MODERNÍ NÁSTROJE ŘÍZENÍ KVALITY

Mendelova univerzita v Brně Zahradnická fakulta v Lednici

MODERNÍ NÁSTROJE ŘÍZENÍ KVALITY Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Josef Balík, Ph.D.

Vypracoval: David Áč

Lednice 2014

ZADÁNÍ

ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Moderní nástroje řízení kvality“ vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.

V Lednici, dne ………………………….. David Áč

PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu své bakalářské práce Doc. Ing. Josefovi Balíkovi, Ph.D. za metodické vedení a všestrannou pomoc, kterou mi v souvislosti s vypracováním bakalářské práce poskytl.

Obsah 1

ÚVOD ....................................................................................................................... 9

2

CÍL PRÁCE ........................................................................................................... 10

3

SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMTIKY ............................................... 11 3.1

KVALITA A JEJÍ VÝZNAM .......................................................................... 11

3.2

KONCEPCE A PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY .......................... 12

3.2.1

Koncepce managementu kvality podle norem ISO .................................. 12

3.2.2

Koncepce managementu kvality podle TQM ........................................... 13

3.3

Neustálé zlepšování kvality.............................................................................. 14

3.3.1

Metoda Kaizen .......................................................................................... 15

3.3.2

Metoda Quality Journal ............................................................................ 16

3.3.3

Six Sigma .................................................................................................. 19

3.4

Statistická přejímka .......................................................................................... 20

3.4.1 3.5

Sedm základních nástrojů řízení kvality .......................................................... 21

3.5.1

Kontrolní tabulky a záznamníky ............................................................... 22

3.5.2

Histogram.................................................................................................. 23

3.5.3

Vývojový diagram .................................................................................... 24

3.5.4

Paretův diagram ........................................................................................ 25

3.5.5

Išikawův diagram ...................................................................................... 27

3.5.6

Bodový diagram ........................................................................................ 28

3.5.7

Regulační diagram .................................................................................... 29

3.6

4

Členění statistické přejímky...................................................................... 20

Sedm „nových“ nástrojů řízení kvality ............................................................ 30

3.6.1

Afinitní diagram ........................................................................................ 31

3.6.2

Diagram vzájemných vztahů .................................................................... 32

3.6.3

Systematický (stromový) diagram ............................................................ 33

3.6.4

Maticový diagram ..................................................................................... 34

3.6.5

Analýza údajů v matici ............................................................................. 35

3.6.6

Diagram PDPC ......................................................................................... 36

3.6.7

Síťový graf ................................................................................................ 37

VLASTNÍ KOMENTÁŘ K ŘEŠENÉ PROBLEMATICE ............................... 39

5

4.1 NÁVRH VYBRNÝCH NÁSTOROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY VE VÝROBĚ RAJČATOVÉHO PROTLAKU ................................................................................. 42 5

ZÁVĚR ................................................................................................................... 48

6

SOUHRN ................................................................................................................ 49

7

RESUME ................................................................................................................ 49

8

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................. 50

9

PŘÍLOHY .............................................................................................................. 54

6

SEZNAM TABULEK Tabulka 1

Principy managementu kvality

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1

Histogram zvonkovitého tvaru

Obrázek 2

Išikawův diagram

Obrázek 3

Regulační diagram

Obrázek 4

Afinitní diagram

Obrázek 5

Diagram vzájemných vztahů

Obrázek 6

Systematický diagram

Obrázek 7

Maticový diagram tvaru „L“

Obrázek 8

Výrobní proces rajčatového protlaku

7

SEZNAM ZKRATEK

Ac

Acceptance Number (Přejímací číslo)

AQL

Acceptable Quality Level (Přijatelná úroveň kvality)

CL

Central Line (Středová přímka)

CPM

Critical Path Method (Metoda kritické cesty)

ČSN

Česká technická norma

DMAIC

Define – Measure – Analyse – Improve – Control (Definování – Měření – Analýza – Zlepšování – Kontrola)

EFQM

European Foundation for Quality Management (Evropská nadace pro management kvality)

LCL

Lower Control Line (Dolní řídící přímka)

ISO

International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci)

PDCA

Plan – Do – Check – Act (Plánování – Konání – Kontrola – Uskutečnění)

PDPC

Process Decision Program Chart (Diagram programu rozhodovacího procesu)

Re

Rejectence Number (Zamítací číslo)

TQM

Total Quality Management (Komplexní management kvality)

UCL

Upper Control Line (Horní řídící přímka)

8

1

ÚVOD

V dnešní moderní společnosti narůstá pojem kvalita na významu. Kvalita se stala významným nástrojem konkurenceschopnosti. Oblast řízení kvality je velice progresivní, objevují se nové metody řízení kvality, které doplňují ty tradiční. Kvalita se týká nejen výrobků, jak je nejčastěji chápána, ale i služeb, procesů a organizací jako celku. Stala se v současné době samozřejmým atributem. Aby byla na výstupu garantována, musí být zabezpečeno řízení kvality ve všech stádiích vzniku produktu. Od okamžiku prvních kontaktů se zákazníkem až po realizaci a následnou péči o zákazníka. V historickém ohlédnutí však není pojmem neznámým. Významnou úlohu při řízení organizací začala hrát až ve druhé polovině dvacátého století. Kvalita za předpokladu, že správně pochopen a že je zdůrazněn její přínos pro přítomnost i budoucí existenci organizace, stala klíčovým faktorem úspěšnosti (Veber a kol., 2007). Tato bakalářská práce je dalším příspěvkem do stále aktuální problematiky řízení kvality.

9

2

CÍL PRÁCE Cílem bakalářské práce je pojednat o významu a cílech řízení kvality. Dále

rozdělit a charakterizovat metody a nástroje zabezpečování kvality. Navrhnout využití vybraných nástrojů řízení kvality v posklizňové technologii ovoce nebo zeleniny.

10

3

SOUČASNÝ STAV ŘEŠENÉ PROBLEMTIKY

3.1 KVALITA A JEJÍ VÝZNAM Pojem kvalita se vyskytoval již před naším letopočtem. Dokládá to nakonec i patrně vůbec nejstarší definice tohoto pojmu, připisována Aristotelovi, se kterou se lze setkat i v soudobých filozofických slovnících. Pro současné aplikace je však nevhodná, a protože tento výraz patří k neodmyslitelným fenoménům, prošlo i chápání jakosti logickým vývojem (Nenadál a kol., 2008). V minulosti se objevily následující definice kvality: Juran: „Kvalita je způsobilost k užití.“ Crosby: „Kvalita je shoda s požadavky.“ Fiefenbaum. „Kvalita je to, co za ni považuje zákazník.“ Definice dle normy ČSN EN ISO 9000:2006 říká: „Kvalita je stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik.“ Z předešlého výčtu definic je zřejmé, že se jednotlivé definice v principu příliš neliší. A vyplývá z nich, že kvalita je schopnost produktu uspokojit zákazníka a splnit jeho požadavky. Je to tedy zákazník, kdo určuje, co je či není kvalitní. Požadavky zákazníka ve vztahu ke kvalitě jsou různé, proměnlivé v čase a jsou výslednicí působení řady faktorů biologických, sociálních, demografických, společenských. V posledních dvou desetiletí vzrostl význam kvality ve světovém měřítku tak dramaticky, že podnik, který se o problematiku kvality nezajímá, nemá příliš velké šance uspět na trhu. Hlavním důvodem pro zavedení systému managementu jakosti jsou zejména konkurenční boje. Ty jsou v důsledku globalizace stále zesilovány a velká konkurence nutí podniky ke zvyšování kvality a zároveň snižování cen. Tímto se význam

jakosti

stává

nezbytným

prvkem

konkurenčního

boje

a postupně

samozřejmostí. S tím souvisí stále větší nároky zákazníků, kteří si z široké nabídky mohou vybírat. Co bylo dříve bonusem k produktu, je dnes nepostradatelnou součástí výrobku a zákazník očekává od nabídky stále více (Veber a kol., 2007). Podnik s managementem kvality má nižší náklady vyplývající zejména ze snižování zmetkovitosti a počtu reklamací. Naopak se díky spokojenosti zákazníků a jejich kladným referencím zvyšuje odbyt. Organizace podporující kvalitu rozšiřují 11

povědomí spotřebitele o její problematice, který takto informován více důvěřuje certifikovanému produktu a zcela přirozeně jej upřednostňuje před ostatními. Navíc podnik, který uspěje v prestižní soutěži o kvalitu, se může lépe zviditelnit a zlepšit si svoji reputaci (Nenadál a kol., 2007).

3.2 KONCEPCE A PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY Koncepce a principy managementu kvality používané v dnešní podnikové praxi jsou výsledkem historického vývoje, který započal již ve starověku. Aby byl jakýkoliv systém managementu kvality pro organizaci přínosem, musí být postaven na pevných základech. Těmito základy jsou v současnosti určité principy, které reprezentují trvalé hodnoty, na kterých moderní management kvality staví (Nenadál a kol., 2008). V současné době jsou ve světě používané dvě základní koncepce managementu kvality. Koncepce ISO, založená na aplikaci požadavků definovaných nejnovějším souborem norem ISO 9000 a koncepce TQM, jež je spíše filozofií managementu. Obě zmíněné koncepce systémů managementu kvality dnes stavějí víceméně na shodných principech, které jsou znázorněny v tabulce 1 (Nenadál, 2004).

3.2.1 Koncepce managementu kvality podle norem ISO Vytvoření a používání norem, jakými jsou ISO normy řady 9000, si vynutila globalizace tržního prostředí. V roce 1987 Mezinárodní organizací pro normy ISO poprvé zveřejnila sadu norem, které se souborně nazývaly požadavky na systém managementu kvality. Dostaly označení normy ISO řady 9000 a vstoupily velmi razantně do obchodních vztahů po celém světě. Podle těchto norem si různé organizace mohou vytvářet své systémy kvality (Nenadál a kol., 2007). Přístupy k zabezpečování kvality ve smyslu doporučení norem ISO 9000 jsou v řadě případů rozšířeny o další požadavky příslušných uživatelů, v této souvislosti se někdy hovoří o oborových přístupech k zabezpečování kvality. Doplňující, obvykle přísnější požadavky na systém zabezpečování kvality mají automobilový výrobci (Veber a kol., 2007). Normy ISO řady 9000 mají univerzální charakter, tzn., že jejich aplikace nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze výrobků – jsou použitelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích služeb, v organizacích veřejného sektoru apod., a to bez ohledu na velikost. Normy nejsou závazné, ale pouze doporučující. Až v okamžiku, kdy 12

se dodavatel zaváže odběrateli, že u sebe aplikuje systém managementu kvality podle těchto norem, stává se tato norma pro daného producenta závazným předpisem (Nenadál a kol., 2008). Normy ISO řady 9000 jsou pouze souborem minimálních požadavků, které by měly být ve firmách implementovány. Ani striktní uplatňování požadavků norem ISO nedokáže garantovat základní cíl účinného managementu kvality, tj. plnou spokojenost a loajalitu zákazníků i dobré ekonomické výsledky. Celá koncepce ISO musí být chápána jako začátek cesty ke špičkové kvalitě (Nenadál a kol., 2007). Základní soubor norem obsahuje čtyři normy. Normu ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Tato norma představuje úvod do problematiky, zahrnuje zásady systému managementu kvality a terminologii. Normu ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Požadavky. Zde jsou uvedena kritéria pro organizace, které chtějí prokázat schopnost splnit požadavky zákazníků a zvyšovat jejich spokojenost. Norma ČSN EN ISO 9004:2010 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality. Norma poskytuje širší pohled na systémy managementu kvality, poskytuje návod pro dosahování trvale udržitelného úspěchu v organizaci. A normu ČSN EN ISO 19011:2012 Směrnice pro auditování systémů managementu kvality. Norma poskytující návod pro řízení auditů.

3.2.2 Koncepce managementu kvality podle TQM Pojem TQM neboli „Total Quality Management“ se začal používat už v sedmdesátých letech 20. století pro systémy celopodnikového řízení kvality v japonských firmách. Postupně se tato koncepce rozpracovala i v americkém prostředí a mnohými je dnes považována spíše za filozofii managementu. Koncepce TQM není nijak svázána s normami a předpisy jako koncepce ISO, ale jedná se o otevřený systém, absorbující všechno pozitivní, což může být využito pro rozvoj podniku (Nenadál a kol., 2007). Jedna z nejvýstižnějších definic podle Corrigana, který říká: „filozofie managementu, formulující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů“. Podstatu TQM lze odvodit již z názvu. Total – vyjadřuje zapojení všech pracovníků organizace a všech činností, kvalita tedy není záležitostí jen některých oddělení organizace. Quality – jde o pojení kvality, jak ve směru splnění očekávání 13

zákazníků, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či službu, ale i proces a činnost. Management – řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního řízení, tak z pohledu manažerských aktivit – plánování, motivace, vedení, kontroly atd. (Veber a kol., 2007). TQM je zaměřen na řízení kvality ve všech organizačních procesech. Strategie TQM je definována jako soubor systematických činností prováděných v celé organizaci tak, aby účelně a efektivně bylo dosaženo cílů organizace a aby organizace poskytovala produkty a služby s vysokou úrovní kvality, která uspokojí zákazníky (http 1, 2010). Na podporu TQM byly vyvinuty různé modely, dnes označované nejčastěji jako modely excelence organizací. Z nich je nejznámější model Demingovy ceny za kvalitu v Japonsku,

model

americké

Národní

ceny Malcolma

Balbridge

a v Evropě

nejrozšířenější a velmi respektovaný EFQM Model Excelence, vyvinutý propagovaný Evropskou nadací pro management kvality. Jako excelence je přitom chápáno vynikající působení organizace v oblasti řízení kvality i dosahování výsledků (Nenadál a kol., 2008). V České republice je program Národní ceny kvality ČR, který je založen na důsledném a objektivním ověřování účinnosti a účelnosti všech činností organizace a na jejich hodnocení, zejména z pohledu uspokojování potřeb a očekávání zákazníků a dosahování trvale udržitelné ekonomické úspěšnosti (http 2, 2014). Model Národní ceny kvality ČR je v souladu s modelem Evropské ceny za kvalitu. Cyklus programu je roční a od roku 2006 se Národní cena kvality ČR vyhlašuje jak pro podnikatelský, tak pro veřejný sektor (Kopec, Balík, 2008).

