Masterproef Het managen van continuiteit in private familiebedrijven

2014•2015

FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN master in de toegepaste economische wetenschappen

Masterproef Het managen van continuiteit in private familiebedrijven

Promotor : Prof. dr. dr. Frank LAMBRECHTS

Astrid Brabanders

Scriptie ingediend tot het behalen van de graad van master in de toegepaste economische wetenschappen

Universiteit Hasselt | Campus Hasselt | Martelarenlaan 42 | BE-3500 Hasselt Universiteit Hasselt | Campus Diepenbeek | Agoralaan Gebouw D | BE-3590 Diepenbeek

2014•2015

FACULTEIT BEDRIJFSECONOMISCHE WETENSCHAPPEN

master in de toegepaste economische wetenschappen

Masterproef Het managen van continuiteit in private familiebedrijven

Promotor : Prof. dr. dr. Frank LAMBRECHTS

Astrid Brabanders

Scriptie ingediend tot het behalen van de graad van master in de toegepaste economische wetenschappen

 

 

Woord vooraf Ik ben Astrid Brabanders, masterstudente TEW-IO aan de Universiteit Hasselt. Ik presenteer u graag dit werkstuk over het managen van continuïteit in private familiebedrijven. Hiervoor heb ik beroep gedaan op het familiebedrijf van mijn ouders, namelijk ‘Patisserie Brabanders’. Dit onderzoek heeft me de kans gegeven om de verschillende generaties bij patisserie Brabanders onder de loep te nemen en te kijken hoe zij de continuïteit van het familiebedrijf gegarandeerd hebben. Het is een zeer interessant onderwerp, waar ik met veel energie en enthousiasme aan gewerkt heb. Graag wil ik volgende personen bedanken die bijgedragen hebben bij het tot stand komen van deze thesis: -

Promotor prof. dr. Frank Lambrechts voor zijn begeleiding, adviezen, feedback en motivatie die zorgden voor het tot stand komen van deze thesis;

-

Universiteit Hasselt voor het ter beschikking stellen van de infrastructuur, o.a. de bibliotheek voor de literaire ondersteuning;

-

Mijn ouders Luc Brabanders en Annemie Janssens en mijn broer Stijn om mee te werken aan mijn onderzoek en mij de nodige documentatie en foto’s te voorzien;

-

Mijn grootouders Silvain Brabanders en José Mennen voor hun eerlijkheid en medewerking tijdens hun interview;

-

Alle andere respondenten, waaronder Dimitri Aarts, Yves Aerts, Carine Motmans en Serge Mesotten voor hun medewerking en beschikbaarheid gedurende het onderzoek.

Astrid Brabanders Diepenbeek Mei, 2015

 

 

 

 

 

 

 

Samenvatting

Astrid Brabanders, Master TEW-IO, ‘Het managen van continuïteit in private familiebedrijven’, Promotor Frank Lambrechts, 1ste kans 2015. Familiebedrijven vind je over de hele wereld. Meer en meer worden ook zij beschouwd als een belangrijke bron van inkomsten voor de economie. Ondanks het feit dat heel wat familiebedrijven een groot succes kennen, hebben ze het vaak moeilijk om dit succes in de toekomst verder te zetten.

Vanaf

de

overgang

naar

de

volgende

generatie

raken

familiebedrijven

vaak

in

moeilijkheden en zijn ze verplicht om hun bedrijf stop te zetten. In deze masterproef zal er op zoek worden gegaan naar mogelijkheden om continuïteit binnen familiebedrijven te managen en het succes in de toekomst verder te zetten. In de literatuurstudie zal er verder ingegaan worden op deze problematiek. Eerst en vooral zal het begrip ‘familiebedrijf’ verder toegeligt worden. Vervolgens zullen de mogelijkheden om continuïteit te managen aan bod komen. Deze mogelijkheden bestaan uit: het tijdig plannen van het opvolgingsproces, transgenerationeel ondernemerschap stimuleren, blijven veranderen, aanpassen en

innoveren

en

tenslotte

corporate

governance

mechanismen

voorzien.

Elk

van

deze

mogelijkheden worden grondig bestudeerd en beschreven in deze masterproef. Voor het empirisch onderzoek heb ik gekozen voor een insider research bij patisserie Brabanders, het familiebedrijf van mijn ouders. Als lid van de familie ben ik op de hoogte van de manier van werken en ken ik het bedrijf heel erg goed. Ik heb er tevens voor gekozen om met één enkele case studie te werken. Een dergelijke single case study kan leiden tot een mooi samenhangend verhaal, waar heel wat andere bedrijven van kunnen leren. Wat de inhoud van de empirische studie betreft, zal er eerst worden ingegaan op de rijke geschiedenis van patisserie Brabanders. Bij het beantwoorden van de deelvragen zal er vervolgens nagegaan worden hoe de overgangen van de eerste naar de tweede en van de tweede naar de derde generatie verlopen zijn. Ook eventuele succesfactoren en moeilijkheden komen hier aan bod. Op het einde van de empirische studie volgt een discussiestuk waarin de huidige academische literatuur vergeleken zal worden met de praktijk. Overeenkomsten en verschillen met de literatuur zullen besproken worden. Ook eventuele suggesties voor toekomstig onderzoek zullen onder de loep worden genomen. Ik eindig deze masterproef met een korte persoonlijke reflectie over mijn ervaring als insider researcher en een algemene conclusie.

 

 

 

 

 

 

Inhoudsopgave   1.   Probleemstelling  

7  

2.   Onderzoeksopzet   11   2.1.   Centrale onderzoeksvraag: hoe hebben de verschillende generaties de continuïteit van ‘Patisserie Brabanders’ gegarandeerd?   11   2.2.   Deelvragen:   11   2.3.   Onderzoek aanpak   12   2.3.1.   Insider research   12   2.3.2.   Single case study   14   2.3.3.   Aanpak deelvragen   14   3.   Literatuurstudie   3.1.   Het familiebedrijf   3.1.1.   Wat is een familiebedrijf?   3.1.2.   Uniekheid van familiebedrijven  

3.1.2.1.  Resource-­‐based  view   3.1.2.2.  Socio-­‐emotionele  welvaart  (Socio-­‐emotional  wealth)  

3.2.   Mogelijkheden om continuïteit te managen   3.2.1.   Het tijdig plannen van het opvolgingsproces   3.2.2.   Transgenerationeel ondernemerschap stimuleren   3.2.2.1.  Ondernemend  nalatenschap  of  entrepreneurial  legacy   3.2.2.2.  Strategische  opleiding   3.2.2.3.  Bruggen  bouwen  tussen  ondernemersgeneraties   3.2.2.4.  Strategische  opvolging  

17   17   17   18   18   20  

21   21   24   25   26   26   27  

3.2.3.   Verandering, aanpassing en innovatie  

28  

3.2.4.   Corporate governance in familiebedrijven   3.2.5.   Familiale governance  

36   37  

3.2.3.1.  Psychologische  veiligheid   3.2.3.2.  Verandering  en  innovatie  volgens  Poza  (2014)   3.2.3.3.  Appreciative  inquiry   3.2.3.4.  Verandering  en  innovatie  volgens  Bouwen  en  Fry  (1988)  

28   29   31   33  

4.   Empirische studie   41   4.1.   Geschiedenis van patisserie Brabanders   42   4.2.   Deelvraag 1: Hoe verliep de overgang van de eerste naar de tweede generatie? Wat waren mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden?  43   4.2.1.   De overname   44   4.2.2.   Schoonfamilie   46   4.2.3.   Moeilijkheden en succesfactoren   47   4.2.4.   Vernieuwingen na de overname   47   4.3.   Deelvraag 2: Hoe gaat de overgang van de tweede naar de derde generatie verlopen? Wat zijn de mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden?   49   4.3.1.   Het opvolgingsplan   50   4.3.2.   De vennoten   51   4.3.3.   Potentiële moeilijkheden   53   4.3.3.1.  Partners  van  de  vennoten   4.3.3.2.  Situatie  na  de  opvolging  

4.3.4.   Potentiële succesfactoren  

4.3.4.1.  Ervaring  en  kennis  van  de  vennoten   4.3.4.2.  Goede  begeleiding   4.3.4.3.  Behouden  van  het  goede  

53   54  

55   55   55   55  

 

 

 

4.3.4.4.  Openstaan  voor  vernieuwing  

57  

4.4.3.1.  Het  tijdig  plannen  van  het  opvolgingsproces   4.4.3.2.  Transgenerationeel  ondernemerschap  stimuleren   4.4.3.3.  Verandering,  aanpassing  en  innovatie   4.4.3.4.  Corporate  governance  mechanismen  

64   66   68   70  

4.3.5.   Toekomst van Patisserie Brabanders   57   4.3.6.   De ondernemingszin van de kinderen   58   4.4.   Discussiestuk   60   4.4.1.   Heeft Patisserie Brabanders de kenmerken van een familiebedrijf?   60   4.4.2.   Uniekheid van Patisserie Brabanders   61   4.4.3.   Mogelijkheden om continuïteit te managen   63  

4.4.4.   Suggesties voor toekomstig onderzoek  

71  

5.   Persoonlijke reflectie  

73  

6.   Conclusies  

75  

7.   Literatuurlijst  

77  

8.   Bijlagen   8.1.   Interviews                                                  

81   81  

   

 

 

1.

Probleemstelling

In België vind je heel wat private familiebedrijven, denk maar aan Delhaize, Colruyt en JBC. Familiebedrijven zijn een van de belangrijkste geldbronnen binnen onze Belgische economie en omvatten ongeveer 80 procent van alle ondernemingen in de wereld (Poza, 2014). Wat een familiebedrijf onderscheidt van andere, niet-familiebedrijven, is dat de ondernemer de droom heeft om het bedrijf verder te zetten binnen zijn of haar familie. Familiebedrijven streven met andere woorden naar continuïteit: het verderzetten van het bedrijf binnen de familie. Hier schuilt echter vaak het probleem. Heel wat recente onderzoeken hebben aangetoond dat slechts één derde van de familiebedrijven de volgende generatie overleeft (Birley, 1986; Neubauer & Lank, 1998). Deze zogezegde drie generatie regel is in de meeste gevallen het gevolg van een faling in het planningsproces van de opvolging. Huidige CEO’s of leiders van een familiebedrijf beginnen te laat met het opstarten van hun opvolgingsproces. Dit zorgt ervoor dat, wanneer de tijd gekomen is om het bedrijf over te geven, er geen duidelijke procedures aanwezig zijn. Het te laat opstarten van het opvolgingsproces is uiteraard niet de enige oorzaak waarom familiebedrijven vaak falen en hun continuïteit moeten stopzetten. Factoren zoals nepotisme, altruïsme, adverse selectie en familieconflicten kunnen in bepaalde gevallen ook de continuïteit schaden. Nepotisme betekent dat de leider of CEO bepaalde familieleden gaat begunstigen door ze bijvoorbeeld een hoge functie aan te bieden. Vaak gaat dit nepotisme gepaard met de regel van de eerstgeborene. Deze regel stelt dat enkel de eerstgeborene, hoe competent of incompetent deze ook is, de toekomstige opvolger zal zijn (Poza, 2014). Indien deze persoon niet bekwaam is, zal dit uiteraard de continuïteit van het familiebedrijf niet bevorderen. Een tweede factor is altruïsme. Ouders hebben vaak de neiging om alles te doen in het belang van hun kinderen. Het gevolg hiervan is dat ze hun kinderen op een andere manier gaan behandelen en beoordelen binnen het bedrijf. Dit kan uiteindelijk zorgen voor adverse selectie, waarbij een van de kinderen als toekomstige opvolger gekozen wordt, niet beseffende dat deze de juiste competenties niet bezit (Karra, Tracey & Philips, 2006). Tot slot kunnen ook conflicten tussen familieleden leiden tot een stopzetting of faling van het bedrijf. Een minder bestudeerde, maar erg belangrijke factor die de continuïteit kan schaden, is de mentaliteitsverandering van de jongere generatie. Ernst & Young heeft zeer recent een studie uitgevoerd in 26 Europese landen, bij maar liefst 28.000 studenten. Het onderzoek richtte zich specifiek op studenten die in de nabije toekomst voorbestemd zijn het familiebedrijf van hun ouders over te nemen. Uit de studie bleek dat slechts zeven procent van de studenten de voorkeur heeft om toekomstige opvolger te worden. Dit uiterst laag percentage wijst erop dat er doorheen de tijd iets veranderd is in de hoofden van de studenten. Studenten die opgroeien in een context van een familieonderneming worden op een bepaalde wijze beïnvloed door hun ouders. Het zijn echter de karakteristieken van de student zelf die uiteindelijk zullen bepalen of hij of zij al dan niet

7  

 

 

 

de opvolging voor zich zal nemen. Deze karakteristieken kunnen gaan van de mate waarin iemand graag zelfstandig en onafhankelijk werkt, tot de mate waarin iemand innovatie nastreeft (Zellweger, Sieger & Halter, 2011). Uit een studie van Zellweger et al. (2011) blijkt dat hoe meer een student nood heeft aan onafhankelijkheid, hoe groter de kans is dat hij of zij een nieuwe zaak zal starten in plaats van het familiebedrijf over te nemen. Ook na de opvolgingsprocedure kunnen er zich problemen voordoen waardoor het bedrijf niet meer kan overleven en zijn continuïteit kan verderzetten. Dit heeft eerder te maken met de ingesteldheid van de opvolger. Deze kan zich opstellen als iemand die nog vastgeroest zit in het verleden. Hierdoor gaat hij de huidige strategieën van het bedrijf aanhouden en geen plaats maken voor innovatie en nieuwe ideeën. Een tweede mogelijkheid is dat de opvolger zich rebels gaat opstellen. In dit geval doet hij juist het tegenovergestelde en gaat hij te veel willen innoveren en van koers veranderen. Een laatste mogelijkheid is dat de opvolger een twijfelende piste aanneemt waarin hij niet goed weet wat te doen (Miller, Steier & Le-Breton-Miller, 2003). Deze drie gedragingen kunnen al snel na de overname zorgen tot faling van het familiebedrijf. Er is reeds vermeld dat het belangrijkste doel van de meeste familiebedrijven het verderzetten van het bedrijf binnen de familie is. De intentie van de leider of CEO om echter deze continuïteit verder te zetten wordt ook beïnvloed door een aantal factoren. Zo blijkt dat de grootte en de ouderdom van het bedrijf een positieve invloed kunnen hebben op de intentie tot familiale opvolging (Williams, Zorn, Crook & Combs, 2013). Een groot, ouder bedrijf zou namelijk de beslissing van de CEO tot familiale opvolging bevorderen. Dit geldt echter alleen wanneer het grote bedrijf ook een groter inkomen kan genereren en deze ook voor lange tijd kan behouden. Indien de CEO van een familiebedrijf een etnische of minderheidsondernemer is, heeft dit ook een positieve impact op zijn intentie tot verderzetting van het bedrijf (Williams, Zorn, Crook & Combs, 2013). Een etnische ondernemer is iemand die vanwege zijn taal, sociale status of opleiding niet dezelfde kansen krijgt als andere personen om te gaan werken. Het gevolg hiervan is dat deze personen zelf een onderneming starten. Het bedrijf dat ze oprichten bezorgt niet alleen welvaart en goede leefomstandigheden, maar creëert ook carrièremogelijkheden voor de volgende generaties. Het is daarom dat dit soort ondernemers een grotere intentie hebben om de opvolging verder te zetten. Tenslotte is ook de rol van de echtgenote van belang. De echtgenotes zijn in vele gevallen de personen die iedereen bij elkaar brengen en onderling vertrouwen kunnen kweken. Vandaar dat ze vaak gezien worden als ‘Chief Trust Officers’. Ze handelen als een soort mediator en zijn een communicatiekanaal voor de hele familie. De echtgenotes herinneren de familieleden eraan dat er nood is aan een goede balans tussen werk en familie. In bepaalde omstandigheden worden ze ook bevoegd om familiale initiatieven te nemen, zoals het opstarten van een familieraad, het uitschrijven van de familiegeschiedenis of het organiseren van vergaderingen onder familieleden (Poza, 2014). Een Chief Trust Officer heeft een grote impact op de zaakvoerder of CEO, waardoor de intentie tot familiale opvolging zal toenemen.

8  

 

 

 

Tot nu toe zijn we steeds uitgegaan van een familiale opvolging. Met andere woorden, een opvolging waarbij de volgende generatie het bedrijf verderzet. De vraag is nu of het wel altijd voordeliger is om het familiebedrijf binnen de familie te houden. Een familiale opvolging zorgt uiteraard voor een aantal mogelijkheden die men niet zou hebben indien de opvolging door externen zou gebeuren. Zo kan er enerzijds makkelijk kennis vergaard en verspreid worden vanwege de langdurige vertrouwensrelaties met familieleden onderling. Een ander voordeel is dat de reputatie van het bedrijf behouden wordt indien de opvolger stamt vanuit de familie. De verschillende stakeholders weten hoe de familie tewerk gaat, welke kwaliteiten ze hebben en zijn zich bewust van de manier waarop er met hen omgegaan wordt. Een laatste voordeel van een familiale opvolging is dat de toekomstige opvolger de werkomgeving goed kent. Buiten deze voordelen zijn er uiteraard ook heel wat nadelen en moeilijkheden verbonden aan een familiale opvolging. Zo is er het principe van ‘the shadow of the founder’, waarbij de vader of moeder reeds uit het bedrijf is gestapt, maar nog steeds voortdurend aanwezig lijkt te zijn (Poza, 2014). Op deze manier krijgt de opvolger niet de kans om alles zelf te beslissen en zijn eigen ideeën uit te werken. Een andere moeilijkheid voor de opvolger is dat hij of zij voortdurend in vraag gesteld wordt door zijn omgeving. ‘Heeft hij wel de juist capaciteiten?’ of ‘Is hij wel geschikt als opvolger?’, zijn vragen die vaak gesteld worden bij een familiale opvolging. Tenslotte ervaart de opvolger ook een zekere druk om zijn bekwaamheid te tonen. Ongeacht het feit dat hij deel uitmaakt van de familie, zal de opvolger moeten tonen dat hij of zij de juiste capaciteiten bezit (Poza, 2014). We kunnen hieruit besluiten dat het in sommige gevallen wel nuttig en voordelig kan zijn om het familiebedrijf in handen te geven van niet-familiale CEO’s. Een andere mogelijkheid zou ook kunnen zijn dat men het bedrijf nalaat aan quasi-familie. Dit zijn werknemers die reeds jaren in het bedrijf gewerkt hebben en eigenlijk zo goed als zelf beschouwd kunnen worden als familie. Ze kennen het bedrijf, ze streven naar dezelfde waarden en zijn erg betrouwbaar (Karra, Tracey & Philips, 2006). Met al deze feiten in het achterhoofd, lijkt het duidelijk dat het managen van continuïteit absoluut geen simpele taak is. Er zijn heel wat factoren waar rekening mee gehouden moet worden om een succesvolle opvolging mogelijk te maken. Vermits hier niet echt een receptenboek voor bestaat, kunnen we heel wat dingen leren en ontdekken uit de realiteit. Als bakkersdochter van de derde generatie ben ik op de hoogte van de huidige problematiek. Ondanks de succesvolle overgang van de eerste naar de tweede generatie, weet ik sinds enkele jaren dat een toekomst als patissier er voor mij niet inzit. Door de rijke geschiedenis van patisserie Brabanders, het familiebedrijf van mijn ouders, is dit een perfect referentiepunt om me te verdiepen in het managen van continuïteit. Patisserie Brabanders is opgericht in het jaar 1947 en is door de jaren heen uitgegroeid tot een van de meest bekende en begeerde patisseriezaken van Limburg. Met hun ruim assortiment aan patisserie, brood en chocolade zijn ze voornamelijk gekend om hun kwaliteit. Huidig zaakvoerder Luc Brabanders heeft als opgeleide patissier een mooie weg afgelegd sinds de opvolging in 1988. Zijn doel is om zich zoveel mogelijk te differentiëren van zijn concurrenten. Dit doet hij door steeds

9  

 

 

 

weer iets nieuws in de toonbank aan te bieden en zich voortdurend bij te scholen in de kunsten van de patisserie. Luc is reeds enkele jaren bezig met het plannen van het opvolgingsproces. De opvolging zal gebeuren door twee andere vennoten die reeds tien jaar deel uitmaken van het team. Een familiale opvolging zit er dus hoogstwaarschijnlijk niet meer in. We kunnen heel wat leren van deze onderneming omdat ze reeds een opvolging hebben doorgemaakt en tegelijk de volgende opvolging aan het plannen zijn. De informatie die we kunnen halen uit het reeds afgelopen opvolgingsproces is zeer bruikbaar in het identificeren van mogelijke knelpunten en succesfactoren. Voor het toekomstig opvolgingsproces is het dan weer nuttig om te kijken hoe deze gepland is en wat we zouden kunnen verwachten in de toekomst. Een belangrijk punt om aan te halen binnen de context van een patisseriezaak is de huidige sector. Steeds meer en meer zien we dat tal van bakkerijen hun deuren moeten sluiten omwille van de toenemende concurrentie, maar ook omwille van het harde werk. Dit is dan ook zeker een factor die mee zal bepalen waarom de volgende opvolging niet binnen de familie zal plaatsvinden. Mensen zoals ik zijn er zich van bewust dat het leven van een bakker uitzonderlijk zwaar is. Denk maar aan de nachturen en het handwerk dat ermee gepaard gaat. Dit schrikt niet alleen mezelf, maar ook andere studenten waarvan de ouders in een arbeidsintensieve sector werken, af. Wat hier dus in belangrijke mate veel meer meespeelt dan in grotere familiebedrijven is de sector. Deze zal vandaag de dag zeker zijn impact hebben op de opvolging en de eventuele verderzetting van het bedrijf.

10  

 

 

 

 

2.

Onderzoeksopzet

2.1.

Centrale onderzoeksvraag: hoe hebben de verschillende generaties de continuïteit van ‘Patisserie Brabanders’ gegarandeerd?

Voor de onderzoeksvraag ga ik op zoek naar een succesvolle manier om continuïteit in een familiebedrijf te managen. In de eerste plaats zal het uiteraard gaan over het managen van een familiale opvolging. ‘Wat zijn de economische, juridische en emotionele factoren die meespelen tijdens een opvolging?’, zijn vragen die ik hierbij zeker moet stellen. Via het praktijkvoorbeeld van patisserie Brabanders kunnen we inzicht verwerven in deze verschillende factoren. Hieruit kan ik vervolgens de ingrediënten halen die nodig zijn om te kunnen spreken van een succesvolle opvolging. Hoewel de toekomstige opvolging geen familiale opvolging zal zijn, is het toch de moeite om deze te onderzoeken. Er is immers sprake van een vorm van quasi-familie. Om echter met het hele verhaal te kunnen starten is het noodzakelijk om de geschiedenis van het familiebedrijf onder de loep te nemen. Dit zal dan ook gebeuren aan het begin van de empirische studie. Een belangrijk punt om aan te halen is dat het woord ‘continuïteit’ een specifieke betekenis heeft in de context van familiebedrijven. De familiebedrijven die continuïteit nastreven erkennen de spanning tussen, aan de ene kant, het behouden en het beschermen van datgene wat het bedrijf al die jaren succesvol gemaakt heeft, en aan de andere kant, het promoten van groei, verandering en vernieuwing. De bedrijven die er zeker van zijn dat elke generatie een verschillende, maar complementaire visie over de onderneming zal bijbrengen, hebben reeds een goede fundering om hun continuïteit verder te zetten (Poza, 2014).

2.2.

1.

Deelvragen:

Hoe verliep de overgang van de eerste naar de tweede generatie? Wat waren mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden?

Om een antwoord te kunnen formuleren op de eerste deelvraag ga ik uiteraard beroep doen op mijn grootouders Silvain Brabanders en José Mennen. Zij zijn immers de oorspronkelijke stichters van het bedrijf. De bedoeling is te achterhalen wat hen precies gestuurd heeft om de zaak over te geven aan hun zoon Luc. Als vader en moeder van vier kinderen was het waarschijnlijk geen eenvoudige opdracht om de geschikte persoon hiervoor te vinden. Verder ga ik ook peilen naar de planning van het opvolgingsproces. ‘Welke stappen zijn er op voorhand genomen?’ en ‘Zijn ze op tijd begonnen met het opstellen van specifieke procedures?’, zijn hierbij nuttige vragen die we onszelf kunnen stellen. Tenslotte kunnen we uit deze verhalen een aantal succesfactoren halen die ervoor gezorgd hebben dat patisserie Brabanders ook de dag van vandaag nog zo succesvol is. Het spreekt

voor

zich

dat

ook

de

moeilijkheden

11  

en

eventuele

conflicten,

die

tijdens

het

 

 

opvolgingsproces ontstaan zijn, aan bod zullen komen. Hieruit kunnen we namelijk heel wat dingen leren. 2.

Hoe gaat de overgang van de tweede naar de derde generatie verlopen? Wat zijn mogelijke succesfactoren en eventuele moeilijkheden?

Voor de tweede deelvraag ga ik me concentreren op de toekomstige opvolging. Niet enkel Luc Brabanders en zijn vrouw Annemie, maar ook de twee toekomstige opvolgers zullen hierbij bevraagd worden. Ook in dit deel van de studie zal ik trachten te achterhalen wat de beweegredenen waren om reeds aan het opvolgingsproces te beginnen. Een belangrijk punt is dat ik in dit deel ook mezelf erbij zal moeten betrekken. ‘Wat heeft mezelf overtuigd om de patisserie niet over te nemen?’, is een vraag die ik mezelf zal stellen. Hoewel de opvolging nog niet in de nabije toekomst zal plaatsvinden, is Luc Brabanders reeds jaren bezig met het plannen van het gehele proces. In samenwerking met zijn vennoten heeft hij een geleidelijke overname van het bedrijf voorzien, die in specifieke stappen zal gebeuren. Het lijkt me zeer interessant om ook dit proces eens van naderbij te bekijken en te beoordelen. Op het einde van dit gedeelte zal ik ook de mogelijke succesfactoren en moeilijkheden, die in de toekomst zouden kunnen voorkomen, bespreken. Na het beantwoorden van de deelvragen, ga ik over tot het discussiestuk. In dit discussiestuk zullen de overeenkomsten en de verschillen tussen de huidige academische literatuur en de praktijk toegelicht worden. Ook eventuele suggesties voor toekomstig onderzoek zullen hier aan bod komen.

2.3.

Onderzoek aanpak

  2.3.1.

Insider research

 

Insider research is een onderzoek dat gevoerd wordt door leden die deel uitmaken van de onderneming die ze onderzoeken (Adler & Adler, 1987). Daar academisch onderzoek zich focust op de ontwikkeling van theorieën, houdt insider research zich bezig met het verzamelen van kennis die afkomstig is vanuit verschillende ervaringen. Je maakt als onderzoeker deel uit van de onderneming die je onderzoekt. Dit zorgt ervoor dat je makkelijk aan informatie kan geraken. Bovendien heb je reeds veel ervaring en ken je het bedrijf veel beter dan een externe onderzoeker. Er zijn uiteraard een aantal uitdagingen verbonden aan insider research. Door de positie in het bedrijf heeft een insider researcher primaire beschikbaarheid over een aantal bronnen en een aantal mensen. Hoewel dit het verzamelen van data vergemakkelijkt, is er ook een kans dat de onderzoeker, vanwege zijn specifieke positie in het bedrijf, niet altijd toegang kan krijgen tot andere gedeeltes van de onderneming. Met deze gedeeltes bedoelen we niet alleen functionele gebieden zoals departementen, maar ook hiërarchische gebieden. Hierdoor kan het zijn dat uiterst

12  

 

 

 

belangrijke informatie niet beschikbaar gesteld wordt voor de onderzoeker. Hoe hoger de functie van de insider researcher in het bedrijf, hoe meer beschikbare informatie de onderzoeker zal hebben (Brannick & Coghlan, 2007). In het geval van patisserie Brabanders is het, vanwege mijn positie, geen probleem om data te verzamelen van zowel de hogere als de lagere departementen binnen het bedrijf. Het is immers niet zo een grote onderneming en de structuren zijn tamelijk vlak en niet al te hiërarchisch opgesteld. Een tweede uitdaging heeft te maken met de informatie die men reeds voor de start van het onderzoek heeft. Als insider researcher heb je op voorhand reeds heel wat kennis, inzichten en ervaringen op zak. Dit kan zowel voordelen als nadelen hebben. Het voordeel dat je als insider researcher hebt is dat je weet hoe het er dagelijks aan toegaat in de organisatie. Een ander voordeel is dat je op de hoogte bent van het gebruikte jargon en je goed weet tot wie je jouw moet wenden voor informatie. Een nadeel van de reeds beschikbare kennis van de onderzoeker is dat hij of zij tijdens het interview bepaalde conclusies op voorhand gaat trekken, zonder rekening te houden met de gegevens die voor hem of haar nog niet bekend zijn. Een onderzoeker denkt met andere woorden dat hij het antwoord op de vraag al weet, zonder verder te kijken naar andere mogelijkheden (Brannick & Coghlan, 2007). Voor mijn eigen onderzoek is dit een belangrijk werkpunt waar ik zeker en vast op zal moeten letten. Een derde en laatste uitdaging is de roldualiteit die aanwezig is bij insider research. Als insider researcher heb je zowel een rol in de organisatie als een rol als onderzoeker, wat kan zorgen voor heel wat verwarring. Dit kan op zijn beurt leiden tot een soort roldualiteit die gepaard gaat met vertrouwensissues en identificatiedilemma’s. Een probleem dat vaak voorkomt is dat de andere werknemers in het bedrijf de onderzoeker in kwestie niet voor de volle honderd procent vertrouwen. Indien de onderzoeker belooft dat de informatie die aan hem gegeven wordt strikt vertrouwelijk is, zou het kunnen dat de geïnterviewde twijfelt. De onderzoeker zou namelijk ook de huidige CEO van het bedrijf kunnen zijn (Brannick & Coghlan, 2007). In het onderzoek dat ik zal voeren is dit ook mogelijk. Er is een kans dat de toekomstige vennoten niet eerlijk tegen me zullen zijn, omwille van het feit dat mijn vader nog steeds de huidige zaakvoerder is. Dit is iets waar je als onderzoeker weinig grip op hebt. Ik zal dus niets anders kunnen doen dan hen mijn betrouwbaarheid te verzekeren. Met deze uitdagingen in het achterhoofd zou je als insider researcher perfect moeten weten wat je te doen staat en waar je precies op moet letten. Toch is er vandaag de dag nog heel wat commentaar op het gebruik van insider research. Zo zou de onderzoeker te dicht bij de organisatie staan. Dit betekent dat hij emotioneel zeer betrokken is bij de hele situatie en niet voldoende afstand bewaart om op een objectieve manier naar deze situatie te kijken (Alvesson, 2003; Anderson & Herr, 1999). Uiteraard zijn deze kritieken niet volledig onjuist, maar ze moeten toch enigszins genuanceerd worden. Een academische onderzoeker die enkel en alleen de situatie gaat observeren zal niet tot dezelfde resultaten komen als iemand die zich middenin de situatie bevindt. Ondanks de emotionele betrokkenheid, zijn de resultaten afkomstig uit een insider research veel gedetailleerder en meer bruikbaar.

13  

 

 

  2.3.2.

 

Single case study

 

In tegenstelling tot heel wat andere werkstukken, ga ik niet werken met meerdere, maar met slechts één case studie. Hoewel er in de literatuur heel wat discussie is over het gebruiken van slechts één case, zijn er ook heel wat voordelen aan verbonden. De studie van één enkele case zorgt ervoor dat de onderzoeker nieuwe theoretische relaties zal ontdekken en de oudere relaties in vraag zal stellen. Een ander voordeel is dat de inzichten en informatie, die je als onderzoeker verkrijgt vanuit de studie, meer accuraat en correct zullen zijn (Dyer & Wilkins, 1991). In de studie van Robert E. Stake (2000) wordt er ook ingegaan op het probleem van generalisatie. Je zou namelijk denken dat één enkele case niet gegeneraliseerd kan worden. Stake (2000) benadrukt hierbij dat het optimaliseren van inzicht in één case veel belangrijker is dan de generalisatie over verschillende cases. Indien men gebruik maakt van een single case study is het van belang dat men een goed verhaal vertelt.

Goede

verhalen

kunnen

namelijk

dienen

als

voorbeelden,

hebben

een

sterke

overtuigingskracht en zijn vaak langer te herinneren dan pure statements of ingewikkelde constructies (Dyer & Wilkins, 1991; Stake, 2000). Mede dankzij dit gegeven heb ik gekozen voor een single case study. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het verhaal van patisserie Brabanders heel leerzaam is voor andere familiebedrijven en hen ook zal helpen bij het plannen van hun eigen opvolgingsproces.

  2.3.3.

Aanpak deelvragen

  Voor de eerste deelvraag zal ik beroep doen op mijn grootouders Silvain Brabanders en José Mennen. Met hun rijke geschiedenis en jarenlange ervaring binnen de sector zullen ze me veel kunnen vertellen over hoe het er vroeger aan toeging in de patisserie. Ik zal hen bevragen aan de hand van specifieke vragen, maar ook door middel van informele gesprekken. Voor eventuele documenten en foto’s uit het verleden ben ik bij hen ook zeker aan het juiste adres. De tweede deelvraag heeft betrekking op de tweede en de derde generatie. Eerst en vooral zal ik mijn ouders bevragen. Dit zal ik tevens doen aan de hand van specifieke vragen en informele gesprekken. Deze zullen zowel binnen als buiten de werkuren plaatsvinden. Het spreekt voor zich dat ik ook de toekomstige vennoten Dimitri Aarts en Yves Aerts grondig interview. Vermits ik hen minder goed ken dan mijn eigen familie, zal dit eerder formeel verlopen. Om een beter beeld te krijgen van de huidige werking van de patisserie en de sfeer onder de werknemers, is het ook nuttig om werknemers te interviewen. Hiervoor zal ik beroep doen op Carine Motmans, verkoop-medewerker in de winkel van patisserie Brabanders. Ik heb haar gekozen omdat ze meer dan twintig jaar werkt voor patisserie Brabanders. Door deze jarenlange ervaring zal ze me de evolutie van patisserie Brabanders kunnen toelichten. Ik zal haar uiteraard ook vragen hoe zij de toekomstige opvolging beoordeelt en ervaart.

14  

 

 

Buiten de mensen die in het bedrijf werken, zal ik ook beroep doen op de accountant van de onderneming. In veel gevallen steunen ondernemers namelijk op hun accountant en vertrouwen ze deze blindelings. Een accountant kan gezien worden als een externe adviseur die de familie helpt met bepaalde problemen en het beantwoorden van specifieke vragen. Voor patisserie Brabanders is de accountant erg van belang. Hij heeft immers samengewerkt met Luc Brabanders en de vennoten om het opvolgingsproces in gang te zetten. Deze persoon is tevens belangrijk wanneer we het zullen hebben over de meer financiële en juridische aspecten van de opvolging. Tenslotte mag ik ook mezelf en mijn broer Stijn niet vergeten. Ook wij spelen namelijk een belangrijke rol in het opvolgingsproces. Om de vergelijking tussen de praktijk en de academische theorie mogelijk te maken zal ik beroep doen op wetenschappelijke bronnen. Voor het vinden van deze wetenschappelijke literatuur richt ik me voornamelijk op de informatie die te vinden is in de databases van de bibliotheek van de Uhasselt. De betrouwbaarheid van deze bronnen is hier erg van belang. Eindverhandelingen en andere onderzoeksverslagen zouden ook van pas kunnen komen. Vermits het onderwerp van deze masterproef erg actueel is, vermoed ik dat het merendeel van de informatie te vinden zal zijn vanaf de jaren ’90. Verder zal ik me ook trachten te beperken tot literatuur, geschreven in het Nederlands of het Engels. Enkele zoektermen om mee te starten: Nederlandstalige zoektermen

Engelstalige zoektermen

Continuïteit van familiebedrijven

Agency problems in family firms

Opvolging in familiebedrijven

Altruism in family firms

Familieconflicten

Transgeneration intent

Nepotisme in familiebedrijven

Succesful succession Value creation across generations Transgenerational entrepreuneurship Socioemotional wealth in family firms

15  

 

 

 

16  

 

 

  3.

Literatuurstudie

3.1.

Het familiebedrijf

 

  3.1.1.

Wat is een familiebedrijf?

Er zijn in de literatuur drie manieren om een familiebedrijf te omschrijven. De eerste manier is via de familiebetrokkenheidsbenadering (family involvement approach). Deze benadering stelt dat de betrokkenheid van de familie binnen het eigendoms-, management- en controledomein voldoende is om te kunnen spreken van een familiebedrijf. Betrokkenheid binnen deze drie domeinen is een noodzakelijkheid voor de familie om invloed uit te oefenen op het bedrijf (Pearson et al., 2008). Een tweede manier om familiebedrijven te definiëren is via de essentiebenadering (essence approach). De essentiebenadering benadrukt dat de betrokkenheid van de familie direct gericht en gefocust moet zijn op gedragingen die het familiebedrijf onderscheidt van niet-familie bedrijven. Met andere woorden, de essentiebenadering beschrijft het gedrag van de personen die het bedrijf controleren. Dergelijk gedrag wordt bepaald door de unieke processen, bronnen en capaciteiten die de familie toekent aan het bedrijf (Habbershon & Williams, 1999). Tenslotte is er een nog een laatste benadering om een familiebedrijf te definiëren, namelijk de organisatie-identiteitsbenadering

(organizational

identity

approach).

Het

fundamentele

uitgangspunt van deze benadering is dat een familiebedrijf een extensie is van de familie zelf. Een sterke identiteit brengt continuïteit en verscheidenheid aan de organisatie en zal tevens een invloed hebben op het gedrag van de werknemers (Ashfort & Mael, 1996). Een onderneming met een sterke overlapping tussen de drie benadering, kan beschouwd worden als een volwaardig familiebedrijf. Er zijn echter ook heel wat familiebedrijven die slechts één of twee benaderingen in beschouwing nemen. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat een bedrijf in het bezit is en gecontroleerd wordt door een familie, maar dat men de naam van het bedrijf niet meteen linkt aan de familie zelf. In dat geval is er dus wel sprake van een familiebetrokkenheid, maar niet van een sterkte bedrijfsidentiteit. De heterogeniteit onder familiebedrijven maakt het moeilijk om een algemene formulering te handhaven. Toch ga ik in deze studie gebruik maken van één specifieke definitie. Een

familiebedrijf

is

een

unieke

synthese

van

eigendomscontrole,

strategische

invloed,

familierelaties en de droom om de continuïteit verder te zetten over de generaties heen (Poza, 2014). In familiebedrijven hebben de familieleden een eigendomscontrole van ongeveer vijftien procent. Met strategische invloed bedoelt men dat familieleden het management van de onderneming zullen beïnvloeden. De familie kan dit doen door actief te zijn binnen het management, door een rol in te nemen als adviseur of lid van de raad van bestuur of door actieve

17  

 

 

aandeelhouder te worden. Vermits een familiebedrijf bestaat uit een groep familieleden, spreekt het voor zich dat ook de familiale relaties een belangrijke rol zullen spelen. Het bedrijf zal trachten deze zoveel mogelijk te onderhouden en te ontwikkelen. Tenslotte is er de droom van de actieve familieleden om de onderneming binnen de familie verder te zetten. Deze droom impliceert echter niet dat dit altijd zo zal zijn.

3.1.2.

Uniekheid van familiebedrijven

‘Wat maakt een familiebedrijf nu zo anders?’. Het verschil ligt in een aantal kenmerken, specifiek voor een familiebedrijf. Ten eerste is er de aanwezigheid van de familie. Een bedrijf waarin geen familieleden aanwezig zijn, kan vanzelfsprekend niet worden beschouwd als een familiebedrijf. Een tweede belangrijk kenmerk is de overlapping tussen de familie, het management en de eigendom. Indien deze overlapping op een goede manier gemanaged wordt, kan het op lange termijn zorgen voor een competitief voordeel. Een goede eenheid onder de familieleden kan dit voordeel nog meer versterken. Het streven naar continuïteit binnen de familie is een derde belangrijk kenmerk wat familiebedrijven onderscheidt van niet-familie bedrijven.

