BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR Nemzetközi gazdálkodás SZAK Nappali tagozat Külgazdasági vállalkozás szakirány
A MAGYARORSZÁGI MIKRO-, KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK VÁLLALATI STRATÉGIÁJÁNAK BEMUTATÁSA A KISS-FIRKA KFT. PÉLDÁJÁN KERESZTÜL
Készítette: Kiss Katalin Budapest, 2011.
TARTALOMJEGYZÉK 1. Bevezetés ...........................................................................................................................6 2.
A kis- és középvállalkozások szerepe a gazdaságban .......................................................8 2.1.
A kis- és középvállalkozások meghatározása...........................................................8
2.2 A kkv-k gazdasági szerepe és tevékenységének főbb jellemzői...................................11 2.3
A kkv-k főbb jellemzői az Európai Unióban.........................................................12
2.3.1. Az Európai Unió „Gondolkodj kicsiben!” programja ...........................................14 2.3.2. Tanulni, tanulni, tanulni!......................................................................................15 2.4. A kis- és középvállalkozások gazdasági jelentősége Magyarországon .......................16 3. A vállalat bemutatása........................................................................................................18 3.1. A vállalkozás adatai ...................................................................................................18 3.2. A vállalat fejlődésének bemutatása továbbá tevékenységi körének ismertetése ...........19 3.3. Legfontosabb termékei és szolgáltatásai .....................................................................20 3.4. Piaci részesedésének alakulása ...................................................................................20 3.5. Legfontosabb versenytársak .......................................................................................21 4.
A Kft. Környezetének elemzése.....................................................................................22 4.1 A szervezet tág környezetének ( PESTEL ) elemzése .................................................22 4.1.1. Politikai tendenciák..............................................................................................23 4.1.2. Gazdasági tendenciák...........................................................................................24 4.1.3. Társadalmi tendenciák .........................................................................................28 4.1.4. Technikai tendenciák ...........................................................................................30 4.1.5. Környezeti tendenciák .........................................................................................31 4.1.6. Jogi tendenciák ....................................................................................................32 4.2.
Az iparági környezet elemzése ( PORTER) ...........................................................34
4.2.1. Beszállítók...........................................................................................................35 4.2.2. Fogyasztók, vásárlók ...........................................................................................35
3
4.2.3. Potenciális piacra lépők .......................................................................................36 4.2.4. A helyettesítő terméket gyártók............................................................................36 4.2.5. Iparágon belül folyó verseny ................................................................................37 4.3. A működési környezet elemzése.................................................................................37 4.4. A vállalat belső erőforrásainak elemzése ....................................................................38 4.4.1. Pénzügyi erőforrások ...........................................................................................39 4.4.2. Emberi erőforrások ..............................................................................................39 4.4.3. Fizikai erőforrások...............................................................................................41 4.4.4. Technológiai erőforrások .....................................................................................41 4.4.5. Szellemi erőforrások ............................................................................................41 4.4.6. Hírnév, elismertség ..............................................................................................42 4.5. SWOT elemzés ..........................................................................................................43 4.5.1. A Kiss-Firka Kft. SWOT elemzése ......................................................................43 4.6. Az érdekcsoportok elemzése ......................................................................................46 4.7. Humán erőforrás ........................................................................................................47 4.7.1. A vezetői személyiség szerepe .............................................................................48 4.7.2. Karriermenedzsment ............................................................................................49 4.7.3. Bérezés, juttatások ...............................................................................................50 4.8. Hatalom/érdek mátrix bemutatása ..............................................................................55 5. A szervezet stratégiai tevékenysége ..................................................................................56 5.1. A szervezet előtt álló stratégiai kihívások ...................................................................56 5.2. Az Ansoff-mátrix .......................................................................................................57 5.2.1. Piaci behatolás .....................................................................................................57 5.2.2. Piacfejlesztés .......................................................................................................57 5.2.3. Termékfejlesztés ..................................................................................................57 5.2.4. Diverzifikáció ......................................................................................................58 5.3.
A szervezet stratégiai problémái, és a szóba jöhető stratégiai változatok................60 4
5.3.1. Az elemzés által feltárt alapvető stratégiai problémák ..........................................60 5.3.2. A lehetséges stratégiai változatok.........................................................................60 5.3.3. A stratégiai változatok értékelése .........................................................................60 5.4. A javasolt stratégia részletes leírása............................................................................62 5.5.
A célok meghatározása..........................................................................................64
5.5.1. Küldetés ..............................................................................................................64 5.5.2. Stratégiai célok (2012-2014) ................................................................................64 5.5.3. 2012-es célok.......................................................................................................64 5.6. Az új stratégiához illeszkedő szervezeti felépítés, szervezeti kultúra...........................65 5.7. A végrehajtás megszervezésének fontosabb lépései és teendői....................................66 6.
Összegzés......................................................................................................................67
7. Táblázatok jegyzéke .........................................................................................................69 8. Ábrák jegyzéke.................................................................................................................69 9. Felhasznált irodalom jegyzéke ..........................................................................................70
5
1. Bevezetés Sok töprengés előzte meg a témaválasztásomat. Elhatároztam magam egy témakör mellett, majd 2 nap elteltével teljesen más irányú ötletek jártak a fejemben. Mindenképpen olyan dologról szerettem volna írni, ami aktuális – mindennapos kérdésekkel foglalkozik. A célom az volt, hogy a kutatás alatt tanultakat és megszerzett tapasztalatokat később hasznosítani tudjam továbbá diplomadolgozatom ne csak egy kötelezően elkészített papírmunka legyen. Választásom végül egy szervezet vállalati stratégiájának bemutatására esett. Amikor véglegessé vált, hogy hol fogom tölteni a szakmai gyakorlatom 4 hónapját, az is eldőlt, hogy a magyarországi mikro-, kis és középvállalkozások működését, piaci részvételét, stratégiáját mutatom majd be egy konkrét példán keresztül. A kkv szektor nagyon fontos szerepet tölt be a gazdaságban, hiszen az összes működő vállalkozás 99%-a hozzájuk tartozik. Bevezetésként általános jellemzést adok majd a kis- és középvállalkozások (továbbiakban kkv-k) gazdasági szerepéről, az Európai Uniós és magyarországi piaci helyzetükről, majd bemutatom a külső környezetet, az iparági környezetet majd elemzem a Kiss-Firka Kft. piaci részesedésének alakulását. Dolgozatom célja, hogy teljes körű képet adjak a cég jelenlegi piaci helyzetéről, működési környezetéről, versenytársakhoz viszonyított helyzetéről, majd bemutassam a kutatás eredményeként azokat a stratégiákat, amelyek hozzásegíthetik a vállalkozást a jövőbeli sikerekhez. Az én véleményem is az, hogy egy szervezet üzletvitelének kialakításához, cselekvéseinek és döntéseinek összehangolásához elengedhetetlen egy stratégiai tervezet. Szakdolgozatomban pedig ezekre a kérdésekre keresem a válaszokat a kiértékelt kutatási eredményeim segítségével. Milyen stratégiai célokat tűzzek ki? Hogy valósítsam meg a kigondolt stratégiát? Hogy tudom motiválni az embereket a célok elérése során? Mitől sikeresek a sikeres cégek?
6
Mára már egyre több vállalat alkalmazza a stratégiai tervezés módszerét. A hosszú távú célok elérése érdekében elengedhetetlen, világossá válik a jövőkép és az ahhoz vezető út, hiszen egy jó terv segítségével könnyebben érhetjük el a magunk elé kitűzött céljainkat. Előnybe kerülhetünk a versenytársakkal szemben továbbá következetesen használjuk fel a forrásainkat. A válság számos cégnél okozott károkat. Rengeteg cég csődbe ment, munkaerő elbocsájtására kényszerült. Emiatt is, mára egyre nagyobb számban készítenek a vállalkozások stratégiai tervezetet a jövőbeli terveikre vonatkozóan.
7
2. A kis- és középvállalkozások szerepe a gazdaságban 2.1. A kis- és középvállalkozások meghatározása Minden olyan gazdálkodó szervezetet, amely tevékenységét profitorientáltan végzi, jövedelemtermelést folytat valamint önálló piaci kapcsolatokkal rendelkezik vállalkozásnak tekintünk. A gazdasági vállalkozásokat többféleképpen is csoportosíthatjuk. Feloszthatjuk őket ágazat szerint ( például mezőgazdaság, kereskedelem stb.) vagy jogi szempontok szerint is ( úgymint betéti
társaság,
korlátolt
felelősségű
társaság
vagy
részvénytársaság.)
Az
egyik
legoptimálisabb csoportosítási szempont mégis az, ha a vállalkozásokat méretük szerint osztjuk fel. Ez egyszerűnek tűnhet, de mégsem az, hiszen más csoportok alakulnának, attól függően, hogy az árbevétel nagyságát vagy a foglalkoztatottak számát tekintjük kiindulópontnak. Magyarországon a mikro-, kis- és középvállalkozások pontos meghatározásáról a 2004. évi XXXIV. törvény jár el, amit azzal a szándékkal alkottak meg, hogy növeljék a kkvk tőkeerejét valamint előremozdítsák fejlődésüket. Az Európai Unió is megfogalmazott egy szabályozást, amit a 2003/361/EK bizottsági eljárás tartalmaz. Ellenben itt minden tagország maga dönt a kkv-t meghatározó mutatószámokat illetően. A kérdés fontosságát az is igazolja, hogy a kis- és középvállalkozások pontos definícióját több szempont együttes figyelembevétele alkotja és határolja el egymástól a belső felosztásban. A törvény és az EU-s ajánlás is 4 szempont szerint csoportosítja a mikro-, kis- és középvállalkozásokat, amelyek a következők: - a vállalat foglalkoztatottainak száma, éves nettó árbevétel ( millio €), mérlegfőösszeg ( millio €) valamint tulajdoni részesedés-önállóság. De mit is értünk kis- és középvállalkozáson? A 2004. évi XXXIV. törvény értelmében (ami 2005. január 1-jén lépett hatályba) az alábbi vállalkozások tartoznak ebbe a kategóriába: ( 1 ) KKV-nak minősül az a vállalkozás, amelynek összes foglalkoztatotti létszáma 250 főnél kevesebb, és éves nettó árbevétele legfeljebb 50 millió eurónak megfelelő forintösszeg, vagy mérlegfőösszege legfeljebb 43 millió eurónak megfelelő forintösszeg.
8
( 2 ) A KKV-kategórián belül kisvállalkozásnak minősül az a vállalkozás, amelynek összes foglalkoztatotti létszáma 50 főnél kevesebb és éves nettó árbevétele vagy mérlegfőösszege legfeljebb 10 millió eurónak megfelelő forintösszeg. ( 3 ) A KKV-kategórián belül mikrovállalkozásnak minősül az a vállalkozás, amelynek összes foglalkoztatotti létszáma 10 főnél kevesebb és éves nettó árbevétele vagy mérlegfőösszege legfeljebb 2 millió eurónak megfelelő forintösszeg. ( 4 ) Nem minősül KKV-nak az a vállalkozás, amelyben az állam vagy az önkormányzat közvetlen vagy közvetett tulajdoni részesedése – tőke vagy szavazati jog alapján – külön-külön vagy együttesen meghaladja a 25 % százalékot. 1. Táblázat: A kis- és középvállalkozások felosztása Meghatározás
Foglalkoztatottak
Éves nettó árbevétel
Mérlegfőösszeg
száma
( millio € )
( millio € )
legfeljebb
legfeljebb
2 millio euro
2 millio euro
legfeljebb
legfeljebb
10 millio euro
10 millio euro
legfeljebb
legfeljebb
50 millio euro
43 millio euro
Mikrovállalkozás
10 főnél kevesebb
Kisvállalkozás
50 főnél kevesebb
Középvállalkozás
250 főnél kevesebb
Forrás: saját szerkesztés a 2004. évi XXXIV. Törvény alapján Felmerülhet számunkra az a kérdés, hogy az éves nettó árbevétel és a mérlegfőösszeg közül csak az egyik teljesül a vállalkozásra, a másik nem. Ilyenkor elegendő, ha a két pénzügyi mutató közül az egyik eleget tesz a törvényben foglaltaknak. Az euróban meghatározott értékek forintra történő átszámításáért a Magyar Nemzeti Bank felelős, ami deviza középárfolyamon történik az adott vállalkozás üzleti évének végeztével. Abban az esetben, ha a vállalkozás túllépi vagy esetlegesen elmarad a pénzügyi határértéktől illetve a foglalkoztatottak számától, csak akkor veszítheti el (vagy nyerheti el) mikro-, kis- és középvállalkozói minősítését, ha ez az egymást követő két beszámolási időszakban is megtörténik. 9
Ugyancsak a törvény kizárja a kis- és középvállalkozói körből azokat a cégeket, ahol az állami illetve önkormányzati részesedés számottevő. Ezt a kizáró feltételt függetlenségi kritériumnak nevezik. E nélkül lehetőség lenne a támogatásokkal való visszaélésre, ami torzulást okozna a gazdaságban és visszafogná a versenyhelyzetek kibontakozását. Elmondhatjuk, hogy az új törvény alkalmazkodott az Európai Uniós ajánláshoz. Az 1999. évi XCV. törvény hatályát vesztette, de hogy pontosan ismerjük azt, hogy honnan-hová fejlődtünk, hasonlítsuk össze a főbb változtatásokat, amit a következő táblázat szemléltet: 2. táblázat: A kis- és középvállalkozások meghatározása Éves nettó árbevétel maximuma Méret
Mikro
Létsz. (fő)
0-9
1999. évi
2004. évi
1999. évi
2004. évi
XCV. tv.
XXXIV. tv.
XCV. tv.
XXXIV. tv.
700 millió Ft
Kis
10-49
(kb. 2,8 mill. euró) 4000 millió Ft
Közép
50-249
Előző évi mérleg-főösszeg max.
(kb. 16 millió euró)
2 millió euró
-
2 millió euró
10 millió
500 millió Ft
10 millió
euró
(kb. 2 millió euró)
euró
50 millió
2700 millió Ft
43 millió
euró
(kb. 10,8 millió euró)
euró
Forrás: Kállay-Kissné-Kőhegyi-Maszlag (2003/2004), p:30
A legszembetűnőbb változás az éves nettó árbevétel és az előző évi mérlegfőösszeg maximumánál figyelhető meg. Itt a mutatószámok kitolódtak, ami több ezer cég átsorolását eredményezte 2005-ben, azonban a foglalkoztatottak létszámában nem történt módosítás.
