Misvattingen over motivatie en betrokkenheid Wat u wèl kunt doen om uw medewerkers beter te laten presteren

ISSN 1568-9344

NIEUWSBRIEF

IN DEZE NIEUWSBRIEF:

Rob Pere - Pierre van Amelsvoort

Misvattingen over motivatie en betrokkenheid Wat u wèl kunt doen om uw medewerkers beter te laten presteren “Hoe kan ik mijn medewerkers het beste motiveren?” Met die vraag worstelen veel leidinggevenden bijna dagelijks. Het is dan ook een onderwerp waaraan binnen organisaties - in de wandelgangen, tijdens het managementoverleg of bij intervisiebijeenkomsten - de nodige aandacht wordt besteed. Want medewerkers die gemotiveerd worden, zorgen uiteindelijk ook voor betere bedrijfsresultaten, luidt het devies. Maar is dat wel zo? Het begrip motivatie kun je definiëren als een toestand van welwillendheid bij de medewerker om te presteren. In deze betekenis is het een synoniem voor prestatiebereidheid. Het is iets dat uit de medewerker zelf voortkomt. Veel schrijvers van managementliteratuur hebben in de loop van de jaren hun licht laten schijnen over ‘het motiveren van medewerkers’. Bijna altijd ligt de nadruk op methoden en verleidingstechnieken die de prestatielust van medewerkers zouden verhogen. We spreken dan over motivering. Leidinggevenden die motiveren, geven prikkels met het doel de prestatiebereidheid van hun medewerkers te bevorderen. Het is de moeite waard de onderwerpen motivatie, motivering en betrokkenheid wat verder te verkennen. Bedrijven sparen vaak kosten nog

moeite om hun mensen te motiveren, in de hoop dat gemotiveerde medewerkers uiteindelijk ook voor betere bedrijfsresultaten zorgen. Is die hoop gerechtvaardigd? Naar onze stellige overtuiging niet. Medewerkers kunnen niet gemotiveerd worden. Motivatie is immers iets dat van binnenuit komt, en is daarom moeilijk te beïnvloeden. Wat ons betreft doen leidinggevenden er goed aan niet langer vast te houden aan de veronderstelling dat ze de prestatiebereidheid van medewerkers middels allerlei verleidingsmaatregelen kunnen sturen. Wat ze wèl kunnen doen, is gunstige condities scheppen voor betrokkenheid en demotivatie bij medewerkers vermijden. Verderop in dit artikel worden hiertoe enkele richtlijnen aangereikt.

Partner in organisatieverandering

Panta Rhei ‘Nieuwe Stijl’! Hier is-ie dan weer. De eerste Panta Rhei van dit jaar. Wellicht had u niet direct in de gaten, dat het onze nieuwsbrief was, die in de brievenbus viel. Immers, we hebben hem in een nieuw jasje gestoken. Deze verandering heeft alles te maken met de nieuwe huisstijl van de ST-Groep. In dit kader hebben we ook ‘het uiterlijk’ van de Panta Rhei vernieuwd. Uiteraard blijven we er, ook in deze nieuwsbrief ‘nieuwe stijl’, naar streven om onze lezers interessante artikelen aan te bieden.

PRAKTIJKCASE

7

Naar minder werkdruk en betere prestaties in de bouw Praktijkervaringen uit het sectorproject 'Anders Organiseren'

COLUMN

13

Poppenkast "Als je alles dichttimmert, verdwijnt de zingeving en werk je fraude in de hand." Pierre van Amelsvoort

BOEKBESPREKING

14

Het is mooi geweest: het kantoor is geen pretpark Judith Mair

NIEUW BIJ ST-GROEP

16

- Nieuwe website Meer informatie, meer mogelijkheden

- Congres ST-Groep Veel belangstelling, goede reacties

- Lancering nieuwe huisstijl ST-Groep Tijd voor een nieuwe jas Parallelweg West 54c • 5251 JG Vlijmen T 073 511 24 01 • F 073 511 23 55

LEES VERDER

2

[email protected] www.st-groep.nl

Misvattingen over motivatie en betrokkenheid (vervolg) Motivatietheorieën en motiveringstechnieken Het is wel begrijpelijk dat leidinggevenden in Nederland zich veelvuldig afvragen hoe ze de prestatiebereidheid van medewerkers kunnen beïnvloeden. Kijk een dagje rond bij een willekeurig bedrijf en de kans is groot dat je een medewerker vindt die gedrag vertoont dat je ongeïnspireerd, hulpeloos of zelfs onverantwoordelijk kunt noemen. Bij een bouwbedrijf waar we een organisatieverandering begeleidden, troffen we zo iemand; een medewerker van de plintenploeg. Hij wekte een lusteloze indruk, deed niet meer dan strikt noodzakelijk was, ging pas aan het werk als hem dat door zijn voorman werd opgedragen, liep de kantjes ervan af en schoof problemen – ook wissewasjes – steevast door naar zijn baas. Zijn leidinggevende brak zich het hoofd over de vraag hoe hij deze man een betere motivatie kon “bijbrengen”. Sterker nog, hij vroeg zich zelfs af of hij misschien zelf iets verkeerd deed. Tot hij er achter kwam dat de betreffende medewerker, die bij hem dag in en dag uit niets anders deed dan plinten leggen, een eigen bedrijfje had en regelmatig bij particulieren hele badkamers verbouwde. Het is begrijpelijk dat leidinggevenden die met dergelijk “ongemotiveerd” gedrag worden geconfronteerd, hun heil zoeken bij literatuur, workshops of trainingen waarin methoden en technieken worden aangereikt om medewerkers in hun prestatiedrang te stimuleren. Het ligt voor de hand, maar het werpt geen vruchten af! Het is van belang om in te zien dat het gedrag van een medewerker wordt bepaald door twee factoren: zijn persoonlijkheid en de situatie waarin hij verkeert. In bovenstaand voorbeeld vertoont dezelfde persoon in verschillende situaties ander gedrag. Zijn persoonlijkheid verandert niet, de situatie wel. De conclusie is dat de context waarin iemand werkt in sterke mate

2

bepalend is voor zijn gedrag. Dit wordt bevestigd door de uitkomsten van sociotechnische onderzoeken. Zo kon De Sitter, in een onderzoek onder leidinggevenden die destijds bij de PTT werkzaam waren, hun stijl van leidinggeven redelijk goed voorspellen aan de hand van hun werksituatie. De context waarin iemand werkt kan door een leidinggevende vaak wel worden beïnvloed. Dat ligt anders met iemand's persoonlijkheid. Ons karakter is niet of slechts in geringe mate te beïnvloeden. Volgens wetenschappers wordt onze persoonlijkheid al in sterke mate in onze eerste levensjaren gevormd. Daarna kan iemand zich zelf nog slechts “bijschaven”. Psychiaters melden bovendien dat zelfs patiënten die jarenlang intensief zijn behandeld en zware medicatie hebben gebruikt, slechts een zeer geringe persoonlijkheidsverandering vertonen. De afgelopen jaren is het nodige gepubliceerd over

hulpeloos gedrag ten toon spreiden, heeft alles te maken met het feit dat die medewerkers jarenlang hebben gewerkt en vaak nog steeds werken binnen een organisatie die gebaseerd is op traditionele bureaucratische principes (principes waarmee de medewerkers ook zijn opgegroeid en opgevoed). Deze bureaucratie kenmerkt zich door een sterke mate van arbeidsdeling (een beperkte, routinematige taakuitvoering), formalisering, standaardisering, centralisering en hiërarchisch denken en handelen. Hierdoor zijn organisaties ontstaan waarin medewerkers: • geregeld geestdodend werk doen; • weinig tot geen invloed kunnen uit oefenen op zaken die bepalend zijn voor hun dagelijks werk; • geen zicht hebben op hun bijdrage aan het eindproduct of de dienstverlening aan de klant.