3.1.2.1. Resource-based view

Om de uniekheid van familiebedrijven verder te benadrukken, kan men ook verwijzen naar de resource-based view (RBV). De RBV is een prominente theorie binnen strategisch management en verklaart hoe familiebedrijven mogelijkheden zoeken en competitieve voordelen bereiken. Volgens de resource-based view beschikt een familiebedrijf over een aantal unieke bronnen die het resultaat zijn van de interactie tussen de familie en het bedrijf. Deze unieke bronnen kunnen op hun beurt leiden tot een competitief voordeel (Habbershon & Williams, 1999). De vijf belangrijkste bronnen, die familiebedrijven onderscheiden van niet-familie bedrijven, bespreek ik hieronder. Menselijk kapitaal (Human capital) Menselijk kapitaal vertegenwoordigt de verkregen kennis, vaardigheden en capaciteiten van een persoon die toelaten om nieuwe en unieke acties te ondernemen (Coleman, 1988). Het menselijk kapitaal in familiebedrijven kan erg complex zijn omwille van de roldualiteit die aanwezig is. Familieleden maken vaak deel uit van zowel de familiale- als de bedrijfscontext. Deze dualiteit creëert een unieke context voor het menselijk kapitaal in familiebedrijven. Het voordeel van deze bron is dat het leidt tot een sterke betrokkenheid, tot warme en vriendelijke relaties en tenslotte tot bedrijfsspecifieke kennis (Sirmon & Hitt, 2003). Er zijn echter ook een aantal limieten met betrekking tot de kwaliteit en kwantiteit van menselijk kapitaal. Een onderzoek van Dunn (1995) heeft aangetoond dat het doel van familiebedrijven om familieleden aan te werven, kan leiden tot het aannemen van suboptimale werknemers. Meer nog, familieondernemingen hebben het vaak

18  

 

 

 

 

moeilijk om hooggekwalificeerde managers aan te trekken en te behouden omwille van het menselijk kapitaal dat reeds aanwezig is. Sociaal kapitaal (Social capital) Een tweede unieke bron, die aanwezig is in een familiebedrijf, is sociaal kapitaal. Deze bron omvat onder meer de relaties tussen individuen of tussen organisaties en bestaat uit drie verschillende dimensies: de structurele, cognitieve en relationele dimensie. De structurele dimensie is gebaseerd op netwerkbanden, de cognitieve dimensie is gebaseerd op een gedeelde taal en verhaal, de relationele dimensie is tenslotte gebaseerd op vertrouwen, normen en verplichtingen. Elk van deze dimensies is aanwezig bij de familieleden en binnen de banden die het familiebedrijf heeft met zijn externe stakeholders. Sociaal kapitaal binnen een familieonderneming kan uiteindelijk leiden tot de opbouw van effectieve relaties met klanten, leveranciers en andere ondersteunende organisaties (Sirmon & Hitt, 2003). Geduldig kapitaal (Patient capital) of lange termijn kapitaal Met geduldig kapitaal is een belegger bereid om een financiële investering te doen, zonder enige verwachting te creëren op het generen van een korte termijn winst (Dobrzynski, 1993). Het feit dat familiebedrijven een dergelijke lange termijn financiële oriëntatie hebben, kan zowel voordelen als nadelen met zich meebrengen. Een nadeel is dat familiebedrijven gelimiteerd zijn in het aantrekken van extern financieel kapitaal, omdat ze hun eigen vermogen liever niet delen met niet-familieleden. Het gevolg hiervan is dat ze geen beroep kunnen doen op de traditionele eigenvermogens- of schuldmarkten die beschikbaar zijn voor vele niet-familie bedrijven (Sirmon & Hitt, 2003). Een voordeel van geduldig kapitaal is echter dat het effectieve structuren levert om het financieel kapitaal te managen. Er is een lange termijn horizon aanwezig waardoor er tevens minder druk zal zijn op het behalen van korte termijn resultaten (Dreux, 1990). Overlevingskapitaal (Survivability capital) Overlevingskapitaal omvat de persoonlijke bronnen die familieleden bereid zijn te ontlenen of te delen ten voordele van het familiebedrijf. Deze persoonlijke bronnen kunnen de vorm aannemen van gratis arbeid, additionele investeringen of geldleningen (Dreux, 1990). Overlevingskapitaal kan het

familiebedrijf

in

stand

houden

tijdens

crisisperiodes

of

economische

recessies.

Dit

veiligheidsnet komt veel minder voor in niet-familie bedrijven omwille van het gebrek aan loyaliteit, sterke banden en lange termijn betrokkenheid van de werknemers. Indien het overlevingskapitaal van een familiebedrijf goed gemanaged wordt, kan het op lange termijn leiden tot een competitief voordeel. Governance structuur en kosten Een familiebedrijf heeft, in tegenstelling tot niet-familie bedrijven, veel lagere agency kosten omwille van het feit dat de zaakvoerder zowel eigenaar als manager is (Jensen & Meckling, 1976).

19  

 

 

 

Met agency kosten bedoelen we de kosten die nodig zijn om governance structuren te voorzien, zodanig dat belangenconflicten tussen verschillende partijen vermeden kunnen worden. Meer recente studies halen echter aan dat de agency kosten in familiebedrijven kunnen stijgen omwille van altruïsme door de ouders. Altruïsme betekent dat de stichters (ouders) van het bedrijf vaak de neiging hebben om hun eigen kinderen voor te trekken en hen bepaalde voordelen aan te bieden. Afhankelijk van de levenscyclus van het familiebedrijf zal er sprake zijn van meer of minder altruïsme en dus ook van meer of minder agency of governance kosten (Sirmon & Hitt, 2003).

3.1.2.2. Socio-emotionele welvaart (Socio-emotional wealth)

Socio-emotionele welvaart is tevens een uniek kenmerk van familiebedrijven. Het verwijst naar de niet-economische behoeften die familieleden verkrijgen vanuit hun bedrijf. Met andere woorden, familieleden managen hun bedrijf, niet om financiële opbrengsten te maximaliseren, maar om socio-emotionele geschenken of voordelen, die ze krijgen van hun bedrijf, te behouden of te vermeerderen (Gomez-Mejia, Cruz, Berrone & De Castro, 2011). De voorstanders van het socio-emotionele welvaartsprincipe hebben gelijk over het feit dat familiebedrijven over het algemeen minder gemotiveerd worden door, en misschien meer in conflict zijn met, financiële doelstellingen (Miller & Le Breton-Miller, 2005). Er zijn heel wat onderzoeken die erkennen dat niet-economische en familiaal geconcentreerde motieven veel belangrijker zijn voor familiebedrijven (Beckhard & Dyer, 1983). Binnen die niet-economische en familiaal geconcentreerde motieven zijn er verschillende types en bronnen aanwezig. Enerzijds is er de wil van de familie om de familiereputatie en de sociale status hoog te houden. Anderzijds kan de familie ook financiële bronnen van het bedrijf gebruiken ten gunste van de kinderen. Een ander motief is om zoveel mogelijk interessante carrières aan te bieden aan familieleden en zo het ego van de familie op te krikken (Miller & Le Breton-Miller, 2005). De niet-economische motieven verschillen niet enkel tussen familiebedrijven, maar zijn ook verschillend, afhankelijk van de levenscyclus waarin het bedrijf zich bevindt. Stichters van het bedrijf hebben eerder de voorkeur voor een robuuste organisatie die men kan overgegeven van generatie op generatie. Latere generaties hebben daarentegen de voorkeur om te genieten en te profiteren van de welvaart en de status van de organisatie die gecreëerd werd door het familiebedrijf (Le Breton-Miller & Miller, 2005; Lubatkin, Schulze, Ling & Dino, 2005). Ook onder de familieleden

zelf

kunnen

de

motieven

sterk

verschillen.

Zo

kan

het

zijn

dat

familiale

leidinggevenden een economische agenda nastreven terwijl de familiale eigenaars, die niet betrokken zijn binnen het management van het bedrijf, meer familiaal geconcentreerde motieven nastreven (Miller & Le Breton-Miller, 2005). De verscheidenheid aan motieven heeft uiteraard ook gevolgen. Deze gevolgen kunnen zowel positief als negatief zijn voor de organisatie. De wil om het bedrijf te controleren en om zekerheid voor de volgende generatie te voorzien, kan leiden tot een sterke risico-aversheid en tot een soort

20  

 

 

dysfunctioneel conservatisme (Schulze, Lubatkin & Dino, 2003). Nepotisme kan dan weer leiden tot incompetent management (Mehrotra, Morck, Shim & Wiwattanakang, 2013). Ondanks deze negatieve gevolgen, kunnen het in stand houden van een goede reputatie en het zorgen voor de verschillende stakeholders, leiden tot loyale partners die de financiële prestaties van het bedrijf verbeteren (Miller & Le Breton-Miller, 2005). Tenslotte wil ik nog aanhalen dat socio-emotionele welvaart niet alleen een uniek kenmerk kan zijn van een familiebedrijf, maar ook van een niet-familie bedrijf. Ondernemers kunnen bijvoorbeeld steven naar een snelle groei om hun sociale status en identiteit binnen het bedrijf te behouden (Miller, Le Breton-Miller & Lester, 2011). Ook CEO’s van grote bedrijven kunnen de voorkeur geven aan eerder stabiele winsten om hun reputatie als getalenteerde managers te verbeteren (Healy & Wahlen, 1999).  

3.2.

Mogelijkheden om continuïteit te managen

In de probleemstelling is reeds aangehaald dat slecht één derde van de familiebedrijven de volgende generatie overleeft. Deze hoge falingsgraad kan het gevolg zijn van een ongemotiveerde of incompetente opvolger, het niet tijdig plannen van het opvolgingsproces of van interne ruzies onder familieleden. Het doel van deze masterproef is echter niet om in te gaan op deze problemen, maar om juist een manier te vinden om deze te vermijden of te voorkomen. De huidige academische literatuur heeft een aantal mogelijkheden aangehaald om continuïteit optimaal te managen binnen familiebedrijven. Op deze mogelijkheden zal ik verder ingaan.

3.2.1.

Het tijdig plannen van het opvolgingsproces

  Heel wat succesvolle familieondernemingen falen omdat ze niet tijdig starten met een planning voor de toekomstige opvolging. In sommige gevallen is er zelfs geen plan aanwezig. Het is daarom aangewezen om te anticiperen op mogelijke gebeurtenissen en veranderingen, zodanig dat men niet voor verassingen komt te staan. Een geschikte methodologie voor het design, de uitvoering en de monitoring van het opvolgingsplan is een must. Bij het maken van een planning moet men rekening houden met een aantal elementen zoals de financiële toestand van het bedrijf, familiale en business factoren, de exit-route van de stichter, de financiering van de opvolging en tenslotte de manier waarop het plan gemanaged en gemonitord zal worden (Parrish, 2009). Op deze elementen zal ik verder ingaan. Financiële toestand van het bedrijf Om een bedrijf verder te zetten is het noodzakelijk dat zowel de stichter, als het bedrijf, financieel kunnen overleven in de toekomst. Vandaar dat de ondernemer zich zowel met zijn persoonlijke financiële planning alsook met de financiële planning van de onderneming zal moeten bezighouden. Meer nog, de stichter zal rekening moeten houden met de veranderende omgevingsfactoren om te

21  

 

 

 

kunnen inschatten of het bedrijf ook in de toekomst nog rendabel is (Parrish, 2009). Deze business analyse zal leiden tot een accurate waardering van de activa en de opbrengsten. Familiale en business factoren Niet alleen de financiële toestand, maar ook familiale en business factoren moeten in acht worden genomen bij het opstellen van een opvolgingsplan. De stichter moet enerzijds rekening houden met enkele psychologische aspecten van familiebedrijven. Deze aspecten zijn controle (wie heeft de leiding?), gelijkheid (worden familieleden gelijk behandeld, ondanks hun verschillende positie?), jaloezie en loyaliteit (wat is de heersende politiek binnen de familie en binnen het bedrijf?) en tenslotte conflicten en spanningen (welke situaties creëren ongewenste confrontaties en hoe kunnen deze opgelost worden?). Anderzijds zal de oprichter ook een aantal lange termijn financiële aspecten onder de loep moeten nemen (Parrish, 2009). Hij of zij zal zich onder meer vragen moeten stellen betreffende de financiële noden van de familieleden die overblijven in het bedrijf, de bescherming van zijn eigen vermogen en dat van zijn werknemers en tenslotte ook over zijn pensioen en zekerheden in de toekomst. De exit van de stichter Een onderneming mag dan wel verdergezet worden, een stichter zal uiteindelijk het bedrijf moeten verlaten. Zelfs indien de oprichter dat zou willen, kan hij niet zomaar de sleutels van het familiebedrijf overhandigen aan zijn kinderen. Er moet met andere woorden minimum sprake zijn van een legale overdracht van de eigendom. Afhankelijk van het toekomstige doel van de stichter, zal er voor een specifieke exit strategie worden gekozen. Indien de oprichter de waarde van zijn bedrijf wil maximaliseren, kiest hij best voor een verkoop van het bedrijf. Dit kan een directe verkoop, een buy-sell agreement of de uitoefening van een aandelenoptie zijn (Parrish, 2009). Een MBO, waarbij het extern management het bedrijf koopt, wordt in deze context ook vaak gebruikt. Op deze manier krijgt de stichter meer cash in handen dan wanneer hij het bedrijf binnen de familie zou overgeven. Als de stichter de belastingen die hij moet betalen zoveel mogelijk wil minimaliseren, kan hij kiezen voor een kapitaal transfer. Bij een dergelijke transfer wordt het kapitaal van het familiebedrijf onttrokken van de oprichter, zonder dat hij de eigendom van of de controle over het bedrijf zal moeten opgeven (Parrish, 2009). Een laatste en veel gebruikte exit strategie is de schenking. Dit betekent dat de kinderen recht hebben op de onderneming indien één van beide ouders overlijdt. Deze strategie wordt gebruikt wanneer de stichter wil beschikken over voldoende flexibiliteit. Hij wacht met andere woorden zolang mogelijk voordat er een regeling wordt getroffen met betrekking tot de opvolging (Parrisch, 2009). Een dergelijke ingesteldheid kan bij het overlijden van de ouders voor heel wat conflicten zorgen onder de actieve en passieve familieleden en is dus niet altijd geschikt.

22  

 

 

 

De financiering van het opvolgingsplan Een succesvol opvolgingsplan bevat een financiële analyse voor zowel de oprichter van het bedrijf als voor de onderneming zelf, alsook een exit strategie voor de stichter. Het plan is echter niet compleet vooraleer men ook de financiering ervan in acht genomen heeft. Hierbij is het noodzakelijk dat men anticipeert op de toekomstige events die nood hebben aan financiering. In de meeste gevallen is er financiering nodig tegen een vastgestelde datum (pensioen of verkoop). Er kan echter ook, door een plots overlijden, een scheiding of een ziekte, onverwachts nood zijn aan financiering. Vandaar dat het financieringsplan voor een opvolging zowel flexibel als gelaagd moet zijn. Vermits een familiebedrijf gecontroleerd wordt door een familie is er niet meteen extern kapitaal aanwezig indien de oprichter het bedrijf verlaat. Het gevolg hiervan is dat financiering verkregen zal moeten worden via niet-kapitaal gebaseerde methodes zoals leasing of asset-based lending (Parrish, 2009). Het opstellen van een financieringsplan bestaat uit twee stappen. In de eerste stap zal het financieringsplan moeten bepalen op welke data en evenementen de financiering nodig zal zijn. Ook de financiering van onverwachte incidenten zoals overlijden of ziekte moet op voorhand vastgelegd worden in het plan. De volgende stap omvat het beoordelen en het rangschikken van de verschillende financieringsmogelijkheden (Parrish, 2009). Het is van belang dat men niet de perfecte mogelijkheid kiest, maar dat men een gevarieerde mix van financieringsopties in beschouwing neemt. Indien mogelijk kan er ook steeds geopteerd worden voor methodes zoals een levensverzekering, zodanig dat de opvolging op voorhand reeds gefinancierd kan worden. Managen en monitoren van het opvolgingsplan Eens het opvolgingsplan volledig is, moet het uiteraard ook uitgevoerd en gemanaged worden. Er zijn vier mogelijke managementstrategieën waaruit men als oprichter kan kiezen (Beckhard & Dyer, 1983). De eerste strategie bestaat erin dat de stichter van het bedrijf het gehele opvolgingsproces zelf controleert en uitvoert. Een andere mogelijke strategie is dat de stichter samen met enkele geselecteerde familieleden het opvolgingsproces in gang zet en opvolgt. In sommige gevallen kan een externe adviseur dankzij zijn objectieve kijk ook nuttig zijn om te helpen en te adviseren tijdens het proces. Tenslotte kan de stichter er ook voor kiezen om zelf het proces te leiden, nadat de hele familie betrokken is bij het proces. Dit betekent dat de familie mee zal mogen beslissen over de continuïteit en het management van de onderneming. Uit een onderzoek van Beckhard en Dyer (1983) blijkt dat een familiebedrijf dat gebruik maakt van een expliciet opvolgingsplan, samengesteld en uitgewerkt door de stichter en zijn familie, een succesvolle opvolging zal hebben. Om een dergelijke managementstrategie echter mogelijk te maken, moet er een bepaalde procedure aanwezig zijn. Eerst en vooral moet de stichter van het bedrijf erkennen dat zijn familie meer moet leren over het bedrijf en de familiezaken waarmee de stichter dagelijks geconfronteerd wordt. De oprichter van het bedrijf kan hiervoor een groep samenstellen van familieleden. Deze groep bestaat meestal uit de echtgenote van de stichter, de kinderen en de echtgenotes van de kinderen. Binnen de groep

23  

 

 

 

 

worden onder andere volgende agendapunten besproken: de distributie van het eigendom, nadat de oprichter het bedrijf verlaten heeft; het bepalen van de mate waarin de familie betrokken kan of wil worden in leiderschapsposities; het bepalen van de mate waarin de familie betrokken zal worden in het management van het bedrijf; het bepalen van de manier waarop CEO’s geselecteerd, gemonitord en ontslaan zullen worden en ten slotte het bepalen van de keuzes die de overige familieleden hebben met betrekking tot het houden of het verkopen van bedrijfsactiva. Een tweede stap die de oprichter van het bedrijf zal moeten zetten, is het oprichten van een raad van advies. Deze raad van advies heeft twee belangrijke taken. Enerzijds moet de raad groepsadvies geven aan de huidige CEO over mogelijke bedrijfs- en contextuele implicaties in de toekomst. Anderzijds moet de raad dienst doen als een soort ‘faculteit’ voor de overige familieleden. Hiermee bedoelen we dat de echtgenote en de kinderen geholpen moeten worden om de dagelijkse bedrijfsactiviteiten te kunnen kaderen en te begrijpen. De voorgaande stappen zullen niet automatische leiden tot een succesvolle implementatie van het opvolgingsplan. Meer nog, deze procedure kan heel wat extra problemen veroorzaken. Onderlinge familieruzies kunnen terug naar boven komen, de schoonfamilie kan zich in een vreemde situatie gaan bevinden en tenslotte zullen ook de kinderen moeilijkheden ondervinden om onderling overeen te komen. Dit proces moet met andere woorden tevens op een goede manier gemanaged worden. Indien de oprichter, zijn echtgenote en de belangrijkste business partners erkennen dat het managen van deze procedure noodzakelijk is, zal de kans op een goed verloop van het proces groter zijn. Ook een transitiemanagement mechanisme is essentieel. Of het nu de oprichter is die handelt als transitiemanager, of de vader en de zoon, of de raad van advies, is een vrije keuze. Er moet echter wel een specifieke richting aanwezig zijn over wie het bedrijf zal overnemen in de toekomst. Tenslotte moet ook de rol van de echtgenote op voorhand gespecifieerd en vastgelegd worden, zodanig dat er na het overlijden of opstappen van de huidige CEO geen problemen opduiken.

3.2.2.

Transgenerationeel ondernemerschap stimuleren

 

Ondernemend gedrag omvat het creëren van nieuwe producten en diensten, het intreden tot nieuwe markten en het toepassen van innovatieve technologieën. Ondanks het feit dat familiebedrijven een belangrijke rol spelen binnen de gehele wereldeconomie, zijn ze over het algemeen

minder

ondernemend.

Vergeleken

met

niet-familie

bedrijven

investeren

familieondernemingen minder in innovatie en in het creëren van nieuwe producten en diensten (Block

et

al.,

2013;

Morck

et

al.,

2005).

Meer

nog,

de

mate

waarin

familiebedrijven

ondernemerschap toepassen en nastreven daalt vanaf het moment dat de controle wordt overgegeven aan de volgende generatie (Block et al., 2013; Gomez-Mejia et al., 2007; Miller et al., 2011). ‘Hoe kan men er nu voor zorgen dat ondernemerschap over de generaties heen

24  

 

 

gestimuleerd wordt?’ of

 

‘Hoe kunnen we tot trangenerationeel ondernemerschap komen?’, zijn

vragen die we ons hierbij moeten stellen. Een antwoord op deze vragen vinden we terug in het onderzoek van Jasckiewics et al. (2014). Zij hebben

een

theorie

ontwikkelt

over

hoe

men

als

familiebedrijf

transgenerationeel

ondernemerschap kan koesteren. Zij vonden bewijs dat ondernemende families een soort ondernemend nalatenschap of ‘entrepreneurial legacy’ hebben dat zowel de huidige als de volgende generatie eigenaars stimuleert om deel te nemen in drie soorten strategische activiteiten: strategische opleiding (strategic education), bruggen bouwen tussen ondernemersgeneraties (entrepreneurial bridging) en strategische opvolging (strategic succession).

3.2.2.1. Ondernemend nalatenschap of entrepreneurial legacy

Familieleden

in

ondernemende

bedrijven

geven

vaak

aan

dat

verhalen

over

de

ondernemingsgeschiedenis van hun familie bepalen hoe ze vandaag de dag over hun bedrijf denken. Men kan een onderscheid maken tussen twee soorten verhalen. Enerzijds zijn er verhalen over historische prestaties van de familie. Anderzijds zijn er verhalen over de veerkracht van de familie. Hiermee bedoelt men beschrijvingen over hoe de familie in het verleden is omgegaan met uitdagingen, veranderingen en crisissen. Deze verhalen vormen het ondernemend nalatenschap van de familie (Jasckiewics, 2014). Ze motiveren en geven betekenis aan ondernemerschap. ‘Hoe kunnen we dit ondernemend nalatenschap nu inprenten?’ (imprinting the legacy). Uit het onderzoek van Jasckiewics et al. (2014) blijkt dat alle families, die een ondernemend nalatenschap hebben, samenhangende families zijn met een sterke betrokkenheid van de kinderen in het bedrijf. De interactie tussen kinderen en meerdere generaties geeft de mogelijkheid voor oudere familieleden om verhalen te delen die historische ervaringen en gebeurtenissen reconstrueren in termen van vandaag. Als illustratie geven Jasckiewics et al. (2014) een voorbeeld van een wijndomein. Vermits grote en samenhangende families meestal samenleven op een wijndomein en zowel de familie als het bedrijf beschouwd kunnen worden als één entiteit, heeft de volgende generatie geen andere keuze dan betrokkenheid te tonen binnen het bedrijf en te leren van de verhalen over de ondernemende geschiedenis van de familie. Wanneer de familie echter klein is, leven de familieleden niet samen op het wijndomein, raken ze niet zo sterk betrokken bij het familiebedrijf en is er een gebrek aan interactie met de andere leden van de familie. Het gevolg hiervan is dat de volgende generatie kinderen minder kans heeft om betrokken te raken bij het familiebedrijf en geconfronteerd te worden met verhalen uit het verleden. Men kan dus stellen dat een sterke betrokkenheid van kinderen in het familiebedrijf niet enkel belangrijk is om zich te kunnen identificeren met het bedrijf, maar ook om het ondernemend nalatenschap van de familie te kunnen inprenten in de hoofden van de kinderen. Het zijn de grote en samenhangende families met een ondernemend nalatenschap, die dit nalatenschap kunnen

25  

 

 

 

inprenten bij de volgende generatie. Dit zal helpen om het ondernemend gedrag van de kinderen te stimuleren.

3.2.2.2. Strategische opleiding

De opleiding en de werkervaring (= strategic education) van de volgende generatie spelen een belangrijke rol inzake ondernemerschap. Families met een ondernemend nalatenschap geven hun kinderen een duwtje in de rug om een opleiding te volgen of werkervaring op te doen die zowel hoog zijn van kwaliteit alsook sterk gerelateerd zijn met het bedrijf en zijn potentiële toekomstige mogelijkheden. Deze strategic education of strategische opleiding wordt door families gebruikt, zodanig dat de kinderen inzicht krijgen in hun ondernemingsmogelijkheden. Ook hier halen Jasckiewics et al. (2014) het voorbeeld aan van het wijndomein. In een van hun cases omtrent wijndomeinen hadden verschillende innovaties in het maken van wijn, de toekomstige opvolger aangezet om het maken van wijn in Canada te gaan bestuderen. Uit deze case kan men concluderen dat, in families waarin er een sterke inprenting van het ondernemend nalatenschap te zien is, de oudere generatie opleiding en werkervaring zal stimuleren in gebieden die strategisch relevant zijn voor de toekomstige mogelijkheden van het familiebedrijf (Jasckiewics, 2014).

3.2.2.3. Bruggen bouwen tussen ondernemersgeneraties

Eenmaal de volgende generatie familieleden hun strategische opleiding voltooid heeft, weg van het familiebedrijf, keren ze terug naar het bedrijf en engageren ze zich in wat Jasckiewics et al. (2014) beschrijven als ‘entrepreneurial bridging’. Deze term verwijst naar een transgenerationele samenwerking van ten minste twee generaties over enkele jaren. Het ultieme doel hiervan is om ondernemerschap

te

stimuleren

en

te

koesteren.

Het

bouwen

van

bruggen

tussen

ondernemersgeneraties is veel meer dan een periode waarin er naast elkaar gewerkt wordt om de volgende generatie op te leiden en de opvolging te vergemakkelijken. De twee generaties werken intensief samen voor enkele jaren met een sterke focus op ondernemerschap, niet op opvolging. Dit betekent dat de oudere generatie het bedrijf runt en tegelijkertijd de jongere generatie de macht, de bronnen en de steun biedt om nieuwe ideeën te implementeren. Een ander belangrijk kenmerk van entrepreneurial bridging is dat de jongere generatie niet alleen leert van de oudere generatie, maar dat er ook een kennisoverdracht plaatsvindt van de jongere naar de oudere generatie. Deze overdracht is minstens even belangrijk dan hetgene wat de jongere generatie opsteekt van de ervaren mensen waarmee ze samenwerkt. Entrepreneurial bridging geeft de jongere generatie de kans om met hun opleiding, ervaring, kennis en energie significante veranderingen door te voeren in het bedrijf. Indien de onderlinge samenwerking tussen beide generaties goed verloopt, zal het ondernemerschap bij de jongere generatie stimuleren.

26  

 

 

3.2.2.4. Strategische opvolging

Op het einde van de entrepreneurial bridging periode volgt de strategische opvolging of transitie. Strategische opvolging wordt gedefinieerd als de formele transitie van eigendom en controle naar de volgende generatie op een dergelijke manier dat de bronnen, in dit geval de toekomstige opvolgers, beschermd blijven (Jasckiewics et al., 2014). Onderzoek heeft aangetoond dat men deze bronnen het beste kan beschermen door buy-outs te vermijden en schoonfamilie te integreren binnen het familiebedrijf. Het vermijden van een buy-out is een kritische factor voor de opvolger om ondernemingsopportuniteiten na te streven zonder zich zorgen te moeten maken over schulden of een machtsstrijd tussen familieleden (Ellul et al., 2010). De belangrijke rol van schoonfamilie wordt bewezen door het feit dat de toekomstige opvolger, op het moment van de opvolging of transitie, een kritische bron van ondernemerschap is. Hij of zij is op de hoogte van het ondernemend nalatenschap, heeft kennis vergaard en bevindt zich midden in het bridging proces. Een faling in het integreren van de partner van de opvolger kan de samenhang tussen beide doorbreken en leiden tot het verlies van de ondernemingsbron (Santiago, 2011). Familiebedrijven met een sterk ondernemend nalatenschap hebben vaak minder problemen met de volgende generatie schoonfamilie. Dit komt omdat het voor dergelijke familiebedrijven normaal is om schoonfamilie te integreren in hun leven en binnen het bedrijf. Het betrekken van de partners van de kinderen in een vroeg stadium kan heel nuttig zijn om sterkere en diepere relaties op te bouwen, vooraleer ze deel zullen uitmaken van de familie en het bedrijf (Jasckiewics et al., 2014).

Figuur: transgenerational entrepreneurship volgens Jasckiewics et al. (2014)

27  

 

 

 

Samengevat We kunnen besluiten dat het overbrengen van ondernemend nalatenschap naar de volgende generatie een absolute must is om ondernemerschap te stimuleren. Families met een dergelijk nalatenschap zullen hun kinderen aanzetten om in de eerste plaats diverse leer- en werkervaringen te doorlopen, die sterk gerelateerd zijn met de toekomstige mogelijkheden van het bedrijf. Vervolgens zullen de kinderen aangespoord worden om samen met de huidige generatie intensief samen te werken. Na deze samenwerkingsperiode zal een strategische transitie kunnen plaatsvinden van de eigendom en de controle van het bedrijf naar de volgende generatie.

3.2.3.

Verandering, aanpassing en innovatie

Het doel van continuïteit daagt eigenaars en managers uit om zowel verandering na te streven, alsook voldoende stabiliteit te vrijwaren om de onderneming op korte en lange termijn succesvol te houden. De vraag naar continuïteit vereist dat het familiebedrijf zich aanpast, via de visie en de strategie, aan de veranderende competitieve dynamieken. Op hetzelfde moment moet er een goede erkenning zijn van wat de onderneming tot op de dag van vandaag succesvol heeft gemaakt. Zowel Poza (2014) als Bouwen en Fry (1988) beschrijven hoe men als familiebedrijf beide dingen kan managen. Vooraleer ik verder inga op deze onderzoeken, haal ik eerst het principe van psychologische veiligheid aan.

3.2.3.1. Psychologische veiligheid

Indien een familiebedrijf wil leren, en dus ook wil veranderen, moet er een psychologisch veilige omgeving aanwezig zijn (Schein, 1999). In dit soort omgevingen zijn mensen bereid om hun standpunten, ideeën, vragen, bezorgdheden en gemaakte fouten openlijk te delen met elkaar. Dit zonder enige vorm van angst of terughoudendheid. De mensen zijn met andere woorden niet bang om raar bekeken of gestraft te worden door andere collega’s of leidinggevenden. In een dergelijke omgeving is er tevens voldoende ruimte om feedback te geven aan anderen, over hun werk en over de manier waarop er wordt samengewerkt (Lambrechts & Voordeckers, 2010). Omgevingen die psychologisch niet veilig zijn, kunnen leiden tot meningsverschillen die niet rechtstreeks met elkaar gedeeld worden, maar in de wandelgangen van het bedrijf besproken worden. Als familiale en niet-familiale medewerkers de indruk hebben dat ze op een andere manier behandeld worden binnen het bedrijf, zullen zij zich minder veilig voelen om hun ideeën en standpunten in te brengen en te delen. Op deze manier kan er enorm veel potentieel verloren gaan. Indien de omgeving echter wel veilig is, zullen mensen zich authentieker opstellen en meer investeren in hun team en in hun werk (Lambrechts & Voordeckers, 2010).

28  

 

 

 

Het zijn de CEO en de leidinggevenden die de grootste invloed zullen hebben op de mate van psychologische veiligheid die mensen ervaren. Het is dan ook hun taak om door middel van nieuwsgierigheid, nederigheid, openheid en humor een psychologisch veilige omgeving op te zetten en te stimuleren (Lambrechts & Voordeckers, 2010).

3.2.3.2. Verandering en innovatie volgens Poza (2014)

Verschillende soorten leiders Een gegeven waar we rekening mee moeten houden indien we continuïteit mogelijk willen maken, is het feit dat de verschillende generaties elk een andere leiderschapsstijl heeft (Poza, 2014). De oorspronkelijke generatie bouwt het bedrijf op en zal er alles aan doen om ervoor te zorgen dat de onderneming op lange termijn zal overleven. De volgende generatie moet daarentegen instaan voor de verdere groei van het bedrijf via verjonging en verandering ervan. Het is vaak deze generatie die te maken krijgt met een achteruitgang van de organisatie op het moment dat de familie verder groeit. Dit is een recept voor familieconflicten en crisissen. De derde en vierde generatie zijn tenslotte verantwoordelijk voor de verdere aanpassing van het bedrijf aan de veranderende omstandigheden en de competitieve omgeving. Volgende generatie leiders moeten met andere woorden zowel leiders van verandering en groei zijn, alsook een soort ‘stewards’ van de bedrijfscultuur en de waarden belichamen (Poza, 2014). Om zowel de rol als steward, als de rol van veranderingsleider op zich te nemen, heeft de leider een aantal karakteristieken of eigenschappen nodig. Het is de taak van de toekomstige leider om de status quo die in het bedrijf heerst uit te dagen. Dit kan hij doen door zich voortdurend vragen te stellen en externe data te verzamelen. Het is tevens belangrijk dat de leider een externe focus gaat innemen. Dit betekent dat hij voortdurend rekening zal moeten houden met zijn klanten en concurrenten. Een goede leider heeft de capaciteit en de durf om een nieuwe richting in te slaan en om een duidelijke visie naar voren te brengen over de toekomst van het bedrijf. Tenslotte moeten deze soort leiders ook een soort van urgentie nastreven (Poza, 2014). Noodzakelijkheid en snelheid zijn volgens Poza (2014) namelijk de ingrediënten voor verandering. Over dit gegeven kan er echter gediscussieerd worden. Indien de nadruk te veel op urgentie ligt, gaat men vaak voorbij aan het appreciëren van wat goed is, zoals de familietraditie of het aanwezige vakmanschap. Ontwikkelingsbenaderingen om te veranderen Een veranderingsproces bestaat uit drie stadia: het huidig stadium, die de huidige situatie van de familie en het bedrijf weergeeft; het transitie stadium, waarin de veranderingsactiviteiten grotendeels plaatsvinden; en het toekomstig stadium, die de richting waarin de leider zijn bedrijf wil leiden representeert (Poza, 2014). Het is voornamelijk het transitie stadium dat in de context van continuïteit een belangrijke rol speelt. Het doel van deze transitie periode is om de familie, het management, de eigendom en de relatie tussen de drie van het huidig stadium naar het

29  

 

 

 

toekomstig stadium te verplaatsen. Elk subsysteem zal hiervoor zowel individueel, als in relatie met een ander subsysteem, beschouwd moeten worden. Er zijn 6 verschillende ontwikkelingsbenaderingen voor een organisatie om de transitie succesvol te laten verlopen (Poza, 2014). Een eerste ontwikkelingsbenadering is een individuele consultatie met de CEO en de kandidaat opvolger of opvolgers van het bedrijf. Individuele consultatie met de CEO is meestal gefocust op het helpen van de CEO om zijn leiderschapspositie te verlaten en de transfer van macht te faciliteren. Ook de creatie van structuren en processen om de relatie tussen de familie en het bedrijf te bevorderen worden vaak gebruikt. Als resultaat zal individuele consultatie de initiatieven van de opvolger, die bijvoorbeeld tijdens een familie vergadering aangehaald zijn, promoten. Op deze manier zal er ook meer engagement gecreëerd worden onder ander familieleden. Een tweede mogelijke ontwikkelingsbenadering is een tweezijdige consultatie tussen de CEO en zijn toekomstige opvolger. De nadruk ligt hier op het onderling afspreken van een tijdlijn om de macht over te geven en tevens te erkennen dat een opvolging geen event is, maar een geleidelijk proces. Indien tweezijdige consultatie niet verkozen wordt, kan men ook opteren voor een groepsconsultatie met de familie en de aandeelhoudersgroep. Individuele consultaties met de familie en de aandeelhouders kunnen helpen om een beleid op te stellen dat de relatie tussen het bedrijf en zijn familie gidst en de drie subsystemen (familie, aandeelhouders en management) optimaliseert. Buiten groepsconsultatie is er ook een ontwikkelingsbenadering die zich focust op intergroepconsultatie tussen de familie en het niet-familiaal management. Dergelijke consultaties hebben als doel de stabiliteit van het bedrijf en de familie te laten toenemen door professionele managers te hebben, die voldoende verantwoordelijkheid nemen tijdens de opvolging in het familiebedrijf. Door de kritische rol van het niet-familiaal management in de groei en de professionalisering van het bedrijf te verduidelijken en te promoten, kan intergroep-consultatie de stabiliteit verhogen. Een vijfde ontwikkelingsbenadering bestaat erin om de interpersoonlijke vaardigheden van de volgende generatie te ontwikkelen. Om te slagen, moeten opvolgers immers het respect verdienen van niet alleen hun werknemers en klanten, maar ook van andere familieleden en aandeelhouders die hoger staan binnen de hiërarchie van het bedrijf. Ten slotte kan men als familiebedrijf ook opteren voor het creëren en faciliteren van familiefora en appreciative inquiry processen. Heel wat grote, multi-generatie familiebedrijven gebruiken een familieforum. Dit forum bestaat uit echtgenotes en kinderen en vormt een hulpmiddel om de familieleden op te leiden, onderling te communiceren en familiebanden te versterken. Familiefora creëren participatiemogelijkheden voor alle familieleden. Dit gebeurt minstens eenmaal per jaar. Appreciative inquiry kan ook een goede methode zijn om familiebanden te versterken en duidelijke grenzen te bepalen tussen het familie-, eigendom- en managementsysteem (Barret & Cooperrider, 2001). Hier zal ik verder op ingaan in de volgende paragraaf.

30  

 

 

 

3.2.3.3. Appreciative inquiry

 

Indien een organisatie zich wil ontwikkelen, wil leren, of wil veranderen, zijn de meeste aanpakken die hiervoor gebruikt worden gericht op problemen. Met andere woorden, men vertrekt vanuit het uitgangspunt dat leren en veranderen enkel mogelijk is indien men de kloof vaststelt tussen de huidige en de gewenste situatie. De leerinterventies die hieruit ontstaan zijn puur gericht op het ondersteunen van mensen en systemen in het wegwerken van het tekort, of het oplossen van het probleem (Cooperrider, 1986). Apprciative inquiry (AI) biedt hier een alternatief voor: men kan ook leren op basis van successen, groeien door datgene te versterken wat al werkt en dit gericht op het ontwikkelen van de toekomst die men graag zou willen zien (Cooperrider, 1986). AI kan gezien worden als een waarderend onderzoek. Het is een veranderingsfilosofie die ervan uit gaat dat een systeem zich positief ontwikkelt, zodra mensen gezamenlijk gaan onderzoeken wat er werkt, wat ze graag willen voor de toekomst, en in het licht daarvan, manieren verkennen om successen uit te bouwen, sterktes te benutten en zo de gewenste toekomst te vervullen of te realiseren (Cooperrider, 1986). Er zijn steeds twee basisvragen die centraal staan binnen AI: 1.

Welke elementen hebben ervoor gezorgd dat we staan waar we nu staan? Welke factoren hebben dat mogelijk gemaakt? Wat is het unieke DNA van dit systeem, waardoor we tot groei en ontwikkeling in staat zijn?

2.

Welke mogelijkheden bestaan er om het in de toekomst nog beter te doen?

