Masarykova univerzita Fakulta informatiky

Masarykova univerzita Fakulta informatiky Studijní obor: Aplikovaná informatika

Zkušenosti s metodikou Kritický řetěz Experience with methodology Critical Chain

Diplomová práce

Autor: Petr Ondrůšek Brno, prosinec 2006

Autor:

Petr Ondrůšek

Název diplomové práce:

Zkušenosti s metodikou Kritický řetěz

Název anglicky:

Experience with methodology Critical Chain

Vedoucí diplomové práce:

prof. RNDr. Jaroslav Král, DrSc.

Termín obhajoby:

Únor 2007

Oficiální zadání:

Shrnutí principů metodiky Kritický řetěz. Rešerše zkušeností s metodou Kritického řetězu (KŘ) (internet, firmy zabývající se KŘ v ČR). Porovnání KŘ s jinými vybranými metodami řízení projektu, např. CPM řízení projektu. Zkušenosti s KŘ, hlavně v českém prostředí. Diskuse a analýza možností SW podpory KŘ včetně hodnocení existujících podpůrných SW prostředků, existují-li. Pokud to analýza ukáže jako rozumné, navrhněte principy SW podpory KŘ a zvažte realizaci SW prototypu podpůrného SW.

Oficiální zadání anglicky:

Summarize principles of Critical Chain methodology. Elaborate a background research of experience with Critical Chain methodology, especially in Czech environment (as a source of information use Internet and companies dealing with CC in Czech Republic). Compare Critical Chain with other selected methods of project management, for instance CPM project management. Discuss and analyze the options of Critical Chain SW support including evaluation of existing support SW systems, if there are any. If the analysis proves it as suitable, design principles of Critical Chain SW support and decide whether to create a SW prototype of such a support or not.

CCPM+ je obchodní známka společnosti Advanced Projects. SIMA a PMO jsou obchodní známky společnosti I.C.C.C. Group, a. s. MS Office, MS Project, MS Project Server, MS Web Access, MS Windows jsou obchodní známky společnosti Microsoft Corporation. ProChain Project Scheduling je obchodní známka společnosti Prochain Solutions. Concerto je obchodní známka společnosti Realization Technologies. SAP R/3 je obchodní známka společnosti SAP. PS Suite, Project Scheduler, Project Communicator, PS Interface a PSNext jsou obchodní známky společnosti Sciforma Corporation. The Looking Glass, cc-Pulse, cc-MPulse jsou obchodní známky společnosti Spherical Angle. J2EE je obchodní známka společnosti Sun Microsystems.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením prof. RNDr. Jaroslava Krále, DrSc. a řádně jsem uvedl všechny používané tištěné a elektronické zdroje. V Brně 13. prosince 2006

podpis autora

Rád bych tímto poděkoval prof. RNDr. Jaroslavu Králi, DrSc. za příkladné vedení, přínosné konzultace a podnětné připomínky. Zároveň děkuji Ing. Jaroslavu Skorkovskému, CSc. a všem kontaktovaným odborníkům za laskavou pomoc.

Shrnutí

Text této diplomové práce je věnován projektovému managementu a zaměřuje se především na projektový management kritickým řetězem, který si v současné době získává stále více příznivců. Postupně by mohl stávající způsoby plánování projektů a jejich realizace vytlačit, možná i nahradit. Práce objasňuje klíčové principy, se kterými management kritickým řetězem přichází, a srovnává jej s obvyklými přístupy k projektovému managementu (např. CPM, PERT a simulace Monte Carlo), aby pak bylo možné posoudit, nakolik je filozofie kritického řetězu smysluplná. Nedílnou součást tohoto textu tvoří zmapování celosvětového ohlasu, kterému se v současnosti studované metodice dostává. Návazně se diplomová práce věnuje zkušenostem s kritickým řetězem v České republice. Autor přitom vychází z realizovaných konzultací s odborníky, kteří studovaný projektový management v praxi používají, anebo s ním pracovali v minulosti. Výsledkem studie ohlasu kritického řetězu je shrnující hodnocení, které vymezuje jednotlivá odvětví, v nichž je studovaný způsob managementu s výhodou použitelný, a text dále upřesňuje za jakých podmínek. Nejobsáhlejší část diplomové práce se věnuje softwarové podpoře právě kritického řetězu. V rámci analýzy klíčových procesů, ke kterým během plánování a realizace projektů dochází, jsou vytyčeny nejvýznamnější požadavky na podpůrnou informační logiku. Výsledky provedené analýzy jsou využity v následující části, v níž vystupují jako hodnotící kritéria tří vybraných existujících softwarových balíků, které podporují projektový management kritickým řetězem. Jelikož kvalitní podpůrné prostředky pro studovaný management již dnes existují, práce končí závěrečným shrnutím a hodnocením.

Klíčová slova kritický řetěz, projektový management, softwarová podpora managementu, teorie omezení

Obsah 1 Úvod

1

2 Studie 2.1 Projektový management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Plánování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Realizace projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Obvyklé nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Teorie omezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Stanovení cíle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Výchozí předpoklad . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Měření výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Formální způsob uvažování . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Řízení nákladů vs. Řízení výkonů . . . . . . . . 2.2.6 Pět základních zaměřujících kroků . . . . . . . . 2.2.7 Organizace přesunů . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.8 Zhodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Projektový management kritickým řetězem . . . . . . . 2.3.1 Odhady, neurčitost a časové rezervy . . . . . . . 2.3.2 Mrhání časovými rezervami v praxi . . . . . . . 2.3.3 Opatření proti mrhání časem . . . . . . . . . . . 2.3.4 Aplikace TOC na management jednoho projektu 2.3.5 Řízení nárazníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.6 Aplikace TOC na management soustavy projektů

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 3 3 4 5 5 5 6 6 6 8 8 10 11 11 12 12 14 16 17 19 21

3 Srovnání s jinými způsoby managementu 3.1 Srovnání na úrovni jednoho projektu . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Critical path Method (CPM) . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 3.1.3 Analýza rizik, simulace Monte Carlo . . . . . . . . . 3.2 Srovnání na úrovni multi-projektového prostředí . . . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

25 25 25 26 29 30

4 Zkušenosti s kritickým řetězem 4.1 V zahraničí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Tržní prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Armáda a výzkum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 33 33 34

xiii

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

34 35 36 36 37 38 39

5 Softwarová podpora kritického řetězu 5.1 Analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Životní cyklus projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Role účastníků plánování a realizace projektu . . . . . . . . . . . 5.1.3 Významné procesy během plánování . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4 Významné procesy během realizace . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.5 Významné údaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.6 Možnosti SW podpory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.7 Další charakteristika SW podpory . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Hodnocení několika existujících systémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Sciforma Corporation: Project Scheduler 8.5 . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Spherical Angle: cc-MPulse a Microsoft: MS Project Professional 5.2.3 I.C.C.C. Group, a. s.: SIMA a Microsoft: MS Project Professional

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

41 41 41 42 43 47 50 50 52 54 54 57 60

4.2

4.1.3 Akademická půda a vzdělávání . . 4.1.4 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . V České republice . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Současná situace . . . . . . . . . . 4.2.2 Knihtisk, poradenství a vývoj SW 4.2.3 Případové studie firem . . . . . . 4.2.4 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . .

6 Závěr

65

A Diagramy logického plánu projektu A.1 Typy závislostí . . . . . . . . . . . A.2 Diagram s aktivitou v uzlu . . . . A.3 Diagram s aktivitou na hraně . . . A.4 Ganttův diagram . . . . . . . . . .

75 75 77 77 78

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

B Veřejný výzkum společnosti The Standish Group

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

79

Seznam obrázků 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13

Schéma projektového trojimperativu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Průtok, zásoby a provozní náklady v produkčním systému . . . . . . . . . Příklad produkčního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Graf rozdělení pravděpodobnosti, že činnost skončí v daném čase . . . . . Rezervy a) u jednotlivých činností b) při slučování více činností . . . . . . Srovnání průběhu dvou činností a) sekvenčně řazených b) multi-taskingem Návaznost paralelních činností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Přesunutí časových rezerv do nárazníku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zavedení zdrojové závislosti činností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Příklad zavedení zdrojového nárazníku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ukázka: Ganttův diagram výchozího projektového plánu CCPM . . . . . . Rozdělení nárazníků do časových pásem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ukázka: Ganttův diagram výchozího multi-projektového plánu CCPM . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

3 7 9 13 14 15 15 16 17 18 20 20 23

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Schéma životního cyklu projektu . . . . . . . . . . . . Role účastníku plánování a realizace projektu . . . . . Model procesů během fáze plánování . . . . . . . . . . Procesy tvorby a úprav plánu (detailně) . . . . . . . . Model procesů během fáze realizace . . . . . . . . . . . Hlavní funkční moduly uvažované SW podpory CCPM Ukázka práce v aplikaci Sciforma Project Scheduler 8.5 Ukázka práce v aplikaci cc-MPulse 2.2.23 . . . . . . . . Ukázka práce v modulu SIMA CC 3.07 . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . . . . .

42 44 45 45 48 51 56 59 61

A.1 A.2 A.3 A.4

Přehled typů závislostních vazeb mezi činnostmi Ukázka síťového diagramu s aktivitou v uzlech . . Ukázka síťového diagramu s aktivitou na hranách Ukázka Ganttova diagramu . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

76 77 78 78

B.1 Statistický průzkum úspěšnosti IT projektů v letech 1994 a 2004 . . . . . . .

80

xv

. . . .

. . . .

. . . .

. . . . .

. . . .

Seznam tabulek 3.1

Shrnující srovnání CPM a CCPM

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 4.2 4.3 4.4

Deset největších společností světa pro rok 2006 . . . . . . . . . . . . . . . Významné firmy dopravního průmyslu a služeb využívající TOC a CCPM Významné ICT společnosti využívající TOC a CCPM . . . . . . . . . . . Významné světové armádní celky využívající TOC a CCPM . . . . . . . .

xvii

. . . .

. . . .

27 33 34 34 34

Kapitola 1

Úvod Obchodní společnosti v dnešní době bývají stále častěji postaveny před problém řešit rozsáhlé a náročné projekty. Tento úkol se už obvykle neobejde bez účinného a standardizovaného nástroje, který historicky získal podobu některého ze způsobů projektového řízení. Významnou oblastí, která vyžaduje kvalitní projektový management je bezesporu vývoj rozsáhlých informačních systémů. Obecně lze konstatovat, že součástí dobré podnikové strategie je výběr vhodné metodiky projektového řízení tak, aby co nejlépe zajistila účinnou operativu podniku s využitím zpětné vazby. Odvislé nároky na kvalitu projektového managementu jsou vysoké, neboť realizace projektů bývá obtížná z řady důvodů. Prvním z nich bývá samotná složitost řešeného projektu, do jehož realizace se postupně zapojuje velké množství zúčastněných pracovníků, jejichž vzájemnou dobrou komunikaci a souhru není snadné udržet. Dalším důvodem, proč bývá realizace projektů problematická, je zostřující se konkurenční boj, při němž také rostou nároky zákazníků. Ti pak obvykle vyžadují vyšší spolehlivost řešení a kratší termín za zachování smluvené kvality a výše rozpočtu. Zároveň se musí realizace většiny projektů vypořádat se značnou mírou nejistoty, která pramení jak z objektivních, tak ze subjektivních příčin. Objektivní komplikace pramení z neočekávaných změn prostředí a podmínek, za kterých je projekt řešen, a subjektivní potíže způsobují pracovní neschopnosti zaměstnanců, nekompetence pracovníků zvládnout náročný úkol, zahálení zaměstnanců, či problémy s týmovou spoluprací a komunikací. Pokud během realizace projektu nastanou závažné problémy, dobrý způsob projektového managementu by měl obsahovat mechanismus, jak vzniklou komplikaci detekovat dostatečně včas, aby nebylo ohroženo řešení celého projektu a aby se odvrátil jeho případný krach. Řada uvedených požadavků na kvalitu projektového managementu tedy jasně hovoří o náročnosti celé problematiky. Historicky bylo vážné studium metod řízení projektů zahájeno už počátkem 20. století, avšak zásadní mezník dalšího vývoje položil vznik metody CPM a techniky PERT v 50. letech 20. století. Několik následujících desetiletí vývoj projektového managementu téměř stagnoval. Až v 90. letech 20. století vyvolal Eliyahu M. Goldratt značný světový ohlas se svojí koncepcí „teorie omezení“, kterou mimo jiné aplikoval právě na prostředí projektového managementu v podobě nazývané „kritický řetěz“. Klíčovým úkolem této diplomové práce je posoudit schopnosti a kvalitu projektového managementu kritickým řetězem, odhadnout jeho budoucí vývoj a zvážit jeho použitelnost také pro vývoj informačních systémů. Za teoretické východisko práce byly vybrány především Goldrattovy knihy (viz [10, 12, 15]) a předmětem samostatného průzkumu jsou výsledky 1

2

KAPITOLA 1. ÚVOD

takových firem, které přístup kritického řetězu aplikují v praxi, se současným zaměřením spíše na obchodní společnosti v České republice. Kapitola 2 textu této diplomové práce definuje základní pojmy v oblasti projektového managementu (v sekci 2.1) a shrnuje klíčové teoretické poznatky teorie omezení (v sekci 2.2), která pokládá základy Goldrattových představ o managementu obecných produkčních systémů. Dále se kapitola 2 věnuje shrnutí principů kritického řetězu samotného (v sekci 2.3). Kapitola 3 srovnává základní principy kritického řetězu s doposud nejčastěji využívanými metodami projektového managementu, a to jak v prostředí vzájemně izolovaných projektů (viz sekce 3.1), tak v prostředí soustavy projektů, které se mohou vzájemně ovlivňovat (v sekci 3.2). Do textu kapitoly 4 jsou shrnuty výsledky samostatného průzkumu, do jaké míry slaví projektový management kritickým řetězem úspěchy v zahraničí (viz 4.1) a v České republice (viz 4.2) a jaký vyvolává odborný ohlas. Celá kapitola 5 se zabývá možnostmi softwarové podpory, jak usnadnit a zlepšit práci projektových manažerů, kteří se inspirují Goldrattovými myšlenkami. Sekce 5.1 buduje seznam základních požadavků na podpůrný SW formou analýzy procesů, které během managementu pomocí CCPM probíhají, včetně analýzy všech uživatelských rolí a základních datových struktur, které jsou pro správný chod projektového managementu nezbytné. V následující sekci 5.2 jsou hodnoceny tři existující softwarové produkty (Project Scheduler, cc-MPulse, SIMA PMO), jejichž funkcionalita je srovnávána s výslednými požadavky provedené analýzy. Závěrečná kapitola 6 shrnuje všechny získané poznatky a provedené úkoly do výsledné zprávy, která hodnotí využitelnost kritického řetězu ve světě i u nás, a to za jakých podmínek a ve kterých obchodních a průmyslových oblastech. Příloha A popisuje základní typy diagramů, pomocí nichž se obvykle zobrazuje logický plán projektu, a v příloze B jsou umístěny výsledky veřejného výzkumu, který měří úspěšnost řešených IT projektů po celém světě.

Kapitola 2

Studie 2.1

Projektový management

2.1.1

Projekt

Dodnes bývá českému slovu projekt připisován nejednoznačný výklad, oproti anglickému originálu „project“. Velmi jasně definuje projekt RNDr. Zdenko Staníček, Ph.D.: „... Projekt je jedinečná soustava činností směřujících k předem stanovenému a jasně definovanému cíli, která má určený začátek a konec, která vyžaduje spolupráci různých profesí, váže jejich kapacity a jejich úsilí a využívá (případně spotřebovává) pro vytvoření cílových výstupů informace, materiál, peníze, schopnosti a dovednosti zúčastněných lidí. ...“ 1 Každý projekt musí mít jasně definovaný svůj cíl, a to pomocí tzv. projektového trojimperativu. Ten sestává ze tří určených požadavků, a sice z celkových nákladů, termínu dokončení a ze všech věcných a kvalitativních požadavků na výsledek projektu, které také nazýváme specifikace projektu. Termín, kvalita i rozpočet projektu jsou v podstatě vzájemně protichůdné požadavky, a proto můžeme za úspěšné projekty prohlásit pouze ty, které splní všechny tři podmínky z trojimperativu. Řešení projektů je dodnes velmi náročná disciplína a stále se potýká s řadou 1

Citováno z článků pro časopis IT Systems [35]

Termín

Kvalita

Rozpočet

Obrázek 2.1: Schéma projektového trojimperativu 3

4

KAPITOLA 2. STUDIE

vážných problémů. Jak totiž ukazují statistiky např. nezávislé společnosti The Standish Group (viz příloha B), dodnes skončí úspěšně méně než třetina započatých projektů v oboru IT. Každý projekt a jeho management prochází nejprve fází plánování, kdy je stanoven cíl projektu a způsob, jak tohoto cíle dosáhnout. Po plánování následuje fáze realizace projektu, tj. samotné řešení projektu podle hotového plánu a řešení vznikajících (nepředvídaných) komplikací tak, aby se reálný průběh projektu co nejméně odchýlil od plánu. Pokud se totiž průběžné řešení projektu od plánu odchýlí příliš, hrozí krach celého projektu a bývá nutné jej buď úplně zastavit, anebo vypracovat nový, krizový plán, který však musí mít reálnou šanci na úspěch v dané situaci (např. alokací dodatečných zdrojů). U některých metod vývoje projektu se fáze plánování a realizace neustále přirozeně opakují (např. u inkrementálního vývoje SW).

2.1.2

Plánování projektu

Správné plánování projektu by mělo projít pěticí logicky navazujích kroků, tj. postupným zodpovězením pěti klíčových otázek. Jedná se o plánovací strategii , která zajistí pokud možno realistické stanovení cíle projektu, tedy projektového trojimperativu. 2 1. CO je věcným cílem projektu ? Nejprve je třeba ujasnit, jaký má být přínos hotového projektu, a to jak kvantitativní, tak kvalitativní. Pokud je věcným cílem projektu zakázkový vývoj nějakého produktu (např. informačního systému), je třeba definovat podrobnou specifikaci hotového produktu. 2. JAK řešit projekt ? V dalším kroku je nutné logicky rozebrat projekt jako celek a rozdělit ho na všechny nezbytné dílčí činnosti, které je třeba vykonat pro jeho úspěšné dokončení. Součástí plánu, jak řešit projekt, jsou také vzájemné logické závislosti mezi činnostmi (např. která činnost může začít po dokončení které činnosti). Hotový logický plán činností se obvykle znázorňuje síťovým diagramem (viz příloha A) a WBS diagramem. 3. S KÝM řešit projekt ? Logický plán činností ústí ve specifikaci potřebných zdrojů. Každá činnost totiž vyžaduje použití specifických zdrojů (specialisté, technika, pronajaté služby). 4. KDY řešit projekt ? Předchozí tři kroky analýzy umožňují provést časový odhad, kdy je nejlépe začít s realizací, a následně jaký bude očekávaný termín dokončení. Některé filozofie managementu v tomto kroku očekávají sestavení harmonogramu jednotlivých činností (např. ve formě Ganttova diagramu). 5. KOLIK finančních prostředků bude řešení projektu stát ? Posledním krokem plánovací strategie je odborný odhad ceny projektu, tj. stanovení rozpočtu projektu, případně se o tomto rozpočtu vede obchodní licitace, která se už ze strany řešitele může opírat o jasná fakta z předešlé analýzy. Výsledkem plánování projektu je specifikace hotové podoby projektu, plán činností včetně jejich logických závislostí, seznam potřebných a zároveň dostupných zdrojů, předpokládaný 2

autor vychází z článků [35] pro IT Systems pana RNDr. Zdenka Staníčka, Ph.D.

2.2. TEORIE OMEZENÍ

5

termín dokončení a odhad celkových nákladů. Cíl projektu (projektový trojimperativ) je tedy možné zodpovědně stanovit teprve po ukončené plánovací fázi projektu. V praxi se tomu však děje často mnohem dříve a trojimperativ bývá ustanoven příliš tvrdě, obvykle kvůli požadavkům na snižování nákladů nebo zkracování termínu. Plánování pak obvykle probíhá pod tlakem nerealistické požadavky splnit, a to bývá jeden z důvodů, proč dodnes tolik projektů skončí krachem. Projektové plánování je velmi náročná disciplína, vyžaduje totiž dlouhodobé zkušenosti pro stanovení reálných odhadů a schopnosti sjednat všechny potřebné zdroje. Během plánování je navíc nutné udržet velkou pozornost, aby nebyly přehlédnuty žádné skryté předpoklady a závislosti.

2.1.3

Realizace projektu

Po zahájení prací na projektu je nezbytné neustále informovat jednotlivé pracovníky o následujících činnostech a dohlížet na plnění všech činností, přitom musí manažer přijímat řadu akčních rozhodnutí a stanovovat různá opatření tak, aby se reálný průběh projektu příliš neodchyloval od vytvořeného plánu. Všechny uvedené aktivity spadají do řízení realizace projektu. Náročný úkol řídit realizaci vyžaduje schopného pracovníka, který je odolný vůči stresu, má přirozenou autoritu, dokáže úspěšně a pozitivně jednat s lidmi, umí dostatečně motivovat podřízené pracovníky, neztratí nadhled, předchází potížím a je schopen se dobře rozhodovat. Pro úspěšné dovedení projektu až ke zdárnému dokončení je nutné mít k dispozici přehledný měřicí aparát, který realisticky odhadne, kolik času zbývá do dokončení projektu. V praxi se ukazuje, že nalézt takovou průhlednou metriku je obtížné.

2.1.4

Obvyklé nástroje

Mezi nejdůležitejší vizuální a formální nástroje, které se v praxi využívají pro znázornění plánu projektu, patří Work Breakdown Structure diagramy (viz např. [30, str. 71-79]), síťové diagramy a Ganttovy diagramy (viz příloha A nebo [30, str. 81-94]). Řadu nedávných let se pro management projektu předně využívala metoda kritické cesty (více viz podsekce 3.1.1 nebo [30]), nezřídka s pomocí odhadovací techniky PERT (odkazuji na [30, str. 106108]). Náročné projekty s vyspělým managementem někdy podporují analýzu rizik užitím simulace Monte Carlo, o které se lze více dozvědět např. v [32]. Kontrola kvality projektu bývá dodnes u některých podniků řízena filozofií Total Quality Management (představu o TQM lze získat např. z [26]). V poslední dekádě se ve světě začíná prosazovat management kritickým řetězem (viz sekce 4.1), jenž nabízí nový pohled na problematiku projektového managementu a jemuž se budeme v této práci věnovat detailně.

2.2

Teorie omezení

V roce 1979 poprvé přišel Eliyahu M. Goldratt s myšlenkovou koncepcí nazývanou teorie omezení (v angličtině označovanou jako Theory of Constraints – dále jen TOC). Svůj přístup nejprve aplikoval při tvorbě software pro plánování výroby a později, v roce 1984, tuto metodiku neformálně představil v knize The Goal [12]. Tato publikace došla celosvětového uznání, dočkala se překladů v desítkách zemí a milionových nákladů. V rámci celé této sekce se budeme detailněji zabývat klíčovými principy teorie omezení.

6

2.2.1

KAPITOLA 2. STUDIE

Stanovení cíle

První a zásadní otázka, kterou si E. M. Goldratt položil, zní: „Co je cílem každého podniku a podnikání vůbec ? “ Praxe totiž ukazuje, že na tuto zdánlivě směšnou otázku nejsou vůbec jednoznačné odpovědi zaměstnanců. Autor zdůrazňuje, že jednoznačným a prvořadým cílem podnikání je vytvářet zisk. Každé úsilí a prostředky vynaložené za přímým účelem zisku se označují za produktivní, a naopak veškeré úsilí a prostředky vynaložené za jiným účelem než zisku jsou neproduktivní. V některých případech se může zdát, že rozlišení produktivních versus neproduktivních činností je umělé, či dokonce pouhá „hra se slovy“. Avšak po hlubším rozboru situace většinou vyjde najevo, že definice produktivity je přísně logická. Kupříkladu nákup materiálu a alokace zdrojů, které jsou v blízké době potřebné k zahájení produkce, jsou ukázky produktivních činností. Na druhé straně nákup materiálu a alokace zdrojů bez jejich potřeby k produkci v blízké době jsou příklady neproduktivních činností. Dalším příkladem produktivní činnosti je produkce výrobků či služeb, pokud ovšem nakonec dojde k jejich prodeji zákazníkům a vznikne zisk pro podnik. Když není komu produkty prodávat a jsou pouze skladovány bez viditelného horizontu prodeje, tak to znamená, že veškerá jejich výroba nebyla produktivní. Také získávání zákazníků a zvětšování podílu na trhu jsou produktivní činnosti, pokud existuje dostatek produktů, které lze novým zákazníkům prodávat. Jestliže získáme nové zákazníky a nemáme jim co nabídnout, postupovali jsme neproduktivně. Avšak prioritním cílem podniku není ani levný nákup materiálů, ani produkce, ani získávání nových zákazníků, jedná se pouze o prostředky k dosažení většího zisku.

