening gehouden met een verkoopwaarde voor de garage van € 25,8 miljoen. De realisatie van de parkeergarage kent derhalve een onrendabele top van € 11,6 miljoen die in de Businesscase is opgenomen (exclusief de rentekosten tijdens de bouw en bedrijfsvoeringkosten). In de “Samenwerkingsovereenkomst Stationsgebouw/Fietsenstalling Delft met NS stations, ProRail en de gemeente is een bijdrage aan de fietsenstalling in het stationsgebouw opgenomen van 6,1 miljoen. Deze bijdrage is benodigd om het fietsparkeren (van minimaal 3.400 gratis plaatsen) in deze stalling gratis te maken. *De fietsenstalling Coenderspark behoort formeel nog niet tot de scope van OBS. In de gemeentebegroting is een investeringskrediet voor de realisatie van deze fietsenstalling opgenomen. In de businesscase is zowel aan de opbrengstenzijde als aan de kostenzijde € 5 miljoen opgenomen, en per saldo dus budgettair neutraal verwerkt. Het risicoprofiel ziet er als volgt uit: Risico's Parkeren en stallen Laag -1.443

Totaal

3.6.


Kans

Risico

% 43%

€ -2.030

Gebiedsontwikkeling

In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Gebiedsontwikkeling.

Gebiedsontwikkeling (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

€ -99.717 98.746 -971 -3.755 -4.726

Onder de kosten van Gebiedsontwikkeling zijn de kosten voor de aankoop van gronden en opstallen (totaal € 54,4 miljoen; waarvan €35 bijdrage ProRail in opbrengsten is opgenomen), voor zover niet benodigd voor de bouw van de tunnel, opgenomen voor per saldo 19,4 miljoen. Aangezien er tijd zit tussen het moment van bouwrijpe oplevering van de bouwvelden door de aannemer en de verwachte uitgifte, is een budget voor tijdelijk beheer (inzaaien en maaien) opgenomen van € 0,6 miljoen. Voor tijdelijke gebiedsontwikkeling is geen budget opgenomen omdat het uitgangspunt was dat tijdelijke gebiedsontwikkeling budgettair neutraal zou verlopen. Tot de gebiedsontwikkeling behoort ook de aanleg van de openbare ruimte (€ 28,7 miljoen). Daar waar het bij het deelproject IOR gaat om het herinrichten van de bestaande infrastructuur, betreft het binnen het deelgebied gebiedsontwikkeling de aanleg (m.n. woonrijp maken) van de nieuwe hoofdstructuur (Nieuwe Delft, verlengde Coenderslaan, Emplacementslaan en het park) en de directe woonomgeving nabij de nieuwe bebouwing. Om het deelproject gebiedsontwikkeling te kunnen realiseren, is een budget voor bijkomende kosten opgenomen van € 16,0 miljoen.

11

Onder de opbrengsten is de grondwaarde opgenomen. De grondwaarde voor woningbouw en parkeren is residueel bepaald. Dit betekent dat van de te verwachte verkoopprijzen, de stichtingskosten zijn afgetrokken. Voor het bepalen van de verkoopprijzen is aan een lokale en regionale makelaar advies gevraagd. Vervolgens zijn de makelaars gevraagd een gezamenlijk advies uit te brengen. Dit gezamenlijke advies is gehanteerd voor het bepalen van de verkoopprijzen. Voor het bepalen van de stichtingskosten is een gerenommeerd ingenieursbureau om advies gevraagd. De residuele grondwaarde die resteerde, leidde voor een groot aantal appartementen tot een grondprijs die onder het niveau van de sociaal maatschappelijke grondprijs lag. Aangezien dit niet reëel en wenselijk is, is een minimale grondwaarde geïntroduceerd, zijnde de sociaal maatschappelijke grondwaarde. Vervolgens zijn de verkoopprijzen iets verhoogd. In de onderstaande figuur zijn de genomen stappen kort samengevat. Stap 1: residuele grondwaarde --> gezamenlijk makelaarsadvies - stichtingskosten

Stap 2: minimale grondwaarde indien residuele grondwaarde < sociaal maatschappelijke grondprijs

Stap 3: verkoopprijzen verhoogd (o.b.v. stap 2)

Bovenstaande stappen, in combinatie met de uitgifteplanning zoals opgenomen in het IOP en een jaarlijkse opbrengstenstijging van 2%, heef geresulteerd in een grondwaarde voor woningen van € 57,3 miljoen en voor parkeren van -€ 5,2 miljoen. Naast woningbouw kent het IOP ook een grote ambitie op het gebied van niet woonfuncties. In het IOP is hiervoor een bandbreedte tussen 27.000 – 67.000 m2 BVO opgenomen. In de businesscase is gerekend met een niet woonprogramma van 40.000 m2. Een duiding van het programma (Retail, bedrijven sociaal maatschappelijk) is echter niet opgenomen. Aangezien de grondwaarden van deze functies sterk onderling kunnen verschillen, is er voor gekozen om de minimale grondaarde voor bedrijven te hanteren. Dit heeft geresulteerd in een grondwaarde voor de niet woonfuncties (eveneens op basis van de planning zoals opgenomen in het IOP en een jaarlijkse opbrengstenstijging van 2%) van € 11,5 miljoen. Het risicoprofiel ziet er als volgt uit: Risico's Gebiedsontwikkeling

Totaal

Impact Laag -4.743

12


Kans

Risico

% 51%

€ -3.755

3.7.

Deelproject overstijgende kosten, opbrengsten en risicoreservering

In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor de project overstijgende kosten en opbrengsten opgenomen.

Projectoverstijgende kosten en opbrengsten (exclusief risicoreservering) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

€ -30.300 250.905 220.605 -1.005 219.600

Tot de kosten behoren de historische kosten van het project. Ook de bedrijfsvoeringkosten van OBS tot en met 2018 zijn hieronder opgenomen. Onder de opbrengsten zijn de subsidies van het ministerie van I&M, Provincie Zuid Holland, Haaglanden en de Stadsregio Rotterdam (totaal € 142,1 miljoen) opgenomen. Ook de bijdrage van de gemeente aan het Spoorzone project van in totaal € 57,5 miljoen (€ 50 miljoen + € 7,5 miljoen indexering) maakt hier deel vanuit. Naast deze gemeentelijke bijdrage is € 42 miljoen opgenomen die via het Spaarmodel van de Gemeente binnenkomen. Het spaarmodel is ontstaan en nodig door de afgenomen grondwaarde als gevolg van de economische en vastgoedcrisis. De hiervoor genoemde subsidies zijn aan het begin van het project uitgekeerd. Hierdoor zijn rentebaten gerealiseerd. In de businesscase is er, mede door de toevoeging van het spaarmodel, geen sprake van rentelast maar van per saldo een rentebaat van € 9,3 miljoen. Ook dit bedrag is onderdeel van het bedrag aan opbrengsten. Het risicoprofiel ziet er als volgt uit: Projectoverstijgende kosten en opbrengsten (exclusief risicoreservering) Totaal

Impact Laag -1.954


Kans

Risico

% 23%

€ -1.005

Zoals aan het begin van dit hoofdstuk al is aangegeven zijn voor het inzicht per deelproject de risico’s, zoals deze per 31 december 2013 zijn geïdentificeerd, toegedeeld aan de projecten, om maximaal inzicht te bieden in de financiële stand van zaken van het betreffende deelproject. In de onderstaande tabel is de risicoreservering nader gerubriceerd.

Opbouw risicoreservering Opgetreden risico's, afgeboekt van risicoreservering Opgetreden risico, nog af te boeken risicoreservering Voorziene risico's, nog niet opgetreden Onvoorziene risico's Totaal risicoreservering

13

€ 8.700 1.109 16.157 838 26.804

De totale risicoreservering bedroeg per 31 december 2013 € 26,8 miljoen. Van dit bedrag heeft € 9,8 miljoen betrekking op reeds opgetreden risico’s, waarvan reeds € 8,7 miljoen al was afgeboekt van de risicoreservering en nog € 1,1 miljoen afgeboekt moest worden. De belangrijkste opgetreden risico’s zijn:   

verlaging van de grondwaarde ten tijde van de ontbinding van het contract met Ballast Nedam en NS Poort: € 8,0 miljoen Ontwerpkosten wijziging plan Busquets (IOR): € 0,7 miljoen Verzwaren tunnel nabij de Engelsestraat: € 0,6 miljoen

Naast de reeds opgetreden risico’s was voor een bedrag van € 16,2 aan risico’s geïdentificeerd. Daarnaast was er nog een bedrag van € 0,8 miljoen beschikbaar voor niet voorziene risico’s. Gezien de fase waarin het project zich bevindt, is in de Q4-2013 rapportage het signaal afgegeven dat er nagenoeg geen ruimte meer was om onvoorziene risico’s op te kunnen vangen. Dit is de aanleiding geweest, mede op aangeven van de raad van advies en de nieuwe directeur OBS, voor het college om een stresstest op de businesscase uit te laten voeren.

14

4. Stresstest Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven is, mede naar aanleiding van de melding dat er nagenoeg geen ruimte meer was om nog onvoorziene risico’s op te kunnen vangen, een stresstest uitgevoerd op de businesscase. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de belangrijkste afwijkingen tussen de resultaten van de stresstest en de businesscase per 31 december 2013.

4.1.

Totaal resultaat

In de onderstaande tabel zijn de kosten, opbrengsten en risico’s op totaalniveau met elkaar vergeleken. Totaal Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -440.534 449.892 9.358 -18.104 -8.746

Stress test -471.134 439.060 -32.074 -29.945 -62.019

Verschil -30.600 -10.832 -41.431 -11.841 -53.272

Het tekort neemt, ten opzichte van de businesscase per 1 januari 2014 toe met € 53,3 miljoen. De eindwaarde van de Businesscase komt hiermee op -€ 62,0 miljoen eind 2030. Allereerst is het belangrijk te vermelden dat de stresstest zich voornamelijk heeft gericht op de kostenkant en de risico’s in de businesscase per 31 december 2013. Hiervoor is bewust gekozen omdat de opbrengstenkant, die voornamelijk bestaat uit de nog te realiseren grondopbrengsten, in Q3-2013 (in het kader van het IOP) nog tegen het licht was gehouden. In het budgettair kader, behorend bij het IOP, was al een duiding gegeven van het potentiële risico op de grondwaarde. Op basis van de bovenstaande is het dan ook niet verrassend om te constateren dat met name de kosten en de risico’s zijn toegenomen. De afname van de opbrengsten wordt voornamelijk verklaard door het wegvallen van de rentebaat zoals opgenomen in de businesscase per 31 december 2013 (€ 9,3 miljoen, zie paragraaf 2.7). In de volgende paragrafen zal per deelproject worden ingegaan op de geconstateerde afwijkingen.

4.2.

Spoortunnel

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Spoortunnel opgenomen. Spoortunnel (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -117.440 -117.440 -2.363 -119.803

15

Stress test -121.737 -121.737 -2.767 -124.504

Verschil -4.297 -4.297 -404 -4.702

De gemeente heeft op basis van het addendum op de BUOK een inspanningsverplichting om een treasuryresultaat te behalen op de, aan het begin van het project, verstrekte subsidies van € 12 miljoen. Dit bedrag zou additioneel moeten worden bijgedragen aan de spoortunnel. Mede gezien de lage rentestand, de hogere kosten, de vertraging van de gebiedsontwikkeling en de nog resterende looptijd van het project, lijkt het niet reëel dat dit resultaat kan worden behaald. Dit betekent dat, op basis van het addendum van de BUOK, naar rato van de bijdragen van partijen nu rekening moet worden gehouden met een extra bijdrage aan de tunnel van € 3,4 miljoen. Deze extra bijdrage was niet opgenomen in de businesscase van 31 december 2013. Daarnaast is een extra budget van € 0,8 miljoen opgenomen, bestemt voor het afwikkelen van de benodigde grondtransacties tussen OBS en ProRail en voor begeleiding, advies, mediation en proceskosten samenhangend met de afhandeling van de issues tussen ProRail en OBS. Hiervan is reeds € 0,3 miljoen besteed. Het risicoprofiel ziet er als volgt uit: Risico's Spoortunnel

Totaal

Impact Laag -4.519


Kans

Risico

% 54%

€ -2.767

Met name de verwachte impact van het issue van de grondafvoer wordt hoger ingeschat hetgeen de stijging van het risicoprofiel verklaard.

4.3.

Stadskantoor en stationshal

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Stadskantoor en Stationshal opgenomen. Stationshal en Stadskantoor (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -69.691 69.441 -250 -350 -600

Stress test -74.774 74.774 -350 -350

Verschil -5.083 5.333 250 250

Zoals in paragraaf 2.3 al is aangegeven, realiseert OBS de stationshal in opdracht van ProRail en doet het de engineering, directievoering en toezicht op de realisatie van het Stadskantoor namens de gemeente. Dit betekent dat alle kosten en opbrengsten worden doorbelast aan ProRail of de gemeente. De nu in de businesscase opgenomen kosten en opbrengsten zijn, in tegenstelling tot de businesscase per 31 december 2013, met elkaar in evenwicht. De toename van de kosten en opbrengsten wordt verklaard door het toevoegen van het kelderbestek (aan zowel de kosten als de opbrengstenzijde). Binnen de risicoreservering is rekening gehouden met een kostenverdelingsvraagstuk voor de realisatie van de kelder van het Stadskantoor en de Stationshal. Het risico dient uiteindelijk of door ProRail of door de gemeente gedragen te worden.

16

Risico's Stationshal en Stadskantoor

Impact Laag

Totaal

4.4.

-700


Kans

Risico

% 50%

€ -350

Inrichting openbare ruimte (IOR)

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Inrichting Openbare Ruimte opgenomen. Inrichting openbare ruimte (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -74.832 -74.832 -7.763 -82.595

Stress test -84.157 1.719 -82.438 -12.499 -94.937

Verschil -9.325 1.719 -7.606 -4.736 -12.342

De toename van de kosten valt in drie componenten uiteen: 

 

Doorvoeren scopewijzigingen: er is voor een bedrag van € 9,3 miljoen aan scopewijzigingen doorgevoerd. Hiervan was € 3,2 miljoen opgenomen in de risicoreservering. Per saldo een nadeel van € 6,1 miljoen. Toename engineeringskosten: door de hoeveelheid aan scopewijzigingen nemen de engineeringskosten toe met € 3,0 miljoen Overig verschil: € 0,2 miljoen

De toename van de opbrengsten bestaat uit toegezegde bijdragen van Gemeente en Haaglanden aan doorgevoerde scopewijzigingen. Het risicoprofiel per 31 december 2013 bedroeg € 7,8 miljoen (exclusief € 0,7 miljoen reeds opgetreden risico’s die al van de risicoreservering waren afgeschreven). Van dit bedrag is € 2,5 miljoen (€ 3,2 miljoen - € 0,7 miljoen reeds afgeschreven) ingezet ter dekking van scopewijzigingen. Per saldo was nog € 5,3 gelabeld aan risico’s. Het totaal aan gelabelde risico’s neemt toe tot een bedrag van € 12,5 miljoen. Ofwel een toename van de gelabelde risico’s van € 7,2 miljoen. Deze toename wordt enerzijds veroorzaakt door nieuwe risico’s (€ 5,3 miljoen, waarvan € 2,0 miljoen object onvoorzien) en € 1,9 miljoen als gevolg van hogere inschattingen van reeds geïdentificeerde risico’s. Het risicoprofiel ziet er als volgt uit: Risico's Inrichting openbare ruimte (IOR)

Totaal

Impact Laag -7.837

17


Kans % 83%

Risico € -12.499

4.5.

Parkeren en stallen

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Parkeren en stallen opgenomen. Parkeren en stallen (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -48.554 30.800 -17.754 -2.030 -19.784

Stress test -43.126 25.894 -17.232 -2.593 -19.825

Verschil 5.428 -4.906 522 -563 -41

Zoals in paragraaf 2.5 al is aangegeven, behoort de fietsenstalling Coenderspark nog niet formeel tot de scope van OBS. Om deze reden is besloten zowel de kosten als de opbrengsten uit de businesscase te elimineren (€ 4,9 miljoen). Alleen de tot nu toe gemaakte onderzoekskosten van € 0,1 miljoen (per 31-12-2013) maken nog onderdeel uit van de businesscase. Mocht de fietsenstalling Coenderspark onverhoopt niet doorgaan, dan zullen deze voorbereidingskosten worden doorbelast aan de gemeente. Wanneer het besluit tot het toevoegen van de fietsenstalling Coenderspark aan de scope van OBS is genomen, zullen de financiële consequenties hiervan inzichtelijk worden gemaakt en tot uitdrukking komen in de businesscase. Het voordeel van € 0,5 miljoen betreft een verschuiving van engineeringskosten tussen het deelproject Parkeren en Stallen en Inrichting Openbare Ruimte. Het risicoprofiel neemt per saldo met bijna € 0,6 miljoen toe. Het belangrijkste verschil betreft het risico van de hogere grondwaterstand, dat is opgetreden (€ 0,75 miljoen). Daarnaast zijn een aantal risico’s, die geen betrekking hadden op de scope van OBS, geëlimineerd. Hierbij valt te denken aan het risico van extra auto- en fietsparkeerplaatsen. Risico's Parkeren en stallen

Impact Laag -2.300

Totaal


Kans

Risico

% 72%

€ -2.593

De verkoopwaarde van de PSS-garage kan niet door OBS worden beïnvloed. Het risico op een eventuele lagere verkoopwaarde ligt bij de gemeente. Hiervoor is gekozen omdat de verkoopwaarde sterk beïnvloed wordt door het gemeentelijke parkeerbeleid waarop alleen de gemeente kan sturen.

4.6.

Gebiedsontwikkeling

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor het deelproject Gebiedsontwikkeling opgenomen. Gebiedsontwikkeling (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -99.717 98.746 -971 -3.755 -4.726

18

Stress test -103.286 98.621 -4.666 -9.522 -14.187

Verschil -3.569 -126 -3.694 -5.767 -9.461

De kosten voor het deelproject gebiedsontwikkeling nemen toe met € 3,6 miljoen. Deze extra kosten worden met name veroorzaakt door:

     

Opnemen budget tijdelijke gebiedsontwikkeling: Verhogen budget marketing: Verhogen budget backoffice: Verhogen budget bestemmingsplanwijzigingen: Opnemen budget OZB (per saldo) Opnemen budget opgetreden risico verzwaren tunnel deelgebied 7 Totaal

€ 1,0 miljoen € 0,5 miljoen € 0,6 miljoen € 1,0 miljoen € 0,5 miljoen € 0,2 miljoen € 3,6 miljoen

Zoals aangegeven in paragraaf 2.6 is in de businesscase per 31 december 2013 alleen een budget opgenomen voor het inzaaien en maaien van de bouwvelden, zolang deze nog niet kunnen worden ontwikkeld naar de eindsituatie. Het uitgangspunt was dat de tijdelijke gebiedsontwikkeling budgettair neutraal zou verlopen. Van alle initiatieven die tot nu toe zijn ingediend is er geen enkel initiatief dat zonder middelen vanuit OBS en/of gemeente gerealiseerd kan worden. In de stresstest is daarom nu een budget van € 1,0 miljoen opgenomen voor het faciliteren van de tijdelijke gebiedsontwikkeling. Door veranderende marktomstandigheden en de kleinere ontwikkelingskorrel (ontwikkelingsmogelijkheid wordt aangeboden op 1 of meer kavels; afhankelijk van het bouwveld) moet OBS extra inspanning verrichten om tot een succesvolle verkoop van kavels, en begeleiding van (m.n. particuliere) opdrachtgevers te komen. Het budget voor marketing en back office is verhoogd om dit te kunnen faciliteren. Oorspronkelijk zou de gebiedsontwikkeling conform plan Busquets worden gerealiseerd. Het bestemmingsplan was daarop uitgelegd. Na ontbinding van het contract met Ballast Nedam en NS Poort is er overgegaan van een aanbod gestuurde gebiedsontwikkeling naar een vraag gestuurde gebiedsontwikkeling. Dit heeft geleid tot het plan van Palmbout waarin de visie, planning en principes voor de gebiedsontwikkeling Nieuw Delft zijn vastgelegd. Dit plan is november 2013 vastgesteld door de raad. Om het plan van Palmbout echter te kunnen realiseren zal het vigerende bestemmingsplan, naar verwachting, nog vier maal aangepast moeten worden. Hiervoor is een budget opgenomen van € 1,0 miljoen. Hieruit dienen ook eventuele beroepsprocedures betaald te worden. In de businesscase was geen rekening gehouden met de OZB over de bouwterreinen. De gemeente heeft sinds enkele jaren echter de verplichting om aan zichzelf en aan de gemeente gelieerde ondernemingen aanslagen OZB op te leggen. Deze kosten waren niet voorzien in de businesscase met uitzondering van het feit dat twee maal de aanslag OZB door OBS is betaald, hetgeen in de risicoreservering was opgenomen. In de stresstest is een budget van € 0,7 miljoen opgenomen waarvan reeds € 0,2 miljoen is uitgegeven (eerdere aanslagen c.q. opgetreden risico’s). Enige tijd geleden is besloten de tunnel te verzwaren ter hoogte van het huidige deelgebied 7 (voorheen bouwblok 17). Deze kosten waren opgenomen onder de opgetreden risico’s, maar nog

19

niet verwerkt in het budget (opgetreden risico, nog niet afgeschreven van risicoreservering). Nu zijn deze kosten toegevoegd aan het budget, hetgeen het risicoprofiel met hetzelfde bedrag doet dalen. De grondwaarde is bij het opstellen van het IOP herijkt (Q3-2014). Op basis van de onderstaande stappen is de grondwaarde bepaald (zie ook paragraaf 2.6). In het budgettair kader behorend bij het IOP is reeds aangegeven dat het risico bestaat dat de verhoging van de verkoopprijzen (stap 3) mogelijk niet gehaald zal worden. Ook het effect hiervan is reeds benoemd in het budgettair kader. Gezien het feit dat het IOP net was vastgesteld en er geen nieuwe informatie beschikbaar was waaruit bleek dat deze grondwaarde onhaalbaar was, is er voor gekozen dit risico niet op te nemen in de stresstest. Stap 1: residuele grondwaarde --> gezamenlijk makelaarsadvies - stichtingskosten



Het risicoprofiel neemt per saldo toe met € 5,8 miljoen. Deze toename wordt met name veroorzaakt door: Risico's Gebiedsontwikkeling

Totaal

Impact Laag -5.507


Kans

Risico

% 64%

€ -9.522

De reservering voor hogere civieltechnische kosten (object overstijgend onvoorzien) is verhoogd. Door de kostendeskundige is geadviseerd een post aan te houden van 15%. Binnen OBS was het beleid om slechts 10% aan te houden. Gezien de fase waarin het project zich bevindt, is besloten het advies van de kostendeskundige over te nemen en het object overstijgend onvoorzien te verhogen met € 1,5 miljoen. Met ProRail loopt een discussie over de hoogte van de verwervingskosten. Hiervoor is een risico ingeschat. Gebiedsontwikkelingsprojecten kennen in veel gevallen een langere doorlooptijd dan werd aangenomen bij de start van het project. Dit leidt in veel gevallen tot extra rente- en plankosten. Hiervoor is een risicopost opgenomen van in totaal € 1,8 miljoen. Een van de kwaliteitsdragers in het plan Palmbout is de nieuwe Delft. Het merendeel van de oevers is ingetekend als harde oever ofwel als kademuur. Gezien de hoeveelheid water (en met name de hoeveelheid strekkende meters water) is het aanbrengen van luxe kademuren zoals langs de Westvest kostbaar. In het budgettair kader is daarom een bezuiniging doorgevoerd, door alleen de kademuren langs de verlengde Coenderstraat en de Emplacementslaan uit te voeren als luxe kademuur, en de oevers langs de velden 4 (Coendersbuurt), 8 en 9 uit te voeren met basaltblokken. Gezien de hoogte van de grondwaarde en in dat kader de wens vast te houden aan de hoge kwaliteit van de kademuren, is nu het risico opgenomen dat de bezuiniging op de kademuren niet gerealiseerd zal worden (€ 1,1 miljoen). 20

4.7.


In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s voor de deelproject overstijgende kosten, opbrengsten en risico’s opgenomen. De risicoreservering is hierin niet opgenomen. Hier wordt hierna afzonderlijk op ingegaan.

Overige projectoverstijgende kosten en opbrengsten Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

31-12-2013 -30.300 250.905 220.605 -1.005 219.600

Stress test -44.054 238.053 193.998 -858 193.140

Verschil -13.754 -12.852 -26.606 147 -26.459

In totaal verslechtert het saldo van kosten en opbrengsten met € 26,6 miljoen. De belangrijkste oorzaak hiervan ligt in de toegenomen rentekosten als gevolg van de hogere kosten en het hogere risicoprofiel. Daar waar in de businesscase per 31 december 2013 nog rekening werd gehouden met een rentebaat van per saldo € 9,3 miljoen, is in de stresstest per saldo € 16,0 miljoen aan rentekosten opgenomen. Per saldo dus een effect van € 25,3 miljoen. Het risicoprofiel is licht gestegen. Dit wordt veroorzaakt doordat het risico op hogere bedrijfsvoeringkosten hoger is gewaardeerd. De bedrijfsvoeringkosten zijn geraamd tot en met 2017 met een kleine uitloop naar 2018. In 2018 is echter de gebiedsontwikkeling nog niet afgerond en zullen bepaalde bedrijfsvoeringkosten nog noodzakelijk zijn. Deelproject overstijgende kosten en opbrengsten

Totaal

Impact Laag -1.000


Kans

Risico

% 46%

€ -858

In paragraaf 2.7 is aangegeven dat van de totale risicoreservering van € 26,8 miljoen reeds € 8,7 miljoen was afgeschreven voor opgetreden risico’s en nog een bedrag van € 1,1 miljoen nog afgeschreven moest worden. Deze bedragen (totaal € 9,8 miljoen) zijn in de stresstest toegevoegd aan de budgetten van de verschillende deelprojecten. Per saldo resteerde in de businesscase per 31 december nog een risicoreservering van € 17, 0 miljoen (€ 26,8 - € 9,8). De risicoreservering in de stresstest bedraagt € 29,9 miljoen. Al met al is de risicoreservering toegenomen met € 12,9 miljoen. Hierbij wordt opgemerkt dat een belangrijk deel van de risicoreservering bestaat uit gelabelde risico’s en dat er slechts beperkt onvoorzien onvoorzien beschikbaar is waaruit nog niet voorziene risico’s gedekt kunnen worden.

21

4.8.

Maatregelenpakket Stresstest

Om het tekort van € 62 miljoen terug te dringen, heeft een eerste inventarisatie plaatsgevonden van mogelijke beheersmaatregelen. Deze maatregelen zijn opgenomen in de onderstaande tabel. Wanneer alle maatregelen het beoogde effect hebben, resteert een tekort van € 30 miljoen. Mochten een of meerdere beheersmaatregel niet of niet geheel gerealiseerd kunnen worden, dan zal het tekort verder oplopen. Hierover is de gemeenteraad middels de collegebrief van 9 juli j.l. geïnformeerd.