In een bureaucratische organisatie is motivatie een probleem, omdat de zin en de betekenis van het werk door de manier van organiseren, verloren is gegaan. het fenomeen burn-out. Veel onderzoekers beschouwen iemand's persoonlijkheid als een verklarende factor voor het wel of niet ontstaan van stress. Schaper (2003) bijvoorbeeld, stelt dat een aantal persoonlijkheidstypen met bijbehorende karaktertrekken (perfectionistisch, behulpzaam, sterk verantwoordelijkheidsgevoel, de neiging om zichzelf weg te cijferen) veel vaker geconfronteerd wordt met burn-out dan mensen met andere karaktertrekken. Wij zijn van mening dat iemand's karakter van ondergeschikt belang is en dat de organisatiecontext een veel grotere invloed heeft op stressrisico’s en burn-out.

Bureaucratie Dat medewerkers nog geregeld ongeïnspireerd, weinig betrokken en

In een bureaucratische organisatie is motivatie een probleem, omdat de zin en betekenis van het werk zelf door de manier van organiseren verloren is gegaan en mensen zich niet verbonden voelen met het geheel. Er ontstaat vervreemding, die tot uiting komt in onder meer sabotageneigingen, de kantjes (daar waar het kan) ervan af lopen, een afwachtende houding aannemen en ongeïnteresseerdheid. Vervreemding wordt ook wel vervroegde innerlijke pensionering genoemd. Om deze problemen te ondervangen ontwikkelden psychologen in het industriële tijdperk een hele reeks van motivatietheorieën. De meest bekende is de behoeftepiramide van Maslow. Op grond van studie van psychiatrische patiënten ontwikkelde Maslow een piramide van opeenvolgende behoeften die

Panta Rhei - Jaargang 14 - nummer 1 - juni 2004

bevredigd moeten worden om mensen gemotiveerd te houden (Maslow ging uit van een vast patroon van behoeften): fysiologische behoeften, zekerheid en veiligheid, sociale acceptatie, waardering en ten slotte – als ultieme behoefte – zelfrealisatie. Managers gingen modellen als deze gebruiken om de motivering van de medewerkers op een professionelere manier vorm te geven. De misvatting is dus dat het (aangeleerde) gedrag van medewerkers wordt toegeschreven aan hun motivatie. Hun gedrag komt echter niet zo zeer voort uit hun instelling van binnenuit, maar uit de omgeving waarin ze functioneren. Deze omgeving lokt dit gedrag uit. Kijk maar eens naar een bureaucratische organisatie; in zo’n omgeving wordt meer motivatie vernietigd dan een leidinggevende – hoe vaardig en gedreven ook – ooit kan opwekken. Wil je het gedrag van medewerkers derhalve beïnvloeden, dan zul je condities moeten scheppen die bevorderen dat mensen hun werk als zinvol ervaren, condities die hen in staat stellen invloed uit te oefenen en te zien wat ze aan het geheel bijdragen. Dit vergroot de kans dat medewerkers zich betrokken voelen en verantwoordelijkheid nemen.

Mensbeeld X Managers die zich afvragen hoe zij hun medewerkers tot optimale prestaties kunnen bewegen, gaan er blijk-

Figuur 1 De relatie tussen mensbeeld en de bureaucratisering van de organisatie

Motivatieschroef wen. Aan dit mensbeeld, dat Mc. Gregor ooit omschreef als “mensbeeld X”, ligt de gedachte ten grondslag dat de mens lui is, gecontroleerd moet worden, geen verantwoordelijkheid wil dragen, geen verantwoording wil afleggen en dus gemotiveerd moet worden. Leidinggevenden in traditionele organisaties koesteren deze opvattingen nogal eens, vaak onbewust. Helaas roepen leidinggevenden die handelen naar deze opvattingen (die extra controle uitoefenen, verantwoordelijkheden wegnemen, mede-

Het gedrag van medewerkers komt echter niet zo zeer voort uit hun instelling van binnenuit, maar uit de omgeving waarin ze functioneren. baar vanuit dat hun medewerkers niet optimaal willen presteren. Daarmee zien ze mensen als trendmatige prestatieweigeraars (zie ook Sprenger, 1996). Maar waarom zouden medewerkers niet bereid zijn om optimaal te presteren? In de kern hebben we hier te maken met een mensbeeld dat is gebaseerd op argwaan en wantrou-


werkers niet betrekken bij besluitvorming) bij medewerkers juist het gedrag van ‘aangeleerde hulpeloosheid’ op. Dit bevestigt bij de leidinggevende veelal weer het “mensbeeld X”. Daarmee komt de traditionele organisatie in een vicieuze cirkel terecht (zie figuur 1).

Een andere misvatting is dat mensen gezien worden als stimulus-responsmachines. Leidinggevenden die deze visie hebben, vragen zich af welke “motivatieschroef” zij moeten aandraaien om het juiste gedrag te bewerkstelligen. Zó eenvoudig is het realiseren van prestatieverbetering helaas niet. De mens is een uiterst complex wezen, het is zeer moeilijk te bepalen welke stimulans bij een medewerker welk effect teweeg zal brengen en hoelang dit effect standhoudt. Verder moeten we niet vergeten dat de prestatiebereidheid van medewerkers wordt beïnvloed door vele factoren en afhankelijk is van de omstandigheden die voor een groot deel zelfs buiten de arbeidsomgeving liggen. De invloed van een manager is dan ook gering. Daar komt bij dat wat zich tussen onze oren afspeelt, een uiterst ingewikkeld proces is waar zelfs psychiaters met veel medicatie maar een beperkte invloed op kunnen uitoefenen. De resultaten die zij boeken beperken zich meestal tot het leren omgaan met persoonlijke ongemakken. Het is voor managers moei-

3

Misvattingen over motivatie en betrokkenheid (vervolg) vervreemding

betrokkenheid

leegte

zinvolheid

machteloosheid

invloed

geïsoleerd zijn

interactiemogelijkheid

uitzichtloosheid

groei- en leermogelijkheden

Figuur 2 Kenmerken van vervreemding en betrokkenheid

lijk, zo niet onmogelijk om bij medewerkers tussen de oren te komen en de intrinsieke motivatie te verhogen. Voor leidinggevenden is daarom niet zo zeer de vraag relevant: “Hoe motiveer ik mijn medewerkers?” Leidinggevenden zouden zich juist moeten richten op de vraag: “Hoe kan ik gunstige condities voor betrokkenheid scheppen, hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn medewerkers hun motivatie tonen en blijven tonen?”

Demotivatie vermijden Om medewerkers er toe te bewegen iets te doen dat ze uit zichzelf niet zouden doen, zijn er in de afgelopen decennia allerlei externe motiveringsstrategieën bedacht. Denk hierbij aan: belonen, bestraffen, prijzen en overtuigen (door bijvoorbeeld een aansprekende toekomstvisie). De laatste misvatting die we aan de orde willen stellen is, dat dergelijke strategieën een positieve uitwerking kunnen hebben op het gedrag van medewerkers. Het tegenovergestelde is waar. Extrinsieke motivatie kent een verzadigingsgrens; je moet er steeds meer van toedienen om hetzelfde effect te bereiken. Blijven positieve prikkels op een gegeven moment achterwege, dan ontstaat juist het effect dat het management tracht te vermijden: demotivatie. Een voorbeeld hiervan is variabele beloning via bonussen. Vaak is het effect hiervan kortstondig. Bovendien vinden medewerkers al snel dat ze recht hebben op een bonus. Het niet uitkeren hiervan zorgt al snel voor frustratie en ongerief,

4

zeker als anderen deze wel ontvangen. Daarmee staan pogingen om te motiveren dus gelijk aan demotiveren.

Interventies van leidinggevenden Ons uitgangspunt is zoals gezegd dat ieder mens in principe bereid is om te presteren. De term motivatie is, als het gaat over de welwillendheid van de medewerkers, wat ons betreft een beperkt begrip. Betrokkenheid is een begrip dat ons inziens beter aansluit. Betrokkenheid zegt iets over de mate waarin mensen zich verbonden voelen met de organisatie en de belangen van de organisatie. Tegenover betrokkenheid staat vervreemding. Deze uitersten zijn terug te vinden in het bovenstaande schema.

Bewuste pogingen om medewerkers te motiveren zullen uiteindelijk tot demotivatie leiden. Het management van organisaties doet er ons inziens goed aan zich te richten op: 1. Het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers. 2. Het voorkomen van demotivatie. Hoe kun je dit als leidinggevende in de praktijk vormgeven? Hier volgen enkele handreikingen.

