Model Kepemimpinan Transformasinal Kepala Sekolah SMK Negeri

Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan, Vol. 17, Nomor 1, Januari 2011

Model Kepemimpinan Transformasinal Kepala Sekolah SMK Negeri Sitti Hartinah Email: [email protected]

Abstrak: Model kepemimpinan transformasional kepala sekolah terbentuk dari berbagai asfek yaitu kompetensi, iklim organisasi sekolah dan etos kerja. Permasalahannya adalah apakah model kepemimpinan transformasional kepala sekolah dikonstruk dari dimensi kompetensi, iklim organisasi sekolah dan etos kerja. Tujuan penelitian ini mencari model kepemimpinan transformasional kepala sekolah di SMKN Tegal. Desain penelitian ini adalah berpendekatan confirmatory factor analysis. Jumlah sampel 200 dipilih secara proportional random sampling. Instrumen menggunakan “questionare” dengan reliability. Desain penelitian dengan paradigma kuantitatif, menjelaskan hubungan kausal variabel melalui uji hipotesis, dengan pemodelan persamaan structural (SEM). Hasil analisis menemukan kesesuaian model konseptual dengan model teruji bahwa kepemimpinan transformasional kepala sekolah dipengaruhi secara signifikan oleh; kompetensi kepala sekolah (24,5%); iklim organisasi sekolah (29,4%); etos kerja (28,1%); Model faktor kompetensi kepala sekolah, iklim organisasi sekolah, dan etos kerja secara simultan berkontribusi terhadap kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar (85,6%). Implikasinya jika ingin meningkatkan kompetensi kepala sekolah, iklim organisasi sekolah dan etos kerja maka perlu dikembangkan model kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam model yang teruji ini. Berdasarkan temuan, disarankan agar kepala sekolah, memiliki keterampilan manajerial, memperbaiki iklim organisasi sekolah dan peningkatan etos kerja kepala secara maksimal Kata Kunci: kompetensi kepala sekolah, iklim organisasi sekolah, etos kerja dan kepemimpinan tarnsformasional kepala sekolah Abstrach: The ground reasons of this study is in what way transformational leadership is suitable to increase education quality in vocational high school. Meanwhile, the specific problems are as follows: (1) do principals’ competency variables consisting of personality, management, entrepreneurship, supervision, and social competency dimensions directly contribute and significantly influence to the principals transformational leadership?; (2) do school organizational conditions to directly contribute and significantly influence to the principals transformational leadership?; (3) do work ethics contribute and significantly influence to the principals transformasional leadership?; and (4) in what way is principals transformational leadership model suitable to increase education quality of vocational high schools’ principals. This research design was confirmatory factor analysis approach was Structural Equation Model (SEM). The result of this study shows that school principal competence contributes (24,5%) and significantly influences to school principal leadership, school organizational conditions (29,4%) and significantly influences to principal transformational leadership, meanwhile the determinant factors including school principal competence, school organizational conditions and work ethics contribute (0,856%) and significantly influence. A suitable principal transformational leadership model to develop vocational high school quality is through school organizational conditions; work ethics; principal competence rights. Based on these findings, a school principal should be guided by the main principle when he performs his work, in order to have abilities and skills in managing his school effevtively; a principal should have work-culture to achieve an effective school organizational conditions; a principal should be able to increase a culture of work ethics for school members by enhancing their presence to always come at school; has commitment to develop his school, educational institutions should arrange the planning of principals training about soft skill entrepreneurship in order they have maximal work ethics in increasing

12

Sitti Hartinah, Model Kepemimpinan ransformasional Kepala Sekolah SMK Negeri

the education quality at vocational high school. Keywords: principal’s competency, school organizational condition, hard-earned and principal transformational leadership.

Pendahuluan Keberhasilan sekolah dalam melaksanakan segala

nyai tugas (1) menyusun perencanaan; (2)

aspek yang telah direncanakannya perlu didukung

mengorganisasikan, mengarahkan, mengkoordi-

oleh kepemimpinan kepala sekolah. Kepala sekolah

nasikan, dan mengevalusi kegiatan; (3) menentukan

sebagai pemimpin satuan pendidikan merupakan

kebijakan dan melakukan penga-wasan; (4)

motor penggerak sumber daya sekolah terutama

mengatur proses belajar mengajar; dan (5)

guru dan karyawan sekolah. Sebesar apapun input

mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat

persekolahan ditambah atau diperbaiki, outputnya

dan dunia usaha. Kepala sekolah sebagai pimpinan

tidak akan optimal apabila faktor kepemimpinan

satuan pendidikan dihadapkan pada tugas yang

kepala sekolah tidak diberikan perhatian yang

harus diselesaikan. Nurhadi (2003:54) menegaskan

memadai, tersedianya dana, infrastruktur, fasilitas,

bahwa kepala sekolah sebagai penanggungjawab

dan instrumen pendidikan lainnya kurang dapat

semua kegiatan administrasi pendidikan sekolah,

didayagunakan secara maksimal, efisien, dan

karena itu kepala sekolah mempunyai kedudukan

akuntabel tanpa adanya kepemimpinan yang kuat,

tertinggi dalam organisasi satuan pendidikan.

atau adanya pemimpin yang mampu menggerakkan semua komponen itu.

Kepala sekolah wajib mengembangkan budaya kualitas, mengemban tugas kepemilikan visi yang

Kepala sekolah adalah pengelola terdepan yang

sangat kuat terhadap kualitas total bagi institusinya,

memuluskan proses dan interaksi positif seluruh

komitmen yang jelas terhadap proses peningkatan

input sistem belajar-mengajar. Lebih dari itu,

kualitas peserta didik di sekolah menengah

kepala sekolah memainkan peranan penting dalam

kejuruan, secara terus menerus berkomunikasi

keseluruhan upaya peningkatan kinerja, baik pada

tentang kualitas pelayanan terhadap seluruh

tingkat kelompok maupun organisasi. Kepemimpinan

jajaran komponen yang terdapat di SMK, serta unit

kepala sekolah menempati posisi penting dalam

kerjanya, seluruh kebijakannya berorientasi kepada

penelaahan manajemen pendidik-an. Fungsi dan

peningkatan kualitas, transparan, dan proaktif

substansi manajemen pendidikan yang dijalankan

terhadap aspirasi yang berkembang khusus pada

oleh kepala sekolah meliputi pengorganisasian

pelanggan, menggerak-kan staf untuk bekerja lebih

sumber daya pendidikan, proses pendidikan, dan

dinamis-inovatif-produktif, sanggup melakukan

pembelajaran. Kepala sekolah berperan pula sebagai

koreksi diri terhadap kebijakannya, memiliki team

katalisator pendidikan yang mendorong setiap

work yang efektif, dan mampu mengembangkan

kegiatan di sekolah. Krajewsky (1983:178) kepala

mutu pendidikan di sekolah.

sekolah merupakan “the key to quality in the school

Salah satu faktor penting yang menentukan

and must be catalyst when its comes to the quality

tinggi rendahnya mutu pendidikan dan keefektifan

of educational programs”. Sekolah bertugas menye-

sekolah ialah kepemimpinan kepala sekolah. Makna

lenggarakan proses pendidikan dan proses belajar

kepemimpinan bukan hanya mengambil inisiatif,

mengajar untuk mencerdaskan kehidupan bangsa

tetapi juga mengandung makna kemampuan

sangat didambakan oleh setiap warga sekolah.

manajerial, yaitu kemampuan mengatur dan

Kepala sekolah yang diberi tugas untuk memimpin

menempatkan sesuatu sesuai dengan tempatnya.

sekolah, harus bertanggung jawab atas tercapai-nya

Keberhasilan suatu sekolah pada hakikatnya terletak

tujuan sekolah, dan diharapkan menjadi pemimpin

pada efisiensi dan efektivitas penampilan seorang

dan inovator, oleh sebab itu, kualitas kepemimpinan

kepala sekolah (Sumidjo 2006:349).

kepala sekolah adalah signifikan bagi keberhasilan sekolah. Sebagai pimpinan, kepala sekolah mempu-

