MENGEMBANGKAN PEMASARAN STRATEGIS MELALUI PENDEKATAN PERILAKU ORGANISASIONAL

MENGEMBANGKAN PEMASARAN STRATEGIS MELALUI PENDEKATAN PERILAKU ORGANISASIONAL Abdul Hadi Hari*

Abstrak: Strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional dalam pemasaran strategis perlu berinteraksi untuk membentuk keunggulan kompetitif dalam portfolio perusahaan. Fungsi perencanaan dan implementasi pemasaran strategis dapat mencapai tujuan jika perencanaan pemasaran strategis diarahkan pada keseluruhan strategi perusahaan dengan mempertimbangkan peran dan dinamika perilaku organisasi yang meliputi struktur, perilaku individual/ pegawai danbu daya organisasi. Pengembangkan perencanaan pemasaran stategis melalui pendekatan perilaku organisasional dapat dilakukan dengan mengkaitkan dimensi perilaku organisasional melalui perilaku Manajer Puncak melalui perancangan strategi. Keywords : Strategi, pemasaran, organisasional, manajerpuncak.

PENGANTAR Perkembangan terkini dalam pemasaran strategis telah didefinisikan dengan eksklusif terkait pilihan pasar produk namun karena terlalu banyaknya definisi mengakibatkan kebingungan seperti dimana strategi pemasaran berakhir dan strategi pemasaran dimulai (Boxer dan Wensley, 1986). Pemasaran Strategis terdapat di berbagai level dalam organisasi yaitu pada tingkat korporasi, tingkat bisnis dan tingkat fungsional. Pemasaran Strategis pada tingkat korporasi menjelaskan arena bisnis dimana sebuah perusahaan akan bersaing. Tujuan pemasaran strategis

tingkat fungsional menunjukkan bahwa pemasaran strategis, menawarkan produk yang tepat, mengidentifikasi waktu untuk perubahan relasi dan produk, dan pengalokasian sumber daya yang tepat (Varadarajan dan Jayachandran, 1999). Lebih jauh Varadarajan dan Jayachandran (1999) menyatakan bahwa strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional dalam pemasaran strategis berinteraksi untuk membentuk keunggulan kompetitif dalam portfolio sebuah perusahaan dimana keunggulan kompetitif mempengaruhi kinerja pasar dan performa financial perusahaan.

pada tingkat korporasi adalah memaksimalkan

Fungsi perencanaan dan implementasi

perbedaan dari nilai pasar perusahaan dengan modal

pemasaran strategis dapat mencapai tujuan jika

yang diinvestasikan oleh pemilik. Pemasaran Strategis

perencanaan pemasaran strategis diarahkan pada

pada tingkat bisnis menjelaskan bagaimanabersaing

keseluruhan

di dalam pasar secara spesifik. Tujuan pemasaran

mempertimbangkan peran dan dinamika perilaku

strategis padatingkat bisnis adalah pencapaian dan

organisasi yang meliputi struktur, perilaku individual/

pengaturan keunggulan kompetitif. Sedangkanpada

pegawai dan budaya organisasi. Keberhasilan

strategi

perusahaan

dengan

implementasi keputusan pemasaran strategis

* Fakultas Ekonomi Universitas Widya Dharma

Magistra No. 89 Th. XXVI September 2014 ISSN 0215-9511

25

Mengembangkan Pemasaran Stategis melalui Pendekatan ........

dipengaruhi oleh consensus anggota organiasasi baik

Perusahaan yang menginisiasi aksi strategis

secara individual maupun kelompok. Konsensus

untuk mencapai keuntungan kompetitif. Aksi ini

kelompok dalam organisasi secara positif

dibentukserta dipengaruhi oleh lingkungan luar dan

mempengaruhi penerimaan dan komitmen anggota

lingkungan di daalam perusahaan itu sendiri. Teori

kelompok individualatas putusan strategis yang telah

Institusional menyatakan bahwa aksi dan hasil dari

diambil, hal ini akan menambah kesediaan anggota

perusahaan ini dipengaruhi oleh pengetahuan,

kelompok untuk menggunakan usaha lebih besar

kepercayaan dan aturan yang menjadi karakteristik

dalam mengimplementasikan keputusan strategis

dalam konteks organisasi. Ketergantungan dari aksi

(Dooley dan Fryxell, 2000).

