MET ZORG BESLUITEN
Een studie naar morele afwegingen van leidinggevenden bij ingrijpende organisatieveranderingen
Omslagontwerp Printing
: Wim Spronk : Samson Uitgeverij, Deventer
© 1999, André Nijhof, Enschede
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.
MET ZORG BESLUITEN
Een studie naar morele afwegingen van leidinggevenden bij ingrijpende organisatieveranderingen
Proefschrift
ter verkrijging van de graad van doctor aan de Universiteit Twente, op gezag van de rector magnificus, prof. dr. F.A. van Vught, volgens besluit van het College voor Promoties in het openbaar te verdedigen op donderdag 18 februari 1999 te 16.45 uur.
door
André Henk Jan Nijhof geboren op 25 augustus 1969 te Eibergen
Dit proefschrift is goedgekeurd door: Prof. dr. ir. O.A.M. Fisscher Prof. dr. J.C. Looise Dr. M.J. van Riemsdijk
(promotor) (promotor) (assistent-promotor)
Samenstelling promotiecommissie:
Universiteit Twente T&M
Voorzitter:
Prof. dr. T.J.A. Popma
Secretaris:
Prof. dr. T.J.A. Popma
Promotoren:
Prof. dr. ir. O.A.M. Fisscher Prof. dr. J.C. Looise Dr. M.J. van Riemsdijk
Universiteit Twente T&M Universiteit Twente T&M Universiteit Twente T&M
Prof. dr. H.J. Achterhuis Prof. dr. P.T. Bolwijn Prof. drs. P. Bouw Prof. dr. H.J. Tieleman Dr. G.J.A. Hummels
Universiteit Twente WMW Universiteit Twente T&M Universiteit Twente T&M Universiteit Utrecht Universiteit Nijenrode
Ass. Promotor: Leden:
Paranimfen:
Dr. Beate van der Heijden Dr. Bert van de Ven
Voor mijn ouders
Dankwoord
Terugkijkend op ruim vier jaar promotieonderzoek valt mij bovenal op dat de tijd voorbij gevlogen is. Ik heb het zelf als een waardevolle periode uit mijn leven ervaren, waarin ik veel geleerd heb en, misschien nog belangrijker, ook veel heb afgeleerd. Dit proefschrift betekent de afronding van deze periode. Aan de ene kant ben ik verheugd dat een eind is gekomen aan het schrijfproces en ik eindelijk het tastbare resultaat kan zien in de vorm van dit boek. Aan de andere kant is mijn nieuwsgierigheid alleen maar toegenomen. Om daaraan tegemoet te komen wil ik ook in de toekomst de inspirerende gedachtewisselingen met collega’s voortzetten. Tevens wil ik mijn nieuwsgierigheid bevredigen door nu, na tien jaar studeren en promoveren aan de Universiteit Twente, mijn kennis in de praktijk te brengen. Een studie over verantwoordelijkheid bij veranderingsprocessen kan naar mijn mening pas compleet zijn, indien deze verantwoordelijkheid ook aan den lijve is ondervonden. Op deze plaats wil ik veel mensen bedanken voor hun inhoudelijke bijdrage en steun. Allereerst wil ik mijn promotoren bedanken voor hun inzet, inspiratie en vertrouwen. Het contact met Olaf Fisscher, mijn eerste promotor, bestaat al vanaf de afstudeeropdracht voor de studie Technische Bedrijfskunde. Hij heeft de eerste onderzoekopzet geschreven, waarmee meteen mijn interesse gewekt was. Vanaf het begin hebben wij intensief samengewerkt en heeft hij mij bij allerlei zaken betrokken. Ik ben hem daar zeer erkentelijk voor omdat het van grote invloed is geweest op mijn persoonlijke ontwikkeling. Jan Kees Looise, de tweede promotor, wil ik bedanken voor zijn kritische instelling en de ruimte die hij mij altijd gegeven heeft. Het is voor een belangrijk deel zijn verdienste dat de vakgroep HRM een hechte eenheid is waar hard werken met genoeglijke koffiepauzes gecombineerd kan worden. Maarten van Riemsdijk is als assistent promotor ook vanaf het eerste jaar betrokken geweest bij mijn promotieonderzoek. Ik ben dankbaar voor zijn gedegen, opbouwende en relevante commentaar. Tijdens het promotieonderzoek heb ik hem leren kennen als iemand die alle goede eigenschappen van een wetenschapper in zich verenigd. De leden van de promotiecommissie, Hans Achterhuis, Piet Bolwijn, Pieter Bouw, Harry Hummels en Henk Tieleman, wil ik bedanken voor hun goedkeuring. Ik hoop dat wij in de toekomst – en zeker op 18 februari 1999 – een interessante dialoog zullen houden. Naast de begeleiding vanuit de universiteit heb ik ook veel gehad aan de casestudies. Zonder de openhartige gesprekken met leidinggevenden zou dit proefschrift nooit tot stand zijn gekomen. In het bijzonder wil ik de contactpersonen van de casestudie-organisaties bedanken voor hun medewerking en commentaar: Willem Moers, Jaap de Bruijn en Johan Stapelbroek (Akzo Nobel), Arendt Vos (Asito), Henk Jan Wegman en Peter van Wijngaarden (Vredestein), Tim van Kooten, Govert Boeles en Hans Vroombout (Shell) en Hans Spanjers en Kiki Passenheim (Stegeman). De collega’s bij de vakgroep HRM hebben mij veel werkplezier geschonken. Ik dank jullie voor de vele interessante gesprekken, waarbij het geen enkel probleem was om van serieuze onderwerpen over te schakelen naar de grootste ongein die ik ooit VII
Dankwoord gehoord heb. In het bijzonder wil ik hier mijn kamergenoot Huub Ruel noemen, of hij daar nou blij mee is of niet. Verder wil ik Jan de Leede, Janka Stoker, Diana Limburg (eens HRM, altijd HRM), Michiel Drucker, Nicole van Drunen en Ine Scholten bedanken voor de plezierige contacten. Dit geldt ook voor de oud-collega’s Marius Rietdijk (met wie ik een millennium-proof artikel schreef), Roelof Bleker, Pim Paffen, Joost Fröhlich en Esther Ruigh. Tot Willem van Woerden wil ik een speciaal woord richten. Ik wens hem heel veel sterkte met zijn herstel en hoop dat hij spoedig, al was het maar voor zijn verhalen tijdens de lunch, weer naar het werk kan komen. Mijn paranimfen, Beate van der Heijden en Bert van de Ven, wil ik in het bijzonder noemen. Beate’s energie is ongekend. Daarom hoef je ook nooit te vragen of Beate al op het werk is. Als ze er is, dan merk je dat! Bedankt voor al je warmte en openheid in de afgelopen jaren. Bert van de Ven heb ik leren kennen in de trein naar Berlijn voor een bijeenkomst van het ‘Berliner Forum’. De filosofische discussies die wij gevoerd hebben zorgden ervoor dat ik altijd vermoeid, maar ook verrijkt weer thuis kwam. Bert, bedankt voor je vriendschap. Verder wil ik Igor Vogelaar en Laura Spence bedanken voor het nauwlettend lezen van delen van dit proefschrift. Tijdens mijn promotieonderzoek heb ik volop gebruik gemaakt van de mogelijkheden om conferenties te bezoeken. De EBEN-conferenties (Enschede, Frankfurt, Praag en Leuven), WSBN-bijeenkomsten (Breukelen en Amsterdam), COSC-conferentie (Columbia-Missouri) en de tweedaagse bijeenkomsten van het Berliner Forum (Berlijn, Witten, Tilburg en Potzdam) zijn zeer waardevol geweest voor mijn ontwikkeling als wetenschapper. Tevens hebben zij ertoe geleid dat ik met verschillende personen artikelen heb geschreven. Hier wil ik met name Gael McDonald (next time when we write an article, I’ll come to you in New Zealand), Katharina Srnka (my virtual friend in Vienna) en Guy Adams (who I admire for his publications and his knowledge of the Dutch soccerteam) noemen. Familie en vrienden wil ik bedanken voor de bijdrage die zij vaak zonder het te weten aan dit proefschrift geleverd hebben. Een ochtendje gezellig ontbijten, een middagje Sinterklaas vieren, een avondje muziek maken of een nachtje pokeren kunnen ervoor zorgen dat je de rest van de week overal tegen kunt. Degene die het meest voor mij betekent, is mijn vrouw Jacqueline. Zonder haar liefde, humor, inzet – waaronder het nauwgezet corrigeren van de tekst - en begrip voor vele avonden overwerk, zou ik nooit de kracht hebben gehad om dit proefschrift te voltooien. Ook wil ik hier onze zoon Lars noemen. Het geluk dat je krijgt van zo’n mannetje van drie maand is een ‘prima’ remedie om het belang van een promotie weer in het juiste perspectief te plaatsen. Tot slot wil ik een speciaal woord van dank tot mijn ouders richten. Ik ben hen dankbaar voor de wijze waarop zij al hun kinderen volop liefde en zorgzaamheid geven, gekoppeld aan de vrijheid om eigen keuzes te maken. Hun steun en aandacht is voor mij een onmisbare motivatie geweest bij alles wat ik ondernomen heb. Dit boek wil ik daarom aan hen opdragen. André Nijhof Enschede, januari 1999
VIII
Inhoudsopgave
1.
Introductie................................................................................................................................ 1 1.1. Inleiding ................................................................................................................................ 1 1.2. Visies op morele verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven................................................. 3 1.3. Relevantie van het onderzoek ............................................................................................... 4 1.3.1. Wetenschappelijke relevantie ....................................................................................... 4 1.3.2. Maatschappelijke relevantie ......................................................................................... 5 1.4. Onderzoekvragen .................................................................................................................. 7 1.5. Opzet van de verslaglegging van het onderzoek ................................................................... 8
2.
Theoretisch kader; Morele vraagstukken bij organisatieveranderingen........................... 11 2.1. Inleiding .............................................................................................................................. 11 2.2. Stakeholderbenadering van organisaties ............................................................................. 12 2.2.1. De keuze voor de stakeholderbenadering................................................................... 12 2.2.2. De machtsdimensie in stakeholderrelaties.................................................................. 13 2.2.3. De morele dimensie in stakeholderrelaties................................................................. 14 2.2.4. Macht én moraliteit..................................................................................................... 15 2.3. De positie van leidinggevenden .......................................................................................... 16 2.3.1. Het organisatorisch kader ........................................................................................... 17 2.3.2. Handelingsruimte van leidinggevenden ..................................................................... 19 2.3.3. Beslismomenten bij processen van organisatieverandering ....................................... 20 2.4. Het morele appèl van medewerkers .................................................................................... 21 2.4.1. Tekortkoming van het rechtvaardigheidsdenken........................................................ 21 2.4.2. Kenmerken van zorgethiek......................................................................................... 22 2.4.3. Het mensbeeld behorend bij zorgethiek ..................................................................... 24 2.4.4. Implicaties van zorgethiek.......................................................................................... 25 2.4.5. Overzicht van morele verantwoordelijkheden voor medewerkers ............................. 27 2.5. De reikwijdte van verantwoordelijkheid van leidinggevenden ........................................... 28 2.5.1. Descriptieve en normatieve verantwoordelijkheid ..................................................... 28 2.5.2. Actieve en reactieve verantwoordelijkheid ................................................................ 29 2.5.3. Voorwaarden voor normatieve verantwoordelijkheid ................................................ 30 2.5.4. Individuele en organisationele verantwoordelijkheid................................................. 31 2.6. Het onderzoekmodel ........................................................................................................... 34
3.
Onderzoekmethodologie ....................................................................................................... 37 3.1. Inleiding .............................................................................................................................. 37 3.2. Paradigmatische aannames.................................................................................................. 38 3.3. Methodologische aannames ................................................................................................ 39 3.4. Fasering van het onderzoek................................................................................................. 40 3.5. Methoden en technieken van het onderzoek ....................................................................... 41 3.5.1. Technieken bij de start van het onderzoek ................................................................. 41 3.5.2. Selectiemethode van organisaties voor de casestudies............................................... 42 3.5.3. Technieken bij het veldonderzoek.............................................................................. 44
IX
Inhoudsopgave 3.5.4. 3.5.5. 3.5.6. 3.5.7. 3.5.8.
Methode voor de verzameling van data...................................................................... 46 Technieken van data-analyse...................................................................................... 49 Methode voor het uitwerken van leerpunten .............................................................. 50 Methode voor de vergelijking met bestaande literatuur ............................................. 50 Technieken bij de afronding van het onderzoek......................................................... 50
4.
Case I: Reorganisatie bij een deel van Akzo Nobel ............................................................ 53 4.1. Inleiding .............................................................................................................................. 53 4.2. De organisatie ..................................................................................................................... 53 4.3. Het veranderingsproces....................................................................................................... 54 4.4. Context van het veranderingsproces ................................................................................... 55 4.4.1. Directe invloed van stakeholders................................................................................ 55 4.4.2. Invloed van het organisatorisch kader........................................................................ 57 4.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces.................................................................. 59 4.5. Tussenbeschouwing over verantwoord handelen................................................................ 62 4.6. Interviews met leidinggevenden ......................................................................................... 63 4.6.1. Meewegen van morele verantwoordelijkheden.......................................................... 63 4.6.2. Gehanteerde argumenten ............................................................................................ 64 4.6.3. Strategieën bij het omgaan met morele vraagstukken ................................................ 65 4.6.4. Reactie van medewerkers ........................................................................................... 66 4.6.5. Member Check ........................................................................................................... 67 4.7. Interpretatie van de bevindingen......................................................................................... 67
5.
Case II: Verlaging van de arbeidskosten bij Asito ............................................................. 71 5.1. Inleiding .............................................................................................................................. 71 5.2. De organisatie ..................................................................................................................... 71 5.3. Het veranderingsproces....................................................................................................... 72 5.4. Context van het veranderingsproces ................................................................................... 73 5.4.1. Directe invloed van stakeholders................................................................................ 73 5.4.2. Invloed van het organisatorisch kader........................................................................ 76 5.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces.................................................................. 77 5.5. Tussenbeschouwing over verantwoord handelen................................................................ 79 5.6. Interviews met leidinggevenden ......................................................................................... 80 5.6.1. Meewegen van morele verantwoordelijkheden.......................................................... 80 5.6.2. Gehanteerde argumenten ............................................................................................ 81 5.6.3. Strategieën bij het omgaan met morele vraagstukken ................................................ 83 5.6.4. Reactie van medewerkers ........................................................................................... 84 5.6.5. Member Check ........................................................................................................... 85 5.7. Interpretatie van de bevindingen......................................................................................... 85
6.
Case III: Nieuwe managementmethoden bij Vredestein Fietsbanden ............................. 89 6.1. Inleiding .............................................................................................................................. 89 6.2. De organisatie ..................................................................................................................... 89 6.3. Het veranderingsproces....................................................................................................... 90 6.4. Context van het veranderingsproces ................................................................................... 91 6.4.1. Directe invloed van stakeholders................................................................................ 91 6.4.2. Invloed van het organisatorisch kader........................................................................ 93 6.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces.................................................................. 94 6.5. Tussenbeschouwing over verantwoord handelen................................................................ 97 6.6. Interviews met leidinggevenden ......................................................................................... 98 6.6.1. Meewegen van verschillende verantwoordelijkheden................................................ 99
X
Inhoudsopgave 6.6.2. Redenen voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden ........................... 100 6.6.3. Fora bij het bepalen van verantwoordelijkheid ........................................................ 101 6.6.4. Strategieën voor het vinden van een goede oplossing .............................................. 102 6.6.5. Overtuigen van medewerkers ................................................................................... 104 6.6.6. Reacties van medewerkers........................................................................................ 105 6.6.7. Member Check ......................................................................................................... 108 6.7. Interpretatie van de bevindingen ....................................................................................... 108 7.
Case IV: Kwalitatieve reorganisatie bij Shell Pernis ...................................................... 111 7.1. Inleiding ............................................................................................................................ 111 7.2. De organisatie.................................................................................................................... 111 7.3. Het veranderingsproces ..................................................................................................... 112 7.4. Context van het veranderingsproces ................................................................................. 114 7.4.1. Directe invloed van stakeholders.............................................................................. 114 7.4.2. Invloed van het organisatorisch kader ...................................................................... 116 7.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces................................................................ 118 7.5. Tussenbeschouwing over verantwoord handelen.............................................................. 125 7.6. Interviews met leidinggevenden........................................................................................ 127 7.6.1. Meewegen van morele verantwoordelijkheden ........................................................ 127 7.6.2. Redenen voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden ........................... 130 7.6.3. Fora bij het bepalen van verantwoordelijkheid ........................................................ 131 7.6.4. Strategieën voor het vinden van een verantwoorde oplossing.................................. 133 7.6.5. Fora voor het afleggen van verantwoording............................................................. 135 7.6.6. Reacties van verschillende fora bij het ter verantwoording roepen.......................... 136 7.6.7. Member Check ......................................................................................................... 139 7.7. Interpretatie van de bevindingen ....................................................................................... 139
8.
Case V: Arbeidsflexibilisering bij Stegeman .................................................................... 143 8.1. Inleiding ............................................................................................................................ 143 8.2. De organisatie.................................................................................................................... 143 8.3. Het veranderingsproces ..................................................................................................... 144 8.4. Context van het veranderingsproces ................................................................................. 145 8.4.1. Directe invloed van stakeholders.............................................................................. 146 8.4.2. Invloed van het organisatorisch kader ...................................................................... 147 8.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces................................................................ 149 8.5. Tussenbeschouwing over verantwoord handelen.............................................................. 155 8.6. Interviews met leidinggevenden........................................................................................ 156 8.6.1. Meewegen van verschillende verantwoordelijkheden.............................................. 156 8.6.2. Redenen voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden ........................... 158 8.6.3. Fora bij het bepalen van verantwoordelijkheid ........................................................ 159 8.6.4. Strategieën voor het vinden van een verantwoorde oplossing.................................. 161 8.6.5. Fora voor het afleggen van verantwoording............................................................. 162 8.6.6. Effecten bij verschillende fora bij het ter verantwoording roepen ........................... 164 8.6.7. Member Check ......................................................................................................... 166 8.7. Interpretatie van de bevindingen ....................................................................................... 167
9.
Modelvorming: Afwegingen bij morele vraagstukken ..................................................... 169 9.1. Inleiding ............................................................................................................................ 169 9.2. Morele verantwoordelijkheden op basis van strategische argumentatie ........................... 170 9.2.1. Indicaties voor het leerpunt ...................................................................................... 170 9.2.2. Verklaringen voor het leerpunt................................................................................. 172
XI
Inhoudsopgave 9.2.3. Implicaties ................................................................................................................ 175 9.3. Ruimte creëren voor verantwoord handelen ..................................................................... 175 9.3.1. Indicaties voor het leerpunt ...................................................................................... 175 9.3.2. Verklaringen voor het leerpunt................................................................................. 176 9.3.3. Implicaties ................................................................................................................ 178 9.4. Oordeelsvorming op basis van drie fora ........................................................................... 182 9.4.1. Indicaties voor het leerpunt ...................................................................................... 182 9.4.2. Verklaringen voor het leerpunt................................................................................. 183 9.4.3. Implicaties ................................................................................................................ 184 9.5. Voorwaarden voor verantwoorde en succesvolle veranderingen...................................... 186 9.5.1. Indicaties voor het leerpunt ...................................................................................... 186 9.5.2. Verklaringen voor het leerpunt................................................................................. 186 9.5.3. Implicaties ................................................................................................................ 188 9.6. Ondersneeuwen van noties van zorg................................................................................. 192 9.6.1. Indicaties voor het leerpunt ...................................................................................... 192 9.6.2. Verklaringen voor het leerpunt................................................................................. 193 9.6.3. Implicaties ................................................................................................................ 194 9.7. Collectieve in plaats van organisationele verantwoordelijkheid....................................... 195 9.7.1. Indicaties voor het leerpunt ...................................................................................... 195 9.7.2. Verklaringen voor het leerpunt................................................................................. 196 9.7.3. Implicaties ................................................................................................................ 197 9.8. De cirkel van verantwoordelijkheid .................................................................................. 200 9.8.1. Samenhang tussen de leerpunten.............................................................................. 200 9.8.2. Integratie van de cirkel van verantwoordelijkheid in het onderzoekmodel.............. 202 10. Conclusies en nabeschouwing............................................................................................. 205 10.1. Inleiding........................................................................................................................ 205 10.2. Conclusies..................................................................................................................... 205 10.3. Aanbevelingen voor de praktijk.................................................................................... 209 10.3.1. Combineren van verantwoord handelen met succesvol handelen ............................ 209 10.3.2. Profileren op basis van ‘de verantwoordelijke firma’ .............................................. 211 10.4. Aanbevelingen voor verder onderzoek ......................................................................... 213 10.5. Tot slot .......................................................................................................................... 215 Summary....................................................................................................................................... 217 Literatuur ..................................................................................................................................... 223 Bijlagen ......................................................................................................................................... 237 Bijlage 1: Vragenlijst voor de Akzo Nobel-casestudie.............................................................. 237 Bijlage 2: Vragenlijst voor de Stegeman-casestudie.................................................................. 238 Register ......................................................................................................................................... 243
XII
Opgave van figuren
Figuur 1-1: Visies op morele verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven .................................................... 4 Figuur 2-1: Fasering van organisatieveranderingsprocessen .................................................................. 21 Figuur 2-2: Basiskenmerken van zorgethiek en rechtvaardigheidsethiek ................................................. 23 Figuur 2-3: Overzicht van mogelijke morele en functionele verantwoordelijkheden................................ 28 Figuur 2-4: Onderzoekmodel voor het praktijkonderzoek......................................................................... 35 Figuur 3-1: Theorievorming op basis van casestudie-onderzoek.............................................................. 40 Figuur 3-2: Kenmerken van de casestudie-organisaties ........................................................................... 44 Figuur 3-3: Onderwerp, datatype en dataverzameling per casestudieverslag.......................................... 49 Figuur 4-1: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Akzo Nobel............................................. 61 Figuur 5-1: Ontwikkeling van de netto-omzet van Asito (in miljoenen guldens)....................................... 72 Figuur 5-2: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Asito....................................................... 79 Figuur 6-1: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Vredestein .............................................. 97 Figuur 7-1: Ontwikkeling in de personeelsopbouw bij Shell Pernis ....................................................... 112 Figuur 7-2: Profiel van de nieuwe leidinggevende ................................................................................. 118 Figuur 7-3: Schematische weergave van de herbenoemingsprocedure .................................................. 120 Figuur 7-4: Uitkomst benoemingsprocedure voor de voormalig leidinggevenden ................................. 124 Figuur 7-5: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Shell Pernis.......................................... 125 Figuur 8-1: Procedure voor de realisatie van een flexibele arbeidsinzet ............................................... 151 Figuur 8-2: Toepassing van verschillende vormen van arbeidsflexibilisering........................................ 152 Figuur 8-3: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Stegeman.............................................. 154 Figuur 9-1: Overzicht van het voortschrijdend inzicht op basis van de casestudies............................... 169 Figuur 9-2: Argumenten bij het meewegen van morele verantwoordelijkheden ..................................... 172 Figuur 9-3: Fase waarin morele verantwoordelijkheden zijn meegewogen ........................................... 178 Figuur 9-4: Fora bij oordeelsvorming omtrent morele vraagstukken..................................................... 183 Figuur 9-5: Overlap van normen en waarden van verschillende fora .................................................... 184 Figuur 9-6: Benaderingswijzen van morele vraagstukken ...................................................................... 185 Figuur 9-7: Mogelijke reacties op de gepercipieerde mate van verantwoord handelen ......................... 191 Figuur 9-8: De cirkel van verantwoordelijkheid..................................................................................... 201 Figuur 9-9: Verdere invulling van het onderzoekmodel.......................................................................... 203
XIII
Opgave van figuren
XIV
1.
Introductie Wanneer een hoogstaande morele taal in tegenspraak is met de werkelijkheid wordt de facto niet de ethiek, maar het cynisme bevorderd. Waarden als integriteit en rentmeesterschap worden niet werkelijk door woorden, maar door reële veranderingsprocessen. Johan A.I. Verstraeten, 1997, p. 14
1.1.
Inleiding
Het aansturen van organisatieveranderingen gaat gepaard met het nemen van lastige beslissingen. Is het verstandig om de verandering top-down dan wel bottom-up vorm te geven? Welke route kan het beste gevolgd worden om het een succes te maken? Is het überhaupt verstandig om een verandering door te zetten? Gezien deze complexiteit verdient elke organisatieverandering een zorgvuldige besluitvorming. Zorg verwijst daarbij allereerst naar een aandachtige, nauwlettende afweging in de besluitvorming. Soms lijkt het erop dat veranderingsprocessen in organisaties een vrijwel permanent karakter hebben gekregen. Uitspraken zoals ‘alleen het veranderlijke kan zich wellicht handhaven’ en ‘continu verbeteren is een dagelijkse activiteit geworden’ illustreren dat. Hierdoor kan de besluitvorming een routinematige bezigheid worden, waarbij leidinggevenden nauwelijks nog bewuste afwegingen maken omtrent de achterliggende redenen. In deze studie willen wij juist stilstaan bij deze afwegingen. Daarnaast vatten wij zorg op in een andere betekenis. Het gaat dan om het gevoelsmatige aspect, dat betrekking heeft op een zorgzame, toegewijde opstelling van besluitvormers. Zeker bij veranderingsprocessen die ingrijpend zijn voor de betrokkenen komt dit aspect duidelijk naar voren. Een voorbeeld kan dit verhelderen: Jan Timmer, president van Philips van 1990 tot 1996, had de leiding over de Centurion-reorganisatie. Bij deze reorganisatie worden 40.000 medewerkers ontslagen. Gezien de financiële situatie waar Philips zich begin 1990 in bevond, is het voor iedereen duidelijk dat er snel maatregelen genomen moesten worden. Tegelijkertijd gaat het hier om een verandering die zo massaal en onverwacht is dat iedereen verbijsterd zwijgt en toekijkt1. In dit voorbeeld gaat het om een massa-ontslag binnen een multinational. Het ontslaan van één medewerker in een organisatie waar tien mensen werken is minder aansprekend, maar kan zeker zo ingrijpend zijn. Veranderingen zoals reorganisaties, automatisering van het primaire proces, het wegsnijden van managementlagen of flexibilisering van de arbeid gaan altijd gepaard met zwaarwegende gevolgen voor zowel uitvoerende medewerkers als managers. Dergelijke organisatieveranderingen raken mensen in hun bestaan. Het gaat dan niet alleen om het verlies van hun 1
Dit voorbeeld is gebaseerd op het krantenartikel “De laatste les van Timmer: De klant heeft altijd gelijk”, De Telegraaf, zaterdag 28 september 1996, p. T5
1
Hoofdstuk 1 arbeidsplaats of een teruggang in beloning. De betekenis van deze veranderingen gaat dieper. Vaak betekent het een breuk in het vertrouwen dat zij hadden in de goede wil van de organisatie. Een vertrouwen waarop zij hun levenswijze hebben gebaseerd. Ook ontstaat al snel het gevoel dat zij worden afgedankt of als ‘tweederangsmedewerker’ worden bestempeld. Voor deze medewerkers zijn organisatieveranderingen dan radicale gebeurtenissen. Daarnaast kan het ook voor degenen die het veranderingsproces aansturen ingrijpend zijn. Dan gaat het om de leidinggevenden in een organisatie. Aan de ene kant hebben zij de taak om hun uiterste best te doen om goede bedrijfsresultaten te behalen. Dit kan het noodzakelijk maken om veranderingen door te voeren waaruit vervelende consequenties kunnen voortvloeien. Aan de andere kant worden zij geconfronteerd met de ellende die hierdoor voor betrokkenen ontstaat. Dit brengt voor leidinggevenden een spanningsveld met zich mee. We illustreren dat door middel van het volgende voorbeeld: In het kader van kwaliteitsprogramma’s worden vaak verbeterteams ingesteld. Deze teams hebben de taak om een strak omlijnd probleem te analyseren en met een verbetervoorstel te komen. Verbeteren betekent daarbij vrijwel altijd dat naast de kwaliteit ook de efficiëntie verhoogd moet worden. Indien een verbeterteam bijvoorbeeld de taak krijgt om de mogelijkheden tot automatisering van een deel van het productieproces te onderzoeken, kan dat soms tot een bezuiniging op arbeidskosten van wel vijftig procent leiden. Dit betekent tegelijkertijd dat de helft van de medewerkers die daar werken overbodig is geworden. Voor de leden van het verbeterteam, maar ook voor de managers die het verbeterteam instellen en die over de uitkomsten moeten beslissen, leidt dit tot moeilijke afwegingen. In het voorliggende onderzoek bestuderen we dergelijke keuzes. Om precies te zijn gaat het om de afwegingen van leidinggevenden met betrekking tot morele vraagstukken die kunnen ontstaan bij het aansturen van ingrijpende organisatieveranderingen. Morele vraagstukken vatten wij daarbij op als kwesties waarbij waarden omtrent goed en kwaad of verantwoord en onverantwoord in het geding zijn. Overwegen leidinggevenden ook bewust morele verantwoordelijkheden voor medewerkers, naast de functionele verantwoordelijkheden voor de organisatie? En welke strategieën zijn er om met deze verschillende verantwoordelijkheden om te gaan? Dit leidt tot de volgende probleemstelling: Op welke wijze kunnen leidinggevenden omgaan met morele vraagstukken die ontstaan tussen het organisatiebelang en belangen van medewerkers bij ingrijpende organisatieveranderingen? In dit eerste hoofdstuk beschrijven we de achtergrond van de probleemstelling. Eerst gaan we in op enkele visies op morele verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven (1.2). In dit onderzoek bestuderen we op welke wijze leidinggevenden invulling geven aan morele verantwoordelijkheid. Daarbij hebben we er voor gekozen om de studie specifiek te richten op morele vraagstukken die ontstaan bij het aansturen van veranderingsprocessen die ingrijpende gevolgen hebben voor medewerkers. Deze keuzes onderbouwen we bij de uitwerking van de wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van dit onderzoek (1.3). Vervolgens gaan we in op de 2
Achtergrond en probleemverkenning onderzoeksvragen die zijn afgeleid uit de probleemstelling van deze studie (1.4). Tot slot blikken we vooruit op de verdere opzet van de verslaglegging van dit onderzoek, waarmee tevens een eerste indruk wordt gegeven van de wijze waarop we de onderzoeksvragen proberen te beantwoorden (1.5).
1.2.
Visies op morele verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven
Het feit dat leidinggevenden moeten opereren binnen een organisatorische context problematiseert het toewijzen van morele verantwoordelijkheid (Bovens, 1990; Wempe, 1998). Wat gebeurt er met individuele morele verantwoordelijkheid zodra mensen in een organisatorische context opereren? In de literatuur bestaan hierover verschillende visies. Goodpaster (1989; 1991) geeft een overzicht waarin vier verschillende visies worden onderscheiden (zie ook Goodpaster and Matthews Jr, 1982). Zij verschillen in de wijze waarop ethische noties hun intrede doen in het bedrijfsleven. Daarbij worden respectievelijk marktwerking, wetgeving, een gerichtheid op eigenbelang en oprechte morele zorg als invalshoek genomen. Deze verschillende visies werken we hierna uit. De eerste visie is gebaseerd op het gedachtegoed van Adam Smith (1976). Een ‘invisible hand’ zorgt er in concurrerende markten voor dat het gedrag van organisaties aan morele waarden tegemoet komt. In het verlengde hiervan pleit Friedman (1970) voor een amorele stellingname van leidinggevenden in organisaties. Het algemeen belang wordt in deze visie het beste gediend, indien hoogstaande morele waarden terzijde worden gelegd en iedereen zich richt op het behalen van concurrentievoordeel. Om een goede concurrentiepositie te behalen, is het nodig om rekening te houden met de wensen van klanten en de publieke opinie. Het respecteren van wetgeving en zakenpartners is ook in deze visie relevant. Essentieel is echter dat deze relevantie niet voortkomt uit de opvatting van mensen in organisaties, maar uit de voorwaarden om in een vrije markt goed te kunnen concurreren. Ook in de tweede visie wordt een systeem benadrukt dat van buitenaf morele verantwoordelijkheden aan organisaties opdringt. Hier wordt niet de werking van concurrerende markten benadrukt, maar de regulerende hand van wetgeving en politieke organen. Voor individuen in organisaties betekent dit opnieuw dat zij geen morele verantwoordelijkheden dragen. Zij hebben te gehoorzamen aan wetgeving en politieke richtlijnen. De derde visie stelt het eigenbelang van organisaties voorop. Daarbij is het in de regel het beste om behoeften en morele rechten van anderen te respecteren. Invulling geven aan morele verantwoordelijkheden ontstaat in deze visie doordat dit vaak de beste strategie is om het organisatiebelang te dienen. Bij deze derde visie wegen leidinggevenden, in tegenstelling tot de eerste en tweede visie, tot op zekere hoogte bewust morele verantwoordelijkheden mee in hun besluitvorming. De beperking zit in het belang van de organisatie. Morele verantwoordelijkheden worden meegewogen doordat én voor zover dat het organisatiebelang dient. De vierde visie richt zich evenals de derde op een actieve rol van leidinggevenden. Echter, alleen in deze vierde strategie wordt gesteld dat het een verplichting van leidinggevenden is om afwegingen te maken omtrent goed en kwaad. Zij dienen zelf morele waarden in de besluitvorming mee te wegen. De vier verschillende visies op morele verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven zijn weergegeven in figuur 1-1. 3
Hoofdstuk 1
① Marktethiek: The invisible hand
② Wetgevingsethiek The hand of government
③ Ethiek als eigeninteresse: The strategic hand2
④ Ethiek als gebiedende leidraad: The hand of management
Figuur 1-1: Visies op morele verantwoordelijkheid in het bedrijfsleven Goodpaster (1991) stelt dat alleen de vierde visie op morele verantwoordelijkheid kan zorgen voor een balancerende rol van morele reflectie bij het managen van een organisatie. De overige drie visies leiden allen tot wat hij ‘teleopathy’ noemt: “the unbalanced pursuit of goals or purposes by an individual or group.” Voor dit onderzoek is het vooral relevant om te constateren dat het meewegen van morele verantwoordelijkheden op verschillende gronden gebaseerd kan zijn. Leidinggevenden in organisaties hebben te maken met marktwerking, wetgeving, het organisatiebelang en eigen morele waarden. Om hun afwegingen te kunnen begrijpen moet met al deze verschillende factoren rekening worden gehouden (vgl. Badaracco, 1992). In deze studie wordt de invloed van deze factoren eerst theoretisch uitgewerkt in hoofdstuk twee. Hoofdstuk drie geeft onze onderzoeksmethode weer. In de daarop volgende hoofdstukken richten we onze aandacht op de kern en onderzoeken we op welke wijze leidinggevenden bij het aansturen van veranderingsprocessen invulling geven aan morele verantwoordelijkheden.
1.3.
Relevantie van het onderzoek
1.3.1. Wetenschappelijke relevantie Wetenschappelijk gezien is deze studie relevant voor het vakgebied van de bedrijfsethiek. Dit is een betrekkelijk nieuwe wetenschappelijke discipline3. Pas in 1981 is het eerste wetenschappelijke tijdschrift op dit gebied, de ‘Journal of Business Ethics’, opgericht. Inmiddels zijn daar verschillende anderen aan toegevoegd. Bij de artikelen uit deze tijdschriften is een bepaalde eenzijdigheid te constateren. Voor een deel zijn de publicaties beschouwend van aard, waarbij sterk geleund wordt op het gedachtegoed van de algemene ethiek. Een ander deel richt zich op kwantitatief onderzoek om hypothesen te toetsen door middel van grootschalige empirische studies. Echter, 2
Goodpaster geeft bij de derde visie, ethiek als eigeninteresse, geen subtitel aan. De toevoeging van “The strategic hand” geeft naar onze mening duidelijk weer waarop ethische overwegingen in deze visie gebaseerd zijn. 3 Overigens bestaat er al sinds het begin van deze eeuw aandacht voor ethiek in een organisatorische context, zoals blijkt uit publicaties van Mees (1918) en Cobbenhagen (1927). Bedrijfsethiek krijgt echter pas vanaf de jaren tachtig een structurele plaats in het onderwijs en onderzoek aan universiteiten.
4
Achtergrond en probleemverkenning inductief empirisch onderzoek met het doel om theorie te vormen die rekening houdt met de specifieke omstandigheden van de bedrijfscontext komt weinig voor. Ook Hummels (1996, p. 48) constateert dat een volwassen belangstelling voor en uitwerking van voorstellen die zich richten op het interne functioneren van een organisatie goeddeels ontbreken in de bijdragen aan bedrijfsethiek. Brighley (1995, p. 221) stelt “The major purpose of such theories is to explain how ethical beliefs arise in business, which conditions determine their full expression and what are the outcomes for decision-taking and organisational behaviour.” Dat lijkt ons belangwekkend onderzoek en daaraan willen we door middel van deze studie een bijdrage leveren. We hebben dan ook besloten om dit onderzoek een inductief karakter te geven. Via empirisch onderzoek proberen wij inzicht te verkrijgen in de afwegingen van leidinggevenden van morele vraagstukken bij organisatieveranderingen. Deze afwegingen bestuderen we door middel van vijf casestudies, zodat rekening kan worden gehouden met de specifieke omstandigheden van een bedrijfscontext. Het inzicht dat zo verkregen wordt werken we in deze studie conceptueel uit om daarmee een, hopelijk waardevolle, bijdrage te leveren aan theorievorming. Verder kan er bij de wetenschappelijke relevantie op gewezen worden dat dit onderzoekproject is ingebed in een breder onderzoekprogramma. Het maakt deel uit van het programma ‘Innovatiemanagement’ van de Universiteit Twente. Hier levert het een bijdrage aan door vanuit een kritische, morele invalshoek naar het aansturen van processen van organisatieverandering te kijken (vgl. De Leede, 1997; Stoker, 1998). 1.3.2. Maatschappelijke relevantie Bij de maatschappelijke relevantie van dit onderzoek kan ten eerste gewezen worden op de constatering dat leidinggevenden bij het aansturen van organisatieveranderingen onontkoombaar met morele vraagstukken te maken krijgen. Sommige morele vraagstukken ontstaan doordat individuen tegen bepaalde morele waarden zondigen. Bijvoorbeeld medewerkers die bedrijfsmiddelen gebruiken voor privé-doeleinden of indien anderen op een ongewenst intieme manier benaderd worden. Dergelijke morele vraagstukken vloeien voort uit een persoonlijke keuze om tegen bepaalde morele regels in te gaan. Bij processen van organisatieverandering zijn morele vraagstukken echter inherent aan het functioneren als leidinggevende. Leidinggevenden hebben te maken met verschillende verantwoordelijkheden die regelmatig strijdig zijn. Aan de ene kant moeten zij goede bedrijfsresultaten realiseren om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Aan de andere kant kunnen zij vanuit moreel én praktisch oogpunt streven naar rechtvaardige organisatieveranderingen, waarbij de impact op en de zorg voor medewerkers bewust wordt meegewogen. Dit spanningsveld is met de dynamiek van het huidige bedrijfsleven actueler dan ooit. Reorganisaties, afslankingen, samenvoeging van bedrijven, flexibilisering van de arbeid en herbezinning op de taakverdeling zijn immers eerder regel dan uitzondering. Het onderhavige onderzoek levert inzicht in dit spanningsveld door te onderzoeken welke afwegingen leidinggevenden maken en welke mogelijkheden er bestaan om, rekening houdend met morele overwegingen, op een verantwoorde en succesvolle manier organisatieveranderingen aan te sturen. Ook is er alle aanleiding om ons specifiek te richten op morele vraagstukken waarbij belangen van medewerkers in het geding zijn. In een onderzoek van Toffler (1986, p. 12) wordt aan managers uit alle lagen van organisaties gevraagd om twee ethische dilemma-situaties te beschrijven waarbij zij zelf betrokken zijn: 5
Hoofdstuk 1 One manager of a 450-person division began our meeting by saying he had been up since five in the morning trying to think of “good” cases, but that he had “had a hard time because it came down to the fact that the ones I had trouble dealing with had to do with employees and peers – people. I asked, ‘What are the decisions I have to make?’ and they were all around employee working situations. At our next meeting, this manager said his wife wondered why he had not talked about a “major” issue, like the company’s policy trade with South Africa. His response, echoed by manager after manager, was, “I don’t make the decision about South Africa; I do decide on things that will affect my people.” In totaal ondervraagt Toffler 33 managers die 59 situaties beschrijven die zij als ethisch problematisch hebben ervaren. Van deze cases hebben 39 situaties (66 procent) betrekking op “managing human resource processes and personnel” (Toffler, 1986, p. 12). In dit onderzoek wordt bestudeerd op welke wijze leidinggevenden oplossingen proberen te vinden voor morele vraagstukken. Hieruit volgen verschillende strategieën die zij daarbij kunnen hanteren. Het onderzoek wijst daarmee de weg naar verantwoord handelen, hier opgevat als het streven om zowel aan morele als aan functionele verantwoordelijkheden invulling te geven. Het streven naar verantwoord handelen in organisaties is om verschillende redenen van belang. Petrella (1995) wijst op een balans tussen overheidsregulering en zelfregulering. Indien organisaties er voor kiezen om zelf rekening te houden met morele verantwoordelijkheden vermindert daardoor de noodzaak om dwingende wetgeving op te stellen. Tieleman (1996) wijst erop dat actiegroepen kunnen ontstaan indien partijen in de maatschappij ontevreden zijn over de wijze waarop een organisatie met bepaalde zaken omgaat. Het ontstaan van actiegroepen zou door een verantwoorde opstelling wellicht voorkomen kunnen worden (vgl. Van Riemsdijk, 1994). Verder wordt in dit onderzoek benadrukt dat het streven naar verantwoord handelen kan bijdragen aan het succes van organisatieveranderingen. Naast deze pragmatische redenen om als organisatie verantwoord te handelen, bestaat daarvoor ook een meer principiële reden. Het streven naar een verantwoorde bedrijfsvoering kan op zich als een groot goed gezien worden. Dat is een normatieve stellingname die niet door iedereen gedeeld hoeft te worden. Toch zijn er wel aanwijzingen dat ook in het Nederlandse bedrijfsleven deze stellingname steeds vaker wordt onderstreept. Er lijkt sprake van een veranderend waardebesef waarbij organisaties er zelf voor kiezen om morele verantwoordelijkheden serieus te nemen. Dat is overigens geen nieuwe ontwikkeling. In het verleden uitte zich dat verantwoordelijkheidsgevoel in een paternalistische houding waarbij de ondernemer-eigenaar als een vaderfiguur over zijn medewerkers waakt (Sampson, 1995). Ook de ‘corporate social responsibility’-discussie uit de jaren zestig en zeventig kan als een uiting van het meewegen van bepaalde verantwoordelijkheden, nu voor de samenleving in haar geheel, worden gezien (vgl. Freeman, 1984; Clarkson, 1995). In de jaren negentig is een nieuwe golf van aandacht voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden in het bedrijfsleven waar te nemen. Zo stelt Wempe: “Inmiddels ziet menige onderneming zichzelf als partij in de samenleving die haar verantwoordelijkheid heeft en met andere partijen moet overleggen. Verantwoord ondernemen wordt niet meer met de Wereldwinkel en Max Havelaar geassocieerd” (HP/De Tijd, 09-01-1998, p. 29). Dat lijkt ons een goede suggestie. Maar om aan dat verantwoordelijkheidsgevoel ook binnen het eigen bedrijf daadwerkelijk vorm te geven, is kennis nodig over de problematiek die
6
Achtergrond en probleemverkenning op dat niveau speelt. Daaraan willen we door middel van deze studie een bijdrage leveren.
1.4.
Onderzoekvragen
Na de relevantie van het onderzoek worden in deze paragraaf de onderzoekvragen aangegeven en toegelicht. Eerst herhalen we de probleemstelling waaruit de onderzoekvragen zijn afgeleid: Op welke wijze kunnen leidinggevenden omgaan met morele vraagstukken die ontstaan tussen het organisatiebelang en belangen van medewerkers bij ingrijpende organisatieveranderingen? In deze probleemstelling zijn verschillende, met elkaar samenhangende delen te onderscheiden. Zij worden hieronder in afzonderlijke onderzoekvragen weergegeven. De eerste vraag richt zich op een nadere verkenning van onze opvatting van morele verantwoordelijkheid. In veel literatuur op het gebied van de bedrijfsethiek wordt dat niet expliciet aangegeven. Gezien de grote verscheidenheid aan ethische theorieën en bijbehorende morele normen, kunnen hierdoor gemakkelijk misverstanden ontstaan. De invulling van begrippen zoals ‘morele verantwoordelijkheid’ en ‘morele vraagstukken’ blijft dan immers in het vage. Zolang het om een abstracte beschouwing op bedrijfsethisch gebied gaat, hoeft dit geen probleem te zijn. De lezer kan dan zelf een invulling geven aan moraliteit op basis van eigen waarden en normen. In dit onderzoek wordt echter ingegaan op concrete toepassingen van bedrijfsethiek. Om daarbij duidelijk te maken wat wij onder morele verantwoordelijkheid verstaan, is het noodzakelijk om aan te geven van welke morele normen en waarden wordt uitgegaan. Op basis van een keuze voor een bepaalde ethische theorie geven we in hoofdstuk twee een overzicht van morele verantwoordelijkheden die leidinggevenden kunnen erkennen. Of deze verantwoordelijkheden ook door hen erkend worden, zal in de praktijk van het casestudie-onderzoek moeten blijken. De voorgaande overwegingen vinden hun weerslag in de eerste onderzoekvraag: 1.
Welke morele vraagstukken ten aanzien van medewerkers kunnen voor leidinggevenden ontstaan bij het aansturen van ingrijpende organisatieveranderingen?
Een tweede onderzoekvraag heeft betrekking op strategieën die leidinggevenden gebruiken om oplossingen te zoeken voor morele vraagstukken. Hierbij wordt in het praktijkonderzoek zowel onderzocht wat leidinggevenden zeggen als wat zij feitelijk doen. Ook proberen we te achterhalen waarom leidinggevenden voor een bepaald oplossingsalternatief gekozen hebben. De interesse naar de keuzes die leidinggevenden maken ten aanzien van morele vraagstukken leidt tot de volgende onderzoekvraag: 2.
Hoe worden morele vraagstukken door leidinggevenden opgelost en welke strategieën hanteren zij daarbij?
In de probleemstelling wordt expliciet gewezen op de spanning tussen het nastreven van het organisatiebelang en belangen van medewerkers. Dit houdt in dat bij de afwegingen van leidinggevenden niet uitsluitend morele verantwoordelijkheden voor medewerkers bestudeerd worden. In het onderzoek hebben we tevens oog voor de noodzaak van leidinggevenden om op het belang van de organisatie te letten. Om de afwegingen van 7
Hoofdstuk 1 morele vraagstukken te kunnen begrijpen, is het nodig in te gaan op het verband tussen moreel verantwoord handelen en de effecten daarvan voor de organisatie. Gezien de inperking van dit onderzoek onderzoeken we deze relatie in de context van organisatieveranderingen. Dit verband komt in de derde onderzoekvraag tot uitdrukking: 3.
In hoeverre draagt het streven naar moreel verantwoord management bij aan de succesvolle invoering van organisatieveranderingen?
De laatste onderzoekvraag heeft betrekking op de invloed van het organisatorisch kader op de besluitvorming van leidinggevenden. In organisaties zijn het de leidinggevenden die inhoud kunnen geven aan verantwoord handelen. Tegelijkertijd kunnen organisaties ter verantwoording worden geroepen voor het handelen van hun leidinggevenden. Om deze wisselwerking tussen het individuele en het organisationele niveau in goede banen te leiden is beleid nodig ten aanzien van de structuur, cultuur en strategie van de organisatie (Fisscher, 1994). Ethische bedrijfscodes kunnen daarbij een goede aanzet geven, maar zijn op zichzelf nog niet voldoende om verantwoord gedrag in een organisatie mogelijk te maken. De vierde en laatste onderzoekvraag richt zich op het organiseren van verantwoordelijkheid in een organisatie. Met het organiseren van verantwoordelijkheid verwijzen wij naar het beleid in een organisatie om verantwoord handelen van medewerkers inhoud te geven en te stimuleren. 4.
1.5.
Op welke wijze kan verantwoord handelen in een organisatie worden georganiseerd?
Opzet van de verslaglegging van het onderzoek
Na de introductie van het onderwerp en de probleemstelling van dit onderzoek in dit eerste hoofstuk, werken we de theoretische achtergronden verder uit in hoofdstuk twee. Met deze achtergronden geven we aan wat we in het praktijkonderzoek bestuderen en waarom we dat bestuderen. Het gaat dan met name om onze visie op organisaties, op de handelingsruimte van leidinggevenden bij organisatieveranderingen en op wat in dit onderzoek onder morele verantwoordelijkheid van leidinggevenden wordt verstaan. In hoofdstuk drie staat de methode van onderzoek centraal. Daarbij wordt een onderzoekmethodologie gepresenteerd, die gebaseerd is op voortschrijdende casestudies. Bij deze methodologie worden de bevindingen van elke casestudie uitgewerkt tot indicaties voor het omgaan met morele vraagstukken. Deze indicaties worden vervolgens als input gebruikt voor de volgende casestudies. Aldus kan geleidelijk een conceptueel model worden opgesteld om daarmee de onderzoekvragen te beantwoorden. In totaal zijn vijf casestudies verricht waarbij telkens de afwegingen van leidinggevenden bij één organisatieverandering onderzocht zijn. De beschrijving van de vijf casestudies zijn achtereenvolgens opgenomen in hoofdstuk vier, vijf, zes, zeven en acht. Bij deze beschrijving streven wij naar een systematische volgorde. Na de introductie van de organisatie en het veranderingsproces volgt een beschrijving van de keuzes die gemaakt zijn. Vervolgens wordt de visie van de betrokken leidinggevenden op deze keuzes weergegeven. Elke casestudie wordt afgesloten met een opsomming van de punten die opvallen in de casestudie. Daarbij gaan we in op de leerpunten die naar voren komen over de afwegingen bij morele
8
Achtergrond en probleemverkenning vraagstukken en geven we een eerste interpretatie van de relaties en achtergronden van deze leerpunten. Op basis van de casestudies werken we in hoofdstuk negen de indicaties uit tot een conceptueel raamwerk. Daarbij wordt eerst per leerpunt aangegeven in hoeverre daarvoor indicaties bestaan in de verschillende casestudies. Vervolgens wordt het leerpunt verder uitgewerkt waarbij verklaringen worden gegeven en een vergelijking wordt gemaakt met bestaande literatuur. Tot slot wordt de samenhang tussen de leerpunten weergegeven in één conceptueel model. Dit samenhangende theoretische raamwerk noemen we ‘de cirkel van verantwoordelijkheid’. Tot slot vatten we in hoofdstuk tien de voornaamste conclusies samen en gaan we in op aanbevelingen voor de praktijk en verder onderzoek.
9
Hoofdstuk 1
10
2.
Theoretisch kader; Morele vraagstukken bij organisatieveranderingen Der Mensch ist gut, hat man gesagt. Nun, vielleicht ist das richtig. Doch man darf es ihm nicht zu leicht machen, dem guten Menschen. Sonst kann es plötzlich passieren, dass er schlecht wird Erich Kästner, Emil und die Detektive
2.1.
Inleiding
Dit onderzoek heeft een inductief karakter. Het heeft tot doel om op basis van empirische gegevens een bijdrage te leveren aan theorievorming. We beginnen echter niet blanco en zullen daarom, alvorens aan het praktijkonderzoek wordt begonnen, eerst het theoretische kader schetsen waarbinnen dit wordt uitgevoerd. De status van dit tweede hoofdstuk is derhalve om op basis van bestaande theorie een kader te creëren, waarmee het onderwerp waarin wij geïnteresseerd zijn gericht bestudeerd kan worden. Aan het eind van dit hoofdstuk moet duidelijk zijn welke factoren bij de morele afwegingen van leidinggevenden van belang zijn en wat in dit onderzoek onder kernbegrippen zoals ‘morele verantwoordelijkheid’ en ‘organisatieverandering’ wordt verstaan. Om onze positie te bepalen zoeken we aansluiting bij de stakeholderbenadering. Daarin zijn twee verschillende visies te onderscheiden. De eerste gaat uit van macht. De tweede neemt de ethiek als uitgangspunt. Beide aspecten zijn voor deze studie van belang, zoals wij hierna zullen beargumenteren (2.2). Vanuit de stakeholderbenadering krijgen we zicht op de positie van leidinggevenden (2.3). Zo wordt duidelijk dat hun handelingsruimte bij ingrijpende organisatieveranderingen beperkt is. Die beperking ontstaat door de invloed die machtige stakeholders kunnen uitoefenen en brengt, voor leidinggevenden als vertegenwoordiger van de organisatie, een functionele verantwoordelijkheid met zich mee. Daarnaast krijgen zij bij ingrijpende veranderingsprocessen te maken met het morele appèl dat door machteloze stakeholders gedaan kan worden (2.4). Dit leidt tot een morele verantwoordelijkheid. Leidinggevenden moeten dan ook steeds hun functionele en morele verantwoordelijkheden met elkaar in evenwicht zien te houden. Maar dan dringt zich onvermijdelijk de vraag op hoever die verantwoordelijkheid nu reikt. Dat zullen we uitwerken in onze analyse van het begrip ‘verantwoordelijkheid’ (2.5). Zo presenteren we het theoretisch fundament van deze studie, dat uiteindelijk zijn weerslag vindt in ons onderzoekmodel (2.6).
11
Hoofdstuk 2
2.2.
Stakeholderbenadering van organisaties
2.2.1. De keuze voor de stakeholderbenadering Volgens Lammers (1989) zijn in de organisatietheorie twee hoofdstromen te onderscheiden, die hij heeft aangeduid als het systeemmodel en het partijenmodel. De eerste stroming kenmerkt zich door de nadruk op gemeenschappelijkheid. Er wordt van uitgegaan dat organisaties zijn op te vatten als sociaal-culturele systemen met gemeenschappelijke doeleinden, waarden en normen, die door de leden worden onderschreven. In de partijenbenadering wordt de organisatie opgevat als een samenwerkingsverband van verschillende partijen met elk afzonderlijke wensen, belangen en doelen. In de verschillende theorieën binnen deze benadering wordt daarmee nadruk gelegd op de onderscheiden posities die partijen ten opzichte van elkaar binnen het samenwerkingsverband innemen. In deze studie wordt de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers in het geval van ingrijpende organisatieveranderingen geproblematiseerd. Het is daarom van belang dat wij zicht krijgen op verschillen in de positie van betrokkenen. Vanuit die optiek ligt de keuze voor een partijenbenadering voor de hand. Eén van de meest spraakmakende partijenbenaderingen is zonder twijfel de stakeholderbenadering. Voor de oorsprong van die benadering wordt doorgaans gewezen op het werk van Freeman uit 1984. In zijn boek “Strategic management; a stakeholder approach” wordt de benadering voor het eerst systematisch uitgewerkt, hoewel er al eerder aanzetten voor een dergelijke visie in verschillende organisatietheoretische benaderingen te vinden zijn (vergelijk Mitchell, Agle and Wood, 1997; Van Riemsdijk en Weimer, 1998). Naar aanleiding van Freeman’s publicatie ontstond een rijke discussie waarin uiteindelijk twee visies te onderkennen zijn. De eerste visie neemt de relatieve macht van groepen als uitgangspunt. De andere wijst daarentegen op de morele positie van verschillende partijen ten opzichte van de organisatie. Vanwege deze twee hoofdstromen, die wij straks nader zullen uitwerken, lijkt de stakeholderbenadering een interessante optie. Zij biedt ingangen om zowel aandacht te schenken aan de machtsaspecten in de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers, nu opgevat als afzonderlijke partijen, als aan de morele kanten die daarin onvermijdelijk een rol spelen. Hoewel er een substantieel verschil is in de normatieve uitgangspunten van de hierboven onderscheiden hoofdstromen, hebben alle stakeholderbenaderingen ook een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Ten eerste worden organisaties gezien als een netwerk van partijen. Ten tweede staan altijd de relaties tussen de verschillende partijen centraal. Meestal worden deze relaties opgevat als bilaterale relaties tussen het management en de diverse partijen (vgl. Jones, 1995; Fineman and Clarke, 1996). Sommige stakeholderbenaderingen gaan echter uit van multilaterale relaties, zodat ook connecties tussen stakeholders onderling in ogenschouw worden genomen (vgl. Rowley, 1997). Ten derde wordt in alle benaderingen onderkend, dat de partijen eigen belangen en doelstellingen hebben, die ten dele tegengesteld aan elkaar kunnen zijn. Daarmee representeert het netwerk van relaties een brede en diverse reeks van verwachtingen en belangen (Freeman, 1984; Clarkson, 1995). Ten vierde hebben alle partijen in principe de vrijheid om zelf te bepalen of zij een bijdrage willen leveren aan de organisatie en om voorwaarden te stellen aan die bijdrage. De vrijheid wordt 12
Theoretisch kader ingeperkt door de aanwezige alternatieven en de gemaakte afspraken. Deze keuzemogelijkheid van stakeholders benadrukt dat organisaties tot op zekere hoogte tegemoet moeten komen aan de verwachtingen en belangen die de stakeholders hebben (Tsui, 1990). Hieronder gaan we eerst in op de machtsbenadering. Daarin worden bepaalde partijen als stakeholder aangemerkt en andere niet. Deze visie legt nadruk op de invloed die partijen hebben op de doeleinden van een organisatie en de wijze waarop die worden gerealiseerd. Inrichting en doeleinden worden bepaald in het onderhandelingsproces tussen deze machtige partijen. Andere betrokken partijen verdwijnen daarmee buiten beeld. In de morele benadering wordt juist aandacht gevraagd voor deze partijen, doordat hun morele claim als onvervreembaar wordt erkend. Meestal gebeurt dit op basis van de ‘social justice theory’ van Rawls (1971). Dat is voor grote maatschappelijke groepen wellicht een adequaat fundament. Hieronder zullen we echter betogen dat op het individuele niveau de zorgethiek een betere ethische onderbouwing voor een dergelijke claim biedt. 2.2.2. De machtsdimensie in stakeholderrelaties In de discussie die opbloeide na de publicatie van Freeman was de centrale vraag die naar de identificatie van stakeholders of, zoals hij dat heeft verwoord, de vraag naar “who or what really counts?” Welke groepen dienen als stakeholders van de organisatie te worden aangemerkt en op grond van welk criterium dient dat te gebeuren. In het machtsperspectief worden die partijen als stakeholders aangemerkt, die een belangrijke bijdrage leveren aan het voortbestaan van de organisatie (Donaldson and Preston, 1995). Zij ontvangen daarvoor allerlei vormen van beloning. De macht van stakeholders ontstaat nu door de wederzijdse afhankelijkheid. De organisatie kan niet zonder hen, noch kunnen zij zonder de organisatie. Vanuit deze positie hebben stakeholders rechtstreeks invloed op de doeleinden van de organisatie en op de wijze waarop die moeten worden gerealiseerd. Hun wensen en verlangens bepalen mede welke doelen gerealiseerd moeten worden en welke belangen het meest worden gediend. Hoe dit uitwerkt is afhankelijk van de relatieve macht van de verschillende stakeholders onderling. Doorgaans wordt aangenomen dat op basis van dit evenwicht een tijdelijke dominante coalitie ontstaat (Thompson, 1967). Zij bepaalt de richting die de organisatie uitgaat. De wederzijdse afhankelijkheid waarop de macht van stakeholders is gebaseerd, is het gevolg van drie samenhangende aspecten. Ten eerste hangt hun positie af van hun centraliteit voor de organisatie. Dat wil zeggen van de mate waarin hun inbreng van grote betekenis is voor het organisatorische voortbestaan. Een tweede kenmerk is de mate waarin die inbreng onvervangbaar is. Ten derde speelt de mate waarin zij zijn georganiseerd en zich van hun macht bewust zijn een rol (Hickson et al, 1971; Pennings and Goodman, 1977). Dit zijn relatieve kenmerken die in de tijd kunnen veranderen, waarmee dan ook de relatieve macht van stakeholders ten opzichte van elkaar verschuift. Aldus kunnen veranderingen in de dominante coalitie en daarmee in de doelen van de organisatie ontstaan (Van Riemsdijk en Weimer, 1998). Welke partijen de mogelijkheid hebben om macht uit te oefenen, is dus per situatie verschillend. In het algemeen kunnen verschillende groepen onderscheiden worden die doorgaans een belangrijke bijdrage leveren aan het functioneren van een organisatie. Aandeelhouders, banken en andere financiers leveren de benodigde 13
Hoofdstuk 2 financiën en hebben daardoor macht over de beslissingen die genomen worden. Klanten zijn belangrijke stakeholders doordat zij producten of diensten van een organisatie kopen tegen een bepaalde prijs. Leveranciers bieden de benodigde grondstoffen en hulpmiddelen aan, waarmee zij ook een belangrijke bijdrage leveren. De overheid verleent vergunningen en verordoneert via wetgeving wat al dan niet geoorloofd is. Verder leveren uitvoerende medewerkers arbeid en kennis aan een organisatie, waarvoor zij beloond worden. Deze laatsten ontwikkelen macht als stakeholder zodra zij zich organiseren in een vakbond, die dan ook in deze benadering steeds tot de stakeholders wordt gerekend. Een bijzondere positie wordt ten slotte ingenomen door het hogere management. Topmanagement wordt hier gezien als de representant van de dominante coalitie, maar heeft doorgaans ook eigen belangen en doelen en kan dus als een aparte stakeholder worden onderscheiden. De stakeholderbenadering geeft ons inzicht in de wijze waarop doelen van een organisatie tot stand komen en welke partijen daarop invloed zouden moeten uitoefenen. Ook wordt duidelijk hoe de randvoorwaarden voor het realiseren van deze doeleinden tot stand komen. Daarmee wordt het organisatorisch kader aangegeven waarbinnen medewerkers van een organisatie hebben te opereren en ook hoe dat kader tot stand komt. Dat daarbij de doelen en belangen van de belangrijkste stakeholders voorop zullen staan, is vanuit deze benadering vanzelfsprekend. Het is van belang om te onderstrepen dat in deze visie de stakeholders rechtstreeks invloed hebben op het reilen en zeilen van de organisatie. Zij kunnen de door hen gewenste veranderingen tot op zekere hoogte afdwingen. Alleen hun relatieve macht bepaalt of zij hun claim uiteindelijk gehonoreerd zullen krijgen. Nog relevanter is het normatieve uitgangspunt dat hier wordt gebezigd om te bepalen wie belangrijke stakeholders zijn. Belangrijk zijn slechts die partijen die dit type van macht kunnen ontwikkelen en gesteld wordt dat organisaties alléén met deze partijen rekening te houden hebben. 2.2.3. De morele dimensie in stakeholderrelaties Bovenstaande benadering legt eenzijdig de nadruk op de macht van stakeholders. Sterker nog, alleen die partijen worden als stakeholder erkend die op basis van hun betekenis voor de organisatie macht hebben. In de literatuur wordt op het tekort van deze benadering gewezen. Immers, er zijn vele andere betrokkenen te bedenken die wel door het handelen van organisaties worden geraakt, maar die op basis van de hierboven gehanteerde criteria als onbelangrijk terzijde worden geschoven. Specifiek in de literatuur rond corporate social performance en responsibility wordt aandacht gevraagd voor dergelijke groepen (Caroll, 1979; Wartick and Cochran, 1985; Wood, 1991). Vanuit deze invalshoek wordt een ander criterium aangelegd om te bepalen wie de stakeholders van een organisatie zouden moeten zijn. De definitie van stakeholders wordt nu dus opgerekt. Zij wordt gebaseerd op de normatieve positie dat organisaties de belangen van allerlei partijen in de samenleving in ogenschouw zouden moeten nemen en dat zij zich zouden moeten gedragen als verantwoordelijke leden van die samenleving. Als gevolg daarvan worden bijna alle in de samenleving aanwezige groeperingen stakeholders. Als fundament voor deze stroming wordt meestal de rechtvaardigheidsethiek (social justice theory) van Rawls (1971) gekozen (Clarkson, 1995; Freeman, 1984; Phillips, 1997). In deze ethiek worden morele verplichtingen afgeleid uit het 14
Theoretisch kader rechtvaardigheidsprincipe. Rawls ziet een rechtvaardige samenleving als één waarin: “.. all social values – liberty and opportunity, income and wealth, and the bases of selfrespect – are distributed equally unless an unequal distribution of any, or all, of these values is to everyone’s advantage” (Rawls, 1971, p. 62). De verschillende partijen staan daarbij als gelijkwaardigen naast elkaar, zij hebben dus dezelfde rechten en plichten. In principe is iedereen gelijkwaardig en heeft dezelfde rechten en plichten. Morele vraagstukken ontstaan doordat het recht van de ene partij (bijvoorbeeld het recht op een respectvolle behandeling) een plicht voor anderen inhoudt (het respecteren van de ander). Indien de rechten van verschillende partijen met elkaar conflicteren, moet uitgezocht worden welke partij het meest in haar recht staat. Daarbij wordt uitgegaan van een ‘original position’; om te bepalen wat verantwoord is, moet men zich opstellen als een onpartijdige toeschouwer, zodat geabstraheerd wordt van alle persoonlijke bindingen. Vanuit deze positie behoort bovendien de zwakste partij de meeste bescherming te krijgen. Indien dit stelsel van normen als criterium wordt genomen voor de identificatie van stakeholders komen andere partijen in beeld dan in het machtsperspectief. Bovendien dienen andere belangen meegewogen te worden. De norm is nu niet langer macht, maar rechtvaardigheid. Of het belang van een partij een gerechtvaardigd belang is, bepaalt of dat belang gehonoreerd moet worden (vgl. Leader, 1998). De macht van die partij doet daarbij volgens deze invalshoek hooguit in negatieve zin ter zake. Hoe machtiger de stakeholder, hoe geringer zijn morele claim. Consequent doordacht worden ‘nameless seacreatures’ zo zelfs belangrijke stakeholders van organisaties. Dat gaat wel erg ver, maar op deze wijze ontstaat wèl ruimte om rekening te houden met allerlei doelen, wensen en belangen van partijen, die vanuit een machtperspectief geredeneerd niets in te brengen hebben. 2.2.4. Macht én moraliteit In bovenstaande twee benaderingen worden extreme posities ingenomen, die vanuit die respectieve posities tot op zekere hoogte ieder voor zich ook empirisch te verdedigen zijn. Maar het gaat hier om een theoretische scheiding. Wij zouden de stelling aandurven dat ze in hun eenzijdigheid geen recht doen aan de werkelijkheid. Beweren dat alle mogelijke partijen stakeholders van een organisatie zouden zijn, en daarmee daadwerkelijk invloed zouden hebben op het handelen van die organisatie, is naïef. Het ontkent de realiteit van het bestaan van grote machtsverschillen. De omgekeerde positie, waarin het handelen van actoren puur op hun machtspositie wordt gebaseerd, is cynisch. Het miskent grote delen van de menselijke natuur en van het concrete handelen van mensen in organisaties. Hoewel de twee posities extreem zijn, maken ze ons wel opmerkzaam op het bestaan van twee typen ‘stakeholders’. Het eerste type heeft macht die ontstaat door haar betekenis voor het voortbestaan van de organisatie. Deze partijen zijn in staat om de eigen belangen door rechtstreeks ingrijpen in de organisatie te verdedigen. Zij worden altijd serieus genomen. Hun private belangen lopen goeddeels gelijk met die van de organisatie waarin zij deelnemen. Dit is juist de reden van hun participatie. Het gaat dan om algemeen geaccepteerde stakeholders als klanten, leveranciers, vermogenverschaffers, vakbonden en de overheid. Het tweede type stakeholders ontbeert deze macht. Zij hebben geen direct belang in de organisatie en dragen ook niets wezenlijks of onvervangbaars aan haar voortbestaan bij. Hun betekenis voor de 15
Hoofdstuk 2 organisatie is triviaal en hun wensen of belangen doen niet per se ter zake. Indien hun belangen niet sporen met die van de machtige stakeholders is de afweging snel gemaakt. In dat geval zijn zij relatief weerloos, want ze missen de directe macht om hun belang te verdedigen. Waar machtige stakeholders eisen en claimen, kunnen deze stakeholders slechts vragen. Geldt voor de eerste groep bij verschil van mening een beroep op macht, voor deze groep rest het moreel appèl, dat sterker wordt, naarmate hun macht geringer is. De machtsbenadering claimt de empirische werkelijkheid adequaat te beschrijven. Zo is de wereld en ondernemingen doen er dus goed aan hun machtigste stakeholders eerst te bedienen. Hier spreekt het realisme. De rechtvaardigheidsbenadering wijst op de schaduwzijde van deze empirische werkelijkheid, die op zichzelf niet eens als feit wordt ontkend, maar wel als onfatsoenlijk en ongewenst wordt afgewezen. Haar accepteren is het tolereren van een onwenselijke situatie en smoort elk veranderingspotentieel. De gevoelstoon hier is eerder idealistisch. In deze studie nemen we beide visies op de stakeholderbenadering volledig serieus. Naar onze mening vertegenwoordigen ze inderdaad beide een aspect van de organisatorische werkelijkheid. De combinatie van hun inzichten, hoezeer die elkaar op fundamentele gronden ook uitsluiten, levert het inzicht op dat macht en moraal ook op dit gebied met elkaar verbonden zijn. Waar macht bestaat is een beroep op moraliteit voor het beschermen van het eigenbelang tegenover de belangen van anderen niet nodig; macht volstaat. Waar macht ontbreekt ontstaat een morele claim, zodra belangen door anderen worden geschaad. Het is een beroep op rechtvaardigheid waar machtigen niet zomaar aan voorbij kunnen gaan. Daarbij geldt, hoe geringer de macht, hoe zwaarder de claim en hoe dwingender het appèl. Ook dat wordt duidelijk in de beschouwing van de verschillende uitwerkingen van de stakeholderbenadering.
2.3.
De positie van leidinggevenden
De voorgaande analyse heeft betrekking op het organisatieniveau. Het is op dat niveau dat stakeholders hun invloed hebben. Zoals gezegd bepalen zij de doeleinden van organisaties en de randvoorwaarden waaronder die moeten worden gerealiseerd. Daardoor ontstaat het organisatorische raamwerk of kader waarbinnen individuele medewerkers hun beslissingen kunnen nemen. Op dat niveau ook wordt de koers van de organisatie bepaald en zo ontstaat tevens de noodzaak van veranderingen. Echter, de uitvoering van deze veranderingen ligt op het niveau van individuele leidinggevenden. Daarmee zijn we aangeland bij de problematiek waar het in deze studie om gaat; de afwegingen die individuele leidinggevenden maken over de legitieme morele claims van medewerkers bij ingrijpende organisatieveranderingen. Het is nu duidelijk dat zij daarbij in een spanningsveld terecht komen. Enerzijds is er het organisatorische kader en zijn er bestaande arrangementen die de ruimte voor handelen aangeven. Vanuit hun functionele verantwoordelijkheid kunnen leidinggevenden zich niet aan de eisen van ‘de organisatie’, het conglomeraat van belangrijke stakeholders, onttrekken. Anderzijds is er bij ingrijpende organisatieveranderingen het morele appèl van de minst machtigen. In deze studie gaat het daarbij om de individuele medewerkers. Hoewel zij zich als stakeholders vertegenwoordigd weten door zowel ondernemingsraden als de vakbond, gaat het hier bovenal om een collectieve vertegenwoordiging. Het collectieve belang wordt behartigd 16
Theoretisch kader en dit kan in voorkomende gevallen tot geheel andere afwegingen aanleiding geven dan vanuit individueel oogpunt wenselijk zou zijn. Waar de beoogde verandering wellicht noodzakelijk is voor het beter functioneren van de organisatie, kan zij voor specifieke medewerkers desastreuze gevolgen hebben. De getroffenen staan alleen en in een afhankelijke, machteloze positie. In die positie kan men alleen een beroep doen op moraliteit en rechtvaardigheid, maar dat is een verzoek. Van eisen op grond van macht kan geen sprake meer zijn. Dit nu is precies de situatie waarvoor in de morele benadering van stakeholders aandacht wordt gevraagd. Als macht ontbreekt, is de morele claim dubbel geldig. Voor deze studie is het relevant dat het machtsperspectief een normatief fundament legt onder de functionele verantwoordelijkheid van leidinggevenden. De ontwikkeling van de organisatie wordt bepaald in het spel rond de relatieve macht van stakeholders en, vanuit dit perspectief, behoort dat ook zo te gaan. Toch zijn het leidinggevenden in organisaties die beslissingen nemen over de uitvoering van veranderingsprocessen. Zij mogen namens de organisatie beslissingen nemen. Deze representatieve functie van leidinggevenden leidt tot de verplichting om de doelen van de organisatie na te streven. Aldus geven stakeholders als het ware een volmacht aan leidinggevenden om binnen de afgesproken randvoorwaarden beslissingen te nemen. Het is echter een volmacht onder voorwaarden, of zoals Wempe het stelt: The manager represents the corporation and is expected to serve the corporate interest. Managers, who represent the corporation externally and internally and who have taken a representative function upon themselves, commit themselves as well to the expectations of the external and internal stakeholders (Wempe, 1998, p. 49) Hieronder werken we eerst het organisatorische kader verder uit. Vervolgens komt de positie van medewerkers nader aan de orde en stellen we de vraag of hun morele appèl adequaat vanuit het rechtvaardigheidsdenken tegemoet getreden kan worden. 2.3.1. Het organisatorisch kader De doelen van een organisatie en de randvoorwaarden waaronder die moeten worden gerealiseerd, worden door machtige stakeholders bepaald. Uiteindelijk vertalen zij zich in structurele organisatorische regelingen en culturele arrangementen, die gezamenlijk het organisatorisch kader van de organisatie uitmaken. De organisatiestructuur heeft betrekking op de formele invulling van de functies in de organisatie, zoals de verdeling van taken en verantwoordelijkheden, de besluitvormingsprocedures en de beloningsstructuur. De cultuur heeft betrekking op de wijze van denken, voelen en doen die specifiek is voor de organisatie (Wempe, 1998, p. 149 - 151). In het organisatorisch kader kunnen diverse elementen onderscheiden worden, die allen randvoorwaarden geven voor de besluitvorming van leidinggevenden en die daarom relevant kunnen zijn voor deze studie (vgl. Brass, Butterfield and Skaggs, 1998; Hunt and Vitell, 1986; Schuring, 1997; Trevino, 1986; Wempe, 1998). 1. Ten eerste geven de doelen en normen in een organisatie randvoorwaarden aan waar leidinggevenden zich aan moeten houden. Sommige organisaties, zoals de Body Shop en Ben & Jerries, hebben een dubbele doelstelling. Naast economische doelen hanteren zij ook de doelstelling om bij te dragen aan een duurzame, betere wereld. Organisaties met een dubbele doelstelling zijn vooralsnog uitzonderingen in het 17
Hoofdstuk 2 huidige bedrijfsleven. Verreweg de meeste ondernemingen hanteren een enkelvoudige doelstelling, gericht op traditionele economische doelen zoals het vergroten van winst, verbeteren van het rendement en het stimuleren van groei. Echter, ook bij deze bedrijven kunnen formele richtlijnen bestaan die moreel gedrag stimuleren. Het gaat dan niet om de doelen van een organisatie, maar om de formele en informele normen die zij hanteren bij het bereiken van die doelen. Deze normen zijn soms vastgelegd in een ethische code. Uit een studie van Kaptein en Klamer (1991) in 1990 blijkt dat 22 procent van de honderd grootste bedrijven in Nederland over een bedrijfscode beschikt. Eind 1997 is dat aantal volgens Wempe toegenomen tot ongeveer 30 procent (HP/de tijd, 9-1-1998, p. 29). Een bedrijfscode wordt daarbij opgevat als “een verzameling van binnen de organisatie doordachte ethisch geïnspireerde uitgangspunten, waarin gedragsregels worden geformuleerd voor werknemers en waarin de ondernemingsfilosofie en de verantwoordelijkheid worden omschreven ten opzichte van de groepen van belanghebbenden” (Kaptein en Klamer, 1991, p. 19). 2. Het organisatorisch kader beïnvloedt de mogelijkheid om moreel verantwoord te handelen ook door de procedures van het besluitvormingsproces (French, 1984). Dat heeft ten eerste betrekking op de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ten tweede is ook de overlegstructuur van belang, zoals de formele positie van de ondernemingsraad, de wijze waarop participatie in besluitvorming is geregeld, de agendavorming van vergaderingen maar ook de mate waarin men anderen om raad kan vragen. 3. Het genoemde kader kan daarnaast invloed hebben op de mate waarin besluitvormers de vaardigheid om een evenwichtige afweging te maken wordt geleerd. Dergelijke afwegingen spelen primair op het niveau van persoonskenmerken van besluitvormers. Zowel verstandelijke als gevoelsmatige vaardigheden zijn hier in het geding. Dan gaat het om het hebben van overzicht, empathie, aandachtigheid, zorg en dergelijke (zie Blum, 1990; Gilligan and Wiggins, 1987, p. 287). De organisatie oefent hier invloed op uit door bijvoorbeeld bij benoemingen al dan niet rekening te houden met dergelijke capaciteiten van de beoogde kandidaat. Ook kunnen via trainingen de vaardigheden op dit gebied worden vergroot. 4. Een heel belangrijk aspect is voorts de beschikbaarstelling van middelen. Het is immers de organisatie die dit bepaalt. Ze kunnen in drie categorieën worden opgedeeld. Ten eerste moeten leidinggevenden beschikken over de relevante informatie. Om alle aspecten van morele vraagstukken te kunnen meewegen moeten zij de situatie kennen, de verschillende handelingsalternatieven kunnen overzien en kennis hebben van de mogelijke gevolgen en de kans op het ontstaan van die gevolgen. De tweede categorie heeft betrekking op de beschikbaarheid van voldoende financiële middelen. Leidinggevenden in een organisatie kunnen vaak beschikken over een bepaald budget. Soms is dit budget niet toereikend om het meest verantwoorde alternatief uit te voeren. De beschikbaarheid van financiële middelen legt dan randvoorwaarden op het handelen van leidinggevenden. Tot slot is de beschikbaarheid van voldoende tijd een belangrijke invloedsfactor van de organisatorische context. De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan op papier perfect geregeld zijn. Echter, indien leidinggevenden niet voldoende tijd hebben om alle taken uit te voeren, houdt dat een beperking in
18
Theoretisch kader van de ruimte die zij hebben om aan al hun verantwoordelijkheden invulling te geven. 5. De organisatie oefent ook invloed uit op het handelen van individuen via controleen beloningssystemen. Deze systemen zijn geen noodzakelijke voorwaarden voor verantwoord handelen, omdat leidinggevenden ook zonder beloning en controle verschillende verantwoordelijkheden kunnen meewegen. Echter, indien controle- en beloningssystemen eenzijdig bepaalde belangen van de organisatie benadrukken, gaat daar wel een sterke druk vanuit om beslissingen op deze belangen te richten. Vooral de ondersteuning in de hiërarchie van verantwoord gedrag, heeft grote invloed op het daadwerkelijke gewicht van de formele normen (vgl. Jackall, 1988; Scott-Morgan, 1995). Indien collega’s, superieuren, klanten en anderen verantwoord gedrag niet steunen, eventueel ondanks de formele normen van een organisatie, wordt het moeilijker voor leidinggevenden om volgens hun eigen overtuigingen toch verantwoord te handelen (vgl. Nijhof and Rietdijk, 1998). De mate waarin verantwoord gedrag via formele en informele kanalen ondersteund wordt, noemen we het ethische klimaat van een organisatie (zie Victor and Cullen, 1988; Chen, Sawyer and Williams, 1997). 2.3.2. Handelingsruimte van leidinggevenden Het zou in het kader van deze studie te ver gaan om telkens het organisatorische kader terug te voeren op de invloed van de verschillende stakeholders. Dat is ook niet nodig. Het is voldoende dat we ons realiseren dat dit kader steeds de handelingsruimte van leidinggevenden mede bepaalt en dat het zich aan hen voordoet als een dwingend voorschrift dat verbonden is met de belangen van machtige partijen. Het bijstellen van dit kader is dan ook niet eenvoudig en gaat doorgaans het vermogen van uitvoerende managers te boven. Op grond van deze overweging zullen we in het empirische deel van deze studie telkens eerst dit organisatorische kader in kaart brengen aan de hand van de vijf hiervoor onderscheiden aspecten. Pas dan kan worden bepaald in welk krachtenveld en onder welke dwingende randvoorwaarden leidinggevenden moeten opereren. Zo wordt duidelijk wat van hen wordt verwacht vanuit hun functionele rol en gegeven de specifieke omstandigheden van het moment. Vanuit de beschrijving van het organisatorische kader in het concrete geval ontstaat tevens de mogelijkheid de eisen die vanuit de organisatie op het punt van morele rechtvaardigheid worden gesteld helder te krijgen. Vaak worden deze eisen gezien als een minimumscenario, hetgeen gegeven de belangen van de machtigste stakeholders niet geheel onterecht is. Friedman (1970) spreekt in dit verband van ‘the moral minimum’, hetgeen verwijst naar die verantwoordelijkheidsopvatting, die wordt afgedwongen door de context. Leidinggevenden die zich uitsluitend richten op de functionele eisen die hen door de organisatie worden opgelegd, komen op zo’n minimumscenario uit. Paine (1994) noemt een dergelijke opstelling een ‘compliance’ strategie en onderscheidt dit van de ‘integrity’ strategie, die naast deze extern opgelegde standaard ook ruimte biedt voor bredere sociale verplichtingen en verantwoordelijkheden. Door de formele handelingsruimte in kaart te brengen wordt ook duidelijk in hoeverre leidinggevenden zich daartoe beperken, of zij deze optimaal benutten of dat zij misschien zelfs in staat zijn de geboden ruimte op te rekken.
19
Hoofdstuk 2 2.3.3. Beslismomenten bij processen van organisatieverandering Om beter zicht te krijgen op de beslismomenten waar leidinggevenden voor staan en waarbij zij dus mogelijk afwegingen tussen hun functionele en morele verantwoordelijkheden zullen moeten maken, is het dienstig veranderingsprocessen op deze basis in te delen in verschillende fasen. In de literatuur zijn verschillende indelingen te vinden voor een fasering van veranderingsprocessen en de beslissingen die in elke fase genomen moeten worden (zie Boonstra, Steensma en Demenint, 1996; Dawson, 1994; Van Leeuwen en Waszink, 1993). Eén van de bekendste is ongetwijfeld het ‘unfreeze-move-freeze model’ van Lewin (1947). Een ander die veel gebruikt wordt voor kortlopende veranderingsprocessen is het ‘Plan-Do-Check-Act model’ van Deming (1986). Van der Ven, Angle and Poole (1989) geven een overzicht van modellen die gericht zijn op het aanbrengen van fasen in veranderingsprocessen. Zij concluderen dat vrijwel alle fasemodellen neerkomen op een variatie op een ‘beginactiviteiten-eind’ indeling, waarbij de verschillende auteurs verschillende begrippen hanteren om het model verder in te vullen. De meeste fasemodellen worden gebruikt om verschillende stadia van veranderingsprocessen te kunnen beschrijven (vgl. Koeleman, 1995; van der Ven and Poole, 1995). Ons gaat het hier vooral om de vraag in welke fasen van een veranderingsproces de besluitvormers een invulling kunnen geven aan morele verantwoordelijkheden. Hiertoe wordt een eigen indeling gehanteerd die overigens ook opgevat kan worden als een variatie op het ‘begin-activiteiten-eind model’ van Van der Ven et al. (1989). In het hier gehanteerde model worden de beslissingen over het besluit tot verandering, de opzet van de verandering, de uitvoering van de verandering en de opvang van gevolgen als aparte stadia opgevat. Het eerste beslismoment heeft betrekking op het besluit of een verandering in een bepaalde richting al dan niet gewenst is. Het gaat dan om een ‘go or no go’beslissing. Bij morele vraagstukken met betrekking tot nieuwe mogelijkheden, zoals genetische modificatie en kloontechnologie, vormt deze beslissing doorgaans de kern van de discussie. Bij het aansturen van organisatieveranderingen gaat het meestal niet om dergelijke grensverleggende ontwikkelingen. Toch kan ook bij deze beslissingen al in dit stadium een afweging van de gevolgen van veranderingen in termen van goed en kwaad worden meegenomen. Wij zullen in de cases onderzoeken in hoeverre dat ook gebeurt. Indien besloten is dat een bepaalde organisatieverandering moet plaatsvinden, gaat het er vervolgens om op welke wijze het veranderingsproces vorm krijgt. Hieruit volgt de tweede mogelijkheid voor leidinggevenden om morele verantwoordelijkheden mee te nemen. Het gaat dan om de beslissingen ten aanzien van de opzet van het veranderingsproces. Net als bij technologieontwikkeling wordt bij de ontwikkeling van een veranderingsproces een deel van de mogelijkheden vastgelegd in het ontwerp (vgl. Achterhuis, 1993; Van Heur en Marinissen, 1996). Door bij het ontwerp van veranderingsprocessen bewust rekening te houden met morele verantwoordelijkheden, kunnen deze al bij de opzet van het proces worden meegewogen. Ook dit punt nemen we in het caseonderzoek mee. De derde mogelijkheid om rekening te houden met morele verantwoordelijkheden doet zich voor bij de uitvoering van het veranderingsproces. Vaak gaat het hier om andere leidinggevenden, dan degenen die het besluit tot een verandering en de opzet van het veranderingsproces nemen.
20
Theoretisch kader In de voorgaande drie stadia worden bepaalde gevolgen van veranderingsprocessen voorkomen. Aldus kan invulling worden gegeven aan morele verantwoordelijkheden. Bij de vierde en laatste mogelijkheid om bij het aansturen van een veranderingsproces rekening te houden met morele verantwoordelijkheden, gaat het om de opvang van de gevolgen van het veranderingsproces. Indien in deze fase rekening wordt gehouden met morele verantwoordelijkheden wordt geen wijziging aangebracht in het veranderingsproces zelf, maar worden negatieve effecten zo goed mogelijk opgevangen. Op basis van deze verschillende beslismomenten kan een fasering worden aangebracht in processen van organisatieverandering. Deze fasering is weergegeven in figuur 2-1. Organisatieveranderingsproces
Besluit tot de verandering
Opzet van de verandering
Uitvoering van de verandering
Opvang van de gevolgen
Figuur 2-1: Fasering van organisatieveranderingsprocessen In het praktijkonderzoek zullen wij de beslissingen die genomen zijn in elke fase steeds aangeven. Dit geeft inzicht in de keuzes die gemaakt zijn en de mate waarin morele verantwoordelijkheden voor medewerkers zijn meegewogen.
2.4.
