Nederlandse Brandweer Maatschappij

Nederlandse Brandweer Maatschappij Kansen van het organisatiemodel KNRM voor de Brandweer

Harold Langenburg Studentnummer: 312289 Thesisbegeleider: René Hagen Decaan: Erie Braakhekke Instituut Fysieke Veiligheid / Politieacademie Master of Crisis and Public Order management MCPm

Foto voorblad copyright KNRM Breskens

Pagina 2

Samenvatting Achtergrond: Per 1 januari 2013 zijn de brandweerkorpsen van voormalig Cluster West-Twente geregionaliseerd. De gesprekken die ik de afgelopen anderhalf jaar met meerdere vrijwilligers uit het voormalige cluster West-Twente heb gevoerd geven mij een beeld van grote ontevredenheid. Mensen zeggen ontevreden te zijn op vele vlakken; voelen zich minder gemotiveerd, zeggen daarom bijvoorbeeld minder (snel) beschikbaar te (willen) zijn en zeggen zelfs op kortere termijn afscheid te willen nemen van de brandweer. Als deze gesprekken de algemene tendens zijn, dreigt een leegloop van vrijwilligers. Dit, tezamen met het feit dat het werven van vrijwilligers steeds moeizamer gaat, kan betekenen dat de brandweer in de toekomst een groot gebrek gaat krijgen aan vrijwillige medewerkers. In dit onderzoek ga ik ervanuit dat dat niet wenselijk is. Het ergens niet mee eens zijn, betekent nog niet dat mensen ontevreden zijn. Ergens zit een kantelpunt waarbij tevreden kritiek overgaat in ontevredenheid en mensen minder of niet meer gemotiveerd zijn. De vraag die ik mij stel is of en hoe dat kantelpunt samenhangt met de organisatiestructuur. Als er een verband gevonden kan worden tussen de organisatiestructuur en de motivatie, kan hierin wellicht ook een oplossing gevonden worden om de motivatie te verbeteren. De afgelopen jaren zijn de brandweerkorpsen van cluster West-Twente van gemeentelijke brandweerkorpsen omgevormd naar een clusterbrandweerkorps. Het uitgangspunt bij deze doorontwikkeling was het gedachtengoed van franchise. De KNRM is op veel onderdelen vergelijkbaar met de brandweer. Beide werken met vrijwilligers, hebben een zeer gewaardeerde reddende taak, etc. Echter zijn er ook verschillen (organisatiestructuur, financiering, uitbetaling, samenwerking onderling etc.). Deze manier van werken bij de KNMR doet op veel vlakken denken aan een franchise organisatie. Mijn gedachte is als volgt: de KNRM werkt met een bepaald type franchisemodel en de medewerkers zijn blijkbaar tevreden en gemotiveerd. Zorgt het franchisemodel van de KNRM voor meer gemotiveerde vrijwilligers? Zo ja, kan het organisatiemodel dat de KNRM gebruikt dan ook een werkbaar organisatiemodel zijn voor de brandweer? Doel: met dit onderzoek wordt het verband tussen organisatievorm en motivatie onderzocht. Indien hierin een verband gevonden kan worden, kan hierin wellicht ook een oplossing gevonden worden om de afnemende motivatie van brandweervrijwilligers te stoppen en te verbeteren. Hiermee kan de Brandweer een organisatie blijven of worden met optimaal gemotiveerde vrijwilligers. Onderzoeksontwerp, deelnemers: Het onderzoek bestaat uit een literatuurstudie, 8 expertinterviews en 23 diepteinterviews (individuele interviews). Het gaat om een kwalitatief onderzoek met een beredeneerde steekproef met maximale variatie. De deelnemers bestaan uit de vrijwillige brandweermensen van voormalig cluster West-Twente die minimaal 10 jaar bij de brandweer werken. Theoretisch kader: Motivatie is dat wat ons allen drijft om dingen te doen. Motivatie kan worden ingedeeld in verschillende categorieën. Zo is er een onderscheid te maken in intrinsieke (komt vanuit de persoon zelf) en extrinsieke (komt van buiten de persoon) motivatie. Intrinsieke motivatie is een grotere drijfveer dan extrinsieke motivatie. Elk motief kan worden omgezet in een motivator. Maslow (1943) en Herzberg (1995) vertellen dat we onderscheid moeten maken in motivatoren die ervoor zorgen dat mensen tevredener of meer gemotiveerd worden (satisfiers) en motivatoren die ervoor zorgen dat mensen minder ontevreden worden (dissatisfiers, hygiënefactor). Minder ontevreden is immers niet hetzelfde als meer tevreden. In de moderne theorieën spelen de mensen zelf een grotere rol. Aspecten als persoonlijkheid van de medewerker, verwachtingen over bijdragen en opbrengsten door de modewerker, het stellen van doelen met de medewerker en zaken als autonomie, competentie en eigen verantwoordelijkheid. Pagina 3

Als laatste spelen maatschappelijke ontwikkelingen een belangrijke rol bij de motivatie. Er is een landelijke trend waarbij het Angelsaksisch model, wat in Nederland sinds de 2e wereldoorlog meer gebruikt werd, wordt verlaten. Er is steeds meer aandacht voor het Rijnlands model. In deze trend passen de moderne theorieën in de lijn van het Rijnlands denken. Het theoretisch kader geeft hiermee een aantal theorieën die een verband kunnen leggen met de organisatievorm. Organisatievormen, Franchisemodel: De gemeentelijke brandweer is een autonome brandweerorganisatie, vrij in optreden en handelen. Uiteraard heeft zij zich te houden aan landelijke richtlijnen en leidraden maar zij is autonoom in het nemen van besluiten, verantwoording wordt afgelegd aan de gemeenteraad. De clusterbrandweer kent minder vrijheden dan een gemeentelijke brandweer, zij moet samenwerken met de andere brandweerkorpsen onder voorzitterschap van de clustercommandant. In het regionale organisatiemodel zijn de vrijheden verder ingeperkt. Inkoop, logistiek, materieel, materiaal en gebouwen zijn regionaal georganiseerd. Hierdoor is er geen sprake meer van een franchisemodel maar van een filiaalmodel. De ontwikkeling van het voormalig brandweer cluster West-Twente heeft sterke overeenkomsten met een franchisemodel. In eerste instantie in een uiterst zachte vorm, later in iets hardere vorm. Bij de regionalisering is het niet juist om nog van een franchisemodel te spreken, er is dan sprake van een filiaalmodel. Het franchisemodel is een organisatiemodel waarbij er per definitie sprake is van een leidend hoofdkantoor maar waarbij er altijd vrijheid van handelen is voor de franchisenemer. Een franchisevorm waarbij geen vrijheid van eigen handelen is, is feitelijk geen franchise maar een filiaalmodel. Er is sprake van harde en zachte franchise en vele tussenvormen, alle met hun eigen voor en nadelen. Er is verschil tussen het franchisemodel en de organisatievormen van de brandweer. In het franchisemodel kennen de franchisegever en franchisenemer verschillende belangen, zelfs tussen de franchisenemers onderling. Er is onderling concurrentie. Als het om de repressie gaat zijn deze belangen bij de brandweer gelijk. De kantoororganisatie Brandweer en de kazernes streven hetzelfde belang na: hulpverlenen. Omdat ook de kazernes onderling hetzelfde doel nastreven, het redden, wordt er optimaal samengewerkt. Er is wel verschil in belangen in de manier waarop invulling gegeven wordt aan bijvoorbeeld inkoop, onderhoud en logistiek. Deze invulling verschilt in de verschillende organisatievormen. KNRM: De KNRM is een autonome organisatie, vrij in optreden en handelen. De KNRM heeft zich te houden aan wetten en landelijke regelgeving maar omdat zij een stichting is hoeft zij geen verantwoording af te leggen aan het openbaar bestuur zoals een brandweer dat wel moet. Het reddingstation is een autonome eenheid binnen de KNRM. Zij heeft zicht te houden aan de afspraken, voorschriften en aanwijzingen van de KNRM maar heeft ook een grote eigen verantwoordelijkheid en bewegingsruimte. Afspraken met het hoofdkantoor liggen vast in een handboek. De organisatie van de KNRM is hiermee een vorm van zachte franchise. De KNRM werkt samen met veel partijen en met formele overeenkomsten. De inzet van vrijwilligers staat samenwerking met al deze partners niet in de weg. Ondanks de hoge mate van vrijwilligheid in de organisatie is de KNRM in staat om de verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor alle vrijwillige reddingstations. Een groot verschil tussen KNRM en brandweer is de wettelijke dekkingsplicht van de brandweer. Als er geen vrijwilligers uit de lokale gemeenschap beschikbaar zijn voor de brandweer, kan dat niet zomaar betekenen dat er geen brandweerkazerne is of komt. Dekking moet wettelijk ten allen tijde georganiseerd zijn.

Pagina 4

Conclusies: Conclusie 1: De brandweervrijwilligers van voormalig Cluster West-Twentezijn op dit moment minder gemotiveerd dan voor de regionalisatie. Uit de resultaten van de interviews volgt duidelijk dat de motivatie op dit moment lager is dan in de periode voor de regionalisering. Uit de voorbeelden die genoemd zijn in de interviews kan opgemaakt worden dat er veel veranderingen zijn geweest in negatieve en positieve zin, maar dat uiteindelijk sprake is van een verminderde motivatie. Uit alle interviews blijkt dat motivatie een optimum kent. Uiteraard is men in het begin van de carrière maximaal gemotiveerd. Daarna verandert de motivatie, de nieuwigheid gaat ervan af, er komen andere ontwikkelingen voorbij. Er komen andere prioriteiten in het leven van een vrijwilliger, men krijgt ervaring, maatschappelijke ontwikkelingen hebben hun weerslag, etc. Al deze verschillende factoren hebben invloed op de mate van motivatie. Conclusie 2: De aspecten die de motivatie beïnvloeden zijn te verdelen in een categorie werkomgeving (motivatoren en hygiënefactoren) en een categorie persoonlijke beleving. Beide categorieën hebben invloed op de motivatie van de vrijwilligers waarbij het in de tegenwoordige maatschappelijk context lijkt dat de meeste winst in de persoonlijke beleving zit. Uit het theoretisch kader volgen een aantal theorieën die aanwijzingen geven over aspecten die motivatie beïnvloeden. Er is een categorie aan te wijzen van motiverende aspecten in de werkomgeving, uitgaande van de behoeftenhiërarchie. Hierbij is sprake van satisfiers (motivatoren) en dissatisfiers (hygiënefactoren). Er is een tweede categorie aan te wijzen die meer toespitst op de persoonlijke beleving van de vrijwilliger. Deze categorie hangt samen met de maatschappelijke ontwikkeling naar Rijnlands denken. Hierbij gaat het om een andere manier van je medewerkers managen. De aspecten die bij de persoonlijke belevingstheorieën horen (Rijnlands denken etc.) lijken hierbij een grotere invloed te hebben dan de behoefte theorieën. Conclusie 3: De organisatievorm heeft grote invloed op de motivatie. Uit de interviews blijkt dat het voor de motivatie belangrijk is dat de vrijwilligers invloed hebben (of tenminste het gevoel hebben) in eigen vrijheid en handelen. De geïnterviewden voelen zich bij een gemeentelijke c.q. clusterorganisatie het meest betrokken en gemotiveerd (franchisemodel). In vergelijk en in tegenstelling tot de regionalisering valt in algemene zin te concluderen dat vrijwilligers zich minder betrokken en gemotiveerd voelen bij een regionale organisatie (filiaalmodel). De grootte van de organisatie (hoeveel kazernes bij elkaar) blijkt niet van belang. Wel van belang is hoe men met elkaar omgaat in die organisatie. Conform theoretisch kader en conclusie 2 is de persoonlijke beleving van de vrijwilliger kernpunt in de mate van betrokkenheid en motivatie. Conclusie 4: De brandweer kan de motivatie van vrijwilligers positief beïnvloeden door het toepassen van een franchisemodel (in enige vorm) in lijn met de KNRM. De vrijwilligers van de KNRM zijn zeer content met hun huidige organisatie, zij voelen zich bij deze franchisestructuur uitermate betrokken en gemotiveerd. De brandweervrijwilligers geven aan het meest gemotiveerd te zijn geweest in de gemeentelijke/clusterorganisatie wat ook omschreven kan worden als een vorm van franchise. Hieruit volgt dat het zeer waarschijnlijk positief werkt voor de motivatie van de vrijwilligers als de brandweer voor de vrijwillige repressieve taak gaat werken met een franchisestructuur. Eindconclusie: Het bij de Brandweer invoeren van een franchisemodel, in lijn met de KNRM, kan leiden tot een organisatie met meer gemotiveerde vrijwilligers. Aanbevelingen: in het onderzoek worden 4 aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek om de motivatie van brandweervrijwilligers te verbeteren.

Pagina 5

Aanbeveling 1: start zo snel mogelijk met een (landelijk) verbeteringsprogramma waarbij vrijwilligers nadrukkelijk richting kunnen geven aan een andere structuur. In de interviews werd meerdere keren gesproken over het point of no return waarmee vrijwilligers bedoelen dat het te laat is om het tij (van afnemende motivatie) te keren. Om te voorkomen dat de vermindering van motivatie leidt tot (versnelde) onomkeerbare uitstroom van vrijwilligers is het belangrijk om de vrijwilligers persoonlijk en zo snel mogelijk mee te nemen in de aanpak van het motivatie probleem. Vrijwilligers moeten actief zien dat er voor maar vooral met hun gewerkt wordt om de motivatie te kunnen verbeteren. De problematiek lijkt dermate urgent dat hier zo snel mogelijk concrete stappen in moeten worden genomen. Aanbeveling 2: neem het handboek van de KNRM als startpunt, ga in gesprek met de brandweerkazernes en start met franchise. Onderzoek wettelijke beperkingen en onderzoek het optimum waarbij kazernes zich optimaal betrokken voelen. Ga maatwerk per kazerne hierbij niet uit de weg In dit onderzoek is opgemerkt dat de franchisevorm van de KNRM is gevormd in vele jaren interne doorontwikkeling. De KNRM heeft aantal aspecten niet gemeenschappelijk met de brandweer. Zo moet de brandweer zich aan bepaalde wetgeving houden die niet van toepassing is voor de KNRM. Bij de brandweer zal er, indien gekozen wordt voor het toepassen van een franchisestructuur, moeten worden onderzocht welke vorm en voorwaarden die franchise moet krijgen. De balans tussen vrijheid van handelen door de vrijwilligers en sturingsmogelijkheden van het management moeten passen bij de taken en de medewerkers van de brandweer en zorgvuldig afgestemd moeten worden. Het handboek van de KNRM kan een goede leidraad zijn voor de brandweer. Nader onderzoek moet uitwijzen wat in dit handboek wel direct, niet direct of helemaal niet past bij de organisatie brandweer. Aanbeveling 3: Betrek vrijwilligers bij ondersteunende taken voor de vrijwillige kazernes. Inkooptrajecten voor nieuwe tankautospuiten kunnen hier een voorbeeld voor zijn. Naast de organisatiestructuur zijn er meer mogelijkheden waarop de vrijwilligers bij de organisatie kunnen worden betrokken. Inkooptrajecten van de KNRM worden bijvoorbeeld bijna uitsluitend uitgevoerd door vrijwilligers. De brandweer heeft te maken met andere regelgeving zoals Europese aanbestedingswetgeving. Onderzoek of en hoe brandweervrijwilligers ook dit soort taken uit kunnen voeren. Organiseer dat wat door een vrijwilliger gedaan zou kunnen worden, met een vrijwilliger. Dit bespaart kosten en maximaliseert betrokkenheid en motivatie. Aanbeveling 4: bereid landelijk de managementstructuur en de managementstijl voor op het Rijnlands denken of organiseer dat de organisatie zich erop aan kan passen. Uit het onderzoek blijkt een tendens naar Rijnlands denken in opkomst. In het bedrijfsleven loopt dit al enkele jaren, de zorg en het onderwijs zijn er ook al geruime tijd mee aan de slag. De brandweer is landelijk echter nog zeer Angelsaksisch gestructureerd en georganiseerd. Als deze maatschappelijke trend zich voortzet, is het opportuun voor de brandweer zich hierop voor te bereiden. Hierin is het essentieel dat men zich realiseert dat Rijnlands denken geen methode of systeem is, het is een beleving.

Pagina 6

Inhoud Samenvatting.............................................................................................................................................. 2 1 Inleiding ................................................................................................................................................... 9 2 Vraagstelling en Methode van onderzoek ............................................................................................ 12 2.1 Centrale onderzoeksvraag .............................................................................................................. 12 2.2 Deelvragen...................................................................................................................................... 12 2.3 Operationalisatie ............................................................................................................................ 12 2.4. Conceptueel model ....................................................................................................................... 13 2.5 Definitielijst .................................................................................................................................... 15 2.6 Methoden van onderzoek / beschrijving dataverzameling............................................................ 16 2.7 Verantwoording dataverzameling theoretisch kader .................................................................... 16 2.8 Operationalisatie topiclijst interviews............................................................................................ 17 2.9 Onderzoeksmethoden .................................................................................................................... 17 2.10 Onderzoekspopulatie ................................................................................................................... 18 2.11 Analyse data ................................................................................................................................. 19 3 Theoretisch Kader.................................................................................................................................. 20 3.1 Motivatie - definitie ........................................................................................................................ 20 3.2 Intrinsieke en extrinsieke motivatie ............................................................................................... 21 3.3 Klassieke motivatietheorieën: Maslow en Herzberg...................................................................... 22 3.4 Moderne psychologische motivatie theorieën .............................................................................. 25 3.5 Theorie en vrijwillige arbeid (Schueren) ........................................................................................ 26 3.6 Maatschappelijke ontwikkelingen: Michel Albert .......................................................................... 27 3.7 Andere maatschappelijke ontwikkelingen ..................................................................................... 28 3.8 Samenvatting Theoretisch Kader: .................................................................................................. 28 4. Organisatievormen ............................................................................................................................... 29 4.1 Ontwikkeling cluster West: Van kazerne naar gemeente naar cluster naar regionale brandweer29 4.2 Het Franchisemodel ....................................................................................................................... 31 4.3 Samenvatting organisatievormen en het franchisemodel ............................................................. 34 5 De Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij.............................................................................. 35 5.1 Organisatie KNRM .......................................................................................................................... 35 5.2 Organogram KNRM ........................................................................................................................ 36 5.3 Organisatie reddingstations ........................................................................................................... 39 5.4 De middelen van de KNRM............................................................................................................. 40 5.5 Beleidsuitgangspunten ................................................................................................................... 40 5.6 Partners .......................................................................................................................................... 40 Pagina 7

5.7 KNRM en het franchisemodel ........................................................................................................ 41 5.8 Samenvatting KNRM....................................................................................................................... 42 6 Resultaten Interviews ............................................................................................................................ 43 6.1 Inleiding .......................................................................................................................................... 43 6.2 Gevoeligheid van het onderwerp motivatie .................................................................................. 44 6.3 Zijn vrijwillige brandweermensen daadwerkelijk ontevreden cq minder gemotiveerd? .............. 44 6.4 Wat zijn de aspecten die de motivatie van de vrijwilligers beïnvloeden? ..................................... 46 6.5 Hoe verhoudt de mate van motivatie zich t.o.v. de organisatiestructuur? ................................... 52 6.6 Samenvatting resultaten ................................................................................................................ 55 7. Analyse ................................................................................................................................................. 56 7.1 Vergelijking resultaten met theoretisch kader............................................................................... 56 7.2 Verband theoretisch kader, organisatievorm en resultaten interviews ........................................ 57 7.3 Vergelijk organisatievormen .......................................................................................................... 58 7.4 Reflectie op het onderzoek ............................................................................................................ 59 7.5 Reproduceerbaarheid van het onderzoek...................................................................................... 60 7.6 Landelijke validatie ......................................................................................................................... 60 7.7 Relativerende opmerkingen ........................................................................................................... 61 8 Conclusies .............................................................................................................................................. 62 8.1 Zijn vrijwillige brandweermensen daadwerkelijk ontevreden cq minder gemotiveerd? .............. 62 8.2 Wat zijn de aspecten die de motivatie van de vrijwilligers beïnvloeden? ..................................... 62 8.3 Hoe verhoudt de mate van motivatie zich t.o.v. de organisatiestructuur? ................................... 63 8.4 In hoeverre kan de brandweer een voorbeeld nemen aan de KNRM en hun franchisemodel om de motivatie van brandweervrijwilligers vergroten? ........................................................................... 63 8.5 Kan de brandweer door het invoeren van het KNRM organisatiemodel in haar organisatiestructuur een organisatie worden of blijven met meer gemotiveerde vrijwilligers? ........ 64 9 Aanbevelingen ....................................................................................................................................... 65 9.1 De tijd is nu ..................................................................................................................................... 65 9.2 Optimum bepaling.......................................................................................................................... 65 9.3 Betrokkenheid vrijwilligers bij de brandweerorganisatie .............................................................. 66 9.4 Doorontwikkeling management naar maatschappelijke ontwikkelingen...................................... 66 Literatuurlijst ............................................................................................................................................ 67 Internetbronnen ....................................................................................................................................... 68 Bijlage A - Topiclijst vragen interviews ..................................................................................................... 69 Bijlage B - geïnterviewde personen expertinterviews ............................................................................. 71

Pagina 8

1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de aanleiding tot het uitvoeren van het onderzoek behandeld. Na een carrière in de automotive industrie heb ik de 46e voltijdsopleiding op het NIBRA (Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding) gevolgd. Direct na het afronden van de opleiding, ben ik 1 december 2005 mijn brandweercarrière begonnen als lokaal commandant in de gemeente Wierden (2 vrijwilligerskazernes). De afgelopen jaren heb ik in mijn brandweercarrière vele veranderingen meegemaakt in de brandweerorganisatie. Van lokale gemeentelijke brandweer (gemeente Wierden) naar clusterbrandweer(clustermodel Brandweer Twente, 6 vrijwillige kazernes, gemeenten Hellendoorn, Wierden en Rijssen-Holten) (Cluster West-Twente 2006)( Brandweer Twente, 2008). En uiteindelijk naar een regionale brandweer (sectorenmodel) (Brandweer Twente, 2012). Per 1 januari 2013 zijn de brandweerkorpsen van Cluster West-Twente geregionaliseerd, net zoals alle andere brandweerkorpsen dat landelijk inmiddels zijn (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2010). Wat (landelijk gezien) bijzonder was in dit proces, is dat deze hele transitie in Twente in een buitengewone rust heeft plaatsgevonden. Er waren in Twente geen demonstraties, geen onrust in de krant, geen protesten, niets van dat al. Doordat ik nog veel van mijn oude vrijwilligers informeel spreek, heb ik echter wel gemerkt dat de overgang naar de regionale brandweer niet zo soepel verloopt als het ontbreken van ‘gedoe’ deed vermoeden. 2 januari 2014 werd dit onderstreept met een enquête gehouden door Abvakado FNV / Vakvereniging brandweervrijwilligers (VBV) (AbvaKabo FNV, 2013). Alhoewel er inhoudelijk op deze enquête zaken aan te merken zijn, zie ik deze enquête wederom als een signaal dat lang niet iedereen tevreden is bij de brandweer. Naast de enquête zijn er andere signalen van ontevredenheid (demonstratie Eindhoven, vertrekken van vrijwilligers, negatieve publicaties in de kranten, etc. (www.vbv.nl)). Het laatste signaal dat er iets aan de hand is, was voor mij het afscheiden van de VBV van Brandweer Nederland. Wat echter steeds onduidelijk blijft, is of onze brandweervrijwilligers daadwerkelijk ontevreden zijn en zo ja waarom? In dit onderzoek ga ik ervanuit dat de vrijwilligers ontevreden zijn om de aspecten die die ontevredenheid veroorzaken nader te kunnen onderzoeken. Ik heb ervaren dat brandweervrijwilligers personen zijn met een maximale intrinsieke motivatie. Hierdoor zijn zij (willen zij) maximaal betrokken (zijn) bij de brandweerorganisatie. Als voormalig commandant ben ik dan ook gewend aan lastige gesprekken met brandweermensen die het ergens niet mee eens zijn. Want zo betrokken en daadkrachtig als ze zijn, vinden ze overal wel wat van. Soms terecht, soms onterecht, maar altijd betrokken en intrinsiek gemotiveerd (lees: positief kritisch). Het ergens niet mee eens zijn, betekent nog niet dat mensen ontevreden zijn. Ergens zit een kantelpunt waarbij tevreden kritiek overgaat in ontevredenheid en mensen minder of niet meer gemotiveerd zijn. De vraag die ik mij stel is of en hoe dat kantelpunt samenhangt met de organisatiestructuur. Als er een verband gevonden kan worden tussen de organisatiestructuur en de motivatie, kan hierin wellicht ook een oplossing gevonden worden om de motivatie te verbeteren. De afgelopen jaren heb ik veel met brandweermensen, mede leidinggevenden alsook met het lokaal bestuur (burgemeesters, gemeentesecretarissen, raadsleden etc.) gesproken over wat een ideale organisatiestructuur voor de brandweer zou zijn. Mede ingegeven door de bestuurlijke weerstand tegen de destijds mogelijk verplichte regionalisatie. Maar tevens rekening houdend met de evaluaties die de noodzaak van een schaalvergroting bij de brandweer aangeven om bij grote incidenten optimaal op te kunnen (blijven) treden. Dit heeft er in cluster West-Twente toe geleid dat wij destijds versneld een clusterbrandweer ingevoerd hebben (Cluster West, 2010). Hierbij werden we geleid door het gedachtengoed van franchise. Dit betekende voor ons dat sommige zaken centraal (regionaal of cluster) en sommige zaken decentraal (gemeente of zelfs per kazerne) georganiseerd werden (“Lokaal tenzij”). Doordat we ingehaald zijn door de verplichte regionalisatie hebben we deze ontwikkeling echter niet helemaal volwassen kunnen zien worden. Pagina 9

De gesprekken die ik de afgelopen anderhalf jaar heb gevoerd met meerdere vrijwilligers uit het voormalige cluster West-Twente geven mij een beeld van grote ontevredenheid. Mensen zeggen ontevreden te zijn op vele vlakken; voelen zich minder gemotiveerd, zeggen daarom bijvoorbeeld minder (snel) beschikbaar te (willen) zijn en zeggen zelfs op kortere termijn afscheid te willen nemen van de brandweer. Uit gepubliceerde en /of geconstateerde cijfers blijkt dit nog niet één op één, maar als deze gesprekken de algemene tendens zijn, dreigt een leegloop van vrijwilligers. Dit, tezamen met het feit dat het werven van vrijwilligers steeds moeizamer gaat (Berenschot Groep, 2010), kan betekenen dat de brandweer in de toekomst een groot gebrek gaat krijgen aan vrijwillige medewerkers. In dit onderzoek ga ik ervanuit dat dat niet wenselijk is. Tijdens de studie MCPM zijn wij op studiebezoek geweest bij de Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij, de KNRM. Deze organisatie is op veel onderdelen vergelijkbaar met de brandweer. Beide werken met vrijwilligers, hebben een zeer gewaardeerde reddende taak, etc. Echter zijn er ook hele grote verschillen (organisatiestructuur, financiering, uitbetaling, samenwerking onderling etc.). Deze manier van werken bij de KNMR deed mij op heel veel vlakken denken aan een franchise organisatie. Aangezien ik in mijn vrije tijd zeil en helaas ook al eens ben ‘gered’ door de KNRM, ben ik goed bekend geraakt met vrijwilligers van de organisatie KNRM. Wat mij daarbij opvalt is dat vanuit de KNRM op geen enkele manier ontevredenheid wordt geuit over de organisatie. Niet in de media, niet op de kazerne (het plaatselijke bootshuis) niet in de persoonlijke relatie met de mensen die ik ken bij de KNRM. Mijn gedachte is als volgt: de KNRM werkt met een bepaald type franchisemodel en de medewerkers zijn blijkbaar tevreden en gemotiveerd. Zorgt het franchisemodel van de KNRM voor meer gemotiveerde vrijwilligers? Zo ja, kan het organisatiemodel dat de KNRM gebruikt dan ook een werkbaar organisatiemodel zijn voor de brandweer? Met dit onderzoek wil ik onderzoeken of de vrijwilligers daadwerkelijk minder gemotiveerd zijn, waarom en op welke aspecten en/of een organisatiemodel zoals de KNRM dit kan verbeteren. Deze thesis is tot stand gekomen om te leren en om vooruit te kijken. Tijdens de interviews is openhartig gesproken, met soms veel emoties in positieve en negatieve zin. Daar waar relevant is ingezoomd op de aanwezige emoties, echter zonder de bedoeling hierover een waardeoordeel te hebben of iemand te kwetsen. Uiteindelijk hebben alle geïnterviewden en betrokkenen nadrukkelijk te kennen gegeven zeer positief te zijn over de organisatie brandweer en zich daar ook voor in te willen (blijven) zetten. De openheid waarmee iedereen die bij dit onderzoek met mij heeft gesproken was hartverwarmend. Het heeft mij als onderzoeker, maar ook dit onderzoek geholpen om sneller en meer diepgang te krijgen dan van tevoren was ingecalculeerd. De problematiek blijkt zeer realistisch te zijn en vraagt dringend om aandacht. Brandweer Twente heeft enorm veel tijd en moeite geïnvesteerd in een zorgvuldige overgang naar de regionale brandweer. Dat heeft ongetwijfeld geholpen bij de relatief rustige overgang naar de regionale brandweer. Dankzij dit onderzoek hoop ik dat er meer en diepere aandacht komt voor het probleem van een verminderende motivatie en dat dit onderzoek bij mag dragen aan optimaal gemotiveerde brandweervrijwilligers die nog lang als vrijwilliger actief willen en kunnen blijven.

