No title

Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása

„Minőségfejlesztés a felsőoktatásban” TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002

Tartalom

 Az IFUA Horváth & Partners Kft. bemutatása  A projekt célja  A projekt fázisai  Az Intézményfejlesztési Tervek  Nemzetközi benchmark  Stratégiai módszertani kézikönyv  Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások

2

Piacvezető szereplői vagyunk a felsőoktatási intézmények fejlesztését célzó vezetési tanácsadási tevékenységeknek

        

Folyamatszervezés Controlling VIR FEUVE IT SLA SAP bevezetés Szabályozás Költségvetés tervezés Vállalkozás-fejlesztés



Folyamatszervezés



       

Folyamatszervezés Controlling VIR FEUVE SAP CO bevezetés Integráció Átvilágítás IT beszerzés spec.

Folyamatszervezés

    



Folyamatszervezés Stratégia Controlling VIR Költségcsökkentés

3

Folyamatszervezés Teljesítményértékelés Controlling VIR VIR minőségbiztosítás



Folyamatszervezés

 Folyamatszervezés  Informatikai tanácsadás

    

   

VIR

AVIR minőségbiztosítás VIR útmutató VIR kiadvány AVIR monitoring

  

Folyamatszervezés Átvilágítás Költségcsökkentés

 

Folyamatszervezés Stratégia (BSC)



VIR



VIR

 Vagyonkezelés

  



Folyamatszervezés Stratégia VIR

IT tendering

 Stratégiai módszertan fejlesztése

 VIR

 

IT tendering K+F menedzsment

Tartalom


4

A projekt célja

Felsőoktatási stratégiaalkotás minőségügyi megalapozása:

5



jelenlegi tervezési keretrendszer (intézményfejlesztési tervek) összefoglaló értékelése;



a nemzetközi legjobb gyakorlatok bemutatása;



a stratégiai tervezést segítő módszertani kézikönyv összeállítása;



az intézményfejlesztési tervek struktúrájára és szabályozási; koncepciójára készített javaslat összeállítása.

Tartalom


6

A projekt négy fázisban valósult meg 1.

Célkitűzés

Eredmények

7

IFT-k összehasonlító vizsgálata

 Az IFT-k összehasonlításra és értékelésre kerülnek egy meghatározott szempontrendszer alapján a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához.

 IFT értékelő tanulmány (Word)  IFT értékelő tanulmány főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

2.

Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása

 Olyan nemzetközi élenjáró példák összegyűjtése és elemzése, amelyek a módszertani kézikönyv és a jogi szabályozási koncepció kidolgozásához felhasználhatóak.

 Nemzetközi benchmark elemzés (Word)  Nemzetközi benchmark elemzés főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

3.

Módszertani kézikönyv összeállítása

4.

Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan

 Segítségnyújtás a  Olyan tartalmi és szabályozási felsőoktatási intézményeknek koncepció összeállítása, amely az ismert és a felsőoktatási a jelenleginél jobb esélyt intézmények számára teremthet a felsőoktatási releváns stratégiai intézmények stratégiai menedzsment módszertanok menedzsmentjének megfelelő alkalmazásában. működéséhez.

 Stratégiaalkotás a felsőoktatásban c. módszertani kézikönyv (Word)

 Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció (Word)  Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

Tartalom


8

Az első projektszakasz célja az intézményfejlesztési tervek, mint stratégiai menedzsment eszközök összehasonlító értékelése volt

A munkaszakasz célja az Intézményfejlesztési tervek összehasonlító értékelése a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények számára:

9



Elsősorban a stratégiai eszközként való tartalmi és formai megfelelőség kérdését vizsgáltuk.



Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz.



Az elemzésnek nem célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje.

Az IFT-kre vonatkozó jogszabályok és egyéb szabályok, valamint az intézményi értelmezés jelentős eltérést mutatnak az IFT-k céljával, tartalmával kapcsolatban A magyar felsőoktatási intézmények és az ágazati irányítás szereplői az intézményfejlesztési terveket az egyik legfontosabb, kötelező jelleggel előállítandó, stratégiai jellegű dokumentumként értelmezik.

