mistr strojírenské výroby

STUDIJNÍ MATERIÁLY

„Efektivní vedoucí/mistr strojírenské výroby“

Autor: Ing. Milan Rozkoš Seminář je realizován v rámci projektu „Správná praxe ve strojírenské výrobě“, registrační číslo CZ.1.07/3.2.05/05.0011

Vzdělávací modul:

Mistr ve strojírenské výrobě Školení:

Efektivní vedoucí/mistr strojírenské výroby

Program a obsah

Strana

1. Vliv nekvality na konkurenceschopnost firmy............................................................................3 2. Štíhlý management a lean principy...........................................................................................4 3. Zásady managementu.............................................................................................................. 6 4. Role mistra při řízení procesu...................................................................................................7 5. Zdroje plýtvání........................................................................................................................ 11 6. Požadavky na kvalitu- zapojení mistra do smyčky kvality.......................................................12 7. Vstupy – informace, dokumentace, řízení...............................................................................12 8. Zdroje – péče o technické zdroje............................................................................................14 9. Nástroje lean (5S metoda zajištění pořádku a organizace na pracovišti, TPM, SMED)..........14 10. Minimum právních požadavků z oblasti ochrany životního prostředí a požadavků na bezpečnost a ochranu zdraví při práci........................................................................................17 11. Monitorování kvality a výkonnosti - kvalita, neshody, ukazatele............................................19 12. Poznávání abnormalit, nácvik poznávání plýtvání a jeho odstraňování................................21 13. Metody standardizace a vizualizace.....................................................................................22 14. Práce s lidskými zdroji – zaškolování, patronování..............................................................24 15. Stimulace versus motivace lidí.............................................................................................27 16. Diskuse................................................................................................................................. 32 Příloha 1 Podklady k testování profesního přístupu....................................................................34 Příloha 2 Podklady k testu typu jednání......................................................................................36

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 2/37

1. Vliv nekvality na konkurenceschopnost firmy Hodnota 

Hodnota pro zákazníka  Hodnota pro organizaci  Hodnota pro zainteresované strany

Posouzení naší úspěšnosti ¨

Co děláme ? Špatné věci

Špatně

Jak děláme ?

Dobře

Jak dělat dobré věci Špatné věci Výrobky a služby v dobře souladu s očekáváním našich zákazníků Uspokojit očekávání ostatních zainteresovaných Špatné věci stran na kvalitu životního prostředí, špatně na ochranu zdraví a bezpečnost našich zaměstnanců, na výsledky hospodaření a na celkovou kvalitu života našich občanů

Dobré věci

Dobré věci dobře

Dobré věci špatně

Hodnocení procesů


Postup pro proces

Vstup

Účinnost - příležitost pro zjištění dosažených výsledků proti použitým zdrojům

Výstup Proces

Měření a monitorování

Efektivnost - dosahování výsledků

Vliv kvality na spokojenost zákazníka

Minulé zkušenosti

Současné vlastní potřeby

LOAJALITA zákazníka

Informace z okolí

Očekávání zákazníka Zákazník spokojen? MSZ

Zákazníkem vnímaná hodnota

MSZ Míra spokojenosti zákazníka

Stížnosti

Reklamace

Ztráta zákazníka

2. Štíhlý management a lean principy Historie lean - Toyoda o plýtvání (Shoichiro Toyoda, ex-prezident firmy Toyota) Plýtvání je cokoli jiného než minimum množství vybavení, materiálů, dílů, prostor a dělníkova času, které jsou naprosto nezbytné pro přidání hodnoty k produktu Základní principy Lean  Nepřidávat nic bez hodnoty (eliminovat plýtvání)  Soustředění se na lidi, kteří přidávají hodnotu  Průtok hodnot od požadavku (závazek zpoždění)  Optimalizovat napříč organizací 5 základních kroků štíhlého myšlení  Přesně definované hodnoty z pohledu zákazníka  Identifikace hodnotových toků  Zavádění plynulého toku  Aplikace řízení výroby tahem  Snaha o dokonalost ve všem Štíhlá výroba je: Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 4/37

    

výroba správných výrobků ve správný čas ve správné kvalitě s nejnižšími náklady na základě potřeb zákazníka

Podstata: Dát zákazníkům jen co chtějí, jen když to chtějí Lean thinking (štíhlé myšlení) Štíhlé myšlení je životní filozofie založená na principiálních postojích každého jednotlivce a vycházející z principu střídmosti, pokory a tolerance vůči svému okolí. Osvojit si koncepty lean a filozofii štíhlého myšlení Vidět příležitosti k omezování ztrát, omezení kroků, které nepřidávají hodnotu pro zákazníka. Všichni lidé v organizaci musí být vycvičeni a schopni vidět a měřit plýtvání. Správná cesta vyžaduje změnu systému, k tomu je nutné změnit myšlení. Efektivní změna myšlení musí vycházet ze změn návyků. Rozpoznejte a používejte štíhlé principy. Vedením podle principů vám umožní dosáhnout požadovaných výsledků. Pro dosažení výsledků budujte ve firmě potřebnou kulturu Lean kultura  Naučit se vidět abnormalitu  Pravidelně sledovat proces na vlastní oči  Schopnost vidět problémy  Okamžitě reagovat  Překonat lhostejnost  Pozor na staré návyky („nové“ nemusí se starými návyky fungovat)  Myšlení – systém – výkonnost  Disciplína Lean thinking: Zjistit co je správné, mít dostatek kázně tuto správnou věc udělat správně a zároveň přestat dělat nesprávné věci. Sumarizace pravidel Lean production 1. Eliminovat plýtvání 2. Minimalizovat vybavení 3. Maximalizovat průtok 4. Produkci táhne objednávka zákazníka 5. Plnění požadavků zákazníků 6. Udělat věci správně napoprvé 7. Lidé s odpovědnostmi 8. Návrhy pro rychlé změny 9. Partnerství s dodavateli 10. Budování kultury neustálého zlepšování Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 5/37

Principy usnadňují změnu myšlení

Principy Zmìna myšlení

Metody a nástroje

Systémový přístup

3. Zásady managementu Zaměření na zákazníka Pochopit požadavky a očekávání zákazníka Sdílet očekávání zákazníka v organizaci Měřit spokojenost zákazníka a vyvodit aktivity po analýze výsledků Řídit vztahy se zákazníky Respektovat i jiné zainteresované strany Vedení a řízení lidí (vůdčí role) Vedení je vlastní aktivitou příkladem kreativity pro ostatní Vedení zohledňuje potřeby zainteresovaných stran Umí stanovovat vize, sdílí hodnoty a etické modely, podněcuje Buduje ve firmě ovzduší důvěry a odbourává strach u zaměstnanců Důstojně komunikuje Vzdělává, trénuje a vede zaměstnance Zapojení lidí Zaměstnanci vyhledávají příležitosti pro zlepšování, zvyšování kompetencí, znalostí a zkušeností, zlepšování pohledu na organizaci vzhledem k zákazníkům Vytváří hodnoty pro zákazníky Jsou spokojeni z vlastní práce a hrdi na organizaci Sdílení zkušeností v týmech Úsilí o inovační a tvůrčí dosahování cílů a cílových hodnot Procesní přístup Definovat nutné procesy pro dosažení požadovaných cílů Identifikace a měření vstupů výstupů, externí a interní dodavatele a zákazníky Definovat rozhraní Optimalizovat průběh klíčových procesů Stanovit jasnou odpovědnost a pravomoc za řízení procesů Možná rizika a dopady procesů na zákazníky Analyzovat činnosti, výcvik, vybavení a jiné zdroje k dosažení požadovaných výsledků Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 6/37

Systémový přístup k managementu Strukturování systému k efektivnímu dosažení cílů Pochopit vzájemné vztahy mezi procesy v rámci systému Zlepšovat systém měřením a vyhodnocováním výsledků Zjišťování možných zdrojů problémů před zahájením akcí Aplikace projektového managementu a týmové práce Neustálé zlepšování Neustálé zlepšování produktů, procesů a systému je obsaženo v podnikové kultuře a je cílem zaměstnanců Přírůstkové nebo skokové zlepšování Rozvoj aktivit s preventivním účinkem, řízení změn a inovací Aplikace cyklu PDCA Dosahovat zlepšování efektivnosti všech procesů Periodické přezkoumávání a sebehodnocení k identifikování šancí na zlepšení Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Měřit a sbírat data, přesné a spolehlivé informace Analýza údajů, přístupnost údajů Provádět rozhodnutí a přijímat opatření na základě analýz při zohlednění praktických zkušeností a intuice při rozhodovacím procesu Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Identifikace klíčových dodavatelů Jasná a otevřená komunikace, budování dlouhodobých vztahů Společné rozvíjení a zlepšování produktů, procesů s ohledem na zákazníky, společné plány do budoucna Porozumění potřebám konečných zákazníků Uznávání úspěchů a zlepšování dodavatelů