Maatregel stresstest

1. Verlaging rentepercentage 2. Discussies I&M 3. Discussies ProRail 4. Discussies Haaglanden 5. Reset IOR 6. Tijdelijke gebiedsontwikkeling 7. Kademuren 8. OBS organisatie Totaal maatregelenpakket stress test

Effect stresstest 13,2 6,1 5,7 1,4 1,4 1,5 1,4 1,5 32,2

Saldo na maatregel -48,8 -42,7 -37 -35,6 -34,2 -32,7 -31,3 -29,8 -29,8

Zowel in de businesscase per 31 december 2013 als de stresstest is gerekend met een rentepercentage van 4% als er geld geleend moet worden, en met 1,5% indien geld uitgezet kan worden. Tot nu toe heeft het OBS een liquiditeitsoverschot en kan zij geld uitzetten; dit in verband met de reeds op voorschot ontvangen subsidies. Naar verwachting zal OBS in 2015 geld moeten gaan lenen. Het rentepercentage waartegen op dit moment geleend kan worden, is aanzienlijk lager dan 4%. Een beheersmaatregel is het verlagen van het rentepercentage in de businesscase. Dit heeft een mogelijk positief effect van € 13,2 miljoen op de businesscase. Dit heeft geen nadelige effecten op de gemeentebegroting aangezien dit geld nu specifiek voor OBS aangetrokken moet worden. Een deel van de beheersmaatregelen betreft ook dat OBS en gemeente met derde partijen (m.n. overheden en contractpartners) in gesprek gaan over hun bijdrage aan het project. Dit gaat bijvoorbeeld om de herinrichting openbare ruimte (IOR). Daar wordt gesproken over de zogenaamde ‘reset’ waarin alle lopende issues worden opgelost en scopewijzigingen (indien met de aannemer overeenstemming wordt bereikt over uitgangspunten, randvoorwaarden, kosten en planning) ineens doorgevoerd worden. Daarbij wordt ook de realisatie van de fietsenstalling Coenderspark, de verlengde Coenderstraat en het bouwrijpmaken van de Coendersbuurt betrokken. Doel is voor partijen een win-win situatie te creëren die per saldo voordelig is. Daarnaast moet OBS ca. € 4 miljoen aan maatregelen treffen om het tramverkeer toekomst vast in te plannen. Ook in deze situatie kunnen de kosten niet uitsluitend door de gemeente worden gedragen. In paragraaf 3.6 is aangegeven dat gebleken is dat tijdelijke gebiedsontwikkelingen niet budgettair neutraal gerealiseerd kunnen worden. In de stresstest is hiervoor een budget van € 1 miljoen opgenomen. In het kader van de beheersmaatregelen wordt voorgesteld om dit budget te schrappen. Dit betekent dat tijdelijke gebiedsontwikkelingen niet meer worden gefaciliteerd, tenzij deze in zichzelf kostendekkend zijn. 22

In het risicoprofiel van het deelproject gebiedsontwikkeling is rekening gehouden met het risico dat de bezuiniging op de kademuren niet gerealiseerd wordt. Voorgesteld wordt om dit risico te laten vervallen en te sturen op een betaalbare en kwalitatief goede oeveroplossing. Ook op de kosten die OBS maakt zal worden bezuinigd. Dit zal nog nader moeten worden uitgewerkt, maar er zijn zeker besparingsmogelijkheden door processen te optimaliseren, en bijvoorbeeld anders te contracteren.

23

5. Conclusies De stresstest heeft zich geconcentreerd op de kostenzijde van het project en de daarmee samenhangende risico’s. Daarnaast is ook gekeken naar de gevoeligheid van de opbrengsten tot 2030 en de post project-onvoorzien, maar dit is niet verwerkt in de resultaten van de stresstest. Volgens de stresstest laat de businesscase aan het eind van het project een tekort zien van -€ 62 miljoen op eindwaarde 2030, in plaats van de -€8,7 miljoen zoals gerapporteerd in de Q4-rapportage van 2013. In het tekort op eindwaarde van -€ 62 miljoen zijn dus de gesignaleerde onzekerheden aan de opbrengstenzijde niet opgenomen. Dat geldt ook voor een eventuele benodigde aanvulling van de post project-onvoorzien, voor nog onvoorziene gebeurtenissen. Het extra tekort van -€ 53 miljoen ontstaat vooral door tegenvallende kosten voor de inrichting van de openbare ruimte en gebiedsontwikkeling en een hoger risicoprofiel. De hogere kosten en het hogere risicoprofiel leiden bovendien tot een hogere rentelast in de businesscase.

24

REGNR: 1736681

Rapportage businesscase als sturings- en waarderingsinstrument

Ontwikkeling Spoorzone Delft

1 OBS bedankt!

Inhoudsopgave 1.

Managementsamenvatting ........................................................................................................ 3

2.

Inleiding ........................................................................................................................................ 6

3.

Businesscase als waarderingsinstrument .............................................................................. 7

3.1.

Spoortunnel .............................................................................................................................. 8

3.2.

Stadskantoor en Stationshal ................................................................................................. 8

3.3.

Inrichting Openbare Ruimte (IOR) ...................................................................................... 8

3.4.

Parkeren en stallen ................................................................................................................. 9

3.5.

Gebiedsontwikkeling ............................................................................................................ 10

3.6.

Deelproject overstijgende kosten, opbrengsten en risicoreservering ....................... 11

4.

Maatregelenpakket ................................................................................................................... 12

4.1.

Inleiding .................................................................................................................................. 12

4.2.

Het Maatregelenpakket nader belicht............................................................................... 13

5.

Businesscase als sturingsinstrument .................................................................................... 18

5.1.

Spoortunnel ............................................................................................................................ 18

5.2.

Stadskantoor en Stationshal ............................................................................................... 18

5.3.

Inrichting Openbare Ruimte (IOR) .................................................................................... 19

5.4.

Parkeren en stallen ............................................................................................................... 19

5.5.

Gebiedsontwikkeling ............................................................................................................ 19

5.6.

Deelproject overstijgende kosten en opbrengsten......................................................... 20

6.

Dekking businesscase als sturings- en waarderingsinstrument ..................................... 20

7.

Conclusie ..................................................................................................................................... 23

2

1. Managementsamenvatting Door het college is opdracht verstrekt aan Rebel (als onafhankelijke derde partij) om een second opinion op de Stresstest (d.d. 1 juli 2014) van OBS uit te voeren. De second opinion is uitgevoerd op de stresstest met een eindwaarde van -€ 62 miljoen, zonder beheersmaatregelen, en -€ 30 miljoen met beheersmaatregelen. In de second opinion zijn (onder meer) twee belangrijke aanbevelingen opgenomen, te weten:  

Het onderscheid tussen de businesscase als waarderingsinstrument en de businesscase als sturingsinstrument Het rapporteren van de bandbreedte rond het resultaat op eindwaarde

Vanuit dit perspectief komt Rebel tot een resultaat van de businesscase als waarderingsinstrument van -€ 80 miljoen met een bandbreedte van plus € 42 miljoen en -€ 21 miljoen. Dit betekent dat het resultaat zich beweegt tussen -€ 38 miljoen en -€ 101 miljoen. Het door OBS berekende tekort valt binnen deze bandbreedte. Vanwege de doorlooptijd en complexiteit moet rekening worden gehouden dat het uiteindelijke resultaat nog kan mee- of tegenvallen. In de onderstaande tabel is de businesscase als waarderingsinstrument schematisch inzichtelijk gemaakt:

Een van de aanbevelingen van Rebel is om, samen met de gemeente, te komen tot een businesscase als sturingsinstrument. Hiertoe dienen OBS en gemeente gezamenlijk afspraken te maken over een ambitieuze doch realistische opgave voor OBS, met als doel het verlies op de businesscase zo veel mogelijk te beperken. Het college heeft deze aanbeveling direct opgepakt en een maatregelenpakket uitgewerkt. Per maatregel is bepaald wat het effect is op de businesscase. Voor een aantal maatregelen geldt dat deze de komende periode nog geconcretiseerd moeten worden. Maatregelen die effect hebben op het door de gemeenteraad vastgestelde kader, zullen uiteraard met de raad worden besproken en ter besluitvorming worden voorgelegd.

3

Ten opzichte van de businesscase als waarderingsinstrument verbetert het resultaat van de businesscase als sturingsinstrument, met de effectuering van de voorgenomen maatregelen, met circa € 30 miljoen. Het tekort op eindwaarde (2030) bedraagt, na effectuering van de beheersmaatregelen, in dat geval geen -€80 miljoen, maar -€ 50 miljoen. Na doorvoering van de maatregelen is de spreiding rond het resultaat op eindwaarde meer gelijkmatig verdeeld, plus en min ca. € 35 Miljoen. In de onderstaande figuur is dit inzichtelijk gemaakt.

Het tekort op de businesscase als sturingsinstrument (€ 50 miljoen) wordt gedekt door een verhoging en verlening van het spaarmodel. Hiervoor wordt in de gemeentebegroting € 3 miljoen extra gespaard (t/m 2027). Met dit bedrag wordt aangesloten op de verwachting in de Kaderbrief 2014; wel is sprake van een langere looptijd (2027 i.p.v. 2024), De spaarbedragen worden toegevoegd aan de businesscase Spoorzone en leiden tot een verlaging van de rentekosten van het project. Hierdoor kan de gemeente volstaan met een lager te sparen bedrag dan de genoemde € 50 miljoen. Voor het verschil tussen de businesscase als sturingsinstrument (€ 50 miljoen) en de mogelijke uitkomst van de businesscase als waarderingsinstrument (€ 80 miljoen) houdt de gemeente extra weerstandscapaciteit aan. Van deze weerstandscapaciteit heeft € 18 miljoen betrekking op het risicoprofiel van de beoogde bijsturingsmaatregelen. Het restant (€ 12 miljoen) heeft betrekking op het overhevelen van een deel van de post onvoorzien van de businesscase naar de gemeentebegroting. Voor het risicoprofiel en de post onvoorzien (totaal 30 miljoen) is jaarlijks een extra storting in de Algemene reserve Gebiedsontwikkeling nodig van € 2,3 miljoen (t/m 2027). Een concreet voorstel voor het instellen van een aparte post onvoorzien zal worden opgenomen in de jaarrekening 2014. In de begroting en meerjarenraming van Delft worden daarmee, rekening houdend met de eerste tranche van het Spaarmodel van € 42 miljoen, de volgende bedragen gespaard om de verwachte negatieve uitkomst van het project aan te zuiveren, en om weerstandscapaciteit aan te houden voor het risico dat de uitkomst nog slechter wordt:

4

bedragen x € 1 miljoen

bedrag periode Programmabegroting 2011-2015 1e tranche spaarbijdrage* Programmabegroting 2015-2018 verhoging spaarmodel t.b.v. uitkomst BC Spoorzone -€ 50 mio verhoging weerstand t.b.v. risico op uitkomst - € 50 -< - € 80 mio totale spaarbijdrage t.b.v. de Spoorzone

oorzaak

4,0 2011 t/m 2022 compensatie dalende grondwaarden 3,0 2015 t/m 2027 uitkomst stresstest en externe toets 2,3 2015 t/m 2027 uitkomst stresstest en externe toets 9,3

* Met de 1e tranche draagt de gemeente Delft € 42 miljoen bij aan de business case. Dit spaarmodel is ontw ikkeld om de gedaalde grondw aarde te compenseren en is verw erkt in de begroting vanaf 2011 t/m 2022. Het spaarmodel maakt middelen vrij om jaarlijks een storting te doen in de reserve Gebiedsontw ikkeling. Vanuit deze reserve vindt doorbetaling plaats aan de business case Spoorzone.

5

2. Inleiding Door het college is opdracht verstrekt aan Rebel (als onafhankelijke derde partij) om een second opinion op de Stresstest (d.d. 1 juli 2014) van OBS uit te voeren. De second opinion is uitgevoerd op de stresstest met een eindwaarde van -€ 62 miljoen, zonder beheersmaatregelen, en -€ 30 miljoen met beheersmaatregelen. Ook heeft Rebel zich een oordeel gevormd over de haalbaarheid van de voorgestelde beheersmaatregelen. In de second opinion zijn (onder meer) twee belangrijke aanbevelingen opgenomen, te weten:  

Het onderscheid tussen de businesscase als waarderingsinstrument en de businesscase als sturingsinstrument Het rapporteren van de bandbreedte rond het resultaat op eindwaarde

Businesscase als waarderingsinstrument De meest realistische uitkomst van de businesscase op dit moment voor de bepaling van een eindwaarde in de toekomst, inclusief het inzicht in de belangrijkste onzekerheden rond deze uitkomst. De businesscase als waarderingsinstrument is belangrijk voor het treffen van voorzieningen en de hoogte van het weerstandvermogen. Businesscase als sturingsinstrument In de businesscase als sturingsinstrument worden realistische maar ambitieuze maatregelen opgenomen met als doel de eindwaarde van de businesscase te optimaliseren en het project beter te beheersen. Vanuit dit perspectief komt Rebel tot een resultaat van de businesscase als waarderingsinstrument van -€ 80 miljoen met een bandbreedte van plus € 42 miljoen en -€ 21 miljoen. Dit betekent dat het resultaat zich beweegt tussen -€ 38 miljoen en -€ 101 miljoen. Het door OBS berekende tekort valt binnen deze bandbreedte. Vanwege de doorlooptijd en complexiteit moet rekening worden gehouden dat het uiteindelijke resultaat nog kan mee- of tegenvallen. In de onderstaande tabel is de businesscase als waarderingsinstrument schematisch inzichtelijk gemaakt:

-12 mio

- 21 mio

Resultaat BC waardering - 80 miljoen + - 5 mio Verkoopwaarde PSS + -2 mio Discusies ProRail + Discusies I&M + Discusies +1 mio Haaglanden + -2 mio Indexatie + 2 mio kostenzijde + Ontwikkeling woningmarkt = Resultaat BC waardering - 80 miljoen

+ 7 mio

+ 6 mio

+ 26 mio

+ 42 mio

6

In de “rapportage Stresstest” is reeds ingegaan op de verschillen tussen de businesscase per 31-122013 en de door OBS uitgevoerde stresstest. Daarbij is ook ingegaan op de beheersmaatregelen die het tekort van -€ 62 miljoen kunnen verlagen naar -€ 30 miljoen. In de onderstaande figuur wordt de stresstest, de beheersmaatregelen genoemd bij de stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument (o.b.v. aanbevelingen van Rebel) geordend.

-

-

-€ 2

- € 80 -€ 2 € 42

-€ 0

it te werken door gemeente en BS

Rebel doet in haar rapportage, naast de reeds door OBS aangereikte beheersmaatregelen, nog handreikingen voor andere maatregelen die onderzocht zouden kunnen worden. De aanbevelingen van Rebel zijn verwerkt in de door OBS opgestelde stresstest hetgeen leidt tot de businesscase als waarderingsinstrument. In deze rapportage wordt in hoofdstuk 2 ingegaan op de verschillen tussen de uitkomsten van de stresstest door OBS en de businesscase als waarderingsinstrument (na verwerking van de aanbevelingen van Rebel). In hoofdstuk 3 wordt vervolgens een eerste invulling gegeven aan de businesscase als sturingsinstrument en worden de verschillen tussen de businesscase als waarderingsinstrument en de businesscase als sturingsinstrument uiteen gezet.

3. Businesscase als waarderingsinstrument In de onderstaande tabel worden de verschillen tussen de door OBS uitgevoerde stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument (na verwerking van aanbevelingen van Rebel) op hoofdlijnen weergegeven. Totaal Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

Stress test BC waardering -471.134 -465.568 439.060 418.968 -32.074 -46.600 -29.945 -33.404 -62.019 -80.005

Verschil 5.566 -20.092 -14.526 -3.460 -17.986

In de volgende paragrafen zal per deelproject inzicht worden geboden in de verschillen tussen de stresstest (businesscase als waarderingsinstrument opgesteld door OBS) en de businesscase als waarderingsinstrument.

7

3.1.

Spoortunnel

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s tussen de stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument voor het deelproject Spoortunnel opgenomen. Spoortunnel (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

Stress test BC waardering -121.737 -121.737 -121.737 -121.737 -2.767 -4.590 -124.504 -126.327

Verschil -1.823 -1.823

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat alleen het risicoprofiel is aangepast. Dit wordt veroorzaakt doordat Rebel adviseert een post onvoorzien onvoorzien, een post voor nog niet voorziene risico’s, aan te houden ter hoogte van ruim € 1,8 miljoen. Dit leidt tot het volgende risicoprofiel. Risico's Spoortunnel

Impact Laag -4.519

Totaal


Kans

Risico

% 66%

€ -4.590

NB. In het kader van de projectbeheersing zullen nadere afspraken worden gemaakt tussen Gemeente en OBS op welke wijze, en door wie de post onvoorzien mag worden aangesproken.

3.2.

Stadskantoor en Stationshal

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s tussen de stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument voor het deelproject Stadskantoor en Stationshal opgenomen. Stationshal en Stadskantoor (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

Stress test BC waardering -74.774 -74.774 74.774 74.774 -350 -350 -350 -350

Verschil -

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat Rebel geen wijzigingen heeft voorgesteld ten opzichte van de stresstest. Het onderstaande risicoprofiel is eveneens ongewijzigd. Risico's Stationshal en Stadskantoor

Impact Laag

Totaal

3.3.

-700


Kans

Risico

% 50%

€ -350


In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s tussen de stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument voor het deelproject Inrichting Openbare Ruimte (IOR) opgenomen. 8

Inrichting openbare ruimte (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal


Verschil -738 -738

Uit de bovenstaande tabel blijkt dat alleen het risicoprofiel is aangepast. Dit heeft twee oorzaken, namelijk:  

Toevoegen van een post onvoorzien onvoorzien Het schrappen van scopekeuzes Totaal

- € 0,9 miljoen +€ 0,2 miljoen -€ 0,7 miljoen

NB. In het kader van de projectbeheersing zullen nadere afspraken worden gemaakt tussen Gemeente en OBS op welke wijze, en door wie de post onvoorzien mag worden aangesproken. Na vorenstaande correcties ziet het risicoprofiel er als volgt uit: Risico's Inrichting openbare ruimte (IOR) Laag -7.837

Totaal

3.4.


Kans

Risico

% 88%

€ -13.237

Parkeren en stallen

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s tussen de stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument voor het deelproject Parkeren en stallen opgenomen. Parkeren en stallen (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal


Verschil -245 0 -245 -3.835 -4.080

Het verschil in kosten betreft een technische correctie (rekenkundige fout in de stresstest). De aanpassing van het risicoprofiel betreft het opnemen van een post onvoorzien onvoorzien van € 3,8 miljoen. NB. In het kader van de projectbeheersing zullen nadere afspraken worden gemaakt tussen Gemeente en OBS op welke wijze, en door wie de post onvoorzien mag worden aangesproken. Risico's Parkeren en stallen

Totaal

Impact Laag -2.300

9


Kans

Risico

% 87%

€ -6.428

3.5.

Gebiedsontwikkeling

In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s tussen de stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument voor het deelproject Gebiedsontwikkeling opgenomen. Gebiedsontwikkeling (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal


Verschil -20.092 -20.092 2.381 -17.711

Het verschil in opbrengsten wordt veroorzaakt doordat Rebel de grondwaarde, in het kader van een voorzichtige doch realistische businesscase, naar beneden bijstelt tot het niveau van het gezamenlijke makelaarsadvies (stap 1 in onderstaande figuur). In de businesscase per 31-12-2013 en de stresstest is de grondwaarde residueel bepaald waarna de minimale grondwaarde, zijnde de sociaal maatschappelijke grondprijs, is doorgevoerd. Vervolgens zijn de verkoopprijzen verhoogd (stap 3 in onderstaande figuur). Zowel de verhoging van de verkoopprijzen als het invoeren van de minimale grondwaarde worden nu teruggedraaid. Zoals aangegeven past dit bij een voorzichtige doch realistische businesscase. Stap 1: residuele grondwaarde --> gezamenlijk makelaarsadvies - stichtingskosten



Het risicoprofiel verbetert ten opzichte van de stresstest. De volgende wijzigingen zijn naar aanleiding van het rapport van Rebel doorgevoerd:     

Verhoging post onvoorzien onvoorzien -€ 0,1 miljoen Schrappen risico niet realiseren bezuiniging kademuur (=scopekeuze) +€ 1,1 miljoen Schrappen risico versnelde aanleg hoofdstructuur (=scopekeuze) +€ 0,2 miljoen Schrappen risico langere doorlooptijd gebiedsontwikkeling (=marktrisico) +€ 1,1 miljoen Schrappen risico succes tijdelijke GO beperkt definitieve GO (=marktrisico) +€ 0,1 miljoen Totaal + € 2,4 miljoen NB. In het kader van de projectbeheersing zullen nadere afspraken worden gemaakt tussen Gemeente en OBS op welke wijze, en door wie de post onvoorzien mag worden aangesproken. De risico’s van het niet realiseren van de bezuiniging op de kademuren en de versnelde aanleg van de hoofdinfrastructuur zijn geschrapt omdat dit feitelijk geen risico’s zijn maar keuzes. Met andere woorden, als er toch gekozen wordt voor luxere kademuren dan wel het vervroegd aanleggen van de hoofdstructuur is dit een scopewijziging waarvoor aanvullend budget beschikbaar gesteld dient te worden.

10

De risico’s van de langere doorlooptijd van de gebiedsontwikkeling en mogelijke beperkingen voor de definitieve gebiedsontwikkeling door de tijdelijke gebiedsontwikkeling, zijn geschrapt omdat hier in beide gevallen sprake is van een marktrisico. Marktrisico’s worden niet opgenomen in het risicoprofiel, maar worden meegenomen in de spreiding rond het resultaat. Dit wordt voornamelijk ingegeven door het feit dat de oorzaak grotendeels exogeen is en dat bijsturing maar in zeer beperkte mate mogelijk is. Risico's Gebiedsontwikkeling

Totaal

3.6.

Impact Laag -4.361


Kans

Risico

% 73%

€ -7.140


In de onderstaande tabel zijn de verschillen in kosten, opbrengsten en de geïdentificeerde risico’s tussen de stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument voor de deelproject overstijgende kosten, opbrengsten en risico’s opgenomen. Overige projectoverstijgende kosten en opbrengsten Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

Stress test BC waardering -44.054 -38.243 238.053 238.053 193.998 199.809 -858 -858 193.140 198.951

Verschil 5.811 5.811 5.811

De afname van de kosten bestaat geheel uit rentelasten. De daling van de rentelasten kent een aantal elementen:    

Verlaging rentepercentage van 4% naar 2,5% Hogere rentelasten (o.b.v. 2,5%) a.g.v. lagere grondwaarde Hogere rentelasten a.g.v. verhoging onvoorzien onvoorzien Lagere rentelasten a.g.v. schrappen marktrisico’s en scopekeuze Totaal

+ € 13,8 miljoen -€ 6,3 miljoen -€ 3,0 miljoen + € 1,3 miljoen +€ 5,8 miljoen

Ten opzichte van de stresstest zijn de volgende mutaties aangebracht in de risicoreservering:    

Omvang risicoreservering o.b.v. stresstest: Toevoeging extra onvoorzien onvoorzien Schrappen marktrisico’s en scopekeuzes Correctie onvoorzien afrondingsverschillen Rebel Totaal

€ 29,9 miljoen € 6,6 miljoen -€ 2,7 miljoen -€ 0,4 miljoen € 33,4 miljoen

NB. In het kader van de projectbeheersing zullen nadere afspraken worden gemaakt tussen Gemeente en OBS op welke wijze, en door wie de post onvoorzien mag worden aangesproken.

11

4. Maatregelenpakket 4.1. Inleiding Een van de aanbevelingen van Rebel is om, samen met de gemeente, te komen tot een businesscase als sturingsinstrument. Hiertoe dienen OBS en gemeente gezamenlijk afspraken te maken over een ambitieuze doch realistische opgave voor OBS, met als doel het verlies op de businesscase zo veel mogelijk te beperken. Het college heeft deze aanbeveling direct opgepakt en een maatregelenpakket uitgewerkt. Per maatregel is bepaald wat het effect is op de businesscase. Voor een aantal maatregelen geldt dat deze de komende periode nog geconcretiseerd moeten worden. Maatregelen die effect hebben op het door de gemeenteraad vastgestelde kader, zullen uiteraard met de raad worden besproken en ter besluitvorming worden voorgelegd. In het vorige hoofdstuk is inzicht gegeven in de verschillen tussen de door OBS uitgevoerde stresstest en de businesscase als waarderingsinstrument (op basis van de second opinion). In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de beheersmaatregelen die zullen worden getroffen om het negatieve resultaat van de businesscase als waarderingsinstrument te verlagen. In de onderstaande figuur zijn de verschillen stappen inzichtelijk gemaakt.

Stresstest OBS

Rebel

BC als waarderingsinstrument

-€ 2

-€ 80 (-€ 2 € 42

BC als sturingsinstrument

-€ 0

-€ 50 (-€ 2 € 5

Ten opzichte van de businesscase als waarderingsinstrument verbetert het resultaat van de businesscase als sturingsinstrument, met de effectuering van de voorgenomen maatregelen, met circa € 30 miljoen. Het tekort op eindwaarde (2030) bedraagt, na effectuering van de beheersmaatregelen, in dat geval geen -€80 miljoen, maar -€ 50 miljoen. Dit leidt eveneens tot een andere spreiding rond het eindresultaat. De businesscase als waarderingsinstrument kent een spreiding van plus € 42 miljoen en min € 21 miljoen. De kans dat de businesscase zich positiever zou ontwikkelen was daarmee groter dan de kans dat de deze zich negatiever zou ontwikkelen. Na doorvoering van de maatregelen is de spreiding rond het resultaat op eindwaarde meer gelijkmatig verdeeld, plus en min ca. € 35 Miljoen. In de onderstaande figuur is dit inzichtelijk gemaakt.

