hadron
vzw
brandstraat 3 / 9000 gent / t 09 225 01 59 / f 09 233 69 49 / e
[email protected] / www.hadron.be
Jaarverslag vzw HADRON - 2013
Voorwoord .............................................................................................................................................................. 3 EMK – Integrale Jeugdhulp ............................................................................................................................. 4 Externe reorganisatie : op weg naar een fusie .......................................................................................... 6 De Hadron HI-5 / Beleidsplan 2012-2016 ................................................................................................... 8 Doelgroep en zorgaanbod .............................................................................................................................. 14 Medewerkers........................................................................................................................................................ 18 Hadron in cijfers................................................................................................................................................. 20 1. De Kerhoek........................................................................................................................ 26 2. De Betsberg ............................................................................................................................................. 28 3. Gegevens bijkomende erkenning ................................................................................................. 30
2
‘Gemakkelijk is het proces dat we doorlopen niet. Het komt neer op het hertekenen van de plattegrond van de hulpverlening. De nieuwe aparte wijken en sectoren worden aan elkaar verbonden in een nieuw stratenplan. Ondertussen blijft het noodzakelijk, ook wanneer het veranderingsproces het zicht op een efficiënte en effectieve jeugdhulp niet prijsgeeft, de blik te blijven richten op waar het in wezen om gaat : het verstrekken van een zorg op maat. De Jeugdzorg van tegenwoordig: het hervormingsproces naar een Integrale Jeugdhulp in Vlaanderen (Katrien De Koster)
Voor wie al een aantal jaar in de bijzondere jeugdzorg werkzaam is, is het serieus wennen. We zijn nauwelijks een jaar verder en we spreken een totaal andere taal. Team indicatiestelling, jeugdhulpregie, interfaunus, A- of M- documenten, enveloppefinanciering, experimenteel modulair kader, intersectorale toegangspoort….kregen een plek in ons woordenboek. Jeugdhulp moet anders, beter en efficiënter. De intersectorale toegangspoort moet zorgen voor een betere en transparante instroom in de jeugdzorg. De centrale wachtlijsten worden vervangen door ‘interfaunus’, een digitale wachtlijst. Het experimenteel modulair kader moet leiden tot flexibele cliënttrajecten. Het is een expliciete beleidskeuze om sociaal ondernemerschap te stimuleren en enveloppefinanciering moet dit mee ondersteunen. Een nieuw stratenplan! Niet enkel de plattegrond van de hulpverlening werd hertekend. Ondertussen lijkt ook Hadron niet te ontsnappen aan een tendens van schaalvergroting en verregaande samenwerking. Er werd dan ook druk overlegd met onze kandidaat partners om het pad voor een komende fusie te effenen. Ook hier veel vragen waarop we nog geen helder antwoord hebben: Hoe zal onze organisatie er in de toekomst uitzien? Welke gevolgen zal dit voor ons hebben? Wat is de meerwaarde voor onze cliënten? We wisten niet altijd waar we het hadden; soms balancerend tussen chaos en orde net zoals de kasseienlegger op de voorpagina. Met steeds weer nieuwe ladingen bouwstenen moesten we zelf een kader uitzetten voor het verstrekken van een kwalitatieve zorg op maat. Om aan de veelheid van dingen die steeds weer op ons afkomt het hoofd te kunnen bieden, hadden we in 2012 een goed onderbouwd beleidsplan uitgewerkt: een raamwerk waarbinnen we de komende jaren wilden werken. Met de focus op een effectievere hulpverlening werden afgelopen jaar heel wat stappen gezet om dit plan te operationaliseren. Pasklare antwoorden op complexe hulpvragen vonden we zelden, dit lag ook niet in de lijn van onze verwachtingen. Onze CANO-doelgroep zal ook in de toekomst van elke medewerker heel veel inventiviteit, creativiteit, flexibiliteit, veerkracht, energie, geduld…blijven eisen, en zal steeds voor uitdagingen blijven zorgen die ons noodzaken om buiten bestaande kaders te denken.
3
Vanaf 1 januari stapten we mee in het E(xperimenteel)M(odulair)K(ader). We werden daarbij erkend voor 26 modules contextbegeleiding met hoge intensiteit, 18 modules verblijf, 6 modules contextbegeleiding in functie van autonoom wonen met middenintensiteit en 1 module ondersteunende begeleiding. De bedoeling van dit modulair kader is onder meer het uitbouwen van flexibele cliënttrajecten op maat; snel en naadloos schakelen tussen modules met de nadruk op contextgerichte werken zijn daarbij uitgangspunt. We willen niet te snel oordelen maar toch hebben we het gevoel dat we als CANO-voorziening een stap terug zetten. Flexibel schakelen tussen verblijf in de voorzieningen en verblijf in de context kon voordien vrij ongelimiteerd. De invoering van de flexibele norm voor overnachtingen in de context bood ons heel wat marge. Ondertussen wordt meer en meer nadruk gelegd op het maximaal benutten van onze module verblijf, vrije bedden zouden maximaler moeten benut worden. Dit betekent dat de focus voor jongeren met een verblijfsmodule meer en meer op effectief residentieel verblijf lijkt te liggen. Het is ons niet helemaal duidelijk hoe we dit kunnen verzoenen met onze CANO-visie waarbij we “het versterken van de steunkring van de jongere zodat hij opnieuw een veilige plaats in zijn eigen leefomgeving krijgt” als basisprincipe hanteren en waarbij we residentieel verblijf zien als vangnet. De mate waarin jongeren overnachten in de voorziening of in de context is niet zomaar in cijfers te vatten. Bij de meeste begeleidingstrajecten is het een zoeken, een uitproberen, een frequent schakelen tussen voorziening en contexten. Voor jongeren met de module verblijf (steeds gekoppeld aan de module intensieve contextbegeleiding) is dit ook perfect mogelijk. Het wordt alleen een probleem als er binnen de totaliteit van de module verblijf te veel jongeren op hetzelfde ogenblik in hun context verblijven (en de module verblijf bijgevolg onderbenut wordt). Een situatie waar we uiteraard weinig of geen vat of hebben. Jongeren die constant in hun context verblijven, kunnen schakelen naar de module ‘intensieve contextbegeleiding met kortdurend crisisverblijf in de voorziening’. Dit betekent dat daar waar het tijdelijk moeilijk loopt in de context, jongeren maximaal 2 weken in de voorziening kunnen verblijven. Flexibel schakelen voor korte periodes is perfect mogelijk. Voor langere periodes moet de module verblijf opnieuw ‘geactiveerd’ worden. Uitschakelen of terug inschakelen van de module verblijf kan enkel mits een beslissing van de jeugdrechter: wij hebben daarbij een adviserende rol maar bepalen niet of een verblijfsmodule al dan niet ingezet wordt. Voor 18-plussers is de afzonderlijke module ‘intensieve contextbegeleiding’ niet mogelijk. Dit betekent dat een begeleidingstraject enkel verder kan lopen binnen de module verblijf of dat er geschakeld moet worden naar de module contextbegeleiding in functie van autonoom wonen. In de praktijk zien we dat de datum van 18 jaar niet steeds gelijk staat met een afgeronde intensieve contextbegeleiding. We begrijpen dat er verwacht wordt dat we maximaal gebruik maken van het zorgaanbod waarvoor we erkend (en gesubsidieerd) worden. We willen daar ook de nodige inspanningen voor doen. We hebben echter geen controle over de manier waarop cliënttrajecten evolueren. Deze aansturen in functie van een zorgaanbod is helemaal achterhaald. We hebben ook niet alle modules in huis waardoor ‘geleidelijk’ schakelen niet steeds mogelijk is. Misschien biedt de fusie ons in de toekomst een pak meer mogelijkheden. Voor 2013 kregen we een forfaitaire enveloppe per typemodule. Deze vorm van financiering werd al een tijd bepleit door CANO-voorzieningen en moet ons helpen om de beschikbare middelen in te zetten waar nodig en om ruimte te creëren voor innovatief werken. Deze omschakeling leek afgelopen jaar in de praktijk weinig tastbare gevolgen te hebben. Voorzichtigheidshalve werd vooral gezocht hoe we, in eerste instantie, met de beschikbare middelen ons werk konden blijven doen. Dit ging op zich gepaard met heel wat cijferwerk, simulaties, bijsturen … een constant monitoren van uitgaven. We dienden ook te werken met een voorschot van 90% van onze enveloppe waardoor er in ieder geval weinig of geen ruimte was voor creativiteit, mogelijks is die er wel de komende jaren.
4
Na een paar mislukte startschoten werd Integrale Jeugdhulp op 16 september 2013 een feit in de pilootregio Oost-Vlaanderen. Integrale Jeugdhulp staat voor een doorgedreven samenwerking tussen sectoren die te maken hebben met jeugdhulpverlening: Algemeen Welzijnswerk, Centra voor Leerlingenbegeleiding, Jongerenwelzijn, het Vlaams agentschap voor Personen met een Handicap, Kind en Gezin en de Centra voor Geestelijke gezondheidszorg. De aandachtige lezer zal hier onmiddellijk opmerken dat ‘psychiatrie’, een voor ons niet onbelangrijke medespeler, in het lijstje ontbreekt. Verder wil men jeugdhulp gemakkelijker en directer toegankelijk maken voor cliënten; dit enerzijds door het versterken van ‘rechtstreekse toegankelijke hulp’ en anderzijds door het invoeren van één toegangspoort (over de verschillende sectoren heen) voor meer intensieve of gespecialiseerde jeugdhulp. Die toegangspoort vervangt o.a. de Comités voor Bijzondere Jeugdzorg en de bemiddelingscommissies. De sociale diensten voor jeugdrechtbank blijven wel verder bestaan. Voor ons betekent dit, dat er in eerste instantie (met een vrijwel exclusieve instroom vanuit jeugdrechtbank), weinig lijkt te veranderen. Wel was het even wennen aan de overgang van de centrale wachtlijst naar het voorlopig ICT-systeem ‘Faunus’, een systeem dat bij aanvang nogal wat kinderziektes vertoonde waardoor openstaande plaatsen slechts moeizaam ingevuld raakten. Het was soms zoeken hoe het nu moest met vervolghulpverlening na 18 jaar. Verder bleven onze ervaringen redelijk beperkt door de herhaaldelijk opgeschoven startdatum van de voorstartfase van Integrale Jeugdzorg. Het was vooral een zoektocht hoe we met al die veranderingen concreet aan de slag moesten waardoor er weinig of geen tijd was om ons te richten op het totaalplaatje, op de geboden kansen, en hoe Integrale Jeugdzorg concreet moest resulteren in een nauwere samenwerking tussen de verschillende sectoren.