4. Role mistra při řízení procesu Role mistra Řeší požadavky zákazníka – produkt, služby Řeší požadavky zainteresovaných stran – majitelé, vedení Své požadavky (a očekávání) k němu směřují i podřízení – zajištění práce, komfort, ocenění, Musí zvládat tento střet požadavků a často i zájmů Jaký by měl být – vhodný profesní přístup (reflektor, aktivista, pragmatik, teoretik) Profesní přístup Na profesní přístup lidí má vliv celá řada faktorů  Dispozice člověka  Citový stav, emocionální rozpoložení  Kulturní a vzdělanostní zázemí  Věk, dosavadní životní zkušenosti Každý má svůj styl – někdo dává přednost praxi, někdo se učí z vlastních chyb, jinému vyhovuje abstraktní diskuze Do jaké skupiny patříte vy? Reflektor Aktivista Pragmatik Teoretik Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 7/37

Co se očekává od vedoucího  Přirozená autorita  Odborná kvalifikace – musí být na výši, neměl by si přisvojovat výsledky práce jiných  Pracovní morálka – stejná, ne-li vyšší než u dalších pracovníků  Důslednost – řídí jen to, co kontroluje, reaguje na jednání všech pracovníků ve stejných situacích stejně  Morální vlastnosti – poctivý, dodržuje sliby, nepřesouvá odpovědnost na druhé  Partnerský vztah k pracovníkům – má zájem o práce jiných, oceňuje nápady, umožní účast na rozhodování, umožní vyjádřit stanovisko Střední článek - Leader Určuje vhodné příležitosti k podnikání, k rozvoji organizace Stanoví nejlepší prostředky motivace pracovníků s ohledem na danou situaci a čas Inspiruje pracovníky k iniciativě, invenci, podporuje a zajišťuje promotivační atmosféru Vytváří příznivé klima pro práci Využívá efektivně a odpovědně moc Role středního článku řízení Interpersonální role  Uznávaná autorita – nutný předpoklad pro respektování  Leader – motivace, odpovědnost za řízení, školení  Spojovatel – rozvíjející se síť vnějších kontaktů Informační role  Monitor – vyhledává a získává široký záběr specifických informací, které umožňují rozvoj prostřednictvím pochopení firmy a prostředí  Šiřitel informací – přenáší do firmy informace nabyté mimo firmu, nebo od pracovníků, interpretuje je a integruje  Mluvčí – předávání informací do okolí o plánech, politice, akcích, výsledcích firmy, přenáší vizi a cíle Rozhodovací role  Podnikatel – odpovídá za výsledek, iniciuje politiku zlepšování a projektů  Řešitel problémů – odpovídá za nápravné akce, pokud se v jeho působnosti a ve firmě objeví závažné neshody  Alokátor zdrojů – odpovídá za umístění zdrojů v útvaru, musí je umět zajistit  Vyjednávač – reprezentuje útvar Kvalita mistra  Příklad toho, co učí  Porozumění rozměru a hloubce – vedle svých schopností by měl být znalý, měl by mít hluboké porozumění pro rozměr a hloubku věci, být schopen odpovídat na otázky a pomáhat  Systematičnost a štědrost  Vyzařování inspirace  Vysoké morální hodnoty Role mistra - Výhody delegování  Více času na důležité věci Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 8/37

      

Více práce za kratší čas Nové nápady a přístupy Rozvoj kompetencí pracovníků Motivování pracovníků Snazší hodnocení pracovníků Jednodušší kontrola Vyhnutí se stagnaci

Jak se chovat jako vedoucí Při vedení musí vedoucí zvažovat oscilaci svého jednání a rozhodování mezi orientací na pracovníka a mezi orientací na výrobu (plnění úkolů)  Orientace na pracovníka odpovídá úctě, orientace na práci struktuře Podle preferovaného jednání lze vyvodit typ jednání – jsou různé typy manažerů  Efektivní vedoucí samozřejmě využívá své chování na ovlivnění skupinového výkonu Otestujte si svůj typ jednání Každý typ jednání má své charakteristické projevy a liší se od ostatních Ideální styl je styl týmový, každé jiné jednání může být vhodné v určité situaci Analýza vlastního chování Hodnoťte své chování Základní otázky, která byste si měli položit:  Co jsem si určil za cíl?  Podařilo se mi to?  Jestliže ano, proč a jak?  Jestliže ne, proč? Metody, které byste měli znát:  Plánování  Určení cílů  Rozhodování  Delegace pravomocí  Komunikace  Motivace  Vůdcovské vlastnosti  Koordinace  Kontrola

Požadavky úkolu

Požadavky skupiny

Leadership Požadavky kladené na vůdce Požadavky úkolu – provést práci

Požadavky jednotlivce


Požadavky skupiny – vybudovat a udržet ducha skupiny/týmu Požadavky jednotlivce – sladit požadavky jednotlivce a požadavky úkolu a požadavky skupiny Žádané schopnosti Naslouchání, empatie Sdělování, prezentace

Vedení porad

Komunikační dovednosti

Vyjednávání

Požadavky Vedení lidí

Vztahové dovednosti

Motivace jednolivců Usnadňování spolupráce Týmová spolupráce

Zvládání konfliktů

Využívání lidských zdrojů

Žádané postoje


Naslouchání, empatie Sdělování, prezentace

Vedení porad

Komunikační dovednosti

Vyjednávání

Požadavky Vedení lidí

Vztahové dovednosti

Motivace jednolivců Usnadňování spolupráce

Zvládání konfliktů

Týmová spolupráce

Využívání lidských zdrojů

5. Zdroje plýtvání Formy plýtvání 3Mu – ve slovníku lean aktivit jde o tři formy plýtvání Většinou se firmy zabývají odstraněním klasického plýtvání (nadbytečná výroba, čekání, přeprava, zásoby, inspekce, kvalitativní vady, zbytečné pohyby, nevyužitá kreativita), ale nemyslíme na to, že přepracování, příliš mnoho přesčasů nebo obrovské výkyvy v poptávce řítící se přímo na výrobu či nestabilita procesů jsou také zbytečnosti, které nepřidávají hodnotu a tíží efektivní využití zdrojů. To jsou právě oblasti, kde by se manažeři měli angažovat a odstranění klasického plýtvání nechat na pracovnících výroby, technících, operativních pracovnících. A to tak, že zavedou a budou neustále udržovat standardizaci práce (Standard Work). Úkol top managementu – zajistit, aby aktivity podřízených byly sladěny se strategií podniku tomu se říká policy deployment nebo (rozložené) strategické řízení. Muda V japonštině znamená slovo muda plýtvání či zmar V oblasti řízení provozu označuje celou řadu činností, které nepřidávají hodnotu Na pracovišti probíhají pouze dva typy činnosti: ty, které hodnotu přidávají a ty, které hodnotu nepřidávají. V rámci gemba kaizen se úsilí nejdříve soustředí na odstranění všech typů činností, které nepřidávají hodnotu. Odstranění muda v následujících oblastech může přispět k významnému zlepšení kvality a procesů Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 11/37

Odstranění muda symbolizuje přístup založený na zdravém rozumu a nízkých nákladech. Tři Mu Hlavní potíž s „řešením problémů“ spočívá v tom, že lidé reagují bezprostředně. Začínají hledat řešení, aniž předtím jasně definují problém. Pak soustřeďují pozornost na odstraňování symptomů, místo řešení příčin problémů a plýtvání. Největší ztráty jsou ztráty z nadvýroby, ztráty v zásobách a ztráty z chybných výrobků. Japonci využívají pro označení problémů, které je potřebné okamžitě řešit termín „3Mu“, který pochází ze tří japonských slov, začínajících písmeny Mu: Muda - ztráta, nadbytečnost, plýtvání Mura - nerovnoměrnost, nepravidelnost Muri - přetížení, nepřiměřenost Typy ztrát- muda Nadprodukce Vady Čekání

Sedm typů ztrát

Pracovní pohyby / chod

Skladové zásoby

Přeprava

Mimořádné postupy výroby

Mura – nepravidelnost Narušen hladký tok práce Práce jednoho trvá déle než ostatním Muri – namáhavá práce Namáhavé podmínky jak pro lidi, tak pro stroje Práce nezaškolených Při práci se potíme, vzdycháme

