Minggu 6: TI4002-Manajemen Rekayasa Industri. Teknik Industri, FTI ITB

Minggu 6:

Organizing TI4002-Manajemen Rekayasa Industri Teknik Industri, FTI ITB

Referensi • Morse, L.C & Babcock, D.L (2007) Managing Engineering and Technology: An Introduction to Management for Engineers, 4th ed, Pearson Education, Upper Saddle River • Schermerhorn S h h J J.R Jr, J R (2008) Management, M t 9th ed, John Wiley & Sons, Hoboken • Robbins, Robbins S.P. S P & Coulter, Coulter M M. (2009) Management Management, 10th ed, Pearson Education, Upper Saddle River

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 6 – Organizing

2

Tujuan Pembelajaran • Menganalisa g berbagai g bentuk organisasi g • Menjelaskan berbagai macam struktur organisasi • Memahami beberapa isu penting dalam struktur organisasi • Menguraikan perbedaan antara hubungan lini dan staf • Menguraikan kegunaan dan nilai dari suatu tim



3

Organizing dan Struktur Organisasi Organizing Proses pengaturan/pengorganisasian orang dan sumbersumber lain agar bekerja bersama (selaras) untuk mencapai suatu tujuan j ((Schermerhorn,, 2008)) • Organizing adalah (Weihrich & Koontz, 1993): •

1. Identifikasi dan klasifikasi aktivitas yang diperlukan 2. Pengelompokkan g p akitiviitas yyang g diperlukan p untuk mencapai p tujuan j 3. Penugasan setiap pengelompokan kepada seorang manajer dengan

otoritas yang diperlukan untuk hal tersebut 4. Kelengkapan/ketentuan untuk koordinasi horizontal dan vertikal dalam struktur organisasi



4

Organizing dan Struktur Organisasi Struktur organisasi Suatu sistem tugas (tasks), aliran kerja (workflows), hubungan pelaporan, dan saluran komunikasi yang menghubungkan berbagai individu dan kelompok yang berbeda dan luas dalam suatu organisasi Organising yang efektif harus mempertimbangkan misi dan tujuan jangka panjang organisasi, organisasi untuk itu perlu dicari apa yang menjadi aktivitas kunci (Drucker, 1974): 1. Untuk mencapai tujuan, dalam bidang apakah kita harus unggul? 2. Bidang-bidang apakah yang bila tidak berkinerja akan membahayakan pencapaian atau kehidupan organisasi? 3. Nilai apakah yang paling penting bagi organisasi? TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


5

Bentuk Legal Organisasi 1. Sole Proprietorship p p (Perusahaan ( Perseorangan g - UD/PD): – – – – – – – –

Sedikit aturan hukumnya P ilik membuat Pemilik b t semua keputusan k t Keuntungan dikenai pajak hanya sekali saja Keuntungan g hanya y untuk p pengusaha g Organisasi sederhana Pemilik bertanggung jawab atas semua kerugian Tanggung jawab tidak terbatas Dana Terbatas



6

Bentuk Legal Organisasi 2. Partnership p (Firma/CV( / – – – – – – – –

comanditaire Vennootschap p)

Dua atau lebih parner Mudah mengorganisasikannya Ada tambahan dana Para parner membuat pajak sendiri Liability (tanggung jawab) tidak terbatas bagi parner Kerugian ditanggung bersama Laba dibagi diantara parner Pengendalian dibagi dibagi-bagi bagi



7

Bentuk Legal Organisasi 3. Korporasi p ((PT,, Persero,, Perum)) – – – – – – – –

Dimiliki oleh pemilik saham Liability terbatas pada saham saja Dikenai pajak dua kali Dibatasi oleh banyak peraturan Transfer kepemilikan Akses terhadap modal Biaya organisasi cukup tinggi Transparansi publik



8

Bentuk Legal Organisasi 4. Koperasi p ((Cooperation) p ) – – – – – – – – –

Dimiliki oleh user dan customer (anggota) Anggota adalah individu atau badan hukum koperasi Biasanya bebas dari pajak Kekuasaan tertinggi ada pada Rapat Anggota (Tahunan) Satu anggota satu suara Dikelola secara demokratis Manajemen bersifat terbuka Ada Simpanan Pokok dan Simpanan Wajib Sisa Hasil Usaha (SHU) dibagi secara adil



9

Organizing dengan Fungsi Manajemen yang lain

(Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 236) TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


10

Organizing sebagai Fungsi Managemen Struktur Formal …

– Struktur organisasi yang dinyatakan secara resmi. – Suatu peta diagram organisasi (organigram) yang menjelaskan hubungan pelaporan dan susunan/pengaturan formal posisi-posisi kerja dalam sebuah organisasi. – Sebuah p peta organisasi g mengidentifikasikan g aspekp apsek berikut dari struktur formal: • Pembagian kerja • Hubungan g p pengawasan g ((supervisory) p y) • Jalur komunikasi • Sub-unit sub-unit utama • Level/tingkatan manajemen



