Managerské systémy řízení implementace a racionalizace

Bankovní institut vysoká škola Praha

Managerské systémy řízení – implementace a racionalizace Diplomová práce

Petra Zděnková

Duben 2011

1

Bankovní institut vysoká škola Praha Managementu, firem a institucí

Managerské systémy řízení – implementace a racionalizace Diplomová práce

Autor:

Petra Zděnková Finance a hospodaření územní samosprávy

Vedoucí práce:

Ing. Evţen Sýkora, CSc.

Praha

Duben 2011

2

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze 26. duben 2011

Petra Zděnková

3

Poděkování Upřímně děkuji Ing. Evţenu Sýkorovi za jeho metodické vedení a vstřícný přístup, který mi v průběhu psaní této diplomové práce poskytl.

4

Anotace: Diplomová práce „Managerské systémy řízení – implementace a racionalizace“ seznamuje v první části s historií a vývojem přístupů ke kvalitě. Druhá část práce je zaměřena na navrţení systému managementu kvality, který je dále ve třetí kapitole rozpracován do integrovaného managerského systému řízení, který zahrnuje jak systém kvality, tak environmentálního managementu a přístupu k managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. V této části je téţ prakticky zpracována implementace tohoto systému do organizace. Čtvrtá část diplomové práce seznamuje s vybranými analytickými nástroji pro zlepšení kvality. Primárně je tato kapitola zaměřena na indikátory spokojenosti zákazníka, jejich měření a hodnocení. Klíčová slova: Kvalita, environment, bezpečnost práce a ochrana zdraví (BOZP), managerský systém řízení, spokojenost zákazníků

Annotation:

The

Diploma

"Managerial

Systems

of

administration

-

implementation

and

rationalisation" deals in its first part with the history and the development of approaches towards quality. The second part is focused on the proposing of the system of the management of quality, which is in the third part developed into the integrated managerial system of administration, which comprises both the quality system and the environmental management and the approach towards the management of security and the protection of health during work. In this part the implementation of this system into the organisation is practically elaborated. The fouth part of the Diploma deals with the selected analytical tools for the improvement of quality. This chapter deals mainly with the indicators of the satisfaction of the customer, their measurement and evaluation. Key words: quality, environment, safety of work and protection of health (BOZP), managerial system of administration, satisfaction of customers

5

Obsah:

Úvod ...................................................................................................................................... 9 1. Vývoj a současný stav managerských systémů ............................................................... 12 1.1. Managerské systémy - význam ................................................................................ 12 1.2. Kvalita ...................................................................................................................... 12 1.3. Historie – pojetí a hodnocení kvality........................................................................ 13 1.4. Současné pojetí systému managemetnu kvality ....................................................... 17 1.4.1. Řízení na bázi standardů .................................................................................... 17 1.4.2. Řízení na bázi TQM ( total quality management = „total quality“) .................. 18 1.4.3. Řízení na bázi ISO norem .................................................................................. 18 2. Návrh systému managementu kvality.............................................................................. 21 2.1. Management kvality – elementární zásady .............................................................. 21 2.2. Jak na to – procesní přístup ...................................................................................... 22 2.3. ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality ........................................ 23 2.4. ISO 9001:2008 systém managementu kvality – podmínky certifikace .................... 34 2.4.1. Etapy vedoucí k získání certifikace- kritéria a podmínky ................................. 35 2.4.2. Výhody a náklady spojené s cerifikací .............................................................. 39 3. Implementace integrovaného systému managementu - dále jen IMS ............................ 40 3.1. Integrovaný managerský systém .............................................................................. 40 3.1.1 Systém managementu kvality - QMS ................................................................. 41 3.1.2. Systémy environmentálního managementu (dále jen EMS) ............................. 42 3.1.3. Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS) ....... 42 3.2 Návrh normovaného systému IMS ............................................................................ 43 3.3 Všeobecné poţadavky ISO norem............................................................................. 45 3.3.1 Základní identifikační údaje organizace – předmět podnikání ........................... 45 3.3.2 Historie organizace – firemní kultura ................................................................. 46 3.3.3 Implementování IMS .......................................................................................... 47 3.4 Integrovaný managerský systém ............................................................................... 47 3.4.1 Všeobecné poţadavky ........................................................................................ 47 3.4.2 Dokumentace – poţadavky ................................................................................. 48 3.5 Odpovědnost managementu ...................................................................................... 51 3.5.1 Angaţovanost a aktivita managementu .............................................................. 51

6

3.5.2 Zaměření na zákazníka ....................................................................................... 52 3.5.3 Politika IMS ........................................................................................................ 52 3.5.4 Plánování IMS .................................................................................................... 52 3.5.5 Komunikace - odpovědnost a pravomoc ............................................................ 56 3.6. Management zdrojů .................................................................................................. 59 3.6.1 Poskytování zdrojů ............................................................................................. 59 3.6.2 Lidské zdroje ...................................................................................................... 60 3.6.3 Infrastruktura ...................................................................................................... 61 3.6.4 Pracovní prostředí ............................................................................................... 62 3.7. Realizace produktu ................................................................................................... 63 3.7.1 Plánování realizace produktu.............................................................................. 63 3.7.2 Procesy týkající se zákazníka ............................................................................. 64 3.7.3. Návrh na vývoj .................................................................................................. 66 3.7.4. Nakupování ........................................................................................................ 67 3.7.5. Výroba a poskytování sluţeb ............................................................................. 68 3.7.6. Majetek zákazníka ............................................................................................. 69 3.7.7. Řízení monitorovacího a měřícího zařízení ....................................................... 70 3.8. Měření, analýza a zlepšování ................................................................................... 71 3.8.1. Obecně ............................................................................................................... 71 3.8.2 Monitorování a měření ....................................................................................... 73 3.8.3. Monitorování a měření procesů ......................................................................... 74 3.8.4. Monitorování a měření produktu ....................................................................... 76 3.9. Řízení neshodného produktu .................................................................................... 76 3.10. Analýza údajů /dat .................................................................................................. 77 3.11. Zlepšování .............................................................................................................. 78 3.11.1 Neustálé zlepšování .......................................................................................... 78 3.11.2. Opatření k nápravě – nápravná opatření .......................................................... 79 3.11.3 Preventivní opatření .......................................................................................... 80 3.12. Dílčí závěr implementace IMS ............................................................................... 81 4. Aplikace nástrojů pro zlepšení kvality ............................................................................ 82 4.1. Pojem spokojenost – loajalita zákazníka .................................................................. 82 4.2. Návrh metodiky hodnocení spokojenosti zákazníků ................................................ 84 4.2.1. Sběr dat .............................................................................................................. 84 4.2.2. Výběr a kontaktování respondentů .................................................................... 84 7

4.2.3. Analytické nástroje – index spokojenosti zákazníků (CSI) ............................... 85 4.2.4. Analytické nástroje – index spokojenosti zákazníků (Isz) ................................ 87 4.2.5. PDCA cyklus = Demingův cyklus..................................................................... 88 4.3 IMS – vliv na spokojenost a loajalitu zákazníků ....................................................... 88 4.3.1 Proces péče o klienta .......................................................................................... 90 4.4. Metodika hodnocení spokojenosti zákazníků ........................................................... 91 4.4.1. CLM................................................................................................................... 92 4.4.2. Vyhodnocení dat – následná analýza................................................................. 93 4.4.3. Vyhodnocení výsledků CLM............................................................................. 95 4.4.4. Akční plán.......................................................................................................... 98 4.5. Shrnutí výsledků CLM ............................................................................................. 98 5. Racionalizace přístupů k managerským systémům ......................................................... 99 Literatura ........................................................................................................................... 101 Internetové zdroje .............................................................................................................. 103 Seznam schémat ................................................................................................................ 104 Seznam tabulek .................................................................................................................. 104 Seznam grafů ..................................................................................................................... 104 Seznam příloh .................................................................................................................... 105

8

Úvod Na podnikatelský sektor jsou v posledních letech kladeny neustále se zvyšující poţadavky. Jako příklad můţeme uvést zvyšující se tempo technologických změn, přesycenost trhnu, stále měnící se poţadavky zákazníků nebo některé jiné narůstající nároky, například v oblastech ochrany ţivotního prostředí, atd. Tyto aktivně vyvíjející se faktory nám popisují dynamiku a rozvoj mezinárodních trhů a trhu České republiky. Zaměříme-li se na podnikatelský sektor, můţeme jej charakterizovat takto: Progresivně se sniţuje ţivotní cyklus výrobků. Podmínkou pro úspěch je rychlost vývoje inovací technické výroby, který musí být začleněn do konečných produktů v co nejrychlejším čase. Můţeme téţ pozorovat jak se zvyšují a mění poţadavky zákazníků, které musí organizace uspokojit kvalitou svých výrobků či sluţeb. Procesu stálého zlepšování se podnikatelský sektor nevyhne ani v oblasti informačních technologií, na které je v poslední době kladen čím dál větší důraz. Další skutečnost, kterou je potřeba zohlednit je vstup České republiky do Evropské unie, se kterým souvisejí mnohé legislativní změny z důvodu harmonizace s právem EU. To je dalším důvodem zvýšených poţadavků na české podnikatelské subjekty, především v oblastech bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, ochrany ţivotního prostředí, ochrany dat, informací a také kvality. Jedině naplnění těchto rostoucích poţadavků můţe naší podnikatelské sféře pomoci uspět ve zvýšené konkurenci podniků Evropské unie. I proto mnoho firem v ČR v dnešní době přistupuje k zavádění nejrůznějších managerských systémů řízení kvality, které patří mezi elementární nástroje pro naplnění a řízení výše zmíněných poţadavků. Tyto systémy nejen vedou k dosahování strategických cílů organizace, naplňování zvýšených poţadavků zákazníků a tím zvyšování ziskovosti, ale téţ odstraňují neefektivní činnosti společnosti a vedou k neustálému zlepšování všech procesů podniku. Můţeme tedy říci, ţe systém managementu kvality je firemní nástroj zajišťující takový výstup procesu, který poţaduje jak spotřebitel, tak sama organizace. Většina těchto systémů má oporu a definici v normách a právních předpisech. Jako základ můţeme uvést normu ISO 9001:2008 Systémy managementu kvality.

9

Odůvodnění výběru diplomové práce Hlavní důvody, proč je nezbytné řešit řízení kvality (systém managementu kvality) a jeho implementaci ve výrobním či nevýrobním sektoru, jsem stručně popsala v úvodní části. Můţeme však shrnout, ţe hlavní myšlenkou je dlouhodobý udrţitelný rozvoj organizace, tedy udrţení ekonomické profitability, zvyšování konkurenceschopnosti, rozvoj firemní kultury a vztahů s okolím a naplnění očekávání zákazníků. Jako elementární tedy chápeme reálnou potřebu organizace zajistit účinný systém managementu kvality, který bude funkční jak v organizaci, tak v jejím okolí a zajistí naplnění veřejnoprávních poţadavků. Přestoţe otázka uchopení, koncepce, implementace a prověřování systému managemetnu kvality je v dnešní době velmi diskutovaným tématem hlavně ve sluţbách, tak je nezbytné definování cílů v této oblasti a roste jejich důleţitost mezi ostatními cíli organizace. Cíle diplomové práce V souvislosti s výše uvedenými východisky této diplomové práce byly formulovány její hlavní cíle: seznámení s managerskými systémy řízení a zaměření na systém managementu kvality vytvoření návrhu systému managementu kvality podle ČSN EN ISO 9001:2008 návrh implementace rozšířeného systému řízení kvality IMS (Integrovaného managerského systému řízení) podle norem ISO 90011, ISO 140012, OHSAS 180013 aplikování vybraného nástroje pro zlepšení kvality – v oblasti spokojenosti zákazníků

1

ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality - poţadavky ČSN EN ISO 14001:2005 Systémy environmentálního managementu – poţadavky s návodem pro pouţití 3 ČSN EN ISO 18001:2008 Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci - poţadavky 2

10

Metodika diplomové práce K řešení diplomové práce „Managerské systémy řízení – implementace a racionalizace“ je nejprve nutné pochopit a nastudovat obecnou problematiku norem ČSN EN ISO řady 9000, 9001, 14001 a 18001 a jejich uplatnění ve firemní praxi. Diplomová práce byla řešena v následujících krocích: 1) Nastudování odborných podkladů a seznámení se související problematikou 2) Navázání spolupráce s organizací XYPZ s.r.o.4 3) Práce v týmu pracovníků uplatňujících systémy managerského řízení a managementu kvality 4) Spolupráce s „Představitelem vedení pro kvalitu“ 5) Realizace a vyhodnocení vstupního auditu organizace 6) Spolupráce na vypracování příručky integrovaného managerského systému 7) Vypracování vybraných směrnic, návodů a záznamů 8) Komunikace s certifikační organizací BUUDY5, + následná certifikace 9) Analýza vytipovaných témat k řešení – spokojenost zákazníků 10) Sběr dat pro realizaci analýz 11) Analýza získaných dat 12) Vypracování návrhů opatření zjištěných příčin 13) Vypracování odhadu přínosu systému managementu kvality

Výsledkem všech výše uvedených kroků bylo hlavně získání informací, uplatnění praktických zkušeností z oblasti návrhu a aplikace integrovaného managementu systému v konkrétní organizaci. Získané údaje byly zpracovány do praktické části diplomové práce. 4 5

Fiktivní společnost - praktické zkušenosti získány u reálné nejmenované logistické společnosti Fiktivní certifikační organizace

11

1. Vývoj a současný stav managerských systémů 1.1. Managerské systémy - význam Managerské systémy řízení reagují na strategii6 organizace a pomáhají ke splnění jak interních, tak externích poţadavků na danou společnost. Je vţdy na rozhodnutí managementu, jaké managerské systémy a nástroje preferuje, a o kterých rozhodne, ţe budou implementovány. Systémů, metod a nástrojů pro managerské řízení jak kvality, tak organizace jako celku máme k dispozici nepřeberné mnoţství a nebylo by v moţnostech rozsahu této diplomové práce obsáhnout všechny. Z tohoto důvodu se budu věnovat stěţejním a všeobecně nejvíce upřednostňovaným. Souhrnně však můţeme říci, ţe hlavním cílem je vţdy spokojenost zákazníka, která úzce souvisí s kvalitou nabízeného zboţí či sluţeb. Toto očekávání však nelze naplnit, pokud nejsou přesně dodrţeny všechny procesy a postupy určující kvalitu daného výrobku nebo sluţby. Bez reálného splnění těchto poţadavků však nemůţe organizace dlouhodobě dosahovat prosperity a profitability, coţ je jednou z jejích hlavních úloh. Dosaţení očekávané kvality tedy můţe být bráno jako jedna z konkurenčních výhod.

1.2. Kvalita Původem z latinského slova qualitas – coţ lze přeloţit jako jakost, kvalita, vlastnost. Kvalitu tedy můţeme chápat jako soustavné dosahování určitého standardu poţadovaného zákazníkem nebo jinými zainteresovanými stranami za stanovenou cenu dosaţenou co moţná nejekonomičtějším způsobem. V některé literatuře je definována jako „vhodnost pouţití“, „vhodnost pro daný účel“ nebo „shoda s poţadavky“ – toto však není komplexní výklad daného významu a pro ekonomické vyuţití je nedostačující. Lépe nám poslouţí definice, kterou uvádí norma ČSN 9000 7 „Kvalita, je celkový souhrn vlastností a znaků výrobků nebo služeb, které jim poskytují schopnost uspokojit předem stanovené nebo předpokládané potřeby zákazníka, lze ji chápat jako stupeň splnění požadavků souborem 6

Téma strategie organizace detailněji popsáno v bakalářské práci „Vazby personální politiky na firemní strategii a formy její realizace“ - autor Petra Zděnková 2009 Bivs. 7 ČSN EN ISO 9000:2006. Systémy managementu kvality. Základy, zásady, slovník

12

inherentních charakteristik.“ Nepodlehněme však mylnému dojmu, ţe kvalita je spojena jen s finálním výrobkem nebo sluţbou, nýbrţ je nutné si uvědomit kvalitu v celém jejím kontextu výrobních a rozhodovacích procesů, kvality zdrojů8 organizace a jejích cílů.

1.3. Historie – pojetí a hodnocení kvality9 Prvobytně pospolná společnost je charakteristická skutečností, ţe člověk byl jak spotřebitelem, tak výrobcem, a proto si mohl vyrobit výrobky v kvalitě a mnoţství vyhovujících právě jeho potřebám. Další etapou vývoje kvality bylo spíše restriktivní zaměření za nedodrţení stanovených postupů nebo konečné podoby výrobku. První písemně doloţené podklady týkající se nedodrţení kvality obsahuje mezopotamský tzv. Chamurapiho zákoník z 1686 př. n. l., (uvádí se téţ 1800 př. n. l.), obsahující sankční vyrovnání v případě zřícení se domu a usmrcení jeho obyvatel – bude i stavitel daného objektu usmrcen (v případě usmrcení syna majitele domu, bude usmrcen syn stavitelův). Z dnešního hlediska můţeme říci, ţe se jedná o sankční vyrovnání v duchu „oko za oko“, „zub za zub“. Féničané měli podobné sankční opatření – v případě nekvalitního zboţí byla podvodníkovi useknuta ruka (coţ můţeme hodnotit jako nekompromisní opatření před opakováním chyby). Další vývoj sledujeme u Babylóňanů a Egypťanů (v thébské hrobce faraóna Rekh-Mi-Re reliéf) nebo později u Astéků - známá metrologická kontrola kvality otesání pravoúhlých kamenných kvádrů, které byly měřeny provazy z 12-ti uzly ve stejné vzdálenosti, které kontroloři roztahovali do podoby pravoúhlého trojúhelníku (ten byl později označen jako nejmenší Pythagorův trojúhelník)

8

Zdroje – finanční přístupy k financování), nehmotné (informace, know-how, goodwil, efektivita, patenty), materiálové (suroviny, materiál, polotovary), lidský kapitál. 9 Zdroj: 2. číslo bulletinu "Na cestě ke kvalitě" –článek: Karel Rýdl – Cesta časem – hodnocení kvality

13

Starověk a středověk s rozvojem obchodu přinesl pro hodnocení kvality mnoho objevů a technologií uţívaných dodnes (měření různých fyzikálních vlastností – váha, délka, tvar, nebo ryzosti materiálů- puncování), z nichţ kaţdá má svá deklarovaná pravidla např. i úroveň dosaţeného vzdělání, nebo kvalitu výrobku. V období středověku se připojila i kontrola ze strany cechů, které se snaţily zabraňovat nečestnému podnikání. Řemeslná výroba je rozšířená ještě koncem 19. století, kde je z hlediska kvality postavena na vztahu výrobce – zákazník. Zákazník zadal poţadavek a výrobce se jej snaţil naplnit při výrobě. Jako výhodu zde musíme vyzdvihnout okamţitou zpětnou vazbu, která však byla „zaplacena“ nízkou produktivitou práce. Dalším krokem pro sjednocení hodnocení kvality výrobků byl francouzský „ekonommerkantilista“ Jean-Baptiste Colbert ministr financí za vlády Ludvíka IVX. ve zprávě z roku 1664 napsal : „ Kdyţ naše továrny zabezpečí kvalitu našich výrobků poctivou prací, bude zájmem cizinců zásobovat se u nás a do království potečou peníze“. To byl první krok k nástupu centralizace kontroly kvality formou normovaných hodnot (z počátku na vojenský materiál a výrobky pro vojenské účely). Francouzská revoluce rozšířila pouţívání metrického systému a centrálně platných norem kvalitativních kritérií, coţ bylo následně výrazně zhodnoceno rozvojem industrializace v průběhu 19.st. Rozvoj průmyslové výroby (přelom 19. a 20. století) znesnadnil přímou kontrolu kvality mezi výrobcem a uţivatelem. Z toho vyplynulo vyčlenění kvality mimo proces výroby – dvoustranné poměřování kvality (výrobce-zákazník). Kontrolu zpočátku realizovali samotní dělníci, mistři či majitele manufaktur, jako nadřazenou instituci v této době můţeme brát maximálně město nebo region. Historicky vzato, tedy předcházela vypracování ISO norem snaha o stanovení pravidel, která by definovala elementární poţadavky na systém zabezpečování kvality. O centralizaci lze hovořit aţ s nástupem celostátně platných předpisů a centralizace měny – tedy peněz jako proměřovacího ekvivalentu. S příchodem průmyslové revoluce (20. léta minulého století) bylo spojeno i opěvování slova „jakost“ a lidé se začali zabývat produktivitou a efektivitou výroby. Počátkem 20. stol. bylo popsáno mnoho metod na zlepšení efektivnosti výroby, kde jako průkopník 14

oblasti produktivity a zakladatel vědeckého řízení je uváděn Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Neustálý rozvojem průmyslové výroby a zvyšující se počet manufaktur zapříčinil, ţe potřeba kontroly byla stále naléhavější. Tento trend můţeme pozorovat aţ do počátku 20. stol., kdy s nárůstem výroby vznikají modely výrobních procesů doprovázené technickou kontrolou, pro které jsou vytvářeny speciální útvary této kontroly. V důsledku zvyšování produktivity práce dochází i k postupnému zvyšování objemu výroby, čemuţ napomáhají i první výrobní linky. V této době se postupně začali, vyčleňovat z dělnických profesí funkce technických kontrolorů s odpovědností za průběh výroby a zabezpečení definované kvality výrobku. V této době jiţ pozorujeme významný rozvoj v řízení kvality – tedy managementu kvality. První statistické metody kontroly začaly být vyuţívány v 30. letech minulého století, kdy byl objeven i model výrobních procesů s výběrovou kontrolou. V roce 1935 britský statistik Egona Sharpe Pearson vydal dílo „Aplikace statistické metody průmyslové standardizace a řízení jakosti“, ve kterém zveřejnil další typ kontrolního schématu, který se později stal součástí britských průmyslových norem10. Statistické metody se časem rozšířily i do ostatních činností organizací včetně předvýrobních etap. Na základě tohoto vývoje vznikl jeden z prvních moderních systémů kvality nazývaný Company Wide Quality Control (CWQC). Rozpracování tohoto modelu můţeme povaţovat za první pokusy o vznik totálního pojetí managementu tedy Total Quality Management (TQM)11, který je i nyní povaţován za hodnotnou koncepci. V roce 1947 byla zaloţena Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization – označována téţ ISO) se sídlem v Ţenevě, která roku 1987 poprvé zveřejnila sadu norem, zabývajících se poţadavky na výrobky a procesy, tedy výhradně na systém kvality. Tyto normy byly označeny jako ISO normy řady 9000 a jejich snahou bylo vytvořit dokumentaci všech podnikových procesů.