Pada masa kini dan masa mendatang, kepemimpinan SMK dituntut memiliki kemampuan berikut: (1) mengidentifikasi diri sebagai agen perubahan; (2) berani dan teguh; (3) memiliki 13


kepercayaan pada orang lain; (4) dapat berperan

Hasil pengamatan di SMK Negeri Tegal

sebagai value-driven; (5) memiliki sikap pembelajar

memberikan gambaran sebagai berikut; 33% dari

seumur hidup; (6) mempunyai kemampuan untuk

responden guru menganggap kompetensi kepala

menghadapi kompleksitas, dan ketidak-pastian;

sekolah cukup baik; 40,5% dari responden guru

dan (7) visioner. (Gaffar 2005:167). Pemimpin

mempersepsikan iklim organisasi sekolah cukup

yang demikian itu

baik; dan 34,5% dari

diyakini dapat memposisikan

responden guru

menilai

diri dan memfungsikan lembaga yang dipimpinnya

etos kerja cukup baik. Hasil itu mengindikasikan

dalam hal: (1) pengartikulasian visi masa depan

keterkaitan antara kompetensi kepala sekolah,

organisasi; (2) penyediaan suatu model yang tepat;

iklim organisasi sekolah, dan etos kerja kepala

(3) pemelihara penerimaan tujuan kelompok; (4)

sekolah dengan kepemimpinan transformasional

harapan terhadap kinerja yang tinggi; (5) pemberian

kepala sekolah. Isu penting sehubungan dengan

dukungan individual; dan (6) stimulasi intelektual

hasil pengamatan itu adalah kelangkaan model

(Mulyasa, 2006). Lebih lanjut Depdikbud (2009)

kepemimpinan kepala sekolah yang relevan untuk

dalam (Jalal 2008) menegaskan pentingnya kepala

menjawab persoalan tentang kepala sekolah, misi

sekolah yang memiliki kemam-puan profesional

pendidikan, dan lemahnya relevansi pendidikan

yaitu: kepribadian, keahlian dasar, pengalaman,

SMK. Model kepemimpinan itu secara teoretik

pelatihan dan pengetahuan profesional, serta

dikonsepsikan sebagai kepemimpinan transforma-

kompetensi administrasi dan pengawasan. Jalal

sional yang bercirikan

(2008:5) mengidentifikasi empat masalah pokok

ngun komitmen bersama terhadap organisasi dan

pendidikan dalam kerangka otonomi sekolah. Dua

memberikan kepercayaan kepada para pengikut

masalah di antaranya ialah:

adanya proses memba-

(1) kepala sekolah

untuk mencapai sasaran. Menurut Burn (1978),

tidak memiliki kewenangan yang cukup dalam

dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin

mengelola keuangan sekolah yang dipimpinnya;

mencoba menimbulkan kesadaran dari para

dan (2) kemampuan mana-jemen kepala sekolah

pengikutnya dengan menyerukan cita-cita yang

pada umumnya rendah, terutama di sekolah negeri.

lebih tinggi dan nilai moral.

Pe n g a n g k a t a n ke p a l a s e ko l a h t e r l a l u

Latar belakang masalah di atas menjadi

menekankan pada pertimbangan urutan jenjang

alasan yang kuat bagi penulis untuk menemukan

kepangkatan dan mengabaikan factor kemam-

model kepemimpinan transformasional kepala

puan dalam memimpin lembaga. Selanjutnya

sekolah yang dipengaruhi oleh kompetensi kepala

pemimpin yang bisa membawa perubahan ke arah

sekolah; iklim organisasi sekolah yang tercipta;

kebaikan bila dalam diri seorang pemimpin itu

dan etos kerja kepala sekolah. Dengan demikian,

minimal terdapat tiga unsur, yakni (1) ada seorang

rumusan masalahnya adalah apakah terdapat

pemimpin yang memimpin, mempe-ngaruhi, dan

hubungan antara kompetensi kepala sekolah

memberikan bimbingan; (2) ada bawahan yang

dengan kepemimpinan transformasional? Apakah

dikendalikan; dan (3) ada tujuan yang diperjuangkan

iklim organisasi sekolah terdapat hubungan dengan

melalui serangkaian kegiatan. (Anwar 2003: 67)

kepemimpinan transformasional

Membawa perubahan yang dimaksud seperti yang

memiliki hubungan terhadap kepemimpinan

dinyatakan Locke (1997) adalah kepemimpinan

transformasional kepala sekolah; serta apakah

transformasional sebagai pemimpin yang melibatkan

terdapat hubungan antara kompetensi kepala

perubahan dalam organisasi. Kepemimpinan ini,

sekolah, iklim organisasi sekolah, dan etos kerja

sebagai kepe-mimpinan yang membutuhkan

secara bersama-sama terhadap kepemimpinan

tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia

transformasional kepala sekolah di SMK Negeri

bekerja demi sasaran “tingkat tinggi” yang dianggap

Tegal

serta etos kerja

menaruh kepentingan pribadinya pada saat itu (Bass

Tujuan kajian ini mengetahui: 1) hubungan

(1985). Sejalan itu, Tjiptono (2009) mengatakan

kompetensi kepala sekolah dengan kepemim-

bahwa pemimpin transformasional bisa berhasil

pinannya, 2) hubungan iklim organisasi sekolah

mengubah status quo dalam organisasinya dengan

dengan kepemimpinannya, 3) hubungan etos kerja

cara mempraktikkan perilaku yang sesuai pada

terhadap

setiap tahapan proses.

secara bersama-sama antara varia-bel kompetensi

14

kepemimpinannya, dan 4) mengetahui


kepala sekolah, iklim organisasi serta etos kerja

penunjuk arah, tujuan dimasa depan (direct

terhadap kepemimpinan transformasional kepala

setter), agen perubahan (change agent), negosiator

sekolah SMK Negeri

(spokesman), dan sebagai pembina (coach), di

Tegal.

dalam bidang pendidikan, seiring dengan upaya Kepemimpinan Transformasional

pembaharuan yang dilakukan, bentuk kepemim-

Penelitian ini difokuskan pada elemen kepemimpinan

pinan penting untuk diformulasikan. Bass (1985)

transformasional kepala sekolah di SMK

yang

dan Sillin (1994:421), kepemimpinan transforma-

berorientasi pada mutu layanan dan mutu proses

sional terdiri dari tiga komponen (1) kharisma;

dapat meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah.

(2) kepekaan intelektual; dan (3) stimulasi

Mutu layanan itu berimplikasi pada terciptanya

intelektual. Kepemimpinan transformasional

suasana kerja yang kondusif, iklim organisasi

digambarkan sebagai bentuk kepemimpinan

sekolah yang nyaman, etos kerja yang tinggi yang

yang mampu meningkatkan komitmen staf

berorientasi pada kualitas. Model yang dieksplorasi

(Hunt 1991) mengkomunikasikan suatu visi dan

adalah kepemimpinan transformasional yang

implemen-tasinya (Dunphy 1990) memberikan

dibangun dengan variabel kompetensi kepala

kepuasan dalam bekerja dan mengembangkan

sekolah, iklim organisasi sekolah, dan etos kerja.

fokus yang berorientasi pada klien. Konsep itu,

Ke p e m i m p i n a n a d a l a h s u a t u t i n d a k a n

dapat disimpulkan adanya penokohan seorang

memotivasi bawahan untuk melaksanakan tugas,

pemimpin dengan menggunakan elemen kharisma,

dan kepemimpinan merupakan aspek yang paling

mampu memberikan ilham, loyalitas dan ketekunan,

dominan dalam manajemen suatu organisasi.

menanamkan kebanggaan, kesetiaan, serta

Kunci kepemimpinan adalah pemimpin, stimulus,

membangkitkan rasa hormat. Pemimpin yang

motivasi, dan bawahan. Kepemimpinan merupakan

memiliki ciri, memperlihatkan visi, kemampuan, dan

kemampuan dan keterampilan seseorang yang

keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan

menduduki jabatan sebagai pemimpin suatu unit

kepentingan organisasi dan kepentingan orang lain

kerja untuk mempengaruhi perilaku bawahnya.

(masyarakat) dari pada kepentingan pribadi. Karena

Kepemimpinan adalah “the ability and readiness

itu, pemimpin karismatis dijadikan suri tauladan,

to inspire, guide, direct, or manage other”

idola, dan model panutan oleh bawahannya. Dengan

(Good 1973). Pengaruh model kepemimpinan

demikian, menjadi sangat kuat diyakini bahwa

terhadap bawahan ini seperti yang dinyatakan

kepemimpinan jenis ini memang diperlukan dalam

Bass (1999:21) adalah

era paskamodernisasi.

memberikan inspirasi

pengikutnya untuk mengarahkan kepentingan

Secara teoritis diyakini bahwa gaya kepemim-

pribadi bagi kebaikan organisasi, mengakui nilai dan

pinan transformasional amat menjanjikan untuk

filosofi, dan memikirkan masalah dengan cara baru.

diterapkan pada organisasi pembelajaran seperti

Pernyataan ini merupakan model kepemimpinan

di sekolah menengah kejuruan. Hal penting untuk

transformasional dikembangka dalam konteks politik

memimpin perjalanan ke masa depan yang dapat

dan selanjutnya ke dalam konteks organisasional.

dijadikan pijakan bagi kepala sekolah SMK dalam

Kepemimpinan ini yang dinilai paling tepat terhadap

mengembangkan sekolahnya, yaitu (1) tidak

gaya kepemimpinan yang paling efektif. Sejalan

menunggu, yaitu bahwa kepala sekolah harus

itu, Tjiptono (2006) mengatakan bahwa pemimpin

proaktif dan meraih kemenangan dini; (2) memiliki

transformasional bisa berhasil mengubah status quo

karakter yang berbobot, harus memiliki kredibilitas;

dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan

(3) seorang kepala sekolah kepalanya ada di awan,

perilaku yang sesuai pada setiap tahapan proses

sedangkan kakinya ada di bumi, artinya bahwa

transformasi.