10
2.2 A kkv-k gazdasági szerepe és tevékenységének főbb jellemzői Az elmúlt évek statisztikáit, kutatásait figyelve megállapítható, hogy a kis- és középvállalkozások az érdeklődés középpontjába kerültek, hiszen számuk folyamatosan növekszik, munkahelyet teremtenek és az innovációk elsődleges forrásai. Ezt a megállapítást támasztja alá a következő idézet is, ami már 2006-ban elhangozott Brüsszelben: „Európában eddig az innovációs politika szinte kizárólag a K+F-re és a high-tech szektorra összpontosult, és nem foglalkozott az innovatív kkv-k többségének létezésével. Számukra az innováció egy állandó folyamat, és ők nem a hivatalosan meghatározott módon vesznek részt a kutatásban.” (UEAPME, „Európai Innovációs Politika: Vegyük fel a kkv-kat is a hajóra”, 2006) A kkv-k azonban kis méretük és korlátozott erőforrásaik miatt
gyorsan
szembetalálkoznak a piac hiányosságaival, hiszen a kezdeti időszakban csak nagy nehézségek árán tudnak tőkéhez illetve hitelhez jutni. A helyzetüket az is hátráltatja, hogy így nehezebben tudnak lépést tartani az új technológiával – korszerű fejlesztésekkel. Ezért a kkv-nak nyújtott támogatások
nem
öncélúak,
hanem
a
gazdaság növekedését,
a kohéziót
és
a
munkahelyteremtést hivatottak szolgálni, hiszen egyetlen ország sem tud hatékony növekedést felmutatni vagy tartósan bekapcsolódni a versenybe, ha nem támogatja megfelelően a mikro-, kis- és középvállalkozási szektort. A következő táblázatban bemutatom miért meghatározó fontosságú jelenlétük a piacon illetve méretükből adódóan miért gyengébbek a nagyvállalatokhoz képest: 3. táblázat: A kkv szektor erősségei-gyengeségei
KKV erősségei
-
munkalehetőséget teremt, kisebb beruházás esetén is
-
versenyhelyzet élénkítése
-
a gazdaság előremozdulását támogatja
-
konkrét témára specializálódott csoportnak is megélhetést biztosít
KKV gyengeségei
gyorsan megszűnhetnek, érzékenyebben reagálnak a külső hatásokra
-
kisebb termelékenység
-
azonos képzettség kevesebb bér
Forrás: saját táblázat a kis- és középvállalkozások tulajdonságairól 11
Elmondhatjuk, hogy a kkv-k többsége ( méretükből adódóan) a saját belső piacára fókuszál, itt is a legnagyobb szerepet az idegenforgalom és a kereskedelem kapja. Az exporttevékenységük jóval kisebb, mint a nagyvállalatoké. Az Európai Unióba való csatlakozásunkkal a hazai kkv-k külpiaci helyzete sokat javult, de még jelentős a lemaradásunk. A mikro- és kisvállalkozások nagy mértékben más cégekhez, általában közép- és nagyvállalatokhoz kapcsolódnak. Ez a kötődés nem más, mint a beszállító-vevő kapcsolat, amely könnyen függőséghez is vezethet. A nagyvállalatok gyorsan és problémamentesen tudnak új beszállítókat találni, míg a kisvállalkozások számára az új piacokra való betörés jóval nehezebb feladat. A kapcsolatuk másik fontos alappillére a kiszervezett tevékenységek ellátása. Ez költséghatékony a nagyvállalatok számára, hiszen olyan cégek bízzák a feladatot, aki az adott témára specializálódott, így ők problémamentesen összpontosíthatnak saját főtevékenységükre. Ilyen szolgáltatás például a takarítás, könyvelés stb. 2.3 A kkv-k főbb jellemzői az Európai Unióban „Tekintettel arra, hogy a kkv-k adják az összes európai vállalat 99%-át, rendkívül fontos, hogy valamennyi meglévő politikát és eszközt – mind európai, mind nemzeti szinten – mozgósítsák, és a kisvállalatokhoz igazítsák.” - Vladimír Špidla, „Kkv-szerkezetátalakítási fórum” 2007. november 26-i megnyitóján A mikro-, kis- és középvállalkozások kiemelt szerepet játszanak az Európai Unió számos országában. Ezt bizonyítja az a tény is, hogy az EU-ban bejegyzett vállalkozások 99%-a kisés középvállalkozás ( ez körülbelül 23 millió kkv-nak felel meg), amelyek nagyban hozzájárulnak a foglalkoztatáshoz is, hiszen a munkahelyek közel 70 % - át teszik ki. „Az európai iparágakban a kkv-k által alkalmazott munkavállalók száma nagy, különösen az olyan ágazatokban, mint az építőipar, a fémtermékek, valamint a fához és bútorokhoz kapcsolódó iparágakban. Végül, a kkv-k teremtik meg az EU jólétének nagy részét: az ingatlan, az újrahasznosítás és az építési tevékenységek terén arányuk meghaladja a 80%-ot, valamint az egész magángazdaságot tekintve arányuk a jólét megteremtésében 55% és 60% közötti értékre becsülhető.”
( Útmutató a kis- és középvállalkozásokhoz, 2009. augusztus)
12
Az alábbi táblázat szemlélteti, hogy az Európai Unióban ( EU-27) az egyes vállalattípusok milyen megoszlásban fordulnak elő és miként biztosítanak munkahelyeket az állampolgárok számára: 4. táblázat: a vállalattípusok és foglalkoztatottak megoszlása az EU-ban EU-27
Mikro
Kis
Közepes
A vállakozások
18 788
1 402
220
megoszlása (%)
91,8
6,9
A
38 890
29,7
KKV
Nagy
Összesen
20 409
43
20 452
1,1
99,8
0,2
100,0
27 062
21 957
87 909
42 895
130 805
20,7
16,8
67,2
32,8
100,0
együtt
száma (ezer) és
foglalkoztatottak száma (ezer) és megoszlása (%)
Forrás: First Section of the Annul Report on EU Small and Medium-sized Enterprises, EIM 2009 A táblázatban jól látható, hogy a mikrovállalkozások száma a legmagasabb és ebből kifolyólag ők foglalkoztatják a legtöbb embert a kis- és középvállalkozásokat megelőzve. Összességében tehát megállapítható, hogy a kkv-k gazdasági szerepvállalása megközelítőleg megegyezik a nagyvállalatokéval az Európai Unió legtöbb tagországában. A táblázat nem számol be a cégek ágazati szintű felosztásáról, de ez az EUROSTAT által mindenki számára közzétett adatok alapján így alakul: A mikrovállalkozások (1-9 alkalmazott) főként az ingatlan, szállodák és éttermek, autókereskedelem és autójavítás valamint kiskereskedelemben dominálnak. A 10-49 főt foglalkoztató kisvállalkozások által uralt ágazatok: nagykereskedelem, bőr és fa árucikkek gyártása, ruházati ipar, kiadói tevékenységek. Az 50 főtől induló középvállalkozások, akik akár 249 főt is foglalkoztathatnak: itt kiemelkedő a textilipar, számítógépgyártás, élelmiszeripar, papír és papíripari termékek, közlekedés valamint a gépek és berendezések gyártása. 13
Az Európai Unió összes vállalkozásának 41 %-a mikrovállalkozásként működik, vagyis 1-9 főt foglalkoztak. Az EU területén körülbelül 2 millió új vállalkozást regisztrálnak évente. A Közösség vállalkozásfejlesztő politikája az Unió egész területét felöleli. Ezek legtöbbször többéves programok, amelyek növekedést serkentő utasításokat tartalmaznak. 2.3.1. Az Európai Unió „Gondolkodj kicsiben!” programja Ahogy már említettem, az európai kis- és középvállalkozási szektor segítésére számos programot dolgozott ki az Európai Bizottság. A meghozott intézkedéseknek az a célja, hogy biztosítsa a megfelelő feltételeket egy kis cég problémamentes alapításához és további boldogulásához a piacon. A „Kisvállalkozások Európai Chartajá”-t a 2000-ben megrendezett Santa Maria da Feira-i Európai Tanácson hagyták jóvá. Ez volt az első olyan tervezet, amely cselekvésre szólította fel a Bizottságot és a tagállamokat, hiszen a Közösség kimagasló minőségű környezetté kívánta tenni Európát a kis- és középvállalkozások számára. A Chartaval elkötelezték magukat amellett, hogy minden gazdasági – politikai döntésük meghozatalánál, a „Gondolkodj először kicsiben” elvet követik. A Charta mára, a vállalkozáspolitika segédeszközévé
vált,
hiszen
támogatást
nyújt
a
tagállamok
számára
tervezeteik
végrehajtásának optimalizálásában. Az Európai Bizottság kis- és középvállalkozásokat támogatva 2010-ben például pályázatot hirdetett Európai Vállalkozás Díj néven, azzal a szándékkal, hogy felkutatassa és díjazza a legjobb vállalkozási politikákat továbbá bátorítsa és cselekvésre sarkallja a vállalkozókat. A díj öt kategóriában volt elnyerhető: Vállalkozói szellem támogatása díj Befektetés a szakértelembe díj Az üzleti környezet fejlesztése díj A vállalkozások nemzetközi működésének támogatása díj Felelős és felelősségteljes vállalkozás díj Az üzleti környezet fejlesztése díj ( Improving the business environment) keretén belül például az innovatív gondolkodásmód ösztönzését támogató eljárásokat ( pl. egyszerűbb jogi és igazgatási procedúrák) továbbá a „ Gondolj először a kicsikre” elv követőit díjazták. 14
Összegzésként elmondhatjuk, hogy az Európai Bizottság folyamatos támogatást nyújt a kisés középvállalkozási szektornak, de ennek sikere azon is múlik, hogy a szervezetek kihasználják-e a bennük rejlő lehetőségeket. Hiszen a globalizáció, a technológia fejlődése, a versenyhelyzetek fontossága vagy az innováció ösztönzése mind a fenntartható növekedést segítik elő. 2.3.2. Tanulni, tanulni, tanulni! Egy nemrégiben kiadott európai tanulmány szerint 80 millió ember alacsony képzettségűnek tekinthető Európában. Annak érdekében, hogy alkalmasak legyünk egy pozíció
betöltésére,
megfelelő
szakmai
képzettséggel
és
naprakész tudással
kell
rendelkeznünk. Az EU Bizottsága a következő célokat határozta meg az oktatás fejlesztésének érdekében: az európai oktatási rendszer bővítése, az egyetemek-főiskolák közötti nagyobb átjárhatóság érdekében az EU bármely tagországában szerzett képesítés elismerése és elfogadása elérhető legyen az egész életen át tartó tanulás a világ más országaiból érkező tanulók, kutatók számára közkedvelt célponttá váljon A tanulmány előrevetíti, hogy 2020-ra mintegy 20 millió új munkahely jönne létre, legtöbbje a szolgáltatási szektorban. Célkitűzései szerint a magas szakképzettséget igénylő állások száma 25%-ról 31%-ra növekedne továbbá kiemelt fontosságúvá válna a nyelvi és informatikai készségek fejlesztése is.
15
2.4. A kis- és középvállalkozások gazdasági jelentősége Magyarországon A
magyarországi
kis-
és
középvállalkozások
fejlődése
a
gazdasági
szerkezetváltozással egy időben kezdődött el, hiszen a rendszerváltozás után egy vállalatalapítási hullám söpört végig hazánkon is. 1989-től kezdve folyamatos csökkenést mutat a magyarországi, magyar tulajdonú nagyvállalatok száma. Ezzel egy időben viszont, nemzetközi multinacionális vállalatok jelentek meg a piacon, kialakult arculattal és erős háttérrel. A következő nagyvállalatok vetették meg a lábukat nemcsak Budapesten, hanem az ország többi városában is.
TESCO
Auchan
METRO
OBI
PRAKTIKER
BAUMAX
Emellett például a SUZUKI és a PHILIPS valamint több gyártó cég erőforrásainak egy részét itt üzemelteti. A Korlátolt Felelősségű Társaságok alapításának kezdő éve is 1989-re tehető. Ekkor alakultak és kezdtek el fejlődni a Betéti Társaságok, Részvény Társaságok és kismértékben a közkereseti társaságok is. A vállalkozások hatalmas munkabefektetéssel, kialakult arculat nélkül továbbá tőkehiányosan, nyelvhiányossági problémákkal vesződve, nagyon sok esetben magukra hagyatottan alapultak. Sok vállalkozás csődbe ment, ami a tapasztalatlanságnak, tőkehiánynak, megfelelő stabil arculat hiányának volt köszönhető. A magyar állam a kezdetekben
csak
a
jogi
hátteret
biztosította,
mint
például
a
cégbíróságok
intézményrendszerének kialakítása vagy az országos elérhetőségben működő cégnyilvántartó rendszer. Eközben pedig a szakadék tovább nőtt a nagyvállalatok és a kis- és középvállalatok között. (Csizmadia, 2004.) Az ezredforduló hozta meg az újabb fellendülést, ami az európai piacokhoz való integrálódásnak valamint a beáramló működő tőkének volt köszönhető. Az állam számára is tudatosult, hogy a kkv-k jelentős nemzeti jövedelmet tudnak biztosítani, így elindultak a kisés középvállalkozásokat segítő programok, amelyek állami kezdeményezésűek voltak és számos vállalat helyzetét javították. 16
A válság miatt a gazdasági növekedés lelassult, amely eltérő mértékben érintette a különböző méretű vállalatok mutatóit. A következő táblázat a magyarországi vállalkozások helyzetét mutatja százalékos formában, méretkategóriákra lebontva a 2007. évre vonatkozó adatok alapján, a válság kezdete előtt: 5. táblázat: a vállalattípusok és foglalkoztatottak megoszlása Magyarországon 10-49
50-249
KKV
250 fő
fő
fő
összesen
és több
19,6
3,7
0,7
99,9
0,1
100,0
6,7
21,4
21,8
19,7
69,6
30,4
100,0
8,7
14,6
18,9
20,5
62,8
37,2
100,0
Mo. 2007.
0-1 fő
2-9 fő
Vállalkozások
75,9
Alkalmazottak Árbevetél
Összesen
Forrás: saját szerkesztés a Központi Statisztikai Hivatal adatai alapján
A mikro-, kis- és középvállalkozások gazdasági jelentősége, szerepvállalása kiemelkedő Magyarországon. 2007-ben a működő vállalkozások 99,9 %-ban a kkv szektorhoz tartoztak, így a hazai munkahelyteremtésben betöltött szerepük is létfontosságú. Azonban a kkv nagyon gyorsan kiszolgáltatottá tud válni a nagyobb és tőkeerősebb vállalatok számára. A hazai kis- és középvállalkozások helyzete sajátosnak tekinthető az EU régebbi tagállamaihoz képest, hiszen a következőkben felsorolt hátráltató tényezők csak a rendszerváltó országokban jellemzőek:
a vállalkozásoknak még nincs nagy múltra visszatekintő tapasztalata, hiszen még csak 21 éve vannak jelen a piacon
menedzsment hiánya nincs kialakult üzleti kultúra technológiai lemaradottság alacsony a jövedelemteremtő képessége kockázatos a finanszírozásuk függés a partnerekről, körbetartozás stb.
17
Kiss-Firka Korlátolt Felelősségű Társaság 3. A vállalat bemutatása 3.1. A vállalkozás adatai A vállalkozás neve: Kiss – Firka Kft. A vállalkozás székhelye: 6000 Kecskemét Dobó körút. 5. A vállalkozás telephelye: 6000 Kecskemét Páfrány utca 12. A vállalkozás fióktelepe: 6000 Kecskemét Árpád körút 4. Alaptőke: 3 millió HUF Cégjegyzék szám: 0309-104837 A vállalkozás adószáma: 11422655-2-03 Tulajdonosok: Kiss Sándor 50 % Kiss Sándorné 50 % Létszám: 9 fő A cég vagyona: 110 millió HUF A vállalat nettó árbevétele: 120 millió HUF Tiszta nyeresége 2010-ben: 5 millió HUF A társasági szerződés szerinti tevékenységek:
18
47.62’08 Újság-, papíráru - kiskereskedelem 47.41’08 Számítógép, periféria, szoftver kiskereskedelem 47.61’08 könyv-kiskereskedelem 18.14’08 könyvkötés, kapcsolódó szolgáltatás
25.61’08 Fémfelület kezelés (gravírozás)
3.2. A vállalat fejlődésének bemutatása továbbá tevékenységi körének ismertetése A cég 1990-ben alakult egy kecskeméti házaspár kezdeményezéséből. Az első pár évben egyéni vállalkozásként működött, majd 1996. október 15-től kezdve ugyanazt a tevékenységi kört folytatva korlátolt felelősségű társasággá vált. Kezdetben nagyon nehéz volt betörni a piacra, hiszen egy teljesen új, kezdő vállalkozásról beszélünk. Ez az idő múlásával fokozatosan változott a megbízható kiszolgálásnak és a jó
minőségű termékek
forgalmazásának köszönhetően, így ma már a térségben mindenki tudja, hogy kiről van szó, ha a ’Firka’ nevet említjük. Kezdetben a cég székhelye és telephelye ugyanazon a helyen volt. A városközpontban béreltek egy bolthelyiséget, ahol az elején még csak ketten dolgoztak. A mai napig ez a bérlemény a vállalkozás központja, egy 80 m2-es üzlet, ami reggel 8 óra és délután 5 óra között várja a vásárlókat. Tulajdonosváltás nem történt az elmúlt 21 évben, ugyanúgy a férj látja el a cégvezetői feladatokat, a feleség pedig könyvelőként tevékenykedik a cégnél. Ahogy teltek az évek, szép lassan növekedett a vállalkozás, egy új telephelyre volt szükség, így több lett a foglalkoztatottak száma is. Ekkor vásárolták meg (2000), a most is telephelyként működő 100 m2-es ingatlant, ahol a készletezés folyik. 2011-ben pedig megnyitották második üzletüket is Kecskeméten, ami jóval kisebb mint a székhely, de itt is minden szükséges termékek megtalálható. Ennek a boltnak inkább az a funkciója, hogy megrendeléseket vegyen fel, készítsen össze és szállítson ki Bács-Kiskun megye területén. A Kft. fő alaptevékenységi köre: papír-, írószer-, nyomtatvány, irodaszer, iskolaszer valamint számítástechnikai kellékanyagok forgalmazása. 2005 folyamán kibővítették a tevékenységi
körüket
nyomdai
kötészettel,
fénymásolással,
bélyegzőkészítéssel,
pólónyomással valamint gravírozással, ami mára egy nagyon fontos mellékprofillá nőtte ki magát.