Ad 1) Het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers Nodig je medewerkers door het scheppen van de juiste condities uit om hun intrinsieke motivatie te uiten en te blijven uiten. Dat betekent dat het werk zo georganiseerd moet worden dat er gunstige voorwaarden ontstaan voor het ontwikkelen van betrokkenheid. Dat kan door invulling te geven aan de volgende vier essentiële organisatiefactoren (zie figuur 3): • Complete taakinhoud: Werk wordt zingevend als processen zodanig zijn georganiseerd dat een complete taak, een logisch samenhangend

Figuur 3 Voorwaarden voor betrokkenheid


geheel van activiteiten, ontstaat. De bijdrage van een medewerker aan het totale resultaat is op deze manier zichtbaar. Er kan betekenis voor de klant aan ontleend worden. Bovendien ontstaan meer mogelijkheden om het werk afwisselender te maken. Simpel, monotoon werk wordt zoveel mogelijk vermeden. • Regelcapaciteit: Binnen het complete, samenhangende werkpakket is regelcapaciteit beschikbaar om het werk te kunnen organiseren. Deze regelcapaciteit heeft betrekking op de interne kant van de arbeid: het houdt in dat medewerkers voldoende mogelijkheden hebben om de gang van zaken binnen hun team of op hun afdeling te beïnvloeden. Tevens heeft het betrekking op de externe kant: een medewerker kan en mag afstemmen met andere medewerkers of afdelingen en invloed uitoefenen op doelen, normen en beleid. Regelcapaciteit geeft medewerkers invloed op de organisatie van het werk en de beleidsvorming. • Informatie: Om de juiste beslissingen te kunnen nemen is het van belang dat mensen beschikken over voldoende informatie en dat zij inzicht hebben in de procesketen. De juiste afweging maken is alleen mogelijk als er ook inzicht is in de mogelijke consequenties.

Motivatie en de rollen van de leidinggevende Een leidinggevende heeft wat ons betreft drie rollen: die van leider, manager en coach. De leider is gericht op het vaststellen en realiseren van de gewenste toekomst. De manager is gericht op het bewaken en verbeteren van prestaties en resultaten. De coach is gericht op het ontwikkelen van teams en individuen. We hebben in dit artikel een aantal interventies beschreven die leidinggevenden kunnen ondernemen om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten, demotivatie te voorkomen en de prestaties van medewerkers te vergroten. Hieronder worden deze interventies naar deze drie rollen onderverdeeld. Leider • Acht medewerkers in staat om de prestaties te leveren die je van hen wenst. Probeer hen niet te motiveren. • Ga bewust op zoek naar feedback over je functioneren en pas je gedrag naar aanleiding hiervan aan. • Betrek medewerkers op een zinvolle manier bij veranderingsprocessen. Manager • Organiseer het werk zodanig, dat dit de condities schept voor medewerkers om zich intrinsiek te motiveren. • Spreek uitdagende en realistische doelen en resultaten af. • Controleer of doelen en resultaten gehaald worden en stuur indien nodig bij. • Faciliteer medewerkers (d.m.v. middelen en dergelijke) om hen in staat te stellen de gewenste prestaties te leveren. Coach • Voer (demotivatie)gesprekken met medewerkers om te achterhalen wat hen eventueel belemmert in hun prestatiebereidheid of –mogelijkheid. • Werk gericht aan de verbetering van de vaardigheden van medewerkers. • Versterk de durf van medewerkers om zaken te ondernemen en daarmee te presteren.

Betrokkenheid is zo bezien voor een deel een kwestie van het organiseren

Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering. Ze hebben weerstand tegen ‘veranderd worden’. • Rekenschap: Invloed uitoefenen kan niet los worden gezien van het scheppen van duidelijkheid over de verwachtingen en het afleggen van rekenschap over de prestaties die geleverd zijn. Dit houdt in dat er overeenstemming moet zijn over doelen en dat achteraf verantwoording wordt afgelegd.


van het werk, en voor een ander deel een kwestie van het gestructureerd doorlopen van de beleidscyclus. Het doorlopen van de beleidscyclus heeft betrekking op het proces waarin de volgende stappen worden genomen: het tot overeenstemming komen over prestaties en doelen, het controleren of de afgesproken prestaties en

doelen worden gerealiseerd en ten slotte het evalueren en leren van de geleverde inspanningen. De betrokkenheid van medewerkers wordt verder bepaald door de mate van participatie bij de totstandkoming van beleid en de veranderinitiatieven binnen de organisatie. Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering, ze hebben weerstand tegen “veranderd worden”. Met andere woorden, ze willen invloed op organisatieveranderingen. Het management van organisaties bewijst zichzelf een dienst als het zijn mogelijkheden benut om mede-

5

werkers zinvol te laten meeweten, meepraten, meedenken en meebeslissen.

Ad 2) Het voorkomen van demotivatie Een leidinggevende kan een gedemotiveerde medewerker niet motiveren. Dat zal de medewerker zelf moeten doen. Wel kan een leidinggevende een situatie creëren die de kans vergroot dat medewerkers zichzelf motiveren. Helaas gebeurt het ook maar al te vaak dat een leidinggevende mensen demotiveert. Wat kunnen leidinggevenden doen om dit te voorkomen? • Val niet ten prooi aan de self-fulfilling prophecy van motivering. Denk niet bij voorbaat dat medewerkers niet in staat zijn de gewenste prestaties te leveren, want dan is de kans groot dat je het gedrag dat je wilt voorkomen, juist oproept. (zie figuur 4). Negatieve verwachtingen leiden tot negatief gedrag. Medewerkers zullen zich gaan gedragen volgens de negatieve verwachtingen die hun leidinggevende uitstraalt. Neem mensen zoals ze zijn, niet zoals je ze zou willen zien. Dit betekent echter geenszins dat je geen prestatieafspraken moet maken en dat er niet gecontroleerd moet worden. • Voer “demotivatiegesprekken” met medewerkers. Probeer te achterhalen waardoor medewerkers worden geremd in hun prestatievreugde. Onderneem vervolgens actie om

6

Figuur 4 De verwachtingen van de leidinggevende als self-fulfilling prophecy

deze blokkades weg te nemen. • Check actief hoe medewerkers je functioneren ervaren en in hoeverre je eigen gedrag leidt tot demotivatie. Stel je eigen gedrag op basis hiervan zonodig bij. Dit vereist zelfreflectie en durf. • Stel uitdagende prestatie-eisen aan medewerkers. Opmerkelijk genoeg komt het regelmatig voor dat aan medewerkers juist niet genoeg of te bescheiden eisen gesteld worden. Daardoor ervaren mensen te weinig uitdaging, treedt gewenning op, gaan mensen hun werk als een routineklus ervaren, en slaan verveling en uiteindelijk desinteresse toe.

• Werk gericht aan de verbetering van de vaardigheden van medewerkers. • Versterk de durf van medewerkers om zaken te ondernemen en daarmee te presteren.