Het morele appèl van medewerkers
Organisatorische omstandigheden kunnen ingrijpende organisatieveranderingen noodzakelijk maken. Wiens belangen daar primair mee gediend zijn, is op basis van de stakeholdertheorie helder in kaart gebracht. Dat zijn de belangen van de machtigste stakeholders, daaronder begrepen ook de belangen van medewerkers als collectief. Via ondernemingsraad en vakbonden worden die belangen ook in de afwegingen op organisatieniveau meegewogen. Het organisatorische kader bepaalt vervolgens de handelingsruimte van leidinggevenden bij de uitvoering van deze plannen. We constateerden eerder dat dan morele dilemma’s kunnen ontstaan. Namelijk op het moment dat de functionele vereisten en organisatorische wensen ingaan tegen het belang van concrete individuele mensen en voor zover zij daardoor in een afhankelijke en machteloze positie komen te staan. Dan geldt onmiddelijk het moreel appèl. Zoals we hebben aangegeven wordt de morele variant van de stakeholderbenadering meestal gebaseerd op rechtvaardigheidsethiek. Het is zeer de vraag of dit fundament voor de morele afwegingen van leidinggevenden bij concrete veranderingsprocessen voldoet. Het komt ons voor dat dit niet het geval is, hetgeen we hieronder zullen beargumenteren. 2.4.1. Tekortkoming van het rechtvaardigheidsdenken De stakeholdertheorie neigt tot een focus op het niveau van abstracte, haast amorfe, partijen. Die partijen kunnen door het handelen van organisaties worden geraakt en kunnen, bij gebrek aan macht, een beroep doen op moraliteit door middel van de vraag 21
Hoofdstuk 2 of dit handelen gerechtvaardigd is. Het oordeel over die vraag kan vanuit een zogenaamde ‘original position’ gegeven worden. In het concrete geval van een organisatieverandering, waarin leidinggevenden beslissingen hebben te nemen die hun directe medewerkers aangaan, verdwijnt deze abstractie. Toch gaat het nog steeds om stakeholders. Maar nu als het ware losgeweekt uit het collectief door de concrete situatie waarin zij individueel getroffen worden. Dan staan zij als betrokkenen direct voor de leidinggevende. Zij worden individueel gekend. In deze situatie teruggrijpen op een ‘original position’ miskent de essentie van dit morele appèl, namelijk de verbondenheid van deze twee mensen. Wij menen dat hiermee de situatie waarin leidinggevenden en medewerkers zich bevinden als de individuele gevolgen van organisatieveranderingen duidelijk worden, pijnlijk nauwkeurig wordt neergezet. In ieder geval veel scherper dan zulks op basis van het abstracte denken van de rechtvaardigheidsethiek mogelijk was geweest. In de zorgethiek wordt juist de verwevenheid tussen mensen als uitgangspunt genomen. Daarmee wordt zij bij uitstek geschikt om de morele relatie tussen leidinggevenden en medewerkers te onderzoeken (vgl. Burton and Dunn, 1996; Wicks, Gilbert Jr. and Freeman, 1994). Om dat duidelijk te maken werken we hieronder de zorgethiek verder uit. 2.4.2. Kenmerken van zorgethiek Zorgethiek is de enige hoofdstroming in de ethische literatuur die de verbondenheid tussen mensen als ethisch uitgangspunt neemt. Zorgethiek, of in het engels ‘the ethics of care’, is vooral door feministisch georiënteerde auteurs uitgewerkt en wordt daarom ook wel ‘feminist moral theory’ genoemd. Dit gebeurde aan het begin van de jaren tachtig waarbij Gilligan (1982) doorgaans als grondlegster wordt beschouwd. Zij ontdekte via praktijkonderzoek, dat veel vrouwen een benadering van ethiek hanteren die niet aansluit op het traditionele, dominante rechtvaardigheidsdenken. Deze vrouwen bleken bij afwegingen omtrent goed en kwaad uit te gaan van zorg voor anderen waar zij zich verbonden mee voelden. Zorgethiek is aldus ontstaan als een reactie op het rechtvaardigheidsdenken en laat zich dan ook het beste typeren door haar specifieke kenmerken daarmee te vergelijken. Dan komen twee wezenlijke verschillen naar voren. Ten eerste in het fundament waarop een moreel appèl gebaseerd is. De kerngedachte van zorgethiek is dat wordt uitgegaan van de verbondenheid van mensen. De wederzijdse bindingen, betrokkenheid en gehechtheid brengen een morele verantwoordelijkheid met zich mee. Het gaat erom ontvankelijk te zijn voor de oprechte behoeften en interessen van anderen waarmee men verbonden is. Tronto (1995, p. 103) stelt dan ook: “Caring for involves responding to the particular, concrete, physical, spiritual, intellectual, psychic, and emotional needs of others.” In de rechtvaardigheidsbenadering daarentegen wordt het fundament gezocht in rechtvaardigheid voor allen, hetgeen inhoudt dat iedereen aanspraak kan maken op dezelfde rechten. Daarnaast verschilt de wijze waarop morele vraagstukken moeten worden benaderd. Bij het rechtvaardigheidsdenken moeten morele vraagstukken worden beschouwd vanuit een ‘original position’. Alleen zo wordt immers een onpersoonlijke afweging gegarandeerd. Bij zorgethiek daarentegen worden morele vraagstukken juist benaderd vanuit de kwaliteiten van onze gebruikelijke bindingen. Zorgethiek breekt daarmee een lans voor het toelaten van subjectieve en situationeel bepaalde elementen bij het moreel redeneren (Hekman, 1995; Sevenhuijsen, 1996, p. 74). Vanuit de 22
Theoretisch kader zorgethiek geredeneerd gaat door een verplaatsing naar een ‘original position’ het meest essentiële onderdeel van moraliteit, namelijk de verbondenheid tussen subjecten, verloren. Walker (1995, p. 141-143) werkt deze subjectieve en situationeel bepaalde elementen nog precieser uit in drie samenhangende punten (vgl. Hekman, 1995): 1. Ten eerste moeten mensen waarmee men verbonden is gezien worden als unieke personen (“pay attention to particular persons”). Morele verantwoordelijkheid volgt immers uit de relatie tussen mensen. Het gevolg is dat zorgethiek de unieke interesses en behoeften van specifieke personen als uitgangspunt neemt (vgl. Jaggar, 1995). Indien wordt uitgegaan van universele principes, zoals in de rechtvaardigheidsbenadering, moet juist iedereen op dezelfde manier worden behandeld. 2. Ten tweede is het bij zorgethiek van belang om oog te hebben voor de omstandigheden in een bepaalde situatie en voor het verhaal dat tot die situatie geleid heeft (“appreciation of contextual and narrative aspects”). Bij zorgethiek wordt er van uitgegaan dat het niet mogelijk is om iemands emoties, intenties en overtuigingen te begrijpen op basis van momentopnamen. In plaats daarvan kunnen deze kenmerken begrepen worden door er op te letten hoe zij verhalend samenhangen (Walker, 1995, p.142). Aldus wordt het belang van de voorgeschiedenis van een bepaalde dilemma-situatie benadrukt. Deze dient dus meegewogen te worden. 3. Ten derde, en in samenhang met het voorgaande, is de communicatie bij de morele afweging van essentieel belang (“the communication in the event of moral deliberation”). Bij het rechtvaardigheidsdenken dienen morele verantwoordelijkheden te worden geanalyseerd in een monologisch proces waarbij de beoordelaar de positie inneemt van een onpartijdig toeschouwer (Rawls, 1971). Zo’n positie is binnen de zorgethiek onmogelijk, omdat contextuele en verhalende aspecten van een dilemma-situatie moeten worden meegewogen. Dit vereist een dialogische opstelling. In figuur 2-2 vatten we het gestelde samen. Dimensies Basis voor morele verantwoordelijkheid: Mensvisie: Onderwerp moreel redeneren: Benadering morele vraagstukken: Universaliteit:
Wijze van moreel redeneren: Oplossing morele vraagstukken:
Zorgethiek Rechtvaardigheidsethiek Verbondenheid tussen mensen Rechten en plichten van mensen Iedere persoon is uniek Iedere persoon is gelijkwaardig Oprechte persoonlijke Universeel geldende behoeften en interesses waarden Vanuit de specifieke situatie Vanuit een ‘original position’ Morele waarden zijn alleen Morele waarden zijn algemeen geldend in een universeel geldig specifieke situatie Dialogisch Monologisch Gericht op het tegemoet komen Gericht op het tegemoet aan alle oprechte behoeften en komen aan de partij die in interesses zijn of haar recht staat
Figuur 2-2: Basiskenmerken van zorgethiek en rechtvaardigheidsethiek 23
Hoofdstuk 2 2.4.3. Het mensbeeld behorend bij zorgethiek In de zorgethiek wordt uitgegaan van een mensbeeld waarbij personen ook oprecht oog hebben voor de behoeften van anderen. Gilligan (1982) stelt dat op het hoogste niveau van moraliteit mensen zowel hun eigen behoeften en overtuigingen als die van anderen waarmee zij verbonden zijn erkennen. In de context van het bedrijfsleven, waarin het economisch denken zo dominant aanwezig is, kan dit beeld irrealistisch over komen. Doorgaans wordt daar op basis van het gedachtegoed van de neoklassieke economie uitgegaan van het ‘pleasure-utility mensbeeld’. Daarbij worden de interesses van personen gereduceerd tot hun eigenbelang, opgevat als het nastreven van plezier en maximaal nut. In paragraaf 2.2.4 hebben we reeds gesteld dat een dergelijke eenzijdige visie geen recht doet aan de werkelijkheid. Deze notie is ook empirisch onderbouwd. Met name Etzioni (1984) heeft in dit verband baanbrekend werk verricht. In zijn kritiek op de eenzijdigheid van het economisch determinisme laat hij op basis van empirische voorbeelden zien dat gedrag van mensen systematisch en significant beïnvloed wordt door morele afwegingen die niet tot het nastreven van eigenbelang kunnen worden gereduceerd. Daarom moet het mensbeeld uit de neoklassieke economie volgens hem worden uitgebreid met morele motivaties op basis van een verbondenheid met een breder geheel. Zo ontstaat het ‘I&We-mensbeeld’ (Ik-en-wij mensbeeld) waarbij individuen zowel gemotiveerd worden door hun eigenbelang als door behoeften van anderen. Mensen zijn er niet op uit om hun eigen plezier en belangen ten koste van alles te maximaliseren, maar zoeken een balans tussen eigenbelang en morele verplichtingen die voortvloeien uit hun positie in een gemeenschap. Zelfs bij de stamvader van de economie is er al aandacht voor deze kant van de menselijke natuur. In het bekendste werk van Adam Smith (1910), ‘The wealth of nations’, wordt weliswaar uitgegaan van de hedonistische mens, maar in zijn andere hoofdwerk, ‘The theory of moral sentiments’, wordt een mensbeeld geschetst waarbij menselijk gedrag gemotiveerd wordt door communicatie met anderen (Smith, 1976). Smith werkt dit uit aan de hand van het concept van ‘sympathy’. Daarmee bedoelt hij dat het voor een individu niet zozeer van waarde is wat het feitelijke of potentiële oordeel van andere betrokkenen zou zijn, maar welke mening de ‘impartial spectator’ over het gedrag zou hebben. Hierin is het gedachtegoed van Rawls avant la lettre te onderkennen. Dit verschil in mensbeeld tussen beide werken van Adam Smith kan volgens Peil (1986) verklaard worden, doordat ‘The theory of moral sentiments’ een algemene handelingstheorie is, terwijl ‘The wealth of nations’ een verbijzondering is naar het aspect van handelen dat binnen het domein van de ‘prudentie’ valt. Met prudentie wordt daarbij de zorg van een individu voor de gezondheid, het fortuin, de sociale positie en het aanzien bedoeld. Daarbij beschouwt Smith het zelfs als een reëel gevaar dat de liefde voor prudentie, en de zelfregulerende systemen die daar op inspelen, de ethische interesse voor de concrete mens verdringt (vgl. Bouckaert, 1989, p. 12). De morele bewogenheid van mensen wordt door Derry (1991) verder uitgewerkt door ‘simple self-interest’ en ‘enlighted self-interest’ te vergelijken met ‘the collaborative self’. Beide mensbeelden die uitgaan van self-interest benadrukken dat mensen acties selecteren waarvan zij het meest profiteren. Dit geldt dus ook voor ‘enlightened self-interest’, al wordt daaraan toegevoegd dat mensen beseffen dat zij soms afhankelijk zijn van anderen. Daardoor kiezen zij soms acties die op korte termijn niet in hun eigen voordeel uitpakken, opdat op langere termijn ook voor henzelf het meeste profijt wordt gecreëerd. Deze beide mensbeelden verschillen wezenlijk van het 24
Theoretisch kader mensbeeld van de ‘collaborative self’. Deze laatste visie gaat er van uit dat de motivatie van mensen ook gericht is op het bereiken van gezamenlijke doelen, op het helpen van anderen om zichzelf te ontwikkelen, op het tegemoet komen aan oprechte behoeften van anderen en op het opbouwen van relaties ter wille van die relatie. Mensen worden dan niet gemotiveerd omdat deze vormen verwijzen naar een achterliggend doel, maar omdat het onderdeel is van de menselijke natuur. Dit wordt ook treffend weergegeven in het volgende citaat (Derry, 1991, p. 129): “The collaborative self encompasses the view that women and men are motivated to create benefits for others, not merely because it is in their own long-term interest as enlightened self-interest suggests, but because part of our nature as humans is to work with others, to be interested in their development as well as our own, and to strive for accomplishments that will benefit many people.” Een visie op mensen in de zin van ‘the collaborative self’ past bij zorgethiek. 2.4.4. Implicaties van zorgethiek In het voorgaande is beargumenteerd dat het morele appèl waar leidinggevenden in de concrete praktijk van het aansturen van veranderingsprocessen mee te maken krijgen, beter op zorgethiek dan op rechtvaardigheidsethiek gebaseerd kan worden. In deze studie bezien wij de morele claims van stakeholders dan ook in het licht van zorgethiek. Deze keuze heeft belangrijke consequenties. Elke keuze voor een normatief uitgangspunt leidt ertoe dat de aandacht gericht wordt op morele aspecten die uit die keuze voortvloeien. Indien wij zouden uitgaan van een rechtvaardigheidsethiek wordt daarmee de blik gericht op de rechten en plichten van medewerkers. In de geïnstitutionaliseerde context van de arbeidsverhoudingen in Nederland komt dan niet zozeer de visie van leidinggevenden naar voren, maar de afspraken die op landelijk of branche-niveau gemaakt zijn, zoals wetgeving en CAOafspraken (vgl. Looise, van Riemsdijk and de Lange, 1998). Bij een onderbouwing op basis van zorgethiek komt de persoonlijke opstelling van leidinggevenden centraal te staan. Het gaat er dan om in hoeverre zij bij het aansturen van veranderingsprocessen op basis van hun verbondenheid met medewerkers vinden dat zij morele verantwoordelijkheden voor medewerkers moeten erkennen. Voor leidinggevenden betekent dit dat zij zich bij het bepalen van wat verantwoord is moeten richten op de relatie met andere betrokkenen. Indien bijvoorbeeld twee medewerkers ontslagen dreigen te worden, valt het op basis van zorgethiek goed te verantwoorden dat een leidinggevende meer zijn best doet voor een medewerker die al jaren in dienst is en de baan echt nodig heeft, dan voor een medewerker die nog maar een jaar in dienst is en wellicht minder verplichtingen heeft of gemakkelijker een andere baan zou kunnen vinden. Een andere consequentie van de onderbouwing van morele claims op basis van zorgethiek is dat morele verantwoordelijkheden voor medewerkers gezien moeten worden als additionele verantwoordelijkheden. Indien van het rechtvaardigheidsdenken wordt uitgegaan, lijkt een speciale morele verantwoordelijkheid voor stakeholders, waarmee men direct persoonlijk verbonden is, ofwel overbodig of in conflict met universele rechten en plichten. Maar een morele verantwoordelijkheid voor deze stakeholders moet begrepen worden als een verantwoordelijkheid bovenop de morele rechten waar iedereen aanspraak op kan maken. Dan biedt zorgethiek een beter 25
Hoofdstuk 2 fundament omdat die aandacht heeft voor de verbondenheid van mensen in de concrete situatie. Een derde gevolg van de keuze voor zorgethiek is dat zij erop wijst dat besluitvormers bij het oplossen van morele vraagstukken niet moeten proberen te achterhalen welke partij in zijn of haar recht staat. Het gaat er om aan alle verantwoordelijkheden een invulling te geven. Vanuit de opvatting van zorgethiek dienen leidinggevenden te streven naar ‘inclusieve’ oplossingen voor morele vraagstukken. Dat wil zeggen; oplossingen waarbij de problematische situatie zodanig wordt gewijzigd dat uiteenlopende belangen verenigbaar worden, en verstoorde verhoudingen weer in balans worden gebracht (Gilligan, 1982, p. 30-31). Verantwoord handelen heeft dan, vanuit het perspectief van zorgethiek, betrekking op het streven om zowel aan morele als aan functionele verantwoordelijkheden invulling te geven. Leidinggevenden behoren in deze opvatting, binnen de handelingsruimte die zij hebben, de verschillende verantwoordelijkheden op een serieuze manier mee te wegen. Het nastreven van het organisatiebelang is dan niet in strijd met verantwoord handelen, maar wel het uitsluitend nastreven van dat belang. Belangrijk is dat bij het handelen, en de keuzes die vooraf gaan aan het handelen, ook rekening wordt gehouden met de morele verantwoordelijkheden voor andere betrokkenen. Indien leidinggevenden bijvoorbeeld overwegen om een productieproces te automatiseren, gaat het erom niet alleen de mogelijke financiële besparing voor de organisatie te wegen, maar ook rekening te houden met de gevolgen voor de betrokken medewerkers, leveranciers en andere belanghebbenden. Omgekeerd kan een keuze die alleen op morele overwegingen is gebaseerd ook niet als verantwoord worden aangemerkt. In dat geval worden immers de functionele verantwoordelijkheden veronachtzaamd. Indien in deze studie over verantwoord handelen wordt gesproken, wordt daarmee altijd het streven bedoeld om rekening te houden met zowel morele als functionele verantwoordelijkheden. Tot slot kleeft aan de keuze om zorgethiek als onderbouwing te nemen voor morele verantwoordelijkheden van leidinggevenden ook een mogelijk bezwaar. In het praktijkonderzoek worden interviews gehouden met leidinggevenden. In het Nederlandse bedrijfsleven valt het te verwachten dat dan overwegend mannen geïnterviewd worden4. Hiervoor hebben wij al aangegeven dat zorgethiek ontstaan is op basis van de bevinding dat veel vrouwen morele vraagstukken niet volgens het dominante rechtvaardigheidsdenken benaderen. Verder blijkt uit praktijkonderzoek dat de meeste mannen, en dan vooral mannen uit westers georiënteerde landen, eerder een rechtvaardigheidsbenadering van ethiek hanteren (vgl. Gilligan, 1995; Jagger, 1995). Dit betekent echter nog niet dat mannen geen noties van zorg meewegen in hun afwegingen omtrent goed en kwaad. Verschillende auteurs stellen dat zorgethiek niet exclusief een ethiek van vrouwen is, noch een benadering die onverenigbaar is met een ethiek gebaseerd op het rechtvaardigheidsdenken (Held, 1995; Baier, 1995; Vreeke, 1996). Besluitvormers kunnen meer dan één ethische benadering hanteren in hun handelen (zie Ulrich and Tielemann, 1993). Dit betekent dat zelfs wanneer het klopt dat mannen primair uitgaan van een rechtvaardigheidsethiek, zij daarnaast of in andere situaties ook kunnen uitgaan van zorgethiek. In het empirische onderzoek en de casebeschrijvingen van Toffler (1986), Solomon (1992), Derry (1989) en Etzioni (1988) zijn aanwijzingen te vinden die deze stelling ondersteunen. Daarom lijkt het ons op
4
Achteraf blijkt bij de 73 geïnterviewde leidinggevenden slechts één vrouw te zitten
26
Theoretisch kader voorhand aannemelijk dat, bij de relaties tussen leidinggevenden en medewerkers, de wijze van moreel redeneren die past bij zorgethiek een rol kan spelen. 2.4.5. Overzicht van morele verantwoordelijkheden voor medewerkers De veranderingsprocessen die wij in dit onderzoek selecteren hebben ingrijpende gevolgen voor medewerkers, waartegen zij zich in voorkomende gevallen maar moeilijk kunnen verweren. Dat gebeurt vooral dan, als hun belangen niet langer sporen met die van de stakeholderpositie waar zij deel van uitmaken. Hun ‘natuurlijke’ bondgenoten, richten zich op een gemeenschappelijk belang, dat heel goed strijdig kan zijn met hun particuliere belang. Vanuit de stakeholderpositie waar zij formeel deel van uitmaken zal dan niet langer in hun belang worden gehandeld. Zij worden uit het collectief losgeweekt en komen daar tegenover te staan. Dit leidt tot een relatief machteloze positie. Medewerkers die dit treft dienen in onze terminologie vervolgens als morele of machteloze stakeholders te worden aangemerkt. Hiervoor is aangegeven dat morele verantwoordelijkheden op basis van zorgethiek alleen in de concrete situatie inhoud kunnen krijgen. Of een manager bijvoorbeeld een morele verantwoordelijkheid voelt om het ontslag van een medewerker te voorkomen, hangt af van de relatie met die medewerker, van de specifieke omstandigheden en van het verhaal dat tot die dilemmasituatie geleid heeft. De morele verantwoordelijkheden voor medewerkers hebben betrekking op het serieus nemen van hun oprechte behoeften en interessen. Om welke belangen het dan gaat, kan nader worden ingevuld. Zo worden in de literatuur door verschillende auteurs bepaalde morele waarden en normen aangehaald die raken aan zwaarwegende behoeften van medewerkers (vgl. Clarkson, 1995; Douglas, 1996; Velazquez, 1988). Jansen, Meykamp, Westerhuis en Algera (1991) gaan uitgebreid in op morele issues rondom de onderneming en werknemers. Zij bespreken deze issues aan de hand van de vierdeling die bij de kwaliteit van de arbeid gebruikelijk is, namelijk arbeidsinhoud, omstandigheden, -verhoudingen en -voorwaarden. Van Luijk (1993) wijst op ontslag van medewerkers, discriminatie, plicht tot inzet en loyaliteit, rechtvaardigheid van beloning, gezondheidsrisico's, autonomie en steekpenningen. Wempe en Melis (1989) noemen enkele voorbeelden zoals werkomstandigheden die de gezondheid van werknemers schaden, het opleggen van nieuwe eisen aan werknemers als gevolg van een beleidsverandering en de verantwoordelijkheden van medewerkers voor de organisatie. Sommige van de voorgaande waarden gelden ongeacht de verbondenheid met een bepaalde partij. Daarmee zijn deze waarden niet alleen van toepassing op stakeholders, maar ook op andere partijen. Voorbeelden zijn het niet discrimineren en het respectvol behandelen van mensen. Andere waarden gelden daarentegen in het bijzonder voor partijen waarmee een hechte relatie is opgebouwd. Met deze inventarisatie kan een lijst worden opgesteld van belangrijke morele normen en waarden die mogelijk tot morele verantwoordelijkheden leiden. Aangevuld met de functionele verantwoordelijkheden die gebaseerd zijn op traditionele, economische doelen van organisaties ontstaat figuur 2-3 dat een overzicht geeft van de overwegingen waar leidinggevenden bij beslissingen rekening mee kunnen houden. In paragraaf 2.6 geven we aan welke rol dit figuur speelt in het praktijkonderzoek.
27
Hoofdstuk 2
Normen en waarden die de basis vormen voor functionele verantwoordelijkheid
Normen en waarden die de basis vormen voor morele verantwoordelijkheid
Organisatiedoelen, zoals: • Continuïteit van de organisatie • Rentabiliteit • Winstgevendheid • Omzetverhoging • Groei van de organisatie • Kostenreductie • Kwaliteitverbetering • Flexibiliteitverbetering • Verhoging innovatievermogen
Mogelijke additionele verantwoordelijkheden voor medewerkers: • Vervallen van plaatsen en ontslag • Teruggang in beloning voor het werk • Positie in de organisatie (status) • Stress en te hoge werkdruk • Plicht tot inzet en loyaliteit • Inhoud van het werk • Plezier in het werk • Grenzen bij het beslag leggen op privé-leven • Uitleg omtrent een besluit en feedback • Mogelijkheid tot inbreng bij besluitvorming Rechten en plichten die voor iedereen gelden: • Respectvolle behandeling • Niet discrimineren op basis van ras, religie, sekse, politieke overtuiging, leeftijd, gezondheid en dergelijke • Maximaliseren van veiligheid en gezondheid als gevolg van de bedrijfsactiviteiten
Figuur 2-3: Overzicht van mogelijke morele en functionele verantwoordelijkheden
2.5.
De reikwijdte van verantwoordelijkheid van leidinggevenden
In het voorgaande hebben we laten zien dat voor leidinggevenden morele en functionele verantwoordelijkheden ontstaan bij organisatieveranderingsprocessen. Op basis van respectievelijk het morele en het machtaspect van stakeholderrelaties wordt van leidinggevenden verwacht dat zij beide typen van verantwoordelijkheid meewegen bij het nemen van beslissingen. Tevens is benadrukt dat leidinggevenden opereren in een context die van verschillende kanten de handelingsruimte inperkt. Dit roept de vraag op in hoeverre zij al deze verschillende verantwoordelijkheden wel kunnen dragen. Om een antwoord te vinden op deze vraag werken we verschillende indelingen van het concept ‘verantwoordelijkheid’ uit. 2.5.1. Descriptieve en normatieve verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid is een begrip dat vaak gehanteerd wordt, zonder te expliciteren welke betekenis eraan wordt toegekend. Dit kan tot grote verwarring leiden, omdat het verschillende betekenissen heeft (Bovens, 1990). Verantwoordelijkheid kan getypeerd worden aan de hand van de etymologische oorsprong van het woord. Zij heeft dan betrekking op de bereidheid of de noodzaak om antwoord te geven op een bepaalde vraag (vgl. Lucas, 1993, p. 1-2; Lenk, 1992, p.14). Een dergelijke omschrijving laat nog 28
Theoretisch kader veel onduidelijkheid bestaan. Welke vraag moet beantwoord worden en volstaat elk antwoord? Om meer duidelijkheid te verkrijgen ten aanzien van het concept verantwoordelijkheid, is het nodig om de omschrijving te nuanceren. Het werkt verhelderend om een onderscheid aan te brengen tussen descriptieve en normatieve verantwoordelijkheid (vgl. Bovens, 1990, Lenk, 1992, p. 84ev). Bij descriptieve verantwoordelijkheid gaat het om het feitelijke veroorzaken van iets. De vraag “wie is daarvoor verantwoordelijk?” kan dan worden omgezet in de vraag “wie heeft dat veroorzaakt?” Bij normatieve verantwoordelijkheid gaat het daarentegen om een bepaalde handelingsverwachting. De vraag “wie is daarvoor verantwoordelijk?” kan dan worden omgezet in de vraag “wie behoort daarvoor zorg te dragen?” De geldigheid van normatieve verantwoordelijkheid is niet gebaseerd op een oorzakelijk verband, maar op een toerekenings- en beoordelingscriterium. Dauenhauer (1991, p. 194) stelt in dit verband dat het metafysische concept van verantwoordelijkheid impliceert dat er een ultieme gebiedende norm is waartegen een actie beoordeeld kan worden. Hieruit volgt dat descriptieve verantwoordelijkheid alleen na een handeling kan worden vastgesteld (heeft de handeling dat veroorzaakt?), terwijl normatieve verantwoordelijkheid ook voorafgaand aan een handeling kan worden vastgesteld (iemand draagt de verantwoordelijkheid om voor iets te zorgen). Maar wie bepaalt dat iemand een normatieve verantwoordelijkheid heeft? Lenk (1992) benadrukt daarbij dat normatieve verantwoordelijkheid gezien moet worden als een ‘Zuschreibungsbegriff’. Dit houdt in dat normatieve verantwoordelijkheid aan een persoon wordt toegewezen. Verantwoordelijkheid heeft daarmee altijd betrekking op een relatie tussen twee partijen, waarbij de ene partij bepaalde handelingen verwacht van de andere. Eén van de mogelijkheden is dat iemand zichzelf verantwoordelijkheid toewijst. Vanuit dit perspectief onderscheidt Lenk (1992, p. 81) zes elementen van normatieve verantwoordelijkheid: 1. De verantwoordelijkheidsdrager (wie is verantwoordelijk?) 2. Het verantwoordelijkheidsobject (waarvoor is men verantwoordelijk?) 3. De betrokkene(n) (tegenover wie is men verantwoordelijk?) 4. De oordelende instantie (wie beoordeelt de verantwoordelijkheid?) 5. Een voorschrijvend criterium (op grond waarvan is men verantwoordelijk?) 6. Het handelingsbereik (welke handelingen worden verwacht?) Normatieve verantwoordelijkheid wordt hiermee een begrip dat zich in de beoordeling van een handelingsverwachting uitdrukt (Lenk, 1992, p.82). Deze handelingsverwachting heeft geen vrijblijvend karakter, zoals handelingsverwachtingen die gebaseerd zijn op smaak, persoonlijke voorkeuren en meningen (Callahan, 1988, p. 13). De handelingen die bij een normatieve verantwoordelijkheid verwacht worden, hebben, op zijn minst volgens de oordelende instantie, een gebiedend en verplichtend karakter. Wanneer in dit onderzoek over verantwoordelijkheid wordt gesproken, wordt daarmee normatieve verantwoordelijkheid bedoeld. 2.5.2. Actieve en reactieve verantwoordelijkheid Binnen normatieve verantwoordelijkheid kunnen twee verdere nuanceringen worden aangebracht. In het voorgaande hebben wij al gewezen op het verschil tussen morele en functionele verantwoordelijkheid, die beiden moeten worden opgevat als een 29
Hoofdstuk 2 normatieve verantwoordelijkheid. Naast dit onderscheid op inhoudelijke gronden, kan ook een onderscheid gemaakt worden op basis van het moment waarop verantwoordelijkheid speelt. Het gaat dan om de besluitvorming waarbij verantwoordelijkheden kunnen worden meegewogen en de reactie op die besluitvorming. Voor deze verschillende vormen van verantwoordelijkheid hanteren we in dit onderzoek verschillende namen. Naar analogie van Bovens (1990) introduceren we actieve verantwoordelijkheid versus reactieve verantwoordelijkheid5. Bij de actieve vorm ligt de nadruk op het handelen in het heden; op het voorkomen van ongewenste situaties en gebeurtenissen. Het al dan niet erkennen van morele verantwoordelijkheden, het meewegen daarvan en de invulling die daaraan gegeven wordt, zijn typisch activiteiten die bij deze actieve vorm horen. Bij reactieve verantwoordelijkheid gaat het om verantwoordelijkheid in de zin van aansprakelijkheid en schuld; om de verantwoordelijkheid voor handelingen die in het verleden verricht zijn. Het beoordelen of er verantwoord gehandeld is en het aansprakelijk stellen van mensen zijn activiteiten die bij de reactieve vorm van verantwoordelijkheid horen. Doordat wij in dit onderzoek geïnteresseerd zijn in de afwegingen van leidinggevenden richten wij ons vooral op de actieve vorm van verantwoordelijkheid. 2.5.3. Voorwaarden voor normatieve verantwoordelijkheid Bij de actieve vorm van verantwoordelijkheid hoort de vraag onder welke voorwaarden besluitvormers verantwoordelijkheid kunnen meewegen. Met andere woorden, is degene aan wie de verantwoordelijkheden worden toegewezen in staat om ze te dragen? Er bestaan verschillende voorwaarden om verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Lucas (1993, p. 12) geeft aan dat verantwoordelijkheid veronderstelt dat er subjecten zijn, de zogenaamde actoren, dat die bewust handelen en dat het aan de actor is om te bepalen of en hoe er gehandeld wordt. Vooral de laatste factor beperkt de mogelijkheid om verantwoordelijkheid te dragen. Er kan geen verantwoordelijkheid worden toegewezen indien de actor in het geheel geen invloed kan uitoefenen op de verwachte handeling. Bovens (1990, p. 171) stelt: “Om verantwoordelijk te kunnen worden gehouden moet men ook de gelegenheid hebben gehad om verantwoordelijk te handelen.” Lenk (1992, p. 15) gaat nog een stap verder als hij beweert: “Handlungsfreiheit und verantwortlichkeit bedingen einander.” Sen (1992) nuanceert dit vrijheidsbegrip door aan te geven dat verantwoordelijkheid sterk leunt op de voorwaarde van het hebben van kennis en de mogelijkheid om te begrijpen en intelligent te beslissen tussen de alternatieven die personen werkelijk hebben. Het toekennen van normatieve verantwoordelijkheid moet in verhouding staan met de werkelijke vrijheid die iemand heeft, waarbij rekening wordt gehouden met alle barrières en mogelijkheden (Sen, 1992, p. 145-149). Gezien het voorgaande wordt de toekenning van verantwoordelijkheid voornamelijk ingeperkt door de mogelijkheden van de actor om tegemoet te komen aan de bijbehorende handelingsverplichtingen. Men kan dit kort weergeven met de zinsnede ‘Ought implies can’. Hieruit volgt dat het dragen van normatieve verantwoordelijkheid bepaalde eisen stelt aan de capaciteiten van de actor (vgl. Wempe en Melis, 1989, p. 137). Thompson (1988, p. 556) benadrukt in dit verband ‘foreseeability’, hetgeen 5
Bovens hanteert in plaats van ‘reactieve verantwoordelijkheid’ de term ‘passieve verantwoordelijkheid’. Omdat wij willen benadrukken dat het gaat om een reactie op de wijze waarop met actieve verantwoordelijkheid is omgegaan, hebben we gekozen voor de naam ‘reactieve verantwoordelijkheid’.
30
Theoretisch kader verder gaat dan de eis van intentioneel handelen (vgl. Jonas, 1984). Hij omschrijft ‘foreseeability’ aan de hand van de verantwoordelijkheid van adviseurs: An advisor is responsible for the consequences of decisions based on his advice insofar as he could reasonably be expected to foresee that they would follow from his advice . Op basis van deze beschouwing van verantwoordelijkheid kunnen de volgende voorwaarden gegeven worden voor het dragen van normatieve verantwoordelijkheid (zie Bovens, 1990; Van Zuthem, 1986 en 1993; Hogenhuis, 1993): 1. de actor moet zich bewust kunnen zijn van mogelijke normschendingen; 2. de actor moet oog kunnen hebben voor de consequenties van zijn of haar daden; 3. de actor moet voldoende beslissingsruimte hebben; 4. de actor moet in staat zijn een evenwichtige afweging te maken. 2.5.4. Individuele en organisationele verantwoordelijkheid Nu de voorwaarden voor het dragen van verantwoordelijkheid gegeven zijn, kan beredeneerd worden in hoeverre individuele leidinggevenden de hun toegewezen verantwoordelijkheden kunnen dragen. We hebben het dan over individuele verantwoordelijkheid waarbij het gaat om de afwegingen en keuzes van individuen en de consistentie in deze keuzes. In het voorgaande is al aangegeven dat elke leidinggevende een verantwoordelijkheid, hier op te vatten als een individuele verantwoordelijkheid, heeft om bij de beslissingen die hij of zij neemt zoveel mogelijk rekening te houden met de verschillende functionele en morele verantwoordelijkheden. Daarbij hebben zij te maken met een beperkte handelingsruimte die bepaald wordt door het organisatorisch kader en de wensen van machtige stakeholders. Leidinggevenden kunnen daardoor nooit in volledige vrijheid beslissingen nemen, terwijl normatieve verantwoordelijkheid wel veronderstelt dat de actor de mogelijkheid heeft om aan de handelingsverwachting tegemoet te komen (‘ought implies can’). Indien leidinggevenden door de organisatorische context niet voldoende ruimte krijgen om verantwoord te handelen, rijst de vraag of deze verantwoordelijkheid gedeeltelijk bij de organisatie en dan met name bij de machtige stakeholders geplaatst moet worden. Indien verantwoordelijkheid gedragen wordt door de organisatie kan men spreken van organisationele verantwoordelijkheid. Het toewijzen van verantwoordelijkheid aan organisaties is echter problematisch. In het voorgaande is benadrukt dat voor het dragen van verantwoordelijkheid aan bepaalde voorwaarden voldaan moet zijn, zoals het hebben van morele waarden (een geweten) en de vaardigheid om een evenwichtige afweging te maken tussen alternatieven. Dit zijn menselijke eigenschappen die een organisatie op zich niet bezit. Het zijn altijd medewerkers die afwegingen maken tussen verschillende handelingsalternatieven, beslissingen nemen en daarbij verschillende verantwoordelijkheden kunnen meewegen. Medewerkers zijn daardoor altijd de actor als het gaat om het handelen in organisaties, maar in het licht van het bovenstaande betekent dit nog niet dat zij ook altijd de verantwoordelijkheid voor hun acties dragen. In de literatuur is een uitvoerige discussie gevoerd over de mogelijkheid om aan organisaties verantwoordelijkheid toe te wijzen. Deze discussie richt zich in het bijzonder op de vraag wanneer een organisatie verantwoordelijk kan worden gehouden voor handelingen van medewerkers. Verantwoordelijkheid wordt daarbij benaderd 31
Hoofdstuk 2 vanuit de reactieve vorm; het aansprakelijk stellen van subjecten. In dit onderzoek zijn we geïnteresseerd in wat van organisaties verwacht mag worden met betrekking tot het invulling geven aan verantwoordelijkheden. Het gaat dan om verantwoordelijkheid in de actieve zin. Daarom is dit niet de plaats om de discussie omtrent het aansprakelijk stellen van organisaties of medewerkers uiteen te zetten.6 Hier gaan we alleen in op de noties van deze discussie die relevant zijn voor de actieve vorm van organisationele verantwoordelijkheid. Kan van een organisatie verwacht worden dat zij invulling geeft aan morele of functionele verantwoordelijkheden? Niet in de betekenis dat een organisatie zelf handelt, zoals individuen kunnen handelen. Indien verantwoordelijkheid aan een organisatie kan worden toegeschreven heeft zij daardoor een ander karakter dan de verantwoordelijkheid die aan individuen kan worden toegewezen. Wempe (1998, p. 152) verwoordt dit als volgt: The organisational culture, the expectations that especially the stakeholders have and the organisational structure that is the consequence of formalising the interactions of those involved, direct the behaviour of the individual stakeholders to a large extent. Due to the culture and structure which make up the core of corporate practices, the corporation is an autonomous social entity with its own intentions and its own history. On this basis, the corporation can be designated as a moral subject. The culture and structure of the corporation provide the grounds for the moral evaluation of the corporation and can, therefore, also be used as an object of evaluation. Hiervoor is de invloed van de structuur en cultuur van een organisatie uitgewerkt in vijf factoren van het organisatorisch kader; de doelen en normen van een organisatie, de procedures voor besluitvorming, de verdeling van middelen, training in vaardigheden en controle- en beloningssystemen (zie ook MacDonald and Nijhof, 1998). Deze factoren oefenen een sterke invloed uit op de beslissingen en handelingen van medewerkers. Zij vormen de randvoorwaarden die tot op zekere hoogte bepalen of medewerkers verantwoord kunnen handelen. De handelingsverwachting dat voorwaarden gecreëerd worden, zodat medewerkers in de organisatie verantwoord kunnen handelen, wordt door ons opgevat als een organisationele verantwoordelijkheid die gedragen wordt door het conglomeraat van stakeholders. Recentelijk heeft Kaptein (1998, p. 73-117) de verantwoordelijkheid van een organisatie om de randvoorwaarden voor verantwoord handelen te creëren verder uitgewerkt. Hij heeft een model ontwikkeld, waarin zeven kwaliteiten van een organisatie worden benadrukt, die gezamenlijk de medewerkers stimuleren om aan de verschillende verantwoordelijkheden invulling te geven. Het gaat daarbij om: • helderheid omtrent normen en verwachtingen (clarity); • consistentie tussen verschillende formele en informele waarden (consistency); • belonen en bestraffen van verantwoord en onverantwoord gedrag (sanctionability); • de mate waarin aan verschillende verantwoordelijkheden een invulling kan worden gegeven (achievability); • de mate waarin leidinggevenden de waarden en verantwoordelijkheden ondersteunen (supportability); 6
Een compleet en helder overzicht wordt gegeven door Wempe (1998). De hoofdlijnen van de verschillende standpunten worden ook aangegeven door Werhane (1985)
32
Theoretisch kader • •
de mate waarin onverantwoord gedrag zichtbaar is voor anderen in de organisatie (visibility); de mate waarin een discussie gevoerd kan worden over het invulling geven aan de verschillende verantwoordelijkheden (discussability).
Het voorgaande betekent dat zowel aan individuen als aan organisaties verantwoordelijkheid kan worden toegewezen. Het gaat dan wel om verschillende verantwoordelijkheden. Individuele verantwoordelijkheid heeft betrekking op de verplichting om aan bepaalde verwachtingen tegemoet te komen bij de besluitvorming in de concrete situatie. Organisationele verantwoordelijkheid heeft betrekking op het creëren van de voorwaarden in strategie, structuur en cultuur, zodat medewerkers in de organisatie verantwoord kunnen handelen (vgl. Fisscher, 1994). Organisationele verantwoordelijkheid moet ook ingevuld worden door mensen, soms dezelfde die de individuele verantwoordelijkheid dragen. Het kernpunt is dat het bij organisationele verantwoordelijkheid gaat om verplichtingen waar op organisatieniveau aan voldaan moet worden. Wij nemen deze verantwoordelijkheid van organisaties mee als het organisatorische kader waarbinnen leidinggevenden hebben te handelen. Het onderscheiden van een aparte verantwoordelijkheid op organisatieniveau betekent nog niet dat de individuele verantwoordelijkheid verdwijnt. Alleen beperken de omstandigheden de mogelijkheid om invulling te geven aan individuele verantwoordelijkheid (zie ook De Leede, Nijhof and Fisscher, 1999). Echter, ook in situaties waarin de handelingsruimte sterk beperkt is, hebben leidinggevenden altijd meerdere keuzemogelijkheden. Ten eerste hebben leidinggevenden ook in situaties waarin de signalen vanuit het organisatorisch kader alleen ruimte laten om één bepaalde kant op te gaan, altijd nog de keuze om niet mee te werken aan het proces. Dit laatste houdt in dat een individu aangeeft ergens geen verantwoordelijkheid voor te willen nemen. Aan een dergelijke keuze kunnen zwaarwegende consequenties verbonden zijn, zoals degradatie naar een lagere functie of zelfs ontslag. In de praktijk wordt deze optie dan ook slechts als laatste alternatief gebruikt7. Deze mogelijkheid wijst er wel op dat het ‘befehl ist befehl’-excuus de handelende actor niet automatisch van al zijn verantwoordelijkheden ontslaat (Arendt, 1963; Adams, 1998). Ten tweede hebben leidinggevenden die niet zelf invulling kunnen geven aan de verschillende verantwoordelijkheden, wel de mogelijkheid om te proberen de beperkende organisatiefactoren te veranderen. Weliswaar hebben zij doorgaans niet de macht om dit zelf af te dwingen, maar zij kunnen wel kenbaar maken dat er wat moet veranderen om verantwoord handelen mogelijk te maken (vgl Steinmann and Löhr, 1996). Het gaat dan om het duidelijk zichtbaar en gedocumenteerd aanspreken van de machtige stakeholderpartijen op hun organisationele verantwoordelijkheid. In de praktijk zal dit doorgaans via het aanspreken van het topmanagement, als representant van deze partijen, gebeuren.
7
In de bedrijfsethische literatuur wordt vaak gewezen op whistle blowers die onverantwoord gedrag in een organisatie aan de buitenwereld kenbaar maken. Vaak hebben zij hun daad met een ontslag moeten bekopen en mede daarom worden whistle blowers in de literatuur vaak aangehaald in een sfeer van heldhaftigheid. Dit onderzoek wijst erop dat in de praktijk andere manieren om morele verantwoordelijkheden mee te wegen aantrekkelijker zijn en vaker gehanteerd worden, waarmee het belang van whistle blowers wordt gerelativeerd.
33
Hoofdstuk 2
2.6.
Het onderzoekmodel
In dit hoofdstuk is aangegeven wat onder stakeholderbenaderingen wordt verstaan en op welke wijze de macht van stakeholders de beslissingen van leidinggevenden kan beïnvloeden. Daarna is de morele verantwoordelijkheid voor stakeholders, zoals die door leidinggevenden gevoeld kan worden, verder uitgewerkt waarbij gekozen is voor een onderbouwing op basis van zorgethiek. Op deze wijze is een invulling van een stakeholderbenadering van organisaties verkregen, die een helder kader biedt voor het praktijkonderzoek. Vanuit het perspectief van deze stakeholderbenadering kan het praktijkonderzoek nu systematisch worden opgezet. Onze benadering vanuit de zorgethiek leidt tot een keuze waarbij de wijze waarop leidinggevenden met morele vraagstukken omgaan vanuit de concrete situatie bestudeerd wordt. Dit komt tot uitdrukking in de opzet van elke casestudie rondom een organisatieverandering die daadwerkelijk heeft plaatsgevonden. Op basis van de normen en waarden uit figuur 2-3 kan op voorhand in kaart worden gebracht welke morele verantwoordelijkheden daarbij mogelijk een rol hebben gespeeld. Dat geeft ons de mogelijkheid om in het praktijkonderzoek bewust processen van organisatieverandering te selecteren, waarbij medewerkers als morele stakeholders kunnen worden geïdentificeerd. Het gaat er dan om dat zij in een relatief machteloze positie terecht zijn gekomen door de veranderingen die hen boven het hoofd hangen. Om de afwegingen van leidinggevenden te kunnen begrijpen, is het belangrijk om rekening te houden met hun handelingsruimte. Deze handelingsruimte wordt ingeperkt door de belangen van machtige stakeholders waar leidinggevenden zich op dienen te richten en dus door het organisatorische kader waarbinnen zij beslissingen moeten nemen. In dit hoofdstuk is immers benadrukt dat de verschillende posities van machtige stakeholders hun weerslag vinden in het organisatorisch kader. Daarom brengen we in elke casestudie in kaart in hoeverre dit organisatorisch kader beperkend of stimulerend uitwerkt voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden. We richten ons daarbij op de volgende factoren: doelen en normen van de organisatie, procedures ten aanzien van de besluitvorming, trainingen in vaardigheden, beschikbare middelen en controle- en beloningssystemen. Eerst geven we in elke casestudie nog aan welke invloed de verschillende stakeholders direct op het aansturen van het veranderingsproces hebben uitgeoefend. Het gaat dan niet om een analyse van de relatieve macht van stakeholders en de wijze waarop de organisatorische factoren tot stand zijn gekomen. Dat zou voor deze studie te ver voeren. Bij de directe invloed van stakeholders geven we aan of partijen kenbaar maken dat bepaalde morele verantwoordelijkheden voor medewerkers wel of juist niet moeten worden opgevolgd. Daarbij gaan we in elke casestudie uit van dezelfde partijen die hun wensen aan leidinggevenden kunnen opleggen, namelijk de overheid, aandeelhouders & financiers, topmanagement van de holding, vakbonden, klanten en leveranciers. In lijn met ons theoretische kader bestuderen we in elke casestudie vervolgens de verschillende beslismomenten van het veranderingsproces. Het gaat dan om de fasen van het besluit tot verandering, de opzet van de verandering, de uitvoering ervan en de opvang van de gevolgen. Bij elk van deze beslismomenten proberen wij inzicht te verkrijgen in de afwegingen en keuzes van leidinggevenden omtrent functionele en morele verantwoordelijkheden. De analyse van de handelingsruimte van leidinggevenden en het verloop van het veranderingsproces baseren wij vooral op analyse van documenten, aangevuld met 34
Theoretisch kader oriënterende interviews en directe observatie. De documentenanalyse richt zich op de op schrift gestelde gegevens over het organisatieveranderingsproces en de achtergronden daarvan. Deze kunnen vooral in beleidsstukken, notulen van de ondernemingsraad en informatiekranten voor medewerkers worden gevonden. De daadwerkelijke afwegingen van leidinggevenden onderzoeken wij door middel van interviews. Op basis van het theoretisch kader nemen wij in het praktijkonderzoek het onderscheid tussen functionele en morele verantwoordelijkheid en de inperking van de handelingsruimte door verwachtingen van stakeholders en het organisatorisch kader mee. In de eerste casestudie vertaalt zich dit in een interesse naar de mate waarin verantwoordelijkheden zijn meegewogen, welke redenen daarbij doorslaggevend waren, welke strategieën gehanteerd zijn en welke reacties van medewerkers ontstaan. In de daarop volgende casestudies kan deze interesse verder worden uitgewerkt op basis van het voortschrijdende inzicht dat dan inmiddels verkregen is. De basiselementen van het onderzoek en de onderlinge relaties zijn schematisch weergegeven in het onderzoekmodel (zie figuur 2-4).
Organisatorisch kader
Machtige stakeholders • Overheid • Financiers & aandeelhouders • Management van de holding • Vakbonden • Klanten • Leveranciers
- doelen en normen - procedures t.a.v. besluitvorming - trainingen in vaardigheden - beschikbare middelen - controle- en beloningssystemen
Leidinggevenden -
-
Meewegen van morele en functionele verantwoordelijkheden Handelingsruimte van leidinggevenden ingeperkt door verwachtingen van stakeholders en het organisatorisch kader
Machteloze stakeholders Medewerkers
Organisatieveranderingsproces - Besluit tot verandering - Opzet veranderingsproces - Uitvoering van de verandering - Opvang van de gevolgen
Figuur 2-4: Onderzoekmodel voor het praktijkonderzoek 35
Hoofdstuk 2
36
3.
Onderzoekmethodologie Elke wetenschappelijke methode is afgestemd op de zingeving van een deel der werkelijkheid K. Miskotte
3.1.
Inleiding
De methodologie van wetenschappelijk onderzoek wordt vaak geassocieerd met abstracte discussies met betrekking tot de fundamenten van onze kennis. Vanuit de wetenschapstheoretische discussie kunnen concrete richtlijnen worden afgeleid voor het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek. De methodologie van een onderzoek omvat zowel wetenschapstheoretische noties als de afgeleide richtlijnen. Van der Zwaan (1990, p. IX) omschrijft methodologie als volgt: “De methodologie geeft immers de onmisbare ‘handleiding’voor het zindelijk redeneren, het zuiver waarnemen, het correct analyseren, het verantwoord combineren, het logisch concluderen en het plausibel interpreteren.” In het verlengde van dit citaat verwijzen wij met methodologie naar de regels en normen voor het goed uitvoeren van onderzoek, en de daaruit voortvloeiende gevolgen voor de vormgeving van een onderzoek. In dit hoofdstuk geven wij een verantwoording van de methodologische keuzes van dit onderzoek. Bij een inductief onderzoek is het de bedoeling om op basis van de empirie tot een model of minitheorie te komen. Daarbij worden overwegend kwalitatieve data gebruikt. Kwalitatieve data onderscheiden zich van kwantitatieve data, doordat de eerste betrekking hebben op woorden en uitspraken, terwijl kwantitatieve data betrekking hebben op aantallen en frequentie-verdelingen (Eisenhardt, 1989, p. 534; Swanborn, 1987). Bij kwalitatieve data is de onderzoeker primair geïnteresseerd in de betekenis van data. Dit onderzoek kan gekarakteriseerd worden als een inductief onderzoek gebaseerd op kwalitatieve data. Vaak wordt bij een dergelijk type van onderzoek voor een casestudie-ontwerp gekozen waarbij een verschijnsel binnen zijn natuurlijke situatie wordt bestudeerd. Ook in dit onderzoek is voor een dergelijk ontwerp gekozen. Deze keuze is gebaseerd op twee overwegingen. 1. Indien wordt uitgegaan van een stakeholderbenadering waarbij morele verantwoordelijkheden gebaseerd zijn op zorgethiek, verschillen de morele vraagstukken en bijbehorende afwegingen per situatie. Om de onderzoekgegevens goed te kunnen interpreteren is het daarom noodzakelijk dat de onderzoeker zelf de situatie kent. Dit is goed mogelijk indien het praktijkonderzoek gebaseerd is op casestudies. 2. Indien gevraagd wordt aan leidinggevenden op welke wijze zij met morele vraagstukken omgaan, is het gevaar aanwezig dat er een neiging bestaat om sociaal wenselijke antwoorden te geven. Om dit tegen te gaan is er besloten om in dit onderzoek niet alleen na te gaan wat leidinggevenden zeggen, maar ook te onderzoeken wat zij feitelijk hebben gedaan. Documentenanalyse en directe 37
Hoofdstuk 3 observatie spelen daarom een belangrijke rol in dit onderzoek. onderzoektechnieken kunnen bij uitstek worden toegepast in casestudies.
Deze
Om een zo goed mogelijk inzicht te verkrijgen is er in dit onderzoek voor gekozen om de uitkomsten en inzichten, die verkregen zijn bij een casestudie, te gebruiken als input voor een volgende casestudie. Bij een dergelijke opzet is het noodzakelijk om de casestudies volgtijdelijk uit te voeren. Deze vorm van het uitvoeren van casestudies kan getypeerd worden als voortschrijdende casestudies. Het geleidelijke inzicht dat daarmee verkregen wordt, sluit aan bij het beginsel van de ‘sensitizing concepts’. Daarbij start het onderzoek met enkele globale inzichten die aanvankelijk richtinggevend zijn. In de loop van het onderzoekproces worden deze inzichten verder ontwikkeld en strakker omlijnd tot ‘definitive concepts’ (Wester, 1987). Het resultaat van een dergelijk onderzoek is een minitheorie of model, dat eventueel in een vervolgonderzoek getoetst kan worden. Yin benadrukt dat een dergelijke toetsing op basis van statistische generalisatie niet altijd noodzakelijk is, omdat het resultaat van onderzoek door middel van casestudies ook tot op bepaalde hoogte generaliseerbaar is. Het gaat dan om analytische generalisatie, dat door Yin omschreven wordt als de veralgemenisering van onderzoekresultaten door theorievorming (Yin, 1994, p. 30). In de volgende subparagrafen wordt de onderzoekopzet verder beschreven, waarbij een onderscheid is aangebracht in vier niveaus (vgl. Jonker, 1993): • paradigmatische aannames (3.2); • methodologische aannames (3.3); • fasering van het onderzoek (3.4); en • methoden en technieken van het onderzoek (3.5).
3.2.
Paradigmatische aannames
Bij de paradigmatische aannames van een onderzoekopzet gaat het om uitgangspunten van de wijze waarop het empirische veld wordt gekend. Een eerste paradigmatische aanname van dit onderzoek is dat kennis over het te onderzoeken object ontstaat door eigen interpretatie van de onderzoeker. De wijze waarop leidinggevenden omgaan met morele vraagstukken wordt daarbij beschouwd als een fenomeen. De uitspraken en meningen van leidinggevenden vormen de te onderzoeken expressies om inzicht te krijgen in het fenomeen. Kenmerkend voor deze paradigmatische aanname is dat het niet voldoende is om uitsluitend expressies te inventariseren, zonder deze te interpreteren. Het interpreteren gaat aan het begrijpen vooraf, zodat onontkoombaar het resultaat van het onderzoek door de onderzoeker gekleurd is (Strauss and Corbin, 1990). Bij deze paradigmatische aanname bestaat het risico dat de onderzoeker met interpretaties komt die onvoldoende gebaseerd zijn op de onderzoekgegevens (vgl. Weber, 1904). Dit zou de validiteit van het onderzoek aantasten. In paragraaf 3.5 beschrijven we de technieken die in dit onderzoek gehanteerd worden om dit risico te beperken. Een tweede paradigmatische aanname van dit onderzoek is dat bij een onderwerp van onderzoek waarbij het gaat om indrukken en handelingen van mensen geen objectieve werkelijkheid bestaat (zie Nijhof, 1997). Indien men daar van uitgaat is het hoogst haalbare resultaat van het onderzoek het geven van een duidelijke en samenhangende visie op het onderzoekveld, zonder te pretenderen dat dit de enig juiste 38
Onderzoekmethodologie visie is. Een dergelijke visie op de werkelijkheid sluit aan bij de ‘sense making’metafoor van Weick (1977). Deze metafoor benadrukt dat de wijze waarop de realiteit gezien wordt, gebaseerd is op de persoonlijke perceptie van individuen. Verschillende personen kunnen een zelfde situatie geheel verschillend interpreteren en voor waar aannemen. Daarbij spelen ‘after the event rationalizations’ een belangrijke rol. Personen schrijven, terugkijkend op een handeling of proces, daar betekenis aan toe. Voor dit onderzoek impliceert dit een belangrijk aandachtspunt. In de casestudies wordt na afloop van een veranderingsproces en de besluitvorming daarover, in retrospectief geëvalueerd op welke wijze de leidinggevenden met morele vraagstukken omgingen en hoe zij dat ervaren hebben. In feite wordt in dit onderzoek dus een rationalisering onderzocht en niet de daadwerkelijke besluitvorming over morele vraagstukken. Dit wordt pas problematisch zodra de rationalisaties niet meer in verband staan met de daadwerkelijke wijze waarop is omgegaan met morele vraagstukken bij organisatieveranderingen. Indien bijvoorbeeld een leidinggevende zou vertellen dat binnen het bedrijf zeer fatsoenlijk met medewerkers wordt omgegaan en het veranderingsproces uitsluitend positieve gevolgen heeft, terwijl bij dat veranderingsproces alle medewerkers boven de vijftig jaar zonder inspraak en uitleg ontslagen zijn, is er sprake van een scheefgroei tussen de rationalisatie en de daadwerkelijk wijze van aansturen. Om dit gevaar tegen te gaan is besloten om eerst de context en het verloop van het veranderingsproces in kaart te brengen, en pas daarna interviews met leidinggevenden te houden.
3.3.
Methodologische aannames
De methodologische aannames van het onderzoek hebben betrekking op de weg waarlangs het onderzoekveld benaderd wordt. Het gaat nog niet om de concrete stappen, want die worden in de volgende niveaus uitgewerkt. Hier gaat het om de stroming waarin de opzet van het onderzoek geplaatst kan worden. Bij de methodologische stromingen van het kwalitatieve onderzoek kunnen ten minste vier hoofdstromen onderscheiden worden, namelijk ‘actieonderzoek’, ‘grounded theory’, ‘etnografie’ en ‘fenomenologie’. Gezien de paradigmatische aannames en het feit dat de onderzoeker wel in het veld aanwezig is, maar niet zelf ingrijpt, kan dit onderzoek getypeerd worden als een fenomenologisch getint onderzoek. Het te onderzoeken fenomeen is de wijze waarop leidinggevenden omgaan met morele vraagstukken bij het aansturen van organisatieveranderingen. Fenomenologie kan gedefinieerd worden als de wetenschapsopvatting waarbij het sociale gebeuren wordt begrepen vanuit de individueel-menselijke ervaringen en interpretaties (Hutjes en van Buren, 1992, p. 211). Voor dit onderzoek betekent een fenomenologische visie dat er vanuit wordt gegaan dat het te onderzoeken fenomeen bepaald wordt door de keuzes die leidinggevenden maken. Het fenomeen kan alleen via de rationalisaties van de leidinggevenden gekend worden. Daarbij brengen wij in het praktijkonderzoek eerst de context in kaart, om na te gaan in hoeverre leidinggevenden verantwoord kunnen handelen. Vervolgens gaat het er om of leidinggevenden verantwoord willen handelen (invullen van de ruimte die men heeft) en op welke manieren ze dat doen.
39
Hoofdstuk 3
3.4.
Fasering van het onderzoek
De fasering van het onderzoek heeft betrekking op het concrete stappenplan waarmee het onderzoek wordt uitgevoerd. Eisenhardt (1989) werkt op basis van de bestaande literatuur acht stappen uit om op basis van casestudies theorie te ontwikkelen. In ons onderzoek baseren wij ons op dit stappenplan (zie figuur 3-1). Step 1. Getting Started
2. Selecting Cases
Activity Definition of research question Possibly a priori constructs Neither theory nor hypotheses Specified population Theoretical, not random, sampling
3. Crafting Instruments and Protocols 4. Entering the Field
5. Analyzing Data
Multiple data collection methods Qualitatieve and quantitative data combined Multiple investigators Overlap data collections and analysis, including field notes Flexible and opportunistic data collection methods Within-case analysis Cross-case pattern search using divergent techniques
6. Shaping Hypotheses
7. Enfolding Literature
Iterative tabulation of evidence for each construct Replication, not sampling, logic across cases Search evidence for ‘why’ behind relationships Comparison with conflicting literature Comparison with similar literature
8. Reaching Closure
Theoretical saturation when possible
Reason Focusses efforts Provides better grounding of construct measures Retains theoretical flexibility
Constrains extraneous variation and sharpens external validity Focusses efforts on theoretically useful cases – i.e., those that replicate or extend theory by filling conceptual categories Strenghtens grounding of theory by triangulation of evidence Synergistic view of evidence Fosters divergent perspectives and strengthens grounding Speeds analyses and reveals helpful adjustments to data collection Allows investigators to take advantage of emergent themes and unique case features Gains familiarity with data and preliminary theory generation Forces investigators to look beyond inition impressions and see evidence thru multiple lenses Sharpens construct definition, validity, and measureability Confirms, extends, and sharpens theory Builds internal validity Builds internal validity, raises theoretical level, and sharpens constuct definitions Sharpens generalizability, improves construct definition, and raises theoretical level Ends process when marginal improvement becomes small
Figuur 3-1: Theorievorming op basis van casestudie-onderzoek 40
Onderzoekmethodologie De methoden en technieken die wij in de verschillende stappen hanteren, worden in de volgende subparagraaf uitgewerkt. Hier gaan we nog in op een afwijking van het stappenplan van Eisenhardt. De zesde stap heeft bij Eisenhardt betrekking op het opstellen van hypotheses. Dit wekt de suggestie dat vervolgens getoetst wordt of de hypothesen overeenkomen met de werkelijkheid. Een dergelijke toetsing wordt niet beoogd in dit onderzoek. Daarom spreken wij niet van hypothesen, maar van leerpunten. Leerpunten vatten wij op als patronen die in de empirie geobserveerd zijn. Deze leerpunten vormen de basis van het inzicht dat verkregen wordt door middel van de casestudies.
3.5.
Methoden en technieken van het onderzoek
3.5.1. Technieken bij de start van het onderzoek Bij de start van het onderzoek gaat het om de voorbereiding op de casestudies, waarmee gestreefd wordt naar het opstellen van nieuwe theorie. Daarbij doet zich een dilemma voor. Aan de ene kant is er veel voor te zeggen om bij een inductief onderzoek te streven naar het ideaal om totaal onbevooroordeeld het praktijkonderzoek in te gaan (vgl. Glaser and Straus, 1967; Straus and Corbin, 1990). Het uitgaan van bepaalde theoretische perspectieven leidt tot een vooringenomenheid en limiteert de bevindingen. “A way of seeing is a way of not seeing” is in dit verband een veelzeggende uitspraak (Poggie, 1965). De kans dat in het praktijkonderzoek echt vernieuwende inzichten worden verkregen neemt hierdoor af. Aan de andere kant is er ook veel voor te zeggen om voorafgaand aan het praktijkonderzoek juist wel van bepaalde theoretische perspectieven uit te gaan. Mintzberg (1979) benadrukt dat bij inductief onderzoek altijd een goed gedefinieerde focus moet worden ingenomen omdat de onderzoeker anders overweldigd raakt door het enorme volume van de data. Bovendien is het ideaal van een totaal onbevooroordeelde blik op het onderzoekveld een illusie. De personen die het inductieve onderzoek uitvoeren hebben onontkoombaar bepaalde waarden en visies die hun speurtocht naar en interpretatie van data kleuren. Indien deze waarden en visies van te voren worden uitgewerkt tot uitgangspunten van het praktijkonderzoek is het voor de lezer beter te volgen hoe een bepaalde theorie tot stand is gekomen. Op basis van de voorafgaande overwegingen is in dit onderzoek besloten om voorafgaand aan het praktijkonderzoek wel enkele theoretische concepten uit te werken. Het gaat dan om de stakeholderbenadering van organisaties waarbij morele verantwoordelijkheden voor stakeholders zijn ingevuld op basis van zorgethiek (zie hoofdstuk twee). Essentieel is dat we ten aanzien van de wijze waarop leidinggevenden met morele vraagstukken omgaan een open blik hanteren. Voorafgaand aan het praktijkonderzoek is alleen gedefinieerd wat wij onder functionele en morele verantwoordelijkheden verstaan en op welke wijze de handelingsruimte van leidinggevenden wordt ingeperkt. Andere relevante noties en verbanden worden pas op basis van het praktijkonderzoek uitgewerkt. Eisenhardt (1989, p. 536) verwoordt dit als volgt: “Thus, investigators should formulate a research problem and possibly specify some potentially important variables, with some reference to extant literature. However, they should avoid thinking about specific relationships between variables and theories as much as possible, especially at the outset of the process” (Eisenhardt, 1989, p. 536). Ons onderzoek komt zoveel mogelijk tegemoet aan de eisen uit het voorgaande citaat. 41
Hoofdstuk 3 3.5.2. Selectiemethode van organisaties voor de casestudies Bij een deductief onderzoek moeten de onderzoekeenheden zoveel mogelijk aselect worden gekozen, zodat een goede afspiegeling ontstaat van de onderzoekpopulatie. Bij inductief onderzoek daarentegen is een gerichte keuze van cases het meest waardevol. Glaser en Straus (1967) benadrukken dat cases om theoretische en niet om statistische redenen gekozen moeten worden. Om interessante casestudies te kunnen selecteren moet de doelstelling van het onderzoek in ogenschouw worden genomen. Via de casestudies willen we inzicht verkrijgen in de wijze waarop leidinggevenden met morele vraagstukken omgaan. Gezien het doel van dit onderzoek en de uitwerking van theoretische uitgangspunten in hoofdstuk twee, moeten alle casestudies aan een aantal randvoorwaarden voldoen. Selectie van cases op basis van voorwaarden wordt aangeduid met ‘theoretical sampling’ (Glaser and Strauss, 1967). Deze condities moeten gebaseerd zijn op de theoretische uitgangspunten die voorafgaand aan het praktijkonderzoek geëxpliciteerd zijn. Voor dit onderzoek zijn twee randvoorwaarden van belang. Ten eerste moet in elke casestudie een organisatieverandering zijn doorgevoerd waarbij medewerkers als machteloze, morele stakeholders kunnen worden geïdentificeerd. Het gaat dan om veranderingsprocessen die ingrijpende gevolgen hebben voor individuele medewerkers. Door deze randvoorwaarde aan alle casestudies op te leggen is de mogelijkheid aanwezig, dat leidinggevenden vinden dat zij bij het veranderingsproces additionele morele verantwoordelijkheden voor medewerkers dragen. Ten tweede is er in dit onderzoek voor gekozen om praktijkonderzoek uit te voeren in organisaties met een traditionele, hiërarchische organisatieopzet. Bij dergelijke organisaties is een groep medewerkers aanwezig die de bevoegdheid hebben om beslissingen te nemen. Tevens is er een andere groep medewerkers aanwezig die de gevolgen ondervinden van deze beslissingen. Hierdoor kunnen in de casestudies leidinggevenden worden onderscheiden van medewerkers die als morele stakeholder moeten worden aangemerkt. Bij sommige organisaties, waar wordt uitgegaan van nieuwe productieconcepten, mogen alle medewerkers participeren in de besluitvorming die hen aangaat (vgl. Ackhoff, 1994; Fruytier, 1994). Dit geeft een geheel andere situatie die in dit onderzoek niet onderzocht wordt. Naast de randvoorwaarden waaraan elke casestudie moet voldoen, kan het bij een inductief onderzoek waardevol zijn om ten aanzien van één of meerdere criteria juist naar afwisseling te streven. In dit verband merkt Pettigrew (1973) op dat door het gelimiteerde aantal cases dat onderzocht kan worden, het verstandig is om extreme cases of tegengestelde cases te selecteren. Daar komt het te onderzoeken fenomeen het duidelijkst naar voren. Strauss en Corbin (1990) wijzen hierbij op twee mogelijke methoden: ‘discriminate sampling’ en ‘variational sampling’. Bij beide methoden wordt ernaar gestreefd om variatie aan te brengen in de te onderzoeken cases. Bij ‘variational sampling’ worden voorafgaand aan het onderzoek enkele criteria geselecteerd waarop de cases verschillen. ‘Discriminate sampling’ houdt in dat de keuze voor een volgende casestudie gebaseerd wordt op de specifieke vragen die nog over zijn na de voorafgaande casestudies. De methode van discriminate sampling past goed bij een opzet van het praktijkonderzoek op basis van voortschrijdende casestudies. Toch is deze methode slechts in beperkte mate toegepast. De voornaamste reden hiervoor is dat de periode tussen het leggen van het eerste contact met een organisatie en het begin van een casestudie in de praktijk enkele maanden in beslag nam. Hierdoor was het noodzakelijk 42
Onderzoekmethodologie om al een contact te leggen met een organisatie voor een volgende casestudie, terwijl de voorafgaande casestudie nog niet was afgerond. Bovendien is de daadwerkelijke selectie van casestudies, naast de theoretische overwegingen, ook afhankelijk van pragmatische overwegingen, zoals bestaande contacten, toegankelijkheid van de organisatie, medewerking van de leiding en dergelijke. Voor zover de selectie heeft plaats gevonden op basis van theoretische overwegingen, is vooral de methode van ‘variational sampling’ gebruikt. Bij de selectie is ten eerste variatie aangebracht ten aanzien van het onderwerp van het veranderingsproces. In hoofdstuk twee is aangegeven dat morele verantwoordelijkheden op basis van zorgethiek gebaseerd zijn op de verbondenheid tussen de betrokkenen en het verhaal dat tot een bepaalde situatie heeft geleid. Daarom kan verwacht worden dat leidinggevenden in verschillende situaties op verschillende manieren met morele vraagstukken omgaan. Door het onderwerp van organisatieverandering te variëren, is er meer kans dat verschillen naar voren komen. In het praktijkonderzoek is het goed gelukt om variatie aan te brengen ten aanzien van dit criterium omdat in elke casestudie een ander onderwerp van organisatieverandering geselecteerd is. Ten tweede is in hoofdstuk twee het belang van het organisatorisch kader benadrukt. Het is moeilijk om op voorhand te beoordelen of binnen een organisatie strakke of losse kaders van kracht zijn. In de bedrijfsethische literatuur wordt veel nadruk gelegd op het belang van bedrijfsethische codes (Chen, Sawyer and Williams, 1997; Wempe en Kaptein, 1998). Daarom is besloten om in het praktijkonderzoek zowel organisaties te selecteren die schriftelijke gedragsregels hebben met betrekking tot verantwoordelijkheden voor medewerkers als organisaties die dat niet hebben. Uiteindelijk is er bij twee casestudies sprake van op schrift gestelde richtlijnen. Bij de andere drie casestudies zijn dergelijke richtlijnen grotendeels afwezig. Ten derde wordt in dit onderzoek gestreefd naar variatie ten aanzien van de financiële situatie. De reden is dat er in de literatuur soms van wordt uitgegaan dat organisaties eerst over ruime financiële middelen moeten beschikken voordat zij rekening kunnen houden met morele verantwoordelijkheden (Reidenbach and Robin, 1991). Invulling geven aan morele verantwoordelijkheden wordt dan, eventueel noodgedwongen, opgevat als een luxe-artikel dat startende ondernemingen of slecht draaiende ondernemingen zich niet kunnen veroorloven. Deze zienswijze wordt treffend weergegeven in het volgende citaat: “Neen te zeggen, met de kans daardoor verlies te lijden hoeveel makkelijker is dit voor een koopman die het goed gaat, en die eenmaal een positie verworven heeft, dan voor hem die elk klein profijt zo opperbest gebruiken kan” (R. Mees, 1938, p. 30). Door deze ogenschijnlijke invloed van financiële middelen is bij de selectie van organisaties voor de casestudies geprobeerd om de cases ten aanzien van dit criterium te variëren. In de praktijk is er slechts bij één casestudie sprake van slechte financiële resultaten, namelijk bij Vredestein Fietsbanden waar al enkele jaren geen winst meer is behaald. Oorspronkelijk zou ook een casestudie bij een overheidsinstelling worden uitgevoerd waar ook sprake is van financiële druk omdat de overheid het budget sterk inkrimpt. Deze casestudie kon in een later stadium geen doorgang vinden. In figuur 3-2 is, per organisatie waar een casestudie is uitgevoerd, weergegeven welke kenmerken een rol hebben gespeeld bij de selectie van de organisatie. 43
Hoofdstuk 3
Criteria Bedrijven Akzo Nobel Hengelo
Onderwerp van de verandering
Schriftelijke richtlijnen
Financiële situatie van de organisatie
Reorganisatie van Rules of Conduct geldig een afdeling voor de gehele Akzo Nobel Organisatie Verlagen van de Geen schriftelijke richtlijnen arbeidskosten
Al jaren een gezonde financiële situatie Goede financiële situatie
Vredestein Fietsbanden
Invoeren nieuwe managementmethoden
Alleen gedragsregels geldig binnen de afdeling Productie en Techniek
Shell Pernis
Kwalitatieve reorganisatie
Al enkele jaren verliesgevend; het concern is wel winstgevend Redelijke financiële situatie
Stegeman
Arbeidsflexibilisering
Algemene BeleidsUitgangspunten geldig voor de gehele Shell organisatie Geen schriftelijke richtlijnen Redelijke financiële situatie
Asito Organisatie
Figuur 3-2: Kenmerken van de casestudie-organisaties
3.5.3. Technieken bij het veldonderzoek Bij de selectie van instrumenten voor het veldonderzoek is zoveel mogelijk geprobeerd om aan de kwaliteitscriteria van wetenschappelijk onderzoek te voldoen. Het gaat dan om de criteria begripsvaliditeit, interne validiteit en betrouwbaarheid. Deze kwaliteitscriteria zijn oorspronkelijk ontstaan vanuit een onderzoekcontext gericht op deductie. Dit onderzoek is inductief van aard. Validiteit en betrouwbaarheid hebben dan niet alleen betrekking op regels ten aanzien van de onderzoekmethoden en -technieken, maar ook op regels ten aanzien van de data en resultaten (Ragin and Becker, 1992). Hierna zullen we eerst de betekenis aangeven van de kwaliteitscriteria zoals begripsvaliditeit, interne validiteit en betrouwbaarheid in een onderzoekcontext gericht op inductie. Daarna lichten we de technieken toe waarmee we in dit onderzoek aan de kwaliteitscriteria proberen tegemoet te komen. Bij de oorspronkelijke betekenis van begripsvaliditeit gaat het er om dat de begrippen die in het conceptuele, te toetsen model worden gehanteerd, een juiste interpretatie zijn van de empirische verschijnselen waarvoor ze worden gehanteerd. Het gaat dan om de operationalisering van begrippen voorafgaand aan het praktijkonderzoek. Bij een onderzoekopzet op basis van voortschrijdende casestudies worden de begrippen tijdens en vanuit het onderzoekveld geoperationaliseerd. In die context verwijst een hoge begripsvaliditeit veel meer naar de mate waarin de begrippen eenduidig en helder omschreven zijn. De interne validiteit richt zich op de semantische relaties die tussen de begrippen van het conceptuele model worden verondersteld. Deze moeten een juiste interpretatie zijn van de samenhang tussen de onderzochte verschijnselen. Deze definitie van interne validiteit kan ook gehanteerd worden in een onderzoekcontext 44
Onderzoekmethodologie gericht op inductie, alleen moet daar ook worden ingegaan op mogelijke effecten die de validiteit van het onderzoek beïnvloeden en de typen van data die gebruikt worden. Jonker (1993) stelt dat bij inductief onderzoek, maatstaven zoals ‘de mate waarin de interpretatie aansluit bij de data’ en ‘de mate waarin de interpretatie begrepen wordt door het onderzoekveld’ ook belangrijke criteria zijn om de interne validiteit van het onderzoek te verhogen. Bij een inductief onderzoek, waar de onderzoeker in het veld aanwezig is, kan een aantal mechanismen ontstaan dat de interne validiteit verlaagt. Ten eerste gaat het dan om het risico dat de interne validiteit wordt aangetast door het ‘control effect’ (Gummeson, 1991). Dat wil zeggen dat door de aanwezigheid van de onderzoeker, de verschijnselen worden beïnvloed. Zo kunnen de respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven omdat een onderzoeker op het gebied van ethiek vragen komt stellen. Ten tweede kan het gevaar ontstaan van het ‘biased viewpoint effect’. Dit houdt in dat de onderzoeker op een selectieve manier waarneemt en de neiging heeft om resultaten te vermelden die hij graag wil zien. De betrouwbaarheid van het onderzoek verwijst naar de mate waarin uitspraken gebaseerd zijn op een nauwkeurige waarneming van de werkelijkheid, die niet terug te voeren is op toevallige omstandigheden. Dit impliceert, in een onderzoekcontext gericht op deductie, dat bij een hoge betrouwbaarheid verondersteld mag worden, dat indien het onderzoek opnieuw gedaan wordt, dezelfde uitkomst wordt verkregen. In de literatuur wordt daarbij gewezen op het nut van het ‘inzetten van meerdere onderzoekers met elk een eigen taak’ (Eisenhardt and Bourgeois, 1988) of onderzoeker triangulatie (Pettigrew, 1973; Hutjes en Van Buren, 1992). In ons onderzoek hebben wij deze methoden niet toegepast. Bij een fenomenologisch getint onderzoek, en zeker indien daarbij verondersteld wordt dat er geen waardevrije werkelijkheid bestaat, is het ook de vraag of deze methoden gewenst zijn. Verschillende onderzoekers kunnen, op basis van andere waarden en veronderstellingen, tot verschillende interpretaties komen die allen waardevol zijn (zie ook Nijhof, 1997) In een onderzoekcontext gericht op inductie krijgt betrouwbaarheid dan ook een andere betekenis. De betrouwbaarheid heeft hier vooral betrekking op het stellen van strenge eisen aan de nauwkeurigheid van de data. Data die in de ene casestudie verkregen zijn, moeten vergelijkbaar zijn met data uit een andere casestudie. Om zoveel mogelijk aan de kwaliteitscriteria voor wetenschappelijk onderzoek tegemoet te komen, hanteren wij in het veldonderzoek een aantal instrumenten. Ten eerste is bij de verzameling van gegevens zoveel mogelijk het principe van de methodische triangulatie toegepast (Hutjes en Van Buren, 1992). Dit houdt in dat dezelfde variabelen via verschillende methoden worden onderzocht. In het praktijkonderzoek is deze techniek toegepast door de inventarisatie van meningen via de interviews vooraf te laten gaan door het onderzoeken van dezelfde punten via documentenanalyse, observatie en oriënterende interviews. Dit geldt vooral voor het verloop en de uitkomsten van het veranderingsproces, maar ook voor de aanwijzingen voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden. De techniek van methodische triangulatie verhoogt de betrouwbaarheid van het uiteindelijke conceptuele model. Bovendien wordt het control effect tegengegaan, doordat sociaal wenselijke antwoorden van leidinggevenden door de mand vallen bij de vergelijking met de daadwerkelijke gang van zaken. In dit onderzoek wordt het biased viewpoint-effect tegengegaan door in het onderzoekverslag een ‘chain of evidence’ weer te geven. The chain of evidence zorgt 45
Hoofdstuk 3 ervoor, dat de lezer zelf ook kan beoordelen waarop het uiteindelijke model of minitheorie gebaseerd is, waardoor de betrouwbaarheid toeneemt. Dit sluit aan bij de notie van Weick (1995) dat de kwaliteit van nieuwe theorie niet alleen beoordeeld kan worden op basis van het eindproduct: “What one needs to know, instead, is more about the context in which the product lives. This is the process of theorizing” (idem, p. 387). Dit pleit ervoor om in het verslag van het onderzoek alle stappen weer te geven die tot een bepaalde theorie geleid hebben, inclusief de door Runkel en Runkel (1984) genoemde ‘interim struggles’. In dit onderzoek zijn deze noties opgevolgd door in de verslaglegging van het onderzoek uitgebreid in te gaan op de casestudies die verricht zijn (hoofdstuk vier tot en met acht). Aan het eind van elke casestudie gaan we in op de vragen wat ons in deze casestudie is opgevallen en wat we geleerd hebben (zie ook paragraaf 3.5.5). Bovendien is de ‘member check’ methode toegepast door elk casestudie verslag voor te leggen aan de betrokkenen uit het onderzoekveld (Hutjes en Van Buren, 1992). Het gaat er dan om of de weergave van het veranderingsproces en de interviews door de betrokkenen herkend worden. De uitkomsten van de member check zijn in dit onderzoek aan het eind van elk casestudie verslag opgenomen. De member check draagt bij aan het verhogen van de betrouwbaarheid en de begripsvaliditeit van het onderzoek. Tot slot draagt de methode van ‘the devil’s advocate’ bij aan het verhogen van met name de interne validiteit. Bovendien wordt door deze methode de creativiteit voor het ontwikkelen van nieuwe theorie vergroot. Het toepassen van de methode van ‘the devil’s advocate’ houdt in dat tijdens het proces van theorie-ontwikkeling tussenmodellen voor een kritisch forum bediscussieerd worden (Sutton and Callahan, 1987). In dit onderzoek is deze methode toegepast door regelmatig verslagen te publiceren over sensitizing concepts. Deze publicaties zijn besproken tijdens conferenties en tijdens bijeenkomsten met collega’s. Dit heeft ertoe geleid dat sommige sensitizing concepts, zoals het principiële versus het pragmatische spanningsveld (zie Nijhof en Van Riemsdijk, 1997) en verschillende houdingen ten aanzien van morele vraagstukken (Nijhof and Fisscher, 1997), niet als zodanig in het uiteindelijke model zijn opgenomen. Andere concepten en verbanden tussen de concepten zijn juist door het bespreken van het onderzoek scherper geworden en beter uitgewerkt. 3.5.4. Methode voor de verzameling van data Na de uiteenzetting van de instrumenten, waarmee gestreefd wordt naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van het uiteindelijke conceptuele model, bespreken we in deze subparagraaf de concrete wijze waarop de data verzameld worden in de verschillende casestudies. In de casestudies zijn verschillenden typen van data verzameld. Om te zorgen dat constant duidelijk is over welk type van data gesproken wordt, geven wij in de casestudieverslagen de verschillende typen van data in aparte delen weer. Hierna duiden we eerst de verschillende typen van data die verzameld kunnen worden, waarna we de opeenvolgende delen van de casestudieverslagen weergeven. In paragraaf 3.1 hebben we al aangegeven dat we bij dit onderzoek geïnteresseerd zijn in kwalitatieve data. Kwalitatieve data kunnen op verschillende manieren verder worden opgedeeld. Morgan (1993a) maakt een onderscheid in drie soorten: 1. zogenaamde objectieve gegevens op basis van historische gegevens; 46
Onderzoekmethodologie 2. sociale constructies van de betrokkenen in het veld; 3. sociale constructies van de onderzoeker. Bij een fenomenologisch getint onderzoek gaat het uiteindelijk om data van de derde vorm, waarbij de onderzoeker een bepaald fenomeen interpreteert. Die interpretatie moet gebaseerd zijn op data van de eerste en/of tweede vorm. Naast de indeling van Morgan, waarbij gegevens worden ingedeeld op basis van de aard van de data, kan ook een onderscheid worden aangebracht op basis van de rol van de onderzoeker: 1. natuurlijke data bestaan onafhankelijk van de onderzoeker; 2. nieuwe data worden gecreëerd op verzoek van de onderzoeker. Indien deze indelingen gecombineerd worden kunnen we de door ons verzamelde onderzoekgegevens genuanceerd beschrijven. Hierna bespreken we de verschillende delen van elk casestudieverslag. Elk verslag van een casestudie begint met het weergeven van de context waarbinnen leidinggevenden moeten handelen. Daarbij beschrijven we de organisatie, het veranderingsproces, de invloed van stakeholders, het organisatorisch kader en een overzicht van de beslismomenten in het veranderingsproces. Ten dele kan dit beeld verkregen worden op basis van natuurlijke, objectieve data. Het gaat dan om de leidinggevenden die betrokken zijn bij de besluitvorming over het veranderingsproces, de gevolgen voor medewerkers, de inhoud van formele gedragsregels en dergelijke. Dit beeld moet worden aangevuld met natuurlijke en nieuwe sociale constructies van de betrokkenen in het veld. Voorbeelden zijn de informele aspecten van de besluitvorming en het organisatorisch kader. De natuurlijke gegevens worden verzameld door de bestudering van documenten, zoals notulen van de ondernemingsraad, verslagen over de organisatieverandering, personeelsbladen, beleidsdocumenten en dergelijke. De nieuwe gegevens worden verkregen door middel van oriënterende interviews met de begeleiders van het onderzoek. In dit eerste deel worden geen sociale constructies van de onderzoeker zelf vermeld. Het tweede deel van elk verslag van een casestudie heeft betrekking op een tussenbeschouwing over verantwoord handelen. Op basis van de gegevens uit het voorgaande deel beschrijven we de mogelijke morele en functionele verantwoordelijkheden van leidinggevenden. Hieruit kan worden afgeleid in hoeverre er een spanning bestaat tussen deze verantwoordelijkheden. Verder beschrijven we het minimumscenario van het veranderingsproces. Dit is het scenario waarbij uitsluitend invulling wordt gegeven aan morele verantwoordelijkheden, voor zover dat wordt afgedwongen door de context waar leidinggevenden mee te maken hebben. Tot slot geven we aan in hoeverre er, voorafgaand aan de interviews met leidinggevenden, aanwijzingen zijn voor verantwoord handelen. Deze hebben betrekking op beslissingen waarbij leidinggevenden hun handelingsruimte benutten om een invulling te geven aan morele verantwoordelijkheden bovenop het minimumscenario (zie paragraaf 2.3.2). De onderwerpen uit dit deel van elk casestudieverslag zijn te typeren als sociale constructies van de onderzoeker zelf. Het derde deel van elk verslag heeft betrekking op een inventarisatie van de afwegingen van de betrokken leidinggevenden. Dit deel van het casestudieverslag is gebaseerd op nieuwe sociale constructies van de betrokkenen in het veld. Deze gegevens worden verzameld door middel van interviews, gebaseerd op een lijst met open vragen. Deze vragenlijst wordt in de loop van het onderzoek verder ontwikkeld, 47
Hoofdstuk 3 doordat de inzichten van een casestudie gebruikt worden als input voor een volgende casestudie. In bijlage één en twee zijn de vragenlijsten van respectievelijk de eerste en laatste casestudie opgenomen. In het vierde en laatste deel van elk casestudieverslag staat de interpretatie van de onderzoekgegevens centraal. Daarbij wordt ingegaan op vragen zoals “wat valt bij deze casestudie op in vergelijking met de voorgaande casestudies” en “wat leren we van deze casestudie?” Het gaat daarbij net zoals in het tweede deel om nieuwe sociale constructies van de onderzoeker. Deze interpretatie moet wel zo nauwkeurig mogelijk gebaseerd zijn op de andere vormen van data. In de volgende subparagraaf wordt de analyse van de verkregen onderzoekresultaten in meer detail behandeld. Om de kwaliteit van de data nog verder te verhogen, zou het een nuttige aanvulling zijn om ook natuurlijke data te verzamelen met betrekking tot de sociale constructies van de betrokkenen in het veld. Het gaat dan om de communicatie van leidinggevenden direct bij het aansturen van organisatieveranderingen. Aan het onderzoeken van natuurlijke uitspraken kleven verschillende bezwaren, zoals de omvangrijke hoeveelheid tijd die hiervoor nodig is en de moeilijke toegang tot het onderzoekveld (wordt het geaccepteerd dat een onderzoeker aanwezig is bij het aansturen van een organisatieverandering?). In dit onderzoek wordt daarom alleen retrospectief onderzoek uitgevoerd, waarbij wordt teruggeblikt op een organisatieverandering die in het verleden plaats vond. Voor een eventueel vervolgonderzoek zou het een nuttige insteek kunnen zijn om ook natuurlijke taal mee te nemen in het praktijkonderzoek. In figuur 3-3 is per deel van elk casestudieverslag weergegeven welke onderwerpen worden uitgewerkt, welke typen van data worden gebruikt en welke methoden van dataverzameling zijn toegepast.
48
Onderzoekmethodologie
Casestudieverslag Deel I
Deel II
Deel III
Deel IV
Onderwerp
Typen van data
Methode van dataverzameling Natuurlijke objectieve Documenten• Beeld organisatie data analyse, • Geselecteerde persoonlijke organisatieverandering • Organisatorisch kader Nieuwe en natuurlijke gesprekken en sociale constructies oriënterende • Directe invloed van betrokkenen interviews • Beslismomenten organisatieverandering Sociale constructies Op basis van data • Spanning tussen van de onderzoeker deel I verantwoordelijkheden • Mimimumscenario • Aanwijzingen voor verantwoord handelen Nieuwe sociale Interviews met • Afwegingen constructies door vragenlijst leidinggevenden betrokkenen in het (op basis van het voortschrijdend inzicht veld verder ingedeeld) Sociale constructies Op basis van • Relevante concepten van de onderzoeker gegevens uit om afwegingen van vorige delen leidinggevenden te begrijpen
Figuur 3-3: Onderwerp, datatype en dataverzameling per casestudieverslag
3.5.5. Technieken van data-analyse De analyse van de data heeft betrekking op de interpretatie van de verzamelde onderzoekgegevens, om zodoende tot nieuwe theorie te komen. Eisenhardt (1989, p. 539) verwoordt dit als volgt: “Analyzing data is the heart of building theory from case studies, but it is both the most difficult and the least codified part of the process. Since published studies generally describe research sites and data collection methods, but give little space to discussion of analysis, a huge chasm often separates data from conclusions.” Om in de verslaglegging van dit onderzoek toch zoveel mogelijk aan te geven op welke wijze de conclusies en het uiteindelijke conceptuele model uit de data van de casestudies zijn afgeleid, streven wij op verschillende manieren een ‘chain of evidence’ na. Ten eerste geven wij bij de interviews eigen opmerkingen weer om aan te geven hoe wij de desbetreffende antwoorden van leidinggevenden interpreteren. Deze interpreterende opmerkingen moeten gescheiden zijn van de opmerkingen van leidinggevenden. Daarom worden de interpreterende opmerkingen als inspringende, cursieve tekstblokken opgenomen. Ten tweede eindigt elke casestudie met een weergave en eerste interpretatie van de kenmerken die ons zijn opgevallen in die case (het vierde deel van elk casestudieverslag uit paragraaf 3.5.4). Daarmee wordt de lezer 49
Hoofdstuk 3 zoveel mogelijk zicht gegeven op de geleidelijke totstandkoming van de concepten en verbanden in het uiteindelijke model. Ten derde wordt bij de uitwerking van de leerpunten van dat model eerst aangegeven op welke gegevens uit de verschillende casestudies ze gebaseerd zijn. De systematische uitwerking van leerpunten wordt in de volgende subparagraaf verder behandeld. 3.5.6. Methode voor het uitwerken van leerpunten Na afloop van de casestudies worden in hoofdstuk negen de indicaties uit de verschillende casestudies verwerkt tot leerpunten. Leerpunten vatten wij op als empirisch geobserveerde patronen, die de basis vormen van het inzicht dat verkregen wordt door de casestudies. Daarmee kan het begrip ‘leerpunt’ worden opgevat als de Nederlandse naam voor ‘sensitizing concept’. In hoofdstuk negen presenteren wij eerst relevante indicaties uit de verschillende casestudies, waarna wij het leerpunt weergeven. Vervolgens geven we mogelijke verklaringen voor het gevonden leerpunt, waarbij we gebruik maken van bestaande literatuur. Elk leerpunt wordt afgesloten met een reflectie op de implicaties ervan. De methode voor de vergelijking met bestaande literatuur wordt uitgewerkt in de volgende subparagraaf. 3.5.7. Methode voor de vergelijking met bestaande literatuur Een essentieel punt bij het ontwikkelen van theorie is een vergelijking met bestaande literatuur, waarbij zowel overeenkomstige als tegenstrijdige literatuur gebruikt moet worden (Eisenhardt, 1989, p. 544). Een vergelijking met overeenkomstige literatuur geeft aan dat andere auteurs tot soortgelijke inzichten zijn gekomen. Hierdoor wordt het voor de lezer gemakkelijker om het onderzoek in een bepaalde traditie te plaatsen. Bovendien laat het zien in hoeverre de ontwikkelde theorie nieuw is. Het is mogelijk dat op basis van het praktijkonderzoek een interessant model ontwikkeld wordt, maar dat andere auteurs al tot een vergelijkbaar model zijn gekomen. Dit doet niets af aan de kwaliteit van het onderzoek, alleen is het onderzoek dan wel minder waardevol omdat het weinig toevoegt aan de bestaande kennis. Een vergelijking met tegenstrijdige literatuur dwingt de onderzoeker om goed na te denken over de punten waarop de eigen theorie en andere theorieën van elkaar verschillen. Dit verhoogt het inzicht en verduidelijkt de eigen concepten uit het theoretische model. Bovendien wordt het voor een lezer die uitgaat van de contradictoire theorie inzichtelijker welke waarde de nieuwe theorie heeft. In dit onderzoek wordt de vergelijking met bestaande literatuur uitgevoerd in hoofdstuk negen. Bij elk leerpunt worden mogelijke verklaringen besproken in het licht van bestaande literatuur. 3.5.8. Technieken bij de afronding van het onderzoek In de literatuur wordt voor de afronding van inductief onderzoek vaak verwezen naar de methode van theoretische verzadiging (Glaser and Strauss, 1967; Eisenhardt, 1989; Yin, 1994). Deze methode houdt in dat geen nieuwe cases moeten worden toegevoegd zodra de laatste casestudies nauwelijks nog aanvullende inzichten opleveren. Het incrementele leerproces is dan minimaal geworden. De onderzoekers komen alleen fenomenen tegen die zij al eerder hebben gezien (Glaser and Strauss, 1967). Naar onze mening doet deze notie geen recht aan de realiteit van sociaal wetenschappelijk onderzoek. Het verkrijgen van inzicht in een bepaald fenomeen geeft enkele 50
Onderzoekmethodologie antwoorden maar roept vooral nieuwe vragen op. De suggestie dat de onderzoeker bij de afronding van het onderzoek geen lering meer kan trekken uit aanvullende casestudies is daardoor een illusie. De nieuwe inzichten verschuiven alleen doordat andere vragen opkomen. Het gericht kunnen stellen van nieuwe vragen getuigt in dit verband van meer inzicht en theoretische vooruitgang dan het geven van definitieve antwoorden. In dit onderzoek is ervoor gekozen om voorafgaand aan het onderzoek het aantal cases te beperken. Gezien de aanwezige tijd en de criteria voor de selectie van casestudies is besloten om te streven naar vijf casestudies. In het praktijkonderzoek is het ook gelukt om vijf casestudies uit te voeren. Op basis van de casestudies streven wij naar het ontwikkelen van nieuwe theorie. Daarbij bestaat er op voorhand geen garantie dat inderdaad nieuwe theorie ontwikkeld kan worden. Het onderzoek kan tot een duplicering van reeds bestaande theorie leiden. Ook kan het zijn dat in de data geen duidelijke patronen ontdekt worden of dat er geen verklaring gevonden wordt voor de gevonden patronen. Om te beoordelen of bij de afronding van het onderzoek inderdaad nieuwe theorie ontwikkeld is, moet eerst gedefinieerd worden wat onder theorie verstaan wordt. Sutton en Staw (1995) benadrukken dat er binnen de wetenschapsfilosofie geen overeenstemming bestaat omtrent een definitie van theorie. Sommige auteurs benadrukken de geldigheid voor een brede reeks van specifieke situaties (Sutherland, 1975, p. 9). Goede theorie wordt daarmee getypeerd door de mate waarin het generaliseerbaar is. Whetten (1989) suggereert dat een waardevolle theorie gekenmerkt wordt door een expliciete uiteenzetting van de vragen wie, wat, waar, wanneer, hoe en waarom. Sutton en Staw (1995) benadrukken dat het weergeven van data, referenties, variabelen, diagrammen of hypotheses nog geen theorie is. Om als theorie gekwalificeerd te kunnen worden, moet ook worden aangegeven waarom acties, gebeurtenissen, structuren en gedachten ontstaan (idem, p. 378). Met Tsoukas (1989) benadrukt ook Van de Ven (1989, p. 487) dat “Good theory goes beyond establishing empirically observed patterns, that is, it tries to explain what caused them.” Onze opvatting van theorie sluit aan bij dit laatste citaat. Wij leggen alleen in navolging van Weick (1989; 1995, p. 386) de nadruk op het proces van theorievorming: “If everything from a ‘guess’ to a general falsifiable explanation has a tingle of theory to it, then it becomes more difficult to separate what is theory from what isn’t, especially if theory development starts with guesses and speculations and ends with explanations and models.” Bij deze opvatting wordt er bij theorievorming gestreefd naar het geven van verklaringen voor empirische patronen. Daarbij is het een te sterke eis om de kwalificatie ‘theorie’ te reserveren voor ‘grand theories’ die een volledige en getoetste verklaring geven. Ook het wijzen op empirische patronen en het geven van een eerste aanzet voor een verklaring kunnen als theorie, eventueel als ‘mini-theorie’, gekwalificeerd worden. Theorie kan daardoor gedefinieerd worden als een samenhangende set van concepten en relaties, waarmee geprobeerd wordt om een verklaring te geven voor patronen of structuren die in de empirie zijn aangetroffen. In dit onderzoek wordt geprobeerd een waardevolle bijdrage te leveren aan theorievorming. Tijdens de casestudies en in hoofdstuk negen geven wij aan welke inzichten op basis van de verzamelde data verkregen zijn. Deze inzichten geven we weer door middel van leerpunten. Tevens proberen wij in hoofdstuk negen een 51
Hoofdstuk 3 verklaring te geven voor de gevonden leerpunten. Daarmee geven wij een eerste aanzet tot het vormen van nieuwe theorie met betrekking tot het omgaan met morele vraagstukken bij organisatieveranderingen.
52
4.
Case I: Reorganisatie bij een deel van Akzo Nobel Wissentschaftler, die ihr Wissen nur aus Büchern haben, sollte man ins Regal stellen Wolfgang Eschke
4.1.
Inleiding
Van augustus tot en met november 1995 is een casestudie uitgevoerd bij CB-West van Akzo Nobel Hengelo. Bij deze casestudie is eerst drie weken meegewerkt met een ploeg procesoperators om meer zicht te krijgen op het productieproces en de organisatieopzet. Vervolgens zijn interviews gehouden met leidinggevenden van CB-West en van het locatiekantoor van Akzo Nobel Hengelo. Tijdens de interviews zijn de morele vraagstukken rondom meerdere organisatieveranderingen besproken. In dit verslag wordt alleen op de meest ingrijpende verandering ingegaan: de reorganisatie van de afdeling productverwerking van CB-West.
4.2.
De organisatie
Akzo Nobel, met hoofdzetel in Arnhem, is een wereldwijd opererende onderneming met vestigingen in meer dan vijftig landen. In februari 1994 vond een fusie plaats tussen Akzo en Nobel, zodat het nieuwe bedrijf Akzo Nobel ontstond. Het totale aantal medewerkers is kort na de fusie afgenomen met 3.000 en schommelt nadien rond de 70.000. Het aantal medewerkers in Nederland is dalende van 20.323 in 1992 naar 18.435 ultimo 1996. De organisatie is opgedeeld in vier groepen, respectievelijk gericht op de gezondheidszorg, verven en lakken, chemische producten en vezels. De nettoomzet ligt de afgelopen jaren rond de 22 miljard gulden, waarbij het bedrijfsresultaat een stijgende tendens vertoont (jaarverslag Akzo Nobel, 1996). De casestudie is uitgevoerd bij CB-West, één van de vier business units van de locatie Akzo Nobel Hengelo. Alle business units van de locatie Hengelo horen bij de groep ‘chemische producten’. Eind 1996 werken bij deze locatie 925 medewerkers, waarmee het één van de grotere locaties van Akzo Nobel in Nederland is. Van oorsprong is deze organisatie gericht op de winning van zout waarmee in 1918 werd begonnen. Geleidelijk groeide de organisatie en werden ook nieuwe, aanverwante activiteiten opgestart, waaronder de productie van MonoChloorAzijnzuur (MCA) in CB-West. MCA ontstaat indien chloor door azijnzuur wordt geleid. Het benodigde chloor wordt geproduceerd uit zout in één van de andere business units op de locatie. MCA is een zuur product dat niet zonder bescherming kan worden aangeraakt. Het wordt in verschillende vormen aangeboden aan klanten, zoals ‘flakes’ (in kristalvorm), ‘granulaat’ (poedervormig met soda), ‘Azonol’ (opgelost in ethanol), ‘Bezonol’ (opgelost in methanol) en als ‘MCA-oplossing' (opgelost in water). MCA wordt 53
Hoofdstuk 4 gebruikt bij de productie van een breed scala eindproducten, zoals gewasbeschermingsen verdikkingsmiddelen, haarpermanent, PVC stabilisatoren, tandpasta, secondelijm en aspirine. De markt is vrij stabiel, mede doordat er wereldwijd minder dan tien producenten zijn. Akzo Nobel heeft drie vestigingen waar MCA geproduceerd wordt en is marktleider. Bij CB-West wordt in de productie volcontinu gewerkt op basis van een vijfploegensysteem. Elke ploeg bestaat uit een wachtchef, drie medewerkers voor de productverwerking en vijf procesoperators. Bij de organisatieopzet van CB-West is een fysieke scheiding aangebracht tussen medewerkers in de productverwerking en de procesoperators. Al deze medewerkers behoren wel tot dezelfde ploeg. Bij de afdeling productverwerking werken begin 1995 vijftien medewerkers in continudienst, naast vijf medewerkers die in dagdienst de expeditie verzorgen. Daarnaast zijn er al geruime tijd twee uitzendkrachten werkzaam. In totaal werken bij CB-West 67 medewerkers, inclusief tien mecaniciens die formeel bij de service unit Techniek & Dienstverlening horen, maar constant bij CB-West werken.