19
6. táblázat: A vállalkozás fejlődésének „mérföldkövei” 1990.
A cég alapítása ( egyéni vállalkozásként)
1996. október 15.
Korlátolt
Felelősségű
Társasággá
való
átalakulása 2000.
Egy új 100m2-es telephely létesítése
2005.
Tevékenységi kör bővítése ( gravírozás, nyomdai kötészet stb.)
2011.
Egy fióktelep létesítése Kecskeméten
Forrás: saját szerkesztés a Kiss-Firka Kft. Adatai alapján 3.3. Legfontosabb termékei és szolgáltatásai Szolgáltatás: ingyenes házhozszállítás, tamponnyomás, egyedi ajándéktárgyak készítése Termékek: többféle fénymásoló papír, irodaszerek ( határidőnaplótól egészen a tűzőkapocsig), iskolaszerek ( gyurmától,ceruzától a számológépig minden megtalálható), számítástechnikai kellékanyagok ( pl. nyomtató, toner, tintapatron, festékpatron) valamint szakirányú könyvek forgalmazása( Perfekt, SALDO, Nemzeti tankönyvkiadó,Könyvvizsgáló Kamara.) Legfontosabb márkák: CANON, Xerox, HP, IQ, Stabilo, Edding, Schneider, UNI, Zebra, MAPED, Parker, ICO. 3.4. Piaci részesedésének alakulása Az 1990-ben nagyon kevés ilyen jellegű vállalkozás létezett. 1997-től nagy fellendülés figyelhető meg, ami a cégvezető szerint körülbelül 8-10%-os profitnövekedést jelentett évente. Viszont az elmúlt 3-4 évben a nyereség, az éves nettó árbevétel csökkenést mutat, a kirobbant gazdasági válság valamint a számítástechnika térhódításának köszönhetően, hiszen egyre több ügyletet lehet elintézni az interneten, így visszaesett a nyomtatványok szerepe. ( pl. APEH adóbevallások leadása kötelezően elektronikus formában történik) Kecskeméten jelenleg 8 db papír-írószer szaküzlet működik. Az általam kiválasztott cég piaci részesedése városi viszonylatban jelenleg 20 % lehet. 20
3.5. Legfontosabb versenytársak A kecskeméti papír-írószer szaküzletek mind a városközpontban vagy annak nagyon közeli vonzáskörzetében találhatóak, így mindegyik nagyon fontos versenytársnak minősül. A tulajdonos szerint, nagyon sok a visszatérő vásárló, akik a megbízható és szakszerű kiszolgálás valamint a jobb minőség megvásárlása miatt térnek vissza hozzájuk. A cégvezető mégis úgy gondolja, hogy nem a többi szaküzlettől kell igazán tartania, hanem a térségben megjelent hipermarketektől (pl. TESCO), hiszen lehet, hogy minőségben nem a legjobbak, de nagyon sok esetben olcsóbban tudják értékesíteni termékeket, elszívják a vásárlóerőt, hiszen nagytételben tudnak árut vásárolni és még a megfelelő árrés után is, olcsóbban tudják a termékeiket eladni, mint a kis- és középvállalkozások.
21
4. A Kft. Környezetének elemzése „A környezet egymásra épülő és egymástól viszonylag jól elkülöníthető – és ezért külön-külön vizsgálható – szintekre bontható. Az egymás felett elhelyezkedő rétegek eltérő időtávban és mechanizmusok alapján befolyásolják a szervezetek tevékenységét. Az elemzési módszerek a környezet szintjeihez illeszkednek.” ( Marosán György, 2006: p.40. ) Ha egy cég sikeres akar lenni a piacon, ismernie kell a környezeti hatásokat és képességeit, hogy megfelelő stratégiát tudjon kialakítani saját maga számára. Ezek alapján 3 környezeti szintet különböztetünk meg: Tág környezet Iparági környezet
Működési környezet
4.1 A szervezet tág környezetének ( PESTEL ) elemzése Egy szervezet stratégiai elemzése a külső környezet vizsgálatával kezdődik. A tanulmányozás során azokat a hatásokat kell kiemelten taglalnunk, amelyek a vállalat környezeti feltételeit hosszútávon befolyásolják és meghatározza az őt alkotó egyének tevékenységét. A környezet összetettségét az elemek egymáshoz kapcsolódása, az egymás közötti kölcsönhatás határozza meg. Sok vezető azt gondolja, hogy a tág környezet befolyásolására úgysem képes, ezért jobb, ha minden erejét az iparági környezetre fordítja. Habár igaz a megállapítás, hogy csak alkalmazkodni tud hozzá, nem szabad mégsem figyelmen kívül hagynia a tényezők működését. A politikai változások vagy egy új jogszabály hatályba lépése súlyos következményekkel is járhat, ha nincs rá megfelelően felkészülve a cég. A makrokörnyezet elemzéséhez a PESTEL – modell nyújt számunka segítséget, ami a következőkben felsorolt angol szavak kezdőbetűiből tevődik össze.
Political – Politikai
Economic – Gazdasági
Socio-cultural – Társadalmi ( Kulturális)
Technological – Technikai
Environmantal – Környezeti
Legal – Jogi 22
4.1.1. Politikai tendenciák A 2010-es magyarországi országgyűlési választásokra április 11-én és április 25-én került sor, ami a rendszerváltást követően már a hatodik volt a sorban. Az Orbán Viktor vezette Fidesz nyerte meg a választásokat, így megalakult a második Orbán-kormány. Tavalyelőtt a Bajnai – csomag részeként három évről kettőre csökkentette a parlament a gyes időszakát. Ez óriási felháborodást váltott ki, sőt az akkori köztársasági elnök, Sólyom László sem fogadta el az akkori törvénymódosítás első verzióját. A tiltakozás eredménytelen volt és parlament, kisebb változtatásokkal ugyan, de elfogadta a törvényt. A Fidesz viszont tavaly visszaállította a régi rendszert, a gyes hároméves folyósítását. A kormány változtatott a feltételeken, hiszen ma már csak az jogosult a gyesre három évig, aki a gyermek egyéves kora után 2 évig egyáltalán nem vagy csak maximum 30 órában vállal munkát. 2011. január 1-jén lépett hatályba a családi adózást segítő törvény is. A rendelet szerint, azoknak jár az adókedvezmény, akiknek gyermeke van, mértéke pedig az utódok számától függ. Havi bruttó 62 500 forinttal csökken az adóalap, az első és második gyermek után, három és több gyermek esetén pedig gyermekenként és havonta 206 250 forinttal lehet kevesebb. Fontos változás következett be az Általános Forgalmi Adó (ÁFA) esetében is. Magyarországon az áfa-kulcs az elmúlt időszakban sűrűn változott. Az EU-hoz való csatlakozásunk után (2004), például át kellett vennünk az Közösségi irányelveket, miszerint a kedvezményes áfakulcsok mértéke minimum 5 %, valamint a normál kulcsok értéke sem lehet 15 %-nál alacsonyabb. 2006-ban az áfakulcsot 25%-ról 20%-ra csökkentették (két kedvezményes kulcs megmaradt 5 % és 15% ). 2009. július 1-től pedig újra visszatértünk az 5, 10 és 15 %-os áfakulcsokhoz. Az emberek nagyon nehezen viselték a módosításokat, rengetegen vesztették el állásukat, ezzel szemben a kiadások csak emelkedtek. 2011. szeptemberében következett az újabb bejelentés, amikor is a kormány bemutatta a 2012-es költségvetés tervezetét, ahol csak 1,5 százalékos növekedéssel számolnak, az áfát pedig 25 %ról 27 %-ra emelik. Változás történik az egyszerűsített vállalkozói adó körül is. A legfrissebb információk szerint 2013. január 1-jétől megszüntetnék és helyébe egy más adózási formát léptetnének. Nyilatkozatuk szerint az EVA feltételei leginkább azoknak a kis- és középvállalkozásoknak nyújtanak segítséget, amelyek kifejezetten szellemi tevékenységet folytatnak. A legnagyobb felháborodást mégis a gázolajra kirótt jövedéki adó emelése okozta. Ez az emelés az áfával együttesen összesen 16 forinttal növelte a gázolaj árát 2011. november 123
jétől. Ez valószínűleg más termékek és szolgáltatások árára is hatni fog, hiszen a dízel fontos szerepet játszik a szállításban. Egy nemrégiben publikált felmérés szerint, az autósok 2/3-a az áremelkedés miatt, sokkal kevesebbet autózik, mint egy évvel ezelőtt. A második Orbán – kormány ismét bevezette a kisvállalkozásokat segítő fejlesztési programot, ami nem más mint az Új Széchenyi Terv. 2011. március 1-től adhatók le a pályázatok, legtöbbje a KKV szektornak szól és elsősorban a vidéki térségekben megvalósuló projektekkel lehet pályázni. A tulajdonosok elmondása szerint ez nagyon jó lehetőség arra, hogy pályázati úton a kisebb vállalkozások is fejleszteni tudják magukat és potenciális versenytársak maradjanak. A társaság a működését mindig az aktuális versenytörvények figyelembevételével végzi. A hatályos jogszabályokhoz igazítja adópolitikáját és foglalkoztatás-szerkezetét.
4.1.2. Gazdasági tendenciák A gazdasági válság minden iparágban, szolgáltatásban felütötte a fejét. Erre legjobb példa a forint árfolyam ingadozása, ami az elmúlt években valamint hónapokban rekordméreteket öltött. Ezáltal egyre kisebb a kockázatvállalási kedv, az innovációs fejlődésre való hajlandóság. Az Eurót 1999. január 1-jén vezették be, de az euróérmék és euróbankjegyek csak 2002. január 1-jén kerültek a forgalomba. A Magyar Forint sávja 2000. január 1-je óta az Euróhoz van rögzítve. Ez azzal a szándékkal történt, hogy a forint árfolyamrendszere közelítsen az euróhoz, amelyet az EU tagjaként Magyarországnak kötelezően be kell vezetnie a jövőben. A következő táblázat a forint és az euró éves átlagos árfolyam alakulását mutatja a Magyar Nemzeti Bank adatai alapján.
24
7. táblázat: HUF/ EUR árfolyam 1999-2010 HUF/EUR
Év
árfolyam
1999
252,80
2000
260,04
2001
256,68
2002
242,97
2003
253,51
2004
251,68
2005
248,05
2006
264,27
2007
251,31
2008
251,25
2009
280,58
2010
275,41
Forrás: Saját szerkesztés az MNB adatai alapján A táblázatból világosan láthatjuk a gazdasági válság hatását, hiszen a legmagasabb éves átlag árfolyam 280,58 forint volt 2009-ben. A forint ingadozási sávjának nevezzük azt a sávot, ahol a forint ingadozhatott. Ez 1994 decemberétől +/- 2,25 %, majd 2001. május 4-től +/- 15 % között mozoghatott. (2003. június 4-én a sáv közepét leértékelték, azaz eltolták a gyengébb irányba. A középparitás így 282,36 HUF/EUR volt.) 2008 februárjától azonban a kormány és a Magyar Nemzeti Bank közös döntése
alapján
az
árfolyamsáv
megszűnt
és
helyette
Magyarország
a
lebegő
árfolyamrendszerre tért át. A sáv megszüntetése hónapokig téma volt, végül olyan időpontban került rá sor, amikor senki sem számított rá. A hazai gazdasági gyarapodás lelassult. A legtöbb pénzügyi közgazdász ésszerűnek tartotta a döntést, de az időpont kedvezőtlennek bizonyult. A sáveltörlést kimondó MNB-ülésen ugyanis a piaci szereplők nagy része azt várta, hogy az infláció miatt a bank emeli kamatait. Amikor azonban csak a sáveltörlést jelentették be sokan úgy fogalmazták meg reakciójukat, hogy az MNB kompromisszumot kötött és a sáv eltörléséért cserébe nem emel kamatot. A későbbi történések azonban nem ezt igazolták. A forint először (négy hónappal később), 2008. június 20–án áttörte a régi sávot, miután az MNB az infláció ellen harcolva háromszor is megemelte alapkamatát. 25
Később a Magyarországnak juttatott 25,1 milliárd dolláros hitelkeret stabilizálta a hazai piacokat. 2009 januárjában azonban a forint újra gyengülésnek indult. Így igazzá vált azaz állítás, hogy az árfolyamsáv felszámolásával megszüntek az árfolyamcélok és a forint árfolyamát a piac alakíthatja. A következő grafikonon a HUF/EUR havi átlagos árfolyamát láthatjuk 2011. januártól – októberig: 1. ábra: 2011 HUF/EUR árfolyam
Forint
2011 HUF/EUR árfolyam 300 290 280 270 260 250 240 n ja
.
b fe
r.
c. ár m
áp
r.
áj m
.
n jú
.
l jú
.
g. u a
s
p ze
t.
ok
t.
Forrás: a Magyar Nemzeti Bank adatai alapján saját szerkesztés 2011-ben a 275 forintot meghaladva indult az árfolyam. Ha ezt az értéket vesszük alapnak, akkor augusztusig „erősödés” figyelhető meg, hiszen a nyáron 265 forintba került 1 euró. Szeptemberben és októberben viszont a forint újból gyengülésnek indult és ez a tendencia novemberben sem alakult másképp. A Magyar Nemzeti Bank legfrissebb hivatalos devizaárfolyama szerint 2011. november 18-án például 1 Euró = 309,04 forint volt. A munkanélküliség ugyancsak nem várt méreteket öltött az országban. A munkanélküliségi ráta 10,8 százalék volt a 2011. május-júliusi időszakban. A Központi Statisztikai Hivatal kutatásai szerint a munkanélküliek száma gyakorlatilag megegyezett az egy évvel korábbi eredményekkel, vagyis 463 ezer fő volt 2011. május-júliusban. A 15-74 év közötti foglalkoztatottak létszáma a vizsgált időszakban 3 millió 832 ezer fő volt, ami 43 ezer fővel több egyént jelent, mint az előző év azonos időszakában. Az OECD-
26
országokban összesen 44,8 millió munkanélküli volt 2011 szeptemberében, ami az 1 évvel ezelőttihez képest kevesebb, viszont még mindig 10,8 millióval több, mint ami 2008-ban volt. A következő táblázatban a gazdaságilag aktív népesség foglalkoztatottsági arányát, munkanélküliségi rátáját láthatjuk korcsoportok szerint, amiből megfigyelhető, hogy a 15-29 éves korosztály számára van jelenleg a legkevesebb álláslehetőség Magyarországon.
