MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
Mûködési forma váltás – a ceglédi példa Bobál István, Dr. Pusztai Dezsô, Toldy Ferenc Nonprofit Közhasznú Kft. Kisteleki Gábor, Ilex Vezetôi Tanácsadó Kft.
Az egészségügy számos megoldandó probléma elé állítja a döntéshozókat a szolgáltatók menedzsmentjétôl a tulajdonosokon keresztül a kormányzatig. Napjainkban sokasodnak a megválaszolandó kérdések. Nem csupán megfelelô válaszokat kell találni, hanem egy nagy rendszer alapvetô átalakulásának kínjait éljük, szenvedjük meg. A megfogalmazott kérdések halmazának egyik eleme: milyen legyen az egészségügyi szolgáltatók mûködési formája, hiszen erre vonatkozóan nincs jogszabályi kötelezettség, egyetlen és kizárólagos lehetôség. Léteznek alternatívák, amelyek elônyeinek, hátrányainak mérlegelése a tulajdonosok számára valós választást biztosít. Cikkünk e kérdés mentén az átalakulást és annak gyakorlati magvalósulását mutatja be.
The health care system raises many problems to decision makers at different levels, to the health care facilities’ managers as well as to the owners of the institutions and government. It is not enough to find solutions to the challenges; in fact we experience the troubles of the deep transformations of a huge system. One of the main questions is what will be the form of the functioning of the health care facilities since there is no regulation, no unique way of achieving. There are options, and owners need to consider the strength and weaknesses of these possibilities. Our article presents the practical aspects of the transformation to a nonprofit organisation.
BEMUTATKOZÁS A lap olvasói találkoztak már egészségügyi szolgáltatók átalakításáról, mûködési forma változtatásáról szóló tanulmányokkal. A ceglédi példa természetesen több elemében hordoz hasonlóságokat a döntések mozgatórugói, a választott út jellemzôi, a fôbb lépések és elkerülhetô buktatók esetében. Ugyanakkor bízunk abban, hogy néhány gondolatot, megfontolást hozzá tudunk tenni a magunk története alapján, segítve azokat, akik foglalkoznak ezzel a kérdéssel. A Toldy Ferenc Kórház-Rendelôintézet Dél-Pest megye járó- és fekvôbeteg szakellátásának legnagyobb egészségügyi szolgáltatója. A betegellátáshoz 740 finanszírozott ágynyi kapacitás áll rendelkezésünkre, melybôl 468 az aktív minôsítésû. A területi ellátás kötelezettség 22 településen 167 ezer lakosra terjed ki. Járóbeteg szakellátást 27 szakmában, 54 szakrendelés keretében heti 1405 szakorvosi óra
kapacitással végzünk. A régió déli részén nincs másik kórház, azonban 30 km távolságra két súlyponti, megyei intézmény is található, Kecskeméten és Szolnokon. Kórházunk három telephelyen mûködik, a fekvôbeteg ellátás egy telephelyre koncentrálódik. Az 1970-ben, a nagy kórház-fejlesztési hullám egyikeként átadott 7 emeletes tömbépület létrejötte után a ’90-es évek második felében részleges rekonstrukción esett át az infrastruktúra. A központi laboratórium és az intézeti gyógyszertár új épületbe költözhetett, vállalkozói tôkébôl mûvese állomás létesült. A központi blokk tehermentesítése érdekében új épületbe került a központi radiológia, az intenzív osztály és a patológia, a felszabaduló terület bevonásával pedig a központi mûtô és a sterilizáló rekonstrukciója is megvalósult.