4.3.
Het veranderingsproces
In de afdeling productverwerking van CB-West wordt MCA in de vorm van ‘granulaat’ of ‘flakes’ verpakt in zakken van 25 kilo, in vaten van 110 kilo en in grote zakken van circa 800 kilo. De huidige opzet van de afdeling productverwerking is arbeidsintensief. In totaal werken er, voorafgaand aan de reorganisatie, twintig personen in vaste dienst. Het verpakkingsproces is storingsgevoelig. Vrijwel elke dag is er wel een onderdeel dat gerepareerd moet worden. Omdat de productie van MCA doorgaat, kan een langdurige storing ernstige consequenties hebben. Dit vormde de aanleiding om te gaan kijken of het verpakkingsproces verbeterd kan worden. Ten tijde van de casestudie is de verandering bij de afdeling productverwerking nog niet doorgevoerd. De beslissingen over de plannen voor de verandering zijn al wel genomen. De belangrijkste wijziging bij de nieuwe opzet van de productverwerking is dat er een grote silo tussen het productie- en verpakkingsproces wordt geplaatst, zodat de productie van twee dagen kan worden opgeslagen. Door deze opslagmogelijkheid zijn fluctuaties gemakkelijker op te vangen. Storingen in het productieproces leiden minder snel tot wachten bij de afdeling productverwerking. Omgekeerd geldt dat een storing bij de productverwerking niet tot een vertraging van het productieproces hoeft te leiden. De verandering in technologie van het productverwerkingsproces roept vele vragen op. Hoe kan voorkomen worden dat het opslaan van MCA tot verstoppingsproblemen leidt in de silo en welk materiaal kan het beste gebruikt worden? Om het technische gedeelte van het veranderingsproces in goede banen te leiden is een team samengesteld, dat onder meer een voorbereidingsstudie heeft uitgevoerd bij een leverancier in Italië. Overigens gaat het niet alleen om een technologische verandering. Organisatorisch heeft deze verandering belangrijke consequenties. De casestudie richt zich op deze organisatorische kant van de verandering. De nieuwe opzet van het verpakkingsproces is minder arbeidsintensief. In plaats van de huidige twintig medewerkers, zijn er na de verandering nog maar acht nodig. Daarnaast is er geen noodzaak meer om in volcontinu dienst te werken. Bovendien leidt de plaatsing van de silo, waarin de productie van twee dagen kan worden opgeslagen, 54
Case Akzo Nobel Hengelo ertoe dat de verpakkingsactiviteiten in dagdienst kunnen worden uitgevoerd. Ook het werken in het weekend is niet meer nodig, omdat de werkzaamheden van maandag tot zaterdag ingepland kunnen worden. Dit betekent dat de medewerkers die blijven werken bij de afdeling productverwerking niet langer aanspraak kunnen maken op de ploegentoeslag van 28,5 procent van het basissalaris.
4.4.
Context van het veranderingsproces
In deze paragraaf geven we de context van het geselecteerde veranderingsproces weer. Daarbij brengen we in kaart wat feitelijk besloten en gedaan is met betrekking tot de organisatieverandering. Bij deze beschrijving is gebruik gemaakt van observatie, gesprekken met de begeleiders van het onderzoek en enkele uitvoerende medewerkers en de volgende documenten: • opinieonderzoek 1993 onder alle medewerkers, locatie Hengelo, april 1994; • uitgaven van ‘Boortoren’, Informatieblad voor medewerkers van Akzo Nobel Hengelo, 1995; • Akzo Nobel Courant, Maandblad voor medewerkers van Akzo Nobel in Nederland, speciale uitgave gewijd aan het milieuverslag van Akzo Nobel, Augustus 1995; • Rules of Conduct en Sociale regels Akzo Nobel Nederland, 1995; • sociaal plan 1996 in het kader van de strategische personeelsplanning Hengelo 2000, september 1995; • collectieve arbeidsovereenkomst, Akzo Nobel Chemicals, geldig van 1 april 1995 tot en met 31 december 1997; • notulen van de ondernemingsraad van Akzo Nobel Hengelo, 5-1-1994 t/m 15-101995; • jaarverslag Akzo Nobel en milieu- en sociaal jaarverslag Akzo Nobel Nederland, 1996. 4.4.1. Directe invloed van stakeholders * Topmanagement van de holding Akzo Nobel is een management holding, en geen financial holding, waardoor het hoofdkantoor de kaders bepaalt waarbinnen het lokale management de bedrijfsvoering moet verzorgen. Bij deze verandering betekent dit, dat het management van CB-West en Akzo Nobel Hengelo zelfstandig mogen bepalen wat mogelijk is en hoe de reorganisatie het beste kan worden doorgevoerd. Dit voorstel moet vervolgens door het hoofdkantoor worden goedgekeurd. Bij de goedkeuring gaat het om een fiat voor de benodigde investering van ongeveer 4,5 miljoen en de wijze waarop de gevolgen voor medewerkers worden opgevangen. Verder oefent het topmanagement van de holding invloed uit doordat het de afzonderlijke bedrijfsdelen afrekent op de mate waarin ze binnen de begroting blijven. Voor CB-West geldt dat voorafgaand aan de reorganisatie een vergelijking is gemaakt met een vestiging van Akzo Nobel in Zweden waar ook MCA wordt geproduceerd. De vestiging in Zweden is redelijk modern terwijl de procesinstallatie in Hengelo uit 1978 stamt. Mede door de verouderde technologie valt de vergelijking negatief uit voor Hengelo. Op de gebieden van onderhouds- en personeelskosten doet Hengelo het 55
Hoofdstuk 4 relatief slechter als de vestiging in Zweden. Deze vergelijking zorgt er voor dat de begrotingsposten, waar CB-West relatief veel onkosten maakt, onder druk komen te staan. Hierdoor moet de leiding van CB-West de komende jaren de onkosten laten dalen teneinde een beter rendement te behalen. Indien de leiding niet aan dit beeld tegemoet komt worden zij op het hoofdkantoor van Akzo Nobel ontboden om een verklaring te geven voor de budgetoverschrijding en om plannen te presenteren hoe overschrijdingen in de toekomst voorkomen kunnen worden. * Vakbonden De medewerkers van Akzo Nobel Hengelo hebben van oudsher een hoge organisatiegraad. Daardoor kunnen vakbonden veel invloed uitoefenen bij zowel collectieve als individuele sociale aangelegenheden. Bij de besluitvorming rondom veranderingen met ingrijpende gevolgen voor medewerkers wordt deze invloed structureel meegewogen door middel van de commissie ‘personeelsplan 2000’. In deze commissie zitten vertegenwoordigers van de vakbonden FNV, CNV en VHP en is geldig voor de gehele locatie. De invloed van de commissie ‘personeelsplan 2000’ wordt bij de beslissingen rondom het veranderingsproces gedetailleerd beschreven. Verder zijn in de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) voor Akzo Nobel Chemicals verschillende bepalingen opgenomen die relevant zijn voor het veranderingsproces. Ten aanzien van de verbetering van werkomstandigheden is bepaald: “De werkgever is gehouden binnen het bedrijf de belangen van de werknemers te behartigen en de orde, de hygiëne en de veiligheid in het bedrijf zoveel hij kan te bevorderen, een en ander zoals een goed werkgever betaamt” (artikel 4.1). Ten aanzien van een vijfploegendienst is bepaald: “Voor de werknemer werkzaam in vijfploegendienst geldt een arbeidsduur volgens dienstrooster van gemiddeld 33,6 uur per week” (artikel 6.2). “De toeslag voor het werken in vijfploegendienst bedraagt 28,5 %” (artikel 8.5 b). Verder is een overgangsregeling aangegeven indien medewerkers als gevolg van een reorganisatie, vermindering van de productie-activiteiten of bedrijfssluiting, naar een lager beloonde ploegendienst worden overgeplaatst. Deze regeling is afhankelijk van het aantal jaren dat in een ploegendienst gewerkt is. Voor medewerkers tot zestig jaar wordt de ploegentoeslag in maximaal 15 maanden volledig afgebouwd (artikel 8.6 c). Voor werknemers van zestig jaar en ouder die vijf jaar of langer onafgebroken in dezelfde soort ploegendienst werkzaam zijn geweest wordt de ploegentoeslag in 25 maanden afgebouwd (artikel 15.2 c). Bij een overplaatsing naar een functie op lager niveau is bepaald dat medewerkers van 55 jaar en ouder hun jaarsalaris behouden (artikel 15.2 a). Tot slot is bepaald: “Werknemers met een dienstverband voor onbepaalde tijd hebben het recht om tussen 60 en 65 jaar vervroegd uit dienst te treden of in deeltijd te gaan werken” (artikel 15.5). Daarbij wordt een compensatieregeling getroffen ter beperking van de inkomensgevolgen die voor de werknemer verbonden zijn aan vervroegde uitdiensttreding (artikel 15.6). * Overheid De overheid heeft een belangrijke rol bij het vinden van oplossingen voor boventallige medewerkers. Akzo Nobel Hengelo heeft te maken met een scheve verdeling van de leeftijdsopbouw van het personeel. De afgelopen jaren werd elk jaar aan een aantal oudere medewerkers een vervroegde uittredingsregeling aangeboden, zodat jonge medewerkers konden instromen. Vanaf 1995 geldt een nieuwe wetgeving waarbij dit niet langer zonder meer mogelijk is. Toch is het voor het sociale jaarplan over 1995, 56
Case Akzo Nobel Hengelo waarin geanticipeerd wordt op de personele problemen bij de afdeling productverwerking, gelukt om oudere boventallige medewerkers via een vervroegde uittredingsregeling te laten afvloeiien. * Klanten, leveranciers en aandeelhouders & financiers De klanten van CB-West zijn organisaties die het MCA verder verwerken tot een bepaald eindproduct. Het gaat daarbij om een beperkt aantal grote klanten, waarmee een vrij intensief contact bestaat. Indien een klant een bepaald probleem constateert of een bepaalde wens heeft, kan een kwaliteitverbeterteam worden opgestart waarin ook een vertegenwoordiger van de klant zit. Bij de reorganisatie van de verpakkingsafdeling is op basis van de documenten geen directe invloed van klanten achterhaald. Dit laatste geldt ook voor leveranciers en aandeelhouders & financiers. 4.4.2. Invloed van het organisatorisch kader * Organisatiewaarden en het ethische klimaat De Akzo Nobel organisatie heeft op schrift gestelde Rules of Conduct. Deze principes geven basiswaarden op de verschillende terreinen van de bedrijfsvoering. Ten aanzien van medewerkers wordt in de Rules of Conduct opgemerkt dat de mens het belangrijkste is en leiderschap, individuele verantwoordelijkheid en samenwerking bevorderd worden. “Medewerkers moeten naar het succes van hun eigen unit streven in het belang van Akzo Nobel als globale onderneming. In ruil daarvoor kunnen de medewerkers rekenen op mogelijkheden voor individuele en professionele ontwikkeling in een multiculturele werkomgeving. Akzo Nobel biedt hen uitdagende en vergoedende opdrachten met ruimte voor eigen initiatief” (Policy Statement, p.1). Daarnaast heeft Akzo Nobel Nederland ‘Sociale Regels’ op papier gezet die in overleg met CAO-partijen van toepassing kunnen worden verklaard op reorganisaties of bedrijfssluitingen. Deze Sociale Regels zijn voor het eerst opgesteld in 1976 en zijn voor het laatst in augustus 1994 gewijzigd. Het doel ervan is te "komen tot een vast samenstel van regels voor opvang en begeleiding van de bij een reorganisatie of bedrijfssluiting betrokken werknemers, teneinde duidelijkheid en zekerheid te verschaffen". In de Sociale Regels staan regelingen ten aanzien van selectieve uittreding, vervroegde uittredingsregeling, overplaatsing binnen het bedrijfsonderdeel, overplaatsing naar andere delen van het concern en hulp bij outplacement. Een relevant uitgangspunt is dat “Akzo Nobel er naar streeft de werknemer voor wie geen passende functie in het betreffende bedrijfsonderdeel beschikbaar is, elders te plaatsen in een passende werkkring. De voorkeur gaat daarbij uit naar een plaatsing elders binnen het concern, maar indien dat niet tot de mogelijkheden behoort, zal Akzo Nobel behulpzaam zijn bij het vinden van een passende werkkring buiten het concern.” In de hardheidsclausule van de Sociale Regels is opgenomen dat alleen in positieve zin kan worden afgeweken van de bepalingen: “Indien strikte toepassing van de Sociale Regels in individuele gevallen leidt tot een situatie die als onredelijk moet worden beoordeeld, heeft de werkgever de vrijheid om van deze regels in een voor de werknemer gunstige zin af te wijken.” * Procedures voor besluitvorming De procedures voor besluitvorming zorgen er voor dat alleen hogere leidinggevenden, leden van de ondernemingsraad en leden van begeleidingscommissies direct 57
Hoofdstuk 4 participeren in de aansturing van het veranderingsproces. De gehele besluitvorming heeft een sterk formeel karakter doordat het overleg tussen de verschillende betrokkenen via vaste kaders verloopt. De ondernemingsraad (o.r.) wordt betrokken bij de besluitvorming bij die onderdelen waar volgens de wet een advies- of instemmingsrecht geldt. Op basis van de landelijke wetgeving heeft de o.r. het recht om advies uit te brengen ten aanzien van de structuurherziening en heeft de o.r. instemmingsrecht bij de regelingen die voor medewerkers worden getroffen. Hiertoe is een begeleidingscommissie opgericht die zich speciaal richt op de reorganisatie van de productverwerking CB-West. In de commissie zitten personen die het veranderingsproces van dichtbij meemaken, maar er wordt zoveel mogelijk vermeden om direct betrokkenen op te nemen (Sociale Regels, 1994). Daarnaast heeft Akzo Nobel Hengelo een vaste commissie ‘personeelsplan 2000'. Deze commissie bestaat uit het hoofd Personeel & Organisatie, de locatiedirecteur en vertegenwoordigers van drie vakbonden. De begeleidingscommissies van de o.r. richten zich op het organisatorische gedeelte. De ‘pijnpunten’ die hieruit voortvloeien worden besproken in de commissie ‘personeelsplan-2000’. * Training in een verantwoorde omgang De leidinggevenden die moeten beslissen over de reorganisatie bij de afdeling productverwerking worden net als alle andere leidinggevenden regelmatig getraind. In het kader van dit veranderingsproces is het relevant dat de leidinggevenden recentelijk trainingen in Managing Total Quality (MTQ-training) en in situationeel leiderschap hebben gevolgd. Tijdens de MTQ-training wordt een zesstappenschema geleerd voor het oplossen van problemen. De vierde stap heeft betrekking op het genereren van verschillende alternatieve oplossingen. Deze methode stimuleert daardoor het zoeken naar alternatieve en misschien betere oplossingen. De training gericht op situationeel leiderschap benadrukt het oog hebben voor specifieke omstandigheden en het inspelen op de individuele medewerkers waar een leidinggevende mee te maken heeft. * Beschikbaarheid van middelen Bij de middelen is een onderscheid aangebracht tussen geld, informatie en tijd. Gebrek aan informatie blijkt uit de documenten een belangrijke invloedsfactor te zijn. De verschillende partijen bij de besluitvorming vragen regelmatig informatie van elkaar waarbij de andere partij vaak nog geen duidelijkheid kan bieden. Het gaat dan vooral om onduidelijkheid over het functioneren van de nieuwe technische apparatuur, over het aantal medewerkers dat in de nieuwe organisatieopzet nodig is, over welke oplossingen mogelijk zijn voor boventallige medewerkers en op welke wijze de ploegentoeslag moet worden afgebouwd. De beschikbare hoeveelheid geld is een belemmerende factor. Akzo Nobel als geheel behaalt een redelijk rendement, maar de afzonderlijke business units worden afgerekend op de mate waarin men binnen de begroting blijft. Voor CB-West staat de begroting onder druk, vooral door de vergelijking met de Zweedse vestiging die voor Akzo Nobel Hengelo negatief uitpakt (zie paragraaf 4.4.1). Bij de reorganisatie van de afdeling productverwerking hebben de leidinggevenden voldoende tijd om beslissingen te nemen en nader onderzoek te verrichten. De factor ‘tijd’ heeft daarom bij deze verandering geen belemmerende of stimulerende invloed. 58
Case Akzo Nobel Hengelo * Controle- en beloningssystemen Bij de toelichting op de invloed van financiële middelen is al aangegeven dat business units gecontroleerd worden op basis van een vergelijking tussen de begroting en de werkelijk gemaakte kosten. Daarnaast wordt op basis van het Responsible Care programma veel moeite gedaan om in de bedrijfsvoering de aandacht ook te richten op waarden zoals kwaliteit, gezondheid, veiligheid en milieu. Akzo Nobel Hengelo heeft samen met veel andere productielocaties dit programma in 1994 onderschreven. Responsible Care is een programma van de chemische industrie dat ontstaan is door een initiatief van enkele chemische bedrijven in Canada. Organisaties die het onderschrijven, verplichten zich om voortdurend en stelselmatig naar verbeteringen te streven op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu. Bij Akzo Nobel Hengelo is daarom een Quality, Health, Safety en Environment-systeem opgezet (QHSE-systeem). Bovendien is een dialoog met buurtbewoners en andere groepen die belang hebben bij de organisatie een belangrijk element van het programma. Deze twee elementen worden daarbij samengevat onder de noemer ‘Be good and tell it’. Vanaf 1995 heeft dit geresulteerd in een jaarlijks milieuverslag voor de gehele Akzo Nobel organisatie. De manager van het QHSE-systeem legt de werking daarvan uit in een artikel door in te gaan op de vraag “hoe krijg je op financiële afrekening ingestelde managers zover dat ze ook invulling geven aan verantwoordelijkheden ten aanzien van milieu, personeel en samenleving?” Het QHSE-systeem legt daartoe de nadruk op technieken zoals controle van leidinggevenden via niet-financiële prestatie-indicatoren, leidinggevenden relevante gegevens zelf laten verzamelen om daarmee verantwoording te kunnen afleggen en het verstrekken van trendoverzichten en andere informatie aan leidinggevenden. Het Responsible Care programma leidt ertoe dat de verandering bij de afdeling productverwerking gestimuleerd wordt. Door de technische verbeteringen in het productverwerkingsproces ontstaat minder afgekeurd product. Ook hebben de verbeterde arbeidsomstandigheden een positief effect op de veiligheid en gezondheid van medewerkers. Ten aanzien van de organisatorische aspecten van de verandering heeft de samenleving en het Responsible Care programma weinig invloed. In de documenten staat alleen een keer vermeld dat Akzo Nobel Hengelo bekend staat als een goede, sociale werkgever en dat het niet goed zou zijn indien dit imago wordt aangetast. 4.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces * Besluit tot de verandering De reorganisatie van de afdeling productverwerking vindt plaats in het kader van een kwaliteitsproces. Dit is in 1989 binnen de hele Akzo-organisatie geïntroduceerd onder de naam ‘integrale kwaliteitszorg’. In 1993 worden een aantal wijzigingen aangebracht, waarbij tevens de naam veranderd wordt in ‘Managing Total Quality’ (MTQ). Het MTQ-proces moet er voor zorgen dat weloverwogen, door de markt gestuurde veranderingen tot de normale manier van werken gaan behoren. Bij Akzo Nobel Hengelo hebben in het kader van het kwaliteitsprogramma vele veranderingen plaats gevonden. De reorganisatie van de afdeling productverwerking van CB-West is daarvan één van de meest ingrijpende. Uit de documenten en de gesprekken met uitvoerende medewerkers blijkt dat de keuze om het verpakkingsproces te gaan verbeteren 59
Hoofdstuk 4 onomstreden is. Ook de uitvoerende medewerkers zijn overtuigd van de noodzaak om de vele storingen en andere problemen bij de productverwerking grondig aan te pakken. Zij benadrukken dat eventuele ingrijpende consequenties voor medewerkers wel op een goede manier moeten worden opgevangen. * Opzet van het veranderingsproces Bij de beslissingen over de verandering zijn verschillende partijen betrokken. Naast het management van CB-West en de locatie Hengelo, is ook de ondernemingsraad en de commissie ‘personeelsplan 2000’ betrokken bij de opzet van het veranderingsproces (zie de procedures voor besluitvorming in paragraaf 4.4.2). De taak van de commissie ‘personeelsplan 2000’ moet nader worden toegelicht. Haar belangrijkste taak is een toetsing vanuit werknemerszijde van het sociaal jaarplan dat geldt voor de gehele locatie. Dit plan heeft tot doel om aan te geven op welke wijze oplossingen gevonden zijn voor gevolgen voor medewerkers van geplande veranderingen. Het gaat dan vooral om regelingen ten aanzien van uitdiensttreding, herplaatsing binnen Akzo Nobel, detachering bij derden en afbouw van ploegentoeslag. Dit sociale plan wordt ter advisering voorgelegd aan de ondernemingsraad. Ook bij de reorganisatie van de afdeling productverwerking heeft deze zich gebogen over de wijze waarop de gevolgen voor medewerkers kunnen worden opgevangen. De uitkomst daarvan wordt weergegeven bij de ‘opvang van de gevolgen van de verandering’. * Uitvoering van de organisatieverandering Ten tijde van de casestudie was de technische verandering nog niet doorgevoerd. De belangrijkste beslissingen over de organisatorische verandering waren al wel genomen. Begin 1995 worden de eerste plannen voor het veranderingsproces besproken. Op 26 april 1995 wordt de begeleidingscommissie voor deze verandering benoemd, waarin ook enkele uitvoerende medewerkers van de afdeling productverwerking zijn opgenomen. In de bijeenkomst van de ondernemingsraad op 12 september wordt opgemerkt dat het management niet verder wil gaan dan wat er in de CAO en Sociale Regels van Akzo Nobel Nederland staat. De begeleidingscommissie blijft de leiding aanspreken op haar verantwoordelijkheid voor negatieve arbeidsvoorwaardelijke gevolgen (notulen van de ondernemingsraadvergadering, 12 september 1995). Uiteindelijk wordt besloten om meer te doen dan hetgeen volgens de CAO en de Sociale Regels verplicht is. * Opvang van de gevolgen van de verandering De verandering bij de afdeling productverwerking brengt voor de organisatie belangrijke positieve gevolgen met zich mee. Weliswaar is een investering van 4,5 miljoen gulden nodig, maar hiermee wordt het verpakkingsproces geautomatiseerd en een buffervoorraad gecreëerd door middel van een silo tussen de productie en verpakking. De storingen die zich in het verleden bijna dagelijks voordeden, zullen na de verandering geminimaliseerd zijn. Dit levert een besparing op ten aanzien van de reparatiekosten en ook doen zich minder snel problemen voor bij de tijdige levering van goederen. Daarnaast wordt een grote besparing behaald op arbeidskosten. Ten eerste zijn niet twintig, maar acht medewerkers nodig bij de afdeling productverwerking en ten tweede hoeft geen ploegentoeslag meer betaald te worden. De besparing op arbeidskosten bedraagt daardoor minimaal zeven ton per jaar. 60
Case Akzo Nobel Hengelo De technische verandering van het productverwerkingsproces leidt ertoe dat de werkomstandigheden van medewerkers verbeteren. De omgeving is minder stoffig, er is een kleiner risico op contact met het zure MCA en vervelende storingen in het proces komen minder voor. Naast deze positieve gevolgen ontstaan er voor medewerkers ook zwaarwegende negatieve gevolgen. Door het plaatsen van een grote silo is het niet langer nodig om volcontinu te werken bij de productverwerking. De activiteiten kunnen in dagdienst plaatsvinden. Dit betekent dat de ploegentoeslag van 28,5 procent na de verandering niet meer van toepassing is. Ook het aantal benodigde medewerkers wordt meer dan gehalveerd: van twintig naar acht vaste medewerkers. De gevolgen voor zowel de organisatie als voor medewerkers staan weergeven in figuur 4-1. Gevolgen voor de organisatie + Minder storingen + Minder reparatiekosten + Betrouwbaardere levering van producten + Minder arbeidskosten - Investering nodig van 4,5 miljoen
Gevolgen voor medewerkers + Betere werkomstandigheden + Minder storingen - Vervallen van ploegentoeslag - Twaalf medewerkers boventallig
Figuur 4-1: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Akzo Nobel De gevolgen voor medewerkers zijn op verschillende manieren opgevangen. De twee uitzendkrachten, die al lange tijd voor Akzo Nobel werken, hoeven niet langer te komen. Voor de vaste medewerkers die boventallig zijn, is er voor vijf een oplossing gevonden via een vervroegde uittredingsregeling. Drie andere medewerkers bevinden zich in een functietraject-opleiding en kunnen na afronding daarvan worden ingezet als procesoperator. Voor hen is herplaatsing binnen het bedrijf de geschikte oplossing. Daarnaast heeft Akzo Nobel Hengelo een afspraak gemaakt met een nieuwe AfvalVerbrandingsInstallatie (AVI) in Hengelo. De AVI heeft medewerkers nodig die ervaring hebben op het gebied van procesoperating en –onderhoud. Zij hebben een regeling getroffen, zodat medewerkers van Akzo Nobel kunnen overgaan naar de AVI Hengelo waarbij hun rechten op pensioen, vergoeding voor studiekosten en dergelijke behouden blijven. Ten eerste zorgt deze regeling ervoor dat geëvalueerd kan worden in hoeverre overplaatsing van boventallige medewerkers naar de AVI mogelijk is. Ten tweede ontstaat door de overgangsregeling meer ruimte in de organisatie van Akzo Nobel Hengelo, zodat bekeken kan worden in hoeverre interne herplaatsing mogelijk is. Via deze middelen kon voor alle medewerkers van de afdeling productverwerking een oplossing gevonden worden. Er zijn hierdoor geen gedwongen ontslagen gevallen. Voor de medewerkers die bij de afdeling kunnen blijven werken is vooral het inleveren van de ploegentoeslag van 28,5 procent een hard gelag. De gevolgen worden verzacht door een regeling te treffen waarbij de ploegentoeslag minder snel wordt afgebouwd dan volgens de verplichtende regelgeving nodig is. Ook kunnen medewerkers op een lijst worden geplaatst, waardoor zij met voorrang terug gaan naar een ploegendienst indien zich mogelijkheden voordoen. Daarnaast wordt de vernieuwde afdeling ‘productverwerking’ samen met ‘expeditie’ opgezet volgens het taakgroepenmodel. Daarbij kunnen medewerkers een functieschaal stijgen indien zij voldoende kennis en vaardigheden hebben en daardoor multi-inzetbaar zijn. Voor iedere medewerker wordt een persoonlijk opleidingsplan opgesteld, waarbij een reële kans wordt geboden om in een hogere loonschaal te komen.
61
Hoofdstuk 4
4.5.
Tussenbeschouwing over verantwoord handelen
* Mogelijke spanning tussen verantwoordelijkheden Het veranderingsproces raakt aan verschillende normen en waarden die in hoofdstuk twee in figuur 2-3 zijn weergegeven. De belangrijkste doelen van de organisatie die in het beleid bij Akzo Nobel Hengelo benadrukt worden zijn kostenvermindering en de waarden van het QHSE-systeem. In deze casestudie heeft daardoor de functionele verantwoordelijkheid van leidinggevenden betrekking op het verminderen van kosten, het verbeteren van de kwaliteit van de organisatie en de producten en het streven naar gezondheid, veiligheid en milieuvriendelijke producten en processen. Bij het veranderingsproces zijn ook verschillende morele waarden in het geding. In figuur 2-3 zijn waarden op een rij gezet die mogelijk tot morele verantwoordelijkheden leiden. Of inderdaad morele verantwoordelijkheden ontstaan, is afhankelijk van de vraag of de betrokkenen zelf een morele verantwoordelijkheid erkennen. Het geselecteerde veranderingsproces treft waarden zoals vervallen van arbeidsplaatsen, teruggang in beloning, toename van de werkdruk en veiligheid en gezondheid van medewerkers. Hieruit volgen mogelijke morele verantwoordelijkheden voor medewerkers, zoals het met zorg omgaan met medewerkers indien hun plaats overbodig dreigt te worden. Het veranderingsproces van de productverwerking geeft een invulling aan de functionele verantwoordelijkheden van kostenvermindering en kwaliteitsverbetering. Ook de veiligheid en gezondheid van medewerkers wordt bevorderd. Tussen de andere morele verantwoordelijkheden en de functionele verantwoordelijkheden van leidinggevenden bestaat een duidelijke spanning. Indien het veranderingsproces wordt doorgevoerd met het oog op de functionele verantwoordelijkheden, leidt dat tot ingrijpende consequenties die indruisen tegen morele verantwoordelijkheden met betrekking tot het vervallen van arbeidsplaatsen, de teruggang in beloning en een eventuele toename van de werkdruk. * Minimumscenario Het minimumscenario heeft betrekking op het uitsluitend opvolgen van de zaken die door de CAO en wetgeving verplicht zijn. De holding van Akzo Nobel Nederland kiest er, door middel van de Sociale Regels, al voor om bij een reorganisatie meer te doen dan dit minimumscenario. Zij zorgen er voor dat werknemers een gelijke behandeling krijgen en dat duidelijkheid gecreëerd wordt over datgene waarop medewerkers kunnen rekenen. Voor de leidinggevenden van CB-West en Akzo Nobel Hengelo behoren de Sociale Regels tot de randvoorwaarden waarbinnen zij moeten bepalen hoe met de medewerkers wordt omgegaan. Zij zijn dus door deze normen op holdingniveau verplicht om meer te doen dan het minimumscenario. Daar bovenop kunnen leidinggevenden kiezen om meer te doen dan hetgeen volgens het minimumscenario én de Sociale Regels verplicht is. * Aanwijzingen voor verantwoord handelen Wanneer gekeken wordt naar de uitkomsten van de beslissingen dan heeft Akzo Nobel Hengelo in veel gevallen wezenlijk meer gedaan dan het minimumscenario en de Sociale Regels. In de hele geschiedenis van Akzo Nobel Hengelo is er nog nooit een gedwongen ontslag als gevolg van een reorganisatie gevallen en ook bij de reorganisatie van de 62
Case Akzo Nobel Hengelo afdeling productverwerking van CB-West worden deze voorkomen. Medewerkers die van ploegendienst naar dagdienst moeten, kunnen op een voorkeurlijst geplaatst worden waardoor zij bij een vacature in een ploeg als eerste in aanmerking komen. Verder zijn bijvoorbeeld de voorzieningen voor de veiligheid en gezondheid van medewerkers uitgebreider dan het wettelijke minimum. Ook de verlengde afbouw van de huidige ploegentoeslag en de mogelijkheid voor alle medewerkers van de nieuwe afdeling productverwerking en expeditie om een functieschaal te stijgen zijn maatregelen die verder gaan dan het minimumscenario en de Sociale Regels.
4.6.
Interviews met leidinggevenden
In totaal zijn éénentwintig leidinggevenden bij CB-West en het locatiekantoor geïnterviewd op basis van een lijst met open vragen (zie bijlage 1). Bij deze interviews is een dwarsdoorsnede door de organisatie gemaakt, zodat van alle hiërarchische niveaus personen zijn geïnterviewd. De doelstelling van de interviews is om zicht te krijgen op de wijze waarop volgens de leidinggevenden is omgegaan met morele vraagstukken. Bij de weergave van de uitkomsten van de interviews is een groepering aangebracht. De vier leidinggevenden van het locatiekantoor worden aangeduid met ‘hogere leidinggevenden’. De vier leidinggevenden die in het kantoor bij CB-West zitten worden aangeduid met ‘unitleiding’. De vijf wachtchefs worden ook als één groep meegenomen (‘wachtchefs’). Tot slot worden de overige acht personen waarmee een interview is gehouden aangeduid met ‘begeleiders’ omdat zij allen vanaf de zijlijn bij het veranderingsproces betrokken zijn, zonder formele verantwoordelijkheid te dragen voor het veranderingsproces. Het gaat dan om hoofden van andere afdelingen, leden van de ondernemingsraad en managers met een staffunctie. De interpretatie van de gegevens uit de casestudie staat in paragraaf 4.7 en in hoofdstuk negen centraal. Om de relatie tussen leerpunten en indicaties uit de interviews direct weer te geven, zijn in deze paragraaf interpreterende opmerkingen in de tekst opgenomen als inspringende, cursieve tekstblokken. 4.6.1. Meewegen van morele verantwoordelijkheden Ten aanzien van het meewegen van morele verantwoordelijkheden worden verschillende antwoorden gegeven. Alle hogere leidinggevenden, drie unitleiders en twee begeleiders verwijzen bij morele verantwoordelijkheden vooral naar de Rules of Conduct van Akzo Nobel en de systemen die daarop gebaseerd zijn zoals MTS (Managing Total Safety) en QHSE (Quality, Health, Safety and Environment). Eén unitleidinggevende verwoordt het als volgt: “Het gaat erom de kwaliteit en hoeveelheid MCA te produceren tegen zo laag mogelijke kosten, mits het binnen de Rules of Conduct gebeurt.” De belangrijkste verantwoordelijkheid voor medewerkers is dan het voorkomen van ongelukken om de veiligheid te waarborgen. Andere morele verantwoordelijkheden voor medewerkers worden daarbij slechts enkele keren genoemd en dan vooral het geven van uitleg en feedback aan medewerkers en het serieus nemen van ideeën van medewerkers. Twee hogere leidinggevenden en een unitleidinggevende spreken het meewegen van morele verantwoordelijkheden expliciet tegen. Daarbij vraagt één hogere leidinggevende zich zelfs af “waar het in Nederland nog om gaat als je het hebt over ethiek. Alle medewerkers worden al goed betaald,
63
Hoofdstuk 4 kunnen terugvallen op een goed sociaal vangnet en kunnen zelfs aandeelhouder worden.” Twee wachtchefs, twee begeleiders en een unitleidinggevende verwijzen bij morele verantwoordelijkheden vooral naar eigen waarden omtrent een verantwoorde omgang met medewerkers. Zij benadrukken dat deze verantwoordelijkheden meer op de achtergrond zijn komen te staan en maken zich daar zorgen om. Een begeleider merkt op: “Medewerkers worden bij Akzo Nobel vooral als kostenpost gezien, terwijl zij in het kader van het MTQ-proces ook als bron van innovatie moeten dienen. Dat is moeilijk te combineren.” Een wachtchef brengt de verandering van het productverwerkingsproces in verband met “een al lang bestaande tendens om personeel weg te automatiseren. In het begin werkten 27 medewerkers in elke ploeg, terwijl dat er nu acht zijn en het er binnenkort vijf worden.” Een andere begeleider merkt op dat het “niet vanzelfsprekend is dat verbeterprocessen, naast voordelen voor de organisatie, ook voordelen voor medewerkers opleveren. Indien dit gewenst wordt moet daar bewust naar gestreefd worden.” In het voorgaande komen twee fora naar voren voor het bepalen wat verantwoord is. Sommige leidinggevenden baseren zich op de formele normen in de organisatie, terwijl anderen eerder verwijzen naar hun eigen waarden. Er is geen enkele leidinggevende die het veranderingsproces rondom de productverwerking ter discussie stelt. Er bestaat alleen verschil van mening over de wijze waarop met de gevolgen voor medewerkers moet worden omgegaan. Bij de wijze waarop de uitkomst van het veranderingsproces tot stand is gekomen, hebben zich diverse strubbelingen voorgedaan. Een begeleider merkt op: “De begeleidingscommissie heeft in een vroeg stadium een eigen sociaal plan geschreven waarbij medewerkers op een goede manier konden afvloeien. Bij de presentatie van dit plan kregen zij geen gehoor.” Tevens geeft een wachtchef aan dat “een medewerker van de afdeling productverwerking een interview had gegeven voor het lokale personeelsblad en daarin stevige kritiek had geuit. De plantmanager en het hogere management van de locatie hebben plaatsing van dat interview tegen gehouden. Waar blijf je dan als open organisatie?” Een unitleidinggevende merkt ook op dat “er echt wel breder wordt gekeken dan de financiële aspecten, maar er wordt niet gekeken hoe het ervaren wordt door medewerkers. Dat wordt alleen via een globale opinie-meting gedaan en het is toch vreemd dat een dergelijk instrument nodig is om te achterhalen hoe medewerkers over je organisatie denken.” De voorgaande opmerkingen geven aan dat naast het meewegen van morele verantwoordelijkheden ook inspraak van medewerkers van belang is, indien acceptatie van medewerkers wordt nagestreefd. 4.6.2. Gehanteerde argumenten In de interviews komen verschillende typen van argumenten naar voren voor het rekening houden met ingrijpende gevolgen voor medewerkers. Ten eerste wijzen twee hogere leidinggevenden, een unitleidinggevende en een wachtchef naar directe, economische voordelen voor de organisatie. Meestal gebeurde dit in termen van “ja, maar kosten verminderen speelt daarbij ook een belangrijke rol” of “het is ook vanuit economisch gezichtspunt het beste alternatief.” Ten tweede kan bij de argumentatie verwezen worden naar een morele verplichting om rekening te houden met ingrijpende 64
Case Akzo Nobel Hengelo gevolgen voor medewerkers. In de interviews werd hier slechts door één hogere leidinggevende en twee wachtchefs naar verwezen. De hogere leidinggevende geeft aan: “Het gaat mij wel door merg en been” en “wat mij het zeerst doet is dat de medewerkers met de kleinste mond en de minste opleiding de grootste klappen moeten opvangen.” De wachtchefs wijzen erop dat zij het “onrechtvaardig vinden” en dat “medewerkers zo het gevoel krijgen dat ze er niet bij horen.” In de andere interviews komen geen verwijzingen naar een morele verplichting naar voren, zelfs niet indien gevraagd wordt naar de maatregelen waarbij meer gedaan is dan verplicht. In plaats daarvan wordt gewezen op het effect van het rekening houden met ingrijpende gevolgen waardoor op lange termijn voordelen voor de organisatie kunnen ontstaan. In totaal wijzen drie hogere leidinggevenden, alle vier geïnterviewden van de unitleiding, vier begeleiders en drie wachtchefs naar voordelen voor de organisatie op lange termijn. Voorbeelden hiervan zijn: "Het rekening houden met de sociale consequenties kan weerstanden wegnemen", "Anders leidt het tot sub-optimalisatie voor het gehele bedrijf", “Indien een goede oplossing gevonden wordt leidt dat tot verbeterde werkprestaties” of "Op lange termijn kan een bedrijf het zich nooit veroorloven om in conflict met de samenleving te staan". Ook wordt daarbij verwezen naar effecten die ontstaan door de omgeving zoals “gedwongen ontslagen zou ook niet te verkopen zijn aan het GAK en de ondernemingsraad” en “op termijn worden we op deze zaken afgerekend door de maatschappij en klanten.” Opvallend is dat bij de afweging van morele vraagstukken in verreweg de meeste interviews het strategisch belang voor de organisatie prominent aanwezig is, zelfs als het om praktijken ging die gezien kunnen worden als het opvolgen van morele verantwoordelijkheid. Een hogere leidinggevende en een unitleidinggevende verwijzen ook naar effecten op de lange termijn die juist tegen het treffen van aanvullende maatregelen voor ingrijpende gevolgen pleiten. “De gelijke behandeling van bedrijfsdelen kan er toe leiden dat een toezegging aan de ene business unit resulteert in aanspraken van andere business units op eenzelfde behandeling.” De aanspraken van andere business units illustreren de spanning tussen het nemen van aanvullende maatregelen om aan ingrijpende gevolgen tegemoet te komen (op basis van zorgethiek) en het streven naar een gelijke behandeling van alle units (op basis van rechtvaardigheidsethiek). De voorgaande redenen onderbouwen waarom er voor een alternatief gekozen is. Daarnaast noemen twee hogere leidinggevenden en twee unitleidinggevenden redenen die aangeven dat er soms sprake is van overmacht. Deze redenen betreffen verwijzingen naar “wetgeving en regelingen met vakbonden” en “beperkte beslissingsbevoegdheid". 4.6.3. Strategieën bij het omgaan met morele vraagstukken De meeste strategieën die gehanteerd zijn om oplossingen te vinden voor morele vraagstukken, zijn al bij de beschrijving van de uitkomsten van het veranderingsproces aan de orde gekomen. In de interviews komen deze oplossingen terug waarbij verwezen wordt naar de mogelijkheden om medewerkers over te plaatsen naar de AVI, om oudere medewerkers via een vervroegde uittredings- of andere regeling te laten afvloeien en om te anticiperen op afvloeiing door het aanstellen van tijdelijk personeel.
65
Hoofdstuk 4 Verder merken twee hogere leidinggevenden op dat “afvloeien via outplacement eigenlijk geen probleem zou moeten zijn, mits medewerkers weerbaar worden gemaakt via trainingen en bijscholing.” Een unitleidinggevende benadrukt: “Een flexibele pool van medewerkers zou herplaatsing vergemakkelijken.” Een wachtchef geeft aan dat “er meer mogelijkheden en oplossingsalternatieven zouden zijn, indien niet zo strak aan het budget van 4,5 miljoen zou worden vastgehouden.” Tot slot merkt één begeleider op dat “het niet door laten gaan van de verandering ook een oplossing zou zijn, maar dat niemand van het bedrijf dat een goede oplossing zou vinden. Ook de medewerkers niet.” De voorgaande oplossingsalternatieven zijn op verschillende manieren te categoriseren. Gezien het onderwerp van de studie is het belangrijk om daarbij rekening te houden met het onderscheid tussen strategieën die eenzijdig de functionele dan wel morele verantwoordelijkheden erkennen en strategieën die proberen aan beide verantwoordelijkheden invulling te geven. 4.6.4. Reactie van medewerkers De geïnterviewde leidinggevenden geven vooral aan dat het veranderingsproces tot negatieve reacties van medewerkers leidt. Een wachtchef merkt op: “Ik vind het het moeilijkst om medewerkers gemotiveerd te houden terwijl er zo’n verandering in de lucht hangt.” Een andere wachtchef wijst erop dat “jonge medewerkers elders gaan solliciteren omdat ze bij Akzo Nobel geen zekerheid krijgen. Daardoor gaan de goeien weg.” Ook wordt er door een begeleider en een hogere leidinggevende gewezen op een ‘hang yourself-effect’: “Medewerkers zijn in het algemeen voorzichtig om mee te werken aan dit soort verbeterprocessen omdat continu verbeteren tot minder storingen leidt, waardoor er minder werk is. Het gevolg kan zijn dat er daardoor medewerkers uit vliegen.” Een leidinggevende van de business unit “betreurt de afwachtende houding van uitvoerende medewerkers” en een hogere leidinggevende van het locatiekantoor stoort zich eraan dat het sociale gezicht van Akzo Nobel niet altijd tot een meewerkende opstelling van medewerkers leidt. “Ondanks dat wij ons uitsloven om een goede oplossing te vinden is er toch veel kritiek en weinig medewerking van medewerkers.” In de interviews worden ook diverse verklaringen gegeven voor het uitblijven van een positieve reactie van medewerkers. Een wachtchef geeft aan: “Het management benadert alles vanuit kostenoogpunt en dat roept wrijving en spanningen op.” Een unitleidinggevende relativeert de voorgaande opmerking door te stellen dat “indien beslissingen zijn ingebakken in een systeem het onpersoonlijker en zakelijker overkomt.” Een wachtchef merkt op: “De manier waarop een organisatieverandering wordt gebracht en aangestuurd, is heel belangrijk voor de acceptatie van medewerkers.” Verder worden voorwaarden voor een positieve reactie benadrukt zoals “de selectie en beoordeling is ondoorzichtig voor medewerkers”, “medewerkers moeten zelf het probleem zien”, “medewerkers moeten zich eerst zelf verantwoordelijk voelen” en “het moet duidelijk zijn voor medewerkers wat er met hun inspanningen gebeurt.” Tot slot wijzen twee unitleidinggevenden, een begeleider en twee wachtchefs op de kloof tussen het hogere management bij CB-West en de uitvoerende medewerkers. Een wachtchef geeft aan dat “door deze kloof medewerkers suggesties van het hogere management wantrouwen en er ontstaat een houding van ‘zij tegenover ons’ of ‘productie versus het kantoor’.” Voor een deel is het ontstaan van deze kloof terug te voeren op dingen die in het verleden gebeurd zijn, zoals “medewerkers hebben het gevoel dat bij een ongeluk net zo lang gezocht wordt totdat de schuld bij een medewerker ligt” en “je kunt wel meedenken 66
Case Akzo Nobel Hengelo maar daar hoor je toch niks van terug.” Anderen geven aan dat het ook kan liggen aan de wijze waarop met name hogere leidinggevenden bij CB-West zich opstellen en de manier waarop zij uitleg geven over beslissingen. Een unitleidinggevende merkt op dat “deze kloof niet overbrugd kan worden door vaker op de werkvloer te komen, maar door aandacht te hebben voor wat in de ogen van leidinggevenden een klein probleem is, maar in de ogen van medewerkers van groot belang kan zijn.” Hiervoor is al aangegeven dat bij Akzo Nobel meer gedaan wordt dan hetgeen noodzakelijk is. Toch leidt dit nauwelijks tot positieve reacties. In de interviews wordt dit vooral verklaard doordat medewerkers weinig uitleg krijgen over beslissingen en niet overtuigd zijn dat de leidinggevenden zorg hebben voor en betrokken zijn bij medewerkers . 4.6.5. Member Check Tot slot gaan we bij de interpretatie van de onderzoekgegeven in op de ‘member check’ die is uitgevoerd met de plantmanager van CB-West, de wachtchef van de ploeg waarin drie weken is meegewerkt en het hoofd personeelszaken van de locatie. Daarnaast is een presentatie verzorgd voor zowel het managementteam van Akzo Nobel Hengelo als alle leidinggevenden van CB-West. De plantmanager vraagt zich af of het überhaupt mogelijk is om bij een veranderingsproces, zoals bij de afdeling productverwerking, de betrokkenheid en motivatie van medewerkers op een hoog peil te houden. Volgens hem zou het een klein wonder zijn en is het ook onrealistisch om daarnaar te streven. Verder worden de meeste uitkomsten van het onderzoek herkend, alleen wordt zowel gesteld dat de “verzakelijking van het management” duidelijker naar voren mag komen, terwijl ook wordt opgemerkt dat op de werkvloer ook “veel negatievelingen rondlopen” zodat de instelling van medewerkers niet te rooskleurig moet worden geschetst.
4.7.
Interpretatie van de bevindingen
De interpretatie van de uitkomsten van alle casestudies wordt in hoofdstuk negen systematisch en in samenhang uitgewerkt. In deze paragraaf worden de meest opvallende kenmerken van de casestudie bij Akzo Nobel weergegeven. Dit levert verschillende ‘sensitizing concepts’ op, die als input dienen voor de volgende casestudies. * Sterke nadruk op strategische argumentatie In de interviews komen verschillende redenen naar voren voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden. Ten eerste onderscheiden we morele redenen, die verwijzen naar het gewetensvolle besef dat men als leidinggevende ook bepaalde morele verantwoordelijkheden draagt (vgl. Lamm, 1986). Voorbeelden van morele redenen in deze casestudie zijn: “Wat mij het zeerst doet is dat de medewerkers met de kleinste mond en de minste opleiding de grootste klappen moeten opvangen” en “Medewerkers krijgen zo het gevoel dat ze er niet bij horen.” Ten tweede onderscheiden we economische redenen, die direct verwijzen naar kostenreducties en daarmee naar functionele verantwoordelijkheden van leidinggevenden. In de casestudie kan de opmerking “kosten verminderen speelt daarbij ook een belangrijke rol” als economische reden getypeerd worden. Opvallend is dat de geïnterviewde 67
Hoofdstuk 4 leidinggevenden bij het rekening houden met ingrijpende gevolgen slechts in zeer beperkt mate verwijzen naar morele of economische redenen. In verreweg de meeste interviews wordt gewezen op het strategische belang om rekening te houden met de gevolgen van het veranderingsproces. Dit belang wijst op een derde type van argumenten die wij met strategische redenen aanduiden. Zij verwijzen naar mogelijke voordelen voor de organisatie op de lange termijn. Voorbeelden uit de casestudie zijn: “Het rekening houden met de sociale consequenties kan weerstanden wegnemen” en “Indien een goede oplossing gevonden wordt, leidt dat tot verbeterde werkprestaties.” Strategische argumenten vinden hun oorsprong in de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden. Deze samenhang zorgt er voor dat het meewegen van morele verantwoordelijkheden op lange termijn ook in het belang van de organisatie is. Met andere woorden, het nastreven van morele verantwoordelijkheden leidt er soms toe dat op langere termijn ook aan functionele verantwoordelijkheden invulling wordt gegeven. In de volgende casestudies zullen we proberen te achterhalen waarop de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden gebaseerd is en onder welke omstandigheden deze samenhang aanwezig is. Tevens hanteren we in het vervolg het hier gemaakte onderscheid tussen drie typen van argumenten. * Meer gedaan dan het minimum, maar toch geen positieve reacties van medewerkers In de casestudie bij Akzo Nobel valt het op dat verschillende maatregelen zijn genomen die de meest ingrijpende gevolgen van het veranderingsproces verzachten. Hierdoor wordt tot op zekere hoogte met zorg omgegaan met medewerkers. Toch leidt dit nauwelijks tot positieve reacties van medewerkers. Een mogelijke verklaring voor het uitblijven van positieve reacties is dat leidinggevenden bij Akzo Nobel nauwelijks uiting geven aan hun zorg voor medewerkers. De meeste leidinggevenden, en met name de hoger geplaatsten, hebben een sterke oriëntatie op de formele normen van de organisatie. De opvatting van verantwoord handelen wordt, in eerste instantie, ingevuld op basis van de Rules of Conduct en de Sociale Regels van de Akzo Nobel organisatie. Dit kan de indruk bij medewerkers wekken dat leidinggevenden niet om hen geven, waardoor medewerkers als reactie zich ook niet betrokken voelen bij leidinggevenden en de organisatie. In dit verband is het relevant dat verschillende leidinggevenden aangeven dat er een (vertrouwens)kloof bestaat tussen medewerkers uit de productie en op het kantoor. Bij de volgende casestudies gaan wij na of er een verband is te ontdekken tussen het uiten van zorg en reacties van medewerkers. * Institutionalisering van de aandacht voor morele vraagstukken In de casestudie bij Akzo Nobel valt het op dat pas bij de opvang van de gevolgen rekening wordt gehouden met morele verantwoordelijkheden. Tijdens de voorafgaande fasen van het veranderingsproces, zoals het besluit tot verandering en de opzet en uitvoering ervan, is niet overwogen om het proces aan te passen en daarmee ingrijpende gevolgen voor medewerkers te voorkomen. Het lijkt er daarom op dat morele vraagstukken bij Akzo Nobel beschouwd worden als vragen met betrekking tot de opvang van negatieve gevolgen. Deze aandacht is bij Akzo Nobel Hengelo geïnstitutionaliseerd. De overlegstructuur zorgt ervoor dat bij de besluitvorming over ingrijpende organisatieveranderingen altijd op gevolgen voor medewerkers wordt gelet. Dit gebeurt via de commissie ‘personeelsplan 2000’, de begeleidingscommissie van de ondernemingsraad en het sociaal jaarplan. Deze institutionalisering zorgt er aan de ene kant voor dat de aandacht voor de opvang van gevolgen niet afhankelijk is van de 68
Case Akzo Nobel Hengelo opstelling van individuele leidinggevenden en daarmee ‘vergeten’ zou kunnen worden. Aan de andere kant zorgt deze institutionalisering er ook voor dat in de voorafgaande fases van het veranderingsproces minder of geen aandacht is voor het voorkomen van ingrijpende gevolgen. Bovendien kan door de institutionalisering een gevoel bij medewerkers ontstaan dat leidinggevenden niet betrokken zijn bij hen. De opmerking “indien beslissingen zijn ingebakken in een systeem komt het onpersoonlijker en zakelijker over” is in dit verband veelzeggend. Doordat in de volgende twee casestudies nauwelijks sprake is van institutionalisering kan deze notie daar niet verder onderzocht worden. Pas bij de Shell-casestudie wordt zij verder uitgewerkt. * Organisationele verantwoordelijkheid via training, informatiesystemen en controle Binnen Akzo Nobel Hengelo zijn verschillende systemen ontwikkeld, die erop gericht zijn om het meewegen van bepaalde verantwoordelijkheden te stimuleren. Binnen het QHSE-systeem worden verantwoordelijkheden op het gebied van kwaliteit, gezondheid, veiligheid en milieu benadrukt. Het QHSE-systeem hanteert daartoe technieken zoals controle van leidinggevenden via niet-financiële prestatie-indicatoren, leidinggevenden relevante gegevens zelf laten verzamelen en het verstrekken van overzichten aan leidinggevenden. Verder wordt binnen het MTQ-programma ook het nastreven van kwaliteit benadrukt. Dit programma richt zich daarbij vooral op trainingen van uitvoerende medewerkers en leidinggevenden (MTQ-training en situationeel leiderschap). Indien binnen Akzo Nobel Hengelo beoogt zou worden om morele verantwoordelijkheden voor medewerkers te stimuleren en te organiseren, kunnen in lijn met de andere programma’s ook trainingen, informatiesystemen en controlesystemen belangrijke hulpmiddelen zijn.
69
Hoofdstuk 4
70
5.
Case II: Verlaging van de arbeidskosten bij Asito To thine own self be true; and it must follow, as the night the day: thou canst not then be false to any man W. Shakespear, Hamlet, 1600
5.1.
Inleiding
Het onderzoek bij de Asito-organisatie is uitgevoerd in de periode van mei tot en met augustus 1996. De casestudie is verricht binnen een bredere opdrachtformulering waarbij de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie centraal staat. Hierdoor bevat de vragenlijst voor de interviews met leidinggevenden ook vragen die niet relevant zijn voor dit casestudieverslag. Op deze aanvullende vragen wordt in dit verslag niet ingegaan. Hier vermelden we de uitkomsten van de vragen met betrekking tot het aansturen van het geselecteerde veranderingsproces. In de Asito-casestudie gaat het dan om een veranderingsproces gericht op het verlagen van de arbeidskosten.
5.2.
De organisatie
Asito is in 1952 te Almelo opgericht. Oorspronkelijk had het bedrijf een duidelijk regionaal oogmerk, hetgeen ook blijkt uit de betekenis van de naam Asito: “Alle Stof In Twente Opruimen.” Het bedrijf groeide snel, niet alleen in termen van omzet en aantallen medewerkers, maar ook in het aantal soorten dienstverlening. Oorspronkelijk concentreerde het bedrijf zich op de schoonmaakbranche, maar inmiddels behoren ook beveiliging van bedrijfspanden, catering en het uitzenden van personeel tot het dienstenpakket van Asito. Ook bij concurrenten van Asito komt een dergelijke mix van diensten vaak voor. Inmiddels bestaat de organisatie uit meer dan 100 BV’s. De overkoepelende organisatie heet ‘Asito Dienstengroep’. Daaronder vallen ‘Asito Schoonmaak’, ‘Timing uitzendteam’, ‘Interwork detachering’, ‘Pluspartners’ (personeelsadvisering), ‘Optimaal Bewaking en Beveiliging’ en ‘Asito Catering’. Alle negentig schoonmaakfilialen die verspreid zijn over geheel Nederland vallen onder Asito Schoonmaak. Tevens behoort ‘Hemarco’ daarbij, een handels en inkoopmaatschappij die alle filialen van schoonmaakmiddelen voorziet. Wanneer naar de gehele organisatie verwezen wordt, zou officieel de naam ‘Asito Dienstengroep’ moeten worden gebruikt. In de praktijk en in dit verslag wordt wordt deze naam afgekort tot ‘Asito’. Eind 1996 werken bijna 10.000 medewerkers bij het bedrijf, naast 13.000 uitzendkrachten die via Timing Uitzendbureau voor derden werken. Veel van de medewerkers die voor Asito werken hebben een parttime-aanstelling. Omgerekend naar fulltime basis werken er in 1996 4.879 medewerkers bij Asito, tegen 4.146 in 1995 en 3.795 in 1994. Van oudsher zijn locaties dicht bij de klant, korte communicatielijnen en een strakke hiërarchie de pijlers van de organisatie. Sinds het midden van de jaren tachtig is 71
Hoofdstuk 5 dit aan het veranderen. Door de omvang van de organisatie en de hevige concurrentie die in de markt aanwezig is, voldoen de oude pijlers niet meer. In plaats van de strakke hiërarchie is gekozen voor intern ondernemerschap als belangrijkste pijler. Bedrijfsdelen moeten zelf de ruimte hebben om te bepalen hoe zij de klant het beste van dienst kunnen zijn. Dit neemt niet weg dat het prijsbeleid, marketing, automatisering en arbo-, milieu- en kwaliteitszorg door het hoofdkantoor bepaald worden. De oprichtereigenaar heeft zich formeel teruggetrokken, maar is nog wel betrokken bij het beleid van Asito. In de schoonmaakbranche is het gebruikelijk om ongeveer om de twee jaar een nieuwe offerteronde te houden, waarop de verschillende schoonmaakbedrijven kunnen intekenen. Na een hausse in de jaren tachtig, ingegeven door een trend om zich te beperken tot de kernactiviteiten waardoor schoonmaak wordt uitbesteed, vertoont de schoonmaakmarkt vanaf 1993 een minimale groei. In de loop van 1994, en nog sterker in 1995, vertaalt zich dat in het verlagen van de uurtarieven die in de markt gehanteerd worden. Anno 1996 kenmerkt de schoonmaakmarkt zich door verzadiging, waardoor groei voornamelijk gerealiseerd moet worden ten koste van de concurrentie. Ondanks de stagnerende markt vertoont Asito de afgelopen jaren constant een forse groei. De netto-omzet van het bedrijf is in 1996 gegroeid naar 265 miljoen, tegen 237 in 1995 en 212 in 1994. Het gros van deze omzet wordt gerealiseerd in schoonmaak. Het belang van de schoonmaakactiviteiten neemt in relatieve zin af, doordat de andere activiteiten nog sneller groeien. De activiteiten op het gebied van Human Resources, met name het uitzenden en detacheren van medewerkers en advisering op het gebied van arbo, milieu en personeelswerving, zorgen eind 1996 voor ongeveer 23 procent van de omzet. De overige activiteiten, catering en bewaking, zorgen in 1996 voor ongeveer drie procent van de omzet. In figuur 5-1 zijn de ontwikkelingen in de omzet van Asito weergegeven. Schoonmaak
Human Resources 32 (15,1 %)
Overige activiteiten 5 (2,4 %)
1994
175 (82,5 %)
1995 1996
Totaal 212
182 (76,8 %)
48 (20,3 %)
7 (2,9 %)
237
196 (74,0 %)
61 (23,0 %)
8 (3,0 %)
265
Figuur 5-1: Ontwikkeling van de netto-omzet van Asito (in miljoenen guldens) Asito behoort nu bij de drie grootste schoonmaakbedrijven in Nederland. De schoonmaakmarkt is nogal versnipperd. In Nederland hebben zeven bedrijven een omzet van meer dan 100 miljoen. Zij nemen daarmee slechts 30 procent van de totale markt voor hun rekening (jaarverslag 1996, p. 10).
5.3.
Het veranderingsproces
Door ontwikkelingen in wetgeving en de vraag van klanten hebben schoonmaakorganisaties de mogelijkheid om de arbeidskosten te verlagen. Mede door de versnippering in de schoonmaakbranche zijn er in elke regio in Nederland 72
Case Asito schoonmaakorganisaties die op deze ontwikkelingen inspringen en hun uurtarieven sterk verlagen. Er zijn voorbeelden bekend waarbij het aantal vierkante meters dat per uur moet worden schoongemaakt met dertig procent omhoog gaat tegen een vergoeding die twintig procent lager uitvalt. Door deze verlaging van uurtarieven ontstaat een marktdruk voor de concurrenten om mee te gaan in deze ontwikkeling. Deze marktdruk zorgt er voor dat schoonmaakbedrijven een betere prijs-kwaliteit verhouding moeten leveren. Dit kan door hogere prestatie-eisen te hanteren voor de medewerkers en door met goedkopere arbeidskrachten te gaan werken. Beide aanpassingen van de interne organisatie zorgen er voor dat de arbeidskosten verlaagd worden. Zeker in een bedrijfstak waarbij deze kosten meer dan tachtig procent van de totale kosten uitmaken, levert een kleine verlaging van de arbeidskosten een flink kostenvoordeel op. De verandering die bij de Asito-casestudie onderzocht is, heeft betrekking op deze verlaging van de arbeidskosten. De geselecteerde organisatieverandering heeft ingrijpende gevolgen voor medewerkers. Door de hogere prestatie-eisen neemt de werkdruk voor medewerkers toe, waardoor zij overspannen kunnen raken en het plezier in het werk kunnen verliezen. Bovendien leiden de hogere prestatie-eisen ertoe dat minder medewerkers nodig zijn om dezelfde prestaties te leveren. Hierdoor kunnen arbeidsplaatsen vervallen en mogelijk ontslagen noodzakelijk worden. Ook het inzetten van goedkopere arbeidskrachten leidt ertoe dat een deel van de reeds aanwezige medewerkers overbodig wordt. Bovendien komt dan het loon van alle medewerkers onder druk te staan. Tijdens de analyse van documenten en de interviews met leidinggevenden wordt uitgewerkt op welke wijze binnen Asito met de verlaging van de arbeidskosten wordt omgegaan.
5.4.
Context van het veranderingsproces
De beschrijving van de context van de geselecteerde verandering is gebaseerd op enkele oriënterende interviews, waaronder gesprekken met twee opdrachtgevers van Asito, en gegevens uit de volgende documenten: • (sociaal) jaarverslag Asito Dienstengroep, 1994 en 1996; • ondernemingsplan Asito; De juiste stap naar efficiënt schoonmaakonderhoud, 1994; • nota Flexibiliteit en zekerheid, 1995; • Service Management, maart 1996; • CAO in het schoonmaak- en glazenwassersbedrijf, geldig van 1-1-1995 t/m 31-121996; • afstudeerverslag van J.P. Foppen: Betrokken of vertrokken?; Een onderzoek naar de betrokkenheid onder de bedrijfsleiders van Asito Dienstengroep, Ter afronding van de studie Technische Bedrijfskunde, april 1997. 5.4.1. Directe invloed van stakeholders De leidinggevenden moeten bij het aansturen van de verandering rondom het verlagen van de arbeidskosten beslissen in hoeverre en op welke wijze zij morele verantwoordelijkheden meewegen. De handelingsruimte die zij daarbij hebben wordt ingeperkt door de invloed van machtige stakeholders. Hierna bespreken we de verschillende partijen die invloed hebben uitgeoefend op het verloop van het veranderingsproces. 73
Hoofdstuk 5 * Aandeelhouders & financiers Asito is van oudsher een familiebedrijf. De aandelen zijn volledig in het bezit van deze familie. De oprichter van de organisatie heeft zich sinds enkele jaren officieel teruggetrokken uit het managementteam. Hij is nog wel betrokken bij het opstellen van het beleid binnen Asito. In de documenten wordt bij het veranderingsproces gericht op het verlagen van de arbeidskosten alleen een invloed van de oprichter-eigenaar aangegeven ten aanzien van het prijsbeleid. De oprichter-eigenaar streeft er naar om het prijsbeleid voor grotere opdrachtgevers vanuit het hoofdkantoor te regelen en niet over te laten aan de bedrijfsleiders van de verschillende vestigingen. * Vakbonden De vakbonden hebben vooral invloed via de regelingen die in de CAO zijn opgenomen. Voor het veranderingsproces is het vooral van belang dat de basisuurlonen zijn vastgelegd in de CAO, waarbij het loon toeneemt naarmate de leeftijd en het aantal functiejaren stijgt (artikel 13). Indien een werkgever de loonkosten wil matigen kan dat door steeds opnieuw jonge medewerkers aan te stellen, zodat de functiejaren niet te veel oplopen. Een andere relevante regeling uit de CAO heeft betrekking op contractwisseling. “Bij heraanbesteding door de cliënt moet de werkgever zoveel mogelijk vervangende werkgelegenheid binnen de onderneming zoeken en aanbieden, terwijl de werkgever tevens bereid is in overleg te treden met de andere in het geding zijnde werkgever, teneinde zoveel mogelijk werkgelegenheid te behouden. Het bedrijf, dat een project waarbij tenminste tien werknemers betrokken zijn verwerft, is verplicht van het aantal arbeidsplaatsen dat na de wisseling op het project aanwezig is tenminste de helft aan te bieden aan werknemers van het andere betrokken bedrijf. Voor de medewerkers die ontslagen worden, is het bedrijf verplicht om bij het aannemen van werknemers zoveel mogelijk weer het eerst een arbeidsovereenkomst aan te bieden aan sollicitanten die bij vroegere gelegenheden wegens slapte in het bedrijf werden ontslagen” (artikel 45.1, 45.3 en 4.3). * Overheid In 1996 zijn er discussies over het verlagen van het minimumloon. Dit geeft schoonmaakorganisaties de mogelijkheid om goedkopere arbeidskrachten in te huren waardoor er nog meer druk zou komen om jeugdloners en andere goedkope arbeidskrachten in te zetten. Deze verlaging wordt niet doorgevoerd. Verder heeft de overheid geen directe invloed uitgeoefend op het veranderingsproces richting het verlagen van de arbeidskosten. * Klanten De klanten spelen een doorslaggevende rol bij het veranderingsproces. Daarbij valt het op dat er duidelijke verschillen zijn in de opstelling van klanten. Sommige klanten grijpen de verlaging van de uurtarieven aan om zo snel mogelijk een nieuwe offerteronde te houden en daarbij de kosten voor schoonmaak flink te reduceren. Vaak wordt daarbij in het contract een resultaatverplichting afgesproken tegen een vergoeding die veel lager ligt. Andere klanten gaan meer uit van een ‘partnershipgedachte’. Daarbij gaat de klant voor langere tijd een relatie aan met een bepaalde schoonmaakorganisatie en 74
Case Asito wordt in onderling overleg bepaald wat gedaan moet worden. Uiteraard kunnen kostenreducties daarbij ook een rol spelen, maar kenmerkend voor een partnershiprelatie is dat gestreefd wordt naar samenwerking, openheid en wederzijds voordeel (Service Management, maart 1996). De ontwikkeling waarbij partnership centraal komt te staan, gaat vaak samen met een ontwikkeling richting ketenverbreding. Dit houdt in dat een opdrachtgever probeert om samenhangende diensten bij dezelfde organisatie en dezelfde medewerkers uit te besteden. Een voorbeeld van ketenverbreding is een schoonmaakploeg die naast het schoonmaken van een gebouw, ook gordijnen wast, de planten water geeft, storingen signaleert et cetera. Het gaat om activiteiten die relatief eenvoudig aan het dienstenpakket van reeds aanwezige medewerkers kunnen worden toegevoegd, zodat synergie-effecten ontstaan. Nog een stap verder gaat het geïntegreerd uitbesteden van alle activiteiten die niet tot de kernactiviteit behoren. Bij deze vorm van samenwerking besteedt een opdrachtgever niet alleen de uitvoering van nevenactiveiten uit, maar ook het management van die activiteiten. De regie en controle blijft in handen van de opdrachtgever. De ontwikkeling richting geïntegreerd uitbesteden staat in Nederland nog in de kinderschoenen, maar kan in de toekomst een grote vlucht nemen8. In het kader van deze laatste ontwikkeling is het relevant dat Asito en haar grootste concurrenten een combinatie nastreven van activiteiten op de gebieden van schoonmaak, catering, bewaking en personeelsvoorziening. Gezien deze verschillen in de opstelling kunnen klanten zowel een stimulerende als een remmende werking op het verlagen van de arbeidskosten. * Leveranciers Bij de leveranciers spelen met name de uitzendbureaus een rol bij het veranderingsproces richting het verlagen van de kosten van medewerkers. Zij bieden schoonmaakbedrijven de mogelijkheid om via het inhuren van uitzendkrachten onder de bepalingen van de CAO uit te komen. Dit kan zelfs voor een langere periode indien een payroll-constructie wordt toegepast. Dit houdt in dat medewerkers een arbeidsovereenkomst sluiten met een uitzendbureau, waarbij zij voor langere tijd worden ingezet bij een schoonmaakorganisatie. De CAO van de schoonmaakbranche legt het inhuren van uitzendkrachten wel aan banden. Er wordt gesteld dat “de werkgever slechts in uitzonderingsgevallen, indien hier voor de oplossing van incidentele, kortstondige problemen niet aan valt te ontkomen, gebruik zal maken van uitzendkrachten. Bovendien zal bij ten hoogste 7,5 procent van het totaal aantal werkuren van de onderneming gebruik worden gemaakt van uitzendkrachten” (artikel 46.5). * Topmanagement Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de gehele Asito-organisatie. De leden van het managementteam worden daardoor als leidinggevenden meegenomen, zodat hun invloed op de besluitvorming in de paragraaf ‘interviews met leidinggevenden’ naar voren komt. 8
In een artikel in De Volkskrant van 22 juni 1996 wordt gewezen op de komst van Amerikaanse ondernemingen die deze vorm van dienstverlening (integrated facility management) ook in Nederland gaan aanbieden.
75
Hoofdstuk 5 5.4.2. Invloed van het organisatorisch kader De keuzevrijheid van leidinggevenden wordt tevens beperkt door de context op organisatieniveau. Het gaat dan om de kaders die geschapen zijn in de vorm van normen van de organisatie, procedures rondom de besluitvorming, training in vaardigheden, de verdeling van middelen en controle- en beloningssystemen. * Organisatiewaarden en het ethische klimaat Binnen de Asito-organisatie wordt in feite een tweesporenbeleid gevolgd ten aanzien van het veranderingsproces. Aan de ene kant worden kostenreducties sterk benadrukt, doordat bedrijfsleiders die slechte financiële resultaten boeken onder curatele kunnen worden gesteld. Daarentegen kunnen bedrijfsleiders die goede financiële resultaten boeken via een tantième-systeem worden beloond. Aan de andere kant benadrukt het ondernemingsplan uit 1994 het belang van de betrokkenheid van medewerkers en het vinden van innovatieve oplossingen voor problemen in de bedrijfsvoering. Dit blijkt uit de missie die vanaf 1994 gehanteerd wordt binnen de Asito-organisatie: “Asito is een vooraanstaand bedrijf op het gebied van schoonmaakdienstverlening. Het is onze missie om het niveau van onze dienstverlening voortdurend te verbeteren, om zo op de meest effectieve en efficiënte wijze aan de behoeften van onze klanten te voldoen. Dit zal ons in staat stellen onze toonaangevende positie van kwalitatief hoogwaardige schoonmaakdienstverlener verder te versterken en daarmee de continuïteit te waarborgen. (..) Teneinde de kwaliteit van de dienstverlening voortdurend te verbeteren, is ons strategisch beleid gebaseerd op drie speerpunten: klantgerichtheid, betrokkenheid en innovatie” De betrokkenheid als speerpunt van het strategisch beleid wordt als volgt omschreven: “De medewerkers vormen ons belangrijkste kapitaal! Alleen goed gemotiveerde en goed opgeleide medewerkers, die zich betrokken voelen bij onze onderneming, kunnen de echte dienstverleningsgedachte gestalte geven. Door te investeren in onder meer opleiding en training en door het handhaven van een prettig arbeidsklimaat, wil Asito een omgeving scheppen waarin de motivatie en de kwaliteiten van al haar medewerkers optimaal tot hun recht komen. Alleen met de volledige inzet en flexibiliteit van iedereen in onze organisatie zullen wij in staat zijn de dienstverlening daadwerkelijk af te stemmen op de wensen van de klant” (ondernemingsplan Asito 1994, p. 3). * Procedures voor besluitvorming Sinds enkele jaren vormt het concept ‘intern ondernemerschap’ de basis voor de organisatieopzet. Daarbij stuurt het hoofdkantoor de filialen aan door een geschikte mix te zoeken tussen de vier R’s van intern ondernemerschap: Richting geven, Ruimte geven, Resultaat geven en Rekenschap vragen (During, 1992). De organisatieopzet gebaseerd op intern ondernemerschap zorgt er voor dat bedrijfsleiders een grote mate van vrijheid hebben om zelf te bepalen hoe zij hun bedrijfsvoering willen inrichten. Of zij gebruik maken van de mogelijkheden om uitzendkrachten en jeugdloners in te zetten mogen zij zelf beslissen. Het hoofdkantoor geeft wel enkele richtlijnen waarbinnen bedrijfsleiders moeten opereren. Ten eerste hebben die richtlijnen betrekking op het beleid van de organisatie om aandacht te hebben voor innovatie, klantgerichtheid en betrokkenheid van medewerkers. Ten tweede liggen de bevoegdheden ten aanzien van het prijsbeleid bij het hoofdkantoor. Bij grote opdrachtgevers stelt het hoofdkantoor de 76
Case Asito offerte op en bij opdrachten met een omzet tot fl 100.000,= is de bedrijfsleider zelf verantwoordelijk voor het contractbeheer (Foppen 1997, p. 53-54)). * Training in een verantwoorde omgang Vanuit de filosofie van het ondernemingsplan krijgen bedrijfsleiders training in de wijze waarop zij aandacht kunnen besteden aan innovatie, klantgerichtheid en betrokkenheid van medewerkers. De meeste trainingen worden in het opleidingscentrum van Asito verzorgd. Daarnaast komen alle bedrijfsleiders met de hogere leidinggevenden twee maal per jaar bij elkaar op een ‘bedrijfsleidersdag’. Op deze dagen staat één van de speerpunten van het ondernemingsplan centraal met het doel om goede en innovatieve ideeën uit te wisselen. * Beschikbaarheid van middelen De beschikbare middelen hebben voor alle filialen invloed op de beslissingsruimte van leidinggevenden, doordat bedrijfsleiders niet zelf de contractafspraken met grotere opdrachtgevers kunnen bepalen. Indien de uurtarieven in de contracten verlaagd worden, moeten de bedrijfsleiders zien te regelen dat daaraan tegemoet wordt gekomen. Door deze opzet van de besluitvormingsprocedure hebben bedrijfsleiders bij grotere opdrachtgevers niet de mogelijkheid om er voor te kiezen om de uurtarieven niet of minder te verlagen. Verder hebben de beschikbare middelen geen specifieke invloed voor de schoonmaakfilialen omdat er sprake is van een gezonde financiële situatie, voldoende tijd om beslissingen te nemen en een goed werkend informatiesysteem. * Controle- en beloningssystemen Bedrijfsleiders en districtdirecteuren worden gecontroleerd en beloond op basis van financiële maatstaven. Dit is formeel geregeld in het tantièmesysteem van Asito dat van toepassing is op medewerkers met een functie van bedrijfsleider of hoger. Tijdens de periode waarin de casestudie is uitgevoerd staat de opzet van het tantièmesysteem ter discussie. Daarbij wordt overwogen om naast financiële ook andere criteria te hanteren als grondslag voor de beloning. Criteria die daarbij genoemd worden zijn verloop en verzuim van medewerkers, aanvullende werkzaamheden naast schoonmaak en behoud van contracten. Bij dit nieuwe controle- en beloningssysteem moeten van te voren afspraken worden gemaakt met de betrokken leidinggevenden, waarbij streefcijfers worden vastgelegd. Achteraf kan zo geëvalueerd worden in hoeverre deze streefcijfers bereikt zijn. 5.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces * Besluit tot de verandering Binnen Asito wordt gedeeltelijk meegegaan in de ontwikkeling om de arbeidskosten te verlagen. De uurtarieven die bij het calculeren van een offerte gehanteerd worden, zijn de afgelopen jaren omlaag gegaan. Ook vertoont het aantal uitzendkrachten die voor de schoonmaakfilialen van Asito werken een stijgende lijn. Het aantal directe en fulltime medewerkers blijft in 1996 vrijwel constant (jaarverslag 1996, p. 5, 11 en 13). Verder wordt in het ondernemingsplan gesteld: “In 1996 dwong de markt ons om wederom de nodige aandacht te besteden aan flexibiliteit van het personeelsbestand. Dit houdt in dat 77
Hoofdstuk 5 van bestaande medewerkers steeds vaker wordt verwacht dat zij op wisselende tijden werken, gedurende een variërend aantal uren” (idem, p. 12). Naast het verlagen van de arbeidskosten is er ook een andere mogelijkheid om aan de concurrentiedruk tegemoet te komen. Door het slimmer organiseren van de werkzaamheden en het creëren van synergie-effecten bij geïntegreerd uitbesteden, kan een betere prijs-kwaliteitverhouding verkregen worden, zonder dat dat gepaard gaat met een hogere werkdruk en het inzetten van goedkope arbeidskrachten (Foppen 1997, p. 12 en 62). In de documenten zijn geen aanwijzingen gevonden die erop wijzen dat Asito bij het besluit tot verandering op basis van morele verantwoordelijkheden stelling neemt tegen de ontwikkeling om de arbeidskosten te verlagen en kiest voor het creëren van synergieeffecten. Wel wordt in het ondernemingsplan onderkend dat een goede omgang tot de noodzakelijke betrokkenheid van medewerkers leidt. * Opzet van het veranderingsproces Het veranderingsproces om de kosten van medewerkers te verlagen is geheel opgezet volgens het algemene beleid van Asito gericht op intern ondernemerschap. Het hoofdkantoor geeft enkele duidelijke richtlijnen, vooral ten aanzien van het prijs- en kwaliteitsbeleid en het uitbrengen van de offertes voor grote opdrachtgevers. Binnen deze kaders krijgen de bedrijfsleiders ruimte om zelf te bepalen op welke wijze de dienstverlening wordt opgezet. Dit impliceert dat de inkomsten voor een filiaal veelal door het hoofdkantoor worden bepaald, terwijl de kosten van een filiaal afhankelijk zijn van de keuzes van de bedrijfsleider. * Uitvoering van het veranderingsproces Bij de uitvoering van het veranderingsproces kunnen verschillen ontstaan tussen de wijze waarop de bedrijfsleiders met de verandering richting het verlagen van de arbeidskosten omgaan. Bedrijfsleiders kunnen de oplossing zoeken in het verlagen van de loonkosten door veel jeugdige uitzendkrachten in te schakelen. Ook kunnen bedrijfsleiders de oplossing zoeken in het creëren van synergie-effecten en het motiveren van medewerkers om aan de verhoogde eisen tegemoet te komen. Dit verschil in aanpak is inherent aan een opzet van de organisatie gebaseerd op intern ondernemerschap. Bedrijfsleiders krijgen de ruimte om binnen de gestelde kaders zelf met de oplossing te komen die volgens hen het meest geschikt is. Het ondernemingsplan (1994) en het jaarverslag (1996) wijzen daarbij zowel op het meegaan in het verlagen van de arbeidskosten als op het creëren van synergie-effecten, om daarmee aan de verwachtingen van de klant tegemoet te kunnen komen. * Opvang van de gevolgen van de verandering Voor de organisatie levert de verandering van het verlagen van de arbeidskosten zowel positieve als negatieve gevolgen op. Positief is dat Asito met redelijk concurrerende offertes kan komen en daardoor voldoende opdrachten kan binnenhalen. Negatieve consequenties zijn dat de marges kleiner worden, dat de kwaliteit van het werk kan afnemen indien te hoge prestatie-eisen gesteld worden en dat mogelijk meer verloop en verzuim ontstaat onder medewerkers door toenemende werkdruk. Voor medewerkers is het natuurlijk ook van belang dat er voldoende opdrachten worden binnen gehaald, omdat er zonder opdrachten geen werk zou zijn. De voorwaarden waaronder de opdrachten worden binnengehaald (waarbij de uurtarieven 78
Case Asito worden verlaagd) hebben echter ingrijpende gevolgen voor de werkwijze van medewerkers en voor de samenstelling van het personeelsbestand. Ten eerste leidt het ertoe dat de werkdruk toeneemt doordat het aantal vierkante meters dat per uur moet worden schoongemaakt, wordt verhoogd. Deze werkdruk kan er toe leiden dat de medewerkers overspannen raken, stress-verschijnselen gaan vertonen en minder plezier in het werk hebben. Ten tweede leidt het verlagen van de uurtarieven ertoe dat de kosten gereduceerd moeten worden. Dit kan door het aannemen van jonge, goedkope arbeidskrachten (jeugdloners) waardoor oudere, maar ook duurdere medewerkers minder ingezet worden. Bovendien bestaat de kans dat met minder medewerkers hetzelfde werk gedaan moet worden, zodat een aantal medewerkers boventallig wordt. Tot slot komt er ook meer druk op het salaris van medewerkers. De gevolgen van het verlagen van de arbeidskosten voor de organisatie en voor medewerkers staan weergeven in figuur 5-1. Gevolgen voor de organisatie + Concurrerende prijs + Hogere arbeidsproductiviteit - Meer verloop en verzuim - Mogelijk lagere kwaliteit - Smallere marges
Gevolgen voor medewerkers + Werk blijft grotendeels behouden - Meer werkdruk en stress - Minder plezier in het werk - Mogelijk ontslagen nodig - Druk op loon
Figuur 5-2: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Asito
5.5.
Tussenbeschouwing over verantwoord handelen
* Mogelijke spanning tussen verantwoordelijkheden Bij het aansturen van het veranderingsproces kan een spanning ontstaan tussen de functionele en morele verantwoordelijkheden. De functionele verantwoordelijkheden van de leidinggevenden hebben bij deze verandering betrekking op het binnenhalen van voldoende opdrachten en zorgen dat bij die opdrachten een goed rendement gerealiseerd wordt. De morele verantwoordelijkheden die bij de organisatieverandering onderkend kunnen worden, hebben vooral betrekking op het voorkomen van een te hoge werkdruk voor medewerkers, het zorgen voor voldoende werkgelegenheid voor de huidige medewerkers en het betalen van een redelijk loon. Indien er voor gekozen wordt om de druk vanuit de markt op te vangen door het verlagen van de arbeidskosten, staan de functionele en morele verantwoordelijkheden tegenover elkaar. Het verlagen van de arbeidskosten beoogt het behalen van een goed rendement, maar leidt tegelijkertijd tot een hogere werkdruk voor medewerkers en het inzetten van nieuwe, goedkope arbeidskrachten. Bij deze verandering lijkt het daarom onvermijdelijk om een keuze te maken tussen de verschillende verantwoordelijkheden. Het beter voldoen aan functionele verantwoordelijkheden houdt dan in dat minder goed voldaan kan worden aan morele verantwoordelijkheden. * Minimumscenario Indien Asito bij de organisatieverandering volgens het minimumscenario zou handelen, dan zouden alle mogelijkheden die de context biedt om de kosten te drukken benut 79
Hoofdstuk 5 worden. Dit betekent dat Asito de prestaties die medewerkers moeten leveren zo ver mogelijk zou opschroeven, zoveel mogelijk gebruik zou maken van het inzetten van goedkope uitzendkrachten en zich bij het betalen van het loon strikt zou houden aan de bepalingen uit de CAO * Aanwijzingen voor verantwoord handelen Uit de analyse van de documenten blijkt dat de mate waarin bij Asito meer wordt gedaan dan het minimumscenario afhankelijk wordt gemaakt van de opstelling van bedrijfsleiders. De contracten die worden afgesloten en de voorwaarden die daarin zijn opgenomen worden weliswaar grotendeels door het hoofdkantoor opgesteld, maar de wijze waarop daar invulling aan wordt gegeven, wordt door de bedrijfsleiders bepaald. Daarbij kunnen ze er voor kiezen goedkope arbeidskrachten in te zetten, prestatie-eisen te verhogen of via andere wegen een goed rendement te behalen. De keuzes die leidinggevenden maken en de afwegingen daarbij worden in de volgende paragraaf uitgewerkt.
5.6.
Interviews met leidinggevenden
In de periode tussen 25 juni en 12 juli 1996 zijn de interviews gehouden. Er zijn gesprekken gevoerd met vier bedrijfsleiders en twee districtdirecteuren van de schoonmaakorganisatie. Tevens is het management van drie dochterorganisaties geïnterviewd en zijn op het hoofdkantoor gesprekken gevoerd met de algemeen directeur, de directeur personeelszaken en de kwaliteitsmanager. Net als bij de vorige casestudie is een groepering aangebracht om de anonimiteit van de geïnterviewden te waarborgen. De laatste drie leidinggevenden worden gezamenlijk aangeduid met ‘hogere leidinggevenden’. De drie geïnterviewde managers van dochterorganisaties worden bij de groep ‘bedrijfsleiders’ meegenomen. De twee districtdirecteuren vormen een aparte groep met de naam ‘districtdirecteuren’. Via de interviews is geprobeerd een dwarsdoorsnede te maken van de organisatie, zowel in geografische als in functionele zin. Net als bij de Akzo Nobel-case worden bij de weergave van de interviews interpreterende opmerkingen weergegeven via inspringende, cursieve tekstblokken. 5.6.1. Meewegen van morele verantwoordelijkheden Het meewegen van morele verantwoordelijkheden bij de organisatieverandering gericht op het verlagen van arbeidskosten komt op verschillende manieren naar voren. Ten eerste geven drie bedrijfsleiders en een districtdirecteur aan dat de meeste medewerkers de CAO niet kennen. “Als je een maximale winst wil, is daar nog veel te halen. Maar ik heb bewust nooit geprobeerd om misbruik te maken van deze onwetendheid van medewerkers.” Van deze leidinggevenden geven twee bedrijfsleiders aan dat zij “zelf de belangrijkste rechten uit de CAO verspreiden.” Een andere bedrijfsleider merkt op dat hij een keer had meegemaakt dat “achteraf bleek dat medewerkers te weinig loon hadden gekregen. Dat heb ik toen op eigen initiatief hersteld, in plaats van af te wachten om te kijken of medewerkers er zelf achter zouden komen.” Ten tweede wijzen een bedrijfsleider en een hogere leidinggevende bij morele verantwoordelijkheden voor medewerkers meteen op “de verantwoordelijkheid om het salaris voor medewerkers conform de CAO en op tijd te betalen.” Daarnaast wordt 80
Case Asito gewezen op de verantwoordelijkheden om met respect met elkaar om te gaan, trainingen te geven, aandacht voor medewerkers te hebben en om medezeggenschap en plezier in het werk te stimuleren. Ook stelt een andere hogere leidinggevende dat “medewerkers recht hebben op een eerlijke behandeling en om te weten waar ze aan toe zijn. Dit betekent ook dat je niet mooi weer gaat spelen indien je weet dat er een storm op komst is.” Ten derde merkt een bedrijfsleider op dat bij een dergelijk veranderingsproces de druk ontstaat om werktijden te gaan opsplitsen waardoor medewerkers met gebroken uren moeten werken, het zogenaamde ‘sprokkelwerk’. Hij geeft aan: “Bij de planning van het werk geef ik medewerkers zoveel mogelijk aaneengesloten uren om daarmee sprokkelwerk tegen te gaan.” Ten vierde wijzen drie bedrijfsleiders, een districtdirecteur en een hogere leidinggevende op de mogelijkheid om “via uitzendconstructies de regelgeving (CAO) te ontduiken.” Dit kan via de zogenaamde ‘payroll-constructies’. Er wordt verschillend omgegaan met deze mogelijkheid. Eén van deze bedrijfsleiders geeft aan dat hij “streeft naar het inzetten van eigen personeel en de laatste twee jaar is geen gebruik gemaakt van uitzendkrachten.” Een andere bedrijfsleider en een hogere leidinggevende merken op dat zij “de CAO strakker naleven dan voorheen.” Twee andere bedrijfsleiders geven aan dat zij wel gebruik maken van payroll-constructies, “niet om de CAO te ontduiken maar om flexibel te kunnen inspelen op een veranderende vraag.” Eén van deze bedrijfsleiders merkt op dat bij zijn filiaal tegenwoordig “al het vertrekkend personeel wordt opgevuld met uitzendkrachten via een payroll-constructie. Momenteel wordt 35 procent van de benodigde arbeidstijd ingevuld via uitzendkrachten.” Deze bedrijfsleider geeft zelf ook aan dat dit “niet in strijd is met de CAO omdat de norm van maximaal 7,5 procent geldt als gemiddelde voor de gehele onderneming.” Ten aanzien van de wijze waarop morele verantwoordelijkheden kunnen worden meegewogen worden vooral opmerkingen gemaakt over het bepalen van een grens. “Je moet weten wat nog reëel is.” Het gaat er volgens één districtdirecteur om “dat je nagaat of je gedaan hebt wat je moet doen. Dit kun je bepalen door bij jezelf te rade te gaan en consequenties te doordenken van verschillende scenario’s.” Een bedrijfsleider merkt op dat ook medewerkers kunnen aangeven wanneer een morele grens overschreden dreigt te worden. “Medewerkers moeten ook ‘Nee’ durven zeggen.” Tot slot merkt een andere bedrijfsleider op dat het “niet nodig is om met de vuist op tafel te slaan, indien medewerkers kennis hebben van de situatie waarin de bedrijfsleider zich bevindt.” In de voorgaande alinea wordt gewezen op twee fora voor het bepalen van verantwoordelijkheid, namelijk ‘eigen geweten’ en ‘betrokken medewerkers’. 5.6.2. Gehanteerde argumenten In de interviews is gevraagd of en waarom leidinggevenden al dan niet meegaan in de ontwikkeling om de arbeidskosten te verlagen. De geïnterviewde leidinggevenden geven vrijwel alleen argumenten die tegen de verandering pleiten. • “De werkdruk van medewerkers kun je niet straffeloos opvoeren” • “Het tegemoet komen aan de wensen van medewerkers is belangrijk om ze te binden aan de organisatie”
81
Hoofdstuk 5 • • • • • • • • •
• • • • • •
“Opdrachtgevers verwachten vakbekwaam personeel en geen onervaren uitzendkrachten” “Goede fulltimers moet je meer betalen anders hou je ze niet” “Het is ook goed voor Asito om niet mee te gaan in het duiken van de prijzen. Het is beter om het eigene beter te profileren” “De kwaliteit van het uitzendpersoneel is stukken lager en je moet telkens opnieuw medewerkers inwerken” “Begrip kweken voor veranderingen is ook voordelig omdat medewerkers anders met de ‘letter van de wet’ komen” Een opdrachtgever stelde dat "efficiëntie-voordelen niet meer te behalen zijn in graduele verhogingen van prestatie-eisen, maar gezocht moeten worden in een slimmere organisatie van uit te besteden diensten” “Concurrenten schrijven in op irreële tarieven. Daarin kun je niet meegaan” “Er is een toenemende druk uit de markt om uurtarieven te verlagen, maar klanten komen daarop terug” “Medewerkers willen pas meewerken aan een verandering indien je ze een stuk zekerheid biedt. De wijze van omgang met medewerkers is heel belangrijk voor de motivatie van medewerkers. Daarbij gaat het om de indruk die de medewerkers daarvan hebben” “Indien je een goed sociaal beleid voert willen medewerkers meegaan in veranderingen. Medewerkers zijn vaak zelfs flexibeler dan de CAO” “Als je als organisatie roept “Ja, het kan inderdaad voor minder kosten en meer vierkante meters schoonmaak per uur”, hoe kun je dan nog het vertrouwen van medewerkers winnen?” “Het is beter om heel de mens te gebruiken. Nu wordt er erg snel van uitgegaan dat iemand iets niet kan terwijl hij of zij in het privé-leven van alles kan” “Sprokkelwerk moet worden voorkomen, omdat het lichaam dat niet aankan” “Je moet ernaar streven om medewerkers een volwaardige baan te geven” “Het is onrechtvaardig om de druk van de toenemende concurrentie af te wentelen op medewerkers. Daarom zoeken wij de oplossing in het slimmer organiseren van de dienstverlening en het bezuinigen op hulpmiddelen”
Op basis van de casestudie bij Akzo Nobel is een onderscheid aangebracht tussen morele, strategische en economische argumenten. De laatste vier redenen die gegeven worden door twee hogere leidinggevenden, een districtdirecteur en een bedrijfsleider hebben betrekking op morele argumenten. Alle argumenten daarvoor verwijzen naar voordelen voor de organisatie op de lange termijn en zijn daarmee strategische argumenten. Deze argumenten komen uit interviews met twee hogere leidinggevenden, een districtdirecteur en vijf bedrijfsleiders. Verder verwijzen een districtdirecteur en een bedrijfsleider naar economische argumenten voor het met zorg omgaan met medewerkers. Het gaat daarbij om de opmerking dat “de verandering direct besparingen oplevert voor de organisatie.” Ook in deze casestudie wijzen de leidinggevenden overwegend naar strategische argumenten om morele verantwoordelijkheden mee te wegen in de besluitvorming.