A felsőoktatási jogszabályi környezet nem definiálja önállóan a stratégiai irányítás eszközeit, dokumentumait. Ehelyett a szabályok elszórtan, szervezethez, jogosultsághoz, tevékenységekhez kapcsolódva, esetlegesen jelennek meg. Az egységes témakezelés hiánya azt eredményezi, hogy a stratégiai dokumentumok – így az intézményfejlesztési tervek – szerepe, funkciója, elkészítésének mechanizmusai kitalálatlanok. Az intézményfejlesztési tervek jogszabályban meghatározott célja, funkciója és tartalma lényegesen eltér attól (szűkebben értelmezett), mint ami a valóságban e dokumentumhoz kötődik. Az intézményfejlesztési tervek kidolgozására, elfogadtatására vonatkozóan részletes, de öncélú szabályozást találhatunk. Az elfogadás és az el nem fogadás következményei kidolgozatlanok, a stratégiai tervhez nem kapcsolódnak finanszírozási vagy egyéb jogosultsági mechanizmusok. Az IFT-k ellenőrzésének, számon kérésének rendszere szabályozatlan, ami a tervek megvalósításában várható következetességet minimalizálja az intézményi oldalon.

10

Az IFT-elemzés stratégiai dokumentum értékelési szempontrendszere 7 témát és számos szempontot foglal magában

TÉMA

IFT elemzés értékelési szempontjai

IFT elemzés

Kommunikáció

Helyzetértékelés

5 szempont

26 szempont

Max 10 pont

Max 52 pont

Stratégiai controlling

Értékelési szempontok

PONTOZÁS

 Max 142 pont

Jövőkép

5 szempont

6 szempont

Max 10 pont

Max 12 pont

7 fő téma mentén vizsgáltuk az elemzési körbe vont Intézményfejlesztési terveket.

Az egyes vizsgálati szempontokat pontosan definiáltuk, és az eszerinti megfelelőség alapján 0-2 pont között értékeltük az egyes Intézményfejlesztési terveket: • 2 pont: az adott szempont szerint egyértelműen beazonosítható és nevesített információt tartalmaz; • 1 pont: az adott szempont szerint részben beazonosítható, hiányos információt tartalmaz; • 0 pont: az adott szempont szerint nem beazonosítható az információ.

Mutatószámok

Célok

8 szempont

11 szempont

Max 16 pont

Akciók 10 szempont Max 20 pont

11

Max 22 pont

STRUKTÚRA

Az elemzési körbe bevont Intézményfejlesztési tervek 7 átfogó szempont szerinti értékelésekor az alábbi struktúrát követtük: • Kidolgozási útmutató struktúrájának követése. • Az adott értékelési szempont leírásának illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe, mint stratégiai dokumentumba. • Az egyes stratégiai jelentőségű témák részletes elemzési szempontrendszer szerinti értékelése, amely végül pontokban is megmutatkozott.

A hét téma együttes értékelésének főbb megállapításai A hét vizsgálati téma szerinti értékelés

77

74

34 6

68

66

64

59 29

13 12

8

69

29

6

6

70

29

28

30

29 28

6

2 8

11

6

6 3 6

6

10

6 19

7 6 6 6

10 14

2 9 2 5

6 3 6

58

56 52

30

6

18

2 7

A vizsgált IFT-k helyzetelemzéseikben saját adatokkal értékelnek, a nemzetközi statisztikák és versenytársakkal való relatív összehasonlítási lehetőségével nem élnek. A stratégiai szemlélet hiányzik több IFT-ből is, miszerint a helyzetértékelés adja az alapját a jövőképnek, céloknak, akcióknak, mutatószámoknak és visszamérésnek.