ELÔZMÉNYEK Az azonos szabályozási környezetnek, a menedzsmentek alkalmazkodó gondolkodásának megfelelôen a korábbi idôszakban sor került a tevékenységek egy részének – elsôsorban a kiszolgáló funkciók területén – kiszervezésére, „privatizálására”. Külsô szolgáltató végzi a kórház textiltisztítását, ôrzés-védelmét, kertészeti tevékenységét, hôenergia ellátását. A költségvetési intézmény keretében saját vállalkozásként mûködik a közforgalmú gyógyszertár. Folyamatosan bôvült azon szakmai tevékenységek köre is, amelyek vállalkozási keretek között mûködnek: a citológiai tevékenység, a CT, egyes szakrendelések. Legnagyobb jelentôsége azonban az ügyeleti ellátás vállalkozási formában történô ellátásának van. A folyamat 1996-ban indult el, 2000-re kiterjedt minden orvosi ügyeletre és 2007-ben önkormányzati jóváhagyással, közbeszerzési eljárás keretében a teljes ügyeleti ellátás kiszervezésre került. Ez a kiszervezés szemléletváltozást jelentett, új megközelítést hozott, megkönnyítette a mûködési forma megváltoztatásának kommunikálását, hitelességét. Az egészségügyi ellátórendszerbôl történô forráskivonás alapvetôen új helyzetet teremtett. 2005-ig folyamatos likviditás, adósságmentes gazdálkodás jellemezte az intézményt. A degresszív finanszírozás, a kifizetetlen teljesítmények azonban rövid idôn belül, rapid módon változtatták meg a pénzügyi helyzetet, dinamikusan növelve az adósságállományt. Válaszként megtörténtek a „szokásos” lépések: teljes körû átvilágítás, intézkedési tervek megfogalmazása és végrehajtása, informatikai fejlesztés, a kontrolling szerepének erôsítése, külsô tanácsadók bevonása, szigorú keretgazdálkodás kialakítása és három lépcsôben összesen
IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS
11
MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
mintegy 130 fôs létszámleépítés. A finanszírozásnak a szolgáltatók számára továbbra is hátrányos változása ellenére 2007-ben stabilizálódott a gazdálkodás és az év második felében megkezdôdött a tartozásállomány lassú csökkenése. Azonban a kritikus két esztendô, az elszenvedett intézkedések átformálták az alkalmazottak gondolkodását. Megszûnt az az illúzió, mely szerint a külsô környezet változásai megállnak a kórház kapujánál. Kézzelfogható közelségbe került a munkahely elvesztése, mindenki megértette, hogy személyesen neki is szerepe van a továbblépésben, hogy partnerként kell gondolkodnunk és megoldanunk a problémáinkat. Szemléletváltozás ment végbe a fenntartó és tulajdonos önkormányzatnál is, melyet két tényezô táplált. Egyrészt a gazdálkodási pozíció megrendülése következtében – a kórház történetében elôször, – a mûködés finanszírozásához tulajdonosi támogatásra volt szükség. Ezt megelôzôen az önkormányzat ugyanis csak a fejlesztések megvalósításában vállalt szerepet, pénzügyi kötelezettséget, de a 2007ben megjelent 130 millió forint mûködési támogatási igény alapvetôen új helyzetet teremtett. A második tényezô a 2007. áprilisi struktúraváltás volt. Noha a kórház ágyszáma nem változott, az aktív ágyak csökkenésébôl létrehozott ápolási osztály szakmailag és pénzügyileg is elôrelépést jelentett, a tulajdonos is szembesült azzal a lehetôséggel, hogy a kórház fenntartása milyen és mekkora bizonytalanságot, adott helyzetben terhet és veszélyt jelenthet a számára. Ez a felismerés is erôsítette az új lehetôségek megtalálásának a fontosságát. Történetünk fôszereplôi – a tulajdonos, a kórház alkalmazottai, a menedzsment – döntési helyzet elé kerültek: mi a megfelelô válasz, hogyan lehet mûködtetni a kórházat, milyen alternatívák mérlegelése hozhat eredményt? A közös gondolkodást serkentették a mûködtetést célzó befektetôi érdeklôdések és ajánlatok is, valamint az ellátási terület többi önkormányzatának tartózkodása a mûködtetés pénzügyi támogatásától.