yang diinisiasi oleh perusahaan dan hasil dari aksi

Artikel ini mencoba membahas bagaimana pengembangkan perencanaan pemasaran stategis

tersebut dikenal dengan embeddedness yaitu : 1.

Perusahaan memiliki keterlekatan dengan

melalui pendekatan perilaku organisasional dengan

lingkungan umum melalui kompromi: a) Institusi

mengkaitkan dimensi perilaku organisasional melalui

dengan menciptakan aturan yang membentuk

perilaku Manajer Puncak, Manajer Menengah dan

perilaku perusahaan. b) Faktor Makro dari

Karyawan yang terkait dengan struktur organisasi,

masyarakat seperti kehendak dari kebudayaan.

dinamika budaya organisasi dalam membentuk

Institusi yang mempengaruhi perusahaan termasuk

consensus atau komitment seluruh anggota organisasi

mereka yang menentukan ketentuan moneter,

untuk implementasai keputusan perencanaan

aturan kompetitis seperti regulasi antitrust dan

pemasaran strategis yang telah ditetapkan.

aturan mengenai lingkungan. Keterlekatan yang disebabkan oleh kebudayaan ditunjukkan oleh peran dari kepercayaan terhadap budaya yang

PEMASARAN STRATEGIS Dimensi pemasaran strategis sangat terkait

menentukan transaksi ekonomi. 2.

Perusahaan melekat pada lingkungan yang terdiri

dengan konten, proses dan implementasi dari strategi

dari aktor di dalam industri, seperti supplier,

marketing pada level pasar produk selain itu

konsumen, kompetitor dan rekanan. Hubungan

memainkan peran penting dalam proses frormulasi

antar aktor ini mempengaruhi perilaku

strategi. Konten strategi merupakan hubungan yang

perusahaan dalam mencapai keunggulan

spesifik, penawaran,waktu dan pola dari sumber daya

kompetitifnya.

yang dialokasikan dalam sebuah bisnis. Strategi

3.

Perusahaan memiliki lingkungan internal yang

proses formulasi mengarah paa aktivitas dimana

terdiri dari kemampuan unik dan sumber

sebuah bisnis terlibat dalam keputusan pemilihan isi

dayanya: kepercayaan kolektif mengenai pasar,

dari strategi. Implementasi strategi mengarah pada aksi yang diinisiasi oleh organisasi serta hubungannya dengan konstituen eksternal. Peran strategis

kompetisi dan industri, dan juga perilaku kebudayaan. Lingkungan internal juga mempengaruhi bagaimana perusahaan bersikap

pemasaran dalam sebuah organisasi muncul dari hasil

dalam upayanya mencapai keunggulan kompetitif

antara fungsi kompetitor dan monitoring terhadap

(Varadarajan dan Jayachandran, 1999).

kondisi luar (Varadarajan dan Jayachandran, 1999).

26



Menurut Stasch dan Lanktree (1980)

Perencanaan pemasaran strategis merupakan

penyusunan konten pemasaran strategis oleh manajer

pernyataan dari ambisi korporasi dan sebagai awal

perlu didukung pemahaman yang lebih baik atas

proses organisasi menuju keunggulan kompetitif

proses perencanaan pemasaran yang terdiri atas enam

sehingga memerlukan mendapatkan dukungan dan

impresi yaitu:

komitmen organisasi. Pernyataan perencanaan

1.

