Ing. Miroslav Vágner, Ph.D., MBA Lasselsberger, s.r.o.
Aplikace metod průmyslového inženýrství v keramické výrobě Představení podniku Společnost LASSELSBERGER, s.r.o. v současné době představuje největšího výrobce keramických obkladových materiálů v České republice a patří i k významným hráčům na evropských trzích. Společnost zachovává a rozvíjí historickou tradici keramické výroby, obchodní značka RAKO oslavila před dvěma lety 125 let svého trvání. Firma oslovuje své zákazníky ucelenou širokou nabídkou bytové keramiky, v oblasti systémového řešení komerčních nebo vysoce namáhaných nekomerčních objektů zajišťuje nabídku svých výrobků pod obchodní značkou LB Object. Česká společnost je součástí mezinárodní skupiny LASSELSBERGER GmbH se sídlem v rakouském Poechlarnu, která zastřešuje podnikatelské výrobní a prodejní aktivity zaměřené zejména na výrobu stavební keramiky a těžbu a úpravu surovin v dalších zemích Evropy – Slovenská republika, Maďarsko, Rumunsko a Rusko, distribuce výrobků skupiny je realizována ve většině evropských trhů. Audit výrobních procesů Výsledkem probíhající fůze je společné působení všech dříve právně samostatných subjektů v rámci organizační struktury jedné nové společnosti. Po etapě a vyřešení prvních kroků fůze, které byly zaměřeny zejména na sjednocení podnikových procesů, vytvoření společné unifikované obchodní struktury, jednotného systému řízení a následné stabilizaci celé nově vznikající firmy logicky následovala další etapa strategických plánů, kterou můžeme charakterizovat postupným zlepšováním nově nastavených sjednocených oblastí fungování celé firmy (ekonomické řízení, výrobní činnost, prodejní a marketingová činnost, nákup a vývoj). V oblasti výroby se navázalo na standardní audit výrobních procesů, který realizovala firma IPA Slovakia. V rámci auditu byly hodnoceny klíčové oblasti výrobního systému a měříkem nula až sto procent ohodnocen aktuální stav ve srovnání se špičkovými firmami. Následnou reakcí na zjištění vycházející z auditu byla specifikace klíčových oblastí zlepšování procesů a nastartování jednotlivých změnových aktivit probíhajících ve formě jednotlivých projektů, které jsou primárně zaměřeny zejména na realizaci procesních změn v oblasti výrobní i obchodní (nový systém operativního plánování výroby, efektivní údržba na bázi TPM, systém řízení jakosti, optimalizace výrobních procesů). Takto definované projekty byly v podobě pilotních projektů realizovány v různých výrobních místech podniku a po úspěšné implementaci na tomto místě „rolovány“ do dalších částí firmy. Cílem bylo tedy sledem postupných kroků systémově zlepšovat klíčové oblasti výrobní činnosti firmy. V následujícím příspěvku podrobněji popíšeme dvojici projektů a to vytvoření systému
funkční údržby a měření a zvyšování produktivity výrobních linek. Projektové týmy, které uvedené problémy řešily, se skládaly z pracovníků všech relevantních útvarů závodu i podniku, projekty byly koučovány poradenskou firmou IPA Slovakia. Postup probíhal podle standardů řešení projektových úloh, za zmínku stojí připomenout, že pro téměř všechny zúčastněné členy projektových týmů podniku se jednalo o naprosto neznámý přístup. Proto bylo vždy první setkání týmů zaměřeno zejména na seznámení s projektovým managementem, popis zásad řízení projektů, charakteristika pravomocí a zodpovědností vlastníků projektů i jednotlivých členů týmu. Až po takto zevrubném úvodu se týmy zaměřili na vlastní specializovanou činnost. Zvolený postup pilotního projektu a následného přenosu do dalšího závodu se ukázal jako mimořádně šťastná volba, nový tým se mohl kromě projektových zásad seznámit naprosto jasně s analogickým projektem, který již byl někde v rámci velice podobné technologie a postupů realizován. Téma, se tak stalo pro členy týmu více známým, pochopitelným a samozřejmě „nový“ tým získal více jistoty, pochopil co se od projektu očekává a měl možnost seznámit se s tím, jak se s úkoly vypořádali jeho kolegové na jiném místě.