2.2.2

Výchozí předpoklad

Celá Goldrattova konstrukce teorie omezení vznikla s cílem neustále zvyšovat zisk podniku. Obecně a zjednodušeně lze teorii omezení popsat jako ucelenou filozofii plánování a řízení, a sice libovolných produkčních systémů. Běžný produkční systém lze znázornit jako řetězec vzájemně závislých činností. Úkolem TOC je trvalé zlepšování produkčního systému jako celku a nikoliv pouze jeho součástí izolovaně. Teorie omezení nabízí způsob, jak vyladit a zvýšit účinnost všech činností počínaje od nákupu materiálu a alokace zdrojů až po úspěšný prodej. Hlavní idea přístupu TOC spočívá v poznatku, že každý řetězec produkčního systému má své jedinečné úzké místo zpracování (angl. bottleneck), tj. v každém reálném systému existuje omezení (angl. constraint), které mu brání dosahovat většího zisku. Libovolný produkční systém takové omezení musí nutně obsahovat, jinak by v praxi dosahoval nekonečného zisku. O tento primitivní, avšak klíčový argument opírá Goldratt své veškeré následující úvahy, které se objevují také v jeho dalších knihách. Teorii omezení lze rozdělit na několik vzájemně závislých oblastí, a sice měření výkonu (viz 2.2.3, formálně logické uvažování (viz 2.2.4), pět základních zaměřujících kroků (viz 2.2.6) a organizaci přesunů (viz 2.2.7).

2.2.3

Měření výkonu

V praxi se využívá řada ekonomických ukazatelů pro hodnocení výkonnosti produkčních systémů, např. celkový obrat, tržby, výnosy, hospodářský výsledek, zisk po zdanění, hodnota nově uzavřených smluv, základní kapitál, bilanční suma, variabilní náklady, fixní náklady a jiné.

2.2. TEORIE OMEZENÍ

7

Investice do zásob

Produkční systém

Provozní náklady

Zásoby

Průtok Zisk

Obrázek 2.2: Průtok, zásoby a provozní náklady v produkčním systému Goldratt shledal systém těchto ukazatelů pro své potřeby nevhodný a příliš složitý, proto se rozhodl definovat vlastní metriky pro měření výkonu produkčních systémů, a sice zavedl soustavu tří základních metrik – průtok, zásoby a provozní náklady. Z hlediska teorie omezení je produkční systém vzhledem k okolnímu světu modelován jako neprůhledná černá skříňka, do které se na vstupu investují peníze a jejímž výstupem jsou finance vzniklé prodejem výrobků či služeb. Tři základní ukazatele slouží ve funkci měření výkonnosti produkčního systému jako celku. Zásoby Ukazatel zásoby (angl. inventory) představuje vše, co má produkční systém v úmyslu prodat, anebo co by bylo možné prodat. Volně řečeno zásoby jsou veškeré peníze, které systém investoval do zboží, které má v úmyslu prodat, a do materiálu, ze kterého se budou vyrábět produkty. Příklady zásob: • všechny uskladněné a zatím neprodané produkty • budova, ve které podnik sídlí • každá část investice ve výrobním stroji nebo v zakoupené firemní IT • všechny peníze utržitelné za zmetky • všechny náklady za nakoupený materiál a hardware, který se po výrobě či vývoji prodá • získaná vědomost ve formě patentu nebo technologické licence Průtok (angl. throughput) Nová veličina průtok (angl. throughput) se definuje jako rozdíl prodejní ceny a plně variabilních nákladů, tj. takových nákladů, které by určitě nevznikly, kdyby systém produkt nevyrobil. Volně řečeno průtok je míra, kterou systém vytváří zisk prodejem produktů (nikoliv jejich výrobou). Provozní náklady (angl. operating expense) Třetí metrika provozní náklady (angl. operating expense) měří veškeré výdaje, které musí systém pravidelně vynakládat, aby zásoby přeměnil na průtok. Příklady provozních nákladů: • mzdy zaměstnanců • platby za odebranou energii

8

KAPITOLA 2. STUDIE • odpis z výrobního stroje nebo ze zakoupené firemní IT • skladovací náklady • finanční vyčíslení škody, která vznikla vyprodukováním zmetku • všechny náklady za nakoupený materiál a hardware, který se po výrobě či vývoji neprodá • cena zakoupeného nářadí, obráběcích nástrojů, záložních datových médií

Soustava globálních ukazatelů průtok, zásoby a provozní náklady je navržena velmi pečlivě a dostatečně obecně k tomu, aby pokryla veškeré finance a hmotné statky téměř každého produkčního systému. Přitom jsou názvy ukazatelů názorné a vcelku dobře odpovídají představám „zdravého rozumu“. Zvyšování zisku (cíl podniku) je zvyšování průtoku za současného poklesu zásob a poklesu provozních nákladů. Zvyšování průtoku je z hlediska cíle podniku nejdůležitější. Tímto přístupem se Goldratt dostává do přímého konfliktu s doposud uznávaným způsobem řízení, a sice s prvořadým snižováním nákladů. Posedlost snižováním nákladů je dodnes u mnoha řídicích pracovníků hluboce zakořeněná, ačkoliv je logicky nasnadě, že produkční systém musí nejprve něco vydělat, aby měl vůbec za co ušetřit, a dlouhodobý výdělek se bez vysokého průtoku logicky nemůže dostavit. I kvůli tomuto konfliktu bývá často obtížné důsledně uvést TOC do praxe, neboť to vyžaduje kulturní revoluci podniku a jeho doposud zaužívaných pravidel.

2.2.4

Formální způsob uvažování

Omezení produkčního systému nemusí být nutně fyzického rázu, nýbrž v praxi se také setkáváme s nehmotnou formou omezení, kterou mohou být např. špatná vnitropodniková politika a soustava pravidel. Po příčinách takových omezení se pátrá dost obtížně (a ještě obtížněji se odstraňují), proto E. M. Goldratt pro potřeby TOC přebral principy logického uvažování z exaktních věd, ale přizpůsobil je k systémům i s lidskými bytostmi. Formální výzkumná metoda TOC slouží k nalezení všech (především skrytých) předpokladů, ze kterých pramení veškerá klíčová pravidla v řízení a fungování produkčního systému. Pro znázornění úvah se používají diagramy faktů se vzájemnými vazbami typu příčina – důsledek. Během dedukce nových faktů z předešlých může dojít k vzájemným rozporům a na ty se nereaguje snahou nalézt kompromis, nýbrž se pátrá po skrytém nebo závadném předpokladu. Takovým postupem lze často najít příčinu problémů ve špatných vnitropodnikových pravidlech. Logický průzkum v rámci TOC obvykle navíc vyústí v řešení nalezených problémů a umožní tak zmírnění či odstranění nehmotného omezení. Autor nazývá proces nalezení logického rozporu, odhalení jeho příčin a odstranění konfliktu revizí podnikových pravidel termínem vypařování mraků (angl. clouds evaporating). Detailní studie této problematiky je publikována v knize [31].

2.2.5

Řízení nákladů vs. Řízení výkonů

Správné řízení a regulace produkčního systému je klíčový úkol vedoucího pracovníka. Správně řídit znamená regulovat a minimalizovat provozní náklady na produkci za současného zabezpečení požadovaného výkonu (ochrana průtoku) produkčního systému. Přitom je třeba udržovat

2.2. TEORIE OMEZENÍ

9

Produkční systém

Činnost 1 P1 = 35 j / den N1 = 1 000 Kč / den

Činnost 2

Činnost 3

P2 = 15 j / den N2 = 2 500 Kč / den

P3 = 20 j / den N3 = 5 000 Kč / den

Činnost 4

Činnost 5 P5 = 22 j / den N5 = 1 800 Kč / den

P4 = 50 j / den N4 = 1 500 Kč / den

Obrázek 2.3: Příklad produkčního systému (Pi značí výkon ve zpracovaných jednotkách za den, Ni značí provozní náklady v Kč/den) zásoby v systému na minimální úrovni. Regulace nákladů a ochrana výstupů však stojí na protichůdných principech. Jak již bylo uvedeno výše, každý produkční systém lze znázornit jako řetězec vzájemně závislých činností tak, jak je to například na obrázku 2.3. U každé činnosti lze hodnotit její lokální výkon Pi , na němž přímo závisí průtok danou činností, a také lze u každé činnosti měřit výšku jejích provozních nákladů Ni . Řízení nákladů. Každá činnost odčerpává P finance v podobě provozních nákladů a náklady celého systému jsou rovny součtu N = Ni . Jakékoliv snížení nákladů u jediné činnosti vyvolá snížení celkových nákladů. Správné řízení nákladů tedy spočívá v řadě nezávislých místních zlepšení tj. snížení místních Ni . Náklady každé činnosti jsou minimální, právě když každá činnost pracuje s maximálním možným výkonem Pi , neboť veškeré využívané zdroje pracují se 100% výkonem a jejich provozní náklady se tak amortizují do velkého množství zpracovaných jednotek. Nutným vedlejším efektem tohoto přístupu je neustálé hromadění zásob nezpracovaných jednotek. Goldratt celý tento způsob řízení nazývá svět nákladů. Řízení výkonů. Každá činnost je schopna zpracovat jednotku produktů s maximálním výkonem Pi , přitom všechny jednotky musí podstoupit každou činnost v řetězci. Výkon celého systému je pak roven P = min {Pi }, tj. výkonu nejméně výkonné činnosti – výkonu úzkého místa (angl. bottleneck). U příkladu na obrázku 2.3 představuje úzké místo systému činnost 2. Jakékoliv zvýšení výkonu u činnosti, která není úzké místo, nemá vliv na celkový výkon. Naopak zvýšení výkonu úzkého místa (samozřejmě je do jisté míry) vyvolá zvýšení výkonu celého systému. Správné řízení výkonů tedy nespočívá v místních zlepšeních, nýbrž v zacíleném zlepšení jediné činnosti s ohledem na aktuální konfiguraci celého produkčního systému. Z hlediska řízení výkonů je pak plně dostačující, když každá činnost pracuje s výkonem P , tj. výkonem úzkého místa (nebo lehce vyšším). Výsledný výkon se tím prakticky nezmění, jen se v systému přestanou hromadit zásoby, což vede jako vedlejší efekt ke snížení provozních skladovacích nákladů. Goldratt tento způsob řízení nazývá svět výstupů.

10

KAPITOLA 2. STUDIE

Filozofie řízení nákladů a řízení výstupů jsou protichůdné, neboť ve světě nákladů musí každá činnost pracovat s maximálním možným výkonem, zatímco ve světě výkonů je žádoucí, aby každá činnost pracovala s výkonem přibližně rovným výkonu úzkého místa. Pro tento konflikt neexistuje žádný přijatelný kompromis, vedoucí pracovník je tak postaven do schizofrenní situace stejně jako většina ostatních zaměstnanců, kteří „musí a zároveň nesmí“ pracovat s maximálním výkonem. V dnešní době dynamického trhu a neustále se zvyšujícím nárokům ze strany spotřebitelů (např. na zkracování termínů produkce) je stále obtížnější chránit výstupy. E. M. Goldratt je přesvědčen (a ve své poradenské praxi to už i dokázal), že řízení výkonů je správná filozofie řízení pro dnešní dobu, a prokázal ve svých studiích i v praxi, že princip řízení výstupů nakonec vede i ke snižování nákladů jako k vedlejšímu efektu.

2.2.6

Pět základních zaměřujících kroků

Teorie omezení je obecný nástroj pro vhodné řízení výstupů produkčních systémů. E. M. Goldratt sestavil plán pěti základních kroků, které vystihují logiku metody, jak zvýšit výkonnost systému. 1. Identifikace omezení. V prvním kroku je třeba odhalit opravdové omezení – úzké místo systému. Pokud se jedná o fyzické omezení, obvykle bývá úzkým místem činnost v systému, před kterou se nejvíce hromadí zásoby. Pokud se však nízkému výkonu úzkého místa již přizpůsobily okolní činnosti, pak bývá obtížné úspěšně identifikovat pravé úzké místo. 2. Využití omezení. Pokud bylo úspěšně identifikováno skutečné úzké místo, dalším logickým krokem je využití tohoto úzkého místa na maximum, tj. řídicí pracovník musí zajistit, aby omezení pracovalo s maximálním možným výkonem. Pokud je stávajícím omezením špatná vnitro-systémová politika, je třeba ji reformovat, což znamená nalézt nová a vyhovující pravidla a zavést je do praxe. 3. Podřízení ostatních činností. Pokud je výkon úzkého místa maximální, je žádoucí přizpůsobit změnám (z kroku číslo 2) chod ostatních činností v systému. V zásadě je možné snížit aktuální výkon všech neomezujících činností na úroveň blízkou výkonu úzkého místa, avšak je třeba zajistit, aby úzké místo mohlo být plně vytížené, tj. aby mělo neustále připravenou práci. Toho lze docílit tím, že se před úzké místo předřadí tzv. nárazník (angl. buffer), což je jistý prostor zásob připravených pro úzké místo, který vyrovnává statistické fluktuace v systému. Čím větší se zvolí kapacita nárazníku, tím větší budou zásoby v systému (nežádoucí jev), avšak úzké místo bude odolnější vůči výpadkům předcházejících činností (žádoucí jev). Úkolem řídicího pracovníka je zvolit vhodnou kapacitu nárazníku. Druhou možností, jak neustále připravovat práci pro úzké místo, je zavést priority práce na zdrojích (přednost musí získat materiál pro úzké místo). Souvisejícími problémy ve výrobě se hlouběji zabývá technika Drum-Buffer-Rope (dále jen DBR, více se lze o ní dočíst např. v knize [13]). 4. Zlepšení omezení. Nyní je systém připraven na zvýšení výkonu a toho lze docílit tak, že se využijí či vytvoří alternativní zdroje nebo pracoviště, které posílí činnost, která je dosavadním omezením.

2.2. TEORIE OMEZENÍ

11

5. Opakování od kroku číslo 1. Pokud už další zlepšování omezení nemá žádný efekt na systém jako celek, znamená to, že nyní se úzkým místem stala jiná činnost (případně vnitro-systémová politika), a je třeba začít znovu od kroku číslo 1. Iterativní charakter pěti zaměřujících kroků při správném plánování a řízení je v podstatě trvalý proces zlepšování a restrukturalizace podniku.

2.2.7

Organizace přesunů

Součástí TOC je organizace přesunů, tj. strategie uvolňování materiálu do produkce, priority zpracování polotovarů, způsob monitorování a řízení aktuálního stavu produkce a struktura celé produkční linky. K tomu všemu slouží nástroje DBR, řízení nárazníků (angl. buffer management) a VAT analýza (angl. VAT analysis)3 , které jsou přizpůsobeny především pro řízení tovární výroby. Existují však i jiné aplikace TOC (např. kritický řetěz), které se pojetím organizace přesunů poněkud liší.

2.2.8

Zhodnocení

Teorie omezení je robustní a průhledná koncepce, která přehledně modeluje obvyklé produkční systémy. Trojice výkonnostních ukazatelů je navržena dostatečně obecně a zároveň vyhovuje naivním představám „zdravého rozumu“. Formalizovaný způsob úvah odhalující skryté předpoklady a chyby ve vnitro-podnikových pravidlech je velkým přínosem pro praktické řízení systému, na čemž se dnes shoduje už řada odborníků (viz např. [2]). Úvahy o omezení/úzkém místě zpracování a pětice zaměřujících kroků umožňují řídicímu pracovníkovi udržet dostatečný nadhled a zacílení, přičemž produkční systém prochází neustálým zlepšováním a zvyšuje svůj výkon. Zároveň jsou ochráněny výkony, tj. produkční systém zvyšuje svůj průtok, přičemž neroste výše provozních nákladů (případně ještě klesá) a také se snižují nepotřebné zásoby. Důsledkem všech uvedených dějů je rostoucí zisk podniku. Na teorii omezení je nejvíce problematické její úspěšné zavedení do praxe. Vyžaduje totiž schopnost přesvědčit vedení podniku i jeho zaměstnance o tom, že je potřeba změnit dosavadní smýšlení a zažitý způsob plánování a řízení produkce. Nová pravidla produkce nelze zaměstnancům shora nadiktovat, ale je třeba jim potřebné principy jednoduše vysvětlit (např. v rámci pořádaných školení) a uvést na příkladech a experimentech, aby je vzali za svá dobrovolně. Zároveň je nutné garantovat všem zaměstnancům, že kvůli prováděným změnám rozhodně nepřijdou o zaměstnání, a vedení by už nemělo hodnotit pracovníky podle starých měřítek (např. podle místní maximální efektivity). Řídicí pracovník opravdu musí změnit způsob uvažování, neboť určitě vyžaduje kus odvahy, aby definitivně akceptoval, že jediné oddělení (úzké místo) musí pracovat se 100% výkonem a většina ostatních oddělení musí pracovat s nižším výkonem, než je maximální. Navíc by měl být vedoucí schopen správně identifikovat omezení (např. i špatnou vnitropodnikovou politiku), což vyžaduje značné analytické schopnosti, praktické zkušenosti a nadhled. Výsledek však stojí za to, neboť aplikace TOC v řízení výroby vykazuje velké úspěchy. Teorie omezení se stala standardním materiálem výuky na stovkách vysokých škol po celém světě, byla mimo jiné aplikována v řadě významných firem světa a je zdrojem výzkumu mnoha odborníků. Ze vzorku 100 implementací TOC ve výrobě jsou průměrná hodnocení následující (viz zpráva statistického průzkumu [2]): 3

více o VAT analýze se lze dočíst např. v knize [31]

12

KAPITOLA 2. STUDIE • Dodací lhůty zakázek a průběžná doba výroby se zkrátila o 65 %. • Spolehlivost dodacích termínů se zlepšila o 44 %. • Celkové zásoby v podniku se snížily o 50 %.

TOC je spíše strategií, přístupem k plánování a řízení, než metodikou jak řídit produkční systémy. Mezi její nejdůležitější aplikace jmenujme řízení výroby (DBR), řízení projektů (kritický řetěz), řízení distribučních řetězců i vedení marketingu a podnikové strategie.

2.3

Projektový management kritickým řetězem

Po zaznamenání velkého ohlasu TOC a po úspěšné praxi ve své poradenské firmě se Goldratt začal věnovat studii projektového managementu. Souhrn svých klíčových myšlenek v tomto oboru nazval projektový management kritickým řetězem (angl. Critical Chain Project Management, dále jen CCPM) a neformálně jej představil v knize Critical chain [10], která byla poprvé vydána v roce 1997. I tato publikace došla významného celosvětového uznání a rovněž se dočkala překladů v desítkách zemí a milionových nákladů. Ve zbývající části této kapitoly se budeme detailněji věnovat architektuře projektového managementu kritickým řetězem a jeho klíčovým principům. Úvodem je třeba zdůraznit, že CCPM není ve své podstatě metodika a v žádném případě se nejedná o prostou metodu. Neúspěšnost většiny projektů není způsobena selháním strojů či závadností plánovacích metod, nýbrž je zaviněna lidským selháním, špatnou mezilidskou komunikací a nedostatkem motivace zúčastněných stran (u IT projektů to potvrzuje např. [19]). E. M. Goldratt vnímá tento psycho-sociální rozměr jako často opomíjený fakt, proto ve své koncepci důsledně pátrá po příčinách nevhodného lidského chování a odhaluje tak závady dosud používaných pravidel odměňování a komunikace. Tak hluboká studie se vymyká termínu metoda či metodika. CCPM je aplikace TOC na management projektů. Z dílčí části CCPM vychází z metody CPM (Critical Path Method, viz podsekce 3.1.1), doplňuje ji o zdrojové závislosti, a v plánu projektu řeší statistickou fluktuaci odhadů, která plyne z předem nepředvídaných komplikací – zde vzniká částečná analogie CCPM s technikou PERT (Program Evaluation and Review Technique, více viz podsekce 3.1.2). S neurčitostí se Goldratt vypořádává konformně, tj. pomocí časových rezerv, které však umísťuje na strategicky vhodná místa tak, aby pokud možno bránil jejich vyplýtvání, k čemuž dodnes v praxi často dochází.

2.3.1

Odhady, neurčitost a časové rezervy

Goldratt zahájil studii projektového managementu jedním z klíčových problémů, a sice jakým způsobem se stanovují odhady trvání jednotlivých činností. Pro příklad si fixně vyberme libovolnou činnost, která v různých případech provádění trvá různě dlouho (například trvá déle v případě neočekávaných komplikací). Uvažujme jako proměnlivou veličinu čas, který značíme t. Lze stanovit pravděpodobnost, že daná činnost skončí zrovna v čase t, a tuto pravděpodobnost popisujeme funkcí p(t). Statistický průzkum praxe ukazuje, že pravděpodobnost skončení činnosti v čase má v praxi průběh jako na obrázku 2.4 na následující straně.

2.3. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT KRITICKÝM ŘETĚZEM

13

pravděpodobnost p(t) modus medián

optimistický odhad

pesimistický odhad

čas t

Obrázek 2.4: Graf rozdělení pravděpodobnosti, že činnost skončí v daném čase (Autor čerpá ze zdrojů [10, 28]) Pravděpodobnost, že daná činnost skončí v časovém intervalu ht1 , t2 i, je rovna poměru obsahu ploch pht1 ,t2 i =

Sht1 ,t2 i S

S označuje plochu pod grafem celé funkce p(t) a Sht1 ,t2 i značí plochu pod částí grafu p(t), kterou vymezují časy t1 , t2 . Například pravděpodobnost, že činnost skončí nejpozději v čase tm (v mediánu), je přesně 50 %. V praxi obvykle dochází k řadě nepředvídaných komplikací (např. lidský omyl, neaktivita, změna vnějších podmínek), což je čitelné i z uvedeného statistickém rozdělení pravděpodobnosti. Zejména lidský faktor v kombinaci s velkou složitostí projektů způsobuje odlišnost grafu rozdělení od Gaussovy křivky. Důsledkem skutečného rozdělení je např. fakt, že pokud je nutné zajistit termín splnění činnosti na 80 % místo běžných 50 %, znamená to prodloužit odhad trvání činnosti na dvoj- až trojnásobek (viz obrázek 2.4). Všem činnostem v projektu je tedy vlastní velká míra nejistoty, za jak dlouho jejich trvání skončí. Jako reakce na nejistotu v praxi se u každé činnosti automaticky počítá s bezpečnostní časovou rezervou, která obvykle činí až 50 % časového odhadu. Dr. Goldratt analyzoval obecné případy, kdy jsou do plánů projektu zanášeny časové rezervy, zohlednil přitom také chování pracovníků v praxi:

1. Rezervy u jednotlivých činností Tento typ rezerv vzniká v prvé řadě pro garantování vysoké šance, že bude splněn plánovaný termín dokončení činnosti. Princip jištění obvykle pramení z předcházejících pesimistických zkušeností, kdy se nepodařilo termín činnosti dodržet. Někdy tyto rezervy vznikají jako obranný reflex proti tzv. zpevňování norem (obava z budoucích zkracování termínů v situaci, kdy byla činnost několikrát splněna ještě před termínem).

14

KAPITOLA 2. STUDIE a)

b)

Činnost

Běžná doba trvání činnosti

Rezerva

Činnost

Rezerva

Časová rezerva

Činnost

Rezerva

Časová rezerva bloku

Obrázek 2.5: Rezervy a) u jednotlivých činností b) při slučování více činností 2. Rezervy při slučování činností Tyto rezervy se do plánu zařazují v situaci, kdy jeden vedoucí pracovník zodpovídá za více následných činností. Takový vedoucí bývá postihován za nesplnění termínu, proto se obvykle jistí připojením další časové rezervy k bloku činností, za něž zodpovídá. 3. Rezervy jako ochrana před škrty Ochrana před škrty se běžně uplatňuje v situaci, kdy nejvyšší vedení po zaměstnancích automaticky vyžaduje zkrácení termínu projektu. Vedoucí jednotlivých oddělení s takovým postupem obvykle předem počítají a záměrně všechny své odhady nadsadí. Výsledkem zanášení časových rezerv do plánu projektu bývá jejich velký objem, který by měl v drtivé většině zajistit úspěch projektu. V praxi však více jak polovina projektů termín nesplní. Proto musí nějakým způsobem docházet k promrhávání časových rezerv. E. M. Goldratt tak identifikoval základní omezení, které tkví v pravidlech projektového managementu.

2.3.2

Mrhání časovými rezervami v praxi

Aby bylo možné zabránit mrhání rezervami v projektu, nejdříve je nutné vystopovat příčiny tohoto jevu. Goldratt odhalil následující případy, kdy k mrhání dochází: 1. Studentský syndrom Lidské povaze je přirozené odkládat práci, pokud chybí dostatečná motivace (např. strach z nesplnění termínu, vysoká odměna). Proto zaměstnanci v praxi obvykle promarní část rezervy už na začátku čekáním či jinou činností. Nezřídka se stává, že teprve později (po důkladném nastudování problematiky) zjistí, že splnění činnosti bude vyžadovat více času, než předpokládali (dojde ke komplikaci). A v takových chvílích bývá rezerva už promarněná. 2. Parkinsonův zákon Volně citovaný Parkinsonův zákon zní: „Každá činnost prováděná lidmi trvá aspoň takovou dobu, která byla pro činnost vyhrazena.“ K tomuto jevu dochází velice často a jeho hlavní příčinou bývá nevhodný systém odměňování (např. výše mzdy odvozená z počtu odpracovaných hodin, anebo normovaný výkon na hodinu). Pokud totiž zaměstnanec odevzdá práci dřív, než bylo plánováno, namísto odměny se mu nejčastěji dostane kritiky, že špatně odhadl délku své práce. 3. Pseudoparalelní průběh činností Pokud jediný stroj či zaměstnanec pracuje na několika činnostech zároveň, a sice přeskakuje z činnosti na činnost (multi-tasking), tak ztrácí

2.3. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT KRITICKÝM ŘETĚZEM Činnost A

Činnost B

Trvání činnosti A

Trvání činnosti B

a)

b)

15

A B A B A B A B A B A B A B A B Trvání činnosti A Trvání činnosti B

Obrázek 2.6: Srovnání průběhu dvou činností a) sekvenčně řazených b) multi-taskingem Činnost A (náskok 20 dní) Činnost B (náskok 25 dní)

čekání 50 dní

čekání 55 dní

Činnost D (začne o 30 dní později)

Činnost C (zpoždění 30 dní)

Obrázek 2.7: Návaznost paralelních činností

soustředěnost a doba zvládnutí každé činnosti enormně vzroste. Zpoždění každé z činností může mít zásadní vliv na zpoždění dalších, navazujících činností.