Literatuurlijst • Amelsvoort, van, P., De moderne sociotechnische benadering, Een overzicht van de sociotechnische theorie, ST-Groep, Vlijmen, 1999 • Schaper, F., Geen tijd voor burnout, Het verband tussen karakter, levenfase en stress, Scriptum, 2003 • Sprenger, R., De motivatiemythe, Addison-Wesley Nederland BV, Amsterdam, 1996


Praktijkervaringen uit het sectorproject ‘Anders Organiseren’

Naar minder werkdruk en betere prestaties in de bouw Ivo Konings - Hans Kommers

In de bouwsector werd in oktober 2001 een Arbo-convenant gesloten tussen werkgevers- en werknemersorganisaties en het Ministerie van Sociale Zaken & Werkgelegenheid. Het convenant heeft tot doel de fysieke belasting, de werkdruk en de blootstelling aan schadelijke stoffen in de bouw te verminderen en zo de belangrijkste oorzaken voor ziekteverzuim en WAO-instroom in deze sector aan te pakken. Een van de projecten in het kader van dit convenant, gericht op het verminderen van werkdruk, is ‘Anders Organiseren in de bouw’. Wat zijn de praktijkervaringen van de bedrijven die aan dit project deelnemen – met welke problemen hebben zij te kampen en wat zijn de opties om de werkdruk te verminderen en de prestaties te verbeteren? Daar gaan we in dit artikel op in. In de bouw is werkdruk in toenemende mate een probleem, zo blijkt uit diverse onderzoeken. Projectleiders, uitvoerders (de leidinggevenden op de bouwplaats) en in mindere mate werkvoorbereiders – samen ook wel UTA-personeel genoemd – geven aan regelmatig werkdruk te ervaren. De oorzaak ligt niet zozeer in de individuele kwaliteiten van medewerkers of de hoeveelheid werk, maar met name in de manier van organiseren. Vandaar de naam van het project: ‘Anders Organiseren in de bouw’. Het project heeft als doel om bij de tien ‘pilotbedrijven’ organisatorische verbeteringen door te voeren, waardoor niet alleen de werkdruk van UTAmedewerkers omlaag gaat, maar tegelijkertijd de prestaties zullen verbeteren. De betreffende bedrijven worden hierbij begeleid door de ST-Groep. De ervaringen van de deelnemende bedrijven worden binnen de sector verspreid, zodat ook andere bedrijven er hun voordeel mee kunnen doen.

zijn wel van elkaar afhankelijk. Grotere bouwbedrijven werken met nog meer specialisaties, zoals afbouwtimmerlieden en ruwbouwtimmerlieden, deurafhangers, plintenleggers, sleuvenhakkers, kitters en vlechters. Veel van deze deelactiviteiten zijn bovendien georganiseerd in zelfstandige ondernemingen die opereren als onderaannemers. Behalve specialisatie in het uitvoerende werk

is er ook sprake een sterke splitsing tussen denken en doen. Dit heeft tot gevolg dat diverse hiërarchische lagen ontstaan. Zo kent een gemiddeld groot bouwproject vaak een projectleider, een hoofduitvoerder, een uitvoerder en een aantal voormannen die de directe leiding hebben over de bouwplaatsmedewerkers. Ook de werkvoorbereiding, planning, inkoop, calculatie en projectleiding zijn gespecialiseerd georganiseerd. Een cruciale factor voor bouwbedrijven is dat hun omgeving steeds complexer wordt. Zij moeten steeds sneller bouwen. Fouten en een te late oplevering worden steeds dwingender als claims bij de aannemer gelegd (Bos, 2003), terwijl de druk op de kosten niet afneemt. Daar komt bij dat de bouwsector sinds de aandacht voor de bouwfraude de afgelopen jaren vol in de schijnwerpers staat. Een andere factor die bouwen com-

Kenmerken van de bouwsector In de bouwbranche is de wijze van organiseren traditioneel. In het algemeen is er een grote mate van specialisatie. Timmerlieden, metselaars, elektriciens, schilders en tegelzetters hebben ieder hun eigen werk, maar


Figuur 1 Toenemende eisen voor bouwbedrijven

7

Naar minder werkdruk en betere prestaties in de bouw plexer maakt is de gestage toename van het aantal wijzigingen tijdens het bouwproces.

Zwartepietenspel De combinatie van een traditionele organisatie en toenemende eisen brengt veel bouwondernemingen in de problemen. Door de toegenomen druk op de doorlooptijd ontstaan steeds meer afstemverliezen. De specialisten rouleren veelvuldig over ver-

zen zelf zijn weliswaar onzichtbaar, maar komen vroeg of laat aan de oppervlakte in de vorm van herstelkosten, verstoringen (bijvoorbeeld te late levering van materiaal), overwerk, speelruimte in de planning (normaanpassing) en onderbreking door tussendoor-klussen met bijbehorende aan- en afloopverliezen. Daarnaast leveren de problemen een hoop frustratie op en raken vooral de uitvoerders overbelast. Deze overbelasting

De overbelasting van uitvoerders wordt met name veroorzaakt door de verstoorde balans tussen regelnoodzaak en regelcapaciteit. schillende bouwprojecten en zijn in een strak schema gepland, wat tot gevolg heeft dat het bouwproces veelvuldig verstoord wordt. Een onderaannemer die zich niet aan het afgesproken tijdstip houdt, de stortploeg die moet wachten op de vlechter of elektricien die nog even een buisje moet aanbrengen, de schilder die plotseling de planning moet wijzigen omdat de stukadoors nog niet klaar zijn – ieder bouwbedrijf kent deze voorbeelden. Ze leiden tot vertragingen en kosten veel geld. Een andere oorzaak van problemen is gelegen in de afstemming tussen projectuitvoering en projectvoorbereiding. Slechte informatie-uitwisseling tussen bouwbureau en bouwplaats en de nogal eens onvolledige of incorrecte werktekeningen van de architect leiden er vaak toe dat al met de bouw begonnen moet worden voordat alle benodigde informatie beschikbaar is. De spanning die van nature bestaat tussen voorbereiding en uitvoering wordt hierdoor alleen maar vergroot, waardoor de samenwerking onder druk komt te staan. Dit kan ontaarden in een “zwartepietenspel” waarbij partijen naar elkaar wijzen en problemen worden doorgespeeld naar anderen. Deze ontwikkelingen kosten bouwbedrijven veel geld. De afstemverlie-

8

PRAKTIJK CASE

wordt met name veroorzaakt door de verstoorde balans tussen regelnoodzaak en regelcapaciteit van de uitvoerder [zie kader op pagina 12].

Praktijkervaringen bij twee deelnemende bedrijven Wat zijn de ervaringen in de praktijk met het verminderen van de regelnoodzaak en het vergroten van de

(vervolg)

Verbetering Arbo-omstandigheden: overheid draagt bij in de kosten De kosten van de uitvoering van het in 2001 gesloten Arbo-convenant bedragen in totaal zestien miljoen gulden. De overheid stelt de helft van dit bedrag beschikbaar, de andere helft wordt opgebracht door de sector. Bouwbedrijven die maatregelen willen nemen om hun Arbo-omstandigheden op het gebied van fysieke belasting, de werkdruk of blootstelling aan schadelijke stoffen te verbeteren, kunnen een beroep doen op deze fondsen.

regelmogelijkheden? We nemen een kijkje bij twee pilotbedrijven. In het eerste bedrijf is een kick-off ingevoerd om de uitvoerder te ontlasten. Het tweede bedrijf richt zich op het integreren van processtappen in de projectorganisatie.

Dagelijkse kick-off In Amsterdam wordt momenteel een

De uitvoerder houdt iedere ochtend een kick-off


projectleider

engineer

uitvoerder

werkvoor bereider

bouwbureau

inkoop

bouwplaats medewerkers

uitvoerder calculatie

multifunctioneel centrum met woningen, winkels en ontspanningsmogelijkheden gebouwd. Op deze bouwplaats is een tunnelbouwploeg actief. De tunnelbouwploeg bouwt het betonnen skelet van de appartementen. In de tunnelbouwploeg zijn betonvlechters, betonstorters, loodgieters en elektriciens werkzaam. De laatste twee zijn onderaannemers. Aan het eind van iedere dag moet beton gestort worden, zodat dit ’s nachts kan harden. Dat kan alleen als het vlechtwerk goed in de bekisting zit. Het vlechtwerk kan pas worden afgerond als alle buisjes van loodgieter en elektricien goed liggen. Hiervoor moet echter de basis van het vlechtwerk al wel goed zitten. Deze basis kan weer pas worden aangebracht als de bekisting ’s ochtends goed is neergezet. Dit kan echter pas gebeuren als de kraanmachinist tijd heeft gehad om de bekisting te plaatsen. Kortom, de verschillende werkzaamheden sluiten nauw op elkaar aan, een goede samenwerking is noodzakelijk. Die verloopt echter vaak erg moeizaam. Het komt zelfs voor dat de betonvlechter de buizen van de elektricien kapotslaat omdat deze nog niet aan de beurt was. De uitvoerder van de tunnelbouwploeg is alleen bezig met opdrachten geven, vragen beantwoorden, problemen oplossen en scheidsrechter spelen tussen de medewerkers.