74 70

30

5

1

8

12

5 10

14

6 4

8 1

13

5 7

5 4 2 6

5 6 3 5

52

51

25

23

3 9 2 4 3 6

3

20 27 32

6

5

KIV3 F5 KIV1 F1 KUT2 KIV4 F2 KIV2 E2

5

15

12 8

3 6

3 3 6

3 2 8 4 3

E1 KUT3 KUT4 F4

Stratégiai helyzetértékelés

Stratégiai mutatószámok

Jövőkép

Stratégiai controlling

Stratégiai célok

Stratégia kommunikációja

Stratégiai akciók

KUT1-4: Kutatóegyetemek KIV1-4: Kiváló egyetemek F1-5: Főiskolák E1-2: Egyéb egyetemek 12

Főbb megállapítások

12

3 1 5

F3 KUT1

Az IFT-ben nem mindig használták tudatosan a küldetést és a jövőképet, előfordult, hogy nem nevesítették azokat. A legtöbb vizsgált IFT-ben szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása. A helyzetelemzésben megjelenő fejlesztési igények többségére nem reagáltak az IFT-kben megfogalmazott célok. A célokhoz nem tartoztak egységesen definíciók, felelősök, ütemezés és priorizálás. A célok BSC módszertani keretrendszerbe foglalása egy esetben történt meg. A célok és akciók némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak. Többségében az akciókat hiányosan definiálták, ütemezték és rendeltek hozzá felelősöket. Néhány intézmény a mutatószámok megnevezésén túl tény- és célértékeket is meghatározott, a mutatószámok definiálása és a felelősök megnevezése a legtöbb intézménynél hiányzott. Az intézmények fele szerepeltette az IFT rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos tevékenységeket. A legtöbb intézmény a stratégiai célok rendszeres nyomon követését és azok lebontását nem mutatta be az IFT-ben. A legtöbb intézmény a belső érintettekkel való kommunikációs tevékenységeket mutatta be, a külső érintettekkel kevesebben foglalkoztak. Vezetői összefoglalót kevés, kommunikációs célra szánt rövidített verziót egyetlen intézmény sem készített.

Tartalom


13

A tanulmány célja, hogy bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzeti szabályozási és intézményi gyakorlatok Nemzetközi benchmark országok

A tanulmány célja, hogy átfogó bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példák: 



Anglia (Egyesült Királyság) Finnország

A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre.

Hongkong

Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz.

University of Helsinki

Németország Új-Zéland

Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester

City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology

14

Tartalom


15

A módszertani kézikönyv összeállításával segítséget kívánunk nyújtani a felsőoktatási intézményeknek az ismert és releváns stratégiai menedzsment módszertanok megfelelő alkalmazásában

A projektszakasz céljai:

16



A felsőoktatási ágazat specifikusságainak megfelelő stratégiaalkotási módszertani gyűjtemény összeállítása, amely alkalmas a későbbi disszeminációra.



A bemutatott módszertanok és eszközök „étlapként” szolgálnak a felsőoktatási intézmények számára. Nem volt cél meghatározni, hogy milyen módszertani elemeket kell a stratégiaalkotás során megjeleníteni. A kézikönyv csupán ajánlásokat tartalmaz, az intézmény döntésétől függ a bemutatott eszközök alkalmazása.

A bemutatott stratégiaalkotási módszertanokat és eszközöket felsőoktatási relevanciájuk alapján választottuk ki Stratégiai menedzsment racionális megközelítése 2. Stratégiai 3. Stratégia irányok és célok lebontása kijelölése

1. Helyzetelemzés

KÜLSŐ

Makrokörnyezet

PEST elemzés Szabályozási környezet Trendelemzés

BELSŐ

Érintett elemzés Elégedettség felmérés Kompetencia értékelés, VRIO Önértékelés

Iparági versenykörnyezet Piac azonosítása és elemzése

Versenytárs benchmarking

Szegmentálás, célcsoport

Versenytárs profilok

Vevői igények felmérése

Porter-féle 5 tényezős modell

Iparági értéklánc, folyamatmodell

Jövőkép kialakítása Stratégiai irányok, opciók Stratégiai célok

SWOT

Pénzügyi elemzések

Stratégiai céltérkép

Termék életciklus

Üzleti modell értékelés

GE mátrix

Problémafa

Fedezetelemzés

Belső elemzések

Portfolió elemzés

Szcenárió tervezés Kék óceán stratégiaalkotás Átfogó módszertanok

Egyedi eszközök

Stratégia nyomonkövetése

Felsővezetői riportok

Stratégiai mutatószámok

Dashboardok, cockpitek

Részstratégiák

Vevői, szállítói riportok

Kari stratégiák Funkcionális stratégiák

Balanced Scorecard Logikai keretmátrix

Jelmagyarázat:

Stratégiai akciók

Egyéni célok Egyéni teljesítményért.