Manager senior harus berpartisipasi dalam

pemasaran strategis harus cukup luas sehingga

tahapan awal perencanaan. Hal ini bertujuan agar

memerlukan keterlibatan organisasi dalam

manager serius mengindikasikan arah atau

menginterpretasikan, menyaring, dan membuatnya

kepercayaan yang mereka harapkan di

operasional (Barlett dan Goshal, 1994).

perencanaan akhir; jika terdapat informasi yang tidak memadai untuk perencanaan yang memadai, akan ada waktu bagi manager senior untuk meminta riset untuk mengumpul

2.

Keunggulan kompetitif organisasi/perusahaan

membahas gagasan mereka di kontak awal

dapat dicapai melalui pembentukan strategi,

dengan manager senior.

menciptakan struktur dan mengatur sistem yang

Manager pemasaran memerlukan panduan yang Manager pemasaran diperlukan untuk mendapat pemikiran terbaik dan gagasan terbaik dari keseluruhan sumber yang layak dari agensi, divisi-divisi lain dan area-area fungsi lainnya dalam divisi.

4.

5.

6.

DALAM PEMASARAN STRATEGIS

kaninformasi; dan manajer pemasaran perlu

didapatkan dari direktur pemasaran korporasi. 3.

PENDEKATAN PERILAKU ORGANISASIONAL

Manager pemasaran harus di dorong untuk

diarahkan untuk mengendalikan seluruh bagian organisasi. Peran sistem dalam aktifitas semacam ini menjadi amat penting ketika struktur organisasi dan divisi berubahserta perluasan divisi juga diperlukan.Sistem menjadi alat yang penting bagi jajaran manajemen level atas untuk dapat mengatur kedudukan perusahaannya (Barlett dan Ghoshal, 1995). Menurut Barlett dan Goshal (1994) menyatakan bahwa struktur mengikuti strategi dan

menyebutkan gagasan perencanaan baru dari

sistem mendukung struktur sehingga Manajer Puncak

awal periode perencanaan

(Top Manager) memandang diri mereka sebagai

Manager pemasaran harus menggunakan

perancang strategi, arsitek struktur, dan manajer

komunikasi up-down dan horizontal ketika

sistem untuk mengelola dan mengendalikan

mengembangkan rencana

perusahaan. Riwayat dan sejarah bisnis perusahaan

Prosedur perencanaan harus mencakup cek and

harus melekat pada rancangan atau rumusan strategi

balance yang menghubungkan pengembangan

perusahaan. Dalam merumuskan strategi Manajer

rencana pemasaran melalui arah yang diinginkan

Puncak sebagai pemimpin korporasi mereka perlu

oleh manajer senior.

mengendalikan secara penuh pengaturan tujuan perusahaan dan penentuan prioritas yang akan dilakukan.


27


Perusahaan perlu mendesentralisasi pemikiran

perluasan pandangan mereka. Oleh karena itu

strategis pada semua tahapan proses pengambilan

pendekatan strategi, struktur, dan sistem perlu

keputusan terkait isu kerangka organisasi dimana

didukung dengan pendekatan yang lebih organik

keputusan apapun semacam itu dibuat. Ada dua

berbasis pengembangan tujuan, proses, dan orang

permasalah

(Barlett dan Goshal, 1994). Oleh karena itu peran

mendasar

terkait

pendekatan

desentralisasi dan pendekatan structural yaitu;

Manajer Puncak perlu diarahkan pada:

pertama, pembatasan analisis strategis atas-kebawah

1.

Peran melebihi strategi untuk tujuan. Tujuan

dimana di salah satu bentuk atau lainnya mendasari

adalah perwujudan sebuah pengenalan organisasi

pilihan desain seperti itu dan; kedua, logika untuk

yang berkaitan dengan berbagai kepentingan

batasan pasar produk diasumsikan sebagai basis untuk

stakeholder yang saling tergantung. Singkatnya,

desain organisasi itu sendiri (Boxer dan Wensley,

tujuan adalah pernyataan respon moral

1986). Pendekatan structural pemasaran strategis

perusahaan untuk tanggungjawab secara luas,

terkait peran Manajer Puncak dan Manajer Menengah

bukan

mentransformasikan pemikiran dan implementasi

mengeksploitasi kesempatan komersial.Tiga

strategis dalam organisasi.

