Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant g Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk
De functionele benadering ¾ Groep:
om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht ¾ Leider: opdracht met de groep, de vastgestelde middelen en volgens procedure doel te bereiken ¾ Elke groep is verschillend ¾ Elke situatie is verschillend
Functionele benadering (2)
¾ Welk
gedrag is leiderschapsgedrag?
¾ Waneer
vinden we dat iemand zich gedraagt als een goede leider?
Functionele benadering (3) Een goede leider: ¾ medewerkers helpen om doel te bereiken door: - beslissingen b li i tte nemen - ta taken e te verdelen e de e ¾ Als
leidinggevend gedrag door zijn mensen g geaccepteerd p wordt
Functionele benadering (4) ¾
L id Leiderschapsgedrag h d verschilt hilt van situatie: it ti
¾
- interventie - eerste inzet - nablussen - oefening - werkbespreking - feestcomité – werkzaamheden Afhankelijk van tal van factoren
Leiderschapsgedragingen = alle gedragingen die de groep helpen het gestelde doel te bereiken Afhankelijk van de situatie en groep: ¾ Welke gedragingen zijn nodig? ¾ Een of meer leidende figuren? Manier van leiding geven moet rekening houden met wisselende situaties
Leiderschapsgedragingen (2) Gedrag van leider wordt beïnvloed door aantal factoren: ¾ Taak T k
off opdracht d ht ¾ De eg groep oep ¾ Persoonlijkheid van de leider ¾ De situatie
Twee hoofddimensies en de analyse van Blake en Mouton ¾ Rollen
primair gericht op uitvoeren van
taken ¾ Rollen gericht functioneren van de groepsleden en de groepssfeer ¾ Beide
rollen moeten vervuld worden opdat de groep effectief kan functioneren
Twee hoofddimensies (2) I brandweersituatie: In b d it ti ¾ Uitruksituatie: taakgerichte handelingen - initiatieven nemen - taken verdelen - controleren - corrigeren ¾ Buiten uitruksituatie: - evenwicht tussen taakgerichte en groepsgerichte gedragingen
Twee hoofddimensies (3) Beide aspecten dienen complementair te zijn j om aanvaardbaar leiding g te g geven;; De aanpak moet leiden tot: ¾ Efficiënte Effi ië t prestaties t ti van h hoge kkwaliteit lit it ¾ Enthousiasme t ous as e e en ee een pos positieve t e e motivatie ot at e ¾ Leren uit de ervaring ¾ Streven naar vooruitgang
Twee hoofddimensies (4) ¾
TAAKGERICHTHEID TAAKGERICHTHEID: wordt bepaald door aandacht voor planning, procedures en beoordeling van kwaliteit en kwantiteit. Een g goed rendement halen staat hier voorop. p
¾
DOEL- GERICHTHEID: DOELdeze blijkt uit de aandacht voor de medewerkers als mens, uit zijn bereidheid om hen zijn beslissingen te verklaren of hen te betrekken bij de besluitvorming. besluitvorming Goede verstandhouding en teamgeest zijn hier de hoofdcriteria
Blake en Mouton
Een theoretisch model waarbij de extremen t worden d beklemtoond b kl t d om ttott een duidelijker inzicht in de verschillende stijlen van leidinggeven te kunnen komen
5 basisstijlen ¾ Taakgerichte
of autoritaire stijl ¾ De mensgerichte (relatiegerichte) stijl ¾ De minimalistische, afstandelijke stijl ¾ De compromistische (functionele of opportunistische oppo tu st sc e stijl st j ¾ De maximalistische (coöperatieve, integratie – gerichte) stijl
Taakgericht - autoritair Gekenmerkt door: ¾ Doorgevoerd
efficiëntiestreven ¾ Hoog prestatievermogen ¾ Menselijke elementen komen slechts in minimale mate voor
Mensgericht - relatiegericht Kenmerken: ¾ Aandacht aan de behoeften van de medewerkers ¾ Zorg Z voor vriendschappelijke i d h lijk relaties l ti ¾ Leidend e de d tot losse osse ssfeer ee e en ge gemakkelijk a e j werktempo ¾ Ten nadele van an de efficiënte taakuitvoering
Minimalistisch - afstandelijk Er wordt niet meer gepresteerd dan minimaal noodzakelijk om aan de eisen en doelstellingen van de organisatie nog te voldoen Laissez faire stijl
Compromistisch - opportunistisch
Toereikende prestaties worden verkregen door de noodzaak om efficiënt werk af te l leveren, aff tte wegen tegen t de d wens tot t t handhaving van een goed moreel