Projekt údržba Hlavní příčinou vzniku tohoto projektu byla stávající nízká efektivnost činnosti údržby, složitý a nepříliš funkční systém plánování nákladů na opravy a spotřebu náhradních dílů, vysoký počet prostojů a ve srovnání se zahraničními výrobci keramických obkladů a také poměrně vysoký počet pracovníků v údržbě. V oblasti údržby dosud nebyly vytvořeny standardy údržby jednotlivých zařízení a podíl plánované údržby z celkové doby údržby zařízení byl velmi nízký – kolem 20 %. Hlavními cíli tohoto projektu bylo: •
• •
•
Vytvoření funkčního systému údržby, který je založen na rozdělení údržby na autonomní údržbu zajišťovanou výrobními pracovníky a specializovanou plánovanou údržbu zajišťovanou pracovníky technického úseku nebo externími dodávkami. Vypracování detailních programů plánované údržby a jejich propojení s programy autonomní údržby. Vytvořit aktuální databázi strojů, zařízení a náhradních dílů v informačním systému SAP a začít používat všechny funkcionality modulu řízení a plánování údržby pro plánování a řízení činnosti nejen údržby, ale i pro objednávání potřebných náhradních dílů. Sledovat a hodnotit ukazatel údržby (CEZ – Celková efektivnost zařízení) s cílem jeho trvalého zvyšování, hlavní bází je křovník prostojů.
Harmonogram projektu
Zadání projektu Název projektu
P2: Funkční systém údržby Podnik / lokalita
Lasselsberger a.s. RAKO 3
Měsíc
Projektový manažer
Miroslav Vágner
Telefonní číslo
+420313 531 063
Poradce
Ľudovít Boledovič
Telefonní číslo
+421 903 440 517
DEFINOVÁNÍ Project Charter Harmonogram projektu
Zadavatel
Ing. Václav Ružička
Telefonní číslo
+420 724 352 064
Datum začátku
14. 5. 2007
Předpokl. ukončení
Potenciální úspory
1. Efektivita vynakládaní prostředků na údržbu 2. Redukce neplánovaných prostojů o 30-40%
30.4.-11.5.
14.5.-25.5.
28.5.-8.6.
11.6.-22.6.
25.6.-6.7.
9.7.-20.7.
23.7.-3.8.
6.8.-17.8.
20.8.-31.8.
3.9.-14.9.
17.9.-28.9.
1.10-12.10.
Kroky - popis
MĚŘENÍ Systém ukazovateľov Snímkovanie práce, vytvorenie súčasnej procesnej mapy údržby
ANALÝZA Analýza snímkovania a vyhodnotenie
Detaily projektu Popis projektu
Důvody
Analýza existujúcej IT podpory pre údržbu
Projekt rieši návrh systému údržby v závode RAKO 3 a implementáciu na vybranom pilotnom zariadení
1. 2. 3. 4.
Nesystematická práca v údržbe Chaotické plánovanie a vyhodnocovanie činností údržby Vysoké náklady na údržbu V údržbe sa
Analýza procesov a súčasnej organizácie údržby
ZLEPŠENÍ, ZAVEDENÍ Návrh stratégie a organizácie údržby
Návrh systému plánovanej údržby, systému a kontroly práce údržby Návrh systému autonómnej údržby
Formulování problému
1. Údržba pracuje po poruche a bez systému 2. Nie je riadené workflow 3. Nie sú definované plány pre výkon údržby
Návrh systému hodnotenia zásob náhradnych dielov 5S na dieľňach údržby Návrh kódovníka porúch a spôsobu zberu dát
Proces & vlastník
Výroba keramickej dlažby - Bok, Šafránek & Miroslav Vágner
Rozsah
Vstupy
1. Výstupy z auditu 2. Fáza Merania 3. Dokumentácia ISO
Definovanie činností z hľadiska plánovanej údržby na vybranom zariadení
Výstupy
1. Návrh funkčného systému údržby 2. Implementácia na vybranom zariadení 3. Popísanie interface na ostatné útvary
Definovanie činností z hľadiska autonómnej údržby na vybranom zariadení
KONTROLA, ŘÍZENÍ
Práce na tomto projektu probíhaly podobně jako u projektu optimalizace na bázi projektového přístupu s využitím metody DMAIC. V jistém kroku, kdy byla vytvořena báze pro sledování CEZ se činnosti obou projektových týmů spojily v oblasti týdenního hodnocení a zvyšování CEZ, auditech autonomní údržby. Významnou částí tohoto projektu bylo rozhraní mezi údržbou a útvarem nákupu, zde byl tým posílen o pracovníky nákupu a pokračovalo se ve společné definici systému zajištění náhradních dílů a nastavení způsobu jeho řízení.
