UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU
Marketingový plán tenisového klubu SK Tenis Kladno Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Vypracovala:
Mgr. Josef Voráček
Anna Urbanová
Kladno, duben 2013 1
Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci zpracovala samostatně a že jsem uvedla všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce ani její podstatná část nebyla předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu.
V Kladně, dne ……………………………
…………………………………….. podpis
2
Evidenční list Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto bakalářskou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.
Jméno a příjmení:
Fakulta / katedra:
Datum vypůjčení:
Podpis:
______________________________________________________________________
3
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce panu Mgr. Josefu Voráčkovi za cenné informace a poznatky a dále vedení tenisového klubu SK Tenis Kladno za poskytnutí veškerých potřebných informací.
4
Abstrakt
Název: Cíle:
Marketingový plán tenisového klubu SK Tenis Kladno Hlavním cílem této práce vypracování návrhu marketingového plánu tenisového areálu SK Tenis Kladno. Dílčím cílem bylo provedení situační analýzy, na jejímž základě byl marketingový plán vypracován.
Metody: V této práci jsem použila metodu analýzy, metodu dotazování a metodu škálování. Metodou dotazování byly zjišťovány informace o zákaznících klubu, jejich názorech, potřebách a přáních. Analyzován byl samotný podnik, byla provedena analýza konkurence, partnerů a zákazníků. U analýzy konkurence a podniku byl výsledek zjištěn pomocí metody škálování. Součástí je souhrnná analýza SWOT. Výsledky: Z provedených analýz vyplynulo, že klub má jednoho silného konkurenta a dva slabší konkurenty. Z výsledků dále vyplynulo, že největší slabou stránkou klubu je cenová politika a postoj současného vedení klubu a s tím nevyhovující atmosféra v něm. Marketingový plán se zaměřuje jednak na mladé generace, tzn. děti a mládež a jednak amatérské hráče.
Klíčová slova: marketingové plánování, marketingový mix, marketingové cíle, propagace, cena, zákazník, konkurence
5
Abstract
Topic:
The SK Tenis Kladno marketing plan
Objectives:
The main objective is creating a marketing plan for SK Tennis Kladno Tennis Club. The sub-objective was to conduct a situation analysis on which basis was the marketing plan developed.
Methods:
In this work I used the method of analysis, method of inquiry and method of scaling. By the method of questioning were collected information about customers, their views, needs and desires. The club itself was analyzed, such as its competitors, partners and customers. The method of scaling was used in case of the club and competition analysis. SWOT analysis is included.
Results:
The analyzes revealed that the club has one strong competitor and two weaker competitors. The results further showed that the greatest weakness of the club is pricing policy stance, the current management of the club and the poor atmosphere in it. The marketing plan focuses both on the young generation, ie. children and young people, both amateur players.
Key words: marketing planing, marketing mix, marketing objectives, propagation, cost, customer, competition
6
Obsah 1.
ÚVOD........................................................................................................................ 9
2.
CÍLE A ÚKOLY PRÁCE ..................................................................................... 10
3.
2.1.
Cíle práce ................................................................................................................... 10
2.2.
Úkoly práce ................................................................................................................ 10
TEORETICKÁ VÝCHODISKA .......................................................................... 11 3.1
Marketingové plánování ........................................................................................... 11
3.2
Situační analýza......................................................................................................... 12
3.2.1
Mikroprostředí podniku ...................................................................................... 12
3.2.2
Charakteristika vnitřního prostředí firmy ............................................................ 14
3.2.3
Závěry analýz ...................................................................................................... 15 Marketingový plán .................................................................................................... 15
3.3
4.
3.3.1
Úvod .................................................................................................................... 17
3.3.2
Celkové shrnutí a obsah ...................................................................................... 18
3.3.3
Marketingová strategie ........................................................................................ 18
3.3.4
Rozpočet – finanční plánování ............................................................................ 29
3.3.5
Systém kontroly plnění ....................................................................................... 30
3.3.6
Prezentace, sledování a úpravy plánu ................................................................. 31
METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA ............................................................... 32 4.1.
Marketingový výzkum .............................................................................................. 32
4.2.
Metoda dotazování .................................................................................................... 32
4.3.
Charakteristika vnitřního prostředí ........................................................................ 34
4.3.1.
Charakteristika vnějšího prostředí ......................................................................... 35
4.4.
5
Podnik ................................................................................................................. 34
4.4.1.
Konkurence ......................................................................................................... 35
4.4.2
Charakteristika zákazníků ................................................................................... 38
4.4.3
Charakteristika dodavatelů a partnerů ................................................................. 39
4.4.4
Souhrnná metoda SWOT .................................................................................... 40
SITUAČNÍ ANALÝZA ......................................................................................... 42 Charakteristika vnitřního prostředí ........................................................................ 42
5.1
Analýza podniku ................................................................................................. 42
5.1.1
Charakteristika vnějšího prostředí ......................................................................... 47
5.2 5.2.1
Analýza partnerů ................................................................................................. 47
7
5.2.2
Analýza zákazníků .............................................................................................. 48
5.2.3
Analýza konkurence ............................................................................................ 50 Vyhodnocení analýz a SWOT analýza .................................................................... 55
5.3
6
MARKETINGOVÝ PLÁN TENISOVÉHO KLUBU SK TENIS KLADNO .. 57 6.1
Úvod marketingového plánu .................................................................................... 57
6.2.
Celkové shrnutí a obsah............................................................................................ 57
6.3
Poslání ........................................................................................................................ 58
6.4
Jednotlivé cíle ............................................................................................................ 58
6.5
Segmentace - potřeby ................................................................................................ 59
6.6
Targeting – zacílení ................................................................................................... 59
6.7
Positioning.................................................................................................................. 60
6.8
Marketingový mix – 7P ............................................................................................. 60
6.8.1
Produkt a zboží .................................................................................................... 60
6.8.2
Cena .................................................................................................................... 63
6.8.3
Místo prodeje a distribuce ................................................................................... 63
6.8.4
Propagace ............................................................................................................ 64
6.8.5
Lidé ..................................................................................................................... 67
6.8.6
Proces .................................................................................................................. 69
6.8.7
Prezentace ........................................................................................................... 69
6.9. Rozpočet – finanční plánování ...................................................................................... 70 6.9.1
Příjmy .................................................................................................................. 70
6.9.2
Výdaje ................................................................................................................. 73
6.10
Systém kontroly plnění ............................................................................................. 76
6.11
Prezentace, sledování a úpravy plánu ..................................................................... 76
7
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ ................................................................................ 77
8
POUŽITÁ LITERATURA ................................................................................... 79
8
1. ÚVOD Marketingový plán je pro každou firmu v dnešní době skoro existenčně nutný. Dobrý nebo špatný marketingový plán může zásadním způsobem ovlivnit směr firmy, kterým se bude v budoucnu ubírat. Rozhoduje o tom, zda bude firma úspěšná či nikoliv, zda bude konkurenceschopná a zda se udrží na trhu. Počet zařízení poskytujících sportovní služby neustále stoupá a konkurence je stále větší. Sportovní kluby bojují o své zákazníky, o jejich volný čas a finance. Nyní přináší podnikání ve sportu jako samozřejmou součást tohoto byznysu aktivní podporu vlastního podnikání formou marketingových aktivit. O tom, jaký sport (a jestli vůbec sport) budou lidé všech věkových kategorií ve svém volném čase provozovat a v jakém rozsahu, rozhodují mnohdy marketingové a propagační plány jednotlivých klubů a sportovišť. Proto je pro klub nutné vytvoření takového marketingového plánu, aby zrovna on přilákal své zákazníky, mohl jim nabídnout svůj produkt a zvýšil tak svůj obrat na trhu a zlepšoval svou ekonomickou situaci. Současná situace ve společnosti, především časové a finanční možnosti rodin, nepřispívají k rozvoji sportovních aktivit mládeže. To také zapříčiňuje úbytek aktivně sportujících mladých lidí, kteří se stále méně specializují na konkrétní druhy sportů. Ti raději volí méně technické, případně finančně méně náročné sportovní aktivity, nebo sporty tzv. módní, ale nejsou vedeni od útlého věku ke konkrétnímu sportu. Z těchto důvodů je velice důležité nabídnout mládeži možnost se zaměřit aktivněji na jeden sport a ukázat jim i jejich rodičům, že má smysl se mu dlouhodobě a aktivně věnovat a vytvořit si k němu vztah. Tenisový klub SK Tenis Kladno je jedním ze zařízení, které poskytují sportovní služby. V minulosti se soustředil právě na výchovu a vedení mladých hráčů. Avšak dnes je situace v tomto klubu jiná. Funguje na principu obchodní společnosti a musí tedy o své zákazníky v konkurenčním prostředí bojovat. Klub se zaměřil především na rekreační hráče a rychlý zisk, což z dlouhodobějšího hlediska není perspektivní. Klub by měl změnit své zacílení a zaměřit se právě na výchovu dětí a mládeže. Dlouhodobá nevyhovující situace v klubu navozuje polemiku o tom, zda je způsob manažerského vedení dlouhodobě udržitelný.
Problém postupného úpadku
tohoto mně velmi blízkého klubu se pro mě proto stal jedním z hlavních důvodů, proč se marketingový plán stal předmětem mé bakalářské práce.
9
2. CÍLE A ÚKOLY PRÁCE 2.1. Cíle práce Hlavním cílem práce je vytvoření návrhu marketingového plánu TK SK Kladno. Na základě tohoto plánu by měla obchodní společnost dosáhnout lepších obchodních výsledků a současně zajistit kvalitní produkt v podobě komplexních sportovních aktivit v oblasti tenisu.
2.2. Úkoly práce Pro dosažení určených cílů je splnění dílčích úkoly práce, které jsou následující: nastudování odborné literatury spojené s tímto tématem v teoretické části objasnění teoretických pojmů a problematiky provedení průzkumu trhu na základě dotazování provedení analýzy konkurence provedení souhrnné SWOT analýzy vytvoření konkrétního marketingového plánu na základě provedených analýz
10
3. TEORETICKÁ VÝCHODISKA 3.1 Marketingové plánování Plánování je jedna z nejdůležitějších a typických funkcí manažera, která by měla vést v budoucnosti k dosažení cílů, které si firma plánováním určí. Bez určení těchto cílů by nemělo smysl, aby firma fungovala. Podle Jakubíkové je „marketingové plánování systematické a racionální prosazování tržních a podnikových úkolů, odvozené od základních podnikových a marketingových cílů.“ [13, str. 29] Podle Kotlera a Armstronga je „strategické plánování proces tvorby a realizace firemní strategie, která vychází z firemních cílů a možností v měnícím se marketingovém prostředí.“ [16, str. 81]. Obchodní společnosti podle Kotlera obvykle připravují roční plány, dlouhodobé plány a strategické plány: Roční plán je krátkodobý plán, který popisuje současnou situaci, firemní cíle, strategii pro daný rok, program činnosti, rozpočet a kontrolní mechanizmy. Dlouhodobý plán popisuje primární faktory a síly, které budou organizaci ovlivňovat v průběhu několika následujících let. Zahrnuje dlouhodobé cíle, hlavní marketingové strategie a prostředky nezbytné k jejich dosaženi. Takový dlouhodobý plán je každoročně revidován a upravován, aby byl stále aktuální. Strategický plán se týká adaptace firmy tak, aby dokázala využit příležitosti, které se objevují v neustále se měnícím prostředí. Jedna se o proces rozvoje a udržovaní strategické rovnováhy mezi cíli a možnostmi organizace a jejími proměnlivými marketingovými příležitostmi. [18] Roční a dlouhodobé plány se zabývají současným podnikáním společnosti a tím, jak je udržet v chodu. Horáková [10, str.38] zahrnuje do marketingového plánování následující etapy: marketingová situační analýza stanovení marketingových cílů formulování marketingových strategií a s nimi souvisejících krátkodobějších marketingových taktik, kampaní, aktivit sestavení marketingového plánu 11
Tím samozřejmě proces plánování nekončí. Je nutné vyhodnocovat jeho naplňování, provádět taktické korekce a pro případnou strategickou korekci celý proces opakovat. Marketingové plánování společnosti tedy pochopitelně vyúsťuje v marketingový plán. Součástí marketingového plánu je, jak již bylo zmíněno, situační analýza. Pro přehlednost bude zpracována nejdříve situační analýza a pak následně marketingový plán.
3.2 Situační analýza Situační analýza je výchozím bodem marketingového plánování. Jedná se o kritické, nestranné, systematické a důkladné zkoumání vnitřní situace podniku a zkoumání postavení podniku ve vnějším prostředí. [15] Tato kapitola slouží k analýze současného stavu podnikání před zavedením marketingového plánu. [1] Je prvním krokem marketingového strategického řízení, konkrétně etapy plánování. „Její podstatou je identifikace, analýza a ohodnocení všech relativních faktorů, o kterých lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy. [12] Velice důležité je posoudit vzájemné vztahy a souvislosti, které mezi faktory existují. Vychází se přitom z odhadu budoucích trendů a jevů, jež mohou v průběhu strategického období nastat. Je proto nezbytné snažit se co nejkvalifikovaněji analyzovat existující trendy, získávat informace umožňující odhalit základy budoucího vývoje, oddělit krátkodobé jevy od dlouhodobých. [25] Situační analýza měla shrnout výsledky mikroprostředí podniku a vnitřního prostředí podniku a klíčové výsledky SWOT analýzy. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o kterých lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. Charakteristika mikroprostředí podniku a souhrnná analýza SWOT jsou blíže popsány v části metodologie. 3.2.1
Mikroprostředí podniku
Mikroprostředí podniku můžeme definovat jako prostředí, které podnik může částečně ovlivnit. Zahrnuje faktory, které může podnik do jisté míry využít, a které 12
ovlivňují možnost podniku dosáhnout své hlavní funkce – uspokojovat potřeby svých zákazníků. Jsou to faktory, které podnik ovlivňují a které na něj působí. Tvoří je daný subjekt – podnik, zákazníci, dodavatelé, distribuční články a prostředníci, konkurence. [25] 3.2.1.1
Podnik
Ve světové literatuře se setkáváme s různými definicemi podniku. E.Gutenberg charakterizoval podstatu podniku třemi všeobecnými znaky, nezávislými na uplatňovaném hospodářském systému, a třemi specifickými znaky, kterými jsou kombinace výrobních faktorů, princip hospodárnosti a princip finanční rovnováhy. [9] Podnik se musí zaměřit zejména na funkční organizační strukturu a dodržování vytyčených cílů a poslání. 3.2.1.2
Konkurence
Aby firma dosáhla úspěchu, je nutné, aby nabídla a poskytla zákazníkovi vyšší hodnotu, než její konkurenti. Konkurencí se rozumějí všechny subjekty, které nabízejí stejný nebo podobný produkt a usilují o stejné zákazníky. Proto musí marketingový specialisté pracovat na tom, aby se firma dostala do podvědomí co největšího počtu zákazníků, upevnila si postavení na trhu a získala tak strategickou výhodu Podle Kotlera [16, s. 580] existují čtyři typy struktury odvětví: Čistý monopol V určité zemi nebo oblasti poskytuje jistý výrobek nebo službu jediná společnost (místní vodárenská nebo kabelová společnost). Neregulovaná monopolní společnost si může účtovat vysoké ceny, provádět jen málo nebo dokonce neprovádět inzerci a poskytovat minimální úroveň služeb. Oligopol Menší počet (obvykle) větších firem vyrábí výrobky v rozsahu od vysoce diferencovaných až k standardizovaným. Čistý oligopol sestává z několika málo společností, které produkují v podstatě stejnou komoditu (ropu, ocel). Diferencovaný oligopol sestává z několika společností produkující výrobky (automobily, fotoaparáty) částečně diferencované kvalitou, prvky, stylem nebo službami.
13
Monopolistická konkurence Mnozí konkurenti jsou schopní diferencovat své nabídky jako celek nebo v některých částech (restaurace, salóny krásy). Konkurenti se zaměří na tržní segmenty, v nichž mohou lépe naplnit potřeby zákazníků a prodávat jim za vyšší ceny. Dokonalá konkurence Mnozí konkurenti nabízejí stejný výrobek a službu (trh akcií, komoditní trh). Protože neexistuje možnost diferenciace, budou ceny konkurentů stejné. Žádný z konkurentů nebude inzerovat, pokud reklama nedokáže vytvořit psychologickou diferenciaci (cigarety, pivo), takže by bylo možné popsat odvětví jako monopolisticky konkurenční. Firma, která obsluhuje malé segmenty, jež ostatní firmy přehlížejí či ignorují. 3.2.1.3
Dodavatelé
Podle Kotlera dodavatelé poskytují zdroje, které společnost potřebuje pro výrobu zboží a služeb. Dodavatelé představují v celkovém systému poskytování hodnoty společnosti důležitou vazbu a jejich rozvoj může významně ovlivnit marketing firmy. Stále více marketingových specialistů dnes považuje dodavatele za partnery při vytváření a poskytování hodnoty pro zákazníka. [19] 3.2.1.4
Zákazníci
Společnost musí podrobně sledovat trhy svých zákazníků. Společnost rozděluje zákazníky do cílových trhů, které si musí předem určit, aby pak na ně mohla připravit své marketingové aktivity. Spotřebitelské trhy se skládají z jednotlivců a domácností kupujících zboží a služby pro osobni spotřebu. Každý jednotlivý trh nebo skupina zákazníků má své zvláštní znaky, které musí prodávající pečlivě studovat.
3.2.2 Charakteristika vnitřního prostředí firmy Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy (materiálové, finanční a lidské), management a jeho zaměstnanci (jejich kvalita), organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány. [12] Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení 14
provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy. [12] Materiálové zdroje představují stroje, zařízení, materiál a energie, finanční zdroje. Nejdůležitější složkou jsou zdroje lidské, které uvádějí do pohybu zdroje materiálové a finanční. Lidské zdroje představují kvalitní, vzdělané zaměstnance, školení, jejich schopnosti, a dovednosti, morální a etické vlastnosti, postoje.