10 11

BSI British Standards je národním standardizačním úřadem Spojeného království. Blíţ kapitola 1.4.2 Řízení na bázi TQM

15

Systém managementu kvality by se dle prognóz měl vyvíjet směrem k integraci systémů řízení kvality, péče o ţivotní prostředí, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci k vytvoření kompatibilního integrovaného systému managementu řízení nazývaného téţ Global Quality management (GQM). Schéma 1 - Historický vývoj managementu kvality12

Model

Období

Charakteristika

Odpovědná společnost

2010

Integrované procesy

2000

Dokumentované procesy Výrobní procesy s koncepcí TQM

1987 1975

Corporate Social Responsibility (CSR) Global Quality Management (GQM) Iso normy řady 9000 Total Quality Management (TQM)

Regulace výrobních procesů

1960

Výrobní procesy s výběrovou kontrolou Výrobní procesy s technickou kontrolou Řemeslná výroba

1940 1920

Company Wide Quality Control (CWQC) Statistické metody technické kontroly Technická kontrola

1900

Dělník

USA jiţ před 2. sv. v. pochopila význam kvality, kdy její výrobky svým standardem značně převyšovaly srovnatelné zboţí z ostatních zemí. Kvalita byla více neţ nutností při potřebě rychlé výroby spolehlivých vojenských dodávek. V roce 1946 vznikla Americká společnost pro řízení jakosti (ASQC). Poté začaly vznikat podobné skupiy i v jiných státech světa. V roce 1953 byl zaloţen výbor pro aplikaci statistických metod v průmyslové technologii v rámci Ústavu pro vědecké informace. V roce 1956 byla zřízena Evropská organizace pro řízení jakosti (EOQC) Japonsko ve 2. sv. v. poznalo americkou sílu a také se setkalo s výrobky vysoké kvality. Snaţili se dostat na jejich úroveň. Pozvali Dr. Jurana, aby jim o jakosti přednášel  nepřevzali slepě vše, jen to dobré pro ně  lepší výsledky neţ Američané. Po 2. sv. v. se daří zavádět statistickou regulaci výrobních procesů a to díky W. E. Demingovi. Vzniká skutečný moderní systém jakosti Company Wide Duality Control (CWQC). V roce 1969 se v Tokiu konala první mezinárodní konference o řízení jakosti, kde vznikla Akademie

12

Moderní systémy řízení jakosti – Quality Management – str. 21

16

pro jakost pod společnou záštitou Svazu japonských vědců a techniků, Americké společnosti pro řízení jakosti a Evropské organizace pro řízení jakosti. Dochází ke stále větší koordinaci všech činností a oblastí jako jsou: plánování, průzkum trhu, vývoj, výroba, distribuce, servis a další. Objevuje se pojem „Celkové řízení jakosti“ (autor Američan A. V. Feigenbaum).

1.4. Současné pojetí systému managemetnu kvality Můţeme jej definovat jako koncept tří základních systémů managementu kvality tedy jako soubor východisek, předpisů a norem, které mohou systémy kvality tvořit. Moderní koncepce na bázi: Standardů TQM ISO norem

1.4.1. Řízení na bázi standardů Tento koncept je zaloţen především na zkušenostech několika amerických společností, pro které bylo důleţité budování systému kvality a to tedy především pro výrobce a dodavatele. ASME – standardy pro oblast těţkého strojírenství AQAP – standardy pro zabezpečování kvality v rámci NATO EAFQ – poţadavky na systém kvality v automobilovém průmyslu ve Francii VDA normy – poţadavky na systém kvality v automobilovém průmyslu v Německu QS 9000 – poţadavky na systém kvality v automobilovém průmyslu v USA. Tyto standardy kladou na organizace, které se rozhodnou jimi řídit, mnohé poţadavky, jeden však mají společný a to ten, ţe jsou mnohem náročnější neţ poţadavky definované normami řad ISO 9000, a proto jsou uplatňovány spíše ve velkých výrobních organizacích.

17

1.4.2. Řízení na bázi TQM ( total quality management = „total quality“) Tento název se začal pouţívat v 70. letech pro celopodnikové systémy řízení kvality v japonských firmách, postupně však byl rozpracován i v prostředí americkém a mnohými je dnes povaţován za filozofii managementu. TQM není svázané ţádnými předpisy či normami, jedná se o otevřený systém, který vstřebává vše pozitivní pro rozvoj organizace. Proces je zaloţen na myšlence neustálého zlepšování všech oblastí – vyţaduje angaţovanost a zapojení všech zaměstnanců. Cílem je maximální uspokojení poţadavků zákazníků za předpokladu ekonomické profitability organizace. Lze tedy říci, ţe hlavní vizí daného konceptu je prostřednictvím uspokojování poţadavků klientů dosáhnout dlouhodobě udrţitelného rozvoj, tedy úspěchu potaţmo zisku. TQM není řízen ţádnou normou či směrnicí, ale je definován 6ti základními principy. Orientace na zákazníka Prevence Neustálé zlepšování Účast všech zaměstnanců Komunikace a informace Vliv na okolní prostředí Tato metoda je velice kreativní a jsou v ní uplatněny mnohé metody pro neustálé zlepšování, které jsou naplňovány pomocí všech jednotlivců organizace.

1.4.3. Řízení na bázi ISO norem 1.4.3.1. ISO normy ISO – Mezinárodní organizace pro normalizaci se sídlem ve švýcarské Ţenevě. Je zastoupena národními instituty pro normalizaci z mnoha zemí světa (jak vyspělými, tak rozvojovými - sdruţuje více jak 100 členských zemí). Zástupcem za Českou republiku je v této organizaci Český normalizační institut (ČSNI). Všichni zástupci členských států mají bez výjimky rovný hlas. ISO vytváří technické normy, které zhodnocují všechny druhy podnikatelských aktivit. Přispívají k efektivnějšímu, bezpečnějšímu a čistšímu

18

vývoji výroby a dodávek výrobků a sluţeb. Normy ISO také přispívají k větší bezpečnosti spotřebitelů a uţivatelů jako celku. Mezinárodní normy ISO jsou normami určenými pro vytvoření a prověřování systémů řízení kvality. Zároveň shrnují osvědčené zkušenosti z této oblasti. Cílem ISO norem je: -

vytvoření jednotné národní a mezinárodní zásady pro management a zabezpečování jakosti v organizacích,

-

zabezpečení jakosti ve smluvních vztazích dodavatel-odběratel a výrobce-zákazník.

Normy řady ISO 9000 určují minimální poţadavky na systém kvality organizace. A definují, jakým způsobem má být vytvořen a uplatněn efektivní systém managementu kvality. Tyto soubory poţadavků nejsou specifikovány na určitý druh organizace, výroby či produktu a lze je tak uplatnit ve všech oborech výroby a sluţeb. Charakter všech doporučení vyplývajících z daných norem není závazného charakteru, ale je pouze doporučením, proto se s jejich aplikací setkáváme jak ve výrobních společnostech, tak i v organizacích poskytujících sluţby, a to bez ohledu na velikost daného podniku. Předpisem závazným se však stát mohou v případě, kdy by se dodavatel smluvně zavázal odběrateli, ţe je v jeho organizaci aplikován systém jakosti dle ISO 9001. Tento poţadavek na plnění systému kvality ISO norem řady 9000 je dnes v odběratelskododavatelských vztazích běţně poţadován. Z tohoto můţeme vypozorovat, ţe poţadavky těchto norem jsou i podstatnou součástí legislativy upravující obchodní styk nejen v ČR. Koncepce na bázi ISO norem je de facto direktivním nástrojem, který klade jako jeden ze základních poţadavků na organizace a její zaměstnance dodrţování stanovených směrnic, postupů a předpisů – jakoţto nástroje pro naplnění poţadavků kvality. Nemalý důraz je zde kladen především na dokumentaci daného systému. Kaţdá činnost organizace související se zajišťováním kvality musí mít jasně definovanou zodpovědnost a pravomoc jednotlivých zaměstnanců. Jedním ze základních dokumentů jsou: příručka kvality politika kvality cíle kvality

19

organizační řád pracovní řád a další směrnice a dokumenty. Těmito dokumenty jsou řešeny další důleţité oblasti jako dodavatelé, personalistika, proces výroby, proces reklamací, metrologie, atd. Konkrétně můţeme zmínit jednotlivé druhy záznamů (záznamy kvality, „job profile“ neboli popisy pracovních pozic, záznamy ze školení zaměstnanců, záznamy z interních auditů či prověrek, apod.). Nutné je však upozornit na fakt, ţe není cílem pouze dokonalé zdokumentování systému kvality, ale, a to především, jeho funkčnost v praxi. Z tohoto důvodu je od organizace očekáváno pravidelné posuzování nastaveného systému kvality s ohledem na jeho aktuálnost a poţadavkem na případné přizpůsobení realitě.

1.4.3.2. Soubor mezinárodních norem – základní ISO normy ISO normy řády 9000 jsou zastoupeny čtyřmi následujícími typy norem: ISO 9000 je normou definující poţadavky na základy a zásady managementu kvality, vysvětluje základní filozofii systému managementu kvality – tzv. procesní přístup a určuje jeho terminologii ISO 9001 je normou specifikující poţadavky na systém managementu kvality pro jeho funkčnost. Je téţ jedinou normou ze souboru norem ISO 9000, která je pouţívána k certifikaci. Organizace jí prokazuje svoji schopnost poskytovat produkty, které uspokojí poţadavky zákazníka a splní definované poţadavky předpisů s předpokladem na neustálé zlepšování. (definování poţadavku je v normě ISO 9001 formulováno textem Organizace musí … nebo v angličtině The organization shall…) ISO 9004 – je systémovou normou zohledňující efektivnost a účinnost systému managementu kvality a poskytuje návod pro management kvality a prvky tohoto systému. Jednoduše můţeme říci, ţe nám říká, „jak se to má udělat“. Je strukturována podobně jako norma ISO 9001, nedefinuje však poţadavky, ale dává doporučení. Cílem je neustálé zlepšování organizace, spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran (definování doporučení je v normě formulováno textem Organizace by měla… nebo v angličtině The organization should…).

20

ISO 19011 – je první normou, která řeší více neţ jeden systém managementu (tedy systém managementu kvality a systém environmentálního managementu). Poskytuje návod a doporučení, která by měla být uplatňována při realizaci auditů uvedených systémů. Normy ČSN EN ISO 9000:2006 – Systém managementu kvality (základní principy a slovník), ČSN EN ISO 9004:2010 – Management pro udrţitelný úspěch organizace (přístup řízení) a ČSN EN ISO 19011:2003 – Směrnice pro auditování systémů managementu kvality a systémů environmentálního managementu můţeme chápat pouze jako návod, který uvádí, jak má organizace při zavádění systému managementu kvality postupovat. Norma ČSN EN ISO 9001:2008 je normou určující poţadavky. Definuje tedy, co je nezbytné pro funkční a vyhovující systém managementu kvality. Souhrnně tyto normy tvoří koherentní soubor norem systému managementu kvality, ulehčující vzájemné pochopení ve vnitrostátním a mezinárodním obchodě.

2. Návrh systému managementu kvality 2.1. Management kvality – elementární zásady V rámci koncepce managementu kvality zaloţeného na bázi norem ISO je zmiňováno 8 základních zásad v mezinárodní normě ISO 9001, jako návod pro management společnosti, jak úspěšně dosahovat vytyčených cílů organizace v oblasti kvality. 1) Zaměření na zákazníka Organizace jsou odkázané na své zákazníky a z tohoto důvodu musí rozumět jejich potřebám jak současným, tak budoucím. Dalším poţadavkem kladeným na společnosti je naplňování poţadavků zákazníků a snaha o předvídání jejich očekávání. 2) Vedení a řízení zaměstnanců Vedoucí pracovníci „ lídři “ mají v odpovědnosti vytvářet soulad účelu a zaměření organizace a udrţovat interní prostředí „ firemní kulturu “, v němţ se zaměstnanci plně účastní dosahování cílů organizace. 3) Zapojení zaměstnanců

21

Chápání zaměstnanců na všech úrovních jako elementární prvek organizace, který při plném vyuţití svých schopností vede k maximalizaci prospěchu dané společnosti. 4) Procesní přístup Poţadovaných cílů a výsledků je dosahováno efektivněji a účinněji, řídíme-li činnosti a související zdroje jako proces. 5) Systémový přístup k managementu Je nezbytné identifikovat, porozumět a řídit vzájemně související procesy jako systém, jelikoţ jedině takto lze přispět k efektivnosti a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů. 6) Trvalé zlepšování Neustálé a trvalé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být také trvalým cílem dané společnosti. 7) Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Efektivní rozhodnutí jsou zaloţena na analýze údajů, dat a informací. 8) Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a vzájemně prospěšný vztah zvyšuje jejich schopnost vytvářet hodnotu.

2.2. Jak na to – procesní přístup Procesní řízení zaloţené na modelu managementu kvality lze chápat jako vzájemné provázání všech dílčích procesů, které organizace realizuje. Všechny činnosti, u kterých identifikujeme přeměnu vstupů na výstupy, můţeme povaţovat za proces. Nezřídka se stává, ţe výstupy jednoho procesu jsou vstupem procesu dalšího. „Procesním přístupem“ můţeme tedy nazývat identifikaci a implementaci systémů procesů v organizaci a jejich vzájemné působení a řízení. Tento přístup klade velký důraz na neustálé řízení vazeb mezi jednotlivými procesy v systému procesů, coţ lze chápat jako jeho nespornou výhodu. Zohledňuje hlavně: Plnění a pochopení poţadavků Hledání přidané hodnoty při zvaţování procesu Zvyšování výkonnosti a efektivnosti procesů

22

Neustálé zlepšování zaloţené na reálných měřeních13 Z vyobrazení modelu procesně orientovaného systému managementu kvality dle normy ISO 9001(viz Schéma 2) vyplývá, ţe zákazníci (či jiné zainteresované strany) mají významnou roli při zajišťování vstupů do organizace. Proto je důleţité monitorovat a hodnotit informace indikující klientskou spokojenost způsobem, který nám ukáţe rozsah naplnění jejich potřeb a očekávání. Níţe zobrazené schéma neznázorňuje procesy na podrobné úrovni, ale pokrývá veškeré poţadavky mezinárodní normy.

Schéma 2 – Model procesně orientovaného přístupu k managementu14

2.3. ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Kapitoly 0-3 řeší obecný popis normy ISO 9001, její pouţití, záměr, termíny - definice a návaznost na ČSN EN ISO 9000:2006. Výše zmíněný procesní model pak v normách ČSN EN ISO 9001:2009 a 9004:2010 umoţnil definovat ostatní poţadavky a doporučení zahrnující systém kvality v pěti kapitolách (kapitoly 4-8).

13 14

Legát, V., Jurča, V.: Jakost, spolehlivost a obnova strojů (Sylaby přednášek),ČZÚ, 2003 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky str. 13

23

Rozdělení kapitol ČSN EN ISO 9001:2009 kapitola 0 – Úvod kapitola 1 – Předmět normy kapitola 2 – Citované normativní odkazy kapitola 3 – Termíny a definice kapitola 4 – Systém managementu kvality kapitola 5 – Odpovědnost managementu kapitola 6 – Management zdrojů kapitola 7 – Realizace produktu kapitola 8 – Měření, analýza, zlepšování Kapitola 4 – Systém managementu kvality V této kapitole jsou řešeny obecné poţadavky na systém managementu kvality s hlavním kritériem, kterým je ujištění, ţe navrţený systém poskytuje produkty (výrobky/sluţby) splňující poţadavky a potřeby zákazníků se schopností tento trend udrţet a zlepšovat. Všeobecné poţadavky Organizace musí v souladu s poţadavky této mezinárodní normy vytvořit, dokumentovat, implementovat a udrţovat systém managementu kvality a neustále zlepšovat jeho efektivnost.15 V praxi můţeme tedy říci, ţe musí zajistit: Definování firemní politiky a na ni nastavit konkrétní a měřitelné cíle Identifikovat firemní procesy, které jak z krátkodobého, tak dlouhodobého hlediska zaručí naplnění této politiky Stanovit posloupnost a vzájemné působení daných procesů Určit parametry pro hodnocení, definovat vyuţívané metody, zdroje a informace pro efektivní chod těchto procesů Popsat vybrané procesy – realizace vlastník daného know-how (zaměstnanec kaţdodenně řešící daný proces)

15

ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 4 Systém managementu kvality – všeobecné poţadavky str. 16

24

Zavést tyto procesy – seznámit a vysvětlit všem zainteresovaným osobám a zajistit jejich dodrţování Tyto procesy monitorovat, měřit a analyzovat Na základě zjištění z jednotlivých analýz přijímat taková opatření, aby bylo dosaţeno plánovaných cílů a naplněn poţadavek neustálého zlepšování všech procesů organizace. Poţadavky na dokumentaci Tato část normy identifikuje elementární poţadavky na dokumentaci systému managementu kvality. Dokumentace dle znění toto článku normy musí obsahovat:16 Dokumentovaná prohlášení o politice kvality a cílech kvality Příručku kvality Dokumentované postupy a záznamy poţadované touto mezinárodní normou Dokumenty včetně záznamů, určené organizací jako potřebné k zajištění efektivního plánování, fungování a řízení svých procesů Rozsah dokumentace systému managementu kvality závisí na: Velikosti organizace a druhu jejích činností Sloţitosti procesů a jejich vzájemného působení Kompetencích pracovníků „Dokumentovaný postup“ musí být stanoven, dokumentován, implementován a udrţován. Poţadavek na dokumentovaný postup můţe být pokryt jedním nebo více dokumenty – není definována forma média. 1) Příručka kvality Společnost musí vytvořit a udrţovat příručku kvality, která definuje: oblast pouţití systému managementu kvality, včetně podrobností o jakýchkoli vyloučeních a jejich zdůvodnění dokumentované postupy vytvořené pro systém managementu kvality nebo odkazy na tyto postupy

16

ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 4 Systém managementu kvality – všeobecné poţadavky str. 17

25

popis vzájemného působení mezi procesy systému managementu kvality 2) Řízení dokumentů Poţadavkem systému managementu kvality je řízení dokumentace. Záznamy jsou zvláštním typem dokumentu a musí být řízeny v souladu s poţadavky uvedenými v „Řízení záznamů“. V tomto oddíle jsou popsány jednotlivé fáze, ve kterých se dokument můţe vyskytnout – např. schvalování, přezkoumání, identifikace změn – aktualizace, dostupnost a aktuálnost v místech uţití… 3) Řízení záznamů Organizace musí řídit záznamy určené pro poskytnutí důkazů o shodě s poţadavky a o efektivním fungování systému managementu kvality. Poţadavek na záznamy je: Čitelnost Identifikovatelnost Moţnost snadného vyhledání Pro naplnění tohoto poţadavku je důleţité vypracovat dokumentovaný postup, stanovující nástroje řízení nezbytné k identifikaci, archivaci – včetně doby uchování, zabezpečení a snadnému vyhledání. Na základě výše uvedených poţadavků lze dokumentaci rozdělit do čtyř základních úrovní (viz. Schéma 3). Rozsah jednotlivých dokumentů určuje hlavně sloţitost daných procesů, činností a jejich vzájemné vazby v organizaci. Dalšími důleţitými aspekty, které je nutné zohlednit, jsou velikost organizace, druh její činnosti a v neposlední řadě odborná způsobilost jejích zaměstnanců.