Pagina 10

Leeswijzer: De indeling van dit rapport ziet er als volgt uit: in hoofdstuk 2 worden de vraagstelling en onderzoeksmethode behandeld, waarna in hoofdstuk 3 het theoretisch kader wordt uitgewerkt. In hoofdstuk 4 worden de verschillende organisatievormen die onderzocht zijn beschreven. Hoofdstuk 5 staat in het teken van de KNRM. De uitkomsten van de interviews die voor dit onderzoek zijn gehouden, worden behandeld in hoofdstuk 6. Hoofdstuk 7 staat in het teken van de analyse. Hier worden de uitkomsten van de interviews in relatie gebracht met het theoretisch kader en het landelijke beeld. Op basis van de resultaten en discussie zullen in hoofdstuk 8 conclusies getrokken worden en worden in hoofdstuk 9 tenslotte aanbevelingen gedaan. Om met name de resultaten van de interviews goed te kunnen begrijpen moeten er een aantal begrippen worden geduid. De vrijwilligers spreken vaak in termen als “koude organisatie” , “het bureau”, “kantoor”, “het hoofdkantoor” etc. waarmee men dat deel van de brandweerorganisatie bedoeld waarvan zij verwachten dat zij de vrijwilligers ondersteunen c.q. faciliteren. De brandweer is echter veel meer dan alleen ondersteuning voor de vrijwilligers. De brandweer voert wettelijke taken uit, zoals preventieadvisering, evenementenadvisering, BRZO-inspecties, etc. De uitvoering van de repressieve taak met behulp van vrijwilligers is aldus slechts één van de taken van de brandweer. Om de uitspraken van de vrijwilligers te kunnen duiden moet de lezer deze achtergrond goed meenemen in het lezen. De brandweer is meer dan alleen de (vrijwillige) uitruk zonder uitspraak te willen doen of de ene brandweertaak belangrijker is dan de andere. In dit document worden functionarissen in de mannelijke vorm vernoemd. Het onderzoek heeft uiteraard betrekking op zowel mannen als vrouwen.

Pagina 11

2 Vraagstelling en Methode van onderzoek In dit hoofdstuk zullen de probleemstelling, de centrale onderzoeksvraag en de daaruit vloeiende deelvragen behandeld worden. Daarna volgt een beschrijving en verantwoording van de dataverzameling en wordt een operationalisatie gegeven van de topiclijst voor de interviews. Verder zal de onderzoekspopulatie omschreven worden en tenslotte volgt een beschrijving van de wijze waarop de analyse van de data heeft plaatsgevonden.

2.1 Centrale onderzoeksvraag Kan de brandweer door het invoeren van het KNRM organisatiemodel in haar organisatiestructuur een organisatie worden of blijven met meer gemotiveerde vrijwilligers? Onderzoek of de brandweervrijwilligers van voormalig cluster West-Twente in het huidige regionaliseringsmodel daadwerkelijk ontevreden zijn, waarom dat wel of niet zo is en of door het invoeren van het KNRM organisatiemodel de brandweer een goed alternatief heeft om de motivatie van de vrijwilligers te verbeteren waardoor zij langer en gemotiveerder bij de brandweer blijven werken.

2.2 Deelvragen De bovenstaande centrale onderzoeksvraag leidt tot de volgende deelvragen: 1. Zijn vrijwillige brandweermensen daadwerkelijk ontevreden cq minder gemotiveerd? Ik beschouw hier de gemotiveerdheid van vrijwilligers, ten gevolge van de huidige organisatiestructuur. Mijn aanname is dat ze ontevreden zijn, maar voor de zorgvuldigheid wil ik dit aspect eerst onderzoeken. Hierbij is het risico aanwezig dat mensen tevreden zijn en dan valt de verdere grond voor onderzoek wellicht weg. 2. Wat zijn de aspecten die de motivatie van de vrijwilligers beïnvloeden? Als doelgroep hanteer ik de vrijwilligers uit voormalig cluster West-Twente die minimaal 10 jaar in dienst zijn. Aangezien dit een doelgroep is die ervaring heeft met verschillende organisatievormen door de organisatiewijzigingen van de afgelopen jaren. 3. Hoe verhoudt de mate van motivatie zich ten opzichte van de organisatiestructuur? 4. In hoeverre kan de brandweer een voorbeeld nemen aan de KNRM en hun franchisemodel om de motivatie van brandweervrijwilligers te vergroten?

2.3 Operationalisatie Bij operationaliseren gaat het om het meetbaar maken van de vraagstelling. Operationaliseren houdt in dat nauwkeurig wordt aangegeven hoe begrippen uit de vraagstelling worden gemeten of toegepast (’t Hart, Boeije & Hox, 2007). Welke begrippen voor dit onderzoek uitgelegd moeten worden, zal hieronder beschreven worden. Zo ontstaat een duidelijk kader. De vraagstelling is: “Onderzoek of de brandweervrijwilligers van voormalig cluster West-Twente in het huidige regionaliseringsmodel daadwerkelijk ontevreden zijn, waarom dat wel of niet zo is en of door het invoeren van het KNRM organisatiemodel de brandweer een goed alternatief heeft om de motivatie van de vrijwilligers te verbeteren waardoor zij langer en gemotiveerder bij de brandweer blijven werken.” Er staan in de vraagstelling een aantal begrippen en er worden in dit onderzoek een aantal begrippen gebruikt om dit onderzoek te duiden. Deze begrippen worden in paragraaf 2.5 verder geoperationaliseerd.

Pagina 12

2.4. Conceptueel model In het conceptueel model zijn de verschillende begrippen terug te vinden. Ten eerste draait het om de brandweervrijwilligers van voormalig cluster West-Twente die meer dan 10 jaar in dienst zijn. Deze doelgroep wordt gevraagd naar de huidige tevredenheid c.q. de huidige motivatie. De aanname is dat hun motivatie sinds de regionalisatie, de huidige organisatievorm, is verminderd. De eerste controle is of de aanname dat de motivatie verminderd is correct is of niet. Indien de aanname klopt, dat de motivatie is verminderd, wordt daarna onderzocht welke aspecten invloed hebben (gehad) op de motivatie en/of waaraan de motivatie meetbaar is. Uit de literatuur zijn een aantal invloedsfactoren bekend, onderzocht wordt of deze ook voor dit onderzoek gelden of dat er nieuwe aspecten gevonden kunnen worden. Uit deze aspecten wordt onderzocht of er een verband met de organisatievormen van de afgelopen jaren is. Er zijn andere, externe maatschappelijke invloeden op de motivatie herkenbaar. Deze worden geduid op de invloed op de motivatie. Het theoretisch kader alsook de aspecten die uit de interviews komen, geven hier verder duiding aan. Hiermee kan de invloed van de organisatievorm alleen op de motivatie van de doelgroep worden bepaald. De KNRM hanteert al jaren zeer bewust een vorm van franchise. Dit organisatiemodel wordt als zeer bepalend voor de motivatie beschouwd, de vrijwilligers staan bekend als zeer gemotiveerd. Dit is een aantoonbaar gegeven dat volgt uit verschillende reportages en interviews (KNRM, 2013). Door de verschillende organisatievormen te analyseren en te vergelijken kunnen de factoren die voor de brandweer bruikbaar kunnen zijn onderscheiden. De vroegere organisatievormen in voormalig cluster West-Twente hebben een franchiseachtige structuur, de KNRM kent ook een franchiseachtige structuur. De KNRM is erg tevreden met haar franchisestructuur, de brandweervrijwilligers zijn minder gemotiveerd met de huidige organisatiestructuur. De (taken van de) vrijwilligers van de KNRM zijn op veel fronten vergelijkbaar met de (taken van de) vrijwilligers van de brandweer. Indien de brandweervrijwilligers van voormalig cluster West-Twente met een KNRM organisatievorm gaan werken is de veronderstelling dat hiermee de motivatie wordt vergroot en vrijwilligers langer bij de brandweer blijven dienen.

Pagina 13

Conceptueel model

Literatuur Interviews Expertinterviews Theoretisch kader


1. Zijn vrijwillige brandweermensen minder gemotiveerd?

2. Welke aspecten beïnvloedden de motivatie?


3. Hoe verhoudt motivatie zich t.o.v. organisatiestructuur


4. In hoeverre kan de brandweer een voorbeeld nemen aan het organisatiemodel van de KNRM

Pagina 14

Conclusie en aanbevelingen

2.5 Definitielijst 1. Brandweervrijwilligers voormalig cluster West-Twente Ten eerste gaat het om de brandweervrijwilligers uit het voormalig cluster West-Twente. Een diepgaande beschrijving van de doelgroep volgt in paragraaf 2.10. 2. Motivatie mo·ti·va·tie (de ~ (v.)) 1 enthousiasme voor een taak => drijfkracht 2 [psych.] drijfveer => motief Motivatie heeft te maken met alles wat een mens tot handelen beweegt en is een complex onderwerp. Het gaat hier om wat mensen drijft tot bepaald gedrag en wat hierop invloed heeft. Motivatie heeft invloed op de initiatie, richting, intensiteit en volharding van het menselijk gedrag. 3. Organisatievorm huidig en andere ervaren organisatievormen De doelgroep heeft de afgelopen jaren verschillende organisatievormen meegemaakt. Zij zijn van een kleine gemeentelijke brandweer gegroeid naar een grotere clusterbrandweer en uiteindelijk tot een nog grotere regionale brandweer. De gemeentelijke brandweer en de clusterbrandweer kennen een duidelijke franchisegedachte bij de ontwikkeling van de organisatievorm. In hoofdstuk 4 worden de verschillende organisatievormen uitvoerig uitgewerkt. 4. Organisatievorm KNRM De KNRM kent sinds vele jaren een organisatievorm die grote overeenkomsten vertoond met het franchisemodel. De ‘redders’ van de KNRM zijn net als bij de brandweer vrijwilligers. Er zijn echter verschillen. In hoofdstuk 5 wordt de organisatie van de KNRM uitvoerig uitgewerkt. 5. Maatschappelijke invloeden Er zijn vele invloeden herkenbaar op de motivatie van mensen. Zo zijn er maatschappelijke ontwikkelingen zoals individualisering, verzakelijking van de maatschappij etc. In hoofdstuk 3, het theoretisch kader, wordt uitvoerig ingegaan op de achterliggende psychologische achtergrond van motivatie en de invloed van maatschappelijke ontwikkelingen. 6. Brandweer In dit onderzoek wordt alleen de motivatie bij vrijwillige brandweermensen ten gevolge van de organisatiestructuur onderzocht. De brandweer is echter veel meer dan alleen maar de vrijwillige repressieve uitruk. In het hele onderzoek kunnen conclusies, constateringen etc. aldus niet op de hele brandweerorganisatie worden getransponeerd. 7. Franchise Organisatievorm waarbij elk onderdeel van de organisatie een van tevoren vast omschreven afhankelijkheidsrelatie heeft tot de rest van de organisatie. In hoofdstuk 4 wordt het franchisemodel uitvoerig uitgewerkt. 8. Vrijwilligers Ieder individu dat activiteiten ontplooit waarbij extrinsieke motivatie de grootste drijfveer is.

Pagina 15

2.6 Methoden van onderzoek / beschrijving dataverzameling De voor het onderzoek benodigde data zijn op 3 verschillende manieren verzameld: 1. Allereerst is een literatuurstudie uitgevoerd. Doel van de literatuurstudie was om op basis van de beschikbare kennis een beeld te vormen van wat motivatie (van een brandweervrijwilliger) feitelijk betekent. Op basis van deze verkenning zijn de vragen opgesteld voor de doelgroepinterviews. De literatuurstudie samen met de uitkomst van de doelgroepinterviews hebben geleid tot de expertinterviewvragen. Daarnaast is op basis van de literatuurstudie het theoretisch kader ingevuld. 2. Vervolgens zijn diepteinterviews gehouden (kwalitatief onderzoek) onder de vrijwilligers uit de doelgroep totdat het punt van inhoudelijke saturatie was bereikt. Daarna zijn er nog extra interviews afgenomen om te komen tot een verantwoorde steekproef uit de gehele populatie. 3. Als laatste zijn expertinterviews gehouden met landelijke experts op het gebied van brandweer, organisatiemanagement op het terrein van de brandweer, organisatiestructuren en andere vrijwilligers organisaties om het theoretisch kader en de uitkomsten van de interviews aan elkaar te koppelen. Tevens is onderzocht of de doelgroep representatief is voor het landelijke beeld.

2.7 Verantwoording dataverzameling theoretisch kader Voor het vinden van relevante literatuur voor het onderzoek zijn de volgende stappen doorlopen: Raadplegen van verschillende Informatie bronnen: • • • • • •

Websites Google, Google Scholar en Google Docs Wikipedia Mediatheek politieacademie Brandweerkennisnet Website brandweer Nederland Advies en informatie opgehaald bij collega’s

Er is gezocht op de begrippen: vrijwillig(heid), motivatie, motivatoren, demotivatoren, management van vrijwilligers etc.(tevens de Engelse en Duitse varianten hierop). Op basis van de gevonden publicaties zijn interessante en gerelateerde literatuurverwijzingen opgevraagd en al dan niet in het onderzoek opgenomen. Tenslotte zijn tijdens de expertinterviews relevante publicaties en documenten aangedragen welke, afhankelijk van de relevantie, zijn opgenomen in het onderzoek. Het uitvoeren van een inhoudsanalyse aan de hand van een literatuuronderzoek heeft verschillende voordelen. In de wetenschappelijke literatuur zijn vaak reeds diepgaande inzichten aanwezig met betrekking tot het onderzoeksveld en zijn de bronnen relatief gemakkelijk te ontsluiten. Daarnaast kunnen literaire bronnen een gedegen basis vormen in voorbereiding van interviews. Met betrekking tot motivatie blijkt reeds veel onderzoek te zijn gedaan, met name in de zorg en het onderwijs. Met betrekking tot de brandweer zijn meerdere onderzoeken gevonden waarin (het belang van) motivatie wordt genoemd. Er is echter weinig bekend of gepubliceerd over de aspecten die de motivatie van een brandweervrijwilliger beïnvloeden. Vandaar dat vanuit een theoretisch (psychologisch) kader de link naar de interviews is opgebouwd.

Pagina 16

2.8 Operationalisatie topiclijst interviews Voor de diepteinterviews met de vrijwilligers van het voormalig cluster West-Twente is gebruik gemaakt van een topiclijst, welke is toegevoegd in Bijlage A. De interviews begonnen met een korte introductie van de onderzoeker en het onderzoek zelf. Hierbij is nadrukkelijk stilgestaan bij het begrip motivatie, de verschillende organisatievormen van de afgelopen 10 jaar en het organisatiemodel van de KNRM.

2.9 Onderzoeksmethoden In het onderzoek zijn twee soorten semigestructureerde interviews toegepast: expertinterviews en individuele diepteinterviews. Semigestructureerde interviews hebben als voordeel dat de onderwerpen op voorhand duidelijk zijn, maar er is wel ruimte om door te vragen om tot verdiepende inzichten te komen. Er is een verkenning gedaan naar focusgroepinterviews en enquêtes. Voordelen van een focusgroepinterview en een enquête ten opzichte van een één-op-één interview zijn dat er meer personen tegelijkertijd bevraagd kunnen worden wat een aanzienlijke tijdswinst oplevert en/of een grotere hoeveelheid onderzoeksdata. Bij focusgroepinterviews is er daarnaast interactie tussen de verschillende deelnemers mogelijk. Aan de andere kant kan een focusgroepinterview voor deelnemers reden zijn om zich minder te uiten. Zeker wanneer er gesproken wordt over mogelijk gevoelige onderwerpen of onderwerpen waarbij mensen een andere mening kunnen hebben dan de andere geïnterviewden. Bij enquêtes is het lastig om de vragen zo te stellen dat er diepte gevonden kan worden in de antwoorden, vooral als nog niet exact bekend is wat de uitkomsten zullen gaan worden zoals bij dit onderzoek. In vergelijking met enquêtes en focusgroepinterviews is tijdens dit onderzoek gebleken (uit veldtesten) dat interviews in dit onderzoek meer en specifiekere data oplevert. De antwoorden op de initiële enquête waren summier en niet diepgaand, waarbij de geënquêteerde personen zelf aangaven niet kwijt te kunnen wat men van het onderwerp vindt. Bij het focusgroepinterview gaven een aantal personen aan in een persoonlijk interview meer en diepgaander op de vragen in te kunnen gaan. Een aantal personen gaf ook aan niet mee te willen werken in een focusgroepinterview. Alhoewel veel tijdrovender, is om die redenen in dit onderzoek alleen gewerkt met semi gestructureerde interviews. Interview fases In eerste fase is stilgestaan bij de status quo van de eigen motivatie en hoe deze motivatie zich gedurende de eigen carrière heeft ontwikkeld. Hoe ervaart men dat zelf en hoe kijkt men er tegenaan. Daarna worden vragen gesteld over hoe men motivatie op de kazerne ervaart en waarom. De vragen bestaan uit een algemeen gedeelte en een gedeelte met vragen die betrekking hebben op motivatie en betrokkenheid. In het algemene gedeelte wordt gevraagd naar leeftijd, aantal jaren in dienst, thuissituatie, carrière als vrijwilliger, hoe men bij de brandweer is gekomen etc. Doel van deze algemene vragen is om een beeld te vormen van de geïnterviewde en de mening van verschillende geïnterviewden met betrekking tot motivatie te kunnen vergelijken. Antwoorden op deze vragen geven een beeld hoe het nu met de motivatie is gesteld (deelvraag 1).

Pagina 17

Om de aspecten die de motivatie beïnvloeden specifieker te maken is er specifiek gevraagd naar voorbeelden van (de)motivatie. In samenhang met het theoretisch kader is gekeken welke aspecten hieruit vloeien. Er wordt uitvoerig doorgevraagd naar de oorzaken van veranderingen in de motivatie en hoe de vrijwilliger zich nu voelt in de brandweerorganisatie. Welke veranderingen hebben invloed (gehad) op de motivatie (om antwoord te kunnen geven op deelvraag 2). Daarna zijn de verschillende organisatievormen van de afgelopen jaren besproken. Wat zijn daarin de positieve en negatieve ervaringen, welke aspecten spelen daarin mee? Ook de ervaringen met de verschillende organisatievormen worden aan de hand van voorbeelden zo specifiek mogelijk gemaakt. Dit geeft antwoord op deelvraag 3. Aan de hand van het organisatiemodel van de KNRM en het begrip franchise worden vervolgens vragen gesteld over franchisemodellen c.q. andere organisatiemodellen bij de brandweer. Er is specifiek een beeld geschetst van het functioneren van de KNRM en er wordt gevraagd hoe de geïnterviewde dit systeem beoordeeld op voor- en nadelen. Dit geeft antwoord op deelvraag 4.

2.10 Onderzoekspopulatie In dit onderzoek is als onderzoeksgroep gekozen voor de brandweervrijwilligers in voormalig Cluster West-Twente die meer dan 10 jaar in dienst zijn. Het gaat hierbij om vrijwilligers van de gemeenten Rijssen-Holten (kazernes Rijssen en Holten), gemeente Wierden (kazernes Wierden en Enter) en de gemeente Hellendoorn (kazernes Nijverdal en Hellendoorn). Deze doelgroep is gekozen, omdat zij in de afgelopen jaren de verandering hebben meegemaakt van gemeentelijke brandweer naar clusterbrandweer naar regionale brandweer. Sommige geïnterviewde brandweervrijwilligers van Rijssen en Holten hebben in deze periode ook nog de tijd meegemaakt dat zij als kazerne zelfstandig waren, omdat Holten in 2001 samenging met de gemeente Rijssen tot de nieuwe gemeente RijssenHolten. Daarnaast heb ik als voormalig clustercommandant snel en eenvoudig toegang tot deze doelgroep omdat ik het grootste deel van de doelgroep persoonlijk ken. Ik verwacht hierdoor ook persoonlijkere en eerlijke antwoorden dan wanneer een anonieme doelgroep gekozen zou zijn. Uitdaging is om mijn persoonlijke mening specifiek uit de interviews te houden. In de interviews benoem ik dit punt en vermijd ik eigen uitspraken tijdens het interview. Het gaat in de doelgroep alleen om brandweervrijwilligers, geen mensen die alleen maar beroepsmatig in de uitrukdienst zitten of alleen kantoormatig voor de brandweer werken. De kazernecoördinator van een kazerne is in voormalig cluster West-Twente een vrijwillige functie. Het onderzoek is een kwalitatief onderzoek met een maximale variatie. Om die reden zijn de geïnterviewden specifiek gekozen door de onderzoeker in samenspraak met de kazernecoördinator van elke kazerne. Hierbij is geselecteerd op een zo breed mogelijke groep qua geslacht, leeftijd, rang, sociale status, opleidingsniveau, inkomensniveau etc. De samenspraak met de kazernecoördinator is gekozen om te voorkomen dat er slechts personen met een specifieke mening benaderd zouden worden. Hiermee is sprake van een beredeneerde steekproef met een maximale variatie (Baarda, 2009).

Pagina 18

Het voormalig cluster West-Twente bestaat (gegevens 1 september 2014) uit 167 vrijwilligers. Hiervan zijn 106 personen (63%) 10 jaar of langer in dienst. Zij hebben allemaal de drie verschillende organisatievormen meegemaakt. De gemiddelde leeftijd van alle vrijwilligers van cluster West-Twente is 42 jaar. 73 personen (44%) zijn ouder dan 45 jaar, 43 personen (26%) zijn ouder dan 50 jaar, 14 personen (8%) zijn ouder dan 55 jaar. Cluster West-Twente is zeer divers van samenstelling, zo is de jongste 21 jaar en de oudste 63 jaar. Er zitten 10 vrouwen bij, wat hoger is dan het landelijk gemiddelde bij de brandweer. Mensen met alleen lagere school, maar ook mensen met academische titels. Ook qua inkomensniveau zijn alle niveaus uit de maatschappij vertegenwoordigd.

2.11 Analyse data De uitkomsten van de diepteinterviews zijn vergeleken met de literatuur en het theoretisch kader en daarna met de expertinterviews. De uitkomsten zijn uitgewerkt en onderling vergeleken. Op basis hiervan worden overeenkomsten en verschillen duidelijk en kunnen er conclusies worden getrokken. Hierbij is middels de expertinterviews bij elk onderdeel ook gekeken of de uitkomsten van de doelgroep landelijk te valideren zijn.

