moderní Partneři přílohy
řízení
moderní řízení > Spolupráce. Řízení lidí je především o vybudování dobrého vztahu založeném na vzájemné úctě a respektu
Foto na titulní straně profimedia.cz, foto profimedia.cz
>
obsah > Co je to manažerský úspěch V Flexibilní forma práce VI Fórum: Dnešní TOP manažer V–VII < přílohu připravil Vlastimil Poliačik
Motivace zaměstnanců je jeden z klíčů k úspěchu firmy >
Společnosti Red Hat Czech a Amgen jsou podle organizátorů soutěže Best
Employers ČR nejlepšími zaměstnavateli v Česku. Podle čeho se nejlepší zaměstnavatel pozná?
M
ezi nejlepší zaměstnavatele mohou podle manažerky projektu Terezy Kožuské patřit jen ty firmy, které mají vysokou motivovanost a názorovou shodu mezi manažery a zaměstnanci. Míru motivovanosti zaměstnanců ukázala anketa mezi více než 11 tisíc zaměstnanců. Dále organizátoři zkoumali vztah mezi potřebami zaměstnanců a pohledem vedení společnosti a nástroje, které firma využívá v personální práci. Nejlepší zaměstnavatelé mají podle výsledků soutěže v průměru o 34 procent více motivovaných zaměstnanců v porovnání s ostatními společnostmi na trhu. „Tři čtvrtiny jejich lidí firmu chválí navenek, jsou aktivní a přichá-
zejí s novými nápady,“ říká Kožuská s tím, že tento typ chování s sebou samozřejmě přináší i lepší obchodní výsledky. Nejlepší zaměstnavatelé vykazují oproti průměru o 15 procent vyšší návratnost pro akcionáře a mají vyšší tržby na zaměstnance než zaměstnavatelé průměrní. Lépe vycházejí také personální ukazatele. Nejlepší zaměstnavatelé mají průměrnou absenci z důvodu nemoci na zaměstnance 2,5 dne, přičemž ostatní společnosti se trápí čtyřnásobnou absencí. Vítězové soutěže mají v průměru o 60 procent nižší dobrovolnou fluktuaci. „Od ostatních firem je odlišuje také to, že dávají svým zaměstnancům pocit, že jsou to nejcennější, co společnost má. Nejlepší zaměstnavatelé hodně dbají na pověst společnosti i vnitřní soulad s touto pověstí. Dávají
svým lidem nejen adekvátní finanční odměny a benefity, ale i nefinanční uznání,“ popisuje Kožuská. Zaměstnanci jsou také spokojeni s možnostmi růstu u příslušných společností.
S motivací to jde z kopce >
Letošní výsledky studie v České republice ale zrcadlí podle Kožuské světový trend, kterým je snižující se průměrná motivovanost zaměstnanců. V meziročním srovnání jde o pokles o tři procenta, v dlouhodobější perspektivě o dvě. Co je důvodem poklesu průměrné motivovanosti? „Lidé jsou nespokojeni s firemními politikami a postupy nastavovanými vrcholovým vedením, dále se zpětnou vazbou a nefinančním uznáním poskytovaným jejich nadřízenými, s respektem kolegů a zdroji potřebnými pro
práci,“ říká Kožuská. Naopak u těch nejlepších zaměstnavatelů oproti loňsku vzrostla spokojenost s uznáním ze strany vrcholového vedení a s jeho schopností vést společnost k cíli. Lidé mají silnější pocit souladu mezi pověstí společnosti navenek a realitou uvnitř, líbí se jim jejich pracovní prostředí i poskytované benefity. Vrcholoví manažeři ve vítězných firmách ve srovnání s ostatními letos lépe hodnotí příležitosti rozvoje a jejich efektivitu, povyšování a odměňování založené na výkonu i poskytovanou zpětnou vazbu. Oceňují, že dostávají náročné úkoly a k jejich plnění mají dostatek pravomocí i zdrojů.