STANDARD PRO KONTROLU
Klasifikace strojů a standardy údržby Změny v systému údržby byly zaváděny postupně podle významu a důležitosti jednotlivých strojů. Stroje byly klasifikovány podle vlivu na výrobní kapacitu do tří skupin: A - úzké místo, B - méně významný stroj, jehož výpadek neznamená přímé ohrožení plnění výrobních plánů, C - ostatní stroje a zařízení. Standardy představují základ systému údržby a byly postupně zpracovány pro zařízení kategorií A i B. Systém autonomní údržby byl v první etapě projektu vytvořen pro stroje kategorie A, celý proces trval šest měsíců, v následujících krocích, které trvaly další rok byl systém aplikován na všechna pracoviště závodu.
Stroj / zařízení: Rolnová pec F1 - NH
List č. 6
Provoz: VO (I)
Číslo karty
Lokalizace, místo
Standard/ činnost
Vykoná
Způsob
Pomůcky
Stav
Trvání
Frekv.
AP016
Ventilátory závěrečného chlazení
Kontrola funkčnosti - nesmí stát, vydávat abnormální zvuky, zvýšená hlučnost
Obsluha
Vizuálně a sluchem
--
Provoz:
--
Průběžně
BP007
Pec - rolny
Kontrola těsnosti vycpávek, příp. dotěsnění
Obsluha
Vizuálně
Rukavice, háček a vata
Provoz:
--
Týdně, nebo po výměně rolen
Datum:
Vypracoval:
Schválil:
STANDARD PRO ČIŠTĚNÍ
Stroj / zařízení: Rolnová pec F1 - NH
Číslo karty
Lokalizace, místo
Standard/ činnost
Vykoná
DP001
Celé zařízení
Čištění pohonů
Obsluha Manuálně
DP002
Vstup a výstup pece
Čištění regulátoru vzduchu
Obsluha Manuálně
Datum:
Vypracoval:
Autonomní údržba Autonomní údržba jednoduše znamená, že určitá část údržbářských prác je přenesena a vykonávána pracovníky obsluhy – operátory, v kompetenci specializované údržby zůstávají zejména složitější zásahy a komplikovanější opravy. Vlastní zavedení tohoto systému probíhalo v následujících etapách: 1. Počáteční čištění – zavedení standardů čistění, seznámení obsluhy se základními prvky činnosti stroje, označení TPM kartičkami.
Způsob
List č. 4
Provoz: VO (I)
Pomůcky
Stav
Frekv.
Trvání
Rukavice, špachtle, 4 hod. štětec
Čtvrtletně
Rukavice, Rukavice, 5 min. háček hadry a vata
Čtvrtletně
--
Schválil:
2. Eliminace zdrojů znečištění – klasifikace možných zdrojů znečištění (v keramické výrobě jde především o prach, vznikající při dopravě granulátu a lisování), jejich omezení a případné zlepšení metod čištění (např. průmyslové vysavače). 3. Následná zpracování standardů čištění a mazání – popis jednotlivých míst, perio činností a vizuální označení všech míst mazání i čištění. 4. Příprava na autonomní prohlídky – proškolení pracovníků tak, aby byli schopni nové úkoly efektivně zvládat. 5. Konečné stanovení komplexních standardů a zahájení činnosti autonomní údržby. 6. Zavedení organizace a pořádku – zlepšení kvality práce, její bezpečnosti, pořádek na pracovištích (metoda 5S, vizualizace). 7. Rozvoj systému a audity autonomní údržby – systematické a periodické prověřování, zda činnosti probíhají. Tato fáze se ukázala jako klíčová, řada pracovníků předpokládala, že se bude jednat o jednorázovou činnost, zájem poklesne a vše se po nějaké době navrátí do starých kolejí. Pomocí auditů se systém začal stávat vyžadovaným a trvalým procesem. Měření a zvyšování produktivity výrobních linek Současnou keramickou výrobu můžeme charakterizovat jako převážně spojitě probíhající proces, výrobky jsou produkovány ve výrobních sériích o velikosti několika tisíc čtverečních metrů a v probíhajících procesech převažuje zejména chemická přeměna. Oproti běžným chemickým výrobám, ve výrobě keramiky je navíc používán jako jeden z hlavních vstupů přírodní materiál (keramické jíly, živce), jehož vlastnosti a složení jsou kolísající, dalším specifikem jsou probíhající vysokoteplotní procesy silně náročné na spotřebu energie. A právě tyto odlišnosti od klasické montážní výroby nastolily implementaci metod průmyslového inženýrství do výroby keramiky jako velice zajímavou výzvu. V úvodní fázi projektu byla provedena v návaznosti na zjištění auditu definice hlavních oblastí projektu:
•
•
Eliminace ztrátových časů, které se během výrobních operaci vyskytují. Příčiny lze rozdělit do dvou oblastí. První byl nevyhovující systém údržby výrobního zařízení, druhou příčinu tvořily jednotlivé časy přestaveb, které souvisely se změnami v rámci operativního výrobního plánu (změna výrobku, změna rozměru výrobku). Nutnost dopracovat výrobní ukazatele – stávající systém ukazatelů je podřízen zejména technologickému řízení procesu, řízení kvality výrobků, ale pro ekonomický a účinný řídící systém není postačující.
