No title

CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---

-CCRRM I N D E H O T E M IN DE HOTELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -CCRRM I N D E H O T E L L M IN DE HOTELLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM I N D E H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R M IN DE HOTELLERIE - CRM IN DE HOTELLERIE CRM IN DE HOTELLERIIEE ---CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM M IIN ND DEE H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R I E HOTELLERIE - CRM IN DE HOTELLERIE CRM IN DE HOTELLERIE --CCRRM M IIN ND DEE H -HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN -ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN -ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN -ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM I N D E H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R I E M IN DE HOTELLERIE - CRM IN DE HOTELLERIE --CCRRM M IIN ND DEE H OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -HO --CCRRM M IIN ND DEE H -HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN D E H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R I E N DE HOTELLERIE CRM IN DE HOTELLERIE -CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN D E H O T E L L E R I E N DE HOTELLERIE -CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN D E H O T E L L E R I E N DE HOTELLERIE -CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM I N D E H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L M IN DE HOTELLERIE - CRM IN DE HOTELLERIE CRM IN DE HOTELLLEERRIIEE ---CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM M IIN ND DEE H O T E L L E R I E C R M I N D E H O T E L L E R I E HOTELLERIE - CRM IN DE HOTELLERIE -CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN -ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN -ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN -ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE ---CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE -- CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE CCRRM M IIN ND DEE H HO OTTEELLLLEERRIIEE --

Eindexamenscriptie Auteur: S.H.C. Frenken Student NHTV Internationale Hogeschool Breda HTRO, Hoger Toeristisch Recreatief Onderwijs Studierichting: Management Toerisme Specialisatie: Commerciële Economie Mei, 2004

Voorwoord Voor u ligt mijn eindexamenscriptie, 20 weken is eraan gewerkt, en dit is het eindresultaat! Er zijn mensen die mij hierbij geholpen hebben en mensen die een bijdrage geleverd hebben. Ik wil graag van deze gelegenheid gebruik maken om hen te bedanken. Als eerste wil ik graag de initiatiefnemer van dit project, Pieter de Rooy, bedanken voor alles dat hij voor dit project gedaan heeft. Als begeleider wil ik hem bedanken voor het delen van zijn kennis, de bemoedigende gesprekken en het vertrouwen. Tevens wil ik alle bedrijven die iets interessants zagen in dit project, meegewerkt hebben en mij een beetje van hun schaarse tijd hebben gegeven, graag bedanken. Als laatste, maar zeker niet geheel onbelangrijk, wil ik iedereen in mijn omgeving die mij in deze periode heeft geholpen en gesteund bedanken! Shirley Frenken Mei, 2004

CRM in de hotellerie

Inhoudsopgave Samenvatting Inleiding

7

Hoofdstuk 1 Probleemanalyse

8

1.1 Achtergrond en aanleiding

8

1.2 Het probleem

9

1.3 Onderzoeksdoelstelling

9

1.4 Probleemstelling

9

1.5 Onderzoeksvragen

10

Hoofdstuk 2 Onderzoeksontwerp

11

2.1 Onderzoekstype

11

2.1.1 Deskresearch

11

2.1.2 Fieldresearch

12

2.2 Werkwijze kwalitatief en kwantitatief onderzoek

12

2.2.1 Dataverzameling

12

2.2.2 Respondenten kwantitatief onderzoek

13

2.2.3 Respondenten kwalitatief onderzoek

14

2.2.4 Opstellen enquête

15

2.2.5 Dataverwerking

16

Hoofdstuk 3 De hotelbranche

18

3.1 Het hotel

18

3.1.1 De geschiedenis

18

3.1.2 Het product

19

3.1.3 De organisatie

19

3.1.4 De gasten

19

3.2 Brancheorganisaties

20

3.3 Branche in cijfers

21

3.4 Classificatie

21

3.5 Samenwerkingsverbanden

23

3.6 Trends en ontwikkelingen

24

Hoofdstuk 4 Marketing

28

4.1 Inleiding

28

4.2 Definitie

28


4.3 Analyse

29

4.4 Strategie

30

4.5 Implementatie

34

Hoofdstuk 5 CRM

37

5.1 Inleiding

37

5.2 Bedrijfsstrategie

37

5.3 Definitie

37

5.4 Wat levert een succesvolle implementatie van CRM op?

39

5.5 Strategische CRM

39

5.5.1 Organisatie

40

5.5.2 Relatie

41

5.5.3 Relatiebeleid

42

5.6 Analytische CRM

43

5.6.1 Identificeren

43

5.6.2 Differentiëren

44

5.7 Operationele CRM

46

5.7.1 Servicedifferentiatie

46

5.7.2 Productdifferentiatie

47

5.7.3 Communicatiedifferentiatie

47

5.8 Succes- en faalfactoren

47

5.8.1 Succesfactoren

47

5.8.2 Faalfactoren

48

5.9 Marketing vs. CRM

49

Hoofdstuk 6 Resultaten

50

6.1 Inleiding

50

6.2 Respondenten

51

6.3 Marketing

52

6.3.1 Analyse

52

6.3.2 Strategie

53

6.3.3 Implementatie

55

6.4 CRM

56

6.4.1 Analytische CRM

56

6.4.2 Strategische CRM

59

6.4.3 Operationele CRM

61


6.4.4 Organisatie

63

Hoofdstuk 7 Conclusies

64

7.1 Inleiding

64

7.2 Marketing

64

7.2.1 Analyse

64

7.2.2 Strategie

64

7.2.3 Implementatie

64

7.3 CRM

65


65


65


66

7.4 Groepen

66

Hoofdstuk 8 Aanbevelingen

67

8.1 Inleiding

67

8.2 Aanbevelingen marketing

67

8.3 Aanbevelingen CRM 1

67


67


68


69

8.4 Aanbevelingen CRM 2

70


70


70


70

Bijlagen

71

I

Brief voor interviews

71

II

Enquête marketing en klantmanagement

72

III

Brief voor enquêtes

77

IV

Bedank- en herinneringsbrief enquêtes

78

V

Waardes voor samenstelling spiderplot

79

VI

Codeboek enquête marketing en klantmanagement

83

VII

Tabellen

89

VIII

Spiderplot marketing en CRM

95

Bronvermelding

97


Samenvatting De aandacht voor CRM is door een aantal marktontwikkelingen steeds meer toegenomen. De indruk bestaat dat er in de vrijetijdssector nog maar weinig gebruik wordt gemaakt van CRMtoepassingen. Er is dan ook vrij weinig bekend over CRM in de vrijetijdssector. Als kenniscentrum wil de NHTV meer informatie hierover inwinnen. Met dit onderzoek wordt getracht inzicht te verkrijgen in de toepassingen van marketing en CRM naar business-to-business en/of zakelijke klanten van bedrijven in de hotelbranche, teneinde deze branche hierin aanbevelingen te doen over de toepassing van CRM. Het probleem is dus: Hoe ziet de huidige toepassing van marketing en CRM naar business-to-business en/of zakelijke klanten van bedrijven in de hotelbranche eruit? Door middel van literatuuronderzoek is er inzicht verkregen in de hotelbranche, marketing en CRM. Vervolgens is middels interviews en enquêtes onderzocht hoe marketing en CRM in de branche worden toegepast. Op basis van de resultaten zijn er drie groepen geformuleerd die marketing en/of CRM in verschillende mate toepassen, voor elke groep zijn aanbevelingen geformuleerd. Marketing: Er is een groep waarbij het op het gebied van strategie ontbreekt het een en ander. Deze bedrijven zouden een marketingplan, doelstellingen en doelgroepen moeten formuleren. CRM 1: Bedrijven die qua informatiesystemen geen mogelijkheden hebben voor CRM en bedrijven die op dit gebied wel mogelijkheden hebben, maar deze niet optimaal benutten. Operationeel wordt, bewust of onbewust, op bepaalde punten klantgericht gehandeld, zonder strategisch plan. Qua analytische CRM zouden er mogelijkheden gezocht moeten worden met behulp van informatiesystemen. Strategisch gezien zouden planmatig klantgroepen onderscheiden worden en daar naar gehandeld worden. CRM 2: Qua analytische CRM zijn er mogelijkheden, waar gebruik van wordt gemaakt. Strategisch ligt er een helder plan, waar operationeel naar gehandeld wordt. Deze bedrijven zouden, naast het onderscheiden van klantgroepen op basis van transactie gerichte criteria ook, klantgroepen onderscheiden op basis van behoeften en hierop differentiëren. Het betreft een beschrijvend onderzoek. Middels enquêtes (kwalitatief onderzoek) en interviews (kwantitatief onderzoek) met bedrijven in de branche zijn de gegevens verzameld. Zelfstandige hotels, nationale ketens en internationale ketens zijn benaderd. Vervolgens zijn de enquêtes verwerkt in SPSS en de interviews zijn handmatig verwerkt. Door het kleine aantal respondenten voor de enquête is het onderzoek statistisch niet verantwoord. Er kan wel een beeld gegeven worden van de branche.


7

Inleiding In het kader van mijn studie aan de NHTV, Internationale Hogeschool Breda, is er gekozen om af te studeren met een onderzoeksscriptie. Het onderwerp van deze scriptie is zoals de titel luidt: CRM in de hotellerie. Er is getracht inzicht te krijgen in de toepassingen van marketing en CRM in deze branche. Als eerste is er een duidelijke omschrijving van het probleem gegeven; aanleiding, doelen probleemstelling, in hoofdstuk 1. Hoe er is gekomen tot een beantwoording van de probleemstelling en welke middelen daarbij gebruikt zijn, daar wordt in hoofdstuk 2 op ingegaan. Vervolgens is er een beschrijving gegeven van de meest belangrijke onderwerpen in dit onderzoek; de branche, marketing en CRM. In hoofdstuk 6 zijn de resultaten uit het onderzoek weergegeven en in hoofdstuk 7 de conclusies die hieruit voortvloeien. Als laatste zijn er aanbevelingen geformuleerd ten aanzien van marketing en CRM.


Hoofdstuk 1 1.1

8

Probleemanalyse

Achtergrond en aanleiding

Steeds meer bedrijven worden zich bewust van het belang van het behouden van zijn/haar klanten. Customer Relationship Management (CRM) kan bedrijven hierbij helpen. Customer Relationship Management helpt bedrijven bij het structureel, effectief en efficiënt herkennen en onderhouden van klantrelaties. De aandacht voor CRM is door een aantal marktontwikkelingen steeds meer toegenomen. De belangrijkste marktontwikkelingen zijn individualisering, toenemende concurrentie en ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (van Leeuwen, 2003). Door de individualisering vragen steeds meer klanten om een persoonlijke benadering, gemak en eenvoud. Hier is het marketing-denken in doelgroepen en segmenten niet altijd toereikend voor. De toenemende concurrentie heeft ervoor gezorgd dat bedrijven zich van elkaar moeten onderscheiden. Tegenwoordig kan een bedrijf zich weinig onderscheiden in product, kwaliteit en prijs daarom kiezen bedrijven steeds meer om zich te onderscheiden door een optimale service en meer aandacht voor de wensen en behoeften van de individuele klant. Technologische ontwikkelingen stellen bedrijven steeds meer in staat klanten persoonlijk te benaderen en te behandelen. Deze ontwikkelingen werken de aandacht voor CRM in de hand. Er zijn bedrijven die reeds gebruik maken van Customer Relationship Management (CRM), bedrijven die in beperkte mate gebruik maken van CRM en bedrijven die nog geen gebruik maken van CRM. Ditzelfde geldt voor branches, over het algemeen kan namelijk gesteld worden dat bepaalde branches (zeer) geschikt zijn voor het toepassen van CRM en bepaalde branches zijn minder geschikt voor het toepassen van CRM. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van Pieter de Rooy, docent marketing/CRM aan de NHTV, Internationale Hogeschool Breda. De NHTV, richt zich grotendeels op de vrijetijdssector. De indruk bestaat dat er in de vrijetijdssector nog maar weinig gebruik wordt gemaakt van CRM-toepassingen. Er is dan ook vrij weinig bekend over CRM in de vrijetijdssector.


1.2

9

Het probleem

Customer Relationship Management (CRM) is een belangrijke ontwikkeling in het bedrijfsleven. Er is veel over gesproken en geschreven. Aan de NHTV wordt reeds lesgegeven in het vak CRM aan vierdejaars studenten Management Toerisme en Vrijetijdsmanagement, er zijn echter geen specifieke gegevens beschikbaar over de toepassing van CRM in deze branches. Aangezien de NHTV als kenniscentrum meer informatie en inzicht wilt hebben in de vrijetijdssector en CRM een belangrijke ontwikkeling is, is er behoefte aan inzicht in en informatie over de toepassingen van CRM in de vrijetijdssector. Binnen de vrijetijdssector wordt er onderzoek gedaan binnen een tiental subsectoren, te weten: reisbureaus, touroperators, congrescentra, betaalde voetbalorganisaties, theaters, bioscopen, poppodia, campings, organisaties van bedrijfsevenementen en hotels. Dit onderzoek zal zich geheel richten op CRM in de hotelsector. 1.3

Onderzoeksdoelstelling

Nu het probleem duidelijk gesteld is, kan de doelstelling van het onderzoek geformuleerd worden. De doelstelling luidt als volgt: Inzicht verkrijgen in de toepassingen van marketing en CRM naar business-to-business en/of zakelijke klanten van bedrijven in de hotelbranche, teneinde deze branche hierin aanbevelingen te doen over de toepassing van CRM.

1.4

Probleemstelling

Aan de hand van bovenstaande doelstelling zal een probleemstelling geformuleerd, dienen te worden. De hoofdvraag die middels dit onderzoek beantwoord dient te worden, luidt als volgt: Hoe ziet de huidige toepassing van marketing en CRM naar business-tobusiness en/of zakelijke klanten van bedrijven in de hotelbranche eruit?


1.5

Onderzoeksvragen

De hoofdvraag kan opgesplitst worden in een aantal deelvragen, waarop antwoord gegeven dient te worden om uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. 1.

Hoe ziet de hotelbranche eruit; kenmerken, trends en ontwikkelingen?

2.

Wat zijn de kenmerken van marketing?

3.

Wat zijn de kenmerken, succes- en faalfactoren CRM?

4.

Wat zijn de verschillen, tussen marketing en CRM

5.

Welke marketingtoepassingen hanteren hotels?

6.

Welke toepassingen van CRM hanteren hotels voor business-to-business en/of zakelijke klanten?

10


Hoofdstuk 2

11

Onderzoeksontwerp

2.1 Onderzoekstype Het onderzoek betreft een beschrijvend onderzoek; de te onderzoeken eenheden worden beschreven (Delnooz, 1996). Met deze beschrijving wordt er getracht inzicht te krijgen in de toepassing van marketing en CRM in de hotellerie. Per onderzoeksvraag zal uitgewerkt worden met welk type onderzoek deze getracht wordt te beantwoorden. 2.1.1

Deskresearch

Als eerste zal het uitvoeren van deskresearch nodig zijn. De onderzoeksvragen waarbij gebruik gemaakt zal worden van deskresearch, zijn: 1.

Hoe ziet de hotelbranche eruit; kenmerken trends en ontwikkelingen? Bij deze vraag wordt getracht een duidelijke omschrijving van de branche te geven. Concreet dient er over de branche naar voren te komen; de omvang van de branche, type bedrijven in de branche en de trends en ontwikkelingen. Om de branche te kunnen beschrijven zal er ook bij deze onderzoeksvraag gebruik gemaakt worden van literatuuronderzoek. Hierbij zal literatuur geraadpleegd worden, zoals: vakbladen, boeken, internet, scripties en andere publicaties bijv. van het CBS, Bedrijfschap Horeca en Catering, Koninklijke Horeca Nederland.

2.

Wat zijn de kenmerken van marketing? Bij de beantwoording van deze vraag, dient een beschrijving tot stand te komen, van de fasen van marketing. Er zal literatuuronderzoek plaats vinden om deze beschrijving te kunnen geven. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van secundaire gegevens, zoals: boeken, vakbladen (zoals Tijdschrift voor de Marketing) en internet.

3.

Wat zijn de kenmerken, succes- en faalfactoren van CRM? Hetgeen dat achterhaald dient te worden voor de beantwoording van deze vraag, komt in de vraag duidelijk naar voren: kenmerken, succes- en faalfactoren van CRM. Er zal een literatuuronderzoek plaatsvinden om dit te achterhalen en om een goede omschrijving van CRM te kunnen maken. Dit zal gebeuren door gebruik te maken van secundaire gegevens, zoals: boeken, vakbladen, scripties en internet.

4.

Wat zijn de verschillen tussen marketing en CRM? Na de beschrijving van marketing en CRM zal middels literatuuronderzoek


12

beschreven worden welke verschillen er tussen marketing en CRM zijn. Literatuur die hierbij gebruikt zal worden, zijn: boeken, vakbladen en internet. 2.1.2

Fieldresearch

Na de deskresearch zal getracht worden de volgende onderzoeksvragen, middels fieldresearch, te beantwoorden. 5.

Welke marketingtoepassingen hanteren hotels? Bij deze onderzoeksvraag zal naar voren moeten komen, hoe bedrijven in de hotelsector met marketing omgaan. Deze vraag zal beantwoord worden door middel van fieldresearch. Door kwantitatief onderzoek zal achterhaald worden hoe bedrijven in de branche marketing toepassen. Door kwalitatief onderzoek binnen de sector te houden zullen ideeën, ervaringen en motieven achterhaald worden met betrekking tot marketing.

7.

Welke toepassingen van CRM hanteren hotels voor hun business-to-business en/of zakelijke klanten? Bij deze onderzoeksvraag zal naar voren moeten komen, hoe bedrijven in de hotelsector met klantmanagement omgaan. Deze vraag zal beantwoord worden door middel van fieldresearch. Door kwantitatief onderzoek zal achterhaald worden hoe bedrijven in de branche klantmanagement toepassen. Door kwalitatief onderzoek binnen de sector te houden zullen ideeën, ervaringen en motieven achterhaald worden met betrekking tot klantmanagement.

2.2 Werkwijze kwalitatief en kwantitatief onderzoek Voor het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek zullen respondenten geworven moeten worden. Van tevoren zal vastgesteld worden welke bedrijven benaderd zullen worden en op welke manier het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek plaats zal vinden. 2.2.1

Dataverzameling

Voor het onderzoek zal gebruik gemaakt worden van zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. Kwantitatief onderzoek zal plaatsvinden middels een enquête die via een internetpagina ingevuld kan worden. Er is dus sprake van een directe dataverzameling. Er is voor een enquête gekozen via internet, wegens de tijd en het geld dat beschikbaar is voor het onderzoek. Het versturen van een link via e-mail, kost veel minder tijd en geld dan het face-


13

to-face of telefonisch afnemen van enquêtes of het versturen via de post. Echter het versturen van een enquête brengt vaak minder respons op dan het face-to-face of telefonisch afnemen van enquêtes (Baarda en de Goede, 1995). Daar staat wel tegenover dat de enquête wordt verstuurd naar mensen uit het bedrijfsleven, zij hebben weinig tijd. Voor hen is het invullen van een enquête via internet minder tijdrovend en men kan zelf bepalen wanneer men deze invult, dat de respons ten goede kan komen. Voor het kwalitatieve onderzoek zal gebruik gemaakt worden van diepte-interviews. Bij diepte-interviews staat het ontdekken van de verborgen overwegingen voorop (Delnooz, 1996). Met diepte-interviews wordt getracht achterliggende gedachten en motieven te achterhalen van de respondent omtrent de toepassing van marketing en klantmanagement. Diepte-interviews kennen de volgende kenmerken (Delnooz, 1996): -

een itemlijst

-

hulpmiddelen

-

klinische benadering van de respondent

Een hulpmiddel dat gebruikt zal worden bij de diepte-interviews is doorvragen. Wanneer de respondent iets zegt of een vraag beantwoordt, daarop om een nadere uitleg te vragen. Bij beide vormen van data verzameling zal de sociaal wenselijkheid een probleem kunnen vormen. Mensen hebben over het algemeen de neiging zich van hun goede kant te laten zien en zullen geneigd zijn een antwoord te geven waarvan zij denken dat het een goede indruk zal maken. 2.2.2

Respondenten kwantitatief onderzoek

De theoretische populatie voor het onderzoek betreft hotels in Nederland. De operationele populatie zijn alle zelfstandige hotels en hotelketens in Nederland die aan business-tobusiness doen. Als frame voor de zelfstandige hotels wordt de Hotelgids Nederland 2004 gebruikt. Een mogelijk frameprobleem dat kan optreden bij zelfstandige hotels is, dat er hotels geselecteerd kunnen worden die wel aangesloten zijn bij een keten of hotelgroep, maar daarmee niet naar buiten komen en dit dus niet op het eerste oog zichtbaar is. Dit kan opgelost worden door alvorens de hotels te benaderen, nadere informatie over de hotels in te winnen, bijvoorbeeld door het bezoeken van de internetsite of telefonisch contact opnemen.


14

Voor de ketens is er geen frame beschikbaar. Hotelketens worden opgespoord via het internet. Tevens zal er rekening gehouden worden met de indeling van de hotels zoals deze in de volgende paragraaf zal weergegeven worden. Dat betekent dat bedrijven uit alle drie de groepen benaderd zullen worden. Voor het kwantitatieve onderzoek zal een steekproef gehouden worden. De steekproef zal een gestratificeerde aselecte steekproef zijn. Om te zorgen dat elk van de deelpopulaties die onderscheiden zijn, zelfstandige hotels, nationale ketens en internationale ketens, zal in elk van deze groepen een steekproef getrokken worden. De omvang van de steekproef is gebaseerd op de tijd en het geld dat beschikbaar is. Per deelpopulatie wordt gestreefd naar 15 respondenten. 2.2.3

Respondenten kwalitatief onderzoek

De branche is redelijk complex door de sterke mate van ketenvorming. Voor het kwalitatieve onderzoek is er daarom gekozen om de branche in groepen te delen. Deze indeling is gebaseerd op het feit dat ketenvorming een belangrijke rol speelt in de branche. De indeling luidt als volgt: Zelfstandige hotels

Hotels die op geen enkele manier verbonden zijn aan een hotelketen of hotelgroep en dus zelfstandig opereren en business-to-business en/of zakelijke klanten hebben.