Moderní metody řízení – koučink, mentoring... > Jak si tedy ty nejlepší firmy vychovávají a udrží své klíčové zaměst-
nance? Podle Asociace profesních účetních ACCA talenty ve firmách udrží pouze vypracovaný systém profesního vzdělávání. Firmy musí být schopny nabídnout svým talentům nejen atraktivní plat, ale zejména možnost dalšího rozvoje formou profesního vzdělávání. Kromě prohloubení odborných znalostí musí nabídnout dostatek prostoru pro osvojení či zdokonalení takzvaných soft skills, tolik nezbytných pro každého vedoucího pracovníka. Jednou z nových metod je takzvaný mentoring, což je speciální indiviuální způsob školení nových pracovníků, kdy kompetentní a zkušená osoba poskytuje profesní i studijní a osobnostní podporu, poradenství, vedení, patronát, předávání vědomostí a dovedností osobě služebně mladší s cílem usnadnit jí komplexní osobnostní, edukativní a profesní rozvoj. Václav Prýmek, partner ve společnosti PWC Audit, například tvrdí, že mentoring má v otázce řízení lidských zdrojů zásadní význam. „Řízení lidí je především o vybudo-
vání dobrého vztahu založeném na vzájemné úctě a respektu. V případě mentoringu to platí dvojnásob. Abych si talentovaného manažera udržel, musím si k němu jako mentor vybudovat dlouhodobý a otevřený vztah, kterého docílím pouze za pomoci aktivní komunikace a zpětné vazby. Doby, kdy se manažeři setkávali se svým mentorem pouze jednou do roka, jsou již naštěstí minulostí,“ říká Prýmek. Zvláštní pozornost by měly firmy věnovat takzvanému secondments, tedy pobytům pracovníků v zahraničí. U zaměstnanců jednozančně nabývají na významu. Mohou však představovat i rizika, která nemusí být na první pohled zřejmá. Každý secondment je nutné dobře připravit, aby korespondoval se zaměřením či specializací vyslaného manažera a aby byla celková doba pobytu v zahraničí přiměřená významu a povaze daného projektu. V neposlední řadě je třeba mít na paměti následné začlenění zaměstnanců do běžících projektů. Nemalou roli pro rozvoj osobnosti a celkový úspěch firmy hrají inovace. Podle Kateřiny Přikrylové ze společnosti Accenture Services přijde každý zaměstnanec na jedno až dvě vylepšení za rok. Firmy by proto měly podporovat kreativitu a inovace po vzoru společnosti Google, která věnuje svým zaměstnancům 20 procent pracovního času na vlastní projekty.
Nejen plat, bonusy a benefity motivují >
Mezi nejlepší desítku v kategorii malých a středních firem se v soutěži Best Employers několikrát probojovala česká IT společnost 2N Telekomunikace. Jak se daří firmě tak výborných výsledků dosahovat? Firma začínala od nuly, dnes má 150 zaměstnanců. Organický růst firmy umožnil, že řada věcí ve společnosti přetrvala z dob „otců zakladatelů“ Patří k nim například otevřenost, prostor pro seberealizaci zaměstnanců, přátelské vztahy na pracovišti. Zájem o to, jak se ve firmě lidem daří, jak jsou motivovaní, ji provází po celou dobu její existence. Loni na podzim proběhl ve 2N interní audit firemní kultury.