5
In het vorige jaarverslag meldden we dat vzw Hadron samen met enkele partnerorganisaties een fusie wou voorbereiden. Een belangrijke reden daarvoor is dat we een meerwaarde willen realiseren naar onze cliënten door vlotter multifunctioneel te kunnen samenwerken waar nodig. We denken daarbij aan cliëntsituaties waar het wenselijk is om dagbegeleiding of verblijf (tijdelijk) in te schakelen. Een aantal jaren geleden namen we met het Gents Regionaal Overleg Bijzondere Jeugdbijstand (het GROB), deel aan het eerste experiment voor multifunctionele centra (MFC). We deden daarbij twee vaststellingen. Vooreerst: het was absoluut niet evident om met verschillende organisaties naadloze cliënttrajecten te organiseren. Ten tweede ontbrak in het aanbod van het toenmalige GROB een residentie categorie 1 voor alle leeftijden. Vier van de zes partners van het GROB kozen daarom om verdere stappen te zetten naar een fusie en een bijkomende partner te zoeken in functie van het vervolledigen van het aanbod. Via verkennende gesprekken werd die nieuwe partner gezocht. Op 30 januari 2013 ondertekenden zes organisaties een “Intentieverklaring voor fusie”, met name: vzw aPart, dienst voor ondersteunende begeleiding en time-outprojecten en vzw De Werf, een dienst die persoonlijke ontwikkelingstrajecten en time-out projecten organiseert. Deze 2 diensten fusioneerden op 1 januari 2014 tot één organisatie: vzw aPart. dagcentrum De Totem, een dienst die contextbegeleiding en dagbegeleiding aanbiedt. Vzw Hadron, een organisatie die specifiek voor adolescente jongens contextbegeleiding, ondersteunende begeleiding en verblijf aanbiedt in de CANO-formule (Centrum voor Actieve NetwerkOndersteuning). Centrum voor Integrale Jeugd- en Gezinszorg, beter bekend als Sint-Jan-Baptist, dat contextbegeleiding en verblijf aanbiedt aan jongens en meisjes van 0 tot 18 jaar en ook erkend is als Centrum voor Integrale Gezinsbegeleiding. Het Centrum voor Ambulante Begeleiding. Met deze partners samen kunnen we een organisatie opbouwen die alle modules voor hulpverlening in de (vroegere) bijzondere jeugdzorg aanbiedt, en daarnaast nog een aanbod in onderwijs via de werking van De Werf. In het jaar 2013 hebben we op verschillende niveaus verder gewerkt in de richting van de fusie. Er is een bestuurderscommissie die maandelijks samenkomt en waarin van elke organisatie één bestuurder is afgevaardigd. Zij zetten de grote lijnen uit en sturen de werkzaamheden van andere geledingen. Binnen de bestuurderscommissie is een fusieprotocol uitgewerkt dat eind 2013 werd goedgekeurd. De krachtlijnen voor de fusie zijn duidelijk. We willen overgaan naar één organisatie met één beheer dat alle middelen en werkingen van de fusionerende partners overneemt. We zijn er ons tegelijk van bewust dat er nog heel veel werk aan de winkel is. Het is de bedoeling om in 2014 de fusie inhoudelijk en organisatorisch verder voor te bereiden en uit te werken. Waar nodig kan beroep gedaan worden op externe expertise. We willen de fusie rondkrijgen tegen 1 januari 2015. De bestuurderscommissie vergadert samen met de directies van de partnerorganisaties.
De directies vergaderen om de 14 dagen in een ‘directiecomité fusie’. Zij bereiden de vergaderingen van de bestuurderscommissie voor, werken opdrachten uit en volgen de dagelijkse werking op en bekijken daarin hoe die verder kan gestuurd worden in het perspectief van de fusie. Dhr. Erik De Kempeneer, directeur van CIJG Sint-Jan Baptist, is gedeeltelijk vrijgesteld om de werkzaamheden te leiden en voor te bereiden.
6
Ook de werkgroep pedagogisch verantwoordelijken en de werkgroep kwaliteitscoördinatoren komen maandelijks samen. Zij zullen, in opdracht van de bestuurderscommissie en het directiecomité het pedagogisch beleid en het kwaliteitsbeleid verder op elkaar afstemmen. Er wordt telkens een link voorzien tussen deze werkgroepen en het directiecomité zodat de werkzaamheden kunnen opgevolgd en aangestuurd worden. Een belangrijk aandachtspunt in het komende jaar is de communicatie met en het betrekken van alle medewerkers bij dit fusieproces. Een aantal algemene principes daarrond zijn afgesproken, maar moeten nog verder geconcretiseerd en in praktijk gebracht worden. Er dienen ook afspraken gemaakt te worden voor overleg met de syndicale afvaardiging in de verschillende organisaties.
7
Ons beleidsplan kreeg na een jaar van exploreren, bevragen, analyseren,… definitief vorm eind 2012: een plan dat ons beleid de komende jaren richting moet geven, strategische en operationele doelen; met daarnaast een aantal welomlijnde acties die we wilden realiseren in 2013. We waren er van meet af aan ook van overtuigd dat het verwezenlijken van een dergelijk plan niet kon zonder een permanente opvolging en bijsturing. De verschillende stappen die daartoe gezet moesten worden, werden opgenomen in onze beleidscyclus. Een permanente opvolging op de beleidsstaf, een tussentijdse evaluatie (gekoppeld aan interne audits) in het voorjaar, een evaluatie samen met alle medewerkers (beleidsdag) in het najaar en een eindevaluatie; dit telkens gekoppeld aan een bijsturing van ons actieplan, moest garant staan voor een succesvolle uitvoering van onze planning voor 2013. Niet alle acties werden gerealiseerd, er was niet overal tijd voor; hier en daar waren we te ambitieus. Andere acties bleken ruime tentakels te hebben naar verschillende gebieden in onze werking en vroegen om meer tijd dan oorspronkelijk gepland. Uit onderstaande evaluatie blijkt echter dat deze nauwelijks in verhouding staat tot wat daadwerkelijk gerealiseerd werd.
Evaluatie 2013 STRATEGISCH DOEL: TEGEN 2015 STREEFT HADRON NAAR EEN MAXIMAAL VRAAGGERICHTE EN EMPOWERENDE HULPVERLENING DIE DE LEVENSKWALITEIT VAN JONGERE EN ZIJN CONTEXT VERHOOGT
Hulpverlening doelgericht en planmatig opzetten Optimaliseren van het casusoverleg We beschouwen casusoverleg als een essentieel element binnen elke begeleiding. Het moet ons helpen bij het opmaken, uitvoeren, borgen… van het handelingsplan. We streven naar een maandelijkse frequentie in elke begeleiding waar minstens individueel begeleider, contextbegeleider en de pedagogisch verantwoordelijke aanwezig zijn en waarbij de doelen uit het handelingsplan aan bod komen. Evalueren of de doelen uit het handelingsplan aan bod kwamen, hoe deze aangestuurd werden, was minder evident; de verslagen die daarvoor als basis moesten dienen, waren vaak te fragmentair. Optimaliseren van deze verslagen blijft voor 2014 een uitdaging. Verder willen we in 2014, door een strikte opvolging en tijdige bijsturing, de frequentie van casusoverleg verhogen. 80% vinden we aanvaardbaar; 90% is een na te streven norm. Onderzoek naar mogelijkheden van BINC BINC leek ons te kunnen helpen bij het opvolgen van doelrealisaties. Het feit dat het instrument halverwege het jaar niet meer operationeel was, heeft verdere exploratie op pauze gezet. Van zodra dit instrument opnieuw opgestart wordt, starten we onze zoektocht naar de mogelijkheden van BINC opnieuw. Op punt stellen van het dossier Kunnen we de papieren dossiers vervangen door een elektronisch dossier? Wat is de structuur van dit elektronisch dossier? Wat moet er veranderen aan de procedure ‘samenstellen en gebruik van dossier’? Wat met dossiers binnen de toekomstige fusie? Nog heel wat vragen waar we eind 2013 nog geen duidelijk of volledig antwoord op hadden. Het is de ambitie om in het voorjaar 2014 een duidelijk standpunt te communiceren naar alle medewerkers.
8
Op welke manier kunnen we nog meer empoweren? Vraaggericht / vraaggestuurd werken De begrippen werden op basis Zowel in de rode salons als op de residentiële teams is er gebrainstormd over de van de placemats omschreven begrippen ‘vraaggericht’ en ‘vraaggestuurd’. Om niet zomaar uit de losse pols in een eerste sneuveltekst die deze begrippen te omschrijven kozen we voor de placemat-methodiek. verder besproken wordt op het pedagogisch overleg. Een afgewerkte versie komt er begin 2014. Empoweren: code voor de medewerkers Op dezelfde manier als bij vraaggericht / vraaggestuurd werken (placemat-methodiek) werden alle pedagogische medewerkers gevraagd om inhoud te geven aan ‘empoweren’. Bedoeling was om tot een code voor medewerkers te komen. Er is een sneuveltekst; de code dient nog uitgewerkt en wordt dan teruggekoppeld naar de medewerkers.
Streven naar een transparante communicatie tussen alle betrokken partijen Samenwerkingsovereenkomst Het was onze ambitie om bij de start van elke begeleiding een samenwerkingsovereenkomst op te maken en te bespreken met alle betrokkenen. Op één enkele uitzondering na hebben we dit ook gerealiseerd. Het aanbieden van een duidelijk kader werd algemeen als heel waardevol ervaren.