2. ábra: foglalkoztatottsági- munkanélküliségi ráta korcsoportok szerint
Forrás: a Központi Statisztikai Hivatal tájékoztatási adatbázisa
A KSH által, mindenki számára elérhető statisztikák szerint megtudhatjuk hogyan alakul a munkanélküliségi ráta a megyék viszonylatában is. A kutatások és elemzések szerint a legnagyobb százalékban Borsod-Abaúj- Zemplén és Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében van munkanélküliség.
27
3. ábra: A munkanélküliségi ráta megyék szerint
Forrás: A Központi Statisztikai Hivatal tájékoztatási adatbázisa
A világ mostanában kezd túljutni az okozott károkon, de ez több év munkájába fog kerülni, így a magyarországi GDP is csak lassú tempóban és fokozatosan növekszik.2009:-67%, 2010: 0-1% , 2011:3-4%. A globalizáció már nem újdonság, de sajnos sok kis- és középvállalkozásnak kellett bezárnia emiatt ez elmúlt időszakban, hiszen egyre több bevásárlóközpont, hipermarket jelent meg a piacon. A családi jövedelmek teljesen átalakultak, legtöbb ember fizetése nem haladja meg a minimálbért valamint manapság rengeteg családnál megfigyelhető az a tény, hogy egyik napról a másikra élnek.
4.1.3. Társadalmi tendenciák A kitolódó nyugdíjkorhatár, az elöregedő társadalom komoly problémái napjainknak, melynek hatásai a vállalatokba is begyűrűznek. A népesség alakulását tekintve, 2010 augusztusában a lakosság száma 10 millió fő alá csökkent. Kimondható az a tény, hogy a magyar társadalom elöregedése tovább folytatódik és a várható élettartam fokozatosan nő. A születések száma évről-évre egyre jobban csökken. Azonban egy 2008-as Európai Uniós rendelet szerint, a Közösség minden tagországában lakás- és népszámlálást végeztek 2011. 28
október 1. és 2011. november 30. között. Magyarországon ez volt az első olyan alkalom, amikor interneten keresztül is belehetett adni a kérdőíveket. Az adatok pontos feldolgozása után tisztább képet fogunk kapni hazánk jelenlegi népsűrűségéről. A fiatal munkavállalók pedig egyre nehezebb helyzetbe kerülnek, akiknek ezáltal „nem jut hely”, a vezetőségnek pedig komoly fejtörést okoz, hogy a fiatal, kreatív munkaerő felvételét korlátoznia kell, hiszen sokkal többen végeznek évente a főiskolákon-egyetemeken, mint amennyi munkahelyet biztosítani tudna az állam. Azonban, ha megfigyeljük az álláshirdetéseket, akkor láthatjuk, hogy a cégek körülbelül 80 %-ban olyan frissdiplomás munkaerőt keresnek, akik legalább 1-2 éves szakmai tapasztalattal rendelkeznek. Ez a tény sajnos még jobban nehezíti elhelyezkedési lehetőségeket. A KSH adatai alapján a 2010/2011-es tanévben 2000 fővel kevesebben iratkoztak be a különböző szintű nappali képzésekre a tavalyi évhez képest. Nemzetközi viszonylatban elmondható, hogy a felsőfokú szakképzésben résztvevők aránya alacsony, viszont a főiskolai, egyetemi hallgatók hányada magasabb, mint más Európai Uniós országban. 4. ábra: A felsőoktatási intézmények nappali tagozatának tanulói 2007-2010
A felsőoktatási intézmények nappali tagozatának tanulói 2007-2010 200
Felsőfokú szakképzés Főiskolai képzés Egyetemi képzés Phd
150 Ezer fő 100 50 0
2007
2008
2009
2010
Forrás: saját szerkesztés a KSH adatai alapján
Nyugati példát követve Magyarországon is kezd elterjedni az élhető munkakörnyezet megteremtésének egyre fokozottabb igénye mind a vállalat mind pedig az alkalmazottak részéről. A Kiss-Firka Kft. is törekszik az emberi kapcsolatok javítására és szabadidős
29
tevékenységek lebonyolításával igyekszik szorosabbra fűzni a szálat az alkalmazottak és munkahelyük között. Az életstílus valamint a fogyasztási szokások változása erőteljesen megfigyelhető a vizsgált szektorban is. A tulajdonosok szerint egyre több az olyan vásárló, aki a legolcsóbb termékeket keresi és nem foglalkozik a minőséggel. Az életstílus átalakult, hiszen sok családban a napi minimum előteremtésére törekednek. A munkabérek alakulása nagyon fontos szempont ebben a körben. A minimálbér összege 2009-ről 2010-re havi 71.500 forintról 73.500 forintra emelkedett, míg 2011. január 1-jétől a havi minimum 78.000 forint. A kormány nyilatkozatai alapján, 2012-ben is várható a bérminimum emelése, de a jegybank és a vállalkozók véleménye szerint ez egyértelműen negatívan befolyásolná a gazdaságot, hiszen megnövekedhetne a részfoglalkoztatási arány. Azon a részmunkaidős foglalkoztatottak egy része csak papíron lenne az, a fizetése többi részét „zsebbe” kapná, ez pedig a munkaerőpiac feketedéséhez vezetne, hiszen a vállalatoknál szinte elképzelhetetlen a béremelés, hiszen a termelékenység nem olyan mértékben növekszik, hogy ezt ki is tudják gazdálkodni.
4.1.4. Technikai tendenciák Ebben az iparágban megállapítható, hogy a technológia gyorsan változik. A folyamatos fejlődéssel lépést kell tartani, mindig informálódni kell a legújabb fejlesztésekről, hiszen csak így tudunk versenyképesek maradni a piacon. Hatalmas az új belépők általi fenyegetés valamint a már bent lévők közötti versengés. A cégvezető szerint, meg kell ragadni minden alkalmat arra, hogy a vállalat vevői körét megtartsák illetve bővítsék. Ezért is fontos, hogy rugalmasak maradjanak és, hogy folyamatosan ellenőrizzék a vevői elégedettséget. A számítástechnika rohamos térnyerése a Kiss-Firka Kft. is utolérte. A vállalat integrált adatkezelési hálózattal rendelkezik, amely minden műveletet felölel. Ez megkönnyíti az információáramlást, a tevékenységek összehangolását. 2005-ben a megnyert pályázatok segítségével, új berendezéseket – műszaki cikkeket vásárolt a cég. Azóta egy, az előírásoknak megfelelő és korszerű számítógéppark, valamint új iratmegsemmisítők, pólónyomó gépek, gravírozó felszerelések, HP tintasugaras technika és tamponnyomó gépek segítik a vállalat mindennapi életét.
30
4.1.5. Környezeti tendenciák A
környezetvédelem
térnyerése
különösen
nagy
hatással
van
a
vállalat
tevékenységére. Technológiai fejlesztéseinek iránya is a környezetbarát termékek és a környezetbarát előállítás felé mutat. Az alábbiakban a hazai környezetvédelmi beruházásokról készített saját táblázatom látható a 2004-2009-ig terjedő időszakban: 5. ábra: Környezetvédelmi beruházások 2004-2009
Környezetvédelmi beruházások 2004-2009 100
milliárd Ft
80
Levegőtisztaság védelme
60
Szennyvízkezelés
40
Hulladékkezelés
20 0
Egyéb 2004
2005
2006
2007
2008
2009
Forrás: saját szerkesztés a KSH adatai alapján A környezetvédelmi politikát már több tíz éve közösségi szintre emelték, ezzel is hangsúlyozva a kiemelt fontosságát. A legfontosabb környezetpolitikai alapelvek a következők: elővigyázatosság, megelőzés a „ szennyező fizet” elve szubszidiaritás (az Unió csak stratégiákat és programokat dolgozza ki, a megvalósítást a tagállamok feladata) integráció (a környezetvédelmet érintő szakterületek együttműködése) Az Európai Unió pályázati felhívásokkal és környezetvédelmi támogatásokkal is segíti tagállamait. A LIFE program az EU financiális eszköze a környezetvédelem támogatására, megsegítésére. 1992-ben indították el, Magyarország pedig 2001-ben csatlakozott hozzá. A program költségvetése 2000-2004 közötti időszakban 640 millió euró volt. A LIFE célja az, hogy a közösségi környezetvédelmi politikát és jogalkotást korszerűsítése és szponzorálja. 31
3 területen nyújt támogatást: Természetvédelem Környezetvédelem Harmadik országok támogatása A LIFE programban minden természetes vagy jogi személy (EU-ban alapított) részt vehet, viszont kizárja az egy időben történő, más Európai Uniós pályázati támogatások elnyerését. Az Európai Unió LIFE programja társfinanszírozás keretében támogatja a környezetvédelmi tevékenységeket. A kis- és középvállalkozásokat érintő környezetvédelmi szabályozás nagyon fontos az Európai Unióban, hiszen a kkv-k az európai környezetvédelmi szektorban nagy innovatív potenciállal rendelkeznek, másrészt ők is komoly szennyezők. Ezért a szabályozásnál figyelembe kell venni a kis- és középvállalkozások sajátos körülményeit. Hazánkban is egyre több cég tartja fontosnak a környezettudatos működést. A vállalatok technológiai fejlesztések segítségével megpróbálják csökkenti a környezet szennyezését, a hulladéktermelést,
a
káros
anyag
kibocsátást
továbbá
a
nyersanyagok
hatékony
felhasználására törekednek. 4.1.6. Jogi tendenciák Egy vállalat beindításához számtalan jogszabálynak kell eleget tenni, hiszen egy cég alapítása az engedélyek megszerzésével kezdődik. Az előzőekben már említettem a hazai adórendszer alakulását, a minimálbérek változását vagy a környezetvédelmi törvényeknek való megfelelést. A cégek jelentős hányada, a hatósági előírások kijátszásával próbál versenyelőnyhöz jutni. Ezt a bejelentés nélküli munkaerővel valamint a védelmi előírások mellőzésével teszi. A feketelista.hu kutatása szerint 2011 első félévében összesen 10.466 munkáltatónál végeztek munkavédelmi ellenőrzéseket és több mint 80 %-nál szabálytalanságot találtak. A munkaügyi ellenőrzések során pedig kiderült, hogy közel 7500 dolgozót feketén foglalkoztattak. Egy munkáltatónak számos kötelezettsége van a munkavédelem megteremtésének érdekében. A legfontosabb ezek közül a kockázatértékelés, érintésvédelem, tűzvédelmi
32
előírásoknak való megfelelés vagy a munkavállaló orvosi munka-alkalmasságának rendszeres ellenőriztetése. A kockázatelemzés nem más, mint annak vizsgálata, hogy egy munkahelyen mi számít veszélyesnek az emberekre nézve és az eddig tett óvintézkedések elegendőek-e vagy szükség van-e tovább intézkedésekre. A cél az, hogy senki ne sérüljön vagy betegedjen meg a munkavégzés során. A hatályos jogszabályok szerint az üzembe helyezés előtt és időszakosan szükséges az érintésvédelem felülvizsgálatát megtennünk. Az olyan balesetek elkerülése érdekében, ahol meghibásodás esetén az érintésből származhatnak sérülések. Biztosítania kell a megfelelő munkakörnyezetet, kollektív és egyéni védelmet valamint a dolgozók adatainak megőrzését. Az anyag, a munkagép vagy a technológia alapvető tárgyi kritériumnak számít. A munkavégzésnek személyi feltételei is vannak, csak az arra alkalmas személy végezheti el az adott munkát, hiszen megfelelő szakmai ismeretekkel kell rendelkeznie a feladat ellátásához. Munkavédelmi oktatásban kell részesítenie a dolgozót munkába álláskor, új munkaeszköz használatba vételekor vagy új technológia bevezetésekor. A munkavállaló foglalkoztatása szigorúan tilos az előirt ismeretek megszerzéséig. Egy másik sarkallatos kérdés a versenyszabályozás. Ennek célja a folyamatos verseny fenntartása valamint a torzítások minimalizálása. Ez az alapfeltétele minden működő piacgazdaság. Hazánkban a 2004-es EU-s csatlakozás óta kétszintű versenyszabályozásról beszélünk: az összes tagállamra vonatkozó EU-s jogszabályok Magyarország 1996. évi LVII versenyszabályozásról szóló törvénye. Az Uniós szabályoknak 3 fő alappillére van: versenykorlátozó megállapodások gazdasági erőfölénnyel való visszaélés vállalkozások összefonódása Az Európai Unió alapvető célja, hogy az áruk, személyek, tőke és a szolgáltatások szabad áramlása mellett, a verseny torzulásoktól mentes legyen. A magyarországi versenytörvény ugyancsak 3 területet emel ki: tisztességtelen piaci magatartás fogyasztói döntések befolyásolása 33
versenykorlátozás A jelenleg hatályban lévő törvényt 1996-ban fogadták el, ami minden olyan vállalatra és magánszemélyre is kiterjed, aki részt vesz a piac életében. A jogszabály tiltja, az olyan gazdasági tevékenységek folytatását, amelyek sértik a versenytársak illetve a fogyasztók érdekeit, illetve az üzlet tisztességét. A jogszabályban megfogalmazott tilos magatartáson kívül, a piacot sok egyéb más magatartási forma is tisztességtelenné teheti. Ezt előre látni nem lehet, így egy általános megfogalmazás is hatályba lépett, ami lehetőséget biztosít a sérelmezett viselkedésekkel szembeni fellépésére. Versenytörvényünk ezt az általános tilalmat a tisztességtelen verseny tilalmára szűkítette. Példák az általános tilalomra: védjegy-, termékhamisítás, utánzás tilos eltitkolni, ha a termék nem felel meg bizonyos követelményeknek tilos a hírnévrontás tilos az áru áráról, eredetéről, összetételéről valótlan tényt állítani üzleti titok nyilvánosságra hozatala
4.2. Az iparági környezet elemzése ( PORTER) „A tág környezet elemzését követően az iparági verseny feltételeit meghatározó tényezőket kell felkutatni. Iparágnak tekintjük a vállalatok azon csoportját, amelyek azonos fogyasztói igényt kielégítő terméket/ szolgáltatást állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. Az iparág jövőjének becslése érdekében a szervezet közvetlen és potenciális versenytársait, beszállítóit és vásárlóit kell mélyrehatóan elemezni. A stratégia megfogalmazásában döntő szerepe van azon tényezőknek, amelyek az adott iparágon belül formálják a versenyhelyzetet.” ( Marosán György, 2006 : p. 43-44 ) Egy vállalat iparági környezetnek az elemzésére a PORTER-féle modellt használjuk, amelynek 5 eleme van: Beszállítók Fogyasztók, vásárlók Potenciális piacra lépők Helyettesítő terméket gyártók Iparágon belül folyó verseny 34
6. ábra: PORTER-féle modell
Forrás: Marosán György: Stratégiai menedzsment, oktatási segédanyag
4.2.1. Beszállítók A papír-írószer szektorban nagyon sok beszállító közül lehet választani. Cégünk nagyobb beszállítói közé tartozik pl. CORWELL, ICO, 2M Papír Kft, COPY-DEPO! A választást mindig a földrajzi elhelyezkedés, a pontosság, a termék ára valamint a fizetési határidő szabja meg. A nagyobb beszállítók mindig sokkal rugalmasabbak és itt jobbak a fizetési feltételek is. Állandó raktárkészlettel rendelkeznek és 24 órás ingyenes szállítást vállalnak viszonteladók részére. Kínálatukban szereplő valamennyi termékre garanciát vállalnak. Esetlegesen felmerülő vásárlói panaszokat, minőségi kifogásokat a legkörültekintőbben intézik, minden esetben szem előtt tartva a vásárló érdekeit. 4.2.2. Fogyasztók, vásárlók Erre a szektorra is elmondható, hogy minden korosztály számára nélkülözhetetlen, hiszen papírra, irodaszerekre vagy számítógépes kellékekre mindenkinek szüksége van.