12

Resultaat BC sturing - 50 miljoen + -2 mio Discusies ProRail + Discusies I&M + - 4 mio Discusies Haaglanden + - 2 mio Versobering openbare ruimte zuid + Reset IOR + - 1 mio Bezuiniging OBS + -2 mio Indexatie kostenzijde + Ontwikkeling woningmarkt = Resultaat BC waardering - 80 miljoen

- 22 mio

- 33 mio

+ 7 mio

+ 6 mio

+1 mio

+1 mio

+1 mio

+1 mio

+ 2 mio

+ 16 nio

+ 35 mio

4.2. Het Maatregelenpakket nader belicht In de onderstaande tabel zijn de door het college vastgestelde beheersmaatregelen opgenomen. Dit maatregelenpakket leidt tot een verbetering van het resultaat met € 30 miljoen op eindwaarde 2030. Maatregel Omschrijving

Spreiding Worst case Best case

Saldo BC o.b.v. rapportage Rebel

-80,0

-21,0

42,0

1 Tijdelijk gebiedsontwikkeling 2 Kademuren 3 IOR Zuid (exclusief park) 4 Park Zuid 5 Duurzaamheid IOP 6 Grondprijsbeleid 7 Fasering integrale scope 8 Parkeerbeleid 9 Reset IOR 10 Tramdossier 11 OBS organisatie 12 Post onvoorzien Saldo na maatregelen met spreiding Saldo na maatregelen inclusief spreiding

1,5 1,2 0,9 9,9 3,7 0,5 12,1 -50,1

-1,2 -0,9 -9,9 5,0 -3,7 -0,5 -32,3 -82,4

0,8 -9,9 1,4 1,0 35,3 -14,8

Tijdelijke gebiedsontwikkeling Gebleken is dat tijdelijke gebiedsontwikkeling niet budgettair neutraal gerealiseerd kan worden. In het kader van de stresstest is daarom een budget van € 1 miljoen opgenomen. Als beheersmaatregel wordt voorgesteld om dit budget te schrappen. Dit betekent dat tijdelijke gebiedsontwikkeling niet meer wordt gefaciliteerd, tenzij deze in zichzelf kostendekkend is. Dit betekent dat alleen het tijdelijk initiatief van Groenkracht doorgang zal vinden. Dit resulteert in € 1,5 miljoen aan lagere kosten op eindwaarde 2030.

13

Kademuren In het kader van de stresstest is het risico opgenomen dat de bezuiniging op de kademuren niet gerealiseerd zal worden vanwege het streven naar een hoge grondwaarde en de wens, in dat kader, vast te houden aan de hoge kwaliteit van de kademuren. Rebel heeft aangegeven dat hier geen sprake is van een risico, maar van een keuze om de kademuren wel of niet te versoberen. Dit risico is door Rebel geschrapt. Besloten is om de kademuren in het noordelijke gebied op een luxe wijze uit te voeren en in het gehele zuidelijke gebied een goedkopere kadeoplossing toe te passen. Dit is per saldo budgettair neutraal en leidt dus per saldo niet tot extra kosten ten opzichte van de businesscase als waarderingsinstrument. Versoberen openbare ruimte IOR Zuid In het IOP is in het gehele plangebied met een hoog kwaliteitsniveau gerekend. Hierbij is geen onderscheid gemaakt tussen het Noordelijke gebied en het Zuidelijke gebied. De verwachte verkoopprijzen in het Zuidelijke gebied liggen beduidend lager dan in het Noordelijke gebied. Om de kosten en opbrengsten meer met elkaar in balans te brengen is besloten de kwaliteit van de openbare ruimte in het Zuidelijke gebied in overeenstemming te brengen met het te verwachten opbrengstenniveau. Dit geldt zowel voor het park, de Emplacementslaan en in de inrichting van de woongebieden. Hiermee is een totale besparing gemoeid van totaal € 2,1 miljoen op eindwaarde 2030 (€ 1,2 miljoen openbare ruimte woongebieden en Emplacementslaan en € 0,9 miljoen park). Wel moet opgemerkt worden dat de bezuiniging nog wel uitgewerkt en gerealiseerd moet worden. Om die reden is in de spreiding rekening gehouden met de mogelijkheid dat de bezuiniging niet gerealiseerd wordt. Indien noodzakelijk zou het kwaliteitsniveau nog verder verlaagd kunnen worden. Dit wordt op dit moment niet acceptabel geacht. In de spreiding is daaraan wel een duiding gegeven. Indien de verkoopprijzen in de Zuidelijke gebied, en daarvan afgeleid de grondprijzen, een waarde sprong maken door marktontwikkelingen of verkopen in het noordelijk gebied, dan zullen genoemde bezuinigingen worden heroverwogen. Duurzaamheid IOP Duurzaamheid is in het IOP opgenomen als ambitie, die zijn vertaling heeft gekregen in concrete inrichtingsmaatregelen (zoals groenstructuur, bomen, oppervlaktewater, puinverwerking in wegcunetten, fietspaden, aanleg ontmoetingsplekken, politiekeurmerk veilig wonen, locatie gebonden parkeerbeleid). Deze maatregelen zijn in de businesscase als waarderingsinstrument opgenomen. Daarnaast worden aan initiatiefnemers eisen gesteld via de kavelpaspoorten (zoals aangescherpte GPR normering). Deze eisen mogen niet zo zwaar op de bouwplanontwikkeling drukken dat zij de grondwaarde negatief beïnvloeden. Ook wordt actief onderzocht welke nieuwe technieken in ontwikkeling komen en toepasbaar kunnen zijn. Daarvoor zijn geen middelen in de businesscase (zowel als waarderingsinstrument als sturingsinstrument) opgenomen, zodat alleen technieken kunnen worden ingezet die aantoonbaar kunnen worden terugverdiend.

14

Grondprijsbeleid In de rapportage stresstest is aangeven hoe er in de businesscase per 31-12-2013 en de stresstest is omgegaan met de grondwaarde. In het vorige hoofdstuk is aangeven hoe Rebel, in het kader van een voorzichtige doch realistische businesscase als waarderingsinstrument, aankijkt tegen de grondwaarde. De onderstaande stappen zijn hierbij doorlopen: Stap 1: residuele grondwaarde --> gezamenlijk makelaarsadvies - stichtingskosten



In de businesscase per 31-12-2013 en de stresstest zijn de verwachte verkoopprijzen gebaseerd op stap drie. Dit houdt in de dat grondwaarde residueel berekend is op basis van het gezamenlijke advies van de makelaars, de bodem van de minimale grondwaarde is ingebouwd en dat de verkooprijzen vervolgens zijn verhoogd. Rebel stelt de grondwaarde naar beneden bij naar het niveau van het gezamenlijke advies van de makelaars (stap 1). Gezien de ligging en de kwaliteit van het gebied wordt er voor gekozen om in de businesscase als sturingsinstrument uit te gaan van het gezamenlijke makelaarsadvies, en de sociaal maatschappelijke grondprijs als minimale grondwaarde (stap 2). Uiteraard zal gestuurd worden op opbrengstmaximalisatie in Nieuw Delft. Bovendien maakt een keuze voor deze grondwaarde het mogelijk ook een ander programma, dat de aantrekkelijkheid van het gebied vergroot en tot mogelijk hogere grondwaarden in andere delen van Nieuw Delft leidt, te faciliteren. Dit is niet mogelijk wanneer de hogere grondprijzen (stap 3) worden gehanteerd. Het introduceren van de minimale grondwaarde levert een voordeel op, ten opzichte van de businesscase als waarderingsinstrument (o.b.v. rapportage van Rebel), van € 9,9 miljoen eindwaarde 2030. Fasering integrale scope Zoals eerder opgemerkt is er, op dit moment, een onderscheid tussen de kwaliteit in het Noordelijke gebied en het Zuidelijke gebied. Zowel in het Noordelijke maar ook in het Zuidelijke gebied zal gestuurd worden op een hoge kwalitatieve invulling en maximalisatie van de grondwaarde. Echter is het onvermijdelijk dat er op een moment een afweging tussen snelheid van ontwikkelen en de grondwaarde gemaakt moet worden. Voor het Noordelijke gebied is, mede ingegeven door de reeds lange periode dat er sprake is van een bouwplaats in het hart van de stad, het van essentieel belang dat hier op korte termijn een kwalitatief hoogwaardig nieuw stadsdeel wordt gerealiseerd. In de afweging tussen grondwaarde en snelheid, zal in het Noordelijke deel daarom eerder gekozen worden voor snelheid boven het vertragen van de ontwikkeling met als doel in de toekomst mogelijk een hogere grondwaarde te 15

realiseren. In het zuidelijk gebied is dit andersom. Deze afweging is mogelijk zolang de verwachte inflatie en ontwikkeling van de verkoopprijzen en de daarvan afgeleide grondprijzen nagenoeg aan elkaar gelijk zijn. Parkeerbeleid Het gemeentelijke parkeerbeleid is van grote invloed op de verkoopwaarde van de Spoorsingelgarage (PSS). Op dit moment is in de businesscase al rekening gehouden met een onrendabele top van ruim € 11 miljoen. De verkoopwaarde van de PSS staat echter onder druk, terwijl het OBS niet kan sturen op de hoogte van de verkoopwaarde. Besloten is het risico van een verdere daling van de verkoopwaarde bij de gemeente te beleggen, aangezien zij wel in staat in om door middel van aanpassing van het parkeerbeleid de waarde te beïnvloeden. Het gevolg hiervan is dat het potentiele nadeel waarmee Rebel in de spreiding rond het resultaat rekening houdt (€ 5,0 miljoen) kan komen te vervallen. Reset IOR Voor de inrichting openbare ruimte (IOR) wordt samen met ProRail en de aannemer gewerkt aan een zogenoemde ‘reset’, waarin alle lopende issues worden opgelost en scopewijzigingen (indien met de aannemer overeenstemming wordt bereikt over uitgangspunten, randvoorwaarden, kosten en planning) ineens doorgevoerd worden. Daarbij wordt ook de realisatie van de fietsenstalling Coenderspark, de verlengde Coenderstraat en het bouwrijpmaken van de Coendersbuurt betrokken. Doel is voor partijen een win-win situatie te creëren die per saldo voordelig is. Op dit moment lopen de onderhandelingen nog. Het, in het maatregelenpakket behorend bij de stresstest (van -€62 nar -€ 30), opgenomen potentiele voordeel van € 1,4 miljoen is nu opgenomen in de spreiding rond het nieuwe resultaat van -€ 50 miljoen. Tramdossier Doordat Stadsgewest Haaglanden (SGH) in de toekomst over de Westvest ook met breed materieel wil rijden is het ontwerp aangepast en zijn de tramsporen in oostelijke richting verplaatst (o.a. vanwege bredere perrons), richting de binnenstad. Deze wijziging houdt in dat ter plaatse van de Westvest de gehele traminfrastructuur vanaf de fundering tot aan de bovenleiding draden moet worden vernieuwd. Bovendien heeft de verschoven ligging van het tramspoor geleid tot een andere ontsporingsgeleiding en een extra fasering van de uitvoering. Tevens maakt het een speciale constructie (EPS-constructie) noodzakelijk om de extra belasting op de oude kademuren op te kunnen opvangen. Dit heeft geleid tot ca. € 5,2 miljoen aan meerkosten voor OBS, waarvan slechts €1,1 miljoen is gedekt door budgettaire toezeggingen van Haaglanden. Door middel van overleg en onderhandeling met Haaglanden wordt alsnog geprobeerd aanvullende dekking te realiseren voor de meerkosten. In de businesscase als sturingsinstrument leidt dit tot een voordeel van € 3,7 miljoen. Omdat de uitkomst nog onzeker is, is in de spreiding rekening gehouden met het feit dat er mogelijk geen extra dekking zal worden ontvangen. OBS organisatie Het project Spoorzone Delft gaat een nieuwe fase in. De Spoortunnel inclusief station en fietsenstelling worden dit voorjaar in gebruik genomen en HNK casco fase 1 wordt opgeleverd. Ook de eerste onderdelen van IOR worden in gebruik genomen. De gebiedsontwikkeling is dit jaar van strategie naar uitvoering gegaan. Naar verwachting zal nog dit jaar ook scope worden toegevoegd, te weten de afbouw en inrichting van het HNK als ook de realisatie van 2 extra rijwielstallingen (Coenderspark en Modulaire rijwielstalling). Dit alles maakt dat -mede gegeven ook de bevindingen 16

van de Raad van Advies, de nieuwe directeur OBS en de resultaten van de stresstest op de Businesscase en second opinion daarop- de bedrijfsvoering, bedrijfsprocessen (m.n. scopemanagement, raakvlakmanagement en contractbeheer) worden geoptimaliseerd en anders worden ingericht, als ook dat er gekeken wordt naar de organisatie en de personele inrichting. De verwachting is dat door de optimalisatie van processen en efficiëntere samenwerking met de gemeentelijke organisatie, de organisatie en de personele invulling besparingen kunnen worden gerealiseerd. In de businesscase als sturingsinstrument is nu een bedrag van € 0,5 miljoen opgenomen. Dit zal nog nader uitgewerkt moeten worden. In de spreiding is enerzijds rekening gehouden dat deze bezuiniging mogelijk niet gehaald wordt, anderzijds dat er grotere besparingen mogelijk zijn. Post onvoorzien / onvoorzien onvoorzien In het vorige hoofdstuk is al aangegeven dat in het kader van projectbeheersing nadere afspraken zullen worden gemaakt tussen Gemeente en OBS over de wijze waarop en door wie de post onvoorzien mag worden aangesproken. In de businesscase als sturingsinstrument is hier reeds op geanticipeerd door het overhevelen van een deel van de post onvoorzien van OBS naar de gemeente. Dit leidt tot een voordeel in de businesscase als sturingsinstrument van € 12,1 miljoen. Hier staat tegenover dat de gemeente dit bedrag zal moeten aanhouden in de weerstandscapaciteit.

In de onderstaande tabel is aangegeven hoe met de maatregelen die zijn benoemd bij de stresstest (van -€ 62 naar -€ 30 miljoen) in de businesscase als sturingsinstrument is omgegaan.

Verwerking maatregelen stress test in Effect BC sturing BC als sturingsinstrument stress test Resultaat Spreiding Spreiding best case worst case 1. Verlaging rentepercentage 13,2 13,8 2. Discussies I&M 6,1 6,0 3. Discussies ProRail 5,7 7,0 4. Discussies Haaglanden 1,4 3,7 -3,7 5. Reset IOR 1,4 1,4 6. Tijdelijke gebiedsontwikkeling 1,5 1,5 7. Kademuren 1,4 1,4 8. OBS organisatie 1,5 0,5 1,0 -0,5 Totaal maatregelenpakket stress test 32,2 20,9 15,4 -4,2 Belangrijk is te constateren dat met name de maatregelen die betrekking hebben op lopende c.q. nog te voeren onderhandelingen niet in het resultaat zijn opgenomen, maar in de spreiding op het resultaat. Dit is in overeenstemming met de aanbevelingen van Rebel. Daarnaast zijn er, zoals hierboven reeds beschreven, extra maatregelen getroffen. Dit betreft voornamelijk de bezuiniging op de openbare ruimte in het zuidelijke gebied. Het overhevelen van het onvoorzien naar de gemeente is immers geen bezuiniging maar alleen een verschuiving tussen OBS en de gemeente. Het verhogen van de grondwaarde in de businesscase als sturingsinstrument is

17

ingegeven door de initiële verlaging van de grondwaarde in de businesscase als waarderingsinstrument op basis van het advies van Rebel.

5. Businesscase als sturingsinstrument In de onderstaande tabel is het effect van het maatregelenpakket behorend bij de businesscase als sturingsinstrument afgezet tegen de businesscase als waarderingsinstrument. Totaal Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

BC waardering -465.568 418.968 -46.600 -33.404 -80.005

BC sturing -454.400 429.665 -24.736 -25.357 -50.093

Verschil 11.168 10.697 21.864 8.047 29.911

Het effect van de beheersmaatregelen is dat de kosten met € 11,2 miljoen afnemen, de opbrengsten met € 10,7 miljoen toenemen en de risicoreservering afneemt met € 8,0 miljoen. In de volgende paragrafen worden de effecten per deelproject kort inzichtelijk gemaakt.

5.1. Spoortunnel Spoortunnel (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

BC waardering -121.737 -121.737 -4.590 -126.327

BC sturing -121.737 -121.737 -2.767 -124.504

Verschil 1.823 1.823

Het verschil wordt veroorzaakt door het overhevelen van een deel van het onvoorzien naar de gemeente.

5.2. Stadskantoor en Stationshal Stationshal en Stadskantoor (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

BC waardering -74.774 74.774 -350 -350

BC sturing -74.774 74.774 -350 -350

Verschil -

In het maatregelenpakket zijn geen maatregelen opgenomen die het projectonderdeel Stadskantoor en Stationshal raken.

18

5.3. Inrichting Openbare Ruimte (IOR) Inrichting openbare ruimte (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

BC waardering -84.157 1.719 -82.438 -13.237 -95.675

BC sturing -84.157 4.719 -79.438 -13.237 -92.675

Verschil 3.000 3.000 3.000

De verwachte opbrengsten nemen toe door overleg en onderhandeling met Haaglanden over een extra bijdrage aan het tramdossier (€ 3,7 miljoen eindwaarde 2030).

5.4.

Parkeren en stallen


BC waardering -43.371 25.894 -17.477 -6.428 -23.905

BC sturing -43.371 25.894 -17.477 -2.593 -20.070

Verschil 3.835 3.835

Het verschil wordt veroorzaakt door het overhevelen van een deel van het onvoorzien naar de gemeente.

5.5. Gebiedsontwikkeling Gebiedsontwikkeling (geindexeerd x € 1.000) Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

BC waardering -103.286 78.528 -24.758 -7.141 -31.899

BC sturing -100.505 86.225 -14.279 -4.197 -18.476

Verschil 2.782 7.697 10.478 2.944 13.423

De kosten nemen af door bezuiniging op de openbare ruimte in het zuidelijke deelgebied en het schrappen van het budget voor tijdelijke gebiedsontwikkeling (totaal € 3,6 miljoen op eindwaarde). De opbrengsten nemen toe doordat de grondwaarde gebaseerd wordt op de makelaarsadviezen en de bodem van de minimale grondwaarde is opgenomen in de businesscase als sturingsinstrument (totaal € 9,9 miljoen op eindwaarde 2030). De risico’s nemen af door het overhevelen van een deel van het onvoorzien naar de gemeente.

19

5.6. Deelproject overstijgende kosten en opbrengsten Overige projectoverstijgende kosten en opbrengsten BC waardering Kosten -38.243 Opbrengsten 238.053 Saldo kosten - opbrengsten 199.809 Risico's -858 Totaal 198.951

BC sturing -29.857 238.053 208.195 -858 207.337

Verschil 8.386 8.386 8.386

De afname van de kosten wordt veroorzaakt door de bezuiniging op de OBS-organisatie van € 0,35 miljoen (eindwaarde € 0,5 miljoen). Het restant betreft lagere rentekosten als gevolg van de doorgevoerde maatregelen.

6. Dekking businesscase als sturings- en waarderingsinstrument Het tekort op de businesscase als sturingsinstrument (€ 50 miljoen) wordt gedekt door een verhoging en verlening van het spaarmodel. Hiervoor wordt in de gemeentebegroting € 3 miljoen extra gespaard (t/m 2027). Met dit bedrag wordt aangesloten op de verwachting in de Kaderbrief 2014; wel is sprake van een langere looptijd (2027 i.p.v. 2024), De spaarbedragen worden toegevoegd aan de businesscase Spoorzone en leiden tot een verlaging van de rentekosten van het project. Hierdoor kan de gemeente volstaan met een lager te sparen bedrag dan de genoemde € 50 miljoen. Wanneer het spaarmodel wordt toegevoegd aan de businesscase als sturingsinstrument ontstaat het volgende beeld. BC sturing zonder spaarmodel -454.400 429.665 -24.736 -25.357 -50.093

Totaal Kosten Opbrengsten Saldo kosten - opbrengsten Risico's Totaal

BC sturing met spaarmodel -443.307 468.665 25.358 -25.357 0

Verschil 11.093 39.000 50.093 50.093

Voor het verschil tussen de businesscase als sturingsinstrument (€ 50 miljoen) en de mogelijke uitkomst van de businesscase als waarderingsinstrument (€ 80 miljoen) houdt de gemeente extra weerstandscapaciteit aan. Van deze weerstandscapaciteit heeft € 18 miljoen betrekking op het risicoprofiel van de beoogde bijsturingsmaatregelen. Het restant (€ 12 miljoen) heeft betrekking op het overhevelen van een deel van de post onvoorzien van de businesscase naar de gemeentebegroting. Voor het risicoprofiel en de post onvoorzien (totaal 30 miljoen) is jaarlijks een extra storting in de Algemene reserve Gebiedsontwikkeling nodig van € 2,3 miljoen (t/m 2027). Een concreet voorstel voor het instellen van een aparte post onvoorzien zal worden opgenomen in de jaarrekening 2014.

20

In onderstaande figuur is weergegeven hoe nu de financiële sturing en beheersing van het project Spoorzone is opgebouwd. In de binnenste twee ringen vindt de sturing binnen het project en op de businesscase plaats. Door actief bij te sturen op de beïnvloedbare onderdelen van het project streven we naar een uitkomst van - € 50 miljoen. Hiervoor wordt in het project ook een risicoreserve aangehouden (2e ring). In de 3e ring creëert de gemeente weerstandscapaciteit voor als de businesscase onverhoopt toch negatiever uitvalt. Tenslotte zullen gemeente en OBS ook actief met partners in gesprek moeten om de totale financiële last van de Spoorzone te verlichten (4e ring).

Beheersing project Spoorzone: 4 verdedigingslinies Regionaal & Lobbytraject

- € 80

nationaal Niveau:

Gemeentelijk niveau: Aanhouden weerstandscapaciteit (voor risico eindwaarde tussen - € 50 mln en - € 80 mln ) Integraal project : Risicoreserve, fasering, parameters indexering en financiering

Gemeente OBS

- € 50

Deelprojecten: Sturen op eindwaarde van minimaal via: • Contract management • Budgetbewaking • Optimalisaties / Aanpassen scope (verlagen kwaliteit, omvang) • Flexibiliteit in beleid

- € 50 mln

In de begroting en meerjarenraming van Delft worden daarmee de volgende bedragen gespaard om de verwachte negatieve uitkomst van het project aan te zuiveren, en om weerstandscapaciteit aan te houden voor het risico dat de uitkomst nog slechter wordt:

21

bedragen x € 1 miljoen

bedrag periode Programmabegroting 2011-2015 1e tranche spaarbijdrage* Programmabegroting 2015-2018 verhoging spaarmodel t.b.v. uitkomst BC Spoorzone -€ 50 mio verhoging weerstand t.b.v. risico op uitkomst - € 50 -< - € 80 mio totale spaarbijdrage t.b.v. de Spoorzone

oorzaak

4,0 2011 t/m 2022 compensatie dalende grondwaarden 3,0 2015 t/m 2027 uitkomst stresstest en externe toets 2,3 2015 t/m 2027 uitkomst stresstest en externe toets 9,3

* Met de 1e tranche draagt de gemeente Delft € 42 miljoen bij aan de business case. Dit spaarmodel is ontw ikkeld om de gedaalde grondw aarde te compenseren en is verw erkt in de begroting vanaf 2011 t/m 2022. Het spaarmodel maakt middelen vrij om jaarlijks een storting te doen in de reserve Gebiedsontw ikkeling. Vanuit deze reserve vindt doorbetaling plaats aan de business case Spoorzone.

22

7. Conclusie De bevindingen van Rebel leiden tot een resultaat van de businesscase als waarderingsinstrument van -€ 80 miljoen eindwaarde 2030. Dit resultaat kent een spreiding van +€ 42 miljoen en -€ 21 miljoen. Met andere woorden het resultaat beweegt zich tussen -€ 38 miljoen en -€ 101 miljoen. De belangrijkste aanpassingen ten opzichte van de door OBS uitgevoerde stresstest zijn gelegen in de waardering van de opbrengsten en het toevoegen van een post “onvoorzien onvoorzien”. Het college heeft invulling gegeven aan de aanbeveling van Rebel om een businesscase als sturingsinstrument uit te werken. In deze businesscase dient een ambitieuze doch realistische opgave voor OBS opgenomen te zijn om het resultaat van de businesscase te verbeteren. Dit heeft geresulteerd in een maatregelenpakket van circa € 30 miljoen. Hiermee komt het tekort van de businesscase als sturingsinstrument op € 50 miljoen eindwaarde 2030. Dit resultaat kent een bandbreedte van circa +€ 35 miljoen en -€ 35 miljoen. Om het tekort op de businesscase als sturingsinstrument te dekken wordt het Spaarmodel, ten opzichte van de kaderbrief (€ 3 miljoen per jaar / totaal € 30 miljoen), verlengd tot en met 2027 in plaats van 2024 zoals opgenomen in de kaderbrief. Hiermee wordt het Spaarmodel verhoogd naar € 39 miljoen. Dit bedrag zal worden toegevoegd aan de businesscase van OBS. Voor het verschil tussen het resultaat van de businesscase als waarderingsinstrument (-€ 80 miljoen) en de businesscase als sturingsinstrument (-€ 50 miljoen) zal de gemeente jaarlijks een extra storting doen in de algemene reserve gebiedsontwikkeling van € 2,3 miljoen.

