VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ Katedrapodnikovéekonomiky
Autoreferátdoktorskédizertačnípráce:
Investiční proces v rámci
restrukturalizace podniku
2003
PetrM arek
Obsah 1.
ÚVOD
1
2.
TEORETICKÁ VÝCHODISKA
3
3.
2.1 Pojem restrukturalizace
3
2.2 Organizace restrukturalizačního procesu
3
2.3 Načasovánírestrukturalizace podniku
6
2.4Riziko vrestrukturalizačních projektech
7
2.5Postupyhodnocenírestrukturalizačních projektů
11
2.6 Závěr obecnéčásti
13
PRAKTICKÁ APLIKACE
15
3.1 Změnyobchodních aktivit
15
3.2 Změnyve struktuře vedoucích oddělení
19
3.3 Závěr – výsledkyankety
22
4.
SHRNUTÍVÝSLEDKŮ DISERTAČNÍPRÁCE
25
5.
SUMMARY
28
6.
ZUSAMMENFASSUNG
29
7.
LITERATURA
31
1. Úvod V teoretické částipráce je řešen problém chybného náhledu na restrukturali zaci podni ku.Jak bude ukázáno dále,restrukturalizace by neměla býtchápána jako prostředek k záchraně podniku,když jiné méně bolestivé pokusy selhaly a společnoststojína pokraji bankrotu.Restrukturalizacejev obecnějším chápáníprostředkem,jak podnik posunoutvýše. Vhodné načasováníjejího provedení(v době rozkvětu podniku)umožnífirmě přestup na vyššírůstovou trajektorii.M anagementpodniku setedyv optimálním případěnerozhodujeo provedenírestrukturalizacev situaci,kdystejněnemájinouvolbu,alenaopak v obdobízisku aprosperity.V tomtopojetísejednáv pravém smysluslovaoposuzováníinvestice,kterouje realizace projektu přestavby podniku.Teoretická částpráce se dále zabývá náhledem na restrukturali zacipodni ku jako nai nvesti čníproces.Domnívámeže,ženarestrukturalizaci lzeaplikovatpostupyametodyhodnoceníinvestic. V práci budou dále pojednány teoretické přístupy k hodnocení procesu restrukturalizacepodniku.V dosud publikovaných teoretických přístupech k restrukturalizaci se nevyskytuje pohled na restrukturalizacipodniku jako na investičníprocesse všemijeho atributy,tj.vyhodnocením jeho nákladů a přínosů a především procesem rozhodování,zda restrukturalizaci provést. Z praxe jsme zvyklí spojovat konstatování „vedení podniku rozhodlo o restrukturalizaci“ spozitivní m očekáváním.Přínosem teoretické částipráce je zpracovánípohledu na restrukturalizacipodniku zpohledu hodnoceníinvestičníúspěšnosti procesu. Cílem disertační práce je prokázat,že restrukturalizace nepředstavuje jen obecné pojmenování kroků směřujících k zlepšení hospodaření podniku. Restrukturalizace reprezentujeproces,který lzevhodněnačasovat,naplánovatjeho jednotlivékroky apředem vyhodnotitjehoefektivnost.
1
Formulovaná hypotéza je zaměřena na pojetí restrukturalizace podniků v České
republice.Chceme ověřitnebo vyvrátittvrzení,že v minulosti nebyla u většiny českých
podnikůrestrukturalizace chápána jako proces hluboképřeměny a proto ani jejíprůběh nebyl ve většině případůdostačující.
Prostředkem proověřenípravdivostihypotézybudevyhodnocenívýsledkůrozsáhlého
výzkumu provedeného autorem práce mezi největšími tuzemskými podniky. Výsledky
provedeného výzkumu podávají charakteristiku restrukturalizačních procesů vpodnicích. Analýzahloubkyaintenzityzměn máposkytnoutinformacio schopnostidomácích podniků
úspěšně fungovatve stále náročnějším prostředíglobálníkonkurence.Získané informace
budou porovnávány svýsledky srovnávací studie provedené vminulosti mezi podniky a korporacemiveVelkéBritániiaSpolkovérepubliceNěmecko.
2
2. Teoretická východiska 2.1 Pojem restrukturalizace Restrukturalizace představuje relativně jednoduchou metodu provedení změn
v podniku, jejíž výsledky jsou snadno měřitelné. Prostředkem kměření úspěšnosti restrukturalizace je často benchmarking snejlepšímipodniky v oboru.Richter[28]definuje podnikovourestrukturalizacijakoprocesměnícívnitřnístrukturufirmyijejívnějšíhranice.
Restrukturalizace českých podniků v průběhu devadesátých letvykazuje významné
odlišnostiod podobných procesů ve státech svyspělou tržníekonomikou.Výsledky změn
v podnicích v ČR jsou náplnívýzkumu provedeného autorem této práce mezinejvětšími
českýmipodniky.Závěryanketyjsouuvedenyv praktickéčástipráce.
2.2 Organizace restrukturalizačního procesu Hagen [16] definuje jednotlivé kroky restrukturalizace v členění na analytickou,
koncepčnía realizačnífázi.Přitom předpokládá lineárnínávaznostjednotlivých kroků od analýzysituaceažpoimplementacivýsledků.
Analýza podni ku předst avujepochopenístávajícísituaceajejích skutečných příčin.
Uskutečňuje se především sběr a zpracování prvotních dat společně sanalýzou „value
drivers“ tedy veličin majících podstatný vliv na hodnotu podniku. Společně sanalýzou
dostupných datprobíháprocesníanalýzascílem zmapovatstávajícíprůběh procesů analézt
případnéduplicity,místakříženíakonfliktů apod.Výstupy analýzy sloužíjako podklad pro
konsolidaciprocesů.
V rámci konsoli dace provádí podnik zjednodušování vnitřních procesů převážně
formou redukce některých činností. V druhé fázi se provádí převedení vybraných
podnikovýchčinnostídonovýchrestrukturalizovanýchcelků.
3
Dalšíkrok restrukturalizace,kterýpraktickyprobíhásoučasněskonsolidacíjezměna
strategi ckého směřovánípodni ku.Podnik musíprovéstsegmentaci(oddělení)stávajících
aktivittak,abybylomožnéjednotlivěanalyzovatjejichvýnosyináklady.Původnínastavení controllingu vpodniku však obvykle neposkytuje dostatečnou informaci o nákladech
jednotlivých činnostíresp.tato informace nebývá úplná.Z tohoto důvodu je často nutné
přistoupit kdetailní analýze účetních dat a jejich zpětnému přeskupení scílem získat relevantníinformace.
Segmentovanéčinnostijsouzákladním materiálem prosestavenínovýchstrategických
byznysů společnosti, tj. nosných činností, na kterých spočívá další existence podniku.
Následujezpracovánínového businnessplánu,kdepodnik konkretizujesvéplány do formy
finančníhoplánu.
Coperland,Kollera M urrin [7]posuzujíprocesrestrukturalizace podniku zhlediska
tvorbyhodnoty.Přitom i dentifikujíčinnosti(procesy),kterénasebenavazují.Jednotlivéfáze
restrukturalizace představují možnost i, jak hodnotu společnosti zvýšit. Charakter identifikovaných procesů jevšak odlišný.Zatímco Hagen sezaměřujevýhradněnaprocesy
uvnitřfirmy,Coperland,KolleraM urrinvnímajíprocesrestrukturalizacemnohem šířeji.
Restrukturalizačníhoprojektodprvotníhonápaduažporealizacimůžemechápatjako
investiční záměr a kjeho zobrazení použít teorii projektového cyklu.Podle Behrense a
Hawraneka[3]zahrnujeprojektovýcyklustřiodlišnéfázevývoje(vizobr.1):předinvestiční
fázi,investičnífáziafáziprovozování.Každáz t ěchto fázímůžebýtdále členěnanačásti,
kteréjsouvýchodiskem proplánováníkonzultačních,projekčnícharealizačníchprací.
M etodika zobrazení projektového cyklu vychází z mezinárodně používaných
standardů vyvinutých vOrganizaci spojených národů pro průmyslový rozvoj (UNIDO).
M etodiky vytvářené vrámci UNIDO jsou závazně používány pro hodnocení projektů
financovaných ze Strukturálních fondů Evropské unie a zprogramu PHARE.Pro podniky financované soukromým kapitálem nejsou závazné,jejich používáníje však doporučováno
jednakzdůvoduvysokéodbornéúrovněadáleprozajištěníbudoucíkompatibilitypodnikuse
systémy financování zveřejných zdrojů. V České republice lze i vbudoucnu očekávat
významnétokyfinančníchprostředkůzveřejnýchzdrojůdoprivátníchpodniků,atozejména formou podpory investičních rozvojových projektů (investiční pobí dky), podpory ze strukturálních fondů EU,offsetových programů apod.Pro získáníuvedených prostředků je
vždy třeba zpracováníobsáhlé dokumentace zachycujícíprůběh projektu a detailnípoužit í 4
získaných prostředků. Požadovaná metodika zpracování zpravidla vychází zmetodiky
UNIDO.