Teljesítményprizma

17

Intézményi stratégia lebontása

4.

A módszertanokat és eszközöket egységes struktúra mentén mutattuk be, emellett néhány témában további ajánlásokat is tettünk

A stratégiai módszertanok és eszközök egységes struktúrája

További ajánlások



Cél, output: Az alkalmazás javasolt céljai, az alkalmazás során előálló eredmények.



A stratégiaalkotási projekt megtervezése: Előkészítési feladatok, a megvalósítás kockázatai.



Alkalmazási környezet: Az alkalmazás javasolt esetei, feltételei.



A stratégia felülvizsgálata: A felülvizsgálat lehetséges okai és tartalma.



Fő folyamati lépések, tartalmi elemek: Az alkalmazás módja, lépései, fő tartalmi elemei, becsült időszükséglete.



A stratégiai menedzsmentet támogató informatikai alkalmazások: Stratégiai szoftver megoldások típusai és funkcionalitásuk.



Példa: Illusztratív – és lehetőleg szerint felsőoktatási példák – bemutatása. Ha szükséges volt, a példákat a fő tartalmi elemekhez kapcsoltuk. Indokolt esetben eltekintettünk a példáktól.



Ajánlott szakirodalom: A stratégiai módszertanok és eszközök részletesebb megismerésére szolgáló szakirodalmak.



Előnyök, korlátok: Az alkalmazás előnyei, hasznai, illetve hátrányai, korlátai.

18

A módszertani kézikönyv összeállításakor a praktikum és a közérthetőség volt a fő alapelv A módszertanok és eszközök bemutatását a stratégiaalkotási folyamat lépései mentén mutatjuk be.  A módszertanokat és eszközöket egységes struktúra mentén mutatjuk be, ez segíti az eligazodást és az összehasonlítást.  Csak a megértést támogató mértékben tértünk ki az elméleti háttér ismertetésére. Az alternatív stratégiaalkotási módszertanok esetében csak a korábban bemutatott eszközökhöz kapcsolódó, a felsőoktatás számára releváns elemekre tértünk ki, a módszertan egészének részletekbe menő ismertetésétől eltekintettünk. 

Közérthető, könnyen használható

A módszertanok és eszközök bemutatása – a folyamati, tartalmi elemek mellett – kitér az eszköz alkalmazásának céljára, az alkalmazási környezetre, egy gyakorlati példa bemutatására, illetve az előnyökre és korlátokra.  A módszertanokat és eszközöket gyakorlatorientált magyarázatok és példák felhasználásával mutatjuk be.  Minden módszertan és eszköz megértését szemléltető ábrák segítik (összesen 99 ábra található a kézikönyvben). 

Gyakorlatorientált



Felsőoktatásspecifikus





Több, mint stratégiaalkotási kézikönyv

19



Törekedtünk arra, hogy a módszertanokat és eszközöket felsőoktatás-specifikus magyarázatok és példák felhasználásával mutassuk be. A módszertanok és eszközök bemutatásánál kitértünk arra, milyen esetben és milyen tartalommal lehetséges a felsőoktatási intézményekben való felhasználás, illetve milyen várható előnyei és korlátai vannak az alkalmazásnak. Az egyes szakaszok bevezetőjében kiemeltük a felsőoktatási intézmények körében elterjedt vagy számukra hasznosnak ítélt módszertanokat és eszközöket, illetve ezek alkalmazásának várható eredményeit, pozitív hatásait. A kézikönyv kitér a stratégiaalkotáson túlmutató stratégiai menedzsment tevékenységekre: részstratégiák kialakítása (kari és funkcionális stratégiák kialakítása); az egyéni teljesítményértékelés kapcsolódása a stratégiai célokhoz; a stratégia nyomonkövetése, stratégiai riportok; a stratégiaalkotási projekt megtervezése; a stratégia felülvizsgálata; a stratégiai menedzsmentet támogató informatikai alkalmazások.