23

Auteur

Antoinette Kemper Koen Mulder Sigrid Schenk Hans Biersma

Datum

Status

Klant

28.10.14

Definitief

Gemeente Delft

Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft



Inhoudsopgave Managementsamenvatting

3

1

Opdracht 1.1 Achtergrond / aanleiding 1.2 Opdrachtformulering 1.3 Aanpak 1.4 Reikwijdte onderzoek en gehanteerd normenkader 1.5 Business case en projectbeheersing op hoofdlijnen 1.6 Leeswijzer

9 9 9 9 11 12 14

2

Bevindingen t.a.v. gehanteerde aannames en berekeningen 2.1 Inleiding 2.2 Bevindingen t.a.v. boekwaarde 2.3 Bevindingen t.a.v. de gecontracteerde projectonderdelen 2.4 Bevindingen t.a.v. de niet-gecontracteerde projectonderdelen 2.5 Bevindingen t.a.v. indexatie en rente 2.6 Bevindingen t.a.v. de risicowaardering 2.7 Bevindingen t.a.v. berekeningen en presentatie uitkomsten 2.8 Conclusies en aanbevelingen

15 15 16 17 18 19 20 22 23

3

Bevindingen uitkomst business case (als waardering) 3.1 Inleiding 3.2 Bevindingen t.a.v realiteitsgehalte van de uitkomst 3.3 Aanvullende projectonderdelen voor rekening van gemeente 3.4 Conclusies en aanbevelingen

24 24 24 28 30

4

De business case als sturingsinstrument 4.1 Inleiding 4.2 Mogelijke impact van optimalisaties op de uitkomst 4.3 Optimalisaties OBS 4.4 Overige optimalisaties 4.5 Conclusies en aanbevelingen

32 32 32 32 34 35

5

Bevindingen t.a.v. de financiële projectbeheersing 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie OBS en gemeente 5.3 Informatievoorziening en besluitvorming 5.4 Beheersinstrumentarium 5.5 Bevindingen en aanbevelingen t.a.v. sturingsmogelijkheden 5.6 Adviezen voor verdere financiële projectbeheersing

37 37 38 40 41 43 45

Bijlage 1: Lijst met geïnterviewden

46

Bijlage 2: Lijst met relevante documenten

47

Bijlage 3: Toetskader financiële projectbeheersing

52

2 / 53


Managementsamenvatting Inleiding De gemeente Delft heeft Rebel gevraagd een oordeel te geven over de business Case en stresstest Spoorzone Delft d.d. 1 juli 2014 (toets 1), en een advies over de inrichting en werking van de beheersorganisatie (toets 2). Het resultaat is een beoordeling van de eindwaarde van de business case en een advies over de verdere projectbeheersing. Voor de beoordeling van de eindwaarde (toets 1) hebben we ons in eerste instantie gericht op de business case en risico’s van OBS. Maar dat is niet voldoende. Ook zijn er financiële risico’s die niet bij OBS maar bij de gemeente terechtkomen. De risico’s voor rekening van de gemeente maken geen onderdeel uit van de business case, maar dienen wel inzichtelijk te worden gemaakt. Pas dan krijgt de gemeente een compleet beeld van haar risicopositie in het project en wordt zij niet verrast door onverwachte tegenvallers. Toets 1: Beoordeling business case / stress test De business case die wij hebben beoordeeld heeft een uitkomst van € -62 mln. Dit is de eindwaarde zonder het nemen van nadere beheersmaatregelen. Daarbij is het goed te melden dat de stresstest zich enkel heeft gericht op de kostenkant. Risico’s aan de opbrengstenkant zijn wel benoemd maar niet meegenomen in de eindwaarde. Ook onvoorziene risico’s aan kostenzijde zijn wel benoemd, maar niet meegenomen. Naast de business case van €-62 mln heeft OBS een lijst met beheersmaatregelen opgesteld waarmee het tekort mogelijk teruggebracht kan worden tot € -30 mln. Dit laatste bedrag heeft het college van B&W aan de raad kenbaar gemaakt in een brief dd. 9 juli 2014. Bij onze beoordeling richten we ons eerst op de business case als waarderingsinstrument, voor het vaststellen van de meest realistische verwachting op dit moment. Vervolgens behandelen we de business case als sturingsinstrument, waarbij gekeken wordt naar mogelijkheden om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. Business case als waarderingsinstrument In onze beoordeling van de meest realistische verwachting van de business case zit naast een inschatting van kosten en opbrengsten ook een inschatting van de verwachte risico’s die kunnen optreden. Kansen worden alleen meegenomen in de eindwaarde indien ze voldoende aannemelijk zijn. De business case als waarderingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen en het bepalen van het weerstandsvermogen. Het vertrekpunt voor onze analyse is de business case met een uitkomst van € -62 mln. Op basis van onze analyse komen we tot de volgende conclusie: Op basis van de door ons voorgestelde correcties komt de uitkomst van de business case niet uit op een verwachtingswaarde van € - 62 mln, maar op €-80 mln met een bandbreedte tussen €-38 en € 101 mln. We hechten eraan om de uitkomst in bandbreedtes te laten zien, omdat een complex en langjarig project als de Spoorzone met veel risico’s en onzekerheden is omgeven. Onzekerheden die deels exogeen zijn en niet of nauwelijks beïnvloedbaar.

3 / 53


4 / 53

Rebel stelt op basis van de analyse vier aanpassingen voor die tot dit aangepaste resultaat leiden: Correctie van de gehanteerde basisuitgangspunten (effect € -12 mln): dit betreft een verlaging van de woningbouwprijzen (€ -26 mln) en een verlaging van de rekenrente (+ 14 mln). Correctie op de gehanteerde risico-opslag in de business case (effect € - 6 mln): Dit betreft het toevoegen van een post onvoorzien onvoorzien (effect € - 10 mln) en het niet meenemen van bepaalde posten in de risico-opslag (effect € + 4 mln). Het hanteren van een bandbreedte rondom nog onzekere onderhandelingsuitkomsten met publieke partijen van € - 7 mln tot € + 14 mln. Het hanteren van een bandbreedte rondom onzekere marktontwikkelingen (met name ten aanzien van gebiedsontwikkeling) van € - 14 mln tot € + 28 mln. Eventueel het meenemen van het voorstel van OBS om de tijdelijke gebiedsontwikkeling niet te realiseren (effect € +1 mln).

-62 mln

Uitkomst stress test

Δ -12

Voorstel correctie basis (- € 26 woningbouw, + € 14 rente) Voorstel correctie risico’s

Δ-6

Voorstel bandbreedte publieke afspraken

-7

+14

Voorstel bandbr. marktontwikkelingen

+28

-14 +1

Voorstel optimalisaties

Aangepaste uitkomst stress test

-80 mln -101

-80

-38

De verwachtingswaarde van de challenge en stresstest van OBS van 1 juli 2014 zonder aanvullende beheersmaatregelen bedroeg €-62 mln. Deze waarde van € -62 mln past ruim binnen de door ons voorgestelde bandbreedte van € -38 en € -101 en is daarmee realistisch. Wel is de wijze van totstandkoming van de waarde deels op andere gronden gestoeld. De verschillen betreffen een lagere basisaanname voor de gehanteerde woningbouwprijzen (effect €-26 mln), een lagere aanname voor het renteniveau (effect € + 12 mln), een extra risico-opslag onvoorzien onvoorzien (effect € -10 mln) en het niet meenemen van bepaalde effecten in de risico-opslag (effect + 4 mln).


Ten aanzien van de wijze van presenteren van het resultaat hebben we twee aanbevelingen: Omdat de business case zoals gezegd nog een grote onzekerheid kent, adviseren we om in de toekomst te communiceren in een bandbreedte gekoppeld aan helder omschreven scenario’s. Dit doet meer recht aan de mogelijke uitkomsten van het project. Het resultaat van de business case wordt gepresenteerd in een eindwaarde op 31 december 2030. Dit is de meest negatieve manier om het resultaat te presenteren. We adviseren om daarnaast het resultaat te laten zien in termen van de (jaarlijkse) budgettaire implicatie voor de gemeente Delft. Resterende projectonderdelen voor rekening van de gemeente (niet in business case OBS) Op basis van de opdracht die OBS heeft meegekregen zijn er een aantal onderdelen die niet bij OBS liggen maar bij de gemeentelijke organisatie zelf. Gedurende ons onderzoek zijn we in ieder geval de volgende onderdelen tegengekomen die niet zijn meegenomen in de business case van OBS: Scopewijzigingen (inhoudelijke wijzigingen van het project) en daarmee gemoeide kosten, waaronder de 2e en 3e fietsenstalling en eventuele overige wensen die nog volgen ten aanzien van de openbare ruimte. Voor sommige van deze projectonderdelen (waaronder de fietsenstallingen) is budget beschikbaar maar de toetsing hiervan viel buiten onze opdracht. In alle gevallen betreft het nog te maken keuzes. De gemeente kan dus ook besluiten om de projectonderdelen niet of met aangepast budget uit te voeren. Het risico op tegenvallende kosten in de realisatie en exploitatie van het nieuwe stadskantoor (HNK). Het risico op tegenvallende exploitatie van de Spoorsingelgarage (PSS) na oplevering door OBS. Dit valt qua activiteiten en risicoprofiel binnen de reguliere werkzaamheden van Parking Delft. De kosten voor beheer en onderhoud van de openbare ruimte na oplevering. Het renterisico op de financiering die de gemeente aantrekt voor het project Spoorzone Omdat de gemeente 100% eigenaar is van OBS draagt de gemeente uiteindelijk ook de financiële verantwoordelijkheid voor de uitkomst van de business case (meevallers en tegenvallers). De gemeente heeft bovengenoemde projectonderdelen wel in beeld. We hebben in het kader van onze opdracht echter geen oordeel kunnen vormen of de kosten of risico’s die hieraan zijn verbonden voldoende gewaardeerd zijn binnen de gemeente. We adviseren de gemeente om voor de projectonderdelen waar zij zelf verantwoordelijk voor is te toetsen of de kosten en risico’s voldoende zijn meegenomen in de budgetten, risicovoorzieningen en het weerstandsvermogen. Dit om ervoor te zorgen dat er niet onverwacht tegenvallers zijn die buiten het bereik van de business case liggen. In het bijzonder vragen we aandacht voor de risico’s aan de opbrengstenkant van de gebiedsontwikkeling die weliswaar in de bandbreedte zijn meegenomen, maar in de business case niet zijn gewaardeerd.

5 / 53


6 / 53

De business case als sturingsinstrument De uitkomst van de business case zoals hierboven gepresenteerd betreft een waardebepaling op dit moment met een grote bandbreedte. Deze uitkomst kan door sturing deels beïnvloed worden. OBS heeft een aantal maatregelen voorgesteld die mogelijk kunnen leiden tot verbetering van de business case. Het betreft optimalisaties ter grootte van € 32 mln. Daarnaast hebben wij zelf een aantal aanvullende optimalisatiemogelijkheden voorgesteld. Hieronder presenteren we de mogelijke impact van deze optimalisaties op de uitkomst. 0 Aangepaste uitkomst business case (BC als waardebepaling)

-80 -101

-80

-38 +32

1.Optimalisaties OBS Haalbaar Niet verstandig op voorhand in te boeken

1 16

Reeds ingeboekt in aangepaste base case

15

2.Overige optimalisatiemogelijkheden

PM M

Aangepaste uitkomst business case na optimalisaties (BC als sturingsinstrument)

-80 + 17? + PM

Van de door OBS opgestelde lijst projectoptimalisaties (in totaal € 32 mln) achten wij het van € 16 mln mogelijk om deze te waarderen, waarvan we € 15 mln1 reeds hebben gewaardeerd in onze aangepaste uitkomst van de business case van € -80 mln. De € 1 mln besparing door geen tijdelijke gebiedsontwikkeling achten we realistisch, maar is een keuze van de gemeente en hebben we voorzichtigheidshalve nog als kans meegenomen. De resterende € 16 mln aan optimalisaties is inzet van onderhandelingen of dient nog nader te worden uitgewerkt. Om die reden is het in onze beleving op dit moment niet verstandig deze posten al te waarderen als de meest realistische huidige verwachtingswaarde. Deze hebben we daarom niet meegenomen in de aangepaste business case van € 80 mln. Wel is het goed deze te presenteren als kans en daarop te sturen. Naast de door OBS aangereikte optimalisaties hebben we zelf een aantal aanvullende beheersmaatregelen en optimalisaties geïdentificeerd. Van deze maatregelen achten we het evenmin verstandig deze nu in de business case waarderen, maar wel te presenteren als kans. Juist het sturen op deze kansen kan leiden tot verdere verbetering van de business case. 1

Dit betreft het aanpassen van de rente van 4,0% naar 2,5% (effect 14 mln) en het nemen een sobere kademuur als basis (effect 1 mln,

waarbij de gemeente kan kiezen voor een luxere uitvoering indien daar budget voor is).


Omdat we teveel op afstand staan, is het voor ons lastig een inschatting te maken van de kansrijkheid van deze optimalisaties. OBS doet wel zelf een inschatting voor de door haar opgestelde optimalisaties van € 17 mln. Voor onze eigen optimalisatievoorstellen geven we handreikingen van ordegrootte van bedragen waaraan gedacht kan worden. We adviseren deze voorstellen nader te concretiseren om een goede inschatting te kunnen maken van de kansrijkheid en financiële effecten van deze optimalisaties. We adviseren de gemeente en OBS dan ook om in overleg te treden over een realistische maar ambitieuze inschatting van de voorgestelde optimalisaties (waarschijnlijk enkele tientallen miljoenen) en continu te zoeken naar verdere verbetermogelijkheden van de business case. Qua sturing zouden de gemeente Delft en OBS op basis van de voorgestelde optimalisaties de business case ook kunnen inzetten als sturingsinstrument waarbij in gezamenlijkheid de ambitiewaarde wordt bepaald. In dat geval zal naast de meest waarschijnlijke uitkomst van de business case op dit moment (nu door ons ingeschat op – 80 mln) ook een bedrag van optimalisaties van enkele tientallen miljoenen kunnen worden bepaald. Oftewel naast de huidige waardering van de business case ontstaat een ambitiewaarde (met inzicht in bandbreedtes) waarop kan worden gestuurd en die op gezette tijden zal worden herijkt. De mate waarin het lukt de financiële projectbeheersing goed in te richten (toets 2), bepaalt mede de kansrijkheid van de voorgestelde optimalisaties en de verdere verbetering van de business case. Tot slot volgt hieronder een overzicht van de business case en stresstest van OBS in relatie tot onze voorstellen. OBS Voorstel Rebel Waardering business case

€ -62 mln

Optimalisaties

€ +32 mln

Business case als sturing (ambitiewaarde)

€ - 30 mln

€ +15 mln € +17 mln

€ -80 mln + bandbreedte € +17 mln (?) + PM € -80+17? mln + PM

De verschillen tussen OBS en onze voorstellen worden enerzijds verklaard door andere inschattingen van de meest realistische waarde van de uitgangspunten, anderzijds door een andere wijze van presenteren (bijvoorbeeld bandbreedte in plaats van risico-opslag, aannemelijke optimalisaties wel waarderen, overige optimalisaties voorzichtigheidshalve niet). Toets 2: Beoordeling van de financiële projectbeheersing Voor de beoordeling of de risicobeheersing en de benutting van kansen in het project effectief is, hebben we enerzijds naar de context gekeken waarin projectbeheersing plaatsvindt: gehanteerde beheersinstrumentarium, de informatievoorziening en besluitvorming hierover en de organisatie waarin dit alles zich afspeelt. Anderzijds hebben we gekeken naar de concrete sturingsmogelijkheden (beheersmaatregelen en optimalisatiemogelijkheden) die nog resteren om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. Onze bevindingen en aanbevelingen zijn daarop gebaseerd.

7 / 53


In de beginfase van het project is OBS op afstand van de gemeente geplaatst met een ruim mandaat. Het vertrekpunt voor onze analyse betreft echter de huidige sturingsfilosofie. In de huidige sturingsfilosofie zijn de afgelopen jaren stappen in de goede richting gedaan, doordat de gemeente dichter op het project is gaan zitten. De organisatiestructuur en de samenwerking tussen gemeente en OBS zijn overeenkomstig gewijzigd en dit proces is nog steeds gaande. Onderstaande aanbevelingen zijn een logisch vervolg om de grip op het project verder te versterken en nieuwe ‘schrikeffecten’ te voorkomen. Samenvattend hebben wij de volgende aanbevelingen voor het verder verbeteren van de projectbeheersing: Ten aanzien van organisatie, beheersinstrumentarium, informatievoorziening en besluitvorming: 1. Wij adviseren OBS en gemeente om gezamenlijk een realistisch maar ambitieus financieel projectresultaat (ambitiewaarde) te bepalen als financiële taakstelling en daar op te sturen. 2. Wij adviseren om de kritische en risicobewuste rol voor de beheersing van scope en risico’s nog explicieter te beleggen in de organisatie, evenals de creatieve en ondernemende rol om de optimalisatiemogelijkheden te benutten. 3. Wij adviseren om de informatievoorziening en besluitvorming proactiever en transparanter te maken. 4. Wij adviseren om de business case (naast waardebepalingsinstrument) ook te gebruiken als sturingsinstrument voor financiële projectbeheersing en besluitvorming. 5. Wij adviseren om bij OBS en gemeente kennis van de diverse (en van elkaars) beheersinstrumenten te borgen bij de relevante medewerkers. 6. Wij adviseren om in aansluiting op de stresstest in de risicolijst onderscheid te maken tussen scopewijzigingen en risico’s. 7. Wij adviseren om aandacht te blijven houden voor de actieve beheersing van risico’s. Ten aanzien van de inhoudelijke projectbeheersing en sturingsmogelijkheden: 8. Wij adviseren om het proces van scopewijzigingen op een aantal vlakken verder te verbeteren. 9. Wij adviseren OBS en gemeente om ten behoeve van aanscherping van publieke afspraken een gezamenlijke onderhandelingsstrategie voor te bereiden inclusief een inhoudelijke argumentatielijn. 10. Wij adviseren om ten behoeve van toekomstige scopewijzigingen (meer- en minderwerk) procesafspraken te maken met de contractpartners. 11. Wij adviseren om bij de beheersing en optimalisatie van de gebiedsontwikkeling de business case als sturingsinstrument voor besluitvorming toe te passen. 12. Wij adviseren om bij het contracteren van de gebiedsontwikkeling rekening te houden met wijzigende omstandigheden en inzichten. De mate waarin het lukt het beheersinstrumentarium beter te benutten en de organisatie zo in te richten dat de integrale (waaronder ook financiële) sturing van het project wordt versterkt, bepaalt mede de kansrijkheid van het behalen van effect met de voorgestelde sturingsmogelijkheden en daarmee de verdere verbetering van de business case.

8 / 53


1 Opdracht 1.1

Achtergrond / aanleiding

Het project Spoorzone Delft (met de bouw van een spoortunnel, nieuw stadskantoor en station en de inrichting en gebiedsontwikkeling er omheen) is inmiddels een aantal jaren in uitvoering. De impact van het project zowel in ruimtelijke als in financiële zin is groot. In 2012 en 2013 zijn mede naar aanleiding van de herijking van de gebiedsontwikkeling een aantal belangrijke wijzigingen doorgevoerd in het project en in de organisatie. In de eerste helft van 2014 is een stresstest uitgevoerd op de business case. Die liet een aanzienlijke verslechtering zien ten opzichte van de business case in 2013. De uitkomsten van de stresstest hebben potentieel grote impact op de gemeente. Vanuit de gemeente is de behoefte ontstaan voor een beoordeling c.q. second opinion van de business case en stresstest door een externe partij. 1.2

Opdrachtformulering

De gemeente Delft heeft behoefte aan een beoordeling van de business Case en stresstest Spoorzone Delft d.d. 1 juli 2014, en een advies over de inrichting en werking van de beheersorganisatie. De gemeente heeft Rebel verzocht om een offerte uit te brengen voor de volgende onderdelen: Beoordeling van de opzet en de doorrekening Business Case (rekenmodel buca) Beoordeling van de methode en uitgangspunten en aannames bij de stresstest (aannamen en methode stresstest) Beoordeling van de beheersmaatregelen (inhoudelijk) en advies over eventueel aanvullende maatregelen Beoordeling van het beheersinstrumentarium t.b.v. de business case: a. Organisatie: binnen OBS en tussen OBS en gemeentelijke organisatie b. Toepassing Risicomanagement, beheersing scopewijzigingen en aansluiting op financiële administratie c. Beheer van de (deel)project-baselines Het resultaat van deze opdracht is een beoordeling van de business case op eindwaarde, rekening houdend met eventueel aanvullende beheersmaatregelen. Daarbij is het goed te melden dat de stresstest zich enkel heeft gericht op de kostenkant. Risico’s aan de opbrengstenkant zijn wel benoemd maar niet meegenomen in de eindwaarde. 1.3

Aanpak

1. Zowel beoordeling van de business case als van het beheersinstrumentarium De vraagstelling van de gemeente hebben we opgedeeld in twee onderdelen. Enerzijds de beoordeling van de eindwaarde van de business case en de robuustheid daarvan, anderzijds een toets op het beheersinstrumentarium dat ervoor moet zorgen dat financiële risico’s in de toekomst zo goed mogelijk worden beheerst. Hoewel het twee aparte onderdelen zijn, zijn de business case en het beheersinstrumentarium ook onderling verbonden. Risicobeheersing kan leiden tot aanpassing van de business case, de uitkomsten van een business case kunnen aanleiding geven voor aanvullende

9 / 53


risicobeheersing. In onderstaande figuur hebben wij de vraagstelling zodanig geordend dat sprake is van een toets op beide onderdelen. Toets 2: beheersinstrumentarium

Toets 1: business case en stresstest

Analyseonderdelen: 1. Consistentie met achtergronddocs 2. Volledigheid onderliggende feiten 3. Realiteitsgehalte aannamen 4. Werking rekenmodel 5. Inventarisatie en waardering risico’s 6. Betrouwbaarheid/robuustheid uitkomst

Resultaat 1: Beoordeling eindwaarde business case en robuustheid uitkomst

Analyseonderdelen: 1. Volledigheid beheersmaatregelen 2. Effectiviteit beheersmaatregelen 3. Werking organisatie instrumentarium 4. Effectiviteit beheersinstrumentarium

Resultaat 2: Advies verdere projectbeheersing

2. Niet alleen perspectief OBS, maar integraal perspectief van de gemeente Voor de beoordeling van de eindwaarde (toets 1) richten we ons in eerste instantie op de business case en risico’s van OBS. Maar dat is niet voldoende. Ook zijn er financiële risico’s die niet bij OBS maar bij de gemeente terechtkomen. De risico’s voor rekening van de gemeente maken geen onderdeel uit van de business case, maar maken we wel inzichtelijk. Pas dan krijgt de gemeente een compleet beeld van haar risicopositie in het project. Onderstaande figuur geeft de relatie weer tussen de business case van OBS en de financiële stromen en risico’s voor de gemeente. Aan de ene kant levert de gemeente een bijdrage aan het project (in de vorm van een algemene bijdrage, een tijdelijke bijdrage via de financiering en eventueel aanvullende bijdrages voor specifieke scopewijzigingen). Daarnaast is de gemeente afnemer van een aantal projectonderdelen (stadskantoor, parkeergarage, openbare ruimte) en betaalt zij in ruil voor de oplevering van deze specifieke onderdelen. 1. 2. 3.

Bijdrage (Spaarmodel) Financiering Scopewijzigingen

Gemeente

OBS

1. 2. 3.

Afname Stadskantoor Afname PSS Afname openbare ruimte

10 / 53


3. Niet alleen business case als waardebepalingsinstrument, maar ook als sturingsinstrument Voor de beoordeling van de eindwaarde (toets 1) richten we ons in eerste instantie op de business case als waardebepalingsinstrument. Dat betekent dat we op zoek gaan naar de meest realistische uitkomst van de business case op dit moment, inclusief inzicht in de belangrijkste onzekerheden rondom deze uitkomst. In deze waardering zit ook een inschatting van de meest realistische verwachting van de risico’s die kunnen optreden. Kansen worden alleen meegenomen in de eindwaarde indien ze voldoende aannemelijk zijn. De business case als waardebepalingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen of weerstandsvermogen. Daarnaast kan de uitkomst van de business case enigszins beïnvloed worden. Bijvoorbeeld door het project anders te faseren, beheersmaatregelen te treffen en flexibiliteit in te bouwen. De business case als sturingsinstrument is veel meer een instrument om de uitkomst van de business case verder te optimaliseren en is onderdeel van de totale projectbeheersing (toets 2). De business case als sturingsinstrument kan bijvoorbeeld worden ingezet op specifieke onderdelen van het project (minibusiness cases), waarin verschillende scenario’s worden doorgerekend om hun impact op de uitkomst te bezien en op basis daarvan de besluitvorming te faciliteren. 1.4

Reikwijdte onderzoek en gehanteerd normenkader

Ons is gevraagd om in een relatief kort tijdsbestek tot een oordeel te komen over de eindwaarde van de business case en het gehanteerde beheersinstrumentarium. We hanteren daarom een aanpak van grof naar fijn. Concreet betekent dit dat we voor de toets op de business case al vroeg in onze opdracht (o.a. met behulp van gevoeligheidsanalyses) op zoek gaan naar de belangrijkste waardedrijvers en risico’s van het project en het merendeel van onze aandacht daar op richten. Ons onderzoek bevat geen volledige due diligence of accountantsbeoordeling, noch een 100% modelaudit of uitvoerig eigen marktonderzoek. Evenmin bevat onze toets op het beheersinstrumentarium een gedetailleerde analyse van de organisatie. Aan de hand van documentatie, een aantal interviews, casuïstiek en best practices bij andere grote projecten komen we tot een oordeel. We hanteren voor onze analyse het volgende normenkader: Beoordeling Realiteitsgehalte aannames business case / stress test

Werking model

Normenkader / werkwijze Wijze waarop we tot een oordeel over het realiteitsgehalte komen: 1) Het onderliggend bronmateriaal is goed onderbouwd. 2) Er is geen onderliggend bronmateriaal maar er is een goed proces geweest waarbij meerdere personen naar de uitgangspunten hebben gekeken. 3) We hebben een mondelinge toelichting uit interviews die we aannemelijk achten. 4) We hebben een beperkte eigen aanvullende analyse gedaan op basis van ervaringen of kengetallen bij vergelijkbare projecten. 5) We hebben geen goed oordeel kunnen vormen. We beoordelen de werking van het model aan de hand van een marginale toets. Dat wil zeggen dat we enkel beoordelen of de uitkomst van het

11 / 53


Risico-inventarisatie, beheersing en waardering Betrouwbaarheid en robuustheid uitkomst

1.5

12 / 53

rekenmodel logisch is, gegeven de input, met als doel rekenfouten met een groot gevolg te achterhalen. Voor de beoordeling op de risico-inventarisatie, -beheersing en – waardering hanteren we de best (en worst) practices zoals wij die kennen bij andere grote projecten. Gevoeligheidsanalyses Scenarioanalyses Casuïstiek

Business case en projectbeheersing op hoofdlijnen

1. Business case Voordat we in de volgende hoofdstukken tot een oordeel komen over de verwachte eindwaarde van de business case, beschrijven we hieronder kort de business case en stresstest van 1 juli 2014 die de basis vormt voor onze analyse. De business case van 1 juli 2014 kent een eindwaarde van € – 62 mln. Dit is de eindwaarde zonder het nemen van nadere beheersmaatregelen. De onderstaande tabel geeft een onderverdeling van het saldo van € -62 mln naar de verschillende onderdelen van de business case. Onderdeel 0 Algemeen -

Bijdrage Delft Bijdrage overige overheden Organisatiekosten Historische kosten Risicovoorziening algemeen

1 Spoortunnel (bijdrage Delft) - Bijdrage Delft - Risicovoorziening 2. Stadskantoor en stationshal - Stadskantoor - Stationshal 3. Inrichting Openbare Ruimte - SSD contract deel IOR - Restant scope IOR/parkeren Eng.str - Risicovoorziening 4. Parkeren en stallen

Kosten -30 mln

Opbrengsten +238 mln

Saldo +208 mln

+ 85 mln +153 mln -16 mln -12 mln - 2 mln -125 mln

0

-125 mln

-74 mln

+74 mln

0

-60 mln -14 mln

+60 mln +14 mln

-94 mln

+ 2 mln

-73 mln - 9 mln -12 mln

+2 mln

-45 mln

+26 mln

-122 mln - 3 mln

- 92 mln

- 19 mln


- Spoorsingelgarage (PSS) - Fietsparkeren (stalling 1) - Risicovoorziening 5. Gebiedsontwikkeling - Verwervingen - Ontwikkeling Nieuw Delft - Risicovoorziening

-36 mln - 6 mln - 3 mln

+26 mln

-109 mln

+92 mln

-54 mln -45 mln -10 mln

+35 mln +57 mln

Subtotaal -477 mln Rente Totaal * Totaal telt niet op tot € -62 mln door afrondingsverschillen

13 / 53

- 17 mln

+432 mln

- 45 mln - 16 mln - 62 mln*

Deze uitkomst is een verslechtering van € 53 mln ten opzichte van de business case van een half jaar eerder, eind 2013, die nog sloot op € – 9 mln. De verklaring van dit verschil is vooral gelegen in een toename van de kosten en van het risicoprofiel en een afname van de rentebaten. Een aantal beheersmaatregelen zijn bedacht om het negatieve effect op de business case te beperken. Deze mogelijke optimalisaties zijn ingeschat op maximaal € 32 mln. Business case

Verslechtering/ Verbetering

Business case 31 december 2013 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Spoortunnel Stadskantoor en stationshal Inrichting openbare ruimte Parkeren en stallen Gebiedsontwikkeling Projectoverstijgend (met name rente) Totaal

€ - 9 mln € - 5 mln € 0 mln € - 12 mln € 0 mln € - 10 mln € - 27 mln € - 53 mln

Business case 1 juli 2014 zonder optimalisaties Mogelijke optimalisaties Business case 1 juli 2014 incl optimalisaties

Eindwaarde

€ - 62 mln € + 32 mln € - 30 mln

In onze opdracht bouwen we de analyse in twee stappen op. Eerst een beoordeling van de business case als waarderingsinstrument, dan een beoordeling van de business case als sturingsinstrument.