“di samping kepala sekolah itu harus memiliki

Pemimpin bergaya transformasional, berke-

kesadaran arah dan visi untuk melihat ke depan,

mampuan mengubah perilaku kepemimpinannya

tetapi sekaligus harus dapat mengayomi dan bisa

yang tradisional dan kurang responsif terhadap

dibanggakan; dan (4) memiliki sistem nilai bersama,

pembaharuan menjadi pemimpin yang berke-

artinya bahwa apa yang dikatakan pemimpin harus

sanggupan mentransformasi

sesuai dengan harapan pengikutnya.

jalannya roda

organisasi, sesuai dengan perannya sebagai

Selain itu,

kepala sekolah tidak bisa mengerjakan sendiri,

15


artinya bahwa strategi yang mampu memenangkan

harus dimilikinya, diidentifikasi dari hubungan

dalam memimpin adalah filosofi “kami” dan bukan

interaksional antara perilaku kepemimpinan kepala

“aku”. Kepala sekolah meninggalkan warisan berupa

sekolah dalam melaksanakan fungsi merencanakan,

kehidupan yang dijalani bersama, maka tempalah

mengorga-nisasi, memimpin dan mengendalikan

aturan emas kepemimpinan. Kepemimpinan adalah

sumber daya. Iklim yang kondusif

kepen-tingan setiap orang, artinya setiap orang

dengan etos kerja yang kuat, sebaliknya iklim yang

otomatis adalah pemimpin.

otoriter dan sentralisasi pengambilan keputusan

berhubungan

tidak menguntungkan bagi organisasi, sementara Kompetensi Kepala Sekolah

tingkah laku guru sangat ditentukan oleh peraturan

Suatu persyaratan penting bagi keefektifan

dan prosedur standar kerja bukan menjurus ke arah

suatu organisasi atau kesuksesan pemimpin

produktivitas rendah tetapi menghasilkan sedikit

(kepemimpinan) dan manajer (manajemen)

kepuasan dan sikap negatif terhadap organisasi

dalam mengemban peran, tugas, fungsi, ataupun

(Burhanudin 2004:102).

tanggungjawabnya adalah kompetensi. Boyatzis

Sesuai dengan Peraturan Pemerintah No: 19

(1982:89) kompetensi sebagai “kemampuan yang

Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan,

dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang

Bab VI Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan

sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter

pasal 38 Ayat 1 untuk menjadi kepala SMP/MTs/

lingkungan organisasi dan memberikan hasil

SMA/ MA/SMK/MAK meliputi (1) berstatus sebagai

yang diinginkan”.Lebih lanjut Sanusi (2001:123)

guru SMP/MTS/SMA/MA/SMK/MAK; (2) memiliki

mempertautkan kemampuan kepala sekolah

kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai

dengan misi profesionalnya terdiri atas (1)

agen pembelajaran sesuai ketentuan perundang-

kemampuan dalam administrasi sekolah yang

undangan yang berlaku; (3) memiliki pengalaman

meliputi kemampuan tujuan, kemampuan proses

mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun di

dan kemampuan manajerial; serta (2) komitmen

SMP/MTs/SMA/MA/SMK/MAK; dan (4) memiliki

dalam administrasi sekolah yang meliputi orientasi

kemampuan kepimpinan dan kewirausahaan di

ke arah syarat keunggulan profesional, aktif

bidang pendidikan.

berpartisipasi dalam kegiatan belajar mengajar yang

Keputusan Mendiknas No 13 tahun 2007 tentang

profesional, dan dedikasi terhadap pengembangan

kompetensi kepala sekolah, dapat diklasifikasikan

konsep yang lengkap tentang the principalship.

dengan kompetensi kepribadian, kompetensi

Kepemimpinan kepala sekolah berkenaan pula

manajerial, kompetensi kewira-usahaan, kompetensi

dengan pemilikan kompetensi dasar manajerial pada

supervisi serta kompetensi sosial, seperti dibawah

diri pemimpin, berhu-bungan dengan pengetahuan,

ini. Kelima kompetensi ini harus dimiliki oleh

metode dan teknik tertentu dalam menyelesaikan

kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya

tugas.

sebagai kepala sekolah SMK. Kepala sekolah

Kompetensi kepala sekolah adalah kapasitas

sebagai pemegang kunci keberhasilan dalam

dari pengetahuan, keterampilan dan sikap yang

pengelenggaraan pendidikan di sekolah tanpa

dimiliki oleh seorang kepala sekolah yang relevan

memiliki kesiapan mental untuk menghadapi

dengan standar kompetensi yang akan dilakukan

pekerjaan dengan berbagai tantangan, pemahaman

sehingga mampu melaksanakan pekerjaan yang

terhadap diri sendiri seperti tertera kepemilikan

telah dirancang bagi dirinya baik untuk saat ini

kompetensi kepribadian dan pemahaman terhadap

maupun pada masa yang akan datang. Kepala

orang lain tercermin kompetensi sosial, inisiatif,

sekolah disamping sebagai katalis perubahan juga

kreativitas sebagai cerminan dari kompetensi

memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistik

manajerial, integritas, keberanian untuk berhasil,

tentang bagaimana organisasi di masa depan

dan berprestasi merupakan aplikasi dari penguasaan

ketika semua tujuan sasarannya telah tercapai

kompetensi kewirausahaan dan supervisi.

(Covey 1992); (Peters 1992); dan Sergiovanni

Sementara itu, keberhasilan kepala

(1990) menyatakan bahwa keberhasilan organisasi

sekolah dalam membangun watak kewibawaan,

dalam mencapai tujuan yang berbasis kompetensi

mengembangkan potensi, integritas, dan tujuan

tercermin dari tampilan ciri kompetensi yang

hidup dan yang terpenting merasakan peluang

16


dan menciptakan masa depan, membangun titik

komunikasi. Sementara itu Steers (1977) iklim

temu, inovasi, intuitif, transformasi situasional,

organisasi merupakan lingkungan internal yang

dan kecerdasan yang luwes. Keseluruhan aspek itu,

mewakili faktor-faktor dalam organisasi yang

merupakan kekuatan bagi kepala sekolah dalam

menciptakan kultur dan lingkungan sosial dimana

mengelola sekolahnya untuk mencapai keber-

aktivitas pencapaian tujuan berlangsung. Menurut

hasilan, diperlukan pembahasan tentang berbagai

Delp (1977) iklim organisasi adalah kualitas relatif

kompetensi yng harus dikuasai oleh seorang kepala

dari lingkungan internal suatu organisasi, yang

sekolah.

dialami dan mempengaruhi perilaku anggotanya,

Dalam menghadapi tantangan masa depan yang

dan dapat digambarkan dalam suatu perangkat

semakin terasa kompleks dan akan berkembang

karakteristik, apabila dikaitkan dengan budaya,

semakin dinamis, diperlukan kompetensi

budaya lebih cenderung pada nilai, norma, dan

kepemimpinan kepala sekolah berupa conception

tradisi organisasi. Dengan kata lain, budaya adalah

yang tepat, competency yang cukup, connection

filosofi suatu organisasi, sedangkan iklim organisasi

yang luas, dan confidence. Kenyataan penngelolaan

adalah atmosfir dari sebuah organisasi.