26

Schéma 3 – Pyramida úrovní dokumentace kvality17

Kapitola 5 - Odpovědnost vedení

Závazek vedení organizace je jednou z elementárních oblastní návrhu, zavedení a auditování systému managementu kvality. Dalším důleţitým krokem je neustálé rozvíjení systému managementu kvality a zlepšování jeho efektivnosti. Tato kapitola tak řeší náleţitosti v oblasti zdokumentování odpovědnosti vedení organizace a definování poskytnutí zdrojů na podporu systému managementu kvality a jeho přezkoumání. Dokladování rozvíjení a uplatňování systému managementu kvality a neustálé zlepšování jeho efektivnosti je jedním z elementárních poţadavků na vrcholové vedení organizace. Hlavními poţadavky jsou:18 Komunikace v organizaci o důleţitosti plnění poţadavků zákazníka, stejně jako legislativních předpisů Stanovení politiky kvality19 Zajištění stanovení cílů kvality20 17

Dle ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 5 Odpovědnost managementu str. 18 19 Příloha č.1 – Politika kvality 18

27

Přezkoumání systému managementu Zajištění dostupnosti zdrojů Obsahem této kapitoly je šest článků, upřesňujících poţadavky na vedení společnosti v rámci návrhu, uplatnění, udrţování a zlepšování systému managementu kvality. Závazek vedení Vrcholové vedení společnosti je povinno komunikovat důleţitost plnění poţadavků zákazníků a legislativních poţadavků s cílem naplnění těchto očekávání. Dále musí určit politiku kvality, cíle kvality a specifikovat a poskytnout potřebné zdroje pro jejich dosaţení. Schéma 4 – Schéma strategického vedení

20

Příloha č. 2- Cíle kvality = IMS

28

Zaměření na zákazníka Vedení společnosti je povinno zajistit, ţe jsou stanovovány poţadavky zákazníka, které jsou přezkoumávány tak, aby bylo zajištěno jejich plnění s cílem neustálého zvyšování spokojenosti klienta. Příloha č. 3 – Procesy týkající se zákazníka – vývojový diagram21 Politika kvality22 Top management společnosti je povinen zajistit, aby politika kvality odpovídala záměrům celé organizace, obsahovala osobní zainteresovanost a aktivní přístup při naplňování poţadavků neustálého zlepšování a zvyšování efektivnosti systému managementu kvality. Politiku chápeme téţ jako kvalitativní rámec pro definování a přezkoumávání/hodnocení cílů kvality. Dalším poţadavkem je komunikování a pochopení politiky v rámci celé organizace. Tyto poţadavky jsou téţ vedením společnosti průběţně přezkoumávány (minimálně 1x ročně při ročním přezkoumání vedením) top managementem společnosti z hlediska kontinuity a vhodnosti.23 Plánování Jedním z hlavních úkolů vedení organizace je stanovení strategických plánů organizace, které jsou konzistentní s cíli kvality a poţadavky na produkt. Na tyto cíle jsou kladeny poţadavky na měřitelnost a soulad s politikou kvality. Dále je nezbytné definovat systém řízení a specifikovat všechny procesy do něj zahrnuté tak, aby systém managementu kvality byl jeho nedílnou součástí – byl správně pochopen, řízen a rozvíjen. Odpovědnost pravomoc a komunikace Vrcholové vedení organizace má povinnost jasně definovat odpovědnosti a pravomoci zaměstnancům podílejících se na jednotlivých procesech, subprocesech a dílčích 21

Seminář - Interní auditor ISO 9001 - Burelu Veritas r. 2009 – materiály ke školení ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 5 Odpovědnost managementu str. 18 Politika kvality 22

23

Politika – příloha č. 2, Cíle kvality – příloha č. 3

29

činnostech společnosti. Také je v jeho kompetenci jmenovat představitele vedení pro kvalitu24, který je odpovědný za celý proces zavedení a uplatňování systému managementu kvality. Další důleţitou roli má vedení v přístupu a zajištění interní komunikace, kde musí prokázat, ţe jsou opatření a efektivnost systému managementu kvality předána zaměstnancům na všech úrovních. Z tohoto vyplývá, ţe odpovědnosti musí být nejen stanoveny, ale také sdělovány. Management organizace musí zajistit interní komunikaci a to tak, ţe by měla být obousměrná25 a efektivní /cílem je podporování aktivního způsobu komunikace a naopak potlačování způsobů neefektivních/. Jedním z efektivních komunikačních modelů je např. „Švédský model komunikace“ – více viz Příloha č. 4. Schéma 5 - Oboustranná komunikace

Management

Zaměstnanci

Kapitola 6 - Management zdrojů V této kapitole jsou normy definovány především poţadavky na proces identifikace, zajištění a řízení potřebných zdrojů. Zdroje můţeme chápat jako moţnosti či omezení, které musí organizace reflektovat do svých rozhodnutí a zohlednit je ve všech procesech plánování. Bez zabezpečení dostatečných zdrojů není moţné zajistit funkční systém managementu kvality. Normovaný systém managementu kvality stanovuje povinnost vedení společnosti tak, aby určila a zajistila nutné zdroje pro uplatnění a zlepšování spokojenosti zákazníků. Obecně můţeme říci, ţe se jedná hlavně o zdroje lidské, zajištění vhodného pracovního prostředí, dále také vybavení softwarem a hardwarem v nejširším slova smyslu.

24 25

Představitel managementu musí být členem managementu organizace Schéma 5 – oboustranná komunikace

30

Poskytování zdrojů26 Organizace musí určovat a poskytovat zdroje potřebné pro implementaci a udrţování systému managementu kvality a pro neustálé zvyšování jeho efektivnosti. Současně musí společnost/její vedení zajistit27 zvyšování spokojenosti zákazníka plněním jeho poţadavků. Lidské zdroje Tento článek nás blíţe seznamuje s poţadavky na výcvik, a bezprostředně související náleţitosti zaměstnanců v organizaci. Zaměstnanci realizující práci ovlivňují shodu s poţadavkem na produkt proto musí být kompetentní na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností.28 Infrastruktura Společnost je povinna definovat, poskytnout a udrţovat infrastrukturu potřebnou pro dosaţení shody s poţadavkem na produkt. Tímto jsou myšleny především poţadavky na budovy, pracovní prostory, související technické vybavení, zařízení pro proces (software, hardware), podpůrné sluţby (přepravu, komunikační – informační systémy).29 Pracovní prostředí Organizace musí určit a řídit pracovní prostředí potřebné pro dosahování shody s poţadavky na produkty.30 V tomto článku tedy nalezneme poţadavky na vytvoření vhodného pracovního prostředí, které respektuje poţadavky na ochranu zdraví při práci (zařazení prací do kategorií, pouţívání OOPP31, předpisy pro bezpečnost práce, hygienu pracovního prostředí, atd..). Také je zde poţadavek na identifikaci pozitivního podnikového klimatu, který je úzce provázán s identifikací vhodných psychických a fyzických podmínek na pracovišti. 26 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů 6.1 27 Prostřednictvím zabezpečení zdrojů 28 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů 6.2.2 str.20 29 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů 6.3 30 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 6 Management zdrojů 6.4 31 OOPP – osobní ochranné pomůcky

31

Kapitola 7 – Realizace produktu Organizace musí plánovat a vytvářet procesy potřebné pro realizaci produktu. Plánování realizace produktu musí být v souladu s poţadavky ostatních procesů systému managementu kvality.32 Schéma 6 - Realizace produktu

Směrnice Normy Legislativa Předpisy

Proces

Lidské zdroje (zaměstnanci) Dodavatelé Kapitál = Finance Informační systémy

Je-li to vhodné, musí společnost při plánování realizace produktu určovat: cíle kvality a poţadavky na produkt potřebu vytvářet procesy a dokumenty a poskytovat zdroje, které jsou specifické pro produkt poţadované činnosti při ověřování, validaci, monitorování, měření, kontrole a zkoušení, které jsou specifické pro produkt a také kritéria pro přijetí produktu 32

ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 7 Realizace produktu 7.1 str.21

32

záznamy potřebné pro poskytování důkazů, ţe realizační procesy a výsledný produkt splňují poţadavky33 Tato kapitola dále také určuje všechny poţadavky na stěţejní procesy realizace produktu: specifikace, definování a průběţné revidování poţadavků zákazníků, komunikace se zákazníkem návrh a vývoj produktu, jeho přezkoumání, ověření a validace návrhu a vývoje, řízení změn návrhu a vývoje proces nakupování sluţeb, vstupů informačních a hmotných a jeho ověřování řízení výroby a poskytování sluţeb – validace dílčích procesů identifikace, logistika, uchování produktu řízení monitorovacího a měřícího zařízení34 V příručce kvality musí být jasně zdokumentován rozsah systému kvality, který můţe ze systému vyloučit některé procesy, které bezprostředně neohroţují dodání produktů dle poţadavků zákazníka. Kapitola 8 – Měření, analýza a zlepšování Organizace je povinna plánovat, uplatňovat procesy měření, analýzy, monitorování a zlepšování, které jsou nezbytné pro: prokázání shody poţadavku na produkt zajištění shody systému managementu kvality neustálé zlepšování efektivnosti systému managementu kvality35 Tato kapitola dále specifikuje poţadavky na definování aplikovaných metod, analýz a měření /včetně statistických metod/ a rozsah jejich uţití. Lze říci, ţe je vnímána jako jedna 33 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 7 Realizace produktu 7.1 str.21 34 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 7 Realizace produktu 7 35 ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 8 Měření, analýza a zlepšování 8.1

33

z nejdůleţitějších kapitol normy ISO 9001:2008, která má přímou souvislost s funkčností a výkonností celého systému managementu kvality a jeho prokázáním. Na organizaci klade tato kapitola mnohé poţadavky systémových měření: monitorování a měření spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a ostatních zainteresovaných stran interní audit monitorování a měření výkonnosti systému kvality, procesů společnosti monitorování a měření produktu řízení neshodného produktu analýza dat neustálé zlepšování systému managementu kvality nápravná opatření preventivní opatření36 Zjištěná data, hodnoty, měření a analýzy je nezbytné dále rozpracovat tak, aby bylo moţné definovat trend vývoje vybraných parametrů. Výsledky jsou pak podkladem pro proces přezkoumání vedením společnosti a neustálé zlepšování systému.

2.4. ISO 9001:2008 systém managementu kvality – podmínky certifikace Certifikací systému managementu kvality rozumíme soulad/shodu skutečného stavu produktu s určeným standardem či normou, v našem případě se jedná o ověření systému, procesů, činností a postupů dle norem ISO 9000 a získání příslušného osvědčení o shodě = certifikátu. Tato osvědčení jsou udělována akreditovanými auditorskými společnostmi, dle pravidel pro činnost certifikačních organizací definovanými akreditačním systémem, který zakazuje

36

ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Poţadavky / kapitola 8 Měření, analýza a zlepšování 8.1

34

certifikační organizaci podílet se na zavádění systému managementu kvality a současně jej v organizaci certifikovat – z důvodu zachování objektivity. Proto jsou často společnostmi usilujícími o certifikaci systému kvality vyuţívány sluţby tzv. poradenských organizací, které jim poskytují konzultace při zavádění systému managementu kvality.

2.4.1. Etapy vedoucí k získání certifikace- kritéria a podmínky Nezbytnou podmínkou, kterou musí organizace ucházející se o certifikaci splňovat, je aby: měla svůj systém zdokumentovaný udrţovala záznamy jako objektivní důkaz o prováděných činnostech realizovala minimálně jeden interní audit celého systému prokazující jeho účinnost provedla alespoň jedno přezkoumání systému managementu kvality Obecně lze postup získání a udrţení certifikace dle ISO 9001 popsat v následujících etapách. 1. Etapa – zahrnuje přípravná opatření: strategické rozhodnutí vrcholového vedení zavést

a certifikovat

systém

managementu kvality stanovení rozsahu systému /které procesy, činnosti budou součástí systému/ stanovení odpovědností a pravomocí /co bude v přípravné etapě realizováno, kdo bude za daný úkol odpovědný/ určení rozpočtu stanovení harmonogramu proškolení určených pracovníků, především interních auditorů rozhodnutí, zda bude vyuţito externího poradce – popř. jeho výběr volba certifikačního orgánu – získání informací o certifikaci 2. Etapa – příprava na certifikaci

35

zdokumentování

stávajících

procesů

a

vytvoření

dokumentace

systému

managementu kvality rozhodnutí o vyloučení některých poţadavků normy a jejich zdůvodnění vytvoření příručky systému managementu kvality = příručky kvality realizace série interních auditů /minimálně jeden audit na celý systém/ realizace nápravných opatření ke zjištěným neshodám realizace přezkoumání systému managementu kvality vrcholovým vedením společnosti popř. realizace předcertifikačního auditu certifikačním orgánem 3. Etapa – certifikační audit Standardně bývá první audit realizován ve dvou stupních. Prvním stupněm je tzv. audit připravenosti = audit dokumentace, nebo téţ nazývaný audit „od stolu“, který prověřuje: rozsah systému a oprávněnost přípustných vyloučení dokumentaci systému (úplnost, provázanost, efektivnost) existenci politiky kvality a cílů kvality realizaci interních auditů a přezkoumání systému managementu kvality identifikaci procesů a jejich vzájemné provázání/působení a v neposlední řadě získává informace pro efektivní naplánování druhého stupně auditu Cílem druhého stupně prvního certifikačního auditu je audit implementace = shody, kde cílem je: prověřit vypořádání neshod zjištěných v prvním stupni prověřovat shodu (s normou, interní dokumentací) prověřovat efektivnost systému

36

Je-li auditorem zjištěna neshoda, je zaprotokolována a management odpovědný za danou oblast je povinen bez prodlevy odstranit nejen neshodu samotnou /realizace nápravy/, ale současně musí definovat i příčinu dané neshody, aby bylo zabráněno jejímu opakování /nápravné opatření/. Po vypořádání neshody provede auditor následné činnosti k ověření realizace a účinnosti provedených opatření. Po vypořádání všech neshod lze audit ukončit a vystavit certifikát. 4. Etapa – dozorové audity Cyklus recertifikace je zpravidla tříletý a odvíjí se od data vydání prvního certifikátu. Po uplynutí této doby je realizována opakovaná certifikace / recertifikační audit/, která je svým rozsahem o něco menší neţ certifikační audit, auditován je však opět celý systém. V meziobdobí mezi certifikačním a recertifikačním auditem jsou realizovány tzv. dozorové audity /zpravidla 2 dozorové audity – ročně, nebo 5 dozorových auditů s půlroční periodou – toto nastavuje certifikační orgán/, které jsou realizovány na místě. Nemusí však nutně být zkoumán celý systém kvality jedná se o tzv. vzorkování. Tyto dozorové audity musí být plánovány spolu s ostatními dozorovými činnostmi a předloţeny certifikačnímu orgánu tak, aby byla udrţena důvěra, ţe certifikovaný systém managementu kvality mezi jednotlivými certifikačními cykly trvale plní poţadavky. Společnost mezi jednotlivými audity je povinna udrţovat postupy systému managementu kvality, aby byla zajištěna shoda s definovaným systémem a poţadavky. Dále musí informovat certifikační orgán v případě významnějších změnách, které by mohly ovlivnit proces certifikace /změny procesů, počtu zaměstnanců, organizační změny atd.). Na organizaci je kladen poţadavek neustálého zlepšování efektivnosti systému managementu kvality.

37

Schéma 7 – Vývojový diagram procesu zavádění ISO 900137

37

Seminář - Interní auditor ISO 9001 - Burelu Veritas r. 2009 – materiály ke školení

38

5. Vydání certifikátu Organizace, která je úspěšně certifikována, obdrţí jako důkaz o shodě a naplnění všech poţadavků dané normy příslušný certifikát38, který je dokladem o vybudování a funkčnosti zavedeného systému managementu kvality dle norem ISO řady 9000. Společnost, která je drţitelem tohoto certifikátu, má právo uţívat certifikační značku a informovat své okolí o této skutečnosti. Získaný certifikát je vydáván na dobu tří let a po tuto dobu certifikační orgán udrţuje nad společností dohled pomocí dozorových auditů /zpravidla v rozsahu 1/3 auditu certifikačního/. Důvodem těchto auditů je ověření funkčnosti systému managementu kvality v organizaci.39 Po uplynutí tříleté lhůty je realizován recertifikační audit.

2.4.2. Výhody a náklady spojené s cerifikací Za předpokladu opravdu funkčního managementu kvality jsou hlavní přínosy v následujících oblastech – viz. výčet tabulka 1. Tab. 1 - Přínosy certifikace Přínosy - Interní

Přínosy - Externí

Zřetelně definované pravomoci a odpovědnosti zaměstnanců Dokumentace – systémový přístup a průhlednost, jasnost, pravidelná aktualizace Moţnost sledování trendů – v čase u vyrobených nakupovaných produktů

Zvýšení důvěry a spokojenosti zákazníků Přístup na trhy kde je certifikace poţadavkem Moţnost získání státních zakázek

Efektivnější systém řízení

Konkurenční výhoda

Vyšší výkonnost jednotlivých procesů, činností

Zvýšená akceptace ze strany úřadů ( systém rozšiřuje poţadavky legislativy)

Sníţení nákladů

Zvýšení prestiţe a zlepšení jména firmy

Zaměření na zákazníka

Zvýšení důvěryhodnosti

Zlepšení a stabilizace kvality produktů

Moţnost získání dotací od státu nebo EU

Náklady spojené s certifikací musíme chápat jako investici, která za předpokladu vybudování dobře fungujícího managementu kvality, se nám rozhodně vrátí, ale i tak musí vrcholové vedení společnosti počítat s částkou převyšující 100 000,-Kč.

38 39

Příloha č. 5 – Certifikát ISO 9001 Fiala, A. a kol.: Management jakosti, Verlag Dashöfer, Praha, 2002

39

3. Implementace integrovaného systému managementu - dále jen IMS 3.1. Integrovaný managerský systém Ve výše uvedeném textu byla objasněna především oblast systému managementu kvality. V dnešní době se však v mnoha společnostech můţeme jiţ setkat a setkáváme s certifikací více systémů managerského řízení dle norem ISO. Jednán se zejména o normy: ISO 14001:2004 – systémy environmentálního managementu – poţadavky s návodem pro pouţití OHSAS 18001:2007 – systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci – směrnice pro implementaci ISO 22000:2005 Systémy managementu bezpečnosti potravin ISO 27001:2005 Informační technologie – Bezpečnostní techniky – Systémy managementu bezpečnosti informací – poţadavky atd. Integrovaný systém managementu je v podstatě kaţdý systém, který obsahuje dva nebo více systémů managementu. Základem obvykle bývá systém managementu kvality dle ISO 9001, ke kterému jsou přidány další managerské systémy – systém environmentálního managementu dle normy ISO 14001, systém managementu BOZP dle OHSAS 18001 popřípadě další systémy. Tím, ţe základem integrovaného systému managementu je systém managementu kvality, pak i příručka IMS vychází ze struktury normy ISO 9001, a to i v případě, ţe další jmenované systémy normy příručku nevyţadují. Výhody integrovaného systému managementu: mnoho poţadavků je totoţných či velmi podobných, takţe implementace dalších systémů není tak náročná a nákladná audit integrovaného systému zohledňuje překrývání společných poţadavků a dochází ke značným časovým i finančním úsporám zavedením jednotných systémů dochází k racionalizaci a zeštíhlení objemu dokumentace 40

integrace systémů přispívá k efektivnějšímu řízení organizace Jako klíčovou otázku při zavádění integrovaných managerských systémů si musí vedení společnosti poloţit moţnost vyuţití a výběr poradce pro IMS, který by měl mít velmi dobrou znalost všech systémů, které chce společnost integrovat. Zejména v případě integrace systému environmentálního managementu /dále jen EMS/ a systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci /dále jen BOZP/ je nezbytná velmi dobrá znalost environmentální legislativy a legislativy v oblasti BOZP relevantní pro danou organizaci ze strany poradce. A právě v těchto oblastech se můţeme setkat s neţádoucím přístupem, kde na základě nízké ceny se prosazují tzv. „poradci“ s šablonou na dokumentaci, kterou uplatňují od výroby po sluţby či státní správu a o aplikaci legislativních a jiných poţadavků, které se na konkrétní společnost vztahují, vědí velmi málo, v horším případě nic. I z tohoto důvodu je nezbytný velmi odpovědný přístup při výběru dodavatele/lů, kteří mají pro společnost dané oblasti zaštiťovat, popřípadě je vhodné, aby kaţdá společnost měla pro danou oblast alespoň částečně vyškolené své interní zdroje. Integrovaný managerský systém řízení představuje účinný a efektivní nástroj pro moderní management společnosti. Díky metodice PDCA40 obsaţené v IMS má management organizace moţnost řídit všechny významné interní procesy tak, aby jejich účelnou koordinací bylo dosaţeno co nevýznamnějších efektů ve společnosti.

3.1.1 Systém managementu kvality - QMS Jak jiţ bylo detailněji rozebráno v předchozích kapitolách, systém managementu kvality (QMS – Quality Management Systém) je definován jako souhrn postojů, procesů a procedur nutných pro plánování a realizaci (výroby/ sluţeb) v oblasti hlavních činností společnosti. QMS propojuje vnitřní procesy organizace a posouvá je k procesnímu přístupu

40

PDCA nebo téţ Demingův cyklus – pojmenována po W. Edwards Demingovi /duchovním otcem W.A Shewhart (1927). Jedná se o metodu postupného zlepšování realizovanou na základě opakování čtyř základních činností: P – Plan (naplánování zamýšleného zlepšení, D- Do (realizace plánu), C – Check (ověření výsledku realizace oproti původnímu záměru, A – Act – provedení úprav záměru i vlastního provedení na základě ověření a implementace zlepšení plošně do praxe.

41

při uskutečňování projektů. Tím, ţe kvalita je nespornou konkurenční výhodou, je pro kaţdou organizaci ţivotně důleţité neustálé zlepšování kvality jejích výrobků či sluţeb. QMS podporuje v organizaci popsání, rozlišování a analyzování jednotlivých procesů vedoucích následně ke zlepšování nejen výkonu společnosti, ale následně i spokojenosti zákazníka, čímţ zvyšují konkurenceschopnost dané organizace.

3.1.2. Systémy environmentálního managementu (dále jen EMS) EMS je druhým nejčastěji certifikovaným systémem managementu i z důvodu skutečnosti, ţe řada států podporuje zavedení tohoto systému různými finančními pobídkami. Základní

dokument

tohoto

systému

je

norma

ISO

14001:2004

-

Systémy

environmentálního managementu – Poţadavky s návodem pro pouţití. Touto mezinárodní normou jsou specifikovány poţadavky na EMS tak, aby společnosti umoţnila vytvořit, zavést politiku a stanovit cíle a zakomponovat legislativní a jiné poţadavky, které se na organizaci vztahují a informace o významných environmentálních aspektech. Zahrnuty jsou ty environmentální aspekty, které organizace identifikovala a které můţe řídit, případně ovlivnit. Norma sama nestanovuje specifická kritéria envoronmentálního profilu společnosti. V této době můţeme říci, ţe normy ISO 14001 zohledňují ustanovení ISO 9001 a dochází ke sladění struktury, obsahu a terminologie obou norem, coţ je výsledkem harmonizačních tendencí normy ISO 19011, to je první norma zahrnující dva systémy managementu (QMS, EMS).