82
Case Asito In twee interviews komen argumenten naar voren die juist voor het inzetten van uitzendkrachten pleiten. Ten eerste wijst een bedrijfsleider op de positieve ervaringen met het inzetten van uitzendkrachten die op payroll-basis zijn aangesteld. Hij had “van te voren wel problemen verwacht, maar het eerste probleem moet nog komen.” Deze opmerking staat haaks op de opmerking dat de kwaliteit van het werk van uitzendkrachten stukken lager zou zijn. Ten tweede wijst een andere bedrijfsleider erop dat “arbeidsflexibilisering aansluit bij de wensen van sommige medewerkers. Daarom wordt gezocht naar medewerkers die graag s’ochtends vroeg willen werken. Dat zijn vaak getrouwde vrouwen die er een paar uur bij willen werken.” De afweging of het inzetten van goedkope uitzendkrachten wel of niet gewenst is, wordt vooral beoordeeld op basis van de perceptie van het gevolg daarvan voor de motivatie en prestatie van medewerkers. Deze perceptie verschilt bij leidinggevenden van Asito, doordat de meesten van mening zijn dat het een negatief effect heeft op de prestaties, terwijl twee geïnterviewden juist overtuigd zijn van een positief effect. De argumenten voor het al dan niet meewegen van morele verantwoordelijkheden hebben soms betrekking op een verwijzing naar de context. Een hogere leidinggevende merkt op: “Je ziet wel een verzakelijking in de arbeidsmarkt. Denk daarbij aan de verandering van de ziektewet en de mogelijkheden om via uitzendconstructies CAO’s te ontduiken.” Twee bedrijfsleiders geven aan dat “zij er wel naar streven om meer te doen dan de minimale eisen, maar dat dat door de gehele situatie moeilijk wordt gemaakt.” Ook werd door een districtdirecteur gesteld dat “marktvervuiling door concurrenten de druk opvoert om zelf ook met jeugdloners te gaan werken.” Tot slot wordt door een hogere leidinggevende en een bedrijfsleider beargumenteerd waarom bij de opzet van een veranderingsproces geen morele verantwoordelijkheden behoren te worden meegewogen. De hogere leidinggevende stelt nadrukkelijk: “Ik ken maar één rechtvaardigheid; die van het bedrijf.” Dit betekent in zijn ogen dat “bij een organisatieverandering op zich alleen op het organisatiebelang gelet moet worden. Pas bij de gevolgen van die verandering komt ook een rechtvaardigheid ten aanzien van medewerkers naar voren.” 5.6.3. Strategieën bij het omgaan met morele vraagstukken Tijdens de interviews worden verschillende strategieën genoemd om oplossingen te vinden voor de morele vraagstukken die ontstaan bij het veranderingsproces. Ten eerste wijst een hogere leidinggevende erop dat het volgens hem “altijd zo is dat iemand de prijs betaald. Bij arbeidsflexibilisering zijn dat de nieuwe medewerkers. Het gaat er dan om of je dat als maatschappij toestaat of dat je het wilt opbrengen om die ontwikkeling tegen te gaan.” Deze overweging vormt voor hem ook de aanleiding om voor het algemeen verbindend verklaren van CAO’s te pleiten. Ten tweede wordt er door twee bedrijfsleiders, een districtdirecteur en een hogere leidinggevende op gewezen om door middel van een partnership met klanten de druk vanuit de markt te weerstaan. “Door partnership met klanten staat de prijs niet echt onder druk.” “Bij problemen proberen we die eerst op te lossen via gesprekken met de klant en medewerkers. Pas in laatste instantie halen wij de letter van het contract erbij.” Daarnaast wijst één districtdirecteur erop dat “Asito zou kunnen proberen om afspraken te maken met concurrenten om daarmee de druk op de prijzen wat weg te nemen.” Deze laatste mogelijkheid wordt bij Asito nog niet benut. 83
Hoofdstuk 5 Ten derde wordt er door twee bedrijfsleiders en een districtdirecteur op gewezen dat het door groei van de organisatie gemakkelijker is om aan wensen van medewerkers tegemoet te komen. “Door groei van de organisatie konden de medewerkers bij het verliezen van een opdrachtgever redelijk eenvoudig herplaatst worden.” “Het is handig voor het vinden van een verantwoorde oplossing dat het een rijke organisatie is.” Het vaakst wordt er door leidinggevenden van alle niveaus op gewezen om via synergie-effecten een win-win situatie te creëren en op die manier de druk om de arbeidskosten te verlagen op te vangen. • “Via intern ondernemerschap proberen om de kosten laag te houden en een goede dienstverlening te leveren” • Problemen oplossen door “de kracht van loyaliteit van medewerkers in te zetten” • “Bewust schoonmakers zoeken die juist op flexibele tijden willen werken” • “In onderling overleg is veel te regelen” • “Schiphol is gekozen tot schoonste luchthaven van Europa en tweede in de wereld. Dat moet je dan ook communiceren naar de medewerkers, zodat ze trots zijn om daar deel van uit te maken” • “De marktdruk moet je niet opvangen door het opvoeren van prestatie-eisen, maar door het creatief zoeken naar oplossingen. Bijvoorbeeld door het toevoegen van activiteiten en het slimmer organiseren van de werkzaamheden” • “Indien je als leidinggevende een open opstelling hanteert, ontstaat vanzelf ook een meer meegaande houding bij medewerkers, ondernemingsraad en vakbonden” Naast de strategie om via het creëren van synergie-effecten een oplossing te vinden wordt in de interviews ook gewezen op strategieën om via afspraken met klanten en concurrenten, via het beïnvloeden van de bredere context, via groei van de organisatie en via het simpelweg accepteren van de ontwikkeling om de arbeidskosten te verlagen een oplossing te vinden voor de morele vraagstukken bij het veranderingsproces. 5.6.4. Reactie van medewerkers Voor een belangrijk deel is de relatie tussen verantwoord omgaan met medewerkers en het succes van de organisatieverandering al bij de argumenten en strategieën aan bod gekomen. De argumenten die wezen op een voordeel voor de organisatie bij het meewegen van morele verantwoordelijkheden benadrukken deze relatie. Ook de strategieën die betrekking hebben op het creëren van een win-win situatie wijzen op een positief verband tussen verantwoord handelen en het succes van veranderingen. In de interviews komt een aantal aanvullende opmerkingen naar voren. Een hogere leidinggevende merkt op: “Mensen willen pas meewerken aan een organisatieverandering als ze een stuk zekerheid krijgen.” Later benadrukte dezelfde leidinggevende dat “medewerkers de indruk moeten hebben dat je zorgvuldig met het personeel omgaat. Het is niet voldoende dat je het doet, maar je moet medewerkers er ook van overtuigen.” Dit wordt geïllustreerd door voorbeelden uit andere interviews. • “Goede omgang leidt tot betrokkenheid van medewerkers. Na het verliezen van een opdracht was er zelfs een medewerker die aanbood in dienst te blijven zonder salaris te ontvangen, om daarmee te wachten totdat ergens een plaats vrij komt” • “Wij hebben een vrij laag verloopcijfer omdat medewerkers zien dat de bedrijfsleider niet bij het minste naar uitzendkrachten grijpt” 84
Case Asito • •
•
“Hoe flexibeler het personeel moet zijn, hoe belangrijker binding wordt” “Je moet proberen om juist ook bij de verliesgevende organisatiedelen medewerkers inzicht te geven in de context om daarmee begrip te kweken voor vervelende maatregelen. Bijvoorbeeld door financiële cijfers bekend te maken en door ontwikkelingen in de markt open te bespreken” “Bij een goed sociaal beleid, weten medewerkers wat zij aan de organisatie hebben en valt er ook met medewerkers te praten indien er problemen ontstaan”
Daarnaast stellen een bedrijfsleider en een districtdirecteur dat medewerkers in de eerste plaats een financiële betrokkenheid hebben. Deze districtdirecteur stelt ook dat “ondanks een flexibele inzet en veel uitzendkrachten er toch geen problemen ontstaan.” Bij het effect op langere termijn wordt erop gewezen dat het niet alleen gaat om de wijze waarop leidinggevenden met medewerkers omgaan, maar ook om de indruk die medewerkers daarvan hebben. Deze indruk heeft een belangrijke invloed op de opstelling van medewerkers ten aanzien van de verandering. Hierbij wijzen de interviews niet eenzijdig op het voorkomen van de gevolgen van de verandering, omdat ook een meewerkende opstelling van medewerkers wordt verkregen in twee filialen die volop meegaan in de ontwikkeling om de arbeidskosten te verlagen. 5.6.5. Member Check Het verslag van de casestudie is besproken met de algemeen directeur van Asito. Wat hem het meest aanspreekt zijn de opmerkingen over het bieden van een kader vanuit de top van de organisatie zodat bedrijfsleiders vervolgens de ruimte binnen dat kader kunnen opvullen via eigen initiatieven. “Ten aanzien van de financiële, zakelijke aspecten is het vrij eenvoudig om ruimte te geven en de omgang te controleren. Ten aanzien van de zachte, morele aspecten is dat veel moeilijker te realiseren.” Hij is daardoor geïnteresseerd om systematisch aandacht te besteden aan normen en waarden in de bedrijfsvoering van Asito. Vervolgens is de mogelijkheid besproken om te werken aan een bedrijfsethische code voor Asito. Uiteindelijk is besloten dit voorlopig niet uit te voeren omdat naar zijn inschatting Asito daar nog niet aan toe is. Verder geeft hij aan dat de betrokkenheid van medewerkers niet is gekoppeld aan de grote, abstracte organisatie waarbij zij in dienst zijn. Medewerkers zijn betrokken bij het project waarbij zij werken en bij hun directe collega’s en objectleider. “Indien betrokkenheid wordt nagestreefd is personificering daarom van groot belang.”
5.7.
Interpretatie van de bevindingen
* Zelf ruimte creëren om morele verantwoordelijkheden mee te wegen Bij Asito valt het op dat de leidinggevenden een grote handelingsvrijheid krijgen binnen de organisatie. Het organisatorisch kader geeft door middel van de missie van de organisatie wel enkele richtlijnen, maar laat de bedrijfsleiders en districtdirecteuren verder vrij om te bepalen hoe zij de bedrijfsvoering vorm willen geven. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er grote verschillen bestaan tussen de verschillende manieren 85
Hoofdstuk 5 waarop de leidinggevenden het veranderingsproces aansturen. De algemene teneur van de interviews is dat geprobeerd wordt om de druk op het verlagen van de arbeidskosten zoveel mogelijk te weerstaan. De meeste leidinggevenden wijzen erop om via verschillende alternatieven een goede oplossing te vinden. Ook de hogere leidinggevende die stelt dat een veranderingsproces alleen op het organisatiebelang gericht moet zijn, geeft aan dat Asito niet moet meegaan in de ontwikkeling om de arbeidskosten te verlagen. In de plaats daarvan wordt via partnership met klanten en het benutten van synergie-effecten de druk uit de markt opgevangen. Het voorgaande betekent dat door aanpassingen in de fase van het besluit tot de verandering in belangrijke mate ingrijpende gevolgen voor medewerkers worden voorkomen. De meeste leidinggevenden onderbouwen deze keuze, net als in de Akzo Nobel casestudie, met strategische redenen. * Strategieën voor het vinden van een oplossing voor morele vraagstukken In de casestudie bij Asito komen verschillende strategieën naar voren die leidinggevenden hanteren om een oplossing te vinden voor morele vraagstukken. Ten eerste wijzen enkele leidinggevenden op de mogelijkheid om een oplossing te vinden door de bredere context, met name regelgeving, te beïnvloeden. Een voorbeeld uit de casestudie is “om voor het algemeen verbindend verklaren van CAO’s te pleiten.” Een tweede strategie die genoemd wordt, heeft betrekking op het maken van afspraken met klanten en concurrenten. Ten derde komt in verschillende interviews een streven naar synergie-effecten naar voren, waarbij voordelen ontstaan voor zowel de organisatie als voor medewerkers. Als vierde strategie wordt erop gewezen dat leidinggevenden ook simpelweg de ontwikkeling om de arbeidskosten te verlagen accepteren, waarmee zij bij deze verandering geen morele vraagstukken herkennen of erkennen. In hoofdstuk negen werken we de voorgaande strategieën in detail uit. Eerst gaan we in de volgende casestudies na in hoeverre deze vier onderscheiden strategieën gebruikt zijn en of er nog andere strategieën worden gehanteerd. Daartoe hanteren we de volgende namen voor de strategieën die op basis van de Asito-casestudie onderscheiden zijn: 1. de strategie van ethische verplaatsing, gericht op een aanpassing van de bredere context; 2. de strategie van samenwerking op hetzelfde niveau is gericht op het maken van afspraken met partijen zonder dat de context hoeft te veranderen; 3. de strategie gericht op synergie effecten, waarmee voordelen voor zowel de organisatie als voor medewerkers ontstaan; 4. de strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden is uitsluitend gericht op functionele verantwoordelijkheden. * Fora voor het beoordelen van verantwoordelijkheid Zowel in de casestudie bij Akzo Nobel als bij Asito komen verschillende fora naar voren op basis waarvan leidinggevenden bepalen wat verantwoord is. Ten eerste kunnen besluitvormers zelf een oordeel vormen over de verantwoordelijkheid van hun beslissingen. Zij baseren zich dan op hun eigen waarden. Dit forum noemen we ‘het eigen geweten’ van besluitvormers. Ten tweede zijn in elke organisatie normen van kracht waarop verantwoordelijkheid gebaseerd kan worden. Ten aanzien van morele verantwoordelijkheid gaat het dan om de morele normen die in een organisatie een rol spelen. Dit forum is gebaseerd op organisatienormen en noemen we daarom ‘de 86
Case Asito organisatie’. Het zijn vooral de hogergeplaatste leidinggevenden die het opvolgen van deze organisatienormen kunnen afdwingen. Ten derde kunnen leidinggevenden ook in gesprek met de betrokken stakeholders bepalen wat verantwoord is. In dit onderzoek gaat het dan om het oordeel van medewerkers over de verantwoordelijkheid van beslissingen. Daarom duiden we dit derde forum aan met ‘medewerkers’. Voorbeelden waarbij dit forum een rol speelt bij het bepalen van wat verantwoord is, zijn “Medewerkers moeten ook ‘Nee’ durven zeggen” en “zoeken naar medewerkers die graag s’ochtends willen werken.” Om deze indicatie verder te onderzoeken voegen we aan de volgende casestudies het onderwerp ‘fora bij het bepalen van verantwoordelijkheid’ toe. * Overtuigen van medewerkers Bij een positief effect voor de organisatie wordt er in deze casestudie, net als in de Akzo Nobel casestudie, op gewezen dat het niet alleen gaat om de beslissingen van leidinggevenden, maar ook om de indruk die medewerkers daarvan hebben. Leidinggevenden moeten medewerkers ervan overtuigen dat er op een verantwoorde manier gehandeld is. Gezien het belang van het overtuigen van medewerkers, nemen we dat als apart onderdeel mee in de volgende casestudies.
87
Hoofdstuk 5
88
6.
Case III: Nieuwe managementmethoden Vredestein Fietsbanden
bij
De mens is dan pas mens als hij tot zelfbeheersing in staat is en eigenlijk dan pas wanneer hij haar in praktijk brengt Ghandi
6.1.
Inleiding
Van mei tot en met september 1997 is de casestudie bij Vredestein Fietsbanden verricht. Het onderzoek concentreert zich volledig op de afdeling Productie en Techniek waar alle activiteiten van het primaire proces van Vredestein Fietsbanden worden uitgevoerd.
6.2.
De organisatie
De geschiedenis van Vredestein begint bij een klein bedrijfje in Loosduinen dat in 1909 start met het produceren van artikelen van rubber in een schuur met de naam ‘Vredestein’. Geleidelijk groeit dit bedrijf waarbij het zwaartepunt komt te liggen op de productie van autobanden. Na een kortdurende overname door het Amerikaanse bedrijf BF Goodrich wordt Vredestein in 1976 eigendom van de Nederlandse overheid. In het midden van de jaren tachtig wordt besloten om van Vredestein een beursgenoteerde organisatie te maken. In 1986 worden de eerste aandelen Vredestein geïntroduceerd en in 1992 wordt de beursgang voltooid, doordat de overheid haar laatste aandelenpakket in Vredestein verkoopt. Vredestein Fietsbanden B.V. is één van de zelfstandige bedrijfsonderdelen van de Vredestein Holding B.V. Naast Vredestein Fietsbanden (243 medewerkers) bestaat de holding uit Vredestein Banden in Enschede (1361 medewerkers), Hevea in Raalte (321 medewerkers), Vredestein Rubber Recycling in Maastricht (100 medewerkers) en Vredestein Icopro in Renkum (61 medewerkers) (jaarverslag 1996, Vredestein). De geschiedenis van Vredestein Fietsbanden start in 1934 toen de eerste fietsband geproduceerd werd in Doetinchem. Het bedrijf richt zich op de productie van banden voor fietsen en bromfietsen. De omzet ten behoeve van montage op bromfietsen is relatief klein. De productie van rubbermengsels voor de productie vindt plaats bij Vredestein Icopro te Renkum. De omzet van Vredestein Fietsbanden over 1996 bedraagt 53 miljoen, hetgeen 10 procent van de totale omzet van Vredestein is. De bedrijfsresultaten van Vredestein Fietsbanden zijn de afgelopen jaren teleurstellend geweest. Dit heeft ertoe geleid dat reorganisaties zijn doorgevoerd, gericht op het directe personeel in 1993 en gericht op het indirecte personeel in 1995. Ook is in 1995 besloten om in de productie van een drie-ploegensysteem terug te gaan naar een twee-ploegensysteem. Bij Vredestein Fietsbanden worden zowel binnen- als buitenbanden geproduceerd in diverse types. In Nederland ligt daarbij van oudsher de nadruk op 89
Hoofdstuk 6 banden voor toerfietsen, maar tegenwoordig wordt dit voor een deel vervangen door hybride en sportfietsen. Buiten Nederland is de nadruk op de moderne fietsmodellen, inclusief ATB, al veel langer en ook omvangrijker aanwezig. De afnemers van fietsbanden kunnen onderverdeeld worden in fietsproducenten (eerste montage), warenhuizen en de detailhandel. In Nederland heeft Vredestein bij de fietsproducenten een bijzonder hoog marktaandeel van meer dan 90 procent. Bij de detailhandel en in nog sterkere mate bij de warenhuizen is het marktaandeel van Vredestein lager. Voor de gehele Benelux heeft Vredestein een marktaandeel van circa 45 procent. Het belang van de Beneluxmarkt voor Vredestein Fietsbanden blijkt uit het feit dat ongeveer driekwart van de omzet hier wordt gerealiseerd. Daarnaast is Duitsland een belangrijke afzetmarkt. Het marktaandeel staat daar onder druk en bedraagt nu ongeveer 7 procent. In Zwitserland en Oostenrijk heeft Vredestein een iets groter marktaandeel, maar doordat deze landen een kleine markt hebben voor fietsbanden is de omzet uit die landen in absolute zin vrij klein.
6.3.
Het veranderingsproces
Vredestein Fietsbanden gaat in de jaren negentig door een moeilijke periode. Doordat de markt snel aan het veranderen is, voldoet de oude organisatieopzet niet meer. Aan deze ontwikkeling wordt ten dele tegemoet gekomen door het doorvoeren van enkele reorganisaties. Men probeert de organisatie efficiënter en flexibeler in te richten en schenkt veel aandacht aan kwaliteit. Zo wordt in 1994 besloten om te stoppen met de verkoop van tweedekeusproducten. De noodzaak voor procesverbetering neemt daardoor toe. In 1997 is een productievestiging in India opgestart voor de productie van banden van Vredestein voor het lagere segment van de markt. Hierdoor komt bij de vestiging in Doetinchem de nadruk nog meer op innovatie en kwaliteitsverbetering te liggen. Aan deze nadruk wordt tegemoet gekomen door nieuwe productietechnieken en managementmethoden in te voeren. Dit gebeurt in het kader van een Total Quality Management-programma. Deze nieuwe technieken en methoden zijn gericht op het verbeteren van de werkwijze in het primaire proces. De belangrijkste zijn: • verantwoordelijkheden worden gedelegeerd naar proceseigenaren; • 100 procent eindcontrole wordt vervangen door integrale procesbeheersing; • medewerkers moeten alert zijn op mogelijke fouten c.q. afwijkingen en zelf actie ondernemen; • seriegrootte gaat omlaag (van 5000 naar minimaal 250) waarmee een omslag wordt gemaakt van bulkvolume naar flexibele productie; • productieapparatuur wordt aangepast om flexibel te kunnen opereren; • prestaties worden via indicatoren gemeten en teruggekoppeld; • er wordt een eigen R&D-afdeling opgericht om product- en procesinnovaties te stimuleren; • verbeterteams worden ingezet om kwaliteitsverbeteringen uit te werken en te implementeren. Deze nieuwe productietechnieken en managementmethoden vereisen andere vaardigheden van zowel uitvoerende medewerkers als leidinggevenden. Van uitvoerende medewerkers wordt verwacht dat zij met de nieuwe productieapparatuur kunnen omgaan en tevens controle- en verbeteringsactiviteiten aan hun takenpakket 90
Case Vredestein Fietsbanden toevoegen. Leidinggevenden moeten zich niet langer als hiërarchische baas, maar als coach van de uitvoerende medewerkers opstellen. Zowel de uitvoerende medewerkers als de leidinggevenden krijgen cursussen en trainingen om de omslag te maken. In dit onderzoek is ervoor gekozen om de invoering van nieuwe technieken en managementmethoden als organisatieverandering te selecteren. Het meest ingrijpende daarbij is dat een aantal personen moeilijk met dit veranderingsproces mee kan komen en daardoor ‘buiten de boot’ dreigt te vallen. Dit geldt voor sommige uitvoerende medewerkers die moeite hebben om zich de benodigde vaardigheden en kennis eigen te maken. Maar ook sommige leidinggevenden hebben moeite om zich de nieuwe leiderschapsstijl eigen te maken. Bovendien zijn er minder leidinggevenden nodig doordat meer verantwoordelijkheden gedelegeerd worden naar de werkvloer. Het belangrijkste morele vraagstuk bij deze casestudie is in hoeverre er rekening wordt gehouden met leidinggevenden en uitvoerende medewerkers die niet kunnen voldoen aan de nieuwe eisen die aan hen gesteld worden.
6.4.
Context van het veranderingsproces
Om de context van het veranderingsproces te achterhalen, is gebruik gemaakt van analyse van documenten, observatie en enkele gesprekken met de manager Productie en Techniek en de afdelingschef Halfproducten. De documenten waaraan informatie ontleend is, zijn: 1. “Rapportage onderzoek adviesaanvraag reorganisatie Vredestein Fietsbanden BV”, opgesteld door organisatieadviseurs Basis & Beleid, januari 1995; 2. “Hoe wij ons inzetten de beste te zijn en te blijven”, het zogeheten ‘zwarte boekje’, verwoording van het kwaliteitsbeleid voor alle medewerkers, begin 1996; 3. MedewerkersBelevingsOnderzoek (MBO) 1996; 4. “Sociaal beleid bij Vredestein Fietsbanden”, uitgegeven door P&O; 5. “From a product-oriented organization into a market-oriented organization”, door Peter van Wijngaarden, in het kader van de opleiding Master of Science in Industrial Management, januari 1997; 6. Vredestein Jaarverslag N.V. over 1996; 7. Collectieve Arbeidsovereenkomst Vredestein, periode vier 1996 – periode drie 1998; 8. “Applicatie voor de Nederlandse kwaliteitsonderscheiding 1997”; afgekort ‘NKOapplicatie’, Vredestein Fietsbanden, mei 1997. 6.4.1. Directe invloed van stakeholders * Topmanagement van de holding Het managementteam van de Vredestein-holding houdt de bedrijfsresultaten van Vredestein Fietsbanden nauwlettend in de gaten. De resultaten over het begin van 1997 vallen tegen waardoor de holdingdirectie in de zomer een opdracht aan het adviesbureau Berenschot geeft, om te onderzoeken hoe de kosten van de organisatie drastisch kunnen worden verlaagd. De casestudie bij Vredestein Fietsbanden wordt uitgevoerd voorafgaand aan de advisering van Berenschot. De voorbereidingen voor de
91
Hoofdstuk 6 advisering zijn al wel gestart. Door deze ontwikkeling vindt de casestudie plaats tegen een achtergrond van een dreigende reorganisatie9. * Overheid De geselecteerde organisatieverandering is actueel doordat deze aansluit bij de ‘employability’-discussie die in 1997 volop gevoerd wordt in Nederland. De kerngedachte van ‘employability’ is dat medewerkers in plaats van een baangarantie een werkgarantie hebben door continue bijscholing. De intentieafspraken met betrekking tot employability zijn gemaakt tussen werkgeversen werknemersverenigingen. De overheid heeft in dit kader geen verplichtende randvoorwaarden opgelegd. * Vakbonden De CAO waar Vredestein Fietsbanden onder valt is afgesproken voor de gehele Vredestein holding. Deze CAO geeft aan dat het dienstverband van personeelsleden die voor onbepaalde tijd in dienst zijn, kan worden beëindigd door opzegging door de werkgever. Daarbij geldt een termijn van ten minste zoveel weken als de dienstbetrekking na meerderjarigheid van het personeelslid gehele jaren heeft geduurd, welke termijn hoogstens 13 weken zal bedragen (artikel 4.4). Bij een definitieve overplaatsing naar een lagere functiegroep c.q. lagere salarisschaal door eigen toedoen, wegens onbekwaamheid of op eigen verzoek van een functievolwassen personeelslid, bedraagt de verlaging van het schaalsalaris “het verschil van de schaalsalarissen bij nul schaaljaren van de desbetreffende functiegroepen, of zoveel meer als nodig is om het nieuwe schaalsalaris in overeenstemming te brengen met het dichtsbijgelegen lagere bedrag in de lagere salarisschaal” (artikel 7.6a). “Het personeelslid, dat als gevolg van bedrijfsomstandigheden, dan wel buiten eigen toedoen, anders dan door ziekte, wordt overgeplaatst naar een lagere functiegroep, ontvangt gedurende het eerste jaar na overplaatsing nog een persoonlijke toeslag ter grootte van het verschil tussen het oorspronkelijke schaalsalaris en het nieuwe schaalsalaris” (artikel 7.6 b). Daarna wordt deze toeslag geleidelijk verminderd. De toeslag wordt niet (verder) afgebouwd voor personeelsleden die de 55-jarige leeftijd hebben bereikt. * Klanten In september 1996 wordt binnen Vredestein Fietsbanden besloten om de grossiers over te slaan en direct te leveren aan de detailhandel. Dit vormt de aanleiding voor een aantal voormalige klanten, die door deze directe levering buiten spel zijn gezet, om te proberen via andere wegen de omzet in de Nederlandse markt te verhogen. Met name de AGU en de Ring die samen met de Taiwanese producent Cheng Shin producten op de markt zetten zijn daarmee geduchte concurrenten geworden. Bovendien hebben andere Europese producenten, zoals Continental, Michelin en Nokian, de aantrekkelijke Nederlandse markt ontdekt. Voor Vredestein Fietsbanden ligt hier een grote uitdaging om op deze dreigingen een passend antwoord te vinden.
9
Achteraf blijkt dat de advisering van Berenschot ingrijpende gevolgen heeft. Dit geldt niet alleen voor de ondersteunende afdelingen van Vredestein Fietsbanden, maar ook voor de afdeling Productie en Techniek. Verschillende delen van de productie worden samengevoegd. Bovendien moet het aantal medewerkers bij deze afdeling met 35 worden teruggedrongen.
92
Case Vredestein Fietsbanden * Aandeelhouders & financiers en leveranciers Op basis van de documenten en oriënterende interviews is geen invloed achterhaald van andere machtige stakeholders, zoals de aandeelhouders en leveranciers. 6.4.2. Invloed van het organisatorisch kader * Organisatienormen en het ethische klimaat In 1996 is de missie van Vredestein Fietsbanden als volgt geformuleerd: door de klant gewaardeerd te worden als standaard voor tweewielerbanden. Hieruit volgen aspecten als nadruk op innovatie, een superieure prijs-kwaliteitverhouding en betrouwbare levering (Kwaliteitsbeleid, 1996). Voor de productie is deze missie begin 1997 uitgebreid met enkele normen in verband met de wijze waarop gewerkt moet worden binnen het bedrijf. Vooral de vijf omgangsvormen geven een beeld van wat binnen Vredestein Fietsbanden als goed en nastrevenswaardig wordt gezien. Alle medewerkers hebben een training gehad in het werken volgens deze normen: 1. concentreer je op het probleem, niet op de persoon; 2. heb vertrouwen in elkaar, heb respect voor elkaar; 3. neem initiatieven om zaken te verbeteren; 4. werk opbouwend samen met anderen; 5. geef zelf het goede voorbeeld. * Procedures voor besluitvorming De beslissing aangaande wat er moet gebeuren met medewerkers die niet langer kunnen voldoen aan veranderende eisen, wordt in eerste instantie door de direct leidinggevende genomen. Overleg met een collega-leidinggevende wordt vergemakkelijkt door een ‘tandem-constructie’. Dit betekent dat elke leidinggevende gekoppeld is aan een andere leidinggevende. Samen moeten zij zorgen dat de zaken goed geregeld zijn. Deze samenwerking is ten eerste van belang bij afwezigheid van één van beiden. Dan moet de ander in staat zijn om de afwezigheid goed op te vangen. Ten tweede stimuleert de samenwerking overleg met de andere leidinggevende bij moeilijke beslissingen. * Training in een verantwoorde omgang Alle medewerkers hebben in 1996 het kwaliteitsbeleid op schrift gekregen. Daarbij staat vermeld dat de medewerkers het management mogen aanspreken op de voortgang van dat beleid. Tevens hebben alle medewerkers van Productie en Techniek een training gekregen in Pareto-analyses en andere TQM-tools om daarmee, onder andere in verbeterteams, zelf te kunnen bijdragen aan kwaliteitverbeteringen. Bovendien zijn alle medewerkers begin 1997 getraind in de vijf omgangsvormen en vijf kwaliteitregels van Vredestein. De vijf omgangsvormen zijn hiervoor al aangegeven. De vijf kwaliteitsregels luiden: 1. kwaliteit wordt beoordeeld door de klant en niet door jezelf; 2. weet waar je mee bezig bent en handel daarna; 3. maak van je klant een fan; 4. doe net iets meer dan je belooft, beloof niet meer dan je kunt waarmaken; 5. kwaliteit verdient zichzelf terug.
93
Hoofdstuk 6 * Beschikbaarheid van middelen De beschikbaarheid van financiële middelen is door de aanhoudend magere bedrijfsresultaten zeer beperkt. De beschikbaarheid van informatie vormt daarentegen geen enkele belemmering. Vredestein Fietsbanden heeft een open houding ten aanzien van alle relevante gegevens. De productieresultaten worden maandelijks bekend gemaakt via publicatieborden. Resultaten van onderzoeken naar klanten- en medewerkerstevredenheid worden bekend gemaakt via het informatie-bulletin Newsflash. Verder is in september 1996 begonnen met kwartaalbijeenkomsten voor medewerkers waarop algemene en productie-gerelateerde informatie wordt gepresenteerd. Op basis van de documenten zijn er geen aanwijzingen gevonden dat een gebrek aan tijd invloed heeft uitgeoefend op de aansturing van het veranderingsproces. * Controle- en beloningssystemen De controle op de werkzaamheden van medewerkers vindt vooral plaats via de prestatie-indicatoren die in het kader van het kwaliteitsproces zijn ingevoerd. Deze indicatoren hebben betrekking op de productie, afval, uitval en levertijd in het primaire proces. Voor leidinggevenden gelden geen aparte prestatie-indicatoren. Beloningen zijn zowel voor leidinggevenden als uitvoerende medewerkers niet systematisch geregeld. 6.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces * Besluit tot de verandering Vanaf het begin van de jaren negentig maakt Vredestein Fietsbanden een moeilijke tijd mee. Oorzaken voor het ontstaan van deze situatie kunnen zowel binnen als buiten de organisatie worden gevonden. Intern kende Vredestein Fietsbanden problemen met de productkwaliteit. Dit zorgde voor veel claimkosten en wrijvingen met sommige afnemers. Ook werd hierdoor het goede imago aangetast dat Vredestein in de loop der jaren had opgebouwd. Naast deze problemen zijn er ook positieve punten te noemen met betrekking tot de interne organisatie van Vredestein. Flexibiliteit, logistiek en naamsbekendheid zijn zeker in de Nederlandse context belangrijke pluspunten. Tevens heeft Vredestein bij de fietsfabrikanten in Nederland een zeer groot en constant marktaandeel van rond de 90 procent. Bovendien wordt er sinds eind 1994 fanatiek gewerkt aan het verhelpen van de interne problemen aan de hand van een kwaliteitsprogramma. Dit heeft vanaf 1996 tot aanzienlijke verbeteringen geleid, zowel ten aanzien van kostenreductie als ten aanzien van verbetering van de kwaliteit10. In de documenten wordt daarbij het invoeren van nieuwe managementmethoden benadrukt, doordat “het managementteam inziet dat alleen door te investeren in verbetering van de kwaliteit van producten en interne processen op langere termijn, Vredestein Fietsbanden B.V. de mogelijkheden heeft om letterlijk ‘in de race’ te blijven” (NKOapplicatie, 1997).
10
In oktober 1997 krijgt Vredestein Fietsbanden een Nederlandse Kwaliteitsonderscheiding voor de geboekte vooruitgang via het Total Quality Management programma.
94
Case Vredestein Fietsbanden * Opzet van het veranderingsproces De opzet van het veranderingsproces wordt vrijwel geheel binnen de afdeling Productie en Techniek bepaald. Bij de invoering van nieuwe productietechnieken en managementmethoden is het een inherent onderdeel dat er andere eisen gesteld worden aan medewerkers. Daarom is het bij deze verandering niet mogelijk om in de opzet wijzigingen aan te brengen waardoor morele verantwoordelijkheden in een vroeg stadium in het proces worden ingebakken. Wel zou het mogelijk zijn om procedures te ontwerpen waardoor gegarandeerd wordt dat morele verantwoordelijkheden worden meegenomen in het veranderingsproces. Naast de vijf omgangsvormen die begin 1997 zijn geformuleerd, zijn in de documenten geen aanwijzingen gevonden dat dergelijke procedures zijn opgesteld. * Uitvoering van het veranderingsproces De reorganisatie van 1993 heeft zowel uitvoerende medewerkers als leidinggevenden wakker geschud dat de bedrijfsvoering verbeterd moet worden. Daarbij is begonnen met het aanpassen van de productieapparatuur en het omlaag brengen van de gemiddelde seriegrootte. Vervolgens zijn nieuwe procesbeheersingsmethoden en prestatieindicatoren geïntroduceerd. Medewerkers krijgen de middelen en verantwoordelijkheden om zelf kwaliteitscontrole uit te voeren en productiefouten op te sporen en te verhelpen. In 1995 krijgt dit een extra impuls door het opstarten van diverse verbeterteams. Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat van uitvoerende medewerkers andere vaardigheden verlangd worden en dat leidinggevenden een ondersteunende in plaats van een hiërarchische rol moeten vervullen. In 1997 zijn deze ontwikkelingen in volle gang. Om zich de nieuwe productietechnieken en managementmethoden eigen te maken, krijgen de medewerkers veel tijd en middelen. Het overleg in het kader van verbeteractiviteiten en de uitwerking daarvan mag gedurende werktijd. Ook alle trainingen worden tijdens werktijd gegeven. De drie-ploegendienst die in piektijden nodig is kan altijd op vrijwillige basis worden vormgegeven. Verder heeft het management er voor gekozen om in de productie het aantal uitzendkrachten te beperken. Dit blijkt uit een overzicht waarbij de ontwikkeling in de vraag van de markt en bijbehorende productiecapaciteit in de tijd wordt uitgezet. De leidinggevenden hebben er voor gekozen om structureel meer medewerkers in vaste dienst te nemen, dan op basis van dat schema optimaal zou zijn. Het probleem van overcapaciteit dat zo dreigt te ontstaan, wordt weer grotendeels opgevangen door variabele bedrijfstijden (VBT) en planning van de ATV-dagen in de tweede helft van het jaar. * Opvang van de gevolgen van de verandering De invoering van nieuwe productietechnieken en managementmethoden hebben tot gemengde resultaten geleid. Aan de ene kant is er zeker vooruitgang geboekt op het gebied van product- en proceskwaliteit, is het marktaandeel in Nederland ondanks de toenemende druk toch vrij stabiel gebleven en zijn vooral door de reorganisaties en projecten van verbeterteams flinke kostenbesparingen gerealiseerd. Toch is het bedrijfsresultaat negatief gebleven en is er begin 1997 ook nog geen tendens richting winstherstel op korte termijn. De belangrijkste uitkomsten voor de organisatie staan hieronder puntsgewijs weergegeven. 95
Hoofdstuk 6 • Arbeidskosten zijn sinds 1994 met 20 procent gedaald, mede door een efficiëntieverbetering in de productie waardoor fl 100.000,= aan loonkosten bespaard wordt. • Kosten van claims zijn gehalveerd, door betere productkwaliteit en door strengere eisen ten aanzien van het toekennen van een claimvergoeding. • Efficiëntieverliezen zijn door verschillende verbeterteams sterk gereduceerd. Materiaaluitval was in 1996 fl 500.000,= lager dan het gebudgetteerde bedrag. Dit komt vooral door een projectgroep (Special Task Force Tires) die het uitvalpercentage van de productie heeft teruggebracht van 15 procent in 1995 naar 8,5 procent in 1996 met als doel om in 1997 7,5 procent te realiseren. • Ondanks geplande positieve bedrijfsresultaten zijn de afgelopen jaren toch telkens verliesgevend geweest. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat momenteel geen enkele Europese fietsbandenfabrikant winst maakt (NKO-applicatie 1997). • De kwaliteit van de banden van Vredestein is sterk verbeterd, terwijl de prijs vrij constant is gebleven. Hierdoor is de prijs-kwaliteitverhouding verbeterd en kan Vredestein zich goed meten met andere producenten (NKO-applicatie 1997). • In 1995 wordt slechte communicatie tussen het managementteam en de lagere niveaus in de organisatie nog als zwak punt genoemd (Basis & Beleid 1995). Dit is inmiddels door het intensieve overleg en door de openheid van informatie omgezet in een sterk punt (NKO-applicatie 1997). • Eind 1996 zijn tegelijkertijd 17 verbeterteams operationeel. • In oktober 1997 wordt een onderscheiding gekregen van de stichting Nederlandse Kwaliteitsprijs voor bijzondere verdiensten op het gebied van kwaliteitsverbetering. Naast de gevolgen voor de organisatie is ook gekeken naar de gevolgen voor medewerkers. Hieronder staan de belangrijkste uitkomsten voor medewerkers weergegeven: • Het aantal medewerkers daalde van 360 in 1992 naar 245 in 1995. Nadien is het aantal medewerkers door uitbreiding van activiteiten, zoals marketing, R&D en directe levering weer toegenomen tot ongeveer 260 in 1997. • De inhoud van het werk is gevarieerder geworden door de nieuwe taken die medewerkers er op basis van het TQM-programma bij krijgen. • In 1996 wordt een banencarrousel gestart voor het vaste personeel om flexibiliteit en loopbaanbeleid te stimuleren. Het is een vorm van afdelingsoverschrijdende jobroulatie voor een geselecteerd aantal medewerkers. • Uit de proefaudit voor de Nederlandse kwaliteitsprijs blijkt dat Vredestein op alle gebieden ten minste een fase III bedrijf is, behalve op het element ‘waardering door medewerkers’. • Ook uit het medewerkersbelevingsonderzoek komen signalen naar voren dat medewerkers vinden dat leidinggevenden meer naar hen moeten luisteren en meer hun best moeten doen om het plezier in het werk te verhogen. Vier medewerkers plaatsen een opmerking aan het eind van de vragenlijst van het onderzoek in de zin van “leidinggevende respecteren medewerkers niet” en “mensonwaardige toestanden.” • Toezicht op arbeidsprestaties neemt toe en een ‘luie’ arbeidsmoraal wordt niet langer getolereerd, zodat een hogere werkdruk gepercipieerd kan worden door medewerkers (Van Wijngaarden 1997). 96
Case Vredestein Fietsbanden • Feedback en informatie voor medewerkers is de afgelopen twee jaar enorm toegenomen via personeelsinformatiebijeenkomsten, Newsflash, bulletin boards en schriftelijke kwartaaloverzichten. • Er zijn meer inspraakmogelijkheden en medewerkers maken daar ook steeds meer op eigen initiatief gebruik van (NKO-applicatie 1997). • Van alle leidinggevenden wordt verwacht dat zij zich tegenwoordig veel meer als coach dan als autoritaire baas opstellen. Met name de ontwikkeling van coach naar baas heeft ingrijpende gevolgen voor het middenmanagement bij Vredestein Fietsbanden. In de periode 1993 tot mei 1997 is het aantal leidinggevende posities binnen de afdeling Productie en Techniek afgenomen van 22 naar 15. Daarbij is vooral het aantal ploegchefs verminderd van vijftien naar negen. De gevolgen van de verandering zijn nog ingrijpender dan deze cijfers doen vermoeden, doordat van de oorspronkelijke vijftien ploegchefs er begin 1997 slechts vier als ploegchef in dienst zijn. Voor de elf ploegchefs die nu niet meer als zodanig werken, zijn verschillende oplossingen gevonden. Via de reorganisatie van 1993 en de bijbehorende regelingen zijn vijf oud-ploegchefs vertrokken. Twee van de overige zes ploegbazen hebben nu een soort VUT-regeling (FPS), nadat zij eerst nog een tijdelijke functie vervult hebben in andere delen van de organisatie. Tot slot hebben vier ploegchefs permanent een functie binnen Vredestein Fietsbanden gekregen, waarbij zij zijn overgeplaatst naar een andere afdeling of een functie in de ploeg hebben gekregen. Volgens de manager Productie en Techniek zijn deze oplossingen altijd in onderling overleg en op één geval na ook altijd met wederzijdse instemming bereikt. De gevolgen van de invoering van nieuwe productietechnieken en managementmethoden voor zowel de organisatie als voor medewerkers staan weergegeven in figuur 6-1. Gevolgen voor de organisatie + Kostenbesparingen + Betere productkwaliteit + Meer innovativiteit
- Initiële investeringen nodig (training e.d.)
Gevolgen voor medewerkers + Werk blijft grotendeels behouden + Werk wordt gevarieerder - Uitvoerende medewerkers die zich de nieuwe vaardigheden niet eigen kunnen maken dreigen buiten de boot te vallen - Leidinggevenden moeten van baas naar coach veranderen - Het aantal leidinggevende functies vermindert
Figuur 6-1: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Vredestein
6.5.
Tussenbeschouwing over verantwoord handelen
* Mogelijke spanning tussen verantwoordelijkheden Gezien de financiële situatie van Vredestein Fietsbanden hebben de functionele verantwoordelijkheden van leidinggevenden in de eerste plaats betrekking op het verbeteren van de bedrijfsresultaten. Daarnaast is het verbeteren van de product- en 97
Hoofdstuk 6 proceskwaliteit een belangrijke functionele verantwoordelijkheid. De mogelijke morele verantwoordelijkheden hebben vooral betrekking op de personen die door het veranderingsproces buiten de boot dreigen te vallen. Het gaat dan zowel om uitvoerende medewerkers die zich de nieuwe vaardigheden niet via cursussen en trainingen eigen kunnen maken, als om ploegchefs die de omslag van baas naar coach niet kunnen maken. De functionele en morele verantwoordelijkheden staan bij de verandering op gespannen voet met elkaar. Managementmethoden die met het oog op kwaliteitsverbeteringen en kostenbesparingen worden ingevoerd leiden onvermijdelijk tot veranderende eisen voor zowel uitvoerende medewerkers als leidinggevenden. * Minimumscenario Bij het minimumscenario wordt er, buiten datgene dat verplicht is vanuit de omgeving, geen rekening gehouden met negatieve gevolgen voor medewerkers. Dit betekent bij Vredestein dat de leidinggevenden proberen om de kosten van de medewerkers die moeilijk met de nieuwe ontwikkelingen mee kunnen komen zo laag mogelijk te houden. Vaak komt dit neer op druk om buiten de organisatie een andere baan te vinden of op ontslag. Volgens de wet en de CAO van Vredestein is het mogelijk om leidinggevenden terug te zetten in positie, maar kan geen navenante reductie van het salaris worden doorgevoerd. Wel kan het salaris bevroren worden zodat toekomstige inflatiecorrecties niet direct worden meegenomen. Verder is Vredestein via de CAO verplicht om bij een eventuele afvloeiing van medewerkers een uitgebreide begeleiding te geven, zo nodig wordt een outplacement traject ingesteld. * Aanwijzingen voor verantwoord handelen In de documenten komen tegenstrijdige signalen naar voren over de mate waarin bij het aansturen van het veranderingsproces rekening is gehouden met morele verantwoordelijkheden. Aan de ene kant zijn de ploegchefs grotendeels vervangen door andere medewerkers. Daar staat tegenover dat, op één ploegchef na, altijd een oplossing in onderling overleg en met wederzijdse instemming is gevonden. Er zijn geen cijfers bekend over het aantal medewerkers dat bij de veranderingen moeilijk kan meekomen. Wel is bekend dat cursussen, trainingen, het overleg in het kader van verbeteractiviteiten en de uitwerking daarvan gedurende werktijd plaatsvinden. Ook kwam een streven naar voren om met meer vaste medewerkers te blijven werken in plaats van het inzetten van uitzendkrachten. De openheid naar medewerkers en de mogelijkheden tot inspraak zijn de afgelopen twee jaar in sterke mate toegenomen. Al met al komt uit de bestudering van de documenten geen eenduidig beeld naar voren met betrekking tot het meewegen van morele verantwoordelijkheden. De volgende paragraaf geeft aan welke afwegingen leidinggevenden maken bij het aansturen van het veranderingsproces.
6.6.
Interviews met leidinggevenden
Alle leidinggevenden van de afdeling Productie en Techniek zijn betrokken bij beslissingen over de invoering van de nieuwe managementmethoden. In totaal zijn er vijftien leidinggevenden werkzaam bij de afdeling Productie en Techniek. Er is naar gestreefd om alle leidinggevenden te interviewen, maar door ziekte en agendaproblemen is uiteindelijk met twaalf personen een interview gehouden: het hoofd 98
Case Vredestein Fietsbanden productie en techniek, de vier afdelingshoofden, het hoofd van de technische dienst, vijf ploegchefs (waarvan er één ook lid is van de ondernemingsraad) en een planner die daarvoor ploegchef is geweest. Hierna worden de uitkomsten van de interviews weergegeven. Het hoofd productie en techniek, de vier afdelingshoofden en het hoofd technische dienst worden samengenomen in het cluster ‘hogere leidinggevenden’. Uitspraken van de vijf ploegchefs en de planner worden samengenomen in het cluster ‘ploegchefs’. 6.6.1. Meewegen van verschillende verantwoordelijkheden Drie hogere leidinggevenden en drie ploegchefs geven expliciet aan dat zowel morele als functionele verantwoordelijkheid zijn meegewogen, al is men niet geneigd om deze termen te hanteren. Een hogere leidinggevende verwoordt het met “mensgericht werken zonder het zakelijke te vergeten.” Een ploegbaas stelt: “Het sociale en het zakelijk kun je nooit los van elkaar zien” en een andere ploegbaas geeft aan dat “wanneer het nodig is moet je hard optreden. Maar niet te pas en te onpas.” Bij de functionele verantwoordelijkheden geeft één hogere leidinggevende aan dat “je altijd moet kijken naar wat het beste is voor Vredestein.” Twee andere hogere leidinggevenden wijzen erop dat “straffer moest worden opgetreden doordat er maar zes en een half uur effectieve werktijd overbleef.” Weer een andere hogere leidinggevende merkt op dat “het beleid soms te sociaal is en dat dan met de vuist op tafel geslagen moet worden.” In het verlengde hiervan geeft een ploegbaas aan dat “je niet kunt tolereren dat medewerkers de kantjes er van af lopen. Zij komen dan de afspraak met de organisatie niet na.” Twee van de voorgaande hogere leidinggevenden en twee ploegchefs geven aan dat het een verantwoordelijkheid is om “afspraken niet te beschamen.” Eén van deze ploegchefs merkt ook op: “Factoren die ondermijnend zijn voor het plezier in het werk moet je elimineren.” Met factoren bedoelt hij medewerkers die niet met de verandering willen meegaan. De sociale of mensgerichte kant wordt in de interviews op verschillende wijzen geïllustreerd. Daarbij noemen alle geïnterviewden op één ploegchef na één of meerdere morele verantwoordelijkheden: • Drie hogere leidinggevenden en twee ploegchefs vinden het een verantwoordelijkheid om “open en eerlijk te vertellen wat er aan de hand is.” Eén van de hogere leidinggevenden merkt daarbij op: “Indien je medewerkers werkelijk respecteert, moet je hen altijd uitleg geven over de redenen voor een organisatieverandering.” • Drie hogere leidinggevenden en vier ploegchefs vinden het zelfs “een plicht van managers om medewerkers ook met vervelende dingen te confronteren” en “Je moet elkaar de waarheid vertellen.” Eén van de ploegchefs vult daarbij aan dat dit “wel het beste op een speelse manier kan gebeuren.” • Twee hogere leidinggevenden en een ploegchef geven aan dat zij het “streven naar inspraak en het betrekken van medewerkers” een verantwoordelijkheid vinden. • Twee ploegbazen wijzen erop dat je “bij opvallend vaak ziek melden of slecht presteren van medewerkers er wel wat aan moet doen, maar op een nette, beleefde manier.” Bijvoorbeeld bij het ziekmelden niet meteen vragen “wanneer kom je terug” maar eerst “hoe gaat het met je.” Eén van deze ploegbazen noemt “het aandacht geven aan medewerkers” ook een morele verantwoordelijkheid van leidinggevenden. 99
Hoofdstuk 6 • •
Een hogere leidinggevende die hiervoor het opvoeren van de effectieve werktijd noemde, wijst op de morele verantwoordelijkheid “om trainingen onder werktijd te geven” Tot slot wijzen één leidinggevende en twee ploegchefs op het respecteren van verschillen tussen personen. “Er werken relatief veel buitenlanders bij Vredestein. Maar ik zal bijvoorbeeld nooit een vrije dag met een moslimfeestdag weigeren indien zij daar prijs op stellen. Vergelijk ons kerstfeest.” Een ander voorbeeld is: “Je moet begrip opbrengen voor medewerkers die al jarenlang op een bepaalde manier hun werk doen en nu moeten veranderen. Dit betekent niet dat ik accepteer dat ze dan maar niet veranderen, maar ik zal hen wel extra aandacht en gewenningstijd geven.” Het voorgaande wijst erop dat bij Vredestein het beleid gericht is op ‘hard voor de inhoud, maar zacht voor de persoon’. Het wordt niet getolereerd dat medewerkers er de kantjes vanaf lopen of afspraken niet nakomen, maar chefs proberen dit op te lossen via overleg en het betrekken van medewerkers. De nadruk op het geven van uitleg en inspraak komt in de interviews veel duidelijker naar voren dan tijdens de bestudering van documenten
6.6.2. Redenen voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden * Strategische redenen In de interviews worden door alle hogere leidinggevenden en drie ploegchefs strategische redenen genoemd voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden. Het vaakst wordt er in verschillende bewoordingen op gewezen dat met een menselijke omgang meer voor elkaar wordt gekregen. “Met alleen een zakelijke benadering bouw je nooit wat op” of “Hiërarchisch doordrukken werkt niet.” Verder merken twee hogere leidinggevenden op: “De energie die nodig is voor het bespreken van een probleem komt er in vijfvoud weer uit indien het lukt om medewerkers om te praten.” In het verlengde hiervan wijst een ploegchef erop dat “instemming van medewerkers leidt tot een betere sfeer en meer inzet.” Ook wordt door twee hogere leidinggevenden benadrukt dat “je aandacht aan alle medewerkers moet geven, want iedereen moet mee in deze ontwikkeling.” Twee hogere leidinggevenden en een ploegchef merken op dat “je uitleg aan medewerkers moet geven omdat je anders problemen krijgt.” Tot slot merkt een hogere leidinggevende op dat “het op langere termijn meer succes oplevert indien je je richt op kansen in plaats van in te zoomen op bottlenecks.” De samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden wordt goed geïllustreerd bij de strategische argumenten. Het gaat dan vooral om het verkrijgen van extra inzet en een meewerkende opstelling van medewerkers indien aandacht aan hen wordt gegeven en de beslissingen goed worden uitgelegd. * Morele redenen Bij de morele argumenten valt het op dat weliswaar veel verschillende argumenten naar voren komen, maar deze zijn allen afkomstig uit interviews met drie ploegchefs en één hogere leidinggevende. Daarnaast geeft een andere hogere leidinggevende aan dat “het normaal is dat je met zorg met medewerkers omgaat en het bedrijfsbelang daarvan pas 100
Case Vredestein Fietsbanden op de tweede plaats komt” maar zijn overige antwoorden spreken dat tegen. De morele argumenten die het vaakst genoemd worden zijn “het is onrechtvaardig om iemand die al lang bij de organisatie werkt op het functioneren op het laatst af te rekenen” en “het is gewoon menselijk om ook op het sociale te letten.” De hogere leidinggevende wijst ook op “uitleg geven aan medewerkers is het tonen van respect” en “ik kan iedereen recht aankijken want het is eerlijk gegaan.” Twee ploegbazen merken op dat “medewerkers behoefte hebben aan aandacht.” Een andere ploegchef “ergert zich aan leidinggevenden die zich alleen op het eigenbelang richten.” * Economische redenen Eén hogere leidinggevende noemt een economisch argument: “Het veranderingsproces is puur bedrijfsbelang en wordt niet gedaan voor medewerkers. In onze situatie moet elke verandering direct financiële voordelen opleveren.” 6.6.3. Fora bij het bepalen van verantwoordelijkheid Op basis van de Akzo Nobel- en Asito-casestudies zijn drie fora onderscheiden voor het bepalen van verantwoordelijkheden, namelijk de organisatie, het eigen geweten en medewerkers. Hierna geven wij aan in hoeverre de geïnterviewde leidinggevenden zich op elk van deze fora baseren. * Oordeelvorming op basis van de normen van de organisatie Bij Vredestein worden door vier personen voorbeelden genoemd waarbij normen van de organisatie bepalend zijn voor wat verantwoord is. Een ploegchef merkt op dat “je moet werken volgens de Vredestein-normen.” Tevens geeft deze ploegchef aan dat “tegenwoordig van chefs wordt verlangd dat zij meer met medewerkers praten en ook interesse tonen voor de situatie thuis.” Een hogere leidinggevende geeft aan: “Je staat altijd voor een lastig dilemma als er personen uit moeten. Aan de ene kant wil je de goede medewerkers behouden, maar daar worden wel anderen, vaak de ouderen de dupe van. Daarom is het makkelijk dat er wetgeving is.” Een andere hogere leidinggevende en een andere ploegchef merken op dat zij “graag meer visie van hogergeplaatsten willen.” * Oordeelvorming op basis van het eigen geweten Het bepalen van wat verantwoord is op basis van het eigen geweten komt vooral naar voren indien leidinggevenden medewerkers confronteren met hun eigen gedrag. Drie hogere leidinggevenden en twee ploegchefs benadrukken dat je “als leidinggevende bij problemen overleg moet voeren met medewerkers om hen de ogen te openen.” Eén van deze ploegchefs geeft daarbij aan dat “het eigenlijk wel zo is dat je zelf de beslissing neemt en het dan geleidelijk dropt in de organisatie.” Ook geven een andere ploegchef en een hogere leidinggevende aan dat “het overleg wel afhankelijk is van de instelling van medewerkers. Als ze niet kunnen geef ik ze steun en uitleg, maar als ze niet willen stop ik er geen energie in.” Twee andere hogere leidinggevenden en een ploegchef stellen dat “je altijd moet proberen overleg aan te gaan. In negen van de tien gevallen kun je de ogen van medewerkers openen.” Verder merken één van deze hogere leidinggevenden en een ploegchef op: “Het is belangrijk om consequent bepaalde regels toe te passen.” Deze hogere leidinggevende geeft ook aan dat hij “altijd probeert het zakelijke en het emotionele te scheiden.” Een andere hogere leidinggevende, die ook 101
Hoofdstuk 6 diverse morele redenen noemde, vindt juist “dat je medeleven moet tonen door bij vervelende zaken aan te geven dat je het zelf ook klote vindt.” Twee ploegchefs merken op dat “je anderen moet behandelen zoals je wilt dat je zelf behandeld wordt.” Tot slot geeft een ploegchef aan dat “de lifo-methode bij ontslag eigenlijk onrechtvaardig is omdat hardwerkende medewerkers eruit moeten.” * Oordeelvorming op basis van waarden van medewerkers De antwoorden van drie hogere leidinggevenden en drie ploegchefs wijzen erop dat zij zich richten op het oordeel van medewerkers om te bepalen wat verantwoord is. Drie ploegchefs en een hogere leidinggevende merken op dat zij “het goed vinden dat medewerkers veel mondiger zijn geworden.” Een andere hogere leidinggevende stelt “Je kunt veel leren van medewerkers.” Deze hogere leidinggevende vraagt altijd “wat vindt jij ervan?” en een ploegchef stelt dat hij “medewerkers altijd zelf met een oplossing laat komen.” Deze ploegchef merkt ook op dat “als je niet met elkaar kunt dollen, kun je elkaar ook niet aanspreken.” Samen met een andere hogere leidinggevende merkt deze ploegchef op dat hij “altijd eerst aan medewerkers vraagt wat de reden is indien zich een vervelende situatie voordoet.” Verder stellen twee andere ploegchefs “Of medewerkers wel of niet functioneren is vaak subjectief. Je moet oppassen met het eigen oordeel want je kunt niet in iemand anders kijken.” Daarom halen zij er altijd het oordeel van iemand anders bij. Eén van deze ploegchefs geeft ook aan dat “je moet laten zien dat je wat met inspraak doet.” Een hogere leidinggevende wijst er op dat “het de bedoeling is dat medewerkers op de PIB’s (personeelinformatiebijeenkomsten) hun mening geven.” Een andere hogere leidinggevende stelt dat “PIB’s daarvoor niet geschikt zijn. Maar via werkoverleg en verbeterteams hebben medewerkers wel inspraak.” Tot slot geven twee ploegchefs aan dat “van de voormalige ploegchefs er verschillende zijn die zelf om een terugzetting hebben gevraagd.” Diverse leidinggevenden wijzen op het belang om problemen en ongewenst gedrag op te lossen door overleg met medewerkers. Daarbij valt het op dat sommige leidinggevenden dit overleg invullen met uitleggen dat het zo niet kan en met het confronteren van medewerkers met hun eigen gedrag. Andere leidinggevenden vatten het overleg op als het bespreken van problemen en tonen daarbij belangstelling voor de mening van betrokkenen. Deze verschillen wijzen op verschillende manieren waarop morele vraagstukken benaderd worden. 6.6.4. Strategieën voor het vinden van een goede oplossing Op basis van de Asito-casestudie zijn vier verschillende strategieën onderscheiden voor het oplossen van morele vraagstukken. Hieronder geven we aan in hoeverre deze en eventuele andere strategieën volgens de geïnterviewde leidinggevenden zijn toegepast. * De strategie van ethische verplaatsing Bij de strategie van ethische verplaatsing wordt een oplossing voor een moreel vraagstuk gezocht op een hoger niveau. In dit verband wijst een hogere leidinggevende erop dat “de CAO geldt voor de gehele Vredestein Holding. Deze CAO is voor Vredestein Fietsbanden, die al enkele jaren met slechte financiële resultaten te kampen heeft, eigenlijk veel te royaal.” Indien de strategie van het verplaatsen naar een hoger 102
Case Vredestein Fietsbanden niveau hierbij wordt toegepast, zou geprobeerd worden om toestemming te krijgen om onder deze regelgeving uit te komen. Dat is niet gebeurd. Daarentegen is volgens de hogere leidinggevende geprobeerd om “in overleg met de ondernemingsraad zoveel mogelijk flexibiliteit en gepaste maatregelen te treffen om aan de specifieke situatie van Vredestein Fietsbanden tegemoet te komen, zonder daarbij de CAO te ontduiken. Een voorbeeld hiervan is het verplicht opnemen van ATV-dagen in het najaar waar in overleg overeenstemming over is bereikt.” * De strategie van samenwerking op hetzelfde niveau De strategie van samenwerking op hetzelfde niveau wordt vaak genoemd in de interviews. Een hogere leidinggevende en drie ploegchefs wijzen daarbij op “overplaatsingen naar andere afdelingen binnen de fabriek of naar functies in de ploeg maar op een lager niveau, bijvoorbeeld als eerste man” voor medewerkers die niet langer in hun functie konden blijven. Volgens deze hogere leidinggevende gebeurde dit “in overleg met de desbetreffende leidinggevenden en op één persoon na gebeurde dat altijd op basis van wederzijds begrip.” In de interviews wordt ook benadrukt dat deze strategie wordt toegepast wanneer een medewerker niet goed past in een ploeg of wanneer er (tijdelijk) teveel medewerkers bij een afdeling zijn. “Mede door het tegengaan van het hokjesdenken bij Vredestein lukt het nu redelijk om deze medewerkers bij andere afdelingen te plaatsen.” Wel wordt hierbij door een ploegchef opgemerkt dat “de wisselwerking tussen de afdelingen binnenbanden en buitenbanden nog aanzienlijk kan verbeteren.” Verder wijst één andere hogere leidinggevende erop dat hij zich niet voor overplaatsingen en dergelijke inspant omdat hij dat “een taak van de afdeling Personeel & Organisatie” vindt. Overplaatsingen naar externe bedrijven, eventueel ook binnen de Vredestein Holding, horen ook bij deze strategie. Een hogere leidinggevende en een ploegchef merken op dat dit “zeer weinig wordt gedaan, omdat het voor de gemiddelde Vredestein medewerker moeilijk is om extern werk te vinden. Dit komt door de hoge leeftijd en de specifieke vaardigheden die de meeste andere bedrijven niet vragen.” Toch wijst een andere hogere leidinggevende erop dat dit jaar voor een groep uitzendkrachten een oplossing is gevonden via deze strategie. “Vredestein heeft de uitzendkrachten overwegend in het voorjaar en de zomer nodig. Er is nu een andere organisatie gevonden met een tegengestelde cyclus, zodat deze uitzendkrachten daar in het najaar en de winter kunnen werken.” * Strategie gericht op synergie effecten Zoals bij de uiteenzetting van morele verantwoordelijkheden en de fora bij het bepalen van wat verantwoord is al naar voren kwam, wordt de strategie om in overleg met de betrokkenen tot oplossingen te komen veelvuldig toegepast bij Vredestein. Het betekent dat indien er problemen zijn met een medewerker dit uitgebreid wordt besproken totdat er een omslag bereikt is. Voorbeelden die hier genoemd worden zijn “oude medewerkers die eerst het nut van een verandering niet inzien toch ompraten” en “medewerkers die niet goed presteren laten inzien dat er een probleem is en in overleg een oplossing zoeken.” Ook wijzen een hogere leidinggevende en een ploegchef op “buitenlanders die door een gebrekkige kennis van de Nederlandse taal niet mee kunnen komen met een training en daardoor willen afhaken. Door hen via tekeningen dingen duidelijk te maken en aan te geven dat een voorstel niet in perfect Nederlands hoeft te worden ingebracht, kun je hen toch meekrijgen.” Een andere hogere leidinggevende 103
Hoofdstuk 6 stelt: “De ervaring leert dat ook personen met aanpassingsproblemen best meekunnen, indien je ze niet te snel laat vallen.” Hierbij wordt diverse keren opgemerkt dat “dergelijke gesprekken ook enorm veel energie van de leidinggevende vraagt, maar dat het er op termijn in veelvoud weer uit komt.” Verder merken twee hogere leidinggevenden op dat “via training win-win situaties kunnen ontstaan.” Vooral de uiteenzetting van de tweede en derde strategie geeft aan dat ook bij een bedrijf dat in financiële moeilijkheden verkeert, morele verantwoordelijkheden kunnen worden meegewogen. Gezien de positieve effecten daarvan op de inzet van medewerkers zou het zo kunnen zijn dat juist bij een bedrijf in financiële moeilijkheden een verantwoorde omgang van belang is. * De strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden Bij het niet erkennen van morele verantwoordelijkheden merkt een ploegchef op dat dat “wel gebeurt met betrekking tot uitzendkrachten.” Een andere ploegchef geeft aan “dat deze strategie eigenlijk meer zou moeten worden toegepast, want het gaat nu te slap.” Naast de voorgaande strategieën komt in verschillende interviews een strategie naar voren die op basis van de Asito-casestudie nog niet is onderscheiden. Een hogere leidinggevende merkt op: “Medewerkers die moeite hebben met moderne technieken kun je werk toewijzen met een lage prioriteit.” De hogere leidinggevende die veel morele redenen noemde, geeft aan dat “het toewijzen van werk met een lage prioriteit tegenwoordig niet meer kan worden toegepast.” Tevens stelt een andere hogere leidinggevende: “Een bedrijf als Vredestein kan het zich niet veroorloven om te belonen in geld.” Een ploegchef wijst erop dat “medewerkers die wel willen, maar echt niet kunnen, een royale regeling verdienen.” De laatst genoemde strategie heeft betrekking op het omgekeerde van de vierde strategie, namelijk het vinden van een oplossing waarbij functionele verantwoordelijkheden worden genegeerd. 6.6.5. Overtuigen van medewerkers In het kader van het kwaliteitsproces wordt enorm veel moeite gedaan om via allerlei kanalen medewerkers te informeren over ontwikkelingen, mogelijkheden, plannen en gemaakte keuzes. Een opvallend kanaal voor de verantwoording voor medewerkers dat door twee hogere leidinggevenden en een ploegchef genoemd wordt, zijn de driemaandelijkse PIB’s. Alle medewerkers van het bedrijf worden hiervoor uitgenodigd en de opkomst is altijd groot (ongeveer 80 procent). Tijdens de PIB’s worden de financiële cijfers van het afgelopen kwartaal openlijk besproken en worden strategische keuzes en organisatieveranderingen aangekondigd.” Andere kanalen voor de verantwoording voor medewerkers die genoemd worden, zijn het werkoverleg, nieuwsbladen zoals Newsflash en persoonlijke gesprekken met medewerkers. Een hogere leidinggevende merkt daarbij op dat “het bieden van duidelijkheid enorm belangrijk is.” Een ploegchef geeft aan dat de duidelijkheid soms te wensen over laat, want hij merkt op: “Er is nog te weinig openheid. Soms is het bijvoorbeeld moeilijk te achterhalen waarop het werk beoordeeld wordt.”
104
Case Vredestein Fietsbanden Bij de bespreking van morele verantwoordelijkheden kwam naar voren dat soms rekening wordt gehouden met de achtergrond van medewerkers. Hierdoor kan het zijn dat oude medewerkers wat ontzien worden, hetgeen bij jonge medewerkers weerstand kan oproepen. Een hogere leidinggevende en een ploegchef geven hier aan dat “je bij een ongelijke behandeling altijd moet uitleggen waarom je daarvoor kiest. Als je dat niet doet krijg je scheve gezichten.” Dit kun je bij Vredestein ook minder gemakkelijk vergeten want volgens twee hogere leidinggevenden en een ploegchef “eisen medewerkers tegenwoordig verantwoording. Ze willen weten waarom bepaalde dingen op die manier moeten gebeuren.” Een andere ploegchef merkt daarbij op dat “je daardoor als chef veel beter moet weten waar je het over hebt.” Verder komen in de interviews verschillende factoren naar voren die helpen bij het overtuigen van medewerkers. Een hogere leidinggevende merkt op dat “door de slechte bedrijfsresultaten medewerkers makkelijker harde beslissingen accepteren. Wat zou je moeten zeggen bij een goede situatie en dat dan toch een reorganisatie wordt doorgevoerd?” In het verlengde hiervan merkt een ploegchef op dat “uitleg gemakkelijker is geworden door de openheid over alle ontwikkelingen.” Ook geeft deze ploegchef en een hogere leidinggevende aan dat “de toonzetting heel belangrijk is. Autoritaire leidinggevenden bedoelen het vaak niet zo kwaad, maar het komt dan wel zo over.” Tot slot geeft een andere hogere leidinggevende aan dat “je altijd moet zorgen dat bij vervelende beslissingen de betrokkenen het zelf als eerste horen.” Het valt op dat bij het overtuigen van medewerkers inzicht in de situatie, de inhoud van de beslissing en de wijze waarop uitleg wordt gegeven belangrijke factoren zijn. 6.6.6. Reacties van medewerkers De geïnterviewde leidinggevenden geven aan dat bij medewerkers overwegend positieve reacties ontstaan. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste punten die daarbij zijn genoemd. • Een hogere leidinggevende en een ploegchef geven aan “verbaasd en verheugd te zijn dat het verbeteringsproces ondanks de nieuwe reorganisatie gewoon doorgaat. Medewerkers beginnen zelfs ongeduldig te worden en vinden dat er nu te weinig aandacht is voor verbeteringen van het werk.” De ploegchef merkt daarbij op dat “de stijl van leidinggeven het allerbelangrijkste is.” De hogere leidinggevende concretiseert dit door te stellen dat het volgens hem komt door “het zichtbaar maken van resultaten, oog hebben voor medewerkers en aandacht voor kwaliteit is aandacht voor de werkvloer.” Een andere hogere leidinggevende merkt op dat “het uitblijven van positieve financiële resultaten wel demotiverend is voor het personeel, maar daar doe je niks aan.” • Dezelfde leidinggevenden en twee andere hogere leidinggevenden merken bij de persoonlijke gesprekken om problemen op te lossen op dat “bij een geslaagd gesprek de energie die nodig is om iemand om te praten er in een veelvoud weer uitkomt.” Twee van de hogere leidinggevenden vullen aan dat “je ook mindere medewerkers best mee krijgt als je ze niet te snel laat vallen” en “door de overlegaanpak zelfs veranderingen geaccepteerd worden die in hun eigen nadeel zijn.” • Twee hogere leidinggevenden en twee ploegchefs stellen: “Indien je met medewerkers overeenstemming bereikt, zijn ze veel meer gemotiveerd om het uit te 105
Hoofdstuk 6
•
•
• •
• •
voeren.” Eén van de hogere leidinggevende merkt hierbij op dat “de drie voormalige ploegchefs die in overleg een andere functie hebben gekozen, daar zeer gemotiveerd werken. Daarentegen lukte het bij een andere leidinggevende niet om overeenstemming te bereiken, waarna hij gedwongen werd om een andere functie te accepteren. Die ex-leidinggevende is nu nog steeds kwaad en werkt ook met weinig motivatie.” Een hogere leidinggevende en een ploegchef wijzen erop dat “bij een menselijke omgang medewerkers veel meer vrijwillig doen. Bijvoorbeeld op zaterdag overwerken is dan nooit een probleem.” Twee andere hogere leidinggevenden en twee ploegchefs vullen aan dat “geen directe supervisie meer nodig is. Je kunt veel meer overlaten aan medewerkers.” Een andere hogere leidinggevende vult aan: “Vroeger durfde ik niet mijn hand in het vuur te steken voor als ik tijdelijk niet op de werkvloer aanwezig was. Tegenwoordig sturen medewerkers elkaar aan.” Deze leidinggevende merkt ook op dat hij “soms het gevoel heeft dat de medewerkers het niet voor Vredestein, maar voor hem persoonlijk doen.” Een hogere leidinggevende merkt op dat “dertig jaar ervaring leert dat je alleen met de inzet van medewerkers een gezonde organisatie kunt worden.” Tevens wijst hij op enkele andere positieve resultaten van het hele veranderingsproces. “De afdeling binnenbanden is van een noodlijdend organisatiedeel veranderd in een bedrijfsdeel met goede resultaten” en “de waardering van medewerkers blijkt ook doordat uitzendkrachten aangeven het liefst voor Vredestein te werken.” Een andere hogere leidinggevende merkt op dat “de groep die het allemaal niks kan schelen steeds kleiner wordt.” Ook geeft deze leidinggevende aan dat “wederzijds respect niet lukt met een hiërarchische opstelling.” Een hogere leidinggevende merkt op dat “je vroeger merkte dat de enige macht van het personeel, die van het niet-werken was. Dit uitte zich door een luie arbeidsmoraal en verzuim als er iets niet soepel verliep. Tegenwoordig merken we hier weinig meer van.” Een ploegchef stelt: “Vroeger waren er veel indianenverhalen en onrust doordat medewerkers niet wisten wat de situatie was. Door de openheid van tegenwoordig wordt dit nu voorkomen.” Een hogere leidinggevende en een ploegchef geven beiden aan dat bij het aankaarten van een ontslag sommige medewerkers zeggen “Oké, doe maar ontslag.” Het is dan de vraag of die medewerkers inderdaad niet zo zwaar tillen aan een ontslag of dat ze niet hun echte mening geven.
Ook worden er enkele negatieve reacties genoemd bij medewerkers die het niet eens zijn met een beslissing. • Een hogere leidinggevende geeft aan dat “wat je ook doet, er zijn altijd zwartkijkers.” Ook vertelt een ploegchef: “Een goede, hardwerkende knaap moest er bij de vorige reorganisatie uit. Vanaf dat moment kon Vredestein niets meer goed doen.” • Een andere hogere leidinggevende merkt op dat “er geen spanningen zijn met medewerkers want het lukt wel om dat in dialoog op te lossen.” • Een ploegchef geeft aan dat “je moet voorkomen dat je door het confronteren van medewerkers de persoonlijke verhoudingen verstoort.” Volgens hem kan dat “door af en toe een dolletje en te zorgen dat medewerkers weten dat je achter ze staat”
106
Case Vredestein Fietsbanden • Een hogere leidinggevende en een ploegchef merken op dat “als je een idee van een medewerker geen aandacht geeft omdat het volgens jou een slecht idee is, leidt dat tot minder volgende ideeën. Daarom moeten ook slechte ideeën wel gewaardeerd worden, mede door uit te leggen waarom het niet kan worden opgevolgd” • Een ploegchef merkt op dat “bij de afdeling buitenbanden het kwaliteitsproces minder voorspoedig verloopt. Misschien komt dit doordat verschillende leidinggevenden daar nog een meer hiërarchische, top-down benadering hanteren” Bij de reacties van medewerkers valt de samenhang op met de uitleg die gegeven wordt en de beslissing die genomen is. De reactie van medewerkers kan hierdoor gezien worden als een ‘ter verantwoording roepen’ van leidinggevenden op basis van de wijze waarop leidinggevenden met verschillende verantwoordelijkheden zijn omgegaan. Twee ploegchefs merken op dat zij “het ook achteraf moeilijk hadden met het doorvoeren van de vorige reorganisatie. Iedere medewerker die eruit zou moeten kreeg een persoonlijk gesprek met het afdelingshoofd waarin de redenen werden uitgelegd en verteld hoe het nou verder zou gaan. De ploegchefs hadden daarbij de taak om de medewerkers op te halen en naar het kantoor van de afdelingschef te begeleiden.” De twee ploegchefs geven beiden aan dat zij “dit de emotioneel meest aangrijpende taak vonden uit hun arbeidsverleden. Voor een volgende keer zouden ze het ook anders willen aanpakken. Bijvoorbeeld door met elke medewerker een gesprek met het hoofd van de afdeling in te plannen. Hierdoor kan de bekendmaking van een ontslag met meer zorg gedaan worden, omdat het feit dat je wordt opgehaald voor een gesprek nog geen doorslag geeft.” Eén van deze ploegchefs geeft ook aan dat hij “soms moeite heeft om met persoonlijke problemen van medewerkers om te gaan. Het zou goed zijn als ploegchefs meer begeleiding kregen op het sociale vlak.” Tot slot merkt een hogere leidinggevende op dat “wanneer je in een gesprek een medewerker wilt ompraten moet je daar zelf ook veel energie insteken. Maar als het dan lukt heb je daar achteraf een heel goed gevoel over.” In de interviews worden ook opmerkingen gemaakt over reacties van de organisatie. Twee ploegchefs merken op dat “je altijd steun krijgt van het management.” Een ander merkt op dat “verschillen meteen besproken worden.” Weer een ander geeft daarvan een concreet voorbeeld: “Het management heeft me wel een keer aangesproken toen een grote partij werd afgekeurd. Ik zei toen, vertel mij dan maar hoe je kwalitatief goede banden maakt, en het was meteen oké.” Verder merkt een ploegchef op dat “je op alles wat mis gaat wordt afgerekend en als dingen goed gaan hoor je niks.” De voorgaande ploegchefs hebben met de afdelingschefs en het hoofd productie en techniek te maken. Deze hogere leidinggevende zelf geven wel twee keer aan dat zij door het managementteam op de vingers zijn getikt. Eén van hen geeft aan dat hij “door de arrogantie van het managementteam een paar maand overspannen thuis heeft gezeten.” Een ander merkt op dat “het managementteam echt aan hokjesdenken doet. Als je iets van een andere afdeling erbij wilt doen gaat het managementteam niet akkoord. Een voorbeeld daarvan is het zelf uitvoeren van enkele kwaliteitsproeven dat eigenlijk een taak van de afdeling Research en Development is.” Net zoals bij het bepalen van wat verantwoord is drie fora van belang kunnen zijn, komen ook bij de reacties op het aansturen van het veranderingsproces dezelfde drie fora naar voren; namelijk reacties van medewerkers, reacties van het eigen geweten en reacties van de organisatie via hogergeplaatsten. 107
Hoofdstuk 6 6.6.7. Member Check De member check is uitgevoerd met het hoofd van de afdeling Techniek en Productie en het afdelingshoofd Halfproducten. Een van hen geeft aan dat hij het “een goed verhaal” vindt. De ander merkt op dat “het goed is om via zo’n verslag de verschillende aspecten van de omslag van de afgelopen jaren op een rij te zien. Mede omdat je tijdens het veranderingsproces wordt meegetrokken door de dagelijkse activiteiten.”
6.7.
Interpretatie van de bevindingen
* Ondanks slechte financiële situatie toch zorg voor medewerkers Vredestein Fietsbanden wijkt van de voorgaande casestudies af doordat al enkele jaren slechte financiële resultaten zijn behaald. Hierdoor zou verwacht kunnen worden dat bij Vredestein Fietsbanden geen ruimte bestaat om invulling te geven aan morele verantwoordelijkheden. In de interviews met leidinggevenden komt het beeld naar voren dat bij Vredestein, nog meer dan bij Akzo Nobel en Asito, geprobeerd wordt om met zorg om te gaan met medewerkers. Dit uit zich in het geven van uitleg aan medewerkers over noodzakelijke veranderingen en het streven naar oplossingen die ook voor de desbetreffende medewerkers acceptabel zijn. De aandacht voor morele verantwoordelijkheden komt niet zoals bij Akzo Nobel in de fase van de opvang van gevolgen naar voren. Dit zou tot relatief dure maatregelen leiden zoals ‘schadevergoedingen’ en royale afvloeiingsregelingen. In plaats daarvan wordt bij Vredestein Fietsbanden vooral in de fase van de uitvoering van het veranderingsproces invulling gegeven aan morele verantwoordelijkheden. * Aanpassing van het overzicht van strategieën Het valt in de casestudie bij Vredestein Fietsbanden op dat positieve reacties van medewerkers verkregen worden door met medewerkers te overleggen. Door medewerkers inzicht te geven in de situatie, problemen openlijk te bespreken en gezamenlijk naar een oplossing te streven ontstaan voordelen voor zowel de organisatie als voor medewerkers. Op basis van de Asito casestudie is de strategie gericht op het creëren van synergie-effecten onderscheiden. In deze casestudie wordt duidelijk geïllustreerd dat voor het verkrijgen van synergie-effecten overleg met medewerkers belangrijk is. Dit heeft ertoe geleid dat wij de naam van deze strategie veranderd hebben in ‘de overlegstrategie’. Deze naam benadrukt dat het hier gaat om het creëren van win-win situaties door middel van overleg met de betrokkenen (en niet door het aanpassen van de bredere context of het maken van afspraken met andere partijen zoals bij respectievelijk de eerste en tweede strategie). Verder komt in de interviews nog een vijfde strategie naar voren. Het gaat dan om een strategie waarbij een oplossing wordt gevonden door geen invulling te geven aan functionele verantwoordelijkheden. Deze strategie duiden wij aan met de strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden. * Benaderingswijze van leidinggevenden Op basis van de casestudies bij Akzo Nobel en Asito zijn drie verschillende fora onderscheiden op basis waarvan leidinggevenden kunnen bepalen wat verantwoord is. 108
Case Vredestein Fietsbanden In deze casestudie is verder onderzocht in hoeverre de geïnterviewde leidinggevenden zich baseren op deze fora. Dit heeft ertoe geleid dat verschillende benaderingswijzen van morele vraagstukken naar voren komen. Met deze benaderingswijzen is het mogelijk om het overleg met medewerkers meer genuanceerd weer te geven. Drie hogere leidinggevenden en twee ploegchefs vullen het overleg vooral in met het confronteren van medewerkers met hun eigen gedrag. Zij baseren hun oordeel omtrent wat verantwoord is op hun eigen inschatting. Deze benaderingswijze noemen wij in dit onderzoek een monologische benaderingswijze, omdat deze leidinggevenden als het ware een monoloog met zichzelf voeren om te bepalen wat verantwoord is (“jezelf een spiegel voorhouden”). Twee andere hogere leidinggevenden en een ploegchef vatten het overleg op als het bespreken van problemen en tonen daarbij belangstelling voor de mening van de betrokkenen. Deze tweede benaderingswijze noemen wij een dialogische benaderingswijze van morele vraagstukken. Verder hanteren één hogere leidinggevende en twee ploegchefs vooral een formele benaderingswijze waarbij een oordeel over de verantwoordelijkheid van het handelen gebaseerd wordt op de normen van de organisatie. Daarbij valt op dat één van hen wel zeer moreel gevoelig is. Hij heeft alleen moeite met het omgaan met deze zaken, waardoor hij houvast zoekt bij formele normen en trainingen. Deze leidinggevende geeft ook aan dat hij graag meer training op het sociale vlak wil. Tot slot kan ook een amorele benaderingswijze onderscheiden worden. Dit houdt in dat een leidinggevende op basis van geen enkel forum morele verantwoordelijkheden onderscheid. In de casestudie bij Vredestein Fietsbanden geeft één van de ploegchefs die naar een monologische benaderingswijze neigt, soms antwoorden die duidelijke voorbeelden zijn van een amorele benaderingswijze. * Opstelling van medewerkers zien als een ‘ter verantwoording roepen’ van leidinggevenden Weerstand tegen verandering wordt soms gezien als een karaktereigenschap van medewerkers. In de casestudie bij Vredestein Fietsbanden geven de leidinggevenden aan dat de opstelling van medewerkers in sterke mate bepaald wordt door de keuzes die leidinggevenden maken en de verantwoording die daarover wordt afgelegd. Indien leidinggevenden rekening houden met de waarden en zwaarwegende behoeften van medewerkers en hen door communicatie overtuigen dat met zorg met hen wordt omgegaan, ontstaan positieve reacties. Indien de opstelling van medewerkers gezien wordt als een vervolg op de wijze waarop leidinggevenden het veranderingsproces aansturen, moet deze opstelling worden opgevat als een ‘ter verantwoording roepen’. Een ter verantwoording roepen in negatieve zin ontstaat indien medewerkers zelf niet overtuigd zijn dat het veranderingsproces op een verantwoorde wijze is aangestuurd. Dit kan zich uiten in diverse acties waarmee zij uiting geven aan hun afkeuring. Voorbeelden van acties zijn het tegenwerken van het veranderingsproces, grijs verzuim en het aanspreken van het management op hun verantwoordelijkheden. Indien medewerkers instemmen met de wijze waarop leidinggevenden zijn omgegaan met verschillende verantwoordelijkheden leidt dat tot een ter verantwoording roepen in positieve zin. Dit kan zich ook uiten in acties, zoals een verhoogde motivatie en inzet, suggesties geven om het succes van het veranderingsproces te verhogen en vrijwillig overwerken.
109
Hoofdstuk 6 * Communicatieve verantwoordelijkheid, naast actieve en reactieve De reactie van medewerkers heeft betrekking op het ter verantwoording roepen van leidinggevenden. Een ‘ter verantwoording roepen’ hebben we in paragraaf 2.5.2 de reactieve vorm van verantwoordelijkheid genoemd. Daarnaast hebben we de actieve vorm van verantwoordelijkheid onderscheiden, die betrekking heeft op de mate waarin morele verantwoordelijkheden erkend en ingevuld worden tijdens de besluitvorming. Reactieve en actieve verantwoordelijkheid kunnen niet zonder meer met elkaar in verband worden gebracht. Daarvoor is het nodig om een essentiële schakel tussen deze vorm te plaatsen. Het gaat dan om het geven van uitleg over de beslissingen die genomen zijn en de redenen die daaraan ten grondslag liggen. Deze notie bouwt voort op het belang van het overtuigen van medewerkers dat op basis van de Asito-casestudie is opgemerkt. Deze aanvullende vorm van verantwoordelijkheid duiden wij aan met ‘communicatieve verantwoordelijkheid’. Daaronder verstaan wij het afleggen van verantwoording om daarmee anderen te overtuigen van de verantwoordelijkheid van beslissingen. Zowel bij actieve, communicatieve en reactieve verantwoordelijkheid spelen de drie fora, die op basis van de Asito-casestudie onderscheiden zijn, een rol. Zo kunnen leidinggevenden bij het nemen van beslissingen letten op de normen van de organisatie, verantwoording afleggen tegenover de organisatie en achteraf ter verantwoording worden geroepen door de organisatie. Hetzelfde geldt bij de fora van eigen waarden en waarden van andere betrokkenen, in dit onderzoek medewerkers. Via uitleg kunnen leidinggevenden verantwoording afleggen over hun beslissingen en daarmee proberen te voorkomen dat een bepaald forum hen ter verantwoording roept. Op deze manier ontstaat een model waarbij drie vormen van verantwoordelijkheid worden onderscheiden die onderling met elkaar samenhangen. Dit model wordt in hoofdstuk negen verder uitgewerkt. Eerst wordt in de volgende casestudies onderzocht of er aanvullingen op dit model naar voren komen en wordt geprobeerd een dieper inzicht te krijgen in de samenhang tussen de verschillende vormen van verantwoordelijkheid. In de volgende casestudies veranderen we de naam van het gedeelte dat betrekking heeft op het ‘overtuigen van medewerkers’. Gezien het inzicht dat op middel van de Vredestein-casestudie verkregen is, noemen wij dit gedeelte in de volgende casestudies ‘fora voor het afleggen van verantwoording’.
110
7.
Case IV: Kwalitatieve reorganisatie bij Shell Pernis Ideologen zijn scherpe denkers die zich door de feiten niet van de wijs laten brengen Carlo Franchi
7.1.
Inleiding
De casestudie bij Shell Pernis is uitgevoerd in de periode van september tot en met december 1997. In deze studie is een kwalitatieve reorganisatie als centrale organisatieverandering geselecteerd. Deze heeft betrekking op het raffinaderij-deel van Shell Pernis.
7.2.
De organisatie
De Shell-organisatie is ontstaan uit een in 1907 gesloten alliantie tussen de N.V. Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij en The “Shell” Transport and Trading Company p.l.c.. Deze bedrijven kwamen overeen om hun belangen volgens de verhouding 60:40 samen te voegen met behoud van hun eigen identiteit. Onder de collectieve benaming ‘Shell’ of ‘Koninklijke Shell-Groep’ zijn thans maatschappijen in meer dan 125 landen actief. De activiteiten richten zich op exploratie, productie, raffinage of verkoop op het gebied van olie, aardgas, chemie, steenkool en andere bedrijfstakken. Gemiddeld werken in 1996 iets meer dan honderdduizend medewerkers bij Shell waarbij een dalende tendens is te bespeuren (101.000 in 1996, 104.000 in 1995 en 106.000 in 1994). Het netto-resultaat over 1996 van Shell bedraagt 5.691 miljoen pond sterling, waardoor een stijging van 30 procent is gerealiseerd ten opzichte van het recordresultaat over 1995. Shell behoort daarmee tot de allergrootste organisaties ter wereld. In Nederland heeft Shell tien verschillende maatschappijen die actief zijn in alle gebieden waar de organisatie zich op richt. Het gemiddelde personeelsbestand van deze maatschappijen gezamenlijk is teruggelopen van 12.328 in 1995 naar 11.040 in 1996. Naast de gebruikelijke afvloeiing via normaal pensioen, vertrek op eigen verzoek en dergelijke vindt de reductie in personeelsaantallen plaats via een zogenaamd versneld vertrek. 85 procent van de overtollige medewerkers heeft hiervoor gekozen. De overigen is hulp aangeboden door het interne mobiliteitscentrum, dat eind 1995 is opgezet om overtollige medewerkers te ondersteunen bij het vervolg op hun Shellloopbaan. Op de locatie van Shell in Pernis zijn twee maatschappijen gevestigd. Ten eerste is er de Shell Nederland Raffinaderij B.V. gevestigd die zich richt op de opslag, verwerking en doorvoer van ruwe olie en olieproducten. Ten tweede is Shell Nederland Chemie B.V. ook op de locatie in Pernis gevestigd. Bij deze tweede maatschappij staat de vervaardiging en verkoop van chemische producten centraal. Op deze locatie is 111
Hoofdstuk 7 verder de afdeling Algemene Diensten te vinden die ondersteuning biedt aan de twee hiervoor genoemde maatschappijen. Bij Shell Pernis werken eind 1996 3.392 medewerkers (3.373 indien men een correctie voor deeltijd aanbrengt). Naast het eigen personeel werken er ook een groot aantal medewerkers via uitbestede activiteiten. Medio 1996 bereikt het aannemersbestand een piek van ruim 3.500 mensen. Gemiddeld werken er ongeveer 1.500 contract-medewerkers bij Shell Pernis. Het ziekteverzuim is in 1996 2,4 procent en is daarmee ook relatief zeer laag binnen de Nederlandse procesindustrie. In de onderstaande tabel staan ten aanzien van enkele statistieken van de organisatie de ontwikkeling van 1993 tot en met 1997 weergegeven (de getallen gelden voor 1 januari van het jaar). Kenmerk
1993
1994
1995
1996
1997
Personeelsbezetting Jonger dan 31 jaar 31-40 jaar 41-50 jaar > 50 jaar Verzuimpercentage (incl. Zwangerschap)
4.526 871 1,470 1.395 790 4,0
3.873 811 1.455 1.361 210 2,9
3.708 661 1.363 1.421 272 2,2
3.581 519 1.333 1.366 363 2,4
3.392 439 1.289 1.311 353 2,5
Figuur 7-1: Ontwikkeling in de personeelsopbouw bij Shell Pernis Figuur 7-1 laat zien dat de teruggang in het aantal medewerkers bij Shell Pernis al vele jaren gaande is. Uit de leeftijdsopbouw valt op te maken dat de reorganisatie van 1993 vooral betrekking had op medewerkers van vijftig jaar en ouder. Vanaf 1994 is er ook een duidelijke teruggang te bemerken bij de andere leeftijdscategorieën. Vooral het relatieve aandeel van de personen jonger dan 31 jaar is sterk afgenomen. Overigens kunnen uit deze statistieken nog geen conclusies worden getrokken over de effecten op werkgelegenheid. Daartoe zou ook de ontwikkeling van de ingekochte manjaren bij aanbesteders en toeleveranciers moeten worden meegenomen. In 1996 destilleerde Pernis bijna 20 miljoen ton ruwe olie. Deze olie wordt omgezet in producten zoals benzine, kerosine, LPG, nafta, diesel, smeermiddelen en elektriciteit. Daarnaast vindt soms bij de chemielocatie van Shell Pernis een verdere verwerking plaats tot basis- en industriechemicaliën, rubbers, harsen en kunststoffen. Hiervoor is ongeveer 5 procent van de omzet van de raffinaderij nodig. De overige productie van de raffinaderij gaat voor 25 procent naar de Nederlandse markt; 70 procent is bestemd voor de export.
7.3.
Het veranderingsproces
In de raffinage-industrie zijn de marges de afgelopen jaren aan de magere kant geweest. Omdat het op export gerichte Pernis hiervoor extra gevoelig is, is het eindresultaat van de raffinaderij over 1996 opnieuw onvoldoende. In het jaarverslag over 1996 wordt aangegeven dat de belangrijkste oorzaak van de lage marges de overcapaciteit in Europa is. Dit heeft een felle concurrentiestrijd tot gevolg, waarbij kostenbeheersing de allerhoogste prioriteit heeft. Bij Shell Pernis is de efficiëntie door omvangrijke personeelsreducties in 1991 en 1993 al verbeterd en verdere kostenbesparingen worden 112
Case Shell Pernis nu vooral gezocht in het verbeteren van de beschikbaarheid van fabrieken en de efficiëntie van onderhoud (Shell in Nederland 1996). In dit kader wordt in 1996 begonnen met een ingrijpend veranderingsproces. Onder de naam ‘Perfect ‘98’ wordt de nadruk verlegd van het reduceren van personeelskosten naar het reduceren van ongelukken, milieu-incidenten, ongeplande stops en moeten vanaf 1998 de jaarlijkse onderhoudskosten 50 miljoen gulden lager liggen dan het gemiddelde over de periode 1992-1995. Ook is het de doelstelling dat medewerkers met meer plezier hun werk doen. Vanuit de gedachte dat medewerkers de basis van het succes zijn, worden verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo ver mogelijk naar beneden gedelegeerd (Shell in Nederland 1996). De organisatieveranderingen die in het kader van Perfect ‘98 worden doorgevoerd kunnen met de volgende, onderling samenhangende delen worden weergegeven. 1. De raffinaderij in Pernis wordt opgedeeld in zes verschillende Productie Eenheden (PE’s), die als kleine, op zichzelf staande raffinaderijen, procesmatig met elkaar zijn verbonden. 2. Bij de raffinaderij organisatie wordt de organisatorische scheiding tussen operatie en onderhoud opgeheven door deze beide functies in beheersgroepen te integreren. Deze beheersgroepen krijgen een collectieve verantwoordelijkheid voor prestaties die zij leveren, waardoor intern ondernemerschap gestimuleerd wordt. 3. In samenhang met de voorgaande verandering is er besloten om een laag in de organisatie weg te snijden. In een artikel wordt gesteld “If you give the shopfloor more responsibilities, you need less bosses” (Oil Products Globe, 1996). Het gaat dan in de eerste plaats om de algemene wachtchefs die in de oude situatie tussen de wachtchefs en area-managers waren geplaatst. Bovendien worden de functies ‘afdelingschef’ en ‘area engineer’ opgeheven en daarvoor in de plaats komt er per productie-eenheid één PE-manager. In totaal vervallen daardoor twintig schemaplaatsen. 4. Voor de leidinggevenden binnen de raffinaderij van Shell Pernis wordt een ingrijpende verandering doorgevoerd in het kader van Perfect ‘98. Deze heeft betrekking op een kwalitatieve reorganisatie waarbij alle leidinggevenden hun baan ter beschikking moeten stellen en vervolgens kunnen solliciteren naar de functies die er in de nieuwe organisatieopzet aanwezig zijn. In de oude situatie zijn 200 leidinggevenden bij de raffinaderij van Shell Pernis werkzaam. In de nieuwe organisatieopzet zijn er maar 77 leidinggevende functies beschikbaar, zodat er voor zeker de helft van de huidige chefs geen functie op leidinggevend niveau is binnen het raffinaderij-deel van Shell Pernis. 5. Alle medewerkers van de raffinaderij krijgen een training om zich de nieuwe manier van werken, die het gevolg is van de nieuwe organisatieopzet, eigen te maken. 6. Als laatste organisatieverandering in het kader van Perfect ‘98 wordt gewezen op diverse verbeterprojecten. Op basis van een studie van een projectteam zijn negen verbetergebieden geselecteerd, waarbij het in totaal mogelijk is om 50 miljoen te besparen op onderhoud en bedrijfsvoering. In dit onderzoek staat de hier als vierde vermelde organisatieverandering centraal. Omdat de veranderingen met elkaar samenhangen, is het niet mogelijk om ze als op zichzelf staande ontwikkelingen te beschouwen. Daarom zal er in dit verslag en in de interviews worden ingezoomd op de kwalitatieve reorganisatie die onder 113
Hoofdstuk 7 leidinggevenden is doorgevoerd, maar wordt de bredere context waarbinnen deze verandering plaatsvindt niet vergeten. Binnen de Shell-organisatie worden twee namen gebruikt voor het veranderingsproces dat centraal staat in dit onderzoek, namelijk “de kwalitatieve reorganisatie” of “de herbenoeming op basis van leiderschapskwaliteiten.” Inhoudelijk gaat het in beide gevallen om dezelfde verandering waarbij alle leidinggevenden hun functie moeten inleveren en kunnen solliciteren naar de functies die in de nieuwe organisatieopzet beschikbaar zijn.