sekolah yang dihadapi untuk dapat berubah ke

Berarti bahwa iklim organisasi meliputi beberapa

arah yang lebih baik tidak hanya dapat dilakukan

unsur yang dapat menjadikan organi-sasi dijiwai oleh

dengan menunggu instruksi atau kebijakan dari

semua anggotanya dalam suatu organisasi termasuk

atasan atau orang lain, pengelola sekolah dapat

organisasi sekolah. Duncon (1972) mencirikan iklim

memberikan alternatif tindakan secara bijak dengan

organisasi sebagai keseluruhan faktor fisik dan sosial

menggunakan kemampuan yang dimiliki yaitu

yang terdapat dalam sebuah organisasi. Sergiovanni

kompetensinya

(1987) berpendapat bahwa iklim secara umum

Mengingat tanggung jawab dan perannya

diciptakan, dibentuk dan disalurkan sebagai hasil

dalam memajukan sekolah, maka kriteria kepala

dari suatu kepemimpinan interpersonal yang efektif

sekolah diatur dalam Peraturan Pemerintah

oleh pimpinan sekolah. Pines (1982:176) iklim

Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2005 tentang

kerja sebuah organisasi dapat diukur melalui empat

Standar Nasional Pendidikan pada Pasal 38 ayat

dimensi sebagai berikut: (a) dimensi psikologikal,

(3) dinyatakan sebagai berikut (1) memiliki

yaitu variabel beban kerja, kurang otonomi, kurang

kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen

pemenuhan sendiri (self-fulfilment clershif), dan

pembelajaran, (2) memiliki pengalaman mengajar

kurang inovasi, (b) dimensi struktural, yaitu variabel

sekurang-kurangnya lima tahun, dan (3) memiliki

seperti fisik, bunyi dan tingkat keserasian antara

kemampuan kepemimpinan dan kewirausahaan di

keperluan kerja dan struktur fisik, (c) dimensi

bidang pendidikan. Keberhasilan kepemimpinan

sosial, yaitu aspek interaksi dengan klien (dari segi

kepala sekolah dalam mengelola pendidikan

kuantitas dan ciri permasalahannya), rekan sejawat

dipengaruhi oleh kemampuan untuk melakukan

(tingkat dukungan dan kerja sama), dan penyelia-

kegiatan perencanaan (planning), pengorgani-

penyelia (dukungan dan imbalan), (d) dimensi

sasian (organizing), pengarahan (actuating),

birokratik, yaitu

dan pengawasan (controling) terhadap semua

peraturan konflik peranan

undang-undang dan peraturan-

operasional tingkat satuan pendidikan. Keberhasilan

Selaras dengan itu, iklim sekolah yang positif

sekolah dalam meraih mutu pendidikan yang baik

merupakan suatu kondisi dimana keadaan sekolah

banyak ditentukan melalui peran kepemimpinan

dan lingkungannya dalam keadaan aman, damai, dan

kepala sekolah.

menyenangkan untuk kegiatan belajar mengajar. Pada hakekatnya iklim bersifat interpersonal dan

Iklim Organisasi Sekolah

dimanifestasikan dalam sikap dan perilaku guru,

Iklim organisasi dapat dideskripsikan sebagai

siswa dan pimpinan sekolah dalam kegiatan

kombinasi pembagian sejarah, harapan, hukum

kerjanya. Selain itu, iklim merupakan energi

yang tidak tertulis dan sosial yang mempengaruhi

yang terdapat di dalam organisasi yang dapat

kebiasaan/tingkah laku dari setiap orang di dalam

memberikan pengaruhnya terhadap sekolah, seperti

organisasi. Atau suatu garis kepercayaan yang

peraturan yang disepakati untuk mewujudkan

selalu mewarnai persepsi dari setiap tindakan dan

tujuan bersama, dukungan teman sejawat dalam

17


membangun kolaborasi di sekolah, kenyamanan

persaingan dalam merebut pangsa pasarnya. Setiap

kantor mendukung kondisi yang kondusif,

organisasi seperti sekolah

kesemuannya itu tergantung bagaimana energi

selalu ingin maju, akan melibatkan anggota untuk

tersebut di salurkan dan diarahkan oleh pimpinan

meningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya

sekolah. Semakin baik energi yang disalurkan dan

setiap sekolah harus memiliki etos kerja. Siagian

diarahkan maka semakin baik pula pengaruhnya

(2006) seorang pegawai memiliki etos kerja yang

terhadap sekolah.

tinggi, apabila menunjukkan tanda-tanda sebagai

Indikator keberhasilan

menengah kejuruan

kepala SMK dalam

berikut, (1) mempunyai penilaian yang sangat

Peraturan Pemerintah No: 19 Tahun 2005 ditegaskan

positif terhadap hasil kerjanya; (2) menempatkan

bahwa salah satu tugas kepala sekolah adalah

pandangan tentang kerja, sebagai suatu hal yang

menjaga iklim kerja. Iklim kerja yang dimaksud

amat luhur bagi eksistensi manusia; (3) kerja yang

adalah penciptaan lingkungan sekolah yang

dirasakan sebagai aktivitas yang membutuhkan

baik seperti kebersihan, keindahan ketertiban,

ketekunan dan sekaligus sarana yang penting dalam

keamanan, kerindangan dan kekeluargaan sebagai

mewujudkan cita-cita; (4) kerja dilakukan sebagai

bagian yang tak terpisahkan dari profesionalisme.

bentuk ibadah.

Seluruh warga sekolah

dengan situasi yang

Etos kerja menggambarkan suatu sikap,

nyaman diharapkan dapat mengaktualisasikan ide,

sebagai aspek evaluatif yang dimiliki oleh individu

kreativitas, inovasi, kerjasama, dan kompetisi yang

(kelompok) dalam memberikan penilaian terhadap

sehat di antara guru. Kenyamanan kerja dibutuhkan

kegiatan kerja. Etos kerja yang dimiliki oleh

penataan ruangan kerja

yang baik, penerangan

seseorang atau kelompok masyarakat, akan menjadi

ruangan yang cukup, ventilasi udara yang memadai,

sumber motivasi bagi perbuatannya, karena itu akan

menjauhkan dari suara bising Kartono (2006:26).

membuka pandangan dan sikap kepada manusianya

Fasilitas-fasilitas kebutuhan lainnya seperti kamar

untuk menilai tinggi terhadap kerja keras dan

mandi yang bersih, air yang cukup selalu tersedia.

sungguh-sungguh, sehingga dapat mengikis sikap

Ruangan memberikan komunikasi yang baik antar

kerja yang asal-asalan, tidak berorientasi terhadap

individu serta memberi rasa nyaman kepada yang

mutu atau kualitas yang semestinya. Siagian (2006)

menempati. Hubungan antar individu yang akrab

mengatakan bahwa turun/rendahnya semangat dan

serta lingkungan kerja yang mendukung

tidak

kegairahan diindikasikan oleh: (1) turun/rendahnya

menimbulkan stres kerja karena hubungan antara

produk-tivitas; (2) tingkat absensi yang naik/

individu dijalin secara baik dan kekeluargaan.

rendah; (3) labour turn over (tingkat perputaran

Kartono (2006:28) menemukan bahwa suasana

buruh) yang tinggi; (4) tingkat kerusuhan yang

sekolah memberikan kontribusi tidak langsung

naik; (5) kegelisahan dimana-mana; (6) tuntutan

terhadap kinerja para guru di SMK.

yang sering terjadi; dan (7) pemogokan.

Iklim organisasi sekolah dapat dipandang

Peningkatan etos kerja dapat dilakukan dengan

sebagai aset dari suatu organisasi yang dapat

berbagai cara, antara lain melalui Sinamo (1999:78)

digunakan untuk menciptakan nilai bagi organisasi

(1) komunikasi secara interaktif walaupun dalam

melalui kombinasi modal manusia dan modal

banyak perbedaan; (2) menegakkan disiplin kerja;

struktural. Iklim organisasi disini dapat dimaknai

(3) menumbuhkan komitmen dan kesadaran

sebagai suatu karakteristik dari sebuah sekolah

akan tanggung jawab; (4) kerja sama yang solid

dalam suatu organisasi yang dipersepsi oleh para

dan transparan; dan (5) menciptakan iklim kerja

guru dan sekaligus mempengaruhi perilakunya

yang kondusif. Etos kerja yang tinggi biasanya

dalam melaksanakan tugasnya.

muncul karena berbagai tantangan, harapan, dan kemungkinan kemungkinan yang menarik. Situasi

Etos Kerja

itu, dapat membuat seseorang seperti guru atau

Etos kerja yang tinggi seyogyanya dimiliki setiap

kepala sekolah itu, bekerja dengan rajin, teliti,

pegawai atau kepala sekolah di suatu sekolah, ini

berdedikasi, serta tanggung jawab yang besar,

sangat membutuhkan kerja keras dan komitmen

perilaku kerja yang konsisten positif, berwatak

yang tinggi dari setiap pegawai, kalau tidak organisasi

ramah budaya, dan serasi lingkungan, komitmen

akan sulit berkembang, dan memenangkan

terhadap visi organisasi, serta orientasi kerja pada

18


keunggulan insani berdasarkan the spirit of success.

dengan menggunakan data yang dikumpulkan.