4. Návaznost paralelních činností Pokud je pro zahájení návazné činnosti nutné dokončit více činností, je třeba čekat tak dlouho, než jsou dokončeny všechny z nich. Dochází tak k promarnění časového náskoku, kterého bylo dosaženo na rychleji splněných předcházejících činnostech, viz obrázek 2.7.

Uvedené příklady z praxe vysvětlují, proč se většina časových rezerv zahrnutých do projektu obvykle promrhá. Odlišným hospodařením s rezervami se také objasňují velké výkyvy mezi úspěšností stejně velkých projektů (viz např. příloha B nebo [19]), a to i v případě využití identických zdrojů. Hlavní problém skutečně tkví v plánování, hospodaření s rezervami a ve způsobu odměňování a motivace.

16

KAPITOLA 2. STUDIE

Činnost A Rezerva A Činnost B

Činnost A

Činnost B

Časová Rezerva B Činnost C Rezerva C rezerva bloku

Činnost C

Časový nárazník

Obrázek 2.8: Přesunutí časových rezerv do nárazníku

2.3.3

Opatření proti mrhání časem

Studentskému syndromu lze zabránit jedině tak, že zaměstnanci neví o časových rezervách, které byly pro danou činnost stanoveny. Parkinsonovu zákonu lze předejít zavedením vhodné a promyšlené motivační politiky (např. s individuálním posuzováním pracovníků, se škálou bonusů a sankcí ve výkonu, s podrobným posouzením odevzdané práce). Pseudoparalelnímu průběhu činností se lze bránit dohledem tak, že každý zdroj může provádět v jednom časovém úseku pouze jednu celou činnost a žádnou jinou. A konečně návaznostem paralelních činností lze předejím jedině tím, že se minimalizuje počet závislostí mezi činnostmi, což však bohužel obvykle nebývá možné. Eli Goldratt se rozhodl zavést první a zásadní opatření, a sice vyjmul rozdrobené časové rezervy ze všech činností, protože v takové podobě nejsou užitečné, a umístil je vcelku až na konec soustavy všech činností, a sice do tzv. nárazníku 4 . To je jednolitá a účinnější zásoba časových rezerv, která chrání všechny činnosti v případě neočekávaných komplikací a statistických fluktuací. Je tedy úkolem managementu přesvědčit všechny pracovníky, aby prováděli odhady délek svých činností s pravděpodobností co nejblíže k 50 % a aby k nim nepřidávali žádné vlastní dodatečné rezervy. Zároveň je třeba personálu garantovat, že nikdo nebude trestán za mírné překročení plánu. Případně by mělo být tolerováno i větší zpoždění, pokud dotyčný pracovník jednoznačně prokáže příčiny komplikace. Souvisejícím úkolem pro řídicí manažery je včas (např. několik dní předem) informovat své pracovníky, že se blíží začátek jejich činnosti. Z plánu projektu totiž vymizí veškeré milníky a pevné termíny začátků a konců jednotlivých činností, neboť si pracovníci budou předávat práci okamžitě po dokončení. Tímto způsobem se přestane bezvýznamně mrhat časovými rezervami, a pokud budou zaměstnanci dostatečně motivovaní (např. prémiemi za rychlé vykonání činnosti a její okamžité předání), tak se budou také vyrovnávat jednotlivá opoždění s jednotlivými náskoky, ke kterým v průběhu realizace dojde. Goldratt toto své opatření nazývá princip štafetového běhu. Dále autor CCPM zkoumal situaci, kdy dvě činnosti, které mají probíhat paralelně a nezávisle na sobě, vyžadují současně jedinečný zdroj. V praxi je zdroj přidělen jedné činnosti a druhá čeká na její dokončení, anebo je zdroj přidělován po nějakých časových kvantech střídavě oběma činnostem. Jak ilustruje obrázek 2.6 na předchozí straně, v druhém případě je 4

Pojem nárazníku je v rámci CCPM chápán jako časová bezpečnostní rezerva, čímž se význam tohoto pojmu mírně posouvá vůči terminologii TOC

2.3. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT KRITICKÝM ŘETĚZEM Činnost A

Činnost B

17

Činnost A

Činnost B

Jedinečný zdroj X

Jedinečný zdroj X

a) iluze o souběžnosti

b) realita

Obrázek 2.9: Zavedení zdrojové závislosti činností jedinečný zdroj zdroj přidělen těmto dvěma činnostem minimálně tak dlouho, kolik je roven součet délek obou činností. Z obou možností prakticky plyne, že pokud dvě souběžné činnosti vyžadují stejný jedinečný zdroj, nebudou probíhat souběžně, ale ve výsledku návazně jedna za druhou. Souběžnost je v takové situaci pouze iluze. Tento důležitý poznatek přiměl Dr. Goldratta k druhé významné změně pravidel plánování, a sice zavedl nový typ závislosti mezi dvěma činnostmi, a to tzv. zdrojovou závislost, která vyjadřuje soupeření dvou činností o jedinečný zdroj. Kritickým řetězem pak nazývá nejdelší plánovaný sled činností, ve kterém jsou zohledněny jak logické, tak zdrojové závislosti. Tímto způsobem nahradil a upřesnil pojem kritické cesty. Po úspěšném odstranění mrhání rezervami a přijmutí nových opatření (princip štafetového běhu, nárazník, zdrojové závislosti, kritický řetěz) se proces pěti zaměřujících kroků TOC opakuje, konkrétně v tomto případě se dále zaměřuje na management jednoho samostatného projektu.

2.3.4

Aplikace TOC na management jednoho projektu

Než aplikujeme TOC na řízení samostatného projektu, nejprve je třeba ujasnit význam tří globálních ukazatelů (průtoku, zásob a provozních nákladů) v novém kontextu, kdy produkční systém chápeme jako obchodní společnost řešící zadané projekty. Vysoký průtok, definovaný jako tempo produkování zisku, je v tomto případě závislý především na rychlém řešení projektů (za jedno údobí společnost vyřeší více projektů, má pak větší zisk). Zvýšit průtok je tedy možné především zrychlením řešení projektu za dodržení požadované kvality produktu. Hlavní zásoby v tomto systému představují časové rezervy v projektech, které by teoreticky bylo možné prodat jiným projektům. Provozní náklady se odvíjejí od použitých technologií, zakoupeného materiálu a také od mezd zaměstnancům. Je patrné, že soustava Goldrattových ukazatelů (průtok, zásoby i provozní náklady) jsou svým způsobem příbuzné projektovému trojimperativu (termín, kvalita a cena). 1. Identifikace omezení Co je omezením v řešení samostatného projektu – co mu brání v dřívějším dokončení ? Zřejmě je to kritický řetěz projektu (analogicky jako kritická cesta u CPM). Jak bylo objasněno dříve, každý sled činností je při využití CCPM zakončen nárazníkem, který představuje časovou bezpečnostní rezervu. Na konci kritického řetězu je

18

KAPITOLA 2. STUDIE Činnost 1 (X)

Závislost na zdroji X

Činnost 2 (Y,Z)

Činnost 1 (X)

Nárazník zdroje X

Činnost 2 (Y,Z)

Činnost 3 (X,Z)

Zdrojový nárazník a zdrojová závislost Činnost 3 (X,Z)

Obrázek 2.10: Příklad zavedení zdrojového nárazníku nárazník, který chrání proti neočekávaným událostem celý projekt, a proto se nazývá projektový nárazník . Eli Goldratt doporučuje, aby měl projektový nárazník 50% délku kritického řetězu (chápáno bez nárazníku, hlubší diskuze o stanovování délek nárazníků se nachází na konci podsekce 3.1.2). 2. Využití omezení Každá časová prodleva na kritickém řetězu automaticky způsobí zpoždění celého projektu, a proto je nezbytně nutné využít kritický řetěz v maximální míře. Z tohoto důvodu je nutné zajistit, aby činnosti na kritickém řetězu začínaly ihned, jak je to jen možné – je třeba předem připravit potřebné zdroje a informovat zaměstnance o blížící se činnosti, na které budou pracovat. Aby byly všechny nutné zdroje pro kritický řetěz vždy připravené k okamžitému využití, je vhodné je rezervovat pomocí tzv. zdrojových nárazníků na přibližnou dobu využití. Jako příklad vezměme situaci na obrázku 2.10, kde kritický řetěz představuje sled činností 2, 3. Zdrojový nárazník pro činnost 3 zavádíme z toho důvodu, že činnost 3 vyžaduje zdroj X, který předcházející činnost 2 nevyžadovala. Pak každá činnost, která využívá zdroj X před činností 3 (například činnost 1) musí být (třeba i tranzitivně) závislá na zdrojovém nárazníku pro činnost 3. 3. Podřízení všeho ostatního Ostatní, nekritické větve nesmí narušit spolehlivý průběh kritického řetězu, a proto se za konec každé nekritické větve do místa napojení na kritický řetěz vkládá tzv. přípojný nárazník . Jedná se o další typ nárazníku, který má ochránit řetěz kritických činností proti výpadkům na nekritické větvi. Další způsob, jak ochránit kritický řetěz je tzv. strategie pozdních startů 5 (angl. As5

kromě strategie pozdních startů existuje např. strategie brzkých startů, která je blíže popsaná v podsekci 3.1.1

2.3. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT KRITICKÝM ŘETĚZEM

19

Late-As-Possible, dále jen ALAP), pro kterou se Goldratt v rámci CCPM plánování rozhodl. Princip pozdních startů lze jednoduše popsat tak, že každá nekritická činnost bude zahájena v co nejpozdější možnou dobu, ale nejpozději tak, aby v plánu nebyly zkráceny žádné přípojné nárazníky. Řazení činností během plánovací fáze tedy probíhá de facto od konečného termínu odevzdání směrem pozpátku, přičemž se respektují všechny závislosti činností. Výsledkem je seznam termínů, kdy je nejvhodnější s nekritickými větvemi začít. Goldratt se pro ALAP rozhodl z řady důvodů, především proto, že od začátku projektu se manažer soustředí především na kritický řetěz, přičemž ostatní větve startují průběžně, a tak vedoucí pracovník neztratí přehled. V průběhu projektu pak manažer získává nové znalosti o vývoji lineárně, a proto je může lépe vstřebávat. Další výhodou je fakt, že finance a zdroje pro jednotlivé činnosti jsou uvolňovány až v průběhu projektu, a lze je po jistou dobu nějak využívat, např. pro jiné projekty. Mohlo by se zdát, že ke konci projektu budou všechny větve kritické, ale není tomu tak, protože všechny větve mimo kritický řetěz jsou navíc jištěny právě přípojnými nárazníky. 4. Zlepšení omezení Zlepšit omezení v tomto případě znamená zkrátit délku kritického řetězu, čehož lze dosáhnout několika způsoby. První z možností je alokovat dodatečné zdroje, které buď zkrátí délku některých činností na kritickém řetězu, anebo se tím odstraní nějaká zdrojová závislost postihující kritický řetěz. Jinou možností je pokusit se provádět některé činnosti z kritického řetězu paralelně (pokud to technologický postup projektu umožňuje). 5. Opakování Provedená opatření mohla změnit kritický řetěz v plánu, a proto je nutné aplikovat celý postup znovu od prvního kroku.

2.3.5

Řízení nárazníků

Doposud jsme uvažovali o CCPM spíše jako o způsobu konstrukce výchozího projektového plánu, která probíhala z důvodu plánování ALAP směrem od konce projektu. CCPM ovšem také poskytuje vhodné nástroje pro operativní řízení, tedy pro realizaci projektu směrem od začátku. Využívá k tomu sledování nárazníků, které slouží jako hlavní signalizace vznikajících komplikací. Představili jsme si všechny tři typy nárazníků používaných v CCPM pro management jednoho samostatného projektu. Je to v první řadě projektový nárazník, který chrání před výkyvy celý projekt, dále přípojný nárazník, jenž chrání kritický řetěz před fluktuacemi nekritických cest, a nakonec zdrojový nárazník, který rezervuje/připravuje potřebné zdroje pro činnosti umístěné na kritickém řetězu. Když se některá činnost začíná markantně opožďovat vůči odhadovanému trvání, v dynamické aktualizaci plánu se to projeví zkracováním některých nárazníků, což nazýváme proražení nárazníku (angl. buffer penetration). Manažer, který projekt řídí, se tak včas dozví o vznikajících problémech. Pro praktické využití dr. Goldratt rozdělil každý nárazník na tři stejně dlouhá pásma. Pokud zasahuje proražení pouze do první třetiny nárazníku, jedná se o obvyklou fluktuaci a není třeba nic provádět. Když je nárazník vyčerpán do druhé třetiny, manažer by měl připravit nápravná opatření, kterými lze komplikaci a skluz odstranit. Když je nárazník proražený až do třetího pásma (případně je vyčerpán celý), řídicí pracovník musí zakročit a realizovat připravená opatření, aby rychle vyřešil vzniklý časový skluz.

20

KAPITOLA 2. STUDIE

Legenda Činnost mimo kritický řetěz projektu

Zdrojový nárazník

Projektový nárazník

Činnost na kritickém řetězu projektu

Přípojný nárazník

Logická závislost Zdrojová závislost

Činnosti jsou číslovány vzestupně v takovém pořadí, v jakém by je měl vedoucí projektu postupně zahajovat. Popis činnosti „(X)“ vyjadřuje skutečnost, že tato činnost vyžaduje zdroj X.

Činnost 11

Činnost 5 (X)

Přípojný nárazník 1

Činnost 8

Nárazník zdroje Z

Činnost 10 (Z)

Přípojný nárazník 2

Činnost 7

Činnost 1

Činnost 2 (X)

Činnost 4

Činnost 3

Čin. 9

Činnost 12

Činnost 6 (Y)

Činnost 14 (Z) Přípojný nárazník 3

Činnost 13

Projektový nárazník

Termíny událostí (začátky a konce událostí / nárazníků)

Obrázek 2.11: Ukázka: Ganttův diagram výchozího projektového plánu CCPM

1/3

2/3

3/3

Nic neprovádět

Připravit krizový plán

Zasáhnout podle plánu

Obrázek 2.12: Rozdělení nárazníků do časových pásem

2.3. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT KRITICKÝM ŘETĚZEM

21

Manažer by měl bedlivě a s nejvyšší prioritou sledovat stav projektového nárazníku, v druhé řadě pak přípojných a zdrojových nárazníků. Takto utvořená hierarchie monitorů umožňuje jednoduše a efektivně řídit projekt jako celek. Během realizace může dojít k řadě vážných komplikací, což u některých projektů může vést až k neočekávaným konfliktním požadavkům na jeden zdroj (komplikace je tak vážná, že porušuje strukturu plánu projektu). V takovém případě se řídicímu pracovníkovi doporučuje, aby zdroj přidělil nejdříve takové činnosti, aby měla uskutečněná volba co nejmenší dopad na nárazníky po přeplánování. Často je třeba vybrat jednu z více vzniklých alternativ.

2.3.6

Aplikace TOC na management soustavy projektů

Teorii omezeni lze také úspěšně aplikovat pro management více projektů najednou. V následující části stručně nastíníme právě tuto problematiku. Cílem každého podniku je vytvářet zisk, a toho lze u multi-projektové společnosti dosáhnout rychlým a úspěšným dokončováním všech projektů, neboli zvyšováním průtoku projektů daným podnikem. Přitom je třeba splnit trojimperativ každého projektu jednotlivě. Hlavním úkolem managementu pro dosažení tohoto cíle je zjistit, zda-li je možné přidat nový projekt do soustavy aktuálně rozpracovaných projektů, rozpracovat jeho plán tak, aby byly ostatní projekty co nejméně ovlivněné, a úspěšně uřídit upravenou soustavu projektů k jejich zdárnému dokončení. Tato problematika se nazývá synchronizace projektů. 1. Identifikace Klíčem k odhalení omezení v multi-projektovém prostředí je správa zdrojů podniku. Omezením takového produkčního systému je totiž nejčastěji vyžadovaný a nejvíce využívaný zdroj podniku, který z nějakých důvodů (ať finančních či výkonových) nemůže urychlit svou činnost a splnit tak na něj požadované nároky. Tento omezující zdroj se nazývá strategický zdroj (angl. drum resource), a v praxi je rozpoznatelný vysokým počtem přesčasů a trvale nízkým výkonem vůči ostatním zdrojům. Pokud je podobně omezujících zdrojů v podniku víc, je vhodné se zaměřit na ten, který bývá využíván v projektech nejdřív, anebo produkuje pro společnost největší přínos. Definujme si strategickou činnost jako libovolnou činnost v libovolném projektu soustavy, která vyžaduje strategický zdroj. 2. Využití Strategický zdroj (jako omezení) je nutné využívat v maximální míře. Proto je třeba sestavit řadu konfigurací projektových plánů, které tento zdroj využívají, a vybrat z nich pokud možno tu konfiguraci, která podniku nejlépe vyhovuje. Přitom je třeba nalézt kompromis mezi nepřetržitým využíváním strategického zdroje (samozřejmě bez multi-taskingu) a upřednostňováním ho důležitějším projektům. Obvykle bývá nejvhodnějí taková konfigurace, kdy vkládaný projekt je zahájen až tehdy, kdy bude pro jeho strategické činnosti zajištěna dostupnost potřebných zdrojů. Goldratt nabízí možnost, jak měřit a porovnávat významnost projektů, a sice pomocí průtoku projektu za jeden den, který lze vyjádřit následující rovností: PP =

Z t

V rámci uvedené rovnosti značí P P průtok projektu v Kč za den, Z znamená čistý zisk z hotového projektu v Kč a t značí odhadované trvání projektu ve dnech. Jestliže má daný projekt větší P P než jiné projekty, nakonec přinese podniku větší zisk, a proto má větší právo

22

KAPITOLA 2. STUDIE

získat strategický zdroj. Tímto porovnáváním je možné všechny projekty ze soustavy seřadit podle priority. 3. Podřízení Pokud se však podařilo vhodně synchronizovat plány projektů pro využívání strategického zdroje, je třeba tento zdroj ochránit před nejistotou a časovými výkyvy reality vůči plánu. Pro tento účel se zavádí dva zvláštní typy časových nárazníků. Nárazník strategického zdroje (angl. drum buffer) se vkládá do každého projektu jednotlivě, a to těsně před strategickou činnost, která začne v daném projektu využívat strategický zdroj. Tento nárazník odstraňuje fluktuace předchozích činností v projektu a tímto způsobem je zajištěno, že strategická činnost nezačne využívat strategický zdroj později vůči plánu. Nárazník strategického zdroje chrání strategický zdroj v rámci jednotlivého projektu, podobá se tedy zdrojovému nárazníku6 . Kapacitní nárazník (angl. capacity buffer) sice také chrání strategický zdroj před nejistotou, ale tentokrát před neurčitostí pramenící z výkyvů jednotlivých projektů vůči sobě, a proto se podobá spíše přípojnému nárazníku. Kapacitní nárazník se umísťuje mezi strategické činnosti různých projektů, které v nejbližší návaznosti využívají strategický zdroj. 4. Zlepšení Dalším logickým krokem zvyšování průtoku projektů podnikem je posílení strategického zdroje (nábor či nájem specialistů, nákup technologií). Žádné jiné investice se totiž neprojeví tolik, jako právě ty, které zvyšují výkon strategického zdroje. 5. Opakování Pokud byl strategický zdroj dostatečně posílen, je žádoucí a nutné začít s cyklem zlepšování znovu od identifikace aktuálního omezení.

6

o zdrojovém a přípojném nárazníku jsme hovořili v podsekci 2.3.4

2.3. PROJEKTOVÝ MANAGEMENT KRITICKÝM ŘETĚZEM

23

Legenda Činnost mimo kritický řetěz projektu

Přípojný nárazník

Kapacitní nárazník

Činnost na kritickém řetězu projektu

Projektový nárazník

Logická závislost

Zdrojový nárazník

Nárazník strategického zdroje

Zdrojová závislost

Popis činnosti „(X)“ vyjadřuje skutečnost, že tato činnost vyžaduje zdroj X.

(Y)

(Y)

1. Projekt

(X)

2. Projekt

(X)

(X)

(X)

(X)

Termíny událostí (začátky a konce událostí / nárazníků)

Obrázek 2.13: Ukázka: Ganttův diagram výchozího multi-projektového plánu CCPM

Kapitola 3

Srovnání s jinými způsoby managementu 3.1

Srovnání na úrovni jednoho projektu

Nejčastějším přístupem k plánování a řízení projektu je dodnes využití metody kritické cesty (angl. Critical Path Method, dále jen CPM), případně CPM v kombinaci s technikou PERT (Program Evaluation and Review Technique). Poněvadž tato metodika v praxi nebývá příliš úspěšná, bývá doplňována o management rizik, který lze podpořit simulací Monte Carlo. Existují i jiné způsoby, jak sestavit a popsat časový plán jednoho projektu. Jedním z nich je např. Graphical Evaluation and Review Technique (GERT), který umožňuje do plánu zařadit podmíněné větve a cykly. GERT však nedošel příliš velkého ohlasu ani rozšíření, možná pro svou nadměrnou složitost. Specifickým a v praxi občas využívaným typem podpůrného managementu je Total Quality Management (TQM), jehož úkolem je zajistit kvalitu produktů pro zákazníky, ale také neustále vylepšovat kvalitu práce uvnitř obchodní společnosti. TQM klade důraz na ergonomii práce, vzdělanost zaměstnanců, kvalitu vnitro-podnikových procesů a soustřeďuje pozornost také na to, aby docházelo během práce k co nejmenšímu počtu lidských selhání, případně aby neměla příliš fatální důsledky. TQM spravuje vývoj projektů z docela jiného úhlu pohledu než CPM či CCPM, proto ho s nimi nelze věcně porovnávat. Snad jen proces neustálého zlepšování, který je zakořeněn v teorii omezení, a revizi vnitro-podnikových pravidel lze označit jako společné cíle CCPM a TQM. Dalším typem podpůrného managementu je správa lidských zdrojů, která má za úkol vytvořit zaměstnancům takové materiální a psycho-sociální prostředí, ve kterém mohou podávat co nejvyšší výkony. Tento pohled na management je rovněž poměrně odlišný od CPM či CCPM, přesto však může hrát pro zvyšování zisku společnosti neopomenutelnou roli. S filozofií CCPM se do jisté míry prolíná ve způsobu organizace práce, v systému odměňování a informování zaměstnanců.

3.1.1

Critical path Method (CPM)

Známá metoda kritické cesty vznikla v 50. letech 20. století předevím pro vojenské účely USA (jedním ze zakladatelů CPM je U. S. NAVY). Vojenský průmysl v USA měl v té době v podstatě neomezené prostředky, a proto v rámci CPM nebylo nutné uvažovat o dostupnosti 25

26

KAPITOLA 3. SROVNÁNÍ S JINÝMI ZPŮSOBY MANAGEMENTU

zdrojů pro jednotlivé činnosti v projektu. Metoda kritické cesty slouží pro vytvoření časového plánu všech činností v projektu s ohledem na jejich logické závislosti, pro vizualizaci používá síťový diagram, případně Ganttův diagram (viz příloha A). V rámci CPM jsou veškeré odhady trvání teoreticky stanovovány na statistický modus1 , tj. nejčastější dobu trvání všech dříve prováděných obdobných činností. Pravděpodobnost splnění tohoto termínu bývá obvykle nižší než 50 %, proto se v praxi běžně ke všem odhadům přiřazují velké rezervy (způsobem, který je ilustrován v podsekci 2.3.1). Když jsou stanoveny všechny odhady a závislosti, proběhne směrem od začátku projektu výpočet kritické cesty , což je časově nejdelší závislá posloupnost činností v plánu. Podle získané kritické cesty proběhne směrem od konce projektu výpočet, na kdy bude naplánován začátek každé činnosti. K výpočtu začátků je možné využít buď strategii brzkých startů (angl. As-Soon-As-Possible, ASAP) či strategii pozdních startů (angl. As-Late-As-Possible, ALAP). V praxi se většinou využívá strategie ASAP, tj. začátek každé činnosti je plánován co nejdříve, aby bylo možné počítat s časovými rezervami. Oproti CCPM metoda kritické cesty ignoruje zdrojová omezení a závislosti, a to je v dnešní době, kdy převažuje komerční projektování nad zakázkami prováděnými státem, obzvlášť závažné (zavedení zdrojových závislostí blíže popisuje podsekce 2.3.3). Časové rezervy jsou u CPM roztroušeny v krátkých intervalech po celém projektu a v praxi se většinou promrhají (jak je podrobněji uvedeno v podsekci 2.3.2), neboť metoda kritické cesty nebere v úvahu psychologii zúčastněných pracovníků (narozdíl od managementu kritickým řetězem). CPM navíc nezohledňuje negativní důsledky multi-taskingu v praxi, a tak běžně dochází k přeskakování z úkolu na úkol, čímž vznikají velké časové skluzy, stres a nesoustředěnost pracovníků. Pro řízení realizace projektu nenabízí CPM žádné zvláštní prostředky a techniky, navíc při použití této metody roste objem rozpracovaných činností (angl. Work-in-Progress, dále jen WIP), což je důsledek plánovací strategie ASAP v kombinaci se studentským syndromem (viz 2.3.2). Řídicí pracovník je pak neúměrně zatížený a ztrácí nadhled nad projektem a neudrží zacílení na kritickou cestu. Jediným obecně doporučovaným a praktikovaným postupem v případě komplikací pak bývá přestavit plán podle reálného průběhu, což negativně vypovídá o kvalitě plánování pomocí CPM. Srovnání CPM a CCPM lze krátce shrnout tak, že management kritickým řetězem se inspiroval od CPM, ale řeší podobné úkoly tak, že při tom bere v úvahu potřeby dnešních manažerů i psycho-sociální tendence zaměstnanců v praxi. Výsledkem CCPM bývá realističtějí plán, který se ruku v ruce s řízením nárazníků obvykle podaří splnit (narozdíl od CPM), a to často dokonce v kratším čase (více o hodnocení CCPM viz kapitola 4).