Eén van de belangrijkste kenmerken van AI is de generatieve manier van werken. Het samen waarderend onderzoeken onder de betrokkenen genereert direct een soort van energie en zelfvertrouwen om stappen te zetten en tot actie over te gaan. Meer nog, ook de onderlinge relaties in het proces van de dialoog worden steeds sterker en dragen ertoe bij dat de groep in zijn geheel eerder stappen zal zetten. Het onderling vertrouwen tussen de betrokkenen zal toenemen indien mensen met elkaar positieve ervaringen en beelden delen en praten over datgene wat ze graag zouden willen (Cooperrider, 1986). Hoe ziet een AI-traject eruit in de praktijk? Men kan niet spreken over een ‘one size fits all’benadering. Er zijn heel wat variaties mogelijk om AI uit te voeren. De belangrijkste stappen die genomen moeten worden zijn enerzijds het kiezen van een centraal thema of de affirmative topic en anderzijds het toepassen van de 4D-cyclus. Bij het kiezen van een centraal thema bepaalt men de inhoud of het onderwerp van het onderzoek. Binnen het thema is een positieve focus of doelstelling van groot belang, omdat het de focus is van het gehele AI-proces. Een dergelijke doelstelling kan bijvoorbeeld zijn: ‘de klanten een leuke welkom bieden’. Vanuit deze positieve focus kan men een waarderend onderzoek opzetten. Men weet immers waar men naartoe wil (Cooperrider, 1986). Nadat het thema of de affirmative topic is vastgelegd, kan het onderzoek en de dialoog beginnen. Coopperrider (1986) ontwikkelde hiervoor een proces, bestaande uit vier fases, de vier D’s: Discover, Dream, Design en Destiny. De eerste fase is de ‘Discovery’ fase. In deze fase wordt er

31  

 

 

 

gezocht naar de positieve kern, namelijk: wat zijn onze beste ervaringen rond dit onderzoeksthema tot nu toe? Mensen zullen onderling in gesprek treden om zo hun eigen ervaringen met elkaar te delen, voorbeelden uit te wisselen en succesverhalen aan te halen. Door onderling te praten over datgene wat er reeds goed is, ontstaat er een gedeeld begrip van waar de organisatie toe in staat is. De tweede fase is de ‘Dream’ fase. Een belangrijke vraag die hier gesteld wordt is: wat is de toekomst die we wensen? Door voldoende stil te staan bij de successen uit het verleden zal er automatisch nagedacht worden over de toekomst: wat is er allemaal mogelijk en hoe zouden we het echt graag willen? Mensen zullen deze toekomstdromen onderling met elkaar delen, zodanig dat ze op een of andere manier tot leven komen. In de voorlaatste fase, de ‘Design’ fase, ligt de focus op het ontwerpen van die gewenste toekomst. Deelnemers of collega’s doen dit door samen een concreet toekomstbeeld op een heldere manier te formuleren. De laatste fase, de ‘Destiny’ fase, heeft als doel de vooropgestelde planning te vertalen in concrete acties. Men zal dus onderling verschillende acties en projecten verzinnen om zo de geformuleerde ambitie of toekomstdroom te verwezenlijken.

Figuur: 4D-cyclus volgens Cooperrider (1986)

De Appreciative Inquiry methode is sterk in contrast met de volgens Kotter (1995) meest geschikte methode om aan organisatieverandering te doen. Volgens Kotter (1995) zal een individu of een groep altijd eerst discussiëren over huidige en potentiële moeilijkheden en problemen. Door hier met elkaar over te praten zal er zich uiteindelijk een succesvolle verandering voordoen. Kotter (1995) haalt tevens aan dat er een soort van urgentie nagestreefd moet worden. Hoe sneller iets gebeurt, hoe beter de verandering zal zijn. Kotter (1995) houdt hierbij echter geen rekening met het feit dat snelheid samenhangt met gevoelens van angst en stress. Mensen die dergelijke

32  

 

 

 

 

gevoelens ervaren, zijn niet bereid om te veranderen. De kans bestaat erin dat deze mensen elkaar uit het oog verliezen en zo de kwaliteit van hun onderlinge relaties laten afzwakken (Kotter, 1995). Het verschil met AI is dat AI vertrekt vanuit ‘het goede’. De nadruk wordt gelegd op sterktes, maar ook op hoe deze sterktes nog meer verbeterd kunnen worden in de toekomst. Bij deze benadering zal er dus geen sprake zijn van angst- of stressgevoelens, wat ten goede zal komen van de werknemers en de organisatie. Het gevolg hiervan is dat er geen sprake zal zijn van weerstand tegen veranderen, maar wel van een succesvolle organisatieontwikkeling.

3.2.3.4. Verandering en innovatie volgens Bouwen en Fry (1988)

 

Zoals eerder reeds vermeld, is een organisatievernieuwing of een organisatieverandering een absolute

must

om

organisatieontwikkeling

op

korte

en

lange

mogelijk

te

maken

termijn

te

overleven.

ontwikkelden

Bouwen

Om

een

en

Fry

succesvolle (1988)

de

veranderingsdriehoek (Bouwen & Fry, 1988). Beide auteurs halen aan dat een succesvolle organisatieontwikkeling afhangt van drie relationele processen: hoe zorgen we voor continuïteit en hoe behouden we deze?; hoe brengen we het nieuwe in en hoe maken we de stap naar ‘innemende’ ideeën die uitnodigen tot gezamenlijke actie?; hoe maken we de overgang van oud naar nieuw met een hoog gehalte aan betrokkenheid en enthousiasme (Bouwen & Fry , 1988)? Het hanteren van continuïteit Met hanteren van continuïteit bedoelt men: het opzetten van een gezamenlijk proces waarbij diverse partijen met elkaar in gesprek gaan over ‘het goede’. Men gaat zich met andere woorden focussen op wat mensen reeds geruime tijd goed hebben gedaan om kerntaken effectief uit te voeren. Om een dergelijk proces op gang te brengen kan men zich de volgende vragen stellen: wat zijn de kernsterktes van het bedrijf, hoe gaan we deze behouden en hoe kunnen we deze blijven versterken? Het proces zal uiteindelijk leiden tot de creatie van stabiliteit en veiligheid bij elk organisatielid. Op deze manier zullen de organisatieleden continuïteit ervaren en zullen ze vastberaden zijn om mee vorm te kunnen geven aan het hele veranderingsproces (Lambrechts & Grieten, 2007). Het hanteren van vernieuwing Vernieuwing kan enkel gemanaged worden indien er een proces wordt ondersteunt waarin mensen hun ideeën, wensen en intenties kunnen delen en tot gezamenlijke acties kunnen komen. Volgens Bouwen en Fry (1988) kan dit enkel indien er voldoende aandacht besteed wordt aan het creëren van condities waarin mensen het gevoel hebben dat ze hun overtuigingen en waarden kunnen koppelen aan de organisatiepraktijken en doelstellingen. Het gevolg hiervan is dat elk organisatielid zich betrokken en gehoord zal voelen gedurende het ontwikkelingsproces. In vernieuwende organisaties worden er mechanismen gecreëerd die toelaten om convergerende en divergerende activiteiten af te wisselen gedurende het ontwikkelingsproces (Lambrechts &

33  

 

 

 

Grieten, 2007). Met divergerende activiteiten bedoelt men dat het noodzakelijk is om voldoende ruimte, tijd en energie te investeren in zoekactiviteiten. Men zal actief moeten zoeken en de verscheidenheid aan visies en ideeën moeten overwegen vooraleer men over zal kunnen gaan tot actie. Met convergerende activiteiten bedoelt men echter dat de betrokken partijen of actoren prioriteiten zullen moeten stellen en beslissingen zullen moeten nemen zodat mensen de voortgang voelen naar een of ander doel (Lambrechts & Grieten, 2007). Bouwen en Fry (1988) halen tevens aan dat een succesvolle organisatieontwikkeling vaak samengaat met de aanwezigheid van een ‘idea champion’. Een idea champion is iemand die de durf heeft om tegen de gevestigde stroom in te gaan. Hij of zij heeft een hoog energiegehalte, een sterke betrokkenheid en brengt een toekomstgerichte visie op gang (“wat zou kunnen”). Het is de taak van de organisatie om ruimte te creëren voor dergelijke gedragingen (Lambrechts & Grieten, 2007). Het hanteren van transitie Bij het hanteren van transitie staat voornamelijk de manier waarop er een overgang wordt gemaakt van oud naar nieuw centraal. Een dergelijke transitie kan mogelijk gemaakt worden door een flexibel veranderingsproces op te zetten. Dit is een proces dat voldoende richting en rust geeft om te kunnen experimenteren ‘in de richting van het nieuwe’. Bovendien laat dit proces ook toe om bij te sturen op basis van de ervaringen die organisatieleden tijdens het proces inbrengen (Lambrechts & Grieten, 2007). Ook common scripts kunnen ontwikkelt worden om een succesvolle transitie mogelijk te maken. Door een common script te ontwikkelen ontstaat er een soort gemeenschappelijkheid en wederzijds begrip zodanig dat gezamenlijke acties kunnen genomen worden (Lambrechts & Grieten, 2007). Tenslotte zijn organisaties, die een succesvolle transitie kunnen doormaken, in staat tot ‘organisationeel leren’. Een lerende organisatie is een organisatie die er bewust op gericht is om het leren en het leervermogen van individuen, groepen en de organisatie als geheel op zodanige wijze met elkaar te verbinden dat er continu verandering optreedt op alle drie de genoemde niveaus (Bolhuis et al., 1999). In onderstaande tabel kan men zien wat er gebeurt indien één van de drie relationele processen verwaarloosd wordt.

Veranderingssituatie

Gevolgen in termen van de beleving van betrokken actoren

Continuïteit zonder transitie

Stagnatie;

regelgebonden

interacties;

gebrek

aan

leermogelijkheden Continuïteit zonder vernieuwing

Weinig hoop, verwachtingen of visie; een gevoel van doelloosheid en onpersoonlijkheid bij het werken

Vernieuwing zonder continuïteit

Weinig

of

onzekerheid;

geen

vertrouwen

afwezigheid

in van

het

leiderschap;

ervaringen

of

referentiekaders om nieuwe ideeën, waarden en visies

34  

 

 

 

aan te toetsen Vernieuwing zonder transitie

‘Lege’

beloften;

lokale

ervaring

activiteit

niet

van

‘non-can-do’

ingebed

in

attitudes;

een

breder

systeemperspectief; gevoel van ‘ongelijkheden’ Transitie zonder vernieuwing

Verandering om de verandering; actoren volgen, maar zijn

geen

co-auteur

van

de

verandering;

draagvlak

ontbreekt Transitie zonder continuïteit

Verandering wordt als te bedreigend ervaren; een gevoel van ‘holderdebolder’, ‘hals over kop’ veranderen; gebrek aan identificatie met nieuwe werksituaties/organisatie

Tabel: de veranderingsdriehoek van Bouwen en Fry: gevolgen van het verwaarlozen van één van de drie processen (gebaseerd op Bouwen & Fry, 1988)

Actiestrategieën om overgang te maken Om als organisatie te vernieuwen en te ontwikkelen hebben Bouwen en Fry (1991) vier actiestrategieën ontwikkelt: de macht- of dwangstrategie, de verkoop- of overtuigingsstrategie, de expertstrategie en de leer- of ontwikkelingsstrategie. Ondanks het feit dat alle strategieën individueel

of

in

combinatie

ontwikkelingsstrategie

met

bespreken.

elkaar Dit

is

gebruikt namelijk

worden, de

beste

ga

ik

enkel

strategie

de

om

leer-

en

succesvolle

organisatieontwikkeling mogelijk te maken. Binnen de leer- of ontwikkelingsstrategie is er een coach of facilitator aanwezig die het hele ontwikkelingsproces begeleidt. Hij of zij laat diverse partijen aan bod komen in een proces dat gekenmerkt wordt door wederzijdse confrontatie, betrokkenheid en openheid. De verschillende actoren nemen de tijd en ruimte om terug te kijken naar het ‘wat’ (datgene waar ze mee bezig zijn), het ‘hoe’ (de manier waarop ze daar met elkaar vorm aan geven) en het ‘waarom’ (wat maakt dat we dat op die manier doen?). Op deze manier kan leren plaatsvinden op zowel inhoudelijk als op relationeel niveau (Lambrechts & Grieten, 2007). Het is een proces dat gekenmerkt wordt door experimenteren, ervaren, reflecteren, bevragen en lessen trekken. De sterkte van deze strategie ligt voornamelijk in de hoge interactiekwaliteit. Er is sprake van tweezijdige, open communicatie waardoor de betrokkenen op een concrete, geïllustreerde, toetsbare en bevragende manier met elkaar in gesprek gaan (Argyris & Schön, 1978). Zo zullen er lange termijn organisatieleereffecten ontstaan, die ten goede zullen komen van het succes van de organisatie (Bouwen & Fry, 1991).

35  

 

  3.2.4.

Corporate governance in familiebedrijven

Om een succesvolle opvolging mogelijk te maken en de continuïteit goed te managen zal een familiebedrijf gepaste governance structuren moeten voorzien. Hieronder verstaan we een goed werkende raad van bestuur en eventueel ook een raad van advies, die regelmatig samenkomt en waarbij de raadsleden voldoende tijd besteden aan de voorbereiding van de vergaderingen. De basisideeën kan men halen uit de Code Buysse, die een handleiding voorziet voor het verwezenlijken van een behoorlijk bestuur in niet-beursgenoteerde ondernemingen. Deze geldt dus ook voor familiebedrijven. Een aantal elementen die hierin aan bod komen zijn de rol van de raad van bestuur en de raad van advies, de missie en de visie van de onderneming, het omgaan met verschillende belanghebbenden, enz. Een actieve raad van bestuur Voor een familiebedrijf is het aangewezen om een actieve raad van bestuur op te richten. De belangrijkste taken van deze raad zijn: het nemen van beslissingen inzake belangrijke en strategische zaken, zoals de goedkeuring van de strategie; het erover waken dat het management en de aandeelhouders de initiatieven nemen die tot hun bevoegdheid behoren; het instaan voor de benoeming van de gedelegeerd bestuurder, het directiecomité en het management; het geven van advies aan de gedelegeerd bestuurder, het directiecomité en het management; het instaan voor de financiële en operationele controle; het uitstippelen van de dividendenpolitiek; het voorbereiden en organiseren van de opvolging van de gedelegeerd bestuurder, het directiecomité en het management en tenslotte het vrijwaren van de belangen van de vennootschap in geval van crisis en conflict (Code Buysse, 2005; Poza, 2014). Bij de samenstelling van de raad van bestuur zal er rekening gehouden moeten worden met de noodzakelijke bekwaamheden, ervaring, kennis en diversiteit van de leden. Het is aanbevolen om een aantal externe bestuurders op te nemen in de raad van bestuur. Dit zijn bestuurders die niet tot het management behoren en geen controlerende aandeelhouder zijn. Externe bestuurders zijn uiteraard volwaardige bestuurders die samen met de overige bestuurders de taken waarnemen die voorgelegd zijn voor een raad van bestuur (Code Buysse, 2005). Het voordeel van externe bestuurders is dat zij zorgen voor een objectieve kijk op de onderneming, een klankbord zijn voor de ondernemer, kunnen waken over de opvolging, hun netwerken kunnen delen met de onderneming en kunnen zorgen voor ervaring en kennisoverdracht. Ook in conflictsituaties kunnen externe bestuurders een belangrijke rol spelen als mediators (Code Buysse, 2005). De rol van de voorzitter van de raad van bestuur speelt tevens een belangrijke rol in familiebedrijven. De voorzitter is verantwoordelijk voor de leiding van de raad, neemt de nodige maatregelen met betrekking tot het creëren van een vertrouwensklimaat, is de bewaker van de processen, leidt en stuurt het proces van benoeming van het management en de leden van de raad en zorgt er tenslotte voor dat nieuwe bestuurders behoorlijk geïnformeerd worden over en gefamiliariseerd worden met het familiebedrijf (Code Buysse, 2005). De Code Buysse raadt aan dat

36  

 

 

 

de voorzitter van de raad van bestuur bij voorkeur een andere persoon is dan de persoon die instaat voor het dagelijks bestuur van het familiebedrijf (Thys, 2012). De raad van advies Op eventueel initiatief van het bestuur van het familiebedrijf, kan er een raad van advies worden opgericht. Deze raad is verantwoordelijk voor het geven van advies omtrent de bedrijfsvoering. In de raad worden er dus geen beslissingen genomen, er worden hoogstens enkele aanbevelingen geformuleerd (Code Buysse, 2005). Het voordeel van een raad van advies is dat ook hier de ondernemer over een klankbord beschikt. Andere voordelen zijn dat er meer systematische aandacht wordt besteed aan de langetermijnvisie en de strategie van de onderneming, de transparantie en de continuïteit van de besluitvorming bevorderd wordt en het evenwicht tussen het belang van het familiebedrijf en het belang van de ondernemer, de familie en de andere aandeelhouders bewaakt wordt (Code Buysse, 2005). De raad van advies moet zowel bestaan uit een aantal interne als externe leden. Tussen de leden moet er voldoende complementariteit en diversiteit aanwezig zijn. De verscheidenheid aan expertise zal immers de kwaliteit van het advies bevorderen (Code Buysse, 2005). Op het interne vlak is het aanbevolen om naast de bedrijfsleider ook de voornaamste aandeelhouders te laten zetelen in de raad van advies. Bij een familiale opvolging kan het tevens aangewezen zijn om de eventuele familiale opvolgers uit te nodigen voor één of meerdere adviesraden. De externe leden van de raad van advies zijn adviseurs, die niet tot het management behoren en evenmin controlerende aandeelhouder zijn. Het is aanbevolen om ten minste twee externe adviseurs te hebben in de raad van advies (Code Buysse, 2005).

3.2.5.

Familiale governance

Familiale governance is verschillend van corporate governance in familiebedrijven. Voor de governance van de familie zelf moeten er enkele andere elementen betrokken worden. Men kan hier niet langer spreken van een gemeenschappelijke vennootschapsstructuur, maar van verschillende familiale aandeelhouders en eigenaars van gemeenschappelijke goederen. Er zal slechts een gemeenschappelijke toekomst of continuïteit mogelijk zijn indien de familiale governance goed is uitgewerkt. Het creëren van een eensgezinde familie is namelijk niet zo vanzelfsprekend. De bedoeling van familiale governance is om samen afspraken en regels vast te leggen over hoe het familiebedrijf verder zal evolueren en verder beheerd zal worden (Thys, 2012). Vragen zoals ‘Hoe kunnen we het bedrijf overdragen naar de volgende generatie?’ of ‘Waar willen we naartoe in de toekomst?’, moeten met zorg en overleg uitgewerkt en besproken worden. Er moet met andere woorden eerst en vooral een gemeenschappelijke visie gecreëerd worden. Deze visie zal opgenomen moeten worden in het familiaal charter.

37  

 

 

 

 

Familiaal charter Het familiaal charter is een soort grondwet voor de familie en bevat een aantal spelregels waaraan de familieleden zich kunnen houden. Deze spelregels kunnen betrekking hebben tot de familiale waarden en visies, de eigendom van het familiebedrijf, de financiële doelstellingen, de carrières binnen het bedrijf, enz. Het is aanbevolen om het familiaal charter een juridisch bindend karakter te geven door het charter bijvoorbeeld op te nemen in de statuten (Code Buysse, 2005). Het maken van een familiaal charter gebeurt in verschillende stappen. Men start best met een soort kick-off meeting waarin er nagegaan wordt of de kwaliteit van de relaties tussen de familieleden goed genoeg is om tot kwaliteitsvolle afspraken te komen. In een tweede stap zullen verschillende thema’s, zoals de familiale visie, missie, waarden en doelstellingen,

inhoudelijk

benaderd moeten worden via discussieteksten en vragenlijsten. Indien alle thema’s inhoudelijk vorm gekregen hebben, wordt de governance structuur uitgewerkt. Deze structuur zal in een familiebedrijf de vorm aannemen van een familieraad of een familieforum (Thys, 2012). Het is belangrijk om aan te halen dat deze stappen minstens even belangrijk zijn als het uiteindelijke resultaat. Indien de verschillende familieleden samenwerken aan de inhoud van het charter zal er een grotere cohesie ontstaan zowel binnen de familie als in het charter zelf. Het familieforum Een familieforum is een officiële en formele vergadering waarin punten besproken worden die met de werking en de toekomst van de familie te maken hebben (Thys, 2012). Een familieforum is aangewezen indien het aandelenbezit in handen is van meerdere familieleden of meerdere takken uit de familie. Indien er binnen een tak meerdere generaties in uiteenlopende rollen bij het bedrijf betrokken zijn, is het tevens aangewezen om een familieforum te organiseren (Code Buysse, 2005). In het familiaal charter zal er duidelijk vastgelegd moeten worden wie deel mag uitmaken van het familieforum, op welke wijze de voorzitter aangewezen zal worden, welke onderwerpen er besproken zullen worden en welke bevoegdheid het forum heeft inzake gewichtige beslissingen (Code Buysse, 2005). De voorzitter speelt, net als bij de raad van bestuur, ook een belangrijke rol binnen het familieforum. Hij moet immers instaan voor de goede werking en de effectiviteit van het forum. Het is daarom aangewezen om een voorzitter aan te duiden die los staat van het familiebedrijf. Op deze

manier

worden

mogelijke

belangenconflicten

met

het

familiebedrijf

rond

familiale

tewerkstelling, dividendenbeleid en toekomstige investeringen vermeden (Thys, 2012). Het betrekken van externen in een familieforum is ook noodzakelijk. Een voordeel hiervan is dat emotionele aspecten makkelijk opgevangen kunnen worden en externe knowhow en ervaring aangetrokken kunnen worden. De externen kunnen samen met de voorzitter zorgen voor de continuïteit en de goede werking van het forum. Als familiebedrijf kan men kiezen voor vaste externen die het gehele traject meemaken of kan men gebruik maken van specialisten die enkel voor een specifiek thema worden ingeschakeld (Thys, 2012).

38  

 

 

 

Family office Indien de familie governance structuur zich verder uitbreidt, kan er ook een family office ingeschakeld worden. Een family office staat in voor de rapportering en dienstverlening aan de familie op juridisch, fiscaal en financieel vlak, het beheer van het familievermogen en de boekhoudkundige opvolging (Thys, 2012; Poza, 2014). Een family office brengt de nodige eenvormigheid, levert een duidelijke structuur en geeft een globaal overzicht om een goede leiding door de familie mogelijk te maken. Kleinere families kunnen ook beroep doen op een extern family office (Thys, 2012). Overleg met de aandeelhouders Een professioneel bestuurd familiebedrijf heeft baat bij duidelijkheid over de aanwezige ruimte om de ondernemingsstrategie te ontwikkelen en te realiseren. Dit vereist een langetermijnvisie van de familie en de aandeelhouders over de richting waarin de onderneming zich zal ontwikkelen, over de gewenste cultuur van het familiebedrijf en tenslotte over de risicobereidheid en de betrokkenheid van de familie bij de onderneming. Het is de taak van de raad van bestuur en het management om de betrokkenheid van de aandeelhouders bij de onderneming te bevorderen. Dit kan men doen door een overleg te houden tussen de aandeelhouders, de raad van bestuur en het management. Dit overleg zal minstens tweemaal per jaar moeten plaatsvinden en het is tevens aangewezen om een dergelijk overleg te houden indien zich in de nabije toekomst ontwikkelingen aftekenen zoals een grote overname (Code Buysse, 2005). Regeling van conflicten Omgaan met conflicten binnen de familie is een zeer belangrijk onderdeel om de verdere evolutie van

de

familie

te

verzekeren.

Het

is

essentieel

dat

men

zich

focust

op

een

aantal

basisuitgangspunten in de regeling en afhandeling van conflicten. Zo zal er een focus moeten zijn op samenwerking en win-win, emoties zullen zoveel mogelijk vermeden moeten worden, men zal ervoor moeten zorgen dat er verschillende invalshoeken aan bod komen, er zal open communicatie en accurate informatie aanwezig moeten zijn en tenslotte moet de nadruk ook gelegd worden op gemeenschappelijke belangen in de plaats van individuele belangen (Thys, 2012). Er zijn een aantal strategieën om conflicten op te lossen. Twee daarvan worden door familiebedrijven vaak toegepast, maar hebben negatieve gevolgen. Indien men het conflict vermijdt of ontkent kan de situatie nog sterker gaan verzieken en kunnen de frustraties onder de familieleden toenemen. Ook het doordrukken van iemands mening of het onnodig opleggen van beslissingen kan de relaties tussen de familieleden ernstig vertroebelen. Een betere strategie in het omgaan met conflicten is onderhandelen en overleggen. Deze strategie zal leiden tot een effectievere oplossing, die door iedereen gedragen zal worden. Een goed overleg en bemiddeling, gevolgd door een akkoord van alle partijen is optimaal (Thys, 2012). Dit vereist echter wel dat er een goede vertrouwensbasis aanwezig moet zijn tussen de verschillende takken binnen de familie en dat er een goed familiaal charter moet zijn om op terug te vallen.

39  

 

 

Om conflicten op te lossen is er een soort mediator nodig. Binnen sommige families kan een gezaghebbende leider vaak een oplossing bewerkstelligen. Ook een externe voorzitter van de raad van bestuur die gezag heeft en het vertrouwen van de partijen heeft, kan zeer behulpzaam zijn bij het mediëren van conflicten. Indien het mogelijk geacht wordt, kan het familiebedrijf ook beroep doen op een professionele bemiddelaar (Code Buysse, 2005). Een dergelijke bemiddelaar kan resultaat bevorderend werken door zijn objectiviteit en neutraliteit. Samengevat We kunnen besluiten dat een goede en planmatige aanpak van de familiale governance een absolute noodzakelijkheid is om overleg tussen familieleden mogelijk te maken en eventuele conflicten te vermijden of op te lossen. Het initiatief moet echter vanuit de verschillende familietakken komen. Het is tevens een werk van lange adem waardoor het aanbevolen is voor een familiebedrijf om zo vroeg mogelijk te starten met het opzetten van degelijke governance structuren en familiale governance. Nu we de mogelijkheden om continuïteit te managen op een rij gezet hebben, starten we in het volgende hoofdstuk met de empirische studie van patisserie Brabanders.

                                                     

40  

 

 

  4.

 

Empirische studie

  Het volgende onderdeel van de masterproef is als volgt gestructureerd. Eerst en vooral zal ik de rijke geschiedenis van patisserie Brabanders bespreken. Vervolgens zal, bij het beantwoorden van de deelvragen, ingegaan worden op de overgang van de eerste naar de tweede en van de tweede naar de derde generatie. Tenslotte volgt er een discussiestuk waarin de academische literatuur vergeleken zal worden met het praktijkvoorbeeld van patisserie Brabanders. Voor de empirische studie heb ik gekozen voor een insider research. Als lid van de familie heb ik toegang gekregen tot belangrijke informatie en cruciale personen. Ik heb uitsluitend gekozen voor één case studie omdat dit een mooi verhaal oplevert over een specifiek familiebedrijf. Voor andere familiebedrijven kan dit heel leerrijk en interessant zijn. In het totaal heb ik negen personen geïnterviewd, waarvan vijf familieleden, vier werknemers en één accountant. Ook ikzelf ben bevraagd door mijn promotor Frank Lambrechts. In de volgende tabel volgt een opsomming van de geïnterviewde personen, samen met hun functie en hun aantal gewerkte jaren bij patisserie Brabanders.

Naam respondent

Functie

Aantal gewerkte jaren

Silvain Brabanders (bompa)

Bakker

41 jaar

José Mennen (moeke)

Luc Brabanders (papa)

Annemie Jannsens (mama)

Stijn Brabanders (broer)

Astrid Brabanders (ik)

Verkoopsverantwoordelijke in de winkel Patissier Verkoopsverantwoordelijke in de winkel Springt regelmatig bij in de bakkerij

41 jaar

35 jaar

35 jaar

10 jaar

Springt regelmatig bij in

5 jaar

de winkel

Dimitri Aarts

Patissier en medevennoot

15 jaar

Yves Aerts

Patissier en medevennoot

15 jaar

Carine Motmans

Medewerkster in de winkel

26 jaar

Serge Mesotten

Accountant

25 jaar

Tabel: naam, functie en aantal gewerkte jaren van de respondenten

41  

 

  4.1.

Geschiedenis van patisserie Brabanders

 

Patisserie Brabanders is gesticht in augustus 1947 door Silvain Brabanders (bompa). Silvain merkte reeds op jonge leeftijd dat hij aanleg had om bakker te worden. Hij besloot zijn studies op te geven en begon als veertienjarige bij de bakkerij van Put-Kroes in Hasselt. Na enkele jaren hard werken vond Silvain dat het tijd werd om zelf een zaak op te starten. Ondanks dat de ouders van Silvain geen interesse hadden om commercieel iets te beginnen, heeft Silvain ze uiteindelijk toch zover gekregen om aan de stallingen van de ouderlijke woning een bakkerij te beginnen. Er werd gestart met slecht één oven. De producten die destijds verkocht werden bestonden voornamelijk uit brood en enkele taarten. Tijdens de weekdagen werden er ook wat koeken en speculaas voorzien. In één van de cafés waar

dagelijks

brood

geleverd

werd,

ontmoette Silvain de liefde van zijn leven. José Mennen (moeke), afkomstig uit een slagersfamilie,

bleek

later

de

ideale

bakkersvrouw te zijn. Ze trouwden in het jaar 1956 en besloten om een huis te kopen en daar de bakkerij verder te zetten. José

werd

verkoop

en

verantwoordelijk het

rondbrengen

voor

de

van

de

bestellingen. Silvain was verantwoordelijk voor het brood en de patisserie.

Figuur: bompa Silvain Brabanders en zijn vrouw José Mennen

Silvain en José kregen vier kinderen: Johan, Jeannine, Mark en Luc (papa). De kinderen werden reeds op jonge leeftijd betrokken bij de zaak. Jeannine hielp in de winkel, terwijl de mannen verantwoordelijk waren voor de leveringen op de baan en voor het maken van de sandwiches. Het was uiteindelijk Luc die zich het meest geroepen voelde om zijn vaders’ plaats in te nemen. Luc besloot om een opleiding aan de patisserieschool te volgen in Antwerpen. Hier leerde hij gedurende weekdagen de kneepjes van het vak. In het weekend stond hij met zijn vader in de bakkerij, waar hij zijn kennis kon toepassen. In 1988 werd de bakkerij overgenomen door Luc. Zijn vrouw Annemie (mama) was als afgestudeerde boekhouder bereid om de winkel te runnen en in te staan voor de verkoop. Anno 2015 is patisserie Brabanders een bloeiende zaak met zestien personeelsleden. Het assortiment is uitgebreid, de winkel is gerenoveerd en een extra winkel in Genk heeft sinds 2014 zijn deuren geopend. Kortom, de zaak heeft een mooie groei doorgemaakt. Het zou voor Luc en Annemie jammer zijn als de zaak in de toekomst verkocht of gesloten zou moeten worden. Het is mede dankzij dit feit dat Luc in 2008 gestart is met het plannen van het volgende opvolgingsproces. De kinderen van Luc en Annemie, ik en mijn broer Stijn, hebben geen interesse om zich later te ontfermen over de zaak van hun ouders. Luc zocht en vond uiteindelijk twee andere potentiële opvolgers, Yves Aerts en Dimitri Aarts. Beide dertigers werken reeds meer dan tien jaar als patissiers bij patisserie Brabanders. Op dit moment zijn ze samen met Luc

42  

 

 

 

 

medevennoot van de nieuwe vennootschap ‘BVBA Brabanders en Partners’. Deze nieuwe vennoten krijgen de mogelijkheid om aandelen te kopen en de zaak op termijn over te nemen. Of deze overname een succes zal worden, blijft een groot vraagteken.

  4.2.

Deelvraag 1: Hoe verliep de overgang van de eerste naar de tweede generatie?

Wat

waren

mogelijke

succesfactoren

en

eventuele

moeilijkheden? Toen mijn grootouders, Silvain en José samen de zaak runden, hadden ze altijd de wens om de zaak verder te zetten binnen de familie. Het was voor hen ook niet meer dan normaal dat de kinderen reeds vanaf jonge leeftijd betrokken zouden worden. José (moeke): ‘De kinderen hebben altijd moeten meehelpen omdat er zoveel gemaakt moest worden. De sandwiches werden bijvoorbeeld één voor één met de hand gemaakt. De kinderen werden hier steeds voor beloond, maar dat zullen ze wel vergeten zijn. Ik weet niet of ze het altijd even graag deden, maar toch.’ Ondanks het feit dat de kinderen verplicht werden om mee te helpen, was hun keuze over wat ze later zouden gaan doen, volledig vrij. Silvain (bompa): ‘Johan, de oudste, werd dokter. Jeannine was verkoopster in de winkel vanaf het moment dat ze de deur van de auto open kreeg. Zo is zij in de zaak gekomen tot op het moment dat ze haar man leerde kennen en mee met hem in een juwelierszaak stapte. Mark, de jongste, had niet echt interesse in patisserie en was vooral bezig in de paardenindustrie. Later is hij een optiekzaak gestart, vlak naast de patisserie. Luc deed het wat minder goed op het middelbaar, maar was wel zodanig onder zich uit dat hij op zoek ging naar een patisserieschool. Hij vond er eentje, namelijk de Piva in Antwerpen, waar hij graag zou gaan studeren.’

 

43  

Figuur: Kinderen Johan, Mark, Luc en Jeannine

 

 

Luc (papa) was met andere woorden de enige kandidaat-opvolger. Toen hij jong was, had hij niet veel interesse in de zaak. Hij ondervond echter wel, net zoals zijn eigen kinderen vandaag, dat de feestdagen leuke periodes waren. Het is dan erg mooi in de winkel en de etalages zijn heel feestelijk. Het is door deze periodes dat Luc op een zeker moment de kriebels en de goesting gekregen heeft om een patisserieopleiding te volgen. Gedurende zijn opleiding in Antwerpen was Luc in de weekends altijd aanwezig in de bakkerij. Samen met zijn vader en enkele personeelsleden was hij verantwoordelijk voor het maken van de patisserie en het brood. Annemie, de echtgenote van Luc, hielp sinds haar veertien jaar mee in de winkel. Ook tijdens haar studies, kwam Annemie elk weekend werken in de winkel. Ze deed dat met volle overtuiging en werd door de klanten ervaren als een zeer vriendelijk persoon. Luc en Annemie trouwden in het jaar 1986. Met de toekomst in zicht, wist Annemie dat ze ooit een vaste waarde ging worden in de winkel. Toen de overname eenmaal plaatsvond, heeft ze dan ook geen enkel moment getwijfeld om mee te werken in de zaak. Annemie is echter geen medeaandeelhouder. Ze is verantwoordelijk voor de verkoop in de winkel en staat haar man bij indien er belangrijke beslissingen of acties genomen moeten worden.

4.2.1.

De overname

 

De overname is, ondanks het feit dat het heel onverwacht was, vlot verlopen. Mijn grootouders, Silvain en José wisten dat Luc op termijn de zaak zou overnemen, maar hadden nog geen idee wanneer dit zou gebeuren. Plots slaat het noodlot toe en Silvain krijgt op zijn 56ste een hartinfarct. De overname was plots heel dichtbij. Silvain kon door zijn gezondheidsproblemen de zaak niet langer fulltime runnen. De opvolging moest dus vroegtijdig van start gaan. Over een periode van twee à drie maanden werd er gezamenlijk overlegd wat er zou gebeuren. Luc (papa) zegt hierover het volgende: ‘Mondeling werd er gezegd dat we het met drie zouden doen. Ik, Annemie en mijn zus Jeannine. Mijn zus leerde echter haar man kennen en is samen met hem in een juwelierszaak gestapt. Jeannine wist dat de zaak in goede handen zou zijn. Een jaar later zijn we zelfstandige geworden. Mijn ouders hebben het dus nooit specifiek gevraagd. Door de gezondheidsproblemen van mijn vader waren we destijds verplicht om hier een beslissing over te nemen.’ Volgens Luc is de opvolging goed verlopen. Hij had de vereiste kennis en zijn vrouw Annemie had reeds jaren ervaring in de winkel doordat ze elk weekend kwam helpen. Veel discussies en problemen zijn er dan ook niet geweest. Er werd een overnamebedrag van het handelsfonds vastgelegd en de leningen van Silvain en José werden door Luc verder afgelost. Het gebouw is twaalf jaar verhuurd geweest aan Luc en Annemie. Na die twaalf jaren besloten ze echter het gebouw te kopen aan een overnameprijs die op voorhand reeds was vastgelegd. Luc (papa): ‘Op het moment van de overname werd er wel reeds een overnamesom voor het vastgoed vastgelegd. Mijn vader vond dit het eerlijkste. Stel dat de zaak over die twaalf

44  

 

 

  jaar een serieuze meerwaarde zou gekregen hebben, zou die prijs ook gestegen zijn. We hebben er dus bewust voor gekozen om die prijs reeds op voorhand vast te leggen.’

Gedurende het opvolgingsproces hebben Luc en Annemie altijd beroep kunnen doen op Silvain en José. Bompa Silvain kwam elke zondag de afwas doen, verrichtte kleine werkjes zoals appels schillen en kwam helpen tijdens de feestdagen. Silvain geeft in zijn interview duidelijk aan dat Luc op dat moment echt aanschouwd werd als de baas. Ondanks het feit dat Silvain nog regelmatig te zien was in de bakkerij, ging het personeel vanaf nu naar Luc als ze vragen hadden. Moeke José luisterde als er een probleem was, maar hielp niet meer mee in de zaak. Ze ging op dat moment wel nog wekelijks naar de markt met brood en patisserie. Dit heeft ze nog enkele jaren gedaan.

Figuur: José (moeke) slaat een babbeltje met haar klanten op de markt

Ondanks dat Silvain het niet zo moeilijk had om afstand te nemen van de zaak, was dit voor zijn vrouw heel anders. José (moeke): ‘Het is altijd moeilijk om afstand te nemen. Je valt in een zwart gat. Ik kan niet goed zonder mensen om mij heen. Ik was op dat moment 55 jaar, wat nog wel redelijk jong was.’ José had er duidelijk moeite mee. Ze was de koningin van de zaak en vond het leuk om in de belangstelling te staan. Om toch optimaal van hun pensioen te kunnen genieten, kochten José en Silvain een chalet in Spanje, waar ze enkele maanden overwinterden. Dit was voor hen ultieme ontspanning en een mooie beloning na jaren lang hard werken.

45  

 

 

  4.2.2.

Schoonfamilie

 

Voor Silvain, José en Luc was het een absolute must dat ook Annemie een vaste waarde zou worden voor de zaak. Hier hebben ze elk hun eigen verklaring voor:

  Silvain (bompa): ‘Ik vond het heel normaal dat Annemie in de zaak kwam helpen doordat zij reeds jaren ervaring had in de winkel. Ze kende alle producten, alle prijzen en de manier van werken, en was dus een echte meerwaarde. Volgens mij is het noodzakelijk dat ook je vrouw in de zaak komt. Toen ik ongehuwd was, verdiende ik ongeveer 5000 frank per week. Toen ik echter gehuwd was, verdiende ik plots 20.000 frank. Mijn echtgenote was veel commerciëler aangelegd en was een echte meerwaarde voor de zaak. Ik heb zelf ook nooit conflicten of problemen gehad met mijn echtgenote wat de zaak betreft. ‘ José (moeke): ‘Annemie was vroeger al heel gewillig om te komen helpen. Ze past heel goed bij Luc en het boterde heel goed met mij en bompa. Het is een schat van een schoondochter. Ik heb ze ook goed begeleid gedurende de opvolging. Voor Luc was het volgens mij ook een opluchting en een gemak dat hij de steun van zijn vrouw had en dat zij hem hielp waar nodig.’ Luc (papa): ‘Om een huishouden te stichten was dit het beste. De kinderen moesten opgevangen kunnen worden. Mijn vrouw had reeds ervaring in de zaak en de mensen kenden haar als een zeer vriendelijk persoon. We hebben altijd met twee aan hetzelfde touw getrokken.’ Het feit dat Annemie er was gedurende de opvolging zou wel eens een grote succesfactor kunnen geweest zijn voor de continuïteit van het bedrijf. Luc had iemand waarop hij kon steunen en waarbij hij ieder moment terecht kon. In de bakkerij had de overname nooit voor ernstige problemen kunnen zorgen. In de winkel was dit daarentegen wel mogelijk. Het is door Annemie dat de winkel stand heeft kunnen houden en dat de verkoop op peil is kunnen blijven. Zoals Annemie zelf aangeeft: ‘Mijn klanten hebben graag dat ik in de winkel sta. Ze zien me wel een beetje als de vrouw des huizes. De taken van Luc en mij zijn verschillend. Ik doe alles wat te maken heeft met de winkel en de boekhouding. De personeelszaken doen we samen. We proberen het wat te verdelen. Op papier ben ik natuurlijk geen zaakvoerder, maar we nemen wel samen beslissingen en Luc zal mij altijd in vertrouwen nemen. ‘ Annemie fungeerde dus niet enkel als vertrouwenspersoon, maar was, en is op dit moment, een noodzakelijke schakel tussen de bakkerij en de winkel. Ze is voortdurend in contact met de klanten en weet welke producten goed verkopen. Dit is voor het personeel in de bakkerij een voordeel, omdat ze op die manier een idee krijgen welke producten er al dan niet gemaakt moeten worden.

46  

 

 

  4.2.3.