3.1.3. Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS) Často se můţeme setkat v mnohých organizacích s tím, ţe je implementace systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci součástí strategie řízení rizik tak, aby společnost byla schopna pruţně reagovat na měnící se poţadavky legislativy v dané oblasti a chránit tak své zaměstnance.

42

OHSAS podporuje bezpečné a zdravé pracovní prostředí tím, ţe stanovuje rámec, který organizaci umoţňuje důsledně zajišťovat a kontrolovat bezpečnostní a zdravotní rizika. Jako jeden z hlavních cílů je definováno sniţování pravděpodobnosti vzniku pracovního úrazu a dalším neméně významným poţadavkem, je dosaţení shody s právními předpisy v dané oblasti, které přispívají k celkovému zlepšení výkonnosti společnosti. Norma OHSAS 18001:2007 - Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci vznikla především jako reakce na poţadavky zákazníků, kteří vyslovili potřebu vytvoření normy uznávané pro oblast BOZP, na jejímţ základě by bylo moţné daný systém certifikovat. Norma je zpravována tak, ţe je kompatibilní s normami ISO 9001 a ISO 14001 opět z důvodu usnadnění integrace systémů kvality v organizacích, které preferují IMS. Poţadavky normy OHSAS 18001:2007 jsou nejen systémové, ale zahrnují i další specifikace a klíčové oblasti: identifikaci nebezpečí, posuzování rizika určení způsobu jejich řízení poţadavky právních předpisů a jiné poţadavky zdroje, úlohy, odpovědnost, povinnosti a pravomoci oblast komunikace, spoluúčasti a konzultace havarijní připravenost a reakce měření a monitorování výkonnosti

3.2 Návrh normovaného systému IMS Integrovaný systém managementu bývá definován jako soubor prvků, který ve vzájemných vztazích a vzájemné součinnosti určuje směřování organizace /stanovení politiky a cílů IMS/ a jejich řízení tak, aby bylo vybraných cílů dosaţeno. Při návrhu a tvorbě IMS v organizaci XYPZ byly uplatněny zásady procesního přístupu. Ve firmě byly identifikovány a definovány všechny rozhodující procesy a činnosti pro systém managementu kvality. Byly identifikovány environmentální aspekty dané společnosti a vytvořen environmentální profil organizace s ohledem na další rozvoj

43

systému. V neposlední řadě společnost identifikovala moţná nebezpečí a posoudila případná moţná rizika a havarijní připravenost v oblasti BOZP. Tyto procesy a jejich vzájemné vazby jsou řízeny tak, aby jejich fungování bylo efektivní. Identifikované procesy a vzájemné vazby jsou popsány v „Příručce IMS“ a související dokumentaci (systémové dokumenty, směrnice..). Společnost vytvořila dokumentovaný, udrţovaný a v praxi uplatňovaný integrovaný managerský systém řízení dle norem ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001. Hlavní úlohou tohoto systému je uplatnění neustálého zlepšování a zvyšování jeho efektivnosti. V Příloze č. 7 – Soupis interní řízené dokumentace jsou uvedeny dokumenty vytvořené při procesu zavádění IMS. Schéma 8 – Úrovně dokumentace IMS dle ČSN EN ISO 9001:2009, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008

Příručka IMS, viz výše uvedené schéma č. 8, je nejvýznamnější dokument integrovaného managerského systému a z tohoto titulu je v hierarchii interní dokumentace nejvýše postavená a má nadřazený význam pro všechny ostatní dokumenty – definuje systém celé organizace a politiku IMS. Předmětem následujících bodů této práce bude tedy hlavně rozpracování procesně orientovaného přístupu k vytvoření příručky IMS, která následně definuje celý systém

44

integrovaného managerského systému společnosti. Vlastní příručka a celý IMS jsou koncipovány dle kapitol normy ISO 9001.

3.3 Všeobecné poţadavky ISO norem Mezinárodní normy ČSN ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS definují poţadavky na IMS především v případech, kdy společnost: nezbytně musí prokázat svoji schopnost poskytovat produkty (výrobky, sluţby), které naplňují poţadavky jak legislativní, tak zákaznické chce deklarovat svoji odpovědnost v oblasti environmentu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci má za cíl neustálé zvyšování spokojenosti zákazníků, a to na základě aplikace efektivního IMS, včetně implementace procesů vedoucích k neustálému zlepšování systému, a kroků, ujišťujících o shodě poţadavků zákazníků a příslušných právních či jiných předpisů

3.3.1 Základní identifikační údaje organizace – předmět podnikání Společnost XYPZ s.r.o. – zaloţena dne 1.1.2002 – zápisem do obchodního rejstříku. Předmět podnikání - poskytování sluţeb v oblasti logistiky, letecké a pozemní přepravy. Integrovaný managerský systém je definován v rozsahu: PORADENSKÁ ČINNOST V OBLASTI LOGISTIKY ZASILATELSTVÍ MEZINÁRODNÍ ZASILATELSTVÍ VNITROSTÁTNÍ ZASILATELSTVÍ – sk.314 ZASTUPOVÁNÍ V CELNÍM ŘÍZENÍ Sídlo společnosti Praha 8, kontaktní adresa: Trpaslíkova 859, 180 00, Praha 8 a zastoupení poboček na adresách: Ortlíkova 758/2, Ostrava – Zábřeh 582 00

45

Fiřtíkova 232/65, Pardubice, 458 00 Korytnačnice 679/1002, Zlín, 796 01 Identifikační číslo organizace 12345678 Společnost XYPZ s.r.o. pro řízení organizace vyuţívá samostatný informační systém, který je zabezpečen mobilními telefonními linkami a elektronickou poštou OL3, dále vyuţívá kompatibilní korporátní serverovou základnu s datovou správou v New Yorku a webový portál pro distribuci lokální řízené dokumentace. Díky těmto komunikačním technologiím je zajištěna vysoká garance operativnosti a bezpečnosti přenosu a správy dat. Naše sluţby jsou zajišťovány odborně způsobilými, zkušenými a pravidelně školenými zaměstnanci. Jednou z hlavních myšlenek naší společnosti je překonávat očekávání zákazníků a poskytovat sluţby nejvyšší kvality za příznivých platebních podmínek.

3.3.2 Historie organizace – firemní kultura V České republice byla společnost zaloţena v roce 2002 jako dceřinná společnost XYPZ Worldwide na základě rozhodnutí vstoupit na trh střední a východní Evropy. Společnost můţe podloţit svoji dlouholetou tradici v daném oboru od roku 1829, kdy byla značka XYPZ poprvé uvedena na trh. Po vstupu na český trh byl cíleným výběrem sestaven mezinárodní tým specializovaných pracovníků garantující kvalitu poskytovaných sluţeb. Vrcholové vedení, které odpovídá za funkčnost a zavedení IMS , je tvořeno především: Top managementem společnosti Osobou jmenovanou pro oblast IMS Exekutivně výkonnou pozicí QD Managera, odpovídající za implementaci systému IMS Schématicky je vrcholové vedení znázorněno v organizační struktuře – viz Příloha č. 7 Organizační struktura.

46

3.3.3 Implementování IMS Integrovaný managerský systém norem ISO 9001, 14001 a OHSAS 18001 je generický a všechny poţadavky jsou aplikovány s výjimkou činností, které jsou předmětem vyloučení. Konkrétně v naší společnosti je předmětem vyloučení kapitola 7.3 - návrh a vývoj. Systém managementu kvality je soustředěn tedy hlavně na předmět podnikání (viz kapitola 3.2.1.1). Čísla a názvy kapitol, které popisují řízení poţadavků BOZP a ochrany ţivotního prostředí, jsou označeny písmeny E (environmentální) nebo S (bezpečnost a ochrana zdraví při práci), jsou rozlišeny MODROU (E) a nebo ORANŽOVOU (S) barvou a očíslovány v souladu s příslušnou normou.

3.4 Integrovaný managerský systém 3.4.1 Všeobecné poţadavky IMS dokumentovaný v příručce IMS a související dokumentaci je uspořádán dle normy ISO 9001:2008 a je navrţen takovým způsobem, aby bylo moţné efektivně splnit poţadavky zákazníků a naplnit poţadavek IMS z hlediska neustálého zlepšování. Pro naplnění těchto poţadavků byly managementem firmy identifikovány procesy potřebné pro IMS, které byly téţ ve společnosti implementovány. Jednotlivé procesy, parametry, metody a analýzy nezbytné pro zajištění efektivního fungování a řízení jsou definovány v jednotlivých směrnicích. Mapy procesů stanovují kritéria a metody nutné pro zabezpečení vhodného systému řízení a realizace definovaných procesů. ( např. Mapa procesů – proces řízení – Příloha č. 8). Procesy dělíme na: Řídící procesy – definují budoucí přidanou hodnotu = dlouhodobý plán viz Příloha č. 2 Cíle kvality – IMS; Příloha č. 8 – Mapa procesů. Vrcholový management společnosti definuje řešení zabezpečení funkčnosti IMS z hlediska procesního přístupu. Hlavním předpokladem pro uspokojení všech poţadavků klientů, a to nejen naplnění všech očekávání, ale také uplatnění legislativních a normativních poţadavků, je syntézou jednotlivých činností vstupujících do daných procesů. Proto je nezbytné uplatňovat zvýšenou pozornost v těchto oblastech a všechny činnosti, procesy a postupy podléhající 47

průběţnému monitorování, měření a analyzování nejen u jednotlivých produktů/sluţeb, ale i u vlastních procesů průběţně kontrolovat a vyhodnocovat. Hlavní procesy –těmito procesy jsou definovány hlavní činnosti, kde vzniká přímá přidaná hodnota pro klienta prostřednictvím realizace zakázek. Podpůrné procesy – jsou procesy, které mají přidanou hodnotu pro hlavní a řídící procesy. Externí procesy – vznikají zajištěním procesů z externího zdroje (např. rozvoz zakázek externími dodavateli). Nezbytným poţadavkem je zajištění řízení těchto procesů dle jejich vlivu na shodu produktu s poţadavky (např. poţadavek na příslušná profesní školení od externích pracovníků, popř. prohlášení o shodě na dodané výrobky od dodavatelů). Řízení externích procesů, kooperace, komunikace a koordinace s dodavateli je procesně zajištěna vrcholovým vedením společnosti popřípadě pověřeným – jmenovaným zaměstnancem.

3.4.2 Dokumentace – poţadavky (E4.4.4 Dokumentace, S4.4.4 Dokumentace) Integrovaný managerský systém je ve společnosti dokumentován dle poţadavků norem ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001. Politika IMS a cíle kvality – IMS jsou definované a vydané vrcholovým vedením společnosti formou samostatných dokumentů. Cíle jsou rozpracovány do jednotlivých programů, jsou měřitelné a vyplývají z politiky IMS. Vyţadované postupy definované normou ČSN EN ISO 9001:2009 podléhají potřebnému dokumentovanému rozsahu a jsou uvedeny v příručce IMS a souvisejících dokumentech. Řízení záznamů je okrajově pospáno příručce IMS a dále detailněji rozpracováno ve směrnici G - 2102 Pravidla pro řízení firemní dokumentace, dat a záznamů (Příloha č. 6 Soupis interní řízené dokumentace). Společnost vede dokumentaci pouze v elektronické podobě, kde je aktuální znění dokumentů k dispozici všem zaměstnancům společnosti na webovém portálu. Aktuálnost jednotlivých verzí dokumentů a jejich schvalování je zajištěno pomocí tzv. rozdělovníků, práv přístupů a schvalování. Správu a vedení řízené dokumentace má v kompetenci a odpovědnosti představitel vedení IMS exekutivně QD Manager.

48

3.4.2.1 Příručka IMS Je elementárním dokumentem integrovaného systému managementu a je nadřazena všem ostatním dokumentům souvisejících se systémem. Definuje rámcové poţadavky s odkazy na vztahující se dokumenty niţší úrovně systému řízené dokumentace viz Schéma 8 – Úrovně dokumentace IMS.

3.4.2.2 Řízení dokumentů (E4.4.5 Řízení dokumentů, S4.4.5 Řízení dokumentů) Společnost XYPZ s.r.o.má dokumentovaný postup pro řízení interní a externí dokumentace viz G - 2102 Pravidla pro řízení firemní dokumentace, dat a záznamů. Tato směrnice obsahuje pravidla pro tvorbu, schvalování a distribuci dokumentů, je zde téţ řešena problematika přezkoumání aktuálnosti, vhodnosti, účelnosti a správnosti řízené dokumentace. Definuje poţadavky na identifikaci, zajištění neaktuálních výtisků, archivaci a skartaci (Archivace a skartace – řešena detailněji ve směrnici -Archivační a skartační řád). Za implementaci pravidel systému řízení dokumentace zodpovídají jednotliví funkční manageři (dále jen FM) . V tomto smyslu pak dále zodpovídají za dodrţení pravidel systému řízení dokumentace i u dokumentů z externích zdrojů. Příloha č. 6 – Soupis interní řízené dokumentace

3.4.2.3 Řízení záznamů (E4.5.4 Řízení záznamů, S4.5.4 Řízení záznamů) ¨

Nedílnou součástí funkčního IMS jsou záznamy (formuláře, protokoly, zprávy, záznamy z prověrek/auditů, záznamy o realizovaných změnách v postupech, činnostech a procesu majících rozhodný vliv na kvalitu, protokoly o realizovaných kontrolách a zkouškách, záznamy o přezkoumání IMS managementem, revize, monitoring, měření analýzy…).

49

Kaţdý záznam IMS obsahuje název, datum, stránkování, jméno a podpis tvůrce popř. schvalovatele. Řízení záznamů IMS Společnost definovala dokumentovaný postup pro řízení záznamů IMS s ohledem na zajištění doloţení shody se stanovenými poţadavky pro hodnocení dokumentování efektivnosti IMS firmy. Záznamy IMS jsou uloţeny a archivovány na příslušných odděleních / pobočkách organizace, jsou snadno přístupné a je u nich zajištěna ochrana proti poškození. Povinnosti vedoucích pracovníků Mají odpovědnost za prokazatelné seznámení svých zaměstnanců se smyslem zavedení a postupem vyplnění záznamů IMS spadajících do jejich funkční oblasti. Jsou povinni zajistit za svoji funkční oblast/ pracoviště záznamy v takové formě, aby je bylo moţno dále pouţít, tedy platné, čisté, čitelné, nepoškozené, a to buď vypsané elektronicky, či propisovací tuţkou s obdobnými poţadavky na přepis chyb uplatňovaný v účetnictví (v případě nesprávného záznamu je nepřípustné jej opravit přemazáním, vţdy pouze přeškrtnout a vedle záznam čitelně opravit s parafou). Odpovědnosti jednotlivých vedoucích pracovníků jsou stanoveny v matici odpovědnosti. Postup tvorby formuláře/ů; záznamu/ů IMS 1) Shromáţdění dat, podkladů a informací Vrcholovým vedením společnosti stanovený pracovník zodpovídá za sběr všech nezbytných podkladů pro vytvoření návrhu záznamu (včetně legislativních a normativních poţadavků – systémové normy ISO, české technické normy…) 2) Tvorba návrhu, schválení, implementace záznamu do řízené dokumentace Na základě shromáţděných informací představitel IMS po prostudování předloţí návrh záznamu, který předloţí vedení společnosti k připomínkování/odsouhlasení. Schválený záznam s průvodníkem jakým způsobem má být záznam vyplňován, vloţí do řízené dokumentace. S nově vzniklým záznamem jsou seznámeni všichni definovaní vedoucí pracovníci, pro které daný byl záznam zaveden. Hlavní podmínkou pro správné zaznamenávání informací do definovaných záznamů je pochopení významu realizace 50

daného záznamu, jeho jednoduchost a účelnost. V rámci IMS a poţadavku na neustálé zlepšování můţe kaţdý pracovník kdykoli navrhnout změnu nebo nahrazení daného záznamu jiným – tyto návrhy jsou projednány vedením společnosti. Posloupnost kroků při přezkoumání návrhu, schválení a tvorbě změny záznamu je obdobná jako při vytváření nového záznamu. Představitel vedení pro IMS exekutivně QD manager má odpovědnost za odstranění neplatných záznamů a nahrazení příslušných aktuální verzí či novým záznamem. Identifikace jednotlivých záznamů je shodná s poţadavky na dokumenty. Tab. 2 – Matice odpovědnosti

Fáze 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Činnost Rozhodnutí o zpracování formuláře záznamu Sběr podkladů, informací pro vytvoření záznamu Zpracování formuláře záznamu Metodické řízení zpracování formuláře záznamu Připomínkové řízení Provedení oprav a změn na základě připomínkového řízení Schválení formuláře záznamu IMS Staţení neaktuálních formulářů (záznamu) Rozhodnutí o novém vydání formuláře (záznamu) Uchovávání a vypořádání záznamů

PVIMS - představitel vedení pro IMS FM - funkční management QDM - quality development manager TPM - top management společnosti

PVIMS O/S O Z O/S O/Z

FM Z Z -------

QDM S D Z Z

TPM D --S --Z/S

O/Z --O O O

--------Z

Z --Z --Z

--S --S ---

Z - zpracovává O - odpovídá S - schvaluje D - definuje

3.5 Odpovědnost managementu ( E4.4.1 Zdroje,úlohy, odpovědnost; S4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost, povinnost a pravomoc)

3.5.1 Angaţovanost a aktivita managementu Vedení společnosti, které je tvořeno CGM – country general managerem, top managementem za jednotlivé funkční oblasti a představitelem vedení pro IMS, jasně definovalo svůj závazek rozvoje a uplatnění efektivního IMS s předpokladem neustálého zlepšování. 51

Požadavky IMS vedení společnosti deklaruje a jejich plnění podporuje: jasným sdělením na všechny úrovně organizace o nutnosti naplnění očekávání a poţadavků zákazníků, jakoţto i splnění všech legislativních poţadavků a předpisů, stanovením politiky IMS (definování celofiremních závazků – Příloha č. 1) definování cílů kvality- IMS (Příloha č. 2) realizace přezkoumání managementu 1x ročně (výstup - zpráva z přezkoumání managementu - systému IMS) zajištění poţadovaných zdrojů pro IMS (finanční, personální, materiální)

3.5.2 Zaměření na zákazníka Top management společnosti je odpovědný za stanovení poţadavků klientů, za splnění těchto očekávání s hlavním cílem, kterým je neustálé zvyšování spokojenosti zákazníků. Nezbytným podkladem pro vedení společnosti pro splnění výše uvedených poţadavků je zpětné hodnocení aktivit společnosti jednotlivými zákazníky. Tyto výstupy pak slouţí jako podklad k přezkoumání managementu a dále jsou data vyuţívána pro analýzu spokojenosti zákazníků a vyhodnocení moţných oblastí pro zlepšení. Tyto informace jsou zpravidla získávány na základě dotazníkového šetření s předem definovanými kritérii pro hodnocení zákazníkem.

3.5.3 Politika IMS (E4.2 Environmentální politika, S4.2 Politika BOZP) Společnost XYPZ s.r.o. má politiku IMS vydanou jako samostatný dokument, který je sestaven ve shodě s dlouhodobou strategií organizace a je sepsán způsobem jednoduchým a srozumitelným pro všechny zaměstnance společnosti. S tímto dokumentem jsou seznámeni všichni pracovníci organizace, je vizualizován v prostorách firmy a kaţdoročně kontrolován při přezkoumání managementem.

3.5.4 Plánování IMS (E4.3 Plánování, S4.3 Plánování)

52

3.5.4.1 Cíle kvality – IMS (E4.3.3 Cíle, cílové hodnoty a programy, S4.3.3 Cíle a programy) Jsou samostatně vydávaným dokumentem, který vychází z poţadavků politiky IMS a je top managementem společnosti definován na kaţdý kalendářní rok. Jednotlivé cíle IMS jsou dále rozpracovány na příslušné funkční oblasti = vedoucí pracovníky, daná oddělení / divizí s rozpadem aţ na nejniţší stupeň rozhodovacích pravomocí a jednotlivé personální cíle zaměstnanců. Přezkoumání plnění stanovených cílů probíhá v několika fázích a to kvartálně, půlročně (většinou v jednotlivých funkčních oblastech) ročně při přezkoumání IMS vedením společnosti, kde jsou definovány i cíle na další období. Záznamy analýzy splnění stanovených cílů jsou k dispozici u představitele vedení pro IMS.