•
• • •
visszafogására alapozott – további érdemi kiadáscsökkenés nem várható. Egyértelmû önkormányzati cél és elvárás a mûködési támogatás megszüntetése és az önkormányzat mentesítése a meglévô adósságállomány kifizetésének terhe alól. A további mûködtetés maradjon az önkormányzat kezében, külsô befektetô kizárása. A menedzsment érdekeltségének biztosítása a mûködtetésben. A gazdasági társasági forma elônyeinek kihasználásával kell stabilizálni és új pályára állítani a kórházat.
Ezen egyeztetett szempontok és érdekek mentén kezdôdött meg a mûködtetési forma megváltoztatásának nagy munkája. Elsô lépésként a képviselôtestület elvi döntést hozott, egyben felhatalmazást adva a város vezetésének a szükséges lépések megtételére. Létrejött a kórházi munkabizottság, melynek tagjai a képviselôtestületben funkcióval rendelkezô szervezetek képviselôi, az önkormányzat vezetôi, a kórház menedzsmentje és érdekképviseleteinek delegáltjai voltak. Tudható volt – ami egyértelmûen bizonyságot nyert a késôbbiekben –, hogy a szándékok megvalósítása csak közösen, egyetértésben történhet meg. A kórházi bizottság elé folyamatosan kerültek az önkormányzati apparátus által kidolgozott szakértôi anyagok. Ezek megtárgyalása, alakítása, a vitatott részletek kisimítása mellett legnagyobb hangsúlyt a kórház közalkalmazottainak tájékoztatása, megnyerése töltötte ki. Összdolgozói értekezlet, polgármesteri tájékoztató és egyéb fórumok szolgáltak a közös gondolkodás és válaszadás színteréül. Az aggodalmak két kérdéskör köré csoportosultak: megtarthatóak-e a jelenlegi munkahelyek, valamint mi ôrizhetô meg a közalkalmazotti juttatások rendszerébôl. 2007. júniusára politikai, szakmai, dolgozói konszenzus alakult ki a szereplôk között, egyetlen kérdés kivételével: a menedzsment érdekeltségének módja, feltételei.
A GYAKORLATI MEGVALÓSÍTÁS AZ ELVI MEGOLDÁS Az ismertetett körülmények, megfontolások formálása 2007. elejéig beszélgetések, informális egyeztetések, az önkormányzat és a kórház vezetése valamint a menedzsmenten belüli tervezgetések során történt. Ebben a folyamatban születtek meg azok a sarokpontok, amelyek egy döntési fa kiindulópontját képezték. Egyszersmind a történet szereplôi egyeztették azokat az elképzeléseket, amelyek összességében a megvalósítás alapját jelenthették: •
•
12
A gazdálkodási és likviditási helyzet a közeljövôben is mûködési támogatási igényt indukálhat, ami elkerülendô. A hagyományos – létszámredukcióra, a beszerzések
IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS
A cselekvés elvi irányvonalát a tulajdonos határozta meg: •
Megszünteti a költségvetési intézményt, és a járó- és fekvôbeteg szakellátás feladatainak ellátására gazdasági társaságot alapít. • A gazdasági társaság egyszemélyes tulajdonosa a városi önkormányzat marad. • A társaság mûködtetését az addigi menedzsment végzi. • A 100%-os önkormányzati tulajdonú társaság non-profit jellegû, közhasznú, korlátolt felelôsségû legyen. 2007 szeptemberében önkormányzati döntések, határozatok formájában ténylegesen is megkezdôdött a mûködési forma váltás gyakorlati megvalósítása, eldördült a startpisztoly.
MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
Szeptemberben határozat született a Kft. létrehozásáról, alapító okiratának elfogadásáról, az ügyvezetô megbízásáról, a felügyelô bizottság megválasztásáról. Októberben döntött a képviselô-testület a feladat-ellátási megállapodás tartalmáról és a költségvetési intézmény megszüntetésérôl. Decemberben aláírásra került a vagyonhasználati szerzôdés, december 31-én megszûnt a költségvetési intézmény, 2008. január 1-tôl a Toldy Ferenc Kórház-Rendelôintézet Egyszemélyes Nonprofit Közhasznú Kft. látja el a feladatait. A cselekvés másik színtere a kórház volt. Három hónap állt rendelkezésre ahhoz, hogy minden feladatot elvégezzünk, megszüntethetô legyen az intézmény és minden feltételt biztosítsunk a Kft. mûködéséhez. Részletes feladattervet készítettünk, hetente értékelve annak végrehajtását. •
•
Legnagyobb, legtöbb munkát adó terület a humán erôforrás átvételének biztosítása volt. A közalkalmazotti törvény elôírásainak megfelelôen, a határidôk betartásával teljesült a dolgozók részletes, írásos tájékoztatása. A további foglalkoztatás elfogadásához szükséges nyilatkozattétel az egyéni munkaszerzôdés-tervezetek kiküldésével és a Kollektív Szerzôdés tervezetének írásba foglalásával egyidejûleg történt meg. A közalkalmazotti jogviszony megszüntetése és az új munkaszerzôdések aláírása alkalmat adott a személyes vagy osztályszintû találkozókra. A munkaszerzôdésben szereplô fizetések megegyeztek a közalkalmazotti illetménnyel, de egyszerûsödött a bérszerkezet. A fix pótlékok beépültek az alapbérbe. A Kollektív Szerzôdés tervezete három évre garantálja a jubileumi jutalmak kifizetését. Megszûnt a 13. havi illetmény, helyette cafetéria rendszer került bevezetésre. Ennek mértéke a 13. havi illetmény 60%-a, de legalább 60 ezer forint/év, melyet a dolgozók egyéni érdekeik szerinti öszszeállításban vehetnek igénybe. Sikerként értékeljük, hogy a 852 munkavállalóból mindössze 37-en nem kötötték meg az új munkaszerzôdéseket, a változás nyugodtan, viták nélkül zajlott. Partnereinket, szállítóinkat két alkalommal, írásban értesítettük a kórházban történt változásokról. Elôször az önkormányzati döntések ismeretében arról, hogy a Kft. 2008. január 1-tôl jogutódként átveszi a meglévô jogokat és kötelezettségeket, elismeri a tartozásokat és változatlan feltételekkel folytatni kívánja a szerzôdésekbôl adódó kapcsolatokat. Visszajelzést, megerôsítést kértünk ennek az elfogadásáról. Második alkalommal már a Kft. pontos adatait jutattuk el. Köszönhetôen a több éves, évtizedes együttmûködésnek – várakozásainknak megfelelôen – a szállítói kör „vette az akadályt”. Nem bizonytalanította el ôket az, hogy a költségvetési intézmény helyett egy néhány millió forintos törzstôkével rendelkezô Kft. lesz a megrendelô. Ezzel ellentétes tapasztalatot mindössze egy-két esetben, az egészségügyet nem ismerô szállítónál szereztünk.
•
•
Izgalmas feladatot, kihívást jelentett a teljes tevékenységre kiterjedô ÁNTSZ mûködési engedély valamint a finanszírozási szerzôdés elôkészítése, határidôre történô megkötése. Köszönhetôen az átgondolt tervezésnek, munkamegosztásnak, sikeresen teljesítettük a feladatot, a Kft. ezen dokumentumok birtokában kezdhette meg a tényleges tevékenységét, a finanszírozás folyamatos volt. Mind az ÁNTSZ, mind pedig a MEP esetében korrekt együttmûködést, a jogszabályi feltételek megkövetelése mellett támogató segítséget tapasztaltunk, melyet ezúton is köszönünk. Biztosítani kellett a Kft. adminisztrációs – számviteli, pénzügyi, bérszámfejtési – feladatainak az ellátását. Mindezt többletlétszám nélkül oldottuk meg. A könyvelést továbbra is a saját osztályunk végzi, a bérszámfejtésre pedig a MÁK-kal kötött megállapodás keretében kerül sor.
A mûködés elsô három hónapjának elteltével megvont egyenleg azt mutatja, hogy zökkenômentesen állt át a kórház az új mûködési formára. A pont persze akkor kerülhet a történet végére, ha a jóváhagyott SZMSZ, az aláírt KSZ és a költségvetési intézmény záró mérlege is rendelkezésre áll majd.