Moeilijkheden en succesfactoren

 

Er zijn weinig moeilijkheden of conflicten geweest gedurende het opvolgingsproces. Het op voorhand vastleggen van de overnameprijs heeft buiten een enkele discussie weinig effect gehad op de toekomst van de zaak. Er was slechts één zoon, Johan, die het niet eens was met de overnameprijs. Voor deze prijs zou hij de zaak namelijk ook wel overgenomen hebben. Luc is dit echter later pas te weten gekomen. Gelukkig is er nooit een directe confrontatie geweest tussen Johan en Luc. Dit had wel eens heel anders kunnen verlopen indien dit wel het geval zou geweest zijn. Volgens Luc hebben zijn ouders de opvolging op een goede manier geregeld, ondanks dat alles heel snel moest gaan. Wat de actieve hulp van zijn ouders betreft, zegt Luc het volgende: ‘Ze hadden misschien iets meer actieve hulp kunnen aanbieden. Dat had ons wat kosten kunnen uitsparen. Vooral dan qua personeelskost. Annemie had volgens mij ook wel nood aan een persoon die haar kon bijstaan. Ze heeft wel heel veel kunnen leren van mijn zus Jeannine.’ Ondanks het feit dat Luc en Annemie steeds terecht konden bij Silvain en José, stonden ze er eigenlijk helemaal alleen voor. Ze hebben zelf moeten uitzoeken hoe ze tewerk zouden gaan en welke dingen er beter zouden kunnen. De kennis van Luc en de ervaring van Annemie zijn hier zeer belangrijke succesfactoren geweest. Luc kende zijn stiel en Annemie wist alles over de verkoop en de boekhouding. Het is een duo dat elkaar vertrouwt en elkaar sterk aanvult.

4.2.4.

Vernieuwingen na de overname

Een aantal jaren na de overname was de zaak van vroeger onherkenbaar. Dat merk je niet alleen aan het uitzicht van de zaak, maar ook aan de reactie van Lucs’ moeder: ‘Er is een dag en nacht verschil met de zaak van vroeger. Een éclair en een glacé zijn hetzelfde gebleven, maar de rest van het assortiment is heel sterk veranderd. Hetgene wat ik vroeger graag had, heb ik vandaag nog steeds heel graag. Het is alleen jammer dat alles zoveel duurder geworden is.’ Mijn grootouders stonden versteld van het assortiment dat Luc voorschotelde aan zijn klanten. Ze stelden zich dan ook vaak de vraag of al die nieuwe producten wel de moeite waren om te maken. Met andere woorden, ze maakten zich soms wel wat zorgen over de rendabiliteit van al de vernieuwingen. Luc en Annemie hebben gedurende de jaren heel wat vernieuwingen aangebracht aan de zaak. De winkel is tweemaal verbouwd sinds de overname in ’88. Wat het assortiment betreft, is Luc begonnen met een nieuw assortiment aan chocolade en marsepein. De patisserie zelf is veel uitgebreider en verfijnder geworden. Meer en meer wordt patisserie Brabanders ook koploper in feestgebak. Hier was vroeger geen sprake van. Ze zijn ook meer en meer beroep gaan

47  

 

 

 

 

doen op de horeca, waaraan vandaag de dag dagelijks geleverd wordt. Tenslotte hebben Luc en Annemie sinds kort ook een nieuwe zaak geopend in Genk.

Figuur: de zaak in het jaar 1947

Figuur: de zaak van vandaag

Lucs’ ouders zijn heel fier op wat hun zoon door de jaren heen bereikt heeft. Ze vinden hem een uitstekende zaakvoerder en verwoorden dit als volgt: Silvain (bompa): ‘Luc kan het veel beter uitleggen dan ik vroeger. Met grote klanten kan hij veel beter zijn plan trekken. Hetgene wat hij kan qua patisserie heb ik nooit gekund.’ José (moeke): ‘Ik denk dat Luc een goede zaakvoerder is, want ze doen het heel goed. Er zijn niet echt dingen die ik anders gedaan zou hebben. Hij heeft volgens mij gedaan wat hij graag deed. Hier konden we niets op tegen hebben.’

48  

 

 

 

Luc is zelf ook heel tevreden met wat hij bereikt heeft. Hij heeft altijd zijn ding kunnen doen en vond het leuk om zich regelmatig wat bij te scholen in de kunsten van de patisserie. In zijn interview geeft hij echter wel aan dat het misschien beter was geweest om meer te investeren in mechanisatie. De loonkosten liggen in deze sector zodanig hoog dat het misschien beter was om minder handwerk te verrichten. Een keerzijde hiervan is dat de passie en de authenticiteit van het beroep verloren zouden gaan.

4.3.

Deelvraag 2: Hoe gaat de overgang van de tweede naar de derde generatie

verlopen?

Wat

zijn

de

mogelijke

succesfactoren

en

eventuele moeilijkheden?

 

In tegenstelling tot zijn ouders, heeft Luc nooit de wens gehad om de zaak verder te zetten binnen de familie. Hiervoor heeft hij verschillende redenen. Luc besefte enerzijds dat, als de zaak zou overgaan naar zijn kinderen, hij nooit zou kunnen stoppen met werken. Als er problemen zijn, zal hij als vader altijd moeten klaarstaan voor zijn kinderen. Anderzijds voelde Luc dat zijn kinderen geen enkele intresse toonden in de zaak. Luc (papa): ‘Een roosje maken in marsepein vonden ze leuk, maar het vroeg opstaan vonden ze maar niets.’ Ondanks het feit dat ik en mijn broer geen interesse toonden om de zaak over te nemen, waren we toch altijd sterk betrokken bij de zaak. Rond vijftien à zestien jaar begonnen Stijn en ik regelmatig bij te springen in de zaak. Stijn in de bakkerij, waar hij hielp met het maken van taarten en het doen van de afwas. Ikzelf stond in het begin voornamelijk achter de winkel, waar ik verantwoordelijk was voor het bijvullen van de winkel en het klaarzetten van de bestellingen. Vandaag de dag werk ik ook in de winkel. Mijn ouders hebben ons nooit verplicht om mee te werken in de zaak, maar geven toch aan dat ze hier heel tevreden over zijn. In 2007 is Luc voor het eerst aan een opvolging gaan denken. Ik en Stijn waren toen dertien en zeventien jaar oud. Luc voelde dat de kinderen geen interesse hadden en ging daarom op zoek naar andere mogelijkheden om de continuïteit van de zaak te verzekeren. Luc liet zich hierbij beïnvloeden door een ander familiebedrijf in Limburg, namelijk Erens. Zij zaten destijds in dezelfde situatie. De kinderen hadden geen interesse, met als gevolg dat ze de zaak zouden moeten verkopen. De zaakvoerders van Erens zijn daarom op zoek gegaan naar externe vennoten om zo de zaak geleidelijk over te laten. Door dit voorbeeld kwam Luc op het idee om zelf naar aandeelhouders te zoeken. ‘Ik ben vervolgens zonder nadenken naar Dimitri en Yves toegestapt en heb hen eerlijk gevraagd of ze dit zagen zitten’, citeert Luc. Yves en Dimitri werkten op dat moment reeds tien jaar in de bakkerij als patissiers. De twee jongens waren meteen enthousiast en hebben er niet lang over moeten nadenken. Samen met zijn vrouw Annemie is Luc ten rade gegaan bij zijn accountant Serge Mesotten. Hij was meteen te vinden voor het idee. Samen met Luc en Annemie en de twee vennoten stelde hij een

49  

 

 

opvolgingsplan op, bestaande uit verschillende fases. De accountant heeft met andere woorden een zeer belangrijke rol gespeeld binnen het hele opvolgingsproces, waarover later meer.

4.3.1.

Het opvolgingsplan

Het opvolgingsplan bestaat uit verschillende fases. In de eerste fase zou de nieuwe vennootschap ‘BVBA Brabanders en Partners’ worden opgericht. Deze stap is reeds genomen in 2008. Bij de oprichting van de vennootschap is er door de twee vennoten Yves en Dimitri een overnamebedrag van het handelsfonds betaald. De twee nieuwe vennoten kregen tevens de mogelijkheid om elk acht aandelen te kopen (van de 46 aandelen in het totaal). De belangrijkste reden om een extra vennootschap op te richten was om het reeds opgebouwde vermogen van Luc te beschermen. Serge (accountant): ‘Luc had een idee om continuïteit te verzekeren, maar hij zat met het probleem dat hij door al die jaren hard te werken heel wat reserves had opgebouwd. Hij is die reserves gaan beleggen in onroerende goederen. Toen de twee nieuwe opvolgers uiteindelijk gekozen werden, was er natuurlijk de vraag of deze onroerende goederen mee overgenomen zouden worden. Aan deze onroerende goederen zat er namelijk ook nog een stuk privévermogen. Vandaar dat we beslist hebben om de twee vennoten samen met Luc in een nieuwe vennootschap te steken genaamd ‘BVBA Brabanders & Partners’. Binnen die vennootschap werd er een gelijke inbreng gedaan zodanig dat de solvabiliteit in orde was. Vervolgens werd het handelsfonds vanuit de andere vennootschap overgenomen. De oude vennootschap is dus een soort patrimoniumvennootschap geworden. Luc blijft deze vennootschap gebruiken om zijn managementfunctie uit te voeren. De vennootschap wordt tevens door hem bestuurd. Het opgebouwd vermogen heeft Luc dus kunnen houden en de core business is overgegaan naar de nieuwe vennootschap die dus zowel door Luc, als door de twee nieuwe vennoten, beheerd wordt.’ In de tweede fase van het opvolgingsplan zouden de vennoten een nieuwe mogelijkheid krijgen om aandelen te kopen. Deze fase vond uiteindelijk plaats in 2012. De nieuwe vennoten kochten elk drie aandelen met als gevolg dat Luc vandaag de dag nog een kleine meerderheid van de aandelen in handen heeft. In de derde en laatste fase zullen de vennoten een meerderheid van de aandelen in handen krijgen. De specifieke datum en de hoeveelheid aandelen die ze zullen kopen, liggen nog niet vast. Of Luc in de toekomst zelf nog enkele aandelen in handen zal houden, is tevens nog niet beslist. Een belangrijk punt om aan te halen is dat het opvolgingsplan niet wettelijk of officieel vastgelegd is. Er kunnen nog steeds aanpassingen worden gedaan in de toekomst. Het is een overeenkomst die puur gebaseerd is op vertrouwen. Indien Luc in de toekomst van koers verandert, kan hij met andere woorden de opvolging nog steeds stopzetten en de zaak aan zijn kinderen overlaten of verkopen. Volgens Luc is het opvolgingsplan in samenwerking met de accountant en met goedkeuring van de nieuwe vennoten opgesteld. Het feit dat er wettelijk niets is vastgelegd, vormt

50  

 

 

 

volgens hem dan ook geen probleem. Eén van de nieuwe vennoten Dimitri, zegt hierover het volgende: ‘Ik herinner me dat, toen we voor de eerste keer aandelen kochten, er een akkoord was met Luc om na drie jaar reeds de rest van de aandelen te kopen. Luc is in dat opzicht zijn afspraak niet echt nagekomen. We hebben een tijdje geleden drie aandelen bijgekocht, maar een volledige overdracht is er dus niet geweest. Uiteindelijk hebben ik en Yves hier niet zoveel over te zeggen. Dat is natuurlijk het nadeel als je niets officieel op papier zet. Ik vind dat dit wel mag. Ofwel kom je jouw afspraken na ofwel ga je naar de accountant en geef je een duidelijke verantwoording waarom de afspraak niet is nagekomen.’ Uit de voorgaande uitspraak van Dimitri, blijken er toch wel wat frustraties te zijn aangaande het opvolgingsplan. Het feit dat Luc plots op de rem drukt en de volledige overdracht uitstelt, toont dat hij nog steeds het laatste woord heeft. Voor Luc is dit een voordeel, maar ook een houvast. Als hij ziet dat de twee nieuwe vennoten nog niet klaar zijn om de zaak zelf te runnen, kan hij het proces vertragen. Dit is vervelend voor de vennoten, maar anderzijds kan het hen ook helpen. Indien blijkt dat er in de toekomst problemen ontstaan met betrekking tot het wettelijk karakter van het opvolgingsplan, zal hierover gepraat moeten worden en zal er mogelijk een officieel plan vastgelegd moeten worden.

4.3.2.

De vennoten

  Dimitri Aarts en Yves Aerts zijn beide van start gegaan als stagairs in de bakkerij. Dimitri volgde een opleiding ‘bakkerij en patisserie’ in Herk-de-Stad en Yves ging naar de hotelschool in Hasselt. Na hun opleiding zijn ze aangenomen als patissiers in de bakkerij van Brabanders. Ze zijn verantwoordelijk voor het maken van de taarten, de gebakjes, de koffiekoeken en de gateau’s. Het bakken van het brood wordt overgelaten aan de bakkers. Vandaag de dag werken de mannen al meer dan tien jaar in de patisserie. In tegenstelling tot Yves, heeft Dimitri altijd de droom gehad om op termijn zelfstandige te worden. Voor Yves was dit niet zo van belang. Toen ze beiden het voorstel kregen om patisserie Brabanders over te nemen, hebben ze echter niet lang getwijfeld. Het feit dat ze dat met twee zouden doen, was voor hen geen enkel probleem. De mannen kunnen het heel goed met elkaar vinden en vullen elkaar zeer goed aan. Over hun onderlinge relatie zeggen ze het volgende: Dimitri (vennoot): ’Onze relatie is heel goed. We komen goed overeen. Tot nu toe zijn er nooit conflicten geweest en ik verwacht dat ook niet echt in de toekomst.’ Yves (vennoot): ‘Onze relatie is goed. We kennen elkaar nu al heel lang. De dingen die ik kan en die hij kan zijn heel verschillend waardoor we elkaar goed aanvullen. Dimitri mag soms wel wat meer uit zijn schelp komen. Ik doe dit misschien te veel, ik weet het niet. Het is alleszins

51  

 

 

  iets waar we het al over gehad hebben en waar gewerkt aan moet worden. Ik kan alleen maar respect voor hem hebben. Wat hij kan met marsepein, kan ik absoluut niet.’

Beide mannen hebben duidelijk respect voor elkaar. Wat wel meteen opvalt is dat ze beide een verschillend karakter hebben. Dit bleek ook uit het interview dat ik bij hen afnam. Yves is iemand die heel open en vriendelijk is, terwijl Dimitri eerder een timide houding aanneemt. Of dit in de toekomst voor moeilijkheden of strubbelingen zal zorgen, zal afhangen van de mate waarin ze elkaars karakter respecteren.

Figuur: vennoten Yves Aerts (links), Dimitri Aarts (midden) en Luc Brabanders (rechts)

De onderlinge relatie is niet alleen goed tussen de vennoten, maar ook tussen de vennoten en de zaakvoerder. Luc gelooft in het kunnen van zijn twee opvolgers en is ervan overtuigd dat ze het goed zullen doen in de toekomst. Om de mannen voor te bereiden op de opvolging, geeft Luc ze meer en meer verantwoordelijkheid in de patisserie. Als de vennoten nieuwe ideeën hebben, mogen ze deze uitvoeren en uittesten. Ondanks de toenemende verantwoordelijkheid in de patisserie, is dit voor een aantal mensen die betrokken zijn in het bedrijf nog niet te zien. Annemie (mama): ‘Ik voel wel aan dat de vennoten nog niet helemaal klaar zijn. Ze werken wel hard en zijn geïnteresseerd, maar ze nemen nog niet voldoende verantwoordelijkheid op. Als wij bijvoorbeeld op vakantie zijn, is het aan hun om de zaak te leiden. Het gebrek aan verantwoordelijkheid is er misschien gewoon omdat wij er nog altijd zijn. Ik weet het niet. Dit komt misschien met ouder worden.’ Carine (werkneemster): ‘Ik merk dat de vennoten er nog niet volledig achterstaan. Ik bedoel dan vooral op werkgebied. Ze werken nog niet met gevoel. Door de dag zullen ze nooit eens komen kijken in de winkel of ze zullen nooit eens terugkeren. In principe hebben ze, als ze thuis komen, hun uurtjes geklopt, maar meer als dat is er eigenlijk niet. Ze zullen uit zichzelf bijvoorbeeld nooit voorstellen om iets extra te maken of mee te helpen met de etalage. Ze moeten dit volgens mij toch ook leren. Op die leeftijd vind ik wel dat ze onder zich uit moeten zijn.’

52  

 

 

  Stijn (broer): ‘Van mij mogen ze wel iets meer laten zien met betrekking tot het management. Als er bijvoorbeeld iemand ziek valt, is het hun taak om voor vervanging te zorgen. Nu is het nog steeds papa die alles moet regelen. Ik weet wel dat papa zegt dat er veel nieuwe ideeën uitgevoerd worden, maar dat heeft dan vooral met de chocolade of de marsepein te maken. In het management doen ze volgens mij echter nog te weinig. Daar moeten ze nog wat in groeien.’

Het lijkt wel alsof Luc en de vennoten zich hiervan geen kwaad bewust zijn. De mensen die echter met hen samenwerken, ervaren dat er toch nog wat werkpunten zijn. Aan wie dit precies ligt, is niet duidelijk. Enerzijds heeft Luc het misschien moeilijk om zijn verantwoordelijkheden over te geven aan de nieuwe vennoten. Anderzijds kan het ook zijn dat de vennoten nog niet rijp zijn of dat ze hun verantwoordelijkheid nog niet durven tonen omwille van de aanwezigheid van Luc of Annemie. Het is om die reden dat er duidelijke afspraken gemaakt moeten worden. Op die manier weten de vennoten en Luc wat er van hen verwacht wordt.

4.3.3.

Potentiële moeilijkheden

  Hoewel er een duidelijk opvolgingsplan aanwezig is en de vennoten een goede band hebben, zijn er toch nog heel wat vraagtekens wat de toekomst betreft. Uit de interviews bleek dat de standpunten van de verschillende partijen soms erg van elkaar afweken. We halen deze kort aan in de volgende paragraaf.

4.3.3.1. Partners van de vennoten Zowel aan Luc en Annemie, als aan de vennoten, heb ik de vraag gesteld of zij het een must vinden dat ook hun partner in de zaak komt. De reacties hierop zijn gelijklopend. Luc en Annemie vinden het een absolute must dat ook de partners van de vennoten in de zaak betrokken worden en geven hiervoor de volgende reden: Luc (papa): ‘Ik vind dit wel een must. Je hebt dezelfde werkuren, dezelfde zorgen en hetzelfde verhaal. Ze moeten het uiteraard wel willen doen. Na een gesprek zal er duidelijk moeten worden of dit mogelijk is. Hier zijn we nog niet echt aan beland.’ Annemie (mama): ‘Ik vind het een must. Ik heb het allemaal zelf ervaren. Je doet allebei dezelfde job en vult elkaar aan. Dit is volgens mij toch heel belangrijk. Vooral in deze sector vind ik dat je het als koppel moet doen. Je zit met heel veel nachturen en volgens mij is dat moeilijk te combineren als je als vrouw een andere job hebt. Ze zijn dan wel met vier personen en niet met twee, zoals ik en Luc. Het zal afhangen van hun onderlinge relatie, maar dat kunnen we nu nog niet weten.’

53  

 

 

 

Luc en Annemie zien de aanwezigheid van de partners niet alleen als een meerwaarde voor de zaak, maar ook voor de relatie. Ze hebben zelf ondervonden dat het voor hen een gemak was om samen de zaak te runnen. Annemie mag dan wel geen aandeelhouder zijn, ze heeft altijd een grote invloed gehad op haar man en is altijd een steunpilaar geweest. Dit is iets wat ook de vennoten van dichtbij hebben ervaren. Dimitri (vennoot): ‘Het feit dat Annemie hier altijd aanwezig is, vind ik toch ook een meerwaarde en maakt het voor Luc ook wel aangenaam omdat hij iemand heeft die hij helemaal vertrouwd.’ Yves (vennoot): ‘Hier bij patisserie Brabanders vind ik het een absolute meerwaarde dat ook Annemie in de winkel staat.’

 

Yves en Dimitri vinden de aanwezigheid van hun partner niet echt een must, maar ze zouden er zeker niets op tegen hebben. Het is aangenaam om iemand te hebben die je vertrouwt en het is tevens van belang dat de communicatie tussen de bakkerij en de winkel goed verloopt. Een partner in de winkel zou deze communicatie kunnen bevorderen. Indien de partners van de vennoten betrokken zouden worden in de zaak, is er natuurlijk de vraag ‘op welke manier?’. Zullen ze medeaandeelhouder worden of zullen ze gewoon een soort meewerkende echtgenoot zijn?. Welke optie de beste is, daar zijn ze het nog niet over eens. Het zal alleszinds geen makkelijke opdracht zijn om met vier personen samen te werken. Niet alleen de band tussen de vennoten zal sterk moeten zijn, maar ook de band tussen de vrouwen onderling. Indien dit niet het geval zal zijn, is de samenwerking gedoemd om te mislukken. Een goede raad is dus om duidelijke afspraken te maken en de rollen van de partners duidelijk te definiëren. Het zou bijvoorbeeld een optie kunnen zijn dat de ene partner verantwoordelijk wordt voor de boekhouding en de andere partner voor de winkel.

4.3.3.2. Situatie na de opvolging

 

Uit de interviews blijkt dat er toch nog heel wat vraagtekens zijn met betrekking tot de periode na de opvolging. Dit heeft vooral te maken met de toekomstige rol van Luc binnen de zaak. In het begin van het opvolgingsproces heeft Luc nooit overwogen om op het einde van de rit nog enkele aandelen in handen te houden. Het voorbije jaar is zijn idee hierover echter sterk veranderd, met ongenoegen van de vennoten: Dimitri (vennoot): ‘Luc zei een tijdje geleden dat hij graag 4 procent van de aandelen zou willen behouden. Hier heb ik soms mijn twijfels bij. Hij zou nog altijd een sterke invloed kunnen hebben op beslissingen die in de toekomst genomen zullen worden.’ Enerzijds is de angst van de vennoten niet onbegrijpelijk. Het is inderdaad zo dat Luc, slechts met enkele aandelen, toch nog een grote invloed zal kunnen uitoefenen. De vennoten zullen altijd gecontroleerd worden en zullen misschien niet voor de volle 100 procent hun eigen ding kunnen doen. Anderzijds kunnen de vennoten, wanneer ze in moeilijkheden zitten, nog steeds beroep doen

54  

 

 

 

 

op hun vorige zaakvoerder. Luc zal er alles aan doen om zijn familiebedrijf draaiende te houden, wat een groot voordeel kan zijn voor de vennoten. Of Luc uiteindelijk aandelen in handen zal houden, is nog niet duidelijk. Als dit toch zo zal zijn, zullen er ook hier duidelijke afspraken moeten gemaakt worden omtrent de rol van Luc.

4.3.4.

Potentiële succesfactoren

De toekomstige opvolging zal ongetwijfeld ook een aantal succesfactoren bezitten. De nieuwe vennoten hebben de nodige kennis en kunde om het bedrijf te runnen, kunnen profiteren van een goede begeleiding door de huidige zaakvoerder en zijn tenslotte bereid om de goede aspecten van het huidige bedrijf over te nemen en tevens open te staan voor innovatie.

4.3.4.1. Ervaring en kennis van de vennoten

  Het feit dat Dimitri en Yves de stiel door en door kennen, is een absolute succesfactor voor de toekomst. Alles wat vandaag de dag in de winkel te vinden is, kunnen ze perfect maken. De klanten zullen met andere woorden nooit merken dat er nieuwe mensen in de bakkerij staan. Op werkgebied vullen ze elkaar perfect aan. Dimitri heeft een groot talent voor het maken van gateau’s en figuren in marsepein, terwijl Yves een professional is in het maken van patisserie. Niet alleen de vaardigheden, maar ook de ervaring van de vennoten binnen het bedrijf is een groot voordeel. De mannen kennen het bedrijf, het personeel en de manier van werken. Ze zullen dit naar de toekomst toe zeker kunnen gebruiken.

4.3.4.2. Goede begeleiding

Een tweede belangrijke succesfactor is dat de vennoten gedurende het opvolgingsproces kunnen rekenen

op

een

goede

begeleiding.

Zowel

Annemie

als

Luc

zijn

bereid

om

het

hele

opvolgingsproces te begeleiden. Annemie zal de toekomstige verantwoordelijke in de winkel opleiden en is tevens bereid om nog geruime tijd in te staan voor het afhandelen van de boekhouding. Luc zal de vennoten begeleiden in de patisserie en in het management. De vennoten zijn vandaag de dag reeds aanwezig bij elke bijeenkomst met de accountant. Zo leren ze de cijfers interpreteren en opportuniteiten te zien. Eens de vennoten alles onder de knie hebben, zullen Luc en Annemie zich terugtrekken en alles overlaten aan Yves en Dimitri. Het is dan aan hun om zich te bewijzen.

4.3.4.3. Behouden van het goede

  In de literatuurstudie is reeds aangehaald dat het belangrijk is dat de ‘goede dingen’ die het bedrijf succesvol gemaakt hebben, zeker moeten blijven. Voor patisserie Brabanders zal dit niet anders

55  

 

 

zijn. Ik vroeg de twee vennoten wat er in de toekomst zeker niet mag veranderen. Dit was hun antwoord: Dimitri (vennoot): ‘We verkopen vandaag de dag hoofdzakelijk patisserie en dat zou ik zo willen houden. Ik zou niet meer willen overstappen naar een echte broodbakkerij. Dat ligt me niet zo. Wat het beleid betreft, denk ik niet dat ik dingen zou veranderen want dat loopt in mijn ogen allemaal goed.’ Yves (vennoot): ‘De kwaliteit die hier afgeleverd wordt mag zeker niet veranderen. Ook het hele gebeuren tijdens de feestdagen zoals de mooie etalage en de chocoladestukken moeten behouden worden. De winkel is altijd een pronkstuk.’ Buiten de kwaliteit van de producten, het beleid en de etalages, geven de vennoten ook aan dat ze het personeel graag zouden willen behouden. Het personeel heeft jaren ervaring en de band met de vennoten is ook erg goed. Luc en Annemie benadrukken dat de goede sfeer onder de werknemers ook altijd een belangrijke sterkte van de zaak is geweest. Jaarlijks worden er activiteiten georganiseerd onder de personeelsleden en dat werpt duidelijk zijn vruchten af. Het is dan ook van belang dat Dimitri en Yves dit aspect niet uit het oog verliezen. Eén van de werkneemsters, Carine, zei in haar interview dat ze in de toekomst vreest voor haar job. De vennoten hebben absoluut niet de intentie om mensen te ontslaan, maar dat is duidelijk nog niet doorgedrongen bij de werknemers. Het is dan ook hun taak om een nog sterkere band met het personeel op te bouwen en hen het vertrouwen te geven dat ze verdienen. Een ander, en misschien wel een van de belangrijkste aspecten die de vennoten willen behouden, is de naam van de zaak. Dimitri (vennoot): ‘Brabanders heeft zijn naam gedurende de jaren versterkt. Het zou heel dom zijn om die nu plots te veranderen.’ Yves (vennoot): ‘Het is belangrijk dat de naam wordt voortgezet. Als dit niet zo zou zijn, welke naam moet de zaak dan krijgen? Het zal sowieso Aarts zijn, maar op welke manier zal dit geschreven worden? We hebben hier soms al wat grapjes over gemaakt, maar toch vind ik dat de naam moet blijven bestaan.’ Niet alleen Yves en Dimitri zijn ervan overtuigd dat de naam van de zaak behouden moet worden. Alle andere participanten die ik geïnterviewd heb, delen dezelfde mening. Patisserie Brabanders is een gevestigde waarde in Limburg en dat moet het blijven. Het is een begrip geworden.

56  

 

 

  4.3.4.4. Openstaan voor vernieuwing

Ondanks het feit dat de vennoten een aantal aspecten van de huidige zaak willen overnemen, staan ze ook open voor vernieuwing. Dit is een absolute must om op lange termijn te kunnen overleven. De vennoten geven aan dat ze innoverend willen blijven. Dit geldt vooral voor de producten. Voortdurend op zoek gaan naar nieuwe creaties en nieuwe ideeën om de producten nog aantrekkelijker te maken. Wat het beleid betreft, geeft Yves aan dat hij de communicatie tussen de bakkers en de patissiers op termijn wil verbeteren. Yves (vennoot): ‘Wat het beleid betreft, mag er misschien wat meer gecommuniceerd worden. Als er bijvoorbeeld iets wordt afgebakken wat niet goed is, wordt dat gewoon op een papiertje geschreven en aan de bakkers gegeven. Het zou misschien beter zijn dat wij de bakkers elke nacht zouden zien en dat zij niet al vertrokken zijn voordat wij aankomen om aan de patisserie te beginnen. We hebben dit al een aantal keren geprobeerd, maar is tot nu toe nog niet gelukt.’ Een belangrijke opmerking met betrekking tot innovatie is dat de vennoten eerst en vooral het elan van patisserie Brabanders willen verderzetten. De beide mannen zouden al heel blij zijn als ze het niveau en de kwaliteit naar de klanten toe kunnen behouden om zo, in de toekomst, te denken aan innovatie.

4.3.5.

Toekomst van Patisserie Brabanders

Over het algemeen zijn alle participanten die ik geïnterviewd heb enthousiast over de toekomst. Om dit weer te geven volgen er enkele uitspraken van mensen die gedurende de jaren betrokken zijn geweest bij de zaak. Silvain (bompa): ‘Ik denk dat de jongens (Dimitri en Yves) goed bezig moeten blijven om de zaak draaiende te houden. Ze moeten de trend volgen die Luc hen aangeleerd heeft. Ze moeten bijvoorbeeld regelmatig eens gaan kijken wat er in de etalages van Antwerpen en Brussel te vinden is. Ik vind het twee fijne mannen en ik heb ze heel graag. Wat ze zeker niet mogen doen in de toekomst is beginnen tellen hoeveel jaren ze gewerkt hebben. Ze moeten werken tot het af is. Ik denk wel dat ze het goed gaan doen.‘ José (moeke): ‘Als ze zo hard blijven werken als vandaag, is er altijd een toekomst. Het is gewoon een kwestie van doorzetten.’ Luc (papa): ‘Als ze even hard werken als vandaag denk ik wel dat het zal lukken. Een goede structuur en goede afspraken zullen belangrijk zijn.’

57  

 

 

  Annemie (mama): ‘Ik vind dat we ze goed betrekken en het is natuurlijk in hun eigen belang dat de zaak bloeiend blijft. Ik ga ze daarin zeker begeleiden, maar ik hoop dat ik op een gegeven moment kan zeggen dat het aan hun is.’

Het spreekt voor zich dat ook de vennoten in zichzelf geloven en een mooie toekomst verwachten. Opmerkelijk is wel dat Carine, de werkneemster die meer dan 20 jaar in de winkel staat, nog niet helemaal overtuigd is wat de toekomst betreft. Zij gelooft op dit moment niet dat de vennoten in hun opzet zullen slagen en een mooie toekomst van de zaak zullen verzekeren. Ze is ervan overtuigd dat, als de vennoten vandaag niet meer initiatief en verantwoordelijkheid nemen, de zaak stilletjes achteruit zal gaan. Het feit dat Carine niet gelooft in een mooie toekomst, toont dat ze bang is voor wat de toekomst zal brengen. Iedereen kent haar, ze voelt zich goed op het werk en ze beschouwd zowel Annemie en Luc, als mezelf en mijn broer, als haar familie. Carine is het zo gewend om elke dag haar dagelijkse routine te volgen, dat een verandering in de toekomst haar afschrikt. Het zou jammer zijn zou Carine de zaak zelf verlaten, maar anderzijds toont het ook hoe sterk ze zich bij de huidige familie betrokken voelt. Er zullen ongetwijfeld nog heel wat discussies en moeilijkheden ontstaan in de toekomst. Toch ben ik zelf ook overtuigd van het toekomstige succes. Ik heb soms mijn twijfels, maar uiteindelijk geloof ik in de capaciteiten van de vennoten en denk ik dat ze het beide tot een goed einde zullen brengen.

4.3.6.

De ondernemingszin van de kinderen

Ondanks het feit dat de kinderen van Luc en Annemie, Stijn en ik, de zaak niet zullen overnemen, heeft Luc zijn kinderen wel een ondernemingszin meegegeven. Van jongs af aan werd er aan de eettafel gepraat over de voor- en nadelen van het leven als zelfstandige. De verschillen met een gewone werknemer werden regelmatig eens op tafel gelegd. Je bent je eigen baas, maar het is uiteraard hard werken. Naarmate Stijn en ik ouder werden, zijn de ondernemingskriebels stilletjes gekomen. Dit is hoe wij de toekomst zien: Stijn (broer): ‘Ik wil graag eerst ervaring opdoen in de bedrijfssector. Welke sector maakt eigenlijk niet uit. Als ik daar een aantal jaren ervaring heb opgedaan ga ik beslissen of het al dan niet mogelijk is om zelfstandige te worden. Dit zal sterk afhangen van de kosten die ik op dat moment zal dragen. Ik zal hoogstwaarschijnlijk wel een huis kopen met mijn vriendin en dan zal ik mezelf de vraag moeten stellen of het wel haalbaar is om een zaak te starten. Ik ben er wel zeker van dat er een moment in mijn leven zal komen dat ik me de vraag zal moeten stellen of ik al dan niet zelfstandige zal worden. Ik kan niet zeggen of dat in dezelfde sector zal zijn als die van mijn ouders. Ik zou het wel graag met een familielid doen zoals mijn zus.’

58  

 

 

 

 

Ik: ‘Ik zou nu een aantal jaren willen werken voor een bedrijf om dan later als zelfstandige te beginnen. Dat kan zeker en vast in dezelfde sector zijn. Soms fantaseer ik wel eens over een speculaaslijn die volledig automatisch werkt. Ik zie het soms ook wat kleiner. Ik zie mezelf nog wel een patisseriezaakje beginnen met een klein verbruikssalon. Ik zie hoeveel moeite mijn ouders hebben met hun personeel en hoe duur dit allemaal kan zijn. Daarom lijkt het me ook mooi om iets op mezelf te beginnen wat ik helemaal alleen kan runnen. Papa zal mij wel helpen met het maken van de gebakjes.’ Het is heel opmerkelijk dat, ondanks ik en Stijn geen interesse hebben in de zaak, we wel de ondernemingszin van onze ouders geërfd hebben. Meer nog, we zien onszelf op termijn als zelfstandige en dan nog liefst in samenwerking met een ander familielid. Het betekent dus niet dat, wanneer een familiebedrijf stopt met voorbestaan, het niet terug kan worden opgestart. Ikzelf zie het als iets dat met de paplepel is doorgegeven. Op één of andere manier heeft de familie Brabanders een soort creativiteit die ervoor zorgt dat ze iets op poten kunnen zetten. Door reeds op jonge leeftijd betrokken te worden in de zaak, leer je om werk te zien en opportuniteiten te ontdekken. Hebben wij als zoon en dochter dan geen spijt van onze keuze om de zaak niet over te nemen? Stijn (broer): ‘Spijt in die zin dat het een heel mooi beroep is. Veel vrienden van mij zeggen vaak: ‘waarom doe je het niet’?. Ik zeg dan tegen hen dat, als ik het zou doen, ik hen ook minder zal zien. Als bakker kan je niet meer op café gaan op zaterdag, of ’s middags een voetbalmatch spelen. Achteraf begrijpen ze dit dan ook. Het is anderzijds wel een heel mooi beroep met heel veel waardering. Als je iets maakt waar de klanten echt tevreden over zijn, krijg je hier veel waardering voor. Dit is wel iets wat ik zal meenemen naar de toekomst. Ik zal een job of werkgever trachten te zoeken die me waardeert voor wat ik doe. Ik heb dus wel spijt dat ik misschien de waardering niet met zekerheid zal krijgen, maar het feit dat ik geen bakker kan worden vind ik niet erg. Het opstaan ’s nachts en het werken in de weekends is echt niet aan mij besteed.’ Ik:

‘Sinds

ik

aan

het

studeren

ben

leer

ik

ook

dingen

over

management

en

personeelsbeleid. Dit zijn dingen die ook heel belangrijk zijn bij ons in de zaak. Op dit moment zegt de job me dus wel iets meer. Een echte ambitie is het nooit geweest, maar het zou wel een makkelijke optie geweest zijn. Ook omdat ik nog niet goed weet wat ik wil doen.’ Van echte spijt is er dus geen sprake. Ik en mijn broer vinden het een mooi beroep en zullen er op één of andere manier altijd door gepassioneerd blijven.

59  

 

  4.4.

 

Discussiestuk

Nu we wat meer weten over patisserie Brabanders en zijn opvolgingsgeschiedenis is het tijd om de linken en verschillen te zoeken tussen datgene wat in de literatuurstudie besproken is en datgene wat zich afspeelt bij patisserie Brabanders. In de eerste stap zal ik nagaan of Brabanders de unieke kenmerken van een familiebedrijf bezit en of het beschouwd kan worden als een volwaardig familiebedrijf. Vervolgens zullen de mogelijkheden om continuïteit te managen getoetst worden. Ook eventuele suggesties voor toekomstig onderzoek zullen in dit discussiestuk aan bod komen.

4.4.1.

Heeft Patisserie Brabanders de kenmerken van een familiebedrijf?

Om te bepalen of patisserie Brabanders de kenmerken bezit van een familiebedrijf, keren we terug naar de drie benaderingen die aan het begin van de literatuurstudie besproken werden. Indien een onderneming

gekenmerkt

wordt

door

een

sterke

overlapping

tussen

de

familiebetrokkenheidsbenadering, de essentiebenadering en de organisatie-identiteitsbenadering, kan het beschouwd worden als een volwaardig familiebedrijf. Patisserie Brabanders is vandaag de dag in het bezit van en wordt gecontroleerd door één familielid, namelijk Luc Brabanders. Vroeger was dit niet anders en werd het bedrijf gecontroleerd door mijn grootvader, Silvain Brabanders. Beide zaakvoerders onderscheiden zichzelf op basis van hun gedrag, waardoor de kenmerken van een typisch familiebedrijf naar voren komen. Door hun betrokkenheid binnen het bedrijf gedragen ze zich heel anders dan de zaakvoerders van niet-familie bedrijven. Vooral bij Silvain is dit sterk te zien. Van jongs af aan stimuleerde hij zijn kinderen, in de hoop de zaak aan één van hen over te dragen. Tenslotte wordt patisserie Brabanders gekenmerkt door een sterke organisatie-identiteit. Door die sterke identiteit wordt de naam van het bedrijf direct gelinkt aan de familie Brabanders. Dit is mede dankzij het feit dat zowel de zaakvoerders als hun echtgenotes de zaak groot hebben gemaakt. Door de nauwe betrokkenheid, de specifieke gedragingen en de sterke identiteit van het bedrijf, kunnen we patisserie Brabanders aldus beschouwen als een volwaardig familiebedrijf. De theorie van Pearson (2008) lijkt goed overeen te stemmen met hoe familiebedrijven er in werkelijkheid uitzien. Er zijn tevens een aantal andere kenmerken die familiebedrijven onderscheiden van nietfamiliebedrijven. Buiten de eigendomscontrole die de zaakvoerder moet hebben, wordt een familiebedrijf ook gekenmerkt door een strategische invloed, familierelaties en de droom om de continuïteit verder te zetten. Hoewel deze kenmerken allemaal aanwezig zijn bij patisserie Brabanders, wil ik vooral de aandacht vestigen op de familierelaties. Vermits een familiebedrijf bestaat uit één of meerdere familieleden, spreekt het voor zich dat de familiale relaties een belangrijke rol spelen. Ondanks het feit dat Luc en Silvain nooit samen zaakvoerders geweest zijn, hebben ze toch lange tijd met elkaar samengewerkt. Vroeger was het Silvain die alles te zeggen had. Later werd hij verplicht om naar zijn eigen zoon te luisteren. Beide zaakvoerders geven aan dat er nooit conflicten of problemen zijn geweest gedurende de periode dat ze samenwerkten. De sterke band tussen vader en zoon heeft hierin een zeer belangrijke rol gespeeld. Niet alleen de band tussen Luc en Silvain had een sterk familiaal karakter. Uit de interviews met de andere

60  

 

 

participanten blijkt dat alle andere relaties die aanwezig zijn in het bedrijf, ook een familiaal karakter bezitten. Om dit te illustreren citeer ik de volgende twee uitspraken: José (moeke): ‘Het personeel heb ik altijd aanschouwd als ‘mijn jongens’. Zo noem ik ze vandaag nog steeds. Ik gaf hen af en toe een schouderklopje en dan waren ze steeds tevreden. Zij kwamen ook altijd naar mij als er een probleem was.’ Carine (werkneemster): ‘Ik heb altijd het gevoel gehad dat ze me graag hadden en dat ik sterk betrokken raakte met de familie. Het voelde alsof ik zelf beschouwd werd als familie.’ We kunnen dus niet enkel spreken van familierelaties tussen familieleden, maar ook tussen familieleden en werknemers. Alle mensen die bij patisserie Brabanders in dienst zijn, vormen één grote familie. Ik ben er dan ook van overtuigd dat dit in elk klein tot middelgroot familiebedrijf het geval is. We zouden dus de definitie van een familiebedrijf volgens Poza (2014) kunnen uitbreiden. Een familiebedrijf zal niet enkel gekenmerkt worden door familierelaties, maar ook door familiale relaties tussen de werknemers en de familie zelf. Het is een belangrijk aspect dat volgens mij zeker niet over het hoofd mag gezien worden. Sterke relatie met de personeelsleden hebben mede het succes van patisserie Brabanders gegarandeerd.