3.5.4.2 Plánování systému IMS Společnost XYPZ s.r.o. má jasně stanovené plánování, udrţování a zlepšování IMS. Hlavním cílem tohoto plánování je zajištění funkčních procesů tak, aby byly splněny definované cíle a naplněna politika IMS. Jedná se zejména o plánování procesů a činností, které ovlivňují kvalitu poskytovaných sluţeb (tedy návrhu řešení vhodného typu přepravy, samotná přeprava). Hlavními zdroji pro plánování zlepšování IMS jsou data a analýzy získané z externích (od zákazníků), či interních (vnitřní kontrolní systémy a mechanismy společnosti) zdrojů. Plánová IMS je realizována vedením společnosti v kooperaci s představitelem vedení pro IMS. Na základě zjištění z předchozího období / roku je definován plán na období následující a rozpracován na další dílčí plány. Management společnosti při plánování vychází jak z politiky IMS, tak z podnikatelského záměru. Společnost XYPZ s.r.o. dále vytváří plán: finanční plán včetně podnikatelského záměru rozvojový plán školení včetně potřebných zdrojů plány kvality plán interních auditů / prověrek plán údrţby a revizí plán kalibrací, revize a kontrol měřidel

53

Společnost udrţuje integritu IMS při plánování a uplatňování změn tohoto systému. E4.3.1 Environmentální aspekty Postup pro identifikaci a určování významnosti EA činností a sluţeb je stanoven v Registru Environmentálních aspektů XYPZ. Jsou identifikovány a hodnoceny ty EA, které je společnost schopna řídit a na které můţe mít vliv. Postup identifikace zahrnuje běţný i mimořádný provoz a předvídatelné situace havarijního ohroţení. Hlavním kritériem významnosti EA jsou závazky formulované v Misi a vizi (Politice) IMS, zejména poţadavky právních předpisů a jiné poţadavky na XYPZ s.r.o. Společnost poskytuje převáţně sluţby v oblasti vnitrostátní a mezinárodní letecké a pozemní přepravy a jako poskytovatel sluţeb má tedy specifické environmentální aspekty. E4.3.2 Požadavky právních předpisů a jiné požadavky Součástí zjišťování environmentálních aspektů je téţ zjišťování legislativního rámce, tedy posouzení dopadů právních a ostatních poţadavků (aktualizace min. 1x za půl roku vţdy při přezkoumání shody s legislativou 1x ročně). Manaţer procesu, jehoţ součástí je environmentální aspekt, je odpovědný za zjištění všech souvisejících právních a ostatních poţadavků a za uvedení procesu do souladu s těmito poţadavky. Quality Manager je odpovědný za pravidelnou kontrolu, ţe všechny identifikované environmentální aspekty jsou posouzeny z hlediska dopadů právních a ostatních poţadavků a ţe jsou s nimi v souladu. Tyto kontroly jsou součástí interních auditů. Právní a ostatní poţadavky, obsaţené v zákonech, vyhláškách, normách, atd., jsou dostupné prostřednictvím internetu (www.xyzakon.cz), případně je moţné si je vyţádat od externí právní kanceláře společnosti. S4.3.1 Identifikace nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení

54

Postupy pro průběţnou identifikaci nebezpečí, posuzování (vyhodnocování) rizik a stanovení nutných řídících opatření k zajištění BOZP jsou v XYPZ s.r.o definovány a zajišťovány třetí stranou – osobou odborně způsobilou a jsou určeny v jednotlivých dílčích postupech. Výsledky posuzování rizik jsou dokumentovány jako podklad k poskytování informací zaměstnancům a jiným zainteresovaným osobám, pro stanovení cílů BOZP a PO a zpracování provozní dokumentace. V závislosti na prováděných procesech společnost určuje, vyhodnocuje a kontroluje rizika BOZP. Tato rizika jsou sepsána tabulkově dle jednotlivých pracovních pozic v Registrech rizik - 3.2.1 BOZP – Identifikace a hodnocení pracovních rizik. K identifikovaným rizikům jsou stanovena a uplatňována nezbytná opatření k jejich minimalizaci. Postupy pro identifikaci a hodnocení nebezpečí jsou konkrétně popsány v dokumentu 3.2.1 BOZP – Identifikace a hodnocení pracovních rizik, který podrobně popisuje zjištění pracovních rizik na jednotlivých pracovištích společnosti. Procesy společnosti jsou pravidelně hodnoceny a kontrolovány v průběhu interních auditů, pravidelných kontrol technika BOZP a ročních kontrol BOZP, téţ za účelem zjišťování nových potenciálních rizik. Pro závaţná rizika v oblasti BOZP jsou stanoveny závazné cíle pro organizaci i pro jednotlivé organizační sloţky a případné jednotlivce. Nástrojem pro řízení a monitoring stanovených cílů, sledovaných rizik a dalších souvisejících ukazatelů BOZP – je CSR Report. E4.3.2 Požadavky právních předpisů a jiné požadavky Registr právních a jiných poţadavků je zpracován jako samostatný seznam R-1000 Registr právních a jiných poţadavků /EMS, BOZP a PO/. Dokument je v aktuálním znění zaměstnancům k dispozici na veřejně přístupném disku O:\ registr legislativy, v řízené dokumentaci nebo na intranetových stránkách oddělení Quality, které jsou přístupné všem zaměstnancům společnosti.

55

K aktualizaci Registru právních a jiných poţadavků, BOZP a EMS dochází jedenkrát za rok, případně při významných legislativních změnách, za jeho aktualizaci zodpovídá Quality Manager, který toto zajišťuje prostřednictvím dodavatelů v oblastech EMS, BOZP a PO. O případných významných změnách právních předpisů nebo jiných poţadavků jsou zainteresované

osoby

informovány

prostřednictvím

porad

managementu,

svého

nadřízeného, případně jinými vhodnými způsoby.

3.5.5 Komunikace - odpovědnost a pravomoc 3.5.5.1 Odpovědnost a pravomoc (E4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost a pravomoc, S4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost, povinnost a pravomoc) Společnost má jednotlivé odpovědnosti a pravomoci definovány pomocí matic odpovědností a dále podrobně rozepsány v související dokumentaci popř. přímo v příručce IMS. Povinnosti jednotlivých pracovníků jsou pak detailně popsány v jednotlivých „job profile“ = popis pracovní pozice.

3.5.5.2 Představitel managementu (E4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost a pravomoc, S4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost, povinnost a pravomoc) Jako představitel vedení pro IMS byl jmenován Jaroslav Novák, který se tímto jmenováním stává i členem vedení firmy a tím je komplexně zajištěno zavedení a udrţování systému IMS v organizaci. Pravomoci / odpovědnosti představitele vedení IMS vytvoření, zavedení, uplatňování a udrţování efektivního rozvoje IMS dle mezinárodních norem ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 sumace podkladů k vytvoření zpráv managementu společnosti k přezkoumání funkčnosti, účinnosti IMS a návrhů na zlepšení

56

informování a neustálé komunikování směrem k jednotlivým zaměstnancům o nezbytnosti naplnění poţadavků a potřeb klientů s dlouhodobým záměrem tato očekávání převyšovat spolupráce na řešení systémových problémů zpracování plánu auditů kontrola opatření k nápravě a nápravných opatření informování vedení společnosti o stavu IMS komunikace s dodavateli, certifikačními orgány a auditory v oblastech souvisejících s IMS, komunikace se státními orgány (OIP – okresní inspektorát práce, krajská hygiena…) organizace přezkoumání IMS

3.5.5.3 Interní komunikace (E4.4.3 Komunikace, S4.4.3 Komunikace, spoluúčast a konzultace) Flexibilní a vhodná komunikace je jedním z předpokladů funkčnosti IMS a organizace jako takové. Ve společnosti je zaveden švédský model komunikace, který zaručuje maximální efektivnost komunikace (Příloha č. 5 švédský model komunikace). Dále je komunikace vedena v případě potřeby operativním osobním či telefonickým jednáním, popř. e-mailem, aj. Jedním z hlavních komunikačních prvků společnosti jsou pravidelné týdenní porady středního magementu a měsíční porady top managementu, na kterých se projednává funkčnost IMS, řízení společnosti, plnění plánu a aktuální problematika jednotlivých zakázek a pracovníků.

3.5.6 Přezkoumání IMS (E4.6 Přezkoumání vedením, S4.6 Přezkoumání systému managementem)

3.5.6.1. Obecně Top management společnosti 1x ročně přezkoumává IMS jeho vhodnost, přiměřenost, funkčnost a efektivnost. Podklady pro toto přezkoumání jsou hlavně jednotlivé reportingy, analýzy procesů a činností, zjištění od zákazníků, podklady z interních auditů/prověrek a vyhodnocení nápravných opatření, reklamační řízení a podněty/stíţnosti třetích stran. 57

Nedílnou součástí jsou i podklady pro přezkoumání IMS realizované certifikačními orgány, stejně tak jako i zpráva o shodě s legislativou. Zprávu přezkoumání managementu připravuje představitel vedení pro IMS. Kaţdoroční přezkoumání je realizováno na poradě top managementu. Záznam o přezkoumání managementu je samostatným záznamem a součástí zápisu z dané porady, který je uloţen u QD managera. Tento záznam obsahuje i celkové hodnocení IMS a závěry o zhodnocení naplnění stanovených cílů, jakoţto i stanovení cílů na následující období a posouzení celkové efektivnosti IMS, zejména její vhodnosti a efektivnosti ve společnosti. Je hodnocen nejen stávající stav, ale je téţ řešena účinnost IMS ve vztahu k budoucnosti. V závěru přezkoumání je uvedeno, zda IMS je vyhovující, či je nutné realizovat změny k jeho zlepšení. Definované změny jsou realizovány dle harmonogramu stanoveného na poradách vedení, které mají nepravidelný charakter dle potřeby organizace.

3.5.6.2. Vstup pro přezkoumání Vstupy pro přezkoumání managementem musí zahrnovat následující informace o:41 výsledcích interních auditů, výsledcích přezkoumání shody s poţadavky právních a jiných předpisů, které se k organizaci vztahují zpětné vazbě od zákazníka – vyhodnocení CLM komunikaci

s

externími

zainteresovanými

stranami

včetně

stíţností

(environmentální oblast a oblasti BOZP) výkonnosti procesů a shodě produktu výkonnosti v oblasti BOZP environmentálním profilu organizace přezkoumání politiky z hlediska její vhodnosti rozsahu plnění cílů a cílových hodnot stavu řešení incidentů, stavu preventivních opatření, stavu opatření k nápravě následných opatřeních vyplývajících z předchozích přezkoumání systému managementem změnách, které by mohly ovlivnit IMS, včetně vývoje poţadavků právních předpisů a jiných poţadavků spojených s jejími env. aspekty nebo souvisejících s BOZP doporučení a zlepšování 41

ČSN EN ISO 9001:2009 str 20

58

výsledcích spoluúčasti a konzultace (EMS a BOZP) Jednotlivé vstupy mohou být přezkoumávány samostatně z důvodu časování. Vstupem pro přezkoumání managementu je zpráva předkládaná představitelem vedení pro IMS, která obsahuje výše uvedené informace (vstupy).

3.5.6.3 Výstup z přezkoumání42 Výstupy z přezkoumání zahrnují strategické návrhy, akční plány, dílčí úkoly či opatření vztahující se zejména: k zlepšování efektivnosti procesů ke zlepšování produktu ve vztahu k poţadavkům zákazníka k potřebám zdrojů k moţným změnám ve výkonnosti systému managementu k moţným změnám politiky IMS, cílů a cílových hodnot a jiných prvků IMS v souladu se závazkem k trvalému zlepšování k moţným změnám dalších prvků IMS Představitel vedení pro IMS je zárukou, ţe všechny návrhy jsou konkrétní, jednoznačné a měřitelné – tento poţadavek je nezbytný pro následné dokladování zlepšení účinnosti a efektivnosti činností a procesů. Výstup z přezkoumání je písemným záznamem a je součástí zápisu z prorady managementu, který je poté archivován ve společnosti po dobu 5ti let.

3.6. Management zdrojů 3.6.1 Poskytování zdrojů (E4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost a pravomoc, S4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost, povinnost a pravomoc) Vrcholové vedení společnosti identifikuje, plánuje a řídí zdroje nezbytné pro uplatnění, udrţení a neustálé zlepšování IMS v organizaci. Odpovědnost za zajištění potřebných zdrojů má top management společnosti, exekutivně představitel vedení pro IMS. Zdrojem 42

ČSN EN ISO 9001:2009 str 20

59

jsou myšleny prostředky definované na systematické zvyšování kvality v souladu s politikou a cíli IMS a to zejména v oblastech: Lidských zdrojů: Plánování přijímání zaměstnanců s odpovídajícími předpoklady a kvalifikací. Související plán rozvoje zaměstnanců – vzdělávání, zvyšování odbornosti. Finanční zdroje Určené především na infrastrukturu (kapitola 3.6.3), tedy zajištění rekonstrukce, modernizace prostor, strojního vybavení pro dosaţení zvýšení kvality procesů v organizaci.

3.6.2 Lidské zdroje (E4.4.2 Odborná způsobilost, výcvik a povědomí, S4.4.2 Odborná způsobilost, výcvik a povědomí) Jednou z elementárních podmínek pro udrţení poţadované úrovně kvality procesů je zajištění kvalifikované pracovní síly, jelikoţ činnost kaţdého zaměstnance má přímý vliv na kvalitu dodávané sluţby. Způsobilost jednotlivých zaměstnanců je posuzována dle poţadavků dané pracovní pozice „job profile“ na základě dosaţeného vzdělání či praxe. Společnost má pro naplnění těchto poţadavků vytvořený vzdělávací plán rozvoje zaměstnanců. Personální oddělení společnosti zajišťuje záznamy zaměstnanců týkající se jejich vzdělání, praxe, zkušeností a výcviku. Školení pracovníků v oblasti IMS je realizováno na všech stupních řízení organizace v souladu s plánem školení, který zpracovává představitel vedení pro IMS ve spolupráci s personálním oddělením na základě poţadavků uvedených na jednotlivých poradách. Vzdělávací plán rozvoje zaměstnanců je součástí přezkoumání IMS vedením a jím i schvalován. Způsob vytváření vědomí zaměstnanců o závaţnosti a důleţitosti jejich činností a toho, jak přispívají k dosaţení cílů IMS je realizováno prostřednictvím vzdělávacích akcí, pracovních popisů. Realizace vzdělávacího plánu rozvoje zaměstnanců

60

Personální oddělení zajišťuje výběr školitelů a účast jednotlivých pracovníků na definovaných školeních v kooperaci s jednotlivými funkčními managery. Evidence uskutečněných školení (včetně školení vyplývajících z legislativy) je uloţena na personálním oddělení ve formě prezenční listiny, potvrzení o absolvování školení, certifikátu, apod. Efektivnost školení je hodnocena po kaţdém realizovaném školení vedoucím zaměstnancem. Dílčí záznamy o hodnocení jsou pak předkládány jako vstup pro roční hodnocení školení realizované představitelem vedení pro IMS, který téţ kontroluje uskutečněné výcviky a platnost jednotlivých školení.

3.6.3 Infrastruktura (E4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost a pravomoc, S4.4.1 Zdroje, úlohy, odpovědnost a pravomoc)

3.6.3.1 Obecně Všechny procesy společnosti bezprostředně související s kvalitou jsou realizovány v řízených podmínkách předem definovaným způsobem a v určeném prostředí. Infrastruktura společnosti je jasně definována, zajištěna a udrţována tak, aby bylo dosaţeno shody s poţadavkem na produkt (s ohledem na druh činnosti), který je neustále rozvíjen. Infrastruktura je stále rozvíjena (např. nákup nových zařízení). Jednotliví představitelé funkčního managementu spolu s CGM stanovují poţadavky na rozvoj a udrţování potřebné infrastruktury na základě plánovaného rozvoje společnosti, poţadavků zákazníka, poţadavků legislativy a poţadavků mateřské společnosti. Společnost odpovídá za to a adekvátním způsobem zajišťuje, ţe pro jednotlivé zakázky je vyuţita odpovídající infrastruktura. Infrastruktura společnosti: Objekty – pracovní prostory Vozový park Technické vybavení potřebné pro poskytování nabízené sluţby (logistika) Výpočetní technika (software, hardware) 61

Podpůrné činnosti Za dodrţení daných dokumentovaných postupů jsou odpovědní příslušní manageři/vedoucí jednotlivých oddělení.

V průběhu vyuţívání infrastruktury dochází k neustálému přehodnocování efektivnosti jejího uţití, šetrnosti přístupu k ŢP, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Na základě těchto zjištění se přijímají opatření pro zlepšení. Údrţba daných zařízení je definována v související dokumentaci (návody k obsluze / údrţbě) a bezpečnostními předpisy. V případě, ţe by k nějakému zařízení daná dokumentace nebyla k dispozici, je povinností daného vedoucího úseku, na němţ se daný přístroj nachází, si tento návod vyţádat u výrobce nebo jej vypracovat. Evidence zařízení společnosti je vedena na oddělení finance, které téţ zajišťuje pravidelnou inventarizaci majetku. Za realizaci pravidelné údrţby dle plánu údrţby odpovídá oddělení správy majetku. V elektronickém plánu revizí, kontrol a údrţby jsou k dispozici záznamy o realizovaných úkonech, fyzické podklady jsou archivovány na oddělení správy majetku.

3.6.4 Pracovní prostředí Řízení a kontrola vhodnosti pracovního prostředí, jakoţ i vstupních zdrojů a vlastního procesu, je realizována tak, aby byla naplněna stálost implementovaných kroků na proces. Společnost vytváří s cílem zajištění spokojenosti, motivace a výkonnosti zaměstnanců, a tím i vyšší produktivity společnosti, pozitivní pracovní prostředí a vytváří opatření k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a k ochraně ţivotního prostředí. Pracovní prostory jsou výhradně v pronajatých prostorách. Správu a příslušnou dokumentaci s ní související má v kompetenci oddělení správy majetku.

62

Organizace má čtyři pobočky, kaţdá jednotlivá pobočka disponuje prostory kanceláří a skladovými prostory DEPO. Za správu a zajištění všech náleţitostí souvisejících s provozem těchto pracovišť zodpovídá příslušný jmenovaný vedoucí pobočky. Oblast revizí a kontrol je v odpovědnosti Managera správy majetku, který ve spolupráci s dodavateli udrţuje aktualizovaný „Plán údržby“. Za zabezpečení BOZP je přímo zodpovědný přímý nadřízený (příp. manager/vedoucí útvaru, oddělení), který je téţ zodpovědný za to, ţe jsou jeho podřízení zaměstnanci seznámeni s hrozícími riziky na konkrétním pracovišti. Přijímá veškeré podněty od zaměstnanců a v případě výskytu situace, která ohroţuje (nebo by mohla ohroţovat) zdraví, informuje o této skutečnosti oddělení HR. Přímý nadřízený je také zodpovědný za informování podřízených zaměstnanců o ochraně ţivotního prostředí a konkrétních krocích, které organizace v ochraně ţivotního prostředí postupuje. Informovanost v oblasti BOZP + PO a ochrany ţivotního prostředí v rámci svých aktivit podporuje QD Manager.

3.7. Realizace produktu 3.7.1 Plánování realizace produktu (E4.4.6 Řízení provozu, S4.4.6 Řízení provozu) Strategie a plán prodeje je určen mateřskou společností a rozpracován ředitelem obchodního oddělení, který téţ řídí zdroje pro zajištění zabezpečení prodeje produktu. Pro zabezpečení prodejní politiky je vyuţíváno metody Territory Managementu. Na základě zpracovaného plánu prodeje kaţdý jednotlivý představitel vyššího a středního managementu definuje zdroje potřebné pro zabezpečení úrovně procesu v rámci své oblasti působnosti. Ředitel obchodu má téţ odpovědnost za proces nabídky produktů v reakci na potřeby zákazníků poptávajících tyto nabízené sluţby. Na základě poptávky jednotliví FM

63

(funkčních managerů) organizují řízení procesů uvnitř společnosti pro zabezpečení její realizace. Společnost XYPZ s.r.o. nabízí sluţby (viz kapitola 3.3.1), a tedy jiţ z předmětu jejího podnikání je jasné, ţe je rozsah závaţných bezpečnostních rizik a významných environmentálních aspektů velmi omezený. Bezpečnostní rizika jsou identifikována v registrech, závazné postupy pro zaměstnavatele i zaměstnance jsou definovány ve směrnicích BOZP a PO. Veškeré environmentální aspekty, navázané na operace a činnosti společnosti, jsou uvedeny v seznamu env. aspektů, viz E1001 - Registr environmentálních aspektů. Celkový environmentální profil organizace je nevýznamný. Více viz odst. E4.3.1 Evironmentální aspekty (3.7.2 Procesy týkající se zákazníka). Za rámcové stanovení cílů kvality a poţadavků na produkt je zodpovědný příslušný obchodní zástupce a toto je většinou definováno v rámci obchodní smlouvy s klientem (pokud existuje). Cíle kvality a poţadavky na produkt mohou být téţ stanoveny v objednávce. Za vlastní realizaci sluţby je odpovědné odd. Operations.

3.7.2 Procesy týkající se zákazníka 3.7.2.1 Určování poţadavků týkajících se produktu (E4.3.1 Environmentální aspekty, E4.3.2 Poţadavky právních předpisů a jiné poţadavky, E4.4.6 Řízení provozu, S4.3.1 Identifikace nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení, S4.3.2 Poţadavky právních předpisů a jiné poţadavky, S4.4.6 Řízení provozu) Zákazník sděluje své poţadavky na jednotlivé poptávky prostřednictvím oddělení obchodu a zákaznického oddělení, kde je oddělením obchodu informován o všech aspektech produktu i o dalších moţných produktech a o poţadavcích týkajících se vyuţití sluţeb společnosti. V rámci komunikace se zákazníkem zaměstnanci obchodu a zákaznického oddělení informují zákazníka o dalších moţnostech vyuţívání sluţeb společnosti a získávají od zákazníka zpětnou vazbu. 64

V případě akceptace nabídky klientem je podepsána rámcová dohoda (smlouva, CIF). Dle svých potřeb komunikuje zákazník jednotlivé poptávky s pracovníky oddělení sluţeb pro zákazníky nebo přes interní aplikace Maindame nebo Pzsystém v případě vlastního zadání přes poskytnuté CIT aplikace Společnosti (XYPZ Shipper, My XYPZ). Na základě zadaného poţadavku je přezkoumána moţnost realizace jednotlivé poptávky a v případě akceptace zákazníkem zabezpečuje průchod informace do procesu realizace poptávky. Zaměstnanci oddělení obchodu realizují pravidelnou analýzu naplňování smluvního potenciálu zákazníka a sledují vývoj potřeb a spokojenosti zákazníků. Na základě jejich poţadavků případně upravují samotné nabízené sluţby, anebo rozšiřují/zkracují portfolio nabízených sluţeb. Na tomto procesu se mimo oddělení obchodu podílý i jednotliví představitelé středního a vyššího managementu v rámci oblasti své působnosti. V případě nenaplnění předem přislíbeného potenciálu klientem je přezkoumán smluvní vztah se zákazníkem, popřípadě je tento smluvní vztah změněn. Obchodní ředitel přezkoumává vhodnost a rozsah přístupu k naplňování obchodní strategie firmy analýzou výsledných údajů, týkajících se naplňování prodejních cílů. Obchodník je zodpovědný za informování zákazníka o všech zákonných poţadavcích týkajících se zakázky či zásilek a za upozornění na případná omezení vyplývající z těchto legislativních poţadavků. Při určování poţadavků na produkt je obchodní ředitel povinen zohlednit Registr environmentálních aspektů a registr rizik spolu s registrem právních a jiných poţadavků. Informace o jednotlivých zákaznících jsou udrţovány prostřednictvím systému Zákaznické databáze. Systém má ve správě z uţivatelského hlediska obchodní oddělení.