6. Požadavky na kvalitu- zapojení mistra do smyčky kvality Role mistra při zajištění kvality  Mistr, vedoucí výroby se objevuje na rozhraních řady procesů s přidanou hodnotou  Určuje kvalitu produktu i výsledek procesu  Koordinuje proces


Zákazník Marketing

MISTR A SMYČKA KVALITY

Role mistra při zajištění kvality

7. Vstupy – informace, dokumentace, řízení Pro proces: Výkresová dokumentace Technologické postupy – souhrnné Kontrolní technologie – kdo, co, kolik, čím, jak Schvalování odchylek Trvalé výjimky, materiálové převodníky Instrukce zákazníkům, technické informace Role při mapování procesu Primární proces – vstupy – z předchozího interního procesu Dodavatel – proces Materiálové, finanční, energetické, informační vstupy z primárních procesů Měřené veličiny na vstupu Měření (monitorování) rizik Požadavky na záznamy (data v IS) Primární proces – výstupy – do následujícího interního procesu Zákazník – proces Výstupy do primárních procesů (charakteristiky kvality produktů, termíny, úroveň služeb) Měřené veličiny na výstupu (monitorování výsledku, trendu) Vyhodnocení míry rizika Požadavky na záznamy (data v IS) Řešení a příčiny změn Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 13/37

V rámci koordinace procesu zodpovídá za zvládání změn v procesu Zvláštní příčiny pocházejí ze zdrojů mimo proces. Týkají se určitých zvláštních událostí. Obvyklé změny jsou způsobeny samotným procesem. Zůstávají den za dnem stejné. Dvě chyby Řešení zvláštní příčiny tak, jako by se jednalo o obvyklou příčinu. Řešení obvyklé příčiny tak, jako by se jednalo o zvláštní příčinu. Řízení výroby Významnou a rozhodující úlohou vedoucích je přijímat rozhodnutí a řešit problémy (strukturované a nestrukturované). Při rozhodování musí respektovat:  Co musí být dosaženo? (požadované, plánované cíle)  Způsob, jak toho dosáhneme? (proveditelnost, struktura operačního systému)  Cesta, jak toho dosáhneme? (rozhodnutí o preferencích, řešení problémů)  Manager Operační cíle

Požadované

Preference

Principiální rozhodnut

Struktura systému

Proveditelnost

Nástroje řízení výrobního útvaru  plánování a rozepisování aktivit a zakázekplánování spočívá v organizaci doby nutné k provádění nezávislých činností (úkolů) s cílem vyrobit produkt rozepisování pak spočívá v časovém rozvržení jednotlivých úkolů v závislosti na omezených zdrojích  řízení zásob spočívá v řízení procesu skladování, t.j procesu obsahujícího vstup, dobu a místo skladování a výstup znamená nejen zajištění (a to v kterémkoliv okamžiku a za nejlepších podmínek) vstupu surovin, materiálu, výrobků, zboží do zásob, ale i výstup ze zásob, aby odpovídal potřebám zákazníka řízení zásob zahrnuje oblast: analýzy zásob metody řízení zásob výpočet optimálních zásob  řízení kvality  řízení údržby  účast při měření výkonnosti procesů a pracovníků

8. Zdroje – péče o technické zdroje Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 14/37

Instrukce pro operace Priority v realizaci zakázek, preventivní opatření, ošetření rizik Definování a zajištění pracovních podmínek - teplo, vlhkost, sucho, prach Identifikace materiálu Manipulační jednotky a manipulační prostředky Plánování, příprava výroby, realizace, výroba Přípravky – výroba, identifikace, kontrola při prvním použití, kdy použít, opravy – podmínky pro opravu Nástroje – určení, výdej, výměna

9. Nástroje lean (5S metoda zajištění pořádku a organizace na pracovišti, TPM, SMED) Metodika 5S

Seiri - zbavte se nepotřebného Seiton - všem věcem určete místo a mějte vše na svém místě Seiso - udržujte čistotu na pracovišti Seiketsu - vytvořte standardy Shitsuke udržujte

standardy

Základní princip: Začátkem všeho zlepšování je pořádek, tato metoda jej zavádí, vede k jeho udržování a vytváří předpoklady pro další zlepšování Aplikace:

V pěti krocích známých jako: 5S, 5C

Metodika 5S 1S - Seiri - Separovat Odstranit nepotřebné Identifikovat co je na pracovišti nutné a co je zbytečné Od podlahy po strop vytipovat nepotřebné věci, označit je, postupně vyřadit a sešrotovat 2S – Seiton - Systematizovat Organizovat Mít správné věci na správném místě, k použití ve správný čas Opravit podlahy, obnovit nátěry Označit pracoviště, stroje, regály Sestavit plán organizace úklidu Zavedení vizualizace 3 S – Seiso -Stále čistit Uklízet Provádět pravidelný denní úklid, čištění a údržbu zařízení, věnovat tomu nezbytný čas, i pár minut denně Eliminovat prach, nečistoty Vytřídit a uložit odpady na pracovišti 4 S – Seiketsu - Standardizovat Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 15/37

Zavést a dodržovat standardy čistoty Každý je odpovědný za své pracoviště Nikdo neuspěje sám, spolupracuje se v rámci pracovišť Nedovolit původní stav Aktualizovat informace v rámci vizualizace Zavést úklid jako součást prevence úrazů a ochrany zdraví při práci 5 S – Shitsuke - Sebedisciplína Vyžadovat disciplínu Dodržovat kázeň, sledovat osobní přístup vedoucích Najít místo pro zeleň na pracovišti Úklidová disciplína se musí dostat do krve všem pracovníkům TPM - Total Productive Maintenance program, který z hlediska údržby strojů a zařízení využívá schopností všech pracovníků Cíle TPM  identifikování ztrát ve využívání strojů  hospodárné využívání strojů  redukce výpadků a krátkodobých výpadků  předcházení poruchám  zkracování doby změny sortimentu  progresivní přístup organizace údržby O čem je TPM Autonomní údržba Pracovníci obsluhy si sami vykonávají některé údržbářské práce Přitom poznávají své zařízení, berou na sebe odpovědnost za jeho stav Musí se v dané oblasti stále vzdělávat Komplikované opravy provádí odborný útvar údržby Prvky autonomní údržby Organizace a pořádek Zlepšování metod a postupů s cílem zajišťovat účinnost a opakovatelnost. To má řadu výhod:  Zkrácené doby seřizování  Zkrácené doby výrobního cyklu  Normalizované postupy pro manipulování se surovinami  Metody vizuálního managementu a kontroly Rozvoj autonomní údržby  Neustálé vlastní zlepšování SMED - Single Minute Exchange of Dies -Redukce času na přestavování strojů a linek Postup: Identifikace úzkého místa Video, snímek, analýzy snímku SMED workshop Realizace opatření Vyhodnocení a prezentace Tradiční aspekty seřizování Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 16/37

Operátoři provádějí seřízení rozdílné v závislosti na svých zkušenostech; Každý využívá své specifické znalosti a dovednosti, nikdo neseřizuje stejným způsobem - chybí standardní postup přetypování; Druhá směna není spokojená se seřízením na první směně; K zamyšlení: "Čím déle seřizujeme, tím lepší kvalitu můžeme dosáhnout". Dlouhé změny -Co způsobuje dlouhý čas na přetypování  Zvýší čas čekání dávky na zpracování  Spotřebuje kritické kapacity s ohledem na čekání dávky Princip SMED: Redukovat interní čas na přestavování (které se provádí při vypnutém zařízení), tak že stále více práce se bude vykonávat externě (dopředu vykonané činnosti bez zastavení zařízení) Využití rychlých změn  Zkracování ztrát ve výrobě spojených s přechody mezi výrobky.  Změna výroby na montážních linkách anebo sítích montážních pracovišť.  Zkracování rozsáhlých činností plánované údržby  Zkracování montážních procesů  Zkracování přípravy zakázek Výsledky aplikace SMED Operátoři jsou trénovaní a provádějí seřízení s minimální odchylkou času seřízení Každé seřízení je prováděno vždy stejně podle standardizovaného postupu, Každý výsledek seřízení je stejný Seřízení se provádí jednodušeji a rychleji za pomoci různých přípravků, nářadí, pomůcek Výhody z organizace práce při přetypování, všichni seřizující operátoři vědí, co mají provádět. Plýtvání při seřizování Při přípravě na změnu Při montáži a demontáži Při seřizování, nastavování polohy a zkouškách Při čekání na zahájení výroby 6 technik pro rychlé změny Hlavní zásady  Standardizovat akce externího seřízení  Standardizovat stroje  Využít rychlé upínače  Využít doplňkové nástroje, které budou seřízené v přípravku a sním pak přímo vloženy do zařízení, stroje  Tvorba multiprofesních týmů na řešení rychlých změn  Automatizace procesu seřízení Na co nezapomenout:  Každé seřízení a výměna jsou samy o sobě plýtvání  Přistupujte k metodě pozitivně – „zkusíme, jak to jde“ místo „nejde to“  Pracujte týmově, jen tak přijde úspěch  Motivujte tým Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 17/37