3.3 Neustálé zlepšování kvality Zlepšování kvality je podle stávající terminologie chápáno jako část managementu kvality, která se zaměřuje na zvýšení schopnosti plnit požadavky na kvalitu. Jedná se tedy o aktivity, jejichž cílem je dosažení vyšší úrovně kvality v porovnání s předchozím stavem (Plura, 2001). Zlepšování by v žádném případě nemělo být považováno za jednorázovou aktivitu, která po dosažení plánovaných cílů končí, ale naopak by mělo být chápáno jako nepřetržitý proces, ve kterém by dosažený zlepšený stav měl být východiskem pro další zlepšování, mělo by se jednat o neustálé zlepšování (Nenadál a kol., 2008).

14

Neustálé zlepšování je jedním ze základních principů komplexního managementu kvality a stalo se rovněž jednou ze zásad managementu kvality, ze kterých vycházejí normy ISO řady 9000. Je důležitou součástí dosažení a udržení konkurenceschopnosti a mělo by se stát trvalým cílem každé organizace. Aktivity zlepšování mají mnoho společného s obecným řešením problémů. Hlavní rozdíl je v tom, že aktivity zlepšování jsou plánovány a obvykle organizovány jako části rozsáhlého programu, zatímco aktivity řešení problémů jsou obvykle bezprostřední a neplánované (Plura, 2001). Podstatou zlepšování je odstraňování chronických nedostatků. Příkladem nedostatků může být nedostatečná kvalifikační struktura pracovních sil, opakované neshody v dodávkách, fyzické opotřebení výrobních zařízení, nevhodné řešení materiálových toků apod. Díky odhalování nedostatků a řešení takových projektů, které je dokážou eliminovat, může firma dosáhnout nové úrovně pro regulaci kvality, tzv. významným snižováním nákladů na kvalitu (Nenadál a kol., 2007).

3.3.1 Metoda Kaizen Kaizen je japonský přístup k neustálému zlepšování procesů. Jako výraz je složený ze dvou slov „kai“, označení pro změnu a „zen“, což znamená dobrý, lepší, sumárně znamená změnu k lepšímu (http 3, 2012). Metoda Kaizen označovaná jako nový způsob řízení lidských zdrojů, je jedním z efektivních systémů zvyšování výkonnosti průmyslového podniku pomocí neustálého zlepšování v sekvenci malých zlepšení, nikoli aplikací velkých jednorázových inovací (Nenadál a kol., 2007). Koncepce absolutní kontroly kvality a celopodnikové kontroly kvality pomohly japonským společnostem vytvořit způsob myšlení, zaměřený na proces, a strategie zajišťující kontinuální zdokonalování, za účasti lidí na všech úrovních organizační hierarchie. Základní strategie Kaizen je, že ani jediný den by neměl proběhnout bez toho, aby kdekoliv ve společnosti nedošlo alespoň k nějakému zdokonalení (Imai, 2007). K realizaci Kaizen nemůže dojít, pokud se v celém podniku nedospěje ke stavu maximální důvěry na základě tvůrčí týmové práce. Kooperativní chování každého jednotlivce musí být samozřejmostí, každý jednotlivec musí být seznámen se všemi úkoly a cíli podniku. Za předpokladu, že se v celém podniku otevřeně komunikuje s maximální mírou vzájemné informovanosti (Nenadál a kol., 2007). 15

Počátečním bodem zdokonalení je schopnost vidět potřebu zdokonalení, tedy schopnost vidět a uvědomovat si problémy. Jestliže problémy nejsou vidět, pak nevnímáme ani potřebu zdokonalení. Právě proto Kaizen zdůrazňuje odhalování problémů. Jakmile jsou problémy identifikovány, je nutné je řešit. Kaizen je rovněž procesem k řešení problémů (Imai, 2007). Kaizen ve skutečnosti vyžaduje použití různých nástrojů, technik a procesů na řešení problémů. Důležité je se orientovat na zákazníka, mít absolutní kontrolu nad kvalitou, snažit se o automatizaci a mechanizaci procesů, dodržovat disciplínu na pracovišti, navrhovat postupné řešení, snažit se zdokonalovat kvalitu a nemít žádné vady, podporovat aktivitu tvůrčích týmů a vzájemné koordinace mezi managementem a pracovníky, snažit se zvyšovat produktivitu a vyvíjet nové produkty (Evans, 2011). Využitím některých z výše uvedených metodik a praktik dochází k optimalizaci celého procesu. Významnou podmínkou úspěšnosti uvedeného systému je však docílit toho, že sami zaměstnanci budou mít zájem se na tomto procesu postupného zlepšování podílet (Nenadál a kol., 2007). Metoda Kaizen vyžaduje významnou kulturní změnu od každého v organizaci, od nejvyššího managementu až po pracovníky v předních liniích. V mnoha organizacích je to ale velice obtížné (Evans, 2011). Každý pracovník jako aktivní prvek systému v podniku, by měl být o tomto způsobu myšlení přesvědčen, ale měl by podle něj i jednat. V koncepci Kaizen to znamená, že dochází vedle principu orientace na zákazníka i k principu orientace na vlastní zaměstnance jako vykonavatele jednotlivých operací v podniku, které na sebe v celém procesu postupně navazují. Tak se každý z nich stává vnitřním „zákazníkem“ nositele předcházející operace a je povinen jak požadovat, tak poskytovat služby pouze v té nejlepší kvalitě (Nenadál a kol., 2007).

3.3.2 Metoda Quality Journal Metoda Quality Journal byla převzata z japonského přístupu řešení problémů. Jde v podstatě o podrobněji rozpracovaný cyklus PDCA, neboli Demingův cyklus.. Demingův cyklus je jednoduchá metoda pro zlepšování kvality. Skládá se ze čtyř fází, první fáze označovaná jako „P“ (Plan = plánuj), „D“ (do = udělej), „C“ (Check = zkontroluj), „A“ (Act = uskutečni), (Evans, 2011).

16

U metody Quality Journal je důležité dodržet systematický postup zlepšování procesů, který probíhá v sedmi krocích. Nejprve je nutné identifikovat problém, sledovat problém, analyzovat příčiny problému, navrhnout a realizovat opatření k odstranění příčin problému, kontrolovat účinnost opatření, trvalá eliminace příčin problému, nakonec se zpracuje zpráva o řešení problému a plánování budoucích aktivit (Nenadál a kol., 2007). Identifikace problému Je potřeba získat a zpracovat maximum informací o existujících problémech, které umožní stanovit priority a identifikovat nejdůležitější problém. Je potřeba co nejpodrobněji a s využitím kvantitativních údajů popsat současný stav výskytu problému. Na základě popisu je potřeba specifikovat cílový stav, kterého by mělo být dosaženo. Dosažením stanoveného cíle by mělo být ekonomicky efektivní a mělo by respektovat technické možnosti. Důležitým aspektem je stanovení termínu vyřešení problému a časového harmonogramu dílčích kroků (Plura, 2001). Sledování problému Při sledování problému se zkoumají vlastnosti problému a vymezují se podmínky jeho vzniku. Důležitou součástí je zkoumání času a místa výskytu problému. Sledování problému by mělo probíhat přímo na místě, kde problém vzniká. Přímé sledování poskytuje řadu velice důležitých informací, které ze shromážděných údajů nemusí být patrné (Nenadál a kol., 2007). Analýza příčin problému Prvním krokem by měla být týmová analýza všech možných příčin daného problému s využitím diagramu příčin a následků. Poté by měly být například pomocí bodového hodnocení příčin a Paretovy analýzy identifikovány nejdůležitější možné příčiny. Skutečné působení možných příčin je žádoucí vhodným způsobem ověřit. Potvrzení vlivu určité příčiny na řešený problém lze dosáhnout i úmyslným vyvoláním problému (Nenadál a kol., 2008).

17

Návrh a realizace opatření k odstranění příčin problému V případě prováděných opatření je potřeba zásadně rozlišovat mezi okamžitým opatřením, které odstraňuje vzniklý problém, a opatřením, které se zaměřujeme na prevenci výskytu příčin problému. Vlastní realizaci opatření by mělo předcházet jejich pečlivé posouzení a výběr optimální varianty. U jednotlivých opatření je žádoucí prozkoumat jejich výhody a nevýhody a provést jejich podrobné hodnocení z různých hledisek (Plura, 2001). Kontrola účinnosti opatření Po realizaci schválených opatření je nezbytné provést jejich kontrolu účinnosti. Hodnocení účinnosti provedených opatření je založeno na porovnávání výsledků dosahovaných před realizací opatření a po jejich realizaci. V případě, že po realizaci opatření nebylo dosaženo uspokojivých výsledků, je nutné nejprve ověřit, zda plánovaná opatření byla realizována v souladu s původním rozhodnutím (Nenadál a kol., 2008). Trvalá eliminace příčin problému Pokud realizace opatření vedla ke zlepšení stavu, je potřeba zajistit trvalé zakotvení provedených změn. Pokud by se tak nestalo, mohlo by dojít k navrácení do původního stavu. Standardizací změn nelze dosáhnout pouze změnou dokumentace, k jejímu zajištění je nutné vzdělávání a výcvik pracovníků. Úspěšnou standardizací změn je potřeba zajistit rovněž stanovením odpovědností za kontrolu jejich dodržování (Nenadál a kol., 2007). Zpráva o řešení problému a plánování budoucích aktivit V této konečné fázi se zpracovává zpráva o průběhu řešení problému doložená konkrétními daty a rozbory. Dosažené výsledky se vyhodnocují a sumarizují se problémy, které se podařilo zcela vyřešit. Zpráva by měla obsahovat návrhy činností potřebných k dořešení těchto problémů. Součástí závěrečného hodnocení by mělo být i posouzení průběhu řešení tak, aby dobrých zkušeností bylo možné využít v následujících aktivitách zlepšování (Plura, 2001).

18

3.3.3 Six Sigma Six Sigma je strategií řízení, původně realizována společnostmi Motorola a General Electric, které ji využívaly jako platnou strategii na dlouhou dobu, protože strategie si klade za cíl odhalit a odstranit chyby ve výrobních i servisních systémech. Z tohoto pohledu má vynikající účinnost a velmi pevný systém řízení kvality služeb a výrobků (Sitnikov, 2012). Strategie Six Sigma je tedy filozofií zlepšování, která se orientuje zejména na prevenci neshod, zkrácení průběžné doby výroby a úspory nákladů. Ve filozofii je zdůrazněna zejména orientace na zlepšování rentability, jejím bezprostředním vedlejším produktem je zlepšování kvality a hospodárnosti. O proti některým jiným přístupům ke zlepšování se strategie Six Sigma orientuje na zapojení zejména vrcholového managementu organizací (Nenadál a kol., 2008). Zásadním poznatkem v souvislosti s filozofií Six Sigma je minimalizace výskytu neshod. Cílem je jen 3,4 defektu na milion případů resp. specifických znaků nebo hodnot výrobků nebo činností zaměřených na poskytování služeb (Sorooshian, 2013). Strategie Six Sigma využívá systematické metody projektového managementu, dochází k využívání dat a statistických analýz, soustavné měření operativního výkonu podniku a následné zlepšování a tudíž dosažení praktikované kvality nulových defektů. Cílem strategie je splnit ve všech důležitých procesech veškeré požadavky zákazníků, zvyšování spokojenosti zákazníků a zvýšení zisku. Neboli kritické parametry kvality, aby se stal podnik ziskovým. Tyto parametry kvality představují pro podnik faktory úspěšnosti na trhu (Töpfer, 2008). Stěžejními fázemi zlepšování v rámci strategie Six Sigma jsou definování, měření, analýza, zlepšování a regulace. V rámci fáze definování by měly být stanoveny hlavní cíle aktivit zlepšování. Fáze měření zahrnuje přezkoumání druhů měření, možností výskytu chyb měření, druhu shromažďovaných dat a způsobu jejich vyhodnocování. Ve fázi analýzy se praktické problémy převádějí na statistické problémy. Fáze zlepšování zahrnuje postup, při kterém je analyzovaný proces znovu navržen nebo upraven tak, aby byl schopen dosahovat vysoké kvality (Nenadál a kol., 2008). Charakteristickým rysem strategie je vytvoření infrastruktury, která zajišťuje, aby pro aktivity zlepšování byly k dispozici nezbytné zdroje. Například do realizace zlepšování a změn je zapojen určitý podíl zaměstnanců na plný úvazek a v organizaci je

19

vytvořena

zvláštní

struktura

zaměstnanců,

kteří

absolvovali

specializovaný

výcvik (Plura, 2001).

3.4 Statistická přejímka Statistická přejímka představuje formu následné výběrové kontroly s cílem jednoznačně rozhodnout o tom, zda daná dávka surovin, materiálu, polotovarů či konečných výrobků splňuje nebo nesplňuje stanovené požadavky na kvalitu a zda má být přijata či ne (Nenadál a kol., 2008). Statistická přejímka je výběrová a je založena na principu statistické indukce, je objektivní (předem jsou mezi dodavatelem a odběratelem dohodnuty přejímací podmínky, za kterých budou dávky přijaty či zamítnuty). Statistická přejímka umožňuje při dodržení předepsaných pravidel objektivně rozhodnout, jestli dávka produktů s definovanou pravděpodobností předložená ke kontrole jako celek vyhovuje předem dohodnutým požadavkům na kvalitu (Nenadál a kol., 2007). Výhodou statistické přejímky je fakt, že může a má vést k nižšímu objemu kontrolních prací tedy k nižším nákladům. Statistické přejímky má být užito zejména tam, kde lze aplikovat výběrovou kontrolu, tedy především u souborů tvořených velkým počtem výrobků hromadně nebo sériově vyráběných (Kopec, Balík, 2008).