Pagina 19

3 Theoretisch Kader In dit hoofdstuk worden het begrip motivatie en de aspecten die de motivatie beïnvloeden uitgewerkt. Hierbij wordt aandacht besteed aan de relatie die deze begrippen onderling hebben. Als laatste zullen de ontwikkelingen met betrekking tot het gebied van motivatie en de Nederlandse brandweer worden besproken. Onderstaand is een parafrase van verschillende bronnen.

3.1 Motivatie - definitie De Dikke van Dale (www.vanDale.nl; trefwoord motivatie) geeft de volgende definitie voor de term motivatie: mo·ti·va·tie (de ~ (v.)) 1 enthousiasme voor een taak => drijfkracht 2 [psych.] drijfveer => motief Wikipedia omschrijft het als volgt: (wikipedia.nl; trefwoord motivatie) Motivatie is datgene wat een individu tot bepaald gedrag drijft. Motivatie heeft invloed op de initiatie, richting, intensiteit en volharding van het menselijk gedrag. Motivatie ontstaat uit een samenspel tussen de biologische (aangeboren) en cultuurafhankelijke (aangeleerde) eigenschappen van een individu en de omgeving van dat individu. Zo kan honger ervoor zorgen dat een individu eet (een aangeboren behoefte) of door de ouders aangeleerde ambitie dat een student een tentamen voorbereidt. Motivatie is een belangrijk begrip in verschillende disciplines, zoals de psychologie, pedagogiek, onderwijskunde en criminologie. Motivatie heeft te maken met alles wat een mens tot handelen beweegt en is een complex onderwerp waar vele verschillende theorieën en perspectieven over geformuleerd zijn. Veel van de theorieën over motivatie hebben te maken met de verschillende factoren die motivatie beïnvloeden. Dit kunnen behoeften zijn, zelf geformuleerde doelen, de eigen mening over de moeilijkheidsgraad van het doel en de eigen vaardigheden, maar ook beloningen of straffen. De verschillende perspectieven leggen het gewicht bij verschillende factoren. Motivatie lijkt erg afhankelijk van de persoonlijke waarneming. Selectieve perceptie en cognitieve dissonantie zorgen ervoor dat werkgever en de werknemer zelf erg verschillend over diens motivatie kunnen denken. Motivatie heeft te maken met het enthousiasme waarmee medewerkers hun taak uitvoeren en ook met de reden om het motief uit te voeren. Daarbij lijkt het aannemelijk dat het motief en de drijfkracht onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Om te komen tot motivatie van medewerkers is het belangrijk om te weten waarom medewerkers willen werken en wat hen enthousiast maakt. Elk motief kan worden omgezet in een motivator. Maslow (1943) en Herzberg (1995) vertellen echter dat we onderscheid moeten maken in motivatoren die ervoor zorgen dat mensen tevredener of meer gemotiveerd worden en motivatoren die ervoor zorgen dat mensen minder ontevreden worden. Minder ontevreden is immers niet hetzelfde als meer tevreden.

Pagina 20

3.2 Intrinsieke en extrinsieke motivatie Een vaak gehanteerd onderscheid van verschillende soorten bronnen van motivatie is dat tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. De theoretische afbakening tussen deze twee begrippen is niet altijd helder. Volgens de zelfbeschikkingstheorie (Vinke, 2004) ontstaat extrinsieke motivatie vanuit een externe bron, bijvoorbeeld het vooruitzicht op een beloning of een straf bij een bepaalde handeling. Bij intrinsieke motivatie komt de motivatie vanuit de persoon zelf. Deze handelt niet om een externe beloning te bemachtigen of een straf te ontkomen, maar vanwege de intrinsieke waarde van de activiteit op het moment zelf of voor het behalen van een doel in de toekomst. Intrinsieke motivatie: •mensen werken vanuit zichzelf; •mensen handelen zonder tussenkomst van andere personen en factoren; •mensen worden van binnenuit geprikkeld tot handelen. Extrinsieke motivatie •mensen werken omdat ze door iets buiten henzelf worden aangezet; •de bron van handelen is gelegen in factoren die buiten de persoon liggen; •mensen worden van buitenaf geprikkeld. Intrinsieke motivatoren hebben meestal niet met geld of beloning te maken. Het gaat vaak om gevoelszaken als eergevoel, verantwoordelijk voelen, status, inhoudelijke voldoening, waardering, erkenning van kwaliteiten, het teamverband, sociale acceptatie en zichtbare resultaten van de inspanning. Volgens Deci en Ryan (2002) is intrinsieke motivatie intenser en houdt bovendien langer stand. In eerste instantie is het dus gunstiger om mensen intrinsiek gemotiveerd te krijgen. Extrinsieke motivatoren zijn vaak niet echte 'satisfiers', maar wel potentiële 'dissatisfiers'. Meer salaris zal op langere termijn niet leiden tot meer motivatie en tevredenheid. Mensen die in hun ogen onderbetaald worden, zijn echter misschien wel ontevreden en ongemotiveerd. Extrinsieke motivatoren kunnen echter wel onderdeel zijn van een intrinsieke motiveringsstrategie. Uit een mooie bonus voor een goede verkoper kan bijvoorbeeld veel waardering spreken. Het gevoel gewaardeerd te worden is vaak een goede intrinsieke motivator. Naast een verschil in hun oorspronkelijke bron zijn er ook verschillen tussen de werking van intrinsieke en extrinsieke motivatie. Mensen die in een situatie intrinsiek handelen zijn volgens de zelfbeschikkingstheorie onder andere creatiever, hebben een hogere inzet, hogere gevoelens van zelfcompetentie en trots en meer plezier in hun taakuitvoering. Extrinsieke motivatie kan de intrinsieke motivatie verdringen. Een persoon die een activiteit eerst vanwege haar inherente waarde voor zichzelf uitvoerde, gaat zich concentreren op de beloning en wordt zo niet dubbel zo gemotiveerd (door een combinatie van intrinsieke en extrinsieke motivatie), maar mogelijk juist minder gemotiveerd op de langere termijn, omdat intrinsieke motivatie duurzamer kan zijn.

Pagina 21

3.3 Klassieke motivatietheorieën: Maslow en Herzberg In het denken en doen van veel managers worden de theorieën van Maslow, Herzberg, McGregor en dergelijke nog steeds veel gebruikt. Deze ordeningsdenkers hebben een sterk humanistische voedingsbodem (Vinke, 2004). Daarbij staat het humanisme voor een aandacht voor ontplooiingsmogelijkheden, het verheffen van de mens, ruimte voor eigenheid en zelfstandigheid. Deze ordeningsdenkers zeggen veel over het gehanteerde mensbeeld en beduidend minder over concrete en efficiënte aansturing van motivatie. De waarde van deze theorieën is het aanbrengen van het relatieve belang in aspecten die mensen kunnen motiveren. Maslow: Behoeftenhiërarchie Het uitgangspunt bij Maslow is dat behoeften de motivatie tot handelen bepalen en dat tussen die behoeften een hiërarchisch verband bestaat. Eerst moet er aan de behoeften op een lager niveau voldaan zijn. Pas daarna kan motivatie ontstaan om aan de behoeften van een hoger niveau toe te komen, er door gemotiveerd te raken.

Ieder mens heeft zijn eigen behoeftenpiramide. Behoeftenhiërarchie 1. Ontplooiingsbehoefte (groei) 2. Waarderingsbehoeften (eer, respect) 3. Sociale behoeften (geborgenheid, contact) 4. Veiligheidsbehoeften (bedreiging, zekerheid) 5. Fysiologische behoeften (zuurstof, drinken, eten)

Pagina 22

Volgens Maslow komt de motivatie die mensen uit hun werk halen, pas aan de orde als aan alle andere vormen van motivatie voldaan is: een dak boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht. Het heeft dan ook geen zin om aandacht te geven aan bijvoorbeeld ontplooiing als niet is voldaan aan veiligheidsbehoeften, bijvoorbeeld omdat er grote onrust in de organisatie heerst ten aanzien van de werkzekerheid. Nederland is een solide , stabiele en betrekkelijk solidaire samenleving en is ook een rijk land: conform het Global Wealth Rapport is Nederland het op 3 na rijkste land ter wereld. (allianz.nl/allianz/nieuws/nieuws2014/globalwealth). De primaire behoeften van Maslow zijn aldus voor iedereen vervuld, niemand hoeft om te komen van honger of kou. Gevolg daarvan is dat velen bezig zijn met de realisering van de hogere behoeften in de piramide van Maslow: ergens bij horen, erkenning, zelfontplooiing (Weggeman, 2007). Herzberg Herzberg brengt in de jaren zeventig verfijning aan in de behoeftenpiramide van Maslow. Herzberg onderscheidt twee groepen van factoren (Nieuwenhuis, 2010) die een geheel verschillende rol spelen bij motivatie en werktevredenheid: satisfiers (motivatoren) en dissatisfiers (demotivatoren) ook wel aangeduid als ‘hygiëne-factoren’. Het kenmerk van motivatoren is dat ze in hoge mate tot tevredenheid kunnen leiden. Herzberg definieert werktevredenheid als ‘werkomstandigheden waarbij mensen hun behoeften kunnen vervullen’. De nadruk ligt hierbij op het werk en de omstandigheden zelf en in mindere mate op het individu. Satisfiers •ontwikkelen en ontplooien •erkenning en waardering •succesvol en creatief zijn •leveren van prestaties en het realiseren van doelen Dissatisfiers ('hygiënefactoren’) •beloning •arbeidsomstandigheden •arbeidsverhoudingen •organisatiebeleid Het kenmerk van hygiënefactoren is dat ze wel snel kunnen leiden tot ontevredenheid, maar nauwelijks tot tevredenheid. Ook al zijn de hygiënefactoren uitstekend, dan nog zullen zij nauwelijks leiden tot positieve beïnvloeding van de werknemer. Daarvoor zijn ze te vanzelfsprekend voor de gemiddelde werknemer. Maar ze zijn zo vanzelfsprekend dat hun afwezigheid leidt tot grote ontevredenheid.

Pagina 23

In feite zijn motivatoren aan te merken als zogeheten werkinhoudelijke factoren (intrinsieke motivator). Het gaat hier om wat een persoon doet gedurende zijn werk. Deze motivatoren kunnen mensen aanzetten tot het leveren van betere prestaties. Hygiënische factoren zijn werkextrinsieke factoren (extrinsieke motivator). Hier gaat het niet om wát iemand gedurende zijn werk doet, maar om de omstandigheden waaronder iemand zijn werk doet. De gedachte van Herzberg is nu dat, als aan de hygiënefactoren voldoende aandacht gegeven is, dan pas de motivatoren effectief mensen kunnen aanzetten tot betere prestaties. In feite wil dit zeggen dat mensen pas gemotiveerd kunnen worden als aan bepaalde basisvoorwaarden is voldaan. Het verschil tussen Herzberg en Maslow is dat Herzberg beweert dat hygiënische factoren mensen nauwelijks kunnen motiveren, terwijl Maslow wil zeggen dat hygiënische factoren nog steeds belangrijke motivatoren zijn, ook al kunnen ze, als ze in orde zijn, op de achtergrond raken.

Naast de Two Factor Theory is Frederick Hertzberg ook bekend onder zijn acroniem KITA wat staat voor Kick in The Pants (Schop onder je kont). Hertzberg zei dat KITA geen motivatie veroorzaakt maar slechts beweging.

Pagina 24

3.4 Moderne psychologische motivatie theorieën De klassieke ordeningstheorieën van onder andere Maslow en Herzberg passen in hun tijd. Maar de wereld van werk is veranderd. De min of meer stabiele situatie is overgegaan in een permanente verandering. Bij het motiveren van medewerkers gaat het daarom steeds meer om de algemene vraag, hoe we door middel van de veranderingen gemotiveerd gedrag ontlokken, versterken, in stand houden, verminderen dan wel uitdoven. Het gaat hier in essentie om de voorwaarden om medewerkers zelfbepalend en competent te laten zijn en te laten blijven (Vinke, 2004). Het motiveren van medewerkers is een zeer complex en deels onbegrepen psychologisch vraagstuk. In de moderne psychologische theorieën heeft het klassieke denken dan ook plaatsgemaakt voor een veel integralere benadering waarin motivatie vanuit verschillende invalshoeken wordt onderzocht (Vinke 2004). • Allereerst is er de benadering van onder andere Miller en McClelland die uitgaat van de persoonlijkheid van de medewerker. Welke dieper liggende persoonlijke eigenschappen en motieven zijn het, die bepalend zijn voor het ontstaan en het continueren van motivatie? • Een tweede invalshoek is die van onder andere van Vroom en Adams, die kijken naar de verwachtingen over bijdragen en opbrengsten. Medewerkers zijn gemotiveerd werk te verrichten als zij verwachten dat dit werk tot de voor hen gewenste opbrengsten leidt. • Het stellen van doelen is een derde invalshoek die onder andere is uitgewerkt door Bandura in zijn goal-setting theorie en door Skinner in de theorie van behavior modification. Een medewerker is te motiveren door doelen te stellen die duidelijk zijn, geaccepteerd, haalbaar en uitdagend. • De laatste invalshoek van onder andere Deci, Hackman en Oldham legt de nadruk op de inhoudelijke kant van de taak. Dat is bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Het onderzoek richt zich op zaken als autonomie, competentie en eigen verantwoordelijkheid.

Pagina 25

3.5 Theorie en vrijwillige arbeid (Schueren) Bovenstaande theorieën zijn niet specifiek uitgewerkt voor de doelgroep van dit onderzoek: de brandweervrijwilligers bij het voormalig cluster West. Als je je ‘werk‘ niet doet voor de financiële winst, vallen een aantal argumenten uit de theorie weg. Schueren (2013) heeft in het kader van zijn doctoraalstudie onderzocht welke aspecten invloed hebben op de kwaliteit van de arbeid bij toepassen van alleen vrijwillige inzet. Zijn onderzoek toont aan dat gewone bedrijfskundige en bestuurskundige inzichten niet het juiste gereedschap vormen om vrijwilligers (in de zuivere betekenis van het woord) in organisaties aan te sturen. Hij baseerde zich voor zijn onderzoek op het rapport van de Wetenschappelijke raad voor het regeringsbeleid (WWR) 'Vernieuwingen in het arbeidsbestel' (WWR, 1981). In de jaren zeventig van de vorige eeuw was de werkloosheid hardnekkig hoog, aldus het rapport. Deze ontwikkeling ging aanvankelijk gepaard met een relatief hoge economische groei, maar zonder toename van de werkgelegenheid. De vacatures die er waren, waren bovendien niet of moeilijk vervulbaar, bijvoorbeeld omdat er weinig intrinsieke voldoening uit te halen viel of omdat er (te) veel inconveniënten waren. Andere fricties waren een hoog werktempo, slechte arbeidsverhoudingen en gevaarlijke omstandigheden. Ook werden ploegendiensten als zeer belastend ervaren. Deze fricties zouden volgens de WRR opgeheven kunnen worden als de overheid, werkgevers en werknemers in het sociaal overleg meer aandacht zouden besteden aan de ‘Kwaliteit van de Arbeid’. De WRR benoemde hiervoor de volgende facetten: · arbeidsinhoud (van het concrete werk); · arbeidsverhoudingen (in het bedrijf); · arbeidsvoorwaarden (individueel en collectief (in het bedrijf)); · arbeidsomstandigheden (welzijn, gezondheid en veiligheid). Deze factoren komen overeen met de Hygiëne factoren (demotivatoren) zoals genoemd door o.a. Maslow en Herzberg. Hiermee toont Schueren aan dat de theorieën van Maslow en Herzberg ook van toepassing zijn op alleen vrijwillige inzet en niet alleen op betaalde arbeid.

Pagina 26

3.6 Maatschappelijke ontwikkelingen: Michel Albert De modernere motivatietheorieën gaan in tegenstelling tot Maslow en Herzberg niet uit van de werksituaties maar uit van de persoonlijke beleving van de werknemer. De modernere theorieën over motivatie lopen hiermee synchroon met een maatschappelijke ontwikkeling die voortkomt uit de financiële crisis van de jaren tachtig. Michel Albert (1991) schreef naar aanleiding van deze financiële crisis dat na het verslaan van het communisme het kapitalisme een nieuwe vijand had: zichzelf. Albert beschreef als eerste de term Rijnlands model als variant op het Angelsaksisch kapitalisme. Het Rijnlands model is in feite het economische systeem zoals dat van oudsher wordt gehanteerd in de landen van de Rijn (Zwitserland, Duitsland, Frankrijk en Nederland) en in de daaraan verwante economieën (de Scandinavische landen, België, Luxemburg en Japan). Het staat voor de overlegcultuur zoals we die in Nederland maar al te goed kennen, voor solidariteit, voor waardering voor vakmanschap en voor andere waarden dan alleen geld, zoals kwaliteit en geluk. Het Rijnlands model wordt door voorstanders ook wel het kapitalisme met een menselijk gezicht genoemd. Het Rijnlands ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en langetermijndenken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan het nemen van een snelle korte termijnwinst. Daarmee staat het lijnrecht tegenover het Angelsaksische model in zijn meest rauwe vorm (zoals te vinden is in de VS, Groot-Brittannië en Singapore), waarbij geld vaak de enige maatstaf lijkt te zijn, de aandeelhouder de baas is en processen alleen nog maar zo efficiënt en goedkoop mogelijk worden gemanaged. Nederland was altijd al een Rijnlands land, waar na de 2e wereldoorlog echter een kentering in kwam. Steeds meer werd er Angelsaksisch geregeerd en bestuurd, waarbij de privatiseringen in de jaren tachtig (busmaatschappijen, energiebedrijven, posterijen, telefonie etc.) een exemplarisch voorbeeld zijn van dat denken. Inmiddels komt men in verschillende sectoren terug op het Angelsaksisch model. Met name in de zorg worden op dit moment stappen gezet die puur Rijnlands zijn (zorg terug naar de burger brengen) in plaats van efficiënter. In vergelijking tot de motivatie theorie komt het Rijnlands denken overeen met de modernere motivatie theorieën. Persoonlijkheid van de medewerker (Miller en McClelland), verwachtingen over bijdragen en opbrengsten door de modewerker (Vroom en Adams), het stellen van doelen met de medewerker (Bandura en Skinner) en zaken als autonomie, competentie en eigen verantwoordelijkheid (Deci, Hackman, Oldham).

Pagina 27

3.7 Andere maatschappelijke ontwikkelingen

Daarnaast zijn er nog andere ontwikkelingen die van invloed zijn op de motivatie van vrijwilligers. In “Vinden en Binden van Vrijwilligers bij de Brandweer” is in 2005 al geconstateerd dat onder ander van invloed zijn: • Toegenomen bureaucratisering en verzakelijking o Maatschappelijke trend om veiligheidsrisico’s te minimaliseren / Vrees voor claimcultuur o Verscherping arbeidsomstandigheden o Een hogere belasting door aangescherpt oefen en opleidingsbeleid o Houding van de werkgevers van vrijwilligers t.o.v. de organisatie Brandweer • Toegenomen individualisering o De brandweer is niet meer de enige vrijetijdsbesteding o Jongeren kennen een andere vorm van sociale binding • De vermeende kloof tussen beroeps en vrijwilligers • De regionalisering Hierbij moet opgemerkt worden dat dit document in een andere tijd geschreven is. In 2005 waren er nog geen regio’s geregionaliseerd en ook wordt er niet op het thema ‘invloed van organisatiestructuur’ ingegaan. Voor dit onderzoek is het voldoende te concluderen dat er meerdere aspecten zijn die de motivatie beïnvloeden. In dit onderzoek richten we ons echter op de invloed van de organisatievorm.

3.8 Samenvatting Theoretisch Kader: Motivatie is dat wat ons allen drijft om dingen te doen. Motivatie kan worden ingedeeld in verschillende categorieën. Zo is er een onderscheid te maken in intrinsieke (komt vanuit de persoon zelf) en extrinsieke (komt van buiten de persoon) motivatie. Intrinsieke motivatie is een grotere drijfveer dan extrinsieke motivatie. Elk motief kan worden omgezet in een motivator. Maslow (1943) en Herzberg (1995) vertellen dat we onderscheid moeten maken in motivatoren die ervoor zorgen dat mensen tevredener of meer gemotiveerd worden en motivatoren die ervoor zorgen dat mensen minder ontevreden worden. Minder ontevreden is immers niet hetzelfde als meer tevreden. In de moderne theorieën spelen de mensen zelf een grotere rol. Aspecten als persoonlijkheid van de medewerker, verwachtingen over bijdragen en opbrengsten door de modewerker, het stellen van doelen met de medewerker en zaken als autonomie, competentie en eigen verantwoordelijkheid. Als laatste spelen maatschappelijke ontwikkelingen een belangrijke rol bij de motivatie. Er is een landelijke trend waarbij het Angelsaksisch model, wat in Nederland sinds de 2e wereldoorlog meer gebruikt werd, wordt verlaten. Er is steeds meer aandacht voor het Rijnlands model. In deze trend passen de moderne theorieën in de lijn van het Rijnlands denken. Daarnaast zijn er nog andere ontwikkelingen die van invloed zijn op de motivatie van vrijwilligers. In “Vinden en Binden van Vrijwilligers bij de brandweer” is in 2005 al geconstateerd dat onder andere de toegenomen bureaucratisering, verzakelijking en de toegenomen individualisering van invloed zijn. Motivatie is belangrijk om brandweervrijwilligers te vinden en te binden. Als bekend is wat een vrijwilliger drijft c.q. belangrijk vindt, zou je de motivatie van de vrijwilliger kunnen sturen. Het theoretisch kader geeft een aantal theorieën die een verband kunnen leggen met de organisatievorm. Motivatie is aldus een complex samenstel van verschillende factoren.

Pagina 28

4. Organisatievormen In dit hoofdstuk worden de verschillende organisatievormen die het voormalig cluster West-Twente de afgelopen 10 jaar heeft doorgemaakt beschreven. Daarnaast gaan we dieper in op het franchisemodel, wat de achterliggende gedachte is geweest bij de clustervorming in West-Twente.

4.1 Ontwikkeling cluster West: Van kazerne naar gemeente naar cluster naar regionale brandweer Eén belangrijke gebeurtenis voor de gehele brandweer Twente mag in dit hele onderzoek niet worden vergeten: de vuurwerkramp van 13 mei 2000 (nl.wikipedia.org/wiki/Vuurwerkramp_in_Enschede). Deze ramp heeft ervoor gezorgd dat er in Twente volop aandacht was voor de brandweer(zorg). Qua financiën was er in Twente de jaren na de vuurwerkramp veel ruimte om de brandweer te verbeteren en dat is ook zeker gebeurd. Dit is belangrijk om te weten, want de vuurwerkramp was (mede) de motor achter veel veranderingen die (landelijk) zijn doorgevoerd. De kazernes Rijssen en Holten hebben de afgelopen 15 jaar de meeste veranderingen ondergaan. Holten was tot 2001 namelijk nog een zelfstandige gemeente. In 2001 is Holten gemeentelijk heringedeeld met Rijssen tot de gemeente Rijssen-Holten. De kazernes Wierden/Enter en Nijverdal/Hellendoorn waren toen al gezamenlijk georganiseerd. De vrijwilligers van Holten hebben aldus de overgang van een zelfstandige kazerne naar een grotere organisatievorm (gemeente RijssenHolten) meegemaakt. De organisatie bleef verder klein met slechts een paar ondersteuners op kantoor. De gemeenteraad is het bepalende orgaan bij de gemeentelijke brandweer, op hoofdlijnen maar ook op detailniveau. Groter was de verandering naar een samenwerkende clusterbrandweer. In 2004 hebben de gemeenten Rijssen-Holten, Nijverdal en Wierden besloten om nadrukkelijker samen te werken. Er is in de loop van 2005 een clusterbureau opgericht die die zaken moest organiseren die lokaal moeilijk(er) te organiseren waren of waar het onmogelijk was om een hoger kwaliteitsniveau te bereiken tegen acceptabele kosten. Dit betekende in de praktijk dat op het clusterbureau het hogere officiersniveau werd geplaatst onder leiding van een clustercommandant. De clustercommandant moest ervoor zorgen dat het brandveiligheidsniveau binnen de drie gemeenten hoger werd en onderling afgestemd. De lokale commandant was nog steeds zelf verantwoordelijk voor zijn eigen kazernes, er was om die reden ook sprake van 4 verschillende begrotingen. In juni 2006 is deze samenwerking verder uitgewerkt en vastgelegd middels het convenant “Samenwerking Cluster West” (Cluster West, 2006). De clustercommandant kreeg meer invloed maar had nog geen doorzettingsmacht en de lokale brandweerkorpsen functioneerden ondanks deze verregaande samenwerking nog zelfstandig met eigen lokale commandanten en eigen begrotingen.

