INFORMACE NEJSOU ZNALOSTI
Prof. Milan Zelený – České centrum produktivity
1
Znalost je
účelová koordinace akce Prof. Milan Zelený, České centrum produktivity
2
ZNALOST je tedy činnost, čin, akce INFORMACE je symbolický popis akce Prof. Milan Zelený – České centrum produktivity
3
Taxonomie znalostí TECHNO-LOGIE
DATA
INFORMACE
ZNALOSTI
MOUDROST
OSVÍCENOST
ANALOGIE (Pečení chleba)
ÚČEL CÍL
METAFORA
EZD (EDP
Elementy: H2O, kvasné bakterie, molekuly škrobu
Orientace Hledání
Neví se nic moc
(SŘI) MIS
Ingredience: mouka, voda, cukr, koření, recept a postup
Výkonnost
Ví se co Ví se jak
SPR (DSS, ES, KM, AI)
Koordinace procesu pečení chleba -> výsledek, výrobek
Efektivnost Účinnost
Umí se
WS, MSS)
Proč chléb? Proč takto?
Vysvětlitelnost
Ví se proč
Chléb, nepochybně
Pravda
Ví se najisto
?
Prof. Milan Zelený - České centrum produktivity
4
Přidaná hodnota
„Úsměvy“ hodnotového řetězce 1960-1970 DNES
Značná
Střední
Nízká Výzkum a vývoj
Design
Klíčové součásti
Montážní proces
Distribuce
Prodej
Služby pro zákazníka
5
Přidaná hodnota Maximální cena
Hodnota pro zákazníka Skutečná cena
Přidaná hodnota
Zisk
Hodnota pro podnik Mzdy a platy Přímé a nepřímé zakoupené materiály a služby
Náklady
6
Výpočet přidané hodnoty Chef vytvořil nový foie gras pokrm. Cena je $100 na Manhattanu, ale $120 v Paříži Kalkulace na Manhattanu : Čerstvé ingredience Zařízení energie Informace Příprava
$50 $10 $6 $10 20 min
(Totéž v Paříži, jen $60 za čerstvé ingredience) Jaká je hodnota jeho znalostí? Jaká je jeho přidaná hodnota? Kolik mu zaplatíme? Na Manhattanu V Paříži
$100 – $76 = $24 $120 – $86 = $34
Toto je Chefova přidaná hodnota, vyplývající z jeho znalostí, tedy koordinace akce při přípravě pokrmu foie gras. Zasloužený plat: Na Manhattanu V Paříži
$24 × 3 = $72/hour $34 × 3 = $102/hour 7
Table 1. NewCo’s yearly costs with current phone system.
8
Table 2. Price charged to NewCo. Costs incurred by ITProvider to the new telephone system
9
Table 3. Maximum price NewCo is willing to pay for ANY new telephone system It is important to highlight that the service charged by ITProvider is the knowledge component of the example. Because of the new suggested technology, NewCo will be required to pay more for the service component than what it costs today if it decides to move forward with this project. Even though, the annual maintenance price to be paid by NewCo will be lower than today. Another key component required for this model is the maximum price that NewCo is willing to pay for a new telephone system. Probably, the easiest to way to reach a conclusion is to assume that costs of maintaining the current telephone system $1200 is a perpetuity to NewCo. Therefore, calculating the present value of this perpetuity should quantitatively result on the maximum price that NewCo is willing to pay for the new system. The discount rate is a key variable for the present value calculation. Let’s assume a discount rate of 12%, just to make it simple.
10
Table 4. Calculation of price charged to NewCo and costs to ITProvider Similarly, the same concept applies to calculating the cost for ITProvider and the price for NewCo. The main difference is that both price and cost have an initial and a recurring component. The total price (and cost) is the initial component plus the present value of the recurring component. Additionally, the total price must be calculated including the service as this is the amount that NewCo will pay. However, services are not included in the total costs as it must be extracted from the added value component.