3.2.3 Závěry analýz V marketingovém plánu by měly být uvedeny ty nejdůležitější závěry a výsledky analýz. Ale samotná konstatování, že je firma někde lepší nebo horší než konkurence, nebo že v dané oblasti existuje nová příležitost či nastal nějaký problém, ještě nic neřeší. Firma musí uvést, co z analýz vyplývá – co chce změnit, kam se chce dostat a jak se tam dostane – tzn. definovat cíle a postupy a jak jich dosáhnout. Po provedení analýz a ujasnění si, co je pro firmu v nadcházejícím období nejdůležitější, tedy může firma přistoupit k plánování cílů. Pokud analýza proběhla pečlivě, může firma své cíle stanovit náročně, ale reálně, s ohledem na aktuální situaci na trhu a její konkurenční postavení firmy. [25]
3.3 Marketingový plán Marketingový plán je souhrnný ucelený písemný dokument, který je sestaven na základě všech shromážděných informací. Podle Jiřího Bednáře je marketingový plán nástroj, jehož prvořadým cílem je vylepšit obchodní výsledky firmy, a to prostřednictvím realizace efektivních marketingových aktivit. [1] Sama bych přidala, že je to návrh postupu, jak vylepšit fungování firmy tak, aby přinášelo majitelům vyšší zisky a jejím zákazníkům spokojenost a chuť opakovaně tyto služby a výrobky využívat. Což je podobné názoru autorky Blažkové, podle které je marketingový plán písemný dokument zachycující výsledky marketingového plánování. Je to nástroj, jehož cílem je zlepšit obchodní výsledky firmy. [2] Příprava marketingového plánu je proto pro firmu velmi důležitá, ne-li existenčně nutná, především pokud firma plánuje obchodovat na trhu i v budoucnu. Kotler [19, str. 67] považuje marketingový plán za „ústřední nástroje pro řízení a koordinování (úsilí marketingu). Marketingové plány se odlišují od plánů strategické 15
obchodní jednotky v tom, že se více soustřeďují na produkt/trh a rozvíjejí podrobnější strategie a programy marketingu pro dosahování cílů obchodní jednotky na trhu tohoto výrobku.“ Podle Kotlera marketingový plán sestává z následujících částí: [19] Executive summary - nabízí stručný přehled plánu podnikového vedení Současná marketingová strategie - Marketingový audit, který připravuje podklady týkající se trhu, produktu, konkurence a distribuce SWOT analýza - určuje hlavní silné a slabé stránky společnosti a také hlavní příležitosti a hrozby, jimž musí produkt čelit. Cíle a problémy - Stanovují cíle společnosti v oblasti tržeb, tržního podílu a zisku a identifikují problémy, které budou mít na dosažení těchto cílů vliv. Marketingová strategie - předpokládá široký marketingový přístup, který bude použit k dosažení cílů plánu. Programy činnosti - určují, co se bude dělat, kdo to udělá, kdy to bude provedeno a kolik to bude stát. Rozpočty - Očekávaný výkaz zisků a ztrát vycházejí z přepokládaných finančních výsledků plánu. Kontrolní mechanizmy - zajišťují sledování postupu plnění plánu. Podle Jakubíkové „musí být každý produkt (výrobek, služba, myšlenka, místo aj.) podložen marketingovým plánem. Tento plán má logickou strukturu a prokazuje návratnost investovaného času a finančních prostředků.“ [13, str. 36] Oproti tomu Cooper a Lane [4, str. 19-20] vnímají marketingový plán jako „…součást marketingového plánování…“, které pak člení na následující části: Identifikace současné situace organizace Interní audit: Čeho organizace dosáhla? Externí audit: Jak velký je trh organizace? Jak vypadá konkurence? Určení marketingového mixu: Co by měla organizace dělat? Určení cílů: Čeho chce organizace dosáhnout? Vypracování marketingového plánu: Jak postupovat, aby bylo cílů dosaženo. Kontrola plnění marketingového plánu.
16
Marketingový plán se skládá z pomyslných dvou částí. Nejprve analýza skutečné současné situace, ve které se naše firma nachází kdy „popisujeme naši společnost, nabízené produkty a služby, naši konkurenci a další vnější faktory. [1] Druhá část je věnována plánování. Jak chceme, aby firma vypadala v budoucnosti a předvídáme další vývoj firmy. Stanovujeme firemní, obchodní a marketingové cíle a strategie pro jejich dosažení, rozpracováváme je do konkrétních marketingových kampaní a aktivit, definujeme pro ně potřebné finanční a jiné zdroje, stanovíme způsoby vyhodnocování úspěšnosti marketingových aktivit. [1] Marketingový plán se tvoří většinou pro dobu jednoho roku. (Pro větší a mezinárodní firmy se marketingové plány mohou tvořit víceleté, např. tříleté). Marketingový plán není stabilní a neměnný. V průběhu roku se mohou podmínky na trhu změnit. Může dojít ke změně situace a podmínek, které jsme v průběhu plánování nemohli očekávat. Nebo se ukáže, že naše vize začleněné do plánu nejsou správné a je potřeba je měnit s ohledem na podmínky firmy a podmínky trhu. Marketingový plán v současné době „není pouze záležitostí marketingového oddělení firmy, ale na jeho realizaci se podílí prakticky celá firma. Je proto důležité s marketingovým plánem seznámit všechny zaměstnance, a ještě lépe – zapojit je již do přípravy plánu a získat tak zpětnou vazbu ze všech oddělení firmy. [1] Pokud shromáždíme všechny potřebné informace, můžeme sestavit písemný dokument. Měl by obsahovat pouze klíčové informace, které je třeba projednat v organizaci. [28] Každý marketingový plán se liší podle velikosti, zaměření a typu firmy. Plány se také mohou lišit podle toho, v jaké vývojové fázi se firma aktuálně nachází. Hlavním kritériem marketingového plánu je jeho jednoduchost, konkrétnost, reálnost a kompletnost. [27] Marketingový plán bude v této práci sestaven podle Johna Westwooda a má následující obsah. Pro přehlednost bude ale situační analýza zpracována jako samostatná kapitola. 3.3.1
Úvod
Nastiňuje prostředí, z něhož marketingový plán vychází a důvody pro jeho přípravu, účel a způsob jeho praktického využití. [28]
17
3.3.2
Celkové shrnutí a obsah
V této pasáži krátce představíme naši firmu a nastíníme její podnikání.“ [1] Dále představíme, jaké má hlavní cíle, poslání a úkoly a jaká je její strategie k dosažení těchto cílů a úkolů pro období, pro které tento plán tvoříme. Podle doc. Čáslavové „musí marketingové aktivity začít právě od poslání organizace a její současné situace. To je již prvním krokem formování marketingové strategie. Tento krok vyúsťuje ve formování cílů sportovní organizace.“ [5, str. 101] Cíle sportovní organizace mohou být sportovní neboli výkonnostní, ekonomické a společenské. Souhrn by měl představit klíčové body plánu v jasné a stručné formě. Neměl by být příliš dlouhý nebo mnohomluvný. Všichni by měli být schopni porozumět tomuto plánu. Souhrn by měl vždy obsahovat: [28] Základní předpoklady, na nichž je založen, Cíle plánu, Časové období, ve kterém bude plán realizován. 3.3.3
Marketingová strategie
Jestliže situační analýza popisuje současný stav, Marketingová strategie (angl. marketing strategy) určuje, jak se do cílového bodu firma dostane a popisuje stav budoucí. Je to ucelený způsob strategie, který by měl obsahovat zejména definici klíčových zákazníků firmy a způsob práce s nim. To je zejména jednání organizace vůči zákazníkům, orientace na určité segmenty zákazníků. Dále pak výběr marketingových nástrojů,
marketingového
mixu,
způsobu
marketingové
komunikace
(včetně
distribučních kanálů, způsobu propagace, reklamy, cenové politiky atd.). Označuje obecné
typy
strategií
(výklenková
strategie,
strategie
pomalého
sbírání,
supersegmentační strategie atd.) a souhrn aktivit a cílů konkrétní organizace. [1]. Marketingová strategie by měla být součástí celkové strategie firmy. Podle Westwooda je důležité zvolit konkrétní strategii organizace, a to buď defenzivní, rozvojovou nebo útočnou strategii nebo kombinaci různých typů strategií. [27] Strategie jsou způsoby, jak se k vytyčeným cílům dostaneme. Popisují způsoby dosažení cílů v požadovaných časových úsecích. Marketingové strategie se týkají celkové politiky a označují 4 hlavní prvky marketingového mixu:
18
Prostředky k dosažení těchto cílů – používání cen, podpora prodeje, způsoby distribuce – jsou marketingovými strategiemi. [28] Existuje rozličná řada marketingových strategií. Aby bylo možné strategie realizovat, musí se přeměnit v programy či akční plány. Tyto individuální akční plány jsou poté seskupovány do větších funkčních programů, které jsou dále seskupeny do celkového programu (plánu). Větší funkční programy a celkový program jsou součástí písemného marketingového plánu. Marketingová strategie se skládá z těchto částí: 3.3.3.1
Poslání
Každá organizace existuje za určitým účelem. Účel prezentují základní dokumenty, které organizace musí předložit ve svých dokladech nutných k jejímu založení. Účel sportovní organizace je dán jejím posláním. [5] Je proto velmi důležité, aby si organizace na začátku svého fungování dobře rozmyslela, za jakým účelem vzniká a dále se tímto poslání řídit ve svém jednání a fungování. Společnost verbalizuje své poslání ve spolupráci s manažery, zaměstnanci, a v mnoha případech i se zákazníky. Poslání se může v průběhu fungování firmy přetvářet nebo měnit, podle reakce na vývoj na trhu. Podle Kotlera [16, str. 92] jsou dobrá poslání taková, která „vyjadřují nějakou vizi“, nějaký téměř „neuskutečnitelný sen“, jenž společnosti poskytuje směr pro následujících deset až dvacet let.“ A je dobré položit si 4 základní otázky, a to: V čem podnikáme? - Vyjádření poslání, které vychází z trhu, definuje podnikání na základě uspokojování základních potřeb zákazníků. Kdo jsou naši zákazníci? - Jedná se o sondovací otázku, která firmě pomůže uvědomit si skladbu jejich zákazníků. Proč jsme tady? - Proč je naše firma vlastně na trhu, za jakým účelem. Co jsme vlastně za podnik? - Tato otázka je vodítkem pro budování strategie a struktury organizací. Poslání by nemělo být příliš úzké, ani příliš široké. Poslání by mělo být realistické, konkrétní, mělo by odpovídat dané společnosti a žádné jiné. Mělo by být založené na výrazných kvalitách, být motivující. Mělo by dát lidem něco, v co mohou věřit. Mělo by vyvolat souhlas a ne rozpaky či odpor.
19
3.3.3.2
Marketingové cíle
Stanovením cílů firma popisuje budoucí stav firmy. Je důležité, aby cíle firmy byly měřitelné a vyhodnotitelné – jinak se firma vystavuje nebezpečí, že nebude vědět, zda jsou cíle splněny či nikoli. Firma by se ve své tvorbě cílů měla zaměřit jen na 3-4 hlavní cíle, kterých chce dosáhnout. Získá tak “tah na branku” a nebude rozmělňovat své úsilí různými směry. [1] Je důležité, abychom se zamysleli nad tím, kam se ve firmou určených cílech chceme dlouhodobě posunout. Podle Westwooda jsou cíle to, čeho chceme dosáhnout. Marketingovým cílem je rovnováha mezi výrobky a jejich trhy. Tedy poznání toho, jaké výrobky na jakých trzích chceme prodávat. Stanovení marketingových cílů je klíčovým krokem v přípravě celého marketingového plánu. [27] Pro určení cílových zákaznických skupin (segmentů) zvolíme metodu STP marketingu. Písmena STP zde znamenají 3 kroky: Segmentation (segmentace – rozdělení zákazníků do cílových skupin podle jejich charakteristik), Targeting (zacílení, výběr nejzajímavějších segmentů), a Positioning (definování vaší pozice na trhu a odlišení od konkurence). 3.3.3.3
Segmentace - potřeby
Ne všichni zákazníci jsou stejní a mají stejné potřeby. Proto je tedy zapotřebí rozdělit trh podle jejich chování, potřeb a dalších charakteristik do cílových zákaznických skupin – tzv. tržních segmentů. Práce se segmenty je ten nejefektivnější způsob, jak lze se zákazníky komunikovat. Firma si zde vymezí, na jaké potřeby svých stávajících a potencionálních zákazníků se bude zaměřovat tak, aby uspokojila skupinu zákazníků, na které bude její marketingová strategie směřována. [8] Smyslem segmentace trhu je „dosáhnout co největšího souladu mezi nabídkou firmy a požadavky zákazníka a vytvořit marketingové programy přesně odpovídající potřebám vytvořených skupin zákazníků.“ Podle Kotlera můžeme rozlišovat mezi pěti typy potřeb na příkladech pro tenisové prostředí: [19] Vyřčené potřeby (zákazník žádá nepříliš drahou tenisovou raketu) Reálné potřeby (zákazník vyžaduje tenisovou raketu, u níž není nízká původní cena, ale je důležitá její hmotnost) Nevyřčené potřeby (zákazník očekává od prodejce dobré služby),
20
Potřeby pro radost (zákazník by byl rád, kdyby prodejce poskytoval k tenisové raketě i výplet) Tajné potřeby (zákazník si přeje, aby ho přátelé považovali za zkušeného spotřebitele) Reagovat pouze na vyřčené potřeby je šizením zákazníků. Proto se prodejce musí snažit za každou cenu uspokojit nejvíce potřeb zákazníka, které dokáže splnit pro jeho celkovou spokojenost. Dále je třeba na potřeby zákazníka ihned reagovat. Hlavními kritérii používanými při segmentaci trhu jsou: [1] geografická (oblast – okres, maloměsto, velkoměsto) demografická (věk, pohlaví, příjem, povolání, povolání) socioekonomické (vzdělání, zaměstnání, výše příjmu,…) psychografické (zájmy, hodnoty, osobnost, životní styl,…) chování spotřebitele (očekávaný užitek, stupeň používání, postoj ke značce,…)
3.3.3.4
Targeting – zacílení
„Je segment zákazníků, kteří mají kupní sílu a ochotu kupovat. Pro cílový trh je produkt vyráběn a nabízen a určována specifická cena a jsou koncipovány propagační strategie.“ [5, str. 108] Firma si určuje, na jaké cílové trhy se bude zaměřovat a kdo budou její zákazníci. Jeho smyslem je vybrat nejatraktivnější segment či segmenty, na které zaměříte své marketingové aktivity. Zajistíte si tak, že budete rozvíjet právě ten segment, který vám přináší nebo v budoucnosti přinese nejlepší obchodní výsledky. [1]
3.3.3.5
Positioning
Positioning neboli umísťování vymezuje produkt nebo službu vůči konkurenci a v myslích potenciálních a stávajících zákazníků (spotřebitelů). Podle Sedláčkové jde o zaujetí, hlavně žádoucí pozice na cílovém trhu. Sdělení musí být jasná, a odlišovat produkt od ostatního zboží nabízeného na trhu. Jde o vytváření názorů a postojů v myslích potenciálních a stávajících zákazníků určité společnosti, spojených se značkou výrobků nebo služby. [13] Jde o vnímání firmy z pohledu zákazníka.
21
Positioning začíná u produktu, u kusu zboží, společnosti Positioning však není to, co se děje s produktem. Positioning je to, co se děje s myslí potencionálního zákazníka. To znamená, že produkt je umisťován do jeho mysli. Existují tři alternativy positioningu: posílit současnou pozici značky v myslích zákazníků, najít novou, neobsazenou pozici, které si cení dostatek zákazníků a té se zmocnit. Najít místo na trhu a obsadit jej, depozice či repozice konkurence.
3.3.3.6
Marketingový mix
Marketingový mix neboli tzv. 4P marketing - Obecně jsou tak označovány všechny kontrolovatelné faktory, které byly firmou vybrány, aby byly realizovány cíle marketingové strategie (resp. aby byly uspokojeny potřeby zákazníka). Podle Čáslavové [5, str. 108] je „marketingový mix základní strategií marketingu, která kombinuje nástroje marketingu – produkt (product), cenu (price), místo (place) a propagaci (promotion). V odborné literatuře se mluví o 4 P.“, která využívá jednotlivých nástojů marketingu, a to: Sortimentální skladba a produktu, která v podmínkách sportovního klubu může být v podobě buď materiální jako například nářadí, náčiní a další sportovní potřeby nebo nemateriální jako služby trenérů, cvičení a sportovního vedení. Cenová politika, kde firma určuje způsob, jakým vytváří ceny poskytovaných produktů, Distribuční politika, která určuje, jakým způsobem bude probíhat distribuce produktů firmy nebo sportovního klubu, Komunikační politika, která nabízí sportovnímu klubu pro jeho využití různé komunikační techniky pro práci s veřejností, podle Čáslavové: [5] o Corporate Identity – formuje filosofii sportovního klubu, ukazuje, čím je SK zvláštní, tudíž specificky identický. o Osobní prodej a podpora prodeje - jedná se o formy propagace, které vedou k akvitizaci trhu sportovních klubů a v první řadě závisí na osobnosti distributora, v druhém případě o výstavy, různé druhy her o zisk, kupóny, prémie pro diváky, fanoušky, ale i širokou veřejnost.
22
o Práce s veřejností – zahrnuje ze strany sportovních klubů funkci informování a objasňování pro veřejnost, snahu získat její zájem a důvěru, vytvořit pozitivně působící image, nalézt porozumění a pomoc v boji proti negativním jevům a získávat užitečné kontakty. o Reklama – představuje placenou formu neosobní prezentace výrobků nebo služeb prostřednictvím masmédií nebo pro sport ve specifických formách sportovních reklam. Kotler [18, str. 94] hodnotí marketingový mix jako „… soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu.“ Mezi součásti marketingového mixu jsou běžně zařazovány: produkt, cena, způsob distribuce a propagace (čili 4P, Product, Price, Place, Promotion), pojetí je v oblasti služeb obecně rozšiřováno na 7P (navíc lidé – People, prezentace – Presentation, proces – Process). Při zpracování marketingového mixu musí mít firma na paměti hlavně konkurenční firmy.