3.7.2.2 Přezkoumání poţadavků týkajících se produktu Přezkoumání obchodní smlouvy

65

Pracovníci oddělení obchodu nebo zákaznického oddělení přezkoumávají poţadavky klienta z hlediska moţnosti realizace a v případě akceptace zákazníkem zabezpečují průchod informace od klienta do procesu realizace poptávky. Zaměstnanci obchodu nebo zákaznického oddělení jsou odpovědni za provedení přezkoumání poţadavků klienta zejména z hlediska jejich splnitelnosti a akceptovatelnosti ve vztahu k portfoliu a povaze poskytovaných sluţeb. V případě zjištěných závaţných odlišností je povinností těchto zaměstnanců předat tyto informace vedení společnosti, které následně jedná se zástupci příslušných oddělení o jejich odstranění. V krajním případě je pracovník obchodního úseku nebo zákaznického pracoviště oprávněn zakázku odmítnout.

3.7.2.3 Komunikace se zákazníkem Za komunikaci se zákazníkem, zejména informování o produktu, vyřizování poptávek, smluv nebo objednávek, včetně jejich změn a za předání zpětné vazby od zákazníka včetně stíţností, odpovídají příslušní zaměstnanci oddělení obchodního, zákaznického a Operations. Informování zákazníka, např. novinky a změny ve společnosti, přání k svátkům atd. zajišťuje obchodní oddělení ve spolupráci s marketingovým oddělení. Historie vztahu se zákazníkem je k dispozici v systému Zákaznické databáze. Pro zajištění naplnění poţadavku této kapitoly normy a efektivní řízení IMS společnost v pravidelných intervalech poţaduje od zákazníků hodnocení realizovaných sluţeb.

3.7.3. Návrh na vývoj Společnost XYPZ s.r.o. neprovádí samostatně návrh a vývoj nových produktů. Produkty a sluţby jsou navrhovány a definovány na centrále společnosti v New Yorku, která je stanovuje v souladu s dlouhodobou nadnárodní strategií holdingu XYPZ.

66

3.7.4. Nakupování 3.7.4.1. Řízení procesu nakupování Společnost realizuje nákup komodit, investic a sluţeb s cílem optimalizovat nákupní proces, dosáhnout úspor v oblasti nákupu a zajistit předmět nákupu za nejvýhodnějších dosaţitelných trţních podmínek. Ve společnosti XYPZ s.r.o. vstupují do procesu realizace produktu následující subdodávky: Doprava, sluţby DUD, cargo a přepravy speciálního servisu reţijní materiál a provozní sluţby pronájem infrastruktury počítačová technika (HW, SW) pronájem prostor Nakupování výše zmiňovaných a ostatních komodit je řízeno v návaznosti na specifikace stanovené mateřskou společností, která při výběru zahrnuje poţadavky systému managementu EMS a BOZP.

3.7.4.2. Informace o nakupování Všechny poţadavky na nákupy prochází schvalovacím procesem, který je porovnáván s plánem investic (Budget/Capex) v případě nákupu počítačové techniky a reţijního materiálu.Více viz související dokumentace G - 2101 Zásady pro nakupování (Procurement Policy) stejně tak jako informace o výběru a schvalování dodavatelů. Na základě tohoto dokumentu jsou vybraní dodavatelé pravidelně hodnoceni a těmto vybraným jsou sdělovány postupy vztahující se k identifikaci a hodnocení rizik BOZP a informace pro identifikaci významných environmentálních aspektů včetně stanovené politiky.

3.7.4.3. Ověření nakupovaného produktu S4.4.6 Řízení provozu XYPZ s.r.o. má stanoveny a uplatňuje kontrolní činnosti nezbytné k zajištění, ţe nakupované komodity, investice a sluţby splňují specifikované poţadavky. Způsob kontroly je popsán ve směrnici G 2101 – Procurement Policy 67

Za kontrolu nakupované subdodávky (produktu nebo sluţby) je vţdy odpovědný objednavatel. (Více viz F- 9106 Podpisový řád.) V případě dodávek zařízení či sluţeb od dodavatelů je manaţer oddělení zodpovědný za danou oblast povinen identifikovat všechna rizika BOZP vyplývající z pouţívání daného zařízení či sluţby. Dále je povinen o těchto rizicích neprodleně informovat oddělení HR, které je následně zodpovědné za řádné proškolení zaměstnanců.

3.7.5. Výroba a poskytování sluţeb XYPZ s.r.o. aplikuje strategické a operativní plánování a řízení procesů. Management společnosti je zodpovědný za to, ţe procesy a činnosti dosahují stanovených podmínek a ţe jsou v souladu se závaznými operativními směrnicemi a postupy. Tyto směrnice a postupy jsou k dispozici všem zaměstnancům prostřednictvím databáze řízené dokumentace XYPZ Portal. Shoda reálných procesů se závazným popisem ve směrnicích a postupech se posuzuje při interních auditech kvality (viz. dokument G – 2104 Interní audit). Celkovou zodpovědnost za proces poskytování sluţeb má ředitel oddělení Operations. Hlavní ukazatele a údaje o zakázkách jsou v rámci společnosti sdělovány a ukládány v počítačovém systému. Tento systém je hlavním zdrojem informací, které popisují znaky zakázky.

3.7.5.1. Validace procesů výroby a poskytování sluţeb Ve společnosti se neprovádějí ţádné zvláštní procesy, jejichţ výsledek by bylo moţné ovlivnit následným měřením.

3.7.5.2 Identifikace a sledovatelnost Kaţdá zakázka je evidována ve chvíli, kdy zákazník podepíše s XYPZ s.r.o dohodu o jednotlivé přepravě prostřednictvím přepravního listu. Tímto aktem je zásilce přiřazeno jedinečné číslo. Společnost XYPZ s.r.o disponuje celosvětovým systémem, který umoţňuje aktivní zadávání a sledování informace o poloze zásilky v procesu.

68

Informace je dosaţitelná pro zaměstnance společnosti (Xrack&Xrace), zákazníky (wwww.xypz.com) a pro účely provozní (vyhodnocování výkonnosti, přenos dat o zásilkách apod.). Přímou odpovědnost za sledování dodrţování integrity dat v systému má quality data manager, který určuje pouţití relevantních statusů v souladu se Status Code Manuálem

43

(doporučuje relevantní poznámky, udrţuje lokální Status Code Manuál a sleduje disciplínu v zadávání dat a údajů). Definovaní zaměstnanci jsou povinni provádět předepsanou aktualizaci polohy zásilky v procesu dle příslušných předpisů pro proces a dle poţadavků quality data manager. Quality data manager je oprávněn v případě zjištění nedostatku v aktualizaci údajů o zásilce poţadovat nápravu u příslušných managerů/supervisorů. Zaměstnanci zákaznického a obchodního oddělení odpovídají za seznámení zákazníků s moţností sledovat polohu zásilky v procesu na internetu a s logikou zadávaných dat a údajů. Vizuálně se téţ provádí kontrola stavu zásilek na DEPU (poškození, roztrţení, navlhnutí atd.) V případě zjištění nedostatků je zaměstnanec provádějící vizuální kontrolu povinen přidělit dané zásilce status kódu k moţné identifikaci zjištění. V případě zjištění závaţných nedostatků neprodleně informuje zákaznické oddělení. Toto oddělení v případě potřeby informuje klienta.

3.7.6. Majetek zákazníka Veškeré zásilky, svěřené k přepravě firmě XYPZ s.r.o jsou dle platných právních předpisů určujících obchodně-právní vztah majetkem zákazníků. XYPZ s.r.o kaţdou zásilku identifikuje jedinečným číslem přepravního listu viz 7.6.2 Zásilka je sledována zaměstnanci zákaznického servisu při pohybu přepravním systémem XYPZ v Xrack&Xrace systému.

43

Status Code Manual – obsahuje kódové označení stavu zásilky (doručeno -ok, doručeno – poškozeno, informace o stavu zásilek v průběhu přepravy – tedy kde a v jakém stavu jsou)

69

V případě zjištění indicie ukazující na moţnost zdrţení, či jiné sníţení uţitné hodnoty provádějí proaktivní opatření. Jestliţe dojde ke ztrátě či poškození majetku zákazníka, musí o tomto být informován příslušný obchodník nebo zaměstnanec zákaznického oddělení, který následně tuto skutečnost neprodleně sdělí zákazníkovi. Zároveň je zodpovědný za jednání se zákazníkem o způsobu řešení problému. Dle platné přepravní smlouvy má zákazník právo reklamovat poškození nebo ztrátu zásilky či její části. Reklamační oddělení vede záznamy a statistiky poškozených a ztracených zásilek a řešených reklamačních případů, průběţně informuje management a upozorňuje na závaţné případy. Pokud se na majetek zákazníka vztahují legislativní poţadavky, je zodpovědností společnosti tyto poţadavky bez výhrady respektovat. Obchodník, pracovník zákaznického servisu, je povinen o případném rozporu s legislativou informovat zákazníka a dohodnout s ním způsob řešení.

3.7.6.1 Uchování produktu Zaměstnanci XYPZ s.r.o. jsou povinni v okamţiku fyzického převzetí zásilky zkontrolovat, zda je kompletní a nepoškozená. Dále jsou povinni zajistit, aby zásilka byla zabezpečena proti poškození, krádeţi, či znehodnocení povětrnostními vlivy.

3.7.7. Řízení monitorovacího a měřícího zařízení Společnost XYPZ s.r.o. má definováno monitorování a měření, které bude prováděno a monitorovací a měřící zařízení, která jsou potřebná pro poskytování důkazů o shodě produktu se stanovenými poţadavky. Parametry, které vyţadují pouţití měřícího zařízení, jsou míry a hmotnost zásilky. Pro toto měření se pouţívají měřidla hmotnosti a měr se statutem stanoveného měřidla. Organizace má vytvořen proces pro zajištění, ţe monitorování a měření lze provádět a provádí se způsobem, který je v souladu s poţadavky na monitorování a měření.

70

Oblast metrologie společnost zajišťuje dodavatelsky – externí metrolog společnosti sleduje změny v poţadavcích legislativy týkajících se konformity metrologického systému a podává návrh na jeho modifikaci dle poţadavku legislativy a poţadavku předmětu podnikání organizace. Operation Manager v kooperaci s externím metrologem plánuje zdroje na údrţbu metrologického systému společnosti. A téţ specifikuje provozní poţadavky na měřící zařízení a odpovídá za implementaci a řízení poţadavků meterologického systému v rámci provozu včetně poţadavku na měřidla pro EMS a BOZP. Více viz téţ odstavec 8. Analýza dat

3.8. Měření, analýza a zlepšování 3.8.1. Obecně (E4.5.1 Monitorování a měření, S4.5.1 Měření a monitorování výkonnosti) Společnost XYPZ s.r.o. plánuje a uplatňuje procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování, které jsou potřebné: Pro prokázání shody procesů, činností a prvků IMS Pro zajištění shody IMS Pro kontrolu a neustálé zlepšování efektivnosti IMS Společnost provádí měření v návaznosti na standardní měřící systémy mateřské společnosti, poţadavky QSM (rozpracovávají příslušní funkční manageři na lokální úrovni ČR) a pro zajištění shody reálné hmotnosti a měr zásilek s hmotností a mírami deklarovanými zákazníkem. Toto měření se provádí s pomocí ověřených zařízení CargoScan, které měří hmotnost a rozměry. Nákup, distribuce a evidence vah je v kompetenci Operation Managera, který tuto odpovědnost můţe delegovat. (Více viz dokument G-2115 Metrologie)

71

Klíčové znaky a ukazatele, které mají (by mohly mít) výrazný dopad na ochranu ţivotního prostředí nebo BOZP, jsou ve společnosti monitorovány a reportovány v CSR reportu za pomocí internetové aplikace Xanablon. Definované ukazatele CSR reportu jsou sledovány mateřskou organizací v pravidelných měsíčních, kvartálních intervalech ve všech společnostech XYPZ ve světě. Reporty jsou kromě měsíčních, kvartální, půlroční (HY report) a roční (FY report), které jsou rozšířeny o některé další ukazatele. Roční hodnocení zpráva a CSR reportu a dalších sledovaných ukazatelů v oblasti CSR je validována generálním řiditelem společnosti. Ukazatele CSR reportu zahrnují kromě environmenálních a BOZP ukazatelů, také další vybrané nefinanční ukazatele výkonnosti společnosti, tedy i celkové výkonnosti IMS. Za zpracování a konsolidaci dat CSR reportu je odpovědný Data contriburor, který posouvá zjištěné výsledky na validatora (Office Managera), jeţ data reportuje a pravidelně posuzuje výsledky a trendy zjištění. Reportovaná data a vývoj trendu Office Manager předkládá kvartálně vedení společnosti, které na jejich základě můţe přijmout opatření k řešení. Pro měření ukazatelů ochrany ţivotního prostředí a BOZP nevyuţívá společnost XYPZ ţádné zvláštní monitorovací nebo měřící zařízení, které by muselo být kalibrováno. Pro kontrolu zavedení a funkčnosti IMS jsou ve společnosti prováděny interní audity dle definovaného předpisu a dle schváleného plánu interních auditů. Při průzkumu spokojenosti zákazníků je realizován v několika vlnách v průběhu roku. Ředitel obchodu prostřednictvím Quality Managera odpovídá za rozpracování výsledků měření loajality zákazníků do příslušných opatření. Za neustálé zlepšování systému managementu kvality je zodpovědný vrcholový management společnosti v rámci stanovených (měřitelných) cílů.

72

3.8.2 Monitorování a měření 3.8.2.1 Spokojenost zákazníka XYPZ s.r.o. zjišťuje spokojenost svých zákazníků dvěma systematickými přístupy: CLM – aplikace pro vyhodnocování tzv. Loajality zákazníků formou dotazníku, který je koncipován mateřskou společností. Dotazník je rozesílán stávajícím zákazníkům v několika vlnách v průběhu roku. Výsledky jsou automaticky zpracovány a předány k dalšímu rozpracování oddělení marketingu a následně oddělení Quality. Analýza CLM je předmětem jednání v rámci přezkoumání systému kvality vedením společnosti. Kontaktováním stávajících zákazníků jak telefonicky, tak osobním kontaktem s pracovníky oddělení obchodu. Účelem těchto kontaktů je jednak zjištění spokojenosti individuálních zákazníků a jednak informování o poţadavcích jiţ vyuţívaných sluţeb a nových produktech. Všichni zaměstnanci společnosti jsou povinni se aktivně zapojit do sběru informací o spokojenosti zákazníků a v případě zjištění jakýchkoliv negativních signálů od zákazníků nebo jiných stran na činnost firmy neprodleně informovat vedení společnosti. Quality Manager tyto informace analyzuje a v závislosti na objektivitě zjištění předkládá topmanagementu společnosti návrhy na nezbytná opatření k nápravě. Výstupy ze zjišťování spokojenosti zákazníka jsou dále vyuţívány pro procesy neustálého zlepšování.

3.8.2.2. Interní audit (E4.5.5 Interní audit, S4.5.5 Interní audit) Interní audity jsou ve společnosti brány jako kontrola shody reálných procesů s dokumentovanými postupy, s normami ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001, legislativními a ostatními poţadavky. Závěry této kontroly mohou být podkladem pro 73

neustálé zlepšování. Audity řídí, plánuje a rozvíjí Quality Manager, který zodpovídá za vyhodnocování auditů, prezentaci výsledků auditu vrcholovému vedení společnosti a k přijímání opatření vedoucích k neustálému zlepšování. V případě, ţe byla zjištěna neshoda, je manaţer, zodpovědný za auditovanou oblast, povinen bez zbytečných průtahů zajistit, aby byla provedena opatření vedoucí k odstranění neshod a jejich příčin. Interní audit IMS v XYPZ s.r.o. můţe provádět pouze zaměstnanec společnosti odpovídajícím způsobem seznámený s poţadavky norem ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001 a s interními procesy společnosti, nebo pro oblasti BOZP a PO, EMS externí specialista v dané oblasti ve spolupráci s Quality Managerem. Oddělení Quality je zodpovědné za provádění, řízení, plánování a rozvoj interních auditů. Podkladem pro plánování interních auditů jsou zejména: výsledky předchozích interních auditů, výsledky, zjištění a zpráva z externích auditů, přezkoumání managementu, zpráva externího specialisty BOZP, kniha úrazů apod. Více viz - G - 2104 Interní audit Příloha č. 9 – Plán auditů společnosti XYPZ s.r.o.

3.8.3. Monitorování a měření procesů (E4.5.2 Hodnocení souladu, S4.5.2 Hodnocení souladu) Společnost má aplikovány vhodné metody monitorování a měření procesů QSM. Tyto metody prokazují schopnost procesů dosáhnout plánovaných výsledků. Není–li plánovaných výsledků dosaţeno, je učiněna náprava, popřípadě jsou přijata nápravná opatření. Poţadavky na monitorování a měření procesů a produktivity vycházejí z poţadavků mateřské společnosti XYPZ a jsou doplněny lokálními poţadavky. Za dohled nad svěřeným procesem je zodpovědný vţdy příslušný manaţer nebo vedoucí pracoviště, a jeho/její povinností je zajistit, aby parametry svěřeného procesu odpovídaly

74

plánovaným či nastaveným hodnotám. Vybrané operativní procesy jsou měřeny ve stanovených intervalech (den, týden, měsíc. atd.), a hodnoty jsou zaznamenány a analyzovány. X&L je shrnující záznam, ve kterém jsou shromaţďovány údaje o měření a monitorování procesu a produktu. Odpovědnost za udrţování X&L nese finanční ředitel. Dosahované výsledky jsou pravidelně přehodnocovány jak příslušnými funkčními managery, tak i v rámci XYPZ Europa.44 Jsou stanoveny parametry pro měření a monitorování klíčových znaků provozu, které mají významný environmentální dopad. Pro oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci byly stanoveny parametry pro monitorování a měření výkonnosti BOZP. Hodnocení souladu Společnost přezkoumává závazek být v souladu s příslušnými poţadavky právních předpisů a jinými poţadavky v rámci Přezkoumání mangementem (Zprávy o stavu řízení společnosti), tzn. v ročních intervalech. Společnost zajišťuje soulad s příslušnými poţadavky právních předpisů následujícími způsoby: - Společnost vyuţívá sluţeb externího specialisty, který smluvně v pravidelných intervalech předává managementu společnosti informace o legislativě v oblasti BOZP a případných změnách dalších předpisů, které se na činnost společnosti vztahují. Externí specialista minimálně 1x ročně hodnotí shodu činností společnosti s právními a ostatními poţadavky BOZP a o tomto hodnocení předává zprávu - Management společnosti na všech úrovních zodpovídá za zajištění shody vykonávaných činností na daném oddělení či pobočce s právními a ostatními poţadavky BOZP - Vykonáváním interních auditů, případně při závaţné změně procesů, a tím tedy i vnitřních předpisů

44

Hodnocení v rámci zemí EU

75

3.8.4. Monitorování a měření produktu Produktem XYPZ s.r.o. je sluţba – vnitrostátní a mezinárodní přeprava zásilek. Měřeným parametrem je mnoţství přepravených zásilek, které jsou evidovány v systému Xrack&Xrace. Kontrola kvality přepravy zásilek je analyzována oddělením kvality. Odpovědnost za pravidelná a správná hodnocení měřených parametrů má oddělení service data kvality. Zprávy a záznamy hodnocení a analýz jsou předkládány vedení společnosti.

3.9. Řízení neshodného produktu (E4.4.7 Havarijní připravenost a reakce, S4.4.7 Havarijní připravenost a reakce) Z povahy nedělitelnosti poskytované sluţby je proces jejího poskytování zaměřen zejména na prevenci, která vzniká na začátku spolupráce se zákazníkem (viz 3.7.2 ). Převzetím zásilky do odpovědnosti XYPZ je zahájen proces nastavených kontrol a systém proaktivního a reaktivního sledování daných zásilek, jehoţ cílem je ověření, ţe proces zaručuje, takový stav zásilky, aby byly dodrţeny podmínky poskytované sluţby. V případě zjištění neshody nebo moţné neshody je toto řešeno dle nastavených procesů spoluprací se zákazníkem, příslušnými zástupci funkčního managementu45, pracovníky zahraničních dep a mezinárodní přepravní sítě. Stavy nehody jsou identifikovány ve sledovacím systému Xrack&Xrace příslušným negativním statusem.

Mezi nástroje na sledování a řešení neshod patří: interní měření kaţdého oddělení / procesu firemní reporting interní a externí audity CLM – měření spokojenosti zákazníka aj.

45

Strukturově funkční management spadá do linie středního managementu

76

Havarijní připravenost a reakce Postupy pro prevenci a zmírnění environmentálních dopadů jsou sestavovány na základě seznamu environmentálních aspektů, kde jsou moţnosti vzniku havarijních situací a situací havarijního ohroţení téţ identifikovány. Zaměstnanci organizace jsou povinni sdělovat veškerá podezření o moţnosti vzniku neţádoucích situací a havarijních situací oddělení Quality, které následně posoudí závaţnost předané informace a případně je zodpovědné za koordinaci činností vedoucích k omezení moţnosti vzniku neţádoucí či havarijní situace. Oddělení QD ve spolupráci s HR je zodpovědné za pravidelné přezkoumávání plánů a postupů havarijní připravenosti a reakce. Toto přezkoumání se děje minimálně 1x ročně v rámci přezkoumání systému BOZP managementem společnosti, případně následně po vzniku neţádoucí události či havarijního ohroţení. Nežádoucí a havarijní situací se v případě XYPZ rozumí: - poţár v prostorách organizace - vytopení prostor organizace - výbuch - teroristický útok - rozšíření infekční choroby (G - 0001 Flu Pandemic Business Continuity Plan) - dopravní nehody (G - 9101 Car policy) Dále viz téţ Postup při vzniku pracovního úrazu, Organizace PO, ostatní dokumentace BOZP a PO, Environmentu.