3.1.2

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Technika PERT vznikla rovněž v polovině 50. let 20. století a vyvinula ji U. S. Navy2 a modifikuje CPM ve způsobu stanovování odhadů pro jednotlivé činnosti v síťovém grafu. Zatímco u metody kritické cesty je odhadování plně v režii managementu a trvání činností je stanovováno fixně, deterministicky , PERT jako stochastická technika využívá pro odhadování jednoduchou kalkulaci. Pro výpočet je třeba stanovit tři vstupní odhady a, b a c. Veličina a odpovídá optimistickému odhadu pro danou činnost, veličina b značí nejpravděpodobnější odhad – statistický 1 2

viz obrázek 2.4 na straně 13 poprvé byl PERT použit pro tzv. Polaris program, který vyzbrojoval jaderné ponorky

3.1. SROVNÁNÍ NA ÚROVNI JEDNOHO PROJEKTU

Srovnávaný rys

Metoda kritické cesty (CPM)

27

Projektový management kritickým řetězem (CCPM)

Odhad trvání činnosti v plánu

teoreticky obvykle s okolo 40% šancí na úspěch, v praxi podstatně delší odhad kvůli obrannému reflexu zaměstnanců

teoreticky s okolo 50% šancí na úspěch, při spolupráci zaměstnanců i v praxi

Časové rezervy v plánu

v krátkých úsecích, roztroušené po celém plánu, obvykle se promrhají, mrhání se nepředchází

strategicky umístěné, aktivní snaha předcházet mrhání rezervami

Zdrojová omezení

většinou ignorováno, během

a závislosti v plánu

realizace dochází k multi-taskingu, případně k přehodnocování plánu

počítá se s nimi, snaha předcházet konfliktům o zdroj, zamezování multi-taskingu

Strategie plánování začátků činností

obvykle ASAP, začátky činností stanoveny fixně

vždy ALAP, začátky stanoveny orientačně

Podpora řízení

sledování kritické cesty

řízení nárazníků, sledování

realizace

kritického řetězu, globální přehled

ale

činností

současně

Work-in-progress, nadhled vedoucího

WIP obvykle vysoká, vedoucí pracovník časem ztrácí nadhled

WIP minimální, vedoucí pracovník neztrácí nadhled, zátěž na něj je rovnoměrně rozmístěná

Celková strategie

vytvořit plán, během realizace řešit problémy

vytvořit plán tak, aby maximálně předcházel problémům, během realizace řešit méně komplikací

Tabulka 3.1: Shrnující srovnání CPM a CCPM

28

KAPITOLA 3. SROVNÁNÍ S JINÝMI ZPŮSOBY MANAGEMENTU

modus (tento odhad se využívá u CPM) a konečně veličina c popisuje pesimistický odhad trvání činnosti3 . Výpočet očekávaného odhadu t a stanovení odchylky s se provádí pomocí následujících vzorců (jak uvádí např. [30, str. 106, 107]): 

a + 4b + c t= 6

s=

c−a 6

2

Výsledný odhad t se obvykle blíží mediánu, tj. odhadu s přesně 50% šancí na splnění dané činnosti. PERT tedy CPM vylepšuje a zpřesňuje její časový plán za podmínky, že jsou správně udány jednotlivé pomocné odhady a,b,c u každé činnosti. U CCPM je nutné stanovovat veškeré odhady právě s 50% šancí na úspěch, proto je teoreticky možné využít PERT i pro určování odhadů v CCPM. Zajímavá teoretická spolupráce techniky PERT a managementu kritickým řetězem (jak uvádí např. [24]) vznikne při stanovování délek všech typů nárazníků. Každý nárazník uzavírá nějaký sled činností, které na sebe kvůli principu štafetového běhu bezprostředně navazují. Předpokládejme, že se jedná o sled právě n činností. Označme symbolem ti odhadované trvání činnosti i, symbolem ai optimistický odhad přisouzený činnosti i a konečně symbolem ci budeme rozumět pesimistický odhad přisouzený činnosti i (provedené označení je analogické jako u techniky PERT). Obtížnou otázkou pro vedoucího projektu je stanovení délky nárazníku, který uzavírá daný sled činností 1, 2, ..., n. Eli Goldratt (např. v rámci knih [9, 11]) doporučuje, aby manažer zvolil délku nárazníku b podle následujícího vzorce: P i∈{1,2,...,n} ti bG = 2 Uvedený výpočet (50 % času trvání celého sledu) navrhuje zejména pro jeho jednoduchost a praktickou úspěšnost. Larry Leach však v rámci [24] uvádí, že takto vypočítané délky nárazníků jsou zbytečně dlouhé, a v odkazované studii ze statistických zákonitostí odvodil následující vzorec: s bL =

X

h

(ci − ai )2

i

i∈{1,2,...,n}

K výslednému odhadu bL dospěl Leach detailním statistickým rozborem, pro praktické využití jeho výpočtu by ovšem musely být optimistické a pesimistické odhady stanoveny s vysokou přesností. V reálném světe tak vysoká kvalita vstupních dat není k dispozici, protože (jak dosvědčuje např. [33]) lidé nejsou schopní odhadovat objektivně. Způsob odhadování délek nárazníků jsem také konzultoval s kontaktovanými odborníky (viz začátek sekce 4.2), kteří stanovují délky nárazníků buď podle Goldratta, anebo dle vlastních zkušeností. Ve výše uvedených úvahách jsme ukázali, jak lze techniku PERT využít i v rámci projektového managementu kritickým řetězem. Otázka určování délek nárazníků tedy zůstává otevřená a jejím řešením se zřejmě bude světový výzkum ještě zabývat. V jiných oblastech než v odhadování PERT nijak nemodifikuje CPM, proto je srovnání techniky PERT a CCPM velmi podobné jako v předchozí podsekci 3.1.1 a v tabulce 3.1 na předchozí straně. 3

viz graf rozdělení pravděpodobnosti na obrázku 2.4 na straně 13

3.1. SROVNÁNÍ NA ÚROVNI JEDNOHO PROJEKTU

3.1.3

29

Analýza rizik, simulace Monte Carlo

Součástí každého vyspělého projektování je analýza možných rizik, jak uvádí např. [30, str. 155-158] nebo [28, str. 127-147]. Riziko je šance, že při realizaci projektu nastane určitý jev, který ohrozí splnění projektového trojimperativu. Rizika mohou být hmotné či psychologické povahy a každé má svou pravděpodobnost expozice. Analýzou možných rizik se management snaží co nejvíce problémům předcházet. Obrana před rizikem spočívá v zabudování rezerv do plánu projektu, a to rezerv časových či zdrojových. Techniku Monte Carlo lze efektivně využít pro analýzu časového plánu projektu, která vyústí v odhalení jeho některých rizik, a také pro získání představy, jakou šanci má daný plánovaný projekt na úspěch. Simulace Monte Carlo 4 slouží k pravděpodobnostnímu modelování komplexních systémů a poprvé ji pro vědecké účely využil Enrico Fermi v roce 1930 pro zkoumání vlastností neutronů. Základním principem této techniky je vygenerování mnoha náhodných scénářů, které jsou nakonec statisticky vyhodnoceny. Simulace MC má široké spektrum využití, mimo jiné také v ekonomice a managementu. Výchozím bodem pro simulaci Monte Carlo v projektovém managementu je daný fixní časový plán nějakého projektu, ať už vytvořený pomocí CPM (ASAP, plán neobsahuje zdrojové závislosti), anebo CCPM (ALAP, plán počítá se zdrojovými závislostmi). Pro každou činnost v projektu je předem stanoveno rozdělení pravděpodobnosti, jak dlouho bude daná činnost trvat. Obvykle se takové rozdělení podobá grafu na obrázku 2.4 na straně 13. Navíc jsou předem stanoveny zdrojové závislosti činností, ať už s nimi plán počítá, či ne. Pro průběh simulace je možné také předem zvolit, do jaké míry je umožněn multi-tasking činností na nějakém zdroji. Vlastní výpočet a simulace probíhá v mnoha cyklických fázích. Každá fáze začíná vygenerováním řady náhodných čísel, podle nichž jsou zvoleny konkrétní trvání všech činností. Přitom jsou respektována pravděpodobnostní rozdělení jednotlivých činností. Z trvání činností je následně simulován průchod projektovým plánem od začátku do konce, jakoby podle tohoto scénáře probíhala samotná realizace projektu. Na konci každé fáze dochází ke zhodnocení, které srovnává rozdíly mezi konkrétní simulovanou realizací projektu a fixním projektovým plánem. U CPM zhodnocení obsahuje údaj, která cesta časovým plánem byla v této fázi kritická. U CCPM se hodnotí vývoj délek nárazníků, přičemž se také sleduje, zda-li se v průběhu simulace nezměnil kritický řetěz činností, případně jaká byla jeho změna. U obou přístupů se navíc měří celková doba trvání projektu. Až proběhne určený počet fází (řádově se doporučuje v tisících a desetitisících), provede se nad souborem získaných dat shrnující statistická analýza. Z jejích výsledků lze identifikovat rizika v časovém plánu projektu a provést proti nim preventivní opatření, např. posílení některých zdrojů nebo zvětšení specifických časových rezerv. Simulace Monte Carlo je pokročilá technika, která může zvýšit kvalitu projektových plánů při využití CPM/PERT metodiky, navíc nic nebrání její aplikaci také s CCPM (jak dokládá [32]). Při použití této techniky je však velmi otazná kvalita vstupních dat. Pokud jsou odhady v časovém plánu projektu či udané parametry simulace příliš nepřesné, získaná statistická analýza nemůže poskytnout žádné směrodatné výsledky. Na druhou stranu, při důrazu na kvalitu vstupních dat, může technika MC zviditelnit vážná rizika, která mohou být vhodnými preventivními opatřeními zmírněna či eliminována. 4

[27]

tato simulace získala své jméno po známém kasinu v Monaku, podrobně o Monte Carlo simulaci hovoří

30

3.2

KAPITOLA 3. SROVNÁNÍ S JINÝMI ZPŮSOBY MANAGEMENTU

Srovnání na úrovni multi-projektového prostředí

Ústřední otázkou multi-projektového prostředí je synchronizace soustavy projektů, kterou CCPM řeší pomocí deterministického plánu s kapacitními nárazníky a nárazníky strategických zdrojů. Ve spolupráci s CPM a technikou PERT existuje několik základních strategií, jak synchronizovat projekty (blížší popis těchto strategií lze nalézt např. v [5]): 1. Pasivní synchronizace Jako elementární možnost, jak synchronizovat projekty, se nabízí postup bez předem promyšlené synchronizace konkrétní soustavy. Pak se v plánu o kolizních požadavcích vůbec neuvažuje a zdroje jsou během realizace soustavy přidělovány jednotlivým projektům v takovém pořadí, v jakém byly požadavky na zdroj vznášeny, tj. metodou fronty požadavků FCFS (First come, first served). V praxi je tento způsob využívaný, zejména menšími společnostmi, ale vykazuje vysoké výkyvy a nejistotu. 2. Minimal slack first Způsob aktivní synchronizace MinSLK (Minimal Slack first) provádí po dokončení každé činnosti přepočítání časového plánu podle současné reality. Zejména jsou přehodnoceny průběhy kritických cest a vypočítají se zbývající časové rezervy (angl. slacks) všech projektů, které lze spočítat jako rozdíl termínu pozdního (angl. late start) a brzkého startu (angl. early start) u každého projektu. Přidělování zdrojů pak probíhá pravidlem, že vyšší prioritu mají činnosti těch projektů, kterým zbývají menší spočítané časové rezervy. 3. Konstantní počet rozpracovaných projektů Při použití elegantního způsobu aktivní synchronizace ConPIP (Constant number of Projects in Process) je nejprve stanoven maximální povolený počet rozpracovaných projektů (angl. Number of Projects In Process, NPIP). Dále je do systému zařazena tzv. vnější synchronizační fronta projektů, ve které čekají projekty jako celky na své zahájení. Plánování a řízení projektů probíhá tím způsobem, že do soustavy rozpracovaných projektů je připojen nový projekt pouze tehdy, když je aktuálně rozpracováno méně projektů než stanovuje limit NPIP. Pokud je počet realizovaných projektů maximální, tak všechny ostatní plánované projekty čekají ve vnější frontě na své pozdější zahájení. K tomuto čekání bývá obvykle stanovena časová lhůta, po jejímž uplynutí je daný plánovaný projekt nenávratně zrušen. Existuje zajímavý algoritmus (tzv. CE algoritmus, více viz [4]), pomocí něhož lze stanovit vhodný koeficient NPIP pro konkrétní společnost. 4. Řízení velikostí front QSC (Queue Size Control) je rovněž zajímavý způsob aktivní synchronizace. Pokud je do soustavy rozpracovaných projektů zanášen plán nového projektu, spustí se na nově vzniklý celkový plán stochastická analýza, velmi podobná technice Monte Carlo. Její výsledky odhalí strategický zdroj (tj. úzké místo soustavy projektů). K tomuto vytíženému zdroji je zkonstruována vnitřní synchronizační fronta, do které jsou řazeny všechny činnosti, které strategický zdroj budou vyžadovat. Pro synchronizační frontu je předem stanoven její maximální objem, tj. maximální počet aktivit čekající na strategický zdroj. Princip QSC spočívá v tom, že pokud by přidáním nového projektu do soustavy přetekla vnitřní synchronizační fronta (nad stanovený limit), tak se daný projekt vůbec nezačne realizovat – je nenávratně zrušen. Řízení velikostí front se obvykle značí jako QSC(n), kde n je přirozené číslo udávající maximální objem synchronizační fronty.

3.2. SROVNÁNÍ NA ÚROVNI MULTI-PROJEKTOVÉHO PROSTŘEDÍ

31

Výkonnost synchronizačních strategií lze hodnotit několika metrikami, např. střední doba trvání projektů v soustavě, její standardní odchylka, nebo projektový průtok soustavou, což je počet dokončených projektů za jednotku času. V modelovaném srovnání (viz [5]) používaných strategií (pasivní synchronizace, CCPM, MinSLK, QSC(6), QSC(3), ConPIP) vykazuje strategie pasivní synchronizace očividně nižší výkon, než ostatní (tj. aktivní) strategie. Vůči jinými aktivním metodám synchronizace projektů (MinSLK, ConPIP, QSC) je CCPM víceméně stejně úspěšná. Odlišuje se však tím, že plán je deterministicky stanoven předem a během řízení soustavy projektů ho obvykle nebývá nutné přeorganizovávat. Plán tím získává přehlednost a řízení realizace projektu bývá více přímočaré a stabilnějí, proto je v okruhu manažerů metoda CCPM oblíbená. Nutnost zavádět další dva typy nárazníků do projektového plánu zesiluje jeho statický charakter, a proto lze říci, že ačkoliv umožňuje multi-projektové rozšíření CCPM spravovat celé soustavy projektů, koncepce kritického řetězu tím mírně ztrácí na pružnosti a účinnosti. Na druhou stranu v některých uvažovaných scénářích vykazuje metoda QSC dokonce o něco lepší výkonnost. I proto je v oblasti synchronizace projektů ještě očekávatelný další a podstatný výzkum.

Kapitola 4

Zkušenosti s kritickým řetězem 4.1

V zahraničí1

Dr. Eliyahu M. Goldratt se narodil a vystudoval v Izraeli, založil konzultační společnost Avraham Y. Goldratt Institute a napsal řadu knih, které byly přeloženy do 27 světových jazyků, a dosud bylo prodáno více jak 5 milionů jejich výtisků. V oblasti managementu se proslavil po celém světě a je obecně uznávaným myslitelem, filozofem, učitelem a géniem na tomto poli2 .

4.1.1

Tržní prostředí

Světoznámá zpravodajská služba CNN každoročně zveřejňuje seznam největších a nejúspěšnějších obchodních společností celého světa. Prvních 10 společností v tomto výzkumu pro rok 2006 je uvedeno v tabulce 4.1, přičemž vyznačeny jsou čtyři společnosti, které využívají TOC a CCPM pro svůj management. Aplikace CCPM je viditelná také v dopravním průmyslu a službách, jak ilustruje tabulka 4.2. Markantní je nástup managementu CCPM u světově známých obchodních společností, které se zabývají vývojem a výrobou komunikačních a informačních technologií. Během necelých deseti let existence myšlenek kritického řetězu přijaly tuto filozofii mimo jiné firmy uvedené v tabulce 4.3. 1

pro sestavení celé sekce 4.1 jsem využíval především zdroje [1, 6, 7, 16, 29] aspoň to tvrdí časopisy Business Week() a Fortune magazine () 2

1. Exxon Mobil

6. Chevron

2. Wal-Mart Stores

7. DaimlerChrysler

3. Royal Dutch Shell

8. Toyota Motor

4. BP

9. Ford Motor

5. General Motors

10. ConocoPhillips

Tabulka 4.1: Deset největších společností světa pro rok 2006 (zvýrazněné firmy využívají CCPM a TOC) 33

34

KAPITOLA 4. ZKUŠENOSTI S KRITICKÝM ŘETĚZEM Air Canada

Boeing

Delta Air Lines

Honeywell

Israeli Aircraft Industry

Opel

Volkswagen Tabulka 4.2: Významné firmy dopravního průmyslu a služeb využívající TOC a CCPM 3M

Alcatel

AMD Singapore

AT&T

Dell Computers Asia Pacific

Erricson

Hewlett-Packard

IBM

Intel

Iomega Corp.

Lucent Technologies

Microsoft Israel

Philips

Seagate Technologies

Westinghouse

Tabulka 4.3: Významné ICT společnosti využívající TOC a CCPM

4.1.2

Armáda a výzkum

Koncepce dr. Goldratta našla uplatnění také v armádních složkách a ve výzkumu, hlavní zástupci zbrojního odvětví jsou uvedeni v tabulce 4.4. Kritický řetěz v současnosti využívá dokonce i výzkumný institut NASA, svědčí o tom totiž zpráva z roku 2001, přístupná na WWW: , citovaná 10. 11. 2006.

4.1.3

Akademická půda a vzdělávání

V současnosti je na knižním trhu k dispozici dostatek knih zabývající se teorií omezení (např. [11, 13, 14, 31]) i kritickým řetězem (např. [9, 21, 23]). Goldrattovy myšlenky začínají pronikat do studijních osnov řady univerzit po celém světě, avšak v porovnání s obchodní sférou je akademický svět vůči inovacím ve způsobu managementu konzervativnějí. Vzdělávání v oblasti TOC a CCPM proto probíhá především formou intenzivních školení, které zajišťuje řada světových konzultačních a školicích firem. Mezi nejvýznamnějí z nich se řadí: • AGI-Goldratt Institute () s řadou světových poboček a jednou také v ČR (Goldratt CZ, s. r. o.) • Goldratt Consulting ()

Israeli Air Force

Pearl Harbor Naval Shipyard

US Air Force

US Army Corp of Engineers

US Marine Corps Logistics Base

US Naval Aviation Depot, Cherry Point

Tabulka 4.4: Významné světové armádní celky využívající TOC a CCPM

4.1. V ZAHRANIČÍ

35

• Science of Business Goldratt Implementation Group US () • Process Quality Associates Inc. () • Goldratt UK () • Goldratts Marketing Group () Také řada každoročních zahraničních konferencí se v rámci svého programu věnuje teorii omezení a kritickému řetězu. Z nejvýznamnějších jmenujme: • TOC World (každoroční světová konference pořádaná firmou AGI-Goldratt Institute, ) • Software practise Advancement SPA (každoroční světová konference pořádaná ve Velké Británii, ) • TOC International Certification Organization – TOCICO (každoroční světová konference pořádaná na Floridě, ) • Critical Chain Conference 2006 (světová konference o kritickém řetězu pořádaná v Kalifornii, )

4.1.4

Shrnutí

Myšlenky E. M. Goldratta jsou poměrně nové, a přesto jsou už dnes (jak vyplývá z výše uvedeného průzkumu) úspěšně aplikovány do praxe, a to v celosvětovém měřítku v oblastech průmyslu, obchodu, informačních a komunikačních technologií, dopravy a zbrojírenství. Nejčastěji jsou TOC a CCPM využívány v zemích USA, Izrael, Velká Británie, Irsko, Španělsko, Singapur a Austrálie. Většina společností, které důsledně aplikovaly kritický řetěz pro svůj projektový management, v průměru a zároveň zaznamenala následující výsledky (podle zdrojů [1, 7, 16, 29]): • zvýšení úspěšnosti projektů na 80 % až 95 % (při splnění celého trojimerativu) • zkrácení doby realizace o 30 % a 50 % • minimální množství dodatečných investic • zvýšení úsilí a motivace pro změnu způsobu managementu • zvyšující se průtok projektů podnikem • rostoucí zisk podniku V současné době je poměrně dobře rozvinutá konzultační a školicí infrastruktura, která šíří Goldrattovu koncepci veřejnosti a zároveň podněcuje akademickou společnost k dalšímu výzkumu v této oblasti, zejména v rámci řady pravidelných světových konferencí. Vzhledem k poměrně krátké době existence teorie omezení a kritického řetězu je pro tyto způsoby managementu úspěch, že se pomalu začínají řadit mezi světové standardy v obchodním managementu. Svědčí o tom odkazy na CCPM v rámci všeobecně uznávaného standardu PMBOK (viz [28]) a také vznik mezinárodní certifikační organizace TOCICO3 . 3

organizace TOCICO vytváří standardy pro podniky řízené pomocí TOC

36

KAPITOLA 4. ZKUŠENOSTI S KRITICKÝM ŘETĚZEM

4.2

V České republice

Problematiku, nakolik jsou myšlenky teorie omezení a kritického řetězu u nás využívány v praxi, jsem studoval především s pomocí následujících odborníků: • Ing. Jaromír Skorkovský, CSc. (informatik, externí učitel Goldrattových koncepcí na Ekonomicko-správní fakultě MU v Brně) • Ing. Vlastimil Šmíra (ředitel společnosti Goldratt CZ, s. r. o.) • doc. Ing. Arnošt Katolický, CSc. (vedoucí konzultant společnosti AKA–KONZULT) • Ing. Jiří Majer (ředitel Dřevozpracujícího družstva Lukavec) • Ing. Ivan Šonka (odborník z I.C.C.C. Group, a. s.) • Ing. Petr Opletal (odborný konzultant firmy ControS, s. r. o.) • Ing. Vlastimil Palata (vedoucí projektů firmy AutoCont CZ, a. s.) Bohužel si na mé dotazy nenašel čas Ing. Miroslav Šmíra (ředitel společnosti Goldratt CZ, s. r. o.), ačkoliv jsem ho opakovaně prosil o spolupráci.

4.2.1

Současná situace

Přestože již několik obchodních společností v rámci České republiky využívá principy kritického řetězu, zatím se v naší krajině k jeho masivnímu nasazení neschyluje. Nejčastějším způsobem managementu u nás zůstává stále metoda kritické cesty (místy s podporou techniky PERT) s jejími přirozenými nedostatky (např. špatné nakládání s rezervami). Část společností dokonce nevyužívá žádné z ověřených metodik a projekty řeší bez detailního plánu, přičemž jejich manažeři se řídí především podle vlastních zkušeností s podobnými projekty. Projekty takových společností se málokdy podaří vyřešit úspěšně – obvykle poruší smluvený trojimperativ. Filozofie teorie omezení a kritického řetězu u nás proniká s obtížemi zřejmě z toho důvodu, že většina vedoucích pracovníků buď není schopna vlastní invence a aktivního zlepšování firmy, nebo neustále lpí na dlouholetých zásadách a postupech managementu (např. posedlost snižováním nákladů), ačkoliv se dnes situace na trhu rapidně vyvíjí a mění (neustále se zvyšují požadavky zákazníků). Málokterý z manažerů či obchodních ředitelů si poctivě a odvážně pokládá otázku „Jak vydělat ? “ a spokojí se s hledáním odpovědi na dotaz „Jak neprodělat ? “. K zásadním změnám způsobu managementu u nás může dojít obvykle až tehdy, kdy společnosti hrozí krach, což je však na restrukturalizaci firmy velmi nevhodná doba, poněvadž většina pracovníků pociťuje existenční ohrožení a k novým principům práce se staví podezřívavě. Ideální příležitostí, kdy zavést management CCPM, je během obchodního vzestupu podniku za účelem získání konkurenční výhody, což se podařilo i několika firmám v ČR (např. Tonak, a. s., Dřevozpracující družstvo Lukavec, Hydrosystem Group, a. s.). Jiné společnosti, které u nás vznikly jako pobočky zahraničních a nadnárodních společností (např. AutoCont CZ, a. s. či Hewlett-Packard CZ, s. r. o.), s sebou do naší republiky přinesly management kritickým řetězem víceméně jako svůj standard.