aspek dari tugas manajemen tertinggi dalam

sebuah

rencana

moral

untuk

membangun sebuah arti tujuan itu saling PERAN MANAJER PUNCAK DAN MANAJER MENENGAH

bergantung dan menguatkan secara kolektif. Manajer Puncak perlu mengartikulasi ambisi korporat dalam kondisi yang didesain untuk

Manajer Puncak memandang diri mereka

menangkap perhatian dan minat pegawai

sendiri sebagai perancang strategi, arsitek struktur,

daripada dalam kondisi untuk tujuan strategi atau

dan manajer sistem yang memimpin dan

finansial. Mereka menggunakan organisasi

mengendalikan perusahaan.Manajemen Puncak harus

dalam mengembangkan, menyaring, dan

bergerak melebihi strategi, struktur, dan sistem untuk

memperbarui ambisi. Dan mereka memastikan

sebuah kerangka kerja yang dibangun pada tujuan,

bahwa ambisi korporat dapat diterjemahkan ke

proses, dan orang. Walaupun strategi, struktur, dan

dalam aktivitas terukur untuk menyediakan

sistem perusahaan dianggap bersifat umum

sebuah benchmark untuk prestasi dan rasa

namunmenjadi filosofi Manajer Puncak dalam

bersemangat.Jika ambisi korporat mulai untuk

mengendalikan perusahaan.Hal ini dikarenakan

berfokus pada kepentingan pribadi yang sempit

Pertama, mereka kurang memberikan penekanan

dari perusahaan, akhirnya melenyapkan

rencana strategi daripada menambah kekayaan atau

ketertarikan, dukungan, dan komitmen yang

menguasai tujuan korporat. Selanjutnya, mereka

muncul ketika tujuan dihubungkan ke aspirasi

berfokus sedikitnya pada desain struktur formal

sumber daya manusia yang lebih luas. Ketika

dibanding proses manajemen yang efektif. Mereka

nilai organisasi menjadi self-serving, perusahaan

kurang perhatian pada pengendalian perilaku pegawai

dengan cepat kehilangan arti identifikasi dan

daripada pada perkembangan kemampuan mereka dan

kebanggaan yang membuat mereka atraktif tidak

28



2.

hanya untuk pegawai tetapi juga untuk pelanggan

Mereka melihat proses lain yang membangun

dan lainnya. Dan ketika respek manajemen dan

kompetensi

perhatian ke ide dan masukan pegawainya

organisasional. Dan mereka melihat proses ketiga

ditambahkan,

komitmen

yang mempromosikan pembaruan berkelanjutan

pudar.Tujuanbukan strategi, tujuan merupakan

dari strategi dan ide yang mengendalikan bisnis.

alasan sebuah organisasi itu ada. Definisinya dan

Oleh karena ada tiga prosesorganisasional inti

artikulasinya

tanggung

perusahaan yaitu proses kewirausahaan, proses

jawabmanajemen puncak (Barlett dan Goshal,

membangun kompetensi, dan proses pembaruan.

1994).

Proses pembangunan kompetensi membangun

Struktur divisional terbukti ideal untuk

lingkungan yang dapat menciptakan aksi

memperbaiki manajemen dari operasi yang terus

kolaboratif. Mengembangkan organisasi yang

menerus, tetapi ia mempunyai kapabilitas bawaan

mendorong perilaku semacam itu tidak bisa

yang kecil untuk pembaruan. Dengan kata lain,

dicapai hanya melalui struktur. Managemen

untuk semua pertumbuhan mereka, perusahaan

tingkat atas perlu menggunakan seluruh

besar menjadi lebih meningkat ketidak

kemampuan dan kultur yang dimiliki (Ghoshal

fleksibelannya, lambat dalam inovasi, dan lebih

dan Barlett, 1995).