Nationale ketens

Hotelketens en hotelgroepen die hoofdzakelijk nationaal opereren businessto-business en/of zakelijke klanten hebben. Hoofdzakelijk, omdat ketens die een enkel hotel in het buitenland bezitten of beheren niet als internationaal te bestempelen zijn.

Internationale ketens

Hotelketens en hotelgroepen die internationaal opereren business-to-business en/of zakelijke klanten hebben. Deze ketens bezitten of beheren naast minimaal één hotel in Nederland ook meerdere hotels in het buitenland.

Er zal gestreefd worden naar vier respondenten per segment. Daarvoor zal eerst een lijst samengesteld worden van bedrijven die binnen deze segmenten passen. Vervolgens zal achterhaald worden welke persoon bij deze bedrijven benaderd dient te worden. Met deze persoon zal in eerste instantie contact worden gezocht door het sturen van een e-mail (zie bijlage I). De volgende items zullen in de e- mail aan bod komen: -

het kader waarin het onderzoek plaatsvindt

-

de inhoud van het onderzoek


-

het doel van het onderzoek

-

vraag om medewerking

-

de voordelen voor de respondent

-

vertrouwelijke behandeling van de gegevens

-

contactgegevens van de onderzoeker

15

Één à twee dagen na het versturen van deze e-mail, zal telefonisch contact gezocht worden met de betreffende persoon, hierbij zal zijn/haar medewerking aan het onderzoek gevraagd worden. Wanneer de benaderde geen interesse heeft in het meewerken aan het kwalitatieve onderzoek middels een interview, zal gevraagd worden of hij/zij dan wel de enquête voor het kwantitatieve onderzoek wilt invullen. 2.2.4

Opstellen enquête

Om bij het kwantitatieve onderzoek te achterhalen hoe bedrijven in de hotelbranche marketing en klantmanagement toepassen, wordt er gebruik gemaakt van een enquête. De enquête moet de volgende onderwerpen beslaan: kenmerken bedrijf, marketing en klantmanagement. Deze onderwerpen zullen uitgewerkt worden tot items die terug dienen te komen in de enquête. Algemene kenmerken Bedrijf - grootte, medewerkers, omzet Marketing Dit zijn de drie fasen die er binnen marketing te onderscheiden zijn. Om inzicht te krijgen hoe bedrijven marketing toepassen, zullen deze fasen alle drie aan bod moeten komen. Analyse - onderzoek Strategie – doelgroepen, marketingplan, budget Implementatie – prijs, promotie, plaats, product CRM Dit zijn 4 onderdelen die binnen CRM van belang zijn. Om inzicht te krijgen hoe bedrijven CRM toepassen, zullen al deze onderdelen aan bod moeten komen. Strategische CRM - klantgroepen, onderscheid klanten/klantgroepen Analytische CRM - registreren gegevens, database Operationele CRM - maatwerk, cross-selling, multi-channeling, afstemming communicatie Organisatie – personeel, cultuur


16

De enquête zal bestaan uit gesloten vragen. Van tevoren is bekend wat achterhaald dient te worden en vooraf is literatuuronderzoek verricht naar het betreffende onderwerp. Daarbij is het verwerken van gesloten vragen gemakkelijker voor de onderzoeker en het invullen van een gesloten vragenlijst biedt ook nog eens gemak voor de respondent. (zie bijlage II) Bij het versturen van een enquête is het van belang dat er een begeleidende brief (zie bijlage III) bijgevoegd wordt. Hierin wordt de ondervraagde gemotiveerd om de vragenlijst in te vullen. Verder zal deze brief informatie bevatten over het onderzoek in het algemeen en de procedure met betrekking tot het invullen van de vragenlijst. De vragenlijsten worden verstuurd per e-mail en zijn online in te vullen. Bij de vragenlijsten zal een begeleidende tekst gevoegd worden met hierin de uitleg over het invullen van de lijsten. Na een week zal een herinneringsbrief/bedankbrief (zie bijlage IV) gestuurd worden om enerzijds de respons te vergroten en anderzijds de mensen te bedanken voor hun medewerking. 2.2.5

Dataverwerking

Als eerste zal schematisch weergegeven worden hoe de data verwerking plaats zal vinden. Eerste beeldvorming

•

Analyse kwantitatief onderzoek

Eigen beeldvorming

• •

Conclusies en aanbevelingen

Analyse kwalitatief onderzoek Bezwaren onderzoek

Figuur 2.1 Schematische weergave dataverwerking

Door de analyse van het kwantitatief onderzoek zal een eerste beeld ontstaan, hoe bedrijven in de branche marketing en CRM toepassen. Eerst zal kort een algemeen beeld gegeven worden hoe marketing en CRM toegepast worden door een schematisch overzicht (spiderplot) waarbij wordt aangegeven hoe er is gescoord op de verschillende onderdelen van marketing en CRM. De scores zijn gebaseerd op de vragen van de enquête, hieraan zijn punten toegekend (zie bijlage V). Bij kwantitatief onderzoek zijn de gegevens numeriek van aard. Het gaat om antwoorden die in getallen worden weergegeven. Voor de invoering, bewerking en analyse van deze


17

numerieke gegevens wordt er gebruik gemaakt van het statistische programma SPSS. Om verwerking van gegevens mogelijk te maken, dienen de waarden van elke variabele voorzien te worden van een code of codegetal. Dit gebeurt in het codeboek (zie bijlage VI). Alle vragen en alle antwoorden op de onderscheiden vragen dienen hierin een plaats te krijgen. In het programma SPSS zijn verschillende analyses mogelijk. Niet elke analyse zal geschikt zijn voor het onderzoek. Relevante analyses voor dit onderzoek zijn: frequentietabellen en kruistabellen. Een frequentietabel geeft aan hoeveel van de respondenten een bepaald antwoord heeft gegeven. Met een kruistabel kan het verband tussen twee variabelen aangegeven worden. Vervolgens zal een eigen beeld vorming tot stand komen, dat gebaseerd is op het kwalitatieve onderzoek en bezwaren van het onderzoek. Het kwalitatieve onderzoek zal handmatig verwerkt worden, dat zal als volgt verlopen. Als eerste worden de meest belangrijke items genoteerd. Daarna wordt geïnventariseerd, in steekwoorden, wat de respondenten over deze items gezegd hebben. Tevens wordt er gekeken naar hoe het onderzoek verlopen is: welke problemen zijn er opgetreden, wat is anders verlopen dan gepland, wat zou anders moeten verlopen enz. Nu kan de onderzoeker een eigen beeld vormen en conclusies trekken. Deze conclusies zullen de handvatten vormen voor de aanbevelingen die geformuleerd zullen worden voor bedrijven in de branche ten aanzien van marketing en CRM.


Hoofdstuk 3

18

De hotelbranche

3.1 Het hotel In deze eerste paragraaf zullen de verschillende onderdelen van het hotel zullen besproken worden, te weten; de geschiedenis, het product, de organisatie en de gasten. In dit hoofdstuk is, naast de genoemde bronnen, gebruik gemaakt van informatie afkomstig uit interviews met bedrijven uit de branche. 3.1.1

De geschiedenis

De wereld van de gastvrijheid is er een die al eeuwen oud is. Al in de oude geschriften komt men tegen dat men in sommige gevallen gastvrijheid verleende aan reizigers. Ook bij de Romeinen stond gastvriendschap hoog in het vaandel. Hier ligt dan ook de oorsprong van het woord ‘hospitalité’ dat wij tegenwoordig als ‘hospitality’ kennen. In deze tijd werd er voornamelijk gastvrijheid verleend uit geloof. De reizigers waren voornamelijk priesters en pelgrims. Langs de karavaanroutes trof men een netwerk van posthuizen aan die op een dag reizen van elkaar aflagen. In de Middeleeuwen fungeerden veel kloosters als herberg waar zowel gratis onderdak als voedsel werd verstrekt. In de 14e eeuw zijn pas de eerste verschijnselen van gastvrijheid tegen betaling te vinden. Aan het einde van de 18e eeuw begint de gastvrijheid steeds meer vormen te kennen. Zo zijn de volgende typen bedrijven te onderscheiden: de eenvoudige ‘herberg’, het middenklasse ‘logement’ en het ‘hotel’ voor de bovenlaag van het reizend publiek. In het hotel kon men ook dranken nuttigen en in een aparte ruimte dineren en daarbij beschikte deze bedrijven vaak ook nog over zalenaccommodatie. Hotel de Henri VI in Nantes is op deze vorm van logiesverstrekking de voorloper in Europa. In de 19e eeuw werden hotels voornamelijk gebouwd nabij stations, stadscentra en handelsactiviteiten. De technologische ontwikkelingen zorgden ervoor dat het hotel steeds meer faciliteiten kon bieden. César Ritz was echt trendsetter op het gebied van luxe hotels met een ongeëvenaard serviceniveau. Pas in deze tijd, eind 19e eeuw, komen hotels op die speciaal gebouwd waren voor mensen die zich een vakantie konden permitteren. Zo werden hotels gebouwd bij geneeskrachtige bronnen zoals Spa en aan de Noordzee. Een belangrijke ontwikkeling voor de hotellerie is massatoerisme die in Engeland door Thomas Cook geïnitieerd werd. Hij organiseerde groepsreizen naar het vasteland in 1841.


19

Vanuit hier is de hotellerie uitgegroeid tot de branche zoals we deze nu kennen. (Daane Bolier, 1988) 3.1.2

Het product

De hotellerie is dus ontstaan uit gastvrijheid. Het product dat een hotel biedt is dus eigenlijk ook gastvrijheid. Gastvrijheid heeft te maken met fysieke en psychologische behoeften en doelstellingen en dus ook met fysieke delen van het product en psychologische delen van het product. Zo bevredigt het fysieke product, de hotelkamer, de fysieke behoefte ‘slapen’ en bevredigt het psychologische product, vriendelijkheid, hulpvaardigheid en stijl van het hotel, de psychologische behoeften, zich thuis en welkom voelen en status. Dus het product bestaat uit de hotelkamer, gastvrijheid en sfeer. Tegenwoordig bieden hotels naast dit basisproduct steeds meer beleving aan. Door middel van themahotels, vele faciliteiten en speciale arrangementen die hotels bieden. Voorbeelden hiervan zijn: designhotels, hotels met compleet kuuroord, chateauhotels enz. Ook met arrangementen probeert men beleving te creëren, zo zijn er wandelarrangementen, cultuurarrangementen, gezinsarrangementen en dergelijke. 3.1.3

De organisatie

Een hotel is in te delen naar front office en back office. Onder front office worden deze afdelingen/taken verstaan die direct zichtbaar zijn voor de gast. Hieronder valt de receptie, telefooncentrale, portier enz. Het betreft dus operationele taken. Ook Food & Beverage en Housekeeping zijn operationele afdelingen. Food & Beverage is de afdeling die verantwoordelijk is voor de verstrekking van maaltijden en dranken. Housekeeping is de afdeling die verantwoordelijk is voor de schoonmaak van de kamers en publieke ruimten en voor het linnengoed. (Daane Bolier, 1988) Naast deze operationele afdelingen onderscheiden we ook de ondersteunende afdelingen; de back office. Afhankelijk van de grootte van een hotel kunnen hierbij de volgende afdelingen onderscheiden worden: Sales, Marketing, Personeelszaken, Inkoop en Administratie. 3.1.4

De gasten

De motieven van gasten om een hotel te bezoeken, kunnen opgesplitst worden in zakelijk en leisure. Deze motieven kunnen op hun beurt weer opgesplitst worden in individuen en groepen.


20

Leisure individueel – onder deze groep worden deze personen verstaan die zelfstandig in een hotel verblijven en uit leisure motieven het hotel bezoeken. Leisure groepen – onder deze groep worden reisagenten en touroperators verstaan die reizen verkopen vanuit toeristisch oogpunt. Kleinere hotels werken vaak niet samen met reisagenten en touroperators. Zij verstaan onder deze, vaak groepen, die bijvoorbeeld met 20 personen zijn en het hotel bezoeken uit leisure motieven, zoals voor een bruiloft of een sportvereniging. Zakelijk individueel – onder deze groep worden personen verstaan die zelfstandig in een hotel verblijven en het hotel uit zakelijke motieven bezoeken. Zakelijk groepen – onder deze groep worden groepen verstaan die een hotel bezoeken uit zakelijke motieven, zoals voor een training, vergadering enz. 3.2 Brancheorganisaties De hotelbranche oftewel de hotellerie valt onder de horecasector, gastvrijheidsector en natuurlijk de logiesverstrekkende sector. Onder hotels worden dan ook bedrijven verstaan die logies verstrekken in de vorm van hotelkamers en pension. Omdat de hotelbranche onder de horecasector valt, wordt deze branche vertegenwoordigd in de brancheorganisatie Koninklijke Horeca Nederland (KHN). Naast deze brancheorganisatie is ook het bedrijfschap Horeca en Catering een belangrijke partij in de horecasector. Koninklijk Horeca Nederland is met meer dan 20.000 leden de grootste brancheorganisatie voor de horecaondernemer in Nederland. Ruim 65 procent van de werknemers in de horeca is werkzaam bij de leden van Koninklijk Horeca Nederland. Samen vertegenwoordigen zij 72 procent van de totale loonsom in de horeca. De vereniging wordt ondersteund door het bedrijf Koninklijk Horeca Nederland. Specialisten en de regionaal werkende consulenten van het bedrijf geven advies en informatie aan horecaondernemers. Daarnaast kunnen leden gebruik maken van kortingen bij een groot aantal toeleveranciers, waarmee Koninklijke Horeca exclusieve overeenkomsten heeft gesloten. Koninklijk Horeca Nederland is een collectieve belangenbehartiger voor de professionele horeca als bedrijfstak en is deskundig gesprekspartner voor overheden op lokaal, regionaal, sectoraal en landelijk niveau. (www.khn.nl) Het bedrijfschap Horeca en Catering komt op voor de gemeenschappelijke belangen van iedereen die werkt in de horeca, catering en verblijfsrecreatie. Het Bedrijfschap is het kennisen innovatiecentrum voor de bedrijfstakken horeca en catering. De belangrijkste activiteit van


21

het Bedrijfschap is het voortdurend volgen van de ontwikkelingen in de branche en de omgeving. Ze brengen kansen en bedreigingen in kaart en dragen hiervoor oplossingen aan. Bijvoorbeeld door te adviseren en door te overleggen met diverse betrokken partijen, zoals overheidsinstanties en brancheorganisaties. Daarnaast geven ze over velerlei onderwerpen voorlichting. Een andere activiteit is het stimuleren van de kwaliteit van de branche door het ontwikkelen van producten en diensten om de bedrijfsvoering van ondernemingen te verbeteren en te vergemakkelijken. In 1955 is het bedrijfschap Horeca en Catering ingesteld volgens de Wet op de Bedrijfsorganisatie. Het Bedrijfschap is een publiekrechtelijke bedrijfsorganisatie. Dit betekent dat ze de bevoegdheid hebben om algemeen bindende besluiten te nemen, zoals een gemeente doet voor haar inwoners. Het Bedrijfschap heeft een Bestuur bestaande uit ondernemersorganisaties en werknemersorganisaties. (www.BhenC.nl) 3.3 Branche in cijfers De hotelbranche is een redelijk omvangrijke branche. Er bevinden zich maar liefst 2.890 hotels in Nederland met maar liefst 92.572 kamers en 193.180 bedden. In deze branche zijn 48.000 personen werkzaam zijn. De totale omzet van de branche bedroeg in 2001 2.847.000.000 (dit is de omzet die gegenereerd is door alle faciliteiten die hotels bieden), dat staat gelijk aan 19% van de van de omzet van de gehele horecasector. De afgelopen tien jaar is er een stijgende lijn te zien in de omzet, het aantal gasten en het aantal overnachtingen in de branche. Vorig jaar is er echter een einde gekomen aan die stijgende lijn. Het aantal gasten en overnachtingen zijn in 2003 gedaald ten opzichte van voorgaande jaren. Dit is een gevolg van de economische tegenwind. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004) 3.4 Classificatie Tot en met 2003 werd de kwaliteit van hotels met behulp van de Benelux Hotelclassificatie uitgedrukt in 1 tot 5 sterren. In 2003 werden echter nieuwe classificatie normen vastgesteld, die vanaf begin 2004 getoetst zullen worden. Dit nieuwe classificatiesysteem is de Nederlandse Hotel Classificatie. Dit nieuwe systeem is verplicht, zodat de gast goed inzicht krijgt in het Nederlandse hotelaanbod. De aanduiding ' hotel'is beschermd en mag alleen worden gevoerd als het hotel minimaal is ingedeeld in de categorie ' 1 ster' . (www.hotelsterren.nl)


22

Ook voor de nieuwe classificatie geldt dat deze wordt uitgedrukt in 1 tot 5 sterren. Hoe meer sterren, hoe hoger de kwaliteit. De komende periode worden alle hotels opnieuw geïnspecteerd (ANWB, 2004). Het blauwe bord van de Benelux hotelclassificatie wordt dan vervangen door het rode bord voor de Nederlandse Hotel Classificatie. De verwachting is dat de meeste hotels hetzelfde aantal sterren zullen behouden, maar verschillen kunnen voorkomen. Het concept van het nieuwe systeem is ontwikkeld om tegemoet te komen aan de roep vanuit de Nederlandse hotelwereld om een moderner en flexibeler hotelclassificatiesysteem. In 2002 is in opdracht van Koninklijk Horeca Nederland een onderzoek uitgevoerd naar de opinie van de gebruikers over de hotelclassificatie in Nederland (de hoteliers, consumenten en reisorganisaties). Op basis van de resultaten daarvan is een moderner en flexibeler classificatiesysteem ontwikkeld (www.hotelsterren.nl) De minimumeisen, die de Nederlandse Hotel Classificatie stelt, voor het toekennen van sterren, vindt u terug in onderstaande tabel (ANWB, 2004). * Hotels met één ster zijn meestal eenvoudige hotelbedrijven, die in ieder geval goede basisvoorzieningen bieden. Elke kamer heeft een raam, een bed met beddengoed, een tafel en een stoel. Verder is er op iedere kamer onder meer een kast, een wastafel met warm en koud stromend water en verwarming. Bovendien kunt u in het hotel ontbijten. Daarnaast moet het hotel schoon zijn en in voldoende staat van onderhoud. ** Standaardhotels hebben twee sterren. Dit betekent dat zij naast de voorzieningen van een hotel met één ster een aantal extra faciliteiten bieden, zoals bedverlichting, bagagerekken voor de gasten en op verzoek een beschikbare radio. Minstens een derde deel van alle kamers heeft eigen sanitair. Daarnaast moet in het hotel ook een receptie aanwezig zijn met een fax. *** Het driesterrenhotel is een middenklassehotel. Alle kamers zijn onder meer voorzien van eigen sanitair. Verder ligt op de kamers hotelinformatie en zijn er een schrijftafel met bijpassende stoel en een telefoon. Daarnaast moeten de gasten kunnen beschikken over een radio en televisie. Bovendien is er een zitgelegenheid waar de gasten dranken kunnen verkrijgen. Bij meer dan twee verdiepingen moet er een lift aanwezig zijn. **** Bij een viersterrenhotel kunt u een eersteklas hotel verwachten. Het hotel heeft een luxe uitstraling en de kamer beschikt over een zithoekje met fauteuils. Een radio en een televisie met afstandbediening zijn altijd op de kamer aanwezig. Verder is er roomservice van 07.00 tot 23.00 uur en een bar met bediening. Bovendien zijn er kranten in het hotel verkrijgbaar en kunt u gebruikmaken van een safe-, taxi- en wasserijservice via de receptie. Alle verdiepingen zijn per lift bereikbaar. ***** Het vijfsterrenhotel is een luxehotel met tal van servicefaciliteiten. De receptie is 24 uur per dag bemand. De kamers beschikken over vele extra’s, zoals airconditioning, een minibar, een safe en een haarföhn. Bovendien bestaat op de kamers de mogelijkheid om zelf meegebrachte computerapparatuur aan te sluiten. Het vijfsterrenhotel heeft een à-la-carte restaurant, een giftshop en suites. Roomservice wordt dag en nacht geboden. Verder kunt u onder meer gebruikmaken van een parkeer-, kappers- en secretariaatsservice.


23

In onderstaande tabel zijn het aantal geclassificeerde hotels weergegeven, verdeeld naar het aantal sterren. Let wel, omdat de indeling op basis van het Nederlands Hotel Classificatie nog niet bekend is, is deze indeling gebaseerd op het oude classificatiesysteem, Benelux Hotelclassificatie.