Maximalistisch - integratiegericht
¾ Hoge H
mate van b betrokkenheid kk h id bij h het werk k ¾ Onderlinge afhankelijkheid ¾ Leidt tot wederzijds vertrouwen en respect ¾ Leidt tot doelmatigheid in de taakvervulling
Formeel en informeel leiderschap ¾ Formeel
aangestelde leider neemt beide functies niet op p informele leider die verwaarloosde taak op zich neemt ¾ Formele leider kan effectief met groep blijven werken als hij de informele leider ondersteunt d ¾ Indien niet wrijving ontstaat
De persoon van de leider D lleiderschapstaak De id h t k wordt dt uitgevoerd it d afhankelijk fh k lijk van de specifieke achtergrond en ervaring van de leider: ¾ ¾ ¾ ¾
H t waardensysteem Het d t De eigen voorkeur voor een bepaalde leiderschapsstijl l id h tijl De gevoelens van (on)zekerheid in onvoorspelbare lb situaties it ti stijlflexibiliteit
Waardensysteem W lk mensbeeld Welk b ld h heeft ft d de persoon aangesteld t ld als l leider? Twee extremen: ¾ Eerste opvatting: - gemiddelde mens heeft afkeer van werken - moet gedwongen worden tot presteren - schuwt het dragen van verantwoordelijkheid autoritaire leiderschapsstijl
Waardensysteem ¾ tweede
opvatting: - van nature uit is de mens bereid tot het dragen van verantwoordelijkheid - elke lk mens is i b bron van creativiteit ti it it - ge geld d is s niet et de e enige ge p prikkel e tot werken, ook behoefte tot zelfverwezenlijking speelt een rol democratische manier van leidinggeven
Voorkeur leiderschapsstijl
Vloeit voort uit wat men anderen heeft zien doen, uit het vertrouwd zijn met een bepaalde leiderschapsstijl
Gevoelens van (on (on)zekerheid )zekerheid in onvoorspelbare situaties
Hoe minder controle men uitoefent op de b l it besluitvorming i voorspelbaarheid van resultaat verkleint
Stijlflexibiliteit Belangrijk niet vast te houden aan een bepaalde leiderschapsstijl verschillende situaties vragen g verschillende stijlen stelt wel hoge eisen aan leider en aan de groepsleden
Leiderschapsvaardigheden ¾ ¾ ¾
¾
taakaanpak / organisatie van het werk Voorbereiding Uitvoering - informeren - bevelvoering - opdrachten geven - wederzijds uitwisselen van info - delegeren - motiveren - coördineren - controleren Evalueren
Taakaanpak El Elementen t in i de d organisatie i ti ¾ De taak ¾ De mensen waarmee je moet werken ¾ De hulpmiddelen die ter beschikking g staan ¾ De beschikbare tijd ¾ ¾ ¾
Voorbereiding Uitvoering Evaluatie
Voorbereiding Voorbereidingsfase: ¾ Besluiten
nemen ¾ Planning maken ¾ Taken verdelen
Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: ¾ Informeren ¾ Delegeren ¾ Motiveren ¾ Coördineren ¾ Controleren
Informeren Relaties leider en ploeglid variëren situationeel naar: ¾ Bevelvoering B l i ¾ Opd Opdrachten ac te
ge geven e ¾ Uitwisselen van informatie
Bevelvoering ¾ Bevelvoering:
vorm van informatie geven vooral in interventiesituaties ¾ Voor manschappen is bevel een opdracht ¾ Duidelijke D id lijk b bevelvoering l i iis b belangrijk l ijk ¾ Ge Gezagsverhouding ags e oud g is s wettelijk ette j bepaa bepaald d ¾ Bevelvoerende beveelt alleen de onmiddellijk aan hem ondergeschikte
Bevelvoering (2) Na ontvangst van bevel moet de ontvanger: ¾ Ondubbelzinnig
weten en begrijpen wat hij
moett doen d ¾ Zich c verantwoordelijk e a t oo de j voelen oe e voor oo de te verrichten taak ¾ Vast besloten zijn ijn het be bevel el uit it te voeren oeren
Regels voor goede bevelvoering
In bevel moet vastgelegd worden: ¾ Wie iets moet doen ¾ Wat er gedaan moet worden ¾ Waar het gedaan moet worden ¾ Hoe het gedaan moet worden
Regels voor goede bevelvoering V d di Verder dientt gelet l t tte worden d op: ¾ Geef bevel na zelf besluit te hebben genomen ¾ Plaats u in de toestand van de persoon aan wie u bevel geeft ¾ Geef bevel bij aandacht van ontvanger ¾ Inhoud: duidelijk, logisch, juist opgebouwd, ondubbelzinnig en kort ¾ Volledig ¾ Geen verschillende bevelen tegelijk – dat wat op dat moment noodzakelijk is