V čem se zaměstnanci shodují? Ředitelka lidských zdrojů Monika Rousová shrnuje výsledky: „Kromě toho, že jsou lidé ve 2N pyšní na to, jaké produkty firma vyrábí, a že to je zákazníkům k užitku, líbí se jim atmosféra ve firmě, to, jak se lidé k sobě chovají. Vysoce oceňují také etiku podnikání, kterou od začátku majitelé firmy a TOP management drží. Oni jdou příkladem, což je nesmírně důležité pro ty ostatní.“ Z dalších výsledků vyplývá, že když přijdou pracovníci s nějakým nápadem a získají pro něj podporu, mohou si ho vyzkoušet. Je to doloženo řadou příkladů. Komunikace je otevřena všemi směry. Neformální vztahy mezi pracovníky se navazují například i při outdoorových aktivitách. Takže 99 procent lidí si ve firmě tyká. I s generálním či výkonným ředitelem. Týmy spolu chodí čas od času i do hospody, slaví společně narozeniny, firemní úspěchy. Je tu poměrně velký počet manželských A110002933
nebo partnerských párů, ale je zajištěno, že nepracují v podřízeném či nadřízeném postavení. Důležité je, když fungují uvnitř firmy normální procesy. Nebo když máte nadřízené, kteří jsou kompetentní, umějí dobře rozdělit, řídit a hodnotit práci, nezdržují zbytečnými poradami, když vše běží, jak má, a vy za svou práci dostanete přiměřenou odměnu. Součástí firemní kultury 2N je také systém chápání pojmu vnitřní zákazník. Znamená to, že musím odevzdat potřebný výsledek (produkt) včas a v požadované kvalitě. Je to tedy jednoznačné nastavení na cíl a je jedno, zda jde o vnitřního nebo externího zákazníka. O tom se prostě nediskutuje. K věcem, které si zaměstnanci cení, patří například příjemné pracovní prostředí včetně zajištění stravování, ale také v některých profesích flexibilní pracovní doba a řada dalších benefitů, kterými 2N vůči svým zaměstnancům rozhodně nešetří. Alena Adámková i n ze rce
moderní řízení >
z nebe nikdy nespadl. Být dobrým manažerem znamená nejen absolvovat speciální kurzy a školení, ale důkladné skloubení teorie s praxí, odvaha pustit se do nových věcí a především umění naslouchat. Minimum, které můžeme označit za manažerské dovednosti, je schopnost člověka vést a organizovat sám sebe. Právě tady se ukáže, kdo a do jaké míry je schopen vést i druhé.
M
Komunikujte efektivně >
Starý model tvrdohlavého manažera, který chce mít všechno po svém, už nefunguje. „Buďte sami sebou, veďte lidi s otevřeností a důvěrou. Upřímnost je nyní považována za jeden z nejlepších manažerských nástrojů. Vyzvěte podřízené k tomu, aby se nebáli říkat vám pravdu, protože zpětnou vazbu od lidí považujete za nástroj učení a vzájemného vyjasnění věcí. Pokud lidé poznají, že to s nimi myslíte dobře a chcete pro ně to nejlepší, otevřou se a budou k vám mít důvěru,“ vysvětlu-
rezervy', seznámit se s jejich názory a pečovat o jejich rozvoj. Pomáhejte jim uvědomovat si jejich silné stránky, potenciál a mít chuť lépe ho využívat. Nikdy se pak nesnažte soustředit na sebe veškeré uznání za dobré výsledky týmu. Budujte angažovanost týmu tím, že při dobrých výsledcích ustoupíte do pozadí a ukážete na tým a na ty, kteří se o úspěch nejvíc zasloužili. Vyvarujte se podřízeným slibovat nesplnitelné. To může vést nejen ke ztrátě důvěry, ale mnohdy i k odchodu kvalitního pracovníka z firmy,“ říká.
Dělejte si poznámky >
Foto profimedia.cz
anažer neznamená jen mít titul před jménem. Nestačí pouze kontrolovat lidi a vést administrativu. Důležitá je komunikace a zpětná vazba. „Práce manažera nespočívá v tom, aby vykonal všechno sám, ale není ani o tom, aby každého přiměl dělat věci způsobem, jakým by je sám dělal. Úkolem manažera je inspirovat tým, tak aby splnil úkoly co možná nejlépe. Komunikace pak rozhodně neznamená monolog šéfa či více lidí nebo jen prostý příkaz. Důležité je osobní setkání, sdělení názoru i vyslechnutí a reakce,“ říká Milan Trojan, psycholog a personální poradce. Podle něj, ale mnozí nadřízení považují chybně tato pracovní setkání za ztrátu času. Opak je však pravdou a za tímto postojem bývá skryt nedostatek sebedůvěry, neznalost a nezájem o lidi a jejich potenciál. „Je důležité si uvědomit, že každý, včetně toho nejlepšího manažera, dělá chyby. Otevřená komunikace připravuje všechny na přijímání zpětné vazby a učení se z těchto chyb. Jedna ze zásadních manažerských pouček pak připomíná, že ten, kdo se z chyb učí rychle, vyhrává,“ upozorňuje Trojan.