Pagina 29

In 2008 is Twentebreed besloten om verder te gaan regionaliseren middels het clustermodel (Brandweer Twente, 2008). Deze structuur staat bekend als het clustermodel Brandweer Twente. De clustercommandant kreeg doorzettingsmacht en de functies van 3 lokale commandanten werden gewijzigd in 3 brandweermanagers met taakvelden. Middels het plan "Tijdelijke Maatregel" (Cluster West, 2010) werd in 2010 al het kantoorpersoneel in cluster West-Twente samengebracht op 1 locatie (gemeentehuis Wierden). Het enige dat niet werd samengebracht was de begroting: er bleef sprake van 4 begrotingen. Voor de kantoororganisatie was dit een grote verandering. De meeste mensen kregen een andere werkplek en een andere leidinggevende. Door verloop van leidinggevenden ging dit proces wel erg geleidelijk. Pas in 2011 zijn alle brandweermanagers formeel benoemd. De clustercommandant wordt aangestuurd door een coördinerend burgemeester en een coördinerend secretaris. Zij zijn samen met de drie gemeenteraden het bepalende orgaan bij de clusterbrandweer. In 2012 kwam de regionalisering in een stroomversnelling. Er moest bij wet een Veiligheidsregio komen. Hierbij is er in Twente voor gekozen om vooruitlopend op de wet per 1-1-2013 te regionaliseren. Dit is ook gebeurd: per die datum is iedereen overgegaan naar de Regionale Brandweer. Brandweer Twente werkt hiervoor met een sectorenmodel. Er zijn 3 uitvalsbases gekozen in Twente; Enschede, Hengelo en Almelo. Voor het kantoorpersoneel is er veel veranderd: andere werkplekken (locaties), andere collega’s, andere leidinggevenden en soms ook andere werkinhoud. Aansturing gaat voor alle onderwerpen regionaal. Omdat het kantoorpersoneel herverdeeld is over heel Twente heeft dit ook gevolgen gehad voor de vrijwilligers: zij kregen andere contactpersonen die op grotere afstand zitten. Daarnaast kan een aantal kantoormedewerkers dat ook vrijwilligers is of was door deze herplaatsingen niet meer (even vaak) uitrukken in de eigen plaats. Landelijk zijn er 2 verschillende organisatiemodellen voor de brandweer. Er is een sectorenmodel (met sectorhoofden) en een clustermodel (met clustercommandanten). In het eerste organisatiemodel is de organisatie in taakvelden opgedeeld, in het tweede organisatiemodel in geografische clusters, waarbij het cluster een bepaalde autonomie kent in beslissingsbevoegdheid op de taakvelden. Hoe de beslissingsbevoegdheid is georganiseerd, varieert per regionale brandweer. Brandweer Twente is een sectorenmodel. Voor alle regionale brandweerkorpsen geldt dat inkoop, logistiek, materiaal, materieel (in Twente ook gebouwen) regionaal worden geregeld en bestuurd. De brandweerkazernes hebben hierin geen eigen bevoegdheid meer. De regionale brandweer is een gemeenschappelijke regeling, waarbij de voorzitter van de veiligheidsregio (in Twente burgemeester den Oudsten) met het Algemeen Bestuur (alle burgemeesters van een veiligheidsregio) het hoogste orgaan zijn. De gemeenteraden hebben hierbij gering en indirect invloed (op hoofdlijnen en geen doorzettingsmacht). Het doel van de organisatie Brandweer is bij alle organisatievormen hetzelfde. Het draait om het uitvoeren van de wettelijke taken. Als het gaat om de repressieve taak is dat doel bij iedereen duidelijk en wordt er goed samengewerkt. Rampenbestrijding en advisering en de manier waarop invulling gegeven wordt aan bijvoorbeeld inkoop, onderhoud en logistiek verschilt in de verschillende organisatievormen en daarover verschillen de meningen.

Pagina 30

4.2 Het Franchisemodel Onderstaand is een parafrase van verschillende bronnen, o.a. Rabobank, de Franchisebond, Wikipedia, het MKB serviceplein, ondernemersplein, de Nederlandse Franchise Vereniging en verschillende franchise bedrijven (Albert Heijn, Rabobank) etc. Om duidelijk te maken hoeveel variaties er mogelijk zijn binnen het franchisemodel, wordt uitvoerig op dit organisatiemodel ingegaan. Een franchise is een methode van zakendoen waarbij een ondernemer (de franchisenemer) een contract sluit met de eigenaar van een handelsnaam (de franchisegever) die de franchisenemer het recht geeft om tegen betaling een zaak met die handelsnaam te exploiteren. Alhoewel de term niet dagelijks gebezigd wordt, zijn er heel veel bedrijven die met dit organisatiemodel werken. Bekende franchise vormen zijn supermarktketens en fastfoodrestaurants (McDonald's). Het komt echter ook voor bij dienstverlenende bedrijven, zoals makelaardijen. Maar ook bij bijvoorbeeld banken: zo is de lokale Rabobank ook een vorm van franchise. Franchising is een hechte vorm van samenwerking die de voordelen van het grootwinkelbedrijf (zoals landelijke, uniforme uitstraling) en zelfstandig ondernemerschap (zoals kennis van de lokale markt) combineert en waarbij op basis van een efficiënte taakverdeling een formule is ontwikkeld die leidt tot een uniforme uitstraling naar de markt. Een formule is een volledig bedrijfsconcept: de samenhang tussen product, prijs, plaats, promotie en dergelijke. De franchisegever ontwikkelt, test en onderhoudt de formule. De franchisenemer exploiteert de formule in zijn eigen bedrijf. Franchise is een businessmodel dat (met een omzet van ruim € 30 miljard op jaarbasis(Rabobank, 2014)) van grote waarde is voor onze economie. Franchise vormen Er zijn 2 hoofdvormen van franchise: harde en zachte franchise • Bij harde franchise heeft de ondernemer relatief weinig vrijheid. De formule is tot in detail beschreven en er zijn regels waaraan de franchisenemer zich moet houden. Harde franchise komt vaak voor bij grote, sterke ketens. Het voordeel van harde franchise is dat veel zaken goed worden geregeld door de franchisegever; het afspreken van inkoopcondities, het volgen van assortimentstrends en het regelen van marketing- en reclameactiviteiten bijvoorbeeld. Doordat veel zaken door de franchisegever worden geregeld, kan de franchisenemer zijn tijd en energie in zijn zaak steken, bijvoorbeeld in personeelsbeleid en lokale marketing. Hij heeft echter weinig invloed op het beleid en de ontwikkelingen bij de franchisegever • Bij zachte franchise ligt veel minder vast. Hier heeft de ondernemer (de franchisenemer) dus meer vrijheid. Aan de andere kant moet hij hier ook zelf meer keuzes maken en zaken regelen. De meeste franchiseformules zijn niet heel hard of heel zacht, maar liggen er ergens tussenin, al is er een tendens waarneembaar richting harde(re) franchise. Daarnaast zijn er verschillende mengvormen, bijvoorbeeld franchise met daarnaast eigen filialen van de franchisegever (Albert Heijn) of andere lossere samenwerkingsverbanden. Bij een filiaal is geen sprake van eigen vrijheden, mensen zijn in dienst van de franchisegever. Franchisebedrijf Het franchisebedrijf lijkt op een filiaal, maar een filiaal is volledig eigendom van het moederbedrijf en het franchisebedrijf is eigendom van de franchisenemer. Een filiaal wordt geleid door een werknemer van het moederbedrijf en een franchisenemer is zelfstandig ondernemer.

Pagina 31

Kenmerken Kenmerkend voor een franchisecontract is het gebruik van een herkenbare formule. Bijvoorbeeld, alle Albert Heijn-supermarkten in Nederland zijn voor de consument als 'Albert Heijn' herkenbaar. Ruim 500 van deze supermarkten zijn filialen, dat wil zeggen eigendom van het moederbedrijf Ahold, maar 200 Albert Heijn-winkels zijn eigendom van zelfstandige franchisenemers, zoals bijvoorbeeld de Albert Heijn to go's. Voor de consument is het verschil niet of nauwelijks merkbaar. Onderdelen van een franchisecontract Een franchisenemer heeft naast het recht om de naam van de franchiseketen te gebruiken ook verplichtingen. Die verplichtingen kunnen het volgende inhouden (dit verschilt per contract): • De verplichting om alleen de producten van de franchisegever te verkopen. • De verplichting om voor een geschikt pand op een geschikte locatie te zorgen. Soms wordt het pand ook gehuurd van de franchisegever. • De verplichting het bedrijf in te richten volgens de huisstijl van de franchisegever. • De verplichting de voorwaarden van de franchisegever te volgen. • De verplichting om de administratie door de franchisegever te laten uitvoeren. • Verplichtingen om de kwaliteit te garanderen. Voordelen voor de franchisenemer • Het opstarten van een bedrijf wordt vereenvoudigd, doordat het publiek reeds vertrouwd is met de formule. • De franchisenemer heeft het alleenrecht om de handelsnaam te gebruiken in een bepaald gebied. • De franchisenemer kan meteen een compleet beproefd product- of dienstenpakket aanbieden. • De bekendheid van het merk wordt gesteund en beschermd door de marketingactiviteiten van de franchisegever. • Het is gemakkelijker om leningen aan te gaan voor het bedrijf, omdat het ondernemersrisico beperkt is. • De franchisenemer behoudt zijn zelfstandigheid. Hij is eigen baas. • De franchisegever biedt vaak trainingen aan voor het personeel en coaching voor de franchisenemer. Voordelen voor de franchisegever • De franchisegever profiteert van de inzet van de franchisenemer voor diens eigen bedrijf. • De franchisegever hoeft geen uitgebreid filiaalsysteem op te zetten. • De franchisegever kan met een beperkt kapitaal zijn product en knowhow op grote schaal op de markt introduceren. • De franchisegever loopt beperkt risico bij uitbreiding door middel van franchisecontracten doordat er weinig eigen kapitaal mee gemoeid is.

Pagina 32

Nadelen voor de franchisenemer • Het alleenrecht om de handelsnaam in een bepaald gebied te gebruiken, brengt niet automatisch de vertrouwdheid van de formule bij het publiek met zich mee. • De franchisenemer kan gebruikmaken van een bewezen systeem, of het in het contractueel bepaalde gebied opnieuw bewezen kan worden, staat op voorhand niet vast. • De franchisenemer moet zich conformeren aan richtlijnen en procedures van exploitatie van de franchisegever. • De franchisenemer betaalt voor het gebruik van het franchisesysteem. • De franchisenemer investeert om mee te mogen doen aan de franchise, de zogenaamde entree- of instapvergoeding. • De franchisenemer blijft 100% eigenaar van het ondernemersrisico, tenzij nadrukkelijk andere afspraken daarover in het franchisecontract worden opgenomen. • Samenwerken, is met zijn allen de schouders eronder zetten; werken naar één gemeenschappelijk doel. Het gemeenschappelijk doel is er niet in franchising. Franchisegevers streven naar een sterke keten en proberen de concurrentie voor te blijven. Franchisenemers werken in hun eigen winkel en proberen de kost te verdienen en hopelijk een pensioen op te bouwen. De doelen zijn dus niet gelijk. Hiermee is direct een belangrijk spanningsveld tussen franchisegevers en franchisenemers gegeven; de bron van veel conflicten. Franchisenemers nemen deel aan een keten. Ieder heeft zijn eigen belang. Zelfs tussen franchisenemers onderling is geen sprake van samenwerking. Elke franchisenemer wil immers maximaal winst behalen, er is onderling concurrentie. Handboek Het handboek is het document dat de franchisenemer ter hand neemt om te zien hoe zijn onderneming moet worden gerund. Hierin staat de gehele formule omschreven, inclusief kleurgebruik, debiteurenbeleid en klachtenafhandeling. Beperkingen door de wet De mededingingswet verbiedt de franchisegever: • Het voorschrijven van prijzen of tarieven • Kartelvorming • Misbruik van economische machtspositie Bezwaren tegen het franchisesysteem De franchisenemer en de franchisegever hebben meestal niet hetzelfde doel. Bedrijven zijn gericht om winst te maken, dat betekent bij franchise dat de franchisegever zoveel mogelijk wil verdienen maar de franchisenemer ook. Meer winst voor de één is aldus minder winst voor de ander. Dit zorgt bij franchiseondernemingen vaak voor discussie. Daarnaast zorgt het profit karakter ervoor dat er alleen vestigingen zullen worden geplaatst waar winst wordt gemaakt. Een franchise organisatie houdt bijvoorbeeld geen rekening met het plaatselijke belang van een dorpswinkel. Als de winkel geen winst maakt, gaat hij weg of komt hij er niet. Dit geldt uiteraard ook voor filialen of zelfstandige winkels. Trends Een trend in franchise is momenteel zichtbaar op het gebied van de gezondheidszorg. Nu deze markt door de overheid deels gereguleerd wordt, wordt franchise ook in deze sector zichtbaar. Dit zien we bijvoorbeeld al bij apotheken, huisartsen, tandartsen of fysiotherapeuten. Pagina 33

4.3 Samenvatting organisatievormen en het franchisemodel De gemeentelijke brandweer is een autonome brandweerorganisatie, vrij in optreden en handelen. Uiteraard heeft zij zich te houden aan landelijke richtlijnen en leidraden maar zij is autonoom in het nemen van besluiten, verantwoording wordt afgelegd aan de gemeenteraad. De gemeenteraad heeft direct invloed. De clusterbrandweer kent minder vrijheden dan een gemeentelijke brandweer, zij moet in de eerst vermelde vorm samenwerken met de andere brandweerkorpsen onder voorzitterschap van de clustercommandant. In de beschreven latere vorm is de clustercommandant leidend in het nemen van beslissingen en de lokale brandweerkorpsen dienen zich hieraan te conformeren. Er is sprake van aanzienlijk minder vrijheden. Verantwoording wordt afgelegd aan het coördinerend bestuur en via hen aan de drie gemeenteraden. De gemeenteraad heeft indirect invloed, tot op detailniveau. De manier van organisatiegroei laat een franchiseachtige manier van werken zien, die in de afgelopen 10 jaar een steeds hardere vorm heeft aangenomen. Uiteindelijk kan de clustersamenwerking nog steeds een zachte vorm van franchise worden genoemd. In het regionale organisatiemodel zijn de vrijheden verder ingeperkt. Inkoop, logistiek, materieel, materiaal en gebouwen zijn regionaal georganiseerd. Verantwoording wordt afgelegd aan het bestuur (14 burgemeesters) en via hen aan de gemeenteraden in de regio. De gemeenteraad heeft slechts zeer gering en indirect invloed (op hoofdlijnen en geen doorzettingsmacht). Het franchisemodel is een organisatiemodel waarbij er per definitie sprake is van een leidend hoofdkantoor maar waarbij er altijd vrijheid van handelen is voor de franchisenemer. Een franchisevorm waarbij geen vrijheid van eigen handelen is, is feitelijk geen franchise maar een filiaalmodel. Er is sprake van harde en zachte franchise en vele tussenvormen, alle met hun eigen voor en nadelen. De manier van verantwoording afleggen aan het hoofdkantoor en de invloed van de franchisenemer zijn zeer variabel en flexibel in te richten. Er is een groot verschil tussen het franchisemodel en de organisatievormen van de brandweer. In het franchisemodel kennen de franchisegever en franchisenemer verschillende belangen. In het franchisemodel speelt dit verschil in belangen ook bij de franchisenemers onderling. Elke franchisenemer wil immers maximaal winst behalen, er is onderling concurrentie. Als het om de repressie gaat zijn deze belangen bij de brandweer gelijk. De kantoororganisatie Brandweer en de kazernes streven hetzelfde belang na: hulpverlenen. Omdat ook de kazernes onderling hetzelfde doel nastreven, het redden, wordt er optimaal samengewerkt. Er is wel verschil in belangen in de manier waarop invulling gegeven wordt aan bijvoorbeeld inkoop, onderhoud en logistiek. Deze invulling verschilt in de verschillende organisatievormen. De ontwikkeling van het voormalig brandweer cluster West-Twente heeft sterke overeenkomsten met een franchisemodel. In eerste instantie in een uiterst zachte vorm, later in iets hardere vorm. Bij de regionalisering is het niet juist om nog van een franchisemodel te spreken, er is dan sprake van een filiaalmodel.

Pagina 34

5 De Koninklijke Nederlandse Redding Maatschappij In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het organisatiemodel van de KNRM. Hiertoe wordt een korte kenschets gegeven van de organisatie, het werkterrein en de organisatie van KNRM. Daarnaast wordt ingegaan op de interne organisatie, specifiek op de reddingstations waar de vrijwillige redders werkzaam zijn.

5.1 Organisatie KNRM De KNRM is een zelfstandig opererende, ongesubsidieerde organisatie (stichting) die kosteloos mensen redt op zee en open water. De KNRM heeft 45 reddingstations langs de gehele kust en aan de ruime binnenwateren, zoals het IJsselmeer, Markermeer, Randmeren en de Zuid-Hollandse en Zeeuwse Delta. Daarnaast worden KNRM Lifeguard (strandwacht) stations in de zomer bemand op de Waddeneilanden. De Redding Maatschappij is een stichting en door haar rechtsvoorgangers in 1824 opgericht met als statutaire doelstelling: ‘het kosteloos verlenen van hulp en bijstand aan hen die voor de Nederlandse kust – daaronder mede begrepen het IJsselmeer en de Waddenzee – in gevaar verkeren of in gevaar dreigen te geraken‘. Een tweede fundament van de KNRM is dat het reddingwerk uitgevoerd wordt door (voornamelijk) vrijwillige professionele redders (circa 1260). Ook het bestuur van de KNRM is onbezoldigd. Er is vanuit het hoofdkantoor ondersteuning voor het opleiden van de redders, de instandhouding van het materieel en de zorg voor de continuïteit van de organisatie. Deze ondersteuning bestaat uit 55 beroepsmedewerkers (KNRM, 2014). De financiering van de KNRM komt tot stand door vrijwillige bijdragen van ongeveer 70.000 donateurs, ‘Redders aan de wal’ genaamd. Ook inkomsten uit legaten vormen een belangrijk onderdeel van de inkomsten uit fondsenwerving. Het bestuur van de Redding Maatschappij heeft er bewust voor gekozen om geen aanspraak te maken op subsidies van de overheid. De KNRM kan worden gezien als een monopolist. Vanwege haar ideële doelstelling, het verlenen van hulp om niet, zal geen tucht vanuit de markt worden ervaren. Wel is het imago en de naamsbekendheid van de KNRM van belang voor het hebben van voldoende maatschappelijk draagvlak en daarmee ook voor de onontbeerlijke financiële steun van haar achterban. Binnen de bestaande wet en regelgeving wordt de KNRM niet door de overheid gecontroleerd. De controle die incidenteel plaatsvindt is achteraf. Indien een grootschalig incident zich voordoet (bijvoorbeeld Dakota-ramp 1996, http://nl.wikipedia.org/wiki/Dakotaramp) zal er een onderzoek plaatsvinden naar de prestaties van de verschillende hulpdiensten. Tot op heden hebben deze onderzoeken niet geleid tot aanwijzingen en/of terechtwijzingen richting de KNRM. De directie stuurt de reddingsstations niet rechtstreeks aan, zij zijn in grote mate zelfstandig. Hiervoor hebben zij de beschikking over een handboek “Voorschriften, richtlijnen en gedragscode voor Reddingstations (KNRM, 2009). In 2013 heeft de KNRM 1997 acties uitgevoerd waarbij 3388 mensen behouden aan wal zijn gebracht. De totale exploitatielast bedroeg over 2013 bijna € 19 miljoen. (KNRM, 2013)

Pagina 35

5.2 Organogram KNRM

5.2.1 Search And Rescue (SAR) Als gevolg van internationale afspraken over het beveiligen van kustwateren door kuststaten is het Ministerie van Verkeer en Waterstaat beleidsverantwoordelijk voor deze taak. Om die reden heeft de Minister, voor deze de Directeur Kustwachtcentrum, een overeenkomst met de KNRM gesloten. In deze overeenkomst wordt de zelfstandigheid en de eigen verantwoordelijkheid van de KNRM in artikel 1 van de overeenkomst zeer nadrukkelijk benoemd. Art. 1: De SAR-dienst kan 24 uur per dag gebruik maken van de diensten en van het beschikbare materieel van de KNRM. De kwaliteit, kwantiteit, locatie en de bediening van het reddingmaterieel blijft een zaak uitsluitend van de KNRM. Ook andere wetgeving zoals de schepenwet en de weten regelgeving betreffende opleidingen en competenties van zeevarenden geven vrijstellingen voor schepen en bemanningen van de Redding Maatschappij. Naast de KNRM zijn er ook andere organisaties die hulpverleningen uitvoeren. Maar geen van deze organisaties heeft het redden op zee als hoofdtaak. De operationele leiding is overgedragen aan het Kustwachtcentrum (KWC) in Den Helder. De KNRM voert de SAR-taken uit onder de operationele leiding van het KWC. Daarbij houdt ze haar eigen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid over de inzet van reddingboten. Uit het jaarverslag over 2013 van de Kustwacht blijkt dat de KNRM heel veel (in 2003 80%) van de door het Kustwachtcentrum geïnitieerde SAR-acties voor haar rekening neemt. (Kustwacht, 2013) 5.2.2 Radio Medische Dienst De Radio Medische Dienst (RMD) is onderdeel van de KNRM en verstrekt wereldwijd medische adviezen aan de scheepvaart. De RMD organiseert, wanneer nodig, ook de daadwerkelijke hulpverlening aan de door ziekte of ongeval getroffen opvarenden. Pagina 36

5.2.3 Professionele vrijwilligers De KNRM werkt sinds de oprichting bewust met vrijwillige bemanningsleden. Vanwege het incidentele karakter van het reddingwerk, hebben permanent aanwezige beroepsbemanningen niet de voorkeur. Een van de redenen is dat het beperkte aantal uren daadwerkelijke inzet demotivatie in de hand zou kunnen werken. De praktijk wijst uit dat een bemanning die bestaat uit zeer gemotiveerde vrijwilligers het tegendeel laat zien: de noodzakelijke kennis en kunde worden gecombineerd met enorme loyaliteit en enthousiasme. Behalve een financiële vergoeding van 1,25 euro per uur voor het vrijwilligerswerk biedt de KNRM andere beloningen aan, in de vorm van persoonlijke waardering en de mogelijkheid tot zelfontplooiing via een scala aan opleidingen. Deze vrijwilligers zijn qua werkzaamheden te vergelijken met de brandweervrijwilligers. 5.2.4 Reddingstations De reddingstations zijn zelf verantwoordelijk voor het materieel dat hen door de KNRM wordt aangereikt. Het dagelijkse en eerstelijnsonderhoud van varend en rijdend materieel en de behuizing, is dus een taak van de vrijwilligers. De reddingstations opereren zoveel mogelijk zelfstandig binnen de kaders van de V&R van de KNRM. Binnen het reddingstation is toezicht en uitvoering gescheiden in een duidelijke gezagsstructuur. De plaatselijke commissie (PlCie) is verantwoordelijk voor de operationele inzetbaarheid van het aan haar toevertrouwde reddingstation. Ze zorgt ervoor dat het aantal beschikbare bemanningsleden en hun opleidingsgraad en geoefendheid op peil blijft. Ook de onderhoudstaat van het materieel is de verantwoordelijkheid van de PlCie. In de praktijk is hierover overleg met de schipper van het desbetreffende station. De KNRM geeft er de voorkeur aan dat de burgemeester de voorzittersfunctie vervult, maar dit is geen eis. Alle leden van de PlCie zijn vrijwillig betrokken bij de KNRM. 5.2.5 Ondersteuning vanuit hoofdkantoor IJmuiden Binnen de KNRM moeten mensen en materieel 24 uur per dag beschikbaar zijn. Hiervoor is een organisatie nodig die op ieder moment kan inspringen bij technische en operationele problemen, maar vooral zorgt voor continuïteit in toezicht en uitvoering. De reddingstations zijn financieel en materieel afhankelijk van het hoofdkantoor in IJmuiden. 5.2.6 Ondersteuning van de reddingstations Reddingstations krijgen vanuit het hoofdkantoor advies en begeleiding op vele gebieden. Denk aan: SAR, opleidingen en trainingen, financiën, materieel, communicatie en fondsenwerving en personeelszaken. De operationele dienst (OD) is de schakel tussen de reddingstations en de ondersteunende organisatie. De OD praat en overlegt met de bemanningen en de PlCie’s en inventariseert behoeften, vragen en opmerkingen. Ook zijn operationele inspecteurs bevoegd om de stations aan te spreken op de kwaliteit van de operationele inzetbaarheid. Verder verzorgt en/of coördineert de OD alle interne en externe opleidingen voor de KNRM-bemanningen. Een aantal opleidingen besteedt de KNRM uit aan professionele opleidingsinstituten. 5.2.7 Controle Inspecteurs van de technische dienst (TD) en de OD controleren de staat van het materieel en de opleidingsgraad en geoefendheid van de bemanning. Het oordeel dat de inspecteurs namens het hoofdkantoor geven, is gezaghebbend. Aanwijzingen en instructies zijn niet vrijblijvend, maar moeten door de reddingstations opgevolgd worden.

Pagina 37

5.2.8 Beroepspersoneel Bepaalde taken zijn moeilijk door vrijwilligers uit te voeren. Deze taken worden door beroepsmatig aangesteld personeel uitgevoerd. Beroepspersoneel is zich bewust van het feit dat zij ook extern een voorbeeldfunctie vervullen. Dienstbaarheid aan de vrijwilligers op de reddingstations is een vereiste. 5.2.9 Beroepsschippers Op elf reddingstations is de schipper in vaste dienst om de continuïteit in onderhoud, oefening en paraatheid te waarborgen. De reddingboten van deze stations varen onder alle weersomstandigheden uit en vormen daarmee de ruggengraat van de vloot. Een beroepsschipper stelt, evenals de ondersteunende organisatie, vrijwillige bemanningsleden in staat zich zoveel mogelijk met de kerntaak - mensen redden - bezig te houden. 5.2.10 Alarmering Zonder alarmering vaart een reddingboot niet uit. Alle vrijwillige bemanningsleden dragen een alarmontvanger (pager) en zijn binnen tien minuten aanwezig op het station. Zij hebben daarvoor toestemming van hun werkgever. Het KWC en/of de Gemeenschappelijke meldkamers (GMK’s) van brandweer, politie en ambulancediensten alarmeren via het P2000-alarmeringsnetwerk. Behalve op aanwijzing van de alarmerende instanties, kan de KNRM ook zelf besluiten reddingboten te laten uitvaren als ze hiertoe aanleiding ziet. 5.2.11 Redders aan de Wal Bij het redden van mensen past in de missie van de KNRM geen financiële vergoeding. Helpen en redden gebeurt zonder winstoogmerk. Dit betekent dat er andere financieringsbronnen nodig zijn. Het redden op zee is voor een groot deel mogelijk door de bijdragen van donateurs en schenkers: Redders aan de Wal.

