Geachte aanwezigen,
In de Marokkaanse cultuur bestaat een wijze spreuk: Met één hand kun je niet klappen. Vandaag neem ik afscheid als decaan van de Faculteit der Sociale Wetenschappen en zeker na 5 jaar kan ik stellen dat het decanaat een wonderlijke functie is, mogelijk nog het beste te vergelijken met evenwichtskunst of koorddansen. Alleen door samenwerking gebaseerd op loyaliteit en gezamenlijk gedragen argumenten en niet op grond van je formele autoriteit is het mogelijk bepaalde doelen te realiseren. Een decaan hoort voor zijn faculteit te staan en dient dus afstand te kunnen nemen van het CvB. Anderzijds moet het CvB weer kunnen rekenen op de loyaliteit en samenwerking van de decanen bij het uitvoeren van het universitaire beleid. Wat de decanen zijn voor het CvB zijn de wetenschappelijke directeuren voor de decaan en het faculteitsbestuur. Als je de WDs niet weet te motiveren en te winnen voor een bepaald beleid ben je als decaan in feite onmachtig.
Ik prijs me gelukkig dat we als faculteitsbestuur de afgelopen jaren een vruchtbare samenwerking met de WDs van onze instituten hebben gekend, waarbij ik altijd op hun kritische steun kon rekenen. Het proberen te vertalen van universitair beleid naar doelen en strategieën voor de facultaire instituten was altijd weer een spannende uitdaging, waarbij kritische discussies meestal tot een betere afstemming en loyale ondersteuning leidde. Alhoewel de decaan in het krachtenveld tussen CvB en WDs integraal verantwoordelijk is voor de gang van zaken in de faculteit, deelt hij die verantwoordelijkheid met de leden van het Faculteitsbestuur. Gelukkig wist ik mij de afgelopen jaren gesteund door een zeer collegiaal en professioneel faculteitsbestuur en zonder de steun van met name Menno Tuurenhout, Henk Dekker en Yvonne van Iperen had ik de afgelopen jaren niet met zoveel plezier kunnen werken aan de verdere ontwikkeling van onze faculteit.
Kortom, met een hand kun je niet klappen en het vertrouwen en de steun van het CvB, mijn overige bestuursleden, facultaire beleidsondersteuners en WDs is van essentieel belang geweest om de afgelopen jaren niet van het koord te zijn gevallen. Als ik een les moet trekken uit de afgelopen jaren is het wel deze: je zal zeker falen als je het iedereen naar de zin wil maken, maar je kan beleid alleen goed uitvoeren als je er ook zelf in gelooft en met kracht van argumenten ook in staat bent om hiervoor voldoende
draagvlak te creëren ook al zal de kritiek niet snel verstommen. Het is steeds weer de kunst om te proberen doelen van instituten, faculteit en universiteit zo te vertalen dat ze elkaar zoveel mogelijk ondersteunen en gezond eigenbelang en algemeen belang in elkaars verlengde komen te liggen. De sculptuur die ik net van onze rector Paul van der Heijden heb gekregen is me dan ook zeer dierbaar juist vanwege de symboliek van gemeenschappelijkheid die hierdoor tot uitdrukking wordt gebracht. Het proces is niet minder belangrijk dan de uitkomst. Zeker niet alles wat ik in het begin van mijn decanaat voor ogen had heb ik de afgelopen jaren weten te realiseren. Ik ben in die vijf jaar niet van het koord gevallen, maar heb zeker gefaald. Zoals de schrijver Samuel Beckett ooit schreef: “Ever tried. Ever failed. No matter. Try Again. Fail again. Fail better”. Of zoals de politicus Winston Churchill ooit zei: “Succes is het vermogen om keer op keer te falen zonder daarbij je enthousiasme te verliezen.”
Een hand kan niet klappen. Maar wat is het geluid van een hand die klapt. Deze bekende Zen- Boeddhistische Koan kent geen goed antwoord. Maar de vraag kan je wel aan het denken zetten en je tot bepaalde inzichten brengen, waarbij het de vraag is die het inzicht geeft en niet het antwoord. Nu zult u zich afvragen waarom ik in dit verband deze Koan noem. Dat is een goede vraag en een van de antwoorden is dat je als decaan met grote regelmaat met dergelijke vragen wordt geconfronteerd al of niet afkomstig van Rapenburg 70 of politiek Den Haag. Vragen waarvan je absoluut niet weet hoe je ze moet beantwoorden en waarbij het vaak de bestuurlijke kunst is ze zodanig te herformuleren dat het antwoord ervan hopelijk bijdraagt aan het realiseren van facultaire doelen en tevens in lijn is met het universitaire beleid.