3.4.1 Členění statistické přejímky Statistické přejímky můžeme členit podle několika hledisek. Jedním z hledisek je závislost na charakteru znaku kvality, podle kterého dávky hodnotíme, dělíme na statistickou přejímku srovnáváním (znak kvality má charakter diskrétní náhodné veličiny) a statistickou přejímku měřením (znak kvality je spojitá náhodná veličina), (Nenadál a kol., 2007). Členíme podle počtu výběrů, na jejichž základě se rozhoduje o přijetí či nepřijetí dávky, se přejímky dělí na přejímku jedním výběrem, přejímku dvojím a několikerým výběrem a přejímku postupným výběrem (sekvenční přejímka), (Kopec, Balík, 2008). Dalším hlediskem členění je způsob, jakým se nakládá se zamítnutou dávkou. Pak máme přejímku nerektifikační – bezopravnou (nepřijatá dávka se vrací celá) a přejímku rektifikační – opravnou (v tomto případě se zamítnutá dávka nevrací, provede se její kontrola, neshodné jednotky se vytřídí a nahradí se shodnými jednotkami), (Nenadál a kol., 2007). 20

Členíme přejímky podle četnosti kontroly jednotlivých dávek, které se dělí na přejímky pravidelné a občasné. A podle způsobu výroby a charakteru předávání hodnoceného produktu se přejímky dělí na přejímky pro hodnocení úrovně kvality jednotlivých izolovaných dávek a přejímky pro hodnocení průměrné úrovně kvality série dávek téhož produktu od téhož dodavatele, které jsou vyráběny za stálých podmínek (Nenadál a kol., 2008). Každému způsobu statistické přejímky odpovídá přejímací plán, podle kterého se provádí samotná kontrola. Přejímací plán je tvořen rozsahem výběru, tedy počtem jednotek určené ke kontrole a přejímacím kritériem sloužícím k posouzení kvality celé dávky na základě výsledků výběru (Nenadál a kol., 2007). Účinnost přejímacích plánů vyjadřuje operativní charakteristika. Která udává, v kolika procentech případů jsou dávky s určitým procentem neshodných jednotek přijaty při použití příslušného přejímacího plánu. Z průběhu operativní charakteristiky je zřejmé, že dávky jsou vždy tím častěji přejímány, čím obsahují nižší podíl neshodných jednotek a naopak tím častěji zamítány, čím obsahují vyšší procento neshodných jednotek (Kopec, Balík, 2008).

3.5 Sedm základních nástrojů řízení kvality Důležitou skupinu metod a nástrojů managementu kvality představuje sedm základních nástrojů řízení kvality, které byly rozvinuty v Japonsku zejména K. Ishikawou a W. E. Demingem (Plura, 2001). Do praxe byly nástroje uvedeny začátkem padesátých let dvacátého století a dnes jsou všeobecně využívány v normách ISO 9000 pro zpracování údajů, odhalování a analýzu příčin, ovlivňující odchylky v kvalitě, pro prevenci nekvality, pro zdokonalování kvality a k řešení dalších problémů v kvalitě (Kopec, Balík, 2008). Skupinu sedmi základních nástrojů managementu kvality tvoří jednoduché statistické a grafické metody, které mají své nezastupitelné místo i v rámci cyklu zlepšování výkonnosti procesů známého pod zkratkou DMAIC. Skupinu sedmi základních nástrojů managementu kvality tvoří: kontrolní tabulky a záznamníky, histogram, vývojový diagram, Paretův diagram, Išikawův diagram, bodový diagram, regulační diagram (Nenadál a kol., 2008).

21

3.5.1 Kontrolní tabulky a záznamníky Kontrolní tabulky a záznamníky jsou určeny k systematickému shromažďování údajů relevantních pro řízení a zlepšování kvality. Shromážděné údaje jsou základním východiskem pro hodnocení stávajícího stavu procesů a pro určení směrů dalšího zlepšování (Plura, 2001). Informační systém o kvalitě je integrující složkou systému managementu kvality, jehož velkou část tvoří dokumentace prvotních údajů o kvalitě. Na správnosti sběru a záznamu prvotních dat parametrů kvality, vadách, příčinách odchylek od očekávané variability procesu závisí úspěšnost aplikace ostatních metod řízení a zlepšování kvality (Kopec, Balík, 2008). Kontrolní tabulky a záznamníky slouží k ručnímu sběru a záznamu prvotních dat o procesu spolehlivým, organizovaným způsobem. Kontrolní tabulky jsou nástrojem pro záznamy výsledků jednoduchého čítání různých položek, např. různých druhů vad. Jsou nástrojem zobrazení rozdělení souboru měření. A jsou nástrojem zobrazení místa výskytu určitých jevů, např. vad na výrobku (Nenadál a kol., 2007). Základem tvorby kontrolních tabulek je princip stratifikace. Jde o proces třídění dat podle zvolených hledisek nebo jejich kombinací. Typickými hledisky pro stratifikaci provozních dat jsou druhy vad, poloha nebo místo výskytu vad, stroj, pracovník, výrobní linka, směna, druh materiálu, časový úsek, technologické parametry, použité měřicí přístroje. Cílem stratifikace je oddělit data z různých zdrojů tak, aby bylo možné určit rychle a jednoznačně původ každé položky dat a aby tak byl urychlen proces vyhledávání příčin neshod a problémů (Nenadál a kol., 2008). Způsob zápisu musí být jednoduchý a jasný, aby jej zvládl bez chyb kterýkoliv pracovník. Zjednodušení je charakterizováno použitím čárek nebo značek a symbolů místo čísel nebo textových charakteristik. Každý formulář musí obsahovat informaci o původu dat (datum sběru, hodinu, místo, pracoviště, jméno pracovníka provádějícího sběr dat, označení sledované dávky, nebo operace), (Kopec, Balík, 2008). Ve fázi sběru dat je třeba data uspořádat tak, aby záznam byl ihned interpretovatelný či dále použitelný jako vstup pro zpracování pomocí dalších statistických a grafických nástrojů a aby nebylo nutné data přepisovat do dalších formulářů, protože by mohlo dojít k náhodnému či záměrnému zkreslení prvotních informací. Cílem standardizace je předcházení možnosti vzniku chyb při záznamu, při přepisování,

interpretaci

a ukládání

dat. 22

A

poskytnutí

ucelené

informace

o analyzovaném procesu a přispění k rychlejšímu odhalení příčiny problému (Nenadál a kol., 2007). Kontrolní

tabulky

a záznamníky nemusí

mít

vždy papírovou

podobu.

V současném rozvoji informačních systémů mohou být zpracovány v elektronické podobě a sdíleny pracovníky z různých pracovišť s přesně vymezenými přístupovými právy. Formuláře zpracované v počítači přinášejí celou řadu výhod. Umožňují automatickou ochranu proti záznamu nesprávných údajů, automatickou kontrolu úplnosti zaznamenaných údajů, okamžité vyhodnocení údajů (Veber a kol., 2007). K základním typům kontrolních tabulek patří kontrolní tabulka výskytu vad, kontrolní tabulka lokalizace vad a kontrolní tabulka rozdělení znaku kvality či parametru procesu (Nenadál a kol., 2008).

3.5.2 Histogram Histogram je základní statistický nástroj, který graficky zobrazuje četnost nebo počet pozorování určité hodnoty nebo zadané skupiny hodnot. Údaje jsou shromažďovány a seskupovány (Summers, 2010). V oblasti kvality jde např. o zobrazení rozdělení četnosti hodnot znaku kvality. Například rozměrů výrobku, chemického složení výrobku, pevnosti, napětí, výkonu apod. nebo hodnot výrobních činitelů ovlivňující kvalitu výrobků (rychlost operací, teplota, pádová výška apod.), (Nenadál a kol., 2008). Jde o sloupcový graf, kde základna jednotlivých sloupků (osa x) odpovídá šířce intervalu h a výška sloupců (osa y) vyjadřuje četnosti hodnot sledované veličiny. Histogram poskytne velmi rychlou informaci o tvaru rozdělení statistického souboru, o jeho statistických charakteristikách (míře polohy a variability), popř. lze dle tvaru histogramu identifikovat některé systematické vlivy působící na výrobní proces (Kopec, Balík, 2008). Z histogramu lze vyčíst odhad polohy a rozptýlenosti hodnot sledovaného znaku kvality či parametru procesu, odhad tvaru rozdělení sledovaného znaku kvality či parametru procesu. Z histogramu lze identifikovat změnu procesu, srovnáním jednotlivých histogramů mezi sebou a porovnáním odhadů polohy a rozptýlenosti nebo analýzou tvaru histogramu (Nenadál a kol, 2007). Základních tvarů je několik. Nejčastěji se lze setkat s histogramem zvonkovitého tvaru, který je znázorněn na obrázku 1 a je obrazem normálního rozdělení. Histogram 23

dvouvrcholový či vícevrcholový signalizuje, že analyzovaný soubor údajů vznikl spojením dvou či více souborů získaných za určitých podmínek. Histogram plochého tvaru je tvořen soubory, jejichž histogramy se navzájem překrývají. Histogram hřebenového tvaru je charakteristický pravidelným střídáním vyšších a nižších hodnot četností v jednotlivých intervalech. Histogram asymetrického tvaru většinou signalizuje případ, kdy hodnoty sledovaného znaku leží v blízkosti hranice, která vymezuje obor hodnot znaku. Tzv. useknutý histogram je charakteristický jednostranným či oboustranným prudkým ukončením. Histogram s izolovanými hodnotami obvykle signalizuje přítomnost odlehlých hodnot (Plura, 2001). Na předpokladu normálního zvonkovitého rozdělení jsou založeny metody statistické regulace výrobního procesu a metody statistické přejímky měřením. Odchylky od zvonkového tvaru histogramu pak mohou znamenat působení určitých vlivů, které je třeba odhalit nebo odstranit jejich působení (Kopec, Balík, 2008).

3.5.3 Vývojový diagram Vývojový diagram slouží k názornému grafickému zobrazení posloupnosti a vzájemné návaznosti všech kroků určitého procesu. Jeho zpracování je důležitým východiskem zlepšování procesů a tedy i kvality. Lze ho užít k popisu jakéhokoliv procesu, přičemž se může jednat jak o existující, tak o teprve navrhovaný proces (Plura, 2001). Vývojový diagram je základním nástrojem zdokonalování procesu, neboť pomáhá odhalit, jak určité činnosti postupují tam, kde je možno identifikovat proces, a pochopit, jak proces funguje. Snadněji lze identifikovat zlepšení, zdokonalit úroveň komunikace mezi útvary a pracovními skupinami v organizaci (Nenadál a kol., 2007). Vývojový diagram je univerzální nástroj popisu jakéhokoliv procesu. Je to konečný orientovaný graf s jedním začátkem a jedním koncem. Struktura a sekvence aktivit tvořících popisovaný proces je v grafu vyjádřen operačními bloky zobrazujícími činnosti a rozhodovací bloky (Nenadál a kol., 2008). Velmi užitečným nástrojem je vývojový diagram při vysvětlování procesu zákazníkům nebo uživatelům při prokazování kvality, při objasňování vazeb mezi činnostmi procesu novým pracovníkům. Při odkrývání a objasňování vazeb mezi útvary participujícími na určitém procesu. Vývojové diagramy odhalují nedostatky v procesu, kde jsou nevhodné, zbytečné činnosti, kde chybějí činnosti a kde je potřeba

24

zdvojnásobit úsilí a navrhují zlepšení procesu. Pomocí vývojového diagramu dochází k srovnávání skutečného a ideálního průběhu procesu (Nenadál a kol., 2007). Pro sestrojování vývojových diagramů se doporučuje využívat jednotné značení podle ČSN 36 9030. Norma pojednává o symbolech vývojových diagramů pro systémy zpracování dat. Nejčastěji se používají znaky pro blok pracovních operací, kde symbolem je obdélník, pro blok rozhodovací je symbolem kosočtverec, pro transport je symbolem šipka ze čtverce a trojúhelníku a pro skladování je symbolem trojúhelník. Přímkové spojnice blokových znaků znázorňují pracovní postup a jeho varianty (Kopec, Balík, 2008). Při tvorbě vývojového diagramu se pracuje v týmu. Pro správnou tvorbu je velmi důležitá volba otázek. Základní jsou dotazy typu: „Co se stalo nejdříve?“, „Co má následovat?“, „Odkud materiál pochází:“, „Jak přichází do procesu?“, „Co se děje, rozhodne-li se ANO?“, „Co se děje, rozhodne-li se NE?“, „Kdo rozhoduje?“, „Kam výrobek pokračuje?“, „Co se stane, jsou-li výsledky zkoušky mimo tolerance?“. Nedoporučují se otázky typu „PROČ“ (Nenadál a kol., 2008). Důležité je při sestavování vývojového diagramu udržet popis procesu jednoduchý a stručný, přehledný, udržet stejnou úroveň podrobnosti popisu činností v rámci popisovaného procesu, správně identifikovat rozhodování, snažit se o umístění jednoho vývojového diagramu na jednu stránku (Nenadál a kol., 2007).