Jak je patrné z obrázku 1, jsou jednotlivé vývojové fáze projektu provázeny
specifickýmičinnostmii nvestora.Úspěšná realizace určitého vývojového stupně podmiňuje pokračovánívprojektu.
V ýběr P ře d b ě ž n á s tud ie Příp ra va p ro jek tu p ro v e d ite ln o s ti (Pre-fea sib ility stu dy ) Stud ie p ro v e d ite ln o s ti (F ea sib ility stu dy ) Identifik a c e Stud ie p říle ž ito s tí (O p p o rtu nity stu dy )
E x p a nz e, ino va c e Obnova
Po dp ů rné stu die Předinvestiční fá z e F áze p ro vo z o vá ní
O c eně ní Z p rá v a o o c e n ě n í
Investiční fá z e
Převz etí, u vedení do p ro vo z u
E ng ineering V ý sta vb a Příp ra vný m a rk eting
Obr. 1:
Projektovýcyklus
J edná ní a k o ntra k ta c e
Příp ra va lidsk ý c h z dro jů
5
2.3 Načasovánírestrukturalizace podniku Jedním
ze zásadních manažerských rozhodnutí podmiňujících úspěšnost
restrukturalizačního procesu je jeho vhodné načasování.Přístup publikovaný Vlčkem [36] pracuje steoriívývojového cyklu firmy.Zahraničnípřístup reprezentuje např.studie The BostonConsultingGroup[32]hodnotícívýnosnostzahraničníchpodnikůakorporací. PodleVlčka[36]procházípodnikběhem svého životavývojovýmifázemi,kteréjsou analogickék fázím život ního cyklu výrobku.M ůžemetedy hovořito životním cyklu firmy. V praxi většinou dochází kprolínání a kombinování různé posloupnosti jednotlivých vývojových fází.Jednásenapř.o prolínánífázírůstu arozvoje,rozkvětu astabilizace,nebo docházíkezměněposloupnosti,kdypofázirůstuarozvojenenásledujerozkvětastabilizace, alenapř.zdůvodunepříznivýchvnějšíchfaktorůnastávárovnouústupaúpadek. Podnikvyužívávzestupnouvlnuživotníhocyklu,abyjiještěpřed dosažením vrcholu opustila prostřednictvím restrukturalizace se přesunulna jinou křivku životního cyklu a využil opět její vzestupnou fázi (viz obr. 2). Investování do restrukturalizace podniku v okamžikutěsněpředdosažením vrcholuprosperitypřinášípodnikuivlastníkům obrovskou příležitostvydělat,proto jezároveň spojeno snemalýmiriziky.To jezřejmědůvodem,proč setakovoustrategiírestrukturalizacesetkávámev českéekonomicejenzřídka. rozvoja prosperita strategie prosperity
strategie sanace strategie znovuzrození čas Obr. 2:
M odelystrategiívývojefirmy,převzatoz[36].
6
2.4 Riziko v restrukturalizačních projektech Podle Fotra [14] může mítpodnikatelské riziko obecně dvě stránky,a to stránku pozitivnía stránku negativní.Pozi tivnístránka je spojována s nadějína vyššíúspěšnost projektu, než jaká byla očekávána při rozhodování o jeho realizaci, tedy s dosažením vysokého zisku,významného postavenína trhu apod.Negativnístránka podnikatelského rizika se projevuje nebezpečím dosažení horších hospodářských výsledků, než jsme předpokládali,popř.ztrátamiavkrajním případěinaprostým krachem investičníhozáměrua ztrátou vložených prostředků.Je zřejmé,že s rostoucím rizikem projektu bude investor požadovat i vyšší výnos. Investor hledající odpovídající zhodnocení svých finančních prostředkůřešívzásadědvatypyproblémů: •
Jakuspokojivěříditri zikopředkládanéhoprojektu
•
Jakstanovitodpovídajícíprémiizarizikoprojektu. K dosaženíodpovídajících výsledků jenezbytnézavedeníprocesního způsobu řízení
rizik.Průběhprocesuřízenírizikzobrazujeschémanaobrázku3: Iden tifikace m ožn ý ch riz ik
I. Mon itorov á ní, v y h od nocov á ní a p řijím á ní op atření
Měření p rav děp odob nos ti a m íry dop adu riz ika
II.
III.
IS R M IV .
K o m u n ik a c e
V III.
K o n tin u á ln í v z d ělá v á n í V II.
A kcep tov á n í riz ik a im p lem e ntace op atření Obr. 3:
P os ou z ení z jiš těný ch riz ik
V I.
V .
A nalý z a m ož. op atření a v ý b ěr s trateg ie
F orm u lov á ní očeká v aný ch v ý s ledků
Procesřízenírizik
7
K ateg oriz ace riz ik
Celkovýpohlednariskmanagementlzeshrnout: 1. Risk management je každodenní zápas s nejistotou a každodenní proces učení se.
Není možné dopředu eliminovat všechny negativní dopady, risk management
představujekontinuálníproces,kdypodnikreagujenastávajícípodnětyasnažísejevyužíta
současněsepřipravitnabudoucímožnénepříznivéokolnosti.Jenutnébýtpřipravenreagovat nazměněnésituace.
2 . Risk management není program, ale kontinuální proces.
Řešenírizikprojektuprolínácelýprojektovýcyklus.Intenzitavynakládáníprostředků
naošetřenírizikjepřirozeněproměnliváv závislostinavývojovéfáziprojektu.Během doby
životnost iprojektu jeprováděnírisk managementu kontinuálnízáleži tostí ,nikdynenímožné problém považovatzadefinitivněvyřešený,jetřebakontinuálněvyhledávatnovépříležitosti. 3 . S práv ně prov ádě ný risk management není defenziv ní mech anismus, ale ofenziv ní zb raň .
Důraz klademe na řešeníproblémů před okamžikem,kdy začnou ohrožovatprojekt
samotný.Těžiště risk managementu nespočívá v přípravě různých katastrofických scénářů, jakreagovatažnastanouočekávanénepříznivéokolnosti.Cílem jeanalyzovatpředem možné příčinytakovýchudálostíapracovatnajejicheliminaci,resp.oslabeníjejichúčinků.Zároveň jetřebavyužívatnovépříležitostikošetřenírizikikzískánínovýchvýnosů. 4 . Risk management mů že přiné st inv estorů m značný finanční přínos.
V prostředíplném proměnnýchokolností,globálnívlivů,nověvznikajícíchdruhůrizik
apod.představuje fungujícírisk managementvýznamný nástrojkodvrácení,resp.oslabení dopadů nepříznivých okolností na investiční projekt.Tím je často navzdory změněným okolnostem zachovánaočekávanávýnosnostprojektu.
8
Modely oceněníri zi ka Model CAPM předpokládá dokonalý trh sfinančnímiaktivy a rovnováhu na něm. Tím se možnostivyužitízužuj ína jediný trh saktivy,kde jsou dlouhodobě k dispozici veličiny nutnépro sestavenímodelu,a to nakapitálový trh.Vstupnímiveličinaminutnými pro sestavenímodelu jsou očekávanývýnoszcenného papíru (r)akoeficientcitlivostiakcie napohyby celého trhu (β).Z technického hlediskamodelCAPM tvrdí,žeočekávaný výnos cennéhopapírujestanovenjakovýnosbezrizikovésazbynavýšenýorizikovoupřirážku: r - rf = β(rm - rf) kde
r – očekávanývýnoscennéhopapíru rf – bezri zikovávýnosovámíra β – koeficientcitlivosticennéhopapírunatržníriziko rm – očekávanávýnosovámíraztržníhoportfolia
Lineárnívztahmeziočekávaným výnosem cennéhopapíruajehomezním příspěvkem k riziku portfolia platí vprostředí tzv.efektivního portfolia.Efektivní portfolio cenných papírů je dle definice Harryho M arkowitze sestaveno takovou kombinacítitulů,které při zvolené směrodatné odchylce poskytnou maximální výnos, resp. při zvolené výši požadovanéhovýnosuvykazujínejnižšísměrodatnouodchylku. Tržnímodel je postaven na jednoduchém předpokladu,že výnosy cenných papírů majímnohorozměrné normálnírozdělení.Základem teorie tržního modelu je tvrzení,že výnosy různých cenných papírů jsou mezisebou propojeny pouze prostřednictvím vztahu k nějakému základnímu faktoru,například se může jednato určitý typ burzovního indexu (index vztažený k celému trhu, index příslušného odvětví apod. ). Výnos zinvestice do každého cenného papíru je pak určen součtem autonomního výnosu,který nenízávislý na pohybechtrhu,vlivuurčenéhofaktoruanáhodnéodchylky: r = αi +βi rm + ei
9
kde
r – očekávanývýnoszcennéhopapíru βi – systematickérizikocennéhopapíru rm – výnosurčujícíhofaktoru
αi – autonomnívýnoscennéhopapíru ei – náhodnáodchylkave výnosucennéhopapíru
Použit ítržníhomodelunahodnoceníočekávanýchvýnosů akciíkotovanýchnaBurze cenných papírů Praha (BCPP)bylo Sommerem [30]prezentováno jako možné přidodržení určitýchpostupů: 1.TrhBCPP se častovyvíjívelmibouřlivě,zdůvoduochranyakcionářůjsouvšakzavedena určitáomezenívmožnézměněkurzucennéhopapíruběhem jednohoobchodníhodne (±5 %,resp.±10%).Abynedocházeloke zkreslení,doporučuje autorpoužíttýdenníkurzy.