Szegmentálás, célcsoport képzés

Szegmentálás célja

A piacok szegmentumokra való felosztásával a felsőoktatási intézmények tudatosabban közelíthetnek vevőik irányába és a kiválasztott célcsoport növeli a stratégiai fókuszt.

20

Értéklánc és folyamatmodell

Az iparági értéklánc vizsgálat célja, hogy az intézmény feltérképezze saját iparágán és intézményén belül a vevők számára értékteremtő tevékenységek láncolatát, és ezek átfogó elemzésén keresztül azonosítsa az alapvető elsődleges folyamatokat.

21

Porter 5 tényezős modellje Versenytársak közötti versengést befolyásoló tényezők  Versenytársak száma, mérete, elhelyezkedése  Képzési portfóliók, tartalmak közötti különbségek  Intézmény, márka ismertsége  Piaci koncentráció  Állami finanszírozás rendszere

A szállítók alkupozíciója

Szállítók alkupozíciójának tényezői: Középiskolák  Végzett hallgatók felkészítése  Képzési együttműködések  Saját felsőfokú képzések indítása

Az új belépők általi fenyegetés

Versengés s már működő versenytársak között

A helyettesítő termékek vagy szolgáltatások általi fenyegetés

Új belépők piacra lépési fenyegetésének tényezői  Le nem fedett/újonnan megjelenő/bővülő képzési igények  Akkreditációs szabályok  Új képzési formák megjelenése  Változó szabályozási/finanszírozási rendszer

A vevők alkupozíciója

Helyettesítők fenyegetésének tényezői  Online és távoktatásos képzések térnyerése  Alternatív képzési formák (pl. vállalatok in-house képzési programjai)

Vevők alkupozíciójának tényezői: Hallgatók  Demográfiai trendek  Előképzettség, felkészültség szintje  Hallgatók mobilitási hajlandósága (belföldi, nemzetközi)  Felvételi rendszer következményei (felvételi esélyek, megoszlás) Szabályozó szervek  Költségvetési pozíciók  Európai szintű döntések, szabályozások, jogforrások  Felsőoktatás jogszabályi környezet  Államháztartási, működési szabályok

Porter 5 tényezős iparági elemzési eszközének lényege, hogy az iparágat befolyásoló öt meghatározó tényező elemzésén keresztül az adott iparág jövedelmezőségével kapcsolatos következtetéseket lehessen levonni.

22

Benchmark elemzés

A versenytárs benchmarking célja, hogy a meghatározott szempontok szerint kiválasztott benchmark körben összehasonlításra kerüljenek folyamatok vagy teljesítmények, ami segítheti a fejlesztési pontok és a legjobb gyakorlat azonosítását is.

23

Versenytárs elemzés, versenytárs profilok

A versenytársak elemzése és vizsgálata alapján egységes struktúrában összehasonlíthatóvá válnak az intézmények, ami segítséget nyújthat a versenyelőnyök és –hátrányok azonosításához.

24

Belső erőforrások és képességek értékelése Típus

Pénzügyi erőforrások

Tárgyi erőforrások

Technológiai erőforrások

Piaci pozíció

Szervezeti képességek

Emberi erőforrások

Értékes?

Ritka?

Másolása költséges?

Kihasználását a szervezet elősegíti?

Értékelés

Pályázati támogatások

4

3

4

5

Alapvető kompetencia

Pénzügyi stabilitás

3

3

5

4


Informatikai rendszerek, adatbázisok

5

3

2

4

Nem alapvető kompetencia, de erősség és megkülönböztető képesség

Fizikai infrastruktúra

3

2

4

4

Nem alapvető kompetencia, de erősség

VIR rendszer

3

2

3

3


Minőségirányítási rendszer

3

2

3

4


Népszerűség

5

3

4

3


Társadalmi-gazdasági kapcsolatok

4

3

4

4


Képzési portfolió

4

2

3

3


Szervezeti stabilitás

3

3

4

4


Innovációs képesség

4

3

3

2

Nem alapvető kompetencia, de erősség és megkülönböztető képesség

Munkatársi elkötelezettség

5

3

4

3


Kooperatív szervezeti kultúra

4

3

4

4


Szakmai kompetenciák

5

3

4

5


Kompetenciák

A VRIO modell – a szervezet erőforrásainak és képességeinek szisztematikus elemzésével – felhívja a szervezet figyelmét azokra a kompetenciákra, amelyek a stratégia szempontjából és a versenytársakhoz viszonyítva kulcsfontosságúak.