4.2. V ČESKÉ REPUBLICE

4.2.2

37

Knihtisk, poradenství a vývoj SW

Informace o přístupu kritický řetěz dodává české společnosti především nakladatelství Interquality, s. r. o. (), které překládá a vydává zásadní Goldrattova díla. Z dílny Interquality, s. r. o. tak vzešly následující tituly: • Cíl: Proces trvalého zlepšování. Kniha [12] je překladem [11], ve formě manažerského románu seznamuje čtenáře se základními principy teorie omezení při jejím aplikování do tovární výroby. • Kritický řetěz. Publikace [10] vznikla přeložením učitelského románu [9], do něhož autor vložil klíčové úvahy nad projektovým managementem a objasnil základy CCPM. • Jak vzniká zisk. Výtisk [15] překládá originál [14]. V této knize se E. M. Goldratt zamýšlel nad ideální podobou ASP a ERP systémů a vysvětluje, jakým způsobem je využít pro zvýšení zisku firmy. Krátce se problematice kritického řetězu věnuje také kniha Teorie omezení v podnikové praxi [3], kterou vydala katedra informačních technologií VŠE v Praze. Za podnětné lze také označit odborné články v časopisu IT Systems (např. [36]) , který sleduje mimo jiné moderní trendy managementu. Neopomenutelnou roli při šíření myšlenek CCPM hrají profesionální konzultační firmy, které se touto filozofií managementu zabývají a usnadňují její zavádění do praxe. Z nejvýznamnějších jmenujme následující: • Interquality, s. r. o. (<www.interquality.cz>) • Goldratt CZ, s. r. o. (<www.goldratt.cz>) • APSTEC, s. r. o. (<www.apstec.cz>) • Akademie managementu AKA-KONZULT (<www.akamonitor.cz>) • ControS, s. r. o. (<www.contros.cz>) • I.C.C.C. Group, a. s. (<www.iccc.cz>) Společnost I.C.C.C. Group, a. s. je navíc českým dodavatelem software pro podporu managementu dle Goldrattových myšlenek (více viz 5.2.3) a stejně jako i firma APSTEC, s. r. o. nabízí podnikům zavádění informačních systémů. Přístup teorie omezení a kritického řetězu už do standardních učebních osnov zahrnula řada českých vysokých škol, například: • Fakulta informatiky a Ekonomicko-správní fakulta Masarykovy univerzity v Brně • Fakulta informačních technologií VUT v Brně • Provozně ekonomická fakulta Mendelovy zemědělské a lesnické univerzity v Brně • Katedra informačních technologií Vysoké školy ekonomické v Praze • Hospodářská fakulta Technické univerzity v Liberci

38

KAPITOLA 4. ZKUŠENOSTI S KRITICKÝM ŘETĚZEM

4.2.3

Případové studie firem

Většina kontaktovaných odborníků (viz 4.2.1) odhaduje počet všech obchodních společností v České republice, které aplikují Goldrattovy myšlenky důsledně v praxi, na maximálně 15 (vzhledem k roku 2006). Nasazení teorie omezení a kritického řetězu je tedy u českých firem zatím zcela výjimečné, výsledky některých z nich shrnují následující případové studie: Dřevozpracující družstvo Lukavec (<www.ddl.cz>) Tento rapidně se rozvíjející podnik se zabývá zpracováním dřeva a výrobou jak dřevěných polotovarů, tak hotových výrobků. Ve funkci ředitele závodu působí Ing. Jiří Majer, který získal čestný titul „Manažer roku 2001“ 4 , a jehož zásluhou závod aplikuje myšlenky teorie omezení. Filozofii kritického řetězu firma využívá především pro náročnou zakázkovou výrobu, a Ing. Majer odhaduje, že díky CCPM jsou doby realizace projektů kratší o 30 % v průměru, a to za použití stejného objemu zdrojů jako dříve. Ze zkrácené realizační doby plyne větší průtok projektů společností (s následným vyšším ziskem) a bohatší klientela firmy. Dřevozpracující družstvo Lukavec zvýšilo za posledních deset let svůj celkový obrat na zhruba desetinásobek a Ing. Majer osobně přístupu teorie omezení a kritického řetězu důvěřuje. Sám oceňuje především systémový pohled na management a formální způsob uvažování a shledává problém především v přesvědčování pracovníků o skutečné funkčnosti TOC a CCPM. AutoCont CZ, a. s. (<www.autocont.cz>) Společnost AutoCont CZ, a. s. poskytuje v rámci ČR dodávku a servis informačních technologií různého typu a sestává na území České republiky z rozvinuté sítě poboček. Ing. Vlastimil Palata působí v této firmě jako projektový manažer a odhaduje, že díky využití Goldrattových myšlenek v praxi skončí realizace projektů v průměru o 20 % dříve. Zároveň však dodává, že přístup kritického řetězu nelze aplikovat v oboru IT na řešení celých projektů, ale pouze jejich částí. Přesněji řečeno, výhody managementu CCPM jsou využitelné teprve od okamžiku, kdy existuje úplné a korektní zadání projektu. Ing. Palata aktivně prosazuje myšlenky teorie omezení a kritického řetězu a inspirují ho v manažerské praxi. Sám CCPM považuje za lepší náhradu CPM, oceňuje na něm především úvahy o konfliktech zdrojů a stmelení rozptýlených časových rezerv do nárazníků, čímž se schopnost řídit projekt přesouvá více do rukou manažera. Zároveň však podotýká, že žádný vedoucí pracovník by neměl Goldrattovy myšlenky považovat za učebnicové dogma a zapomínat na vlastní „zdravý rozum“. Ing. Palata závěrem zdůrazňuje, že ačkoliv CCPM přináší řadu zlepšení v oblasti managementu, nejvážnějším problémem ve vývoji rozsáhlých IS v rámci ČR zůstává nedostatečné řešení jednotlivých produktových specifikací. Tonak, a. s. (<www.tonak.cz>) Akciová společnost Tonak vyrábí a exportuje do celého světa pokrývky hlavy (především klobouky), a to v neobvykle širokém sortimentu. Výroba natolik specifických a vzájemně odlišných výrobků vyžaduje kvalitní způsob managementu s rozvinutou informační podporou. Proto se Ing. Michal Šimek, ředitel podniku Tonak, a. s., rozhodl kompletně přestavět celou výrobu a příbuzné procesy ve společnosti. V rámci rozsáhlé inovace IT v roce 2003 (viz [20]), kterou provedla firma AutoCont CZ, a. s., byly do způsobu řízení výroby aplikovány myšlenky teorie omezení, a sice metodika 4

Tyto čestné tituly v rámci ČR uděluje Manažerský svazový fond, více viz , citováno 10. 10. 2006

4.2. V ČESKÉ REPUBLICE

39

Drum-Buffer-Rope. Zároveň proběhlo důkladné školení zaměstnanců (konzultační společností Goldratt CZ, s. r. o.) a teorii omezení byly uzpůsobeny potřebné vnitro-podnikové procesy, což zajistila především firma APSTEC, s. r. o. Celá inovace získala ocenění „IT projekt roku 2003“ a její návratnost byla vyhodnocena na necelý rok. Výsledkem podnikové restrukturalizace je zkrácení průměrné doby výroby, snížení hladiny zásob v podniku, zprůhlednění a měřitelnost výroby a podstatné zvýšení dodavatelské spolehlivosti, což dohromady přineslo a přináší firmě Tonak, a. s. vyšší zisk. Mezi další obchodní společnosti v České republice, které se nechávají inspirovat teorií omezení a kritickým řetězem, patří následující5 : • AHOLD Czech Republic, a. s. (<www.ahold.cz>) • Škofin, s. r. o. (<www.skofin.cz>) • Hydrosystem Group, a. s. (<www.hydrosys.cz>) • Hewlett-Packard CZ, s. r. o. (<www.hp.cz>) • I.C.C.C. Group, a. s. (<www.iccc.cz>)

4.2.4

Shrnutí

Projektový management v České republice se potýká s podobnými problémy jako v zahraničí. Jak také uvádí Ing. Skorkovský, v praxi českých firem běžně dochází k multi-taskingu, mrhání rezervami a drtivá většina českých manažerů je stále až posedlá snižováním nákladů. Nejvíce bývají vytížené špičkové zdroje podniků, především zaměstnanci specialisté. Přetěžovaní odborníci pak častěji chybují, mají tendenci opustit firmu, a nedostává se jim čas šířit své know-how dalším pracovníkům. Tak se z nich stávají zdroje pro podnik nenahraditelné a jejich odchod může pro firmu znamenat vážné problémy. I v naší republice je vysoká neúspěšnost řešených projektů, jak uvádí Ing. Skorkovský. Jmenované problémy projektového managementu téměř naprosto souhlasí s problémy líčenými E. M. Goldrattem v knihách [10, 12, 15], a lze tedy předpokládat, že logická cesta teorie omezení a kritického řetězu je úspěšně aplikovatelná i v našich poměrech, což demonstrují případové studie v podsekci 4.2.3. Společnostem, které se už dnes v České republice inspirují Goldrattovými myšlenkami, se daří zkracovat trvání realizace projektů v průměru o 30 % (viz 4.2.3) a zvyšovat spolehlivost realizace, z čehož plyne jejich vyšší zisk. Otázkou zůstává, z jakých důvodů proniká filozofie kritického řetězu do České republiky obtížně, ačkoliv se již dnes proslavuje v zahraničí (viz 4.1). Obvyklým důvodem bývá psychologická bariéra úřadujících manažerů, která jim nedovolí opustit pracovní stereotypy zažité často ještě z jejich studijních let. A pokud už projektoví manažeři přicházejí s iniciativou změnit způsob managementu, v mnoha případech naráží na odmítavý postoj vedení, bez jehož souhlasu k zavedení nových postupů vůbec nemůže dojít – je k tomu třeba zakoupit nutná školení, obvykle i podpůrný pracovní software a změna organizace práce je tak zásadní věc, že ji musí vedení schválit. 5

zjištěno v rámci rozhovorů s odborníky firmy I.C.C.C. Group, a. s. a z adresy

40

KAPITOLA 4. ZKUŠENOSTI S KRITICKÝM ŘETĚZEM

Problém inovace tedy často tkví také v samotném vedení podniku, které se nezřídka spokojí pouze s operativním spravováním společnosti, a nebere v úvahu dlouhodobé strategické cíle. Podtrhuje to fakt, že většina vedoucích představitelů v praxi necítí potřebu jakýchkoliv změn v době, kdy se firma ještě uživí. Avšak právě předvídavost, schopnost odhadovat vývoj trhu s dostatečným předstihem a přijímat tomu odpovídající rozhodnutí jsou vlastnosti dobře fungujícího vedení, které na dlouhodobou strategii spravované firmy nezapomíná. Přesto si už dnes většina firem řešící projekty výše uvedené problémy v ČR uvědomuje, pouze se s nutností reorganizace není ochotna smířit. Přitom by jim filozofie CCPM a jejích zdrojových vazeb mohla účinně pomoci přestat mrhat rezervami a zmírnit přetěžování klíčových pracovníků, ale i k řešení dalších problémů. Paradoxem zůstává zjištění, že u úspěšných firem z případových studií (viz 4.2.3) obvykle stačily sice důležité, ale drobné změny ve smýšlení projektových manažerů, které nakonec způsobily velké synergické efekty pro celý podnik.

Kapitola 5

Softwarová podpora kritického řetězu 5.1

Analýza

Dotazovaní odborníci na problematiku projektového managementu v ČR (viz 4.2) usuzují, že softwarová podpora pro management kritickým řetězem má své opodstatnění a nepomíjitelnou roli. Proto jsem v rámci této sekce samostatně provedl prvotní analýzu, která směřuje k výstavbě podpůrného informačního systému. Jak ovšem ilustruje sekce 5.2, která se věnuje hodnocení tří vybraných existujících aplikací, kvalitní softwarová podpora pro CCPM existuje už dnes, a proto tvorba vlastního SW prototypu nemá praktické opodstatnění v rámci této diplomové práce.

5.1.1

Životní cyklus projektu

Každý projekt prochází charakteristickým životním cyklem, který je ilustrován na obrázku 5.1 na následující straně1 . Všechny projekty pramení ze vznikajících potřeb zákazníka, ať už je to např. výstavba objektu, vývoj informačního systému či restrukturalizace podniku, a projekt je pak prostředkem, jak zákazníkovy potřeby odstranit. Během své existence prochází projekt těmito fázemi: 1. Příprava Během této fáze se intenzivně obchodně kontaktují dodavatel se zákazníkem a zároveň provádějí specialisté obou účastněných stran všechny potřebné analýzy, např. sběr projektových požadavků (sestavených do výchozí specifikace produktu), analýzu proveditelnosti, hrubou analýza rizik. Nezřídka také prochází skupina dodavatelů výběrovým řízením. Pokud se zákazník a dodavatel rozhodnou pro budoucí spolupráci, sestaví rámcovou smlouvu projektu, která obsahuje hlavní požadavky na projekt formou projektové vize. 2. Plánování Projektový plán sestavují především manažer projektu ve spolupráci s analytiky dodavatele i zákazníka. Plánování je vedeno plánovací strategií, blíže popsanou v podsekci 2.1.2. Výsledkem této fáze je detailní plán projektu (včetně trojimperativu), který je předmětem obchodní licitace zákazníka a dodavatele, která vyústí v podepsanou projektovou smlouvu. 1

u cyklických forem vývoje projektu prochází tímto životním cyklem každá iterace

41

42

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

Vznik potřeb zákazníka

Příprava projektu

Požadavky na projekt, předběžná smlouva

Plánování projektu Detailní plán, smlouva, projektový trojimperativ

Zánik potřeb zákazníka

Dokončení projektu

Vyvinutý produkt

Realizace projektu

Obrázek 5.1: Schéma životního cyklu projektu 3. Realizace Časově a finančně nejnáročnější fází je realizace projektu, kdy dochází k vlastnímu řešení projektu a práci většiny zaměstnanců. Za správný průběh realizace zodpovídá manažer projektu, který informuje a řídí zaměstnance při jejich práci a zajišťuje dostupnost potřebných zdrojů jak v čase, tak v lokalitě každé činnosti. Zákazník během realizace obvykle dohlíží na postup práce. Výsledkem této fáze bývá v hrubých rysech hotový produkt. 4. Dokončení Během poslední fáze dochází k detailnímu srovnání sjednaných kvalitativních a věcných cílů s reálným produktem, při čemž vznikají reklamační požadavky, které se budou řešit dodatečnými úpravami. Produkt je zákazníkovi postupně předáván a dokončují se všechny dodatečné změny vůči podepsané specifikaci. Při úspěšném předání je produkt hotový a zaplacený a projekt zaniká, respektive je prováděna pouze smluvně garantovaná údržba. Fáze přípravy a dokončení jsou otázkou spíše lidského jednání a schopností, během nichž dochází především k tvorbě dokumentů, a proto jsou jen stěží podporovatelné zvláštními softwarovými prostředky2 . Naopak technicky náročné fáze plánování a realizace by měly být jádrem informační podpory při projektování.

5.1.2

Role účastníků plánování a realizace projektu

Pokud chceme analyzovat možnosti SW podpory pro plánování a realizaci projektu, je třeba ujasnit, v jakých rolích vystupují zúčastnění zaměstnanci v těchto procesech. Základní role jsou ilustrovány na obrázku 5.2 na straně 44 s následujícím významem: Majitel Majitel společnosti vystupuje v této roli jako správce firmy, který dbá na to, aby pod jeho vedením vykazovala zisk. Pokud je generálním ředitelem firmy někdo jiný než přímí majitel/majitelé, tak zodpovědnost za správný chod firmy leží na něm – ručí za prosperitu podniku svou funkcí. Proto také všichni zmočnění jednatelé společnosti vystupují v roli majitele našeho pojetí. Účastník v této roli obvykle uzavírá veškeré obchodní kontrakty a má přední zájem na tom, aby projekty řešené firmou dopadaly úspěšně. Proto také průběžně sleduje jejich vývoj a 2

pro účely tvorby dokumentů jsou nejvhodnější univerzální kancelářské SW balíky

5.1. ANALÝZA

43

vyžaduje od vedoucího projektu průběžné zprávy. Majitel firmy také sleduje a řídí synchronnost projektové soustavy v případě multi-projektové společnosti. Po skončení každého projektu pak provádí vyhodnocení a analýzu průběhu celého projektu, ve které obvykle s vedoucím projektu diskutuje vzniklé komplikace, jejich příčiny a provedená nápravná opatření. Nezřídka jsou výsledky této analýzy pro majitele hlavním podnětem k rozhodování, jak řídit chod firmy v budoucnosti – do kterých zdrojů investovat, se kterými subdodavateli dále spolupracovat a které zaměstnance ohodnotit a jak. Zadavatel Zadavatel je osoba nebo podnik, která projekt iniciovala a financuje ho. Vzhledem k dodavateli je zadavatel zákazníkem. Jedinou a zásadní motivací zadavatele je splnění jeho řešeného projektu podle odsouhlasených představ (smlouva s projektovým trojimperativem), proto chce obvykle být průběžně a dobře informován o realizaci svého projektu. Vedoucí projektu Vedoucí projektu je manažer, který řídí celý projekt a zodpovídá za správný průběh jeho řešení. Tento manažer je zodpovědný za sestavení plánu a připravuje ho ke schválení. Během realizace má zájem na hladkém průběhu řešení, proto by měl v úzké spolupráci s pracovníky a subdodavateli řešit jednotlivé činnosti podle vytvořeného plánu, sledovat konkrétní vývoj, předvídat a identifikovat vznikající komplikace a rozhodovat o jejich řešení. Po skončení projektu musí před majitelem (často i zadavatelem) obhájit svá rozhodnutí během realizace. Pracovník Pracovník je zaměstnanec dodavatele, který má za úkol pracovat na některé z činností projektu. Vystupuje jako pracovní síla, tedy lidský zdroj. Pracovník by měl být dostatečně motivován budoucím ohodnocením, aby s vedoucím projektu co nejlépe spolupracoval, tj. aby vyhověl jeho požadavkům. K tomu potřebuje být včas a důkladně informován o činnosti, jíž se bude účastnit, a potřebuje mít k dispozici veškeré potřebné zdroje. Subdodavatel Subdodavatel je externí firma, kterou si pro řešení projektu najímá dodavatel, aby vypracovala některé dílčí činnosti, případně aby poskytla jiné významné služby. Majitel obvykle spolupracuje s několika osvědčenými subdodavateli dlouhodobě. Subdodavatelé potřebují (podobně jako pracovníci) poměrně přesné informace o budoucí práci, a to často velmi brzy. Musí být rovněž dobře motivovaní pro kvalitní spolupráci, např. vysokým ohodnocením. Nezávislý auditor Pro některé projekty je charakteristické, že na jejich průběh nebo výsledky dohlíží také vnější nezávislá autorita. Prostý příklad může představovat státní finanční audit. Obvyklý pohled nezávislého auditora je kritický, neboť se snaží odhalit různé nezákonné a nepřístojné jednání zúčastněných stran. Auditor bývá většinou oprávněn nahlédnout do detailů řešení projektu a obvykle sleduje veškeré prováděné finanční transakce.

5.1.3

Významné procesy během plánování

Plánování projektu je náročná a složitá činnost, jak jsme už nastínili v podsekci 2.1.2. Pro zavedení softwarové podpory je účelné důkladněji analyzovat a vyčlenit dílčí procesy, ke kterým

44

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU Dodavatel Nezávislý auditor

Zadavatel

Subdodavatel

Majitel firmy

Plánování a realizace projektu

Vedoucí projektu

Pracovník na činnosti

Obrázek 5.2: Role účastníku plánování a realizace projektu během plánování dochází, a přitom sledovat veškeré dokumenty a údaje, jež tyto procesy provázejí. Na obrázku 5.3 na následující straně je nastíněn obecný model procesů během plánování, které lze popsat následovně:

1. Manažer vytváří a upravuje plán Tvořit a upravovat jednotlivé verze projektového plánu má za úkol vedoucí projektu, vychází přitom buď z předběžných požadavků, anebo ze zpřesňujících požadavků na plán. Během tohoto procesu by měl manažer postupovat dle plánovací strategie (CO – JAK – S KÝM – KDY – KOLIK, viz podsekce 2.1.2) a podpůrný softwarový prostředek by ho měl k tomuto postupu vést. Výstupem procesu je aktuální verze projektového plánu, popsaná pomocí WBS, síťového/Ganttova diagramu, obsahuje seznam potřebných zdrojů a subdodavatelských služeb a také odhadovaný rozpočet projektu.

2. Zadavatel, majitel a manažer konzultují aktuální podobu plánu Když manažer dokončí novou verzi plánu, musí ji důkladně prodiskutovat s majitelem a zadavatelem, zda a nakolik vyhovuje nový plán jejich požadavkům. Porada účastníků vyústí buď v odsouhlasený plán projektu (včetně detailní specifikace a stanoveného trojimperativu), nebo je plán manažerovi vrácen k přepracování podle udaných zpřešňujících požadavků (např. jakým konkrétním způsobem zkrátit kritický řetěz projektu). V krajním případě, kdy aktuální plán naprosto nevyhovuje představám obou zúčastněných stran a zřejmě ani v budoucnu nebude akceptovatelné žádné kompromisní řešení, bývá plánovací fáze předčasně ukončena a projekt nenávratně zrušen. Obrázek 5.4 na následující straně popisuje proces tvorby a úpravy plánu do větších detailů s následujícím významem:

5.1. ANALÝZA

45

aktuální podoba plánu

odsouhlasený plán

(WBS, síťový/Ganttův diagram s plánem kritického řetězu, seznam zdrojů a subdodavatelů, odhadovaný rozpočet)

seznam předběžných požadavků

(specifikace, trojimperativ)

zadavatel, majitel a manažer konzultují aktuální plán

manažer vytváří a upravuje plán

(vize projektu)

seznam zpřesňujících požadavků

zrušený projekt

Obrázek 5.3: Model procesů během fáze plánování

dokument s věcnými a kvalitativními požadavky

síťový diagram činností, jejich zdrojů a logických vazeb

manažer odhaduje trvání činností (podle alokovaných zdrojů)

manažer identifikuje potřebné zdroje (S KÝM ?)

kompletní síťový diagram

hotová verze plánu

WBS požadavků

manažer analyzuje požadavky (CO ?)

síťový diagram činností a logických vazeb

manažer identifikuje činnosti a logické vazby (JAK ?)

kompletní plán s předběžným harmonogramem

manažer plánuje průběh projektu pomocí CCPM (KDY ?)

manažer odhaduje rozpočet projektu (ZA KOLIK ?)

(kompletní síťový diagram se zdrojovými závislostmi a potřebnými nárazníky, činnosti startují podle ALAP strategie, synchronizace s ostatními projekty soustavy)

Obrázek 5.4: Procesy tvorby a úprav plánu (detailně)

46

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

1. Manažer analyzuje požadavky Vstupem pro tento proces je výchozí specifikace produktu (sestavená během přípravy projektu, viz 5.1.1), porada se specialisty zadavatele a další věcné a kvalitativní požadavky na plán projektu. Manažer a jeho analytický tým čelí během tohoto procesu jasnému a obtížnému úkolu, a sice musí ujasnit věcný cíl projektu (CO má projekt vyřešit) a rozdělit ho podle náročnosti např. do WBS. Bez správného zaměření se totiž manažerovi nepodaří zůstat soustředěný na reálné potřeby zákazníka během dalšího plánování. 2. Manažer identifikuje činnosti a jejich logické vazby Dalším úkolem pro vedoucího projektu je přemýšlet o logické struktuře projektu. V této chvíli manažer rozděluje celou práci na menší jednolité činnosti (včetně jejich vzájemných logických vazeb), aby si utvořil představu, jak je vůbec možné projekt zrealizovat. Výstupem tohoto procesu obvykle bývá nějaká forma síťového diagramu činností a jejich logických vazeb (JAK projekt vyřešit). 3. Manažer identifikuje potřebné zdroje Logicky návazným procesem je stanovení potřebných zdrojů, kdy manažer pro každou činnost v plánu odhaduje, které typy zdrojů a v jakém množství budou pro úspěšné dokončení nezbytné. Dalším krokem je alokace konkrétních dostupných zdrojů pro všechny činnosti (obvykle po poradě s majitelem), případně stanovení potřebných subdodavatelských služeb. Aktuální podoba plánu je tak obohacena o seznamy zdrojů u jednotlivých činností a zdrojové vazby (S KÝM projekt vyřešit). 4. Manažer odhaduje trvání činností Podle alokovaných zdrojů u jednotlivých činností a po poradě s pracovníky může manažer stanovit odhady trvání všech činností. Musí se přitom snažit korigovat své odhady tak, aby co nejpřesněji vykazovaly 50% šanci na splnění. Vedoucí projektu v této fázi vývoje ještě nesmí přemýšlet o reálných termínech a měl by vycházet především z dřívějších zkušeností, jinak budou jeho odhady příliš zkreslené kladenými požadavky (a během realizace stejně dojde ke komplikaci). Výstupem tohoto procesu je síťový diagram činností včetně odhadů jejich trvání, logických i zdrojových vazeb. 5. Manažer plánuje časový průběh projektu pomocí CCPM V tomto kroku manažer identifikuje a umísťuje všechny potřebné nárazníky projektu (projektový, přípojné a zdrojové) a podle vyžadované spolehlivosti projektu stanovuje jejich délky. Následně vedoucí projektu sestaví předběžný časový rozvrh jednotlivých větví činností užitím strategie ALAP. V případě multi-projektové společnosti je návazným úkolem synchronizace s ostatními běžícími projekty (včetně zavedení nárazníků strategického zdroje a kapacitních nárazníků). Přitom bývá obvykle nutné vyzkoušet řadu možných konfigurací a vybrat jednu nejvhodnější tak, aby byly ostatní projekty soustavy minimálně ovlivněny. K takovým úpravám se může manažer rozhodnout pouze po konzultaci s vedoucími ostatních projektů soustavy (a se zavedenými prioritami projektů). Výsledkem celého procesu je kompletní plán projektu (resp. nový plán soustavy) včetně termínů, kdy začnou jednotlivé větve projektu (KDY projekt řešit). 6. Manažer odhaduje rozpočet projektu Teprve nyní může manažer zodpovědně odhadnout celkový rozpočet projektu, neboť už má dostatek výchozích informací o použitých zdrojích a o trvání činností (KOLIK prostředků si realizace vyžádá).