4.4.2.

Uniekheid van Patisserie Brabanders

 

Om de uniekheid van een familiebedrijf te tonen, doe ik beroep op de resource-based view. Zoals eerder vermeld gaat deze theorie ervan uit dat een familiebedrijf over een aantal unieke bronnen beschikt. Deze bronnen kunnen in de toekomst leiden tot een competitief voordeel. Ook bij patisserie Brabanders kunnen we enkele van deze bronnen onderscheiden. Eerst en vooral is er het menselijk kapitaal of de verkregen vaardigheden, kennis en capaciteiten van een persoon die toelaat om nieuwe, unieke acties te ondernemen. Zowel Silvain Brabanders als Luc Brabanders beschikken over dit soort kapitaal. Doorheen de jaren hebben ze ervaring kunnen opdoen met als gevolg dat het familiebedrijf beschikt over een zeer goede bedrijfsspecifieke kennis. De limieten van deze bron lijken niet aanwezig te zijn bij Brabanders. Er is nooit sprake geweest van een aanwerving van suboptimale werknemers. Brabanders heeft tevens geen moeilijkheden gehad om hooggekwalificeerde managers aan te trekken en te behouden omwille van het menselijk kapitaal dat in de zaak aanwezig is. Dit simpelweg omdat ze als klein familiebedrijf geen nood hadden aan een dergelijke manager. De theorie van Dunn (1995) over de limieten van het menselijk kapitaal geldt dus niet voor alle familiebedrijven. Het zou beter zijn om een onderscheid te maken tussen grote, middelgrote en kleine familiebedrijven. Niet alleen menselijk kapitaal, maar ook sociaal kapitaal is in sterke mate aanwezig bij Patisserie Brabanders. De drie dimensies van sociaal kapitaal komen allemaal aan bod. Wat de structurele dimensie betreft, hebben Silvain en Luc steeds geprobeerd om netwerkbanden op te zetten met hun leveranciers en hun klanten. Wat wel opvalt is dat Luc zijn focus veel meer extern is dan die van zijn vader. Ook Silvain geeft dit eerlijk toe:

61  

 

 

 

 

‘Met grote klanten kan Luc veel beter zijn plan trekken’ Onder de cognitieve dimensie verstaan we de gedeelde taal en verhaal die aanwezig is in een familiebedrijf. In de interviews die ik heb afgenomen, bleek dat iedereen inderdaad een soort gemeenschappelijke taal sprak. Zowel de zaakvoerder, de werknemers, de vennoten als de accountant kennen het familiebedrijf door en door. Ze weten wat de gevestigde waarden zijn en praten steeds met veel respect over de zaak. Tenslotte is ook de relationele dimensie sterk aanwezig. Alle onderlinge relaties bij patisserie Brabanders zijn gebaseerd op vertrouwen, normen en verplichtingen. Iedereen weet wat er van hen verwacht wordt en voldoet aan zijn of haar verplichtingen.

Het

feit

dat

het

toekomstig

opvolgingsplan

puur

gebaseerd

is

op

de

vertrouwensrelatie tussen Luc en zijn vennoten, toont hoe belangrijk deze relationele dimensie is. Het gevolg hiervan is dat Brabanders zeer effectieve en sterke relaties heeft kunnen opbouwen met zijn klanten, leveranciers en zijn personeel. Een derde bron is het geduldig kapitaal of lange termijn kapitaal. De focus ligt hier niet op het behalen van korte termijn winsten, maar lange termijn winsten. Zowel Silvain als Luc hebben dit principe toegepast. Als beleggers hebben ze beiden heel wat investeringen gedaan. Silvain begon met slechts één enkele oven. Na enkele jaren hard werken kocht hij een huis waar hij de bakkerij in onderbracht. Er werden extra machines gekocht, de zaak werd volledig ingericht en extra werkkrachten werden aangeworven. Luc ging echter nog een stapje verder. Gedurende zijn loopbaan werd de winkel tweemaal gerenoveerd, werd er een broodautomaat gekocht en werd er een extra winkel geopend. Dit zijn allemaal investeringen op lange termijn. Om de continuïteit van je zaak te verzekeren, denk ik dat dit heel erg belangrijk is. Het feit dat zowel Silvain als Luc deze investeringen doen, toont dat ze de continuïteit van hun bedrijf willen verderzetten. Ondanks dat de zaakvoerders geen beroep konden doen op extern financieel kapitaal, hebben ze altijd de steun en het vertrouwen gekregen van de bank. In een familiebedrijf is er ook vaak overlevingskapitaal aanwezig. Dit zijn de persoonlijke bronnen die familieleden bereid zijn te ontlenen ten voordele van hun bedrijf. Het overlevingskapitaal van patisserie Brabanders uit zich voornamelijk in de arbeid die door familieleden verricht wordt. Zowel de kinderen van José en Silvain, als van Luc en Annemie hebben regelmatig moeten bijspringen in de zaak. Voor het grootste deel was dit werk onbetaald. Zowel ik als mijn broer weten dat de personeelskost voor onze ouders een zware financiële last is. Het is om die reden dat we graag onze ouders uit de nood helpen indien dat nodig is. Het spreekt voor zich dat Silvain en Luc ook regelmatig wat van hun eigen spaargeld geïnvesteerd hebben in de zaak. Dit werd voornamelijk gebruikt voor herstellingen en kleine investeringen. Tenslotte is er nog de governance structuur en de governance kosten. Door het beperkt aantal familiale

partijen

bij

Brabanders,

zijn

de

agency

kosten

heel

erg

laag.

De

kans

op

belangenconflicten tussen de verschillende partijen is veel kleiner, waardoor de typische governance structuren niet zo van belang zijn. Bij patisserie Brabanders is er tevens geen sprake van altruïsme. Silvain heeft zijn kinderen nooit voorgetrokken. Vermits Luc het wat minder goed deed op school, heeft hij hem wel gestimuleerd om patisserieschool te volgen. Ook Luc heeft zijn

62  

 

 

kinderen nooit voorgetrokken. Hij merkte dat zijn kinderen weinig interesse hadden in de zaak en heeft hen daarom ook nooit verplicht in de zaak te komen. We kunnen dus stellen dat de agency kosten niet gestegen zijn naarmate het bedrijf in een andere levenscyclus gekomen is. De theorie van Simon en Hitt (2003) lijkt dus niet te kloppen voor elk familiebedrijf. Het zal in grote mate afhangen van de hoeveelheid familiale partijen die aanwezig zijn. Hoe meer familieleden betrokken zijn in het bedrijf, hoe groter de kans op altruïsme en hoe hoger de agency kosten zullen zijn. Een laatste unieke kenmerk van een familiebedrijf is socio-emotionele welvaart. Ook hier wil ik verder op ingaan. De meeste familiebedrijven zijn over het algemeen minder gemotiveerd door financiële doelstellingen en vinden als gevolg niet-economische en familiaal geconcentreerde motieven belangrijker. Wat patisserie Brabanders betreft, klopt dit gedeeltelijk. De zaakvoerders Silvain en Luc hebben gedurende hun loopbaan altijd gestreefd naar een goede reputatie. De zaak draagt de naam van de familie dus het is zeer belangrijk om ook op een positieve manier naar buiten te komen. Wat in veel mindere mate aanwezig is, is het motief om zoveel mogelijk interessante carrières aan te bieden aan familieleden en zo het ego van de familie op te krikken. Silvain en Luc hebben hun kinderen altijd de kans en de mogelijkheid gegeven om zelf keuzes te maken, al dan niet gerelateerd tot de zaak. Het familiaal aspect van de patisserie is wel van belang, maar niet in die mate dat het doorslaggevend is. Het feit dat niet-economische motieven verschillend zijn, afhankelijk van de levenscyclus waarin het bedrijf zich bevindt, klopt in het geval van Brabanders wel. Silvain heeft het bedrijf opgericht in de hoop deze over te dragen van generatie op generatie. Luc daarentegen geeft meer de voorkeur om te genieten en te profiteren van de welvaart en de status van de organisatie die gecreëerd werden. Nu Luc de toekomstige opvolging plant, maakt hij ruimte voor meer ontspanning, neemt hij af en toe eens een dag verlof of staat hij enkele uurtjes later op. We kunnen met andere woorden wel een duidelijk verschil zien tussen beide zaakvoerders. De niet-economische motieven waren vroeger duidelijk sterker aanwezig dan vandaag de dag. Dit zal in grote mate te maken hebben met het feit dat Luc weet dat zijn kinderen geen toekomstige opvolger zullen worden. Om het bedrijf in de toekomst succesvol te houden, zal Luc dus meer en meer aandacht moeten vestigen op de financiële doelstellingen. We zien een geleidelijke verschuiving van een socioemotionele welvaart naar een financieel-economische welvaart.

4.4.3.

Mogelijkheden om continuïteit te managen

Nu we kunnen besluiten dat patisserie Brabanders een volwaardig familiebedrijf is dat de unieke aspecten van een familiebedrijf bezit, gaan we dieper in op de verschillende stappen die het bedrijf genomen heeft om de continuïteit te managen.

63  

 

 

 

4.4.3.1. Het tijdig plannen van het opvolgingsproces

Heel wat succesvolle familiebedrijven falen omdat ze niet tijdig starten met een planning voor de toekomstige opvolging. In sommige gevallen is er zelfs geen plan aanwezig. Bij de eerste opvolging van patisserie Brabanders was dit het geval. Door zijn gezondheidsproblemen, was mijn grootvader Silvain destijds verplicht om een beslissing te nemen met betrekking tot de toekomst van de zaak. Over een periode van twee tot drie maanden is er, in samenwerking met Silvains’ boekhouder, Luc en Annemie, overlegd. De overnameprijs en de huurprijs van de bakkerij werden officieel vastgelegd, maar een specifiek opvolgingsplan was er niet aanwezig. Uiteindelijk is de opvolging toch heel succesvol verlopen. Dit mede dankzij het feit dat Luc en Annemie reeds veel ervaring hadden in het bedrijf. Voor de toekomstige opvolging is er wel een duidelijk plan aanwezig. Toen Luc 45 jaar was, is hij gestart met het plannen van het proces. We kunnen dus wel stellen dat Luc meer dan op tijd is wat de opvolging betreft. In de literatuurstudie werden een aantal elementen aangehaald die belangrijk zijn bij het maken van een opvolgingsplan. Hiermee bedoelen we onder meer de financiële toestand van het bedrijf, de familiale en business factoren, de exit-route van de stichter, de financiering van het plan en tenslotte de manier waarop het plan gemanaged zal worden. Ook Luc heeft een aantal van deze elementen in acht genomen, met als resultaat dat hij een goed en kwaliteitsvol opvolgingsplan in handen heeft. Wat de financiële situatie van het bedrijf betreft, lijken er in de toekomst weinig of geen problemen te zijn. Om de zaak in de toekomst gezond te houden, werd er een extra vennootschap opgericht die hiervoor verantwoordelijk zal zijn. Ook Lucs’ eigen financiële positie zal er niet op achteruit gaan vanwege het feit dat zijn opgebouwd vermogen beschermd wordt door de oude vennootschap. Door de vertrouwensrelatie met de accountant, zullen de vennoten in de toekomst altijd bij hem terecht kunnen. Serge heeft jarenlange ervaring met het bedrijf en zal de toekomst van het bedrijf helpen verzekeren. Bij het opstellen van het opvolgingsplan heeft Luc ook rekening gehouden met een aantal familiale factoren. Op dit moment is Luc nog steeds de huidige zaakvoerder. Geleidelijk aan geeft hij de vennoten echter meer en meer verantwoordelijkheid. Dit is niet alleen om de mannen voor te bereiden, maar ook om het personeel te laten wennen aan het hele idee. Het is van belang dat er geen gevoelens van jaloezie ontstaan en dat de loyaliteit tussen de verschillende mensen in het bedrijf bewaard blijft. In hun interview geven de vennoten aan dat ze nooit gevoelens van jaloezie hebben ervaren door het personeel. Ze worden, ondanks hun nieuwe positie, ook niet anders behandeld of bekeken dan voorheen. Luc is er in geslaagd om zijn personeel te overtuigen van het toekomstige succes van de zaak. Het personeel zal slechts een kleine verandering voelen, maar ze zullen zeker en vast hun job niet verliezen. Vermits het personeel beschouwd wordt als familie, is dit een belangrijke familiale factor waar Luc aandacht aan geschonken heeft.

64  

 

 

 

Als exit-stijl heeft Luc geopteerd voor een soort management buy-out. Hij kiest er met andere woorden voor om het bedrijf te verkopen aan twee externe aandeelhouders. Het verschil met een pure MBO is dat de verkoop geleidelijk zal gebeuren via het inkopen van aandelen. Het hele aandelenpakket zal niet in één keer, maar op verschillende tijdstippen, gekocht worden door de nieuwe vennoten. Het voordeel van een dergelijke buy-out is dat Luc de waarde van zijn bedrijf zal kunnen maximaliseren en voldoende cash in handen zal hebben op het einde van de rit. Het financieringsplan dat Luc opgenomen heeft in het opvolgingsplan is heel flexibel. In de meeste gevallen bestaat een financieringsplan in de eerste plaats uit een lijst van data en evenementen waarop de financiering nodig zal zijn. In het financieringsplan van patisserie Brabanders liggen de data en evenementen echter niet vast. Het niet officieel vastleggen van deze data kan voor heel wat frustraties zorgen. Dit hebben we eerder al kunnen ondervinden aan de opmerking van één van de vennoten. Als deze frustraties zouden escaleren in ernstige conflicten is het voor Luc misschien tijd om deze data en evenementen toch op papier vast te leggen. De vennoten hebben in 2008 een overnameprijs voor het handelsfonds betaald. Vanwege de grote som hebben ze beroep gedaan op de financiering van de bank. Voor het kopen van de aandelen doen de vennoten beroep op hun eigen vermogen. Er is met andere woorden een mix van financieringsmogelijkheden aanwezig, wat volgens het onderzoek van Parrish (2009) positief kan zijn voor de toekomst van het bedrijf. Tenslotte is ook de monitoring en het management van het opvolgingsplan van groot belang. In de literatuurstudie zijn er vier mogelijke managementstrategieën besproken, waarvan Luc een combinatie van twee strategieën heeft toegepast. Samen met zijn echtgenote heeft hij het opvolgingsplan in gang gezet. Luc en Annemie zullen het volledige opvolgingsproces in goede banen leiden en opvolgen. Luc heeft ook zijn accountant sterk betrokken bij het hele proces. Een dergelijke externe adviseur kan door zijn objectieve kijk zeer nuttig zijn om te helpen en te adviseren gedurende het proces. Om het proces te begeleiden zullen er duidelijke afspraken gemaakt moeten worden. Zo zal er onder meer bepaald moeten worden in welke mate de familie betrokken zal blijven in het management van het bedrijf. Hierover hebben Luc en Annemie het echter nog niet gehad. We kunnen stellen dat er een expliciet opvolgingsplan aanwezig is, samengesteld en uitgewerkt door de zaakvoerder en zijn familie. Een dergelijk opvolgingsplan zou volgens het onderzoek van Beckhard en Dyer (1983) moeten leiden tot een succesvolle opvolging. In hun onderzoek halen ze echter aan dat een dergelijke managementstrategie enkel mogelijk is indien men eerst en vooral een groep van familieleden samenstelt en vervolgens een actieve raad van advies opricht. Beide stappen zijn bij Brabanders echter niet genomen. Ook hier is dus een nuancering nodig. Door het beperkt aantal familiale partijen is het niet mogelijk om een raad van familieleden op te richten. Het is dus niet zo dat deze twee stappen noodzakelijk zijn om een succesvolle opvolging mogelijk te maken. Meer nog, de kans op onderlinge familiale conflicten is veel kleiner. Dit kan heel wat voordelen met zich meebrengen voor de toekomst. Zolang Luc, zijn echtgenote en de twee nieuwe

65  

 

 

 

 

vennoten erkennen dat het managen van de hele opvolging noodzakelijk is, zal de kans op een goed verloop van het proces groter zijn. Tenslotte wil ik ook even aanhalen dat, ondanks het feit dat er bij de eerste opvolging geen plan aanwezig was, deze toch heel succesvol verlopen is. Dit is in principe een klein wonder. Indien Luc en Annemie niet de ervaring en de kennis gehad zouden hebben die ze toen in het bezit hadden, zou het heel anders geweest zijn. Een opvolgingsplan is en blijft dus een zeer cruciaal en belangrijk onderdeel van een succesvolle opvolging.

4.4.3.2. Transgenerationeel ondernemerschap stimuleren

  Om te bepalen of patisserie Brabanders erin geslaagd is om transgenerationeel ondernemerschap te stimuleren, maak ik gebruik van de theorie van Jasckiewics et al. (2014). In de eerste plaats zal ik nagaan of er sprake is van een ondernemend nalatenschap (entrepreneurial legacy). Vervolgens bestudeer ik de drie strategische activiteiten die met dit nalatenschap gepaard gaan, namelijk de strategische

opleiding

ondernemersgeneraties

(strategic

education),

(entrepreneurial

bridging)

het en

bouwen de

van

strategische

bruggen opvolging

tussen (strategic

succession). Bij patisserie Brabanders is er duidelijk sprake van een ondernemend nalatenschap. Het familiebedrijf is opgericht in het jaar ’47 en heeft reeds een lange geschiedenis achter de rug. Er zijn tal van verhalen aanwezig over de prestaties van het bedrijf, de crisissen die zich hebben voorgedaan en de veranderingen die plaatsgevonden hebben. Zowel Silvain als Luc zijn erin geslaagd om dit ondernemend nalatenschap in te prenten bij hun kinderen. Door op te groeien en te wonen op de plaats waar de zaak zich vestigt, hadden de kinderen geen andere keuze dan betrokken te worden bij de zaak en te leren van de verhalen over de ondernemingsgeschiedenis van hun familie. Dit heeft mede de ondernemingszin van de kinderen gestimuleerd. In tegenstelling tot wat Jasckiewics et al. (2014) beweren, is het dus niet omdat er sprake is van een kleine familie, dat de kans op betrokkenheid afneemt. Het feit dat zowel de kinderen van Silvain, als van Luc, aan de zaak woonden, heeft dit echter wel bevorderd. De opleiding en de werkervaring van de volgende generatie spelen een belangrijke rol inzake ondernemerschap. Silvain en Luc hebben hun kinderen een duwtje in de rug gegeven om een opleiding te volgen of werkervaring op te doen. In het geval van Luc, was zijn opvolging sterk gerelateerd met het bedrijf van zijn ouders en met zijn potentiële toekomstige mogelijkheden. Het doel van een dergelijke strategische opleiding is om de kinderen van jongs af aan inzicht te geven in hun ondernemingsmogelijkheden. Toen Luc zijn opleiding afgerond had, is er een entrepreneurial bridging periode gevolgd. Silvain en Luc hebben gedurende enkele jaren samen in de bakkerij gewerkt. Het ultieme doel van deze onderlinge samenwerking was ongetwijfeld om de volgende generatie op te leiden en de toekomstige opvolging te vergemakkelijken. Ik en Stijn hebben onze opleiding nog niet voltooid en

66  

 

 

helpen slechts sporadisch in het bedrijf. We kunnen dit dus niet echt beschouwen als een entrepreuneurial bridging tussen twee generaties. Op het einde van de entrepreneurial bridging periode volgt de strategische opvolging of transitie. Bij patisserie Brabanders heeft de opvolging echter moeten plaatsvinden tijdens de entrepreneurial bridging periode. Luc zat met andere woorden nog in een leerproces met zijn vader. Uiteindelijk heeft de strategische opvolging, zonder veel problemen, kunnen plaatsvinden. Ellul et al. (2010) hebben gelijk over het feit dat Luc in deze situatie sterk geholpen en beschermd werd door zijn echtgenoot. De integratie van de schoonfamilie is dus een goede en slimme zet geweest. De afwezigheid van een buy-out heeft het voor Luc tevens gemakkelijker gemaakt omdat hij zich geen zorgen heeft moeten maken over schulden of machtsstrijden tussen familieleden. We zien duidelijk dat Silvain het principe van Jasckiewics et al. (2014) heeft toegepast. Hij heeft zijn kinderen van jongs af aan betrokken bij de zaak en heeft hen gestimuleerd om een opleiding te volgen, al dan niet gerelateerd tot het familiebedrijf. Vervolgens heeft hij Luc, de enige zoon die geïnteresseerd was in een toekomstige opvolging, de mogelijkheid gegeven om samen met hem een aantal jaren te werken en kennis te vergaren. Het resultaat hiervan is dat de strategische opvolging op een vlotte manier verlopen is. Het is echter niet omdat de andere kinderen de zaak niet hebben overgenomen, ze de ondernemingszin van hun vader niet geërfd hebben. Zowel Johan, Jeannine als Mark zijn vandaag zelfstandige ondernemers. Johan is dokter, Jeannine heeft samen met haar echtgenoot een juwelierszaak en Mark is zelfstandig opticien. Ook ik en mijn broer Stijn hebben de ondernemingskriebels ontwikkeld. Ondanks dat we nooit verplicht werden om in de zaak te helpen, hebben we door onze sterke betrokkenheid met de zaak, de voordelen van ondernemerschap kunnen ervaren. Opmerkelijk is dat Luc hetzelfde principe toepast bij zijn nieuwe vennoten. Yves en Dimitri mogen dan wel geen familieleden zijn, zo worden ze wel behandeld. Na hun opleiding hebben beide mannen de mogelijkheid gekregen om definitief bij Brabanders te werken. Op dit moment zitten ze zelf in de entrepreneurial bridging periode. Wetende dat ze toekomstige opvolger zullen worden, krijgen ze vandaag de kans om samen met Luc te werken en ervaring op te doen. Luc geeft hen de kans om met hun opleiding, ervaring, kennis en energie significante veranderingen door te brengen in het bedrijf. Indien deze samenwerking goed blijft verlopen, zal het ondernemerschap van de vennoten nog sterker gestimuleerd worden en zal de opvolging zonder veel moeite kunnen plaatsvinden. Met deze gegevens in het achterhoofd wil ik de onderzoeken van Block et al. (2013), Cruz & Nordqvist (2012), Gomez-Mejia et al. (2007) en Miller et al. (2011) weerleggen. Volgens deze onderzoekers daalt de mate waarin familiebedrijven ondernemerschap toepassen en nastreven vanaf het moment dat de controle wordt overgegeven aan de volgende generatie. Ik en mijn broer mogen de zaak van onze ouders dan wel niet overnemen, ondernemerschap bezitten we wel. De kans is zelfs groot dat we later opnieuw een familiebedrijf starten. Ook de theorieën over innovatie en het creëren van nieuwe producten door familieondernemingen verwerp ik. Er is geen enkel bewijs dat familiebedrijven zoals Brabanders minder zouden willen investeren in innovatie en

67  

 

 

 

nieuwe producten. Brabanders doet juist het tegenovergestelde. Zowel Luc als Silvain hebben het bedrijf groot gebracht door voortdurend te innoveren en nieuwe producten te maken.

4.4.3.3. Verandering, aanpassing en innovatie

  Voor ik verder inga op de volgende mogelijkheid om continuïteit te managen, ga ik na of er sprake is van een psychologisch veilige omgeving bij patisserie Brabanders. Indien een familiebedrijf wil leren, en dus ook wil veranderen, moet er een dergelijke omgeving aanwezig zijn. In een psychologisch veilige omgeving zijn mensen bereid om hun standpunten, ideeën, vragen, bezorgdheden en gemaakte fouten openlijk met elkaar te delen. Bij patisserie Brabanders is dit gedeeltelijk aanwezig. Tijdens het interview met werkneemster Carine ondervond ik dat zij heel erg open en eerlijk was met mij. Ze had geen schrik om haar mening te uiten. Dit toont dat ze zich op haar gemak voelt en tevens veilig voelt binnen haar werkomgeving. Als Carine een probleem heeft, meldt ze dat aan haar baas en omgekeerd. Tussen de werknemers en de zaakvoerder lijken er dus weinig problemen te zijn. Het gesprek met de twee vennoten verliep daarentegen veel moeizamer. Niet alleen ten opzichte van mij, maar ook ten opzichte van Luc hebben ze het soms moeilijk om hun mening te uiten. Zo haalde Dimitri (vennoot) het voorbeeld aan van de opmerking die Luc maakte over de aandelen die hij nog in handen zou willen houden. Indien er een perfecte psychologisch veilige omgeving aanwezig zou zijn, zou Dimitri meteen gereageerd hebben op deze opmerking. Hij zweeg echter. Dit voorbeeld toont met andere woorden dat de vennoten zich nog niet veilig genoeg voelen om open en eerlijk te zijn tegenover hun zaakvoerder. Het is de leidinggevende, Luc, die de grootste invloed zal hebben op de mate van psychologische veiligheid. Daarom zal hij zichzelf ook moeten openstellen tegenover de vennoten. Toen hij in 2012 bijvoorbeeld besliste om niet alle aandelen, maar slechts zes aandelen te verkopen aan de vennoten, had hij hiervoor een grondige verklaring voor moeten geven. Op die manier zullen de vennoten ervaren dat Luc hen vertrouwt en zullen ze als gevolg zelf ook meer informatie met hem delen. Het feit dat deze psychologisch veilige omgeving nog niet 100 procent aanwezig, kan gevolgen hebben voor de toekomstige innovatie en verandering van het bedrijf. Verandering en innovatie volgens Poza (2014) Vervolgens zal ik ingaan op de innovatie en de verandering volgens Poza (2014). Indien een zaakvoerder continuïteit wil nastreven, zal hij enerzijds moeten streven naar verandering, maar anderzijds zal hij ook de stabiliteit moeten vrijwaren om zijn onderneming op korte en lange termijn succesvol te houden. Als zaakvoerder moet je met andere woorden zowel de rol van steward, als de rol van veranderingsleider opnemen. Silvain, de oorspronkelijke stichter van het bedrijf, heeft er gedurende zijn loopbaan alles aan gedaan om zijn onderneming op lange termijn bestaande te houden. Luc moest daarentegen instaan voor de verdere groei van het bedrijf via verjonging en verandering. Beide zaakvoerders hebben als gevolg een andere leiderschapsstijl toegepast en hebben deze met glans uitgevoerd. Silvain is erin geslaagd om het bedrijf op te

68  

 

 

 

 

richten en bloeiend te maken. Ondanks dat de zaak het heel goed deed toen Luc de volgende opvolger werd, is ook hij erin geslaagd om de verdere groei van de zaak te verzekeren. Dit zien we voornamelijk aan de investeringen die er doorheen de jaren geweest zijn. Er werden nieuwe machines aangekocht, er werd een extra winkel geopend en er werd een broodautomaat geplaatst. Buiten het feit dat Luc veel veranderingen heeft doorgevoerd, heeft hij de ambachtelijke producten die hij vroeger reeds met zijn vader maakte, altijd behouden. De producten van vandaag worden nog steeds op dezelfde manier gemaakt als vroeger. Het assortiment is uitgebreider geworden, maar je herkent nog steeds de smaak en de stijl van voorheen. De veranderingen die Luc verwezenlijkt heeft, zijn uitsluitend aan hem te danken. Silvain heeft met andere woorden niet mee bepaald of die veranderingen er zouden komen. Hij heeft zijn zoon de volledige vrijheid gegeven om te doen wat hij dacht dat goed was. Luc wil dit in de toekomst echter anders aanpakken. Als ontwikkelingsbenadering wil Luc dat er een tweezijdige consultatie wordt opgezet tussen hem en zijn toekomstige opvolgers. Samen met hen zal hij een tijdlijn afspreken om de macht geleidelijk aan over te geven. Dit is een stap die reeds genomen is. Ook op het vlak van innovatie wil Luc samen met zijn vennoten nadenken over vernieuwingen en verbeteringen. Dit doet hij door de vennoten regelmatig mee te nemen naar beurzen of patisseriezaken in de hoofdsteden. Op die manier leren ze dingen bij en krijgen ze de kans om deze toe te passen in de praktijk. Samen met hun zaakvoerder ontwikkelen de vennoten nieuwe producten en gaan ze steeds zo creatief mogelijk te werk. Luc past tevens een andere ontwikkelingsstrategie toe. In de mate van het mogelijke, probeert hij ook de interpersoonlijke vaardigheden van de vennoten verder te ontwikkelen. Het is van belang dat zij in de toekomst weten hoe ze met leveranciers, klanten en personeelsleden moeten omgaan. Luc doet dit door hen meer en meer verantwoordelijkheid te geven. Als er een leverancier of een klant belt, worden zij regelmatig doorverbonden naar de vennoten. Op die manier leren ze onderhandelen en ontwikkelen ze een manier om met klachten om te gaan. De

ontwikkelingsbenadering

van

appreciative

inquiry

wordt

niet

toegepast

bij

patisserie

Brabanders. Dit betekent echter niet dat deze benadering in de toekomst niet gebruikt zal worden. Indien er in de toekomst moeilijkheden ontstaan, omwille van bijvoorbeeld de psychologisch veilige omgeving die gedeeltelijk ontbreekt, kan appreciative inquiry een belangrijke rol spelen. De drie aandeelhouders zullen samen een waarderend onderzoek moeten uitvoeren over datgene wat er vandaag reeds goed is en wat er mogelijk is in de toekomst. Op deze manier kan het zelfs zijn dat de betrokkenen elkaar meer zullen vertrouwen, nieuwe acties zullen ondernemen en dat de psychologisch veilige omgeving wel voor de volle 100 procent gecreëerd zal worden. Verandering en innovatie volgens Bouwen en Fry (1988) Bij patisserie Brabanders kunnen we duidelijk zien dat de veranderingsdriehoek van Bouwen en Fry (1988) wordt toegepast. Enerzijds heeft Brabanders zijn continuïteit gehanteerd. Zowel Luc als de twee nieuwe vennoten hebben de kernsterktes van het oorspronkelijke familiebedrijf behouden. Dit heeft doorheen de jaren, en ook vandaag, voor heel wat stabiliteit en veiligheid gezorgd onder de

69  

 

 

 

organisatieleden. Voor hen is er na de opvolging door Luc eigenlijk weinig veranderd. Ze hebben dan wel een nieuwe baas gekregen, de manier van werken en de producten die ze destijds maakten, zijn nooit veranderd. Anderzijds heeft patisserie Brabanders tot op de dag van vandaag altijd gestreefd naar vernieuwing. Silvain heeft zijn zoon altijd ondersteunt om zijn ideeën en wensen uit te voeren. Hij heeft Luc volledig zijn ding laten doen waardoor er een soort open innovatie cultuur is ontstaan. Ook Luc geeft zijn vennoten en personeelsleden de vrijheid om nieuwe ideeën en intenties te delen met elkaar. Niet alle ideeën zullen uitgevoerd worden, maar ze worden wel in acht genomen. Tenslotte is patisserie Brabanders erin geslaagd om ook de transitie van het ‘oude’ naar ‘het nieuwe’ te hanteren. Ze hebben een flexibel veranderingsproces op gang gezet waarbij ieder organisatielid de kans krijgt om zijn ideeën in te brengen in het bedrijf. Ondanks dat patisserie Brabanders niet zo groot is en er uiteindelijk maar zestien werknemers in dienst zijn, kunnen we toch een soort van ‘organisationeel leren’ zien. Als er problemen of klachten zijn van de klanten omtrent het personeel, zal hierover gepraat worden en zal het personeel zijn lessen moeten trekken. Ofwel lossen ze het probleem zelf op ofwel wordt er in overleg met Luc en Annemie naar een oplossing gezocht. Op die manier is er een continu leerproces aanwezig wat uiteindelijk verandering nog meer zal stimuleren. Wat de actiestrategieën betreft, hebben Luc en Silvain twee verschillende strategieën toegepast. Toen Silvain de zaak overdroeg aan zijn zoon, had hij zelf niet voldoende kennis over hoe een dergelijke overdracht er zou moeten uitzien. Hij deed hiervoor beroep op zijn voormalige boekhouder. Vermits de kennis van Silvain onvoldoende was, vertrouwde hij op iemand anders. Deze vertrouwenspersoon paste een soort van expertstrategie toe om zo de huidige zaakvoerder en de toekomstige opvolger te overtuigen van zijn gelijk. Later bleek dat deze expert niet echt een expert bleek te zijn. De zaak was voor lange tijd een eenmanszaak, terwijl het op financieel en fiscaal vlak veel verstandiger geweest zou zijn om meteen over te stappen naar een vennootschap. Luc heeft met beide ogen kunnen zien dat deze strategie niet altijd de juiste is om een verandering of,

in

dit

geval

een

opvolging,

te

doen

slagen.

Zelf

past

hij

daarom

een

leer-

of

ontwikkelingsstrategie toe. Luc stelt zichzelf op als een soort coach of facilitator die zowel de veranderingsprocessen als het toekomstige opvolgingsproces zal begeleiden. De sterkte van deze strategie is dat Luc voortdurend interactie voert met zijn personeel en zijn opvolgers waardoor er een open communicatie kan ontstaan onder de organisatieleden.

4.4.3.4. Corporate governance mechanismen

Vermits patisserie Brabanders een klein familiebedrijf is met slechts één familiale zaakvoerder, is het voor de zaak niet echt nodig om familiale governance mechanismen te voorzien. Er is met andere woorden geen sprake van een familiaal charter, een familieforum of een family office. Indien er meerdere familieleden betrokken zouden zijn in het bedrijf, zou dit anders geweest zijn. Op regelmatige basis is er wel een overleg met de aandeelhouders Luc, Yves en Dimiitri.

70  

 

 

Gedurende deze bijeenkomsten worden de moeilijkheden en mogelijkheden met betrekking tot de zaak besproken. Ook de toekomstplannen van het bedrijf komen hier aan bod. Er is tevens een actieve raad van bestuur opgericht. Deze raad van bestuur bestaat uit Luc en Annemie, Yves en Dimitri en tenslotte de accountant Serge Mesotten. Het voordeel van Serge als externe bestuurder is dat hij een objectieve kijk heeft op de onderneming. Ook in conflictsituaties kan deze persoon een heel belangrijke rol spelen. Serge kan in zekere mate beschouwd worden als de voorzitter van de raad van bestuur. In de literatuur wordt er vaak gesproken over de vertrouwensrol van de accountant. In sommige gevallen kan het gevaarlijk zijn om volledig te vertrouwen op een dergelijke persoon. Bij patisserie Brabanders lijkt Serge daarentegen een heel belangrijke rol te spelen. Hij heeft er destijds voor gezorgd dat de eenmanszaak omgezet werd in een vennootschap. Ook het opvolgingsplan heeft hij in grote mate mee opgesteld.

  4.4.4.

Suggesties voor toekomstig onderzoek

Nu ik de overeenkomsten en verschillen tussen de huidige academische literatuur en de praktijk op een rij heb gezet, doe ik enkele suggesties voor toekomstig onderzoek. Zoals eerder vermeld ben ik ervan overtuigd dat niet enkel de familiale relaties tussen de familieleden onderling van belang zijn, maar ook de familiale relaties tussen de werknemers en de familieleden. Ik ben ervan overtuigd dat er in heel wat familiebedrijven sprake is van dergelijke relaties. Verder onderzoek zou kunnen aantonen dat ook dit een belangrijk kenmerk zou kunnen zijn om van een volwaardig familiebedrijf te kunnen spreken. Ik vermoed wel dat dit voornamelijk het geval zal zijn in kleine tot middelgrote familiebedrijven. In grote familiebedrijven is de kans namelijk veel kleiner dat alle werknemers de familieleden goed kennen en een soort familiale relatie met hen hebben. Vandaar dat ik voorstel om het familiaal karakter van de relatie tussen familielid en werknemer te peilen via een kwantitatief onderzoek. Er zouden bijvoorbeeld een aantal stellingen gegeven kunnen worden over de relatie tussen beide personen. Op deze manier kunnen we inzicht verwerven in de mate van familiariteit. Een tweede suggestie heeft te maken met de procedure om een opvolgingsplan te managen. In de literatuur wordt er veel gesproken over familieraden of familiefora, maar wat als er slechts een gering aantal familieleden aanwezig is? Ik denk dat het daarom nuttig kan zijn om specifiek voor kleinere familiebedrijven met een beperkt aantal familieleden onderzoek te doen naar het managen van een opvolging. Dergelijke familiebedrijven kunnen namelijk geen beroep doen op raden of fora, maar zijn daarom niet minder succesvol in de toekomst. Een kwalitatief onderzoek, uitgevoerd in verschillende familiebedrijven met een gering aantal familieleden, zou hier geschikt voor zijn. Zo kunnen we inzicht verwerven in de manieren waarop dergelijke bedrijven hun opvolging managen. Wat zeer opmerkelijk is, is dat zowel de kinderen van Silvain en José, als van Luc en Annemie, de ondernemingskriebels van hun ouders geërfd hebben. Zoals ik eerder reeds heb aangehaald, ervaar ik het zelf als een soort van creativiteit die van generatie op generatie is overgegeven. Er ontbreekt echter een duidelijke verklaring waarom dit in ondernemende families zo sterk aanwezig

71  

 

 

 

 

is. Het zou daarom ook interessant zijn om hier verder onderzoek naar te doen. Men zou bijvoorbeeld, zoals in het onderzoek van Ernst & Young, een groep studenten onder de loep kunnen nemen waarvan de ouders ondernemers zijn. Aan de hand van een kwantitatief onderzoek zou men dan kunnen peilen in welke mate deze studenten beschikken over de kenmerken van een ondernemer. Zo zou men kunnen peilen naar de mate waarin iemand graag zelfstandig werkt, de mate waarin iemand een leiderschapsfiguur is of de mate waarin iemand zelf initiatief neemt. Via een kwalitatief onderzoek kunnen we daarentegen achterhalen hoe ondernemers omgaan met hun kinderen en wat deze relatie zo speciaal maakt dat hun kinderen vaak hetzelfde pad opgaan. De vertrouwensrol van de boekhouder moet ook verder bestudeerd worden. Hierbij zou er een onderscheid gemaakt kunnen worden tussen grote, middelgrote en kleine familiebedrijven. Kleinere familiebedrijven kunnen namelijk niet altijd beroep doen op externe bestuurders, vanwege de afwezigheid van een raad van bestuur. Voor dergelijke bedrijven kan een boekhouder of accountant wel heel erg belangrijk zijn. Vandaar dat ik ook hier ruimte zie voor verder onderzoek. Meer

specifiek,

een

kwalitatief

onderzoek

van

kleinere

familiebedrijven

die

een

sterke

vertrouwensrelatie hebben met hun boekhouder of accountant. Op deze manier kunnen we inzicht verwerven in de rol van deze persoon en de voor- en nadelen die hier al dan niet mee verbonden zijn. Tenslotte wil ik nog aanhalen dat het gebruik van insider research meer onderzoek verdient. De mogelijkheden en beperkingen van deze onderzoeksstrategie moeten verder onderzocht worden. Ook de kennis die men kan vergaren via insider research moet meer aandacht verkrijgen. Dit alles kan men onderzoeken door de studies, uitgevoerd via insider research, en de studies, uitgevoerd via een andere onderzoeksstrategie, naast elkaar te leggen en te kijken naar eventuele verschillen, overeenkomsten, voordelen en nadelen.

72  

 

  5.