      

Analyzujte na místě samém, ne v kanceláři Ukončete akci standardizací Pomůcky a přípravky se připravují předem Snažte se efektivně pracovat rukama a eliminovat pohyby nohou Každý šroub je žrout času Nedělejte věci od oka, aplikujte poka-yoke Efektivní způsob seřízení a výměny se musí trénovat

10. Minimum právních požadavků z oblasti ochrany životního prostředí a požadavků na bezpečnost a ochranu zdraví při práci Termíny a definice BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP) – podmínky a faktory, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit zdraví a bezpečnost zaměstnanců nebo jiných pracovníků (včetně dočasných pracovníků a pracovníků dodavatelů), návštěvníků nebo jiných osob na pracovišti Riziko – kombinace pravděpodobnosti výskytu nebezpečné události nebo expozice a závažnosti úrazu nebo poškození zdraví, které může být způsobeno událostí nebo expozicí jejímu vlivu Posuzování rizika – proces hodnocení rizika vyplývajícího z nebezpečí, vzhledem k přiměřenosti jakéhokoliv existujícího opatření a rozhodnutí, zda riziko je nebo není přijatelné Přijatelné riziko – riziko, které bylo sníženo na úroveň, kterou může organizace tolerovat se zřetelem na své právní závazky a vlastní politiku BOZP Nebezpečí – zdroj, situace nebo činnost s potencionálem způsobit vznik poranění člověka nebo poškození zdraví, nebo jejich kombinaci Identifikace nebezpečí – proces poznání existence nebezpečí a stanovení jeho charakteristik Incident – událost související s prací, při které došlo nebo mohlo dojít k úrazu, poškození zdraví (bez ohledu na závažnost) nebo ke smrtelnému úrazu. Pozn.: Incident, při němž nedojde k úrazu, poškození na zdraví nebo smrti, může být označen také jako „skoronehoda“ Legislativa pro BOZP 262/2006 Sb., Zákoník práce §101 3) Plní-li na jednom pracovišti úkoly zaměstnanci dvou a více zaměstnavatelů, jsou zaměstnavatelé povinni vzájemně se písemně informovat o rizicích a přijatých opatřeních k ochraně před jejich působením Hlava II, § 103 Povinnosti zaměstnavatele, práva a povinnosti zaměstnance § 104 Osobní ochranné pracovní prostředky, pracovní oděvy a obuv, mycí, čisticí a dezinfekční prostředky a ochranné nápoje §105 Povinnosti zaměstnavatele při pracovních úrazech a nemocech z povolání § 106 Práva a povinnosti zaměstnance 309/2006 Sb., zákon o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci § 2 Požadavky na pracoviště a pracovní prostředí § 3 Požadavky na pracoviště a pracovní prostředí na staveništi § 4 Požadavky na výrobní a pracovní prostředky a zařízení § 5 Požadavky na organizaci práce a pracovní postupy § 6 Bezpečnostní značky, značení a signály 258/2008 Sb., zákon o ochraně veřejného zdraví §5 Výrobky přicházející do přímého styku s pitnou, teplou a surovou vodou, chemické přípravky, úprava vody a vodárenské technologie Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 18/37

§ 44 a) Nakládání s nebezpečnými chemickými látkami a chemickými přípravky – písemná pravidla projednaná na hygienické stanici pro stanovené chemické látky a směsi Odpadní toky

Emise do ovzduší Materiál

Odpadní toky

Energie

Ztráty energie Produkt Obal

Odpadní vody, emise do vody

Odpady

Legislativa pro životní prostředí 418/2011 Sb., zákon o trestní odpovědnosti právnických osob a řízení proti nim §8 Trestní odpovědnost právnické osoby (1) Trestným činem spáchaným právnickou osobou je protiprávní čin spáchaný jejím jménem nebo v jejím zájmu nebo v rámci její činnosti, jednal-li tak a) statutární orgán nebo člen statutárního orgánu, anebo jiná osoba, která je oprávněna jménem nebo za právnickou osobu jednat, b) ten, kdo u této právnické osoby vykonává řídící nebo kontrolní činnost, i když není osobou uvedenou v písmenu a), § 7 Trestné činy Trestnými činy se pro účely tohoto zákona rozumí zločiny nebo přečiny uvedené v trestním zákoníku, a to: znásilnění (§185 trestního zákoníku), sexuální nátlak (§186 trestního zákoníku), pohlavní zneužití (§187 trestního zákoníku), podvod (§209 trestního zákoníku), pojistný podvod (§210 trestního zákoníku), úvěrový podvod (§211 trestního zákoníku), dotační podvod (§212 trestního zákoníku), neoprávněný přístup k počítačovému systému a nosiči informací (§230 trestního zákoníku), opatření a přechovávání přístupového zařízení a hesla k počítačovému systému a jiných takových dat (§231 trestního zákoníku), poškození záznamu v počítačovém systému a na nosiči informací a zásah do vybavení počítače z nedbalosti (§232 trestního zákoníku), zkrácení daně, poplatku a podobné povinné platby (§240 trestního zákoníku), neodvedení daně, pojistného na sociální zabezpečení a podobné povinné platby (§241 trestního zákoníku), nesplnění oznamovací povinnosti v daňovém řízení (§243 trestního zákoníku), zkreslování údajů o stavu hospodaření a jmění (§254 trestního zákoníku), sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, při veřejné soutěži a veřejné dražbě (§256 trestního zákoníku), pletichy při zadání veřejné zakázky a při veřejné soutěži (§257 trestního zákoníku), pletichy při veřejné dražbě (§258 trestního zákoníku), vystavení nepravdivého potvrzení a zprávy (§259 trestního zákoníku), poškozování finančních zájmů Evropské unie (§260 trestního zákoníku), poškození a ohrožení životního prostředí (§293 trestního zákoníku), poškození a ohrožení životního prostředí z nedbalosti (§294 trestního zákoníku), poškození vodního zdroje (§294a trestního zákoníku), poškození lesa (§295 trestního zákoníku), neoprávněné vypuštění znečišťujících látek (§297 trestního zákoníku), neoprávněné nakládání s odpady Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 19/37

(§298 trestního zákoníku), neoprávněná výroba a jiné nakládání s látkami poškozujícími ozonovou vrstvu (§298a trestního zákoníku), neoprávněné nakládání s chráněnými volně žijícími živočichy a planě rostoucími rostlinami (§299 trestního zákoníku), neoprávněné nakládání s chráněnými volně žijícími živočichy a planě rostoucími rostlinami z nedbalosti (§300 trestního zákoníku), poškození chráněných částí přírody (§301 trestního zákoníku), přijetí úplatku (§331 trestního zákoníku), podplacení (§332 trestního zákoníku), nepřímé úplatkářství (§333 trestního zákoníku), neoprávněné zaměstnávání cizinců (§342 trestního zákoníku), 185/2001 Sb., zákon o odpadech § 10 předcházet vzniku odpadu § 12 odst. 3) převzít odpad do svého vlastnictví je oprávněna pouze právnická osoba nebo fyzická osoba oprávněná k podnikání, která je provozovatelem zařízení k využití nebo k odstranění nebo ke sběru nebo k výkupu určeného druhu odpadu, nebo osoba, která je provozovatelem zařízení dle ustanovení zákona § 13 označování nebezpečného odpadu

11. Monitorování kvality a výkonnosti - kvalita, neshody, ukazatele Požadavky na měřidla Metrologie – řád, zajištění kalibračního stavu Druhy měřidel – etalony, stanovená, pracovní měřidla (příp. informativní) Stanovení požadavků na měření Identifikace kalibračního stavu a evidence všech měřidel Postup pro opakované posouzení předchozích výsledků, jestliže se dodatečně zjistí, že jsou měřidla v mimokalibračním stavu Kontrola Kontrola – musím vědět, jak to má být Označení stavu po kontrole a zkouškách Primární kontrola - operátor Sekundární kontrola – mistr, kontrolor Která kontrola je nejméně účinná??? Požadavky na neshodné produkty  Neshodné výrobky bez opravy (zmetky, jiná specifikace, výjimka), s opravou  Identifikovat příčiny neshodných produktů  Aby šlo identifikovat, vytvořit si nejlépe třídník vad, příčin, viníků  Neshodné produkty označeny, vyřazeny, řízeny  Vedení záznamů neshodných produktů  Výrobky po opravě jsou následně zkontrolovány  Likvidace vadných výrobků Opatření v QMS


Produkt, proces, systém Operativní opatření ke zjištění, zamezení dalšího působení = Náprava

Zjištěna neshoda

Analýza

Zjištění příčiny

Vyžaduje zásah?

