Řízení strategické změny v podniku Jan PETR petrjan@ cs-project. cz Anotace: Tento dokument je příspěvkem k tématům strategického řízení aspecielně pak k řízení transformačních projektů čs. podniků. Jeho cílem je shrnout zkušenosti,které konzultantská společnost,již autorřídí,nabyla během své praktické účasti při formulování strategických záměrů podniků a především při jejich implementaci, a přispět tak k rozvoji strategického řízení v ČR hlavně v jeho prakticképodobě. Referát se pro tentokrát vyhýbáteoretickým modelům aúvahám o strategii podniku a zaměřuje se spíše na pragmatické vyhodnocení zkušeností konzultantů spol upracujících na transformačních projektech. Čerpá především zprací pro energetické distribuční společnosti (EDS), které vzhledem k výrazným změnám v jejich tržním prostředí uskutečňují významnéstrategickézměny. Nášhlavní zájem je pak upřen na implementacistrategie. Příspěvek uvádí scénář pro formulovánístrategie distribučníspolečnosti,některé poznámky k formulacinosnéstrategie,dále pak klíčovéaspekty strategickézměny anakoneczkušenostizprocesů implementace změny. Klíčováslova: STRATEGIE PODNIKU,STRATEGICKÁ ZM ĚNA,ŘÍZENÍSTRATEGICKÉ ZM ĚNY.
1 Scénářproformulovánístrategi edi stribučníspolečnosti
Tatokapitolanaznačujehlavnírysyscénáře,kekterémuseprocesstrategickézměny,jímžEDS procházejí, vztahuje.(Zaprocesstrategickézměny považujeme souhrn činnostízahrnujícístrategickou analýzu,formulaci strategie – strategického záměru aimplementaci strategie. )
Hlavníimpulspro zásadnístrategickou změnu EDS přicházíz vnějšího prostředí.Je jím připravovaná liberalizace obchodu senergiemi(elektřina a plyn)podle zásad Evropské unie.Pro EDS to znamená ztrátu tradičního monopolu vobchodě senergiemi,který doposud anijako obchod přílišchápán nebyla bylcelkem zákonitě označován jako “distribuce”.EDS budou tedy vobchodě vystaveny volné konkurenci,zatímco ve vlastnídistribuci,tj.přepravě energie po jimivlastněných sítích,siuchovajímonopolpo ekonomické stránce ovlivňovanýregulátorem.Praktickyto pro EDS znamenánutnostoddělitobchod od vlastnídistribuceahlavně, naučitseobchodovat.Častodiskutovanouotázkouzdeječasovýharmonogram postupnéliberalizacetrhu,který je závislý na harmonogramu vstupu ČR do EU. Neurčitost tohoto harmonogramu nahrává “rozvážným” stratégům, kteří by raději ještě několik let celou věc pečlivě rozvažovali.Realističtí manažeři si naštěstí uvědomují,že času je naopak velmimálo.Dosavadnízkušenostijasně ukazují,jak obrovská je setrvačnost chováníEDS ajakmnohočasujetřebakjejichstrategickézměně. Kritickýmifaktoryúspěchustrategickézměnyvtétosouvislostijsou: • profesionalizaceobchodovánísenergiemive všech aspektech,kteréobchod vyžaduje,včetně ovládnutíprostředkůobchodovánípoInternetu, • minimalizacenákladů naprovozovánídistribučních soustav sohledem naregulačnípravidlaa přizachovánínutnéspolehlivostiabezpečnostisoustav. Z hlediska vnitřního prostředí je pro EDS charakteristické, že jsou ve velké většině dlouhodobě existujícímia prosperujícímipodniky těžícímizpřirozeného monopolu,který doposud mají.Pro jejich vnitřní kulturu je typická vysoká technická vyspělost, ale zároveň výrazná konzervativnost ve vnitřním chování podniku.Stylřízeníje značně byrokratický (neznamená “papírování”,ale tuhá pravidla a procedury řízení, kariérnípostupy,apod. ),obvykle funkcionálního uspořádání,typická je solidnostjednánía sociálnícítění.Je