Persoonlijke reflectie

  Het was voor mij een leuke en leerrijke ervaring om dit onderzoek uit te voeren. Toen ik het voorstel kreeg om een insider research te doen, was ik hier meteen voor te vinden. Als insider researcher was het voor mij relatief makkelijk om aan informatie, documentatie en foto’s te geraken. Het voorbereiden van de interviews was niet altijd eenvoudig. Ik moest er voortdurend op letten dat ik me opstelde als een onwetende persoon. Als lid van de familie en medewerker in de zaak weet ik namelijk heel veel over het bedrijf van mijn ouders. Ik ken de manier van werken en heb tevens een goede band met het personeel. Dit heeft me ook wel geholpen. Ondanks dat het opstellen van de vragen soms moeilijk was, had ik op het moment van het interview nooit schrik om extra vragen te stellen. Zelfs niet indien deze vragen meer persoonlijk waren. Ik heb tevens nooit last gehad van stress of tijdsdruk tijdens mijn interviews. Alle respondenten heb ik binnen twee weken kunnen interviewen, waardoor ik op tijd met mijn analyse kon starten. De grootste uitdaging was ongetwijfeld ervoor te zorgen dat iedereen eerlijk was tegen mij. Over het algemeen had ik bij alle respondenten het gevoel dat dit zo was. Tijdens het interview met de vennoten ging het soms wat moeilijker en kreeg ik, nadat het interview reeds afgelopen was, nog heel wat extra informatie. Uiteindelijk heb ik wel de indruk dat ze beide heel eerlijk geweest zijn. Ook accountant Serge en werkneemster Carine hadden hun hart op de tong. Carine vertelde zonder moeite dat ze niet gelooft in de vennoten. Ik vond dit heel moedig van haar en ik ben blij dat ze me hiervoor in vertrouwen genomen heeft. Het was voor mezelf alleszins een zeer interessante ervaring. Ik ben meer te weten gekomen over het managen van continuïteit, maar ook over het familiebedrijf van mijn ouders. Ik respecteer ze vandaag de dag des te meer en ik hoop dat ik hen, met deze kennis in het achterhoofd, kan bijstaan gedurende volgende jaren.

73  

 

 

 

74  

 

 

  6.

Conclusies

  Uit het praktijkvoorbeeld van patisserie Brabanders kunnen we heel wat dingen leren. Tot op heden zijn zij erin geslaagd om de continuïteit van hun bedrijf te garanderen. De overgang van de eerste naar de tweede generatie is succesvol verlopen. Ondanks het feit dat Silvain (bompa) geen opvolgingsplan had, zijn Luc en Annemie erin geslaagd om de zaak draaiende te houden. De kennis van Luc en de ervaring van Annemie zijn hierin belangrijke succesfactoren geweest. Huidig zaakvoerder Luc heeft na de overname heel wat vernieuwingen en innovaties aangebracht. Het oorspronkelijke productassortiment heeft hij echter niet veranderd. De combinatie van enerzijds het managen van ‘het oude’ en anderzijds het managen van ‘het nieuwe’ is heel belangrijk om continuïteit te verzekeren. Wat de overgang van de tweede naar de derde generatie betreft, is er een heel andere aanpak voorzien. Luc is op zeer jonge leeftijd reeds begonnen met het plannen van het opvolgingsproces. Er werd een nieuwe vennootschap opgericht, waar zowel Luc, als de twee nieuwe vennoten Yves en Dimitri beheerders van zijn. Positief aan deze toekomstige opvolging is dat de twee vennoten over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om er een succesverhaal van te maken. Ze zullen tevens kunnen rekenen op een goede begeleiding van hun huidige zaakvoerder en zijn echtgenote. De vennoten staan tenslotte ook open voor vernieuwing en innovatie, wat in de toekomst een belangrijke succesfactor kan worden. Ondanks de positieve aspecten van de toekomstige opvolging, zijn er nog steeds heel wat vraagtekens. In de toekomst zal er beslist moeten worden of de echtgenotes van de vennoten al dan niet betrokken zullen worden in de zaak. Ook het onwettelijk karakter van het opvolgingsplan en het medeaandeelhouderschap van Luc in de toekomst zouden wel eens voor heel wat problemen kunnen zorgen. Er zullen enerzijds duidelijke afspraken gemaakt moeten worden. Anderzijds is het de taak van Luc om een meer psychologisch veilige omgeving te creëren waarin de vennoten bereid zijn om informatie, problemen of frustraties te delen. Het is niet omdat de kinderen van Luc en Annemie, ik en Stijn, geen interesse hebben om de zaak over te nemen, dat er geen kans bestaat dat er ooit een nieuwe familiezaak zal worden opgericht. Zowel ik als mijn broer hebben de ondernemingskriebels geërfd van onze vader. We willen later graag zelf een zaak opstarten en dit nog het liefst in samenwerking met elkaar of een ander familielid. Dit zou dus in de toekomst kunnen leiden tot het ontstaan van een nieuw familiebedrijf. Andere familiebedrijven kunnen heel wat leren van dit praktijkvoorbeeld. Het oprichten van een nieuwe vennootschap en het geleidelijk overdragen van aandelen is een principe dat vandaag de dag nog niet veel wordt toegepast. Dit empirisch onderzoek zou andere bedrijven kunnen aanzetten om ook aan een opvolging te beginnen en dit principe eventueel toe te passen. Ook de andere mogelijkheden die Brabanders heeft toegepast om continuïteit te managen, zijn heel leerrijk en bruikbaar voor andere familiebedrijven.

75  

 

 

 

 

76  

 

 

  7.

 

Literatuurlijst

Adler, Patricia A., &

Adler, P. (1987). Membership Roles in Field Research. Newbury Park: CA

Sage. Alvesson, M. (2003). Beyond neopositivists, romantics, and localists: a reflexive approach to interviews in organizational research, Academy of Management Review, 28(1), 13- 33. Anderson, G., & Herr, K. (1999). The New Paradigm Wars: Is There Room for Rigorous Practitioner Knowledge in Schools and Universities?, Educational Researcher, 28(5), 12-21. Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. New York: McGraw-Hill. Ashforth, B.E., & Mael, F.A. (1996). Organizational identity and strategy as a context for the individual, Advances in Strategic Management, 13, 19-64. Beckhard, R., & Dyer, W. G., Jr. (1983). Managing Continuity in the Family-Owned Business. Organizational Dynamics, 12(1), 5-12. Birley, S. (1986). Succession in the Family Firm: The Inheritor’s View, Journal of Small Business Management, 24, 36-43. Block, J.H., Miller, D., Jaskiewicz, P., & Spiegel, F. (2013). Economic and technological importance of innovations in large family and founder firms: an analysis of patent data, Family Business Review, 26, 180–199. Bolhuis, S.M., & Simons, P.R.J. (1999). Leren en werken. The Netherlands: Kluwer. Bouwen, R., & Fry, R. (1991). Organizational Innovation and Learning. Four paths of dialogue between the dominant logic and the new logic, International Studies in Management and Organizations, 21(4), 37-51. Bouwen, R., & Fry, R. (1988). An agenda for managing organizational innovation and development in the 1990’s. Leuven: University Press. Brannick, T., & Coghlan, D. (2007) In defense of being ‘native’: the case for insider academic research, Organizational Research Methods, 10(1), 59-74. Buysse,

B.

(2005).

Corporate

governance:

Aanbevelingen

voor

niet-beursgenoteerde

ondernemingen. Brussel: Unizo. Coleman, S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital, American Journal of Sociology, 94, 95-S120.

77  

 

 

Cooperrider, D.L. (1986). Appreciative Inquiry: Toward a Methodology for Understanding and Enhancing Organizational Innovation, Department of Organiational Behavior, Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio. Cooperrider, D.L., & Barrett, F. (2002). An exploration of the spiritual heart of human science inquiry, Reflections, 3(3), 56-62. Dobrzynski, J.H. (1993). Relationship investing, Business Week, 42(2), 93-105. Dreux, D.R. (1990). Financing family business: Alternatives to selling out or going public, Family Business Review, 225-243. Dunn, B. (1995). Success themes in Scottish family enterprises: philosophies and practices through the generations, Family Business Review, 8(1), 17-28. Dyer, W.G.Jr., & Wilkins, A.L. (1991). Better Stories, Not Better Constructs, to Generate Better Theory: A Rejoinder to Eisenhardt, Academy of Management Review, 16(3), 613-619. Ellul, A., Pagano, M., & Panunzi, F. (2010). Inheritance law and investment in family firms. The American Economic Review, 100(5), 2414-2450. Gomez-Mejia, L.R., Haynes, K.T., Nuñez-Nickel, M., Jacobson, K.J.L., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evidence from Spanish olive oil mills, Administrative Science Quarterly, 52(1), 106- 137. Gomez-Mejia, L.R., Cruz, C., Berrone, P., & De Castro, J. (2011). The bind that ties: Socioemotional wealth preservation in family firms. Academy of Management Annals, 5(1), 653707. Habbershon, T.G., & Williams, M.L. (1999). A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms, Family Business Review, 12, 1–15. Healy, P.M., & Wahlen, J.M. (1999). A review of the earnings management literature and its implications for standard setting, Accounting Horizons, 13(4), 365-383. Jaskiewicz, P., Combs, J., & Rau, S. (2014). Entrepreneurial legacy: how some family firms nurture entrepreneurship across generations, Journal of Business Venturing Conference, Shanghai, China. Jensen, M.C., & Meckling, W.H. (1976). Can the corporation survive?, Center for Research in Government Policy and Business Working Paper, 76(4). Karra, N., Tracey, P., & Phillips, N. (2006). Altruism and agency in the family firm: Exploring the role of family, kinship, and ethnicity. Entrepreneurship Theory and Practice, 30(6), 861–877.

78  

 

 

 

Kotter, P.J. (1995). Leading change: Why tranformation efforts fail, Harvard Business Review, New York: Free Press. Lambrechts, F., & Voordeckers, W. (2010). Is uw familiebedrijf een lerend bedrijf?. Hasselt: VKWLimburg. Lambrechts, F., & Grieten, S. (2007). Samen bouwen aan kwaliteitsvolle relationele praktijken tijdens organisatieverandering. Diepenbeek: Universiteit Hasselt. Lubatkin, M.H., Schulze, W. S., Ling, Y., & Dino, R. N. (2005). The effects of parental altruism on the governance of family-managed firms. Journal of Organizational Behavior, 26(3), 313. Mehrotra, V., Morck, R., Shim, J., & Wiwattanakantang, Y. (2013). Adoptive expectations: Rising sons in Japanese family firms, Journal of Financial Economics, 108(3), 840-854. Miller, D., Le Breton-Miller, I., & Lester, R.H. (2011). Family and lone founder ownership and strategic behaviour: Social context, identity, and institutional logics, Journal of Management Studies, 48(1), 1-25. Miller, D., Steier, L., & Le Breton-Miller, I. (2003). Lost in time: Intergenerational Succession, Change and Failure in Family Business, Journal of Business Venturing, 18(4), 513-531. Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Management Insights from Great and Struggling Family Businesses, Long Range Planning, 38(6), 517-530. Morck, R., Wolfenzon, D., & Yeung, B. (2005). Corporate governance, economic entrenchment, and growth, Journal of Economic Literature, 63, 655–720. Neubauer, F., & Lank, A. (1998). The Family Business: Its Governance for Sustainability. London: McMillan Press. Parrish, S. (2009). Successfully transferring the family business: A new methodology, Journal of Financial Service Professionals, 63(3), 47. Pearson, A., Carr, J. & Shaw, J. (2008). Toward a Theory of Familiness: A Social Capital Perspective. Entrepreneurship Theory and Practice, 8, 949-969. Poza, E.J., & Daugherty, M.S. (2014). Family business. South-Western: Cengage Learning. Ronald, S. (1997). Social Networks, 19(4), 355-73. Santiago, A.L. (2011). The family in family business: case of the in-laws in Philippine businesses, Journal of the Family Firm Institute, 24(4), 343-361.

79  

 

 

 

Schein, Edgar H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense about Cultural Change. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Schulze, W.S., Lubatkin, M.H., & Dino, R.N. (2003a). Toward a theory of agency and altruism in family firms. Journal of Business Venturing, 18(4), 473-490. Schulze, W.S., Lubatkin, M.H., & Dino, R.N. (2003b). Exploring the agency consequences of ownership dispersion among the directors of private family firms, The Academy of Management Journal, 46(2), 179-194. Sirmon, D.G., & Hitt, M.A. (2003). Managing resources: Linking unique resources, management and wealth creation in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 339–358. Stake, R.E. (2000). Case Studies, in N. K. Denzin and Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of Qualitative Research, 435-454. Thys, T. (2012). Familiale governance en governance in het Familiebedrijf, KMO-PM, 58-59. Williams, D.W., Zorn, M.L., Crook, T.R., & Combs, J.G. (2013). Passing the Torch: Factors Influencing Transgenerational Intent in Family Firms, Family Relations, 62(3), 415-428. Zellweger, T., Sieger, P., & Halter, F. (2011). Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background, Journal of Business Venturing, 26(5), 521-536.

 

                     

80  

 

 

  8.

Bijlagen

8.1.

Interviews

 

  Silvain Brabanders (bompa) •

Hoe en wanneer is patisserie Brabanders ontstaan?

Dat is in augustus 1947. Toen kwam ik juist uit de bakkerij van Put-Kroes in Hasselt. Mijn ouders hadden geen aanleg om commercieel iets te beginnen. Op zeker moment heb ik ze toch zover gekregen om aan de stallingen een bakkerij te beginnen. We begonnen met één oven. Vanaf mijn veertiende ben ik in Luik gaan werken en vervolgens ben ik naar Hasselt vertrokken om daar bij een patisseriezaak te gaan werken. Hier heb ik vier jaren kunnen werken en mijn kennis kunnen verbreden omtrent patisserie. De producten die we toen verkochten waren vooral brood en taarten die door het volk gevraagd werden. In de week verkochten we ook wat koeken en speculaas. Vroeger was dit vooral het assortiment. Ik had een broer die destijds patissier was in Brussel. Toen ik enkele jaren getrouwd was, kocht ik het huis wat nu de patisserie is. Mijn broer stelde voor om het assortiment wat uit te breiden en meer te moderniseren qua producten. Ik heb samen met mijn broer enkele jaren samengewerkt tot hij elders ging werken. Zo is de zaak ontstaan.

•

Heeft u altijd de wens gehad om het bedrijf verder te zetten binnen de familie?

Ja dat heb ik altijd gedacht.

•

Heeft u de kinderen betrokken bij de zaak? Heeft u ze bijvoorbeeld laten werken in de patisserie?

Eigenlijk wel. Ze zijn altijd een helpende hand geweest voor mij. Ik vond het belangrijk dat de kinderen wisten wat de zaak en de job inhielden. Met het geld dat ze kregen konden ze een mooi leven opbouwen en hadden ze reeds op jonge leeftijd een mooie auto. Johan, de oudste zoon reed rond met de wagen om brood en gebak te verkopen. De rest van de kinderen werkten vooral in de patisserie en in de winkel.

•

Vindt u het belangrijk dat uw kinderen betrokken worden in de zaak en waarom?

Ja dat vind ik heel belangrijk en dat was in de hoop dat ze op een dag de zaak zouden overnemen.

•

Heeft u ooit aan uw kinderen gevraagd of ze geïnteresseerd waren in een mogelijke opvolging?

Ja, de oudste is dokter geworden en daar zat het niet in. De jongste, Mark, had niet echt interesse in patisserie en was vooral bezig in de paardenindustrie. Later is hij een optiekzaak gestart, vlak

81  

 

 

 

lang de patisserie. Jeannine, de dochter, was verkoopster vanaf het moment dat ze de deur van de auto open kreeg. Zo is zij in de zaak gekomen tot op het moment dat ze haar man leerde kennen en mee met hem in de juwelierszaak stapte. Luc deed het wat minder goed op het middelbaar, maar was wel zodanig onder zich uit dat hij uit zichzelf op zoek ging naar een patisserieschool. Hij vond er eentje, namelijk de Piva in Antwerpen, waar hij graag zou gaan studeren.

•

Heeft u de kinderen de kans gegeven om zelf hun keuzes te maken wat betreft hun toekomst of heeft u ze altijd willen overtuigen om toch een patisserie opleiding te volgen?

Hen verplicht hebben we niet gedaan. Luc misschien wel. We zeiden hem: ‘neem jij de bakkerij maar over’. Eerst heeft Luc de bakkerij enkele jaren gehuurd en nadien heeft hij er zelf voor gekozen om de zaak te kopen.

•

Vanaf wanneer dacht u aan een mogelijke opvolging?

Dit was heel onverwacht en toch ook weer verwacht. Dit is geleidelijk aan in elkaar gevloeid. Ik was op het moment van de opvolging 57 jaar (1988). Voor mezelf was dit niet te vroeg omdat ik destijds sukkelde met mijn gezondheid. Het was wel even wennen om na al die jaren afscheid te nemen. Mijn gezondheid was zeker één van de redenen waarom ik gestopt ben. Ik kreeg op jonge leeftijd reeds een hartinfarct. Vroeger duurde het veel langer om hiervan te recupereren dan vandaag de dag. Na dat hartinfarct heb ik nog veel in de bakkerij geholpen en heb samen met mijn echtgenote nog een jaar of drie op de markt gestaan. Het feit dat ik nog enkele jaren met Luc heb samengewerkt, heeft nooit voor problemen of conflicten gezorgd. Op een bepaald moment zijn we moeten stoppen met de markt, omdat Luc de producten niet zo vroeg klaar kreeg.

•

Waarom was Luc volgens u de beste keuze?

Hij was handig en ook veel commerciëler aangelegd in die tijd.

•

Heeft u een opvolgingsplan voorzien? En zo ja, hoe werd alles geregeld?

Een opvolgingsplan is er nooit geweest. Er is wel over een periode van twee à drie maanden besproken wat er zou gebeuren. Er is echter nooit een specifieke datum vastgelegd. Dit had uiteraard ook te maken met mijn gezondheid die heel plots achteruit ging. Dit was in die tijd moeilijk te voorspellen. Luc heeft de zaak enkele jaren gehuurd en vervolgens heeft hij de zaak gekocht aan een prijs die ongeveer hetzelfde bedrag was als toen hij het huurde. Vandaar dat kopen op dat moment beter was.

•

Wat was de reactie van de andere kinderen toen Luc Brabanders de zaak overnam? Hebben zij ook recht gekregen op een som geld? Waren ze blij of teleurgesteld?

82  

 

 

 

Zij stonden hier volledig achter. Ze hebben hier nooit problemen mee gehad. De kinderen hebben nooit een gedeelte van de opbrengst gekregen, maar dat vonden ze niet meer dan normaal. Als ze geld kregen, werd dit altijd door hen geleend.

•

Zijn er moeilijkheden of conflicten geweest tijdens de opvolging? Hoe werd hiermee omgegaan?

Kleine discussies waren er altijd, maar nooit echt grote conflicten of moeilijkheden.

•

Was het evident voor u dat ook de vrouw van Luc in de zaak zou komen?

Ja dat vond ik heel normaal doordat zij reeds jaren ervaring had in de winkel. Ze kende alle producten, alle prijzen en de manier van werken, dus zij was een echte meerwaarde. Volgens mij is het noodzakelijk dat ook je vrouw in de zaak komt. Toen ik ongehuwd was verdiende ik ongeveer 5000 frank per week. Toen ik echter gehuwd was, verdiende ik plots 20.000 frank. Mijn echtgenote was veel commerciëler aangelegd en was een echte meerwaarde voor de zaak. Ik heb zelf ook nooit conflicten of problemen gehad met mijn echtgenote wat de zaak betreft.

•

Hoe heeft u de opvolging geleid? Was dit in samenwerking met de toekomstige opvolger of heeft u dat volledig zelf gedaan?

Ik ben nog jaren de afwas komen doen op zondag. Toen Luc de grote afwasmachine kocht ben ik hiermee gestopt. Ik ben ook een periode kleine werkjes komen doen zoals appels schillen, enzovoort. Het personeel ging op dat moment al ten rade bij Luc. Ze wisten dat hij op dat moment de baas was. Naar mij kwamen ze niet meer. Luc nam vanaf de overname ook alle beslissingen. Er waren bijvoorbeeld twee werknemers die te oud waren voor Luc om mee samen te werken. Hij heeft deze mensen ontslaan, maar ik heb hier nooit een probleem van gemaakt.

•

Wat was de rol van uw echtgenote gedurende het opvolgingsproces?

Zij was de koningin van de zaak. Als de pudding niet 100 procent op smaak was, kwam moeke mij dat vertellen. Ze stond helemaal in de belangstelling van de zaak.

•

Heeft u het moeilijk gehad om afstand te nemen van de patisserie?

Ik heb niet zoveel heimwee gehad door het feit dat mijn zoon de zaak overnam. Als ik wist dat er vreemden in de bakkerij waren, had ik nooit zo dicht in de buurt kunnen wonen als toen.

•

Is Luc volgens u een goede zaakvoerder?

Ja. Hij kan het veel beter uitleggen dan ik vroeger. Met grote klanten kan hij veel beter zijn plan trekken. Hetgene wat hij kan qua patisserie heb ik nooit gekund.

83  

 

 

  •

Zijn er dingen die u anders gedaan zou hebben of waar u twijfels over heeft?

De eerste jaren na de overname dachten we: ’dat Luc dit allemaal maar betaald krijgt’. Luc begon met renovatiewerken en investeringen waar ik soms over twijfelde of dat wel haalbaar was. Verder leefden zij hun leven en bemoeiden wij ons daar niet zo mee. Hoe Luc het nu heeft, is voor ons wel een echte luxe. Wij hadden in het begin niets en moesten ervoor zorgen dat hetgene wat we verdienden, zou toekomen tot ons tachtigste.

•

Wat is het verschil tussen de patisserie van vandaag en die van vroeger?

Vroeger was patisserie eigenlijk alles wat uit de oven kwam. Het is nu alleszins veel beter. Ze maken misschien minder brood dan wij in die tijd, maar er wordt wel elke dag patisserie gemaakt en dat was in onze tijd niet zo.

•

Wat vindt u van de toekomstige opvolging door de twee vennoten?

Ik denk dat de jongens (Dimitri en Yves) goed bezig moeten blijven om de zaak draaiende te houden. Ze moeten de trend volgen die Luc hen aangeleerd heeft. Ze moeten bijvoorbeeld regelmatig eens gaan kijken wat er in de etalages van Antwerpen en Brussel te vinden is. Ik vind het twee fijne mannen en ik heb ze heel graag. Wat ze zeker niet mogen doen in de toekomst is beginnen tellen hoeveel jaren ze gewerkt hebben. Ze moeten werken tot het af is. Ik denk wel dat ze het goed gaan doen.

•

Moet de naam van zaak behouden worden?

Liefst wel. Of dit zo zal blijven, daar heb ik toch mijn twijfels over. De twee vennoten hebben in principe niets met de naam Brabanders te maken. Anderzijds zou het wel makkelijker zijn voor de klanten omdat ze de zaak al kennen.

•

Vindt u het jammer dat de zaak niet binnen de familie blijft?

Nee, in dit geval niet omdat we de vennoten goed kennen en we ze als familie beschouwen.

•

Gelooft u in een mooie toekomst voor het bedrijf?

Jazeker.

84  

 

 

 

José Mennen (moeke)

•

Hoe bent u in de zaak terechtgekomen?

Door mijn liefste tegen de komen die toevallig bakker was. Bompa was bakker en kwam vroeger in een café waar ze altijd brood moesten hebben. Ik zag hem dus bijna elke dag en zo is dat begonnen. Ik ben dan ook regelmatig bij bompa zijn ouders langsgegaan, die destijds ook klant waren bij de slagerij van mijn ouders. Dat heeft zo vier jaar geduurd. Doordat ik zelf opgegroeid was in een zelfstandig gezin, ging dat vanzelf verder. We zijn gehuwd in 1956 en zijn nu 59 jaar getrouwd. Toen we gehuwd waren, hadden we de zaak. De oven stond bij de ouders van mijn echtgenote. We hadden toen het idee van zelf wat geld te sparen om iets te kopen. We zouden de oven gewoon meenemen naar de nieuwe bouw om zo de zaak verder te zetten. Toen ik in de zaak kwam, ging de verkoop vlotter en vlotter. Enkele jaren na ons huwelijk hebben we een grond gekocht. Een paar jaar later hebben we dit terug verkocht om een huis te kopen en hierin de bakkerij onder te brengen. Dit is het huis waar de zaak vandaag nog steeds te vinden is. Op dat moment was ik verantwoordelijk voor de verkoop, zowel in de winkel als op de baan. Ik heb altijd hard moeten werken. Bompa stond in de bakkerij.

•

Welke rol had u binnen de zaak? Werd u gezien als een vertrouwenspersoon/was u iemand waar de mensen of de klanten naar opkeken?

Bompa moeide zich nergens mee. De klanten kende mij en hadden me graag. Het personeel heb ik altijd aanschouwd als ‘mijn jongens’. Zo noem ik ze vandaag nog steeds. Ik gaf hen af en toe een schouderklopje en dan waren ze steeds tevreden. Zij kwamen ook altijd naar mij als er een probleem was.

•

Heeft u altijd de wens gehad om het bedrijf verder te zetten binnen de familie?

Eigenlijk heb ik daar nooit aan gedacht tot op het moment dat de kinderen vijftien à zestien jaar werden en moesten beslissen wat ze in de toekomst zouden gaan doen. Luc heeft rond die leeftijd zelf beslist om in Antwerpen naar school is gegaan en de steel te leren. Elke maandag bracht ik hem naar Antwerpen terwijl er thuis hard werd gewerkt. Ik heb wel altijd gedacht dat Luc de opvolger zou worden. Hij was de persoon die het meeste geïnteresseerd was in patisserie, speculaas, enz. Toen zijn opleiding afgelopen was, hebben ze hem een job als leraar aangeboden en heb ik hem aangeraden om toch de bakkerij over te nemen. Dat was volgens mij een makkelijkere keuze. De zaak was al heel bloeiend op dat moment.

•

Heeft u de kinderen gestimuleerd om reeds op jonge leeftijd mee te werken in de zaak?

Jazeker. Ze hebben altijd moeten meehelpen omdat er zoveel gemaakt moest worden. De sandwiches werden bijvoorbeeld één voor één met de hand gemaakt. Ze werden hier ook steeds voor beloond, maar dat zullen ze wel vergeten zijn. Ik weet niet of ze het altijd even graag deden, maar toch.

85  

 

 

 

•

Heeft uw echtgenoot vaak gesproken over een mogelijke opvolging? Wat was uw idee hierover?

Eigenlijk niet. Toen Luc in Antwerpen zat, hebben we wel allebei gehoopt dat Luc de zaak zou verderzetten.

•

Waarom was Luc volgens u de beste keuze?

Omdat hij de steel geleerd had in Antwerpen. Luc is ook een rustig persoon, wat als bakker toch belangrijk is volgens mij. Goed kunnen werken, maar wel op een rustige manier. Hij had gewoon de juiste capaciteiten.

•

Hoe stond Luc volgens u tegenover de overname?

Ik denk dat hij tevreden was. Hij was slechts 25 jaar toen hij de zaak overnam, maar in mijn ogen heeft hij dat goed gedaan. Hier zijn we vandaag de dag nog steeds blij om. Als we voor de zaak staan voelt het nog altijd aan alsof we thuis zijn.

•

Wat was de reactie van de andere kinderen toen Luc Brabanders de zaak overnam? Waren ze blij of teleurgesteld?

Normaal. Er heeft niemand gereclameerd of er zijn nooit conflicten geweest.

•

Was het evident voor u dat ook de vrouw van Luc in de zaak zou komen?

Dat had ik wel gedacht, ja. Annemie was altijd heel gewillig om vroeger te komen helpen. Ze past heel goed bij Luc en het boterde heel goed met mij en bompa. Het is een schat van een schoondochter. Ik heb ze ook goed begeleid gedurende de opvolging. Voor Luc was het volgens mij ook een opluchting en een gemak dat hij de steun van zijn vrouw had en dat zij hem hielp waar nodig.

•

Wat was uw rol gedurende de opvolging? Was u vooral een steunpilaar of heeft u mee vorm gegeven aan het gehele proces?

We hebben dat proces toch enkele maanden voorbereid, maar er is nooit afgesproken wie wat zou gaan doen. Annemie kende de zaak en Luc wist ook alles af van de zaak. Bompa en ik konden hen hierdoor goed vertrouwen. Het loopt nu nog altijd goed.

•

Hebben u en uw man het moeilijk gehad om afstand te nemen van de zaak?

Ja, dat is altijd moeilijk want je valt in een zwart gat. Ik kan niet goed zonder mensen om mij heen. Ik was op dat moment 55 jaar, wat nog wel redelijk jong was. Ik ben regelmatig nog langs

86  

 

 

 

geweest in zaak, maar heb niet meer meegeholpen. Dit kwam eigenlijk door de verbouwing van de winkel. Jammer genoeg kon ik niet meer aan de toog geraken omdat ik te klein was. Zo is dat eigenlijk op een grappige manier gestopt.

•

Is Luc volgens u een goede zaakvoerder? Zijn er dingen die u anders gedaan zou hebben of waar u twijfels over heeft?

Ik denk het wel, want ze doen het heel goed. Er zijn niet echt dingen die ik anders gedaan zou hebben. Hij heeft volgens mij gedaan wat hij graag deed. Hier konden we niets op tegen hebben. Ook met betrekking tot de tweede zaak, heb ik me niet gemoeid.

•

Wat is het verschil tussen de patisserie van vandaag en die van vroeger?

Er is een dag en nacht verschil. Een éclair en een glacé zijn hetzelfde gebleven, maar de rest van het assortiment is heel sterk veranderd. Hetgene wat ik vroeger graag had, heb ik vandaag nog steeds heel graag. Het is alleen jammer dat alles zoveel duurder geworden is.

•

Wat vindt u van de toekomstige opvolging door de twee vennoten?

Ik vind dat Luc dit goed geregeld heeft. Ik denk dat het zeer bekwame jongens zijn.

•

Vindt u het jammer dat de zaak niet binnen de familie blijft?

Dat vind je altijd jammer. Als er echter geen mogelijke opvolgers zijn, kunnen wij ons daar niet mee bemoeien.

•

Gelooft u in een mooie toekomst voor het bedrijf?

Als ze zo hard blijven werken als vandaag, is er altijd een toekomst. Het is gewoon een kwestie van doorzetten.

87  

 

 

 

 

Luc Brabanders (papa)

•

Bent u reeds op jonge leeftijd betrokken geweest bij de zaak van uw ouders?

Ja, als meewerkende jonge zoon werden wij aangespoord om mee te werken in de zaak. Dat waren jobs die destijds makkelijk door ons konden gedaan worden. Eerst was dat rondgaan met brood. Eén van de zonen moest mee en de anderen moesten in de bakkerij sandwiches maken.

•

Had u op jonge leeftijd reeds interesse in de zaak of had u andere ambities?

Ik had niet echt interesse toen ik jong was. Andere ambities had ik toen ook nog niet echt. Als kind ondervond ik dat, net zoals mijn kinderen nu, de feestdagen vooral heel leuk waren. Het was dan heel mooi in de winkel en de etalages waren altijd heel feestelijk. Zo heb ik op een zeker moment wel de goesting gekregen. Van daaruit is dat gegroeid. Het feit dat ik in het vierde middelbaar ook een aantal onvoldoendes had, heeft me doen aanzetten om patisserieschool te gaan volgen.

•

Heeft u een patisserie opleiding gevolgd en was dit vrijwillig?

Het was vrijwillig, maar een oprechte keuze was het eigenlijk niet. Ik dacht toen vooral: ‘ik ga dat proberen’. Mijn ouders stonden daar uiteraard volledig achter.

•

Hebben uw ouders ooit gevraagd of u de zaak zou willen overnemen? Zo ja, wat was uw reactie?

Ik ben hier eerst ingeschreven geweest als zelfstandig helper na mijn opleiding. Toen heb ik ook Annemie leren kennen. Mijn zus Jeannine was destijds nog medewerker in de winkel. Het was toen de vraag wie van ons twee op termijn de zaak zou overnemen. Mijn vader kreeg een tijdje later een hartinfarct waardoor we een beslissing moesten nemen. Mondeling werd er gezegd dat we het met drie zouden doen, maar Jeannine leerde haar man kennen en is samen met hem in een juwelierszaak gestapt. Jeannine wist dat de zaak in goede handen zou zijn. Een jaar later zijn we zelfstandige

geworden.

Mijn

ouders

hebben

het

dus

nooit

specifiek

gevraagd.

Door

de

gezondheidsproblemen van mijn vader waren we destijds verplicht om hier een beslissing over te nemen.

•

Hoe is de opvolging verlopen? Is dit een geleidelijk proces geweest of ging het allemaal heel snel?

De opvolging is heel vlot gegaan. De zaak was in het begin een éénmanszaak en was eigenlijk makkelijk te beheren. Tegenstand van de broers of zussen heb ik nooit gehad. Ik herinner me wel dat mijn oudste broer Johan wat commentaar had over de overnameprijs. Voor die prijs zou hij de bakkerij ook wel willen overnemen. Ik ben dit echter later pas te weten gekomen. Er was een overnamebedrag van het handelsfonds vastgelegd. De leningen van mijn ouders zouden we verder aflossen en zat mee in de overname. Het gebouw zelf hebben we twaalf jaar gehuurd en

88  

 

 

vervolgens gekocht. Op het moment van de overname werd er wel reeds een overnamesom voor het vastgoed vastgelegd. Mijn vader vond dit het eerlijkste. Stel dat de zaak over die twaalf jaar een serieuze meerwaarde zou gekregen hebben, zou die prijs ook gestegen zijn. We hebben er dus bewust voor gekozen om die prijs reeds op voorhand vast te leggen. Wanneer deze som betaald zou worden, maakte dus niet uit.

•

Heeft u tijdens de opvolging kunnen rekenen op uw ouders?

Ja, toch wel. Als er een probleem was belden we hen en kwamen ze helpen. Mijn vader is enkel nog komen helpen tijdens de feestdagen. Door zijn gezondheidsproblemen was het niet meer mogelijk om elke dag bij te springen. Mijn moeder luisterde als er een probleem was, maar ze hielp niet meer mee in de zaak. Ze ging op dat moment wel nog wekelijks naar de markt met brood en patisserie. Dit heeft ze nog enkele jaren gedaan.

•

Had u het gevoel dat u klaar was om toekomstige opvolger te worden? Had u toen de juiste capaciteiten?

Ja, ik was er klaar voor.

•

Was het voor u een must dat ook uw echtgenote in de zaak zou komen? Zo ja, waarom?

Ja. Om een huishouden te stichten was dit het beste. De kinderen moesten opgevangen kunnen worden. Mijn vrouw had reeds ervaring in de zaak en de mensen kenden haar als een zeer vriendelijk persoon. We hebben altijd met twee aan hetzelfde touw getrokken.

•

Heeft u tijdens het opvolgingsproces beroep gedaan op andere personen of adviseurs zoals een boekhouder of een ander familielid?

Buiten een regelmatig gesprek met de boekhouder van toen, waren het vooral mijn ouders waar ik beroep op deed. Als er problemen of vragen waren, hielpen ze mij waar nodig. We konden altijd bij hen terecht. De bankdirecteur was in die tijd ook een belangrijk persoon.

•

Wat was de reactie van uw broers en zussen op de opvolging? Heeft u ooit weerstand of jaloezie ondervonden?

Neen, dat is er nooit geweest.

•

Is er sprake geweest van conflicten tijdens het opvolgingsproces? Zo ja, hoe werd daarmee omgegaan?

Bij mijn weten zijn er nooit serieuze of ernstige conflicten geweest. Een discussie kan er altijd zijn, maar dat was nooit van blijvende aard.

89  

 

 

  •

Hebben uw ouders de opvolging op een goede manier geregeld? Zo niet, wat had er beter of anders gekund?

Ze hadden misschien iets meer actieve hulp kunnen aanbieden. Dat had ons wat kosten kunnen uitsparen. Vooral dan qua personeelskost. Annemie had volgens mij ook wel nood aan een persoon die haar kon bijstaan. Ze heeft wel heel veel kunnen leren van mijn zus Jeanine.

•

Eens de opvolging afgerond was, heeft u volledig uw ding kunnen doen of werd u in vraag gesteld door uw ouders?

Ik heb volledig mijn ding kunnen doen. Als ik iets nieuws had gemaakt vroegen mijn ouders zich wel vaak de vraag of hier iets mee te verdienen was. Ik doe dit zelf soms ook. Als Dimitri bijvoorbeeld urenlang bezig is aan een gateau stel ik mezelf ook wel eens de vraag of de opbrengsten wel opwegen tegen de kosten. Je kan misschien wel stellen dat mijn ouders vroeger meer werkten voor hun verdiensten en wij meer op basis van passie voor het vak.

•

Heeft u veel vernieuwingen aangebracht aan de zaak of aan het assortiment? Zo ja, waren deze vernieuwingen altijd succesvol?

Ja, voortdurend. Verbouwingen, machines, mechanisatie, enz. De winkel hebben we tweemaal verbouwd. Wat het assortiment betreft, zijn we begonnen met een assortiment aan chocolade en marsepein. De patisserie zelf is veel uitgebreider en verfijnder geworden. Ik heb heel veel workshops gevolgd. Hier leer je nieuwe dingen en die paste ik dan ook toe bij ons in de zaak.

•

Bent u tevreden met wat u tot nu toe bereikt heeft of zijn er dingen die u anders gedaan zou hebben?

Naar verdiensten toe was het misschien beter geweest om meer te investeren in mechanisatie. De loonkosten liggen hier zo hoog dat het misschien beter was geweest om minder handwerk te hebben. De passie zou misschien wel verdwenen zijn als we dit hadden toegepast. Ik ben over het algemeen wel tevreden met wat ik bereikt heb.

•

Wat is het verschil tussen de patisserie van vandaag en die van vroeger?

Het assortiment is heel sterk veranderd. We zijn ook meer en meer gespecialiseerd in feestgebak. Hier was vroeger geen sprake van. We zijn ook de horeca beginnen opzoeken. Zo is dat geleidelijk allemaal gegroeid. Een heel groot verschil dus.

•

U heeft ook zelf twee kinderen, hebt u hen aangezet om ook te helpen of te werken in de zaak?

90  

 

 

 

Neen, dat denk ik niet. Ik voelde dat er geen interesse was. Als we vroegen om te helpen, was er altijd wel een excuus. Ik zag dat de kinderen het niet graag deden. Een roosje in marsepein maken vonden ze wel fijn, maar het vroeg opstaan vonden ze maar niets.

•

Vindt u het belangrijk dat uw kinderen beseffen wat het is om zelfstandige te zijn?

Ik denk dat we de kinderen altijd hebben laten aanvoelen hoe het is om zelfstandige te zijn. De verschillen met een gewone werknemer hebben we regelmatig eens op tafel gelegd. Je bent je eigen baas, maar het is hard werken.

•

Heeft u zelf de wens om het bedrijf binnen de familie verder te zetten?

Neen, eigenlijk heb ik dit nooit gehad. ik besefte dat als de zaak over zou gaan op mijn kinderen, ik nooit zou kunnen stoppen met werken. Als je kind het bijvoorbeeld niet aankan moet je altijd klaarstaan en meewerken. Dit is echt niet mijn bedoeling.

•

Heeft u de kinderen ooit gevraagd of zij interesse hadden in een mogelijke opvolging?

Ik heb dat meermaals gevraagd. Als de vraag er was van de kinderen had ik daar zeker achter gestaan. Het is echter niet omdat ik zelfstandige ben, dat mijn zoon dat ook moet worden.

•

Vanaf welke leeftijd bent u definitief begonnen met het plannen van de opvolging? Wat was hier de aanzet voor?

In 2008 zijn we met het proces begonnen. In 2007 kwamen we op met het hele idee om toch aan een opvolging te denken. De kinderen waren toen 13 en 17 jaar. We voelden dat de oudste, Stijn, er niet achter stond. Dit heeft me aangezet om andere mogelijkheden te voorzien. Ik heb me hierbij laten beïnvloeden door een ander familiebedrijf, Erens. Zij zaten in dezelfde situatie. De kinderen hadden geen interesse met als gevolg dat ze de zaak zouden moeten verkopen. Ze hebben gezocht naar vennoten en zo geleidelijk de zaak overgelaten. Zo kwam ik op het idee om zelf ook naar aandeelhouders te zoeken. Ik ben vervolgens zonder nadenken naar Dimitri en Yves toegestapt en heb hen eerlijk gevraagd of ze dit zagen zitten. Het hele idee erachter was dat het voor twee vennoten niet haalbaar zou zijn om meteen de volledige overname te betalen. Vandaar dat het geleidelijk kopen van aandelen ons een goede optie leek te zijn. De twee jongens waren hier meteen enthousiast over en hebben er niet lang over moeten nadenken.