25

Problémafa, problémák ok-okozati összefüggésének feltárása Kevés a kutatásból származó bevétel PROBLÉMA Nem érkeznek vállalati megbízások

1. Miért? Nem ismerik kapacitásainkat, képességeinket 2. Miért? Nem keressük őket, nem mutatjuk be nekik 3. Miért?

4. Miért?

5. Miért?

A kutatók, kutatásszervezők nincsenek motiválva a bevételszerzésre A teljesítményértékelési, bérezési rendszerben nem szempont a forrásbevonás

A probléma gyökér oka

K+F megbízásokban és ezek megszerzésében való közreműködést be kell építeni az érdekeltségi rendszerbe

MEGOLDÁS

A problémafa kifejtéséhez használt 5 Miért? módszer a valós problémák gyökerét keresi meg, majd az ezekre adott válaszokkal inputot szolgáltat a stratégiai célok és akciók kijelöléséhez.

26

Stratégiai irányok kijelölése opciós táblával Stratégiai téma

Szervezeti önállóság

Földrajzi fókusz

Képzésfejlesztés jellege

OPCIÓK

Önállóság megőrzése

Jász-NagykunSzolnok megye

Észak-Alföldi régió

Meglévő képzések tartalomfejlesztése

Külső körülmények által vezérelt integráció

Alföldi térségek

Költségtérítéses képzések árazási stratégiája K+F tevékenység célcsoportja

Költségalapú

KKV-k

KeletMagyarország

Meglévő területeken új képzések indítása Unikális

Önként vállalt integráció

Magyarország

Nemzetközi

Új területeken új képzések indítása

Népszerű

Unikális

Népszerű

Piaci alapú Versenytárs alapú

Nagyvállalatok

Önkormányzatok

Vevői érték alapú Egyéb közigazgatási szervek

A stratégiai irányok kijelölésének egyik módja az opciós tábla alkalmazása. Stratégiai témánként a lehetséges választási opciók végiggondolásával, majd kiválasztásával az intézményekben tudatosul, hogy a stratégia a választásokról is szól.

27

Stratégiai céltérkép

A stratégiai térkép a stratégiai célok összefoglaló ábrája, amely megjeleníti célok közötti összefüggéseket, a hierarchiabeli elhelyezkedéseket és legfontosabb témákat. A stratégia egylapos összefoglalójaként kommunikációra is alkalmazható.

28

Stratégiai akciólap Kód: 7.

Akció neve: Kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek feltételrendszerének javítása

Akció célja A saját bevételek növelése a K+F+I tevékenység kiterjesztésével. Kezdési idő 2011.10. 01.

Akció leírása Alkalmazott kutatási tevékenységek felmérése képzési szakonként. Laborok, tanműhelyek eszközellátottságának felmérése, a K+F+I tevékenységek kiajánlási lehetőségeinek szempontjából. Befejezési határidő Felelős 2012.06.30.

Feladatok

1. Kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek folyamatainak átvilágítása, fejlesztése

Kutatás-fejlesztési igazgató

Felelős

5. Intézményi inkubációs környezet kialakítása

Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési igazgató

6. Innovációs Alap kialakítása

Gazdasági igazgató

2. Kapacitások felmérése (Tudástérkép és kapacitástérkép kialakítása) 3. Helyi és regionális K+F+I igények felmérése

4. K+F+I szolgáltatásokkal kapcsolatos kínálati piacelemzés

7. Hasznosítási stratégia (vagyonkezelés) Kutatásfejlesztési kialakítása igazgató

Kezdési idő

Stratégiai cél 1. Az intézmény bevételeinek növelése 2. Az intézmény pénzügyi stabilitásának biztosítása 3. Fejlesztésorientált gazdálkodás megteremtése 4. Hatékony működés kialakítása Erőforrásigény

Prioritás

150 nap

Kiemelt

Befejezési határidő

Résztvevők

Erőforrásigény

2011.10.01. 2012.06.30.