3.10. Analýza údajů /dat (E4.5.1 Monitorování a měření, S4.5.1 Měření a monitorování výkonnosti) Společnost XYPZ shromaţďuje a vyhodnocuje informace z potřeby zlepšování a zvyšování efektivity IMS. Pro sběr údajů vyuţívá Společnost specifikované korporátní aplikace a vlastní vyvinuté způsoby shromaţdování dat a údajů.

77

Informace týkající se spokojenosti zákazníka jsou měřeny prostřednictvím CLM a data jsou shromaţďována a vyhodnocována oddělením obchodu, následnou analýzu zajišťuje odd. kvality. Na základě zjištěné analýzy je sestaven plán opatření. Oddělení QD koordinuje a sleduje naplnění těchto opatření. Analýza údajů klíčových dodavatelů je v kompetenci oddělení nákupu, které je slučuje s poţadavky na rozvoj infrastruktury PUD a dále vyuţívá k řízení vztahu s dodavateli. Kaţdý funkční manager neustále analyzuje údaje týkající se znaků/trendů procesů a výsledky těchto zjištění jsou zapracovány do ročních cílů IMS společnosti. Měření výkonnosti v oblasti BOZP a ochrany ţivotního prostředí shromaţďuje a sleduje Office, Quality Manager ve spolupráci s oddělením správy majetku v CSR Reportu. Jednotlivé procesy vyhodnocování a analýzy ve smyslu tohoto odstavce mohou a jsou předmětem interních kontrol (auditů).

3.11. Zlepšování 3.11.1 Neustálé zlepšování Neustálé zlepšování IMS je součástí strategie společnosti XYPZ, děje se tak vyuţíváním politiky a cílů kvality, implementací výsledků auditů (preventivní opatření, opatření k nápravě), vyuţíváním podnětů od zákazníků společnosti ke zlepšení poskytovaných sluţeb a portfolia jejich nabídky, a také na základě návrhů na zlepšení od zaměstnanců společnosti. Garantem procesu neustálého zlepšování IMS je generální řiditel společnosti – exekutivně za koordinaci jednotlivých projektů zlepšování v rámci definovaných ročních cílů IMS společnosti jsou odpovědni jednotliví funkční manageři. V rámci zlepšování EMS jsou hodnoceny výsledky plnění politiky, cílů, programů, přezkoumání vedením a neshod, opatření k nápravě a preventivní opatření. Pro vyhodnocování zlepšování systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci je nastaveno monitorování nehod, mimořádných událostí, neshod a nápravných preventivních opatření.

78

3.11.2. Opatření k nápravě – nápravná opatření (E4.5.3 Neshoda, opatření k nápravě a preventivní opatření, S4.5.3 Vyšetřování incidentu, neshoda, nápravné opatření a preventivní opatření)

Cílem společnosti je zabránit opakovanému výskytu neshod, za tímto účelem společnost provádí následující kroky: Stížnosti zákazníků analyzuje důvody stíţností zákazníků a tyto důvody jsou v rámci společnosti komunikovány na všech úrovních řízení s cílem zamezit jejich opakování příslušný pracovník reklamací, zákaznického nebo obchodního oddělení je zodpovědný za přesné zjištění důvodů nespokojenosti klienta s přepravovanou zásilkou a za předání této informace odpovědným managerům společnosti za určení a aplikaci opatření k nápravě zjištěného nedostatku je zodpovědný manager/vedoucí pracoviště, kde k pochybení prokazatelně došlo manager/vedoucí pracoviště je téţ zodpovědný za přezkoumání výsledků provedeného opatření k nápravě po určité době od jeho zavedení s cílem zkontrolovat efektivitu způsobu řešení Vyšetřování ekologické havárie V případě zjištění ekologické havárie (případně situace, která by potencionálně mohla vést k ekologické havárii) je povinnost informovat o této skutečnosti správce majetku a budov, který navrhne řešení dané situace a opatření k nápravě. Stížnosti externích stran Stíţnosti externích stran zajišťuje oddělení marketingu a řeší je s příslušnými zainteresovanými pracovníky. Těmito stíţnostmi se myslí především stíţnosti v případě ekologických havárií, nebo jiného závaţného ohroţení ţivotního prostředí přímo činností společnosti nebo jejího dodavatele.

79

Vyšetřování incidentu BOZP Oddělení Quality ve spolupráci s funkčními managery je zodpovědné za vyšetřování všech nehod, neţádoucích událostí ve společnosti ve spojitosti s BOZP. Oddělení Quality téţ ve spolupráci s ostatními odděleními navrhuje a implementuje nápravná a preventivní opatření BOZP. Součástí rozhodování o přijetí preventivního či nápravného opatření je jeho posouzení externím specialistou BOZP včetně hodnocení rizik navrhovaného opatření. Oddělení Quality je zodpovědné za zahájení a dokončení nápravných a preventivních opatření v oblasti BOZP, a téţ za následné ověření jejich efektivnosti. Přijatá nápravná a preventivní opatření (dokončená i nedokončená) jsou podkladem pro přezkoumání systému IMS managementem společnosti. Quality Manager je zodpovědný za to, ţe všechny změny v dokumentovaných postupech související s implementací nápravného či preventivního opatření budou promítnuty do příslušného interního dokumentu. (Více viz Q 5103 - Opatření k nápravě, preventivní opatření).

3.11.3 Preventivní opatření (E4.5.3 Neshoda, opatření k nápravě a preventivní opatření, S4.5.3 Vyšetřování incidentu, neshoda, nápravné opatření a preventivní opatření) Společnost XYPZ s.r.o. se snaţí předcházet nedostatkům a pochybením tak, aby se zamezilo negativním dopadům na spokojenost klientů s produkty. Na všech úrovních společnosti jsou v případě potřeby stanovována opatření k odstranění příčin potenciálních neshod, aby se zabránilo jejich výskytu. Preventivní opatření jsou přiměřená důsledkům potenciálních problémů. Závazné směrnice popisující dlouhodobě platné postupy vykonávaných pracovních činností vycházejících z pravidel stanovených prostřednictvím příruček a řádů, které definují téţ místa potenciální neshody a snaţí se minimalizovat příčiny jejich vzniku. V

80

případě zjištění potenciálního problému dochází neprodleně k úpravě příslušného procesu a změně popisu ve směrnici. V rámci preventivních opatření se ve společnosti realizují tzv. „projektové týmy“. Ty se sestavují za účelem řešení konkrétního problému. Projektové týmy hledají a navrhují řešení dle zadání, činnost projektového týmu řídí pověřená osoba. Tato osoba téţ můţe být pověřena prezentováním návrhů řešení vedení společnosti, případně uvedením návrhů do praxe. Více viz Q 5103 - Opatření k nápravě, preventivní opatření. Operativní opatření k nápravě a/nebo preventivní opatření jsou probírána v rámci týdenních / měsíčních operativních porad managementu.

3.12. Dílčí závěr implementace IMS Jak jiţ bylo uvedeno, dokument Příručka IMS je elementárním interním řídícím a organizačním dokumentem integrovaného systému managementu řízení společnosti. Z tohoto vyplývá, ţe bude-li důsledně dodrţováno naplňování ustanovení tohoto dokumentu a související dokumentace, bude zajištěno, ţe všechny definované procesy, subprocesy a činnosti organizace budou realizovány v souladu s poţadavky norem ISO, s cílem dlouhodobého udrţitelného rozvoje, efektivity, ziskovosti, neustálého zlepšování a překonávání očekávání zákazníků. Jedině takovýto proaktivní přístup můţe společnosti z dlouhodobého hlediska zajistit udrţitelný rozvoj, ekonomický růst a spokojené zákazníky jak interní tak externí. Lze tedy říci, ţe zavedení integrovaného managerského systému do společnosti má mnoho pozitivních dopadů jak na jednotlivé činnosti tak hospodářské výsledky dané organizace i z tohoto důvodu je pro top management velice důleţitá zpětná vazba o účinnosti aplikovaného IMS, bez které není moţná realizace dalších kroků vedocích k neustálému zlepšování.

81

4. Aplikace nástrojů pro zlepšení kvality Cílem kaţdé firmy v trţním ekonomickém prostředí je úspěch, tedy efektivnost a ziskovost v dlouhodobém horizontu. Jejich úsilí však musí být zaměřeno nejen na maximalizaci ziskovosti, ale především na zvyšování konkurenceschopnosti, a to lze jen za předpokladu, ţe svým klientům nabízí kvalitní produkty a poskytují kvalitní sluţby. Ve sluţbách však měřitelnost kvality je značně znesnadněna, jelikoţ je měření mnohdy nemoţné nebo zaloţené na subjektivních dojmech zákazníků. Moţná i z tohoto důvodu bylo dlouhou dobu poměrně podceňované. Dnes však můţeme říci, ţe právě kvalita dodávaných sluţeb je mnohdy rozhodujícím faktorem v boji o zákazníka a odlišuje firmy úspěšné od těch ostatních. Toto je jeden z důvodů, proč v této kapitole bude stěţejním tématem hodnocení spokojenosti zákazníků CLM (customer loyalty measurement) - uplatňovaná metodika ve spol. XYPZ s.r.o. Při realizaci šetření spokojenosti zákazníků se neobejdeme bez dalších nástrojů nebo metod kvality. Řadíme k nim model EFQM, ISO, benchmarking, procesní přístup, cyklus PDCA, BSC46, CSI atd. Ve všech těchto metodách je spokojenost klientů jedním z klíčových přístupů. V rámci řešení problematiky spokojenosti zákazníků jsem si stanovila následující dílčí cíle: seznámení s pojmy spokojenost, loajalita zákazníka seznámení s metodikou hodnocení spokojenosti zákazníků sběr dat analýza získaných dat vyhodnocení – nastavení akčního plánu

4.1. Pojem spokojenost – loajalita zákazníka Obecně můţeme říci, ţe tyto pojmy jsou ve skrze subjektivními pocity člověka/zákazníka. Po firmy však mají zásadní význam jako ukazatel kvality.

46

Příloha č. 10 - Balanced ScoreCard (BSC)

82

Spokojenost zákazníků je / můţe být ovlivňována mnoha faktory (reklama, předchozí zkušenost, doporučení, dodrţení procesů, parametrů definovaných pro daný výrobek či stanovených pro danou sluţbu). Tím základním však je očekávání, které všechny tyto vlivy reflektuje. Lze tedy říci, ţe zákazník chápe kvalitu jako soulad či odchylku od jeho očekávání, co chce obdrţet, a tím, co skutečně dostal. Pojem spokojenost zákazníka si můţeme ukázat na schématu č. 9. Firemním cílem však není jen spokojený zákazník, ale především loajální, který se bude pro dané výrobky a sluţby vracet právě do/ k dané společnosti. Loajalitu tedy můţeme popsat jako způsob chování zákazníka, který se na trhu ve vztahu ke společnosti/ výrobci projevuje buď s pozitivními, či negativními důsledky.47 Hlavními cíli, proč spokojenost a loajalitu společnosti sledují a analyzují, je snaha odhadnout chování zákazníků v budoucnosti. Mezi indikátory loajality a spokojenosti zákazníků lze sledovat i jisté vztahy, ale nelze říci, ţe fungují v přímé úměře, jelikoţ vlivem konkurenčního prostředí i velice spokojený zákazník nemusí být loajální a naopak. Schéma 9 – Spokojenost zákazníků – účinky systému kvality

Získané informace

Vlastní potřeby

Minulé zkušenosti

OČEKÁVANÉ VÝKONY (PRODUKTY, SLUŽBY)

VNÍMANÉ VÝKONY (OBDRŽENÉ PRODUKTY, SLUŽBY)

ZÁKAZNÍK

DODAVATEL Prostředky, zdroje

47

Procesy

Zaměstnanci

Nenadál, J. a kol. – Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, Praha 1998

83

4.2. Návrh metodiky hodnocení spokojenosti zákazníků Chceme-li objektivně zjistit úroveň výše popsané spokojenosti zákazníků, je nezbytné definovat vhodný systém sběru a hodnocení dat tak, aby bylo zajištěno získání objektivních výsledků s poţadovanou vypovídající schopností o kvalitě poskytovaných sluţeb a zákaznické spokojenosti. Tento výstup je potom základním a stěţejním záznamem pro zlepšování procesů a činností v daných oblastech, které klient definoval jako nenaplnění svého očekávání.

4.2.1. Sběr dat Jako první fáze sběru dat je nutné definovat vybraný vzorek zákazníků, kteří budou poţádáni o zpětnou vazbu a vyjádření svého názoru na sluţby společnosti XYPZ s.r.o. Nastavením pravidelného kaţdoročního průzkumu v jednotlivých klientských segmentech jsme schopni zajistit kontinuitu výsledků, na základě kterých lze sledovat vývoj jednotlivých ukazatelů a trend spokojenosti zákazníků v definovaných oblastech.

4.2.2. Výběr a kontaktování respondentů Za pomoci definovaného plánu pro výběr respondentů určíme velikost a segment výběrového souboru – tedy specifikujeme cílovou skupinu, ze které následně bude zvolen definovaný soubor respondentů. Výběrovou jednotkou jsou vybraní zákazníci, kteří budou dotazováni. Velikost výběrového souboru chápeme jako počet dotazovaných, kteří budou osloveni. Určení způsobu, jakým bude definován výběr jednotlivých respondentů do daného souboru, nazýváme způsobem vytváření výběrového souboru. Další neopomenutelný krok je rozhodnutí, jakým způsobem budeme naše vybrané klienty kontaktovat. Nejčastější forma je písemné zpracování dotazníku (Pen&Paper), či telefonické dotazování s vyuţitím počítače

- CATI (Computer Assisted Telephone

Interview), osobní rozhovor nebo on-line interview - sběr dat probíhá on-line prostřednictvím internetu -CAWI (Computer Assisted Web Interview). .

84

U písemných dotazníků se však můţeme setkat i s několika negativy: nízká návratnost návratnost po ukončení zkoumání Jako pozitivum u této metody zkoumání však musíme zmínit nízké náklady. I toto je jeden z důvodů, proč jsme pro náš výzkum vyuţili právě tuto nákladově méně náročnou variantu dotazování respondentů.

4.2.3. Analytické nástroje – index spokojenosti zákazníků (CSI) Customer Satisfaction Index (CSI) - je univerzální analytický nástroj určený k měření spokojenosti zákazníků s výrobkem, sluţbou či společností. Nabízí pomoc při hledání důvodů zákazníkovy spokojenosti resp. nespokojenosti.

4.2.3.1. Přínos CSI Měří spokojenost zákazníků z nejrůznějších pohledů (image firmy, kvalita produktů a sluţeb, servis, ...) Určuje oblasti, které významně ovlivňují spokojenost zákazníků Ukazuje slabé a silné stránky komunikace Nalézá snadno dosaţitelné příleţitosti posilující celkovou spokojenost zákazníků Umoţňuje srovnání s konkurenčními produkty či společnostmi Nabízí porovnání specifických skupin zákazníků Definuje věrné a ohroţené skupiny zákazníků Doporučuje nástroje vhodné pro posílení spokojenosti

4.2.3.2. Přínos CSI v dlouhodobém horizontu Dlouhodobé sledování spokojenosti s moţností analýzy vlivu jednotlivých událostí Informace o zpětné vazbě při změně stávajícího nebo zavádění nového produktu nebo sluţby na trh Efektivní propojení s paralelně vedenými trackingovými studiemi (brand tracking, image tracking apod.)

85

4.2.3.3 Postup vyhodnocení indexu CSI Definování moţných činitelů ovlivňujících spokojenost Měření důleţitosti vybraných činitelů Měření spokojenosti vybraných činitelů Stanovení indexu CSI. CSI vychází z předpokladu, ţe celková spokojenost zákazníků není jen odrazem spokojenosti s jednotlivými činiteli, které celkovou spokojenost ovlivňují, ale rovněţ jejich důleţitostí. Činitelé, které jsou z hlediska zákazníků podstatné, ovlivňují celkovou spokojenost více neţ ty, které jsou nepodstatné.

4.2.3.4. Specifické pouţití CSI Hodnocení spokojenosti s produkty v rámci produktové kategorie Porovnání zákaznické spokojenosti s jednotlivými pobočkami společnosti Vyhodnocení vlivu změny marketingové strategie Spokojenost zaměstnanců

4.2.3.5. Výstup CSI Jeden index pro celkovou spokojenost SWOT analýza vyhodnocující jednotlivé vlastnosti z hlediska jejich důleţitosti a spokojenosti o

Rizika s velkou důleţitostí a nízkou spokojeností

o

Tolerované nedostatky s malou důleţitostí a nízkou spokojeností

o

Samozřejmosti, se kterými je velká spokojenost, ale nejsou důleţité

o

Nosné pilíře, s nimiţ je velká spokojenost a zároveň mají velkou důleţitost

Cílem metody CSI je pomoci při vytváření a udrţování dlouhodobých vztahů se zákazníky. Tato metoda umoţňuje lépe porozumět přáním, potřebám a nákupnímu chování zákazníků.

86

4.2.4. Analytické nástroje – index spokojenosti zákazníků (Isz) Spokojenost zákazníků lze posuzovat na základě indexu spokojenosti zákazníků Isz.

Isz = (Iss + k . Isv) / (k + 1) Isz Iss Isv k

index spokojenosti zákazníka index spokojenosti zákazníka se znaky sluţeb index spokojenosti zákazníka se znaky výrobku konstanta vyjadřující vztah mezi závaţností znaků sluţeb a znaků výrobku48

V tomto indexu jsou zohledněny oba pohledy kvality – jak kvalita výrobku, tak kvalita sluţeb. Při posuzování spokojenosti zákazníků v oblasti sluţeb lze pouţít index spokojenosti zákazníků se znaky sluţeb, který se vypočítá pomocí následujícího vztahu:

N wis Si

počet znaků spokojenosti zákazníka se sluţbami váha i-tého znaku spokojenosti zákazníka se sluţbami Σ wis = 1 výsledek hodnocení spokojenosti i-tého znaku sluţeb zákazníky

X Six

celkový počet zákazníků hodnocení i-tého znaku x-tým zákazníkem

Při praktickém zjišťování nezáleţí ani tak na jednorázovém monitorování v určitém okamţiku, ale na vyhodnocování trendů. 49 Analýza spokojenosti je zaloţena na posouzení vývoje vypočteného indexu, spokojenosti v daných oblastech a jejich vývoje, v analýze příčin „nespokojenosti“ zákazníků a stanovení moţných cest ke zlepšení.

48 49

Nenadál, J. a kol. – Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, Praha 1998 Nenadál, J. a kol. – Moderní systémy řízení jakosti, Management Press, Praha 1998

87

4.2.5. PDCA cyklus = Demingův cyklus50 Je metodou postupného zlepšování na základě čtyř opakujících se cyklů. PDCA je především metoda pro efektivní řešení a zlepšování kvality sluţeb, výroby, procesů, aplikací, dat atd. Metoda se skládá ze čtyř po sobě následujících kroků:51 P – Plan (plánuj) – začátek cyklu tvoří získání informací a popis daného problému k řešení – dále následuje příprava plánu, který popisuje definované činnosti, které je nezbytné realizovat, aby byl problém odstraněn. D – Do (dělej) – dalším krokem je implementace popsaných činností. C – Check (kontroluj) – následuje měření dosaţených výsledků, analýza a porovnání s plánem. Kontrola, zda byl původní problém skutečně odstraněn. A – Act (jednej) – v případě, ţe původní problém nebyl vyřešen a výsledky se odlišují od očekávání – hledá se nová příčina problému a sestavuje se nový plán zaměřený na odstranění této nově definované příčiny. Je-li problém úspěšně vyřešen, realizuje se závěrečný krok, všechny potřebné změny se zavedou/standardizují do procesů nebo systému. Následně probíhá kontrola, zda jsou tyto změny uplatňovány systémově a jsou součástí běţných kaţdodenních činností. Je-li metoda PDCA uţívána v pravidelném, cyklu napomáhá neustálému zlepšování managerských systémů.