•

Heeft u andere mensen betrokken bij het opvolgingsproces zoals een externe adviseur of andere familieleden? Wat was de rol van deze personen?

De boekhouder heeft een belangrijke rol gespeeld. We hebben hem het idee voorgelegd en gevraagd of het mogelijk was. Hij heeft vervolgens een plan opgesteld waarin de stappen beschreven werden.

91  

 

 

  •

U koos voor een opvolging van de zaak door twee vennoten, waarom juist deze twee personen? Heeft u een goede band met ze?

De twee vennoten zijn gemotiveerd, hebben de nodige kennis en zijn tenslotte ook nog jong. Ze begrijpen elkaar goed en komen goed overeen. In 2000 zijn ze hier samen begonnen.

•

Welke onderdelen werden opgenomen in het opvolgingsplan? Is er een duidelijk stappenplan aanwezig?

Er zijn in het totaal 46 aandelen. De twee vennoten kregen in het begin (2008) elk acht aandelen. Ik had er toen nog 30 over. In de volgende fase (2012) hebben ze er elk drie bijgekocht, waardoor ik er nog 24 had. Zo is de situatie vandaag. De volgende fase is dat de vennoten een meerderheid van de aandelen zullen krijgen. Dit zou gebeuren in 2018. De hoeveelheid ligt echter nog niet vast. In 2008 hebben we met drie wel een overnameprijs betaald voor het handelsfonds. Dit handelsfonds is in de nieuwe vennootschap terecht gekomen, waar ik ook nog steeds deel van uitmaak (150.000 euro). De overnameprijs voor het vastgoed zal later vastgelegd worden.

•

Hoe staan uw kinderen en echtgenote tegenover de toekomstige overname?

Ik denk goed. Er is uiteraard nog werk aan de winkel. Vooral wat het financiële betreft. Ze zullen moeten beslissen of ze de boekhouding zullen uitbesteden of zelf zullen doen.

•

Is het een must dat ook de echtgenotes van de vennoten in de zaak komen? Zo ja, waarom? Wat als dit niet zo zal zijn?

Ik vind dit wel een must. Je hebt dezelfde werkuren, dezelfde zorgen en hetzelfde verhaal. Ze moeten het uiteraard wel willen doen. Na een gesprek zal er duidelijk moeten worden of dit mogelijk is. Hier zijn we nog niet echt aan beland.

•

Vindt u dat de naam van de familiezaak behouden moet worden? Zo ja, waarom?

Ja. Het familiebedrijf bestaat al heel lang en gedurende de jaren hebben we veel naambekendheid gekregen. Het is een soort begrip geworden.

•

Verwacht u problemen of conflicten eens de opvolging definitief zal gebeuren? Zo ja, hoe zal u daarmee omgaan?

Neen, liever niet natuurlijk. Conflicten zijn er om op te lossen. Zolang ze hun gezond verstand gebruiken zullen er geen problemen zijn.

•

Bent u van plan het volledige opvolgingsproces zelf te leiden of in samenwerking met andere personen te verwezenlijken?

92  

 

 

 

Ik denk wel dat we een begeleidingsplan zullen nodig hebben. Ik wil hen gerust helpen tot op het moment dat alles vlot gaat. Voor de bakkerij verwacht ik echter weinig problemen. Vooral in de winkel zal er begeleiding nodig zijn.

•

Denkt u dat het moeilijk zal zijn om afstand te nemen van de zaak? Zo ja, waarom?

Ik denk het niet. We zullen altijd betrokken blijven bij de zaak. Zeker en vast als ik enkele aandelen zelf in handen houdt. Ook omdat we de overname van dichtbij zullen meemaken, denk ik dat het niet zo moeilijk zal zijn. Zeker niet als alles goed gaat.

•

Welke dingen mogen er volgens u zeker niet veranderen met betrekking tot de zaak, de producten, het personeel, enz.?

De kwaliteit van de producten mag zeker niet achteruit gaan. Ook de familiariteit onder het personeel moet behouden worden. Het beleid moet voortgezet worden. Regelmatig eens samenkomen met de boekhouder lijkt me zeer nuttig. Het zou ook goed zijn om het personeel mee over te nemen. Ze kennen de zaak goed en de klanten kennen hen.

•

Wat verwacht u van de toekomst? Denkt u dat de vennoten in hun opzet zullen slagen? Wat moeten ze volgens u zeker doen en niet doen om het succes te garanderen?

Als ze even hard werken als vandaag denk ik wel dat dit zal lukken. Een goede structuur en goede afspraken zullen belangrijk zijn. Ik denk dat ze een soort gedragsovereenkomst zullen moeten opstellen. Het is niet dezelfde familie dus ik denk wel dat dit nodig is zodanig dat ze hun boekje niet te buiten kunnen gaan. De ene vennoot mag niet het gevoel krijgen dat hij harder werkt als de andere vennoot.

93  

 

 

 

Annemie Janssens (mama)

•

Hoe bent u in de zaak terecht gekomen?

Ik heb hier vroeger als student (15 jaar) gewerkt. Ik ging toen mee de baan op en ging brood leveren samen met de zus van Luc. Zo ben ik hier terechtgekomen en ben ik blijven plakken. Ik leerde Luc kennen gedurende de periode dat ik hier werkte en ben dan natuurlijk verliefd geworden. Toen ik achttien werd ben ik boekhouden gaan studeren. Dit was toch met het idee dat, als ik bij Luc zou blijven en in de zaak zou komen, dit zou kunnen combineren. Na mijn studies heb ik enkele jaren gewerkt voor de Limburgse autorijschool omdat er in de zaak niet meteen plaats was voor mij. Ik ben wel altijd blijven helpen in de weekends. Toen ik tweeëntwintig jaar werd ben ik dan definitief in de zaak komen werken.

•

Toen Luc u informeerde over de overname, wat was uw reactie? Had u meteen interesse om mee te stappen in de zaak?

Ik was reeds fulltime aan het werken in de zaak toen die beslissing genomen werd. Een jaar nadat ik hier vast werkte werd de zaak al overgenomen. De mama van Luc heeft me altijd betrokken bij de zaak. Ze heeft me geleerd hoe alles in elkaar zit en hoe alles werkt. Het was dus eigenlijk niet meer dan normaal dat ik op dat moment samen met Luc de overname zou doen.

•

Had u het gevoel dat u welkom was in het familiebedrijf?

Ja, enorm. De ouders van Luc hebben me altijd betrokken. Je voelde dat gewoon. Ik deed de job ook heel graag waardoor ze dat ook wel konden voelen dat het wel mijn ding was.

•

Hoe heeft u de opvolging ervaren? Zijn er moeilijkheden of conflicten geweest en hoe bent u hiermee omgegaan?

Echte conflicten zijn er niet geweest. Bij de overname was er reeds een prijs afgesproken met de ouders van Luc. Wij hebben in het begin de bakkerij nog een periode moeten huren. Binnen een bepaalde tijdspanne werd er dan vastgelegd dat we de bakkerij zouden kopen. Toen het zover was, was er in de familie wel wat onenigheid over de prijs. Sommige vonden de prijs niet hoog genoeg. Uiteindelijk heeft dit niet voor zware conflicten gezorgd. Later beseften zij ook wel dat wij heel hard moesten werken en dat we het wel verdienden om de zaak te leiden. De dag dat moeke stopte met de zaak, dit was op 31 december, heeft ze daar ook echt afstand van genomen. Ze had het er zelf wel heel moeilijk mee. Normaal gezien had moeke altijd geld in huis en nu moest ze natuurlijk altijd naar de bank. Ze ging wel nog één keer per week naar de markt met brood en gebak. Deze opbrengst hield ze dan voor zichzelf. Eigenlijk heeft ze dus, van zodra ze uit de zaak gestapt is, nooit meer geholpen in de winkel. Ze had er precies moeite mee dat het niet meer van haar was. Bompa was er wel nog regelmatig, maar omwille van zijn gezondheidsproblemen kon hij niet meer alles doen.

94  

 

 

  •

Heeft u ooit gevoelens van jaloezie of irritatie ervaren door de broers of zussen van Luc?

Neen. Ze hebben het ons altijd gegund. Ze hebben het zelf ook allemaal goed.

•

Hebben de ouders van Luc u geholpen om de overname te vergemakkelijken? Hebben ze u voldoende opgeleid en voorbereid?

In het begin was het wel moeilijk. Ik kwam hier wel reeds werken toen ik zeer jong was, dus ik wist op voorhand dat het hard werken was. Wat de boekhouding betreft, heeft moeke me de laatste jaren wel wat opgang geholpen, maar uiteindelijk moet je het toch allemaal zelf ervaren. We zijn op korte tijd wel heel snel gegroeid, maar met mijn achtergrond in boekhouden ging dat eigenlijk vlot.

•

Wat is momenteel uw rol binnen de zaak? Bent u een vertrouwenspersoon voor u echtgenoot/ bent u iemand waar de mensen of de klanten naar opkijken?

Mijn klanten hebben wel graag dat ik in de winkel sta. Ze zien me wel een beetje als de vrouw des huizes. De taken van Luc en mij zijn verschillend. Ik doe alles wat te maken heeft met de winkel en de boekhouding. De personeelszaken doen we samen. We proberen het wat te verdelen. Op papier ben ik natuurlijk geen zaakvoerder, maar we nemen wel samen beslissingen en Luc zal mij altijd in vertrouwen nemen.

•

Heeft u altijd de wens gehad om het bedrijf verder te zetten binnen de familie?

We hebben de kinderen altijd de vrijheid gegeven om te studeren. Op zich heb ik daar vroeger niet echt bij stilgestaan. Nu is dat soms wel anders en vind ik het jammer dat de kinderen de zaak niet zullen overnemen. Toen de kinderen nog jong waren, was ik daar nog niet zo mee bezig.

•

Heeft u de kinderen gestimuleerd om reeds op jonge leeftijd mee te werken in de zaak?

Niet echt. Luc heeft als kind altijd moeten helpen en wou daarom zijn kinderen de kans geven om hobby’s uit te oefenen en te studeren. Toen de kinderen groter werden had ik soms wel graag dat ze meehielpen. Ik heb ze daartoe echter nooit verplicht.

•

Heeft u mee de beslissing genomen om de zaak over te geven aan twee vennoten? Zo nee, wat vond u van het voorstel?

Ja, dat hebben we samen beslist. De twee vennoten zijn twee jongens die hier eerst stage gelopen hebben. Vervolgens hebben we ze dan in dienst genomen. We voelden meteen aan dat ze veel potentieel hadden. De ene vooral op vlak van patisserie en de andere meer op vlak van brood en gebak. Het is niet dat we van vandaag op morgen deze beslissing hebben genomen. We zijn met de boekhouder rond te tafel gaan zitten en hebben ons de vraag gesteld hoe we beide mannen in

95  

 

 

 

de zaak zouden kunnen krijgen. We voelden dat de kinderen toch niet geïnteresseerd waren en in de toekomst zou de stap toch gezet moeten worden.

•

Hoe is uw band met de twee vennoten? Gelooft u in ze?

De band is zeer goed. Er zijn nooit echt discussies. Ik voel wel aan dat ze nog niet helemaal klaar zijn. Ze werken wel hard en zijn geïnteresseerd, maar ze nemen nog niet voldoende verantwoordelijkheid op. Als wij bijvoorbeeld op vakantie zijn, is het aan hun om de zaak te leiden. Het gebrek aan verantwoordelijkheid is er misschien gewoon omdat wij er nog altijd zijn. Ik weet het niet. Dit komt misschien met ouder worden.

•

Hoe staan de kinderen tegenover de toekomstige opvolging?

Ik denk positief. Regelmatig praten we hierover. Nu dat ze ouder worden denk ik dat ze soms toch wat spijt hebben. Ze zijn meer en meer geïnteresseerd. Ze vinden het wel heel goed dat er opvolging is. Ze hebben de groei van de zaak meegemaakt en weten hoe alles hier werkt. Ze zitten meestal ook op dezelfde golflengte.

•

Zijn er nog vraagtekens met betrekking tot de toekomst van de zaak?

Ik heb wel nog een aantal vraagtekens. Luc wil graag op zijn 55ste de rest van de aandelen verkopen en veel minder gaan werken. Dit zie ik niet echt zitten. Ik word nu 50 en vind mezelf nog veel te jong om binnen drie jaar te stoppen. Ik begrijp anderzijds wel dat de twee vennoten effectief zelfstandig willen worden. We zullen vroeg of laat toch de stap moeten zetten. Tijd brengt raad. Nu kan ik het alleszins nog niet want ik doe het nog veel te graag. Ik zou wel graag wat willen minderen. Ik maak nu zeer lange dagen. Ik denk wel dat ik nog een tijdje in de zaak ga moeten blijven. Er zal iemand mijn taak moeten overnemen en ik zal die persoon moeten opleiden. Waarschijnlijk zal dat één van de vrouwen van de partners zijn. De boekhouding zou ik nog wel enkele jaren in dienstverband kunnen doen. Als de relatie met de vennoten goed blijft zie ik me dit wel doen.

•

Is het een must dat ook de echtgenotes van de vennoten in de zaak komen? Zo ja, waarom? Wat als dit niet zo zal zijn?

Ik vind dat wel. Ik heb het allemaal zelf ervaren. Je doet allebei dezelfde job en vult elkaar aan. Dit is volgens mij toch heel belangrijk. Vooral in deze sector vind ik dat je het als koppel moet doen. Je zit met heel veel nachturen en volgens mij is dat moeilijk te combineren als je als vrouw een andere job hebt. Ze zijn dan wel met vier personen en niet met twee, zoals ik en Luc. Het zal afhangen van hun onderlinge relatie, maar dat kunnen we nu nog niet weten.

•

Vindt u dat de naam van de familiezaak behouden moet worden? Zo ja, waarom?

96  

 

 

 

Ik vind dat wel. Doorheen de jaren zijn wij een soort begrip geworden binnen de patisserie. Als de zaak morgen de naam ‘Aerts’ krijgt, denk ik dat het niet meer hetzelfde zal zijn.

•

Verwacht u problemen of conflicten eens de opvolging definitief zal gebeuren? Zo ja, hoe zal u daarmee omgaan?

Ik denk het niet. Yves en Dimitri zijn twee zachtaardige mensen. Ze zijn dit al zovele jaren samen aan het doen dus ik zie niet in waarom dat niet goed zou gaan. Er moeten uiteraard wel goede afspraken gemaakt worden.

•

Bent u van plan om het opvolgingsproces samen met u echtgenoot en eventueel met andere personen te leiden?

Ja, dat ben ik van plan. Ik zou ze graag willen begeleiden. Ik kan dit niet van vandaag op morgen achter mij laten. Ik ben te sterk betrokken bij de zaak.

•

Denkt u dat het moeilijk zal zijn om afstand te nemen van de zaak? Zo ja, waarom?

Als ik er klaar voor ben en het rustiger ga hebben denk ik dat het niet zo moeilijk zal zijn. Op een bepaald moment heb je er genoeg van en ben je er klaar voor. Als je dan ook nog ziet dat alles goed gaat, is het zeker leuk.

•

Welke dingen mogen er volgens u zeker niet veranderen met betrekking tot de zaak, de producten, het personeel, enz.?

De kwaliteit van de producten moet zeker bewaard worden. Wat het personeel betreft, denk ik dat er op termijn wel nood zal zijn aan verjonging. Wij werken immers al jaren met dezelfde mensen, maar zij worden ook ouder. Als ze verder gaan moeten ze wel het personeel overnemen. De klanten zijn dit gewoon. We hebben ook een hele hechte band met elkaar door het feit dat we al zolang hetzelfde team hebben. Het personeel moet wel luisteren, maar eigenlijk zijn ze familie voor ons. Dit is ook iets dat ze zeker moeten nastreven in de toekomst. Ze zullen altijd nieuwe producten moeten ontwikkelen en moeten innoveren.

•

Wat verwacht u van de toekomst? Denkt u dat de vennoten in hun opzet zullen slagen?

Ik hoop het. Meer kan ik hier eigenlijk niet over zeggen. Ik vind dat we ze goed betrekken en het is natuurlijk in hun eigen belang dat de zaak bloeiend blijft. Ik ga ze daarin zeker begeleiden, maar ik hoop dat ik op een gegeven moment kan zeggen dat het aan hun is.

97  

 

 

 

Stijn Brabanders (broer)

•

Wat vindt u van de familiezaak van uw ouders? Bent u fier op wat ze verwezenlijkt hebben?

Natuurlijk. Ik ben altijd fier op hen geweest. Ik ben ermee opgegroeid. Ook in de privézone. Vroeger was dit eigenlijk maar een armzalige woning. Vandaag is dit een mooie woning die je makkelijk kan verkopen. De bakkerij zelf is ook heel mooi gegroeid en vooruit gegaan. Er is veel vernieuwd zoals de vloer, het plafond, enz. Er zijn ook een aantal investeringen geweest zoals de broodautomaat en het huisje langs de bakkerij. Dat is zeer knap als je dat allemaal kan verwezenlijken. Ik ben momenteel 25 jaar en ik heb de veranderingen bewust meegemaakt vanaf mijn vier jaar. Op twintig jaar tijd hebben ze een zaak als deze kunnen opbouwen en dat vind ik zeer knap.

•

Hoe is het om op te groeien in een zelfstandig gezin?

Dat is heel plezant en tof. Het enige negatieve is dat er altijd iemand thuis is. Soms is dit wel lastig. Als je bijvoorbeeld aan een thesis aan het werken bent, komen ze je soms vragen om wat bij te springen of te helpen in de bakkerij. Ik denk dat dit in gewone gezinnen niet zo is, maar als ik dat achteraf bekijk is dat wel goed geweest. Ik heb geleerd om vanuit mezelf mijn handen uit de mouwen te steken en werk te zien. Kinderen die alle dagen thuis voor de computer zitten en die wat verwend worden zijn volgens mij minder gemotiveerd om later iets op touw te zetten.

•

Hebt u ooit het gevoel gehad dat u gedwongen werd om de zaak in te gaan?

Neen, dat gevoel heb ik nooit gehad. Ik heb altijd mogen studeren en mogen kiezen wat ik zou studeren. Er is mij nooit echt specifiek gevraagd of ik de zaak zou willen overnemen. Het is ook niet echt mijn ambitie.

•

Bent u altijd sterk betrokken geweest bij de zaak? Zo ja, op welke manier?

Ja, dat denk ik wel. De laatste tijd zelfs nog wat meer. Ik houd me onder meer bezig met de facebook-pagina. Deze volg ik regelmatig op. Op woensdag breng ik nu ook de bestellingen rond omdat de huidige chauffeur wat last heeft van haar gezondheid. Op deze manier ben je eigenlijk altijd bij de zaak betrokken en je volgt het goed op. In de periode van Sinterklaas probeer je zwarte piet te spelen of als er iemand ziek valt probeer je in te springen waar nodig. Ook bij de brand in de zaak een aantal jaren geleden ben ik zo snel mogelijk naar huis gereden. Dit is toch een teken dat je ermee bezig bent. Ik was toen aan het studeren, maar je kan je gedachten toch niet echt verzetten. Je wil je ouders uit de nood helpen en bijspringen waar nodig.

•

Hebben uw ouders ooit de vraag gesteld om het bedrijf over te nemen? Zo ja, wat was uw reactie? Zo nee, hadden ze dat moeten doen?

98  

 

 

 

Ze hebben het nooit specifiek gevraagd. Tijdens mijn studentenperiode in Leuven is het wel een aantal keren ter sprake gekomen. Ik was op dat moment taal en letterkunde aan het studeren en had de droom om journalist te worden. ik hielp toen wel veel in de weekends. Ik merkte toen reeds dat het voor mij heel moeilijk was om in het weekend vroeg op te staan. Ik heb zelf ook drie maanden bij Bpost gewerkt dus ik weet wat het is om vroeg op te staan en vervolgens een hele dag te werken. Ik heb dan ook gemerkt dat dit niet zo aan mij besteed is. Ik heb mijn acht uurtjes slaap echt wel nodig. Hoe papa het doet, weet ik nog steeds niet.

•

Heeft u ervaring binnen het bedrijf? Zijn er dingen die u hieruit geleerd of ontdekt heeft?

Ik heb heel wat geholpen in de bakkerij zelf. Wel niet zoveel als mijn papa destijds, maar hij ging dan ook de zaak overnemen. Ik heb dingen leren aannemen, leren ondernemen en werk leren zien. Ik werk niet in de winkel of de verkoop. Als ik dus iets bijgeleerd heb is het vooral het maken van een taart en de afwas doen. Het is anders dan in de verkoop staan. Als ik dit ook nog zou kunnen, heb ik eigenlijk het totaal pakket om de zaak te runnen.

•

Hebt u interesse om de zaak over te nemen? Waarom wel/ waarom niet?

Ik heb geen interesse omdat ik niet iemand ben die ’s nachts kan opstaan. Ik ben er ook vast van overtuigd dat als je de zaak overneemt, je er ook zelf in moet werken. Dit in de winkel of in de bakkerij. Het management van de zaak alleen is niet voldoende. Stel dat je een soort personeelschef bent of verantwoordelijk bent voor de boekhouding en af en toe eens komt kijken hoe de zaken gaan, dat werkt volgens mij niet. Er zijn misschien wel patisseriezaken die dit doen, maar in kleine gemeentes zoals Zonhoven vind ik toch dat je zelf je steentje moet kunnen bijdragen.

•

Toen uw vader besliste om de zaak in te toekomst te laten overnemen door twee vennoten, wat was uw reactie?

Ik vond dat goed. Ik ging de zaak niet overnemen en dat zijn twee jonge gasten die gemotiveerd zijn en ook goede patisserie kunnen maken. Waarom dus niet. Ik ben blij dat papa hen die kans geeft en dat het ook jonge mensen zijn. Dit is nu eenmaal waar we naartoe moeten gaan. We moeten jonge mensen de kans geven om door te stoten en een zaak over te nemen. ik ben dus wel positief over de toekomstige overname.

•

Wat is uw indruk met betrekking tot de vennoten? Hebben ze volgens u de nodige capaciteiten?

Zeker om in de bakkerij te werken, hebben zij de juiste drive. Ze zijn altijd op tijd en doen hun werk goed. Van mij mogen ze wel iets meer laten zien met betrekking tot het management. Als er bijvoorbeeld iemand ziek valt, is het hun taak om voor vervanging te zorgen. Nu is het nog steeds papa die alles moet regelen. Ik weet wel dat papa zegt dat er veel nieuwe ideeën uitgevoerd worden, maar dat heeft dan vooral met de chocolade of de marsepein te maken. In het

99  

 

 

 

management doen ze volgens mij echter nog te weinig. Daar moeten ze nog wat in groeien. Ik weet niet hoeveel procent van de aandelen ze nu hebben, maar als ze iets meer zouden krijgen dan moeten eigenlijk de rollen worden omgedraaid. Zij zullen zich moeten ontfermen over het personeel, want dat is papa’s grootste zorg. Zij zuilen klanten moeten vinden en voor klantenbinding moeten zorgen, enz. Op deze manier kan papa gewoon opstaan en zijn werk doen. Het is dat wat hij op termijn graag wil, nog wat in de bakkerij werken, maar zich geen zorgen meer maken over het management ervan.

•

Denkt u dat Luc dit zal aankunnen? Hij zit dan namelijk nog in de zaak, maar moet wel alles uit handen geven.

In het begin zal dit wel moeilijk zijn, maar na een periode zal hij dit wel gewoon worden. Hij zal misschien wel dingen moeten aanvaarden die hij niet leuk vindt. Langs de andere kant zal hij ook dingen zien waar hij vroeger misschien nooit aan gedacht heeft.

•

Verwacht u moeilijkheden in de toekomst? Zo ja, welke?

Niet echt. Ik denk dat wij goede kwaliteit leveren aan de klanten en kwaliteit overwint altijd. Er zal volgens mij enerzijds ook een herleving komen van de bakkerijen en de slagerijen. Anderzijds zijn er de retailers die opkomen. Zij verkopen tegenwoordig meer en meer brood en patisserie. Ik heb hier echter geen schrik voor omdat zij minder goede kwaliteit leveren. Als mensen in het weekend samen gezellig aan tafel zitten en zin hebben in een goed stuk taart, zullen ze naar patisserie Brabanders komen. Daar ben ik zeker van.

•

U zei zonet dat de vennoten in de bakkerij werken, hoe gaat het dan volgens u in de winkel allemaal verlopen?

We hebben één werkneemster, Carine, die er al jaren is. Het ander personeel heeft een doorloop van ongeveer een viertal jaren. Dan hebben we ook nog Marceline, de moeder van één van de vennoten, die volgens mij ook zo lang mogelijk zal blijven werken. Marceline is echter al wat ouder aan het worden en zal op termijn vervangen moeten worden door de vriendin van één van de vennoten. Met vier in een zaak staan lijkt me niet altijd evident. Ik denk toch dat één van de twee vriendinnen op te termijn in de winkel zal moeten verschijnen. Of zij dan meteen, zoals mama, alles gaan kunnen met betrekking tot de boekhouding en het runnen van de winkel, weet ik niet. Ik denk dat het daarom beter is om Carine tijdelijk wat meer verantwoordelijkheid te geven en dat vervolgens één van de vriendinnen dit kan overnemen.

•

Vindt u dat de naam van de familiezaak behouden moet worden? Zo ja, waarom?

Jazeker. Als je een goed label hebt zie ik niet in waarom je dat zou veranderen. Een tijdje geleden wou Colruyt de naam van CaraPils veranderen in EverydayPils. Het gevolg hiervan is dat je onmiddellijk reacties zal krijgen van klanten die hier absoluut tegen zijn. Ik denk dat het bij patisserie Brabanders juist hetzelfde zou zijn. Als de naam zou veranderen in patisserie Aarts

100  

 

 

 

zullen de klanten zich vragen gaan stellen. Het is niet omdat de zaak niet in de familie blijft, dat de naam ook moet verdwijnen.

•

Welke dingen mogen er volgens u zeker niet veranderen met betrekking tot de zaak, de producten, het personeel, enz.?

Alles wat in de winkel staat kan makkelijk veranderen. Je kan nieuwe dingen in de winkel plaatsten of producten wat gaan veranderen. Ik sta hier ook voor open. Er zijn echter bepaalde dingen die een soort extra inkomst geven. Hier moeten de vennoten zeker verder op voortbouwen. Ik denk dan vooral aan de speculaas. Rond de Sinterklaasperiode zitten wij zo goed als over heel België speculaas te verkopen via Meynendonckx (leverancier). Hier moeten ze echt mee verder gaan. Ze kunnen misschien zelfs op termijn investeren in een eigen lijn voor speculaas. Ik merk dat dit voor de zaak een mooie extra is elk jaar. Dit moeten ze dus altijd behouden. Een extra zaak opendoen, daar heb ik mijn twijfels bij. We hebben nog niet zo lang geleden een extra zaak opgestart in Genk. Ik vind dat de zaak in Zonhoven zeker en vast moet blijven. Indien het winkeltje in Genk niet meer rendabel blijkt te zijn, moeten zij ook de beslissing durven nemen om de winkel te sluiten. Het is niet zo een grote winkel als in Zonhoven dus dat zou in de toekomst zeker het geval kunnen zijn.

•

Wat verwacht u van de toekomst? Denkt u dat de vennoten in hun opzet zullen slagen? Wat moeten ze volgens u zeker doen en niet doen om het succes te garanderen?

Ik denk wel dat ze in hun opzet zullen slagen, anders had papa ze ook nooit gekozen. De vennoten weten met wat ze bezig zijn en kunnen hard werken. Ze gaan volgens mij wel een moeilijkere tijd tegemoet dan mijn ouders in het verleden, maar het is aan hun om met nieuwe en frisse ideeën te komen.

•

Heeft u soms spijt dat u de zaak niet zal overnemen? Waarom wel/niet?

Spijt in die zin dat het een heel mooi beroep is. Veel vrienden van mij zeggen vaak: ‘waarom doe je het niet’?. Ik zeg dan tegen hen dat, als ik het zou doen, ik hen ook minder zal zien. Als bakker kan je niet meer op café gaan op zaterdag of ’s middags een voetbalmatch spelen. Achteraf begrijpen ze dit dan ook. Het is anderzijds wel een heel mooi beroep met heel veel waardering. Als je iets maakt waar de klanten echt tevreden over zijn, krijg je hier veel waardering voor. Dit is wel iets wat ik zal meenemen voor de toekomst. Ik zal een job of werkgever trachten te zoeken die me waardeert voor wat ik doe. Ik heb dus wel spijt dat ik misschien de waardering niet met zekerheid zal krijgen, maar het feit dat ik geen bakker kan worden vind ik niet erg. Het opstaan ’s nachts en het werken in de weekends is echt niet aan mij besteed.

•

Hoe ziet uw toekomst eruit? Wil u zelf graag zelfstandige worden? Waarom wel/niet?

Ik wil graag eerst ervaring opdoen in de bedrijfssector. De sector maakt eigenlijk niet uit. Als ik daar een aantal jaren ervaring heb opgedaan ga ik beslissen of het al dan niet mogelijk is om zelfstandige te worden. Dit zal sterk afhangen van de kosten die ik op dat moment zal dragen. Ik

101  

 

 

 

zal hoogstwaarschijnlijk wel een huis kopen met mijn vriendin en dan zal ik mezelf de vraag moeten stellen of het wel haalbaar is om een zaak te starten. Ik ben er wel zeker van dat er een moment in mijn leven zal komen dat ik me de vraag zal moeten stellen of ik al dan niet zelfstandige zal worden. ik kan niet zeggen of dat in dezelfde sector zal zijn als die van mijn ouders. Als Meynendonckx ooit extra vertegenwoordigers zoekt zou ik wel niet twijfelen om daarvoor te gaan. Ik ken de sector goed en ik vind het ook een fijn en leuk product om te verkopen.

•

Als u ooit zelfstandige zou worden, zou u dit met een familielid willen doen?

Jazeker, waarom niet. Liefst met mijn zus.

102  

 

 

 

Astrid Brabanders (ik)

•

In welke mate bent u betrokken geweest in de bakkerij?

Dat zit eigenlijk in heel kleine dingen. ’s Morgens bijvoorbeeld, ontbijten wij altijd in de bakkerij terwijl het personeel aan het werk is. Je zit dus eigenlijk al in die omgeving. Dat is sowieso iets wat ik al mijn hele leven doe en mij ook goed herinner van vroeger. Als kind heb ik nooit meegeholpen in de zaak. Het was rond mijn vijftiende à zestiende dat mijn ouders me vroegen of ik mee zou willen helpen in de winkel. Ik zag dat destijds niet zitten. Wat me toen stoorde was vooral dat klanten altijd heel nieuwsgierig zijn omdat ze weten dat je ‘de dochter van’ bent. Het kan ook te maken hebben met het feit dat ik toen een echte puber was en totaal geen interesse had in werken. Tijdens de feestdagen werkte ik wel mee achter de winkel. Bestellingen klaarzetten en brood bijvullen waren dan mijn vaste taken. Vandaag de dag help ik wel mee in de winkel. Als er iemand afwezig is, spring ik bij. Ook als mensen op verlof zijn, sta ik in de winkel.

•

Helpt uw broer ook mee in de winkel?

Mijn broer werkt in de bakkerij. Hij helpt taarten en gebakjes maken. Stijn is ook rond zijn vijftiende à zestiende echt betrokken geworden bij de zaak.

•

Heeft u het gevoel dat uw ouders bewust gevraagd hebben om mee te helpen met het oog op het verder zetten van de zaak?

Aan mij hebben ze het nooit specifiek gevraagd. Bij mijn broer misschien wel. Bij mij zagen ze al snel dat ik niet echt geïnteresseerd was. Aan mijn broer hebben ze het denk ik wel specifiek gevraagd.

•

Zijn er bepaalde waarden die belangrijk zijn en die met de paplepel zijn meegegeven?

Mijn grootouders krijgen elke morgen nog hun pistolets of hun taarten. Soms bellen ze dan wel eens als de pudding niet goed is of als het brood te hard gebakken is. Ze komen ook nog regelmatig langs en kunnen dan wel eens commentaar hebben op de producten. Ze zijn er nog wel sterk mee bezig. Kwaliteit en vriendelijkheid zijn wel vaste waardes bij ons. Het is heel belangrijk dat ik altijd vriendelijk ben tegenover de klanten.

•

Zijn er momenten of gebeurtenissen geweest die volgens u belangrijk waren om de continuïteit te bewaren?

Papa doet ontzettend veel investeringen. Hij investeert heel wat in machines en dat is wel met het oog om deze nog jaren te kunnen gebruiken. Stilaan wordt er ook meer jonger personeel aangeworven. We zitten op dit moment met redelijk wat oudere mensen dus dat is wel goed. Ook de innovatie wat de producten betreft is volgens mij wel een teken van continuïteit. Papa gaat regelmatig met de twee vennoten naar beurzen of naar belangrijke steden zoals Antwerpen en

103  

 

 

 

Brussel om daar de patisserie eens te bekijken. Ze leren hier heel veel van. Er is ontzettend veel openheid voor vernieuwing. Er is ook recent een extra winkel geopend. Het feit dat papa dat op deze leeftijd nog gedaan heeft, toont wel dat hij nog wil groeien en de zaak wil verderzetten. Er is wel een verschil tussen mijn mama en papa wanneer het gaat over investeren en verder groeien. Mijn mama drukt soms wel eens op de rem en wijst papa erop dat hij niet te ver mag gaan. Papa luistert hier wel naar.

•

Is er een duidelijke rolverdeling tussen uw mama en papa?

Mama staat in de winkel en doet de boekhouding. Papa staat in de patisserie en gaat langs bij de klanten. Hij is meer extern gericht. Hij gaat langs bij klanten, leveranciers, enz.

•

Heeft u er ooit aan gedacht om de zaak over te nemen?

Vroeger zeker niet. Dat was destijds omdat ik de rol van mijn mama niet zag zitten. Het leek mij heel eentonig om elke dag hetzelfde te doen. Sinds ik aan het studeren ben leer ik ook dingen over management en personeelsbeleid. Dit zijn dingen die ook heel belangrijk zijn bij ons in de zaak. Op dit moment zegt de job me dus wel iets meer. Een echte ambitie is het nooit geweest, maar het zou wel een makkelijke optie geweest zijn. Ook omdat ik nog niet goed weet wat ik wil doen.

•

Wanneer is uw papa met de opvolging begonnen?

Dat was in 2008. Toen was papa slechts 45 jaar. De vennootschap met de twee vennoten is in dit jaar opgericht. Papa heeft het idee van het oprichten van een vennootschap opgepikt bij een ander familiebedrijf. Hij heeft dit idee voorgelegd aan de boekhouder, die het meteen een goed idee vond. De twee vennoten zijn mensen die al meer dan tien jaar in de bakkerij werken. Papa heeft het aan hen voorgesteld in 2008 en ze waren eigenlijk zo goed als meteen akkoord. Papa heeft juist deze twee personen gekozen omdat de band onderling heel goed was. Hij heeft ook gekeken naar de kwaliteiten van beide mannen. De ene is heel goed in patisserie en de andere in het maken van chocolade stukken en bruidstaarten.

•

Wat moet ik me voorstellen bij deze goede band?

Papa begint samen met de vennoten te werken rond vier uur ’s nachts dus ze zijn voortdurend samen aan het werk. Ik denk dat de mannen ook heel goed begrijpen wat papa wil. Soms komen de vennoten ook zelf met een idee en wordt daarover gepraat. Met de ene vennoot heb ik een betere band dan met de andere vennoot. Of ik ze echt als familie beschouw, kan ik niet zeggen. We hebben een personeelslid die al meer dan 20 jaar bij ons werkt. Tegen haar kan ik wel mijn hart luchten en zeggen wat ik wil.

•

Waarom zou uw papa op 45 jarige leeftijd al begonnen zijn met een opvolging?

104  

 

 

 

Ik denk dat hij snel doorhad dat zijn kinderen geen opvolgers gingen zijn. Hij heeft het hele idee van een ander familiebedrijf en ik denk dat hij toen gedacht heeft: ‘moet ik er ook niet eens aan beginnen’. Het zou heel jammer zijn als de zaak verkocht zou moeten worden. Volgens mij is dat heel plots gekomen.

•

Wat is de rol van de boekhouder gedurende het hele proces?

De boekhouder heeft zeker een belangrijke rol gespeeld. Hij heeft de opvolging verdeeld in drie fases. In de eerste fase is de vennootschap opgericht en hebben de vennoten elk acht aandelen gekocht, samen met een overnameprijs voor het handelsfonds. In 2012 hebben ze elk drie aandelen bijgekocht. De laatste fase zal zijn dat de vennoten een meerderheid van de aandelen zullen hebben. Hier is nog geen specifieke datum voor vastgelegd en ook de hoeveelheid aandelen staat nog niet vast. De meerderheid is nu nog steeds in familiale handen. Ik zie de boekhouder wel als een soort vertrouwenspersoon. Hij is voor mijn ouders veel meer dan een boekhouder. Het is ook meer dan een boekhouder. Het is een accountant-fiscalist.

•

Is dat opvolgingsproces tot nu toe vlot verlopen?

Volgens mij is dat redelijk vlot verlopen. Af en toe hoor ik mijn papa wel klagen over de twee mannen. Ze zijn allebei nog heel jong en weten soms niet waar hun prioriteiten liggen. Als mama en papa op vakantie zijn, is het eigenlijk de taak van de vennoten om alles verder te regelen. Toch is het nog steeds papa die dan een planning zal opstellen. Aan wie van de twee dit ligt, weet ik niet. Misschien kan papa gewoon moeilijk loslaten. Anderzijds kan het ook aan de vennoten liggen.

•

Kijkt u en uw broer op dezelfde manier naar dit hele gegeven?

Ja, toch wel.

•

Wat zou u willen gaan doen de komende jaren?

Ik zou nu een aantal jaren willen werken voor een bedrijf om dan later als zelfstandige te beginnen. Dat kan zeker en vast in dezelfde sector zijn. Soms fantaseer ik wel eens of een speculaaslijn die volledig automatisch werkt. Ik zie het soms ook wat kleiner. Ik zie mezelf nog wel een patisseriezaakje beginnen met een klein verbruikssalon. Ik zie hoeveel moeite mijn ouders hebben met hun personeel en hoe duur dit allemaal kan zijn. Daarom lijkt het me ook mooi om iets op mezelf te beginnen wat ik helemaal alleen kan runnen. Papa zal mij wel helpen met het maken van de gebakjes.

•

Zijn uw ouders tevreden met het hele overnameproces?

Papa zegt soms dat hij op zijn 55ste wil stoppen. Mijn mama is daar radicaal tegen. Ik kan hier ook heel kwaad van worden. Voor mijn papa is dat natuurlijk heel anders. Ik begrijp ook wel dat hij het wat rustiger aan wil doen, maar echt stoppen zie ik toch niet zitten. Hij zou later graag wat

105  

 

 

 

bijspringen in de patisserie. Ik heb hier zelf ook nog heel veel vragen rond. Papa zal zich wel moeten bezighouden met iets waar hij in gespecialiseerd is, zoals bijvoorbeeld de speculaas. Ook tijdens de feestdagen, denk ik dat het wel nodig zal zijn om af en toe bij te springen. Als de vennoten een meerderheid zullen hebben, denk ik wel dat papa zich ondergeschikt zal kunnen opstellen.

•

Als de vennoten een meerderheid zullen krijgen, blijft uw papa dan nog vennoot?

Dat staat nog niet volledig vast. Vroeger werd er gezegd dat de vennoten honderd procent van de aandelen zouden krijgen. Nu hoor ik meer en meer dat papa toch geneigd zou zijn om enkel aandelen zelf in handen te houden. Ik denk dat hij het zelf nog niet goed weet. Het hele opvolgingsproces is heel flexibel en kan aangepast worden.

•

Denkt u dat uw ouders samen met de vennoten het al gehad hebben over het proces zelf? Zouden de vennoten met andere woorden geweten hebben dat een dergelijk proces zo flexibel is?