Tanszékvezetők

30 nap

Működő intézményi folyamatok

2011.10.01. 2012.06.30.

Tanszékvezetők

20 nap

Kapacitás problémák feltárása kezelése

2011.10.01. 2012.06.30.

Marketing csoportvezető, Tanszékvezetők

30 nap

Regionális K+F tevékenységek igényeinek ismerete

2011.10.01. 2012.06.30.

Tanszékvezetők

20 nap

Saját lehetőségek, versenytársak

2011.10.01. 2012.06.30.


30 nap

Új kutatási tevékenységek

2011.10.01. 2012.06.30.

Szakfelelősök, Kutatás-fejlesztési 10 nap csoportvezető

Felhasználás szabályozottsága

2011.10.01. 2012.06.30.


Hasznosítási feltételek megteremetése

10 nap

Eredmény

A stratégiai akciólap a stratégia megvalósulását támogató intézkedéssorozatok (akciók) strukturált leírása. Tartalmazza a legfontosabb adatokat: akció célja, felelőse, támogatott stratégiai cél, befejezés határideje, feladatok, résztvevők, eredmények.

29

Stratégia lebontása

Intézményi stratégia Oktatás

K+F

Szolgáltatás

Kar 1

Kari stratégiák

Kar 2

Kar 3

Funkcionális stratégiák

Marketing

Informatika

Humán erőforrás

Infrastruktúra

A stratégiaalkotásnak három szinten javasolt megvalósulnia: intézményi, kari és funkcionális szinten. Az intézményi és a kari stratégiáknak le kell fedniük az oktatási, K+F és a szolgáltatások témáját egyaránt.

30

Tartalom


31

A projektszakasz célja a felsőoktatási stratégiaalkotás szabályozásának koncepcionális megalapozása volt

A projektszakasz céljai:

32



Az intézmények stratégiai tervezési és megvalósítási képességeinek fejlesztését szem előtt tartó szabályozási környezet megalapozása



Az intézményi stratégiai tervezési folyamatok ágazati szempontú befolyásolhatóságának vizsgálata



Javaslatok megfogalmazása a stratégiai tervezés szabályozási alapelveire és elemeire vonatkozóan

A stratégiai tervezés lehetséges funkciói eltérő értelmezést nyernek az intézmény és a fenntartó-finanszírozó állam megközelítésében Intézményi értelmezés  

   

 

Kijelöli a szervezet a célpozícióját abban a szektorban/piacon, amelyben tevékenykedik. Segít a szervezetet, a szervezeti egységeket és a munkatársakat elérendő céljainak kijelölésében. Meghatározza azokat a lehetséges területeket, amelyekkel a szervezet nem foglalkozik. Meghatározza az erőforrások felhasználásának legfontosabb területeit. Segít a fejlesztési források hatékony felhasználásában. Segít végiggondolni és megtervezni azokat a tevékenységeket, amelyek a célok eléréséhez szükségesek. Segít a feladatok és a szervezeti egységek, munkatársak összerendelésében. Segít a munkatársak, vezetők motiválásában, hozzájárul a szervezeti azonosulás növeléséhez.

Fenntartó-finanszírozó állami értelmezés 



   

 

Ellenőrizhetővé válhat a fenntartott intézmények cél- és tevékenységrendszere, megítélhető működésük sikeressége. Lehetővé válhat az intézmények teljesítményéhez (output, outcome) kapcsolódó finanszírozás. A célok és a feladatok tükrében tervezhetővé és kontrollálhatóvá válhatnak az erőforrások. Az intézményi stratégiákból megtervezhető az ágazati szintű erőforrás-elosztás/ -fejlesztés. Az intézményi stratégiákból kialakítható egy ágazati stratégia (bottom-up). Az ágazati stratégia megvalósításának lebontását segíthetik az intézményi tervek (top-down). Eszközt jelenthet az intézmények állami forrásokért való versenyeztetéséhez. Segítheti az állami vagyonnal kapcsolatos eredményes gazdálkodást.