2.Výnostrhuaproximovatindexem PX 50. 3.Je třebazvolitčasovéobdobí,kterépokudmožnoneobsahuje výraznévýkyvytrhu. Za těchto podmínek poskytuje tržnímodelmini málně vkratším časovém horizontu (jeden ažjeden apůlroku)významnéastabilnívazbymezivýnosyakciínaBCPP avýnosy burzovního indexu.Proto je možnépoužívatkoeficienty alfaabetakpředpovědibudoucích výnosůakpopisuvztahůmezijednotlivýmicennýmipapírynadomácím finančním trhu. Teorie arbitrážního oceňování zdůrazňuje,že očekávaný výnos závisína riziku, kterépramenízobecných ekonomických vlivů,aneníovlivněn jedinečným rizikem.Teorie staví na předpokladu, že výnos každé akcie závisí částečně na dominantních makroekonomických vlivech čifaktorech a částečně na šumu,tj.událostech,které jsou jedinečné pro danou společnost. Předpokládá, že výnos se řídí podle následujícího jednoduchéhovztahu: r = a + b1(rfaktor1)+ b2(rfaktor2)+ . . .bn(rfaktorn)+ šum kde
r – očekávanývýnos a – autonomnívýnosneovlivněnývnějšímifaktory(např.úrokovásazba krátkodobých státníchcennýchpapírů) b1 . . .bn –koeficientyvyjadřujícívlivdominantníchmakroekonomickýchjevů rfaktor1 . . .rfaktor2 – ri zikovéprémie požadovanéinvestorem zapodstoupení uvedenéhodruhurizika
10
2.5 Postupy hodnocenírestrukturalizačních projektů
V okamžiku,kdy uvažujeme o jakékoliv invest ici,zvažujeme tři faktory: výnos, riziko a l ikviditu.Diskontnísazba jeekonomickýparametrvyjadřujícívpodstatěcenuušlé příležitosti(opportunity costs),tj.vlastně cenu kapitálu.Používá se kpřevedenínákladů a zisků z různých časových obdobína ekvivalentnísčitatelné hodnoty ke společnému datu (o tzv.analýzesoučasnéhodnotyjepojednánodále). Druhým faktorem,který ovlivnínaše rozhodnutí,je výše rizika spojená sdanou investicí.Vyššíriziko j sme ochotnipodstoupitpouze tehdy,je-livyššírovněž očekávaný výnos.Jinýmislovy existuje přímý vztah meziočekávaným výnosem a rizikem.Ideální investicesvysokým výnosem anízkým rizikem bohuželneexistují.Pokud majíposuzované investice a jejich varianty stejné riziko,mělby býtpožadovaný výnospro všechny stejný. Likvidita jako schopnost přeměny investice v hotovost rozhoduje o typu investice. Předmětem analýzy likvidity je především schopnost dostát závazkům, vyplývajícím z realizaceinvestice(splátkyúvěrůapod. ). Investičnínákl ady setato skládajíz ročněproinvestovaných výdajů před zahájením provozuinvestice,dález částekproinvestovanýchjižvdoběprovozu(tzv.přesahvýstavby)a dález investičních nákladů vynaložených jižběhem životnostinat zv.dodatečnéinvesticea z investičníchnákladůnalikvidacistavbyresp.zařízení. Provoznínákl ady je vhodné pro účely jejich vyhodnocenírozdělitdo základních položek,kteréjsousledoványvúčetnictvípodniku. PodleFotra[14]mástruktura zdrojůužitýchkfinancováníznačnývlivnavýslednou efektivnostprojektu.Levy a Sarnat[20] se domnívají,že za určitých podmínek je pro investory kapitálové struktura irelevantní.Podle Fotra je nutné podíl cizího a vlastního kapitálu promítnoutdo hodnoceníprojektu formou korekce diskontnísazby nebo korekce čistých toků hotovosti.Specifickou pozornost pak vyžaduje analýza restrukturalizačních projektů.Výsledkem restrukturalizacepodniku můžebýtzměnavestruktuřejeho kapitálu i majetku.
11
Obvyklýpostuppřivyhodnocováníkaždéhoinvestičníhozáměruspočíváv porovnání
sestávajícím stavem podniku.PodleHayeseaW heelwrirhta[17]jebymělavolbazákladního
případu odpovídattomu,jak podnik podlesvého nejlepšího vědomíodhadujebudoucívývoj v případě,když návrh na investicinebude přijat.Například záměrrestrukturalizovatvýrobu
by neměl být odmítnut zdůvodu záporného NPV projektu, které bylo vypočteno za
předpokladuudrženístávajícíchprodejníchcen.
Čistá současná hodnota je často užívaným prostředkem pro vyhodnocení
investičních záměrů.Dle Brealeyho a M yerse [6] představuje NPV projektu odpověď na
otázku,zdamáprojektvětšíhodnotu,nežkolikst ojí.Vnitřnívýnosovéprocento jechápáno jako výnosnost (rentabilita), kterou poskytuje podnikatelský projekt během doby svého
života.Praktickypředstavujenalezenítakovéhodiskontu,abyNPV projektubylanulová.
M etodyapl ikacereál ných opcípočítajís racionálním chováním investorav průběhu
realizace projektu a s vedlejšími dopady projektu. V reálném světě neprobíhá jen
rozhodování,zdav tutochvílirealizovatčinerealizovat,alerovněžzdarealizacineodložitna pozdější dobu, kdy bude kdispozici více informací, zda realizace projektu neobsahuje
možnostpozdějších lukrativních investicapod.Takéběhem realizaceječasto možnéprovést
s ohledem nanovéskutečnostiurčitékorekce,nebodokoncecelýprojektvzdátazabránittak
ještěvyššíztrátě.Předpokladem prouplatněníteorieopcív praxijepřirozeněmožnostreálné
opceskutečněuplatnit.
Ekonomickévyhodnoceníprojektů financovaných z veřejných zdrojů jezaloženo na
monetárním vyhodnocení všech dopadů projektu. Jednotl ivé dopady lze hodnotit podle následujícíchhledisek: • • • •
Stimulaceekonomickéhorozvoje Úsporačasu
Zvýšeníbezpečnosti Ekologickédopady
12
2.6 Závěrobecné části Restrukturalizace je v zahraniční literatuře definována jako proces měnící vnitřní
strukturu firmy ijejívnějšíhranice.V zahraničníliteratuřejerestrukturalizacedálechápána
jako proces tvorby hodnoty firmy a rovněž je zkoumána zhlediska vnitřního průběhu
v podniku.Domácíautořizdůrazňují,že restrukturalizace nenínástrojem poslednízáchrany
podniku,aleprostředkem,jak podnik posunoutnavyššívývojovou křivku.Včasnézahájení
tohoto procesu umožňuj epodniku přejítod počí najícístagnacekrůstu hodnoty.Oddalování restrukturalizacenaopakpodnikpředurčujekzánikuresp.stagnaci.
Restrukturalizace představuje investiční projekt, na který lze aplikovat teorii
hodnoceníinvestičních projektů ijejich řízení.Kromě klasických postupů založených na
diskontováníhotovostních toků jetřebapřihodnocenízohlednitivariabilitu projektu během
jeho životnost i.Klasické postupy vyhodnocují hotovostní toky v podobě,jaká je známa v okamžiku hodnocení,anepočítajísbudoucím možným přizpůsobením projektu změněným
okolnostem.V moderním pojetí se do kalkulace zahrnuje i racionální chování investora v průběhu realizace a kromě hotovostních toků se počítá i svariabilitou projektu, jeho
načasováním,hodnotínáslednéinvestičnípříležitostiapod.Předpokladem pro širšíuplatnění teoriereálnýchopcíjevšakexistenceodpovídajícíhotrhusmajetkem.