35
A vásárlókról szeretik a precíz, szakszerű, hozzáértő kiszolgálást, de sok esetben örömmel veszik a segítségnyújtást, tanácsadást is. A fogyasztók megítélését befolyásolja még az üzlet felszereltsége, „kinézete” valamint a cég reklámtevékenysége, de a legfontosabb döntési szempont mégis az ár-érték arány, hiszen szeretnének minél jobb minőségű termékhez jutni, viszont ezért nem hajlandóak csillagászati árat kifizetni. Néhány, a fogyasztók által preferált termék/szolgáltatás tulajdonság: Minőség Stílus Olcsóság Gyorsaság Tartósság Presztízsérték Pontosság A fogyasztók legnagyobb hányadát magánszemélyek teszik ki, ez körülbelül 65-70 % között van. A forgalom 20–25 %-át viszonteladókkal és a megmaradt 10 % -ot az önkormányzatokkal. 4.2.3. Potenciális piacra lépők A papír-írószer piac egyre jobban túltelített, így nagyon nehéz egy új cégnek a piacra betörni. Megfigyelhető, hogy a vásárlók nagyon ragaszkodnak a jól bevált termékekhez, esetlegesen cégekhez és ezt a kötődést nagyon nehéz megtörni, a cél egyértelműen a konkurens áruk térnyerésének csökkentése. A potenciális piacra lépőnek rendelkeznie kell a szükséges befektetési források mennyiségével valamint megfelelő műszaki és piaci ismeretekkel. 4.2.4. A helyettesítő terméket gyártók A helyettesítő terméket gyártók fellépése ebben a szektorban nem igazán figyelhető meg, hiszen egy tollra vagy egy ragasztóra mindenkinek szüksége van, és ezt nem lehet mással helyettesíteni. Az igazi veszély itt a beszállítókra, gyártókra leselkedik. Modernebb technológiát használnak, jobban védik környezetüket, de ez egyben költségesebb termék előállítást is eredményez.
36
4.2.5. Iparágon belül folyó verseny Kiélezett verseny folyik a piacon a felhasználók kegyeiért. Mindenki arra törekszik, hogy minél olcsóbban tudja megszerezni és eladni a termékeket, hiszen így felfigyelnek rá és egyre többen fogják felkeresni az üzletet. A vállalat magas minőségű termékeit a vevői igényeknek megfelelő szolgáltatásokkal (felhasználáshoz igazodó árubiztosítás, kedvező fizetési kondíciók, szaktanácsadás, szervíz) biztosítja. Ezekkel a többletszolgáltatásokkal alakítja ki versenyelőnyét a konkurens cégekkel szemben. A keresletet még havi akciók bevezetésével vagy termék promócióval serkenteni. A legnagyobb esélyesek a nagykereskedések és a hipermarketek, akik a lehető legkedvezőbb áron tudják értékesíteni az árut. Viszont a keresletet tekintve, a magyarországi és külföldi gyártók között kiegyensúlyozott a helyzet.
4.3. A működési környezet elemzése A működési környezet vizsgálata során, két általunk választott szempont szerint értékeljük a vállalkozást a versenytársakkal szemben. A piac változatossága miatt, a megrajzolható stratégiai térképek is sokfélék lehetnek. Egy adott vállalkozás helyzetétől és jövőbeli terveitől tesszük függővé, hogy melyik 2 tényező alapján vizsgáljuk meg a környezetet. Jelen esetben, az ár és a minőség szerint, hiszen egy fogyasztó szemszögéből vizsgálva is ez a két legfontosabb szempont, ha vásárolni indul. Az ábrán láthatjuk, hogy hol helyezkedik el a Kiss-Firka Kft. A versenytársakhoz viszonyítva. A vállalat közepes árszínvonal mellett, nagyon jó minőségű termékeket forgalmaz. Előkelő helyet foglal el a stratégiai térképen, a versenytársakhoz viszonyítva. Természetesen van olyan cég is, ahol magasabb a minőség, viszont ehhez jóval magasabb ár is párosul. Illetve láthatjuk azokat a vállalkozásokat is, akik magasabb áron dolgoznak, de a termékeik minősége csak közepes színvonalú vagy gyengébbek, mint a Kiss-Firka Kft. Mind a minőség, mind az ár szemszögéből vizsgálva is.
37
7. ábra: A működési környezet stratégiai térképe ÁR -Alföld Zrt.
Magas
-Paksaméta Bt.
-Belvárosi Papírbolt Kft -Kiss-Firka Kft. -MediPrint Kft.
-Pátria-Zrt. (Kecsk. fióktelepe)
Alacsony
Alacsony
Magas
TERMÉKVONAL- szélesség
Forrás: Marosán György – Hallgatói munkafüzet alapján saját szerkesztés
4.4. A vállalat belső erőforrásainak elemzése A Alacsony
vállalatok a külső kihívásokra csak belső erőforrásaik segítségével tudnak reagálni.
Ezért egy stratégiai elemzés elengedhetetlen része a szervezet saját, belső erőforrásainak vizsgálata. Ezek sokfélék lehetnek, hiszen van technológiai, szervezeti kultúrára épülő vagy éppen pénzügyi jellegű erőforrás is. A tulajdonosok, a vállalat rendelkezésére bocsátják egy részüket az alapítás során, további részek pedig a munka során halmozódnak fel. Tehát az erőforrások vizsgálatának célja, hogy a tulajdonosok tisztában legyenek a cég előnyeivel, hátrányaival, versenytársakhoz viszonyított helyzetével, sajátos adottságaival, amelyek segítségével megvalósíthatják az eltervezett stratégiát. A vállalat belső erőforrásai a következők lehetnek: Pénzügyi erőforrás Emberi erőforrás Fizikai erőforrás Technológiai erőforrás Szellemi erőforrás Hírnév, elismertség 38
4.4.1. Pénzügyi erőforrások A Kiss-Firka Kft. alaptőkéje a kezdetektől fogva 3 millió forint. Az éves nettó árbevételének változását pedig az alábbi táblázatban ismertetem 2006-től 2010-ig: 2006-ban: 115 millió forint 2007-ben: 122 millió forint 2008-ban: 132 millió forint 2009-ben: 121 millió forint 2010-ben: 117 millió forint A vállalat árbevétele 2008-ig folyamatosan növekedett, azonban a 2009-es válság hatására csökkenésnek indult. A könyvelő előzetes kalkulációiból kiderül, hogy ez az idei ( 2011 ) évben sem lesz másképp. 8. ábra: A Kiss- Firka Kft. nettó árbevétele 2006-2010 között
Nettó árbevétel 2006-2010
millió Ft
135 130 125 120 115 110 105
2006
2007
2008
2009
2010
Év
Forrás: saját szerkesztés a Kiss- Firka Kft. adatai alapján
4.4.2. Emberi erőforrások Az üzlet 9 főt alkalmaz. 5 fő az, aki mindig a pultnál áll és várja a vásárlókat. 1 fő a gravírozással, pólónyomással foglalkozik, 1 főnek a kiszállítás a feladata. Ezen felül a cég foglalkoztat 1 könyvelőt (cégtulajdonos) valamint beletartozik a 9 főbe, maga a cégvezető is, aki tárgyalásokat, megrendeléseket bonyolít le. 39
A következő ábrán a vállalat szervezeti felépítését szeretném bemutatni. 9. ábra: A vállalkozás szervezeti felépítése Ügyvezető igazgató
Mérlegkép. könyvelő
Eladó 1
Eladó 2
Eladó 3
Eladó 4
Eladó 5
Eladó 6 (gravíroz.)
Gépkocsivezető
Forrás: saját szerkesztés a vállalkozás adatai alapján Az ábrán láthatjuk, hogy a vállalat felépítése erősen centralizált, hiszen minden a tulajdonos végső döntésétől függ. Ebben a szervezeti formában tehát egyvonalas hatáskörmegosztás van. Előnye, hogy a munkavállalók csak egy felől kapják az utasítást valamint könnyen áttekinthető, viszont ez a megállapítás a vállalati struktúra hátrányai közé is tartozik, hiszen a tulajdonosra hárul minden felelősség és tőle várja el mindenki, hogy megoldja a felmerülő problémákat, ápolja a kapcsolatokat. 10. ábra: A dolgozói létszám alakulása 2004-2011 között Dolgozói létszám 2004-2011 10 8 fő
6 4 2 0
2004
2008
2009
2011
Év
Forrás: saját szerkesztés a vállalkozás adatai alapján A létszám egészen 2008-ig 6 fő volt. Majd a következő években 1-1-1 fővel bővült a vállalkozás, a tevékenységi körnek és az új fióktelep megnyitásának köszönhetően. 40
A feladatkörök lebontása: Ügyvezető igazgató(k): vállalat vezetése, tervezés, szervezés, ellenőrzés, értékelés, külkapcsolatok ápolása, döntéshozatal, könyvelés. Eladók: adminisztráció, megrendelések készítése, vevők kiszolgálása, számlák megírása. Gépkocsivezető: szállítás, áru ki-bepakolása, gépkocsi állapotának folyamatos vizsgálata Az eladók között mindenki rendelkezik szakirányú középfokú végzettséggel, illetve ketten főiskolai diplomával és német nyelvtudással is. A cégtulajdonosok felsőfokú végzettsége, angol és német nyelvismerete bizonyítja, hogy a cég jól képzett szakemberekből tevődik össze.
4.4.3. Fizikai erőforrások A Kiss-Firka Kft. körülbelül 110 millió forint összértékű műszaki-technológia berendezéssel, gépkocsival és ingatlanokkal rendelkezik.
4.4.4. Technológiai erőforrások A cég tulajdonát képezi:
számítógéppark
1 db gravírozó gép ( 2005 folyamán meghirdetett pályázat elnyerésével vette a cég 8 millió forintért) 2010-es pályázat segítségével: 1 db fénymásológép, több nyomtató, 1 db tamponnyomó berendezés, 1 db pólónyomó.
4.4.5. Szellemi erőforrások A dolgozók meghatározó tulajdonságai: precizitás, kreativitás, csapatmunkában való részvétel, jó problémamegoldó képesség, törekvés, lelkesedés, kedvesség, erkölcs. A 41
munkáltatónak figyelnie kell a beosztottjaira és folyamatosan biztosítania kell az előrejutás lehetőségét. Jó hangulatot teremt, de egyben meg is követeli az alapvető munkahelyi normák betartását.
4.4.6. Hírnév, elismertség Folyamatosan garantálja a magas minőségű termékekkel való ellátottságát, a szállítását és a hozzájuk kapcsolódó szolgáltatások nyújtását. A vállalat már 21 éve van a piacon. Ez a megfelelő szakmai hozzáértésnek, precizitásnak, segítőkészségnek valamint a folyamatos szakmai megújulásnak köszönhető. Nem csak városi szinten, de a megyében is nagyon jó hírnévre tettek szert az elmúlt években, rengeteg a visszatérő vásárlójuk, hiszen az elégedett vásárlóknál nem is lehetne jobb reklámra szert tenni. Ajánlások útján újabb és újabb vevői körhöz jut el a cég. A cég kiállításokon, nagyobb rendezvényeken is képviselteti magát, ahol még több emberrel tudja felvenni a kapcsolatot.
42
4.5. SWOT elemzés „A stratégia a külső környezet és a belső erőforrások, valamint a tulajdonosok elvárásai között keres összhangot. A stratégiai döntésekhez ezért a legfontosabb hozzájárulást a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavétele, a szervezet stratégiai helyzetének pontos azonosítása adja. Ennek a feladatnak a megoldására szolgál az ún. SWOTelemzés ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek) készítése. A SWOT-mátrix elkészítése mintegy lezárja a stratégia helyzet elemzését. Összefoglalja és könnyen áttekinthető formában mutatja be a korábbi vizsgálatok eredményeit. Ezáltal kézenfekvővé és szemléletessé teszi a döntést. A SWOTmátrix felrajzolása a belső környezet elemzésének összefoglalásával kezdődik, amelynek alapján azonosíthatók a vállalat erős és gyenge pontjai.” ( Marosán György, 2006 : p.70) Erősségek ( belső tényezők ): azok az erőforrások, amelyekben a vállalatnak helyzeti előnye van a versenytársakkal szemben. Gyengeségek ( belső tényezők ): azok az erőforrások, amelyekben a vállalatnak hátránya van a versenytársakkal szemben. Lehetőségek ( külső tényezők ): olyan adottságok, amelyek képesek növelni a vállalat piaci részesedését és segítenek a fejlődésben. Fenyegetések ( külső tényezők ): olyan negatív tényezők, amelyek korlátozzák a szervezet fejlődését. Ezeket a vállalat nem képes befolyásolni, csak igazodni tud hozzá.
4.5.1. A Kiss-Firka Kft. SWOT elemzése Erősségek
megbízhatóság
kreativitás
felelősségtudat
hozzáértés képes az adódó piaci réseket felismerni és a helyi vásárlói igényeket kielégíteni igényes kiszolgálás képzett szakember-gárda 43
biztosított pénzügyi háttér magas minőségű termékek jó kapcsolat a beszállítókkal 21 éves piaci ismeretség rövid kiszállítási idő elkötelezett vezetés A cég 21 éves vállalkozói tapasztalattal rendelkezik. Elmondható, hogy a gyakori jogszabály változások miatt képes a gyors alkalmazkodásra, ha a piac új feltételeket diktál. Mégis a vállalat legnagyobb erőssége, hogy személyesebb összeköttetésben van a vásárlóival valamint az elmúlt évek alatt kiterjedt kapcsolati rendszert épített ki, amivel hamar helyzeti előnybe tud kerülni versenytársaihoz képest. Gyengeségek alacsony szintű marketing tevékenység folytatása parkoló hiánya személyhez kötöttség kisméretű raktárhelyiség magas adminisztrációs költségek lassú termékfejlesztés alacsony tőkeintenzitás A magyar kis- és középvállalkozások egyik legnagyobb korlátja az alultőkésítettség. A helyzet javításának érdekében, számos támogatási program és kedvező hitelkonstrukció indult az elmúlt években, amelynek köszönhetően a kkv-k hitelhez jutási lehetőségei javultak. Számtalan kis- és középvállalkozás kettős érzésekkel kezeli az Európai Uniós tagságunkat. Nagy hányaduk alulinformált emiatt nem használják ki az EU csatlakozással adódott piaci lehetőségeket. A tájékozatlanság a hazai jogszabályok esetében is megmutatkozik, hiszen kevés információval rendelkeznek a versenykritériumokról vagy az Uniós pályázatokról. Lehetőségek
innovatív gondolkodás
széles, folyamatosan bővülő ügyfélkor 44
piacszélesítés
fejlődő infrastruktúra
adminisztratív terhek csökkenése
bővülő piaci igények
Európai Uniós pályázatokon való részvétel
környezettudatos beruházások
tevékenységi kör bővítése
kiterjedt beszállítói kör
Az Európai Uniós csatlakozásunkkal piaci lehetőségeink bővültek, új beszerzési kapcsolatokra és bővülő vásárlói körre is számítani lehet. Az adminisztratív terhek jelentősen csökkennének, ha a vállalkozások felé irányuló adatszolgáltatási elvárások mérséklődnének. A kis- és középvállalkozások nagymértékű találékonysággal is rendelkeznek. Támogatásukkal a lehetőségeik növekedhetnének és jobban kielégíthetnék a fogyasztók igényeit. Fenyegetések vásárlóerő csökkenése versenytársak rohamos növekedése a nagy cégekkel szembeni versenyhátrány piac telítődése olcsóbb, gyengébb minőségű helyettesítő termékek térnyerése szigorodó környezetvédelmi előírások globalizáció kedvezőtlen hatásai beszállítók pontatlansága technikai lemaradás politikai bizonytalanság növekvő infláció, magas kamatok A kkv-k hátrányban vannak a nagy cégekkel szemben, hiszen lehetőségeik csekélyebbek egy nagyvállalatéhoz képest. Jellemző rájuk az alacsony tőkeellátottság, a technikai lemaradottság vagy az internet kihasználatlansága. Egy ötletes honlap segítségével megismertethetné cégét és tevékenységét új fogyasztókkal is. 45
4.6. Az érdekcsoportok elemzése „A szervezetet tudatosan hozzák létre az alapítók érdekeik érvényesítésére. Az abban dolgozók sokféle szándékkal csatlakoztak a szervezethez. Sokak életét- a beszállítókét, a vásárlókét, vagy a környéken lakókét – szintén befolyásolja a szervezet léte. E személyeknek és csoportoknak konkrét elvárásaik vannak a szervezet működésével kapcsolatban, amelynek teljesülését formális és informális kapcsolataikon keresztül igyekeznek biztosítani. A stratégia a szervezetek jövőbeni tevékenységére vonatkozik, emiatt a felsorolt érintetteknek szükségszerűen kialakul valamilyen viszonya a stratégiához. Nélkülözhetetlen tehát a stratégia elemzésénél az érdekcsoportok törekvéseit, szándékait megismerni. A szándékok különböző közvetítésen keresztül alakulnak át egyre konkrétabb törekvésekké, majd a stratégiai tervekben, illetve az éves tervekben megjelenő célokká.” ( Marosan György,2006: p.79) Egy tulajdonosok,
vállalat
életében
hitelezők,
több
dolgozók,
érdekcsoportot fogyasztók,
is
megkülönböztetünk.