motivasi

harus

dan

menjadi

melawan perubahan jika hanya berorientasi pada

3.

melintasi

batasan

internal

Manajer Puncak perlu mengartikulasikan

struktur semata. Manajer telah lama menyadari

tantangan managemen dalam kaitannya dengan

pentingnya mengelola sebuah proses organisasi

menghubungkan pengetahuan dan kemampuan

namun doktrin sistem struktur strategi telah

unik dari masing-masing personel di dalam

memusatkan perhatian mereka pada hubungan

perusahaan. Mereka perlu mengembangkan

vertikal dari struktur hierarki klasik. Dibawah

filosofi managemen yang berbasis pada

doktrin tersebut, informasi dan permintaan

pendekatan secara personal, mendorong pegawai

kapital ditarik ke puncakorganisasi, membuat

untuk mengembangkan pandangan dan ide

eksekutif perusahaan agar dapat membuat

mereka sendiridibanding mengembangkan

keputusan

mengendalikan

penggunaan sistem dan aturan untuk mendorong

sumberdaya, tanggungjawab, dan kontrol

individu masuk ke dalam kerangka perusahaan.

kebawah ke arah unit garis depan. Pengendalian

Dengan membangun sebuah organisasi yang

secara vertikal yang berorientasi secara finansial,

merefleksikan kemampuan dari pegawainya,

proses berdasarkan otoritas atau kewenangan

manager sedang berusaha mengubah manusia

mendominasi operasional dari kebanyakan

organisasi

perusahaan besar. Proses inti organisasi

dengan”korporasi berbasis individu” (Barlett dan

mendominasi secara vertikal, proses yang

Ghoshal, 1995).

yang

akan

ke

apa

yang

kita

sebut

berdasarkan otoritas dari sebuah struktur yang hierarki. Proses akan menghasilkan kreatifitas dan kewirausahaan di manajer garis depan.


29


Tranformasi pendekatan strategis berbasis

kemampuan anggota untuk merespon perubahan.

tujuan, proses dan orang dapat dilakukan jika dimulai

Dalam setiap peran, manajer menengah mempunyai

dari Manajer Puncak. Sebelum Manajer Puncak bisa

potensi untuk mempengaruhi barisan organisasi

menyusun kembali perilaku dan kepercayaan melalui

dengan lingkungan eksternalnya dengan memasukkan

korporasi, mereka perlu untuk mengubah prioritas

pemikiran yang berlainan dan mengubah perilaku

mereka sendiri dan cara berpikir. Untuk memperlancar

orientasi kedalam proses pembuatan strategi.Manajer

proses transformasi pendekatan strategis berbasis

menengah berperan sebagai penengahan antara

tujuan, proses dan orang perlu dukungan Manajer

kekuatan internal dan eksternal, namun untuk

Menengah dalam menjembatani implementasi

mencapai kesejajaran manajer menengah menghadapi

perencanaan pemasaran strategis dari Manajer

hambatan terkait hadirnya kekuatan inersia dalam

Puncak kepada bawahan (pendekatan top down).

organisasi. Tujuan yang disengaja dan strategis yang

Selain itu Manajer Menengah menampilkan peran

resmi sangat berguna untuk meningkatkan konsistensi

koordinasi dimana mereka menengahi, bernegosiasi,

dan ketergantungan dalam perilaku berorganisasi,

dan menerapkan koneksi antara institusional

tetapi proses ini juga menciptakan inersia

organisasi (strategi) dan level tekhnikal (operasional)

organisasional. Inersia menunjukkan dirinya sendiri

(Floyd dan Wooldridge, 1997).

dalam berbagai cara, termasuk komitmen terhadap

Peran menengahi oleh Manajer Menengah

sebuah ketetapan tertentu dari norma dan nilai-nilai.

