Nemocniční cenové soutěže
Pohled výrobce Jaroslav Samek Commercial Director - Pfizer
Pfizer/ Originální Výrobce Historie / Zkušenost s cenovými soutěžemi
• Byť originální výrobce, 58% hodnoty portfolia generifikováno = předmětem soutěžení • Od Roku 2006 aktivní v Tenderech/ poptávkových řízeních & Tender portfolio managementu • 2006 Sestaven lokální team KA manažerů • 2009 Sestaven globální „Tender & Contracting team“ zabývající se slevovými soutěžemi a jejich managementem
2
Poprvé Pfizer zjistil celkovou hodnotu trhu, který je předmětem tendrování, slevových soutěží a kontraktačních aktivit Tento trh představuje 210 miliard dolarů a znamená 27% celkového pharma trhu (cca 100 násobek celkového pharma trhu v ČR ) Odhadovaná velikost Pharma trhu podléhajícímu tendrování a kontraktačním aktivitám- Gross Sales (Vybrané země představujíc í ~67% globálního trhu)
290 286.7
USD billions, 2009
280
9.6
Estimated global tender and contract market: ~ US$ 210 bn.1)
270 260 250
47.0
!
Overall share in value is 27% - volume shares are significantly larger
240
$160bn tendered $52bn contracted
230 37.0
40 30
230.1
25.0
$141bn Generics $69bn Patented
34.0 4.2
23.5
25.3
17.8 17.8 17.5 16.7 14.8 4.4 1.8 3.4 6.5 4.3 10.2 3.7 15.0 12.7 10.7 14.2 9.3 9.4
20
6.5
10 12.0
7.1 4.4
5.4 1.1
0 USA CHN GER
ITA
BRA CAN
UK
IND
Estim. Contracted Market in US$ bn. (2009)
4.2 1.1
3.9
3.0
2.7
2.4
2.5
1.9
RUS TUR MEX POL SWE TPE NOR KSA DEN EGY (2)
Estim. Tendered Market in US$ bn. (2009)
(2)
(2)
1.6 CHI
1.5
0.8
0.7
0.6
UAE MYS HK(2) SIN
Non-Tendered Market in US$ bn. (2009)
1) Extrapolation based on applying average tender ratio of depicted select countries (27.3%) to global market size of US$ 766.7 bn. (IMS) minus those markets already covered (67% of global total) 2) Estimates based on applying average tender ratio of other 18 markets (27.3%) since these markets were not in the scope of Booz & Company analysis Source:Size of tendered and contracted pharma market and total pharma market based on market research sources IMS, BMI, Espicom, statistics of national and multinational institutions and Booz & Company analysis
3
3
Pro stanovení priorit v tender managementu / Nemocničním tender managementu absolvuje každý lokální Pfizer team „posouzení schopností v této oblasti“ Universální předpoklady úspěchu v tendrovém řízení a hodnocení Pfizeru
Povědomí o cenové soutěži / tendru Správné Portfolio Správné Produkty Konkurence schopnost
Pfizer Rating (1-5) 1 nepřipravenost, 3 průměr, 5 připravenost)
Správné atributy k vyplnění požadavků zadávací dokumentace Pfizer standardní součást listiny firem oslovovaných k výběrovým řízením Správný mix patentovaných a generifikovaných molekul Správné produkty / molekuly kompetitivní podmínky (platební podmínky, úroveň slev, schopnost dodávat, častost výpadků) Konkurenceschopnost v ceně
Silné zákaznické vazby
Schopnost vybudovat důvěru a reputaci
schopnost předvídat budoucí tendrová řízení / anticipace Povědomí o zákaznických potřebách
Znalost trhu / Market inteligence
Povědomí o přicházivších soutěžích Znalost chování zákazníka / předvídatelnost Znalost konkurence (Portfolio, ceny, slevy, strategie)
Tender / kontraktační Procesní dokonalost
Schopnost uspokojit objemovou poptávku Jasně specifikované role a zodpovědnosti v tender managementu Efektivní systém (CRM) podporující Tender management Konsistentní monitoring cen a nabídek Flexibilta ve výkyvu forecastu