>
Poučit se. Jedna ze zásadních manažerských pouček zní, že ten, kdo se z chyb učí rychle, vyhrává
je Milan Trojan a upozorňuje, že jedním z klíčových kroků je pak umlčet sám sebe a naslouchat. Díky tomu podle něj získáte představu o tom, co vaše lidi motivuje a co od vás očekávají. Zároveň jim tím pomáháte k osobnímu růstu. Nebojte se hovořit s nimi o jejich budoucnosti. O tom, co a jak by chtěli dělat za několik let. Takový přístup členové týmu velmi ocení, budou si vás vážit a budou pro vás pracovat s ještě větším úsilím. Váš úspěch koneckonců není v tom, co vy sami dokážete, ale co dokáže tým pod vaším vedením.
Delegujte pravomoci >
Potřebujete zmocnit své lidi, aby se dobře postarali o běžné úkoly a detaily. Psychologové poukazují právě na to, že mnoho manažerů chce všechno do detailů znát a umět a dělat úkoly sami. Naopak, zvolte zaměstnance, kteří jsou ve svém oboru chytřejší než šéf. S dalšími jejich vlastnostmi jako je pracovitost a loajálnost vytvoříte skutečný tým. Psycholog Milan Trojan podtrhuje význam nižšího kádru. „Budoucnost firmy se nachází právě mezi níže postavenými v hierarchii podniku. Je žádoucí si z nich vytipovat 'kádrové
Čas manažera není možné měřit běžnou osmihodinovou pracovní dobou. Je důležité si stanovit priority, které je nutné řešit přednostně. Dělejte si písemné záznamy, které jsou alfou a omegou každého úspěšného manažera. „Snažte se, ani na chvíli, za žádnou cenu neztrácet klid, a když už nevíte kudy kam, používejte především zdravý rozum. To, co vám nahání strach, můžete pak začít vnímat jako výzvu a příležitost k získávání nových zkušeností i k osobnímu růstu. Navíc je dost pravděpodobné, že ve vašem okolí je někdo, kdo obdobnou situaci úspěšně vyřešil. Najděte ho a použijte jako modelový vzor,“ říká Trojan. Josef Pojsl
Flexibilní forma práce již není výjimkou Více než čtyři pětiny společností v České republice nabízí svým zaměstnancům flexibilní formy práce. A také většina těchto společností zjistila, že flexibilní způsoby práce jim přinášejí výrazné výhody jako například vyšší produktivitu zaměstnanců, nižší režijní náklady a lepší rovnováhu mezi pracovním a osobním životem zaměstnanců. 78 procent firem v České republice se domnívá, že možnost flexibilní práce je levnější než fixní práce v kanceláři. To jsou klíčové poznatky ze závěrečné zprávy nového průzkumu společnosti Regus, založené na odpovědích 60 českých podniků. Čtyři pětiny českých firem, poskytujících flexibilní práci, udávají, že zaměstnanci jsou nyní schopni lépe sladit svůj pracovní a osobní život, jsou spokojenější a lépe motivova-
podniků nabízí toto privilegium pouze služebně starším zaměstnancům. „Některé firmy, které poskytují flexibilitu pouze na základě služebního věku, přichází o velké množství příležitostí, a mohou dokonce odradit i nové talenty, na jejichž nalákání vynaložily velké úsilí. Máme k dispozici studie, které ukazují, že pokud je zaměstnancům poskytnuta určitá úroveň flexibility1, produktivita se zvýší, a proto je zklamáním, když vidíme, že některé společnosti kvůli problémům s důvěrou svým zaměstnancům flexibilní způsoby práce neumožňují. Velká část společností si je ale výhod flexibilní práce vědoma, a i když ji momentálně nenabízí, můžeme v příštím desetiletí očekávat nárůst její nabídky,“ dokresluje průzkum viceprezident pro střední a východní Evropu společnosti Regus Garry Gürtler.
ní. Dvě pětiny podniků pak udává, že jejich zaměstnanci mají vyšší produktivitu. Téměř čtvrtina podniků, nabízejících flexibilní práci, má také pocit, že tento přístup jim pomáhá
85
procent českých podniků nabízí flexibilní formy práce
se zaměstnáváním lidí ze vzdálenějších lokalit. Z průzkumu současně vyplývá, že největší překážkou pro mnoho společností, nabízejících flexibilní práci zůstává důvěra: 15 procent českých
a definovatelnost cíle.