Aantal hotels

1-ster

2-sterren

3-sterren

4-sterren

5-sterren

Totaal

379

622

851

337

31

2.220

Mutatie 2003 -1,8% -5,8% 4,0% 1,5% 0,0% -0,8% t.o.v. 2002 Tabel 3.1 Aantal hotels naar het aantal sterren (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004)

3.5 Samenwerkingsverbanden De hotellerie is een branche met zowel kleine zelfstandige bedrijven als internationale ketens. Maar ketens zijn de laatste tijd steeds meer terrein aan het winnen binnen de Nederlandse hotellerie. Per oktober 2003 zijn er in Nederland 38 grote hotelketens actief. Het merendeel hiervan opereert internationaal. De multinationale ketens richten zich meer dan de Nederlandse ketens op de grotere en luxere hotels. Hierbij zijn ze veelvuldig in beweging door overnames, fusies, naamswijzigingen of andere vormen van samenwerking. Internationalisering werkt de groei van het aantal hotelketens en hun omvang in de hand. Grote hotelketens beschikken over een internationaal georiënteerde klantenkring en een wereldwijd opgezet reserveringssysteem. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004) Voornamelijk in de Verenigde Staten is de mate van ketenvorming enorm, maar liefst 70% van de hotels is aangesloten bij een keten(Bedrijfschap Horeca en Catering, 1999). In heel Europa is de ketengebondenheid lager, maar zal naar verwachting toenemen. Ongeveer 20% van het totale aantal hotels in Nederland is aangesloten bij een keten, waardoor ruim de helft van alle kamers in Nederland wordt aangeboden via een grote hotelketen (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004). De sterkste ketenvorming is te vinden bij hotels met 200 of meer kamers en bij de meer luxe hotels (www.BhenC.nl). Bedrijf

Aantal kamers

Aantal hotels

Gemiddeld aantal kamers Accor 7.124 51 140 Golden Tulip 5.423 65 83 NH-Hoteles 5.349 28 191 Van der Valk 5.327 49 109 Best Western 3.547 50 71 Tabel 3.2 Top 5 hotelketens naar aantal kamers in Nederland (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004)


24

Ketens die we kunnen onderscheiden, zijn: franchiseketens en geïntegreerde ketens, waarbij de hotels en het management van deze volledig in eigendom zijn, managementgroepen en brandorganisaties. Franchising is een hechte vorm van samenwerking tussen juridisch zelfstandige ondernemers, de franchisegever en de franchisenemer, die onder gebruikmaking van een gemeenschappelijke naam en met een uniforme uitstraling, producten en diensten aanbieden aan afnemers. De franchisenemer is als het ware een zelfstandige ondernemer binnen een grote organisatie. De beste eigenschappen van de franchisegever worden dus gecombineerd met die van het zelfstandig ondernemerschap (www.franchiseplus.nl). Voorbeeld van franchiseketens zijn Golden Tulip Hotels, Inns en Resorts en Holiday Inn. Ketens waarbij de hotels volledig in eigendom zijn, zijn Hilton International, Accor en Intercontinental. Bij deze ketens geldt dat het hoofdkantoor in vergaande mate bepalen hoe hotels te werk gaan. Managementgroepen, zijn over het algemeen kleinere groepen hotels die of hetzelfde management hebben of samen bepaalde managementbeslissingen en/of –activiteiten ondernemen. Zo kan het zijn dat men gezamenlijk aan marketing doet, gezamenlijk onderzoeken doet enz. Voorbeelden van dit soort hotelgroepen zijn: AHM Hotels en Euro Tulip. Opvallend is dat men vaak niet expliciet naar buitenkomt met het feit dat ze een groep vormen. Bij brandorganisaties kunnen hotels zich aansluiten, mits ze aan de eisen gesteld door de organisatie, voldoen. De hotels dragen allemaal hetzelfde merk waarmee men naar buiten treedt. Deze bedrijven die hotels een brand bieden, hebben verder weinig te zeggen over de bedrijfsvoering van de hotels, ze geven hotels richtlijnen en waar hotels het nodig achten kunnen ze advies krijgen. Natuurlijk geldt voor de hotels wel de regel dat ze het brand altijd meenemen in uitingen. De meest bekende brandorganisatie is Best Western. De steeds sterkere ketenvorming zorgt voor een tweedeling in de branche. Enerzijds zijn er de grote hotelketens en anderzijds zijn er de zelfstandige hotels. Elk heeft zijn voordeel, maar het lijkt erop dat de ketens de overhand gaan voeren in de toekomst. 3.6 Trends en ontwikkelingen Demografische ontwikkelingen Macro ontwikkelingen Vergrijzing - Het toenemend aantal senioren in de Nederlandse bevolking zal de komende jaren nog duidelijker zichtbaar worden dan in de afgelopen jaren. Deze senioren zijn voor een


25

groot deel kapitaalkrachtig, kritisch, langer gezond en actief en willen bij voorkeur hun zelfstandigheid zo lang mogelijk bewaren. Tevens heeft deze consumentengroep veel vrije tijd en relatief veel geld. Voor de branche heeft de groei van deze groep als gevolg dat de senioren een steeds belangrijkere consumentengroep vormen. Service en comfort staan bij deze consumentengroep voorop. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2003) Meer tweeverdieners – Deze kapitaalkrachtige groep heeft relatief weinig vrije tijd en ziet deze steeds meer versnipperen. Zij besteden hun vrije tijd voornamelijk buitenshuis. Voor de hotelsector biedt dit kansen aangezien hotels populaire logiesvormen zijn bij korte vakanties. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004) Sociaal-culturele ontwikkelingen Macro ontwikkelingen Maatwerk – Mede als gevolg van individualisering neemt de behoefte aan maatwerk toe. Consumenten wensen een steeds breder productassortiment en zijn steeds meer op zoek naar maatwerk. In het hotel wil de gast niet alleen een overnachting, maar ook entertainment, een huurfiets of wandelroutes: hij wil iets beleven. Het aanbieden van totaalconcepten heeft inmiddels ook in de hotelsector zijn intrede gedaan. Bijvoorbeeld door themakamers, themahotels, veel verschillende arrangementen(Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004) Veiligheid – Sinds er wereldwijd aanslagen op publieke gebouwen plaatsvinden en er dreiging uitgaat van nieuwe terroristische aanslagen, is de behoefte aan veiligheid toegenomen. Ook in en rondom hotels is dit een belangrijk aspect geworden. Consumenten gaan op zoek naar alternatieven zodra er aanwijzingen zijn dat het op dit punt niet in orde is. Voor ondernemers is het van steeds groter belang om te investeren in veiligheid. In brede zin kunnen ondernemers bij veiligheid denken aan de aandachtsgebieden hygiëne, arbeidsomstandigheden, milieu, sociale omgang met gasten en techniek. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004) Micro ontwikkelingen Toename mondialisering - Het aantal buitenlandse ketens dat de Nederlandse consumentenmarkt betreed neemt toe. Zij opereren veelal grootschalig en nemen de bedrijfscultuur en arbeidsethiek uit hun moederland mee. Deze grootschaligheid is zowel een bedreiging als een kans voor kleine ondernemingen. Aan de ene kant zullen de grootschalige bedrijven een steeds groter deel van de markt bezetten, maar aan de andere kant neemt de behoefte aan kleinschaligheid als contrareactie toe. Door de komst van buitenlandse bedrijven en globalisering is ook de Nederlandse markt steeds gevoeliger voor trends uit het buitenland.


26

(Bedrijfschap Horeca en Catering, 2003) Upgrading - Ook de tendens tot upgrading zal blijven voortduren. De forse groei van het aantal kamers en bedden in de drie- en viersterrenklasse zal zich doorzetten in de hoge, en vooral hogere middenklasse bedrijven. Tegelijkertijd zal de daling van het aantal kamers en bedden in de tweesterren en vooral eensterhotels zich naar verwachting vertraagd doorzetten. Beide ontwikkelingen samen maken dat het aanbod in de lagere sterrencategorieën -ook in de nieuwe Nederlandse Hotel Classificatie- waarschijnlijk kleiner zal worden, hoewel de kans bestaat dat door degradatie vanuit de hogere sterrencategorieën het aantal lager geclassificeerde hotels slechts beperkt afneemt. Het beperktere aanbod in de laagste sterrenklassen heeft gevolgen voor de toeristisch-recreatieve gast, die over het algemeen in dit soort bedrijven verblijft. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004) Economische ontwikkelingen Macro ontwikkelingen Conjunctuur - De economische neergang zal ook in 2004 merkbaar zijn. Dit uit zich in een dalende vraag naar horecadiensten. De hotelsector is een conjunctuurgevoelige sector waarbij de neergang direct merkbaar is in de vorm van een lagere bezettingsgraad. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2003) Internationale prijsconcurrentie – Internationale prijsconcurrentie en lage vliegtarieven leiden tot een verdere toename van Nederlanders die naar het buitenland gaan maar ook van het aantal buitenlanders die naar Nederland komen. Deze ontwikkeling werkt ook positief door op het kortdurend toerisme naar Nederland. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004) Micro ontwikkelingen Schaalvergroting – De forse schaalvergroting in de vorm van een toename van de verkoopoppervlakte en het aantal kamers en bedden zal voortduren, maar zal zich in de toekomst naar verwachting minder snel doorzetten. De grootste groei van het aantal kamers heeft de afgelopen jaren vooral in de drie- en viersterrenhotels plaatsgevonden. De toekomstige landelijke groei zal zich vooral in de hoge en hogere middenklasse voordoen. Het aandeel grote hotels is al jaren stijgende en zal ook in de toekomst verder toenemen, waarbij deze bedrijven steeds vaker deel zullen uitmaken van een samenwerkingsverband. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2004)


27

Technologische ontwikkelingen Macro ontwikkelingen Communicatie versnelt - Communicatie tussen aanbieder en consument wordt door ICT, met name het toenemend gebruik van internet, beïnvloed. Direct contact tussen aanbieder en consument is op elk moment van de dag mogelijk. ICT brengt nieuwe communicatiemogelijkheden met zich mee; webpagina, e-mail en SMS. Bedrijven zijn door internet voor de consument 24-uur bereikbaar. Het aantal interactiemogelijkheden zal daardoor toenemen. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2003) Micro ontwikkelingen Back to basics - Naast de snelle technologische ontwikkelingen zal er onthouden moeten worden dat persoonlijk contact belangrijk blijft, met name in de gastvrijheidssector. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2003)


Hoofdstuk 4

28

Marketing

4.1 Inleiding Hedendaagse consumenten zijn veeleisend, kritisch en wisselvallig. Om hen over de streep te trekken, is wel wat meer nodig dan een goed product. Marketing is minstens zo belangrijk geworden. In dit hoofdstuk zal eerst de definitie van marketing besproken worden vervolgens zullen de fasen van marketing besproken worden: analyse, strategie en implementatie. 4.2 Definitie De definitie van marketing blijkt niet eenduidig te zijn, in de literatuur bestaan talloze verschillende definities. Enkele veel gebruikte definities van marketing: Marketing omvat de – op de markt afgestemde – ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten en diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen, waarbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken. (Verhage, 2001) Marketing is de ondernemersfunctie die onvervulde behoeften en wensen opspoort en definieert en hun omvang en winstpotentieel meet, bepaalt welke deelmarkten de onderneming het beste kan bedienen, vaststelt wat de meest geschikte producten, diensten en programma' s zijn om de gekozen deelmarkten te bedienen en een beroep doet op iedereen in de organisatie om mee te denken met de afnemer en hem van dienst zijn. (Kotler, 1999) Deze definities verschillen niet veel van elkaar, er zijn enkele overeenkomsten tussen de definities. De volgende drie elementen komen in bovenstaande definities naar voren: De centrale rol van de markt en de wensen en behoeften Dit is het hoofdprincipe van marketing. Die goederen of diensten worden aangeboden waar de consument behoefte aan heeft. Dat betekent dat de aanbieder doorlopend probeert vanuit het perspectief van de markt naar zijn eigen product te kijken. Het verwezenlijken van doelstellingen Marketing is dus geen doel op zich, maar een instrument waarmee de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd worden. De definitie haalt niet alleen het verwezenlijken van de


29

doelstellingen van de onderneming aan, maar ook het van dienst zijn van de afnemer en het verwezenlijken van zijn doelstellingen. Het bedienen van de markt; producten, diensten en ideeën afstemmen Kotler formuleert dit als: de meest geschikte producten, diensten en programma’s kiezen voor de markt. Verhage is hierin een stuk concreter. In zijn definitie wordt gesteld dat: de ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten en diensten of ideeën afgestemd dienen te worden. Deze activiteiten komen ook terug in de literatuur, er wordt in het algemeen gesproken over een ’marketingmix’ van vier p’s; product, prijs, plaats en promotie. De definitie van Verhage voegt aan die van Kotler toe dat het doel niet enkel bestaat uit het verwezenlijken van de marketingdoelstellingen, maar ook uit het planmatig bevorderen van transacties, een reputatie creëren en duurzame relaties met klanten opbouwen. Om vast te stellen hoe er invulling gegeven dient te worden aan marketing dient er een marketingplanning opgesteld te worden. In het strategisch proces van de marketingplanning onderscheidt men vier fasen: analyse, strategie, implementatie en evaluatie. 4.3 Analyse In deze fase van de marketingplanning worden de twee omgevingen geanalyseerd waarin het hele marketingbeleid zich zal afspelen; de interne en de externe omgeving. Bij de interne omgevingsanalyse, binnen de eigen organisatie, moet er worden gekeken naar de missie, de doelstellingen en de doelen. Ook de bedrijfscultuur zal onder de loep moeten worden genomen. Ten slotte moeten de sterkten en zwakten van de eigen organisatie worden geanalyseerd. Een analyse van de externe omgevingsfactoren is nodig om deze factoren te leren kennen. Pas daarna kan men erop inspelen en ze een rol geven in de marketingstrategie. Via de externe omgevingsanalyse worden gegevens verzameld over de doelgroepen met hun verschillende wensen en behoeften; een afnemersanalyse. In de praktijk gebeurt dit veelal door een marktonderzoek onder bestaande of potentiële klanten, of via de analyse van de gegevens die hierover reeds bekend zijn. Men zal ook een beeld moeten proberen te vormen van eventuele sociale, politieke, demografische, technische en economische factoren die mogelijk een invloed hebben op de marketingstrategie.


30

Tenslotte zal men een zicht moeten proberen te krijgen op de huidige en potentiële concurrentie. Porter heeft een model ontwikkeld aan de hand waarvan deze concurrentieanalyse plaats kan vinden. In eerste instantie is het van belang de bronnen van concurrentie te identificeren. Dit kan plaatsvinden aan de hand van het onderstaande model:

Leveranciers

Potentiële toetreders

Interne concurrentie

Substituut producten

Afnemers Figuur 4.1 Concurrentie model Porter (Kotler, 1999)

Interne concurrentie vindt plaats door ondernemingen die een zelfde product aanbieden. In de spreektaal wordt met concurrentie vaak deze vorm van concurrentie bedoeld. Onder externe concurrentie worden ondernemingen verstaan die weliswaar niet hetzelfde product aanbieden, maar wel in dezelfde bedrijfskolom werkzaam zijn, met name afnemers en leveranciers. Afhankelijk van diverse factoren kunnen zij een grotere of kleinere neiging hebben tot achterwaartse, respectievelijk voorwaartse integratie. Is deze neiging groot, dan is er sprake van een grote externe concurrentie. Tot slot kan potentiële concurrentie worden onderscheiden. Deze concurrentie wordt gevormd door producenten van substituutproducten en potentiële toetreders tot de markt (dus nieuwe bedrijven of bedrijven die voorheen op een andere markt werkzaam waren).Op basis van deze externe analyse kunnen kansen en bedreigingen in de markt vastgesteld worden. Externe kansen en bedreigingen moeten afgewogen worden tegen de sterkten en de zwakten van de eigen organisatie oftewel de SWOT-analyse. (SWOT staat voor strengths, weaknesses opportunities en threaths) 4.4 Strategie Nu moet een marketingstrategie tot stand komen die aansluit bij de doelstellingen en doelen die de onderneming stelt. De marketingdoelstellingen dienen op hun beurt invulling te geven


31

aan de doelstellingen op ondernemings- en eventueel op business unitniveau. De marketingdoelstellingen zullen geformuleerd moeten worden in doelen die specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden (SMART) zijn. Op het gebied van marketing zijn onder andere strategieën mogelijk op het gebied van: groeimogelijkheden, segmentatie en positionering. Ansoff onderscheid vier verschillende groeistrategieën, in onderstaand figuur zijn deze strategieën weergegeven. Product Bestaande producten Markt Bestaande markten Marktpenetratie Nieuwe markten Marktontwikkeling Tabel 4.1 Groeistratgieën Ansoff (Verhage, 2001)

Nieuwe ontwikkelingen Productontwikkeling Diversificatie

Marktpenetratie: Door middel van bestaande producten op huidige marktsegmenten inspelen op de huidige behoeften van de afnemers. Echter door dieper door te dringen, ‘te penetreren’, in de markt, door bijvoorbeeld de aankoopfrequentie op te voeren of grotere verpakkingen te verkopen, kan er met bestaande producten meer afgezet worden op de huidige marktsegmenten. Marktontwikkeling: Met bestaande producten worden nieuwe markten/ marktsegmenten aangeboord. Dit kunnen nog niet aangeboorde demografische doelgroepen, geografische markten of institutionele markten. Productontwikkeling: Door bestaande producten aan te passen of nieuwe producten te lanceren kunnen nieuwe groepen afnemers bereikt worden op de huidige markt. Diversificatie: Nieuwe producten worden gelanceerd om geheel nieuwe markten te bereiken. Redenen voor het nastreven van deze strategie kunnen zijn, het streven om in een aantrekkelijke groeimarkt voet aan de grond te krijgen, het risico te spreiden en de effecten van seizoenen cyclische patronen te verminderen. Ten tweede zijn er strategieën te onderscheiden op het gebied van segmentatie. Marktsegmentatie is het opsplitsen van de totale markt voor een product in kleinere, homogene deelmarkten om vervolgens het productaanbod – met een uitgekiende marketingstrategie – zo goed mogelijk af te stemmen op de wensen en behoeften van een bepaald segment, in plaats van de totale markt (Verhage, 2001).


32

Naast de marketingstrategie, targetmarketing waaronder marktsegmentatie valt, zijn er nog twee strategieën die bedrijven, voornamelijk in het verleden, voerden; massamarketing en productdifferentiatie. Bij massamarketing oftewel ongedifferentieerde marketing staat het productgericht denken centraal. Er wordt slechts één standaardproduct geleverd door middel van massaproductie, massale distributie en één marketingprogramma voor de gehele markt. Bij productdifferentiatie worden diverse producten op de markt gebracht die qua stijl, kwaliteit, prijs en andere eigenschappen van elkaar verschilden. Productdifferentiatie werd voornamelijk gedaan om consumenten meer product variëteit te bieden dan om planmatig de verschillende marktsegmenten aan te spreken. Targetmarketing is de markt opdelen in verschillende marktsegmenten en hierop het product en marketingprogramma op aanpassen. De markt kan op basis van diverse criteria gesegmenteerd worden. De volgende segmentatiemogelijkheden worden onderscheiden: Demografische segmentatie: segmentatie op basis van leeftijd, sociale klasse, inkomen, gezinssituatie Geografische segmentatie: segmentatie op basis van lokatie van de consument (werelddeel, land of streek) Psychografische segmentatie: segmentatie op basis van persoonlijkheid, levensstijl Gedragssegmentatie: segmentatie op basis van verbruik, merktrouw en koopbereidheid. Bij marktsegmentatie gelden een aantal voorwaarden (Kotler, 1999): Meetbaarheid: de omvang van het segment en de koopkracht moet zo goed mogelijk gemeten kunnen worden. Bereikbaarheid: het segment dient bereikbaar te zijn om deze te kunnen bedienen. Substantieel: het segment dient groot of winstgevend/rendabel genoeg te zijn om als markt te fungeren. Actionability: het dient mogelijk te zijn om een effectief en haalbaar marketingprogramma te ontwerpen om het segment aan te trekken en te bedienen. Om te bepalen welke segmentatiestrategie het meest geschikt is voor de onderneming dient vastgesteld te worden: op hoeveel segmenten het bedrijf zich het beste kan richten en welke segmenten als doelgroep geschikt zijn. Door de analyse, de eerste fase van marketingplanning, heeft de onderneming hier inzicht in gekregen.


33

Er worden drie segmentatiestrategieën onderscheiden (Kotler, 1999 en Verhage, 2001): Ongedifferentieerde marketing: De markt wordt als één geheel beschouwd. Er wordt geen rekening gehouden met de verschillen die er bestaan tussen de verschillende marktsegmenten. Het nadeel van deze strategie is dat er met de communicatie op de gehele markt gericht wordt, omdat er geen onderscheid is gemaakt in segmenten, dit betekent dat er hoge budgetten in de communicatie gestoken wordt. Een dergelijke strategie kan een goede optie zijn bij homogene producten. Gedifferentieerde marketing: Het bedrijf benadert verschillende segmenten met afgestemde marketingmixen voor elk van deze. Doordat meerdere segmenten bediend worden, kunnen hogere omzetten behaald worden. Geconcentreerde marketing: De onderneming bedient slechts één of enkele segmenten. Op deze manier tracht de onderneming een sterke positie te verkrijgen of zelfs marktleider te worden in dit of deze segment(en). Deze vorm wordt ook wel nichestrategie genoemd. Door volledig concentratie op de geselecteerde doelgroep leert men deze snel kennen tot in het detail. Wanneer bepaald is welke segmenten bereikt willen worden, dient vastgesteld te worden op welke wijze het bedrijf zich dient te positioneren. Positionering is het op een dusdanige manier indelen van het geleverde en het imago dat een belangrijke concurrentiepositie ontstaat in de hoofden van de doelconsumenten (Kotler, 1999). Producten kunnen op de volgende manieren gepositioneerd worden: Informationeel: de nadruk ligt op functionele eigenschappen van het product. Transformationeel: de nadruk ligt op waarden. Tweezijdig: het product wordt zowel informationeel als transformationeel gepositioneerd. Uitvoeringspositie: merk positioneren vanuit de uitvoering van de campagne. Het product wordt gekoppeld aan een bepaald element of symbool. 4.5 Implementatie Aan de hand van de gekozen strategieën kan er invulling gegeven worden aan de marketingmix; product, prijs, plaats(distributie) en promotie. Deze elementen dienen afgestemd te worden op de doelgroepen die de onderneming geformuleerd heeft.