Jde zde tedy o produkty a služby, kdy firma
rozhoduje, které produkty bude nabízet, jaké vlastnosti a výhody bude mít, jak budou produkty a služby nabízeny, dále pak ceny. [5] Zde firma určí cenovou politiku, platební podmínky atd. Produkt/Služba Podle definice Americké marketingové asociace je za produkt považováno to, co lze na trhu nabídnout k upoutání pozornosti, k získání, k užívání anebo ke spotřebě, tj. vše, co se vyznačuje schopností uspokojit přání nebo potřeby zákazníků. Produkt je výsledkem lidské činnosti, a proto se k němu řadí jak fyzické předměty, tak také služby, osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a další hmatatelné i nehmatatelné věci. U nabízených produktů hodnotí zákazníci především výhody, které jim daný produkt či služba poskytují. Je nutné rozlišovat mezi výhodami a vlastnostmi. „Produkt je v centru marketingového mixu. Zahrnuje sportovní zboží, služby, osoby, místa, myšlenky s hmotnými i nehmotnými atributy.“ [5, str. 109] Kotler uvádí tyto úrovně produktu: [18] Obecná prospěšnost a užitečnost pro zákazníka Základní produkt – konkrétní využitelný produkt pro zákazníka 23
Očekávaný produkt – to, co zákazník očekává, že dostane Přídavek k produktu – něco navíc k produktu, důležité v rámci konkurenčního boje, kdy zákazník dostane „něco navíc“ Potenciální
produkt
–
vylepšení
produktu,
ke
kterému
může
v budoucnosti dojít Protože se firma pohybuje ve sportovním prostředí, je nezbytné si ještě vymezit, co je to sportovní produkt: Obecně lze říci, že za „…sportovní produkt lze považovat veškeré hmotné a nehmotné statky nabízené k uspokojení přání a potřeb zákazníků pohybujících se v oblasti tělesné výchovy a sportu.“ [5, str. 116], jako například prodej členství v klubu, nákup sportovního zboží, prodej sportovní reklamy a další. V této části marketingového plánu bude uvedeno, jaké produkty zákazníkům firma nabídne, jaké jejich potřeby tyto produkty uspokojují a jaké mají výhody oproti konkurenci. Cena Cenová politika velmi ovlivňuje hospodářské výsledky podniku, proto jí musí být věnována maximální pozornost. Stanovení ceny je nástrojem marketingového mixu, kterým může podnik nejpružněji ze všech komponentů marketingového mixu reagovat na změny na trhu. Přístupů ke způsobu tvorby cen existuje celá řada, pro ilustraci uvedu nákladovou nebo tržní metodu. Nákladová metoda je metoda, kdy je cena kalkulována na základě nákladů firmy a plánovaného zisku. Jejím úskalím je zejména nerespektování tržního prostředí. Může se tedy stát, že při určování ceny nákladovou metodou bude učená cena pro zákazníky neakceptovatelná, protože náklady nebo plánovaný zisk jsou příliš vysoké. Tento postup proto bude fungovat v případě, že bude výsledná cena akceptovaná zákazníky. [25] Tržní metoda stanovuje cenu nabídky na základě konkurenčních cen. Firma se díky této metodě může pohybovat určitých cenových mantinelů. Pro malé a střední firmy je tržní stanovení cen mnohem vhodnější, než stanovení cen na základě nákladů. [1]
24
Kromě stanovení optimální prodejní ceny by firma měla promyslet i další aspekty cenové politiky, jakými jsou např. množstevní slevy, slevy při platbách předem, zaváděcí slevy při uvedení produktů a služeb na trh nebo výprodejové ceny. Místo prodeje a distribuce Součástí marketingového mixu je rozhodnutí firmy, jakým způsobem bude zákazníkům své výrobky distribuovat, tzn. jaké zvolí distribuční cesty a jaké místo k tomu zvolí. „Povaha distribučních cest záleží především na druhu sportovního produktu, na typu organizace, která s ním obchoduje, na zákazníkovi a dalších faktorech. Podstatné pro určení distribučních cest je, zda je sportovní produkt hmotný nebo nehmotný.“ [5, str. 110] o Hmotný produkt – má jasný rozměr a hmotnost. Obvykle musí být doopraven do místa prodeje o Nehmotný produkt – typickým příkladem pro nehmotný produkt je služba. Nelze si jej před zakoupením vyzkoušet, ochutnat, očichat. Zákazník si musí tuto službu prožít. Záleží na mnoha faktorech, které působí na celkový dojem ze služby, jako například místo neboli místo, osoba, která tuto službu poskytuje. Specifikem tohoto produktu je také to, že zákazník si většinou pro tuto službu musí přijít do specifického zařízení k tomuto účelu vytvořenému. Existují dva typy prodeje, a to přímý a nepřímý prodej. Zatímco v přímém modelu dodává firma své výrobky a služby přímo konečným zákazníkům – spotřebitelům, v nepřímém modelu je bude nabízet prostřednictvím třetích stran (prodejců, dealerů...). Zvolí-li management firmy přímý způsob prodeje, bude se dále rozhodovat o způsobu prezentace a prodeji svých produktů a služeb zákazníkům: Zváží, zda a ve které lokalitě umístí svou prodejnu, jaké bude její vybavení, jaká bude organizace a způsob práce prodejního týmu, jakým způsobem bude nabízet své služby. Může se rovněž rozhodnout pro jiné způsoby prodeje – zásilkový prodej, prodej přes internet apod. [1]
25
Propagace a podpora prodeje Propagací rozumíme způsob komunikace prodávajícího, který předává veřejnosti určité sdělení. Je zde blíže popsáno, jakými marketingovými prostředky bude firma na zákazníky působit. Můžeme ho také nazývat „komunikační mix“. V této části marketingového plánu budou uvedeny pouze principy marketingové komunikace – na co se v komunikaci se zákazníky firma zaměří, jaká média a proč bude primárně využívat tak, aby realizace marketingových aktivit vedla s co možná nejvyšší pravděpodobností a co nejefektivněji (s rozumnými marketingovými náklady) ke splnění marketingových cílů. Firma musí poskládat marketingový mix tak, aby získala konkurenční výhodu, protože jinak hrozí, že se zákazníci obrátí právě ke konkurenci. [1] Účelem propagace je dostat informace k zákazníkovi. Propagace operuje na třech úrovních, a to informuje, přesvědčuje a posiluje. Na úrovni informace se zaměřuje na podporu nových produktů a služeb. Na přesvědčovací úrovni je tím, co většina lidí chápe jako reklamu. Reklama má také stránku zaměřenou na vztahy s veřejností – propagaci. Ta se týká masových médií a výstav. V této části má být podrobně zpracován plán týkající se jak požadavků na personál, tak i propagace a podpory prodeje. Zde budou definovány distribuční cesty, které bude organizace využívat, a struktura prodeje včetně všech změn, které budou tvořit součást plánu. Podrobně se také uvede porovnání nynějšího a budoucího personálu, o který bude současný stav rozšířen a dále bude uvedeno organizační schéma prodejního oddělení. [28] Komunikační mix se skládá ze všech komunikačních prostředků, které jsou marketingovému odborníkovi k dispozici. Komunikační mix spadá pod systém marketingového mixu a je tvořen pěti základními nástroji, a to: [16]: o Reklama o Podpora prodeje o Public relations o Osobní prodej o Přímý marketing
26
Kotler popisuje jednotlivé části komunikačního mixu takto: [16] Podpora prodeje představuje krátkodobé stimuly (kupóny, vzorky, slevy, soutěže apod.), které podněcují zákazníka k vyzkoušení nebo koupi výrobku – služby, dále pak např. hry o zisk s účastí významných sportovců, dny otevřených dveří, atd. Osobní prodej představuje formu osobní komunikace s jedním nebo více možnými zákazníky, jejímž cílem je zodpovězení případných dotazů a získání objednávky či dosažení prodeje. Reklama je placená forma neosobní marketingové komunikace prostřednictvím různých médií. Reklama má funkci jednak informační, jednak přesvědčovací a v poslední řadě upomínací. Public relations zahrnuje programy a aktivity, které vytvářejí a posilují pozitivní vnímání firmy veřejností a tím stimulují poptávku po jejích produktech. Direct marketing je přímá, adresná komunikace mezi zákazníkem a prodávajícím (většinou prostřednictvím poštovních zásilek faxu, telefonu, televize, rozhlasu, e-mailu). Direct marketing se šíří jako lavina, přičemž za tento obrovský růst vděčí především počítačům [23] Události (eventy) a zážitky – činnosti a programy financované společností, jejichž účelem je vytvářet každodenní nebo zvláštní interakce spojené se značkou. Pro oddělení služeb se však tento marketingový mix rozšiřuje o další tři položky, tedy na tzv. model 7P. Navíc přidělenými položkami jsou: [16] Zaměstnanci (Personnal/ People ) „Tento nástroj zahrnuje řadu kvalitativních vlastností zaměstnance, které tvoří tzv. měkkou kvalitu podniku.“ [5, str. 112] Na zaměstnancích, kteří pracující v přímém kontaktu s klienty, spočívá velká zodpovědnost za reprezentaci podniku. Jsou prvními, s kým se zákazník setká, proto je velmi důležité klást na správný výběr zaměstnanců veliký důraz. Na jejich kvalitách tak záleží mnoho, na druhou stranu v dnešní době tlaku na snižování nákladů se často přesouvá část jejich práce na kontakty prostřednictvím telefonu a dalších nástrojů komunikace. Zejména v oblasti služeb jsou zaměstnanci podniku často v přímém kontaktu se zákazníky, přímo tak ovlivňují spokojenost zákazníka. Navíc jsou služby proměnlivé,
27
záleží vždy na poskytovali dané služby (trenér, masér, prodejce,…) Jejich výběru a školení směrem k vhodnému chování k zákazníkům je třeba věnovat značnou pozornost. „…management firmy musí sledovat v návaznosti na kvalitu procesu, jak jsou zaměstnanci k zákazníkům vlídní, přístupní a zdvořilí, jakou prezentují úroveň dovedností, jaké mají znalosti, jak jsou pro firmu prospěšní a jak firmu prezentují. Tato kritéria by se měla stát vždy součástí posuzování kvality firmy a měla by být u zaměstnanců dlouhodobě rozvíjena“ [5, str.113] Proces (Process) Představuje postupy, úkoly, časové rozvrhy, mechanismy, činnosti a rutiny, pomocí nichž je produkt či služba poskytována zákazníkovi. Jsou ovlivněny jednak tím, zda je jejich objektem spotřebitel nebo předměty v jeho vlastnictví, a jednak vlastnictvím hmotných prvků pro poskytování služby. Podle Čáslavové hraje u sportovních služeb roli: [5, str. 113] o Doba obsluhy zákazníka – tj. rozvrh hodin sportovního zařízení, což je důležité pro představu zákazníka, kolik času v zařízení stráví, ale je i častým měřítkem pro oceňování o Rychlost obsluhy – není důležité dobu stanovit předem, ale aby byla co nejkratší. o Doba čekání – důležitý včasný začátek hodin, aby zákazník na instruktora nečekal o Forma obsluhy – může hrát roli ve volbě formy hodin, někdo dává přednost skupinovému tréninku, někdo individuálnímu Důležitá je i komunikace s firmou. Jak dlouho trvá, než se zákazníci do firmy dovolají, jak jsou zaměstnanci informování a podávají informace, atd. Prezentace (Presentation) „Prezentace je zaměřena na provozovnu nebo místo, klub, ve kterém je služba poskytována.“ [5, str. 113] Zde se podle doc. Čáslavové bere v úvahu: o Velikost provozovny a návaznost velikosti na počet zákazníků a výši obratu, o Vybavení provozovny v návaznosti na její velikost, o Atmosféra, jakou působí provozovna na zákazníka, 28
o Komfort provozovny – jaké pohodlí zákazníkovi poskytuje, o Čistota – vysoký standard čistoty vždy působí na zákazníka pozitivně. Na rozdíl od klasického produktu si totiž zákazník nemůže na službu sáhnout, prohlédnout si ji a odhadnout, jak bude fungovat, aniž bychom mu poskytli toto poslední ze sedmi “P”. 3.3.3.7
Akční plány
Jakmile firma vybere strategie a taktiky, aby dosáhla svých vytyčených cílů, je potřeba tyto strategie rozpracovat do konkrétních programů a akčních plánů, což mimo jiné pomůže lepší pochopení personálu, který tak dostane jasné s stručné instrukce. Každý akční plán je nutno rozepsat do jednotlivých dílčích složek. Dílčími složkami každého akčního plánu by měly podle Westwooda být: [28] Současnou pozici – v níž se nyní firma nachází Cíle – co chce management firmy udělat a kam tím směřuje Činnost – co je zapotřebí udělat, aby firma těchto cílů dosáhla Odpovědnou osobu – kdo danou akci provede Datum začátku akce Datum ukončení akce Rozpočtové náklady Každý akční plán měl také obsahovat cílovou zákaznickou skupinu, na kterou bude plán zacílen. Důležitou částí je vytvořit takový akční plán, který přinese dosažení vytyčených cílů a bude dostatečně komplexní a zároveň bude časově a finančně co nejméně náročný, tedy maximálně efektivní.
3.3.4 Rozpočet – finanční plánování V rozpočtu a finančním plánování stanovíte očekávaný obrat., předpokládané marketingové náklady i objem tržeb tržby. Marketingové náklady se budou skládat z nákladů marketingových aktivit. [1] Popřípadě je třeba provést analýzu ziskovost, tj. nutný počet prodaných kusů, v případě např. tenisových kurtů počet pronajatých dvorců, hodin,… a analýzu bodu zvratu, což je stav, kdy se náklady a příjmy firmy rovnají nule.
29
Důležitým je účet zisků a ztrát, což je souhrnem úspěchů nebo nezdarů transakční společnosti v určitém časovém období. Celkové náklady na realizaci plánu představují minimum informací, které by plán měl obsahovat. Vynaložené náklady na akční plány, plán propagace a plán podpory prodeje budou vyváženy zvýšeným ziskem. [28] Klíčovými položkami jsou: obrat – představuje celkový obnos příjmů získaných během roku z normálních obchodních operací společnosti. náklady prodeje – představují přímé náklady na výrobu daného produktu (služby). Jsou jimi přímé mzdy a přímý materiál. hrubý zisk – pokud se náklady prodeje od obratu odečtou, získáme částku hrubého zisku. To pomáhá určit, za jakou částku může být produkt prodáván a s jakými náklady je vyroben. jiné náklady – do těch se zahrnují náklady na distribuci, administrativní náklady a náklady spojené s marketingovou a propagační činností na podporu prodeje. Zahrnují také provozní náklady jako je elektřina, odpisy a náklady na výzkum a vývoj. provozní zisk – to je nejdůležitější položka, o kterou se zajímáme. Je to čistý výsledek ročního podnikání vzniklý porovnáním celkového příjmu z prodeje s náklady vyvolanými na dosažení tohoto příjmu. Je to poslední měřítko k posouzení, zda se vyplatilo zůstat v podnikání.
3.3.5 Systém kontroly plnění Vhodný monitorovací a kontrolní systém pro měření výkonů dosahovaných při plnění cílu marketingového plánu a pro rozhodování o opravných akcích je velmi důležitý. Bude také určeno, kdo je za kontrolu zodpovědný a kdo ji bude provádět. Vztahuje se spíše na osoby zodpovědné za realizaci plánu než na plán samotný. Zde bude popsáno, jakým způsobem (typy a objekty kontroly) a v jakých intervalech bude firma vyhodnocovat výsledky plnění cílů marketingového plánu. Dále se určí ukazatele plnění marketingu. [1] V systému kontroly a plnění by mělo být také zařazeno plánování nepředvídatelných událostí. Hodnocení by mělo probíhat minimálně kvartálně, 30
odborníci však doporučují provádět jej 1x za měsíc. Bude-li se vyhodnocovat marketingový plán v měsíčních intervalech, rozpracují se roční prodejní i marketingové cíle do konkrétních cílů měsíčních. Kontrolní systém má podle Westwooda tři složky: [28] Stanovení norem – ty se vztahují k rozpočtovanému prodeji, nákladům a časovému rozvrhu pro realizaci akčních plánů, Měření výkonů – umožňuje porovnávání skutečného výkonu s normovaným, Navrhování opatření k opravě odchylek od norem – podrobné stanovení opravných postupů, které se realizují, překročí – li odchylka od norem určitý limit.
3.3.6 Prezentace, sledování a úpravy plánu Podle Westwooda marketingový plán nekončí pouze jeho písemným zhotovením, nýbrž je nutná i jeho správná prezentace. [27] Je důležité, aby tato prezentace byla jasnější a stručnější, než jeho písemná podoba, protože na prezentaci není obvykle mnoho času. Správná prezentace závisí na správném
výběru
prezentačního
programu
a
vhodné
zpracování
prezentace
v elektronické podobě. Sledování
a
úpravy
marketingového
programu
jsou
poslední
fází
marketingového plánu. Protože jsme zvolili vhodnou metodu kontroly, můžeme provádět nutné změny v průběhu realizace samotného marketingového plánu.
31
4. METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA Pro svou práci využiji metody marketingového výzkumu, konkrétně dotazování pomocí písemného dotazníku, dále charakteristiku mikroprostředí podniku a souhrnnou analýzu SWOT.
4.1. Marketingový výzkum Podle Kotlera je marketingový výzkum systematicky prováděný sběr, úprava, zpracování, analýza, interpretace a prezentace informací, které slouží k identifikaci a řešení různých marketingových situací v podniku nebo organizaci. [21] Marketingový výzkum je možno provést třemi způsoby, a to vlastními silami, nebo za pomoci výzkumné agentury, nebo kombinací těchto dvou možností. Pro svůj výzkum jsem zvolila způsob vlastních sil. Informace, které byly použity ve výzkumu jsou jak z primárních zdrojů (dotazníků), tak sekundárních interních zdrojů klubu (přehled tržeb, výroční zpráva). Byla použita kvantitativní metoda výzkumu, což je ve společenských vědách metoda standardizovaného vědeckého výzkumu, která popisuje zkoumanou skutečnost pomocí proměnných (znaků), které lze vyjádřit čísly. Ta mohou vznikat buď měřením nebo častěji škálováním samotnými respondenty (např. od 1 do 10). Výsledky jsou pak zpracovány - obvykle pomocí statistických metod - a nakonec interpretovány. [6] Tato metoda zajišťuje větší reprezentativnost vzorků, metoda není závislá na schopnostech respondentů a vede k lepšímu srovnání výsledků. Nevýhodou kvantitativního výzkumu bývá náročnější interpretace získaných výsledků.