Pagina 38

5.3 Organisatie reddingstations De KNRM beschikt over 45 reddingstations verspreid langs de Nederlandse kust, het IJsselmeer de Waddenzee en de Zeeuwse stromen. De reddingstations zijn uitgerust met in totaal 75 snelle reddingboten in 8 verschillende uitvoeringen, aangepast aan het lokale risicoprofiel. Totaal zijn er ongeveer 1260 vrijwilligers actief waarvan ongeveer 985 belast zijn met repressieve taken. Daarnaast zijn er lokaal bestuurders actief maar ook vrijwilligers die belast zijn met onderhoud of PRwerkzaamheden. Ook beschikt de KNRM op een groot aantal kuststations over een kusthulpverleningsvoertuig. Dit voertuig kan reddingsacties op zee ondersteunen maar ook hulpverleningstaken op het strand of in het duingebied uitvoeren. Op alle locaties is een goed geoutilleerd boothuis of bemanningsverblijf aanwezig. De vrijwilligers worden ondersteund door 11 schippers in vaste dienst en het kantoorpersoneel van het hoofdkantoor in IJmuiden. Op het hoofdkantoor heeft de KNRM circa 55 (KNRM, 2014) mensen in dienst. 5.3.1 Organogram reddingstation

De organisatorische inrichting van een reddingstation hangt mede af van het aantal uitvoerende taken van een reddingstation. Bovenstaand organogram is een ideaalmodel. De invulling (door de PlCie) kan afwijken als gevolg van lokale omstandigheden en/of inzichten. 5.3.2. Plaatselijke commissie PlCie De PlCie staat aan het hoofd van het reddingsstation. Zij zorgen dat het reddingstation operationeel inzetbaar is. De PlCie zorgt ervoor dat er steeds voldoende voor hun taak berekende en geoefende mensen beschikbaar zijn voor het bemannen en onderhouden van de reddingboten en de KHV- en lanceervoertuigen. Tevens houden zij toezicht op de middelen op het reddingstation waarmee de redding- en hulpverleningsactiviteiten worden verricht. De PlCie zorgt voor tijdige en transparante rapportage van operationele, technische en financiële zaken en toezicht op de uitvoering daarvan door schipper(s) en bemanning. Bij voorkeur is de burgemeester van de betreffende gemeente voorzitter van de PlCie. Het gaat hier niet om een ambtshalve benoeming; de burgemeester wil het liefst zelf vanuit zijn verantwoordelijkheidsgevoel voor veiligheid en uit interesse tijd en energie steken in de besturing van het reddingstation. Hiermee is de band tussen gemeente en reddingstation op een natuurlijke wijze geborgd.

Pagina 39

De PlCie heeft in ieder geval de volgende taken: coördinator opleiden en oefenen (COO), coördinator materieel (CM) en coördinator communicatie en fondsenwerving (CC&F). De verantwoordelijkheid voor het op peil houden van het opleiding en oefen niveau, alsook het zorg dragen voor het materieel, de communicatie en de fondsenwerving ligt op het reddingstations zelf. 5.3.3 Reddingbootbemanning De reddingbootbemanning bestaat uit: schipper en plaatsvervangers, motordrijvers en opstappers. De bemanning van de reddingboot staat onder leiding van de schipper. De schipper heeft twee verantwoordelijkheden: Hij heeft de operationele leiding van het reddingstation en heeft het gezag aan boord van de reddingboot. Tijdens acties, oefeningen en andere vaartochten is de (plaatsvervangend) schipper aan boord verantwoordelijk voor de veiligheid van schip, bemanning en passagiers. De schipper zorgt voor voldoende bekwame bemanningsleden, verdeelt taken en neemt besluiten.

5.4 De middelen van de KNRM De financiële middelen van de KNRM komen uit fondsenwerving. Deze inkomsten zijn voor een groot deel onzeker. Daarnaast beschikt de KNRM over een eigen vermogen. De financieringsstructuur van de KNRM zal in het kader van deze studie buiten beschouwing worden gelaten.

5.5 Beleidsuitgangspunten In de jaren tachtig is het vlootplan voor de Noordzee geïntroduceerd waarin de benodigde reddingcapaciteit wordt beschreven. Het vlootplan wordt opgesteld aan de hand van een aantal beleidsuitgangspunten deze zijn geformuleerd door het bestuur, zoals de gewenste gereddencapaciteit van 300 personen respectievelijk 600 personen op een 10 mijl en 30 mijl uit de kust binnen 1 uur en 2 uur. Aan de hand van deze beleidsuitgangspunten is, op basis van de vaar- en vliegbewegingen op en boven de Noordzee en de daarbij horende risico-inventarisatie voor ongevallen, getoetst of de geplande reddingcapaciteit voldoende is om de beleidsuitgangspunten te kunnen realiseren. De scope van het vlootplan is 10 jaar vooruit en wordt iedere 5 jaar opnieuw getoetst. Daarnaast wordt een meerjaren investeringsplan opgesteld. Dit investeringsplan behelst zowel de uitbreidingsals de vervangingsinvesteringen. Sinds 2000 is er samenhang in de besluitvorming gebracht zodat operationele doelstellingen getoetst worden aan financiële haalbaarheid. De directe relatie tussen vlootplan, meerjaren investeringsplan en begroting is hiermee geborgd. De rapportages aan het bestuur hebben het karakter van een financiële verantwoording met als belangrijkste vraag of de directie binnen de begroting is gebleven en niet of de geplande output hiervoor is geleverd. Er wordt vooral achteruit gekeken. De rest van de rapportages – zowel intern, extern als naar het bestuur - heeft het karakter van public relations.

5.6 Partners De KNRM werkt samen met vele partners, onder andere: Nederlandse Kustwacht STC-KNRM Veiligheidsregio's Reddingsbrigade Nederland Koninklijke Marine en Koninklijke Luchtmacht

Pagina 40

5.7 KNRM en het franchisemodel Door de manier van werken lijkt de KNRM op een franchise organisatie. De formule van de KNRM is erg sterk en maximaal herkenbaar, zeker bij de doelgroep. Er is een hoofdkantoor met een sterke en duidelijk omschreven handelsnaam dat de hoofdlijnen uitzet en waakt over de naam en imago van de KNRM. De reddingsstations zijn vrij om deel te nemen aan het concept KNRM onder de voorwaarden van de KNRM. Afspraken zijn vastgelegd in een handboek waaraan elk reddingstation zich conformeert. Er is sprake van een zachte franchisevorm. Het reddingstation heeft zelf veel vrijheden in hoe zij het station (binnen de kaders van het handboek) willen exploiteren. Nieuwe reddingboten worden in samenwerking met de reddingsstations ontwikkeld en ingekocht. Reddingsstations zijn zelf verantwoordelijk voor de geoefendheid op de kazerne. Werving is een lokale verantwoordelijkheid, alsook de fondsenwerving. Zelfs de externe communicatie is voor een groot deel in handen van de vrijwilligers van de reddingsstations (bijvoorbeeld het officiële Twitter account). Ook zaken als onderhoud kan het reddingstation zelf uit (laten) voeren. Wel geldt dat altijd het handboek moet worden gevolgd en dat wordt ook nadrukkelijk door het hoofdkantoor gecontroleerd. Uit gesprekken met KNRM-ers op reddingsstations blijkt dat juist de grote mate van vrijheid en verantwoordelijkheid in eigen handelen sterk motiverend werkt. De KNRM volgt nadrukkelijk het franchisemodel en kent geen tussenvorm met bijvoorbeeld filialen. Als er geen belangstelling is om ergens een reddingstation op te richten terwijl de KNRM wel die operationele behoefte kent, komt er dus geen reddingsstation. Praktisch gezien is dit echter nog nooit voorgekomen. Als de KNRM de operationele behoefte aangeeft voor een reddingstation is er tot nu toe altijd een positieve reactie geweest uit de betreffende lokale gemeenschap. Het merk KNRM is zeer sterk en krachtig en bovenal positief, waardoor mensen zich graag en makkelijk conformeren aan de KNRM. Het lijkt alsof de KNRM zich hierin onderscheid van de brandweer omdat de brandweer wel (meer) sturend is op de locaties waar een brandweerkazerne moet komen. Echter is ook de brandweer afhankelijk van de animo van de lokale gemeenschap. Door de wettelijke taak van de brandweer betekent geen vrijwilligers bij de brandweer echter niet direct dat er geen brandweerkazerne is of komt. Dekking moet wettelijk ten allen tijde georganiseerd zijn, bij de KNRM geldt dat echter niet. Er is ook een groot verschil tussen het franchisemodel en de KNRM. Waar in het franchisemodel de franchisegever en franchisenemer verschillende belangen kennen, zijn deze bij de KNRM gelijk. Het hoofdkantoor KNRM en de reddingstations streven hetzelfde belang na: kosteloos redden. In het franchisemodel speelt dit verschil in belangen ook bij de franchisenemers onderling. Bij het franchisemodel zouden deze verschillende belangen ertoe kunnen leiden dat verschillende franchisenemers elkaar tegen kunnen werken. Hier is bij de KNRM geen sprake van. Omdat ook de reddingstations allemaal hetzelfde doel nastreven, het redden, wordt er optimaal samengewerkt. Bovenstaand leidt tot de conclusie dat de KNRM is te omschrijven als een franchise organisatie en wel in een zachte vorm.

Pagina 41

5.8 Samenvatting KNRM De KNRM is een autonome organisatie, vrij in optreden en handelen. Zij legt slechts verantwoording af aan zichzelf maar indirect aan alle donateurs. Als zij het met genomen besluiten niet eens zijn loopt de KNRM immers het risico haar financiers te verliezen. De KNRM heeft zich te houden aan wetten en landelijke regelgeving maar omdat zij een stichting is hoeft zij geen verantwoording af te leggen aan het openbaar bestuur zoals een brandweer dat wel moet. Het reddingstation is een autonome eenheid binnen de KNRM. Zij heeft zicht te houden aan de afspraken, voorschriften en aanwijzingen van de KNRM maar heeft ook een grote eigen verantwoordelijkheid en bewegingsruimte. Afspraken met het hoofdkantoor liggen vast in een handboek. De organisatie van de KNRM is hiermee een vorm van zachte franchise. Een gemeenteraad heeft geen directe invloed op de KNRM, echter wel op een lokaal reddingsstation. Via de lokale plaatselijke commissie wordt lokale betrokkenheid geborgd en gemaximaliseerd. Via het reddingstation is de lokale overheid ook betrokken bij de stichting KNRM. De KNRM werkt samen met veel partijen en met formele overeenkomsten. De inzet van vrijwilligers staat samenwerking met al deze partners niet in de weg. Ondanks de hoge mate van vrijwilligheid in de organisatie is de KNRM in staat om de verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor alle vrijwillige reddingstations. Een groot verschil tussen KNRM en brandweer is de wettelijke dekkingsplicht van de brandweer. Als er geen vrijwilligers uit de lokale gemeenschap beschikbaar zijn voor de brandweer, kan dat niet zomaar betekenen dat er geen brandweerkazerne is of komt. Dekking moet wettelijk ten allen tijde georganiseerd zijn.

Pagina 42

6 Resultaten Interviews 6.1 Inleiding Er zijn in totaal 23 diepteinterviews gehouden met vrijwilligers uit de doelgroep. De initiële gedachte was om alle 106 personen die in de doelgroep (totale populatie 167 personen) vallen te ondervragen middels een enquête. Uit een korte veldtest met verschillende enquêtevragen en vormen bleek deze vorm geen bruikbare data op te leveren. Vandaar dat is gekozen voor semi gestructureerde diepteinterviews met een beperkt aantal personen (beredeneerde steekproef met maximale variatie). Om doelredenatie te voorkomen, zijn geïnterviewden gekozen in overleg met de kazernecoördinatoren. Inhoudelijke saturatie in de geselecteerde groep was binnen een tiental interviews al gerealiseerd. Om te voorkomen dat er desondanks onderwerpen over het hoofd gezien zouden kunnen worden is het aantal interviews uitgebreid tot 23. Hiermee is ook sprake van een acceptabele steekproef in de doelgroep (circa 24% van de doelgroep is ondervraagd). Op basis van eigen kennis is een voorselectie gemaakt per kazerne. Er is altijd gekozen voor de kazernecoördinator, iemand die als kritisch bekend staat en iemand die als positief bekend staat. Daarnaast is er maximaal gevarieerd in afkomst, opleidingsniveau, inkomensniveau etc. Ter controle of hiermee een reëel beeld van de betreffende kazerne kan worden geschetst zijn de geïnterviewde personen in overleg met de kazernecoördinator gevraagd. Op basis van opmerkingen van de kazernecoördinator maar ook geïnterviewden zijn daarnaast 5 extra personen toegevoegd aan de initiële groep van geïnterviewden waarmee het totaal op 23 komt. Daarnaast is gebruik gemaakt van een aantal informanten, oud leden die nog regelmatig op de kazerne komen. Zijn kunnen een beeld schetsen van de motivatie op de kazerne, echter dit niet in relatie brengen tot aspecten of organisatievorm. Wel bleken zij in een aantal gevallen beter in staat om motivatie en achtergronden te duiden dan sommige vrijwilligers of om observaties te helpen verduidelijken. Deze achtergrondkennis is gebruikt om de interviews te kunnen verdiepen. Aangezien zij niet tot de doelgroep behoren, is hun informatie niet meegenomen in de resultaten en de analyse. Elk interview heeft minimaal 1,5 uur geduurd, sommige interviews veel langer. Het bleek niet altijd even makkelijk om tot de kern van onderwerpen te kunnen komen maar gezien de resultaten lijkt dat uiteindelijk goed gelukt. De interviews waren soms erg intens; motivatie is een onderwerp dat zeer leeft onder de vrijwilligers, ook al staan ze er meestal niet bewust bij stil. De mate van medewerking was overweldigend. Iedereen die benaderd is, was bereid om mee te werken aan het onderzoek. De geïnterviewden zijn niet betaald en hebben geen vergoeding ontvangen voor de medewerking. Sommige interviews waren overdag, maar vele ook 's avonds. De mate van betrokkenheid bij het onderwerp is bij de geïnterviewden groot, gezien de mate van deelname en de openheid die ik bij de interviews heb mogen ervaren.

Pagina 43

6.2 Gevoeligheid van het onderwerp motivatie Motivatie en organisatievorm blijkt een dankbaar maar ook gevoelig onderwerp te zijn. Meerdere vrijwilligers hebben aangegeven slechts anoniem (niet met naam en toenaam in de publicatie van dit onderzoek) mee te willen werken. Soms omdat men zich zorgen maakt dat bepaalde uitspraken gevolgen zouden kunnen hebben voor de eigen werkomstandigheden (met name vrijwilligers die tevens in de koude organisatie werken), voor collega's die alleen in de koude organisatie werken of om andere redenen. Schaamte speelt hierbij een belangrijke rol. Elke geïnterviewde geeft aan maximaal gemotiveerd te zijn geweest bij aanvang van hun brandweercarrière. Dat zij tegenwoordig minder gemotiveerd zijn dan bij aanvang van de brandweercarrière, is iets waar een bepaald schaamtegevoel bij hoort. "Als brandweervrijwilliger hoor je toch altijd 100% gemotiveerd te zijn" is een vaak gehoorde opmerking. Daarnaast levert het feit dat motivatie (mogelijk) verminderd een soort tegenweerstand (ontkenning) op. Men voelt de motivatie wegzakken en dat doet pijn (gevoelens van schaamte, is onwenselijk). Uitspraken als "Ik vind het niks maar ik laat me mijn hobby niet verpesten" passen bij dit beeld. Kenmerkend bij deze personen is dat zij vaak aangeven dat de motivatie op de kazerne nog net zo goed is als vroeger. Dat beargumenteren ze bijvoorbeeld door te vertellen dat ze rondom de oefensystematiek eigen activiteiten ontplooien “om het leuk te houden”, "We organiseren er zelf wel oefeningen omheen". De meeste positieve reacties qua motivatie blijken uit de interviews uiteindelijk dan toch een mindere of in ieder geval andere motivatie achtergrond te kennen.

6.3 Zijn vrijwillige brandweermensen daadwerkelijk ontevreden cq minder gemotiveerd? Deze vraag lijkt eenvoudig maar uit de interviews blijkt dat dit een moeilijkere vraag is dan op het eerste gezicht lijkt. Veel personen geven in eerste instantie aan dat hun motivatie hetzelfde gebleven is. Na doorvragen over de mate van motivatie en in vergelijking met vroeger komt naar boven dat er wel zaken zijn veranderd. Met betrekking tot motivatie in negatieve maar ook in positieve zin. Om inkleuring van de interviews te voorkomen, worden in dit hoofdstuk veel citaten gebruikt die tijdens de interviews zijn uitgesproken. In de analyse worden de uitspraken geduid. 6.3.1. Waarom zijn de geïnterviewden bij de brandweer gegaan? Initiële motivatie: Om een startpunt te hebben bij het bepalen van de motivatie is allereerst stilgestaan bij het moment waarop de geïnterviewden bij de brandweer zijn gegaan. Hier komen steevast dezelfde onderwerpen terug: • Mensen helpen, voor de maatschappij • Leuk werk, uitdaging • Leuke collega's, sfeer • Sensatie, spannend werk Bij de meesten speelt bij het daadwerkelijk toetreden tot de brandweer mee dat ze gevraagd zijn (in verschillende benaderingsvormen) door iemand die al bij de brandweer zat. Ze werden geschikt geacht voor het werk, pasten goed bij de groep en waren door werk/wonen interessant voor de brandweer. Slechts enkelen hadden uit zichzelf al jaren een behoefte om bij de brandweer te gaan. Over het algemeen is iedereen aldus via een of andere vorm van coöptatie betrokken geraakt. 6.3.2. Hoe is de brandweercarrière ervaren/verlopen Iedereen geeft aan het nog steeds leuk genoeg te vinden bij de brandweer alhoewel enkelen aangeven over stoppen na te denken. Bijna iedereen geeft aan niet goed te hebben begrepen hoe zwaar het werk eigenlijk is. "Achteraf vraag ik me wel eens af waar ik aan begonnen ben”, "Als het me nu weer gevraagd zou worden zou ik nee zeggen". Bij ‘zwaar’ worden steevast tijdsbelasting, opleidingseisen, bijscholingseisen en het verplichte karakter genoemd. Niemand vindt de uitruk een zware belastende taak, ook al hebben sommigen behoorlijk traumatische ervaringen meegemaakt. Pagina 44

6.3.3 Wat verandert als de motivatie verandert? Uiteindelijk blijkt op elke kazerne de motivatie de afgelopen 10 jaar minder te zijn geworden. Deze constatering is makkelijk gemaakt, maar om hier echt wat van te kunnen zeggen moet je het meetbaar kunnen maken. De mate van motivatie verlies verschilt per kazerne, per medewerker, per onderwerp, etc. De uitspraken gaan deels over de geïnterviewde zelf, deels over elkaar (vrijwilligers op de kazerne).Uit de interviews komen de volgende zaken naar voren waaraan het motivatieverlies kan worden geconstateerd: • Tijdens een oproep komen er minder mensen op dan vroeger. Uit de interviews blijkt dat er geconstateerd wordt dat er minder mensen opkomen voor een uitruk dan vroeger. Dit is helaas niet controleerbaar want opkomstpercentages worden niet op de persoon gemonitord, anders dan de eerste uitruk ivm de uitbetaling. "Waar vroeger de hal vol stond bij een oproep, mag je nu blij zijn als je er 6 hebt". Dat wil niet zeggen dat er niet meer dan 6 mensen komen. Er wordt meerdere keren genoemd dat men van bepaalde personen vermoedt dat zij alleen komen om een kruisje (voor de uitbetaling) te zetten. "Vroeger sprongen ze eerst in de auto en kwam het kruisje later wel, nu zetten ze een kruisje en blijven zonder het pak aan te trekken rondhangen opdat iemand anders in hun plaats meegaat". • Tijdens een oproep komen mensen bewust later (te laat voor de uitruk). Hierbij wordt met name de geldelijke reden (zie hierboven) genoemd om nog te komen. Als het een leuke uitruk betreft, is de opkomst veel sneller en groter. Er wordt aldus selectiever gereageerd op de alarmering. • Mensen blijven makkelijker in bed liggen. Dit speelt met name bij de uitrukken die als minder leuk worden bestempeld (bijvoorbeeld een automatische melding ‘s nachts). Dit is een grote demotivator omdat de harde fanatieke kern er voor deze meldingen altijd wel staat. "Als er een grote ("mooie") brand is, dan staat de uitrukhal wel vol met de rest". • Op de oefenavond gaan mensen veel vroeger naar huis. "Vroeger zaten we met zijn allen gezellig aan de bar tot vroeg in de ochtend, nu gaat bijna iedereen weg zodra de oefening klaar is". 18 personen geven aan eerder naar huis te gaan omdat het niet leuk (of gezellig) (genoeg) is om langer te blijven. • Er is minder bereidheid om piketten (al dan niet betaald) te vullen. Dit speelt bijvoorbeeld bij het zomerpiket en het bevelvoerderspiket. • De eerlijkheid/openheid in de ploegen is minder geworden, er is sprake van meer groepsvorming onderling. Dit speelt met name op de grotere kazernes. • Er is minder bereidheid om zich aan alcoholroosters etc te houden. De roosters worden wel ingevuld maar personen die zijn ingeroosterd pakken rustig een paar pilsjes. • Vroeger kwam men elke avond, nu komt men alleen om te voldoen aan de oefenverplichting. • Vroeger maakte je wat van een oefening want je collega had zijn best ervoor gedaan. Nu zorg je dat je snel klaar bent, dan kun je weer weg. • Vroeger stond iedereen klaar om de feestavond voor te bereidden, nu mag je blij zijn als je überhaupt mensen hebt om de boel klaar te zetten. • Waar vroeger genoeg mensen bereid waren om mee te werken aan een open dag, kunnen we nu soms onze medewerking niet meer toezeggen omdat niemand meer heen wil. • Vroeger repareerden we zelf kleine dingen (kwaliteit genoeg op de kazerne) maar nu zeggen ze: bel het hoofdkantoor maar. • Het verloop is groter dan vroeger, mensen vertrekken sneller. Dit is een lastig punt omdat de vertrekkers vaak niet openlijk (willen) vertellen waarom ze echt weggaan. • Mensen zijn niet altijd eerlijk waarom ze weggaan. Er worden vaak niet discussieerbare redenen zoals lichamelijke problemen of gebreken genoemd terwijl er andere redenen zijn. • Nieuwelingen of mogelijke nieuwe kandidaten worden niet meer net zo enthousiast gemaakt als vroeger. • Vroeger maakten we ons nieuwe apparatuur zelf meester. Nu wachten we af welke voorlichting we van de regio krijgen (voorbeeld nieuwe MSA apparatuur). Pagina 45

6.4 Wat zijn de aspecten die de motivatie van de vrijwilligers beïnvloeden? Uit de interviews volgen een aan aantal aspecten of redenen die opgegeven worden als factoren die de motivatie beïnvloeden. Het bijzondere is dat geïnterviewden zich hier soms zelf niet van bewust zijn. In deze paragraaf worden de verschillende aspecten benoemd en geanalyseerd. 6.4.1 Oefensystematiek Op de vraag wat er niet leuk is aan de brandweer, volgt steevast als eerste de huidige oefensystematiek. Het gaat hierbij niet om de kwaliteit van de oefeningen. De nieuwe manier van lesgeven waarbij bijvoorbeeld eerst theorie wordt gegeven voordat een praktijkoefening mag worden gedaan wordt juist positief genoemd. De huidige systematiek zorgt er echter voor dat de kazerne op maandagavond niet meer als kazerne oefent en bij elkaar komt. Zo kan het voorkomen dat de ene helft van de kazerne extern oefent en de andere helft op de kazerne zelf. Of instructeurs van de kazerne extern en de rest op de kazerne zelf. Daarmee oefenen en eindigen de vrijwilligers op de kazerne de oefenavond niet meer gezamenlijk: de ene groep is eerder klaar dan de andere groep. Dit verstoort de gezelligheid, maar meer nog de saamhorigheid op de maandagavond. "Ik zie 's avonds de helft van mijn vrienden niet". Ook het strakke oefenschema wordt genoemd waarbij er weinig ruimte is om zelf dingen te organiseren. Vroeger werd er lokaal in een pandje geoefend wat veel meer lokale betrokkenheid gaf. Hierbij brengt men zelf de nuance aan dat het niveau van de oefeningen vroeger ook wel eens te wensen over liet. Tegenwoordig moet men vaker vrij nemen bij de hoofdwerkgever om trainingen op oefencentra te kunnen volgen. “Tuurlijk kun je ook op zaterdag oefenen, maar die is altijd vol als ik eraan toe kom om te kijken en dan kan ik alleen nog doordeweeks”. Samenvattend: er is veel te doen over de oefensystematiek, iedereen heeft er een mening over. Ondanks alle positieve opmerkingen heerst er een negatief beeld over. Dit is logisch, gezien het theoretisch kader waarbij de arbeidsvoorwaarden en arbeidsinhoud als hygiëne factor (dissatisfiers) zijn benoemd. Het is een aspect dat de motivatie beïnvloed, aangezien de oefensystematiek echter geen noodzakelijk verband heeft met de organisatievorm (deze oefensystematiek kun je als cluster of gemeente ook voeren) hebben deze opmerkingen geen invloed op de vraagstelling met betrekking tot de organisatievorm. 6.4.2 Zomerpiket Er zijn veel opmerkingen gemaakt over het feit dat het zomerpiket een lagere vergoeding kent dan vroeger en dat men er daarom niet of minder aan mee wil werken. In het voormalig cluster is sinds jaren een zomerpiket gebruikelijk. Dit piket komt voort uit de kazernes Nijverdal/Hellendoorn, waar in de drie weken bouwvakvakantie van vroeger uit een niet-betaald piket ingesteld was. Hierbij werd altijd geprobeerd minimaal 6 personen (bemanning 1e TS) gegarandeerd te hebben. Dit werkte niet 100%, soms waren op dagen maar 5 of soms zelfs maar 4 personen beschikbaar. In de clustersamenwerking is dit piket in alle kazernes doorgevoerd waarbij de draagkracht door de vrijwilligers geborgd is met een betalingsregeling van € 4,50 per uur (redenatie: in een week kun je een wasmachine verdienen). Na de regionalisering is dit teruggebracht naar de landelijk gebruikelijke 10/16 regeling voor piket, wat op circa € 1,10 per uur uitkomt. Dit vindt men te weinig en men wil niet meer aan het zomerpiket meewerken. Het bijzondere is dat dit ook geldt voor de vrijwilligers van Hellendoorn en Nijverdal, terwijl ze het vroeger voor niets deden. In het proefschrift "Kwaliteit van de arbeid, toegespitst op de vrijwillige arbeid" (Schueren, 2013) wordt betoogd dat betalen van vrijwillige arbeid de vrijwilligheid corrumpeert. De manier waarop nu tegen het zomerpiket aan wordt gekeken lijkt een exemplarisch voorbeeld daarvan.