memunculkan pengaruh signifikan dalam organisasi

Keterlibatan manajer menengah dalam proses

dan strategi organisasional. Aktifitas pengaruh keatas

pembuatan strategi dapat mempertinggi performa

manajemen menengah mempunyai potensi untuk

organisasional : keputusan strategis yang lebih

memindahkan rangkaian strategis perusahaan dengan

berkualitas dan penerapan yang lebih efisien.

menginformasikan kepada manajemen puncak atas

Berdasarkan pada ukuran dari keterlibatan mereka

interpretasi dari isu yang berkembang dan dengan

dalam tingkatan proses, hasil mereka menyarankan

mengajukan inisiatif baru. Dalam peran sintetis,

peningkatan keputusan seperti dua efek yang lebih

manajer menengah menafsirkan data yang ambisius

kuat (Floyd dan Wooldridge, 1997). Manajer

dan bermacam-macam yang dikaitkan pada situasi

menengah berperan dalam formulasi stategi dan

strategis, membingkai persepsi dari manajer lainnya

implementasi strategi, yang berarti bahwa mereka

dan mengubah agenda strategis. Dalam memenangkan

pertama kali memformulasi strategi, menggunakan

inisiatif baru, manajer menengah mempunyai potensi

prosedur rasional, kemudian mendesain sebuah

untuk mendefinisikan ulang konteks strategis (Floyd

struktur organisasi dan menyusun proses manajemen

dan Wooldridge, 1997).

untuk mendapatkan perilaku organisasi yang

Pengaruh kebawah, manajer menengah sebagai agen, mengembangkan kemampuan beradaptasi, dan

diperlukan untuk mengimplementasikannya (Guth dan Macmilan, 1986).

menerapkan strategi kesengajaan. Selain itu mereka menstimulasi pengenbangan pada yang lain dan mempromosikan pembelajaran, meningkatkan

30



implementasi strategi (Dooley dan Fryxell, 2000).

IMPLEMENTASISTRATEGI Implementasi pemasaran strategis terkait dengan konsensus yang dibangun oleh manajer puncak dengan seluruh elemen yang ada pada organisasi. Dinamika konsensus dan implementasi strategi dapat mengacu pada model manajemen Amerika dan Jepang dimana manajemen Amerika

Implementasi strategi terkait budaya perusahaan yang bersumber pada tradisi dan nilai-nilai yang ada dalam organisasi dalam melakukan bisnis. Strategi kadangkala tidak dapat diimplementasikan bukankarena salah secara teoritik tetapi karena factor budaya dalam organisasi (Anonymous, 1980).

membuat keputusan cepat yang sulit untuk diimplementasikan sedangkan Jepang, melalui

BUDAYA PERUSAHAAN

konsensus yang lama dalam membuat keputusan tetapi mengimplementasikannya lebih cepat dan

utama

efektif (Dooley dan Fryxell, 2000). Komitmen atau consensus dalam manajemen adalah: kesediaan individu untuk melakukan upaya tingkat tinggi di sisi organisasi dan rasa identifikasi dengan tujuan organisasi sehingga tujuan individu dan organisasi sejajar erat. Faktor utama terkait dengan komitmen adalah “akses politik: yaitu mampu meningkatkan isu dan memberikan perhatian serius pada isu-isu tersebut. Teori komitmen menyediakan penjelasan yang relative sederhana untuk level komitmen manager individual untuk implementasi strategi. Jika tingkat kesesuaian yang dipersepsikan rendah, maka komitmen individual pada strategi akan rendah, begitu juga jumlah upaya manager tengah yang diberikan untuk mengimplementasikan strategi juga akan rendah (Guth dan Macmilan, 1986). Konsensus putusan kelompok secara positif mempengaruhi penerimaan anggota kelompok individu dari putusan yang telah ditetapkan,disamping itu akan menambah kesediaan anggota kelompok untuk menggunakan usaha lebih besar dalam mengimplementasikan keputusan. Konsensus merupakan sebuah hasil yang diinginkan dari proses pembuatan keputusan strategi karena membangun komitmen