11

Organizing sebagai Fungsi Managemen Struktur Informal … – Suatu organisasi “bayangan” yang tidak resmi, namun seringkali sangat penting, yang mengatur hubungan k j antara anggota-anggota organisasi. kerja i i – Struktur informal ini mungkin memiliki beberapa keuntungan: • Membantu orang menyelesaikan pekerjaanya • Mengatasi keterbatasan-keterbatasan yang ada pada struktur formal • Mendapatkan akses atas jaringan interpersonal (anatar perseorangan) • Belajar B l j secara informal i f l TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


12

Organizing sebagai Fungsi Managemen – Beberapa kelemahan/kerugian dengan adanya struktur informal: • Mungkin g tidak selaras ((bertentangan) g ) dengan g tujuan j dan keinginan organisasi secara keseluruhan • Rentan terhadap rumor • Mungkin memberikan/menyampaikan informasi yang tidak akurat • Mungkin menumbuhkan “resistance to change” • Pengalihan upaya/usaha kerja dari tujuan yang penting • Perasaan diasingkan (tidak puas, tidak menjadi bagian kegiatan sehari sehari-hari) hari) bagi mereka yang tidak masuk kelompok informal ini TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


13

Struktur Organisasi Tradisional • Dasar • Fungsional • Divisional – – – –

Produk Geografis Pelanggan Proses

• Matriks



14

Struktur Organisasi g Tradisional BENTUK DASAR

Amir Ina TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Polan Jango Minggu 6 – Organizing

15

Struktur Organisasi Tradisional

ORGANISASI FUNGSIONAL

Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 239 TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


16

Struktur Organisasi Tradisional ORGANISASI FUNGSIONAL Kelebihan: • Skala ekonomi: Efisien karena menyatukan keahlian dan orang yang sama, atas dengan keterampilan, pengetahuan dan orientasi yang sama • Penugasan kerja konsisten dengan keahlian dan pendidikannya • Penyelesaian masalah teknis dengan kualitas yang tinggi • Pengembangan g g p pelatihan dan ketrampilan p yang y g mendalam • Jalur karir yang jelas dalam fungsinya Kerugian: • Sulit dalam menetapkan siapa yang paling bertanggung jawab • Komunikasi yang kurang baik antar lintas fungsi (functional chimneys problem) • Lunturnya rasa kerja sama dan tujuan bersama • Pandangan yang ang terbatas (sempit) atas tujuan-tujuan t j an t j an organisasi • Banyaknya keputusan-keputusan yang harus direferensikan keatas TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


17

Struktur Organisasi Tradisional ORGANISASI DIVISIONAL: – Pengelompokan bersama orang yang bekerja pada produk atau proses yang sama, melayani pelanggan yang sama, dan/atau berlokasi pada area atau daerah geogradis yang sama same area or geographical region. – Jenisnya: • Struktur Produk berfokus pada satu produk atau jasa • Struktur Geografis berfokus pada lokasi atardaerah geografis yang sama • Struktur Pelanggan berfokus pada pelangkan atau klien yang sama • Sruktur Proses berfokus pada proses –proses yang sama TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


18

STRUKTUR PRODUK Bombardier Ltd.

Mass Transit Sector

Recreational Products Division

Recreational and Utility Vehicle Sector

Logistic Equipment Division

Rail Product Sector

Industrial Equipment Division

Bombardier – Rotax (Gunskirchen)

Sumber: Robbins & Coulter (2009), hal. 202

Kelebihan: • Spesialisasi S i li i pada d produk d k dan d jasa tertentu • Manajer dapat menjadi expert dalam industrinya y • Lebih dekat kepada pelanggan TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Kerugian: • Duplikasi D lik i fungsi f i • Pandangan yang terbatas (sempit) atas tujuan-tujuan organisasi g


19

STRUKTUR GEOGRAFIS Vice P Vi President id t for Sales Sales Director, Director Western Region

Sales Director, Director Southern Region

Sales Director, Director Midwestern Region

Sales Director, Eastern Region


Kelebihan: • Lebih efektif dan efisien dalam menangani masalah spesifik reginal yang muncul • Melayani dengan lebih baik kebutuhan pasar geografis Kerugian: p fungsi g • Duplikasi • Dapat merasa terisolasi dari daerah geografis lainnya TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


20

STRUKTUR PELANGGAN Director of Sales

Retail Account Manager

Wholesale Wh l l Account Manager

Governmentt G Account Manager


Kelebihan: • Kebutuhan dan masalah pelanggan dapat dilayani dengan baik oleh para spesialis Kerugian: • Duplikasi fungsi • Pandangan yang terbatas (sempit) atas tujuan-tujuan organisasi TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