beszállítók,
állam,
Például
szakszervezetek,
versenytársak, helyi közösségek, civil csoportok stb. A Kiss-Firka Kft. esetében 5 érdekcsoportot fogok vizsgálni, amelyek a következők: tulajdonosok, beszállítók, vállalaton belüli nem-tulajdonosi csoportok, fogyasztók illetve állami intézmények. Tulajdonosok és érdekeik: legfőbb érdekük a minél magasabb profit elérése, minden további ehhez eszköz például: magas, folyamatos termelési szint, stabil piaci jelenlét kialakítása, alternatívák felállítása a környezeti hatások kivédésére (mindig legyen egy „B-terv”) veszteségek minimalizálása társadalmi elismertség vállalat bővítése fogyasztói igények kielégítése Beszállítók és érdekeik: folyamatos fejlődés, vásárlók megtartása fogyasztói igények megfelelő közvetítése fizetőképes, kiszámítható vásárlók 46
minél magasabb áron történő értékesítés minél nagyobb mennyiség értékesítése Vállalaton belüli nem-tulajdonosi csoportok és érdekeik:
jó munkahelyi légkör
a szabadságok megfelelő kiadása pontos fizetés lehetőség a fejlődésre csapatépítő programok szervezése anyagi és szellemi megbecsülés biztonságos, stabil munkahely Fogyasztók és érdekeik: magas minőségű áru megrendelés szerinti teljesítés ideális ár-érték arány hozzáértő kiszolgálás termékhez járó plusz szolgáltatások: szervízelés, szaktanácsadás Állami intézmények és egyéb érdekcsoportok és érdekeik: hatályos törvények szerinti működés különféle jogcímeken kiírt adók megfizetése megbízható, jó hírnevű vállalat legyen
4.7. Humán erőforrás A HR, mint a nagyvállalatok meghatározó egysége, egy igen sokrétű és összetett tevékenységet takar. Azonban egy kis- és középvállalkozás esetében nagy ritkán beszélünk a vállalat humánpolitikai menedzsmentjéről. Általánosságban kijelenthetjük, hogy egy kislétszámú vállalat esetében ez egy jóval szűkebb szegmens, azonban korántsem felesleges. Sajnos, azonban a meglévő menedzsmentmodellek nem felelnek meg a kis- és középvállalkozások szükségletének, pedig az Európai Unióban temérdek kkv működik. A
47
vállalatok főképp a napi üzletre fókuszálnak. Sok cég esetében a humán erőforrásnak nincs múltja vagy hiányzik a megfelelő szakértelem. A szakmai gyakorlat 4 hónapja alatt szerzett tapasztalataim alapján, három területet szeretnék kiemelni. Ezek a következők: vezető meghatározó személyisége karriermenedzsment bérezések, juttatások 4.7.1. A vezetői személyiség szerepe A legmeghatározóbb ismertetőjegye lehet egy vállalatnak, a vezető stílusa, vezetői személyisége. Minden esetben nyitottnak kell lennie az újításokra, a munkakörülmények javítására vagy a jó csapatszellem megteremtésére. Véleményem szerint akkor működik jól a cég, ha egy munkaadó és egy beosztott kapcsolatát többnyire a partnerség jellemzi. Saját készítésű listám a sikeres vállalkozó főbb jellemzőiről: teljesen elkötelezett a vállalkozás iránt egy „vezérfonal” mentén halad gyors cselekvő elszántan, fáradhatatlanul végzi a munkáját nem veszik el a részletekben, egészében látja a dolgokat odafigyel munkatársaira, beosztottjaira rugalmas Meglátásom szerint, a sikeres vállalkozókat elsősorban a szenvedély, az eltökéltség viszi előre, szeretik a munkájukat és egyre többet szeretnének benne elérni. Az ő esetükben a pénz csak másodlagos. A cégnél eltöltött hónapok alatt kiderült, hogy főnököm nagyon motivált, kreatív személy, akinek a vállalkozás az élete. Rendkívül gyorsan tud alkalmazkodni a változó piaci közeghez. Rengeteg terve van, nagy teherbíró képességgel rendelkezik továbbá kiváló légkört alakított ki a munkahelyen.
48
4.7.2. Karriermenedzsment A karriermenedzsment egy nagyon összetett és sokrétű téma, így dolgozatomban a munkáltató – munkavállaló alapvetőbb feladataira, a szakmai karrier elősegítésére valamint az utódlás kérdésére térek ki. A karrier minden szervezet életében központi helyet foglal el, hiszen fontos, hogy az egyének ösztönzést kapjanak és a szakmai hozzáértésük cégen belül maradjon. A megfelelő munkaerő felvétele és munkába állása után, a vezető feladata, hogy a beosztottnak visszajelzéseket adjon, információkkal lássa el és bíztassa, fejlessze őt. A munkavállalónak pedig fel kell ismernie az esélyeket illetve ki kell használnia a fejlődési lehetőségeket. A vezetőnek tudnia kell, hogy a beosztottak karrierszakaszai az életkorral együtt folyamatosan változnak. A kisebb vállalkozásoknál a karriermenedzsment elenyésző, hiszen többnyire a cégvezető oldja meg a HR feladatokat is. Sokan azt gondolják, hogy kevesebb létszámmal működő cégnél nincs is értelme dolgozni. De véleményem szerint a méretbeli korlátok ne rémisszenek el senkit, hiszen egy vezető visszajelzése itt is ugyanúgy segítheti és fejlesztheti szakmai tudásunkat. A kisebb cégeknél kevés a vezető ( legtöbbször maga a tulajdonos), ezért fontos, hogy az utódlástervezéssel is foglalkozzanak. Lényeges, a vezetői pozíció előrelátható betöltőinek fejlesztése és bevonása, hogy számukra is nyilvánvaló legyen az esetleges előléptetése. Tanácsos konkrét feladatokon keresztül is fejleszteni őket, hogy láthassuk „éles” helyzetekben hogyan teljesítenek. Olyan egyéneket érdemes kiválasztani, akik hamar beilleszkedtek a vállalati kultúrába, terhelhető, releváns szakmai tapasztalattal rendelkezik, mindamellett lojális a céghez. Családtagok alkalmazása: A kis- és középvállalkozások esetében nagyon gyakori a családtagok, rokonok alkalmazása, így egy megüresedett vezetői pozíciót belülről töltenek fel. Ez az általam választott cégnél is így fog történni, hiszen a tulajdonos rövid időn belül nyugdíjba megy azaz vezetői pozícióját tovább kell adnia. Egy vállalkozás átadása a gyermeknek sok előnnyel, de persze hátránnyal is jár. A kötelék biztosítja a bizalmat, ismerik egymást, így könnyebben tudnak megoldást találni egy felmerülő problémára. A tulajdonos lánya 4 éve dolgozik a vállalkozásban, rendelkezik megfelelő felsőfokú végzettséggel, nyelvtudással továbbá boltvezetői szakirányú képesítéssel, így kiváló szakmai rátermettséggel tudja majd tovább vinni a családi vállalkozást. 49
4.7.3. Bérezés, juttatások A hazai gyakorlat azt mutatja, hogy az elmúlt években, leginkább munkabér megtakarítás céljából kerültek kiépítésre a legtöbb vállalatnál az egyes juttatási rendszerek. Az utóbbi érvekben viszont egyre inkább előtérbe kerülnek a cégeknél azok az ösztönzési rendszerek, amelyek a munkavállalói igényekre kívánnak hatékony megoldásokat kínálni. Mi motiválja az embereket arra, hogy elvégezzenek egy tevékenységet? Értékes ellenszolgáltatás ( a dolgozó számára értékes ellenszolgáltatást kell kínálni, ami hozzájárul szükségletei kielégítéséhez) Hit abban, hogy megtudja csinálni ( a dolgozónak hinnie kell abban, hogy el tudja végezni a tevékenységet, ha nekilát)
Kapcsolat a tevékenység és javadalmazás között ( a dolgozónak biztosnak kell lennie abban, hogy a tevékenység elvégzéséért jutalomban részesül)
Nagyon fontos egy jó ösztönzési rendszer kialakítása, melynek részei az ösztönzési politika, ösztönzési gyakorlat és ösztönzési stratégia. Ez utóbbi elősegíti a szervezet céljainak megvalósulását, a megfelelő emberek megszerzését és megtartását, munkaidő kihasználását valamint a szaktudás fejlesztését. Egy jó ösztönzési rendszer rugalmas, hatékony, differenciálni képes és nem túl költséges. A beosztottak oldaláról a legfontosabb szempontok közé sorolhatjuk: a minél magasabb bér elérését és a hosszútávú biztonság, fejlődés megtartását. Ezzel szemben a másik oldal, minimális bérráfordítással a lehető legjobb munkaerőt szeretné megszerezni valamint az anyagi ösztönzést motivációként kezeli. A
bérrendszer
kialakításának lépései:
legfontosabb a
bérszínvonal
meghatározása
(versenyképesség), ezután következik a bérszerkezet kialakítása (munkakörök közötti különbségek), majd a bérmegállapítás (munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton kívül).