4.2. Metoda dotazování Smyslem dotazování je zadávání otázek respondentům. Jejich odpovědi jsou podkladem pro získání požadovaných primárních údajů. Vybraní respondenti, kteří budou dotazováni, musí odpovídat cíli a záměrům výzkumu. Podle Kotlera dotazníky [18, str. 116] „obsahují soubor otázek, na něž mají respondenti odpovídat. Pro svou pružnost jsou nejčastěji používaným nástrojem pro sběr primárních informací. Musejí však být velmi pečlivě sestaveny, vyzkoušeny a zbaveny sebemenších nedostatků dřív, než jsou uplatněny v širokém měřítku.“
32
Přibová [24] popisuje jednotlivé etapy tvorby dotazníku a také zásady jeho tvorby. 1) Vytvoření seznamu informací, které chceme získat, tedy: (konkrétně již pro potřeby mého dotazníku) Obecné informace o zákazníkovi (věk, pohlaví a výkonnost) Jak často chodí hrát tenis, Jakou denní dobu pro hru preferuje; S jakou službou je v tenisovém areálu spokojen Jaké služby jim v tenisovém klubu chybí S čím je v areálu spokojen S čím je v areálu nespokojen Jakou částku jsou ochotni měsíčně utratit v klubu Jakou částku jsou ochotni investovat do pronájmu tenisového dvorce Jak hodnotí kvalitu poskytovaných služeb Zda by uvítali další služby, např. masérské, regenerační, atd… Jak často tyto služby využívá 2) Určení způsobu dotazování - rozhodujeme se mezi osobním, telefonickým, písemným nebo elektronickým způsobem. Pro tento typ dotazování byl použit způsob písemného dotazování, kdy do tenisového klubu SK Kladno a konkurenčních klubů byl dodán dotazník, který byl recepcí distribuován mezi návštěvníky. 3) Specifikace cílové skupiny dotazovaných osob a jejich výběr - definujeme skupiny zákazníků, kterých se ptáme. V případě tohoto dotazování byli zvoleni členové a návštěvníky tenisových klubů SK Tenis Kladno a konkurenčních klubů Sletiště Kladno, Slovan Kladno a Tenis Kablo Kladno. Spodní věková hranice byla 10 let, horní určena nebyla. U dotazovaných nebylo podmínkou, aby byli aktivními hráči tenisu, dotazník byl určen i pro nehrající doprovod mladých hráčů. Výběrových souborem bylo 183 náhodně vybraných návštěvníků klubů. 4) Konstrukce otázek ve vazbě na požadované informace - při tvorbě otázek je důležité dbát na konstrukci otázky tak, aby odpověď na ní přinesla požadovanou informaci. Podle možných variant odpovědí rozeznáváme: 33
otázky otevřené - umožňují obsáhlejší odpověď dle vlastních nápadů a myšlenek respondenta, otázky uzavřené - umožňují pouze výběr z předepsaných variant. otázky polozavřené - mají předepsané varianty odpovědí a nakonec souhrnnou skupinu: „a jiné, další, ostatní apod.“ V mém případě byly v dotazníku použity jak uzavřené otázky, tak otázky polouzavřené. 5) Konstrukce celého dotazníku. Každý dotazník má svou logickou strukturu, dynamiku, která pomáhá udržet zájem respondenta, a určitou omezenou délku. Z hlediska funkce rozlišujeme následující typy otázek: úvodní otázky (navázání kontaktu, představení výzkumu, vysvětlení účelu), věcné otázky (týkají se předmětu šetření a jsou jádrem celého dotazování), filtrační otázky (respondenti, kteří odpovědí určitým způsobem na jednu otázku, nemusí odpovídat na další otázku, která se jich netýká apod.), identifikační otázky (otázky charakterizující respondenta, které slouží při zpracování výsledků průzkumu k vyjádření hledaných souvislostí mezi jednotlivými znaky) V případě mého dotazníků jsou použity všechny typy otázek kromě otázek. 6) Pilotáž. Je ověřením dotazníku v praxi. Jejím smyslem je najít nedostatky dotazníku, které by negativně ovlivnily získané údaje. Pilotáž byla provedena na vzorku 12ti respondentů a následně konzultován se třemi z nich. Na základě těchto konzultací byly odstraněny nesrovnalosti a nedostatky dotazníku. Dotazník tvoří přílohu č. 5 této práce.
4.3. Charakteristika vnitřního prostředí 4.3.1. Podnik Pro správnou tvorbu marketingového plánu a další fungování podniku je nutné si uvědomit aktuální stav managementu podniku, způsob rozhodování v podniku, jeho fungování, organizační strukturu podniku a další důležité informace, které mohou být následně měněny a zlepšovány. Pro srovnání samotného podniku s konkurenčními bude použita metoda škálování. Blíže je tato metoda včetně konkrétních kritérií pro udělené známky popsána níže v části 4.4.1 konkurence.
34
4.4. Charakteristika vnějšího prostředí 4.4.1. Konkurence Konkurencí se rozumějí všechny subjekty, které mají shodný zájem získat přízeň určité skupiny zákazníků, o niž usiluje i podnik v rámci určitého oboru podnikání, a prodat jim své produkty. [22] Konkurencí rozumějí všechny subjekty na straně nabídky, které mají shodný zájem získat přízeň určité skupiny zákazníků, o niž usiluje i podnik v rámci určitého oboru podnikání, a prodat jim své produkty. [15] Dle autora Clemente [3, str. 91] „jsou konkurence všechny způsoby, jak může kupující uspokojit své potřeby jinak, než koupí náš výrobek. Konkurence znamená, že pro spotřebitele jsou dostupné alternativy.“ Aby firma byla úspěšnější, je žádoucí získat o konkurenční firmě tolik informací, kolik je možné. Jakmile firma určí své konkurenty, je potřeba analyzovat jejich důležité charakteristiky, zejména jejich strategie, cíle, silné a slabé stránky. Při analýze konkurence je třeba obecně odpovědět na následující otázky: [28] Kdo jsou hlavní konkurenti podniku v daném oboru podnikání? Jaké jsou cíle těchto podniků, pokud nějaké jsou? Jaké jsou současné strategie realizované k dosažení vytyčených cílů? Jaké jsou jejich zdroje a schopnosti, silné a slabé stránky a ve srovnání s naším podnikem? Jaký je jejich podíl na trhu? Organizační uspřádání Analýza konkurence je rozhodující, protože pomáhá firmě, aby podle toho nastavila své marketingové cíle a strategie. Analýza konkurence patří do tzv. mikroprostředí. Marketingové mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikrookolí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. Do mikroprostředí lze zařadit partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.), zákazníky, konkurenci a veřejnost (ovlivňovatele) aj.. [7] Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. [12] 35
Charakteristiku konkurence jsem prováděla pomocí popisu a škálování. Škála je rozprostřením jedné kvalitativní charakteristiky určitého jevu do podoby číselné posloupnosti. [6] Podle Přibové a kol. [24, str. 79] „je škálování v marketingových výzkumech velmi rozšířený postup určený k převádění nesouměřitelných znaků na znaky měřitelné. Škála může být určená buď verbálně (např. velmi spokojen, spokojen, nespokojen,…) nebo číselně ( 1= líbí se mi velmi, 2 = líbí se mi, …).“ Respondent nebo výzkumný pracovník přiřazuje k jednotlivým vlastnostem jednotlivé hodnoty váhy, na jejichž základě pak může porovnat např. dva rozdílné výrobky. Pro tuto metodu kdy jsem si zvolila 6 základních kritérií pro posouzení, a to: Zázemí a poloha, poskytované služby, propagace, cenová strategie, zákazníci a personální obsazení. Pro hodnocení jsem použila škálu hodnocení od 1 do 5 jako při školním známkování. Známky jsem přiřazovala jednak podle subjektivního dojmu, jednak s porovnáním daného kritéria s ostatními kluby. Pro udělení známek pro jednotlivá kritéria jsem zvolila následující parametry: Zázemí a poloha: Poloha pouze popisná a pro hodnocení je irelevantní, protože všechny porovnávané kluby se nacházení v blízkosti do 300 metrů od sebe. Pouze Tenisový klub Kročehlavy je na druhé straně města, známka mu byla tedy snížena o stupeň. -
Známka 1: Dostatečná kapacita parkoviště do 50 metrů od dvorců, minimálně 5 dvorců, přístupová komunikace výborná rekonstruovaná budova se šatnami se sociálním zařízením pro dámy a pány, bar a občerstvení s dostatečným množstvím míst k sezení ve velmi příjemném prostředí
-
Známka 2: Kapacita parkoviště menší, nutnost hledat místo k zaparkování, do 100 m od dvorců, přístupová komunikace dobrá, minimálně 4 dvorce, šatny se soc. zařízením, bar a občerstvením v příjemném prostředí
-
Známka 3: Kapacita parkoviště malá pro několik aut, v určitých časech nutnost parkování v jiných místech, do 150 m od dvorců, minimálně 3 dvorce, šatny se soc. zařízením, bar a občerstvením v dostačujícím prostředí
36
-
Známka 4: Kapacita parkoviště nedostatečná, pro několik aut, v určitých časech nemožnost parkování do 180 m od dvorců, přístupová komunikace ve špatném stavu, minimálně 3 dvorce, šatny se soc. zařízením, bar a občerstvením v nepříjemném prostředí
-
Známka 5: Bez parkoviště, přístupová komunikace ve velmi špatném stavu, pouze 2 dvorce, žádné šatny, sociální zařízení provizorní, žádné občerstvení ani bar
Poskytované služby: -
Známka 1: Služby spojené pouze s pronájmem dvorců a velký výběr občerstvení, vyplétání raket, zapůjčení vybavení, možnost tréninkových jednotek s trenérem, prodej tenisového vybavení
-
Známka 2: Služby spojené s pronájmem dvorců a občerstvení, vyplétání raket, zapůjčení vybavení, možnost tréninkových jednotek s trenérem
-
Známka 3: Služby spojené s pronájmem dvorců a lehké občerstvení, vyplétání raket, zapůjčení vybavení
-
Známka 4: Služby spojené s pronájmem dvorců, prodej velmi omezeného množství občerstvení
-
Známka 5: Pronájmem dvorců bez jejich nutné úpravy ke hře
Propagace: -
Známka 1: Internetové stránky s dostatečnými a úplnými informacemi a další forma prezentace - informační tabule informující o blízkosti areálu a směrovka, pokrytí veškerých informačních toků jako je reklama v tisku a rádiu
-
Známka 2: Internetové stránky s dostatečnými a úplnými informacemi a další forma prezentace - informační tabule informující o blízkosti areálu a směrovka
-
Známka 3: Pouze internetové stránky se zavádějícími a neúplnými informacemi
-
Známka 4: Pouze informační tabule u areálu sportoviště
-
Známka 5: Absence jakékoliv propagace
Cenová strategie: -
Známka 1: Nejlevnější, jasné, transparentní nastavení cen, jednoznačné rozdělení cen, možnost permanentek nebo kreditní systém
-
Známka 2: Průměrné ceny, jasné nastavení cen, možnost permanentek
-
Známka 3: Nejdražší klub, ceny netransparentní a nejasné, velké množství různých druhů cen, možnost permanentek
37
-
Známka 4: Nejdražší, ceny netransparentní a nejasné, velké množství různých druhů cen, nemožnost permanentek
-
Známka 5: Ceny nedostupné pro širokou veřejnost, určují se individuálně, bez jakýkoliv výhod
Personální obsazení: -
Známka 1: Jasně daná struktura, odpovědné osoby za jednotlivé úseky, přiměřený počet zaměstnanců s kvalifikací pro danou pozici, struktur je funkční a efektivní.
-
Známka 2: Na místech jsou nekvalifikovaní zaměstnanci, počet není dostatečný nebo je přebytek zaměstnanců, ale struktura je daná
-
Známka 3: Není nastavena jasná personální struktura, není jasně určena odpovědná osoba za jednotlivé akty, na místech jsou nekvalifikovaní zaměstnanci, počet není dostatečný nebo je přebytek zaměstnanců
-
Známka 4: Není nastavena organizační struktura, nezájem zaměstnanců, zaměstnanci bez odpovědnosti, nekvalifikovaní
-
Známka 5: Bez organizační struktury, nezájem zaměstnanců, zaměstnanci bez odpovědnosti, bez odpovědné osoby
Zákazníci Toto kritérium bylo hodnoceno pouze popisem, protože se nedají určit kritéria pro známkování na škále. 4.4.2
Charakteristika zákazníků
V této kapitole budou uvedeny důležité informace o stávajících a potenciálních zákaznících. U zákazníků je nejdůležitějším faktorem analyzovat základní faktory, a to: [1] Určit, kteří zákazníci v současnosti „živí“ firmu – tj. kteří jsou nyní nejdůležitější z hlediska současných prodejů a zisků – na základě vlastních obchodních výsledků bude zpracována charakteristika těchto zákazníků a analyzovány jejich cíle, potřeby a požadavky. Určit, nebo alespoň co nejpřesněji odhadnout, kteří zákazníci budou klíčoví v budoucnosti, jaké obchodní výsledky by měli přinést, je zpracována jejich charakteristika podobně jako u stávajících zákazníků.
38
Při analýzách zákazníků si tedy pokládáte hlavní otázku: Kteří zákazníci jsou pro nás klíčoví NYNÍ a kteří budou pro nás klíčoví V BUDOUCNU? První skupina přináší firmě zisk v současné době a umožňuje její provoz a životaschopnost. Je proto nesmírně důležité, aby byli správně obsluhováni a byla pro ně rozšiřována a inovována nabídka služeb. Druhá skupina může souviset například s rozšířením podnikání a služeb do nových oblastí. O stávajících zákaznících budou získány informace jednak z vyhodnocení dotazníku a jednak z interních zdrojů společnosti. 4.4.3
Charakteristika dodavatelů a partnerů
Chybná volba dodavatelů může vést ke ztrátám, proto je žádoucí jejich správný výběr.
Východiskem
analýzy
jsou
následující
informace
o
potencionálních
dodavatelích: Všeobecné podnikové informace Stávající dodavatelsko – odběratelské vztahy, Analýzou dodavatelsko – odběratelských vztahů rozumíme získávání informací a jejich hodnocení v souvislosti s: o Vnímanou závislostí mezi dodavatelem a odběratelem, o Možností odběru od jiných dodavatelů o Novosti dodávaného materiálu, o Dlouhodobější známostí dodavatele, o Vztahy spolupráce a vzájemné odpovědnosti, Výběr dodavatelů tedy probíhá na základě tří okruhů podmínek: Jak produkt odpovídá požadavkům odběratele, Obchodní marketingové prověření dodavatele, Prověření manažerského systému dodavatele Výsledkem je tvorba potenciálního okruhu dodavatelů, kteří jsou schopni zajistit dodávky nakupovaných položek na základě požadovaných kritérií, tj. na základě kvality, dodacích lhůt, požadovaných služeb atd. [26]
39
4.4.4
Souhrnná metoda SWOT
Metoda SWOT je jednou z nejjednodušších a základních marketingových analýz, která slouží k celkovému zhodnocení situace firmy nebo daného sportovního klubu. Je nazvaná podle začátečních písmen anglických slov, a to S- Strenghts (silné stránky), W- Weaknesses (slabé stránky), O- Oportunities (příležitosti) a T- Threats (hrozby). Firma musí velmi dobře zvážit všechny 4 ukazatele a na jejichž základě pak může podat tato analýza validní informace. Podle Kotlera a kol. [16, s. 112] analýza SWOT vychází z auditu trhu. „Jedná se o stručný seznam kritických faktorů úspěchu na daném trhu, který hodnotí silné a slabé stránky organizace ve srovnání s konkurencí. Analýza SWOT by měla zahrnovat náklady a další nemarketingové proměnné. Neměla by pominout dosud nevyužité příležitosti ani hrozby.“ „Účelem SWOT analýzy je posoudit vnitřní předpoklady firmy k uskutečnění určitého podnikatelského záměru a současně podrobit rozboru i vnější příležitosti a omezení diktovaná trhem.“ [15, str. 50] Dále je také cílem SWOT analýzy identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.. [12] Podle toho dělíme části SWOT analýzy do dvou skupin. Interní faktory- sem patří silné a slabé stránky zkoumaného organizace. Externí faktory- jsou příležitosti a hrozby, které hodnotí vnější prostředí v okolí zkoumané organizace. [5]. Vedení musí rozpoznat hlavní příležitosti a hrozby, jimž společnost čelí. Účelem této analýzy je donutit manažera předvídat důležité trendy, které mohou mít dopad na firmu. Silné stránky neboli konkurenční výhody jsou důležitým hlediskem pro zákazníky a poskytují výrobci špičkovou výhodu ve srovnání s konkurenty. Na těchto zdrojích a schopnostech je třeba stavět konkurenceschopnost podniku. [17] Slabé stránky jsou schopnosti, znalosti nebo zdroje, které výrobce nemá nebo je má na nedostatečné úrovni, aby mohl efektivně konkurovat. Jejich znalost je důležitá pro následné rozhodování o marketingové strategii, neboť je nutné se vyvarovat
40
strategiím, které se odvíjejí od zdrojů a schopností, ve kterých má podnik slabiny a je nutné přijmout taková opatření, aby tyto nedostatky byly odstraněny. [20] Smyslem analýzy silných a slabých stránek je vyjasnění, nakolik je podnik v daném oboru v každém segmentu trhu konkurenceschopný ve srovnání s ostatními dodavateli a snaží se nalézt konkurenční výhodu před ostatními firmami. [23] Příležitosti představují možnosti, s jejichž realizací stoupají vyhlídky na růst či lepší využití disponibilních zdrojů a účinnější splnění cílů. Zvýhodňují podnik vůči konkurenci. Aby je mohl podnik využít, musí je nejprve identifikovat. Teprve po jejich využití s nimi může počítat. Mohou to být například hospodářské nebo podnební klima, demografická situace, trh, … [7] Hrozby jsou nepříznivé situace či změna v podnikovém okolí znamenající překážky pro činnost. Mohou znamenat hrozbu úpadku či nebezpečí neúspěchu. Podnik musí rychle reagovat odpovídajícím způsobem, aby je odstranil či minimalizoval. Mohou to být například konkurenční aktivita, tlak ze strany distribučních kanálů, demografické změny, politika, atd… [14] Ne všechny hrozby vyžaduji stejnou pozornost či obavy - manažer by měl posoudit pravděpodobnost jednotlivých hrozeb a potenciální škody, které mohou způsobit. Poté by se měl zaměřit na nejpravděpodobnější a potenciálně nejničivější z nich a předem vypracovat plány, jak se s nimi vypořádat.[20] Výsledky SWOT analýzy mohou být využity při celopodnikovém a marketingovém plánování, a také při formulaci i výběru vhodné marketingové strategie. Nevýhodou SWOT analýzy však je, že je příliš statická a navíc velice subjektivní. [2] SWOT analýzu bude použita jako souhrnná analýza před vypracováním konkrétního marketingového plánu. Analýza SWOT byla vytvořena na základě provedených analýz podniku. Byly použity výsledky dotazování respondentů, dále výsledky charakteristiky konkurence a samotného vnitřního prostředí podniku. Souhrnná SWOT analýza je součástí Vyhodnocení analýz v části 5.3.