Riziko spojené sinvest ováním a stanovení požadovaného výnosu je popisováno
několika teoretickýmimodely.Jedná se o modeloceňováníkapitálových aktiv,arbitrážní
modela tržnímodel.M odernípřístupy kinvestovánízahrnujíaktivnípřístup kriziku,kdy investor používá nástroje řízenírizik keliminaciresp.sníženípotenciálních významných ztrát. Řízení ri zik projektu přitom nelze chápat jako jeden zjednorázových kroků
realizovaných v rámci projektové přípravy. Jedná se o kontinuální proces učení se a
přizpůsobovánípřijatých opatřenípodle vývoje skutečných a potenciálních rizik projektu.
Podniksepřitom nemůžesoustředitpouzenadůslednoueliminacivšech rizik,protožeriziko v obecné poloze představuje nebezpečí ztráty i možnost zisku. Využití potenciálních příležitostípakpředstavujezákladpropokračovánív procesuinvestování.
13
Teoretický aparát vytvořený pro hodnocení projektů v podnikatelské sféře lze přiměřeně použít i pro hodnocení projektů financovaných zveřejných zdrojů. Ocenění přínosůtakovýchprojektůistanovenídiskontnísazbyvšakpodléháodlišným pravidlům.
14
3. Praktická aplikace Cílem praktickéčástiprácejezískáníinformacíoskutečném průběhurestrukturalizace
podniků vČR a rozpoznání,kterýmisměry a do jaké hloubky jednotlivé firmy provedly
restrukturalizacisvé činnosti.Sběr datke studiibylproveden písemnou dotazníkovou akcí. Celkem bylo rozesláno 990 dotazníků,196 znich respondentiřádněvyplniliaodeslalia13
dotazníků bylo vráceno nevyplněných. Pro srovnání byla využita obdobná studie Restructuring or Restructurierung [28] zpracovaná dr.Ansgarem Richterem zCentre for
Economic Performance,The London SchoolofEconomics.Přisestavovánídotazníku pro
osloveníčeských podniků jsme přibližně vycházelizanglické verze dotazníku použité při
anketě veVelké Británii.Tím bylo dosaženo podobné struktury získaných data získána
možnostporovnánívýsledků.
3.1 Zm ěny obchodních aktivit Víceneždvětřetinydotázanýchuvádějí,žedošlokrozšířeníjejichobchodníčinnosti,
což lze považovatza pozitivnísignál.Je zřejmé,že podniky rozšiřovaly obchodníaktivity proto,aby získaly co nejširšízáběr natrhu anebyly závislénajednotlivých nespolehlivých odběratelíchneboproblematickýchskupináchodběratelů.Nejvícerespondentů(41%)uvedlo
podstatnérozšířenísvéobchodníčinnosti,27% dotázanýchuvádíčástečnérozšířeníobchodní
činnosti.Naopak pouze 7 % firem podstatně omezilo svou obchodníčinnost.Ve vzorku pochopitelněnejsouuvedenyfirmyzaniklé,případněvkonkursu.
Pro srovnání– britskéfirmy odpověděly natuto otázku zcelaodlišně,vícenež75 %
odpovědí signalizovalo ve sledovaném období zúžení obchodní či nnosti. Ve vzorku
německýchfirem došlokrozšířeníobchodníchčinnostípouzeu50% dotázaných.Německéa
britské podniky se zaměřily jen na úzkou nabídku všech produktů, tj. i těch snižší konkurenčníúrovní.
Výsledky dokazujíznačnou různostpřístupu domácích a zahraničních firem.České
podniky rozšiřovaly spektrum produktů zřejmě ze dvou důvodů. Jednak jejich výchozí 15
pestrost bylapoměrněnízkájakodůsledek relativněúzkéspecializacev rámcidomácíhotrhu
iv rámciRVHP.Obdobípředrokem 1989bylocharakteristickémalým výběrem druhůatypů
od jednoho výrobku atrvaleneuspokojenou poptávkou.Podniky setak místo diferenciacea
inovace produktů zaměřovaly na výrobu stávajícího typu ve velkých objemech.Druhým
důvodem je zřejmě ignorovánípravidelpro řízenírizik,která vyžadujíomezeníspektra a
sjednocenírizik dotříd.
Zahraničnípodniky vycházely zpoměrně velké rozmanitostia rovněž ze znalosti
zásad moderního managementu.Dokázaly lépe vymezitsvé produkty,vyhodnotitziskovost dosavadního spektrairizikaapodletoho upravi ly (zúžily)portfolio svých výrobků aslužeb
natyskutečněperspektivní.
Došlok poměrněintenzi vnímurozvoj idodavatelsko- odběratelskýchvztahů.Vícenež
třičtvrtinydotázaných uvádějí,ževesledovaném obdobíbuď výrazně(43 %)nebo částečně
(39%)využiliexterníodběratelskododavatelskévztahy.Pouze7% respondentůnerozvinulo
odběratelsko dodavatelské vztahy mimo rámec podniku. Většina podniků tedy opustila strategiisamozásobováníanahradilajivyužíváním vnějšíchzdrojů.
Rozsah používání outsourcingu v českých podnicích je srovnatelný se situací u
britskýchfirem.Čtvrtinapodnikův Britániivyužívávnějšízdrojeveznačném rozsahuavíce
nežpolovinačástečně.Naopak 40% německýchfirem vesrovnávanéstudiiuvádívýjimečné nebovůbecžádnévyužíváníoutsourcingu.V souvislostiscelkovouobchodníexpanzídošlou tříčtvrtinpodnikůk posíl eníadoplněnívnitřníchslužeb.
V souvislosti s celkovou obchodní expanzí došlo v převážné větši ně podniků
k posílenía doplněnívnitřních služeb.Pro posílenívlastních služeb zexterních zdrojů se
vyslovilo72% dotázaných,pouze28% podnikůnevyužiloexterníchslužeb.
Využití outsourcingu pro doplnění vnitřních služeb je výrazně více používáno
v britských podnicích (55 %).Opačná situace je v německých společnostech,kde více než
60% podnikůodpovědělo,žesivnitřníslužbyzajišťujevlastnímisi lami.
Pouze u 32% respondentů se managementpodílína vlastnictvípodniku,který řídí.
Zčástisejednáovýsledek tzv.českécestyprivatizacev devadesátýchletech,kdybylv České
republiceuplatňovánvelmispecifickýzpůsob„leveragedbuyouts“.
16
V Britániiseformamanažerského vlastnictvíuplatňujeu 60 % firem,v Německu jen
u 20 % podniků.Z hlediska četnostirealizovaných managementbuy-outspřipadá na jednu britskou společnostve sledovaném vzorku průměrně 3, 5 M BO’s,zatímco německé firmy
bylyběhem předmětnéhodesetiletéhoobdobívlastněnymanažerypouzev průměru1, 8krát.
Víceneždvětřetiny dotazovaných uvedly,žedošlo kesníženívelikostijejich firmy.
Takovou odpověď bylo možné očekávat,neboť u většiny společnostídošlo k odštěpenía
následnéprivatizaciobslužných provozů,mnoho činnostíjezajišťováno externěapod.Dnes
jemožnépouzespekulovato tom,do jakémíry bylivlastnícifirem vedenik rozhodnutím o
odštěpeníaprivatizaciobslužných provozů snahou diverzifikovatčinnost ipodniku ado jaké míry se jednalo pouze o přizpůsobení se trendu doby. Nicméně bezesporu pozit ivní m
výsledkem takových změn bylo vytvořenícelků sestejným rizikem podnikání,cožjezáklad
prořízenípodnikovýchrizik.
Naopak pouze15 % odpovědíuvádízvýšenívelikostifirmyastejnýpočetrealizoval
sloučení podniků nebo převzetí cizí společnosti.Přebírání podniků za účelem likvidace konkurence čizískánívětšího astabilnějšího podílu natrhu jev Českérepublicedo značné
míryvzácností,alespoň byseto mohlo zdátnazákladěodpovědírespondentů.Skutečnostje všakzcelajiná,některéskupinymajípřebíránípotenciálníchkonkurentůdovlastnictvípřímo
v podnikové strategii. Pravděpodobně u této otázky respondenti buď nepochopili smysl dotazu,nebovědomězatajilisvépočínání.
Pouze u 2 % podniků došlo ke splynutí,8 % odpovědíuvádírozpad splynutí,7 %
firem bylopřevzato,resp.převzalojinéfirmyajedenpodnikpřevzetízrušil.
Situacev západníEvropějezcelaodlišná.Pouzeu 10 % podniků tam nedošlo kfúzi
nebopřevzetí,rozpadsplynutínebozrušenípřevzetíuvádí55% britskýcha30% německých
respondentů.Fúze a přejímánípodniků je v západníEvropě na rozdílod České republiky téměřnadenním pořádku.
Zkušenostsfúzíresp.akvizicímápouzečtvrtinazcelkovéhopočtudotázaných.25%
případů se týkalo vertikálního spojení (dodavatel nebo zákazník), 44 % případů
horizontálního spojení(konkurent) a v 31 % případů došlo akvizicík rozšířeníčinnosti přejímajícífirmy.