Nápravné opatření k odstranění příčin

Rozhodnut o dalším postupu

Preventivní opatření

k eliminaci podobných neshod

Zajištění trvalých změn

Změna/Tvorba dokumentace

Monitorování výkonnosti Zpětná vazba k procesům, produktům, zdrojům  CO monitorovat a měřit  METODY (správnost a reprodukovatelnost)  KDY MĚŘIT (periody reportování)  KDY ANALYZOVAT A HODNOTIT => opatření  CÍLOVÉ HODNOTY  JAK DLOUHO UCHOVÁVAT informace? Cíle výkonnosti Změření současné výkonnosti (výchozí stav) Stanovení uskutečnitelného cíle formou SMART, SMARTER Definice termínu Definice časového intervalu reportování – četnost volit dle reálné doby odezvy (např. spokojenost zákazníka =cca po 6 měsících) V rámci akceptace zajistit vazbu na motivaci Business Process Management System BPMS umožňuje procesy sledovat v reálném čase Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 21/37

Uživatelé aplikace BPMS, vlastníci procesů mají k dispozici on-line informace o součástech procesu, včetně vytížení či přetížení kapacit, o plnění KPI Lze vidět vykonané (nevykonané) aktivity procesu, včetně jejich parametrů. Využívá se řada nastavených charakteristik. Pak je umožněno dispečerské řízení v reálném čase pomocí „budíků, semaforů“, dle potřeby se reaguje zásahy do procesu

12.

Poznávání abnormalit, odstraňování

nácvik

poznávání

plýtvání

a

jeho

Kontrast k představě ideálního pracoviště, kde se přidává skutečná hodnota 3K – další z možných abnormalit, tři „K“ Kiken – nebezpečný Kitanai – špinavý Kitsui - stresující Ohnův kruh - jak to chodilo v Toyotě Pan Ohno chtěl, abychom na podlaze výrobního provozu nakreslili kruh a pak nám řekl: „Postavte se do něj a sledujte proces a přemýšlejte.“ Pozorovatel stál v kruhu 8 hodin. Druhý den do oběda. Pak řekl Ohnovi „… v procesu se vyskytlo tolik problémů.“ Údaje jsou o krok vzdáleny procesům a jsou jen indikátory toho, co se děje. Na místě si ověřujte fakta týkající se situace. Základní zásady Kaizen  Hodnotí se především procesy přímo na dílně – Gemba  I málo významnému zlepšení se věnuje pozornost  Otevřenost pro každého  Výroba má prioritu  Řešení se hledá v týmech pod vedením moderátora  Silná podpora ze strany vedení  Informovanost spolupracovníků o stavu ve výrobě, problémech a cílech  Pro zlepšování komunikace vytvořeny organizační a technické předpoklady (kde se scházet, návštěvy managementu ve výrobě, komunikace během výroby)  Motivace pracovníků – spoluúčast na výsledku Postup kaizenu při plýtvání


Identifikovat plýtvání Analýza na pracovišti

Odstranit plýtvání Analýza na pracovišti

Zaznamenat stav před realizací akčního stavu

Přijmout akční plán Realizace změn na pracovišti

Vyhodnotit přínosy akčního plánu

Ekonomické vyhodnocení

13. Metody standardizace a vizualizace Standardní operační postup 1. Zavedený postup při provádění dané operace nebo v dané situaci. 2. Zvláštní postup nebo soubor postupů takto zjištěný. Standardizace je základ trvání opatření Standardizace následuje po odstranění abnormalit Využívají se lean nástroje Standard slouží k řízení:  lidských zdrojů, informací  zařízení a materiálů Standard je základ pro další zlepšování a zdokonalování procesů A4 Předpis Standard není neměnný Změna v případě  Vzniku zmetků, neshod  Nespokojenosti zákazníků  Objevení se abnormalit  Nutnosti/potřeby zlepšovat Vzniká jako poslední krok v cyklu P-D-C-A Standard má zajistit  Kvalitu produktu  Nejfektivnější vynaložení nákladů


Druhy standardů  Provozní standardy – jak dosáhnout kvality produktu  Manažerské standardy – řízení personálu, zdrojů, řízení společnosti Standardy nemají sloužit k ovládání a řízení zaměstnanců, ale ke kontrole procesů. Klíčové vlastnosti standardů 1. Standard představuje nejlepší, nejsnadnější a nejbezpečnější způsob, jak provádět danou práci. 2. Standard nabízí nejlepší způsob, jak zachovat know-how a odborné znalosti. 3. Standard poskytuje způsob měření výkonu. 4. Ukazuje vztah mezi příčinou a následkem. /Příklad – jistota při skládání padáku/ 5. Standard poskytuje základ pro udržování i zůepšování. 6. Poskytuje cíle a specifikuje úkoly v oblasti školení zaměstnanců. 7. Standard poskytuje základ pro školení zaměstnanců. /Znaky, srozumitelnost, grafika/ 8. Standard tvoří základ pro audity a diagnózy. 9. Standard poskytuje prostředky, jak zabránit opakování chyb a minimalizovat vyriabilitu. Náměty  Využití vizualizace  Fotografie  Jasné zadání – prezentace cílů  Grafy - trendy  Tabulky a čísla  Opatření, plány – zadání, termíny, odpovědnosti, plnění Tabule s akcemi (PDCA Report) M ěsíc:

Provoz:

Neshoda

Opatření

Schválení

Øeší

Termín

Plnění

Sledování stavu Zadáno

Schváleno k akci

Návrh opatøení

Realizuje se, ověřuje

Ukončeno


14. Práce s lidskými zdroji – zaškolování, patronování Hlavní zásady Školit to, co pracovník chce Školit to, co pracovník potřebuje Uvědomit, koho máme před sebou Hlavní účel zaškolení Dostat pracovníka do „firemní kultury“ Metodické zaškolení pracovníka v souladu s příslušnou návodnou dokumentací: 1. srozumitelné předání informací v bezprostřední komunikaci s novým pracovníkem, 2. vysvětlení všech povinností na pracovišti, 3. ukázka vyplnění dokumentace, 4. ukázka výrobního procesu Kontrola vykonávání práce a vyplňování odpovídající dokumentace po dobu celého zaškolení Získat zpětnou vazbu o novém pracovníkovi, jeho chování, pracovním nasazení, výkonu, přístupu k práci, zdrojům, firmě Styly Styl „Prožij“ Aktivní způsob, kdy pracovník má co nejvíce vyzkoušet dovednosti v praxi, prožít si to Důležitá je zkušenost Styl „Pozoruj“ Získání informací reflexí, každý si vyhodnotí přínos informací, využití filmu a pak předvádění Styl „Pochop“ Teoretické pochopení principů fungování, zobecnění pro další použití Styl příkladů Kombinace toho co je potřeba slyšet, vidět fungující Zásady Úspěšnost předávání znalostí  Efektivita – vysoká míra naučení  Vzbuzení zájmu – koncentrace  Musí to bavit – pozitivní emoce Interaktivnost – lektor/patron by měl hovořit 20-40% času, zbytek by měl být prostor pro účastníky Jak vzbudit zájem:  Testy, obrácené role, modelové situace, případové studie  Brainstorming, skupinová diskuze, Jak na to Prostředí – jak sedět, vidět, jak mít prostor pro prezentování Technika – flipchart, notebook a projektor, video, fotoaparát, stick-it Materiály – mít kam psát poznámky, zásadní informace, aby se k nim mohl účastník vrátit, podle vyspělosti a cíle jednoduché nebo složité, nedávat předpisy Komunikační dovednosti Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 25/37