7.4.
Context van het veranderingsproces
Bij het onderzoeken van de context van het veranderingsproces is bij Shell Pernis gebruik gemaakt van analyse van documenten, observatie en enkele gesprekken met de directeur personeelszaken, een bedrijfsarts en een medewerker van de afdeling PSP (personnel special products). Aan de volgende documenten is informatie ontleend: 1. “Adviesaanvraag Perfect ‘98”, notitie voor de ondernemingsraad over Perfect ‘98, 18 juni 1996; 2. notulen van vergaderingen van de ondernemingsraad gedurende 1996 en de eerste zes maanden van 1997; 3. CAO Shell Nederland Raffinaderijen B.V., Pernis en Moerdijk, 1 april 1995 tot en met 31 maart 1997; 4. “Perfect Pernis heads for world-class performance”, In: Oil Products Globe, Magazine for Shell employees and customers, issue 3, 1996; 5. “Perfect ‘98; Op weg naar een perfecte organisatie”, uitgave van Shell Nederland Raffinaderij B.V. voor alle medewerkers van Shell Pernis, november 1996; 6. “Organisatiestructuur Perfect ‘98”, uitleg over de nieuwe organisatieopzet, uitgave van Shell Nederland Raffinaderij B.V., 4 december 1996; 7. “Verklaring van Algemene Beleidsuitgangspunten”, normen en waarden voor de maatschappijen der Koninklijke-Shell groep, maart 1997; 8. “Pernis wil in wereld top tien”, in het personeelsblad Shell Venster, maart/april 1997; 9. “Verslag over 1996, N.V. Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij, inclusief sociaal verslag over 1996, april 1997 en het jaarverslag over 1996 van Shell Pernis (Shell Pernis in 1996; een kroniek); 10.“Shell Pernis; Voorbereid op een nieuwe tijd”, juni 1997. 7.4.1. Directe invloed van stakeholders * Topmanagement van de holding Voor Shell Pernis is het een goede zaak dat geïnvesteerd wordt in deze locatie. De aandeelhouders hebben er belang bij dat investeringen gedaan worden in de locaties waar ze het meeste rendement opleveren. Daarom heeft het management van Shell Pernis haar best gedaan om het topmanagement van Shell te overtuigen dat een nieuwe installatie het beste bij Shell Pernis kan worden gebouwd. Daartoe is de toezegging gedaan dat Shell Pernis met een investering van 3,5 miljard gulden in een nieuwe installatie tot de tien beste raffinaderijen ter wereld gaat behoren. Met deze toezegging 114
Case Shell Pernis kon de investering worden binnengehaald, maar het legt tegelijkertijd een grote druk op het prestatieniveau van medewerkers. * Aandeelhouders & financiers Bij de toezegging die aan het topmanagement van de Shell organisatie is gedaan, speelt op de achtergrond de invloed van aandeelhouders die een goed rendement eisen. Een ander opmerkelijk aspect van de invloed van aandeelhouders is dat in 1997 op een aandeelhoudersvergadering in Londen geëist wordt dat iemand binnen Shell de eindverantwoordelijkheid op zich neemt voor een verantwoorde omgang met de maatschappij, klanten en medewerkers. De aanleiding voor deze eis vormen de affaires met de Brent Spar en de incidenten rondom de activiteiten in de Ogoni-delta in Nigeria. Binnen Shell wordt deze eis opgevolgd door de algemeen directeur formeel de verantwoordelijkheid toe te wijzen voor deze aangelegenheden. * Vakbonden Het opleidingsniveau van de uitvoerende medewerkers is in de afgelopen twintig jaar gestaag toegenomen. Tot aan deze verandering is daar weinig rekening mee gehouden. De vakbonden en ondernemingsraad hebben daar in het verleden kritiek op geuit. Met deze verandering waarbij andere eisen aan leidinggevenden worden gesteld die meer aansluiten bij het hogere opleidingsniveau van uitvoerende medewerkers is een potentieel conflict voorkomen. De regelgeving waar Shell mee te maken heeft, biedt de mogelijkheid om leidinggevenden uit hun functie te zetten en opnieuw naar vacatures te laten solliciteren. In de CAO is vastgelegd dat de organisatie verplicht is om in een dergelijk geval de medewerkers een andere functie aan te bieden die maximaal 2 JobGroup-schalen lager is dan de huidige JobGroup-schaal. Het inkomen kan daarbij worden bevroren. Indien iemand van een ploegendienst naar dagdienst gaat, wordt de ploegentoeslag in een bepaalde periode afgebouwd. Deze periode is afhankelijk van de tijd dat men in ploegendienst gewerkt heeft. Indien medewerkers 57 jaar of ouder zijn wordt de toeslag niet meer afgebouwd. In de leeftijdscategorie tussen 47 en 56 jaar blijft ze voor een deel gehandhaafd, waarbij naarmate de leeftijd stijgt minder wordt afgebouwd. Bovendien kan de ploegentoeslag in dagdienst gehandhaafd blijven indien er een redelijke kans is dat een medewerker binnen drie jaar terugkeert naar ploegendienst. In de landelijke overtollighiedsregeling (LOR) van Shell is vastgelegd dat medewerkers vanaf 60 jaar een pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt. Vanaf 50 jaar kunnen ze vervroegd uittreden indien zij overtollig zijn. Daarbij wordt een relatief royale financiële regeling aangeboden. In het sociale plan van Shell dat geldig is tot 1 januari 1999 staan verder randvoorwaarden vermeld met betrekking tot outplacement en financiële vergoedingen. Deze zijn van toepassing indien een medewerker na diverse pogingen niet intern geplaatst kan worden. * Klanten, leveranciers en de overheid Op basis van de documenten is geen invloed achterhaald van de klanten, leveranciers en de overheid.
115
Hoofdstuk 7 7.4.2. Invloed van het organisatorisch kader De leidinggevenden moeten bij het aansturen van de verandering beslissen in hoeverre en op welke wijze zij invulling geven aan morele verantwoordelijkheden. De keuzevrijheid die zij daarbij hebben wordt beperkt door de context, waarbij in dit geval vooral de aanwezigheid van voldoende middelen en de organisatiewaarden van belang zijn. * Organisatiewaarden en het ethische klimaat De organisatiewaarden van Shell zijn vastgelegd in een ‘verklaring van algemene beleidsuitgangspunten’. In deze verklaring wordt gesteld dat de normen en waarden gelden voor elke transactie, groot of klein, en dat zij het gedrag beschrijven dat bij de bedrijfsuitoefening van alle medewerkers van iedere Shell-maatschappij wordt verwacht. De verklaring is voor het eerst in 1976 verschenen en recentelijk in 1997 aangepast. De volgende punten uit de verklaring zijn in het bijzonder relevant zijn voor het onderzochte veranderingsproces: • De basiswaarden voor Shell-maatschappijen zijn oprechtheid, integriteit, zuiverheid en respect voor mensen. Deze waarden staan in alle aspecten van de bedrijfsvoering voorop. Shell verwacht dat ook in de relaties met allen met wie zij zaken doet. • Winstgevendheid is een wezenlijke voorwaarde om aan de verantwoordelijkheden te voldoen jegens samenleving, aandeelhouders, klanten, medewerkers en jegens degenen met wie zij zaken doen. • Investeringscriteria zijn niet uitsluitend economisch van aard, maar houden ook rekening met sociale en milieutechnische overwegingen, alsmede met een beoordeling van het investeringsrisico. • Shell-maatschappijen zijn zich ervan bewust dat zakelijk succes afhankelijk is van de volledige inzet van alle medewerkers. • Het respecteren van de mensenrechten van hun medewerkers, het verzorgen van goede en veilige werkomstandigheden en het aanbieden van goede en concurrerende arbeidsvoorwaarden zijn belangrijke verantwoordelijkheden. • Shell-maatschappijen streven naar het stimuleren van de ontplooiing en het optimale gebruik van talent, het scheppen van gelijke kansen en het betrekken van medewerkers bij de planning en de gerichte uitvoering van hun werkzaamheden en bij de toepassing van deze beleidsuitgangspunten binnen hun maatschappij. Alle medewerkers hebben een exemplaar van deze beleidsuitgangspunten ontvangen en er zijn ook enkele workshopsessies aan gewijd. * Procedures voor besluitvorming De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is in de procedure van het herbenoemingproces vastgelegd. Het managementteam heeft bij de selectie de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid, maar de andere betrokkenen kunnen daarop in belangrijke mate invloed uitoefenen. Bij de nazorg voor degene die niet geselecteerd zijn is minder duidelijk wie daar de beslissingsbevoegdheid en formele verantwoordelijkheid draagt. De opvang van medewerkers gebeurt in de praktijk vooral door de bedrijfsarts en verschillende leden van de personeelsafdeling.
116
Case Shell Pernis * Training in een verantwoorde omgang De medewerkers die over het veranderingsproces beslissen, worden bijgestaan door een ervaren transformatieteam. Bovendien krijgen de benoemde PE-managers een training in het aansturen van medewerkers op basis van de beheersgroepengedachte. Ook geeft de benoemingsprocedure duidelijk aan waarop de besluitvormers moeten letten. De medewerkers die benoemd zijn in een leidinggevende functie krijgen allen een persoonlijke training in het vervullen van hun coachende rol. Daarnaast krijgen alle medewerkers van de nieuwe organisatieopzet een training van twee dagen in het werken in de nieuwe organisatiestructuur. * Beschikbaarheid van middelen Het beperken van de benodigde financiële middelen speelt een rol doordat het veranderingsproces plaatsvindt in het kader van Perfect ‘98 dat gericht is op het verbeteren van efficiëntie. In 1998 moet Shell Pernis een raffinaderij zijn die ook qua kostenstructuur tot de tien beste van de wereld behoort. Ondanks deze achtergrond is er bij de opzet van de benoemingsprocedure verder gekeken dan de directe kosten. Voorstellen van de ondernemingsraad die de kwaliteit van het veranderingsproces verbeteren zijn overgenomen, ondanks dat daar op korte termijn een hoger kostenplaatje door ontstaat. Samenvattend zorgen de financiële middelen wel voor enige beperking van de handelingsruimte van leidinggevenden, maar is er toch nog veel mogelijk indien het goed beargumenteerd wordt. De beschikbare informatie legt tot op zekere hoogte beperkingen op aan de handelingsruimte van de leidinggevenden. Bij de nazorg kan een aantal problemen niet aan het licht zijn gekomen, zodat uit onwetendheid toch niet de geëigende beslissingen kunnen worden genomen. De ondernemingsraad heeft zich er voor ingespannen dat de afgewezen kandidaten met voorrang een gesprek krijgen met een onafhankelijke derde en iemand van de personeelsafdeling, zodat geprobeerd wordt om problemen vroegtijdig op te sporen. Bij de selectie heeft een gebrek aan informatie nauwelijks een belemmerende rol gespeeld, mede door het uitgebreide personeelsadministratiesysteem waarin ook de ambities en ontwikkeling van medewerkers worden bijgehouden. Voor het eind van 1997 staat een schriftelijke evaluatie gepland van de wijze waarop de personeelsleden het herbenoemingsproces hebben ervaren. Dit geeft informatie over de mate waarin de betrokken leidinggevenden gewaardeerd worden en of medewerkers de wijze van veranderen als rechtvaardig hebben ervaren. Het gehele veranderingsproces is onder een strenge tijddruk doorgevoerd. In juni 1996 wordt voor het eerst officieel gesproken over de kwalitatieve reorganisatie, in augustus vinden de eerste selectiegesprekken plaats en op 1 januari 1997 wordt overgegaan op de nieuwe opzet van de organisatie. Deze tijddruk zorgt er voor dat alle betrokken leidinggevenden snel tot beslissingen moeten komen en weinig tijd hebben voor nader onderzoek. * Controle- en beloningssystemen De beheersing van processen en de controle daarop speelt in de chemische industrie een enorm belangrijke rol. Het risico dat er ongelukken gebeuren, moet gezien het gevaar voor medewerkers en de mogelijke impact op de omgeving tot een absoluut minimum beperkt worden. Hier wordt binnen Shell Pernis dan ook al jarenlang aandacht aan
117
Hoofdstuk 7 besteed. Dit komt mede tot uiting in de deelname van Shell aan het Responsible Care Program.11 Verder worden binnen Shell twee beloningssystemen gehanteerd. Leidinggevenden worden via een Individueel Prestatie Bonus-systeem (IPB-systeem) beloond. Verder bestaat er een Key Performance Indicator-systeem (KPI-systeem) waarbij afdelingen een beloning kunnen krijgen. Bij het IPB-systeem is een van de acht factoren de mate waarin de implementatie van Perfect ’98 lukt. 7.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces * Besluit tot de verandering Het verbeteringsproject Perfect ‘98 krijgt voor het eerst duidelijk vorm in de adviesaanvraag die op 18 juni 1996 bij de ondernemingsraad van Shell Pernis wordt ingediend. In deze aanvraag wordt vermeld dat leiderschap een cruciale rol speelt in het bereiken van een perfecte organisatie. Daarom wordt voorgesteld om bij de invulling van de nieuwe functies expliciet rekening te houden met de leiderschapskwaliteiten van de kandidaten. Hierbij wordt een profiel van de nieuwe leidinggevende voorgesteld. In het profiel is in steekwoorden weergegeven welke vaardigheden, houding en instelling een leidinggevende in de nieuwe organisatie moet hebben. Uitgangspunt daarbij is dat de leidinggevende een vertrouwenwekkende coach is die een voorbeeldfunctie vervult en streeft naar kwaliteit bij alles wat hij of zij doet. Het volledige functieprofiel is in figuur 7-2 weergegeven. Houding en instelling
Vaardigheden
• Eerlijk en consequent zijn • Staan in het team • Ruimte geven aan de medewerker in het team • Open staan voor andere meningen • Respect hebben voor het individu • Geduldig en besluitvaardig zijn • Zakelijk en doelgericht zijn • Gericht zijn op het ontwikkelen van medewerkers • Gericht zijn op waarderen en stimuleren • Klantgericht zijn • Positief en enthousiast zijn • Durf hebben (nek uitsteken)
• Luisteren • Helder en op het juiste moment communiceren • Rust in de tent bewaren (emoties benoemen en hanteren) • Beoordelen en competenties ontwikkelen • Besluiten nemen • Samenwerken • Opbouwend confrontaties aangaan • Kennis en vaardigheden overdragen • Delegeren • Conflicten hanteren • Vertalen van beleid/jaarplan naar taken en doelstellingen en omgekeerd • Activiteiten plannen, beheersen en verbeteren • Prioriteiten stellen
Figuur 7-2: Profiel van de nieuwe leidinggevende
11
In de casestudie bij Akzo Nobel is de achtergrond van het Responsible Care Program reeds behandeld.
118
Case Shell Pernis Er wordt voorgesteld om met de benoemingen boven in de organisatie te beginnen. Nieuw benoemde PE-managers worden vervolgens betrokken bij de benoeming van de andere leidinggevenden binnen hun productie-eenheid. Het gaat dan om benoemingen voor de functies van hoofd productieondersteuning, onderhoudscoördinator en wachtchef. De adviesaanvraag die op 18 juni 1996 bij de ondernemingsraad is ingediend is, mede door de tijdsdruk, zeer snel opgepakt. De ondernemingsraad heeft eerst op delen een advies uitgebracht. Voor het deel dat betrekking heeft op de herbenoeming op basis van leiderschapskwaliteiten was de adviesprocedure in één maand tijd voltooid. Vanaf 19 juli 1996 kon daarom begonnen worden met de uitvoering van het voorgenomen besluit. Het deel van de raffinaderij van Pernis dat betrekking heeft op Operatie Ondersteunende Afdelingen is van het begin af aan buiten de kwalitatieve reorganisatie gehouden. In totaal werken daar 34 leidinggevenden. * Opzet van het veranderingsproces Ondanks dat in het adviesrapport benadrukt wordt dat het om een kwalitatieve reorganisatie gaat waarbij geen ontslagen zullen vallen, lijkt het veranderingsproces toch twee sporen te volgen. Ten eerste worden de leidinggevenden herbenoemd op basis van een coachend leiderschapsprofiel. Dit spoor kan met recht een verandering met een kwalitatieve insteek genoemd worden. Ten tweede wordt ook het aantal leidinggevende functies drastisch verminderd. De overgebleven voormalig leidinggevenden worden weliswaar zoveel mogelijk intern herplaatst, maar toch ontstaat hierdoor het beeld dat de organisatieverandering naast de kwalitatieve insteek ook gezien kan worden als een kwantitatieve reorganisatie. Niet doordat het aantal medewerkers direct wordt verminderd, maar wel doordat het aantal leidinggevende medewerkers wordt verminderd. De ondernemingsraad heeft enkele wijzigingen aangebracht in de oorspronkelijke adviesaanvraag. Ten eerste wordt aan de benoemingsprocedure het advies van een onafhankelijke derde partij toegevoegd. De voornaamste redenen die in de notulen van de ondernemingsraad voor deze toevoeging gegeven worden, zijn dat hierdoor de schijn van ‘vriendjespolitiek’ grotendeels voorkomen kan worden en dat de steun voor de nieuw benoemde leidinggevenden zal toenemen. De onafhankelijke derde zal naast de interne personeelsadviseur (PPA), de toekomstig leidinggevende en een leidinggevende van een andere afdeling (xx) een rol spelen in het selectieproces. Er wordt gezorgd dat bij elk sollicitatiegesprek met de interne kandidaten één persoon aanwezig is die de kandidaat kent en twee anderen die de kandidaat niet kennen. Ten tweede wordt een transformatieteam ingesteld met coaches uit alle organisatiedelen. Dit team moet toezien op een uitvoering van de benoemingstrajecten conform de procedure. Het geheel leidt tot de benoemingsprocedure die in figuur 7-3 is weergegeven.
119
Hoofdstuk 7
Aanmelding (niet-)leidinggevende
- proces - profiel - vragenlijst
Herplaatsing en nazorg
Verwerking door PPA
Brief aan huidige leidinggevende
Gesprek met onafhankelijke derde
Overleg onafhankelijke derde & PPA
Brief - proces - profiel - vragenlijst
Toets op: - profiel
Gesprek met 2 PEmanagers & PPA\ xx
Voorstel benoeming door PEmanager
Goedkeuring door managementteam
Feedback van: - onafh. derde - PPA \ xx - PE-manager
Toets op: - totaal van functie - belangstelling - motivatie - profiel
Gesprek
Benoeming en training
Check op balans: - aantal overplaatsingen - ervaringsopbouw - leeftijdsopbouw - delta-CEP
Figuur 7-3: Schematische weergave van de herbenoemingsprocedure Na het gesprek waarin de uitkomst van het selectieproces wordt medegedeeld aan de desbetreffende kandidaat, volgt de follow-up voor de benoemden en nazorg voor de niet-benoemden. Bij de nazorg gaat het in de eerste plaats om de opvang van personen die problemen hebben met het hele veranderingsproces. Deze opvang kan door een bedrijfsarts, de medewerkers van de afdeling Personnel Special Products (PSP) en de directe collega’s verzorgd worden. Voor de benoeming van de PE-managers geldt een enigszins aangepaste procedure omdat daar het managementteam met het voorstel komt. De raffinaderij manager verzorgt zelf het gesprek met deze kandidaten over de uitkomst van de selectieprocedure. Bij alle andere gevallen is het de net benoemde PE-manager die, eventueel samen met anderen, het gesprek met de kandidaten voert. Doordat verschillende andere organisatiedelen van Shell, inclusief het andere deel van Shell Pernis namelijk Shell Chemie Nederland, met een reorganisatie bezig zijn, is er besloten om het gehele veranderingsproces met gesloten deuren door te voeren. Dit betekent dat in eerste instantie alleen personen die al werkzaam zijn bij de 120
Case Shell Pernis raffinaderij van Shell Pernis kunnen solliciteren. Ook medewerkers van dezelfde locatie maar die bij Chemie werken zijn daardoor uitgesloten van mededinging. Een andere reden waarom het chemie-deel van Shell Pernis is buitengesloten, is dat de concepten van beheersgroepen en confronterend coachen daar nog niet geadopteerd zijn (notulen van de ondernemingsraad 1996). Bij deze verandering is in de benoemingsprocedure vastgelegd hoe met medewerkers moet worden omgegaan. De mogelijkheid die nu aan iedereen geboden wordt om te solliciteren naar vrijgekomen functies houdt een omslag in met de wijze waarop het in het verleden gebeurde. Vroeger werd op basis van een personeelsadministratiesysteem en onderling overleg besloten wie een bepaalde plaats mag invullen. De huidige procedure komt veel meer tegemoet aan de norm om iedereen een gelijke kans en gelijke behandeling te geven. Ook de terugkoppeling van de uitslag via een persoonlijk gesprek en de nazorg die in het herbenoemingproces zijn opgenomen, getuigen van het met zorg omgaan met medewerkers. * Uitvoering van het veranderingsproces Nadat de adviesaanvraag voor de kwalitatieve organisatie was goedgekeurd kon de uitvoering vanaf 19 juli 1996 beginnen. De gesprekken voor de benoeming van PEmanagers hebben van eind juli en tot begin augustus geduurd. Op 5 augustus is bekend gemaakt welke medewerkers vanaf 1 januari 1997 tot PE-manager benoemd zouden worden (zes functies). Vervolgens zijn in augustus, september en oktober alle gesprekken gevoerd met de sollicitanten voor de overige functies. Op 18 september is bekendgemaakt wie hoofd productie ondersteuning worden (zes functies). Op 11 oktober zijn de nieuwe onderhoudscoördinatoren (acht functies) en wachtchefs (57 functies) openbaar gemaakt. Tot slot zijn op 6 december de coaches benoemd (zes functies) die de PE-manager tijdelijk ondersteunen met het transformatieproces in het kader van Perfect ‘98. Bij de coaches gaat het niet om een leidinggevende functie, zodat er in totaal 77 leidinggevende functies moesten worden ingevuld. Op 31 juni 1997 blijken enkele kleine wijzigingen te zijn aangebracht waardoor er twee wachtchefs minder zijn en één onderhoudscoördinator extra. Na de voltooiing van herbenoeming van leidinggevenden zijn er daardoor 76 leidinggevenden werkzaam bij de raffinaderij van Shell Pernis, naast de 34 leidinggevenden van de operatie ondersteunende afdelingen die buiten de kwalitatieve reorganisatie zijn gebleven. Tijdens de uitvoering van de herbenoemingprocedure ontstond het probleem dat bij ongeveer zes functies niet direct een geschikte kandidaat gevonden werd. Onder de sollicitanten waren dan geen kandidaten die gezien het opgestelde functieprofiel als geschikt waren te kwalificeren. Het zou dan een logische volgende stap kunnen zijn om extern te gaan kijken of daar geschikte kandidaten kunnen worden gevonden. Dit is wel gedaan voor zover het een kandidatenpool binnen de Shell-organisatie betreft. Er is echter voor gekozen om niet een extern wervingsbureau in te schakelen of om werknemers van andere Shell-maatschappijen te laten solliciteren naar deze functies. De ronde langs de kandidatenpool van Shell hebben twee geschikte sollicitanten opgeleverd. De overige vier functies zijn ingevuld door binnen de Raffinaderij van Shell Pernis verschillende personen te vragen of zij alsnog wilden solliciteren naar de openstaande functie. Uiteindelijk konden alle functies in 1996 worden ingevuld, zodat per 1 januari 1997 de nieuwe organisatieopzet van kracht werd. In totaal hebben tijdens het benoemingsproces zich ruim 210 medewerkers aangemeld voor één of meerdere 121
Hoofdstuk 7 vacatures. Van deze 210 medewerkers hadden 137 personen een leidinggevende functie in de oude organisatieopzet. Daarnaast hebben dertig leidinggevenden besloten om niet te solliciteren, zodat zij niet in aanmerking kwamen voor één van de 76 leidinggevende functies in de nieuwe organisatieopzet. In de volgende paragraaf wordt verder beschreven welke gevolgen dit veranderingsproces heeft gehad en hoe met de niet benoemde sollicitanten is omgegaan. Na de herbenoeming van leidinggevenden hebben inmiddels twee nieuwe veranderingen hun intrede gedaan. Ten eerste wordt voor de hogere leidinggevenden (vanaf managementniveau) van de gehele Shell-organisatie een systeem van “open resourcing” ingevoerd in het eerste kwartaal van 1998. Dit houdt in dat zodra ergens vacatures ontstaan, dat gemeld wordt op een internationaal gegevensnetwerk van Shell, zodat alle leidinggevenden kunnen solliciteren. Ten tweede, en voor de locatie in Pernis ook ingrijpender, is dat eind oktober 1997 voor de uitvoerende medewerkers bekend wordt gemaakt welke wijzigingen worden doorgevoerd. De bedoeling van deze verandering is het verder terugdringen van het aantal medewerkers. Deze verandering valt dan ook in het kader van de reorganisatie die in 1999 het personeelsaantal tot beneden de 3.000 moet hebben teruggebracht. Ondanks dat de functies die zijn ingevuld bij de herbenoeming van leidinggevenden buiten schot blijven, kunnen medewerkers deze wijziging als een vervolg op het herbenoemingproces ervaren. * Opvang van de gevolgen van de verandering Pernis-olie heeft met de goedkeuring van de investering van 3,5 miljard in renovatie van de installaties (onder de naam ‘PERplus’) de verplichting op zich genomen in 1998 een raffinaderij van wereldklasse te zijn: een raffinaderij met een perfecte organisatie die behoort tot de besten in Europa en de top in de Benelux. Met het Perfect `98 programma wordt deze belofte concreet ingevuld. In oktober 1997 is het nog niet na te gaan in hoeverre het met Perfect ‘98 lukt om daadwerkelijk een raffinaderij neer te zetten die tot de beste tien ter wereld behoort. Daarvoor zijn er nog te veel processen in volle gang. Er zijn hoopvolle signalen die erop wijzen dat in elk geval een flinke stap voorwaarts is gemaakt met Perfect ‘98. De integratie tussen onderhoud en operations begint vruchten af te werpen door een betere afstemming. Ook de besparing van vijftig miljoen die op onderhoud gerealiseerd moet worden, is al voor een belangrijk deel ingevuld. Er zijn ook minder voorspoedige ontwikkelingen. Zo wordt de installatie van het PERplus-project met drie maand vertraging in werking gesteld en verloopt de samenwerking tussen (en niet binnen) de beheersgroepen nog niet optimaal. In dit onderzoek gaat het specifiek om de uitkomsten van de geselecteerde organisatieverandering. In de documenten die bestudeerd zijn wordt weinig opgemerkt over de resultaten van de kwalitatieve reorganisatie. Alleen wordt aangegeven dat de dynamiek van de organisatie en de spankracht van de medewerkers bood ook in 1996 een goede basis om de veranderingen invulling te geven (jaarverslag 1996). Verder benadrukt de ondernemingsraad dat zij het belangrijk vinden dat er een evaluatie wordt gehouden van het hele veranderingstraject in het kader van Perfect ’98. Voor eind 1997 staat deze evaluatie op basis van een schriftelijke vragenlijst gepland. In dit onderzoek worden de uitkomsten voor de organisatie verder meegenomen door in de interviews te vragen naar de effecten die de geïnterviewden waarnemen. De gevolgen voor medewerkers zijn op basis van de documenten al wel goed in beeld te brengen. In totaal waren er bij de nieuwe organisatieopzet 76 leidinggevende functies beschikbaar. Van de 210 personen die hiernaar solliciteerden hadden ongeveer 122
Case Shell Pernis 137 personen ook een leidinggevende functie in de oude organisatieopzet. De overige 73 personen betreffen ook medewerkers van de raffinaderij van Shell Pernis. Het gaat dan bijvoorbeeld om eerste operators die solliciteerden naar de functie van wachtchef. In december 1996 waren alle leidinggevende functies ingevuld. Het overgrote deel van de functies kon geheel conform de benoemingsprocedure worden ingevuld, waarbij er ook overeenstemming bestond tussen de onafhankelijke derde en de interne betrokkenen. Bij ongeveer twintig procent van de sollicitanten was er een verschil van mening over de geschiktheid van een kandidaat. De kandidaten konden bij een verschil van mening één en soms zelfs twee keer terug komen voor een nieuw gesprek met een andere onafhankelijke derde. Op deze manier is een herkansingsmogelijkheid geboden. Het veranderingsproces heeft verschillende positieve gevolgen voor medewerkers opgeleverd. Allereerst kan verwacht worden dat de personen die gesolliciteerd hebben naar een functie en die het ook geworden zijn positief tegen deze benoeming zullen aankijken. Ten tweede heeft de opzet van de organisatieverandering ook positieve gevolgen voor de uitvoerende medewerkers. Door het toegenomen opleidingsniveau en de delegatie van verantwoordelijkheden waren er regelmatig wrijvingen met leidinggevenden die nog op de traditionele autoritaire manier leiding gaven. De herbenoeming op basis van het leiderschapsprofiel waarbij een vertrouwenwekkende coach het ideaal is, heeft in elk geval de potentie in zich om veel beter aan te sluiten bij de wensen en behoeften van de uitvoerende medewerkers. Dit kan tot gevolg hebben dat de uitvoerende medewerkers meer plezier in hun werk krijgen, zich beter kunnen ontplooien en meer gerespecteerd worden. Bovendien kan de toevoeging van de onafhankelijke derde aan de benoemingsprocedure er voor zorgen dat het beeld van een voorkeursbehandeling is weggenomen, hetgeen de relatie tussen medewerkers en de nieuw aangestelde chef ten goede kan komen. Van de 75 niet-leidinggevenden die meegesolliciteerd hebben, zijn er 18 benoemd. Voor de overige niet-leidinggevenden die gesolliciteerd hebben, maar het niet geworden zijn, waren er over het algemeen geen ingrijpende gevolgen. Uiteraard kunnen zij teleurgesteld zijn, maar zij konden gewoon hun oude functie blijven vervullen. Voor de voormalig leidinggevenden is er een geheel andere situatie. Omdat zij eerst hun functie moesten inleveren, moet er voor hen bij een negatieve uitkomst van het benoemingsproces een oplossing gezocht worden. Voor een aantal voormalig leidinggevenden heeft het benoemingsproces zwaarwegende gevolgen. Dit wordt hierna verder uitgewerkt. Ongeveer twintig personen die in de oude situatie al leidinggevend waren hebben na de herbenoeming wel een leidinggevende functie terug gekregen, maar op een lager niveau (de zogenaamde demotie). Van deze twintig personen is een deel hevig teleurgesteld over het statusverlies en de teruggang in functie, mede omdat zij vaak het idee hadden dat zij toch altijd goed gefunctioneerd hadden. Daarnaast zijn er 109 leidinggevenden die in de nieuwe situatie geen leidinggevende functie hebben gekregen. Hiervan hebben er dertig besloten om in het geheel niet te solliciteren en de overige 79 heeft wel gesolliciteerd, maar zijn het niet geworden. Voor deze 109 voormalig leidinggevenden zijn verschillende uitkomsten gevonden. Er konden zes personen afvloeien via de LOR-regeling van Shell (landelijke overtolligheidsregeling). Twaalf medewerkers zijn op projectbasis geplaatst bij Niet Standaard Werken (NSW). Vijf medewerkers zijn overgeplaatst naar het buitenland (Taiwan, Nigeria e.d.) en twee medewerkers zijn binnen Nederland naar een ander organisatiedeel gegaan (NAM en chemie). Veertien medewerkers hebben een tijdelijke ondersteunende functie gekregen 123
Hoofdstuk 7 zoals coach (zes personen) en fabrieksadviseur (acht personen). Ook zijn vijf medewerkers vanuit de productie gaan werken bij stafafdelingen op het kantoor in Pernis. Opvallend is dat geen enkele leidinggevende op eigen verzoek vertrokken is of via outplacement naar een andere baan is gaan zoeken. Tot slot zijn 65 voormalig leidinggevenden geplaatst in niet-leidinggevende functies in de ploeg. Het gaat dan vooral om operationeel assistenten en onderhoudsondersteuning. Deze functies dienen ter ondersteuning van de wachtchefs. Er worden dan ook niet zozeer leidinggevende vaardigheden gevraagd, maar vooral technische kennis en ervaring. De 65 voormalig leidinggevenden kunnen in de ploeg terug geplaatst worden doordat er ruimte is gecreëerd door voor meer dan zestig uitvoerende medewerkers een LOR-regeling te treffen en ook zijn er twaalf uitvoerende medewerkers overgeplaatst naar de vestiging Moerdijk. In figuur 7-4 zijn deze gevolgen schematisch weergegeven. In dit figuur worden de 18 leidinggevenden die benoemd zijn vanuit een niet-leidinggevende functie, niet weergegeven. Vandaar dat er slechts 58 van de in totaal 76 benoemingen naar voren komen. Oude situatie
Uitkomst procedure
34 Leidinggevenden Buiten procedure
34 Leidinggevenden buiten de herbenoemingprocedure •
167
•
Follow up en nazorg
34 Leidinggevenden buiten de herbenoemingprocedure van ‘96
40 gesolliciteerd en baan op hetzelfde of hoger niveau 18 gesolliciteerd en baan op lager niveau
58 Voormalig leidinggevenden opnieuw in een leidinggevende functie
Voormalig Leidinggevenden
•
In de procedure •
79 gesolliciteerd maar geen leidinggevende functie 30 niet gesolliciteerd
• • • • • • • •
6 LOR regeling 5 naar het buitenland 2 naar andere organisatiedelen in Nederland 5 naar stafafdelingen 12 op projectbasis NSW 14 als coach of fabrieksadv. 65 terug in de ploeg (OA/OO) 0 via outplacement
Figuur 7-4: Uitkomst benoemingsprocedure voor de voormalig leidinggevenden Volgens een inschatting van een P&O functionaris hebben ongeveer vijftig personen de verandering als demotie ervaren. Door hen wordt het aanvaarden van de nieuwe functie als status- en gezichtsverlies gezien, waarbij sommigen hier gemakkelijker overheen stappen dan anderen. Naast de demotie zijn ongeveer dertig personen van ploegendienst naar dagdienst gegaan. De helft van hen heeft de ploegentoeslag behouden en bij de andere helft wordt de ploegentoeslag afgebouwd. Van al deze personen zijn er ongeveer 124
Case Shell Pernis twintig bij de bedrijfsarts geweest omdat zij medische problemen hadden als gevolg van het veranderingsproces. Bij tien personen heeft het ook tot daadwerkelijk ziekteverzuim geleid. De overigen konden via goede begeleiding en een grote mate van flexibiliteit om goede oplossingen te zoeken op de been worden gehouden zodat het geen ziekteverzuim tot gevolg heeft gehad. Opvallend is dat tijdens het veranderingsproces dertig medewerkers gezamenlijk een brief naar de directeur technische zaken hebben gestuurd om aan te geven dat zij de gevolgen onrechtvaardig vonden. De directeur technische zaken heeft met alle dertig personen een individueel gesprek gevoerd en in sommige gevallen de gevolgen verzacht. In figuur 7-5 zijn de belangrijkste gevolgen van de herbenoeming van leidinggevenden voor zowel de organisatie als medewerkers weergegeven. Gevolgen voor de organisatie + Draagt eraan bij om een raffinaderij van wereldklasse te worden + Op termijn een kostenbesparing - Initiële investering nodig voor training en herplaatsing
Gevolgen voor medewerkers + Leiderschapsstijl sluit aan bij opleiding van uitvoerende medewerkers + Promotiekansen voor uitvoerende medewerkers + Gelijke behandeling voor alle medewerkers - Het aantal leidinggevende functies vermindert met 91 - Demotie voor ongeveer vijftig voormalig leidinggevenden - Ploegentoeslag afgebouwd bij 15 personen
Figuur 7-5: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Shell Pernis
7.5.
Tussenbeschouwing over verantwoord handelen
* Mogelijke spanning tussen verantwoordelijkheden Bij het veranderingsproces van de kwalitatieve reorganisatie kan op verschillende punten een spanning ontstaan tussen morele en functionele verantwoordelijkheden. Aan de ene kant zullen de leidinggevenden de noodzaak voelen om echt te werken aan een “perfecte” organisatie. Het herbenoemingproces is een unieke kans om medewerkers op basis van hun leiderschapskwaliteiten te benoemen. Tegelijkertijd brengt dat proces, zoals we hiervoor gezien hebben, voor sommige voormalig leidinggevenden ingrijpende gevolgen met zich mee. Voor de leidinggevenden die moeten beslissen over de opzet en invulling van deze organisatieverandering kunnen hier morele vraagstukken ontstaan. Vinden zij dat ze de veranderingen zonder meer kunnen doorvoeren met het oog op de verbeteringen die gerealiseerd kunnen worden, of vinden ze dat ze ook bepaalde morele verantwoordelijkheden voor de (ex-)leidinggevenden moeten meewegen? En op welke wijze wordt er dan een invulling gegeven aan het besef van morele verantwoordelijkheden voor voormalig leidinggevenden. Dat er inderdaad een spanning rondom het veranderingsproces ontstaat wordt ook in verschillende documenten aangegeven. Zo wordt gesteld: “In het eind van 1996 worden er na een zorgvuldige afweging, waarbij wij vaak moeilijke beslissingen moeten nemen, zo’n 100 125
Hoofdstuk 7 chefs benoemd. Wij zullen veel mensen moeten teleurstellen. Dit realiseren wij ons terdege. Wij zullen dan ook ons uiterste best doen om hen toch een baan te geven waarin hun talenten zo goed mogelijk tot uiting kunnen komen. Want kwaliteiten hebben ze. Dat staat als een paal boven water” (Op weg naar een perfecte organisatie, directie Shell Pernis, nov. 1996). * Minimumscenario Bij dit veranderingsproces heeft het minimumscenario betrekking op de afbouw van de ploegentoeslag geheel conform de IGP-regeling (Inkomen Garantie Regeling) en dat bij nazorg strikt wordt gewerkt volgens het vastgestelde sociaal pakket van maatregelen. Deze regelingen kunnen als relatief royaal bestempeld worden waardoor zij op zich al kunnen worden opgevat als een uiting van het met zorg omgaan met medewerkers. Deze regelingen zijn voorafgaand aan het veranderingsproces vastgesteld en voor de beslissingen die bij de kwalitatieve reorganisatie genomen moeten worden vormen ze een minimum waaraan voldaan moet worden. Naast de zorg voor medewerkers in financiële zin heeft het minimumscenario ook betrekking op zorg in de zin van compassie. Het gaat dan om de mate waarin leidinggevenden meeleven met de personen die (in negatieve zin) beïnvloed worden door de organisatieverandering. Het minimumscenario uit zich hier in opmerkingen zoals bijvoorbeeld bij demotie: “Ze hadden de functie toch niet hoeven te accepteren? Daarom moeten ze nu achteraf niet zeuren.” * Aanwijzingen voor verantwoord handelen In de documenten zijn verschillende aanwijzingen te vinden dat men niet gekozen heeft voor het volgen van een strikt minimumscenario. • Uit de notulen van een vergadering van de ondernemingsraad op 28 mei 1997 blijkt dat “het managementteam zich het recht voorbehoudt om in individuele gevallen anders te besluiten dan de geldende regels. Aanleiding hiervoor is een brief die het managementteam van een aantal medewerkers ontvangen heeft over de afbouw van de ploegentoeslag.” Door het voorbehoud kan het managementteam boven op de officiële regelingen additionele maatregelen treffen voor enkele medewerkers. Het is niet via documentatie te achterhalen in hoeverre het managementteam hiervan ook gebruik heeft gemaakt. • De keuze om de herbenoeming van leidinggevenden in eerste instantie met gesloten deuren door te voeren kan ook een indicatie van het meewegen van een morele verantwoordelijkheid voor voormalig leidinggevenden inhouden. Indien ook personen van buiten de eigen locatie hadden kunnen solliciteren, waren wellicht nog meer leidinggevenden overgebleven aan het eind van het selectieproces. • Het nazorgtraject getuigt ervan dat de leidinggevenden proberen om problemen die kunnen ontstaan op te vangen en te begeleiden. Ook het feit dat bij de terugkoppelingsgesprekken met de onafhankelijke derde en lijnfunctionarissen de niet-benoemde medewerkers voorrang krijgen, getuigt van een zorgvuldige omgang. De reden die in de notulen van de ondernemingsraad voor deze voorrangsregeling wordt gegeven is het “voorkomen van demotivatie en onzekerheid bij nietbenoemden.” • De benoemingsprocedure op zich is ook een indicatie dat er geen minimumscenario gevolgd is. Het open stellen van het benoemingsproces voor alle medewerkers 126
Case Shell Pernis betekent een grote belasting voor een aantal medewerkers in de organisatie (PEmanager, personeelsadviseurs). Zeker gezien het feit dat het ook vanaf het begin de bedoeling was om het veranderingsproces in korte tijd door te voeren, had men ook voor een beperktere openstelling of een benoeming op basis van het personeelsadministratiesysteem kunnen kiezen. Hier is bewust niet voor gekozen, waardoor medewerkers een gelijke kans kregen en er geen, of minder snel, sprake kan zijn van een voorkeursbehandeling. • Het instellen van een transformatieteam werkt als een controle op een goede naleving van de opgestelde benoemingsprocedure. Het feit dat dit transformatieteam is ingesteld, wijst erop dat leidinggevenden het zorgvuldig uitvoeren van het veranderingsproces een hoge prioriteit geven. • Ook het feit dat er bij een verschil van mening tussen de onafhankelijke derde en de interne beoordelaars vervolggesprekken zijn gehouden, kan worden opgevat als een uiting van verantwoord handelen. Met de vervolggesprekken kan voorkomen worden dat iemand onterecht niet geselecteerd zou worden, bijvoorbeeld omdat iemand te zenuwachtig was bij het gesprek met de onafhankelijke derde. In de volgende fase van het casestudie onderzoek bij Shell Pernis staan interviews met leidinggevenden en andere betrokkenen centraal. Dan zal duidelijk worden in hoeverre de indicaties voor verantwoord handelen ondersteund worden door redenen en afwegingen van leidinggevenden.
7.6.
Interviews met leidinggevenden
Bij de inventarisatie van de wijze waarop leidinggevenden zijn omgegaan met morele vraagstukken zijn in totaal 17 interviews gehouden. Elf leidinggevenden die geïnterviewd zijn, hebben zelf het herbenoemingsproces aangestuurd. Het gaat dan in de eerste plaats om de raffinaderij manager, twee PE-managers en de twee personeelsadviseurs. De uitspraken van deze vijf personen worden in de interviews geclusterd door middel van de referentie van ‘hogere leidinggevenden’. Twee leden van de ondernemingsraad zijn geïnterviewd en deze worden ook als aparte groep meegenomen (‘ondernemingsraadsleden’). Verder zijn de twee medewerkers van PSP (personnel special projects) en twee werkgroepsleiders geïnterviewd. Zij kunnen het veranderingsproces beïnvloeden bij de uitvoering. Deze vier personen worden in de interviews aangeduid met ‘begeleiders’. Verder zijn zes interviews gehouden met medewerkers die het veranderingsproces aan den lijve hebben ondervonden, zonder dat zij zelf beslissingen konden nemen. Het gaat daarbij om twee wachtchefs, twee operationeel assistenten, een coach en een onderhoudscoördinator. Naar uitspraken van de laatste zes personen wordt in de interviews gerefereerd door middel van ‘betrokkenen’. Bij de bespreking van de interviews worden net als in de voorgaande studies interpreterende opmerkingen weergegeven door middel van inspringende en cursieve tekst. 7.6.1. Meewegen van morele verantwoordelijkheden In de interviews wordt op verschillende morele en functionele verantwoordelijkheden gewezen die een rol hebben gespeeld bij het veranderingsproces. Bij de functionele verantwoordelijkheden wordt het vaakst op verbetering van de efficiëntie gewezen. 127
Hoofdstuk 7 Drie hogere leidinggevenden en een begeleider wijzen daarbij op de invloed van de MF 15-norm. Dit is een interne maatstaf waarbij per Shell-installatie wordt uitgerekend hoeveel personen er behoren te werken. “Uit de vergelijking op basis van de MF 15norm blijkt dat er te veel medewerkers bij de raffinaderij van Pernis werken. De kwalitatieve reorganisatie zorgt er voor dat het aantal leidinggevende posities sterk vermindert, zodat de raffinaderij ten aanzien van de MF-15 norm beter scoort.” Verder wijzen twee hogere leidinggevenden erop dat de organisatieverandering nodig is om het bestaansrecht van de organisatie te verzekeren. “Je moet het belang van de site voor het korte termijn belang van medewerkers laten gaan.” Twee hogere leidinggevenden merken op dat zij “tijdens het proces merkten dat het belangrijk is om ook op de complementariteit van verschillende, met elkaar samenwerkende leidinggevenden te letten.” Indien dit als een verantwoordelijkheid wordt opgevat dan volgt daaruit dat het soms noodzakelijk is om af te wijken van het vooraf opgestelde functieprofiel. Het kunnen opvangen van de zwakke punten van een andere leidinggevende weegt dan immers zwaarder dan het “ideaalprofiel van de coachende leidinggevende.” Tot slot wijzen twee begeleiders en een lid van de ondernemingsraad op de functionele verantwoordelijkheden om “hogere arbeidsproductiviteit te leveren” en “het maximale te halen uit de investering die je in medewerkers doet.” De morele verantwoordelijkheden die worden genoemd hebben betrekking op diverse punten: • Drie hogere leidinggevenden, een lid van de ondernemingsraad, twee begeleiders en één betrokkene merken op dat “de opleiding van uitvoerende medewerkers al 25 jaar enorm gegroeid is, zodat een scheefgroei was ontstaan met de oude, hiërarchische organisatieopzet. De nieuwe organisatieopzet komt tegemoet aan de behoeften van veel uitvoerende medewerkers.” • In totaal wijzen twee hogere leidinggevenden, een lid van de ondernemingsraad, twee begeleiders en twee betrokkenen erop dat zij het goed vinden dat de herbenoemingprocedure duidelijke en objectieve richtlijnen geeft. Eén hogere leidinggevende en een lid van de ondernemingsraad verwoorden het door te stellen dat “het onrechtvaardig zou zijn geweest indien alle spanningen die met een dergelijk veranderingsproces gepaard gaan wel worden losgemaakt en dat dan toch de bekende vriendjes (her)benoemd worden.” Een andere hogere leidinggevenden geeft aan dat hij “het heel goed vindt dat het hele proces geobjectiveerd is. Bij deze sollicitatieopzet zijn medewerkers niet afhankelijk van een voordracht door de direct leidinggevende of personeelsadviseur.” Een lid van de ondernemingsraad merkt op dat dit ook goed gewerkt heeft, doordat “drie managers waarvan geheid gedacht werd dat zij PE-manager zouden worden toch niet benoemd zijn.” • Een lid van de ondernemingsraad en twee betrokkenen geven aan dat de opzet van het veranderingsproces goed was, maar dat de organisatie ook een verantwoordelijkheid heeft om de implementatie goed te regelen. “Er is te veel gedacht dat men er met een goede selectieprocedure al was. Bij de nazorg maar ook bij de follow-up is er teveel aan het toeval overgelaten.” Een andere betrokkene verwoort het met “De follow-up is vooral ingevuld met het geven van trainingen. Maar naast deze trainingen zou ook de opvang en begeleiding op de werkplek bij de follow-up moeten horen. Dit was nu ronduit slecht.” • Drie hogere leidinggevenden, een lid van de ondernemingsraad en een betrokkene merken op: “Het is een morele verantwoordelijkheid om medewerkers bij een dergelijk veranderingsproces niet te beschadigen.” Eén van de hogere 128
Case Shell Pernis
•
•
•
•
•
•
leidinggevenden geeft aan dat “als je als organisatie personen op een zijspoor zet, niet omdat zij slecht functioneren maar omdat de functie-eisen veranderd zijn, heb je als organisatie de verplichting om te zorgen dat zij niet de dupe worden van de verandering.” Door het expliciteren van het nazorgtraject en hier vooraf afspraken over te maken is tot op zekere hoogte invulling gegeven aan deze verantwoordelijkheid. In verband met het voorgaande merken één van deze hogere leidinggevenden en een andere betrokkene op dat zij het een verantwoordelijkheid vinden om “niet een afwachtende houding aan te nemen, maar zelf problemen op te sporen.” Zij zijn van mening dat dat goed gebeurd is. Een andere hogere leidinggevende en een andere betrokkene geven aan dat zij vinden dat dit niet goed gegaan is. “Er zijn inderdaad personen vrijgemaakt voor het opvangen van probleemgevallen, maar personen die niet zelf komen vallen door het net.” De ander verwoordt het met “de opvang was incidenteel en niet structureel.” Drie hogere leidinggevenden en een betrokkene stellen: “Als organisatie ben je verplicht om de niet-benoemde medewerkers een scala van mogelijkheden te bieden. Zowel om te zorgen dat ze hun verhaal kwijt kunnen als ook om hen weer toekomstperspectief te bieden.” Drie betrokkenen vinden het een morele verantwoordelijkheid om eerst te evalueren of er oplossingen mogelijk zijn die minder ingrijpend zijn voor medewerkers. Zij verbazen zich erover dat “bij kostenreducties direct naar de personeelskosten wordt gekeken en niet eerst allerlei andere onkosten worden aangepakt.” Een hogere leidinggevende en een begeleider geven aan dat “Indien je iemand benoemt die niet past bij het nieuwe leiderschapsprofiel zou die persoon zelf doodongelukkig worden.” De hogere leidinggevende verduidelijkt dit later met de vraag “of het verantwoord is om iemand vanwege een lange loopbaan op een zijspoor te zetten?” Deze leidinggevende is van mening dat “confronterend coachen met een open opstelling en het zoeken naar goede oplossingen” verantwoorder is. Twee hogere leidinggevenden en twee betrokkenen wijzen op de verantwoordelijkheid om medewerkers uitleg te geven en snel duidelijkheid te geven. “Het is een verantwoordelijkheid van de organisatie om medewerkers goed in te lichten over de aanleiding en doelstelling van de verandering en de keuzes die medewerkers kunnen maken. Mede door de snelheid waarmee het veranderingsproces is doorgevoerd, is de voorlichting niet altijd even goed geweest.” Twee leden van de ondernemingsraad, een begeleider en drie betrokkenen wijzen er om verschillende redenen op dat het een morele verantwoordelijkheid is om een dergelijk veranderingsproces in haar geheel door te voeren. “Indien je van medewerkers bij een veranderingsproces een loyale en onzekere opstelling vraagt, hebben die medewerkers ook het recht dat het veranderingsproces geheel wordt doorgevoerd en dat de resultaten zichtbaar worden gemaakt.” Ten tijde van het onderzoek (oktober 1997) worden wijzigingen ten opzichte van het oorspronkelijke plan doorgevoerd, omdat de nieuwe installatie van het PERplus-project minder complex blijkt dan gedacht. Op deze wijziging in het oorspronkelijke plan hebben vooral vier betrokkenen, maar ook twee begeleiders en beide leden van de ondernemingsraad forse kritiek.
129
Hoofdstuk 7 Uit de voorgaande morele verantwoordelijkheden blijkt dat in alle fasen van het veranderingsproces bepaalde verplichtingen tegenover medewerkers genoemd worden (besluit tot verandering: “eerst andere onkosten”; opzet: “goede procedure”; uitvoering: “uitleg” en “incidenteel in plaats van structureel”; gevolgen: “scala van mogelijkheden” en” niet beschadigen”). 7.6.2. Redenen voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden * Morele redenen De leidinggevenden geven zowel morele als strategische redenen voor het bewust streven naar verantwoord handelen met betrekking tot medewerkers. Vier hogere leidinggevenden, één lid van de ondernemingsraad, alle vier de begeleiders en twee betrokkenen hebben morele redenen genoemd. De meesten van hen wijzen er meteen op dat “het om mensen gaat en niet om machines.” Eén hogere leidinggevende merkt op dat “niet iemands arbeidsverleden, maar iemands huidige opstelling bepalend is voor de mate waarin je als besluitvormer een morele verantwoordelijkheid voor die medewerker meeweegt. Wil iemand niet of kan iemand niet?” Twee begeleiders stellen juist dat het verleden of het voortraject een belangrijke invloed heeft op het meewegen van een morele verantwoordelijkheid voor een medewerker. Zij redeneren: “Indien je als organisatie medewerkers op een bepaalde plaats zet, heb je als organisatie ook een verantwoordelijkheid om het netjes op te lossen indien die medewerkers op die plaatsen niet langer nodig zijn.” Eén van deze begeleiders en een hogere leidinggevende merken op dat “medewerkers hun leven hebben ingericht op de situatie qua arbeidstijden en qua hoger nettoloon door ploegentoeslag, waardoor het extra vervelend wordt om de situatie te wijzigen.” Ook wijst een hogere leidinggevende erop dat “je tegen medewerkers die het bedrijf mede groot hebben gemaakt, moet zeggen dat ze niet langer goed functioneren. Medewerkers ervaren dit vaak als een afrekenen op het verleden, ondanks dat dit nooit de bedoeling is geweest van de organisatieverandering.” Een andere hogere leidinggevende en een begeleider merken op dat zij het belangrijk vinden dat het hele veranderingsproces eerlijk verloopt. Zij willen ook na het veranderingsproces “iedereen nog recht kunnen aankijken.” Bij de redenen die verwijzen naar morele verplichtingen is een onderscheid te zien tussen redenen gebaseerd op rechtvaardigheidsethiek en redenen gebaseerd op zorgethiek. * Strategische redenen Bij de strategische redenen wordt door twee hogere leidinggevenden, een lid van de ondernemingsraad en een begeleider gewezen op de bedoeling dat “door de nieuwe organisatieopzet competenties van medewerkers beter kunnen worden benut, waardoor de arbeidsproductiviteit omhoog zal gaan.” Een hogere leidinggevende, een begeleider en twee betrokken geven aan dat “medewerkers de belangrijkste investering en asset zijn en dat alleen daarom al een zorgvuldige omgang gewenst is om er het maximale uit te halen.” Het belang om via een zorgvuldige omgang de acceptatie van de verandering te verhogen wordt ook door een hogere leidinggevende aangegeven. Ook wijzen twee andere hogere leidinggevenden, een begeleider en vier betrokkenen op de samenhang tussen het sociale en het zakelijke. “Als medewerkers zich goed voelen, doen ze zelfs 130
Case Shell Pernis wat extra’s”, “als personen in hun ogen slecht behandeld worden, zullen ze ook ongemotiveerd aan het werk gaan” en “anders krijg je veel zwartkijkers waar veel energie in gaat zitten.” * Economische redenen Verder merkt één hogere leidinggevende op dat het “pertinent niet de insteek van de organisatieverandering is om kosten te besparen.” Hier wordt een economische reden dus tegengesproken. In de overige interviews wordt ook geen economische reden genoemd voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden. Tot slot baseren één hogere leidinggevende en een betrokkene morele verantwoordelijkheden op de goede financiële situatie van het bedrijf. “Bij een organisatie die gezonde bedrijfsresultaten behaald, is het een verantwoordelijkheid om gedwongen ontslagen te voorkomen en in materiële zin ook voldoende te doen voor medewerkers.” De reden van de goede financiële situatie verwijst naar een capaciteitsverantwoordelijkheid “als je het kunt, behoor je het te doen. In dit onderzoek wordt dit niet als aparte categorie van redenen meegenomen. De redenering daarachter is dat onafhankelijk van de financiële situatie morele verantwoordelijkheden gelden. Alleen kan de situatie een reden zijn om geen opvolging te geven aan morele verantwoordelijkheid. 7.6.3. Fora bij het bepalen van verantwoordelijkheid * Oordeelvorming op basis van het eigen geweten Bij het bepalen van wat verantwoord is, kan ten eerste naar het eigen geweten gekeken worden. Hiervoor zijn opmerkingen behandeld, zoals “iedereen nog recht in de ogen kunnen kijken” en “ongeschikte personen toch benoemen zou hen doodongelukkig maken.” Deze opmerkingen geven aan dat de desbetreffende besluitvormers afgaan op hun eigen oordeel. Ook merkt een begeleider dat de meest verantwoorde keuze soms moeilijk te bepalen is. “De keuze om het veranderingsproces met gesloten deuren uit te voeren heeft de consequenties voor de medewerkers minder ingrijpend gemaakt. Maar tegelijkertijd heeft dit de keuze beperkt waardoor je je kunt afvragen of altijd wel de beste kandidaten benoemd zijn.” Verder geeft een hogere leidinggevende aan dat het “het moeilijkste is om ondanks alle emoties toch voor de logica te kiezen.” Deze hogere leidinggevende en twee begeleiders verduidelijken dit met “de opzet van het veranderingsproces is goed, maar het wordt moeilijk zodra het individueel wordt.” De hogere leidinggevende merkt op dat “in sommige gevallen leer je de persoonlijke omstandigheden beter kennen zodat je wat extra’s doet.” In tegenstelling tot het voorgaande stelt een andere hogere leidinggevende: “Doordat het hele proces geobjectiveerd is, zijn de persoonlijke uitkomsten makkelijker te accepteren. Het is immers open en eerlijk gegaan.” Andere leidinggevenden wijzen ook op het belang van omstandigheden, alleen is de reden dan niet emoties maar een beter eindresultaat. Twee hogere leidinggevenden en een begeleider merken op dat je “soms water bij de wijn moet doen om het beste resultaat te krijgen.” Een concreet voorbeeld hiervan is dat je
131
Hoofdstuk 7 “soms iemand moet benoemen die als op-één-na beste uit de benoemingsprocedure komt, omdat de beste kandidaat ook gemakkelijk elders geplaatst kan worden.” De voorgaande opmerkingen geven een worsteling weer tussen het maken van rechtvaardige procedures vanachter de ontwerptafel en de emoties die spelen zodra je concreet een vervelende uitkomst aan iemand moet meedelen. Deze worsteling heeft ook te maken met het verschil tussen het redeneren vanuit een rechtenbenadering of vanuit zorgethiek. De eerste benadering is gericht op enkele vaste principes terwijl bij redeneren vanuit zorgethiek veel meer de specifieke omstandigheden en het medeleven centraal staan. * Oordeelvorming op basis van waarden van medewerkers Indien leidinggevenden mede op basis van het oordeel van medewerkers willen bepalen wat verantwoord is, moeten zij tijdens het besluitvormingsproces ook inspraak geven aan medewerkers. Ten eerste wordt daarbij door drie hogere leidinggevenden en een begeleider gewezen op de belangrijke rol van de ondernemingsraad. “In overleg tussen de directie en de ondernemingsraad is het oorspronkelijke plan voor de organisatieverandering verder ingevuld waarbij ook een paar toevoegingen zijn opgenomen.” De directie heeft op verschillende plaatsen aangegeven “zeer verheugd te zijn over de snelle en constructieve bijdrage van de ondernemingsraad en hoopt in de toekomst bij organisatieveranderingen tot een zelfde vorm van onderlinge samenwerking te kunnen komen.” Ten tweede wijzen twee hogere leidinggevenden, een begeleider en een betrokkene op de inspraakmogelijkheden die gecreëerd zijn via de werkgroepen die de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en competenties voor de verschillende functies hebben ingevuld. Per functie is een werkgroep ingesteld waarbij medewerkers die met die functie te maken krijgen in de werkgroep zijn opgenomen. “Er is ook rekening gehouden met de afdelingen waar die personen vandaan komen, zodat geen enkele afdeling kan zeggen dat zij in het geheel niet betrokken waren bij de opzet en invulling van het veranderingsproces.” Twee andere betrokkenen relativeren dit laatste: “Het overleg binnen een afdeling verloopt niet goed door de vijfploegendienst.” Ten derde noemen drie hogere leidinggevenden, een begeleider en een betrokkene de mogelijkheden die bij verschillende bijeenkomsten gecreëerd zij om direct vragen te stellen over de opzet van het veranderingsproces. Het gaat dan om de zogenaamde zeepkistsessies in de kantine en trainingen waarbij aan het eind altijd enkele directieleden aanwezig waren. De begeleider en een andere betrokkene merken op: “De massale zeepkistsessies bieden geen goede mogelijkheid om je eigen mening te geven. Niemand durft zich daar kwetsbaar op te stellen.” Verder geeft een begeleider aan geïnteresseerd te zijn in de mening van betrokkenen doordat “een nieuwe functie voor de één een echte kans kan zijn, terwijl het voor een ander het minst slechte van twee kwaden is.” Dezelfde begeleider en een hoger geplaatste geven aan dat het goed is dat er “inspraakmogelijkheden in het veranderingsproces zijn ingebouwd.” “Een deel van de medewerkers had voldoende aan een praatje. Er waren zelfs personen bij die wel benoemd waren, maar er moeite mee hadden dat zij nu het baantje van iemand anders inpikten.” Tot slot merken een hogere leidinggevende en een begeleider op dat aaan de inspraak ook consequenties zijn verbonden. “Er wordt gevraagd “wil je zo’n baan?” en als je dan ja zegt moet je achteraf niet zeuren. Je had de baan immers ook kunnen weigeren.” 132
Case Shell Pernis De analyse in hoofdstuk twee van de reikwijdte van verantwoordelijkheid maakt duidelijk dat dit laatste punt wat genuanceerder ligt. Voordat een medewerker de volledige verantwoordelijkheid op zich kan nemen moet aan randvoorwaarden voldaan worden, zoals het hebben van alternatieven, voldoende informatie over alternatieven en de middelen daarvoor. * Oordeelvorming op basis van de normen van de organisatie Ook kan op basis van de normen van de organisatie bepaald worden wat verantwoord is. In geen enkel interview werd daar op gewezen. Een hogere leidinggevende geeft daar ook een verklaring voor: “Er is niet expliciet gekeken naar de algemene beleidsuitgangspunten. Die zijn daarvoor te algemeen. Het gaat om de invulling en daar komt zorg voor medewerkers wel terug.” 7.6.4. Strategieën voor het vinden van een verantwoorde oplossing * De strategie van ethische verplaatsing Geen enkele geïnterviewde geeft aan dat daadwerkelijk geprobeerd is om via deze strategie een oplossing te zoeken. Een hogere leidinggevende geeft hier de reden voor dat “externe instanties het veranderingsproces puur als een interne aangelegenheid van Shell beschouwen. Daarom stellen zij dat eventuele problemen via eigen middelen moeten worden opgelost.” * De strategie van samenwerking op hetzelfde niveau Zoals ook uit de beschrijving van het verloop van het veranderingsproces blijkt, is de strategie van samenwerking op hetzelfde niveau diverse keren toegepast. Ook in de interviews wordt hier op gewezen. In de eerste plaats geven drie hogere leidinggevenden aan dat “geprobeerd is om niet-benoemde leidinggevenden te plaatsen bij andere afdelingen van de raffinaderij van Shell Pernis waar extra personeel nodig was.” In de meeste gevallen gaat het dan om “tijdelijke projecten zoals het opstarten van de PERplus-installatie en het afbouwen van de oude installatie.” Dit geeft tevens aan dat het slechts een oplossing van korte duur is want zodra het project is afgelopen moet opnieuw een vervolg gezocht worden. Ten tweede wijzen twee hogere leidinggevenden en een begeleider er op dat “wel geprobeerd is om in overleg met Shell Moerdijk en het hoofdkantoor van Shell te kijken of daar medewerkers geplaatst konden worden. Maar omdat Shell Moerdijk in 1996 zelf een reorganisatie doorvoerde en ook het hoofdkantoor personeel over had, was het moeilijk om medewerkers van Shell Pernis daar te plaatsen.” Wel zijn er “twee personen van deze vestigingen naar Shell Pernis gekomen toen bleek dat er intern geen geschikte kandidaten meer waren.” Ten derde merkt een begeleider op dat “een aantal medewerkers geplaatst is bij projecten van Shell in het buitenland.” Ten vierde geven twee betrokkenen aan dat er “mogelijkheden waren bij de aannemers die voor Shell Pernis werkten. Tien tot vijftien personen die vertrokken zijn bij Shell Pernis waren even later weer aan het werk bij de installatie via een aannemer. Voor een aannemer zijn deze ex-medewerkers van Shell vaak ideale krachten, omdat het meestal om oudere medewerkers gaat die jaren ervaring hebben met de installatie en die bovendien flexibel zijn omdat ze slechts een bepaalde periode wat bij willen verdienen” (tot aan het pensioen, zolang zij er nog lol in hebben 133
Hoofdstuk 7 en dergelijke). Indien deze ‘overplaatsingen’ in overleg met de aannemers hadden plaats gevonden, was het niet alleen voordelig voor de aannemers geweest maar ook voor Shell. * De overlegstrategie De overlegstrategie waarbij samenwerking met betrokkenen centraal staat, wordt het vaakst genoemd door de geïnterviewden. Een lid van de ondernemingsraad en een betrokkene merken op dat “het uitgangspunt van de organisatieverandering gericht is op een win-win situatie in de zin dat het zowel voor de organisatie als voor medewerkers voordelen moet opleveren.” Dit uitgangspunt wordt ingevuld door de overgang naar een beheersgroepenstructuur en het geven van trainingen en omscholing aan medewerkers. Hier wordt door één begeleider en een andere betrokkene een kanttekening bij geplaatst. “Er is sprake van een win-win situatie voor de organisatie en het personeel als groep. Voor de individuele medewerker is er niet altijd sprake van een win-win situatie.” De desbetreffende begeleider heeft het wel eens meegemaakt dat medewerkers met de vraag kwamen “waar is mijn win-win situatie?” In interviews met drie hogere leidinggevenden en twee begeleiders is ook gewezen op de “royale financiële regelingen die bij vervroegde uittreding gelden. Diverse medewerkers staan dan ook te dringen om via de LOR-regeling te vertrekken.” Het is de vraag of hier sprake is van een win-win situatie, omdat het voordeel voor de medewerkers duidelijk is, maar het voordeel voor de organisatie minder duidelijk naar voren komt. Deze oplossing via de LOR-regeling zou daarom ook bij de volgende oplossingsstrategie geplaatst kunnen worden. * De strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden De vierde strategie betreft het accepteren van een verlies voor de organisatie. Een hogere leidinggevende geeft aan dat “deze strategie niet gekozen is en dat het in een concurrerende markt ook niet kan.” Toch zijn er wel signalen dat deze strategie soms gehanteerd wordt. De vervroegde uittreding via de LOR-regeling kan bij deze strategie geplaatst worden, omdat de voordelen voor de organisatie niet direct duidelijk zijn. Ook de versoepeling van de financiële regeling bij overgang van ploegendienst naar dagdienst is een voorbeeld die in deze categorie geplaatst kan worden. indien de versoepeling er voor zorgt dat de weerstand bij medewerkers afneemt of medewerkers door de versoepeling extra gemotiveerd zijn, dan kan het een win-win strategie worden. Om te bepalen of dat ook inderdaad zo is zou per geval bekeken moeten worden wat de effecten zijn van het verzachten van de nadelige kant van de organisatieverandering. Tot slot merkt één hogere leidinggevende op dat “geprobeerd is om sommige functies meer status te geven, zodat het gezichtsverlies voor de desbetreffende personen beperkt blijft.” * De strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden Bij de opzet en uitvoering van dit veranderingsproces is niet bewust gekozen voor een oplossing waarbij de morele verantwoordelijkheden genegeerd zijn. Een voorbeeld van een dergelijke oplossing zou het overtreden van de minimumkaders die aan de organisatie worden opgelegd zijn. Hiervan is geen sprake. Zo is er bij dit veranderingsproces voor gekozen om het overleg met de ondernemingsraad intenser te laten verlopen dan volgens wetgeving vereist is. In individuele gevallen kan natuurlijk 134
Case Shell Pernis wel een benadering gehanteerd worden waarbij alle mogelijke morele verantwoordelijkheden worden genegeerd, maar in de interviews kwam een dergelijke houding in geen enkel gesprek naar voren. Wel geeft een begeleider aan dat “vanuit de gedupeerde medewerkers geredeneerd het beeld kan bestaan dat deze strategie is toegepast.” 7.6.5. Fora voor het afleggen van verantwoording Op basis van de Vredestein-casestudie is het deel van de interviews over het ‘overtuigen van medewerkers’ omgezet in ‘fora voor het afleggen van verantwoording’. * Verantwoording afleggen aan de organisatie Bij het afleggen van verantwoording kan ten eerste gekeken worden naar het afleggen van verantwoording tegenover de organisatie. Een hogere leidinggevende merkt op dat “je probeert te voorkomen dat je wordt teruggefloten door tijdens de organisatieverandering continue te communiceren en zaken uit te leggen.” Een betrokkene merkt op dat “indien je een goed verhaal hebt je tegenwoordig veel voor elkaar kunt krijgen in deze organisatie.” Om de redenering van de leidinggevende te begrijpen, is het nodig om de samenhang tussen het meewegen van verantwoordelijkheden, het afleggen van verantwoording en het ter verantwoording worden geroepen in ogenschouw te nemen. Deze samenhang vormt de basis van ‘de cirkel van verantwoordelijkheid’. * Verantwoording afleggen aan het eigen geweten Verantwoording afleggen aan het eigen geweten vindt gelijktijdig met het nemen van verantwoordelijkheid op basis van het eigen geweten plaats. Bij dit punt komen dan ook geen aanvullende opmerkingen naar voren. * Verantwoording afleggen aan medewerkers Op twee betrokkenen na is volgens alle geïnterviewden veel tijd en moeite gestoken in de verantwoording naar medewerkers. Daarbij wordt gewezen op de schriftelijke rapporten waarin de achtergrond en invulling van de organisatieverandering staat beschreven en die verspreid zijn onder medewerkers. In november 1996 heeft de directie via zogenaamde zeepkistsessies uitleg gegeven over het veranderingsproces en is er via de kabelkrant, die op diverse TV’s te zien is, aandacht besteed aan de verandering. Ook is via de ondernemingsraad, via werkgroepen, via de PE-manager en/of de direct leidinggevende uitleg gegeven over de opzet en invulling van het veranderingsproces. Verder wijst een ondernemingsraadslid erop dat alle betrokkenen een persoonlijk gesprek hebben gehad, waarin de uitkomsten van de interviews zijn teruggekoppeld. Tevens geeft deze leidinggevende aan dat “je een veel beter verhaal hebt doordat er een onafhankelijke derde bij de uitkomst van de interviews betrokken was.” Deze mix van verschillende communicatiekanalen heeft ervoor gezorgd dat de leidinggevenden redelijk positief zijn over de informatievoorziening naar medewerkers. Tegelijkertijd geven een hogere leidinggevende, een begeleider en twee betrokkenen aan dat “de belangrijkste leerpunten in de communicatie met individuele medewerkers zaten.” Drie van hen geven aan dat “het belangrijk is om in het terugkoppelingsgesprek 135
Hoofdstuk 7 niet de nadruk te leggen op de uitkomst van de benoemingsprocedure, maar op de mogelijkheden die de medewerker in de toekomst heeft.” Ook stelt de hogere leidinggevende: “De wijze en het tijdstip van uitleg kan bij dit soort gevoelige zaken doorslaggevend zijn voor de mate waarin medewerkers het accepteren. Dit is niet altijd goed opgepakt door de PE-manager en mede daardoor zijn sommige niet-benoemde medewerkers met smijtende deuren de kamer van de PE-manager uitgegaan.” De andere betrokkene en de hogere leidinggevende geven ook aan dat de relatie tussen de medewerker en de leidinggevende die de uitkomst van een verandering voor die medewerker moet meedelen van groot belang is. “Indien een PE-manager van de werkvloer komt, accepteren medewerkers gemakkelijker de uitleg.” De betrokkene merkt op dat hij “bij een toekomstige reorganisatie het liefst zelf gesprekken met zijn medewerkers zou voeren en niet samen met de PE-manager.” De reden die hij hiervoor geeft is dat je “in een team een bepaalde band opbouwt en dat daardoor ook slecht nieuws eerder geaccepteerd wordt door de desbetreffende medewerker.” Een laatste opmerking die een begeleider en twee betrokkenen bij het geven van uitleg aan medewerkers plaatsen, is dat ook “de eerlijkheid van medewerkers naar zichzelf” een heikel punt kan zijn. “Willen medewerkers onder ogen zien wat de situatie is of kiezen zij er voor om alle schuld aan één of enkele personen te geven zonder daarbij rekening te houden met de situatie?” Voor de acceptatie door medewerkers van de verantwoording wordt in het voorgaande gewezen op het bieden van een alternatief om je aan vast te houden en de band tussen leidinggevende en medewerker. Ook werd gewezen op emoties die bij dergelijke veranderingsprocessen spelen waardoor medewerkers het niet altijd even rationeel evalueren. De twee betrokkenen die niet tevreden zijn over de verantwoording naar medewerkers vinden dat de resultaten van de procedure beter gecommuniceerd hadden kunnen worden. “Daarom is het een goede zaak dat eind 1997 een evaluatie wordt gehouden.” Een andere betrokkene merkt in dit verband op: “Of een ploegentoeslag inderdaad wordt afgebouwd volgens de officiële procedure is bij veel medewerkers niet bekend, terwijl er wel tegenstrijdige geruchten te horen zijn.” 7.6.6. Reacties van verschillende fora bij het ter verantwoording roepen * Ter verantwoording worden geroepen door de organisatie Twee hogere leidinggevenden en een betrokkene geven aan: “Er zijn wel eens verschillen van inzicht, maar dat wordt altijd in een gesprek opgelost.” Dat de leidinggevenden echt ter verantwoording zijn geroepen, wordt slechts door één hogere leidinggevende aangegeven. “Het is goed dat bedrijfsdelen de goede dingen van elkaar moeten overnemen, maar daarbij wordt soms het verkeerde detailniveau gehanteerd. Als je het dan toch op je eigen manier doorzet kun je daarop worden afgerekend.” De andere geïnterviewden merken op dat zij bij deze verandering nooit door de organisatie ter verantwoording zijn geroepen. Twee begeleiders geven daarbij aan dat het tot hun verbazing niet gebeurde. “Bij de invulling van de functies door de diverse werkgroepen was de mening van de werkgroepen echt doorslaggevend. De leden van het managementteam hielden bij een verschil van mening wel een spiegel voor en vroegen of de werkgroep wel aan hun bezwaren gedacht had. Maar als de werkgroep haar 136
Case Shell Pernis mening handhaafde, werd de functie, mits het binnen de ‘term of reference’, bleef ingevuld volgens het schema van de werkgroep.” Een hogere leidinggevende geeft aan dat hij nooit ter verantwoording is geroepen door de organisatie omdat hij “altijd probeert net iets meer te doen dan hetgeen is afgesproken.” Het belang van het maken van goede afspraken wordt ook door een betrokkene genoemd om te voorkomen dat je achteraf ter verantwoording wordt geroepen. Bij het afleggen van verantwoording aan de organisatie is al gewezen op het belang om de organisatie op de hoogte te houden en het hebben van een goed verhaal. * Ter verantwoording worden geroepen door eigen geweten Geen enkele leidinggevende geeft aan door het eigen geweten ter verantwoording te zijn geroepen. Alleen stelt een hogere leidinggevende: “Shell trekt veel geld uit voor het behoud van een ploegentoeslag, royale uittredingsregelingen en dergelijke. Daarmee probeert zij misschien een schuldgevoel af te kopen.” Er worden verschillende verklaringen gegeven waarom men niet door het eigen geweten ter verantwoording is geroepen. Twee hogere leidinggevenden geven aan dat dit komt omdat de “besluiten altijd weloverwogen genomen zijn.” Een andere hogere leidinggevende en een begeleider verwoorden het anders: “Je krijgt altijd voldoende ruimte om te doen wat je goed vindt.” Een hogere leidinggevende, twee ondernemingsraadsleden en een begeleider merken op dat zij ook achteraf vinden dat de gehele opzet van het veranderingsproces goed was. Een hogere leidinggevende en een lid van de ondernemingsraad geven aan dat “verschillende leidinggevenden die bij de opzet en uitvoering van het veranderingsproces betrokken waren ook als persoon zijn veranderd.” Eén van de hogere leidinggevenden waarop het voorgaande punt betrekking heeft, merkt zelf op dat “de individuele gesprekken ertoe leiden dat je soms meer oog krijgt voor de situatie waarin je medewerkers plaatst. Daardoor ga je je extra inspannen om goede oplossingen te vinden.” Het voorgaande punt geeft aan dat ook de leidinggevenden die het veranderingsproces aansturen door de opgedane ervaringen kunnen veranderen. * Ter verantwoording worden geroepen door medewerkers In de interviews komen verschillende voorbeelden naar voren waarbij de medewerkers de leidinggevenden ter verantwoording roepen: • Twee hogere leidinggevenden, een begeleider en een betrokkene wijzen op de dertig medewerkers die gezamenlijk een brief hebben gestuurd naar de raffinaderijmanager waarin zij aangeven het niet eens te zijn met de gang van zaken. Vervolgens is met al deze dertig personen een individueel gesprek gevoerd. Volgens een hogere leidinggevende hebben deze gesprekken ertoe geleid dat “de directeur de zaken beter kon uitleggen en in ongeveer vijf gevallen ook wat extra’s heeft gedaan.” • De twee ondernemingsraadsleden hebben het managementteam op twee punten ter verantwoording geroepen. Ten eerste gaat het dan om het nieuwe veranderingsproces van oktober 1997 dat volgens hen en ook volgens drie betrokkenen niet zo snel had moeten worden doorgevoerd. Ten tweede hebben de ondernemingsraadsleden aangegeven dat zij vinden dat de implementatie van het veranderingsproces ook ondersteund moet worden door de transformatiemanagers. 137
Hoofdstuk 7
•
Bij deze twee punten wordt de mening van de organisatie, in dit geval de directie, opgevolgd. In het voorgaande zijn ook andere punten naar voren gekomen waarbij wel het oordeel van de ondernemingsraad is opgevolgd. Een begeleider geeft aan dat verschillende personen bij de benoemingsprocedure “om een gesprek met een andere onafhankelijke derde gevraagd hebben. Zij hebben dat ook altijd gekregen.” Ook geven een hogere leidinggevende, een begeleider en twee betrokkenen aan dat “de medewerkers soms wat kinderachtig reageerden, maar dat komt ook doordat zij op financieel gebied altijd verwend zijn. Indien er nu een verandering wordt doorgevoerd die ook nadelige financiële gevolgen met zich meebrengt, komt dat extra hard aan.” “Een dergelijk veranderingsproces zal een volgende keer gemakkelijker verlopen. De herbenoeming van leidinggevenden was echt een cultuurschok doordat zoiets in het verleden ondenkbaar was.” Een begeleider is “teleurgesteld dat medewerkers een slachtofferrol aannemen in plaats van te vechten voor hun eigen positie.” Het ter verantwoording worden geroepen door medewerkers kan ook behulpzaam zijn voor leidinggevenden. Een hogere leidinggevende geeft aan dat “hij twee keer door zijn medewerkers op de vingers was getikt doordat hij verviel in de oude leidinggevende stijl.” Hij heeft die medewerkers ook gecomplimenteerd voor het terecht wijzen. Ook twee betrokkenen geven aan dat op deze manier de medewerkers hun leidinggevende behulpzaam kunnen zijn om de coachende rol op zich te nemen.
•
• •
Het feit dat leidinggevenden door een ter verantwoording worden geroepen op hun verantwoordelijkheden worden gewezen is een aanvullend effect van reactieve verantwoordelijkheid. In principe geldt dit bij alledrie de fora. Over de mate waarin de medewerkers instemmen met de verandering zijn de meningen verdeeld. • Bovenin de organisatie is men vooral positief over het ter verantwoording worden geroepen door medewerkers. Twee hogere leidinggevenden merken op dat “het bewonderenswaardig goed is verlopen. Ook een belangrijk deel van de medewerkers voor wie het veranderingsproces negatieve effecten heeft gehad, heeft de verandering geaccepteerd.” Twee andere hogere leidinggevenden merken op dat zij “ook op de wandelgangen nooit hebben gehoord dat iemand vindt dat hij unfair behandeld is” en “verschillende gedemoveerde of elders geplaatste leidinggevenden zijn nu veel ‘happier’ dan in hun vorige functie.” Een lid van de ondernemingsraad, een begeleider en een betrokkene zijn van mening dat “de opzet van het veranderingsproces en de inspraak hebben bijgedragen aan de acceptatie van de verandering.” • De leidinggevenden lager in de organisatie zijn in het algemeen negatiever over de reactie van medewerkers. Een begeleider en drie betrokkenen stellen dat “er veel negatieve reacties zijn bij de gedupeerden.” Deze begeleider geeft aan dat “veel medewerkers het toch gezien hebben als afrekenen op het verleden.” Een andere begeleider en een lid van de ondernemingsraad geeft aan dat “tientallen acceptatieproblemen hebben en een paar zitten ook nu nog overspannen thuis.” Ook geven een begeleider en drie betrokkenen aan dat “momenteel slechts tien procent van de benoemde leidinggevenden de coachende rol goed voor elkaar heeft. De
138
Case Shell Pernis
• •
overigen vervallen nog te vaak in hun oude autoritaire rol of kijken terug naar de oude situatie in plaats van dat zij volgens het profiel aan de toekomst werken.” In interviews met twee betrokkenen komen voorbeelden naar voren van medewerkers die hun eigen positie opheffen, mede omdat zij er vertrouwen in hebben dat er een goede oplossing voor hen gevonden zal worden. Een betrokkene stelt “Sommige personen zijn echt zwaar getroffen door de organisatieverandering. De een stapt vervolgens makkelijker over dit soort zaken heen dan een ander. Ook is het soms moeilijk om in te schatten hoe een collega het echt ervaren heeft.” Het voorgaande wijst erop dat ondanks dat velen instemmen met het doel en de opzet van de organisatieverandering toch soms negatieve reacties ontstaan. Daarbij wordt gewezen op het belang van de persoonlijke instelling (de een stapt er gemakkelijker overheen dan een ander) en dat de officiële verantwoording niet geaccepteerd wordt (zien het als afrekenen op het verleden).
7.6.7. Member Check De member check is gehouden met de directeur Personeel & Organisatie (P&O) en een medewerker van de afdeling Personnel Special Products. Daarnaast hebben alle geïnterviewde medewerkers een terugkoppeling gekregen van de uitkomsten van het onderzoek. De directeur P&O vindt “het beeld herkenbaar alleen heeft hij moeite met de beschrijving. Uit het verslag komt een verwondering naar voren dat bij strategische beslissingen toch rekening wordt gehouden met de mensen in de organisatie.” Dat irriteerde hem omdat “het niet alleen zo is dat het bewust wordt meegewogen, maar het is het uitgangspunt. Volgens hem speelt misschien in het midden- en kleinbedrijf de korte termijn meer, maar bij grotere organisaties waar investeringen voor de lange termijn gedaan worden spelen andere belangen, tenzij de markt hard optreden afdwingt zoals bij DAF en Philips.” Tevens merkt hij op dat “de evaluatie van het veranderingsproces is uitgesteld tot voorjaar 1998 omdat de uitslag nu vertekent zou kunnen worden door de verandering die in oktober 1997 is doorgevoerd.” De medewerker van de afdeling PSP vindt “het geheel wat wetenschappelijk en los van emotie beschreven is. Het is wel heel herkenbaar.”
7.7.
Interpretatie van de bevindingen
* Weinig directe invloed van de ethische code Shell was één van de eerste organisaties in West Europa met een ethische bedrijfscode. Deze code kreeg de naam “verklaring van algemene beleidsuitgangspunten.” Shell heeft de laatste jaren door verschillende affaires in het middelpunt van de belangstelling van de media gestaan. De ethische bedrijfscode van Shell heeft bij deze affaires een belangrijke rol gespeeld. Zo heeft Shell mede naar aanleiding van de opschudding over de problemen van de Ogoni-bevolking met het Nigeriaanse regime haar ethische bedrijfscode aangepast en als eerste organisatie expliciet een verwijzing naar de universele rechten van de mens opgenomen. Daarnaast heeft Shell naar aanleiding van
139
Hoofdstuk 7 onjuiste voorlichting van Greenpeace rondom de Brent-Spar affaire opgeroepen dat ook actiegroepen een eigen bedrijfsethische code zouden moeten opstellen. Op basis van deze aandacht van Shell voor ethische codes kan verwacht worden dat ook bij de hier onderzochte verandering de ethische bedrijfscode van belang is geweest. Dit blijkt niet of nauwelijks het geval te zijn. In geen enkel interview is erop gewezen dat de ethische bedrijfscode van Shell expliciet bij het veranderingsproces betrokken werd. Dit neemt niet weg dat door de aandacht die Shell aan de verantwoordelijkheden van een organisatie heeft geschonken, de cultuur van Shell beïnvloed is. Via deze omweg kan de code toch relevant zijn geweest voor de wijze van omgang met medewerkers bij dit veranderingsproces. * Verantwoord handelen vastleggen in procedures In de casestudie bij Shell Pernis wordt vooral tijdens de opzet van het veranderingsproces invulling gegeven aan morele verantwoordelijkheden. Het gaat dan om de herbenoemingprocedure en het toevoegen van een onafhankelijke derde aan alle selectiegesprekken zodat iedereen een eerlijke kans krijgt. Daarnaast wordt ook in de fase van de uitvoering van het veranderingsproces invulling gegeven aan morele verantwoordelijkheden, zoals de maatregelen die er voor zorgen dat iedereen een terugkoppelingsgesprek krijgt en dat medewerkers die in de problemen komen worden opgevangen door de procesbegeleiders. Bij de wijze waarop aan morele verantwoordelijkheden invulling wordt gegeven, komt in vergelijking met de voorgaande casestudies een opvallend verschil naar voren. Het gaat dan om een verschil tussen Shell Pernis en Akzo Nobel aan de ene kant en Asito en Vredestein aan de andere kant. Bij Akzo Nobel en Shell wordt tijdens de besluitvorming nagedacht over de negatieve consequenties voor medewerkers. Bij Akzo Nobel is het opvangen van de gevolgen ingebakken in de communicatiekanalen. Via de commissie ‘personeelsplan 2000’ en de begeleidingscommissie van de ondernemingsraad wordt nagedacht over de wijze waarop deze gevolgen kunnen worden opgevangen. Bij Shell wordt van te voren intensief overleg gevoerd met de ondernemingsraad. Dit zorgt er voor dat bij de opzet en uitvoering van het veranderingsproces maatregelen worden genomen die invulling geven aan bepaalde morele verantwoordelijkheden. Het toevoegen van een onafhankelijke derde aan de selectiegesprekken, de herbenoemingprocedure en het zorgvuldig mededelen van de uitkomst van de selectie zijn daarvan duidelijke voorbeelden. Ook de beschikbaarheid van procesbegeleiders die medewerkers kunnen opvangen, zorgt er voor dat via structurele maatregelen aan morele verantwoordelijkheden een invulling kan worden gegeven. Bij Asito en Vredestein zijn dergelijke maatregelen niet naar voren gekomen. Het invulling geven aan morele verantwoordelijkheden wordt overgelaten aan de desbetreffende leidinggevenden. Daarmee wordt het afhankelijk gemaakt van de instelling van deze leidinggevenden. Tevens wordt daardoor meer ruimte gelaten om aan specifieke omstandigheden tegemoet te komen. In hoofdstuk negen wordt dit verder uitgewerkt bij het creëren van ruimte voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden. * Individuele en collectieve verantwoordelijkheid De Shell-casestudie wijst er op dat in feite niet individuen, maar een groep van leidinggevenden de beslissingen nemen. Bij organisatieveranderingen zijn het altijd de beslissingen van verschillende leidinggevenden die er toe leiden dat een 140
Case Shell Pernis veranderingsproces wordt uitgevoerd. Beslissingen van de ene leidinggevende hangen samen met beslissingen van een andere leidinggevende. Bovendien kunnen personen veranderen door de gezamenlijke ervaringen die worden opgedaan. Hierdoor kunnen leidinggevenden, doordat zij deel uitmaken van een bepaalde groep, tot andere afwegingen en keuzes komen. Indien de groep als actor gezien wordt, is het terecht om over collectieve verantwoordelijkheid te spreken. Collectieve verantwoordelijkheid benadrukt dat de samenwerking tussen verschillende personen nodig is om op een goede manier complexe zaken, zoals veranderingsprocessen, aan te sturen. * Ondersneeuwen van zorg door vaste regels Hiervoor is gewezen op bepaalde overeenkomsten tussen Shell en Akzo Nobel als het gaat om het vastleggen van een bepaalde handelingswijze in procedures. Doordat de context van Shell en Akzo Nobel in belangrijke mate overeenstemmen kunnen dergelijke overeenkomsten ook verwacht worden. Des te opvallender is het dat er ook belangrijke verschillen zijn tussen de handelingswijze bij Shell Pernis en bij Akzo Nobel Hengelo. Ten eerste worden bij Akzo Nobel morele verantwoordelijkheden opgevat als het ‘verzachten’ van negatieve consequenties, terwijl bij Shell Pernis al bij de opzet en uitvoering van het veranderingsproces morele verantwoordelijkheden worden meegewogen. Een tweede verschil is dat bij Shell Pernis een omvangrijker deel van de leidinggevenden wel morele redenen noemen en ook zorg voor medewerkers uiten. Het voorgaande wijst erop dat leidinggevenden er bij Akzo Nobel op vertrouwen dat zorg voor medewerkers goed geregeld is door organisatienormen zoals de Sociale Regels en door commissies zoals de commissie ‘personeelsplan 2000’. Hierdoor kan oprechte zorg voor medewerkers naar de achtergrond verdrongen worden of zelfs geheel verdwijnen. Bij Shell is het risico van deze ontwikkeling wel aanwezig, zoals blijkt uit de hogere leidinggevenden die pas na persoonlijke gesprekken met ‘slachtoffers’ van het veranderingsproces aanvullende maatregelenen hebben genomen. In de casestudie van Shell komen ten opzichte van Akzo Nobel veel meer leidinggevenden naar voren die zorg voor medewerkers voelen. Bij Shell wordt veel meer tijd en moeite gestoken in de verantwoording naar medewerkers, inspraak van medewerkers en het verzorgen van een goede opvang voor ‘slachtoffers’ van het veranderingsproces.
141
Hoofdstuk 7
142
8.
Case V: Arbeidsflexibilisering bij Stegeman Das Problem ist heute nicht die Atomenergie, sondern das Herz des Menschen Albert Einstein
8.1.
Inleiding
De casestudie bij Stegeman is uitgevoerd in de periode van november 1997 tot en met maart 1998. In deze casestudie staat de flexibilisering van de inzet van medewerkers centraal.
8.2.
De organisatie
Oorspronkelijk is Stegeman een familiebedrijf met één vestiging in Deventer gericht op de productie van vleeswaren. Intussen is Stegeman al decennia lang niet meer zelfstandig. Sinds 1994 maakt het bedrijf deel uit van de multinational Sara Lee. Sara Lee is van oorsprong een Amerikaans bedrijf waar onder andere ook de merken Douwe Egberts, Pickwick, Sanex en Wonderbra toe behoren. Het beleid van Sara Lee is erop gericht relatief kleine regionale bedrijven op te kopen die voor de toekomstige groei additionele middelen en marketingkennis nodig hebben. Het managen en uitbouwen van merknamen is een kernvaardigheid van Sara Lee, waarmee wereldwijd 31 merken zijn neergezet met elk een omzet van meer dan 100 miljoen US-dollar. De producten van Sara Lee zijn onder gebracht in vier groepen, namelijk Meats & Bakery, Coffee & Grocery, Household & Body Care en Personal Products. Stegeman behoort bij de groep Meat & Bakery. Door verschillende acquisities in Europa zoals Aoste, Stegeman, Imperial en Argal is Sara Lee anno 1997 wereldwijd marktleider op het gebied van verpakt vlees (jaarverslag Sara Lee, FY 1997). Stegeman is binnen het Sara Lee concern slechts een kleine business unit. Toch behoort Stegeman in Nederland tot de grotere organisaties op het gebied van de verpakte vleeswaren. De naamsbekendheid in Nederland is goed, Stegeman staat bekend als een topmerk. Zij heeft als familiebedrijf een gestage, geleidelijke groei gekend, waarbij de naamsbekendheid bijna vanzelf zorgde voor de benodigde afzet. Maar ook de bedrijfstak waarin Stegeman werkzaam is, kenmerkt zich door toenemende dynamiek. In het begin van de jaren negentig leidde de druk op de marges en op de omzet ertoe dat de financiële resultaten van Stegeman sterk terugliepen. In het fiscale jaar 1995 heeft dat tot een ingrijpende reorganisatie geleid waarbij ongeveer vijftig medewerkers moesten afvloeien. Indien dit aan het totale personeelsbestand van 348 fte (full time equivalent) in het fiscale jaar 1994 wordt gerelateerd, is duidelijk dat het om een omvangrijke teruggang gaat. De meeste medewerkers konden via een VUTregeling en vertrek op eigen verzoek de organisatie verlaten. Ook is een aantal
143
Hoofdstuk 8 medewerkers ontslagen, waarbij de verdere begeleiding via een sociaal plan geregeld wordt. Eind 1997 zijn ongeveer 185 medewerkers werkzaam in de productie, de overige 90 op het kantoor. Bij de productie zijn, naast de afdelingen laboratorium, productontwikkeling en expeditie, drie productieafdelingen te onderscheiden: • de afdeling Kook & Leverworst (K&L) waar vooral leverworst en leverkaas wordt geproduceerd. De doorlooptijd voor de producten van deze afdeling bedraagt één tot twee dagen; • de afdeling EnkelVoudige Producten (EVP) waar bijvoorbeeld hammen worden geproduceerd. De doorlooptijd op deze afdeling bedraagt ongeveer vijf dagen; • de afdeling Droge Worst (DW) waar een breed assortiment aan worsten wordt gemaakt zoals salami- en cervelaatworst. Afhankelijk van het type worst varieert de doorlooptijd gemiddeld rond de twee à drie weken. Elke afdeling bestaat uit verschillende groepen die samen moeten zorgen dat de producten op tijd klaar zijn. In totaal bestaat de productie uit zes groepen die elk worden aangestuurd door een groepsleider. Stegeman heeft geen eigen slachterij waardoor het strikt een vleesverwerkend bedrijf is. Boven de groepsleiders staat één bedrijfsleider, die zelf weer onder de directeur productie en logistiek valt. Het managementteam van Stegeman bestaat uit de algemeen directeur en de directeuren productie en logistiek, financiën, inkoop en de human resource manager. Bij het grote managementteam horen onder andere ook de hoofden van het laboratorium en marketing. Stegeman wil een groei van de organisatie realiseren door toename van de export en afzet in de professionele markt zoals cateringorganisaties (Sociaal jaarverslag 1995). In 1997 kwam de export onder zware druk te staan door de varkenspest die de Nederlandse varkensvleessector in haar greep hield. In veel producten van Stegeman is varkensvlees verwerkt. Door de varkenspest werd in EG-verband een algeheel verbod op de export van producten met varkensvlees opgelegd. De omzet van Stegeman wordt voor het grootste deel gerealiseerd in Nederland. Daarom valt het effect op de bedrijfsresultaten van de tegenvallende export mee, al blijft de omzet over 1997 achter bij de voorspelde groei van de organisatie.