Absolute keuze voor participatie We willen een oudergroep of een zinvol alternatief daartoe opstarten
De stem van de ouders is zeer belangrijk en is voor onze werking een belangrijke meerwaarde We moeten hen dan ook de mogelijkheid aanbieden om een constructieve dialoog te voeren.
Uit exploratief onderzoek in Hadron bleek dat een ‘klassieke’ oudergroep niet werkt binnen onze voorziening. Een zinvol alternatief leek ons om op jaarbasis een 6-tal ouder-activiteiten te organiseren. Dit wordt geconcretiseerd in 2014. We willen ouders samen krijgen rond bepaalde thema’s om op die manier onze werking te toetsen aan hun vragen en verwachtingen en op basis daarvan onze werking bij te sturen. Visietekst rond participatie Het doel om tegen eind 2013 een doorZonder cliëntparticipatie is er geen motivatie en betrokkenheid, leefde visietekst rond participatie te geen begrip en aanvaarding, geen afstemming op de noden… realiseren werd niet gehaald. We en dus ook geen kwaliteitsvolle en efficiënte hulpverlening mogelijk. blijven overtuigd van het belang van cliëntparticipatie en van een goed onderbouwde en gedragen visie. Waar we afgelopen jaar niet in slaagden willen we zeker realiseren in 2014.
Uitwerken van een model voor effectmeting Registreren van de zorgvragen Op basis van een onderzoek van Onze bestaansreden zit vooral bij problemen en behoeftes van onze cliënten. Prof. Grietens ontwikkelden we Dit betekent dat we een explicieter en genuanceerder zicht behoeven op onze een eigen screeninginstument dat doelgroep, op de zorgvragen en problemen die zich stellen. we hanteerden voor elke jongere in begeleiding op 01/01/13 en voor alle nieuwe begeleidingen.
9
Daarmee kregen we niet echt zicht op de zorgvragen van onze cliënten maar we kregen wel een genuanceerd(er) beeld op onze doelgroep. Resultaten: zie verder Smarte doelen stellen De interne werkgroep doelen kwam 3 keer samen om mee een ‘activerend’ kader uit te zetten rond doelgericht handelen. De procedures intake en handelingsplanning werden herwerkt, de sjablonen –samenwerkingsovereenkomst-casusoverleg-handelingsplan-evolutieverslag- werden aangepast. Daarnaast werd een map samengesteld met een aantal methodieken (4 tools 4 dools) die ons kunnen helpen bij het formuleren van doelen ook verspreid bij alle medewerkers. Smarte doelen moeten uiteindelijk een betere effectmeting toelaten.
STRATEGISCH DOEL: TEGEN 2015 WIL HADRON-NOG MEER- PASSENDE ANTWOORDEN BIEDEN OP DE TOENEMENDE COMPLEXITEIT VAN HULPVRAGEN DOOR DE FLEXIBELE INZET VAN SPECIFIEKE WERKZAME FACTOREN/METHODIEKEN
We willen ons pedagogisch- en hulpverleningsmodel expliciteren Een ‘groen boekje’ We willen een aantal sleutelbegrippen verzamelen in een ‘groen boekje’; maandelijks zou 1 begrip toegevoegd worden. We slaagden er niet in om dit ritme aan te houden en kwamen maar tot een 6-tal omschrijvingen. Daarnaast stelden we ook vast dat dit groene boekje niet echt leeft onder de medewerkers. Een inhaaloperatie is nodig in 2014. Uiteraard moeten we nadenken over een manier hoe we dit ‘groene boekje’ kunnen (blijven) promoten. Updaten van de website Het expliciteren van ons pedagogisch- en hulpverleningsmodel door middel van een geüpdate website werd niet gerealiseerd. Dit krijgt prioriteit in het voorjaar van 2014.
De website van Hadron bleek niet altijd het uithangbord van een dynamische organisatie; niet steeds actueel, soms een beetje achterhaald. Een work in progress. Werk aan de winkel. Continu. Een uitdaging. Maar vanaf morgen wordt het anders.
We willen ons methodisch arsenaal uitbreiden Dossier methodisch arsenaal Het in kaart brengen van ons methodisch arsenaal kwam snel in orde. Dit bleek echter niet garant te staan voor het gebruik van de aangehaalde methodieken. Het dossier methodisch arsenaal kwam niet met de vooropgestelde regelmaat op beleidsstaf en bleef ook bij medewerkers onbekend. Een extra actie in 2014 moet bijdragen tot het hanteren van ons methodisch arsenaal. Interne werkgroep nieuwe sociale media Het uitwerken en concretiseren van De nieuwe sociale media zijn niet meer weg te denken uit het dagelijkse een veiligheidsplanner op Hadronleven en bijgevolg ook niet in onze voorzieningen. Vandaar dat er een zekere niveau bleek geen evidente opdracht. mediawijsheid verwacht wordt bij zowel medewerkers als bij jongeren. 5 bijeenkomsten van de werkgroep nieuwe sociale media confronteerden ons eerder met nieuwe problemen, nieuwe uitdagingen waarvoor een oplossing diende gezocht te worden. Het denkwerk rond veilig internetgebruik, paswoordstrategie, dienstnota betreffende gebruik van communicatiemiddelen, sensibiliseren van medewerkers, jongeren en ouders rond veilig internetgebruik….wordt verder geconcretiseerd in 2014.
10
Absolute keuze voor NVR Alle pedagogische medewerkers kregen een intensieve opleiding NVR. De grote uitdaging voor komende jaren is de blijvende verankering van dit ideeëngoed. Onthaalbeleid voor medewerkers In 2013 wilden we ons onthaalbeleid Een duidelijk beleid en de algemene bekendheid ervan is één van de actualiseren, verder uitbouwen en de belangrijkste bouwstenen van een goede werking. opvolging ervan borgen. Door tal van Dit vereist een constante bron van aandacht en zorg omstandigheden kreeg voor alle medewerkers en een bijzondere zorg voor nieuwe medewerkers. dit geen plek op de agenda. Dit zegt echter niets over het belang van deze actie en in 2014 krijgt dit prioriteit op het overleg van teamverantwoordelijken.
STRATEGISCH DOEL: TEGEN 2015 WIL HADRON EEN GOEDE STRUCTURELE SAMENWERKING MET RELEVANTE PARTNERS BEHOUDEN, HERDENKEN EN UITBREIDEN
Structurele samenwerking Inventarisatie en behoefteanalyse De werkgroep ‘structurele samenwerking’ Er komt dezer dagen veel uit de lucht gevallen; samenwerken is in. kwam 3 keer samen. Het inventariseren van De kwestie is : waar stappen we in mee en bestaande samenwerkingsverbanden waar hebben wij (onze cliënten) nood aan. en het opmaken van een methode Veel is interessant maar wat is belangrijk en wat is dringend. voor behoefteanalyse was snel gebeurd. De samenwerkingscriteria werden opgelijst maar nog niet gedeeld met de medewerkers. Samenwerking met onderwijs, alternatieve dagbesteding en psychiatrie kreeg prioriteit en projecten Cross Over en Jota kaderen daarin. We willen ook verder exploreren waar onze fusiepartners in investeren en wat dit voor ons kan betekenen.
STRATEGISCH DOEL: HADRON WIL EEN ACTIEVE PARTNER ZIJN IN HET FUSIEPROCES, ZODAT TEGEN 1/1/2015 DE FUSIE GEREALISEERD WORDT.
Hier werden voorlopig geen specifieke acties uitgezet. We werkten wel actief mee binnen het directiecomité, er was een actief engagement bij bestaande werkgroepen… waarbij we mee op zoek gingen naar raakpunten om de fusie in 2014 mee concreet vorm te geven.
11
STRATEGISCH DOEL: HADRON WIL EEN VISIEGEBONDEN SOCIAAL ONDERNEMERSCHAP ONTWIKKELEN TEGEN 2015. HADRON WIL ZICH TEGEN 2015 PROFILEREN ALS SOCIAAL ONDERNEMER OM VANUIT EEN VERREGAANDE VERANTWOORDELIJKHEID TOT MEER GERICHTE KEUZES TE KOMEN DIE EEN ANTWOORD BIEDEN OP DYNAMISCHE REALITEITEN.
Sociaal ondernemen ‘Hadron-visie’ op sociaal ondernemen Sociaal ondernemen: een modetrend of bewust geïntegreerde houding? In het najaar zou een werkgroep een visie op sociaal ondernemer in Hadron uitwerken. Deze werkgroep werd niet opgestart en acties beperkten zich tot een eerste explorerend onderzoek en het volgen van een EMKondersteuningscyclus door de directeur. Sociaal ondernemen is echter geen keuze; ook onze overheid heeft dit opgenomen in de beleidslijnen voor de komende jaren en deze actie blijft dan ook geagendeerd voor de komende jaren. Uittekenen van een communicatieplan De interne werkgroep communicatie kwam 5 keer samen. Naast het uitwerken van een communicatieplan werd vooral ook concreet gezocht naar manieren hoe het beleidsplan levendig kon gehouden worden bij alle medewerkers wat resulteerde in een aantal heel gerichte activiteiten (Ad Valvas, cartoons en flyers om het beleidsplan in de picture te houden, Prezi-voorstelling beleidsplan…) We merken dat een permanente communicatie rond het beleidsplan nodig is om alle medewerkers te blijven betrekken bij het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen. Dit blijft voor 2014 dan ook de voornaamste opdracht voor de werkgroep. Een evaluatie op het niveau van de operationele doelen en de daaraan gekoppelde acties was niet steeds evident. Niet alle acties waren SMART geformuleerd, niet voor alle acties werden meetbare indicatoren vastgelegd. In de toekomst willen we dan ook alle nieuwe acties onder de vorm van een PRIAC formuleren. Nog moeilijker wordt het wanneer het gaat om het evalueren van onze strategische doelstellingen of om vast te leggen wat het uiteindelijke effect, de outcome is (MAPE-model); hier primeert intuïtie nog te vaak op objectief meetbare gegevens. Huiswerk voor de toekomst. De tussentijdse evaluaties hadden niet enkel tot doel om een stand van zaken vast te leggen rond de voortgang van de vooropgezette (verbeter)acties; tegelijk gingen we ook op zoek naar nieuwe acties. De beleidsdag van 08.10.2013, waarbij we met vrijwel alle medewerkers het beleidsplan doorgelicht hebben en de eindevaluatie op de beleidsstaf gaven een aanzet tot een reeks nieuwe acties en tot een actualisering van het beleidsplan (waarbij ook nog heel wat acties uit 2013 uiteraard verder blijven lopen). Nieuwe acties :
We gaan op zoek naar een manier om de bewonersvergaderingen te optimaliseren. Uitgangspunt daarbij is dat de bewonersvergaderingen een belangrijk participatiekanaal zijn voor onze jongeren.