11
The value chart NewCo was willing to pay up to $10,000 for a new telephone system, and in reality will be paying around $8,000. The quantitative value created for NewCo is $2,000. The same calculation applies to ITProvider: even after applying its human capital to the project (services), it stilll generates a profit. In this example value is created for both customer and provider.
12
Strategie je akce Strategie není o strategických dokumentech, deklaracích, nástěnných heslech a ppt prezentacích na valných hromadách akcionářů. Strategie je co děláte (ne co říkáte) - a co děláte je vaše strategie. Každá firma tedy má strategii, dobrou či špatnou, bez ohledu na to, co tvrdí či ne.
Strategy is what you do, not what you say “Mission statements are among the most blatant and common means that organizations use to substitute talk for action.” (Pfeffer-Sutton, 2000) Mission
Vision
Strategické „Lego“: soustava komponentů, ze kterých skládáme strategii podniku jako dětskou skládačku nebo švýcarské hodinky
Strategic goals Tactical goals
Všechno nad Linií oblaků jsou prosté popisy, tvrzení a deklarace. Všechno pod Linií oblaků jsou skutečné akce, činnosti, skutečné „dělání“, ne jen mluvení a řečnění. Takhle se strategie tedy dělat nedá.
Operational goals
Cloud line Operations
Anti-Porter PORTER
ANTI-PORTER
Konkurenční strategie
Konkurenčně-kolaborační strategie
Firma jednotkou konkurenceschopnosti
Síť firem jednotkou konkurenceschopnosti
Vychází z firmy
Vychází ze zákazníka
Statická strategie
Dynamická strategie
Fixované schopnosti
Adaptabilní schopnosti
Doplňuje existující výhody
Rozvíjí existující výhody
Vychází z „tradeoffs“
Eliminuje „tradeoffs“
Strategie jako deklarace
Strategie jako akce
Strategie jako unikátní pozice
Strategie jako unikátní proces
Problémy přijetí a implementace
Automatické přijetí a implementace
Mechanická skládačka komponentů
Organický růst celistvé strategie
Definice oboru či průmyslu
Redefinice oboru či průmyslu
Strategie jako složitý systém
Strategie jako jednoduchý proces
Trade-offs Rozhodovací kompenzace
Koncepce Porter High
Value
Low High
Cost
Low
16
Od Strategie “NEBO” ke Strategii “A” Globální výrobce
NEBO NEBO
Náklady Kvalita
Globální zákazník A A
Rychlost NEBO NEBO
A
Spolehlivost …
A
Náklady Kvalita Rychlost Spolehlivost … 17
Trade-offs Free Bez rozhodovacích kompenzací
Koncepce Anti-Porter High
Pull boundary towards Tradeoffs-free
Value
Low High
Cost
Low
18
Základní strategické principy 10 pravidel Anti-Porter
1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité generování nových zdrojů výhod je tudíž žádoucí. Je pravděpodobné, že dnešní „vítězná strategie“ bude zárukou prohry již zítra. Každá taková změna či „krásná ztráta“ není hrozbou, ale otevírá nová pole příležitostí. 2. Strategie je soubor akcí, volně provázaných a pohybujících se zhruba ve stejném směru. Stratég zkouší různé pohyby, sleduje výsledky a následky, posiluje slibné kroky, oslabuje neslibné – nechává strategii samovolně vyplynout z postupného tříbení vnitřního i vnějšího prostředí.
3. Stratég hledá příležitosti k opětované redefinici, reformulaci a znovuobjevení svého businessu. Tato nepřetržitá „reinvence“ je základem dlouhodobě udržitelných zisků. Přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů. 4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je akce, vše ostatní je nutně popis akce nebo intence. Správná úroveň organizace a strukturalizace je klíčová, musí však být skloubena s notnou dávkou inovace, individualizace, personalizace a experimentace.