zcelaobvyklé,ževětšinazaměstnancůpracujevpodnikucelýživotažesezaměstnancimezisebouznajíjižod školních let.Zákonitě vidíve svých zákaznících “odběratele”,pro které uskutečňují“odbyt” distribuované energie. Jakokritickéfaktoryúspěchustrategickézměnysezdeukazují: • zavedení takového organizačního uspořádání podniku, které odpovídá jeho jednotlivým byznysům ajejichpovazeazároveňpožadavkům nadynamickéaflexibilnířízení, • výraznázměnavevnitřníkultuřefirmy- orientacinazákazníkaanaskutečnýobchod, • zavedení účinného systému hodnocení a motivace zaměstnanců (především středního managementu), • intenzivníprohloubenímanažerských znalostía dovednostípředevším voblastiřízenílidía komunikaceslidmi. 1
2 Poznámky k formulacinosnéstrategie M anažeřipřiodvozovánístrategiesvého podniku bývajíněkdyparalyzovánipředstavou,žestrategiemusí obsahovatcosigeniálníhoapřevratného. Jetopatrněvlivem různýchbrožursepsaných“zázračnými”manažery, kteřív nichpopisujísvénaprosto originálnínápady,kterépřivedlyjejichfirmy k bájnému rozkvětu. To do jisté míry brzdí“běžné”manažeryv jejichsnaháchoformulacistrategiejejichpodniku. Naše zkušenost říká, že na strategii je nejdůležitější to, aby existovala, a samozřejmě byla uskutečňována. Zcela průměrná,řemeslně sestavená strategie bez různých geniálních nápadů je většinou dostačujícík tomu,aby podnik,který se jířídí,prosperoval. Strategie (strategický plán,strategický záměr)je zpravidlatím jediným “pevným bodem ve vesmíru”,ke kterému může managementpřiměřovatsváoperativní rozhodování,měřitdosahovanévýsledkyahlavně,kekterémumůžesešikovatamotivovatsvojelidi.Setkáváme sesjedním nedorozuměním:strategickýplánbýváchápánjakopředpověď budoucnosti,toho,cosestane. S tím souvisejíoprávněnénámitky,žebudoucnostpředvídatsdostatečnoupřesnostíneumíme. Strategickýplánjevšak formulacítoho,cochceme,abysevesféře,kteroumůžemesvým manažerským rozhodováním ovlivňovat,stalo ak čemuchcemesměřovat. Záhubou pro strategickéřízeníjsou hlubokéaširoké analýzy,na kterých pracujítýmy specialistů dlouhé měsíce a které produkují mnohastránkové zprávy. Připomeňme, že v celém procesu strategické změny představuje analýza a formulace strategie svým rozsahem a náročnostíasi10%,zbývajících 90% připadá na vlastníimplementaci. Prostrategiijedůležitéto,abyjivětšinapracovníkůfirmyporozuměla,při jalajizasvoua byla jímotivována. A také,aby “nespadlřemen”. Přesvědčilijsme se o tom,že většina zaměstnanců bývá k budoucím (neznámým)změnám naladěna vstřícně. Tato vstřícnostse však ztrácí,pokud procesformulování strategieajejíkomunikacezaměstnancům trvápřílišdlouhoajenesrozumitelná. V každém případěseosvědčuje pravidloKIS – Keep it simple. O co má strategie dlouhodobě usilovat? Jakkoliv je to zřejmé,znovu zdůrazníme,že hlavním (jediným) cílem dlouhodobé strategie musíbýt finančníprosperita podniku. Ostatnízáležitosti,jako jsou výrobnía řídicíprocesy,organizačnístruktury,ekologie,systémy jakosti,sociálnípodmínky,atd. jsou pouze nástroji podřízenýmitomuto cília sloužícík jeho dosažení. Pak nepochybně klíčovýmicílovýmiparametry strategie musíbýtukazatelejako ROI,ROCE,RONA,EBIT,apod. Připomeňmepravidlo,žepenízepřicházejítam,kde jeROInejatraktivnější. Systém řízenípodnikupředstavujítřisložky:vnitřníkultura,řídicíavýrobníprocesyavýkonnénástroje procesů (viz obr. 1). Pořadí,v jakém byly tyto složky vyjmenovány,znamená pořadíjejich důležitostpro úspěšný rozvojpodniku a