Figuur 2 Integratie van processtappen

Om de bouwvakkers beter te laten samenwerken en meer te betrekken bij het bouwproces houdt de uitvoerder sinds eind vorig jaar dagelijks een kickoff. Iedere ochtend voordat men aan de slag gaat, komen alle medewerkers en de uitvoerder bij elkaar in de keet en wordt gezamenlijk nagedacht over: • Belangrijke informatie voor de komende dag (bijvoorbeeld informatie over levertijden, beschikbaarheid hijskranen en dergelijke). Medewerkers hebben zo meer over-

zicht en kunnen collega’s assisteren als dat nodig is. Ze hoeven ook minder te vragen aan de uitvoerder en kunnen zelfstandiger werken. • Verwachtingen, bijvoorbeeld ten aanzien van veiligheid, orde en netheid. Aandacht voor deze zaken leidt tot meer bewustwording en schept bij nalatigheid de mogelijkheid om mensen aan te spreken. • Zaken die de vorige dag goed of niet goed gingen. Zo leert iedereen en kan vooruitgang worden geboekt. (Zie ook het kader op pagina 11.)

Bouwproject A

Integratie processtappen

Bouwproject B uitvoeren


werkvoorbereider

bouwbureau

inkoop

calculatie

Figuur 3 Focus op procesdelen in plaats van op functies

Een bouwbedrijf in West-Brabant heeft vorig jaar besloten de werkdruk aan te pakken door verschillende processtappen te integreren. Concreet betekent dit dat calculatie, inkoop, het bouwbureau en een deel van de werkvoorbereiding zijn geïntegreerd tot ‘engineering’. Daarnaast is ook een deel van de werkvoorbereiding bij de uitvoerder neergelegd. Deze stap houdt in dat niet meer in functies, maar in waardetoevoegende processtappen wordt gedacht – een revolutionaire ontwikkeling in de

9

Naar minder werkdruk en betere prestaties in de bouw bouwsector. Het integreren van processtappen betekent dat er minder afgestemd hoeft te worden, simpelweg omdat veel minder mensen bij het proces betrokken zijn. Minder afstemverliezen zijn het resultaat. Inmiddels heeft de organisatie een volgende stap gezet in haar ontwikkeling en de projectleider als schakel weggehaald. Deze was voorheen verantwoordelijk voor

den. Dat is ook minder nodig, want de bouwplaatsmedewerkers gaan zelfstandiger het bouwproces organiseren.

Oplossingsrichtingen voor bouwbedrijven Uit de ervaringen van de bouwbedrijven die aan het project meedoen, zijn enkele algemene oplossingsrichtingen te destilleren voor een effectievere orga-

Als medewerkers meer inzicht in het bouwproces krijgen, gaan ze vanzelf meer afstemmen en samen dagelijkse problemen oplossen. een goede afstemming tussen de verschillende partijen. Door de integratie van processtappen zijn bredere functies ontstaan. De engineer werkt nauw met de uitvoerder samen en gaat daarvoor wekelijks naar de bouwplaats om af te stemmen met de uitvoerder. De uitvoerder krijgt niet meer ‘alles over de muur gegooid’, hij gaat over veel meer zaken meedenken en meebeslissen. Dit houdt wel in dat hij minder tijd heeft om zich met het dagelijkse bouwproces bezig te hou-

nisatie en het creëren van meer overzicht voor de medewerkers tijdens het bouwproces, die leiden tot een wezenlijke taakverlichting bij de uitvoerder.

1. Verbeteren van de directe afstemming door focus op procesdelen in plaats van het specialisme Het verleggen van de focus van iedere afzonderlijke functie (met z’n eigen deeltaak) naar het denken in ‘procesdelen van het bouwproject’, houdt con-

(vervolg)

creet in dat voor ieder procesdeel medewerkers met verschillende functies gezamenlijk verantwoordelijk worden gemaakt. Het aantal schakels in de keten wordt zo gereduceerd en suboptimalisatie verminderd. Voor een bestratingsbedrijf betekent dit bijvoorbeeld dat grondwerker, kraanmachinist, opperman en stratenmaker niet meer afzonderlijk door de uitvoerder aan het werk worden gezet, maar gezamenlijk de opdracht krijgen een pleintje aan te leggen. Zij worden aangesproken op hun gezamenlijke verantwoordelijkheid. Ook de calculator, inkoper, werkvoorbereider en uitvoerder kunnen in een tijdelijk of vast dwarsverband (Van Amelsvoort & Seinen, 2002) gezamenlijk verantwoordelijk worden gemaakt voor (een deel van) het bouwproject. De inkoper heeft in deze opzet niet meer alleen het doel om zo goedkoop mogelijk in te kopen, en voor de uitvoerder is het vooral van belang een goede samenwerkingspartner te vinden met wie hij voortvarend en probleemloos kan werken.

2. Vergroten van het zelforganiserend vermogen door inzicht en overzicht

uitvoerder

uitvoerder

Doordat medewerkers meer inzicht in en overzicht over het bouwproces krijgen, gaan ze vanzelf meer onderling afstemmen en samen dagelijkse problemen oplossen. Als de metselaar op drie hoog bijvoorbeeld van tevoren weet dat ’s middags de kraan niet beschikbaar is, kan hij er zelf voor zorgen dat zijn steenvoorraad er op tijd is. De uitvoerder krijgt zo minder vragen en hoeft minder opdrachten te verstrekken. Er is meer tijd om vooruit te kijken en te focussen op mogelijke verbeteringen van het bouwproject. Daarnaast kunnen medewerkers een aantal regeltaken oppakken, bijvoorbeeld op het gebied van de planning of kwaliteitscontrole. Het is echter van belang dat de verworven kennis niet

Figuur 4 Vergroten van het zelforganiserend vermogen

10

PRAKTIJK CASE


tingskans groter. Dit kan bijvoorbeeld door bij de werkverdeling onderscheid te maken tussen nieuwbouwprojecten en renovatieprojecten of tussen ‘werken in eigen ontwikkeling’ en ‘aanbestede werken’. De werkvoorbereider raakt bijvoorbeeld beter ingespeeld op de specifieke wensen van een bepaalde uitvoerder als hij bij het vorige bouwproject ook met hem

telkens verdwijnt bij wisseling over de projecten. De meest ideale situatie ontstaat als op de bouwplaats iedere uitvoerder met een vast groepje bouwvakkers werkt, een zogenaamd kernteam. Deze bouwplaatsmedewerkers zijn altijd op de bouwplaats aanwezig en helemaal op elkaar en de uitvoerder ingewerkt. De overige bouwvakkers kunnen rouleren tussen

Medewerkers bouwen sneller samenwerkingsroutine op als ze tijdens hun werk vaker met elkaar te maken hebben. heeft samengewerkt. En de uitvoerder weet dat de timmerman met wie hij al zo vaak heeft samengewerkt, een echte vakman is die niet gecontroleerd hoeft te worden. Wanneer ervaren vaklieden, leerlingen en ‘mindere goden’ goed over de projecten worden verdeeld, wordt bovendien voorkomen dat de uitvoerders om de beste vaklieden gaan ‘vechten’. Als medewerkers goed op elkaar zijn ingewerkt, ontstaan minder afstemverliezen. Medewerkers bouwen sneller

de verschillende bouwprojecten. Zij vullen de kernteams aan, immers, een bouwproject vraagt niet continu dezelfde capaciteit. Het kernteam kan zaken regelen die voorheen door de uitvoerder werden geregeld.