3.5.4 Paretův diagram Paretův diagram je důležitým nástrojem manažerského rozhodování, neboť umožňuje stanovit priority při řešení problémů s kvalitou tak, aby při účelném využití zdrojů byl dosažen maximální efekt. Je rovněž velice vhodný pro názornou prezentaci problému (Plura, 2001). Paretův diagram získal své pojmenování podle Vilfreda Pareta, italského sociologa a ekonoma 19. století, který popsal nepravidelné rozložení bohatství mezi obyvateli. Zjistil, že 80 % bohatství v Miláňe vlastní 20 % obyvatelstva. Americký odborník na kvalitu J. M. Juran označil zobecnění tohoto rozdělení jako Paretův princip, známý též jako Paretův zákon či pravidlo na jeho základě zformuloval závěr, že 80–95 % problémů s kvalitou je způsobeno malým počtem příčin 5–20 % (Evans, 2011).

25

Juran tyto příčiny nazval „životně důležitou menšinou“. Na příčiny tvořící tuto menšinu je v další analýze procesu třeba přednostně zaměřit pozornost, analyzovat je do hloubky a odstranit či minimalizovat jejich působení. Ostatní příčiny 80–95 % pojmenoval jako „triviální většinu“, později jako „užitečnou většinu“ (Nenadál a kol., 2008). Správné vymezení „životně důležité menšiny“ činitelů je nejvíce závislé na věrohodnosti zpracovaných údajů a vhodné volbě způsobu kvantitativního ohodnocení příspěvku jednotlivých činitelů. Vstupními údaji pro zpracování Paretova diagramu jsou nejčastěji informace o výskytu neshod nebo jejich příčin za určité časové období, které jsou vhodným způsobem stratifikovány (podle druhu výrobku, druhu neshody, druhu příčiny), (Plura, 2001). Paretovu analýzu lze úspěšně využít jak při vyhledávání a definování faktorů, které jsou např. nejčetnější nebo nejzákladnější, tak při stanovení „životně důležité menšiny“ příčin, které způsobují předem definovaný problém kvality. Paretova analýza je výsledkem práce vybraného týmu odborníků, který sestaví příslušný diagram příčin a následků (Kopec, Balík, 2008). Při kvantifikaci problému se postupuje tak, že každý člen týmu vybere jednu hlavní příčinu z diagramu příčin a následků, což je vhodné při větším počtu členů v týmu, nebo každý člen týmu má určitý počet bodů, které má k dispozici a přiděluje je ke zvoleným příčinám v diagramu. Lze body rozdělit postupně v několika kolech nebo je všechny přiřadit jedné příčině (Nenadál a kol., 2007). Při vlastní Paretově analýze se nejprve setřídí údaje sestupně dle hodnot zvoleného ukazatele (např. dle počtu jednotlivých neshod, dle výše nákladů, s nimi spojených apod.). Poté se vypočtou kumulativní součty bodů a vyjádří se v procentech. Následně se sestaví Paretův diagram (Nenadál a kol., 2008). Vlastní sestrojení Paretova diagramu probíhá tak, že se znázorní sloupkovým grafem jednotlivé hlavní příčiny neshod, seřazené od největšího do nejmenšího počtu bodů a spojnicovým grafem jejich kumulované hodnoty, tzv. Lorenzova křivka. Ostatní příčiny se vždy uvádějí společně v posledním řádku, bez ohledu na počet přidělených bodů. Nejčastěji dvě až tři hlavní příčiny představují většinu celkového počtu bodů a pro ně přednostně je třeba navrhnout nápravná opatření (Kopec, Balík, 2008). Nejúčinnější je aplikace Paretova diagramu v kombinaci s analýzou pomocí diagramu příčin a následků. Kdy se využije Paretova analýza četnosti vad podle jednotlivých druhů. Poté analýza příčin „životně důležitých vad“ pomocí diagramu 26

příčin a následků a stanoví se „životně důležité příčiny“ pomocí Paretova diagramu. Touto cestou se lze rychle dostat k rozhodujícím příčinám nejvýznamnějších vad a urychlit tak proces vyhledávání a odstraňování vad a jejich příčin (Nenadál a kol., 2007).

3.5.5 Išikawův diagram Název dostal podle japonského odborníka Kaori Ishikawy, který ho poprvé použil v roce 1943. Kaori Ishikawa byl průkopníkem revoluce kvality v Japonsku. Podporoval zapojení všech zaměstnanců od vrcholového vedení až po samotné zaměstnance. Išikavův diagram se také označuje jako diagram příčin a následků, nebo jako diagram rybí kosti, podle svého tvaru (Evans, 2011). Jedná se o základní jednoduchý nástroj, který je znázorněn na obrázku 2 a slouží ke shromažďování informací o procesech, výsledcích, výkonnosti procesu za účelem zdokonalování procesů. Je snadno pochopitelný a tedy použitelný na všech úrovních řízení a lze jej všude okamžitě uplatnit na řešení všech potenciálních problémů. Svou povahou je tento nástroj předurčen pro týmovou práci (Kopec, Balík, 2008). Nezbytným předpokladem pro efektivní zpracování Išikawova diagramu je týmová práce s využitím brainstormingu. Stejně jako např. při zpracování afinitního diagramu by složení týmů mělo korespondovat s řešenou problematikou. Práci týmu by měl řídit zkušený moderátor. Práce týmu začíná přesným vymezením řešeného problému (následku), přičemž se může jednat jak o existující, tak o potenciální problém (Plura, 2001). Při aplikaci na oblast řízení kvality lze diagram pojímat jako metodu analýzy variability procesu. Pomocí něj lze odhalovat vztahy mezi příčinami a následky. V praxi se používají tři skupiny diagramů příčin a následků, a to diagramy pro analýzu variability procesu, pro klasifikaci procesu a pro vyšetřování příčin (Nenadál a kol., 2007). Postup sestrojení Išikawova diagramu lze rozdělit na dvě části, a to přípravu brainstormingu a realizaci brainstormingu. V rámci přípravy je třeba provést výběr vhodné místnosti a doby konání, výběr vhodného kolektivu a přichystat velký arch papíru nebo tabuli pro zápis nápadu (příčin efektu), nakreslit základní kostru diagramu. V rámci realizace je třeba svolat kolektiv, zvolit moderátora, definovat problém nebo

27

očekávaný přínos, dále definovat všeobecné hlavní skupiny příčin (materiál, lidé, prostředí, metody, stroje a zařízení), (Nenadál a kol., 2008). Pro vyhodnocení nejdůležitějších příčin posuzovaného následků je výhodné použít Paretovu analýzu. Výchozí údaj pro její zpracování lze získat hlasováním členů týmu, tzv. metody bodového hodnocení. Každý dle svého názoru vybere tři nejdůležitější příčiny a přiřadí jim bodová hodnocení. Pro řešení problému je užitečné, když každý člen týmu své hodnocení zdůvodní. Celkové bodové hodnocení jednotlivých příčin pak charakterizuje jejich důležitost ve vztahu k řešenému problému a představuje výchozí údaje pro provedení Paretovy analýzy (Plura, 2001).

3.5.6 Bodový diagram Bodový diagram představuje grafické zobrazení stochastické závislosti dvou náhodných proměnných, často poukazuje na důležité vztahy mezi proměnnými. Tento diagram poskytne prvotní informaci o existenci stochastické závislosti, jejím tvaru a míře těsnosti (Summers, 2010). Pomocí bodového diagramu lze posuzovat například vzájemnou souvislost mezi dvěma znaky kvality výrobku, souvislosti mezi určitým znakem kvality výrobku a jednotlivými parametry procesu, posuzovat jak dalece údaje měřidla odpovídají referenčním hodnotám apod. (Plura, 2001). Při komplexním managementu kvality nastává často situace, kdy regulovat proces dle zvoleného znaku kvality je časově nebo ekonomicky náročné nebo nerealizovatelné. Lze-li však jednoduchým způsobem stanovit jiný znak kvality, který je v korelaci s původně zvoleným znakem kvality, z toho vyplývá, že existuje mezi nimi stochastická závislost a lze-li stanovit mezi nimi regresní funkci, pak se pomocí ní stanoví hodnoty požadovaného, avšak obtížně stanovitelného znaku. Předpokladem tohoto řešení je existence stochastické závislosti mezi těmito dvěma znaky kvality (Nenadál a kol., 2008). Stochastická závislost je výrazem volného příčinného vztahu závislé proměnné X a nezávislé proměnné Y. Obě veličiny jsou náhodné proměnné. Protože nejde o funkční závislost, kdy určité hodnotě nezávislé proměnné X odpovídá zcela přesná hodnota závislé proměnné Y, nelze hodnotu proměnné Y přesně spočítat, ale jen odhadnout. Stochastická závislost se uplatní také v situaci, kdy lze určitý znak kvality zjišťovat dvěma metodami. Metoda (Y) je přesná, ale destruktivní a tedy zdlouhavá a nákladná, 28

metoda (X) je nedestruktivní. Prokáže-li se pomocí korelační analýzy existence vysoká závislost mezi výsledky obou metod, je možné používat nedestruktivní metodu (nezávisle proměnná X) a hodnoty znaky kvality, které by byly získány destruktivní metodou (závislá proměnná Y) odhadnout pomocí regresního vztahu (Kopec, Balík, 2008). Prvotní informaci o existenci stochastické závislosti a jejím tvaru poskytne tzv. bodový diagram. Při jeho konstrukci se zvolí nezávislá proměnná X a závislá proměnná Y. Provede se měření minimálně 30 dvojic závislé a nezávislé proměnné a zaznamená se do tabulky. Z naměřených hodnot se sestaví bodový diagram a provede se analýza bodového diagramu (Nenadál a kol., 2007). Je důležité si uvědomit, že vypovídající schopnost bodového diagramu může být výrazně ovlivněna volbou měřítek na jednotlivých osách. V řadě případů se měřítka na osách záměrně upravují podle toho, zda zpracovatel chce zdůraznit výrazný či prakticky zanedbatelný nárůst nebo pokles jedné z proměnných v závislosti na hodnotě druhé proměnné. Před vyslovením závěru z analýzy bodového diagramu je tedy vždy žádoucí pečlivě analyzovat stupnice hodnot na jednotlivých osách (Plura, 2001).

3.5.7 Regulační diagram Regulační diagram je základním grafickým nástrojem umožňující odlišit variabilitu procesu vyvolanou vymezitelnými příčinami od variability vyvolané náhodnými příčinami. To je velice důležité pro nalezení vhodných aktivit zlepšování kvality. Prakticky žádné dva výrobky vyráběné stejným procesem nejsou zcela shodné. Pokud se tak jeví, může to být způsobeno pouze nedostatečnou přesností měření znaků kvality. Určité kolísání znaků produktů je tedy přirozeným jevem (Plura, 2001). Regulační diagram je základním nástrojem statistické regulace procesu. Statistická regulace procesu představuje preventivní přístup k managementu kvality, neboť na základě včasného odhalování odchylek průběhu procesu od předem stanovené úrovně umožňuje zásahy do procesu s cílem udržovat jej dlouhodobě na požadované a stabilní úrovni (Nenadál a kol., 2007). Statistickou regulaci procesu, tedy můžeme definovat jako bezprostřední a průběžnou kontrolu procesu, která je založena na matematicko-statistickém vyhodnocení kvality produktů. Poskytuje informaci pro operativní zásahy do procesu (Kopec, Balík, 2008). 29

Regulační diagram se skládá z osy x, na které se vynáší pořadová čísla výběrů a z osy y, na které jsou hodnoty výběrových charakteristik sledovaného znaku kvality či parametru procesu. Dále se skládá ze střední přímky (CL), horní a dolní regulační meze (UCL, LCL) vyobrazené na obrázku 3. Regulační meze vymezují pásmo, v němž leží s předem zvolenou pravděpodobností hodnoty výběrových charakteristik jednotlivých podskupin za předpokladu, že na zkoumaný proces působí v daném časovém úseku jen náhodné příčiny variability procesu (Nenadál a kol., 2008). Princip využívaný u regulačních diagramů je takový, že se v pravidelných časových intervalech náhodně odebere určitý předem stanovený pevný počet produktů n. U odebraných produktů stejného druhu, vyrobených za stejných podmínek se měří stejný znak kvality X. Z naměřených hodnot znaku kvality se vypočtou výběrové charakteristiky. Hodnoty vypočtených výběrových charakteristik se chronologicky zakreslí do regulačního diagramu a provede se analýza regulačního diagramu (Kopec, Balík, 2008). Analýza regulačního diagramu znamená, že se zjišťuje, zda je či není sledovaný proces statisticky stabilní. Stav, že proces není statisticky stabilní, je signalizován body ležícími mimo regulační meze nebo body vykazující trendy či nenáhodná seskupení. V případě, že takové body v regulačním diagramu existují, je třeba provést analýzu procesu, vyhledat a odstranit vymezitelnou příčinu, která signalizovanou nestabilitu způsobila (Nenadál a kol., 2007). V závislosti na charakteru sledovaného znaku kvality se rozlišují dva druhy statistické regulace. Statistická regulace měřením a statistická regulace srovnáním (Plura, 2001).

3.6 Sedm „nových“ nástrojů řízení kvality Seskupování nástrojů do skupin po sedmi má svůj původ v Japonsku, kde sedmička je šťastným číslem. Stejně jako samuraj má mít s sebou sedm součástí výzbroje, aby si poradil v každé situaci, tak i každý, kdo se zabývá řízením kvality, má být vybaven znalostmi těchto sedmi základních a sedmi „nových“ nástrojů. Pro oblast plánování kvality se doporučuje využít sedmi „nových“ nástrojů managementu kvality. Označení „nových“ se používá proto, aby se tato skupina odlišila od sedmi základních nástrojů managementu kvality (Plura. 2001).