2. Projectbeheersing Recent zijn een aantal wijzigingen doorgevoerd in de organisatie en de manier waarop het project wordt aangestuurd en beheerst. Belangrijkste wijzigingen zijn:  Aanstelling van een nieuwe directeur OBS  Raad van advies in plaats van Raad van Commissarissen OBS  Nieuw principe van samenwerking Gemeente – OBS (mal, contramal)  Instelling van een tweewekelijks Bestuurlijk Overleg tussen projectdirecteur, directeur gemeente en wethouders. Voor een oordeel of de wijze van projectbeheersing effectief is en waar deze nog verder verbeterd kan worden, bezien we de situatie zoals die nu is voorzien. We kijken dus niet terug naar het verleden, maar richten ons op basis van de huidige sturingsfilosofie op verbetermogelijkheden voor de toekomst. 1.6

Leeswijzer

Hoofdstuk 2 en 3 vormen tezamen de toets op business case als waarderingsinstrument. In hoofdstuk 2 toetsen we het realiteitsgehalte van de gehanteerde aannames en in hoofdstuk 3 geven we een oordeel over het realiteitsgehalte van de uitkomst. In hoofdstuk 4 richten we ons op de business case als sturingsinstrument en de mogelijkheden om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. De mate waarin dit mogelijk is, is enerzijds afhankelijk van de beïnvloedbare factoren in de business case (beschreven in hoofdstuk 4), anderzijds van de wijze waarop de organisatie functioneert en omgaat met projectbeheersing (beschreven in hoofdstuk 5). In hoofdstuk 5 beschrijven we onze bevindingen ten aanzien van het gehanteerde beheersinstrumentarium en komen we tot adviezen voor de verdere projectbeheersing voor het vervolg.

14 / 53


2 Bevindingen t.a.v. gehanteerde aannames en berekeningen 2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk beoordelen we in hoeverre de gehanteerde uitgangspunten realistisch zijn. Het doel hiervan is om uiteindelijk (in hoofdstuk 3) een uitspraak te kunnen doen over het realiteitsgehalte van de uitkomsten van de business case. Onze analyse bestaat uit de volgende onderdelen: Consistentie met achtergrondinformatie Onderbouwing in onderliggend feitenmateriaal Realiteitsgehalte van en de bandbreedte rondom de gehanteerde uitgangspunten Juiste werking van het rekenmodel Juiste waardering van risico’s We maken in onze bevindingen onderscheid naar de volgende drie onderdelen van de business case: 1. Boekwaarde: reeds gerealiseerde kosten en opbrengsten 2. Gecontracteerde onderdelen: nog te realiseren projectonderdelen die vastgelegd zijn in contracten 3. Niet-gecontracteerde onderdelen: nog te realiseren projectenonderdelen die nog niet vastgelegd zijn in contracten We kiezen voor deze opsplitsing omdat de 3 onderdelen een verschillend risicoprofiel hebben, waardoor er minder of meer onzekerheid bestaat over de gehanteerde uitgangspunten. De boekwaarde is reeds gerealiseerd dus zeker (mits boekhoudkundig goed verwerkt). Voor de gecontracteerde onderdelen is een prijs vastgelegd, waardoor de onzekerheid is beperkt tot de risico’s die contractueel bij OBS liggen en de eventuele gewenste scopewijzigingen. De onzekerheid over de niet-gecontracteerde onderdelen is logischerwijs het grootst. En, anders dan voor het gecontracteerde deel, is de onzekerheid bij de niet-gecontracteerde onderdelen tweezijdig (het kan meevallen en tegenvallen). Om deze redenen behandelen we de drie onderdelen anders in onze second opinion. Als we de cijfers uit de business case in een diagram zetten ontstaat het volgende beeld:

opbrengsten

kosten Boekwaarde

19%

25%

56%

Gecontracteerd (in meerwerk) Niet gecontracteerd deel

Boekwaarde

11% 43% 46%

Gecontracteerd (in meerwerk) Niet gecontracteerd deel

15 / 53


16 / 53

De reeds gemaakte kosten zijn 43% van het totaal. Dat betekent dat 57% van de kosten nog gemaakt moet worden, waarvan 46% reeds gecontracteerd en 11% nog niet gecontracteerd. Van de opbrengsten is meer dan de helft (56%) reeds ontvangen. Van de nog te ontvangen opbrengsten is 25% als vastgelegd via afspraken en 19% is nog niet nader gecontracteerd. Hieronder lichten we per onderdeel toe uit welke projectonderdelen de 3 categorieën zijn opgebouwd. Onderdeel

Kosten

Opbrengsten

205 mln Boekwaarde (stand 3112-2013) 241 mln 218 mln Gecontracteerde onderdelen (incl voorzien meerwerk)

Niet-gecontracteerde onderdelen Totaal **

108 mln

54 mln 83 mln 477 mln

Projectonderdelen en bedragen Plankosten (25 mln), Spoortunnel (85 mln), HNK/S (30 mln), IOR (14 mln), PSS (1 mln) Verwervingen (50 mln) Publieke bijdragen (241 mln) Spoortunnel (39 mln), NHK/Station (44 mln), IOR (81 mln), Parkeren en Stallingen (44 mln), plankosten en overig (10 mln) Spaarmodel (42 mln), Bijdrage verwervingen derden (15 mln), Bijdragen HNK/S (50 mln), bijdragen scopewijzigingen IOR (2 mln) Gebiedsontwikkeling kosten (54 mln) Gebiedsontwikkeling opbrengst (57 mln*) , Verkoop PSS garage (26 mln)

432 mln

* Dit bedrag bevat ook de ontwikkeling van het DI-terrein waarvan de opbrengst (ca. 3,5 mln euro) reeds is vastgelegd in een contract. ** Het verschil tussen kosten en opbrengsten sluit niet op € -62, omdat daar de rentekosten van € -16 mln nog tussen zitten. 2.2

Bevindingen t.a.v. boekwaarde

De boekwaarde bestaat uit 205 mln aan kosten, 241 mln aan opbrengsten en 14 mln aan rentebaten. De boekwaarde is getoetst met de jaarrekening van OBS (goedgekeurd door de externe accountant). Dit is gedaan op totaalniveau ( dus niet per individueel projectonderdeel) omdat de jaarrekening geen onderscheid maakt naar projectonderdelen. Het saldo liquide middelen per 31-12-2013 (+65 mln) komt vrijwel overeen2 met het startsaldo van de business case3. Aangezien de boekwaarde overeen komt het de goedgekeurde jaarrekening achten wij de waarden in de business case realistisch.

2

We kunnen de aansluiting niet geheel maken. Volgens OBS gaat het om een post van 15,0 mln. In de jaarrekening is het saldo van

kortlopende schulden (exclusief rekening courant gemeente Delft) minus vorderingen (exclusief onderhanden projecten in opdracht van derden) 14,0 mln. OBS heeft toegelicht hoe zij tot het bedrag van 15,0 mln komen. 3

Na correctie voor de posten ‘overlopende activa’ en ‘overlopende passiva’ (14 mln, met name kosten die in 2013 genomen zijn maar

waarvan de facturen pas in 2014 betaald worden)


De verdeling van de totale boekwaarde naar de verschillende onderdelen in de business case is door OBS zelf uitgebreid gedocumenteerd. De juistheid is voor ons niet te controleren zonder een boekenonderzoek maar dit lijkt gedegen uitgezocht. Het risico ten aanzien van de boekwaarde is in principe nihil, het betreft reeds gerealiseerde kosten en opbrengsten. Echter er is nog een klein risico op het terugvorderen van verstrekte subsidies indien Delft de juiste besteding van de subsidie niet kan verantwoorden. Dit speelt vooral bij de BIRK subsidie en de subsidie van Stadsgewest Haaglanden. We hebben aanvullende correspondentie ontvangen waaruit blijkt dat OBS in 2013 en 2014 actie heeft ondernomen om het risico op terugvordering van de subsidie te beperken. Hoewel het risico hiermee niet volledig verdwenen is, lijkt de kans dat het risico optreedt zeer klein. Conclusie: De boekwaarde is juist verwerkt in de business case. 2.3

Bevindingen t.a.v. de gecontracteerde projectonderdelen

Dit onderdeel bestaat uit 218 mln aan reeds gecontracteerde kosten (inclusief voorzien meerwerk) en 108 mln aan gecontracteerde opbrengsten. De gecontracteerde kosten en opbrengsten in de business case zijn getoetst met de achterliggende contracten. Vrijwel alle bedragen kunnen wij herleiden en zijn juist verwerkt. Opmerkingen hierbij: De verdeling van de kosten over de periode 2014-2017 is voor veel onderdelen niet te herleiden tot de contracten omdat de planning in de afgelopen jaren vaak is aangepast. OBS heeft toegelicht hoe zij tot de huidige verdeling is gekomen, dit lijkt realistisch. Afwijkingen in de verdeling hebben een relatief klein effect op de business case omdat de gecontracteerde kosten op korte termijn (in de periode vanaf nu tot 2017) zullen vallen. De kosten van de bouw van het stadskantoor en de stationshal wijken af van de oorspronkelijke overeenkomst met de aannemer die in ons bezit is. In de loop van de tijd zijn meer werkzaamheden (die eerst bij de gemeente lagen) naar OBS geschoven. Ook zijn er enkele scopewijzigingen in het contract met de aannemer opgetreden. Beide ontwikkelingen zorgen ervoor dat de bedragen in het contract niet meer overeenkomen met de nieuwe scope van de werkzaamheden van de aannemer. De exacte bedragen in de business case van OBS zijn daarmee voor ons niet volledig herleidbaar. De exacte hoogte van de meerkosten vormen voor de business case overigens geen probleem omdat de kosten volledig vergoed worden door de gemeente (voor het stadskantoor) en derden (voor de stationshal). Voor de gemeente zijn deze meerkosten uiteraard wel relevant, zie paragraaf 3.3. Voor de inrichting openbare ruimte (IOR) wordt gewerkt aan een ‘reset’, waarin alle lopende issues worden opgelost en scopewijzigingen ineens doorgevoerd worden (indien met de aannemer overeenstemming wordt bereikt over uitgangspunten, randvoorwaarden, kosten en planning). De huidige afspraken en het betalingsritme sluiten niet meer aan bij de feitelijke situatie. Wel heeft OBS zicht op de benodigde wijzigingen en heeft de daarmee gemoeide kosten voor ons herleidbaar onderbouwd en juist verwerkt in de business case. Een aantal noodzakelijke meerkosten zijn nu in de risicolijst opgenomen (als risico met 100% kans van optreden) in plaats van als post in de projectonderdelen. Voor het eindsaldo van de business

17 / 53


case maakt dit geen verschil, wel zijn de projectkosten feitelijk hoger (en de risicovoorziening feitelijk lager) dan nu gepresenteerd wordt. Conclusie: De kosten die zijn opgenomen in de business case voor de gecontracteerde onderdelen zijn grotendeels te herleiden tot de achterliggende contracten en op een juiste wijze verwerkt in de business case. De onzekerheid zit nog in 1) risico’s die conform contract bij OBS of gemeente liggen (waaronder nog niet gecontracteerde scopewijzigingen) en 2) mogelijke verschillende interpretaties van afspraken. In de business case zijn deze risico’s op een aparte plek (niet in de kosten) gewaardeerd. Onze bevindingen ten aanzien van deze onzekerheden lichten we daarom nader toe in paragraaf 2.6 (risicowaardering in business case) en paragraaf 3.4 (risico’s gemeente). 2.4

Bevindingen t.a.v. de niet-gecontracteerde projectonderdelen

Dit onderdeel bestaat uit 54 mln aan niet-gecontracteerde kosten en 83 mln aan niet-gecontracteerde opbrengsten. De niet-gecontracteerde projectonderdelen betreffen de gebiedsontwikkeling en de verkoop van de PSS garage. Opbrengsten Woningbouw: Aan de opbrengstenkant is het woningbouwprogramma onderbouwd met een advies van twee makelaarskantoren. OBS en de gemeente hebben gekozen voor een niveau dat boven het niveau van de makelaars ligt. We adviseren aan te sluiten bij het makelaarsadvies. Wij begijpen de argumentatie van OBS dat deze prijzen aan de conservatieve kant zijn en kunnen dit ook onderschrijven op basis van een beperkte eigen analyse. Onze conclusie is dan ook niet dat de aangepaste prijzen onrealistisch zijn, wel dat ze aan de bovenkant van een realistische brandbreedte zitten. Het hanteren van een conservatief-realistisch prijsniveau dat aansluit bij de adviezen van de makelaars is wat ons betreft het juiste uitgangspunt om te komen tot de eindwaarde in de business case als waarderingsinstrument. Omdat het uiteindelijk te realiseren niveau nog erg onzeker is, is het verstandig wel de impact van andere prijsniveaus op de eindwaarde inzichtelijk te maken. De afzetsnelheid (ca 75 woningen per jaar) is niet onderbouwd met een marktstudie maar achten wij realistisch voor een stad met de omvang van Delft. Dit mede gezien het feit dat de voornaamste concurrenrende projecten, Harnaschpolder en Rijswijk Buiten, een duidelijk ander woonmilieu bieden voor andere doelgroepen. Het betreft wel een zeer onzekere parameter: de feitelijke afzetsnelheid kan lager maar ook hoger liggen, afhankelijk van de aantrekkelijkheid van de locatie en de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt. Opbrengsten niet-woningbouw: De opbrengsten van niet-woningbouw (zowel het volume als de afzetsnelheid als de prijzen) zijn niet onderbouwd met marktonderzoeken. Door de beperkte onderbouwing kent dit onderdeel een grote onzekerheid. De grootste onzekerheid zit in de vraag of het gewenste volume (40.000 m2) gehaald wordt en welke functies in het gebied zullen landen. Gegeven de beperkte onderbouwing kunnen wij het realiteitsgehalte hiervan niet beoordelen. We adviseren dit onderdeel beter te onderbouwen. Een mogelijk alternatief is het uitwisselen van niet-woningbouw voor appartementen. Bestemmingsplantechnisch kan dat en financieel zal het effect beperkt zijn. De grondprijs voor appartementen ligt iets lager dan de gehanteerde prijzen voor niet-woningbouw en de fasering zal

18 / 53


moeilijker worden, maar in totaal gaat het om een effect van circa € 1 mln. Het betekent wel dat het karakter van het gebied fundamenteel wijzigt ten opzichte van het plan Palmbout. Opbrengsten parkeren woningbouw: De prijzen van parkeerplaatsen behorende bij een woning zijn door OBS gebaseerd op een advies van de makelaar. De prijzen zijn marktconform voor een parkeerplaats in een garage nabij het centrum. Iets verder van het centrum is het moeilijker deze prijzen te realiseren. We vinden de opbrengsten voor parkeren dan ook aan de hoge kant, maar in combinatie met ons voorstel om de prijzen voor de woningbouw naar beneden bij te stellen, zien we geen aanleiding om de makelaarsadviezen aan te passen. Kosten gebiedsontwikkeling: De kosten voor bouwen woonrijp maken (60% van de totale kosten van gebiedsontwikkeling) zijn onderbouwd met gedegen kostenramingen van een externe kostendeskundige. De kosten zijn hoog maar realistisch geraamd. Er is gekozen voor een hoog ambitieniveau ten aanzien van de openbare ruimte (specifiek het groen en de voetgangersgebieden), wat terug is te zien in de kosten die hoger liggen dan gebruikelijk. De overige 40% van de kosten (waaronder resterende verwervingen, tijdelijk beheer en plankosten) zijn minder uitgebreid onderbouwd. Het risico zit met name in hogere plankosten. Hier is ook een risicovoorziening voor opgenomen (zie ook paragraaf 2.6 risicowaardering). Met deze risicovoorziening achten we de kosten in de business case realistisch. Opbrengst Spoorsingelgarage: De opbrengst van de PSS garage wordt door OBS en Parking Delft verschillend ingeschat. Dit vloeit voort uit een verschillende inschatting van de economische waarde van de garage. De economische waarde van de garage wordt ingeschat op basis van de verwachte opbrengsten en kosten over de gehele levensduur en is dus met veel onzekerheid omgeven. Ook is het gemeentelijk parkeerbeleid hier van invloed op. Er zijn momenteel nog geen afspraken tussen OBS en de gemeente gemaakt welke waarde gehanteerd gaat worden bij overdracht van de parkeergarage. We zijn niet in staat te beoordelen welk bedrag ‘juist’ is, maar adviseren om het verschil van inzicht in een bandbreedte inzichtelijk te maken bij het rapporteren van de uitkomst van de business case (zie hoofdstuk 3) en onder regie van de gemeente zo spoedig mogelijk te komen tot een afspraak over de prijs waartegen de garage overgedragen gaat worden door OBS aan de gemeente. Conclusie: Wij achten bijstelling van de business case naar beneden toe gewenst ten aanzien van de de prijzen voor de woningbouw. Wij adviseren om daar de makelaarsadviezen te volgen. Daarnaast zijn de aannames ten aanzien van de gebiedsontwikkeling (met name opbrengstenkant) erg onzeker en kennen de aannames nog een grote bandbreedte. 2.5

Bevindingen t.a.v. indexatie en rente

Alle kosten en opbrengsten in de business case worden jaarlijks met 2% geïndexeerd, tenzij contractueel andere afspraken gelden. Het gelijk houden van de indexatie van kosten en opbrengsten is een realistisch uitgangspunt. Hoewel in het verleden de inflatie van bouwkosten, woningprijzen of CPI nogal uiteen kon lopen is er naar de toekomst toe geen aanleiding om op voorhand te veronderstellen dat er structurele verschillen zullen optreden. Wel is het goed inzichtelijk te maken welke impact afwijkende indexering heeft op de uitkomst.

19 / 53


Ten aanzien van de gehanteerde rekenrente (4% over het negatieve saldo) adviseren we deze te koppelen aan de rente die de gemeente daadwerkelijk zal rekenen aan OBS. Deze rente kan gelijk zijn aan de rente die de gemeente zelf betaalt voor het kapitaal dat aangetrokken wordt voor de Spoorzone. Het ophogen van de rente met een risico-opslag is in dit geval weinig zinvol omdat de gemeente als 100% eigenaar van OBS dan een risico-opslag aan zichzelf gaat betalen. Het is dan wel noodzakelijk dat alle projectrisico’s voor rekening van OBS voldoende in de kasstromen gewaardeerd zijn, hetgeen nu nog niet het geval is (zie paragraaf 2.6 risicowaardering). Ook dient de gemeente die de leningen aantrekt, deze rente nu grotendeels langjarig vast te zetten om geen/beperkt rentefluctuatierisico te lopen. De gemeente heeft aangegeven dat dit mogelijk is. Conclusie: De gehanteerde uitgangspunten voor de inflatie achten we realistisch. Deze kennen echter wel een grote bandbreedte. De rente voor het kapitaal dat aangetrokken wordt voor de Spoorzone kan naar beneden worden bijgesteld tot de rente die de gemeente zelf betaalt, mits de risico’s in het project volledig in de kasstromen worden gewaardeerd en de gemeente de rente nu (grotendeels) vastzet. 2.6

Bevindingen t.a.v. de risicowaardering

In de business case is € 30 mln aan risicovoorziening opgenomen (bedragen prijspeil 2014). De lijst is grotendeels (met uitzondering van de aansluiting op de monte carlo analyse) gebaseerd op de risicolijst Q2 2014. Projectonderdeel 0. Bijdrage, subsidies, overhead & fasering 1. Spoortunnel 2. Stationshal 3. IOR 4. Parkeren & stallen 5. Gebiedsontwikkeling Aansluiting Monte Carlo Totaal

Waardering ( in mln) € 0,86 € 2,77 € 0,35 € 12,60 € 2,59 € 9,52 € 1,36 29,94

De risicolijst (met 109 risico’s) is uitgebreid en als we de achterliggende risicolijsten meenemen dan krijgen we het beeld dat er een brede inventarisatie is gedaan. De vraag die expliciet aan Rebel is gesteld is 1) of de systematiek van risicowaardering de juiste en 2) hoe OBS weet of de waardering volledig is. 1. Systematiek risicowaardering Momenteel worden alle risico’s als kans maal gevolg gewaardeerd. De ene onzekerheid is echter de andere niet. Ten behoeve van de beheersing en de waardering van risico’s is het van belang om onderscheid te maken tussen een aantal categorieën onzekerheden. In onderstaande tabel geven we aan welke waarderingswijze van toepassing is bij elke categorie risico’s. Deze indeling is gebaseerd op onze jarenlange ervaring met risicowaardering in grote projecten.

20 / 53


Aantal in risicolijst

Waardering in business Waarvan gekoppeld case huidig aan de reset ( x €1000) ( x €1000) Voorstel waardering: hetzelfde als huidig, namelijk kans maal gevolg 1. Pure risico’s 22 7.199 369 2. 0% risico’s 19 0 0 Voorstel waardering: hetzelfde als huidig, maar presenteren als kosten en niet als risico) 3. Meerwerk 100% zeker 35 13.830 8.824 4.Scopewijzigingen noodz. 4 -61 60 Voorstel waardering: niet waarderen, maar als keuze presenteren (wel/niet) 5. Scopewijzigingen keuze 4 1.412 0 Voorstel waardering: niet waarderen, maar bandbreedte of scenario’s inzichtelijk maken 6. Onderhandelpunten 16 3.741 350 7. Marktrisico’s 3 1.197 0 8. Ramingsonzekerheden 6 2.627 0 Totaal

109

29.945

9.603

Conclusies: Alle risico’s in de risicolijst worden als een kans maal gevolg risico gewaardeerd. Voor een aantal type onzekerheden ligt het meer voor de hand dit niet te waarderen als kans maal gevolg, maar inzichtelijk te maken in scenario’s en bandbreedtes. Wij adviseren de categorieën 5 tot en met 8 uit de eindwaarde te halen en te vertalen naar scenario’s en bandbreedtes. Over het realiteitsgehalte van de waarderingen van kans en gevolginschattingen hebben wij in deze beperkte second opinion geen oordeel kunnen vormen. Omdat deze waarden door de deskundigen in het project zijn opgesteld, achten wij het aannemelijk dat deze waarderingen realistisch zijn. Tegelijkertijd hebben we hieronder via een top down benadering een inschatting gemaakt van de volledigheid van de risicowaardering. 2. Volledigheid risicowaardering De gebruikte methode voor risicowaardering is een bottom up benadering. Dat betekent dat per projectonderdeel is geïnventariseerd wat de belangrijkste risico’s zijn. Hoe uitgebreid en gedegen de analyse ook is gedaan, de vraag blijft bestaan of de lijst volledig is en/of er geen dubbeltellingen zijn. Wat in ieder geval opvalt, is dat een post “onvoorzien onvoorzien” ontbreekt. Hierdoor wordt in de business case (zoals ook aangegeven door OBS, en gerapporteerd in de Q4-rapportage 2013) alleen rekening gehouden met voorziene risico’s, en worden onvoorziene risico’s buiten beschouwing gelaten. Dit kan duiden op een onderschatting van de risico’s. Een veel gebruikte methode is om naast het bottom-up inventariseren van individuele risico’s ook een top-down analyse uit te voeren op basis van benchmarkprojecten met vergelijkbare kenmerken. Het combineren van een top-down analyse met een bottom-up benadering voorkomt dat dat risico’s worden overgeslagen/verkeerd worden gewaardeerd. Voor de top down analyse hebben wij voor elk projectonderdeel een normpercentage gehanteerd voor de risico-opslag op de nog te realiseren investeringskosten. Voor onderdelen die zijn gecontracteerd

21 / 53


22 / 53

en ontworpen is dat 5%, voor onderdelen die nog moeten worden ontworpen is dat 10% en voor nietgecontracteerde delen is dat 15%. Voor de projectonderdelen waar het risico niet bij OBS ligt (HNK, stationshal) is geen risico-opslag gehanteerd. De belangrijkste afwijkingen ten opzicht van de bestaande waardering zien we bij de spoortunnel, IOR en parkeren en stallen. Dit is te zien als een extra risicowaardering van € 6,6 mln voor onvoorziene pure risico’s (kans maal gevolg risico’s, oftewel bijzondere gebeurtenissen met kans van optreden). Project-onderdeel

Alle risico’s in buca ( x €1000) Huidige waardering van pure risico’s 1. Aansluiting Monte 1.355 Carlo 2.Bijdrage, subsidies, 858 overhead & fasering 3. Spoortunnel 2.767 4. Stationshal & HNK 350 5. IOR 12.499 6. Parkeren & stallen 2.593 7. GO 9.522

alleen de pure risico’s ( x €1000)

% van investering (%)

0

n.v.t.

Nog te Norm % Voorgestelde realiseren risicowaardering kosten ( x opslag ( x €1000) € 1000) Top down waardering pure risico’s n.v.t.

23

n.v.t.

n.v.t.

0 0 2.542 300 4.334

0% 0% 1,5% 0% 15%

36,455 44,016 68,499 41,349 29,437**

Totaal 29.944 7.199 Additioneel t.o.v. huidige inschatting (13.822 – 7.199)

23 5% 5% 5% 10% 15%

1,823 0* 3,425 4,135 4.416 13.822 6.623

*Risico’s omtrent de stationshal vallen bij derden, risico’s omtrent het stadskantoor vallen bij de Gemeente Delft: deze waardering is gerelateerd aan de business case OBS. Daarnaast moet er voor de onderdelen die buiten de scope van OBS vallen maar binnen de gemeente ook risicobuffers worden aangehouden. Op deze aansluiting tussen risicowaardering, financiële administratie en BC gaan we in hoofdstuk 4 verder op in. ** Onder nog te realiseren kosten zijn hier alleen tijdelijk beheer en tijdelijke gebiedsontwikkeling, bouwen woonrijp maken, en scopewijzigingen gerekend. Dit omdat de posten verwerving, voorbereiding en overig advies al op andere wijze gedekt zijn.