50
A bérrel szembeni legfontosabb követelmények: legyen versenyképes a munkaerőpiacon legyen összhangban az elvégzett munkával méltányos legyen a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest Ösztönzési csomag főbb elemei: Alapbér: időbér (órabér, havi bér) vagy teljesítményhez kötött időbér- alapja a munkakör értékelés teljesítménytől függő (egyéni teljesítménybér (pl. darabbér) vagy csoportos teljesítménybér) minősítő fizetési rendszerek Változó bér: teljesítmény vagy minőség pótlék bónuszok (prémium, jutalom) Egyéb juttatások: (borítékon kívüli juttatások) nyugdíj és egyéb biztosítások pénzügyi támogatások személyes szükségletek ( pl:szabadság) Költségtérítések: telefon, hitelkártya cafeteria rendszer (pl. üdülési csekk, iskolakezdési támogatás, étkezési utalvány) Ezen felül a juttatások elsődleges szerepe a cégek emberi erőforrás stratégiájában keresendő. Ezzel az eszközzel kiválóan lehet speciális és kiemelt fontosságú vállalati problémákat kezelni, gondoljunk csak a jól képzett, belső motivációval rendelkező, a külső motivációra nyitott, tanulásra hajlandó munkaerő hiányára, illetve az ilyen tulajdonságokkal rendelkező kollégák megtartására. A béren kívüli juttatások lényege, hogy a munkáltató a bér helyett, olyan juttatásban részesíti a munkavállalót, amely adó- és járulékmentes, mind a munkáltató, mind a munkavállaló esetében, továbbá, az adómentesség határáig a munkáltató költségként leírhatja. 51
A munkavállalók ösztönzése ma már nem csupán fizetésemeléssel vagy prémium fizetésével érhető el, hanem sokkal inkább egyéb juttatások formájában. Napjainkban az álláskeresők többsége egy munkahely kiválasztása kapcsán egyre inkább számításba veszi az egyéb szempontokon kívül azt is, milyen béren kívüli juttatásokat, költségtérítéseket kaphat munkáltatójától. Bérezés a Kiss-Firka Kft.-nél Azt mondhatom, hogy az elsődleges összehasonlítási pont az alapfizetések mentén történik. Vajon joggal háborodik-e fel egy munkatárs, ha megtudja, hogy kollégája ugyanazért a munkáért például másfélszer annyit keres? Ekkora különbségnél valószínűleg akár jogos is lehet a felháborodása, de pár ezer forintos eltérés is óriási indulatokat tud kelteni. Valóban csak a pozíció számít vagy vannak más szempontok is, például, hogy valaki sokkal nagyobb tapasztalattal rendelkezik, jobban teljesít vagy lojális a vállalathoz? A vállalatnál először is nagyon fontos a betöltött pozíció, hiszen ez az alapja a bér meghatározásának. Számít az adott területen eltöltött szakmai tapasztalat, nem lehet megengedni, hogy egy kezdő munkatárs magasabb bért kapjon, mint egy tapasztalt. Számít a teljesítmény is, nem lehet több fizetésemelést adni egy rosszul teljesítőnek, mert az szimpatikusabb. Számít a lojalitás, jobb csomagot kell ajánlani annak, aki már évek óta kitart a vállalat mellett. Kialakították a vállalat egységes teljesítményértékelési rendszerét, bevezették a minden dolgozóra érvényes cafeteria rendszert, aminek összege pedig 8-10 ezer forintot tesz ki havonta. A legnépszerűbb az étkezési utalvány, az üdülési csekk és az ajándékutalvány. A bérezések-juttatások működése-erőssége-problémái A piacgazdaság kialakulása jelentős változásokat hozott a munkateljesítmények ösztönzésének gyakorlatában, aminek nyomán számos új módszer honosodott meg és terjedt el a munkáltatóknál. Bár napjainkban a jövedelmek többféle címen juthatnak el a foglalkoztatottakhoz, abban azonban továbbra sincs változás, hogy miközben a munkaadók sokallják a bérköltségeket, a dolgozók keveslik a fizetésüket. A munka elismerésének számos formáját alkalmazhatja egy vállalat. Eszköze lehet a korszerű munkahely megteremtése – ahol mód nyílik az önmegvalósításra -, de megnyilvánulhat a vezetők és munkatársak együttműködő, bizalmi munkakapcsolatában. Mindez azonban elveszíti jelentőségét, ha 52
alacsony a bér – állítják szakemberek. Ma ugyanis még mindig a kereset a legfőbb motivációs tényező Magyarországon; a munkásokat, hivatalnokokat az érdekli igazán, hogy mennyit visznek haza a borítékban. Vagy újabban: hogyan gyarapodik a folyószámla. Úgy gondolom nagy pozitívuma a cégnek, hogy a legfontosabb szempontjai között szerepelteti iskolázottság kérdését, vagyis hogy milyen szakirányú végzettséggel vagy diplomával rendelkezik a munkavállaló. Fontos, hogy pályakezdőről van-e szó vagy szakmai tapasztalattal már rendelkező munkatársról. Ha korosztályonként vizsgáljuk a diplomás keresetek alakulását, szembetűnő, hogy a legtöbb esetben a diplomás bérek 30-40 éves korig meredeken emelkednek, azután ez a trend némileg alábbhagy, vagy stagnál. Ennek oka vélhetően az, hogy a diplomások jó része 30-40 éves korában valamilyen vezető pozícióba kerül, így a keresetük nemcsak a munkában töltött évekkel nő egyenesen arányosan, hanem a ranglétrán való emelkedéssel is. A vállalatnál decemberben újra kiosztják majd a jutalmakat, bónuszokat, prémiumokat, ajándékokat. A tavalyi évhez képest körülbelül 5-10 százalékkal több ajándék utalványt adnak majd a dolgozóknak. Az ajándék utalvány igen közkedvelt a felhasználók körében is, mivel szinte mindenre, az élelmiszertől kezdve, a ruházaton át, a műszaki cikkekig elkölthető. Ennek megfelelőn az alkalmazottak saját igényeik szerint dönthetik el, hogy milyen terméket vásárolnak vele. Ebben az évben a cég üdülési csekkel is támogatta a beosztottjait. Az hozzájárul a csekk népszerűségéhez, hogy a természetbeni juttatás e formáját egyre több hazai szolgáltatónál lehet felhasználni üdülés, pihenés, kikapcsolódás, egészségmegőrzés, betegségmegelőzés, szabadidősport területén és a csekkeket elmondásuk szerint, azért is adták szívesen, mert így elérhetik azt is, hogy a dolgozók pihenésre fordítsák a szabadságukat, és ne pluszmunkát vállaljanak. Véleményem szerint nagyon fontos kérdés, hogy egy vállalat miként próbálja jobb eredményre sarkallni a beosztottját. Mint mindenhol és mindenkinél, ez a magasabb bért vagy nagyobb juttatásokat jelent. Megfigyeléseim szerint, erre a kérdésre nagy hangsúlyt fektet a vállalat és megpróbálja megfelelően elosztani a plusz juttatásokat, de az esetlegesen fellépő hibákat is bünteti, vagyis egy nagyobb hiba prémium megvonást jelenthet. A következő táblázat a dolgozók jelenlegi bruttó fizetése alapján készült: Ügyvezető igazgató ( tulajdonos 1) : 300 000 ezer forint Mérlegképes könyvelő ( tulajdonos 2) : 270 000 ezer forint 53
Eladó 1: 180 000 ezer forint Eladó 2: 150 000 ezer forint Eladó 3: 150 000 ezer forint Eladó 4: 130 000 ezer forint Eladó 5: 120 000 ezer forint Eladó 6: 120 000 ezer forint Gépkocsivezető: 110 ezer forint
11. ábra: A munkavállalók bruttó jövedelem alakulása 2011. október
Bruttó jövedelem 2011. október Tulajdonos 1 Tulajdonos 2 Eladó 1 Eladó 2 Eladó 3 Eladó 4 Eladó 5 Eladó 6 Gépkocsivezető 0
50
100
150
200
Ezer Ft
Forrás: saját szerkesztés a vállalkozás adatai alapján
54
250
300
350
4.8. Hatalom/érdek mátrix bemutatása 12. ábra: A hatalom/érdek mátrix Kis érdek
Nagy érdek
Kis hatalom
Beosztottak
Vásárlók, beszállítók
Nagy hatalom
Állami szervezetek
Tulajdonosok
Forrás: Marosán György- Hallgatói munkafüzet szerinti saját szerkesztés
Az érdekcsoportok átfogó értékelése: Nagy hatalom – nagy érdek: maga a tulajdonosok. Övék a legnagyobb érdekeltség, ők döntenek a cég működéséről. Elvárják a befektetett tőke megtérülését továbbá termékeik kedvező piaci pozíciója megmaradjon. A beszállítóktól nagyban függ a vállalat működése, mégis a kis hatalmi blokkba soroltam őket, mert nem pótolhatatlanok a társaság életében. Érdekeik is kicsik, hiszen akárcsak a bankoknak, nekik is több hasonló vállalat is állhat a partnerlistáján. Dolgozók azok, akiknek az élete nagyban függ a vállalat működésétől, egyénként azonban csekély hatalommal bírnak. Érdekük az inflációt meghaladó mértékű béremelés illetve erkölcsi megbecsülést várnak el. Kis hatalma és nagy érdeke van a vásárlóknak és a beszállítóknak, hiszen a vásárlók szeretnének minél jobb és persze olcsóbb termékekhez jutni, viszont a vállalat irányításában nincs nagy szerepük. Az állam és a bankok nagy hatalommal bírnak a vállalat életében, ugyanakkor érdekeik nem túl magasak, hiszen akár sok száz, a Kiss-Firka Kft.-hez hasonló vállalat található meg az érdekeltségi körükben. 55
5. A szervezet stratégiai tevékenysége „Stratégia nélkül a szervezet olyan, mint az a hajó, amelynek nincsen kormánya és körbekörbe jár.” ( Joel Ross és Michael Kami véleménye a stratégiáról) 5.1. A szervezet előtt álló stratégiai kihívások A stratégiai problémák felsorolás A mai napig erősen befolyásolja a stratégiát a néhány évvel ezelőtt kirobbant gazdasági világválság. Az elmúlt pár évben a túlélés volt a fő stratégiai cél. Megpróbálta kicsiben ugyan, de kiszélesíteni a látókörét és új eszközök bevetésével megtartani a profitot. (fénymásolás, nyomtatás, diplomakötés). A nagy keresletre való tekintettel, a jövőben ezeket a szektorokat szeretné bővíteni és erre helyezni a fő hangsúlyt. Rengeteg nagykereskedés, szaküzlet megjelenése a piacon ugyancsak csökkentheti a profit növekedésének esélyét továbbá alacsonyak a piacra lépés korlátai a mikrovállalkozások esetében, ami a konkurencia fokozódását jelenti. Komoly fenyegetést jelent az is, hogy a bankok hitelnyújtási hajlandósága alacsony és nem szabad megfeledkeznünk az egyik legnagyobb veszélyről, mégpedig arról ha ugyanabban az időben több munkatárs is megbetegszik. A kis létszám miatt ilyenkor ki pótolja őket? A kisvállalkozások jövője függ a beszállítóktól is, hiszen ha pontatlanul szállítják az árut, akkor a fogyasztókhoz is késve jut el a megrendelt termék, ami ha rendszeresen előfordul vásárlóerő csökkenéshez vezethet. A Kft. legfőbb stratégiai problémája az alacsony marketing tevékenység. Tavaly készült el a cég saját honlapja egy webáruház nyitásának ötletével, de sajnos még nem üzemel megfelelően. Szórólapok tervezése és gyártása is szóba került már azonban ez az ötlet sem valósult még meg. A jelenlegi raktárhelyiség már túl kicsi a vállalat számára, árukészletük pedig fokozatosan növekszik. Ameddig nem találnak megoldást erre a szituációra, addig egy ismerősük üres ingatlanját használják.
56
5.2. Az Ansoff-mátrix Az Ansoff-féle termék-/piaci-mátrix arra ad választ, hogy a vállalatnak milyen irányba kell elindulnia ahhoz, hogy bővíteni tudja már meglévő tevékenységi körét illetve hol tudna kisebb kockázat mellett gyorsabb növekedésre szert tenni. Erre négy stratégiai lehetőség van: piaci behatolás termékfejlesztés piacfejlesztés diverzifikáció.
5.2.1. Piaci behatolás: A vállalatok a már meglévő piacon kívánja bővíteni részesedését ugyanazon termékeivel. A stratégiai felhozatal igen széles, hiszen csökkentheti az árakat, javíthatja a minőséget, fokozhatja reklámtevékenységét vagy éppen növelheti a termelékenységi szintet. Így új fogyasztói körre vagy a versenytársak vevőinek elcsábítására nyílik lehetősége.
5.2.2. Piacfejlesztés: Ha piacfejlesztése kerül sor, akkor a vállalat a régi termékeit új zónában kívánja értékesíteni. Ez földrajzi terjeszkedést vagy új vevői kör meghódítását jelenti. Ez igen magas kockázattal jár, hiszen egy számunka ismeretlen piaci szegmensben akarunk sikereket elérni. Szükséges lehet egy komoly termékmódosítás is, hogy igazodni tudjunk az új piac elvárásaihoz.
5.2.3. Termékfejlesztés: Ha egy vállalat termékfejlesztés mellett dönt, akkor úgy véli, hogy addigi termékei már nem nyújtanak megfelelő gazdasági növekedést a cég számára. A vevő a legfontosabb, az ő igényeihez kell igazodni, azok maradéktalan kiszolgálására kell törekedni. Már meglévő termékének továbbfejlesztett verziójával vagy egy teljesen új termékkel jelenik meg a piacon.
57
5.2.4. Diverzifikáció: „Az Ansoff-mátrix negyedik eleme a növekedésnek különösen gyümölcsöző, egyben azonban igen kockázatos módját választja: új terméket fejleszt ki, egy számára új piacot, új fogyasztói csoport új igényeit próbálja kiszolgálni. Az eddig meg nem hódított piaci és fejlesztési területek mindig ki nem aknázott lehetőséggel kecsegtetnek. Ugyanakkor összevetve a korábban bemutatott stratégiai irányokkal, ez rejti magában a legnagyobb bizonytalanságot. Egyszerre kell szembenézni a termék- és piacfejlesztésből fakadó kockázatokkal.” ( Marosan György, 2006: 119.oldal) 13. ábra: Ansoff-mátrix
Forrás:howtobeamarketer.com
Az Ansoff-mátrix bemutatása a Kiss-Firka Kft. esetében: Piaci behatolás: A vállalat már meglévő termékeit kell a már meglévő piacokon még szélesebb körben elterjeszteni. Ezt akciók és időszakos árengedmények bevezetésével szeretnék elérni. A saját honlapon és helyi újságokban figyelemfelkeltő hirdetések jelennének meg. Ezzel elérhetjük, hogy megnyerjük azokat a vásárlókat is, akik eddig más cégek termékeit választották. Piacfejlesztés: A már meglévő termékeinkkel kell új piacokat meghódítani. Erre az új vásárlói körökben való térnyerést látom a legmegfelelőbb megoldásnak, például a kisgyermekes családoknál. Több fajta színes ceruza, gyurma, kivágós készlet árusítása növelné a profitot. 58
A másik szegmens pedig az irodában dolgozók köre lenne, akiket egyedi asztali irattartók és egyedi, saját elképzelésük szerinti határidőnaplók készítésével lehetne megnyerni. Ehhez azonban saját márkakereskedést kell létesíteni, de mindez azonban nem elég, a KissFirka Kft. termékeinek a köztudatba is be kell kerülni. Ehhez a helyi rádióban továbbá expókon, kiállításokon való részvételre lesz szükség. Termékfejlesztés: A termék-fejlesztés lényege, hogy a már meglévő piacainkon jelenjünk meg új termékekkel. A környezetvédelem egyre „divatosabb” napjainkban, így a környezettudatos felhasználókat is magunk mellé állíthatjuk, hiszen óvjuk környezetünket és megfelelünk az EU normatíváknak. Ezt egyedi tárgyak készítésével, diplomakötéssel, bögrék – tollak – fényképkeretek - borosüvegek gravírozásával kívánja elérni a cég. Diverzifikáció: Amikor egy vállalat egy teljesen új, alapvetően nem az ő profiljába tartozó termékkel kereskedik, akkor beszélünk diverzifikációról. Jelen esetben ilyen helyzet nem áll fenn.
59
5.3.
A szervezet stratégiai problémái, és a szóba jöhető stratégiai változatok
5.3.1. Az elemzés által feltárt alapvető stratégiai problémák bizonytalan gazdasági helyzet egyre több szaküzlet és hipermarket alapítása piaci részesedés várható csökkenése marketing tevékenység kihasználatlansága az információ gyors és célirányos áramlásának hiánya
5.3.2. A lehetséges stratégiai változatok új termékek, egyedi eszközök forgalmazása a már meghódított piacon marketinggel foglalkozó személy alkalmazása még szorosabb kapcsolat ápolása a vásárlókkal és a beszállítókkal a termékek minőségének megóvása a raktározás korszerűsítésével
5.3.3. A stratégiai változatok értékelése A következő táblázatban a stratégiai változatokat értékelem. A függőleges oszlopban látható a 4 különböző változat, a vízszintes sorban pedig 3 minősítési szempont található. megfelelőség: arra keresi a választ, hogy a fennálló stratégiai problémára az egyes változatok milyen mértékben szolgálnak megoldással. megvalósíthatóság: rendelkezésre állnak-e a szükséges erőforrások, például: technológia, szakmai tudás stb. elfogadhatóság: a kritérium megvizsgálja, hogy az új stratégia bevezetése milyen mértékben elégíti ki a vállalat érdekeit. ( pl. mennyire kockázatos)
60
Végül pedig a 3 kritérium összesített értékelése látható. A stratégiai variációkat egy egytől ötig tartó skála segítségével vizsgálom meg. 1-legrosszabb, 5-legjobb. 14 ábra: A stratégiai változatokat értékelő ábra Stratégiai
Megfelelőség
Megvalósíthatóság
Elfogadhatóság
Összesített
változatok
(min:1 - max:5)
(min:1 - max:5)
(min:1 – max:5)
értékelés
1. változat
4
5
5
14
2. változat
4
4
4
12
3. változat
3
4
4
11
4. változat
3
2
3
8
Forrás: Marosán György – Hallgatói munkafüzet alapján saját szerkesztés
61
5.4. A javasolt stratégia részletes leírása A négy variáns közül az a stratégia kapta a legtöbb „pontszámot”, amelyik a már megismert piacokon kíván tovább működni, itt próbálja meg növelni piaci részesedését. Az Ansoff-féle piaci-mátrix 4 eleme közül a piaci behatolásnak felel meg. Azért is döntöttek emellett, mert itt a legkisebb a kockázat. Most vegyük át pontról-pontra, hogy milyen fejlesztések lehetnének hasznosak a vállalat számára: több Európai Uniós projekten való részvétel -> technológia fejlesztése folyamatosan frissülő, webáruházzal egybekötött honlap létrehozása szorosabb kapcsolat a vásárlókkal - beszállítókkal több partnerprogramon való részvétel egyéni igényeknek megfelelő termékek gyártása szaktanácsadás, plusz szolgáltatások raktárkapacitás korszerűsítése és bővítése A webshop minél gyorsabb beindítása rengeteg előnnyel járna. Nyitva az év minden napján 0-24 óráig továbbá bárhonnan elérhető. Az internet jóvoltából a webáruházak manapság fénykorukat élik és segítségükkel ugyanazokat a termékeket tudjuk beszerezni, mint amelyeket a klasszikus boltok polcain találunk. Használata kényelmes, egyszerű és felhasználóbarát, a termékeket házhoz is szállítják ráadásul kevésbé érezhetjük a pénzkiadás tényét. Egy, a nők körében végzett kutatás szerint, a vásárlásaik gyakorisága nem a termék szükségességétől függ, sokkal inkább az előző vásárlás élményétől és ha az pozitív volt, akkor újra megfogja keresni a webshopot, hogy ismételten rendeljen valamit. A mai elkényelmesedő világban az ilyen típusú fejlesztésekkel lehet legjobban növelni egy vállalat árbevételét. Hiszen az emberek nem szeretnék órákon át nehéz csomagjaikkal gyalogolni, BKV-n utazni vagy egy hatalmas áruházban bóklászni. A webshop maga a kényelem. Csak a számítógépünk előtt kell ülnünk és könnyedén megtalálhatunk minden terméket, amire szükségünk lehet. A Kiss – Firka Kft. azzal a plusz szolgáltatással tudna még több vásárlót megnyerni , ha garantálná a 48 órán belüli házhozszállítást. ( Ha valami épp nincs raktáron, azt úgyis feltüntetné a termék mellett. )
62
Előnyök a vásárlói oldalon: időtakarékos nagyobb áruválaszték 24 órában elérhető termékinformációk olyan termékek vásárlása, amelyek csak webáruházakban kaphatók kényelmes Előnyök az eladói oldalon: készletek rugalmasabb tervezése saját képviselet az interneten kereskedői kör bővítése közvetítők szerepének csökkentése 8. táblázat: A webshop előnyei ELADÓ
VÁSÁRLÓ 1. Információgyűjtés a
1. Információgyűjtés a
szolgáltatásokról és
vásárlói igényekről
termékekről
2. Információnyújtás a szolgáltatásokról ill. vásárló keresése
2. Eladó keresése INTERNET
3. Rendelés felvétele
3. Rendelés feladása
4. Elektronikus pénzátutalás
4. Elektronikus pénzátutalás
5. Az áru elektronikus
5. Az áru elektronikus
szállítása
átvétele
6. Ügyféltámogatás
6. Támogatás igénybevétele
Forrás: saját szerkesztés a romlex.hu segítségével A következő lényeges dolog a marketing következetes és gyakori használata. A helyi rádiókban, újságokban hirdetést lehetne feladni vagy szórólap készítésbe és osztogatásba is belefoghatna a cég. Nagybetűkkel középen kiemelve: „AKCIÓ!”. A mai viszonyok azt mutatják, hogy a vásárlók az akciókat keresik és nem az árakat figyelik legtöbbször egy újságban, emiatt szükség lenne egy találó, rövid és figyelemfelhívó reklámszövegre.