30

Sedm základních nástrojů nachází uplatnění zejména při řešení problémů operativního řízení kvality, sedm „nových“ nástrojů napomáhá především při plánování kvality, kdy je nutné identifikovat problémy, zpracovávat různorodé informace, vyvíjet produkty na vyšší úrovni kvality či zavádět a řídit systémy kvality, nezbytné pro dosažení cílů kvality (Kopec, Balík, 2008). K sedmi „novým“ nástrojům managementu kvality se řadí afinitní diagram, diagram vzájemných vztahů, systematický (stromový) diagram, maticový diagram, analýza údajů v matici, diagram PDPC, síťový graf (Nenadál a kol., 2007). Afinitní diagram a diagram vzájemných vztahů jsou velice cennými nástroji zejména při identifikaci problémů. Systematický diagram, maticový diagram a analýza údajů v matici jsou nástroji při návrhu způsobu řešení těchto problémů. A diagram PDPC a síťový graf se využívají při plánování postupu řešení. Jedná se o metody vysoce efektivní, což souvisí zejména s výrazným uplatněním týmové práce a s důrazem na grafickou názornost. Významnou výhodnou při jejich zavádění je ve většině případů jejich jednoduchost. Maximálního efektu při aplikaci těchto nástrojů lze dosáhnout v případě, že nebudou používány izolovaně, ale jako organicky integrovaný soubor metod (Plura, 2001).

3.6.1 Afinitní diagram Afinitní diagram, někdy také označovaný jako diagram příbuznosti či shlukový diagram nebo taky „KJ metoda“, podle jejího zakladatele Kawakity Jiroa. Metoda, která afinitního diagramu využívá jako základního nástroje, je vhodným nástrojem pro vytvoření a uspořádání velkého množství informací, myšlenek a faktů týkajících se určitého problému (Evans, 2011). Afinitní diagram pomáhá tyto informace uspořádat do přirozených skupin, a tak objasnit strukturu řešených problémů. Je velice účinný zejména tam, kde tradiční postupy nevedou k požadovanému cíli (Nenadál a kol., 2007). Tvorba afinitního diagramu probíhá v týmu a při jeho zpracování se uplatňuje zejména intuitivní myšlení. Profesní složení týmu by mělo přibližně korespondovat s řešenou problematikou, avšak je vhodné tým doplnit i o „neodborníky“ se všeobecnými znalostmi (Plura, 2001). Prvním krokem by mělo být vymezení problému, po jednoznačném vymezení problému je úkolem týmu pomocí brainstormingu shromáždit co nejvíce námětů, které 31

by mohly přispět k vyřešení problému. Snahou je získat co nejvíce námětů, neboť se přepokládá, že čím jich bude více, tím je větší šance, že se mezi nimi vyskytnou takové, které mohou zásadně přispět k vyřešení problému. Všechny získané náměty se zapisují na kartičky, jak je znázorněno na obrázku 4 (Nenadál a kol., 2008). Po ukončení diskuse se kartičky se získanými náměty rozmístí na dostatečně velkou plochu a následuje jejich seskupování podle příbuznosti do přirozených skupin. Toto seskupování by členové týmu měli provádět v tichosti. Fázi seskupování námětů by moderátor měl ve vhodném čase ukončit, aby počet vytvořených skupin odpovídal cca 7–10 skupinám (Plura, 2001). Afinitní diagram je vzhledem k množství zpracovaných námětů metodou vysoce efektivní. Na rozdíl od řady diskusí, kdy řada námětů není ani vyslovena a mnohé z vyslovených nejsou nikdy uvažovány, se při zpracování afinitního diagramu využije všech námětů. Zobrazení struktury problému pomocí afinitního diagramu vede k hlubšímu pochopení řešeného problému a je velmi dobrým východiskem pro jeho řešení (Nenadál a kol., 2007).

3.6.2 Diagram vzájemných vztahů Diagram vzájemných vztahů, někdy také označovaný jako relační diagram, umožňuje identifikovat logické nebo příčinné souvislosti mezi jednotlivými náměty, jež se vztahují k řešenému problému. Tento nástroj se uplatňuje tehdy, když studovaný problém je charakterizován složitými logickými nebo příčinnými vazbami a vyžaduje jejich dokonalé pochopení (Plura, 2001). Výchozími údaji pro sestrojení diagramu vzájemných vztahů mohou být náměty (dílčí součásti problému, příčinné faktory, činnosti apod.) vytvořené při sestavování afinitního diagramu. Obvykle se však nepracuje se všemi vytvořenými náměty, protože zobrazení vzájemných vztahů by mohlo být značně nepřehledné, ale jen s jednotlivými skupinami námětů nebo s náměty v jedné vybrané skupině (Nenadál a kol., 2007). Zpracováním diagramu vzájemných vztahů probíhá opět v týmu. Na pracovní plochu se zaznamená řešený problém a kolem něj se rozmístí náměty, které se k němu vztahují. Tým pak analyzuje příčinné nebo logické souvislosti mezi jednotlivými náměty (včetně řešeného problému) a zobrazuje je šipkami. V případě příčinných vztahů tyto šipky směřují od příčiny k následku, v případě logických vztahů od východiska k následku jak je znázorněno na obrázku 5 (Nenadál a kol., 2008). 32

Po tomto týmovém posouzení všech vzájemných vazeb a jejich zobrazení pomocí šipek se pro každý námět stanoví počet šipek z něho vystupujících a k němu směřujících a zjištěné hodnoty se zaznamenají do diagramu. Jedná se v podstatě o vyhodnocení, kolikrát byl posuzovaný námět ve vztahu k ostatním východiskem (příčinou) nebo kolikrát následkem (Plura, 2001). Zpracování diagramu vzájemných vztahů často vyžaduje několik schůzek týmu, neboť k objasnění některých vzájemných vztahů je potřeba provádět samostatná šetření. Zpracovaný diagram umožňuje lépe porozumět struktuře a vzájemným souvislostem mezi dílčími součástmi studovaného problému a stanovit priority při jeho řešení (Nenadál a kol., 2007). Diagram vzájemných vztahů je vhodnou metodou při hledání odpovědí na otázky typu: „Kde začít a jak postupovat při zlepšování kvality našich výrobků?“, „Jak spolu souvisejí příčiny nízké prodejnosti našich výrobků a která příčina je klíčová?“ apod. (Nenadál a kol., 2008).

3.6.3 Systematický (stromový) diagram Systematický diagram, někdy také označovaný jako stromový diagram, je názorným zobrazením systematické dekompozice určitého celku na jednotlivé dílčí části, jak je znázorněno na obrázku 6. Používá se například k rozložení problému na dílčí problémy, k vytvoření plánu řešení problému, k zobrazení struktury příčin problému. Například v případě zobrazení struktury příčin problému systematický diagram může sloužit k přehlednému přepisu informací zpracovaných v diagramu příčin a následků (Plura, 2001). Tvorba systematického diagramu by měla být opět týmovou prací. V případech, kdy pro daný problém již byl konstruován afinitní diagram nebo diagram vzájemných vztahů, lze využít již vytvořených námětů a rovněž stanovených vzájemných vztahů. V případě, že se pro řešený problém konstruuje přímo systematický diagram, je potřeba pomocí brainstormingu soubor námětů k řešenému problému nejprve vytvořit (Nenadál a kol., 2007). Zpracování systematického diagramu spočívá v systematické dekompozici řešeného problému, jež se provádí postupným přiřazováním kartiček s náměty, jež vždy rozvíjí předcházející úroveň až do dosažení dostatečné úrovně podrobnosti. Tuto postupnou dekompozici lze usnadnit vhodně volenými otázkami. V případě zajištění 33

logických mezer tým operativně pomocí brainstormingu doplňuje další rozvíjející náměty (Plura, 2001). Velice cennou aplikací systematického diagramu je postupná dekompozice požadovaného cílového stavu na jednotlivé dílčí činnosti, které je třeba provést k jeho dosažení. Postupná dekompozice složitějších činností by měla být provedena do té míry, aby byly získány konkrétní dílčí úkoly, za které budou odpovědni konkrétní pracovníci (Nenadál a kol., 2008). Systematického diagramu lze využít v řadě praktických situací, například při rozkladu požadavků zákazníka na jednotlivé konkrétní položky, při zobrazení logické struktury problému nebo pro systematické uspořádání námětů získaných při zpracování afinitního diagramu či diagramu vzájemných vztahů (Nenadál a kol., 2007).

3.6.4 Maticový diagram Maticový diagram se používá k posouzení vzájemných souvislostí mezi dvěma nebo více oblastmi problému. Nejčastěji se setkáváme s dvojrozměrnými maticovými diagramy tvaru „L“, který je na obrázku 7 a vysvětluje souvislosti mezi dvěma oblastmi, jež se skládají z řady prvků vytvářející záhlaví jednotlivých sloupců a řádků. Příkladem maticového diagramu tvaru „L“ jsou diagramy zobrazující vzájemné vztahy mezi požadavky zákazníka a vlastnostmi výrobku, mezi vlastnostmi výrobku a vlastnostmi výchozí suroviny (Kopec, Balík, 2008). Kromě diagramu tvaru „L“, který je nejpoužívanější, se můžeme setkat s maticovými diagramy tvaru „T“, „Y“, „X“, které jsou kombinacemi několika diagramů tvaru „L“ (Nenadál a kol., 2007). Maticový diagram tvaru „T“ je používán pro posouzení vzájemných vztahů prvků dvou proměnných k prvkům jedné společné proměnné. Maticový diagram tvaru „Y“ je používán k posouzení vzájemných vztahů prvků tří proměnných. Diagram tohoto typu umožňuje koncentrovat údaje ze tří maticových diagramů tvaru „L“, v případě, že všechny znázorňují vzájemné korelace pouze tří proměnných. A maticový diagram tvaru „X“ se využívá jen zřídka, umožňuje koncentrovat údaje z více maticových diagramů tvaru „L“, ale neumožňuje znázornění vzájemné korelace prvků všech proměnných (Plura, 2001). Práce týmu zpracovávajícího maticový diagram začíná vymezením oblastí problému (proměnných) a stanovením jejich prvků. K určení dostatečně konkrétních 34

prvků jednotlivých oblastní je vhodné využít systematického diagramu. Poté se sestrojí odpovídající typ maticového diagramu, v němž se stanovené prvky zaznamenají do záhlaví jednotlivých sloupců a řádků (Nenadál a kol., 2008). V další fázi tým analyzuje a kvalitativně hodnotí míru vzájemné souvislosti mezi jednotlivými prvky oblastí. Obvykle se rozlišují čtyři úrovně vztahů a to silná závislost, průměrná závislost, slabá závislost a nezávislost. Míra závislosti mezi jednotlivými prvky se vyjadřuje vhodně zvolenými grafickými symboly, které se zapisují do buněk maticového diagramu (Nenadál a kol., 2007). Zpracovaný maticový diagram poskytuje celou řadu cenných informací. Je vhodným podkladem týmu pro posouzení úplnosti analyzovaných prvků, komplexní analýza vztahů mezi prvky obou proměnných a pro vyhodnocení důležitosti jednotlivých prvků. Analýzu lze provádět na základě vizuálního posouzení rozmístění jednotlivých symbolů a míry jejich výskytu v jednotlivých řádcích a sloupcích nebo pomocí kvantitativního hodnocení míry důležitosti jednotlivých prvků, jež využívá bodové hodnocení míry vzájemných vztahů (Plura, 2001).

3.6.5 Analýza údajů v matici Analýza údajů v matici je zamřena zejména na porovnávání různých položek charakterizovaných řadou prvků. Příslušnými položkami mohou být jednotlivé výrobky, jednotlivé varianty návrhu, suroviny z různých lokalit, jednotlivý dodavatelé, pracovníci apod. Tato zkoumání vyžadují shromáždění číselných údajů o prvcích posuzovaných proměnných. Pro analýzu údajů v matici se používají metody vícerozměrné matematické statistiky. Jedná se o analýzu hlavních komponent, metodu stanovení vzdálenosti mezi vícerozměrnými proměnnými, grafickou metodou je mapa a poslední metodou je plošný diagram nazýván také jako gryf (Kopec, Balík, 2008). Analýza hlavních komponent patří mezi vícerozměrné statistické metody z oblasti faktorové analýzy užívané k redukci počtu prvků vícerozměrných proměnných. Při její aplikaci se pomocí lineárních kombinací původních prvků vytvářejí nové „umělé“ prvky tzv. – komponenty, které různou měrou pokrývají variabilitu původních prvků. Pokud se podaří podstatnou část celkové variability původních prvků vyjádřit pomocí několika hlavních komponentů, umožňuje tato metoda podstatně snížit počet kritérií výběrů a celou úlohu výběru nejvhodnější varianty výrazně zjednodušit (Nenadál a kol., 2008). 35

Při užití metody stanovení vzdálenosti mezi vícerozměrnými proměnnými se porovnávají vícerozměrné proměnné pomocí vhodně zvolené metriky vzdálenosti. Vlastnímu

vyhodnocení

předchází

shromáždění

objektivních

údajů

o prvcích

posuzovaných proměnných a vymezení optimálních hodnot prvků (definování optimální resp. Ideální proměnné). Není přitom podmínkou, aby hodnoty prvků optimální proměnné byly reálné. Velice důležitým výchozím krokem postupu je určení prvků těchto proměnných (např. znaky kvality), jejichž hodnoty jsou pro posuzování rozhodující. Mělo by se jednat o měřitelné nebo alespoň číselné hodnotitelské znaky a jejich hodnoty by měly být nezávislé. Shromáždění údajů o hodnotách prvků jednotlivých proměnných by mělo být provedeno stejným postupem a mělo by být dostatečně objektivní (Plura, 2001). Mapa je názorným grafickým zobrazením polohy posuzovaných položek v rovině na základě hodnot dvou prvků. Toto omezení znamená, že v případě vícerozměrných proměnných je potřeba vybrat dva prvky, které jsou z hlediska cíle analýzy rozhodující, nebo zpracovat několik map, které danou položku posuzují z různých hledisek. Zobrazení položek v mapě umožňuje jejich kategorizaci z hlediska dvou posuzovaných prvků, analýzu jejich vzájemné podobnosti a v případě, že jsou definovány optimální hodnoty prvků, i posouzení „vzdálenosti“ jednotlivých položek od optima (Nenadál a kol., 2007). Plošný diagram (gryf) umožňuje grafické porovnání vícerozměrných proměnných obsahující tři a více prvků. Hodnoty prvků se vynášejí na paprskovitě umístěné osy, jejichž ohraničení odpovídá počtu sledovaných prvků. Spojením vynesených hodnot se vytváří ohraničená plocha, jež charakterizuje vlastnosti proměnné z hlediska všech sledovaných prvků. Takto vymezené plochy umožňují názorné porovnávání různých proměnných. Existuje několik typů plošných diagramů. Odlišnosti jsou zejména ve způsobu vytváření stupnice na osách. Jako příklad lze uvést diagram slunečných paprsků a hvězdicový graf neboli polygon (Nenadál a kol., 2008).