We registreren de dagbesteding van jongeren in begeleiding. Een beter zicht daarop moet leiden tot een efficiënter en effectiever inzetten van dagbestedingsprojecten.
In elk begeleidingstraject gaan we op zoek naar 5 actieve en betrokken contextfiguren. Zoeken naar krachten in de omgeving is en blijft een fundamenteel principe vanuit CANO.
We willen het ‘dossier methodisch arsenaal’ communiceren en hanteren als werkinstrument en daarmee het hulpverleningsarsenaal voor jongeren en contexten uitbreiden.
De hulpverlener als persoon blijkt één van de belangrijkste werkzame factoren te zijn in een begeleiding. Wat is het profiel van een ideale jeugdhulpverlener/ wat zijn precies die werkzame factoren/ wat is nodig om deze te stimuleren bij medewerkers?
We willen de criteria rond samenwerking delen met alle medewerkers 12
We gaan op zoek naar mogelijke oorzaken voor ‘uitval’, en hopen op die manier het vroegtijdig afsluiten van begeleidingen te reduceren.
Zowel in Team Betsberg als in Team Kerhoek plannen we in 2014 twee methodische teamvergaderingen rond ‘vaardiger worden in het bevragen en voeling krijgen met wat mensen echt willen realiseren’. Betere doelen moeten tot een betere hulpverlening leiden.
In 2014 willen we NVR verder verankeren in onze werking.
We gaan verder op zoek naar mogelijkheden om onze contextbegeleiding te verbreden.
We gaan op verkenning naar mogelijkheden op het vlak van gerichte samenwerking met gastgezinnen. Dit sluit aan bij het CANO-denken waarbij verruimen van het netwerk centraal staat.
13
Vaak denken we een goed zicht te hebben op onze cliëntpopulatie; al te vaak is die echter gebaseerd op ons buikgevoel. We lieten ons in belangrijke mate inspireren door een onderzoek van professor H. Grietens (Initiatie van effect- en effectiviteitsmeting van het private hulpaanbod binnen de bijzondere jeugdzorg - 2007) om onze CANO-doelgroep te omschrijven; een onderzoek waaraan we ook mee participeerden. Inmiddels geven we aan dat onze doelgroep evolueert, dat we andere (moeilijkere) problematieken in huis krijgen maar ‘harde’ cijfers daarvoor hebben we niet. Toch wordt algemeen aangenomen dat het in kaart brengen van de problematieken en zorgbehoeften essentiële stappen zijn enerzijds voor het aanbieden van de meest geschikte zorg en anderzijds om ons toe te laten ons hulpaanbod te evalueren en bij te sturen. Waar zijn we goed in? Welke expertise hebben we in huis? Welke aanpassingen zijn nodig? Waar hebben we zelf geen antwoord op en met wie moeten we daarvoor samenwerken? … Het zijn allemaal vragen die alleen maar een zinvol antwoord kunnen krijgen als we weten wie onze cliënten zijn. In het kader van ons beleidsplan namen we in 2013 een eerste aanzet om een beter/ genuanceerder/ vollediger zicht te verwerven op ons doelpubliek om van daaruit op zoek te gaan naar manieren om ons verder methodisch te kunnen bekwamen (zie operationeel doel 2.1). We lieten ons nogmaals inspireren door Prof. Grietens voor het ontwikkelen van een screeningsinstrument op Hadronmaat en dat hanteerden we voor alle 46 jongeren die bij ons in 2013 in begeleiding waren.
Jongeren worden bij ons aangemeld in het kader van een POS (problematische opvoedingssituatie) of van een MOF-situatie (als misdrijf omschreven feit). In 2013 hadden we 24% ‘MOF-jongeren’ en dit lijkt in eerste instantie veel als we weten dat het gemiddelde in de bijzondere jeugdzorg rond de 10% schommelt. Anderzijds is het evident dat we, als 1-bis voorziening met een bijkomende erkenning en enkel voor jongens, hoger scoren dan dit gemiddelde. Of dit meteen ook een indicator is voor een ‘moeilijkere doelgroep’ is minder duidelijk.
22% van onze jongeren zijn van allochtone afkomst (minstens één van beide biologische ouders is niet in België geboren); een vergelijkbaar percentage als bij andere CANO-voorzieningen. Deze jongeren en zeker hun context hebben vaak andere zorgvragen of een andere kijk op hulpverlening. Dikwijls merken we heel wat wantrouwen tegenover hulpverlening, ouders hebben vaak ook een andere visie op opvoeden, in een aantal gevallen is er een taalprobleem terwijl we in ons begeleidingswerk heel veel nadruk leggen op het verbale. We investeerden ondertussen voor 2 contextbegeleiders in het vertalen van verslagen en in een taalopleiding (Frans voor hulpverleners). Maar misschien moeten we hier vooral ook op zoek naar een bewuster omgaan met- en het actiever inschakelen van niet verbale methodieken.
Heel wat jongeren hadden bij aanmelding problemen op het vlak van school/dagbesteding (18% licht, 42% matig, 39% ernstig). Door opeenvolgende conflicten is het soms moeilijk om nog een school te vinden, vaak zijn ze schoolmoe. Bij de start van een begeleiding kiezen jongeren eerder voor deeltijds onderwijs (43%) dan voor voltijds onderwijs (31%); we registreerden ook 25% werkzoekenden. We merken dat jongeren vaak een schoolse achterstand hebben, dat een vormingstraject soms heel discontinu verloopt gedurende het traject van een begeleiding of dat ze een gestarte opleiding niet afwerken; voorlopig hebben we daar geen cijfers over. Een genuanceerder beeld zou ons ongetwijfeld een aantal handvatten kunnen bieden om nog efficiënter in te zetten op dagbesteding. Ondertussen bleven we niet stilzitten. Er werd een registratiesysteem uitgewerkt om dagbesteding van jongeren in begeleiding nauwgezet op te volgen. Er werd gezocht naar samenwerking met onderwijs en een fusie met De Werf en Apart als partners kan zorgen voor extra mogelijkheden rond dagbesteding. JOTA was in dit kader een concrete stap.
14
JOTA staat voor JOngeren met TAlent. Dit schakelinitiatief is ontstaan vanuit een organische samenwerking tussen vzw Hadron, CDO De Rotonde, ’t Steunpunt en vzw aPart. De focus is om jongens/meisjes goesting te doen krijgen door appèl te doen op hun talenten en dit via succesvolle ervaringstrajecten bij zowel vzw’s als particulieren. We hadden gehoopt om via externe subsidiëring van start te kunnen gaan. Een aanvraag via P&V werd positief onthaald maar niet weerhouden. We hopen dat de provincie dit intersectoraal en netoverschrijdend experiment genegen zal zijn. Een aanvraag als project van algemene sociale aard werd eind maart ingediend. We blijven hard geloven in de kracht en de meerwaarde ervan. Voorlopig richten we onze JOTA–blik exclusief intern. We hopen dit echter te kunnen verbreden. ‘It takes a village to raise a child!’
Vrijwel alle jongeren (op 3 na) komen uit een ‘gebroken’ gezin of uit nieuw samengestelde gezinnen. In ruim de helft daarvan is moeder (34% éénouder- moeder, 18% nieuw samengestelde gezinnen) de belangrijkste opvoedingsverantwoordelijke. Spanningen in een gezinscontext, nieuwe gezinscontexten… hebben vaak ook een impact op kinderen. Jongeren uit gescheiden gezinnen zouden meer kans hebben op psychische problemen, schoolse achterstand, lager zelfwaardegevoel…. Naar het wanneer-waarom-hoe blijft het vaak gissen, maar dit toont wel aan dat inzetten op intensieve contextbegeleidingen geen overbodige luxe is. Opvallend is ook dat slechts in 25% de vader ‘aanwezig’ is. Hier liggen mogelijks kansen als we op zoek gaan naar een ruimere context?
Als CANO-voorziening richten we ons op jongeren die kampen met zeer ernstige problemen op verschillende levensdomeinen; volgens onze screening: ernstige problemen op emotioneel vlak (42%), gedragsmatig (53%), schoolse problemen (39%), persoonlijkheidsproblemen (39%), middelengebruik (30%), band met het gezin (44%), psychiatrische problemen (12%), waarbij het bovendien vaak gaat om een combinatie van problemen. Deze resultaten liggen in de lijn van het onderzoek van Prof. Grietens wat betekent dat we ons niet echt onderscheiden van andere CANO-voorzieningen maar toch vaststellen dat we met een moeilijker doelpubliek werken dan gewone 1-bis voorzieningen. Met een intense vorming NVR haalden onze medewerkers heel wat expertise in huis rond omgaan met gedragsproblemen. Onze module ‘ondersteunende begeleiding werd maximaal benut, soms als reflectiemoment, soms om situaties op een creatieve manier te (proberen) deblokkeren, soms als herstel na een ernstig incident…steeds vanuit de bezorgdheid om nieuwe breuken te vermijden. Anderzijds hebben we ook niet de pretentie om aan te geven dat we op alles een antwoord kunnen bieden. In vrijwel alle begeleidingen waar psychiatrische problemen als ernstig omschreven werden deden we graag beroep op het outreach-team Sleidinge of lieten we ons ondersteunen door een psychiater; een samenwerking die we in de toekomst verder structureel uitbouwen. Het project ‘jeugdpsychiater aan huis ‘(JP@huis)’ was daarbij een aanzet. Crossover is een verbreding en verdieping van dit project. Dit laatste betekende een samenwerking tussen PCGS (Psychiatrisch Centrum Gent Sleidinge) en enkele private organisaties uit de regio Gent – Eeklo. Nu traden ook het netwerk Oudenaarde en De Zande toe als partner. Bovendien kreeg dit project een éénmalige serieuze financiële injectie door jongerenwelzijn. Wij zijn partner van het eerste uur. Naast een verbreding in partners is er eveneens sprake van een personele verbreding. Verdieping loert om de hoek. Evelien Dobbelaere komt, als therapeutische netwerkfunctie, samen met Jeugdpsychiater Dr. Belo Mussche naar waar de vraag zich situeert. Zij schuiven beiden mee aan tafel en proberen op basis van meerzijdige partijdigheid verbinding te maken tussen de reeds aanwezige expertise (van het cliëntsysteem en de aanwezige hulpverleners) en de aanvullende hypotheses die zij kunnen inbrengen. Het doel is om een gedragen en krachtig plan te construeren met alle partijen. Indien we inschatten dat deze aanvullende expertise nuttig en of nodig is, aarzelen we niet om de Single Person Of Contact (SPOC) hierover aan te spreken. Hij/zij staan in
15
voor een vlotte doorstroming van informatie van crossover naar jouw team en vice versa. Daarnaast volgt de SPOC de nieuwe ontwikkelingen van heel nabij op en integreert hij/zij deze in de eigen werking. Hij/zij staat in voor elke aanmelding en bijhorende ontwikkelingen, gaat naar de feedbackbijeenkomsten, geeft ervaringen/ suggesties door aan de stuurgroep en houdt tevens een nauwkeurige registratie bij. Elke start van crossover dient vooraf te gaan door een ernstige voorbe-reiding met het cliëntsysteem en het team. Dit proces is cruciaal voor het welslagen van dit opzet.