20
5. Strategie nutně vyrůstá z minulosti, tj. z předchozího souboru akcí a existujících konkurenčních výhod. Neodvíjí se od pouhých představ budoucnosti, ale vyhodnocuje nové příležitosti z pevné platformy existujících zkušeností a znalostí, soustřeďuje se na opravdu nové skutečné inovace, ne na „kosmetické“ úpravy. 6. I když pevně zakotvena v minulosti, strategie přesahuje daleko do budoucnosti. Minulost se do budoucnosti rozrůstá pomocí experimentálních produktů, strategických aliancí a futuristických rozborů. Klíčovým slovem je vyváženost mezi budoucností a současností (tedy minulostí). Honba za budoucími zisky na úkor zisků existujících je nemoudrá a tudíž nestrategická.
21
7. Správné časování, pravidelný rytmus a cyklus změny – nové produkty, údržba a obnova značek, nová výrobní kapacita, vše podléhá nastavenému a dodržovanému rytmu, ne pouhé rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je velkou strategickou výhodou. 8. Strategie se neodvíjí shora, tj. z popisů žádoucí akce na špici hierarchie. Změna je dnes příliš rychlá a překvapující, nelze čekat, až nějaký popis strategie pomalu prosákne hierarchií až k operativní úrovni. Jen akce je správnou reakcí na jinou akci. Znalosti, agilnost a flexibilita v rozhodování a strategických pohybech jsou základem strategického úspěchu.
22
9. Spojení businessu s trhy musí být neustále přehodnocováno a obnovováno: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a turbulence neexistuje. Nepřetržité propojování businessu s novými tržními příležitostmi je dnes nevyhnutelné. 10. Stratég nechává strategii růst jako živou rostlinu. Neskládá ji mechanicky jako stavebnici z předem definovaných legokomponentů strategických fází. Strategie je jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Strategické myšlení nezačíná v budoucnosti představ, ale v minulosti akumulovaných znalostí a zkušeností jako odrazového můstku.
23
Activity Map of Ikea Explanatory catalogues, informative displays and labels
Ease of transport and assembly
Self-transport by customers
Suburban locations with ample parking
Limited customer service
High-traffic Store layout
More impulse buying
Self-selection by customers
Most items in inventory
Limited sales staffing
“knock-down” kit packaging
Self-assembly cy customers
Wide variety with ease of manufacturing
Modular furniture design
Increased likelihood of future purchase
In-house design focused on cost of manufacturing
Ample inventory on site
Low manufacturing cost
Year-round stocking
100% sourcing from long-term suppliers
Profilní Mapa Prostředí High
Low Price
Our profile
Quality
Speed
Their profile
Service
Image
Desired profile
Shrnutí Profilní Mapy Any product or process can be analyzed according to at least the key dimensions of price, quality, and speed, but possibly to many others, like service, image, etc. Our product can be compared with their product and both with what the customer wants. Our, Their and Desired value profiles can be created and compared. The map shows the “gaps” or opportunity spaces to enter.
26
Příklad zavedení inovační služby
Performance Level
High
** Hotel * Hotel Formule 1
Low Eating Architectural Room 24-Hour Room Amenities Bed Facilities Esthetics Size Receptionist Furniture Quality
Service Attribute
Hygiene
Silence
Price
Příklad zavedení inovační služby ¡
Observe that comparing two kinds of hotels with respect to ten service attributes leads to virtually parallel value lines, adding little to the customer.
¡
It is extremely difficult to enter such a competitive and well covered market at any interesting environment level, other than strictly local.
¡
Formule 1 hotels is an example of a successful innovation which created its own new space and a significant new value for customers. They chose not to compete along traditional “hotel” dimensions (got rid of the “piano music in the lobby”) and focused on bed quality, hygiene, silence and price. In these four key customer-driven areas they easily surpass their “industry standards”. Their innovation adds value.
Děkuji a na shledanou!
29