3.6.6 Diagram PDPC Diagram PDPC (Proces Decision Programme Chart) pomáhá vypracovat plány preventivních opatření, pomocí nichž lze předcházet možným problémům při provádění plánovaných činností (Kopec, Balík, 2008).

36

V první fázi zpracování diagramu PDPC tým nejprve sestrojuje systematický diagram zvolené plánované činnosti. Po jednotlivých větvích se pak pomocí brainstormingu pro činnosti z pravé strany systematického diagramu hledají odpovědi na otázky: „Jaké problémy mohou při zjišťování této činnosti nastat?“ a „Jaká preventivní opatření by měla být naplánována, abychom předešli těmto možným problémům?“ (Nenadál a kol., 2007). Odpovědi na druhou otázku ohledně plánování opatření moderátor zapisuje vpravo od původních okének systematického diagramu. Aby se tato opatření odlišila od struktury systematického diagramu, nerámují se do obdélníků ale do obláčků a doplňují se šipkami, jež směřují k příslušným dílčím činnostem (Plura, 2001). Diagram PDPC se používá zejména v případech, kdy se jedná o nové úkoly nebo nové podmínky jejich řešení, plán činností je složitý, je zvýšené riziko výskytu problémů nebo je dosažení cíle striktně časově limitováno. Zpracovaný diagramu PDPC formuje základ plánu preventivních opatření proti možným problémům a výrazně přispívá k tomu, aby se věci dařilo správně dělat hned napoprvé (Nenadál a kol., 2008).

3.6.7 Síťový graf Síťový graf je vhodným nástrojem pro stanovení optimálního harmonogramu průběhu složitých činností a jejich následné monitorování. Zpracováním síťového grafu se získají důležité podklady pro stanovení vhodných opatření pro zkrácení celkové doby trvání činností, pro rychlé posouzení vlivu zpoždění jednotlivých činností na časový harmonogram, pro operativní úpravy harmonogramu v případě jakýchkoliv změn dob trvání činností apod. Je velice cenným nástrojem při zpracování plánů pro vývoj systému managementu kvality. Nejznámější a nejpoužívanější metodou vyžadující síťového grafu je metoda kritické cesty (CPM – Critical Path Metod), (Nenadál a kol., 2007, Veber a kol., 2007). Síťový graf nachází uplatnění v řadě oblastí managementu kvality. Je velice cenným nástrojem například při zpracování plánů pro vývoj nových výrobků, plánů zlepšování kvality, plánů experimentálních měření, plánů zavádění systému managementu

kvality,

při

synchronizaci

těchto

plánů

s ostatními

aktivitami

managementu kvality apod. (Plura, 2001). Před vlastní konstrukcí síťového grafu je vhodné sestrojit vývojový diagram. Zpracování vývojového diagramu by mělo probíhat v týmu a jeho prvním krokem je 37

určení všech dílčích činností, které je třeba pro dosažení stanoveného cíle provést. Jednotlivé činnosti je vhodné zaznamenat na kartičky, což umožňuje postupným přesouváním zobrazit, jak na sebe jednotlivé činnosti navazují a které činnosti mohou být prováděny paralelně. V průběhu zpracování tým rovněž posuzuje, zda je třeba všechny stanovené činnosti do plánu zařazovat (Nenadál a kol., 2008). Sestrojený vývojový diagram obsahuje výchozí údaje pro konstrukci síťového grafu, který by měl dát odpovědi na otázky: „Jaký je očekávaný termín dokončení projektu?“, „Jaký je harmonogram zahájení a ukončení jednotlivých činností projektu?“, „Které činnosti musí být ukončeny přesně podle harmonogramu, aby nedošlo k celkovému zpoždění?“, „Které činnosti mají určité časové rezervy a jaká je hodnota těchto rezerv?“ (Plura, 2001). Při analýze síťového grafu se soustřeďuje pozornost zejména na možnosti zkrácení doby trvání projektu. Za tímto účelem je potřeba se zaměřit na možnosti zkrácení doby trvání u činností, jež leží na kritické cestě. Když se to podaří v dostatečné míře, může se kritická cesta změnit a pozornost se pak soustřeďuje na nové kritické činnosti (Nenadál a kol., 2007). V průběhu plnění úkolů prací na projektu se může stát, že cesta, která byla původně kritická, kritickou přestává být a naopak jiná cesta původně nekritická se stane kritickou. Proto je potřeba v průběhu projektu průběh činností přehodnocovat podle skutečného stavu (Plura, 2001). Síťový graf nepatří k novým metodám, avšak jeho používání se většinou omezuje pouze na případy, kdy zcela zřetelně platí, že „čas jsou peníze“. Jeho širší uplatnění v běžné praxi by mohlo významně přispět k optimalizaci časového harmonogramu různých činností, což by mohlo přispět k řešení problémů, jejichž společným jmenovatelem je „nedostatek času“ (Nenadál a kol., 2008).

38

4

VLASTNÍ KOMENTÁŘ K ŘEŠENÉ PROBLEMATICE

Aplikace norem ISO řady 9000 nezávisí na charakteru procesů ani na povaze výrobků, jsou využitelné ve všech organizacích a to bez ohledu na velikost organizace. Normy se stávají závazným předpisem až při samostatné aplikaci systému managementu kvality. Od prvního vydání uplynulo 26 let a díky systematickým revizím si normy zajišťují další dlouhodobou existenci a svou koncepcí stále přispívají k rychlejší integraci systémů managementu kvality. Pro rok 2015 se připravuje novela normy ISO 9001, v připravovaném návrhu je kladen větší důraz na využívání rizikové analýzy při vývoji a změnách důležitých procesů. Revize se rovněž zaměřuje na sjednocení terminologie systémů managementu a dosažení jednotné struktury norem. Normy systémů managementu budou mít jednotnou strukturu a budou se lišit pouze v částech odborného zaměření. Cílem pracovní skupiny, která revizi normy připravuje, je vypracovat novelu normy, jež bude celosvětově uznávána, respektována a používána organizacemi jako součást jejich rozvojových iniciativ (Staněk, 2013). Velmi důležitou skupinu metod a nástrojů pro řízení kvality představuje skupina sedmi základních a sedmi „nových“ nástrojů. Skupina sedmi základních nástrojů je využívána zejména pro zpracování údajů, odhalování a analýzu příčin, vzniku problému s kvalitou. Skupinu sedmi základních nástrojů tvoří jednoduché statistické a grafické metody. Skupina se skládá z kontrolních tabulek a záznamníků, histogramů, vývojového diagramu, Paretova diagramu, Išikawova diagramu, bodového diagramu a regulačního diagramu. Skupina sedmi „nových“ nástrojů se využívá zejména při plánování kvality, kdy je nutné identifikovat problémy. Jedná se o metody vysoce efektivní, zejména při uplatnění týmové práce s důrazem na grafickou názornost. Tato skupina sedmi „nových“ nástrojů managementu kvality se skládá z afinitního diagramu, diagramu vzájemných vztahů, systematického diagramu, maticového diagramu, analýzy údajů v matici, diagramu PDPC a síťového grafu. Neustálé zlepšování kvality je důležitou součástí k dosažení a udržení konkurenceschopnosti. Jedná se o nepřetržitý proces, kterým dochází k odstraňování nedostatků a za cíl si klade dosažení vyšší úrovně kvality. Metoda využívaná pro zlepšování je metoda Kaizen, zaměřená na řízení lidských zdrojů. Metoda Quality Journal využívá systematický postup pro zlepšování procesů. Strategie Six Sigma se orientuje na zapojení zejména vrcholového managementu organizace, využívá 39

systematické metody k neustálému zlepšování kvality. Všechny tři výše zmíněné metody jsou založeny na využívání tvůrčí týmové práce. V České republice se každoročně koná během Evropského týdne kvality v měsíci listopadu příslušného roku vyhlášení Národní ceny kvality České republiky. Programy pro Národní cenu kvality České republiky byly vytvořeny jako jeden z nástrojů k zahájení cesty inovací a zlepšování všech činností a procesů organizací včetně porovnávání s jinými organizacemi. Základem programů je model Excelence EFQM, jehož aplikace předpokládá důsledné a objektivní ověřování efektivnosti a kvality všech činností organizace. Sebehodnocení probíhá z pohledu uspokojování požadavků zákazníka, ale i požadavků zaměstnanců a všech zainteresovaných stran s cílem dosažení kladných ekonomických výsledků. Programy jsou čtyři, Program START je jak pro podnikatelský tak i pro veřejný sektor, jedná se o základní model pro zahájení cesty k excelenci. Forma dotazníků naučí účastníky základnímu sebehodnocení na základě faktů. Program START PLUS je také pro podnikatelský i veřejný sektor, jedná se o vyšší model na cestě k excelenci. Sebehodnocení probíhá formou odpovědí na otázky v dotazníku, včetně odkazů na objektivní důkazy. Z hlediska hodnocení jsou posuzovány předpoklady v závislosti na výsledcích výkonnosti organizace. Program EXCELENCE je také pro podnikatelský i veřejný sektor a je plně kompatibilní s modelem excelence EFQM, který je nástrojem dlouhodobě užívaným úspěšnými firmami v EU. Poslední Program CAF je vyhlašován pouze pro veřejný sektor, jedná se o tzv. zlatý stupeň pro organizace veřejného sektoru podle modelu CAF, které získaly předchozí stupně, prostřednictvím modelu mohou organizace identifikovat své silné stránky a oblasti zlepšování a propojovat různé nástroje řízení kvality a zároveň získat přehled aktivit vedoucí k trvalému posilování výkonnosti organizace (http 2, 2014). Vítězem Národní ceny kvality ČR pro rok 2013 v programu EXCELENCE ve veřejném sektoru jako excelentní organizace se stalo město Hranice, Městský úřad hranice, vítězem v podnikatelském sektoru se stala excelentní firma DONGEE CZECH s.r.o. zabývající se výrobou automobilových dílů. Vítězem pro rok 2013 programu CAF se staly excelentní organizace Statutární město Chomutov, Magistrát města Chomutov a Statutární město Prostějov, Magistrát města Prostějov. Úspěšnými organizacemi pro rok 2013 v programu START PLUS se staly Královéhradecký kraj, Krajský úřad Královéhradeckého kraje, Liberecký kraj, Krajský úřad Libereckého kraje a Městská část Praha 6, Úřad městské části Praha 6. A perspektivními firmami pro rok 2013 40

v programu START PLUS se staly TOP HOTELS GROUP a.s a Vysoká škola podnikání, a.s. Ostrava. Národní cenu ČR za společenskou odpovědnost uděluje Rada kvality ČR vítězným firmám a organizacím veřejného i podnikatelského sektoru již od roku 2009. Národní cena ČR za společenskou odpovědnost využívá princip sebehodnocení. Organizace, které se přihlásí do soutěže o cenu, zpracovávají zprávu, které obsahuje informace o aktivitách organizace v ekonomické, environmentální a sociální oblasti. Zprávu následně hodnotí vyškolení hodnotitelé, experti Sdružení pro oceňování kvality. Výsledkem hodnocení je inspekční zpráva zpracovaná hodnotiteli, kterou obdrží představitelé organizace. Vítězem pro rok 2013 ve veřejném sektoru pro společensky odpovědnou organizaci se stala Městská část Praha 13, Úřad městské části Praha 13. Vítězem v podnikatelském sektoru se stal Vodafone Czech Republik a.s. Další ocenění pro rok 2013, která byla vyhlášena během Evropského týdne kvality v rámci programu ČESKÁ KVALITA – Ekologicky šetrný výrobek se staly firmy BIONA JERSÍN, s.r.o. se svým výrobkem na bázi řepkového oleje pro mazání řetězů a lišt motorových pil a SVOBODA PRESS s.r.o. se svými výrobky z tištěných produktů, kterými jsou reklamní tiskoviny, letáky, magazíny a časopisy. V programu ČESKÁ KVALITA – CZECH MADE, získala ocenění Česká průmyslová zdravotní pojišťovna v poskytování zdravotního a dalšího smluvního pojištění. Od roku 2002 uděluje Česká společnost pro kvalitu v návaznosti na mezinárodní cenu European Quality Leader vyhlašovanou Evropskou organizací pro kvalitu každoročně ocenění Manažer kvality roku. Titul Manažer kvality roku získá ten manažer, pod jehož vedením a za pomoci změny procesů kvality, které zavedl přímo nebo prostřednictvím svého tymu, dosáhla organizace výsledků příznivých pro různé zainteresované subjekty. Manažer kvality roku 2013 se stal Ing. Jiří Dráb z firmy MOTOR JIKOV Group a.s. (http 11, 2013).