Dilandasi etos kerja yang tinggi akan diraih

Besaran populasi 573 guru SMK Negeri dikedua

berbagai hasil, baik untuk kepentingan lembaga,

daerah penelitian, terpilih 200 sampel, pengam-

Sinamo (1999:78) menegaskan sebagai berikut

bilan sampel ini, sesuai dengan yang dipersyarat-

(1) mencapai aktualisasi diri; (2) tercapainya

kan dalam Structural Equation Modeling (SEM)

kepuasan; (3) pengembangan karier pegawai

dalam

secara adil; (4) melakukan retensi secara selektif;

dikumpulkan dengan angket skala berstruktur,

(5) meningkatkan disiplin; (6) meningkatkan

yang mengungkap penilaian guru terhadap kepala

motivasi dan moral kerja; (7) meningkatkan

sekolah. Disain model pengukurannya berpen-

produktivitas kerja; (8) meningkatkan kerja sama;

dekatan confirmatory factor analysis melalui LISREL

(9) menumbuhkan konflik positif.Peningkatan etos

(Joreskog, Sorbom, 1986 dalam Ghozali, 2005:37).

kerja dapat dilakukan dengan berbagai cara, Sinamo

analisis LISREL (Ghozali 2005:13)

Data

Data

dianalisis melalui statistik deskriptif

(1999:112) dapat berupa (1) komunikasi secara

berbantuan soft ware SPSS versi 13.00 for Windows

interaktif walaupun dalam banyak perbedaan; (2)

dan analisis koefisien determinasi dengan bantuan

menegakkan disiplin kerja; (3) menumbuhkan

soft ware LISREL versi 8,51 windows application

komitmen dan kesadaran akan tanggung jawab;

melalui media komputer (Ghozali 2005:8). Uji

(4) kerja sama yang solid dan transparan; dan (5)

tingkat kesahihan instrumen dilakukan dengan

menciptakan iklim kerja yang kondusif.

validitas isi (content validity) dan validitas konstruk

Berbekal etos kerj a professi onal yang

(construct validity). Instrumen dari sisi konstruk,

melatarbelakangi munculnya moral dan perilaku

akan digunakan pendapat para ahli (judgment

kerja pegawai, maka pada gilirannya dapat

experts). Analisis instrumen menggunakan program

mendorong organisasi untuk menampilkan kinerja

SPSS dengan mengguna-kan formula Cronbach’s

tinggi, diharapkan akan menumbuhkan kemauan,

Alpha yakni matrik interkorelasi antar skor item

kemampuan, dan kesediaan seseorang untuk

atau butir instrumen.

menyesuaikan perilakunya dengan budaya dan

yang diuji reliabilitasnya dengan Cronbach’s Alpha,

tuntutan organisasi, sehingga termotivasi untuk

seluruh butir instrumen dinyatakan reliabel

Dari enam variabel laten,

meningkatkan produktivitas kerjanya. Untuk itu,

Permodelan persamaan struktural terdiri atas

diperlukan adanya kejelasan visi, misi, komitmen,

delapan langkah yaitu: (1) pengembangan model

integritas, kretivitas, daya tahan atas berbagai

berbasis teori dengan concise theoretical model.

tantangan dan ancaman

dan yang terpenting

(2) penyusunan diagram alur, dibangun secara

adalah adanya kemauan untuk bekerja keras demi

nomothetic-explanation, prediction dan control lalu

organisasi.

causal model secara diagram alur (path diagram).

Berdasar kajian teori itu, hipotesisnya adalah (1) Ada kontribusi variabel sekolah

terhadap

(3) spesifikasi model dengan model pengukuran

kompetensi kepala

(measurement model). (4) identifikasi model yaitu

kepemimpinan transforma-

menjaga model agar tidak under-identified atau

sional kepala sekolah. (2) Ada kontribusi variabel

unidentified. (5) estimasi parameter, membangun

iklim organisasi sekolah terhadap

data menghasilkan matriks kovarian berdasarkan

kepemimpinan

transformasional kepala sekolah. (3) Ada kontribusi

model (model-based

covarians model). (6)

variabel etos kerja terhadap kepemim-pinan

penilaian model fit, dengan indikator goodness of

transformasional kepala sekolah. (4) Ada kontribusi

fit (GOF).(7) modifikasi model, untuk memperoleh

variabel kompetensi kepala sekolah, iklim organisasi

model fit (goodness of fit) dalam bahasa statistik,

serta etos kerja secara bersama-sama terhadap

untuk memperoleh nilai selisih yang terkecil antara

model kepemimpinan transforma-sional kepala

kovarian matrik sampel dengan kovarian matrik

sekolah.

model. Pengukuran variabel laten untuk mengukur indikator variabel yang mempengaruhi sebuah

Metode dan Prosedur Analisis

variabel laten, digunakan teknik confimatory factor

Jenis penelitian ini bersifat deskriptif korelasional,

analiysis.

dengan desain model ditentukan dahulu landasan teorinya, kemudian model diuji signifikansinya

Hasil Penelitian dan Bahasan

19


Kepemimpinan transformasional kepala sekolah

koefisien chi square yang kecil

berdasarkan analisis

nilai Chi-Square tabel sebesar

pengukurannya

d e s k r i p t i f va r i a b e l

diperoleh mean sebesar 95,805

(3,345) dari

11,075. Nilai itu

bila dikonfirmasikan dengan cut of value

( lebih

yang terletak pada interval 89-109, bahwa

kecil dari tabel chi square pada tingkat a = 0,05;

kepemimpinan transformasional kepala sekolah

DF=5). Simpulan yang diperoleh model pengujian

menurut persepsi guru adalah baik. Kompetensi

konfirmatori kompetensi kepala sekolah telah sesuai

Kepala Sekolah analisis dari variabel laten beserta

dengan data empiris. Besarnya koefisien regression

variabel pengukurannya yang terdiri atas 37 butir

adalah

pertanyaan, skor terendah 37 dan skor tertinggi 185, range 148 dan kelas interval 29. mean sebesar

Variabel Iklim Organisasi Sekolah

135,8 yang terletak pada interval 128-156 menurut

Pengukuran konfirmatori variabel iklim organisasi

persepsi guru adalah baik Variabel iklim organisasi

sekolah (î2) sebagai variabel latent eksogen kedua,

sekolah berdasarkan analisis variabel laten yang

beserta

deskriptif,

dari

variabel pengukurannya

terdiri atas 14 butir pertanyaan diperoleh

memiliki empat indikator ((X 6, X 7, X 8, X 9,) atau

variabel pengamatan. Pengujian terhadap variabel konfirmatori iklim organisasi sekolah

dinyatakan

mean sebesar 51,635 yang terletak pada interval

goodness of fit, dibuktikan dari nilai koefisien chi

49-59, berarti iklim organisasi sekolah dipersepsi

square yang kecil yaitu sebesar 0,214 dari nilai Chi-

guru adalah baik Etos kerja berdasarkan analisis

Square tabel sebesar 5,992 (lebih kecil dari tabel

deskriptif, variabel laten etos kerja beserta

chi square pada tingkat α = 0,05; DF=5), Simpulan

variabel pengukurannya yang terdiri dari 25 butir

yang diperoleh model pengujian konfirmatori

pertanyaan, diperoleh mean sebesar 93,92 yang

iklim organisasi sekolah telah sesuai dengan data

terletak pada interval 86-105, menurut persepsi

empirik. Besarnya koefisien regression dapat dilihat

guru adalah baik.

pada Tabel 2 berikut.

Analisis Faktor Konfirmatori.

Variabel Etos Kerja

Dalam penilaian model structural terfokus pada hubungan antara variabel laten eksogen dan endogen, rumusan hipotesis yang ditetapkan dalam model semua

dalam bentuk positif, sehubungan

itu perhitungan dari LISREL menunjukkan tidak adanya hubungan negatif antara variabel eksogen dan endogen. Analisis faktor konfirmatori variabel eksogen dan endogen digunakan untuk menguji kesesuaian model terhadap data yang digunakan. Variabel Kompetensi Kepala Sekolah Pengukuran konfirmatori variabel kompetensi kepala sekolah (î1), diukur dengan lima indikator

yang dinotasikan (X1, X2, X3, X4, X5,) hasil pengujian dinyatakan goodness of fit,

dibuktikan dari nilai

Pengukuran konfirmatori etos kerja (î3) sebagai variabel laten eksogen ketiga memiliki 5 indikator

(X10, X11, X12, X13, X14,), pengujian terhadap variabel konfirmatori pada dimensi etos kerja

fit secara baik, ini dibuktikan dari nilai koefisien chi square yang kecil sebesar 7,138 dari Chi-Square tabel

nilai

sebesar 11, 075 pada tingkat

α = 0,05 ; DF = 5). Simpulan model pengujian konfir-matori etos kerja telah sesuai dengan data. Besaran koefisien regression tampak pada Tabel 3 berikut ini. Pengujian Konfirmatori Variabel Eksogen Pengukuran konfirmatori variabel-variabel eksogen, yaitu variabel yang menjelaskan terdiri dari tiga

Tabel 1. Koefisien Regresi Variabel Kompetensi Kepala Sekolah

20

dinyatakan


variabel laten yaitu : variabel kompetensi kepala

untuk semua dimensi terbukti lebih besar dari nilai

sekolah (î1) ; variabel iklim organisasi sekolah (î2)

Z tabel, atau dilihat dari nilai probability (P) yang

Pengujian terhadap

semua dimensi lebih kecil dari 0,05. Sehingga dapat

variabel eksogen dapat dilihat pada Gambar 1 di

disimpulkan bahwa koefisien factor loading yang

bawah ini.

dihasilkan untuk semua dimensi pada variabel-

dan variabel etos kerja (î3).

Gambar 1 itu, dapat dikemukankan bahwa

variabel eksogen dinyatakan signifikan.

pengujian konfirmatori variabel eksogen dinyatakan fit secara baik, ini dibuktikan dari nilai koefisien chi

Variabel Kepemimpinan Transformasional

square yang kecil yaitu sebesar 57,983 dari nilai

Kepala Sekolah

Chi-Square tabel sebesar 135,609.