8.3.
Het veranderingsproces
In de versmarkt voor vleeswaren waarin Stegeman opereert wordt tegenwoordig om kleine marges gestreden. De reputatie en naamsbekendheid geven Stegeman enig onderscheidend vermogen, waarmee het een goede onderhandelingspositie heeft. Maar ook voor Stegeman geldt dat de marges kleiner worden. Dit leidt ertoe dat Stegeman de kosten van de bedrijfsvoering wil terugdringen. Ten dele is dit door de reorganisatie van 1994 gelukt. Toch is er voor gekozen om via arbeidsflexibilisering de kosten verder terug te dringen. Naast het kostenaspect is het flexibiliseringsproces ook gericht op een behoefte van Stegeman om pieken en dalen in de vraag naar producten op te kunnen vangen. Aan de opkomst van deze behoefte liggen verschillende ontwikkelingen in de markt ten grondslag. 1. De vleeswarenmarkt kent een piek richting de feestdagen in december, die na de jaarwisseling omslaat in een dal. Ook in de zomerperiode is de vraag naar 144
Case Stegeman vleeswarenproducten doorgaans beperkter. De variatie in de vraag is zodanig groot dat de topomzet en minimale omzet een factor 100 kunnen verschillen (400 versus 4 ton per dag). Deze extreme variatie kan gedeeltelijk worden opgevangen door de doorlooptijd in de productie te verkorten of te verlengen en door het houden van voorraden. Deze laatste opvangmogelijkheid is beperkt, doordat de vleeswarenindustrie gekenmerkt wordt door de beperkte houdbaarheid van producten. Daarom wordt voor maximaal vijf dagen een voorraad aangehouden. Door de beperkte houdbaarheid is altijd al een zekere behoefte aan flexibiliteit in de productie nodig geweest. Door het arbeidsintensieve karakter van de vleeswarenindustrie vertaalt deze variatie in de productie zich in een behoefte aan arbeidsflexibilisering. 2. Ten tweede is er een duidelijke concentratie waar te nemen bij de afnemers van de producten van Stegeman. Door fusies en vergaande samenwerking zijn in Nederland vier inkoopcombinaties ontstaan die vrijwel de gehele markt domineren. Door deze combinaties hebben de klanten van Stegeman een veel sterkere onderhandelingspositie verkregen en kunnen zij stringentere eisen stellen, vooral ten aanzien van prijs en levertijden. 3. Sinds enkele jaren is een derde ontwikkeling gaande. Inkoopcombinaties proberen te bezuinigen op voorraadkosten. Voor leveranciers van vleeswaren, zoals Stegeman, betekent dit dat zij of flexibeler moeten kunnen inspelen op schommelingen van de vraag of zelf hogere voorraadkosten voor hun rekening moeten nemen. Een voorbeeld van deze ontwikkeling is de opstelling van de inkoopcombinatie voor het Ahold-concern die voortaan een ‘vandaag-voor-morgen’ strategie hanteert. Bij de Stegeman-casestudie is er voor gekozen om het invoeren van arbeidsflexibilisering als veranderingsproces te selecteren. Het gaat daarbij om een overgang van een situatie waarbij het inhuren van uitzendkrachten de standaardoplossing was voor arbeidsflexibilisering, naar een situatie waarbij eerst geprobeerd wordt om via het intern in- en uitlenen van medewerkers, een plus- en minurensysteem en het extern in- en uitlenen te voldoen aan de flexibele arbeidsbehoefte.
8.4.
Context van het veranderingsproces
Bij de bestudering van de context van het veranderingsproces is gebruik gemaakt van documenten, observatie en enkele gesprekken met het hoofd personeelszaken en een medewerker bij personeelszaken. Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met vijf uitvoerende medewerkers en met vier contactpersonen van uitzendorganisaties, waar Stegeman uitzendkrachten van betrekt. De documenten waaraan informatie ontleend is, zijn: 1. “Sociaal jaarverslag 1995; Het jaar van de verandering”, Notitie over de veranderingen in het fiscale jaar 1995 (1 juli 1994 - 30 juni 1995), 1995; 2. notulen van vergaderingen van de ondernemingsraad vanaf 15 februari 1995 tot 7 oktober 1997; 3. collectieve arbeidsovereenkomst voor de vleeswarenindustrie, geldig van 1 april 1995 tot 1 april 1997 en de CAO voor uitzendkrachten, geldig van 1 januari 1998 tot 1 januari 1999; 145
Hoofdstuk 8 4. “OR cursus: flexibilisering en de medewerkers”, verzorgd door het NIA (Nederlands instituut voor arbeidsomstandigheden, 17 oktober 1996; 5. “1997 Annual report; What we bring to the table”, jaarverslag over het fiscale jaar 1997 (1 juli 1996 – 30 juni 1997) van de Sara Lee Corporation. 8.4.1. Directe invloed van stakeholders * Topmanagement van de holding Het moederconcern Sara Lee hanteert een bedrijfsfilosofie van decentraal management. “The company is organized into a large number of discrete profit centers, each led by an operating executive with a high degree of authority and accountability for the performance of that business (jaarverslag, 1997).” Het management van bedrijfsdelen wordt afgerekend op de behaalde prestaties. Het controlesysteem ten aanzien van de werkwijze van groepsleiders is volledig gebaseerd op financiële resultaten. Bij Stegeman vertaalt zich dit in de grote aandacht voor de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit en ziekteverzuim per groep. Ook het beloningssysteem voor de hogere leidinggevenden is gebaseerd op deze financiële resultaten door een ‘standard of performance’-systeem waarbij zij maximaal zeven procent bovenop hun jaarsalaris kunnen krijgen. Bij de beloning van leidinggevenden zijn geen criteria opgenomen die betrekking hebben op morele verantwoordelijkheden voor medewerkers. * Vakbonden Via de CAO voor de vleeswarenindustrie hebben vakbonden een duidelijke regulerende invloed op de opzet van het flexibiliseringsproces. Volgens de CAO voor de vleeswarenindustrie is een plus- en minuren systeem mogelijk, mits het rooster een week van tevoren bekend is. In de CAO is een gemiddelde werkweek van 36 uur afgesproken voor fulltime medewerkers. Bij het inplannen van het werk mag worden afgeweken van dit gemiddelde, waarbij een maximum van 42 uur en een minimum van 32 uur per week geldt. Verder moeten de uren tussen 06:00 en 18:00 worden ingepland en beginnen overwerkuren zodra men meer dan 9 uur per dag werkt. Om de twaalf weken of om het kwartaal moet de balans worden opgemaakt. Bij te weinig gemaakte uren vervalt het saldo en betaalt de werkgever het volledige salaris uit. Bij te veel gemaakte uren wordt een uurvergoeding uitbetaald of worden vervangende vrije uren ingepland binnen een tijdsverloop van zes weken na de dag waarop de overuren worden gemaakt (artikel 1.8 en 8.1-5). De gemiddelde werkweek van 36 uur wordt bij Stegeman ingevuld door een 37,5 urige werkweek met roostervrije uren voor de te veel gewerkte uren. Ten aanzien van het intern in- en uitlenen zijn in de CAO twee relevante punten opgenomen. Ten eerste is de werknemer verplicht alle redelijke werkzaamheden die met het bedrijf in verband staan naar beste vermogen te verrichten, ook indien deze niet tot zijn gewone dagelijkse arbeid behoren. Tevens wordt gesteld dat bij het verrichten van meerdere functies voor de vaststelling van de loongroep moet worden uitgegaan van de hoogst ingedeelde functie, mits de werknemer deze functie regelmatig uitoefent (artikel 4.1 en 6.4). Het extern in- en uitlenen van medewerkers kan niet verplichtend worden opgelegd omdat de werknemer een arbeidscontract heeft getekend bij Stegeman. Alleen
146
Case Stegeman via instemming van de desbetreffende medewerkers kan het extern uitlenen van medewerkers geregeld worden. Met betrekking tot het gebruik van flexibele arbeidscontracten is in de CAO geregeld dat de werkgever het aantal flexibele arbeidscontracten beperkt tot maximaal 10 procent van het totaal aantal werkzame personen per vestiging van de onderneming. Alleen in de periode van 1 juni tot 1 september mag dit percentage door inzet van scholieren en/of andere vakantiewerkers boven de tien procent uitkomen. Ook kan de ondernemingsraad dispensatie van deze norm verlenen indien dit wenselijk is bij een onvoorziene incidentele order (artikel 3.12). De rechten van uitzendkrachten worden geregeld in een aparte CAO voor het uitzendwezen. Belangrijke bepalingen voor de uitzendkrachten die bij Stegeman werken zijn dat “zolang de arbeidsverhouding nog niet twee maanden heeft geduurd, zij zowel door de uitzendkracht als door het uitzendbureau op ieder moment naar eigen keuze zonder inachtneming van enige termijn, hoe kort ook, kan worden beëindigd” (artikel 4.6). Omdat het bij Stegeman vaak om ‘dagjesmensen’ gaat kunnen zij volgens de CAO op elk willekeurig moment naar huis worden gestuurd. Voor de beloning is relevant dat deze alleen verschuldigd is over de tijd dat de uitzendkracht arbeid heeft verricht (artikel 7.4). Dit betekent onder meer dat wacht- en omkleedtijden van uitzendkrachten niet betaald hoeven te worden. * Leveranciers De afdeling personeelszaken heeft afspraken gemaakt met uitzendbureaus om via een gemiddeld bedrijfstarief de kosten van uitzendkrachten laag te houden. Personen van 21 jaar en ouder zitten daar boven. Het salaris voor uitzendkrachten is vastgesteld op tien procent boven het wettelijk minimum. * Klanten Doordat Stegeman te maken heeft met een vijftal grote opdrachtgevers, bestaat er een intensief contact met de klanten van de organisatie. Op basis van de documenten is geen invloed achterhaald op de wijze waarop het veranderingsproces bij Stegeman wordt vormgegeven. De klanten van Stegeman weten niet hoe intern met arbeidsflexibilisering wordt omgegaan. Bovendien is het waarschijnlijk voor geen enkele klant een aanleiding om vanwege bepaalde vormen van arbeidsflexibilisering juist wel of geen producten bij Stegeman te kopen. * Aandeelhouders en de overheid Via de documentenanalyse en de oriënterende interviews is geen directe invloed naar voren gekomen van de aandeelhouders & financiers of de overheid. 8.4.2. Invloed van het organisatorisch kader * Organisatiewaarden en het ethische klimaat Binnen Stegeman bestaat nog geen officieel statement waarin de organisatiewaarden zijn geëxpliciteerd. In 1998 worden normen en verantwoordelijkheden aangegeven binnen de Sara Lee organisatie via de ‘Gids voor Integer Werken’. Ten tijde van het veranderingsproces zijn deze normen nog niet gecommuniceerd. In de informele sfeer 147
Hoofdstuk 8 bestaat er wel een aantal waarden uit de tijd dat Stegeman nog een echt familiebedrijf was. Stegeman stond op de regionale arbeidsmarkt bekend als een goede werkgever, maar mede door de diverse overnames is deze familiecultuur naar de achtergrond verdwenen. Het ethische klimaat binnen Stegeman wordt tegenwoordig ten dele bepaald door de cultuur van de Sara Lee organisatie. Op de één-na-laatste pagina van het jaarverslag van Sara Lee wordt expliciet aandacht besteed aan ‘employee and public responsibility’. Deze verantwoordelijkheid krijgt bij Sara Lee invulling door het ‘Frontrunners Awards program’ waarbij elk jaar vier vrouwen uit de USA 25.000 dollar krijgen voor bijzondere verdiensten. Daarbij gaat het niet om vrouwen die werken bij het Sara Lee-concern, maar om vrouwen die op het gebied van het bedrijfsleven, de overheid, kunst of humanitaire zaken een inspirerende rol vervullen. * Procedures voor besluitvorming Het tweede punt van de organisationele context heeft betrekking op de procedures voor besluitvorming. De beslissingen over het doorgaan van de organisatieverandering, de opzet ervan en tot op zekere hoogte ook de opvang van gevolgen worden door het managementteam van Stegeman genomen in overleg met de ondernemingsraad. Door de grote autonomie die de leiding van een bedrijfsdeel binnen Sara Lee krijgt, hebben deze besluitvormers de mogelijkheid om zelf te bepalen in hoeverre zij ook morele verantwoordelijkheden meewegen. Bij de uitvoering van het veranderingsproces spelen de groepsleiders een belangrijke rol door middel van de wekelijkse planning van de inzet van medewerkers. Hierdoor wordt de beslissing neergelegd bij personen die ook redelijk goed kunnen inschatten wat een beslissing betekent voor de desbetreffende medewerkers (kleine psychologische afstand). De medewerkers zelf kunnen, naast de inbreng van de ondernemingsraad, formeel gezien geen invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces. * Training in een verantwoorde omgang De vaardigheden voor het maken van een verantwoorde beslissing lijken geen belemmeringen op te leveren. Het gaat bij dit veranderingsproces om beslissingen waarbij de keuzemogelijkheden en gevolgen redelijk goed te overzien zijn. De groepsleiders en bedrijfsleiders zijn niet specifiek getraind in het omgaan met vraagstukken rondom het flexibiliseringsproces, maar wel in algemene leidinggevende vaardigheden zoals situationeel leiderschap. De leden van de ondernemingsraad hebben in oktober 1996 een cursus gehad over ‘flexibilisering en de werknemers’. * Beschikbaarheid van middelen De aanwezige middelen hebben wel in bepaalde mate een beperkende invloed. Doordat Stegeman in het midden van de jaren negentig een paar magere jaren heeft doorgemaakt, bestaat er een grote druk om de kosten niet te hoog te laten oplopen. Bovendien zorgt in 1997 de afnemende omzet ten gevolge van de varkenspest er voor dat deze druk duidelijk voelbaar blijft. Ook de beschikbare informatie kan een beperking inhouden voor het nemen van een verantwoorde beslissing. Het gaat er dan om dat nauwelijks gegevens worden verzameld over de gevolgen van het flexibiliseringsproces voor medewerkers. Doordat het flexibiliseringsproces meerdere jaren duurt, houdt de beschikbare hoeveelheid tijd geen beperking in voor het nemen van verantwoorde beslissingen. 148
Case Stegeman * Controle- en beloningssystemen Uit het jaarverslag van Sara Lee blijkt dat het succes gemeten wordt op basis van prestaties, waarbij de organisatie gebruik maakt van talrijke beloningssystemen om het management te motiveren om uitstekende prestaties te bereiken. Deze beloningssystemen zijn reeds aangegeven bij de invloed van het topmanagement van de holding (paragraaf 8.4.1) 8.4.3. Beslissingen over het veranderingsproces * Besluit tot de verandering Op basis van de documenten is geen duidelijk ‘go or no go’-moment te onderscheiden voor het veranderingsproces gericht op arbeidsflexibilisering. Het inhuren van uitzendkrachten is iets dat al veel langer gebeurt. De druk om de kosten te reduceren heeft er samen met de behoefte aan variabele productie geleidelijk toe geleid, dat binnen Stegeman arbeidsflexibilisering op een meer structurele manier wordt aangepakt. Het zijn vooral de leden van het managementteam en de ondernemingsraad die daar invloed op kunnen uitoefenen. Uit de notulen van de ondernemingsraad valt op te maken dat er geen hevige discussies gevoerd zijn over de verdere voortgang en concretisering van het flexibiliseringsproces. * Opzet van het veranderingsproces Het veranderingsproces rondom de arbeidsflexibilisering is erop gericht om de behoefte aan flexibele arbeid op een goede en efficiënte manier te regelen. In het verleden werd de behoefte aan tijdelijke extra medewerkers ingevuld door het inhuren van uitzendkrachten. Tegelijkertijd kon het gebeuren dat een andere afdeling binnen Stegeman medewerkers over had. Deze situatie leidt tot een relatief lage arbeidsproductiviteit en frustraties onder medewerkers omdat het voor kan komen dat medewerkers van de ene afdeling moeten overwerken, terwijl medewerkers van een andere afdeling vervroegd naar huis mogen gaan. Om deze situatie te verbeteren is flexibilisering van de arbeid meer beleidsmatig aangepakt. Daarbij wordt niet alleen ingegaan op de externe flexibilisering (medewerkers van buiten de organisatie aantrekken) maar ook op interne flexibilisering (variatie in tijd en plaats van het werk van medewerkers die reeds aanwezig zijn in het bedrijf). Interne en externe flexibilisering hangen met elkaar samen, zoals onder meer blijkt uit een intern gebruikt statement dat “je niet goed externe flexibilisering kunt toepassen als je niet tevens aan interne flexibilisering doet.” Het veranderingsproces bestaat uit het in onderlinge samenhang toepassen van de volgende vier instrumenten voor arbeidsflexibilisering (vgl. Steenbakkers, 1994): 1. Het intern in- en uitlenen van medewerkers: In het verleden werden medewerkers aangesteld bij een bepaalde afdeling binnen Stegeman en was het ook vanzelfsprekend dat zij altijd binnen die afdeling werkten. Bij het systeem van het intern in- en uitlenen wordt dit uitgangspunt losgelaten en moeten medewerkers hun collega’s bij andere afdelingen te hulp komen indien het daar drukker is dan op de eigen afdeling. Voor deze vorm van arbeidsflexibilisering is een zekere mate van multifunctionaliteit nodig omdat medewerkers ook het werk op de andere 149
Hoofdstuk 8 afdelingen moeten kunnen. Via aanvullende opleidingen en een goede ‘training on the job’ kunnen de andere vaardigheden worden aangeleerd. Deze vorm van flexibilisering heeft betrekking op variatie van de inhoud van het werk, waarbij ook de plaats van het werk kan veranderen. 2. Het plus- en minurensysteem: Het systeem van het werken met plus- en minuren bestaat eruit dat medewerkers in drukke perioden extra uren maken bovenop de officiële werkweek van 37,5 uur. Tevens kunnen in rustige tijden minder uren worden gedraaid, zodat men gemiddeld toch ongeveer op de 37,5 uur per werkweek uit kan komen. Dit systeem wordt sinds het begin van de jaren negentig op kleine schaal toegepast. Sinds 1995 vindt toepassing op grotere schaal plaats. Dit wordt praktisch ook vergemakkelijkt door de planningstaak deel te maken van het werk van de groepsleiders. Hierdoor wordt het inplannen van de activiteiten in de lijn gelegd, dicht bij de het werk van de mensen die het betreft. Andere vormen van flexibilisering die met het plus- en minurensysteem samenhangen zijn het opnemen van vrije dagen, eerder of later met het werk beginnen en het variëren van de werktijd per dag door het toepassen van werkweken van 4x9 of 5x7½ uur. Deze vormen van arbeidsflexibilisering hebben betrekking op de variatie in de tijd van werken. 3. Het extern in- en uitlenen van medewerkers: Indien voor een langere periode wordt voorzien dat de organisatie meer of minder medewerkers nodig heeft, kan gebruik worden gemaakt van het extern in- of uitlenen van medewerkers. Bij dit systeem blijven medewerkers onder contract staan bij het ene bedrijf maar worden zij voor een langere periode te werk gesteld bij een ander bedrijf. De uitleenperiode kan een aantal maanden tot meerdere jaren betreffen. In de uitleenperiode zijn de arbeidskosten voor het bedrijf waar de medewerker werkt. Het bedrijf waar de medewerker onder contract staat behoudt het uitzicht dat de medewerker na afloop van de uitleenperiode weer bij het eigen bedrijf kan gaan werken. Bij deze vorm van arbeidsflexibilisering gaat het om variatie van het aantal medewerkers, gericht op medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd. 4. Het inhuren van tijdelijke medewerkers: Naast de interne flexibilisering kan de behoefte aan arbeidsflexibilisering ook worden ingevuld door voor een bepaalde tijd medewerkers van buiten de organisatie aan te trekken. De meest gehanteerde vorm hierbij is het inhuren van uitzendkrachten. Ook kan men bij dit systeem gebruikmaken van oproepkrachten en medewerkers die voor bepaalde tijd worden aangesteld. Bij deze vorm van arbeidsflexibilisering gaat het om variatie in het aantal medewerkers, maar dan voor medewerkers met contracten voor bepaalde tijd. Het veranderingsproces dat in dit onderzoek centraal staat, houdt in dat de hiervoor genoemde instrumenten achtereenvolgens worden toegepast om de beoogde flexibele arbeidsinzet mogelijk te maken. Dit betekent dat eerst geprobeerd wordt om via het intern in- en uitlenen van medewerkers de behoefte aan arbeidsflexibilisering in te vullen. Indien dit niet voldoende mogelijkheden biedt, wordt het tweede instrument benut: het plus- en minurensysteem. Als blijkt dat er structureel te veel of te weinig medewerkers zijn kan worden overgegaan naar het derde instrument waarbij medewerkers voor een langere periode worden ingehuurd of uitgeleend. Pas nadat de mogelijkheden van deze instrumenten zijn benut, kan worden overgegaan tot het inhuren van uitzendkrachten of andere tijdelijke medewerkers.
150
Case Stegeman In de praktijk wordt deze opzet niet altijd gehanteerd, omdat het inhuren van uitzendkrachten vaak de gemakkelijkste manier is om aan de behoefte aan arbeidsflexibilisering tegemoet te komen. Toch houdt de organisatieverandering een ingrijpende wijziging in ten opzichte van de oude situatie waarbij het inhuren van uitzendkrachten standaard was om in de sterk variërende behoefte aan arbeid te voorzien. De procedure voor het voorzien in de arbeidsbehoefte is schematisch in figuur 8-1 weergegeven. Intern inen uitlenen van medewerkers
Behoefte aan arbeidsflexiblisering
Plus- en minuren systeem
Indien nog niet volledig ingevuld
Extern inen uitlenen van medewerkers
Indien nog niet volledig ingevuld
Extern inhuren van tijdelijke medewerkers Indien nog niet volledig ingevuld
Figuur 8-1: Procedure voor de realisatie van een flexibele arbeidsinzet * Uitvoering van het veranderingsproces Het veranderingsproces rondom de arbeidsflexibilisering is in de tweede helft van 1994 volop in gang gezet. Dit gebeurt tegen een achtergrond van een reorganisatie waarbij ongeveer vijftien procent van de medewerkers moet afvloeien. Na de reorganisatie wordt ook een cultuurveranderingsproces gestart om kosten- en kwaliteitsbewustzijn te vergroten en het hokjesdenken binnen Stegeman te doorbreken. Zowel de reorganisatie als het cultuurveranderingsproces zorgen er voor dat het besef van de noodzaak van arbeidflexibilisering breed gedeeld wordt binnen de organisatie. De groepsleiders spelen een belangrijke rol in het hele flexibiliseringsproces doordat zij de week- en dagplanning voor hun groep bepalen. Op elke woensdag stellen zij een planning op voor de komende week, waarop vermeld staat hoeveel medewerkers zij wanneer nodig hebben en hoe het met de beschikbaarheid van eigen medewerkers staat. Vervolgens worden op donderdag, in overleg met een medewerker van personeelszaken, de verschillende weekplanningen op elkaar afgestemd en wordt bepaald of het nodig is om ook extern medewerkers in te huren. Het plus- en minurensysteem wordt vanaf het begin van het flexibiliseringsproces benut. In februari 1995 is een flexmatrix voor alle afdelingen opgesteld zodat medewerkers werk van elkaar kunnen overnemen. In de bijeenkomst van de ondernemingsraad in januari 1996 wordt opgemerkt dat de wijze waarop Stegeman met de plus- en minuren omgaat “een goed voorbeeld is van hoe je zo flexibel mogelijk je arbeid inzet ten opzichte van de productie.” Tevens wordt daarbij opgemerkt dat het beleid ten aanzien van de overuren wordt aangescherpt om te voorkomen dat sommige medewerkers structureel te veel overuren maken. Het plus- en minurensysteem wordt net als het intern in- en uitlenen van medewerkers ingevuld door de groepsleiders, eventueel in overleg met medewerkers van personeelszaken. Beide systemen zijn daardoor niet gebaseerd op vrijwilligheid of instemming van de 151
Hoofdstuk 8 desbetreffende medewerkers. Bij de afdeling Kook- en Leverworst is in 1996 vanwege een sterke vraag naar de producten een werkweek van 4x9 uur ingevoerd. Eind 1997 wordt dit weer teruggedraaid omdat de afzet is afgenomen. Verder worden er in de tweede helft van 1997 veel minuren gedraaid in de hoop dat de markt in de toekomst weer zal aantrekken. In november 1995 worden bij de afdeling EnkelVoudige Producten zes medewerkers uitgeleend aan een bedrijf uit de regio dat in dezelfde sector werkzaam is. In 1997 worden opnieuw medewerkers uitgeleend aan een regionaal bedrijf uit dezelfde sector. Er wordt ook geprobeerd om buiten de vleessector organisaties te vinden waarmee afspraken kunnen worden gemaakt met betrekking tot het in- en uitlenen van medewerkers. Dit blijkt in de praktijk nauwelijks te realiseren. Het extern uitlenen van personeel gebeurt bij Stegeman wel op basis van vrijwilligheid. In de kantine wordt bekend gemaakt met welk bedrijf afspraken zijn gemaakt, hoeveel personen daar naar toe kunnen en voor hoelang. Vervolgens kunnen medewerkers zich opgeven. Tot nu toe was het nooit een probleem om voldoende vrijwilligers te vinden voor het extern uitlenen van medewerkers. In juni 1996 wordt het beleid ten aanzien van uitzendkrachten geëvalueerd door de leidinggevenden binnen Stegeman. Over het algemeen zijn de leidinggevenden tevreden. Eind 1997 wordt opnieuw een dergelijke evaluatie uitgevoerd, waarbij een aantal verbeterpunten wordt genoemd. Deze hebben betrekking op het meegeven van urenbriefjes aan uitzendkrachten, het hebben van een duidelijk aanspreekpunt op elke afdeling en het opstellen van een brief waarin regels voor het werken bij Stegeman zijn opgenomen. De ontwikkeling van de mate waarin de verschillende vormen van flexibele arbeid worden toegepast, is weergegeven in figuur 8-2.
Aantal medewerkers (in FTE / dag) Vakantie & uitzendkrachten (in mandagen) Intern in- en uitgeleend (in mandagen) Extern uitgeleend (in mandagen) Extern Ingeleend (in mandagen)
1994
1995
1996
1997
348
296
291
278
7306
3643
3371
835 (FTE)
Onbekend
1210
1935
524 (FTE)
Onbekend
526
400
115 (FTE)
0
0
0
0
Figuur 8-2: Toepassing van verschillende vormen van arbeidsflexibilisering De eerste rij geeft aan dat er vanaf 1994 een dalende tendens is waar te nemen in het aantal vaste medewerkers. Bij de andere rijen zijn de cijfers over 1997 niet goed te vergelijken met die van de voorgaande jaren, omdat het totaal voor 1997 is weergegeven in FTE’s en voor 1994 tot en met 1996 in mandagen. Uit de tabel blijkt
152
Case Stegeman wel duidelijk dat de omvang van het intern in- en uitlenen elk jaar toeneemt ten opzichte van het aantal vakantie- en uitzendkrachten. * Opvang van de gevolgen van de verandering Het flexibiliseringsproces heeft voor de organisatie verschillende positieve consequenties opgeleverd. Ten eerste is een einde gemaakt aan de inefficiënte situatie waarbij de ene afdeling extra kosten maakt door het inhuren van uitzendkrachten, terwijl een andere afdeling medewerkers over heeft. Hier hangt mee samen dat de arbeidsproductiviteit sterk is toegenomen: in 1995 is deze ten opzichte van 1994 gemiddeld met dertig procent gestegen. Voor een enkele afdeling geldt zelfs een stijging van honderd procent. Vanaf 1995 is de arbeidsproductiviteit redelijk constant op dit hogere niveau gebleven. Ten tweede is de organisatie door het flexibiliseringsproces beter in staat om op fluctuaties in de vraag in te spelen. Indien Stegeman plotseling extra producten moet leveren kan daar door toepassing van de verschillende vormen van arbeidsflexibilisering gemakkelijker aan voldaan worden. Naast de positieve punten is er ook een negatieve ontwikkeling voor de organisatie die samenvalt met de invoering van het flexibiliseringsproces. In de loop van 1994 begint het ziekteverzuim toe te nemen. Begin 1995 ontstaat er zelfs grote ongerustheid in de organisatie over het voortdurend hoge ziekteverzuim. Dit leidt ertoe dat geprobeerd wordt om de negatieve consequenties voor de organisatie tegen te gaan via het te werk stellen van medewerkers bij andere activiteiten in de organisatie, de zogenaamde arbeidstherapie. Uit de notulen van de ondernemingsraad blijkt dat de bedrijfsgezondheidsdienst van mening is dat het hoge ziekteverzuim niet samenhangt met een toename van de werkdruk. De toename van het ziekteverzuim kan dus niet zonder meer aan het flexibiliseringsproces worden toegeschreven. Wel is er sprake van een opvallende coïncidentie en de mogelijkheid dat een deel van het ziekteverzuim veroorzaakt is door de flexibilisering van de arbeid. Voor medewerkers heeft het arbeidsflexibiliseringsproces ingrijpende gevolgen. Daarbij moet een onderscheid worden aangebracht tussen gevolgen voor uitzendkrachten en andere tijdelijke medewerkers en gevolgen voor de vaste medewerkers bij Stegeman. In het verleden werden uitzendkrachten vaak voor een langere periode ingezet. Ten gevolge van het flexibiliseringsproces worden uitzendkrachten nu ingezet om ‘de laatste gaten’ in de bezetting op te vullen. Daardoor kan Stegeman minder beloven richting uitzendkrachten en wordt in feite van dag tot dag bekeken in hoeverre er de volgende dag nog uitzendkrachten nodig zijn. Het uitzendbureau Randstad in Deventer heeft in juni 1997 een speciale pool-unit opgericht met medewerkers die slechts enkele dagen kunnen of willen werken. Voor deze medewerkers is het juist een wens om slechts één of enkele dagen of weken bij Stegeman aan de slag te kunnen. De grootste groep van uitzendkrachten wil graag voor een langere periode aan het werk en dat kan bij Stegeman nu minder goed. Randstad heeft in 1996 twee keer een enquête gehouden onder uitzendkrachten die bij Stegeman gewerkt hebben. De respons was zeer laag, maar het algemene beeld was dat uitzendkrachten niet echt enthousiast over Stegeman zijn, ten dele omdat het de vleessector betreft. Verder kwam naar voren dat de behandeling van uitzendkrachten verschilt per afdeling van Stegeman. De kortere periode van het inhuren van uitzendkrachten leidt er toe dat de vaste medewerkers van Stegeman vaker met verschillende personen te maken krijgen. De 153
Hoofdstuk 8 meeste vaste medewerkers vinden dit vervelend omdat nieuwe uitzendkrachten moeten worden ingewerkt en het niet mogelijk is om een sociale band met elkaar op te bouwen. Voor de vaste medewerkers heeft vooral het intern in- en uitlenen van medewerkers grote gevolgen. Medewerkers zijn gewend om bij dezelfde afdeling en met dezelfde groep mensen te werken en nu moeten zij plotseling ook werken bij andere afdelingen. Voor sommige afdelingen geldt dat het werk daar als minderwaardig wordt gezien. Het uitlenen naar die afdelingen ervaren medewerkers dan in feite als een tijdelijke degradatie. Uit de oriënterende interviews blijkt dat sommige laag opgeleide medewerkers, oudere medewerkers en groepsleiders moeite hebben met het in- en uitlenen. Aan de andere kant ervaren sommige medewerkers het intern in- en uitlenen ook als leerzaam. Medewerkers maken zelf mee hoe het is om bij andere afdelingen te werken hetgeen verrijkend kan zijn. Het extern uitlenen heeft natuurlijk ook ingrijpende gevolgen, maar omdat dit op basis van vrijwilligheid gebeurt, ligt dit minder gevoelig. Het plus- en minurensysteem heeft weinig gevolgen voor medewerkers omdat het ook in het verleden al gebruik was om af en toe over te werken of voortijdig naar huis te gaan. Het belangrijkste gevolg bij het plus- en minurensysteem heeft betrekking op de doorberekening van deze uren in het salaris. Indien men in het verleden vroeg naar huis kon omdat er geen werk voor handen was, kreeg men toch normaal het salaris uitbetaald, terwijl het in de nieuwe situatie als minuren wordt ingeboekt. Deze minuren kunnen dan worden weggestreept tegen plusuren die in het verleden als overwerk werden uitbetaald. In die zin kan het plus- en minurensysteem negatief uitpakken voor het salaris van medewerkers. Tot slot heeft het flexibiliseringsproces in het geheel ook gevolgen voor de vaste medewerkers. Door het flexibiliseringsproces kan het aantal medewerkers nu op een lager niveau worden vastgesteld. Stegeman is afgestapt van het idee om de personeelsbehoefte af te stemmen op de maximale bezetting. Daarvoor in de plaats wordt nu uitgegaan van de gemiddelde bezetting, waarbij tekorten via de verschillende vormen van arbeidsflexibilisering worden aangevuld. Bij een slappe periode zijn daardoor minder snel ontslagen of andere ingrijpende maatregelen noodzakelijk. Aan de andere kant is door de gestegen arbeidsproductiviteit minder personeel nodig. Samenvattend geeft het gehele flexibiliseringsproces extra zekerheid voor de vaste medewerkers in het bedrijf, alleen is deze zekerheid wel voor minder medewerkers weggelegd. Gevolgen voor de organisatie + Oude, inefficiënte situatie opgeheven + Arbeidsproductiviteit gestegen + Beter in staat om in te spelen op fluctuaties in de vraag - Toegenomen ziekteverzuim slechts ten dele veroorzaakt door het flexibiliseringsproces
Gevolgen voor medewerkers + Intern in- en uitlenen is leerzaam +/- Kortere inhuurperiode uitzendkrachten +/- Meer baanzekerheid maar voor minder medewerkers - Sommige personen hebben problemen met het intern in- en uitlenen - Minuren worden nu gekort op overwerk - Mogelijke toename van de werkdruk
Figuur 8-3: Overzicht van de gevolgen van de verandering bij Stegeman
154
Case Stegeman
8.5.
Tussenbeschouwing over verantwoord handelen
* Mogelijke spanning tussen verantwoordelijkheden Bij het veranderingsproces rondom de flexibilisering van de arbeid kan op verschillende punten een spanning ontstaan tussen functionele en morele verantwoordelijkheden. De functionele verantwoordelijkheden bij dit veranderingsproces hebben uiteraard betrekking op verbetering van de flexibiliteit, maar daarnaast spelen kostenreductie, winstgevendheid en continuïteit van de organisatie ook een belangrijke rol. De mogelijke morele verantwoordelijkheden bij dit veranderingsproces hebben betrekking op de verandering van de positie in de organisatie (status), voorkomen van stress en te hoge werkdruk, verandering van de inhoud van het werk, recht op zekerheid van het werk en inbreng bij en uitleg van beslissingen. Het meewegen van morele verantwoordelijkheden kan zich uiten in de wijze waarop met uitzendkrachten en vaste medewerkers wordt omgegaan. Bij de vaste medewerkers gaat het bij verantwoord handelen om het bewust meewegen van de invloed van het veranderingsproces op deze medewerkers. De punten die hiervoor genoemd zijn moeten dan worden meegewogen. Ten aanzien van de behandeling van uitzendkrachten kan op basis van de gesprekken met de vier medewerkers van de uitzendbureaus waar Stegeman zaken mee doet een ideaalbeeld worden geschetst: 1. voordat een uitzendkracht naar een bedrijf wordt gestuurd zou hij/zij goede informatie moeten kunnen krijgen met betrekking tot hetgeen verwacht kan worden (voorlichting); 2. bij aankomst moet er opvang zijn en moet de uitzendkracht niet te lang hoeven te wachten voordat hij/zij wordt opgehaald om aan het werk te gaan; 3. een volgende stap is het inwerken van de uitzendkracht. Er moet een goede uitleg zijn van de werkzaamheden en tevens moet er een aanspreekpunt zijn waar de uitzendkracht met problemen naar toe kan; 4. een belangrijk punt is dat de uitzendkracht wordt opgenomen in de groep die vooral uit vaste medewerkers bestaat. Dit opnemen heeft ten eerste betrekking op het bij de naam noemen van de uitzendkracht (en niet “hé, jij daar”), het met de groep naar de kantine gaan en dergelijke. Ten tweede heeft het ook betrekking op de mate waarin uitzendkrachten bij extraatjes, kerstpakketten, groepsfeesten en dergelijke op dezelfde manier behandeld worden als de vaste medewerkers; 5. verder zou een ideale werkgever ook enige afwisseling in het werk moeten bieden en niet alleen ‘de rotklusjes’ door uitzendkrachten laten uitvoeren. Ook moet er aandacht zijn voor goede arbeidsomstandigheden. In de vleesverwerkende sector gaat het dan vooral om hygiëne en veiligheid van het werk; 6. tot slot zou een ideale werkgever een relatief goed salaris moeten bieden en bonussen moeten toekennen indien een uitzendkracht opvallend goed werk levert of overwerkt. Ook zouden wachttijden waarin de uitzendkracht wel aanwezig is maar de organisatie nog geen werk heeft aangewezen wel betaald moeten worden. Bij het veranderingsproces staan de morele verantwoordelijkheden voor vaste medewerkers en uitzendkrachten op gespannen voet met het nastreven van de functionele verantwoordelijkheden. Met name de functionele verantwoordelijkheden van kostenreducties en flexibilisering kunnen ten koste gaan van morele verantwoordelijkheden voor medewerkers. 155
Hoofdstuk 8 * Minimumscenario Bij dit veranderingsproces houdt het minimumscenario in dat de regelgeving die via de CAO wordt opgelegd wordt nagekomen, maar dat verder alle mogelijkheden benut worden om de inzet van arbeid zo flexibel mogelijk te maken zonder daarbij te letten op de gevolgen voor medewerkers. * Aanwijzingen voor verantwoord handelen Op basis van de documenten zijn nauwelijks aanwijzingen te vinden dat de leidinggevenden meer gedaan hebben dan het minimumscenario. In de discussies met de ondernemingsraad zijn geen aanvullende voorwaarden of regelingen opgenomen ten aanzien van de omgang met medewerkers. Ook zijn bij de opzet van de organisatieverandering geen maatregelen genomen om medewerkers te begeleiden bij de verandering of om een duidelijke vinger aan de pols te houden zodat medewerkers die het er moeilijk mee hebben worden opgemerkt. Alleen wordt er door de uitzendbureaus op gewezen dat de opvang van uitzendkrachten bij aanvang van de werkdag, de informatievoorziening naar uitzendkrachten en de hygiëne van het bedrijf wel positief afsteken ten opzichte van vergelijkbare bedrijven. Toch lijkt de analyse van de context van het veranderingsproces erop te wijzen dat binnen Stegeman elke mogelijkheid tot arbeidsflexibilisering wordt benut zonder daarbij veel oog te hebben voor gevolgen voor medewerkers.
8.6.
Interviews met leidinggevenden
Bij de inventarisatie van de wijze waarop leidinggevenden zijn omgegaan met morele vraagstukken zijn in totaal elf interviews gehouden (de vragenlijst is opgenomen in bijlage 2). Deze elf medewerkers zijn allen betrokken geweest bij delen van de besluitvorming rondom het flexibiliseringsproces. Een aantal geïnterviewden heeft vooral invloed gehad op het besluit tot verandering, de opzet van het veranderingsproces en de opvang van gevolgen. Het gaat dan in de eerste plaats om de directeur productie en logistiek, de Human Resources Manager, het hoofd productontwikkeling en de bedrijfsleider. Zij worden hierna meegenomen als het cluster ‘hogere leidinggevenden’. Ten tweede zijn de antwoorden van de twee ondernemingsraadsleden en de arbo-coördinator geclusterd onder de naam ‘begeleiders’, omdat zij vanaf de zijlijn ook invloed en zicht hebben op de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd. Tot slot zijn vier groepsleiders die direct betrokken zijn bij de uitvoering van het flexibiliseringsproces samengenomen in het cluster ‘groepsleiders’. 8.6.1. Meewegen van verschillende verantwoordelijkheden Bij het aansturen van het flexibiliseringsproces zijn vrijwel alle leidinggevenden het er over eens dat de functionele verantwoordelijkheden voorop staan. Een hogere leidinggevende en twee groepsleiders merken op dat “tot in den treure herhaald wordt dat rendement de eerste prioriteit moet hebben.” Twee andere hogere leidinggevenden en een begeleider verwoorden het iets anders door te stellen dat “het belang van Stegeman voorop moet staan.” Twee hogere leidinggevenden, een begeleider en een groepsleider merken op dat “sommige vormen van arbeidsflexibilisering nu nog te 156
Case Stegeman weinig benut worden, zoals het eerder of later beginnen met het werk en het (verplicht) laten opnemen van snipperdagen.” Een hogere leidinggevende en een begeleider stellen: “Iedereen moet mee met het flexibiliseringsproces en als sommige medewerkers daar problemen mee hebben is dat jammer voor hen.” Door deze leidinggevenden en een andere hogere leidinggevende worden de gevolgen van het flexibiliseringsproces gezien als “het verdwijnen van enkele ‘heilige huisjes’.” Zij stellen dan ook dat het proces “weinig ingrijpende gevolgen heeft voor productiemedewerkers.” Daarnaast noemen alle geïnterviewde leidinggevenden ook bepaalde morele verantwoordelijkheden ten aanzien van het flexibiliseringsproces: • Drie hogere leidinggevenden, twee begeleiders en drie groepsleiders geven aan dat zij het een verantwoordelijkheid vinden om “persoonlijke omstandigheden van medewerkers mee te wegen.” Daarbij worden het “rekening houden met wat medewerkers kunnen en gedaan hebben”, “rekening houden met persoonlijke voorkeuren omtrent afdelingen” en “rekening houden met carpoolen en privé omstandigheden” genoemd. Een andere hogere leidinggevende en een groepsleider spreken het rekening houden met privé-omstandigheden expliciet tegen met het argument: “Medewerkers komen bij Stegeman om te werken en niet om persoonlijke problemen op te lossen.” • Twee hogere leidinggevenden en een begeleider stellen ook dat “Stegeman echt niet tot het uiterste gaat bij het flexibiliseringsproces en het opvoeren van de werkdruk.” Een groepsleider merkt op dat hij “beslist geen stressafdeling wil.” • Een hogere leidinggevende en twee groepsleiders benadrukken het belang om dit soort veranderingen op vrijwillige basis door te voeren. Daarbij wordt verwezen naar het extern uitlenen van werknemers, maar ook naar een nieuw op te richten superpool met breed inzetbare medewerkers die zich daarvoor vrijwillig aanmelden. Een begeleider merkt juist op: “Ik vind het goed dat het vrijwillige er nu af is.” • Een hogere leidinggevende en twee groepsleiders vinden het een morele verantwoordelijkheid om “medewerkers uitleg te geven over het flexibiliseringsproces en aan te geven waarom juist zij worden uitgeleend.” “Je moet medewerkers de kans geven te wennen aan het flexibiliseringsproces.” Een andere hogere leidinggevende merkt op dat “het management soms bewust veranderingen eerst heeft doorgevoerd en later pas uitleg heeft gegeven, omdat de verandering anders wordt doodgediscussieerd.” • Een hogere leidinggevende, een begeleider en twee groepsleiders geven aan dat “het flexibiliseringsproces best ingrijpend is voor medewerkers waardoor leidinggevenden alert moeten zijn op probleemgevallen.” Een andere hogere leidinggevende en een begeleider vinden daarentegen dat het “alleen om het verwijderen van wat verworven rechten gaat, waar de medewerkers gewoon even doorheen moeten.” Deze hogere leidinggevende merkt ook op dat “in het verleden morele verantwoordelijkheden te zwaar zijn meegewogen. Bij het flexibiliseringsproces is het het moeilijkste om de traditionele gedragspatronen van de groepsleiders te doorbreken.” • De hogere leidinggevende die het meewegen van persoonlijke omstandigheden onnodig vindt, uitleg uitstelt en het flexibiliseringsproces niet ingrijpend vindt, noemt wel enkele andere morele verantwoordelijkheden. Het gaat dan om het “weerbaar maken van medewerkers” en om “de verantwoordelijkheid van groepsleiders om niet telkens dezelfde personen uit te lenen, maar om dit zoveel
157
Hoofdstuk 8
•
mogelijk te laten rouleren over alle medewerkers.” Dit laatste punt wordt ook door twee groepsleiders genoemd. Vrijwel alle leidinggevenden vinden het een morele verantwoordelijkheid om te “zorgen dat uitzendkrachten worden opgevangen bij aankomst, dat ze uitleg krijgen over de huisregels en het werk, dat een aanspreekpunt op de afdeling wordt aangewezen en dat ze worden opgenomen in de groep bij koffie- en lunchpauzes.” De opvolging van deze verantwoordelijkheden wordt door twee leidinggevenden gerelativeerd. Een groepsleider merkt op: “Doordat uitzendkrachten per definitie in drukke periodes komen, kunnen of willen veel leidinggevenden niet de tijd opbrengen om de opvang van uitzendkrachten goed te regelen.” Een andere groepsleider geeft aan: “Door het feit dat er nu vaker ‘dagjesmensen’ worden ingezet, besteden leidinggevenden minder moeite aan opvang en het inwerken van uitzendkrachten.” Een hogere leidinggevende, een begeleider en twee groepsleiders noemen het “tijdig informeren van medewerkers en uitzendkrachten over de arbeidsomstandigheden van de werkplek, zodat zij rekening kunnen houden met het aantrekken van geschikte kleding.” Deze hogere leidinggevende geeft ook aan dat “je medewerkers niet als een jojo moet gebruiken. Je moet ze een stukje rust en zekerheid bieden.”
•
8.6.2. Redenen voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden * Strategische redenen In de interviews worden diverse redenen gegeven om wel morele verantwoordelijkheden mee te wegen. • “Met een puur zakelijke opstelling krijg je niks voor elkaar” wordt door één hogere leidinggevende benadrukt. Ook geven twee begeleiders en twee groepsleiders redenen, zoals “Als mijn baas goed voor mij is, ben ik goed voor mijn baas” en “Als medewerkers plezier in het werk hebben functioneren ze beter.” • “Medewerkers hebben uitleg en begeleiding nodig om de verandering te accepteren” wordt door drie groepsleiders genoemd. Een van hen merkt ook op dat “het rouleren van medewerkers tot acceptatie leidt.” • Een groepsleider geeft aan dat “een goede opvang van uitzendkrachten en het opnemen in de groep er toe leidt dat de organisatie niet op een slechte behandeling wordt aangekeken.” Een hogere leidinggevende vult aan “dat het goed zou zijn indien geprobeerd wordt om steeds dezelfde uitzendkrachten te krijgen. Dit is voordelig voor de organisatie omdat hierdoor de inwerkkosten verlaagd worden, de uitzendkrachten betere prestaties qua tempo en kwaliteit leveren en uitzendkrachten flexibeler inzetbaar zijn omdat zij meerdere activiteiten kunnen verrichten.” • Ten aanzien van het extern uitlenen wordt door twee hogere leidinggevenden en een groepsleider opgemerkt dat dit “beter is dan outplacement omdat het om vakmensen gaat die je volgend jaar misschien weer nodig hebt.” Ook wordt door een andere hogere leidinggevende opgemerkt dat het “tegenwoordig moeilijk is om aan (goede) uitzendkrachten te komen en daarom mag best wat tijd besteed worden aan opvang en een fatsoenlijke omgang.”
158
Case Stegeman * Morele redenen De voorgaande redenen zijn allen strategisch van aard. Door één hogere leidinggevende en drie groepsleiders worden ook morele redenen gegeven om aandacht te besteden aan een verantwoorde omgang met medewerkers. • De hogere leidinggevende en twee groepsleiders merken op dat “het om mensen gaat en niet om machines.” • Een andere groepsleider merkt op dat “sommige personen veel goodwill hebben door alles wat ze hebben meegemaakt.” • Dezelfde hogere leidinggevende merkt op dat “ook de vaste medewerkers zich ergeren aan ongemotiveerde uitzendkrachten. Door het binden van goede uitzendkrachten aan de organisatie kan dit deels voorkomen worden.” Ook geeft deze leidinggevende aan dat “medewerkers zelf ook niks van de oude situatie begrepen.” Daarnaast worden in de interviews verschillende redenen genoemd waarom bepaalde morele verantwoordelijkheden niet moeten worden meegewogen. Een hogere leidinggevende en een begeleider merken op “dat de concurrentie keihard is.” Dezelfde personen, een hogere leidinggevende en een groepsleider stellen: “Je moet doen wat het beste is voor de organisatie” en “Je hebt als medewerkers rechten en plichten. In het verleden werden de plichten vergeten.” Ook merken twee van hen op dat “bij ongemotiveerde medewerkers vertrek het beste is voor iedereen.” De voorgaande begeleider geeft ook aan: “Het vrijwillige gaat er af. Op den duur is dat ook beter want als organisatie wordt je daardoor gezonder.” Tot slot merkt een andere hogere leidinggevende op: “De problemen van medewerkers zijn gebaseerd op een schijnmoralisme. Het gaat alleen om het verwijderen van enkele ‘heilige huisjes’.” In het voorgaande komt naar voren dat morele en strategische argumenten zowel kunnen worden gebruikt om voor als tegen het opvolgen van morele verantwoordelijkheden te pleiten. 8.6.3. Fora bij het bepalen van verantwoordelijkheid * Oordeelvorming op basis van het eigen geweten Het bepalen van wat verantwoord is op basis van het eigen geweten komt in verschillende interviews naar voren. Verschillende opmerkingen hebben betrekking op een eigen relativering van problemen van anderen. Zo merkt een hogere leidinggevende op: “In de CAO staat dat het rooster met de planning van het werk een week van te voren bekend moet zijn, maar dat is een schijnmoraliteit.” Deze hogere leidinggevende en een begeleider geven aan dat “medewerkers toch alleen voor het geld komen.” Een andere hogere leidinggevende stelt: “Medewerkers die er een potje van maken zijn op een goede manier verdwenen. Soms op staande voet en soms via het kantongerecht.” Beide voorgaande hogere leidinggevenden merken op dat “je veranderingen eerst moet doordrukken en na een maand zegt iedereen dat het veel beter was geweest als het al veel eerder was ingevoerd.” Ook worden enkele opmerkingen gemaakt waarbij de eigen waarden wel tot morele verplichtingen leiden. Een hogere leidinggevende merkt op: “Bij de reorganisatie van 1994 waren gedwongen ontslagen niet te verenigen met mijn normen 159
Hoofdstuk 8 omtrent hoe je in deze situatie met directe medewerkers omgaat.” Een andere hogere leidinggevende geeft aan dat hij er voor gevochten heeft dat “de verandering van werktijden bij de kook- en leverworstafdeling met twee maand wordt uitgesteld om medewerkers de kans te geven er eerst aan te wennen.” Een groepsleider geeft aan dat je “heel strikt kunt zijn maar dat dat ook lang niet altijd eerlijk is.” Een andere groepsleider merkt op dat hij “veel houvast vindt bij zijn eigen waarden. Je moet er zelf achter staan.” * Oordeelvorming op basis van de normen van de organisatie De normen van de organisatie kunnen ook als basis dienen om te bepalen wat verantwoord is. Ten eerste gaat er een belangrijke invloed uit van de organisatienorm die “tot in den treure herhaald wordt”, namelijk dat “redement de eerste prioriteit moet hebben.” Verder verwijzen twee geïnterviewden naar andere organisatienormen om morele verantwoordelijkheden te bepalen. Een hogere leidinggevende merkt op “als ik verantwoordelijk ben voor bepaalde zaken zal ik ze invullen zoals de organisatie dat wil.” Dezelfde leidinggevende merkt op dat “er zusterorganisaties in het concern zijn die het echt beter deden. Je moet het dan verbeteren anders wordt Stegeman misschien opgeheven.” Tot slot geeft een groepsleider aan dat “als het binnen de CAO is, moet het kunnen.” * Oordeelvorming op basis van waarden van medewerkers Aan het oordeel van medewerkers wordt in verschillende mate belang gehecht om te bepalen wat verantwoord is. Een hogere leidinggevende en een groepsleider gebruiken: “Niet zeuren maar werken” of woorden van gelijke strekking. Deze groepsleider merkt op dat “medewerkers nog niet aan inspraak toe zijn.” De vorige hogere leidinggevende geeft aan dat hij “het verschillende keren heeft meegemaakt dat een poging tot uitleg werd opgevat als een mogelijkheid om het voorstel te torpederen, waarmee het geheel werd doodgediscussieerd.” Het gaat volgens hem en een andere hogere leidinggevende om “denkbeeldige drempels zodat het beter is om geen inspraak te geven, maar het met lichte dwang door te voeren.” Andere leidinggevenden hechten juist wel waarde aan het oordeel van medewerkers. Een hogere leidinggevende en twee groepsleiders geven aan: “Bij het intern uitlenen vraag ik altijd of het akkoord is. Indien de medewerker liever niet wil en dat ook met redenen onderbouwd zoeken we een andere oplossing.” De vorige groepsleider, een andere groepsleider en een andere hogere leidinggevende merken op: “Problemen kunnen het beste in overleg worden opgelost” en “Het is belangrijk dat een medewerker op basis van vrijwilligheid met de oplossing instemt.” De vorige hogere leidinggevende merkt ook op: “Wat mij betreft mag de ondernemingsraad best wel wat straffer zijn. Het zou goed zijn als ze ons vaker een spiegel voor houden.” Tot slot stelt de groepsleider die eerder aangaf veel houvast bij eigen waarden te vinden: “Je kunt niet zelf beoordelen of iemand ziek is.” In verband hiermee geeft hij aan dat hij “een keer vermoedde dat iemand een ziekte simuleerde. Ik ben dat toen gaan controleren en die man bleek doodziek te zijn.”
160
Case Stegeman In het voorgaande blijkt alleen een globale scheiding te bestaan tussen degenen die verantwoordelijkheid bepalen op basis van eigen of organisatiewaarden en degenen die veel waarde hechten aan het oordeel van de betrokkenen. Naast de overheersende oriëntatie, komen in vrijwel elk interview ook opmerkingen naar voren die daarvan afwijken. 8.6.4. Strategieën voor het vinden van een verantwoorde oplossing * De strategie van ethische verplaatsing De strategie van ethische verplaatsing, waarbij een oplossing wordt gezocht op een hoger niveau, is alleen toegepast bij het verruimen van de regels die voor de gehele branche zijn vastgesteld. De grenzen van en voorwaarden voor extern uitlenen van medewerkers en het hanteren van een plus- en minuren systeem zijn nauwelijks geregeld in de CAO. Door in overleg met de ondernemingsraad en de betrokkenen te bespreken hoe deze vormen van flexibilisering worden vormgegeven, worden in feite de regels van de branche verder ingevuld en verruimt zonder regels uit de CAO te overschrijden. Een hogere leidinggevende en een groepsleider geven aan dat “in de branche ook voorbeelden bekend zijn van organisaties die de regels van de CAO lang niet altijd respecteren. Bij Stegeman kiest men er bewust voor om wel altijd binnen de regels van de CAO te opereren.” * De strategie van samenwerking op hetzelfde niveau Bij samenwerking op hetzelfde niveau gaat het om het maken van afspraken met andere organisatiedelen of handelsrelaties om problemen op te lossen. Het uitlenen van medewerkers aan andere organisaties is een duidelijk voorbeeld van deze strategie en wordt ook door vrijwel elke leidinggevende genoemd. Daarnaast kan men ook het uitlenen van medewerkers aan andere interne afdelingen opvatten als een toepassing van deze strategie. Verder wijst één hogere leidinggevende op “het inhuren van medewerkers van een externe uitbeenploeg. Deze medewerkers worden dan in plaats van reguliere uitzendkrachten ingehuurd.” Hij wijst ook op “de mogelijkheid dat medewerkers van het kantoor in drukke tijden bijspringen in productie. Dat gebeurt nu te weinig. Medewerkers en groepsleiders zouden het wel leuker vinden en het verkleint ook de kloof tussen productie en kantoor.” Een andere hogere leidinggevende noemt nog “het maken van afspraken met klanten over tijden die ook Stegeman goed uitkomen.” De huidige ontwikkeling laat een tegengesteld beeld zien waarbij de afspraken met klanten ertoe leiden dat Stegeman steeds flexibeler moet opereren. * De overlegstrategie Dilemma-situaties kunnen soms ook worden opgelost door overleg met betrokkenen waarbij win-win situaties worden gecreëerd. In totaal noemen vier personen deze strategie. Een hogere leidinggevende geeft aan “dat het de kunst is om creatief oplossingen te zoeken.” Hij en een andere hogere leidinggevende merken op dat “het er om gaat via maatwerk oplossingen te vinden.” Een groepsleider noemt een voorbeeld “waarbij door het regelen van kinderopvang problemen rondom het veranderen van werktijden kunnen worden opgevangen.” Een andere groepsleider geeft aan dat
161
Hoofdstuk 8 “medewerkers eigenlijk meer kunnen en meer willen dan in het verleden gebeurde. Daarom is nu iedereen beter af.” * De strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden Bij deze strategie worden morele verantwoordelijkheden opgevolgd ten koste van functionele verantwoordelijkheden. Bij Stegeman blijkt deze strategie voor 1994 wel te zijn toegepast. Een hogere leidinggevende, een begeleider en een groepsleider wijzen daarbij op “het creëren van baantjes voor medewerkers die weinig te doen hebben”, “medewerkers vervroegd naar huis sturen met behoud van loon” of “gewoon medewerkers hun tijd laten uitzitten.” Het flexibiliseringsproces is in het leven geroepen om schommelingen in de vraag beter te kunnen opvangen zodat de voorgaande oplossingen niet langer nodig zijn. Sinds het flexibiliseringsproces wordt deze strategie nauwelijks meer toegepast. Alleen wijst een hogere leidinggevende op “de teruggang in werktijden die met twee maand is uitgesteld om personen te laten wennen.” Twee begeleiders en een groepsleider stellen zelfs dat het negeren van functionele verantwoordelijkheden nu absoluut niet meer geaccepteerd is. * De strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden Bij deze strategie worden eventuele morele verantwoordelijkheden genegeerd en wordt alle aandacht gericht op de functionele verantwoordelijkheid om de doelen van de organisatie te bereiken. Een hogere leidinggevende, een begeleider en een groepsleider stellen dat “sinds de overname door het Amerikaanse moederconcern deze strategie veel meer wordt toegepast.” Recente voorbeelden zijn: “Het strakker inplannen van de plusuren door de groepsleiders zodat het arbeidsrendement goed is” en “Hard optreden tegen ongemotiveerd personeel, zeker indien praten niet helpt.” De voorgaande hogere leidinggevende vindt dat “deze strategie nog veel te weinig wordt toegepast.” Daarnaast stellen een andere hogere leidinggevende en groepsleider dat “je deze strategie zeker niet moet toepassen want dan krijg je niks meer voor elkaar.” Een andere groepsleider merkt op dat “de organisatie winst moet maken, maar wel met fatsoenlijke oplossingen moet komen.” Opvallend is dat bij Stegeman de overlegstrategie weinig wordt toegepast. Verder valt op dat leidinggevenden bij het meewegen van verschillende verantwoordelijkheden opvallend vaak in dezelfde bewoordingen wijzen op het behalen van een goed financieel rendement (“constant hameren op rendement heeft de eerste prioriteit”). 8.6.5. Fora voor het afleggen van verantwoording * Verantwoording afleggen aan de organisatie Bij het afleggen van verantwoording tegenover de organisatie komt het belang van de financiële resultaten duidelijk naar voren. De gerealiseerde omzet, de benodigde arbeidsuren, de arbeidsproductiviteit en het arbeidsverzuim zijn de zaken waarover groepsleiders structureel verantwoording moeten afleggen. Er wordt door geen enkele geïnterviewde gewezen op het afleggen van verantwoording over de wijze waarop met morele verantwoordelijkheden voor medewerkers wordt omgegaan. Wel wordt door één
162
Case Stegeman groepsleider opgemerkt dat “problemen altijd besproken kunnen worden met de bedrijfsleider.” * Verantwoording afleggen aan het eigen geweten De invloed van eigen waarden op de beslissingen die leidinggevenden nemen is hiervoor al aan de orde geweest. Bij het afleggen van verantwoording komen geen nieuwe punten naar voren in de interviews. * Verantwoording afleggen aan medewerkers Bij de verantwoording tegenover medewerkers wordt op verschillende kanalen gewezen. Drie hogere leidinggevenden, twee begeleiders en twee groepsleiders noemen het afdelingsoverleg dat ongeveer één keer per acht weken plaatsvindt. Bij dit overleg kunnen ook de bedrijfsleider, het hoofd P&O, leden van de ondernemingsraad of andere personen worden opgeroepen om bepaalde ontwikkelingen toe te lichten. Tevens worden bij deze bijeenkomsten de financiële cijfers bekend gemaakt zoals ziekteverzuim, arbeidsproductiviteit en omzet. Een hogere leidinggevende vult aan dat “ook een vergelijking wordt gemaakt met zusterorganisaties om medewerkers te overtuigen van de ernst van de situatie.” Verder wijzen een hogere leidinggevende, een begeleider en een groepsleider er op dat “bij het salarisstrookje een nieuwsbrief wordt meegezonden.” Ook het sociaal jaarverslag dat één keer in 1995 na het reorganisatieproces is verschenen en de notulen van de ondernemingsraad die altijd in de kantine worden gelegd, worden door twee hogere leidinggevenden en twee begeleiders genoemd. Tot slot wijzen een begeleider en een groepsleider op “de gezamenlijke bijeenkomsten in de kantine waarbij de algemeen directeur een duidelijk verhaal vertelt.” Dat duidelijke verhaal komt volgens een andere groepsleider neer op : “De reden voor veranderingen is vaak al wel bekend: Kosten laag houden. Het is een simpele uitleg, maar daar komt het altijd wel op neer.” Drie hogere leidinggevenden, een begeleider en twee groepsleiders stellen: “Medewerkers zien zelf de noodzaak van flexibilisering ook in. Bij een tegenvallende omzet gaan zij zich zorgen gaan maken.” “Mede doordat sinds 1995 de bedrijfsresultaten van de organisatie bekend worden gemaakt via het afdelingsoverleg, weten medewerkers wat de financiële ontwikkelingen zijn.” Dit besef van medewerkers is volgens een begeleider ook de verklaring waarom er bij het extern uitlenen altijd voldoende vrijwilligers zijn te vinden. “Medewerkers zijn niet blind. Zij weten dat er wat moet gebeuren en vinden dat zij zo wat goeds voor de organisatie kunnen doen.” Een hogere leidinggevende geeft aan: “De filosofie achter het flexibiliseringsproces staat niet ter discussie, alleen de weg daar naartoe kan met inspraak worden ingevuld.” Daarbij komen in de interviews twee tegenstrijdige opvattingen naar voren. Het afleggen van verantwoording over de keuzes die gemaakt zijn heeft volgens twee hogere leidinggevenden geen hoge prioriteit binnen Stegeman: “Wij moeten oppassen geen overleggroep te worden.” Ook geeft een van hen aan dat “pogingen tot uitleg worden opgevat als mogelijkheden om het voorstel te torpederen waardoor het geheel wordt doodgediscussieerd.” De ander merkt op dat “in het algemeen beslissingen worden genomen in het managementteam, eventueel in overleg met de ondernemingsraad. De groepsleiders krijgen vervolgens de opdracht om de beslissing uit te leggen en te verantwoorden naar medewerkers.” Een groepsleider legt dit uit door te stellen dat “de organisatie bepaalde dingen oplegt en je als groepsleider vervolgens de keus hebt om het min of meer als overleg te brengen richting 163
Hoofdstuk 8 medewerkers.” Ook stelt een begeleider dat “door het lage opleidingsniveau het moeilijk is om overleg te voeren met medewerkers.” Andere leidinggevenden nemen een tegengestelde positie in. Drie groepsleiders stellen dat je “bij een dergelijk veranderingsproces de beslissingen juist in goed overleg met medewerkers moet nemen omdat je alleen op die manier de zaken goed kunt regelen.” Ook geeft een begeleider aan dat er “vanuit medewerkers gezien veel te weinig uitleg is over het waarom en hoe van de verandering. Het gaat daarbij om het overtuigen van medewerkers waarom juist zij moeten worden uitgeleend. Een hogere leidinggevende benadrukt dat: “je medewerkers niet plotseling moet overvallen door mee te delen dat morgen iets gaat gebeuren. Dan krijg je weerstand.” Deze hogere leidinggevende merkt ook op dat “de uitleg sterk verschilt per groepsleider.” Uit het voorgaande blijkt dat er overeenstemming bestaat over de constatering dat medewerkers zelf ook de noodzaak inzien van flexibilisering. Sommige leidinggevenden vatten deze constatering op als een mogelijkheid om af te zien van uitleg. Anderen vinden juist dat de organisatieverandering in overleg moet worden ingevuld. Hierbij is geen strakke scheiding op basis van de hiërarchische positie te ontdekken. 8.6.6. Effecten bij verschillende fora bij het ter verantwoording roepen * Ter verantwoording worden geroepen door de organisatie Bij het flexibiliseringsproces komt het nauwelijks voor dat leidinggevenden ter verantwoording worden geroepen door de organisatie. Alleen wijzen een hogere leidinggevende en een groepsleider er op dat “een groepsleider is teruggezet omdat hij zijn afdeling niet goed leidde. Dit gebeurde mede omdat hij geen aandacht had voor zijn medewerkers.” In de interviews worden wel verschillende voorbeelden genoemd waarbij de organisatie heeft ingestemd met beslissingen van leidinggevenden. Een groepsleider merkt op dat “de wijze waarop groepsleiders met bijvoorbeeld het plus- en minuren systeem omgaan, verschilt per afdeling. Deze verschillen worden toegestaan door de hogere leidinggevenden. Het wordt bijvoorbeeld gedoogd dat plusuren ook na het verstrijken van de officiële periode blijven staan.” Verder geven drie groepsleiders aan dat zij “voldoende back-up krijgen van het hogere management.” Een hogere leidinggevende geeft daarbij ook het voorbeeld waarbij “het geaccepteerd werd dat de teruggang in werktijden met twee maand werd uitgesteld.” Tot slot merkt een andere hogere leidinggevende op dat “je altijd wisselgeld achter de hand moet houden zodat je dat op een gewenst moment kunt uitspelen. Op die manier heb je altijd speelruimte.” Deze leidinggevende merkt ook op: “Ondanks een afspraak dat jaarcontracten niet verlengd worden wilde ik graag iemand met een jaarcontract houden. Daar heb ik mij hard voor gemaakt en dat is toen ook gelukt.” * Ter verantwoording worden geroepen door het eigen geweten Ten aanzien van het flexibiliseringsproces komen in drie interviews voorbeelden naar voren waarbij het eigen geweten achteraf tot bedenkingen oproept. Een groepsleider merkt op dat het één keer was voorgekomen toen “een medewerker overspannen werd doordat hij was uitgeleend aan een andere afdeling. Achteraf bleek dat het totaal niet klikte met een aantal medewerkers van die afdeling.” Hij verwijt zich dat hij daar meer 164
Case Stegeman oog voor had moeten hebben. Een andere groepsleider geeft aan dat je “medewerkers soms tien tot twaalf uur moet laten werken. Daarbij is eigenlijk wel een kritische grens bereikt.” Verder merkt een begeleider op dat “bij de reorganisatie van 1994 je eerst ja moet zeggen zonder dat je persoonlijke consequenties kent. Bij de latere invulling krijg je het soms wel moeilijk.” In andere interviews wordt opgemerkt dat bij het flexibiliseringsproces nooit zoiets als gewetenswroeging is ontstaan. Een hogere leidinggevende en een begeleider geven aan dat zij “ook nu nog achter alle stappen staan die genomen zijn.” Een groepsleider merkt op: “Juist voorafgaand aan het flexibiliseringsproces zijn soms beslissingen genomen die ik moeilijk aan medewerkers kon verkopen, mede omdat ik er zelf niet achter stond.” Het gaat dan om “het vroeg naar huis sturen van medewerkers op één afdeling, terwijl een andere afdeling omkomt in het werk” en “het draaien van minuren op maandag tot en met donderdag, terwijl op vrijdag uitzendkrachten moeten worden ingehuurd.” * Ter verantwoording worden geroepen door medewerkers In de interviews komt naar voren dat het flexibiliseringsproces op zich veel positieve effecten heeft opgeleverd. Daarbij kan ten eerste gewezen worden op de effecten die inherent zijn aan het flexibiliseringsproces: • Drie hogere leidinggevenden, een begeleider en twee groepsleiders merken op dat “Stegeman veel weerbaarder is geworden tegen variaties in de vraag” • Een hogere leidinggevende, een begeleider en een groepsleider geven aan dat “door uitwisseling met andere afdelingen je meer een team wordt waardoor je een hechter organisatiegevoel krijgt.” “Er ontstaat meer begrip en wederzijds respect voor kenmerken en problemen van andere afdelingen.” • Twee hogere leidinggevenden en twee begeleiders merken op dat “medewerkers ook positief zijn over de verandering. Medewerkers hebben er een hekel aan om de hele dag niks te doen.” • Twee begeleiders wijzen op een negatief effect van het flexibiliseringsproces: “Bij uitzendkrachten is minder binding met Stegeman ontstaan omdat het nu vaker om ‘dagjesmensen’ gaat.” • Een ander effect dat voor medewerkers negatief is wordt door twee hogere leidinggevenden genoemd “Door de gestegen arbeidsproductiviteit zijn er soms medewerkers over.” Al met al heeft het gehele flexibiliseringsproces zeer positief gewerkt voor Stegeman. Voor dit onderzoek is het interessant in hoeverre de wijze waarop het flexibiliseringsproces is aangestuurd tot positieve effecten heeft geleid: • Twee hogere leidinggevenden, een begeleider en drie groepsleiders merken op dat “de arbeidsproductiviteit is gestegen door het flexibiliseringsproces met 30 tot 100 procent.” • Een hogere leidinggevende en twee begeleiders merken op dat zij “de indruk hebben dat door het flexibiliseringsproces een hoger ziekteverzuim is ontstaan.” Een groepsleider vult dit aan dat je “zonder een goed verhaal zo ziekteverzuim hebt.” • Twee groepsleiders geven aan dat “er ongeveer 25 medewerkers zijn geweest die het echt moeilijk hebben gehad met het flexibiliseringsproces. Nu verloopt het bij 165
Hoofdstuk 8
•
95 procent van de medewerkers soepel.” Een begeleider vult dit aan met: “Er zijn nu nog drie medewerkers die vast zitten in de oude opzet.” Een hogere leidinggevende merkt op dat “niemand er bij gebaat is indien medewerkers met een rothumeur rondlopen. Bij het flexibiliseringsproces is dit wel diverse keren voorgekomen.” Een hogere leidinggevende, twee begeleiders en twee groepsleiders geven aan “dat er in overleg veel te regelen valt.” Een groepsleider geeft verder aan dat “op die manier negatieve effecten voorkomen kunnen worden.” Twee hogere leidinggevenden en een groepsleider geven aan dat “uitzendkrachten zelden kritiek uiten op het werken bij Stegeman, maar het komt wel eens voor dat uitzendkrachten na één dag niet meer terugkomen.” Een begeleider merkt op dat “het beleid van Stegeman ten aanzien van uitzendkrachten de laatste jaren is verbeterd door uitzendkrachten niet alleen rotklusjes toe te wijzen, volwaardig mee te laten draaien en een duidelijk aanspreekpunt aan te wijzen.” Een groepsleider merkt op: “Het belangrijkste is dat uitzendkrachten worden opgenomen in de groep. Als dat lukt presteren ze ook goed.” Tevens merkt hij op dat “dit op de ene afdeling wel goed gaat en op de andere niet omdat het sterk afhankelijk is van de groepsleider en de medewerkers op een afdeling.” Eén van deze leidinggevenden geeft ook aan dat “dergelijke veranderingsprocessen bij concurrenten veel meer gedragen worden door de medewerkers.” Een begeleider merkt op dat “bij medewerkers een gevoel van minder eigenwaarde kan ontstaan indien ze worden uitgeleend. Groepsleiders kunnen dit ook omzetten in een gevoel dat medewerkers multi-inzetbaar zijn waardoor ze van meer waarde zijn voor de organisatie. Dit gebeurt echter lang niet altijd.” Een begeleider geeft een illustratie waar uitleg juist wel goed hielp. “Ik had te maken met een echte binnenvetter die grote problemen had met het intern uitlenen. Ik ben toen na werktijd een pilsje met hem gaan drinken, waarbij we het geheel besproken hebben. Vervolgens is de medewerker een paar keer uitgeleend en inmiddels is hij zo enthousiast dat hij bijna niet meer terug wil naar zijn oorspronkelijke afdeling.” Twee hogere leidinggevenden geven aan: “Je krijgt medewerkers wel achter het flexibiliseringsproces mits de groepsleiders het goed uitleggen. Het probleem is dat sommige groepsleiders het niet durven te vertellen en zich verschuilen achter denkbeeldige drempels.”
• •
•
•
•
In het voorgaande valt het belang op van het geven van een goede uitleg om positieve reacties van medewerkers te krijgen. Dit wordt vooral gezien als een taak van de groepsleiders. 8.6.7. Member Check Het complete verslag van de casestudie bij Stegeman is besproken met de twee begeleiders van de afdeling Human Resource Management. Daarnaast hebben alle geïnterviewde medewerkers een terugkoppeling gekregen van de uitkomsten van het onderzoek. Beide begeleiders geven aan dat “het verslag een herkenbaar beeld oplevert van de wijze waarop met morele vraagstukken bij dit veranderingsproces is omgegaan.” Daarbij merkt één van de begeleiders wel op dat “een buitenstaander zou kunnen denken dat er geen moraal binnen Stegeman geldt, maar dat ligt toch genuanceerder.” 166
Case Stegeman “Het is een bewuste keuze geweest om het veranderingsproces zo strak en top-down aan te sturen. De reden hiervoor is dat het waarschijnlijk de enige manier was om de groepsleiders zover te krijgen dat ze het flexibiliseringsproces durfden uit te voeren. Veel groepsleiders zijn doorgegroeid vanuit de productie en hebben daardoor een sterke en persoonlijke band met medewerkers. Deze band leidt tot een houding waarbij ze zich zeer beschermend opstellen en voorstellen tot veranderingen in de richting van meer flexibilisering bijna niet durven aan te kaarten. Om dit te doorbreken is in het topmanagement bewust gekozen om op deze wijze flexibilisering in te voeren.” Tevens komt bij de member-check naar voren dat de voorbereiding gestart is om ‘vlinderploegen’ in te voeren. In deze ploegen zijn vakmensen opgenomen waaraan hoge eisen worden gesteld zodat ze inzetbaar zijn in alle afdelingen en de meeste functies. De zwaardere functie-eisen zullen zich tevens uiten in de arbeidsvoorwaarden van deze medewerkers.
8.7.
Interpretatie van de bevindingen
* Globale scheiding van benaderingswijzen Bij de meeste geïnterviewde leidinggevenden komt één overheersende benaderingswijze naar voren. Dit onderstreept de mogelijkheid om een onderscheid te maken naar de wijze waarop leidinggevenden morele vraagstukken benaderen. In de Stegeman casestudie hebben twee hogere leidinggevenden, één begeleider en één groepsleider overwegend een dialogische benaderingswijze. Zij benadrukken het belang om bij een beslissing ook de mening van de betrokkenen mee te wegen. Eén hogere leidinggevende, twee begeleiders en drie groepsleiders kunnen getypeerd worden als personen met een monologische benaderingswijze. Daarbij vertoont één van de groepsleiders ook duidelijke kenmerken van een formele benaderingswijze. Tot slot vertoont één hogere leidinggevende vooral kenmerken van een amorele benadering, maar soms hanteert hij ook een monologische benaderingswijze. Daarbij zit het onderscheid in de specifieke morele verantwoordelijkheid waar het om gaat. Deze leidinggevende is ten aanzien van sommige morele vraagstukken zeer stellig in het afwijzen van een morele verantwoordelijkheid, terwijl hij bij andere vraagstukken juist wel een duidelijk moreel standpunt inneemt. Bij de indeling van leidinggevenden naar benaderingswijze, komen naast de overheersende benaderingswijze, in vrijwel elk interview ook opmerkingen naar voren die bij een andere benaderingswijze horen. Daarom moet de benaderingswijze worden opgevat als een neiging om morele vraagstukken op een monologische, dialogische, formele of amorele manier te benaderen. * Indoctrinatie van bepaalde normen In vergelijking met de voorgaande casestudies valt op dat bij Stegeman opvallend weinig aandacht is voor morele verantwoordelijkheden. Als er al morele verantwoordelijkheden bij het veranderingsproces zijn meegenomen, gebeurt dat bij de uitvoering van het veranderingsproces door de groepsleiders. Ook sommige hogere leidinggevenden verwijzen naar de verantwoordelijkheid van groepsleiders bij de selectie van flex-medewerkers en het geven van uitleg daarover. Daarbij is de wijze waarop groepsleiders met morele vraagstukken moeten omgaan in het geheel niet in 167
Hoofdstuk 8 procedures vastgelegd: Het wordt overgelaten aan de opstelling van de individuele leidinggevenden. Er zijn verschillende verklaringen mogelijk voor deze geringe aandacht voor morele verantwoordelijkheden. Een verklaring die in de interviews meerdere keren terug komt is de sterke nadruk bij Stegeman op de norm om “een hoger arbeidsrendement te behalen door het verlagen van de kosten.” Door de sterke nadruk op deze norm kan een cultuur binnen een groep ontstaan, waarin geen aandacht wordt besteed aan andere normen en leidinggevenden elkaar ook niet op afwijkende normen durven aan te spreken.
168
9.
Modelvorming: Afwegingen bij morele vraagstukken In acting and speaking, men show who they are, reveal actively their unique personal identities and thus make their appeareance in the human world, while their physical identities appear without any activity of their own in the unique shape of the body and sound of the voice Hannah Arendt, 1958, The Human Condition, p. 179
9.1.
Inleiding
In de casestudies van hoofdstuk vier tot en met acht zijn indicaties naar voren gekomen, over de morele afwegingen van leidinggevenden bij het aansturen van organisatieveranderingen. Deze indicaties werken we in dit hoofdstuk systematisch uit met het doel een waardevolle bijdrage te leveren aan theorievorming. In figuur 9-1 geven we weer welke casestudies tot welke indicaties hebben geleid. Daarmee geeft dit figuur een overzicht van het voortschrijdende inzicht dat in de casestudies is verkregen. Akzo
Asito
Indeling in morele, economische en strategische argumenten
Opnieuw nadruk op strategische argumentatie
Vredestein
Ook bij financiële Vier strategieën moeilijkheden om oplossing te vinden voor morele zorg meewegen vraagstukken Vijfde strategie Drie fora voor Benaderingswijze oordeelsvorming van morele vraagstukken
Geen vanzelfsprekend verband tussen morele en functionele verantwoordelijkheid
Institutionalisering van aandacht voor morele vraagstukken Nadruk op trainingen, informatie- en controlesystemen
Gaat om het overtuigen van medewerkers
Shell Pernis
Stegeman
Morele verantwoordelijkheden vastleggen in procedures Wel duidelijke organisatienormen, maar weinig naar verwezen
Globale scheiding benaderings wijzen
Opstelling zien als een ‘ter verantwoording roepen’ Communicatieve verantwoordelijkheid Oprechte zorg kan ondersneeuwen door vaste regels Individuele en collectieve verantwoordelijkheid
Indoctrinatie van bepaalde waarden
Figuur 9-1: Overzicht van het voortschrijdend inzicht op basis van de casestudies 169
Hoofdstuk 9 In hoofdstuk drie is beargumenteerd op welke wijze we via de casestudies tot theorievorming willen komen. Daar is aangegeven dat we de indicaties clusteren zodat leerpunten ontstaan (de indicaties per rij in figuur 9-1). De leerpunten zijn patronen die in de empirie geobserveerd zijn waarbij nog geen interpretatie heeft plaats gevonden. De interpretatie staat centraal bij de verdere bewerking van elk leerpunt. Daarbij beredeneren we wat mogelijke verklaringen zijn voor het gevonden leerpunt. Deze bespreken we in het licht van bestaande literatuur, waarbij we zowel ingaan op literatuur die de verklaring ondersteunt als daarmee in strijd is. De uitwerking van elk leerpunt wordt afgesloten met een reflectie op de implicaties ervan. In dit hoofdstuk werken we op deze manier zes leerpunten uit (paragraaf 9.2 tot en met 9.7): 1. Morele verantwoordelijkheid speelt qua inhoud zeker een rol bij het aansturen van veranderingsprocessen, maar bij de beargumentering worden morele redenen slechts in beperkte mate gebruikt 2. De ruimte om morele verantwoordelijkheden mee te nemen is niet een vaststaand gegeven, maar kan ten dele gecreëerd worden door leidinggevenden 3. Er zijn minimaal drie fora van belang bij de beoordeling van verantwoordelijkheid: de organisatie, het eigen geweten en betrokken stakeholders 4. Het meewegen van morele verantwoordelijkheden leidt alleen via daadwerkelijke betrokkenheid en overtuigende uitleg tot positieve acties van medewerkers en daarmee tot succesvolle veranderingsprocessen 5. Oprechte zorg voor medewerkers kan ondersneeuwen door vaste regels op basis van het rechtvaardigheidsdenken 6. Voor het organiseren van verantwoordelijkheid zijn naast organisatiefactoren ook gezamenlijke ervaringen, gesprekken en afstemmingsprocessen binnen een groep van belang. De leerpunten hangen met elkaar samen, hetgeen niet verwonderlijk is omdat het gehele onderzoek gericht is op het bestuderen van één probleemstelling. Daarom proberen we aan het eind van hoofdstuk negen de verschillende leerpunten zoveel mogelijk in één samenhangend model te vatten (9.8). Dit model noemen we ‘de cirkel van verantwoordelijkheid’.
9.2.
Morele
verantwoordelijkheden
op
basis
van
strategische
argumentatie
9.2.1. Indicaties voor het leerpunt De interviews in elke casestudie beginnen met een inventarisatie van de morele verantwoordelijkheden die volgens leidinggevenden van belang zijn bij het geselecteerde veranderingsproces. Vervolgens is gevraagd naar redenen waarom volgens hen rekening moet worden gehouden met deze verantwoordelijkheden. Indien deze antwoorden met elkaar vergeleken worden komt een opvallend fenomeen naar voren. Ten aanzien van de veranderingsprocessen noemen, op één na, alle geïnterviewde leidinggevenden bepaalde verantwoordelijkheden voor medewerkers. Voorbeelden die in meerdere casestudies terug komen zijn het geven van uitleg over de verandering, opletten of medewerkers door de verandering in problemen komen, en het 170
Modelvorming vinden van goede oplossingen of het verzachten van negatieve gevolgen voor medewerkers. Weliswaar zijn er in de Akzo Nobel, Asito, Vredestein en Stegemancasestudie ook leidinggevenden die tegen het meewegen van bepaalde morele verantwoordelijkheden pleiten. Daarbij gaat het in totaal om elf personen, die uit alle lagen van de organisatie komen. Maar op één persoon na noemen zij wel andere morele verantwoordelijkheden. Dit sluit aan bij een notie uit de casestudie bij Stegeman waar benadrukt is dat er tegenstrijdige opvattingen bestaan ten aanzien van morele verplichtingen. Het gaat dan niet zozeer om de mate waarin morele verantwoordelijkheden moeten worden meegewogen, maar om welke morele verantwoordelijkheden van belang zijn (p. 160). Al met al wijzen 72 van de 73 geïnterviewde leidinggevenden op verschillende morele verantwoordelijkheden die zij van belang vinden bij het aansturen van veranderingsprocessen. Uit de analyse van wat werkelijk gedaan is wordt deze stellingname van leidinggevenden grotendeels ondersteund. Daarom lijken morele verantwoordelijkheden qua inhoud beslist een rol te spelen bij het aansturen van ingrijpende veranderingsprocessen. Bij de beargumentering van deze verantwoordelijkheden geven de geïnterviewde leidinggevenden slechts in beperkte mate morele redenen. Zelfs indien expliciet gevraagd wordt naar beslissingen waarbij meer voor medewerkers is gedaan dan verplicht, wordt toch overwegend verwezen naar voordelen voor de organisatie op de lange termijn. Dergelijke verwijzingen hebben we strategische argumenten genoemd. Weliswaar is de nadruk op strategische argumenten bij Akzo Nobel het sterkst aanwezig en bij Shell het minst. Dit neemt niet weg dat overal strategische argumenten door de meeste leidinggevenden genoemd worden. Daarbij valt op dat hogere leidinggevenden relatief vaker strategische argumenten gebruiken dan leidinggevenden lager in de organisatie. Overigens wordt in geen enkele casestudie bijgehouden wat de lange termijn effecten van het meewegen van morele verantwoordelijkheden zijn. Strategische argumenten lijken daarom meer een uiting van het besef van leidinggevenden dat het op de lange termijn vaak voordelig is voor de organisatie om rekening te houden met morele verantwoordelijkheden, zonder dat dit besef berust op harde gegevens. Een overzicht van de gehanteerde argumenten per casestudie is gegeven in figuur 9-2. De voorgaande indicaties zijn samengevat in het volgende leerpunt: Morele verantwoordelijkheid speelt qua inhoud zeker een rol bij het aansturen van veranderingsprocessen, maar bij de beargumentering worden morele redenen slechts in beperkte mate gebruikt
171
Hoofdstuk 9
Akzo Nobel
Asito
Vredestein
Shell
Stegeman
Morele argumenten
Strategische argum.
Economische argum. 2 hogere leidinggevenden 1 unitleidinggevende 1 wachtchef
1 hogere leidinggevende 2 wachtchefs
3 hogere leidinggevenden 4 unitleidinggevenden 4 begeleiders 3 wachtchefs
Totaal: 3 personen
Totaal: 14 personen
Totaal: 4 personen
2 hogere leidinggevenden 1 districtdirecteur 1 bedrijfsleider
2 hogere leidinggevenden 1 districtdirecteur 5 bedrijfsleiders
1 districtdirecteur 1 bedrijfsleider
Totaal: 4 personen
Totaal: 8 personen
Totaal: 2 personen
1 hogere leidinggevende 3 ploegchefs
5 hogere leidinggevenden 3 ploegchefs
1 hogere leidinggevende
Totaal: 4 personen
Totaal: 8 personen
Totaal: 1 persoon
2 hogere leidinggevenden 1 lid o.r. 4 begeleiders 3 betrokkenen
4 hogere leidinggevenden 1 lid o.r. 3 begeleiders 5 betrokkenen
0 personen
Totaal: 10 personen
Totaal: 13 personen
2 hogere leidinggevenden 3 groepsleiders
4 hogere leidinggevenden 2 begeleiders 3 groepsleiders
Totaal: 5 personen
Totaal: 9 personen
0 personen
Figuur 9-2: Argumenten bij het meewegen van morele verantwoordelijkheden
9.2.2. Verklaringen voor het leerpunt * Generalisatie berust op te weinig gegevens Alleen bij dit eerste leerpunt worden de frequentie-verdelingen van de antwoorden van leidinggevenden gebruikt. De uitkomsten van de interviews worden daarmee gehanteerd als kwantitatieve data. Gezien het beperkte aantal respondenten en het feit dat alle respondenten uit vijf organisaties komen, moeten generalisaties met de nodige voorzichtigheid gegeven worden. Alleen via een grootschalige enquête is het mogelijk 172
Modelvorming om de generalisatie met meer zekerheid te onderbouwen. Toch lijkt het gerechtvaardigd om het leerpunt in zijn huidige vorm te laten staan. Ten eerste omdat in elke casestudie naar voren komt dat morele verantwoordelijkheid qua inhoud wel een rol speelt, terwijl bij de beargumentering morele redenen slechts een ondergeschikte rol spelen. Ten tweede omdat de bevinding dat het meewegen van morele verantwoordelijkheden gebaseerd wordt op strategische argumenten geen schokkend gegeven is. Zo wordt bijvoorbeeld in vrijwel elk artikel over sociaal verantwoord ondernemen verwezen naar de voordelen voor de organisatie die dit op langere termijn kan opleveren. Bij de volgende verklaringen wordt er van uitgegaan dat de observatie op zich juist is en wordt ingezoomd op mogelijke oorzaken. * Leidinggevenden vertellen een verhaal-in-context De geïnterviewde leidinggevenden bedienen zich niet uitsluitend van één type argumenten. Vele handelingen kunnen zowel op basis van morele als op basis van strategische argumenten verdedigd worden. Hierdoor is het mogelijk om voor het ene publiek een strategische legitimatie te geven voor verantwoord handelen en voor een ander publiek morele redenen te gebruiken. De argumentatie die leidinggevenden hanteren moet dan gezien worden als een legitimering in een bepaalde context. Al naar gelang de krachten die in een bepaalde context spelen, kan de legitimatie voor een besluit worden aangepast. Deze aanpassing is mogelijk zonder de werkelijkheid geweld aan te doen. Indien aandeelhouders alleen een legitimatie gericht op het organisatiebelang accepteren, krijgen zij strategische of economisch getinte argumenten te horen. Indien vakbonden gevoelig zijn voor de zorg voor medewerkers kunnen in die context morele argumenten gebruikt worden. Deze mogelijkheid noemen we ‘de inwisselbaarheid van argumenten’. Leidinggevenden hebben te maken met een context waarin het behalen van goede bedrijfsresultaten benadrukt en beloond wordt. Bijvoorbeeld bij Stegeman valt het op dat leidinggevenden bij het meewegen van verschillende verantwoordelijkheden opvallend vaak in dezelfde bewoordingen wijzen op het behalen van een goed financieel rendement. In deze casestudie komt naar voren dat de strategie waarbij functionele verantwoordelijkheden genegeerd worden onacceptabel wordt bevonden. Het is de vraag of dit echt de mening van de geïnterviewden is, of alleen het wenselijke antwoord op basis van de overheersende organisatienorm (p. 163). Indien leidinggevenden ook oprecht zorg voor medewerkers voelen en dat meewegen in de besluitvorming, is het in een dergelijke context onverstandig om dat te verdedigen op basis van morele argumenten. Leidinggevenden kunnen dan beter wijzen op gunstige lange termijn effecten voor de organisatie. In dit verband merkte een directeur van een scholengemeenschap op dat “zelfs indien hij een beslissing op basis van morele overwegingen zou willen doorvoeren, hij het toch op basis van economische argumenten zou verdedigen tegenover zijn collega’s.” Morele verantwoordelijkheden worden dan als het ware ‘verpakt in een strategisch jasje’. Daarmee kunnen leidinggevenden invulling geven aan hun zorg en tevens beloond worden door de organisatie. Het verpakken van morele verantwoordelijkheid zorgt er voor dat rekening kan worden gehouden met sociale consequenties van veranderingen zonder dat dat gepaard gaat met grote spanningen tussen economische en morele overwegingen.