41

4.1 NÁVRH VYBRNÝCH NÁSTOROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY VE VÝROBĚ RAJČATOVÉHO PROTLAKU Popis výrobku Rajčatový protlak se řadí do skupiny tzv. zpracovaných zeleninových výrobků, jedná se tedy o potravinu s charakteristickou složkou, kterou tvoří zelenina a jedná se o potravinu, která je upravena konzervováním. Rajčatový protlak je vyhláškou č. 153/2013 Sb. definován jako potravina řídké až kašovité konzistence s případnými jemnými až hrubšími kousky použitých surovin vyrobená z jedlých částí zeleniny (bez slupek, jader) propasírováním nebo obdobným procesem, konzervovaná snížením obsahu vody, přidáním soli, sterilací nebo přidáním konzervačního prostředku, popřípadě kombinací uvedených způsobů. Podle fyzikálních a chemických požadavků na kvalitu rajčatové protlaky obsahují nejméně 24 % refraktometrické sušiny vnesené rajčatovou surovinou. Obsah soli nesmí překročit 10 %, přičemž obsah soli musí být zajištěn u soleného výrobku. Obsah těkavých kyselin stanovených jako kyselina octová nesmí překročit 0,2 %, přičemž se veškeré kyseliny stanovené jako kyselina octová nestanovují. Rajčatové pyré se liší od rajčatového protlaku obsahem refraktometrické sušiny, jejíž obsah je 8–24 %. Podle smyslových požadavků na kvalitu by konzistence rajčatových protlaků měla být kašovitá, homogenní, jemná, případně s hrubšími částicemi přísad zeleniny bez zbytků slupek, semen a jiných částí rajčat, bez černých částic s výjimkou tmavých částic pocházejících z koření (Vyhláška č. 153/2013 Sb.). Barva musí být červená až hnědočervená, nezměněná vlivem použité technologie. Protlak se zhoršenou barvou signalizuje zpracování nevyzrálé suroviny, použití nevhodné technologie, připálení při zahušťování atd. Rajčata na protlak musí mít odpovídající zralost, obsah lykopenu ve zralých rajčatech je obvykle 30–75 mg·kg-1. Ne zcela zralá rajčata obsahují chlorofyl, který nepříznivě ovlivňuje barvu protlaku, jeho chuť i konzistenci. Barva vyzrálých rajčat je odolná vůči teplotě, zahušťováním a nesprávně vedenou sterilací může být barva výrazně tmavě hnědá. Výrobky musí být bez cizích příchutí a pachů, při výrobě rajčatového protlaku není povoleno použití žádných barviv, ať už přírodních či syntetických (http 4, 2010).

42

Technologie výroby rajčatového protlaku Rajčatový protlak je výrobkem, který je připravený zahuštěním rozmělněných rajčat zbavených jader a větších kusů slupky, toho by mělo být dosaženo bez přídavků pomocních látek jako kyselin, cukru, barviv, zahušťovadel, jejichž přídavek je zakázán a považován za falšování (http 4, 2010). Technologický postup se může rozčlenit na dvě části, v první části se jedná o přípravné operace a v druhé části samotná technologie výroby (drcení a pasírování, zahušťování, termosterilace, posterilační úpravy) jak je znázorněno na obrázku 8. Surovina pro výrobu by měla být stejnoměrně a dokonale vyzrálá, způsobilá k transportu a několika denní skládce, neměla by být mechanicky poškozená, aby se netvořili plísně. Pro skladování v přepravkách musí být zastřešená plocha skýtající ochranu před světlem a teplem, nepropustná, omyvatelný podlaha opatřena stokem do kanálu, cirkulace vzduchu nad zbožím, doba skladování maximálně do 48 hodin. V případě skladování v chladírenském zařízení, která má teplotu 0–5°C je uložení rajčat vždy problematické, protože rajčata jsou nevhodnou plodinou pro teplotu pod 10 °C (http 5, 2004). Praní rajčat začíná již plavením, je prováděno užitkovou, dostatečně čistou vodou, vlastní praní je obvyklé ve vzduchové nebo sprchové pračce. V třídění dochází k vytříďování možných příměsí, dále nedozrálých a mikrobiálně napadených plodů, které obsahují toxiny a hořké látky. Před vlastním pasírováním je nutné rajčata podrtit, přitom je žádoucí mechanické poškození kombinovat s důkladným prohřátím (spařením). Nejdříve se rajčata spaří a poté drtí, zahřátí probíhá na teplotu 80–90 °C. Pomocí drtiček a sekaček jsou rajčata rozdrcena a rozsekána na kusy (http 5, 2004). Při předehřátí drtě se využívají dva typy technologie „hot-break“ a „cold-break“. První typ „hot-break“, který se využívá bezprostředně po drcení, inaktivuje enzymy, hlavně pektinázy a pektinové látky v rajčatové hmotě zůstanou maximálně uchovány a v protlaku způsobí žádoucí pastovitou konzistenci. Záhřev je doporučován na teplotu 80-90°C po dobu maximálně jedné minuty. Díky tomu je protlak hustší a tmavší než u protlaku typu „cold-break“. Druhý typ „cold-break“ se využívá po dosti dlouhé prodlevě po drcení. Při výrobě typu „cold-break“ je následný ohřev při teplotách nepřevyšujících 65°C, jedná se o ekonomičtější princip a cílem ohřevu je pouze tepelná příprava rajčat pro dosažení optimální výtěžnosti při následném pasírování (http 6, 2010).

43

Pasírování drtě se u nás vyžaduje kvůli homogenitě, jemnosti a výsledný protlak nemá obsahovat části slupky. Dochází k protlačování tepelně ošetřeného materiálu přes síto přiměřené jemnosti, obvykle uspořádané ve dvou pasírkách za sebou. Průměry otvorů v sítech jednotlivých stupňů jsou od 0,7 až 0,4 mm. Také se využívají pasírky odstředivé, kde se materiál rozprostírá na vnitřní povrch síta. Surový protlak získaný v pasírce je potřeba zahustit. Zahušťování probíhá ve vícečlenných odparkách, běžně dvou až tříčlenné odparky. Konzervace rajčatového protlaku probíhá tepelnou sterilací. Je-li pH < 4,0 je nejvhodnější protlak vycházející z odparky přihřát na teplotu asi 90 °C a plnit do obalů za horka, ihned uzavřít a dosterilovat. Plní-li se produkt chladnější nutno sterilovat v obalu, lépe balit do menších obalů z důvodu špatného prostupu tepla protlakem. Běžná koncentrace kyselin v rajčatech je 0,4–0,7 % a pH mírně přesahuje hodnotu 4. Při zahušťování se pH nezvyšuje tak, jak by odpovídalo vzrůstu titrační kyselosti, která nepřesáhne 2 %. Je to způsobeno pufrujícím účinkem ostatních zakoncentrovávaných složek. Je-li pH > 4,0 je nutná sterilace při teplotě 121,1 °C kdy dochází k inaktivaci vegetativních forem mikroorganismů včetně mikrobiálních spór, po dobu mezi 10–90 minutami (http 5, 2004). Využití statistické přejímky Pro jednoznačné rozhodnutí o tom, zda daná dávka rajčat splňuje požadavky na kvalitu a zda má být přijata či ne aplikuji statistickou přejímku jedním výběrem. Jedná se o nástroj, který by se mohl využít v rámci prevence zlepšování kvality rajčatového protlaku. Při sestavování statistické přejímky jedním výběrem jsem vycházel z normy ČSN ISO 2859-1. Uvažoval jsem, že ke kontrole mám 35000 jednotek v dávkách, množství dávek bylo určeno podle hmotnosti rajčat. Rajčata mají hmotnost od 50 do 100 g, záleží na odrůdě, v mém návrhu počítám s ideálním rajčetem o hmotnosti 100 g, takže se jedná o množství 3150 kg rajčat pro zpracování rajčatového protlaku. Rozsah jednotek N = 35000, pro daný rozsah jednotek náleží písmeno M, podle kterého zjistím rozsah výběru pro kontrolu kvality. Zvolil jsem přípustnou mez kvality, z které jsem dále vycházel. Přípustná mez kvality AQL je 1,0 %, tedy podle tabulek pro rozsah jednotek M náleží rozsah výběru o 315 jednotkách a přejímací číslo Ac = 7, přičemž zamítací číslo Re = 8. Z toho vyplývá že, z rozsahu jednotek N = 35000 kusů rajčat, vybereme náhodně 315 rajčat z různých částí dodávky, to jak co do plochy tak hloubky a šířky, za cílem získat tzv. průměrný odběr. Z 315 kusů náhodně vybraných 44

rajčat jich může být maximálně 7 kusů neshodných, aby byla dodávka rajčat přijata. Pokud by bylo 8 a více kusů neshodných rajčat nebude celá dodávka přijata a bude vrácena dodavateli. Přípustná mez kvality je 1 %, zvolil jsem 5 % riziko pro odběratele, že bude přijata dávka s nepřijatelnou úrovní kvality. Podle přípustné meze kvality a rizika jsem získal procentuální zastoupení neshodných jednotek. Jedná se o 5 % pravděpodobnost přijetí dávky s 5,18 % neshodných jednotek v dávce podle aplikovaného přejímacího plánu. Za neshodné rajče je považováno takové, které nesplňuje požadavky na kvalitu. Z hlediska vzhledových není intensivně zbarveno, není dokonale vyzrálé, je mechanicky poškozené, které jeví známky plesnivění a tím riziko obsahu mykotoxinů, což by mohlo ovlivnit z hlediska zdravotní nezávadnosti výsledný rajčatový protlak. Z hlediska zdravotní nezávadnosti se sledují u rajčat maximální limity rezidua pesticidů. Hodnota acetamipridu nesmí překročit 0,2 mg·kg-1, u pymetrozinu 0,5 mg·kg-1, u benthivalikarbu 0,3 mg/kg a u fludioxonilu 0,9 mg·kg-1 (Nařízení Komise (ES) č. 839/2008, Nařízení Komise (ES) č. 79/2014, Nařízení Komise (ES) č. 87/2014, Nařízení Komise (ES) č. 398/2014). Za neshodné rajče podle látkového složení můžeme považovat rajče, s obsahem sušiny nižším než 5–7 %, protože by mohl vzniknout problém se zahušťováním rajčatového protlaku na výslednou rozpustnou sušinu, která má být nejméně 24 %. V přejímce nejsou rajčata kontrolována na maximální přípustné limity reziduí pesticidů. V rozhodnutí zda dávka rajčat odpovídá nebo ne, vycházím z potvrzení od dodavatele v rámci smluvních podmínek, že jsou rajčata v pořádku. Možné ověření by se dalo provést v rámci výsledků z akreditované laboratoře. Budu vycházet ze zkušeností z minulosti, kdy dodávky rajčat byly v pořádku. Zvolil jsem přejímací plán takový, aby byly eliminovaly možné problémy při výrobě rajčatového protlaku a došlo tak k prevenci vzniku neshod. V praxi se dá realizovat přejímací plán s vyšším procentuálním zastoupením přípustných neshodných jednotek v dodávce. Využití metody Quality Journal Při samotné výrobě rajčatového protlaku bylo zjištěno průběžnou kontrolou nadměrné množství černých částic. Podle smyslových požadavků na kvalitu se jedná o závadu a musí být odstraněna. Ve výsledném rajčatovém produktu nejsou akceptovány černé

45

tečky. K nápravě využiji metodu Quality Journal, metoda využívá systematický postup k zlepšení procesu a probíhá v sedmi krocích. Prvním krokem bude identifikace problému. Problém mohl vzniknout přídavkem koření, což by nebylo považováno za problém. Nebo pokud bylo zpracováno mnoho rajčat napadených plísní. Také mohlo v tepelném výměníku při předehřívání drtě dojít k připálení. Důležitým aspektem je, jestli není závada na pasírovacím stroji. Druhým krokem je sledování problému, kde se zkoumá místo výskytu problému. Jelikož náhodná průběžná kontrola zjistila problém za pasírovacím strojem, budu vycházet z informace, že problém nastal z jedné z předchozích částí výrobního procesu. Dalším krokem bude analýza příčin problému, u které využiji diagram vzájemných vztahů, abych vyloučil možnosti z identifikování problému. Jelikož přídavek koření se neprovádí ve fázích výroby rajčatového protlaku, nebudu jej brát v úvahu. Budu uvažovat, že statistická přejímka, která byla velmi přísná a zabránila zpracování rajčat napadených plísní. Kontrolou pasírovacího stroje nebylo zjištěno poškození síta, poškození síta by signalizovala přítomnost semen či útržků slupek. Jedinou a možnou příčinou problému je připálení při předehřívání drtě. Při návrhu a realizaci k odstranění příčin problému, bych zvolil okamžité opatření k prevenci výskytu příčin problému a to zkrácením doby záhřevu na 20 sekund o teplotě 80 °C. Vycházím z využití technologie „hot break“, kde záhřev je po dobu maximálně jedné minuty o teplotě 80 až 90 °C. Kontrolou účinnosti opatření bude pravidelné měření teploty a času při předehřívání rajčatové drtě. Mělo by se jednat o trvalou eliminaci příčin problému. V konečné fázi se zpracuje zpráva o průběhu řešení problému doložená naměřenými hodnotami. Zpráva slouží k následujícím aktivitám zlepšování kvality. Využití brainstormingu a systematického diagramu Bylo

zjištěno ve výsledném

rajčatovém

protlaku

při

kontrole kvality, že

refraktometrická sušina byla pouze 18 % a tedy nesplňuje chemické a fyzikální požadavky na kvalitu pro rajčatový protlak, který má mít nejméně 24 % refraktometrické sušiny. Při hledání pravděpodobné příčiny problému využiji metodu brainstormingu typickou pro diagram Išikawův. Při hledání problému pomocí brainstormingu, byla vyhodnocena jako pravděpodobná příčina snížení refraktometrické sušiny přídavek

46

vody. Voda se dostala do konečného produktu při vyplachování obalů, kdy obaly nebyly dostatečně vysoušeny. Při návrhu způsobu řešení problému s vodou ve výsledném produktu využiji systematický diagram. Voda se dostala do rajčatového protlaku kvůli vyplachování obalů

od nečistot,

řešením

může být

zařazením

vysoušecího

zařízení

do

technologického procesu výroby rajčatového protlaku a to zařazením ho před plněním do obalů. Zařízení nám tak poskytne trvalou eliminaci ředěním protlaku a dosáhnout tak kvality, která je požadována. Využití afinitního diagramu Při kontrole kvality rajčatového protlaku bylo zjištěno, že barva není červená až hnědočervená, takže nesplňuje požadavky na kvalitu. Barva je velmi světlá a není povoleno využívat žádná barviva, ať už přírodní nebo syntetické. Pro identifikaci problému s barvou rajčatového protlaku navrhuji využít afinitní diagram, pro utřídění informací o vlivech na barvu. Možné příčiny změny barvy jsou obsah lykopenu a chlorofylu v rajčatech. Naopak zamítnuté příčiny, které by mohly ovlivnit barvu vlivem nešetrného předehřívání, kdy protlak tmavne v důsledku karamelizace a neenzymatického hnědnutí. Budu uvažovat, že zvolená statistická přejímka, která byla navržena, nedovolila přijmout dodávku nevyzrálých rajčat s vysokým obsahem chlorofylu. Problém by se dal řešit využitím odrůd rajčat s vyšším obsahem lykopenu. Rajčata, která by obsahovala ve zralém stavu 75 mg·kg-1 lykopenu, by zachovala červenou až hnědočervenou barvu ve výsledném rajčatovém protlaku.