5.1. ANALÝZA

47

Proces tvorby a úpravy plánu často neprobíhá lineárně po jednotlivých podprocesech, nýbrž bývá někdy nutné vrátit se o několik kroků zpět (např. manažer při synchronizaci projektů zjistil zásadní zdrojový konflikt, a proto se vrací k identifikaci potřebných zdrojů, aby nedostupné zdroje vhodným způsobem nahradil). Zároveň se za uživatelskou rolí manažera v systému obvykle skrývá celý tým odborníků, který vedoucímu projektu v analýze a plánování soustavně pomáhá.

5.1.4

Významné procesy během realizace

Také během fáze realizace projektu lze s výhodou použít vhodnou SW podporu. Pro její výstavbu (podobně jako v předcházející části) je nutné analyzovat nejvýznamnější procesy, ke kterým během této fáze dochází. Za úspěšnou realizaci zodpovídá především manažer – vedoucí projektu, který celou tuto dlouhou fázi řídí a koriguje, a proto se soustředíme na realizační procesy právě z jeho pohledu. Ilustrující diagram procesů je uveden na obrázku 5.5 na následující straně, přičemž implicitně se účastní všech procesů manažer a ostatní aktéři jsou vždy explicitně uvedeni. Význam uvedených procesů lze rozdělit do následujících kategorií3 : 1. Hlavní smyčka (a) Vyhodnocení situace Nezanedbatelný podíl času stráví manažer sledováním vývoje realizace, a sice sběrem informací o probíhajících činnostech (ať už zprostředkovaně či přímo „v terénu“) a vyhodnocováním získaných údajů4 . Podstatnou roli pro směřování další práce hraje aktuální stav časových nárazníků a předpokládaný trend jejich vývoje v blízké době. Proces hodnocení situace neustále produkuje aktualizovaný plán projektu, který obsahuje srovnání reálného průběhu prací vůči stanovenému plánu. Podle aktuálního stavu realizace je manažer veden k dalším procesům v této fázi. Po úspěšném ukončení všech plánovaných činností končí celá realizace a manažer předává zadavateli a majiteli zevrubně hotový projekt. 2. Zahajování činnosti (a) Příprava činnosti Když se blíží konec všech činností, na kterých je závislá nějaká návazná činnost, tak je úkol pro vedoucího projektu přichystat podmínky pro rychlé a hladké zahájení návazné činnosti. Tato příprava spočívá v periodickém a včasném informování pracovníků (resp. subdodavatelů), kteří se budou na návazné činnosti pracovat. Manažer souběžně přemísťuje potřebné zdroje na budoucí místo práce, případně zajišťuje jejich rychlé předání od činností, které je dosud využívají. Vedoucí projektu připravuje obzvlášť pozorně právě činnosti, jež se nacházejí na kritickém řetězu projektu. (b) Zahájení práce Pokud jsou pro další činnost připraveny veškeré potřebné zdroje, pracovníci a subdodavatelé předem informovaní a všechny v závislosti předcházející činnosti jsou ukončené, může začít práce na další činnosti. K tomu dává pokyn vedoucí projektu, případně je o zahájení informován, avšak musí být schopen takovou informaci ověřit. 3. Ukončení činnosti 3 4

CCPM se od odstatních způsobů managementu odlišuje především v kategorii krizového řízení měl by existovat mechanismus, jak manažer ověří kvalitu obdržených informací

48

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

Legenda barev Hlavní smyčka

Zahajování činnosti

Průběžná konzultace

Krizové řízení

informování pracovníků, subdodavatelů o činnosti, příprava zdrojů

zevrubně hotový projekt

odsouhlasený plán

krizový plán

manažer připravuje krizový plán proraženo 2. pásmo ? vznikla komplikace, nárazník proražen do 2. nebo 3. pásma

brzy bude nutné zahájit další činnost

Ukončování činnosti

pracovníci a subdodavatelé připraveni, zdroje na místě a připraveny

pracovníci a subdodavatelé jsou informováni, zdroje se připravují

manažer vyhodnocuje situaci a sleduje nárazníky

informace o současném stavu projektu pro konzultaci

manažer, zadavatel, majitel a auditor konzultují současný stav

aktualizovaný plán a stav nárazníků

manažer ukončuje činnost a vyzvedává zdroje

brzy bude dokončena činnost

manažer přepracovává plán projektu

údaje o změně specifikace a o dalších opatřeních

projekt ještě proveditelný

zrušený projekt (už neproveditelný)

aktualizovaný plán

manažer, majitel a zadavatel konzultují proveditelnost projektu

proraženo 3. pásmo ? manažer zasahuje podle krizového plánu

zahájení práce na činnosti

Obrázek 5.5: Model procesů během fáze realizace

5.1. ANALÝZA

49

(a) Ukončení činnosti Skončí-li práce na některé z činností, je úkolem vedoucího projektu zhodnotit výsledek této práce a především posoudit, zda vzniklý meziprodukt odpovídá kvalitativní a věcné specifikaci. V případě nevyhovující kvality je meziprodukt vrácen pracovníkům / subdodavatelům k přepracování. V případě úspěchu je činnost definitivně ukončena a manažer vyzvedává všechny využívané zdroje. Provedení kontroly je nezbytné, neboť zanedbání kvality meziproduktů může v některých případech ohrozit celý projekt. 4. Průběžná konzultace (a) Konzultace Jak zadavatel, tak majitel i případný auditor chtějí být o průběhu realizace dostatečně informovaní, a proto s nimi manažer pořádá pravidelné konzultace o aktuálním vývoji projektu. Na takovém jednání vedoucí projektu předkládá přehledné a shrnující údaje o dokončených i probíhajících činnostech, dodává současný stav časových nárazníků, sumarizuje příčiny komplikací a vysvětluje svá nápravná rozhodnutí. Zadavatel a majitel se k těmto údajům vyjádří a vysloví věcné a kvalitativní požadavky na další vývoj projektu. Nezřídka může zadavatel vyžadovat změnu specifikace projektu a v případě konsenzu jsou výstupem tohoto procesu odsouhlasené změny ve specifikaci. Některé projekty bývají financovány podle tzv. splátkového kalendáře, a průběžné konzultace pak bývají podnětem k částečné předávce, tj. k předávce jedné logicky souvislé části projektu. (b) Přepracování plánu Po konzultaci je úkolem manažera přepracovat současný plán projektu podle přijatých změn ve specifikaci a podle dalších vyžadovaných opatření. 5. Krizové řízení (a) Příprava krizového plánu Během realizace běžně dochází ke komplikacím, které ohrožují úspěch projektu. V rámci CCPM a řízení nárazníků se o vzniklé komplikaci manažer spolehlivě dozví, pokud bedlivě sleduje stav nárazníků v aktualizovaném plánu projektu (více viz 2.3.5). Pokud byl některý nárazník proražen do druhého pásma, manažer by měl správně analyzovat situaci a vypracovat krizový plán, podle nějž bude schopen vzniklou komplikaci efektivně odstranit. (b) Zásah podle krizového plánu Pokud byl některý nárazník proražen za rámec druhého pásma (do třetího pásma nebo úplně), a vedoucí projektu musí zasáhnout aktivním řízením realizace podle připraveného krizového plánu. (c) Konzultace proveditelnosti O vážnosti situace (obzvláště v případě hlubokého proražení projektového nárazníku) je nutné informovat zadavatele, majitele a auditora. Manažer jim na společné konzultaci předloží podrobné informace o vzniklé komplikaci, shrne odhadované příčiny problematického vývoje a předloží sestavený krizový plán. Následně všichni zúčastnění diskutují, zda-li je projekt za současného vývoje ještě vůbec proveditelný a akceptovatelný podle jejich představ. V krajním případě neproveditelnosti je projekt nenávratně zrušen a zúčastněné strany se připravují na vzájemné vyrovnání, pro které budou třeba přesné a nezpochybnitelné informace o průběhu projektu.

50

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

5.1.5

Významné údaje

Z předcházející analýzy podstatných procesů vyplývá, že pro úspěch plánovací a realizační fáze projektování jsou klíčové následující údaje: 1. Údaje plánovací fáze (a) Specifikace produktu – věcné a kvalitativní požadavky na výsledek řešeného projektu (často včetně WBS těchto požadavků) (b) Logický plán – síťový diagram potřebných činností a jejich logických vazeb, každá činnost má stanovený odhad svého trvání a seznam potřebných zdrojů (c) Přehled dostupných zdrojů – seznam všech zdrojů a subdodavatelských služeb k dispozici pro daný projekt, včetně předpokládaného časového rozvrhu, kdy jsou které zdroje připraveny k využití (zdroje mohou být v některých údobích nevyužitelné, např. alokované pro jiné projekty) (d) Časový rozvrh projektu podle CCPM – diagram činností (podobný Ganttovu diagramu) včetně vazeb na jiné projekty, zdrojových vazeb, nárazníků a termínů začátků kritického řetězu a všech vedlejších větví (e) Kompletní specifikace projektu – kompletní, odsouhlasený plán projektu včetně smluveného rozpočtu 2. Údaje realizační fáze (a) Aktualizovaný plán projektu – srovnání skutečného stavu projektu vůči plánu, aktuální postup práce na jednotlivých činnostech, stav nárazníků (b) Zpráva z konzultace – odsouhlasené údaje o změně specifikace a o dalších opatřeních (c) Krizový plán – plán proti dalšímu pohlcování nárazníku (včetně analýzy příčin komplikace) (d) Průběžné zprávy od pracovníků / subdodavatelů – aktuální informace o postupu práce a předpokládanému termínu dokončení činnosti Specifikace produktu (1a), kompletní specifikace projektu (1e), zpráva z konzultace (2b) i krizový plán (2c) mají formu jednorázově vytvořených dokumentů, využívaných dále pouze ke čtení. Pro účely tvorby těchto (obvykle právně zásadních) dokumentů je asi nejvhodnější využít nějaký univerzální kancelářský balík. Naproti tomu logický plán (1b), přehled dostupných zdrojů (1c), časový rozvrh (1d), aktualizovaný plán (2a) a průběžné zprávy (2d) mají zvláštní datovou formu, často jsou pozměňovány a jsou vzájemně provázané. Proto by zřejmě právě tyto dynamické údaje měly utvářet jádro SW podpory projektování. Všechny ostatní, statické údaje (dokumenty) mohou být na takový podpůrný systém vhodně napojeny.

5.1.6

Možnosti SW podpory

Řešení projektů je vysoce zodpovědná práce, neboť se při něm obvykle operuje s vysokými investicemi. Proto by žádná SW podpora neměla vzbuzovat dojem, že všechno sama zařídí,

5.1. ANALÝZA

51 Jádro podpůrného systému Správce realizace

Správce dokumentů

Správce multi-projektové realizace

Projektový modelář

Správce zdrojů

Multi-projektový modelář

Obrázek 5.6: Hlavní funkční moduly uvažované SW podpory CCPM ale naopak je žádoucí, aby všechna klíčová rozhodnutí jednoznačně museli provádět účastníci sami a aby o tom byl vytvořen nepozměnitelný záznam. Síla informatiky tkví v usnadnění komunikace, ve zkvalitnění paměti a ve vhodné prezentaci a utřídění aktuálních údajů. Na druhé straně počítače nemohou dobře odhadovat trvání činností, nedokáží obchodně jednat, analyzovat situaci a hledat východiska z komplikací. Ekonomický přínos SW podpory tedy plyne z následujících cílů: • rychlá, přehledná a dynamická modelace projektu (podpora tvorby plánu a jeho úprav), při které se manažer bude moci soustředit především na obsah plánu a nebude se muset příliš zaobírat používanou formou • úspora práce a větší soustředěnost účastníků tím, že se nebudou muset příliš věnovat ryze technickým záležitostem během realizace (rychlé šíření informací, rychlá tvorba profesionálních dokumentů) • rychlejší reakce na vzniklé komplikace (podpora řízení nárazníků) • zprůhlednění a zpřístupnění komplexních dat (podpora multi-projektování) Softwarová podpora CCPM se bude mírou rozpracování pochopitelně lišit u malých a středně velkých firem (s desítkami až stovkou zaměstnanců) versus u velkých společností (se stovkami až tisíci zaměstnanci). Avšak možné jádro každého podpůrného systému by mělo vždy zahrnovat následující funkční moduly: 1. Správce zdrojů Centralizovaná správa zdrojů by měla autorizovaným účastníkům umožnit editaci všech typů zdrojů a služeb, které dodavatelská firma pro svůj obor potřebuje. K těmto typům zdrojů pak následuje přiřazení konkrétních pracovníků a dodavatelů, kteří se zapojili a zapojují do řešení všech projektů. Součástí správy zdrojů je také časový rozvrh pro každý zdroj, kdy a jak dlouho byl/bude vytížen a kdy by měl být (podle všech předpokladů) k dispozici.

52

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

2. Projektový modelář Tento modul ma za úkol u jednoho projektu modelovat jeho logický plán a harmonogram podle CCPM. Modelář projektů by měl manažery sám vést ke správné strategii plánování (CO – JAK – S KÝM – KDY – KOLIK, viz 2.1.2 a 5.1.3). Během dodatečných úprav plánu za běhu realizace musí systém evidovat veškeré provedené změny tak, aby umožnil historický přehled úprav (může to být významné pro ohodnocení výkonu manažera). U větších společností zřejmě budou modely jednotlivých projektů vzájemně kombinovány v modulu „Multi-projektový modelář“. 3. Správce realizace Správa realizace spočívá ve výměně zpráv vedoucího projektu a pracovníků / subdodavatelů. Pomocí této komunikace je v modulu realizace (s propojením na „Projektový modelář“) neustále sestavován aktualizovaný plán projektu, který by měl být přehledným způsobem vizualizován a prezentován. Systém by měl podpořit analýzu situace řadou upozornění, která pramení z automatizovaného sledování stavu nárazníků, a také by měl manažerovi nabídnout pomoc při informování pracovníků / subdodavatelů, např. pokud se blíží zahájení další činnosti. SW podpora by měla v prezentaci vyzvedávat význam kritického řetězu projektu a vést vedoucího k zacílení právě na tento sled činností. Rozhodně musí tento modul podpořit krizové řízení, a sice tak, že poskytne dostatek vhodných informací k identifikování příčin komplikace. Konečně by správce realizace měl po skončení této fáze poskytnout dostatek relevantních údajů pro závěrečné zhodnocení, včetně historického postupu prací a vývoje stavu všech nárazníků. 4. Správce dokumentů Významný podíl na SW podpoře má centralizovaná správa všech dokumentů, které se váží ke konkrétním projektům, včetně všech historických verzí. Řada z těchto dokumentů může být právně velmi významná, proto musí být zajištěna jejich nedotknutelnost. Zároveň by měl být správce schopen importovat i exportovat dokumenty mezi širokou škálou formátů a forem (včetně elektronizace tištěných dokumentů). Uvedené funkční moduly, které tvoří jádro SW podpory CCPM, by měly být dobře propojené, avšak schopné vlastní nezávislé existence. Pro využití u velkých podniků by bylo možné tuto sadu rozšířit o další moduly (např. „Multi-projektový modelář“, „Správce multi-projektové realizace“, „Statistiky a měření“, „Ceníky“) a provázat ji s používaným ERP systémem (např. s moduly „Personalistika“, „Mzdy“, „Nákup a prodej materiálu“, „Logistika“).

5.1.7

Další charakteristika SW podpory

Kvalita dat Velký problém SW podpory v oblasti projektování je udržení vysoké kvality dat, která je narušována zejména charakteristickou nejistotou v projektech (viz 2.3.1). Z hlediska kvality vstupních dat jsou klíčové následující podmínky: • Logický model projektu musí odpovídat realitě (struktura činností a logických vazeb musí být výstižná) • V seznamu zdrojů každé činnosti nesmí být opomenut žádný významný zdroj • Odhady trvání činností se musí blížit 50% úspěšnosti • Časové nárazníky musí mít dostatečnou délku

5.1. ANALÝZA

53

• Věškeré průběžné informace musí být maximálně věrohodné Pokud jsou některé z výše uvedených podmínek porušeny, tak systém získává na vstupu nekvalitní údaje a model projektu se tím neustále oddaluje od reality, což může vést až ke krachu celého projektu. Vedoucí projektu tedy musí na kvalitu dat neustále dohlížet a měl by k ní ostatní zaměstnance vést, zejména vlastním příkladným jednáním a vhodnou motivační politikou. Bezpečnost Projektová data mohou mít citlivý charakter, především u projektů s velmi vysokým rozpočtem. Z různých důvodů (např. sabotáž, konkurenční boj, krádež) se může případný útočník snažit tato citlivá data odcizit, zmanipulovat či zničit. Proto by měl podpůrný systém pro velké firmy zajistit základní bezpečnostní opatření, jako např. autentizaci uživatelů a autorizaci podle jejich role účasti na projektu. Pro všechny uživatele musí být nedotknutelná správa dokumentů, neboť soustřeďuje většinu citlivých dat projektů, a proto by měla být v centru pozornosti bezpečnostní správy. Vhodným mechanismem ochrany může být např. vyčlenění správy dokumentů jako specializovanou vzdálenou službu se šifrovanou komunikací. Všechna bezpečnostní opatření musí jít pochopitelně ruku v ruce s důslednou a prakticky používanou bezpečnostní politikou zaměstnanců. Transformace dat (import/export) Pro dobrou spolupráci všech zúčastněných stran, z nichž některé podpůrný SW systém vůbec nebudou ovládat, musí být správce dokumentů schopen konvertovat udržované údaje mezi řadou vizuálních forem a souborových formátů. Efektivně toho lze dosáhnout jedině standardizovaným ukládáním dat do systému (např. s využitím standardu XML nebo užitím vhodných a dostatečně obecných databázových schémat). Bezproblémovou konverzi může podpořit využití standardizovaných šablon dokumentů (např. u používaného kancelářského balíku). Uživatelské rozhraní Požadavky na typ uživatelského rozhraní se liší od velikosti uvažované projektové společnosti a od typu projektové činnosti. Např. malé firmě vyvíjející softwarove stačí pro management stand-alone aplikace (běžící na jednom počítači), zatímco velké stavební společnosti se stavbami rozsetými po velkém území bude zřejmě vyhovovat webové rozhraní sdílené služby typu klient-server. Architektura systému Jelikož je SW podporu projektování možné účinně napojit na ERP systém velké společnosti, s výhodou lze pro výstavbu podpory využít servisně orientovanou architekturu. Naopak u malých společností není tato volba na závadu, neboť stačí omezit počet připojených modulů na nutné jádro. Z těchto pozorování plyne, že podpůrný SW systém projektování může být s výhodou customizovaného typu, což podtrhuje také fakt, že podstata projektování je víceméně shodná bez ohledu na konkrétní odvětví působnosti firmy. Změny pro zaměstnance Ekonomický přínos SW podpory CCPM se může projevit pouze tehdy, když je nasazení informačního systému provázeno také restrukturalizací podnikové kultury dané společnosti. Zaměstnancům by mělo být vhodným způsobem osvětleno, že efektivní využívání SW provází změna náplně jejich práce. Zároveň se žádný z pracovníků nesmí cítit

54

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

ohrožen na existenci v daném podniku, a naopak je vhodné, pokud je jejich změna pracovních postupů podpořena věcným a motivujícím školením.

5.2

Hodnocení několika existujících systémů

Pro hodnocení existujících informačních systémů, které projektový management kritickým řetězem podporují, jsem si vybral trojici produktů Project Scheduler 8.5 (od firmy Sciforma Corporation), cc-MPulse (pocházející od společnosti Spherical Angle) a balík SIMA (vyvíjený v ČR firmou I.C.C.C. Group, a. s.). Za účelem hodnocení jsem používal plně funkční demonstrační verze uvedených systémů a v rámci následujícího textu uvádím reference na příslušné zdroje. Kromě tří hodnocených produktů jsem identifikoval následující SW prostředky podporující CCPM: • CCPM+ společnosti Advanced Projects, Inc. (viz ) • ProChain Project Scheduling (s několika přídavnými balíky) dodávaný firmou ProChain Solutions, Inc. () • Concerto vyvinuté společností Realization Technologies, Inc. (obecné informace o službách firmy lze najít na adrese ) • PSNext dodávaný firmou Sciforma Corporation (<www.sciforma.com>)

5.2.1

Sciforma Corporation: Project Scheduler 8.5

Informace o produktu a dodavateli Sciforma Corporation (<www.sciforma.com>) dodává od roku 1983 software podporující projektový management. V současné době nabízí dva velké aplikační balíky, a sice PSNext a PS Suite. PSNext je řešení založené na J2EE (s čistě webovým rozhraním) a PS Suite kombinuje webové rozhraní se stand-alone aplikací běžící pod operačním systémem Microsoft Windows. Jádro PS Suite tvoří aplikace Project Scheduler (k dnešnímu datu verze PS8.5)5 , která podporuje CCPM a jejíž hodnocení je uvedeno v následující části textu. Funkce a schopnosti Aplikace PS je určena pro operační systémy řady MS Windows, podporuje plánovací a realizační fázi zvlášť, a sice ve dvou přepínatelných režimech. V průběhu plánování lze kdykoliv upravovat údaje o využívaných zdrojích, které jsou strukturovány do dvojúrovňového seznamu. Logický plán, tedy činnosti a jejich logické vazby, se konstruuje strategií ALAP, a to v kterémkoliv ze čtyř dostupných pohledů (seznam činností, WBS, síťový diagram, Ganttův diagram), přičemž každá změna v jednom pohledu se promítne do všech zbývajícíh. Editor plánu přijímá časové odhady manažera a podporuje 3 typy závislostních vazeb (Start-to-Start, Finish-to-Start, Finish-to-Finish, více viz příloha A.1). Aplikace umožňuje také plánování tzv. rekurentních činností, jež se během projektu periodicky opakují (např. příprava každoměsíčního přehledu a vyúčtování). 5

z adresy lze stáhnout demonstrační verzi, plně funkční 14 dní

5.2. HODNOCENÍ NĚKOLIKA EXISTUJÍCÍCH SYSTÉMŮ

55

Po zhotovení logického plánu projektu může manažer požádat o automatizované rozmístění nárazníků, během něhož aplikace sama odhalí konfliktní požadavky na zdroj a sama zavede příslušné zdrojové závislosti a nárazníky. Program samozřejmě nabízí automatické nalezení a vyznačení kritického řetězu projektu. Během tvorby projektového harmonogramu lze zavádět různé typy kalendářů (globální, projektový, zdrojový), které obsahují údaje o státních svátcích, dovolených zaměstnanců a jiných údobích, v nichž práce na projektu nebude postupovat. S pomocí kalendářů je také možné stanovit délky a počty pracovních směn, čímž bude výsledný časový rozvrh realističtější. Během plánování umožňuje Project Scheduler zaznamenávat odhadované náklady u činností a sumarizovat je, což vede ke snadnější tvorbě projektového rozpočtu. Když manažer dokončí plán, který byl odsouhlasen jak majitelem, tak zadavatelem, projekt lze v rámci aplikace přepnout do režimu realizace, čemuž se přizpůsobí dostupnost funkcí v programu. Zejména systém PS chápe, že realizace probíhá podle plánu, avšak užitím strategie ASAP. Procentuální postup prací na aktuálních činnostech musí manažer zadávat manuálně. Celkový přehled o vývoji projektu pak může vedoucí projektu získat aktivováním některého z tzv. filtrů, které zobrazí pouze některé elementy z časového rozvrhu (např. kritický řetěz, stavy všech nárazníků, opožďující se činnosti). Aplikace PS nabízí včasné automatické upozorňování v momentech, kdy se blíží zahájení další činnosti, a tím podporuje princip štafetového běžce nejlépe ze všech tří hodnocených produktů. Systém také barevně rozlišuje pásma nárazníků, což napomáhá včasné identifikaci komplikací. V rámci realizace a krizového řízení bývá někdy nutné pozměnit plán a jeho strukturu. Pro udržení přehledu program uchovává až 5 verzí plánu, přičemž při tvorbě každé nové verze manažer odděleně vidí také verzi předcházející, aby posoudil rozsah a dopad prováděných změn. Pro řízení práce a posouzení realizace nabízí Project Schedule řadu výstupů ve formě statistik a grafů, např. přehled vytíženosti zdrojů v různých údobích, přesuny zdrojů mezi závislými činnostmi, graf historie proražení nárazníků. Výstupní sestavy je možné tisknout na papír nebo je publikovat na Internet v HTML nebo XML formátu. Šablony a formáty sestav jsou neobyčejně konfigurovatelné, manažer může využít řadu předdefinovaných sestav, případně si další vytvořit nebo upravit v grafickém návrháři sestav. Aplikace podporuje multi-projektování řadou možností a manažer si vybere ten přístup, který nejlépe modeluje jeho konkrétní reálnou situaci. Jednoduchým přístupem je prosté slévání více projektů dohromady, přičemž jednotlivé projekty existují nadále i nezávisle na sobě. Dalšími možné přístupy jsou seskupování projektů do synchronizovaných skupin či vytváření několika podprojektů v rámci nadřazeného projektu. PS automaticky řeší vzájemnou synchronizaci výborně a bez problémů zvládá meziprojektové konfliktní požadavky na zdroj, pro které automaticky zavede příslušné nárazníky. Rozšiřitelnost a bezpečnost Veškeré údaje o projektu lze uchovávat třemi způsoby, a sice v jednom souboru na disku, v jednom souboru na vzdáleném FTP serveru, nebo přes ODBC v databázi, ať už lokální či vzdálené. Paleta uvedených možností usnadňuje základní komunikaci mezi účastníky projektu. Ke každému projektu se mohou vázat až tři hesla (pro čtení vybraných položek, pro čtení celého projektu, pro čtení i zápis celého projektu), čímž se otvírá cesta základní autorizaci a zabezpečení. Do plánu projektu jako celku a k jednotlivým činnostem je navíc možné připojovat OLE objekty, především tedy dokumenty, a to přímým vložením anebo vložením odkazu na soubor. Tato technika podporuje centralizovanou správu dokumentů a zvyšuje robustnost a použitelnost systému.