63
A több partnerprogramon való részvétellel a kapcsolat csak javulna a beszállítókkal továbbá saját szervezésű találkozók szervezését ajánlom a cégnek. Ez nem csak a külső kapcsolataik ápolását segíteni, hanem ennek keretében még több fogyasztóhoz jutna el a cég híre. Mindenképp hasznos döntésnek látom, hogy a cég új raktárhelyiség vásárlását tervezi. A jelenlegi hely méreteit szép lassan meghaladta a vállalat árukészlete. Azt tudnám tanácsolni, hogy a központi bolthoz közel vásároljanak ingatlant, ami kocsival 5 – gyalog maximum 10 perc távolságra lenne. 5.5.
A célok meghatározása
5.5.1. Küldetés
cég piaci részesedésének növelése
korszerű technológia működtetése
új megfelelő szaktudással rendelkező beosztottak felvétele
beszállítói kapcsolatok bővítése
5.5.2. Stratégiai célok (2012-2014)
nyereség növelése 8-10%-kal
piaci részesedést 20%-ról 23%-ra növelni 2012-ben
dolgozói elégedettség javítása
raktározási kapacitás növelése 10 % -al
2013-ra a vállalat ismertségét 75%-ról 88%-ra emelni
5.5.3. 2012-es célok dolgozói létszám megtartása és növelése 2 fővel veszteségek minimalizálása fogyasztói elégedettséget 71%-ról 77%-ra emelni 100 m2-es raktár kialakítása a költségek 11%-os csökkentése saját honlap működtetése 64
reklámtevékenység fokozása kapacitások kihasználtságának javítása 5.6. Az új stratégiához illeszkedő szervezeti felépítés, szervezeti kultúra
Milyen mértékben befolyásolja egy szervezet sikerességét a vállalati kultúra? Válasz: 100%-ban. Már a belső erőforrások elemzésénél is utaltam arra, hogy szerepe rendkívül fontos. Egy gyenge szervezeti kultúrát a széthúzás, rövid-távú gondolkodás és az egyre csökkenő teljesítőképesség jellemez. A változtatás mindenképpen egy hosszan elhúzódó folyamat viszont sok esetben szükségessé válhat, hogy megtegyük ezt a lépést. Ilyen eset lehet például az, ha a cég növekedési gondokkal küzd, versenytársaival szemben hátránya került, piaci versenyképessége csökkenő tendenciát mutat. Összegezve, akkor van rá szükség, ha a szervezet értékrendje és a vállalkozás jövőre vonatkozó céljai között nem tudunk párhuzamot vonni. Egy jól működő, erős vállalati kultúrában létezik az a bizonyos összetartó erő, ami stabilitást, kiegyensúlyozottságot biztosít a szervezet munkavállalóinak és nagy-mértékben támogatja a kitűzött célok elérését. Számos tanulmány, cikk jelenik meg a témában évről-évre. Szerencsésnek mondhatom magam, hiszen egy olyan vállalatnál dolgoztam, ahol a szervezeti kultúrára kialakítására kezdetektől fogva nagy figyelmet fordítottak. A cégvezető véleménye szerint a következő jellemvonások a legfontosabbak. bizalom kötelességtudat világos kommunikáció erős vezető ügyfélközpontúság kölcsönös tisztelet A fentebb írtakból tisztán láthatjuk, hogy egy szervezet felépítése – kultúrája összetett kérdés. A Kiss- Firka Kft. új stratégiája miatt szükségszerű lesz a dolgozói létszám növelése. Az egyedi ajándéktárgyak készítéséhez és a webshophoz 1 – 1 plusz egyén felvételét tervezi a vállalat. Maga a szervezet felépítése nem fog változni, ugyanúgy a tulajdonos lesz a központi 65
személy, ő dönt majd minden kérdésben. Ahogy már a családtagok alkalmazásánál említettem, a lánya veszi át később a cégvezetői pozíciót. Erre várhatóan 2013-as évben kerül sor. 5.7. A végrehajtás megszervezésének fontosabb lépései és teendői
Az első lépés a végrehajtás megszervezésében az új munkaerő felvétele lesz, akik ellátják a fentebb már leírt feladatokat. A cég rengeteg kiszállítással egybekötött megrendelést kap, emiatt gondolkodnak egy kisegítő sofőr alkalmazásán is, de ebben a kérdésben még nem döntöttek. Ezután beszerzik a webshop indításához szükséges engedélyeket, majd eleget tesznek az alábbiakban felsorolt követelményeknek: Webáruház üzemeltetésének alapfeltételei: megfelelő design kialakítása komoly számítástechnikai háttér árak – akciók egyensúlya nagy áruválaszték megfelelő fizetési és szállítási lehetőségek biztosítása A webshop beindítása előtt, szükségük lesz egy jó, figyelemfelkeltő honlapra. Az emberek pár másodperc alatt eldöntik, hogy számukra érdekes weblapon járnak-e. Ezt szem előtt tartva, a honlap kezdő oldalának érdekesnek, figyelemfelkeltőnek kell lennie. A cég már meg is állapodott egy kifejezetten ezzel foglalkozó vállalattal, akik a kívánságokat figyelembe véve már el is készítették az első látványterveket. A 2012-es célok között szerepel raktározási kapacitás növelése. Ennek megvalósítása érdekében már felvették a kapcsolatot a helyi ingatlanközvetítőkkel. Körülbelül 100m2-es helyiség vásárlását tervezik, ahol egyúttal az egyedi termékek gyártását is végeznék. Terveik között szerepel, hogy egy új, környezetbarát technológiát alkalmazó gépet vásárolnak. Ennek elérése érdekében, Európai Uniós pályázatokon vesznek részt a következő évben. 66
6. Összegzés Tudatos működtetés? – Ösztönző irányítás? Szakdolgozatomban ezekre a kérdésekre kerestem a válaszokat. Célom az volt, hogy széleskörű jellemzést adjak a mikro-, kis és középvállalkozások vállalati stratégiájának működéséről. Mind az Európai Uniós, mind a magyarországi számadatok alapján kijelenthető, hogy a kkv szektor résztvevőinek száma folyamatosan bővül. Fontos szereplői a gazdasági életnek továbbá vezető szerepet töltenek be a foglalkoztatásban. Ennek tükrében elmondhatjuk, hogy a lakosság nagyobbik részének már érintkeznie kellett a vállalkozói léttel, ha másképp nem is, a hozzátartozóin keresztül. A szakmai gyakorlatom 4 hónapja nagyon hasznos volt számomra. Ez idő alatt megtapasztalhattam, hogy milyen egy mikrovállalkozás mindennapi élete. Legfőbb erőssége pontosan kisméretéből adódik, hiszen szoros kapcsolatot tud kialakítani a vásárlóival továbbá képes magát egészen speciális piacokon is aktivizálni. A kis tőkeerő, kiszolgáltatottság, hitelképtelenség pedig kiemelt gyengeségének számít. Az elemzések segítségével rámutattam a cég gyengeségeire, de a fejtegetések hozzájárultak ahhoz is, hogy a nagyobb siker és elismerés érdekében mit és hogyan kellene csinálniuk a következő években. A kutatómunkámat a kis- és középvállalkozások gazdasági szerepének megvizsgálásával kezdtem, Uniós és hazai viszonylatban egyaránt, hiszen a működő vállalkozások 99%-a a kkv szektorhoz tartozik. A vállalkozás alapadataink, fontosabb termékeink és versenytársainak bemutatása után megvizsgáltam a szervezet tág környezetét, iparági környezetét, majd a SWOT analízis és Ansoff mátrix segítségével tanulmányoztam a céget. Úgy gondolom teljes képet adtam a KissFirka Korlátolt Felelősségű Társaság működéséről. Bízom benne, hogy stratégiai javaslataimmal néhány probléma megoldásában segíthettem. A 21. század felgyorsult tempója nem teszi lehetővé, hogy mindig naprakészek legyünk, de rugalmasnak és nyitottnak kell maradnunk, hogy követni tudjuk a változó piaci lehetőségeket és versenyképesek maradjunk. Azonban a határok lebontása óta, a mikro-, kis és középvállalkozásoknak
egy
újabb
problémával 67
kell
szembenézniük,
mégpedig
a
multinacionális vállalatokkal. Hatalmas kihívás tehát megmaradni a piacon, a legtöbben kritizálják és becsmérlik is a globalizációt. De minden éremnek két oldala van, hiszen a globális világ képes kényelmesebbé és egyszerűbbé tenni az életünket. Gondoljunk csak a technológia fejlődésére, a nemzetközi kereskedelem felgyorsulására vagy az internetre. Sokan azon a véleményen vannak, hogy amit nem találnak meg a világhálón, az nem is létezik. A számítógép, az internet mindennapi életünk fontos részévé vált. Az e-business vagy az ekereskedelem ma már nem számít új fogalomnak. Egyre több vállalat és vezető szembesül azzal a ténnyel, hogy stratégiáik újragondolásra szorulnak. Azok pedig, akik nem tudnak reagálni a változásokra sajnos gyorsan elbukhatnak. De mi is kell igazán a sikerhez? Rátermettség, diploma, pénz vagy pozitív gondolkodás? A siker nem egy „családi hagyaték”, hanem rengeteg munkával és kitartással elérhető végcél. Egy olyan cél, amiben ha igazán hiszünk és teszünk is érte, akkor elérhetővé válik számunkra.
68
7. Táblázatok jegyzéke 1. táblázat: A kis- és középvállalkozások felosztása 2. táblázat: A kis- és középvállalkozások meghatározása 3. táblázat: A kkv szektor erősségei-gyengeségei 4. táblázat: A vállalattípusok és foglalkoztatottak megoszlása az EU-ban 5. táblázat: A vállalattípusok és foglalkoztatottak megoszlása Magyarországon 6. táblázat: A vállalkozás fejlődésének „mérföldkövei” 7. táblázat: HUF/ EUR árfolyam 1999-2010 8. táblázat: A webshop előnyei 8. Ábrák jegyzéke 1. ábra: 2011 HUF/EUR árfolyam 2. ábra: Foglalkoztatottsági- munkanélküliségi ráta korcsoportok szerint 3. ábra: A munkanélküliségi ráta megyék szerint 4. ábra: A felsőoktatási intézmények nappali tagozatának tanulói 2007-2010 5. ábra: Környezetvédelmi beruházások 2004-2009 6. ábra: PORTER-féle modell 7. ábra: A működési környezet stratégiai térképe 8. ábra: A Kiss- Firka Kft. nettó árbevétele 2006-2010 között 9. ábra: A vállalkozás szervezeti felépítése 10. ábra: A dolgozói létszám alakulása 2004-2011 között 11. ábra: A munkavállalók bruttó jövedelem alakulása 2011. október 12. ábra: A hatalom/érdek mátrix 13. ábra: Ansoff-mátrix 14. ábra: A stratégiai változatokat értékelő ábra
69
9. Felhasznált irodalom jegyzéke Csizmadia Gábor: A kis és középvállalatok lehetőségei a globalizáció világában Magyarországon, Pécsi Tudományegyetem ( tanulmány) Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment ( elmélet és gyakorlat),Perfekt Kiadó, Budapest 2008 Gyulai László: Kis- és középvállalkozások üzletfinanszírozása, Saldo Kiadó, Budapest, 2011 Dr. Katits Etelka: A vállalati gazdálkodás alapjai, Saldo Kiadó, Budapest 2007 Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje, Műszaki kiadó, Budapest 2006 Marosán György: Hallgatói – munkafüzet Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, Perfekt kiadó, Budapest 2006 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006
Internetes források:
European Commission Enterprise and Industry http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm 2011.11.20 15:38 Forrás Centrum: A mikro-, kis és középvállalkozás (KKV) definíciója http://blog.forrascentrum.hu/kkv-definicio/a-mikro-kis-es-kozepvallalkozas-kkvdefinicioja.vallalkozas-vallalkozo 2011. 10.26. 19:28 HVG.hu: Hogyan látják a világot a hazai vezérek? http://hvg.hu/kkv/20111103_Pwc_vezerigazgatoifelmeres_valsag 2011. 11. 18. 22.34 70
HVG.hu: Alig jutnak hitelhez a kkv-k http://hvg.hu/kkv/20111018_kkv_hitelek 2011. 11. 03. 14:32 HR-Portál: Szükség van-e HR-re a kisebb cégeknél? http://www.uzleti-vilag.hu/hr_kisebb_cegeknel 2011. 11. 05. 08:22 Központi Statisztikai Hivatal: http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=37,447530&_dad=portal&_schema=PORTAL 2011.11.14. 10:18 Központi Statisztikai Hivatal: http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=37,555996&_dad=portal&_schema=PORTAL 2011. 11. 14. 15:32 Potecz Zoltán: A KKV-szektor üzleti döntéshozói – Másállapot? http://nrc.hu/kutatas/piackutatasprezentaciok?page=details&oldal=1&news_id=555&parentID =930 2011. 11. 08. 9:03 Dr. Szabó Antal: Kis- és Középvállalkozások helyzete Magyarországon http://www.vallalkozastan.hu/data/pagecontent/0/ERENET/kkvhelyzete_szabo.pdf 2011. 11. 15. 10:28
Világgazdaság Online: Változóban a banki – kkv stratégiák http://www.vg.hu/penzugy/penzugyi-szolgaltatok/valtozoban-a-banki-kkv-strategiak-292691 2011.10.29. 07:15 Világgazdaság Online: Sikeres a hosszú távú partnerség http://www.vg.hu/kkv/sikeres-a-hosszu-tavu-partnerseg-360681 2011.11.16. 22:37
71