17
M ezi odpověďmi českých podniků se nejčastěji vyskytuje forma spojení s cílem likvidace konkurence a převzetíjejích zákazníků,přesto se dravostčeských podniků v této oblastinedásrovnávats jejichzápadoevropskýmiprotějšky,kteřírealizují90% všechspojení apřevzetíprávěs konkurentyv oboru. Z českých podniků 56 % respondentů uskutečnilo fúze nebo akvizice s českými podniky,29% sezaměřilonazahraničnífirmya15% odpovědíuvádírovnoměrnézaměření domácíizahraniční.Prosrovnání– spojenísezahraničnímifirmamirealizuje50% britských podnikůa30% německýchfirem. Odpovědidokumentujívýraznou snahu českých podniků najítstrategického partnera, resp.zájem zahraničních investorů o česképodniky.M éněnežčtvrtinapodniků neuvažovala o společném podnikáníse zahraničním partnerem,plná třetina dotázaných v tomto směru vyvinulaznačnéúsilí.Průměrněkaždáfirmaprojednávala4, 9strategickýchspojení. Výsledky uskutečněných joint ventures reprezentují průměrně 30 % zobratu uvedenýchpodniků.Vstupzahraničníchpartnerůdočeskýchpodnikůjevesrovnánís Británií aNěmeckem výrazněrazantnější.Zahraničnípartneřivstupujído českých podniků zpravidl a s cílem získat rozhoduj ící vliv na řízení a jejich příchod zpravidla znamená zásadní restrukturalizaci podniku spojenou kromě snížení nákladů rovněž s růstem tržeb. S tí m korespondují odpovědi firem podnikajících se zahraničním parterem, které uvádějí, že výsledkyjointventuresenaobratufirmypodílejítřicetiprocenty. Přizakládáníspolečných podniků na západ od našich hranic se strategický partner často setkává s víceméně rovnocenným podnikem,a proto je celkový vliv na hospodaření společnosti výrazně slabší. Cílem nebývá získání rozhodujícího vlivu, ale spíše jsou realizovánastrategickáúčelováspojení.Tomu odpovídáivykazovanýpodíljointventurena celkovém obratu,kterýseubritskýchiněmeckýchfirem pohybujekolem desetiprocent. Jak ukázalo vyhodnocení, sníži l se od roku 1989 průměrný počet stupňů řízení v českýchpodnicíchzečtyřnatři.Podobnésníženípočtuřídicíchstupňůvykazujíiněmecké firmy,britské společnostimusely projíthlubšírestrukturalizací,protože se dostaly během sledovaného obdobíze 7, 0 až na 4, 7 řídicího st upně na jeden podnik.Sníženípočtu vrstev řízenímůže býtinterpretováno jako přizpůsobenípodniku stále silnější mu konkurenčnímu prostředí.Podnikypracujínasnižovánínákladůs cílem obstátcenovékonkurenci. 18
Podobnésníženípočtu řídicích stupňů vykazujíiněmecké firmy,britské společnosti
muselyprojíthlubšírestrukturalizací,protožesedostalyběhem sledovanéhoobdobíze7, 0až na4, 7řídicíhostupněnajedenpodnik.
U vícenežpolovinyzkoumanýchpodnikůdošlokesníženínákladůnaadministrativu,
podle vykázaných odpovědíčiníúspora nákladů cca 30 %.Naopak téměřtřetina odpovědí uvádí zvýšení nákladů o cca 40 %. Členění podle velikosti firmy nedává žádnou
jednoznačnou odpověď, nelze konstatovat, že by náklady na administrativu souvisely s vyspělostíčivelikostífirmy.Je zajímavé,že náhodně vybrané společnosti,do kterých vstoupilzahraničníkapitál,uvádějívětšinou zvýšenínákladů na administrativu.Zřejmě to souvisís vyššíminároky na podklady pro rozhodovánímanažerů ačasto rovněž s vedením
účetnictvípodlečeskýchipodlemezinárodníchst andardů.Kolísánínákladůnaadministrativu nemá žádnou přímou vazbu na restrukturalizaciřízenífirmy vyjádřenou počtem řídících
stupňů.Nebylaprokázánasouvislostmezisní žení m počtuřídicíchstupňůapoklesem nákladů
naadministrativu.Růstadministrativních nákladů lzeu podstatnéčástirespondentů vysvětlit růstem obratu podniku.Odpovědibritských aněmeckých firem sevýraznějinelišíod jejich
českých protějšků,západoevropské firmy však dokázaly razantněji snížit administrativní náklady.
3.2 Zm ěny ve struktuře vedoucích oddělení Došlokesníženípočtuřídíchpracovníků.Zatímcovroce1989připadalo na1podnik
cca13řídícíchpracovníků,vroce1993tobylojen12avroce1997pouzenecelých11osob. Britské firmy prodělaly ve sledovaném obdobírazantnísníženípočtu řídících pracovníků
(z15na10),naopakvprůměrnéněmeckéfirmějetrvalekolem šestnáctiřídícíchpracovníků.
Odpovědi signalizují zvyšující se vliv nižších řídících pracovníků na strategická
investičnírozhodnutífirmy ina otázky provozního financování.Pouze u 12 % firem se
finanční samostatnost řídicích pracovníků snížila,naopak u 40 % dotázaných došlo ke
zvýšenísamostatnostivedoucích provozů.Téměřpolovina (48 %)podniků hodnotísituaci jakonezměněnou.SituacevBritániiaNěmeckujevíceménětotožná. 19
Vevětšiněpodniků(55 %)jevýzkum avývojorganizováncentrálněstím,žetakový způsob organizacevýzkumu bylzaveden jižpřed rokem 1989 apodnik nemádůvod naněm něcoměnit.13% respondentůuvádíorganizacivýzkumuavývojenaúrovnivýrobyastejný početuvádíneutrálnívyrovnanouodpověď. V BritániiiNěmecku převládá decentralizace výzkumu a vývoje na úroveň výroby (55% odpovědí),pouze25% podnikůuvádíorganizaciz centra.Západoevropskéfirmymají zřejměvětšízájem naspojenívýzkumuspožadavkyvýroby. U 26% podnikůdošlovprůběhuletkcentralizaciorganizováníaprováděnívýzkumu a vývoje,20 % respondentů provedlo naopak decentralizacia zbývajícívíce než polovina odpovědínezaznamenalazměny.U našichzápadníchsousedůjevýzkum avývojorganizován převážně na operativníúrovni,což je dáno proběhlou decentralizacířízenípodniků během sledovanéhoobdobí. Početpracovníků na úrovnivedoucích oddělení,kteříse přímo zodpovídajívedení společnosti,sesnížilze17–18 v roce1989 až na14 v roce1997.Z toho 5–6 osob (1989), resp.4–5 osob (1997)bylo řediteli,resp.náměstky.Západoevpropské podniky zařazené do výzkumu odpověděly výrazně odlišně počet vedoucích pracovníků přímo podřízených nejvyššímuvedeníseunichsnížilz cca60na35. Je zřejmé, že odpovědi domácích a zahraničních respondentů nelze jednoduše porovnat,protože došlo krozdílnému pochopeníotázky.Západoevropské podniky zařazené do ankety jsou sice výrazně mohutnější(majíví ce zaměstnanců),výsledný vliv však sotva bude natolik odlišný (nelze si představitCEO,který by opravdu řídil35 podřízených). Odlišnostvpochopenízřejměspočívávdefinicinejvyššíhostupněřízení.Tuzemsképodniky chápou jako nejvyšší článek řízení generálního ředitele,tedy jednotlivce,který řídí své náměstky a přímo podřízené menší útvary (právní, vnitřní audit atd. ). Západoevropské podniky chápou jako nejvyšší článek řízení představenstvo, které je zpravidla složeno z generálního ředitele a jeho náměstků.Každý z členů představenstva má pak podřízeno několik útvarů. Výsledný počet 30-ti a více útvarů řízených představenstvem pak není překvapující. Hlavním výsledkem vyplývajícím z uvedených zjištěníje velká rozdílnostvrazanci změn vřídicích strukturách.Početvedoucích pracovníků podřízených nejvyššímu vedeníje 20
v podstatě synonymem počtu útvarů v podniku. U zahraničních firem došlo během
restrukturalizace k rozsáhlému slučování,protože početútvarů poklesltéměřna polovinu.
U domácíchpodnikůbylyprovedenézměnyv tétooblastispíšesymbolické.
Počet vedoucích pracovníků signalizuje, jakou pozornost dané oblasti věnuje
vrcholový managementspolečnosti.Celkově lze konstatovat,že méně než čtvrtina firem
snížilapočetvedoucích pracovníků zodpovědných zajednotlivéčinnosti,naopak vevícenež poloviněpřípadůdotazovaníodpovídají,žepočetřídícíchpracovníkůsenezměnil.