Komunikace během vystupování Verbální komunikace  Poznámky- kartičky, slide show Nonverbální komunikace  Vzhled  Oční kontakt - základ  Postoj  Vzdálenosti, respektování, pozornost Paraverbální komunikace  Hlasitost, intonace, monotónnost, barva hlasu Prezentace - vystoupení 1. Ukotvení a oční kontakt 2. Pozdrav, oslovení 3. Čas – ukotvení pro účastníky 4. Vztah, emoce, bourání ledů, navázání kontaktů 5. Osnova tématu – Řekněte co chcete říci 6. Obsah – Řekněte to 7. Shrnutí – Řekněte, co jste řekli 8. Závěr Kontakt s účastníky při prezentaci Příjemná atmosféra Být opravdový a upřímný Účastníky brát jako partnery, ne jako protivníky Asertivně vnímat jak se cítí účastníci Reagovat na náladu účastníků Sledovat reakci účastníků a zapojit je Odpovídat na dotazy účastníků Psychologie prezentace Během prezentace se chovejte asertivně Co je asertivní jednání  Uvědomovat si své jednání, nést za něj odpovědnost a mít ho pod kontrolou  Rozhodnout se, co chci v dané situaci získat  Naslouchat druhým, vnímat a chápat jejich pocity, potřeby a postoje  Hledat a nalézat vzájemně přijatelná řešení Dobrý nápad  Zaškolení s návodem  Hlavní zásady  Hlavní předpisy  Firemní kultura  Zákazy  Pomůcka při rozhodování  Navázat na systémy a produkty firmy Jak nás okolí vnímá  Osobnostní kvalita leadera Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 26/37

 Očekávání (podřízených, okolí) Osobnostní kvalita leadera pracovní a osobní kompetence způsobilost člověka uplatnit se v konkrétních podmínkách pracovního zařazení sociální kompetence způsobilost vhodně se prosadit v sociálních vztazích a to jak mezi svými blízkými, tak i ve vztahu k měnícím se podmínkám svého zařazení v podniku i společnosti pozitivní uvažování a proaktivní jednání interpretovat vlastní životní situaci jako situaci poskytující příležitosti, možnosti – život jako výzva nalézat kladné stránky všech možných procesů a jevů, včetně kladných stránek lidí nečekat na vnější podněty a vycházet ve svém jednání ze silných a sociálně žádoucích vnitřních pohnutek pracovní ochota a výkonová motivace zájem o práci, potřeba vysokého výkonu v žádoucí kvantitě i kvalitě vyšší hladina aspirací a volního úsilí celkově vyšší nároky na život spjaté s nároky na sebe, přirozené uplatňování volního úsilí při dosahování permanentně náročnějších cílů, vytrvalost, způsobilost překonávat překážky schopnost sebekontroly ve smyslu „ mít se v rukách “, jednat racionálně, dospěle, přiměřeně ovládat své prožívání a svůj citový život, být sociálně přirozeně spontánní rozvinuté etické a estetické cítění způsobilost citlivě registrovat a do svého prožívání a jednání promítat hlediska morálky a současně i krásna - jednat v souladu se svým svědomím, mít smysl pro estetické rozměry života. tvořivost ( kreativita ) schopnost vidět věci nově, nalézat a uplatňovat nové přístupy a nová řešení pochopení a tolerance ochota akceptovat druhé lidi, úsilí jim porozumět, respektovat je i za situace značné odlišnosti jejich projevů, přístupů a vlastností smysl pro humor schopnost vidět realitu i sebe sama odlehčeně, s citem pro proporce ochota stále na sobě pracovat vynakládat přiměřené úsilí na odstraňování vlastních nedostatků prostřednictvím sebevýchovy a sebevzdělávání Očekávání od podřízených jeden z nás společné vlastnosti s členy skupiny, není pokládán za někoho, kdo stojí mimo největší z nás spjatost s normami a hodnotami skupiny, které sám ovlivňuje nejlepší z nás má lepší schopnosti než členové, nemusí být však nutně nejlepší v jednotlivých aspektech, musí však umět skloubit dílčí akce splnění očekávání skupiny přímost, spravedlnost, spolehlivost, ohleduplnost, apod. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 27/37

15. Stimulace versus motivace lidí Stimulace Podněcování něčeho k něčemu Při stimulaci jde o záměrné a cílevědomé podněcování jednotlivců, skupin, útvarů za tím účelem, aby plnili určité úlohy, resp. chovali se určitým způsobem Motivace Jde o vnitřní podněty, které jsou hybateli jednotlivců, skupin k určitému chování Motivace podřízených Pozitivní – spočívá v odměně Negativní- založená na trestu Motivace podřízených, zpětná vazba  vymezení motivace a její prvky  vztah motivace - stimulace  zvyšování pracovního výkonu prostřednictvím motivace  stimulace - vymezení, druhy, možnosti jednotlivých nástrojů stimulace  motivace pracovního týmu  zpětná vazba, monitorování výkonu  poskytnutí negativní a pozitivní zpětné vazby  sebemotivace Podpora individuálního růstu lidí Vědomí kontinuálního zaměstnání Šance na zlepšení postavení ve firmě Spravedlivé odměňování Povzbuzování a odměňování osobní iniciativy, vůdcovství Podpora týmové práce Školení, doškolení Respektování osobnosti lidí Stimulace x Motivace Motivace Je nejlevnější způsob jak zvýšit produktivitu firmy. Motivovaný zaměstnanec se nezajímá tolik o peníze, sám má snahu podávat potřebný výkon. Motivovat je však velmi obtížné. Vytváření motivačních podmínek úzce souvisí s budováním kultury firmy a to bývá nesnadná a dlouhodobá záležitost. Přesto se však určitě vyplatí. Pokud motivační faktory začnou působit, působí dlouhodobě. Stimulace Je podstatně dražší. Stimulace je přímo závislá na možnostech firmy vytvořit dostatek finančních prostředků, aby mohl stimulovat zaměstnance. Z ekonomického hlediska je důležité, aby finanční prostředky vynaložené na stimulaci zaměstnanců byly využity maximálně efektivně. Stimulovat zaměstnance je mnohem snazší než je motivovat. Stimulační faktory působí krátkodobě a jsou pod silným vlivem vnějšího prostředí (trh práce, hospodářské klima státu apod.) Praktická motivace 1. Pokuste se porozumět. Jaké mají podřízení potřeby – jistota, sociální potřeby, uznání, seberealizace 2. Zjistěte co podřízení potřebují, ale také co chtějí. Můžete tomu přizpůsobit svůj přístup, i když jim to nebudete moci dát. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 28/37

3. Použijte finance jako hlavní zdroj motivace. 4. Peníze nejsou jediné, co lidé potřebují a chtějí. Identifikujte potřeby na uznání, chválu, povýšení, samostatnou práci. 5. Jasně definujte, co lidé mohou získat – očekávání má vliv na motivaci. 6. Přimějte lidi, aby přemýšleli o tom, co mohou a co by měli udělat, dohodněte se na úkolech. 7. Motivujte lidi prací – odpovědnost, odstranění kontrol, podněcování, prostor pro vlastní tempo a postup atd. 8. Udržte na své straně skupiny - zapojte je do rozhodování, jejich vliv na motivaci může být velký. Charakter motivace Existují „nepodstatné“ motivační faktory (stimuly, výkonová mzda, odměny atd.) odvádějící pozornost od odpovídající výkonnosti – povzbuzování pracovníků, aby spíše „usilovali o odměnu“, než vykonali „práci? Je práce jednotlivci navržena tak, že pozná přiměřenou „skutečnou“ motivaci (z opravdu náležitě prováděné práce) aby mohl plnit své povinnosti co nejlépe? „Skutečná“ motivace spoléhá na znalosti o výsledcích – jak dobře jednotlivec plní své povinnosti ve vztahu k záměru. Hybné síly motivace dle různých autorů Sociální potřeby Existenční jistota a bezpečnost