zároveň míru pozornosti,která by jim měla býtvěnována ve strategii. (Výkonnými nástrojirozumíme organizačníuspořádánípodniku,hmotné,finančnía lidské zdroje,patřísem iprostředky informačních systémů,apod.). V české manažerskéobcistálepřevažujesklon k technokratickému uvažovánía řízení. Ostatně přibližně 70% manažerů má technické vzdělání. Proto manažeři více důvěřují explicitním “hmotným” změnám,jako jsou nové technologie,nové informačnísystémy (počítače),nebo “alespoň” změny v organizačnístruktuře. Nicménětoopravdustrategickyvýznamnéjetéměřvždyzměnavnitřníkulturypodniku, a to v mnoha aspektech:v motivacilidí,v komunikaci,ve zvýšenícelkové úrovně manažerských znalostía dovedností,ve změně etických hodnot. Změnu kultury nelze ale dosáhnout jednorázovým opatřením,ale kultivací, která nepřináší okamžité a hlavně na první pohled viditelné úspěchy přináší však prospěch dlouhodobý. Strategickývýznam změnypodnikovékulturypotvrzujeinašepraxev EDS.
3 Klí čovéaspekty strategickézměny Zdebych chtělshrnout,co senám ukazuje(nikoliv v rozporu sezávěry teoretiků)jako nejdůležitějšípro úspěšné zvládánístrategických změn,ale ipro řízenívůbec,a co by tedy mělo býtstředem pozornostipři plánováníauskutečňovánístrategickézměnypředevším. 3. 1Kompetentnítým
Kompetentnítým znamená tým lidíspozitivním,optimistickým myšlením. Lidí,kteříjsou schopni týmové práce,kteříjsou motivovanía komunikativní. Lidí,pro které problém znamená příležitost. Nijak nechceme podceňovattzv. “odborné (technologické)znalostia zkušenosti”. Ty jsou však v této souvislostiaž druhořadé. Našezkušenostipotvrzujítrend,kterýpřivýběrulidípřevládávevyspělých zahraničních firmách:u
2
potenciálních zaměstnanců se hodnotí a hledají především tzv.životní dovednosti – kreativita,týmovost, komunikativnost,pozitivnímotivace,schopnostse neustále učit,přistupovatpozitivně kproblémům a ovládat prostředkyICT.Toostatníselzesnázedoučitnežschopnostidřívejmenované– beztaksemusímeučitneustále. Takovéto lidi nacházíme ve vrcholovém managementu ESD.Kde vzít ty ostatní? Statistika říká,že v evropské populacije takových lidíasi5%.Tedy iv našem podniku.Přijejich hledánímusíme ale opustit tradičníkariérnípředstavyazalovittaké“dole”. 3.2 Ambiciosní cíle
Cílem strategickézměnymusíbýtschopnostpodnikuuspětdlouhodoběv mezinárodnísoutěži.Nemámea nebudeme mít žádná “specifika”,taky pro ně není důvod.Ambiciosní cíle nás nutí mobilizovat všechny schopnosti,jsoumotivující.Usilováníojejichnaplněníjecestoukzískánísebedůvěry. 3.3 Znalostmanažerského řemesla
Vycházíme ze skutečnosti,že manažerskéznalostiadovednostise lzezvětšíčástinaučit(ve škole nebo prostřednictvím specializovaných tréninků)stejně,jako každéjinévysocekvalifikované řemeslo.Dálejsmese přesvědčili,žeprůměrnáúroveň těchto znalostínaEDS jenízká– stavísečasto na “životních zkušenostech”, které jsou však v tomto ohledu nedostačující.Proto jsou jednou znejdůležitějších součástístrategické změny důkladnáškoleníatréninkymanažerůvšechúrovnív manažerskýchdisciplinách,zvláštěv těch“měkkých”. 3.4Ovládání finančních charakteristik podniku
Jižbylořečeno,žehlavním cílem strategiejedosaženíatraktivníchhodnotzákladníchfinančníchukazatelů podniku.Aby tento požadavek nezůstaljenom přáním,je nezbytné,aby všichni manažeřirozumělinejen výsledovkovým hodnotám (výkaz zisku a ztrát),ale především rozvahovým položkám,a aby svá usilování poměřovaliprávěktěmtohodnotám.