Tradičně vysoká pozornostje věnována účetnictvía finančnímu řízeníspolečnosti.
Pouzeu neceléčtvrtiny firem došlo kesníženípočtu vedoucích pracovníků odpovědných za
tuto oblast.Ještě vyššípozornostje věnována daním,které jsou však vzhledem k ni žšímu
objemu práce než v předchozím případě řízeny průměrně jedním až dvěma vedoucími pracovníky.Podobná situace je iv západníEvropě,na řízeníodděleníúčetnictví,financía kontroly je zaměřena více než pětina členů vrcholového managementu v průměrném
německém podnikuavícenežčtvrtinatop manažerův obdobnébritskéspolečnosti.
Informačnítechnologie jsou rovněž trvale sledovány vedením podniků.Ve třetině
podnikůdošlok posílenířízenív danésféře.Výrazněnižšípozornostvěnujírozvojiasprávě informačních systému vedoucí pracovníci západoevropských firem, což je zřejmě dáno
mnohaletým budováním jejich informačních systémů, takže v současnosti nedochází
k zásadním změnám vyžadujícím pozornosttop managementu a řízenízajišťujíspíše ni žší řídícípracovníci.
Nejvyššípočetvedoucích pracovníků (průměrně 3, 1)řídísekce čiodděl enístrategie
podniku.Z toho l ze vyvodit,žepodniky věnujívytvářenía realizacistrategie firmy značné
úsilí.Početvedoucích pracovníků nenízávislý na velikostifirmy,např.Škoda Auto a. s.
vykazuje pouze jednoho ředitele odpovědného za strategiinaprotitomu mnoho společností střední velikosti vykazuje sedm i více odpovědných vedoucích pracovníků.Podobně je věnována značná pozornost vývoji podnikových marketingových strategií, u více než poloviny dotázaných došlo k posílení řídicích struktur této činnosti.Srovnání spodniky
v Britániia Německu vyznívá podobně jako u informačních technologií.Západoevropské
podniky nebudujísvojidlouhodobou strategiiv posledních letech jako české podniky,ale 21
pracujínanídlouhodobě,protonenívsoučasnostitolik vcentrupozornostinejvyššíhovedení podniku.
Právníoddělenízaznamenala nárůstpouze u necelé šestiny podniků.Částfirem si
zřejmě právníslužby zajišťuje externě a ostatníjim nepřikládajívýraznějšívýznam oproti jiným činnostem.SituacevzápadníEvropěsevýrazněneliší.
Investičníčinnostiv podniku,které ssebou nesou možnostivysokých zisků iriziko
vysokých ztrát,jsou průměrně řízeny 2, 3 pracovníky a u více než čtvrtiny podniků došlo
k personálnímu posíleníjejich řízení.Platípřímá úměrnostsvelikostíspolečnosti,tj.větší
společnostmá zpravidla rozsáhlejšíinvestičníprogram zahrnujícíiportfoliové investice, kapitálový vstup do jiných podniků apod.Srovnatelné údaje za západoevropské podniky
nejsouk dispozici.
Překvapivěnízkápozornostjevěnovánapublicrelations.Uvedenáorganizačnísložka
sice zaznamenala nejvyšší nárůst,nicméně 40 % podniků vůbec neuvádí,že se nějaký vedoucípracovník věnujeřízenítakovéhooddělení.Vevícenež85% britskýchaněmeckých
podniků jsou public rel ations řízeny přímo vrcholovým vedením podniku,nicméně mezi ostatnímičinnost mijetato zastoupena spíše okrajově – jsou jívěnováno cca čtyřiprocenta
pracovníhočasutopmanagementu.
Oblastpersonalistiky charakterizujev podstatěustálený stav.Vzhledem k důležitosti
pro chod podniku se jej ímu řízenívěnujíprůměrně více než dva pracovníci,zároveň však
dochází spíše k zeštíhlování personálního obsazení. Výrazné snížení počtu vedoucích
pracovníkůodpovědnýchzalidskézdrojeuvádějíbritskéfirmy.Pravděpodobněsejednájeno jedenzvýsledkůrestrukturalizaceatlakunaúsporunákladů.
3.3 Závěr– výsledky ankety
Provedenou dotazníkovou akci lze hodnotit jako úspěšnou. Bylo dosaženo
dvacetiprocentnínávratnostizaslanýchdotazníkůazískanéodpovědimajísolidnívypovídací hodnotu. Provedený průzkum potvrdi l očekávání, že české podniky prodělaly vobdobí
1989– 1997zásadnízměny.
22
Je třeba zohlednitskutečnost,že ze získaných odpovědítvořícca 7 % dotazníky vrácenébezvyplnění.V přiloženém průvodním dopisepodnikzpravidlauvádí,žeprovedené změny jsou natolik zásadního charakteru a zároveň chybí jakákoli spolehlivá účetní a personálníevidence zminulosti,že nenímožné dotazník vyplnitspolehlivýmiúdaji.Jinak řečeno,zezískaných odpovědícca7 % tvořípodniky zaniklé,v konkursu,privatizovanépo částech atd. ,tedy podniky prodělávajícínejzásadnějšízměny.Tyto subjekty však nejsou zahrnutyv odpovědíchnajednotlivéotázky,protožechybíjejichodpovědi.Skutečnáhloubka restrukturalizace podnikové sféry je tedy ještě o něco hlubšínež vyplývá zvyhodnocení odpovědínajednotlivépoloženéotázky. Pokud přijmemepředpoklad,ževyplněnídotazníku podnikem jenepřímým důkazem o tom,žefirmaprosperuje,resp.sesnažípřestátnepříznivéokolnosti,můžemekonstatovat, žeminimálně20% českýchpodnikůsev rámcimožnostíekonomikyrozvíjí. Vyhodnoceníodpovědív částidotazníkuZměnyobchodníchvztahůdokládározšíření obchodních vztahů v letech 1989 – 1997 u převážné většiny sledovaných podniků. Jednoznačně došlo u většiny respondentů khledání nových odběratelů jako náhrady za zaniklé stálé zákazníky zdoby centrálně plánované ekonomiky i krozvoji odběratelskododavatelských vztahů. Poměrně málo je v českých podnicích využíváno vlastnictví podnikových akcií manažery jako forma motivačního prostředku. Restrukturalizace se promítla do změny velikosti podniků, více než dvě třetiny respondentů uvedly snížení velikosti společnosti ve sledovaném období. Pouze čtvrtina dotazovaných v minulosti uskutečnilanebo sesnažilauskutečnitfúzipřípadněakvizicijiného subjektu,ačkolivícenež 75 % dotázaných ve sledovaném období projednávalo založení společného podniku se zahraničním partnerem případně vstup zahraničního partnera do společnosti. Prováděná restrukturalizace se projevila iv organizační struktuře podniků, došlo ke snížení počtu řídicíchstupňů. Zásadnízměny zaznamenala istruktura vedoucích oddělení.Snížilse početřídících pracovníků a výrazně vzrostly rozhodovacípravomocinižších řídících pracovníků v oblasti finančních rozhodnutí. Organizace výzkumu a vývoje je nadále ve většině podniků centralizována.V rámcičleněnípodle činnostízaznamenaly podniky největšínárůstpočt u řídících pracovníků v oblastech strategiepodniku (včetněmarketingovéstrategie)avesféře 23
publicrelations.Naopak činnostijako personalist ikačiprávníslužbycharakterizujeustálený stav,případněmírnýpokles. Nástup tržní ekonomiky na začátku devadesátých let přinesl českým podnikům rozsáhlépodnikatelsképříležitosti,azároveň sivyžádalznačnou investičníaktivitu.Podniky se musely vyrovnatse zásadnízměnou ekonomického prostředí,což je zpravidla přimělo k provedeníhlubokých změn.Výsledky provedeného průzkumu ukazují,žerestrukturalizace domácích podniků měla poměrně rozsáhlý charakter.Ve většině oblastívšak jejíhloubka nedosáhla rozsahu restrukturalizace podniků vobdobílet1986 – 1996 ve Velké Britániia SpolkovérepubliceNěmecko.