Daarnaast is het goed om te melden dat de lijst met risico’s enkel de risico’s betreft voor het project Spoorzone Delft die binnen de reikwijdte van de opdracht van OBS vallen. Eventuele aanvullende risico’s voor de gemeente zijn hier (terecht) niet in meegenomen. In paragraaf 3.3 van deze rapportage gaan we nader in op aanvullende risico’s voor de gemeente. Conclusie: Op basis een eigen benchmarkanalyse komen we uit op een additionele risicoreservering van € 6,6 mln euro. 2.7

Bevindingen t.a.v. berekeningen en presentatie uitkomsten

Het rekenmodel heeft een consistente en overzichtelijke opbouw. Er zijn geen rekenkundige onjuistheden aangetroffen.


Het resultaat van de business case wordt gepresenteerd in een eindwaarde op 31 december 2030. Een eindwaarde is de meest negatieve manier om het tekort van de business case te presenteren. We adviseren ook te laten zien wat de budgettaire implicatie is voor de gemeente Delft. Bijvoorbeeld door te laten zien op welke wijze het spaarmodel (nu wordt 4 mln per jaar gereserveerd voor de Spoorzone) aangepast moet worden om een sluitende business case te krijgen. Daarnaast adviseren we om het resultaat niet te presenteren als één eindwaarde, omdat dit niet recht doet aan de complexiteit en de onzekerheden die het project nog kent. Bovendien worden de complexiteit en de onzekerheden van het project voor een aanzienlijk deel bepaald door externe factoren die door gemeente en OBS dus niet te beïnvloeden zijn. We adviseren daarom te communiceren in een bandbreedte gekoppeld aan begrijpelijke scenario’s (zie hoofdstuk 3). Conclusie: In het rekenmodel hebben we geen rekenkundige onjuistheden aangetroffen. De presentatie van de uitkomsten van de business case op eindwaarde is rekenkundig niet verkeerd maar is wel de meest negatieve manier van presenteren van de uitkomst. Tenslotte worden uitkomsten gepresenteerd in één eindwaarde en niet in een bandbreedte die meer recht doet aan de complexiteit van het project en de onzekerheden die het project nog kent. 2.8

Conclusies en aanbevelingen

We adviseren OBS de business case als waardebepaling op de volgende punten aan te passen: 1. Het aanhouden van de door de makelaars geadviseerde prijzen voor de woningbouw. 2. Bepaalde risico’s uit de risicolijst niet als risico-opslag in de eindwaarde te presenteren, maar als een bandbreedte rondom de eindwaarde. 3. Het aanpassen van de risicowaardering door middel van het toevoegen van een post ‘onvoorzien onvoorzien’. Op basis van een indicatieve berekening met benchmarkcijfers stellen wij een post van € 6,6 mln voor (€ 10 mln in termen van eindwaarde). 4. Het koppelen van de rekenrente aan de rente die de gemeente zelf betaalt voor het kapitaal dat aangetrokken wordt voor de Spoorzone. Ten aanzien van de presentatie van de eindwaarde adviseren we naast eindwaarde tevens te communiceren in termen van budgettaire implicaties en in bandbreedtes rondom de uitkomst in plaats van in puntschattingen. Daarnaast adviseren we om een nadere onderbouwing te geven van, dan wel meer zekerheid te krijgen over een aantal posten in de business case: 1. We adviseren OBS de opbrengsten van niet-woningbouw (zowel functies, volumes, prijzen als afzetsnelheid) beter te onderbouwen en een aantal realistische scenario’s te formuleren. 2. We adviseren OBS, Parking Delft en gemeente zo spoedig mogelijk te komen tot een afspraak over de waarde van de garage. 3. We adviseren de gemeente om de rente voor de komende jaren vast te zetten, aangezien de rente op dit moment laag staat en in de business case van deze lage rente wordt uitgegaan. Wanneer dit niet gebeurt heeft de gemeente nog een aanvullend rentefluctuatierisico.

23 / 53


3 Bevindingen uitkomst business case (als waardering) 3.1

Inleiding

Rebel is gevraagd een uitspraak te doen over de aannemelijkheid en robuustheid van de uitkomsten van de business case en stress test (toets 1). Daarbij richten we ons in eerste instantie op de business case als waardebepalingsinstrument. Dat betekent dat we op zoek gaan naar de meest realistische uitkomst van de business case op dit moment, inclusief inzicht in de belangrijkste onzekerheden rondom deze uitkomst. In deze waardering zit ook een inschatting van de meest realistische verwachting van de risico’s die kunnen optreden. Kansen worden alleen meegenomen in de eindwaarde indien ze voldoende aannemelijk zijn. De business case als waardebepalingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen en voor de omvang van het weerstandsvermogen van de gemeente. 3.2

Bevindingen t.a.v realiteitsgehalte van de uitkomst

Het vertrekpunt voor de analyse is de business case van 1 juli 2014 zonder aanvullende beheersmaatregelen. Deze kent een eindwaarde van € - 62 mln. Rebel stelt op basis van de analyse in hoofdstuk 2 een viertal aanpassingen voor: 1. Correctie van de gehanteerde uitgangspunten op een aantal onderdelen in de basis 2. Correctie van de gehanteerde uitgangspunten op een aantal onderdelen in de risico-opslag 3. Het inzichtelijk maken van bandbreedtes voor een aantal publieke afspraken waarover nu nog onduidelijkheid bestaat, in plaats van één waarde (kans maal gevolg) te hanteren. 4. Het inzichtelijk maken van een bandbreedte rondom marktontwikkelingen (marktrisico’s). 5. (Eventueel waarderen van een beperkt aantal van de voorgestelde optimalisaties van OBS) -62 mln

Uitkomst stress test

Δ -12

Voorstel correctie basis (- € 26 woningbouw, + € 14 rente) Voorstel correctie risico’s

Δ-6

Voorstel bandbreedte publieke afspraken

-7

+14

Voorstel bandb. marktontwikkelingen

+28

-14 +1

Voorstel optimalisaties

Aangepaste uitkomst stress test

-80 mln -101

-80

-38

24 / 53


Op basis van onze analyse in uit hoofdstuk 2 komen we indicatief op een verwachte eindwaarde van €80 mln met een bandbreedte daaromheen van -38 mln tot -101 mln. Daarbij merken we op dat de bandbreedte nog niet de volledige bandbreedte is die mogelijk is4. In het vervolg van deze paragraaf lichten we onze voorgestelde aanpassingen toe. 1. Voorstel correcties basis Op basis van onze bevindingen in de hoofdstuk 2 adviseren we de uitkomst van de business case aan te passen op een aantal onderdelen. Het gaat om de volgende aanpassingen: Onderdeel

Voorgestelde aanpassing

Rekenrente

Aanpassen rekenrente van 4,0% naar voor gemeente kostenneutraal niveau (ca 2,5%) prijzen woningbouw conform makelaarsadvies aanhouden

Opbrengsten Woningbouw Totaal

Indicatief effect op eindwaarde +14 mln - 26 mln -12 mln

2. Voorstel correcties risico’s Op basis van onze analyse van de risicowaardering (paragraaf 2.6) adviseren we de risicowaardering zoals die is meegenomen in de eindwaarde aan te passen op de volgende punten5. Onderdeel

Voorgestelde aanpassing

Pure risico’s

Verhogen van € 7 mln naar € 14 mln door het toevoegen van een post onvoorzien onvoorzien van € 6,6 mln. Keuze bij gemeente en daarmee ook financiële gevolgen. Bedrag van € 1,4 mln uit de business case van OBS halen voor het niet doorvoeren van extra kwaliteit kademuren.

Scopewijzigingen keuze

4

Indicatief effect op eindwaarde -10 mln + 2 mln

Het betreft een bandbreedte rondom de twee belangrijkste marktrisico’s (opbrengstenkant woningbouw, inflatie) en bandbreedte rondom publieke afspraken. En niet een bandbreedte rond veel andere parameters (zoals projectorganisatie, verwervingen en ramingsonzekerheden bij investeringskosten, opbrengsten niet-woningbouw). Daarnaast is sprake van realistische gekozen scenario’s om de bandbreedte te bepalen en niet de worst case en best case. 5 In paragraaf 2.6 adviseren we ook om de onderhandelpunten en ramingsonzekerheden in bandbreedtes in plaats van als risico-opslag in de eindwaarde te communiceren. Om specifieke redenen corrigeren we hier in dit geval niet voor in de eindwaarde. Onderhandelpunten: deze nemen we mee in bandbreedte bij publieke afspraken. De gehanteerde risicowaardering (€ 3,6 mln) zien we als meest realistische basisuitgangspunt en niet als risico-opslag. Als we het als risicoopslag zouden zien dan zouden we hiervoor corrigeren. Ramingsonzekerheden deze horen ook thuis in de bandbreedte. Een correctie voor deze risico’s (3,7 mln in de risicolijst en 1,4 mln ‘aansluiting monte carlo analyse’) is normaal gesproken logisch en als we de systematiek zouden volgen zouden we deze risico-opslag eruit halen en vervangen voor een bandbreedte. Echter, omdat we over onvoldoende diepgaande kennis beschikken van deze onderliggende parameters (zoals projectorganisatie, verwervingen en ramingsonzekerheden bij investeringskosten) om tot bandbreedtes te komen, corrigeren we de risicovoorziening t.a.v. ramingsonzekerheden niet, maar nemen we ook geen bandbreedte hiervoor op.

25 / 53


Marktrisico

Marktrisico nemen we mee in de bandbreedte. We corrigeren voor het deel wat al gewaardeerd is in de risicoopslag (€ 1,2 mln voor het risico op vertraging) om dubbeltelling te voorkomen.

Totaal

+2 mln

-6 mln

3. Voorstel bandbreedte publieke afspraken Bij een aantal publieke afspraken zijn nog onduidelijkheden over de gemaakte afspraak en hoe deze te interpreteren. Met publieke afspraken bedoelen wij afspraken tussen OBS of de gemeente met derde publieke partijen over welke partij bepaalde risico’s of kosten voor haar rekening neemt. In paragraaf 2.6 (risicowaardering) hebben wij aangegeven het duidelijker te vinden deze onzekerheid inzichtelijk te maken in verschillende scenario’s van uitkomsten en die te vertalen naar een bandbreedte van uitkomsten. Op basis van onze beoordeling zien wij een bandbreedte rondom de publieke afspraken van -7 mln en +14 mln. De bandbreedte is niet symmetrisch. Dit betekent dat de kans dat de uitkomst van de publieke afspraken positiever uitvalt groter is dan dat het negatiever uitvalt. 4. Voorstel bandbreedte marktontwikkelingen In het project spoorzone spelen in potentie drie grote marktrisico’s een rol: renterisico, indexatierisico en ontwikkelingen op de vastgoedmarkt (grondprijzen en afzettempo). 1. Renterisico: Dit risico is af te dekken mits de gemeente de financiering voor de Spoorzone langjarig vastlegt. We gaan er vanuit dat de gemeente dit doet zodat dit risico niet gewaardeerd hoeft te worden in de business case van OBS. 2. Indexatierisico: Het uitgangspunt in de business case is dat kosten en opbrengsten in principe allemaal met 2% per jaar stijgen. De werkelijkheid kan hiervan afwijken (zowel positief als negatief). We adviseren de bandbreedte inzichtelijk te maken (zie onder) en mee te nemen bij de communicatie van de uitkomsten. 3. Risico ontwikkeling vastgoedmarkt: De vastgoedmarkt is volatiel, wat betekent dat de gehanteerde grondprijzen en fasering flink kunnen afwijken van de nu gehanteerde aannames. We adviseren om de bandbreedte inzichtelijk te maken en mee te nemen bij de communicatie van de uitkomsten. Op basis van onze eigen analyse hebben we een inschatting gemaakt van de onzekerheden rondom de marktrisico’s, zoals in onderstaande tabel weergegeven. Onderdeel Bandbreedte indexatie kostenzijde (+0,5% / -0,5%) t.o.v. basis 2,0% GO scenario 1: traag herstel, veel concurrentie  Traag herstel: eerste 3 jaar stijgen de prijzen op de woningmarkt met slechts 1% p.j. terwijl de bouwkosten met 2% p.j. stijgen zodat de grondprijzen onder druk staan

Pessimistisch - 2 mln -12 mln

Optimistisch + 2 mln

26 / 53




Veel concurrentie: fasering van de opbrengsten en kosten over periode t/m 2030 ipv t/m 2026, kosten tijdelijk beheer worden doorgetrokken. GO scenario 2: snel herstel, locatie in trek  de prijzen op de woningmarkt stijgen meer (+5 %) doordat de markt zich vanaf nu snel herstelt  Afzettempo van de woningen wordt hoger van 75 naar

+26 mln *

100 woningen (*) Bandbreedte obv marktrisico’s * Versnellen heeft nauwelijks effect op de uitkomst

-14 mln

+28 mln

De bandbreedte betreft een spreiding rond de door ons voorgestelde aangepaste basis van € - 80 mln. De bandbreedte is niet symmetrisch omdat in de verwachtingswaarde van € -80 mln voor een aantal onderdelen een conservatief realistische inschatting is gemaakt. Dit betekent dat de kans dat de business case positiever uitvalt groter is dan dat het negatiever uitvalt. De bandbreedte is gebaseerd op realistische scenario’s. Het is geen ‘best case’ of ‘worst case’ in de zin dat er scenario’s mogelijk zijn die positiever of negatiever uitkomen dan de hier gepresenteerde uitkomsten. Bijvoorbeeld als de Rijksoverheid de hypotheekrenteaftrek volledig zou afschaffen in combinatie met een langzaam herstellende markt is het aannemelijk dat de uitkomst van de business case negatiever wordt dan de genoemde -14 mln. Oftewel, er zijn extremere scenario’s denkbaar waarbij de uitkomst buiten de gepresenteerde bandbreedte ligt. 5. Voorgestelde optimalisaties OBS Vooruitlopend op hoofdstuk 4, waar we de business case als sturingsinstrument behandelen, gaan we hier al kort in op de door OBS opgestelde lijst van mogelijke projectoptimalisaties die in paragraaf4.2 nader is toegelicht. Van deze projectoptimalisaties (in totaal € 32 mln) achten wij het van € 16 mln realistisch om deze nu al mee te nemen in de huidige verwachting van de eindwaarde. Van deze € 16 mln is reeds € 15 mln gewaardeerd in onze correcties, zijnde een verlaging van de rekenrente van € 15 mln (in de basiscorrecties) en het niet doorvoeren van kwalitatief betere kademuren van € 1 mln (bij de correcties op de risico’s). Voor de financiële optimalisatie geen tijdelijke gebiedsontwikkeling van € 1 mln kan de gemeente zelfstandig besluiten deze optimalisatie door te voeren. Wel heeft dit mogelijk kwalitatieve gevolgen voor het gebied en daarover moet nog een formeel besluit worden genomen. Om deze reden hebben we deze optimalisatie voorzichtigheidshalve nog niet gecorrigeerd in de eindwaarde. De resterende € 16 mln aan voorgestelde optimalisaties zijn inzet van onderhandelingen of dienen nog nader te worden uitgewerkt. Om die reden is het in onze beleving op dit moment niet verstandig deze posten al mee te nemen in de eindwaarde van business case als waardebepalingsinstrument. Een groot deel van deze € 16 mln is wel meegenomen in de bandbreedte publieke afspraken die onder punt 3 is toegelicht. Hoewel deze optimalisaties niet meegenomen worden in de eindwaarde, is het wel goed om deze te presenteren als kans en afspraken te maken welke ambitiewaarde wordt meegenomen in de business case als sturingsinstrument.

27 / 53


Tot slot Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven adviseren we om de uitkomst van de business case naast eindwaarde ook te communiceren in termen van budgettaire implicaties (bijvoorbeeld in termen van de benodigde ophoging van het Spaarmodel). Dit omdat het presenteren in termen van eindwaarde de meest negatieve manier is van het presenteren van de uitkomst (met veel extra rentekosten). 3.3

Aanvullende projectonderdelen voor rekening van gemeente

Zoals we reeds in de inleiding hebben aangegeven, richten we ons voor de beoordeling van de eindwaarde in eerste instantie op de business case van OBS. Maar dat is niet voldoende. Ook zijn er projectonderdelen die niet voor rekening van OBS zijn maar bij de gemeente terechtkomen. Deze onderdelen maken geen onderdeel uit van de business case, maar zijn wel belangrijk om inzichtelijk te maken. Pas dan krijgt de gemeente een compleet beeld van haar risicopositie in het project en wordt zij niet verrast door onverwachte tegenvallers. Op basis van de opdracht die OBS heeft meegekregen zijn er een aantal onderdelen die niet bij OBS liggen, en waar de gemeente mogelijk opdraait voor de kosten en /of risico’s. Hieronder benoemen we alle aspecten die we tegengekomen zijn gedurende ons onderzoek, waarvoor de gemeente mogelijk budget dient te reserveren en/of een risicobuffer dient aan te houden. Aangezien wij geen uitvoerig onderzoek hebben gedaan naar de gemeentelijke begroting, kunnen we geen uitspraken doen of dit in voldoende mate is gebeurd. Ook kunnen we niet garanderen dat onderstaande lijst volledig is. Wij adviseren de gemeente dan ook dit zelf verder uit te werken en over eventuele aanvullende risico’s te communiceren. In het bijzonder vragen we aandacht voor de risico’s aan de opbrengstenkant van de gebiedsontwikkeling, die weliswaar in de bandbreedte zijn meegenomen, maar in de business case niet zijn gewaardeerd. Aanvullende projectonderdelen voor rekening gemeente 2e Fietsenstalling (niet in scope business case, wel noodzakelijk/ wenselijk)

3e Fietsenstalling (niet in scope business case, wel noodzakelijk/ wenselijk)

Aanvullende wensen IOR

Toelichting Er is een locatie (onder het Coendersplein), een ontwerp en een budget voor deze stalling. Dit betekent dat de gemeente op korte termijn een beslissing kan nemen over deze stalling. We hebben niet beoordeeld of het budget toereikend is voor de investering en de exploitatie van de stalling. Inmiddels zijn in de ontwerp Programmabegroting 2015-2018 voorstellen opgenomen voor fietsparkeren in de Spoorzone. Er is een budget beschikbaar voor de stalling (grotendeels bestaande uit een subsidie gelabeld voor fietsparkeren van €3 mln). Er is nog geen locatie of ontwerp. Inmiddels zijn in de ontwerp Programmabegroting 2015-2018 voorstellen opgenomen voor fietsparkeren in de Spoorzone. In de geplande reset worden veel wensen ten aanzien van de inrichting openbare ruimte (IOR) binnen het contract met de aannemer meegenomen. Toekomstige aanvullende (wellicht nu nog onvoorziene) wensen zijn voor rekening van de gemeente. Dit

28 / 53


Stadskantoor (HNK) (realisatie, inrichting, exploitatie)

Spoorsingelgarage (exploitatie)

Beheer, onderhoud, handhaving OR

Risico hogere rentekosten

geldt ook voor aanvullende wensen ten aanzien van de openbare ruimte binnen het onderdeel ‘gebiedsontwikkeling’. In dit deel zijn overigens ook nog besparingen mogelijk aangezien het ambitieniveau nu redelijk hoog is gelegd. Bovendien zijn deze wensen niet echt een risico, aangezien de gemeente er zelf bij is om te besluiten deze wensen wel of niet in te willigen. Dit zijn scopewijzigingen waar momenteel geen budget voor is geraamd. De gemeente is verantwoordelijk voor zowel de realisatie als de exploitatie van het nieuwe stadskantoor (HNK). Het pand is reeds voor 80% gereed. Er spelen nog wel enkele risico’s, waaronder het risico op vertraging (met ook meerkosten tot gevolg) en het risico dat de inrichting duurder wordt. Daarnaast draagt de gemeente de exploitatiekosten, waarbij een risico bestaat dat deze hoger uitvallen dan de begroting. Voor deze risico’s is binnen de gemeente een post onvoorzien beschikbaar. Het gemeentelijk budget voor het stadskantoor en de exploitatie daarvan hebben we niet beoordeeld in onze second opinion. De gemeente staat via dochter Parking Delft aan de lat voor de exploitatie van de PSS. Dit valt binnen de reguliere activiteiten van Parking Delft. Het beheersen van het exploitatie risico hangt o.a. samen met het gemeentelijk parkeerbeleid in de toekomst. Er zal een Integraal Parkeer Bedrijf komen in Delft dat o.a. het garageen straatparkeren beter op elkaar zal moeten afstemmen. De gemeente is verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van de openbare ruimte in de Spoorzone na oplevering door OBS (het tijdelijk beheer tot oplevering ligt bij CCL danwel OBS). Tevens is de gemeente verantwoordelijk voor de handhaving van het fietsparkeren (verwijderen van foutgeparkeerde fietsen) voor zover hier geen andere afspraken over gemaakt zijn met NS. Inmiddels zijn in de ontwerp Programmabegroting 2015-2018 voorstellen opgenomen voor handhaving van het fietsparkeren. Voor het overige beheer- en onderhoud is geen aanvullend budget beschikbaar, dit moet uit bestaande middelen gebeuren. Op lange termijn hoeft dit geen probleem te zijn, omdat na 2022 de 4 mln reservering voor de Spoorzone vervalt. Dit bedrag kan benut worden voor het beheer en onderhoud. Voorwaarde is wel dat er geen plannen zijn de vrijkomende ruimte anders te besteden. Op korte termijn (vanaf oplevering tot en met 2022) is hier geen dekking voor. De gemeente zal vanaf 2015 geld moeten aantrekken voor de Spoorzone om dit vervolgens uit te lenen aan OBS. Ons voorstel en ook één van de optimalisaties van OBS is om de huidige lage rente te hanteren, mits het rentefluctuatierisico en eventueel herfinancieringsrisico grotendeels wordt afgedekt (zodat er geen

29 / 53


Risico niet sluitende business case

3.4

risico op een achterblijft bij de gemeente). Als dit niet goed afgedekt wordt, kan de gemeente een renterisico lopen. Dit risico kan uiteraard ook doorgelegd worden aan OBS. De gemeente geeft aan dit renterisico zoveel mogelijk af te dekken en bevindt zich daarmee altijd ruim binnen de renterisiconorm (wet FIDO). Hoewel OBS een duidelijke opdracht heeft meegekregen en daar verantwoordelijk voor is, heeft zij zelf geen aanvullende risicoreservering bovenop de risicowaardering uit paragraaf 2.6. Uiteindelijk zal de gemeente opdraaien voor het niet sluitend zijn van de business case. Daarbij is het daarnaast belangrijk te beseffen dat er rondom de huidige verwachte negatieve eindwaarde een grote bandbreedte is en er meevallers maar ook tegenvallers kunnen zijn ten opzichte van deze eindwaarde. De gemeente geeft aan op dit moment een weerstandscapaciteit aan te houden in de vorm van algemene reserves. Daarin is rekening gehouden met een bedrag van € 6 mio. Eventueel kan ook de looptijd van het spaarmodel nog worden verlengd.


In dit hoofdstuk hebben we een toets gedaan op de business case als waardebepalingsinstrument. Dat betekent dat we hebben gekeken naar wat in onze beleving de meest realistische uitkomst is van de business case op dit moment, inclusief inzicht in de belangrijkste onzekerheden rondom deze uitkomst. De business case als waardebepalingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen of weerstandsvermogen. Op basis van de door ons voorgestelde correcties kent de uitkomst van de business case een verwachtingswaarde op dit moment van € -80 mln met een bandbreedte tussen €-38 en €-101 mln. We hechten eraan om de uitkomst in bandbreedtes te laten zien, omdat een complex en langjarig project als de Spoorzone met veel risico’s en onzekerheden is omgeven. In de eindwaarde van € 80 mln is reeds € 15 mln van de door OBS opgestelde lijst aan projectoptimalisaties meegenomen, omdat dit als meest realistische aanname door ons is ingeschat (met name renteniveau). Bovengenoemde uitkomst is een momentopname. Wij adviseren om financiële implicaties van het project continu te monitoren en de aannames van de business case aan te passen op het moment dat er nieuwe inzichten zijn (bijvoorbeeld ten aanzien van marktontwikkelingen in de gebiedsontwikkeling). De eindwaarde van de business case eind 2013 bedroeg €-9 mln. De verwachtingswaarde van de challenge en stresstest van OBS van 1 juli 2014 zonder aanvullende beheersmaatregelen bedroeg €-62 mln. Deze waarde van € -62 mln past ruim binnen de door ons voorgestelde bandbreedte van € - 38 en € - 101 en is daarmee realistisch Wel is de wijze van totstandkoming van de waarde deels op andere gronden gestoeld. Het verschil tussen de € -80 mln en de € -62 mln wordt verklaard door:

30 / 53


1. 2. 3. 4.

een lagere basisaanname voor de gehanteerde woningbouwprijzen (effect €-26 mln) een lagere aanname voor het renteniveau (effect € + 12 mln) een extra risico-opslag onvoorzien onvoorzien (effect € -10 mln) het niet meenemen van bepaalde effecten in de risico-opslag (effect + 4 mln)

Tegelijkertijd is de business case van OBS als waarderingsinstrument niet het gehele verhaal en hebben we een tweetal aanbevelingen: - De gemeente heeft mogelijk aanvullende kosten/ risico’s die niet zijn meegenomen in de business case van OBS. We adviseren de gemeente om deze aanvullende kosten en risico’s ten aanzien van de Spoorzone inzichtelijk te maken en te toetsen of deze voldoende zijn meegenomen in de budgetten en het weerstandsvermogen. - De optimalisaties die onvoldoende zeker of onderbouwd zijn (€ 17 mln uit de lijst met optimalisaties van OBS), zijn nu niet meegenomen in de waardering van de business case. Uiteraard kunnen deze optimalisaties de business case wel sterk verbeteren. We adviseren dan ook om de business case niet alleen te presenteren in de huidige gewaardeerde eindwaarde van € -80 mln (de business case als waarderingsinstrument), maar daarnaast ook een ambitiewaarde vast te stellen waarop wordt gestuurd (de business case als sturingsinstrument). In het volgende hoofdstuk gaan we daar uitgebreid op in.