3. Werken aan de samenwerking Als mensen dagelijks rouleren tussen bouwprojecten kunnen ze niet goed op elkaar ingespeeld raken. Door pools van medewerkers (capaciteitsbronnen) te creëren wordt de ontmoe-

Kick-off werpt vruchten af Aanvankelijk was de uitvoerder sceptisch over het nut van de kickoff, maar inmiddels heeft hij aangegeven wel degelijk verbeteringen te zien. De medewerkers beginnen er inmiddels ook aan te wennen. Ze kunnen steeds beter anticiperen op toekomstige werkzaamheden en er wordt meer onderling afgestemd. De uitvoerder krijgt minder vragen en voelt dat hij niet meer als enige de druk van de dagelijkse planning draagt. Hij heeft meer tijd om vooruit te plannen en kan zich meer bezighouden met het verbeteren van het bouwproces.

samenwerkingsroutine op als ze vaker met elkaar te maken hebben tijdens hun werk. Dit maakt de investering in een beter samenwerkingsvermogen rendabel. Het opbouwen van samenwerkingsroutine hoeft zich overigens niet alleen tot de eigen medewerkers te beperken. Ook onderaannemers kun-

Nieuwbouw-projecten 1

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

6

Alle medewerkers komen uit één capaciteitsbron

Meerdere capaciteitsbronnen

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

6

Renovatie-projecten

Figuur 5 Organiseren rondom verschillende soorten projecten


11

Naar minder werkdruk en betere prestaties in de bouw

5 0

5 10

0

5 0

5 10

0

5 10

0

10

5 10

0

10

Figuur 6 Informatie voor een bouwteam

nen erbij betrokken worden. Het hanteren van klant-leverancierafspraken en het werken met vaste onderaannemers lijkt in eerste instantie ‘duurkoop, maar is in werkelijkheid goedkoop – er is minder coördinatie-

last en minder ingebouwde speelruimte in tijd en geld.

4. Sturen op doelen In plaats van te sturen op ‘hoe iets gedaan moet worden’ dient gestuurd

Regelnoodzaak verwijst naar zaken die geregeld of bijgestuurd moeten worden als gevolg van variatie in de werkstroom. Die variatie kan voortkomen uit onvermijdelijke regeling (zoals omschakeling van werkzaamheden, materiaalvoorziening, afstemming tussen processtappen, etc.) of uit te vermijden regeling of verstoringen (zoals ongeplande wijzigingen, materiaalfouten, te late leveranties, miscommunicatie, slechte werktekeningen etc.). Regelcapaciteit bestaat uit de formele en informele interventiemogelijkheden die een medewerker ter beschikking staan om het proces weer op de gewenste wijze te laten verlopen. Door de complexiteit van de organisatie neemt de feitelijke regelcapaciteit eerder af dan toe. Bij het streven naar prestatieverbetering en het verminderen van de werkdruk voor de uitvoerder is het van belang het evenwicht te herstellen. Dit kan door de regelnoodzaak te verminderen (bijvoorbeeld door het terugdringen van afstemproblemen) of door vergroting van regelcapaciteit.

PRAKTIJK CASE

De bedrijven die deelnemen aan het project zijn volop bezig met hun organisatie-ontwikkeling. De door hen behaalde resultaten worden in de bouwbranche geleidelijk aan in brede kring bekend, waardoor de interesse voor thema’s rond organisatieontwikkeling groeit. De bouwbranche staat daarmee aan de vooravond van een organisatorische inhaalslag. Als die is voltooid, is het stempel “traditionele sector” dat zij vaak krijgt opgedrukt, definitief achterhaald. En wellicht is zij dan ook in staat het negatieve imago van zich af te schudden.

balans

productiviteits verlies

werkdruk/ stressrisico

regelcapaciteit

kwaliteitsverlies

Figuur 7 Balans tussen regelnoodzaak en regelcapaciteit

12

te worden op ‘wat eruit moet komen’. De manier waarop dit gebeurt kunnen medewerkers zelf invullen. Door een projectteam (van calculatie, inkoop, bouwbureau, werkvoorbereiding en uitvoerders) consequent en met regelmaat terugkoppeling te geven over de tussentijdse projectresultaten (in termen van kosten, tijdigheid en dergelijke) zal in dat team op een gegeven moment het besef doordringen dat het om het gezamenlijke resultaat gaat. Van belang is dat er gezamenlijk rekenschap wordt afgelegd over het behaalde deelresultaat. Dit vergroot de resultaatgerichtheid (“alle neuzen in dezelfde richting”). Ook op de bouwplaats werkt dit zo. Een groep bouwvakkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor een bepaald bouwdeel (fundering, ruwe afbouw, dak) en feedback krijgt over de behaalde resultaten, zal meer eigenaarschap ontwikkelen.

Inhaalslag

Regelnoodzaak en regelcapaciteit

regelnoodzaak

(vervolg)

Literatuurlijst • Zelfsturing in de bouw: een andere kijk op organiseren van de bouwplaats, Amelsvoort van, P. en B. Seinen, RRBouw, Vlijmen, 2002. • Echte vernieuwing ontstaat alléén uit crisis, Bos, J. In: Belang, december 2003.


Column

Poppenkast

Pierre van Amelsvoort Als het aan de staatssecretaris ligt kunnen geestelijk gehandicapten niet zomaar kinderen krijgen. Ze zullen eerst met behulp van poppen moeten laten zien dat ze hun ouderlijke verantwoordelijkheid serieus nemen en aankunnen. Het zou natuurlijk ideaal zijn als alleen ouders die goed kunnen opvoeden, kinderen op onze aarde zetten. Maar als je dat nastreeft, moet je álle toekomstige ouders aan een dergelijke toets onderwerpen. Zouden al die vaders en moeders, met kinderen uit de Nintendo-generatie, die de opvoeding uitbesteden aan de spelletjescomputer of televisie dan ook door de mand vallen? De ideeën van de staatssecretaris hebben me verder aan het denken gezet. Ik vraag me bijvoorbeeld af op welke manier ze gaan onderzoeken hoe betrouwbaar het spelen met poppen is voor de voorspelling van goed gedrag. Volgens mij zou een bataljon ervaren wetenschappers daar toch gauw tien jaar mee bezig zijn. Maar stel dat ze daar uitkomen, dan hebben we goud in handen! We kunnen dan gaan testen of managers in spé zich in de toekomst ook verantwoordelijk, integer en ethisch zullen gaan gedragen. Met dergelijke managers aan het roer zouden we ook van die discussies over fraude en te hoge salarissen af zijn. Dan hebben we in Nederland weer eens écht iets nieuws ontwikkeld en hebben we eindelijk weer eens een goed exportproduct in handen. Ook bij potentiële presidenten kan vooraf getest worden of ze ons voor de gek gaan houden of de waarheid spreken. Die poppenkast is eigenlijk niet eens zo’n slecht idee. Maar wat als er zo nu en dan een onverlaat tussendoor glipt? Stel dat er toch één directeur is die meer ontvangt dan hij waard is. Dat betekent toch hopelijk niet dat de beloning van al die andere managers ook meteen omhooggeschroefd wordt via bonussen en aandelen? Als een malloot in Tiel drie mensen en zichzelf doodschiet, hoeven we toch niet meteen in alle winkelcentra mensen te gaan fouilleren op wapenbezit? We moeten eens stoppen met dat incidentmanagement, dat leidt alleen maar tot overbodige uitbreiding van regeltjes. Als we die poppenkast eerder


ontdekt hadden, was de fraude in de bouw er dan wel geweest? Dat is een interessante vraag. Trouwens, zouden er in die branche alleen maar slechteriken zitten of zijn die door iedereen verketterde prijsafspraken voortgekomen uit de integere zorg voor de continuïteit van de onderneming? Immers, als je projectgericht werkt met mensen in vaste dienst, is het niet eenvoudig om ze continu aan het werk te houden. Het zou mij niets verbazen als vanuit ‘onschuld’ en ‘zorg’ voor de onderneming een vervelende gewoonte is ontstaan. Iedereen kijkt naar de bouwwereld. Maar is het niet vreemd dat CD’s bij nagenoeg alle platenzaken hetzelfde geprijsd zijn en dat je voor een bakje koffie of een liter benzine nagenoeg overal hetzelfde betaalt? Laten we elkaar niet voor de gek houden. Het is niet gemakkelijk een betrouwbare poppenkast te ontwikkelen. Natuurlijk zullen er beperkingen en twijfels zijn, maar dat is nog altijd beter dan al die doorgeschoten gedetailleerde regels. Dadelijk komt één of andere keuringsdienst de keuken in ons kantoorgebouw, waar af en toe drie mensen een boterham smeren en opeten afkeuren, omdat de te ruime voeg tussen de tegels besmettingsgevaar oplevert. Ik zit er aan te denken om met een wit potlood de voeg wat kleiner te maken. Als je alles dichttimmert met regels ontstaan er bijna onmogelijke situaties. De zingeving verdwijnt en fraude wordt in de hand gewerkt. Het ontwikkelen, uitvoeren en controleren van regels en protocollen is langzaam aan een substantieel deel van onze (maatschappelijke) kosten van producten en diensten geworden. Is dit misschien een verklaring voor onze vrije val op de internationale productiviteitsladder? Over ladders gesproken: die zullen binnenkort, na eeuwen trouwe dienst, uit ons straatbeeld verdwijnen – véél te gevaarlijk als schilders daar op gaan staan. Gevolg: huiseigenaren kunnen de schilder niet meer betalen en gaan zelf maar de ladder op. Dát lijkt me pas levensgevaarlijk. Al met al probeert de overheid met gedetailleerde regels een fictieve controle te houden over onze maatschappij. En dat met een ‘liberaal’ kabinet aan het bewind. Daarmee begint het echt op een poppenkast te lijken!