34

Product Een product is iets dat aangeboden kan worden op een markt voor aandacht, acquisitie, gebruik of consumptie dat in een wens of behoefte kan voorzien. Het omvat fysieke objecten, services, plaatsen, organisaties en ideeën. (Kotler, 1999) Kotler onderscheidt vier verschillende productniveaus: core, facilitating, supporting en augmented product. Het core product is het basisniveau en draait om hetgeen dat de koper daadwerkelijk aanschaft. De koper koopt in feite de voordelen die met het product bereikt kunnen worden. Facilitating products zijn alle diensten of goederen die het gebruik van het kernproduct mogelijk maken. Supporting products zijn alle extra zaken die aangeboden worden om het kernproduct meerwaarde te geven en het product van die van concurrenten te onderscheiden. Het augmented product bestaat uit toegevoegde eigenschappen die vaak deel uitmaken van het prijs-, distributie-, of promotiebeleid. Hierbij kan gedacht worden aan zaken als betalingstermijnen, mogelijkheid om product via meerdere kanalen aan te schaffen, aftersales activiteiten enz. Voornamelijk bij het supporting product en het augmented product dient rekening gehouden te worden met de wensen en behoeften van de doelgroepen. Promotie Communicatie met de doelgroep is onontbeerlijk voor een effectieve marktbewerking. Een duidelijk promotiebeleid is daarvoor noodzakelijk. Als eerste dient een onderneming communicatiedoelgroepen te kiezen. Een communicatiedoelgroep is een afgebakende groep personen of organisaties waarop de boodschap wordt gericht. Voor deze groep(en) worden communicatiedoelstellingen geformuleerd. Vervolgens kan de communicatiemix bepaald worden, waarbij rekening gehouden dient te worden met het beschikbare communicatiebudget. Het budget wordt zo goed mogelijk over de promotieinstrumenten verdeeld. Daarna dient er een boodschap, die men naar de doelgroep wil communiceren, ontwikkeld te worden en media geselecteerd te worden. (Verhage, 2001) Prijs Om de prijs op de doelgroepen af te stemmen zijn er een zevental prijsstrategieën te onderscheiden: Prestige pricing: bij het op de markt brengen van een product die als luxueus gepositioneerd dient te worden, de markt betreden met een hoge prijs om deze positionering te onderstrepen. Afroomprijstrategie: een product met een hoge prijs op de markt te brengen, zodra de concurrentie op de markt komt, moet de prijs omlaag.


35

Product-bundel pricing: het bundelen van producten en deze tegen één prijs aan te bieden. Reizen waar de vliegreis, verblijf en vermaak inbegrepen zijn, zijn hiervan een goed voorbeeld. Volume kortingen: bij de afname van een grote hoeveelheid korting aanbieden aan de klant. Kortingen op basis van tijdstip van kopen: bij seizoensgebonden producten, verschillende prijzen hanteren voor hetzelfde product maar in verschillende seizoenen. In het hoogseizoen is een hotelkamer duurder dan in het hoogseizoen. Prijsdiscriminatie: een product wordt tegen verschillende prijzen aangeboden, de prijs kan dan afhankelijk zijn van het type afnemer (bijvoorbeeld studenten-, senioren, of kinderkorting) of van plaats(bijvoorbeeld zitplaats in theater; 1e rang of 2e rang). (Verhage, 2001) Distributie Het beleid omtrent distributie heeft betrekking op de distributiekanalen en de distributieintensiteit. Producenten kunnen producten via een indirect lang kanaal, indirect kort kanaal of direct kanaal op de markt brengen. Bij het indirect kort kanaal bevinden zich twee of meer schakels in de bedrijfskolom tussen producent en consument. Bij het indirect kort kanaal is er sprake van één schakel tussen producent en consument. Bij het directe kanaal levert de producent rechtstreeks aan de consument. De keuze van het kanaal is afhankelijk van het type product. Producten met een hoge aankoopfrequentie die weinig verkoop en service vereisen en ongecompliceerd zijn, zijn meer geschikt voor een lang distributiekanaal. Gecompliceerde producten waarbij goede verkooporganisatie essentieel is en een lage aankoopfrequentie hebben, is een kort distributiekanaal meer geschikt. Het bedrijf dient ook een strategie ten aanzien van de distributie-intensiteit vast te stellen. Als eerste onderscheiden we de intensieve distributie. Het product wordt op zoveel mogelijk punten verkocht. Deze strategie is zeer geschikt voor producten die zeer frequent en routinematig gekocht worden. Bij selectieve distributie worden een aantal detaillisten geselecteerd die een product mogen verkopen. Deze strategie wordt voornamelijk gehanteerd voor producten waarvoor consumenten vooraf prijs, kwaliteit en stijl vergelijken. Bij exclusieve distributie is een product slechts bij één of enkele detaillisten verkrijgbaar. Het gaat hierbij vaak om exclusieve producten (zoals Rolex horloges) of producten die een hoge deskundigheid of investering vereisen (zoals auto’s). (Kotler, 1999)


Ook de keuze van het type distributiekanaal kan op de doelgroep afgestemd worden. Bijvoorbeeld wanneer een onderneming zich voornamelijk richt op de seniorenmarkt is de keuze voor internet als distributiekanaal, misschien niet de meest geschikte.

36


Hoofdstuk 5

37

CRM

5.1 Inleiding De in hoofdstuk 1 genoemde marktontwikkelingen tonen aan dat klanten steeds persoonlijker benaderd willen worden, dat aandacht besteden aan de wensen en behoeften van de individuele klant een belangrijk concurrentiemiddel is en dat er door technologie steeds meer mogelijkheden zijn om klanten persoonlijk te benaderen en te behandelen. Deze ontwikkelingen werken het toepassen van CRM in bedrijven in de hand. CRM is namelijk gebaseerd op het ontwikkelen van een duurzame relatie met individuele klanten en het onderhouden van deze relatie. In dit hoofdstuk wordt getracht een omschrijving te geven van CRM en alle elementen die hierbij een rol spelen. 5.2 Bedrijfsstrategie De bedrijfsstrategie die het beste bij CRM past is afkomstig van de indeling die Treacy en Wiersema opgesteld hebben. Zij onderscheiden de volgende drie strategieën: Customer intimacy - deze strategie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Product leadership – voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën. Operational excellence – het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. (Van Leeuwen, 2003) Van deze strategieën sluit customer intimacy het beste aan bij CRM. Maar het is niet zo dat de andere twee strategieën te verwaarlozen zijn. Wanneer de kwaliteit van het product niet toereikend is, de prijs niet in verhouding en de klant hierbij ongemak beleeft, zullen klanten sowieso niet terugkeren naar de leverancier. Operational excellence verdient dus zeker aandacht. Tevens is een bepaalde mate van innovatie ook zeer wenselijk. 5.3 Definitie CRM, Customer Relationship Management, om de term begrijpelijk te maken is simpelweg de vertaling de eerste stap. Letterlijk betekent CRM, management van klantrelaties. Op zich


38

een zeer veel omvattende term, die zeker verder uitgediept dient te worden. Als eerste een definitie. In de literatuur zijn diverse definities van CRM in omloop, maar er lijkt geen echte eenduidige definitie te zijn. Een aantal definities luiden als volgt: CRM is a business strategy that combines skilled customer-facing personnel, optimal processes and enabling technologies to balance enterprise revenues and profits with maximum customer satisfaction. Gartner groep 2001. (Peelen, 2003) CRM is gericht op het bouwen van een infrastructuur die gebruikt kan worden bij het ontwikkelen van duurzame klant-leverancierrelaties. Regis McKenna. (Peelen, 2003) CRM is een bedrijfsstrategie die zich richt op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel door relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden, te maximaliseren en – indien onvoldoende rendabel – te beëindigen. (van Leeuwen, 2003) De definitie van Gartner en van, van Leeuwen geven terecht aan dat CRM een bedrijfsstrategie is. Daarbij geeft Gartner aan dat het een combinatie van technologie, mensen en processen betreft. Van Leeuwen vult dit aan met het feit dat CRM gericht is op relaties die voldoende rendabel dienen te zijn. Ook McKenna geeft aan dat CRM gericht is op het ontwikkelen van duurzame klantrelaties, maar geeft tevens aan dat er een infrastructuur nodig is om deze duurzame relaties te ontwikkelen. Elk van bovenstaande definities geeft belangrijke aspecten van CRM aan. Deze aspecten komen allen naar voren in de definitie van Peelen: CRM is een bedrijfsstrategie, die erop is gericht duurzame, wederzijds profijtelijke individuele klant-leveranciersrelaties te ontwikkelen en die gebaseerd is op een ICT infrastructuur die goed gedefinieerde en beheerste processen “enabled” en bekwaam personeel in de gelegenheid stelt optimaal te functioneren (Peelen, 2003). Als eerste komt dus naar voren dat CRM een bedrijfsstrategie is. Dit betekent dus dat CRM de gehele organisatie zal raken. Het is dus niet alleen maar een marketingtool of een softwarepakket, waar een bedrijf snel even een besluit over kan nemen. Het implementeren


39

van CRM betekent voortaan een andere manier van werken. CRM is een strategie, dus niet een project, zoals dat zo vaak gezien wordt. CRM heeft niet, zoals een project dat wel heeft, een begin en een eind. CRM is nooit klaar en heeft dus geen einde. CRM is, ten tweede, erop gericht een duurzame, wederzijds profijtelijke individuele klantleveranciersrelaties te ontwikkelen. Het doel is dus klantrelaties op te bouwen die zowel voor de klant als de leverancier voordelen heeft en die een lange termijn horizon hebben. Ten derde wordt in de definitie duidelijk dat ICT een rol speelt bij CRM. Een ICT infrastructuur, in de vorm van software, internet e.d., moet het bedrijf de mogelijkheden bieden deze relaties te herkennen en te beheren. Als laatste komt ook het personeel aan bod. ICT moet ook het personeel in staat stellen zijn werk zo goed mogelijk te doen (optimaal te functioneren). 5.4 Wat levert een succesvolle implementatie van een CRM op? Uiteindelijk draait het, een organisatie erom dat er een winstverhoging gerealiseerd wordt. Met CRM zijn er meerdere elementen die hier een bijdrage aan kunnen leveren: -

Vergroten klantentrouw

-

Vergroten klantopbrengst

-

Verpersoonlijking van klantrelaties

-

Kostenverlaging door effectievere inzet van bedrijfsmiddelen

5.5 Strategische CRM Strategische CRM beslaat het gedeelte waar er vorm wordt gegeven aan de strategie die aansluit bij CRM en de consequenties hiervan voor de organisatie. CRM is een bedrijfsstrategie. Het zal dus alle facetten van de onderneming raken. Het opstarten van CRM in een organisatie is dan ook een heel proces. Het is niet alleen van belang om het management te betrekken bij het proces, maar het is zeker ook van belang dat directie en relevante medewerkers hierbij betrokken worden. Bij CRM is het namelijk heel belangrijk dat alle neuzen binnen de organisatie in dezelfde richting staan. Daarbij komt ook nog eens dat, wanneer medewerkers betrokken zijn bij het proces, de strategie beter geadopteerd wordt. (Van Leeuwen, 2003)


40

De visie en missie van de onderneming moeten duidelijk zijn alvorens er doelstellingen geformuleerd kunnen worden. Deze visie en missie moeten vertaald worden in concrete doelstellingen: wat wil men precies bereiken met CRM? Vanuit de doelstellingen kan vastgesteld worden hoe men deze wilt realiseren, dus welke strategie men gaat hanteren. Belangrijk bij customer intimacy is een relatie met klanten opbouwen en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat. Om dit te bereiken is klantkennis en communicatie nodig. Deze elementen zijn dan ook de peilers van CRM; klantkennis, relatiestrategie, communicatie en geïndividualiseerde waardepropositie (Peelen, 2003). Deze peilers kunnen weer gelinkt worden aan de vier basisstappen naar CRM-initiatief (Peppers & Rogers, 2000): identificatie, differentiatie, interactie en maatwerk. 5.5.1

Organisatie

CRM is dus een bedrijfsstrategie die de gehele organisatie zal raken: mensen, processen, technologie en kennis (Gordon, 1998). De gezamenlijke overtuigingen, normen en waarden van mensen in de organisatie vormen de cultuur. De cultuur is een cruciaal aspect in de relatiegerichte onderneming. In de cultuur van een dergelijke organisatie dient empathie en begrip voor de klant een belangrijke rol te spelen. Wanneer de cultuur sterk en uniform is kan de organisatie zich sneller aanpassen. Daarnaast hebben medewerkers dezelfde overtuigingen en zijn ze in bepaald opzicht gelijkgericht; alle neuzen staan in dezelfde richting. Processen dienen klantgerichter ingericht te worden, door een grotere klantbetrokkenheid en afstemming op wensen en behoeften van de klant, zoals maatwerk, gedifferentieerde communicatie enz. Daarbij is het belangrijk dat er ruimte gecreëerd wordt om relaties met afnemers te ontwikkelen en dat bedrijfsactiviteiten georganiseerd worden rond klantcontacten. De technologische infrastructuur dient zodanig ingericht te worden, dat klantgerichtheid mogelijk is. Technologie is nodig om klantdata vast te leggen en te analyseren, zodat een duidelijker klantbeeld onstaat, waardoor klantgerichter gewerkt kan worden. Naast kennis over de producten en diensten, concurrentie en omgeving is kennis over de klanten cruciaal om een relatiegerichte organisatie te zijn.


5.5.2

41

Relatie

Bij een CRM strategie wordt er gestreefd naar een relatie met klanten. De fasen die een relatie doorloopt en de niveaus waar relaties in voorkomen zijn veelvuldig beschreven in de theorie. Een zeer heldere theorie, waar ook latere theorieën over de relatiecyclus op gebaseerd zijn, is die van Dwyer, Schurr en Oh (Donaldson en O’Toole, 2002). De volgende fasen worden hierin onderscheiden. Awareness – Beide partijen worden zich van elkaar bewust, positioneren zich en tonen hun aantrekkelijkheid voor de andere partij. Exploration – Er is sprake van interactie en attractie, in deze fase wordt als het ware afgetast welke doelen beide partijen nastreven en wat er van de realtie verwacht wordt. Kenmerkend is dat het aantal transacties is laag en het beeindigen van de relatie is nog simpel in deze fase. Expansion – In deze fase is er een toename van de wederzijdse afhankelijkheid en er worden meer risico’s genomen. Kenmerkend is dat het aantal transacties sterk toeneemt, ook voor additionele diensten of producten zal de afnemer de huidige leverancier raadplegen boven een alternatieve leverancier. Commitment – Het hoogste niveau van commitment wordt bereikt, er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid, vertrouwen en respect. Conflicten worden open besproken en gezamenlijk wordt er naar een oplossing gezocht. Dissolution – Het beëindigen van de relatie kan in principe in elke fase voorkomen. De kans dat dit daadwerkelijk gebeurt, is het grootste in de beginfase en neemt geleidelijk aan af naarmate de relatie vordert. Investeringen in de relatie worden steeds groter en de drempel om de relatie te beëindigen wordt daardoor hoger. Deze fase dient net zo zorgvuldig behandelt te worden als de overige fasen. Een relatie moet opgebouwd worden en zodra het gewenste stadium is bereikt dient de relatie vastgehouden worden. Maar niet elke klant zal de fase van commitment bereiken. (Peelen, 2003) 5.5.3

Relatiebeleid

Om een klantenbestand op te bouwen met klanten waarmee het zinvol is om een relatie op te bouwen en om een wederzijds profijtelijke duurzame relatie op te bouwen met deze klanten zal er een relatiebeleid geformuleerd moeten worden. Niet elke klant is hetzelfde, klanten dienen dus op verschillende wijzen behandeld te worden. voor verschillende type klanten kunnen dus verschillende strategieën gehanteerd worden.


42

Klanten verschillen van elkaar op drie belangrijke punten (Beltman e.a., 2000): -

De waarde die zij voor de organisatie vertegenwoordigen

-

De behoeften die zij door de organisatie vervuld willen zien

-

De mate waarin zij een relatie met de onderneming wensen te hebben

Als bovenstaande punten aangepast worden, kunnen drie punten onderscheiden worden, waarbij in het relatiebeleid rekening gehouden dient te worden. 1. Huidige en potentiële economische waarde Klanten investeren in de relatie met de leverancier. Om de relatie in evenwicht te houden dient de leverancier op zijn beurt ook te investeren in de relatie. De mate waarin er speelruimte is om de klanten tevreden te stellen en de relatie uit te bouwen is afhankelijk van de huidige en potentiële klantwaarde. Hoe hoger de economisch waarde van een klant is, hoe meer speelruimte er is, met andere woorden differentiëren op basis van waarde van de klant. 2. Niet-economische waarde Om een relatie uit te kunnen bouwen is er naast de aandacht voor de economische waarde van de relatie ook aandacht nodig voor de niet-economische waarde van de relatie. Klanten kunnen geclusterd op basis van wensen, behoeften, gedrag en kenmerken. Er zal gekeken moeten worden op welke elementen klanten verschillen, er kan dus gedifferentieerd worden op basis van behoeften. Inhoudelijk zal het relatiebeleid hierop aangepast dienen te worden. Door externe indicatoren aan deze klantgroepen te verbinden, kan deze segmentatie ook gebruikt worden om prospects in de segmenten in te delen. Op deze manier kan er gericht acquisitie gepleegd worden. 3. Relatie met de klant Een relatie kent, zoals eerder beschreven, meerdere fasen. Afhankelijk van de fase waarin de klant zich bevindt, zal de organisatie een bepaald doel nastreven. In het relatiebeleid wordt rekening gehouden met het nagestreefde doel om dit te kunnen verwezenlijken. In onderstaande tabel wordt dit schematisch weergegeven.


Transacties Binding Doel Beleid

Awareness Transacties en binding realiseren Informeren

Exploration Laag Hoog Verhogen transacties en binding Informeren Differentiëren Meet tevredenheid

Expansion Groeiend Afnemend Verhogen transacties en binding Interacteer Attractiviteit Cross selling Overtref verwachtingen

43

Commitment Stabiel Maximaal Vasthouden

Dissolution Dalend Laag Voorkom, afscheid

Verander routines Maatwerk

Achterhaal oorzaak Oplossing aandragen

Tabel 5.1 Relatiebeleid per fase (Peelen, 2003)

5.6 Analytische CRM Analytische CRM is dat gedeelte van CRM dat zich richt op het vergroten van kennis van de klant en op de klantbenadering. Belangrijke items hierbij zijn het identificeren en het differentiëren van klanten, de eerste twee basisstappen naar CRM. 5.6.1

Identificeren

Identificatie van klanten is een van de vier basisstappen naar CRM en dus uiterst belangrijk. Immers een relatie opbouwen met een klant die men niet kent is ondenkbaar. Het is dan ook van cruciaal belang om uw klanten te “kennen” en over zo veel mogelijk gegevens van hen te beschikken. Om een klantbeeld te vormen, is het nodig om de volgende gegevens te verzamelen (Peelen, 2003): Identificatie van de klant of prospect Om de klant te kunnen identificeren is het nodig om NAW-gegevens, telefoonnummer en emailadres te achterhalen. Overige gegevens voor identificatie kunnen natuurlijk ook achterhaald worden. voor business-to-business zouden dit gegevens kunnen zijn als: branche waarin bedrijf werkzaam is, aantal medewerkers enz. Segment Het kunnen indelen van de relatie in een bepaald segment om deze een gedifferentieerd aanbod te kunnen doen. Marketing kanaalpreferenties Belangrijk is het om vast te stellen hoe een klant tegenover bepaalde kanalen staat.


44

Transactiehistorie en klantwaarden Het registreren van de transactiehistorie kan zeer bruikbaar zijn om toekomstig koopgedrag te voorspellen maar ook om klantwaarden te berekenen door middel van Recency Frequency Monetary value scores (RFM) en lifetime values. Communicatiehistorie Het vastleggen van de gevoerde communicatie is van belang om een “ongoing dialogue” te kunnen voeren, waarbij men niet in herhaling hoeft te vallen. Bovendien kan de diepgang in de conversatie vergroot worden, zodat er meer persoonsgebonden gegevens worden uitgewisseld. Bij business-to-business dient er rekening gehouden te worden met het feit dat in de meeste gevallen degene die de beslissing neemt, degene die de aankoop doet en de gebruiker, vaak verschillende personen zijn. In dit geval kan het van belang zijn om te registreren wie de beslissing neemt (in veel gevallen is er sprake van een Decision Making Unit) en wie de aankoop doet (vaak een secretaresse, assistente enz.). 5.6.2

Differentiëren

Niet elke klant is gelijk, klanten verschillen van elkaar. Er is eerder geconstateerd dat er een verschil is in waarde van klanten. Om daadwerkelijk onderscheid te maken tussen deze waarde van klanten, kan er gebruik gemaakt worden van de RFM score (. Hierbij kent de onderneming scores toe aan de drie criteria, recentheid, frequentie en monetary value, oftewel financiële waarde van de transactie (Peelen, 2003). Deze scores worden bij elkaar opgeteld, hoe hoger de score hoe belangrijker de klant. Deze analyse bestaat uit: •

Recency: de recentheid van de laatste transactie van een klant. Hoe recenter de transactie, hoe hoger de recency-score.

•

Frequency: de frequentie waarmee een klant gebruik heeft gemaakt van aangeboden producten en/of diensten. Hoe frequenter er aankopen plaatsvinden, hoe hoger de frequency-score.

•

Monetary value: het bedrag dat de klant besteden heeft. Hoe hoger het bestedingsbedrag, hoe hoger de monetary value-score.


45

A klanten

B klanten C klanten

Figuur 5.1 Klantpiramide J. Curry (van Leeuwen, 2003)

Op basis van de RFM-scores kan er invulling gegeven worden aan de klantenpiramide van J. Curry. Volgens de Pareto regel is 20% van de klanten verantwoordelijk voor 80% van de omzet (van Leeuwen, 2003). Het is ook raadzaam naar prospects te kijken, want retentie onder klanten is bij geen enkele onderneming 100%, aanwas van nieuwe klanten blijft daardoor noodzakelijk. De klantpiramide kan volgens Curry in wel tien lagen ingedeeld worden, maar in de praktijk wordt vaak gewerkt met indelingen naar A-, B-, C- (en eventueel D-) klanten. Bij business-to-business is er een grote diversiteit in de benamingen voor de verschillende klanten. In de praktijk zal bekeken moeten worden hoeveel groepen zinnig zijn en welke benamingen de voorkeur genieten. Enkele voorbeelden van klantindelingen Corporate Internationale Strategic Key-accounts accounts (key-) accounts accounts Regional Internationale Large accounts Grote klanten accounts accounts National Local accounts Accounts Middelgrote accounts klanten Accounts Kleine klanten Tabel 5.2 Enkele voorbeelden van klantindelingen (Dingena, 2002)

Topklanten

A-klanten

Middelgrote klanten Kleine klanten

B-klanten C-klanten D-klanten

Nu er gekeken is naar de differentiatie op basis van de waarde van de klant, zal er ook gekeken worden naar de differentiatie op basis van de behoeften van de klant. Voor de waarde van de klant is de piramide horizontaal ingedeeld. Hier kan de differentiatie naar behoeften van klanten aan toegevoegd worden, door de piramide verticaal in te delen (Bügel, 2002).