41
5
SITUAČNÍ ANALÝZA 5.1 Charakteristika vnitřního prostředí 5.1.1
Analýza podniku
Aktuální situace Klub nemá v současnosti žádný aktuální marketingový plán, který by plnil. V minulosti poskytoval SAMK bezplatné užívání areálu Tenisovému klubu, jehož vrcholným orgánem byla valná hromada. Nyní SAMK tento areál pronajímá soukromé osobě, která vyhrála výběrové řízení v roce 2010 tím, že nabídla nejvyšší částku za měsíční pronájem tohoto areálu. Původní oddíl funguje tedy již jen formálně, nový nájemce vytvořil novou členskou základnu, které se budu ve své práci věnovat. Někteří členové původního oddílu převedli své členství do nově vzniklého oddílu. Na základě vyhodnocení dotazníku však provozování a atmosféra neodpovídá představám ani stávajících, ani bývalých členů oddílu a situace v klubu je neuspokojivá. Výsledek je uveden v následujícím grafu č. 1, který odpovídá na otázku č. 9:
Graf 1
Otázka č. 9
Spokojenost se způsobem provozování klubu jsem velmi spokojen
jsem spokojen
jsem nespokojen
jsem velmi nespokojen
18%
nezajímá mne
11% 17%
17%
37%
Zdroj: Urbanová (2013)
42
Graf ukazuje, že více než polovina dotázaných (55%, tedy 57 dotázaných) je buď velmi nespokojena s nynějším fungováním a vedením klubu, nebo jim situace nevyhovuje. Poskytované služby -
Tenisový areál nabízí v současné době tyto produkty:
-
Pronájem tenisových dvorců (6 antukových dvorců v letní sezóně a 2 antukové dvorce v přetlakové hale v zimním období)
-
Individuální či skupinové lekce pod vedením trenéra
-
Tréninkovou zeď s antukovým povrchem
-
Občerstvení v klubovně areálu
-
Půjčení tenisového vybavení (tenisová raketa a míče)
-
Prodej tenisového vybavení
-
Vyplétání raket Cílem vedení je zkvalitnění služeb stávajících (zejména kvalita a počet trenérů),
rozšíření prodeje tenisových potřeb a vybavení. V budoucnu je cílem nabídnout další doplňkové služby jako např. relaxační a masérské. Udělená známka – 1,5 Propagace Klub má od roku 2010 v provozu internetové stránky, které poskytují základní informace o klubu, kontakty, rozvrh tréninků a ceny v klubu. K dispozici je i online rezervace dvorců a předpověď počasí na další dny. Internetové stránky by mohly být zajímavěji graficky upraveny a poskytnout více informací o nabízených službách, o trenérech včetně jejich fotografie, životopisů a kontaktu. Chybí zde například fotografie areálu a určitá snaha zalíbit se zákazníkovi a nalákat ho do areálu právě prostřednictvím internetových stránek. V bezprostřední blízkosti areálu jsou dva billboardy o velikosti 2,5x2 metry. Jeden billboard u vstupu do areálu informuje o cenách služeb. Druhý na přilehlém parkovišti poskytuje informace o poskytovaných službách a kontakt. V měsíčníku „Kamelot“, který slouží k prezentaci kladenských podniků má klub pronajatou stránku o velikosti A5, která poskytuje základní informace o službách, cenách a kontakt.
43
Celková propagace je podle mého názoru nedostatečná. Pro získání nových členů je potřeba je aktivně oslovit a zviditelnit klub pomocí kombinace dalších propagačních technik. Udělená známka – 1,5 Zázemí a poloha Areál se nachází téměř v centru města v těsné blízkosti dalších sportovních areálů (fotbalové hřiště, atletický stadion, plavecký stadion s aqua parkem a koupaliště, tenisové kurty, hokejový stadion), což ukazuje následující mapa: Obrázek 1: Mapa
Zdroj: www.mapy.cz Areál nabízí 6 antukových dvorců a tréninkovou zeď, v zadní části technické zázemí areálu. Zázemí klubu tvoří nově zrekonstruovaná budova. V přízemí se nachází dámské a pánské šatny se sociálním zařízením (2 WC, 2 sprchy). V šatnách jsou k dispozici úložné skřínky určené k dlouhodobému či příležitostnému pronájmu. Dále je v přízemí zázemí pro trenéry a správce areálu. V prvním patře se nachází klubovna a bar, dále kuchyně a kancelář vedení klubu. K dispozici jsou další dvě dámské a dvě pánské toalety. Klubovna je vybavena televizí, stolky a dětským koutkem. Udělená známka - 1
44
Cenová strategie Provozovatel areálu nemá v současné době konkrétní cenovou strategii, nicméně základní ceny za služby jsou nastaveny výše, než má konkurence a než je kvalita služeb. Klub uplatňuje výhody členství v podobě slev, avšak pouze v návaznosti na zakoupení permanentky. Členové klubu mají 10% slevu na lekce pod vedením trenéra, 20% slevu na pronájem dvorců a 15% slevu na vyplétání raket a nákup tenisového vybavení. Klub je ze všech čtyř klubů nejdražší jak v pronájmu dvorců, tak v dalších službách, tedy občerstvení a vyplétání tenisových raket atd. Aktuální ceník tvoří přílohu č. 1 této práce. Za absolutní chybu považuji nastavení plateb tréninků pro děti a mládež, které je neprůhledné a nejasné. Není nastavena jasně daná cena za jednotku. Pokud má dítě trénovat dvakrát týdně ve skupině tří dětí, cena je nějak nastavena. Pokud však některé dítě na trénink nepřijde, ostatní děti za trénink zaplatí vyšší cenu, tedy i za chybějícího. Mám podezření, že klub má tak tréninky zaplaceny několikanásobně, což je okrádání zákazníků. Dítěti, které trénink neabsolvuje, se peníze nevrací. Na základě vyhodnocení dotazníku bylo zjištěno, že ceny občerstvení v restauraci klubu více jak polovina zákazníků hodnotí jako neúměrně vysoké a vysoké (celkem 57%, tedy 58 dotázaných), což vzhledem k četnosti návštěv jednotlivých zákazníků není žádoucí. Pouze 4% dotázaných považuje ceny za velmi nízké, 12 % za nízké a 27% za standardní, což graficky dokládá následující graf. Graf 2:
Otázka č. 11
Ceny občerstvení neúměrně vysoké
vysoké
standartní
4% 12%
24%
27% 33%
Zdroj: Urbanová (2013) 45
nízké
velmi nízké
Toto hodnocení přisuzuji složení zákazníků, kteří jsou mladšího věku, nebo jsou to rodiny s dětmi, které v areálu tráví více času a jejich spotřeba je větší, než u mužů, kteří si dají po hře jen pivo. Udělená známka - 3 Personální struktura manažeři areálu - jsou vrcholných orgánem, dva na stejné úrovni, a kteří společně rozhodují o veškerých aktivitách klubu včetně aktivit svých podřízených. Nastávají tak problémy v různých pohledech na vedení klubu, rozdělení odpovědnosti a zisků atd. Jeden z manažerů má VŠ ekonomického zaměření, druhý má středoškolské vzdělání technického zaměření. trenéři - působí v tenisovém areálu tři nezávisle na sobě a dochází tak do určité míry ke konkurenčnímu boji. Působí zde dva trenéři s licencí II.třídy a jeden trenér bez trenérské licence. správa areálu - působí zde 3 správci, kteří se střídají ve 12ti hodinových směnách. Zodpovídají se přímo vedení společnosti. Pouze 1 správce má praxi (25 let) s údržbou tenisových dvorců, další dva nemají předchozí praxi jako správci tenisových dvorů. obsluha restaurace - vyhovující situace, působí zde vedoucí provozu společně se dvěma najatými brigádnicemi. Vedoucí provozu má odpovídající vzdělání pro vedení restaurace, brigádnice jsou studentky. uklízečka - dochází do areálu každý všední den na dvě hodiny Grafické znázornění aktuálního stavu organizační struktury je následující: Tabulka 1
Organizační struktura
2 Vedoucí
3 trenéři
obsluha občerstvení
3 správci
brigádnice Zdroj: Urbanová (2013) 46
brigádnice
Udělená známka – 2,5
5.2 Charakteristika vnějšího prostředí 5.2.1
Analýza partnerů
ARYKA IN-WEST a.s. Poskytují elektronické zabezpečení objektu a celého areálu včetně pronájmu trezoru v kanceláři vedení klubu. Měsíční částka za zabezpečení činí 8.000,- Kč, smlouva je podepsána na dobu neurčitou s výpovědní lhůtou 3 měsíce. Babolat Poskytuje dodávku tenisového vybavení (oblečení, rakety a příslušenství). Smlouva je sjednávána vždy na 1 rok. Podmínkou je odběr zboží v hodnotě 35.000,- Kč za rok. Objednávky na jednotlivé zboží jsou prováděny dle potřeby. Ceny zboží jsou sjednány smluvně za velkoobchodní cenu, doprava je poskytnuta zdarma. COCA – COLA Poskytuje dodávky nápojů do restaurace. Závlahové systémy JPL, s.r.o. Zabezpečují údržbu zeleně v areálu klubu, tedy sekání trávy, terénní úpravy a další zahradnické práce. Tuto službu hradí správce areálu SAMK, s.r.o.. STATUTÁRNÍ MĚSTO KLADNO Majitel areálu, jemuž je měsíčně hrazen nájem ve výši 40.000,- Kč. Středočeský kraj Středočeský kraj poskytuje ročně finanční dotaci na sportovní vyžití mládeže ve výši 50.000,- Kč. ČTS – Český Tenisový svaz poskytuje areálu na rozvoj mládeže a pořádání turnajů částku ve výši 70.000,- ročně. Prima Kladno s.r.o. – stavební firma, klub poskytuje reklamní plochu dvou bannerů na vnitřní straně oplocení dvorce za celkovou částku 3.500,- Kč měsíčně, smlouva je platná od 5/2010 do 5/2015. REMAX Kladno – realitní kancelář, klub poskytuje reklamní plochu jednoho banneru na vnitřní straně oplocení dvorce za celkovou částku 4.000,- Kč měsíčně, smlouva je na dobu neurčitou.
47
Topp nábytek dřevoprodej – prodejna nábytku, má jeden banner na vnější straně oplocení dvorce, měsíční částka za pronájem plochy činí 1.000,- Kč. ReiffeisenBank, a.s. U RB, a.s. je veden standardní podnikatelský účet klubu. Úklidové služby ČEZ – dodávka elektrické energie
5.2.2
Analýza zákazníků
Věkové členění zákazníků je následující: Graf 3
Otázka č.2
Věková skladba zákazníků klubu do 10 let
10 - 18let
18 - 30 let
16%
30 - 50
50 +
20%
17% 18%
29%
Zdroj: Urbanová (2013) SK Tenis Kladno má v současnosti 75 stálých členů, kteří řádně platí roční příspěvky. Členskou základnu tvoří děti do deseti let v počtu 15, což představuje 20% podíl členů, děti a dorostenci od 10 do 18 let tvoří 18%, tedy 13 dětí, největší podíl a to 29% tvoří hráči ve věku 18 – 30 let v počtu 22, hráči od 30 do 50 let tvoří 17% a jejich počet je 13 a hráči nad 50 let tvoří nejmenší část 16%. Těchto členů je celkem 12. Z vyhodnocení dotazníku vyplývá, že 81% zákazníků by uvítala další, doplňkové služby v podobě masáží (23%, tedy 24 dotázaných), kosmetiky (10%, tedy 10 dotázaných) a manikúry a pedikúry (14%, tedy 14 dotázaných), což ukazuje i následující graf.
48
Graf 4
Otázka č. 15
Zájem o další služby v klubu sauna
masáže
whirpool
manikúra a pedikůra
kosmetika
hlídání dětí
jiné
bez odpovědi
2%
19%
12%
4%
23% 10% 14%
16%
Zdroj: Urbanová (2013) Tento výsledek přisuzuji tomu, že poměrně velkou skupinu zákazníků tvoří nehrající doprovod dětí (celkem 32, tedy 29%), který tráví čas „nicneděláním“ a čekáním v areálu v době tréninku svého dítěte. Během této doby by mohli využít kosmetické a masážní služby. Druhou početnou skupinou (42 odpovědí, tedy 46% dotázaných) jsou rekreační hráči, kteří by rádi využili v rámci návštěvy klubu i další, např. relaxační služby. Grafické znázornění složení zákazníků klubu ukazuje následující graf. Graf 5
Otázka č. 3
Jsem: Nehrající doprovod
Amatérský/Rekreační hráč
25%
29%
46%
Zdroj: Urbanová (2013) 49
Závodní hráč
5.2.3
Analýza konkurence
V současné době konkurují tomuto klubu dva další v jeho bezprostřední blízkosti a jeden areál je na opačné straně města. Všechny areály jsem osobně navštívila. Pro analýzu jsem zvolila několik bodů, které budu porovnávat a snažit se o co nejpřesnější a nejobjektivnější srovnání. Tenisové kluby budou hodnoceny slovně a známkováním kde (1 – výborně, 2 – velmi dobře, 3 – dobře, 4 – dostatečně, 5 – nedostatečně) podle mého subjektivního dojmu a v porovnání konkrétního bodu s konkurenčním klubem. 5.2.3.1 Sletiště Kladno Zázemí a poloha Klub se nachází přímo v areálu sportovního areálu Sletiště cca 100 metrů od SK tenis Kladno s výbornou dostupností a dostatkem parkovacích míst na přilehlém parkovišti. Disponuje 5ti tenisovými dvorci, přičemž dva dvorce nejsou vybaveny stálými pevnými čarami, je nutno je tedy před každou hodinou vytvořit vápnem. Součástí areálu je tréninková zeď. V posledních dvou letech se kvalita dvorců velmi zvedla a majitelé se připravují na výstavbu dalších dvou dvorců. Zázemí tvoří nově zrekonstruovaná budova s barem a občerstvením, dámské a pánské šatny se sociálním zařízením a sprchami. Udělená známka – 1 Poskytované služby Areál poskytuje následující služby: -
Pronájem tenisových dvorců (5 antukových dvorců pouze v letní sezóně)
-
Tréninkovou zeď s antukovým povrchem
-
Občerstvení v klubovně areálu
-
Zapůjčení tenisového vybavení (tenisová raketa a míče)
-
Vyplétání raket
Udělená známka – 3 Propagace Areál nemá vlastní internetové stránky, ani žádnou jinou formu propagace. O poskytovaných službách a cenách se tedy zákazník dozví pouze při osobní návštěvě nebo telefonicky. Kontakt lze najít ve Zlatých stránkách. Majitelé nemají žádnou jinou reklamu, pouze u vstupní brány do areálu visí ceník pronájmu dvorců. 50
Udělená známka – 4 Cenová strategie Ceny jsou mezi ostatními kluby nejnižší. Cena pronájmu dvorce činí do 16 hodin 120,- Kč, od 16 hod 150,- Kč. Klub neposkytuje možnost zlevněných předplacených karet, poskytuje pouze možnost „kreditu“, kdy zákazník zaplatí dopředu větší částku, ze které se pak odečítá jak pronájem dvorců, tak občerstvení. Udělená známka - 1 Zákazníci Areál je zaměřen na poskytování služeb rekreačním hráčům bez klubového členství. Klub nemá žádnou členskou základnu, což pro něj může být nevýhodou – nemá stálé klienty, nebo klienti v případě lepší nabídky přejdou ke konkurenci. Nicméně velké množství bývalých členů tenisového oddílu SK Tenis Kladno navštěvuje právě tento areál. Klub navštěvuje buď pravidelně nebo nepravidelně cca 200 hráčů. Zde známka udělena nebude, neexistuje totiž měřítko, které by mohlo kluby co se týče zákazníků srovnat. Personální struktura Majitelem a zároveň provozovatelem je manželský pár, která jako jediný areál obsluhuje. Ani jeden z majitelů nemá v tomto směru potřebné vzdělání, mají však již 20ti letou praxi. Udělená známka – 2 5.2.3.2
LTC Slovan Kladno Zázemí a poloha
Klub se nachází nedaleko sportovních areálů, zhruba 400 metrů od SK Tenis Kladno. Dostupnost je dobrá, možnost parkování je na přilehlém parkovišti. V těsné blízkosti je ubytovna fotbalového klubu a ubytování sociálně vyloučených, které kazí příchod do areálu. Klub disponuje 5ti tenisovými dvorci, v areálu není k dispozici tréninková zeď. Zázemí klubu poskytuje menší klubovnu, dámské a pánské šatny s možností dlouhodobého pronájmu skřínky včetně sociálního zařízení a sprch. Zázemí je sice starší, ale čisté. V současné době se zázemí stěhuje do přilehlé dřevěné budovy. V bezprostřední blízkosti tenisových dvorců je pevná hala s jedním dvorcem, šatnami a veškerým zázemím včetně baru. 51
Udělená známka – 1,5 Poskytované služby -