56

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

Obrázek 5.7: Ukázka práce v aplikaci Sciforma Project Scheduler 8.5

5.2. HODNOCENÍ NĚKOLIKA EXISTUJÍCÍCH SYSTÉMŮ

57

PS Suite obsahuje kromě aplikace Project Scheduler také moduly Project Communicator a PS Interface, které výrazně zvyšují rozšiřitelnost a zabezpečení systému. Project Communicator nabízí propracované webové rozhraní všem účastníkům projektu (manažer, majitel, zadavatel, pracovník, subdodavatel, auditor), přičemž každému z nich jsou údaje o projektu prezentovány specifickou formou a v povoleném rozsahu (podle práv každého uživatele). PS Interface slouží pro napojení PS Suite na SAP R/3, což je v současnosti jeden z nejrozšířenějších ERP systémů na celém světě. Rozhraní a podpora Grafické rozhraní aplikace Project Scheduler je přehledné, ale možná příliš pestrobarevné (pro dlouhou práci ergonomicky náročné). Výstupy publikované na Internet jsou už zrakově méně zatěžující a rovněž přehledné. Kalendáře aplikace jsou postaveny na americkém systému (formát MM/DD/YY), nelze globálně změnit kódování všech textů (čeština se v nich nezobrazuje správně) a neexistuje verze systému přeložená do češtiny, proto je z lokalizačního hlediska PC Suite nevyhovující. Dokumentace k programu je středně podrobná, ilustrativní a výstižná, obsahuje také řadu průvodců typickými činnostmi manažera. Bohužel jsou v ní všechny texty rovněž v angličtině, což komplikuje nasazení systému v ČR. Hodnocení Project Scheduler prošel dlouhodobým vývojem a v dnešní podobě výborně podporuje CCPM, a to v rámci jednoho projektu i multi-projektování. Program je vysoce škálovatelný a nabízí řadu užitečných funkcí, bohužel není jednoduše přizpůsobitelný českému prostředí. PS samotný poskytuje základní možnosti zabezpečení, které jsou výborně rozvinuty připojením rozhraní Project Communicator. Systém PS Suite je vhodným nástrojem pro management kritickým řetězem u malých, středně velkých i větších společností (do tisíce zaměstnanců). O kvalitě software produkovaného firmou Sciforma Corporation svědčí také fakt, že si ji NASA vybrala jako dodavatele pro svůj Research & Development project (viz , citováno 5. 11. 2006). V České republice je systém nasaditelný s vážnými lokalizačními problémy, neboť by to vyžadovalo podstatnou parametrizaci programu6 , žádný z kontaktovaných českých odborníků na CCPM se s nasazením aplikace Project Scheduler v rámci ČR nesetkal. Pro využití v zahraničí však hodnotím schopnosti produktu PS Suite jako nejlepší.

5.2.2

Spherical Angle: cc-MPulse a Microsoft: MS Project Professional

Informace o produktu a dodavateli IT vyvíjející společnost Spherical Angle () existuje od roku 2001 a zabývá se rozšiřováním kancelářské aplikace Microsoft Project. Tento program je součástí kancelářského balíku Office firmy Microsoft a je dostupný ve vydáních Standard a Professional7 . Je možné jej doplnit o MS Project Server či portál MS Project Web Access. Firma Spherical Angle nabízí k odkoupení tři přípojné moduly – cc-Pulse, cc-MPulse a The Looking Glass. První z nich podporuje management kritickým řetěze pro jednotlivé projekty, cc-MPulse plně integruje cc-Pulse a navíc umožňuje správu soustavy projektů a poslední modul (The Looking Glass) slouží pro efektní vizualizaci údajů projektových dat. 6

Vysoce kvalitní náhradou pro využití v ČR by mohl být např. systém PSNext více informací o produktu MS Project se lze dočíst na adrese 7

58

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

Aplikace MS Project představuje středisko projektového managementu a modul cc-MPulse8 ho rozšiřuje o funkční podporu CCPM, následující část textu proto krátce hodnotí oba uvedené aplikační balíky. MS Project Professional 2003 Microsoft Project je běžně rozšířená SW podpora projektového managementu a nabízí řadu možností, jak plánovat i realizovat projekt pomocí CPM a PERT přístupů. Pracuje především jako stand-alone aplikace pod operačním systémem MS Windows a údaje o projektu archivuje jako samostatný dokument do jednoho souboru. Jádrem všech modelovaných projektů je logický plán CPM (ať už v podobě síťového či Ganttova diagramu, nebo jako seznam činností), přičemž program podporuje tři typy logických závislostí (Finish-to-Start, Finish-to-Finish, Start-to-Start). MS Project umožňuje vkládání rekurentních činností, zavádí správu zdrojů a poměrně propracovanou správu kalendářů. Ke zdrojům i k jednotlivým činnostem je možné vkládat poznámky a připojovat OLE objekty a to jak lokální, tak vzdálené pomocí odkazu. Aplikace navíc nabízí k využití až 10 různých verzí projektového plánu a umožňuje uložení dat do databáze (přes ODBC) či ve formátu XML, čímž se otevírají dveře základní správě dokumentů. Vydání MS Project Professional ve spolupráci s moduly MS Project Server a MS Web Access umožňuje centralizovanou a vzdálenou správu dokumentů, čímž roste její kvalita i schopnosti zabezpečení. Uvedená kompletní konfigurace umožňuje, aby všichni uživatelé získali přes webové rozhraní přístupné informace (podle úrovně přidělených práv) a aby pracovníci mohli podávat průběžné informace o postupu práce přímo do projektu. Usnadní se tím manažerova práce, avšak na druhou stranu je ohrožena kvalita dat – pracovníci mohou informace zkreslovat, což může ohrozit celý projekt. MS Project je vystavěn především pro podporu CPM metodiky (s ASAP plánovací strategií) a neumožňuje plánování podle ALAP strategie. Takové řešení je pro podporu CCPM nevýhodné, neboť narušuje jeho základní principy (např. štafetový běh viz 2.3.3). cc-MPulse 2.2.23 Aplikace cc-MPulse firmy Spherical Angle je koncipována jako zásuvný modul do programu MS Project. Po instalaci jsou všechny přídavné funkce pro podporu CCPM zpřístupněny na zvláštní tlačítkové liště, některé z nich jsou k dispozici pouze během plánování a některé až při realizaci projektu. Zásuvný modul od sebe obě fáze odděluje a umožňuje se mezi nimi přepínat. Pro účely plánování projektu cc-MPulse zavádí vlastní strukturu údajů o činnosti (tzv. data template), včetně dvou odlišných odhadů. Bezpečnostní odhad představuje odhadovaný čas s 90% šancí, za jak dlouho skončí činnost, a průměrný odhad se váže k šanci 50 %. Po dokončení logického plánu (zadání činností, jejich zdrojů a logických závislostí) je možné spustit posloupnost automatizovaných úprav, a sice syntaktickou kontrolu plánu, odhalení zdrojových závislostí, nalezení a vyznačení kritického řetězu, vytvoření potřebných nárazníků a výpočet jejich délek. Automatizovaný výpočet vyústí v plánovaný harmonogram činností. Modul cc-MPulse nerozšiřuje MS Project o ALAP strategii plánování, a proto se výsledný časový rozvrh odchyluje od principů kritického řetězu. Během realizační fáze manažer zadává pokrok na jednotlivých činnostech (případně tak činí sami zaměstnanci a subdodavatelé přes webové rozhraní projektu), nacož cc-MPulse reaguje vyhodnocením současného stavu časových nárazníků. Sledování situace zpřehledňuje 8

z adresy lze stáhnout plně funkční demonstrační verzi

5.2. HODNOCENÍ NĚKOLIKA EXISTUJÍCÍCH SYSTÉMŮ

59

Obrázek 5.8: Ukázka práce v aplikaci cc-MPulse 2.2.23 (v rámci MS Project 2003 Professional)

sada filtrů, které omezují zobrazovaný výstup na klíčové elementy realizace (např. kritický řetěz, množina všech nárazníků). Systém sám neupozorňuje vedoucího projektu, že se blíží začátek další činnosti, ačkoliv je tato funkce v SW podpoře CCPM očekávatelná. Přídavný modul podporuje také multi-projektování, a sice zavádí projektovou soustavu jako nový dokument, která umožňuje synchronizaci dílčích projektů. Obsažené projekty existují nadále samostatně a v rámci soustavy je lze s výhodou seřadit podle priority, která určuje právo na přidělení strategického zdroje. Konstrukce projektové soustavy je v rámci cc-MPulse poněkud nepřehledná a složitá, bez detailní a ilustrativní nápovědy.

Rozšiřitelnost a bezpečnost MS Project Professional se všemi přídavnými balíky (MS Project Server, MS Web Access) poskytuje řadu možností pro komunikaci a podporuje širokou paletu formátů, jak uchovávat projektová data (např. využití databáze přes ODBC, XML, FTP). Uživatel má k dispozici okolo 20 výstupních sestav, určených jak k tisku na papír, tak k publikování na Internet, dokonce užitím XSL designových šablon. Vzdálená správa dokumentů programem MS Project Server poskytuje dostatečně vysokou úroveň zabezpečení, na což spoléhá modul cc-MPulse, který sám žádná bezpečnostní opatření nezavádí. Na druhou stranu není systém MS Project – cc-MPulse dostatečně konfigurovatelný a zřejmě by ho nebylo snadné propojit s informačními systémy jiných výrobců.

60

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

Rozhraní a podpora Grafické rozhraní systému MS Project je příjemné, ergonomické a plně lokalizované do češtiny. Uživateli při práci pomáhá řada přehledných, inteligentních průvodců a propracovaná nápověda. Zásuvný modul cc-MPulse však české texty neobsahuje a veškerá jeho nápověda je strohá a příliš technická. Hodnocení Prostředí MS Project Professional nabízí středně pokročilou podporu pro management užitím metody CPM a techniky PERT. Umožňuje kvalitní správu zdrojů, kalendářů, dokumentů a obsahuje kvalitní projektový modelář. Lokalizace a podpora programu je výborná a bezpečnostní mechanismy na dostatečné úrovni. Zásuvný modul cc-MPulse má za úkol rozšířit použitelnost programu MS Project o management kritickým řetězem a podporu multi-projektování, což se mu vesměs daří, až na několik podstatných výhrad (neexistence ALAP strategie, neupozorňování manažera na začátek činnosti). Modul nedisponuje kvalitní nápovědou a není dostatečně robustní. Souhrnem je kombinace MS Project – cc-MPulse použitelná spíše u malých a středně velkých společností (do stovek zaměstnanců) a bez podstatných problémů ji lze nasadit i v Českém prostředí, ačkoliv si využití cc-MPulse v naší republice zatím nevšiml žádný z kontaktovaných odborníků. Ze tří aplikací hodnocených v rámci této diplomové práce na mě produkt cc-MPulse zapůsobil nejméně.

5.2.3

I.C.C.C. Group, a. s.: SIMA a Microsoft: MS Project Professional

Informace o produktu a dodavateli Firma I.C.C.C. Group, a. s. () existuje od roku 1991 a nabízí kompletní informační servis obchodním společnostem, tj. zavádí podnikové informační systémy na zakázku a pomáhá řešit všechny příbuzné problémy (vývoj SW, analýza podnikových procesů, odborné konzultace, školení, servis, systémová integrace, rozvoj organizace, testování). Firma sestává ze dvou divizí – hlavní divize sídlí v ČR a vedlejší v Německu. Největší pozornost podnik soustřeďuje na řízení výroby a projektový management, aplikuje přitom poznatky TOC a kritického řetězu. V rámci skupiny nabízených služeb firma předkládá tzv. projektovou kancelář (angl. Project Management Office, dále jen PMO), což je soubor procesů a metodologií, jak efektivně řešit projekty. Součástí dodávky je restrukturalizace vnitro-podnikových procesů (tolik potřebná pro úspěšné nasazení CCPM) a také SW podpora, obvykle postavená na základě produktu SIMA, který společnost sama vyvíjí. V následujícím textu se nachází stručný popis modulů produktu SIMA a detailnější hodnocení klíčového z nich. Součásti produktu SIMA Softwarový balík SIMA, který podporuje projektový management kritickým řetězem sestává z následujících funkčních modulů: • SIMA CC9 – Tento přípojný modul do aplikace MS Project tvoří nezbytné jádro podpory CCPM. Slouží pro tvorbu plánu projektu včetně dodatečných úprav a pro řízení realizace projektu podle vytvořeného plánu. 9

z adresy lze stáhnout plně funkční jednoměsíční demonstrační verzi

5.2. HODNOCENÍ NĚKOLIKA EXISTUJÍCÍCH SYSTÉMŮ

61

Obrázek 5.9: Ukázka práce v modulu SIMA CC 3.07 (v rámci MS Project 2003 Professional) • SIMA DM – Jednotka DM rozšiřuje SIMA CC o synchronizaci strategických zdrojů v multi-projektovém prostředí a je rovněž koncipována jako zásuvný modul do programu MS Project. • SIMA IB – Rozšíření IB zprostředkovává vzájemnou komunikaci účastníků plánování a realizace, pracuje v rámci WWW prostředí. • SIMA WF – Jednotka WF se stará o izolovanou a zabezpečenou správu všech potřebných dokumentů, spolupracuje s centrální databází, systémem elektronické pošty a je zpřístupněna přes WWW. • SIMA HR – Tento modul s webovým rozhraním organizuje evidenci všech lidských zdrojů (včetně docházky a odpracovaných hodin), umožňuje napojení na ERP systém. • SIMA FI – Rozšíření FI obhospodařuje veškeré finanční řízení spojené s řešením projektů, komunikuje přes WWW a podporuje propojení s ERP systémem. • SIMA TM – Tato dodatečná jednotka umožňuje plánování a řízení krátkodobých úkolů, je ovládána přes WWW rozhraní. • SIMA MM – Dodatečný modul MM slouží pro snadnou evidenci a plánování porad a řešitelských zasedání, také pracuje v rámci webového prostředí.

62

KAPITOLA 5. SOFTWAROVÁ PODPORA KRITICKÉHO ŘETĚZU

Modul SIMA CC Klíčový modul CC pro podporu CCPM běží v hostitelském prostředí aplikace MS Project, jehož základní charakteristika byla již uvedena v části 5.2.2. Proto se nyní zaměříme především na hlavní rozšíření, která SIMA CC (hodnocené verze 3.07) vůči programu MS Project přináší. Pro rychlou navigaci nabízí zásuvná aplikace dvě ovládací lišty. První z nich představuje standardní rozbalovací nabídku, která kromě příkazů modulu CC duplikuje důležité příkazy z nabídky MS Project, čímž vhodně koncentruje všechny povely manažera na jedno místo. Druhá lišta představuje tlačítkovou lištu s nejfrekventovanějšími příkazy, jak bývá ve většině aplikací zvykem. I modul SIMA CC přichází s dvěma režimy práce, a sice plánovací versus realizační mód, mezi nimiž manažer sám přepíná. Plánování činností lze provádět oběma technikami ASAP i ALAP, což dobře přizpůsobuje práci myšlenkám kritického řetězu. Pro samotnou editaci činností, jejich logických vazeb a vyžadovaných zdrojů nenabízí modul CC žádnou zvláští podporu, spoléhaje na dostatečně flexibilní schopnosti hostitelské aplikace MS Project. Jakmile však manažer dokončí logický plán projektu, může spustit několik automatizovaných činností podporující plánování CCPM, a sice odhalení a vyřešení zdrojových konfliktů, nalezení a vyznačení kritického řetězu a vložení všech potřebných nárazníků. Délky přípojných, zdrojových, strategických nárazníků i projektového nárazníku se vypočítávají automaticky podle zadaných parametrů, jejich délky však může uživatel upravovat i manuálně. Modul SIMA CC tedy pokrývá potřeby softwarové podpory CCPM pro plánování jednoho projektu velmi dobře. V rámci realizačního módu musí pokrok na rozpracovaných činnostech zadávat manažer sám, pokud chybí webové rozhraní SIMA IB, přes nějž tak mohou činit i konkrétní zmocnění pracovníci. Samotná aplikace CC analyzuje stav realizace pouze v nejdůležitějších aspektech (např. aktuální stav nárazníků a souhrnná statistika postupu), sestavování detailních zpráv přenechává buď rozhraní SIMA IB, případně připojenému ERP systému. Neoznačil bych tento přístup jako nedostatek modulu CC, protože taková dělba práce odpovídá logickému členění všech modulů balíku SIMA. Návrháři zásuvné aplikace do ní neopomenuli integrovat třídění zobrazovaných informací podle zvoleného filtru, čímž pomohou manažerovi udržet přehled nad realizací. Postrádám však schopnost modulu upozorňovat předem na blížící se činnosti, zejména umístěné na kritickém řetězu. Pro účely snadného multi-projektového managementu slouží zásuvná aplikace DM, na kterou lze pozorovat hladké napojení v rámci modulu CC. Svědčí o tom např. povel pro synchronizaci projektů nebo číselné ohodnocování priority, která bude konkrétnímu projektu přidělena a podle níž se bude přidělovat strategický zdroj. Rozhraní a podpora Lokalizace zadávaných údajů nepůsobí díky mateřské aplikaci MS Project žádné potíže. Uživatelské rozhraní balíku SIMA a také jeho stručná nápověda jsou zapsány v anglickém jazyku, což otevírá aplikaci dveře na světový trh, zároveň však tato volba nijak nepomůže českým uživatelům. Společnost I.C.C.C. Group, a. s. však sídlí v Praze a obstarává potřebná školení a konzultace, a proto lze výsledně právě tento produkt označit za nejlépe podporovaný v ČR ze všech tří hodnocených aplikací. Hodnocení Členění produktu SIMA do připojitelných modulů umožňuje levný nákup podpůrného SW pro malé firmy. Zároveň široká škála těchto modulů výborně pokrývá potřeby managementu kritickým řetězem (dobrý projektový modelář, vzdálený přístup k údajům, podpora multi-projektování, zabezpečená správa dokumentů), a proto lze balík SIMA nasadit

5.2. HODNOCENÍ NĚKOLIKA EXISTUJÍCÍCH SYSTÉMŮ

63

také do velkých firem za účelem profesionální práce manažerů. Detailněji hodnocený modul SIMA CC využívá řadu potřebných funkcí od mateřské aplikace MS Project (editace činností, vazeb, zdrojů, kalendářů, generování výstupních sestav, spolupráce s databází, mechanismy zabezpečení), zároveň je rozšiřuje o specifické rysy CCPM. Proto představuje kombinace MS Project – SIMA CC účinný projektový modelář. Kromě drobných nedostatků se jeví nasazení projektové kanceláře společnosti I.C.C.C. Group, a. s. jako nejlepší řešení pro obchodní společnosti v České Republice. Produkt SIMA se již dnes v rámci ČR využívá v praxi, jedním z uživatelů je např. společnost Hydrosystem Group, a. s.

Kapitola 6

Závěr Úkolem této diplomové práce bylo posoudit schopnosti a kvalitu projektového managementu kritickým řetězem, odhadnout jeho budoucí vývoj a zvážit oblasti jeho aplikovatelnosti. K tomu bylo nejprve nutné sestavit rešerši výchozích teoretických poznatků, k čemuž došlo v rámci kapitoly 2. Přístup CCPM vychází z teorie omezení, která zkoumá chování produkčních systémů při řízení jejich úzkých míst. Z teoretického hlediska přináší projektový management kritickým řetězem několik významných inovací, především zavádí zdrojové vazby a stmeluje rozptýlené kousky časových rezerv do celistvých strategických bloků – nárazníků. Snaží se především aktivně zabránit mrhání rezervami, a proto pro řazení činností používá princip štafetového běžce. Pro efektivní řízení realizace pak nabízí CCPM účinný monitorovací mechanismus v podobě řízení nárazníků. Detailnější srovnání studovaného kritického řetězu s ostatními, běžně využívanými způsoby projektového managementu se nachází v kapitole 3. Z uvedeného srovnání víceméně vyplývá, že CCPM v podstatě řeší podobné problémy jako dosud hojně využívaná metoda CPM (doprovázená odhadovací technikou PERT), ale přitom bere v potaz také psycho-sociální tendence zúčastněných stran. S aktivní snahou zabránit promrhání časových rezerv vychází metoda CCPM z uvedeného srovnání jako teoretická rychlejší náhrada CPM. Otázku, zda-li je projektový management kritickým řetězem skutečně výkonnější než dosud používané metody, zodpovídá kapitola 4, ve které jsou zaznamenány výsledky mého průzkumu současné situace jak v zahraničí, tak v České republice. Získané informace skutečně potvrzují kvalitu přístupu CCPM, ovšem vylučují jeho použitelnost za libovolných podmínek. Rozhodujícím faktorem pro úspěšnou použitelnost kritického řetězu je především míra nejistoty, se kterou se musí řešení projektu vypořádat. Princip štafetového běhu je při správné funkčnosti sám schopen amortizovat jistou dávku nejistoty během realizace. Pokud však projekt musí čelit nejistotě v příliš velké míře, obvykle to vynucuje časté zásahy do plánu i během realizace projektu, což může vést až k jeho krachu. Domnívám se tedy, že výhody přístupu CCPM se projeví pouze při aplikaci na takové projekty, které již mají jasně zformulováno své zadání, a ježto zároveň dobře odpovídá skutečným potřebám zákazníka. Jako vhodná cílová odvětví jmenujme např. stavebnictví, budování komunikačních infrastruktur různých typů, projektování v elektronickém a elektrotechnickém průmyslu, zakázková výroba ve strojírenství, výroba komplexních dopravních prostředků (letadel, vlaků, tramvají), pořádání velkolepých kulturních akcí (mezinárodní výstavy, megakoncerty). Na druhé straně nelze projektový management kritickým řetězem úspěšně využít v žádném z oborů, které mají výzkumný charakter. Podstatou výzkumu je totiž obrovská nejistota. 65

66

KAPITOLA 6. ZÁVĚR

Tyto závěry podporuje fakt, že největší úspěchy dosáhl kritický řetěz v mezinárodních firmách právě výše uvedených oborů (více viz sekce 4.1). Nadále zůstává sporné, s jakými výsledky a do jaké míry lze využívat CCPM pro vývoj informačních systémů. Kritický řetěz sice vylepšuje vývoj malých a precizně zadaných IS, avšak u rozsáhlých a komplexních IT projektů hraje pro jejich úspěch důležitější roli především důkladná konzultace se zákazníkem a detailní analýza jeho skutečných potřeb, než vybraný způsob projektového managementu. Domnívám se, že u vývoje takto rozlehlých IS lze kritický řetěz smysluplně použít teprve od okamžiku, kdy existuje detailní a jasné zadání produktu, které dobře odráží skutečné zákazníkovy potřeby. V České Republice se vývoj a implementace rozsáhlých IS potýká ve velké míře právě s problémem jasné a detailní formulace zadání projektu, jak uvedli Ing. Palata a Ing. Skorkovský, a proto především z tohoto důvodu zatím nemůže CCPM přinést v rámci ČR výrazné zlepšení při řešení IT projektů. Následující kapitola 5 se celá zabývá možnostmi SW podpory CCPM. V její první části jsem zkoumal potřeby projektových vedoucích, a to především metodou analýzy klíčových uživatelských procesů. Výsledné požadavky jsem v druhé části kapitoly srovnával s funkcionalitou tří softwarových balíků, jejichž použitelnost pro projektový management kritickým řetězem jsem hodnotil z několika pohledů. Dostatečně vyspělá softwarová podpora kritického řetězu už existuje, proto lze tvorbu vlastního prototypu podpory označit za bezpředmětnou v rámci této diplomové práce. Souhrnem lze o projektovém managementu kritickým řetězem prohlásit, že je ho možné aplikovat ve vhodném oboru s rozumně vysokou mírou nejistoty a dosáhnout tak zkrácení termínu projektu (přibližně o 30 %) a podstatně zvýšit spolehlivost samotné realizace. Z rychlejšího dokončení každého projektu plyne vyšší projektový průtok podnikem, což přináší obchodní společnosti rostoucí zisk. Na druhou stranu je však předložen k obecné diskuzi problém, jak optimálně volit délky časových nárazníků, a samotná koncepce E. M. Goldratta zatím nepočítá se zdroji, které lze instanciovat dvěma a více činnostem najednou. V multi-projektovém prostředí dosahuje CCPM slušných výsledků, nikoliv však jednoznačně nejlepších. Proto nelze teorii omezení, ani kritický řetěz považovat za samospásný mechanismus, ale spíše jako inspirující podnět k vlastnímu přemýšlení. Osobně hodnotím Goldrattovy myšlenky za velmi zajímavé, až bych je skutečně pokládal za přelomové, především v rámci vývoje projektového managementu. Domnívám se, že jak teorie omezení obecně, tak kritický řetěz představují v dnešní době fungující konkurenční výhodu. Zároveň má smysl očekávat další výzkum a vývoj obou koncepcí.