Pengukuran konfirmatori kepemimpinan

pada tingkat

a = 0,05; DF = 74). Model pengujian konfirmatori

t ra n s f o r m a s i o n a l

variabel eksogen telah sesuai dengan data empiris.

variabel laten endogen, dimana memiliki tiga

Besarnya koefisien regression, variabel

indikator. Pengujian terhadap variabel konfirmatori

eksogen

ke p a l a s e ko l a h s e b a g a i

dinyatakan signifikan pada taraf α/2 (0,025), atau


sama dengan ± 1,96. Melalui perbandingan antara

dinyatakan fit secara baik, ini dibuktikan dari nilai

kepala sekolah

nilai CR (critical ratio) dengan nilai Z tabel, ternyata Tabel 2 Koefisien Regresi Variabel Iklim Organisasi Sekolah

Tabel 3

Koefisien Regresi Variabel Etos Kerja

Gambar 1 Pengujian Konfirmatori Variabel Eksogen 21


koefisien chi square yang kecil 2,324 dari nilai Chi-

ketiga faktor tersebut. Dari gambar 2 itu, dapat

Square tabel sebesar 5,992 pada tingkat = 0,05

dikemukakan bahwa model structural equation

; DF = 3), diperoleh.

Simpulan yang diperoleh

model (SEM) dinyatakan fit secara baik, hal ini

model pengujian konfirmatori kepemimpinan kepala

dibuktikan dari kelayakan nilai-nilai uji seperti

sekolah telah sesuai dengan data empirik. Besarnya

ditunjukkan dalam Tabel 5 sebagai berikut.

koefisien regression dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 5 itu, menunjukkan bahwa model yang direncanakan fit secara baik, karena setelah diuji

Pengujian Full Model SEM

kecocokannya nilai Chi Square, GFI, AGFI, TLI, dan

Pengujian Full model Structural Equation (SEM)

RMSEA dibandingkan dengan nilai acuan (cut of

untuk menguji hipotesis yang diajukan dan

value) persamaan model structural, hasilnya baik,

menjawab rumusan masalah yang ditetapkan

nilai probabilitas (p value) chi square 0,103 > 0,05.

didepan.

Uji ini dapat menyimpulkan bahwa model sudah

Pengujian full model Structural Equation Model

sesuai dengan data yang digunakan. Berdasarkan

(SEM) dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini.

out put LISREL, terlihat bahwa arah hubungan antara variabel eksogen dengan variabel endogen

Uji Kelayakan Structural Equation Model

menunjukkan arah hubungan positif, dan tidak ada

Hasil analisis ini dikemukakan kepemimpinan

satupun variabel yang menunjukkan hubungan

transformasional kepala sekolah beserta faktor

negatif.

determinan yang mempengaruhinya, yaitu kompetensi kepala sekolah, iklim organisasi

Pengujian Kausalitas Model

sekolah dan etos kerja.

Hubungan struktural

Melalui program statistik AMOS dapat dianalisis dan

yang diuji mengasumsikan bahwa kepemimpinan

dihitung hasil bobot regresi antar variabel laten yang

transformasional kepala sekolah dipengaruhi oleh

sering disebut sebagai estimasi loading factors atau lambda value. Selain itu derajat bebas atau deggre

Tabel 4 Koefisien Regresi Variabel Kepemimpinan Kepala Sekolah

PENGUJIAN FULL MODEL SEM Chi Square = 135.609 Cmin/df = 1.169 DF =116 Prob = .103 .56 .45 .61 .75 .53 CFI =..989 X1 X2 X4 X5 X3 GFI = .923 AGFI=..899 .86 .73 .75 .67 .78 TLI=..987 RMSEA=.029 e1

e2

e3

e4

e5

KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH X6

e6 .53 e7

.69

e8

X7 X8

.66 e9

X9

.24

.73 .83 .81

KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

.32

IKLIM ORGANISASI SEKOLAH

.25

.29

.86

.74

z1

ETOS KERJA .76 X10

X11 .57

e10

.84

.75

e11

.86 X13

X12 .56 e12

.70

.91 X14

.74

e13

.83 e14

Gambar 2 Full Structural Equation Model (SEM) 22

.89

e15

Y1 .80

.70

Y2

.63

Y3

.50 .40

e16 e17


of freedom (DF), nilai CR atau t hitung juga dapat

kerja adalah (1) Terdapat pengaruh secara signifikan

diketahui berdasarkan signifikasi t hitung dengan

kompetensi kepala sekolah terhadap kepemimpinan

nilai probabilitas (p) = 0,05. Hasil bobot regresi

transformasional

uji kausalitas sebagai berikut: hubungan antara

24,5%. Hasil analisis juga ditemukan pembentuk

variabel latent dengan dimensi-dimensinya dapat

konstruk secara berturut-turut yaitu kompetensi

dijelaskan pada Tabel 7 sebagai berikut.

kepribadian sebesar 74,7%, manajerial 86,5%,

kepala sekolah

sebesar

kewirausahaan sebesar 72,6%, supervisi 67%, Pembahasan

dan kompetensi sosial sebesar 77,9%. Kompetensi

Hipotesis kerja dapat diterima yaitu untuk

kepala sekolah yang mempunyai pengaruh positif

mengetahui apakah ada kesesuaian antara model

dan signifikan terhadap kepemimpinan kepala

yang diajukan, dapat dinyatakan bahwa hipotesis Tabel 5 Indeks Pengujian Kelayakan Structural Equation Modelling

Tabel 6 Evaluasi Bobot Regresi Uji Kausalitas

sekolah,

sesuai

teori Spencer (1993) yang

sekolah terhadap kepemimpinan transformasional

menyatakan bahwa karakteristik dasar seorang

kepala sekolah

sebesar 29,4,%. Hasil analisis

pekerja yang menggunakan bagian kepribadiannya

juga membuktikan pembentuk konstruk terbesar

yang paling dalam, dan dapat mempengaruhi

dalam iklim organisasi adalah dimensi birokratik

perilakunya ketika ia menghadapi pekerjaan

yaitu sebesar 86,2%, hal ini menggambarkan

yang akhirnya mempengaruhi kemampuan untuk

bahwa iklim organisasi yang ada di sekolah akan

menghasilkan prestasi kerjanya,

sesuai dengan

banyak ditentukan oleh birokrasi yang ada di

Permendiknas No 13 Tahun 2007 tentang Standar

sekolah tesebut. Temuan ini juga didukung oleh

kepala sekolah bahwa komptenasi manajerial

Steve Kelneer yang dikutip oleh Spencer (1993)

seorang kepala sekolah penting untuk mengelola

disebutkan bahwa flexibility conformity. Fleksibilitas

sekolahnya maencapai mutu pendidikan.

dan comfomity merupakan kondisi organisasi yang

Kompetensi kepala sekolah akan menentu-

untuk memberikan keleluasan bertindak bagi warga

kan kinerjanya dalam hal ini kepemimpinannya

belajar baik guru, tenaga kependidikan dan peserta

yang dapat mendayagunakan sumberdaya secara

didik serta melakukan penyesuaian diri terhadap

optimal untuk kepentingan sekolah. Kondisi ini

tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan

menggambarkan bahwa kepala sekolah yang

aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan

mempunyai kompetensi tinggi maka kepemim-

prosedur yang ada.

pinannya semakin baik dalam mencapai tujuan

Penerimaan terhadap ide-ide yang baru

sekolah sesuai dengan perencanaan sekolah (2)

merupakan nilai pendukung di dalam mengem-

Terdapat pengaruh secara signifikan iklim organisasi

bangkan iklim organisasi yang kondusif demi

23


tercapainya tujuan organisasi, dalam mencapai

nilai probability (P) lebih kecil dari 0,05, yang

tujuan

diperlukan iklim organisasi sekolah yang

dapat dilihat dari nilai CR sama dengan 3,529,

kondusif yang diciptakan oleh kepala sekolah selaku

perolehan lebih besar dari nilai tabel Z ±1,96.

headmaster. Temuan penelitian ini pembentuk

Penciptaan iklim organisasi yang kondusif dapat

dimensi iklim organisasi sekolah yang terbesar, hal

berdampak pada peningkatan kinerja secara optimal

ini berarti

bahwa kepemimpinan kepala sekolah

dalam mewujudkan tujuan sekolah yang berbasis

adalah faktor kunci untuk menge-lola mencapai

kewirausahaan. Kultur yang “sehat” berkorelasi

visi dan misi sekolah melalui penciptaan iklim yang

tinggi dengan motivasi kerja guru, produktivitas,

baik. Kondisi ini meng-gambarkan bahwa iklim

dan kepuasaan kerja kepala sekolah, guru, staf

organisasi sekolah yang baik dapat mempengaruhi

administrasi maupun siswa, melihat dari sisi lain dari

kepemimpinan kepala sekolah dalam melaksanakan

upaya peningkatan kerja. (5) Terdapat pengaruh

tugasnya mengelola sekolah. Semakin baik iklim

secara bersama-sama kompetensi kepala sekolah,

organisasi sekolah maka kepemimpinan kepala

iklim organisasi sekolah dan etos kerja terhadap

sekolah semakin efektif. (3) Terdapat

pengaruh

kepemimpinan kepala sekolah sebesar 85,6%. Hasil

secara signifikan iklim organisasi sekolah terhadap

analisis juga membuktikan bahwa dari ketiga variabel


kepala sekolah

laten yang diteliti secara berturut-turut mempunyai

sebesar 28,1,%. Hasil analisis juga membuktikan

pengaruh terhadap kepemimpinan kepala sekolah

signifikan, nilai probability (P) lebih kecil dari 0,05,

hampir sama besarnya yaitu kompetensi kepala

dari nilai CR sama dengan 3,529, terbukti lebih besar

sekolah sebesar 24,5%, iklim organisasai sekolah

dari nilai tabel Z ±1,96.

sebesar 29,4%, dan etos kerja sebesar 28,1%.