4
4
Pfizer Tender/ Kontraktační management – Přístupy: Reaktivní
Proaktivní
(Defenzivní / Ofenzivní)
(Ofenzivní ) Vyvolán výrobcem za účelem obchodní pobídky s cílem
Reakce na základě výzvy Zdravotnického zařízení za účelem oVytvoření Lůžkového či Ambulantního
oZískání navýšení tržního podílu
oUmístění se na pozitivním listu oNavýšení / udržení profitu oAkcelerace nově uvedeného LP
pozitivního listu oZměna v PL
oReakce na čerpání budgetu (Centrová léčba) o Porovnání ekonomických parametrů
oReakce na snížení/zvýšení ceny
jakožto reakce na vstup nového hráče na
či úhrady
trh oAkcelerace nově uvedeného LP 5
Pfizer Tender/ Kontraktační management Proaktivní (Ofenzivní ) Vyvolán výrobcem za účelem obchodní pobídky s cílem
Kritéria úspěchu o Dobrá znalost potenciálu ZZ oVlivová mapa ZZ
oZískání navýšení tržního podílu
oDostatečná znalost konkurenčního
oUmístění se na pozitivním listu
prostředí u ZZ (Historie - Současnost)
oNavýšení / udržení profitu
oEkonomická bilance ZZ
oAkcelerace nově uvedeného LP
oExekutivní schopnost ZZ
oReakce na snížení/zvýšení ceny či úhrady 6
Pfizer Tender/ Kontraktační management Reaktivní (Defenzivní/Ofenzivní)
Kritéria úspěchu / účasti v T/PŘ
Reakce na základě výzvy Zdravotnického zařízení za účelem
o Dobrá znalost potenciálu ZZ oVlivová mapa ZZ oDostatečná znalost
oVytvoření Lůžkového či Ambulantního pozitivního listu
konkurenčního prostředí u ZZ
oZměna v PL
(Historie - Současnost)
oReakce na čerpání budgetu (Centrová
oExekutivní schopnost
léčba)
oWhat if analýza
o Porovnání ekonomických parametrů jakožto reakce na vstup nového hráče na
KAM který dokáže tyto informace konsolidovat
trh oAkcelerace nově uvedeného LP 7
Vstup posouzení pro portfolio management Analýza potenciálu ZZ Customer potential SCORE CARD Nemocnice: XYZ Hodnotový Prodej MAT
Tržní podíl v ATC (Nemocnice XYZ)
Národní tržní podíl / Benchmark
Tržní podíl Operační Plán
Roční Hodnotový potenciál / Fair Share
Roční Hodnotový potenciál / Fair Share
4 500 000
21%
23%
24%
428 571
562 500
2 500 000
29%
28%
30%
-86 207
83 333
1 000 000 500 000 1 500 000
85% 100% 80%
86% 100% 90%
86% 100% 90%
11 765 0 187 500
11 628 0 166 667
6 000 000 500 000 40 000 150 000
35% 5% 15% 21%
45% 30% 20% 23%
50% 30% 20% 25%
1 714 286 2 500 000 13 333 14 286
1 800 000 416 667 10 000 24 000
150 000 25 000 35 000
16% 80% 35%
26% 75% 40%
27% 77% 42%
93 750 -1 563 5 000
61 111 -974 5 833
130 000 70 000 120 000 40 000
100% 35% 21% 50%
100% 35% 23% 65%
100% 38% 25% 66%
0 0 11 429 12 000
0 5 526 19 200 9 697
4 904 150
3 175 188
AntiTNF Enbrel
Endocrin Genotropin
ATB Tygacil Ecalta Zyvox
ONCO Sutent Inlyta Adriblastina Campto
Priority pro využití potenciál u daného ZZ
CARDIO Sortis Caduet Monomac
CNS Lyrica Zoloft Neurontin Zeldox
Celkem Pfizer
17 260 000
8
Vlivová mapa Zdravotního zařízení ideálně dle ATC skupiny Výrobce
KAM
Zdravotnické zařízení
Ekonomický úsek / Nákup / Management Míra vlivu o volbě a dodržování LP
Field force
Plátce
Vyjednávací schopnost ZZ s plátcem
RX / Preskribtoři 9
Znalost konkurenčního prostředí v daném ZZ (historická a současná) • Síla konkurence (počet hráčů v kategorii / pozice) • Síla konkurence v teritoriu • Současné nastavení PL a jeho dodržování
• Historická /současná reflexe nabídek • Podíl preskribce v zařízení vs. teritorium (záchyt) vs. situace ve veřejných lékáren v daném teritoriu