•
Zavedení metod průmyslového inženýrství do keramické výroby – i přes řadu specifických problémů, představuje keramická výroba zcela jistě standardně řiditelný výrobní proces, na který lze uvedený přístup aplikovat.
•
Potřeba zvýšit výrobní flexibilitu – uspořádání výrobních strojů a zařízení sice umožňuje měnit typ a rozměr výrobků, stávající stav je ale nutné zlepšit zejména podstatným zkrácením doby přestavby zařízení, optimalizací velikosti výrobní dávky a snížením výrobních ztrát a nekvality, které jsou důsledkem změny sortimentu.
•
Snižovat výrobní náklady – zavedením principů štíhlé výroby, jako například eliminace ztrát a plýtvání (zejména času), eliminace zbytečné práce (měření a kontrola procesů), zlepšení procesu řízení zásob polotovarů a nedokončených výrobků, optimalizace přepravy hotových výrobků na expediční sklad, zavedení standardů 5S.
•
Nedostatečná standardizace – pracovníci jsou schopni „zvykově“ plnit své úkoly, problém je v reakci na nepředvídatelné události, hlavním problémem je absence systémového přístupu, zaškolení nových pracovníků je zbytečně komplikované.
Realizace projektu probíhala jako standardní sekvence jednotlivých dílčích kroků. V úvodním zahajovacím setkání, které připravili externí pracovníci byli členové realizačního týmu seznámeni s důvody zadání tohoto projektu a řešenou problematikou, proběhla velmi obšírná diskuse o výchozím stavu, očekávaní jednotlivých pracovníků od projektu a první seznámení s cíli projektu. Protože pro většinu zúčastněných se jednalo o vůbec první setkání se zásadami projektového managementu, nechybělo ani detailní vysvětlení problematiky a zásad řízení projektů včetně popisu specifických nástrojů používaných v této oblasti a také seznámení s důvody, harmonogramem a cíli paralelně probíhajícího projektu v oblasti údržby. Jako základní nástroj byl použit 5-krokový model DMAIC, vycházející ze systému neustálého zlepšování procesů. Další pravidelná setkání týmů již probíhala standardními kroky projektového přístupu, tedy definice problémů, sestavení kauzálního diagramu popisujícího příčiny, následky a souvislosti řešených procesů. Důležitou částí prací na projektu byla dvoudenní analýza klíčových strojů a zařízení celé výrobní linky jejímiž výstupy bylo snímkování a rozbor činnosti těchto strojů, analýza časů ve výrobě, analýza poruch a časů oprav zařízení, rozbor pracovních snímků vybraných činností a analýza nákladů sledovaného výrobního střediska. Na základě této analýzy byly zpřesněny a kvantifikovány cíle projektu: • • • •
Zvýšení denního výkonu výrobní linky o 5 %. Snížení přímých materiálových nákladů výrobní linky o 4 % (v měsíčním hodnocení). Zavedení standardů pracoviště (5S, standardy obsluhy). Zavedení metodiky hodnocení výkony linky (CEZ).