Tento areál poskytuje:
-
Pronájem tenisových dvorců (5 antukových dvorců v letní sezóně, 2 antukové dvorce v přetlakové hale a 1 dvorec v pevné hale v zimním období)
-
Individuální či skupinové lekce pod vedením trenéra
-
Občerstvení v klubovně areálu
-
Zapůjčení tenisového vybavení (tenisová raketa a míče)
Udělená známka – 2 Propagace Klub má vlastní internetové stránky, které poskytují veškeré nutné informace, veškeré kontakty, ceníky, výsledky soutěží atd. Stránky jsou jednoduché a přehledné. Vedení klubu se snaží navázat kontakt s potenciálními zákazníky a otevřít se tak veřejnosti. Kromě internetových stránek nemá klub žádnou tištěnou formu reklamy. Na areál upozorňuje pouze směrovka na příjezdové komunikaci již v blízkosti areálu. Udělená známka – 2 Cenová strategie Jednotná cena za pronájem dvorce na 1 hodinu činí 120,- Kč. V zimní sezóně je určena cena v hale 250,- Kč/hod, ve všední dny od 14 do 20 hod 350,- Kč. Klub nabízí možnost členství, kdy vstupní poplatek činí 1.500,- Kč, pravidelný roční příspěvek je pro dospělé 1.700,- Kč. Žáci, dorost a studenti do 26 let platí 1.100,- Kč a důchodci 900,- Kč. Člen pak hraje na dvorcích zdarma, v zimní sezóně platí za pronájem dvorce v hale 200,- Kč. Udělená známka - 1 Zákazníci Členská základna se časem mění, nyní má areál na 100 stálých členů. Klub byl velmi uzavřená společnost prakticky bez možnosti se do ní integrovat, nicméně nyní se otevírá širší veřejnosti a členská základna se dále rozšiřuje. Členská základna je rovnoměrně rozložená na amatérské a závodní hráče a také věkově na děti a mládež a kmenové starší členy. 52
Personální struktura LTC Slovan Kladno je oddíl, jehož vrcholným orgánem je valná hromada, výkonným orgánem je 9 zástupců z řad členů. Oddíl má svého předsedu, místopředsedu, tajemníka. Tenisovou školičku vede šéftrenér s trenérskou licencí II. třídy a dvě trenérky s licencí trenéra II. a III. třídy. Dále v areálu působí správce a obsluha občerstvení. Udělená známka – 1 5.2.3.3
Tenisový klub Kročehlavy Zázemí a poloha Tento klub se nachází na kraji města, blíže k Praze. Příjezdová cesta není
zpevněná, kapacita parkovacích míst není dostatečná. Klub poskytuje 7 antukových dvorců, ale jejich kvalita patří mezi nejhorší z porovnávaných klubů. Veliká tréninková stěna je výhodou pro mladé hráče. Pevná hala je vyhřívaná s antukovým povrhem, nicméně již v minulosti měla problémy s plísněmi, které stále přetrvávají. Pobyt v ní může být tedy zdraví škodlivý. Zázemí je staré a neudržované. Restaurace je velmi rozlehlá. Neslouží pouze pro členy tenisového klubu, ale pro příchozí hráče šipek, kulečníku a karetních her, restaurace je tedy zakouřená a nevhodná pro sportovce a děti. Šatny jsou v podzemí budovy, neposkytují úložné skřínky a sociální zázemí se sprchami není udržované. Areál není řádně oplocen, hrozí tedy riziko krádeží. Udělená známka – 4 Poskytované služby Areál svým zákazníkům nabízí: -
Pronájem tenisových dvorců (7 antukových dvorců v letní sezóně)
-
Individuální či skupinové lekce pod vedením trenéra
-
Tréninkovou zeď s antukovým povrchem
-
Občerstvení v klubovně areálu
-
Půjčení tenisového vybavení (tenisová raketa a míče)
-
stolní tenis
-
kulečník 53
-
šipky
Udělená známka – 2 Propagace Klub má vlastní internetové stránky, které poskytují nejnutnější informace, kontakty, základní ceníky, výsledky soutěží atd. Stránky jsou jednoduché a přehledné, nicméně chybí fotografie zázemí, tedy jsou zavádějící. Kromě internetových stránek nemá klub rovněž žádnou tištěnou formu reklamy. Udělená známka – 3 Cenová strategie Cena jedné hodiny činí 130,- Kč. Osobní permanentka na letní sezónu, která opravňuje držitele k neomezené hře činí 2.300,- Kč, cena rodinné permanentky činí 3.300,- Kč. Klub poskytuje i firemní permanentky. Cena individuální lekce s trenérem činí 300,- Kč, první hodina tréninku je zdarma. Udělená známka - 2 Zákazníci Členská základna je tvořená hlavně dětmi z tenisové školičky, pro které je také tvořen doplňkový program a akce kromě samotných tréninků, tenisový klub se na tyto hráče zaměřuje. Dalšími zákazníky, ovšem „netenisty“ jsou stálí zákazníci restaurace, kteří zde hrají karetní hry, šipky a kulečník. Restaurace je kuřácká a nevětraná. Oddíl tvoří také cca 100 členů. Personální obsazení V areálu působí dvě trenérky s licencí II. třídy a jedna trenérka III. třídy. Dále je v areálu správce a obsluha restaurace. Žádné vrcholné vedení ani management, který by klub formálně vedl a zastupoval, není. Proto klub upadá a chátrá, není zde zájem o tenisové zázemí. Udělená známka – 3
54
5.3 Vyhodnocení analýz a SWOT analýza V analýzách jsem hodnotila současnou situaci samotného klubu SK Tenis Kladno podle 6ti stanovených kritérií. Dále jsem vyhodnotila konkurenční tenisové kluby na základě osobní návštěvy a poskytnutých informací. Výsledek je uveden v následující tabulce. Tabulka 2 : Hodnocení konkurence
Sletiště Kladno
LTC Slovan Kladno
Tenisový klub SK Tenis Kročehlavy Kladno
Zázemí a poloha
1
1,5
4
1
Poskytované služby
3
2
2
1,5
Propagace
4
2
3
1,5
Cenová strategie
1
1
2
3
Personální obsazení
2
1
3
2,5
2,2
1,5
2,8
1,9
Zdroj: Urbanová (2013) Výsledek ukazuje, že největším konkurentem SK Tenis Kladno je LTC Slovan Kladno s průměrnou známku 1,5, která je lepší, než samotná známka SK Tenis Kladno. Na druhém místě je Sletiště Kladno s průměrnou známkou 2,2. Třetí je Tenisový klub Kročehlavy s průměrnou známkou 2,8. Všechny analyzované kluby poskytují svým zákazníkům nižší ceny za pronájem dvorců, než SK Tenis Kladno, což může být dalším důvodem odchodu značné části zákazníků a je to největším problémem SK Tenis Kladno. Dalším problémem je také personální obsazení. Klub se bude snažit vytěžit maximum ze svých silných stránek a maximálně využít všech příležitostí. Má všechny předpoklady k tomu, aby mohl dobře prosperovat. Příležitosti mohou být dosažitelnými cíly, zejména pokud se klub zaměří na mládežnický tenis a začne více spolupracovat s ostatními sportovišti v blízkosti areálu. Naopak klub má také spoustu slabých stránek a hrozeb, které by se měl snažit minimalizovat. Hrozby ani slabé stránky nejsou takového rozsahu, aby nebylo možné je snížit či některé naopak převést ve svou výhodu. Velkým problémem jsou vysoké ceny, což vzhledem k okolní konkurenci odvádí zákazníky. Úpravou cen by klub dosáhl více zákazníků a také tedy i zisku.
55
Analýzy poskytly zásadní body a informace, na jejichž základě budou určeny marketingové cíle a sestaven konkrétní marketingový plán
Tabulka 3 Silné stránky
SWOT analýza Slabé stránky
* výhodná geografická poloha a dostupnost
* nedostatečná propagace
* zrekonstruované kvalitní zázemí klubu
* stávající organizační struktura klubu
* dostatečný počet parkovacích míst
* nedostatek finančních prostředků
* dostatečné množství dvorců
* špatná atmosféra
* provoz v letním i zimním období
* úbytek členů * vysoké ceny * špatná kvalita a organizace tréninků * nemožnost areál zvětšit
Příležitosti
Hrozby
* nový zákazníci, mládež
* konkurence tenisových areálů v okolí
*
*
zájem profesionálního personálu na rozvoji mládeže na profesionální úrovni změna některých dodavatelů umožní snížení nákladů
* rozšiřování sortimentu výrobků a služeb *
*
spolupráce s ostatními sportovišti v těsné blízkosti areálu možnost zvětšit přetlakovou halu v zimním období
Zdroj: Urbanová (2013)
56
*
*
neshody a napjatá situace v oddíle nezájem
o
spolupráci
ze
strany
pronajímatele
* rozpadající se členská základna *
nejistota budoucnosti klubu, nedůvěra ve stávající vedení
6
MARKETINGOVÝ PLÁN TENISOVÉHO KLUBU SK TENIS KLADNO
6.1
Úvod marketingového plánu
Nabídka sportovních služeb v oblasti sportu, zejména tenisu, byla v Kladně vždy veliká a tenisový klub SK Tenis Kladno fungoval díky spojení majitelů a provozovatelů tohoto areálu na principu zažitého socialistického systému. Cílem klubu nebyl prvotně zisk, ale poskytnutí služeb všem tehdejším zaměstnancům společnosti Poldi Kladno a ostatním příchozím. Díky změně politických poměrů již toto není možné a tak se struktura a fungování klubu změnili. Tudíž je nutno vypracovat nový plán fungování, na jehož základě bude klub schopen sloužit primárně účelu, ke kterému byl vytvořen a kterému po celý čas sloužil, tedy poskytnout možnost sportovního využití pro veřejnost a fungování tenisové školy pro mládež.
6.2.
Celkové shrnutí a obsah
Marketingový plán byl zpracován pro rok 2013. Vytyčuje hlavní směry marketingové práce v daném období a poskytuje vedení klubu vodítko pro jeho práci. Cílem bylo analyzovat současný stav klubu, definovat jeho klíčové úkoly pro rok 2013 a navrhnout nejvhodnější způsoby marketingové komunikace a harmonogram jednotlivých marketingových aktivit, které podpoří naplnění cílů firmy. Tenisový klub SK Tenis Kladno byl založen roku 1912. Specializuje se na poskytování sportovních služeb, konkrétně tenisu. Hlavním produktem je nabídka sportovního využití se zaměřením na tenis, tedy pronájem tenisových dvorců pro tréninkové, rekreační a soutěžní účely ve všech ročních obdobích. Sportovní klub poskytuje svým klientům zázemí s klubovnou, šatnou a restaurací s občerstvením. Klub nabízí i cross-sales v podobě prodeje tenisového oblečení, obuvi a dalšího vybavení. Majitelem areálu je Město Kladno, správcem areálu je dceřiná společnost Města Kladno SAMK, s.r.o. (Sportovní Areály Města Kladno), která sdružuje a spravuje drtivou většinu sportovních areálů města Kladna. SAMK ale není provozovatelem tohoto areálu. Tím je soukromá osoba, která platí SAMKu měsíční nájemné. Celkové fungování klubu se v posledních dvou letech velmi změnilo. Zejména ubylo stálých domácích členů původního klubu (z původních 430 na 75, což představuje 57
82 % úbytek). Tito členové byli stěžejním faktorem pro provoz. Díky tomuto radikálnímu úbytku spíše starších členů klubu se ale otevřela nová možnost pro oslovení nových zákazníků z řad mládeže. V posledních letech také výrazně narostly náklady spojené s chodem a údržbou klubu a areálu, a to o 28%. Úkolem klubu je zvýšit povědomí obyvatel regionu a hlavně rodičů o poskytovaných možnostech a službách klubu, zajištění kvalitních tenisových a kondičních trenérů pro různé věkové kategorie a zajištění kvalitního personálu pro odbornou správu klubu. Cílem tohoto plánu je oslovit nové potenciální zákazníky a získat alespoň 100 nových platících členů v horizontu 3 let, především mládeže, protože bude snahou vytvoření tréninkového střediska mládeže pro oblast Kladenska, s čímž souvisí pořádání prestižních turnajů pro mládež jak v zimním, tak v letním období. Dalším cílem je zlepšení napjaté situace v klubu a narovnání vztahů. Tento plán bude současně po jeho schválení vedením firmy využíván jako nástroj kontroly a řízení marketingové práce v letošním roce. Na základě vyhodnocení výsledků analýz bude nastavena marketingová strategie, která je následující:
6.3 Poslání Posláním TK SK Kladno je poskytování a provozování sportovní činnosti se zaměřením na tenis. Snahou je vytvoření podmínek pro všestranný rozvoj sportovních dovedností mládeže pod odborným vedením v oblasti výkonnostního tenisu. V další řadě je to poskytnutí možností sportovních tenisových aktivit i obyvatelům daného regionu.
6.4 Jednotlivé cíle Klub si pro následující období vytyčil tyto cíle: Zisk nových 20 členů z řad mládeže v první sezóně Vytvoření tréninkového střediska mládeže pro oblast Kladenska Zisk minimálně 80 nových platících členů v horizontu 3 let Pořádání prestižních turnajů pro mládež Zlepšení napjaté situace v klubu, změna organizační struktury
58
6.5 Segmentace - potřeby Každý zákazník, který přijde do areálu klubu má jiné potřeby a očekávání co se týče poskytovaných služeb. Proto jsem zákazníky rozdělila do dvou cílových skupin: Výkonnostní a závodní hráči – sportovně zaměření hráči ve věku od 5 do cca 18 let. Tenisu se věnují aktivně a připravují se nebo již hrají závodně, tedy soutěže. Pro tyto hráče je důležitá kvalita tréninků, jejich vedení a kompletní poskytnutí všech složek sportovní přípravy jako technický trénink, kondiční trénink a regenerace a zajištění tréninkových zápasů. Rekreační hráči – sportovně zaměření hráči ve věku většinou od 30 let, kteří volí tenis jako možnost zábavy, setkání s přáteli a sportovního vyžití. Tato skupina zákazníků žádá možnost pronájmu dvorce v odpoledních a podvečerních hodinách, možnost vypůjčení tenisového vybavení a možnost relaxačních služeb. Velkou úlohu zde hraje atmosféra, prostředí, zázemí, sympatie obsluhy. Do této skupiny můžeme zahrnout i doprovod mládeže na tenisové lekce, který očekává příjemné prostředí a zázemí, kde může trávit svůj volný čas během tréninků svých dětí.
6.6 Targeting – zacílení 1)
Klub se bude specializovat na oslovování dětí mládeže a jejich rodičů.
Specializovat se bude zejména na bohatší klientelu rodičů, kteří jsou ochotni do svých dětí investovat více času a peněz. Jednak se bude zaměřovat na začátečníky, malé děti, které se bude snažit přilákat do svého klubu a nabídnout jim tak sportovní vyžití, zábavu, kamarády a aktivní využití jejich volného času a přípravu na výkonností tenis. Dále se bude soustřeďovat na pokročilou tenisovou mládež ve vyšším věku od 10 do 18 let, které nabídne zázemí klubu, možnost dalšího výkonnostního růstu díky individuálnímu přístupu k jednotlivcům, tréninkovému plánu, profesionalitě trenérů, možnosti tréninkových zápasů a komplexní péči pro jejich výkonnostní růst. 2)
V druhé řadě se bude SK Tenis Kladno soustřeďovat na rekreační hráče, kteří
mají dlouhodobou zálibu ve hře, jsou pravidelnými návštěvníky a tvořili početnou skupinou původního klubu, k areálu SK Tenis Kladno mají navíc dlouhodobý duševní vztah.
59
6.7 Positioning SK Tenis Kladno bude usilovat o to, aby asociace pro SK Tenis Kladno představovala hesla jako mládež, trénink, profesionalita, komplexní příprava, soutěže, výkonnost, potenciál, výsledky. Takto vnímaný klub v této oblasti není, proto je to příležitost vytvořit si takovou pozici v myslích potenciálních i stávajících zákazníků. SK Tenis Kladno se bude snažit působit jako profesionální seriózní klub. Turnaje pořádané v tomto klubu by měly být vnímány jako kvalitnější, na vyšší úrovni a důležitěji, měly by zajišťovat vysokou kvalitu zápasů a soutěží v mládežnickém tenisu. Klub by měl být vnímán otevřeně a přátelsky.