Ik denk dat daar nog niet veel over gepraat is. Die indruk heb ik toch niet. Ik denk dat ze het nu vooral gehad hebben over het financieel gedeelte. Wat de planning enzovoort betreft, zijn er nog geen specifieke afspraken gemaakt.

•

Wat is de rol van uw mama binnen dat opvolgingsproces?

Mijn mama is geen zaakvoerder, maar speelt wel een heel belangrijke rol. Er is ooit een beslissing genomen om het brood uit te besteden, terwijl mijn mama op voorhand heel goed wist dat het nefast zou zijn voor de cijfers. Achteraf bleek dit ook zo te zijn. Papa beseft dus wel dat zijn vrouw ook belangrijk is en dat hij regelmatig haar advies moet opvolgen.

•

Hebben uw grootouders invloed gehad op die beslissing om de zaak over te geven aan twee externe vennoten?

Neen, niet echt. Ze houden zich op afstand. Ze waren daar meteen mee akkoord. Mijn grootouders vonden het wel jammer dat de zaak niet binnen de familie bleef, maar ze hebben er nooit moeilijk over gedaan of invloed uitgeoefend.

•

Wat maakt dat het ondernemingsvermogen zo sterk in de familie zit bij jullie?

Wij zijn op een of andere manier heel creatief. Het is van thuis uit meegegeven. Je leert om werk te zien en opportuniteiten te zien. Er wordt bij ons thuis ook vaak verteld over de voordelen van zelfstandige te zijn. Het hard werken, maar het is ook mooi om zelf baas te zijn.

•

Zijn de partners van de vennoten ook betrokken in de zaak?

106  

 

 

 

Op dit moment nog niet. Ik denk wel dat één van de twee vrouwen wel de winkel in moet. In de winkel zal er iemand moeten zijn die de verantwoordelijk op zich zal nemen. De communicatie en het vertrouwen tussen de bakkerij en de winkel is heel belangrijk. Dat zie ik ook heel goed bij mama en papa. De twee vrouwen samen in de winkel, lijkt me niet zo evident.

107  

 

 

 

Vennoten Dimitri Aarts

•

Hoe bent u in de zaak terechtgekomen?

Mijn ouders kenden de zaak en kwamen hier regelmatig op de winkel. Toen ik mijn opleiding bakkerij en patisserie in Herk-de-Stad volgde was ik op zoek naar weekendwerk en heeft mijn mama voorgesteld om bij Patisserie Brabanders te solliciteren. Ik ben aangenomen en werkte destijds in de weekends en in de vakantie. Ik heb daarna de kans gekregen om ook stage te lopen bij Brabanders voor ongeveer twee jaar. Toen ik van school kwam, ben ik hier onmiddellijk vast begonnen.

•

Waarom juist patisserie Brabanders?

Ik heb een tijdje bij een andere patisserie gewerkt, maar daar lag de nadruk meer op brood en banket. Bij patisserie Brabanders draait alles rond patisserie en dat doe ik veel liever. Vandaar de keuze.

•

Heeft u ooit gedacht om zelf een zaak op te starten? Waarom wel/niet?

Ik had vroeger wel de wens om zelfstandige te worden, maar op welke manier, dat wist ik toen nog niet. Als Luc mij nooit had voorgesteld om de zaak over te nemen met Yves, was ik waarschijnlijk zelf wel een zaak gestart.

•

Had u het gevoel dat u, na een aantal jaren te werken bij patisserie Brabanders, een soort familie voor de zaakvoerder was? Hoe uitte zich dat?

Niet specifiek. Je voelt je wel betrokken bij de zaak, maar ik ervoer niet echt een speciale band.

•

Had u de indruk dat Luc overwoog om de zaak aan u over te laten?

Ik heb vroeger met Luc vaak gepraat over het feit dat ik later zelf een zaak zou willen opstarten. Uiteindelijk heeft hij een voorstel gedaan omdat hij wist dat ik die kans wel zou grijpen. Mijn reactie hierop was meteen positief. In het begin wilde ik eigenlijk liever zelf een zaak op mijn eentje. Ik heb dat ook aan Luc en Annemie verteld. Yves moest natuurlijk ook de kans krijgen, dus ik begrijp wel dat Luc interesse had in ons beiden. Ik denk wel dat als ik het niet gedaan zou hebben, Yves het ook niet gedaan zou hebben. Ik had er niets op tegen om de opvolging samen met Yves te doen.

•

Bent u meteen akkoord gegaan of was er twijfel? Waarover twijfelde u dan?

Ik heb er wel even over moeten nadenken, maar dit heeft niet lang geduurd.

108  

 

 

 

•

Heeft Luc u vanaf het begin betrokken bij het opstellen van een opvolgingsplan?

Ja. Luc deed meestal eerst een voorstel en dan werd daar onderling over gepraat en werd alles op papier gezet. We kregen altijd de kans om hierop in te gaan of een opmerking te maken.

•

Wat was uw rol gedurende de voorbereiding van het proces?

Het probleem voor mij is dat ik geen ouders heb die zelfstandige zijn. Dat betekent dat ik totaal geen kennis heb over een dergelijk proces. Ik ben wel ten rade gegaan bij een vriend van mij en bij een kennis van mijn ouders wat betreft de overname. Als je er zelf weinig kennis over hebt, heb je eigenlijk weinig in te brengen.

•

Was u steeds akkoord met wat er afgesproken werd of is er sprake geweest van conflicten of onenigheden? Zo ja, hoe zijn deze opgelost?

Ik ben wel altijd akkoord gegaan. Ik herinner me wel dat, toen we de eerste keer aandelen kochten, er een akkoord was om na drie jaar ook de volgende aandelen te kopen. Luc is in dat opzicht zijn afspraak niet echt nagekomen. We hebben een tijdje geleden drie aandelen mogen bijkopen, maar een volledige overdracht is er dus niet geweest. Uiteindelijk hebben ik en Yves hier niet zoveel over te zeggen. Dat is natuurlijk het nadeel als je niets officieel op papier zet. Ik vind wel dat dit mag. Ofwel kom je jouw afspraken na ofwel ga je naar de boekhouder en geef je een duidelijke verantwoording waarom een afspraak niet is nagekomen.

•

Wetende dat u de toekomstige opvolger zal zijn, merkt u een verschil in de manier waarop u behandeld wordt door het personeel en de zaakvoerder?

Van het personeel niet echt. Van Luc krijgen we wel wat meer verantwoordelijkheid. Hij laat ons echt ons ding doen.

•

Is er volgens u sprake van jaloezie onder de werknemers?

Dat denk ik niet. Ik merk er alleszins niets van.

•

Vindt u het een must dat ook uw vrouw/vriendin in de zaak komt? Waarom wel/niet?

Neen, ik vind dat geen must. Als zij dat zou willen, zou ik daar geen problemen mee hebben, maar als ze dat niet zou willen ook niet. Ik denk persoonlijk ook niet dat ze daar interesse in heeft. Het zou wel een meerwaarde kunnen zijn als mijn vriendin mee in de zaak zou kommen. Het feit dat Annemie hier altijd aanwezig is, vind ik toch ook een meerwaarde en maakt het voor Luc ook wel aangenaam omdat hij iemand heeft die hij helemaal vertrouwd. Er is natuurlijk wel een verschil als mijn vriendin gewoon mee komt werken in de zaak of dat zij mede aandeelhouder wordt. Wat het beste zou zijn weet ik nog niet, maar het is wel een groot verschil.

109  

 

 

 

•

Welke onderdelen werden opgenomen in het opvolgingsplan? Is er een duidelijk stappenplan aanwezig?

Luc heeft een voorstel gedaan en dat was vrij duidelijk. Binnen 3 à 4 jaar zullen ik en Yves de rest van de aandelen kopen. Luc heeft een plan uitgetekend en dat aan ons overhandigd. Dit is zijn visie over de toekomst, maar echt officieel is het nog niet vastgelegd.

•

Zou u het personeel van de huidige zaak willen behouden?

Ja, dat denk ik wel.

•

Zijn er nog vraagtekens met betrekking tot de toekomst van de zaak?

Luc zei een tijdje geleden dat hij graag 4 procent van de aandelen zou willen behouden. Hier heb ik soms mijn twijfels bij. Hij zou nog altijd een sterke invloed kunnen hebben op beslissingen die in de toekomst genomen zullen worden.

•

Vindt u dat de naam van de familiezaak behouden moet worden? Zo ja, waarom?

Ja. Brabanders heeft zijn naam gedurende de jaren versterkt. Het zou heel dom zijn om die nu plots te veranderen.

•

Hoe is uw relatie met de andere vennoot? Denkt u dat er in de toekomst conflicten kunnen komen en zo ja waarover denkt u dat deze vooral zullen gaan?

Die relatie is heel goed. We komen goed overeen. Tot nu toe zijn er nooit conflicten geweest en ik verwacht dat ook niet echt in de toekomst. Een klein ding waar we in de toekomst misschien wel wat moeilijkheden mee gaan hebben is het feit dat ik op termijn graag het gebouw zou willen kopen, maar Yves het liever zou huren. In dat opzicht hebben we wel een andere kijk op de zaken. Ik weet natuurlijk ook niet of Luc dat allemaal zal willen. Dat zal de toekomst moeten uitwijzen.

•

Welke dingen mogen er volgens u zeker niet veranderen met betrekking tot de zaak, de producten, het personeel, enz.?

We verkopen vandaag de dag hoofdzakelijk patisserie en dat zou ik zo willen houden. Ik zou niet meer willen overstappen naar een echte broodbakkerij. Dat ligt me niet zo. Wat het beleid betreft, denk ik niet dat ik dingen zou veranderen want dat loopt in mijn ogen allemaal goed.

•

Zijn er dingen die u in de loop van de toekomst zou willen veranderen aan de zaak? Ik denk dan aan uitbreiding, online-verkoop, enz…

110  

 

 

 

Online-verkoop denk ik niet. Ik vind die niet echt iets voor een bakkerij. Ik zou eerlijk gezegd al blij zijn als ik de zaak zo goed kan houden als vandaag. Innoveren is voor later. We moeten eerst de tevredenheid van de klanten en het niveau van de zaak kunnen behouden alvorens we onszelf kunnen verbeteren.

•

Wat verwacht u van de toekomst? Denkt u in uw opzet te zullen slagen?

Ik denk dat wel. Je moet in jezelf geloven.

•

Heeft u zelf al nagedacht over een volgende opvolging?

Ja, eigenlijk wel. Het zal er zeker niet gemakkelijker op worden.

111  

 

 

 

Yves Aerts

•

Hoe bent u in de zaak terechtgekomen?

Ik heb eerst op school gezeten in Don Bosco en vervolgens ben ik naar de hotelschool gegaan om een koksopleiding de volgen. Ik heb algemene vakken gekregen waaronder bakkerij-, slagerij- en koksvakken. Het bakkerijgedeelte vond ik meteen het leukste en heb daar uiteindelijk voor gekozen. Het was oorspronkelijk niet de bedoeling, maar het interesseerde me het meest. Vervolgens ben ik weekendwerk gaan doen bij Patisserie Brabanders en zo ben ik er stilaan ingerold.

•

Waarom juist patisserie Brabanders?

Ten eerste woon ik hier twee kilometer vandaan en ten tweede heeft Patisserie Brabanders de naam van meest bekende en beste pastisserie uit omstreken. Het was voor mij een wens om hier te komen werken en dat is me gelukt.

•

Heeft u ooit gedacht om zelf een zaak op te starten? Waarom wel/niet?

In het begin totaal niet. Ik heb er nooit eerder aan gedacht. Toen ik het voorstel kreeg om de zaak hier over te nemen, zag ik het wel meteen zitten.

•

Had u het gevoel dat u, na een aantal jaren te werken bij patisserie Brabanders, een soort familie voor de zaakvoerder was? Hoe uitte zich dat?

Familie niet echt. Ik voel wel een band, maar ik voel me niet echt familie.

•

Had u de indruk dat Luc overwoog om de zaak aan u over te laten?

Neen, ik heb dat niet echt zien aankomen. Luc heeft dat wel een aantal keren aangehaald, maar ik dacht dat dit mij nooit zou lukken om alles in één keer te kopen en over te nemen. Toen Luc afkwam met het voorstel van een nieuwe vennootschap op te richten, wist ik wel dat dit een haalbare kaart zou zijn. Samen met Dimitri zag ik het wel goedkomen.

•

Wanneer kwam Luc voor het eerst naar u toe om een voorstel te doen? Wat was uw reactie?

In 2008 zijn we met het proces gestart en heeft Luc ons een voorstel gedaan. Sindsdien staat het eigenlijk officieel vast dat ik en Dimitri in de toekomst de zaak zullen overnemen. Mijn reactie was meteen positief. Ik zag het echt als een soort van eer.

•

Bent u meteen akkoord gegaan of was er twijfel? Waarover twijfelde u dan?

112  

 

 

 

We zijn meteen akkoord gegaan. We hebben hier even over nagedacht, maar zeker niet lang.

•

Heeft Luc u vanaf het begin betrokken bij het opstellen van een opvolgingsplan?

Jazeker. Luc heeft ons vanaf het moment dat hij het voorstel deed altijd sterk betrokken. We gaan vanaf nu elke keer mee naar de boekhouder om de cijfers van de zaak te bespreken. Ook bij het opstellen van de planning hebben ik en Dimitri voldoende inspraak gekregen.

•

Was u steeds akkoord met wat er afgesproken werd of is er sprake geweest van conflicten of onenigheden? Zo ja, hoe zijn deze opgelost?

Volgens mij is er nooit sprake geweest van een conflict of onenigheid.

•

Wetende dat u de toekomstige opvolger zal zijn, merkt u een verschil in de manier waarop u behandeld wordt door het personeel en de zaakvoerder?

Ik had hier wel schrik van, maar ik vind niet dat ik door het personeel anders behandeld wordt. Destijds hebben we wel een werknemer gehad die het daar moeilijk mee had en die is dan ook vertrokken. Ik weet niet of dat de echte reden van zijn vertrek was, maar ik had de indruk dat hij dat niet goed kon verkroppen. Het personeel van vandaag behandelt mij zeker niet anders. Luc misschien wel. We krijgen meer verantwoordelijkheid en er wordt ook wel meer van ons verwacht.

•

Is er volgens u sprake van jaloezie onder de werknemers?

Dat denk ik niet.

•

Vindt u het een must dat ook uw vrouw/vriendin in de zaak komt? Waarom wel/niet?

Ik vind het geen must, maar ik zou dat wel graag willen. Ik denk en hoop dat het ook zal gebeuren in de toekomst. Mijn vriendin zal waarschijnlijk in de winkel komen te staan, maar ze zal niet mee in de zaak stappen. Dat is wel een groot verschil. Dat ze mee komt werken zou ik wel heel leuk vinden. Ik denk dat mijn vriendin dat ook wel ziet zitten, maar dat zullen we in de toekomst moeten bekijken. Hier bij Patisserie Brabanders vind ik het een absolute meerwaarde dat ook Annemie in de winkel staat. Ik denk dat het bij de overname niet echt een probleem zal zijn om de bakkerij draaiende te houden, maar misschien wel de winkel. Vandaar dat ik mijn vriendin wel graag als verantwoordelijk in de winkel zou hebben omdat je weet dat die persoon te vertrouwen is. Ik kan haar bijsturen en zij kan ons bijsturen. De communicatie tussen de winkel en de bakkerij is heel belangrijk. Als Dimitri morgen zegt dat hij ook graag zijn vriendin in de winkel wil, vind ik dit zeker ok. De verantwoordelijkheden tussen beiden zullen wel duidelijk afgesproken moeten worden en de vrouwen zullen onderling goed overeen moeten komen.

•

Welke stappen zijn reeds genomen en welke moeten nog genomen worden in de toekomst?

113  

 

 

 

We hebben op dit moment elk elf aandelen. Binnen vier jaar zullen we de volgende aankoop doen. Dit aantal ligt volgens mij nog niet vast. Het zal alleszins een meerderheid worden.

•

Zijn er nog vraagtekens met betrekking tot de toekomst van de zaak?

Ik heb zeker vraagtekens. We gaan een beetje voor een sprong in het onbekende. Wat voor Annemie en Luc de normaalste zaak van de wereld is, zal voor ons iets totaal nieuw zijn. Ik heb dus heel veel vraagtekens. Het is een hele stap. Tot nu toe gaan de zaken heel erg goed, maar er zal een moment komen waarop we er alleen voor zullen staan. Ik hoop dat we het dan minstens even goed of zelfs beter zullen doen.

•

Vindt u dat de naam van de familiezaak behouden moet worden? Zo ja, waarom?

Ik vind dat wel. Het is belangrijk dat de naam wordt voortgezet. Als dit niet zo zou zijn, welke naam moet de zaak dan krijgen?. Het zal sowieso Aarts zijn, maar op welke manier zal dit geschreven worden? We hebben hier soms al wat grapjes over gemaakt, maar toch vind ik dat de naam moet blijven bestaan.

•

Hoe is uw relatie met de andere vennoot? Denkt u dat er in de toekomst conflicten kunnen komen en zo ja waarover denkt u dat deze vooral zullen gaan?

Onze relatie is goed. We kennen elkaar nu al heel lang. De dingen die ik kan en die hij kan zijn heel verschillend waardoor we elkaar goed aanvullen. Dimitri mag soms wel wat meer uit zijn schelp komen. Ik doe dit misschien te veel, ik weet het niet. Het is alleszins iets waar we het al over gehad hebben en waar gewerkt aan moet worden. Ik kan alleen maar respect voor hem hebben. Wat hij kan met marsepein, kan ik absoluut niet.

•

Zou u het personeel willen behouden?

Ja, zeker en vast.

•

Welke dingen mogen er volgens u zeker niet veranderen met betrekking tot de zaak, de producten, het personeel, enz.?

De kwaliteit die hier afgeleverd wordt mag zeker niet veranderen. Ook het hele gebeuren tijdens de feestdagen zoals de mooie etalage en de chocoladestukken moeten behouden worden. De winkel is altijd een pronkstuk. Wat het beleid betreft, mag er misschien wat meer gecommuniceerd worden. Als er bijvoorbeeld iets wordt afgebakken wat niet goed is, wordt dat gewoon op een papiertje geschreven en aan de bakkers gegeven. Het zou misschien beter zijn dat wij de bakkers elke nacht zouden zien en dat zij niet al vertrokken zijn voordat wij aankomen om aan de patisserie te beginnen. We hebben dit al een aantal keren geprobeerd, maar is tot nu toe nog niet gelukt.

114  

 

 

  •

Zijn er dingen die u in de loop van de toekomst zou willen veranderen aan de zaak? Ik denk dan aan uitbreiding, online-verkoop, enz…

Dat weet ik niet meteen. Daar heb ik nog niet echt bij stilgestaan.

•

Wat verwacht u van de toekomst? Denkt u in uw opzet te zullen slagen?

Ik denk dat wel ja.

•

Heeft u zelf al nagedacht over een volgende opvolging?

Neen. Zoiets kunnen we nu nog niet weten. Dat zal van de toekomst afhangen en ook van wie er allemaal terecht zal komen in ons team.

115  

 

 

 

Carine Motmans (werkneemster)

•

Hoe bent u in de zaak terechtgekomen?

Via de krant in 1989. Ik werkte reeds in Hasselt in een croissanterie en het leek me wel iets, omdat het ook dichter gelegen was bij mijn woonplaats.

•

Vindt u Luc en Annemie goede zaakvoerders? Wat maakt dat dit zo is?

Ja, ik heb hier eigenlijk niets op aan te merken. Van de zaken zelf ken ik niet zoveel omdat ik enkel in de winkel sta. Het is wel heel aangenaam werken hier. Ik kom van een andere winkel dus ik weet het verschil. Ik had daar destijds een zeer bazige en kwade bazin.

•

Had u het gevoel dat u, na een aantal jaren te werken bij patisserie Brabanders, een soort familie voor de zaakvoerder was? Hoe uitte zich dat?

Ja dat wel. Ik heb altijd het gevoel gehad dat ze me graag hadden en dat ik sterk betrokken raakte met de familie.

•

Is de zaak van vandaag nog steeds dezelfde als die van toen u startte met werken?

Neen, helemaal niet. Alles is veel meer uitgebreid. We zijn heel klein begonnen waardoor we veel tijd hadden om tussendoor nog heel wat dingen te doen. Vandaag de dag gaat dat niet meer. Het is veel drukker als vroeger en ook veel groter. De chocolade, de taarten, alles is gewoon veel uitgebreider als toen. Ik vind het wel fijner om te werken als vroeger omdat ik het graag druk heb. Voor mij mag het in de winkel echt druk zijn.

•

Wanneer en hoe werd u op de hoogte gebracht van de opvolging door de twee vennoten?

Dat is eigenlijk gewoon terloops en heel geleidelijk aan verteld. Maanden later is dit dan echt officieel aangekondigd aan de rest van het personeel. Ik had dit eerlijk gezegd wel nooit zien aankomen. Ik heb er nooit echt aan gedacht. Ik wist op voorhand wel dat de kinderen niet geïnteresseerd waren, maar ik heb er nooit bij stilgestaan wat er verder zou gebeuren.

•

Gelooft u in deze mensen of denkt u dat een familielid een betere optie zou zijn?

Ik denk dat een familielid beter zou zijn. Ik merk dat de vennoten er nog niet volledig achterstaan. Ik bedoel dan vooral op werkgebied. Ze werken nog niet met gevoel. Door de dag zullen ze nooit eens komen kijken in de winkel of ze zullen nooit eens terugkeren. In principe hebben ze, als ze thuis komen, hun uurtjes geklopt, maar meer als dat is er eigenlijk niet. Ze zullen uit zichzelf bijvoorbeeld nooit voorstellen om iets extra te maken of mee te helpen met de etalage. Ze moeten dit volgens mij toch ook leren. Op die leeftijd vind ik wel dat ze onder zich uit moeten zijn. Ik had

116  

 

 

 

dat op die leeftijd heel erg. Het is een nieuwe generatie en die hebben dat volgens mij veel minder. Wij zijn in onze tijd heel anders opgevoed en wij zouden zoiets wel uit onszelf doen.

•

Is er volgens u een gevoel van jaloezie onder de werknemers?

Ik denk het niet. In de bakkerij heb ik hier nooit iets over gehoord. Ik denk dat ze dat anders ook wel gezegd zouden hebben. Ik heb nooit iemand horen zeggen dat hij of zij ook graag aandelen had willen krijgen.

•

Zijn er dingen verandert sinds de aankondiging van de opvolging?

Neen, eigenlijk niet. Ik ben hier ook al zo lang dat ik mij daar eigenlijk niet zoveel van aantrek of dat misschien gewoon niet merk. Ik doe mijn eigen ding en voel eigenlijk geen verschil.

•

Voelt het aan dat Luc nog steeds de huidige baas is of is er al een verandering merkbaar?

Neen, hij is nog steeds de baas. Duidelijk.

•

Denkt u dat Luc het moeilijk zal hebben om de zaak achter te laten?

Neen. Ik denk dat Luc na de opvolging regelmatig zal binnenspringen en af en toe eens zal bijspringen waar nodig. Hij gaat volgens mij nooit zeggen: ‘stop, ik ben ermee weg’. Ik denk dat Annemie wel definitief op pensioen zal gaan. Ik denk dat zij wel onmiddellijk zal stoppen en niet meer zal komen. Zij gaat genieten van haar leven denk ik.

•

Vindt u het een must dat ook de vrouw/vriendin van de vennoten in de zaak komt? Waarom wel/niet?

Ik vind dat het wel mag. Het is zeker geen must, maar om alles te begrijpen en samen iets op te bouwen denk ik wel dat het mag. Ik zou dan eerder zeggen dat beide vrouwen in de zaak moeten komen. Ze zullen uiteraard wel goed overeen moeten komen. Dat weet je natuurlijk niet op voorhand. Ik denk dat ze in de toekomst dus wel in de zaak moeten. Als ik bijvoorbeeld op pensioen ga zijn de vennoten nog steeds redelijk jong en zullen ze toch iemand anders moeten zoeken. Waarom dan niet hun eigen vrouw?.

•

Vindt u dat de naam van de familiezaak behouden moet worden? Zo ja, waarom?

Ja. Het is een familiezaak, opgebouwd door de grootouders, die volgens mij zeker niet van naam mag veranderen. Ze kunnen er eventueel Brabanders en partners van maken, maar de eerste naam moet zeker en vast blijven.

•

Vreest u soms voor uw job na de opvolging? Waarom wel/niet?

117  

 

 

 

Ja. Dat is een open vraagteken voor mij. Zullen de vennoten mij nog in de zaak houden of niet? Dat weet ik echt nog niet. Ik denk dat ik voor hun te oud ga zijn, eens het moment aangebroken is. Volgens mij zullen ze op zoek gaan naar jongere mensen. Ik weet nog dat Luc het nieuws aankondigde en ik meteen dacht ‘oei’. Ik heb er met de vennoten eigenlijk nooit over gepraat, dus ik weet het echt niet. Voorlopig is het nog wel zo dat ik alles kan, maar ik word natuurlijk ook ouder.

•

Welke dingen mogen er volgens u zeker niet veranderen met betrekking tot de zaak, de producten, het personeel, enz.?

Ik denk vooral de chocolade en het ruime assortiment. Dat moet zeker blijven. Wat personeel betreft weet ik het niet goed. Dat is afwachten. Het beleid dat ze hier voeren mag ook hetzelfde blijven.

•

Wat verwacht u van de toekomst? Denkt u dat de vennoten in hun opzet zullen slagen?

Ik denk het niet. Ze hebben het nog niet in zich. Ik denk dat het stilletjes aan achteruit zal gaan. Annemie en Luc doen op dit moment nog alles. Zij zouden dit allemaal moeten overnemen en dat zie ik hen nog niet doen. Ze zouden zich nu al veel meer betrokken moeten voelen om het tegen tien jaar allemaal aan te kunnen. Dit kan je onmogelijk op een jaar of twee leren. Ze zullen er nu mee moeten starten als ze willen slagen. Als de vrouwen van de vennoten nu al weten dat ze in de zaak willen zouden zij ook nu al moeten helpen in de winkel. Dit is ook allemaal niet zo eenvoudig.

118  

 

 

 

Serge Mesotten (accountant)

•

Wanneer bent u accountant geworden van patisserie Brabanders? Hoe stond de zaak er destijds voor?

Als ik mij niet vergis was dat in 1990. Toen was het nog een éénmanszaak. Ik moest destijds zelf nog aan mijn stage beginnen als EAB accountant. In 1994 heb ik dan mijn EAB titel behaald. Ik denk dat wij er destijds zijn bijgehaald omdat we toen een omvorming hebben gedaan van de éénmanszaak naar een vennootschap. Het verschil met een gewone alledaagse boekhouder is dat wij ons bezighielden met het toepassen van het vennootschapsrecht en de vennootschapsfiscaliteit. We hebben hen de opportuniteiten die daar lagen, zowel op economisch als op fiscaal vlak, aangeboden. Deze kans hebben Luc en Annemie met beide handen gegrepen. In die tijd was een bakker of een slager iemand die noodzakelijk was. Iedereen heeft een brood nodig om te eten. Er zou nooit een tekort geweest zijn aan verdiensten of aan arbeid. Ik denk dat hetgene dat ze bij jullie thuis verkochten zeker aan de primaire behoeften voldeed. De cijfers waren volgens mij altijd goed en het was alleen een kwestie van de kosten onder controle te houden. Het zal dus zeker niet gelegen hebben aan een gebrek aan omzet.

•

Wat maakt dat patisserie Brabanders een goede en bloeiende zaak is?

Ik heb de vorige generatie niet gekend, maar Brabanders had eigenlijk al een naam van speciaal gebak en speciale patisserie. Ik denk dat Luc vooruit was met zijn productie. Hij kon iets anders afleveren dan de doorsnee bakkers en dat doet hij nu nog steeds. Ik denk dat hij destijds zelfs prijzen gewonnen heeft met zijn kunstwerkjes.

•

Had u het gevoel dat u, na een aantal jaren te werken bij patisserie Brabanders, een soort familie voor de zaakvoerder was? Hoe uitte zich dat?

We kregen uiteraard een zeer goede band met elkaar. Familie zijn is een groot woord, maar je bent wel enorm betrokken en je zit ermee in. Als ik er eerlijk in ben is het leuk om met je klant succes te boeken, maar het is ook leuk voor jezelf om accountant te mogen zijn voor zo een bloeiende zaak.

•

Hebben er zich in het verleden crisissen of problemen voorgedaan? Hoe zijn deze opgelost?

Ja, maar het is niet van die aard dat het crisissen zijn die catastrofaal zijn geweest. Er doen zich in ondernemingen altijd problemen voor. Deze kunnen van structureel, sociaal of financiële aard zijn. Je komt ze allemaal wel eens tegen. In het geval van de patisserie was er een snelle groei, maar het geld is bijvoorbeeld niet altijd aanwezig. De financiële instellingen moeten ook meewillen. Het is dus niet altijd een evidentie dat je voldoende kapitaal zal hebben om de groei te kunnen ondersteunen. Met sociale problemen bedoel ik het personeel. Het kan zijn dat je er tekort hebt, dat je aanwervingsproces niet vlot is of dat je mensen zal moeten ontslaan. Ook daar waren regelmatig wat moeilijkheden. Tenslotte kan er ook op structureel vlak heel wat misgaan. Hoe klein

119  

 

 

 

je ook bent, er is altijd een structuur. Al ben je een klein familiebedrijf, je moet dit leiden als een groot bedrijf.

•

Was het uw idee of dat van Luc om aan het opvolgingsproces te beginnen?

Ik ga daar heel eerlijk in zijn. Luc zat daar op voorhand heel sterk aan te denken. Hij heeft vooral het juiste moment afgewacht. Dat juiste moment dat kies je niet zelf. Heel vaak wordt er gekozen op basis van de leeftijd, maar Luc is hierin heel verstandig geweest. Hij heeft twee mensen, waarin hij sterk potentieel zag, aangesproken en hen gevraagd of zij de continuïteit van de zaak zouden willen verzekeren. Hij heeft die kans met beide handen gegrepen en is vervolgens naar mij gekomen om te vragen wat ik hiervan vond. Ik vond dit een zeer wijze beslissing. Het enige waar ik niet kan over oordelen is of dit mensen zijn waar je mee kan participeren. Er zullen afspraken gemaakt en gevolgd moeten worden. Als dit op een goede manier gebeurt, is het volgens mij een succesverhaal.

•

Was het volgens u nodig om hier zo vroeg mee te starten? Waarom?

Ja, natuurlijk. De dag dat je zegt ‘ik ben oud aan het worden’ is het eigenlijk al te laat. Vermits Luc zo vroeg gestart is, zijn ze vandaag de dag met drie zakenvoerders. Luc moet niet langer alles zelf doen. Het is ook beter voor de consument want deze is er zeker van dat zijn brood of gebakje de volgende dag in de winkel liggen.

•

Was het idee van het creëren van extra vennootschap een idee van u of van de zaakvoerder?

Dat was inderdaad mijn idee. Luc had een idee om continuïteit te verzekeren, maar hij zat met het probleem dat hij door al die jaren hard te werken heel wat reserves had opgebouwd. Hij is die reserves gaan beleggen. Of je deze nu belegd in roerende of onroerende goederen maakt in principe niet uit. Luc heeft er voor gekozen om deze te investeren in onroerende goederen. Dit lag ook voor de hangt. Hij heeft met andere woorden de bakkerij gekocht. Ik bedoel hiermee het gebouw. Enerzijds heb je de bakkerij of het gebouw dat grotendeels uit lucht bestaat. Anderzijds heb je het handelsfonds of de handelszaak die bestaat uit heel wat roerende goederen zoals machines. Luc zag echter snel in dat, als hij uitbreidingsplannen zou hebben, hij dingen zou moeten bijkopen. Dit om mee te kunnen zijn met de huidige modernisering. Dit heeft Luc dan ook gedaan om de werking of de core business te kunnen verbeteren, maar ook om de continuïteit te verbeteren. Als je niet innoverend bent, werkt het niet. Luc is dus zeer toekomstgericht te werk moeten gaan. Toen de twee nieuwe opvolgers uiteindelijk gekozen werden was er natuurlijk de vraag of deze onroerende goederen mee overgenomen zouden worden. Aan deze onroerende goederen zat er echter ook nog een stuk privévermogen. Vandaar dat we beslist hebben om de twee vennoten samen met Luc in een nieuwe vennootschap te steken genaamd ‘BVBA Brabanders & Partners’. Binnen die vennootschap werd er een gelijke inbreng gedaan zodanig dat de solvabiliteit in orde was. Vervolgens werd het handelsfonds vanuit de andere vennootschap overgenomen. De oude vennootschap is dus een soort patrimonium of zelfs een holding geworden.

120  

 

 

 

Luc blijft deze holding gebruiken om zijn managementfunctie uit te voeren en wordt door hem bestuurd. Het opgebouwd vermogen heeft Luc dus kunnen houden en de core business is overgegaan naar de nieuwe vennootschap die dus zowel door Luc, als door de twee nieuwe vennoten, beheerd wordt.

•

Kende u de vennoten? Wat vindt u van ze?

Ik heb de vennoten leren kennen doordat ze sinds kort altijd aanwezig zijn als de cijfers overlopen worden. ik denk dat zij zeer capabel zijn omwille van het feit dat ze hun job heel goed kennen. Op technisch vlak dan voornamelijk. Of ze de zaak vandaag de dag al met zen tweeën kunnen leiden, dat weet ik niet, maar dat kan groeien. Dit moet niet van vandaag op morgen gebeuren. Het voordeel is dat de vennoten continu een zaakvoerder langs zich hebben staan die zichzelf al bewezen heeft. Er is ook een heel mooie taakverdeling aanwezig. Annemie staat in voor de administratie. Luc en zijn vennoten zijn verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen over de uitvoering en het maken van de producten. De twee nieuwe vennoten hebben dus ook inspraak. Hier leren ze elke dag van bij. Als er cijfers worden besproken of analyses worden gemaakt zijn zij er altijd bij. Ze worden behandeld als partners die hun verantwoordelijkheid opnemen.

•

Zijn er tijdens het opstellen van het opvolgingsplan conflicten of problemen geweest? Hoe werden deze opgelost?

Zelf heb ik zelden of nooit discussies meegemaakt. Ik weet natuurlijk niet of er in de patisserie zelf regelmatig discussies of conflicten zijn. Ik kan hier dus moeilijk op antwoorden. Wat ik wel veel heb moeten doen is uitleg verschaffen. Zo’n viermaal per jaar komen we samen om de cijfers en de toekomst te bespreken. Hier zijn er wel regelmatig discussies over geweest. Om een voorbeeld te geven, vroeger werd al het brood zelf gemaakt. Dit was echter zeer arbeidsintensief en op een bepaald moment was er een te groot personeelstekort waardoor de hoeveelheden te groot werden. Vandaar dat op één van de bijeenkomsten werd beslist om het brood te gaan uitbesteden. Dit hebben ze ongeveer een jaar volgehouden. De marge zagen we er echter op achteruit gaan met als gevolg dat we meteen met de uitbesteding zijn gestopt. Dit is een discussie die ik mij goed herinner en waarbij een beleidsbeslissing eigenlijk helemaal omgedraaid is moeten worden.

•

Vindt u het een must dat ook de vrouw/vriendin van de vennoten in de zaak komt? Waarom wel/niet?

Ik vind dat altijd heel gevaarlijk. In een familiezaak zoals Brabanders is Luc heel gesterkt geweest door de aanwezigheid van zijn vrouw. De echtgenote moet er echter volledig voor gaan en die moet haar toegevoegde waarde hebben. Annemie heeft bijvoorbeeld haar toegevoegde waarde op administratief vlak. Als dit wegvalt moet iemand anders het gaan doen. Voor Luc en de zaak was het toen een must dat Annemie er ook was. Vandaag de dag zitten we met drie vennoten. Theoretisch zou het perfect mogelijk zijn om ook de vriendinnen of echtgenotes te betrekken in de zaak, zolang zij hun eigen taak hebben. De partners zullen tevens moeten beseffen dat zij ondergeschikt zijn aan de vennoten. De dag dat zij dit niet kunnen en denken dat ze meer mogen,

121  

 

 

 

 

ga je het systeem ondermijnen. Als het zou moeten gebeuren, mag er niet te veel sentiment aanwezig zijn en zullen de partners de regels moeten volgen. Ze zullen moeten functioneren zoals de gewone werknemers.

•

Welke onderdelen werden opgenomen in het opvolgingsplan? Is er een duidelijk stappenplan aanwezig?

Er is een duidelijk stappenplan aanwezig en deze bestaat uit verschillende fases. De eerste fase was de oprichting van de nieuwe vennootschap. De tweede fase is momenteel ook achter de rug. De vennoten hebben elk een aandelenpakket in handen gekregen. In de derde fase zullen de vennoten een meerderheid van de aandelen krijgen. Het opvolgingsproces is geconstrueerd in verschillende fases omdat het ook haalbaar moet zijn voor de nieuwe vennoten. Als jonge gast is het niet zo eenvoudig om in één keer alle aandelen te kopen. De planning op basis van het verrichte werk in de bakkerij is iets dat Luc met zijn twee vennoten zelf regelt. Zij hebben op dit moment een planning opgesteld waarin Luc steeds meer de verantwoordelijkheid doorgeeft aan de vennoten. Onder de drie vennoten wordt afgesproken wie wat doet.

•

Bent u van plan om het opvolgingsproces mee te leiden?

Jazeker. Ik vind het echter wel belangrijk dat Luc zich ook op juridisch vlak laat bijstaan. Ik heb vooral

ervaring

binnen

vennootschapsrecht

en

fiscaliteit,

maar

ik

alleen

ga

het

hele

opvolgingsproces niet leiden. Er zal een team samengesteld moeten worden.

•

Welke dingen mogen er volgens u zeker niet veranderen met betrekking tot de zaak, de producten, het personeel, enz.?

Wat zeker niet mag veranderen is het beleid dat vandaag gevoerd wordt. Voldoende overleg, openheid en communicatie zijn heel belangrijk en dat moet zo blijven. Als er iemand denkt dat hij alle beslissingen alleen kan nemen, gaat het fout aflopen. Ze zijn een team en ze moeten een team blijven. Naar de buitenwereld toe moeten ze ook als één front naar buiten komen. Zoals ze bezig zijn vind ik dat dus zeer goed. Er is veel transparantie en goede communicatie. Waar ze goed in zijn, moeten ze behouden. Wat ook belangrijk is, is op zoek gaan naar vernieuwing. Voortdurend de markt in de gaten houden en inspelen waar nodig. Ik zie een mooie toekomst.

122  

Auteursrechtelijke overeenkomst Ik/wij verlenen het wereldwijde auteursrecht voor de ingediende eindverhandeling: Het managen van continuïteit in familiebedrijven: hoe verschillende generaties de continuïteit van 'Patisserie gegarandeerd? Richting: master ondernemerschap Jaar: 2015

in

de

toegepaste

in alle mogelijke mediaformaten, Universiteit Hasselt.

-

bestaande

economische

en

in

de

hebben de Brabanders'

wetenschappen-innovatie

toekomst

te

ontwikkelen

-

en

,

aan

de

Niet tegenstaand deze toekenning van het auteursrecht aan de Universiteit Hasselt behoud ik als auteur het recht om de eindverhandeling, - in zijn geheel of gedeeltelijk -, vrij te reproduceren, (her)publiceren of distribueren zonder de toelating te moeten verkrijgen van de Universiteit Hasselt. Ik bevestig dat de eindverhandeling mijn origineel werk is, en dat ik het recht heb om de rechten te verlenen die in deze overeenkomst worden beschreven. Ik verklaar tevens dat de eindverhandeling, naar mijn weten, het auteursrecht van anderen niet overtreedt. Ik verklaar tevens dat ik voor het materiaal in de eindverhandeling dat beschermd wordt door het auteursrecht, de nodige toelatingen heb verkregen zodat ik deze ook aan de Universiteit Hasselt kan overdragen en dat dit duidelijk in de tekst en inhoud van de eindverhandeling werd genotificeerd. Universiteit Hasselt zal wijzigingen aanbrengen overeenkomst.

Voor akkoord,

Brabanders, Astrid

mij als auteur(s) van de aan de eindverhandeling,

eindverhandeling identificeren en zal uitgezonderd deze toegelaten door

geen deze