21

STRUKTUR PROSES

Plant Superintendent

Sawing Department Manager

Planing and Milling D Department t t Manager

Assembling Department Manager

Lacquering and Sanding Department Manager

Finishing Department Manager

Inspection and Shipping Department Manager

Sumber: Robbins & Coulter (2009) (2009), hal. hal 202

Kelebihan: • Aliran kerja kegiatan-kegiatan lebih efisien g Kerugian: • Hanya dapat digunakan pada kondisi tertentu TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


22

Struktur Organisasi Tradisional STRUKTUR MATRIX



23

Struktur Organisasi Tradisional STRUKTUR MATRIX

Kelebihan: K l bih – Kooperasi yang lebih baik antar fungsi – Pengambilan keputusan lebih baik – Fleksibibilas untuk merestrukturisasi meningkat – Pelayanan kepada pelanggan lebih baik – Performance accountability lebih baik. – Manajemen j stratejik j menjadi j lebih baik Kelemahan: – Adanya dua boss dapat menimbulkan power struggle – Sistem dua boss dapat menimbulkan kebingungan atas tugas-tugas dan konflik tentang prioritas kerja – Rapat tim banyak menghabiskan waktu – Tim mungkin mengembangkan “groupitis.” – Biaya bertambah karena adanya ketua-ketua ketua ketua tim pada struktur TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


24

Beberapa Issue dalam organisasi Rantai komando (Chain of command)

Garis otoritas yang kontinu dari tingkatan yang lebih tinggi dalam organisasi ke tingkatan yang paling rendah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa

Otoritas Kekuasaan k yang inheren h pada d suatu posisi manajeriall untuk memerintahkan orang melakukan apa dan mengharapkan mereka melakukan hal tersebut

Tanggung jawab

Kewajiban atau ekspektasi untuk bertindak/melakukan



25

Beberapa Issue dalam organisasi Departementalisasi

– Departementalisasi adalah pembagian organisasi menjadi unitunit yang lebih kecil atau proses pengelompokkan orang/tugas kedalam unit-unit kerja (spesialisasi, divisionalisasi, dll) Diferensiasi dan Integrasi – Diferensiasi Dif i i adalah d l h tingkat ti k t perbedaan b d yang ada d diantara di t komponen-komponen internal organisasi. – Integrasi: sub unit dalam organisasi tidak bertindak independen tetapi harus saling berinteraksi dan mendukung satu dengan i B i it it iinii b i t k i b k di i yang llain. Bagaimana unit-unit berinteraksi, berkoordinasi dan menyelaraskan/menyesuaikan tindakan-tindakannya untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi disebut sebagai Integrasi. Diferensiasi rendah: • Aturan dan prosedur • Hierarchical referral • Planning


Diferensiasi tinggi: • Hubungan langsung • Liaison role • Task force • Tim • Organisasi matriks Minggu 6 – Organizing

26

Beberapa Issue dalam organisasi Sentralisasi dan Desentralisasi – Sentralisasi S t li i

• Seberapa tingginya pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik didalam organisasi

– Yaitu pada organisasi dimana manajer puncak membuat semua keputusan dan pegawai pada tingkatan yang lebih rendah melaksanakan perintah

– Desentraliasi

• Pengambilan keputusan dilakukan dibawah (didesentralisasi kebawah) oleh manajer yang paling dekat dengan kegiatan

– Employee p y Empowerment p

Akan meningkatkan proses pengambilan keputusan

– Delegasi

Proses menyerahkan pekerjaan kepada orang lain dengan memberikan hak untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan



27

Beberapa Issue dalam organisasi Span p of control Jumlah pegawai yang secara efektif dan efisien dapat diawasi (supervised) oleh seorang manajer. Span of control ini dipengaruhi oleh: – Ketrampilan dan kemampuan manajer tersebut – Karakteristik pegawai – Karakteristik pekerjaan yang sedang dilakukan – Kesamaan tugas-tugas – Kompleksitas tugas-tugas – Kedekatan fisik dengan bawahan tugas-tugas tugas – Standardisasi tugas TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


28

Beberapa Issue dalam organisasi Span p of control

Morse & Babcock, 2007, Ch. 5 Power Point Presentation Material TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


29

Beberapa Issue dalam organisasi Span p of control

Sumber: Robbins & Coulter (2009), hal. 204 TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


30

Beberapa Issue dalam organisasi Formalisasi Tingkat standardisasi (seberapa terstandarnya) pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dan seberapa tinggin a tingkah laku tingginya lak pegawai pega ai diatur/diarahkan diat /dia ahkan oleh aturan and prosedur (rules and procedures) – Pekerjaan dengan formalisasi yang tinggi memberikan sedikit k b b kebebasan mengenai apa yang dilakukan dl k k – Formalisasi yang rendah berarti sedikit batasan tentang bagaimana pegawai melaksanakan pekerjaannya