6.8 Marketingový mix – 7P 6.8.1 Produkt a zboží Hlavním produktem je služba - poskytování pronájmu dvorců hráčům a poskytování služeb trenérů. Poskytování služeb bude rozděleno pro řádné členy klubu, pro příchozí zákazníky, kteří nemají řádné členství a děti a mládež v tenisové škole. Pro upřesnění uvádím některé poskytnuté služby: Prodej členství v klubu – firma nabízí členství a s tím spojené výhody a slevy na různé služby. Trenérské služby – je myšleno hodinová tréninková jednotka s trenérem Pronájem šatních skříněk – možnost uložení osobních potřeb do skříněk dvou velikostí (velká 60x35x40 cm, malá 30x30x30cm). Pro nečleny po dobu pronájmu dvorce, pro členy klubu možnost dlouhodobého pronájmu na sezónu (letní, zimní, obě) Masérské služby – možnost hodinové masáže – jak sportovní, tak relaxační masérem po dohodě. Vyplétání raket – vypletení rakety komplet včetně zakoupení výpletu, nebo vlastním doneseným výpletem nebo možnost využití vyplétacího stroje pro samostatné vypletení rakety. Regenerace – pro děti a mládež v tréninkovém středisku pod vedením trenéra, který sám určuje četnost a způsob regenerace (většinou plavání na přilehlém plaveckém stadionu) Kondiční příprava – pro děti a mládež v tréninkovém středisku pod vedením kondičního trenéra, který sám určuje četnost a způsob kondiční přípravy. 60
Organizace sparingů – součást tréninku mládeže, organizace tréninkových zápasů pod vedením trenéra. Klub také nabízí v areálu možnost pronájmu reklamní plochy. Rozdělení
poskytovaných
služeb
podle
typů
zákazníků
je
uvedeno
v následujících tabulkách. Obecně lze říci, že pro aktivní hráče bude výhodnější stát se členem klubu. Tabulka 3 Služby pro nečleny Placené služby Služby zdarma využití
šaten
a
sociálního
* pronájem dvorců
*
zařízení
* trenérské služby
*
parkování
* pronájem šatních skřínek
*
využití tréninkové stěny
* zapůjčení tenisového vybavení * občerstvení v místní restauraci *
Zlevněné služby Při
masérské služby
*
zakoupení
10hod
permanentky
Zdroj: Urbanová (2013) Zákazníci, kteří nejsou řádnými členy klubu, hradí všechny služby zvlášť. Zdarma jsou poskytnuty doplňkové služby uvedené v tabulce. Sleva je poskytnuta pouze při koupi 10 hodinové permanentky na pronájem dvorců. Členové klubu platí řádné roční příspěvky. Díky tomu mají k dispozici neomezenou možnost využívání dvorců a další bezúplatné služby. Zpoplatněné zůstávají pouze služby trenéra a občerstvení. Klub nabízí pro své členy zvýhodněné ceny služeb, jak je uvedeno v tabulce. Členové klubu mají i další výhody, jako například možnost dlouhodobého pronájmu šatní skříňky či možnost otevřeného účtu v restauraci. Pro mládež a děti v tenisové škole existují zvláštní podmínky. Po uhrazení členského příspěvku a měsíčního paušálního poplatku za trenérské služby jim je poskytnuta prakticky veškerá možná péče a služby, které souvisí s jejich výkonnostním tenisem. Všechny tyto služby jsou uvedeny v tabulce. Plnou cenu hradí pouze za občerstvení, kde si ovšem jako členové mohou otevřít účet na jméno a útratu hradit jednorázově po určitých částkách. 61
Tabulka 4 Služby pro členy Placené služby
Služby zdarma
* trenérské služby
*
pronájem dvorců
* občerstvení v místní restauraci
*
parkování
*
využití tréninkové stěny
*
využití šaten a sociálního zařízení
*
zapůjčení tenisového vybavení
Zlevněné služby * trenérské služby * pronájem šatních skřínek * koupě sportovního oblečení * vyplétání raket * masérské služby Zdroj: Urbanová (2013) Tabulka 5 Služby pro členy tenisové školy Placené služby Služby zdarma * trenérské služby
*
pronájem dvorců
* občerstvení v místní restauraci
*
parkování
*
využití tréninkové stěny
*
organizace sparingů
*
startovné na turnaje klubu
*
regenerace
*
kondiční příprava
Zlevněné služby * koupě sportovního oblečení * vyplétání raket * masérské služby * pronájem skříněk Zdroj: Urbanová (2013)
62
6.8.2 Cena Ceny budou sestaveny tak, aby bylo pro zákazníky výhodné stát se členem klubu. Ceny jednotlivých služeb, které poskytují i ostatní konkurenční kluby (jako je pronájem dvorců a ceny občerstvení) byly určovány podle výše cen konkurence. Ceny služeb tenisové školy a ostatních služeb byly určeny podle cen obvyklých pro danou kvalifikaci trenérů a s ohledem na to, aby pokryly všechny náklady a přinesly zisk. Cena pro služby budou tvořeny do tří základních skupin: Nečlenové: Hradí všechny služby zvlášť, plnou cenu. Ceny jsou nastaveny tak, aby byly konkurenceschopné a přilákaly tak zákazníky, kteří by jinak volili levnější cenu za hodinový pronájem dvorců. Výhodou je vysoká kvalita dvorců, kvůli které může být cena nepatrně vyšší. Pro zaručení stálosti zákazníků nabízí klub možnost předplacených permanentek na 10 hodin za zvýhodněnou hodinovou sazbu. Členové: užívající služby areálu velmi často, za pronájem dvorců neplatí, tedy je zajímá cena ostatních služeb, případně slevy. Platí řádný roční členský příspěvek podle věku. Tenisová škola: Ceny jsou uváděny paušálně podle množství tréninkových jednotek v týdnu. Cena zahrnuje veškerou sportovní přípravu, technický trénink, kondiční trénink a regenerační trénink. Konkrétní navržený ceník tvoří přílohu práce č. 2. 6.8.3 Místo prodeje a distribuce Služby a produkty budou nabízeny a poskytovány v areálu SK Tenis Kladno. Kondiční příprava a rehabilitační cvičení budou probíhat mimo areál, v přilehlých sportovištích. SK Tenis Kladno se nachází v lokalitě mnoha dalších sportovišť, v bezprostřední blízkosti atletického areálu, hokejového a fotbalového stadionu, plavecké haly a aqvaparku a sportovní haly. Areál se nachází cca 10 minut chůze od centra města. Na dálnici do Prahy se zákazník dostane autem za cca také 10 minut. Dostupnost je výborná, vedle areálu je veliké bezplatné parkoviště s dostatkem parkovacích míst. Do místa jezdí autobus hromadné autobusové dopravy. Mnoho zákazníků volí pro dojezd na tenisové dvorce kolo, vzhledem k tomu, že Kladno má poměrně dobrou síť cyklistických stezek a město není příliš rozsáhlé. Poloha areálu a vyobrazení dalších sportovišť v okolí je v přílohách práce.
63
Bude volena přímá distribuční síť od výrobce přímo k zákazníkovi bez distributorů. 6.8.4 Propagace Propagace klubu bude probíhat různými formami, je zpracován i jeden akční plán pro nábor nových členů, který je uveden v další části práce. Propagace bude následujícími formami: Internetová Tištěná Osobního propagace Rozhlasová Konkrétní tabulka s časovým rozvržením jednotlivých druhů propagace je uvedena níže. Žlutě vyznačená pole znázorňují, že v tomto období se konají jednotlivé propagační akce.
Tabulka 6
Časové rozložení jednotlivých typů propagace rok 2014
rok 2013 březen duben květen červen
září
říjen
ostat. měsíce
stránky www reklama na stránkách Relax Kamelot - měsíčník Sedmička - týdeník billboard 4 bannery Relax - rozhlas akční plán 1
Zdroj: Urbanová (2013) Internetové stránky Klub
bude
provozovat
své
internetové
stránky
pod
názvem
www.skteniskladno.cz. Stránky budou pravidelně aktualizovány a budou poskytovat veškeré potřebné informace pro všechny cílové skupiny hráčů. Pro případné dotazy budou uvedeny kontakty jak elektronické, tak telefonické. Zveřejněn bude konkrétní ceník, fotografie areálu a zázemí, informace o areálu, mapa „jak se k nám dostanete“,
64
dále informace trenérech a vedení klubu. Tyto informace budou doplněny fotografiemi. U jednotlivých trenérů bude popsána jejich kariéra a úspěchy. Extra sekce bude pro členy tenisové školy, kteří se na internetových stránkách dozví např. aktuální změny tréninků nebo programy na další dny, dále bude po přihlášení veden na aktuální žebříček a evidence tréninkových sparingů. Trenéři budou také na stránky vkládat tréninkové materiály, jako rozpis kondičních cvičení, odkazy na zajímavá tréninková videa a další podněty ke komplexní přípravě hráčů. Pro příchozí amatérské hráče bude k dispozici oline rezervace tenisových kurtů. Cílem je v první fázi upoutat grafickou úpravou stránek a nalákat tak potenciální zákazníky a poskytnout jim co nejvíce informací, aby věděli, jaké možnosti přesně klub nabízí, za jakou cenu a na základě toho klub navštívili. Úkolem je poskytnout zákazníkovi pocit, že bude v klubu vítán a že je důležitý a jedinečný. Ve druhé fázi je cíle, aby se zákazníci naučili stránky používat jako komunikační spojení mezi jimi a klubem a získávali tak aktuální informace o stavu dvorců např. za nepříznivého počasí. Reklama na internetu Na internetových stránkách kladenského rádia Relax bude zobrazena informační reklama obsahující název klubu, odkaz na internetové stránky a kontakt. Reklama bude na stránkách umístěna pro dobu jednoho roku počínaje měsícem březnem. Reklama v tisku Inzerční měsíčník Kamelot – formát A5, bude pronajata pravá strana časopisu, kde bude klub představen, bude obsahovat základní informace o poskytovaných službách, fotografie klubu a kontakt. Reklama bude v měsících v době začátku letní sezóny (tedy březen, duben, květen) a pak v době začátku zimní sezóny, (tedy září, říjen). Týdeník Sedmička – novinový formát, zde bude pronajata plocha ¼ stránky na pravé straně obsahující stejné informace jako v Kamelotu. Inzerce bude probíhat v měsíci dubnu a květnu. Reklama je určena pro všechny potenciální zákazníky, jak amatérské hráče, tak děti a mládež, resp. jejich rodiče. Billboardy a bannery Billboard – o velikosti 3x2 metry bude pronajat při vjezdu do města ve směru z Prahy, aby upozornil na existenci tenisového areálu a bude sloužit jako směrovka pro
65
návštěvníky. Vzhledem k nákladnosti bude plocha pronajata na dobu jednoho měsíce, a to měsíce června. Bannery – podél cyklistické stezky, která prochází městem budou umístěny celkem 4 bannery, které budou informovat o poskytovaných službách a cenách pronájmu dvorců. Tyto bannery budou umístěny dlouhodobě pro dobu dvou let. Tyto velkoformátové reklamy budou zacíleny na všechny potenciální zákazníky, jak amatérské hráče, tak děti a mládež, resp. jejich rodiče. Rozhlasová reklama V rámci náboru dětí a mládeže do tenisové školy, která bude probíhat reklama v kladenském rádiu Relax, kde bude v dubnu po dobu 14 dnů každé dvě hodiny v čase 8-15 spuštěn 30 sekundový spot, který bude informovat o probíhajícím náboru dětí a mládeže pro tenisovou školu a poskytne odkaz na internetové stránky klubu. Akční plán V této části je také vypracován jeden konkrétní plán pro konkrétní cíl, a to zisk nových 20ti členů tenisové školy, který přibližuje následující tabulka. Akční plán
Tabulka 7
Cíl
Nábor min. 20 nových dětí věku 7-10 let
Nyní
Akce
Počet pracovníků
Začátek
Ukončení
Náklady (v Kč)
Není seznam ZŠ
Kontaktovat ředitele ZŠ
1
Březen
Březen
500
Není reklamní leták
Vytvoření 1.500 reklamních letáků
1
Březen
Březen
1.800
Osobní návštěva a prezentace ve školách
4
5.4.2013
8.4.2013
4.200
Samotný nábor na tenisových dvorcích
8
Je zázemí
Zdroj: Urbanová (2013) 66
15.4.2013 18.4.2013
2.000
První fáze bude probíhat v březnu a spočívat v kontaktování ředitelů kladenských základních škol, které bude pracovník informovat o zájmu navštívit školu a představit dětem možnost hraní tenisu. Fáze druhá bude probíhat zároveň s kontaktováním ředitelů škol a bude spočívat ve vytvoření reklamních letáčků agenturou. Třetí fáze je pak návštěva základních škol od 1. do 3. tříd, kde se představí trenéři, představí daný sport a zájemcům a za pomocí třídních učitelek dětem vloží do sešitů reklamní letáček, aby o této možnosti informovali rodiče. Zbylé letáčky zanechají ve školách na viditelných místech a nástěnkách. Od 15.4. 2013 do 18.4. 2013 bude probíhat samotný odpolední nábor dětí, kdy mohou přijít do areálu a zkusit si zdarma hraní tenisu, podívat se, jak vypadá trénink, seznámit se s trenéry. Bude jim poskytnuto veškeré vybavení. Součástí budou hry o malé ceny pro děti (sladkosti) a malé občerstvení. 6.8.5 Lidé Organizační struktura a personální seskupení bude rozšířeno a pozměněno. Hlavním cílem je získat hlavního manažera a podřízené pozice, které by jasně ukazovali, kdo se komu zodpovídá. Důraz bude kladen na sekci trenérů, kde je primární kvalita poskytovaných služeb. Hlavním manažerem bude osoba s vysokoškolským vzdělání v boru ekonomie, managementu, nebo s praxí na řídící pozici, který bude zodpovídat za ekonomické záležitosti klubu, účetnictví, bude zodpovídat za dodržování marketingových plánů a podnikat další řídicí kroky k ekonomické prosperitě klubu. Provozním manažerem zodpovídá za každodenní chod klubu. Provozní bude každý den na pracovišti k dispozici pro zákazníky a své podřízené. Přímo se mu budou zodpovídat obsluhy restaurace. V rámci snížení nákladů bude sám/sama provozní obsluhovat občerstvovací bar, což zaručí i kontrolu nad pokladnou a přímý kontakt se zákazníky. Bude zodpovídat za dodávky nápojů a občerstvení a objednávky tenisového vybavení. Hlavní správce se zodpovídá provoznímu manažerovi. Je to člověk s dostatečnou praxí při spravování tenisového areálu a zodpovídá za udržování technického stavu dvorců a zařízení v areálu. Udává úkoly a rozděluje práci, iniciuje technická zlepšení a úpravy areálu. Zodpovídají se mu dva podřízení správci a úklidová
67
služba. Všichni tři správci se střídají ve 12ti hodinových směnách, úklidová služba dochází do areálu každý den na 2-3 hodiny. Šéftrenér má trenérskou licenci I. třídy a praxi minimálně 25 let. Působí jako guru, zodpovídá za sestavení tréninkových plánů a celé koncepce trénování, rozdělení dětí a mládeže do tréninkových skupin, četnost a počet tréninkových jednotek jednotlivých hráčů, organizaci sparingových zápasů. Spravuje na internetových stránkách sekci pro děti a mládež a tvoří letní soustředění a další doplňkové tréninkové programy. Spolupracuje úzce s kondičním trenérem, hlavním trenérem a dalšími trenéry. Nemusí být na dvorcích každý den. Kondiční trenér má praxi kondičního a regeneračního tréninku, má VŠ vzdělání ve sportovní oblasti. Zodpovídá za sestavení a vedení kondičních plánů pro děti, rozdělení dětí podle věku a výkonnosti do konkrétních skupin, vede buď kondiční nebo regenerační cvičení s ohledem na průběh sezóny a potřeby hráčů. Hlavní trenér je trenér I. nebo II. trenérské třídy, přítomen každý den na dvorcích a řídí každodenní tréninkové jednotky společně s podřízenými trenéry. Tvoří konkrétní tréninkové plány na danou jednotku pro své svěřence i ostatní trenéry. Reaguje na aktuální změny. Masér je externí pracovník, který bude docházet do klubu po domluvě s klienty nebo jeden den v týdnu v závislosti na domluvě s trenéry a potřebami hráčů. Grafické znázornění nově navržené organizační struktury je následující: Tabulka 8
Navržená organizační struktura Hlavní manažer
provozní manažer
masér
Šéftrenér
kondiční trenér
obsluha restaurace
hlavní trenér
4 trenéři
Zdroj: Urbanová (2013) 68
2 správci
hlavní správce
úklidové služby
Všichni pracovníci klubu budou pracovat na OVSČ nebo na dohodu o provedení práce. Konkrétní jednotlivá platové ohodnocení a pracovní doby jednotlivých pracovníků jsou uvedeny níže ve finanční části marketingového plánování. 6.8.6 Proces Služby poskytované v tenisovém klubu můžeme zařadit do služeb masových. Otevírací doba areálu bude od 8 do 20 hodin 7 dní v týdnu. Doba se může měnit podle počasí a nebo jsou možné změny po domluvě s pracovníky areálu. Dostupnost všech pracovníků bude v co nejkratší lhůtě i vzhledem k tomu, že obsluha restaurace a správce jsou přítomni celou otevírací dobu. Pro tenisovou školu ale budou poskytovány profesionální služby profesionálními pracovníky klubu, konkrétní rozvrhy hodin technických tréninků, kondičních tréninků a regenerací pro hráče je v působnosti hlavního trenéra a tyto rozvrhy se mění v závislosti na zdravotním stavu a individuálních potřebách jednotlivých hráčů a také na časovém harmonogramu turnajů. V procesu mohou vzniknout kritická místa – kritickým místem je velký zájem o tenisový dvorec ve špičce, tedy po 17 hodině. V této chvíli musí personál vyvinout větší úsilí o zajištění bezproblémového chodu areálu a nastavit pravidla střídání hráčů na dvorcích, a to tak, že maximální doba hry bude omezena na 1 hodinu. Dalším kritickým místem je pořádání turnajů pro mládež a společensko – sportovních akcí, kdy bude v areálu větší množství zákazníků. Z toho důvodu je třeba se na akci řádně připravit. Zvýšit zásoby občerstvení, posílit služby obsluhy občerství a rozdělit funkce na „příprava občerstvení v kuchyni“, platby a účty“ a „přijímání objednávek“. Je nutno předem informovat všechny klienty na internetových stránkách o obsazenosti tenisových dvorců z důvodu pořádání akce s dostatečným předstihem. 6.8.7 Prezentace Zázemí areálu je nově zrekonstruovaná budova, která odpovídá velikostně i výbavou potřebám a počtu zákazníků. Restaurace a klubovna je moderně zařízená s dostatkem míst k sezení. Prostorové uspořádání přízemí a 1. patra tvoří přílohy práce č. 3 a 4.
69
Při prezentaci klubu bude kladen velký důraz na profesionalitu a sympatie personálu. Personál a klub musí působit a vystupovat přátelsky, budit velkou důvěru ve svou činnost a orientovat se hlavně na potřeby a přání svých klientů.
6.9. Rozpočet – finanční plánování Financování klubu bude prováděno tak, aby byl klub při provozu v prvním roce samostatný a neměl žádná úvěrová zatížení. Finanční rozpočet je navržen pro jeden následující rok podle počtu zákazníků a nově navrženého rozvrhu tak, aby v prvním roce nebyl klub ve ztrátě. Náklady jsou odvozeny z informací poskytnutých mi klubem. Nicméně počty příchozích zákazníků, členů klubu a další položky jsou odhadem, takže příjmy a výdaje nemusí odpovídat těmto předpokladům. Proto se pro následující roky bude finanční plán revidovat, protože některé nákladové položky se budou měnit. Odhady počtu zákazníků, placených hodin, atd. jsou navrženy na nejnižším předpokládaném počtu. To znamená, že v budoucnosti bude mít klub další zisky. Veškeré akce, které se v průběhu roku budou v areálu konat, budou ziskové, což zaručuje další zisky v průběhu dalších období. 6.9.1
Příjmy
V následujících bodech přiblížím některé příjmové položky ve finančním rozvrhu. Pronájem dvorců – klub poskytuje ve všední den možnost pronájmu všech 6ti dvorců od 16 do 20 hodin, tedy 24 hodin denně. Předpokladem je 10 plně placených hodin denně, tedy 200 placených hodin měsíčně za průměrnou částku 130,Kč/hod/dvorec, ostatní hodiny obsadí členové, kteří za pronájem neplatí. Toto je minimum poskytnutých hodin, k dispozici budou také dvorce od 9 do 13 hodin a o víkendech, ale naplnění se jen velmi špatně odhaduje (v závislosti na počasí, ročním období atd), proto zisk z těchto pronájmů není započítán a bude příjmem navíc. Tenisová škola – v současnosti trénuje v klubu cca 50 dětí, počítáme s náborem cca 35ti a se změnou tréninkových podmínek – vytvoření tenisové školy – střediska. Počítáme díky tomu s úbytkem některých dětí, nicméně celkově naplníme kapacitu 70 dětí. Platové podmínky a podmínky trénování jsou uvedeny v následující tabulce.