Opvallend dan weer is dat we minder beroep deden op gespecialiseerde drughulpverlening terwijl toch bij 1/3 van onze jongeren ernstig middelenmisbruik geconstateerd wordt. Jongeren zijn ook zelden vragende partij voor begeleiding op dit vlak; waar dit wel een (vaak aarzelende) vraag was, werd beroep gedaan op de outreach-medewerker van De Sleutel.
Niet alleen jongeren maar ook hun leefomgevingen kampen vaak met zware problemen. Gezinnen worden meestal dermate overweldigd door hun eigen problematiek zodat maatschappelijke participatie wordt bemoeilijkt (72%) en waardoor er nog nauwelijks de kracht is om gebruik te maken van eigen competenties (we stellen in vrijwel alle gevallen opvoedingsproblemen vast (77%)). Erg gekwetste jongeren begeleiden in contexten die het heel moeilijk hebben is geen sinecure maar toch telkens weer onze opdracht : zoeken naar verbindingen en herstellen van breuken.
Deze eerste doelgroepscreening is een belangrijke aanzet maar weekt op verschillende vlakken meer vragen los dan dat deze antwoorden biedt, zeker als we dit bekijken van uit het perspectief hoe we nu de meest geschikte zorg kunnen aanbieden. In een aantal gevallen is een meer genuanceerd beeld nodig; in weer andere gevallen is het niet voor de hand liggend om problemen te linken aan passende methodieken. Belangrijk is dat deze registratie mee een onderbouwde richting geeft aan ons zoeken, we zetten dit zeker verder in de toekomst. Naast bovenstaande doelgroepscreening registreren we ook al een paar jaar het aantal seiningen en ernstige incidenten; 2 elementen die mogelijks mee als indicator kunnen opgenomen worden voor onze doelgroepomschrijving. Weglopen of wegblijven is in een aantal gevallen een uiting van het gevoel fout of onrechtvaardig behandeld te worden (indicator van tevredenheid), in andere gevallen is het voor veel jongeren niet meer dan een middel om een nachtje uit te zitten. Het is niet altijd even duidelijk waar we het onderscheid kunnen maken. Aantal seiningen
Duur 0 nachten 1 nacht 2 nachten 3 nachten +3 nachten Totaal :
Kerhoek 9 16 2 1 1 29
Betsberg 12 32 4 1 3 52
Het totaal aantal seiningen ligt iets hoger dan voorgaande jaren; anderzijds werden minder jongeren geseind (16 tegenover 21 vorig jaar). Minder jongeren lopen meer weg. (totaal: 165 nachten) Ook nu weer zien we dat weglopen zich vooral beperkt tot korte fugues. In de meeste gevallen is er geen aanwijsbare reden voor het weglopen en niet zelden wordt dit gelinkt aan een nachtje uitgaan. Meestal keren jongeren zelfstandig terug maar in 28% worden ze ook teruggebracht door de politie.
1 jongere heeft voor zichzelf een oplossing gevonden buiten de voorziening (zonder akkoord van zijn jeugdrechter); blijft steeds weglopen tot zijn 18de verjaardag.
1 jongere gaat regelmatig op stap en zorgt voor ruim 30% van de seiningen in De Betsberg.
Slechts een 3-tal seiningen zijn direct te linken aan een probleemsituatie op school of in de context. Weglopen is bij deze jongeren een éénmalig feit.
Bij 4 jongeren die regelmatig weglopen, wordt de begeleiding voortijdig afgesloten. Dit was echter niet de enige reden: algemeen stelden die jongeren zich nauwelijks begeleidbaar op en bij 3 begeleidingen waren er ook een aantal ernstige agressie-incidenten.
16
Weglopen is geen eenduidige indicator voor de complexe problematiek waarmee jongeren en hun context geconfronteerd worden. Het is niet steeds duidelijk wat jongeren drijft om weg te lopen. Toch is weglopen of wegblijven, wat de reden ook mag zijn, ook weer niet zo gewoon (elke seining gaat immers ook gepaard met een tussenkomst van de politie). Het typeert toch wel een aantal van onze jongeren, weliswaar een beperkt percentage, jongeren waar we meestal ook weinig impact op hebben.
De link tussen agressie en gedragsproblemen is een stuk duidelijker. Onze registratie beperkt zich tot ernstige incidenten en omvat in die zin maar een klein, maar niet onbelangrijk deel van alle agressiegevallen. In 2013 registreerden we 21 ernstige incidenten en dit ligt in dezelfde lijn als voorgaande jaren. In de Betsberg: 12 (5 verschillende jongeren; 1 jongere is verantwoordelijk voor 5 incidenten) In de Kerhoek: 9 (6 verschillende jongeren) In 18 gevallen gaat het om conflicten waarbij bewoners en medewerkers onmiddellijk betrokken zijn. Slechts in 2 situatie gaat het om een conflict tussen bewoners en in 1 situatie gaat het om ‘vandalisme’. 19 incidenten situeren zich binnen het residentieel kader; 2 incidenten (1 jongere) binnen het ambulant werk (autonoom wonen). Bij alle incidenten is er sprake van verbale agressie waardoor medewerkers zich ernstig bedreigd voelden. In 8 situaties gaat dit ook samen met fysieke agressie. 2 Begeleidingen worden gestopt na herhaalde incidenten; 6 keer resulteerde een ernstig incident in een time out. De andere keren vond er telkens een herstelgesprek plaats. Agressie-incidenten zijn doorgaans onvoorspelbaar, plots, vrij explosief en laten bijgevolg weinig ruimte om te anticiperen. Slechts in 6 situaties waren er signalen die konden duiden op gevaar voor agressie. Bijna steeds zijn het heel impulsieve reacties, (bijna) altijd heel beklijvend voor medewerkers, waardoor we het gevoel krijgen dat we met een steeds moeilijkere doelgroep te maken te hebben. Als we het aantal geregistreerd incidenten als indicator hanteren, dan is dit niet het geval; de intensiteit van deze incidenten zet anderzijds wel een niet onbelangrijke toon.
Binnen diezelfde doelstelling was het tevens onze ambitie om ook de zorgvragen van onze cliënten te registreren; we zijn daar niet in geslaagd. Ook hier was het de bedoeling om op basis van deze registratie ons zorgaanbod beter af te stemmen op de zorgvraag.
Uit de resultaten van onze jaarlijkse tevredenheidsmeting blijkt (net als voorgaande jaren) dat cliënten vrij tevreden zijn over ons zorgaanbod. Dit blijkt althans uit de tevredenheidsmeting, bij jongeren en hun context, in De Betsberg. In De Kerhoek deed een stagiaire in het kader van haar eindwerk een belevingsonderzoek bij cliënten en medewerkers en het is voorlopig wachten op de resultaten daarvan. Vooral de manier waarop we met onze cliënten omgaan, de mate waarin we met hen rekening houden (weliswaar iets minder bij de jongeren die zich niet steeds gehoord voelen), de manier waarop problemen aangepakt worden en de kansen die ze krijgen, worden erg gewaardeerd. We weerhielden ‘het aanbieden van informatie aan cliënten’ en ‘het te weinig gerespecteerd worden van de privacy bij jongeren’ als werkpunten voor volgend jaar. We blijven ons bewust van het feit dat we de resultaten van een tevredenheidsmeting moeten relativeren. Cliënten kunnen heel tevreden zijn over ons zorgaanbod maar het is niet altijd duidelijk welke referentiekaders ze hanteren voor het scoren van tevredenheid. We hopen dat het belevingsonderzoek in De Kerhoek ons daar een beter zicht op kan bieden om aan de hand daarvan onze tevredenheidsmeting in de toekomst te verfijnen.
17
Medewerkers op 31.12.2013 Aantal medewerkers Voltijdse medewerkers Deeltijdse medewerkers Totaal VTE
: : : :
39 waarvan 19 mannen en 20 vrouwen 22 (in 2012 : 25 voltijds) 17 31.48 (in 2012 : 29.61 VTE) (* 1 voltijds medewerker is langdurig ziek en werd vervangen)
Er lijkt een heel evenwichtige verdeling te zijn tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers in Hadron. Toch moeten we dit enigszins nuanceren: er is maar 1 stafmedewerkster mobiele medewerkers (contextbegeleiding-autonoom wonen) zijn op één na allemaal vrouwen bij residentiële begeleiders zien we een evenwicht bij logistiek en administratie is er een verhouding van 1 man - 6 vrouwen. Opvallend is ook het hoge aantal deeltijdse medewerkers. In ¾ van de gevallen is dit een beleidskeuze (nachtbegeleiders, projectbegeleider, begeleiding autonoom wonen, logistiek medewerkers, vervangingscontracten…)
Anciënniteit medewerkers in Hadron anciënniteit
aantal medew.