Úzké místo Nejvhodnějším nástrojem řízení celé výrobní linky bylo využití managementu úzkých míst, tedy v našem případě sledování materiálového toku výrobní linkou, provedení kapacitních propočtů, definice a řízení průchodu tímto místem. V sledovaném výrobním systému je jednoznačně omezujícím prvkem pecní agregát pro výpal keramických obkladů. Vypalovací pec představuje zařízení s nejvyššími investičními náklady, provozní náklady jsou charakteristické vysokou spotřebou energie a zejména z technologických důvodů je nutné pro tento agregát zajistit spojitý materiálový tok výrobků. Každý prostoj přináší značné energetické náklady, nevyužité fixní náklady a navíc nespojitý průchod výrobků pecí generuje problémy s jakostí finálních výrobků. Pro řízení pece byly stanoveny následující dílčí cíle: • • •
• •
Eliminace plýtvání (čas, energie, přestavby, opravy, výměna válečků, nekvalita z prostojů). Standardizovat činnost obsluhy tohoto místa. Zvýšit efektivnost údržby na tomto zařízení (autonomní údržba, plány oprav) a sladit plánování údržby s operativním plánováním výroby. Minimalizovat časy přestaveb (změna výrobků). Dále zlepšovat procesy na tomto místě – aplikace kaizen.
Měření CEZ Pro sledování výkonu pecního agregátu a současně jako nástroj měření efektivnosti údržby byl zvolen jeden ze standardních ukazatelů produktivity zařízení a to ukazatel CEZ. Celková efektivnost zařízení se stanovuje jako součin tří ukazatelů – dostupnosti, výkonnosti (rychlosti) a kvality. CEZ = dostupnost x kvalita x rychlost Obecně lze uvést k tomuto ukazateli několik poznámek. Cílem celého procesu je sledování a zejména zvyšování ukazatele, proto se jeho sledování zaměřuje zejména na úzké místo. Metodika jeho výpočtu musí být stanovena pro konkrétní sledovaný cíl, je důležité vědět co je účelem sledování tohoto ukazatele, proto převzetí z literatury nebo z jiných firem nemusí být vždy efektivní. Velmi důležitá je i problematika sběru údajů, CEZ neslouží k hledání viníků, jeho úkolem je sledovat a zvyšovat produktivitu zařízení a to nejpodstatnější, účelem měření CEZ není statisticky ukazatel zpracovávat, cílem je trvale zvyšovat jeho hodnotu. A právě ke splnění posledního jmenovaného cíle, následovala po etapě zaměřené na kvalitní sběr dat a monitorování
ukazatele CEZ jedna z rozhodujících etap projektu – pravidelné týdenní porady zainteresovaných pracovníků (výroba, údržba a případně jakost) s hlavním cílem: sledovat časový průběh CEZ, analyzovat příčiny neplnění ukazatele, stanovovat nápravná opatření a zejména zavádět opatření k trvalému zvyšování CEZ. Významným nástrojem sloužícím k přehlednému vyhodnocení ukazatele a přijetí následných opatření byl vytvořený Kódovník prostojů. Stand time catalogue Type of action
Section
Code PV001 PV002 PV003 PV004 PV005 PV006 PV007 PV008 PV009 PV010 PV011 PV012 PV013 PV014 PV015 PV016 PV017 PU001 PU002 PU003 PU004 PU005 PU006 PU007 PU008 PU009 PU010 PU011 PU012 PU013 PU014 PU015 PU016 PU017 PU018 PU019 PU020 PU021 PU022 PU023 PU024 PU025 PU026 PU027 PU028 PU029 PU030 PU031
Production
Equipments production Copmplete equipment check Parametrs set Parametrs check Cleaning Cleaning between magnets Punch cleaning - preventive Sampling Tubs and Chimes RE-clening Change of colors - Rotocolor Lubrication Little breakdowns repair Others Break Forms filling Others Change of product Planned change of form or pluger Change of oil and filtres Screen cleaning - preventive Middle reparation - gritting vehicle Midle reparation - taking machine Re-sealing - hydraulic components Change of rulers, tiles guides and belts Change of retarder Glazing line modifiation - by change of format Repair or change of pricks - piller Change of beltings and pulleys - piller Change of rolls - piller Change of beltings and guides - kiln input Change of beltings and guides - kiln output Change of bearing - kiln Planned change of rolls Wrapping machine repair Piler repair Gluing of cartons and cartons feeding repair Change of rollers - Falcon Falcon head repair Rolls vehicle check Press and drier check Glazing line and equipmenas check Kiln input and output check Assorting line equipments check Automatic piler check Press - small maintenance Drier - small maintenance Lubrication refilling - drier gear-box Bells stocking - glazing line
Care of equipments
Organizational times
Planned activity
Presseting
Maintenance
Planned maintenance
Diagnostic / Check
110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
D (čas) R (výkon) Q (jakost) CEZ
F1P1 1
2
3
den 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
F2P1 1
2
3
2
3
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
den 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
F3P1 1
17
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
den 17
Grafický výstup tohoto sledování spolu s grafickým a tabulkovým denním vyjádřením CEZ tvoří základní podklad pro pracovníky výrobního i technického úseku a významně napomáhají procesu trvalého zvyšování CEZ.