Fyziologické potřeby

Pracovní podmínky

Seberealizace

Další růst profese, kvalifikace, osobní

Hybné síly motivace Spravedlivá odměna

Úspěšné uplatnění Sounáležitost Participace na rozhodování Poziční vliv


Náměty na motivaci Nástroje pro rozvoj kvality oddělení  Faktor kvality oddělení (viz výstupy procesu)  Indikátor oddělení (slabiny útvaru)  Indikátor hodnot Indikátor oddělení  Sleduje se 14 nejběžnějších faktorů, které slouží k hodnocení funkce oddělení  Stupnice 5 (dobré) až 1 (špatné)  Po sumarizaci se provede opatření tam, kde  Více jak 20 % respondentů se vyjádřilo v kolonce 1 nebo 2  Méně než 50 % respondentů se vyjádřilo v kolonce 4 nebo 5 Kvalita oddělení - základní kámen programu rozvoje kvality organizace Sleduje se, jak oddělení jako celek splňuje požadavky a očekávání své i ostatních Slouží k tomu, aby každý v oddělení znal a uznával jeho cíle Maslowova pyramida 1. Fyziologické potřeby  naplnění je nezbytné pro přežití, potřeba vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, čeho je třeba k udržení života Ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizik a škodlivých vlivů na pracovišti 2. Potřeby jistoty a bezpečí  zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistence nebezpečí, nebo ohrožení Dobrá perspektiva firmy, která zajistí pracovníkům zaměstnání do budoucnosti 3. Sounáležitost  potřeba začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také dobrých vztahů k ostatním lidem (láska, přátelství) Vytváření dobrých vztahů a pracovišti, které připoutá pracovníka k firmě sportovní soutěže, kulturní akce atd 4. Potřeby uznání a ocenění  sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních Peníze, pochvala 5. Seberealizace  „být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát“, realizovat všechny své schopnosti a talent Dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a která mu umožní ukázat své schopnosti


Maslowova pyramida Seberealizace Potřeby uznání a ocenění

Sounáležitost 00

Potřeby jistoty+bezpečí 00

Fyzilogické potřeby Motivace podle typu lidí Peníze Významný motiv pro většinu lidí, jedinci s velmi silným motivem jsou ochotni kvůli penězům udělat téměř všechno. Lidé silně motivovaní penězi jsou pro vedoucího pracovníka značným přínosem, má-li finance k dispozici, dostane ze svých pracovníků maximum. Osobní postavení Potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí i určitá pýcha na dosažené postavení by se měla objevit alespoň v jisté míře u každého pracovníka. Takový člověk se snaží být úspěšný kvůli svému postavení. Nebezpečí – usiluje o své postavení nikoli prací, ale intrikami Pracovní výsledky, výkon Důležitá motivace z hlediska firmy. Lidé, kteří mají rádi svou práci a snaží se v ní vyniknout jsou motorem, energií firmy. Jsou soutěživí, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, když jsou lepší. Pokud se jim nedaří, dělají všechno pro to, aby ostatní překonali. Přátelství Pro tyto lidi je nejdůležitější dobrá atmosféra na pracovišti, mají rádi lidi, kteří pracují kolem nich, a daleko více jim záleží na přátelských vztazích, než na pracovních výsledcích nebo penězích. Neradi se hádají, raději ustoupí. Jistota Lidé, kteří jsou zaměřeni na jistotu, netouží po mimořádných příjmech, ani po vysokém postavení. Raději se spokojí s málem, ale musejí to mít jisté. Hodně se řídí předpisy a neradi riskují. Odbornost Je rozhodujícím motivem těch, kdo preferují svůj profesionální rozvoj. Takový pracovník se snaží především vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, že by měl dělat něco jiného. Samostatnost


Jsou to lidé, kteří nad sebou těžko snášení nějakého nadřízeného. Chtějí o všem rozhodovat a těžko snášejí, když jim do toho někdo mluví – nakonec si to stejně udělají po svém. Tvořivost Jinak též kreativita je potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk má rád takovou práci, při které může přemýšlet a vymýšlet nové věci. Příčiny demotivace Aktivita, způsobená potřebou, vede k uspokojení potřeby. Neuspokojením potřeby vzniká frustrace. Motivační energie zůstává nahromaděna na nevybita. Lidé pak reagují na frustraci různým způsobem:  Zesilují své úsilí, aby překážku překonali (energizace)  Vzdávají se svého záměru (únik)  Vybíjejí potlačenou energii násilím (agrese)  Hledají náhradní cíle (sublimace)  Sami se přesvědčují, že cíl, o který usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli (racionalizace)  Vracejí se k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb (regrese Frustrace a demotivace pracovníků  Nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům  Nevšímavost vedoucího k chybám a nedostatkům  Chaos nebo špatná organizace práce  Nespravedlivé odměňování  Nezasloužená pochvala jiného pracovníka  Nezasloužená kritika  Hrubé jednání nebo zesměšňování  Pokažení dobré práce na dalším pracovišti  Nezájem o nápady podřízených  Neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených  Přílišné zasahování vedoucího do pravomoci podřízených Jak motivovat 1. Úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem Práce, která je zbytečná, nepřináší výsledek, nebo u níž lze takový výsledek těžko očekávat se nesetká se zájmem a osobním nasazením pracovníka. Nikdo nedělá rád nesmyslnou práci. Pracovník nevydrží dlouho u takové práce, kterou příliš nezvládá. Práce musí dávat předpoklad příslušného efektu, pak teprve vyvolá snahu. 2. Výkon musí být odměněn Zůstane-li výsledek práce nepovšimnut, nebo víme-li, že se odměny sotva dočkáme, opět to znamená mizivé úsilí. Pracovník může vykonávat práci velmi úspěšně, ale nedostatek odpovídající odměny ho stejně bude demotivovat. Výsledek práce musí být následován odměnou. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 32/37

3. Člověk musí o odměnu stát Pro lidi jsou prioritní různé motivy. Jak vést ( a nezbláznit se...) 1. Poznejte se. Pochopte to, v čem jste dobří! 2. Buďte sví. Zahoďte masku. 3. Dělejte to, co říkáte. Každý nesplněný slib někoho zklame. 4. Buďte v rovnováze. Snažte se být v pohodě. 5. Mějte svůj sen. Bez vize to nejde, originální vizí podnítíte ostatní. 6. Buďte trpěliví. Poznejte, kdo potřebuje více času a dejte mu ho. 7. Zajímejte se o sny jiných. O to, čeho chtějí dosáhnout lidé kolem vás, poznáte-li jejich sny, můžete je získat pro svou vizi. 8. Mějte rád své lidi. Na každém ze svých lidí si najděte něco pro co ho máte rád, jen tak spolu dojdete někam dále. Jak vést ( a nezbláznit se...) 9. Naučte se diskutovat. Naučte se zeptat, říkejte nepříjemné i příjemné věci, naučte se inspirovat, motivovat. 10. Odpovídejte na otázku „proč“? Lidi získáte, když jim odpovíte na otázku „Proč bych to měl dělat?“, „Co z toho budu mít?“, 11. Chybovat je normální. Po něčí chybě místo pokárání se zeptejte, jak to příště udělá lépe. 12. Hledejte úspěch. Poděkujte těm kteří k úspěchu přispěli, lidé mají rádi ty, kteří umí pochválit. 13. Dotahujte. Pokud sami nestíháte, najděte někoho, kdo vám pomůže. 14. Vychovejte si nástupce. Nedělejte všechno sám, pusťte ostatní k práci tak, aby ji zkusili a učili se a mohli převzít vaši roli. 15. Bavte se. Udělejte z práce zábavu.

16. Diskuse ¨


Literatura Praško J., Prašková H. Asertivitou proti stresu. Praha: Grada Publishing, Avicenum, 1996 Mayerová M. Stres, motivace a výkonnost. Praha: Grada Publishing, 1997 Miskell J. R., Miskell V. Pracovní motivace. Praha: Grada Publishing, 1996 Imai M. Gemba Kaizen Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Brno: Computer Press, 2005 Imai M. Kaizen Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Brno: Computer Press, 2007 Liker J. K. Tak to dělá Toyota. Praha: Management Press, 2007 Plamínek J. Řešení problémů a rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2008 Armstrong M., Stephens T. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008 Šenk Z. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci prakticky a přehledně. Olomouc: ANAG, 2009 Šabatová I. Podnikové procesy pod kontrolou. Praha: Galeos, 2011 Møller C. Osobní kvalita Základ všech dalších kvalit. Praha: TMI. 1990