Laat ik wat concreter worden en wat bestuurlijke Koans op u uitproberen. Zo speelde vijf jaar geleden bij het begin van mijn decanaat de volgende vraag: Wat is het onderzoeksprofiel van de faculteit der sociale wetenschappen. Hierop zijn vele verschillende antwoorden gegeven. Antwoorden die voorlagen toen ik decaan werd waren: formeel: de empirische sociaal-wetenschappelijke methode bindt de faculteit of inhoudelijk de driehoeken Mind en motivation (met als driehoekspunten emotie, gezondheid en aanpassing) en Diversity/society (met als driehoekspunten identiteit, conflict en besluitvorming). Deze thema’s zijn het dus niet zondermeer geworden. Ik heb mijn volle steun gegeven aan de vraag wat zijn onderzoeksprofielen van de gehele Universiteit Leiden waaraan door instituten van onze faculteit een zinvolle
bijdrage kan worden geleverd. Dat werden er uiteindelijk vijf, twee op het gebied van de gedragswetenschappen en drie op het gebied van de maatschappijwetenschappen. Deze aanvankelijk vooralsnog bestuurlijke constructie van universitaire profileringsgebieden heeft in de loop van de jaren steeds meer vlees en bloed gekregen. Met deze universitaire profilering waren we conclusies uit het rapport van de cie Veerman ‘Differentieren in drievoud’ en later de notitie HO van Zijlstra ‘Kwaliteit in verscheidenheid’ vooruit. Als ik me hierbij concentreer op de gedragswetenschappen denk ik dat de steeds nauwere samenwerking tussen pedagogiek en psychologie binnen onze faculteit en de steeds nauwere samenwerking van deze onderzoeksgroepen van onze faculteit met die van het LUMC hierdoor een sterke impuls hebben gekregen. In deze ontwikkeling past dan ook weer de door het CvB ondersteunde aanschaf van een 3-Tesla scanner, het binnen onze faculteit op faculteitsniveau bepalen hoe 1e GS middelen voor bèta-onderzoek zo doeltreffend mogelijk kunnen worden ingezet voor alleen bèta-onderzoek, het benoemen van persoonlijke en gewone hoogleraren die juist vanuit hun expertise aan de universitaire profileringsgebieden kunnen bijdragen, het ontwikkelen van interdisciplinaire minoren zoals cognitieve neuroscience en kindermishandeling, het vanuit een universitair profileringsgebied met meer succes kunnen aanvragen van externe onderzoekssubisidies, etc, etc. Vergelijkbare ontwikkelingen vonden plaats rond de profileringsgebieden waaraan politicologie en culturele antropologie participeerden. Het vanuit disciplinaire sterkte ontschotten binnen en buiten de faculteit heb ik met kracht proberen te ondersteunen en ik hoop dat deze ontwikkeling zich zal doorzetten. In het huidige politieke en wetenschappelijke klimaat is het meer zaak dan ooit om over eigen grenzen heen krachten te bundelen om succesvol in een steeds grotere en ook meer competitieve academische wereld te kunnen opereren.
Een tweede koan meer aan het einde van mijn decanaat: Less is more, een frase bekend geworden uit de minimalistische architectuur en later overgenomen door Steve Jobs van Apple. Ofwel kan je meer met minder. De rijksbijdrage per student daalt al jaren. Gemeten over de periode 1999 – 2008 is de daling ruim € 4.000,-. Afgezet tegen het BBP is de rijksbijdrage voor universiteiten gedaald van circa 1% van het BBP in 1981 naar circa 0,5% in 2007. Maar we moeten steeds meer: het aantrekken van meer studenten en tegelijkertijd studieuitval en switchen tussen studies beperken, het studierendement verhogen en het aanbieden van meer
contacturen en meer honours onderwijs, etc. Less geldt ook voor de onderzoeksbijdrage uit de 1e en 2e GS. De dieptestrategie in 1998, de Smartmix in 2006, de Plasterk overheveling in 2008 en de recente door de politiek afgedwongen NWO MAGw bijdrage aan het topsectoren beleid betekende duidelijk less voor de sociale wetenschappen, terwijl de eisen gesteld aan onderzoek steeds more worden. Meer acquisitie 2e en 3e GS, meer en kwalitatief betere publicaties, meer gerealiseerde promoties, etc. Deze structurele bezuinigingen gedurende vele jaren leggen een grote druk op ons personeel. Het is met name door de grote toewijding van ons wetenschappelijk en ondersteunend personeel dat we nog steeds more for less kunnen leveren, maar dor hout en vet op het bot zijn al lang aan de universiteit en onze faculteit verdwenen. Goede onderwijs en onderzoeksevaluaties weerspiegelen sterk de vruchten van investeringen in het verleden en worden door de buitenwereld ten onrechte als een graadmeter voor de viability van de universiteit gezien.
Het woord crisis wordt in het Chinees met twee karakters geschreven. Het ene staat voor gevaar, het andere voor mogelijkheden. Het zal veel bestuurlijk vernuft en veel commitment van al onze universitaire medewerkers vragen om de mogelijkheden voor meer in een tijd van minder te blijven ontdekken en te ontwikkelen. Deze uitdaging zoals dat tegenwoordig bestuurlijk heet vraag bijvoorbeeld om meer samenwerking bij het aanbieden van onderwijsonderdelen tussen instituten en faculteiten en het ontwikkelen van nieuwe onderwijsmethoden als blended learning, e-learning en open online courses, etc. Op het gebied van onderzoek zal minder sterk de nadruk moeten liggen op individuele excellentie en meer op het opzetten van onderzoeksnetwerken. De recente toekenning van de Zwaartekracht subsidie Individual development: Why some children thrive, and others don’t aan samenwerkende onderzoekers vanuit verschillende instituten en universiteiten vormt hiervan een mooi voorbeeld. Voor het eerst gingen NWO gelden voor nationale zwaartepunten niet uitsluitend naar de beta wetenschappen, maar naar samenwerkende gamma onderzoekers (zij het gamma onderzoekers met een sterke beta-inslag).