Standardy obsluhy
Type of activity
Activity
plánované), plánovaných i neplánovaných oprav, případně dalších typů prostojů, které mohou při výrobě vzniknout. Pomocí tohoto kódovníku jsou veškeré prostoje sumarizovány a sledovány v týdenním i dlouhodobém časovém horizontu.
Tento soubor byl vytvořen pro potřeby jednoduchého a standardizovaného sběru dat a slouží zejména pro následné statistické zpracování. Obsahuje klasifikaci typických prostojů, členěné na jednotlivé výrobní zařízení, z kterých se výrobní linka skládá. Každé příčině je přiřazen kód prostoje pomocí něhož lze prostoj zařadit do skupiny výrobních prostojů (plánované a ne-
Důležitou součástí projektu bylo i vypracování standardů pro obsluhu výrobního zařízení, jako klíčové se ukázalo zpracování standardů pro úzké výrobní místo – pec. Společně se zavedením modelu autonomní údržby pro úzké místo představoval tento moment jeden z kritických faktorů úspěšnosti celého projektu. Pozitivnímu přijetí této změny výrazně napomohlo proškolení všech pracovníků obsluhy i údržby. Po řadě měsíců (projekt optimalizace probíhal šest měsíců, projekt údržby deset měsíců a následně další rok formou koučování) intenzivní práce všech členů projektových týmů včetně konzultantů byly jednotlivé projekty zakončeny. Stanovené cíle obou projektů byly splněny, v některých případech byly významně překročeny. Kromě splnění cílů obou projektů musím zmínit možná největší přínos, který nebyl ve vlastním zadání projektových cílů definován. Při řešení projektových úkolů všichni členové týmů získali a osvojili si velké množství nových návyků a navíc značnou jistotu, že některé věci je možné změnit a dělat lépe, jistotu podloženou plněním dílčích úkolů projektů. I přes pochopitelné počáteční problémy členové týmů, ale i většina ostatních zúčastněných pracovníků pochopila, že projekty nejsou nějakým rozmarem vedení, že jejich účelem není po nich chtít pracovat více, a že naopak nové metody vedou k lepšímu pochopení práce, její lepší organizaci, a zejména, že výsledek je vidět ve vyšším množství výrobků i jejich vyšší kvalitě. Navíc oproti zažitému způsobu liniového řízení projektový management ukázal další možná řešení problémů. Většina pracovníků si uvědomila, že zpracováním projektů proces nekončí, že se vlastně dostávají na začátek nekonečného a trvalého zlepšování, že je nutné dále pokračovat, přenášet změnu i do ostatních oblastí a činností podniku.
Hlavním cílem tohoto příspěvku bylo popsat použití metod průmyslového inženýrství v keramické výrobě a ukázat na konkrétních krocích, že se jedná o obecné metody, které jsou použitelné v jakémkoliv výrobním systému a která mohou významně napomoci zvýšení jeho účinnosti.
Ing. Miroslav Vágner, Ph.D., MBA, zahájil profesní dráhu na pozicích matematika-analytika a programátora, od roku 1989 pracuje ve firmě RAKO a.s. (nyní Lasselsberger, s.r.o.) postupně ve funkcích zástupce ředitele pro ekonomiku, vedoucí výroby a v posledních dvanácti letech jako ředitel výroby. Současně nyní působí jako akademický pracovník na Ústavu managementu a ekonomiky Vysoké školy chemicko-technologické v Praze, specializuje se na oblasti management podnikových procesů, podniková ekonomika a řízení inovací.