keputusan

dan

Budaya perusahan dapat menjadi kekuatan

mempermudah


ketika

hal

ini

konsisten

dengan

strateginya.Budaya mengimplikasikan nilai – nilai, seperti agresivitas, defensivitas.Budaya memberikan seseorang sebuah pemikiran mengenai bagaimana untuk bertingkah laku dan mereka bagaimana semestinya mereka dalam melakukan (Anonymous, 1980). Budaya perusahaan akan member pengertian kepada seorang pegawai organisasi – bagaimana mereka menyelesaikan segala sesuatu di sekitarnya melalui kepercayaan, nilai-nilai, norma-norma dan filosofi sehingga menentukan bagaimana segala sesuatu bekerja (Wallace, 1983). Menurut Schneider dan Brief (1996) iklim dan budaya merupakan hal yang saling berhubungan. Mengubah iklim adalah hal yang penting untuk merubah apa yang dipercayai oleh anggota organisasi dan apa yang mereka percayai tentang nilai dari organisasi mereka. Kepercayaan-kepercayaan dan nilai-nilai tersebut merupakan budaya organisasi. Salah satu cara yang baik untuk berpikir tentang budaya organisasi dapat meminjam dari pendekatan antropologi yaitu berfokus pada apa yang orang-orang dalam

organisasi

kagumi

misalnya;

rutinitas,inovasi,kualitas atau pengambilan risiko. Organisasi dapat menciptakan iklim untuk setiap hal

31


tersebut, dan iklim mengkomunikasikan apa yang

3.

Sifat dasar dari pekerjaan. Apakah pekerjaan

seharusnya dipercaya dan apa yang seharusnya

tersebut membosankan atau menantang? Apakah

dikagumi. Nilai dan kepercayaan para karyawan

pekerjaannya dapat diadaptasi oleh orang-orang

mempengaruhi interpretasi mereka pada kebijakan,

yang melakukan pekerjaan tersebut atau mereka

praktik, prosedur (iklim) dari organisasi. Kepercayaan

secara keras mendefinisikan sehingga setiap

membentuk bagaimana organisasi berfungsi dan iklim

orang harus melakukannya dengan cara yang

berkaitan dengan tujuan dari organisasi. Iklim bisa

sama? Apakah organisasi menyediakan sumber

diciptakan melalui Teori Y dimana karyawan dianggap

daya yang dibutuhkan untuk para karyawan?

memiliki kepercayaan dalam kedewasaan dan

(peralatan, perlengkapan, informasi) untuk

kreativitas yang melekat pada karyawan dan

menyelesaikan pekerjaan?

mempercayai kapasitas mereka untuk mengambil

4.

Fokus pada dukungan dan reward. Apakah tujuan

keputusan dalam kaitannya dengan kepentingan

dari pekerjaan dan ekselen standar secara luas

perusahaan. Ada empat kunci dimensi utama iklim

diketahui dan dibagikan? Apa yang didukung:

dimana tiga pertama berkaitan dengan fungsi, dan

menjadi hangat dan ramah pada pelanggan atau

yang keempat berkaitan dengan tujuan:

cepat? Apakah menyelesaikan pekerjaan

1.

Sifat dasar dari hubungan interpersonal. Apakah

(kuantitas) atau menyelesaikan pekerjaan dengan

ada pembagian yang saling menguntungkan dan

benar (kualitas) diberikan reward? Atas dasar apa

kepercayaan atau konflik dan kecurigaan?

orang-orang direkrut/ untuk tujuan dan standar

Apakah hubungan antara unit-unit fungsional

apa mereka dilatih? Dari segi apa kinerja itu

(misalnya antara produksi dan penjualan)

dipuji dan diberi reward?

kooperatif atau kompetitif? Apakah organisasi mendukung sosialisasi dari pendatang baru atau sebuah pendekatan timbul tenggelam? Apakah

2.