Bestuurlijk is m.i. hierbij de belangrijkste uitdaging niet te blijven steken in een bestuurlijk klimaat waarin de nadruk vooral ligt om het top down formuleren van targets voor de universiteit, de faculteiten en de instituten. Deze targets zijn zeker
nodig om scherp te krijgen wat de doelen zijn die moeten worden gerealiseerd en deze targets maken ook helder welke weg nog moet worden afgelegd. Maar een te grote nadruk op targets alleen kan echter gemakkelijk leiden tot frustratie, cynisme en onverschilligheid. In onze hiërarchische universitaire organisatie blijkt het keer op keer bijzonder lastig om beleid te vertalen naar de werkvloer, zoals de uitslagen van de meest recente Personeelsmonitor wederom laten zien. Op de werkvloer waar het onderwijs en onderzoek uiteindelijk plaats vindt worden de targets vaak als extern opgelegde eisen ervaren en niet gepercipieerd als interne doelen van onze organisatie waar we in gezamenlijkheid aan moeten werken. Hoe maak je beleid meer levend en intrinsiek? De komende jaren met onder meer een instellingsaudit, de noodzaak om de Zijlstra afspraken te realiseren en afnemende onderzoekbudgetten vragen om een academische gemeenschap waarin ook juist bottom-up actief wordt meegedacht en meegewerkt om onderwijs en onderzoek voor een deel opnieuw uit te vinden. Ik ben ervan overtuigd dat er juist op de werkvloer veel onbenutte inzichten en ervaringen bestaan die erom vragen gedeeld te worden om de noodzakelijke veranderingen gemeenschappelijk te realiseren. Deze gemeenschappelijke meerwaarde realiseren in een tijd van minder zal een sterk beroep op ieders loyaliteit en commitment doen. Hoe deze inzet te vragen zonder het op te leggen. Het lijkt een beetje op de wees spontaan paradox.
Op mijn eerste Nieuwjaars speech in 2008 haalde ik een korte passage uit de afscheidsrede van prof. Breimer getiteld “De maat der dingen” aan, die ik graag in dit verband nogmaals aanhaal:
“Ook in een academische gemeenschap kan het individu nooit de maat der dingen zijn. Niemand kan zich “kronen tot koning in het rijk zijner fictie”. Maar omgekeerd hoeft niemand voetstoots in elke bestuurlijke fictie te geloven als de menselijke maat daarin volkomen zoek is.”
Nu ik het decanaat aan Hanna Swaab overdraag doe ik dat in het besef van niveau bestuurscrisis FSW code groen. Onze faculteit staat er in allerlei opzichten uitstekend voor. Volgend jaar vieren we in Nederland het 50-jarig bestaan van de Sociale Wetenschappen en hier in Leiden ook het 50-jarig bestaan van onze faculteit. De wordingsgeschiedenis van de disciplines in onze faculteit reikt uiteraard veel verder,
maar het is denk ik een groot goed dat verschillende sociale wetenschappen in Leiden en elders in het land in één faculteit zijn verenigd. Sprak Snow in 1959 nog over two cultures (science (in Leiden aan de zeezijde van onze universiteit) versus humanities (hier in Leiden aan de andere kant van het spoor)), de laatste 50 jaren is er volgens Kagan sprake van three cultures en zijn de sociale wetenschappen niet meer uit de wetenschap weg te denken. Ook de komende 50 jaar zullen de sociale wetenschappen proberen antwoorden te blijven geven op vragen rond gedrag en maatschappij, antwoorden die complementair zijn aan die vanuit de sciences en humanities. Ook na het vertrek van het Instituut Bestuurskunde naar de Faculteit Campus Den Haag hoop ik dat de Faculteit der Sociale Wetenschappen een brede sociale faculteit zal blijven omdat interdisciplinaire samenwerking niet zozeer om nieuwe faculteiten vraagt maar juist om meer intensieve samenwerking tussen instituten van een faculteit en tussen faculteiten.
Zo kan ik nog een tijdje doorgaan, maar het is tijd om het stokje over te dragen. Ik kan me erop verheugen om na 1 januari voor een langere periode meer tijd te hebben voor wetenschappelijk onderzoek. Nieuwsgierigheid naar achtergronden van en interventies voor psychopathologie heeft me ooit naar de universiteit gelokt. Het is een wenkend perspectief om de komende periode met minder ballen in de lucht en minder multi-tasking eerst mijn door het decanaat verworven ADHD af te leren en me vervolgens wat meer monomaan in onderzoek te kunnen verliezen. Ik wens alle bestuurders en met name Hanna Swaab als nieuwe decaan veel succes toe in hun komende bestuursjaren.