COLUMN

13

Boekbespreking

Wankel pleidooi voor verzakelijking Rob Pere

Het is mooi geweest: het kantoor is geen pretpark Judith Mair ISBN 90 5594 350 9 2003 Scriptum, Schiedam

14

In de afgelopen jaren zijn veel bedrijven en instellingen platte, transparante organisaties geworden, opgebouwd uit teams waarin medewerkers breed inzetbaar zijn en een grote mate van zelfstandigheid kennen en waarbinnen de machtscultuur heeft plaatsgemaakt voor het poldermodel. In haar boek Het is mooi geweest neemt Judith Mair deze moderne organisatie ‘op de hak’. Ze pleit voor het in ere herstellen van enkele deugden van de klassieke organisatie die wat haar betreft onnadenkend overboord zijn gezet.

wikkeling van de kwaliteiten van medewerkers. De medewerker wordt volgens Mair overgeleverd aan de vrije markt. Haar oplossing ligt voor de hand: organisaties moeten hun medewerkers (weer) in bescherming nemen tegen een overmaat aan druk door de duur en intensiteit van het werk aan banden te leggen en de organisatie zodanig te structureren dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Dit laatste moet worden bereikt door het creëren van vastere structuren, duidelijke taakafbakeningen, duidelijke taakafspraken en het bieden van continuïteit in het werk.

Prestatiedruk

Werk en privé-leven

Volgens Mair weten veel medewerkers in moderne organisaties niet meer duidelijk waar ze aan toe zijn. Zij wijdt dit aan een aantal zaken: de teams waarbinnen men werkt hebben een breed takenpakket en de verdeling van verantwoordelijkheden zou vaak onduidelijk zijn, de werkprocessen zouden vaak te weinig gestructureerd of omschreven zijn en de doelen onduidelijk. Een kwalijk gevolg van dit alles is, zo stelt Mair, dat de prestatiedruk naar medewerkers toe opgevoerd wordt. Voor de dwang in de klassieke organisatie is het subtiel opvoeren van de druk in de plaats gekomen. Het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers zou ertoe leiden dat werkdagen van twaalf uur normaal worden, overwerk vaak niet meer wordt geschreven, medewerkers 24 uur per dag ter beschikking staan van de baas, lange werkdagen als sociaal wenselijk worden beschouwd (kun je wel om vijf uur naar huis als je collega’s nog werken?) of zelfs tot statussymbool uitgroeien (je uit de naad werken is trendy en zelfs sexy). De wrange vruchten hiervan zijn volgens Mair overbelasting, stress, ziekteverzuim en eenzijdige ont-

Over de balans tussen het werk en privéleven van medewerkers in moderne organisaties is Mair duidelijk. Die is zoek. Wat haar betreft zijn werk en privé te veel met elkaar vermengd. Daarnaast wordt voor veel medewerkers de ontwikkeling in hun werk een belangrijk aspect waarop ze hun zelfwaardering, zelfvertrouwen en aanzien baseren. Dit maakt werken tot een doel op zich. Werkgevers zouden hier gretig op inspelen door medewerkers mooie verhalen voor te houden over hoe ze zich binnen deze organisaties als mens kunnen ontwikkelen. Volgens Mair slaan we door in het streven om via ons werk zelfverwezenlijking te realiseren. De meeste banen bieden hier überhaupt geen mogelijkheid toe. Plezier, momenten van geluk en persoonlijke voldoening zijn dan ook niet meer dan aangename neveneffecten die zich soms voordoen. Ze maken het werk slechts dragelijker en bevorderen de interesse er in. Een ander aspect dat zou spelen in de vermenging tussen werk en privé is dat het werk een steeds sterkere sociale functie krijgt. Medewerkers weten steeds meer over elkaars privéleven, gaan vaker buiten werktijd met

BOEKBESPREKING

elkaar een borrel drinken (vaak op vrijdagmiddag), gaan vaker samen uit eten of zijn zelfs een hele dag met elkaar op stap. Dit zou ertoe leiden dat de werkdag juist wordt verlengd, wat ten koste gaat van de vrije tijd. Wat Mair betreft moet op het vlak van werk en privé het roer dus om. Werk moet volgens haar weer gewoon als werk beschouwd worden. Je hebt als werknemer een zakelijke overeenkomst met je werkgever. De medewerker heeft als taak om bepaalde werkzaamheden te vervullen en krijgt in ruil daarvoor salaris betaald. Meer is het niet. Werken is nu eenmaal bedoeld om in je levensonderhoud te voorzien, zodat je een zo prettig mogelijk privé-leven kan te leiden. Met name werkgevers zouden zich moeten realiseren dat een verzoening van werk en vrije tijd onmogelijk is. Het privéleven zou weer als tegenhanger van het zakelijk leven gerehabiliteerd moeten worden. Dit betekent dat werkgevers de tijd die medewerkers aan hun werk besteden aan banden moeten leggen, niet moeten voorwenden dat werk kan leiden tot zelfverwezenlijking en te vriendschappelijk en amicaal gedrag moeten tegengaan (zakelijke omgang met elkaar is dan het credo).

De bedrijfscultuur Volgens Mair hechten moderne organisaties te veel belang aan de zogenaamde ‘soft skills’. De uitgesproken voorliefde van leidinggevenden en personeelsfunctionarissen voor dit type vaardigheden leidt er toe dat het belang van beroepskwalificaties en vakkennis wordt onderschat en dat deze in sollicitaties een ondergeschikte rol spelen. Het devies van Mair is dat bedrijven het belang aan softskills niet moeten overdrijven. Ze zouden zich meer moeten richten op mensen die gewoon op zoek zijn naar een baan die aansluit bij hun talent en vakkennis. Naast een gebrek aan vakkennis, ontstaat ook een consensuscultuur, aldus Mair.


Conflicten en kritische discussies die zeer vruchtbaar kunnen zijn, worden vermeden. Dit staat verbetering en vernieuwing van organisaties juist in de weg. Bovendien zo schetst Mair, willen organisaties zich tegenwoordig onderscheiden door hun eigen, unieke cultuur. Hiermee willen ze de ‘schaarse’ talenten op de arbeidsmarkt aan zich binden. Deze cultuur wordt een belangrijker bindmiddel naarmate organisaties veelzijdiger, decentraler, flexibeler en kennisintensiever worden. Het gevolg is dat de ‘moderne’ organisatie veel tijd en geld besteedt aan het creëren en uitdragen van haar ‘corporate identity’. Er worden schitterende kreten bedacht, indrukwekkende bedrijfsfilosofieën of visies opgesteld en logo’s ontwikkeld. Maar in veel gevallen staan die volkomen los zouden van de realiteit, aldus Mair. Het gevolg is verwarring, teleurstelling, sarcasme en cynisme bij medewerkers. De leiding wordt uiteindelijk niet meer serieus genomen en de geformuleerde cultuur die medewerkers zou moeten binden heeft uiteindelijk tot gevolg dat medewerkers zich juist van de organisatie afwenden. De onderscheidende waarde van de cultuur van organisaties is trouwens toch niet meer dan marginaal, zo oordeelt Mair omdat ze allemaal moderne managementconcepten en nadruk op soft skills in hun gewenste cultuur hebben opgenomen. Van het management verlangt ze meer verzakelijking. De mooie mythen moeten plaatsmaken voor een duidelijk verhaal over richting en doelen. Er moeten eisen worden gesteld en kaders worden aangegeven. Mair pleit voor een zakelijke cultuur met formele omgangsvormen en duidelijke gedragsregels. Medewerkers zouden zich niet te veel moeten vereenzelvigen met en verbinden aan de organisatie (dat zou hun veranderbereidheid vergroten) en ‘anders zijn’ zou gestimuleerd moeten worden.