Min 1 j 1j – 5 j 5j – 10 j 10j – 15 j 15j – 20j + 20 j
4 10 8 6 2 9
2012
2013
gemiddelde anc.
begeleiders Kerhoek begeleiders Betsberg stafmedewerkers adm. en log. medewerkers medewerkers Hadron
10.5 4.6 19.6 9.3 10.2
10.3 4.2 20.8 10.8 10.6
Wat onmiddellijk opvalt, is de hoge anciënniteit bij stafmedewerkers. Gelinkt aan het pakket VvAdagen betekent dat er steeds minder tijd is om minstens evenveel werk te doen. Een onderbouwde bezinning rond ‘staftaken’ dringt zich meer dan ooit op. 25 medewerkers werken langer dan 5 jaar in Hadron en met een gemiddelde anciënniteit in Hadron van ruim 10 jaar lijken we hoog te scoren.
Leeftijd medewerkers Hadron leeftijd
aantal medew.
+20 + 25 + 30 + 35 + 40 + 45 + 50 + 55
1 6 7 4 6 4 7 4
De gemiddelde leeftijd van Hadron-medewerkers ligt vrij hoog vooral ook omdat oudere medewerkers aan de slag blijven in Hadron. Toch lijkt er een vrij evenwichtige balans te zijn tussen jongere en oudere medewerkers Gemiddelde leeftijd 2012: 38.6 j Gemiddelde leeftijd 2013: 40.4j
18
Ziektedagen medewerkers Aantal dagen
Aantal medew.
0-5 5 - 10 10 - 15 15 - 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 +35
We stellen vast dat een groot deel van onze medewerkers vrij weinig ziektedagen hebben. Anderzijds ligt het percentage ziektedagen vrij hoog doordat 5 medewerkers langdurig ziek waren. Bovendien,
26 2 4 2
1 medewerkster had 8 maanden zwangerschapsverlof. 1 medewerkster nam 2 maanden ouderschapsverlof en 1 medewerker nam 1 maand ouderschapsverlof.
5
Medewerkers uit dienst anciënniteit
Aantal medew.
Minder dan 1j anc. 1 j. anciënniteit 2 j. anciënniteit 3 j. anciënniteit
2 1 1
Totaal 4 2 medewerkers met minder dan 1 jaar anciënniteit hadden een vervangingscontract.
Tevredenheid medewerkers Eind mei werden alle medewerkers bevraagd rond hun tevredenheid in Hadron. Dit gebeurde aan de hand van een anonieme bevraging. De resultaten werden verwerkt voor de volledige ploeg medewerkers (geen onderscheid Kerhoek-Betsberg, pedagogische en niet-pedagogische medewerkers). De resultaten lagen in de lijn van vroegere bevragingen. Algemeen blijken medewerkers heel tevreden te zijn, geen enkel item krijgt een lage score. Als we wat nuanceren, dan lijken medewerkers het minst tevreden te zijn over de communicatie in Hadron. Ook ‘het krijgen van respect van cliënten’ piekt niet in de rangorde van tevredenheid. Hoge tevredenheid is er over mogelijkheden die medewerkers krijgen in Hadron (vorming, groeimogelijkheden), rond flexibiliteit (uurregeling, variatie in werk) en over de sfeer in Hadron (collegialiteit, respect krijgen van collega’s). De resultaten werden besproken op de medewerkersvergaderingen van De Kerhoek en van De Betsberg en er werden geen werkpunten weerhouden.
19
Bezetting Hadron 2009 – 2010 – 2011 – 2012 - 2013 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
88,81
83,15
2009
84,62
2010
85,11
81,2
2011
2012
2013
Bezetting De Kerhoek – De Betsberg 100 90
89,69 91,88 88,32 85,75
80
91,1 85,1 84,8 84,47
77,6
79,05
70 60 Kerhoek
50
Betsberg
40 30 20 10
0
0 2009
2010
2011
2012
2013
De bezetting zoals hierboven weergegeven werd op de klassieke manier berekend (=aantal dagen per jongere/het maximaal mogelijke verblijfsdagen ). Met een Hadron-bezetting van 85% scoren we gemiddeld. Op jaarbasis betekent dit nog altijd dat er bijna 5 plaatsen onbenut bleven. Vooral in De Betsberg geraakten lege plaatsen soms moeizaam ingevuld wat zich afspiegelt in een beduidend lager bezettingscijfer (79%) dan in De Kerhoek (91%). Deze trend was ook al merkbaar in 2012 maar mogelijke oorzaken die we toen aanhaalden gaan niet op voor 2013. Een groter verloop van jongeren in de Betsberg kan dit verschil maar gedeeltelijk verklaren. Wat wel zorgde voor het niet ingevuld raken van vrije plaatsen was het invoeren in september van de intersectorale toegangspoort. Dit liet zowel in De Kerhoek als in de Betsberg zijn sporen na. Vanaf 2013, met de invoering van het modulair kader, was bovenstaande manier van rekenen en tellen eigenlijk achterhaald. We werden gedwongen om op een totaal andere manier te gaan nadenken over bezetting; nieuwe normen, andere manieren van berekenen…
20
EMK-bezetting De Kerhoek – De Betsberg - Hadron 2013 De bezetting wordt berekend op het totaal aantal modules waarvoor we erkend zijn, en meer bepaald als volgt: de som van het aantal begeleidingsdagen volgens de maatregel in de verschillende typemodules / (totaal aantal modules X 365) X 100. Concreet voor Hadron: we zijn erkend voor 18 modules verblijf, 26 modules contextbegeleiding en 6 modules contextbegeleiding in functie van autonoom wonen. Voor elke module wordt het totaal aantal dagen dat deze module via maatregel gekoppeld is aan een jongere 2013 opgeteld (als elke typemodule gedurende het ganse jaar gekoppeld is aan dat voor verblijf 18 X 365, voor contextbegeleiding 26 X 365 en voor CBAW 6 X 365. Deze som wordt gedeeld door 50 (= totaal aantal erkende modules) X 365 (= totaal aantal dagen op jaarbasis), en wordt vermenigvuldigd met 100. Deze eenvoudige berekening leidt tot onderstaande resultaten.
165
De Kerhoek
160
De Betsberg 140
Hadron
120 100 80
112
112 103 91,1 91,05 91
91 73
83 79 58
60 40 20 0 totaal
module verblijf
module CB
module AW
Wat onmiddellijk opvalt is dat, ondanks het grote verschil in effectieve bezetting tussen De Betsberg en De Kerhoek (zie boven), we geen verschil zien bij de EMK-bezetting (91 % voor zowel De Betsberg als voor De Kerhoek). Dat we met 79 % bezette plaatsen nog een bezetting van 91 % kunnen halen lijkt een toch wel rare kronkel. Dit heeft alles te maken met het feit dat de module verblijf steeds gekoppeld is aan een module contextbegeleiding en bijgevolg zwaarder doorweegt in de bezettingscijfers. Voor de Betsberg, met een hoge bezetting (112%) voor de module verblijf is dit effect dan ook heel uitgesproken. Algemeen halen we een (te) hoge bezetting voor de module verblijf; op Hadronniveau 102%. Dit komt onder meer doordat alle begeleidingen die reeds liepen in 2013 automatisch geregistreerd werden onder de module verblijf, ook voor die jongeren die al een langere tijd in de context verbleven. In een overgangsjaar waarin we mochten experimenteren vroeg het ook tijd voor het tot iedereen begon door te dringen dat er in een begeleidingstraject ook geschakeld kon worden tussen modules en ook dan nog leek dit niet altijd evident. Soms vonden we zelf dat de module verblijf mocht uitgeschakeld worden, soms bood de consulent weerstand of dan weer wou de jeugdrechter de beschikking niet wijzigen. De bezetting van de module verblijf wordt op afdelingsniveau gescoord en dit betekent zowel voor De Kerhoek (91%) als voor De Betsberg (112%) een hoge bezetting. In eerste instantie werd de module verblijf voor ons nog niet opgesplitst in een module verblijf -4 tot 7- nachten per week- en een module verblijf -1 tot 3- nachten per week; een opsplitsing die mogelijks ook financiële repercussies zou hebben. Voor de module verblijf -1 tot 3- nachten liggen de subsidies beduidend lager.