31

Beberapa Issue dalam organisasi Hubungan Lini (Garis) dan Staf – Lini: Li i Hubungan H b atasan/bawahan t /b h biasanya bi di dinyatakan t k secara vertikal pada diagram organisasi – Staf: Sifatnya advisory (penasehat), namun tingkat pengaruhnya dapat berupa: • Memberikan nasehat/saran bila diminta • Merekomendasikan bila sesuai • Harus dikonsultasikan oleh lini tetapi tidak memiliki otoritas langsung • Concurring authority – otoritas veto atas lini – Service: Fungsi g p pendukung g yyang g tersentralisasi,, misalnya y

Custodial, Security, Medical

– Functional: Otoritas khusus • Mengikat sebagaimana otoritas lini • Biasanya bersifat prosedural: format anggaran, sistem komputer TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


32

Beberapa Issue dalam organisasi Hubungan Lini (Garis) dan Staf

Staff

Line

Morse & Babcock, 2007, Ch. 5 Power Point Presentation Material TI4002 Manajemen Rekayasa Industri


33

Struktur Organisasi Kontemporer Tim

– Secara ekstensif menggunakan kelompok orang yang kecil (tim) baik permanen maupun temporer – Untuk memecalahkan masalah, menyelesaikan proyek khusu, dan menyelesaikan tugas sehari-hari sehari hari – Biasanya terdiri dari tim lintas fungsi yang anggota-anggotanya terdiri dari berbagai departemen funsional – Dibuat untuk melaksanakan tugas atau proyek spesifik dan dibubarkan ketika sudah selesai – Didalam tim dapat terjadi pertukaran gagasan secara bebas dan jelas – Memiliki tujuan yang sama dan berkomitmen untuk mencapai tujuan – Setiap anggota diperlakukan sama – Beroperasi untuk kepentingan (interest) para anggotanya



34

Struktur Organisasi Kontemporer

Tim

Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 244



35

Struktur Organisasi Kontemporer Struktur Jaringan g ((Network))

– Suatu central core yang terhubung melalui jaringan hubungan dengan kontraktor dan supplier luar untuk jasa-jasa yang penting – Hanya memiliki komponen inti (core) dan menggunakan aliansi strategis (strategic alliances) atau t outsourcing t i dalam d l penyediaan di k komponenkomponen lainnya



36

Struktur Organisasi Kontemporer Struktur Jaringan g ((Network))



37

Struktur Organisasi Kontemporer Organisasi tak berbatas (Boundaryless organisation)

– M Menghilangkan hil k batas b t internal i t l antar t subsistem b i t d batas dan b t eksternal k t l dengan d lingkungan eksternal – Suatu kombinasi antara tim struktur jaringan dengan tambahan adanya “temporariness.” p – Persyaratan utama: • Tidak adanya hirarki • Pemberdayaan anggota tim • Penggunaan teknologi • Penerimaan atas “impermanence” – Mendorong kreativitas, kualitas, ketepatan, fleksibilitas dan efisiensi – Knowledge sharing adalah tujuan dan komponen yang penting – Virtual organization. • Bentuk khusus dari “boundaryless organization” • Beroperasi dalam suatu jaringan aliansi eksternal yang berubah yang saling berhubungan ketika diperlukan, diperlukan menggunakan IT dan internet



38

Struktur Organisasi Kontemporer Boundaryless organisation



39

Rancangan Organisasi – Merupakan suatu proses pemilihan dan pengimplementasian

– – –

–

struktur yang paling baik dalam mengatur sumber-sumber untuk mencapai misi dan tujuan organisasi Merupakan sebuah kegiatan problem-solving yang harus didekati dengan suatu perspektif contingency Artinya tidak ada satu rancangan yang dapat diaplikasikan dalam semua kondisi Karena setiap organisasi menghadapi masalah dan kesempatan yang unik untuk masing-masing, rancangan yang terbaik p pada suatu saat adalah rancangan g yyang g paling p g sesuai antara struktur dan situasi Pilihan diantara alternatif rancangan akhirnya adalah antara rancangan a a ga mechanistic a atau a au bu bureaucratics au a di satu d a u ekstrim da dan rancangan organic atau adaptive



40

Rancangan Organisasi ¾ Mechanistic

Designs

– Predictable goals – Centralized authorityy – Many rules and procedures – Narrow spans of control – Specialized tasks – Few teams and task forces – Formal and impersonal means of coordination


¾ Organic Designs – Adaptable goals – Decentralized authority th it – Few rules and procedures – Wide spans of control – Shared tasks – Many teams and task forces – Informal and personal means of coordination Minggu 6 – Organizing

41



42

Minggu 6: TI4002-Manajemen Rekayasa Industri. Teknik Industri, FTI ITB

Recommend Documents