46

A klanten B klanten

C klanten

I

II

III

Figuur 5.2 Klantpiramide ingedeeld naar waarde en behoeften van klanten (Bügel, 2002)

Deze indeling langs de horizontale en verticale as wordt ook wel het VODW-model (Bügel, 2002) genoemd. Dit is dus een model om tussen klanten te differentiëren waarbij tussen klanten onderscheid wordt gemaakt in waarde die ze voor een bedrijf vertegenwoordigen en in behoeften ten aanzien van de dienstverlening van een bedrijf. 5.7 Operationele CRM Operationele CRM betreft de contactcyclus en de uitvoer van de opgestelde relatiestrategie. In voorgaande paragrafen is beschreven dat er meerdere klantgroepen en –segmenten onderscheiden kunnen worden waartussen gedifferentieerd dient te worden. Differentiatie kan op het gebied van service, product en communicatie (Bügel, 2002). 5.7.1

Servicedifferentiatie

Bij servicedifferentiatie wordt de service die de klant geboden wordt, afgestemd op de waarde die klanten voor de organisatie hebben. C-klanten krijgen een goede service, B-klanten krijgen een betere service en A-klanten krijgen de beste service. Dit kan op vele manieren tot uiting komen, enkele voorbeelden volgen. -

Aantal contactmogelijkheden: Hoe hoger de waarde van de klant, hoe meer bezoeken een accountmanager de klant brengt. Ook is het mogelijk, afhankelijk van de grootte van de organisatie en klant, om een toegewijde accountmanager (accountmanager die zich geheel toelegt op één (heel belangrijke) account) toe te wijzen aan een klant.

-

Serviceniveau: voor de beste klanten is er een servicenummer dat 24-uur per dag bereikbaar is en voor de minder goede klanten is er een servicenummer dat alleen tijdens kantooruren bereikt kan worden.


5.7.2

47

Productdifferentiatie

Gilmore en Pine hebben vier afzonderlijke benaderingen geformuleerd voor het leveren van massamaatwerk (Peelen, 2003). -

Cosmetisch Maatwerk De verschijningsvorm van het product aanpassen. Het product wordt aan verschillende klanten op verschillende manieren gepresenteerd.

-

Transparant maatwerk Het product wordt aangepast, maar de verschijningsvorm niet.

-

Samenwerken met klanten Zowel het product als de verschijningsvorm worden aangepast. Dit komt door stand door samenwerking tussen bedrijf en klant.

-

Adaptieve benadering Het bieden van één standaardproduct dat zodanig is ontworpen dat gebruikers het naar hun behoeften kunnen aanpassen.

5.7.3

Communicatiedifferentiatie

Door de segmentatie van klanten op basis van behoeften, kan een onderneming klanten zeer gericht benaderen op deze behoeften. Het voordeel voor de klant is dat deze alleen benaderd wordt met communicatie afgestemd op zijn behoeften en geen bergen informatie binnenkrijgt over items waar deze klant niet in geïnteresseerd is. Daarnaast zal de onderneming veel effectiever communicatie in zetten. Communicatiedifferentiatie kan gecombineerd worden met servicedifferentiatie. De inhoud van de communicatie is afgestemd op de behoeften, maar de mate waarin gecommuniceerd wordt of de service die daarbij verleend wordt is afgestemd op de waarde van de klant voor de organisatie. 5.8 Succes- en faalfactoren Het introduceren van CRM in een organisatie is veel vergende klus. Er is dan ook veel geschreven over het falen en slagen van CRM. In deze paragraaf zal puntsgewijs weergegeven worden wat de meest belangrijkste succes- en faalfactoren zijn van CRM. 5.8.1

Succesfactoren


48

Organisatie -

Klantgerichte cultuur, in de organisatie wordt de klant centraal gezet en vanuit de klant beredeneerd.

-

Alle medewerkers zijn in staat en bereid om vanuit de klantwaarden te denken en om de klantwensen aan de mogelijkheden van de organisatie te koppelen.

-

De gehele organisatie wordt betrokken bij CRM en alle neuzen in de organisatie wijzen dezelfde kant op.

Analytische CRM -

Informatiesystemen worden gebruikt als middel om CRM te kunnen toepassen. Deze geven inzicht in de klant.

Strategische CRM -

Er is een CRM-plan geformuleerd. Hierin is duidelijk omschreven wat men met CRM wil bereiken, hoe men dit wil bereiken en wat dat betekent voor de organisatie.

Operationele CRM -

Bedrijfsprocessen zij zodanig ingericht dat klantgericht handelen mogelijk is wordt.

5.8.2

Faalfactoren

Organisatie -

Gebrek aan samenwerking tussen afdelingen. Kennis delen en samen werken aan overall doelstellingen is van groot belang. Zonder een goede samenwerking is da kans op slagen gering. (Kwaliteit in bedrijf, 2002)

Strategische CRM -

Het ontbreken van een duidelijke en bedrijfsbrede strategie op het gebied van CRM (Hoeffnagel, 2000) Een duidelijk geformuleerde strategie vormt juist de basis voor CRM in de onderneming.

-

Het ontbreken van een duidelijke doelstelling. Zonder duidelijke strategie voor ogen, is het niet duidelijk waar naar toe gewerkt wordt en is de kans op falen groot.

-

De CRM-doelstellingen zijn niet gekoppeld aan bedrijfsdoelen. Als deze niet matchen dan is de kans van slagen klein. (Spruijt, 2002)

Analytische CRM -

CRM wordt te veel vanuit ICT benaderd. Door een te sterke focus op ICT wordt er te weinig aandacht besteed aan processen en mensen, deze zijn juist nodig om CRM te laten slagen. (Peelen, 2003)


-

49

Slechte datakwaliteit. (Peelen, 2003) Fouten in klantgegevens maakt succesvol CRM onmogelijk.

Operationele CRM -

Eindgebruikers worden onvoldoende bij CRM betrokken. Wanneer eindgebruikers pas in een laat stadium betrokken worden, is de kans op adaptatie klein, terwijl betrokkenheid van de gehele organisatie cruciaal is voor het slagen van CRM.

5.9 Marketing vs. CRM Nu marketing en CRM beschreven zijn kan bekeken worden waar precies de verschillen zitten. In onderstaand overzicht wordt een duidelijk beeld geschetst van op welke punten en op welke manier marketing en CRM van elkaar verschillen. Verschillen tussen marketing en CRM Traditionele marketing

CRM

Aandacht gericht op

Prospects

Klanten

Doel marketingactiviteiten

Acquisitie klanten

Behoud klanten

Focus

Transacties

Relaties

Tijdshorizon

Kort

Lang

Marketinguitgaven zijn

Kosten

Investeringen in de klant

Communicatie met klanten

Indirect

Rechtstreeks

Eenheid succesmeting

Actie

Klant

Klant beschouwd als

Lid doelgroep

Individu

Betrokken bij de klant

Marketing/verkoop

Gehele organisatie

Taak marketeers

Overtuigen

Overtuigen en luisteren

Marketingproces

Actie-reactie

Interactie

Gebruik database voor

Personaliseren boodschap

Aanbod op maat

Tabel 5.3 Verschillen tussen marketing en CRM (Huizingh, 2000)


Hoofdstuk 6

50

De resultaten

6.1 Inleiding De resultaten van het onderzoek zullen besproken worden. Er zal daarbij een antwoord op twee onderzoeksvragen gegeven worden, te weten: welke marketingtoepassingen hanteren hotels en welke toepassingen van CRM hanteren hotels voor hun business-to-business en/of zakelijke klanten. Als eerste zal een beeld gevormd worden van de respondenten en van de toepassing van marketing en CRM in de hotellerie, door de gegevens uit de enquêtes te analyseren. Vervolgens zal, door de analyse van de interviews, dit beeld aangescherpt worden. Het aantal respondenten voor de enquête bedraagt 18; zes zelfstandige hotels, zes nationale ketens en zes internationale ketens. Door dit kleine aantal respondenten zijn de resultaten niet representatief voor de totale populatie. De tijd die ingepland was voor de werving van respondenten was te kort. Vooraf zijn de bedrijven telefonisch benaderd om de verantwoordelijk voor sales en marketing persoonlijk te benaderen of de naam van deze persoon te achterhalen, dit heeft helaas niet het gewenste effect gehad van respons verhoging. Het aantal interviews dat voor dit onderzoek afgenomen is, bedraagt tien; twee zelfstandige hotels, vijf nationale ketens en drie internationale ketens. Een interview kostte de respondenten ongeveer een uur van hun tijd. Tijd was in de meeste gevallen de reden waarom bedrijven niet mee wouden werken. Voornamelijk bij zelfstandige hotels was dit een heikel punt. Het is waarschijnlijk dat binnen het segment, zelfstandige hotels, veel verschillen te vinden zijn tussen de grootte en classificatie van bedrijven en hun toepassing van marketing en crm. Door het geringe aantal respondenten in deze groep is het niet mogelijk geweest om deze verschillen te onderzoeken, dit zou in een volgend onderzoek nader bekeken dienen te worden. Er dient rekening gehouden te worden met het feit dat er bij het invullen van enquêtes en het beantwoorden van vragen tijdens interviews mogelijk sprake is geweest van sociaal wenselijke antwoorden.


51

Statistisch kunnen geen harde feiten naar voren komen, maar desalniettemin zal de analyse van de enquêtes samen met de analyse van de interviews een goed beeld geven van de toepassing van marketing en crm in de branche. 6.2 Respondenten De respondenten van de enquête zijn gelijkmatig verdeeld over de groepen die in hoofdstuk 2 onderscheiden zijn in de branche; zelfstandige hotels, nationale ketens en internationale ketens (zie bijlage VII, tabel 1). Qua verdeling naar classificatie is deze minder gelijkmatig, het grootste gedeelte van de respondenten bevindt zich in het midden of hoog segment, dat wil zeggen driesterren of meer en slechts een klein deel van de respondenten bevindt zich in de groep van één –en tweesterren hotels (zie bijlage VII, tabel 2). Over classificatie en de toepassing van marketing en crm zal daardoor weinig gezegd kunnen worden. Als er gekeken wordt naar de omzetcategorieën dan blijkt dat, bij een herindeling van de categorieën, dat de respondenten hierbij ook redelijk gelijkmatig zijn verdeeld. Omzet

Tot

1.000.000

1.000.000 5.000.000 26,7%

Aantal 26,7% respondenten Tabel. 6.1 Aantal respondenten per omzetcategorie

5.000.000 25.000.000 20%

>

25.000.000 26,7%

Het marketingbudget van de respondenten is zeer uiteenlopend. Van de respondenten geeft het gros van de zelfstandige hotels aan dat zij minder dan

15.000 te besteden hebben voor

marketing. Van de nationale ketens geeft de meerderheid aan dat zij tussen de 100.000 en 250.000 aan budget hebben. Het merendeel van de internationale ketens heeft een budget van meer dan

250.000, bij deze groep geeft een klein deel van de respondenten zelfs aan dat er

meer dan

2.500.000 aan budget is (zie bijlage VII, tabel 3).

Customer intimacy is de bedrijfsstrategie waar de meeste respondenten het geheel mee eens zijn dat deze bij hun organisatie past. Als er gekeken wordt naar de strategie waar de meeste respondenten het gedeeltelijk of geheel mee eens zijn dan is dat operational excellence. Het grootste gedeelte zegt het ook eens te zijn met product leadership, alhoewel dit de enige strategie is waar een klein deel van de respondenten mee oneens is, dat deze bij hun organisatie past (bijlage VII, tabel 4).


52

6.3 Marketing Als er bekeken wordt hoe de zelfstandige hotels, de nationale ketens en de internationale ketens onder de respondenten het doen op de verschillende fasen van marketing dan blijkt dat op het gebied van analyse en implementatie alle drie de groepen dicht bij elkaar. De enige echte uitschieter is de score van de zelfstandigen op strategie, zij scoren hier veel lager dan de overige groepen (zie bijlage VIII, figuur 1). 6.3.1

Analyse

Het grootste gedeelte geeft aan dat binnen het bedrijf aan alle vier de typen onderzoek (klanttevredenheid, nieuwe markten en doelgroepen, concurrentie en resultaten marketingacties) wordt gedaan. Uit de resultaten blijkt dat minder respondenten aan onderzoek naar nieuwe markten en doelgroepen doen dan aan de overige onderzoeken. Type onderzoek

Klanttevredenheid

Concurrentie

Nieuwe markten/ doelgroepen Ja 16 13 16 Nee 2 5 2 Tabel 6.2 Frequentietabel respondenten naar type onderzoeken

Resultaten marketingacties 16 2

Ook uit interviews blijkt dat er meer aandacht wordt besteed aan klanttevredenheid, concurrentie en resultaten van marketingacties. Van de geïnterviewde bedrijven geeft het merendeel aan dat de klanttevredenheid van business-to-business niet zozeer wordt gemeten, maar dat hier meestal naar gevraagd wordt bij de klanten in een soort van aftersales gesprek. Voor mensen die daadwerkelijk verblijven in het hotel wordt in de branche veelal gebruik gemaakt van enquetekaarten/vragenlijsten. Een kleine nationale keten zegt hierover: “Dat wordt à la minute bekeken, als er een klacht is kijken we, is het rechtvaardig, wat kunnen we eraan doen en dat wordt vervolgens teruggekoppeld.”. Een andere nationale keten zegt: “We maken er elke maand een scoreoverzicht van. Naar aanleiding daarvan worden actiepunten gemaakt om daadwerkelijk te verbeteren.”.


6.3.2

53

Strategie

Een klein gedeelte van de respondenten geeft aan geen marketingdoelstellingen te formuleren en maar liefst een derde van de respondenten heeft geen geschreven marketingplan (zie bijlage VII, tabel 5). Zeer opvallend is dat van de zelfstandige hotels onder de respondenten slechts een enkeling een marketingplan heeft, terwijl de ketens nagenoeg allemaal een marketingplan hebben. (zie bijlage VII, tabel 6). Wanneer er gekeken wordt naar de omzetcategorie en het wel of niet hebben van een geschreven marketingplan, lijkt dat respondenten met een hogere omzet vaker over een marketingplan beschikken dan respondenten met een lagere omzet (zie bijlage VII, tabel 7). Ook als er gekeken naar onderstaande tabel dan is te zien dat de respondenten die geen marketingdoelstellingen geformuleerd hebben, allemaal zelfstandige hotels te zijn. Type bedrijf Zelfstandige Nationale hotels ketens Doelstellingen geformuleerd Ja 4 6 Nee 2 Tabel 6.2 Kruistabel type bedrijf en formuleren doelstellingen

Internationale ketens 6 -

Ook de geïnterviewde zelfstandige hotels gaven aan niet over een marketingplan te beschikken. “Wij zijn te klein om een heel marketingplan te maken” zegt een hotel met veertien kamers en “We werken echt op korte termijn, dit is er gaande dan gaan we dat nu aan marketing doen” zegt een zelfstandig centrumhotel met meer dan 100 kamers. Ondanks dit verschil in grootte zijn de activiteiten die zij ondernemen vrijwel altijd korte termijn acties waar de resultaten direct meetbaar op zijn. De geïnterviewde ketens formuleren een plan voor de hele keten. Het blijkt in veel gevallen nodig te zijn om ook een marketingplan voor elk aangesloten hotel te formuleren, omdat de hotels vaak in uiteenlopende regio’s opereren waar situaties en klanten erg kunnen verschillen, bij de meeste geïnterviewde ketens gebeurt dit ook. Het merendeel van de respondenten maakt in de benadering onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten, ruim een kwart geeft aan dat ze dit niet doen (zie bijlage VII, tabel 8).


54

Bij het kruisen van onderscheid maken in de benadering naar bestaande en nieuwe klanten en het type bedrijf, is te zien dat de ketens (zowel internationaal als nationaal) het onderscheid vaker maken dan zelfstandige hotels. Type bedrijf Zelfstandige Nationale Internationale Onderscheid hotels ketens ketens bestaande/nieuwe klanten Ja 3 5 5 Nee 3 1 1 Tabel 6.3 Kruistabel type bedrijf en onderscheid maken naar bestaande en nieuwe klanten

Het blijkt dat de benadering naar deze twee groepen verschillend is. Uit de interviews blijkt dat nieuwe klanten voornamelijk meer geïnformeerd moeten worden en dat contacten met bestaande klanten veel soepeler verlopen. Één van de geïnterviewde vulde dit aan met het volgende: “Je sales aanpak is bij nieuwe klanten heel anders, daar ga je veel gerichter mee om en gebruik je veel meer kanalen om ze te benaderen en ze binnen te halen. Bij bestaande klanten gaat het veel meer om het behouden en het uitbouwen van de relatie en daar komt veel meer het sociale aspect om de hoek.”. Er waren dan ook bedrijven die in de interviews vertelden accountplannen te maken waarin wordt opgenomen hoe bestaande klanten benaderd zullen worden en dat er zelfs ook plannen zijn opgesteld voor de acquisitie van nieuwe klanten. Zo komt naar voren dat het onderscheid dus toch nodig blijkt te zijn. Een derde van de respondenten heeft de kenmerken van doelgroepen niet geformuleerd (zie bijlage VII, tabel 8). Opvallend is dat het merendeel daarvan zelfstandige hotels zijn, maar ook enkele ketens zeggen dit niet te doen. Type bedrijf Zelfstandige Nationale Internationale Kenmerken doelgroepen hotels ketens ketens geformuleerd Ja 3 5 5 Nee 3 1 1 Tabel 6.4 Kruistabel type bedrijf en formuleren van kenmerken van doelgroepen

Bij de geïnterviewden die de doelgroepen niet formuleren, leeft vooral de gedachte: “We weten wel wie er in welke groep horen.”. Elke geïnterviewde onderscheidt in de markt verschillende groepen als volgt: business individual, business groups, leisure individuals en leisure groups. Deze blijkt welbekend in de


55

branche, het lijkt daardoor geen noodzaak om de groepen te definiëren. Een geïnterviewde merkte terecht op: “De doelgroepen zijn geformuleerd, maar het is moeilijk om een gast in één hokje te plaatsen.”. Maar het opstellen van kenmerken van de doelgroepen kan ook heel praktisch zijn: “We hebben de kenmerken van de doelgroepen wel geformuleerd. We willen binnen ons systeem meten, hoeveel een segment ons brengt.” Opvallend is dat, op een enkeling na, elk bedrijf homogene groepen in de markt onderscheidt (zie bijlage VII, tabel 8), maar dat niet elk bedrijf die dat onderscheid maakt, de kenmerken van deze groepen heeft geformuleerd (zie bijlage VII, tabel 9) . 6.3.3

Implementatie

Alle respondenten antwoordden positief op de vragen over het afstemmen van de marketingmix op de doelgroepen. Elke respondent geeft dus aan dat ze product, communicatie, distributie en prijs altijd, meestal of soms afstemmen op de doelgroepen. Dus zelfs bedrijven die geen marketingplan hebben, stemmen de marketingmix in meer of mindere mate af op de doelgroep. Product Communicatie Distributie afstemmen Afstemmen afstemmen Ja, altijd 7 8 8 Ja, meestal 8 9 9 Soms wel, soms niet 3 1 1 Tabel 6.5 Frequentietabel mate waarin respondenten de marketingmix afstemmen

Prijs afstemmen 7 6 4

Wanneer geïnterviewden gevraagd werd naar de afstemming van het product dan werd er door het merendeel van de bedrijven sterk gefocussed op de hotelkamer als product: “Het is wel moeilijk want de hotelkamer blijft hetzelfde.”. Het volgende werd dan ook opgemerkt: “Het product op zich is inflexibel, de diensten eromheen die moeten juist flexibel zijn….” . In interviews kwam dan ook naar voren dat door middel van faciliteiten, sfeer en arrangementen geprobeerd wordt om het product af te stemmen. Een geïnterviewde zelfstandige maakt alleen gebruik van marketingcommunicatie naar leisure en het andere zelfstandige hotel gebruikt dezelfde mailingen voor de doelgroepen. Er blijkt wel dat er met grote klanten veel persoonlijk contact is. Bij de geïnterviewde ketens is de afstemming van de marketingcommunicatie wel terug te vinden bijvoorbeeld in de vorm van


56

zakelijke mailings, nieuwsbrieven, advertenties. Lay-out en taalgebruik schijnen zeer te verschillen van de leisure marketingcommunicatie. Als we kijken naar de afstemming van de distributie dan komt in de interviews naar voren dat zelfstandige hotels en kleine ketens alleen over kleinschalige kanalen en ook een minder grote verscheidenheid aan kanalen beschikken. Wat distributiekanalen betreft worden deze door hen daardoor minder afgestemd op de doelgroepen. Bij grotere ketens maar ook bij kleine ketens die aangesloten zijn bij een internationaal merk is te zien dat zij wel speciale kanalen hebben voor bepaalde doelgroepen. Maar bij sommige kanalen is het moeilijk om deze op een speciale doelgroep af te stemmen; telefonisch boeken of via de eigen internetpagina. Uit een interview komt naar voren dat de prijs zeer goed is af te stemmen. Deze geïnterviewde gaf aan een prijsschema te hebben waarin voor verschillende groepen prijzen zijn vastgesteld. Bij de afstemming van de prijs gaat het vaak op basis van volume, bijvoorbeeld hoe meer kamernachten een onderneming afneemt hoe beter de prijs per kamernacht. 6.4 CRM Als er gekeken wordt hoe de zelfstandige hotels, de nationale ketens en de internationale ketens onder de respondenten presteren op verschillende onderdelen van CRM, is een algemeen beeld te zien van de toepassing van CRM van deze groepen. De internationale ketens scoren op elk onderdeel van CRM het beste, alhoewel de verschillen niet erg groot zijn (zie bijlage VIII, figuur 2). 6.4.1

Analytische CRM

Als eerste zal er gekeken worden naar de gegevens die bedrijven registreren in hun database. Opvallend is dat alleen de NAW gegevens door elke respondent geregistreerd worden. Bij de overige gegevens geeft een klein deel van de respondenten aan deze gegevens niet de registreren. Bij de aankoopgegevens wordt meer dan bij andere gegevens door een deel van de respondenten aangegeven dat deze niet geregistreerd worden. Maar zeer tegenstrijdig geeft meer dan de helft aan dat deze gegevens van alle klanten aanwezig zijn.