21
Toch bleef het verschillende keer klinken: ‘onze benutting van de module verblijf ligt te laag’. Het klopt inderdaad dat slechts in 42% van onze verblijfsdagen voor de module verblijf, jongeren ook effectief blijven overnachten. Dit is geen uitzonderlijk cijfer; ook bij andere CANO-voorzieningen ligt dit in dezelfde lijn. Met als uitgangspunt dat jongeren niet meer dan nodig in de voorziening moeten verblijven, dat we jongeren maximaal in hun context begeleiden is het niet verwonderlijke dat we onze verblijfsmodule niet hoger benutten. Komt daarbovenop nog dat nachten bij fugues, TO’s en hospitalisatie evenmin meetellen waardoor bijna 8% van onze nachten onbenut bleven. fugue
Betsberg Kerhoek Hadron % nachten Totaal
141 24 165 2.46%
TO
53 116 169 2.52% 7.66%
hospitalisatie
179 179 2.67%
Ondanks de hoge bezetting in De Kerhoek zien we toch een lage bezetting voor de module contextbegeleiding (73%). Dit heeft alles te maken met de hoge bezetting voor de module contextbegeleiding in functie van autonoom wonen (vroeger BZW): nl. 165% De bezetting voor de module contextbegeleiding ligt beduidend hoger in De Betsberg (en dit ondanks een lagere bezetting). De module contextbegeleiding in functie van autonoom wonen in De Betsberg blijft dan weer ondermaats bezet. Het berekenen van de bezetting van de module contextbegeleiding gebeurt op organisatieniverau (26 modules): we halen hier net geen bezetting van 80%. Niet enkel de bezetting voor de module contextbegeleiding wordt in rekening genomen. We zijn erkend voor 26 modules contextbegeleiding met hoge intensiteit. Dit betekent dat we een gemiddelde begeleidingsintensiteit in de context van 3 uur per week per begeleiding moeten realiseren. Op jaarbasis staat dit voor een totaal van 4056u. We registreerden 3101u in het journaal onder ‘face tot face contacten’ en 297u onder ‘niet rechtstreekse contacten’, totaal 3398u. We haalden dus het vooropgestelde cijfer niet. Op zich betekent dit echter niet dat onze contextbegeleidingen onvoldoende intensief waren. Het te realiseren contingent contexturen wordt berekend op een volledige bezetting van de module contextbegeleiding. Dit betekent dat we bij een lagere bezetting de intensiteit van onze lopende contextbegeleidingen zouden moeten verhogen om alsnog een gemiddelde van 3 uur per week te halen. Dit laatste lijkt ons een rare gedachtenkronkel. Niets wijst er op dat door minder jongeren in begeleiding te hebben er een hogere nood aan begeleiding in de context zou ontstaan. Wanneer we de intensiteit van onze contextbegeleiding berekenen op basis van de reële bezetting (79%), dan komen we op 3.20u per week per contextbegeleiding. Het gaat hier om cijfers op basis van registraties in ’het journaal’ en we waren er af en toe van overtuigd dat we niet alles altijd even nauwgezet registreerden. We kunnen dit echter niet blijvend als excuus hanteren en dit zal ook maar gedeeltelijk het tekort verklaren. Een hogere bezetting voor de module contextbegeleiding zou dit moeten ondervangen. Naast 26 modules contextbegeleiding met hoge intensiteit zijn we ook erkend voor 6 modules contextbegeleiding in functie van autonoom wonen met middenintensiteit. Concreet betekent dit een intensiteit van 2u contextbegeleiding per week per begeleiding; totaal 624u. Hier scoorden we beduidend hoger met een totaal 891 uur. Dit heeft uiteraard te maken met de hoge bezetting voor deze module. Een berekening op basis van de reële bezetting leert ons dat de intensiteit nog altijd rond 2.5u per begeleiding per week ligt. EMK bracht doorheen 2013 heel wat reken- en telwerk met zich mee. Het was aanvankelijk niet steeds duidelijk waar we rekening mee moesten houden. Soms kregen we het gevoel dat cijfers plots belangrijker leken dan begeleidingen, dat we meer dan voorheen vanuit een EMK-keurslijf aanbodgestuurd moesten werken, dat onze werking heel wat aan flexibiliteit moest inboeten.
22
Dit modulair systeem volgens duidelijke regeltjes volgen gaat niet steeds op. We hebben niet altijd te kiezen hoe we onze modules invullen. Jongeren met een vraag enkel voor contextbegeleiding of voor contextbegeleiding in functie van autonoom wonen werden bij ons nauwelijks aangemeld waardoor we deze module niet gericht konden invullen. Dit betekende meteen ook dat we voornamelijk jongeren aangemeld kregen voor de module verblijf en als dit een trend blijft in de toekomst, dan leidt dit mogelijks tot een grotere bezetting van onze leefgroepen. Alhoewel, dit laatste lijkt ook weer niet zo uitgesproken aangezien jongeren binnen de module verblijf frequent in de context begeleid worden. Jongeren verder begeleiden binnen een andere module willen we overwegen als dit aangewezen is binnen een begeleidingstraject maar niet om ‘betere’ cijfers te halen. Het lijstje met bedenkingen kan waarschijnlijk nog verder aangevuld worden. Veel ruimte voor discussie lijkt er echter niet meer te zijn. Met dit modulair kader zullen we het voorlopig moeten doen.
23
Begeleidingen in Hadron Met 23 nieuw opgestarte begeleidingen in 2013 scoren we eerder aan de lage kant; 9 opgestarte begeleidingen in de Kerhoek is zelfs uitzonderlijk. Daarbij komt nog dat 1 jongere opnieuw gestart is via de spijtprocedure waarbij het begeleidingstraject even na afsluiten eigenlijk verder gezet werd. 14 nieuwe begeleidingen in de Betsberg ligt in de lijn van voorgaande jaren maar ook hier moeten we enigszins nuanceren. 3 jongeren keerden terug naar de Betsberg na een time-out van 1 maand en 2 jongeren startten begeleid wonen na een eerdere residentiële begeleiding in de Betsberg.
Aantal begeleidingstrajecten in 2013 Gestart in :
DE KERHOEK
DE BETSBERG
2010
3
2011
2
1
2012
10
12
2013
9
14
TOTAAL :
24
27
Lopen verder in 2013
14
12
In 13 trajecten werd de begeleiding onderbroken met een korte time-out van 14 dagen (12x in De Zande, 1x in De Branding). Dit was meer uitgesproken het geval in De Kerhoek (9 TO’s) dan in De Betsberg. Ook in 2013 probeerden we maximaal in te gaan op vragen voor crisisopnames. Dit resulteerde in 3 opnames in de Betsberg en 4 in de Kerhoek. Deze jongeren werden telkens aangemeld door de jeugdrechtbank, rechtstreekse vragen vanuit andere voorzieningen kwamen er niet. Wel deed De Kerhoek een enkele keer beroep op De Betsberg voor een korte crisisopname.
Verwijzers van de nieuwe begeleidingen in 2013 Aantal KH JRB Dendermonde JRB Gent JRB Oudenaarde
7
% t.o.v. het totaal
BB
H
3
3
13%
7
14
61%
2
2
9%
Het blijft een duidelijke trend dat het overgrote deel van jongeren via een jeugdrechtbank bij ons aangemeld zijn. Ook de vrijwel exclusieve samenwerking vanuit De Kerhoek met JRB Gent blijft een constant gegeven. De 3 ‘comitéjongeren’ zijn allemaal 18-jarigen die de vraag stelden voor verdergezette hulpverlening en begeleid wonen.
Vanaf 16 september startte in Oost-Vlaanderen 1 1 4% het decreet Integrale Jeugdhulp wat betekent dat de indeling waarmee we ondertussen al CBJ Sint Niklaas 1 1 4% heel lang vertrouwd zijn, achterhaald is. CBJ Gent Verwijzers zoals we die kennen, worden ver1 1 2 9% vangen door ‘intersectorale toegangspoort’, TOTAAL : 9 14 23 100% ‘team indicatiestelling’ en ‘jeugdhulpregie’. Comités voor bijzondere jeugdzorg verdwijnen. Elke jeugdhulpverlener (CLB, JAC, CGGZ…) kan een aanvraag indienen bij de intersectorale toegangspoort; dit in overleg met jongeren en hun ouders. Het team indicatiestelling onderzoekt de hulpvraag en bepaalt welke hulp het meest geschikt is. Een jeugdhulpregisseur (team jeugdhulpregie) zoekt dan verder uit wie de hulpverlening effectief zal uitvoeren. Binnen het kader van gedwongen hulpverlening verandert er niet zo veel. De sociale dienst van de jeugdrechtbank blijft bestaan en op een vrij gelijkaardige manier als vroeger werken. Voor onze werking betekent dit concreet dat er niet zo heel veel verandert vermits we bijna uitsluitend werken in het kader van gedwongen hulpverlening. JRB Brugge
24
Dat jongeren die bij ons een begeleiding starten voornamelijk uit een gemeenschapsinstelling komen, ligt voor de hand. Als 1-bis voorziening met bijkomende erkenning kan dit ook moeilijk anders. Het feit dat we op jaarbasis 16.5 begeleidingstrajecten moeten starten vanuit de gemeenschapsinstellingen en het feit dat er relatief weinig nieuwe begeleidingen gestart zijn in 2013, liet op zich al weinig ruimte voor andere jongeren.
PLAATS VAN HERKOMST van de nieuwe begeleidingen in 2013 Aantal
GBJ De Zande/De Hutten
% t.o.v. het totaal
KH
BB
H
5
8
13
57%
4
4
17%
1
4%
Thuis/familie pleeggezin
1
Dakloos/fugue
1
1
2
9%
OOOC
2
1
3
13%
TOTAAL :
9
14
23
100%
25
1. DE KERHOEK
Bevolking op 31.12.2013 in De Kerhoek Pl. Instantie/Leeft.
14
JRB Gent
15
16
17
3
3
2
18
19
20
21
Tot.
8
JRB Brugge CBJ Gent
3
TOTAAL :
3
2
3
3
6
3
3
14
Verblijfsduur De Kerhoek DUUR
Vertrekkers
Aanwezigen op 31.12.2013
0 > 3mnd
2
3 – 6 mnd
3
6 – 9 mnd
3
1
9 –12 mnd
1
1
12 – 15 mnd
2
2
15 - 18 md
1
1
18 - 24 mnd
2
24 - 36 mnd
2
1
> 36 mnd
1
1
TOTAAL:
10
14
Gemidd. Duur 2013
18 maanden
13.5 maanden
2012
11.5 maanden
14 maanden
2011
6 maanden
11,6 maanden
2010
9.5 maanden
10,7 maanden
2009
14 maanden
14.7 maanden
Nieuwe begeleidingen in 2013 in de Kerhoek Pl. Instantie/ 14 Leeftijd bij start
15
16
17
JRB Gent
4
2
1
7
1
1
JRB Brugge CBJ Gent TOTAAL :
4
2
2
18
19 Totaal
1
1
1
9
We gaven hierboven aan dat het aantal nieuw opgestarte begeleidingen in 2013 uitzonderlijk laag was. De reden hiervoor blijkt duidelijk uit bijgaande gegevens. Jongeren bij wie de begeleiding afgesloten werd, bleven uitzonderlijk lang lopen waardoor de ‘uitstroom’ uit De Kerhoek ruim 1/3 lager lag dan voorgaande jaren. Ook jongeren die momenteel in De Kerhoek verblijven hebben al een behoorlijk lang begeleidingstraject achter de rug (meer dan 50% verblijft er al langer dan 1 jaar). Het feit dat er al een aantal jaren een hoog percentage jonge starters instroomden (wat ook dit jaar weer het geval was: 4 jongeren zijn jonger dan 16 jaar), jongeren die soms weinig perspectieven of geen alternatieven hebben buiten de hulpverlening, leidt op zich vaak tot langere begeleidingstrajecten. Zo zien we dat van de 3 jongeren die meer dan 2 jaar in begeleiding waren er twee gestopt zijn op hun 18de verjaardag; op dit moment hebben ze immers de keuze om de begeleiding te stoppen.