Kondisi ini menggambarkan bahwa etos kerja

Walaupun pengaruhnya hampir sama besarnya,

yang tinggi akan menentukan kepemimpinan

namun demikian pengaruh yang paling besar adalah

kepala sekolah, temuan dalam penelitian

adalah

iklim organisasi sekolah yaitu sebesar 29,4%.

adanya komitmen yang tinggi terhadap pencapaian

Sedangkan pengaruh secara keseluruhan sebesar

tujuan organisasi sekolah maka kepemimpinan

85,6% dan terbukti signifikan dengan probability

kepala sekolah akan berjalan semakin baik atau

(P) 0,000. Kondisi ini menggambarkan

efektif. Komitmen terhadap visi organisasi yang

kepemimpinan kepala sekolah sebagai pemimpin

tinggi, dijelaskan oleh Sinamo menjadi tri darma

sangatlah cocok dengan misi dari pada sekolah

bahwa

mahardika artinya tiga jalan keberhasilan yang

sebagai organisasi terbuka dan agent of change,

meliputi (1) mencetak prestasi dengan motivasi

sekolah dituntut inovatif, aspiratif dan tanggap

yang tinggi dan keterampilan yang dimiliki dalam

terhadap perkembangan zaman. Kesempatan ini

hal ini adalah kepemimpinan kepala sekolah dalam

lebih didukung dengan adanya otonomi pendidikan

memimpin. Prestasi yang dicapai merupakan budaya

dengan program Manajemen Berbasis Sekolah

mutu; (2) membangun masa depan kepemimpinan

(School Based Management).

yang transformasional dan visioner. Sukses selalu

Dengan demikian kepala sekolah mempunyai

dikaitkan dengan aspirasi kemudian mewujudkan

kewenangan yang lebih luas dalam rangka mengelola

visi, misi, atau purpose of life. Kepemimpinan

sekolah, sehingga dituntut memahami secara

visioner adalah piranti utama untuk mewujudkan

komprehensif manajemen sekolah. Kemampuan

impian menjadi kenyataan, cita-cita menjadi realita,

manajerial yang tinggi menjadikan sekolah efesien,

dan misi menjadi kondisi; (3) mencipta nilai baru

tetapi tidak dikendalikan dengan kemampuan

dengan inovatif dan kreatif. Etos kerja yang tinggi

kepemimpinannya yang efektif, maka kepala

dari kepala sekolah dapat menjadikan misi menjadi

sekolah akan menjadi manajer yang tangguh yang

target mutu sesuai dengan program sekolah yang

menggunakan kekuasaannya dengan semena-

pada akhirnya akan meningkatkan mutu pendidikan

mena, dengan kurang mem-perhatikan aspek-aspek

secara keseluruhan melalui kepemimpinannya. (4),

moral, etika dan sosial. Kepala sekolah sebagai

Terdapat pengaruh secara signifikan iklim organisasi

pemimpin harus memegang pada prinsip utama saat

sekolah berpengaruh terhadap kepemimpinan

melaksana-kan tugasnya yaitu bahwa orang lebih

transformasional kepala sekolah sebesar 28,1,%.

penting ketimbang benda lainnya. Kata kuncinya,

Hasil analisis juga membuktikan signifikan,

agar kepala sekolah berhasil menggerakkan para

24


guru, staf dan para siswa dalam mencapai tujuan

dan konstruk yang paling kecil adalah dimensi

sekolah, sehingga kepala sekolah harus mampu

stimulasi intelektual sebesar 63,1%. Model yang

menyakinkan (persuade) dan membujuk (induce)

dibangun dapat digunakan sebagai pemodelan

agar para guru, staf dan para siswa percaya bahwa

gaya kepemimpinan kepala sekolah yang mampu

apa yang dilakukannya adalah benar. Perbuatan

memberikan stimulus anak buah secara intelektual.

memaksa atau bertindak keras kepada mereka

Model kepemimpinan transformasional kepala

perlu dihindari, namun sebaliknya harus melahirkan

sekolah SMK N adalah yang yang berkonfigurasi

kemauan serta semangat bekerja dengan penuh

iklim organisasi sekolah (dengan dimensi-dimensi

percaya diri dan penuh semangat.

birokratik, struktural, sosial, dan psikologikal); (kontribusi 29,4%), etos kerja (dengan dimensi-

Simpulan

dimensi komitmen organisasi, motivasi, akun-

Hasil analisis deskripsi dapat disimpulkan sebagai

tabilitas, moral kerja dan absenteisme); dan

berikut: Pemodelan kepemimpinan kepala sekolah

kepemilikan kompetensi kepala sekolah (mencakupi

pada kondisi sesuai (good fit) dengan data

kompetensi-kompetensi manajerial, sosial,

empiris. Pemodelan mampu menjelaskan hubungan

kepribadian, kewirausahaan, dan supervisi).

struktural yang dibangun pada model tersebut: (1)

Berpijak pada temuan dari model kepemim-

Faktor dimensi kompetensi kepala sekolah terhadap

pinan yang terbangun, dalam merumuskan

kepemimpinan

transformasional kepala sekolah

ke p e m i m p i n a n ke p a l a s e ko l a h d i p e r l u k a n

berkontribusi 24,5%, dan pengaruhnya signifikan.

peningkatan kemampuan kepala sekolah dalam

Pembentuk konstruk paling besar adalah kompetensi

melaksanakan fungsi manajemennya secara

manajerial dengan

nilai estimasi sebesar 86,5%

periodik. Peningkatan kemampuan tersebut meliputi

dan konstruk yang paling kecil adalah kompetensi

upaya peningkatan faktor kompetensi supervisi

kepribadian

67,0%. pemodelan untuk

kepala sekolah kepada guru dan karyawannya

pengembangan kemampuan kepemimpinan kepala

sebesar

disamping faktor jiwa dan mental kewirausahaan

sekolah lebih diprioritaskan pada peningkatan jiwa

bagi guru dan siswa, kompetensi kepribadiaannya,

kepemim-pinan yang harus dimiliki seorang kepala

kompetensi sosialnya,dan kompetensi manajerial,

sekolah.(2) Faktor variabel iklim organisasi sekolah

disamping minimal mempertahankan kebermaknaan

terhadap kepemimpinan transformasional kepala

faktor-faktor determinan yang lainnya. Model

sekolah. berkontribusi 29,4%,

dan pengaruhnya

tersebut dapat digunakan sebagai pemodelan

signifikan. Model tersebut dapat digunakan sebagai

untuk menetapkan siapa sebagai seorang kepala

pemodelan untuk pengembangan iklim organisasi

sekolah. tersusun model konseptual pengembangan

sekolah yang kondusif akan mempe-ngaruhi

kapasitas kepemimpinan transformasional yang


relevan dengan kebutuhan dan tantangan yang

lebih diprioritaskan pada sudut birokratik dimana

harus direspons oleh SMK Negeri. Model tersebut

seorang kepala sekolah harus memahami job

dapat digunakan sebagai pemodelan dan konstruk

diskripsi. (3) Faktor variabel etos kerja ter-hadap

untuk pengembangan kemampuan kepemimpinan


pasca abad 21.

berkontribusi sebesar 28,1%. Pembentuk konstruk

Kompetensi kepala sekolah merupakan modal

paling besar adalah variabel dimensi komitmen

yang cukup penting bila sering diasah, jika

terhadap visi organisasi dengan nilai estimasi

digunakan secara optimal, justru semakin apresiatif,

sebesar 91,2%, dan konstruk yang paling kecil

semakin mampu menjabarkan dimensi kompetensi

adalah dimensi absensiteisme yang rendah yaitu

dalam mengelola sekolah dengan manajemen

sebesar 74,7%. Model tersebut dapat digunakan

berbasis sekolah, penciptaan iklim organisasi yang

sebagai pemodelan untuk pengem-bangan etos

kondusif dapat berdampak pada

kerja kepala sekolah yang tinggi. (4) Faktor variabel

kinerja secara optimal dalam mewujudkan tujuan


sekolah yang berbasis kewirausahaan. Kultur yang

berkontribusi 24,5%. Pembentuk konstruk paling

“sehat” berkorelasi tinggi dengan motivasi kerja

besar adalah variabel pengukuran pada dimensi

guru, produktivitas, dan kepuasaan kerja kepala

kharisma dengan nilai estimasi sebesar 89,4%,

sekolah, guru, staf administrasi maupun siswa,

peningkatan

25


melihat dari sisi lain dari upaya peningkatan kerja.