Informeren Relaties leider en ploeglid variëren situationeel naar: ¾ Bevelvoering B l i ¾ Opd Opdrachten ac te
ge geven e ¾ Uitwisselen van informatie
Opdrachten geven Opdrachten worden gegeven in niet interventie situaties B l Belangrijk ijk d de kkwaliteiten lit it en vaardigheden di h d van de mensen te kennen en er zoveel mogelijk rekening mee te houden
Opdrachten geven Communicatie moet zodanig zijn dat men weet: ¾ Wat er moet gebeuren ¾ Wie Wi dat d t moett doen d ¾ Waar aa e en hoe oe het et moet oet gebeu gebeuren e ¾ Waarom dat zo moet ¾ Hoe snel het moet gebeuren
Informeren Relaties leider en ploeglid variëren situationeel naar: ¾ Bevelvoering B l i ¾ Opd Opdrachten ac te
ge geven e ¾ Uitwisselen van informatie
Uitwisselen informatie Ook buiten interventie situatie ieder ploeglid j g inlichten tijdig Gebrekkige informatie geruchten en misverstanden Omgekeerd ook informatie van onder naar boven Horizontaal doorgeven van info vergemakkelijkt samenwerking
Uitwisselen informatie Uitwisselen informatie met in achterhoofd: ¾ Is informatie volledig g voor wat voor hun functie belangrijk is ¾ Wordt ik zelf voldoende ingelicht? ¾ Wordt er genoeg tijd uitgetrokken voor overleg ¾ Luister ik rustig naar hen? ¾ Licht ik mijn chefs voldoende in? ¾ Zijn de mededelingen zakelijk en objectief?
Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: ¾ Informeren ¾ Delegeren ¾ Motiveren ¾ Coördineren ¾ Controleren
Delegeren (2) Volgende vragen kunt u zichzelf stellen: ¾ Is taak taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid duidelijk ¾ Is I dit ookk voor d de medewerkers d k d duidelijk id lijk ¾ Is s het et voor oo iedereen ede ee du duidelijk de j welke e e verantwoordelijkheid hij met zijn taak aanvaardt
Delegeren (2)
Delegeren Wi ttaakk op zich Wie i h neemtt aanvaardt dt ook kd de verantwoordelijkheid haar op de juiste manier uit te voeren O taak Om t k goed d uit it te t voeren heeft h ft men bepaalde b ld bevoegdheden nodig Taak verantwoordelijkheid en bevoegdheid van elke lk medewerker d k moeten t op elkaar lk zijn ij afgestemd
Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: ¾ Informeren ¾ Delegeren ¾ Motiveren ¾ Coördineren ¾ Controleren
Motiveren M ti Motiveren = iiemand d ergens ttoe b bewegen, hem/haar tot daden aanzetten Wat te doen: ¾ Geef duidelijke taken en delgeer de bevoegdheden ¾ Prijs ze voor hun werk werk, wakker het zelfvertrouwen aan ¾ Voldoende informatie zodat verbanden kunnen gezien worden
Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: ¾ Informeren ¾ Delegeren ¾ Motiveren ¾ Coördineren ¾ Controleren
Coördineren Taken worden verdeeld. Ze worden in j opgedeeld pg en aan de stukjes medewerkers verdeeld. Leiding moet de deeltaken coördineren coördineren, de werkzaamheden van de verschillende personen op mekaar afstemmen f Bevelvoerder moet totaaloverzicht van de werkzaamheden niet uit het oog verliezen
Uitvoering Belangrijkste vaardigheden: ¾ Informeren ¾ Delegeren ¾ Motiveren ¾ Coördineren ¾ Controleren
Controleren Geen bevel zonder toezicht op de uitvoering. Tijdens j interventieoptreden p is de belangrijkste g j taak voortdurende controle op: ¾ Veiligheid van het personeel, slachtoffers en omstaanders ¾ De correcte uitvoering van de bevelen ¾ Het effect van de inzet ¾ De beperking van de nevenschade
Leiderschapsvaardigheden ¾ ¾ ¾
¾
taakaanpak / organisatie van het werk Voorbereiding Uitvoering - informeren - bevelvoering - opdrachten geven - wederzijds uitwisselen van info - delegeren - motiveren - coördineren - controleren Evalueren
Evalueren Evaluatie van de eindresultaten van een uitgevoerde g opdracht p in een nabespreking p g is ook een taak van de bevelvoerder Niet alleen aandacht besteden aan de fouten maar minstens evenveel aandacht aan wat goed is verlopen
Taakaanpak - schema -Besluitvorming Besluitvorming voorbereiding -Planning
-taakverdeling taakverdeling
Taak Middelen tijd
-informeren taakaanpak
uitvoering
-Delegeren -Coördineren -Controleren
evaluatie
-Bespreking van resultaten