»N eurčit jasnou odpovědnost.
»Z adržování informací. »N eustálé sledování stavu plánu.
»N aznačit, že plán nemusí vyjít.
Doma. Je mnoho případů, kdy situace vyžaduje pracovat doma, než se narychlo přesunout do kanceláře
Role TOP manažerů se radikálně mění
»S tanovit si příliš mnoho cílů. »R ezignovat na měřitelnost
prací na úkolech.
>
Fórum na téma: Vrcholový manažer v současné době
Největší manažerská selhání
»N etrvat na vypracování
Foto profimedia.cz
Žádný skvělý manažer na zem
Foto E15 Anna Vacková
Co je to manažerský úspěch >
Turbulence na finančních trzích, nástup nové generace mladých zaměstnanců, změny na trhu práce a řada dalších událostí měly za následek potřebu přehodnocení firemních strategií a manažerských přístupů. Dnešní vrcholový manažer stále musí znát a ovládat podobné znalosti a dovednosti jako dříve, změnil se ovšem kontext, ve kterém tyto znalosti a dovednosti aplikuje. Níže se pokusím shrnout čtyři základní kompetence, které vrcholový management musí do budoucna bezpodmínečně zvládnout. Řízení změny. Externí vlivy stále častěji promlouvají do řízení firem. Řada podniků mění své interní
struktury, dochází k fúzím či akvizicím. Nejen tyto rozsáhlé strategické projekty vyžadují od top managementu otevřenost vůči změnám a jejich dobré řízení. Vyrovnání se s nejistotou. Současné manažerské rozhodování musí více než kdy předtím brát v potaz subjektivní a špatně odhadnutelné vlivy. TOP manažer bude do budoucna muset akceptovat, že pro řadu rozhodnutí nezbude nic jiného, než se spolehnout na instinkt a šestý smysl. Projektové řízení. Z nedávné účastí na zahraniční konferenci mi utkvělo v hlavě, že v Německu odhadují ztráty z špatně vedených
moderní řízení >
managing director, Pragoeduca
PRAGOEDUCA, působí v oblasti vzdělávání a rozvoje od roku 1990, od roku 2008 je součástí mezinárodní skupiny Demos zaměstnávající přes osmset lidí ve dvaceti čtyř zemích světa. Služby zahrnují rozvoj jednotlivců, týmů i celých organizací.
Podstoupit riziko rozhodn utí, dnes asi nejpotřebnější vlastnost top manažera
D
Není prý čas na strategie, je třeba pružně reagovat na to, co přijde. Nebo naopak, právě nyní je dobrá strategie nesmírně důležitá. Pokud se já jako manažer rozhodnu pro určitou obchodní strategii, musím jí věřit, být schopen ji vysvětlit, obhájit a být schopen o ní komunikovat, argumentovat, prosazovat. Tento stav je pro další práci s ní klíčový. Jsem tedy jednoznačně přesvědčen, že – právě proto, jak je trh dnes složitý a jak v řadě oblastí klesla poptávka nebo minimálně ceny, firma dnes potřebuje dobrou obchodní strategii. Strategii, která jasně pojmenuje klíčové trhy, co jim chci nabízet, jak se na nich odliším a proč na nich budu vyhrávat. Dobře formulovaná obchodní strategie pak umožní spo-
nešní doba i trh jsou složité. A ve složitých situacích se stává jednou z nejdůležitějších vlastností top managementu schopnost a ochota rozhodnout se, respektive podstoupit riziko rozhodnutí. A zároveň umět své rozhodnutí (především netradiční) vykomunikovat, tedy přesvědčit své kolegy a podřízené o správnosti a úspěšnosti konkrétního nového „nastavení kurzu“. Občas je to ale velmi obtížné, protože se mnohdy narazí na navyklé postupy a způsoby uvažování jak v nás, tak v našem okolí. Jedno východisko se pak nabízí – využít externí pohled. Uvedu příklad. Je potřeba v této době obchodní strategii? Mnoho lidí z byznysu tvrdí, že ne.