NAW – Telefoon – E-mail Aankoop- Betalingsgegevens nummer adres gegevens gegevens Ja, van alle klanten 8 7 8 10 12 Ja, van de meerderheid 9 8 5 3 Ja, van circa de helft 2 4 1 5 1 Ja, van de minderheid Nee, niet aanwezig 1 1 3 1 Tabel 6.6 Frequentietabel de mate waarin respondenten klantgegevens registreren

57

Interesses/ voorkeuren 1 6 3 7 1

Het is ook gebleken dat van de respondenten, de ketens elk van de gegevens registreren. Onder de respondenten is een klein gedeelte dat minder dan de helft van bovenstaande gegevens registreert, het betreft zelfstandige hotels (zie bijlage VII, tabel 10). Uit de interviews blijkt dat er hotelsystemen zijn waar, bij het plaatsen van een boeking, de invoer van bepaalde gegevens verplicht is. Op deze manier is een bedrijf er van verzekerd dat deze gegevens van klanten bij hen bekend zijn. Interesses en voorkeuren, in interviews komt naar voren dat daar voornamelijk op hotelniveau naar wordt gekeken, wat voor kamer wil men, welke zaal prefereert deze gast enz. De meerderheid van de internationale ketens onder de respondenten beschikt niet over een centrale database (zie bijlage VII, tabel 11). Terwijl de meerderheid van de nationale ketens en de zelfstandige hotels onder de respondenten juist aangeven dat zij daar wel over beschikken. Uit de interviews blijkt dat er qua database veel verschil is tussen de verschillende bedrijven. Bij enkele geïnterviewde ketens blijkt er een aparte database te zijn voor de accounts, business-to-business of zakelijke klanten. Alle gegevens van deze klanten worden daarin bijgehouden en in een enkel geval is deze database zowel op het hoofdkantoor als in de hotels zelf toegankelijk. Gegevens van reguliere klanten of klanten die een klein volume afnemen worden hier doorgaans niet in opgenomen. Dat betekent dus dat er niet één centrale database is in het hele bedrijf, maar dat er wel een centrale database is van alle accounts. Ook kwam naar voren dat bij sommige ketens de zakelijke klanten alleen in het hotel zelf of alleen op het hoofdkantoor geregistreerd worden, dan wel in een aparte database dan wel in een centrale database. Uit de enquêtes blijkt dat de meerderheid van de zelfstandigen onder de respondenten een centrale database heeft, maar uit de interviews kan een voorbeeld gehaald worden van een zelfstandig hotel dat niet beschikt over deze mogelijkheid. Een geïnterviewd zelfstandig


58

bedrijf kan enkel adresgegevens van klanten in zijn database kwijt, extra klantgegevens worden in een kaartenbak bijgehouden. Dit illustreert het grote verschil tussen de grotere keten en de kleine zelfstandige. Het belang van de database blijkt heel groot te zijn, zo vertelde één van de geïnterviewden internationale ketens : “Het grootste gedeelte van de informatie komt uit de historie die we hebben opgebouwd in de loop van de tijd.” Opvallend is het aantal geïnterviewden dat bezig is met het vernieuwen en verbeteren van het systeem waar ze mee werken en met de database. Enkele uitspraken hierover “We gaan juist met een systeem werken, waar een CRM module in zit, omdat we meer willen weten van de klant. Hoe meer je weet van je klanten, hoe makkelijker deze te bereiken zijn.” en “Wij gaan onze boekingssystemen koppelen, het doel daarvan is meer informatie te verschaffen en daardoor beter in te kunnen spelen op de wensen van de gast en hen persoonlijker te benaderen, een gast meer erkenning te geven.” Een ruime meerderheid van de respondenten antwoordde dat de gegevens uit de database op ieder moment op te vragen zijn voor medewerkers die direct contact met de klant hebben (zie bijlage VII, tabel 12). Van de respondenten die aangeven dat de gegevens niet op elk moment op te vragen zijn voor deze medewerkers, is de meerderheid een zelfstandig hotel (zie bijlage VII, tabel 13). In de interviews met bedrijven die met salesmanagers werken, deze volledige toegang hebben tot de gegevens. Front office medewerkers blijken vaak beperkt toegang te hebben, zij kunnen dan wel zien wie is deze klant en welke prijs moet doorberekend worden, maar details van prijsafspraken enzovoorts kunnen zij niet inzien. Contactgegevens Klant neemt contact op Bedrijf neemt contact op geregistreerd Datum Inhoud Kanaal Datum Inhoud Ja, altijd 5 5 5 5 4 Ja, meestal 6 7 8 5 7 Soms wel, soms niet 4 5 3 6 6 Nee, meestal niet 3 1 2 2 1 Nee, nooit Tabel 6.7. Frequentietabel de mate waarin respondenten contactgegevens registreren

Kanaal 4 6 6 1 -

In bovenstaande tabel is te zien dat door de meeste respondenten alle contactgegevens, in meerdere of mindere mate, registreren.


59

Uit de interviews blijkt dat niet ieder bedrijf de mogelijkheid heeft dit soort gegevens in een systeem te registreren. Wanneer er wel mogelijkheid is om deze gegevens te registreren blijkt uit de interviews dat er wel verschil is in de mate waarin dat gedaan wordt. Sommige bedrijven registreren alle contactgegevens, van alle bezoeken en gesprekken wordt een soort van rapport gemaakt. Andere bedrijven registreren alleen die gegevens die betrekking hebben op de transactie. Van de respondenten antwoordt de meerderheid dat de gegevens in de database meestal up-todate zijn (zie bijlage VII, tabel 14). 6.4.2

Strategische CRM

Bij de stelling ‘het grootste gedeelte van het marketingbudget wordt besteed aan direct communiceren met de klant’ blijkt dat een ruime meerderheid aangeeft dit te doen (zie bijlage VII, tabel 15). Als er gekeken wordt naar deze stelling in combinatie met het marketingbudget, dan is het tamelijk opvallend dat juist respondenten met een kleiner marketingbudget grotendeels antwoorden dat zij het meeste besteden aan direct communiceren (zie bijlage VII, tabel 16). Als er naar deze stelling wordt gekeken in combinatie met type bedrijf, dan komt naar voren dat van de respondenten alle zelfstandigen aangeven dat zij het meeste besteden aan direct communiceren. Van de nationale ketens onder de respondenten geeft het merendeel aan dit ook te doen. Alleen internationale ketens onder de respondenten antwoorden grotendeels dat zij dit niet doen(zie bijlage VII, tabel 17). Het marketingbudget is niet alleen bestemd voor business-to-business, maar ook voor leisure, blijkt uit interviews. Uit deze vraag kan daardoor niets afgeleid worden over het gedeelte van het budget voor directe communicatie naar business-to-business. Uit interviews blijkt wel dat de meerderheid niet-directe communicatie voornamelijk gebruikt voor reguliere consumenten, voor business-to-business blijkt de meerderheid meer directe communicatie te gebruiken. Maar een klein deel van de respondenten geeft aan geen inzicht te hebben in de retentie (zie bijlage VII, tabel 18). Een geïnterviewde die geen inzicht heeft in de retentie geeft aan dat ze precies weten welke klanten vaak komen. “Dat is ook de kracht van een klein bedrijf, je hoeft niet in het systeem te kijken of ze hier vaak komen, dat weet je.” zegt een ander geïnterviewd bedrijf.


60

Een ruime meerderheid geeft aan op basis van één of meer criteria klantgroepen te onderscheiden. Het criterium dat de meeste respondenten gebruiken is het aantal transacties. De criteria die het minst gebruikt worden door de respondenten zijn de demografische gegevens en de voorkeuren/ interesses. Recentheid van Aantal Financiële waarde Demografische Voorkeuren boekingen boekingen boekingen gegevens interesses 11 13 11 7 7 Ja Nee 7 5 7 11 11 Tabel 6.8 Frequentietabel gegevens die gebruikt worden om klantgroepen te onderscheiden

Van de respondenten die geen klantgroepen formuleren op basis van de aangegeven criteria, is de meerderheid een zelfstandig hotel (zie bijlage VII, tabel 19). Uit het kwalitatief onderzoek is naar voren gekomen dat er bedrijven zijn die daadwerkelijk klantgroepen gedefinieerd hebben, daarbij wordt veelal gekeken naar of het aantal transacties of een combinatie van twee van de drie of alle van de volgende criteria: recentheid van transactie, aantal transacties en de financiële waarde van transactie. Hier komt vaak een stuk accountmanagement om de hoek kijken. Naast de indeling op basis van transactie gerichte gegevens blijkt uit de interviews dat er door enkele ook wordt gekeken naar de behoeften van verschillende groepen. Ook blijkt dat van de geïnterviewde de meerderheid van de ketens klantgroepen duidelijk onderscheiden en gedefinieerd hebben. Er is ook een groep onder de geïnterviewde die aangeeft dat ze klantgroepen onderscheiden op basis van bepaalde criteria, maar geen groepen geformuleerd heeft. Sommige van deze bedrijven kijken wel wat klanten op bepaalde criteria doen maar groepeert deze vervolgens niet. Uit de interviews blijkt dat de zelfstandigen en een deel van de nationale ketens onder de respondenten in deze groep vallen. In de interviews is naar voren gekomen dat er ook bedrijven zijn die wel mogelijkheden hebben om klantgroepen te onderscheiden met behulp van een systeem, maar dit niet doen. Met de stelling “Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële klanten” is meer dan de helft van de respondenten het eens (zie bijlage VII, tabel 20). In de interviews komt naar voren dat er bij de meerderheid de volgende gedachte leeft: “We geven iedereen evenveel aandacht.” Verklaring hiervoor is dat geïnterviewden bij deze vraag


61

zeer sterk kijken hoe ze gasten behandelen in het hotel, maar niet hoe deze worden behandeld wanneer deze niet in het hotel aanwezig is. Maar liefst meer dan driekwart van de respondenten is het niet eens met de stelling “Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het resultaat hoeft dus niet op korte termijn zichtbaar te zijn”. (zie bijlage VII, tabel 20) 6.4.3

Operationele CRM

Een ruime meerderheid zegt dat zij aan de hand van klantgegevens aan cross selling doen (zie bijlage VII, tabel 20). Uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat cross selling daadwerkelijk gebeurt, maar dan eigenlijk alleen vanuit de cliënt en niet zozeer vanuit producthistorie. Vrijwel elke respondent geeft aan dat zij in meerdere of mindere mate de communicatie en het product aanpassen aan de klant/klantgroep. Hierbij geven ook respondenten, die geen klantgroepen onderscheiden, aan dat zij deze toch op de klant/klantgroep afstemmen.

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet

Afstemmen product klant/klantgroep 5 9 3 1

Afstemmen communicatie klant 5 12 1 -

Tabel 6.9 Frequentietabel de mate waarin product en communicatie afgestemd worden op klant/klantgroep

Het afstemmen van het product en de mate waarin dat gebeurt lijkt af te hangen van het product dat de klant afneemt, blijkt uit interviews. Bijvoorbeeld bij de organisatie van congressen en vergaderingen wordt zaalopstelling, dranken, apparatuur e.d. afgestemd op de wensen en behoeften van de klant, maar zoals ook in de paragraaf marketing is aangehaald: “Het is wel moeilijk want de hotelkamer blijft hetzelfde.” Communicatie met business-to-business bestaat bij veel geïnterviewden uit persoonlijk contact. Hoe de afstemming tot uiting komt is heel verschillend, blijkt uit de interviews, de een kijkt naar het type bedrijf, de ander laat het van de klant afhangen (“hetzelfde communicatiekanaal gebruiken dat de klant gebruikt heeft om met ons in contact te komen”) en weer een ander kijkt hoe zou de klant het liefste benadert willen worden. Er kwam ook


62

naar voren dat bedrijven aangaven de communicatie af te stemmen op de klant, maar dat bleek dat de afstemming eigenlijk alleen op de doelgroepen gebeurde. Bij de vragen over het gebruiken van diverse kanalen om met de klant te communiceren, of er positieve contactmomenten zijn waarbij het niet om de transactie gaat en of de klant elk moment informatie kan inwinnen antwoord de meerderheid positief (zie bijlage VII, tabel 21). Meer respondenten zijn het eens dat klanten met een hogere RFM-waarde een meer persoonlijke benadering krijgen, dan dat er voor deze klanten meer en betere contactmogelijkheden zijn (zie bijlage VII, tabel 22). In het kwalitatief onderzoek is wel naar voren gekomen dat er meer contactmogelijkheden zijn, maar of er betere contactmogelijkheden zijn en hoe deze tot uiting komen is niet duidelijk geworden. Zeer opvallend is dat geen van de zelfstandigen onder de respondenten meer en betere contactmogelijkheden biedt voor klanten met een hogere RFM-waarde, terwijl de meerderheid van de ketens onder de respondenten aangeeft dat zij dat wel doen. Type bedrijf Zelfstandige Nationale Internationale Meer en betere hotels ketens ketens contactmogelijkheden Ja 4 4 Nee 6 2 2 Tabel 6.10 Kruistabel type bedrijf en het bieden van meer en beter contactmogelijkheden

Ditzelfde geldt voor de meer persoonlijke benadering van deze klanten. Van de zelfstandigen geeft de minderheid aan dat klanten met een hogere RFM-waarde een meer persoonlijke benadering krijgen, bij de ketens geeft de meerderheid dit aan (zie bijlage VII, tabel 23). Dit lijkt een logisch gevolg van het feit dat uit de interviews is gebleken dat van de ketens de meerderheid beter klantgroepen onderscheiden, vaak ook nog op basis van deze RFM criteria, of op basis van één of een combinatie van twee van deze criteria. Uit interviews blijkt dat aan de hand van de indeling van groepen op basis van deze waarde, contact en benadering af wordt gestemd.


63

Vrijwel elke respondent geeft aan dat klanten via alle aangegeven kanalen bij hen kunnen boeken (zie bijlage VII, tabel 24). Uit de interviews blijkt dat, wat business-to-business betreft, bedrijven deze klanten het liefst direct laten boeken, dus zonder intermediair. 6.4.4

Organisatie

Alle respondenten staan, in meerdere of mindere mate, positief tegenover de stellingen over hun organisatie en personeel; medewerkers zijn van mening dat een duurzame relatie met de klant zich laat vertalen in een toename van de winst, personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de relatie, klantgericht cultuur, klantgerichtheid speelt in rol bij de personeelsbeoordeling, tussen afdeling marketing en front office bestaat een goede samenwerking (zie bijlage VII, tabel 25). Echter in interviews komt naar voren dat er ketens zijn die niet weten of front office medewerkers van mening zijn dat een duurzame relatie met de klant zich laat vertalen in een toename van de winst, terwijl elke gast in het hotel met front office medewerkers te maken heeft. Één van de geïnterviewde ketens zegt hierover: “Ik denk niet dat, dat bij front office speelt…..Back office speelt dat toch meer.” Over klantgerichte cultuur wordt het volgende gezegd: “In deze sector moet je een klantgerichte cultuur hebben, anders kun je, je deuren wel sluiten.” Het blijkt dat hotels een klantgerichte cultuur alleen beoordelen op hoe er met klanten omgegaan wordt in het hotel, maar niet hoe het klantgericht zijn zich uit, als de klant niet in het hotel aanwezig is. Uit interviews blijkt dat de mate van samenwerking tussen marketing en front office moeilijker is naar mate de afstand groter is, bij internationale ketens is de afstand erg groot en de samenwerking daardoor moeilijk.


Hoofdstuk 7

64

Conclusies

7.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk zijn de resultaten besproken voortvloeiend uit de enquêtes en de interviews met bedrijven uit de branche. Vervolgens zullen in dit hoofdstuk de conclusies van het onderzoek besproken worden. Als eerste zal er ingegaan worden op de conclusies omtrent de toepassing van marketing en ten tweede zal er ingegaan worden op de conclusies omtrent de toepassing van CRM. 7.2 Marketing -

Het beeld van de toepassing van marketing onder de respondenten is dat dit over het algemeen redelijk goed wordt toegepast.

7.2.1 -

Analyse

Onderzoek wordt belangrijk geacht door de respondenten. Er zijn gevallen waar vragenlijsten, bedoeld om klanttevredenheid te achterhalen, alleen gebruikt worden om ontevredenheid bij klanten op het moment op te lossen, in plaats dat er gekeken wordt wat er structureel verandert kan worden om klanttevredenheid te vergroten.

7.2.2 -

Strategie

Zelfstandige hotels onder de respondenten scoren aanzienlijk slechter op strategie dan de ketens. Dit doordat een groot deel van de zelfstandigen onder de reposndenten vaak niet over een marketingplan beschikken en doelstellingen en doelgroepen niet geformuleerd hebben.

-

De doelgroepen die door respondenten gebruikt worden, zijn voor nagenoeg elk bedrijf gelijk; business individual, business groups, leisure individuals en leisure groups. Slechts enkele bedrijven in het onderzoek gaven aan deze verder te segmenteren.

7.2.3 -

Implementatie

Het product op zich, de hotelkamer, is moeilijk af te stemmen, maar de diensten eromheen moeten afgestemd worden.

-

Bedrijven die weinig gebruik maken van marketingcommunicatie, stemmen deze weinig of niet af op de doelgroep.


65

7.3 CRM -

Over het algemeen wordt er door de respondenten goed gescoord op het toepassen van CRM in de organisatie.

-

Over het algemeen klopt het beeld dat internationale ketens CRM beter dan nationale ketens toepassen en dat nationale ketens CRM beter toepassen dan zelfstandige hotels. maar binnen de groepen in het onderzoek is te zien dat er een aantal respondenten zijn die ten opzicht van hen beter scoren op CRM en enkele die wat minder scoren.

7.3.1 -

Analytische CRM

Er zijn bedrijven onder de respondenten die een systeem of database hebben die geen mogelijkheden bieden voor CRM. Zij kunnen hier weinig gegevens in kwijt van klanten. Zij kunnen daardoor met de huidige database geen retentie zien of klantgroepen onderscheiden.

-

Onder de respondenten zijn er bedrijven die wel een systeem of database hebben die mogelijkheden bieden voor CRM, maar zij gebruiken deze niet optimaal gebruiken. Zij kunnen veel gegevens over klanten kwijt in de database, en kunnen ook klantgroepen onderscheiden maar zij doen dit niet.

-

Er zijn bedrijven die een systemen waar klantgegevens in geregistreerd kunnen worden en zelfs een apart systeem/ database voor de grote business-to-business klanten. Zij gebruiken het systeem ook om CRM toe te passen in het bedrijf. Zij registreren contactgegevens, onderscheiden klantgroepen en de historie uit de database vormt een belangrijke informatiebron voor hen.

7.3.2 -

Strategische CRM

Er zijn bedrijven onder de respondenten die geen klantgroepen onderscheiden en daarbij ook niet naar de waarde van klanten voor het bedrijf kijken.

-

Er zijn bedrijven onder de respondenten die wel kijken naar de waarde van klanten voor hun organisatie, maar daar geen duidelijke klantgroepen voor geformuleerd hebben.

-

Onder de respondenten is een groep bedrijven die klantgroepen onderscheiden en deze helder geformuleerd hebben.

-

Een kleine groep bedrijven onder de respondenten heeft ook klantgroepen op basis van behoeften geformuleerd.

-

Bedrijven in dit onderzoek die klantgroepen onderscheiden, kijken veelal naar transactiegerichte waarde van deze groepen en minder naar behoeften.


7.3.3

66

Operationele CRM

-

In het hotel wil men elke klant op en top behandelen en geen onderscheid maken.

-

Er wordt nagenoeg alleen gekeken naar klantgerichtheid op het moment dat een klant in het hotel aanwezig is, maar niet hoe het klantgericht zijn zich uit, als de klant niet in het hotel aanwezig is.

-

Het belang van een relatie met de klant gaat soms niet verder het bedrijf in dan back office of hoofdkantoor.

7.4 Groepen Op basis van bovenstaande gegevens kunnen er een aantal groepen onderscheiden worden in de branche. Deze groepen geven aan in hoeverre men bezig is met CRM. Omdat bleek dat er enkele bedrijven in het onderzoek marketing nog niet volledig toepassen is er naast deze CRM-groepen ook een groep voor marketing geformuleerd. -

Marketing: Er is een groep die nog niet optimaal met marketing bezig is. Voornamelijk op het gebied van strategie ontbreekt het een en ander.

-

CRM 1: Bedrijven waar het qua analytische CRM ontbreekt aan mogelijkheden gezien systeem en databases en bedrijven die wel mogelijkheden hebben gezien het systeem en databases maar deze niet optimaal benutten. Strategisch gezien is er geen duidelijk vooropgezet plan om CRM toe te passen. Toch blijkt dat op bepaalde punten bewust of onbewust geneigd wordt om klantgericht (vanuit het oogpunt van CRM) te handelen.

-

CRM 2: CRM wordt toegepast in de organisatie. Qua analytische CRM zijn er uitgebreide mogelijkheden, waar volledig gebruik van wordt gemaakt. Strategisch ligt er een helder plan; welke klanten op welke manier behandeld dienen te worden. Operationeel wordt dat plan nagestreefd.