We zien daarenboven ook nog dat jongeren lang in begeleiding blijven; 6 van de 14 jongeren zijn ouder dan 18 jaar en worden (op één na) allemaal begeleid binnen de module ‘autonoom wonen’. Alle begeleidingen liepen langer dan 6 maanden en ook dit is uitzonderlijk. Minder vertrekkers betekent uiteraard minder instroommogelijkheden.
26
Vertrekkers in 2013 in de Kerhoek
Plaats van bestemming: Thuis/familie Alleenwonend GBJ De Zande
:3 :5 :2
Pl. Instantie/ Leeftijd JRB Gent
14
15
16
1
2
17
18
19
3
20
21 6
JRB Dendermonde CBJ Brugge CBJ Gent TOTAAL :
1
2
3
1
4
6
1
10
2 Begeleidingstrajecten werden beëindigd in De Zande. In verhouding met het aantal afgesloten begeleidingen is dit net als vorig jaar een beduidende minderheid. Komt daarbij nog dat 1 jongere hoogstwaarschijnlijk terug kan naar De Kerhoek. Ook het aantal die alleen gaan wonen (na begeleiding) is vrij hoog; wel moeten we mee in rekening nemen dat 1 jongere via de spijtprocedure de vraag stelde om de begeleiding opnieuw op te starten waardoor hij 2 keer in 2013 de begeleiding stopte als ‘alleenwonend’. 2013 was voor De Kerhoek op heel wat vlakken een toch wel eigenaardig jaar. Cijfers, gemiddeldes…wijken nogal af van voorgaande jaren. We hebben ondertussen ook al geleerd dat we werken met kleine groepjes, dat kleine veranderingen soms een totaal ander beeld geven, dat wat op een nieuwe trend lijkt een volgend jaar compleet een andere richting uitgaat.
27
2. DE BETSBERG
Bevolking op 31.12.2013 in de Betsberg Pl. Instantie/Leeft.
14
JRB Gent
15
16
17
2
1
3
6
1
2
3
1
1
JRB Dendermonde JRB Brussel JRB Oudenaarde
1
1
TOTAAL:
1
3
18
19
20
21
2 2
6
12
De gemiddelde duur van de begeleidingen ligt laag. Met 5 vertrekkers, wat op zich veel is, binnen een periode van 3 maand kan dit ook moeilijk anders. We merken dat het vaak gaat om heropnames die heel snel weer verkeerd lopen maar we willen daarbij geen overhaaste conclusies trekken en vermijden dat jongeren geen tweede of een derde kans zoude krijgen. Daarnaast zien we dat nog ruim de helft een begeleiding van meer dan 6 maand doorloopt en dit is wel een ‘normaal’ gegeven. Ook de gemiddelde verblijfsduur van aanwezige jongeren ligt in de lijn van voorgaande jaren.
Verblijfsduur de Betsberg DUUR
Vertrekkers
Aanwezigen op 31.12.2013
0 > 3mnd
5
3
3 – 6 mnd
3
1
6 – 9 mnd
2
2
9 –12 mnd
2
1
12 – 15 mnd
2
2
15 - 18 md
1
1
18 - 24 mnd
1
24 - 36 mnd
1
Korte begeleidingen die in de meeste gevallen onverwacht stopten, maakten het moeilijk om steeds te anticiperen op vrije plaatsen wat ongetwijfeld mee oorzaak was van een eerder lage bezetting. Anderzijds waren er ook niet uitzonderlijk veel vertrekkers waardoor je zou verwachten dat de beschikbare plaatsen snel ingenomen zouden worden. Ddit bleek niet het geval waardoor er vrijwel het hele jaar 2 open plaatsen bleven in de Betsberg.
> 36 mnd TOTAAL :
15
12
Gemidd. Duur 2013
7 maanden
10.2 maanden
2012
11.5 maanden
12.5 maanden
2011
6 maanden
14 maanden
2010
9.5 maanden
11,6 maanden
2009
14 maanden
10,7 maanden
Nieuwe begeleidingen in 2013 in de Betsberg Pl. Instantie/Leeftijd
14
JRB Gent
15
16
17
2
2
3
7
1
3
4
JRB Dendermonde JRB Oudenaarde
1
18
1
19
Totaal
2
JRB Brussel CBJ Sint Niklaas
1
1
CBJ Gent
1
1
2
15
TOTAAL :
1
Tot.
3
3
6
Voor de Betsberg is samenwerking met verschillende jeugdrechtbanken geen vreemd verschijnsel. De JRB Dendermonde had in het verleden steeds de overhand en wordt nu voor het eerst verdrongen door JRB Gent. Een vaststelling waaruit op dit ogenblik geen conclusies te trekken zijn maar die we wel opvolgen (evolueert De Betsberg, net als De Kerhoek, naar een bijna exclusieve samenwerking met JRB Gent?).
28
De gemiddelde ‘instroomleeftijd’ ligt in De Betsberg beduidend hoger dan in De Kerhoek. Daar zorgen niet alleen twee 18- plussers (die De Betsberg kennen van een vroegere begeleiding en nu de vraag stellen voor autonoom wonen) maar zeker ook de instroom van een grote groep 17- jarigen.
Vertrekkers in 2013 in de Betsberg Pl. Instantie/Leeftijd
14
15
16
JRB Gent
17
18
19
3
JRB Dendermonde
1
3
20
21 3
1
5
JRB Oudenaarde CBJ Sint Niklaas
1
1
JRB Hasselt CBJ Gent
1
TOTAAL :
1
1
6
3
2
6
5
2
15
Plaats van bestemming : Thuis/familie: 1 Onbekend: 1 Alleenwonend: 5 GBJ De Zande : 5 Everberg: 2 Andere voorziening: 1
Wanneer we kijken naar de plaats waar jongeren na het afsluiten van de begeleiding terecht komen, dan geeft ons dit niet direct een positief gevoel.
7 jongeren bij wie de begeleiding stopt met een opname in een gemeenschapsinstelling lijkt veel, al moeten we dit toch enigszins nuanceren. 3 keer was er een langere time- out in GBJ De Zande waarna de jongeren terugkeerden naar De Betsberg.
1 jongere werd na een lange fugue op zijn 18de verjaardag uitgeschreven. Uiteraard had hij geen vraag voor verdergezette hulpverlening.
2 jongeren kwamen na feiten terecht in Everberg.
1 jongere gaf van bij de start van de begeleiding aan dat hij niet naar De Betsberg wou. Hij kon verder begeleid worden in een andere voorziening waarvoor hijzelf een voorkeur had.
5 jongeren gingen alleen wonen na een traject contextbegeleiding in functie van autonoom wonen.
29
3. GEGEVENS BIJKOMENDE ERKENNING Cijfergegevens 2013
Jaarlijks op te nemen minderjarigen uit de gemeenschapsinstellingen: gemiddeld minimaal 16.5
Voor vzw Hadron: enkel jongens
Minderjarigen opgenomen in 2013 in de capaciteitseenheden met een bijkomende erkenning: Gemeenschapsinstelling
Datum start begeleiding
10/09/95
GBJ De Zande
29/01/13
Betsberg (2)
06/12/95
GBJ De Zande
Betsberg (3)
21/02/96
Betsberg (4)
Afdeling
Geboorte datum
Kerhoek (1)
datum aanmelding
Einddatum bijk. erk.
Einddatum begeleiding
18/02/13
25/04/13
25/04/13
GBJ De Zande
14/03/13
21/05/13
21/05/13
10/07/96
GBJ De Zande
24/04/13
02/08/13
02/08/13
Kerhoek (5)
31/10/97
GBJ De Zande
26/04/13
26/11/13
26/11/13
Betsberg (6)
21/02/96
GBJ De Zande
22/06/13
07/08/13
07/08/13
Betsberg (7)
7/11/97
GBJ De Zande
26/06/13
Kerhoek (8)
06/05/98
GBJ De Zande
11/06/13
Kerhoek (9)
24/10/95
GBJ De Zande
30/08/13
Betsberg (10)
10/07/96
GBJ De Zande
02/09/13
Kerhoek (11)
28/01/97
Pleeggezin
06/09/13
Kerhoek (12)
14/04/97
GBJ De Zande
02/12/13
Kerhoek (13)
08/02/98
GBJ De Zande
19/12/13
In 2013 werden 13 begeleidingen opgestart binnen het kader van bijkomende erkenning.
10 begeleidingen zijn nieuwe opnames. 3 Begeleidingen zijn heropnames: 1x na een verblijf van 1 maand in De Zande 1x na een verblijf van 3 maanden in De Zande en later opnieuw na 1 maand verblijf in De Zande.
3 jongeren worden van bij de start in de context begeleid. 3 jongeren stellen van bij de start de vraag naar begeleiding richting zelfstandigheid en stromen na een korte training (studio) door naar autonoom wonen. 7 jongeren verblijven voornamelijk in de leefgroep.
30
Leeftijd bij de start van de begeleiding 7 6 5 4 3 2 1 0 14j
15j
16j
17j
Naast een aantal heel jonge starters zien we dat de gemiddelde leeftijd wel piekt rond 17 jaar. Misschien ook wel logisch: het zijn vaak die jongeren met een langer ‘instellingsverleden’ die instromen via bijkomende erkenning.
Afgesloten begeleidingen Duur Minder dan 50 d 50-100 dagen 100-150 dagen 150-200 dagen Meer dan 200 dagen Totaal
Bestemming: Gestart in 2012 1 0 1 0 4 6
Gestart in 2013 1 2 1 0 1 5
De Zande: 6 Everberg: 1 Jeugdgev.: 1 Ouders: 2 Zelfst. Wonen: 1
De gemiddelde duur bij afgesloten begeleidingen: 202 dagen
31