Pagina 46

6.4.3 Beloning Op basis van het zomerpiket is verder gesproken over de vergoeding die de vrijwilligers ontvangen. Allen geven aan niet voor het geld bij de brandweer te zijn gegaan en er niet voor het geld bij te zitten. Ook wordt aangegeven dat dit niet geldt voor alle brandweervrijwilligers. Afhankelijk van de geïnterviewde geeft men aan dat 30 - 50% van de kazerne geld wel degelijk (al dan niet gedeeltelijk) als motivator heeft. Er zijn meerdere onderzoeken die wetenschappelijk aantonen dat alhoewel vrijwilligers het niet voor het geld doen, ze het ook niet doen uit altruïsme. Ze doen het niet voor niets, maar geld is niet dé motivator. Motivatie wordt gevonden uit erkenning, waardering, betrokkenheid etc. Intrinsieke motivatie is dé grote drijfveer. Al dan niet desgevraagd geeft het grootste gedeelte aan dat de vergoeding er wel vanaf mag. Enerzijds als reden dat ze het daar toch niet voor doen, anderzijds dat ze hopen dat daarmee de vrijwilligers die het voor het geld doen ermee gaan stoppen en de motivatie terugkomt. "Dan zijn we weer echt vrijwilligers". Simpelweg stoppen met uitbetalen is echter niet de oplossing. Men verwacht dan ook dat de kantoororganisatie daarin iets laat zien. Qua belasting maar ook qua ondersteuning (lees: waardering). Hiermee vragen de geïnterviewden eigenlijk wederom om waardering c.q. erkenning. Bij de beloning speelt de vraag “ben je vrijwilliger of parttimer” mee: Conform de belasting dienst is er gezien de mate van vergoeding al lang geen sprake meer van de term vrijwilligers. Dat voelen de vrijwilligers ook. Ze voelen zich af en toe meer parttimer dan vrijwilliger. Dat heeft tot gevolg dat men soms het gevoel heeft dat men van alles moet in tegenstelling tot vroeger, waar men alles zelf wilde. Ook als er in belasting qua werk(omstandigheden) verder niets veranderd. Werk is leuk als het mag, het wordt vervelend als het moet. Opmerking: www.belastingdienst.nl In artikel 2 lid 6 van de Wet loonbelasting wordt de vrijwilliger gedefinieerd als een natuurlijk persoon die niet bij wijze van beroep arbeid verricht voor een AMBI, dan wel sportorganisatie en andere, niet aan de vennootschapsbelasting onderworpen instellingen. Deze vrijwilliger is niet aan loonbelasting onderworpen als hij per maand een vergoeding ontvangt die de € 150 per maand niet te boven gaan en die tevens op jaarbasis de € 1.500 niet te boven gaat. 6.4.4 Werven van nieuwe vrijwilligers Bij de regionale organisatie wordt er op een andere manier met werven omgegaan. Waar vroeger sprake was van een hoge mate van coöptatie en een lagere mate van eisen, speelt coöptatie door de kazerne een mindere rol en centrale eisen juist een grotere. Door de manier van werven (iemand meldt zich aan bij het (hoofd)kantoor, gaat naar een voorlichtingsdag, wordt getest en als laatste voorgesteld bij de kazerne) voelt men zich minder betrokken bij nieuwe vrijwilligers. "Vroeger kwam je erbij en ging je nooit meer weg. Nu hebben we al 2 nieuwe vrijwilligers gehad die er na een jaar mee stoppen". “Nu kan er iemand bijkomen die we nog nooit hebben gezien”. Men maakt zich grote zorgen over de werving. Gezien de gemiddelde leeftijd op de kazerne en gezien de ontwikkelingen bij de brandweer wordt openlijk de verwachting uitgesproken dat er volgend jaar nog veel meer mensen zullen gaan vertrekken dan dit jaar (schatting 2014 circa 80 in geheel Twente).

Pagina 47

6.4.5 Belasting De belasting van vrijwilligers wordt door de vrijwilligers groter dan ooit ervaren. Dit komt niet alleen door de organisatie brandweer, maar ook door maatschappelijke ontwikkelingen. Enerzijds vraagt men zich of de huidige manier van oefenen wel de juiste is, of het niet anders kan. Anderzijds wil men ook maximaal geoefend zijn. Er is een groot verschil in hoe belasting ervaren wordt en hoe belasting daadwerkelijk objectief is. Eén avond op het oefencentrum Troned wordt soms ervaren als “moeten” terwijl een week op het oefencentrum in Zweden wordt ervaren als “mogen”. Opvallend is dat men geen enkele opmerking maakt over de zwaarte van het eigenlijke werk; de uitruk. In de interviews komen verschillende zeer ingrijpende ervaringen voorbij, waarbij sommige mensen aangeven enkele jaren nodig te hebben gehad om het een plek te geven. Desalniettemin geeft men niet aan dat als belasting te ervaren; "Daar doen we het toch voor?". 6.4.6 Organisatievrijheid op de kazerne Met de regionalisatie is de kantoororganisatie veel strakker geworden qua structuur. Er is voor de vrijwilligers veel minder ruimte om zelf dingen te ondernemen. Waar vroeger kleine reparaties zelf werden gedaan, moeten daarvoor nu externe experts komen. Dit zorgt voor verbazing en frustraties: "Dat kunnen we toch zelf wel" en "Wat kost dat wel niet?". Daarnaast hekelt men de vele schijven die bewandeld moeten worden om iets voor elkaar te krijgen. “Een simpele vraag kost soms een week voordat er een antwoord komt”. Aan de andere kant valt ook een soort laksheid te bespeuren. "Bel 777 (helpdesk) maar" of "Het wordt toch wel geregeld". “We mogen alleen die dingen doen die de veiligheidsregio niet wil doen". Deze laksheid doet denken aan het ‘leaseauto principe’, waarbij mensen die een leaseauto krijgen minder goed voor hun auto zorgen dan een auto die men zelf heeft gekocht. De betrokkenheid (en daarmee de motivatie) daalt als men zelf minder verantwoordelijkheid draagt. 6.4.7 Eigen identiteit Voortvloeiend uit de organisatievrijheid is het onderwerp "Eigen identiteit van de kazerne". Elke kazerne was anders, had een eigen identiteit. Doordat alle randzaken die op een kazerne spelen nu geüniformeerd zijn, is het enige waarop men zich nu nog kan onderscheiden de vrijwilligers zelf. De vrijwilligers geven aan de eigen identiteit van de kazerne heel belangrijk te vinden maar zelf niet meer te weten waar deze in te vinden is. "Zelfs de koffieautomaten zijn overal hetzelfde". "Geef ons een beetje vertrouwen om het zelf te doen". 6.4.8 Functieomschrijving kazernecoördinator Een aantal kazernecoördinatoren (alle kazernecoördinatoren zijn vrijwillig kazernecoördinator) gaf in de interviews aan nog steeds te wachten op een functiebeschrijving. Aangezien functiebeschrijvingen conform Maslow en Herzberg dissatisfiers zijn, verbaasde dat in eerste instantie. Volgens Schueren (2013) zijn functiebeschrijvingen zelfs desastreus voor de kwaliteit van de vrijwillige inzet dus waarom zou je ze dan willen hebben. Doorvragen bij de kazernecoördinatoren waarom zij zelf om een dissatisfier vragen, wierp een ander licht op deze kwestie. De kazernecoördinatoren hebben vaak het gevoel tussen de kantoororganisatie en de vrijwilligers te staan. Bij doorvragen blijkt dat men het gevoel heeft dat de kantoororganisatie niet (meer) weet waar het bij de vrijwilligers om gaat. Zij voelen zich geplet tussen wat de kantoororganisatie wil (of nodig heeft) en wat de vrijwilligers willen (of nodig hebben). Of dit nu gaat om wijzigingen in materieel of in beleid. De vraag om een functiebeschrijving is dan een tegenreactie: “Dan weet ik waar ik wel en niet over ga en kan ik ook dingen afschuiven”.

Pagina 48

6.4.9 Communicatie Er zijn nog steeds vrijwilligers zonder computer en veel vrijwilligers hebben (overdag) niet de tijd om uitgebreid alle beschikbare informatie op te zoeken en te lezen. Veel vrijwilligers hebben een baan waarbij zij niet met computers werken, zij moeten in hun vrije tijd actief de informatie ophalen, hoe makkelijk ze dat ook gemaakt wordt. In het kader van communicatie is dan ook op te merken dat het opvallend veel vrijwilligers niet meer interesseert. "Brandweermail gaat rechtsreeks in de spambox" is een veel gehoorde opmerking. Kenmerkend over communicatie is de volgende opmerking: "Communicatie is contact, maar wij hebben hier de afgelopen anderhalf jaar nog niemand van kantoor (een willekeurig medewerker van de brandweerorganisatie) spontaan gezien op de oefenavond". Hieruit spreekt duidelijk de positieve behoefte aan contact, niet aan informatie. Niet alleen vanuit de leiding, maar de hele organisatie brandweer. Wat hierbij wel opgemerkt moet worden: de vrijwilligers zien graag mensen die willen komen. Niet die afvinken dat ze er zijn geweest. Hierin is men slechts op zoek naar werkelijke betrokkenheid. Een burgemeester die op de oefenavond een pilsje komt pakken en een praatje komt maken, wordt dan ook maximaal gewaardeerd. 6.4.10 Vakinhoud Uit de interviews blijkt dat men zich betrokken voelt met de vakinhoud en zich er ook zorgen over maakt. Als vrijwilliger vindt men zich echter niet meer betrokken bij de vakinhoud, alles wordt gepresenteerd. “Je hoeft (mag) het alleen maar te consumeren”. Men maakt zich daarbij zorgen over kenniserosie. “Vroeger had je bepaalde kennis zelf op de kazerne. Nu moet dat altijd gehaald worden”. Dit speelt met name op de technische aspecten van het brandweervak. Men maakt zich wel zorgen over innovatie. "Drones etc. is allemaal mooi speelgoed, maar daar red ik als vrijwilliger niemand mee. Maar nieuwe ontwikkelingen voor op de TS komen pas beschikbaar als kantoor er het nut van inziet (HV helm, clips voor dakberschermingskleden etc.)”. 6.4.11 Mentaliteitsverandering Uit de interviews blijkt dat er een nieuw type vrijwilliger opstaat. Los van leeftijd, dienstjaren etc. is er een groeiende groep die niet meer de standaard motivatoren zoals erkenning en waardering nastreeft. Tenminste: niet bij de brandweer(organisatie). Zij zitten alleen maar bij de brandweer omdat zij het leuk willen vinden. Kenmerkend van deze groep is dat het grotere geheel (de brandweer als organisatie) ze niet meer interesseert. Of dit nu een regionale, cluster of gemeentelijke organisatie is. Zolang het leuk voor ze is, of leuk genoeg, blijven ze en anders zijn ze weg. Deze nieuwe vrijwilliger is voor de brandweer het lastigst en het gevaarlijkst, omdat er niet op te sturen valt. Omdat zij zich niet interesseert voor de brandweerorganisatie zelf, is het mogelijk dat de brandweerorganisatie niet merkt dat deze groep aan het afhaken is. En aangezien zij alleen hun eigen belang als motivator hebben, bestaat de kans dat zij gaan stoppen voordat de brandweerorganisatie zich dat realiseert met een kans op discontinuïteit van de primaire taak als er onverwacht (teveel) mensen gaan stoppen. Deze vrijwilliger heeft ook een andere kijk op de taken van de brandweer. Zij zijn veel kritischer en kijken zakelijker naar de brandweer. Onderwerpen als Brandveilig Leven, Troned en de manier van materieelbeheer doen zij af als overbodig en niet zakelijk. "Als de brandweer een bedrijf zou zijn, waren we allang failliet". "Vroeger deden we voorlichting er zelf bij, nu moet kantoor dat apart doen". Daarnaast zijn zij ook intern kritischer en vinden dat mensen eerder aangesproken moeten worden op gedrag. "Als je niet wilt meedoen als vrijwilliger, dan ga je toch weg?" Bij deze categorie vrijwilligers valt op dat het een categorie is die een relatief hoog opleidingsniveau heeft. Zij kijken ook kritisch naar de ontwikkelingen die er zijn. Zij begrijpen dat meer geld geen oplossing is om het stabiele aantal slachtoffers omlaag te krijgen. "Elke keer wordt het wiel opnieuw uitgevonden, er is landelijk geen eenheid."

Pagina 49

6.4.12 Betrokkenheid met de organisatie brandweer Als het gaat over nu en vroeger komen er allerlei zaken en discussies op tafel die in de basis teruggrijpen op 1 ding: betrokkenheid. Waar men vroeger de gezichten kende en ‘het kantoor’, in welke vorm dan ook, regelmatig op de kazerne kwam, mist men dat nu. "Het is een logge organisatie geworden." "We zijn te technisch (zakelijk) geworden, te weinig aandacht voor de basis". Vrijwilligers zijn gevoelsmensen en willen op die manier ook benaderd worden. Als gevraagd wordt hoe vaak ze wie op de kazerne willen zien, komt steevast hetzelfde antwoord: “Het maakt eigenlijk niet uit wie er wanneer komt. Maar kom alleen als je wilt komen en niet omdat wij vinden dat je te weinig komt”. Dit gaat niet alleen over de leiding, maar over de hele kantoororganisatie. "Zijn wij (vrijwilligers) er nu voor hen (kantoor) of andersom?" "De organisatie staat verder van je af, het is onpersoonlijker geworden" "Kantoor weet niet meer wat er leeft bij de vrijwilliger" Een aantal geeft ook aan moeite te hebben met het aantal kantoor medewerkers ten opzichte van de vrijwilligers. "Als je de brandweer een vrijwillige organisatie noemt, hoe kunnen er dan zoveel mensen werken die gewoon betaald krijgen?" Op de vraag: wat zou de kerneigenschap moeten zijn van de kantoororganisatie komen steevast dezelfde typerende antwoorden: "Er zijn voor de vrijwilliger". Ook hieruit volgt weer de behoefte aan betrokkenheid en contact. 3 van de 6 kazernecoördinatoren geeft aan heel bewust om te gaan met de informatie die van de koude organisatie naar de vrijwilligers gaat. Zij vertellen niet alle informatie 1 op 1 door en geven informatie gedoseerd door om ‘gedoe’ (vragen, onrust, negativiteit) te voorkomen. Daarnaast organiseren zij zelf zaken rondom het te voeren beleid (zelf oefeningen organiseren) om de sfeer positief of positiever te houden. Dit geeft aan met welke dillema’s de kazernecoördinator te maken heeft. Enerzijds is hij voor de koude organisator de enige connectie met de vrijwilligers terwijl hij tegelijkertijd voor de belangen van de vrijwilligers moet opkomen. Bovenstaande nogmaals met inachtneming van de opmerking dat de brandweerorganisatie objectief veel meer behelst dan de vrijwillige repressie en ondersteuning daarvan. 6.4.13 Contact gemeente/burgemeester Doordat de vrijwilligers geen onderdeel meer zijn van de gemeente is deze relatie ook veranderd. Dit verschilt wel sterk per gemeente. Dit gaat van "Als ze wat voor ons moeten doen is het uurtje factuurtje" tot "Dankzij de gemeentesecretaris kunnen wij hier nog gewoon een karretje lenen". De burgemeesters krijgen op dit vlak een positief compliment. "Ze hebben niks meer met ons, maar hij komt nog wel eens op een oefenavond om een pilsje te pakken" , "Ze gaat nog gezellig mee vissen, nu nog een biertje drinken".

Pagina 50

6.4.14 Relativering: Leuke en goede zaken Uiteraard zijn er ook genoeg dingen wel leuk aan de brandweer, anders had men waarschijnlijk al massaal afscheid genomen. Als leuke dingen worden genoemd: • De oefenstructuur wordt ook als goede ontwikkeling vaak genoemd: o De kwaliteit van de oefeningen is omhoog gegaan o Vreemde ogen dwingen principe werkt goed o Oefenmaterialen zijn prima • De uitruk ("want daar doe je het voor") • Samenwerking onderling • Kwaliteit van de spullen zoals kleding, TS-en, bussen etc wordt uitstekend genoemd • De kwaliteit voor de burger is nog net zo hoog als vroeger en die was in Twente al erg hoog • De warme kant van de brandweer is en blijft leuk, ook al kun je niet altijd mee • Er wordt ook gerelativeerd: vroeger was ook niet alles goed, toen was er ook wel eens gemekker op een kazerne. Duidelijk wil ik hierbij de opmerking plaatsen dat alle geïnterviewden zeer positief zijn en blijven over het product en de organisatie brandweer. De intentie is om het leuker te maken, niet om het af te kraken. Dit wordt ook vaak als reden gegeven om mee te werken aan het onderzoek. 6.4.15 Veranderingen Er is volgens de vrijwilligers veel voor ze veranderd, maar dingen die ze graag veranderd willen zien zijn nog steeds hetzelfde. "De makkelijke dingen zijn geregeld, zoals ICT, dat hadden ze ook in kunnen kopen. Maar via de portofoon met onze buurregio's praten kan nog steeds niet". 6.4.16 Bezuinigingen Bezuinigingen is een gevoelig en actueel onderwerp, met name in die kazernes waar veel voertuigen gaan verdwijnen. Hier komen veel vragen en opmerkingen over. "Dat het groter en efficiënter moet is duidelijk en bezuinigen begrijpen we ook wel. Maar dan bespaar je toch op de ondersteunende taak en niet de primaire taak?". “Bezuinigen op TS-en maar wel Herbalife op de auto en nieuwe zaklantaarns terwijl we net nieuwe hebben?” De geïnterviewden zijn niet tegen bezuinigingen, maar men vindt wel wat van de onderwerpen waarop bezuinigd moet gaan worden en hoe ze daarin betrokken zijn. 6.4.17 Contact met de buurkazernes Door het wegvallen van de gezamenlijke band (gemeente/cluster), de nieuwe oefenstructuur en nieuwe organisatie zijn de banden met de buurkazernes weg. Er is geen gezamenlijke diplomauitreiking meer, er wordt niet gezamenlijk geoefend en er is meer haat en nijd. Er wordt op elkaar gelet en over elkaar geklaagd. Zo wordt het wijzigen van het dekkingsplan in meerdere kazernes aangekaart "Ze sjoemelen met het statussen waardoor wij gebied kwijtraken". Of "Wij hadden daar naartoe gemoeten". Het beeld leeft dat men elkaar minder gunt. Het bijzondere hiervan is dat de kazernes zelf ook niet in staat blijken te zijn hierover de communicatie aan te gaan. Dit is bijzonder omdat men vroeger (gemeente, cluster) veel vriendschappelijker met elkaar omging en ook vaker bij elkaar over de vloer kwam. Daarnaast werkt Twente al meer dan 10 jaar met operationele grenzen in plaats van gemeentegrenzen.

Pagina 51

6.4.18 Vrijwilligers met kantoorfunctie Een aparte groep is de vrijwilligers met tevens een kantoorfunctie bij de brandweer. Zij hebben meestal meer kennis dan de vrijwilligers c.q. kazernecoördinator echter voelen ook meer zorg over hun eigen positie in die kantoororganisatie. Angstcultuur is in deze een te groot begrip, maar er is wel zorg. "Ik zit tegenwoordig met 2 petten op in de kazerne. Als het over de koude organisatie gaat, ga ik naar huis." Bij bepaalde onderwerpen voelt men tweespalt, waardoor de meesten aangeven de vrijwillige functie en de koude functie nadrukkelijk te scheiden. “Wat er rondgaat in de kazerne klopt niet, maar ik zeg er niets van want ik ga daar niet over”. Dat juist deze groep zo reageert is bijzonder jammer want deze groep is bij uitstek geschikt om onjuiste verhalen die op de kazerne spelen te ontkrachten. 6.4.19 Angstcultuur Tijdens de interviews is angstcultuur vaak ter sprake gekomen. Over het algemeen geeft men aan dat de 100% vrijwilliger hier minder last van heeft, het speelt vooral bij die mensen die tevens in de kantoororganisatie werken. Wel speelt mee dat een kazerne niet als lastig wil worden gezien, omdat bijvoorbeeld de kazernecoördinator daar last van zou kunnen krijgen. Gezien de enquête van Abvakabo FNV / VBV (2012) volstaat voor dit onderzoek de constatering dat het ook in dit onderzoek ter sprake komt. 6.4.20 Doet de brandweer nog de juiste dingen Unaniem geven de geïnterviewden aan dat de focus op dit moment teveel ligt op bezuinigingen. "De veiligheidsregio is anderhalf jaar oud en er verandert elke week wel wat. Laten we eerst eens afbouwen wat we afgesproken hebben en daarna pas veranderen". Daarnaast vindt men eenduidig dat wij (de brandweer) nog steeds van het blussen en het redden zijn. Opgemerkt moet worden dat door het merendeel wordt aangegeven dat dingen inhoudelijk anders kunnen. Als voorbeeld: chemiepak inzetten mogen er van de meesten wel af. "Komt toch niet voor, als het voorkomt is de redkans minimaal en het scheelt enorm veel oefenen". Onderwerpen als duiken en motorkettingzaag liggen echter veel gevoeliger en de meningen hierover zijn verdeeld. Ook hieruit blijkt weer de betrokkenheid van de vrijwilliger. Als het gaat om vakinhoud, wil men graag maximaal meedenken en betrokken zijn.

6.5 Hoe verhoudt de mate van motivatie zich t.o.v. de organisatiestructuur? Nadrukkelijk is stil gestaan bij de organisatiewijzigingen van de afgelopen jaren. Elk aspect dat genoemd wordt in het kader van motivatie is gerelateerd aan de verschillende organisatievormen die de geïnterviewden hebben ervaren. Niet alle genoemde aspecten zijn voorwaardelijk verbonden aan een organisatievorm. Veelal is sprake van een keuze die los staat van de organisatievorm, maar die uiteraard wel verbonden is aan de achterliggende motivatie voor een organisatievorm.