173
Hoofdstuk 9 * Morele en functionele verantwoordelijkheden zijn onderling verbonden ‘De inwisselbaarheid van argumenten’ en ‘het verpakken van morele verantwoordelijkheden’ zijn beiden alleen mogelijk indien morele en functionele verantwoordelijkheden onderling verbonden zijn. In de casestudies komt deze verbondenheid duidelijk naar voren. Het gaat dan om het effect van het meewegen van morele verantwoordelijkheden op het succes van de organisatieverandering en daarmee op de resultaten van de organisatie. In de casestudie bij Asito wordt erop gewezen dat het invulling geven aan morele verantwoordelijkheden tot een verhoogde inzet van medewerkers leidt en dat goede medewerkers bij het bedrijf blijven. Bij Vredestein wordt benadrukt dat “de energie die je in medewerkers stopt er in vijfvoud weer uit komt.” Bij Shell komt vooral een betere acceptatie van het veranderingsproces naar voren. De mechanismen waarop de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden gebaseerd zijn, worden bij het volgende leerpunt verder uitgewerkt. * Instrumentele rationaliteit als alternatieve verklaring Bij de vorige verklaring wordt er van uitgegaan dat leidinggevenden van nature de neiging hebben om invulling te geven aan morele verantwoordelijkheden. Daarnaast kan het leerpunt verklaard worden vanuit een neoklassieke visie waarbij leidinggevenden een instrumentele rationaliteit hanteren. Daarbij worden mensen gewaardeerd op basis van hun bekwaamheid om bij te dragen aan een efficiënte uitvoering van een vastgestelde systeem (Adams, 1993; Morgan, 1986). Leidinggevenden moeten zich, vanuit deze visie, bij beslissingen uitsluitend richten op het bereiken van goede financiële bedrijfsresultaten. Het nastreven van morele verantwoordelijkheden dient dan beperkt te worden tot die handelingen die ook bijdragen aan goede bedrijfsresultaten. En dat is precies wat leidinggevenden beweren wanneer zij strategische argumenten gebruiken om het meewegen van morele verantwoordelijkheden te legitimeren. Maar betekent dit nu ook dat oprechte zorg voor medewerkers bij leidinggevenden geen rol speelt? Bij veel literatuur uit de neoklassieke hoek is dit niet onderzocht omdat het als theoretisch uitgangspunt wordt gehanteerd. Etzioni (1988) wijst erop dat het alleen een aanname is die niet empirisch ondersteund wordt. Toch komt in een onderzoek van Jackall (1988) in drie Amerikaanse organisaties het beeld naar voren dat de motieven van leidinggevenden alleen betrekking hebben op eigenbelang en carrière. Daar kan men tegen inbrengen dat dit misschien voor de Amerikaanse context geldt, maar niet in een land als Nederland. Echter, ook in de casestudies komen voorbeelden naar voren die aansluiten bij een instrumentele rationaliteit van leidinggevenden. Bijvoorbeeld bij Asito wordt de afweging of het inzetten van goedkope uitzendkrachten wel of niet gewenst is vooral gemaakt op basis van de perceptie van het gevolg daarvan voor de motivatie en prestatie van medewerkers. Deze perceptie verschilt bij leidinggevenden van Asito, doordat de meesten van mening zijn dat het een negatief effect heeft op de prestaties, terwijl anderen juist overtuigd zijn van een positief effect. Alleen deze laatste leidinggevenden pleiten voor het inzetten van veel uitzendkrachten (p. 82). Discussies over en reflecties op goed en kwaad lijken daarbij geen rol te spelen. Het enige argument dat dan nog over blijft, is dat de zorg voor medewerkers verborgen is doordat het verpakt is in een economisch jasje. Erg overtuigend is dat argument niet. De waarheid ligt waarschijnlijk ergens in het midden. Er zullen zeker leidinggevenden zijn die weinig zorg voor medewerkers voelen en zich zoveel mogelijk 174
Modelvorming richten op een instrumentele rationaliteit. Tegelijkertijd zijn er ook zeker leidinggevenden die oprecht zorg voor medewerkers willen meewegen bij de beslissingen die zij nemen. Veel hangt af van de opstelling van leidinggevenden en de handelingsruimte die zij hebben. Deze factoren zullen we bij de volgende leerpunten verder uitwerken. Daarbij zijn we benieuwd naar de mogelijkheden die leidinggevenden hebben, indien zij invulling willen geven aan morele verantwoordelijkheden voor medewerkers. 9.2.3. Implicaties * Mogelijkheid voor onbeperkt cynisme De inwisselbaarheid van argumenten geeft leidinggevenden de mogelijkheid om zorg voor medewerkers mee te wegen in hun beslissingen in een context waar alleen naar financiële resultaten wordt gekeken. Leidinggevenden moeten dan de morele verantwoordelijkheden verpakken door ze te verdedigen op basis van de voordelen voor de organisatie op lange termijn. De mogelijkheid om al naar gelang de context van argumentatie te wisselen, opent tevens de poort voor onbeperkt cynisme. Zolang het rekening houden met morele verantwoordelijkheden ook tot betere bedrijfsresultaten leidt, kan een oprechte verwijzing naar moreel medeleven altijd ontvangen worden met een cynisch “ja ja, dat zal wel.” Dit impliceert dat het vrijwel onmogelijk is om als buitenstaander te bepalen welke redenen doorslaggevend zijn geweest en het is zelfs de vraag of de besluitvormers het zelf weten.
9.3.
Ruimte creëren voor verantwoord handelen
9.3.1. Indicaties voor het leerpunt In hoofdstuk twee hebben we op basis van een stakeholderbenadering van organisaties beargumenteerd dat de handelingsruimte van leidinggevenden wordt ingeperkt door invloed van machtige stakeholders, vooral via het organisatorisch kader. Dit vinden we ook terug in de casestudies. Bijvoorbeeld bij het veranderingsproces bij Asito blijkt dat ontwikkelingen in de omgeving een belangrijke invloed hebben op de handelingsruimte van leidinggevenden (p. 80). Dit wil echter nog niet zeggen dat leidinggevenden met handen en voeten gebonden zijn. Leidinggevenden kunnen ook zelf invloed uitoefenen op de handelingsruimte die zij hebben en daarmee op de mogelijkheden om rekening te houden met morele verantwoordelijkheden. Door aandacht te hebben voor medewerkers en uitleg te geven over beslissingen ontstaat extra inzet en een meewerkende opstelling bij medewerkers (p. 102). Hiermee kunnen leidinggevenden extra middelen creëren, staan zij sterker bij het verdedigen van het meewegen van zorg en kunnen zij misschien zelfs de normen in de organisatie aanpassen. Dit alles vergroot de handelingsruimte voor leidinggevenden om morele verantwoordelijkheden mee te wegen. Verder komt in de casestudie bij Vredestein Fietsbanden naar voren dat ook bij een bedrijf dat in financiële moeilijkheden verkeert invulling kan worden gegeven aan morele verantwoordelijkheden. Gezien de positieve effecten daarvan op de inzet van medewerkers zou het zo kunnen zijn dat juist bij een bedrijf in financiële moeilijkheden een moreel verantwoorde omgang van belang is (p. 105). Dit sluit aan bij een 175
Hoofdstuk 9 opmerking uit de Asito-casestudie: “Je moet proberen om juist ook bij de verliesgevende organisatiedelen medewerkers inzicht te geven in de context om daarmee begrip te kweken voor vervelende maatregelen.” De voorgaande indicaties vinden hun weerslag in het volgende leerpunt: De ruimte om morele verantwoordelijkheden mee te nemen is niet een vaststaand gegeven, maar kan ten dele gecreëerd worden door leidinggevenden 9.3.2. Verklaringen voor het leerpunt * Opstelling van leidinggevenden bepaalt het verband tussen verantwoordelijkheden Afhankelijk van de wijze waarop leidinggevenden met de verschillende verantwoordelijkheden omgaan, ontstaan reacties die positief dan wel negatief uitpakken voor de organisatie. Morele en functionele verantwoordelijkheden liggen niet als vanzelf in elkaars verlengde; leidinggevenden kunnen er voor zorgen dat ze in elkaars verlengde komen te liggen. De mogelijkheid om morele en functionele verantwoordelijkheden op één lijn te krijgen, is gebaseerd op een aantal mechanismen. Doordat deze mechanismen er voor zorgen dat morele vraagstukken een dynamisch karakter krijgen, noemen wij ze ‘sociaal dynamische mechanismen’. 1. Een belangrijk mechanisme is dat door een moreel verantwoorde omgang met medewerkers een hogere motivatie ontstaat om het werk goed uit te voeren. Indien leidinggevenden rekening houden met de invloed van veranderingen op medewerkers leidt dat tot hogere acceptatie van de verandering en verbeteren de prestaties van medewerkers. Tijdens alle casestudies is naar dit mechanisme verwezen. Voorbeelden zijn “het rekening houden met sociale consequenties kan weerstanden wegnemen” (p. 64), “indien je een goed sociaal beleid voert willen medewerkers meegaan in de flexibiliseringtrend. Medewerkers zijn vaak zelfs flexibeler dan de CAO” (p. 82) en “instemming van medewerkers leidt tot een betere sfeer en meer inzet” (p. 101). 2. In de literatuur wordt erop gewezen dat activiteiten die buiten het dagelijks werk vallen, maar wel van groot belang zijn voor het goed functioneren van de organisatie alleen door een verantwoorde omgang verkregen kunnen worden. Het gaat dan om het helpen van collega’s, het meedenken over verbeteringen, het aankaarten van problemen in de bedrijfsvoering en dergelijke (vgl. Ball, Trevino & Sims, 1994; Lind, Kulik, Ambrose & Vera Park, 1993; Taylor, Tracy, Renard, Harrison & Caroll, 1995; Trevino, 1992). Deze activiteiten kunnen worden samengevat met zorg voor het geheel. In de Engelstalige literatuur worden vaak de namen 'extra-role behaviour' en 'organisational citizenship behaviour' gebruikt. Zolang het management medewerkers kan aansturen door het geven van strikte regels en duidelijke opdrachten, is het ook goed mogelijk om door middel van controle te verzekeren dat deze opdrachten worden uitgevoerd. Maar zodra het management van medewerkers verwacht dat zij zelf problemen opsporen, creatief naar oplossingen zoeken, zich volledig inzetten voor het bedrijf, kortom zich als interne ondernemers moeten gedragen, voldoet deze leiderschapsstijl niet meer (zie Weick and Roberts, 1993, p. 362). Voorbeelden uit de casestudies zijn “vroeger durfde ik niet mijn hand in het vuur te steken voor als ik tijdelijk niet op de werkvloer aanwezig was. Tegenwoordig sturen medewerkers elkaar aan” (p. 106), “met alleen een zakelijke benadering bouw je
176
Modelvorming nooit wat op” (p. 101) en “als medewerkers zich goed voelen doen ze zelfs wat extra’s” (p. 131). 3. Indien een organisatie de reputatie krijgt dat met zorg wordt omgegaan met medewerkers heeft dat positieve effecten op de in- en uitstroom van medewerkers. Een dergelijke reputatie leidt ertoe dat meer potentiële medewerkers graag bij het bedrijf willen werken, zodat beter in vacatures voorzien kan worden. Ook kan een hogere loyaliteit van medewerkers verwacht worden. Zo zullen medewerkers minder snel geneigd zijn om het bedrijf te verlaten. Voorbeelden uit de casestudies zijn “het tegemoet komen aan wensen van medewerkers is belangrijk om ze te binden aan de organisatie” (p. 81) en “het is tegenwoordig moeilijk om aan goede uitzendkrachten te komen en daarom mag best wat tijd besteed worden aan opvang en een fatsoenlijke omgang” (p. 158). In de Asito-case wordt aangegeven: “Indien betrokkenheid wordt nagestreefd is personificering van groot belang.” Daarmee wordt bedoeld dat betrokkenheid gekoppeld is aan de aspecten van een organisatie waar medewerkers dagelijks mee in contact komen. 4. Een goed imago op het gebied van de omgang met medewerkers is van belang voor het vermijden van negatieve reacties van andere stakeholders. In de casestudies zijn enkele voorbeelden naar voren gekomen, zoals “gedwongen ontslagen zou ook niet te verkopen zijn aan het GAK” (p. 64) , “een bedrijf kan het zich op lange termijn niet veroorloven om in conflict met de samenleving te staan” (p. 64) en “een goede opvang van uitzendkrachten en het opnemen in de groep leidt ertoe dat de organisatie niet op een slechte behandeling wordt aangekeken” (p. 157). Buiten de casestudies zijn hiervan vele voorbeelden te vinden, zoals een boycot door klanten zodra een organisatie in verband wordt gebracht met kinderarbeid of connecties onderhoudt met dubieuze regimes. 5. Tot slot kan een moreel verantwoorde omgang met medewerkers tot bijdragen van externe stakeholders leiden. Een verantwoorde omgang met medewerkers wordt in de samenleving op prijs gesteld, zodat wet- en regelgeving ontworpen wordt om dit te stimuleren. Ook kan het er toe leiden dat controlerende instanties zich soepeler opstellen waardoor meer voor elkaar kan worden gekregen. Tijdens de casestudies wordt overigens nauwelijks naar dit mechanisme verwezen. Het is niettemin denkbaar dat bijvoorbeeld Akzo Nobel Hengelo, juist vanwege dit mechanisme, een aantal personen via een vervroegde uittredingsregeling kon laten afvloeien, waar andere delen van Akzo Nobel dat niet voor elkaar konden krijgen. * Alternatieve opvatting: morele vraagstukken als statische fenomenen De opvatting dat morele vraagstukken dynamische fenomenen zijn, is ongebruikelijk in de bedrijfsethische literatuur. Deze literatuur is vaak gebaseerd op grootschalige kwantitatieve studies waarbij aan de respondenten hypothetische dilemma-situaties worden voorgelegd. De respondenten krijgen dan alternatieven voorgelegd, waarbij er van wordt uitgegaan dat er een beperkt aantal opties is. Wempe (1998) noemt dit het ‘vuile handen-dilemma’. Dit dilemma is gebaseerd op de volgende vooronderstelling: “In order to satisfy one interest another interest must be compromised” (Kaptein, 1998). Bijvoorbeeld indien besloten wordt om de arbeidskosten in een organisatie te verlagen om daarmee een goed rendement te behalen, is het niet te voorkomen om andere, goedkopere medewerkers aan te stellen of de lonen van de huidige medewerkers te verlagen. De onderhavige studie benadrukt dat niet te snel geaccepteerd moet worden dat leidinggevenden met handen en voeten gebonden zijn. Leidinggevenden werken in 177
Hoofdstuk 9 een context waar de hiervoor genoemde sociaal dynamische mechanismen van groot belang zijn. Door daar op in te spelen kan tot op zekere hoogte ruimte gecreëerd worden om ook morele verantwoordelijkheden mee te wegen. 9.3.3. Implicaties * Ruimte creëren door aandacht te richten op andere fases in veranderingsprocessen Bij het aansturen van veranderingsprocessen doen zich verschillende mogelijkheden voor om ruimte te creëren voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden. Ten eerste kan dit in elke fase waarbij beslissingen genomen worden over veranderingsprocessen. Het gaat dan om het besluit tot verandering, de opzet van het veranderingsproces, de uitvoering van de verandering en de opvang van de gevolgen. De fase van het veranderingsproces waarin hoofdzakelijk invulling is gegeven aan morele verantwoordelijkheden, is samengevat in figuur 9-3. In dat figuur is ook aangegeven of het meewegen van verantwoordelijkheden is overgelaten aan leidinggevenden of dat het is ingebouwd in procedures (zie paragraaf 7.7). Besluit tot verandering
Afhankelijk van opstelling leidinggevenden Ingebouwd in procedures
Opzet van de verandering
Uitvoering van de verandering
Opvang van de gevolgen
Stegeman Asito Vredestein
Shell
Akzo Nobel
Figuur 9-3: Fase waarin morele verantwoordelijkheden zijn meegewogen Figuur 9-3 geeft niet alleen aan waar morele verantwoordelijkheden zijn meegewogen, tevens wijst ze erop welke andere mogelijkheden er zijn. Voor alle veranderingsprocessen geldt dat geëvalueerd kan worden of in de fase van het besluit tot de verandering een alternatief voor handen is waarbij de gevolgen minder ingrijpend zijn. Zo kan bij de Shell-casestudie bekeken worden in hoeverre het mogelijk is een andere route in te slaan. Dit zou er toe kunnen leiden dat niet een kwalitatieve reorganisatie het beste alternatief is, maar het bijscholen van de huidige leidinggevenden en hen te stimuleren om de omslag te maken.Verder kunnen ook altijd de gevolgen van de verandering worden opgevangen in de laatste fase van een veranderingsproces. Indien de morele verantwoordelijkheden die in het geding zijn niet voortvloeien uit gevolgen die inherent zijn aan de verandering kan ook bij de twee middelste fases, namelijk de opzet en uitvoering van veranderingsprocessen, geëvalueerd worden of daar de inbreuk op morele verantwoordelijkheden voorkomen kan worden. Bijvoorbeeld kan bij Vredestein en Stegeman geprobeerd worden om medewerkers die moeite hebben met de omslag en extra ondersteuning nodig hebben, vroegtijdig te signaleren. Bijvoorbeeld door middel van procedures en 178
Modelvorming monitoringsystemen. Ook zou bijvoorbeeld in de Akzo Nobel-case een andere opzet van het veranderingsproces gekozen kunnen worden. Het zou dan gaan om andere apparatuur voor het verpakkingsproces, waarbij de negatieve gevolgen voor medewerkers niet ontstaan. Uiteraard geldt dat niet altijd een goed alternatief voor handen is, maar figuur 9-3 wijst erop dat altijd wel bestudeerd kan worden of in andere fases mogelijke oplossingen gevonden kunnen worden. * Ruimte creëren door toepassing van oplossingsstrategieën12 Verder zijn in de casestudies verschillende strategieën naar voren gekomen waarmee geprobeerd kan worden een goede oplossing te vinden voor morele vraagstukken (zie paragraaf 5.7 en 6.7). Deze strategieën kunnen in elke fase van het veranderingsproces worden toegepast. De verschillende oplossingsstrategieën worden hierna uitgewerkt, waarbij zowel verwezen wordt naar indicaties uit de oriënterende casestudies als naar vergelijkbare literatuur: 1. Bij de strategie van ethische verplaatsing wordt een oplossing gezocht door het systeem te veranderen waarbinnen gehandeld moet worden. Soms kan een moeilijke beslissing op een bepaald niveau onoplosbaar zijn. Er kan dan alleen een oplossing worden gevonden op een hoger niveau (vgl. 'the strategy of ethical displacement' van De George, 1993). In termen van het onderzoekmodel uit hoofdstuk twee kan een dilemma onoplosbaar zijn op het individuele niveau van een besluitvormer, maar wel oplosbaar zijn op organisatieniveau of het niveau van de branche of samenleving. Bijvoorbeeld kan een aanpassing van de structuur van de branche nagestreefd worden door te stimuleren dat via wetgeving de condities voor eerlijke competitie worden aangebracht. Deze eerste strategie is goed toepasbaar indien besluitvormers zelf te weinig handelingsruimte hebben en daardoor het probleem door anderen op een hoger niveau moet worden opgelost. Van besluitvormers vereist deze strategie een actieve opstelling om het morele probleem bij het hogere niveau aan te kaarten. In de casestudies werd een voorbeeld van deze strategie genoemd bij Asito, zonder dat de leidinggevenden zelf actie ondernamen. Het gaat daarbij om de leidinggevenden die stelden dat er wat gedaan moest worden aan de mogelijkheid om via uitzendconstructies de regelgeving te ontduiken (p. 90). Ook in de andere casestudies wordt deze strategie nauwelijks toegepast. Bij Shell wordt hiervoor de reden gegeven dat “externe instanties dergelijke veranderingsprocessen puur als een interne aangelegenheid beschouwen.” Bij complexe en bekende affaires zoals de Brent Spar, milieu-incidenten en genetische modificatie biedt deze eerste strategie vaak wel goede mogelijkheden. Bij processen van organisatieverandering lijkt de toepassing beperkt te blijven tot hulp van het moederconcern (p. 102) en verruimen van de regelgeving door overleg met de directe partners zoals vakbonden en ondernemingsraad (p. 102 en 133). 2. Een volgende strategie hebben we de strategie van samenwerking op hetzelfde niveau genoemd. Indien leidinggevenden bij een moreel vraagstuk niet zonder meer aan alle verantwoordelijkheden kunnen voldoen, kunnen zij soms in samenwerking met collega’s, andere stakeholders of zelfs andere organisaties wel tot een goede oplossing komen. In tegenstelling tot de eerste strategie is hier geen aanpassing van 12
In een artikel van Nijhof en Srnka (1998) wordt de hantering van deze strategieën geïllustreerd door te analyseren in hoeverre ze zijn meegenomen bij de case rondom Shell in Nigeria. Ook komt daarbij aan bod in welke mate deze strategieën de potentie hebben om oplossingen te vinden voor het vraagstuk van de onderdrukking van de Ogoni-bevolking in Nigeria.
179
Hoofdstuk 9 het systeem noodzakelijk. Een duidelijk voorbeeld van deze strategie komt bij de Akzo Nobel-case naar voren. Akzo Nobel heeft door organisatieveranderingen medewerkers over, terwijl een nieuwe AfvalVerwerkingsInstallatie (AVI-centrale) in dezelfde regio juist behoefte heeft aan medewerkers met vergelijkbare vaardigheden. Deze twee organisaties hebben samen afspraken gemaakt om boventallige werknemers via een goede regeling te kunnen overplaatsen (p. 61). Ook bij Vredestein, Shell en Stegeman komen voorbeelden naar voren waarbij afspraken met andere afdelingen en organisaties tot oplossingen leiden die zowel voor de organisatie als voor de medewerkers positief uitpakken. Bij Vredestein en Shell wordt gewezen op de mogelijkheden om intern medewerkers over te plaatsen (p. 102 en 133). Verder wordt er bij Shell op gewezen dat overleg met leveranciers tot goede oplossingen voor morele vraagstukken kan leiden (medewerkers plaatsen bij aannemers) (p. 133). In het verlengde hiervan wordt bij Stegeman gewezen op het maken van afspraken met klanten over gunstige levertijden (p. 160). Ook wordt bij Stegeman nog gewezen op het inzetten van kantoorpersoneel wanneer het in de productie te druk wordt (p. 160). Tot slot komt bij Vredestein het voorbeeld naar voren waarbij voor een groep uitzendkrachten die slechts gedurende een half jaar nodig zijn een ander bedrijf wordt gevonden met een tegengestelde cyclus (p. 102). 3. Bij de overlegstrategie wordt gebruikt gemaakt van de sociaal dynamische mechanismen die voor de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden zorgen. In overleg met betrokkenen wordt gezocht naar alternatieven die zowel invulling geven aan morele verantwoordelijkheden als aan functionele verantwoordelijkheden. Soms liggen de morele en functionele verantwoordelijkheden in elkaars verlengde en kan vrijwel zonder verdere actie een win-win situatie gecreëerd worden. Vaak is deze situatie niet vanzelfsprekend en moet hier op een creatieve manier naar gezocht worden. Dunbar en Ahlstrom (1995, p. 171) stellen: “Resolution of controversial issues requiers that insiders and outsiders reorient themselves away from a self-centered, competitive approach in favor of a more cooperative approach in which the shared objective is an understanding of the issues and better solutions for all concerned.” De overlegstrategie ligt voor de hand indien leidinggevenden uitgaan van een dialogische benadering van morele vraagstukken. Uit het onderzoek blijkt dat in elke casestudie verschillende mogelijkheden bestaan voor deze strategie. Bij Vredestein gaat het dan vooral om het bespreken van problemen, zodat medewerkers een omslag maken, en het geven van extra ondersteuning bij trainingen zodat medewerkers toch mee kunnen gaan in het veranderingsproces. Bij Shell wordt gesteld dat de doelstelling achter het veranderingsproces al tot een winwin situatie leidt (goed voor het bedrijf en voor uitvoerende medewerkers). Verder wordt ook gewezen op het anticiperen op problemen via procesbegeleiders en goede terugkoppelingsgesprekken (p. 134). Bij Stegeman wijzen enkele leidinggevenden op het vinden van maatwerkoplossingen indien medewerkers om bepaalde redenen problemen hebben met arbeidsflexibilisering (p. 161). 4. Indien een alternatief dat vanuit een moreel oogpunt wenselijk is tegelijkertijd een verlies of lager rendement inhoudt, kunnen besluitvormers die nadelige consequenties voor de organisatie ook gewoon accepteren. Zeker indien het om een relatief gering bedrag gaat, hoeft dat niet meteen tot doorslaggevende bezwaren te leiden. Een oplossing zoeken langs die weg noemen we de strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden. In geen enkele casestudie wordt openlijk 180
Modelvorming aangegeven dat deze strategie wordt toegepast, al kunnen bepaalde beslissingen wel als een toepassing van deze strategie worden geïnterpreteerd. Het gaat dan om het toewijzen van werk met een lage prioriteit (Vredestein), royale financiële afvloeiingsregeling (Shell) en het uitstellen van de verandering om medewerkers te laten wennen (Stegeman). Vanuit moreel oogpunt is er ook een goede reden om deze strategie tot een minimum te beperken. Het veronachtzamen van functionele verantwoordelijkheden kan ertoe leiden dat de organisatie op termijn geheel of gedeeltelijk failliet gaat. Dat is ook met het oog op de belangen en behoeftes van medewerkers ongewenst. 5. De laatste oplossingsstrategie heeft betrekking op het omgekeerde van de vierde en noemen we dan ook de strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden. Leidinggevenden kunnen het primaat bij de functionele verantwoordelijkheid leggen en verder geen rekening houden met morele verantwoordelijkheden. Bij een amorele benaderingswijze van morele vraagstukken ligt deze strategie voor de hand. Hier rijst de vraag of het met het oog op de functionele verantwoordelijkheden de beste strategie is. De sociaal dynamische mechanismen wijzen erop dat een strikt zakelijke aansturing van veranderingsprocessen tot ongewenste reacties van medewerkers leidt. Daardoor is deze strategie op langere termijn ook met het oog op de belangen van de organisatie niet de optimale strategie. Deze strategie heeft in de casestudies alleen bij Stegeman de overhand. Bij Stegeman wordt gewezen op het streng optreden tegen ongemotiveerd personeel en het strakker plannen van de uren zodat een hogere arbeidsproductiviteit wordt behaald (p. 162). Verder wordt bij Vredestein opgemerkt dat deze strategie bij uitzendkrachten wel eens wordt toegepast (p. 104). Ook wordt zowel bij Vredestein als bij Stegeman door sommige leidinggevenden opgemerkt dat deze strategie nog veel te weinig wordt gehanteerd. Het onderscheiden van vijf verschillende oplossingsstrategieën wijst erop dat naast de oplossing die in de casestudies gekozen wordt vaak ook andere oplossingen mogelijk zijn. Daarbij bestaat er geen garantie dat goede bedoelingen, hard werken, verbeeldingskracht en een vooruitziende blik alle morele dilemma’s kunnen omzetten in positieve resultaten die tegemoet komen aan de verwachtingen van alle betrokken partijen. Ook de ‘beste’ manier om uit een dilemma te komen, kan de belangen en morele overtuigingen van bepaalde personen geweld aan doen of de integriteit van een manager zwaar op de proef stellen. Cynische personen kunnen daardoor opmerken dat managers die beslissingen moeten nemen in dilemma-situaties zich tot een strikt navolgen van functionele verantwoordelijkheden kunnen wenden met het argument dat zij “geen ander alternatief” hebben (vergelijk het excuus van “the company made me do it” dat Toffler (1986) aantreft in haar onderzoek). Het overzicht van de vijf verschillende oplossingsstrategieën wijst erop dat er in vrijwel elke situatie wel mogelijkheden zijn om tot op bepaalde hoogte invulling te geven aan de verschillende en mogelijk conflicterende verantwoordelijkheden. * Aanvulling op bedrijfsethische theorievorming Het onderscheiden van vijf, wezenlijk verschillende oplossingsstrategieën heeft vergaande implicaties voor het doen van onderzoek naar verantwoord handelen. Ten eerste wordt in de literatuur als het gaat om de rol van ethiek in het bedrijfsleven regelmatig verwezen naar voorbeelden waarbij de keuze voor een moreel verantwoord 181
Hoofdstuk 9 alternatief ten koste gaat van de bedrijfsresultaten. Het gaat dan om een oplossing uit de vierde categorie, waarbij functionele verantwoordelijkheden genegeerd worden. Het overzicht van oplossingsstrategieën laat zien dat er drie andere strategieën zijn waar tegelijkertijd aan morele en functionele verantwoordelijkheden een invulling wordt gegeven. Deze strategieën blijken bij de casestudie-organisaties veel vaker gehanteerd te worden dan de vierde oplossingsstrategie. Ten tweede wordt vanuit de praktijk en sommige wetenschappelijke stromingen opgemerkt dat in het bedrijfsleven het primaat moet liggen bij de functionele verantwoordelijkheden en dat hierdoor geen ruimte bestaat om morele verantwoordelijkheden mee te nemen. Vooral in het Duitse taalgebied wordt uitvoerig over dit onderwerp gedebatteerd waarbij verschillende standpunten worden ingenomen ten aanzien van de ruimte die leidinggevenden in organisaties hebben (vgl. Homann, 1994 versus Ullrich, 1994 versus Steinmann and Löhr, 1988 en 1996). Daarbij wordt vaak uitgegaan van de veronderstelling dat het meewegen van morele verantwoordelijkheden ten koste gaat van het meewegen van functionele verantwoordelijkheden. Dit geldt alleen bij de vierde en vijfde oplossingscategorie. Bij de overige drie strategieën kunnen naast de functionele verantwoordelijkheden ook morele verantwoordelijkheden worden meegewogen. Dit vereist dan wel een actieve opstelling van leidinggevenden om de handelingsruimte te vergroten, om overleg aan te gaan met andere organisaties of om in samenspraak met de betrokkenen een verantwoorde oplossing te vinden. Ten derde komt in dit onderzoek naar voren dat morele vraagstukken geen statische fenomenen zijn. Een situatie waarin morele en functionele verantwoordelijkheden met elkaar conflicteren, kan afhankelijk van de keuzes van leidinggevenden, worden omgebogen in een situatie waarin morele en functionele verantwoordelijkheden in elkaars verlengde liggen. In de bedrijfsethische literatuur wordt veel grootschalig onderzoek verricht op basis van gesloten vragenlijsten. Indien daarbij de ondervraagden gedwongen worden om een keuze te maken tussen verschillende verantwoordelijkheden gaat het vaak om een schijnkeuze. Aan dit kritiekpunt kan tegemoet worden gekomen door ook een antwoordcategorie op te nemen waarbij de ondervraagden aangeven dat zij net zo lang zoeken totdat aan beide verantwoordelijkheden invulling kan worden gegeven.
9.4.
Oordeelsvorming op basis van drie fora
9.4.1. Indicaties voor het leerpunt Om te beoordelen of een bepaalde keuze verantwoord is komen in de casestudies verschillende fora naar voren. In de Akzo Nobel-case baseren voornamelijk de hogere leidinggevenden zich op de formele normen van de organisatie, terwijl anderen eerder verwijzen naar hun eigen waarden (p. 63). In de Asito-case zijn er ten opzichte van de Akzo Nobel-case veel minder formele normen ten aanzien van de omgang met medewerkers. Mede daardoor wordt in de Asito-case vooral verwezen naar het eigen geweten en betrokken medewerkers om te bepalen wat verantwoord is (p. 81). Opvallend is dat bij de Shell Pernis casestudie ook veel formele normen van de organisatie bestaan, terwijl de leidinggevenden daar toch weinig naar verwijzen (p.
182
Modelvorming 138). Deze verschillende fora geven aan dat leidinggevenden op verschillende manieren kunnen bepalen wat verantwoord is. Dit is weergegeven in figuur 9-4. Fora bij oordeelsvorming Percepties op onverantwoord gedrag
1. Besluitvormers zelf
Een handeling kan als onverantwoord worden aangemerkt, omdat de besluitvormers het onverantwoord vinden
2. Organisatie
Een handeling kan als onverantwoord worden aangemerkt, omdat het strijdig is met de normen en waarden van de organisatie
3. Andere betrokkenen
Een handeling kan als onverantwoord worden aangemerkt, omdat andere betrokkenen de handeling als onverantwoord percipiëren
Figuur 9-4: Fora bij oordeelsvorming omtrent morele vraagstukken De voorgaande indicaties leiden tot het volgende leerpunt: Er zijn minimaal drie fora van belang bij de beoordeling van verantwoordelijkheid: de organisatie, het eigen geweten en betrokken stakeholders 9.4.2. Verklaringen voor het leerpunt * Inhoud van verantwoordelijkheid is gebaseerd op normen en waarden In hoofdstuk twee is aangegeven dat het concept verantwoordelijkheid begrepen moet worden als een begrip dat zich in een beoordeling van een handelingsverwachting uitdrukt. Verantwoordelijkheid krijgt inhoud door een bepaald voorschrijvend criterium en wordt beoordeeld door een instantie (paragraaf 2.5). Indien meerdere instanties of fora van belang zijn, kunnen ook meerdere voorschrijvende criteria gehanteerd worden. In een bedrijfscontext gaat het dan om de leidinggevenden zelf, om de organisatie met haar eigen bedrijfscultuur en om andere betrokkenen (vgl. Morgan, 1993b). De normen en waarden van deze verschillende fora komen ten dele overeen, maar verschillen ook van elkaar. Dit is weergegeven in figuur 9-5.
183
Hoofdstuk 9
Organisatie normen
Eigen waarden van besluitvormers
Waarden van betrokken stakeholders
Figuur 9-5: Overlap van normen en waarden van verschillende fora * Alternatieve visie: verantwoordelijkheid op basis van ‘grote verhalen’ Het onderscheiden van verschillende fora om te bepalen wat verantwoord is, is in strijd met sommige ethische stromingen. Vanuit de filosofie zijn diverse ethische theorieën ontstaan die elk op hun eigen wijze aangeven wat verantwoord is. Bijvoorbeeld het utilisme is erop gebaseerd dat alleen het nastreven van ‘het grootste geluk voor het grootste aantal mensen’ verantwoord is. Het rechtvaardigheidsstreven benadrukt bepaalde rechten die voor iedereen gelden, zoals de verklaring van de universele rechten van de mens. Ook kan vanuit een religieuze overtuiging verantwoordelijkheid worden ingevuld vanuit de bijbel, de koran of een ander heilig geschrift. In dit onderzoek gaan we niet uit van dergelijke ‘grote verhalen’. Ethiek is hier “een ethiek van gevoeligheden in plaats van principes en zoekt heterogeniteit in plaats van totaliserende eenheidsconstructies” (De Wachter, 1993, p. 170; zie ook ten Bos, 1997). Deze postmodernistische opvatting van ethiek vloeit in dit onderzoek voort uit de zorgethiek. Verantwoordelijkheid kan daarbij alleen in de concrete situatie worden bepaald en ingevuld. 9.4.3. Implicaties * Benaderingswijze van morele vraagstukken Indien leidinggevenden op basis van hun eigen waarden bepalen wat verantwoord is kan dat overeenkomen met de visie van hogergeplaatsten in de organisatie en de visie van betrokken medewerkers. Dit is alleen het geval indien de normen en waarden van de drie fora overlappen (het middelste vakje uit figuur 9-5). Om na te gaan of deze overlap aanwezig is, kunnen leidinggevenden tijdens het besluitvormingsproces overleg voeren met de andere fora (vgl Hummels, 1998, p. 1414; 1996). Daarbij valt het in de Vredestein-case op dat sommige leidinggevenden overleg met medewerkers opvatten als het aangeven dat het zo niet langer kan. Er is dan geen sprake van communiceren, 184
Modelvorming slechts van informeren. Anderen vatten het overleg op als het bespreken van problemen en tonen daarbij belangstelling voor de mening van betrokkenen (p. 104). Ook komt in de Stegeman-casestudie een redelijk scherpe scheiding naar voren tussen degenen die verantwoordelijkheid bepalen op basis van eigen waarden of organisatienormen en degenen die veel waarde hechten aan het oordeel van betrokkenen. De fora waarop leidinggevenden zich richten bij het bepalen wat verantwoord is, noemen we in dit onderzoek de benaderingswijze van leidinggevenden. In de casestudies valt het op dat naast de primaire oriëntatie, elders ook opmerkingen naar voren komen die daarvan afwijken (p. 162). De benaderingswijze moet daarom worden opgevat als een neiging om morele vraagstukken op die wijze te evalueren. De drie fora die onderscheiden zijn, leiden tot vier verschillende benaderingswijzen. Deze zijn weergegeven in figuur 9-6. Benaderingswijze
Korte typering
Amorele benaderingswijze
Morele verantwoordelijkheden worden niet meegewogen
Formele benaderingswijze
Morele verantwoordelijkheden worden meegewogen voor zover ze voortvloeien uit organisatienormen
Monologische benaderingswijze
Morele verantwoordelijkheden worden meegewogen voor zover ze gebaseerd zijn op de eigen waarden
Dialogische benaderingswijze
Morele verantwoordelijkheden worden meegewogen waarbij ze gebaseerd zijn op zowel de eigen waarden als waarden van andere betrokkenen
Figuur 9-6: Benaderingswijzen van morele vraagstukken * Model voor ethische besluitvorming In de literatuur zijn verschillende modellen van ethisch gedrag gegeven (Brass, Butterfield and Skaggs, 1998; Hunt and Vitell, 1986; Trevino, 1986). Deze modellen hebben tot doel om op basis van verschillende contextuele, organisatorische en persoonlijke kenmerken te voorspellen wanneer ethisch dan wel onethisch gedrag ontstaat. Verschillende factoren die in ons onderzoekmodel staan, zoals het belang van beloningssystemen, normen van de organisatie, invloed vanuit de branche en consequenties van het gedrag van leidinggevenden, zijn ook opgenomen in deze modellen. Naast deze overeenkomsten zijn er twee essentiële verschillen. Ten eerste is het model dat in dit onderzoek is opgesteld het eerste model dat op basis van kwalitatief onderzoek is ontwikkeld. De andere modellen zijn opgesteld op basis van een literatuurstudie en worden vervolgens via kwantitatief onderzoek getoetst. Ten tweede, en hierin zit de belangrijkste toegevoegde waarde, is dit onderzoekmodel er als enige op gericht om de afwegingen van de leidinggevenden zelf te begrijpen en te modelleren. De andere modellen proberen alle relevante factoren in kaart te brengen, inclusief persoonlijke kenmerken van de leidinggevenden, zodat de onderzoeker kan voorspellen wat voor gedrag de leidinggevende zal vertonen. Door in dit onderzoek de afwegingen 185
Hoofdstuk 9 van de leidinggevende zelf centraal te stellen, ontstaat meer inzicht in de problemen en mogelijkheden van het spanningsveld waarin leidinggevenden zich bevinden.
9.5.
Voorwaarden voor verantwoorde en succesvolle veranderingen
9.5.1. Indicaties voor het leerpunt In de Akzo Nobel-casestudie komt een opvallend fenomeen naar voren. Bij het veranderingsproces dat in die casestudie onderzocht is, hebben leidinggevenden duidelijk meer gedaan dan hetgeen noodzakelijk is. Toch leidt dit nauwelijks tot positieve acties van medewerkers. In de interviews wordt dit verklaard doordat medewerkers weinig uitleg krijgen over beslissingen en niet overtuigd zijn dat de leidinggevenden zorg hebben voor en betrokken zijn bij medewerkers (p. 68). De casestudie bij Asito voegt daar aan toe dat het bij de opstelling van medewerkers niet alleen gaat om de wijze waarop leidinggevenden met medewerkers omgaan, maar tevens om de indruk die medewerkers daarvan hebben (p. 82). De casestudie bij Vredestein benadrukt de inhoud van de beslissing, het geven van inzicht in de situatie aan medewerkers, het overtuigen van medewerkers en de wijze waarop uitleg wordt gegeven (p. 106). Ook is daar uitgewerkt dat de opstelling van medewerkers gezien moet worden als een ‘ter verantwoording roepen’ (p. 109). Bij de Shell-casestudie wordt gewezen op het bieden van een alternatief om je aan vast te houden en de band tussen leidinggevende en medewerker (p. 136). Tot slot wordt in de Stegemancasestudie opnieuw het belang van het geven van een goede uitleg benadrukt om positieve acties van medewerkers te krijgen (p. 167). Deze indicaties leiden tot het volgende leerpunt: Het meewegen van morele verantwoordelijkheden leidt alleen via daadwerkelijke betrokkenheid en overtuigende uitleg tot positieve acties van medewerkers en daarmee tot succesvolle veranderingsprocessen 9.5.2. Verklaringen voor het leerpunt * Opstelling van medewerkers als reactie op de handelingen van leidinggevenden Het leerpunt wijst erop dat de opstelling van medewerkers ten aanzien van veranderingsprocessen moet worden gezien als een re-actie. Daarbij wordt er van uitgegaan dat medewerkers niet per definitie tegen veranderingen zijn, maar dat de opstelling van medewerkers een uiting is van hun beoordeling van een verantwoorde omgang. Indien medewerkers overtuigd zijn van een verantwoorde omgang leidt dat tot een ter verantwoording roepen in positieve zin. Voorbeelden van dergelijke effecten zijn het meedenken om een veranderingsproces tot een succes te maken, extra inzet en loyaliteit ten opzichte van de organisatie. Indien medewerkers niet overtuigd zijn leidt dat tot een ter verantwoording roepen in negatieve zin. Dit kan zich uiten in kritiek op de leidinggevenden, maar ook in niet-mondelinge acties zoals grijs verzuim, langzaamaan-acties en het zoeken naar een andere baan. In de bestaande literatuur wordt soms ook het belang benadrukt van de wijze waarop met medewerkers wordt omgegaan. Looise (1996, p. 10) benadrukt dat veel 186
Modelvorming veranderingen op economisch en technologisch gebied nog altijd stuk lopen op de sociale kant van de organisatie. Door rekening te houden met deze sociale kant kunnen de noodzakelijke voorwaarden worden geschapen voor veranderingen die ook op technologisch en economisch gebied slagen. Veel veranderingen hebben slechts beperkt succes doordat medewerkers niet veranderden. Bennebroek Gravenhorst en Boonstra (1997) wijzen erop dat inspireren en consulteren de meest effectieve veranderingstactieken zijn om steun en betrokkenheid van medewerkers te verkrijgen. Falbe en Yukl (1992) benadrukken dat rationeel overtuigen effectief is wanneer het gepaard gaat met inspireren, consulteren of een andere veranderingstactiek waarbij ingespeeld wordt op de emoties van medewerkers (vgl. Wissema, Messer & Wijers, 1986). Dit leerpunt voegt daar aan toe dat weerstand en een negatieve houding ten aanzien van veranderingsprocessen gezien moeten worden in het licht van de wijze waarop leidinggevenden inspelen op verschillende verantwoordelijkheden. * Voorwaarden gebaseerd op verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen Om de reactie van medewerkers te kunnen begrijpen is het niet voldoende om te kijken naar de verantwoordelijkheden die een leidinggevende heeft meegewogen. Actieve verantwoordelijkheid leidt alleen samen met een overtuigende verantwoording tot bepaalde reacties. Met andere woorden; een positieve reactie van medewerkers ontstaat alleen indien op een verantwoorde manier met medewerkers wordt omgegaan én indien medewerkers daarvan ook overtuigd zijn. Het voorgaande is vergelijkbaar met het credo “be good and tell it” van het Responsible Care programma dat bij de Akzo Nobel- en Shell-casestudie naar voren kwam. Dit credo benadrukt ook dat verantwoorde keuzes moeten samengaan met een uitleg over de keuzes. Hetzelfde geldt voor medewerkers. Medewerkers kunnen pas overtuigd raken van de verantwoordelijkheid van een bepaalde beslissing indien daarover ook verantwoording wordt afgelegd. Het afleggen van verantwoording hebben we in paragraaf 6.7 de communicatieve vorm van verantwoordelijkheid genoemd. De samenhang tussen de verschillende vormen van verantwoordelijkheid geeft aan dat positieve reacties alleen te verwachten zijn indien een goede invulling wordt gegeven aan actieve en communicatieve verantwoordelijkheid. Deze voorwaarden voor positieve reacties kunnen op basis van de indicaties uit de casestudies concreter worden aangegeven. Om een positieve beoordeling van medewerkers te verkrijgen zijn minimaal de volgende vier voorwaarden van belang: • medewerkers moeten inzicht hebben in de ontwikkelingen in de organisatie, omdat het mede van de specifieke omstandigheden afhangt of een beslissing als verantwoord wordt beoordeeld; • leidinggevenden moeten rekening houden met waarden van medewerkers en niet uitsluitend uitgaan van de normen van de organisatie of hun eigen waarden; • het moet voor medewerkers zelf ook duidelijk zijn dat leidinggevenden proberen met zorg met hen om te gaan; en • er moet verantwoording worden afgelegd aan medewerkers om hen te overtuigen van de verantwoordelijkheid van een bepaalde beslissing. Deze voorwaarden zijn gedeeltelijk terug te vinden in de literatuur. Graham (1998) wijst er in navolging van Mary Parker Follett op dat bij het overtuigen van medewerkers niet gestreefd moet worden naar een compromis maar naar integratie. Daarmee bedoelt zij dat instemming door betrokkenen niet plaats moeten vinden door 187
Hoofdstuk 9 op hen in te praten, maar doordat met hun behoeften en interesses rekening is gehouden. Dit ondersteunt onze notie dat ook rekening moet worden gehouden met waarden van medewerkers en niet uitsluitend wordt uitgegaan van de normen van de organisatie of de eigen waarden van leidinggevenden. Beer (1988) wijst op drie redenen waarom grote veranderingsprocessen vaak mislukken. Ten eerste, zijn veranderingsprogramma’s vaak unidimensioneel gericht op het technische vlak en besteden veel minder aandacht aan de bijbehorende gedragsverandering. Ten tweede zijn veranderingsprocessen vaak niet gericht op de problemen die medewerkers ervaren als het zwaarwegends. Ten derde worden veranderingsprogramma’s vaak geïnitieerd en gemanaged door het topmanagement en experts. Door de opstelling van medewerkers te zien als een reactie op de wijze waarop leidinggevenden met verantwoordelijkheden omgaan kunnen deze factoren van Beer onderbouwd worden. Een mogelijke oplossing ligt dan in het rekening houden met de voorwaarden voor verantwoord en succesvol veranderen. * Alternatieve visie: Irrationele reacties Bij dit leerpunt wordt er van uitgegaan dat de reactie van medewerkers een vrij rationeel proces is. Daardoor is er bij de uitwerking van de effecten weinig aandacht voor de rol van emoties bij het ontstaan van reacties. In de Shell-casestudie wordt opgemerkt dat bij dergelijke veranderingsprocessen heftige emoties kunnen spelen, waardoor medewerkers het niet altijd even rationeel bekijken (p. 136). De ene persoon stapt gemakkelijker over dit soort ingrijpende veranderingen heen dan de ander. Soms hebben medewerkers een houding van ‘ik begrijp het wel, alleen wil ik het niet begrijpen’ en ‘hoe redelijker de leidinggevende is, hoe agressiever de medewerker wordt’. Deze irrationele kant wordt in de voorliggende studie niet verder onderzocht. Het besef dat ook irrationele aspecten een rol kunnen spelen benadrukt wel dat effecten nooit met absolute zekerheid kunnen worden voorspeld. Een verantwoorde omgang waarbij ook goed wordt gecommuniceerd kan goed tot positieve reacties leiden, alleen vormt het daartoe geen garantie. 9.5.3. Implicaties * Aanvullende veranderingsstrategie Veel vakliteratuur heeft of geen aandacht voor, of creëert een ‘halleluja-gevoel’ omtrent het effect van moreel verantwoord handelen op succesvol zaken doen. Dit onderzoek nuanceert dit verband door aan te geven dat alleen onder bepaalde voorwaarden een positief effect ontstaat bij andere betrokkenen. Bij het beïnvloeden van mensen tijdens veranderingsprocessen wordt vaak gebruik gemaakt van drie strategieën die door Bennis, Benne en Chin (1972) zijn onderscheiden. Deze strategieën zijn terug te voeren op verschillende mensbeelden. 1. De rationeel-empirische strategie gaat er van uit dat mensen zich rationeel op hun eigenbelang richten. Daarom wordt bij deze strategie vooral gebruik gemaakt van het rechtvaardigen van veranderingen door het verstrekken van informatie en redelijke argumenten. 2. De normatief-reëducatieve strategie baseert zich op de notie dat mensen zich vooral laten leiden door hun waarden en normen. Om het handelen van mensen te beïnvloeden maakt deze strategie daarom gebruik van training en het benadrukken 188
Modelvorming van normen, om daarmee een verandering te bewerkstelligen in houding, attitudes, waarden, normen en gedrag. 3. De macht-dwangstrategie gaat er van uit dat mensen van nature gericht zijn op eigenbelang, zonder dat mensen dit rationeel benaderen. Bij deze strategie ligt de nadruk daarom op het uitoefenen van macht via negatieve en positieve sancties. In aanvulling op Bennis et al. onderscheidt Mastenbroek (1991) een vierde strategie, namelijk de ruil-beloningsstrategie. 4. De ruil-beloningsstrategie gaat er net als de rationeel-empirische strategie ook van uit dat mensen rationeel gericht zijn op hun eigenbelang. Maar bij deze strategie wordt daar op ingespeeld door voorwaarden te creëren voor het maken van kostenbaten afwegingen van mensen. In dit onderzoek wijzen wij op het belang om waarden van medewerkers mee te wegen bij de beslissingen over veranderingsprocessen en om medewerkers ook te overtuigen van de verantwoordelijkheid van die beslissingen. Deze twee stappen vertonen kenmerken van zowel de eerste en de tweede strategie van Bennis et al. als de ruilbeloningsstrategie van Mastenbroek. Zij voegen daar echter wat aan toe. De veranderingsstrategie uit dit onderzoek gaat uit van het I&We-mensbeeld (Ik-en-wij visie) van Etzioni (zie paragraaf 2.4.3). Mensen richten zich zowel op hun eigenbelang als op waarden uit de bredere gemeenschap waar zij deel van uitmaken. Indien leidinggevenden veranderingen aanvaardbaar willen maken voor medewerkers is het daardoor niet voldoende om informatie en redelijke argumenten te geven, om de waarden van medewerkers te veranderen of om medewerkers voordelen in het vooruitzicht te stellen. Leidinggevenden moeten eerst rekening houden met de waarden van mensen en pas als dat gedaan is, kunnen zij een veranderingsproces via argumenten en informeren verantwoorden en aanvaardbaar maken voor medewerkers. Dit betekent bijvoorbeeld voor een reorganisatie dat niet alleen de medewerkers die blijven (the survivors) beloningen in het vooruitzicht moeten worden gesteld, maar dat ook met zorg moet worden omgegaan met de personen die ontslagen worden (the victims) (vgl. Kets de Vries en Balazs, 1996; Kieselbach, 1996). Het voorgaande leidt tot een vijfde veranderingsstrategie die we de rationeel-verantwoordelijke strategie noemen: 5. De rationeel-verantwoordelijke strategie gaat er van uit dat mensen zowel gericht zijn op hun eigenbelang als op belangen van anderen. Door met zorg om te gaan met de verschillende betrokkenen ontstaan reacties waardoor veranderingsprocessen verantwoord én succesvol kunnen verlopen. * Ter verantwoording worden geroepen in negatieve zin Bij het vorige leerpunt is benadrukt dat bij het bepalen van verantwoordelijkheid drie fora van belang zijn. Dezelfde fora kunnen onderscheiden worden bij het afleggen van verantwoording en reacties op het handelen. Daardoor kunnen er, naast reacties van medewerkers, ook reacties van de organisatie en bij het eigen geweten ontstaan. Hierna geven we per forum aan wat mogelijke effecten zijn indien leidinggevenden in negatieve zin ter verantwoording worden geroepen. Een ter verantwoording roepen in positieve zin wordt bij de volgende implicatie uitgewerkt. Indien het eigen geweten de besluitvormers ter verantwoording roept, uit zich dat in gewetenswroeging, eventueel gevolgd door mogelijke acties van de besluitvormers zelf. In de literatuur worden effecten genoemd zoals ‘ontkennen dat er 189
Hoofdstuk 9 iets gebeurd is’ (denial), ‘vertekening van het beeld’, ‘morele stress’ (bijvoorbeeld in de vorm van slapeloze nachten), ‘herziening van het besluit’ en soms zelfs ‘buiten de organisatie aan de bel trekken’ (whistle blowing) (Velazquez, 1988; de Mink, 1993). Indien de organisatie het niet eens is met de keuze en verantwoording kunnen hogergeplaatsten op basis van hun bevoegdheden de besluitvormers terugfluiten. In de praktijk wordt dit vaak al op voorhand afgedekt doordat de besluitvormers goed weten waar de hogergeplaatsten wel mee instemmen en waarmee niet. Zij kunnen daardoor al ten tijde van de besluitvorming anticiperen op hun inschatting of een bepaalde keuze door dit forum geaccepteerd wordt. Indien medewerkers het niet eens zijn met de keuze die gemaakt is en de verantwoording die daarover is afgelegd, kan zich dat op vele manieren manifesteren (vgl. Greenberg, 1986; Mikula, 1986; Rutte and Messick, 1995; Van Yperen, 1995;). Soms kunnen zij de beslissing tegenspreken en proberen via argumentatie de keuze in positieve zin te beïnvloeden. In de literatuur wordt deze reactie aangeduid met ‘Voice’. Ook is het mogelijk dat als reactie een lagere betrokkenheid bij de organisatie optreedt dat kan samengaan met destructief gedrag zoals grijs verzuim, een lager werktempo en verzet tegen autoriteit (‘Neglect’). Ook is het mogelijk dat medewerkers als reactie op gepercipieerde onrechtvaardigheid besluiten de organisatie te verlaten (‘Exit’). Tot slot kan ook een berusting in het verschil van mening over de gemaakte keuze ontstaan, zonder dat dat tot verdere gedrags- of attitudeveranderingen leidt (‘Patience’). Echter, naar de mate waarin bij organisatieveranderingen aan morele waarden wordt geraakt en waarbij de gevolgen ingrijpend van aard zijn, ligt berusting minder voor de hand en ontstaat eerder een van de andere reacties. * Ter verantwoording worden geroepen in positieve zin Omgekeerd kan de perceptie van de mate van rechtvaardigheid ook in positieve zin uitvallen. Het gaat dan om instemming met de keuzes die gemaakt zijn en de verantwoording die daarover is afgelegd. In de literatuur is hier minder over geschreven als het gaat om het eigen geweten en de organisatie. Waarschijnlijk kan dat grotendeels verklaard worden omdat deze reacties voor de hand liggen. Indien men het besluit zelf als rechtvaardig ervaart, kan verwacht worden dat zich dat uit in een goed gevoel, meer eigenwaarde en dergelijke. Bij de organisatie lijkt een reactie in de zin van acceptatie van het besluit en eventueel een compliment voor de hand te liggen. Bij medewerkers kan allereerst instemming met het genomen besluit en meewerking aan de uitvoering daarvan verwacht worden. Voor organisatieveranderingen betekent dit dat er minder weerstand is tegen de verandering en medewerkers actief meehelpen aan de verandering (veranderingsgezindheid). Ook kan meer zorg voor het geheel verwacht worden. Het gaat daarbij om gedragingen zoals zelf met initiatieven komen, bijspringen indien collega’s het moeilijk hebben en jezelf wegcijferen ten gunste van de organisatie. In feite gaat het hier om het tegenovergestelde van het ‘Neglect’ gedrag dat als reactie op gepercipieerde onrechtvaardigheid kan ontstaan. Ook ‘loyalty’ in de zin van een grotere geneigdheid om bij de organisatie te blijven kan als reactie op gepercipieerde rechtvaardigheid verwacht worden. Deze positieve reacties van medewerkers zijn ook bij de sociaal dynamische mechanismen in paragraaf 9.3.2 genoemd. De verschillende reacties zijn samengevat in figuur 9-7.
190
Modelvorming Fora
Mogelijke reacties op gepercipieerde onverantwoordelijkheid Eigen geweten • Denial of vertekening • Morele stress • Herziening van het besluit • Whistle blowing
Mogelijke reacties op gepercipieerde verantwoordelijkheid • Goed gevoel • Meer eigenwaarde
De organisatie
• Terugfluiten van de besluitvormers
• Instemmen met het besluit
Medewerkers
• • • •
• Hogere motivatie • Zorg voor het geheel • Loyalty (in- en uitstroom)
Voice Neglect Exit Patience
Figuur 9-7: Mogelijke reacties op de gepercipieerde mate van verantwoord handelen * Beperkte opvatting van verantwoordelijkheid kan zich opbreken bij de reactieve vorm Het onderscheiden van zowel actieve, communicatieve als reactieve verantwoordelijkheid maakt het mogelijk om op een meer genuanceerde manier te kijken naar de beslissingen die leidinggevenden nemen. Leidinggevenden kunnen wel zelf overtuigd zijn van de verantwoordelijkheid van hun beslissingen, maar dat wil nog niet zeggen dat ook anderen daarvan overtuigd zijn. Bij een monologische en formele benaderingswijze is de actieve vorm van verantwoordelijkheid ingevuld op basis van respectievelijk de eigen waarden van besluitvormers en de normen van de organisatie, terwijl de medewerkers hun oordeel baseren op hun eigen waarden. Dit hoeft geen problemen op te leveren zolang de normen van de organisatie, de waarden van besluitvormers en de waarden van medewerkers overeenkomen. Maar indien de waarden niet corresponderen met elkaar zijn er problemen te verwachten bij het ter verantwoording worden geroepen door medewerkers (de reactieve vorm). Indien leidinggevenden bij de actieve vorm uitgaan van een beperkte opvatting van verantwoordelijkheid kan zich dat bij de reactieve vorm opbreken. * Weerstand als waardevolle feedback In de Shell-casestudie wordt opgemerkt dat het ter verantwoording worden geroepen door medewerkers, leidinggevenden helpt om op hun verantwoordelijkheden te letten (p. 138). Weerstand van medewerkers wordt dan niet opgevat als iets dat het beste genegeerd kan worden, maar als waardevolle feedback op het functioneren van de leidinggevende (vgl. Alvesson and Willmott (1992). In principe kan hetzelfde ook bij de beide andere fora worden toegepast. Dit zou bijvoorbeeld betekenen dat een ter verantwoording roepen door het eigen geweten wordt opgevat als iets dat de leidinggevende helpt bij het invulling geven aan zijn verantwoordelijkheden. Nu wordt het vaak gezien als iets lastigs (gewetenswroeging) of iets waar men nauwelijks over behoort te praten. Een appèl van het eigen geweten wordt extra belangrijk in het licht 191
Hoofdstuk 9 van een opmerking uit de Stegeman-casestudie. Daar is opgemerkt dat als je zelf niet achter een verandering staat je er ook moeilijk verantwoording over kunt afleggen (p. 165). Dit pleit er voor om gewetenswroeging en ongemakkelijk gevoelens bij een bepaalde situatie niet te snel van je af te zetten. Het open staan voor oprechte bezwaren van andere personen of het eigen geweten kan waardevolle feedback opleveren. * Verband tussen verantwoord handelen en de financiële situatie In de literatuur wordt soms gesteld dat organisaties eerst voldoende financiële middelen verkregen moeten hebben alvorens morele verantwoordelijkheden kunnen worden meegewogen (Srnka, 1998). Ethiek wordt daarmee een luxe product dat alleen voor rijke organisaties is weggelegd. Dit onderzoek geeft aan dat dit geen noodzakelijk verband is. Ook organisaties die over weinig financiële middelen beschikken, of zelfs verlies leiden, kunnen rekening houden met morele verantwoordelijkheden. Gezien het positieve effect daarvan op de productiviteit van medewerkers kan het zo zijn dat juist deze organisaties morele verantwoordelijkheden moeten meewegen. Negatieve reacties van medewerkers en andere betrokkenen kunnen zij zich niet veroorloven. Deze organisaties doen er verstandig aan om niet bij de gevolgen van veranderingsprocessen rekening te houden met morele verantwoordelijkheden. Dat zou tot kostbare regelingen leiden, zoals het verruimen van financiële vergoedingen. Daarentegen zijn er bij het besluit tot en de opzet en uitvoering van veranderingsprocessen mogelijkheden te vinden om morele verantwoordelijkheden mee te nemen zonder dat daaraan grote onkosten verbonden zijn.
9.6.
Ondersneeuwen van noties van zorg
9.6.1. Indicaties voor het leerpunt In de casestudies komt een tweestrijd naar voren tussen morele overwegingen gebaseerd op het rechtvaardigheidsdenken en zorgethiek (p. 132). Dit wordt het duidelijkst geïllustreerd in de Shell-casestudie. Daar geeft een hogere leidinggevende aan dat het “het moeilijkste is om ondanks alle emoties toch voor de logica te kiezen. De opzet van het veranderingsproces is goed, maar het wordt moeilijk zodra het individueel wordt.” De voorgaande opmerkingen geven een worsteling weer tussen het maken van rechtvaardige procedures en de emoties die spelen zodra concreet een vervelende uitkomst wordt meegedeeld. Naast deze worsteling kunnen de vaste procedures er voor zorgen dat emoties volledig aan de kant worden geschoven. Zo geeft in de Shell-casestudie een andere hogere leidinggevende aan: “Doordat het hele proces geobjectiveerd is, zijn de persoonlijke uitkomsten makkelijker te accepteren. Het is immers open en eerlijk gegaan” (p. 133). Ook in de andere casestudies komen soortgelijke opmerkingen naar voren. Bij Vredestein merken twee leidinggevenden op dat “het belangrijk is om consequent bepaalde regels toe te passen.” Eén van hen geeft ook aan dat hij “altijd probeert het zakelijke en het emotionele te scheiden” (p. 104). Een andere leidinggevende bij Vredestein vindt juist “dat je medeleven moet tonen door bij vervelende zaken aan te geven dat je het zelf ook klote vindt” (p. 102). De voorgaande indicaties komen samen in het volgende leerpunt:
192
Modelvorming Oprechte zorg voor medewerkers kan ondersneeuwen door vaste regels op basis van het rechtvaardigheidsdenken 9.6.2. Verklaringen voor het leerpunt * Wegvallen van een ‘Primärerfahrung’ door vaste regels Het ondersneeuwen van oprechte zorg door vaste regels gaat dieper dan alleen een verschil in benadering van ethiek. Doordat de vaste regels zoals de procedures voor een veranderingsproces opgesteld worden vanachter een ‘ontwerptafel’ ontstaat een scheiding. Het gaat dan om de scheiding tussen de personen die bepalen hoe met verantwoordelijkheden wordt omgegaan en de personen die de gevolgen ondervinden van de beslissingen van deze personen. Hierdoor verdwijnt wat in het Duits de ‘Primärerfahrung’13 wordt genoemd; het gevoel van compassie voor de mensen die getroffen worden door beslissingen (Lübbe, 1982). Het belang voor ethiek van een ‘Primärerfahrung’ is al eeuwenlang bekend, zoals blijkt uit de volgende openingszinnen van The theory of Moral Sentiments van Adam Smith (1979, part I, voor het eerst verschenen in 1759): How selfish soever man may be supposed, there are evidently some principles in his nature, which interest him in the fortune of others, and render their happiness necessary to him, though he derives nothing from it except the pleasure of seeing it. Of this kind is pity or compassion, the emotion which we feel for the misery of others, when we either see it, or are made to conceive it in a very lively manner. Op zich kan een ‘Primärerfahrung’ er zowel toe leiden dat op basis van het rechtvaardigheidsdenken als op basis van zorgethiek verantwoordelijkheden voor getroffenen worden meegewogen. Indien het gevoel van compassie wegvalt, vergroot dat de kans dat in het geheel niet meer wordt nagedacht over moreel verantwoord handelen met betrekking tot mensen die de gevolgen ondervinden. De scheiding tussen de ontwerpers van vaste regels en de betrokkenen kan er zo toe leiden dat de vaste regels uitsluitend gebaseerd worden op functionele verantwoordelijkheden. Weliswaar kan bij andere besluitvormers die deze regels moeten uitvoeren wel een gevoel van compassie ontstaan, maar door de regels die reeds zijn vastgelegd wordt het dan wel moeilijker om aan dat gevoel tegemoet te komen. * Alternatieve visie: Streven naar vaste regels als ideaal Het rechtvaardigheidsdenken en zorgethiek geven verschillende visies op het nadenken over goed en kwaad. Het meewegen van zorg op basis van de verbondenheid tussen mensen is in strijd met het gelijkheidsstreven vanuit het rechtvaardigheidsdenken. In het praktijkonderzoek komt dit naar voren bij de twee grotere, meer bureaucratisch ingestelde organisaties, namelijk Akzo Nobel en Shell. Bij deze organisaties zijn morele verantwoordelijkheden ten dele vastgelegd in formele codes (Rules of Conduct en Algemene Beleidsuitgangspunten) en bij het veranderingsproces worden strakke 13
Het concept van een ‘Primärerfahrung’ vertoont overeenkomsten met de expressie van ‘proximity’ zoals dat onderscheiden wordt door Bauman (1993, p. 83) en ‘het gelaat van de Ander’, een concept van Levinas (1990)
193
Hoofdstuk 9 procedures gehanteerd (zie figuur 9-3). Daar merken sommige hogere leidinggevenden op dat speciale maatregelen voor de medewerkers bij Akzo Nobel Hengelo tot aanspraken van andere business units kunnen leiden (p. 62). Deze aanspraken zijn gebaseerd op het principe ‘als zij daar recht op hebben, hebben wij daar ook recht op’ vanuit het gelijkheidsstreven. Ook in de literatuur over het motiveren van medewerkers wordt soms een gelijke behandeling van alle personen benadrukt. Dit komt het duidelijkst naar bij de ‘organisational justice theory’. Daarbij worden distributieve en procedurele rechtvaardigheid benadrukt, die respectievelijk betrekking hebben op de mate waarin uitkomsten eerlijk verdeeld zijn en op de mate waarin het proces dat tot de verdeling van uitkomsten leidt voor iedereen een gelijke behandeling oplevert (Lind et al., 1993; Rutte and Messick, 1995; Taylor et al.; 1995; Trevino, 1992). Bij deze theorie wordt juist gestreefd naar vaste regels op basis van rechtvaardigheidsethiek. Dit zorgt er voor dat alle betrokkenen een gelijke behandeling krijgen. Aan de andere kant verkleint dit de ruimte om oprecht zorg voor betrokkenen mee te wegen en om via een dialogische benaderingswijze vast te stellen wat verantwoord is. Ethiek wordt daarmee een onpersoonlijk fenomeen dat los staat van emoties en het meeleven met betrokkenen. Vanuit de rechtvaardigheidsethiek geredeneerd is dit een positieve ontwikkeling, maar vanuit de zorgethiek zijn hier kritische kanttekeningen bij te plaatsen. 9.6.3. Implicaties * Individueel handelen versus structuren In navolging van Rousseau wijst Achterhuis (1993, p. 108; 1988) erop dat het voor moreel verantwoord gedrag van belang is om situaties te vermijden die onze plichten in tegenstelling brengen met onze belangen, en die wat voor ons goed is teweegbrengen door wat kwaad is voor een ander. In verband met het voorgaande zet Achterhuis (1993) zich af tegen het constante gemoraliseer van het dagelijkse leven. Hij pleit voor het inbouwen van verantwoord gedrag in structuren. Bijvoorbeeld niet bij elke douchebeurt een schuldgevoel krijgen over het water dat verbruikt wordt, maar het inbouwen van een waterbesparende douchekop waarna onbekommerd van het douchen genoten kan worden. Naar analogie van het inbouwen van verantwoord handelen in technische artefacten, is in deze studie gewezen op de mogelijkheid om verantwoord handelen van leidinggevenden in te bouwen in procedures en vaste regels. In het licht van dit leerpunt willen wij er voor pleiten om een beroep op het meewegen van de morele aspecten van grote en kleine beslissingen niet te snel opzij te zetten. Ten eerste doordat aanpassing van structuren plaatsvindt, doordat één of meerdere personen daartoe het initiatief nemen (vergelijk de strategie van verplaatsing naar een hoger niveau). Het individuele besef dat een bepaalde gang van zaken geen rekening houdt met alle verantwoordelijkheden vormt daarmee de basis voor de aanpassing van structuren. Ten tweede is het de vraag of het altijd verstandig is om morele verantwoordelijkheden vast te leggen in structuren. Met betrekking tot het milieu is geen persoonlijke omgang vereist, maar als het gaat om morele verantwoordelijkheden voor mensen kan het uiten van bezorgdheid, medeleven en persoonlijke aandacht van grote waarde zijn. Met het voorgaande stellen wij niet dat het aanpakken van structuren, om daarmee verantwoord handelen te stimuleren, niet belangrijk is. Wij bepleiten wel dat het individuele besef van morele verantwoordelijkheid, hetgeen inderdaad tot een gemoraliseer van het dagelijkse leven leidt, niet te snel moet worden losgelaten. 194
Modelvorming * Ondersneeuwen van zorg leidt tot meer negatieve reacties Het ondersneeuwen van zorg heeft, naast het principiële bezwaar van het wegvallen van een ‘Primärerfahrung’, nog een nadeel. Bij het vorige leerpunt is benadrukt dat het voor het verkrijgen van positieve reacties van medewerkers nodig is dat zij ervaren dat leidinggevenden met hen meeleven. Bij een verwijzing naar abstracte regels is het moeilijker om medewerkers van dit medeleven te overtuigen. Dit kwam bijvoorbeeld bij de Akzo Nobel-case naar voren. Daar geeft een unitleidinggevende aan dat “indien beslissingen zijn ingebakken in een systeem het onpersoonlijker en zakelijker overkomt” (p. 63). Het ondersneeuwen van zorg kan daarmee tot meer negatieve reacties leiden. Indien leidinggevenden positieve reacties van medewerkers willen verkrijgen, moeten zij niet alleen zorgvuldig omgaan met medewerkers maar medewerkers daar ook van overtuigen.
9.7.
Collectieve in plaats van organisationele verantwoordelijkheid
9.7.1. Indicaties voor het leerpunt In de casestudies wordt het onderscheid uit hoofdstuk twee tussen individuele en organisationele verantwoordelijkheid verfijnd. In paragraaf 2.5.4 is aangegeven dat organisationele verantwoordelijkheid er voor moet zorgen dat individuen in een organisatie de mogelijkheid hebben om verantwoord te handelen. Om deze mogelijkheid te creëren is gewezen op het belang van organisatiefactoren, met name normen in een organisatie, procedures voor besluitvorming en beschikbare middelen. In de casestudies komt naast het belang van de organisatiefactoren, ook het belang van groepsprocessen naar voren. Bij Vredestein is bij de afdeling Productie en Techniek een informeel beleid ontstaan gericht op ‘hard voor de inhoud, zacht voor de persoon’. Het wordt niet getolereerd dat medewerkers zich niet volledig inzetten of afspraken niet nakomen. Chefs proberen dit op te lossen via overleg en het betrekken van medewerkers (p. 95). Daarbij spelen succesverhalen en voorbeeldgedrag van hogere leidinggevenden een belangrijke rol. Het belang van afstemmingsprocessen binnen een groep, komt duidelijk terug in de casestudie bij Stegeman. Het gaat dan om het hameren op de functionele verantwoordelijkheid om een goed rendement te behalen waardoor morele verantwoordelijkheden weinig aandacht krijgen. Verschillende leidinggevenden verwijzen daarbij naar toespraken van de algemeen directeur die constant de duidelijke boodschap verkondigt dat “het rendement de eerste prioriteit heeft” (p. 155). In de Shell-casestudie wordt door verschillende personen opgemerkt dat de personen die het proces aansturen door het doorlopen van het veranderingsproces veranderen (p. 129). De gezamenlijke ervaringen die leidinggevenden opdoen zorgen er voor dat deze leidinggevenden anders tegen de verschillende verantwoordelijkheden zijn gaan aankijken. Daarmee wordt ten eerste verwezen naar de vruchtbare samenwerking tussen directie en ondernemingsraad die door verschillende betrokkenen als een voorbeeld voor toekomstige veranderingsprocessen wordt gezien. Ten tweede wordt ook verwezen naar hogere leidinggevenden die door persoonlijke gesprekken met ‘slachtoffers’ van het veranderingsproces in de toekomst meer op persoonlijke omstandigheden gaan letten. De voorgaande indicaties vinden hun weerslag in het volgende leerpunt: 195
Hoofdstuk 9 Voor het organiseren van verantwoordelijkheid zijn naast organisatiefactoren ook gezamenlijke ervaringen, gesprekken en afstemmingsprocessen binnen een groep van belang. 9.7.2. Verklaringen voor het leerpunt * Leren van gezamenlijke ervaringen In hoofdstuk twee is aangegeven dat de handelingsruimte die leidinggevenden hebben, wordt beïnvloed door stakeholders. Binnen die handelingsruimte kunnen leidinggevenden in principe zelf bepalen hoe zij omgaan met verschillende verantwoordelijkheden. Leidinggevenden worden daardoor in dit onderzoek benaderd als individuen in organisaties die samen met andere individuen bepalen hoe veranderingsprocessen worden aangestuurd. Dit leerpunt geeft aan dat in organisaties bepaalde processen ontstaan, die een gezamenlijke opstelling stimuleren. Leidinggevenden delen bepaalde ervaringen, voeren gesprekken met elkaar en kijken op tegen hogere leidinggevenden waardoor gedeelde waarden, doelen en acties ontstaan. Het feit dat binnen groepen gezamenlijke opvattingen kunnen ontstaan, is geen nieuw inzicht (Argyris and Schön, 1978; Leavitt, 1978; Schein, 1980). Ook bij het organiseren van verantwoordelijkheid is veel aandacht voor het stimuleren van gezamenlijke opvattingen door middel van ethische codes, toespraken van de directie en dergelijke. Echter, dat door het opdoen van gezamenlijke ervaringen personen kunnen veranderen en bepaalde gezamenlijke opvattingen ontstaan wordt daarbij zelden onderkend. Weick en Roberts (1993) werken dergelijke collectieve mentale processen uit in de context van situaties waar continue operationele betrouwbaarheid is vereist. In deze situaties is een aandachtige samenwerking tussen personen essentieel om te voorkomen dat als gevolg van onvoorziene voorvallen ongelukken gebeuren. Een dergelijke samenwerking ontstaat in het proces van associëren tussen leden van een groep (interrelating). Zij construeren hun acties (contribute) in het licht van een sociaal systeem met gezamenlijke acties (represent) en ondergeschikt aan dat sociale systeem (subordinate) (Weick and Roberts, 1983, p. 363; zie ook Weick, 1979). Een citaat van Asch (1952, p. 251-252) verduidelijkt dit: There are group actions that are possible only when each participant has a representation that includes the actions of others and their relations. The respective actions converge relevantly, assist and supplement each other only when the joint situation is represented in each and when the representations are structurally similar. Only when these conditions are given can individuals subordinate themselves to the requirements of joint action. These representations and the actions that they initiate bring group facts into existence and produce the phenomenal solidity of group process De processen van contribution, representation and subordination zorgen er voor dat de leden van een groep handelen vanuit het geheel. Er ontstaat een ‘collective mind’ die er voor zorgt dat de individuele acties gericht zijn op hetzelfde gezamenlijke belang. In navolging van Weick en Roberts (1993, p. 360) hanteren wij hier bewust de term ‘collective mind’ omdat het beter dan ‘group mind’ of ‘organizational mind’ aangeeft dat het er om gaat dat individuen handelen alsof zij een groep zijn. Op basis van 196
Modelvorming Wegner, Giulano en Hertel (1985) geven Weick en Roberts aan dat gezamenlijke opvattingen in een groep niet ontstaan door overeenkomsten in houding, begrip of taal maar door processen van communicatie tussen de leden van een groep. Sandelands en Stablein (1987) wijzen er op dat verbanden tussen gedrag, veeleer dan verbanden tussen personen, cruciaal zijn voor het ontstaan van een ‘collective mind’. Op basis van gezamenlijke ervaringen, verhalen die men elkaar vertelt en andere vormen van associatie ontstaat een besef van het sociale systeem en de gezamenlijke acties die men als groep moet vervullen. Het voorgaande benadrukt het belang van groepsprocessen bij de afwegingen van individuele leidinggevenden. De groepsprocessen wijzen op de sociaal dynamische kant van het organiseren van verantwoordelijkheid (zie Fisscher, 1994). Samen met de organisatiefactoren, die voornamelijk betrekking hebben op de systeem-technische kant, geven ze een completer beeld. Om daarbij het belang van groepsprocessen aan te geven, hebben we besloten om in plaats van ‘organisationele verantwoordelijkheid’ de term ‘collectieve verantwoordelijkheid’ te hanteren. Deze term benadrukt dat bij het organiseren van verantwoordelijkheid rekening moet worden gehouden met de sterke samenhang van en afhankelijkheid tussen de beslissingen van individuen. Het organiseren van verantwoordelijkheid moet het mogelijk maken dat leidinggevenden bij complexe processen in organisaties, zoals organisatieveranderingen, als een collectief handelen. * Groupthink bij collectieve verantwoordelijkheid Het aandachtige samenwerken vanuit een ‘collective mind’ is gericht op de doelen van het bredere geheel. Via gezamenlijke acties wordt geprobeerd zo goed mogelijk aan deze doelen te voldoen. De beoordeling van het morele gehalte van deze doelen en de effecten van de gezamenlijke acties staan hier los van. Met andere woorden, een ‘collective mind’ kan zowel gericht zijn op verantwoorde als onverantwoorde doelen. Waar het ons hier om gaat is dat binnen dergelijke systemen het handelen gericht op de gezamenlijke doelen en waarden vanzelfsprekend wordt. Literatuur over ‘groupthink’ wijst op het gevaar van ondergeschiktheid aan het bredere geheel (Janis, 1982; Kroon, 1992). In processen van ‘groupthink’ worden afwijkende meningen, twijfels en tegenargumenten via zelf opgelegde censuur genegeerd. De kracht, moraliteit en onkwetsbaarheid van de groep wordt daarentegen overschat en overgewaardeerd (Janis, 1982, p. 175). Het proces van groupthink geeft aan dat er vanuit ethisch oogpunt ook kritiek bij het ontwikkelen van een ‘collective mind’ kan worden geplaatst. Aan de ene kant is de ondergeschiktheid aan het geheel nodig om tot aandachtige samenwerking te komen en daarmee ongelukken te voorkomen. Aan de andere kant leidt de ondergeschiktheid aan het geheel tot een kritiekloos accepteren van de normen van het systeem. Het kritisch nadenken op individueel niveau over wat goed en slecht is past niet bij het handelen vanuit een ‘collective mind’. 9.7.3. Implicaties Bij het streven naar collectieve verantwoordelijkheid doet zich een tweestrijd voor. Aan de ene kant kan verantwoord handelen worden georganiseerd door een bepaalde handelingswijze te standaardiseren en te waarborgen. Aan de andere kant leidt deze standaardisatie tot het gevaar van eenzijdige benadering van morele vraagstukken en een gebrek aan kritische reflectie tijdens besluitvormingsprocessen. Dit gevaar werken 197
Hoofdstuk 9 we hierna uit waarbij we eerst ingaan op bezwaren tegen indoctrinatie van waarden en vervolgens wijzen op het gevaar van ‘morele omkering’. * Indoctrinatie van waarden In de eerste plaats is het opleggen van bepaalde waarden, houdingen en denkbeelden iets wat op zich al tot nadenken stemt. Boje en Winsor (1993) wijzen daarbij op de manier waarop het streven naar kwaliteit wordt ingevoerd door middel van het indoctrineren van medewerkers met bepaalde waarden en attitudes. Ook van der Loo en Giljam (1995) wijzen op de schaduwkanten van bijvoorbeeld de “McDonaldisering van medewerkers en klanten.” De identificatie van medewerkers met de organisatie of haar producten leidt tot een “de-differentation of economy and culture” (Willmott 1992, p. 63), zodat medewerkers geen onderscheid kunnen of willen maken tussen hun eigen waarden en overtuigingen en de productiviteits- en kwaliteitsdoelen van de organisatie. Door cultuur als een nieuw managementinstrument in te zetten, breidt het beheersingsstreven zich uit naar het domein van de affectie (Willmott, 1993, p. 517). Het is de vraag of dat een wenselijk ontwikkeling is. * Morele omkering door nadruk op organisatienormen Naast het bezwaar dat tegen het opdringen van waarden kan worden ingebracht, houdt de eenzijdige benadrukking van de normen van de organisatie ook het gevaar van morele omkering in. Bij de beslissingen die genomen worden in organisaties wordt soms bewust ingegaan tegen oprechte behoeften van anderen. Bijvoorbeeld bij reorganisaties wordt het toekomstperspectief van grote aantallen medewerkers plotseling afgebroken en bij flexibiliseringsprojecten worden soms negatieve gevolgen voor een deel van de medewerkers (de vaste kern) afgewenteld op een ander deel (oproep- en uitzendkrachten). Voor dergelijke beslissingen bestaan goede redenen. Toch dient daarbij een waarschuwing geplaatst te worden. Daarbij is het zinvol om een vergelijking te maken met extreme vormen van onverantwoord gedrag, zoals terroristische acties. Niet omdat de handelingen op zich of de besluitvormers achter de handelingen vergelijkbaar zijn. Dat beslist niet. Het gaat er ons om dat het mechanisme dat achter dergelijk gedrag schuil gaat ook binnen reguliere organisaties haar intrede kan doen. In een documentaire van de BBC14 wordt op basis van interviews geprobeerd te achterhalen “wat een jonge vrouw zoals Silke Maier Witt bewogen heeft om aan terroristische aanslagen deel te nemen.” Silke Maier Witt was lid van de RAF (Rote Armee Fraktion) en zit ten tijde van de interviews haar straf uit in een Duitse gevangenis. Zij is veroordeeld voor medeplichtigheid aan het ontvoeren en vermoorden van Hanns Martin Schleyer, een belangrijke Duitse industrieel. Bij het volgende citaat wordt teruggeblikt op de ontvoering en uiteindelijke moord op Hanns Martin Schleyer.
14
Het gaat hier om de BBC-documentaire “States of terror” by Steve Hewlett, MCMXCIII, 1993
198
Modelvorming
* Didn’t you feel any compassion? “I think, when you’re in a situation like that you can’t dare to feel too much compassion. Because you might not be able to keep on doing it, I think, now. (..) I do not think I’m a brutal person or neither the other ones. It was not that we were eager to do it but we feld compelled to do it because of what we wanted.” * Not brutal? This helpless man, pleeding for his life was shot and dumped in the back of a car and thrown on the roadside. Not brutal? “Of course, it is brutal, but I, at that time, I did not let these thoughts affect me. It was awful enough that you really wanted to be like that, to be able to kill somebody. And at the same time we thought that we were trying to make the world a more humane world.” Los van de vraag of een actie zoals de RAF hier verricht heeft ooit te rechtvaardigen is, zit het zorgwekkende in de ontwikkeling dat gevoelens van compassie, mededogen of brutaliteit in het geheel niet worden toegelaten. Het nastreven van het doel dat de RAF voor ogen had, zorgde er voor dat alle andere overwegingen buiten spel werden gezet. Dit citaat illustreert daarom het mechanisme dat kan ontstaan indien eenzijdig een doelstelling wordt nagestreefd, waardoor al het andere wordt buitengesloten. Dit mechanisme kan zich overal voordoen, maar is in het bijzonder binnen organisaties kansrijk. Wat onverantwoord is in organisaties kan verborgen blijven achter verschillende maskers, waarbij de gezamenlijke eigenschap is dat mensen onverantwoord handelen zonder dat zij zich ook maar van iets verkeerds bewust zijn (Adams and Balfour, 1998, p. 4). Sterker nog, er kan een morele omkering plaatsvinden waarbij iets onverantwoords geherdefinieerd wordt als iets goeds. Dit wordt door Adams en Balfour (1998) ‘moral inversion’ ofterwijl ‘morele omkering’ genoemd. Elke medewerker in een organisatie kan daardoor met iets onverantwoords bezig zijn terwijl hij of zij denkt om niet alleen met iets corrects, maar zelfs met iets goeds bezig te zijn. Het uitsluitend afrekenen op functionele verantwoordelijkheden, de arbeidsdeling waarbij medewerkers geen overzicht meer hebben van de zin van hun handelingen en de nadruk op de technisch-instrumentele rationaliteit met haar onaantastbare geloof in vooruitgang via technologische vindingen zijn factoren die hier aan bijdragen (zie ook Tieleman, 1991). * Een mogelijke uitweg uit de tweestrijd In het voorgaande is er op gewezen dat bij het organiseren van verantwoordelijkheid aan de ene kant waarden en verantwoordelijkheden doorgaans geformaliseerd kunnen worden, maar dat dit aan de andere kant bezwaren oproept. Een mogelijke oplossing voor dit probleem kan gezocht worden in het totaal afzweren van de technische instrumentele rationaliteit, arbeidsdeling en eenzijdige beoordelingen van leidinggevenden. Dit gaat ons te ver. Wij pleiten er voor om via minder ingrijpende maatregelen aan dit probleem tegemoet te komen. In het bijzonder denken wij dan aan het benadrukken van morele verantwoordelijkheden naast functionele verantwoordelijkheden, het niet te snel opzij zetten van gewetenswroeging en 199
Hoofdstuk 9 ongemakkelijke gevoelens en open te staan voor bezwaren van anderen. Met andere woorden niet uitsluitend een formele benadering van morele vraagstukken, maar ook een monologische en dialogische benadering. Dit betekent dat het organiseren van verantwoordelijkheid niet eenzijdig wordt afgestemd op de normen van de organisatie, maar dat bij complexe vraagstukken ook ruimte wordt gelaten voor de eigen waarden van besluitvormers en de waarden van betrokkenen.
9.8.
De cirkel van verantwoordelijkheid
9.8.1. Samenhang tussen de leerpunten In het voorgaande is naar voren gekomen dat er een samenhang bestaat tussen de leerpunten. Het ene leerpunt heeft consequenties voor de andere. Daardoor kunnen zij in één samenhangend model worden gevat. Leidinggevenden dragen bij het aansturen van processen van organisatieverandering zowel morele als functionele verantwoordelijkheden. Om te bepalen wat verantwoord is, kunnen zij zich richten tot drie fora, namelijk hun eigen geweten, de organisatie en andere betrokkenen. Op basis van deze fora kunnen zij een verplichting voelen om bepaalde morele verantwoordelijkheden mee te wegen bij de beslissingen die zij nemen over het veranderingsproces. Naast een morele verplichting bestaat er voor leidinggevenden ook een andere reden om morele verantwoordelijkheden mee te nemen bij beslissingen. Het gaat dan om het besef dat door het meewegen van morele verantwoordelijkheden bepaalde effecten kunnen ontstaan die positief zijn voor de organisatie. De mechanismen die voor deze effecten zorgen hebben we sociaal dynamische mechanismen genoemd. Door op deze mechanismen in te spelen kunnen op termijn functionele verantwoordelijkheden vervuld worden door nu morele verantwoordelijkheden mee te wegen. De sociaal dynamische mechanismen zijn erop gebaseerd dat stakeholders de leidinggevenden ter verantwoording kunnen roepen, hetgeen zich uit in bepaalde re-acties. De opstelling van stakeholders moet daarmee gezien worden als een uiting van de mate waarin het handelen van leidinggevenden als verantwoord wordt gepercipieerd. Indien medewerkers overtuigd zijn van de verantwoordelijkheid van het handelen, uit zich dat in positieve reacties zoals extra motivatie, zorg voor het geheel en loyaliteit ten aanzien van de organisatie. Echter, om medewerkers te overtuigen is het niet voldoende dat leidinggevenden morele verantwoordelijkheden meewegen. Zij moeten ook verantwoording afleggen aan medewerkers om hen daarmee te overtuigen van de verantwoordelijkheid. Bovendien dienen leidinggevenden bij het nemen van beslissingen niet alleen uit te gaan van hun eigen waarden of de normen van de organisatie, maar ook rekening te houden met de waarden van medewerkers. Medewerkers beoordelen het handelen van leidinggevenden immers op basis van hun eigen waarden die niet per se hoeven samen te vallen met de normen en waarden van de andere fora. Indien leidinggevenden zich aan deze voorwaarden houden kan het meewegen van morele verantwoordelijkheden bij beslissingen tot positieve reacties van medewerkers leiden en daarmee tot succesvolle veranderingsprocessen. Bij de voorgaande redenering komen verschillende handelingen naar voren. Deze hebben wij benoemd zodat er gemakkelijker naar verwezen kan worden. Het meewegen van verantwoordelijkheden bij beslissingen hebben we actieve 200
Modelvorming verantwoordelijkheid genoemd. Bij de actieve vorm van verantwoordelijkheid kunnen zowel morele als functionele verantwoordelijkheden worden meegewogen. Het maken van afwegingen en het nemen van beslissingen zijn typisch activiteiten die bij de actieve vorm van verantwoordelijkheid horen. De tweede vorm hebben we communicatieve verantwoordelijkheid genoemd. Het gaat daarbij om het afleggen van verantwoording over beslissingen om daarmee anderen te overtuigen van de verantwoordelijkheid daarvan. Op basis van de beslissing die genomen is en de verantwoording die daarover is afgelegd, komen betrokkenen tot een beoordeling van de verantwoordelijkheid van die beslissing. Dit hebben we reactieve verantwoordelijkheid genoemd. De beoordeling van deze betrokkenen uit zich in een bepaalde reactie, die al naar gelang de mate waarin de betrokkenen overtuigd zijn positief dan wel negatief kan zijn. Deze drie vormen zijn samen weergegeven in een conceptueel model. Dit model duiden we aan met de naam ‘cirkel van verantwoordelijkheid’ (zie figuur 9-8), omdat de term ‘cirkel’ benadrukt dat de verschillende vormen van verantwoordelijkheid met elkaar samenhangen.
Reactieve verantwoordelijkheid
Actieve verantwoordelijkheid
Communicatieve verantwoordelijkheid
Figuur 9-8: De cirkel van verantwoordelijkheid Bij de vormen van verantwoordelijkheid is geen vaste chronologische volgorde gegeven. Zo kan het afleggen van verantwoording zowel vooraf, tijdens als na de reactieve verantwoordelijkheid plaatsvinden. Actieve verantwoordelijkheid kan tegelijkertijd met het verantwoordingsproces inhoud krijgen (zoals noodzakelijkerwijs bij een dialogische benaderingswijze), maar het is ook goed mogelijk dat de verantwoording na afloop plaatsvindt. Een voorbeeld van het laatste is een beslissing over een reorganisatie waarbij het management in een besloten vergadering een keuze maakt. Enkele dagen daarna kan zij de beslissing uitleggen en (pogen te) rechtvaardigen tegenover de andere betrokkenen. Op basis van de keuze die gemaakt is (actieve verantwoordelijkheid) en de verantwoording die is afgelegd (communicatieve verantwoordelijkheid), ontstaat een reactie bij de betrokkenen (reactieve verantwoordelijkheid). Uit het model volgt dat indien een bepaald forum de besluitvormers ter verantwoording roept, dat mede veroorzaakt is doordat bij de andere vormen van verantwoordelijkheid onvoldoende rekening is gehouden met dit forum. 201
Hoofdstuk 9 De cirkel van verantwoordelijkheid toont dat een monologische benaderingswijze gecombineerd met het afleggen van verantwoording aan medewerkers nog niet hetzelfde is als een dialogische benaderingswijze van morele vraagstukken. In het laatste geval wordt al bij het nemen van de beslissing rekening gehouden met de waarden van andere stakeholders, terwijl dat bij de monologische benaderingswijze gecombineerd met het afleggen van verantwoording nog niet het geval is. Dit zou ook de verklaring kunnen zijn voor de bevinding dat bij de Akzo Nobel-case veel negatieve reacties bij medewerkers ontstonden, ondanks dat er wel rekening werd gehouden met morele verantwoordelijkheden. Bij de beslissing werd namelijk uitgegaan van een formele en een monologische benaderingswijze en niet van een dialogische benaderingswijze. In de casestudie bij Akzo Nobel komen inderdaad voorbeelden naar voren waaruit blijkt dat medewerkers het leidinggevenden kwalijk namen dat zij voor een aantal zaken geen aandacht hadden, zoals de opmerking: “Aandacht hebben voor wat in de ogen van leidinggevenden een klein probleem is, maar in de ogen van medewerkers van groot belang kan zijn” (p. 73). 9.8.2. Integratie van de cirkel van verantwoordelijkheid in het onderzoekmodel Het model van de cirkel van verantwoordelijkheid kan geïntegreerd worden in het onderzoekmodel dat in hoofdstuk twee is opgesteld en dat als basis diende voor de casestudies. In het oorspronkelijke onderzoekmodel is de besluitvorming van leidinggevenden globaal ingevuld met de keuzes die gemaakt worden ten aanzien van morele en functionele verantwoordelijkheden. Met behulp van de cirkel van verantwoordelijkheid kan dit verder worden ingevuld en genuanceerd. Indien de cirkel van verantwoordelijkheid wordt geïntegreerd in het onderzoekmodel ontstaat het aangepaste onderzoekmodel zoals dat in figuur 9-9 is weergegeven.
202
Modelvorming
Organisatorisch kader
Machtige stakeholders • Overheid • Financiers & aandeelhouders • Management van de holding • Vakbonden • Klanten • Leveranciers
- doelen en normen - procedures t.a.v. besluitvorming - trainingen in vaardigheden - beschikbare middelen - controle- en beloningssystemen
Leidinggevenden Reactieve verantw.
Actieve verantw.
Machteloze stakeholders Medewerkers
Commun. verantw.
Organisatieveranderingsproces - Besluit tot verandering - Opzet veranderingsproces - Uitvoering van de verandering - Opvang van de gevolgen
Figuur 9-9: Verdere invulling van het onderzoekmodel De integratie van de cirkel van verantwoordelijkheid in het onderzoekmodel accentueert dat de handelingsruimte van leidinggevenden beïnvloed wordt door het organisatorisch kader en de stakeholders. Omgekeerd is bij de uiteenzetting van de leerpunten naar voren gekomen dat leidinggevenden ook zelf invloed kunnen uitoefenen op de handelingsruimte die ze hebben. Het gaat dan vooral om het zoeken naar oplossingen voor morele vraagstukken via het benutten van sociaal dynamische mechanismen. De samenhang die in de cirkel van verantwoordelijkheid is weergegeven, geeft aan waarop deze mogelijkheid gebaseerd is en op welke wijze die handelingsruimte gecreëerd kan worden.
203
Hoofdstuk 9
204
10. Conclusies en nabeschouwing De echte ontdekkingsreis is niet het zoeken naar nieuwe gebieden, maar het leren zien met nieuwe ogen M. Proust
10.1. Inleiding In dit onderzoek hebben we geprobeerd inzicht te verkrijgen in de afwegingen van leidinggevenden bij het aansturen van organisatieveranderingen. Eerst is een theoretisch raamwerk uitgewerkt op basis van stakeholdertheorie en zorgethiek. Dit bepaalt de focus van het praktijkonderzoek, maar laat tegelijkertijd voldoende ruimte om inductief onderzoek te verrichten. Vervolgens is in vijf verschillende casestudies bestudeerd op welke wijze de afwegingen van leidinggevenden begrepen kunnen worden. Daarbij bouwt een casestudie voort op de inzichten van de voorgaande. Op basis van dit voortschrijdende inzicht is in hoofdstuk negen een model ontworpen, waarmee de afwegingen van leidinggevenden begrepen en onderbouwd kunnen worden. Dit model dient dan ook als basis voor de conclusies en nabeschouwing die in dit hoofdstuk centraal staan. De conclusies geven aan in hoeverre de onderzoekvragen beantwoord zijn (10.2). In hoofdstuk één hebben we deze vragen afgeleid uit de volgende probleemstelling: Op welke wijze kunnen leidinggevenden omgaan met morele vraagstukken die ontstaan tussen het organisatiebelang en belangen van medewerkers bij ingrijpende organisatieveranderingen Na de conclusies gaan we in op de toegevoegde waarde van dit onderzoek voor leidinggevenden die in organisaties ingrijpende veranderingen aansturen (10.3). Daarbij werken we uit op welke wijze moreel verantwoord handelen een bijdrage kan leveren aan succesvol veranderen. Daarnaast lichten we toe in hoeverre organisaties zich kunnen profileren op basis van verantwoordelijkheid om daarmee een concurrentievoordeel te behalen. Uit deze studie volgen enkele aanbevelingen voor verder onderzoek (10.4). Met name onderzoek naar het combineren van zorg en rechtvaardigheid en het leereffect bij verantwoord handelen kunnen de inzichten van deze studie verder vergroten. Aan het eind van dit hoofdstuk en daarmee van dit boek gaan we in op enkele reflecties op het uitvoeren van deze studie (10.5).