24
4. Shrnutívýsledků disertačnípráce Teoretická část práce přináší nový pohled na restrukturalizaci podniku jako na investičníproces,který lze vhodně načasovata vyhodnotitjeho přínosy.Uvedený přístup umožňuje podniku nezužovatvýznam nástroje restrukturalizace pouze na záchranu podniku před bankrotem,ale plně využítmožnostipřechodu na trajektoriivyššíprosperity.Podnik můževyužítvzestupnou vlnu životního cyklu,aby jiještěpřed dosažením vrcholu opustila prostřednictvím restrukturalizace se přesunulna jinou křivku životního cyklu a opětvyužil jejívzestupnou fázi.Správně načasovaná investice do restrukturalizace přinášíobrovskou příležitostvydělat. Podnik se může rozhodnoutzda investuje do své restrukturalizace a tuto investici vyhodnotit. Při posuzování je kladen důraz na metody zahrnující kromě samotného vyhodnocení veličin známých vsoučasnosti i kalkulaci budoucích nejistot a variabilit. Hodnotitelsivolípostup ametodu výpočtu vzávislostinapožadovanépřesnostivýsledku a požadovaném stupnipřiblíženíse reálné situaci.Jednoduššímetody jsou přirozeně méně náročnénavstupníúdajeanavícjsoujejichnormovanévýsledkyvětšinoutabeloványneboje lze vyhodnotit spomocí jednoduchých sofistikovaných funkcí ve většině existujících tabulkových procesorů. Hodnota získaného výsledku jako podkladu pro kvalifikované rozhodnutíje však často nízká,protože se přivýpočtu vycházelo se stávajících údajů a extrapolacíbudoucíchhodnot. M etody ohodnocenískryté opce nám rovněž nemohou poskytnoutpřesný výsledek výpočtu ve vztahu kbudoucíreálné situaci.Jejich nespornou výhodou však je zohlednění variability budoucích situacívpodniku a oceněnímožnost ireagovatna změněnou situaci. Kalkulovatsdynamikou projektu ještě před rozhodnutím o realizacije mnohem složitější . Získaný výsledek hodnocenímávšak mnohem vyššívypovídacíschopnostnežu klasických metod. Riziko spojené sinvest ováním a stanovení požadovaného výnosu je popisováno několika teoretickýmimodely.Jedná se o modeloceňováníkapitálových aktiv,arbitrážní modela tržnímodel.M odernípřístupy kinvestovánízahrnujíaktivnípřístup kriziku,kdy 25
investor používá nástroje řízenírizik keliminaciresp.sníženípotenciálních významných ztrát. Řízení ri zik projektu přitom nelze chápat jako jeden zjednorázových kroků
realizovaných v rámci projektové přípravy. Jedná se o kontinuální proces učení se a
přizpůsobovánípřijatých opatřenípodle vývoje skutečných a potenciálních rizik projektu.
Podniksepřitom nemůžesoustředitpouzenadůslednoueliminacivšech rizik,protožeriziko v obecné poloze představuje nebezpečí ztráty i možnost zisku. Využití potenciálních příležitostípakpředstavujezákladpropokračovánív procesuinvestování.
Praktickáčástdisertačnípráceobsahujevyhodnocenívýzkumu provedeného autorem
práce mezinejvětšímituzemskýmipodniky.Výsledky ankety podávajícharakteristiku dění
v českých podnicích v průběhu devadesátých letzhlediskavýsledků jejich restrukturalizace.
Informaceohloubceaintenzitězměn vefirmáchv průběhudevadesátýchletjsoupodkladem
pro zjištění, jak se české podniky vyrovnávaly s nástupem zahraniční konkurence i
změněnýmipožadavky domácích zákazníků.Odpovědidomácích podniků byly porovnány
s výsledky srovnávacístudie provedené v minulostimezipodniky a korporacemive Velké BritániiaSpolkovérepubliceNěmecko.
Lze konstatovat,že většina podniků provedla podstatné změny alespoň v některých
oblastech své struktury.Firmy rozšiřovaly své obchodníaktivity s cílem získatco nejširší záběr na trhu a odstranit závislost na jednotlivých nespolehlivých odběratelích nebo
skupinách odběratelů.Tím se domácípodniky výrazně odlišily od zahraničních,které se
naopakzaměřilynaposílenínosnýchproduktůaodstraněnínevýdělečnýchvýrobkůaslužeb.
Outsourcing se stalběžným postupem zajištěnířady vnitřních služeb.Rozsah používání outsourcingu v českých podnicích je srovnatelný se situací u britských firem. Podniky rozvíjelyvztahys odběrateli.
Došlo kvelkým změnám v oblastistruktury majetku akapitálu.Velikostpodniků se
celkově snížila.Firmy hledaly strategická partnerstvía potenciálnípříležitostipro akvizice.
Realizované akvizice byly zaměřeny zejména na dodavatele,případně zákazníky.Většina
akvizicbylazaměřenanadomácípodniky.
Došlo kmírnému sní ženípočtu řídicích pracovníků.Vzrostla finančnísamostatnost
nižších článků řízení.V oblasti řízení a řídicí ch struktur však nebyly změny provedeny 26
v potřebné hloubce.Určité činnosti(typickým příkladem je výzkum a vývoj)jsou nadále
organizoványnezměněným způsobem.Řídicístrukturynebylyvýrazněnízjednodušeny.
Zesrovnánívýsledkůanketyv ČR av zahraničívyplývá,ževevětšině oblastídosáhla
restrukturalizace v západoevropských korporacích většíhloubky než v českých podnicích.
Uvedené konstatovánínutně neznamená možnostzobecněnína všechny domácípodniky.
M usíme si uvědomit, že anketa probíhala formou výběrového šetření a výsledky byly
zpracovány souhrnně, nikoli za jednotlivé podnikatelské subjekty. V české ekonomice
existuje mnoho podniků,které prošly úspěšnou (a hlubokou) restrukturalizací.Jedná se
většinouozdařileprivatizovanésubjekty,kterézískalysilnéhozahraničníhopartnera.
Výsledky ankety prokázaly u většiny respondentů pravdivost hypotézy vyslovené v úvodu práce. Domácí podniky většinou nerealizovaly proces restrukturalizace v potřebné hloubce a proto nedosáhly takových efektů, jako podniky ve státech s vyspělou tržníekonomikou.
Příčiny rozdílných výsledků můžeme spatřovatve dvou rovinách.Prvnírovina je
v oblastiznalostí.M anagementy domácích podniků nebyly připraveny správně uchopita
nasměrovatprocespotřebnýchzměn.Vedenípodnikůnemělopotřebnévědomostiamožnost i doplnění zvnějších zdrojů (např. formou konzultantských služeb) nebyly dostatečně
propracovány.Druhourovinupředstavujemotivace.Přestožesemnohopodnikůnacházelove
veliceobtížnésituaci,jejich vedenísezauvedený stav necítilo přímo odpovědné.M anažeři
věřili(v prvnípolovině devadesátých letvíceméněoprávněně)v získánídalších bankovních
úvěrů, odvrácení bankrotu a přežití jejich firmy bez výraznějších změn. Nepřipouštěli
možnost,že jejich konkurence je mnohem silnější,je schopna razantně restrukturalizovata
tím sni žovat náklady. Část domácích podniků přesto byla motivována restrukturalizaci
v potřebném rozsahuprovéstamělaktomuipotřebnéznalosti.Jejichvýsledkyprokázaly,že správněnačasovanáaprovedenárestrukturalizacepředstavujevysoceziskovouinvestici.
27
5. Sum m ary The goalofmy dissertation isto prove,thatrestructuring meansnotonly common descriptionforstepsimprovingeconomyofcompanies.Restructuringistheprocess,itsgood timingaplanisnecessaryforcompanybusinessimproving.W ecanevaluatetheefficiencyof thisprocess. Thetheoreticalstageincludesnew view onrestructuringasontheinvestmentprocess. Companies should use restructuring notonly for rescue steps,butuse itfor improving businessgrow.W henthecompanyrealisetherestructuringstepsatthetime,itshouldcarryit onhigherprosperitypath.Everycompanycandecideiftherestructuringisgoodopportunity foraction. Evaluation methodsincl ude notonly traditionalstage grounded on discounted cash flow methods.In dissertation are preferred the realoption methods thatsolve situation of uncertainty and variability of project.The person,who evaluate the projectchooze the methodinconnectionwithnecessaryprecisionofanalyse.Therealoptionmethodspermitsto calculateand evaluatethevariabilityofprojectbeforetherealisation.Theresultisofcourse muchmoreaccuratethatusingthediscountedcashflow methods. Inthepracticalstageofdissertationisinterpretedtheresearchprovidedbetweenlarge czechcompanies. Theresultsrepresentedthechangesintheczechcompaniesduringlastten yearsin connection with restructuring.Information aboutintensity ofrestructuring areused foranalysis,how touch czech companies forexternalcompetition companies and also for higherrequirementsofdomesticconsumers. The majorpartofcompaniesrealisesessentialchangesin some businessarea.The structureofcapitaland property wasintensivechanged.Thecompanieslooked forstrategic partnersandopportunitiesofacquisitions.Thenecessarychangeinmanagementstructurewas notenough.Sameinternalservicesareorganisedthesame. The results were compared with the study Restructuring orRestrukturierung.This studylookedabouttherestructuringinlargecompaniesinGermanyandGreatBritain.