MEGGONDOLÁSOK, PROBLÉMÁK Mielôtt bárki azt gondolhatná, hogy problémák nélkül, könnyed természetességgel oldottunk meg minden kérdést, érdemes a nehézségeinkrôl is számot adni, segítség gyanánt az utánunk jövôknek. •
•
•
•
Nem lehet figyelmen kívül hagyni a dolgozókban idônként felerôsödô ellenérzést, félelmeket. Célszerû értelmes kommunikációval, gyorsan kezelni a folyosói híreket, találgatásokat. Esetünkben a 37 fô távozása létszám hiányt indukált egy-egy területen, erre nehéz volt elôre felkészülni. Érdemes gondolni a GYES-en, GYED-en, táppénzen lévôk átlépésének megszervezésére. A velük való kapcsolattartás nehézkesebb, hosszabb idôt vesz igénybe. Bizonytalanságot jelentett a változás a prémium évek programját igénybe vevôk számára. A megváltozott jogi szabályozás már kezeli ezt a helyzetet, nem szükséges ôket az önkormányzat állományába áttenni. Fel kell készülni a többlet finanszírozási igény teljesítésére. Végkielégítés illeti meg azokat a közalkalmazottakat, akik az új munkaszerzôdést nem írják alá. Kórházunk erre 49 millió forintot fordított. A szabadságok felhasználására idôben tervet kell készíteni, hiszen ebben az esetben nincs jogfolytonosság, az új munkáltató a dolgozó korábbi, ki nem vett szabadságát nem ismeri el. A december 31-i jogviszony megszüntetés miatt eddig az idôpontig minden mozgó bért, költségtérítést el kell
IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS
13
MENEDZSMENT
•
•
•
KÓRHÁZMENEDZSMENT
számolni és ki kell fizetni, ami a kórház számára elôre hozott kiadást jelentett. A cafetéria rendszer kialakítása hatalmas adminisztrációs és szervezô munkát igényel, hiszen egy eddig nem ismert, új elemrôl van szó. Az új bankszámlaszerzôdés, a társasági-üzemgazdasági könyvvitel, a számviteli politika változása, az új beszámoló rendszer, az adózási feltételek módosulása szükségessé tehetik a korábban használt szoftverek cseréjét, a vezetôi információs rendszer módosítását. A kórházak gazdasági társasággá alakításának eddig megismert gyakorlata szerint jelentôs eltérések vannak a választott társasági formában (Kft, Rt), valamint a feladat ellátásához szükséges vagyon, eszközök biztosításának módjában. A választható lehetôségek részletes elemzése feltétlenül elvégzendô lépés. Ennek alapján a ceglédi megoldás egy vagyonhasználati szerzôdés keretében fogalmazódott meg. Az ingatlanok, tárgyi eszközök önkormányzati tulajdonban maradnak, a Kft. térítésmentes használatba kapja azokat. Így nincs vagyonértékelési probléma, nincs az amortizációból adódó vagyonvesztés, illetve tôkeprobléma. Nem történik apportálás és nem kell számolni annak pénzügyi terheivel sem. Igaz, hogy a tényleges mûködtetés során elválik egymástól a Kft. által megszerzett és a továbbra is önkormányzati tulajdonú eszközállomány. Ennek következményei a vagyonhasználati szerzôdés megszûnése esetén okozhatnak problémát.