31 / 53


32 / 53

4 De business case als sturingsinstrument 4.1

Inleiding

De uitkomst van de business case zoals gepresenteerd in hoofdstuk 3 betreft een waardebepaling op dit moment met een grote bandbreedte. Deze uitkomst kan door sturing enigszins beïnvloed worden. Bijvoorbeeld door het project anders te faseren, beheersmaatregelen te treffen en flexibiliteit in te bouwen. De business case kan naast waarderingsinstrument ook benut worden als sturingsinstrument om de uitkomst van de business case verder te optimaliseren en het project beter te beheersen (toets 2). In dit hoofdstuk gaan we nader in op de concrete mogelijkheden om de business case te verbeteren en de mogelijke impact daarvan op de uitkomst. 4.2

Mogelijke impact van optimalisaties op de uitkomst

OBS heeft een aantal mogelijke optimalisaties geïnventariseerd om de uitkomst van de business case te verbeteren. In aanvulling daarop hebben wij een aantal aanvullende optimalisaties geïnventariseerd. Hieronder geven we een beeld van het mogelijke effect op de uitkomst van de business case. 0 Aangepaste uitkomst business case (BC als waardebepaling)

-80 -101

-80

-38 +32

1.Optimalisaties OBS Haalbaar Niet verstandig op voorhand in te boeken

1 4 16

Reeds ingeboekt in aangepaste base case

15

2.Overige optimalisatiemogelijkheden

PM M

Aangepaste uitkomst business case na optimalisaties (BC als sturingsinstrument)

4.3

-80+ 17? + PM

Optimalisaties OBS

OBS heeft 10 mogelijke beheersmaatregelen benoemd ter grootte van maximaal € 32 mln die samen het eindwaardesaldo kunnen terugbrengen van -62 mln naar -30 mln. In onderstaande tabel staan deze


maatregelen beschreven en geven we ons oordeel of we het realistisch achten om deze optimalisaties mee te nemen in de business case. We doen zowel een uitspraak of het handig is deze optimalisaties mee te nemen in de business case als waardebepalingsinstrument als in de business case als sturingsinstrument. Daarbij geldt dat optimalisaties alleen worden meegenomen in de waardebepaling indien ze op dit moment voldoende aannemelijk zijn. Zo niet dan kan op deze optimalisaties gestuurd worden en bieden ze een kans om in de toekomst de business case te verbeteren. Maatregel Oordeel Reeds meegenomen in de correcties op aangepaste business case als waardebepalingsinstrument (€ 14,5 mln) Verlagen rentepercentage van 4% naar 2,5% Realistisch. Echter reeds gecorrigeerd in onze aangepaste business case (in basis en in risico correctie) Bezuinigingen kademuren doorvoeren Realistisch om mee te nemen in eindwaarde business case als waardebepalingsinstrument NB: aandachtspunt is kwaliteitsniveau (€ 1,5 mln) Geen tijdelijke gebiedsontwikkeling Realistisch, maar kwalitatieve verslechtering voor stad. Niet verstandig nu te corrigeren in eindwaarde business case als waardebepalingsinstrument, wel meegenomen in bandbreedte, wel op sturen in business case als sturingsinstrument (€ 13 mln) Onderhandelpunten met derden Inzet onderhandeling, niet verstandig op voorhand te corrigeren in eindwaarde. Wel deels meegenomen in onze bandbreedte. Voor de business case als sturingsinstrument wel een waarde eraan koppelen. Niet verstandig om op voorhand te corrigeren in eindwaarde business case als waardebepalingsinstrument, wel op sturen in business case als sturingsinstrument (€3 mln) Reset IOR i.c.m. scope-uitbreidingen Optimalisatie onvoldoende onderbouwd, niet verstandig op voorhand in te boeken bij de waardebepaling. Voor de sturing wel een Bezuinigingen OBS organisatie waarde inschatten. Fasering integrale scope (PM) Totaal 32 mln aan optimalisatievoorstellen Van de € 32 mln aan voorgestelde optimalisaties is € 15 mln reeds meegenomen in onze aangepaste business case van € -80 mln. Sturing op de overige optimalisaties (€ 17 mln) kan mogelijk leiden tot verdere verbetering van de business case. Sturing is mogelijk op de volgende onderdelen:  Bezuiniging tijdelijke gebiedsontwikkeling (€ 1,5 mln): De gemeente en OBS kunnen besluiten geen extra tijdelijke gebiedsontwikkiling te doen, voor zover dat niet kostendekkend is. Dit gaat mogelijk wel ten koste van kwaliteit. De gemeente dient nog een formeel besluit te nemen hierover.

33 / 53


 

Publieke afspraken (€ 13 mln): Met derde partijen kunnen aanvullende afspraken worden gemaakt over bijdragen. Onzeker is of deze partijen akkoord gaan met de voorstellen. Overig (€ 3 mln + PM): Een drietal optimalisaties dienen nog verder uitgewerkt te worden om de kansrijkheid in te schatten.

Wij adviseren de gemeente en OBS om gezamenlijk in te schatten of de genoemde € 17 mln een realistische inschatting is om op te sturen. 4.4

Overige optimalisaties

Naast de optimalisaties die OBS heeft voorgesteld voorzien wij een aantal aanvullende mogelijkheden om vanuit financieel perspectief de uitkomst van de business case verder te verbeteren. Deze mogelijkheden beperken zich tot het gedeelte van het project dat nog niet is gerealiseerd en factoren die beïnvloedbaar zijn. We voorzien de volgende mogelijkheden: Aanpassen kwaliteitsniveau o.a.:  Inrichting openbare ruimte: In de reset zou meegenomen kunnen worden dat de IOR soberder uitgevoerd wordt. Inmiddels hebben wij begrepen dat dit niet meer mogelijk is gezien de fase waarin de reset zich bevindt en het tijdsverlies dat de aanpassingen tot gevolg zouden hebben.  De openbare ruimte in de woongebieden: Hier zijn mogelijk besparingen te realiseren zonder al te veel kwaliteitsverlies. Dit kan wel effect hebben op de te realiseren grondopbrengsten. OBS zou het integrale effect moeten bekijken.  De tweede (en derde) fietsenstalling zijn nu volledig ondergronds gepland, hetgeen ruimtetechnisch niet noodzakelijk is. Wellicht zijn goedkopere varianten mogelijk. Dit is een optimalisatie op gemeenteniveau. De stallingen maken geen onderdeel uitmaken van de business case OBS. Heronderhandelen (dit betreft met name het openbreken van gecontracteerde delen), o.a.: Dit betreft met name het verkennen van de mogelijkheden om met contractpartners andere afspraken te maken over de issues en de gemeentelijke bijdragen aan het project. Verdere reductie van risico’s en benutten van kansen o Actief risicomanagement: Er zijn 109 risico’s geïdentificeerd. Focus op beheersmaatregelen die de kans van optreden of het gevolg verkleinen, kunnen ervoor zorgen dat de waarde van de feitelijke risico’s die zich voordoen kleiner is dan de gehanteerde risico-opslag in de business case, waardoor de business case verbetert. Het identificeren van nieuwe risico’s maakt het mogelijk om te sturen op de post onvoorzien onvoorzien. o Publieke afspraken: Op dit moment is er nog onduidelijkheid over de uitkomst van onderhandelingen met aantal publieke partijen (zie paragraaf 3.2). Sterke onderhandelingen kunnen ervoor zorgen dat de business case verder verbetert. o Gebiedsontwikkeling: de opbrengsten uit gebiedsontwikkeling zijn erg onzeker. De gemeente heeft dit maar gedeeltelijk in de hand, want het resultaat is sterk afhankelijk van marktontwikkelingen die buiten de gemeente zelf liggen. Toch kan sterke sturing op deze gebiedsontwikkeling wel degelijk de uitkomst beïnvloeden. Daarbij is het goed om flexibel in te

34 / 53


spelen op de behoeftes van de markt en goed na te denken over de fasering, het kosten- en opbrengstenniveau van woningbouw en niet-woningbouw, zodanig dat daaruit een optimaal resultaat ontstaat. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat niet koste wat het kost een hoge afzet wordt gerealiseerd tegen een lage grondprijs. Ook kan worden nagedacht of maaiveldparkeren (voor het verst gelegen woongebied) een interessante optie is. Een integrale analyse (met impact op ruimtegebruik, kosten, opbrengsten en risico’s) moet uitwijzen of dit een goede strategie is. Wij adviseren OBS en gemeente om bovengenoemde suggesties verder uit te werken en te beoordelen op kansrijkheid. Hieronder geven we op basis van de business case een indicatie van de mogelijke (maximale) besparing die daarmee gemoeid is. Direct impact op de puntschatting van -80 mln (in termen van eindwaarde). Optimalisaties OBS: inschatting OBS € 17 mln (het gedeelte nog niet verwerkt in € -80 mln) Aanpassingen in kwaliteitsniveau: PM Heronderhandelingen: inschatting PM, gedeelte hiervan (€13 mln) zit al in optimalisaties OBS Actief risicomanagement: huidige risico-opslag voor pure risico’s is nu ingeschat op € 10 mln + € 10 mln onvoorzien Verschuiving binnen de bandbreedte Onderhandelingen publieke afspraken: positieve kant van reële bandbreedte is ingeschat op maximaal € + 14 mln, waarvan € 7 mln al is meegenomen in optimalisaties OBS Gebiedsontwikkeling: positieve kant van reële bandbreedte is ingeschat op maximaal € + 28 mln 4.5


De uitkomst van de business case zoals gepresenteerd in hoofdstuk 3 betreft een waardebepaling (eindwaarde) op dit moment met een grote bandbreedte. Deze uitkomst kan door sturing in bepaalde mate worden beïnvloed. OBS heeft een aantal mogelijke optimalisaties voorgesteld die kunnen leiden tot verbetering van de business case. Daarnaast hebben wij zelf een aantal aanvullende optimalisatiemogelijkheden voorgesteld. Omdat we teveel op afstand staan, is het voor ons lastig een inschatting te maken van de kansrijkheid van deze optimalisaties. Wel geven we handreikingen van ordegrootte van bedragen waaraan gedacht kan worden. Hieronder volgt een vergelijking tussen de business case en stresstest van OBS (voor en na optimalisaties) in relatie tot onze voorstellen uit hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4. OBS Waardering business case

€ -62 mln

Optimalisaties

€ +32 mln

Business case als sturing (ambitiewaarde)

€ - 30 mln

Voorstel Rebel € +15 mln € +17 mln

€ -80 mln + bandbreedte € +17 mln (?) + PM € -80+17? mln + PM

De huidige waarde van de business case komt naar onze beleving € 18 mln lager uit op € -80 mln, met een onzekerheidsmarge rondom deze uitkomst van € -38 mln en € -101 mln (waarbij de kans dat het

35 / 53


36 / 53

meevalt groter is dan dat het tegenvalt). Voor verdere sturing op de uitkomst van de business case zien wij een aantal mogelijkheden (deels optimalisaties OBS, deels eigen voorstellen). De waarde hiervan moet nog nader worden bepaald, maar zal waarschijnlijk enkele tientallen miljoenen beslaan. De verschillen tussen OBS en onze voorstellen worden enerzijds verklaard door andere inschattingen van de meest realistische waarde van uitgangspunten, anderzijds door een andere wijze van presenteren (bijvoorbeeld bandbreedte in plaats van risico-opslag, aannemelijke optimalisaties wel waarderen, andere optimalisaties voorzichtigheidshalve niet). Hieronder schetsen we in meer detail de verschillen tussen de business case en stresstest van OBS en onze voorstellen. bedragen x € 1 miljoen

businesscase voor challenge kosten opbr. saldo eindwaarde Q4 rapportage 2013 -8,7 mutatie kosten en risico's a.g.v. stresstest -53,3 -53,3 mutatie opbrengsten a.g.v. stresstest pm pm eindwaarde BC na stresstest OBS (als waardering) -62,0 aanpassing rentepercentage opbrengsten woningbouw aanpassing pure risico's aanpassen marktrisico's scopewijzigingen keuze eindwaarde BC na challenge (als waardering) -62,0 voorgestelde beheersmaatregelen (raadsbrief jul 2014)

correcties Rebel kosten opbr.

verlaging rentepercentage van 4 naar 2,5 % geen tijdelijke gebiedsontwikkeling bezuinigingen kademuren doorvoeren onderhandelpunten met derden

reeds ingeboekt

reset IOR i.c.m. scopewijzigingen bezuinigingen OBS organisatie

14,0 -26,0 -10,0 2,0 2,0 8,0

-26,0

14,5

14,5

1,5 13,0

1,5 nog te besluiten 13,0 inzet onderhandeling,niet op voorhand corrigeren

3 + PM

3 + PM

optimalisatie nog nader onderbouwen. Voor de sturing wel waarde inschatten

businesscase na challenge kosten opbr. saldo

-62,0 14,0 -26,0 -10,0 2,0 2,0 -80,0 -18,0 0,0 1,5 pm

pm

Fasering integrale scope overige optimalisatie-mogelijkheden Rebel pm pm pm eindwaarde BC na beheersmaatregelen (sturing) -30,0 -79+pm N.b. deze tabel is bedoeld om de aansluitingen tussen verschillende versie inzichtelijk te maken. Bandbreedtes zijn niet meegenomen

We hebben de volgende aanbevelingen.  We adviseren de gemeente en OBS om in overleg te treden over een realistische maar ambitieuze inschatting van de voorgestelde optimalisaties en continu te zoeken naar verdere verbetermogelijkheden van de business case. Gemeente Delft en OBS kunnen een ambitiewaarde vaststellen. In dat geval zal naast de meest waarschijnlijke uitkomst van de business case op dit moment (nu door ons ingeschat op – 80 mln) ook een bedrag van optimalisaties van enkele tientallen miljoenen kunnen worden bepaald. Oftewel naast de huidige waardering van de business case ontstaat een ambitiewaarde (met inzicht in bandbreedtes) waarop zal worden gestuurd en die op gezette tijden zal worden herijkt.  Naast sturing op de business case adviseren we de gemeente en OBS om ook beheersmaatregelen te identificeren voor de projectonderdelen voor rekening van de gemeente (waarvan een voorzet is gegeven in paragraaf 3.3). Om daar vervolgens op te gaan sturen en de kosten en risico’s voor de gemeente te beperken. De mate waarin het lukt de projectbeheersing verder te verbeteren, bepaalt mede de kansrijkheid van de voorgestelde optimalisaties en de verdere verbetering van de business case. In hoofdstuk 5 gaan we hier nader op in.


5 Bevindingen t.a.v. de financiële projectbeheersing 5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk brengen we in kaart hoe gemeente en OBS nog beter uitvoering kunnen geven aan de financiële projectbeheersing, zodat verslechtering van de business case kan worden beperkt en de optimalisatiemogelijkheden worden benut. Daarbij merken we op dat projectbeheersing de uitkomst wel enigszins kan beïnvloeden, maar dat het ontstane tekort niet zomaar verdwijnt. Enerzijds omdat een groot deel van het project al is gerealiseerd en daar geen sturingsmogelijkheden meer zijn, anderzijds omdat er ook exogene factoren zijn die de toekomstige ontwikkeling bepalen (zoals woningmarktontwikkelingen, inflatie-ontwikkelingen e.d.). Het vertrekpunt voor onze analyse betreft de huidige sturingsfilosofie. Aanvankelijk werd OBS op afstand van de gemeente geplaatst met ruim mandaat om het project uit te voeren. De contractvormen, sturingsinstrumentarium, bemensing en organisatiecultuur van het project waren hier ook op geënt. De sturingsfilosofie is de afgelopen jaren sterk gewijzigd: van ruim mandaat voor OBS en afstand tot de gemeente naar schouder-aan schouder. De organisatiestructuur van het project is daarop aangepast (mal/contramal) en Raad van Commissarissen is vervangen door een Raad van Advies. Ook de organisatiecultuur, bemensing van het project en de instrumenten worden vanuit de nieuwe sturingsfilosofie vorm gegeven. Dit transitieproces is nog gaande. Tegen deze achtergrond hebben wij ons een oordeel gevormd of de wijze van projectbeheersing effectief is en waar deze nog verder verbeterd kan worden met als doel de uitkomst van de business case verder te verbeteren en nieuwe ‘schrikeffecten’ te voorkomen. In onderstaand schema schetsen we het toetskader dat we hebben gehanteerd om de financiële projectbeheersing te beoordelen. Het beheersinstrumentarium (zoals de business case en de risicolijst) betreft de technisch inhoudelijke kant van de financiële projectbeheersing. Het op orde hebben van dit instrumentarium is echter niet voldoende. Ook de wijze waarop informatie hieruit wordt ingezet voor besluitvorming bepaalt of tijdig de optimale keuzes kunnen worden gemaakt. De mate waarin dit al dan niet lukt, wordt sterk bepaald door de organisatie (structuur, cultuur, processen, mensen).

Organisatie Beheersinstrumentarium

Informatie

Besluitvorming

Op basis van dit toetskader hebben we onze bevindingen en aanbevelingen geformuleerd. Daarbij hebben we ons gebaseerd op interviews en documentatie van het project Spoorzone Delft en algemeen onderzoek naar risicomanagement bij grote projecten. In bijlage 3 lichten we ons toetskader nader toe.

37 / 53


Dit hoofdstuk bestaat uit twee delen. In paragraaf 5.2 tot en met 5.4 richten we ons op de context waarin projectbeheersing plaatsvindt (beheersinstrumentarium, informatievoorziening besluitvorming, organisatie). In paragraaf 5.5 beschrijven we onze bevindingen en aanbevelingen ten aanzien van de concrete sturingsmogelijkheden en beheersmaatregelen die nog resteren om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. 5.2

Organisatie OBS en gemeente

De afgelopen periode zijn er diverse structuurwijzigingen doorgevoerd met als doel het verkleinen van de afstand tussen gemeente en OBS. Wij zien dit als een positieve ontwikkeling omdat de gemeente uiteindelijk de partij is die de financiële risico’s draagt van het project. De onderlinge samenwerking wordt niet alleen bepaald door de structuur, maar ook door de cultuur en de mensen die daar invulling aan geven. Ons beeld op basis van de gesprekken is dat de individuele personen die op het project werken competent zijn ten aanzien van hun verantwoordelijkheid. Wel merken we op dat veel personen minder integraal naar het project kijken, waardoor kansen voor projectbeheersing en -optimalisatie mogelijk worden gemist. Verder merken we op dat er op alle plekken in de organisatiestructuur sprake is van een hoge doorloopsnelheid6. Hoewel dit mede te verklaren is door de boven geschetste wijziging in de sturingsfilosofie (waarbij ook mensen zijn gezocht met een ander competentieprofiel), gaat er op deze manier wel kennis verloren. Omdat het binnen het tijdsbestek en de scope van dit onderzoek niet mogelijk is om een uitgebreid en compleet beeld te vormen van de cultuur van de organisatie, doen wij onze aanbevelingen op dit vlak met name vanuit algemene inzichten en eigen ervaringen bij grote projecten (zie ook bijlage 3). Voor de verdere versterking van de organisatie en samenwerking doen wij de volgende aanbevelingen: 1.

Wij adviseren OBS en gemeente om gezamenlijk een realistisch maar ambitieus financieel projectresultaat te bepalen als financiële taakstelling (dat verder reikt dan de waardebepaling van de business case op dit moment) en daar op te sturen Dit zorgt voor een prikkel bij OBS en gemeente om te sturen op verdere verbetering van de business case met een duidelijke target voor ogen. Zoals we in paragraaf 3.3. hebben aangegeven zijn er voldoende sturingsmogelijkheden, maar is het op dit moment te vroeg om deze verbeteringen nu al te waarderen in de business case. Voor de sturing is het echter wel goed om een inschatting te maken van de mogelijke verbeteringen met een duidelijk actieplan en onderbouwing hoe dit te realiseren. Belangrijk daarbij is dat de informatievoorziening hierover

6

-

De functie van risicomanager is in de afgelopen 3 jaar door 3 mensen bekleed De wethouders zijn alle 3 nieuw sinds mei 2014 De raad is vernieuwd in mei 2014 De directeur OBS is nieuw sinds januari 2014 De Raad van Commissarissen is vervangen door een Raad van Advies De managers bij OBS zijn grotendeels vernieuwd (GO, comm, HNK en bij IOR was er sprake van interim management)

38 / 53


regelmatig plaatsvindt en dat tijdig updates worden gegeven van de gehanteerde uitgangspunten. Op deze wijze kan het project effectiever en efficiënter worden aangestuurd door de gemeente. Daar is het volgende voor nodig: o OBS en gemeente stellen de business case vast als sturingsinstrument voor besluitvorming over het project als geheel. Dus ook de resterende risico’s die bij de gemeente liggen worden in de afweging mee genomen. o OBS en gemeente stellen gezamenlijk een lijst van realistische optimalisatiemogelijkheden op en verwerken deze in de business case. Zo komt er een expliciete financiële taakstelling tot stand. Onderdeel van dit proces zijn ook een set aan procesafspraken over hoe te handelen bij wijzigende omstandigheden of inzichten. Dit helpt de gemeente meer grip te krijgen op de keuzes ten aanzien van tijd, geld en kwaliteit over de gehele looptijd van het project. o OBS en gemeente maken de business case flexibel zodat die geschikt is om alternatieven te onderzoeken, optimalisaties door te rekenen en scenario’s te draaien. Bij elke keuze of omstandigheid worden handelingsalternatieven geformuleerd en de consequenties inzichtelijk gemaakt aan de hand van de business case. o OBS en gemeente zorgen voor simpele aansluiting tussen scopeonderdelen zodat de informatie over het project als geheel gemakkelijk kan worden samengesteld en gepresenteerd. o OBS en gemeente bieden onderling volledige transparantie van projectinformatie en beheersinstrumentarium. Dit betekent ook dat OBS inzicht krijgt in relevante informatie van de gemeente, en dat OBS de gemeente helpt in het attenderen op eventuele kosten en risico’s die buiten de business case vallen. 2.

Wij adviseren om de kritische en risicobewuste rol voor de beheersing van scope en risico’s nog explicieter te beleggen in de organisatie, evenals de creatieve en ondernemende rol om de optimalisatiemogelijkheden te benutten. De historie van grote projecten laat zien dat met name de kritische rol vaak onvoldoende aanwezig is in de organisatie en bij besluitvormers (zie bijlage 3). Dit leidt tot een onderschatting van risico’s en onvoldoende onderbouwing van besluitvorming ten aanzien van het project. Voor besluitvorming is het belangrijk dat niet alleen de kritische rol wordt ingevuld, maar ook de creatieve en ondernemende rol. In deze rol worden proactief alternatieven ingebracht ter optimalisering van het business case resultaat, die mogelijk dienen te worden afgewogen tegen de andere projectdoelstellingen zoals de wens tot hoge kwaliteit en snelle voortgang van het project.

De kritische en risicobewuste rol kan op diverse plekken in de lijn van besluitvorming belegd worden: Verantwoordelijke voor business case en risicolijst Manager projectbeheersing bij OBS* Juristen RvA specifiek persoon benoemen Wethouder financiën en gemeentecontroller Raad: financiële vertegenwoordiging van partijen

39 / 53


* met een eigen rapportagelijn en verantwoordelijkheid voor financiën en risico’s richting gemeente De creatieve en ondernemende rol kan ook op diverse plekken worden belegd: Verantwoordelijke voor business case en optimalisatielijst Deelprojectleiders Juristen Directeur OBS Wethouder Spoorzone + gemeentelijke directeur Deze houding en rol vragen om een cultuurverandering die niet vanzelf gaat. Wij adviseren nader uit te werken hoe dit kan worden gerealiseerd. Wij denken daarbij aan een bredere aanpak dan het benoemen van personen en documenteren van verantwoordelijkheden, maar bijvoorbeeld ook aan training en begeleiding. 5.3 3.

Informatievoorziening en besluitvorming Wij adviseren om de informatievoorziening en besluitvorming proactiever en transparanter te maken. Op die manier wordt het mogelijk gemaakt om besluiten ten aanzien van het project beter te onderbouwen waarbij partijen zich bewust zijn van de financiële consequenties.

Daar is het volgende voor nodig: o De projectorganisatie (OBS) moet de scope van het project goed bewaken (extra wensen kosten extra geld). Er wordt geen scopeuitbreiding geaccepteerd (laat staan gecontracteerd) zonder dat er extra budget tegenover staat. o De projectorganisatie (OBS) maakt bij wijzigende omstandigheden (wens of risico of kans) de consequenties van keuzes inzichtelijk in termen van geld, tijd en kwaliteit aan wethouder en Raad. Dit wordt in een zo vroeg mogelijk stadium gedaan, zodat er nog zoveel mogelijk bijsturingsmogelijkheden bestaan. o OBS en gemeente besteden bij de presentatie van financiële informatie aan directeuren, wethouders en Raad veel aandacht aan risico’s en kansen en het begrijpelijk maken van risico’s en kansen. Dit kan bijvoorbeeld door het presenteren van een bandbreedte, een top 5 van risico’s en kansen, en het onderscheid maken tussen keuzes (scopewijzigingen, optimalisaties), risico’s die beïnvloedbaar zijn en risico’s die niet beïnvloedbaar zijn. Er wordt zoveel mogelijk kwantitatief inzicht gegeven. o Directeuren, wethouders en Raad spijkeren hun kennis over de financiën inclusief risico’s van het project bij door extra kennissessies op de business case en projectbeheersing. Dit is een continue proces waarmee een vertrouwensrelatie wordt opgebouwd tussen de projectorganisatie en de besluitvormers. Dit komt van pas als er op crisismomenten (toch nog) snel een besluit moet worden genomen.

40 / 53


5.4

Beheersinstrumentarium

Het beheersinstrumentarium van het project wordt gevormd door de business case, de risicolijst, de optimalisatielijst, de contracten en de aansluiting met de gemeentelijke financiële systemen. Onze belangrijkste bevinding ten aanzien van het instrumentarium is dat de basis op papier op orde is, maar dat de instrumenten onvoldoende voorzien in flexibiliteit, zodat er efficiënt gehandeld kan worden bij wijzigende omstandigheden of inzichten. Daarnaast biedt het instrumentarium onvoldoende inzicht in het project als geheel (OBS + gemeente) en wordt het instrumentarium onderling onvoldoende uitgewisseld. Zo wordt de business case door sommigen ervaren als een black box. 4.

Wij adviseren om de business case te gebruiken als sturingsinstrument voor financiële projectbeheersing en besluitvorming. De business case wordt momenteel als een waardebepalingsinstrument gebruikt om regelmatig de besluitvormers te informeren over de stand van zaken. Bij het gebruik van de business case als sturingsinstrument wordt deze voorafgaand aan een besluit gebruikt om verschillende alternatieven van een financiële onderbouwing te voorzien. Op deze manier krijgt de gemeente beter inzicht in de financiële consequenties van keuzes en nieuwe omstandigheden ten aanzien van het project.

5.

Wij adviseren om bij OBS en gemeente kennis van de diverse (en van elkaars) beheersinstrumenten te borgen bij de relevante medewerkers. De informatievoorziening over de instrumenten verloopt niet alleen richting besluitvormers maar ook richting medewerkers. Op deze manier wordt iedereen in de organisatie in staat gesteld om integraal naar het project te kijken en vanuit zijn (of haar) eigen expertise bij te dragen aan de beheersing en optimalisatie van het project als geheel. Gebrek aan kennis leidt tot een risico op blinde vlekken en suboptimalisatie.

Daar is het volgende voor nodig: o OBS en gemeente maken de business case flexibel zodat die geschikt is om alternatieven te onderzoeken, optimalisaties door te rekenen en scenario’s te draaien. o OBS en gemeente zorgen voor simpele aansluiting tussen scopeonderdelen zodat de informatie over het project als geheel gemakkelijk kan worden samengesteld en gepresenteerd. In onderstaande tekstbox is een voorbeeld opgenomen van business case gestuurde projectbeheersing bij het project Maasvlakte 2.