Pagina 52

6.5.1 Ondergane organisatie veranderingen Zoals in het theoretisch kader geschetst, hebben de vrijwilligers van Rijssen en Holten de overgang van een zelfstandig kazerne naar een grotere organisatievorm (gemeente Rijssen-Holten) meegemaakt. Met name de geïnterviewden van Holten zijn hier nog steeds uitermate tevreden over. De gemeente Rijssen had het qua brandweer "beter voor elkaar" dan de gemeente Holten. Dus ging kazerne Holten er qua alles (materiaal, materieel, financiën etc.) alleen maar op voorruit. Omdat de organisatie verder klein bleef met slechts een paar ondersteuners op kantoor veranderde er voor hen verder niets. Wat veranderde was dat er een aantal fte’s op kantoor bijkwam. Dit merkte men direct positief op de kazerne omdat er iemand kwam die bijvoorbeeld hielp met het uitzetten van oefeningen. De kazernes werden ontlast, men kon wel de dingen blijven doen die men deed en die men wilde doen. Vanaf 2004 tot circa 2011 is het cluster ontwikkeld. De opmaat naar een clusterbrandweer was in eerste instantie zeer negatief. Er was zeer veel weerstand over het voornemen om een clusterbrandweer op te richten. Door de zeer voorzichtige vorm van samenwerking en het lage tempo waarin het cluster werd opgericht c.q. gebouwd is dit echter als zeer positief ervaren. Voor de kazernes veranderde er in eerste instantie niets, er kwamen wat mensen bij en er was een coördinerend bureau. Verder bleef de gemeentelijke brandweer zoals zij was. De geïnterviewden geven aan dat dit voor hen weinig gevolgen had. "We merkten en weinig van". Een aantal lokale mensen werd overgeplaatst naar het clusterbureau, maar het waren dezelfde mensen die in principe hetzelfde werk deden. De vrijwilligers maakten zich grote zorgen over deze ontwikkeling maar geven aan weinig van de hele transitie te hebben gemerkt. Er werden meer dingen afgestemd maar je had nog steeds dezelfde lokale bekende gezichten en eigenlijk merkte je alleen maar dat een aantal zaken beter of universeler werden geregeld. Er bleef volop ruimte voor eigen interpretatie en de afstand tot de kantoororganisatie werd niet groter. De grootste wijziging tijdens de opbouw van het cluster was het wijzigen van lokale commandanten naar brandweermanagers. Hiermee kwamen er twee nieuwe brandweermanagers in beeld maar omdat de rest van de organisatie hetzelfde bleef (qua personen) wordt ook dit niet als schokkend ervaren. Men zag positieve wijzigingen maar was en voelde zich nog steeds betrokken. Ook de samenwerking als cluster, met de band als kazernes onderling wordt als positief omschreven. De opmerkingen die gemaakt worden over de overgang van gemeente naar cluster benadrukken dat de negatieve verschillen tussen de gemeenten minder werden en het daarmee voor de vrijwilligers beter werd. Iedereen ging erop vooruit, het beste bleef behouden. Als het cluster iets wilde, was het ook makkelijker om dit bij één gemeente voor elkaar te krijgen (uniformering). Verder waren de negatieve gevolgen voor de vrijwilligers minimaal dus is men hier positiever over. 6.5.2 De regionalisering Alles samenvattend was men in de interviews het meest tevreden over het cluster als organisatievorm. De belangrijkste redenen die men hiervoor geeft in de interviews: • Met het cluster had je korte lijntjes • Je kende iedereen • Je was meer betrokken bij de brandweer • Je had meer eigen verantwoordelijkheden op de kazerne Bij de regionalisering veranderde er veel voor de vrijwilligers. De mensen uit de kantoororganisatie gingen bijna allemaal weg, men kreeg andere aanspreekpunten, andere coördinatoren, andere leidinggevenden etc. Daarnaast werden alle PIOFACH (Personeel, Inkoop, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie, Huisvesting) zaken nu vanuit centrale vestigingen gecoördineerd. Deze stap wordt door de vrijwilligers als “Te groot” en “Te ver” beoordeeld. Bepaalde zaken zullen wellicht in de tijd rustiger worden (men leert de nieuwe mensen kennen) maar andere zaken zijn en blijven nu eenmaal anders georganiseerd (repressie, materieel, materiaal, gebouwen etc.). Pagina 53

Twente had in het kader van regionalisering hierin ook een groot nadeel. Bij sommige brandweerkorpsen was er wellicht de noodzaak tot regionalisering omdat de kwaliteit op onderdelen tekort schoot. Twente kende dat probleem niet tot veel minder. In Twente werd al goed samengewerkt, voorbeelden hiervan zijn: • inkoop werd afgestemd door gezamenlijk in te kopen, de Twentas (Twentse Tankautospuit) is hier een mooi voorbeeld van • Opleidingen werden afgestemd, vrijwilligers van verschillende kazernes gingen samen naar opleidingen • Oefenprogramma's werden afgestemd, zo gaat heel Twente sinds 2004 al gezamenlijk naar een oefencentrum in Zweden • Etc. In deze uitstekende samenwerking zit overigens ook een bezwaar vanuit enkele vrijwilligers: “de goede dingen deden we al voor de regionalisering, dus dat was helemaal niet nodig”. Voorgaand geeft echter geen objectief uitsluitsel of de ene organisatievorm beter functioneert dan de andere. Elke organisatievorm heeft zijn voor- en nadelen. Wel valt te concluderen dat qua motivatie de geïnterviewden positiever zijn over de gemeentelijke en clusterbrandweer dan over de regionale brandweer op dit moment. 6.5.3 Cultuur van de organisatie In de interviews komen steeds aspecten terug die niet gaan over de inhoud van het brandweer werk of over de organisatievorm. Zaken als betrokkenheid van de kantoororganisatie, afstand tot de vrijwilligers en hoe die vrijwilliger zich behandeld voelt spelen daarbij een rol. Hiermee gaat het over de cultuur van de organisatie. Opvallend is de eenduidigheid waarmee de geïnterviewden dit aspect benoemen. Door de vrijwilligers wordt gesproken over een haantjescultuur, sturen op controle, macht etc. Landelijk blijkt het cultuuraspect ook een thema. Zo komt uit de expertinterviews de vergelijking tussen het Angelsaksisch en Rijnlands model naar voren. Anderen noemen dit het sturen op controle (Angelsaksisch) i.p.v. vertrouwen (Rijnlands). De meningen verschillen in hoeverre het een typisch overheidsprobleem is, alle experts geven echter aan de manier van aansturen van vrijwilligers een grote rol speelt bij de problematiek rond motivatie van vrijwilligers. Conform theoretisch kader is dit ook geen verrassing want daar konden we al de constatering maken dat er een omslag gaande is in de maatschappij die gelijke bewoordingen kent. De KNRM geeft aan dit specifieke punt (relatie cultuur organisatie versus motivatie) nadrukkelijk in de organisatie te hebben herkend. Zij hebben hierin het standpunt ingenomen zoveel mogelijk te willen sturen op vertrouwen.

Pagina 54

6.6 Samenvatting resultaten Er is veel veranderd voor de vrijwilligers gedurende de laatste 10 jaar. Over de motivatie kunnen we concluderen dat deze minder geworden is, ondanks zeer positieve verbeteringen die in en door de brandweer zijn uitgevoerd. Vaak zijn vrijwilligers zich niet bewust van aspecten die de motivatie aantasten, van enkele aspecten wel. De aspecten die de motivatie aantasten zijn zeer divers en zijn niet altijd beïnvloedbaar door de organisatie brandweer c.q. de vrijwilligers; maatschappelijke en persoonlijke ontwikkelingen zijn hiervan een voorbeeld. Uit alle voorbeelden volgt de conclusie dat men zich nog altijd betrokken voelt en dat ook graag wil blijven. Men weet alleen niet hoe. De aspecten die de motivatie beïnvloeden zijn grotendeels bekend, enkele zijn nieuw. Opvallend is dat de organisatiewijzigingen wel degelijk invloed hebben (gehad). De opmaat naar een cluster wordt als positief beoordeeld omdat er simpelweg weinig veranderde. Men had nog steeds dezelfde korte lijntjes, dezelfde contactpersonen, dezelfde verantwoordelijkheden op de kazerne etc. De opmaat naar de regionalisering echter negatief, juist omdat die aspecten die de vrijwilligers belangrijk vinden, veranderd zijn. Landelijk worden dezelfde punten herkend. Over de exacte oplossing verschillen de meningen van de experts echter. Dat de cultuur van de organisatie van invloed is en dat deze bij de regionale brandweer op dit moment anders is dan vroeger is echter duidelijk. De aspecten die worden genoemd zijn in lijn met het theoretisch kader. Motivatie is daarbij gedefinieerd als de drijfveer voor een taak. Uit de resultaten komt naar voren dat er een onderscheid te maken is in motiverende factoren (satisfiers) en hygiëne factoren (dissatisfiers). Maar ook dat hygiëne factoren een grotere negatieve werking hebben en de motivatoren een kleinere positieve werking. Er is een duidelijke scheiding te zien in de genoemde aspecten die motivatie beïnvloeden. De verschillende motivatoren komen hierbij helder naar voren. Dit geldt niet alleen voor de negatieve factoren. Conform theoretisch kader zijn de positieve hygiëne factoren niet in staat om de balans met de negatieve motivator factoren naar de positieve kant qua motivatie om te laten slaan. Er worden heel veel positieve zaken benoemd, echter deze zitten allemaal aan de hygiëne factor kant en conform theoretisch kader kunnen deze de negatieve opmerkingen aan de motivator kant niet opheffen. Uit de interviews blijkt ook dat de hygiëne factoren als extrinsieke factoren de meeste negatieve opmerkingen opleveren. Dit verbaast niet, omdat verschillende onderzoeken (Schueren, 2013) (Brandweer Nederland, 2013) al aangetoond hebben hoe groot de negatieve invloed van de hygiëne factor is. Uit de interviews komt echter ook een ander signaal. De oudere motivatie theorieën gaan allemaal uit van het gezichtspunt van de werkomgeving, van de werkgever. Echter is de maatschappij veranderd. Er zijn enerzijds andere ontwikkelingen die demotivatie in het algemeen verminderen (individualisering etc.) anderzijds de maatschappelijke ontwikkeling waarbij de mens weer centraler komt te staan. Landelijk blijkt het cultuur aspect ook een thema. Zo komt uit de expertinterviews de vergelijking tussen het Angelsaksisch en Rijnlands model naar voren. Rijnlands denken blijkt een goede verwoording van deze ontwikkeling. Anderen noemen dit het sturen op controle ipv vertrouwen. De meningen verschillen in hoeverre het een typisch overheidsprobleem is, alle experts geven aan dit een grote rol speelt bij de problematiek rond motivatie van vrijwilligers. Mensen vragen om meer betrokkenheid, invloed (meepraten), samen, zelfsturing etc. Dit is een tendens of een trend die in het onderwijs, de zorg en zelfs het bedrijfsleven al enige tijd aan de gang is. Binnen de overheid, specifiek de brandweer, staat dit nog in de kinderschoenen. Binnen Brandweer Nederland zijn inmiddels een vijftal regio’s bezig om de organisatie aan te passen aan de maatschappelijke ontwikkelingen. Ook al kan men nog niet overal duiden waarom en wat de beste aanpak is. Wel is duidelijk dat een franchisematige aanpak Rijnlandser is en de huidige regionaliseringsmodellen sterk Angelsaksisch. Pagina 55

7. Analyse In dit hoofdstuk wordt nagegaan in welke mate de bevindingen van het onderzoek aansluiten bij het theoretisch kader en de verwachtingen op basis van het theoretisch kader. Daarna volgt een reflectie op het onderzoek.

7.1 Vergelijking resultaten met theoretisch kader Bij het opstellen van het theoretisch kader is voor dit onderzoek gekeken wat motivatie nu eigenlijk is en welke aspecten daarop invloed hebben. Motivatie is daarbij gedefinieerd als de drijfveer voor een taak. De motivatie blijkt aan de hand van de interviews conform verwachting verminderd te zijn. Dit is ook niet verwonderlijk, aangezien er meerdere onderzoeken (Brandweer Nederland, 2005) (Brandweer Nederland, 2013) zijn die de teruggang van motivatie al hebben geconstateerd. Nieuw zijn een aantal aspecten die de teruggang volgens de vrijwilligers veroorzaken. De modellen van Maslow en Herzberg tonen aan dat er een onderscheid te maken is in motiverende factoren (satisfiers) en hygiëne factoren (dissatisfiers). Maar ook dat hygiëne factoren een grotere negatieve werking hebben en de motiverende factoren een kleinere positieve werking. Uit de resultaten komt dit ook naar voren. Er is een duidelijke scheiding te zien in de genoemde aspecten die motivatie beïnvloeden. De verschillende motivatoren komen hierbij helder naar voren. Dit geldt niet alleen voor de negatieve factoren. Conform theoretisch kader zijn de positieve hygiëne factoren niet in staat om de balans met de negatieve motivator factoren naar de positieve kant qua motivatie om te laten slaan. Er worden heel veel positieve zaken benoemd echter zitten deze allemaal aan de hygiëne factor kant en conform theoretisch kader kunnen deze de negatieve opmerkingen aan de motivator kant niet opheffen. Uit de interviews blijkt ook dat de hygiëne factoren als extrinsieke factoren de meeste negatieve opmerkingen opleveren. Dit verbaast niet, omdat verschillende onderzoeken (Schueren, 2013) (Brandweer Nederland, 2013) al aangetoond hebben hoe groot de negatieve invloed van de hygiëne factor is. Uit de interviews komt echter ook een ander signaal. De oudere motivatie theorieën gaan allemaal uit van het gezichtspunt van de werkomgeving, van de werkgever. Echter is de maatschappij veranderd. Er zijn enerzijds andere ontwikkelingen die demotivatie in het algemeen verminderen (individualisering etc) anderzijds de maatschappelijke ontwikkelingen waarbij de mens weer centraler komt te staan. In de “Visie op Vrijwilligheid” (Brandweer Nederland, 2013) wordt dit aangekaart als het thema “Leiderschap”. Hierbij is het echter de vraag of het management van Brandweer Nederland hetzelfde beeld heeft bij dit thema. Leiderschap kan enerzijds gezien worden als een managementstijl of managementmethode, anderzijds als een manier waarop management beleefd wordt. Landelijk blijkt het cultuuraspect een thema. Zo komt uit de expertinterviews de vergelijking tussen het Angelsaksisch en Rijnlands model naar voren. Rijnlands denken blijkt een goede verwoording van deze ontwikkeling. Anderen noemen dit het sturen op controle i.p.v. het sturen op vertrouwen. De meningen verschillen in hoeverre het een typisch overheidsprobleem is, alle experts geven echter aan dit een grote rol speelt bij de problematiek rond motivatie van vrijwilligers. Mensen vragen om meer betrokkenheid, invloed (meepraten), zelfsturing etc. Dit is een tendens of een trend die in het onderwijs, de zorg en zelfs het bedrijfsleven al enige tijd aan de gang is. Binnen de overheid, specifiek de brandweer, staat dit nog in de kinderschoenen. Binnen Brandweer Nederland zijn inmiddels een vijftal regio’s bezig om de organisatie aan te passen aan de maatschappelijke ontwikkelingen. Ook al kan men nog niet overal duiden waarom en wat de beste aanpak is.

Pagina 56

De invloed van de organisatievorm op de motivatie blijkt direct uit de interviews op te maken. Er is wel degelijk verschil tussen een grote en een kleine organisatie, dat wordt ook duidelijk gevoeld. Maar wat het verschil maakt, is de manier waarop koude en warme organisatie met elkaar interacteert, niet wie. Ook dit komt overeen met de nieuwere theorieën die meer op de eigen persoonlijkheid van werknemers gericht zijn en dat dit een andere manier van management vraagt. De maatschappelijke ontwikkeling waarbij er een cultuur ontstaat die vraagt om een Rijnlands model of een meer op de persoonlijke beleving gerichte aanpak is een diepgeworteld probleem. Het lastige van deze nieuwe manier van managen, is dat dit geen methode is. Het is een beleving. Als een Angelsaksisch management of Angelsaksische organisatie Rijnlands als systeem gaat introduceren ben je nog lang geen Rijnlandse organisatie. Een schoenmaker met een hamer maakt hem nog geen timmerman. Daarnaast zijn er maatschappelijke ontwikkelingen (zoals individualisering) die niet zomaar te beïnvloeden zijn. De uitdaging is om deze ontwikkelingen dusdanig te organiseren dat de motivatie van een brandweervrijwilliger hier niet of minimaal last van heeft. Maximale motivatie bestaat niet Uit de resultaten, het theoretisch kader en de expertinterviews blijkt ook dat er geen maximale motivatie mogelijk is. Er zijn teveel variaties in de aspecten die de motivatie beïnvloeden en daarnaast kan motivatie nooit altijd maximaal zijn. De hoogte van de motivatie is echter wel te beïnvloeden. In deze kun je motivatie vergelijken met een voetbal. Als je er niet af en toe een tik tegenaan geeft, hou je hem nooit hoog. Het moet alleen wel de juiste tik zijn en deze is afhankelijk van bal en speler. Hierbij moet het doel niet zijn om te komen tot een maximale motivatie maar tot een optimale motivatie.

7.2 Verband theoretisch kader, organisatievorm en resultaten interviews Uit de organisatievorm valt in relatie tot het franchisemodel op dat de brandweer altijd een franchiseachtige organisatievorm heeft gekend. Er was sprake van een franchisegever (gemeente, cluster) en franchisenemers (de kazernes). Dit past bij de vrijheid en de verantwoordelijkheid die de vrijwilligers zo zeer koesteren. In deze organisatievorm is wel altijd variatie en ontwikkeling geweest waarbij de algemene lijn is dat de franchise brandweer een steeds hardere vorm heeft gekregen. De kazernes zijn steeds uniformer geworden, echter met maximaal behoud van lokale vrijheid en verantwoordelijkheid. Met de regionalisering is er bijna geen sprake meer van een franchisemodel. Uit het onderzoek blijkt dat het regionale organisatiemodel meer lijkt op een filiaalmodel. De winkel wordt door de regionale brandweer uitgebaat, de vrijwilligers zijn in dienst om de winkel draaiend te houden. Er is sprake van verplichte afname van alle PIOFACH zaken, er is bijna geen vrijheid van handelen of eigen verantwoordelijkheid; Alles is volledig vastgelegd in procedures en afspraken. De vrijwilligers die de winkel draaiende moeten houden, zitten echter nog duidelijk in de franchise gedachte. Dit zorgt ervoor dat de beleving van deze vrijwilligers van de organisatievorm regionalisering op dit moment duidelijk negatiever is dan de voormalige organisatievormen. Conform de genoemde franchisemodellen is het organisatiemodel van de KNRM als een franchisemodel te beschouwen. Er is sprake van een franchisegever (het hoofdkantoor cq KNRM) en franchisenemers (de reddingstations). Er is sprake van duidelijke afspraken en verplichtingen, vastgelegd in een handboek (KNRM, 2009). Hetzelfde geldt voor de gemeentelijke en de clusterbrandweer. Bij de regionale brandweer is echter sprake van een filiaalmodel.

Pagina 57

Uit het organisatiebeeld blijkt dat de KNRM op een hele eigen manier zijn organisatie voert. Door de franchiseachtige aansturing (waarbij veel verantwoordelijkheid en daarmee ook vrijheid bij de reddingstations ligt) gaan zij op een andere manier om met de hygiëne factoren. Alhoewel de KNRM niet zover gaat als Schueren (2013) in zijn proefschrift betoogt, legt de KNRM de hygiënefactoren slechts op hoofdlijnen vast. Hierdoor is er meer ruimte voor de motivatorencomponent. De reden dat de KNRM zo handelt is ingegeven door de historie van de organisatie en de mensen die de organisatie hebben opgebouwd. Er is sprake van een overduidelijk Rijnlandse manier van management bij de KNRM. Zij zijn zich hier echter zelf niet van bewust (de term was onbekend). Waarschijnlijk is dit een van de redenen van het succes van de KNRM. Zij doen dingen niet omdat het de beste manier is, maar omdat het het beste bij de organisatie past. Opvallend uit het onderzoek is de opkomst van een mentaliteitsverandering. Er is een nieuw type vrijwilliger in opkomst die afstand heeft genomen (neemt) van de huidige brandweerorganisatie. Waar de “gewone” vrijwilliger positief wacht op positieve ontwikkelingen en mee wil werken om wederom een maximale motivatie en betrokkenheid te kennen, is dit nieuwe type vrijwilliger afwachtender en negatief kritischer. Het is managementtechnisch maar de vraag of het zinvol is om te proberen de motivatie van deze groep te beïnvloeden omdat het maar de vraag is of zij zich willen laten bereiken. Gezien de interviews lijkt het efficiënter om eerst de motivatie en betrokkenheid van de “gewone” vrijwilligers te verbeteren.

7.3 Vergelijk organisatievormen Onderstaand wordt een overzicht gemaakt tussen de gemeentelijke brandweer, de clusterbrandweer in 2005 en 2012, de regionale brandweer en de KNRM. •

•

•

•

•

Vrijwilligers De KNRM en de brandweer werken formeel beide met vrijwilligers. De brandweervrijwilligers krijgen in basis dezelfde vergoedingen voor als na de regionalisering. Conform de belastingdienst zijn de vrijwilligers van de KNRM echte vrijwilligers en de brandweervrijwilligers niet. Dit louter op basis van de hoogte van de verstrekte vergoedingen. Materieel De gemeentelijke, cluster en regionale brandweerkorpsen maken allemaal gebruik van dezelfde hoog technologische apparatuur. De KNRM maakt ook gebruik van hoogtechnologische apparatuur echter is de diversiteit van het materieel kleiner. Gebouwen Het gebouwenbeheer van de gemeentelijke en clusterbrandweer valt onder de verantwoordelijkheid van de gemeente. De regionale brandweer Twente heeft als enige brandweer in Nederland de gebouwen en dus ook het onderhoud volledig in eigen beheer. De reddingstations van de KNRM zijn van een andere vorm dan de brandweer kent. Onderhoud Onderhoud van materieel en materiaal gebeurt bij de gemeentelijke en clusterbrandweer onder gemeentelijke verantwoordelijkheid. De regionale brandweer is zelf verantwoordelijk voor onderhoud en beheer. Bij de KNRM wordt groot onderhoud door de organisatie zelf gedaan, klein onderhoud doen de reddingstations zelf of ze laten het zelf uitvoeren. Personeelszaken Bij de gemeentelijke en clusterbrandweer is werving en selectie van personeel een eigen verantwoordelijkheid. De personeelsadministratie wordt gemeentelijk cq in het cluster uitgevoerd. Bij de regionale brandweer wordt alles regionaal georganiseerd in overleg met de kazernecoördinator. Bij de KNRM is men zelf verantwoordelijk voor de personeelszaken op het reddingstation. Uitbetaling geschiedt overal via het hoofdkantoor. Pagina 58

• •

•

•

•

•

Opleiding Bij alle organisatievormen is het hoofdkantoor verantwoordelijk en uitvoerend voor de opleidingen. Oefenen Bij de KNRM is het reddingstation zelf verantwoordelijk voor de geoefendheid. Bij de gemeentelijke en clusterbrandweer is dat een samenspel tussen kazerne en gemeentelijk/cluster bureau. Bij de regionale brandweer wordt het oefenschema volgens een regionale planning uitgevoerd. Taken Er is een groot verschil tussen de KNRM enerzijds en Brandweer anderzijds en dat is de wettelijke taak. De KNRM richt zich in principe alleen op de reddende uitvoerende taak. De taken van de brandweer zijn echter diverser dan die van de KNRM. De brandweer doet meer dan alleen branden blussen en hulp verlenen. Preventie, adviseren etc. zijn ook kerntaken. Als bij de KNRM de reddende taak weg zou vallen, heeft de KNRM geen reden van bestaan meer. Als de reddende taak van de Brandweer weg zou vallen, heeft de organisatie Brandweer nog andere wettelijke taken uit te voeren. Begroting Bij de gemeentelijke en clusterbrandweer is de begroting een gemeentelijke taak, de gemeenteraad heeft direct invloed. Bij de regionale brandweer is de begroting een regionale aangelegenheid. De gemeenteraad heeft indirect beperkte invloed. De KNRM is zelf verantwoordelijk voor de begroting, zij legt geen verantwoording af aan een overheidsinstantie. ICT De ICT van de gemeentelijke en clusterbrandweer is gemeentelijk georganiseerd. De regionale brandweer kent een regionaal ICT systeem waar alle medewerkers op inloggen. De KNRM kent ook centraal geregelde ICT. Alarmering Bij alle organisatievormen is er sprake van een centraal alarmeringssysteem. Er is ook bij Brandweer Twente al meer dan 10 jaar geen sprake meer van lokale meldkamers.

7.4 Reflectie op het onderzoek Er is reeds veel onderzoek gedaan naar motivatie en de achterliggende theorieën. Met name in de zorg en het onderwijs is men hiermee erg ver. De overheid loopt hierin achter en de brandweer is daarin geen uitzondering. Voor zover bekend geeft dit onderzoek voor het eerst een blik in de aspecten achter de motivatie en is het daarmee een van de eerste onderzoeken bij de brandweer die hierop ingaan. Het belang van motivatie wordt al langer erkend en verkend, maar wat de aspecten zijn die motivatie bij de brandweer beïnvloeden niet. Daarnaast wordt in dit onderzoek een link gelegd tussen de aspecten van motivatie en wetenschappelijke verklaringen hierachter. Met deze theorie kun je niet alleen constateren dat een aspect invloed heeft en verklaren waarom. Je kunt zelfs voorspellen welke gevolgen bepaalde acties in een organisatie gaan krijgen. Wat een nieuw gezichtspunt is, is dat de organisatiegrootte niet uit hoeft te maken. Het gaat er niet om hoe groot je het organiseert maar hoe. De KNRM laat zien dat het mogelijk is om een grotere organisatie te zijn, met behoud van betrokkenheid, eigen identiteit en een hoge mate van motivatie. En dat je daarin als organisatie verantwoording af kunt blijven leggen over alle door vrijwilligers uitgevoerde activiteiten.

Pagina 59

De onderzoekspopulatie is binnen Brandweer Twente gekozen. Alhoewel uit de expertinterviews en de literatuur blijkt dat de resultaten uit de interviews landelijk geldend zijn, zijn hier nog wel een aantal opmerkingen te maken. De structuur van cluster West-Twente is niet uniform binnen Twente, laat staan binnen Brandweer Nederland. Alhoewel de constateringen en de conclusies van dit onderzoek toepasbaar zijn op geheel Brandweer Nederland, zijn er nuances aan te brengen. Een vrijwilliger uit Twente is bijvoorbeeld niet perse hetzelfde als een vrijwilliger uit het zuiden van het land. Daarnaast sluit ik in dit onderzoek de beroepsmatige brandweermensen en de verschillende deelvormen uit. Alhoewel de basis van dit onderzoek blijft bestaan, zullen er verschillen te vinden zijn bij brandweermensen die wel (gedeeltelijk) de uitruk als hoofddienstverband hebben.

7.5 Reproduceerbaarheid van het onderzoek In de wetenschap is het gebruikelijk dat iets voor waarheid wordt aangenomen als het reproduceerbaar is. De mate van medewerking die ik in dit onderzoek heb gekregen van deze groep vrijwilligers, is mede afhankelijk van de band die ik in de jaren dat ik als (cluster)commandant met hen heb gewerkt is opgebouwd. Dat is niet mijn conclusie maar dit is wat het merendeel van de geïnterviewden mij mee heeft gedeeld. Men is van nature niet geneigd om enthousiast mee te werken aan onderzoeken zoals deze. Dit wordt begeleid met uitspraken als "Er gebeurd toch niets mee", "We willen geen gedoe" en "Ze zoeken het zelf maar uit". Tegelijkertijd geven ze aan dat het een belangrijk onderwerp is waar snel wat aan moet gebeuren. Aan de andere kant blijkt uit de diepteinterviews dat het teruglopen van de motivatie en de daarbij horende factoren landelijk herkend wordt.