AZ ELVÁRÁSOK Történetünk, a kórház holnapja szempontjából a legfontosabb kérdése természetesen az, hogy milyen elônyökkel jár majd ez a hatalmas munka, miben hoz pozitív változást az új mûködési forma. Menet közben ismétlôdôen megfogalmazódtak ezek a kérdések: megfogalmazták a dolgozók és nem kerülhette el a menedzsment sem. •
•
•
14
A Munka Törvénykönyve elôírásainak megfelelô foglalkoztatás növeli a munkáltató döntési szabadságát. Rugalmasabb létszámgazdálkodást tesz lehetôvé, az alkalmazási formák szélesebb tárházát nyújtja. Közvetlenebb kapcsolat teremthetô a munkavégzés, a teljesítmény és annak javadalmazása között. Lehetôvé válik a közvetlen hitelfelvétel. A szállítói tartozások banki hitellel történô kiváltása korrekt partneri viszonyt, a kórház számára jobb tárgyalási pozíciókat tesz lehetôvé. Az üzemgazdasági könyvelés, a társaságok esetében kötelezô beszámolási rendszer jobban megfelel a telje-
IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS
•
•
•
•
sítmény finanszírozás szempontjainak. Nincs szükség párhuzamos – pénzforgalmi és üzemgazdasági – nyilvántartásra a szervezeti egységek valós teljesítményének, gazdálkodási eredményének a megállapításához. Növelhetô a dolgozói és vezetôi felelôsség, döntési szabadság, sokkal inkább egyértelmûen definiálható a vezetôi érdekeltség. Pozitív változást várunk a tulajdonos és a Kft. viszonyában, hiszen a feladatellátást és a vagyon mûködtetését szerzôdéses kapcsolat szabályozza. Az önkormányzat felelôssége a tôkepótlás, a fejlesztési források biztosítása és a menedzsment érdekeltség feltételrendszerének a kialakítása. Ez a munka nem fejezôdött be. Határozott meggyôzôdésünk, hogy az érdekeltségi viszonyok szempontjainak meghatározása nélkül – mind a kórházon belül, mind pedig a kórház és az önkormányzat között – a mûködés hatékonysága, sikeressége csorbát szenved. A társasági forma esetében sem változnak a közbeszerzésekre vonatkozó szabályok és az ÁFA visszaigénylésének rendje. Elôre lehet és kell számolni az átalakítás költségeivel, ami elsôsorban a nagyobb számú közalkalmazotti jogviszony megszûnése esetén lehet jelentôs. A társasági mûködési forma elôkészítése, kialakítása számos új feladatot ró az apparátusra, ami elvonhatja a figyelmet a megszokott és kötelezôen ellátandó ügyektôl. Bizonytalanságot okozhat a pályázati rendszerekhez történô kapcsolódás. Ma nincs arra garancia, hogy az egészségügy fejlesztésére szolgáló forrásokhoz gazdasági társaságok azonos feltételekkel juthatnak majd hozzá, mint a költségvetési intézmények. Az pedig komoly aggodalmat kelthet, hogy a kormányzat szektorsemlegességet, a társasági formában történô mûködés támogatását hirdetô kommunikációjával szemben hátrányos megkülönböztetést érvényesít, ahogyan ez a 2008. évi béremelés finanszírozásában egyértelmûen bebizonyosodott.
A kórház mûködtetésének átalakítását annak gyakorlati megvalósítása, a kitûzött célok teljesítése tekintetében sikeresnek ítéljük. Az elôzetesen megfogalmazott feladatok és a menet közben felmerült nehézségek megoldást nyertek. A napi problémák természetesen ma is alapvetôen azonosak azokkal, amelyeket egy költségvetési intézménynek is kezelni kell, hiszen a külsô környezet nem változott. Mégis nagyobbnak látjuk a mozgásterünket, és bízunk az egészségpolitika lassan alakuló, támogató hozzáállásában. Célunk az, hogy a mûködtetés következô egy-két éves terminusa tegye egyértelmûvé a mai várakozásokat, ami a menedzsment ösztönzésének megvalósítását – mint alapvetôen szükséges feltételt – is meg fogja hozni.
MENEDZSMENT
KÓRHÁZMENEDZSMENT
A SZERZÔK BEMUTATÁSA Bobál István 1983-ban végzett a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetemen. 1990-tôl dolgozik gazdasági igazgatóként a ceglédi Toldy Ferenc Kórház-Rendelôintézetben. 2005-tôl az
intézmény megszûnéséig fôigazgatóként irányítja a kórházat. A Toldy Ferenc Kft-ben cégvezetôként tevékenykedik. Pénzügyi szakközgazdász, egészségügyi menedzser majd jogi szakokleveles közgazdász képesítést szerez.