• Úroveň spill-over efektu (návaznost lůžkové a ambulantní péče) • Preference kvality vs. Cena 10
„What if“ analýza = příprava na výběrové řízení / poptávkové řízení • Při rozhodovacím procesu zda-li se účastnit či neúčastnit cenové soutěže používáme scénáře a předpoklady včetně jejich reálnosti • Pro nabídku volíme nejvíce pravděpodobný scénář s racionální možností růstu dle situace v daném ZZ What if analýza prodeje v 1000 Kč Do Nothing
Předpoklad - Značka XYZ Hrubý obrat Sleva
Do Nothing Maintain
Čistý obrat Hrubý obrat Sleva
Maintain Fair share
Čistý obrat Hrubý obrat
25%
Sleva
Fair share Čistý obrat Operating plan Hrubý obrat 28%
Sleva
Operating plan Čistý obrat Majority Hrubý obrat 50%
Sleva
Majority
Čistý obrat
2013 2500
2014 1250
2015 625
2016 Pravděpodobnost 313
0%
0%
0%
0%
2500 2500
1250 2500
625 2500
313 2500
0%
10%
12%
14%
2500 2500
2250 3100
2200 3200
2150 3300
0%
15%
17%
20%
2500 2500
2635 3400
2656 3600
2640 3800
0%
20%
25%
28%
2500 2500
2720 5000
2700 5000
2736 5000
0%
40%
45%
50%
2500
3000
2750
2500
3500
3000
Vysoká 2500
Vysoká
Do Nothing 2000
Maintain Fair share
1500
Operating plan
Střední- Vysoká
Majority 1000
Střední
500
0
Nízká
2013
2014
2015
2016
11
Příklad tendrového/kontraktačního úspěchu • Změna strategie kontraktování v případě onkologického preparátu na konci roku 2013 vedla k významnému navýšení odběrů ZZ 10 000
90 000
9 000
80 000
8 000
70 000
7 000
60 000
6 000 50 000 5 000 40 000 4 000 30 000
3 000
pro-růstový produktový systém bonifikace
2 000
Balíčkový systém bonifikace
1 000 0
20 000 10 000 0
2012/1
2012/2
2012/3 Client
2012/4
2013/1
2013/2
2013/3
2013/4
All Hospitals
12
KAM je klíčový předpoklad úspěchu Základní kompetence KAM Podpora portfolia při prodejích do Nemocnic, holdingů nemocnic, řetězcům
• Obchodní/Nákupní oddělení ‐ Bonusy za odběry, slevy
• Nemocniční lékárna ‐ Pozitivní listy nemocnic, konkurence, dostupnost zboží
• Management nemocnic ‐ Limity pro odděleni, limity pojišťoven
• Oddělení styku s pojišťovnami ‐ Limity pro oddělení / limity od pojišťoven
• Primáři a přednostové odděleni
KAM role v rámci kritérií úspěchů •Povědomí o cenové soutěži / tendru •Správné Portfolio •Správné Produkty •Konkurence schopnost •Silné zákaznické vazby •Znalost trhu / Market inteligence •Tender / kontraktační Procesní dokonalost
‐ Limity pro oddělení / Pharmako-ekonomické hodnocení produktu 13
Cenová Soutěž Hrozba nebo Příležitost z pohlednu originálního výrobce? Výrobce
Příležitost •Zvýšení hodnoty / částečně i profitu= prodaných více kusů= možné snížení nákladů na výrobu COGS •Zrychlený vstup na trh (nový produkt/nová společnost) •Pro výrobce kteří nemají FF
Zdravotnické zařízení
Pacient
•Snížení ekonomické náročnosti = vyšší odléčenost •Používání originálů •Možnost prezence v klinických studiích / hodnoceních •Prestiž pracovišť
•Vyšší penetrace léčebnosti •Léčba originálním preparátem •Nižší výskyt nežádoucích účinků •Setrvání na léčbě
Hrozba •Snížení hodnoty a profitu •Přihlédnutí k ceně jako jedinému měřítku / kritériu výběru LP •Hrozba reference s ostatními zeměmi = snížení úhrady nejen v ČR •Vnější reference s ostatními ZZ
•Dostupnost léčiva z důvodu nízké obchodní marže •Nedostatek léčiva z důvodů reexportu •Snížení počtu hráčů v kategorii = rizika náhrady v případě výpadku •Potenciální pokles reputace pracoviště
•Příliš častá změna LP •Dostupnost léčivého přípravku •Cena na úkor kvality •Možný výskyt nežádoucích účinků 14
Děkuji za pozornost