Az ágazati funkciók önmagukban értelmetlenek, azaz kizárólag akkor állíthatóak elő és használhatóak ki, ha az intézményi oldalon releváns/adekvát stratégiai tervezési és megvalósítási folyamatok mennek végbe. 33

A nemzetközi jó gyakorlatok a hazai megoldással ellentétes megoldást alkalmaznak, irányítási-szabályozási eszközök helyett fejlesztési eszközöket alkalmaznak

Az államok jellemzően olyan finanszírozási rendszert működtetnek, amelyben csak a reális célokat vállaló és azokat hatékonyan teljesítő intézmények lehetnek sikeresek.

Az állam olyan felelősséget és hatásköröket telepít az intézmények vezetéséhez, amelyek kellő motivációt teremtenek a stratégiai tervezéshez.

Az állam erőforrásokkal, szolgáltatásokkal támogatja az intézmények stratégiai tervezését és megvalósítását

Az ágazati irányítás tehát jellemzően nem a stratégiaalkotás kötelezővé tételével, részletes szabályozásával éri el az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységének fejlesztését, hanem olyan indirekt eszközökkel, amelyeknek köszönhetően az egyetemeknek, főiskoláknak érdeke és lehetősége van reális terveket előállítani és megvalósítani. 34

A lehetséges állami megközelítések függvényében két javaslatot fogalmaztunk meg A szabályozás kizárólag a stratégiai tervezési folyamatok szakmai, módszertani támogatásával kapcsolatos feladatok azonosítására, a felelős szakmai szervezetek kijelölésére és a támogató szolgáltatások megnevezésére terjed ki. Az intézmények stratégiai tervezési és megvalósítási képességének fejlesztését priorizáló fenntartói attitűd

Minimális szabályozási igény IFUA javaslat

Intézményi stratégiai tervezési tevékenység szabályozása Az intézmények stratégiai tervezési eszközökkel történő irányítását priorizáló attitűd A szabályozás részletesen kitér a tervek funkcionalitására, elkészítési folyamataira, felelőseire, az ehhez biztosított állami támogatásokra, a kontroll és az ellenőrzés mechanizmusaira, valamint a következményekre.

35

Jelentős szabályozási igény Alternatív javaslat

Amennyiben az állam irányítási, finanszírozási, ellenőrzési funkciókra kívánja felhasználni az intézmények stratégiai terveit, úgy az alábbi alapvetéseket javasoljuk Ágazati motiváció meghatározásának alapelvei











36

A felhasználási célok a stratégia megvalósításához kapcsolódjanak (ne a meglétéhez). A felhasználási célok jelentsenek valódi tétet az intézmények számára. A felhasználási célok ne ütközzenek az intézményi motivációkkal. A motivációs szintet elérő, de a működést nem veszélyeztető mértékben tartalmazzon finanszírozási konzekvenciákat. A felhasználási célok legyenek egyértelműek mindenki számára.

A szabályozás technikájának alapelvei

A szabályozás tartalmával kapcsolatos alapvetések

A stratégiai tervezés önmaga jogán, összefüggéseiben, önálló jogszabályi helyen szerepeljen, ne eltérő témák kapcsolódó részeként. Törvényi, rendeleti szinten csak a legfontosabb keretek jelenjenek meg, a részletes folyamatok kialakítása a szabályozás helyett alacsonyabb/más eszközökkel történjen. Tartalmi, módszertani, strukturális kérdéseket ne érintsen a szabályozás. Ezekben javasolt meghagyni az intézmények döntési/alkotási szabadságát, illetve felelősségét.

A szabályozás tartalmazza:  A stratégiai tervezés konkrét felhasználási céljainak meghatározását.  A stratégiai tervezés lényeges folyamatainak meghatározását  A stratégiai tervezéshez biztosított támogatások meghatározását.  A stratégiai tervek megvalósítására vonatkozó monitoring tevékenység kereteinek rögzítését  A stratégiai tervezéshez és megvalósításhoz kapcsolódó következményeket.







No title

Recommend Documents