4 Zkušenosti z procesůimplementace strategie Implementacistrategie,tedy vlastníprocesstrategické změny je nutné pojmoutjako projektve smyslu metodikyProjectM anagementapodletétometodikystrategickouzměnuřídit.Toumožňuje,abybylavytvořena řídicístrukturazměnového projektu nad existujícíorganizačnístrukturou sjasnýmizodpovědnostmizaprojekt, časovým plánováním ačerpáním zdrojů. Velmi důležité je nalezení a dodržování optimálních “agrotechnických” lhůt pro uskutečňování jednotlivýchkrokůzměny.Ukazujese,želidénapodnikujsounapočátkunaladěnipříznivěkbudoucízměněa převládajíu nich vesměs (neurčitá) pozitivníočekáváníod budoucízměny.Na druhé straně jsou schopni absorbovatzměny jenom v určitých časových intervalech a musímítpřiměřený čas na jejich porozuměnía akceptování.Jsou-lityto intervaly příliš dlouhé,spadne takzvaně řemen:lidé ztrácejímotivacia důvěru ve změnu.Jsou-lipříliškrátké,lidénejsouschopnizměnupřijmoutavstřebat.Jeužitečnéaněkdynutnépostupovat vezměnovém procesu podobnějako v opeře:důležitémotivy v časových odstupech opakovat,sólisty střídatse sbory a jakkoliv to na prvnípohled odporuje racionalitě vlastního děje,některé výrazné melodie a scény přehrávatněkolikrát.Tonenínutnéproto,žeby snadzaměstnancipodnikubyliméněchápaví,takovýjeprostě přirozenýmechanismuspřijímánízměnskupinoulidí,v případěEDS skupinoudostivelkou. Velmidůležitým aspektem změnového procesu,který bychom nemělipropást,je možnost“learning by doing”. Tj. využití změny ktomu, aby se pracovníci podniku v jejím průběhu naučili nové manažerské dovednostiaznalosticelkem přirozeným anenásilným způsobem,tím,že“todělají”.M imojinév tomtoprocesů mohou hrátvelmipozitivníroliexterníkonzultanti,kteřínové znalostipřinášejía přivzájemné spolupráce je předávají. Jsou v procesu strategické změny užitečníexternímanažerštíkonzultanti? M ohou být.Přinášejípracovní kapacitu,objektivituanezávislostexternistů,ajsou-likvalitní,novéznalostiadovednosti.
3
Strategie podniku
Vnitřní kul tura
Procesy řízení a technol ogie
Organizační uspořádání Obr. 1:Složkysystémuřízenípodnikuajejichvztahkestrategii
4
Strategic Change Management Thepapersummarisessomeexperiencesthatauthorgainedduringhisparticipationinstrategicchange processes.M ostlyenergydistributioncompanies(EDC)arementioned.ScenarioforEDS strategyisformulated, somecommentstostrategydevelopmentareputdown.Keymomentsofastrategychangeimplementationare discussed. Keywords:COMPANY STRATEGY, STRATEGIC CHANGE, STRATEGIC CHANGE MANAGEMENT.
5