Příloha 1 Podklady k testování profesního přístupu Zadání: 1. Moje cítění toho, co je dobré a co není, co je správně a co je špatně, je velmi silné. 2. Často házím opatrnost za hlavu. 3. Mám sklon k tomu, řešit problémy postupně, krok za krokem, nikdy nefantazíruji. 4. Věřím tomu, že formální procedury a metodiky ubíjejí přirozený styl práce. 5. Mám pověst toho, kdo pracuje rázně a zřídkakdy udělá chybu. 6. Shledávám, že akce rozjeté na základě dobrého pocitu bývají stejně dobré jako ty, které byly předem pečlivě zváženy a analyzovány. 7. Mám rád práci, při které je dostatek času k tomu, aby nebyl přehlédnut ani jediný detail. 8. Obyčejně se ptám lidí na to, co je základními předpoklady jejich práce. 9. Je pro mne důležité dělat něco praktického. 10. S úspěchem se pídím po nových zkušenostech. 11. Uslyším-li někde o nové myšlence nebo přístupu, začínám hned pracovat na jejich praktickém využití. 12. Zabývám se „sebedisciplínou“ - hlídám svou dietu, dbám, abych nevynechal pravidelná cvičení, snažím se stabilizovat svůj denní program atd. 13. Jsem hrdý na to, že dělám pečlivě promyšlenou práci. 14. Vycházím dobře s lidmi, kteří uvažují a jednají logicky a analyticky, méně už s lidmi spontánními, iracionálními. 15. Věnuji se náležité interpretaci dat, s kterými pracuji, vyhýbám se ukvapeným závěrům. 16. Rád přistupuji k řešení uvážlivě, po zvážení všech alternativ. 17. Pro mne jsou zajímavé spíše neobvyklé myšlenky než ty praktické. 18. Nemám rád věci jdoucí do ztracena, dávám přednost těm, které mají svůj vzor a podle něho vycházejí. 19. Akceptuji procedury a metodiky, pokud jsou účinným nástrojem pro realizaci činností. 20. Jsem rád, když to, co dělám, odpovídá obecným principům. 21. V diskusi jdu rád rovnou k věci. 22. Mám sklon udržovat s lidmi v práci spíše formální vztahy, rád si zachovám odstup. 23. Rád se poperu s něčím novým a neobvyklým. 24. Mám rád „srandisty“, spontánní lidi. 25. Než přijmu nějaké řešení, pečlivě si ověřím všechny detaily. 26. Je pro mne obtížné vymyslet něco originálního, třeba i bláznivého. 27. Je-li potřeba něco „vydupat“, nepovažuji to za ztrátu času. 28. Dávám si pozor na to, abych se v závěrech neukvapil. 29. Rád mám k dispozici co nejvíce zdrojů informací - doplňující údaje bývají velmi důležité. 30. Lehkomyslní lidé mě dráždí. 31. Vyslechnu si názory jiných lidí, dříve než objasním svůj. 32. Mám sklon k otevřenosti ve svých pocitech. 33. Při diskusích rád pozoruji reakce lidí. 34. Rád reaguji spontánně, pružně, spíše než podle předem vypracovaného plánu. 35. Lákají mě takové metody, jako síťová analýza, dopravní úloha, větvené diagramy atd. 36. Jsem nespokojen, když mě honí čas, příliš blízké termíny mě děsí. 37.Mám sklon k tomu, posuzovat myšlenky lidí podle jejich praktické podstaty. 38. Mám nedobré pocity z příliš klidných a přemýšlivých lidí. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 35/37

39. Bývám podrážděn lidmi, kteří se do věcí vrhají po hlavě. 40. Je důležitější umět vychutnat kouzlo okamžiku, než se zabývat minulostí a budoucností. 41. Domnívám se, že rozhodnutí založená na důkladném rozboru informací bývají zdravější než rozhodnutí vycházející z intuice. 42. Mám sklon k perfekcionalismu. 43. V diskusích často argumentuji „z fleku“, improvizuji. 44. Na jednáních podporuji střízlivé, praktické myšlenky. 45. Pravidla jsou tu pro to, aby byla porušována. 46. Dávám přednost tomu stát v pozadí a zvažovat různé úhly pohledu. 47. V argumentech jiných lidí často vidím nesrovnalosti a slabiny. 48. Spíš mluvím než poslouchám. 49. Často vidím lepší a praktičtější cestu k cíli než moji kolegové. 50. Myslím, že písemné zprávy mají být velmi stručné, pokud možno jen v bodech. 51. Věřím, že racionální, logické myšlení je cestou k úspěchu. 52. Raději s lidmi nějaký problém v klidu prodebatuji, než abych se snažil řešit ho „za pochodu“. 53. Mám rád lidi, kteří stojí oběma nohama na zemi. 54. Při debatách o nepodstatných věcech bývám netrpělivý. 55. Mám-li napsat nějakou zprávu, obyčejně si udělám několik konceptů před tím, než napíšu konečnou verzi. 56. Rád zkouším věci, abych viděl, jestli fungují v praxi. 57. Rád hledám odpovědi logicky. 58. Rád bývám jedním z těch, kteří hodně mluví. 59. V diskusích bývám často tím, kdo se drží reality, hlídá lidi, aby neodběhli od tématu a zbytečně nefantazírovali. 60. Před volbou uvažuji o všech možných alternativách. 61. V debatách bývám tím, kdo se nerozvášní a je objektivní. 62. V diskusích se raději držím zpátky, abych nebyl tím, kdo se dostane do vedení a musí zbytečně mluvit. 63. Rád vidím věci v širších a dlouhodobějších souvislostech. 64. Když se věci nedaří, neváhám je smést se stolu a považovat je prostě za zkušenost, ke které jsme přišel. 65. Často produkuji divoké a ztřeštěné nápady, které jsou považovány i za nepraktické. 66. Dvakrát měř a jednou řež!!! 67. Víc poslouchám než mluvím. 68. Bývám příkrý na lidi, kteří odmítají postupovat logicky. 69. Účel světí prostředky. 70. Dokud se dělá, není čas zaobírat se pocity, třeba i bolestivými. 71. Stanovování cílů a plánů považuji za formalitu. 72. Hledání vazeb a souvislostí není mou nejsilnější stránkou. 73. Udělám všechno, co je potřeba, abych dovedl svou práci do konce. 74. Metodická práce na detailech mě brzo nudí. 75. Rád vysvětluji předpoklady, principy a teorie, které mohou věci ovlivnit. 76. Vždycky rád zjistím, co si myslí ostatní. 77. Jsem rád, když se jednání odbývají podle předem zveřejněného řádu, mají svou logiku. 78. Nerad se míchám do nejasných a dvojznačných záležitostí. 79. Umím vychutnat dramatičnost a vzrušení krizových situací. 80. Lidé si často myslí, že nejsem vnímavý k jejich pocitům. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 36/37

Příloha 2 Podklady k testu typu jednání Mezi odpovědi A – B - C – D rozdělte vždy 4 body Otázka

1

2

Odpověď A

Odpověď B

Mým úkolem jako vedoucího je hlavně:

vyhnout se nepříjemnostem na pracovišti

nekompromisně trvat na splnění úkolů

motivovat pracovníky k lepším výkonům

dbát o spokojenost pracovníků

Body: Hrozí-li nesplnění termínu odevzdání/dokončení práce, je třeba: Body:

hledat vysvětlení

udělat dusno a pohrozit postihem

poradit se s pracovníky, jak úkol splnit

povzbudit pracovníky

nedělá zbytečné problémy

plní svůj úkol a nemudruje

dává k dispozici různé vlastní nápady

udržuje na pracovišti dobrou pohodu a přátelskou atmosféru

udělat tu práci sám

udělat s ním krátký proces – postihnout na penězích nebo vyhodit

nechat si vysvětlit důvody

nabídnout mu zvláštní odměnu

klid na pracovišti

přísnost vedoucího

možnost pracovníků podílet se na rozhodování

dobré osobní vztahy

mi komplikují život různými výmysly

nestíhají práci

u práce nepřemýšlejí

vyvolávají konflikty

Body: Při novém a obtížném úkolu je třeba věnovat nejvíce pozornosti: Body:

zachování chladné hlavy

důkladnému naplánování práce

přípravě a motivaci pracovníků

vytvoření příznivé atmosféry

Když pracovník na svou práci jasně nestačí, je třeba:

nedělat paniku a počkat, až se to naučí

vyměnit ho

osobně ho naučit to, co má umět

pomoci mu s prací

objektivním příčinám, které lze těžko ovlivnit

osobní nekázni pracovníků

špatné komunikaci mezi vedoucími

velké náročnosti úkolů

3 Nejraději mám pracovníka, který:

takového

Odpověď C

Odpověď D

Body:

4 Když pracovník odmítne dělat nepříjemnou práci, je nejlepší: Body:

5

6 7

8

Na výkon pracovníků má nejvyšší vliv:

Nejvíc mi pracovníci:

vadí,

Body: když

Body:

9

Ke zpožďování termínů dochází především kvůli: Body:

Suma za sloupec Typ


mistr strojírenské výroby

Recommend Documents