28
6. Zusam m enfassung Das ZielderDissertation istzu beweisen,dass die Umstrukturierung nichtnurdie
allgemeineBezeichnungderzurVerbesserungderBetriebswirtschaftführendenSchrittenist. Die Umstrukturierung repräsentiert Prozeß, den man entsprechend timen kann, dessen
einzelnenSchrittemanplanenkannundvorrausseineEffektivitätbewertenkann.
Der teoretische Teil der Dissertation bringt neuer Hinblick an die
Betriebumstrukturierung als an Investitionsprozeß.Durch das angeführte Konzeptwird es
möglich,dieBedeutung desUmstrukturierungsinstrumentnichtnuralsdieRettung vordem
Bankrotzu sehen,abervöllig dieM öglichkeiten derUmstellung an die Trajektoriehöheres
W ohlstandes zu nutzen.Der Betrieb kann entscheiden,ob es in seiner Umstrukturierung
investiertunddieseInvestitionbewertet.
Bei der Beurteilung ist ein Nachdruck auf die M ethoden gelegt, die ausser die
Auswertung der zur Zeitbekannten Parametern umfassen,aber auch die Kalkulation der
zukünftigen Unsicherheiten und Variabilitäten.DerBeurteilerwähltselbstden Fortgang und
Berechnungsverfahren abhängig von dervelangten Ergebnissexaktheit,von derverlangten
Stuffe der Reallage nähernzukommen. Die Bewertungsmethoden der vesteckten Option
ermöglichen noch vorderEntscheidung überdie Realisation mitderProjektdynamik zu
kalkurieren.Das erlangte Bewertungsergebniss hat vielhöhere Aussagefähigkeitals das
ErgebnissderklasischenM ethoden.
Der praktischer Teil der Dissertation umfasst die Bewertung der Forschung,
durchgeführtvom AutorderDiesertation zwischen den grössten inländischen Betrieben.Die
Ergebnisse der Umfrage erbringen die Charakteristik der Vorgänge in den tschechischen
Betrieben während den 90.Jahren im Hinblick aufdennen Umstrukturierungsergebnissen.
DieInformationen überdieTiefeund dieIntensitätderÄnderungen in den Firmen während
den 90.Jahren sind die Grundlagefürdie Feststellung,wie sich dietschechischen Betriebe
mitdem AntrittderAuslandskonkurenzundgeändertenKundenforderungenverglichen.
M an kann festellen,dassdiemeisten Betriebewesentlichen Änderungen,wenigstens
in einigen Bereichen seinerStruktur,druchbrachten.Eskam zu den grossen Änderungen im
Bereich derEigentums- und Kapitalstruktur.Die Firmen suchten strategischePartnerschaft 29
und potentielle Gelegenheiten für die Akquisition. Im Bereich der Führung und der
Führungsstrukturen wurden die Änderungen nicht in der nötigen Tiefe durchgeführt.
Bestimmte Tätigkeiten (typischesBeispielistdi e Untersuchung und die Entwicklung)sind
weiterhin auf ungeänderte W eise organisiert. Die Führungsstrukturen wurden nicht ausdrucksvollervereinfacht.
Die Antworten der Hausbetrieben wurden nicht mit den Ergebnissen der
Vergleichsstudie, durchgeführt in der Vergangenheit zwischen den Betrieben und den
KorporationeninderGroßbritanienundBRD,verglichen.InfastallenGebietenerreichtedie
Umstrukturierung in den westeuropäischen Korporationen der grösseren Tiefe als in den
tschechischenBetrieben.
30
7. Literatura (1) Adam,J.H.- Elman,J:Anglicko - českýekonomickýslovník,Leda,Voznice,2000. (2) Bautzová,L. :Velkáléčbaukonce,inEkonom č.29/2002,Praha,2002 (3) Behrens,W .– Hawranek,P.M . :Manual forthePreparation ofIndustrial Feasibility Studies,UNIDO,Vienna,1991. (4) Blake,D. :Analýzafinančníchtrhů,GradaPublishing,Praha,1995. (5) Blažek,P.- Rusnok,J. :Jen nebyladobrá vůle.Užbude,inEkonom č.23/2002,Praha, 2002 (6) Brealey,R.A.– M yers,S.C.- M arcus,A.J. :Fundamentalsofcorporate finance, M cGraw - Hill,Boston,2000. (7) Copeland,T.E.– Koller,T.– M urrin,J:Valuation:measuring andmanaging thevalue ofcompanies,W iley,New York,2000. (8) Copeland,T.E.– W est on,J.F. :Financial Theory and Corporate Policy ,Addison– W esleyPublishing,1992. (9) Dedouchová,M . :Kvalitnístrategie– předpokladúspěchufirmy,Profess,Praha,1997. (10) Dubská,D.- Fiala,Z. :Růstpřijde,alenestejněrychle,in Ekonom č.24/2002,Praha, 2002 (11) Dubská,D. :Bezrecese,alesriziky,inEkonom č.27/2002,Praha,2002 (12) Dubská,D. :ČernýPetrvyššíchsazeb,inEkonom č.47/2002,Praha,2002 (13) Foster,J.M . :Scenario Planning for Small Business,in Long Range Planning 26/1, PergamonPress,London1993 (14) Fotr,J. :Podnikatelskýplán ainvestičnírozhodování,GradaPublishing,Praha1999 (15) Grief,S.– Lachenauer,R.– Fenaroli,P. :Opport unityforAction,TheBostonConsult ing Group,2001. (16) Hagen W . : Project management as important success factor in a „crisis chaos situation“,sborníkkonferenceProjectM anagementintheNew Europe,Praha,1993 (17) HayesR.H.- W heelwrightS.C. :Dynamickávýroba,VictoriaPublishing,Praha, 1993. 31
(18) Hrstková,J. :Za růstem průmyslu stojí zahraniční investoři,in Hospodářské noviny, Praha,13.6.2002 (19) Krauseová,J. – M arek,P. :Výsledky restrukturalizace podniků v ČR,in:Finance a úvěr č.11/99,Praha,1999. (20) Levy,H.– Sarnat,M . :Kapitálovéinvestice a finanční rozhodování,GradaPublishing, Praha,1999 (21) ListingRules ofLondon StockExchange,LondonStockExchange,2002. (22) M arek,T.- Štefková,V. :Vláda sklidí,co sama nezasela,inHospodářskénoviny,Praha, 22.7.2002 (23) Nicol,R.– Amouyal,P. :Asset Productivity,TheBostonConsultingGroup,2001. (24) Revidované ekonomické výsledky nefinančních podniků a korporací za rok 1999 a jednotliváčtvrtletí 1999,ČSÚ,Praha,2000. (25) Revidované ekonomické výsledky nefinančních podniků a korporací za rok 2000 a jednotliváčtvrtletí 2000,ČSÚ,Praha,2001. (26) Riečan,M .- Jahn,M . :Cesta restrukturalizace vede přes subdodavatele,in Ekonom č.44/2000,Praha,2000 (27) Richter,A. :Diversification and De-Diversification in British and German Industry, LondonSchoolofEconomics,CentreforEconomicPerformance,1996. (28) Richter,A. : Restructuring or Restrukturierung,Centre for Economic Performance, LondonSchoolofEconomics,CentreforEconomicPerformance,1997. (29) Sharpe,S.W .– Alexander,G.J. :Investice,VictoriaPublishing,Praha,1994. (30) Sommer,M . :Modely oceňování kapitálových aktiv a českýakciovýtrh,in:Finance a úvěr č.5/97,Praha,1997. (31) Sommer,M . :Pojetí bety jako ukazatele rizika na českém akciovém trhu,in:Finance a úvěr č.8/97,Praha,1997. (32) Stetler,D. :The Value Creators – A Study ofthe World’s Top Performers,TheBoston ConsultingGroup,2000. (33) Synek,M .akol:Manažerskáekonomika,GradaPublishing,Praha,2000. (34) Trainingin the preparation offeasibility studies,materiályksemináři,GOPA,2000.
(35) Valach,J. :Investiční rozhodování a dlouhodobéfinancování,Ekopress,Praha,2001. 32
(36) Vlček,R. :Hodnota pro zákazníka,M anagementPress,Praha,2002. (37) Vyhodnocení výsledků ankety Svazu průmyslu a dopravy,materiálze Sněmu Svazu průmysluadopravy,Brno,1998. (38) W öhe,G:Úvod do podnikového hospodářství,C.H.Beck,Praha,1995. (39) W onnacott,T.H.– W onnacott,R.J. :Statistika pro obchod a hospodářství,Victoria Publishing,Praha, 1995. (40) Zahradník,P. :Další lekce?,inEkonom č.17/2002,Praha,2002 (41) Zákonč.513/1991Sb. ,Obchodnízákoník. (42) Zákonč.586/1992Sb. ,odaníchzpříjmu,Sagit,Ostrava1999. (43) Zamrazilová, E. : Příznivé změny neodstranily rizikové tendence, in Hospodářské noviny,Praha,2.1.2001
33