47

5

ZÁVĚR

V dnešní době je velmi důležitá kvalita produktů, protože plní požadavky zákazníka, který určuje co je či není kvalitní. Z tohoto důvodu se většina firem snaží cíleně zavádět nejmodernější systémy řízení kvality, které jim umožňují zvýšit kvalitu jejich produktů, snížit tak náklady spojené s výrobou a distribucí a tím celkově zvýšit svojí konkurenceschopnost na trhu. Řízení kvality je především snaha o neustálé zlepšování, jehož výsledkem jsou efektivnější procesy, které zajistí snížení nákladů na výrobu a zvýšení produktivity. V současné době jsou využívány základní koncepce managementu kvality souborem ISO norem řady 9000, které jsou využitelné jak ve výrobních organizacích, tak ve službách a v organizacích veřejného sektoru. Koncepce řízení kvality podle TQM je zaměřena na celkové řízení kvality ve všech organizačních procesech v rámci celé organizace. Zlepšování kvality je zaměřeno na zvýšení schopnosti plnit požadavky na kvalitu a je důležitou součástí dosažení a udržení konkurenceschopnosti a mělo by se stát cílem v každé organizaci. Podstatou zlepšování je odstranění nedostatků pomocí metod Quality Joural, Kaizen a Six Sigma. Důležitou skupinu metod a nástrojů pro řízení kvality představuje skupina sedmi základních a sedmi „nových“ nástrojů. Skupinu sedmi základních nástrojů tvoří, kontrolní tabulky a záznamníky, histogram, vývojový diagram, Paretův diagram, Išikawův diagram, bodový diagram, regulační diagram. Mezi sedm „nových“ nástrojů se řadí afinitní diagram, diagram vzájemných vztahů, systematický diagram, maticový diagram, analýza údajů v matici, diagram PDPC a síťový graf. Obě skupiny nástrojů představují jednoduché všeobecné techniky a metodické postupy, které pomáhají odhalovat hlavní problémy, které jsou spjaty s kvalitou, a jejich následné řešení. Součástí práce je návrh některých nástrojů řízení kvality pro výrobu rajčatového protlaku. Aplikoval jsem moderní nástroje řízení kvality jako je statistická přejímka, metoda

Quality

Journal,

systematický

diagram,

afinitní

diagram

a metodu

brainstormingu. Navržená řešení byla využita pro odhalení a prevenci neshod v parametrech kvality rajčatového protlaku.

48

6

SOUHRN

Bakalářská práce na téma Moderní nástroje řízení kvality byla vypracována v letech 2013-2014 na Ústavu posklizňové technologie zahradnických produktů na Zahradnické fakultě Mendelovy univerzity v Brně. Hlavním cílem práce bylo rozčlenit a charakterizovat metody a nástroje zabezpečování kvality. V úvodu práce seznamuje čtenáře se současným stavem této problematiky. Práce pojednává o významu a cílech řízení kvality. V textu je dále návrh využití vybraných nástrojů řízení kvality při výrobě rajčatového protlaku.

Klíčová slova: kvalita, řízení kvality, zlepšování kvality, moderní nástroje řízení kvality

7

RESUME

The bachelor thesis on topic of Modern quality management tools was written at the Departement of Post-Harvest Technology of Horticultural Products, Faculty of Horticulture, Mendel University in Brno in the years 2013-2014. The main objective of this work was to characterize and compartmentalize methods and tools for quality assurance. The introduction familiarizes the reader with the current status of this issue. The work discusses the importance and objectives of management quality. It further proposal for the use of selected tools of quality control in the production of tomato paste.

Key words: quality, quality management, quality improvement, modern quality management tools

49

8

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

EVANS, J. R., LINDSAY, W. M. Management and control of quality. 8. ed., internat. ed. Mason, Ohio: South Western, Cengage Learning, 2011, 743 s. ISBN 0-538-45260-9. IMAI, M. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 272 s. ISBN 978-80-251-1621-0. KOPEC, K., BALÍK, J. Kvalitologie zahradnických produktů: nauka o hodnocení a řízení jakosti produktů a produkčních procesů. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2008, 171 s. ISBN 978-80-7375-198-2. NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2., dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004, 335 s. ISBN 80-7261-110-0. NENADÁL, J., a kol. Moderní systémy řízení jakosti: quality management. 2.dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 282 s. ISBN 978-80-7261-071-6. NENADÁL, J., a kol. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. PLÁŠKOVÁ, A. Jednoduché nástroje řízení jakosti II. Vyd. 1. Praha: Decibel Production s. r. o., 2004. 72s. ISBN 80-02-01690-4. PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2001, 244 s. ISBN 80-7226-543-1. SITNIKOV, C. SIX SIGMA AS A STRATEGIC TOOL FOR COMPANIES. Young Economists Journal / Revista Tinerilor Economisti. 2012, 9(19), 94-102. SOROOSHIAN, S. Study on Impact of Lean Six Sigma. Journal of Management & Science. 2013, 3(4), 91-96. ISSN 2250-18194 STAŇEK,

M.

Mezinárodní

norma

ISO

9001:

pohled

do

historie

a

budoucnosti. PERSPEKTIVY KVALITY. 2013, 1, 48-50. SUMMERS, D. C. Quality. 5th ed. Boston: Prentice Hall, c2010, 560 s. ISBN 978-013-159249-0.

50

TÖPFER, A. Six Sigma: koncepce a příklady pro řízení bez chyb. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008, 508 s. ISBN 978-80-251-1766-8 VEBER, J., a kol. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, 201 s. ISBN 978-80-247-1782-1. VEBER, J., a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: Legislativa, systémy, metody, praxe. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2010. 359 s. ISBN 978-80-7261-210-9 TECHNICKÉ NORMY ČSN ISO 2859-1. Statistické přejímky srovnáním - Část 1: Přejímací plány AQL pro kontrolu každé dávky v sérii. Praha: Český normalizační institut, 1999. ČSN EN ISO 9000. Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník. Praha: Český normalizační institut, 2006. ČSN EN ISO 9001. Systémy managementu kvality - Požadavky. Praha: Český normalizační institut, 2009. ČSN EN ISO 9004. Řízení udržitelného úspěchu organizace - Přístup managementu kvality. Praha: Český normalizační institut, 2010. ČSN EN ISO 19011. Směrnice pro auditování systémů managementu kvality. Praha: Český normalizační institut, 2012. PRÁVNÍ PŘEDPISY NAŘÍZENÍ KOMISE (EU) č. 79/2014, kterým se mění přílohy II, III a V nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 396/2005, pokud jde o maximální limity reziduí pro bifenazát, chlorprofam, esfenvalerát, fludioxonil a thiobenkarp v některých produktech a na jejich povrchu. In: Úřední věstník EU. 2014. NAŘÍZENÍ KOMISE (EU) č. 87/2014, kterým se mění přílohy II, III a V nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 396/2005, pokud jde o maximální limity reziduí pro acetamiprid, butralin, chlortoluron, daminozid, isoproturon, pikoxystrobin, pyrimethanil a trinexapak v některých produktech a na jejich povrchu. In: Úřední věstník EU. 2014.

51

NAŘÍZENÍ KOMISE (EU) č. 398/2014, kterým se mění přílohy II a III nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 396/2005, pokud jde o maximální limity reziduí pro benthiavalikarb, kyazofamid, cyhalofopbutyl, forchlorfenuron, pymetrozin a silthiofam v některých produktech a na jejich povrchu. In: Úřední věstník EU. 2014 NAŘÍZENÍ KOMISE (ES) č. 839/2008, kterým se mění nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 396/2005, pokud jde o přílohy II, III a IV, které stanoví maximální limity reziduí pesticidů v některých produktech a na jejich povrchu. In: Úřední věstník EU. 2008 VYHLÁŠKA č. 153/2013 Sb., kterou se mění vyhláška č. 157/2003 Sb., kterou se stanoví požadavky pro čerstvé ovoce a čerstvou zeleninu, zpracované ovoce a zpracovanou zeleninu, suché skořápkové plody, houby, brambory a výrobky z nich, jakož i další způsoby jejich označování, ve znění pozdějších předpisů. INTERNETOVÉ ZDROJE http 1 JAFARI, S. M. TOTAL QUALITY MANAGEMENT TOOLS AND TECHNIQUES:

THE

QUEST

FOR

AN

IMPLEMENTATION

ROADMAP.

In: Proceedings of the AGBA [online]. Malaysia, 2010 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z:http://www.smjafari.webs.com/2010-AGBA_SMJafari http 2 Národní cena kvality ČR. ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST [online]. 2014 [cit. 2014-04-25]. Dostupné z:http://www.csq.cz/narodni-cena-kvality-cr/ http 3 KAIZEN. SVĚT PRODUKTIVITY [online]. 2012 [cit. 2014-03-8]. Dostupné z:http://www.svetproduktivity.cz/slovnik/Kaizen.htm http 4 Rajčatové výrobky (rajčatový protlak, pyré, kečupy). GastroNews.cz [online]. 2010 [cit. 2014-04-27]. Dostupné z:http://hygiena.gastronews.cz/rajcatove-vyrobkyrajcatovy-protlak-pyre-kecupy http 5 DOBIÁŠ, J. Sylabus textů k přednáškám:Technologie zpracování ovoce a zeleniny II. [online]. Praha: VŠCHT, 2004, 226 s.[cit. 2014-04-19]. Dostupné z: http://www.vscht.cz/ktk/www_324/studium/OZ/zelenina_2.pdf

52

http 6 Tomato Paste Processing. JBT FoodTech [online]. 2010 [cit. 2014-04-27]. Dostupné z:http://www.jbtfoodtech.com/JBT%20FoodTech/Solutions/Processes/Tomatoprocessing/Tomato-Paste-Processing.aspx http 7 Histogram. DMAIC

Tools [online].

2009

[cit.

2014-04-18].

Dostupné

z: http://www.dmaictools.com/wp-content/uploads/2009/10/Histogram.png http 8 Išikawův diagram. Management Mania [online]. 2013 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ishikawuv-diagram http 9 Regulační diagram. SC&C Partner, spol s.r.o. [online]. 2014 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: http://www.scacp.cz/wp-content/uploads/control-chart.png http 10 Tomato Paste Processing. SRUJANN-FENCO [online]. 2008 [cit. 2014-04-27]. Dostupné z:http://www.srujannfenco.com/tomato-paste-processing.html http 11 Přehled oceněných v Národních cenách kvality. Národní cena kvality [online]. 2013 [cit. 2014-05-01]. Dostupné z:http://www.narodnicena.cz/vysledky/prehledocenenych

53

9

PŘÍLOHY

Tabulka 1: Principy managementu kvality (Nenadál, 2004) Principy managementu kvality podle

Principy managementu kvality podle

ISO 9000

TQM

1. Zaměřené na zákazníka

1. Orientace na výsledky

2. Vedení a řízení zaměstnanců

2. Zaměření na zákazníka

3. Zapojení zaměstnanců

3. Vůdcovství a stálost účelu

4. Procesní přístup

4. Management prostřednictvím

5. Systémový přístup k managementu

procesů a faktorů

6. Neustálé zlepšování

5. Rozvoj a zapojení lidí

7. Přístup k rozhodování zakládající

6. Neustálé učení se, inovace

se na faktech 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

a zlepšování 7. Rozvoj partnerství 8. Sociální odpovědnost

Obrázek 1: Histogram zvonkovitého tvaru (http 7, 2009)

Obrázek 2: Išikawův diagram (http 8, 2013)

Obrázek 3: Regulační diagram (http 9, 2014)

Obrázek 4: Afinitní diagram (Plášková, 2004)

Obrázek 5: Diagram vzájemných vztahů (Veber a kol., 2010)

Obrázek 6: Systematický diagram (Plášková, 2004)

Obrázek 7: Maticový diagram tvaru „L“ (Nenadál a kol., 2008)

Obrázek 8: Výrobní proces rajčatového protlaku (http 10, 2008)