Reflectie Zoals inmiddels duidelijk zal zijn, is het boek van Judith Mair een negatief kritische beschouwing op moderne organi-


saties. Ze beschrijft waar moderne organisaties doorslaan in hun managementprincipes en zet uiteen wat de maatschappelijke effecten daarvan zijn. Ze doet dit op een zeer levendige en beeldende wijze. Haar voorbeelden zijn aansprekend en haar schrijfstijl is kort, bondig, overtuigend en vermakelijk. Vanwege haar schrijfstijl en haar afwijkende visie, de meeste recente managementliteratuur verheerlijkt de moderne organisatie, zal ze ongetwijfeld veel lezers aan het denken zetten. Echter, Mair doet ons geloven dat deze uitwassen binnen de meeste organisaties gemeengoed zijn, en dat is natuurlijk niet waar. Ze verheft hiermee ten onrechte de uitzondering tot regel. Je vraagt je bijna af of ze misschien van een andere planeet komt. In een aantal zaken slaat Mair met haar karikaturale manier van schrijven flink door. Ze doet het voorkomen alsof medewerkers tegenwoordig alleen nog maar aangenomen worden op basis van hun softskills. Ook wekt ze de indruk dat organisaties met hun corporate identity hun medewerkers zo sterk socialiseren dat ze hen tot uniforme, volgzame robots degraderen. In een grote organisatie ontmoet je echter zelden iemand die zich op een zo’n slaafse wijze met de organisatie identificeert. Wellicht ligt dat anders in kleinere organisaties; daar zie je sneller een sterke identificatie met de organisatie, een grotere sociale samenhang en controle. Wellicht dat Mair, die werkzaam is in een kleinere organisatie (ze heeft een klein adviesbureau) vooral haar eigen ervaringen heeft gebruikt als leidraad bij het schrijven van haar boek.

den werk en privé als twee gescheiden zaken moeten gaan zien. In deze tijd is het juist van wezenlijk belang dat iedereen voor zichzelf bepaalt waar voor hem of haar de juiste balans ligt. Op basis daarvan maak je vervolgens bewuste keuzes. De één zal gelukkig worden wanneer hij extra zelfontplooiing vindt in zijn werk en wil hiervoor best wat extra uurtjes werken, de ander zoekt zijn geluk weer heel ergens anders in. De stelling dat medewerkers en organisatie meer gebaat zouden zijn bij een meer afstandelijke relatie en minder betrokkenheid van de medewerker, is pertinent onjuist. De betrokkenheid van medewerkers wordt bepaald door de mate waarin zij grip en invloed hebben op hun werksituatie (het dagelijks werk of veranderingen hierin). Uit onderzoek blijkt dat gebrek aan grip op de werksituatie leidt tot een lagere betrokkenheid, en dat lagere betrokkenheid meer stress en ziekteverzuim tot gevolg heeft. Trouwens, je betrokkenheid naar beneden bijsturen, hoe moet je dat als medewerker in hemelsnaam doen? Ten slotte nog iets over stress. Deze is niet alleen een resultante van spanningen op het werk en werkdruk. Mensen willen tegenwoordig ook van alles in hun privé-leven doen en bereiken. Ons leven buiten werktijd is strak gepland en verstoringen kunnen maar moeilijk opgevangen worden. Mensen moeten niet alleen in hun werksituatie, maar ook in hun privé-leven een balans vinden tussen regelmogelijkheden en regelnoodzaak. Het vraagstuk is dus niet zozeer ‘hoe organiseer ik mijn werk’ of ‘hoe organiseer ik mijn privéleven’, maar meer: ‘hoe organiseer ik mijn leven’.

Betrokkenheid Met haar constateringen over de vermenging tussen werken privé-leven snijdt Mair zeker een actueel thema aan. Veel mensen worstelen tegenwoordig immers met de vraag: ‘hoe vind ik balans tussen mijn werken privéleven?’ Maar de oplossingen die ze voorstaat zijn wat al te simpel: werkgevers zouden de werkuren en werktijden aan banden moeten leggen en mensen zou-

Het boek van Mair is vermakelijk en prikkelend. Maar het wekt ten onrechte de indruk dat organisaties in Europa massaal doorslaan in hun streven naar modernisering. Een belangrijk minpunt is dat een wezenlijke handreiking voor hoe het anders kan, ontbreekt. Daarmee bezondigt de auteur zich aan wat zij het management van veel organisaties verwijt; ze komt met veel woorden en weinig wol.

15

Partner in organisatieverandering

Congres ST-Groep: inspiratie opdoen over organisatievernieuwing Op 3 juni jongstleden vond in slot Doddendael in Ewijk het jaarcongres van de ST-Groep plaats. Aan dit congres namen ruim honderd relaties van de ST-Groep deel. Doelstelling van het congres was om in een informele en inspirerende omgeving, onderling ervaringen uit te wisselen en actuele thema’s op het gebied van organisatievernieuwing te bespreken.

De ST-Groep is een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen gericht op verbetering van vitaliteit en productiviteit van de organisatie en op betrokkenheid van mensen. Het creëren van een transparante organisatie met decentrale verantwoordelijkheden en een resultaatgerichte cultuur is daarbij van belang. Organisatieverandering kan alleen plaatsvinden door de organisatie zelf. Als partner kunnen we hierbij adviseren, begeleiden, opleiden en hulp in de vorm van comanagement aanbieden. De adviseurs van de ST-Groep: Pierre van Amelsvoort, Peggy Goris, Jos van Jaarsveld, Hans Kommers, Makkie Metsemakers, Rob Pere, Brend Seinen, Pim Südmeier, Roy Vranken, Ivo Konings.

ST-Groep-adviseur Hans Kommers presenteert nieuwe huisstijl tijdens jaarcongres ST-Groep.

Tijdens het congres werden parallelsessies afgewisseld met plenaire bijeenkomsten. Sommige onderdelen werden geleid door adviseurs van de ST-Groep. Daarnaast waren er bijdragen van de volgende bedrijven en instellingen: Sensire, Belastingdienst Oost-Brabant, TPG Post Distributie rayon Twente, Rexroth-Hydraudyne en de Katholieke Universiteit Nijmegen.

Meer weten? Op onze nieuwe website vindt u alle informatie over de ST-Groep. Wie we zijn, wat we doen. Een volledig overzicht van onze producten, diensten en opleidingen, klantencases, publicaties, Panta Rhei artikelen. Kortom, wilt u meer weten over de ST-Groep, ga dan naar

www.st-groep.nl

De ST-Groep is zeer ingenomen met de positieve reacties die we na het congres van deelnemers mochten ontvangen. Dit stimuleert ons om door te blijven gaan met het organiseren van dit soort evenementen. Tijdens het congres werd ook de nieuwe huisstijl van de ST-Groep gepresenteerd. In de komende tijd zullen we onze relaties via verschillende wegen informeren over onze nieuwe huisstijl.

COLOFON

Panta Rhei - Juni 2004 Panta Rhei is de nieuwsbrief van de ST-Groep en verschijnt gemiddeld drie maal per jaar. Voor een gratis abonnement kunt u contact met ons opnemen. Redactie Rob Pere en Pierre van Amelsvoort. Met bijdragen van Hans Kommers en Ivo Konings Realisatie Spatie, project & communicatie in samenwerking met De CommunicatieGarage Kijk voor meer informatie over onze producten en diensten en voor onze opleidingen op www.st-groep.nl

Misvattingen over motivatie en betrokkenheid Wat u wèl kunt doen om uw medewerkers beter te laten presteren

Recommend Documents