4.3 IMS – vliv na spokojenost a loajalitu zákazníků Rozhodujícím faktorem pro dlouhodobý rozvoj společnosti a udrţitelný stabilní ekonomický růst je kvalita poskytovaných produktů a sluţeb, která je také jednou 50

Cyklus PDCA byl původně vytvořen Walterem Shewhart v roce 1930. Následně PDCA pro zlepšování jakosti vyuţil a rozpracoval Edwards Deming. 51 http://managementmania.com/index.php/kvalita/38-ostatni/146-deminguv-cyklus 11.4.2011

88

z hlavních konkurenčních výhod firmy. IMS pozitivně ovlivňuje jak interní chod a procesy společnosti, tak má vliv na její okolí. Účinky IMS v interním prostředí se projevují podstatně rychleji, jelikoţ přímo ovlivňují vnitrofiremní procesy a jejich účinnost, čímţ téţ stoupá produktivita a efektivita práce, která úzce souvisí se sniţováním nákladů. Jako externí pozitivní účinek IMS chápeme především zvyšují se míru spokojenosti a loajality zákazníků, díky které se zvyšuje podíl na jednotlivých trzích, kde společnost působí. Charakteristika těchto účinků se projevuje však v dlouhodobém horizontu, coţ je právě jeden z atributů zaručujících dlouhodobě udrţitelný rozvoj organizace, a to nejen v oblasti zvyšování zisku, ale i ostatních výsledků společnosti. Nesporným pozitivem vysoké kvality produktů a sluţeb je ochota zákazníků za ně akceptovat i vyšší cenu. Eliminace chybovosti ve všech činnostech firmy pak následně sniţuje celkové náklady a jako druhotný efekt můţeme zde sledovat pokles počtu nespokojených klientů. Vliv IMS na spokojenost zákazníků ve společnosti XYPZ s.r.o můţeme zobrazit následovně – viz. Schéma 10 – Analýza účinků IMS ve společnosti XYPZ s.r.o. V procesu péče o klienta je tedy elementárním měřítkem spokojenost zákazníka, která se odráţí v proklientském přístupu zaměstnanců firmy, kteří vnímají zákazníka jako rovnocenného partnera, preferují přístup win-win. Cílem je tedy loajalita zákazníka, který se bude spokojeně vracet k našim sluţbám a své pozitivní zkušenosti bude šířit ve svém okolí, čímţ můţe pomoci rozšířit portfolio budoucí klientely. Klíčem ke spokojenosti zákazníků je splnění nebo překonání jejich očekávání. V okamţiku dosaţení výše zmíněného společnost získává konkurenční výhodu a zajišťuje si budoucí prosperitu. I naše společnost je proto velice citlivá a vnímavá k názorům a připomínkám našich klientů, protoţe pokud se o své klienty staráme dnes, není důvod, proč bychom je neměli mít v budoucnu.

89

Schéma 10 – Analýza účinků IMS ve společnosti XYPZ s.r.o.

Kladné reference Spokojenost, loajalita zákazníků Tržní podíl

Externí působení Zvýšení konkurenceschopnosti Systém IMS

Interní působení

Změna ceníku

Zvýšení efektivnosti účinnosti procesu

Zlepšení hospodářských výsledků společnosti Snížení nákladů

4.3.1 Proces péče o klienta Tento proces se zabývá postavením zákazníků a jeho cílem je zvyšovat míru jejich spokojenosti s našimi sluţbami, a to především prostřednictvím dodávání kvalitních sluţeb a řešení šitých na míru našim klientům. Jako druhotný efekt tohoto procesu je posilování a budování dobrého jména společnosti na trhu. Proces péče o klienta znázorňuje následující schéma. Jako konkurenční výhodu pro zvýšení spokojenosti zákazníků nabízí společnost XYPZ moţnost flexibilního řešení jednotlivých přeprav a celou řadu internetových aplikací, které klientům usnadňují jak objednání jednotlivých sluţeb, tak moţnost sledovat pohyb jejich zboţí.

90

Schéma 11 – Proces péče o klienta

Související podklady: - Platná legislativa - Příručka IMS - Organizační řád - Mapa procesů - „Job profile“ (popis prac. Pozice)

Vstupy -Potřeby, očekávání zákazníka -Požadavek trhz -Kapacita - Friremní strategie, politika, cíle - Dokumentace - Pracovní síla

Výstup

Hlavní proces -přeprava zboží Proces řízení Proces služby - přeprava Proces servisu

- Služby zákazníkům - Navrhovaná řešení - Související podpora (clení, opakovaná rozvážka….)

Zdroje: - Kapitál à finance - Lidskýà zaměstnanci - Infrastruktura à pracovní prostředí - Energie

Měření- reporting procesu: - CLM (spokojenost zákazníků) - Podíl marže na zisku - Zisk a Obrat - Výsledky auditů - Interní reporting

4.4. Metodika hodnocení spokojenosti zákazníků Hlavními hodnocenými kategoriemi je spokojenost a loajalita zákazníků, která je úzce provázána na kvalitu poskytovaných sluţeb. Z tohoto důvodu metoda zde navrţená vychází ze sběru representativního vzorku dat a základem hodnocení je dotazníkové šetření realizované u klientů společnosti. Metoda CLM (Customer Loyalty Measurement) vyuţívaná ve společnosti XYPZ jasně definuje, jak zpracovat, vyhodnotit data o spokojenosti zákazníků.

91

4.4.1. CLM Jedná se o kaţdoroční měření spokojenosti zákazníků se sluţbami spol. XYPZ s.r.o.. Otázky v dotazníku jsou totoţné s otázkami z předchozích let tak, aby byla zachována moţnost srovnání a kontinuita. Cíl zkoumání Získání informací o spokojenosti zákazníků s poskytovanými sluţbami. Získání dat pro zpracování analýzy CLM. Otázky jsou rozděleny do dvou uzavřených kategorií: 1. kategorie byla tvořena 30 otázkami, zaměřenými na kvalitu sluţeb XYPZ. Jedna otázka byla volitelná (č. 30) – Dopad ekonomické krize na posílání zásilek? 2. kategorie byla tvořena ze 7 obecných otázek Objekt zkoumání Základní soubor tvoří strategičtí zákazníci, kteří pravidelně v předchozím ročním období vyuţili sluţeb spol. XYPZ. Letos bylo elektronicky obesláno 2400 vybraných zákazníků. Vyplněný dotazník zaslalo zpět 352 zákazníků (14,67%). Celosvětově je návratnost dotazníku 12,58 %. Časové limity zkoumání Dotazník je klientům zasílán vţdy v období leden- únor daného roku, sběr dat probíhá do konce dubna. Aplikovaná metoda získávání informací Primární výzkum zajišťuje informace přímo od klientů. Získávané informace se vztahují ke sledované problematice a jsou aktuální. Primárně jsou oslovováni strategičtí klienti společnosti XYPZ s.r.o.. Od těchto klientů je návratnost dotazníkového šetření více neţ 75%.

92

Předmět zkoumání Je zaměřen na praktické zkušenosti klientů při kontaktu se společností XYPZ s.r.o. a jejich spokojeností s poskytovanými sluţbami. Detailněji struktura otázek v dotazníku viz. Příloha č. 11 – Dotazník CLM.

4.4.2. Vyhodnocení dat – následná analýza Spokojenost zákazníka je od roku 2009 definována třemi otázkami: 1) Spokojenost s přepravními sluţbami XYPZ s.r.o. 2) Schopnost XYPZ s.r.o. dostát svým závazkům 3) Celkové vnímání XYPZ s.r.o.

Loajalita zákazníka je měřena pouze jednou otázkou: Doporučili byste XYPZ s.r.o. ostatním? – odpověď: určitě ano

Jednotlivé otázky dotazníku jsou vyhodnocovány na základě bodového systému. Výrazně méně neţ očekáváme

-10b

Méně neţ očekáváme

-5b

Tak jak očekáváme

1b

Více neţ očekáváme

5b

Výrazně více neţ očekáváme

10b

Nevyuţíváme

0b

U všech otázek se od odpovědí Více neţ očekáváme či Výrazně více neţ očekáváme odečítají odpovědi Méně a Výrazně méně neţ očekáváme.

93

Schéma 12 – Ukázka analýzy hodnocení spokojenosti zákazníků spol. XYPZ s.r.o

A A B D A E …

10 5 0 10 10 5 …

5 10 -5 -5 10 0 …

1 10 -10 0 10 0 …

10 10 10 1 10 0 …

10 1 1 10 10 1 …

Ostatní otázky ….

… … … … … … …

* Segmentace /portfolio klientů A - Nat. Majors B - Large C - Medium D - Small E - Ad Hoc

Spokojenost oslovených klientů je vyhodnocena procentuálním výsledkem daných kategorií.

Tab. 3 - Kategorie hodnocení spokojenosti zákazníků Kategorie hodnocení spokojenosti zákazníků Velmi spokojený Spokojený Spíše nespokojený Nespokojený

% 81-100% 61-80% 46-60% 0-45%

V oblastech, kde bylo vyhodnoceno „Nespokojený“, „ Spíše nespokojený“ bude vypracováno, opatření k nápravě tzv. akční plán.

94

% výsledek na segment klienta, klienta

5. Schopnost XYPZ s.r.o přepravovat všechny Vaše zásilky

4. Vhodnost služby doručení zásilky 2–3 dny po vyzvednutí

Portfolio klientů *

3. Vhodnost služby doručení zásilky jeden den po vyzvednutí

2. Rychlost přijmutí hovoru při kontaktování Oddělení služeb zákazníkům

Název a číslo hodnoceného subjeku 1. Miky s.r.o. 2. SPS spol. s.r.o 3. TQWD 4. Doga a spol 5. Sešívačky s.r.o. 6. Stromecek a syn Ostatní…. % Výsledke na otázku

1. Snadná dosažitelnost požadované osoby XYPZ s.r.o

Jednotlivé otázky -->

4.4.3. Vyhodnocení výsledků CLM Výsledky analýzy odhalily následující závěry: Návratnost 352 dotazníků tedy 14,67% (z rozeslaného počtu 2400 dotazníků) - z toho odpovědělo 75% strategických klientů. Tab. 5 – vyhodnocení spokojenosti zákazníků Výsledky zkoumání

počet vrácených dotazníků

Velmi spokojený Spokojený Spíše nespokojený Nespokojený Suma

% 145 150 40 16 351

41,19% 42,61% 11,36% 4,55% 100%

Tab. 6 – vyhodnocení jednotlivých otázek 5 otázek s nejhorším výsledkem 12 Včasnost informování v případě problému s doručením zásilky 6 Schopnost XYPZ přepravovat zásilky v rámci ČR 28 Rychlost řešení stížností 11 Včasnost doručování importních zásilek 5 Schopnost XYPZ přepravovt všechny Vaše zásilky

5 otázek, které zaznamenaly nejvyšší pokles spokojenosti 12 Včasnost informování v případě problému s doručením zásilky 18 6 24 22

Schopnost pracovníků Oddělení služeb zákazníkům XYPZ zodpovědět dotazy Schopnost XYPZ přepravovat zásilky v rámci ČR Vstřícné jednání našich kurýrů Vstřícné jednání obchodních zástupců

5 otázek s nejlepším výsledkem 17 Osobní přístup pracovníků XYPZ 22 Vstřícné jednání obchodních zástupců 25 Celkové vnímání XYPZ 24 Vstřícné jednání našich kurýrů 23 Schopnost našich kurýrů být zákazníkovi nápomocni 5 otázek, které zaznamenaly nejvyšší nárůst spokojenosti 1 Snadná dosažitelnost požadované osoby v XYPZ 4 Vhodnonost služby doručení zásilky 2-3 dny po vyzvednutí 14 Úspěšnost přepravy vícekusých zásilek 28 Rychlost řešení stížností 5 Schopnost XYPZ přepravovt všechny Vaše zásilky

95

Na základě analýzy můţeme říci, ţe zákazníci jsou se sluţbami společnosti spíše spokojení. V následujících bodech porovnáme analýzu letošních zjištění s předchozím obdobím a pro jednotlivé kritické body bude nastaven akční plán.

4.4.3.1. Následné analýzy dat porovnání v letech 2008-2010 Tato část práce graficky znázorňuje porovnání výsledků analýz spokojenosti zákazníků v letech 2008-2010 Graf č. 1 zobrazuje porovnání finálních % ukazatelů spokojenosti zákazníků všech dotazovaných segmentů v dotazníkovém šetření.

Graf č. 1 – Spokojenost zákazníků

Spokojenost zákazníků 92 90

% spokojenosti

88 86

2008

84

2009 2010

82 80 78 76 Srovnání v letech

96

Spokojenost

zákazníků

zaznamenala

oproti

minulému

roku

nepatrné

zvýšení.

Z dlouhodobého hlediska můţeme říci, ţe spokojenost klientů se sluţbami společnosti je velmi dobrá (r. 2009 výkyv způsoben krizí).

Graf č. 2 – Loajalita zákazníků

Loajalita zákazníků 90 80 70

% vývoj

60 2008

50

2009

40

2010

30 20 10 0 Srovnání v letech

Loajalita zákazníků v dlouhodobém horizontu má rostoucí trend coţ je pro společnost velice pozitivní signál.

97

Graf č. 3 – Spokojenost zákazníků - srovnání v letech dle jednotlivých otázek

Spokojenost zákazníků provnání v letech 2008-2010 (dle otázek) 120 100

% hodnocení

80 2008 60

2009 2010

40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Otázka číslo

Tento graf znázorňuje porovnání výsledků z hlediska jednotlivých otázek v dotazníkovém šetření. Při pohledu na graf je vidět, ţe celková spokojenost v dílčích oblastech má rostoucí tendenci.

4.4.4. Akční plán Na základě výše rozpracované analýzy byl společností XYPZ s.r.o. stanoven akční plán – nápravné opatření k otázkám, které byly nejvíce negativně hodnoceny našimi zákazníky. Detail viz Příloha č. 12 – Akční plán CLM

4.5. Shrnutí výsledků CLM Dle výše uvedených skutečností můţeme zhodnotit, ţe se po zavedení systému IMS spokojenost a loajalita zákazníků meziročně zvyšuje. Tento trend pozorujeme i v dílčích oblastech spokojenosti klientů. Po zavedení certifikace v roce 2009 je trend spokojenosti zákazníků pozitivní a do budoucích období díky implementaci výše uvedené metodiky počítáme i s dalším jeho růstem, který bude navázaný na zlepšování celého integrovaného systému managerského řízení společnosti XYPZ s.r.o.. 98

5. Racionalizace přístupů k managerským systémům Hlavním cílem této diplomové práce bylo seznámení s moţnými přístupy k managerským systémům řízení. Tato problematika je řešena především v první části diplomové práce. První kapitola diplomové práce je věnována teoretickému seznámení s vývojem managerských systémů a jejich srovnání, poukazuje téţ na hlavní klady a případné zápory jednotlivých moţných přístupů. Druhá kapitola seznamuje s návrhem systému managementu kvality řešeného dle poţadavků normy ISO 9001, který je následně rozšířen o systémy norem ISO 14001 a OHSAS 18001 a v třetí kapitole je v souladu s těmito normami rozpracován jako integrovaný managerský systém (IMS). V této kapitole je téţ řešena problematika implementace IMS do společnosti XYPZ s.r.o.. Navrţení a vhodné posouzení tohoto systému a jeho implementace do jednotlivých procesů je nezbytná pro úspěšné zavedení, certifikaci, udrţení a zlepšování IMS. Elementárním poţadavkem pro úspěšné zvládnutí této problematiky je vytvoření příručky IMS. Poslední část diplomové práce je věnována řešení problematiky hodnocení spokojenosti zákazníků společnosti XYPZ s.r.o. Všechny výše definované kroky, zjištění a výsledky vzešlé z tohoto zkoumání jsou však jen začátkem dlouhé cesty, po které musí společnost XYPZ s.r.o. v oblasti IMS dále pokračovat tak aby dosáhla všech svých vytyčených cílů a očekávání. Nejzásadnějším krokem je implementace IMS do praxe, tedy kaţdodenního chodu společnosti. Na základě konkrétních měření jednotlivých výsledků praxe je poté moţné analyzovat jak, jsou jednotlivé návrhy a opatření účinné a zda byla naplněna jejich očekávání. Závěrem můţeme tedy konstatovat, ţe kaţdá společnost, která chce uspět v tvrdém konkurenčním prostředí České republiky, si nezbytně musí uvědomit posun ve vnímání teorií managementu a k jejich přístupům. Efektivita a kvalita jsou dnes veličiny prostupující všechny činnostmi a jsou integrovány do všech procesů firem. Současné poznatky jsou pro nás jasným podkladem o nezbytnosti fungujícího systému managementu

99

kvality (či rozšířených integrovaných managerských systémech) pro další rozvoj a přeţití společnosti na trhu. Je však nezbytné chápat implementaci těchto přístupů jako začátek náročné cesty, která je závislá především na schopnostech managementu, který je elementárním článkem a vytváří podmínky pro rozvoj a kreativní aktivity zaměstnanců s cílem neustálého zlepšování IMS. Vybudováním a certifikováním systému IMS tedy aktivity společnosti rozhodně nekončí, ale teprve začínají… Můţeme tedy říci, ţe cíl diplomové práce, který byl stanovený v úvodu této práce, byl naplněn.

100

Literatura BÁRTOVÁ, H., KOUDELKA, J. Kapitoly k chování spotřebitele a výzkumu trhu.1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1994. 121s. 80-7079-460-7 BRIDGES, W. Typologie Organizace. Praha: Management Press, 2006. 168 s. ISBN 807261-137-2 DEDOUCHOVÁ ,M. Kvalitní strategie-předpoklad úspěchu firmy. 1. vyd Praha: Profess, 108s. ISBN 80-85253-25-0 FIALA, A. a kol. Management jakosti. Praha: Verlag Dashöfer 2002 ISBN 80-7405-836-3 HUTYRA, M. Interní audit – účinný nástroj při budování a zlepšování systému managementu jakosti. In: Sborník přednášek z 15. Mezinárodní konference JAKOST 2006. Ostrava: DTO, 2006 ISBN 80-02-01829-X MAXWELL, J. C. Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. Praha: Prahma, 2001. 206 s. ISBN 807205-829-0 NENADÁL, J. Management partnerství s dodavateli. Nové perspektivy firemního nakupování. Praha: Management Press, 2006, 323 s. ISBN 80-7261-152-6

NENADÁL, J. Přístupy k managementu spokojenosti a loajality zákazníků. In: Soudobé trendy v jakosti řízení – XIX. Praha: ISQ, 2006, s. 90 - 111 ISBN 80-7265-086-6

NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press 1998 PETERKOVÁ, J. Tvorba diplomové práce. Praha: VŠE, Nakladatelství Oeconomica, 2004.88 s. ISBN 80-245-0776-5 PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura- Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993.130s. ISBN 80-7169-018-X PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.

101

PREUSS,K. Podnikatelské strategie, Praha Bankovní institut vysoká škola, a.s.,2006.101s. ISBN 80-7265-096-3 RICHARDSON, L. Strategie úspěchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 134 s. ISBN 80-85605-21-X SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha 2000. C.H.Beck, 101 s. ISBN 80-7179422-8 SVĚTLÍK, J. Marketing – cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství AlešČeněk, s.r.o. , 2005. 340s. ISBN 80–86898–48-2 TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2004. 131 s. ISBN 807179-884-3. VYAKARNAM, S. a LEPPARD, J. W. Plánování podnikatelských strategií. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 202 s. ISBN 80-7169-533-5. VYSEKALOVÁ, J. Psychologie spotřebitele – jak zákazníci nakupují. 1. vyd. Praha: Grada publishing, a.s. 2004. 284s. ISBN 80-247-0393-9 WISNIEWSKI, M. Metody manažerského rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 512 s. ISBN 80-7169-089-9

ISO 9000:2005 (ČSN EN ISO 9000:2006) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník, Praha,ČSNI, 2006 ISO 9001:2008 (ČSN EN ISO 9001:2009) Systémy managementu kvality – Poţadavky ISO 9004:2009 (ČSN EN ISO 9004:2010) Management pro udrţitelný úspěch organizace – Přístup řízení ISO 19011:2002 (ČSN EN ISO 19011:2003) Směrnice pro auditování systémů managementu kvality a/nebo systémů environmentálního managementu ISO 14001:2004 (ČSN EN ISO 14001:2005) Systémy environmentálího managementu – Poţadavky s návodem pro pouţití. OHSAS 18001:2007 (ČSN OHSAS 18001:2008) Systémy managemetnu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci – Poţadavky 102

Internetové zdroje http://www.qualitytier.com/index.php/resources/qa-library/58-what-is-a-quality http://www.eqa.cz/terminologie/Text/Terminologie.htm#K http://www.ceske-normy.cz http://www.npj.cz/narodni-cena-kvality-cr/ http://www.vlastnicesta.cz http://www.auditnet.org/ http://iabenchmarking.com/ http://www.ferma-asso.org/ http://www.rac.cz/ http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=30 http://www.nobelsoftware.com/vedci/aris.htm http://managementmania.com/index.php/kvalita/38-ostatni/146-deminguv-cyklus

103

Seznam schémat: Schéma 1 – Historický vývoj managementu kvality Schéma 2 – Modelu procesního přístupu k managementu Schéma 3 – Pyramida úrovní dokumentace kvality Schéma 4 – Schéma strategického vedení Schéma 5 - Oboustranná komunikace Schéma 6 - Realizace produktu Schéma 7 – Vývojový diagram procesu zavádění ISO 9001 Schéma 8 – Úrovně dokumentace IMS dle ČSN EN ISO 9001:2009, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2008 Schéma 9 – Spokojenost zákazníků – účinky systému kvality Schéma 10 – Analýza účinků IMS ve společnosti XYPZ s.r.o Schéma 11 – Proces péče o klienta Schéma 12 – Ukázka analýzy hodnocení spokojenosti zákazníků spol. XYPZ s.r.o

Seznam tabulek: Tab. 1 - Přínosy certifikace Tab. 2 – Matice odpovědnosti Tab. 3 - Kategorie hodnocení spokojenosti zákazníků Tab. 4 – Vyhodnocení spokojenosti zákazníků

Seznam grafů: Graf č. 1 – Spokojenost zákazníků Graf č. 2 – Loajalita zákazníků Graf č. 3 – Spokojenost zákazníků srovnání v letech dle jednotlivých otázek

104

Seznam příloh: Příloha č. 1 – Politika kvality Příloha č. 2 – Cíle kvality = IMS Příloha č. 3 – Procesy týkající se zákazníka – vývojový diagram Příloha č. 4 – Švédský model komunikace Příloha č. 5 – Certifikát ISO 9001 Příloha č. 6 – Soupis interní řízené dokumentace Příloha č. 7 – Organizační struktura Příloha č. 8 – Mapa procesů Příloha č. 9 – Plán auditů společnosti XYPZ s.r.o. Příloha č. 10 - Balanced ScoreCard (BSC) Příloha č. 11 – Dotazník CLM. Příloha č. 12 – Akční plán CLM

105