70
Tabulka 9
Ceník tenisové školy
Ceník tenisové školy 1 x týdně 2 x týdně 3 x týdně 4 x týdně 5 x týdně
1 x ve skupině 1 x individuál + 1 x ve skupině 1 x individuál + 2 x ve skupině 2 x individuál + 2 x ve skupině 2 x individuál + 3 x ve skupině
1 500 Kč 2 000 Kč 3 500 Kč 4 500 Kč 5 000 Kč
individuální trénink
za měsíc
200 Kč
v ceně měsíční platbě regenerace, kondiční trénink
Zdroj: Urbanová (2013) Člen tenisové školy bude platit podle četnosti technických tréninků, dostane „fullservis“ včetně regenerací a kondičního tréninku. Cena je tedy zdánlivě vysoká, vzhledem ale k množství poskytnutých služeb je relativně nízká. Pronájem skříněk – v níže uvedené tabulce jsou uvedeny volné a pronajaté skřínky v dámských a pánských šatnách. Tabulka 10
Pronájem úložných skříněk
Pronájem úložných skříněk pronájem šatních skříněk typ skříňky malá ženy velká malá muži velká
celkový počet
dlouhodobě pronajato
20 30 20 30 100
volné 10 25 15 25 75
roční výnos 10 5 5 5 25
8 000 Kč 30 000 Kč 12 000 Kč 30 000 Kč 80 000 Kč
Zdroj: Urbanová (2013) Pronajaté skřínky jsou pouze pro členy klubu, většinou pro děti a mládež z tenisové školy. Abychom vyhověli požadavkům zákazníků, kteří nemají zájem o dlouhodobý pronájem, jsou k dispozici i skřínky pro pronájem po dobu hry na dvorci. Z vlastních zkušeností ale vím, že většina hráčů si všechny své osobní věci nosí přímo na dvorec a skřínky nevyužívají.
71
Masérské služby – pro začátek vedení počítám pouze se dvěma plně placenými masážemi týdně, masér by jinak masíroval děti a mládež tenisové školy jako součást jejich regeneračních cvičení. Vyplétání raket – podle informací poskytnutých mi vedením klubu je týdně vypleteno zhruba 8 raket, z toho 4 členům (někteří členové si rakety pletou sami na přístroji) a 4 příchozím zákazníkům. Cenu výpletu si zákazník hradí sám, cena práce jsou uvedeny v ceníku služeb. Níže je uvedena tabulka, která uvádí všechny příjmy. Průměrný měsíční zaokrouhlený příjem klubu je 367.000,-Kč, roční je 4,406.300,- Kč. Tabulka 11
Příjmy klubu
Příjmy Akce dotace
měsíčně 10 000 Kč
Středočeský kraj ČTS příjmy z reklamy PRIMA Kladno, s.r.o. REMAX TOPP nábytek pronájem dvorců tenisová škola roční příspěvky děti dospělí senioři vstupní příspěvky děti ostatní masérské služby občerstvení prodej sportovních potřeb vyplétání raket pronájem skříněk celkem
8 500 Kč 3 500 Kč 4 000 Kč 1 000 Kč 26 000 Kč 245 000 Kč 24 100 Kč
10 000 Kč
1 200 Kč 22 000 Kč 10 300 Kč 3 200 Kč 6 700 Kč 367 000 Kč
ročně
Poznámka
120 000 Kč 50 000 Kč 70 000 Kč 102 000 Kč
312 000 Kč 2 940 000 Kč 290 000 Kč 156 000 Kč 120 000 Kč 14 000 Kč 122 000 Kč 59 500 Kč 62 500 Kč 14 400 Kč 264 000 Kč 123 500 Kč 38 400 Kč 80 000 Kč 4 406 300 Kč
200 placených hod 70 dětí á 3x týdně 78 dětí 40 dospělých 7 seniorů 35 nových 25 nových 2 placené hod týdně
Zdroj: Urbanová (2013) Klub má další možnosti příjmu, například dostatek prostor pro poskytnutí reklamy. Další možností je pořádání turnajů jak firemních, tak mládežnického tenisu, které jsou o víkendech a přinesou další zisk. 72
Ani do pronájmu dvorců ani do příjmů z občerstvení nejsou zahrnuty víkendy. Zisky a ztráty se těžko odhadují vzhledem jednak k počasí, ročnímu období a pořádaným akcím velmi složitě v ročním zúčtování, proto nejsou zahrnuty a je to další možnost zisku klubu. 6.9.2
Výdaje
V následujících bodech přiblížím některé výdajové položky ve finančním rozvrhu. Pracovníci – tvoří největší položkou ve výdajích. Jednotlivá platová ohodnocení pracovníků jsou uvedena včetně pracovní doby a průměrných hodinových platů níže. Tabulka 12
Platové ohodnocení pracovníků Platové ohodnocení pracovníků
pozice
pracovní doba
plat Kč/hod
celkem měsíční
hlavní manažer
bez specifikace
-
30 000 Kč
provozní manažer
každý den
-
25 000 Kč
obsluha 1
směny
60 Kč
6 720 Kč
obsluha 2
směny - dle domluvy
60 Kč
6 720 Kč
hlavní správce
směny - 12 hodin
60 Kč
6 720 Kč
správce 1
směny - 12 hodin
50 Kč
5 600 Kč
správce 2
směny - 12 hodin
50 Kč
5 600 Kč
úklid
5x týdně 3 hod
50 Kč
3 000 Kč
šéftrenér
bez specifikace
hlavní trenér
po-čt
13 - 18 hod
350 Kč
30 000 Kč
4x trenér
po-čt
13 - 18 hod
175 Kč
70 000 Kč
kondiční trenér
3x týdně 3 hod
300 Kč
10 800 Kč
masér
1x týdně 3 hod
300 Kč
3 600 Kč
20 000 Kč
223 760 Kč
celkem Zdroj: Urbanová (2013)
Energie – jsou navrženy podle aktuálních cen a podle informací vedení klubu. Klub má vlastní studnu, ze které čerpá vlastní vodu na zavlažování dvorců, jinak by jeho náklady byly výrazně větší. Propagace – v níže uvedené tabulce jsou uvedeny jednotlivé druhy propagace a podrobný rozpis cen za ně. 73
Tabulka 13
Náklady propagace
Náklady propagace Akce www stránky stránky Relax Kamelot Sedmička billboard banner Relax rozhlas akční plán Celkem
doba trvání
cena za jednotku
2 roky 1 rok 5 měsíců 2 měsíce 1 měsíc 2 roky 14 dní 2 měsíce
290 Kč 3 000 Kč 0 Kč 6 000 Kč 2 500 Kč 350 Kč -
celkem 6 000 Kč 3 500 Kč 15 000 Kč 0 Kč 6 000 Kč 10 000 Kč 19 600 Kč 8 500 Kč 68 600 Kč
Zdroj: Urbanová (2013) Deník Sedmička je vydáván Městem Kladnem, které vlastní i tenisový areál, proto plochu k pronájmu v tomto tisku poskytlo zdarma po dobu dvou měsíců, kterou klub využije. Stejně tak poskytlo měsíční pronájem plochy pro billboard, platba bude pouze za jeho zhotovení. Bannery budou instalovány na plochy Města Kladna, tedy také zdarma, platba je tedy pouze za výrobu bannerů. Reklama v Rádiu Relax bude největší položkou, kdy celkem spot poběží za dobu 56x, odvysílání jednoho spotu je 350,- Kč, tedy celkem 19.600,- Kč. Díky objednání spotů bude ale poskytnuta výrazná sleva na reklamu na stránkách rádia, které mají vysokou návštěvnost. Náklady tenisové školy – do těchto nákladů jsou zahrnuty pomůcky pro trénování, kondiční cvičení, dále vstupy do bazénů a masážní služby pro členy tenisové školy.
74
Níže je uvedena tabulka, která uvádí všechny výdaje. Průměrné měsíční výdaje klubu činí 347.500,- Kč, tedy roční cca 4,170.000,- Kč. Tabulka 14
Výdaje klubu
Výdaje Akce
měsíčně
zaměstnanci energie voda topení elektro propagace materiál (antuka) občerstvení (nákup) prodej sportovních potřeb (nákup) zabezpečení areálu tenisová škola - náklady nájem celkem
224 000 Kč 30 700 Kč 10 700 Kč 7 800 Kč 12 200 Kč 5 700 Kč 3 200 Kč 16 000 Kč 7 900 Kč 8 000 Kč 12 000 Kč 40 000 Kč 347 500 Kč
ročně
Poznámka
2 688 000 Kč 368 400 Kč
68 600 Kč 38 000 Kč 192 000 Kč 95 000 Kč 96 000 Kč 144 000 Kč 480 000 Kč 4 170 000 Kč
Zdroj: Urbanová (2013)
Výdaje jsou spočítány za první rok marketingového plánu, přičemž se předpokládá, že některé výdaje se budou snižovat, například náklady na propagaci se značně sníží. Při dalším jednání se SAMKem by mohlo dojít i ke snížení nájemného, nebo alespoň k lepší kooperaci co se týče k zajišťování financování technických částí areálu, jako jsou opravy, investice atd. Vedení klubu bude muset počítat se zvyšováním nákladů na energii díky zvyšujícím se cenám a v horizontu dvou let i zvýšení odměn pracovníků. Přestože se klub bude věnovat přednostně mládeži, zůstává stále obchodní společností, tedy jejím cílem je zisk. Při předpokladu těchto příjmů a výdajů bude měsíční průměrný zisk klubu 19.500,- Kč, roční zisk by se tedy měl pohybovat podle měsíčních příjmů 234.000,-Kč. Částky měsíční jsou ale zaokrouhlované a je tedy prostor k větším nepřesnostem. Rozdílů ročních příjmů a výdajů, činí 236.300,- Kč, což představuje zisk. Nepřesnost je dána zaokrouhlování měsíčních průměrných částek.
75
Celkové shrnutí příjmů a výdajů
Tabulka 15
Celkové shrnutí měsíčně
ročně
Příjmy Výdaje
367 000,00 Kč 347 500,00 Kč
4 406 300,00 Kč 4 170 000,00 Kč
Zisk
19 500,00 Kč
236 300,00 Kč
Zdroj: Urbanová (2013)
6.10
Systém kontroly plnění
Kontrola plnění marketingového plánu bude probíhat kvartálně, a to na základě zhodnocení reálných příjmů a výdajů areálu. Vyhodnocením bude nárůst jednotlivých členů a jejich věk, dále pak dotazníkem zjišťována funkce reklamy a spokojenost zákazníků. Ukazatelem plnění marketingu je jednoznačně nárůst nových a vracejících se zákazníků, nárůst členů klubu a stoupající či klesající tendence zájmu veřejnosti o poskytované služby. Každý měsíc bude předkládáno vyúčtování manažerovi klubu pro kontrolu zisku a ztrát a celkové finanční situace klubu. Odpovědnou osobou za kontrolu plnění plánů je provozní manažer.
6.11
Prezentace, sledování a úpravy plánu
Prezentace marketingového plánu proběhne po novém roce v průběhu druhé poloviny zimní sezóny, aby se všichni zaměstnanci mohli připravit na nutné změny. Prezentaci bude provádět hlavní manažer klubu, který určí novou organizační strukturu a seznámí pracovníky s marketingovým plánem a jejich úkoly. V průběhu roku bude hlavní manažer klubu sledovat průběh marketingového plánu a jeho plnění a případně provede úpravy, se kterými seznámí jednotlivé pracovníky.
76
7
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ Cílem bakalářské práce bylo zhodnocení současného stavu podnikání tenisového
klubu SK Tenis Kladno a vytvoření marketingového plánu, který by přispěl k rozvoji výkonnostního růstu dětí mládeže a zároveň poskytl možnost sportovního vyžití obyvatelům daného regionu. Byla provedena analýza podniku a analýza konkurence. Na základě vyhodnocení výsledků těchto analýz byly určeny marketingové cíle, které by maximalizovaly příležitosti klubu a minimalizovaly hrozby. Z analýzy podniku vyplývá, že současná cenová politika je nekoncepční a v daném regionu vysoká. Pro zákazníky jsou navíc ceny za poskytované služby nepřehledné. Dalším nedostatkem je špatná a napjatá atmosféra klubu a nespokojenost se vedením klubu, což také vyplynulo z odpovědí respondentů Tyto dva zásadní nedostatky jsou hlavní příčinou odlivu členů klubu. Atmosféra odradila členy stávající a vysoké ceny nepřilákaly členy nové. Z analýzy konkurence vyplývá, že největším konkurentem je tenisový klub LTC Slovan Kladno, který se nachází nedaleko. Klub se v poslední době otevřel více veřejnosti, prošel částečnou rekonstrukcí a ceny za služby jsou příznivé a jasně nastavené. Klub působí přátelsky, otevřeně a bezproblémově. Na základě provedených analýz jsem sestavila marketingový plán, který je zaměřen na získání nových členů a vylepšení stávající nevyhovující atmosféry. Pro zisk nových členů je navržena reklamní kampaň. Konkrétně pro nábor nových členů z řad děti a mládeže pro vytvoření tenisové školy je připraven akční plán. Nevyhovující atmosféra bude vyřešena změnou organizační struktury vedení klubu, což napomůže k lepší komunikaci jak uvnitř klubu, tak v komunikaci se zákazníky. Z finančního hlediska je velkou výhodou klubu absence úvěrového zatížení. Finanční plán je navržen tak, aby byl klub finančně nezávislý a dosahoval rostoucích zisků. Mým doporučením je (kromě marketingového plánu) zaměřit se především na zlepšení komunikace se zákazníkem. Vedení klubu by mělo zajistit, aby byla každému zákazníkovi věnována dostatečná ž nadstandardní péče, aby se k zákazníkům přistupovalo individuálně. Například každý zákazník by dostal při útratě určitého 77
obnosu malý dárek podle své útraty v podobě např. omotávky na raketu či vibrastopu. Malé děti např. lízátko, bonbon a další. Zákazník musí mít pocit, nedostává určitou nadstandardní službu zdarma. Provozní manažer klubu by měl být v blízkém a častém kontaktu se zákazníky, ptát se jich na jejich spokojenost, přáním, nápady a připomínky a mít výborný přehled o fungování všech složek klubu. Zákazník by se měl cítit v klubu příjemně, bezpečně a komfortně vzhledem k množství času, který v areálu tráví. Klub by se měl zaměřit hlavně na plnění potřeb a přání zákazníků. Získá si tak jejich důvěru a loajalitu, což je zásadním předpokladem fungování klubu. Každý ze zaměstnanců by se měl snažit vyjít každému zákazníkovi maximálně vstříc a pomoct s jakýmkoliv přáním. Je důležité u zaměstnanců zachovat dobrou náladu a pozitivní přístup a navodit atmosféru, že všechna přání budou splněna. V případě jakéhokoliv nedostatku či pochybení je nutno se zákazníkovi omluvit a nabídnout zdarma určitou satisfakci, která lehce přesáhne původní službu. Například pokud si zákazník objedná dvorec na 15. hodinu a dvorec bude obsazen jinými hráči chybou recepční, nabídne jim dvorec v jinou hodinu za sníženou cenu o 50% a občerstvení zdarma. Domnívám se, že nedostatky klubu nejsou natolik zásadní, aby se nedaly odstranit. I přes tyto nedostatky má klub veliký potenciál, zvlášť pokud se zaměří na mladou generaci. Jeho velkou výhodou je jeho poloha, zrekonstruované zázemí klubovny a kvalita dvorců. Pokud se nebude vedení společnosti zaměřovat na rychlé dosažení zisku, ale postupně si bude upevňovat své postavení na trhu, má velikou šanci stát se vyhledávaným sportovním zařízením.
78
8
POUŽITÁ LITERATURA Monografie
1.
BEDNÁŘ, Jiří. Marketingový plán malé firmy: ...vaše cesta k budoucím prodejům a ziskům [online]. 1. vydání. 2012 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: www.promarketing.cz
2.
BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3.
3.
CLEMENTE, Mark N. Slovník marketingu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2004, v, 378 s. ISBN 80-251-0228-9.
4.
COOPER, John a P LANE. Marketingové plánování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 230 s. ISBN 80-716-9641-2.
5.
ČÁSLAVOVÁ, Eva. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha: Olympia, 2009, 225 s. ISBN 978-80-7376-150-9.
6.
DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost: Příručka pro uživatele. 3.vyd. Praha: Karolinum, 2000, 374 s. ISBN 80-246-0139-7.
7.
DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-807400-224-3.
8.
FORET, Miroslav. Marketing. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2004, 166 s. Distanční studijní opora. ISBN 80-210-3500-5.
9.
GUTENBERG, Erich. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. 19. Aufl. Berlin: Springer-Verlag, 1972, xii, 521 s. Enzyklopädie der Rechts- und Staatswissenschaft. ISBN 03-870-5694-7.
10. HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003, 200 s. ISBN 80-247-0447-1. 11. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 288 s. Marketing (Grada). ISBN 978-80-247-3247-3. 12. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8. 13. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Vyd. 1. V Praze: Vysoká škola ekonomická, 2005, 209 s. ISBN 80-245-0902-4.
79
14. KISLINGEROVÁ, Eva. Podnik v časech krize: jak se nedostat do potíží a jak se dostat z potíží: zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009 [online]. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 206 s. [cit. 2013-03-31]. ISBN 978-80-247-3136-0. 15. KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. 16. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 17. KOTLER, Philip. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 719 s. Profesionál. ISBN 80-247-0016-6. 18. KOTLER, Philip. Marketing management: analýza, plánování, využití, kontrola. Vyd. 1. Praha: Grada, 1998, 710 s. ISBN 80-716-9600-5. 19. KOTLER, Philip. Marketing management: analýza, plánování, realizace a kontrola. 3., upr. a dopl. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1997, xxvii, 789, [7] s. ISBN 80-856-0508-2. 20. KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 978-80-247-0513-2. 21. KOTLER, Philip a K.l. KELLER. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5. 22. LOŠŤÁKOVÁ, Hana. B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 186 s. ISBN 80-864-1994-0. 23. OGILVY, David. Ogilvy o reklamě. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1996, 223 s. ISBN 80- 85943-25-5. 24. PŘIBOVÁ, Marie. Marketingový výzkum v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 1996, 238 s. ISBN 80-716-9299-9. 25. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 26. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 471 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. 27. WESTWOOD, John. The marketing plan workbook. Sterling, VA: Kogan Page, 2005, xiii, 360 p. ISBN 07-494-4178-X. 28. WESTWOOD, John. How to write a marketing plan. 3rd ed. Philadelphia: Kogan Page, 2006, vi, 129 p. ISBN 978-074-9445-546.
80
Elektronické zdroje 29. LTC Slovan Kladno [online]. 2010 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.slovankladnotenis.cz/ 30. SK Tenis Kladno [online]. 2010 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.sktenis.cz/ 31. Tenisový klub Kročehlavy [online]. 2010 [cit. 2013-03-31]. Dostupné z: http://www.tenis-kladno.cz/
81