7.6 Landelijke validatie Uit de expertinterviews en uit landelijke publicaties blijken de resultaten van de diepteinterviews herkenbaar te zijn. De motivatie op de brandweer kazernes neemt landelijk af (AbvaKabo, 2013). Motivatie om vrijwilligerswerk te doen neemt ook al jaren af (Berenschot, 2010). De aspecten die de motivatie beïnvloeden zijn voor een groot gedeelte ook niet nieuw. Wel is er soms sprake van interpretatieverschillen ten opzichte van het landelijk beeld. Een aantal aspecten die de vrijwilligheid verminderen zijn namelijk subjectief en worden voor verschillende uitleg gebruikt. Bij dit thema valt een opmerking op uit het rapport ‘Vinden en binden van vrijwilligers bij de Brandweer’ (Brandweer Nederland, 2005).: De commandanten constateren tevens dat er steeds meer geconcurreerd moet worden met andere vormen van vrije tijdbesteding. Ook wordt de personeelsvereniging tegenwoordig in mindere mate als bindmiddel gezien. Mensen besteden hun vrije tijd namelijk elders. Dit uit zich bijvoorbeeld doordat vrijwilligers na de oefenavond direct naar huis gaan en niet meer blijven hangen op de kazerne. Uit het onderzoek blijkt inderdaad dat mensen eerder naar huis gaan. Unaniem wordt echter aangegeven dat men dat doet omdat men het niet leuk (niet gezellig) vindt op de kazerne. Niet omdat men andere tijdsbestedingen heeft. Deze andere interpretatie geeft een andere uitleg aan het fenomeen ‘eerder naar huis gaan’ en daarmee ook aan een andere mogelijke oplossing. Landelijk heeft de brandweer op hoofdlijnen de afgelopen 10 jaar dezelfde veranderingen ondergaan. Iedere brandweer was ooit gemeentelijk en alle brandweerkorpsen vallen nu onder veiligheidsregio’s. Alhoewel niet elke veiligheidsregio hetzelfde is, is de manier van organiseren landelijk hetzelfde. De problematiek is hiermee landelijk hetzelfde en daarmee kunnen oplossingen (onder voorwaarden) ook landelijk werken. De problematiek die in dit onderzoek wordt geschetst is niet uniek voor Twente. De oplossingen kunnen dus ook niet alleen voor Twente gelden. Samenvattend kan gesteld worden dat dit onderzoek op hoofdlijnen dan ook landelijk valide is. Pagina 60

7.7 Relativerende opmerkingen In dit onderzoek komen een aantal aspecten voor een verminderde motivatie naar voren. Er spelen echter andere maatschappelijke ontwikkelingen een belangrijke rol bij de motivatie. Er is een landelijke trend waarbij het Angelsaksisch model wat in Nederlands sinds de jaren tachtig meer gebruikt werd wordt verlaten. Er is steeds meer aandacht voor het Rijnlands model. In deze trend passen de moderne theorieën in de lijn van het Rijnlands denken. Daarnaast zijn er echter nog andere ontwikkelingen die van invloed zijn op de motivatie van vrijwilligers. In “Vinden en Binden van Vrijwilligers bij de brandweer” is in 2005 al geconstateerd dat onder andere van invloed zijn de toegenomen bureaucratisering en verzakelijking en de toegenomen individualisering. Daarnaast speelt het teruglopen van het verenigingsleven, het feit dat mensen meer en andere vrijetijdsbestedingen hebben en een wijzigende prioritering (gezin, vrije tijd) mee. Sinds de jaren 40 van de vorige eeuw hebben we te maken met een veranderende brandweer. Er is sinds die jaren gewerkt aan de organisatie kwaliteit, er zijn risicoprofielen gekomen, er is een brandkromme ontwikkeld en een ketentheorie. Ook nu zijn er nieuwe ontwikkelingen zoals de rol van verzekeraars in de brandbestrijding en preventie. De brandweer is daarmee continu in een fase van verandering. Ook de brandweervrijwilligers moeten rekening houden met de veranderende omgeving. Het is niet zoals het was en het blijft niet zoals het is. Er is hierbij geen goed en slecht. De maatschappij verandert en iedereen verandert mee. Alleen verandert niet iedereen in hetzelfde tempo mee of kunnen mensen bepaalde veranderingen niet verwerken.

Pagina 61

8 Conclusies In dit hoofdstuk worden op basis van de resultaten en de analyse conclusies getrokken. De conclusies zijn opgesteld aan de hand van de deelvragen en afsluitend met de centrale onderzoeksvraag.

8.1 Zijn vrijwillige brandweermensen daadwerkelijk ontevreden cq minder gemotiveerd? Uit alle interviews blijkt dat motivatie een optimum kent. Uiteraard is men in het begin van de carrière maximaal gemotiveerd. Daarna verandert de motivatie, de nieuwigheid gaat ervan af, er komen andere ontwikkelingen voorbij. Er komen andere prioriteiten in het leven van een vrijwilliger, men krijgt ervaring, maatschappelijke ontwikkelingen hebben hun weerslag, etc. Al deze verschillende factoren hebben invloed op de mate van motivatie. Uit de resultaten van de interviews volgt duidelijk dat de motivatie op dit moment lager is dan in de periode voor de regionalisering. Uit de voorbeelden die genoemd zijn in de interviews kan opgemaakt worden dat er veel veranderingen zijn geweest in negatieve en positieve zin, maar dat uiteindelijk sprake is van een verminderde motivatie. Conclusie 1: De brandweervrijwilligers van voormalig Cluster West-Twentezijn op dit moment minder gemotiveerd dan voor de regionalisatie. Deze conclusie komt overeen met het landelijke beeld dat de motivatie van vrijwillige brandweermensen in de periode na de regionalisering lager is dan daarvoor.

8.2 Wat zijn de aspecten die de motivatie van de vrijwilligers beïnvloeden? Uit het theoretisch kader volgen een aantal theorieën die aanwijzingen geven over aspecten die motivatie beïnvloeden. Er is een categorie aan te wijzen van motiverende aspecten in de werkomgeving, uitgaande van de behoeftenhiërarchie. Hierbij is sprake van satisfiers (motivatoren) en dissatisfiers (hygiënefactoren). Kenmerk van motivatoren is dat ze in hoge mate tot tevredenheid kunnen leiden, echter zijn ze moeilijker beïnvloedbaar. Hygiëne factoren kunnen mensen nauwelijks motiveren, echter zijn deze wel zeer demotiverend en wel beïnvloedbaar. Er is een tweede categorie aan te wijzen die meer toespitst op de persoonlijke beleving van de vrijwilliger. Deze categorie hangt samen met de maatschappelijke ontwikkeling naar Rijnlands denken. Hierbij gaat het om een andere manier van je medewerkers managen. Er is sprake van meer sturing op de persoonlijke beleving van de medewerkers. Uit de voorbeelden in de interviews blijkt dat er vele aspecten zijn die de motivatie beïnvloeden. Een groot deel van deze aspecten was al bekend, een aantal niet of de verklaring achter het aspect is nieuw. De theorieën uit het theoretisch kader zijn één op één terug te vinden in de interviews. Hierbij lijken de aspecten die bij de persoonlijke belevingstheorieën horen (Rijnlands denken etc.) een grotere invloed te hebben dan de behoeftetheorieën. Conclusie 2: De aspecten die de motivatie beïnvloeden zijn te verdelen in een categorie werkomgeving (motivatoren en hygiënefactoren) en een categorie persoonlijke beleving. Beide categorieën hebben invloed op de motivatie van de vrijwilligers waarbij het in de tegenwoordige maatschappelijk context lijkt dat de meeste winst in de persoonlijke beleving zit. Uit de landelijke expertinterviews komt een gelijkwaardig beeld en er zijn inmiddels meerdere ontwikkelingen op dit gebied. Zo wordt er in de brandweer regio’s Drenthe en IJsselland zeer actief gewerkt met Rijnlands management of Rijnlandse denkbeelden.

Pagina 62

8.3 Hoe verhoudt de mate van motivatie zich t.o.v. de organisatiestructuur? Uit de interviews blijkt dat het voor de motivatie belangrijk is dat de vrijwilligers invloed hebben (of tenminste het gevoel hebben) in eigen vrijheid en handelen. De geïnterviewden voelen zich bij een gemeentelijke c.q. clusterorganisatie het meest betrokken en gemotiveerd (franchisemodel). In vergelijk en in tegenstelling tot de regionalisering valt in algemene zin te concluderen dat vrijwilligers zich minder betrokken en gemotiveerd voelen bij een regionale organisatie (filiaalmodel). De grootte van de organisatie (hoeveel kazernes bij elkaar) blijkt niet van belang. Wel van belang is hoe men met elkaar omgaat in die organisatie. Conform theoretisch kader en conclusie 2 is de persoonlijke beleving van de vrijwilliger kernpunt in de mate van betrokkenheid en motivatie. Conclusie 3: De organisatievorm heeft grote invloed op de motivatie. Uit het onderzoek volgt dat vrijwilligers zich meer gemotiveerd en betrokken voelen in een franchise omgeving. De franchisestructuur sluit meer aan op de behoefte en persoonlijke betrokkenheid van de vrijwilligers. Uit landelijke ontwikkelingen, zoals het project “verzelfstandiging brandweerkazernes” blijkt dat ook dit punt landelijk herkent wordt.

8.4 In hoeverre kan de brandweer een voorbeeld nemen aan de KNRM en hun franchisemodel om de motivatie van brandweervrijwilligers vergroten? De vrijwilligers van de KNRM zijn zeer content met hun huidige organisatie. Zij laten zien dat de franchise manier van samenwerken goed past bij hun vrijwillige taak. De vrijwilligers van de KNRM voelen zich bij deze franchisestructuur uitermate betrokken en gemotiveerd. Het organisatiemodel van de KNRM is een vorm van franchise. De brandweervrijwilligers geven aan het meest gemotiveerd te zijn geweest in de gemeentelijke/clusterorganisatie wat ook omschreven kan worden als een vorm van franchise. De regionale brandweer is daarentegen te omschrijven als een filiaalmodel. Hieruit volgt dat het zeer waarschijnlijk positief werkt voor de motivatie van de vrijwilligers als de brandweer voor de vrijwillige repressieve taak gaat werken met een franchisestructuur. De KNRM werkt samen met veel partijen en met formele overeenkomsten. De inzet van vrijwilligers staat samenwerking met al deze partners niet in de weg. Ondanks de hoge mate van vrijwilligheid in de organisatie is de KNRM in staat om de verantwoordelijkheid te kunnen nemen voor alle vrijwillige reddingstations. Ook vanuit de kant van de brandweerorganisatie staat een franchiseachtige structuur het runnen van de organisatie binnen gestelde kaders aldus niet in de weg. De brandweer zou met een franchiseachtige structuur ook de verantwoordelijkheid moeten kunnen nemen voor alle vrijwillige brandweerkazernes. Er is altijd sprake van een bepaalde spanning tussen franchisegever en franchisenemer in de profit sector. Franchisegever en franchisenemer hebben dan niet hetzelfde doel voor ogen. De KNRM is een non profit organisatie, net als de brandweer, en kent deze spanningen niet. De doelen van de franchisenemer en franchisegever zijn bij de KNRM gelijk. Met betrekking tot de repressieve taak geldt dat ook voor de Brandweer. Uit het onderzoek blijkt tevens dat de KNRM een grotere betrokkenheid kent met de lokale gemeenschap c.q. het lokale bestuur dan op dit moment geld tussen lokale brandweerkazerne en het lokale bestuur. Ook vanuit dit invalspunt lijkt het organisatiemodel van de KNRM een goed voorbeeld te kunnen zijn voor de brandweer omdat de vrijwilligers in de interviews aangeven deze betrokkenheid te waarderen en te missen.

Pagina 63

Conclusie 4: De brandweer kan de motivatie van vrijwilligers positief beïnvloeden door het toepassen van een franchisemodel (in enige vorm) in lijn met de KNRM. Hierbij moet opgemerkt worden dat de franchisevorm van de KNRM is gevormd in vele jaren interne doorontwikkeling. Bij de brandweer zal er, indien gekozen wordt voor het toepassen van een franchise structuur, eerst moeten worden onderzocht welke vorm en voorwaarden die franchise moet krijgen. De balans tussen vrijheid van handelen door de vrijwilligers en sturingsmogelijkheden van het management moeten passen bij de taken en de medewerkers van de brandweer en zorgvuldig afgestemd moeten worden. Het handboek van de KNRM kan hiervoor een goede leidraad of een goed startpunt zijn.

8.5 Kan de brandweer door het invoeren van het KNRM organisatiemodel in haar organisatiestructuur een organisatie worden of blijven met meer gemotiveerde vrijwilligers? Op basis van de deelconclusies van het uitgevoerde onderzoek lijkt het invoeren van een franchisemodel, zoals door de KNRM wordt gevoerd, bij uitstek geschikt om de motivatie van vrijwilligers te vergroten en om toe te passen binnen de brandweer in Nederland. Hiermee kan de brandweer een organisatie worden of blijven met meer gemotiveerde vrijwilligers. Op basis van de onderzoeksresultaten wordt voor de brandweer een franchisemodel voorgesteld waarbij de vrijwilligers meer vrijheid van handelen en meer eigen verantwoordelijkheid kennen. Het handboek van de KNRM kan hierbij als een leidraad of startpunt dienen. Belangrijker dan de exacte vorm van de franchise te bepalen is echter om er zo snel mogelijk mee te beginnen in samenwerking met de vrijwilligers. Eindconclusie: Het bij de Brandweer invoeren van een franchisemodel, in lijn met de KNRM, kan leiden tot een organisatie met meer gemotiveerde vrijwilligers.

Pagina 64

9 Aanbevelingen Op basis van de onderzoeksresultaten, de vergelijking van de resultaten met het theoretisch kader en de conclusies zal afgesloten worden met enkele aanbevelingen en suggesties voor vervolgonderzoek.

9.1 De tijd is nu Uit het onderzoek blijkt dat de vrijwilligers minder gemotiveerd zijn. In de interviews werd meerdere keren gesproken over het point of no return waarmee vrijwilligers bedoelen dat het te laat is om het tij (van afnemende motivatie) te keren. Om te voorkomen dat de vermindering van motivatie leidt tot (versnelde) onomkeerbare uitstroom van vrijwilligers is het belangrijk om de vrijwilligers persoonlijk en zo snel mogelijk mee te nemen in de aanpak van het motivatie probleem. Dus niet vóór de vrijwilligers maar samen met de vrijwilligers. Er zijn landelijk verschillende initiatieven die al enige tijd lopen maar waarvan de uitkomsten nog onzeker zijn. Landelijk loopt bijvoorbeeld het project "verzelfstandiging van brandweerkazernes". Er zitten bij de geïnterviewden een aantal personen die hierbij betrokken zijn of die zich op de hoogte houden van de ontwikkelingen. De KNRM heeft bij deze landelijke projectgroep haar visie en structuur gepresenteerd en er zijn een aantal mensen die redelijk op de hoogte zijn van de werkwijze van de KNRM. Om te laten zien dat Brandweer Nederland de problematiek serieus neemt, moet er vanuit Brandweer Nederland een duidelijk signaal komen dat men aan een ander organisatiemodel wil werken en dat het prioriteit heeft. Daarnaast moet zij laten zien dat men het samen met de vrijwilligers op wil pakken. Vrijwilligers moeten actief zien dat er voor maar vooral met hun gewerkt wordt om de motivatie te kunnen verbeteren. De problematiek lijkt dermate urgent dat hier zo snel mogelijk concrete stappen in moeten worden genomen. Aanbeveling 1: start zo snel mogelijk met een (landelijk) verbeteringsprogramma waarbij vrijwilligers nadrukkelijk richting kunnen geven aan een andere structuur. De voorkeur gaat hierbij uit naar een pilot structuur, waarbij kazernes zelf aangeven wat zij al dan niet zelf willen organiseren. Uit het maatwerk kan later een landelijk of regionaal handboek worden gedestilleerd. Neem de vrijwilligers hierbij nadrukkelijk mee als gesprekspartner.

9.2 Optimum bepaling In dit onderzoek is opgemerkt dat de franchisevorm van de KNRM is gevormd in vele jaren interne doorontwikkeling. Bij de brandweer zal er, indien gekozen wordt voor het toepassen van een franchisestructuur, moeten worden onderzocht welke vorm en voorwaarden die franchise moet krijgen. De balans tussen vrijheid van handelen door de vrijwilligers en sturingsmogelijkheden van het management moeten passen bij de taken en de medewerkers van de brandweer en zorgvuldig afgestemd moeten worden. De KNRM heeft aantal aspecten niet gemeenschappelijk met de brandweer. Zo moet de brandweer zich aan bepaalde wetgeving houden die niet van toepassing is voor de KNRM. Het handboek van de KNRM kan een goede leidraad zijn voor de brandweer, hoe de organisatie anders georganiseerd kan worden. Nader onderzoek moet uitwijzen wat in dit handboek wel direct, niet direct of helemaal niet past bij de organisatie brandweer. Het handboek van de KNRM kan hiervoor een goede leidraad of een goed startpunt zijn. Aanbeveling 2: neem het handboek van de KNRM als startpunt, ga in gesprek met de brandweerkazernes en start met franchise. Onderzoek wettelijke beperkingen en onderzoek het optimum waarbij kazernes zich optimaal betrokken voelen. Ga maatwerk per kazerne hierbij niet uit de weg. Pagina 65

9.3 Betrokkenheid vrijwilligers bij de brandweerorganisatie Naast de organisatiestructuur zijn er meer mogelijkheden waarop de vrijwilligers bij de organisatie kunnen worden betrokken. Inkooptrajecten van de KNRM worden bijvoorbeeld bijna uitsluitend uitgevoerd door vrijwilligers. De brandweer heeft echter te maken met andere regelgeving zoals Europese aanbestedingswetgeving. Onderzoek of en hoe brandweervrijwilligers ook dit soort taken uit kunnen voeren. Aanbeveling 3: Betrek vrijwilligers bij ondersteunende taken voor de vrijwillige kazernes. Inkooptrajecten voor nieuwe tankautospuiten kunnen hier een voorbeeld voor zijn. Organiseer dat wat door een vrijwilliger gedaan zou kunnen worden, met een vrijwilliger. Dit bespaart kosten en maximaliseert betrokkenheid en motivatie.

9.4 Doorontwikkeling management naar maatschappelijke ontwikkelingen Uit het onderzoek blijkt een tendens naar Rijnlands denken in opkomst. In het bedrijfsleven loopt dit al enkele jaren, de zorg en het onderwijs zijn er ook al geruime tijd mee aan de slag. De brandweer is landelijk echter nog zeer Angelsaksisch gestructureerd en georganiseerd. De meningen verschillen in hoeverre het een typisch overheidsprobleem is, alle experts geven aan dit een grote rol speelt bij de problematiek rond motivatie van vrijwilligers. Als deze maatschappelijke trend zich voortzet, is het opportuun voor de brandweer zich hierop voor te bereiden. Aanbeveling 4: bereid landelijk de managementstructuur en de managementstijl voor op het Rijnlands denken of organiseer dat de organisatie zich erop aan kan passen. Hierin is het essentieel dat men zich realiseert dat Rijnlands denken geen methode of systeem is, het is een beleving.

Pagina 66

Literatuurlijst • •

• • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • •

Abvakabo FNV & EenVandaag (2013).Onderzoek brandweer. Albert, M. (1993). Capitalism versus Capitalism New York: Four wall Eight Windows opgehaald van: http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic1308122.files/Readings%20on%20social%20democrac y%20and%20varieties%20of%20capitalism/Albert%20-%20Capitalism%20vs%20Capitalism.pdf Alblas, G. (2004) Individu en Organisatie. Utrecht: Open universiteit. Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Teunissen, J. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek Groningen: Noordhoff. Berenschot Groep (2010). Vrijwillig dienen en verdienen. Utrecht: Berenschot Groep Brandweer Nederland (2010). De brandweer over morgen, Strategische Reis 2010-2040. Arnhem: NVBR. Brandweer Nederland & Vakvereniging brandweervrijwilligers (2013). Vrijwilliger bij de brandweer, Visie op vrijwilligheid. Arnhem: Brandweer Nederland. Brandweer Twente. (2008). Notitie Clustermodel Brandweer Twente. Brandweer Twente. (2011.) Brandweer Twente overmorgen, visie op één brandweer in Twente. Enschede: Brandweer Twente. Brandweer Twente. (2011). Principebesluit Eén Brandweer Twente Enschede: Brandweer Twente, Projectteam één Brandweer Twente. Brandweer Twente. (2012). Organisatieplan Brandweer Twente. Enschede: Brandweer Twente Cluster West-Twente(2006). Convenant samenwerking Cluster West (2006). Wierden: Gemeente Wierden. Cluster West-Twente (2010). Notitie Tijdelijke Maatregel Cluster West Wierden: Gemeente Wierden. Covey, S. (2005) De 8ste eigenschap - Van effectiviteit naar inspiratie. Deci E., Ryan R. (2002) Handbook of Self Determination Research. Hart ’t H., Boeije, H. & Hox, J. (2007) Onderzoeksmethoden. Amsterdam: Boom Lemma Herzberg, F., Mausner B., Snyderman B. (1959). The Motivation to Work. Inspectie Openbare Orden en Veiligheid (2004). Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel, “Leert de brandweer van lesen uit eerdere ongevallen met brandweerlieden?”. Den Haag: ministerie van Binnenlandse Zaken en Koningkrijsrelaties. KNRM (2009) Voorschriften, richtlijnen en gedragscode voor Reddingstations IJmuiden: KNRM KNRM (2012) Vlootplan 2012. IJmuiden: KNRM. KNRM (2013) jaarverslag 2013. IJmuiden: KNRM. Maslow A.H. (1943) A Theory of Human Motivation, Originally Published in Psychological Review, 50, 370-396 http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm McClelland, D. (1961) The Achieving Society. Nieuwenhuis, M. de (2010) 123management. Schueren, M.H.F. ridder de van der (2013). De kwaliteit van de arbeid toegespitst op vrijwillige inzet. Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007 (4e druk)). Het ontwerpen van een onderzoek. Vinke, R.(2004) Zoeken naar intrinsieke motivatie. Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Wet Veiligheidsregio’s (2010).stb2010,145 Den Haag: Ministerie van Veiligheid en Justitie. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid WWR (1981). Vernieuwingen in het arbeidsbestel Den Haag: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid

Pagina 67

Internetbronnen abvakabofnv.nl/3944/419044/186363/381025/rapportage-onderzoek-brandweer-eenvandaag allianz.nl/allianz/nieuws/nieuws2014/globalwealth belastingdienst.nl infopuntveiligheid.nl/Publicatie/Rubriek/73/2/rapporten-en-publicaties.html franchise.nl nl.wikipedia.org/wiki/Dakotaramp nl.wikipedia.org/wiki/Vuurwerkramp_in_Enschede politiekennisnet.politieacademie.nl/Pages/Welkom.aspx politieacademie.nl/kennisenonderzoek/kennis/mediatheek rabobank.nl/bedrijven/kennis/ rabobank.nl/images/k213_thema_update_franchise_factsheet_v2_29358641.pdf vandale.nl wikipedia.nl (meerdere talen) wrr.nl Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid Alle bronnen zijn op 1 november 2014 gecontroleerd op juistheid en actualiteit.

Pagina 68

Bijlage A - Topiclijst vragen interviews Operationalisatie van de topiclijst Aspecten die Motivatie beïnvloeden • •

• • • • • •

• •

• •

Hoe lang zit je al bij de brandweer? Waarom ben je bij de brandweer gegaan? o Om geld te verdienen o Het is een leuke Hobby o betrokkenheid, maatschappij o Omdat ik iets wil betekenen voor de samenleving o Om de heldhaftige status van het beroep o Hulp aan mens en dier o Om te kunnen werken in teamverband o Omdat het stoer, sportief en cool is o Omdat mijn vader dit beroep ook deed/doet o Om de gezelligheid en de warme sfeer o Anders, namelijk… Waarom zit je nu nog bij de brandweer? o Zie lijst hierboven Hoe zou jij de brandweer omschrijven? Wat vind je het leukst aan de brandweer? Wat vind je het minst leuk? Hoelang denk je nog bij de brandweer te blijven? o Waarom? Omschrijf hoe gemotiveerd je bent. o Is dat anders dan vroeger? o Wanneer was het beter? o Waarom was het beter? Waaraan merk je (on)gemotiveerdheid? Wat heeft invloed op je motivatie? o Hoe kan het beter? o Wat maakt het slechter? Hoe zit het met de motivatie op de kazerne? Waaraan meet je motivatie op de kazerne?

Pagina 69

Motivatie in relatie tot ervaren organisatievorm • Waar staat de brandweer voor? Wat is haar doel? • Waar stond de brandweer 10 jaar geleden voor? • Hoe is de overgang naar de regionalisatie verlopen? • Tevreden? Doel behaald? • Waarom? • Zijn er zorgen? • Wat zijn de missie/visie van brandweer Twente? • Doen we als brandweer de goeie dingen • Wat vind je het belangrijkste aan de brandweer? • Welke organisatievorm heeft je voorkeur: gemeente / cluster / regio /anders o Waarom? • Is er een relatie met de motivatie en het organisatiemodel? • Hoe uit de motivatie zich op de kazerne? Is dat anders dan vroeger? • Vergelijk BRW met je eigen werk, wat valt er op? • Wat zou je ervan vinden als we de brandweer gaan fanchisen? • Wat is volgens jou de beste schaalgrootte voor de brandweer? • Zou je bij de koude organisatie willen werken? o Waarom wel/niet? • Ben je lid van de PV? Hoe belangrijk is de pv op de kazerne o Waarom wel/niet? • Spreek je collega brandweermensen buiten de brandweer? o Waarom? o Hoe vaak? o Zaterdag • Wat vind je van de betrokkenheid van de koude organisatie en/of leiding • Wat zijn (zouden) kern eigenschappen van de koude organisatie en/of leiding (moeten zijn) • Hoe vind je de communicatie van de koude organisatie richting vrijwilligers • Wat vind je van het contact tussen vrijwilligers en burgemeester cq gemeente?

Pagina 70

Bijlage B - Geïnterviewde personen expertinterviews • • • • • • • • •

Boer, DirkJan de - Eigenaar BSafe Risico- en Crisismanagement Dokter, Marcel - Voorzitter Vakvereniging Brandweervrijwilligers Haak, Pieter van der - Eigenaar Buro Talentontwikkeling Helsloot, Ira - Hoogleraar Besturen van Veiligheid, Radboud universiteit Nijmegen Heerink, Fred - Regionaal commandant Brandweer Drenthe, Voorzitter Netwerk Vrijwilligheid Brandweer Nederland Koning, Leontine de -Hoofd organisatie KNRM Sievers, Lieke - Regionaal commandant Brandweer IJsselland Portefeuillehouder Bedrijfsvoering Brandweer Nederland Vonk, Peter – Eigenaar Vonk expertise Weewer, Ricardo –lector brandweerkunde Instituut Fysieke Veiligheid

Pagina 71

Pagina 72

Pagina 73

Nederlandse Brandweer Maatschappij

Recommend Documents