Nároky na manažerskou práci neustále rostou
J
London International Graduate School (LIGS) Je moderní vzdělávací institut, jehož cílem je přinášet zejména kvalitní profesní vzdělávací programy MBA a LLM v českém jazyce založené na nejnovějších trendech vzdělávání dospělých.
Foto E15 Anna Vacková
ako manažer, který si prošel různými manažerskými pozicemi ve vrcholovém managementu, vím velmi dobře, že nároky na manažerskou práci neustále rostou. Aby mohl manažer v dnešní době úspěšně řídit firmu, měl by mít určité charakterové vlastnosti, odpovídající vzdělání, dovednosti, kompetence a praktické zkušenosti. Ideální top manažer je dle mého názoru zejména charizmatický, empatický vizionář a stratég a nositel nových myšlenek. Zvláště by pak měl být schopen zaujmout, přesvědčovat, ovlivňovat, naslouchat, motivovat, vést, delegovat a efektivně řídit svůj čas.Ideálním top manažerem se ale nikdo nenarodí. Je třeba na sobě neustále pracovat, vzdělávat se, získávat nové poznatky a zdokonalovat nabyté dovednosti. A právě proto LIGS vyvinul distanční manažerský profesní program Executive MBA v českém jazyce ve více specializacích, který manažerům může pomoci tento nikdy nekončící proces naplňovat. V rámci programu manažeři neabsolvují ze škol známé přednášky a nezáživné výklady, ale
praktické workshopy. Dále se účastní jednou za semestr dvoudenních tutoriálů s workshopy a praktickými manažerskými tréninky. Mohou si zde vyměňovat názory a zku-
šenosti z oblasti managementu, řízení lidských zdrojů, obchodního práva, financí, manažerské etikety a tak dále. Zdokonalují se například v prezentačních dovednostech,
hodnocení, motivaci, předávání zpětné vazby, v práci s týmem. Naši lektoři-tutoři jsou především sami zkušenými manažery a odborníky, a proto je vzájemná výměna názorů, zkušeností a praktických poznatků pro všechny zúčastněné velmi cenná. Své odborné, analytické a koncepční dovednosti si manažeři mohou zdokonalit při zpracovávání a obhajobě písemných prací na témata volená ze své praxe. Program jim v neposlední řadě může přinést také nové obchodní kontakty, které považuji za další neodmyslitelnou devizu pro práci top manažerů. Pavel Makovský managing partner, London International Graduate School
očích. To je mimochodem velmi často součástí naší práce, pomoci našim klientům odstranit klapky na očích a přivést je k jinému pohledu na věc. Jan Šícha,
lečnosti koncentrovat své zdroje na oblasti svého strategického zájmu a řídit aktivně svůj další vývoj. Zkušenosti navíc i ukazují, že už samotné přijetí obchodní strategie je impulzem pro zaměstnance a v relativně krátké době vede ke zvýšení obchodní úspěšnosti. To se nestane samo. Nestačí pochopitelně jen se rozhodnout a formulovat obchodní strategii. Nezbytnými kroky jsou komunikace strategie do společnosti s dvěma základními ambicemi. Přesvědčit o účinnosti a správnosti obchodní strategie obchodní tým a současně vysvětlit lidem, kteří produkty vyrábějí či služby poskytují, že musí také něco změnit pro budoucí úspěch. Obojí je obtížné. Narazíte na stereotypy, na klapky na
výkonný ředitel, M.C.TRITON
M.C.TRITON je poradenská společnost, která realizuje služby v oblastech: poradenství pro podnikatele a manažery, vzdělávání a rozvoj, vyhledávání lidí a interim management. Přímo působí na českém a slovenském trhu, projektově pak ve většině zemí Evropy.