De groepen zijn op deze manier geformuleerd, omdat het niet per definitie zo is dat in deze groepen alleen bedrijven uit één van de onderscheiden groepen (internationale ketens, nationale ketens en zelfstandige hotels) vallen. Bovendien kan het zijn dat bedrijven die bijvoorbeeld hoofdzakelijk in groep 2 vallen op een bepaald punt zich meer herkennen in groep 1 en andersom.


Hoofdstuk 8

67

Aanbevelingen

8.1 Inleiding Voor de geformuleerde groepen in paragraaf 7.4, zullen aanbevelingen opgesteld worden. Deze aanbevelingen geven aan hoe marketing en/of CRM verbeterd kunnen worden in de organisatie. 8.2 Aanbevelingen marketing -

Marketingplan formuleren: Ook al zijn er bedrijven die denken dat een marketingplan voor hen zinloos is, is het raadzaam wel een plan op papier te zetten. Elke ondernemer zal ideeën hebben over hoe marketing in zijn onderneming toegepast dient te worden, maar wanneer deze ideeën niet op papier gezet worden, zullen deze aan verandering onderhevig zijn. Dit kan ertoe leiden dat er een zwalkend beleid gevoerd wordt. Om dit te voorkomen, is het van belang een marketingplan te schrijven waarin analyse, strategie en implementatie in opgenomen worden. bij een strategie is het van belang dat doelstellingen en doelgroepen geformuleerd worden.

-

Doelgroepen segmenteren: binnen de vier algemene doelgroepen die in de branche onderscheiden worden, kan verder gesegmenteerd worden, zodat de marketingmix nog beter afgestemd kan worden.

8.3 Aanbevelingen CRM 1 8.3.1 -

Analytische CRM

Belangrijk is dat er een database beschikbaar is waar gegevens van business-to-business/ zakelijke klanten in opgeslagen kunnen worden. Een goede database is nodig om verder te kunnen komen met CRM. De gegevens uit de database kunnen namelijk waardevolle klantinformatie vormen voor de onderneming. Als er veel middelen voor handen zijn, zijn er talloze programma’s die software leveranciers kunnen bieden. Maar ook met beperkte middelen zijn er mogelijkheden. Er zijn programma’s waar veel klantgegevens in opgeslagen kunnen worden voor een bepaald aantal klanten en die geen grote investering vragen van de onderneming. Mocht elke investering te groot zijn, kan er gekeken worden naar de mogelijkheden binnen Microsoft Access. Microsoft Office is immers binnen de meeste organisaties voor handen. Binnen dit programma kunnen databases opgezet en bijgehouden worden. Access heeft de


68

mogelijkheid om databases te delen via netwerken, zowel aan de receptie als op kantoor mee gewerkt kan worden. Maar ook het delen van databases via internet is mogelijk, zodat het bestand met meerdere hotels (in geval van een keten) gedeeld kan worden. -

Bij elk programma/ database dat in gebruik genomen wordt, dient van tevoren bepaald te worden welke gegevens erin geregistreerd worden, op welke manier en met welk doel. Om een klantbeeld te vormen, dienen de gegevens, besproken op pagina, geregistreerd te worden. In eerste instantie is het belangrijk dat, gegevens ter identificatie van de klant, transactiehistorie en communicatiehistorie vastgelegd kunnen worden.

-

Belangrijk is dat alle gegevens op klantniveau geregistreerd worden, zodat er precies gezien kan worden wat een bepaalde klant doet; aantal transacties, klantomzet, communicatie, de producten die deze afneemt enz. Maar daarbij dient onthouden te worden dat er eerst verzamelt dient te worden voordat de gegevens in de database echte informatie vormen.

-

Stel een handleiding op voor al het personeel dat gegevens registreert over hoe en wanneer gegevens geregistreerd dienen te worden. Op deze manier wordt de kwaliteit van gegevens in de database gewaarborgd en ontstaan er geen onduidelijkheden

8.3.2 -

Strategische CRM

De volgende stap is het opstellen van een klantpiramide(meer informatie over klantpiramides, pagina…). Dat kan gedaan worden aan de hand van gegevens uit de database over de klanten, er zal geïnventariseerd worden wat de waarde van deze klanten is voor de organisatie. De onderneming zou de klanten dan op basis van deze waarde in drie lagen in een klantpiramide kunnen plaatsen, bijvoorbeeld A-, B- en C-klanten waarbij A-klanten de topklanten zijn, B-klanten de middelgrote klanten en C-klanten de kleine klanten.

-

Er dient geformuleerd te worden hoe er tussen deze groepen gedifferentieerd kan worden. Naarmate een klant belangrijker is voor de organisatie dient deze daarvoor beloond te worden, maar kijk ook of er potentie bij een bepaalde klant is om van die C-klant een Bklant te maken.

-

Formuleer een plan voor relatiebeheer met topklanten. Bepaal hetgeen dat met deze klanten bereikt wil worden, hoe dit bereikt zal worden en welke acties zullen er hiervoor ondernomen worden. Hetgeen dat er bereikt wil worden met de klant is afhankelijk van de huidige relatie met de klant en de potentie van de klant om door te groeien of niet. Om het doel te bereiken zullen er acties aan gekoppeld moeten worden. Wanneer er een plan is


69

opgesteld waarin vastgelegd wordt hoe de relatie beheerd moet worden, zal er veel gerichter gehandeld worden en bovendien wordt er daadwerkelijk nagedacht over de relatie met de klant en wordt er voorkomen dat de aandacht voor bepaalde klanten verslapt. 8.3.3 -

Operationele CRM

Wees niet alleen klantgericht wanneer klanten in het hotel zijn, maar probeer daarbuiten ook klantgericht te zijn. Op de volgende manieren is het mogelijk om te differentiëren, als de klant niet in het hotel is: Klantevenement: Organiseer voor uw beste klanten een relatiediner/feest/dag/uitje. Op deze manier creëert de onderneming positieve contactmomenten tussen hen en de klant dat de tevredenheid van de klant over de organisatie ten goede zal komen. Meer en betere contactmogelijkheden: Bezoek u beste klanten vaker dan die minder goede klanten of breng alleen bezoeken aan uw beste klanten.

-

Accountpenetratie: probeer behoeften bij de klant in kaart te brengen, waar de onderneming op in kan spelen. Bijvoorbeeld, wanneer een klant reeds overnachtingen en vergaderingen voor een klant verzorgt, is het mogelijk dat er meer behoeften zijn die door de onderneming bevredigd kunnen worden; personeelsfeesten en –trainingen enz. er is reeds contact met de klant, maar door ook contact te zoeken met de DMU (decision making unit) voor deze activiteiten, kan dit bedrijf een nog betere klant worden.

-

Front office medewerkers betrekken bij relatiebeheer: bijvoorbeeld door front office medewerkers te informeren dat de klant, waar zij een vergadering of diner voor verzorgen, belangrijk is voor de organisatie, zodat ook zij meer bewust worden daarvan en naar zullen handelen en meer kunnen bijdrage aan de ontwikkeling van de relatie. De informatie kan tijdens meetings of door interne nieuwsbrieven verspreid worden.

-

Personeelstrainingen: een strategie kan alleen slagen als deze goed uitgevoerd wordt. De mensen die de strategie uitvoeren zijn dus uiterst belangrijk. Om te zorgen dat een CRM strategie slaagt, is het raadzaam om personeel te trainen vanuit de klant te denken. Trainingen zijn niet alleen nodig voor front office medewerkers die contact hebben met gasten, maar voornamelijk met deze personen die de relatie met klanten onderhoud.


70

8.4 Aanbevelingen CRM 2 8.4.1 -

Analytische CRM

Centrale database van business-to-business dat toegankelijk is voor elk hotel in de keten. Bedrijven in deze groep hebben vaak een uitgebreide database, maar deze zou nog beter zijn wanneer deze gedeeld kon worden met elk bedrijf in de keten. Belangrijk is dan dat er eenduidige regels zijn, hoe om te gaan met de database.

8.4.2 -

Strategische CRM

Procedures opstellen over hoe medewerkers de beste en belangrijkste klanten moeten behandelen: door een handleiding op te stellen over hoe een klant behandeld moet worden, is ook de beste klant verzekerd van een constante goede behandeling.

-

Bij het onderscheiden van klantgroepen zal er naast de transactiegerichte criteria ook naar criteria als behoeften en interesses van klanten gekeken worden. Op deze manier kan er ook inhoudelijk heel gericht gecommuniceerd worden en kunnen bijvoorbeeld acties specifiek op een groep gericht worden.

8.4.3 -

Operationele CRM

Communicatie afstemmen op behoefte en waarde van de klant voor de organisatie: hoe dit precies tot uiting kan komen, zal in de organisatie bekeken moeten worden, maar er zal een voorbeeld gegeven worden. Voor de verschillende behoeften die onderscheiden worden, wordt een speciaal magazine uitgegeven. De A-klanten krijgen als eerste een luxe uitvoering van het magazine in de bus, de B-klanten krijgen een reguliere uitgave van het magazine en de C-klanten krijgen via e-mail het aanbod om het magazine aan te vragen.


BIJLAGE I

71

Brief voor interviews

Beste heer/mevrouw, Vanuit de NHTV vindt er een onderzoek plaats naar marketing en klantmanagement in de hotellerie. Er zal een beeld geschetst worden van de toepassing van marketing en klantmanagement in de branche door middel van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Aan de hand van het onderzoek wordt een resultatenrapport geschreven dat, een analyse van marketing- en klantmanagement toepassingen in uw sector zal omvatten en er zullen aanbevelingen geformuleerd worden die als handvat kunnen dienen om elementen van klantmanagement in uw sector te introduceren dan wel te optimaliseren. Graag wil ik om uw medewerking vragen in de vorm van een interview. Tijdens dit interview wil ik van u graag te weten komen op welke manier uw bedrijf met marketing en klantmanagement bezig is. Uiteraard zult u bij medewerking het resultatenrapport ontvangen. De interviews zullen vertrouwelijk behandeld worden. Dit houdt in dat de gegevens anoniem verwerkt worden. Het resultatenrapport dat wordt toegezonden aan meewerkende organisaties zal geen bedrijfsnamen bevatten. Over enkele dagen zal ik telefonisch contact met u opnemen. Wellicht dat we dan een afspraak kunnen maken. Mocht u vragen of opmerkingen hebben, dan kunt u altijd contact met mij opnemen via telefoonnummer 06 41206668 of e-mail [email protected]. Met vriendelijke groet, Shirley Frenken NHTV, Internationale Hogeschool Breda


BIJLAGE II

72

Enquête marketing en klantmanagement

Deze enquête bestaat uit drie onderdelen. Het eerste gedeelte treft u aan op deze bladzijde en handelt over algemene aspecten van het bedrijf. Ook het tweede gedeelte beslaat tevens slechts één pagina en handelt over enkele marketingaspecten. Het derde gedeelte van deze vragenlijst handelt tenslotte over ‘klantmanagement,’ waar dieper wordt ingegaan op diverse aspecten van uw organisatie. Naam bedrijf

:

Naam geïnterviewde

:

Functie geïnterviewde : Aantal medewerkers (in FTE’s) binnen uw organisatie: Aantal medewerkers (in FTE’s) die zich bezig houden met marketingactiviteiten: Hieronder worden activiteiten verstaan waarmee men zich richt op onderzoek, strategiebepaling en de uitvoering (zoals marketingcommunicatie). Aantal medewerkers (in FTE’s) die in direct contact staan met de klant:

START ENQUETE Bij de onderstaande vragen willen wij nogmaals benadrukken dat deze gegevens uiterst vertrouwelijk worden behandeld en anoniem worden verwerkt. 1.

In welke omzetcategorie kan uw organisatie worden ingedeeld? Het gaat hierbij om de omzet van 2003. <

500.000 500.000 tot 1.000.000

5.000.000 tot 10.000.000

1.000.000 tot 2.500.000

10.000.000 tot 25.000.000

2.500.000 tot 5.000.000 2.

>

25.000.000

Wat was het marketingbudget in 2003 (ten behoeve van onderzoek en marketingcommunicatie)? < 15.000

250.000 tot 500.000

15.000 tot 30.000

500.000 tot 1.000.000

50.000 tot 100.000

1.000.000 tot

100.000 tot 250.000

>

2.500.000

2.500.000

Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf. 3.

Onze organisatie richt zich op:

Customer intimacy Het voortdurend aanpassen van aanbod aan de wensen van de klant, op basis van kennis van de individuele klant teneinde een relatie op te bouwen. Product leadership Voortdurende innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën. Operational excellence Het leveren van betrouwbare producten en diensten tegen scherpe prijzen, op basis van kostenbeheersing en hoge efficiency met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant.

mee oneens

mee eens


73

MARKETING Het tweede gedeelte van deze enquête beslaat enkele marketingaspecten. Er komen een aantal vragen aan de orde die betrekking hebben op het marketingbeleid en op de toepassing hiervan. Bij de toepassing wordt er in sommige vragen gesproken van ‘doelgroepen’. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van marktonderzoek te onderscheiden zijn. Ook deze vragen betreffen meerkeuzevragen. U kunt het antwoord aankruisen of omcirkelen welke het beste past bij de situatie in uw organisatie. 4.

Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd.

ja nee

5.

Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de marketingdoelstellingen geherformuleerd.

ja nee

6.

7.

De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan.

ja nee

Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan naar/ worden analyses verricht ten aanzien van: ja nee Klanttevredenheid Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) Concurrentie De resultaten van marketingacties

8.

Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen.

ja nee

9.

De kenmerken van deze afgebakende doelgroepen zijn helder geformuleerd

ja nee

Wij stemmen ons product af op deze doelgroepen. Wij stemmen onze communicatie af op deze doelgroepen. Wij stemmen onze distributie af op deze doelgroepen. Wij stemmen onze prijs af op deze doelgroepen.

noo it Nee ,

stal niet mee

niet wel, som s Som s

stal mee Ja,

altij d Ja,

11. Deze vraag heeft betrekking op de afstemming van marketingelementen op de doelgroepen. U kunt per vraag de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

ja nee

Nee ,

10. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid tussen bestaande en nieuwe klanten.


74

KLANTMANAGEMENT In dit derde en laatste onderdeel van deze enquête besteden we aandacht aan klantmanagement. Het doel van dit gedeelte is het vaststellen van uw relatie met uw klanten. Relatiegegevensbeheer, communicatie en de relatiegerichtheid van de organisatie zijn onderwerpen die in dit onderdeel worden uitgediept. In veel van onderstaande vragen komt de term ‘klantgroep’ naar voren. Hieronder worden groepen verstaan die op basis van analyse van uw database te onderscheiden zijn.

Ja, va aan n alle k wez lant ig en Ja, v an mee de rd klan erheid v ten aan an de Ja, w ezig va van n circa de de aan klante helft wez n ig Ja, va min n de de klan rheid v a ten aan n de Nee w ezig , nie t aa nwe zig

12. De volgende stellingen hebben betrekking op de verzameling van klantgegevens in een database. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

Er zijn NAW-gegevens aanwezig van onze klanten. Het telefoonnummer van onze klanten is aanwezig. Het e-mailadres van onze klanten is aanwezig. Aankoopgegevens zijn aanwezig (wat is gekocht?) Betalingsgegevens zijn aanwezig (hoe is betaald?)

Elke keer dat de klant contact met ons opneemt, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.) Elke keer dat wij in contact treden met de klant, houden wij de volgende gegevens bij: - de datum van contact - de inhoud van het contact - het communicatiekanaal (e-mail, telefoon, post etc.)

Nee , no oit

al n iet eest Nee ,m

De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en zijn dus up-to-date

el, s oms n

15. Deze vraag heeft betrekking op het bijhouden van gegevens in de database. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

Som sw

ja nee

esta l

14. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die contact hebben met de klant, op elk moment op te vragen.

Ja, me

ja nee

Ja, altij d

13. Alle klantgegevens worden in één centrale database of in een relationele database opgeslagen.

iet

Interesses/voorkeuren van klanten zijn aanwezig


75

VERVOLG KLANTMANAGEMENT Hieronder vindt u een aantal stellingen welke u met ja of nee kunt beantwoorden. U kunt hierbij gebruik maken van de gegeven antwoordcategorieën. 16. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële klanten d.m.v. brieven, e-mail etc.)

ja nee

17. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende klanten (retentiegraad)

ja nee

18. Wij onderscheiden aan de hand van onze database verschillende homogene klantgroepen op basis van: ja

nee

Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de klant. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze klantgroepen.

Nee , no oit

al n iet eest

22. Deze vraag handelt over het reageren op de behoefte van de klant. U kunt per stelling de antwoordcategorie invullen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw organisatie.

Nee ,m

ja nee

el, s oms n

21. Aan de hand van klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra ander product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product (cross-selling).

Som sw

ja nee

esta l

20. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn.

Ja, me

ja nee

Ja, altij d

19. Met het oog op het in stand houden van de huidige klantenkring, krijgen bestaande relaties meer aandacht dan potentiële klanten

iet

Recentheid van transacties Aantal transacties Financiële waarde van de transacties Demografische gegevens Voorkeuren/ interessegebieden van de klanten


76

VERVOLG KLANTMANAGEMENT Deze laatste pagina vragen behandelt nog enkele vragen over klantmanagement. Daarna worden nog een paar vragen over de organisatie gesteld. 23. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, om met onze klant te communiceren (multichanneling).

ja nee

24. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de klant en ons waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat.

ja nee

25. Voor onze klant is het mogelijk om op ieder moment van de dag informatie in te winnen.

ja nee

26. Voor onze klanten met een hoge RFM-waarde* zijn er meer en betere contactmogelijkheden

ja nee

27. Klanten met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke benadering

ja

nee

* RFM staat voor Recency, Frequency en Monetairy oftewel recentheid, frequentie en de waarde van aankoopbedragen. Hoe recenter, frequenter de klant boekt en hoe hoger de aankoopbedragen zijn, hoe hoger de RFM-waarde.

28. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord. Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet

Nee, meestal niet Nee, nooit

29. Het is voor de klant mogelijk om producten via de volgende kanalen aan te schaffen: ja

nee

Telefoon Eigen website E-mail Schriftelijk (brief/fax) Face-to-face Intermediair Website van een andere organisatie 30. Hieronder volgen enkele stellingen over uw organisatie. U kunt het antwoord omcirkelen welke het meest overeenkomt met de situatie binnen uw bedrijf.

mee oneens

mee eens Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame relatie met de klant zich op langere termijn laat vertalen in een toename van de winst. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de klantrelatie. Wij hebben een klantgerichte cultuur In de personeelsbeoordeling van front-office medewerkers speelt de klantgerichtheid een rol

EINDE ENQUÊTE, DANK U VOOR DE MEDEWERKING!