KESIMPULAN

orang-orang merasa bahwa kesejahteraan mereka

Pengembangkan perencanaan pemasaran

penting untuk orang-orang yang ada di sekitar

stategis melaluipendekatan perilaku organisasional

mereka dan pada manajemen puncak?

dengan mengkaitkan dimensi perilaku organisasional

Sifat dasar dari hirarki. Apakah keputusan yang

melalui perilaku Manajer Puncak. Manajer Puncak

mempengaruhi kerja dan tempat kerja hanya

dipandang sebagai perancang strategi, arsitek struktur,

dibuat oleh manajemen puncak atau apakah

dan manajer sistem yang memimpin dan

mereka dibuat dengan partisipasi dari mereka

mengendalikan perusahaan.Manajemen Puncak harus

yang berpengaruh pada keputusan? Apakah

bergerak melebihi strategi, struktur, dan sistem untuk

organisasi digolongkan dengan pendekatan tim

sebuah kerangka kerja yang dibangun pada tujuan,

untuk bekerja atau pendekatan individual

proses, dan orang. Keterlibatan manajer menengah

kompetitif? Apakah manajemen memiliki

dalam proses pembuatan strategi dapat mempertinggi

penghasilan tambahan khusus yang memisahkan

performa organisasional : keputusan strategis yang

mereka dari bawahan, seperti parker khusus atau

lebih berkualitas dan penerapan yang lebih efisien.

fasilitas makan?

32



Dinamika budaya organisasi dalam membentuk

Ghoshal, S. and C. A. Barlett (1995), “Changing the

consensus atau komitment seluruh anggota organisasi

Role of Top Management: Beyond Structure to

dapat memperlancar implementasi keputusan

Process.” Harvard Business Review 73 (Jan/Feb):

perencanaan pemasaran strategis yang telah

86 - 96.

ditetapkan.

Barlett, C. A. and S. Ghoshal (1995), “Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to

DAFTARPUSTAKA

People.” Harvard Business Review (May/Jun): 132 - 142.

Stasch, S. F. and P. Lanktree (1980), “Can Your Marketing Planning Procedures be Improved?” Journal of Marketing 42 (Summer): 79 -90.

Schneider, B., A. P. Brief, et al. (1996), “Creating a Climate and Organizational

Anonymous (1980), “Corporate Culture: The Hard-

Culture

for

Sustainable

Change.”Organizational

Dynamics (Spring): 7 - 18.

to-Change Values that Spell Success or Failure.” Busines Week (October 27): 148 - 160.

Floyd, S. W. and B. Wooldridge (1997), “Middle Management’s Strategic Influence and

Wallace, E. J. (1983), “Individuals and Organizations: The Cultural Match.” Training and Development

Organizational Performance.”Journal of Management Studies 34 (3): 465 - 485.

Journal 38 (Feb): 29 - 36. Varadarajan, R. P. and S. Jayachandran (1999), Guth, W. D. and I. C. Macmilan (1986), “Strategy

“Marketing Strategy: An Assessment of the State

Implementation Versus Middle Management

of the Field and Outlook.” Journal of the

Self-Interest.” Strategic mnagement Journal 7:

Academy of Marketing Science 27 (2): 120 - 143.

313 - 327. Dooley, R. S., G. E. Fryxell, et al. (2000), “Belaboring Boxer, P. J. and J. R. C. Wensley (1986), “The Need

the Not-So-Obvious: Consensus, Commitment,

Middle-Out Development of Marketing

and Strategy Implementation Speed and Sucess.”

Strategy.”Journal of Management Studies 23 (2):

Journal of Management 26 (6): 1237 - 1257.

189 - 204. Barlett, C. A. and S. Goshal (1994), “Changing the Role of Top Management: Beyond Strategy to Purpose.” Harvard Business Review 72 (Nov/ Dec): 79 - 88.


33

MENGEMBANGKAN PEMASARAN STRATEGIS MELALUI PENDEKATAN PERILAKU ORGANISASIONAL

Recommend Documents