Dr. Pusztai Dezsô 1989-ben a Semmelweis Egyetem ÁOK-n diplomázott, majd 1994-ben szemész szakorvosi, 1995-ben pedig kontaktológusi képesítést szerzett. 2006-ban a SE Egészségügyi Menedzserképzô Központban egészségügyi szakmenedzserként vég-
zett. 1996. szeptember 1-tôl a Sanamed Kht. ügyvezetô igazgatója volt. 2003. április 1-tôl a Toldy Ferenc KórházRendelôintézet Járóbetegellátási igazgató helyetteseként, majd 2007. április 1-tôl orvosigazgatóként dolgozott. 2008. január 1-tôl a Toldy Ferenc Kórház-Rendelôintézet Egyszemélyes Nonprofit Közhasznú Korlátolt Felelôsségû Társaság fôigazgatója.
Kisteleki Gábor1990-ben végzett a Budapesti Mûszaki Egyetem, Gépészmérnöki kar – Termelési rendszer szakán. Ezt követôen 1996-ban a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen közgazdasági szakokleveles mérnök lett. 2001-ben a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen MBA képesítést szerzett. 1990-1992 között a Coopsystem Tanácsadó Kft-nél tanácsadóként, projekt-
vezetôként dolgozott, majd 1992-1996-ig az Anders Kft. tanácsadója, üzletágvezetôje. 1996-tól jelenleg is az ILEX Vezetési Tanácsadó Kft-nél tanácsadó. Szakmai tevékenysége: az egészségügyi intézmények területén komplex átvilágítások készítése, gazdálkodást javító programok kidolgozása, kontrolling rendszerek kialakítása és mûködésének támogatása, új, változó profilok mûködésének tervezése, fejlesztések, átalakítások elôkészítése, érdekeltségi rendszerek kialakítása, intézményi stratégia készítés, intézményi és tulajdonosi vezetôi információs rendszerek fejlesztése.
Folytatás a 10. oldalról. A versenyképességi pólusok közül kiemelt jelentôséggel bír a Medicen, amely 2010-re Európa vezetô innovációs pólusa kíván lenni a legkülönbözôbb terápiás területeken. A Medicen elnöke, Jean-Claude Muller nemrégiben hazánkban járt és több kormányzati képviselôvel is találkozott, többek között Bajnai Gordonnal, a napokban kinevezett Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági miniszterrel is, és felajánlotta hogy a Medicen tapasztalataival segíteni fogja a Debrecenben alakuló versenyképességi pólus elindítását. A kormányzat és az ipar erôs összefogását jól példázza, hogy Jean-Claude Muller egyben Európa vezetô gyógyszergyárának, a sanofi-aventis (hazánkban: sanofi-aventis/Chinoin) csoportnak a kutatásokért felelôs alelnöke is. Ez a partnerség jelenti egyben a francia pólusok sikerének egyik zálogát is, és biztosítja az európai országok tudományos együttmûködését a versenyképességi pólusok keretein belül. A Debreceni Egyetem, Magyarország egyik legnagyobb kutató egyeteme, különösen az orvos-biológiai kutatások és az innováció terén jeleskedik. Jelenleg egy élettudományok területére fókuszáló versenyképességi pólus, a Pharmapolis kialakításán dolgozik a debreceni régióban. A beruházás EU támogatás, kormányzati és magántôke segítségével valósul meg ipari és közszférában tevékenykedô partnerek bevonásával. Amikor márciusban az egyetem rektora, Fésüs László Jean-Claude Muller elôadásában megismerkedett a Medicen elismerésre méltó tevékenységével, nyilvánvalóvá vált, hogy a közös tevékenység és a Medicen-típusú pólus magyarországi létrehozása számos elônnyel bír. A rektor a következôket fogalmazta meg: „Eltökélt szándékunk kiaknázni a Medicen által felhalmozott tudást és tapasztalatot a versenyképességi pólusunk kialakításában valamint e kiváló modell használatának magyarországi elterjesztésében.”
IME VII. ÉVFOLYAM 4. SZÁM 2008. MÁJUS
15