memungkinkan diformulasikannya kepe-mimpinan

Mereka berke-yakinan bahwa sistem balas jasa atau

transformasional kepala sekolah, kompetensi kepala

sistem imbalan mempunyai dampak sangat besar

sekolah, iklim organisasi sekolah, etos kerja, dan

terhadap motivasi dan etos kerja setiap karyawan,

kebermutuan pendidikan yang responsif terhadap

termasuk guru. Lebih lanjut dijelaskan bahwa

perubahan serta tuntutan eksternalnya. Bagi para

mutu pendidikan di sekolah itu akan dapat menjadi

pakar mana-jemen pendidikan, hasil penelitian ini

motivator kuat bagi kinerja seseorang jika dikelola

dijadikan sebagai bahan masukan untuk membantu

secara efektif.

para kepala sekolah dan para guru-guru dalam etos kerja bagi setiap warga

upaya meningkatkan keterampilan manajerial

sekolah akan berdampak pada munculnya moral

Kepemilikan

kepala sekolah, memperbaiki iklim organisasi

dan perilaku kerja pegawai/guru, kepala sekolah

sekolah dan peningkatan etos kerja kepala sekolah

harus mampu mendorong organisasi untuk

secara maksimal.

menampilkan kinerja tinggi, harus dapat dan

Pustaka Acuan

mampu

Anwar, Muh. Idochi. 2003. Hubungan antara

mempengaruhi bawahannya, mampu

meyakinkan kepada setiap staf maupun guru

Iklim Organisasi dengan Kepuasan Kerja

selalu hadir tepat waktu, bekerja secara baik,

dan Performansi Guru SMEA di Bandung :

menggerakkan kepada guru dan karyawan untuk dapat mentaati jam kerja secara tepat. Faktor

PPS IKIP Bandung. Bass, Bernard. M. 1999. Leadership and

moderator kompetensi kepala sekolah, iklim

Performance Beyond Expectations. New

organisasi sekolah dan etos kerja, semua harus

York: Free Press.

direncanakan, dikelola, dan dikendalikan secara

Bass. J, Avolio and Howell, J.M., 1985.

sinergistik agar dapat berpengaruh positif terhadap

Transformational Leadership, Transactional

transformasi kepemimpinan kepala sekolah yang

Leadership, Locus of Control, and

menjadi kinerja berbasis mutu.

Support for Innovation: Key Predictors of

Direkomendasikan kepada berbagai pihak yang terkait

sebagai berikut (1) Peningkatan

kompetensi kepala sekolah dalam mengelola sekolah, perlu menciptakan iklim organisasi sekolah penekanan utama pada faktor

kerja-

sama, penciptaan iklim sekolah yang kondusif, penciptaan inovasi, peninjauan kembali struktur,

Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78 Burns, J.M. and Aviolo. 1978. Charisma and Leadership in Organization. London: Sage. Boyatzis. R.E 1982. The Competent Manager. Wiley : Chichester. Burhanuddin 2004. Analisis

proses, dan nilai organisasi agar lebih baik.(2)

Administrasi,Manajemen dan

Perlu penciptaan kondisi lingkungan yang kondusif

Kepemimpinan Pendidikan. Jakarta : Bumi

dan

Aksara.

adaptif,

merespons aneka perubahan

internal dan eksternal, berpikir secara visioner berbasis pada potensi yang ada, memberdayakan diri, mengembangkan mental kewirausahaan, kolaborasi dengan kolega, berpikir inklusif tentang seluruh konstituennya, memperhatikan pemeliharaan disiplin kerja. (3) Perlu formulasi pola rekruitmen kepala sekolah memberikan peluang

Covey, Steven. 1992. Principle Centered Leadership. New York: Simon & Shuster. Delp, Dunphy and Stace, 1977. Under New Management. Reseville: Mc Graw-Hill. Dunphy and Stace 1990. Under New Management. Reseville: Mc Graw-Hill. Duncon. D.R 1972. “What is the Difference

kepada guru yang berasal dari lingkungan internal

between Organizational Culture and

dan eksternal sekolah, adalah asfek yang

Organization Climate? A native’s point

dapat

dipertahankan di dalam merekrut kepala sekolah.

of view on a decade of paradigm wars”.

Aspek lain yang seharusnya mendapat perhatian

Academy of Management Review, July p

oleh dinas adalah, kesinambungan pembinaan

619.

kepala sekolah,

penyerahan tanggungjawab

Gaffar, M. F. 2005. Perencanaan Pendidikan:

penuh atas kelangsungan sekolah. (4) Perlu

Teori dan Metodologi. Jakarta: P2LPTK

pencarian alternatif mengenai beragam model yang

Depdikbud.

26


Ghozali, Imam 2005.Aplikasi Analisis Multivariat

Equation Modeling: Teori, Konsep dan

dengan Program SPSS. Semarang :

Aplikasi dengan Program Lisrel 8,54.

Universitas Diponegoro. Ghozali, Imam dan Fuad. 2005. Structural

Semarang: Universitas Diponegoro. Good Carter, V 1973. Dictionary of Education.

third edition. New York: MC Graw-Hill Book Company. Hunt, J.G. 1991. Leadership: A New Synthesis. CA: Sage. Joreskog, K & Sorbon, D.2001. The Student Edition of LISREL 8.51 for Windows (Computer Software) Lincolnwood,IL:Scientific Software International, Inc Kartono, Tri Jaka.2006. Perencanaan Optimalisasi Peran Guru SMKN Teknologi didasarkan Faktor-faktor Determinasi Kinerja. Disertasi. Semarang :Universitas Negeri Semarang. Locke, Edwin A and Associates. 1997. Esensi Kepemimpinan: Empat Kunci untuk Memimpin dengan Penuh Keberhasilan. Jakarta : Spektrum. Mulyasa, Edward 2002 Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung : PT Remaja Rusdakarya Nurhadi, Mulyani A.2003. Pokok-pokok Pikiran Mengenai Pengelolaan Bidang Pendidikan dan Kebudayaan dalam rangka Pelaksanaan Undang-Undang RI No 22 Jakarta: Makalah Seminar Jalal, Fasli dan Dedi, S. 2008. Reformasi Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah. Jakarta: Adicita. Krajewsky, J Robert. 1983. The Elementary School Principalship. New York : Holt, Rinehart and Winston. Pinnes.S. Goodman. Dan Pennings, J.M. 1992. New Perspective on Organizational Effectiveness. San Francisco : Jossey-Bass Peraturan Pemerintah. RI No 13 1997 tentang Standart Kepala Sekolah /Madrasah Jakarta: Sinar Grafika. Peters, Robin, Steven 1992. Organizational Behavior: Concets, Controversies, Applications, 8th edition, CD-ROM version Prentice Hall. Sanusi, A. 2001. Pendidikan Alternatif. Menyentuh Arus Dasar Persoalan Pendidikan dan Kemasyarakatan. Bandung: PPs IKIP dan Grafindo Media Pratama. Siagian, Harbangan. 2006. Administrasi Pendidikan Suatu Pendekatan Sistemik. Salatiga: Satyawacana Sergiovanni,T.j.1987.The Principalship. A Reflective Practice Perspective. Boston: Allyn and Bacon,Inc Spencer, Lyle M., Jr dan Signe M Spencer. 1993. Competence at work, Models for Superior Performence. John Willey & Sons.Inc. Steers, Richard M 1977. Organizational Effectiveness, A Behavioral View. Santa Monica California: Goodyear Publishing Company Inc Sinamo Jansen. 1999. Menciptakan Visi Motivatif (in Search of Powerfull Vision) Majalah Manajemen No 120 Agustus : 9 Sillin, H. 1994. The Relationship between Transformational and Transactional Leadership and School Improvement Outcomes. School Effectiveness and School Improvement, 5(3), 272-298. Sergiovanni,T.J.1990.The Principalship. A Reflective Practice Perspective. Boston: Allyn and Bacon,Inc Tjiptono, Fandy dan Dianan A. 2006. Total Quality Management Yogyakarta: Andi Wahjo Sumidjo. 2006. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Tinjauan teoritik dan Permasalahnnya. Jakarta : Raja Grafindo Persada

27


28

Model Kepemimpinan Transformasinal Kepala Sekolah SMK Negeri

Recommend Documents