10.2. Conclusies In dit onderzoek is niet op grote schaal kwantitatieve data verzameld om daarmee een uitspraak te doen over de mate waarin rekening wordt gehouden met morele 205
Hoofdstuk 10 verantwoordelijkheden. Toch kan op basis van de casestudies de conclusie getrokken worden dat we hierover niet te pessimistisch hoeven te zijn. Van de 73 geïnterviewde leidinggevenden wijzen er 72 op verschillende morele verantwoordelijkheden voor medewerkers die zij van belang vinden bij het aansturen van een veranderingsproces. Bovendien geven alle vijf casestudies empirisch bewijs voor een rol van morele verantwoordelijkheid bij het aansturen van processen van organisatieverandering. Alleen moet niet verwacht worden dat leidinggevenden, als een moeder Theresa, zorg voor anderen combineren met pure zelfopoffering. De rol van morele verantwoordelijkheid uit zich in het combineren van zorg voor anderen, met het nastreven van het organisatiebelang of in het zoeken naar die combinatie (zie paragraaf 9.2). Hierna geven we per onderzoekvraag aan welke conclusies getrokken kunnen worden op basis van dit onderzoek. Daarbij herhalen we telkens eerst de desbetreffende onderzoekvraag. 1.
Welke morele vraagstukken ten aanzien van medewerkers kunnen voor leidinggevenden ontstaan bij het aansturen van ingrijpende organisatieveranderingen?
De beantwoording van deze vraag is afhankelijk van hetgeen onder morele verantwoordelijkheid verstaan wordt. In dit onderzoek is er voor gekozen om deze verantwoordelijkheid te onderbouwen op basis van zorgethiek. Zij heeft dan betrekking op de zorg voor anderen waar men mee verbonden is. Zij moet begrepen worden als een additionele verantwoordelijkheid die geldt naast universele morele rechten waar iedereen aanspraak op kan maken (zie paragraaf 2.4.4). Leidinggevenden hebben allereerst een functionele verantwoordelijkheid om de belangen van de organisatie na te streven. Daarnaast hebben zij bij veranderingsprocessen die ingrijpende gevolgen hebben voor medewerkers ook een morele verantwoordelijkheid. Door deze verschillende verantwoordelijkheden ontstaan morele vraagstukken voor leidinggevenden. De wijze waarop leidinggevenden met deze verantwoordelijkheden kunnen omgaan is verder uitgewerkt in deze studie. Leidinggevenden kunnen er voor kiezen om morele verantwoordelijkheden totaal te negeren. Echter, indien zij wel rekening willen houden met zowel morele als functionele verantwoordelijkheden bestaan daartoe verschillende mogelijkheden. Deze doen zich voor bij wat wij de actieve en communicatieve vorm van verantwoordelijkheid hebben genoemd. Verantwoord handelen wordt bepaald bij de actieve en communicatieve vorm en beoordeeld bij de reactieve vorm van verantwoordelijkheid. De actieve vorm heeft betrekking op het meewegen van verantwoordelijkheden in de besluitvorming. Om te bepalen wat bij concrete beslissingen verantwoord is, kunnen besluitvormers uitgaan van drie verschillende fora. Het gaat dan om de organisatie, het eigen geweten en andere betrokkenen (zie paragraaf 9.4). Zowel in theorie als in de praktijk wordt vaak uitgegaan van één van deze fora. Bijvoorbeeld de normen van de organisatie indien het gaat om het opstellen van een bedrijfsethische code, de eigen waarden bij de morele ontwikkeling van personen of de waarden van klanten of de maatschappij indien het gaat om de acceptatie van bepaalde producten of handelingswijzen. Het onvoorwaardelijk opvolgen van de normen of waarden van één van deze fora kan niet als verantwoord handelen worden bestempeld. In het Engels bestaat hiervoor de term ‘responsiveness’, hetgeen onderscheiden wordt van 206
Conclusies en nabeschouwing ‘responsibility’. De term verantwoordelijkheid is in deze studie gehanteerd in de betekenis van ‘responsibility’, waarbij bewust een evenwichtige afweging wordt gemaakt van verschillende verantwoordelijkheden. 2.
Hoe worden morele vraagstukken door leidinggevenden opgelost en welke strategieën hanteren zij daarbij?
Indien gezocht wordt naar de daadwerkelijke rol van ethiek in het bedrijfsleven moet niet gekeken worden naar excessen waarbij een bedrijf zwaar over de schreef gaat. Morele verantwoordelijkheden spelen een rol bij allerlei beslissingen die in de bedrijfsvoering genomen worden. Daarbij blijkt het vaak mogelijk te zijn om oplossingen te vinden waarbij ook rekening wordt gehouden met morele verantwoordelijkheden. Dat is ook de reden waarom in dit onderzoek over morele vraagstukken wordt gesproken en niet over morele dilemma’s. Hierna gaan we in op de verschillende mogelijkheden om een oplossing te vinden voor morele vraagstukken. Leidinggevenden hebben bij het aansturen van veranderingsprocessen met meerdere beslismomenten te maken. In dit onderzoek zijn vier verschillende beslismomenten in processen van organisatieverandering onderscheiden: het besluit tot de verandering, de opzet van de verandering, de uitvoering ervan en de opvang van gevolgen. In elke fase van het veranderingsproces kan rekening worden gehouden met morele verantwoordelijkheden. Dit wijst op een eerste mogelijkheid om een oplossing te vinden voor morele vraagstukken. Leidinggevenden kunnen proberen in een andere fase van het veranderingsproces invulling te geven aan morele verantwoordelijkheden (zie paragraaf 2.3.3 en 9.3.2). Hiermee kan voorkomen worden dat het veranderingsproces gevolgen heeft die ingaan tegen bepaalde morele verantwoordelijkheden of kan geprobeerd worden om deze gevolgen zo goed mogelijk op te vangen. Daarnaast kunnen leidinggevenden in elke fase van het veranderingsproces vijf verschillende strategieën toepassen om een oplossing te vinden voor morele vraagstukken (zie paragraaf 9.3.3). Een eerste strategie heeft betrekking op het zoeken van een oplossing buiten de eigen handelingsruimte. Deze ruimte wordt beïnvloed door het organisatorisch kader dat bepaald en ontwikkeld wordt in het spel tussen machtige stakeholders. Indien leidinggevenden zelf niet een verantwoorde oplossing kunnen uitvoeren, kan de strategie van ethische verplaatsing soms een uitweg bieden. Daarbij wordt het morele vraagstuk op het organisatieniveau aangekaart met de bedoeling om daar een oplossing te vinden. Bij de tweede strategie is het niet nodig om de handelingsruimte te vergroten, maar moeten afspraken gemaakt worden met andere partijen om een verantwoorde oplossing te vinden. Door samenwerking met andere partijen kunnen leidinggevenden zelf, binnen de huidige context, oplossingen vinden voor morele vraagstukken. Een derde strategie heeft betrekking op overleg met medewerkers. Dit overleg is erop gericht om door middel van communicatie situaties te creëren die zowel in het voordeel van de organisatie zijn als aan de belangen van medewerkers tegemoet komen. De mechanismen die ten grondslag liggen aan het creëren van deze win-win situaties hebben wij sociaal-dynamische mechanismen genoemd. Bij de eerste drie strategieën worden morele en functionele verantwoordelijkheden gecombineerd. Bij de vierde en vijfde strategie wordt eenzijdig rekening gehouden met morele respectievelijk functionele verantwoordelijkheden. De toepassing van de voorgaande strategieën wijst erop dat morele vraagstukken geen statische fenomenen zijn. Afhankelijk van de wijze waarop leidinggevenden en 207
Hoofdstuk 10 andere betrokkenen met een moreel vraagstuk omgaan, kunnen nieuwe oplossingsalternatieven ontstaan of kan een bepaald alternatief anders beoordeeld worden (zie paragraaf 9.3). Morele vraagstukken waarbij verantwoordelijkheden voor medewerkers centraal staan hebben, daardoor, in belangrijke mate een dynamisch karakter. Dit impliceert dat de handelingsruimte van leidinggevenden niet een gegeven is, maar dat leidinggevenden zelf extra handelingsruimte kunnen creëren. 3.
In hoeverre draagt het streven naar moreel verantwoord management bij aan de succesvolle invoering van organisatieveranderingen?
Het onderscheid tussen drie verschillende fora benadrukt dat de beoordeling van verantwoordelijkheid een perceptie is. Indien leidinggevenden via moreel verantwoord handelen succesvolle organisatieveranderingen willen nastreven, moeten zij zorgen dat medewerkers de verandering als verantwoord beoordelen. Daartoe moet al bij de actieve en communicatieve vorm van verantwoordelijkheid aan bepaalde voorwaarden tegemoet worden gekomen (zie paragraaf 9.5). Voor een positieve beoordeling door medewerkers zijn de volgende voorwaarden van belang: • medewerkers moeten inzicht hebben in de ontwikkelingen in de organisatie, omdat het mede van de specifieke omstandigheden afhangt of een beslissing als verantwoord wordt beoordeeld; • leidinggevenden dienen rekening te houden met waarden van medewerkers en niet uitsluitend uit te gaan van normen van de organisatie of hun eigen waarden; • het moet voor medewerkers zelf ook duidelijk zijn dat leidinggevenden proberen met zorg met hen om te gaan; en • er moet verantwoording worden afgelegd aan medewerkers om hen te overtuigen van de verantwoordelijkheid van een bepaalde beslissing. Leidinggevenden kunnen op verschillende manieren aan deze voorwaarden tegemoet komen. Daarbij kan geen garantie worden gegeven dat verantwoord handelen tot een positieve beoordeling leidt. Dit onderzoek wijst op twee factoren die aan deze onzekerheid ten grondslag liggen. Ten eerste kan verantwoord handelen zijn ingevuld op basis van een bepaald forum, bijvoorbeeld de normen van de organisatie, en beoordeeld worden door een ander forum, bijvoorbeeld medewerkers (zie paragraaf 9.8). Ten tweede is de beoordeling geen puur rationeel proces. Zeker indien een bepaalde handeling heftige emoties oproept bij de betrokkenen, kan maar tot op zekere hoogte verwacht worden dat een rationele beoordeling en reactie ontstaat (zie paragraaf 9.5.2). In deze studie is naar voren gekomen dat leidinggevenden bij de motivering voor het meewegen van morele verantwoordelijkheden overwegend wijzen op strategische argumenten (zie paragraaf 9.2). Deze argumenten verwijzen naar de verwevenheid van morele en functionele verantwoordelijkheden. Door deze verwevenheid is het vaak onmogelijk om te achterhalen wat de achterliggende, diepere overwegingen zijn. Deze kunnen zowel teruggrijpen op een moreel besef van de desbetreffende persoon, als op een streven om goede economische resultaten te behalen. Bovendien hoeft het niet het één of het ander te zijn. Volgens het Ik&Wij-mensbeeld (zie paragraaf 2.4.3) hebben de uiteindelijke motieven van personen zowel betrekking op het nastreven van het eigenbelang, als op het tegemoet komen aan een moreel besef. De verwevenheid van morele en functionele verantwoordelijkheid leidt tot de mogelijkheid om morele verantwoordelijkheden te verpakken, zonder dat er aan de 208
Conclusies en nabeschouwing inhoud van de beslissing wat verandert (zie paragraaf 9.2.3). Vooral in een omgeving waar het nastreven van morele verantwoordelijkheden op zich niet geaccepteerd is, kan het verstandig zijn van deze mogelijkheid gebruik te maken. 4.
Op welke wijze kan verantwoord handelen in een organisatie worden georganiseerd?
Indien binnen een organisatie besloten wordt een bepaalde verantwoorde omgang na te streven, moeten de condities daarvoor zijn aangebracht in structuur, cultuur en strategie van een organisatie. Daarbij zijn drie verschillende oriëntaties mogelijk. Allereerst kan verantwoord handelen gebaseerd zijn op een formele benaderingswijze. Er dienen dan normen op schrift te worden gesteld die voor de gehele organisatie bepalen wat verantwoord handelen is (bijvoorbeeld via een ethische code). Dit schept helderheid over de inhoud van morele verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd zet de formalisering van organisatienormen het kritisch nadenken op basis van het eigen geweten buiten spel. De tweede mogelijkheid komt aan dit bezwaar tegemoet. Het gaat dan om een monologische benaderingswijze waarbij de waarden van de betrokken besluitvormers de basis vormen om te bepalen wat verantwoord is. Belangrijke methoden voor het organiseren van verantwoordelijkheid zijn dan jezelf een spiegel voorhouden, goed nadenken alvorens een beslissing te nemen en letten op gewetenswroeging. De derde mogelijkheid, gebaseerd op een dialogische benaderingswijze, gaat nog een stap verder. In de dialoog met betrokkenen wordt bepaald wat verantwoord is. Bij het organiseren van verantwoordelijkheid dienen dan mogelijkheden gecreëerd te worden voor overleg, inspraak in de besluitvorming en het streven naar consensus op basis van argumenten. Aan elk van deze oriëntaties kleven zowel voor- als nadelen. In de praktijk kan daarom het beste geëvalueerd worden welke mix gewenst is en hoe die georganiseerd kunnen worden.
10.3. Aanbevelingen voor de praktijk
10.3.1. Combineren van verantwoord handelen met succesvol handelen Bij veranderingsprocessen wordt er vaak van uitgegaan dat een bepaald percentage van de medewerkers typische ‘zwartkijkers’ zijn terwijl een ander deel ‘welwillend’ staat tegenover veranderingen. Voor een deel zullen de houdingen van medewerkers samenhangen met vaste psychologische factoren van mensen. Echter, het onderhavige onderzoek wijst er op dat de houding van medewerkers tevens bepaald wordt door de wijze waarop organisatieveranderingen worden aangestuurd. De houdingen en reacties van medewerkers staan daarbij niet vast, maar worden beïnvloed door de wijze waarop leidinggevenden met twee beslispunten omgaan. Het gaat dan om de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de actieve en de communicatieve vorm van verantwoordelijkheid. De relatie tussen verantwoord handelen en het succes van veranderingsprocessen is in dit onderzoek niet met harde gegevens onderbouwd. Echter, volgens het overgrote deel van de geïnterviewde leidinggevenden bestaat deze relatie weldegelijk. Op basis van de voorgaande overwegingen en de analyses uit de vorige paragrafen, geven wij hieronder aspecten die relevant zijn om te zorgen dat verantwoord handelen bijdraagt aan het succes van veranderingsprocessen: 209
Hoofdstuk 10
Bij actieve verantwoordelijkheid 1. Een veranderingsproces kan worden doorgevoerd met het oog volledig op functionele verantwoordelijkheden, waarbij pas bij de opvang van gevolgen ook gelet wordt op morele verantwoordelijkheden. Om een positieve reactie van medewerkers te verkrijgen lijkt het verstandiger om voordat met een veranderingsproces begonnen wordt, eerst te evalueren in welke fase of fasen het beste aan morele verantwoordelijkheden een invulling kan worden gegeven (zie paragraaf 2.3.3 en 9.3.2). 2. Om te bepalen of het handelen als moreel verantwoord getypeerd kan worden, is het belangrijk dat leidinggevenden niet alleen afgaan op de normen van de organisatie en hun eigen waarden, maar ook bewust rekening houden met de waarden van de betrokken medewerkers (zie paragraaf 9.5). 3. Indien door het meewegen van morele verantwoordelijkheden dilemma-situaties dreigen te ontstaan, kan via vijf verschillende strategieën naar een oplossing worden gezocht (zie paragraaf 9.3.3) 4. Indien het meewegen van morele verantwoordelijkheden niet geaccepteerd wordt in de organisatie, kan het gelegitimeerd worden door op lange termijn effecten die positief uitpakken voor de organisatie te wijzen (verpakken van morele verantwoordelijkheid) (zie paragraaf 9.2.3). 5. Net zoals kritiek van hogergeplaatsten wordt opgevat als informatie waar serieus op ingespeeld moet worden, kan hetzelfde gelden voor kritiek van betrokkenen en het eigen geweten. Het gaat in elk van deze gevallen om waardevolle informatie die besluitvormers wijst op bepaalde verantwoordelijkheden (zie paragraaf 9.4). Communicatieve verantwoordelijkheid 6. Het meewegen van morele verantwoordelijkheden is nog niet voldoende om een positieve reactie van medewerkers te verkrijgen. Daarvoor is het ook nodig om verantwoording af te leggen om hen te overtuigen van de verantwoordelijkheid van het gekozen alternatief (zie paragraaf 9.5) 7. Bij de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd zijn meerdere factoren naar voren gekomen. Ten eerste is het belangrijk dat medewerkers op de hoogte zijn van de situatie en alle ontwikkelingen, zodat zij zelf een oordeel kunnen vormen over de ernst van de situatie en wat mogelijk en onmogelijk is. Ten tweede helpt het dat medewerkers weten dat de leidinggevenden het beste met hen voor hebben. Daarom is het belangrijk om medeleven en bezorgdheid te uiten en te laten zien dat echt alles geprobeerd is om zo verantwoord mogelijk te handelen. Ten derde zijn ook zaken zoals de relatie tussen de betrokkene en degene die verantwoording aflegt, het tijdstip waarop verantwoording wordt afgelegd en de toonzetting van het verantwoordingsgesprek belangrijke aspecten (zie paragraaf 9.5.2). Indien leidinggevenden volgens de voorgaande aanbevelingen processen van organisatieverandering aansturen, bestaat er nog steeds geen volledige garantie dat medewerkers instemmen met de beslissingen en volop hun medewerking verlenen. De beoordeling is geen volledig rationeel proces, zodat soms onredelijke reacties kunnen ontstaan. Toch wijst dit onderzoek erop dat door het opvolgen van de voorgaande punten vaak instemming van medewerkers verkregen kan worden, waardoor reacties van medewerkers ontstaan die positief zijn voor het veranderingsproces. 210
Conclusies en nabeschouwing 10.3.2. Profileren op basis van ‘de verantwoordelijke firma’ Indien verantwoord handelen een vast onderdeel van de bedrijfsvoering is geworden, ontstaat de mogelijkheid om de organisatie daarop te profileren. Het is dan de vraag in hoeverre verantwoord handelen als wapen in de concurrentiestrijd gebruikt kan worden. In dit verband is het behulpzaam om in te gaan op een fasemodel van Bolwijn en Kumpe (1998, p. 87-108). Dit model geeft weer op basis van welke performance criteria organisaties zich tegenwoordig kunnen onderscheiden in de concurrentiestrijd. Bolwijn en Kumpe wijzen daarbij op efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innovativiteit. Op basis van deze criteria kunnen verschillende ideaaltypische organisaties onderscheiden worden, respectievelijk de efficiënte, kwaliteits-, flexibele en innovatieve firma. Daarbij wijzen zij op een zekere ‘logica’ ten aanzien van de volgorde van de criteria. Een nieuw criterium vereist dat eerst aan de voorgaande criteria voldaan moet zijn. Hierdoor ontstaan opeenvolgende fasen waarbij het niet mogelijk blijkt een fase over te slaan. Om zich te kunnen profileren op basis van een nieuw criterium is het nodig dat een organisatie de criteria uit de voorgaande fasen goed beheerst. Zo moet de innovatieve firma zowel efficiënt, kwalitatief goed, flexibel als innovatief zijn. De overgang naar een volgende fase begint met een verbreding van de concurrentie door enkele vooraanstaande organisaties. Deze organisaties zoeken naar nieuwe mogelijkheden om zich te onderscheiden. Nieuwe performance criteria die erkend en gewaardeerd worden door klanten, leiden tot het ontstaan van een markteis. Hierdoor neemt de noodzaak voor andere, concurrerende organisaties toe om ook aan het nieuwe criterium te voldoen. Naar analogie van de ideaaltypische organisaties van Bolwijn en Kumpe kunnen we ‘de verantwoordelijke firma’ onderscheiden. Indien in een bepaalde bedrijfstak ondernemingen zich gaan profileren op het gebied van verantwoordelijkheid kan dat na verloop van enige tijd tot een marktdruk leiden. Zo benadrukt de Body Shop de milieuvriendelijkheid van producten en verpakkingen en onthoudt zij zich van dierproeven bij het testen van nieuwe producten. Dit leidt ertoe dat ook andere organisaties in de cosmeticabranche hierop moeten gaan letten. De klanten worden er door de Body Shop op gewezen dat van een organisatie verwacht mag worden dat deze zaken goed geregeld zijn. Verantwoord handelen kan op deze manier een markteis worden met verantwoordelijkheid als bijbehorend intern performance criterium. Indien een nieuw criterium in een bepaalde branche een markteis wordt, kunnen volgens Bolwijn en Kumpe (1998, p. 87) drie stappen onderscheiden worden bij de fase-overgang. Deze stappen zijn hierna weergegeven waarbij ook actuele voorbeelden worden genoemd van bedrijven die ten aanzien van het criterium ‘verantwoordelijkheid’ in de desbetreffende overgang lijken te zitten: 1. “De nieuwe markteis wordt ontkend; men gooit er nog een schepje bovenop via de oude methode (It isn’t true).” Deze houding is bijvoorbeeld waarneembaar bij IHCCalland met betrekking tot een opdracht in Birma. Vanuit de maatschappij worden zij aangesproken op hun verantwoordelijkheid om geen zaken te doen met het regime van Birma, waarop de algemeen directeur van IHC-Calland reageert met een totaal afwijzen van deze en andere morele verantwoordelijkheden15. 2. “De nieuwe markteis wordt gezien als een probleem dat opgelost moet worden; het nieuwe als bedreiging (We’ve got a problem. Fix it boys!).” Een duidelijk voorbeeld 15
De opdracht van IHC-Calland in Birma krijgt in augustus 1998 volop aandacht in de Nederlandse media.
211
Hoofdstuk 10 van deze benadering kan gevonden worden bij Shell tijdens de Brent Spar-affaire. In het bijzonder wijst de paginagrote mededeling in alle landelijke dagbladen waarin het handelen van Shell ten aanzien van de Brent Spar verdedigd op deze houding. 3. “De nieuwe markteis wordt gezien als een potentiële sterkte, die moet worden uitgebuit in de concurrentiestrijd; het nieuwe als uitdaging. (This is great: Let’s do it).” De houding van Shell na de Brent Spar- en Nigeria-affaires vertoont kenmerken van deze houding. Shell probeert om verantwoord handelen tot een potentiële sterkte van de onderneming uit te bouwen. Dit blijkt onder meer uit het ethische jaarverslag dat in 1998 is verschenen en dat door onafhankelijke accountants is geverifieerd (Wempe, 1998). Deze houding van Shell kan ertoe leiden dat in de toekomst ook van de andere ondernemingen in dezelfde bedrijfstak geëist wordt dat zij expliciet op verschillende verantwoordelijkheden letten. Het nieuwe van ‘de verantwoordelijke firma’ als ideaaltype is niet dat bewust verantwoord handelen wordt nagestreefd. Dit gebeurt al veel langer. Ook de casestudies in hoofdstuk vier tot en met acht tonen dat in die organisaties bepaalde morele verantwoordelijkheden zijn meegewogen in de bedrijfsvoering. Het nieuwe is dat verantwoordelijkheid als wapen in de concurrentiestrijd wordt gebruikt om daarmee onderscheidend vermogen te krijgen. Bij verantwoordelijkheid is het de vraag in hoeverre het geaccepteerd wordt om dit als concurrentiewapen in te zetten. Abeng (1997, p. 52) benadrukt: “To be ethical as a business because it may increase your profits is to do so for entirely the wrong reason. The ethical business must be ethical because it wants to be ethical.” Ook Quinn en Jones (1995) wijzen op het belang om verantwoordelijkheid op een niet-instrumentele manier na te streven, alleen verwijzen zij daarbij naar het effect op de bedrijfsresultaten: “Ethics policies that are justified in instrumental terms are less likely to benefit the firm economically in the long term than are ethics policies justified in noninstrumental terms”(idem, p. 29). Quinn en Jones gaan er vanuit dat het nastreven van verantwoordelijkheid op een instrumentele manier tot misleiding (‘fakery’) leidt. Dit is echter geenszins een noodzakelijkheid. In dit onderzoek is gewezen op de verwevenheid van morele en functionele verantwoordelijkheden. Daardoor is het mogelijk om op een oprechte manier morele verantwoordelijkheden mee te wegen en bij de beargumentering daarvan op een belang voor de organisatie te wijzen. Naast deze bezwaren die in de theorie genoemd worden, blijkt ook in de praktijk dat organisaties die zich proberen te onderscheiden op basis van verantwoordelijkheid het risico lopen om als verdacht te worden bestempeld en daardoor met argwaan worden benaderd. De Body Shop heeft inmiddels ervaren dat het benadrukken van bepaalde waarden in de bedrijfsvoering niet alleen tot extra klanten kan leiden, maar ook tot een kritische blik. Bovendien is het merkwaardig dat in Nigeria alle ogen zich richten op Shell en veel minder op andere oliemaatschappijen die ook in de Ogoni-delta actief zijn. Mogelijk kan dit verklaard worden doordat Shell al sinds 1976 een Verklaring van Algemene Beleidsuitgangspunten heeft waarin verschillende verantwoordelijkheden genoemd worden, ook richting maatschappij en medewerkers. Dit biedt actiegroepen en de media een aanknopingspunt om een bedrijf zoals Shell aan te spreken. In dit verband benadrukt Van Luijk dat het erop lijkt dat “naarmate ondernemingen zich duidelijker ontvankelijk tonen voor verwachtingen die in de maatschappij leven ten aanzien van wat zij als hun verantwoordelijkheid dienen te 212
Conclusies en nabeschouwing beschouwen, naar die mate worden door diezelfde maatschappij hogere eisen gesteld” (Van Luijk, 1996, p. 97). Deze paradox kan zowel leiden tot een relatie van wantrouwen waarbij een wederzijdse blokkade ontstaat tussen actiegroepen en ondernemingen, als tot een relatie die gebaseerd is op voorzichtig vertrouwen waarbij via onderhandelen en overleg naar gezamenlijke instemming kan worden gestreefd (idem, p. 118-119). Gezien het voorgaande valt het te betwijfelen dat ‘de verantwoordelijke firma’ een volgende, vijfde fase wordt in het model van Bolwijn en Kumpe. Het blijkt niet onomstreden te zijn om als organisatie verantwoordelijkheid als wapen in de concurrentiestrijd te gebruiken. Bovendien voldoet ‘verantwoordelijkheid’ als intern performance criterium niet aan de eis van de logische volgorde die Bolwijn en Kumpe aan opeenvolgende criteria stellen. Bij ‘verantwoordelijkheid’ is het geen noodzakelijkheid dat eerst aan de criteria van efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit of innovativiteit voldaan is. Eerder lijkt er sprake van een wederzijds bekrachtende relatie. Verantwoord handelen wordt eenvoudiger indien een organisatie goede financiële resultaten behaalt en de kwaliteit van producten en processen volledig beheerst. Omgekeerd wijst de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden erop dat verantwoord handelen positieve effecten kan hebben voor het nastreven van de andere criteria. In dit verband beklemtonen Strainer en Strainer (1995, p. 7) de relatie tussen ethiek, kwaliteit en productiviteit die leidt tot dubbele winst in zowel economische als morele termen. De sociaal dynamische mechanismen waar in dit onderzoek op gewezen is, onderbouwen deze samenhang. ‘De verantwoordelijke firma’ lijkt daardoor niet zozeer een vijfde fase in te luiden, maar een stadium dat naast de vier fasen uit het model van Bolwijn en Kumpe nagestreefd kan worden.
10.4. Aanbevelingen voor verder onderzoek Indien een onderzoek inzicht oplevert in bepaalde zaken leidt dat tot sommige antwoorden maar vooral veel nieuwe vragen. Zo is het ook bij dit onderzoek. Hierna gaan we in op enkele vragen met betrekking tot positieve effecten bij andere morele stakeholders, de inrichting van organisaties, het combineren van zorg en rechtvaardigheid en het leereffect bij het streven naar verantwoord handelen. Hiervoor is al benadrukt dat ook aanvullend onderzoek nodig is om de relatie tussen verantwoord handelen en het succes van veranderingsprocessen en het effect van het organiseren van verantwoordelijkheid nader te bepalen. * Met betrekking tot positieve effecten bij andere morele stakeholders In dit onderzoek is er voor gekozen om de studie te beperken tot morele vraagstukken die ontstaan tussen het organisatiebelang en belangen van medewerkers. Hierdoor is bij de veranderingsprocessen slechts één stakeholder met een morele claim in ogenschouw genomen, namelijk ‘medewerkers’. Binnen die groep gaat het dan in het bijzonder om de individuele getroffenen die in een afhankelijke, machteloze positie staan. Al naar gelang de impact van een veranderingsproces kunnen ook andere morele stakeholders onderscheiden worden, zoals ‘klanten’, ‘leveranciers’ en ‘de samenleving’. Het model van de cirkel van verantwoordelijkheid kan niet zonder meer van toepassing worden verklaard op de wijze waarop leidinggevenden met morele claims van deze andere partijen kunnen omgaan. Daartoe moet eerst onderzocht worden of bij deze andere 213
Hoofdstuk 10 stakeholders dezelfde patronen ontstaan. Dit is een interessant onderzoekterrein dat in een vervolgstudie bestudeerd kan worden. * Met betrekking tot de inrichting van organisaties In dit onderzoek is benadrukt dat besluitvormers voldoende vaardigheden en informatie moeten hebben om verantwoord te kunnen handelen. Het is de vraag of binnen elke organisatie-inrichting aan deze voorwaarden voldaan kan worden. Tieleman (1991, p. 167) wijst erop dat in de samenleving de sociale differentiatie een belemmering vormt om zelf verantwoordelijkheid te dragen voor processen. Hij geeft aan dat in de hedendaagse samenleving gespecialiseerde instanties en organisaties bestaan met een specifieke verantwoordelijkheid op hun eigen deelterrein. Maar de keerzijde van deze arbeidsdeling is dat een gefragmentariseerd bewustzijn ontstaat doordat het overzicht en inzicht in samenhangen verloren gaat (idem, p. 171). Dit leidt ertoe dat medewerkers wel hun functionele verantwoordelijkheid kunnen vervullen, maar geen rekening kunnen houden met een substantiële verantwoordelijkheid. Tieleman omschrijft substantiële verantwoordelijkheid als het weet hebben van de uiteindelijke doelstelling van het werk, het nadenken over de zin van die doelstelling en over de gevolgen die zij heeft (idem, p. 171). De analyse van Tieleman heeft betrekking op de indeling van de maatschappij, maar binnen organisaties is er sprake van precies dezelfde arbeidsdeling die soms in nog veel sterkere mate is doorgevoerd. Daardoor kan het onmogelijk zijn om aan de voorwaarden voor verantwoord handelen tegemoet te komen en zou de organisatieopzet zelf moeten worden aangepast, bijvoorbeeld door kleinere units en volwaardige functies. Om te bepalen in welke mate dit het geval is, moet aanvullend onderzoek verricht worden. * Met betrekking tot het combineren van zorg en rechtvaardigheid In paragraaf 9.6.3 is gewezen op de tweestrijd tussen standaardiseren van de omgang met morele vraagstukken en ruimte laten om ook rekening te kunnen houden met persoonlijke waarden en waarden van betrokkenen. In dit onderzoek komt de voorgaande tweestrijd concreet naar voren bij het inbakken van morele verantwoordelijkheid in procedures en regels, met name bij de grotere, meer bureaucratisch ingestelde organisaties (Akzo Nobel en Shell). Dit zorgt er voor dat alle betrokkenen een gelijke behandeling krijgen. Aan de andere kant verkleint dit de ruimte om zorg voor betrokkenen mee te wegen en om via een dialogische benaderingswijze vast te stellen wat verantwoord is. Ethiek wordt daarmee een onpersoonlijk fenomeen dat los staat van emoties en het meeleven met betrokkenen. In dit onderzoek hebben we gezien dat het meewegen en tonen van zorg bij beslissingen een positieve invloed heeft op de opstelling en reacties van medewerkers (zie paragraaf 9.5). Aan de andere kant wijst de ‘organisational justice theory’ juist op het belang van vaste regels zodat distributieve en procedurele rechtvaardigheid kan worden nagestreefd. Deze hebben uitsluitend betrekking op respectievelijk de mate waarin de uitkomsten eerlijk verdeeld zijn en in hoeverre het proces dat tot de verdeling van uitkomsten leidt voor iedereen een gelijke behandeling oplevert (Lind et al., 1993; Taylor et al.; 1995; Trevino, 1992). Ogenschijnlijk lijken dit twee tegenstrijdige benaderingen van ethiek die beiden van belang zijn voor betere prestaties van medewerkers. Echter, de analyse in hoofdstuk twee toont aan dat de twee benaderingen toch minder tegenstrijdig zijn dan ze op het eerste gezicht lijken. De morele verantwoordelijkheden die op basis van zorgethiek 214
Conclusies en nabeschouwing onderscheiden worden moeten gezien worden als additionele verantwoordelijkheden (zie paragraaf 2.4.4). ‘Organisational justice theory’ wijst erop dat bij bepaalde onderwerpen iedereen gelijk behandeld moet worden. Het gaat dan bijvoorbeeld om het voorkomen van discriminatie en aantasting van de gezondheid. De theorie uit dit onderzoek wijst erop dat daarnaast bepaalde verantwoordelijkheden bestaan voor personen waarmee men verbonden is. Het gaat dan bijvoorbeeld om het voorkomen van negatieve gevolgen voor een medewerker die jarenlang vol overgave heeft meegewerkt aan het opbouwen van een organisatie. Vanuit deze gedachtegang wijzen wij op het belang om verder onderzoek te verrichten naar het combineren van zorg en rechtvaardigheid in onderzoek naar motivatie van medewerkers. * Met betrekking tot het leereffect bij het streven naar verantwoord handelen Wempe (1998) wijst erop dat organisaties bereid moeten zijn om te reflecteren op eigen fouten om daarmee verantwoord handelen via een leerproces eigen te maken. Ook in dit onderzoek wordt er bij de Shell-casestudie op gewezen dat een volgend veranderingsproces toch anders zou worden aangepakt door de verantwoording naar medewerkers beter te regelen. In dit verband wijst Srnka (1998) op de morele ontwikkeling van organisaties en trekt daarbij een analogie tussen ‘individual moral development’ en ‘corporate moral development’ (vgl. Logsdon and Yuthas, 1997). Daarbij veronderstelt Srnka (1998, p. 14) op basis van empirisch en theoretisch onderzoek dat organisaties afhankelijk van hun leeftijd en economische ontwikkeling zich ontwikkelen van een uitsluitende oriëntatie op wetgeving, via een oriëntatie op behoeften en interessen van alle stakeholders naar een oriëntatie op eigen waarden waarbij geanticipeerd wordt op toekomstige behoeften en zelfs nieuwe standaards worden gezet die voordelen opleveren voor de maatschappij. Indien het leerproces van organisaties wordt toegepast op het onderzoekmodel uit dit onderzoek moeten de drie vormen van verantwoordelijkheid niet gezien worden als een cirkel maar als een spiraal. Afhankelijk van voorgaande beslissingen en de positieve en negatieve reacties die daarmee bereikt zijn, zal bij volgende beslissingen een aangepaste invulling worden gegeven aan actieve en communicatieve verantwoordelijkheid. Verantwoord handelen moet dan worden opgevat als een proces waarbij de interactie tussen leidinggevenden centraal staat. Processen van afstemming, zingeving, overtuiging en lering trekken uit ervaringen lijken daarbij uiterst relevant te zijn. In verder onderzoek kan dit worden uitgewerkt waarbij de onderzoekmethode van directe participatie aangevuld met diepgaande interviews het meest geschikt lijkt.
10.5. Tot slot Deze studie is begonnen vanuit een interesse naar de rol van ethiek in het bedrijfsleven. De verdieping in theorie en de casestudies in vijf organisaties hebben ertoe geleid dat een aantal idealen, met name rondom altruïsme in het bedrijfsleven, niet langer is vol te houden. Toch komt uit dit onderzoek geen somber beeld naar voren met betrekking tot het belang van ethiek in het bedrijfsleven. Uit de praktijkstudie blijkt dat bij het aansturen van organisatieveranderingen tot op zekere hoogte rekening wordt gehouden met morele verantwoordelijkheden. Bovendien is onderbouwd dat daartoe op verschillende manieren ruimte gecreëerd kan worden indien leidinggevenden dat wensen. Vooral de mogelijkheid om het invulling geven aan morele 215
Hoofdstuk 10 verantwoordelijkheid te combineren met de zakelijke doelen van organisaties biedt in dit verband perspectief. Veel hangt af van de bereidheid van de verschillende betrokkenen om een oplossing te vinden voor morele vraagstukken. Echter, indien zij in overleg en met inzet van al hun creativiteit naar uitkomsten zoeken, kunnen die gevonden worden. Daarom besluiten we deze studie met het aloude gezegde: “Waar een wil is, is een weg.”
216
11. Summary Een theorie is een vermoeden met academische opleiding Jimmy Carter
In organisational change processes people inside organisations have to decide about difficult and possibly conflicting issues. These issues concern not only choices about the most effective or efficient change process but also about the moral responsibilities associated with it. This brings along an intricate and paradoxical situation for the decision makers of the organisational change process. They have a functional responsibility to comply with the goals of the organisation. They also have moral responsibilities when their decisions affect people inside and outside of the organisation. On top of this they have limited freedom of action because several groups can influence the decision making. This problematic situation leads to the following central research question: How can decision makers deal with moral questions which arise between interests of the organisation and interests of employees in processes of organisational change? Because of the nature of the central research question an inductive research design is necessary. This study seeks to gain insights into the way managers can deal with different responsibilities when making decisions about organisational change processes. These insights should lead to the development of new theory. The final products of this theory building process are concepts, conceptual frameworks or propositions which not only establish empirically observed patterns, but also try to explain what caused them. In order to achieve the goals of this research we chose to use a case study design whereby the insights of one case are used as input for subsequent cases. However, we do not start the field research from a blank position like the ideal in grounded theory. Before we start with the field research we specify our understanding of the content of the central research concepts. This specification helps to focus the research and to gather data systematically. In our research we use a stakeholder approach based on the ethics of care to describe the focus used in the case studies. In the empirical part of the research we studied five change processes in different organisations. During the data collection and analyses we take into account several methods to ensure a high quality theory building process. In this respect, we use the methods of theoretical case selection, collecting and comparing different kinds of data, presenting a chain of evidence, strict distinction between data and interpretation, a member check and comparison with existing literature. The methodology of the research seeks to guarantee the relationship between the empirical findings and the development of theory. Next we will describe the theoretical notions that were used to focus both the field research and the theory building process. To conceptualise the central research question we need a theory that takes into account the context of decision makers in organisations as well as different 217
Summary responsibilities. Stakeholder theory fits these criteria very well. Within stakeholder theory several approaches of organisations can be distinguished. Central claims valid for all stakeholder approaches are: • view organisations as a network of several participating parties; • focus of attentions is directed at relations between these parties; • all parties have their own interests, goals and expectations; and • all parties have the freedom to choose whether they want to participate in the organisation by making a contribution. All the interrelating parties have their own expectations and desires about the organisation and try to influence the decision makers inside the organisation in order to make them observe their expectations. This draws the attention to the power aspect of stakeholder relationships. There exists a mutual dependency between stakeholders and the organisation. Stakeholders have power because the decision makers inside an organisation know that the continuity and well-functioning of the organisation is dependent upon the contributions of these parties. They can use this power to communicate their interests to decision makers and expect that decision makers take good care of these interests. More importantly, stakeholders can influence the decision making in organisations through the organisational context. Decision makers have to operate within this context that is determined by stakeholders through the adaptation and development of organisational guidelines and factors. For this, the relative power of parties is decisive. The power aspect of stakeholder relationships leads to a functional responsibility for decision makers to strive for the goals of the organisation. It also shows that the scope of decision making is limited through the influence of the distinct stakeholders. In addition to a power aspect, certain stakeholder approaches of organisations also take into account a moral aspect of stakeholder relationships. This means that interaction between the different parties is not seen purely as a survival of the fittest but that moral responsibilities exist towards stakeholders. When a moral claim is taken as the basis for identification of stakeholders, other parties make their appearance. In the literature, social justice theory functions generally as the foundation for moral aspects of stakeholder relationships. In our opinion, this ethical theory is not suitable for this. It leads to the identification of innumerable stakeholders. Moreover, the moral reflection from an ‘original position’, as social justice theory requires, misses the essence of the moral appeal of stakeholders. That is, only for individual people, who lack the power to enforce that their needs are considered, a moral appeal on decision makers is all what they have. It is the ethics of care that takes such connectedness between individuals as the basis for moral responsibilities. That is why we decided to use the ethics of care, also known as feminist moral theory, as a basis for the identification of moral, powerless stakeholders. This choice really puts the focus of the research on the concern of managers for other affected parties. It also puts forward that moral responsibilities towards stakeholders are additional responsibilities which are not valid for nonstakeholders. The reason for this distinction is that in an ethics of care the relationships between people are the basis for moral responsibilities. People are connected and build up a history together. This brings along a special responsibility towards these people to care about them and to be amenable to their sincere needs and desires. Based on this view, decision makers who conduct organisational change processes have a moral
218
Summary responsibility towards interrelated and affected parties. In our research we focus on the relationship between the decision makers in the organisation and other parties. Our aim in developing a stakeholder approach is not to convince anybody that decision makers ought to act in a certain way. However, the stakeholder approach contributes to the research by presenting our understanding of both moral and functional responsibility and the scope of decision makers. We use these concepts in the description of the field research and our process of theory development. In our field research we select change processes with drastic consequences for employees. Therefore, managers might feel a moral responsibility towards employees. In the field research we reproduce the choices about, and course of, the selected process of organisational change. We also study the influence of stakeholders and the limitations of the organisational context. Next we ask decision makers to look back at their role in conducting the organisational change processes. We are especially interested in whether they felt a moral responsibility towards employees, how they tried to act upon this responsibility and why they included these concerns. The case studies took place at five different companies. All of these companies are drawn from the private business sector in the Netherlands. The change processes in every case were selected because they had some drastic consequences for employees, alongside positive effects for the organisation. In the first case study, we studied a change process within the packaging department of Akzo Nobel Hengelo; a business unit of the chemical multinational Akzo Nobel. This change process sought to improve the performance of the department by implementing a new packaging line based on modern technology. At the same time, this change process implied that only eight out of twenty employees were needed afterwards. These eight people also had a reduction in income of 28.5 percent because the work could be done in normal working hours which lead to the abolition of the shift bonus. The second case study took place at Asito, a large cleaning company in the Netherlands. In our research, Asito is the only company from the service sector. In this case, there exists a tendency to reduce labour costs in the cleaning sector because of developments in the market. We examined the way Asito is dealing with the change process to reduce the costs of their employees. The decision makers in Asito were given a great deal of autonomy which lead to different approaches to the change process. In general, most decision makers decided not to go along with the tendency to reduce labour costs. Instead they searched for other ways to reduce costs or improve profits, especially by creating win-win situations for both the organisation and the employees. The third case study was conducted at Vredestein Fietsbanden. This is an autonomous business unit of the Vredestein company which concentrates on manufacturing bicycle tyres. In this case, we studied the introduction of new management methods and techniques in the production department. This change process made work more attractive for some blue collar employees but others had major problems learning the new skills required. The introduction of new management methods and techniques also required a different style of leadership which lead to the replacement of most of the supervisors. The fourth case study took place at Shell Pernis. This is an autonomous business unit of Shell; a large multinational in the oil and chemical industry. Here, we studied a qualitative reorganisation. The aim of this reorganisation was to appoint supervisors who suited the new lay-out of the organisation. For this, all 167 supervisors had to resign their function and apply for one of the 58 executive functions in the new lay-out. 219
Summary This change process fitted the requirements of the higher education blue collar workers. But it also resulted in many disappointed ex-supervisors who could no longer practice an executive function. The last case study was performed at Stegeman; an autonomous business unit of the Sara Lee multinational. Stegeman concentrates on the production of different types of sausage. In this company, we examined a labour flexibilisation process. Employees were transferred to other departments, had to work flexible hours, could be lent to other companies and, when this did not result in sufficient flexibility, temporary workers were hired. All of this had both positive and negative consequences for employees. During the case studies, we gathered insights about the considerations of decision makers when they had to deal with different and possibly conflicting responsibilities. Next we tried to explain these insights, study the connections between the different insights and build a conceptual model that explains the way managers deal with moral questions in organisational change processes. First, we noticed in the case studies that moral responsibilities do play an important role in conducting organisational change, at least when one looks at the content of moral responsibility. When one looks at the justification of decisions, there is only limited reference to moral responsibilities. Even when it was decided to do more than required by law, the direct influence of stakeholders or the organisational context, the decision makers defended this mostly by ’strategic arguments’; with reference to advantages for the organisation in the long run. This insight can be explained in different ways. Maybe decision makers are only telling the story that the other party wants to hear or moral arguments may not be acceptable in business. The possibility to use strategic arguments is based on the premise that moral and functional responsibilities are interconnected. This is further explored in the next learning point of the case studies. It seems that the scope to include moral responsibilities in decision making is not fixed but can be created by the decision makers. An explanation is that depending on the actions of decision makers a connection originates between moral and functional responsibilities. This second explanation is based on what have been called ’socially dynamic mechanisms’. If managers take care of their employees this has certain effects that are positive for the organisation. With reference to employees, higher motivation, extra-role behaviour and more loyalty towards the firm can be expected. With reference to other stakeholders, responsible behaviour towards employees can result in avoiding negative reactions of these stakeholders and external contributions can be expected like moderate regulation. This learning point has certain implications. First, we have distinguished four different decision moments in every organisational change process; go or no go, design, implementation and alleviating consequences. When it seems difficult to take into account moral responsibilities a solution might be found by turning to another decision moment in the organisational change process. Second, we discerned five different strategies for finding a solution for moral questions. All of these strategies can be applied in every decision moment in the organisation change process. Three of these strategies seek to include both moral and functional responsibilities. They focus on ethical displacement, co-operation with other parties and deliberation with employees. The other two strategies seek to find a solution by only acting upon moral responsibilities or functional responsibilities. From a business point of view these last two strategies are not appealing because functional responsibilities are ignored or the socially dynamic mechanisms are not used which result in disadvantages for the organisation in the long run. 220
Summary Next, decision makers can turn to three different forums to determine what moral responsibilities they have: their own values, the norms of the organisation and the values of other people involved. These norms and values overlap partly so that some moral responsibilities are shared by all forums. Other responsibilities are only acknowledge by one or two forums. This means that even when according to one forum all moral responsibilities are taken into account, other forums might still have criticisms because some other moral responsibilities are ignored. The distinction of three forums leads to four different approaches of moral questions. Decision makers with an amoral approach disregard all moral responsibilities. A formal approach means that moral responsibilities are taken into account as far as they follow from organisational norms. In a monological approach moral responsibilities are acknowledged by reference to one’s own conscience. Last, in a dialogical approach moral responsibilities are based on both the values of decision makers and the values of the other people involved. A further insight from the case studies is that certain preconditions exist before taking into account moral responsibilities leads to positive actions by employees and therefore to successful organisational change processes. For this, the position of employees towards a change process should not be seen as fixed or character based. Instead the position of employees should be seen as a reaction to the way decision makers deal with responsibilities in conducting the change process. The position of employees is then an expression of calling to account the decision makers. To make this distinction we introduce different forms of responsibility. Active responsibility refers to the decision making of executives where moral and functional responsibilities can be taken into account. Communicative responsibility refers to justifying the decisions to others. This is connected with reactive responsibility which refers to the judgement of the decisions made. If the decisions are judged to be irresponsible then the decision makers are called to account in a negative manner and, conversely, positive effects can be expected where the decision is judged to be responsible. Responsible behaviour is determined by active and communicative responsibility and judged by reactive responsibility. This signifies that the preconditions for positive reactions of employees are based on active and communicative responsibility. At least four preconditions are important for a positive judgement by employees: • employees have to know the developments in the organisation because a judgement of the responsibility of a decision depends on the specific circumstances; • decision makers have to take into account the values of the employees and not exclusively the norms of the organisation or their own values; • it should also be clear for employees that decision makers try to act with care for employees; and • decision makers have to justify the decisions to employees in order to convince them of the responsibility of a certain decision. Decision makers might be convinced that the decisions are responsible but that does not automatically imply that others share that opinion. With a monological or formal approach active responsibility is based on the values of decision makers, or the norms of the organisation, while employees judge the decision on the basis of their own values. This will lead to negative reactions when the values of the employees do not overlap with the other norms and values. It should also be noted that a monological approach combined with justifying the decision is not the same as a dialogical approach. With a dialogical approach, the decision making and justification takes place 221
Summary simultaneously which makes it possible that the values of employees are already included during the decision making process. We also observed in the case studies that notions of care can be swept away by fixed procedures based on an ethics of justice. Care and justice dispute each other because they are based on different values and ways of thinking. Even more worrisome is that notions of care can be omitted at all. Because procedures are fixed at the drawing board there is a distinction between those who design the rules and those who have to carry them out. This results in the disappearance of the feeling of compassion which is essential for notions of care. An implication of this is that more negative reactions of employees can be expected. One of the preconditions for positive reactions is that employees have to be convinced that decision makers actually care for them. It will be hard to convince employees of this with only an abstract reference to rules of justice. A last learning point of the case studies is that organising responsibility on an organisational level takes more then supporting the preconditions for acting in a responsible way. Decision makers can change through conducting a change process. They see the consequences of their decisions for others, learn the effects of their behaviour and might even change their approach to moral questions. Certain joint values and practices can emerge within a group. So, for organising responsible behaviour, also the group processes are an important aspect. To emphasize the importance of group processes we refer to this by ‘collective responsibility’ instead of ‘organisational responsibility’. The group processes have not only a stimulating effect on responsible behaviour. Processes of group think can result in an uncritical belief in the strength and moral superiority of the group. In organisations, this can result in moral inversion, in which something evil has been redefined convincingly as something good. This implies that people can engage in acts judged as irresponsible by almost all outsiders, while believing that what they are doing is not only correct but, in fact, good. Because of the structure of organisations it is hard to eliminate this danger of moral inversion. Perhaps it can be resisted by emphasising moral alongside functional responsibilities, by not too easily ignoring pangs of conscience and feelings of discomfort and by being open to sincere objections of others. This implies that an ethics programme in organisations should not be based only on a formal approach, but should also give room for a monological and especially a dialogical approach. The insights from the case studies are presented together in a model called 'circle of responsibility'. This model shows the relationships between the different insights. The basis of this model are the connections between active, communicative and reactive responsibility. The decisions made during active responsibility anticipate the expected effects of reactive responsibility. At the same time, the model shows that the effects of reactive responsibility are determined to a large extent by the way managers deal with active and communicative responsibility. These kinds of relationships can be illustrated by the 'circle of responsibility'. In this way, it can be a useful model to understand the decisions of managers when they are dealing with moral questions in organisational change processes.
222
12. Literatuur Les livres ont les mêmes ennemis que l’homme: le feu, l’humide, les bêtes, le temps, et leur propre contenu P. Valéry, 1929, Littérature
Abeng, T. (1997), Business Ethics in Islamic Context; Perspectives of a Muslim Business Leader, Business Ethics Quarterly, Vol. 7, No. 3, pp. 47-54 Achterhuis, H. (1988), Het rijk van de schaarste; Van Thomas Hobbes tot Michel Foucault, Ambo, Baarn Achterhuis, H.J. (1993), Het permanente gemoraliseer, In: Deugt de ethiek; Medische, milieu- en bedrijfsethiek tussen trend en traditie, red. H. Achterhuis, Uitgeverij Gooi en Sticht, Baarn, pp. 102-116 Ackhoff, R.L. (1994), The Democratic Corporation; A radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success, Oxford University Press, New York, Oxford Adams, G.B. (1993), Ethics and the Chimera of Professionalism; The Historical Context of an Oxymoronic Relationship, American Review of Public Administration, Vol. 23, No. 2, pp. 117-139 Adams, G.B. and D.L. Balfour (1998), Unmasking Administrative Evil, Sage Publications, Thousand Oaks Alvesson, M. and H. Willmott eds. (1992), Critical Management Studies, Sage publications, London Arendt, H. (1958), The human condition, the university of chicago press, chicago & londen Arendt, H. (1963), Eichmann in Jerusalem; A Report on the Banality of Evil, Viking Publishers, London Argyris, C. and D.A. Schön (1978), Organizational Learning; Theory of Action Prespective, Addison-Wesley, Reading Asch, S.E. (1952), Social Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs Badaracco, J.L. (1992), Ethiek in het bedrijfsleven: kiezen tussen verantwoordelijkheden, Holland Management Review, Overgenomen uit: California Management Review, No. 1, pp. 84-94 Baier, A.C. (1995), The Need for More than Justice, Oorspronkelijk verschenen in 1987, In: Justice and Care: Essential Readings in Feminist Ethics, eds. Virginia Held, Colorado: Westview Press of HaperCollins Publishers, pp. 47-58
223
Literatuur Ball, G.A., L.K. Trevino and H.P. Sims (1994), Just and unjust punishment: influences on subordinate performance and citizenship, Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 2, pp. 299-322 Bauman, Z. (1993), Postmodern ethics, Blackwell Publishers, Oxford Beer, M. (1988), The critical Path for Change; Keys to success and failure in six companies, In: Corporate Transformation, eds. R.H.Kilmann and T.J. Covin, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 17-45 Bennebroek Gravenhorst, K. en J. Boonstra (1997), Beïnvloedingsgedrag van adviseurs in veranderingsprocessen, M&O, Vol. 51, No. 2, pp. 36-49 Bennis, W.G., K.D. Benne en R. Chin (1972), The Planning of Change, Eerste uitgave in 1961, Holt, Rinehart and Winston, New York, Third edition Blum, L. (1990), Universality and Particularity, New Directions for Child Development, pp. 59-69 Boje, D.M. and R.D. Winsor (1993), The Resurrection of Taylorism; Total Quality Management’s Hidden Agenda, Journal of Organizational Change Management, Vol. 6, No. 4, pp. 57-70 Bolwijn, P.T. en T. Kumpe (1998), Marktgericht ondernemen; Management van continuïteit en vernieuwing, Van Gorcum, Assen Boonstra, J.J., H.O. Steensma en M.I. Demenint (eds.) (1996), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties; Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, De Tijdstroom, Utrecht Bos, R. ten (1997), Essai: Business Ethics and Bauman Ethics, Organization Studies, Vol. 18, No. 6, pp. 997-1014 Bouckaert, L. (1989), Inleiding: Terugkeer van de ethiek, In: Terugkeer van de ethiek; Denken over economie en samenleving, red. L. Bouckaert, Leuven, Acco, pp. 9-26 Bovens, M.A.P. (1990), Verantwoordelijkheid en organisatie; Beschouwingen over aansprakelijkheid, institutioneel burgerschap en ambtelijke ongehoorzaamheid, Tjeenk Willink, Zwolle Brass, D.J., K.D. Butterfield and B.C. Skaggs (1998), Relationships and unethical behavior; A Social Network Perspective, Academy of Management Review, Vol. 23, No. 1, pp. 14-31 Brighley, S. (1995), Business Ethics in Context; Researching with Case Studies, Journal of Business Ethics, Vol. 14, pp. 219-226 Burton, B.K. and C.P. Dunn (1996), Feminist Ethics as Moral Grounding for Stakeholder Theory, Business Ethics Quarterly, Vol. 6, No. 2, pp. 133-147 Callahan, J.C. (1988), Basics and Background, In: Ethical Issues in Professional Life, eds. J.C. Callahan, Oxford University Press, New York, pp. 3-25 Carroll, A.B. (1979), A three dimensional conceptual Model of Corporate Social Performance, Academy of Management Review, Vol. 4, pp. 497-505 Chen, A.Y.S., Sawyer, R.B. and Williams, P.F. (1997), Reinforcing ethical decision making through corporate culture, Journal of Business Ethics, 167, pp. 855 – 865 224
Literatuur Clarkson, M.B.E. (1995), A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1, pp. 92-117 Cobbenhagen, M.J.H. (1927), De verantwoordelijkheid in de onderneming, Proefschrift, Nederlandsche Handels-Hoogeschool Rotterdam, Romen en Zonen, Roermond Dauenhauer, B.P. (1991), Elements of Responsible Politics, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, Boston Dawson, P. (1994), Organizational Change – A Processual Approach, Paul Chapman, Londen Deming, W.E. (1986), Out of the Crisis; Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge University Press Derry, R. (1989), An empirical Study of Moral Reasoning among Managers, Journal of Business Ethics, Vol. 8, pp. 855-862 Derry, R. (1991), Institutionalizing ethical motivation; Reflections on Goodpaster’s agenda, In: Business Ethics; The State of the Art, eds. R.E. Freeman, Oxford University Press, pp. 121-136 Donaldson, T. and L.E. Preston (1995), The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence and Implications, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1, pp. 65-91 Douglas, D. (1996), The Ethics of Managing People, Business Ethics; A European Review, Vol. 5, No. 3, pp. 139-142 Dunbar, R.L.M. and D. Ahlstrom (1995), Seeking the Institutional Balance of Power; Avoiding the Power of a balanced View, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1, pp. 171-192 During, W.E. (1992), Wie de ondernemer heeft, heeft de toekomst, Oratie aan de Universiteit Twente, Enschede Eisenhardt, K.M. (1989), Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, Vol. 14, pp. 532-550 Eisenhardt, K.M. and Bourgeois, L.J. (1988), Politics of strategic decision making in high velocity environments; Toward a mid-range theory, Academy of Management Journal, 31, pp. 737-770 Enderle, G. (1997), A Worldwide survey of Business Ethics in the 1990’s, Journal of Business Ethics, 16, pp. 1475-1483 Etzioni, A. (1988), The moral dimension; Toward a new economics, The Free Press, New York Falbe, C.M. and G. Yukl (1992), Consequences for Managers of Using Single Influence Tactics and Combinatins of Tactics, Academy of Management Journal, Vol. 35, No. 3, pp. 638-652 Fineman, S. and K.Clarke (1996), Green Stakeholders: Industry Interpretations and Response, Journal of Management Studies, Vol. 33, No. 6, pp. 715-730 225
Literatuur Fisscher, O.A.M (1994), Kwaliteitsmanagement en bedrijfsethisch handelen, oratie aan de Universiteit Twente, 10 februari 1994. Foppen, J.P. (1997), Betrokken of vertrokken? Een onderzoek naar de betrokkenheid van de bedrijfsleiders van Asito Dienstengroep, afstudeerverslag Technische Bedrijfskunde, arpil 1997 Freeman, R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman Publishers French, P.A. (1984), Collective and corporate responsibility, Columbia university press, New York Friedman, M. (1970), The social Responsibility of Business is to increase its Profits, New York Times Magazine, 13 September, pp. 32-33 / 122-126 Fruytier, B. (1994), Organisatieverandering en het Probleem van de Baron van Münchhausen; Een systeemtheoretische Analyse van de Overgang van het Tayloristisch Productie Concept naar het Nieuwe Productie Concept, Eburon, Delft George, R.T. de (1993), Competing with integrity in international business, Oxford University Press, New York Gilligan, C. (1982), In a Different Voice, Cambridge, Mass: Harvard University Press Gilligan, C. (1995), Moral Orientation and Moral Development, Oorspronkelijk verschenen in 1987, In: Justice and Care: Essential Readings in Feminist Ethics, eds. Virginia Held, Colorado: Westview Press of HaperCollins Publishers, pp. 3146 Gilligan, C. and G. Wiggins (1987), The Origins of Morality in early Childhood Relationships, In: The Emergence of Morality in Young Children, eds. J. Kagan and S. Lambs, University of Chicago Press, Chicago Glaser, B.G. and A. Straus (1967), The Discovery of Grounded Theory; Strategies for Qualitative Research, Wiedenfeld and Nicholson, London Goodpaster, K.E. (1989), Ethical Imperatives and Corporate Leadership, In: Ethics in Practice; Managing the Moral Corporation, eds. K.R. Andrews, Harvard Business School Press, Boston, pp. 155-167 Goodpaster, K.E. (1991), Ethical Imperatives and Corporate Leadership, In: Business Ethics; The State of the Art, eds. R.E. Freeman, Oxford, pp. 89-110 Goodpaster, K.E. and J.B. Matthews (1982), Can a Corporation have a Conscience?, Harvard Business Review, jan-feb 1982, pp. 132-141 Graham, P. (1998), Saying “No” to Compromise; “Yes” to Integration, Journal of Business Ethics, Vol. 17, no. 9-10, pp. 1007-1013 Greenberg, J. (1986), The Distributive Justice of Organizational Performance Evaluations, In: Justice in social relations, eds. H.W. Bierhoff, R.L. Cohen & J. Greenberg, Plenum Press, New York, pp. 337-351 Gummeson, E. (1991), Qualitative Methods in Management Research, Sage Publications, London
226
Literatuur Hekman, S. (1995), Moral Voices, Moral Selves; Carol Gilligan and Feminist Moral Theory, Oxford: Blackwell Publishers Held, V. (1995), Feminist Moral Inquiry and the Feminist Future, Oorspronkelijk verschenen in 1993, In: Justice and Care: Essential Readings in Feminist Ethics, eds. Virginia Held, Colorado: Westview Press of HaperCollins Publishers, pp. 153178 Heur, R.J.H.G. van en A.H. Marinissen (1996), Een goed ontwerp is het halve werk; De verantwoordelijkheid van een industrieel ontwerper, In: Technologie als levenskunst; Visies op instrumenten voor inclusieve technologie-ontwikkeling, red. C. Hogenhuis en D. Koelega, Uitgeverij Kok, Kampen, pp. 80-98 Hickson, D.J., C.R. Hinings, C.A. Lee, R.H. Schneck and J.M. Pennings (1971), A strategic contigency’s Theory of intra-organizational Power, Administrative Science Quarterly, Vol. 16, pp. 216-229 Hogenhuis, C.T. (1993), Beroepscodes en morele verantwoordelijkheid in technische en natuurwetenschappelijke beroepen; een inventariserend onderzoek, Publikatie van het ministerie van onderwijs en wetenschappen, MCKS, maart Homann, K. (1994), Marktwirtschaft und Unternehmensethik, In: Markt und Moral; Die Diskussion um die Unternehmensethik, Forum für Philosophie Bad Homburg, eds. S. Blasche, W.R. Köhler und P. Rohs, Verlag Paul Haupt, Bern, pp. 109-130 Hummels, H. (1996), Vluchtige arbeid; Ethiek en een organisatieontwikkeling, Proefschrift Enschede, Eburon, Delft
proces
van
Hummels, H. (1998), Organizing Ethics: A Stakeholder Debate, Journal of Business Ethics, Vol. 17, pp. 1403-1419 Hunt, S.D. and S. Vitell (1986), A General Theory of Marketing Ethics, Journal of Macromarketing, spring, pp. 5-16 Hutjes, J.M. en J.A. van Buren (1992), De gevalstudie; Strategie van kwalitatief onderzoek, Boom, Open Universiteit, Heerlen Jackall, R. (1988), Moral mazes; the world of corporate managers, Oxford university press, Oxford Jagger, A. M. (1995), Caring as a Feminist Practice of Moral Reason, In: Justice and Care: Essential Readings in Feminist Ethics, eds. Virginia Held, Colorado: Westview Press of HaperCollins Publishers, pp. 179-202 Janis, I. (1982), Groupthink, second edition, Houghton-Mofflin, Boston Jansen, A., W. Meykamp, P. Westerhuis en M. Algera (1991), Ethiek in Bedrijf, Wolters Noordhoff, Groningen Jonas, H. (1984), The imperative of responsibility; In search of an ethics for the technological age, Chicago Press, London Jones, T.M. (1995), Instrumental Stakeholde Theory; A Synthesis of Ethics and Economics, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 2, pp. 404-437 Jonker, J. (1993), In termen van beelden; Een kwalitatief onderzoek naar het ontstaan van adviesrelaties, proefschrift, Katholieke Universiteit Nijmegen, 8 oktober 1993 227
Literatuur Kaptein, M. (1998), Ethics Management; Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht Kaptein, S.P. en H.K. Klamer (1991), Ethische bedrijfscodes in Nederlandse bedrijven, NCW-Monografie 2, NCW, Den Haag Kets de Vries, M. en K. Balazs (1996), De menselijke kant van inkrimpen, Holland/Belgium Management Review, No. 48, pp. 16-25 Kieselbach, T. (1996), Unemployment and experienced injustices: The social responsibility of the organization for cushioning the process of downsizing, EBENconference, Frankfurt Klein, K.J. and J.S. Sorra (1996), The Challenge of Innovation Implementation, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1055-1080 Koeleman, W.Ph.Th. (1995), Verandering in kwaliteitszorg; Een onderzoek vanuit een veranderkundig perspectief naar het invoeren van kwaliteitszorg bij middelgrote en industriele bedrijven, Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer Kroon, M.B.R. (1992), Effects of accountability on groupthink and intergroup relations; laboratory and field studies, proefschrift rijksuniversiteit Utrecht Lamm, H. (1986), Justice in Interpersonal Conflict, In: Justice in social relations, eds. H.W. Bierhoff, R.L. Cohen & J. Greenberg, Plenum Press, New York, pp. 43-63 Lammers, C.J. (1989), Organisaties vergelijkenderwijs; ontwikkelingen en relevantie van het sociologisch denken over organisaties, aula-boeken, Het Spectrum, Utrecht, vierde druk Leader, S. (1998), Participation and Property Rights, Paper for the 11-th annual EBEN Conference, Leuven, Belgium, 9-11 September 1998 Leavitt, H.J. (1978), Managerial psychology; An introduction to individuals, pairs, and groups in organizations, Fourth edition, The University of Chicago Press, Chicago and London Leede, J. de (1997), Innoveren van onderop: Over de bijdrage van taakgroepen aan product- en procesvernieuwing, Kluwer Uigeverij, Deventer Leede, J. de, A. Nijhof and O. Fisscher (1999), The myth of self-managing Teams; A Reflection on the allocation of normative responsibility between individuals, teams and the organisation, Working Paper, Accepted for publication in Journal of Business Ethics Leeuwen, J.W.M. van en A.C. Waszink (1993), Management van verbetering: Kwaliteit in een veranderingsperspectief, Samson, Den Haag Lenk, H. (1992), Zwischen Wissenschaft und Ethik, Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main Levinas, E. (1990), Humanisme van de andere mens, vertaald door A. Peperzak, Kok Agora, Kampen Lewin, K. (1947), Frontiers in Group Dynamics, Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change, Human Relations, Vol. 1, No. 1, pp. 5-41 228
Literatuur Lind, E.A., C.T. Kulik, M. Ambrose and M.V. Vera Park (1993), Individual and Corporate Dispute Resolution; Using Procedural Fairness as a Decision Heuristic, Administrative Science Quarterly, 38, pp. 223-251 Logsdon, J.M. and K. Yuthas (1997), Corporate Social Performance, Stakeholder Orientation and Organizational Moral Development, Journal of Business Ethics, Vol. 16, pp. 1213-1226 Loo, H.R. van der en M.J. Giljam (1995), De blinde vlekken van Total Quality Management, M&O, no. 3, pp. 202-217 Looise, J.C. (1996), Sociale innovatie moet, maar hoe?, Oratie, Universiteit Twente Looise, J.C., M. van Riemsdijk and F. de Lange (1998), Company labour Flexibility Strategies in the Netherlands; An Institutional perspective, Employee Relations, Vol. 20, No. 5, pp. 461-482 Lübbe, H. (1982), Erfahrungsverluste und Kompensationen; Zum philosophischen Problem der Erfahrung in der gegenwärtigen Welt, In: Der Mensch als Orientierungsweise? Ein interdisziplinärer Erkundungsgang, eds. H. Lübbe, Freiburg /München, pp. Lucas, J.R. (1993), Responsibility, Clarendon Press, Oxford Luijk, H.J.L. van (1993), Om redelijk gewin; oefeningen in bedrijfsethiek, Boom, Amsterdam Luijk, H.J. van (1996), In plaats van dialoog, In: Conflicten tussen actiegroepen en ondernemingen; De democratisering van het moreel gezag, red. H. Tieleman, SMO-96-8, pp. 97-119 MacDonald, G. and Nijhof, A. (1998), Collective responsibility; A Framework for developing an ethical Climate in Organisations, Working Paper, Accepted for publication in Leadership and Organisational Development Journal, MCB Publishers Mastenbroek, W.F.G. (1991), Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling, tweede druk, Samson Uitgeverij, Alphen aan de Rijn Mees, R. (1918), De moraal in het Handelsleven, Oorspronkelijk gepubliceerd in De Schakel, Orgaan van de Godsdienstige Democratische Kring, Herdruk in: Het Financieel Dagblad, 1984, Ondernemen en ethiek; Twaalf interviews met Nederlandse Ondernemers, pp. 73-114 Mikula, G. (1986), The experience of Injustice; Toward a better understanding of its Phenomenology, In: Justice in social relations, eds. H.W. Bierhoff, R.L. Cohen & J. Greenberg, Plenum Press, New York, pp. 103-123 Mink, F.B. de (1993), Leren en leven met morele dilemma's, Doc 93-13, Onderwijskundig Centrum Universiteit Twente Mintzberg, H. (1979), An emerging Strategy of ‘direct’ Research, Administrative Science Quarterly, Vol. 24, pp. 580-589 Mitchell, R.K., B.R. Agle and D.J. Wood (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4, pp. 853-886 229
Literatuur Morgan, G. (1986), Images of Organisation, Beverly Hills: Sage Publications Morgan, G. (1993a), Imaginization; The art of creative management, Sage Publications, Londen, New Delhi Morgan, R.B., (1993b), Self- and co-worker perceptions of ethics and their relationships to leadership and salary, Academy of Management Journal, Vol. 36, no. 1, pp. 200214 Nijhof, A.H.J. (1997), Doel van bedrijfskundig onderzoek, In: Dynamiek in organisatie en bedrijfsvoering, NOBO, Achste Onderzoekdag, november, pp. 325-326 Nijhof, A. and O. Fisscher (1997), Dealing with Ethical Dilemma’s in Organizational Change Processes, International Journal of Value Based Management, Kluwer Academic Publishers, 10, pp. 173-192 Nijhof A.H.J. en M.J. van Riemsdijk (1997), Morele dilemma’s bij het aansturen van organisatieveranderingen, HRM-Handboek, aflevering 5, 6/4-1.1, 1 – 15 Nijhof A. and K. Srnka (1998), Strategien zur Umsetzung verantwortlichen Verhaltens; Plädoyer für eine Verknüpfung moralischer und ökonomischer Verantwortung, Working Paper, Accepted for publication in: Zwischen Unternehmensethik und Wirtschaftsethik; Kritik eine neue Generation, red. M. König und G. Pöpkes, Hampps Verlag Nijhof, A. and M. Rietdijk (1998), An ABC-analysis of ethical organizational behavior, Working Paper, Accepted for publication in Journal of Business Ethics Paine, L.S. (1994), Managing for Organizational Integrity, Harvard Business Review, march-april, pp. 106-117 Peil, J.J.M. (1986), Adam Smith en de economische wetenschap, In: Adam Smith; Ethiek, Politiek, Economie, red. E. Berns, Tilburg University Press, pp. 268-309 Pennings, J.M. and P.S. Goodman (1977), Toward a workable Framework, In: New Perspectives on Organizational Effectiveness, eds. P.S. Goodman and J.M. Pennings, pp. 146-184 Petrella, R. (1995), Europe between Competitive Innovation and a New Social Contract, International Social Science Journal, Vol. 47, No. 1, pp. 11-24 Pettigrew A.M. (1973), The Politics of Organizational Decision Making, Harper & Row Publishers, New York Phillips, R.A. (1997), Stakeholder Theory and A Principle of Fairness, Business Ethics Quarterly, Vol. 7, No. 1, pp. 51-66 Poggie, G. (1965), A main Theme of Contemporary Sociological Analysis; Its Achievements and Limitations, British Journal of Sociology, Vol. 16, pp. 283-294 Quinn, D.P. and T.M. Jones (1995), An Agent Morality View of Business Policy, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 1, pp. 22-42 Ragin, C.C. and H.S. Becker (1992), What is a case?; Exploring the foundations of social inquiry, eds. C.C. Ragin and H.S. Becker, Cambridge University Press, New York
230
Literatuur Rawls, J. (1971), A Theory of Justice, Cambridge, Belknap Press of Harvard University Press Reidenbach, R.E. and D.P. Robin (1991), A Conceptual Model of Corporate Moral Development, Journal of Business Ethics, Vol. 10, pp. 273-284 Riemsdijk, M.J. van (1994), Actie of dialoog; Over de betrekkingen tussen maatschappij en onderneming, Proefschrift Universiteit Twente Riemsdijk, M.J. van and J. Weimer (1998), What’s at stake? A Step closer toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience, Working Paper, Universiteit Twente Rowley, T.J. (1997), Moving beyond dyadic Ties; A Network Theory of Stakeholder Influences, Academy of Management Review, Vo. 22 No. 4, pp. 887-910 Runkel, P. and M. Runkel (1984), A Guide for Usage for Writers and Students in the Social Sciences, Rowman and Allanheld, Ottowa Rutte, G. and D. M. Messick (1995), An integrated model of perceived unfairness in Organizations, Social Justice Research, Vol. 8, No. 3, pp. 239-261 Sampson, A. (1995), Company man; The rise and fall of corporate life, Harper Collins Publishers, London Sandelands, L.E. and R.E. Stablein (1987), The Concept of Organization Mind, In: Research in the Sociology of Organizations, eds. S. Bacharach and N. DiTomaso, JAI Press, Greenwich, pp. 135-161 Schein, E.H. (1980), Organizational Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs Schuring, R.W. (1997), Procesmodellering van dynamiek in organisaties, Proefschrift, Universiteit Twente Scott-Morgan, P. (1995), De ongeschreven regels van het spel; Beheers en vernietig de verborgen regels en verwijder barrieres die organisatieveranderingen in de weg staan, Boekwerk, Groningen, tweede druk, oktober Sen, A. (1992), Inequality reexamined, Russel Sage Foundation, Oxford University Press, New York Sevenhuijsen, S. (1996), Oordelen met zorg; Feministische beschouwingen over recht, moraal en politiek, Boom, Amsterdam Smith. A. (1910), The wealth of nations, voor het eerst verschenen in 1776, Everyman’s Library, Dent, London, Smith, A. (1979), The theory of Moral Sentiments, voor het eerst verschenen in 1759, edited by D.D. Raphael and A.L. Macfie, Clarendon Press, Oxford, second press Solomon, R.C. (1992), Ethics and Excellence, Oxford Srnka, K.J. (1998), An empirically-based, integrative Framework of Corporate Moral Development, Working Paper, University of Vienna Steenbakkers, A.I.R. (1994), Flexibele arbeid en effectiviteit van ondernemingen, Proefschrift, Universiteit Twente
231
Literatuur Steinmann, H. and A. Löhr (1988), Unternehmensethik; Begriff, Problemstände und Begründungsleistungen, Diskussionsbeiträge 35, Alexander Universität ErlangenNürnberg, Nürnberg Steinmann, H. and A. Löhr (1996), A Republican Concept of Corporate Ethics, In: Europe’s Challenges; Economic Efficiency and Social Solidarity, Ed. S. Urban, Gabler, Wiesbaden, pp. 21-61 Stoker, J. (1998), Leidinggeven aan zelfstandige taakgroepen, proefschrift Universiteit Twente Strainer, A. and L. Strainer (1995), Productivity, Quality and Ethics - a European Viewpoint, European Business Review, Vol. 95, No. 6, pp. 3-11 Strauss, A. and J. Corbin (1990), Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques, Sage Publications, Newbury Park Sutherland, J.W. (1975), Systems: Analysis, Administration and Architecture, Van Nostrand, New York Sutton, R. and A. Callahan (1987), The stigma of Bankruptcy; Spoiled organizational Image and its Management, Academy of Management Journal, Vol. 30, pp. 405436 Sutton, R.I. and B.M. Staw (1995), ASQ Forum; What Theory is Not, Administrative Science Quarterly, Vol. 40, pp. 371-384 Swanborn, P.G. (1987), Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek, Boom, Meppel Taylor, M.S., K.B. Tracy, M.K. Renard, J.K. Harrison and S.J. Caroll (1995), Due Process in Performance Appraisal; A Quasi-experiment in Procedural Justice, Administrative Science Quarterly, 40, pp. 495-523 Thompson, D. (1988), Ascribing Responsibility to Advisors in Government, Voor het eerst verschenen in 1983, Herdruk in: Ethical Issues in Professional Life, eds. J.C. Callahan, Oxford University Press, New York Thompson, J.D. (1967), Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory, MacGraw-Hill, New York Tieleman, H. (1991), In het teken van de economie; over de wisselwerking van economie en cultuur, uitgeverij Westland, Schoten Tieleman, H. (1996), De moderne samenleving als context; Cultuur-sociologische notities bij de confrontaties tussen actiegroepen en bedrijven, In: Conflicten tussen actiegroepen en ondernemingen; De democratisering van het moreel gezag, red. H. Tieleman, SMO-96-8 Toffler, B.L. (1986), Tough Choices; Managers talk Ethics, John Wiley & Sons, New York Trevino, L.K. (1986), Ethical Decision Making in Organizations; A Person-situation Interactionist Model, Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 601-617 Trevino, L.K. (1992), The Social Effects of Punishment in Organizations; A Justice Perspective, Academy of Management Review, Vol. 17, No. 4, pp. 647-676 232
Literatuur Tronto, J.C. (1995) Women and Caring; What can Feminist learn about Morality from Caring?, Oorspronkelijk verschenen in 1989, In: Justice and Care: Essential Readings in Feminist Ethics, eds. Virginia Held, Colorado: Westview Press of HaperCollins Publishers, pp. 101-115 Tsoukas, H. (1989), The Validity of Idiographic Research Explanations, Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 551-561 Tsui, A.S. (1990), A multiple-constituency model of effectiveness: an empirical examination at the Human Resource Subunit Level, In: Administrative Science Quarterly, 35, september, pp. 458-483 Ulrich, P and U. Thielemann (1993), How do managers think about market economics and morality?; Empirical enquiries into business-ethical thinking patterns, Journal of business ethics, Vol. 12, pp. 879-898 Ulrich, P. (1994), Integrative Wirtschafts- und Unternehmensethik- ein Rahmenkonzept, In: Markt und Moral; Die Diskussion um die Unternehmensethik, Forum für Philosophie Bad Homburg, eds. S. Blasche, W.R. Köhler und P. Rohs, Verlag Paul Haupt, Bern, pp. 75-107 Velasquez, M.G. (1988), Business ethics; concepts and cases, tweede editie, Prentice Hall, New Jersey Ven, A.H. (1989), Nothing is Quite so Practical as a Good Theory, Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 486-489 Ven, A.H. van der, H.L. Angle and M.S. Poole (1989), Research on the management of innovation, The Minnesota Studies, Harper & Row, New York Ven, A.H. van der and M.S. Poole (1995), Explaining development and change in organizations, Academy of Management Review, Vol. 20, no. 3, pp. 510-540 Verstraeten, J.A.I. (1997), Bedrijfsethiek als inspiratiebron voor een menselijke onderneming, Oratie Katholieke Universiteit Brabant, februari 1997 Victor, B. and Cullen, J.B. (1988), The organizational bases of ethical work climates, Administrative Science Quarterly, 33, pp. 101-125 Vreeke, G.J. (1996), Zorg en rechtvaardigheid; Analyse van de Kohlberg-Gilligan discussie, Academisch proefschrift, Vrije Universiteit, Amsterdam Wachter, F. de (1993), Ethiek in de postmoderne cultuur, In: Over nut en nadeel van het postmodernisme voor het leven, red. F. de Wachter, Uitgeverij Pelckmans, Kapellen, pp. 165-181 Walker, M.U. (1995), Moral Understandings: Alternative “Epistemology” fora Feminist Ethics, Oorspronkelijk verschenen in 1989, In: Justice and Care: Essential Readings in Feminist Ethics, eds. Virginia Held, Colorado: Westview Press of HaperCollins Publishers, pp. 139-152 Wartick, S.L. and P.L. Cochran (1985), The evolution of the Corporate Social Performance Model, Academy of Management Review, Vol. 10, pp. 758-769 Weber, M. (1904), Die ‘Objektivität’ sozialwissenschaftlicher und sozialpolitischer Erkenntnis, aanvankelijk verschenen in Band 19 van Archiv für Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, Vertaalde herdruk in: Een keuze uit het werk van Max Weber; 233
Literatuur Sociologische Monografieën (1975), o.r.v. Gadourek, Kuiper, Thurlings en Zijderveld, Van Loghum Slaterus, Deventer, pp. 13-81 Wegner, D.M., T. Giulano and P.T. Hertel (1985), Cognitive interdependence in close Relationships, In: Compatible and Incompatible Relationships, eds. W.J. Ickes, Springer Verlag, New York Weick, K. (1979), The Social Psychology of Organizing, second edition, AddisonWesley, Reading Weick, K.E. (1989), Theory Construction as Disciplined Imagination, Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 516-531 Weick, K.E. (1995), What Theory is Not, Theorizing is, Administrative Science Quarterly, Vol. 40, pp. 385-390 Weick, K.E. and K.H. Roberts (1993), Collective Mind in Organizations; Heedful interrelating on Flight Decks, Administrative Science Quarterly, Vol. 38, September, pp. 357-381 Weimer, J. and M.J. van Riemsdijk (1996), A new magical Lamp to rub? The Multiple constituency approach: A potentially useful Framework for Research on the Organizational Effectiveness Construct, Working Paper No. P-6, Research Institute BETA, Eindhoven Wempe, J. en K. Melis (1989), Management & moraal: theorieën en bedrijfscases, Stenfert Kroese, Leiden Wempe, J. (1998), Market and Morality; Business Ethics and the Dirty and Many Hands Dilemma, Proefschrift Erasmus Universiteit, Rotterdam Wempe, J. and M. Kaptein, (1998), Twelve Gordian Knots when Developing an Organizational Code of Ethics, Journal of Business Ethics, Vol. 17, No. 8, pp. 853869 Werhane, P.H. (1985), Persons, Rights and Corporations, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs Wester F. (1987), Strategieën voor kwalitatief onderzoek, Coutinho, Muiderberg Wicks, A.C., D.R. Gilbert Jr. and R.E. Freeman (1994), A Feminist Reinterpretation of the Stakeholder Concept, Business Ethics Quarterly, Vol. 4, pp. 475-497 Willmott, H.C. (1992), Postmodernism and Excellence; The de-differentiation of Economy and Culture, Journal of Organizational Change Management, Vol. 5, No. 1, pp. 58-68 Willmott, H. (1993), Strength is Ignorance; Slavery is Freedom: Managing Culture in Modern Organizations, Journal of Management Studies, Vol. 30, No. 4, pp. 515552 Wissema, J.G., H.M. Messer en G.J. Wijers (1986), Angst voor veranderen? Een mythe!; Of hoe u veranderingsbereidheid op de werkvloer vergroot, Van Gorcum, Assen Whetten, D.A. (1989), What constitutes a Theoretical Contribution?, Academy of Management Review, Vol. 14, pp. 490-495 234
Literatuur Wood, D.J. (1991), Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, Vol. 16, pp. 691-718 Yin, R.K. (1994), Case study research; design and methods, second edition, Sage publications, Thousand Oaks Yperen, N.W. van (1995), The pursuit of the fairly treated/adaptive worker; ontwikkelingen in de A&O-psychologie, De psycholoog, maart, pp. 97-101 Zuthem, H.J. van (1986), Rechtvaardigheid en doelmatigheid, Van Gorcum, Assen / Maastricht Zuthem, H.J. van (1993), Verantwoord bestaan; over de noodzaak en grenzen van persoonlijke verantwoordelijkheid, Kok Agora, Kampen Zwaan, A.H. van der (1990), Organisatie onderzoek, Van Gorcum, Assen / Maastricht
235
Literatuur
236
Bijlagen
Bijlage 1: Vragenlijst voor de Akzo Nobel-casestudie Hieronder staat de vragenlijst weergegeven die bij de Akzo Nobel-casestudie gehanteerd is: Toelichting geven op het doel van het interview • In het kader van een onderzoek aan de Universiteit Twente • Het onderwerp is vooral dilemma’s met betrekking tot omgang met medewerkers die u in het kader van veranderingsprocessen ervaren heeft • Het gaat niet om een beoordeling van de keuzes die gemaakt zijn maar om het verkrijgen van inzicht • De uitkomsten van het interview worden anoniem verwerkt Omgang met dilemma’s • Welke rol heeft u bij het aansturen van organisatieveranderingen? • Welke beslissingen of problemen bij het aansturen van veranderingsprocessen heeft u als dilemma ervaren? • Hoe bent u daarmee omgegaan? • Welke overwegingen speelden daarbij een rol • Wat is uiteindelijk besloten? • Wat was het effect van de uiteindelijke beslissing op het succes van het veranderingsproces (positief of negatief)? • In hoeverre had u zeggenschap met betrekking tot dit dilemma? De bovenstaande vragen vormen de basis voor de interviews met leidinggevenden bij Akzo Nobel Hengelo. Al naar gelang de antwoorden en de onderwerpen die aan bod komen, wordt op bepaalde punten verder doorgevraagd.
237
Bijlagen
Bijlage 2: Vragenlijst voor de Stegeman-casestudie In deze bijlage is de vragenlijst weergegeven die gebruikt is bij de interviews tijdens de laatste casestudie. Deze vragenlijst is gebaseerd op de concepten die in de cirkel van verantwoordelijkheid onderscheiden zijn. Tijdens de casestudies is de vragenlijst nog concreter ingevuld, omdat dan op basis van de bestudering van de context van het veranderingsproces bekend is welke verantwoordelijkheden mogelijk een rol hebben gespeeld en welk scenario gekozen is. Toch geeft de onderstaande vragenlijst een goede indruk van de wijze waarop de belangrijkste interviewgegevens verzameld zijn tijdens de casestudie bij Stegeman.
Gestructureerde vragenlijst Naam geïnterviewde: ….. Functie:
…..
Datum:
…..
Uitleg over de doelstelling van het onderzoek en de organisatieverandering die centraal staat. Het gaat erom hoe u daadwerkelijk bent omgegaan met die organisatieverandering en hoe u dat ervaren heeft. Ook uitleggen dat deze verandering gekozen is omdat daarbij de relevante thema’s voor dit onderzoek helder aan het licht komen. Maar ik ga er ook van uit dat de handelingswijze bij deze verandering niet wezenlijk afwijkt van wat er normaal gesproken binnen dit bedrijf gebeurt. Indien dat wel zo zou zijn, zou ik dat graag horen. Actieve verantwoordelijkheid Vraag 1: U was zelf ook betrokken bij de besluitvorming rondom de hiervoor vermelde organisatieverandering. Wat was voor u de moeilijkste afweging met betrekking tot deze organisatieverandering? (Doorvragen naar zorg voor medewerkers)
Vraag 2: Bij de organisatieverandering die hiervoor beschreven is kan men verschillende aspecten meewegen bij de besluitvorming. Welke verantwoordelijkheden hebben (volgens u) een rol gespeeld bij de besluitvorming rondom deze organisatieverandering? (ook doorvragen naar verantwoordelijkheden die bij de bestudering van de context van het veranderingsproces onderscheiden zijn, maar die niet spontaan genoemd worden) 238
Bijlagen Vraag 3: U noemde net zaken zoals …..(invullen op basis van vraag 1 en 2)…... Wat waren voor u de doorslaggevende redenen om (bijvoorbeeld de psychische problemen van een aantal medewerkers) mee te wegen bij het besluitvormingsproces? En waarom werd een punt zoals ….. niet meegewogen in het besluitvormingsproces?
Vraag 4: Bij dit soort beslissingen is het vaak moeilijk om een bevredigende uitkomst te vinden. Is één of enkele van de onderstaande strategieën toegepast om toch tot een verantwoorde beslissing te komen? Zo ja, kunt u daar dan wat meer over vertellen hoe dat gegaan is? • Oplossing zoeken door naar een hoger niveau te stappen om bijvoorbeeld extra middelen of bevoegdheden te krijgen • Oplossing zoeken door afspraken te maken op hetzelfde niveau, zoals collega’s of concurrenten • Creëren van win-win situaties via overleg met medewerkers • Nadelige consequenties op korte termijn gewoon accepteren en dus je verlies nemen • Morele aspecten negeren; alleen op de zakelijke aspecten letten • Nog een andere oplossingsstrategie …...
Communicatieve verantwoordelijkheid Vraag 5: Naast het nemen van een beslissing over de wijze waarop men de organisatieverandering aanstuurt, kan het afleggen van verantwoording over die besluitvorming ook een belangrijke rol spelen. Speelde volgens u het verantwoorden tegenover je eigen geweten een belangrijke rol bij de besluitvorming met betrekking tot deze organisatieverandering? En de verantwoording naar hogergeplaatsen in de organisatie? En de verantwoording naar medewerkers die ingrijpende gevolgen ondervinden van deze organisatieverandering?
Vraag 6: Op welke manier is er verantwoording afgelegd, vooral tegenover de betrokken medewerkers? Betrof het alleen het uitleggen van de redenen waarom men tot die keuze gekomen is of was er ook mogelijkheid voor inspraak van de betrokken medewerkers?
Vraag 7: Waarom werd er verantwoording afgelegd aan medewerkers? Was dat omdat de medewerkers de besluitvormers anders ter verantwoording zouden roepen?
239
Bijlagen Reactieve verantwoordelijkheid Vraag 8: Leidinggevenden kunnen zelf het initiatief nemen om verantwoording af te leggen, maar het is ook mogelijk dat de andere betrokkenen de besluitvormers ter verantwoording roepen. Was er volgens u bij de besluitvorming rondom de organisatieverandering sprake van een ter verantwoording roepen door anderen? Zo ja, door wie dan? En op welke wijze gebeurde dat?
Vraag 9: Ook is het mogelijk dat je eigen geweten je ter verantwoording roept. Het gaat dan om zaken zoals het achteraf spijt krijgen dat je het op die manier gedaan hebt of gewetenswroeging. Was daar bij deze organisatieverandering sprake van? (toelichting vragen) Heeft u wel eens bij andere beslissingen die u genomen heeft in het kader van uw functioneren binnen dit bedrijf met zoiets als gewetenswroeging te maken gehad?
Vraag 10: Omdat verantwoord handelen iets is dat afhankelijk is van je persoonlijke normen en waarden kunnen er verschillende meningen ontstaan over wat in een specifieke situatie verantwoordelijk is. Was er naar uw mening bij de organisatieverandering sprake van een verschil in perceptie van wat verantwoord was? Bijvoorbeeld dat de besluitvormers volledig achter hun besluit staan, maar dat de organisatie of medewerkers het juist niet verantwoord vinden?
Vraag 11: Bij de organisatieverandering is er voor gekozen om het op (..deze en deze ..) manier aan te sturen. Dat had onder andere tot gevolg dat medewerkers .. (bijvoorbeeld minder salaris kregen). Wat voor reacties heeft dat volgens u veroorzaakt onder de desbetreffende medewerkers? Waarom denkt u dat deze reacties ontstaan zijn? Lag dat aan de wijze waarop de leidinggevenden met deze organisatieverandering omgingen?
240
Bijlagen Vraag 12: Om verantwoord te handelen hebben besluitvormers voldoende ruimte nodig. Binnen een organisatie kan beleid gevoerd worden om verantwoord handelen te stimuleren. Waar zou u graag zien dat de organisatie maatregelen neemt?: • Beschikbaar stellen van voldoende middelen • Toekennen van voldoende bevoegdheden • Geven van voldoende informatie zodat alle relevante punten kunnen worden meegewogen • Duidelijkheid geven over waarden en normen waar de organisatie veel belang aan hecht • Verantwoord gedrag ondersteunen in de hiërarchie • Trainingen geven in de omgang met deze problematiek • Persoonlijke beloningen geven aan leidinggevenden die goed presteren op dit gebied • Controlesysteem waarmee onverantwoord gedrag zichtbaar wordt
241
Bijlagen
242
Register
A actiegroepen, 6, 140, 212, 230, 233 actieve verantwoordelijkheid, 30 arbeidsflexibilisering externe flexibilisering, 148 interne flexibilisering, 148 arbeidstherapie, 152
B begripsvaliditeit, 44 benaderingswijze, 109, 166, 185 betrouwbaarheid, 45 biased viewpoint effect, 45
C casestudie, 37 chain of evidence, 46, 49 communicatieve verantwoordelijkheid, 110 control effect, 45
D devil’s advocate-methode, 46
F functionele verantwoordelijkheid, 16
I inductief onderzoek, 37 instrumentele rationaliteit, 174, 199 interim struggles, 46 interne validiteit, 44 inwisselbaarheid van argumenten, 173 irrationele reacties, 188
K kwalitatieve data, 37 kwantitatieve data, 37, 172, 205
L leerpunt, 50
M member check, 46 methodische triangulatie, 45 minimumscenario, 47 mini-theorie, 51 morele dilemma’s, 21 morele omkering, 198 morele verantwoordelijkheid, 7 visies, 3 morele vraagstukken, 2
N normatieve verantwoordelijkheid, 29
O onderzoek inductief, 5 onderzoeker triangulatie, 45 onderzoekvragen, 7 oplossingsstrategie, 86, 179 organisaties Akzo Nobel, 53 Asito, 71 IHC-Calland, 211 Philips, 1 Shell, 111, 212 Stegeman, 142 Vredestein, 89 organisational justice theory, 194, 214 organisatorisch kader, 8 organiseren van verantwoordelijkheid, 8, 170, 196, 197, 199, 209, 213
P Primärerfahrung, 193 probleemstelling, 2, 7
R reactieve verantwoordelijkheid, 30
S sensitizing concept. Zie leerpunt stakeholdertheorie, 21
243
Register
T theoretische verzadiging, 50 theorie, 51
voortschrijdende casestudies, 38
Z zorg, 1
V verantwoord handelen, 6 verpakken van morele verantwoordelijkheid, 173
244
245