BIJLAGE III

77

Brief voor enquêtes

Beste heer/mevrouw, Naar aanleiding van ons telefoongesprek, wil ik u graag benaderen voor het volgende. Vanuit de NHTV is er een onderzoek betreffende marketing en klantmanagement in de hotellerie aan de gang. Door middel van interviews met bedrijven in de branche, zowel ketens als zelfstandige hotels, is inzicht verkregen in de toepassing van marketing en klantmanagement op het gebied van business-to-business. Door een kwantitatieve benadering, middels een enquête, zal dit beeld aangescherpt worden. Aan de hand van het onderzoek zal er een analyse gemaakt worden van de toepassing van marketing en klantmanagement op het gebied van business-to-business in de branche. Wellicht zal deze informatie ook voor uw bedrijf zeer nuttig zijn! Graag wil ik vragen of u mee zou willen werken, door het invullen van de enquête voor het onderzoek. Het invullen van de enquête zal ongeveer 15 minuten van uw tijd kosten. Bij medewerking zult u uiteraard de resultaten van het onderzoek ontvangen. De enquête betreft dus marketing en klantmanagement op het gebied van business-to-business. Ik wil graag benadrukken dat de gegevens vertrouwelijk behandeld, zullen worden en in het resultatenrapport geanonimiseerd worden. Via onderstaande link gaat u naar de enquête: Mocht u vragen hebben dan kunt u mij bereiken op 06 41206668 of [email protected]. Hartelijk dank voor uw tijd en moeite! Met vriendelijke groet, Shirley Frenken NHTV, Internationale Hogeschool Breda


BIJLAGE IV Brief 1:

78

Bedank- en herinneringsbrief enquêtes

Bedankbrief

Beste heer/mevrouw, Bij deze wil ik u graag bedanken voor de tijd en moeite die u genomen heeft om de enquête in te vullen. Naar verwachting zullen de resultaten van het onderzoek in de maand juli bekend zijn. U zult dan uiteraard het resultatenrapport ontvangen. Met vriendelijke groet, Shirley Frenken NHTV, Internationale Hogeschool Breda Brief 2:

Herinneringsbrief

Beste heer/mevrouw, Bij deze wil ik u eraan herinneren dat u de enquête, behorende bij het onderzoek naar marketing en klantmanagement in de hotellerie, nog steeds kunt invullen via onderstaande link. Graag wil ik nogmaals benadrukken dat gegevens vertrouwelijk behandeld zullen worden en dat u bij medewerking het resultatenrapport zult ontvangen, bestaande uit een analyse van marketing- en klantmanagement toepassingen in de branche en aanbevelingen voor klantmanagement. Met vriendelijke groet, Shirley Frenken NHTV, Internationale Hogeschool Breda


BIJLAGE V

79

Waardes voor samenstelling spiderplot

MARKETING Analyse 8. Binnen onze organisatie wordt minimaal 1 keer per 2 jaar onderzoek gedaan/ worden analyses verricht ten aanzien van: Klanttevredenheid Ja 4 Nee 0 Nieuwe markten en doelgroepen (haalbaarheid) Ja 4 Nee 0 Concurrentie Ja 4 Nee 0 De resultaten van marketingacties Ja 4 Nee 0 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is) Strategie 5. Binnen onze organisatie zijn marketingdoelstellingen geformuleerd

Ja Nee 6. Aan de hand van de geëvalueerde marketingactiviteiten worden de Ja marketingdoelstellingen geherformuleerd Nee 7. De organisatie beschikt over een geschreven marketingplan Ja Nee 9. Wij onderscheiden in de markt verschillende homogene groepen Ja Nee 10. De kenmerken van deze afgebakende groepen zijn helder geformuleerd Ja Nee 11. Wij maken met de benadering naar onze doelgroep(en) onderscheid tussen Ja bestaande en nieuwe klanten Nee Score: tel de scores op en deel door 5,25 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is) Implementatie 12. Wij stemmen de volgende marketinginstrumenten af op deze doelgroepen Product

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Communicatie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Distributie Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Prijs Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 0 3 0 4 0 4 0 3 0 3 0

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0


80

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Analytische CRM 13a. Zijn NAW-gegevens aanwezig

Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13b. Is telefoonnummer aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13c. Is e-mail adres aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13d. Zijn aankoopgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13e. Zijn betalingsgegevens aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 13f. Zijn persoonlijke interesses/voorkeuren aanwezig Ja, van alle klanten Ja, v/d meerderheid Ja, van + helft Ja, v/d minderheid Nee, niet aanwezig 14. Alle klantgegevens worden in 1 centrale database of in een relationele Ja database opgeslagen Nee 15. De gegevens uit onze database zijn voor onze medewerkers, die contact Ja hebben met de bezoeker, op elk moment op te vragen Nee 16a. De gegevens in onze database worden zorgvuldig onderhouden en zijn dus Ja, altijd up-to-date Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit Score: tel de scores op en deel door 9 (of minder als er een vraag niet ingevuld is) Strategische CRM 17. Onze organisatie besteedt het grootste gedeelte van het marketingbudget aan het direct communiceren met bestaande en potentiële bezoekers 18. Wij hebben inzicht in het jaarlijks aantal terugkerende bezoekers

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 3 2 1 0

19a. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van recentheid van de transacties 19b. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van aantal transacties 19c. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van financiële waarde van de transacties 19d. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van demografische gegevens

Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee Ja Nee

4 0 4 0 4 0 4 0 4 0 4 0

19e. Wij onderscheiden a.h.v. onze database verschillende homogene groepen op basis van voorkeuren/interessegebieden van de bezoekers

Ja Nee

4 0

CRM in de hotellerie 20. Met het oog op het stand houden van de huidige klantenkring, krijgen Ja bestaande relaties meer aandacht dan potentiële bezoekers Nee 21. Onze bedrijfsdoelstellingen zijn voornamelijk lange termijn gericht. Het Ja resultaat hoeft dus niet alleen op korte termijn zichtbaar te zijn Nee 22. A.h.v. klantgegevens, wordt op pro-actieve wijze getracht een extra ander Ja product en/of dienst te verkopen dan een reeds verkocht product (cross-selling) Nee Score: tel de scores op en deel door 10 (of minder als er een vraag niet ingevuld is) Operationele CRM 16b1. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de datum van het contact bij

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16b2. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij de Ja, altijd inhoud van het contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16b3. Elke keer dat een bezoeker contact met ons opneemt, houden wij het Ja, altijd communicatiekanaal bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c1. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de datum Ja, altijd van contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c2. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij de Ja, altijd inhoud van het contact bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 16c3. Elke keer dat wij in contact treden met de bezoeker, houden wij het Ja, altijd communicatiekanaal bij Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 23a. Wij stemmen onze communicatie af op de behoefte van de bezoeker Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 23b. Ons product wordt aangepast aan de wensen en behoeften van onze Ja, altijd klantgroepen Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 24. Wij gebruiken diverse kanalen, die uit onderzoek/testen effectief blijken, Ja om met onze bezoeker te communiceren (multi-channeling) Nee 25. Er zijn voldoende positieve contactmomenten tussen de bezoeker en ons Ja waarbij het niet nadrukkelijk om de transactie gaat Nee 26. Voor onze bezoeker is het mogelijk om op ieder moment van de dag Ja informatie in te winnen Nee 27. Voor onze bezoekers met een hoge RFM-waarde zijn er meer en betere Ja contactmogelijkheden Nee 28. Bezoekers met een hoge RFM-waarde krijgen een meer persoonlijke Ja benadering Nee

81 4 0 4 0 4 0

2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 0 4 0 4 0 3 0 4 0

CRM in de hotellerie 29. E-mails worden bij ons binnen 2 werkdagen beantwoord

82 Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet Nee, meestal niet Nee, nooit 5 of meer x ja 4 x ja 3 x ja 2 x ja 1 of 0 x ja

30. Het is voor de bezoeker mogelijk om kaartjes aan te schaffen via: - telefoon - eigen website - e-mail - schriftelijk (brief/fax) - face-to-face - intermediair - website van een andere organisatie Score: tel scores op en deel door 11,75 (of (max.waarde vraag/4) minder als er een vraag niet ingevuld is) Organisatie 31a. Alle medewerkers van onze organisatie zijn van mening dat een duurzame 5 relatie met de bezoeker zich op langere termijn laat vertalen in een toename van 4 de winst/omzet 3 2 1 31b. Ons personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de 5 klantrelatie 4 3 2 1 31c. In de personeelsbeoordeling van front office medewerkers speelt de 5 klantgerichtheid een rol 4 3 2 1 31d. Tussen de afdeling marketing en front office medewerkers bestaat een 5 goede samenwerking 4 3 2 1 Score: tel de scores op en deel door 4 (of minder als er een vraag niet ingevuld is)

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0

4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0


BIJLAGE VI

Codeboek enquête marketing en klantmanagement

vraag variabele Omschrijving resp.nr Respondentnummer medeorg aantal medewerkers binnen organisatie medemark aantal medewerkers marketing medeklan aantal medewerkers in contact klant 1

v1.a

customer intimacy

v1.b

product leadership

v1.c

operational excellence

2

v2

formuleren marketingdoelstellingen

3

v3

herformuleren marketingdoelstellingen

vraag variabele Omschrijving nr. 4 v4 geschreven marketingplan 5

83

v5.a

onderzoek naar klanttevredenheid

v5.b

onderzoek naar nieuwe markten/ doelgroepen

v5.c

onderzoek naar concurrentie

v5.d

analyse van marketingresultaten

6

v6

onderscheiden homogene groepen

7

v7

kenmerken groepen geformuleerd

categorie

code 001 t/m 100 aantal 1 t/m …. missing 0 aantal 1 t/m …. missing 0 aantal 1 t/m …. missing 0 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee 3 eens beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee 3 eens beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 mee oneens 1 beetje mee oneens 2 noch mee oneens noch mee 3 eens beetje mee eens 4 mee eens 5 missing 9 ja 1 nee 2 missing 9 ja 1 nee 2 missing 9 categorie code ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja

1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1


8

v8

benadering onderscheid bestaande/ nieuwe klanten

9

v9.a

afstemmen product op doelgroep

vraag variabele Omschrijving nr. v9.b afstemmen communicatie op doelgroep

10

v9.c

afstemmen distributie op doelgroep

v9.d

afstemmen prijs op doelgroep

v10.a

NAW-gegevens aanwezig

v10.b

telefoonnummer aanwezig

vraag variabele Omschrijving nr. v10.c e-mailadres aanwezig

v10.d

aankoopgegevens aanwezig

v10.e

betalingsgegevens aanwezig

84 nee missing ja nee missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing categorie

2 9 1 2 9 1 2 3 4 5 9 code

ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing categorie

1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 code

ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten

1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1


v10.f

persoonlijke interesses/ voorkeuren aanwezig

11

v11

gegevens opgeslagen in centrale database

12

v12

gegevens op elk moment op te vragen

vraag variabele Omschrijving nr. 13 v13.a gegevens worden onderhouden

v13.b

datum bijhouden wanneer klant contact opneemt

v13.c

inhoud bijhouden wanneer klant contact opneemt

v13.d

com.kanaal bijhouden wanneer klant contact opneemt

v13.e

datum bijhouden wanneer wij contact leggen

Vraag variabele Omschrijving nr. v13.f inhoud bijhouden wanneer wij contact leggen

v13.g

com.kanaal bijhouden wanneer wij contact leggen

85 ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja van alle klanten ja van de meerderheid ja van ongeveer de helft ja van de minderheid nee niet aanwezig missing ja nee missing ja nee missing categorie

2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9 code

ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing categorie

1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 code

ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd

1 2 3 4 5 9 1


14

v14

grootste deel marketingbudget aan direct communiceren

15

v15

inzicht in terugkerende klanten

16

v16.a

recentheid van boekingen

v16.b

aantal boekingen

v16.c

financiële waarde van boekingen

v16.d

demografische gegevens

v16.e

voorkeuren/ interessegebieden van klant

Vraag variabele Omschrijving nr. 17 v17 bestaande klanten meer aandacht dan potentiële klanten 18

v18

bedrijfsdoelstellingen lange termijn gericht

19

v19

cross selling

20

v20.a

communicatie afstemmen op behoefte klant

v20.b

product aanpassen aan behoeften klantgroepen

21

v21

multi channeling

22

v22

positieve contactmomenten zonder transactie

23

v23

24/7 bereikbaar zijn

86 ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing categorie

2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 code

ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing

1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9

CRM in de hotellerie 24

v24

klanten met hogere RFM betere contactmogelijkheden

Vraag variabele Omschrijving nr. 25 v25 klanten met hogere RFM persoonlijke benadering 26

v26

emails binnen twee werkdagen beantwoorden

27

v27.a

Telefoon

v27.b

eigen website

v27.c

e-mail

v27.d

Schriftelijk

v27.e

face-to-face

v27.f

Intermediair

v27.g

website van andere organisatie

Vraag variabele Omschrijving nr. 28 v28.a medewerkers bewust van belang duurzame relatie

v28.b

v28.c

personeel werkt aan verbreding en verdieping relatie

personeelsbeoordeling front-office klantgericht

87 ja nee missing categorie

1 2 9 code

ja nee missing ja altijd ja meestal soms wel soms niet nee meestal niet nee nooit missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing ja nee missing

1 2 9 1 2 3 4 5 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9 1 2 9

categorie

code

mee oneens beetje mee oneens noch mee oneens noch mee eens beetje mee eens mee eens missing mee oneens beetje mee oneens noch mee oneens noch mee eens beetje mee eens mee eens missing mee oneens beetje mee oneens noch mee oneens noch mee eens beetje mee eens

1 2 3 4 5 9 1 2 3 4 5 9 1 2 3 4


v28.d

29

v29

tussen marketing en front-office goede samenwerking

Omzetcategorie

Vraag variabele Omschrijving nr. 30 v30 Marketingbudget

31

v31

aantal boekingen in 2003

opmerk

Opmerkingen

88 mee eens missing mee oneens beetje mee oneens noch mee oneens noch mee eens beetje mee eens mee eens missing < 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 2.500.000 2.500.000 - 5.000.000 5.000.000 - 10.000.000 > 10.000.000 missing categorie

5 9 1 2 3

< 15.000 15.000 - 50.000 50.000 - 100.000 100.000 - 250.000 250.000 - 500.000 > 500.000 missing aantal missing

1 2 3 4 5 6 9 1 t/m… 0

4 5 9 1 2 3 4 5 6 9 code


BIJLAGE VII

89

Tabellen

Tabel 1: Frequentietabel type bedrijf Aantal respondenten

Zelfstandig hotel 6

Nationale keten 6

Internationale keten 6

Tabel 2: Frequentietabel classificatie Aantal respondenten

Laag 3

Midden 7

Hoog 7

Alle 1

Tabel 3: Kruistabel type bedrijf – marketingbudget type bedrijf * marketingbudget Crosstabulation Count

type bedrijf

zelfstandig hotel nationale keten internationale keten

Total

< 15.000 4

15.000 50.000 1 1 2

4

50.000 100.000

marketingbudget 100.000 250.000 250.000 500.000

1

3

1

3

500.000 1.000.000

1 2 3

>2.500.000

1 1

2 2

Tabel 4: Frequentietabel Customer Initmacy, Product leadership,Operational excellence Mee eens Gedeeltelijk mee eens Noch mee een/ noch mee oneens Gedeeltelijk mee oneens Mee oneens

Customer Intimacy Product Leadership Operational excellence 10 7 8 4 4 7 2 4 2 1

-

-

-

2

-

Tabel 5: Frequentietabel marketingdoelstellingen, herformuleren doelstellingen

Ja Nee

Marketingdoelstelling Herformuleren market- Geschreven en geformuleerd ingdoelstellingen marketingplan 14 12 12 4 6 6

Total 5 5 6 16


90

Tabel 6: Kruistabel type bedrijf – marketingplan type bedrijf * geschreven marketingplan Crosstabulation Count

type bedrijf


Total

geschreven marketingplan ja nee 1 5 6 5 1 12 6

Total 6 6 6 18

Tabel 7: Kruistabel omzetcategorie – marketingplan omzetcategorie * geschreven marketingplan Crosstabulation Count

omzetcategorie

< 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 2.500.000 2.500.000 - 5.000.000 5.000.000 - 10.000.000 10.000.000 - 25.000.000 > 25.000.000

geschreven marketingplan ja nee

Total

Total 1 2 1

1 3 1 2 4 11

4

1 3 1 3 1 2 4 15

Tabel 8: Frequentietabel benadering onderscheid bestaande en nieuwe klanten en onderscheiden homogene groepen, kenmerken doelgroepen

Ja Nee

Benadering onderscheid bestaande/nieuwe klant 13 5

Onderscheiden groepen in markt 16 2

Kenmerken doelgroepen geformuleerd 12 6

Tabel 9: Kruistabel onderscheiden homogene groepen in markt – kenmerken doelgroepen onderscheiden homogene groepen * kenmerken groepen geformuleerd Crosstabulation Count

onderscheiden homogene groepen Total

ja nee

kenmerken groepen geformuleerd ja nee 12 4 2 12 6

Total 16 2 18


91

Tabel 10: Kruistabel type bedrijf – aantal gegevens geregistreerd type bedrijf * aantal gegevens geregistreerd Crosstabulation Count

type bedrijf


Total

aantal gegevens geregistreerd 3 4 6 2 4 6 1 5 2 1 15

Total 6 6 6 18

Tabel 11: Kruistabel type bedrijf – beschikken over centrale database type bedrijf * gegevens opgeslagen in centrale database Crosstabulation Count

type bedrijf


Total

gegevens opgeslagen in centrale database ja nee 4 2 4 2 2 4 10 8

Total 6 6 6 18

Tabel 12: Frequentietabel gegevens voor medewerkers klantcontact op elk moment op te vragen

Ja Nee

Gegevens database elk moment op te vragen voor medewerkers met klantcontact 13 5

Tabel 13: Kruistabel type bedrijf – gegevens database op elk moment op te vragen voor medewerkers met klantcontact Type bedrijf Gegevens op elk moment op te vragen Ja Nee

Zelfstandige hotels

Nationale ketens

Internationale ketens

3 3

5 1

5 1


92

Tabel 14: Frequentietabel gegevens worden onderhouden/zijn up-to-date

Ja, altijd Ja, meestal Soms wel, soms niet

Gegevens worden onderhouden/zijn up-todate 1 13 4

Tabel 15: Frequentietabel direct communiceren Grootste gedeelte budget besteed aan direct communiceren 12 6

Ja Nee

Tabel 16: Kruistabel marketingbudget – direct communiceren marketingbudget * grootste deel marketingbudget aan direct communiceren Crosstabulation Count

marketingbudget

< 15.000 15.000 - 50.000 50.000 - 100.000 100.000 - 250.000 250.000 - 500.000 500.000 - 1.000.000 >2.500.000

Total

groots te deel m arketingbudget aan direct communiceren ja nee 4 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 11 5

Tabel 17: Kruistabel type bedrijf – direct communiceren type bedrijf * grootste deel marketingbudget aan direct communiceren Crosstabulation Count

type bedrijf Total


grootste deel marketingbudget aan direct communiceren ja nee 6 4 2 2 4 12 6

Total 6 6 6 18

Total 4 2 1 3 3 1 2 16


93

Tabel 18: Frequentietabel retentie Inzicht in retentie, terugkerende klanten 15 3

Ja Nee

Tabel 19: Kruistabel type bedrijf – aantal gegevens onderscheiden klantgroepen type bedrijf * aantal criteria klantgroepen Crosstabulation Count

type bedrijf


Total

0

1 2 1 3

aantal criteria klantgroepen 2 3 1 1 1 2 1 1 2 3 2

4

5 1 1 3 5

Total 1 1 1 3

6 6 6 18

Tabel 20: Frequentietabel bestaande relaties meer aandacht dan potentiele relaties, bedrijfsdoelstellingen lange voornamelijk lange termijn, cross selling

Ja Nee

Bestaande relatie meer aandacht 11 7

Bedrijfsdoelstellingen Cross selling vooral lange termijn 4 15 14 3

Tabel 21: Frequentietabel diverse kanalen gebruikt om met klant te communiceren (multichanneling), voldoende positieve contactmomenten met klant en klant kan 24/7 informatie inwinnen Multi-channeling Ja Nee

15 3

Positieve contactmomenten 15 3

24/7 informatie inwinnen 16 2

Tabel 22: Frequentietabel o.b.v. RFM meer persoonlijke benadering en meer en betere contactmogelijkheden

Ja Nee

Meer en betere contactmogelijkheden 8 10

Meer persoonlijke benadering 11 7


94

Tabel 23: Kruistabel type bedrijf – persoonlijke benadering o.b.v. RFM type bedrijf * klanten met hogere RFM persoonlijke benadering Crosstabulation Count

type bedrijf


Total

klanten met hogere RFM persoonlijke benadering ja nee 2 4 5 1 4 2 11 7

Total 6 6 6 18

Tabel 24: Frequentietabel aantal boekingskanalen 7 (alle genoemde) 6 5

Aantal boekingskanalen 14 3 1

Tabel 25: Frequentietabel - medewerkers zijn van mening dat een duurzame relatie met de klant zich laat vertalen in een toename van de winst - personeel werkt bewust aan verbreding en verdieping van de relatie - klantgerichte cultuur - klantgerichtheid speelt in rol bij de personeelsbeoordeling tussen afdeling marketing en front office bestaat een goede samenwerking. Duurzame relatie, toename winst Mee eens 10 Beetje mee eens 7 Noch mee een/ noch mee oneens Beetje mee oneens Mee oneens 1

Verbreding en verdieping relatie 10 5 3

Klantgerichte Goede samencultuur werking marketing/ front office 14 3 3 3 1 2

Personeelsbeoordeling klant gerichtheid 15 1 -

-

-

-

-


BIJLAGE VIII

95

Spiderplot marketing en CRM

Figuur 1: Spiderplot Marketing

Analyse

Strategie

Zelfstandige hotels Nationale ketens Internationale ketens

Implementatie Strategie Analyse Implementatie Zelfstandig 1,65 3,3 3,29 Nationaal 3,62 3,5 3 Internationaal 3,58 3,3 3,6 Totaal 2,95 3,39 3,3


96

Figuur 2: Spiderplot CRM

Strategisch

Analytisch

Zelfstandige hotels

Operationeel

Organisatie

Nationale ketens Internationale ketens

Zelfstandig Nationaal Internationaal Totaal

Analytisch Strategisch Operationeel Organisatie 2,54 2,13 2,82 3,79 2,9 2,3 3 3,1 2,81 2,6 3,28 3,75 2,76 2,37 3,06 3,52


97

Bronvermelding Literatuur Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., Basisboek Methoden en Technieken – Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Stenfert Kroese, Houten, 1995 Beltman, R., Peelen, E. en Waalewijn, P., CRM de klant centraal, Samsom, Deventer, 2000 Bügel, M., Klantloyaliteit – Over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2002 Daane Bolier, D.G.L., Hotelmanagement – Theorie en Praktijk van Front Office en Housekeeping, SVH Uitgeverij, Zoetermeer, 1988 Delnooz, P., Onderzoekspraktijken, Boom, Amsterdam, 1996 Dingena, M. Key-accountmanagement, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2002 Donaldson, B. en O’Toole, T., Strategic Market Relationships, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, 2002 Gordon, I.H., Relationship Marketing, John Wile & Sons Canada Ltd, Toronto Kotler, Ph., J. Bowen, J. Makens, Marketing for hospitality and tourism, Pretince Hall, Upper Saddle River, 1999 Leeuwen, S. van, CRM in de praktijk: het succesvol invoeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie, Academic Service, Schoonhoven, 2003 Peelen, E., Customer Relationship Management, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2003 Peppers, D. en Rogers, M., One to one manager, Samsom, Deventer, 2000 Verhage, B., Grondslagen van de marketing, Stenfert Kroese, Houten, 2001 Artikelen Anoniem, Het blijft tobben met CRM - CRM: het hulpmiddel dat klantgerichte organisaties in staat stelt beter op klantwensen te reageren en anticiperen. In: Kwaliteit in bedrijf, jaargang 18, nr. 9, p 24-27 Hoeffnagel, R., Veel CRm-projecten struikelen over dezelfde problemen. In: Tijdschrift voor Marketing, december 2000, p 34-35


98

Huizingh, E., Klantkennis een koud kunstje: Het hoe en waarom van CRM. In: Tijdschrift voor Marketing, februari 2000, p34-36 Spruijt, A., Customer Relationship Management: CRM kun je niet kopen. In: Management en Informatie, jaargang 10, nr. 3, 2002, p 39-48 Internet www.BhenC.nl www.franchiseplus.nl www.hotelsterren.nl www.khn.nl Overige publicaties ANWB Hotelgids Nederland 2004, Koninklijke Nederlandse Toeristenbond ANWB, Den Haag, 2004 Kompas voor beleid Horeca 2004, publicatie Bedrijfschap Horeca en Catering, Zoetermeer, 2003 Slapen in de Nederlandse Horeca, publicatie Bedrijfschap Horeca en Catering, Zoetermeer, 2004 Uitslapen 1999, publicatie Bedrijfschap Horeca en Catering, Zoetermeer, 1999

No title

Recommend Documents