Vrtěti trhem aneb manažerem nanečisto
K
aždé rozhodnutí něco stojí, a v podnikání to platí dvojnásob. Desková business simulace řízení výrobního podniku vznikla právě proto, abyste rizika špatných rozhodnutí snížili na minimum. Praktické cvičení vám ukáže, jak se každý váš manažerský krok promítne do chodu firmy, jak to ovlivní vnitřní procesy a jak zareaguje trh. Business simulace je komplexní systém, který co nejvěrněji napodobuje firmu a tržní prostředí. Na druhé straně se jedná o hru, která je živá a zábavná, proto si přirozenou cestou osvojíte pojmy a situace, jež teoreticky působí nepřístupně a komplikovaně. Se skupinou hráčů se stanete manažery a zkusíte si, co to obnáší řídit podnik. Každý váš krok má okamžitý vizuální dopad – vše se projeví na hrací desce. Hra vás neustále staví před reálné problémy. Naučíte se navrhnout a implementovat strategii, identifikovat příležitosti na trhu, provázat aktivity napříč odděleními, „zkrotit“ finanční toky, jak postupovat při krizových situacích a mnoho dalšího. Usilujete o úspěch v tržním
BPP je společnost s více než 30letou tradicí v oblasti vzdělávání. BPP Česká republika je dceřinou společností BPP holdingu se sídlem ve Velké Británii. Je zároveň součástí celosvětově největší vzdělávací skupiny – Apollo Global, sídlící v USA.
Foto E15 Anna Vacková
žera. Samozřejmostí jsou potom další „tvrdé“ a „lidské“ kompetence a vlastnosti jako finanční porozumění, znalost trhu, umění komunikovat, dovednost budovat vztahy, a jiné. Manažerská práce je snem řady zaměstnanců. Stále více lidí ovšem volí jinou než manažerskou kariéru. Zřejmě vědí proč, management je a bude stále náročnější. Adam Čížek
Foto E15 Robert Zlatohlávek
projektů (překročení rozpočtu, nedodržení plánu a podobně) na 13 bilionů eur ročně. V devadesátých letech se většina CEO rekrutovala z oblasti marketingu a prodeje, a po roce 2000 primárně z oblasti financí. Do budoucna se dá očekávat, že čím dál více top manažerů bude mít za sebou úspěšnou projektově manažerskou kariéru. Leadership. Dovednost vést, nad chnout a inspirovat zaměstnance je jedním z pilířů úspěšných CEO. Osobní kvalita a integrita lidí na vrcholu firemní hierarchie má silný dopad na firemní kulturu a chování zaměstnanců. Umění definovat správnou vizi a umožnit zaměstnancům se s ní ztotožnit a naplňovat ji bude nadále dominantním faktorem schopnosti firem přežít na náročném trhu. Výše uvedené vnímám jako klíčové atributy úspěšného top mana-
prostředí, které tvoří další hráči, proto v průběhu hry vznikají situace, jimž každodenně čelí všichni manažeři. Hra je pro 15-24 účastníků, přičemž jeden podnik tvoří tři až čtyři hráči. Celou simulací provázejí odborní lektoři. Smyslem hry je, aby účastníci pochopili fungování podniku v co
nejširších souvislostech, což zahrnuje nejen nastavení procesů uvnitř firmy, ale také cash flow, konkurenci či výkyvy trhu a globální tendence. Manažer musí umět sesbírat maximum informací a ty optimálně vyhodnotit. Business simulace je zaměřena na procvičení a osvojení právě těchto
dovedností. Někteří účastníci po jedné hře konstatovali, že jim dala více než studium MBA. Business simulace je ideální pro všechny manažery, konzultanty, auditory i celé firemní týmy. Chcete vědět, jaké jsou vaše manažerské schopnosti? BPP Česká republika ve spolupráci s Business Today právě otevírá tyto nové inovativní, interaktivní a intenzivní vzdělávací programy. Počet účastníků je omezen, rezervujte si své herní pozice co nejdříve. Ronny Nilsson, training consultant, BPP Business School