Slovníček pojmů a zkratek ADM (Arrow Diagraming Method) – viz diagram

zení, a který řídí výrobní zdroje s cílem maximalizovat průtok výroby. – 10

s aktivitou v uzlu ALAP (As-Late-As-Possible) – viz strategie pozdních startů

Ganttův diagram – typ diagramu pro znázornění

AOA (Activity-on-Arrow diagram) – viz diagram

logického plánu a harmonogramu projektu

s aktivitou na hraně AON

– 5, 75, 78

(Activity-on-Node diagram) – viz diagram

GERT

s aktivitou v uzlu

(Graphical Evaluation and Review Technique) – komplexní nádstavba odhadovací

ASAP (As-Soon-As-Possible) – viz strategie brzkých

techniky PERT – 25

startů aktualizovaný plán projektu – poslední celistvá

komplikace realizace – nepředvídaný problém bě-

verze plánu projektu, která co nejpřesněji

hem realizace projektu, který může zpozdit

reaguje na aktuální vývoj projektové reali-

projekt – 21

zace – 47, 50

kritická cesta (critical path) – nejdelší cesta v síti projektových činností s ohledem pouze na

CE algoritmus

– algoritmus vhodně stanovující

konstantu NPIP pro synchronizaci multi-pro-

logické závislosti – 26, 77 kritický řetěz (critical chain) – nejdelší cesta v síti

jektové soustavy metodou ConPIP – 30

projektových činností s ohledem na logické

ConPIP (Constant number of Projects in Process) – viz synchronizace projektů/aktivní/kon-

i zdrojové závislosti – 17 krizový plán – akčně vytvořený plán během rea-

stantní počet rozpracovaných projektů

lizace, jehož aplikace by měla pohotově a

CPM (Critical Path Method) – viz metoda kritické

efektivně odstranit příčiny komplikace – 4,

cesty

49, 50, 49

CCPM (Critical Chain Project Management) – viz projektový management kritickým řetězem

logická závislost – technologická nebo logicky zjev-

customizovaný informační systém – komplexní,

ná závislost dvou činností, kdy které z dotče-

univerzálně navržený a široce přizpůsobitel-

ných činností mohou začít nebo skončit – 4,

ný IS, který se pro potřeby konkrétní imple-

17, 26, 46, 50

mentace pouze parametrizuje – 53

logický plán – soustava všech projektových činností svázaných všemi potřebnými logickými závislostmi – 2, 4, 50

časové rezervy (slacks) – 12, 30 diagram s aktivitou v uzlu

– varianta síťového

diagramu – 75, 77

metoda kritické cesty – 5, 12, 25-26 milník

diagram s aktivitou na hraně – varianta síťového

– specifický termín v harmonogramu činností, kdy není rozpracována žádná z činností – 16

diagramu – 75, 77 DBR (Drum-Buffer-Rope) – obecný nástroj k řízení výroby, který vychází z myšlenek teorie ome-

68

multi-tasking činností – jeden ze způsobů mrhání časovými rezervami ve skutečnosti – 14

nárazník

(buffer) – strategicky umístěná časová

– 12-22 projektový trojimperativ – souhrn cílů projektu,

rezerva v rámci plánu projektu – 10, 16 kapacitní (capacity buffer) – 22

vyjádřený pomocí tří soupeřících požadavků

projektový (project buffer) – 18

(celkové náklady, termín dokončení, věcné a kvalitativní požadavky) – 3, 17

přípojný (feeding buffer) – 18

proražení nárazníku (buffer penetration) – sym-

strategického zdroje (drum buffer) – 22

bolické čerpání z časových rezerv během rea-

zdrojový (resource buffer) – 18

lizace – 19

neproduktivní úsilí a prostředky – 6 NPIP (Number of Projects in Process) – viz počet

provozní náklady

(operating expense) – veškeré

výdaje, které musí produkční systém pravi-

rozpracovaných projektů

delně vynakládat, aby zásoby přeměnil na objem rozpracovaných činností

– počet nebo

náklady všech započatných a zároveň nedokončených činností projektu v konkrét-

průtok – 7, 17 průtok (throughput) – rozdíl prodejní ceny a plně variabilních nákladů – 7, 17

ním okamžiku realizace – 26 QSC (Queue Size Control) – viz synchronizace pro-

odhady – 12, 28

jektů/aktivní/řízení velikostí front

deterministické – 26 stochastické – 26 omezení

(constraint) – důvod, který brání pro-

dukčnímu systému dosahovat vyššího zisku –6 Parkinsonův zákon

realizační fáze projektu – 4, 5, 42, 47-49 rekurentní činnost – zvláštní druh činnosti, která se během realizace projektu periodicky opakuje – 54

– jeden ze způsobů mrhání

by mohlo dojít během realizace projektu a

časovými rezervami ve skutečnosti – 14 PDM (Precedence Diagraming Method) – viz dia-

který by mohl ohrozit splnění projektového trojimperativu – 29

gram s aktivitou na hraně PERT (Program Evaluation and Review Technique) – stochastická metoda stanovování odhadů – 5, 12, 25, 26-28

řízení nákladů – filozofie řízení produkčního systému, která klade důraz na snižování provozních nákladů – 9

plánovací fáze projektu – 4, 4, 41, 43-47

řízení nárazníků (buffer management) – metodika

plánovací strategie – 4 počet rozpracovaných projektů

riziko – předem odhadovaný problém, ke kterému

řízení realizace projektu, která se opírá o sle– výchozí kon-

stanta synchronizační metody ConPIP – 30

dování stavu nárazníků – 11 řízení výkonů

pravděpodobnost expozice rizika – šance, během realizace projektu nastane problém, který

– filozofie řízení produkčního sys-

tému, která klade důraz na zvyšování průtoku – 9

byl předem identifikován jako riziko – 29 princip štafetového běhu – 16

servisně orientovaná architektura IS – speci-

produktivní úsilí a prostředky – 6

fická architektura IS, v rámci níž jsou funk-

projekt (project) – jedinečná soustava činností smě-

čně ohraničené dílčí moduly vyvíjeny tak,

řující k předem stanovenému a jasně definovanému cíli – 3

aby byly schopny samostatné existence – 53 specifikace produktu – detailní popis kvalitativních

projektová vize – výchozí představy o cílech, které musí splnit řešení připravovaného projektu – 41

a kvantitavních požadavků, které by měl hotový produkt splňovat – 41, 50 simulace Monte Carlo – 5, 25, 29-29

projektový management kritickým řetězem –

síťový diagram

– diagram projektových činností

ucelený soubor myšlenek Eliyahu M. Gold-

a jejich závislostí, který se podobá síťovému

ratta, jak účinněji plánovat a řídit projekty

grafu – 5

69

vazba – 75-77

správa lidských zdrojů – 25 stand-alone aplikace – aplikace běžící samostatně strategická činnost

Finish-to-Finish – 75 Finish-to-Start – 75

na jednom počítači – 53 – libovolná činnost v libo-

volném projektu soustavy, která vyžaduje

logická – viz logická závislost Start-to-Finish – 75 Start-to-Start – 75

strategický zdroj – 21 strategický zdroj (drum resource) – nejčastěji vyžadovaný a nejvíce využívaný zdroj podniku

zdrojová – viz zdrojová závislost vypařování mraků (clouds evaporating) – symbolický název pro formální způsob uvažování

– 21 strategie brzkých startů – strategie tvorby har-

definovaný v rámci teorie omezení – 8

monogramu činností, ve kterém je každá činnost zahájena v nejbližším možném termínu

WBS (Work Breakdown Structure) – strukturovaný rozklad všech úkolů projektu, jehož výstu-

– 26, 29

pem jsou jednotlivé projektové činnosti – 5

strategie pozdních startů – strategie tvorby harmonogramu činností, ve kterém je každá činnost zahájena v nejpozdnějším možném termínu – 19, 26, 29 studentský syndrom – jeden ze způsobů mrhání časovými rezervami ve skutečnosti – 14

WIP

(Work-in-Progress) – viz objem rozpracovaných činností – 26

zásoby (inventory) – vše, co má produkční systém v úmyslu prodat, anebo co by bylo možné prodat – 7, 17

svět nákladů – viz řízení nákladů

zdrojová závislost – závislost dvou činností, která

svět výstupů – viz řízení výkonů

vzniká při jejich konfliktím požadavku na

synchronizace projeků – 21

jediný zdroj – 17

aktivní – 21, 30-31 konstantní počet rozpracovaných projektů – 30

zpevňování norem – zvyšování výkonu požadovaného od zaměstnanců, které vyhlašuje vedení jako reakci na jejich dosavadní výborné

MinSLK (Minimal Slack first) – 30

výsledky – 13

synchronizace CCPM – 21 řízení velikostí front – 30 pasivní – 30 synchronizační fronta vnější – 30 vnitřní – 30 teorie omezení – ucelený soubor myšlenek Eliyahu M. Goldratta, jak účinněji plánovat a řídit chod obecného produkčního systému – 5-12 TOC (Theory of Constraints) – viz teorie omezení TQM (Total Quality Management) – způsob podnikového managementu, který klade důraz na kvalitu jak produktů, tak produkčních podmínek i procesů – 5, 25 úzké místo zpracování (bottleneck) – synonymum pro omezení – 6, 9 VAT analýza (VAT analysis) – analýza struktury, kterou tvoří činnosti produkčního systému provázané závislostmi – 11

70

Literatura a elektronické zdroje [1] AGI – Goldratt Institute: TOC Success Stories. On-line k dispozici na WWW: , 2005, citováno 20. 10. 2006 [2] Balderstone, S., J., Mabin, V., J.: A Review of Goldratt’s Theory of Constraints (TOC) – lessons from the international literature. On-line k dispozici na WWW: , 1998, citováno 5. 10. 2006. Veřejný materiál z Victoria University of Wellington. 10 s. [3] Basl, J., Majer, P., Šmíra, M.: Teorie omezení v podnikové praxi . 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. 213 s. ISBN 80-2470-613-X [4] Cohen, I., Golany, B., Shtub, A.: Managing Stochastic, Finite Capacity, Multi-project Systems through the Cross-Entropy Methodology . On-line k dispozici na WWW: , 2003, citováno 10. 11. 2006. 17 s. [5] Cohen, I., Mandelbaum, A., Shtub, A.: Multi-Project Scheduling and Control: A Process-Based Comparative Study of the Critical Chain Methodology and Some Alternatives. On-line k dispozici na WWW: , 2004, citováno 1. 11. 2006. 12 s. [6] CNN Money: Fortune Global 500 for 2006: Full-list. On-line k dispozici na WWW: , 2006, citováno 5. 10. 2006. [7] Critical Chain Ltd: Critical Chain Project Management: Case Studies. Online k dispozici na WWW: , 2006, citováno 10. 11. 2006. [8] Doucek, P.: Řízení projektů informačních systémů. 1. vydání Praha: Professional Publishing, 2004. 162 s. ISBN 80-8641-971-1 [9] Goldratt, E., M.: Critical Chain. 1. vydání: North River Press, 1997. 246 s. ISBN 0-884-27153-6 [10] Goldratt, E., M.: Kritický řetěz . 1. vydání Praha: InterQuality, s.r.o, 1999, z originálu [9] přeložil PhDr. Jan Jirák. 200 s. ISBN 80-9027-700-4 [11] Goldratt, E., M., Cox, J.: The Goal: A process of ongoing improvement. 3. vydání: North River Press, 2004 (1. vydání 1984). 384 s. ISBN 0-884-27178-1 71

[12] Goldratt, E., M., Cox, J.: Cíl: Proces trvalého zlepšování. 2. vydání Praha: InterQuality, s.r.o., 2001 (1. vydání 1999), z originálu [11] přeložili Libuše a Luboš Trávníčkovi. 338 s. ISBN 80-9027-702-0 [13] Goldratt, E., M., Fox, R., E.: The Race. 2. vydání: Gower Publishing Limited, 1994 (1. vydání North River Press 1986). 181 s. ISBN 0-566-07653-5 [14] Goldratt, E., M., Ptak C., Schragenheim, E.: Necessary But Not Sufficient. 1. vydání: North River Press, 2000. 231 s. ISBN 0-884-27170-6 [15] Goldratt, E., M., Ptak C., Schragenheim, E.: Jak vzniká zisk . 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, z originálu [14] přeložila Jana Cahová. 244 s. ISBN 80-2470954-6 [16] Goldratt UK: Success Stories. On-line k dispozici na WWW: , 2002, citováno 10. 10. 2006. [17] I.C.C.C. Group: Případová studie: Implementace projektové kanceláře ve společnosti Hydrosystem Group, a.s. On-line k dispozici na WWW: , 2002, citováno 10. 11. 2006. [18] I.C.C.C. Group: Quo Vadis Project Management. On-line k dispozici na WWW: , 2003, citováno 5. 10. 2006. [19] IT Cortex: Statistics over IT Failure Rate. On-line k dispozici na WWW: , 2002, citováno 15. 9. 2006. [20] IT Systems: Inovace informačního systému v Tonaku, a. s. Článek je on-line k dispozici na WWW: , 2004, citováno 20. 11. 2006. [21] Leach, L., P.: Critical Chain Project Management. 2. vydání: Artech House Publishers, 2004. 276 s. ISBN 1-580-53903-3 [22] Leach, L., P.: Critical Chain Project Management Improves Project Performance. On-line k dispozici na WWW: , 2004. 19 s. [23] Leach, L., P.: Lean Project Management: Eight Principles For Success. 1. vydání: BookSurge Publishing, 2006. 234 s. ISBN 1-419-64406-8 [24] Leach, L., P.: Schedule and Cost Buffer Sizing . On-line k dispozici na WWW: , 2002. 36 s. [25] Majer, J.: Praktické zkušenosti ze zavádění teorie omezení. Článek (09/2001) pro časopis IT Systems, on-line k dispozici na WWW: , citováno 15. 11. 2006. [26] Morris, P., Oakland, J.: TQM – Obrázkový průvodce manažera. 1. vydání Praha: InterQuality, s. r. o., 1997. 90 s. ISBN 80-2381-258-0 72

[27] Mun, J.: Modeling Risk: Applying Monte Carlo Simulation, Real Options Analysis, Forecasting, and Optimization Techniques. 1. vydání: Wiley Publishing, 2006. 605 s. ISBN 0-471-78900-3 [28] Project Management Institute: A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (PMBOK Guide). 2. vydání: Project management institute, 2000 (1. vydání 1996). 211 s. ISBN 1-880-41025-7 [29] Realization: Critical Chain Execution Management: Case Studies. On-line k dispozici na WWW: , 2006, citováno 25. 11. 2006. [30] Rosenau, M., D.: Řízení projektů. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2003, z originálu „Successful Project Management, 2nd edition“ přeložila Eva Brumovská. 344 s. ISBN 80-7226-218-1 [31] Scheinkopf, L., J.: Thinking For a Change: Putting the TOC Thinking Processes to Use. 1. vydání: CRC publishing, 1999. 272 s. ISBN 1-574-44101-9 [32] Schuyler, J.: Exploiting the Best of Critical Chain and Monte Carlo Simulation. On-line k dispozici na WWW: , 2000, citováno 15. 10. 2006. [33] Skořepa, M.: Psychologie proniká do ekonomie: Máme tleskat nebo se bát ? Materiál k 24. semináři České společnosti ekonomické, on-line k dispozici na WWW: , 2001, citováno 15. 9. 2006. [34] Standish Group, The: The CHAOS Report 1994, 2004 . On-line k dispozici na WWW: a , 2004, citováno 10. 10. 2006. [35] Staníček, Z.: Řízení projektů. Seriál článků (12/2002–04/2003) pro časopis IT Systems, on-line k dispozici na WWW: a , citováno 15. 10. 2006. [36] Velkoborský, J.: TOC ve výrobě. Seriál článků (01/2002–06/2002) pro časopis IT Systems, on-line k dispozici na WWW: , citováno 1. 10. 2006.

73

Příloha A

Diagramy logického plánu projektu Pro znázornění logického plánu projektu, jeho dílčích činností a závislostí mezi nimi se obvykle používá nějaká forma síťového diagramu nebo Ganttův diagram (viz [30, str. 81-90]). Síťový diagram je v podstatě grafická reprezentace nějakého grafu sítě G = (V, E) bez cyklů a se vstupem start ∈ V a výstupem f inish ∈ V . V praxi se používají dvě varianty síťových diagramů a sice diagramy s aktivitou v uzlu (angl. Activity-on-Arrow diagram) a diagramy s aktivitou na hraně (angl. Activity-on-Node diagram). V textu diplomové práce jsou použity síťové diagramy s aktivitou v uzlu a Ganttovy diagramy.

A.1

Typy závislostí

Existují čtyři teoretické modely závislostních vazeb mezi činnostmi (jak uvádí např. [30, str. 98]): 1. Finish-to-Start (FS) Je-li mezi činnostmi A a B vazba Finish-to-Start, tak činnost B může začít nejprve tehdy, když je činnost A dokončena. Tento model vazby se v praxi vyskytuje nejčastěji. 2. Finish-to-Finish (FF) Je-li mezi činnostmi A a B vazba Finish-to-Finish, tak činnost B nemůže skončit dříve, než skončí činnost A. Vazbu Finish-to-Finish lze přibližně modelovat pomocí vazby Finish-to-Start tak, že než skončí činnost A, probíhá část činnosti B, a po skončení činnosti A doběhne zbytek činnosti B. 3. Start-to-Finish (SF) Je-li mezi činnostmi A a B vazba Start-to-Finish, tak činnost B nemůže skončit dříve, než začne činnost A. Vazbu Start-to-Finish lze také přibližně modelovat pomocí vazby Finish-to-Start, a sice tak, že než začne činnost A, probíhá část činnosti B, a se zahájením činnosti A doběhne zbytek činnosti B. 4. Start-to-start (SS) Je-li mezi činnostmi A a B vazba Start-to-Start, tak činnost B nemůže začít dříve, než začne činnost A. I vazbu Start-to-Start lze také přibližně modelovat pomocí vazby Finish-to-Start, a to tak, že než začne činnost B, probíhá část činnosti A, a po zahájení činnosti B doběhne zbytek činnosti A. 75

76

PŘÍLOHA A. DIAGRAMY LOGICKÉHO PLÁNU PROJEKTU

a) Finish-to-Start (FS) Činnost A

FS

Činnost B

b) Finish-to-Finish (FF)

Model FF pomocí FS

Činnost A

Činnost A Druhá část činnosti B

FF Činnost B

c) Start-to-Finish (SF)

První část činnosti B

Model SF pomocí FS

Činnost A SF

Činnost A První část činnosti B

Činnost B

d) Start-to-Start (SS)

Druhá část činnosti B

Model SS pomocí FS Druhá část činnosti A

Činnost A První část činnosti A

SS Činnost B

Činnost B

Obrázek A.1: Přehled typů závislostních vazeb mezi činnostmi (v pravém sloupci jsou zobrazeny odpovídající modely pomocí FS vazby)

A.2. DIAGRAM S AKTIVITOU V UZLU

77

Činnost 1 (15 dnů)

Start Činnost 2 (10 dnů)

Činnost 4 (30 dnů)

Činnost 3 (20 dnů)

Finish

Obrázek A.2: Ukázka síťového diagramu s aktivitou v uzlech (s tučně vyznačenou kritickou cestou) Vzhledem k tomu, že se závislost typu Finish-to-Start v praxi využívá ve velké většině nejčastěji a že ostatní typy vazeb lze přiblině modelovat pomocí typu Finish-to-Start, rozhodl jsem se pro jednoduchost a přímočarost tohoto textu omezit veškeré své úvahy na závislosti typu Finish-to-Start.

A.2

Diagram s aktivitou v uzlu

V tomto typu síťového diagramu si jednotlivé činnosti představujeme jako uzly z množiny V \ {start, f inish}, hrany E reprezentují logické závislosti činností typu finish-to-start a start a f inish představují milníky zahájení resp. dokončení projektu. Váhová funkce ω : V → R připisuje jednotlivým činnostem délku trvání (v nějakých časových jednotkách), přičemž je implicitně položeno ω (start) = ω (f inish) = 0. Závislosti (tj. hrany v grafu) chápeme v takové souvislosti, že činnost v ∈ V nemůže začít, dokud nejsou ukončeny všechny činnosti {v1 , v2 , ..., vn } ∈ V takové, že pro každé i ∈ {1, 2, ..., n} existuje hrana (vi , v) ∈ E (zde vzniká jistá analogie s Petriho sítěmi). Délku cesty v1 , v2 , ..., vn , kde v1 , v2 , ..., vn ∈ V , definujeme jako X l (v1 , v2 , ..., vn ) = ω (vi ) i∈{1,2,...,n}

Nejdelší cesta v síti projektových činností se obvykle označuje jako kritická cesta. Síťový diagram s aktivitou v uzlu je v praxi běžně používaný diagram logického plánu projektu, graficky ho lze modelovat např. jako UML Activity diagram.

A.3

Diagram s aktivitou na hraně

U diagramů s aktivitou na hraně si jednotlivé činnosti projektu představujeme jako hrany E mezi uzly a všechny uzly V jakoby představují stavy projektu, pomocí nichž se modelují závislosti mezi činnostmi typu Finish-to-Start. Váhová funkce w : E → R definuje k jednotlivým činnostem délku jejich trvání (ve zvolených časových jednotkách). Žádná z činností (u, v) ∈ E nemůže začít dříve, než jsou všechny z existujících činností (ui , u) ∈ E hotové. Délkou cesty v1 , v2 , ..., vn , kde {v1 , v2 , ..., vn } ∈ V , definujeme jako l (v1 , v2 , ..., vn ) =

X i∈{1,2,...,n−1}

ω (vi , vi+1 )

78

PŘÍLOHA A. DIAGRAMY LOGICKÉHO PLÁNU PROJEKTU Činnost 4 (30 dnů)

Činnost 1 (15 dnů)

Start Činnost 2 (10 dnů)

Činnost 3 (20 dnů)

Finish

Obrázek A.3: Ukázka síťového diagramu s aktivitou na hranách (s tučně vyznačenou kritickou cestou) a) ASAP

b) ALAP

Obrázek A.4: Ukázka Ganttova diagramu v aplikaci MS Project 2003 s ilustrací strategií ASAP vs. ALAP Nejdelší cestu v síti opět značíme jako kritickou. V praxi se tento typ diagramů nevyužívá příliš často, graficky ho lze přehledně modelovat jako UML State diagram nebo i jako UML Activity diagram.

A.4

Ganttův diagram

Ganttovy diagramy (neboli úsečkové diagramy) také slouží pro reprezentaci časového plánu projektu se závislostními vazbami. Avšak oproti síťovým diagramům podávají více informací, a sice obsahují také přesný rozpis pevných termínů, kdy by jednotlivé činnosti měly začít a skončit. Plánované činnosti se v diagramu znázorňují jako úsečky nebo proužky, přičemž horizontálně je v nich vyznačeno přesné údobí činnosti a vertikálně jsou odděleny jednotlivé činnosti od sebe. Do Ganttova diagramu lze znázorňovat všechny čtyři možné typy závislostních vazeb a prakticky použitelný je takový diagram s maximálním počtem činností okolo třiceti. Ganttův diagram byl vyvinut Henry Ganttem v roce 1917.

Příloha B

Veřejný výzkum společnosti The Standish Group Nezávislá společnost The Standish Group () provádí demografické statistické výzkumy a jedním z nich je veřejný výzkumný projekt nazvaný „The CHAOS“ (s výslednou zprávou v [34]). V rámci statistického průzkumu firma hodnotila úspěšnost započatých IT projektů, přičemž více než polovinu respondentů volila ze Spojených států, zhruba čtvrtinu z Evropy a zbytek z ostatních zemí světa. V této příloze uvádím zveřejněné výsledky pro rok 1994 a rok 2004, přitom neúspěšný projekt značí zrušený projekt (již započatý), problematický projekt znamená projekt, který byl dokončen, ale nesplnil celý projektový trojimerativ (v termínu, v kvalitě, v rozpočtu), a jedině úspěšný projekt značí projekt, který uspěl po všech stránkách.

79

80

PŘÍLOHA B. VEŘEJNÝ VÝZKUM SPOLEČNOSTI THE STANDISH GROUP

neúspěšné 31,1 %

úspěšné 16,2 %

částečně úspěšné 52,7 %

a) v roce 1994

neúspěšné 18 %

úspěšné 29 %

částečně úspěšné 53 %

b) v roce 2004

Obrázek B.1: Statistický průzkum úspěšnosti IT projektů v letech 1994 a 2004 (v rámci projektu „The CHAOS“ společnosti The Standish Group)