41 / 53


Best practice: Tweede Maasvlakte Business case gestuurd project: Alle grotere beslissingen werden genomen met inzicht in de impact op de BC. BC-denken werd omarmd door projectdirecteur en hele organisatie (BC-gestuurd werken is onderdeel van de PRINCE II methodiek, een internationaal erkende methode voor projectmanagement). Naast BC als bedrijfseconomisch instrument die een zo goed mogelijke waarde bepaalt, werd de business case gebruikt als sturingsinstrument. Dat wil zeggen dat gedurende vele deelbeslissingen binnen het project mini-business cases op onderdelen werden opgesteld met verschillende scenario’s /keuzes / beslissingen hoe een vraagstuk op te lossen. Inzicht in belangrijkste kosten- en opbrengstendrijvers. De BC was breed bekend in de organisatie. Kostenramers weten bijvoorbeeld dat ze niet moeten sturen op minimalisering kosten, faseren kan lonen. Business case en risicomanagement op elkaar afgestemd Onderscheid geintroduceerd tussen beslisonzekerheden (scopewijzingen) en risico’s: effecten van keuzes transparant maken en niet waarderen versus risico’s wel waarderen. Onderscheid tussen procesrisico’s - dit zijn vooral risico’s voor investeringsbeslissing (inzichtelijk maken via bandbreedte) en financiële projectrisico’s (waarderen in business case) BC geeft inzicht in de grootste waardedrijvers en onzekerheden en daarmee sturing/focus aan de prioritering (inschatting gevolg) van de belangrijkste financiële risico’s. De risicowaardering werd enerzijds top down bepaald (op basis van standaard risicoopslagen, kentallen passend bij het profiel en status vna het project), anderzijds getoetst aan de bottom up risicolijst van de verschillende onderdelen Business case en contractering op elkaar afgestemd Inzicht in de belangrijkste drijvers van de BC zijn mede bepalend geweest voor de opzet en inrichting van de contracten Contracten die gaandeweg werden gesloten leidden tot aanpassing van de BC: update van aannames naar harde cijfers, verkleining van de risicopost Business case en planning op elkaar afgestemd Planning zowel deterministisch als probabilistisch opgesteld (oftewel ook onzekerheden in planning zichtbaar) en vertaald naar effect op het business case resultaat.

6.

Wij adviseren om in de risicolijst onderscheid te maken tussen scopewijzigingen en risico’s. Het wezenlijke onderscheid tussen deze categorieën is dat scopewijzigingen een keuze zijn en daarom een kans maal gevolg berekening geen juiste weergave is van de waarde van het risico. Door deze categorieën strikt te scheiden wordt de gemeente beter in staat gesteld om het project te beheersen en OBS beter in staat gesteld om de scope te bewaken.

7.

Wij adviseren om aandacht te blijven houden voor de actieve beheersing van risico’s. Door omstandigheden is dit de afgelopen periode op de achtergrond geraakt. Door actieve beheersing van risico’s kan het financiële resultaat van het project positief worden beïnvloed doordat de kans van optreden van het risico of de gevolgschade wordt verkleind.

Hier is het volgende voor nodig: o Zorg voor regelmatige nieuwe identificatie van risico’s van het gehele project (OBS en gemeente).

42 / 53


o

o

5.5

De gemeente kan een voorbeeld nemen aan de risicolijst van OBS waar per risico diverse beheersmaatregelen zijn geïdentificeerd, concreet gemaakt, en per beheersmaatregel actiehouder, status van uitvoering, timing en waardering van restrisico zijn benoemd. De historie van grote projecten leert dat raakvlakrisico’s voor grote overschrijdingen kunnen zorgen. Hier is binnen het project al veel aandacht voor. Wij adviseren om dit proces voort te zetten. Bevindingen en aanbevelingen t.a.v. sturingsmogelijkheden

In hoofdstuk 3 hebben we onze bevindingen weergegeven ten aanzien van de belangrijkste risico’s en mogelijke optimalisaties die het financiële resultaat van het project kunnen beïnvloeden. Kort samengevat bestaat dit uit de volgende categorieën:  Nieuwe wensen en scopewijzigingen, met daarbij bijzondere aandacht voor de afspraken met contractpartners;  Onduidelijkheid over uitkomsten van de onderhandelingen over publieke afspraken;  Mogelijkheden voor versobering (wellicht ten koste van kwaliteit) van de projectscope fietsenstalling, autogarage en openbare ruimte.  Onzekerheid en optimalisatiemogelijkheden van kosten en opbrengsten gebiedsontwikkeling In deze paragraaf gaan we concreter in op de wijze waarop deze risico’s kunnen worden beheerst en optimalisaties worden benut. Beheersen van nieuwe wensen en scopewijzigingen De historie van grote projecten laat zien dat nieuwe wensen ten aanzien van het project een bedreiging vormen voor het financiële resultaat. Specifiek in Delft zien we dat het proces er op papier goed uit ziet, maar dat dit in de praktijk nog verbeterd kan worden. 8.  





Wij adviseren om het proces van scopewijzigingen verder te verbeteren door de volgende acties: OBS en gemeente nemen meer voorbereidingstijd voor het opstellen van informatie en het nemen van besluiten. Door het nemen van meer tijd is er meer keuzevrijheid. OBS en gemeente brengen bij elke wens of andersoortige aanleiding tot een scopewijziging tenminste twee realistische alternatieven in kaart. Dit vergt een creatieve manier van denken in plaats van een tunnelvisie om een werkend alternatief aan te dragen. De historie van grote projecten laat zien dat de focus op één alternatief niet altijd tot de beste oplossing leidt. OBS en gemeente voorzien deze alternatieven van een onderbouwing in relatie tot de projectdoelstellingen (tijd, geld, kwaliteit en risico’s) met behulp van de business case, inclusief een inzicht in de verdeling tussen gemeente en OBS (indien van toepassing). Directeuren, wethouders en Raad betrachten zoveel mogelijk terughoudendheid ten aanzien van aanvullende wensen ten aanzien van de gecontracteerde delen van het project. Voor de gecontracteerde delen geldt dat de prijsvorming tot stand komt in een monopolistische setting en daarom extra duur is. Het is daarom aan te raden om als basisprincipe te hanteren dat het project (voor zover nu gecontracteerd) wordt afgebouwd zoals afgesproken met de aannemer.

43 / 53


Voor het doorvoeren van scopewijzigingen gelden daarnaast nog aanvullende aanbevelingen, deze behandelen we verder onder aanbeveling 10. Aanscherpen van publieke afspraken Op diverse onderwerpen is er sprake van verschil in inzicht over bijdragen van publieke partijen aan het OBS-deel van het project, en de bijdrage van de gemeente aan het niet-OBS-deel van het project. Daarnaast is de gemeente voornemens om ten aanzien van sommige bijdragen een heronderhandeling op te starten. 9.

Wij adviseren OBS en gemeente om ten behoeve van de aanscherping van publieke afspraken een gezamenlijke onderhandelingsstrategie voor te bereiden inclusief een inhoudelijke argumentatielijn. Door al deze afspraken uit te onderhandelen en vast te leggen kan de bandbreedte van de uitkomst van de business case worden verkleind. Daarnaast adviseren wij OBS en gemeente om onderling duidelijkheid te scheppen over de afnameprijs voor de Spoorsingelgarage. Voor deze post geldt dat hiermee feitelijk een onnodige onzekerheid in de business case ontstaat.

Realiseren van verdere besparingen Ten aanzien van versoberingen binnen de gecontracteerde delen van het project is onze bevinding dat het huidige contract en de samenwerking met de aannemer onvoldoende aanknopingspunten biedt voor het doorvoeren van wijzigingen. Dit geldt zowel voor meer- als voor minderwerk. Dit resulteert in het risico dat er voor meerwerk als gevolg van monopolistische prijsvorming teveel wordt betaald terwijl voor minderwerk onvoldoende besparing kan worden gerealiseerd. 10. Wij adviseren om ten behoeve van toekomstige scopewijzigingen (meer- en minderwerk) procesafspraken te maken met de contractpartners. Het huidige traject van de reset, wat nu vooral inhoudelijk is, kan daarvoor worden gebruikt. Wij achten het van belang om deze procesafspraken te maken, omdat partijen nog niet van elkaar af zijn en ook in de toekomst nog onvoorziene zaken kunnen gebeuren. Beheersing en optimalisatie gebiedsontwikkeling De gebiedsontwikkeling is nog niet gecontracteerd. Daarom is er meer keuzevrijheid voor optimalisaties en versoberingen. 11. Wij adviseren om bij de beheersing en optimalisatie van de gebiedsontwikkeling de business case als sturingsinstrument voor besluitvorming toe te passen. Zo kan de financiële consequentie van keuzes worden onderbouwd, bijvoorbeeld ten aanzien van: Versoberen van inrichting gebied versus kwaliteitsniveau Uitstellen van kosten versus opbrengstenniveau Fasering van opbrengsten in relatie tot prijsniveau Flexibiliteit in functies De optimalisatie van de gebiedsontwikkeling is een continu proces, omdat er op dit gebied steeds sprake zal zijn van nieuwe informatie en nieuwe marktomstandigheden, bijvoorbeeld ten aanzien van de verwachte prijzen naar aanleiding van eerste uitgiften en concurrerende gebieden.

44 / 53


12. Wij adviseren om bij het contracteren van de gebiedsontwikkeling rekening te houden met wijzigende omstandigheden en inzichten. Aangezien de gebiedsontwikkeling over een langere periode gerealiseerd gaat worden is de kans groot dat er nieuwe inzichten gaan ontstaan. Er kunnen alvast voorzieningen in het contract worden opgenomen over het proces en de prijsvorming bij wijzigende omstandigheden en inzichten. 5.6

Adviezen voor verdere financiële projectbeheersing

Samenvattend doen wij de volgende aanbevelingen voor het verbeteren van de projectbeheersing: Ten aanzien van organisatie, beheersinstrumentarium, informatievoorziening en besluitvorming: 1. Wij adviseren OBS en gemeente om gezamenlijk een realistisch maar ambitieus financieel projectresultaat te bepalen als financiële taakstelling en daar op te sturen. 2. Wij adviseren om de kritische en risicobewuste rol voor de beheersing van scope en risico’s nog explicieter te beleggen in de organisatie, evenals de creatieve en ondernemende rol om de optimalisatiemogelijkheden te benutten. 3. Wij adviseren om de informatievoorziening en besluitvorming proactiever en transparanter te maken. 4. Wij adviseren om de business case (naast waardebepalingsinstrument) ook te gebruiken als sturingsinstrument voor financiële projectbeheersing en besluitvorming. 5. Wij adviseren om bij OBS en gemeente kennis van de diverse (en van elkaars) beheersinstrumenten te borgen bij de relevante medewerkers. 6. Wij adviseren om in de risicolijst onderscheid te maken tussen scopewijzigingen en risico’s.

7. Wij adviseren om aandacht te blijven houden voor de actieve beheersing van risico’s. Ten aanzien van de inhoudelijke projectbeheersing: 8. Wij adviseren om het proces van scopewijzigingen op een aantal vlakken verder te verbeteren. 9. Wij adviseren OBS en gemeente om ten behoeve van deze aanscherping van publieke afspraken een gezamenlijke onderhandelingsstrategie voor te bereiden inclusief een inhoudelijke argumentatielijn. 10. Wij adviseren om ten behoeve van toekomstige scopewijzigingen (meer- en minderwerk) procesafspraken te maken. 11. Wij adviseren om bij de beheersing en optimalisatie van de gebiedsontwikkeling de business case als sturingsinstrument voor besluitvorming toe te passen. 12. Wij adviseren om bij het contracteren van de gebiedsontwikkeling rekening te houden met wijzigende omstandigheden en inzichten. Als bovenstaande aanbevelingen worden opgevolgd dan worden de voorgestelde beheersmaatregelen en optimalisaties uit hoofdstuk 4 kansrijker (en verbetert de business case). Daarnaast wordt de kans op onverwachte schrikeffecten kleiner.

45 / 53


Bijlage 1: Lijst met geïnterviewden In het kader van onze werkzaamheden hebben we een aantal personen gesproken, zowel van OBS (mal) als de gemeente (contramal). Persoon Organisatie Els van der Riet OBS Monica Ruisaard OBS Ad Alderliesten OBS Thibald Holscher OBS Gert Jan Braas OBS Isidoor Hermans OBS Frits Erdman OBS Bart de Visser OBS Derek Lampe (voormalig) OBS Robert Huisman (voormalig) OBS Bart Jan Kouwenhoven (Voormalig) OBS Reinoud Talsma Gemeente Harry van Dongen Gemeente Maarten Ram Gemeente Marlies van Arendonk Gemeente * beheerder business case en risicolijst

Functie Jurist Financial controller Projectmanager gebiedsontwikkeling Projectmanager IOR en PSS Projectmanager IOR Directeur OBS Projectmanager HNK/S Hoofd bedrijfsbureau OBS * Voormalig verantwoordelijke business case Voormalig risicomanager Voormalig directeur OBS Gemeentecontroller Hoofd afdeling Vastgoed / opdrachtgever HNK Controller gemeente Projectmanager Spoorzone bij gemeente

Daarnaast zijn er vier bijeenkomsten geweest (een kick off bijeenkomst, twee voortgangsgesprekken, en een bespreking van de concept rapportage) met vertegenwoordigers van zowel OBS als de gemeente.

46 / 53


Bijlage 2: Lijst met relevante documenten Van de belangrijkste uitgangspunten in de business case geven we hieronder aan welk bronmateriaal wij hebben gebruikt. 0 BIJDRAGEN, SUBSIDIES, OVERHEAD, FASERINGSKOSTEN EN RISICORESERVERING 01 BIJDRAGE DELFT SCOPE OBS Post Bron(nen)

Gemeente delft Verrekening contractuele indexering en rente op bijdrage Delft Spaarmodel 02 OVERIGE OVERHEDEN Post VROM Haaglanden Stadsregio Rotterdam Provincie Zuid-Holland Provincie Zuid-Holland extra bijdrage 03 OVERIGE OBS ORGANISATIE Post Bedrijfsvoering excl. OV-knoop Communicatie excl. OV-knoop Administratie excl. OV-knoop

04 HISTORISCHE KOSTEN Post

Jaarrekening OBS 2013 Jaarrekening OBS 2013 Programmabegroting 2014-2017 gemeente delft

Bron(nen) Jaarrekening OBS 2013 Jaarrekening OBS 2013 Jaarrekening OBS 2013 Jaarrekening OBS 2013 Jaarrekening OBS 2013

Bron(nen) Jaarplan bedrijfsbureau 2013, Boekwaardeoverzicht Jaarplan 2013 communicatie, Boekwaardeoverzicht Jaarplan 2013 voor controller en team administratie, Boekwaardeoverzicht

Bron(nen)

Kosten afrekening ProRail uit verleden Project- en bedrijfskosten OBS 2008 en 2009

Nvt Boekwaardeoverzicht

Overige historische kosten

Nvt

Scopewijzigingen

Uitdraai Projectoverstijgend (tab 21)

47 / 53


05 RISICORESERVE Post Totaal risico uit risico-register (voorzien) Aansluiting met Monte carlo analyse Totaal risico bijdrage, subsidies, overhead en faseringskosten Totaal risico Spoortunnel Totaal risico Stationshal en Stadskantoor Totaal risico IOR Totaal risico parkeren en stallen Totaal risico gebiedsontwikkeling Totaal opgetreden risico Aanvullend onvoorzien niet in register

Bron(nen) Nvt Risicolijst OBS Q2 2014 Risicolijst OBS Q2 2014 Risicolijst OBS Q2 2014 Risicolijst OBS Q2 2014 Risicolijst OBS Q2 2014 Risicolijst OBS Q2 2014 Risicolijst OBS Q2 2014 Nvt Nvt

1 SPOORTUNNEL 11 BIJDRAGE DELFT AAN BOUW- EN WOONRIJP SPOORSE DEEL Post Bron(nen) Bijdrage Delft aan bouwen woonrijp Addendum BUOK, Boekwaardeoverzicht maken Inspanningsverplichting o.b.v. te Addendum BUOK, Boekwaardeoverzicht realiseren additionele rente Bijdrage dekkingsverschil a.g.v. niet Addendum BUOK, Boekwaardeoverzicht realiseren treasury inspanning Verrekening IBOI over € 26 mln. o.b.v. Besluit SWO contract art 4.4 Kosten grondtransactie en afwikkeling Onderliggende stukken voor second opinion sheet 12, Spoorgerelateerde issues Boekwaardeoverzicht

48 / 53


2 STATIONSHAL & STADSKANTOOR 21 STADSKANTOOR Post Bouwkosten stadskantoor Kelder HNK Bijkomende kosten HNK Voorbereiding HNK Overig advies HNK Doorbeslasting kosten stadskantoor aan gemeente 22 STATIONSHAL Post Bouwkosten Stationshal Kosten ProRail HNK Bijkomende kosten Stationshal Voorbereiding Stationshal Overig advies Stationshal Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen stationshal Voorbereiding Stationshal indirecte kosten Doorbelasting kosten stationshal aan ProRail 3 INRICHTING OPENBARE RUIMTE 31 SSD CONTRACT DEEL IOR Post Bouwkosten IOR SSD contract Kosten ProRail SSD deel IOR Bijkomende kosten SSD IOR Voorbereiding SSD IOR Overig advies SSD IOR Scopewijzigingen en budgetoverhevelingen Voorbereiding IOR indirecte kosten Dekking scopewijzigingen gemeente Dekking scopewijzigingen derden

49 / 53

Bron(nen) Geen bron voor nog te realiseren, Boekwaarde overzicht Boekwaardeoverzicht Geen bron Geen bron Geen bron Geen bron voor nog te realiseren, Boekwaardeoverzicht

Bron(nen) Opdrachtovereenkomst stationshal Boekwaardeoverzicht Nvt Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Nvt

Delft,

Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Boekwaardeoverzicht

Bron(nen) Uitdraai termijnstaat A IOR + PSS, Boekwaardeoverzicht Opdrachtovereenkomst IOR Spoorzone Delft, Boekwaardeoverzicht Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15 Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15, Boekwaardeoverzicht Nvt Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15, Boekwaardeoverzicht Nvt Geen onderbouwing beschikbaar Geen onderbouwing beschikbaar


32 RESTANT SCOPE IOR Post Bouwkosten restant scope IOR Kabels en leidingen (inclusief budget voorheen bij gebiedsontwikkeling) Bijkomende kosten restant scope IOR Voorbereiding restant scope IOR Overig advies restant scope IOR Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen restant scope IOR Voorbereiding restant scope IOR indirecte kosten

50 / 53

Bron(nen) Uitdraai project spoorzone Delft Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15 Nvt Uitdraai project spoorzone Delft Nvt Nvt

Nvt

33 PARKEREN ENGELSESTRAAT Post Bouwkosten herinrichting Engelse straat Kosten ProRail SSD deel IOR Bijkomende kosten herinrichting Engelse straat Voorbereiding herinrichting Engelse straat Overige advies herinrichting Engelse straat Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen herinrichting Engelse straat Voorbereiding herinrichting Engelse straat indirecte kosten 4 PARKEREN EN STALLEN 41 SPOORSINGELGARAGE Post Bouwkosten Spoorsingelgarage (PSS)

Kosten ProRail PSS

Bijkomende kosten PSS Voorbereiding PSS Overig advies PSS Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen PSS Voorbereiding PSS indirecte kosten Betaling Parking Delft aan OBS voor PSS

Bron(nen) Uitdraai project spoorzone delft Nvt Uitdraai project spoorzone delft Uitdraai project spoorzone delft Uitdraai project spoorzone delft Nvt Nvt

Bron(nen) Uitdraai termijnstaat Boekwaardeoverzicht

A

IOR

+

PSS,

Opdrachtovereenkomst IOR Spoorzone Delft, onderliggende stukken voor second opinion sheet 16 Onderliggende stukken voor second opinion sheet 16 Nvt Nvt Onderliggende stukken voor second opinion sheet 16 Nvt Geen onderbouwing


42 FIETSPARKEREN COENDERSTRAAT Post Bouwkosten fietsparkeren Coenderstraat Kosten ProRail Fietsparkeren Coenderstraat Bijkomende kosten fietsparkeren Coenderstraat Voorbereiding fietsparkeren Coenderstraat Overig advies fietsparkeren Coenderstraat Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen fietsparkeren Coenderstraat Voorbereiding fietsparkeren Coenderstraat indirecte kosten Gemeente Delft 43 BIJDRAGE FIETSPARKEREN STATION Post Beheerbudget fietsenstalling

5 GEBIEDSONTWIKKELING 51 GEBIEDSONTWIKKELING Post Verwerving Tijdelijk beheer en gebiedsontwikkeling Bouwrijp- en woonrijpmaken Bijkomende kosten Voorbereiding Overig advies Scopewijzigingen Grondwaarde wonen Grondwaarde werken Grondwaarde parkeren Bijdragen

Bron(nen) Nvt Nvt Nvt Boekwaardeoverzicht Nvt Nvt

Nvt Geen bron

Bron(nen) Overeenkomst ovknoop, ns stations, prorail, gemeente.

Bron(nen) Excel bestand OBS tijdelijke

Excel bestand OBS Kostenraming Kodos Nvt Excel bestand OBS Excel bestand OBS Excel bestand OBS Excel bestand OBS + makelaarsadvies Excel bestand OBS Excel bestand OBS Mondeling OBS

51 / 53


Bijlage 3: Toetskader financiële projectbeheersing Wij definiëren “effectieve projectbeheersing” als volgt: Er is sprake van effectieve projectbeheersing als gedurende de looptijd van het project de impact van risico’s en kansen op de projectdoelstellingen wordt geoptimaliseerd. Besluitvorming over keuzes in het project vinden plaats vanuit integraal perspectief, op basis van de juiste informatie. -

-

De ‘projectdoelstellingen’ staan voor dit project omschreven in het bedrijfsplan van OBS: het herontwikkelen van de spoorzone in Delft tot een woon- en leefgebied van hoge kwaliteit, binnen de gestelde randvoorwaarden (tijd, scope, geld). In dit onderzoek staat de financiële projectbeheersing centraal en vormt kwaliteit daarbij een randvoorwaarde. Met de toevoeging ‘gedurende de looptijd’ willen we benadrukken dat risicomanagement een doorlopend proces is en daarom nooit af is zolang het project loopt. Onder ‘integraal’ verstaan wij 1) de totale scope van het project Spoorzone, ongeacht of dit organisatorisch is ondergebracht bij OBS of de gemeente en 2) sturing op zowel kwaliteit, tijd, geld als scope.

Voor de beoordeling of sprake is van een effectieve projectbeheersing beoordelen we in eerste instantie of het gehanteerde beheersinstrumentarium op orde is. Het beheersinstrumentarium zijn de tools die informatie verschaffen om het project te beheersen. In dit project bestaat het instrumentarium om uitvoering te geven aan de projectbeheersing voornamelijk uit 1) de risicolijst, 2) de business case, 3) de financiële aansluiting bij de gemeente en 4) de contracten met andere partijen. Voor het beheersinstrumentarium geldt net als voor de business case dat de informatie die het bevat volledig, realistisch, betrouwbaar en robuust moet zijn. Daarnaast is het van belang dat de instrumenten onderling samenhangende informatie presenteren en dat de uitkomsten begrijpelijk worden vertaald voor de besluitvormers. Figuur: samenhang van onderdelen van projectbeheersing

Organisatie Beheersinstrumentarium

Informatie

Besluitvorming

Het hebben van een goed beheersinstrumentarium op zich is niet voldoende. Het gaat erom dat de organisatie dit instrumentarium op een goede manier benut en op de juiste manier inzet om beslissingen te nemen ter beheersing van de financiële risico’s van het project. Zo kan de organisatie verhinderen dat het instrumentarium goed werkt. In bovenstaande figuur geven we de samenhang weer tussen deze onderdelen. Bij onze beoordeling van de projectbeheersing zullen we naast het beheersinstrumentarium daarom ook organisatorische aspecten beoordelen.

52 / 53


Om tot een oordeel te komen maken we voornamelijk gebruik van best practices en worst practices bij andere projecten, gebaseerd op: 1. Wetenschappelijke literatuur (zie bijvoorbeeld het werk van Flyvbjerg 789 en Hall10), waarin honderden internationale grote projecten zijn onderzocht op het gebied van risicobeheersing en besluitvorming; 2. Beleidsevaluaties van risicobeheersing van grote projecten (zie bijvoorbeeld de rapporten van de Tijdelijke Commissie Infrastrutuur over de Betuweroute en de HSL); 3. Onze ervaring met (risicobeheersing van) grote projecten (bijvoorbeeld Maasvlakte 2). Grote projecten waar we veel van kunnen leren over hoe het niet moet (oftewel: de worst practice) Bij de parlementaire enquête naar de projecten Betuweroute en HSL heeft de Commissie Tijdelijke Infrastructuur de volgende conclusies getrokken: De Tweede Kamer werd stelselmatig niet juist en niet volledig van informatie voorzien De Tweede Kamer was te weinig kritisch ten opzichte van de minister Kritische rapporten en alternatieven werden bewust achter gehouden. Naar aanleiding van dit onderzoek zijn diverse verbetertrajecten gestart op het gebied van instrumentarium (onderzoeksmethodologie), mensen (professionalisering ambtenaren), cultuur (kritische houding TK versus minister), structuur (eigen onderzoekscommissie TK) en proces (protocol informatievoorziening bij grote projecten). Gaat dit nu alleen mis in Nederland? Flyvbjerg stelt van niet. Uit zijn onderzoek onder honderden internationale grote publieke projecten blijkt dat er een stelselmatige neiging bestaat om de kosten, opbrengsten en risico’s van een project gunstiger te presenteren dan gerechtvaardigd is. Flyvbjerg gebruikt hiervoor de term “strategic misrepresentation” om aan te duiden dat het voor vrijwel iedereen die aan het project werkt van belang is dat het project doorgaat, en daarom wordt kritische en negatieve informatie achter gehouden. De vragen die daarom bij elk project moeten worden gesteld zijn: Wie vertegenwoordigd het kritische geluid binnen het project? Hoe kan worden gezorgd voor een proactieve, open en volledige informatievoorziening ten behoeve van besluitvorming?

7

Flyvbjerg (2007). Policy and planning for large-infrastructure projects: problems, causes, cures. Environment and Planning B: Planning

and Design 2007, volume 34, pages 578 - 597 8

Flyvbjerg (2005). Design by deception. The politics of megaproject approval. Harvard Design Magazine.

9

Flyvbjerg, B., Bruzelius, N, and Rothengatter, W. (2003) Megaprojects and Risk: an anatomy of ambition, Cambridge University Press,

Cambridge, UK 10

Friend and Jessop in Hall, P. (1982). Great Planning Disasters. University of California Press

53 / 53

No title

Recommend Documents